SESION 1
DIRECCION TACTICA DE DIRECCION OPERACIONES Ing. Luis Alberto Huerto Sirlupú
Dirección táctica de Operaciones A pesar de que las estr estrategias ategias de mercadotecnia y los cambios en el contr control ol financiero de las empresas continúan dominando los encabezados de los periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de competitividad se están dando en el área de operaciones.” “
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano
La administración de operaciones y suministros suministr os en el siglo XXI Los cambios que ha registrado la administración de operaciones y suministro han sido verdaderamente revolucionarios y el ritmo de su avance no exhibe señal alguna de que se vaya a moderar moderar.. En una economía global cada vez más interdependiente e interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante innovación tecnológica, ingeniosas aplicaciones nuevas de viejas ideas, unas matemáticas aparentemente mágicas, un software muy potente y los viejos concreto, acero y músculo.
¿Qué quiere decir administración de operaciones y suministros (AOS)? Se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa . La producción de un artículo, como un teléfono celular, o la prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformación.
Como muestra la siguiente ilustración, la AOS se refiere a la administración del sistema completo que produce un bien o entrega un producto.
Procesos de transformación…
Los procesos de transformación utilizan recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. Los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:
Físicos (Manufactura) De ubicación (Transporte) De intercambio (Ventas al detalle) De almacenaje (Almacenes) Fisiológicos (Servicios médicos) Informativos (Telecomunicaciones)
Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos
Procesos de transformación…
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda por departamentos puede: 1. Permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo) 2. Llevar inventarios de artículos hasta que éstos se necesiten (almacenamiento) 3. Vender bienes (intercambio)
Diferencias entre bienes y servicios Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco:
1. Un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas.
Diferencias entre bienes y servicios 2. Un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. 3. Los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro.
Diferencias entre bienes y servicios 4. Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. 5. Las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos.
Los bienes y servicios
¿Qué hacen las personas que se dedican a la AOS? Muy sencillo:
Se especializan en administrar la producción de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para las personas que lo hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda organización depende de que esta actividad fundamental sea desempeñada con efectividad.
A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff: • • • • • • • • • • • •
Gerente de planta Administrador de hospital Gerente de sucursal de banco Gerente de tienda por departamentos Gerente de centro de llamadas Gerente de cadena de suministros Gerente de compras Analista de mejora a los procesos Gerente de control de calidad Gerente de mejoras de producción Gerente de proyectos Analista de control de producción
Preguntas de repaso 1. Recuerde algunas ofertas de empleo que aparecen en A p t i t u s d e “El comercio” y evalúe las oportunidades para un especialista en AOS con varios años de experiencia. 2. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por la AOS? 3. Considerando las relaciones de insumos-transformaciónproducto para sistemas típicos, describa las relaciones en los sistemas siguientes: a) Una línea aérea. b) Un penal estatal. c) La sucursal de un banco. 4. ¿Qué industria de los servicios le ha impresionado más por sus innovaciones?
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Timbuk2 es
mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero confiable todos los días. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie de pátina, las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su dueño por toda suerte de hechos que definen su vida.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Las operaciones buscan marcar una
posición competitiva en su mercado. La clave del éxito es llegar a la
excelencia en las operaciones Skinner nos dice que las Operaciones
deben enfocar la “tarea primordial” La estrategia de operaciones es un patrón consistente de toma de
decisiones y una ventaja competitiva para la compañía. Existen dos tipos de estrategia:
- La Corporativa que define en que negocios participa la empresa.
- La Empresarial que define la manera en que competirá una empresa en particular.
Estrategias Corporativa y Empresarial
Estrategia de Operaciones Misión Análisis Externo
Análisis Interno
Competencia distintiva Objetivos Políticas
MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Decisiones Tácticas
Resulta dos
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Tres estrategias empresariales genéricas: El producto a bajo costo La diferenciación del producto La segmentación del mercado
Cada una de estas estrategias tendrá una estrategia de operaciones relacionada.
