Resumen 1 Saracho: “Un modelo general de gestión por competencias”
Los tres modelos de competencias
Para Para gestio gestionar nar las compe competen tencia cias s se deben deben utiliz utilizar ar 3 modelo modelos s distin distintos tos de competencias, cada uno sirve para obtener distintos re sultados: •
•
Según la capa jerárquica de la estructura a la que se aplicará Según el uso que se dará a las competencias en cada una de dichas capas
Modelos 1. Modelo Modelo de competenci competencias as distintiva distintivas s
David David Mc Clelland Clelland
2. Modelo Modelo de competenci competencias as genéricas genéricas
William William Byham
3. Modelo Modelo de competenci competencias as funcionales funcionales
Sydney Sydney Fine
Distinciones típicas 1. Modelo Modelo funcional: funcional: desempeños desempeños o resultado resultados s concretos concretos y predefinidos predefinidos 2. Mode Modelo lo condu conduct ctis ista ta:: iden identi tifi fica ca capa capaci cida dade des s de fond fondo o que que conl conlle leva van n desempeños superiores. 3. Mode Modelo lo const constru ruct ctiv ivis ista ta:: defi define ne comp compet etenc encia ias s a part partir ir del del anál anális isis is y proc roceso esos de reso resolu luci ción ón de pro problem blemas as que se pres presen enttan en la organización.
El mode modelo lo cond conduc ucti tist sta a incl incluy uye e las las comp compet eten enci cias as dist distin inti tiva vas s y las las compet competenc encias ias genérica genéricas. s. En el modelo modelo conduc conductis tista ta las compete competenci ncias as son *capacidades que permiten a las personas comportarse de un modo diferente en un puesto de trabajo. *Capacidades incluyen: Habilidades (sociales, cognitivas, emocionales) Actitudes (flexibilidad, adaptabilidad, productividad) Conocimientos Motivaciones (logro, poder, afiliación) Estas “capacidades para” son observables a través del comportamiento y se denominan:
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Indicadores conductuales (competencias distintivas)
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Conductas clave (competencias genéricas)
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Criterios de desempeño (modelo funcional)
El modelo conductista y el modelo funcional se basan en la teoría del análisis situacional. Según esta el mejor predictor del comportamiento futuro es su comportamiento pasado en una situación similar a la que se enfrentarán en el futuro.
Tanto el modelo conductista como el funcional son conductistas. El modelo conductista supone que las características mentales deben ser inferidas a través de comportamientos concretos y observables. Sin embargo, entre ambos existen diferencias metodológicas: -
Modelo conductista: se basa en la descripción de comportamientos para alcanzar un desempeño superior (competencias distintivas) o estándar (competencias genéricas).
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Modelo funcional: se basa en la descripción de los resultados y los comportamientos mínimos necesarios para un desempeño aceptable en un puesto de trabajo (competencias funcionales).
El modelo constructivista, por otra parte, es un modelo mentalista que asume que es posible modificar el propio comportamiento a partir de “cambiar la mente”. No es un modelo de competencias, sino un abordaje para el desarrollo de las competencias.
Otras distinciones
Existen 7 distinciones básicas entre los tres modelos de competencias.
