RANGKUMAN MATERI KULIAH SAP 13 KONSEP PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Dosen Pembimbing
: Dr. Dra Desak Ketut Sintaasih, M.Si.
Mata Kuliah
: Perilaku Organisasi (EMA 224 A)
Oleh : KELOMPOK 6
Nama Anggota Anggota Kelompok :
Ni Putu Mita Ardiyanti
(1607531007)
I Gusti Ayu Agung Tata Intan Tamara
(1607531009)
Ni Luh Gede Dandy Adi Adi Pratiwi
(1607531011)
Ni Putu Novia Triana Dewi
(1607531022)
Putu Adhisty Prajna Putri
(1607531030)
I Gusti Ayu Putri Suniantari
(1607531042)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA TAHUN AJARAN 2018/2019
KONSEP DASAR PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
1. PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANI SASI Manajer senantiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi. Setiap organisasi penting mengalami perubahan sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Pandangan yang realistis mengenai perubahan organisasi mengakui bahwa stabilitas dan penyesuaian diri itu esensil untuk kelangsungan hidup (survival) dan pertumbuhan. Oleh karena itu perlu kesadaran untuk mempelajari bagaiamana menyusun, menyesuaikan diri dan mengubah organisasi dengan cara yang lebih cocok dengan aspirasi manusia. Bagaiamana mengatur dan mengkoordinasikan manusia dalam menentukan perubahan yang akan dilakukan. Pada umumnya, perubahan dalam organisasi maupun dalam diri individu tidak segera tampak oleh mereka yang berinteraksi dengan mereka sehari-hari. Organisasi akan tampak lebih stabil oleh para pesertanya daripada oleh klien atau pengamat yang hanya berinteraksi sekali-kali dengannya. Serangkaian perubahan-perubahan kecil dapat menjadi perbedaan besar dalam jangka waktu yang lama. Dalam perubahan organisasi ini sangat diperlukan keseimbangan dinamis dengan cara pihak manajemen meneliti atau mendiagnosa keadaan yang paling cocok untuk mengatasi keadaan yang terjadi. Adapun hal-hal yang tercakup dalam keseimbangan dinamis ini adalah : a. Cukup stabilitas untuk memudahkan tercapainya sasaran-sasaran sekarang. b. Cukup kontinuitas untuk menjamin perubahan yang tertib, baik tujuan maupun alatalatnya. c. Cukup daya beradaptasi untuk menanggapi dengan tepat permintaan eksternal dan kesempatan, disamping perubahan keadaan internal. d. Cukup
daya
pembaharuan
(innovativeness)
untuk
memungkinkan
organisasi
menggerakkan perubahan jika keadaan memerlukan.
1
Para pengelola organisasi ditantang untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan, karena perubahan bersifat mendadak (krisis) dan lebih sering dilakukan, misal kegiatan merger, akusisi, pengambilalihan secara paksa, deregulasi, teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi. Dalam ilmu manajemen maupun dalam praktek bisnis, kata change merupakan kata yang luar biasa dan dianggap merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini. Kadang kita tidak menyukai change karena dapat menghancurkan sesuatu yang sudah bertahun-tahun berjalan dengan normal.
Ada beberapa karakteristik change yang diuraikan sebagai berikut, Kasali ( 2005): a. Change begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi. Soekarno, Soeharto, dan Abdulrrahman Wahid berkuasa karena change, tapi juga diturunkan karena change. b. Change memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa. c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas, tanpa kemampuan melihat masa depan. d. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan seseorang maka akan terjadi pula perubahan-perubahan lainnya. e. Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan.Sisi keras termasuk uang dan teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi. f.
Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas.
g. Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar organisasi (budaya korporat). h. Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Seperti pasien yang sakit, perubahan berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengorbanan i.
Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekpektasi dapat menimbulkan getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan.
2
Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam bentuk proses yang berurutan sebagai berikut: a. Penelitian pasar internal dan ekternal untuk perubahan; b. Antisipasi perlawanan; c. Mengembangkan visi yang terbagi; d. Mobilisasi kesempatan; e. Menyiapkan sebuah rencana perubahan; f.
Memperkuat perubahan.
Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal-hal sebagai berikut : a. Perubahan terus menerus (Preventive maintenance atau Kaizen). Perubahan ini berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan. b. Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah eksternal dan tekanan yang dihadapi organisasi. c. Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan dengan ruang lingkup strategi (fokus) d. Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko .
2. DESAKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN
Banyak sumber atau pertimbangan yang menjadi landasan suatu organisasi untuk melakukan perubahan, baik itu dari dalam lingkungan organisasi itu sendiri maupun dari luar lingkungan organisasi itu.
2.1.Lingkungan
Perubahan organisasi seringkali dirangsang oleh perubahan lingkungannya. Lingkungan umum organisasi dalam masyarakat meliputi faktor-faktor teknologi, ekonomi, hukum, politik, kependudukan, ekologi, dan kebudayaan. Perubahan disini tampaknya akan semakin pesat. Dalam lingkungan umum, masing-masing organisasi memiliki rangkaian tugas yang jelas yang berfungsi dalam menentukan keputusan. Banyak sekali perusahaan yang melakukan perubahan oleh karena desakan dari lingkungannya, baik itu perubahan dari segi organisasi, produk, sistem dan lainnya.
2.2.Sasaran dan Nilai
3
Dorongan lain untuk melakukan perubahan berasal dari perubahan dari sasaran organisasi. Perubahan apa yang dianggap baik dan benar (nilai) juga penting, karena menyebabkan perubahan sasaran. Atau jika sasaran tetap konstan, perubahan nilai dapat menimbulkan perubahan dalam perilaku yang dianggap sesuai. Melaksanakan perubahan dengan menilai kembali perbandingan nilai-nilai dari berbagai pekerjaan akan sangat berpengaruh terhadap organisasi kerja. Dimana segala sesuatu harus ditanggapi berdasarkan nilai-nilai yang ada.
2.3.Teknik
Sistem teknik jelas merupakan suatu sumber perubahan organisasi. Contoh yang dramatis adalah metode-metode baru untuk mengolah material dan atau informasi. Mekanisasi, otomatisasi dan komputerisasi berpengaruh luas dalam organisasi. Perubahan teknik ini meliputi bentuk/fungsi suatu produk atau desain produk maupun jasa-jasa, disamping proses transformasi yang dipakai oleh organisasi tersebut. Peramalan teknologi telah semakin mendapat perhatian sebagai usaha organisasi untuk menghadapi lingkungan yang tidak pasti dan dinamis.
2.4.Stuktur
Sumber lain yang
menjadi dorongan dalam perubahan organisasi ini adalah sub-sistem
struktur. Perubahan-perubahan ini jelas berkaitan dengan perubahan-perubahan dalam berbagai subsistem lainnya. Organisasi besar seringkali memakai perubahan struktur untuk mengurangi besarnya unit operasi dan mengatasi kecenderungan birokratis. Perubahan demikian dapat berpengaruh luas dan lama. Perubahan struktur suatu organisasi biasanya menimbulkan banyak penyesuaian dalam seluruh sistem. Perubahan internal panitia, satuan tugas, format organisasi, dan manajemen program, memberikan dorongan untuk melakukan perubahan dalam organisasi secara keseluruhan.
2.5.Psiko-sosial
Faktor lain yang menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi berasal atau datang dari sistem psikososial. Yang menjadi fakta adalah sukses tidaknya suatu organisasi itu tergantung dari bagaimana perilaku atau usaha manusia dalam melakukan tugasnya dalam mencapai suatu tujuan. Sejauh mana kemampuan yang ada dalam diri seorang manusia itu dapat ditunjukkan, seringkali menjadi faktor yang penting dalam mencapai sassaran organisasi. 4
Jadi perubahan moral dan motivasi individu atau kelompok itu besar pengaruhnya. Contoh yang seringkali membuat perilaku manusia berubah adalah seperti terjadinya pengurangan tenaga kerja, merger dan lainnya. Dinamika kelompok dapat meningkatkan atau menurunkan prestasi organisasi. Kemampuan manajemen memimpin dan mempengaruhi perilaku, juga merupakan faktor yang menentukan. Perubahan dalam setiap atau seluruh variable ini dapat menimbulkan perubahan yang nyata dalam prestasi organisasi.
