PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO Ricky W. Gńffin jest stosunkowo młodym autorem. Urodzony w 1950 roku, cieszy się już uznaną pozycją w dziedzinie zarządzania. Doktorat obronił w Houston University w 1978 r. Od 1981 r. jest profesorem zarządzania w Texas A&M University — w College of Business Administration oraz Graduate School of Business. Jest także dyrektorem Center for Human Resource Management na tym uniwersytecie, a ponadto członkiem wielu szanowanych instytucji naukowych w Stanach Zjednoczonych z Academy of Management na czele. Profesor Griffin przyznaje się do trzech specjalizacji: zarządzanie ogólne (generał management), kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (organiz.atio-nal behavior) i zarządzanie międzynarodowe (international management}. Jego pierwsza licząca się książka — podręcznik Management — ukazała się w 1984 r., wyd. 2 — w 1987 r., wyd. 3, istotnie ulepszone — w 1990 r.; wyd. 4, ponownie udoskonalone w 1993 r., zostało właśnie przetłumaczone na język polski. O powodzeniu książki świadczą liczne jej późniejsze mutacje, wykonane przez innych autorów lub wspólnie z innymi, wykorzystujące w dużym zakresie kapitał podręcznika. Wyliczymy niektóre z nich: Business — wspólnie z R. J. Ebertem, wyd. 3, Prentice Hali, 1993; D. D. Van Feet we współpracy z R. W. Griffinem Contemporary Management, Houghton Miffiin, 1991; J. Bamey, R. W. Griffin The Management of Organizations: Strategy, Structure and Behavior, 1992. Jakie są najważniejsze zalety podręcznika? l. Wyjątkowe bogactwo wykorzystanego materiału i szczególnie starannie dobrany materiał źródłowy, poczynając od historycznego. Mamy na myśli m.in. świetny podręcznik Daniela Wema The Evolution of Management Thought, wyd. 3, Wiley, 1987. W rezultacie rozdział 2 „Ewolucja zarządzania", którego tematykę można by uznać za oklepaną, stał się nie tylko strawny, ale także interesujący. Ujawnienie pomyłek i uchybień Taylora nie pomniejszyło bynajmniej wielkości czołowego prekursora nowej dyscypliny. Bogactwo treści nadaje książce niemal encyklopedyczny charakter. Pogłębiają to jeszcze wyróżnione definicje podstawowych pojęć z zakresu zarządzania oraz znakomicie rozbudowany indeks rzeczowy. Pozwala on szybko dotrzeć do potrzebnej w danej chwili informacji. 2. Słabą stroną amerykańskiej nauki zarządzania była i poniekąd jest nadal mnogość szkół naukowych. Niegdyś Koontz nazwał ten stan „dżunglą teorii zarządzania". Griffin opanował w pełni wiedzę dwóch najważniejszych i najostrzej ze sobą rywalizujących — szkoły uniwersalistycznej i szkoły ludzkich zachowań. Podręcznik napisał w konwencji pierwszej, ale do trzeciego wydania świadomie włączył wiedzę z zakresu kierowania zachowaniami organizacyjnymi. Dotyczyło to ośmiu rozdziałów: czterech poświęconych organizowaniu i czterech — motywowaniu, a ściślej przewodzeniu. Osiem rozdziałów to więcej niż jedna trzecia podręcznika. Odnosimy wrażenie, iż w wydaniu czwartym dotyczy to większości rozdziałów; na pewno także planowania. 3. Griffin wniósł również istotny wkład do wiedzy o zarządzaniu strategicznym. Jego zasługą jest najpełniejsze ujęcie bliskiego otoczenia przedsiębiorstwa (jego więzi i interesów). Obejmuje ono: l) konkurentów, 2) klientów, 3) dostawców, 4) sojuszników strategicznych, 5) władze lokalne, 6) związki zawodowe, 7) właścicieli. Z analizy otoczenia dowiadujemy się m.in. o wzroście znaczenia współpracy, obok konkurencji, w ramach tej samej branży czy tego samego przedsiębiorstwa. Dotyczy to przede wszystkim sojuszników strategicznych, przedtem nazywanych partnerami, ale także dostawców itp. Dorobek Griffina wypada korzystnie na tle wielu renomowanych podręczników z zakresu zarządzania strategicznego, jakie krążą na rynku amerykańskim. Griffin poświęcił temu tematowi jeden rozdział 7 „Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne". Czytelnik znajdzie w nim trafnie ujęte definicje, konsekwentną logikę wykładu, świetny dobór źródeł. To sprawia wrażenie. 4. W wydaniu trzecim wyróżniał się rozdział „Podejmowanie decyzji kierowniczych", chociażby tym, że punkt „Kroki w podejmowaniu racjonalnych decyzji" zaczynał się od rozpoznania i definiowania sytuacji decyzyjnej. Inni autorzy startowali z reguły od określania alternatywnych wariantów decyzyjnych. Wersję obecnego wydania odbieramy jako jeszcze trafniejszą. Na podkreślenie zasługuje niezwykle silny związek książki R. W. Griffina z praktyką. Liczba opisywanych przykładów praktycznych wyróżnia tę książkę nawet wśród podręczników amerykańskich, silniej związanych z praktyką niż analogiczne pozycje europejskie. Praktyczne zilustrowanie procesów zarządzania jest wyjątkowe ze względu nie tylko na liczbę przykładów, ale również na ich atrakcyjność dla czytelnika, który przynajmniej częściowo zna opisywane podmioty, oraz na ich aktualność (dominują przykłady z lat dziewięćdziesiątych, a niektóre dotyczą wręcz przyszłości, jak np. wykorzystanie metod marketingowych w projektowaniu Boeinga 777, który jest w sprzedaży, a jeszcze nie jest w produkcji). Prezentowane problemy dotyczą podmiotów na tyle popularnych, że znajdą oddźwięk również wśród czytelników polskich, i to różnej płci oraz różnych zainteresowań; wystarczy wspomnieć np. o metodach kontroli światowej sieci sklepów Benettona czy wpływie procesów decyzyjnych w firmach Lotus i Microsoft na wyniki ich rywalizacji na rynku programów komputerowych. 5. Niniejszy podręcznik odznacza się także niezmiernie konkretnym wykładem problematyki zarządzania informacją, poczynając od pokazania menedżera jako użytkownika i dysponenta informacji. Elementarny proces przetwarzania informacji polega najpierw na jej segregacji, przy czym wyróżnia się:
• informację do natychmiastowego użytku, • informację nieużyteczną, od razu eliminowaną, żeby nie zaśmiecała kanałów i zasobów, • informację zatrzymaną do późniejszego użytku, • łączenie różnych informacji jako tworzenie nowej jakości, • informację przekazaną innym (partnerom, sojusznikom itp.). Rozdział 21 „Zarządzanie systemami informacyjnymi" zawiera wiele klarownych schematów i komunikatywnych klasyfikacji. Nie ma w nim pustosłowia, którym niestety grzeszy większość starszych podręczników traktujących o informacji. 6. Obecne wydanie podręcznika wyróżnia się nowoczesnością pod wieloma względami, można by zaryzykować twierdzenie, że pod każdym względem. Zaszły istotne zmiany w strukturze książki. Rozdziały o szczególnie aktualnej tematyce zostały przesunięte na początek. Chodzi o sprawy etyki i społecznej odpowiedzialności, a także kwestie globalnego kontekstu zarządzania. Zmiany w strukturze podręcznika w stosunku do poprzednich wydań oraz zalety nowego układu zostały przedstawione w przedmowie autora. Książka jest nowatorska również w sprawach bardziej szczegółowych. W większości polskich podręczników organizacji i zarządzania nie radzono sobie od dawna z tematem projektowania struktur. Z uporem różnicowano struktury na liniowe, funkcjonalne i sztabowo-liniowe, chociaż dwie pierwsze stanowią raczej relikt historyczny. W amerykańskiej literaturze temat obchodzono, prezentując ewolucję form organizacyjnych w miarę wzrostu wielkości firmy. Griffin opowiada się za śmiałą propozycją, aby różnicować struktury według charakteru głównych bloków/pionów stanowiących organizację i sposobu ich pożądanej integracji. Przy takim podejściu już w trzecim wydaniu wyróżnił: • Projektowanie organizacji według funkcji/specjalizacji. Firmę tworzą piony dyrekcyjne: produkcji, marketingu, finansów, zasobów pracowniczych i badań. Od takiej struktury zaczynała większość firm, dlatego nazwano ją formą U (od: uniwersalna). • Projektowanie konglomeratówe. Wszystko, co rokuje zysk, może być włączone do organizacji. Taki kształt nazwano formą H (od: holding). • Projektowanie wielobranżowe (divisional design). W takiej strukturze organizacja składa się z autonomicznych jednostek gospodarczych, z których każda jest kombinacją w miarę wyspecjalizowanego produktu i konkretnego rynku. Forma taka (nazwana formą M — od: multidivisiomil) opiera się zatem na dywersyfikacji produktu, ale w przeciwieństwie do formy H jednostki są tu ze sobą powiązane w ramach większej struktury organizacyjnej. • Projektowanie macierzowe, a więc i taka struktura, zakłada podwójne lub wielokrotne podporządkowanie komórek zarządu, a nierzadko także jednostek operacyjnych, a przynajmniej niektórych pracowników, według kryterium funkcjonalnego oraz jednocześnie produktowego, zadaniowego. Zdajemy sobie sprawę, iż ta nowa klasyfikacja może mieć także przeciwników. Autor podtrzymał ją w obecnym wydaniu. Jej istotną zaletą jest operowanie głównymi blokami strukturalnymi i sposobem ich integracji. 7. Ostatni temat, który zasługuje na uwagę czytelnika polskiego, to bogate, różnorodne uzupełnienia, mające pobudzić zainteresowanie czytelnika, sprzyjające przyswojeniu sobie materiału, przemawiające do wyobraźni, a przede wszystkim dotyczące aktualnych problemów i wydarzeń oraz konkretnych podmiotów gospodarczych. Są to następujące uzupełnienia, występujące w każdym rozdziale: przykłady wprowadzające, wstawki „Spojrzenie globalne" i „Zarządzanie w praktyce" oraz dwa rodzaje przykładów zamykających rozdział, z których jeden dotyczy przypadku amerykańskiego, a drugi międzynarodowego. Ponadto w niniejszym wydaniu uwypuklono kwestie etyczne, co jest uzasadnione wzrostem znaczenia odpowiedzialności społecznej w działalności gospodarczej. Wszystkie te uzupełnienia są omówione dokładniej w przedmowie autora. 8. Na podkreślenie zasługuje jeszcze jeden aspekt zawartości merytorycznej pracy, mianowicie poświęcenie osobnego rozdziału drobnej przedsiębiorczości, praktycznie nie spotykane w podręcznikach akademickich. Zamieszczenie w książce rozdziału dotyczącego drobnej przedsiębiorczości jest wyjątkowo zgodne z potrzebami i zainteresowaniami społecznymi w naszym kraju, od kilku lat przechodzącym na gospodarkę rynkową. Podręcznik jest przydatny przede wszystkim dla kadry nauczającej, gdyż na uczelni zarządzania jest ostatnio coraz więcej. Będzie też miał na pewno powodzenie w świecie biznesu, bo jest bardzo przejrzysty i komunikatywny. Z tego samego powodu powinien przemówić do studentów. Z przyjemnością polecamy tea świetny podręcznik szerokiemu gronu czytelników. Na zakończenie chcielibyśmy złożyć serdeczne podziękowanie prof. Janowi Napoleonowi Sajkiewiczowi, który pierwszy zwrócił naszą uwagę na istotne walory niniejszego podręcznika. Bohdan Gliński, Andrzej Zawiślak
PRZEDMOWA
W czasie, jaki upłynął od pierwszego wydania książki w ł984 r., korzystało z niej ponad 300 tyś. studentów, przygotowując się do kariery w działalności gospodarczej. Podręcznik ten cieszy się ogromną popularnością i ciągle używany jest w setkach uniwersytetów, programach studiów podyplomowych, ośrodkach kształcenia dorosłych oraz programach kształcenia i rozwoju kadr kierowniczych na całym świecie. W obecnym wydaniu starałem się zachować wszystkie te elementy, które złożyły się w przeszłości na sukces książki, jednocześnie spoglądając w przyszłość — przyszłość działalności gospodarczej w ogóle, a zarządzania w szczególności, oraz próbując dostrzec kształt podręczników przyszłości. Pisanie książki przeglądowej jest zadaniem z wielu powodów bardzo trudnym. Po pierwsze, jak każdy przegląd, książka musi być możliwie wszechstronna; po drugie, musi być dokładna i obiektywna; po trzecie, musi się odnosić do realnej działalności, jaką w tym wypadku jest zarządzanie; po czwarte, musi iść z duchem czasu, a informacje w niej zawarte muszą być możliwie najbardziej aktualne; po piąte wreszcie, musi być możliwie interesująca i wciągająca. Reakcje, jakie wywoływały poprzednie wydania, pozwalały mi sądzić, że skutecznie wypełniałem te zadania. Wydaje mi się, że niniejsze wydanie realizuje je jeszcze lepiej. Jestem przekonany, że poprzedni użytkownicy książki będą zadowoleni ze sposobu, w jaki udało nam się zachować zasadnicze treści, dodając jednocześnie wiele nowych elementów i punktów widzenia. Mam również nadzieję, że osoby, dla których wydanie to jest pierwszym zetknięciem się z książką, uznają za atrakcyjne połączenie solidnych podstaw teorii i praktyki zarządzania z nowym, ciekawym materiałem.
Zmiany wprowadzone w czwartym wydaniu Czwarte wydanie podręcznika zostało poważnie zmienione w porównaniu z poprzednimi. Zamiast prostego odniesienia się do „gorących tematów" chwili, starałem się wprowadzać zmiany z bardziej długofalowej perspektywy. Nowe rozdziały na temat techniki i różnorodności kulturowej, zwiększenie nacisku na jakość, etykę i zarządzanie globalne, a także nowocześniejszy układ rozdziałów odzwierciedlają to — jestem o tym przekonany, a potwierdzili to również recenzenci — co powinni wiedzieć studenci wkraczający w zupełnie nowy świat zarządzania. Lepszy układ rozdziałów • Rozdziały dotyczące etyki, i społecznej odpowiedzialności (rozdział 4) oraz globalnego kontekstu zarządzania (rozdział 5) przesunięto na początek książki, gdzie weszły do nowej części II, zatytułowanej „Środowiskowy kontekst zarządzania". Taka reorganizacja rozdziałów pełniej oddaje znaczenie etyki i gospodarki globalnej jako krytycznych aspektów środowiska zarządzania. Rozdziały 4 i 5 pokazują zupełnie jasno, że menedżerowie nie mogą już sobie pozwolić na traktowanie tych problemów jako marginesowych. Niemal każda decyzja gospodarcza jest współcześnie podejmowana w kontekście globalnym i etycznym. • W części III „Planowanie i podejmowanie decyzji" rozdział traktujący o podejmowaniu decyzji kierowniczych przesunięto za rozdziały dotyczące planowania i strategii, co odzwierciedla bardziej logiczne i prostsze spojrzenie na proces planowania. • Rozdział 19 „Zarządzanie jakością, wydajnością i działalnością operacyjną" został zmodyfikowany tak, by lepiej ukazać współczesne myślenie o kompleksowym zarządzaniu jakością. Wstawka z cyklu „Zarządzanie w praktyce" w rozdziale 19 pokazuje pionierów ruchu jakości i ich filozofię, wyjaśnia też, w jaki sposób teorie jakości zawędrowały najpierw do Japonii, by później powrócić i upowszechnić się w Stanach Zjednoczonych. • Rozdział 16 został poważnie zmieniony i obejmuje szerszy materiał na temat zespołów roboczych. To nowe podejście do przydzielania i wykonywania projektów roboczych daje robotnikom większą autonomię i sprzyja większej elastyczności w organizacji. Zespoły robocze upowszechniają się w wielu różnych organizacjach, m.in. w Texas Instruments, Generał Mills mc., 3M, Procter & Gambie, Digital Equipment Corp. Przykład 16. l opisuje pasjonujące doświadczenie Chryslera z wykorzystaniem zespołów roboczych do opracowania przeboju rynkowego Dodge Viper. Nowy materiał do nowiutkiego świata zarządzania • Nowy rozdział 20 „Zarządzanie techniką i innowacjami" wychodzi naprzeciw konieczności poznania przez spółki w praktyce technicznej swoich wewnętrznych systemów operacji, a także oferowanych wyrobów i usług. Omówiono nowe techniki produkcyjne i usługowe oraz podkreślono konieczność wypracowania kultury organizacyjnej sprzyjającej twórczym postawom i innowacjom. Poddano analizie twórczość i proces tworzenia. W przykładzie 20. l pokazano, w jaki sposób Pfizer Inc., spółka, która, kiedyś ściągała krytykę obserwatorów przemysłu farmaceutycznego za słabe wyniki i przeinwestowanie badań i prac rozwojowych, dziś, kiedy jej nakłady w tej sferze zaczynają się zwracać, jest już traktowana znacznie poważniej. • Napisałem nowy rozdział 22 zatytułowany „Zarządzanie kulturową różnorodnością", który odnosi się do problemów, przed jakimi menedżerowie stają już dziś i przed jakimi staną w przyszłości w miarę wzrostu zróżnicowania siły roboczej pod względem narodowości, wieku i płci. Omówiona została różnorodność jako
element przewagi konkurencyjnej oraz element podejścia do wspierania harmonii i wzajemnego zrozumienia w nowych niejednorodnych organizacjach. Poprzez koncepcję szklanego sufitu wyjaśniono fakt, że kobiety nadal nie zdołały się przebić w Stanach Zjednoczonych do czołówki kadry kierowniczej. Przykład międzynarodowy 22.2 opisuje powolny awans kobiet japońskich w rodzimych japońskich organizacjach, w których silne przywiązanie do tradycji w poważnym stopniu ograniczało ich szansę kariery w działalności gospodarczej. Upraszczanie w celu zwiększenia skuteczności prezentacji Każde kolejne wydanie podejmowało szerszą gamę problemów, czemu towarzyszył wzrost objętości książki. Ta sprawa w niniejszym wydaniu była przedmiotem naszej szczególnej troski. Z pomocą redaktora, recenzentów i nowego, lepszego kształtu edytorskiego udało się nam ,,odchudzić" książkę o około 150 stron. • Połączono rozdziały na temat planowania taktycznego i operacyjnego oraz celów organizacji, tworząc rozdział 6 „Zarządzanie celami organizacji i planowanie". • Rozdział z trzeciego wydania dotyczący technik i metod kontrolowania został skrócony, stając się częścią załącznika 2.
Układ książki Podstawowe tematy W niniejszym wydaniu podręcznika wybija się na czoło kilka kluczowych tematów. Jednym z nich, jak już wspomniano, jest globalny charakter zarządzania. Jest on uwypuklony poprzez przykłady i analizy sytuacji rozsiane po całej książce. Innym aktualnym tematem jest jakość. Chociaż samą jakość i związany z nią materiał przedstawiono szczegółowo w rozdziale 19, to sprawa ta została również wpleciona w omówienie kilku powiązanych z nią tematów w różnych miejscach książki. Kolejnym tematem jest równowaga pomiędzy teorią i praktyką. Menedżerowie muszą mieć rzetelne podstawy dla swoich decyzji, jednakże teorie, które tworzą te podstawy, muszą być osadzone w rzeczywistości. W całej książce wyjaśniam teoretyczne ramy, w jakich przebiega działalność kierownicza, uzupełniając je o przykłady ukazujące, w jaki sposób i kiedy teorie te sprawdzają się w praktyce. Czwartym tematem jest to, że zarządzanie jest działalnością uniwersalną, nie ograniczoną bynajmniej do dużych przedsiębiorstw. Podaję przykłady i omawiam zarządzanie zarówno w małych, jak i w wielkich przedsiębiorstwach, a także w organizacjach nie nastawionych na przynoszenie zysku. Zalety dydaktyczne Czwarte wydanie podręcznika powinno być skuteczną pomocą w nauce i w nauczaniu, zarówno dla studentów jak i dla pedagogów. Wprowadzono w nim pewne istotne ulepszenia dydaktyczne. • Podane na początku każdego rozdziału zadania (cele) pedagogiczne służą przeglądowi kluczowych tematów, tak jak to miało miejsce w wydaniu poprzednim. Wszystkie definicje są wyraźnie wyodrębnione. Kiedy w tekście rozdziału podaje się definicję, która wypełnia któreś z podanych na wstępie zadań, wówczas opatrzona jest ona dużą kropką. • Każdy rozdział zamykają trzy rodzaje pytań, sprawdzających stopień zrozumienia przez studenta treści rozdziału. Pytania przeglądowe wymagają od studenta przypomnienia sobie konkretnej informacji; pytania analityczne wymagają integracji i syntezy materiału; wreszcie ćwiczenia wymagają od studentów zastosowania poznanego materiału w ich własnych doświadczeniach. Zastosowania podtrzymujące zainteresowanie studenta Aby w pełni docenić rolę i zakres zarządzania we współczesnym społeczeństwie, trzeba zobaczyć na konkretnych przykładach, w jaki sposób pojęcia i koncepcje są stosowane w rzeczywistym świecie. Zamieszczone w książce przykłady zostały dokładnie zbadane i uaktualnione. Chcąc umożliwić czytelnikowi jak najszersze spojrzenie, rozróżniam tradycyjne i nietradycyjne role zarządzania, przedsiębiorstwa nastawione na zysk i niekomercyjne, wielkie korporacje i małe przedsiębiorstwa, przykłady amerykańskie i międzynarodowe. Inne zastosowania obejmują: • Przykłady wprowadzające na początku każdego rozdziału, zaczerpnięte z życia, zapoznające czytelnika z konkretnym tematem z zakresu zarządzania. Większość tych przykładów została uaktualniona dla potrzeb czwartego wydania. • Spojrzenie globalne oraz Zarządzanie w praktyce. Te dwa rodzaje wstawek są zamieszczone w każdym rozdziale. Wykraczają one poza główny nurt rozważań. W tym wypadku szczególnie staraliśmy się zadbać o aktualność. Czterdzieści trzy spośród czterdziestu sześciu wstawek są zupełnie nowe, trzy pozostałe zostały uaktualnione. • Dwa rodzaje przykładów zamykających każdy rozdział. Pierwszy dotyczy zawsze przypadku przedsiębiorstwa amerykańskiego, a drugi spółki zagranicznej lub amerykańskiej, ale działającej w innym kraju.
Czterdzieści dwa spośród czterdziestu sześciu przykładów są napisane na nowo i dotyczą całkiem nowych przedsiębiorstw. • Pytania z etyki. Większość przykładowych sytuacji opatrzono pytaniami dotyczącymi aspektu etycznego i społecznej odpowiedzialności, by podtrzymywać wrażliwość studentów na te sprawy poza specjalnym rozdziałem (4). Pytania te zaznaczono symbolem E. Przedstawione są tam różne typy trudnych decyzji, przed jakimi stają codziennie menedżerowie w organizacjach. Niektóre pytania stawiają pewne etyczne dylematy, inne po prostu wymagają od studenta rozważenia, kogo mogą dotyczyć działania konkretnej organizacji. Pytania mają nauczyć studentów traktowania każdej decyzji gospodarczej w taki sposób, by przy tym zawsze pamiętać o różnych możliwych częściach składowych organizacji (tak jak pokazano na rys. 4.3).
Podziękowania Moi koledzy często pytają, dlaczego piszę podręczniki, a ja zawsze odpowiadam: „bo to lubię". Nie zdarzyło mi się jeszcze pisać książki z taką przyjemnością, jak w tym przypadku. Pisanie podręcznika jest dla mnie wyzwaniem i pobudzającą działalnością, która niesie z sobą różnego rodzaju satysfakcję. Największą nagrodą są dla mnie reakcje i oceny studentów oraz prowadzących zajęcia. Mam wielki dług wdzięczności wobec wielu ludzi, którzy przyczynili się do powstania tego podręcznika. Moi koledzy w Texas A&M pomogli stworzyć cudowną atmosferę akademicką. Bogata i różnorodna kultura w Texas A&M sprawia, że codzienne przychodzenie do pracy jest prawdziwą przyjemnością. Szczególne uznanie należy się mojej sekretarce, Phyllis Washburn, która znosiła mnie bez słowa sprzeciwu i sprawiła, że jakoś wyglądałem. Do sukcesu tej książki przyczynił się również znakomity, profesjonalny zespół w Houghton Mifflin. Znaczący wpływ na wysoką jakość książki wywarli: Bili Setton, Jeff Sund, Pat Menard, Chere Bemelmans, Bemice Cott, Nancy Doherty-Schmitt, Mary Mars, Don Golini, David Barton, Nancy Seglin, Mary Jo Conrad, Liz Hacking i Nader Darehshori. Na specjalne uznanie za ich wieloraki wkład do czwartego wydania zasługują: Julie Hogenboon, Liza Martina, Dianę Mc Oscar i Greg Tobin. Mój dobry przyjaciel i dawniejszy redaktor, Patric Bolls, współpracował ze mną w podnoszeniu jakości każdego kolejnego wydania. W rozwoju tego projektu szczególnie ważną rolę odegrało wielu recenzentów, którzy oceniali go krytycznie i szczegółowo. A oto ci, którym pragnę się pokłonić, ponieważ zostawili piętno na całym tekście: Ramon J. Aldag, University of Wisconsin; dr Raymond E. Alie, Western Michigan University; William P. Anthony, Florida State University; Jay B. Barney, Texas A&M University; John D. Bigelow, Boise State University; Allen Bluedom, University of Missouń; Gunther S. Boroschek, University of Massachusetts — Harbor Campus; Georg R. Camahan, Northem Michigan University; Thomas G. Christoph, Clemson University; Joan Dahl, Califomia State University, Northridge; Charles W. Cole, University of Oregon; Carol Danehower, Memphis State University; Gregory G. Dess, University of Texas — Ariington; Gary N. Dicer, University ofTennessee; Thomas J. Dougherty, University of Missouri; Shad Dowlatshahi, University of Wisconsin — Platteville; John Drexler, Jr., Oregon State University; Stan Elsea, Kansas State University; Douglas A. Elvers, University of South Carolina; Dań Farrell, Western Michigan University; Ari Ginsberg, New York University, Graduate School of Business; Cari Gooding, Georgia Southem College; George J. Gore, University of Cincinnati; Stanicy D. Guzell, Jr., Youngstown State University; Mark A. Hammer, Washington State University; Pauł Harmon, University of Utah; John Hughes, Texas Tech University; J.G. Hunt, Texas Tech University; John H. Jackson, University of Wyoming; Neił W. Jacobs, University of Denver; Arthur G. Jago, University of Houston; Gopol Joshi, Central Missouri State University; Norman F. Kallaus. University of Iowa; Ben L. Kedia, Memphis State University; Thomas L. Keon, Florida Atlantic University; Charles C. Kitzmiller, Indian River Community College; William R. LaFollete, Bali State University; Clayton G. Lifo, Kirkwood Community College; Patricia M. Manninen, North Shore Community College; Myma P. Mandell, Califomia State University, Northridge; Thomas Martin, University of Nebraska — Omaha; Barbara J. Marting, University of Southem Indiana; Wayne A. Meinhart, Okłahoma State University; Melvin McKnight, Northem Arizona University; Linda L. Neider, University of Miami; Mary Lippitt Nichols, University of Minnesota; Winston Oberg, Michigan State University; E. Leroy Plumlee, Western Washington University; Pauł Preston, University of Texas — San Antonio; John M. Purcell, State University of New York — Farmingdale; James C. Quick, University of Texas — Ariington; Raiph Roberts, University of West Florida; Nick Sarantakas, Austin Community College; Gene Schneider, Austin Community College; H. Schoilhammer, University of Califomia — Los Angeles; Nicolas Siropolis, Cuyahoga Community College; Michael J. Stahl, University of Tennessee; Charlotte D. Sutton, Auburn University; Robert L. Taylor, University of Louisville; Marty Thibodeaux, North Texas State University; Robert D. Van Auken, University of Okłahoma; Fred Williams, North Texas State University; Cari P. Zeithaml, University of North Carolina. Chciałbym także złożyć kilka osobistych podziękowań. Wspaniała muzyka Andrew Lioyda Webbera, R.E.M, Lyle Lovetta, Eltona Johna, Phila Collinsa, Johny Riversa i The Nylons pomogła mi przetrwać wiele późnych wieczorów i bladych poranków pracy nad rękopisem. Przy lekturze książek Stephana Kinga, Toma Ciancy, Johna Sandforda, Petera Strauba i Carla Barksa mogłem od czasu do czasu odetchnąć od własnego pisarskiego trudu. I wreszcie — najważniejsze podziękowania: moje uczucia i wdzięczność należą się rodzinie. Moja żona Glenda i nasze dzieci Dustin i Ashiey są fundamentem całego mojego życia zawodowego i osobistego. Pomagają
mi zachować odpowiedni dystans i do pracy, i do zabawy oraz nadają znaczenie wszystkiemu, co robię. Z całą miłością im właśnie tę książkę poświęcam.
Część I
WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA
Rozdział 1
ZARZĄDZANIE l PRACA MENEDŻERA Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojecie zarządzania i menedżerów, a także scharakteryzować ich znaczenie dla organizacji, • Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach. • Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji oraz omówić sposób, w jaki ktoś staje się menedżerem. • W podsumowaniu określić zakres zarządzania w organizacjach. Przykład wprowadzający Linie lotnicze Southwest Airlines CO. nie prowadzą rejsów międzynarodowych, na swoich pokładach nie podają posiłków, nie prowadzą też miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie uczestniczą w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazują również bagaży pasażerów innym liniom. Są jednocześnie przewoźnikiem o jednej z pewniejszych pozycji finansowych w branży. Ich roczny przychód przekracza l mld dół.. zadłużenie jest niewielkie, a zyski stale rosną. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obsługuje 32 miasta w 14 stanach. Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Keliehera linie Southwest utrzymały swą zyskowność zapewniając częste krótkodystansowe połączenia pomiędzy miastami amerykańskimi. Na przykład pomiędzy Dallas i Houston odbywają się 83 loty Southwest dziennie, przy czym niektóre bilety kosztują zaledwie 29 dół. Żaden i. lotów Southwest nie trwa dłużej niż 2 godziny, a wiele z nich krócej niż godzinę. W branży gnębionej od dawna problemami z siłą roboczą Kelłeher jest nazywamy przez swoich pracowników ciepłym mianem „wujaszka Herbie". Jednym z kanonów polityki Keliehera jest zapewnienie, że żaden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawdę trudnych czasach. Jego troska i przywiązanie do pracowników zostały wielokrotnie nagrodzone. Na przykład, w czasie wojny w Zatoce Perskiej, w latach 1990-1991, kiedy to nastąpił wzrost cen paliwa do odrzutowców, więcej niż jedna trzecia załogi Southwest liczącej 8 600 ludzi zgodziła się na dobrowolne obniżki płac, by pokryć zwiększony rachunek za paliwo. Jednym z prawdziwych wyzwań, przed jakimi staje Kelieher w Southwest, jest powstrzymanie wzrostu kosztów. Ze względu na niskie ceny biletów Southwest nie może sobie pozwolić, by samoloty linii stały bezczynnie albo by wyrzucać pieniądze na różne fanaberie. W wielu liniach sprzątnięcie i przygotowanie samolotu do kolejnego lotu zajmuje godzinę, w Southwest na ogół załatwia się to w kwadrans. Również koszty eksploatacyjne firmy są znacznie niższe niż u innych przewoźników. Biorąc to wszystko pod uwagę można się spodziewać, że Southwest Airlines będą latały jeszcze przez długie lata.
Herb Kelleher jest oczywiście menedżerem. Są nimi również James Kinnear (dyrektor naczelny Texaco Inc.), Shinroku Morahashi (prezes Mitsubishi Corp.), Sir David Wilson (dyrektor British Museum), Debbie Fields (prezes sieci ciastkami Mrs. Fields Inc.), Red Auerbach (prezes Boston Celtics), George Bush (prezydent USA), Jan Paweł II (papież Kościoła rzymskokatolickiego) oraz Mark Ferguson (właściciel Contemporary Landscape w Bryan w Teksasie). Przy wielkich dzielących ich różnicach i całym zróżnicowaniu kierowanych przez nich organizacji, wszyscy oni stają przed wieloma takimi samymi wyzwaniami, dążą do osiągnięcia wielu podobnych celów, a w swojej pracy stosują wiele podobnych koncepcji skutecznego zarządzania. Dobrze to czy źle, menedżerowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpływ na nasze społeczeństwo. Większość Amerykanów urodziła się w szpitalach (organizacjach), kształciła w szkołach publicznych (które też są organizacjami), a prawie wszystkie wyroby i usługi będące przedmiotem konsumpcji kupuje od przedsiębiorstw (organizacji). Znaczna część naszych zachowań pozostaje pod wpływem różnych agend rządowych (również organizacji). Organizację definiujemy jako grupę ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów. Cele mogą obejmować takie rzeczy, jak zysk (Southwest Airlines), odkrycia naukowe (uniwersytet), obronę narodową (armia), koordynację rozmaitych lokalnych działalności charytatywnych (United Way of America) albo społeczne zadowolenie (klub kobiecy). Ze względu na ich ważną rolę w naszym życiu zrozumienie sposobu funkcjonowania organizacji i sposobu, w jaki są one zarządzane, ma ogromne znaczenie.
organizacja Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Książka ta traktuje o menedżerach i o ich pracy. W rozdziale l badamy ogólną istotę zarządzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaśniamy pojęcia zarządzania i menedżerów, omawiamy proces zarządzania i przedstawiamy ogólny przegląd całej książki, wyróżniamy wreszcie różne typy menedżerów. Opisujemy różne role i umiejętności menedżerów, badamy zakres zarządzenia we współczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucję praktyki i teorii zarządzania. W sumie więc oba pierwsze rozdziały przynoszą wprowadzenie w problematykę, przedstawiając zarządzanie zarówno ze współczesnego, jak i z historycznego punktu widzenia.
Istota zarządzania Definicje zarządzania są zapewne równie liczne jak książki na ten temat. Część z nich jest stosunkowo zwięzła i uproszczona. Przykładem może być jedna ze starszych definicji, w której autor określa zarządzanie jako „dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób". Zarządzanie jest jednak złożonym procesem, znacznie bardziej złożonym, niż to sugeruje taka prosta definicja. Konieczne jest zatem opracowanie takiej definicji zarządzania, która pozwoliłaby lepiej uchwycić istotę tej złożoności i płynących z niej wyzwań. Tablica 1.1. Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje Organizacja
Zasoby ludzkie
Mobil Corp.
Uniwersytet Stanowy Penn
Zasoby finansowe
Zasoby rzeczowe
Zasoby informacyjne
robotnicy platform zyski, inwestycje wiertniczych, akcjonariuszy kierownicy spółki
rafinerie, budynki biurowe
prognozy sprzedaży, komunikaty OPEC
kadra akademicka, wpłaty personel wychowanków, pomocniczy dotacje rządowe
komputery, budynki akademickie
sprawozdania z badań, publikacje rządowe
Miasto Nowy Jork policjanci, pracownicy komunalni
dochody z podatków, sprzęt do dotacje rządowe oczyszczania miasta, budynki komunalne
prognozy gospodarcze, statystyki przestępczości
Sklep spożywczy sprzedawcy, Joe's Corner księgowy
zyski, inwestycje właściciela
listy cen od dostawców, ogłoszenia prasowe konkurentów
budynek, regały sklepowe
Wszelkie organizacje — duże czy małe, nastawione na przynoszenie zysku bądź nie stawiające sobie takiego celu — wykorzystują pewną kombinację zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych do osiągnięcia swoich celów. Zasoby te albo nakłady, uzyskiwane "są na ogół z otoczenia organizacji. Być może najlepiej można ją zrozumieć z punktu widzenia teorii systemów. Teoria systemów, której pełniejszy opis znajduje się w rozdziale 2, sugeruje, że wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy zasobów ze swojego otoczenia: ludzi, pieniądze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą. Zasoby pieniężne to "Kapitał finansowy wykorzystyw any przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Przykłady zasobów używanych w czterech bardzo różnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1. Menedżerowie odpowiadają za powiązanie i koordynację tych różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Na przykład menedżer w Mobil Corporation wykorzystuje zdolności kierowników i umiejętności robotników platform wiertniczych, zyski przeznaczone na reinwestycje, istniejące rafinerie i pomieszczenia biurowe, a także prognozy sprzedaży do podejmowania decyzji dotyczących ilości ropy przeznaczonej do przeróbki i rozprowadzenia w ciągu najbliższego kwartału. Podobnie, burmistrz (menedżer) Nowego Jorku może wykorzystywać policjantów, dotacje rządowe (być może uzupełnione nadwyżką wpływów podatkowych), istniejące komisariaty policji, a także szczegółowe statystyki przestępczości do zainicjowania szeroko zakrojonego programu zapobiegania przestępczości w mieście.
W jaki sposób menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów? Otóż dokonują oni tego wykonując cztery podstawowe funkcje lub działania kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Tak więc, zgodnie z rys. 1.1, zarządzanie można zdefiniować następująco: • zarządzanie Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizo wanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. sprawny Wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa. skuteczny Działający z powodzeniem. • menedżer Osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. Ostatnia część naszej definicji zarządzania ma szczególnie ważne znaczenie, akcentuje bowiem podstawowy cel zarządzania — zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Przez sprawne rozumiemy wykorzystywanie zasobów w sposób mądry i bez niepotrzebnego marnotrawstwa. Na przykład, firma Toyota Motor Corp., wytwarzająca wysokiej jakości produkty przy stosunkowo niskich kosztach, jest sprawna. Przez skuteczność rozumiemy uzyskiwanie powodzenia w działaniach. Toyota produkuje samochody, których wystrój i solidność wykonania wzbudzają zaufanie konsumenta. Jakaś firma może bardzo sprawnie wytwarzać czarno-białe telewizory, lecz mimo to nie osiągać powodzenia ze względu na to, że ten typ telewizora przestał być popularny. Ogólnie rzecz biorąc, organizacje odnoszące sukcesy są zarówno sprawne, jak i skuteczne. Jeżeli w ten sposób rozumiemy zarządzanie, to zdefiniowanie terminu menedżer staje się względnie proste. Menedżer to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W szczególności menedżerem jest ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Współcześni menedżerowie stają wobec najróżniejszych, ciekawych i prowokujących sytuacji. Przeciętny kierownik pracuje 60 godzin tygodniowo, jest w tym czasie niezmiernie obciążony, prócz tego ma do czynienia z rosnącą złożonością spowodowaną globalizacja, konkurencją wewnętrzną, regulacjami rządowymi oraz presją akcjonariuszy. Jego zadania dodatkowo komplikują gwałtowne zmiany, nieoczekiwane zakłócenia, a także różnego rodzaju sytuacje kryzysowe. Praca menedżera jest nieprzewidywalna i niesie ze sobą rozliczne wyzwania, ale jednocześnie jest pełna możliwości i szans wyróżnienia się. Wiele cech składających się na złożoność i niepewność zarządzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonują organizacje. Na przykład, jak pokazano na rys. 1.1, wszystkie zasoby wykorzystywane przez organizacje w celu tworzenia produktów i usług pochodzą z otoczenia. Dlatego zrozumienie tego otoczenia jest niezmiernie ważną przesłanką pracy menedżera. W części II zajmiemy się szczegółowo środowiskowym kontekstem zarządzania. W rozdziale 3 omawia się ogólnie otoczenie organizacji i efektywność, natomiast rozdziały 4 i 5 traktują szerzej o dwóch specyficznych aspektach otoczenia: rozdział 4 dotyczy etycznego i społecznego kontekstu zarządzania, w rozdziale 5 zaś badamy globalny kontekst zarządzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziałów będziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typów działań składających się na proces zarządzania.
Proces zarządzania
Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze względu na to, że funkcje te stanowią nić przewodnią tej książki, w tym miejscu dokonamy ich ogólnej prezentacji, zaznaczając, gdzie są one omawiane w pełniejszym zakresie. Podstawowe definicje i wzajemne powiązania pokazano na rys. l .2 (zauważmy, że rysunek ten jest rozszerzoną wersją środkowej części rys. 1.1, wzbogaconą o dodatkowe szczegóły). Wróćmy do naszego przykładu Herba Keliehera. Sformułował on jasny zestaw celów, które artykułują jego wyobrażenie o pożądanym kształcie Southwest. Stworzył sprawną organizację, która ma pomóc wcielić tę wizję w życie. Poza tym Kelieher zwraca baczną uwagę na ludzi pracujących w Southwest. Uważnie obserwuje również bieżące wyniki swojego przedsiębiorstwa. Każdy z tych typów działań można zaliczyć do jednej z czterech podstawowych funkcji kierowniczych przedstawionych na rys. 1.2. Ustalenie celów jest częścią planowania, budowanie organizacji jest częścią organizowania, motywowanie ludzi jest częścią przewodze nia, obserwacja wyników należy do funkcji kontrolnej. We wstawce „Zarządzanie w praktyce" opisano, w jaki sposób te same czynności wykonywał w przemyśle samochodowym inny menedżer, J. B. Hunt. Trzeba jednak koniecznie zauważyć, że funkcje zarządzania nie zawsze pojawiają się w takim zgrabnym szyku. Nie jest tak, że menedżerowie planują w poniedziałek, podejmują decyzję we wtorek, organizują w środę, kierują ludźmi
Rys. 1.2. Proces zarządzania w czwartek i kontrolują w piątek. Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności. Na dobrą sprawę konkretne przypadki pracy menedżerskiej dzieli tyleż różnic, ile łączy podobieństw. Podobieństwa, które występują w większości sytuacji, są fazami procesu zarządzania. Kluczowe różnice obejmują rozłożenie akcentów, kolejność i implikacje poszczególnych faz7. Tak więc linie ciągłe na rys. 1.2 oznaczają, jak w teorii wykonywane są funkcje kierownicze. Linie przerywane natomiast ukazują prawdziwe realia zarządzania. W następnych fragmentach rozdziału zbadamy po kolei te formy działalności. • Zarządzanie odgrywa istotną rolę w każdej organizacji. Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie w MTV, jest utrzymywanie przewagi konkurencyjnej sieci teledysków przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom gustów w dziedzinie muzyki, mody i wzornictwa.
Planowanie i podejmowanie decyzji: określanie trybu działania W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.
