examen de muestra ITSD.SP
Gestión de Servicio de TI Provisión de Servicio (basado en ITIL ® ) edición marzo 2008
índice
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introducción nota informativa del caso CTI examen de muestra soluciones
apéndice
apéndice A589.1
EXIN International B.V. Examination Institute for Information Science
Janssoenborch, Hoog Catharijne Godebaldkwartier 365, 3511 DT Utrecht P.O. Box 19147, 3501 DC Utrecht The Netherlands Telephone +31 30 234 48 25 Fax +31 30 231 59 86 E-mail
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Introducción Éste es el examen de muestra Gestión de los Servicios de TI Provisión de Servicio (basado en ITIL® ). Resultados de los exámenes
La máxima puntuación que se puede obtener en éste examen es 100. La máxima puntuación que puede ser otorgada por pregunta, está indicada debajo de esta. Para aprobar el examen, usted debe obtener al menos 50 puntos. El tiempo permitido para este examen es de 180 minutos. Como responder a las preguntas
Si la pregunta requiere que usted proporcione un número determinado de ejemplos o de alternativas, deberá citar el número exacto de ejemplos o alternativas que se le piden. Las respuestas serán evaluadas en el orden en que son dadas. Si se le pide que dé tres ejemplos y da usted cinco, sólo serán evaluados los tres primeros. Por favor, preste atención, usted sólo recibirá la puntuación máxima si la respuesta se ajusta exactamente a lo que se pidió.
Este examen de muestra incluye una nota informativa del caso, que contiene información adicional relacionada con la compañía. Es posible que necesite esta nota informativa, tante como una serie de apéndices que acompaña este examen, en el momento de responder las preguntas. Algunas preguntas añaden nueva información sobre la compañía. Por favor tome nota de esto, tal vez, puede que también se apliquen más tarde en otras partes de las preguntas. Las páginas están numeradas. Asegúrese de que tiene todas las páginas. Todos los derechos quedan reservados. ¡Buena suerte!
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Nota informativa del caso CTI La Dirección de CTI ha solicitado a la afamada firma de consultores McDonalds que lleve a cabo una revisión estratégica sobre posibles iniciativas para mejorar la eficacia de la organización. Uno de los consejos claves que ha dado McDonalds es que se haga un mejor uso de la capacidad de los vehículos, lo que se podría hacer de las siguientes formas: • • • •
Reduciendo el número de averías en los vehículos Reduciendo el tiempo en el que no se usan Reduciendo retrasos no planificados debido a congestiones de tráfico Reduciendo el tiempo en el que los vehículos viajan sin estar totalmente cargados.
La Dirección responde que el tiempo de utilización de los vehículos ya se aproxima al máximo, de manera que cualquier mejora tendrá que provenir de las otras tres opciones. Como alternativa, la compañía decide usar sistemas de navegación GPS (Sistemas de Posicionamiento Global) que ofrecen las siguientes ventajas: • •
CTI conocerá en todo momento donde están sus vehículos Los GPS ayudan a los conductores a escoger la mejor ruta, y les proporciona información sobre cómo evitar los congestionamientos.
A cada vehículo se le ha instalado un sistema de navegación GPS conectado a un teléfono móvil. La aplicación [LOCALIZAR] está instalada en cada oficina regional y unida a [PLANIFICADOR]. A través del teléfono móvil y del sistema de navegación GPS, la aplicación central [LOCALIZAR] solicita, a intervalos regulares, la posición de los vehículos. Cinco o diez segundos después de la solicitud, la aplicación LOCALIZAR muestra, con una precisión de 10 a 15 metros, la posición de los vehículos en el mapa de Europa. CTI también decide reducir el número de averías de los vehículos para ello ha contratado (outsourcing) el mantenimiento con una compañía especializada que tiene oficinas en toda Europa. Ésta compañía utiliza el sistema de navegación de los vehículos para determinar con precisión dónde se encuentran y las interfaces con [MANTEN], para la gestión efectiva de la programación del mantenimiento de cada unidad. Para implementar estas iniciativas de mejora y estos planes se utilizan los siguientes métodos: A la oficina de CTI en Orange se le asignará la tarea de llevar a cabo estas mejoras. Ésta oficina también será el punto central para todos los aspectos tácticos y operacionales del proyecto, tales como la negociación de contratos, la gestión de finanzas y los cambios en los entornos de TI, actuando como punto de información para consultas y quejas. • •
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Examen de muestra 1 de 5 (20 puntos) Gestión del Nivel de Servicio (Service Level Management) 1A. (9p)
Para implementar el proceso de Gestión del Nivel de Servicio, se necesita tomar la decisión de sobre que departamento recaerá , dentro de CTI, el papel de gestor del nivel de servicio. Escriba un Memorando a la Dirección especificando dos posibles departamentos donde se podría ubicar el papel de responsable del nivel de servicio. Indique por qué ha elegido los departamentos seleccionados. 1B. (6p)
La Gestión del Nivel de Servicio, esta compuesta por tres estructuras de SLA (Service Level Agreement, o Acuerdo de Nivel de Servicio), que son: estructura basada en el servicio, estructura basada en el cliente y estructura multinivel. Describa cada estructura de SLA. 1C. (5p)
Nombre cinco características de la organización CTI que pueden ten er una influencia negativa en la implementación del proceso de Gestión del Nivel de Servicio.