2.6.Manajerial
Dalam kegiatan pengawasan dan perencanaan, peranan manajer adalah mempertahankan keseimbangan dianamis antara kebutuhan dan stabilitas dan kontinuitas organisasi dengan kebutuhan akan adaptasi dan innovasi. Dalam banyak organisasi, manajer menghadapi pesatnya perubahan, baik dalam supra-sistem lingkungan luar maupun dalam subsistem-subsistem organisasi internal yang mempengaruhi proses manajerial. Jadi, kalau menurut pandangan kontingensi perlu membuat pilihan strategis akan suatu perubahan yang akan dibuat oleh seorang manajer atau pihak manajemen yang dapat menanggapi kebutuhan spesifik dalam keadaan tertentu.
2.7.Konsultan
Dorongan kuat untuk perubahan organisasi juga datang dari para konsultan. Banyak surat pos, majalah niaga, atau iklan publikasi dagang, membawa pesan bahwa organisasi membutuhkan
bantuan
untuk
mengadakan
perubahan-perubahan
yang
dibutuhkan.
Adakalanya konsultan digambarkan sebagai jawaban atas yang mencari pertanyaan atau pemecahan
yang mencari persoalan. Jadi segala sesuatu
yang dibutuhkan untuk
berkembangnya organisasi bisa dikonsultasikan kepada konsultan perusahaan.
3. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan, baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan organisasi.
5
Penolakan perorangan terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut : 1. Kebiasaan (H abit). Manusia merupakan makhluk yang terikat oleh kebiasaan, maka dalam menghadapi kompleksitas (termasuk perubahan) akan mengandalkan pada kebiasaan atau reaksi terprogram. 2. Kapasitas (Security). Manusia memiliki kebutuhan tinggi akan kepastian cenderung menolak terjadinya perubahan, karena dapat mengancam perasaan keamanannya. 3. F aktor-faktor
E konomi. Perubahan-perubahan yang terjadi akan menyebabkan
penghasilan menyusut, karena tidak mampu melaksanakan tugas-tugas baru atau rutin yang dikaitkan dengan produktivitas yang dihasilkan. 4. Perasaan-perasaan Takut terhadap H al-hal yang Tidak D ikenal. Perubaha-perubahan yang terjadi menyebabkan terjadinya substitusi ambiguitas dan ketidakpastian. 5. Pemrosesan I nformasi secara Selektif. Orang membentuk dunianya melalui persepsinya sehingga secara selektif memproses informasi-informasi, dengan mengabaikan informasi yang menantang dunia yang telah diciptakannya. Penolakan organisasi terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut : 1. I nersia struktural. Organisasi memiliki mekanisme built-in untuk menghasilkan stabilitas, misal proses seleksi SDM, pelatihan dan teknik-teknik sosialisasi lainnya memperkuat syarat-syarat dan keterampilan peranan spesifik, beserta formalisasi kegiatan. 2. F okus perubahan terbatas. Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang bebas, maka perubahan terbatas pada subsistem-subsistem cenderung dihilangkan pengaruhnya oleh sistem yang lebih besar. 3. I nersia kelompok. Perorangan ingin mengubah perilakunya tetapi norma-norma kelompok dapat menjadi kendala. Seorang anggota kelompok serikat pekerja, mungkin bersedia menerima perubahan-perubahan yang ditetapkan oleh pihak manajemen, tetapi apabila serikat sekerja tersebut menetapkan untuk menolak setiap perubahan unilateral dari pihak manajemen, maka pekerja bersangkutan akan mengikuti penolakan demikian. 4. Ancaman bagi
kepakaran. Perubahan-perubahan pada pola keorganisasi dapat
mengancam kepakaran kelompok-kelompok khusus. 5. Ancaman bagi hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan. Setiap tindakan redistribusi otoritas pengambilan keputusan dapat menyebabkan terancamnya hubunganhubungan kekuasan yang mapan. 6
6. Ancaman bagi alokasi sumber daya yang sudah mapan. Kelompok-kelompok pada sesuatu organisasi yang mengendalikan sumber-sumber daya dalam jumlah besar, seringkali menganggap perubahan sebagai ancaman. 4. MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, dilakukan langkah berikut : a) Pendidikan dan komunikasi untuk memahami logika suatu perubahan dan informasi sesuai fakta. b) Partisipasi yang memberikan sumbangan pemikiran. c) Fasilitas dan bantuan berupa konseling, terapi, pelatihan keterampilan baru dan libur singkat. d) Negosiasi melalui paket imbalan khusus bagi pihak-pihak yang memiliki posisi tawar. e) Manipulasi (mempengaruhi secara terbuka) dan kooptasi (unsur partisipasi) untuk mendapatkan dukungan dengan memberikan peranan dalam pengambilan keputusan. f) Paksaan, terutama bagi yang tidak bersedia kompromi. Selain beberapa cara diatas ada cara menangani perubahan organisasi dengan memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange ) Pada cara pertama, biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran. Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan. Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu : 1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan 2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada 3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
4.1.Pendekatan Perubahan Organisasi
7
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya. 4.1.1. Pendekatan Struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari : a. Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik.
Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya. b. Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. c. Modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
4.1.2. Pendekatan Teknologi
Untuk memperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
a. Pendekatan Orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif. Dalam rangka menangani perubahan, diperlukan tiga hal yang bekerja secara simultan, yakni pembangunan visi bersama, pola kerja dan alternatif solusi. 8
Alternatif solusi dapat dibedakan menjadi dua, model umum dan model spesifik. Terdapat beberapa model spesifik sebagai berikut :
Model Medikal (The Medical Model) . Model ini paling mendasar diantara model-model yang ada dan menempat-kan agen perubahan sebagai penasihat, dimana organisasi meminta bantuan untuk menjelaskan masalah-masalah yang sedang dihadapi organisasi tersebut, lalu mendiagnosis penyebab masalah tersebut dan kemudian diminta advisnya tentang apa yang harus dilakukan untuk mengatasi. Organisasi tetap memiliki tanggungjawab untuk menerima atau menolak rekomendasi-rekomendasi agen perubahan tersebut.
Model Dokter-Pasien (The Doctor-Patient Model) . Model ini menempatkan organisasi bersangkutan dalam posisi “seorang pasien” yang diduga ada hal yang tidak “beres”, dimana agen perubahan (dokter) mendiagnosis dan menetapkan solusi. Tetapi mengingat hubungan baik, organisasi tersebut biasanya akan menerima dan melaksanakan rekomendasi-rekomendasi sang agen perubahan. Agen perubahan tersebut terlibat dalam kegiatan-kegiatan diagnosis dan identifikasi problem, yang dilakukan bersama (gabungan) dengan organisasi yang ada. MAkin terlibat organisasi tersebut dalam proses yang disebut, makin besar kemungkinan bahwa pihak manajemen akan menerima pemecahan yang direkomendasi.
Model E ngineri ng (The E ngineering Model). Model ini dugunakan, apabila organisasi bersangkutan telah melaksanakan pekerjaan diagnostik dan telah memutuskan suatu solusi khusus atau meminta bantuan sang agen perubahan untuk menggariskan tindakan-tindakan pemecahan.
Model Proses (The Process Model). Model ini melibatkan kerjasama aktual antara sang agen perubahan dengan organisasi bersangkutan, yang mana memungkinkan
pihak
manajemen
melihat
dan
memahami
masalah
keorganisasian. Perubahan di dalam organisasi dapat mengikuti tiga macam langkah berikut : a) Mencairkan (unfreezing) keadaan status quo (sebuah keadaan seimbang) b) Gerakan (movement) ke keadaan baru c) Membekukan kembali (refreezing) perubahan baru untuk menyebabkan menjadi permanent
9
Sebagai ilustrasi, perubahan yang akan dibuat ditentukan oleh kemampuan mobilisasi komitmen, modifikasi sistem, memantau kemajuan, mengakhiri perubahan dan kemampuan kepemimpinan. Hal tersebut dapat diterjemahkan sebagai tantangan dari kemampuan menyeleksi daerah pengembangan bisnis (dari mana, dimana dan kemana bergerak) sesuai dengan prinsip kekuatan bisnis yang didukung oleh daya tarik pasar produk.
5. TEORI PER UBAHAN KORPORAT a.
Teori Force-Field, Kurt Lewin (1951) Kurt Lewin (1951) dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara ksusus melakukan studi tentang perubahan secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perunbahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan ( driving force) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving force dan melemahkan resistences to change. Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :
Unfreezing , merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan untuk berubah.