• planowanie Wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. • podejmowanie decyzji Część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Na przykład do Generał Electric należy wiele przedsiębiorstw w różnych branżach. Jack Welch, dyrektor naczelny całej firmy, postawił przed nią cel, by każde z przedsiębiorstw należących do GE zajmowało bądź to pierwszą, bądź też drugą pozycję w swojej branży. Cel ten daje jasne wytyczne do działań kierowniczych. Jeżeli dane przedsiębiorstwo znajduje się poza ścisłą czołówką branży i wykazuje niewielkie możliwości poprawy, kierownicy GE najprawdopodobniej będą chcieli się go pozbyć. Natomiast przedsiębiorstwo zajmujące trzecią pozycję i skutecznie goniące rywali może uzyskać dodatkowy zastrzyk zasobów, by przesunąć się na drugie miejsce. W ten sposób cele i plany organizacji pomagają menedżerom zorientować się, jak powinni rozłożyć swój czas i zasoby. Cztery rozdziały tworzące część III książki zostały poświęcone planowaniu i podejmowaniu decyzji. Rozdział 6 przedstawia bardziej szczegółowo cele organizacji i sam proces planowania. Rozdział 7 koncentruje się na strategii i planowaniu strategicznym. W rozdziale 8 zawarto szczegółową analizę decyzji kierowniczych. Rozdział 9 wreszcie zawiera podsumowującą prezentację kilku pożytecznych narzędzi wykorzystywanych przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Zarządzanie w praktyce J.B. Hunt nadal świetnie prosperuje J.B. Hunt nie jest typowym menedżerem czy przedsiębiorcą. Nie ma tytułu magistra zarządzania — w rzeczywistości opuścił szkołę w wieku 12 lat, przez 21 lat był kierowcą ciężarówki, wielki przełom w jego życiu nastąpił wtedy, gdy wpadł na pomysł wykorzystania rozkładających się łusek ryżu jako podściółki dla drobiu. Jako szef przedsiębiorstwa przewozowego J.B. Hunt Transport Services Inc. wykazującego najszybszy wzrost w skali całego kraju, Hunt dysponuje jednak wszelkimi podstawowymi umiejętnościami kierowniczymi, które większość ludzi nabywa tylko poprzez wieloletnią naukę i doświadczenie. Hunt ma zawsze w głowie sto pomysłów, co prawda czasem zwariowanych, jak sam chętnie przyznaje. Podziwiając swój nowy czteropiętrowy budynek, oczami wyobraźni widzi już drapacze chmur. To, że bardzo szybko stał się bardzo bogaty, zawdzięcza swoim świetnym pomysłom dotyczącym branży transportu samochodowego — wykorzystaniu umundurowanych, nie zrzeszonych w związkach kierowców i takiej organizacji tras i ładunków, by zapewnić niemal pełne wykorzystanie ładowności taboru. Inne pomysły — np. produkcji ropy ze zużytych opon — skutecznie „uziemili" jego kierownicy. Hunt uważa, że w jego przypadku brak wykształcenia może być atutem, ponieważ wiadomo, że sam nie może prowadzić firmy, że musi zatrudniać dobrych ludzi i dzielić się z nimi odpowiedzialnością. Według dyrektora naczelnego, Kiska Thompsona, nawet te pomysły, które dodały firmie skrzydeł, powstały w zespole, a nie tylko w głowie Hunta. A jednak jego wyczucie i dążenie do wykorzystania każdej okazji interesu pozwalało mu kierować, udzielać odpowiednich pełnomocnictw i służyć przykładem dla pracowników. Zainwestował w zbytkownie urządzoną siedzibę firmy 15 mln dol., ponieważ był przekonany, że sztuczne palmy i włoska glazura przyciągną właściwych klientów. Jednocześnie zawsze był dusigroszem; np. wszystkie opony kupuje od jednego dostawcy, by zaoszczędzić pół centa na milę. Jeśli zważyć pochodzenie Hunta, jego być może najbardziej zaskakującym przymiotem kierowniczym jest zdolność do realizacji napiętych działań na podstawie precyzyjnego harmonogramu i starannego planowania. Owe cechy odgrywały decydującą rolę w jego najnowszym przedsięwzięciu, Ouantum, zapewniającym kombinowane przewozy kolejowo-samochodowe, w którym kolejowym partnerem jest Santa Fe Pacific Corporation. W 1990 r., kiedy jego normalna 20-procentowa marża zysku zaczęła się kurczyć, a wzrost kosztów robocizny, nadwyżka potencjału przewozowego w branży i stagnacja stawek przewozowych groziły jej dalszym spadkiem, Hunt zamiast walczyć z największym konkurentem transportu samochodowego — koleją — podjął z nim współpracę. Hunt odbiera ładunki i dostarcza je do jednej z central Santa Fe w Kalifornii, Chicago, Kansas City czy Fort Worth. Przyczepę ładuje się na platformę kolejową Santa Fe, przewozi do innej centrali, doczepia do kolejnej ciężarówki Hunta i transportuje do miejsca przeznaczenia. Cała ta koncepcja spotkała się ze sceptycznym przyjęciem w branży transportowej, wkrótce jednak i inne spółki pospieszyły z własną obsługą przewozów kombinowanych, co potwierdza, że i tym razem Hunt „trafił w dziesiątkę".
Organizowanie: koordynacja działań i zasobów Kiedy menedżer opracuje już wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie taka organizacja zasobów ludzkich i innych, która pozwoli ten plan zrealizować. Dla poglądowego przedstawienia sposobu, w jaki menedżer organizuje, rozważmy następujący scenariusz. Dysponujemy środkami w wysokości 90 000 dół. i trzema podwładnymi, którzy będą realizować nasz plan. Jedno z możliwych rozwiązań polega na przydzieleniu każdemu z nich równej kwoty 30 000 dół. i ustaleniu identycznej bezpośredniej podległości służbowej. Można jednak również przyznać jednemu z podwładnych funkcje nadzorcze wobec pozostałych, dysponujących teraz budżetem po 45 000 dół. każdy. W Generał Electric Welch zdecydował, iż każdy z szefów autonomicznych jednostek powinien mieć znaczną swobodę w prowadzeniu działalności, tak jakby były one odrębnymi firmami. Dlatego też szefowie 20 jednostek tworzących GE dysponują znaczną autonomią. Welch zmienił również wiele z biurokratycznych przepisów i procedur firmy. Określenie sposobu grupowania działań i zasobów jest procesem organizowania. Organizowanie jest przedmiotem rozważań w części IV. organizowanie Logiczne grupowanie działań i zasobów.
Rozdział 10 wprowadza podstawowe składowe organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdział 11 wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie łączą te elementy i pojęcia, tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziału 12 są zmiany organizacyjne W rozdziale 13 wreszcie opisane zostały procesy związane z naborem kadr i przypisywaniem im określonych ról w organizacji. • Jeden z największych wyczynów inżynierskich w historii dobiega końca. Wkrótce rozpoczną się regularne przewozy kolejowe pomiędzy Anglią i Francją tunelem pod kanałem La Manche (od ang. channel pochodzi nazwa tunelu „Chunnel"). Budowa liczącego 23 mile długości tunelu stanowiła niezmiernie ambitne przedsięwzięcie organizacyjne dla menedżerów projektu. Projekt, kosztujący 14,7 mld dół., przy którym pracowały tysiące inżynierów, techników i robotników, wymagał starannej koordynacji ludzi, sprzętu i środków finansowych.
Przewodzenie: kierowanie ludźmi Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono nie tylko najważniejszym, ale i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej. Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji. Na przykład w GE Jack Welch wkłada wiele wysiłku we wzbudzenie zaufania i wiary u innych menedżerów, oczekując od nich, że w podobny sposób będą oddziaływać na swoich podwładnych. • kierowanie ludźmi (przewodzenie) Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kierowanie ludźmi (przewodzenie) obejmuje szereg różnych procesów i czynności. Omówione one zostały w części V. Rozdział 14 traktuje o motywowaniu pracowników, a rozdział 15 przedstawia samo kierowanie działaniami ludzkimi i wysiłki kierujących na rzecz wywarcia wpływu na innych. Przedmiotem rozważań w rozdziale 16 jest zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi. Rozdział 17 wreszcie jest poświęcony komunikowaniu się, kolejnej ważnej części kierowania. Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej — obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swoich celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy. Musi się zwłaszcza upewnić, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie. Dobrym porównaniem byłby przykład wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazić, by NASA miała po prostu wystrzelić rakietę w ogólnym kierunku planety i dopiero po czterech miesiącach sprawdzić, czy dotarła ona do celu. NASA niemalże w trybie ciągłym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie niezbędne poprawki kursu, by go utrzymać na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania. kontrolowanie Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Funkcje kontrolne badamy w części VI. Rozdział 18 wychodzi od ogólnego charakteru procesu kontroli, z uwzględnieniem rosnącego znaczenia kontroli strategicznej. Szczegółową analizę innych ważnych dziedzin kontroli zarządczej — zarządzanie operacjami, wydajnością i jakością — zawiera rozdział 19. Zarządzanie techniką i innowacją — inny ważny element kontroli— jest opisane w rozdziale 20. Rozdział 21 wreszcie poświęcony jest zarządzaniu informacją, które jest kolejnym decydującym obszarem kontroli w organizacji. Tak więc wyglądają cztery główne funkcje zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Poza tymi funkcjami jednak jest jeszcze szeroka gama szczególnych wyzwań, które coraz silniej zaprzątają uwagę każdego menedżera i są dla niego coraz bardziej doniosłe. W części VII omówiono dwa takie szczególnie istotne wyzwania. Rozdział 22 poświęcono coraz ważniejszej dziedzinie zarządzania kulturową różnorodnością. Zmiany demograficznego obrazu kraju spowodowały poważne zmiany w środowisku pracy, na które menedżerowie muszą być wrażliwi i na które muszą odpowiednio reagować. Rozdział 22 poświęcono problemom, jakie dla menedżera wynikają z kulturowego zróżnicowania w miejscu pracy, natomiast rozdział 23 omawia istotę przedsiębiorczości oraz zarządzanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami. • Organizacje potrzebują dla swego funkcjonowania wielu różnych rodzajów menedżerów. Odnosi się to zarówno do organizacji gospodarczych, jak i innych. Steve Barlett, burmistrz, i Jan Hart, komunalny zarządca, odpowiadają za zarządzanie miastem Dallas. Dallas zostało uznane przez pismo „Financial Worid" za najlepsze miasto w Stanach Zjednoczonych dla prowadzenia interesów, jest też jednym z największych miast, które wykorzystują formę rządzenia opartą na radzie i menedżerze.
Rodzaje menedżerów
We wcześniejszych rozważaniach tego rozdziału wskazaliśmy, że menedżerami mogą być ludzie z najrozmaitszych organizacji. Oczywiście, jest też wiele rodzajów menedżerów. Jak pokazują podane przykłady, kryterium zróżnicowania może być np. typ organizacji. Podział może jednak przebiegać również wewnątrz organizacji. Rysunek 1.3 pokazuje sposób wyróżnienia różnych typów menedżerów w danej organizacji przy użyciu kryterium szczebla i obszaru.
Zróżnicowanie według szczebla zarządzania Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji. Mimo że dla wielkich organizacji typowe jest zarządzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble podstawowe: najwyższy, średni oraz szczebel menedżerów pierwszej linii. • szczeble zarządzania Menedżerów można sklasyfikować w zależności od szczebla organizacji: najwyższego, średniego lub pierwszej linii. Menedżerowie najwyższego szczebla. Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Takim menedżerem jest np. Herb Kelleher. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kon taktach zewnętrznych, m.in. z urzędnikami państwowymi czy dyrektorami innych organizacji. Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych. Często pracują dłużej niż zwykły pracownik i spędzają znaczną część swego czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych . Menedżerowie średniego szczebla. Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Kierownik kontroli lotów w Southwest Airlines w
Dallasjest menedżerem średniego szczebla. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Na przykład, kierownicy zakładów zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu i mniejszej wagi problemami ze związkami zawodowymi. Koordynują również pracę służby dozoru w zakładzie. W ostatnich latach w wielu organizacjach ograniczono liczebność menedżerów średniego szczebla w celu obniżenia kosztów i pozbycia się zbędnej biurokracji. Na przykład, Mobil zmniejszył od 1982 r. Liczbę menedżerów średniego szczebla o 17%, cięcia w EJ. du Pont de Nemours & Co. sięgnęły 15%. Mimo to jednak menedżerowie średniego szczebla są potrzebni po to, by łączyć wyższe i niższe szczeble organizacji i realizować strategie przygotowywane na szczycie. Podczas gdy wiele organizacji uznało, że tak naprawdę mogą sobie poradzić mając mniejszą kadrę menedżerów średniego szczebla, to ci kierownicy, którzy się ostali, odgrywają być może jeszcze ważniejszą rolę w określaniu przyszłych wyników organizacji Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura. Takim menedżerem pierwszej linii jest np. kierownik obsługi lotu rejsu Southwest Airlines. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego. W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych . Podział według obszarów zarządzania Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację i inne dziedziny. Menedżerowie marketingu. Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu — pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji (obojętne, czy będą to samochody Forda, tygodnik „Newsweek", doniesienia agencyjne Associated Press, czy wreszcie przeloty samolotami Southwest Airlines). Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję. Biorąc pod uwagę ważną rolę marketingu niemal w każdej organizacji, trzeba stwierdzić, że dorobienie się dobrych menedżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy. John Akers, dyrektor naczelny IBM (International Business Machines Corp.), i William P. Striritz, dyrektor naczelny Raiston Purina Co., rozpoczynali karierę właśnie jako menedżerowie marketingu. • dziedziny (obszary) zarządzania Menedżerów można podzielić ma menedżerów marketingu, finansów, eksploatacji (operacji), zasobów ludzkich, administracyjnych i innych. Menedżerowie finansów. Kierownicy finansów zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje. W niektórych typach działalności, np. w bankowości i ubezpieczeniach, menedżerowie finansów występują szczególnie licznie. Duane L. Burnham, dyrektor naczelny Abbott Laboratories, i James C. Cotting, dyrektor naczelny Navistar Intemational Corp., znaczną część swojej kariery zawodowej odbyli w funkcji menedżera finansów. Menedżerowie eksploatacji (operacji). Kierownicy operacyjni zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji. Jako menedżerowie eksploatacji rozpoczynali swoje kariery np. Robert E. Allen, dyrektor naczelny American Telephone & Telegraph Co. (AT&T), i James Near, dyrektor naczelny Wendy's Intemational Inc. Menedżerowie zasobów ludzkich. Menedżerowie zasobów ludzkich, tj. kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy. W początkach swojej kariery w zarządzaniu zasobami ludzkimi pracowali tacy menedżerowie jak William J. Alley, dyrektor naczelny American Brands Inc., i John W. Teets, dyrektor naczelny Greyhound Dial. Menedżerowie administracyjni. Kierownicy administracyjni, nazywani też menedżerami ogólnymi , nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Być może najlepszym przykładem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki. Menedżerowie administracyjni (ogólni) są raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie. Znaczną część swojej kariery spędzili jako menedżerowie administracyjni Katharine Graham, dyrektor naczelny Washington Post Co., i James Houghton, dyrektor naczelny Corning Incorporated. Inne typy menedżerów. W wielu organizacjach występują wyspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dające się zakwalifikować do którejś z opisanych grup. Menedżerowie do spraw public relations zajmują się
stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, np. w takich firmach jak Philip Morris Companies Inc. i The Dow Chemical Co., a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji. Menedżerowie do spraw badań i rozwoju koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi, np. w takich organizacjach jak Monsanto Company, NASA i Merck & Co. W takich organizacjach jak The Prudential Insurance Co. of America wykorzystywani są wewnętrzni konsultanci, którzy służą wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym. Wiele dziedzin międzynarodowego zarządzania jest koordynowanych przez wyspecjalizowanych menedżerów w takich organizacjach jak Eli Lilly czy Rockwell Intemational Corp. Liczebność, charakter i znaczenie tych wyspecjalizowanych menedżerów są w poszczególnych organizacjach bardzo różne. Można jednak oczekiwać, że liczba i znaczenie takich menedżerów będą się zwiększać wraz ze wzrostem rozmiarów i złożoności współczesnych organizacji. Jak zostać menedżerem? W jaki sposób uzyskuje się umiejętności konieczne do tego, by stać się menedżerem osiągającym powodzenie w swojej pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga, występująca w tyluż odmianach, ilu jest menedżerów, obejmuje pewne powiązanie wykształcenia i doświadczenia. Na rys. 1.4 pokazano, w jaki sposób się to odbywa. Rola wykształcenia. Wielu czytelników zapoznaje się z tą książką dlatego, że uczestniczy w kursie zarządzania w koledżu czy uniwersytecie. Studenci nabywają kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukończeniu kursu (i przestudiowaniu .niniejszej książki) uzyskają podstawę do rozwoju umiejętności kierowniczych w ramach wyższych kursów. W ostatnich latach mnożą się zapisy do szkół i koledźów zarządzania, coraz więcej studentów chce zdobyć choćby niższy stopień wykształcenia w zakresie biznesu i zarządzania. Rzeczywiście, ukończenie koledżu stało się niemal warunkiem kariery w biznesie. Wśród dyrektorów naczelnych 1000 największych korporacji amerykańskich 916 ma dyplom ukończenia koledżu. Programy magisterskie zapewniające tytuł magistra zarządzania również notują szybki wzrost, często przyciągają one studentów, którzy swój niższy stopień uzyskali w innej dziedzinie. Coraz więcej uniwersytetów zagranicznych, zwłaszcza w Europie, zaczyna oferować programy akademickie z zakresu zarządzania.
Dla większości przyszłych menedżerów uzyskanie stopnia nie jest na ogół końcem kształcenia. Wielu menedżerów średniego i najwyższego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczyć w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwających od kilku dni do kilku tygodni. Również menedżerowie pierwszej linii korzystają z okazji wzbogacenia swego wykształcenia i z programów kształcenia ustawicznego oferowanych przez szkoły wyższe. Najnowszą innowacją w zakresie rozszerzonego kształcenia w zarządzaniu jest program magisterski dla kadr kierowniczych oferowany przez wiele czołowych szkół wyższych. W ramach tego systemu menedżerowie średniego i wyższego szczebla z kilkuletnią praktyką biorą udział w przyspieszonym sobotnioniedzielnym programie studiów. Ponadto wiele spółek ma własne, wewnętrzne programy szkoleniowe zmierzające do wzbogacenia edukacji menedżerów. Główna przewaga kształcenia jako źródła kwalifikacji kierowniczych polega na tym, że student może przechodzić rozbudowany program nauczania, zaznajamiając się ze współczesnymi badaniami i poglądami na zarządzanie. Wielu słuchaczy koledżów może całkowicie poświęcić nauce swą energię i uwagę. Ujemną stroną kształcenia w zarządzaniu jest jego bardzo ogólny charakter, spowodowany koniecznością sprostania potrzebom
bardzo zróżnicowanego audytorium, co z kolei może utrudniać zdobycie bardziej wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prócz tego, wiele aspektów pracy kierowniczej można wprawdzie omówić w książce, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie możliwe są tylko w praktycznym doświadczeniu. Rola doświadczenia. Niniejsza książka pomoże czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji kierowniczych. Nawet jednak gdybyście byli w stanie zapamiętać każde słowo wszystkich podręczników zarządzania, jakie kiedykolwiek powstały, nie mielibyście gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyższym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Otóż kwalifikacje kierownicze muszą być również pozyskiwane w praktyce. Większość menedżerów awansowała na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. Żyjąc w ciągłym napięciu, jakie jest udziałem każdego menedżera, i odpowiadając na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedzę i umiejętności, których nie można nauczyć się z książki. Dlatego właśnie większość dużych firm, podobnie jak wiele małych, opracowała programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszłych menedżerów. Zatrudniani pracownicy przychodzą z uczelni, z innych organizacji, a także spośród menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci są systematycznie powoływani na różne stanowiska. Po pewnym czasie stykają się z większością głównych aspektów organizacji. W ten sposób menedżer uczy się w praktyce. Programy szkoleniowe w niektórych firmach, jak np. w Procter & Gambie Co., Generał Foods Corporation czy Generał Mills Inc., reprezentują taki poziom, że inne firmy próbują zatrudniać osoby, które je ukończyły. Również jednak bez formalnych programów szkoleniowych menedżer może mieć udaną karierę, gdy korzysta z najrozmaitszych praktycznych doświadczeń. Na przykład. Herb Kelieher, nim objął Southwest, miał praktykę adwokacką. Rzecz jasna również przyrodzone zdolności, siła przebicia i motywacja odgrywają istotną rolę w nabywaniu doświadczeń i rozwoju umiejętności kierowniczych. Większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połączenie wykształcenia i praktyki. Podstawą są zazwyczaj jakieś studia, nawet jeśli nie jest to zarządzanie. Następnie taka osoba uczestniczy w początkowej praktyce zawodowej i przechodzi przez całą gamę różnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedżera w organizacji jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane okazjonalną „aktualizacją" wykształcenia, np. w ramach programów rozwoju kadr kierowniczych. Coraz częściej menedżerowie muszą również zdobywać międzynarodowe doświadczenie jako element swego osobistego rozwoju. Podobnie jak w przypadku ogólnych kwalifikacji kierowniczych, doświadczenie międzynarodowe można uzyskać poprzez połączenie wykształcenia i praktyki. Dodatkowe informacje na temat tej perspektywy pracy menedżera przynosi „Spojrzenie globalne". Spojrzenie globalne Umiejętności menedżera globalnego Większość amerykańskich przedsiębiorstw pogodziła się już dziś z koniecznością myślenia w skali globalnej, z czym wiąże się gotowość do poszukiwania zasobów i rynków na całym świecie. Jest jednak rzeczą zaskakującą, że większość korporacji amerykańskich nadal nie zapewnia ludziom, którzy mają być wysłani za granicę, szkolenia uwzględniającego różnice kulturowe. Menedżerowie amerykańscy pracujący poza krajem muszą dysponować wieloma takimi samymi atutami jak ich koledzy pozostający w kraju, jednakże większość z nich będzie osiągać dobre wyniki tylko pod warunkiem dodatkowego specjalistycznego szkolenia czy praktyki. Wiele firm amerykańskich zebrało solidne cięgi, zanim się nauczyły, że to, co się sprawdza w Peorii, nie musi się sprawdzić w Pradze. Pierwszym wymaganiem stawianym menedżerowi globalnemu jest zrozumienie, w jaki sposób różnice kulturowe mogą wpływać na funkcjonowanie organizacji. Godząc się z ogólną zasadą, że aby prowadzić interesy w Rzymie, trzeba się nauczyć robienia interesów po rzymsku, menedżerowie muszą dobrze poznać kraj, w którym przyjdzie im działać. Ponieważ angielski jest językiem gospodarki światowej, menedżerowie nie musza uczyć się nowego języka, choć oczywiście taka znajomość byłaby przydatna. Powinni się również nastroić tak, by odbierać pozawerbalne komunikaty w kraju, w którym działają. Powinni też dowiedzieć się na przykład, w jaki sposób dana kultura radzi sobie ze stresem. Wyposażeni w taką podstawową wiedzę o kulturze danego kraju, menedżerowie mogą kontynuować zdobywanie wiedzy, zgłębiając charakterystyczne praktyki gospodarcze danej kultury. Na przykład, czy właściwe jest „przechodzenie od razu do rzeczy", jak to czynią Amerykanie, czy też takie podejście może się wydać prostackie, jak to jest faktycznie odbierane przez Japończyków? Jakie są priorytety, oczekiwania i założenia nowych klientów? Menedżerowie muszą podjąć poważną pracę samokształceniową, próbując zrozumieć, jak ich własne zaplecze kulturowe może wpływać na ich postrzeganie i rozumienie ludzi w nowej kulturze. Być może będą musieli poznać nowe sposoby uzyskiwania informacji o kliencie w odmiennej kulturze. Taka informacja ma decydujące znaczenie dla strategii marketingowej, np. IBM. która opiera się na wytwarzaniu tego samego podstawowego wyrobu na całym świecie przy pewnych modyfikacjach, tak by odpowiadał miejscowym potrzebom. Delegowanie do pracy za granicą często wymaga większej niż zwykle odpowiedzialności i autonomii menedżera, który może mieć trudności z dostosowaniem się do tego rodzaju zmian w zakresie swojej pracy, zarówno wtedy, gdy obejmuje nowe stanowisko, jak i wtedy, gdy powraca do węższego zakresu obowiązków w kraju. Firmy mogą wspomóc poszczególnych menedżerów wyznaczając ekspertów dla danego kraju, którzy będą prowadzili szkolenia lub opiekowali się nowo przybyłymi menedżerami. Praca za granicą była niegdyś uważana za najpewniejszy sposób na zahamowanie kariery. Dziś jednak wiele firm, zwłaszcza dużych korporacji, traktuje praktykę za granicą jako niezbędny element kariery zawodowej menedżera wyższego szczebla. Dlatego też przyswajanie sobie umiejętności niezbędnych w zarządzaniu globalnym staje się z roku na rok coraz ważniejsze.
Główne role i umiejętności Jakie właściwie umiejętności rozwijają menedżerowie w toku kształcenia i zdobywania doświadczeń praktycznych? Kwalifikacje kierownicze są talentami niezbędnymi do skutecznego wykonywania zadań. Wszyscy menedżerowie, niezależnie od specjalności i szczebla, muszą również odgrywać pewne role. Koncepcja roli jest tu
podobna do roli odgrywanej przez aktora w przedstawieniu teatralnym. Ktoś coś robi, zaspokaja pewne potrzeby w organizacji i ponosi jakąś odpowiedzialność. W poniższym fragmencie przyjrzymy się najpierw podstawowym rolom odgrywanym przez menedżerów, a następnie omówimy umiejętności niezbędne do ich skutecznego wypełniania. Role menedżerskie Wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról kierowniczych podaje Henry Mintzberg. Obserwował on blisko codzienną działalność grupy dyrektorów naczelnych, dosłownie śledząc każdy ich krok i odnotowując wszystkie ich czynności. Na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. W sposób zbiorczy pokazano to w tablicy 1.2. Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer często jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna — podejmując gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itd. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca — angażując, szkoląc i motywując pracowników. Tablica 1.2. Dziesięć podstawowych ról kierowniczych Kategoria
Rola
Przykładowe działania
Interpersonalna
reprezentant przywódca
udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności
łącznik obserwator propagator
koordynacja działań dwóch grup projektowych śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
rzecznik
wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu
przedsiębiorca przeciwdziałający zakłóceniom dysponent zasobów
opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
negocjator
negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym
Informacyjna
Decyzyjna
dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
Rolę przywódczą spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym, jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki. Menedżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych. Tak np. IBM i Apple Computer uzgodniły ostatnio współpracę w rozwoju nowej techniki. Przedstawiciele obu firm spotykają się regularnie w celu koordynacji tego nowego przedsięwzięcia. Dla swoich spółek odgrywają oni rolę łącznikową. • role interpersonalne Role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi. Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany. Mened żer jest także propagatorem, przekazującym odpowiednie informacje innym. Jeśli na obie role popatrzeć łącznie, to menedżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruje się na komunikacji zewnętrznej. Funkcją rzecznika jest formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji. Na przykład, kierownik zakładu w Union Carbide może przekazywać informacje na najwyższy szczebel kierowniczy, tak aby najwyższe kierownictwo było lepiej poinformowane o działaniach zakładu. Menedżer może również reprezentować organizację wobec izby gospodarczej albo grupy konsumenckiej. Mimo podobieństwa ról reprezentanta i rzecznika, dzieli je jednak pewna podstawowa różnica.
Gdy menedżer występuje w roli figury reprezentacyjnej, jest jakby symbolem organizacji, natomiast w roli rzecznika menedżer formalnie jest nośnikiem informacji, którą przekazuje innym. • role informacyjne Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji. • Współcześni menedżerowie muszą odgrywać najrozmaitsze role. Nie jest tu wyjątkiem również Keenan lvory Wayans, twórca serialu Fox Television „Na żywo i w kolorze" [„In Living Color"]. Jako twórca serialu musiał on „sprzedać" swój pomysł sieci (przedsiębiorca). Jako producent serialu musiał utrzymać motywację członków swojej ekipy (przywódca), koordynował działalność produkcyjną (łącznik) i zapewniał odpowiednie informowanie ludzi o przyszłych działaniach (propagator). Wayans pisał również scenariusze i sam występował przed kamerą.
Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych. Informacja uzyskana przez menedżera w toku wykonywania ról informacyjnych ma istotny wpływ na podejmowane przez niego ważne decyzje. Mitzberg wyróżnia cztery role decyzyjne. Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Menedżer w firmie 3M opracował pomysł bloczków Post-it, jednakże potem musiał go „sprzedać" innym sceptycznym menedżerom w firmie. Druga rola decyzyjna jest wywołana nie przez samego menedżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii. • role decyzyjne Role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć. Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów. Jako dysponent zasobów, menedżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Na przykład, menedżer rozdziela Środki w budżecie operacyjnym jednostki pomiędzy członków i projekty danej jednostki. Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora. W tej roli menedżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa. Na przykład menedżer może negocjować umowę ze związkami zawodowymi, umowę z konsultantem albo długofalową umowę regulującą stosunki z dostawcą. Negocjacje mogą również ograniczać się do ram samej organizacji. Menedżer może np. działać jako mediator w sporze pomiędzy dwoma podwładnymi lub negocjować z innym wydziałem dodatkowe wsparcie z jego strony. Umiejętności menedżerskie Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy ważne typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyj ne. Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej. Umiejętności techniczne. Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji. Na przykład. David Packard i Bili Hawlett rozumieją wewnętrzne funkcjonowanie swojej spółki, Hawlett-Packard Co., ponieważ zostali wyszkoleni jako inżynierowie. Inżynierowie projektanci, lekarze i księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych, kończąc uznane programy studiów w koledżach i uniwersytetach. • umiejętności techniczne Umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Następnie nabierają doświadczenia w rzeczywistych sytuacjach w pracy, doskonaląc swe umiejętności, aż staną się faktycznie menedżerami działu B + R, szefami oddziału chirurgii czy wspólnikami w licencjonowanej firmie doradztwa księgowego. Podobnie, kierownik najwyższego szczebla odpowiedzialny za marketing w dużej firmie prawdopodobnie zaczynał jako przedstawiciel handlowy lub kierownik dziani sprzedaży, podczas gdy wiceprezes ds. eksploatacji prawdopodobnie był kiedyś kierownikiem zakładu. Tacy menedżerowie spędzają znaczną część swego czasu pracy na szkoleniu podwładnych i odpowiadaniu na pytania związane z problemami występującymi w pracy. Muszą wiedzieć, na czym polega wykonywanie zadań przez nadzorowanych pracowników, jeżeli mają skutecznie wypełniać swoją funkcję kierowniczą. Umiejętności interpersonalne (społeczne). Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych więc powodów menedżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne) — w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na
wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielość ról, jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji. Jedną z przyczyn sukcesu Sama Waltona i jego sieci sklepów Wal-Mart była umiejętność motywowania pracowników i rozbudzania w nich lojalności i poświęcenia w służbie jego wizji firmy. Najlepszym dowodem, że mu się to udało, był fakt, że setki pracowników sieci Wal-Mart płakało na wieść o jego niedawnej śmierci. Choć niektórzy menedżerowie osiągnęli powodzenie mimo braku umiejętności interpersonalnych, ich posiadanie znacznie zwiększa sukces w pracy menedżera. • umiejętności interpersonalne Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup. Umiejętności koncepcyjne. Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości. Przed kilku laty Boeing Co. był bliski zaprzestania produkcji modelu 737 ze względu na spadek sprzedaży krajowej. Wtedy właśnie jeden z menedżerów. Bob Norton, zrozumiał, że firma musi się zdobyć na bardziej globalne spojrzenie na rynek samolotów. Koncentrując się na tych samych elementach, które kiedyś były źródłem sukcesu modelu 737 w Stanach Zjednoczonych, Boeing zdołał wprowadzić go na rynki krajów rozwijających się. Realizowana tam wyższa sprzedaż skompensowała spadek sprzedaży na rynku krajowym i w rezultacie firma zdołała utrzymać wysoce zyskowny asortyment dłużej, niż można się było spodziewać. Drogę do tego sukcesu utorowały koncepcyjne umiejętności indywidualnego menedżera. • umiejętności koncepcyjne Umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. Umiejętności diagnostyczne i analityczne. Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie. Na przykład, menedżer w zakładzie Texas Instruments zauważył niedawno, że jeden z wydziałów dotknięty jest szczególnie wysoką fluktuacją pracowników. Analiza sytuacji pozwalała stwierdzić, że przyczyny owej płynności kadr należy szukać po stronie któregoś z trzech czynników: niezadowolenia z warunków płacowych, nużącej pracy lub wreszcie pracownika nadzoru wyposażonego w mierne umiejętności interpersonalne. Po przeprowadzeniu rozmów z kilkoma pracownikami menedżer doszedł do wniosku, że chodzi właśnie o ten trzeci czynnik. Przeniósł zatem nadzorcę na stanowisko wymagające mniej intensywnych kontaktów z ludźmi i wkrótce nadmierna fluktuacja przestała być problemem. Umiejętności diagnostyczne i analityczne pozwoliły mu określić problem, rozpoznać jego możliwe przyczyny, skoncentrować się na najważniejszej z nich i zastosować skuteczne rozwiązanie. Kwalifikacje diagnostyczne i analityczne są również przydatne w sytuacjach korzystnych. Spółka może np. stwierdzić, że jej sprzedaż rośnie w tempie dużo wyższym od oczekiwanego. Z możliwych przyczyn mogą wchodzić w grę niskie ceny, wyższy, niż oczekiwano, popyt, a także wysokie ceny konkurentów. Menedżer stosuje umiejętności diagnostyczne w celu określenia, jaka jest przyczyna eksplozji sprzedaży i jak ją najlepiej wykorzystać, • umiejętności diagnostyczne i analityczne Umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Istota pracy kierowniczej Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie rozkłada się w jakimś uporządkowanym, systematycznym wzorcu na przestrzeni całego tygodnia. Przeciwnie: praca menedżera pełna jest niepewności, zmian, nieciągłości i słabo ze sobą powiązanych działań. W wyniku pewnych badań stwierdzono, że w ciągu typowego dnia pracy dyrektorzy naczelni prawdopodobnie spędzają 59% swojego czasu na zaplanowanych zebraniach, 22% „za biurkiem", 10% na spotkaniach nie zaplanowanych, 6% na rozmowach telefonicznych, a pozostałe 3% na terenie firmy (oczywiście dla menedżerów niższego szczebla proporcje te przedstawiają się odmiennie). Dodatkowo menedżerowie wykonują również wiele innych zadań. W ciągu jednego tylko dnia menedżer musi np. zadecydować o projekcie nowego wyrobu, załatwić skargę jednego z podwładnych na drugiego, zaangażować nową sekretarkę, napisać sprawozdanie dla szefa, koordynować wspólne przedsięwzięcie z kolegą z filii zagranicznej, utworzyć grupę zadaniową w celu zbadania jakiegoś problemu i rozstrzygnąć zażalenia pracowników. We wszystkich tych sprawach menedżer musi oceniać etyczne implikacje swoich decyzji i działań. Prócz tego rytm pracy kierowniczej może nie zezwalać na chwilę odpoczynku. Menedżer może być
bombardowany pocztą, telefonami i ludźmi oczekującymi na rozmowę. Decyzje trzeba podejmować szybko, a plany formułować bez chwili namysłu. Na wiele jednak sposobów właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują ojej bogactwie i sensie. Podejmowanie krytycznych decyzji w warunkach silnego napięcia i nawału pracy (a przy tym decyzji trafnych!) może być głównym źródłem wewnętrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani.
Zakres zarządzania Na ogół myśląc o menedżerach i zarządzaniu mamy na myśli organizacje nastawione na przynoszenie zysku. Wśród przykładowych postaci ukazanych w tej książce znaleźli się np. Herb Kelieher z Southwest Airlines i Jack Welch z GE. Podawaliśmy jednak również przykłady z dziedziny sportu, religii i innych dziedzin, w których zarządzanie odgrywa zasadniczą rolę. Właściwie każda grupa dwóch lub więcej ludzi współpracujących ze sobą dla osiągnięcia pewnego celu i dysponujących zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi lub informacyjnymi wymaga uprawiania zarządzania. Zarządzanie w organizacjach nastawionych na zysk Duże przedsiębiorstwa. Większość naszej wiedzy o zarządzaniu pochodzi z dużych organizacji nastawionych na przynoszenie zysku, ponieważ ich egzystencja od dawna zależy od sprawności i skuteczności. Wśród przykładów dużych przedsiębiorstw można znaleźć firmy przemysłowe (Tenneco Inc., British Petroleum Co.p.l.c., Toyota, Xerox Corp., Unilever, Levi Strauss), banki handlowe (Citicorp, The Fuji Bank Ltd., Wells Fargo & Company, The Chase Manhattan Bank, NA), spółki ubezpieczeniowe (The Prudential Insurance Co. of America, Stale Farm, Metropolitan Life Insurance Co.), sieci sprzedaży detalicznej (Sears, Roebuck and Co., Safeway Stores Inc., Kmart Corp.), spółki transportowe (Delta Air Lines Inc., Consolidated Freightways Inc., Sohio Pipę Linę Co.), przedsiębiorstwa użyteczności publicznej (Pacific Gaś & Electric Co., Consolidated Edison Co. of New York), spółki komunikacyjne (CBS, The New York Times Company) oraz organizacje usługowe (Kelly Services Inc., Kinder-Care Inc., Century 21 Real Estate Cor-poration). Małe i początkujące przedsiębiorstwa. Mimo że wielu ludziom zarządzanie kojarzy się głównie z dużymi przedsiębiorstwami, skuteczne zarządzanie ma również zasadnicze znaczenie dla przedsiębiorstw małych, które odgrywają ważną rolę w gospodarce kraju. Tak naprawdę małe przedsiębiorstwa stanowią większość firm amerykańskich. Pod pewnymi względami skuteczne zarządzanie jest nawet ważniejsze w przedsiębiorstwach małych niż w dużych. Wielka firma, taka jak Exxon Corporation czy Monsanto, może sobie bez trudu powetować utratę tysięcy dolarów w wyniku nietrafnej decyzji, podczas gdy przedsiębiorstwa małe mogą się nie podnieść ze strat nawet mniejszych. Oczywiście prawdą jest również, że niektóre małe przedsiębiorstwa przeobrażają się z czasem w przedsiębiorstwa duże. Przykładem może być Compaq Computer Corporation, firma założona przez trzy osoby w 1982 r. W 1991 r. było to już 157. co do wielkości przedsiębiorstwo amerykańskie, ze sprzedażą przekraczającą 3 mld dół. Zarządzanie międzynarodowe. Ostatnio obserwujemy dynamiczny rozwój zarządzania międzynarodowego. Gwałtownie wzrasta liczba firm amerykańskich prowadzących działalność za granicą. Na przykład Exxon osiąga prawie 75% wpływów z rynków zagranicznych, a Ford Motor Co. uzyskuje z nich ponad 1/3 swojej sprzedaży. Inni wielcy eksporterzy amerykańscy to Generał Motors Corp., Generał Electric, Boeing i Caterpillar Inc. Nawet jednak takie dane, jakie przytoczyliśmy tu dla Forda, są mylące. Na przykład, producent samochodów ma rozbudowaną sieć filii zlokalizowanych w wielu krajach Europy, których sprzedaż nie wlicza się do przychodu z zagranicy. Prócz tego wiele dużych firm działających w Stanach Zjednoczonych ma swoją siedzibę w innych krajach. Do firm tej kategorii można zaliczyć Royal Dutch/Shell Group (Holandia), Fiat S.p.A. (Włochy), Nestle SA (Szwajcaria) i Massey-Ferguson Inc. (Kanada). Zarządzanie międzynarodowe nie ogranicza się jednak do organizacji nastawionych na zysk. Istnieje wiele międzynarodowych federacji sportowych (np. Mała Liga Basebellowa), rząd federalny ma ambasady w większości krajów, również Kościół rzymskokatolicki działa w wielu krajach. Pod pewnymi względami wojsko było jedną z pierwszych organizacji wielonarodowych. Głębszą prezentację zarządzania międzynarodowego zawiera rozdział 4. Zarządzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk (niekomercyjnych) Podstawowym zadaniem organizacji nie nastawionej na zysk są często takie nieuchwytne cele, jak wykształcenie, usługi socjalne, bezpieczeństwo publiczne i wypoczynek. Wśród przykładów można wymienić United Way, pocztę USA, Amerykańskie Harcerstwo Dziewczęce. Międzynarodowy Komitet Olimpijski, galerie sztuki, muzea i system rozgłośni publicznych. Choć te i podobne organizacje nie muszą być rentowne, by przyciągać inwestorów, muszą jednak stosować zdrowe praktyki zarządzania, jeśli mają przetrwać i pomyślnie realizować swoje cele. Muszą też sprawnie i skutecznie wykorzystywać powierzone im środki. Gdyby United Way zaczęło wydawać większą część składek na administrację, wnoszący te składki wkrótce straciliby zaufanie do organizacji i przenieśliby się ze swoimi darami charytatywnymi gdzie indziej.
Organizacje rządowe. Zarządzanie organizacjami i agendami rządowymi często jest uważane za odrębną specjalność: administrację publiczną. Organizacje rządowe obejmują Federalną Komisję Handlu, Agencję Ochrony Środowiska, Narodową Fundację Nauki, wszystkie dziedziny wojskowości, państwowe zarządy autostrad, federalne i stanowe zakłady karne i inne dobrze wszystkim znane jednostki rządowe. Organizacje rządowe finansowane są z pieniędzy podatników, dlatego zarówno politycy jak i obywatele są szczególnie wrażliwi na potrzebę ich sprawności i skuteczności. Organizacje edukacyjne. Sprawne wykorzystanie zasobów ma również istotne znaczenie w działalności szkół publicznych i prywatnych, koledżów i uniwersytetów. W wyniku „buntu" podatników w takich stanach jak Kalifornia i Massachusetts nastąpiły drastyczne cięcia środków pochodzących z podatków i przeznaczonych na oświatę, co zmusiło administratorów do twardych decyzji dotyczących rozdziału pozostałych zasobów. •
Jako kanclerz systemu szkolnego miasta Nowy Jork, Joe Fernandez musi codziennie podejmować wiele decyzji. Ogromna rozmaitość poważnych problemów — obejmujących kryzys budżetowy, biurokratyczną strukturę rządzenia, a także ubóstwo mas uczniowskich — oznacza, że Fernandez musi często podejmować krytyczne decyzje w nawale pracy. By podołać tym zadaniom, Fernandez pracuje po 12 godzin dziennie i nadzoruje wiele działań, które kiedyś delegowano na innych.
Instytucje ochrony zdrowia. Zarządzanie instytucjami ochrony zdrowia, takimi jak kliniki, szpitale i organizacje opieki zdrowotnej, jest dziś uważane za odrębne pole zarządzania. Podobnie jak w innych organizacjach, rzadkie zasoby dyktują podejście akcentujące sprawność i skuteczność. W ostatnich latach wiele uniwersytetów powołało programy administrowania opieką zdrowotną, by szkolić menedżerów wyspecjalizowanych w tej dziedzinie. Zarządzanie w układach nietradycyjnych. Dobrego zarządzania jako warunku osiągnięcia wytyczonych celów wymagają również układy nietradycyjne. W mniejszym lub większym zakresie zarządzanie praktykowane jest w organizacjach religijnych, grupach terrorystycznych, bractwach i stowarzyszeniach kobiet, zorganizowanej przestępczości, gangach ulicznych, stowarzyszeniach sąsiedzkich i gospodarstwach domowych. Krótko mówiąc, jak zauważyliśmy na początku niniejszego rozdziału, zarządzanie i menedżerowie mają głęboki wpływ na nas wszystkich.
Podsumowanie Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Menedżer to osoba, której obowiązki polegają przede wszystkim na realizacji procesu zarządzania w organizacji. Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są: planowanie i podejmowanie decyzji (określanie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działalności i zasobów), kierowanie (zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu. Menedżerów można podzielić na typy według szczebla i dziedziny. Używając kryterium szczebla, wyróżniamy menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii. W podziale według obszarów działania mówimy o menedżerach marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji oraz menedżerach wyspecjalizowanych. Większość zdobywa swoje umiejętności i stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu. Menedżerowie odgrywają dziesięć podstawowych ról: trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i łącznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora). Skuteczni menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne. Menedżerowie wykonują wiele różnych czynności, często w tempie nie pozwalającym na odpoczynek. Praca ta opłacana jest różnego rodzaju wynagrodzeniem o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym. Procesy zarządzania można stosować w rozmaitych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach niekomercyjnych (organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne). Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Jakie podstawowe działania obejmuje proces zarządzania? W jaki sposób są one wzajemnie powiązane? 2. Podaj różne typy menedżerów według szczebla i dziedziny organizacji. 3. Opis krótko dziesięć ról kierowniczych podanych przez Mintzberga. Podaj przykład każdej z nich. 4. Wymień różne umiejętności menedżerów. Podaj przykład na każdą z nich. Pytania analityczne 5. Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w którego wykonaniu brałeś udział. Wyjaśnij, w jaki sposób wykonywana jest każda z czterech podstawowych funkcji kierowniczych.
6. Pomyśl o różnych rolach i kwalifikacjach menedżerów. Czy kwalifikacje niezbędne do wykonywania pewnych ról różnią się od kwalifikacji potrzebnych do wykonywania innych ról? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 7. Czy wszyscy kierownicy najwyższego szczebla wykonują te same role i wykorzystują te same. kwalifikacje niezależnie od wielkości i typu organizacji, w których pracują? Dlaczego tak albo dlaczego nie? Ćwiczenia 8. Przeprowadź rozmowę z menedżerem miejscowej organizacji. Dowiedz się, w jaki sposób wykonuje on każdą z funkcji zarządzania, jakie role odgrywa, jakich umiejętności potrzebuje w swojej pracy. 9. Wybierz się do biblioteki i sprawdź, ile umiejętności kierowniczych zdołasz znaleźć w literaturze. Czy możesz znaleźć takie, których nie wymieniono w tekście? Zaprezentuj wyniki w grupie. 10. Obejrzyj program telewizyjny rozgrywający się w organizacji. Wskaż możliwie wiele funkcji, umiejętności i ról.