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2 de 5 (20 puntos) Gestión de la Disponibilidad (Availability Management) 2A. (6p)
Hace cuatro años, CTI decidió no introducir la Gestión de la Disponibilidad. Esta decisión se está revisando ahora en base a su reciente polítca de objetivos. Elija tres de los objetivos de la política de CTI y diga cómo el proceso de Gestión de la Disponibilidad puede ayudar a alcanzar cada uno de ellos. 2B. (4p)
Como servicio adicional a los clientes, CTI permite efectuar un seguimento de los paquetes vía Internet. Indique dos tipos de problemas que CTI se puede encontrar para garantizar la disponibilidad de este servicio. 2C. (10p)
El Análisis de Impacto de Fallos de Componente (Component Failure Impact Analysis, CFIA) y el Árbol de Análisis de Fallos (Fault Tree Analysis, FTA) son dos metodologías de Gestión de la Disponibilidad que se pueden utilizar para realizar un análisis del riesgo en referencia a la disponibilidad de servicios informáticos. Describa los dos métodos, y para cada uno de ellos nombre dos ventajas que ayudan a determinar la disponibilidad de un nuevo servicio.
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3 de 5 (20 puntos) Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI (IT Service Continuity Management, ITSCM) 3A. (6p)
El Consejo de Administración de CTI ha decidido comenzar un proyecto de “ITSCM”. Le han pedido al responsable del proyecto que establezca un proceso de Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI. Se ha elaborado un plan del proyecto y se han asignado los recursos necesarios. El grupo del proyecto comienza estableciendo los requerimientos de continuidad y las medidas que se requiren para satisfacerlos. Hay tres actividades de ITSCM que se pueden utilizar para llevar esto a cabo: análisis de impacto en el negocio, evaluación del riesgo, y estrategia de continuidad del negocio. Describa estas tres actividades. 3B. (4p)
Nombre cuatro posibles consecuencias para el negocio de CTI en el caso de que ocurra un fallo de larga duración en los sistemas de información de CTI. 3C. (10p)
Después de que la puesta en marcha del proyecto de “ITSCM” haya iniciado el ciclo de vida de continuidad del negocio de CTI a través de la fase de implementación, y una vez se ha efectuado con éxito la prueba inical, comienza la fase de gestión operacional. Nombre y describa cinco actividades que se realizan durante la fase operacional.
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4 de 5 (20 puntos) Gestión Financiera de Servicios de TI (Financial Management for IT Services) 4A. (12p)
Indique qué significa Coste Total de la Propiedad (Total Cost of Ownership, TCO) y describa cinco pasos del proceso para determinar el TCO del sistema de navegación GPS. 4B. (8p)
Describa cuatro ventajas que tiene para CTI el establecer Cargos (Charging) por los servicios de TI.
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5 de 5 (20 puntos) General 5. (20p)
La compañía está planificando la introducción, como servicio adicional en un futuro cercano, un servicio para que los clientes puedan hacer un seguimiento de las mercancías que estén en tránsito. Para ello, el Departamento de Carga proporciona a los clientes que lo deseen, una contraseña asociada al número de identificación del envío de la carga, que les permite abrir una sesión en un sitio Web y realizar dicho seguimiento. El Departamento de Informática ha desarrollado este servicio a solicitud del Departamento de Carga. El borrador del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) entre los Departamentos de TI y de Carga contiene una sección sobre seguridad que trata, entre otros, de los siguientes temas: 1. Política general de CTI sobre la seguridad de la Información. 2. La gestión y el uso de las contraseñas relacionadas con los códigos de identificación del envío. 3. El requerimiento para el proveedor del servicio de tener una lista con el personal autorizado para realizar la gestión y otras actividades relacionadas con el servicio. 4. Acuerdos sobre auditorias y registros de accesos al sistema (logging). 5. Medidas para prevenir la propagación de virus. Indique por qué cada uno de los asuntos mencionados anteriormente deben estar incluidos en la sección de seguridad.
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Soluciones 1 de 5 (20 puntos) Gestión del Nivel de Servicio (Service Level Management) 1A. (9p)
Para implementar el proceso de Gestión del Nivel de Servicio, se necesita tomar la decisión de sobre que departamento recará, dentro de CTI, el papel de gestor del nivel de servicio. Escriba un Memorando a la Dirección especificando dos posibles departamentos donde se podría ubicar el papel de responsable del nivel de servicio. Indique por qué ha elegido los departamentos seleccionados. 1A. G.C.
El papel degestor del nivel de servicio podría estar ubicado en los siguientes departamentos: El Departamento de Estrategia y Políticas. Este departamento es el más cercano al Consejo de Administración en las oficinas centrales. Tiene el crédito y la confianza del Consejo. Colocar aquí el papel de responsable del nivel de servicio le garanizaría autoridad suficiente para dirigir a los proveedores de servicio. Los recursos informáticos de las tres oficinas regionales actuarían como proveedores para CTI. Además, el Departamento de Estrategia y Políticas opera de manera más independiente que cualquier otro departamento de las tres oficinas regionales. Situar al gestor del nivel de servicio en este departamento provocaría menos conflitos de intereses que en cualquier otro departamento de las oficinas regionales. El Departamento de Administración en la oficina de Orange. Esto cumpliría con lo establecido en la política indicada en la nota informativa del caso, que especifica que esta oficina es el punto central para todos los asuntos operacionales y tácticos. •
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1A. Distribución de puntos 3p por un memorando dirigido a la Dirección, en el lenguaje apropiado 3p por cada departamento y su razonamiento (máx. 6p ); no se otorgarán puntos simplemente por
nombrar los departamentos 9p máximo También podrían ser correctos otros departamentos, que se evaluarían en consecuencia, siempre y cuando se diera un razonamiento adecuado. 1B. (6p)
La Gestión del Nivel de Servicio, esta compuesta por tres estructuras de SLA (Service Level Agreement, o Acuerdo de Nivel de Servicio), que son: estructura basada en el servicio, estructura basada en el cliente y estructura multinivel. Describa cada estructura de SLA.