1. Distinciones respecto a las premisas básicas Competencias distintivas: las personas poseen ciertas características que les permiten desempeñarse exitosamente en una organización determinada, y por lo tanto, identificar esas características, permite a la organización atraer a tales personas. Estas personas permiten a la organización tener resultados sobresalientes. (gestión del talento) Competencias genéricas: existen ciertas premisas típicas que permiten a las personas desempeñarse correctamente en un puesto determinado y que dichas conductas son generales, dado que son las mismas que
permiten que la persona se desempeñe en un puesto similar en otra organización. A igual puesto en organizaciones similares, las conductas son las mismas. (mejores prácticas y brenchmarking) Competencias funcionales: existen ciertos resultados mínimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, y dichos resultados son los que deben garantizarse para que se cumpla con los estándares de calidad y productividad requeridos para que la organización pueda cumplir con sus metas de producción. (certificación de competencias) 2. Distinciones respecto al foco de cambio Competencias distintivas: hace hincapié en las personas, ya que las competencias son combinaciones de características que permiten obtener resultados superiores. Importa hallar las características diferenciales entre personas y crear un perfil que servirá para gestionar el cambio de esas características en el resto de la organización. Competencias genéricas : hace hincapié en los comportamientos, ya que las competencias son conductas que, si se realizan de una forma determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un rol llegar a resultados estándar que la organización requiere de dicho rol. Importa hallar las conductas efectivas para un rol determinado, para luego generalizarlas y crear patrones. Halladas las conductas, no importa la persona, esta se deberá adaptar al puesto y desarrollar lo cambiar sus comportamientos. Competencias funcionales: hace hincapié en el desempeño, ya que sostiene que una competencia es una función que involucra personas, comportamientos y recursos que combinados permiten obtener resultados determinados. Importa hallar los resultados que cada rol debe aportar y en consecuencia el perfil estará definido por los resultados parciales que en su totalidad provocan un desempeño determinado para cada rol. 3. Distinciones respecto a la metodología de implantación Competencias distintivas: parte de un análisis estratégico sobre el estado actual de la situación y sobre el estado deseado, a partir de lo cual surge una brecha a reducir. Las personas de desempeño superior, poseen competencias para reducir tal brecha. Si el talento escaso se generaliza al resto de las personas, la organización obtendrá resultados sobresalientes. Primero se deben definir los criterios o comportamientos deseados, luego se deben identificar los comportamientos específicos que las personas de desempeño superior realizan a través de entrevistas de eventos conductuales. Los comportamientos identificados como críticos (aquellos que realizan las personas de mejor rendimiento) son analizados. Finalmente, las competencias resultan una combinación de características personales asociadas a comportamientos específicos. Competencias genéricas: asume que las competencias son algo que les permite a las personas comportarse de manera efectiva en un
determinado puesto, y estos, son similares en distintas organizaciones. Se aplica la técnica de incidentes críticos de Flanagan, y con los resultados obtenidos se generalizan las conductas siguiendo la regla del mínimo común denominador del comportamiento de las personas que ocupan un puesto similar. Estas conductas críticas crearán la definición de una competencia. Las conductas se identifican por ausencia o presencia, y no por escalas o niveles, por lo que no sirve para desarrollar el potencial, solo para capacitar en un nivel de eficiencia estándar. Estas competencias pueden ser agrupadas en diccionarios de competencias, a partir de los cuales se pueden construir herramientas de selección. Competencias funcionales: se establece una relación precisa entre el desempeño individual y el organizacional a nivel productivo. Se utiliza en procesos productivos que ven al trabajador como un “hombre-máquina”. No importa entender qué es lo que realiza cada persona, ni como lo hace, sino que importan los comportamientos mínimos necesarios que cualquiera debe realizar para lograr un resultado. Se redactan tales resultados como conductas que las personas “deben” realizar (no que realizan en la realidad). Las competencias son restrictivas, pues no se le pide ni menos ni más al trabajador. Además de los comportamientos, se incluye el contexto, los recursos materiales, la maquinaria, la tecnología, los conocimientos técnicos y también los recursos personales que puedan ayudar en la tarea. 