Przykład 1.1. Klęska urodzaju dla Stale Farm Kiedy George Mecherle, emerytowany farmer z Illinois, założył w 1922 r. State Farm Insurance Company, jego celem było stworzenie „uczciwej małej spółki ubezpieczeniowej", która mogłaby zaoferować ludności wiejskiej niższe składki niż te, które wnosili ich krewni w Chicago. W siedemdziesiąt lat później mała spółka Mecherle jest, jakby nie liczyć, największą i najbogatszą firmą w swojej branży. Jej siedziba nadal mieści się w małym Bloomington, w stanie Illinois, a za główne źródło jej sukcesu można uznać mocne związanie kierownictwa firmy z jej wiejskimi korzeniami oraz wypróbowaną filozofię. Chociaż jej podejście do podstawowej działalności niewiele się zmieniło od czasu, gdy przed wielu laty Mecherle przekonywał miejscowych farmerów do sprzedawanych przez siebie polis, State Farm jest uważana za najlepiej zarządzaną spółkę w branży, ustalającą standardy, którym usiłują sprostać inne spółki. Częścią tajemnicy tego sukcesu jest stabilność na najwyższych szczeblach kierowniczych: State Farm od początku była kierowana przez dwie rodziny, w ciągu 70 lat w fotelu dyrektora naczelnego zasiadało tylko pięć osób. Stabilność ta dotyczy również innych menedżerów najwyższego szczebla. Większość menedżerów State Farm całą swoją karierę zawodową związała ze spółką, a jej kultura organizacyjna jest tak spokojna i nie podlegająca zmianom, jak płaski krajobraz otaczający Bloomington. Firma jest mocno przywiązana do tradycji wolnorynkowej, czasami nawet wywołuje wściekłość konkurentów swoją niechęcią do wchodzenia w pragmatyczne przetargi z rządowymi politykami. Równie proste są wizja i cel State Farm. „Naszym celem jest troska o tych, którzy wykupili naszą polisę", mawia dyrektor naczelny Ed Rust Jr. (cyt. za C J. Loomis, 1991, s. 77). Ponieważ State Farm jest towarzystwem ubezpieczeń wzajemnych, posiadacze polisy są jednocześnie jego właścicielami; spółka nie wypuszcza akcji w publicznej emisji. Firma zajmuje się ubezpieczonymi przy pomocy 17500 agentów, przy czym wszyscy oni są raczej niezależnymi przedstawicielami niż pracownikami firmy. Stale Farm wspomaga ich poprzez 28 w znacznej mierze samodzielnych biur regionalnych, na których czele stoją wiceprezesi podlegli bezpośrednio Rustowi. Biura regionalne angażują nowych agentów — z ogromną starannością i wielkim powodzeniem. Po czterech latach 80% nowych agentów State Farm nadal pracuje dla firmy, co jest wysokim odsetkiem w porównaniu ze średnią dla branży wynoszącą 30%. W latach siedemdziesiątych firma była pozywana do sądu i obwiniana o dyskryminację kobiet w polityce zatrudnienia. Nauczona tym doświadczeniem, State Farm włożyła wiele wysiłku w zatrudnienie kobiet i przedstawicieli mniejszości. Zarówno na szczeblu regionalnym, jak i lokalnym State Farm dąży do utrzymania wizerunku „dobrego sąsiada" z reklam, a badania ankietowe wśród klientów potwierdzają, ogólnie rzecz biorąc, że jest to działanie skuteczne. State Farm zamknęła okres lat osiemdziesiątych wzrostem dwukrotnie szybszym niż przeciętny dla całej branży, z wyraźnym wyprzedzeniem w kategoriach składek, realizując zyski porównywalne jedynie ze znacznie mniejszymi spółkami. Jej ostrożna polityka inwestycyjna i meuleganie pokusom wejścia do innych dziedzin działalności uchroniły ją przed niszczącym wpływem wstrząsów finansowych z końca lat osiemdziesiątych. W okresie, kiedy wielkie firmy redukują swoją działalność i powracają do swych korzeni, State Farm sprawia kwitnące wrażenie, ponieważ nigdy od swoich korzeni nie odeszła. Pytania 1. Jakie atuty w sferze zarządzania utrzymały State Farm w czołówce branży? 2. Jakie korzyści i niekorzyści możesz dostrzec w przyjętym przez State Farm systemie, w którym agenci są raczej niezależnymi kontrahentami firmy niż jej pracownikami? E 3. Na jakie kwestie etyczne musiała być wrażliwa spółka kontrolowana od wielu lat przez jedną rodzinę?
Przykład międzynarodowy 1.2 Interesy z republikami b. ZSRR Trzeba zważać na to, co się mówi, jeśli rzecz idzie o kraj Michaita Gorbaczowa i Borysa Jelcyna. Dla większości ludzi określenie „Rosjanin" oznaczało zwykle „obywatel ZSRR", jednakże obecnie służy ono do odróżnienia obywatela Federacji Rosyjskiej od Ukraińca czy Litwina. W miarę jak menedżerowie uświadamiali sobie całą różnorodność narodowościową byłego ZSRR, przedsiębiorstwa amerykańskie zaczynały rozumieć, że mają do czynienia nie z jedną, lecz przynajmniej z piętnastoma nowymi republikami otwierającymi się na handel z Zachodem. Skłonność republik b. ZSRR do robienia interesów z Zachodem wynika po części z faktu, że dotknięte one zostały ogromnymi trudnościami gospodarczymi. Ich produkt krajowy brutto spada, rosną deficyty budżetowe, inflacja niszczy siłę nabywczą obywateli. Wszystkie republiki muszą sprzedawać swoje produkty, by pozyskać stabilne waluty zachodnie. Większość prowadzi rozmowy w sprawie sprzedaży swoich zasobów naturalnych, takich jak ropa, złoto, futra, ryby i wyroby z renifera. Firmy próbują też wykorzystać odpady jako surowce naturalne. Odzyskiwanie surowców z odpadów górniczych, metalurgicznych i rolnych może się okazać świetnym interesem. Japońskie firmy już dziś kupują w Rosji odpady węgla, by przetworzyć je na surowce chemiczne do dalszej przeróbki. Prawdziwym rodzynkiem, największym, jaki firma amerykańska znalazła w tym regionie, jest ogromne pole naftowe Tengiz w Kazachstanie, w udostępnieniu którego uczestniczy Chevron Corporation. Chevron podjął negocjacje na cztery lata przed momentem, gdy byłe republiki zaczęły deklarować niepodległość, jednakże podobnie jak wiele innych organizacji próbujących z nimi współpracy, Chevron stwierdził, że postęp w negocjacjach jest hamowany przez dyskusje pomiędzy urzędnikami różnych szczebli. Przed skutecznym handlem zachodnich firm z b. ZSRR nadal piętrzą się potężne przeszkody. Poza nie kończącymi się wątpliwościami dotyczącymi kwestii prawnych i politycznych oraz groźbą kolejnego zamachu, przedsiębiorstwa zachodnie muszą się borykać z kiepską siecią transportu i łączności, brakiem doświadczenia w zakresie zachodnich praktyk prowadzenia interesów, a także niewymienialną walutą. Republiki b. ZSRR mogą kusić zachodnie firmy niskimi kosztami robocizny, jednakże większość robotników wymaga poważnego szkolenia, by móc pracować z nowoczesną techniką i metodami produkcji. Eksperci ostrzegają, że zachodnie firmy pragnące tam inwestować muszą się przygotować nawet na wieloletnie oczekiwanie na zwrot wyłożonych środków, muszą też wcześniej dostrzegać problemy, muszą wreszcie liczyć się z koniecznością wysłania za granicę swoich menedżerów wysokiego szczebla.
Jednakże chyba najważniejsze jest to, by spółki zachodnie poznały ludzi, z którymi mają do czynienia. Muszą się przygotować na to, że zamiast pozornie podobnych do siebie „rosyjskich" biurokratów mają za partnerów przedstawicieli narodów i kultur tak samo zróżnicowanych jak narody Europy Zachodniej. Pytania 1. Jakich szczególnych umiejętności i postaw powinny oczekiwać firmy zachodnie od menedżerów wysyłanych do robienia interesów w republikach b. ZSRR? 2. Jakie zachęty mogą przyciągnąć dobrego menedżera do pracy w b. ZSRR? E 3. Czy możesz sobie wyobrazić problemy etyczne, jakie mogą się pojawić w trakcie zagospodarowywania przez zachodnie firmy zasobów naturalnych b. ZSRR? (Wskazówka: jak wiadomo, republiki b. ZSRR pozostają w tyle za krajami Zachodu w dziedzinie ustawodawstwa chroniącego środowisko.)
Rozdział 2
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA Cele Po przestudiowaniu rozdziału powinniście umieć: • Uzasadnić znaczenie historii i teorii dla zarządzania, wyjaśnić historyczny kontekst zarządzania, a także omówić prekursorów współczesnej teorii zarządzania. • Podsumować i ocenić spojrzenie klasyczne na zarządzanie, w tym badania Hawthorne, ruch stosunków międzyludzkich oraz zachowania organizacyjne. • Podsumować i ocenić spojrzenie ilościowe na zarządzanie, w tym ilościową teorie zarządzania i zarządzanie operacyjne. • Omówić systemowe i sytuacyjne podejście do zarządzania i wyjaśnić ich możliwości integrowania innych dziedzin zarządzania. • Zidentyfikować i opisać współczesną myśl w dziedzinie zarządzania i współczesne wyzwania zarządzania. Przykład wprowadzający Wells Fargo & Company jest przedsiębiorstwem o silnym poczuciu własnej historii. Firma została założona w San Francisco w 1852 r. w celu świadczenia usług bankowych i przesyłek ekspresowych. Obsługiwała zachodnią odnogę Pony Express, prócz tego dysponowała szerokim systemem linii dyliżansowych w zachodnich stanach. Rzeczywiście, dyliżans Wells Fargo jest znanym motywem szeregu westernów, a nawet dał tytuł popularnej piosence z „The Musie Mań". Oddział firmy zajmujący się przesyłkami ekspresowymi został w 1905 r. przeniesiony do Nowego Jorku i znacjonalizowany w czasie I wojny światowej. Po wojnie firma Wells Fargo zdecydowała się skoncentrować wyłącznie na działalności bankowej. Kolejne fuzje i zakupy innych przedsiębiorstw spowodowały, że dziś jest to jedna z największych firm świadczących usługi bankowe w Stanach Zjednoczonych. W 1991 r. Wells Fargo przyniosła ponad 300 min dół. dochodu. Mimu że Wells Fargo jest dziś nowoczesną i odnoszącą sukcesy firmą bankową, nie zapomniała o swojej przeszłości. Na przykład, prowadzi obszerne archiwum swoich starych dokumentów bankowych i rejestrów, ma nawet pełnoetatowego historyka firmy. Również nowi menedżerowie banku są zaznajamiani z historią firmy. Zainteresowanie historią pomaga Wells Fargo zachować kulturę organizacji i chronić swoje dziedzictwo. Przyniosło to jednak również wymierne korzyści finansowe. Na przykład, bank został ostatnio pozwany do sądu o 4SO min dół. za rzekomą kradzież od konkurencji pomysłu operacji z kartami kredytowymi. Zapisy historyczne wykazały jednak ostatecznie, że w istocie rzeczy to właśnie menedżerowie Wells Fargo pierwsi rozwinęli ten pomysł.
Menedżerowie w Wells Fargo doceniają znaczenie historii. Podobnie również wiele innych spółek docenia wartość pamięci o swojej przeszłości. Na przykład Polaroid Corp., Consolidated Edison Co. of New York. AT&T czy Navistar Intemational Corp. starały się zachować informacje o swojej przeszłości i dziedzictwie \ Również Lioyds of London, Honda Motor Co. Ltd., Nestle SA i Unilever często odwołują się do swoich historycznych korzeni. Rozdział niniejszy przedstawia przegląd historii i ewolucji myśli w dziedzinie zarządzania, który i wam pozwoli na lepszą ocenę znaczenia historii we współczesnym życiu gospodarczym. Rozpoczynamy od określenia historycznego kontekstu zarządzania. Następnie omawiamy trzy tradycyjne spojrzenia na zarządzanie — klasyczne, behawioralne i ilościowe. Potem przedstawiamy systemowe oraz sytuacyjne podejścia do teorii zarządzania, które pomagają zintegrować trzy tradycyjne spojrzenia. Na koniec omawiamy popularne teorie zarządzania z lat osiemdziesiątych i niektóre współczesne wyzwania zarządzania.
Rola teorii i historii w zarządzaniu Ten fragment ma wykazać, iż znajomość zarówno teorii, jak i historii może być przydatna dla praktyków zarządzania. Ustalamy następnie historyczny kontekst zarządzania i ukazujemy ważnych prekursorów teorii zarządzania. Znaczenie teorii i historii Niektórzy ludzie podają w wątpliwość wartość historii i teorii. Ich argumenty są zwykle oparte na założeniu, że historia nie ma żadnego odniesienia do współczesnego społeczeństwa, a teoria jest wiedzą abstrakcyjną, wyzbytą praktycznej użyteczności. W rzeczywistości jednak zarówno teoria, jak i historia mają istotne znaczenie dla współczesnych menedżerów. Dlaczego teoria? Teoria dostarcza po prostu ram pojęciowych dla wiedzy, na podstawie której można planować działania. Teorie zarządzania, wykorzystywane do budowy organizacji i prowadzenia ich ku wytyczonym celom, są osadzone na rzeczywistym gruncie. Praktycznie każda organizacja wykorzystująca linie montażowe (taka jak Emerson Electric Co., Black & Decker Corp. czy Fiat S.p.A) czerpie z tego, co opisujemy w dalszej części rozdziału jako naukową organizację pracy. Wiele organizacji, w tym Kimberiy-Clark Corporation, Borden Inc. i Seiko, wykorzystuje spojrzenie behawioralne (które również przedstawimy dalej) do poprawy zadowolenia i motywacji pracowników. Byłoby też trudno wymienić dużą firmę, która nie wykorzystywałaby
przynajmniej jednej techniki należącej do ilościowego spojrzenia na zarządzanie. Na przykład, detaliści, tacy jak Safeway Stores Inc. czy Kmart Corp., na co dzień używają formuł naukowego zarządzania w celu określenia niezbędnej liczby stanowisk kasowych. Dodatkowo, większość menedżerów wypracowuje i doskonali własne teorie dotyczące właściwego prowadzenia ich organizacji i kierowania zachowaniem pracowników. Na przykład, Andrew Grove, naczelny dyrektor Intel Corp., opracował własną operacyjną teorię organizacji. Podstawą tej teorii jest stwierdzenie, że organizacje muszą się stać bardziej ruchliwe i bardziej wrażliwe na sygnały z otoczenia. Grove stosuje swoją teorię w Intel, przekształcając swoją firmę według tego wzorca5. We wstawce „Zarządzanie w praktyce" wyjaśniamy nowe podejście do teorii zarządzania, które wykorzystują niektóre organizacje. • Zarządzanie uprawiano od setek lat. Na przykład, historyczna świątynia Machu Picchu została zbudowana w Peru przez robotników inkaskich w XV wieku. Ogromne prostokątne głazy stykają się ze sobą tak ściśle, że nie można między nie wsunąć nawet ostrza noża. Dziś taki projekt byłby ogromnym przedsięwzięciem. Mógł on być zrealizowany przez Inków tylko po starannym zaplanowaniu i przy precyzyjnej koordynacji.
Dlaczego historia? Jak zaznaczono we wprowadzeniu do rozdziału, świadomość i zrozumienie ważnych elementów rozwoju historycznego ma również duże znaczenie dla współczesnych menedżerów. Zrozumienie historycznego kontekstu zarządzania daje poczucie ciągłości historycznego dziedzictwa i może pomóc menedżerom w unikaniu błędów popełnionych przez innych. Większość kursów historii Stanów Zjednoczonych poświęca jakąś część rozwojowi gospodarczemu kraju, włącznie z rewolucją przemysłową, początkami ruchu robotniczego, wielkim kryzysem, a także przedstawia takich kapitanów amerykańskiego przemysłu, jak Comelius Yanderbilt (koleje), John D. Rockefeller (ropa naftowa) i Andrew Camegie (stal). Osiągnięcia tych i innych przemysłowców znalazły odzwierciedlenie w kształcie współczesnej kultury. Wielu menedżerów zdaje sobie sprawę z korzyści, jakie mogą wynikać z lepszego zrozumienia historii w ogóle. Na przykład łan M. Ross z AT&T Beli Laboratories przytacza The Second Worid War Winstona Churchilla jako książkę, która wywarła wielki wpływ na jego podejście do przywództwa. Wśród innych książek często wymienianych przez menedżerów jako mające znaczenie dla współczesnych problemów działalności gospodarczej znalazły się takie klasyczne dzieła, jak Republika Platona, Iliada Homera oraz Książę Machiavellego. Historyczny kontekst zarządzania Myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Owe siły społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania. siły społeczne Normy i wartości, które cechują kulturę. Zrozumienie sił społecznych. Siły społeczne są to normy i wartości, którymi odznacza się dana kultura. We wczesnym okresie amerykańskiej przedsiębiorczości właściciele na ogół sami zarządzali swoimi firmami. W miarę jednak rozrastania się przedsiębiorstw, do ich prowadzenia zaczęto zatrudniać zawodowych menedżerów, w tym też okresie zaczęła się organizować siła robocza. Robotnicy w większych organizacjach często byli traktowani z pogardą, a zaciekłe strajki dzieliły pracowników i kierownictwa firm. Vanderbilt np. głosił: „Opinia publiczna? Do diabła z opinią publiczną". Trudno sobie wyobrazić, by dziś taka arogancja mogła być tolerowana, jednakże przed laty była ona odzwierciedleniem siły i postawy biznesu w społeczeństwie. Na przestrzeni lat nastąpiły ogromne zmiany w umowie społecznej pomiędzy robotnikami i przedsiębiorstwami, dla których pracowali. Z początku robotnicy otrzymywali symboliczną płacę i w swej pracy byli całkowicie zdani na łaskę i niełaskę pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postępy. Idee wolności i sprawiedliwości w zakładzie pracy coraz bardziej się upowszechniają, robotnicy są chronieni rozmaitymi prawami federalnymi, same zaś organizacje stają się coraz bardziej wrażliwe na potrzeby robotników. Zmiany tych i innych czynników społecznych odegrały ważną rolę w kształtowaniu teorii zarządzania w takich dziedzinach, jak motywacja, przywództwo i zarządzanie zasobami ludzkimi. siły ekonomiczne Siły związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce. Zrozumienie sił ekonomicznych. W podobny sposób również siły ekonomiczne, albo czynniki związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce, wpłynęły na kształt teorii zarządzania. Stany Zjednoczone mają gospodarkę rynkową opartą na zasadach własności prywatnej, wolności ekonomicznej, konkurencyjnych rynków i ograniczonej roli państwa. Większość głównych krajów uprzemysłowionych wykorzystuje podobne systemy. W takich systemach dostępność zasobów, łatwość ich nabycia oraz rodzaje dóbr i usług, jakich potrzebują konsumenci, odgrywają istotną rolę w określeniu pola działania dla zarządzania. Również tendencje ogólnogospodarcze i charakter konkurencji wywierają poważny wpływ na organizacje. Pewną rolę odegrało także nasilenie w ostatnich latach konkurencji globalnej. W ramach współczesnej teorii zarządzania czynniki ekonomiczne wywierały wpływ na sposób myślenia w najrozmaitszych dziedzinach, włącznie z analizą środowiska, planowaniem strategicznym i projektowaniem organizacji.
siły polityczne Instytucje sprawujące władzę polityczną oraz ogólna polityka i postawa rządu wobec działalności gospodarczej. Zrozumienie sił politycznych. Siły polityczne obejmują instytucje sprawujące władzę polityczną, a także ogólną politykę i postawę rządu wobec działalności gospodarczej. Czynniki te wywierają zarówno ogólny, jak i konkretny wpływ na teorię zarządzania. Ogólna polityka rządu wobec regulacji działalności gospodarczej odgrywa ważną rolę dla sposobu, w jaki zarządzane są organizacje. Teoria zarządzania odnosząca się do firm działających w silnie regulowanych gałęziach, jak np. usługi zakładów użyteczności publicznej, znacznie się różni od teorii dotyczącej takich firm, jak Sears, Roebuck and Co., działających w mniej regulowanych gałęziach, jak np. handel detaliczny. Jeżeli chodzi o bardziej konkretne przypadki, to wyroki sądowe, takie jak wydany na Exxon Corporation (za wyciek ropy z tankowca Yaldez) czy Texaco Inc. (za ingerencję we wcześniej zapowiedzianą fuzję pomiędzy Getty Petroleum Corp. i Pennzoil), mają poważne konsekwencje dla zarządzania innymi organizacjami. Zarówno ogólne, jak i specyficzne czynniki polityczne wywierają wpływ na teorię zarządzania w takich dziedzinach, jak analiza środowiska, planowanie, projektowanie organizacji, prawa pracownicze i kontrola. Zarządzanie w praktyce Wkład spoza dyscypliny Są teoretycy, którzy cale życie poświęcili studiowaniu zarządzania i zachowań organizacyjnych, a czasopisma naukowe 7, tej dziedziny pełne są świeżych idei i teorii pokazujących, jak najlepiej pracować z ludźmi i kierować nimi w organizacjach. A jednak często najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie zarządzania są wynikiem wkładu ludzi spoza tej dyscypliny. Autsajderzy, nieobciążeni tradycjami i założeniami, które leżą u podstaw głównej części teorii zarządzania, mogą czasami zakwestionować te założenia, występując w obronie cennych, nowych podejść do zarządzania. Tak np. antropolodzy są często dość stereotypowo postrzegani jako badacze, którzy lepiej się czują studiując egzotyczne kultury niż amerykańskie życie gospodarcze, a jednak sektor prywatny zatrudnia rekordową wprost ich liczbę. Według dyrektora Pało Alto Research Center Xerox Corp., Johna S. Browna, mogą oni spowodować „gwałtowną poprawę wydajności" (Ch. E. Garza, 1991, s. 74). Antropolodzy mogą dostrzec takie sprawy dotyczące kultury korporacji, które mogły umknąć uwadze ludzi pracujących w tej kulturze od lat. Na przykład antropolog Julian Orr zapragnął zbadać. w jaki sposób Xerox mógłby poprawić swój długotrwały i kosztowny program szkoleniowy dla techników serwisu. Po przejściu takiego właśnie kursu Orr zaczął załatwiać zgłoszenia serwisowe i stwierdził, że technicy spędzają znaczną część swojego czasu pracy nie na naprawie sprzętu, a na wyjaśnianiu klientom sposobu jego obsługi. Spostrzeżenie to powinno pomóc Xeroxowi w poprawieniu programu szkoleniowego, a technikom obsługi w lepszym zaspokajaniu potrzeb klientów. Również i filozofowie dowiedli, że ich dyscyplina może się przyczynić do poprawy kondycji finansowej firmy. Doktor filozofii pracujący w firmie doradztwa gospodarczego wykorzystuje swoje wykształcenie w dziedzinie logiki do takich praktycznych celów, jak przekonanie trybunału upadłościowego, że firma fałszywie przedstawia przyczyny swojego bankructwa. W szerszej skali sama podstawa funkcjonowania większości przedsiębiorstw amerykańskich — pogoń za zyskiem — została zakwestionowana przez myślicieli z dyscyplin tak różnorodnych jak fizyka kwantowa, cybernetyka i religia. Mimo znacznych różnic dzielących te podejścia, ci. którzy nawołują do „nowego paradygmatu" amerykańskich organizacji — radykalnej zmiany motywacji i sposobu ich funkcjonowania — są na ogół zgodni, że organizacje przyszłości muszą się koncentrować na ludziach i przyjąć spojrzenie systemowe, uznające wszechstronne wzajemne powiązania wszystkich aspektów środowiska. Przy tak szybkich zmianach rynków i środowiska gospodarczego nikt nie może sobie pozwolić na ignorowanie poważnego wizjonera z jakiejkolwiek specjalności, który ma przepis na to, jak lepiej zarządzać zmianami i organizacją przyszłości.
Prekursorzy teorii zarządzania Mimo iż duże przedsiębiorstwa istnieją zaledwie kilkaset lat, zarządzanie uprawiano od tysiącleci. W tej części rozdziału opisujemy zarządzanie w starożytności i wskazujemy ważnych pionierów zarządzania. Zarządzanie w starożytności. Siady uprawiania zarządzania sięgają tysięcy lat wstecz. Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarządzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki posługiwał się sztabową organizacją w koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwinęło dobrze wykształconą strukturę organizacyjną, która znacznie ułatwiała komunikowanie się i kontrolę. Na temat praktyk i koncepcji zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 roku p.n.e. opisał specjalizację pracy; Alfarabi wyliczył kilka cech przywództwa w 900 roku n.e. " Na rys. 2.1. przedstawiono na prostej osi czasowej te i inne przełomowe dokonania i ważne praktyki zarządzania. We wstawce „Spojrzenie globalne" znajdziemy pewne dodatkowe informacje na temat historycznego podejścia do zarządzania w Japonii. Mimo tej długiej historii, przez wiele stuleci sprawom zarządzania nie poświęcano większej uwagi. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy był fakt, iż pierwszą dyscypliną poświęconą handlowi była ekonomia. Ekonomiści powszechnie przyjmowali, że praktyka zarządzania spełnia warunek efektywności i w związku
z tym koncentrowali uwagę na krajowej polityce gospodarczej i innych aspektach działalności gospodarczej poza zarządzaniem. Inny powód polegał na tym, że do końca XVII wieku wielkie organizacje były bardzo nieliczne. Na początku powstały przedsiębiorstwa, których celem był nie wzrost czy ekspansja, lecz przetrwanie. Rodzina, gdy mogła wytworzyć i sprzedać tyle, by się utrzymać, nie potrzebowała właściwie niczego więcej. Wreszcie, mimo że zarządzanie uprawiano od zarania dziejów, w każdym razie tych spisanych, nie robiono tego z punktu widzenia możliwie największej efektywności. Te pierwsze organizacje były organizacjami państwowymi, z nieograniczonymi uprawnieniami do nakładania podatków i niewielką odpowiedzialnością za ewentualne marnotrawstwo. Pionierzy zarządzania. Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły się rozwijać dopiero w XIX wieku. Robert Owen (1771 -1858), brytyjski przemysłowiec i reformator, był jednym z pierwszych menedżerów, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji. Do jego czasów na robotników fabrycznych patrzono w bardzo podobny sposób jak na maszyny czy sprzęt. Owen, który sam był właścicielem fabryk, był przekonany, że robotnicy mają prawo do poszanowania godności. Wprowadził lepsze warunki pracy, wyższy minimalny wiek dla zatrudnianych dzieci, posiłki pracownicze i krótszy czas pracy. Wychodził z założenia, że większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną produkcją. Mimo że nie znalazł naśladowców wśród sobie współczesnych, jego idee zostały później rozwinięte w behawioralnym podejściu do zarządzania. O ile Owena interesował przede wszystkim dobrobyt pracowników, Charles Babbage (1792-1871), angielski matematyk, koncentrował uwagę na efektywności produkcji. Jego głównym wkładem była książka On the Economy of Machinery and Manufactures (W sprawie oszczędności maszyn i manufaktur). Babbage wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy i był orędownikiem zastosowania matematyki do takich problemów, jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i materiałów. W tym sensie jego praca wyprzedzała zarówno klasyczne, jak i ilościowe spojrzenie na zarządzanie. Babbage dostrzegał jednak również element ludzki. Rozumiał, że harmonijne stosunki pomiędzy kierownictwem i siłą roboczą mogą przynosić korzyści obu stronom, dlatego też był zwolennikiem takich rozwiązań, jak systemy udziału w zyskach. Pod wieloma względami Babbage był twórcą nowoczesnej teorii i praktyki zarządzania. Poza tymi wizjonerami warto również wspomnieć o kilku innych wczesnych pionierach. Jednym z pierwszych w świecie profesorów uczących zasad zarządzania był Andrew Ure, pracujący w początkach XVII wieku w Andersen's College w Glasgow. Wkrótce tematykę tę podjął we Francji Charles Dupin. Z kolei Daniel McCallum opracował kilka podstawowych zasad zarządzania i opublikował jeden z pierwszych schematów organizacyjnych. W końcu XIX wieku na temat nieefektywności zarządzania w kolejnictwie pisał szeroko Henry Poor. Spojrzenie globalne Powstanie zarządzania na Dalekim Wschodzie W latach osiemdziesiątych tego stulecia Korea Pd., Tajwan, Hongkong i Singapur dołączyły do Japonii jako ważne źródło wyrobów, a także idei w dziedzinie zarządzania, przekazywanych do Stanów Zjednoczonych. W sterach gospodarczych Zachodu z podziwem obserwowano zwycięski pochód „pięciu smoków" z jednej gałęzi do drugiej. Początkowo niektóre firmy zachodnie próbowały dorównać
sukcesom swoich dalekowschodnich rywali, importując takie elementy azjatyckiego stylu zarządzania, jak kółka jakości czy obozy szkoleniowe dla kadry kierowniczej. Powoli jednak zachodni menedżerowie przekonywali się, że tajemnica sukcesu „pięciu smoków" nie tkwi w jakiejś szczególnej technice, lecz w całej filozofii, zakorzenionej zarówno w czasach bardzo odległych, jak i we współczesności. Niektóre aspekty dalekowschodniego zarządzania można prześledzić wstecz aż do Konfucjusza, chińskiego urzędnika, który żyt około 500 r. p.n.e. Mądrość Konfucjusza zyskała mu wielu uczniów, którzy zapisywali i studiowali jego nauki, podtrzymując ich żywotność. Konfucjanizm obejmuje cztery podstawowe nauki: l) nierównoprawne stosunki międzyludzkie są czymś normalnym, są wręcz warunkiem stabilnego społeczeństwa; 2) rodzina jest modelem dla wszelkich organizacji; 3) ludzie powinni traktować bliźnich tak. jakby chcieli, by traktowano ich samych; 4) ludzie powinni się kształcić, ciężko pracować i nie wydawać więcej niż potrzeba. Jak na ironię, niektóre nowocześniejsze elementy zarządzania dalekowschodniego zrodziły się w Stanach Zjednoczonych. Jedną z głównych postaci, która po II wojnie światowej pojechała do Japonii, by pomóc odbudować japońską gospodarkę, był amerykański statystyk, dr W. Edwards Deming. Deming był orędownikiem nowego podejścia do zarządzania, opartego na statystycznych koncepcjach innego Amerykanina, Waltera Shewharta. Deming przekonywał japońskich przedsiębiorców, by skoncentrowali się na ciągłej poprawie swoich działań poprzez rozpoznanie i usuwanie marnotrawstwa w każdym aspekcie pracy. Mimo że firmy zachodnie dopiero niedawno zaczęły zwracać uwagę na prace Deminga, jego idee wywarły tak wielki wpływ na Dalekim Wschodzie, że najwyższym zaszczytem dla firmy japońskiej jest zdobycie Nagrody Deminga, nazwanej jego imieniem. Przedsiębiorstwa zachodnie nauczyły się już, że nie mogą osiągnąć postępu przez proste kopiowanie technik, które zdają się sprawdzać w przypadku „pięciu smoków". Być może jednak zachodni menedżerowie będą mogli zacząć nadrabiać zaległości, ucząc się, w jaki sposób menedżerowie z Dalekiego Wschodu łączą stare i nowe nauki.
Spojrzenie klasyczne Spojrzenie klasyczne na zarządzanie wykształciło się w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania. Ich pojawienie się było zarówno naturalnym przedłużeniem wspomnianych przed chwilą pionierskich prac, jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i praktyki zarządzania. Klasyczne spojrzenie na zarządzanie obejmuje dwa różne podejścia: „naukowe zarządzanie" Taylora i „zarządzanie administracyjne" Fayola (klasyczną teorię organizacji). • podejście klasyczne Składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: naukowego zarządzania i zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji). • naukowe zarządzanie Podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników. spowalnianie pracy Pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego. Naukowe zarządzanie Wydajność jako poważny problem gospodarczy pojawiła się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania. Do wczesnych orędowników naukowego zarządzania zaliczamy Federicka W. Taylora (1856-1915), Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantta (1861 -1919) i Harringtona Emersona (1853-1931). Główną rolę odgrywał Taylor. • Fryderyk Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowac je w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania.
Jedną z pierwszych posad Taylora była praca brygadzisty w Midvale Steel Company w Filadelfii. Właśnie w Midvale obserwował on zjawisko, które nazwał spowalnianiem pracy, celową pracę w tempie niższym od możliwości każdego pracownika. Taylor badał i mierzył czas każdego elementu pracy robotników stalowni. Określił, co powinien wytwarzać każdy robotnik, a następnie zaprojektował najbardziej efektywny sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Potem wprowadził akordowy system wynagrodzeń. Zamiast płacić tę samą płacę wszystkim pracownikom, zaczął powiększać płacę tych, którzy wykonali i przekroczyli docelowy poziom produkcji wyznaczony dla ich stanowiska. Po opuszczeniu Midvale Taylor pracował jako konsultant dla kilku firm, w tym Simonds Rolling Machinę Company i Bethlehem Steel. U Simondsa badał i przeprojektowywał stanowiska pracy, wprowadził przerwy w pracy w celu zmniejszenia znużenia, zastosował też akordowy system wynagrodzeń. W wyniku tych działań uzyskał wyższą jakość i większą ilość produkcji oraz poprawę morale pracowników. W Bethlehem Steel Taylor badał efektywne metody ładowania i rozładowywania wagonów kolejowych; również i tu zastosowanie jego wniosków przyniosło imponujące wyniki. Zdobywając te doświadczenia, sformułował podstawowe idee. które złożyły się na to, co nazwano później naukowym zarządzaniem. Rysunek 2.2. ilustruje podstawowe kroki, jakie sugerował Taylor. Był przekonany, że menedżerowie, którzy będą się stosować do jego wskazówek, uzyskają poprawę wydajności swoich robotników .
Prace Taylora wywarły wielki wpływ na przemysł w Stanach Zjednoczonych. Stosując jego zasady, wiele organizacji osiągnęło przyrost sprawności. Byli jednak i tacy, którzy umniejszali jego zasługi. Przedstawiciele pracowników dowodzili, że naukowe zarządzanie było tylko instrumentem zwiększenia intensywności pracy poszczególnych robotników i zmniejszenia ogólnego zapotrzebowania firm na siłę roboczą. Idee Taylora były przedmiotem badań Kongresu; przedstawiono dowody sugerujące, że sfałszował on niektóre ze swych odkryć . Niemniej jednak Taylor wycisnął trwałe piętno na obliczu społeczeństwa . Małżeństwo współczesnych Taylorowi Franka i Lilian Gilbrethów tworzyło zespół inżynierów przemysłowych. Jedno z najbardziej interesujących osiągnięć Franka Gilbretha dotyczyło sztuki układania cegieł. Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy opracował on kilka technik pozwalających wykonywać tę pracę bardziej wydajnie. Na przykład określił standardowe materiały i techniki, włącznie z pozycją ciała murarza, cegłami i zaprawą na różnych poziomach. W wyniku wprowadzonych zmian zdołał zmniejszyć liczbę odrębnych ruchów z 18 do 5 i zwiększyć produkcję o około 200%. Również i Lilian Gilbreth wniosła ważny wkład do kilku różnych dziedzin pracy, przyczyniła się do ukształtowania psychologii przemysłu, wniosła również sporo do kierowania personelem. Pracując zarówno wspólnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności. Niektóre ze swych idei zastosowali również w życiu rodzinnym. Ich doświadczenia w wychowaniu dwanaściorga dzieci zostały udokumentowane w książce i filmie Cheaper by the Dozen (Dwunastką taniej). Innym twórcą naukowego zarządzania był Henry Gantt. Współpracował on z Taylorem w firmach w Midvale, Simonds i Bethlehem Steel. Później, pracując już samodzielnie, opracował inne techniki poprawy rezultatów pracy robotnika. Do dziś stosuje się jedną z nich, nazwaną „wykresem Gantta". Wykres ten jest w zasadzie narzędziem programowania pracy i może być sporządzony dla każdego robotnika albo dla całego złożonego projektu. Gantt doskonalił również pomysły Taylora w dziedzinie akordowych systemów wynagrodzeń. Podobnie jak Taylor, Gilbrethowie i Gantt, również Harrington Emerson był doradcą organizacyjnym. Wiele zamieszania wywołało w 1910 r. jego wystąpienie przed Międzystanową Komisją Handlu w sprawie zwyżki taryf przewozowych żądanych przez koleje. Jako biegły, Emerson utrzymywał, że koleje mogłyby zaoszczędzić l min dół. dziennie, stosując naukowe zarządzanie. Byt on również orędownikiem wyspecjalizowanych ról kierowniczych.
Zarządzanie administracyjne Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-1925), Lyndall Urwick (1891-1983), Max Weber (1864-1920) i Chester Bamard (1886-1961). • zarządzanie administracyjne Podejście do zarządzania, koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją. Tablica 2.1. Zasady sprawnego zarządzania według Fayola Podział pracy
Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i kierownicza.
Autorytet
Dyscyplina
Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia. Członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.
Jedność rozkazodawstwa
Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego. Jedność kierownictwa Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi. Podporządkowanie interesu Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele osobistego interesowi ogółu całej organizacji. Wynagrodzenie Centralizacja Hierarchia Ład Sprawiedliwość Stabilizacja personelu Inicjatywa Esprit de corps (harmonia)
Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji. Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać. Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie. Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi. Należy unikać dużej fluktuacji pracowników. Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy. Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.
Henri Fayol, francuski przemysłowiec, ujął zbiorczo praktykę zarządzania w 14 zasadach. Henri Fayol był najwybitniejszym rzecznikiem kierunku administracyjnego w zarządzaniu. Jako francuski przemysłowiec, Fayol przez długi czas nie był znany amerykańskim menedżerom i uczonym, aż do wydania jego najważniejszej pracy, Administracja przemysłowa i ogólna, przetłumaczonej na angielski w 1930 r. Czerpiąc ze swych doświadczeń w pracy kierowniczej próbował on usystematyzować praktykę zarządzania, by dać wskazówki innym menedżerom. Jego pomysły znalazły wyraz w 14 zasadach sprawnego zarządzania. Zasady te wyliczono w tablicy 2.1. Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Był przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść procesu zarządzania. Większość współczesnych prac na temat zarządzania (włącznie z niniejszą) nadal wykorzystuje te ramy, a większości praktykujących menedżerów znany jest ten opis ich pracy. Po zakończeniu kariery jako oficer armii brytyjskiej, Lyndall Urwick stał się uznanym teoretykiem i konsultantem zarządzania. Połączył on naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola i innych teoretyków kierunku administracyjnego. Przyczynił się również do postępu nowoczesnego myślenia na temat funkcji planowania, organizowania i kontrolowania. Podobnie jak Fayol, opracował on wykaz wskazówek w celu poprawy sprawności zarządzania. Urwick jest ceniony nie tyle za własne oryginalne osiągnięcia, ile za syntezę i interpretację prac innych. Mimo że Max Weber żył i pracował w tym samym okresie co Fayol i Taylor, jego wkład został dostrzeżony i uznany dopiero po latach. Weber był niemieckim socjologiem, a jego najważniejsza praca została przetłumaczona na angielski dopiero w 1947 r.. Praca Webera na temat biurokracji stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji, omówionej szczegółowo w rozdziale 11. Koncepcja biurokracji, jak o tym będzie jeszcze mowa, oparta jest na racjonalnym zestawie wytycznych do kształtowania struktury organizacji w sposób najbardziej efektywny. Ważny wkład do zarządzania wniósł Chester Bamard, były prezes New Jersey Beli Telephone Co., w swojej książce The Functions of the Executive (Funkcje dyrektora), w której zaproponował ważną teorię akceptacji autorytetu. Twierdził on, że podwładni oceniają zasadność poleceń przełożonego i następnie decydują, czyje zaakceptować. Polecenie zostaje zaakceptowane, jeśli podwładny je rozumie, jest zdolny je wykonać i uważa je za właściwe. Trafność spostrzeżeń Bamarda wzmacnia jego doświadczenie w pracy na najwyższych szczeblach kierowniczych. Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia klasycznego Osiągnięcia i ograniczenia klasycznego podejścia zostały ujęte zbiorczo w tablicy 2.2. Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie, a wiele spostrzeżeń tego ujęcia zachowuje do
dziś aktualność. Twórcy ujęcia klasycznego pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako znaczącym polu badań. Kilka aspektów ujęcia klasycznego ma ważne znaczenie dla dalszego omówienia w tej książce np. planowania, organizowania i kontrolowania. Tablica 2.2. Spojrzenie klasyczne Ogólne podsumowanie
l Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie koncentrowato się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilbrethowie, Henry Gantt i Harrington Emerson. Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard. Okres największego Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym zainteresowania podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia wydajności. Osiągnięcia Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych. Ograniczenia
Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo że niektórzy autorzy (np. Lillian Gilbreth i Chester Barnard) zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby.
Należy jednak również zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami; bo obecnie organizacje są często bardzo z łożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała też uniwersalne wytyczne, które nie pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega na słabości roli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje podejście behawioralne.
Spojrzenie behawioralne Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną, a robotnicy — jej trybami. Mimo że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostek, koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek. Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy. Spojrzenie behawioralne rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca psychologii przemysłowej uchodzi Hugo Munsterberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki. W 1892 r. założył on pracownię psychologiczną w Uniwersytecie Harvarda, a jego pionierska praca Psycholog) and Industricil Efficiency (Psychologia i sprawność przemys łowa) w 1913 r. została przetłumaczona na angielski. Munsterberg sugerował, iż psychologowie mogą oddać cenne usługi menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. Psychologia przemysłowa jest nadal jednym z głównych przedmiotów wykładowych w wielu kolcdżach i uniwersytetach. Innym wczesnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follet. Pracowała ona w epoce naukowego zarządzania, jednakże dostrzegała także perspektywę behawioralną, doceniając potrzebę zrozumienia roli zachowania w organizacjach. Szczególnym przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe. Była przekonana, że organizacje mogą się stać bardzie demokratyczne, harmonizując wzajemne stosunki pracowników i menedżerów. Eksperymenty Hawthorne Z pewnością zarówno Miinsterberg, jak i Follet wnieśli ważny wkład do rozwoju behawioralnego podejścia do zarządzania, jednakże pierwotnym jego katalizatorem był cykl badań przeprowadzonych w pobliżu Chicago w zakładzie w Hawthorne firmy Western Electric w latach 1927-1932. Badania, początkowo wspierane przez Generał Electric Co., prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników. Mayo był pracownikiem
naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównanie jej konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym oświetleniu. O dziwo, po zwiększeniu oświetlenia dla jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać dopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano do równego blaskowi księżyca (Generał Electric wycofał wtedy wsparcie dla eksperymentu). Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotników montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając możliwie najwięcej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego współpracownicy stwierdzili, że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji dla swych członków. Pracownice, które te wewnętrzne normy przekraczały, otrzymywały miano ,,naganiaczy" [ratę husters], te zaś, które wytwarzały mniej, nazywano „dłubaczami" [chisters]. Robotnice starały się utrzymywać w przyjętej normie, by zyskać akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo, by uniknąć nadprodukcji. Inne badania, w tym program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników, doprowadziły Mayo i jego współpracowników do wniosku, że ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znacznie większe znaczenie, niż dotąd sądzono. Na przykład, w eksperymencie z manipulowaniem oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem, że grupy być może po raz pierwszy były obiektem szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Akordowe systemy płac nie działały dlatego, iż płace okazały się mniej istotnym bodźcem określającym wielkość produkcji niż społeczna akceptacja. Krótko mówiąc, procesy indywidualne i społeczne odgrywały poważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań robotników. • Badania w Hawthorne były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentów badacze starali się odpowiedzieć na pytanie, jak zmienia się wydajność pod wpływem zmian warunków pracy. Badania te i późniejsze eksperymenty doprowadziły naukowców do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.
Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations) Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów Hawthorne i który przez wiele lat był popularnym podejściem do zarządzania, postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników. Do autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju tego kierunku, należeli Abraham Masłow i Douglas McGregor. W 1943 r. Masłow wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację . Hierarchię Masłowa, która jest być może najbardziej znaną teorią w ramach kierunku stosunków międzyludzkich, przedstawiono szczegółowo w rozdziale 14. Istotę ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich najlepiej pokazać na przykładzie modelu teorii X i teorii Y Douglasa McGregora (zob. tablica 2.3). Według McGregora, teoria X i teoria Y odzwierciedlają dwa skrajne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich pracowników. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądem na robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich. Według McGregora, teoria Y jest dla menedżerów bardziej stosowną filozofią. Masłow i McGregor w znaczący sposób wpłynęli na sposób myślenia wielu menedżerów praktyków. Tablica 2.3. Teoria X i teoria Y Założenia teorii X 1. 2. 3.
Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Założenia teorii Y 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
Teorię X i teorię Y opracował Douglas McGregor. Twierdził on, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów. Pojawienie się zachowania organizacyjnego Miinsterberg, Mayo, Masiow, McGregor i inni wnieśli wartościowy wkład do zarządzania. Jednakże współcześni teoretycy zauważyli, że wiele twierdzeń zwolenników podejścia od strony stosunków międzyludzkich miało uproszczony charakter i niewłaściwie opisywało zachowanie w procesie pracy. Na przykład, założenie, iż zadowolenie robotnika prowadzi do poprawy wyników, okazało się mało istotne, jeśli w ogóle było trafnew. Jeżeli już, to raczej zadowolenie pojawia się na skutek dobrych wyników, niż jest ich warunkiem. (Problemy te są omawiane w rozdziale 14.) Współczesne behawioralne spojrzenie na zarządzanie jest znane jako podejście od strony zachowania organizacyjnego. Uznaje ono, że zachowanie jest czymś znacznie bardziej złożonym, niżby mogli sądzić zwolennicy ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny. Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Procesy te są istotnymi elementami współczesnej teorii zarządzania. Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt organizacji. Dziedzinę tę cechuje też zorientowanie sytuacyjne (omówione w dalszej części rozdziału). To, co mamy do powiedzenia na temat organizowania (rozdziały 10-13) i przewodzenia (rozdziały 14-17), powstało pod silnym wpływem koncepcji zachowania organizacyjnego. Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia behawioralnego Tablica 2.4. zawiera skrótową prezentację spojrzenia behawioralnego i wylicza osiągnięcia i ograniczenia tego podejścia. Główne osiągnięcia wiążą się ze sposobem, w jaki podejście to zmieniało sposób myślenia menedżerów. Obecnie menedżerowie chętniej uznają znaczenie procesów behawioralnych, traktując pracowników już nie tylko jako narzędzia, ale i cenne zasoby. Jednocześnie zachowanie organizacyjne jest nadal koncepcją bardzo nieprecyzyjną jako narzędzie przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka się z akceptacją i zrozumieniem menedżerów praktyków. Osiągnięcia szkoły behawioralnej nadal czekają na pełne spożytkowanie. Tablica 2.4. Spojrzenie behawioralne Ogólne podsumowanie Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach trzydziestych i czterdziestych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Masiow oraz Douglas McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Okres największego Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem w okresie od zainteresowania 1931 r. do końca lat czterdziestych. Kierunek zachowania organizacyjnego powstał w końcu lat pięćdziesiątych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów.
Osiągnięcia
Ograniczenia
Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek beha-wioralny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.
Spojrzenie ilościowe Najnowszą z trzech głównych szkół myślenia o zarządzaniu jest spojrzenie ilościowe. Podejście klasyczne zrodziło się w pierwszych latach naszego wieku, podejście behawioralne zaczęło się wyłaniać w latach dwudziestych i trzydziestych, natomiast spojrzenie ilościowe rozwinęło się w pełni dopiero w czasie II wojny światowej. W czasie wojny zarówno w Anglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoły składające się z menedżerów, urzędników państwowych i pracowników naukowych, których zadaniem była pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystaniu zasobów do prowadzenia działań wojennych. Grupy te, kierowane przez takich ekspertów jak profesor P.M.S. Blackett, wykorzystały pewne podejścia matematyczne do zarządzania rozwijane kilkadziesiąt lat wcześniej przez Taylora i Gantta i zastosowały je do problemów zaopatrzeniowych prowadzenia wojny. Okazało się, że wykorzystując analizę matematyczną można podejmować decyzje dotyczące rozmieszczenia wojsk, sprzętu i łodzi podwodnych. Po wojnie niektóre firmy konsultacyjne, jak Arthur D. Littie Inc., i przemysłowe, jak E.J. du Pont de Nemours & Co. oraz Generał Electric, zaczęły używać tych technik do rozmieszczenia pracowników, wyboru lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania magazynów. Tak więc w zasadzie podejście to zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Konkretniej, zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście ilościowe ma dwie gałęzie: ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne. • spojrzenie ilościowe Podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki ilościowe. Ilościowa teoria zarządzania Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji. W początkowych latach swego rozwoju ilościowa teoria zarządzania skupiała się na modelach, równaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistości. Na przykład, menedżerowie w Detroit Edison używali modeli matematycznych do określenia najlepszego sposobu zaprojektowania pracy ekip naprawczych w czasie awarii zasilania. The Bank of New England Corp. użył innych modeli do określenia liczby potrzebnych kasjerów na poszczególnych stanowiskach w ciągu dnia. W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem się komputerów osobistych, techniki wywodzące się z ilościowej teorii zarządzania stały się bardziej wyrafinowane. Na przykład, tacy producenci samochodów jak Daimler Benz AG i Chrysler Corp. mogą wykorzystywać realistyczną symulację komputerową do badań nad zachowaniem się konstrukcji samochodów w czasie kolizji. Daje im to dokładniejszą informację i pozwala uniknąć kosztów związanych z niszczeniem samochodów w toku „prawdziwych" prób. ilościowa teoria zarządzania Podejście do zarządzania koncentrujące się zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych. Zarządzanie operacyjne Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Właściwie zarządzanie operacyjne można traktować jako formę zastosowania ilościowej teorii zarządzania. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je zastosować do szerokiej gamy problemów. zarządzanie operacyjne Techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług.
Na przykład, Rubbermaid Incorporated i The Home Depot Inc. używają technik z zakresu zarządzania operacyjnego do zarządzania zapasami (zarządzanie zapasami zajmuje się szczególnymi problemami zapasów, takimi jak równoważenie kosztów transportu i zamówień czy określanie optymalnej wielkości zamówienia). Programowanie liniowe (które obejmuje rozwiązywanie układów równań liniowych z wieloma niewiadomymi) pomaga United Air Lines Inc. planować harmonogramy lotów; Consolidated Freightways Inc. opracowuje za jego pomocą trasy żeglugowe, a Generał Instrument Corp. planuje, jakie wytwarzać narzędzia w różnych okresach. Inne techniki obejmują teorię kolejek, analizę punktu krytycznego oraz symulację. Wszystkie te techniki i procedury stosowane są bezpośrednio do operacji, są one jednak również pomocne w takich dziedzinach, jak finanse, marketing i zarządzanie zasobami ludzkimi. Ich wykorzystanie omawiamy szerzej w rozdziale 19. Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia ilościowego Podobnie jak inne podejścia do zarządzania, również spojrzenie ilościowe ma ważne osiągnięcia, ale i pewne ograniczenia. Skrótowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewątpliwie dostarczyło ono menedżerom wielkiej liczby narzędzi i technik Tablica 2.5. Spojrzenie ilościowe Ogólne podsumowanie
Spojrzenie ilościowe koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilościowa teoria zarządzania zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.
Okres największego Od lat czterdziestych do chwili obecnej. zainteresowania Osiągnięcia
Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
Ograniczenia
Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśni ć czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności. Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.
podejmowania decyzji, które zwiększyły zrozumienie ogólnych procesów organizacyjnych. Szczególnie użyteczne okazało się w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednakże modele matematyczne nie mogą w pełni wyjaśnić indywidualnych zachowań i postaw. Niektórzy sądzą, że czas strawiony na dopracowaniu się biegłości w technikach ilościowych zmniejsza jednocześnie tempo nabywania innych umiejętności kierowniczych. Ponadto modele matematyczne wymagają zazwyczaj przyjęcia zestawu pewnych założeń, które mogą oddalać model teoretyczny od rzeczywistych warunków.
Podejścia integrujące Warto zauważyć, że klasyczne, behawioralne i ilościowe podejścia do zarządzania nie muszą być ze sobą sprzeczne lub wzajemnie się wykluczać. Mimo że każde z tych trzech spojrzeń przyjmuje odmienne założenia i daje inne prognozy, mogą się one również wzajemnie uzupełniać. Właściwie całkowite zrozumienie zarządzania wymaga doceniania wszystkich trzech podejść. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomogą nam zintegrować opisane podejścia i rozszerzyć naszą wiedzę na ich temat. Spojrzenie systemowe Spojrzenie systemowe wprowadziliśmy pokrótce w rozdziale l, przedstawiając definicję zarządzania. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość. Jak pokazano na rys. 2.3, patrząc na organizację jako na system możemy zidentyf ikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element — nakłady — składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia. Poprzez procesy techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane w wyniki. Wyniki obejmują produkty, usługi (materialne i niematerialne)
albo i jedno, i drugie, zyski, straty (nawet organizacje nie nastawione na przynoszenie zysku muszą się mieścić w jakimś budżecie), zachowania pracownicze i informacje. Wreszcie — otoczenie reaguje na te wyniki sprzężeniem zwrotnym skierowanym na system. Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących organizacji, jak koncepcje systemów otwartych, podsystemów, synergii i entropii.
Systemy otwarte są systemami wchodzącymi w interakcje z otoczeniem. Wszelkie organizacje są systemami otwartymi, czasami jednak popełniają one błąd, nie dostrzegając swojego otoczenia. Wielkie amerykańskie firmy samochodowe np. popełniły błąd, przez szereg lat nie dostrzegając swoich japońskich konkurentów. Kiery Generał Motors Corp., Ford Motor Co. i Chrysler uznały wreszcie, że konsumenci zainteresowani są kupnem wysokiej jakości samochodów, zużywających mniej paliwa, nawet pod szyldem Nissana albo Toyoty, był to już ostatni dzwonek, by podjąć skuteczne działania w reakcji na zagraniczną konkurencję. • system Zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość. systemy otwarte Systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem. podsystemy Systemy w ramach szerszego systemu. Spojrzenie systemowe akcentuje również znaczenie podsystemów — systemów w ramach szerszego systemu. Na przykład, funkcje marketingu, produkcji i finansów w Mattel Inc. są samodzielnymi systemami, są jednak również podsystemami w ramach całej organizacji. Ze względu na ich współzależność zmiana w jednym podsystemie może również wpłynąć na inne podsystemy. Jeśli wydział produkcji w Mattel obniży jakość produkowanych zabawek (np. kupując materiały o niższej jakości), skutek takiego działania odczuje wydział finansów (krótkookresowa poprawa stanu przepływów pieniężnych w wyniku niższych kosztów) i marketingu (spadek sprzedaży w dłuższym okresie związany z niezadowoleniem klientów). Menedżerowie muszą więc pamiętać, że choć podsystemami organizacji można zarządzać do pewnego stopnia autonomicznie, nie należy jednak zapominać o ich współzależności. synergia Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno. Synergia sugeruje, że jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mogą często działać bardziej skutecznie pracując razem niż oddzielnie. Na przykład, firma American Express Company osiągnęła niezłe wyniki w kombinowanej sprzedaży produktów swych kilku wydziałów — ubezpieczeń na życie, kart kredytowych i usług maklerskich. We współczesnej Europie banki i spółki ubezpieczeniowe łączą swe wysiłki w celu sprzedaży szerokiej gamy instrumentów finansowych, których oddzielna sprzedaż mogłaby natrafić na trudności. Synergia jest ważnym pojęciem dla menedżerów, kładzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej współpracy. • Synergia pojawia się wtedy, gdy kilka jednostek danej organizacji może razem zdziałać więcej, niż gdyby każda działała z osobna. Choć znak firmowy Pep Boys Automotive Supercenters, przedstawiający Manny, Moe i Jacka, wyglądał jak wzięty żywcem z lat trzydziestych, firma zdołała wykorzystać synergię jako źródło zasilania dla planów szybkiej ekspansji w latach dziewięćdziesiątych. Na
przykład, sklepy detaliczne Pep Boys aktywnie promują takie usługi, jak prace instalacyjne i naprawcze, jako uzupełnienie sprzedaży wyrobów, podczas gdy części i akcesoria można kupować w centrach obsługi Pep Boys.
Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, może ponieść fiasko. Przykładu dostarczają problemy Studebakera, W.T. Granta i Penn Central Raiłroad. Wszystkie te organizacje zbankrutowały, ponieważ nie zdołały się na tyle ożywić, by dotrzymać kroku zmianom swego otoczenia. Głównym zadaniem zarządzania z perspektywy systemowej jest nieustannie wzmaganie energii organizacji w celu uniknięcia entropii. entropia Normalny proces prowadzący do upadku systemu. Spojrzenie sytuacyjne Innym ważnym wkładem w nowoczesne myślenie o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne. Podejścia klasyczne, behawioralne i ilościowe można nazwać podejściami uniwersalnymi, jako że próbowały one określić najlepszą metodę zarządzania organizacjami. Spojrzenie sytuacyjne sugeruje natomiast, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania, ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji. Inaczej to ujmując, można powiedzieć, że skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólniane na inne sytuacje. Przypomnijmy np., że F. Taylor zakładał, iż robotnicy będą dążyć do możliwie najwyższego poziomu produkcji dla zmaksymalizowania własnej korzyści ekonomicznej. Możemy sobie wyobrazić, że są ludzie motywowani przede wszystkim pieniędzmi — jednakże równie dobrze można sobie wyobrazić innych, motywowanych pragnieniem wypoczynku, statusu, społecznej akceptacji albo jakimś połączeniem wszystkich tych bodźców (do takich właśnie wniosków doszedł Mayo w zakładzie Hawthome). spojrzenie uniwersalne Próba określenia najlepszego sposobu zarządzania organizacjami. • spojrzenie sytuacyjne Podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. Ostatnio Continental Airlines Inc. zatrudniły na stanowisku dyrektora naczelnego Hollisa Harrisa, szanowanego i osiągającego sukcesy menedżera z Delta Air Lines. W tym czasie Delta była bardzo rentowną firmą, skutecznie panującą nad kosztami. Continental natomiast ponosił straty, a koszty wymknęły mu się spod kontroli. Harris próbował zarządzać liniami Continental dokładnie tak, jak to się robiło w Delta Air Lines, przywiązując stosunkowo małą wagę do kosztów. W rezultacie nie zdołał uchronić firmy od bankructwa i musiał ustąpić. Popełnił błąd, nie dostrzegając, że przedsiębiorstwem tym należało zarządzać inaczej, ponieważ jego sytuacja była odmienna. Schemat integrujący Zauważyliśmy, że spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilościowe mogą się wzajemnie uzupełniać oraz że podejścia systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu. Schemat integrujący różne podejścia do zarządzania pokazano na rys. 2.4. Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer, nim się weźmie za próbę zastosowania którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z trzech podejść, musi dostrzec współzależność jednostek składających się na organizację, wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji. Idei współzależności podsystemów oraz wpływów otoczenia dostarcza teoria systemów, a sytuacyjne spojrzenie na zarządzanie wywodzi się z dostrzeżenia sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego. Wychodząc z tych podstawowych przesłanek, menedżer może używać różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Na przykład, menedżerowie mogą nadal wykorzystywać wiele podstawowych technik naukowego zarządzania. W wielu współczesnych sytuacjach naukowe badanie operacji roboczych i technik produkcji może wpłynąć na zwiększenie wydajności. Menedżerowie nie powinni jednak polegać wyłącznie na tych technikach, nie powinni również ignorować elementu ludzkiego. Również spojrzenie behawioralne może być przydatne dla współczesnych menedżerów. Sięgając do współczesnych idei zachowania organizacyjnego, menedżer może lepiej ocenić rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne znaczenie mają motywacja, przewodzenie, komunikowanie się i procesy grupowe. Podejście ilościowe z kolei dostarcza menedżerowi wielu użytecznych narzędzi i technik. Rozwój i wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania operacyjnego mogą pomóc menedżerom w zwiększeniu ich sprawności i skuteczności.
Weźmy tytułem przykładu nowego menedżera dystrybucji w wielkiej firmie handlu hurtowego, którego praca polega na kierowaniu setką kierowców ciężarówek i możliwie efektywnym koordynowaniu standardowych tras przewozów. Taki nowy menedżer, nie dysponujący większym doświadczeniem na tym polu, może próbować zwiększyć wydajność, stosując rygorystyczną specjalizację pracy i ścisły nadzór (zgodnie z sugestiami naukowego zarządzania). Czyniąc tak można jednak zmniejszyć zadowolenie pracowników i obniżyć ich morale oraz zwiększyć fluktuację personelu (zgodnie z przewidywaniami teorii zachowania organizacyjnego).
Menedżer może również opracować formułę statystyczną w celu bardziej efektywnego wykorzystania czasu kierowców (czerpiąc z ilościowej teorii zarządzania). Ten nowy system może jednak zakłócić funkcjonowanie istniejących grup roboczych i struktur społecznych (tak jak to przewiduje teoria zachowania organizacyjnego). Menedżer może stworzyć dodatkowe problemy, próbując narzucić programy i praktyki zaczerpnięte z poprzedniego miejsca pracy. Na przykład, program zachęt, sprawdzający się w odniesieniu do pracowników detalu, może nie funkcjonować w przypadku kierowców ciężarówek. Menedżer powinien niebawem zrozumieć, że potrzeba mu szerszej perspektywy. Takich szerszych rozwiązań dostarcza ujęcie systemowe i sytuacyjne. Jak pokazuje schemat integracyjny na rys. 2.4, stosowanie technik zaczerpniętych z kilku szkół sprawdza się lepiej niż próba rozwiązania wszelkich problemów w ramach jednego ujęcia. Aby rozwiązać problem spadku wydajności, menedżer może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może powodować braki materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne dziedziny organizacji. Wyobraźmy sobie teraz, że ten sam menedżer uczestniczy w planowaniu nowego magazynu. Prawdopodobnie rozważy następujące problemy: jaki jest właściwy typ struktury zarządzania (spojrzenie klasyczne), jakie typy przywódców i grup roboczych należałoby powołać (spojrzenie behawioralne), a także jak opracować model sieciowy dla projektowania i prowadzenia magazynu (podejście ilościowe). W końcu, jeżeli zbyt wysoka jest fluktuacja pracowników, menedżer mógłby rozważyć odpowiedni system bodźców (spojrzenie klasyczne), zaplanować program wzmocnienia motywacji (ujęcie behawioralne) lub wykorzystać model matematyczny (ujęcie ilościowe), który wykaże, że koszty fluktuacji mogą być faktycznie niższe niż koszt wprowadzenia jakichkolwiek zmian.
Współczesna myśl w dziedzinie zarządzania W ostatnich latach wzrosło zainteresowanie teorią i praktyką zarządzania. Zainteresowanie to znajduje odbicie we wzroście sprzedaży na masowym rynku książek poświęconych tej tematyce i w fascynacji takimi charyzmatycznymi dyrektorami, jak Lee lacocca. W tej części rozdziału podsumujemy niektóre popularne teorie i określimy współczesne wyzwania zarządzania. Popularne teorie zarządzania lat osiemdziesiątych
Wielu pisarzy próbowało rozwinąć nowe, wizjonerskie modele i teorie zarządzania. Choć jest jeszcze zbyt wcześnie na ocenę ich wartości, prace takich autorów, jak William Ouchi, Thomas Peters i Robert Waterman, przyciągnęły uwagę wielu menedżerów. popularne teorie zarządzania Nowe, pomysłowe podejście do zarządzania, obejmujące rn.in. model typu Z oraz troskę o doskonałość. model typu Z Próba zintegrowania rozpowszechnionych praktyk gospodarowania w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni. Model Typu Z. Model typu Z, zgodnie z poglądem Williama Ouchi'ego z 1981 r., jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni. Ouchi sugeruje, że jest wiele tradycyjnych firm amerykańskich (które nazywa firmami typu A) i wiele tradycyjnych firm japońskich (typ J). Ouchi twierdzi, że firmy te różnią się od siebie pod siedmioma ważnymi względami, którymi są: l) czas trwania zatrudnienia, 2) tryb podejmowania decyzji, 3) umiejscowienie odpowiedzialności, 4) szybkość oceny i awansu, 5) mechanizmy kontroli, 6) specjalizacja ścieżki kariery, 7) charakter troski o pracownika. Na przykład firmy japońskie odznaczają się możliwością dożywotniego zatrudnienia i zbiorowym podejmowaniem decyzji, podczas gdy w ich amerykańskich odpowiednikach oferuje się zatrudnienie krótkookresowe, a podejmowanie decyzji następuje indywidualnie. Ouchi zauważa również, że niektóre firmy amerykańskie uzyskujące szczególnie dobre wyniki (takie jak IBM, Hewlett-Packard Co., Eastman Kodak Company i The Procter & Gambie Co.) nie stosują się do typowego modelu A. Wykorzystują natomiast pewne podejście mieszane (typu Z), wykazujące jedną cechę typu A (odpowiedzialność indywidualna), trzy cechy typu J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i całościową troskę o pracownika) oraz zmodyfikowane cechy odpowiadające pozostałym trzem wymiarom (np. długookresowe zatrudnienie jako przeciwieństwo zarówno krótkookresowego zatrudnienia typu A, jak i zatrudnienia dożywotniego typu J). Idee Ouchi'ego spotkały się z dobrym przyjęciem menedżerów praktyków. Jego książka po opublikowaniu w 1981 r. przez kilka tygodni utrzymywała się na większości list bestsellerów, a wiele organizacji próbuje wprowadzić w życie jego sugestie. Pojawiły się jednak wątpliwości, czy badania Ouchi'ego byty prowadzone z niezbędną dozą naukowości4". Podobnie jak wiele innych przełomowych idei w nauce, model typu Z zostanie zapewne zastąpiony bardziej wyrafinowanymi i bardziej realistycznymi modelami, w miarę jak będziemy coraz głębiej poznawali międzynarodowe aspekty zarządzania. Zasługuje on jednak na specjalną uwagę, ponieważ istotnie przyczynił się do rozwoju teorii w skali globalnej. Troska o doskonałość. Inną popularną teorią zarządzania jest tzw. ruch na rzecz doskonałości. Podejście to, po raz pierwszy przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana Jr., sugeruje, że ,,doskonałe" firmy, albo te, które mają długą, znaczoną sukcesami historię, robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych firm. Podstawowy zespół cech, który —jak się zakłada — prowadzi do doskonałości, obejmuje: l) terminowe załatwianie spraw, 2) ścisły kontakt z klientem, 3) popieranie autonomii i przedsiębiorczości, 4) maksymalizację wydajności pracy, 5) wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania, 6) zajmowanie się tym, na czym firma zna się najlepiej, 7) utrzymywanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarówno decentralizacji, jak i centralizacji. Wśród znanych firm, które — jak się przypuszcza— posiadają te cechy, można wymienić Digital Equipment Corp, Hewlett-Packard. IBM, Eastman Kodak, Procter & Gambie, Delta Air Lines, Intel Corp., Avon Products Inc., Maytag Corporation, The Walt Disney Company, The Dow Chemical Co. i du Pont. Ruch na rzecz doskonałości był również ważnym źródłem inspiracji dla innych teoretyków i naukowców zajmujących się zarządzaniem, chociaż i on nie ustrzegł się krytyki. Współczesne wyzwania zarządzania Sprawą, które czyni pracę menedżera tak emocjonalną, jest nieustanne pojawianie się wciąż nowych wyzwań. W tej części rozdziału wskazujemy i pokrótce omawiamy szereg współczesnych wyzwań, przed którymi stają dziś wszyscy menedżerowie. • współczesne wyzwania zarządzania Obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszanie rozmiarów produkcji i redukcję personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności społecznej, a także różnorodność siły roboczej. • Współcześni menedżerowie i dzisiejsze organizacje muszą stawiać czoło szerokiej gamie wyzwań w toku wykonywania swego posłannictwa. Globalizacja, jakość, wydajność oraz różnorodność siły roboczej pojawiły się jako ważne czynniki współczesnego otoczenia działalności gospodarczej. Grau Limited, europejski producent sprzętu transportowego z biurami w Anglii i w Niemczech, wkłada wiele wysiłku w obronę swego udziału w krajowym rynku przed nasiloną konkurencją zagraniczną, podnosząc jakość swoich ciężarówek i pokrewnego taboru. Dążąc do podniesienia jakości produktu, firma zatrudnia robotników wywodzących się z różnorodnych kultur i wiąże ich ze sobą w ramach grup roboczych.
Globalizacja działalności gospodarczej. W rozdziale l zaznaczyliśmy, że znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej nieustannie wzrasta. Żadna organizacja — niezależnie od rozmiarów, żywotności czy branży— nie może ignorować zjawiska globalizacji działalności gospodarczej. Ford konkuruje z firmami Nissan Motor Co. Ltd. i Volkswagen AG. Timex Group Ltd. konkuruje z Seiko, a Exxon z British Petroleum Co. p. l .c. Drobni detaliści handlują towarami z całego świata. Firma w dowolnym kraju może uzyskać fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku, Tokio czy Londynu. Międzynarodowe wyzwania stające przed menedżerami badamy w rozdziale 5. Jakość i wydajność. Innym obszarem zainteresowania, który wyłonil się w ostatnich latach, jest jakość i wydajność. Firmy amerykańskie, próbując zrozumieć tajemnicę sukcesu firm japońskich i zachodnioniemieckich, przekonały się, że ich zagraniczni odpowiednicy mają przewagę w jakości. W wyniku tego firmy amerykańskie z nowym zainteresowaniem zaczęły się zastanawiać nad możliwościami poprawy jakości swoich wyrobów i usług. Przekonały się też, że wielu ich zagranicznych konkurentów wytwarza produkty o wyższej jakości, używając do tego mniejszej ilości zasobów. Dlatego menedżerowie coraz żywiej interesują się metodami zwiększenia wydajności amerykańskich robotników43. Do problemów tych ustosunkowujemy się w kilku rozdziałach, zwłaszcza w rozdziale 19. Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu. Dążąc do zwiększenia konkurencyjności wiele organizacji poszukiwało sposobów pozbycia się zbędnych operacji i obniżenia kosztów. Na przykład, wiele firm sprzedało nierentowne zakłady, zwolniło robotników i podjęło inne podobne środki, by zwiększyć swą efektywność. Problemy redukcji i cięć omawiamy w rozdziale 12. Własność. W ostatnich latach sprawa własności przedsiębiorstw stała się dla menedżerów przedmiotem kontrowersji. Wielcy inwestorzy instytucjonalni (tacy jak fundusze emerytalne czy fundusze inwestycyjne) kontrolują współcześnie duże pakiety akcji w wielu przedsiębiorstwach. Spowodowało to, że niektórzy menedżerowie odczuwają ogromną presję na uzyskanie szybkich wyników i czasami unikają decyzji, których skutki mogą się ujawnić dopiero w dłuższej perspektywie. Prócz tego coraz więcej firm zagranicznych przejmuje udziały w amerykańskim przemyśle. Tendencja ta jest również przedmiotem niepokoju wielu obserwatorów. Omawiamy te problemy w rozdziałach 3 i 7. Etyka i społeczna odpowiedzialność. Mimo że skandale etyczne w życiu gospodarczym nie są tak naprawdę niczym nowym, wrażliwość opinii publicznej na te sprawy znacznie ostatnio wzrosła, co można tłumaczyć nieustanną uwagą, jaką poświęcają tej sprawie środki masowego przekazu. Wiele organizacji podejmuje dziś kroki w celach podniesienia poziomu etycznego swoich menedżerów oraz uniknięcia problemów prawnych i nieprzychylnych nastrojów społecznych. Kwestie te są omawiane w rozdziale 4. W tym samym rozdziale porusza się pokrewny kompleks zagadnień, związanych z zagrożeniem i ochroną środowiska. Różnorodność siły roboczej. Ostatnia wreszcie grupa problemów, przed którymi stają współcześni menedżerowie, dotyczy różnorodności siły roboczej. Pod wpływem rozmaitych czynników — globalizacji. procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych zajęć i zawodów — ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w historii. Menedżerowie w każdej organizacji stwierdzają, że muszą się nauczyć większej wrażliwości na potrzeby, sposób percepcji i aspiracje wielu różnych typów robotników. Różnorodność siły roboczej omawiamy bardziej szczegółowo w rozdziale 22.
Podsumowanie Teorie są ważnym narzędziem porządkowania wiedzy oraz podstawą działania. Zrozumienie historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorów zarządzania i organizacji daje poczucie historycznego dziedzictwa, pomaga również menedżerom uniknąć powtarzania błędów innych. Są dowody wskazujące, iż zainteresowanie zarządzaniem sięga tysięcy lat wstecz, jednakże naukowe podejście do zarządzania pojawiło się dopiero w ostatnim stuleciu. W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego wieku wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Nazywamy je spojrzeniem klasycznym, behawioralnym i ilościowym. Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. Obie gałęzie niewiele uwagi poświęcały roli robotnika. Spojrzenie behawioralne, które cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym i grupowym, wyłoniło się przede wszystkim w wyniku badań w zakładach Hawthorne. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich uznał znaczenie i potencjał procesów behawioralnych w organizacjach, jednakże przyjął wiele nadmiernie optymistycznych założeń co do charakteru tych procesów. Koncepcja zachowania organizacyjnego, bardziej realistyczna wersja podejścia behawioralnego, jest przedmiotem zainteresowania wielu współczesnych menedżerów. Spojrzenie ilościowe i dwa składające się na nie kierunki: ilościowa teoria zarządzania i zarządzanie operacyjne, próbują zastosować techniki ilościowe do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Dziedziny te również mają wielkie znaczenie dla współczesnych menedżerów. Do ich rozwoju przyczyniło się ogromne rozpowszechnienie komputerów osobistych. Wszystkie te ujęcia trzeba uznać za wzajemnie się uzupełniające, a nie sprzeczne. Każde z nich ma coś do zaoferowania. Najważniejsze jest zrozumienie, w jaki sposób można się nimi sprawnie posługiwać. Wydaje się
też, że dwa nowsze ujęcia, systemowe i sytuacyjne, kryją w sobie wielkie możliwości, jeśli chodzi zarówno o podejście do zarządzania, jak i ramy po/walające na integrację innych ujęć. Wśród nowszych popularnych przyczynków do teorii zarządzania na szczególną uwagę zasługuje podejście typu Z oraz troska o doskonałość. Do głównych wyzwań, przed którymi stają współcześni menedżerowie, należą: globalizacja działalności gospodarczej, znaczenie jakości i wydajności, redukcje i cięcia, problemy własności, etyka i społeczna odpowiedzialność, a wreszcie różnorodność siły roboczej. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Podsumuj skrótowo klasyczne, behawioralne i ilościowe podejście do zarządzania i wskaż główne osoby, które przyczyniły się do ich rozwoju. 2. Podsumuj skrótowo eksperyment Hawthome. Do jakich głównych wniosków doszli autorzy? 3. Opisz ujęcie sytuacyjne i naszkicuj jego przydatność dla studiów i praktyki zarządzania. 4. Jakie współczesne wyzwania napotykają menedżerowie? Pytania analityczne 5. Jakie warunki społeczne, polityczne i ekonomiczne mogły wpłynąć na rozwój każdego z głównych podejść do zarządzania? Dlaczego? 6. Jakie są główne atuty i ograniczenia czy niedostatki każdego z głównych spojrzeń na zarządzanie? Dlaczego? 7. Jakie wydano ostatnio popularne książki o gospodarce miały szczególne powodzenie? Wymień niektóre czołowe postacie życia gospodarczego, których idee spotkały się z szerokim zainteresowaniem i akceptacją. Ćwiczenia 8. Wybier/. się do biblioteki i znajdź materiał o Konfucjuszu. Opisz krótko jego główne idee. Które z nich twoim zdaniem nadawałyby się do zastosowania w zarządzaniu we współczesnych Stanach Zjednoczonych? 9. Wskaż miejscową firmę, która istnieje od dawna. Przeprowadź rozmowę z obecnym właścicielem na temat historii przedsiębiorstwa i przekonaj się, czy znajomość przeszłości pozwoli ci lepiej zrozumieć jego obecne praktyki. 10. Przeczytaj historię wybranej firmy. Przygotuj dla grupy ćwiczeniowej krótkie sprawozdanie wskazujące wpływ historii firmy na jej obecną działalność.
Przykład 2.1. UPS: gigant, który walczy z konkurencją 62 000 kierowców United Parcel Service Inc. można spotkać niemal tak samo często jak listonoszów. UPS nie zadowala się jednak opinią najrentowniejszej i najbardziej poważanej firmy dostarczającej paczki w Stanach Zjednoczonych. Nadal rozszerza swoje usługi i klientelę, poszukując nowych sposobów wykorzystania techniki do poprawy swej sprawności. Do niedawna UPS była znana jako stara, konserwatywna firma, która wprowadzała zmiany w tempie przypominającym posuwanie się czoła lodowca. Założona w 1907 r., UPS zawsze działała, „jak w zegarku", wprowadzając zmiany tylko wtedy, kiedy jej inżynierowie wynaleźli nowy sposób zwiększenia efektywności procesu dostawy (np. przez pochylenie siedzenia kierowców w ten sposób, by się z niego szybciej mogli wysuwać). Zawsze była własnością menedżerów, z których większość od dawna pracowała w firmie, nie musiała się więc zmieniać tylko po to, by zaspokoić kaprysy inwestorów z Wali Street. Na początku lat osiemdziesiątych w UPS zaczęły jednak zachodzić zmiany szybsze niż dotąd, kiedy zrozumiano, że jednodniowe dostawy Federal Express Corp. są prawdziwym zagrożeniem. Firma UPS z opóźnieniem weszła więc w 1982 r. na rynek dostaw jednodniowych i choć nadal nie może w tej dziedzinie doścignąć Federal Express, zdobyła jednak bezpieczną przewagę nad innymi konkurentami. Po to, by dotrzymać kroku Federal Express i wesprzeć swą ekspansję zagraniczną, UPS przechodzi na technikę, która — jak ma nadzieję — pozwoli jej przewyższyć poziom Federal Express. Ze swym budżetem na komputeryzację równym 1,4 mld dol. UPS opracowała własną wersję kodu prążkowego, nazywaną „kodem gęstym". Na powierzchni mniejszej niż l ca! kwadratowy przypominające pętle odcisków palców linie mogą przenosić dwukrotnie więcej informacji niż normalny kod prążkowy. Za pomocą skanera zamontowanego na przenośniku lub samochodzie dostawczym można więc odczytać punkt wysyłki, punkt przeznaczenia, zawartość i cenę przesyłki. UPS wypróbowuje jeszcze bardziej nowoczesne urządzenia śledzące przesyłkę, a poprzez zakup kilku firm zagranicznych w końcu lat osiemdziesiątych znacząco zwiększyła swój udział w zagranicznych dostawach paczek. Niezadowolona z dotychczas oferowanego asortymentu usług krajowych, w 1991 r. zaczęła wprowadzać na próbę usługi jednodniowych dostaw listów, które zdaniem wielu obserwatorów mogłyby konkurować z monopolem poczty amerykańskiej. Tradycyjnie już, każdy, kto osiągnął stanowisko menedżerskie, od dawna pogodził się z niezwykłą polityką firmy, znajdującą wyraz w takich regułach, jak zakaz noszenia brody, czy picia kawy przy biurku. Obecnie podstawowym wyzwaniem dla kierownictwa UPS jest znalezienie sposobu umożliwiającego tej solidnej i stabilnej firmie podołanie gwałtownym zmianom otoczenia i konkurencji. Pytania 1. Dlaczego UPS rozszerza swą działalność na cały świat i wchodzi na rynek innych usług, a nie trzyma się wyłącznie dziedziny, którą już dawno opanowała? 2. Jakie zmiany w myśleniu o zarządzaniu od czasu pojawienia się naukowego zarządzania mogły zmusić UPS do zmiany jej postawy wobec robotników? E 3. Dla UPS szybkość ma niezmiernie ważne znaczenie, w szczególności od kierowców i sortowaczy oczekuje się wykonywania zadań w ramach ścisłych harmonogramów. Czy skłonny byłbyś uznać takie sztywne wymagania co do terminów za nieetyczne traktowanie pracowników przez kierownictwo UPS? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
Przykład międzynarodowy 2.2. Lioyd, s ciągle się rozwija Lloyd's of London ubezpiecza rzeczy niezwykle, jak np. wąsy komika czy nos kipera whisky. Wbrew jednak rozpowszechnionemu twierdzeniu, Lloyd's nie jest spółką ubezpieczeniową — nie ma udziałowców, nie odpowiada też jako firma za ryzyka ubezpieczane w ramach
jej usług. Utorował on jednak swymi działaniami drogę dla firm ubezpieczeniowych, pierwszy podjął się ubezpieczeń lotniczych, ubezpieczeń na wypadek włamania, a także ubezpieczenia wynagrodzeń pracowniczych. Szczyci się swą czterowiekową historią, jednakże ta sama historia przysparza firmie kłopotów w świecie bardzo odległym od siedemnastowiecznego klubu Edwarda Lloyda. W XVII wieku nie było firm ubezpieczających żeglugę; pośrednicy ubezpieczeniowi przedstawiali polisę bogatym kupcom, namawiając ich do pokrycia części wartości statku, tak by w sumie cała wartość statku została ubezpieczona. Takie miejsce wypoczynku dla kupców i armatorów, jakim był klub Edwarda Lloyda, było więc idealną sceną działania dla pośredników i potencjalnych ubezpieczycieli, przejmujących część ryzyka w zamian za premię. Pod wieloma względami dzisiejszy LIoyd jest bezpośrednim potomkiem klubu otwartego w 1688 r. Lloyd's oferuje usługi inne niż tylko kawa i wiadomości, którymi służył Edward LIoyd swoim bywalcom, nadal jednak sam nie przejmuje ryzyka ubezpieczeniowego. Doprowadza do zetknięcia się bogatych ludzi pragnących przejąć część ryzyka przedsięwzięcia i agentów lub pośredników osób poszukujących ubezpieczenia. Osoby przejmujące ryzyko ubezpieczeniowe — znane u Lloyda jako „członkowie" albo „nazwiska" — już dawno połączyli się w konsorcja. Obecnie około 27 000 członków grupuje się w około 400 konsorcjach. Członkowie osiągają zysk, jeżeli ich konsorcjum pobiera więcej składek (premii), niż płaci odszkodowań. Jeżeli jednak konsorcjum zostanie uderzone jakimś szczególnie wielkim odszkodowaniem, członkowie odpowiadają za całą sumę, aż do ostatniego centa ich osobistego majątku. Możliwość, że katastrofa, która zdarzy się gdzieś w świecie, może doprowadzić do bankructwa członków, jest jedną z pozostałości z dawnych czasów, która dzisiaj przysparza LIoydowi problemów. W dobrych latach członkowie mogą zarobić znacznie więcej niż na innych formach lokat. W niewielu jednak lokatach obciążenie ryzykiem jest tak ogromne. Jednym z największych zmartwień Lioyda jest liczba członków opuszczających go corocznie. Inne tradycje Lioyda sprawiają, że nowocześniejsze, efektywne firmy albo giełdy ubezpieczeniowe względnie łatwo przejmują od Lloyda klientów i obroty. Większość transakcji nadal załatwia się u Lloyda osobiście, co oznacza, że pośrednicy spędzają znaczną część swojego czasu w kolejce, czekając na spotkanie z ubezpieczycielami. Lloyds nadal jest dobrym adresem dla ludzi pragnących ubezpieczyć rzeczy niezwykłe, a jego historia i niepowtarzalny sposób działania czyni zeń instytucję nie mającą odpowiednika w świecie ubezpieczeń. LIoyd odgrywał ważną rolę w kołach gospodarczych i w rozwoju organizacji przez ponad 300 lat. Będzie jednak wymagał radykalnych zmian, jeśli chce w dobrym zdrowiu święcić czterechsetne urodziny. Pytania 1. Czy dziś byłoby możliwe powołanie organizacji o strukturze Lioyda? 2. Dlaczego historia i tradycja miałyby być potężnym atutem instytucji w branży ubezpieczeniowej? 3. Co w historii albo strukturze Lioyda sprawiło, że można mu przypisać zasługę tak wielu innowacji ubezpieczeniowych?
Część II
ŚRODOWISKOWY KONTEKST ZARZĄDZANIA
Rozdział 3 OTOCZENIE ORGANIZACJI A SKUTECZNOŚĆ Cele Po przestudiowaniu rozdziału powinniście umieć: • Omówić charakter otoczenia organizacji i określić trzy rodzaje otoczenia interesujące większość organizacji. • Opisać zewnętrzne otoczenie organizacji, wskazać składowe otoczenia ogólnego i celowego oraz omówić ich wpływ na organizację. • Wskazać składowe otoczenia wewnętrznego i omówić ich wpływ na organizację. • Wskazać i opisać, w jaki sposób otoczenie wpływa na organizacje i jak organizacje reagują na swoje otoczenie. • Omówić podstawowe modele skuteczności organizacji i opisać, jak można je wykorzystać łącznie. Przykład wprowadzający Branża turystyczna w 1991 r. zebrała srogie cięgi. Gtównymi czynnikami były wojna w Zatoce Perskiej i recesja, które łącznie przyczyniły się do tego, że wielu urlopowiczów nie oddalało się zbytnio od domu. Szczególnie dotknięta została branża rejsów wycieczkowych. Dodatkowo, zatonięcie greckiego statku wycieczkowego w sierpniu sprawiło, że jeszcze więcej ludzi odłożyło lub opóźniło swoje rejsy. Żeby odzyskać klientów, większość linii żeglugowych organizujących takie rejsy zaczęta oferować głębokie zniżki. Pozwoliły one zapełnić puste kabiny, ale jednocześnie zredukowały marżę zysku. Firmą, która żeglowała po tym wzburzonym morzu niemalże tak, jakby było ono gładką tonią sadzawki, były jednak Camival Cruise Lines Inc. Przez wiele lat większość linii wycieczkowych kierowała swój wysiłek marketingowy na starszych i zamożnych klientów. Tymczasem Camival wybudowały dla siebie trwałą niszę rynkową wśród młodszych klientów. A właśnie oni, nie zrażeni ryzykiem, nadal podróżowali. Carnival skupiły swą główną uwagę na klientach w wieku 25-39 lat. Ich reklamy akcentują zabawę — w przeciwieństwie do wypoczynku — a występują w nich popularne postaci branży rozrywkowej, jak Kathie Lee Giftbrd. Reklamy są pokazywane w kasynach okrętowych i na pokładach. Oferując krótkie rejsy w cenie zaledwie kilkuset dolarów, Carnival przyciągnęły wielu klientów, którzy w przeciwnym razie albo nie byliby zainteresowani rejsem, albo też nie byłoby ich na to stać. Carnival Lines kontrolują ponad 26% rynku i planują strategię agresywnej ekspansji skierowaną na pozyskanie jeszcze większego udziału. Ponieważ budowa nowoczesnego statku wycieczkowego kosztuje dziś około 30 min dół., najbardziej oszczędne podejście do ekspansji może wymagać nabycia już funkcjonującej linii żeglugowej. W tym celu Carnival próbowały niedawno nabyć Premier Cruise Linę Ltd., jednakże transakcja nie doszła do skutku, ponieważ obie strony nie zdołały uzgodnić ceny. W rezultacie firma pilnie rozgląda się za innymi możliwymi nabytkami, które mogłyby jeszcze bardziej wzmocnić jej siłę konkurencyjną na morzach świata.
Branża rejsów wycieczkowych została dotknięta czynnikami ekonomicznymi i wstrząsami międzynarodowymi. Carnival Cruise Lines zachowały jednak swą sprawność dzięki jasnemu rozeznaniu charakteru swoich klientów i sprytnemu pielęgnowaniu swego wizerunku. W okresie, kiedy inne linie wycieczkowe ograniczają działalność, Carnival dąży do ekspansji. Czynniki ekonomiczne i międzynarodowe, klienci oraz konkurenci to jedynie niektóre z wielu elementów otoczenia, które oddziałują nie tylko na Carnival, ale i na każdą organizację we współczesnym świecie. Jak zauważyliśmy w rozdziale l, menedżerowie muszą dysponować głębokim zrozumieniem i umiejętnością oceny środowiska, w którym funkcjonują oni i ich organizacje. Bez takiego zrozumienia przypominaliby jeden ze statków Carnival, który traci ster i dryfuje bez możliwości manewru czy zmiany kursu. Rozdział niniejszy jest jednym z trzech poświęconych środowiskowemu kontekstowi zarządzania. Po przedstawieniu charakteru otoczenia organizacji opisujemy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Następnie zajmujemy się relacjami pomiędzy organizacją i otoczeniem. Ze względu na to, że sposób kierowania tymi relacjami w znacznej mierze określa skuteczność organizacji, zamkniemy nasze rozważania omówieniem modeli efektywności, tj. inaczej — skuteczności organizacji.