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1B. G.C.
Basado en el Servicio: Es un SLA que describe uno o más servicios y que se aplica a todos los usuarios de los mismos. Basado en el Cliente: Es un SLA para un cliente específico, que describe todos los servicios específicos para ese cliente. Multinivel: Una estructura de múltiples niveles de SLA en los que se reconocen varios niveles para los cuales se pueden establecer acuerdos. Estos niveles son los tres siguientes: Nivel corporativo: Describe todos los asuntos genéricos de Gestión del Nivel de Servicio, que se aplican a todos los usuarios de la organización. Nivel del cliente: Describe todos los asuntos referentes a un cliente o a un grupo específico de usuarios, independientemente de los servicios que utilizan. Nivel del Servicio: Describe los asuntos de Gestión del Nivel de Servicio referentes a un servicio específico en relación a un grupo específico de clientes o u suarios. •
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1B. Distribución de puntos 2p por cada descripción correcta de la estructura de SLA 6p máximo 1C. (5p)
Nombre cinco características de la organización CTI que pueden tener una influencia negativa en la implementación del proceso de Gestión del Nivel de Servicio. 1C. G.C. •
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Cada oficina regional tiene sus propias responsabilidades en los asuntos de TI. La decisión de quién debe asumir el papel de gestor del nivel de servicio podría ser difícil y llevar mucho tiempo. Los clientes de los servicios de informática no están acostumbrados a expresar sus deseos y requisitos, y pueden carecer de las habilidades para hacerlo. En CTI aún no han sido definidos los servicios, y no existen mediciones sistemáticas sobre los actuales niveles de servicio. Adoptar un enfoque demasiado ambicioso para la introducción de la Gestión del Nivel de Servicio podría conducir a llegar a acuerdos sobre niveles de servicios que aún no pueden medirse. Introducir una relación más formal entre el departamento de informática y los clientes a través del SLA puede causar reticencias y requerir un cambio en la cultura de CTI. Puede no ser fácil explicar el coste de introducir el proceso de Gestión del Nivel de Servicio, pues llevará un cierto tiempo que los beneficios sean evidentes. Será difícil identificar, comparar y justificar costes y beneficios.
1C. Distribución de puntos 1p por problema 5p máximo
También puede haber otras características y aspectos correctos.
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2 de 5 (20 puntos) Gestión de la Disponibilidad (Availability Management) 2A. (6p)
Hace cuatro años, CTI decidió no introducir la Gestión de la Disponibilidad. Esta decisión se está revisando ahora en base a su reciente política de objetivos. Elija tres de los objetivos de la política de CTI y diga cómo el proceso de Gestión de la Disponibilidad puede ayudar a alcanzar cada uno de ellos. 2A. G.C. •
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La compañía desea apoyarse en la TI para tener información sobre las mercancías 24 horas al día y así saber dónde están los vehículos y los paquetes en todo momento. La Gestión de la Disponibilidad persigue alcanzar el nivel definido de disponibilidad que se requiere para el servicio de TI [LOCATE]. Se puede implementar una Gestión de la Disponibilidad a la medida que permitiría conseguir este requerimiento del negocio. CTI quiere que la situación de los paquetes esté disponible en Internet de modo que los clientes puedan verificarla en cualquier momento. La Gestión de la Disponibilidad debe intentar alcanzar un nivel definido de disponibilidad para el sistema de búsqueda de paquetería en línea. Ya que se conoce este requerimiento entonces se puede planificar la disponibilidad de acuerdo con esto. Aumentar el uso de los recursos. La Gestión de la Disponibilidad intenta asegurar una buena capacidad de servicio y un buen mantenimiento de los sistemas. Como resultado, se puede mejorar la disponibilidad de los sistemas de aplicación que proporcionan información sobre la capacidad de uso y la carga de los vehículos. Posicionar a CTI como una compañía electrónica (e-company), demostrando al mundo exterior que ofrece a sus clientes un número de servicios vía Internet. Si un se rvicio no funciona en Internet de manera fiable, es muy probable que los clientes se vayan a la competencia. Con la implementación de la Gestión de la Disponibilidad se demuestra que CTI puede proporcionar verdaderamente unos servicios TI de confianza. Esto puede ser una muy buena publicidad para la compañía y mejorar la competitividad de CTI en una industria muy competitiva.
2A. Distribución de puntos 2p por contribución 6p máximo 2B. (4p)
Como servicio adicional a los clientes, CTI permite efectuar un seguimento de los paquetes vía Internet. Indique dos tipos de problemas que CTI se puede encontrar para garantizar la disponibilidad de este servicio.
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2B. G.C. •
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CTI depende de terceros para asegurar la disponibilidad de algunos componentes importantes relacionados con el servicio de seguimiento de paquetería en línea, como por ejemplo la gestión de la WAN, que se contrató a terceros (outsourced). El cliente depende de terceros (proveedores de servicios, Internet) para tener acceso al servicio de seguimiento de paquetería en línea de CTI. Otros procesos tales como la Gestión del Nivel de Servicio, la Gestión de la Capacidad, etc. no están completamente implementados. No está claro si CTI tiene herramientas de monitorización y/o gestión adecuadas para medir la disponibilidad. Que los sistemas de producción como [LOCATE] estén disponibles vía Internet genera riesgos de seguridad.
