Hechos: Sherwood Textile Corporation de Melrose (Massachussets), es uno de los más importantes fabricantes de camisetas de manga corta (camisetas en T) de los Estados Unidos. Fue fundada en 1890 por Thomas Sherwood. En 1918, a Thomas padre le sucedió su hijo, llamado también Thomas, y a éste a su vez, William Sanford Sherwood, quien pasó a ser Presidente y tesorero en 1950. Durante la guerra, prácticamente toda la maquinaria de Sherwood se dedicó a la confección de prendas militares; las ventas nacionales fueron inferiores al 25 por ciento de su volumen total desde 1942 a 1945. Hacia 1946, la compañía reanudó sus actividades civiles y de nuevo pasó a ser uno de los más importantes fabricantes de camisetas en T del país. Su volumen de negocio alcanzó un máximo en 1976, en el que se registraron unas ventas por valor de unos $18 millones con un beneficio neto de $695,400 dólares. Las ventas en 1977 y 1978, permanecieron relativamente estables en los $18 millones de dólares, pero los beneficios descendieron substancialmente. Hacia principios de 1979, era evidente que la Compañía se encontraba ante serias dificultades. La participación de la Compañía en el mercado había descendido desde un: máximo del 31 por ciento en 1976, al 19 por ciento en 1978. Y, aunque la industria en general reflejó una baja del 6% en las ventas a principios de 1979, la reducción en las ventas de Sherwood se aproximaba al 18 %. Nuevos competidores, los fabricantes de la Costa del Pacífico, parecían ir ganando terreno en el acaparamiento del mercado total. En febrero de 1979, Sherwood perdió su más importante cliente dentro de las asociaciones de tiendas (sus establecimientos establecimientos había representado alrededor del 45 por ciento de las ventas de Sherwood). Al poco tiempo tiempo algunos de los clientes mayoristas que habían habían absorbido el resto de la producción de la Compañía, redujeron sus pedidos. La pérdida de la asociación y el menor volumen de los mayoristas fueron dos golpes muy duros para Sherwood. La Dirección decidió llamar a un experto ajeno a la empresa, para ayudar a establecer "un departamento de ventas agresivo". La compañía contrató por primera vez un Director General de Ventas. Anteriormente, Anteriormente, la función de ventas se manejaba desde la fábrica en Melrose y era esencialmente, esencialmente, un departamento de fabricación. Las ventas estaban a cargo de Joseph Tanner, hermano político de William Sherwood. Tanner entró a formar parte de la Sherwood Company en 1950 a instancias de William Sherwood, su compañero de Universidad., fue nombrado vicepresidente y consejero, consejero, además, se encargaría de las ventas y desarrollo del mercado. El hermano menor de William, Edgar, se encargó de la producción, ya a su vez era vicepresidente y consejero. El abogado de la Sociedad y uno de los vice-presidentes del National Shawmut Bank de Boston, eran los otros 2 consejeros. Después de tres meses de intenso estudio, tanto en la fábrica como en el campo de los clientes más importantes de Sherwood, el flamante director de ventas, R.T. Wells, recomendó lo siguiente: 1. Reducción de la gama de 76 tipos diferentes a 10. Destacó que seis de estos tipos, representaban al 81 % de las ventas totales. De estos 6 artículos de mayor venta, 5 eran camisetas en T de -"marca privada" (2 marcas de asociaciones de tiendas y 3 de importantes mayoristas) y sólo 1 llevaba la marca "Sherwood", éste era el menos vendido de los "6 Grandes".
Wells recomendó que los otros 4 tipos llevaran la marca de "Sherwood" y que se introdujesen los surtidos de color y las innovaciones procedentes de la Costa del Pacífico. Argumentó que la estandarización de la producción: a) Reduciría costos; b) Aceleraría la fabricación; c) Aceleraría las entregas; y d) Permitiría rebajas de precios. 2. Apertura de una oficina general de ventas en New York, donde se realizaban del 50 al 60 % de las ventas, para estar muy cerca del principal mercado. 3. Renovación de todo el equipo de ventas y método de retribución, entre los factores sacados a relucir en el análisis estaban los siguientes: a. El promedio de edad de la totalidad de los 13 viajantes de Sherwood era de 56 años. b. 80% de estos hombres no había trabajado nunca en otra parte. c. Menos del 30 %de las ventas de Sherwood las realizaban los vendedores, siendo el resto ventas "de fábrica". d. Aunque todos estos hombres trabajan fuera de la fábrica, eran más bien seguidores de pedidos que viajantes, trabajando como tales dentro de la fábrica tanto o más que en sus territorios. e. Todos los viajantes estaban exclusivamente a sueldo. 4. Revisión de los canales de distribución. Wells recomendó acabar con la dependencia de unos pocos clientes importantes y que se cuidaran las cadenas de establecimientos, cadenas de grandes almacenes, supermercados y camiserías independientes. Este último grupo se debía contactar a través de los mayoristas, pero a los otros se debía vender directamente a través del equipo de ventas revitalizado. 