Charakter otoczenia organizacji W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozważmy analogię z pływakiem przeprawiającym się przez rzekę. Musi on przed wypłynięciem ocenić szybkość prądu, przeszkody, a także odległość. Jeśli oceni te elementy właściwie, dotrze do zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeśli jednak zrozumie je niewłaściwie, może wylądować zbyt daleko, w dół lub w górę od punktu zamierzonego. Organizacja przypomina pływaka, a otoczenie — rzekę. Organizacja musi rozumieć podstawowe elementy swego otoczenia, by mogła wśród nich prawidłowo manewrować.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Oczywiście, granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. W pewnym sensie np. akcjonariusze są częścią organizacji, ale w innym sensie są raczej elementem jej otoczenia. Jak pokazuje rys. 3.1, otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. otoczenie zewnętrzne Wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać. Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji. Oczywiście, nie wszystkie aspekty otoczenia mają takie samo znaczenie dla wszystkich organizacji. Mała firma, której pracownicy nie są członkami związku zawodowego, nie musi się np. za bardzo przejmować problemem stosunków ze związkami. Prywatny uniwersytet z wielkim majątkiem (np. Harvard) może się mniej przejmować ogólnymi warunkami gospodarczymi niż uniwersytet stanowy (np. Uniwersytet Oregonu), uzależniony od finansowania przez stan za pomocą środków
pochodzących z wpływów podatkowych. Mimo to jednak organizacje muszą w pełni zrozumieć, jakie siły otoczenia mają dla nich znaczenie i jak może wzrosnąć znaczenie innych sił. • otoczenie wewnętrzne Warunki i siły wewnątrz organizacji.
Otoczenia zewnętrzne Jak zauważyliśmy przed chwilą, otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch warstw. Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy. Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację. Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych. • otoczenie ogólne Te nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania. • Otoczenie przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej złożone i obciążone niepewnością. Tymczasem od menedżerów oczekuje się właśnie w takim zmiennym otoczeniu sprawnej pracy kierowniczej. Wydział Saturn koncernu Generał Motors oraz Ryder współpracują ze sobą tak, że łatwiej im borykać się z otoczeniem. Ryder dostarcza systemu transportowego zapewniającego zarówno dostawy części do Saturna, jak i transport gotowych pojazdów z fabryki, a w zamian otrzymuje rzetelnego klienta i źródło dochodów.
• otoczenie celowe Konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację. Otoczenie ogólne Każdy wymiar ogólnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, które mogą na wiele ważnych sposobów oddziaływać na organizację. Ogólne otoczenie Ford Motor Co. pokazano na rys. 3.2. Wymiar ekonomiczny. Wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia organizacji to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do szczególnie ważnych czynników ekonomicznych należą inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt. W warunkach inflacji np. firma drożej pozyskuje zasoby, a dla pokrycia wyższych kosztów musi podnieść ceny swoich wyrobów. Przy wysokich stopach procentowych konsumenci są mniej skłonni pożyczać pieniądze, a sama firma też musi więcej zapłacić za zaciągnięty kredyt. Przy wysokim bezrobociu firma może sobie pozwolić na bardzo selektywną politykę naboru kadr, ale jednocześnie spadają wtedy zakupy klientów. wymiar ekonomiczny Ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Otoczenie ekonomiczne ma również znaczenie dla organizacji niegospodar-czych. Na przykład, słabe warunki gospodarcze mogą wywrzeć negatywny wpływ na dopływ zasobów do uniwersytetów stanowych. Organizacje charytatywne, jak np. Armia Zbawienia, w gorszych czasach otrzymują znacznie więcej próśb o pomoc, doświadczając jednocześnie zmniejszonego wpływu datków. Sytuacja szpitali zależy od dostępności rządowych dotacji i liczby przypadków charytatywnych, które muszą leczyć nieodpłatnie. Wymiar techniczny. Wymiar techniczny ogólnego otoczenia odnosi się do tych dostępnych metod, które pozwalają przekształcać zasoby w produkty lub usługi. Mimo że technikę stosuje się w ramach organizacji, formy i dostępność tej techniki pochodzą z otoczenia ogólnego. Technika komputerowo wspomaganej produkcji i projektowania pozwala np. Mc Donnel Douglas Corp. symulować trzy mile armatury hydraulicznej zamontowanej na DC-10. Rezultatem jest zmniejszenie zapotrzebowania na powierzchnię magazynową, wyższa jakość armatury, zmniejszenie zatrudnienia i poważne oszczędności na czasie \ Innowacje w robotyzacji i innych technikach wytwarzania również mają implikacje dla menedżerów. Na przykład na Forda mają wpływ wszystkie te innowacje. wymiar techniczny Metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi. Wymiar socjokulturowy. Wymiar socjokułturowy ogólnego otoczenia obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Znaczenie procesów socjokulturowych wynika z tego, iż określają one, jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo to będzie sobie
najbardziej ceniło. I tak np. w niektórych krajach konsumenci są gotowi zapłacić sporą cenę za specjalnie zaprojektowaną odzież. Pewne jednak typy odzieży w innych krajach nie znajdują prawie wcale rynku. Z upływem czasu zmienia się również gust konsumentów. Picie mocnych trunków i palenie papierosów są dziś znacznie rzadziej akceptowane, niż były jeszcze przed kilku laty. Czynniki socjokulturowe wpływają na sposób odbierania przez robotników w społeczeństwie swojej pracy i organizacji. wymiar socjokulturowy Zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Właściwe normy postępowania w działalności gospodarczej również wykazują zmienność w zależności od kultury. W Stanach Zjednoczonych przyjmowanie łapówek i udzielanie w zamian korzyści politycznych uważane jest za postępowanie nieetyczne. W innych krajach jednak wypłaty na rzecz miejscowych polityków mogą być uważane za naturalną reakcję np. na korzystne potraktowanie wniosku o zezwolenie na prowadzenie działalności czy decyzję o lokalizacji. Kształt rynku, etyka wpływów politycznych i postawy siły roboczej są to tylko niektóre z wielu sposobów, w jaki kultura może oddziaływać na organizację. Na rys. 3.2. pokazano, że na sytuację Forda w oczywisty sposób wpływają czynniki socjokulturowe.
Wymiar prawno-polityczny. Wymiar prawno-polityczny ogólnego otoczenia odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem. Jego znaczenie wynika z trzech podstawowych przyczyn. Po pierwsze, system prawny częściowo określa to, co organizacja może i czego nie może. Mimo że Stany Zjednoczone mają w zasadzie gospodarkę wolnorynkową, nadal jednak działalność gospodarcza podlega tu poważnym regulacjom. Na przykład. Ford musi się liczyć z narastającą troską Waszyngtonu o normy bezpieczeństwa samochodów. Po drugie, nastroje w kręgach rządowych przychylne lub nieprzychylne działalności gospodarczej również wpływają na tę działalność. Na przykład, w okresie przewagi nastrojów przyjaznych firmie łatwiej jest konkurować i mniej musi się ona przejmować sprawami ustawodawstwa antytrustowego. Natomiast w okresach dominacji nastrojów nieprzychylnych działalności gospodarczej firmy mogą odczuwać ograniczenia w kształtowaniu swoich strategii konkurencyjnych, mogą też mieć mniej możliwości fuzji i zakupów innych firm
właśnie ze względu na tę politykę. Wreszcie — pewne ramy planowania wytycza również stabilność polityczna. Żadna firma nie zechce budować fabryki w innym kraju, dopóki stosunki handlowe z tym krajem nie będą względnie dobrze określone i stabilne. Tak więc firmy amerykańskie będą raczej robiły interesy z Wielką Brytanią, Meksykiem i Kanadą niż z Iranem i Salwadorem. Podobne problemy odnoszą się również do oceny władz na szczeblu lokalnym i stanowym. Zmiana na stanowisku burmistrza lub gubernatora może mieć wpływ na wiele organizacji, zwłaszcza na małe firmy, które prowadzą działalność tylko w jednym miejscu i podlegają ograniczeniom dotyczącym zagospodarowania przestrzennego, lokalnym podatkom itp. wymiar prawno-polityczny Państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem. Wymiar międzynarodowy. Inną jeszcze składową ogólnego otoczenia dla wielu organizacji jest wymiar międzynarodowy. Jest to zakres, w jakim znajdują się one pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczą w tej działalności. Jak o tym będzie mowa w rozdziale 5, takie firmy międzynarodowe jak The Boeing Co., IBM, Monsanto Company i Exxon Corporation wyraźnie wpływają na międzynarodowe warunki i rynki, a same z kolei też znajdują się pod ich wpływem. Konkretne przykłady odnoszące się do Forda pokazano na rys. 3.2. Ford zatrudnia mniej niż 50% swej łącznej siły roboczej na ziemi amerykańskiej. Nawet firmy działające tylko w jednym kraju mogą się spotkać na rynku krajowym z konkurencją zagraniczną, mogą też używać materiałów lub sprzętu produkcyjnego importowanego z zagranicy. Wymiar międzynarodowy ma również implikacje dla organizacji nie mających za cel przysparzania zysku. Na przykład Korpus Pokoju wysyła swych przedstawicieli do krajów słabo rozwiniętych. Osiągnięcia medycyny z jednego kraju rozprzestrzeniają się szybko na inne; pomiędzy poszczególnymi krajami odbywa się wymiana kulturalna wszelkiego typu. W wyniku postępów w technice transportu i łączności, jakie się dokonały w ostatnim stuleciu, właściwie żadna część świata nie jest odcięta od innych. Niemal każda organizacja znajduje się pod wpływem wymiaru międzynarodowego . wymiar międzynarodowy Zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem. Otoczenie celowe Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego. Rysunek 3.3 pokazuje otoczenie celowe Ford Motor Company. Jak zauważyliśmy wcześniej, otoczenie to składa się z siedmiu wymiarów. W przypadku Forda do konkurentów należą Generał Motors Corp. i Toyota Motor Corp.; niektórzy klienci to dealerzy Forda, The Hertz Corp. (firma wynajmu samochodów) i klienci indywidualni; do dostawców należą The Goodyear Tyre & Rubber Company, USX Corporation, Eaton, Trinova Corporation i Johnson Controls Inc.; do sojuszników strategicznych można zaliczyć Volkswagen AG i Mazda Motor Corporation. Głównymi regulatorami są dla Forda Federalna Komisja Handlu i Agencja Ochrony Środowiska; ważne związki zawodowe to United Auto Workers; do głównych właścicieli należy rodzina Fordów. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposób firma Dęli Computer Corp. osiągnęła sukces wykorzystując swoje otoczenie celowe. Konkurenci. Konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów. Reebok International Ltd., Adidas i Nike Inc. są konkurentami, podobnie jak A&P, Safeway Stores Inc. i The Kroger Co. Konkurują ze sobą również produkty substytucyjne. Chrysler konkuruje z Yamahą (motocykle) i Schwinn Bicycle Co. (rowery) o pieniądze klientów przeznaczone na transport, a Walt Disney Company, Ciub Med Inc. i Camival Cruise Lines konkurują o oszczędności przeznaczone na urlop. Konkurencja nie ogranicza się bynajmniej do klasycznych przedsiębiorstw. Uniwersytety konkurują ze szkołami zawodowymi, wojskiem, innymi uniwersytetam i i rynkiem pracy o dobrych studentów. Galerie sztuki konkurują między sobą, starając się pozyskać najlepsze eksponaty. Organizacje mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. W wielkim mieście policja i straż pożarna mogą konkurować o pieniądze podatników. Przedsiębiorstwa konkurują o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty, a także o rzadkie surowce.
konkurenci Organizacje, które konkurują o zasoby. Często informacja o konkurentach jest całkiem łatwa do uzyskania. Kmart Corp. np. może obserwować ceny firmy J.C. Penney Inc., śledząc jej ogłoszenia w prasie albo spisując ceny z metek w sklepie. Innego rodzaju informacje mogą być trudniejsze do uzyskania. Przykładem mogą być często starannie strzeżone tajemnice dotyczące działalności badawczej, rozwoju wyrobów czy planowanych kampanii reklamowych. Klienci. Drugi wymiar celowego otoczenia obejmuje klientów. Klientem jest każdy, kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji. W wielu jednak przypadkach łańcuch transakcji z klientami jest zwodniczo zawikłany. Jako konsumenci np. nie kupujemy butelki Coki od koncernu Coca-Cola. Kupujemy ją od Safeway Stores Inc.. przedsiębiorstwa, które kupiło ją od niezależnej firmy butelkującej napoje, która /- kolei nabyła od Coca-Coli ekstrakt i prawo do używania firmowej nazwy. Klientami nie muszą być osoby fizyczne. Wystarczy wymienić takich klientów, jak choćby szkoły, szpitale, agencje państwowe, hurtownicy, detaliści oraz producenci. Wszystkie te organizacje mogą być ważnymi klientami innych organizacji. Powszechne źródła informacji o klientach obejmują badania rynku, ankiety, panele konsumentów, a także sprawozdania przedstawicieli handlowych. klienci Ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji. Praca z klientem stała się w ostatnich latach niezmiernie skomplikowana. Wiele firm uznało za niezbędne skoncentrowanie swojej działalności reklamowej na określonych grupach konsumentów lub regionach. Na przykład, General Foods Corporation uznała za niezbędną zróżnicowaną promocję swojej kawy Maxwell House w różnych regionach kraju, mimo że taka polityka kosztuje 2-3 razy drożej, niż kosztowałaby jednolita kampania reklamowa. Życie menedżerów komplikuje również presja grup konsumenckich dotycząca opakowań i pokrewnych problemów. •
Zrozumienie klientów jest ważnym czynnikiem powodzenia każdej działalności gospodarczej. Firma The Gap, kierowana przez prezesa Mickey Drexlera, stała się ważnym uczestnikiem branży handlu detalicznego, śledząc i zaspokajając potrzeby klientów. Nowe
przedsięwzięcia, takie jak np. GapKids i BabyGap, odniosły sukces dlatego, że dorośli klienci dali znać, że podobają im się towary The Gap, ich ceny i polityka firmy i że podobne cechy przyciągną ich również do sklepów sprzedających odzież dla dzieci.
Zarządzanie w praktyce W dobie recesji na rynku komputerowym Dęli zbiera punkty Na początku dziesięciolecia recesja zebrała obfite żniwo wśród producentów komputerów. IBM gorączkowo poszukiwał sposobów zmniejszania swych kosztów ogólnych, dramatycznie spadły zyski Compaq Computer Corporation, a Apple Computer Inc. zwolnił 10% swych pracowników. Jednocześnie w Austin w Teksasie firma Dęli Computer w dwójnasób zwiększyła swoje dochody. Dell Computer, producent klonów rozprowadzanych w systemie sprzedaży bezpośredniej, założony przez dziewiętnastoletniego wówczas studenta Uniwersytetu Texasu, Michaela Delia, spisuje się całkiem dobrze. Jego sukcesy wiele mówią o tym, jak sobie radzić w tym, co w najlepszym razie można by nazwać trudnym otoczeniem. Podobnie jak tysiące innych młodych entuzjastów komputerów. Dęli uległ już w szkole średniej fascynacji tym urządzeniem i programowaniem. W przeciwieństwie jednak do większości kolegów, szybko wyrobił sobie wyostrzone wyczucie marketingu. Jeszcze w szkole sprzedawał prenumeratę na „Houston Post". Zrozumiał, że najlepsze szansę ma u młodych małżeństw, wyciągnął zatem nazwiska nowożeńców z Urzędu Stanu Cywilnego i zaczął układać listy sprzedaży. Swój interes komputerowy rozpoczął od podobnych sprytnych posunięć — sprzedając twarde dyski do komputerów osobistych IBM, następnie kupując nadwyżkowe komputery i sprzedając je poprzez ogłoszenia w gazetach. W końcu zaczął sprzedawać na telefon swoje własne klony. Kiedy miał 21 lat, jego obroty w sprzedaży wysyłkowej osiągnęły 34 mln dol. Był na tyle mądry, by zapewnić sobie pomoc hardziej od siebie doświadczonych ludzi interesu. Pracował z człowiekiem inwestującym w ryzykowne przedsięwzięcia, przekształcił swoją firmę w spółkę akcyjną i wreszcie nauczył się, jak sprzedawać towar wielkim korporacjom. Zdarzyły mu się błędy, które sprawiły, że jego dochody w 1990 r. spadły, ale mawia: „Nie jestem winny... powtarzania tego samego błędu" (cyt. za C. Poole, 1991, s. 322). Jednego błędu Dęli nie popełnił na pewno: nie uwierzył we wszystkie rady, jakich mu udzielali inni uczestnicy komputerowego interesu. Powiadali, że klienci nie będą kupowali komputerów przez telefon, ale rezygnując z detalistów Dęli mógł sprzedawać o 25% taniej niż jego więksi konkurenci i /.dobył całą masę klientów. Lubi być pewny, że klient jest zadowolony. 150 techników Delia zajmuje się problemami klientów, zapewniając firmie czołowe miejsce w badaniu zadowolenia nabywców komputerów osobistych, przeprowadzonym przez J.D. Power & Associates. Przekonywano również Delia, że klienci zagraniczni nie będą kupowali w sprzedaży wysyłkowej, a mimo to 40% obrotów Delia pochodzi obecnie z handlu zagranicznego, gdzie firma zatrudnia 2100 osób. Kiedy gospodarkę dotknęła recesja i inni producenci komputerów osobistych zaczęli obniżać ceny i zatrudnienie. Dęli przyciągnął nabywców pragnących kupić więcej za swoje pieniądze. Michael Dęli nie wytworzył nowego produktu czy metody sprzedaży, ale dzięki inteligentnemu ukształtowaniu produktu dla nabywcy stał się multimilionerem jeszcze przed trzydziestką.
Dostawcy. Dostawcy to organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom. Disney World kupuje syrop na napoje orzeźwiające od Coca-Coli, monoszyny od Daewoo, żywność od Sara Lee Corp. i J.M. Smucker Co. oraz wyroby papiernicze od The Mead Corporation. Dostawcy takich producentów, jak Coming Inc., to dostawcy surowców, a także firmy dostarczające maszyn i innego wyposażenia. Inny rodzaj dostawców oferuje kapitał niezbędny do prowadzenia organizacji. Banki i federalne agencje kredytowe są dostawcami kapitału dla przedsiębiorstw. Inni dostawcy zaopatrują organizację w zasoby ludzkie. Wśród przykładów można wymienić publiczne i prywatne agencje pośrednictwa pracy, jak Kelly Services Inc. i biura rekrutacyjne koledżów. Jeszcze inni dostawcy zaopatrują organizację w informacje potrzebne do wykonywania zadań. Wiele firm abonuje takie pisma, jak „The Wali Street Joumal", „Fortunę" i „Business Week", które pozwalają menedżerom śledzić bieżące wydarzenia gospodarcze. Niektóre firmy korzystają z usług firm zajmujących się badaniem rynku. Są też firmy wyspecjalizowane w opracowywaniu prognoz gospodarczych i w bieżącym informowaniu menedżerów o przygotowywanych rozwiązaniach legislacyjnych. Większość organizacji stara się unikać wyłącznego uzależnienia od tych samych dostawców. Firma, która kupuje całość pewnego zasobu od jednego dostawcy, może zostać sparaliżowana, kiedy ten dostawca wypadnie z rynku lub np. zostanie dotknięty strajkiem. Większość organizacji próbuje rozwinąć i utrzymać stosunki z wieloma dostawcami. dostawcy Organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom. Regulatorzy. Regulatorzy to jednostki wchodzące w skład otoczenia celowego, które mogą kontrolować, regulować albo wpływać na politykę i praktyki organizacji. Istnieją dwa ważne rodzaje regulatorów. Pierwszy to agencje regulacyjne, które zostały powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub ochrony jednych organizacji przed innymi. Wśród potężnych federalnych agencji regulacyjnych można wymienić Agencję Ochrony Środowiska, Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia, Komisję Papierów Wartościowych i Giełdy, Zarząd Żywności i Leków, Komisję ds. Równych Szans Zatrudnienia. Wiele z tych agencji odgrywa ważną rolę w ochronie praw jednostek. Na przykład. Zarząd Żywności i Leków baczy, by żywność, którą jemy, była nieskażona. Zastosowanie się przez firmę do regulacji rządowych może się wiązać ze znacznymi kosztami, jednakże zazwyczaj koszty te są przerzucane na klienta. Mimo to wiele organizacji skarży się na nadmiar regulacji. Pewne badanie wykazało, że 48 dużych firm wydało w ciągu roku 2,6 mld dol. — ponad normalne koszty ochrony środowiska, bezpieczeństwa pracy itp. — na sprostanie ostrym regulacjom państwowym. Na tej podstawie oszacowano dodatkowy koszt regulacji państwowych dla całej gospodarki na ponad 100 mld rocznie. Już choćby to dowodzi, jak poważny jest wpływ agencji regulacyjnych na organizacje. Mimo że to regulatorzy federalni są zawsze w centrum uwagi opinii publicznej, również agencje stanowe i lokalne powodują swym działaniem ważne skutki dla organizacji. Kalifornia ma np. normy emisji zanieczyszczeń dla samochodów ostrzejsze niż ustanowione przez Agencję Ochrony Środowiska. Również organizacje nie
nastawione na przynoszenie zysku muszą się stykać z agencjami regulacyjnymi. I tak np. w większości stanów istnieją rady koordynacyjne regulujące prowadzenie koledżów i uniwersytetów. regulatorzy Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji. agencje regulacyjne Agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi albo ochrony jednej organizacji przed innymi. Inną podstawową formą regulatora jest grupa interesu. Grupa interesu zostaje zorganizowana przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na organizacje. Do ważnych grup interesu należą: Krajowa Organizacja Kobiet, organizacja „Matki przeciwko Pijanym Kierowcom", Narodowe Stowarzyszenie Strzeleckie, Liga Wyborcza Kobiet, Sierra Ciub, Center for the Study of Responsive Law Raipha Nadera, Unia Konsumentów i takie grupy samoregulacyjne w gospodarce, jak Councii of Better Business Bureaus. Grupy interesu nie dysponują oficjalnymi atrybutami władzy, w jakie wyposażone są agencje rządowe. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Na przykład organizacja „Matki przeciwko Pijanym Kierowcom" wywiera znaczny nacisk na producentów napojów alkoholowych (na rzecz odpowiedniego etykietowania ich wyrobów), firmy samochodowe (na rzecz utrudnienia pijanym uruchomienia samochodu), władze lokalne (w celu usztywnienia przepisów o wyszynku) oraz bary i restauracje (by te odmawiały sprzedaży alkoholu osobom pijącym go w nadmiarze). grupy interesu Grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą. Siła robocza. Organizacje muszą się też zajmować siłą roboczą, zwłaszcza gdy jest ona zorganizowana w związkach zawodowych. Amerykańska Ustawa o stosunkach pracowniczych z 1935 r. wymaga od organizacji, by te uznawały związek zawodowy legalnie utworzony przez pracowników organizacji i podej mowały z nim negocjacje. Obecnie związki zawodowe reprezentują około 23% amerykańskiej siły roboczej. Niektóre duże firmy, takie jak Ford, Exxon i Generał Motors, muszą utrzymywać stosunki z wieloma związkami. Nawet jeśli siła robocza danej organizacji nie jest zorganizowana w związkach, jej menedżerowie nie mogą związków ignorować. Na przykład takie firmy, jak Kmart, J.P. Stevens, Honda of America Motor Co. Ltd. i Delta Air Lines Inc., aktywnie starają się zapobiec wzrostowi wpływów związków zawodowych wśród swoich załóg. Mimo że mówiąc o związkach najczęściej mamy na myśli pracowników fizycznych, związki reprezentują również wielu urzędników państwowych, nauczycieli i innych pracowników umysłowych. siła robocza Pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych. Właściciele. Również właściciele są przedmiotem poważnej troski menedżerów w wielu przedsiębiorstwach. Do niedawna akcjonariusze dużych korporacji byli na ogół zadowoleni trzymając się na uboczu i pozwalając kierownictwu najwyższego szczebla prowadzić ich organizację. Ostatnio jednak coraz więcej akcjonariuszy występuje aktywnie, starając się wpłynąć na kierownictwo firm, w których mają swe udziały. W szczególności dotyczy to właścicieli posiadających duże pakiety akcji. Na przykład w 1991 r. Time Wamer Inc. ogłosił, że ma zamiar wypuścić nową emisję akcji w celu pokrycia swoich długów. Dotychczasowi akcjonariusze mieli otrzymać prawo pierwokupu nowych akcji, ale ich cena nie miała być znana w momencie wykonywania tych opcji. Na taką praktykę skarżyło się kilku dużych akcjonariuszy, niektórzy grozili nawet krokami prawnymi. Wreszcie Time Wamer ugiął się i wycofał ze swoich planów. Inną grupą wywierającą coraz większy wpływ są menedżerowie dużych funduszy inwestycyjnych. Te ogromne fundusze kontrolują 50% akcji będących przedmiotem obrotu na giełdzie nowojorskiej i 65% akcji z listy 500 największych spółek ogłoszonej przez Standard & Poor. Fundusz emerytalny AT&T (American Telephone and Telegraph) dysponuje kapitałem przekraczającym 35 mld dol. Ze względu na to, iż fundusze rosną w tempie dwukrotnie wyższym od tempa wzrostu produktu narodowego brutto Stanów Zjednoczonych, wszystko wskazuje na to, że w przyszłości wpływy ich menedżerów powinny jeszcze wzrosnąć. Przy większej sile, jaką dysponują właściciele (i większej gotowości do jej spożytkowania), niektórzy obawiają się, że menedżerowie będą poświęcać długookresową efektywność przedsiębiorstw dla krótkookresowych wyników. Na przykład menedżerowie z Camation Company obawiali się nadmiernego wzrostu kosztów reklamy ze strachu przed przyciąganiem zainteresowania inwestorów instytucjonalnych. W rezultacie nastąpił spadek sprzedaży. Po przejęciu przez Nestle SA i rozluźnieniu ograniczeń budżetowych sprzedaż zaczęła ponownie wzrastać. Menedżerowie stwierdzają więc dziś, że muszą poświęcać właścicielom znacznie więcej uwagi niż niegdyś. właściciele Ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji.
Sojusznicy strategiczni. Ostatnim wymiarem otoczenia celowego są sojusznicy strategiczni — firmy współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Jak pokazuje rys. 3.3, Ford ma wielu sojuszników strategicznych, są to m.in. Volkswagen (dla produkcji samochodów w Ameryce Pd.) i Nissan Motor Co. Ltd. (dla produkcji furgonetek w Stanach Zjednoczonych). Ford wspólnie z Mazdą produkują samochód Próbę. Podobne sojusze zawierane były od dawna, ale naprawdę popularne stały się dopiero w latach osiemdziesiątych; obecnie wzrastają w tempie około 22% rocznie . Firma IBM raczej wystrzegała się sojuszów strategicznych, obecnie jednak uczestniczy w 40 przedsięwzięciach na całym świecie. Sojusze strategiczne pomagają firmom uzyskiwać od innych doświadczenie, którego im brakuje. Pomagają również lepiej rozłożyć ryzyko. Menedżerowie muszą jednak uważać, by nie ujawnić ważnych dla konkurencji informacji. Na przykład, kiedy firma Unisys Corp. zawarła sojusz strategiczny z Hitachi Ltd., japońskim producentem komputerów, stwierdziła, że przy uruchomieniu współpracy będzie musiała podzielić się cennymi tajemnicami handlowymi. Sojusze strategiczne nie zawsze dotyczą przedsiębiorstw. Na przykład, Texas A&M University i University of Texas często współpracują ze sobą w celu zdobycia dotacji rządowych. Niektóre kościoły wspólnie organizują i finansują wyjazdy misjonarzy. sojusznicy strategiczni Organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.
Otoczenie wewnętrzne Jak to już pokazano na rys. 3.1., organizacje mają również otoczenie wewnętrzne, obejmujące ich zarząd, pracowników i kulturę. Zarząd Nie każda organizacja ma zarząd. Oczywiście firmy działające w formie spółki akcyjnej muszą taki zarząd mieć, ale firmy nie będące spółką akcyjną i liczne organizacje niekomercyjne są wolne od tego obowiązku. Większość uniwersytetów ma jednak rady zarządzające, a większość innych wielkich organizacji, włącznie ze szpitalami i organizacjami dobroczynnymi, ma rady powiernicze, które w zasadzie spełniają takie same funkcje. Zarząd korporacji jest wybierany przez akcjonariuszy, a jego zadania polegają na nadzorowaniu ogólnego zarządzania firmą, tak by zapewnić jego zgodność z interesami akcjonariuszy. Niektórzy dyrektorzy, nazywani dyrektorami wewnętrznymi, są również pełnoetatowymi pracownikami firmy zajmującymi stanowiska na najwyższym szczeblu zarządzania. Natomiast dyrektorzy zewnętrzni są wybierani do zarządu w związku z określonym celem — wspomagania w zarządzaniu finansami, rozwiązywania problemów prawnych itd. Nie są oni jednak pełnoetatowymi pracownikami organizacji. Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywania. Zarząd ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla i określa wysokość wynagrodzeń menedżerów tego szczebla. • Zarząd jest integralną składową wewnętrznego otoczenia wielu organizacji. Farmland Industries Inc. jest spółdzielnią zaopatrującą swych członków w informacje i zapewniającą porady, udzielającą zniżek na zakup materiałów i pomagającą w marketingu. Jim Allen wraz ze swoimi trzema synami prowadzi stado składające się z 300 sztuk bydła na liczącym 6,5 tyś. akrów rancho w Oklahomie. Przez dwa lata zasiadał on w zarządzie swojej lokalnej spółdzielni Farmland.
Pracownicy Częścią zewnętrznego otoczenia celowego są zewnętrzne problemy z siłą roboczą, w tym te, które wiążą się ze związkami zawodowymi. Kiedy jednak pracownicy staną się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego. Wszystko jest dobrze, kiedy menedżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów. Kiedy jednak menedżerowie i pracownicy dążą do celów odmiennych albo kiedy organizacja wstrząsana jest konfliktami i przesiąknięta wrogością, przynosi to wszystkim szkody. Wiele problemów, które omawiamy w części IV poświęconej procesowi organizowania, trzeba rozpatrywać z punktu widzenia poprawy stosunków międzyludzkich w ramach organizacji. Dla dzisiejszych menedżerów szczególnie interesujące są zmiany w charakterze amerykańskich robotników. W sile roboczej dnia jutrzejszego większy będzie udział kobiet. Amerykanów pochodzenia latynoamerykańskiego czy czarnoskórych, a także ludzi starszych. Należy również oczekiwać, że przyszły robotnik będzie bardziej zainteresowany uczestnictwem we własności — bądź to w formie częściowej własności przedsiębiorstwa, bądź też przynajmniej będzie chciał mieć więcej do powiedzenia na temat sposobu wykonywania pracy. Kultura
Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji. • kultura Zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Znaczenie kultury. Przed kilku laty dyrektorzy Levi Strauss & Co. doszli do wniosku, że firma nie mieści się już w swym 68-letnim budynku. Mimo że wszyscy lubili jego rozluźnioną, swobodną atmosferę, potrzeba było więcej miejsca. Levi Strauss przeniósł się więc do nowoczesnego biurowca w śródmieściu San Francisco, w którym jego nowa siedziba zajmowała 12 pięter. Szybko ujawniło się, że zmiana wpłynęła na kulturę organizacji i że się ludziom nie spodobała. Dyrektorzy czuli się odizolowani, a innym menedżerom brakowało nieformalnych, przypadkowych spotkań na korytarzu. W ciągu zaledwie kilku lat Strauss wyniósł się z drapacza chmur i wrócił do budynku sprzyjającego bardziej nieformalnemu stylowi. Obok niego leży park, gdzie pracownicy spotykają się na rozmowę w przerwie obiadowej. Jest jasne, że Levi Strauss odznacza się kulturą ważną dla każdego, kto tam pracuje. Kultura określa „nastrój" organizacji. Stereotyp dyrektora IBM maluje go w białej koszuli i ciemnym garniturze. Texas Instruments Incorporated natomiast chętnie mówi o swojej kulturze „bez marynarki"; unika się tam krawatów, a tylko nieliczni menedżerowie w ogóle noszą marynarkę. Oczywiście, ta sama kultura wcale nie musi się rozciągać na całą organizację. Na przykład, dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie. Firmy, którym udaje się wypracować i utrzymać silną kulturę, jak np. Hewlett-Packard Co. czy Procter & Gambie Co., są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym trudności. Czynniki określające kulturę. Skąd się bierze kultura? Zazwyczaj wykształca się ona i rozwija w ciągu długiego okresu. Punktem wyjścia często jest założyciel organizacji. Na przykład, James Cash Penney był przekonany, że należy traktować pracowników i klientów z szacunkiem i godnością. Zatrudnieni w firmie J.C. Penney są nadal nazywani raczej współpracownikami, a nie pracownikami (co ma podkreślać partnerskie stosunki); wielką rolę odgrywa także zadowolenie klientów. W miarę wzrostu organizacji jej kultura ulega modyfikacjom, jest kształtowana i doskonalona poprzez symbole, anegdoty, bohaterów, hasła i uroczystości. Na przykład, kluczową wartością w firmie Hewlett-Packard jest wystrzeganie się zadłużenia w bankach. Krążąca ciągle jeszcze po firmie anegdota opowiada o rozpatrywanej przez kilka lat inwestycji. Wszystkie obiektywne kryteria wskazywały, że przedsiębiorstwo powinno zaciągnąć kredyt bankowy w celu jej sfinansowania, a jednak Bili Hewlett i David Packard odrzucili projekt po prostu dlatego, że „HP nie bierze kredytu bankowego". Historyjka, w której występuje para bohaterów firmy i która jest oparta na wspomnianym haśle, dyktuje dziś kulturę firmy. Również sukcesy firmy i wspólne doświadczenia załogi kształtują kulturę. Na przykład Hallmark Cards Inc. ma mocną kulturę wywodzącą się z wieloletnich sukcesów w branży kart okolicznościowych. Pracownicy mówią o rodzinie Hallmarku i są głęboko przywiązani do firmy; wielu z nich pracuje w niej od lat. Natomiast w Atari Corp. kultura jest dość słaba, często zmieniają się zespoły kierownicze, niewielu osobom udaje się wyczuć sens czy cel firmy. Różnice w kulturze Hallmark i Atari wynikają częściowo z sukcesów w przeszłości i wspólnych doświadczeń pracowników. Kierowanie kulturą organizacji. W jaki sposób menedżerowie mogą sobie radzić z kulturą, zważywszy jej oczywiste znaczenie i nieuchwytny charakter? Kluczem jest tu zrozumienie przez menedżera aktualnej kultury i ocena, czy należy ją utrzymać, czy też zmienić. Jeśli menedżerowie zrozumieją bieżącą kulturę organizacji, będą mogli podjąć stosowne działania. W firmie Hewlett-Packard nadal istnieją wartości kształtujące „styl HP". Co więcej, są one wytyczną i nadają kierunek większości ważnych działań podejmowanych przez firmę. Kulturę można również utrzymać nagradzając i awansując ludzi, których zachowanie jest zgodne z istniejącą kulturą, i artykułując ją poprzez hasła, uroczystości itd. Aby zmienić kulturę, menedżerowie muszą mieć jasne wyobrażenie o tym, co mają zamiar stworzyć. Obecnie wiele organizacji próbuje wykreować kulturę przypominającą tę, której hołduje Ouchi (teoria Z) czy Peters i Waterman (ramy doskonałości). Jak już powiedziano w rozdziale 2, każde z tych podejść odzwierciedla formę kultury organizacyjnej. Inny sposób kształtowania kultury polega na wprowadzaniu ludzi z zewnątrz na ważne stanowiska kierownicze. Wybór nowego naczelnego dyrektora spoza organizacji jest często wyraźnym sygnałem przygotowywanych zmian. Kulturę może również zmienić przyjęcie nowych haseł, puszczanie w obieg nowych anegdot, urządzanie nowych uroczystości i zrywanie z tradycją. Można ją wreszcie zmieniać metodami omówionymi w rozdziale 12.
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem
W dotychczasowych rozważaniach nazywaliśmy i opisywaliśmy rozmaite wymiary otoczenia organizacji. Ze względu na to, że organizacje są systemami otwartymi, na wiele różnych sposobów wchodzą w interakcje z tymi różnymi wymiarami. Przenieśmy teraz naszą uwagę na te właśnie wzajemne oddziaływania. Omówimy przede wszystkim, w jaki sposób otoczenie oddziałuje na organizacje, a następnie wymienimy kilka sposobów reakcji organizacji na ich otoczenie.
Jak otoczenie oddziałuje na organizacje? Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech podstawowych charakterystyk: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia. Zmienność i złożoność otoczenia. Jako jeden z pierwszych, znaczenie otoczenia organizacji dostrzegł James D. Thompson Sugeruje on, że otoczenie organizacji można opisać według dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie). Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja. Z kolei niepewność jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji w organizacji. Rysunek 3.4. ilustruje proste ujęcie z czterema poziomami niepewności określonej przez różne poziomy jednorodności i zmienności. niepewność Ważna siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji. Z najmniej niepewnym otoczeniem mają do czynienia organizacje o otoczeniu stabilnym i prostym. Choć nie ma otoczenia całkowicie wolnego od niepewnoś-ci,wiele sieci sprzedaży produktów spożywczych (np. Subway i Taco Beli) czy wielu producentów pojemników (np. Bali i Federal Paper Board Co. Inc.) musi się liczyć tylko z bardzo niskim poziomem niepewności. Na przykład Subway koncentruje się na pewnym segmencie rynku towarów konsumpcyjnych, wytwarza ograniczoną gamę wyrobów, ma stały krąg dostawców i stosunkowo stalą konkurencję. Organizacje o dynamicznym, ale prostym otoczeniu na ogół mają do czynienia z umiarkowanym stopniem niepewności. Przykładem organizacji funkcjonujących w takim otoczeniu mogą być wytwórcy odzieży (orientujący się na pewien rodzaj nabywcy, ale wrażliwi na zmiany wywołane modą) i producenci płyt kompaktowych (zaopatrują pewien tym nabywców płyt, ale wyczuleni są na zmianę gustów muzycznych). Levi Strauss ma niewielu konkurentów (Wrangler i Lee), niewielu dostawców i nielicznych regulatorów, wykorzystuje też ograniczony zakres kanałów dystrybucji. Owo względnie proste otoczenie podlega jednak dość szybkim zmianom, kiedy konkurenci zmieniają ceny i fasony, kiedy zmieniają się gusty konsumentów bądź wreszcie pojawiają się nowe materiały. Inna kombinacja czynników to stabilność i złożoność. I tu w jej wyniku mamy umiarkowany zakres niepewności. Te podstawowe warunki spełnia Generał Motors. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja ta musi współpracować z ogromną liczbą dostawców, regulatorów, grup konsumentów i konkurentów. Zmiany w
przemyśle samochodowym zachodzą jednak dość wolno. Mimo rozmaitych zmian stylistycznych, dzisiejsze auta nadal jeżdżą na czterech kołach, mają kierownicę, silnik spalinowy itd. Wreszcie połączenie dynamicznych i złożonych warunków otoczenia daje wysoki stopień niepewności. Otoczenie składa się wtedy z wielkiej liczby elementów, których charakter podlega nieustannym zmianom. Takie są warunki działania Intel Corp., IBM i innych firm w branży elektronicznej, wyznaczane szybkim tempem innowacji technicznych i zmian rynku konsumenta, które charakteryzują tę gałąź przemysłu, dostawców i konkurentów. Pięć sił konkurencji. Chociaż ogólna klasyfikacja Thompsona jest pożyteczna i zapewnia podstawową orientację w powiązaniach organizacji z jej otoczeniem, pod wieloma względami brakuje jej precyzji i szczegółowości potrzebnej menedżerom, którzy codziennie muszą się stykać z otoczeniem. Ostatnio Michael E. Porter, profesor Harvardu i ekspert zarządzania strategicznego, zaproponował bardziej subtelną metodę oceny otoczenia. Sugeruje on zwłaszcza, by organizacje widziały swoje otoczenie w kategoriach pięciu sił konkurencji. pięć sił konkurencji Zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania rywali, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła dostawców. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów to łatwość wejścia na rynek lub jego segment nowych konkurentów. Uruchomienie pralni chemicznej czy pizzerii wymaga stosunkowo niewielkiego kapitału, ale np. wejście do branży samochodowej wymaga olbrzymich inwestycji w budynki fabryczne, wyposażenie i system dystrybucji. Dlatego też zagrożenie wejściem nowych konkurentów jest dość wysokie dla lokalnego baru szybkiej obsługi, ale całkiem niskie dla Generał Motors i Toyoty. Próby wymanewrowania rywali należą do samej istoty konkurencyjnych stosunków pomiędzy dominującymi firmami w branży. W przemyśle napojów orzeźwiających Coca-Cola i PepsiCo Inc. często prowadzą ze sobą zacięte wojny cenowe, stosują „porównawczą" reklamę, wprowadzają nowe produkty. Amerykańskie firmy samochodowe nieustannie próbują wymanewrować się nawzajem poprawą warunków gwarancji i upustami cenowymi. Miejscowe myjnie samochodowe natomiast rzadko kiedy angażują się w takie praktyki. Zagrożenie substytutami to zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby czy usługi. Elektroniczny kalkulator wyparł suwak logarytmiczny. Nadejście mikrokomputerów z kolei zmniejszyło zapotrzebowanie na kalkulatory, a także na maszyny do pisania i duże komputery. Nutra-Sweet jest ważnym substytutem zagrażającym przemysłowi cukrowniczemu. Siła nabywców to zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców. Na przykład Boeing 747 ma stosunkowo niewielu potencjalnych nabywców. Tylko firmy takie jak American Airlines Inc., United Air Lines Inc. i KLM mogą sobie pozwolić na tego rodzaju samoloty, mają więc istotny wpływ na cenę, którą są gotowe zapłacić, termin realizacji zamówienia itd. Natomiast japońscy producenci samochodów uzyskiwali w Stanach Zjednoczonych w czasie kryzysu naftowego z końca lat siedemdziesiątych wyższe ceny, ponieważ na miejsce każdego klienta czekało już w kolejce dwóch innych. Siła dostawców to zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców. Miejscowa firma energetyczna jest dostawcą elektryczności na danym terenie. W ramach lokalnych czy stanowych przepisów (albo i jednych, i drugich) może za swój produkt brać ile się jej spodoba, zapewniać obsługę taką, jaka się jej spodoba itd. Podobnie, choć Boeing ma niewielu potencjalnych klientów, ci sami klienci mają niewielu tylko dostawców, którzy mogą im sprzedać 300-osobowy odrzutowiec. A więc również Boeing ma sporą siłę. Natomiast mały hurtownik warzyw ma niewielką siłę w dostawach dla restauracji, ponieważ mogą one, jeśli im się towar nie spodoba, bez trudu znaleźć sobie innego dostawcę. Zakłócenia w otoczeniu. Pięć sił konkurencji można systematycznie badać i oceniać, mimo że zawsze podlegają one nieoczekiwanym zmianom i zaburzeniom, można też planować sposób rozwiązywania odpowiednich problemów. Jednocześnie organizacje muszą się również liczyć z możliwością zmian i zakłóceń środowiska, które niekiedy przychodzą zupełnie bez ostrzeżenia. Najpospolitszą formą zaburzeń w organizacji jest jakiś kryzys. W tablicy 3.1. wyliczono kilka kryzysów, przed którymi stanęły w ostatnich latach różne organizacje. Tablica 3.1. Ostatnie kryzysy w organizacjach Data 1979
Organizacja Metropolitan Edison
Charakter kryzysu Niemal stopienie rdzenia w elektrowni atomowej Three Mile Island.