2B. Distribución de puntos 2p por problema 4p máximo
Son también posibles otros problemas. 2C. (10p)
El Análisis de Impacto de Fallos de Componentes (Component Failure Impact Analysis, CFIA) y el Árbol de Análisis de Fallos (Fault Tree Analysis, FTA) son dos metodologías de Gestión de la Disponibilidad que se pueden utilizar para realizar un análisis del riesgo en referencia a la disponibilidad de servicios informáticos. Describa los dos métodos, y para cada uno de ellos nombre dos ventajas que ayudan a determinar la disponibilidad de un nuevo servicio. 2C. G.C.
Análisis de Impacto de Fallos de Componente (CFIA) La matriz de disponibilidad nos muestra los componentes p rimarios de cada servicio y se puede utilizar para, asumiendo el fallo de cada uno de ellos, determinar la importancia que tienen los componentes principales del servicio para cada servicio y qué clase de papel desempeñan. Ventajas: •
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El resultado de un CFIA proporciona una importante información sobre Puntos Únicos de Fallo (Single Points Of Failure, SPOF). También proporciona información sobre el impacto del fallo de un componente en el servicio de TI. Muestra dependencias entre los componentes. Indica la necesidad de identificar medidas de recuperación para estos componentes. Indica la necesidad de aplicar métodos de reducción de riesgos para estos componentes.
Árbol de Análisis de Fallos (FTA) Método para determinar la cadena de acontecimientos que dan lugar al fallo del servicio informático usando variables Boolean. Ventajas: •
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El Árbol de Análisis de Fallos se puede utilizar para estudiar los fallos en un servicio dado (es decir, las operaciones se pueden realizar en el árbol de fallos resultante; estas operaciones corresponden a opciones de diseño). El grado de detalle del FTA es flexible. EXIN, ITSD.SP
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2C. Distribución de puntos 1p por explicación (máx. 2p ) 2p por ventaja (máx. 4p por método) 10p máximo
También son posibles otras ventajas.
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3 de 5 (20 puntos) Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI (IT Service Continuity Management, ITSCM) 3A . (6p)
El Consejo de Administración de CTI ha decidido comenzar un proyecto de “ITSCM”. Le han pedido al responsable del proyecto que establezca un proceso de Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI. Se ha elaborado un plan del proyecto y se han asignado los recursos necesarios. El grupo del proyecto comienza estableciendo los requerimientos de continuidad y las medidas que se requiren para satisfacerlos. Hay tres actividades de ITSCM que se pueden utilizar para llevar esto a cabo: el análisis de impacto en el negocio, la evaluación del riesgo, y la estrategia de continuidad del negocio. Describa estas tres actividades. 3A. G.C.
El análisis de impacto en el negocio Esta actividad determina cuáles son los procesos críticos del negocio, cuáles son los sistemas de información y componentes de la infraestructura críticos asociados a estos, qué daños sufriría el negocio si los procesos fallan y cual podría ser el alcance del daño. La evaluación del riesgo Esta actividad examina las amenazas y las vulnerabilidades que afectan a los recursos de TI, por ejemplo los sistemas de información, los componentes de la infraestructura y la gente. De acuerdo con esta evaluación, se pueden identificar riesgos y usarlos después para desarrollar estrategias de continuidad del negocio para la reducción de riesgos y la recuperación. La estrategia de continuidad del negocio Una estrategia de continuidad del negocio determina las estrategias y enfoques de reducción de riesgos (prevención) y recuperación (opciones alternativas) para los procesos críticos del negocio, al ponderar los costes y los riesgos involucrados. 3A. Distribución de puntos 2p por la descripción de cada actividad 6p máximo 3B. (4p)
Nombre cuatro posibles consecuencias para el negocio de CTI en el caso de que ocurra un fallo de larga duración en los sistemas de información de CTI. 3B. G.C. •
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Pérdidas financieras debido a que la compañía no puede usar sus camiones eficazmente para cumplir los contratos de transporte. Demandas por daños causados a los clientes externos por retrasos. Pérdida de clientes como resultado de no poder satisfacer los acuerdos y/o contratos. Pérdida de cuota de mercado como resultado de la pérdida de confianza de los clientes en la capacidad de CTI para cumplir sus obligaciones contractuales.
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3B. Distribución de puntos 1p por la correcta consecuencia para el negocio de CTI 4p máximo
Puede haber otras consecuencias que también pueden ser correctas. 3C. (10p)
Después de que la puesta en marcha del proyecto de “ITSCM” haya iniciado el ciclo de vida de continuidad del negocio de CTI a través de la fase de implementación, y una vez se ha efectuado con éxito la prueba inical, comienza la fase de gestión operacional. Nombre y describa cinco actividades que se realizan durante la fase operacional. 3C. G.C.
1. Formación continua y concienciación Estas actividades se diseñan para asegurar que el personal de TI y de otras áreas mantenga un alto nivel de concienciación sobre la importancia y las implicaciones de la continuidad del negocio y de la continuidad del servicio. Esto debe convertirse en parte de los deberes de los directores. 2. Formación continua Asegura que el personal del equipo de recuperación siempre tenga el conocimiento requerido para realizar las tareas de recuperación. 3. Revisión y auditoria Se requieren revisiones y auditorias a intervalos regulares para asegurar que los planes de ITSCM se mantienen actualizados, particularmente después de grandes cambios , tanto en TI como en la estrategia del negocio o en la infraestructura de TI. 4. Pruebas El plan de recuperación debe ser probado regularmente. 5. Control de Cambios El proceso de Gestión del Cambio debe asegurar que los cambios en la infraestructura de TI queden reflejados en los planes de ITSCM. Se necesita que la Gestión del Cambio mantenga los planes de ITSCM actualizados como resultado de las revisiones del impacto de los cambios, y de las pruebas de cambios en la infraestructura de TI. 6. Control del proceso Esta evaluación determinará si los documentos de los procedimientos de ITSCM y su puesta en práctica son de una calidad adecuada. 7. Monitorización/ informes Deben permitir a la dirección de CTI establecer si el resultado del ITSCM es aceptable y si los procedimientos de recuperación operacionales funcionan. 3C. Distribución de puntos 1p por nombrar la actividad (máx. 5p ) 1p por describirla apropiadamente (máx. 5p ) 10p máximo
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4 de 5 (20 puntos) Gestión Financiera de Servicios de TI (Financial Management for IT Services) 4A. (12p)
Indique qué significa Coste Total de la Propiedad (Total Cost of Ownership, TCO) y describa cinco pasos del proceso para determinar el TCO del sistema de navegación GPS. 4A. G.C.