4. Distinciones respecto de los componentes de las competencias Competencias distintivas: las variables habituales son: nombre de la competencia, definición, indicadores conductuales (graduados por nivel). Se consideran combinaciones de habilidades, motivación y conocimientos aplicados. Competencias genéricas: las variables habituales son: nombre de la competencia, definición, acciones clave (sin graduación de nivel), conocimientos y habilidades. Se consideran comportamientos, habilidades y conocimientos en contadas ocasiones. Competencias funcionales: las variables habituales son: nombre de la unidad de la competencia, descripción general, elementos de competencia, criterios de desempeño, conocimientos asociados, recursos, etc. Se consideran conocimientos técnicos y aplicados, habilidades específicas; los aspectos actitudinales son solo un soporte. 5. Distinciones respecto competencias
de
la
identificación
y
construcción
de
Competencias distintivas: la información se recoge a través de la Entrevista de Eventos Conductuales, la cual se orienta a obtener relatos detallados sobre cómo realizan su trabajo las personas que obtienen resultados sobresalientes. Se buscan diferencias entre las personas se desempeño regular y sobresaliente. Se analizan los discursos de las personas sobresalientes, identificando patrones redundantes en el
discurso, los que se refieren a grupos de conductas causados por características personales. Competencias genéricas: la información se recoge a través de la Entrevista de Incidentes Críticos, la cual a partir de un análisis del puesto, obtiene una serie de preguntas que buscan indagar en los comportamientos que realiza una persona para ejecutar dicha tarea crítica. Identificados los comportamientos, se construyen las competencias viendo cuales aparecen con mayor frecuencia en orden de prioridad. Se obtiene un listado de conductas críticas que realiza una persona en un puesto determinado. Competencias funcionales: la información se recoge a través de un Panel de Expertos que construye el mapa funcional de diversas áreas de la organización. Las funciones se expresan en términos de resultados y posteriormente en desempeños individuales. La construcción de competencias se realiza redactando la información que se ha identificado como desempeños individuales en “criterios de desempeño”. También se incluye información adicional que contribuya a lograr el desempeño descrito. 6. Distinciones respecto del modo de pensar de la organización Competencias distintivas: la organización funciona en base a las personas que son capaces de contener y reproducir competencias distintivas de la organización. Se orienta a identificar y reproducir las competencias distintivas de la organización en las personas que ocupan roles claves en la misma en las capas jerárquicas más altas (ejecutivos y directivos). Se debe identificar las características de quienes tienen resultados sobresalientes para luego desarrollar tales características en personas que, ocupando roles claves, no las han desarrollado. Competencias genéricas: se aplica a la capa jerárquica media, aquella que es responsable que las cosas ocurran. Funciona en base a las personas que son capaces de transformar en hechos las decisiones y planes originados en la capa jerárquica más alta. El paradigma de este modelo es la imitación de lo que hacen las organizaciones que logran sobrevivir en el entorno cambiante del mercado. Las personas que ejecutarán los planes de la empresa son vistas como “recursos” que deben poseer ciertas competencias determinadas. Los comportamientos, al ser necesariamente previsibles, son estándares. Competencias funcionales: la organización es como una máquina, que funciona de modo previsible y ordenada, transformando insumos en productos de modo riguroso y controlado. El modelo funcional fue creado para estandarizar resultados. Los trabajadores como “personas” poco tienen que ver en este modelo, y sus comportamientos son sólo de interés secundario a menos que estén directamente involucrados con los comportamientos que requiere la producción. Las personas son medios o recursos que, al igual que las partes de una máquina, deben seguir reglas claras y precisas. Esta visión no dice nada de las políticas de recursos humanos o de la valoración de los trabajadores, solo se trata de
la visión de la organización para implementar competencias efectivo para la capa de la estructura.