1982
Johnson & Johnson
Zatrucie cyjankiem kapsułek z Tylenolem kończy się śmiercią 8 osób.
1984
Union Carbide
Wyciek trującego gazu w Bhopalu (Indie), śmierć 3000 osób, rannych 300 000.
1985
Jałisco
Bakterie w serze kosztują życie 84 osób.
1986
NASA
Prom kosmiczny Challenger eksploduje tuż po starcie, śmierć 7osobowej załogi.
1989
Exxon
Supertankowiec Yaldez uderza o skały u wybrzeży Alaski, wyciek ponad 10 min galonów ropy.
1989
Pacific Gaś & Electric
Trzęsienie ziemi w San Francisco wywołuje dziesiątki wycieków gazu i pozostawia miliony domów bez prądu.
1992
Dow Corning
Po tym, jak setki kobiet składają skargę na negatywne skutki produkowanych przez firmę silikonowych implantów powiększających piersi, Zarząd Żywności i Leków prowadzi śledztwo, w wyniku którego zakazuje ich stosowania. Dow Corning ściąga na siebie krytykę sposobem załatwienia sprawy i po miesiącu ogłasza wycofanie się z tego rynku *.
Zakłócenia w otoczeniu mogą często bez ostrzeżenia zmusić organizację do zareagowania na dramatyczne wydarzenia. Choć organizacje mogłyby opracować odpowiednie plany na wypadek podobnego kryzysu, wiele z tych wydarzeń z trudem daje się przewidzieć.
Skutki podobnych kryzysów dla organizacji mogą być niszczące, zwłaszcza jeżeli menedżerowie nie są przygotowani na ich pokonywanie. Na przykład w NASA katastrofa promu kosmicznego w zasadzie na prawie trzy lata sparaliżowała amerykański program kosmiczny. Koszty, jakie dla Johnson & Johnson pociągnęło zatrucie tabletek Tylenolu, oceniano na 750 min dół. — w postaci wycofanych zamówień oraz zmian w opakowaniu i kształcie produktu. Jeszcze przez lata całe będą się ciągnąć problemy prawne Exxonu wynikające z zanieczyszczenia ropą wód przybrzeżnych Alaski. Z kolei firma Dow Corporation ma od dłuższego czasu problemy związane z produkowanymi przez nią silikonowymi implantami powiększającymi piersi. • Zaburzenia w otoczeniu trudno przewidzieć, dla wielu firm mają one jednak ogromne znaczenie. PepsiCo od wielu lat przygotowywała grunt dla działalności w b. ZSRR. W czasie próby puczu w 1991 r. menedżerowie PepsiCo nie czuli się właściwie dotknięci tym wydarzeniem, rozumieli bowiem sposób funkcjonowania systemu i wiedzieli, co muszą robić, by utrzymać swoją obecność na rynku.
Takie kryzysy na różne sposoby oddziałują na organizacje, wiele organizacji opracowuje plany kryzysowe lub tworzy sztaby (zespoły) kryzysowe. W czasie katastrofy samolotu Delta Air Lines w 1988 r. na lotnisku Dallas — Fort Worth sprzęt pożarniczy był na miejscu w kilka minut. Opóźniono tylko kilka lotów, żadnego nie trzeba było odwoływać. W 1987 r. sklep warzywny w Bostonie otrzymał poufną informację, że ktoś zatruł puszki ze sprzedawanym tam sokiem pomidorowym Campbella. W ciągu sześciu godzin zespół kryzysowy z Campbell Soup Company wycofał dwie ciężarówki soku ze wszystkich 84 sklepów całej sieci. A jednak tylko mniej niż połowa dużych firm amerykańskich ma plan postępowania na wypadek poważnych kryzysów. Jak organizacje reagują na swe otoczenie? Jak organizacja powinna reagować na tę mnogość problemów, przeszkód i możliwości kryjących się w jej otoczeniu? Oczywiście każda organizacja musi ocenić swoją sytuację i reagować stosownie do wiedzy i osądu swojego wyższego kierownictwa. Rysunek 3.5 ilustruje sześć podstawowych sposobów reakcji organizacji na jej otoczenie. Jedną z nich, odpowiedzialność społeczną, omawiamy w rozdziale 4. Zarządzanie informacją. Jednym ze sposobów, w jaki organizacje reagują na otoczenie, jest zarządzanie informacją. Jest ono szczególnie ważne przy kształtowaniu początkowego zrozumienia otoczenia i jego obserwacji w celu wykrycia oznak zmiany. Organizacje wykorzystują kilka technik zarządzania informacją. Jedna polega na wyznaczeniu specjalnych łączników. Łącznik z otoczeniem jest to ktoś taki, jak przedstawiciel ds. sprzedaży albo agent ds. zakupów, który znaczną część swego czasu spędza na kontaktach z podmiotami spoza organizacji. Tacy ludzie mają szczególnie dogodne warunki poznania tego, co robią inne organizacje. Każdy skuteczny menedżer uczestniczy w śledzeniu otoczenia, procesie aktywnego obserwowania otoczenia, m.in. poprzez lekturę. W niektórych organizacjach, takich jak np. Merrill Lynch & Co. Inc., Federal Express Corp., Ford Motor Company i wiele innych, powołano formalne systemy informacyjne w celu gromadzenia i organizowania odpowiedniej informacji dla menedżerów i podania jej w formie najlepiej dostosowanej do potrzeb każdego menedżera (systemy informacyjne omówione zostaną szerzej w rozdziale 21).
techniki zarządzania informacją Obejmują wyznaczenie łączników z otoczeniem, badanie otoczenia, systemy informacyjne. Odpowiedź strategiczna. Innym sposobem reakcji organizacji na otoczenie jest odpowiedź strategiczna. Może ona polegać na braku jakichkolwiek działań (np. wtedy, gdy kierownictwo jest przekonane, że obecne podejście bardzo dobrze się sprawdza), na pewnej korekcie strategii lub wreszcie na przyjęciu strategii zupełnie nowej. Jeśli rynek, który obecnie obsługuje dana firma, gwałtownie rośnie, to może ona zdecydować o jeszcze większych inwestycjach w produkty i usługi przeznaczone na ten właśnie rynek. Podobnie, jeśli rynek się kurczy lub nie zapewnia rozsądnych możliwości wzrostu, firma może zdecydować o ograniczeniu swego zaangażowania w jego obsługę. Na przykład, kiedy ostatnio menedżerowie Tenneco Inc. uznali, że najprawdopodobniej przez pewien przynajmniej czas utrzymają się niskie ceny ropy i gazu, postanowili sprzedać udziały firmy w tej branży i zainwestować uzyskane wpływy w dziedzinach rozwijających się lepiej, jak np. Tenneco Automotive. •
Czasami organizacje próbują wpłynąć na swoje otoczenia przez odpowiedź (reakcję) strategiczną. Taka reakcja powołała do życia Birkenstock Footprint Sandals Inc. Podróżując po Europie w końcu lat sześćdziesiątych Margot Fraser odkryła styl sandałów szerszych i wygodniejszych od konwencjonalnych butów. Przekonała niemieckiego wytwórcę, by pozwolił jej na ich import do Stanów Zjednoczonych. Początkowo buty te przyciągały tylko typy „hippiesowskie". M. Fraser pracowała nad strategiczną zmianą wizerunku Birkenstock i obecnie oferuje ponad 125 odmian butów z przeznaczeniem na kilka różnych segmentów rynku.
Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze. Z fuzją mamy do czynienia wtedy, gdy kilka firm łączy się i tworzy nową firmę. Na przykład ostatnio miała miejsce fuzja Time i Wamer, w wyniku której powstała firma TimeWarner. Przejęcie następuje wówczas, gdy jedna firma kupuje inną, czasami wbrew jej woli (przejęcie nieprzyjazne). Zazwyczaj przejęta firma przestaje istnieć i staje się częścią innej firmy. Na przykład, AT&T po przejęciu NCR Corp. wcielił ją do swych operacji. Po zakupie nabyta w ten sposób firma często funkcjonuje nadal jako filia firmy-nabywcy. Jak już o tym była mowa. w przypadku sojuszu firma podejmuje z inną firmą nowe przedsięwzięcie. Jest bardzo wiele powodów, dla których firma może stosować którąś z tych strategii. Może np. chodzić o łatwiejsze wejście na nowe rynki lub rozszerzenie obecności na opanowanym już rynku. Projektowanie organizacji. Organizacja może również reagować na warunki otoczenia odpowiednio projektując kształt swej struktury. Na przykład, firma działająca w otoczeniu o względnie niskim poziomic niepewności może się zdecydować na strukturę o wielu podstawowych regułach, przepisach i standardowych procedurach działania. Z kolei firma działająca w otoczeniu wykazującym dużą niepewność może się zdecydować na strukturę o stosunkowo nielicznych standardowych procedurach działania. Pierwszy typ struktury, zwany mechanistyczną strukturą organizacji, cechują formalne i sztywne przepisy i powiązania. Druga bywa nazywana
strukturą organiczną i jest znacznie bardziej elastyczna, pozwala też organizacji szybciej reagować na zmiany otoczenia. O tych i pokrewnych problemach będziemy mówili znacznie szerzej w rozdziale 11. Bezpośredni wpływ na otoczenie. Organizacje nie muszą być biernymi obiektami oddziaływania otoczenia3'. W rzeczywistości wiele organizacji jest w stanie na wiele różnych sposobów bezpośrednio wpływać na swe otoczenie. Na przykład, firmy mogą wpływać na swych dostawców, podpisując długoterminowe umowy przewidujące stałe ceny i w ten sposób zabezpieczając się przed inflacją. Firma może również przejść na zaopatrzenie własnymi siłami. Na przykład Sears jest właścicielem niektórych firm wytwarzających sprzedawane przezeń towary. Przed kilku laty E.I. du Pont de Nemours & Co. częściowo wykupił Conoco Inc., by pozyskać pewnego dostawcę ropy dla swych zakładów chemicznych. Niemal każde poważniejsze działanie, jakie podejmuje firma, wywiera wpływ na jej konkurentów. Kiedy JVC obniża ceny swych odtwarzaczy płyt kompaktowych, działanie to może zmusić Sony Corp. do podobnego ruchu. Obniżka składek ubezpieczeniowych w Prudential Insurance Co. of America z dużym prawdopodobieństwem może skłonić do podobnego działania New York Insurance Co. Organizacje mogą również wywierać wpływ na swych klientów. Jedna z metod polega na stworzeniu nowych zastosowań dla produktu, znalezieniu zupełnie nowych klientów bądź na odebraniu klientów konkurencji. Na przykład opracowanie nowych typów oprogramowania rozszerza krąg klientów firm komputerowych. Organizacje wpływają również na swych klientów przekonując ich o potrzebie nabycia czegoś nowego. Producenci samochodów używają tej strategii w swych kampaniach reklamowych, by przekonać ludzi, że muszą zmieniać samochód co 2-3 lata. Na swoich regulatorów organizacje oddziałują poprzez lobbies i procesy przetargowe. Lobbyzm oznacza wysłanie przedstawiciela firmy czy branży do Waszyngtonu w celu oddziaływania na odpowiednie agencje, grupy i komitety. Na przykład lobby Amerykańskiej Izby Handlowej, która jest największym lobby gospodarczym w kraju, dysponuje rocznym budżetem przekraczającym 100 min dół. Firmom samochodowym kilkakrotnie udało się z powodzeniem negocjować z Agencją Ochrony Środowiska przesunięcie terminów wprowadzenia norm zabezpieczeń i zużycia paliwa". Mobil Corporation stara się wpłynąć na opinię publiczną i działania rządu poprzez ciągły cykl reklam propagujących walory wolnej przedsiębiorczości. Próbą wzajemnego wywierania wpływu jest też większość negocjacji zbiorowych pomiędzy kierownictwem i związkami zawodowymi. Kierownictwo stara się uzyskać akceptację związku dla swoich propozycji dotyczących umowy zbiorowej, a z kolei związki próbują wymóc na kierownictwie „osłodzenie" jego oferty. Jeżeli w danej organizacji nie ma związków zawodowych, kierownictwo zazwyczaj próbuje je trzymać z daleka. Honda, uruchamiając swój pierwszy zakład w Stanach Zjednoczonych, wspomogła powołanie związku zakładowego po to, by pokrzyżować zamiary utworzenia w zakładzie oddziału związku United Aulo Workers. Firmy oddziałują na swych właścicieli poprzez informacje zawarte w rocznych sprawozdaniach, przez spotkania z wielkimi inwestorami lub wreszcie metodą czystej perswazji. Porozumienia o sojuszach strategicznych są niemal zawsze negocjowane w postaci kontraktów. Każda ze stron próbuje uzyskać od partnera możliwie najkorzystniejsze dla siebie warunki przyszłej współpracy.
Skuteczność organizacji W rozdziale l odnotowaliśmy różnicę pomiędzy sprawnością i skutecznością organizacji. Sprawność oznacza mądre zastosowanie zasobów bez niepotrzebnego marnotrawstwa, skuteczność oznacza robienie właściwych rzeczy. Jeśli rozpatrywać to w kontekście wzajemnego oddziaływania organizacji i ich środowiska, okazuje się, że skuteczność jest związana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpływa na swoje otoczenie. Camival Cruise Lines skutecznie rozpoznają potrzeby swoich klientów i panują nad kosztami. We wstawce „Spojrzenie globalne" przedstawiono firmę mniej skuteczną. • modele skuteczności organizacji Podejście systemowo-zasobowe, podejście celowe, podejście od strony procesów wewnętrznych, podejście strategicznego „elektoratu". Nie ma niestety zgodności co do tego, co składa się na skuteczność. Na przykład, organizacja może sprawiać wrażenie niezmiernie skutecznej na krótką metę, lekceważąc badania i prace rozwojowe, kupując tanie materiały, nie dostrzegając znaczenia kontroli jakości i skąpiąc na płacach. Po pewnym czasie jednak taka firma musi ponieść fiasko. Natomiast przyjmując bardziej długookresową perspektywę i dokonując odpowiednich inwestycji w badania i prace rozwojowe firma może wywołać niezadowolenie inwestorów postrzegających ją w krótszej perspektywie. Nic dziwnego zatem, że istnieje wiele różnych modeli skuteczności. Podejście systemowo-zasobowe do skuteczności organizacji koncentruje się na zakresie, w jakim organizacja może zapewnić sobie potrzebne zasoby. W tym sensie skuteczni są: producent, który utrzymuje dostęp do surowców w okresie niedoboru, szkoła inżynierska, która jest w stanie zatrudnić fachową kadrę nauczającą pomimo konkurencji przemysłu, a także firma, która ma dostęp do taniego kredytu. Pozyskują oni zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne potrzebne do skutecznego konkurowania na rynku.
Podejście celowe do skuteczności koncentruje się na stopniu, w jakim organizacja osiąga swoje cele. Jeżeli np. przyjmie cel zwiększenia sprzedaży o 10% i następnie go osiągnie, według podejścia celowego będzie organizacją skuteczną. Wskaźnikiem skuteczności dla dyrektora naczelnego Jacka Welcha z Generał Electric Co. jest zajęcie pierwszego lub drugiego miejsca w każdej gałęzi, do której firma wchodzi. Podejście od strony procesów wewnętrznych do skuteczności organizacji zajmuje się właśnie wewnętrznymi mechanizmami organizacji. Koncentruje się na minimalizowaniu napięć, integrowaniu jednostek i organizacji, bezkonfliktowym i sprawnym wykonywaniu operacji . Takiej postawie odpowiada organizacja, która koncentruje się przede wszystkim na utrzymaniu zadowolenia i morale pracowników i jest przy tym skuteczna. Z tego punktu widzenia niewątpliwie skuteczna jest taka dobrze zarządzana firma jak IBM. Na koniec podejście od strony strategicznego „ elektoratu " koncentruje się na grupach zainteresowanych sukcesem organizacji. Strategiczny „elektorat" Raiston Purina Co. obejmuje dostawców (producentów żywności i pojemników), kredytodawców (akcjonariuszy i banki), uczestników (pracowników i menedżerów), klientów i innych, na których organizacja wywiera swój wpływ. Zgodnie z tym ujęciem skuteczność zależy od tego, w jakim zakresie organizacja zaspokaja potrzeby i oczekiwania wszystkich tych grup. Mimo że te cztery podstawowe modele skuteczności niekoniecznie muszą być ze sobą sprzeczne, koncentrują się one jednak na różnych sprawach. Podejście od strony zasobów koncentruje się na nakładach, podejście celowe — na rezultatach, podejście od strony procesów wewnętrznych zajmuje się głównie procesami transformacji, wreszcie podejście strategicznego „elektoratu" — sprzężeniem zwrotnym. Dla lepszego zrozumienia skuteczności organizacji należy więc, zamiast przyjmować jedno tylko podejście, spojrzeć na nią w integrującej perspektywie, tak jak to pokazano na rys. 3.6. W centrum takiego jednolitego modelu znajduje się system organizacji, z jego nakładami, procesami transformacji, wynikami i sprzężeniem zwrotnym. Wokół tego centrum rozmieszczono cztery podstawowe podejścia do skuteczności, a także podejście łączne, obejmujące wszystkie cztery elementy. Podstawowym argumentem przemawiającym za takim ujęciem jest to, że organizacja musi właściwie zaspokoić jednocześnie wymagania narzucone przez każde z tych spojrzeń na skuteczność. Osiąganie skuteczności w organizacji nie jest zadaniem łatwym. Kluczem do tego jest zrozumienie otoczenia, w którym ono funkcjonuje. Na podstawie takiego zrozumienia menedżerowie mogą następnie wykreślić „właściwą" ścieżkę dla organizacji, odpowiednio ulokowanej w swoim otoczeniu. Jeżeli menedżerowie są w stanie określić pożądaną pozycję swej organizacji w stosunku do innych części otoczenia, a także zaplanować sposoby osiągnięcia tej pozycji, mają wszelkie szansę skutecznie nią kierować. Natomiast jeżeli błędnie określą cele bądź też jeśli dążą do nich w niewłaściwy sposób, najprawdopodobniej będą mniej skuteczni. Spojrzenie globalne Próba odzyskania dawnego blasku Nazwisko Mikimoto było kiedyś lepiej znane niż Honda czy Sony, a kobiety na całym świecie z dumą obnosiły jego produkt — perły. Perły Mikimoto /.apełniały szkatułki od Szanghaju po Paryż od czasu, gdy Kokichi Michimoto opracował w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku nową metodę hodowli pereł. To, że mało kto dziś kojarzy nazwisko Mikimoto, pokazuje, co się może stać z firmą, która nie reaguje na zmiany w otoczeniu. Ze względu na poważne problemy z zanieczyszczeniem wód, hodowla pereł w Japonii stała się ryzykownym przedsięwzięciem. Poza tym perły utraciły część swojego blasku na rynku biżuterii, stanowią obecnie zaledwie 10% sprzedaży całej branży w Japonii. Gdyby Mikimoto dostrzegł te tendencje i odpowiednio zareagował, mógłby wykorzystać renomę swej firmy do przeniesienia operacji do innej dziedziny, nie związanej z perłami. Spadkobiercy Mikimoto prowadzący firmę do lat osiemdziesiątych pozostali wierni produktowi założyciela firmy, choć niekoniecznie jego innowacyjności, i dopiero po przejęciu steru przez byłego bankiera w 1984 r. firma zaczęła poważnie rozszerzać swój asortyment i reagować na zmiany gustów. Mikimoto mógłby się czegoś nauczyć od jednego ze swych głównych rywali, firmy Tiffany & Co., która równie/, próbowała się podnieść z upadku zawinionego przez błędy kierownictwa. Wizerunek firmy Tiffany doznał poważnego uszczerbku na początku lat osiemdziesiątych, kiedy była ona własnością Avon Products Inc. Avon zepchnął firmę Tiffany ku dolnemu segmentowi rynku biżuterii w okresie, kiedy wielu bogatych Amerykanów było gotowych sporo wydać na towary luksusowe. Avon wypr/.edał ogromne zapasy nie oprawionych diamentów, jakimi dysponował Tiffany, zaniedbywał reklamę i wypełnił witryny tańszymi — ale mało imponującymi — wyrobami. Gdy firma Tiffany została sprzedana przez Avon w 1984 r., podniosła się / kłopotów, wzorując się na Cartier Inc., wysokiej klasy paryskiej firmie jubilerskiej. Szczególnie szybki ro/.woj osiągnęła w Japonii, sprzedając /a pośrednictwem japońskiego domu towarowego. Dyrektorzy Mikimoto mogliby wskazać na kłopoty Tit'fany'ego w okresie, gdy firma ta była związana z Avonem, chcąc udowodnić, jaki los spotyka firmę próbującą się orientować na gusty masowego odbiorcy. Tak naprawdę jednak płynie stąd nauka, że firma musi reagować na zmiany otoczenia nawet wtedy, gdy ich kierunek w różnych krajach jest odmienny. Nawet i dziś Mikimoto w znacznej mierze opiera swe plany na nadziei, że kobiety japońskie będą naśladować słabość księżniczki Kiko do pereł. Jednocześnie jest świadkiem bogacenia się odmłodzonego Tiffany'ego na obsłudze rynku młodych Japończyków.
Podsumowanie Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki firmy. Każda organizacja ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie celowe. Otoczenie ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na te działania. Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno--polityczny i międzynarodowy. Wymiary te wywierają na organizację szeroki wpływ o różnym nasileniu.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa organizacja i które najpewniej będą wpływać na te działania. Jest siedem takich elementów: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele, strategiczni sojusznicy. Ponieważ wymiary te są związane z konkretnymi organizacjami w środowisku, ich wpływ najprawdopodobniej będzie miał charakter bezpośredni. Otoczenie wewnętrzne składa się z zarządu organizacji, jej pracowników i kultury. Szczególnie ważnym elementem jest kultura. Menedżerowie muszą rozumieć nie tylko jej znaczenie, ale i czynniki ją określające i sposób kierowania nią. Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Wpływ otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziałują na swe otoczenie celowe, wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategicznie, fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpływy bezpośrednie
i odpowiedzialność społeczną. Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego otoczenia ogólnego. Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu". Kluczowym czynnikiem skuteczności jest odpowiednie planowanie. Pytania kontrolne Pytanie przeglądowe 1. Co to jest ogólne otoczenie organizacji? Wskaż i omów każdy z głównych wymiarów ogólnego otoczenia. 2. Co to jest celowe otoczenie organizacji? Jakie są główne wymiary tego otoczenia? 3. Jakie są główne siły wpływające na stosunki organizacji i otoczenia? Opisz je. 4. Co to jest skuteczność organizacji? Jak się ją bada i ocenia? Pytania analityczne 5. Czy potrafisz sobie wyobrazić wymiary otoczenia celowego, które nie są omówione w tekście? Wskaż ich powiązanie z już omówionymi. 6. Niektóre organizacje stają się częściowymi właścicielami innych firm poprzez fuzje i zakupy. W jaki sposób charakter częściowej własności komplikuje relacje pomiędzy organizacją i otoczeniem? 7. W jaki sposób każdy z elementów celowego otoczenia organizacji oraz otoczenia wewnętrznego może oceniać skuteczność organizacji? Czy organizacja może być równie skuteczna dla każdej z tych grup? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
Ćwiczenia 8. Wybierz się do biblioteki i zbadaj jakąś firmę. Określ jej poziom skuteczności według każdego z czterech podstawowych modeli. Zaprezentuj uzyskane wyniki w grupie ćwiczeniowej. 9. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowej organizacji na temat otoczenia jego organizacji — ogólnego, celowego i wewnętrznego. Czy w czasie wywiadu zostały wskazane wszystkie główne wymiary? Dlaczego tak albo nie? 10. Opisz pokrótce kilka elementów otoczenia twojego koledżu czy uniwersytetu. Szczegółowo opis poszczególne wymiary i podaj konkretne przykłady ilustrujące wpływ każdego z wymiarów na twoją instytucję.
Przykład 3.1 Rozkręcanie Colemana Nazwisko Colemana jest tak dobrze znane, że stało się prawie rzeczownikiem pospolitym. Założyciel W.C. Coleman zaczął sprzedawać latarnie sklepikarzom w 1900 r., obecnie latarnie Coleman Co. Inc. przeważają w oświetleniu amerykańskich kempingów. Kieszonkowa kuchenka Colemana była jednym z najwierniejszych przyjaciół żołnierzy amerykańskich w czasie drugiej wojny światowej. Przy wizerunku firmy tak silnie związanym z tradycją nie powinno dziwić, że Coleman w latach osiemdziesiątych został dotknięty czymś, co można by nazwać „zahamowanie". Firma potrzebowała całych dwóch miesięcy na dostawę towaru do wielkich detalistów, jak WalMart Stores Inc. oraz Kmart, a nad podłogą jej wielkiego zakładu o powierzchni 350 000 stóp kwadratowych wisiały wieszaki wypełnione częściami. Ogromne zapasy skrywały problemy w procesie montażu. W 1989 r. nowi właściciele firmy sprowadzili konsultantów, którzy mieli nadać firmie nowy rozpęd. Jednej rzeczy konsultanci na pewno nie zrobili: nie wywierali nacisku na szybszą pracę robotników, albowiem takie podejście niemal na pewno wywołałoby opór i zwiększyło błędy. Konsultanci zajęli się natomiast marnotrawstwem, zaczynając od ogromnych zapasów firmy. Wszystkie te części obrastające kurzem na wieszakach przedstawiały sobą w istocie ogromne ilości zamrożonej gotówki; jednym z pierwszych zadań firmy było puszczenie tego kapitału w ruch. Zaczęto stosować techniki wytwarzania oparte na systemie zapasów dokładnie na czas, co spowodowało drastyczne ich zmniejszenie. Kiedy ustąpił ten zalew zapasów, wyraźniej ukazały się problemy, które on przez długi czas ukrywał. Teraz kiedy następuje awaria maszyny, cały proces montażu zostaje wstrzymany, a firma możliwie jak najszybciej rozwiązuje problem. Zamiast zamawiać jak dawniej potrzebną część ze swojego warsztatu narzędzi i matryc, odległego o 12 mil, Coleman przeniósł teraz warsztat do fabryki, a personel naprawczy potrzebuje tylko kilku minut, by przystąpić do pracy. Nastąpiły również zmiany w innych częściach firmy. Na najwyższym szczeblu kierownictwo wyprzedało zakłady nie związane z główną działalnością przedsiębiorstwa, które w przeszłości nabył Coleman, włączając w to żaglówki Hobie Cat, kosiarki Dixona oraz deski do windsurfingu i narty O'Briena. Renoma Colemana opiera się bowiem na sprzęcie kempingowym. Kierownictwo Colemana dostrzegło również, że musi zmienić swój stary system akordowy, w którym robotnicy byli opłacani nawet za wytwarzanie wadliwych części. Połączono też komputery firmy /. komputerami największych klientów, by zamówienia mogły płynąć prosto z kas sklepowych do fabryki, skracając czas potrzebny do ich realizacji. Zmiany u Colemana były ogromne. Podniesiono wydajność o 35%, jednocześnie zmniejszając odpady o 60%, a koszty utrzymania zapasów spadły o 10 min dół. Nowe zamówienie może być zrealizowane, a żądany towar dostarczony klientowi w ciągu tygodnia, a nie — jak poprzednio — dwóch miesięcy. Ten postęp efektywności nie dokonał się wcale kosztem asortymentu produkcji Colemana; obecnie firma oferuje 140 modeli pojemników do przechowywania lodu w 12 kolorach, a jeszcze przed dwoma laty oferta ograniczona była do 20 modeli w trzech kolorach. Coleman naprawdę się rozkręcił. Pytania 1. Dlaczego radykalne zmiany u Colemana wymagały pomocy zewnętrznych konsultantów? 2. Obniżenie poziomu zapasów oznaczało, że Coleman musiał się pogodzić z licznymi przestojami w procesie produkcyjnym, kiedy ujawniły się problemy skrywane dotąd za „buforem" zapasów. Dlaczego firma była yidowolona z pojawienia się takich problemów? E 3. Przejście z systemu akordowego na stawki godzinowe oznaczało spadek płacy dla niektórych najbardziej wydajnych pracowników. Czy Coleman ma możliwość motywowania tych robotników do utrzymywania dotychczasowego tempa niżej teraz opłacanej pracy?
Przykład międzynarodowy 3.2 Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie z Nintendo w sprawie ustalania cen? Historia Nintendo była jednym z najlepszych przykładów sukcesu lat osiemdziesiątych. W czasie gdy większość wytwórców zabawek była przekonana, że gry wideo nie mają przyszłości, firma Nintendo rozwinęła system, który zdobył tak wielką popularność, iż przynajmniej jedną z jego wersji posiada 30 mln amerykańskich rodzin. Amerykanie wydają rokrocznie blisko 4 mld dol. na pulpity Nintendo i programy gier, co daje japońskiej firmie ponad 80% udziału w rynku domowych gier wideo. Taka dominacja na tym rynku zaprowadziła Nintendo niedawno w etyczną i prawną „szarą strefę", a w końcu naraziła na gniew Federalnej Komisji Handlu i organów ścigania w stanach Nowy Jork i Maryland. Według prokuratury Nintendo posunęła się zbyt daleko ze swoją koncepcją „zalecanej przez producenta ceny detalicznej". W okresie od czerwca 1988 r. do grudnia 1990 r. Nintendo wymagała od detalistów sprzedaży swoich pulpitów do Nintendo Entertainment System po 99,95 dol. Według prokuratury sklepy, które próbowały sprzedawać taniej, zagrożone byty wolniejszymi dostawami, a nawet ich całkowitym odcięciem. Ta praktyka rzekomego ustalania cen przynosiła niezłe zyski detalistom, ale utrudniała konsumentom zakupy po możliwie najlepszej cenie. Nintendo zawarła z różnymi prokuraturami niezwykłą ugodę. Firma nadal utrzymując, że nie naruszyła ustawodawstwa antytrustowego, zgodziła się na kompromis, pragnąc uniknąć przewlekłego postępowania sądowego. Musi zapłacić dotkniętym tymi praktykami stanom 4,75 min dol. tytułem odszkodowania i zwrotu kosztów sądowych. Aby wynagrodzić straty tym konsumentom, którzy mogli ponieść uszczerbek na stosowanej przez Nintendo praktyce ustalania cen, ugoda zobowiązuje firmę do wystania klientom kuponów na swe wyroby o łącznej wartości 25 mln dol. Praktyki cenowe nie były jedynym problemem, który ściągnął na firmę ostrą krytykę. Programiści Nintendo projektowali tylko 1/10 wszystkich gier, a pozostałą część oprogramowania firma zamawiała u programistów niezależnych. Ich stosunki z firmą jątrzą wielu uczestników branży. Nintendo zachowuje kontrolę nad oprogramowaniem, ale zmusza kontrahentów do ponoszenia ryzyka opracowywania i wprowadzania nowych gier na rynek. Do 1990 r. Nintendo upierała się przy roli wytwórcy — odpłatnie oczywiście — wszystkich gier. których można używać na jej sprzęcie, nawet gdyby były zaprojektowane i sprzedawane przez inną firmę. Nawet kiedy złagodziła swoje stanowisko w tej sprawie, utrzymała kontrolę nad treścią gier i ich opakowaniem. Być może sprowokowaną skargami sądowymi, Nintendo nie próbuje już utrzymać takiej wyłącznej kontroli nad grami, których można używać na jej nowym 16-bitowym systemie Super NES, wprowadzonym w 1991 r. W przyszłości więc wiele firm może skorzystać z sukcesu Nintendo.
Pytania l. Dlaczego kontrola firmy nad cenami jej wyrobów powinna być uznana za nielegalną? E 2. Na jakie konkretne problemy mogą się natknąć firmy, które zajmują dominującą pozycję w branży? Co może zrobić kierownictwo, by upewnić się, że prawidłowo je rozwiązuje? 3. Ugoda Nintendo zmusiła klientów do zakupu kolejnego produktu Nintendo jako warunku uzyskania zwrotu nadpłaty. Poprzednie ugody wymagały od klientów ubiegania się o zwrot, co niewielu tylko uznało za warte zachodu. Czy moglibyście sobie wyobrazić lepszy sposób, w jaki można by od Nintendo dochodzić zwrotu nadpłaty?
Rozdział 4 ETYCZNY l SPOŁECZNY KONTEKST ZARZĄDZANIA Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Omówić kształtowanie się etyki indywidualnej i opisać trzy dziedziny specjalnej troski etycznej menedżerów. • Prześledzić rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności i określić, wobec kogo lub wobec jakiej organizacji dana organizacja może być uważana za odpowiedzialną. • Wskazać i opisać cztery typy podejścia organizacji do odpowiedzialności społecznej. • Wyjaśnić związki pomiędzy państwem i organizacjami w odniesieniu do odpowiedzialności społecznej. • Opisać niektóre typy działań, jakie mogą podejmować organizacje w celu kierowania społeczną odpowiedzialnością. Przykład wprowadzający Wiele przedsiębiorstw, pobudzonych wznoszącą się falą ruchu ochrony środowiska i świadomości społecznej w ciągu ostatnich kilku lat, zaczęło rozumieć, że dbanie o środowisko jest równocześnie dbaniem o interes firmy. Dziesiątki przedsiębiorstw, próbując wylansować swoje wyroby jako sprzyjające środowisku (lub przynajmniej mniej szkodliwe niż. wyroby alternatywne), zdołało uzyskać ważne korzyści zarówno w kategoriach udziału w rynku, jak i zysków. Jeden z dobitnych przykładów tej tendencji można znaleźć w branży usuwania śmieci, a konkretniej — w produkcji plastykowych worków na śmieci. Działania na tym polu zapoczątkowała Mobil Corporation. reklamując swoje worki na śmieci z serii Hefty jako ulegające biodegradacji. Niemal od razu po uruchomieniu nowej kampanii reklamowej przekonującej, że worki te ulegają rozkładowi w sposób nieszkodliwy dla środowiska, ich sprzedaż wyraźnie wzrosła. Niestety, w ślad za tym nasiliła się również krytyka firmy i jej enuncjacji. Okazało się, że worki na śmieci tej firmy rzeczywiście ulegają rozkładowi biologicznemu, ale tylko wtedy, gdy są hę/pośrednio wystawione na światło słoneczne. Ponieważ jednak większość takich worków ląduje w dolach, przywalona innymi workami, tylko niektóre mają szansę przetworzyć się w kompost, czyli spełnić warunek ,,biodegradacji". Wiele stanów, a także Federalna Komisja Handlu próbuje zmusić nie tylko Mobila, ale i wszystkie inne firmy, które wykorzystują w swych reklamach argumenty ekologiczne, do większej rzetelności. Stan Texas np. zaskarżył przesadne enuncjacje Mobila. Mimo że Mobil nie uznał się winnym, wniósł odpowiednią opłatę i wycofał się ze swoich twierdzeń.
Mobil Corporation stanęła wobec jednego z najtrudniejszych i najbardziej kontrowersyjnych problemów, z jakimi mają do czynienia współczesne organizacje, tj. stosunku do otoczenia społecznego, w którym działają. Każde społeczeństwo określa, jakie typy zachowania organizacji dopuszcza, jakie zaś wyjmuje spod prawa. Organizacje, które nie spełniają tych społecznych oczekiwań, mogą się spotkać z różnymi konsekwencjami, włącznie z publicznym upokorzeniem, utratą rynku i sankcjami prawnymi. Czynnikami, które decydują o tym, jak organizacja będzie reagować na swe otoczenie społeczne, są etyka indywidualna członków organizacji oraz społeczna odpowiedzialność samej organizacji. W rozdziale niniejszym badamy szczegółowo podstawowe problemy etyki i społecznej odpowiedzialności. Najpierw analizujemy etykę jednostkową i jej kontekst organizacyjny, a potem rozszerzamy nasze rozważania na sporny w pewnej mierze problem społecznej odpowiedzialności. Omawiamy niektóre sposoby, które wykorzystuje państwo próbując przekonać organizacje do przyjęcia praktyk uwzględniających warunek społecznej odpowiedzialności, a następnie badamy, w jaki sposób same organizacje mogą bardziej skutecznie działać na tym polu.
Etyka indywidualna w organizacjach Etykę definiujemy jako osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. Definicja ta przekazuje istotę treści tego pojęcia, jednakże przynajmniej trzy jej implikacje usprawiedliwiają szerszą dyskusję. Po pierwsze, trzeba pamiętać, że etyka może być zdefiniowana w kontekście jednostkowym — to ludzie mają etykę, organizacje jej nie mają. Po drugie, zakres tego, co uznaje się za zachowanie etyczne, jest różny u poszczególnych osób. I tak np. ktoś, kto znajduje na podłodze banknot 20-dolarowy. może uważać, że schowanie go do kieszeni jest zupełnie w porządku, podczas gdy inny może się czuć zmuszony do oddania go do biura rzeczy znalezionych. Po trzecie, etyka jest względna, a nie absolutna. Chociaż zachowanie etyczne zawsze jest takie właśnie w czyimś postrzeganiu, zwykle odwołuje się jednak do zachowania mieszczącego się w ramach pewnych ogólnie przyjętych norm społecznych. Zachowanie nieetyczne zatem to zachowanie, które nie spełnia takich powszechnie przyjętych norm społecznych. W tym rozdziale omawiamy czynniki, które wywierają wpływ na kształtowanie się etyki jednostkowej, i rozważamy zachowanie etyczne w kontekście organizacyjnym. Warto dodać, że w naszych
rozważaniach odnosimy się do wyższych lub niższych norm etycznych, albo do zachowań bardziej lub mniej etycznych; trzeba więc pamiętać o względnym, a nie absolutnym charakterze tych rozróżnień. • etyka Osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. • zachowanie etyczne Zachowanie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych. • zachowanie nieetyczne Zachowanie, które nie mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych. Kształtowanie się etyki indywidualnej Jak pokazano na rys. 4.1, etyka jednostkowa określana jest przez połączony wpływ rodziny, kręgów koleżeńskich, doświadczeń życiowych, osobistych wartości i obyczajów, a także czynników sytuacyjnych. Wpływ rodziny. Ludzie zaczynają kształtować swe normy etyczne już jako dzieci, kiedy to są one odbiciem ich percepcji zachowania rodziców i tych zachowań, na które rodzice przyzwalają. Dzieci mają większe szansę wyrobienia sobie wysokich norm etycznych, jeżeli widzą, że te normy są przestrzegane przez innych członków rodziny, oraz jeżeli są nagradzane za przestrzeganie tych norm i karane za wykroczenia przeciwko nim. Natomiast jeżeli członkowie rodziny postępują nieetycznie i pozwalają na to dzieciom, dzieci te najprawdopodobniej wyrobią sobie niskie normy etyczne.
Wpływ kolegów. Dzieci, chodząc już do szkoły, poddane są również wpływom kolegów, /, którymi codziennie się stykają. Jeśli np. koledzy kradną w sklepach, popełniają akty wandalizmu albo nadużywają narkotyków, może to być dla dziecka zachęta, by postępować tak samo. Jeżeli jednak koledzy wykazują wysokie normy etyczne i odrzucają takie zachowania, jak nadużywanie narkotyków czy kradzieże, normy te będą przyjmowane i przez inne dzieci. Doświadczenia życiowe. Życie ludzkie kształtowane jest przez dziesiątki ważnych jednostkowych wydarzeń, które składają się na przekonania etyczne i zachowanie człowieka. Wydarzenia te są normalną częścią dorastania i dojrzewania. Etyka jednostki kształtowana jest zarówno przez wydarzenia pozytywne, jak i negatywne. Jeżeli np. komuś zdarzy się coś ukraść i ujdzie mu to na sucho, nie będzie czuł wyrzutów sumienia i być może będzie kładł nadal. Złapany na kradzieży, może się czuć wystarczająco winny, by zrewidować swe normy etyczne i zaprzestać kradzieży. Osobiste wartości i normy moralne. Jednostkowe normy etyczne kształtują się również pod wpływem osobistych wartości i norm moralnych. Na przykład ktoś, kto na najwyższym miejscu w hierarchii swoich priorytetów umieścił korzyści materialne i awans osobisty, przyjmie osobisty kodeks etyczny promujący pogoń za bogactwem. Osoba taka może bezwzględnie dążyć do uzyskania tych korzyści, niezależnie od tego, ile to kosztuje innych. Jeśli natomiast czołowym priorytetem jest rodzina, to taka osoba przyjmie inne normy etyczne. Takim menedżerem, który działa pod silnym wpływem swoich wartości, jest Kazuo Wada, japoński przedsiębiorca, który rozwija swoją sieć sklepów spożywczych na całym świecie. Wszyscy pracownicy w jego firmie muszą się kształcić w pradawnej religii Seicho No le, a sam Wada wykorzystuje jej nauki w każdej podejmowanej decyzji. Czynniki sytuacyjne. Ostatnią grupą czynników kształtujących etykę indywidualną są czynniki sytuacyjne. Czasami ludzie znajdują się w nieoczekiwanych sytuacjach, które sprawiają, że działają oni wbrew swym najlepszym przekonaniom. Na przykład, większość osób, które kradną pieniądze pracodawcy, robi to z powodu osobistych kłopotów finansowych. Choć oczywiście nie usprawiedliwia to kradzieży, stwarza jednak pewien kontekst dla zrozumienia, że ludzie mogą postępować nieetycznie, jeśli są przekonani, że w danej sytuacji nie mają innego wyboru. Etyka zarządzania
Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy. Chociaż etyka może na wiele różnych sposobów wpływać na pracę kierowniczą, na szczególną uwagę zasługują trzy obszary specjalnego zainteresowania, pokazane w tablicy 4.1. Tablica 4.1. Szczególne dziedziny zainteresowań etyki zarządzania Dziedzina Stosunek firmy do pracownika
Przykładowe problemy Zatrudnienie i zwalnianie Warunki pracy i płacy Prywatność
Stosunek pracownika do firmy
Konflikty interesów Poufność Uczciwość i koszty
Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych
Klienci Konkurenci Akcjonariusze Dostawcy Agenci (dealerzy) Związki zawodowe
Są trzy podstawowe obszary zainteresowania etyki zarządzania: stosunki firma—pracownik, pracownik—firma oraz firma—inne podmioty gospodarcze. Menedżerowie muszą podchodzić do każdej z tych dziedzin z perspektywą etyczną i moralną.