El TCO es el coste total del ciclo de vida de un producto o servicio, incluyendo no sólo los costes de capital del hardware y/o del software de un producto o servicio, que normalmente se expresan como los valores de depreciación en los cálculos de TCO , sin o también sus costes operativos, como el mantenimiento, los costes del personal, los costes de alojamiento, y los planes de renovación tecnológica. Los cinco pasos para determinar el TCO deben cubrir las siguientes actividades: 1. Determinar el ciclo de vida del sistema de navegación GPS, es decir, el número de años en que los costes van a ser distribuidos, por ejemplo tres. Los costes de adquisición de bienes tendrán que distribuirse a lo largo de un determinado número de años. Los costes operativos tendrán que calcularse para el número de años. 2. Identificar todos los elementos de coste que se asignarán al sistema GPS y asignar los costes de los diferentes elementos. 3. Determinar el método que se utilizará para los costes de depreciación de capital y asignar los costes basándose en el método de depreciación utilizado. 4. Determinar costes directos e indirectos. 5. Determinar el método para asignar costes indirectos al sistema GPS y asignar los costes indirectos de acuerdo con este método. 6. Determinar qué costes son variables y cuáles son fijos. 7. Dividir estos en costes operativos (ingresos) y costes de capital. Los costes de adquisición de bienes de capital tendrán que distribuirse a lo largo de un número de años. 8. Sumar los costes operativos y los costes de adquisición de bienes repartidos para todos los años del ciclo de vida y después calcular su valor actual para el TCO. 4A. Distribución de puntos 2p por una correcta definición del TCO 2p para cada paso correctamente descrito (máx. 10p ) 12p máximo
Son posibles otras fases o pasos. 4B. (8p)
Describa cuatro ventajas que tiene para CTI el establecimiento de Imputación do Costes (Facturación, Charging) por los servicios de TI. 4B. G.C.
Ventajas para CTI por el establecimiento de Facturación: Mantenerse en línea con el objetivo de la política de CTI responsabilizando a cada oficina regional de su propios resultados. Ayuda a justificar adecuadamente los costes de nuevos desarrollos de TI y planes de inversión. Permite comparaciones financieras con el mercado si se contrata externamente. •
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4B. G.C. continuación •
Capacidad de influenciar en el comportamiento de la deman da del usuario en términos de niveles de servicio y/o uso de servicios de TI existentes.
4B. Distribución de puntos 2p por ventajas relevantes para CTI 8p máximo
Puede haber otras ventajas correctas.
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5 de 5 (20 puntos) General 5. (20p)
La compañía está planificando la introducción, como servicio adicional en un futuro cercano, de un servicio para que los clientes puedan hacer un seguimiento de las mercancías que estén en tránsito. Para ello, el Departamento de Carga proporciona a los clientes que lo deseen una contraseña asociada al número de identificación del envío de la carga, que les permite abrir una sesión en un sitio Web y realizar dicho seguimiento. El De partamento de Informática ha desarrollado este servicio a solicitud del Departamento de Carga. El borrador del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) entre los Departamentos de TI y de Carga contiene una sección sobre seguridad que trata, entre otros, de los siguientes temas: 1. Política general de CTI sobre la seguridad de la Información. 2. La gestión y el uso de las contraseñas relacionadas con los códigos de identificación del envío. 3. El requerimiento para el proveedor del servicio de tener una lista con el personal autorizado para realizar la gestión y otras actividades relacionadas con el servicio. 4. Acuerdos sobre auditorias y registros de accesos al sistema (logging). 5. Medidas para prevenir la propagación de virus. Indique por qué cada uno de los asuntos mencionados anteriormente deben estar incluidos en la sección de seguridad. 5. G.C.
Explicación: 1. Los clientes externos pueden acceder a la infraestructura y los sistemas de TI de CTI a través de Internet , esto se puede considerar un riesgo para la seguridad de CTI, ya que gran parte de la información de CTI es confidencial, como la lista de clientes, la lista de precios, las estadísticas de uso de los camiones, el calendario de trabajo, etc. Ya que el Departamento de Carga será el responsable de emitir claves de acceso a los clientes para que accedan al sistema, es muy importante que el personal relevante de este Departamento esté perfectamente enterado de las políticas de seguridad de la Información de la compañía, y que las cumpla cuando interactúe con los clientes. 2. No debe haber ninguna duda entre los departamentos de TI y de Carga en cuanto a cómo se deben autorizar, usar y gestionar las contraseñas, ya que se ponen a disposición de los clientes externos. 3. Para ambas partes (Departamentos de TI y de Carga) debe estar claro quién es la persona autorizada para realizar ciertas actividades. 4. Los acuerdos sobre auditorias y registros de accesos al sistema (logging) determinan cómo se deben monitorizar las vulnerabilidades pasadas y presentes en materia de seguridad del servicio. 5. Esto evita que los sistemas de CTI se infecten con virus de clientes externos o de otros entornos, pero también especifica las medidas que se toman para evitar tales infecciones. 5. Distribución de puntos 4p por explicación. 20p máximo
También pueden ser correctas otras explicaciones.
