INTRODUCCIÓN La calidad es una de las palabras más de moda dentro del mundo de la industria ya que es difícil encontrar a alguien que no esté interesado en esta al momento de hacer una adquisición. La calidad engloba mucho más que la filosofía de la calidad o controles estadísticos y el propósito es que comprendamos cada una de las áreas que la componen. La gente piensa que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas han descubierto que significa ya en el siglo XX, y esto no es en lo absoluto cierto ya que desde tiempos artesanales han empezado a preocuparse por esto, aunque se veía de distinta forma. La gestión de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido incorporando nuevas ideas, así como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir que la filosofía sobre la calidad ha pasado por cuatro fases distintas, cada una de ellas correspondiente a un paso más en el camino hacia la gestión de la calidad actual. Estas cuatro fases son: · Control de la calidad · Aseguramiento de la calidad · Calidad Total · Excelencia empresarial La importancia de la calidad radica en que en la actualidad, los clientes demandan productos de calidad, y dado que existe una gran oferta, podrán elegir aquellos productos que más les satisfagan. Los fabricantes, ante la escasez de su demanda particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia.
BIOGRAFÍA Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras se esperaba la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <
> y las <>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <>. En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000 participantes. En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”. Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento. Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones. Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la
causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”. Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años. Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%. Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido contrario a las tradicionales. Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar: - Sistema de Producción Toyota - El Justo a Tiempo - El sistema de Jalar vs. Empujar - El Poka Yoke - El Sistema de Control Visual - El Sistema SMED
CALIDAD SEGÚN SHIGEO SHINGO Shigeo shingo basa su filosofía en observar, analizar y crear soluciones a los problemas de la producción, ya que para él la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio. Para él es de vital importancia reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo cual su filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”. Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”: • Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros. • El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. • Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME “JIT”) La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores ". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar. "
SISTEMA JALAR VS EMPUJAR: El concepto de jalar vs empujar se refiere a que no se debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta no la necesita. Para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuánto. Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.
POKA YOKE Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. Diferencia entre error y defecto. Un defecto es un producto que se desvía de las especificaciones o no cumple las expectativas del cliente. Un error es cualquier desviación de un proceso de fabricación. 3 reglas de oro del Poka-Yoke -No aceptar un defecto: Proveedor. -No hacer un defecto: Fabricante. -No pasar un defecto: Cliente. Esto significa que si los errores se pueden prevenir, no se crearán los defectos. Mediante el uso de poka yoke’s, los errores que causan defectos se encuentran y se eliminan. Estas pruebas deben ser continuamente utilizadas para localizar y evitar nuevos errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka -Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
Olvido Mal entendimiento Identificación
Inexperiencia Errores a propósito Errores Humanos Lentitud
Desapercibidos
Falta de estándar
Sorpresa
Intencionales
Diferentes tipos de defectos ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
Proceso omitido Procesos defectuosos Montaje de piezas defectuoso Piezas omitidas Piezas equivocadas Proceso equivocado (proceso para otro producto) Operación defectuosa Ajuste defectuoso Montaje del equipo defectuoso Herramientas y / o útiles mal preparados
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores? Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
– Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán. – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje. – Flechas e indicaciones del tipo “ a-> <-a“, “ b-> <-b“… para indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su orientación.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes: – Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).
– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos. – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores. – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”). Existen varios niveles de prevención Poka Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuándo han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo está mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cuál es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
SISTEMA DE CONTROL VISUAL El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalías. A través del proceso de verificación, se descubren las causas de las anomalías y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia.
5 S’s Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica Japonesa de las cinco S’s: • Seri: selección.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es. • Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que establecer indicadores de conde se va cada artículo y cuántos de ellos van ahí. • Seiso: limpieza.- Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo. • Seiketsu: estandarización.- Establecer estándares y métodos que sean fáciles de seguir. Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un hábito.
SISTEMA SMED El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción JIT, una de las piedras angulares del Sistema de Producción Toyota (“Lean Manufacturing”). Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traducción al español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”, nació precisamente de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED, Toyota redujo la preparación de una de esas prensas de 1.000 toneladas de 4 horas a 3 minutos...... ¿Cómo fue eso posible? Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:
1. Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la máquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede montarse un nueva matriz estando la máquina parada.
2. Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden hacerse con la máquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que instalar en la matriz puede ensamblarse o desmontarse mientras la prensa está operando. Esta misma técnica aplicada a la preparación de equipos, máquinas o líneas de producción durante las actividades de cambio de modelo o producto o, también durante la ejecución del mantenimiento, como por ejemplo el mantenimiento preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos de parada programada de máquina. El sistema SMED es un método probado que puede dar grandes resultados en una situación dónde una máquina está involucrada en el proceso. En ese caso se necesita apenas, seguir la receta y ejecutar los 3 pasos o etapas del SMED. No siempre será posible reducir los % indicados, sin embargo, al aplicar las fases del SMED los tiempos de intervención se reducen drásticamente.
ETAPA 1. Separación de actividades de preparación internas y externas. El primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de preparación es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas y preparaciones internas. El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparación interna todas las tareas que pueden ser desempeñadas mientras el equipo está en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversión.
ETAPA 2. Conversión de preparaciones internas en externas. Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas a externas: • Pre ensamble. Hacer esto durante la preparación extern a, posicionarlo en la preparación interna. • Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Considere el uso de plantillas de rápido posicionamiento. • Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rápidas. • Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posición ya ajustada. Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes preguntas: • ¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado? • ¿Qué herramientas se deben tener a la mano? • ¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones? • ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria? • ¿Dónde deberían los dados y plantillas colocase después de ser removidos, si serán transportados? • ¿Qué tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan? Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervención: • Que no se busque por partes o herramientas. • No mover cosas innecesariamente, establecer
la mesa de trabajo y el área de almacenaje de forma apropiada. • No usar las herramientas o repuestos incorrectos. Estas reglas están relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicación de las 5S: Seiri (clasificación) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por este tipo de interrogaciones, se puede reducir el tiempo de preparación en un 30-50%.
ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales. Preparaciones externas. Preparaciones internas. Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una “tercera etapa” la mejora de las operaciones externas. Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse... • ¿Es necesaria la tarea? ¿Puede eliminarse? • ¿Son apropiados los procedimientos actuales?, ¿Son difíciles? • ¿Puede cambiarse el orden de las tareas?, ¿Pueden hacerse de forma simultánea? • ¿Es adecuado el número de personas? • ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen la máquina?
Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error, sólo los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analice su propósito, causas, métodos actuales y eficacia. • Investigue causas. Identifique porqué los ajustes son necesarios. • Considere alternativas y finalmente considere mejoras que eliminarán la necesidad de hacer ajustes.
Mejora de ajustes inevitables. Cuando los ajustes no pueden ser eliminados, varias estrategias pueden ser adoptadas : • Seleccione valores definidos. Use valores constantes para evitar ajustes, considere métodos de medición que permitan evaluar con valores numéricos, o intente diferentes atributos. • Establezca un procedimiento estándar para ejecutar los ajustes. • Mejore y/o incremente las destrezas de los trabajadores practicando los procedimientos. Después de pasar por estas tres fases de mejora en la aplicación del SMED, es seguro que el tiempo de preparación de máquinas se debe de haber reducido a un punto en el cual las líneas de producción tendrán mayor disponibilidad, podrán trabajar con lotes más pequeños y los tiempos de entregas de producto habrá mejorado, necesitándose para ello, menos inventario. Así, se habrá superado un escollo más hacia la productividad, haciendo que la empresa sea más flexible y más rápida.
CONCLUSIÓN Con este trabajo nosotras como equipo comprendimos que SHIGEO SHINGO fue un gran gurú de la calidad, como ya lo habíamos investigado, pues él se basaba en la prevención, detección y corrección de defectos y posibles errores en el proceso, así como la aplicación de un control estadístico de la calidad. En la filosofía en la que se basaba, se destacaba el uso de algunas herramientas que le ayudara a facilitar la eliminación de todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, ya sea en costos y tiempo. Reduciendo la cantidad de desperdicios, pues de esta manera se optimiza el proceso, por lo tanto utilizando solo la suficiente cantidad de materia prima necesaria y mejorando las operaciones en los procesos, más que nada que todo se debía hacer en el menor tiempo posible, para este personaje resultaba algo fundamental, pues la mayoría de sus sistemas tienen este tipo de fundamento, de generando de esta manera mayor cantidad de producto, pero lo más importante es que estos tienen una calidad estandarizada y aceptada por los clientes y o consumidores.
BIBLIOGRAFÍA http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.mx/2012/09/shigeo-shingo-19091990-biografia.html http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/introduccion_a_la_calidad.pdf http://www.pdcahome.com/poka-yoke/ − “Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED”. Shigeo Shingo – 1993 3ra. ed. – TGP. http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/SMED.pdf