• etyka zarządzania Normy zachowania, którymi kierują się poszczególni menedżerowie w swojej pracy. Stosunek firmy do jej pracowników. Zachowanie menedżerów określa normy etyczne, zgodnie z którymi firma traktuje swoich pracowników. Obejmuje to takie dziedziny, jak nabór i zwalnianie pracowników, warunki płacy i pracy, a także uznawanie prywatnej sfery życia pracowników. Na przykład, wielu ludzi uzna za nieetyczne postępowanie menedżera, który zatrudnia członka rodziny albo bliskiego krewnego albo który zwalnia kogoś z racji jego religii (zresztą to ostatnie działanie jest w Stanach Zjednoczonych nie tylko nieetyczne, ale również nielegalne). Za nieetyczne pogwałcenie sfery prywatności pracownika uznaje się na ogół np. rozpuszczanie pogłoski, że pracownik cierpi na AIDS albo że ma niedozwolony romans. Stosunek pracowników do firmy. Również stosunek pracownika do firmy rodzi liczne problemy etyczne, zwłaszcza odnoszące się do konfliktu interesów, poufności, a także uczciwości w rozliczaniu wydatków. Konflikt interesów powstaje wówczas, gdy decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi jednocześnie uszczerbek organizacji. Na przykład, jeżeli menedżer odpowiedzialny za wybór dostawcy przyjmuje prezenty od jakiegoś dostawcy zabiegającego o kontrakt, to najczęściej przyznaje go temu dostawcy, mimo że inny dostawca oferuje firmie lepsze warunki. W celu uniknięcia takiego konfliktu interesów sieć Wal-Mart Stores Inc. nie pozwala pracownikom swoich służb zakupów na przyjmowanie zaproszeń czy prezentów od przedstawicieli handlowych''. Nieetyczne jest również ujawnianie tajemnic firmy konkurencyjnej organizacji, podobnie jak naciąganie kosztów. Mimo to jednak niektórzy menedżerowie praktykują włączanie kosztów fikcyjnych posiłków, opłat za obsługę i wydatków na benzynę do wniosków o zwrot kosztów w celu zwiększenia swego dochodu. Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych. Etyka zarządzania wchodzi również w grę w stosunkach pomiędzy firmą i innymi podmiotami gospodarczymi. Normalna etyka gospodarcza w stosunkach z klientami sugeruje, by produkty spełniały wymogi bezpieczeństwa, były opatrzone informacją na temat ich cech, sposobu użycia oraz ograniczeń zakresu użycia, a także by miały rozsądną cenę. Również zachowanie menedżerów wobec konkurentów podyktowane jest normami etycznymi — nierzetelne praktyki gospodarcze (np. sztuczne zaniżanie ceny w celu wyparcia konkurenta z rynku) czy oczernianie konkurentów (zamieszczanie w reklamach fałszywych sugestii dotyczących produktów konkurencji) są przykładem nieetycznego traktowania konkurentów. Normy etyczne wymagają również uczciwości menedżerów w stosunku do akcjonariuszy. Dyrektor naczelny Regina Co. Inc. został ostatnio oskarżony o naruszenie przepisów Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy. Miał on jakoby wprowadzić zmiany w zapisach finansowych, tak by wyglądało, że firma dysponuje większymi niż w rzeczywistości rezerwami finansowymi; inwestorom przedstawiał firmę jako wysoce zyskowną, podczas gdy w rzeczywistości ponosiła straty. Menedżerowie powinni być również uczciwi i rzetelni w stosunkach z dostawcami, pośrednikami (dealerami) i związkami zawodowymi. Nieetyczne jest przekonywanie dostawcy, iż niezbędne są znaczne upusty cenowe, albo związków zawodowych — że konieczne są ustępstwa płacowe wobec grożących rzekomo strat, gdy w rzeczywistości firma oczekuje zysków. We wstawce „Zarządzanie w praktyce" omawiamy pewne problemy etyczne odnoszące się do traktowania klientów przez firmę Dow Coming. Etyka w kontekście organizacyjnym Koniecznie trzeba zauważyć, że etyczne bądź nieetyczne działania konkretnych menedżerów nie zachodzą w próżni. W rzeczywistości przeważnie zdarzają się one w sprzyjającym kontekście organizacyjnym. Na ów etyczny kontekst organizacji składają się działania innych równorzędnych menedżerów oraz menedżerów wyższego szczebla, a także kultura organizacji. Ostatni skandal na Wali Street dotyczył firmy Salomon Brothers Inc., zamieszanej w nielegalne transakcje na rynku obligacji. Sytuacja taka powstała w kontekście organizacyjnym akcentującym przede wszystkim dorabianie się i kontrolę informacji.
Punktem wyjścia zrozumienia etycznego kontekstu zarządzania są jednostkowe normy etyczne. Niektórzy wolą narazić się raczej na ryzyko osobistych kłopotów lub wręcz utraty pracy, niż zrobić coś nieetycznego. Niektórzy zaś łatwiej ulegają wpływom nieetycznego zachowania innych oraz związków sytuacyjnych i mogą być gotowi popełnić nawet poważne przestępstwo dla kariery lub korzyści materialnych. Praktyki organizacji mogą wywierać silny wpływ na normy etyczne pracowników. Niektóre organizacje otwarcie dopuszczają nieetyczne praktyki gospodarcze, o ile leżą one w interesie firmy. Jeżeli menedżer wiedząc o takich nieetycznych praktykach toleruje ich kontynuowanie, to przyczynia się do wykształcenia kultury organizacyjnej uznającej takie działania za dozwolone. Na przykład, kiedy dyrektor naczelny Beech-Nut stwierdził, że jego firma stosuje dodatki do soku jabłkowego reklamowanego jako stuprocentowo czysty, zdecydował o podjęciu próby zatuszowania oszustwa aż do wyprzedaży zapasów tego soku. W realizacji tego planu współdziałało wielu pracowników. Kiedy sprawa w końcu się wydała, reputacja firmy poniosła dotkliwe szkody, a sama firma musiała zapłacić kary sięgające kilku milionów dolarów. Prócz tego dyrektor naczelny został skazany na karę więzienia. •
Anheuser-Busch prowadzi akcję uświadamiającą opinię publiczną o szkodliwym wpływie nadużywania alkoholu, dostarczając szkołom filmów wideo i wykwalifikowanych prelegentów oraz zapewniając finansowe wsparcie programom antyalkoholowym. Plakat „Susie Collins" w dramatyczny sposób ukazuje trudności, jakie detaliści mogą mieć z rozeznaniem, czy klient jest w wieku uprawniającym do zakupu alkoholu. Plakatem tym Anheuser-Busch daje pracownikom dowód swego zaangażowania na rzecz bezpiecznego i zgodnego z prawem użycia alkoholu. To samo przestanie przekazuje ten plakat podmiotom w otoczeniu zewnętrznym, jak akcjonariusze, rodzice, sprzedawcy i inne firmy.
Również otoczenie organizacji kształtuje kontekst zachowania etycznego. I tak np. w gałęzi wysoce konkurencyjnej lub regulowanej menedżer może odczuwać silniejszą presję na uzyskanie wysokich wyników. W Japonii sukces menedżera jest często zależny od różnych powiązań menedżera z ważnymi osobami. Japoński menedżer, Hiromasa Ezoe, dyrektor naczelny konglomeratu Recruit Company, został ostatnio uznany winnym przydzielania lukratywnych opcji na zakup akcji różnym dobrze ustawionym urzędnikom państwowym, co miało mu ułatwić rozwój takiej sieci powiązań. Kierowanie zachowaniem etycznym Wiele organizacji, częściowo pod wpływem ostatniej serii skandali etycznych, a w części z poczucia zwiększonej świadomości, jakie znaczenie ma zachowanie etyczne i nieetyczne, kładzie ostatnio ponownie większy nacisk na postawę etyczną pracowników. Akcentowanie tego elementu przybiera rozmaite formy, jednakże każda próba wzmocnienia etycznego aspektu postępowania pracowników powinna przede wszystkim dotyczyć najwyższego kierownictwa. To przecież właśnie ta grupa buduje kulturę organizacji i określa, jakie zachowania będą akceptowane, a jakie nie. Niektóre firmy uruchomiły nawet specjalne szkolenia, pokazując pracownikom sposób rozwiązywania etycznych dylematów. W Boeing Co. menedżerowie pierwszej linii prowadzą spotkania szkoleniowe dla innych pracowników, prócz tego firma posiada specjalny komitet etyki, podlegający bezpośrednio zarządowi. Szkolenia obejmują dyskusję różnych dylematów etycznych, z jakimi mogą się zetknąć pracownicy, i propozycje odpowiedniego postępowania menedżerów. Również takie firmy, jak Chemical Bank, Xerox Corp. i McDonnell Douglas Corp., powołały programy szkolenia pracowników w kwestiach etyki. Zarządzanie w praktyce Koszmarna historia implantów firmy Dow Corning Od 1962 do 1992 r. firma Dow Coming, wspólne przedsięwzięcie The Dow Chemical Co. i Coming Incorporated, była największym w kraju producentem silikonowych wkładek do chirurgicznego powiększania piersi, chociaż produkt ten przynosił poniżej 1% obrotów firmy, sięgających 1,84 mld dół. rocznie. Wkładki miało około l miliona Amerykanek, większość bez jakichkolwiek komplikacji. W około 20% przypadków wszczepienie silikonowej poduszeczki następowało po operacyjnym usunięciu raka piersi, w pozostałych na ogół chodziło o powiększenie piersi. Mimo że co roku przeprowadzano zabieg na 100 000 kobiet, federalny Zarząd Żywności i Leków nie kwapił się ze zbadaniem bezpieczeństwa wkładek i do 1988 r. nie wymagał od producentów przedstawienia odpowiednich danych. W 1992 r. wreszcie komisja Zarządu Żywności i Leków zaleciła ostre ograniczenie stosowania tego zabiegu. Komisja stwierdziła, że w niektórych przypadkach woreczki pękały, inne przeciekały bez widocznych pęknięć, wiele kobiet obciążyło wkładki winą za powstanie nowotworów i zaburzeń systemu immunologicznego. Dla wiarygodności Dow Corning najbardziej niszczące okazały się wewnętrzne notatki, niektóre aż sprzed dwudziestu lat, dowodzące, że niektórzy uczeni zatrudniani przez firmę od lat wyrażali obawy o bezpieczeństwo wkładek. Inne dokumenty ujawniły, że Dow Coming ukrywał przed opinią publiczną badania i inne raporty opisujące problemy z wkładkami. Dotychczasowe straty Dow Coming obejmowały już około l mln dol. w wyniku przegranych spraw sądowych. Krytycy przyrównują postawę firmy i tuszowanie sprawy do niepopularnej i niewystarczającej reakcji Exxon Corporation na katastrofę ekologiczną w rezultacie wycieku ropy z tankowca Valdez. Obrońcy firmy, wśród nich specjaliści od chirurgii plastycznej, którzy zarobili na wkładkach znacznie więcej niż ich producent, wskazywali, że skargi sądowe i zainteresowanie środków masowego przekazu wypychają wkładki z rynku, a ofiarą tego padną kobiety, które pragną je wszczepić, zwłaszcza pacjentki po operacyjnym usunięciu nowotworu piersi. Jedna z firm tworzących Dow Corning, Dow Chemical, była kiedyś ostro krytykowana za produkcję napalmu i detoliantu „agent orange" w czasie wojny wietnamskiej, jednakże firma Dow Coming nie była wystawiona na poważniejszą próbę aż do „skandalu silikonowego". Rzeczywiście, firma zbierała pochwały w 1985 r. za zgodę na kontynuację produkcji silikonowych soczewek kontaktowych, mimo bardzo słabych zysków, po tym jak ujawniono, że soczewki te stosuje się w leczeniu ślepoty u dzieci. Część ostatnich problemów Dow Coming mogła wynikać z dobrych intencji pracowników, pragnących pomóc ludziom. Kiedy np. firma uruchomiła „gorącą linię" dla kobiet
chcących się czegoś dowiedzieć o wkładkach, zainteresowanym udzielano często nierzetelnych informacji. Czy było to postępowanie nieetyczne, czy też tylko próba uspokojenia nieuzasadnionych obaw? Takie pytania jeszcze przez wiele lat będą padały na łamach prasy i na salach sądowych.
• kodeksy etyki Formalne, pisemne zestawienia wartości i norm etycznych, którymi kieruje się firma w swoich działaniach. Niektóre organizacje posunęły się nawet dalej, fórmalizując swe normy etyczne. Niektóre, jak np. Generał Mills Inc. oraz Johnson & Johnson, przygotowały wytyczne szczegółowe ustalające sposób traktowania przez pracowników dostawców, klientów, konkurentów i innych podmiotów związanych jakoś z firmą. Inne, np. Whiripool Corporation czy Hawlett-Packard Co., opracowały formalne kodeksy etyczne — pisemne zestawienia wartości i norm etycznych, którymi firma kieruje się w swoich działaniach. Poniżej przedstawiono kodeks postępowania etycznego firmy Whiripool. Oczywiście, żaden kodeks, żadne wytyczne czy programy szkoleniowe nie mogą tak naprawdę zastąpić osobistej oceny tego, co jest w danej sytuacji zachowaniem słusznym, a co nie. Używając takich sposobów można zapisać, co ludzie powinni robić, jednakże dość często nie są one w stanie pomóc ludziom w zrozumieniu i podejmowaniu odpowiedzialności za następstwa czynionego wyboru. Dokonanie wyboru etycznego może prowadzić do skutków bardzo nieprzyjemnych — żeby wymienić tylko zwolnienie, odrzucenie przez kolegów oraz utratę korzyści materialnych. Menedżer w Beech-Nut, który zwrócił uwagę na oszustwo z sokiem jabłkowym, w końcu złożył wymówienie, ponieważ inni uznali jego postępowanie za zdradę organizacji. Menedżerowie muszą więc być przygotowani na konfrontację z własnym sumieniem i przy podejmowaniu trudnych decyzji etycznych starannie rozważać i porównywać dostępne możliwości. Kodeks postępowania etycznego firmy Whirlpool Etyka jako sprawa praktyczna Posłanie Prezesa Zarządu Whirlpool Corporation Davida R. Whitwama Sprawa etyki w działaniu gospodarczym stała się jednym z najpoważniejszych wyzwań dla współczesnego życia gospodarczego. W Whirlpoolu dzielimy z milionami Amerykanów głęboką troskę w obliczu ujawnianych ostatnio przypadków nieetycznego i często również nielegalnego postępowania niektórych najwybitniejszych firm i postaci życia gospodarczego kraju. Celem niniejszego posłania nie jest ferowanie wyroku dotyczącego któregokolwiek z tych przypadków; każdy z nich musi być osądzony przez tych, na których ta odpowiedzialność spoczywa. Posłanie to natomiast pragnie przypomnieć z całą stanowczością stanowisko Whirlpool Corporation wobec etyki gospodarczej i postępowania wszystkich pracowników naszej firmy. Jest ono nieodwołalnym zobowiązaniem wobec naszych klientów i akcjonariuszy, że w naszych działaniach będziemy się kierować najwyższymi normami osobistymi i zawodowymi we wszystkich typach działalności związanych z prowadzeniem tego przedsiębiorstwa. Przez lata pod naciskiem okoliczności wypracowaliśmy szereg konkretnych posunięć dotyczących takich krytycznych — z punktu widzenia etyki — elementów praktyk gospodarczych, jak konflikty interesów, prezenty, działalność polityczna, rozrywka i weryfikacja twierdzeń. Mamy również zestawienie podstawowych zasad etycznych, które ostateczną odpowiedzialność 7.a zachowanie etyczne lokuje dokładnie tam, gdzie jest jej miejsce w każdej organizacji... tzn. na barkach osób odpowiedzialnych: „Żaden pracownik tej firmy nic będzie nigdy zmuszany do robienia w zakresie swoich obowiązków czegoś, co jest niesłuszne moralnie, etycznie lub w świetle prawa. Prócz tego, o ile w prowadzeniu tego złożonego przedsiębiorstwa pracownik miałby się znaleźć w okolicznościach, które nie będą mu przynosić osobistych powodów do dumy, ma obowiązek poinformować o tym najwyższe kierownictwo, jeżeli nie widzi żadnej możliwości uregulowania sprawy w inny sposób". Na każdym menedżerze firmy Whirlpool spoczywa podwójna odpowiedzialność wynikająca z tego oświadczenia. Dotyczy to również prezesa zarządu. W ostatecznym rachunku „zachowanie etyczne" musi być integralną częścią organizacji, sposobem życia głęboko wrośniętym w zbiorowy organizm firmy. Jestem przekonany, że warunek ten jest spełniony w firmie Whirlpool i że stanowi to naszą największą gwarancję, iż pracownicy tej firmy będą prowadzić sprawy przedsiębiorstwa w sposób zgodny z najwyższymi normami zachowania etycznego. Mamy w Whiripoolu pewne wypracowane metody pracy. Są to powszechnie akceptowane praktyki, nie zadekretowane, lecz raczej narzucone wspólnym przeświadczeniem, że na długą metę działać one będą w najlepszym interesie naszych klientów, akcjonariuszy, firmy i jej pracowników. W każdym przedsiębiorstwie musi się wykształcić tradycja zachowania etycznego, metoda prowadzenia spraw w sposób przekazywany z pokolenia na pokolenie na wszystkich szczeblach organizacji. Na kierownictwie, poczynając od najniższego szczebla, spoczywa odpowiedzialność zarówno za służenie przykładem osobistego postępowania, jak i za stworzenie klimatu, który nie tylko sprzyja etycznym zachowaniom i je nagradza, lecz również wszystko, co tego warunku nie spełnia, czyni czymś absolutnie nie do przyjęcia. Z poważaniem David R. Whitwam David R. Whitwam, prezes zarządu Whirlpool Corporation, złożył ostatnio w imieniu organizacji powyższą deklarację etyczną. Wiele innych firm, w tym Hewlett-Packard, Levi Strauss, Philip Morris i Texaco, ma spisane kodeksy etyczne postępowania.
Odpowiedzialność społeczna a organizacje Jak się przekonaliśmy, w etykę wyposażone są jednostki. Same organizacje nie mają wprawdzie etyki, jednakże wchodzą w stosunki ze swoim otoczeniem w sposób, który często narzuca dylematy i wymaga decyzji etycznych. Społeczna odpowiedzialność to zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje. W następnej części tego rozdziału idziemy tropem historycznych i współczesnych poglądów na odpowiedzialność społeczną, określamy krąg podmiotów, z którymi organizacja
utrzymuje stosunki („elektorat"), a także opisujemy typy możliwych podejść organizacji do społecznych i ekonomicznych skutków stosowanych praktyk. • społeczna odpowiedzialność Zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje. Historyczne poglądy na społeczną odpowiedzialność W ciągu ostatnich stu lat zaszły ogromne zmiany w poglądach organizacji, rządu i szerokiej opinii publicznej na społeczną odpowiedzialność. W ewolucji podejścia do tego problemu możemy wyróżnić trzy krytyczne punkty zwrotne. Pierwszy, oznaczający zwrot ku tzw. erze przedsiębiorców, nastąpił w Stanach Zjednoczonych w końcu XIX wieku. Tak zwani kapitanowie przemysłu, wśród nich John D. Rockefeller. Cornelius Yanderbilt, J.P. Morgan i Andrew Camegie, gromadzili ogromne fortuny i budowali imperia w takich branżach, jak przemysł naftowy, kolejnictwo, banki i przemysł stalowy. Wcześniej dominowały przedsiębiorstwa małe, a więc ludzie ci byli naprawdę pierwszymi szefami wyposażonymi we władzę, która pozwalała im wpływać na wydarzenia w kraju. Niestety jednak często tej władzy nadużywali, stosując takie posunięcia, jak lokauty, dyskryminacyjne praktyki cenowe, podkupywanie, szantaż i uchylanie się od podatków. W końcu na skutek protestów urzędników państwowych rząd został zmuszony do zdelegalizowania lub ograniczenia pewnych praktyk. Znaczenie tych ustaw polegało na tym, że określały one stosunki pomiędzy kręgami gospodarczymi, państwem i społeczeństwem i po raz pierwszy wskazywały, że przedsiębiorstwa mają w społeczeństwie do odegrania rolę, która nie sprowadza się wyłącznie do maksymalizacji zysku. era przedsiębiorców Okres w końcu XIX wieku, kiedy to nieliczni właściciele przedsiębiorstw (tzw. kapitanowie przemysłu) zbudowali olbrzymie imperia w różnych branżach. W pierwszej połowie następnego stulecia zachodziły dalsze, mniej gwałtowne zmiany w poglądach na odpowiedzialność społeczną, jednakże kolejny zwrot dokonał się dopiero w erze wielkiego kryzysu lat trzydziestych. Do tego czasu wielkie organizacje rzeczywiście zdominowały gospodarkę amerykańską, ściągając na siebie z różnych stron krytykę za nieodpowiedzialne praktyki finansowe, które doprowadziły do krachu giełdowego w 1929 r. W ramach polityki New Dealu F.D. Roosevelta rząd przeprowadził szereg kolejnych ustaw mających na celu ochronę inwestorów i małych przedsiębiorstw, a w 1934 r. powołano Komisję Papierów Wartościowych i Giełdy w celu regulowania sprzedaży papierów wartościowych i zwalczania nieuczciwych praktyk giełdowych. Dodatkowym skutkiem tych i innych działań było również jaśniejsze wytyczenie granic społecznej odpowiedzialności organizacji. W szczególności nowe uregulowania wymagały od organizacji przyjęcia aktywnej roli w dążeniu do ogólnego dobrobytu społeczeństwa amerykańskiego. era wielkiego kryzysu Okres od 1929 r. do końca lat trzydziestych, w którym opinia publiczna obciążała kręgi gospodarcze winą za problemy gospodarcze i dążyła do państwowej regulacji działalności gospodarczej w celu uniknięcia takich problemów w przyszłości. Trzecim ważnym punktem zwrotnym w podejściu do społecznej odpowiedzialności była era spolecz.na lat sześćdziesiątych. Ten okres amerykańskiej historii cechowały głębokie niepokoje społeczne. Szczególnie ruch praw obywatelskich i sprzeciw wobec wojny wietnamskiej pobudzały opinię publiczną do krytycznej oceny narodowych wartości, priorytetów i celów. Rząd ponownie zaczął się bacznie przyglądać praktykom organizacji. Z niepokojów tamtego okresu wyrosły ostrzejsze przepisy dotyczące ochrony środowiska, umieszczanie napisów ostrzegających konsumentów na takich wyrobach, jak papierosy i łatwopalna odzież dziecięca, a także zwiększony zakres regulacji wielu innych gałęzi. Narastająca troska o społeczną odpowiedzialność nasuwa dwa ważne pytania: przed kim właściwie przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne i kto w organizacji ostatecznie odpowiada za praktyki organizacji? W następnej części rozdziału spróbujemy na te pytania odpowiedzieć. era społeczna Okres wielkich społecznych niepokojów lat sześćdziesiątych, kiedy to przedsiębiorstwa obciążono odpowiedzialnością za problemy społeczne i domagano się od nich ich rozwiązania. Obszary społecznej odpowiedzialności Organizacje mogą być społecznie odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu", wobec środowiska przyrodniczego oraz wobec ogólnego dobrobytu społecznego. Jednostki społeczne bliższe organizacji będą w sposób bardziej wyrazisty i bezpośredni zainteresowane w działaniach organizacji, podczas gdy zainteresowanie organizacją i jej praktykami jednostek bardziej odległych będzie mniej jednoznaczne i bardziej długofalowe.
„Elektorat" organizacji. W rozdziale 3 opisaliśmy celowe otoczenie organizacji jako te jednostki, grupy lub organizacje, które bezpośrednio na nią wpływają, nie będąc jednak jej częścią. Na te same powiązania można spojrzeć w kategoriach „elektoratu" organizacji, przez który rozumie się te osoby i organizacje, których bezpośrednio dotyczą praktyki danej organizacji i które są zainteresowane jej wynikami. Głównych uczestników tego „elektoratu" pokazano na rys. 4.2. Niemalże wszystko, co firma robi, ma wpływ na interesy ludzi, którzy są właścicielami lub inwestują w organizację. Jeżeli menedżerowie firmy zostaną przyłapani na czynach przestępczych bądź też na naruszaniu akceptowanych norm etycznych, krytyka prasy i głosy opinii publicznej najpewniej wpłyną negatywnie na zyski organizacji i giełdowy kurs jej akcji. Organizacje są również odpowiedzialne przed wierzycielami. Jeżeli niezadowalające społeczne efekty działalności organizacji naruszą jej zdolność do spłacania długów, ucierpią na tym również wierzyciele i ich pracownicy. „elektorat" organizacji Osoby i organizacje bezpośrednio dotknięte zachowaniem organizacji i materialnie zainteresowane jej wynikami. Firma uczestnicząca w społecznie nieodpowiedzialnych praktykach wobec któregoś z uczestników jej „elektoratu" sama się prosi o kłopoty. Na przykład menedżerowie Allegheny International Inc. wydali pół miliona dolarów na zakup luksusowego domu w Pittsburgu, gdzie mieli być przyjmowani klienci. Firma utrzymywała również pięć dyspozycyjnych odrzutowców, wykorzystywanych dowolnie przez członków jej kierownictwa. Chociaż zabawianie gości i podróże są normalną częścią prowadzenia interesów, firma posunęła się jednak zbyt daleko. Udzielała również wysokich pożyczek pracownikom, oprocentowanych na 2%. Szerzył się nepotyzm w polityce zatrudnienia. Bliższa analiza wyników Allegheny w tamtym okresie wykazała, że firma wydawała zbyt dużo na przywileje dyrektorów, że konflikty interesów osłabiły zdolność dyrekcji do oceny sytuacji, że stosowano niewłaściwe metody księgowania, że menedżerowie ukrywali przed akcjonariuszami istotne informacje, a także że zarząd zaniedbał kontrolowania poczynań menedżerów najwyższego szczebla.
Negatywne skutki takiej polityki uderzyły w innych uczestników „elektoratu" firmy — inwestorów (którzy otrzymywali niższe dywidendy), rząd (który uzyskiwał niższe wpływy podatkowe), sądownictwo (ostatecznie nieprawidłowości w firmie stały się przedmiotem postępowania sądowego) i pracowników (którzy w innych warunkach otrzymywaliby wyższe płace). Rozpatrzmy teraz drugi przykład: Levi Straussa. Firma wydaje 2,4% swoich dochodów przed opodatkowaniem na cele społeczne, szanuje godność swych pracowników i dostawców, odgrywa ważną rolę w stowarzyszeniach handlowych, nie jest obciążona większymi skandalami etycznymi, cieszy się szacunkiem
konkurentów, utrzymuje dobre stosunki z państwowymi agencjami regulacyjnymi, prócz tego łoży na programy stypendialne koledżów i uniwersytetów. Te fakty wskazują, że menedżerowie Levi Straussa doskonale sobie radzą z utrzymaniem dobrych stosunków z „elektoratem" firmy . Nie każdej organizacji udaje się osiągnąć takie wyniki jak Levi Straussowi w dbaniu o interesy „elektoratu", jednakże większość stara się prowadzić społecznie odpowiedzialną politykę wobec trzech głównych grup: klientów, pracowników i inwestorów. Firma sprzedaży wysyłkowej Land's End Inc. jest dobrym przykładem na osiąganie korzyści dzięki dobrym stosunkom z klientelą. Jej pracownicy są szkoleni tak, że dysponują pełną informacją o polityce i produktach firmy, wiedzą, że powinni unikać nakłaniania klientów do zakupu towarów, których oni faktycznie nie potrzebują, że muszą wysłuchiwać skarg i traktować klientów z szacunkiem. Wynikiem tego jest coroczny dwudziestoprocentowy wzrost sprzedaży firmy. Organizacja przestrzegająca zasad społecznej odpowiedzialności w swych stosunkach z pracownikami traktuje ich uczciwie, czyni z nich część zespołu, szanuje ich godność i podstawowe potrzeby ludzkie. Takie organizacje, jak 3M Company i Golden West Financial Corp., wkładają wiele wysiłku w znalezienie, angażowanie, szkolenie i promocję wykwalifikowanych przedstawicieli mniejszości. Aby zachować społecznie odpowiedzialną postawę wobec inwestorów, menedżerowie powinni przestrzegać właściwych procedur księgowych, dostarczać akcjonariuszom odpowiedniej informacji na temat wyników finansowych firmy, kierować organizacją w sposób zapewniający ochronę praw i inwestycji akcjonariuszy. Wśród przykładów nieprawidłowości przypisywanych ostatnio wielu różnym przedsiębiorstwom można wymienić choćby wykorzystywanie poufnych informacji w obrocie giełdowym, nielegalne manipulacje giełdowe, ukrywanie danych finansowych. Przykładem może być przypadek byłego prezesa Ashiand Oil Inc., oskarżonego o sprzedaż ważnych dokumentów firmy do Iranu z zamiarem manipulowania podażą i ceną ropy w celu osiągnięcia osobistych korzyści. Środowisko przyrodnicze. Drugim krytycznym obszarem społecznej odpowiedzialności jest stosunek do środowiska przyrodniczego. Jeszcze niedawno wiele organizacji bez żadnych ograniczeń usuwało ścieki, odpady produkcyjne i śmieci. Obecnie jednak usuwanie odpadów regulowane jest wieloma różnymi aktami prawnymi. W wielu przypadkach same firmy zwiększyły swą społeczną odpowiedzialność w odniesieniu do usuwania zanieczyszczeń. W rezultacie nastąpił spadek rozmiarów emisji większości zanieczyszczeń wprowadzanych do atmosfery i wód powierzchniowych, choć nadal do mórz usuwa się znaczne ilości osadów z oczyszczalni ścieków. Ciągle jeszcze wiele pozostaje do zrobienia. Firmy muszą opracować ekonomicznie dopuszczalne sposoby zapobiegania emisjom powodującym kwaśne deszcze i efekt cieplarniany, a także niszczeniu warstwy ozonowej oraz opracować alternatywne metody usuwania odpadów płynnych, szczególnie niebezpiecznych odpadów toksycznych oraz śmieci. Na przykład, firma Procter & Gambie zajmuje czołowe miejsce w branży pod względem wykorzystania materiałów odpadowych do produkcji pojemników, a Hyatt Corp. założyła specjalną firmę, która ma się zająć utylizacją odpadów z jej sieci hotelowej. Prócz tego przedsiębiorstwa muszą opracować politykę bezpieczeństwa w celu ograniczenia awarii, które mogą pociągnąć za sobą katastrofalne skutki dla środowiska. Mimo że firma Ashiand Oil przystąpiła bezzwłocznie do usuwania skutków wycieku ponad 500 000 galonów oleju napędowego z pękniętego zbiornika do rzeki Monongahela w Pensylwanii, została jednak oskarżona o naruszenie amerykańskich przepisów dotyczących ochrony środowiska. Po tym, jak uszkodzony tankowiec Valdez zanieczyścił wybrzeże Alaski milionami galonów ropy, koncern Exxon przyjął nowe, surowsze procedury, by zapobiec powtórzeniu się takiej katastrofy. • Wiele organizacji przekonało się już, jak ważne jest społecznie odpowiedzialne postępowanie w odniesieniu do środowiska. Niektóre firmy nie poprzestają na śledzeniu zanieczyszczeń oraz produkcyjnym wykorzystaniu surowców wtórnych i materiałów odpadowych. Phillips Petroleum Co. przyznał dotację w wysokości 625 000 dol., a także wsparł innymi zasobami działania na rzecz ochrony i oczyszczenia kilku tysięcy małych jezior (określanych mianem playas) zagrożonych rozwojem zabudowy gruntów oraz suszą. Te jeziora są ostoją kaczek i gęsi w czasie ich wędrówek.
Ogólny dobrobyt społeczny. Niektórzy sądzą, że poza odpowiedzialnym podejściem do „elektoratu" i środowiska organizacje gospodarcze powinny również wspierać ogólny dobrobyt społeczny. Do przykładów takich działań należą: datki na cele dobroczynne, na rzecz organizacji i stowarzyszeń nie-komercyjnych, wspieranie muzeów, orkiestr symfonicznych, a także publicznego radia i telewizji, wkład w poprawę ochrony zdrowia i oświaty publicznej. Niektórzy są również zdania, że przedsiębiorstwa amerykańskie powinny wnosić swój wkład do usuwania istniejącej w świecie niesprawiedliwości albo przynajmniej jej nie wzmagać. W końcu lat osiemdziesiątych przykładem takiego poglądu, który przyciągał żywą uwagę środków masowego przekazu, był postulat wycofania się przez przedsiębiorstwa amerykańskie z działalności w Republice Południowej Afryki, jako wyraz protestu przeciwko uprawianej tam polityce apartheidu. Niektóre firmy, jak np. Eastman Kodak i IBM, poszły za tymi głosami i pozbyły się swoich inwestycji w RPA. Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności Pozornie wydaje się, że panuje dość daleko posunięta zgodność poglądów co do potrzeby społecznie odpowiedzialnego postępowania organizacji. W rzeczywistości jednak przeciwnicy tej szerszej interpretacji społecznej odpowiedzialności dysponują kilkoma przekonującymi argumentami. Niektóre najistotniejsze ar-
gumenty obu stron tej aktualnej dyskusji podsumowano w tablicy 4.2, a inne przedstawiono w dalszej części rozdziału. Argumenty przeciwnika. Niektórzy, w tym słynny ekonomista Milton Friedman, twierdzą, że rozszerzenie interpretacji społecznej odpowiedzialności może zagrażać gospodarce amerykańskiej, odciągając działalność gospodarczą od podstawowego powołania, które polega na przysparzaniu zysków właścicielom. Na przykład środki, które Chevron Corporation albo Generał Electric Co. przeznacza na cele socjalne albo charytatywne, mogłyby być rozdzielone pomiędzy właścicieli w postaci dywidendy. Inne zastrzeżenie wobec pogłębiania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw dotyczy tego, iż korporacje rozporządzają już ogromną siłą i popychanie ich do większej aktywności w programach społecznych może tę siłę dodatkowo zwiększyć. Tablica 4.2. Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności Argumenty za społeczną odpowiedzialnością
Argumenty przeciwko społecznej odpowiedzialności
1. Działalność gospodarcza stwarza problemy i dlatego 1. Celem działalności gospodarczej w społeczeństwie organizacje powinny uczestniczyć w ich rozwiązy- amerykańskim jest przysparzanie zysków właściwaniu. cielom. 2. Przedsiębiorstwa są obywatelami w naszym 2. Zaangażowanie w programy społeczne daje społeczeństwie. przedsiębiorstwom zbyt wielką władzę. 3. Gospodarka często dysponuje zasobami 3. Istnieje możliwość konfliktu interesów. niezbędnymi do rozwiązania wielu problemów. 4. Przedsiębiorstwa są partnerem w naszej gospodarce, 4. Gospodarce brak doświadczenia w kierowaniu tak samo jak rząd i społeczeństwo. programami społecznymi.
Kolejne argumenty przeciwko odpowiedzialności społecznej koncentrują się na możliwości konfliktu interesów. Przypuśćmy np., że do jakiegoś menedżera należy decyzja, który z miejscowych programów społecznych czy dobroczynnych otrzyma poważniejszą dotację od jego firmy. Miejscowy amatorski zespół operowy (organizacja niekomercyjna opierająca swoją egzystencję na składkach) może mu w zamian za poparcie zaoferować bilety w pierwszym rzędzie na cały sezon. Jeżeli opera należy do ulubionych gatunków muzycznych tego menedżera, może go to skłonić do podjęcia decyzji o zasileniu tego zespołu, choć być może są inne, pilniejsze potrzeby gdzie indziej. Krytycy przekonują wreszcie, że organizacjom brak doświadczenia niezbędnego do właściwej oceny i podejmowania decyzji dotyczących wartościowych programów społecznych. Poza przypadkami otwartego konfliktu interesów, firma może mieć faktycznie ogromne trudności z rozpoznaniem, który program najbardziej zasługuje na poparcie. Osoby tak stawiające problem obserwują również niepokojącą tendencję organizacji do łączenia swoich wyrobów z motywami społecznymi. Początek takim praktykom dała w 1983 r. American Express Company, deklarując przekazanie l centa od każdego przypadku użycia jednej z kart kredytowych na restaurację Statui Wolności w Nowym Jorku. Ostatnio MCI Communications Corp. zaczęła przekazywać część swego zysku z międzymiastowych rozmów telefonicznych na program zalesiania, a niektóre inne firmy sięgnęły po podobne działania promocyjne. Krytycy tych praktyk obawiają się, że instytucje dobroczynne zaczną funkcjonować jedynie jako agenci reklamowi pomagający firmom w sprzedaży ich produktów.
Argumenty za. Ci, którzy wypowiadają się za społeczną odpowiedzialnością, twierdzą, że choćby dlatego, iż organizacje gospodarcze wywołują wiele problemów, takich jak zanieczyszczenie atmosfery i wód oraz wyczerpywanie zasobów, powinny one odegrać ważną rolę w ich rozwiązywaniu. Twierdzą również, że z uwagi na to, iż korporacje są osobami prawnymi wyposażonymi w większość tych samych przywilejów co prywatni obywatele, nie powinny się uchylać od obowiązków obywatelskich. Orędownicy koncepcji społecznej odpowiedzialności wskazują, że podczas gdy budżety publiczne zostały już obciążone do granic wytrzymałości, wiele dużych organizacji gospodarczych nadal dysponuje nadwyżką dochodów, która mogłaby służyć rozwiązaniu problemów społecznych. IBM np. regularnie przekazuje szkołom nieodpłatnie nadwyżki komputerów. Podczas gdy każdy ze skrótowo tu przedstawionych argumentów jest wyraźnym usprawiedliwieniem społecznie odpowiedzialnych zachowań organizacji, dalszym podstawowym argumentem za postawą społecznej odpowiedzialności są same względy zysku. Na przykład, organizacje świadczące w sposób jasny i dostrzegalny na cele społeczne mogą poprawić swoją reputację i pozyskać większy udział w rynku dla swoich wyrobów. Mimo że twierdzenia podobne do tych, z którymi wystąpił Mobil (opisane na początku niniejszego rozdziału), mogą zaszkodzić firmie, o ile są przesadzone czy nieprawdziwe, to jednak mogą także przynieść korzyści zarówno organizacji jak i społeczeństwu, jeżeli walory obiecywane w reklamach sprawdzają się. Na przykład w toku kampanii reklamowej MCI, propagującej wkład firmy w dzieło zalesiania, rzecznik przyznał, iż motywem takiego działania jest przyciągnięcie klientów. Dodał jednak, że w takim działaniu nie ma nic zdrożnego, jest ono bowiem dla wszystkich korzystne: konsument uzyska dobry produkt po konkurencyjnej cenie, firma zwiększy swoje zyski, a środowisko przyrodnicze wzbogaci się o nowe drzewa. Podejście organizacji do kwestii społecznej odpowiedzialności Jak się przekonaliśmy, niektórzy skłonni byliby powierzyć organizacjom szerszą rolę społeczną, inni natomiast twierdzą, że rola ta i tak jest już zbyt duża. Trudno się więc dziwić, że również w samych organizacjach można napotkać całą gamę poglądów na temat ich społecznej odpowiedzialności. Jak pokazuje rys. 4.3, organizacja może przyjąć cztery typy postawy wobec swoich społecznych zobowiązań, sięgające od najmniejszego do największego zakresu społecznie odpowiedzialnych praktyk. Opór. Te nieliczne organizacje, które przyjmują postawę oporu wobec społecznej odpowiedzialności, zazwyczaj robią możliwie niewiele dla rozwiązania problemów społecznych lub ekologicznych. Typową ich reakcją w przypadku przekroczenia etycznej lub prawnej granicy dzielącej praktyki akceptowane od nie akceptowanych jest wypieranie się odpowiedzialności lub tuszowanie sprawy. Mówiliśmy wcześniej o podjętej przez Beech-Nut próbie ukrycia prawdy o domieszkach w soku jabłkowym. Również Ashland Oil ma na swoim koncie niefortunną historię posądzenia o działalność społecznie szkodliwą, za którą poszła niezbyt chlubna reakcja. Firmę Ashland uznano winną matactw ofertowych z innymi kontrahentami w celu wymuszenia wyższych cen za budowę autostrad w Tennessee i Północnej Karolinie. Ostatnio została ona również oskarżona o niesłuszne zwolnienie dwóch pracowników, którzy odmówili udziału w ukrywaniu nielegalnych wypłat dokonywanych przez firmę. • opór wobec społecznej odpowiedzialności Podejście do społecznej odpowiedzialności, w którym firmy robią możliwie najmniej dla rozwiązania problemów społecznych czy ekologicznych Społeczny obowiązek. Odmienną postawą jest postawa społecznego obowiązku, kiedy to organizacja gotowa jest zrobić wszystko, czego od niej wymaga prawo, i nic poza tym. Postawa ta najlepiej pasuje do opisanych przed chwilą argumentów przeciwko społecznej odpowiedzialności. Menedżerowie organizacji przyjmującej postawę społecznego obowiązku twierdzą, że ich praca polega na przysparzaniu zysku. Taka firma zainstaluje urządzenia oczyszczające wymagane prawem, nie będzie natomiast skłonna instalować sprzętu o wyższej wydajności, mimo iż zapewnia on jeszcze wyższy stopień oczyszczania. Opisaną postawę zajmują w swoich międzynarodowych kampaniach reklamowych fabryki papierosów, np. Philip Morris Incorporated. W Stanach Zjednoczonych są one zobowiązane prawem do zamieszczania na opakowaniach ostrzeżenia o szkodliwości palenia i do ograniczenia reklamy tylko do niektórych środków przekazu. Przestrzegając litery prawa w kraju, firmy te stosują znacznie bardziej agresywną reklamę w innych krajach, w których brak takich ograniczeń. Dotyczy to np. wielu krajów Afryki, gdzie reklama jest bardziej intensywna, sprzedawane papierosy mają większą zawartość substancji smolistych i nikotyny niż papierosy dostarczane na rynek amerykański, nie są też opatrzone odpowiednim ostrzeżeniem lub jest ono zbyt skąpe.
społeczny obowiązek Postawa społecznej odpowiedzialności, w której organizacja uczyni wszystko, czego wymaga prawo, ale nic poza tym. Społeczna reakcja. Firma, która przyjmuje postawę społecznej reakcji, wypełnia swoje obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach gotowa jest wyjść poza nie. Takie firmy dobrowolnie zgadzają się uczestniczyć w programach społecznych, jednakże doradcy prawni muszą przekonać organizację, że programy te są godne jej wsparcia. Na przykład zarówno Exxon jak i IBM gotowe są dołączyć do wpłat swoich pracowników na wybrane cele charytatywne. Wiele organizacji pozytywnie reaguje na prośby o datki na rzecz Małej Ligi, Amerykańskiego Związku Harcerek itd. Rzecz w tym jednak, że ktoś musi o taką pomoc poprosić — sama organizacja zajmuje raczej bierną postawę. społeczna reakcja Postawa wobec społecznej odpowiedzialności, w której organizacja wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach wychodzi poza nie. Społeczny wkład. Najwyższy poziom społecznej odpowiedzialności, jaki może wykazywać firma, występuje w przypadku postawy społecznego wkładu. Firmy stosujące takie podejście biorą sobie do serca argumenty na rzecz większej społecznej odpowiedzialności. Uznają się za odpowiedzialnych członków społeczeństwa i aktywnie poszukują możliwości wniesienia swojego wkładu. Doskonałym przykładem wkładu społecznego jest program Ronald McDonald House, podjęty przez McDonald's Corp. Takie domy, położone w pobliżu dużych ośrodków zdrowia, mogą być po minimalnych kosztach wykorzystywane przez rodziny, których dzieci są poddawane leczeniu. Firma Sears, Roebuck and Co. oferuje stypendia wspierające obiecujących młodych ludzi, tak by mogli oni dalej rozwijać swoje uzdolnienia. Takie i podobne działania i programy wykraczają poza podejście społecznej reakcji — są one przejawem szczerego i silnego oddania sprawie poprawy ogólnego dobrobytu społecznego w kraju. W „Spojrzeniu globalnym" pokazano, w jakim zakresie przedsiębiorstwa międzynarodowe przyjęły postawę społecznego wkładu. Należy pamiętać, że pomiędzy przedstawionymi postawami możliwych jest wiele postaw pośrednich. Program Ronald McDonald House np. zdobył sobie szeroki poklask, ale sama firma była przed kilku laty ostro krytykowana za rzekomo mylące klientów informacje. Natomiast choć firmy Beech-Nut i Ashiand Oil przyjęły we wspomnianych przypadkach postawę oporu wobec społecznej odpowiedzialności, wielu ich pracowników i menedżerów niewątpliwie w najrozmaitszy sposób wspierało cele społeczne. społeczny wkład Postawa wobec społecznej odpowiedzialności, w której organizacja postrzega siebie jako obywatela społeczeństwa i aktywnie poszukuje możliwości wkładu w dobro społeczne. • Firma przyjmująca postawę społecznego wkładu aktywnie poszukuje możliwości włączenia się do realizacji społecznych celów. Na przykład Du Pont prowadzi aktywny nabór kobiet, przedstawicieli mniejszości i osób niepełnosprawnych zarówno w Stanach Zjednoczonych " jak i za granicą. W zakładach tej firmy w Buenos Aires menedżer Nelson Culler współpracuje z Rubenem Kunzem, szefem lokalnej straży pożarnej, i Mabel de Slingo ze społecznego towarzystwa ochrony środowiska w realizacji programów społecznych.