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Apendíce A589.1
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Al final del examen se tiene que entregar todos los papeles. No está permitido llevar a casa el examen ni las hojas
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COMPAÑÍA DE TRANSPORTE INTERNACIONAL, SOCIEDAD LIMITADA La Compañía de Transporte Internacional, Sociedad Limitada opera en los mercados de Europa y de Asia Menor. Transporta mercancías y pasajeros por carretera, usando 1200 camiones y 350 autobuses. La Dirección Internacional de CTI está ubicada en la oficina central en Utrecht (Holanda). La oficina regional de Holanda también está en Utrecht. Las otras oficinas regionales están en Dusseldorf (Alemania) y Orange (Francia). CTI tiene 20 oficinas locales de ventas repartidas por varias ciudades Europeas. La compañía emplea a 2.800 personas, de las cuales 2.200 son conductores. Cada una de las oficinas de ventas tiene de dos a cuatro personas. Los otros 540 empleados trabajan en las oficinas principales: 220 en Utrecht; 180 en Dusseldorf; y 140 en Orange. CTI tiene, principalmente, contratos a largo plazo con empresas para proveerles de servicios de transporte terrestre de mercancías y de pasajeros. Por ello, CTI conoce el 80% de su trabajo con dos meses de antelación. El 20% restante, con frecuencia consiste en trabajos urgentes para las empresas con las que tiene contratos a largo plazo, y en trabajos aislados o puntuales (por un servicio). La compañía fue creada hace 10 años como resultado de una fusión entre tres empresas nacionales de transporte, con una visión similar sobre el transporte terrestre, y cada una fuertemente posicionada en una región particular de Europa. Antes de la fusión, las compañías cooperaban entre sí intercambiándose negocio de transporte de mercancías. Pero esto ha cambiado desde la fusión. Las oficinas principales trabajan estrechamente, y esta fuerte cohesión ha hecho que CTI sea un proveedor fiable de transporte para compañías multinacionales. Organización
Cada oficina regional está organizada casi idénticamente; cada una tiene los siguientes departamentos: Mercancías Pasajeros Logística Mantenimiento Ventas Administración Recursos Humanos • • • • • • •
Cada jefe de departamento depende o reporta directamente al director de su respectiva oficina regional.
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La Dirección Central Internacional de la compañía está ubicada en Utrecht, de quien dependen directamente los directores de las oficinas regionales. Los siguientes departamentos se han creado para apoyar a la Dirección Internacional: Estrategia y Políticas Finanzas • •
Mercancías
El Departamento de Mercancías de cada oficina regional, es el responsable de proveer el transporte de mercancías. Los conductores de camiones trabajan para este departamento, aunque a menudo prestan servicio a otras áreas a través de acuerdos realizados con los Departamentos de Logística y de Pasajeros. Este departamento ofrece principalmente transporte terrestre de larga distancia y los conductores están habitualmente fuera de sus hogares durante varios días seguidos. El departamento también se encarga de formalizar los trámites aduaneros y de gestionar el alojamiento de los conductores mientras están en carretera. Pasajeros
El Departamento de Pasajeros de cada oficina regional es el responsable de tr ansportar pasajeros y emplea a los conductores de autobuses de la compañía. Sus autobuses se usan principalmente para viajes organizados por los agentes de viajes; por tanto, es el departamento que mantiene las relaciones con los agentes de viajes que han firmado contrato con CTI. El departamento también se encarga de formalizar los trámites aduaneros, alojamiento, etc.
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Logística
El departamento de Logística es el responsable final de asegurar que la capacidad de los vehículos se utiliza de la forma más rentable posible. En la mayoría de los casos, los Departamentos de Carga y de Pasajeros no tienen problemas con esto. Pero con cierta frecuencia, por sí solos no son capaces de optimizar la capacidad, entonces, Logística se encarga de resolver el problema. Por lo tanto, Logística está en contacto directo con las otras oficinas regionales. Mantenimiento
El Departamento de Mantenimiento es el responsable de mantener los vehículos en buenas condiciones. Cada oficina regional tiene su propio taller en donde los camiones y los autobuses son sometidos a revisiones regulares (menores y mayores), a reparaciones menores y reconstrucciones. El resto de trabajos se contrata con compañías especializadas. Ventas
El Departamento de Ventas es el responsable de conseguir contratos para los Departamentos de Mercancías y de Pasajeros. Cada uno tiene un número de oficinas de ventas locales en los países que forman parte de su región. El Departamento de Ventas atiende dos tipos de mercados muy diferentes: contratos a largo plazo, en los que los departamentos de Mercancías y Pasajeros están fuertemente involucrados, y contratos puntuales (por un servicio). Administración
El Departamento de Administración gestiona los aspectos económicos de las oficinas, incluyendo deudores y acreedores. También se encarga de los pagos a los empleados de plantilla y a los profesionales independientes, si los hubiera. Recursos Humanos
Este pequeño departamento gestiona la selección , contratación y salida del personal y el apoyo psicológico. Cada oficina regional tiene un médico y un psicólogo de la compañía que proveen atención médica y psicológica a los empleados. Estrategia y Políticas
El Departamento de Estrategia y Políticas reporta directamente a la Dirección Internacional (central), para quienes desarrolla estrategias. Finanzas
Este departamento también reporta directamente a la Dirección Internacional. Controla los informes financieros internos de las oficinas regionales. Lleva a cabo análisis financieros de los clientes existentes y de los potenciales a largo plazo. Aconseja a la Dirección Internacional sobre la situación económica y política de los países en los que la compañía presta servicios.