un modelo de
7. Distinciones respecto a la metodología de evaluación Metodologías de evaluación entrevista conductual
compartidas:
Assessment
center
y
Competencias distintivas: el Assessment Center se utiliza para evaluar el potencial de desarrollo, se utilizan sólo pruebas situacionales creadas ad hoc para que los evaluados pongan en juego las características subyacentes que requieren distintas situaciones, no tienen relación con tareas concretas del trabajo. El foco está puesto en los recursos. Los observadores no tienen expectativas predeterminadas de comportamientos. La Entrevista Conductual es siempre semi estructurada y se realiza con técnicas activas de rol en la que el entrevistador enfrenta al entrevistado a situaciones problemas, pudiendo oponerse o hacer preguntas circulares, de modo que la persona ponga en juego sus potencialidades. Competencias genéricas: el Assessment Center se utiliza para evaluar capacidades actuales. Se utilizan pruebas situacionales, test psicológicos de todo tipo, entrevistas y cualquier tipo de medición posible. Las pruebas situacionales representan simulaciones que guardan parecido con situaciones reales del puesto. Los observadores ven si las conductas aparecen o no. En la Entrevista Conductual se busca averiguar si el entrevistado ha realizado o no conductas requeridas en situaciones similares a las que debe enfrentar en el puesto que aspira ocupar. El entrevistador busca validar una amplia gama de conductas y poder priorizarlas y compararlas. Evalaución 360° Se utiliza mayormente en las competencias genéricas, ya que permite calificar a través de una escala tipo likert en qué medida el evaluador percibe lo que el evaluado hace, dice, piensa, etc. Evaluación del superior y auto evaluación Los test psicológicos Las pruebas psicológicas no aportan información confiable acerca del comportamiento real de una persona en su trabajo, sin embargo pueden aportar información sobre aspectos cognitivos y actitudes y motivaciones.
Criterios para determinar qué modelo implementar Existen solo dos variables que impactan críticamente en el éxito o el fracaso al implantar modelos de competencias:
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El nivel jerárquico de la estructura al que se quiere aplicar gestión por competencias. El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas.
Primer criterio: el nivel jerárquico de la estructura El sistema de autoridad que permite poner en acción la coordinación de los esfuerzos de las personas que integran una organización resulta necesariamente jerárquico. Dado que no todos pueden hacer todos los trabajos, se origina la división del trabajo. Las personas que ocupan diferentes niveles de toma de decisiones deben poseer distintas competencias que les permitan cumplir con los requerimientos de dichos roles. La jerarquía constituye una forma de coordinación del sistema de roles de trabajo articulando: complejidad del trabajo a realizar y complejidad de las competencias de quienes realizan el trabajo. Las estructuras organizacionales deben distinguir sus capas jerárquicas lo más eficientemente posible. Esto significa que la capacidad de toma de decisiones que concentran los roles de las distintas capas responden a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada. La estructura debe seguir a la estrategia y subordinarse a la meta organizacional. Los roles se originan primero en la división funcional del trabajo. Cuando esta división se complejiza, surgen roles de coordinación que requieren realizar tareas cualitativamente distintas, que también requieren capacidades distintas asociadas a la toma de decisiones. La toma de decisiones implica tomar responsabilidad por las propias acciones y por la de los demás e investir esos puestos con autoridad. De lo anterior surge la división jerárquica del trabajo. Dada que la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa jerárquica es distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa también difiere. •
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Las decisiones que se toman en las capas superiores son estratégicas y ejecutivas, y dan sentido y dirección a la organización. Estos roles son ocupados por personas cuyas competencias otorgan un sello distintivo a la organización y por ello son escazas en el mercado. El modelo de competencias debe focalizarse en el talento. El valor de estas personas radica en la capacidad de dirigir la organización ideando estrategias y planificando. El modelo de competencias apropiado es el de competencias distintivas que sirven para diferenciar a las personas de desempeño superior. En las capas medias las responsabilidades son establecidas por los roles de nivel jerárquico superior. La misión es hacer que las decisiones tomadas más arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas
o productivas. La capa media tiene una función de gestión, debiendo lograr que se realicen las cosas. Las competencias están más centradas en el hacer y en los comportamientos, más que en la singularidad de las personas. Los comportamientos deben ser generalizables y previsibles, de modo que las personas puedan ser reemplazadas sin alterar la planificación. El modelo que responde a estos requerimientos es el de competencias genéricas que sirve para generalizar los comportamientos efectivos de las personas en roles de gestión. •
En las capas bajas las responsabilidades son tomadas por los roles del nivel jerárquico medio. La función de las personas que trabajan en esta capa es de producción u operación. Las competencias están centradas en los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de las personas. Los resultados deben tener un grado de previsibilidad basado en estándares de calidad y cantidad específicos que permitan que las personas puedan ser reemplazadas rápidamente sin que esto altere la planificación. Por lo tanto, los resultados deben ser altamente estandarizables. El modelo que responde a estos requerimientos es el de competencias funcionales que sirve para estandarizar resultados requeridos de las personas que ocupan roles de producción, operación y administración.