5. Modificación del diseño y empaque de la Compañía para ajustarse al nuevo mercado suburbano; 6. Lanzamiento de una campaña de publicidad limitada, pero vigorosa; para dar a conocer la marca Sherwood, especialmente entre los ejecutivos de los supermercados. 7. Empaque especial de "segundas clases" de productos a un precio especialmente atractivo y con la marca "Sherline" para evitar posibles perjuicios a la reputación de la calidad de que disfrutaba. El plan de Wells fue aprobado por la Dirección de la fábrica y se autorizó ponerlo en práctica El 1 de Junio de 1979, Wells abrió su oficina en el Empire State Building "en el corazón del ramo textil". Además: a. Jubiló a 6 de los miembros de más edad del equipo de ventas. b. Aceptó la dimisión de otros 2 que no deseaban trasladarse a New York. c. Escogió a un hombre para que actuara de coordinador de ventas (seguidor de pedidos) en la fábrica, este hombre estaba emparentado con la familia Sherwood y había actuado más o menos en dicho cargo durante algunos años. Se trataba de un hombre de edad, al que faltaban quizá tres años más para jubilarse. d. Trasladó los 4 vendedores de zona restantes a New York, y contrató a 10 nuevos sobre la base de sueldo más comisión aprobada por la Dirección de fábrica. e. Contrató los servicios de un diseñador industrial para renovar y estandarizar la gama y diseñar un empaque adecuado y económico que pudiera servir especialmente para el mercado previsto de grandes almacenes y supermercados. f. Anunció un concurso de ventas entre los catorce vendedores de zona, con importantes premios en efectivo y viajes para los ganadores; con suficiente estímulo para todos para crear una ágil competencia y actividad entre ellos.
g. Se puso de inmediato en contacto, personalmente y a través de los vendedores de zona, con las tiendas de las universidades y escuelas preuniversitarias para buscar "nombres" especiales de camisetas en "T", que eran sencillamente camisetas del "modelo T" con la impresión del nombre y colores de la escuela o universidad. A finales de 1979, los pedidos fueron lo suficientemente alentadores para que se autorizara a Wells la continuación de sus enérgicos esfuerzos comerciales. Pero a principios de 1980, empezaron a surgir las dificultades. De hecho Wells había logrado los siguientes resultados favorables: 1. Las ventas habían aumentado el 37 %, en contra de las ventas totales de la industria, que habían descendido el 11 %. 2. La estandarización de los 76 modelos había logrado unas economías por producción en serie que prometían interesantes beneficios en 1980. 3. Se habían logrado varios cientos de nuevos clientes y recibido consultas de puntos del Oeste tan lejanos como Wisconsin y Minnesota. Sin embargo, el precio del algodón, la principal materia prima del artículo, había ascendido verticalmente a principios de 1980, y la fábrica ordenó que la producción se redujera hasta que pudiera lograrse una relación de costos más favorable. Como resultado, varios de los nuevos clientes que habían cursado importantes pedidos para entrega en la primavera quedaron desatendidos. Muchos de ellos anularon sus pedidos cuando no les hicieron las entregas a tiempo para la temporada de primavera y principios de verano. Además, la importante asociación de tiendas que se perdió como cliente en 1979 y se recuperó provisionalmente sobre la base de la "nueva gama", al recibir solo la mitad de su pedido, inmediatamente anuló el resto; cortando todas las relaciones con Sherwood. Además William Sherwood decidió suspender la publicidad autorizada en el verano y otoño de 1980. La Dirección objetó que los clientes importantes -los clientes de fábrica que compraban en ella directamente - no necesitaban de publicidad, puesto que la mayor parte de sus compras llevaba su marca privada de los clientes; además, que la fábrica tenía "pedidos en cartera" para los primeros 6 meses de 1980 o quizá más, y que la incertidumbre del futuro en la industria textil en 1980 obligaba a ser cauto. Por lo tanto anuló el presupuesto de publicidad autorizada por $120 mil dólares. Las comisiones de Wells, basadas en el volumen total de ventas, fueron retenidas, pues la directiva objetó que las ventas no se consideraban consumidas, sino hasta la entrega de la mercancía. Así de hecho, trabajó a media paga: su sueldo base solamente. Wells visitó la fábrica y se le dijo que hasta que se estabilizara el precio del algodón en rama, la fábrica no continuaría su producción a ritmo total. Se le dijo que, tradicionalmente, la fábrica había trabajado siempre sobre dicha base, y el señor Sherwood no veía motivo de cambios en aquel momento. Wells contestó que había más de $6 millones de dólares en notas de pedidos y que los clientes estaban anulando sus pedidos a diestro y siniestro. El señor Sherwood respondió que “Wells había sido contratado para vender, no para dirigir la fábrica". El 30 de Junio de 1980, Wells y los 10 nuevos vendedores de zona dimitieron. La oficina de New York fue cerrada. Los cuatro "antiguos" vendedores de zona regresaron a Melrose y reemprendieron el camino donde se habían apeado".