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Sistemas de Información de CTI General
CTI está informatizada desde hace tiempo. Aún antes de la fusión, las tres empresas habían automatizado gran parte de sus tareas de administración financiera. Dado que las oficinas principales son tan parecidas, sus sistemas informáticos son casi idénticos. Gran parte de sus procesos de planificación y encio de transportes están altamente automatizados. La compañía utiliza los siguientes sistemas de información: [ADMIN] El Departamento de Administración usa este sistema para generar los informes económicos. Incluye deudores, acreedores, pagos de nómina y módulos de contabilidad. Tiene interfaces con los sistemas de FLETES y MANTEN. Las facturas se generan automáticamente cuando se finalizan las órdenes de servicios. El sistema también gestiona los pagos a suministradores de vehículos y el mantenimiento especializado. ADMIN es el sistema que más varía entre los diferentes países, debido a que los aspectos administrativos de la empresa deben ajustarse a la legislación local. [FLETES] FLETES gestiona las órdenes para el transporte de bienes, que se obtienen con contratos a largo plazo en el Departamento de Ventas, las oficinas de ventas locales o el Departamento de Mercancías. El sistema efectúa un seguimiento sobre si se ha reservado el flete o transporte, si está en ruta o si se ha entregado. Intercambia datos con el sistema ADMIN cuando se recibe el pedido o se entregan las mercancías, y genera la documentación correspondiente al viaje. FLETES también tiene una interfaz con el sistema PLANIFICADOR. [VIAJES] VIAJES gestiona las órdenes de transporte de pasajeros, además de los esporádicos pedidos obtenidos por las oficinas locales de ventas o por el Departamento de Ventas. El Departamento de Pasajeros también gestiona las órdenes de transporte. VIAJES fue desarrollado basándose en la primera versión de FLETES, por lo que, funcionalmente, es casi idéntico a éste, pero con especificaciones propias del transporte de pasajeros. Sin embargo, una de las principales diferencias es que no tiene interfaces con ADMIN, porque no son necesarias. La mayoría de los ingresos provienen de los contratos a largo plazo con los mayoristas de viajes y, en este sector, los viajes no se facturan individualmente para cada viaje realizado. [PLANIFICADOR] PLANIFICADOR es en el centro de la red de sistemas de información de la compañía. Realiza las funciones de planificación de logística, asegurando que el camión o autobús sea el apropiado, que esté en el lugar adecuado y con el conductor adecuado. Las peticiones específicas de transporte se obtienen de las aplicaciones FLETES y VIAJES. La planificación del personal y mantenimiento de vehículos son una entrada al sistema PLANIFICADOR para asegurar que conductores y vehículos se utilizan de la forma mas eficiente. Esta información se retroalimenta en FLETES y VIAJES. Si estos planes cambian como resultado de una nueva información, los datos en FLETES y VIAJES también se modifican. El proceso de planificación se realiza automáticamente en un 95% usando PLANIFICADOR; el resto se realiza manualmente.
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[MANTEN] MANTEN lo utilizan principalmente los Departamentos de Mantenimiento, y contiene información sobre el estado técnico de los vehículos. Almacena detalles sobre la situación de mantenimiento de cada vehículo, kilometraje, consumo de combustible, condiciones de las vías por las que ha transitado e información similar. Ésta información se utiliza para diseñar e implementar planes de mantenimiento. Por eso, el sistema también interactúa con PLANIFICADOR. El Departamento de Mantenimiento también compra vehículos de acuerdo con las especificaciones de los Departamentos de Mercancías y de Ventas. Por ello, MANTEN se relaciona con ADMIN para la compra de vehículos y de la externalización (outsourcing) del mantenimiento. [OFICINA] CTI ofrece una extensa gama de utilidades de automatización de oficinas a un número importante de usuarios, tanto de las Oficinas Centrales (incluidos jefes de departamento, dirección, secretarias, los departamentos de Ventas y de Recursos Humanos), como de las oficinas locales de ventas. OFICINA consiste en un conjunto de aplicaciones que incluye correo electrónico, calendario, planificador de tiempo, un buscador de Internet, procesador de textos, hojas de cálculo y pequeñas aplicaciones de bases de datos, las cuales están disponibles a través de redes de área local. Los enlaces entre las redes de área local, y entre éstas y los sistemas centrales, son totalmente transparentes para los usuarios.
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Hardware
Cada oficina regional tiene un cluster de servidores. Aunque estos difieren en tamaño, sus configuraciones son bastante parecidas. [UTRECHT] Utrecht tiene un cluster de cuatro servidores, que también lleva a cabo funciones específicas para la gestión de redes de área local, incluyendo el almacenamiento de los datos. El cluster tiene cerca de 800 GB de espacio en disco. Hay también un servidor de pruebas para los proveedores de software y para el personal de informática, el cual es una versión más ligera que los servidores de producción del cluster. Los usuarios acceden a las aplicaciones desde el propio navegador web, a través de un emulador web.