ANALISIS EXTERNO - INTERNO Entorno: incluye competencia, clientes, economía, tecnología y condiciones de la sociedad Influencias externas :
Incremento de la competencia extranjera
Cambio en los precios del petróleo
Inflación
Fluctuación tipos de cambio
A m b i e n t e In t e r n o :
Disponibilidad de recursos
Cultura existente en la Organización
Habilidades fuerza de trabajo
Sistemas de control
Ubicación y antigüedad de las instalaciones existentes
Fortalezas y debilidades en la operación existente
COMPETENCIA DISTINTIVA La competencia distintiva es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia.
Formas: Menor costo, mejor calidad, mejor tiempo de entrega, mayor flexibilidad mejor gente, mejor materia prima, mayor tecnología
La
competencia
distintiva
debe
traducirse
en
resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la Empresa.
OBJETIVOS DE OPERACIONES Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.
Costo:
Términos
en
cambios
anuales
y
de
la
competencia Calidad:
Adherirse a las especificaciones y diseño del
producto, satisfacción de los clientes, mermas. Tiempo de entrega Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en
el tiempo que tarda en cambiar un volumen.
Podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible. Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.
POLITICAS OPERACIONALES Las políticas definen la manera en que se lograrán los objetivos de operaciones. Estas políticas deben desarrollarse para cada una de cada una de las cinco categorías de toma de decisiones:
El proceso,
La capacidad,
Los inventarios,
Personal
La calidad.
Influye en como competimos en el mercado (costos o diferenciación)
POLITICAS OPERACIONALES
TACTICAS Y RESULTADOS La táctica Acciones a corto plazo Se
les desarrolla para implementar la estrategia de operaciones
Ejemplos:
selección de un proveedor, inventario de una parte en particular, a quién contratar, ajustar niveles presupuestales y determinar los objetivos
Los resultados Se miden en los mismos términos que
los objetivos
Se
les utiliza para determinar funcionan la estrategia y la táctica
Retroalimentación sobre los resultados
si
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Estrategia Empresarial
Estrategia A
Estrategia B
Productor de bajo costo
Innovador de productos
Condiciones del mercado
Sensible a los precios Mercado maduro Alto volumen Estandarización
Sensible a características del producto Mercado en surgimiento Bajo nivel de volumen Productos adaptados a los clientes
Misión de Operaciones
Integración vertical Se enfatiza el costo bajo
Enfatiza la flexibilidad, manteniendo costos, calidad y tiempos de entrega razonables
CURVA DE EXPERIENCIA La curva de la experiencia describe el comportamiento de los costos como función del volumen.
Las razones: Se cambia el proceso (mejora) La gente es más rápida en sus tareas, El producto se rediseña para que sea más eficiente Se encuentran fuentes de materiales más económicos o se
desarrollan mejores métodos
El porcentaje de la curva de la experiencia indica la reducción en costo unitario cada vez que se duplica el volumen.
Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo aprendió Ford Motor Company con el modelo T.
•
Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dólares mediante la modernización de las plantas.
•
Participación en el mercado se elevó de un 10% a un 55%.
•
La reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia caída.
•
Ford no introdujo suficiente prontitud
modelos
nuevos
con
Útil siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo enfocado a costos
PERO...
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales diseñar a su medida su nueva motocicleta. Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir de entre una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino también puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También puede compartir estos diseños únicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen final o transmitiéndola por e-mail. ¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas!
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES Vaya al sitio Web: www.HarleyDavidson.com. Ahí, “BUILD YOUR HARLEY” (Construye tu Harley). Esto le introducirá en la aplicación. 1. Cuántas configuraciones distintas de motos piensa que son posibles? ¿Todo cliente podría tener una moto diferente? Para simplificar las cosas, ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso?
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES 2. Para simplificar las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. ¿Cuál sería el reto que implicaría que HD instalara estas opciones en la fábrica en lugar de que los distribuidores las instalen? 3. ¿Qué tan importante es la fabricación a la medida para la estrategia de marketing de HD? ¿Cuáles son los ganadores y los calificadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones y suministro de HD.