Segundo criterio: el uso que se dará a las competencias 1. Uso de desarrollo de competencias Son todas aquellas actividades organizacionales orientadas al cambio que las personas deben experimentar para pasar de un nivel de competencia a otro superior. Se dividen en: El entrenamiento se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y destrezas para el desempeño en el puesto actual. Responde a objetivos específicos de la organización. Se relaciona con la disminución de la brecha existente entre el comportamiento o desempeño actual y los requeridos en un puesto determinado. Busca la adaptación óptima de la persona a un rol determinado La capacitación se enfoca en el mejoramiento de los conocimientos para el desempeño en un puesto futuro. Se trata de expandir la capacidad de una persona para que pueda realizar mejoras en su trabajo. El desarrollo individual se enfoca en el despliegue de las capacidades latentes que la persona posee potencialmente y que aun no ha usado en ningún trabajo. Se refiere al desarrollo de meta-competencias, como aprender a aprender, pensamiento sistémico o inteligencia emocional. Se refiere tanto al desarrollo personal como profesional y es responsabilidad de
Planificación de carrera: es el desarrollo de capacidades y aptitudes, siempre orientadas al futuro. Se trata de asignar a una persona a distintos cargos sucesivos para darle oportunidad de desarrollar competencias y así poder ocupar cargos de mayor responsabilidad. Se busca beneficiar al individuo. Planificación de la sucesión: consiste en la formación y desarrollo de las personas que en el futuro deberán cubrir los cargos que quedarán vacantes por la promoción o salida de quienes ocupan roles de mando. Se trata de identificar a las personas con más alto potencial y proporcionarles los medios para que desarrollen competencias. Se centra en las necesidades estratégicas de la organización más que en la persona. 2. Uso de evaluación de competencias. Se refiere a las actividades organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencias de una persona respecto al nivel requerido, el resultado siempre es una brecha. La evaluación de competencias siempre refiere a comportamientos. Los comportamientos establecidos en el estándar que servirá a la comparación, deben guardar una relación directa con el desempeño (resultados mensurables relacionados con los comportamientos evaluados). Los resultados a medir pueden referirse a criterios de productividad, capacidad de liderazgo, capacidad de motivación, satisfacción de clientes, seguridad, etc. Se divide en: •
Evaluación del perfil actual. Sirve a los procesos de detección de necesidades de entrenamiento y capacitación para mejorar el nivel de competencias. Además se utiliza para el desarrollo personal y para el establecimiento de objetivos de mejora al interior de los sistemas de gestión del desempeño. Las brechas de las competencias pueden ser: negativas (no se cumplen los requerimientos necesarios para alcanzar los objetivos de desempeño), neutral (el comportamiento cumple con los requerimientos), positiva (el comportamiento sobrepasa lo requerido). Deben existir todas las brechas, de este modo se detecta un funcionamiento saludable de una organización.
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Evaluación del perfil futuro. Sirve a los procesos de detección de potencial, identificación de talentos, selección de personal, promociones, planificación de carrera o planificación de la sucesión. Las brechas existentes pueden ser negativas (el comportamiento no es adecuado para cumplir con el desempeño requerido a futuro, implica una debilidad de la persona y una amenaza de no poder mantenerse competitivamente en la organización), neutras (el comportamiento es adecuado a los requerimientos futuros del cargo, representa una fortaleza para evolucionar), positiva (el
comportamiento sobrepasa las expectativas de comportamientos requeridas para los desafíos futuros, lo que representa una oportunidad para aspirar a cargos de mayor responsabilidad).