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[DUSSELDORF] Dusseldorf tiene un cluster de tres servidores con 400 GB de espacio en almacenamiento de datos en disco. No cuenta con ningún servidor para pruebas. El cluster está conectado a la red. [ORANGE] Orange tiene un cluster similar al de Dusseldorf, pero es un modelo casi obsoleto, y sólo tiene una capacidad de 300 GB de almacenamiento en disco. Los usuarios tienen acceso a las aplicaciones usando un software especial o a través de unos pocos terminales específicos que aún se mantienen en uso. [LOCAL] Doce de las veinte oficinas locales de ventas tienen tres PCs (dos estaciones de trabajo y un servidor) cada una, con las habituales utilidades de OFICINA y, como ya se ha mencionado, cuentan con terminales con emuladores web. Esto significa que pueden introducir peticiones en los sistemas de FLETES y VIAJES. Cada una de las ocho oficinas locales de ventas restantes tiene un PC con conexión por modem (dial-up). [RED WAN] Las tres oficinas regionales están conectadas unas con otras a través de líneas contratadas por un suministrador externo de telecomunicaciones. Ésta situación ha provocado a veces quejas de los usuarios a su departamento de informática local, porque han introducido transacciones que el sistema no parece haber recibido ni procesado.
Organización de TI CTI no tiene un departamento centralizado de Informática. El Jefe de Administración local es el responsable de la Informática de su oficina regional y de la región que cubre. Los tres responsables se reúnen cada dos meses para decidir sobre las políticas de TI y los planes para los seis meses siguientes. El desarrollo y mantenimiento de los sistemas está externalizado (outsourced) con contratos de mantenimiento con varios suministradores. Los Jefes de Administración emplean el 50% de su tiempo tratando asuntos de TI, y se apoyan en un conjunto de directores de sistemas y de redes. El número de empleados de TI en cada oficina es el siguiente: •
Utrecht: cinco directores de sistemas, como se detalla a continuación: Un director de sistemas especializado en hardware de servidores y en software de sistemas; Un director de aplicaciones responsable de las pruebas, los cambios y la resolución de problemas menores en las aplicaciones; Un director de redes especializado en gestionar la WAN y todas las redes LAN regionales; Dos directores de sistemas junior (de menor experiencia) que realizan el soporte de primer nivel a los usuarios. o
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Düsseldorf y Orange: cada uno tiene cuatro directores de sistemas, con responsabilidades muy parecidas a los de Utrecht, con excepción de la gestión de redes.
En cada oficina local de ventas, hay un empleado formado para resolver por sí mismo los problemas más comunes. Si éste no puede resolverlos, contacta con su oficina regional y ésta envía un suministrador externo para atender y resolver el problema.
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La comunicación entre oficinas regionales sobre asuntos técnicos y de otra índole se da con frecuencia, principalmente por teléfono y por correo electrónico. En sus informes, dos consultoras han puesto recientemente de manifiesto que la función de TI podría probablemente contribuir más a los objetivos de negocio de CTI. También han concluido que el despliegue y organización de los recursos de TI son r azonablemente buenos, por las siguientes razones: •
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Los diferentes departamentos trabajan muy estrechamente unos con otros, aún cuando están en diferentes países; La infraestructura técnica está bien organizada y documentada, lo que hace más fácil su gestión.
Políticas
El servicio suministrado por CTI, sobre todo en relación con las mercancías, se encuentra bajo cierta presión, debido a que los clientes con contratos a largo plazo están poniendo más y más énfasis en la puntualidad del servicio de transporte. A estos les gustaría operar bajo los principios del justo-a-tiempo (just-in-time), pero debido a la forma en que CTI procesa la información de los pedidos, todavía no les es posible responder adecuadamente a estas necesidades. La tasa de utilización, en otras palabras, el porcentaje de flota que está en las carreteras trabajando para los clientes en un determinado momento, es algo baja. No obstante, la Dirección ve algunas posibilidades: •
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La desaparición de las fronteras internas en Europa está aumentando el potencial para el transporte internacional de mercancías, aunque los debates nacionales y europeos sobre peajes e impuestos en carreteras son un continuo obstáculo. Una mejor situación económica en Europa del Este está abriendo un gran mercado potencial. La Dirección cree que ahí se encuentra un potencial importante para la expansión a largo plazo.
Para aprovechar estas oportunidades y también para reducir el problema de los niveles de utilización y las entregas justo-a-tiempo (just-in-time), el Departamento de Estrategia y Políticas cree que la forma mas adecuada de avanzar es usar las tecnologías de la información para cambiar los procesos de gestión de la empresa. Por lo tanto, ha formulado los siguientes objetivos: •
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Asegurar que la información acerca de un pedido o transporte se suministre a todos los departamentos involucrados en el plazo de una hora desde su recepción, durante las 24 horas del día. Establecer un sistema de comunicación entre las oficinas regionales y los conductores, con información, por ejemplo, sobre retrasos causados por la densidad del tráfico u otros factores. Como esta información es muy importante para la planificación de las rutas, que también va a ser automatizada, el proceso de comunicación se hará por medio de TI. Conectar las oficinas regionales a varias redes de intercambio de mensajes electrónicos, de forma que los clientes puedan registrar sus pedidos electrónicamente y obtener información acerca de sus mercancías en tránsito. Dar más autonomía a las oficinas regionales, por ejemplo haciéndolas directamente responsables de sus propios resultados financieros.
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Aceptar el hecho de que internamente CTI no tiene suficientes habilidades y competencias para llevar a cabo, por sí misma, todos los proyectos de TI, como pueden ser los sistemas de comunicaciones y de mensajería. Por tanto, se involucrará más a menudo a terceras partes para ayudar a cumplir con los proyectos planeados. Este enfoque también se debe aplicar a las tareas de gestión de servicio de TI. Poner a CTI en el mapa como una e-company (es decir, una compañía que hace uso extensivo de Internet y de otras tecnologías para cumplir con sus objetivos), desarrollando un sitio web que permita a los clientes hacer seguimiento de sus paquetes y consignaciones.
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