Changing , merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving force maupun memperlemah resistences.
Refreesing, membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic equilibrium).
b.
Teori Motivasi, Berckhard dan Harris (1987) Berckhard dan Harris (1987) merumuskan teori-teori motivasi untuk berubah. Mereka menyimpulkan perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat, yaitu :
Manfaat-biaya. Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada bia ya perubahan
Ketidakpuasan. Adanya ketidak puasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang.
Persepsi Hari Esok. Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik.
10
Cara yang praktis. Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang.Jika dirumuskan secara matematikansederhana menjadi persamaan sebagai berikut :
A B C > D Keterangan : A= Ketidakpuasan; B = Persepsi Har i Esok; C = Ada cara yang praktis; D = Biaya untuk melakukan perubahan.
c.
Teori Proses Perubahan Manajerial, Beer et al. (1990) Teorinya dikembangkan dalam managerial school of thought . Melalui studinya ia menemukan pentingnya melibatkan sedemikian banyak orang dalam perubahan. Dalam managerial school of thought , peneliti juga menggunakan body of knowledge dari ilmuilmu lain, khususnya psikologi dan sosiologi, sehingga teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurang stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.
Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut :
Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan, dengan melibatkan mereka dalam menganalisis dan mendiagnosis masalah-masalah yang menghambat daya saing organisasi.
Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing yang positif.
Mengupayakan konsensus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima sebagai kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi.
Mengkonsolidasi
perubahan
melalui
kebijakan-kebijakan
strategi
yang
diformulasikan, struktur, sistem, dan sebaginya.
d.
Memantau terus kegiatan ini.
Teori Contingency, Tannenbaum dan Schmidt (1973) Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya ( style) yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perusahaan. Gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari 11
sangat otokratik hingga partisipatif. Vroom dan Jago (1988) mengatakan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan tersebut berkaitan erat dengan sejumlah contingencies, yaitu :
Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan dalam pengambilan keputusan
Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan?
Apakah manajer memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang baik ?
e.
Apakah karyawan cukup mempunyai kompetensi untuk mengambil keputusan ?
Jika manajer-manajer mengambil keputusan, apakah karyawan mau menurutinya ?
Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan ?
Teori Kerja Sama, Williams et al. (2002) Perubahan biasanya tidak berjalan tanpa adanya kerja sama dari semua pihak. Teori kerja sama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh kerja sama. Ada beberapa penjelasannya mengapa manusia mau melakukan kerja sama :
f.
Motivasi memperoleh rewards atau kuatir akan mendapatkan punishment .
Motivasi kesetiaan terhadap profesi, pekerjaan atau perisahaan.
Motivasi moral, karena dengan bekerja sama dapat diterima secara moral.
Motivasi menjalankan keahlian.
Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.
Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.
Teori Mengatasi Resistensi Dalam Perubahan, Kotter & Schlesinger (1979)
Keduanya memperkenalkan enam segi strategi untuk mengatasi resistensi itu, yaitu: komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi, dan paksaan. Menurut teori ini, teknik yang berbeda-beda, tergantung pada tingkat resistensi masing-masing kelompok.
12
DAFTAR PUSTAKA
Ansoff, H. I. dan McDonnell, E. J. 1990, Implanting Strategic Management . UK: Prentice Hall International Ltd. Clarke, L. 1998. Manajemen Perubahan (Terjemahan). Penerbit ANDI, Yogyakarta. Dessler, G. 2003. Human Resource Management . Ninth Edition. Ney Yersey: Prentice-Hall, Inc. Gibson, J.L., J.M. Ivancevich dan J.H. Donnelly, Jr. 1996. Organisasi (Terjemahan, Jilid 2). Binarupa Aksara, Jakarta. Hubeis, M. 2005a. Strategic Change Management . Makalah pada Acara Six Sigma Training for PT. Bakrie Pipe Industries, Bekasi. Kasali, R. 2005. Change. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi (Terjemahan) PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Robbins, S.P. 1994. Teori Organisasi . Penerbit Arcan, Jakarta. Stoner, J. 1996. Manajemen. PT Prenhalinddo, Jakarta Kast, F. 2002. Organisasi dan Manajemen. Bumi Aksara. Jakarta
13