Państwo a społeczna odpowiedzialność W przeglądzie historycznym pokazaliśmy już rosnący udział państwa w kształtowaniu roli organizacji we współczesnym społeczeństwie. Stosunki pomiędzy organizacjami i państwem są jednak ulicą dwukierunkową. Jak pokazano na rys. 4.4, rząd i organizacje wykorzystują różne metody w dążeniu do uzyskania wzajemnego wpływu. Spojrzenie globalne
Międzynarodowa filantropia korporacji Wiele społeczności w Ameryce przywykło już do charytatywnych działań lokalnych korporacji. Instytucje oświatowe, niektóre grupy komunalne, a także lokalne oddziały takich organizacji ogólnokrajowych jak United Way of America często poszukują wśród lokalnych przedsiębiorstw sponsorów, którzy wsparliby je bądź to pieniędzmi, bądź też w inny sposób. Współcześnie, kiedy tak wiele organizacji rozciąga swą działalność na cały świat, również i filantropia przybiera zasięg globalny. Pieniądze płyną z wielu źródeł. W 1990 r. firma Alcoa ofiarowała 112 000 dół. małej miejscowości w południowej Brazylii na budowę zakładu kanalizacji, aby poprawić jakość wody pitnej, z której korzysta 15 000 mieszkańców, w tym wielu pracowników tej firmy. Du Pont przekazał ośmiu krajom afrykańskim 1,4 min filtrów do wody w celu oczyszczenia wody pitnej z pasożytów. Firma IBM ofiarowała komputery wraz z ekspertyzą Fundacji Parków Narodowych Kostaryki, która zajmuje się ochroną lasów tropikalnych. Owe gesty filantropijne mogą się wydawać niewielkie, zwłaszcza jeśli je porównać z łączną sumą darów 333 największych korporacji amerykańskich sięgającą w 1989 r. 1.8 mld dół. Faktycznie, jedynie około 6% z tej sumy przeznacza się na pomoc zagraniczną. Wiele korporacji amerykańskich zwiększa swój wkład w przedsięwzięcia filantropijne za granicą, rozumując, że skoro działania dobroczynne mają sens w kraju, są również potrzebne wszędzie tam, gdzie działają firmy amerykańskie. W szybkim tempie wzrastały rozmiary datków firm japońskich na finansowanie amerykańskich instytucji dobroczynnych. W 1991 r. świadczyły one około 500 min dół. na rzecz amerykańskich organizacji niekomercyjnych, tj. szesnaście razy więcej niż w 1986 r. Podczas gdy tradycyjnie firmy japońskie interesowały się jedynie takimi elitarnymi odbiorcami jak czołowe uniwersytety czy ekskluzywne imprezy kulturalne, obecnie rozdzielają swoje pieniądze wśród organizacji o bardziej zróżnicowanych potrzebach. Niektóre organizacje orientują się szczególnie na mniejszości; np. firma Hitachi Ltd. przeznaczyła około polowy swoich datków w ostatnich pięciu latach dla organizacji reprezentujących mniejszości. Niezależnie od tego, czy pieniądze płyną na wschód czy na zachód, motywy korporacji są na ogół te same. Pragną one poprawić swój wizerunek, wspomóc społeczności lokalne, pobudzić dobrą wolę i zwiększyć uznanie dla firmy i jej postawy. Szybki wzrost wkładu firm japońskich na rzecz amerykańskich organizacji niekomercyjnych w sposób oczywisty wiąże się z pragnieniem poprawy ich wizerunku w oczach amerykańskiej opinii publicznej oraz osłabienia obaw przed Japończykami i niechęci Amerykanów do nabywania japońskich towarów. Rząd Japonii zachęcał do takich działań, udzielając firmom japońskim dwukrotnie wyższych ulg podatkowych z tytułu datków zagranicznych niż krajowych. Niektórzy ekonomiści uważają, że wszystkie dary korporacji służą ich własnym celom, gdyż ostatecznym ich zadaniem jest zwiększenie sprzedaży i zysków. Nawet jednak gdyby rzeczywiście motywy były tu rozmaite, przeszkadza to niewielu odbiorcom tej pomocy.
W jaki sposób państwo oddziałuje na organizacje? Regulacja bezpośrednia. Rząd najczęściej oddziałuje na organizacje poprzez regulacje, tj. stanowienie prawa i przepisów określających, co organizacje mogą, a czego nie mogą robić. W celu egzekwowania tych aktów prawnych państwo tworzy specjalne agencje mające nadzorować i kontrolować pewne aspekty działalności gospodarczej. Na przykład Agencja Ochrony Środowiska zajmuje się problemami ekologicznymi. Federalna Komisja Handlu oraz Zarząd Żywności i Leków koncentrują się na stosunkach organizacji z konsumentem. Komisja ds. Równych Szans Zatrudnienia, Krajowa Rada Stowarzyszeń Pracowniczych oraz Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia działają na rzecz ochrony pracowników, wreszcie Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy zajmuje się problemami związanymi z inwestowaniem środków. Agencje te mogą nakładać kary pieniężne lub występować z oskarżeniem przeciwko organizacjom naruszającym przepisy. Wymieniliśmy tu główne agencje regulacyjne, jednakże istnieje znacznie więcej agencji bardziej wyspecjalizowanych, zarówno na szczeblu federalnym jak i stanowym. regulacja Próby rządu oddziaływania na działalność gospodarczą poprzez stanowienie praw i przepisów określających, co przedsiębiorstwa mogą, a czego nie mogą robić w wyznaczonych dziedzinach.
Regulacja pośrednia. Inne formy regulacji mają charakter pośredni. Na przykład, rząd może pośrednio oddziaływać na społeczną odpowiedzialność organizacji za pomocą ustawodawstwa podatkowego. W rezultacie może wpływać na sposób wydatkowania środków przeznaczonych przez firmy na cele społeczne. Przypuśćmy, że rząd pragnie, by organizacje więcej łożyły na szkolenie osób długotrwale bezrobotnych. Kongres może przyjąć ustawę przewidującą bodźce podatkowe dla firm inwestujących w infrastrukturę szkoleniową. To może zachęcić firmy do większej aktywności na tym polu. Oczywiście są krytycy przekonani, że już dziś zakres regulacji jest nadmierny. Utrzymują oni, iż system wolnego rynku ostatecznie i tak zrealizuje te same cele, którym służy regulacja, z tym że po niższym koszcie zarówno dla organizacji, jak i dla państwa. Jak organizacje wpływają na rząd? Jak już o tym była mowa w rozdziale 3, organizacje mogą na różne sposoby oddziaływać na swoje środowisko. Wykorzystują one cztery główne metody reagowania na wywieraną przez rząd presję w kierunku większej odpowiedzialności społecznej. Kontakty osobiste. Wielu dyrektorów firm i przywódców politycznych obraca się w tych samych kręgach społecznych, toteż osobiste kontakty i powiązania narzucają się jako oczywista metoda oddziaływania. Dyrektor przedsiębiorstwa może nawiązać bezpośredni kontakt z politykiem i przedstawić swoje stanowisko dotyczące rozważanego rozwiązania ustawodawczego. Lobby. Wykorzystanie pewnych osób czy grup do formalnego reprezentowania organizacji lub grup organizacji wobec organów politycznych jest również skutecznym sposobem wpływania na decyzje rządu. Na przykład przed kilku laty Kongres był bliski uchwalenia ustawy o urlopie rodzinnym i chorobowym; nakładałaby ona na organizację obowiązek udzielenia bezpłatnego urlopu osobom, którym urodziło się dziecko. Proponowana ustawa spotkała się z przeciwdziałaniem ze strony lobby reprezentującego w Waszyngtonie ponad 150 przedsiębiorstw i stowarzyszeń branżowych. W rezultacie praca Kongresu nad ustawą została skutecznie zablokowana lobby Wykorzystanie osób albo grup do formalnego reprezentowania firmy lub grupy firm wobec organów politycznych w celu wywierania wpływu na proces legislacyjny. Komitety działań politycznych. Same firmy nie mogą świadczyć bezpośrednio na rzecz kampanii politycznych, jeżeli chcą być w zgodzie z prawem. Wpływają więc na działania rządu poprzez komitety działań politycznych. Są to specjalne organizacje powołane do zabiegania o pieniądze i następnie do rozdzielenia ich pomiędzy kandydatów politycznych. Pracownicy firmy mogą być zachęcani do świadczenia na rzecz konkretnego komitetu, jeśli menedżerowie wiedzą, że będzie on wspierał kandydatów o poglądach politycznych podobnych do tych, które sami wyznają. Z kolei komitety same mogą świadczyć na rzecz przeważnie szerokiego grona kandydatów na szczeblu krajowym i stanowym. Na przykład komitet działań politycznych Federal Express Corp., o nazwie „Fepac", gros swych środków przeznacza na rzecz Partii Demokratycznej, która obecnie (1993 r.) kontroluje zarówno Izbę Reprezentantów, jak i Senat.
komitety działań politycznych Organizacje powołane do zabiegania o środki i rozdzielania ich pomiędzy kandydatów ubiegających się o stanowiska polityczne. Przysługi. Organizacje mogą również zabiegać o wpływy i poparcie czyniąc komuś przysługę. Na przykład, przed kilku laty dwóch ważnych deputowanych do Izby Reprezentantów zbierających fundusze w Miami musiało się udać do Waszyngtonu, by doprowadzić do końca pracę nad rozwiązaniem ustawodawczym, na którym zależało firmie Federal Express. Przygotowywany akt prawny pozwoliłby zarówno jej, jak i jej konkurentom oferować przeloty lotnicze swym pracownikom jako nieopodatkowane świadczenie. Przysługa Federal Express polegała w tym przypadku na udostępnieniu jednego z firmowych odrzutowców do przetransportowania członków komitetu do Waszyngtonu". Firmie refundowano w końcu poniesione koszty, a więc nie była to pomoc nielegalna, jednakże niektórzy mogli twierdzić, że takie działania są jednak niebezpieczne, łatwo bowiem mogą prowadzić do praktyk nielegalnych. Starając się znaleźć w Waszyngtonie posłuch dla swoich życzeń, przedsiębiorstwa sięgają też do arsenału takich środków, jak łapówki czy szantaż. W ostatnich latach przyjęto liczne przepisy mające na celu zwalczanie nielegalnych praktyk i określające, jakie rodzaje usług organizacje mogą świadczyć na rzecz urzędników państwowych, a jakich im świadczyć nie wolno.
Kierowanie społeczną odpowiedzialnością Wymagania większej społecznej odpowiedzialności, nakładane na współczesne organizacje przez coraz bardziej doświadczoną i wykształconą opinię publiczną, są obecnie ostrzejsze niż kiedykolwiek przedtem. Jak się przekonaliśmy, na menedżerów, którzy nie respektują wysokich norm etycznych, i firmy, które próbują obejść swoje prawne zobowiązania, czyhają różne zasadzki. Dlatego organizacje muszą ukształtować swe podejście do społecznej odpowiedzialności zupełnie tak samo, jak opracowują każdą inną strategię. Oznacza to, że powinny traktować społeczną odpowiedzialność jako ważne wyzwanie wymagające starannego planowania, podejmowania decyzji, rozważania i oceny. Mogą to osiągnąć poprzez zarówno formalny, jak i nieformalny wymiar kierowania społeczną odpowiedzialnością. Formalne wymiary organizacji Pewne wymiary kierowania społeczną odpowiedzialnością są formalną i planowaną działalnością organizacji. Do formalnych wymiarów organizacji, które mogą pomóc w kierowaniu społeczną odpowiedzialnością, zaliczamy stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych oraz działalność filantropijną. Stosowanie prawa. Przestrzeganie prawa to zakres, w jakim organizacje stosują się do praw lokalnych, stanowych, federalnych i prawa międzynarodowego. Zadanie kierowania w zakresie przestrzegania prawa na ogół powierza się odpowiednim menedżerom funkcjonalnym. Na przykład, menedżer najwyższego szczebla odpowiadający w organizacji za zasoby ludzkie odpowiada również za stosowanie w polityce firmy przepisów dotyczących rekrutacji i doboru kadr, płac itd. Podobnie, główny dyrektor finansowy sprawuje ogólny nadzór nad przestrzeganiem przez firmę przepisów dotyczących papierów wartościowych i bankowości. Swój wkład powinien również wnieść dział prawny organizacji, służąc ogólnym nadzorem i odpowiadając na pytania menedżerów dotyczące właściwej interpretacji ustaw i przepisów. stosowanie prawa Zakres, w jakim, organizacja przestrzega aktów prawnych i przepisów lokalnych, stanowych, federalnych i międzynarodowych. Stosowanie norm etycznych. Stosowanie norm etycznych to zakres, w jakim członkowie organizacji przestrzegają podstawowych etycznych (i prawnych) norm zachowania. Zauważyliśmy wcześniej, że organizacje ostatnio zaczęły być na tym polu bardziej aktywne — np. zapewniają szkolenia w kwestiach etycznych, opracowują wytyczne i kodeksy postępowania. Działania takie są narzędziem wzmacniającym stosowanie norm etycznych. Wiele organizacji tworzy również formalne komitety ds. etyki, które np. mogą oceniać propozycje nowych inwestycji, pomagać w ocenie nowych strategii naboru kadr bądź oceniać nowe plany ochrony środowiska. Mogą one również służyć jako rodzaj sądu koleżeńskiego, który ocenia przypadki rzekomo nieetycznego postępowania pracowników. stosowanie norm etycznych Zakres, w jakim organizacja i jej członkowie przestrzegają podstawowych etycznych norm zachowania. Działalność filantropijna. Działalność filantropijna polega na świadczeniu w formie pieniężnej lub innej na rzecz instytucji dobroczynnych i innych programów socjalnych. Dayton-Hudson Corp. regularnie przeznacza 5% dochodu przed opodatkowaniem na cele dobroczynne i programy socjalne. Niestety w dzisiejszych czasach, kiedy cięcia finansowe stały się powszechne, wiele korporacji było ostatnio zmuszonych do ograniczenia działalności
dobroczynnej w ramach „odchudzania" swych budżetów. Na przykład firma Atlantic Richfieid Co. zmniejszyła swoją pomoc charytatywną z 37 mln dol. w 1983 r. do 11,4 mln w 1987 r.. Firmy zaangażowane w działalność filantropijną zwykle powołują komitet złożony z dyrektorów wysokiego szczebla, który dokonuje przeglądu wniosków o dotacje i decyduje o tym, komu środki zostaną przydzielone i w jakiej wysokości. działalność filantropijna Świadczenia pieniężne lub inne na rzecz instytucji charytatywnych i godnych celów. • Stosowanie norm etycznych — albo zakres, w jakim pracownicy organizacji przestrzegają podstawowych etycznych i prawnych norm zachowania — nabiera coraz większego znaczenia. Przykładem firmy stosującej normy etyczne w odniesieniu do środowiska jest Wendy's International. W lutym 1991 r. firma Wendy's zaczęła pakować swoje posiłki dziecięce w torby z papieru wytworzonego z makulatury. Ocenia się, że przejście na takie opakowania eliminuje około 2,6 min funtów śmieci.
Nieformalne wymiary organizacji Poza formalnymi wymiarami kierowania społeczną odpowiedzialnością istnieją również wymiary nieformalne. Wśród bardziej skutecznych sposobów wyjaśniania podejścia organizacji do społecznej odpowiedzialności można wymienić dwa: zapewnienie odpowiedniego przywództwa i kultury oraz dopuszczenie „dzwonka alarmowego". Przywództwo i kultura organizacji. Praktyki przywództwa i kultura organizacji mogą się w znacznej mierze przyczynić do określenia postawy organizacji i jej pracowników wobec społecznej odpowiedzialności. Na przykład, dyrektorzy Johnson & Johnson przez wiele lat konsekwentnie wpajali pracownikom, jak wielką rolę odgrywają klienci, pracownicy, społeczności lokalne, na terenie których działa firma, oraz akcjonariusze — i to w takiej właśnie kolejności. Kiedy więc na półkach sklepowych pojawiły się w latach osiemdziesiątych opakowania z zatrutym Tylenolem, pracownicy Johnson & Johnson nie musieli czekać na instrukcje z centrali, by wiedzieć, co należy zrobić: natychmiast wycofali ze sprzedaży cały zapas Tylenolu. Działania najwyższego kierownictwa firmy Beech-Nut stanowiły dla pracowników tej firmy przykład znacznie mniejszej troski o społeczną odpowiedzialność. Uruchomienie „dzwonka alarmowego". Oznacza to ujawnienie przez pracownika nielegalnego czy nieetycznego postępowania innych członków organizacji. Sposób reagowania organizacji na tę praktykę jest często wskaźnikiem jej postawy wobec problemu odpowiedzialności społecznej. Osoby ujawniające nieprawidłowości, aby zostały wysłuchane, muszą czasem przejść złożoną, wielokanałową procedurę, a ich wysiłki mogą się nawet skończyć zwolnieniem z pracy. Jednakże wiele organizacji sprzyja takiemu działaniu. Zazwyczaj osoba, która zauważy podejrzane zachowanie, zgłasza taki przypadek przede wszystkim swojemu przełożonemu. Jeśli nie spowoduje to żadnych skutków, może następnie poinformować menedżerów wyższego szczebla albo komitet ds. etyki, o ile takowy istnieje. Czasami osoba taka znajduje posłuch dopiero w agencji regulacyjnej lub w środkach masowego przekazu. Na przykład skandal z sokiem jabłkowym w firmie Beech-Nut rozpoczął się od takiego właśnie „dzwonka alarmowego". Pewien menedżer w dziale badań i rozwoju firmy zaczął podejrzewać, że sok nie jest wcale „stuprocentowy". Szef potraktował go jednak nieprzychylnie. Menedżer, który odkrył fałszerstwo, nie znalazł też zrozumienia u prezesa firmy. W końcu zwrócił się do środków masowego przekazu, które sprawę odpowiednio nagłośniły, co doprowadziło wreszcie do wszczęcia śledztwa. „dzwonek alarmowy" Ujawnienie przez pracowników nielegalnego lub nieetycznego postępowania innych członków organizacji. Ocena społecznej odpowiedzialności Każda organizacja, która ma poważny stosunek do sprawy społecznej odpowiedzialności, musi dopilnować, by jej wysiłki w tym względzie przyniosły pożądane korzyści. W zasadzie wymaga to zastosowania pojęcia kontroli społecznej odpowiedzialności. Wiele organizacji wymaga, aby pracownicy i kandydaci do pracy zapoznali się z wytycznymi albo kodeksem etycznym i następnie podpisali oświadczenie o gotowości przestrzegania tych zasad. Organizacja powinna również ocenić, jak reaguje na przypadki zachowania wątpliwego etycznie lub prawnie. Czy natychmiast się nimi zajmuje? Czy zamieszani w sprawę ponoszą karę? A może stosuje się taktykę odwlekania i tuszowania sprawy? Odpowiedź na te pytania może pomóc organizacji w wyrobieniu sobie poglądu na jej podejście do sprawy społecznej odpowiedzialności. Poza tym niektóre organizacje od czasu do czasu przeprowadzają analizę społecznego zachowania firmy. Analiza taka jest formalnym i dokładnym badaniem efektywności działania firmy na polu społecznym. Jest zwykle przeprowadzana przez grupę zadaniową składającą się z kluczowych menedżerów firmy. Wymaga jasnego określenia przez organizację wszystkich jej celów społecznych, przeanalizowania zasobów przeznaczonych na realizację każdego z nich, określenia stopnia realizacji poszczególnych celów, a także sformułowania zaleceń w sprawie obszarów wymagających większej uwagi. Niestety analizy takie nie są dokonywane często, są bowiem kosztowne i czasochłonne. W istocie większość organizacji mogłaby zapewne więcej uczynić dla oceny zakresu swojej społecznej odpowiedzialności, niż to robi faktycznie.
• Rosemary Jefferson, pomocnik księgowy w firmie PSE&G, pracuje z dziećmi zarażonymi wirusem HIV w St. Clare's Home w Jersey City. Zachęta i poparcie ze strony PSE & G dla wysiłków pracowników firmy w tej i w innych dziedzinach służby społecznej jest wyrazem wysokiej rangi, jaką organizacja przydaje społecznej odpowiedzialności.
analiza społecznego zachowania firmy Formalna i szczegółowa analiza efektywności działania firmy na polu społecznym.
Podsumowanie Etyka to indywidualne, osobiste przekonania dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. Etyka kształtuje się pod wpływem rodziny i rówieśników, doświadczenia życiowego, osobistych wartości i zasad, a także czynników sytuacyjnych. Ważnymi obszarami troski o etykę są w przypadku menedżerów: stosunek firmy do pracowników, stosunek pracowników do firmy oraz stosunki firmy z innymi podmiotami gospodarczymi. Na etyczny kontekst organizacji składa się indywidualna etyka poszczególnych menedżerów oraz to, co wynika z praktyk organizacji. W kierowaniu zachowaniem etycznym organizacja wykorzystuje przywództwo, kulturę, szkolenie, zbiory zasad (kodeksy postępowania) i wytyczne. Odpowiedzialność społeczna jest zespołem obowiązków spoczywających na organizacji, dotyczących ochrony i umacniania społeczności, w której organizacja ta funkcjonuje. Poglądy na społeczną odpowiedzialność rozwijały się począwszy od ery przedsiębiorców przez epokę wielkiego kryzysu i erę społeczną aż do dzisiejszych czasów. Organizacje mogą być uważane za odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu", wobec środowiska przyrodniczego i wobec ogólnego dobrobytu społecznego. Jednakże w poszczególnych organizacjach można napotkać silne argumenty zarówno za, jak i przeciw społecznej odpowiedzialności. Podejście przyjęte przez organizację wobec społecznej odpowiedzialności może odpowiadać mniejszemu lub większemu zaangażowaniu — poczynając od oporu, przez społeczny obowiązek, społeczną reakcję, aż po społeczny wkład. Państwo oddziałuje na organizacje poprzez regulację, tj. stanowienie praw i przepisów określających, co przedsiębiorstwu wolno, a czego nie wolno w objętej nimi dziedzinie. Ze swej strony organizacje starają się wpływać na decyzje rządu poprzez kontakty osobiste, lobby, komitety działań politycznych i różnego rodzaju przysługi. Organizacje w formalnym kierowaniu społeczną odpowiedzialnością wykorzystują trzy typy działalności: stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych i działalność filantropijną. Nieformalnymi środkami kierowania społeczną odpowiedzialnością są: przywództwo, kultura i dopuszczenie możliwości zgłaszania przez pracowników dostrzeżonych nieprawidłowości (tzw. ,,dzwonek alarmowy"). Organizacje powinny oceniać efektywność swoich praktyk dotyczących społecznej odpowiedzialności tak samo jak efektywność każdej innej strategii. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Co to jest etyka? W jaki sposób kształtuje się etyka jednostkowa? 2. Opisz w skrócie podstawowe historyczne poglądy na społeczną odpowiedzialność. 3. Jakie argumenty przemawiają za, a jakie przeciw społecznej odpowiedzialności? 4. W jaki sposób państwo wpływa na organizacje? W jaki sposób organizacje wpływają na organy państwowe? Pytania analityczne 5. Jaki jest związek pomiędzy prawem i zachowaniem etycznym? Czy zachowanie bezprawne może być etyczne? 6. Jak etyka dyrektora naczelnego organizacji wiąże się ze społeczną odpowiedzialnością? 7. Co sądzisz o praktyce dopuszczającej zgłoszenie przez pracowników dostrzeżonych nieprawidłowości czy zachowań nieetycznych? Co byś zrobił, gdybyś był świadom działań kryminalnych w organizacji, których ujawnienie mogłoby cię kosztować utratę posady? Ćwiczenia 8. Przypomnij sobie katastrofę tankowca Valdez i wyciek ropy u wybrzeży Alaski. Oceń dylematy w sferze odpowiedzialności społecznej, przed jakimi stanęła wtedy firma Exxon. Czy np. gdyby Exxon zadeklarował nieograniczone finansowanie prac oczyszczających, byłoby to uczciwe w stosunku do akcjonariuszy? 9. Zbadaj działalność w sferze odpowiedzialności społecznej dziesięciu dużych firm. Jaka jest twoja osobista ocena każdego przypadku? 10. Dokonaj przeglądu argumentów za i przeciw społecznej odpowiedzialności. W skali od l do 10 oceń znaczenie każdego punktu. Użyj teraz tych ocen do przygotowania stanowiska w kwestii pożądanego zakresu społecznej odpowiedzialności firmy. Porównaj twoje oceny i stanowisko z wynikami dwóch kolegów z grupy. Przedyskutujcie wasze poglądy, koncentrując się głównie na rozbieżnościach.
Przykład 4.1 Herman Miller: produkcja mebli i budowanie przyszłości Herman Miller Inc. dowodzi, że sukces finansowy i ciągłe dążenie do doskonalenia obywatelskiej roli firmy są celami, które nie tylko się nie wykluczają, ale wręcz — uzupełniają. Firma od dawna znana jest zarówno ze swego systemu udziału w zarządzaniu, jak i z nowatorskich projektów mebli biurowych. Każdy członek firmy, niezależnie od zajmowanego szczebla, może rozmawiać z dowolnym innym jej członkiem: firma nagrywa nawet spotkania swoich urzędników i dyrektorów na taśmie wideo i pokazuje je na spotkaniach zespołów roboczych. Miller notuje ogromny wzrost sprzedaży — od 50 mln dol. w 1976 r. do ponad 850 mln dol. rocznie w latach dziewięćdziesiątych. Obecnie Herman Miller przoduje również w innej dziedzinie: robi wszystko, co możliwe, dla zmniejszenia niekorzystnego wpływu firmy na środowisko. Wykorzystuje ponownie skórę, winyl, piankę, makulaturę biurową, książki telefoniczne, oleje smarowe, a nawet stare meble biurowe, które odnawia i odsprzedaje. Kiedy stwierdził, że nie ma możliwości przerobu 800 000 kubków styropianowych rocznie,
zakazał ich używania i wydal 5 000 normalnych kubków. Zamiast wyrzucać na wysypiska 4000 ton odpadów, które produkuje w ciągu roku, wysyła je teraz do firmy w Północnej Karolinie, która je mieli i wykorzystuje jako izolację podsufitek samochodowych i desek rozdzielczych. Od 1982 r. znaczna część śmieci, których nie było można utylizować, była spalana w zakładowej spalarni połączonej z elektrownią, co pozwala zaoszczędzić 750 000 dol. rocznie na paliwie i kosztach składowania odpadów. Inwestycja spłaciła się w ciągu 10 lat, o całe 10 lat przed terminem. Ostatnio Miller wydał 800 000 dół. na dwa nowoczesne paleniska do spalania toksycznych rozpuszczalników uwalniających się w czasie barwienia i lakierowania, mimo iż ma nadzieję, że wkrótce urządzenia te staną się zbyteczne w związku z przejściem na powłoki na podstawie wodnej i powłoki proszkowe. Świadomość ekologiczna firmy wykracza poza granice rejonu lokalizacji firmy, a nawet kraju. Jeden z najbardziej znanych wyrobów firmy, fotel Eames w cenie 2 277 dol., zawsze był wykończony palisandrem, póki kierownik działu badań nie zrozumiał, że Herman Miller przyczynia się do niszczenia lasów tropikalnych. Firma zrezygnowała z wykorzystania palisandru i mahoniu z Hondurasu. Innym sprawdzianem ludzkiej postawy firmy była reakcja na zarażenie się przez niektórych pracowników wirusem HIV. Kiedy ofiara choroby w zakładzie firmy w Georgii zdecydowała się poinformować resztę pracowników o swoim stanie, przełożony przejął inicjatywę, działając w roli, którą prezes firmy Max DePree nazywa rolą „wędrującego przywódcy". Przełożony poinformował dwóch menedżerów, a później cała trójka szybko poinformowała całą załogę zakładu, zapobiegając powstaniu plotek. Nazajutrz po tym oświadczeniu dyrektor ds. zdrowia firmy przyleciał z Michigan, by przedstawić film o AIDS i odpowiedzieć na pytania. Trudno się dziwić, że firma, wykazując taką wrażliwość na sprawy środowiska i swoich pracowników, znajduje się w czołówce najlepiej zarządzanych i najbardziej podziwianych firm. Pytania 1. Jak menedżer firmy Herman Miller mógłby przekonać akcjonariusza zainteresowanego wyłącznie zyskiem, że leczenie pracownika chorego na AIDS leży również w interesie firmy? 2. Jak sądzisz, jakie podejście do społecznej odpowiedzialności wybrała firma Herman Miller? Czy zgadzasz się z tą strategią? Dlaczego tak albo dlaczego nie? E 3. Jakie, twoim zdaniem, siły spowodowały zajęcie przez firmę takiego właśnie stanowiska wobec społecznej odpowiedzialności?
Przykład międzynarodowy 4.2 Przegrupowanie priorytetów w Body Shop Anita Roddick ze swoim mężem Gordonem ma akcje swojej firmy. Body Shop Intemational, za ponad 120 mln dol., ale mówi, ze nie dba o pieniądze. Większość firm w tej branży — sprzedaż mleczka kosmetycznego i szamponów — zależna jest w ogromnej mierze od marketingu, ale Body Shop nie wydaje na reklamę ani centa. Podczas gdy cała branża żyje z „tajnych formuł" i sprzedaje swe wyroby prezentując piękne modelki z nieskazitelną skórą. Body Shop uważa kształcenie za jeden /e swych głównych celów i pokrywa ściany swych sklepów plakatami pokazującymi nie seksowne modelki, lecz lasy tropikalne. Magią firmy jest Anita Roddick. Nie chodzi tylko o jej charyzmatyczną osobowość i energię, która pozwoliła jej obrócić inwestycję w wysokości 6 000 dol. w wielomilionową fortunę w czasie nieco dłuższym niż dziesięciolecie. Anita Roddick jest namiętnie przywiązana do tego, czym się zajmuje jej firma: zdołała tą pasją zarazić zarówno swoich pracowników, jak i klientów. Roddick w swoich działaniach kieruje się głębokim przekonaniem o słuszności tego, co robi. Polityka jej firmy odpowiada jej osobistym przekonaniom w odniesieniu do takich spraw jak ruch kobiecy, ruch ochrony środowiska i prawa rdzennej ludności. Dzięki jej wierze w kształcenie, sklepy sieci Body Shop oferują niezliczone prospekty, ulotki i filmy wideo na temat produktów i ich składników. Po to, by uniknąć stosowania agresywnych, sugestywnych metod sprzedaży, sklepy w zasadzie są samoobsługowe. Każdy z nich jednak szkoli personel sprzedaży w ośrodku szkoleniowym firmy w Londynie, gdzie informuje się pracowników o składzie sprzedawanych produktów i ich działaniu, a nie o najskuteczniejszych metodach sprzedaży. Związek Roddick ze sprawą ochrony zwierząt i środowiska powoduje, że daleko wyprzedza ona inne firmy w wysiłkach na rzecz unikania składników pochodzenia zwierzęcego i zaprzestania eksperymentów na zwierzętach. Kierując się przekonaniem o potrzebie wspomożenia rozwijających się społeczności w krajach Trzeciego Świata i zubożałych społeczności w krajach uprzemysłowionych, Roddick wybudowała fabrykę mydła w dzielnicy Glasgow dotkniętej wysokim bezrobociem i wysłała ludzi do Nepalu, by nauczać miejscową ludność produkcji papieru z wodnych hiacyntów, zarastających tamtejsze szlaki wodne. Mimo że bez oporu przyznaje, iż jeszcze przed paru laty nie miała pojęcia o brazylijskich lasach tropikalnych czy zniszczeniu warstwy ozonowej, jej kampanie oparte są na wiedzy i doświadczeniu, a nie na wyczuciu modnych tendencji czy politycznym koniunkturalizmie. Polityka jej firmy dotycząca sprzedaży produktów w wykorzystywanych powtórnie butelkach może wyglądać jak odpowiedź na modne ostatnio nawoływanie do recyrkulacji surowców, w istocie jednak została zapoczątkowana kiedyś dlatego, że firmy nie było stać na zakup potrzebnej ilości nowych butelek. W odróżnieniu od wielu działaczy ruchu na rzecz ochrony środowiska, Roddick nie dostrzega zasadniczego konfliktu pomiędzy gospodarką i względami ochrony środowiska. W istocie jest przekonana, że przedsiębiorstwa powinny przodować w rozwiązywaniu problemów globalnych. Jest to przekonanie dość niezwykłe — być może nawet wyjątkowe — wśród multimilionerów, jednakże Roddick już dziś ma tysiące klientów i pracowników podzielających jej wizję. Pytania E l. Niektórzy przedstawiciele kręgów gospodarczych sceptycznie odnoszą się do motywów i priorytetów Anity Roddick. Jak sądzisz, dlaczego niektórym biznesmenom trudno uwierzyć, że osoba odnosząca sukcesy rzeczywiście przejmuje się naprawą świata? 2. W jaki sposób niezwykłe cechy Body Shop i dobrze nagłośnione przekonania Anity Roddick przyczyniły się do sukcesu jej firmy? E 3. Czy dostrzegłeś jakieś inne firmy czyniące wysiłki na rzecz społecznej odpowiedzialności?
Rozdział 5
GLOBALNY KONTEKST ZARZĄDZANIA Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać charakter międzynarodowej działalności gospodarczej, w tym znaczenie pojęcia, najnowsze tendencje, zarządzanie międzynarodowe oraz zarządzanie na rynku międzynarodowym. • Omówić strukturę gospodarki globalnej i jej wpływ na międzynarodowe zarządzanie. • Rozpoznać i omówić środowiskowe wyzwania zarządzania międzynarodowego. • Opisać podstawowe problemy wynikające z konkurencji w gospodarce globalnej. Przykład wprowadzający W Europie dojrzewa poważne starcie. Jego uczestnikami nie są państwa lub armie. Walka toczy się pomiędzy producentami przetworów zbożowych. Ich spożycie w Europie do niedawna było dość niewielkie. Kellogg Co. rozpoczął ich sprzedaż w Wielkiej Brytanii w latach dwudziestych, Rice Krispies w pozostałej części Europy w latach pięćdziesiątych. W rezultacie Kellogg stworzył europejski rynek przetworów zbożowych. Firma sprzedaje swoje wyroby w ponad 130 krajach, kontroluje ponad połowę rynku europejskiego i uzyskuje 35% swych zysków poza Stanami Zjednoczonymi. W 1989 r. inny amerykański producent przetworów zbożowych. Generał Mills Inc (wytwarzający takie marki jak Cheerios i Golden Grahains). postanowił wejść na rynek europejski. Firma obawiała się jednak konkurencji Kellogga z jego mocną pozycją rynkową. Generał Mills zwrócił się więc do Nestle S.A., producenta żywności z siedzibą w Szwajcarii, z propozycją wspólnego przedsięwzięcia. Nestle zgodził się i w rezultacie powstała firma Cereal Partners Worldwide (CPW). Generał Mills miał dostarczyć technologii, wypróbowanych nazw handlowych oraz biegłości w marketingu. Nestle zgodził się włączyć swoją nazwę firmową, dostęp do europejskiej sieci zbytu, a także nadwyżkę mocy produkcyjnej. Obie firmy zainwestowały w projekt po 80 mln dol. Oba giganty zbożowe toczą teraz bój o niebywałym dla nich znaczeniu. Kellogg rozpaczliwie próbuje chronić swój z trudem zdobyty udział w rynku i przewagę w Europie, CPW tymczasem układa agresywne strategie odebrania Kelloggowi tego udziału. Celem jego jest osiągnięcie rentowności do 1995 r. i dojście do 20% udziału w rynku europejskim na koniec dekady. CPW wyobraża sobie również, że skoro uda mu się uzyskać sukces w Europie, reszta światowego rynku stanie przed nim otworem. Nestle cieszy się tak wielką popularnością w Ameryce Łacińskiej, Azji i Afryce, że wprowadzenie przez CPW przetworów zbożowych na te rynki będzie niemal pewnym sukcesem.
Gospodarcza batalia pomiędzy Kelloggiem i partnerami CPW nie jest niczym wyjątkowym. Na całym świecie firmy wchodzą na nowe rynki, przejmują nowych konkurentów, tworzą z innymi firmami sojusze. Cel tych działań jest zawsze taki sam: bardziej skuteczne konkurowanie w globalnym środowisku gospodarczym. Dziś, aby odnosić sukcesy, menedżerowie muszą zrozumieć globalny kontekst, w jakim funkcjonują. Wymaganie to odnosi się zarówno do menedżera kierującego którąś z firm z „listy 500" miesięcznika „Fortunę" jak i do małego, niezależnego koncernu w przemyśle przetwórczym. W niniejszym rozdziale analizujemy globalny kontekst zarządzania. Rozpoczynamy od opisu istoty przedsiębiorstwa międzynarodowego, następnie omawiamy struktury rynku globalnego w kategoriach różnych gospodarek i różnych systemów gospodarczych. Dalej wprowadzamy i omawiamy podstawowe środowiskowe wyzwania zarządzania. W dalszych rozważaniach koncentrujemy się na problemach konkurencji w gospodarce globalnej. Rozdział zamyka charakterystyka funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, jako wyzwań kierowniczych w gospodarce globalnej.
Istota międzynarodowej działalności gospodarczej Pijąc poranną kawę mogliście używać kubka wyprodukowanego w Azji. Być może prasowaliście koszulę z Tajwanu meksykańskim żelazkiem. Kawa pochodziła najpewniej z Ameryki Południowej. Do szkoły mogliście przyjechać japońskim autem, a nawet jeśli jeździcie Fordem czy Chevroletem, to i tak niektóre jego części wyprodukowano pewnie za granicą. A może przyjechaliście autobusem (wyprodukowanym przez niemieckiego DeimIer-Benza czy szwedzkie Volvo AB) albo motocyklem (produkcji Honda Motor Co. Ltd., Kawasaki Heavy Industries, Suzuki czy Yamaha Motor Co. Ltd., firm bez wyjątku japońskich)? Przedsiębiorstwa rozrzucone po całym świecie wywierają silny wpływ na nasze życie codzienne. Nie jesteśmy jednak w tym względzie żadnym wyjątkiem. Podobne doświadczenia mają mieszkańcy innych krajów. Jeżdżą Fordami w Niemczech, używają komputerów IBM w Japonii, jedzą hamburgery u MacDonalda we Francji, wpadają do barów kawowych Marsa w Anglii. W Chinach pije się Coca-Colę i nosi dżinsy Levi-Straussa. Japończycy kupują filmy Kodaka i używają kart kredytowych American Express. Na całym świecie lata się liniami United Air albo American Airlines, samolotami wyprodukowanymi przez The Boeing Com-pany. Budynki, w których ludzie żyją i pracują, zbudowane zostały przy użyciu maszyn budowlanych Caterpillara i Deere & Company. Wszędzie można kupić olej Mobila. Naprawdę, staliśmy się częścią globalnej wioski i mamy gospodarkę globalną, której nie istnieje organizacja zupełnie odizolowana od wpływu rynków i zagranicznej konkurencji. Coraz więcej firm uważa się za firmy międzynarodowe albo wielonarodowe. Co oznacza ten termin i jak doszło do wykształcenia takiej struktury? Na początek zajmiemy się tymi właśnie problemami
Znaczenie pojęcia przedsiębiorstwa międzynarodowego Istnieje wiele różnych form i szczebli przedsiębiorstwa międzynarodowego. Linie rozgraniczające są w tym przypadku być może dość arbitralne, jednakże pozwalają wyróżnić cztery formy przedsiębiorstw3. Pokazano je na rys. 5.1. Przedsiębiorstwo krajowe pozyskuje w zasadzie całość swych zasobów i zbywa całość swej produkcji lub usług w jednym kraju. Zasadniczo krajowy charakter ma wiele (choć nie wszystkie) drobnych przedsiębiorstw. W dzisiejszym świecie jednak właściwie trudno by znaleźć firmę, która spełniałaby warunki przedsiębiorstwa czysto krajowego. Rzeczywiście, większość współczesnych dużych firm działa jako przedsiębiorstwa międzynarodowe lub wielonarodowe. Przedsiębiorstwo międzynarodowe jest ulokowane głównie w jednym kraju, jednakże znaczną część swoich zasobów albo dochodów uzyskuje w innych krajach. Do tego opisu pasuje np. Wal-Mart Stores Inc. Niemal wszystkie sklepy tej sieci są na terenie Stanów Zjednoczonych, jednakże sprzedawane produkty są w wielu przypadkach wytworzone za granicą. Przedsiębiorstwo wielonarodowe działa na rynku światowym, na którym nabywa surowce, pożycza środki, wytwarza produkty i następnie sprzedaje je. Doskonałym
przykładem firmy wielonarodowej jest Ford Motor Co. Dysponuje on zakładami projektowymi i produkcyjnymi rozsianymi po całym świecie. Na przykład projekt i konstrukcja Mercury Tracer powstaje w Japonii, produkuje się go w Meksyku i sprzedaje w Stanach Zjednoczonych. Ford produkuje w Europie samochody, które nie trafiają na rynek amerykański. Samochody Forda są projektowane, wytwarzane i sprzedawane na indywidualnych rynkach, gdziekolwiek by one były, bez zważania na granice narodowe . Przedsiębiorstwa wielonarodowe często określane są jakimś skrótem, np. „multis". Największy stopień umiędzynarodowienia działalności gospodarczej reprezentują przedsiębiorstwa globalne. Działalność przedsiębiorstwa globalnego wykracza poza granice państwowe i nie jest przywiązana do jednego kraju macierzystego. Mimo że tak naprawdę nie ma jeszcze firm, które w pełni spełniają to kryterium, Nestle SA jest już blisko. Siedziba Nestlé mieści się w Vevey w Szwajcarii, jednakże dyrektor naczelny jest Niemcem. Firma uzyskuje ponad 98% swoich dochodów i posiada 95% swoich aktywów poza Szwajcarią. Ma 10 menedżerów ogólnych, z których tylko pięciu jest Szwajcarami. Jedynym, co czyni z Nestle firmę szwajcarską, jest fakt, iż siedziba mieści się jednak w Szwajcarii, a szwajcarscy inwestorzy nadal dysponują ponad połową kapitału akcyjnego. przedsiębiorstwo krajowe Przedsiębiorstwo, które nabywa całość swych zasobów i sprzedaje całość swych produktów i usług w jednym kraju. • przedsiębiorstwo międzynarodowe Przedsiębiorstwo, które zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych krajów. • przedsiębiorstwo wielonarodowe Przedsiębiorstwo, które nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym. przedsiębiorstwo globalne Przedsiębiorstwo, które przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju macierzystego. Tendencje w międzynarodowej działalności gospodarczej Aby zrozumieć przyczyny pojawiania się tych różnych poziomów w umiędzynarodowionej działalności gospodarczej, musimy na chwilę spojrzeć w przeszłość. Przed czterdziestu laty, kiedy ktoś chciał na świecie kupić samochody, sprzęt elektroniczny albo obrabiarki, w zasadzie miał tylko jedną możliwość — Stany Zjednoczone. Po II wojnie światowej Stany Zjednoczone były dominującą siłą gospodarczą w świecie. Niemal wszystkie kraje europejskie były zniszczone przez wojnę. Większości krajów Azji nie wiodło się wcale lepiej. Nieliczne drogi były przejezdne, niewiele mostów nie wymagało naprawy, jeszcze mniej było fabryk produkujących na potrzeby pokojowe. Miejsca nie dotknięte zniszczeniami — Kanada, Ameryka Południowa i Środkowa oraz Afryka — nie były jeszcze na tyle silne ekonomicznie, by zagrozić dominacji Stanów Zjednoczonych.
Przedsiębiorstwa w zniszczonych wojną krajach, jak Niemcy i Japonia, musiały odbudowywać się od zera. To, co z początku było obciążeniem, potem okazało się atutem: musiały one od początku przemyśleć każdy aspekt swego działania, włączając w to technikę, produkcję, finanse i marketing. Choć odbudowa gospodarki zajęła tym krajom wiele lat, w końcu jednak została zakończona, a ich system gospodarczy szykował się do przyspieszonego wzrostu. W tym samym czasie firmy amerykańskie popadły w samozadowolenie. Szybko rosła ich klientela. Zwiększająca się na fali wyżu demograficznego liczba ludności i rosnący dobrobyt wynikający z powojennego boomu gospodarczego ogromnie podniosły przeciętny poziom życia i oczekiwań. Społeczeństwo amerykańskie nieustannie domagało się nowych, lepszych produktów i usług. Firmy amerykańskie osiągały w tych warunkach wysokie zyski, popełniły jednak błąd polegający na założeniu, że będą one płynęły wiecznie. Firmy amerykańskie nie są już odizolowane od globalnej konkurencji czy globalnego rynku. Kilka prostych liczb daje pojęcie o współczesnej skali światowego handlu i światowego przemysłu. Przede wszystkim, rozmiary handlu międzynarodowego wzrosły w latach 1960-1990 o ponad 2000%. Inwestycje zagraniczne firm obcych w Stanach Zjednoczonych sięgnęły tylko w 1990 r. sumy ponad 37 mld dol., firmy amerykańskie zaś zainwestowały na obcych rynkach ponad 33 mld dol. W 1960 r. spośród 100 największych firm świata 70 było firmami amerykańskimi, w 1970 r. było to już 64 firm, w 1985 r. 45, a w 1991 r. zaledwie 30. Widać stąd, że sytuacja zdominowania gospodarki globalnej przez firmy amerykańskie należy już do przeszłości. Firmy amerykańskie przekonują się również, że operacje w skali międzynarodowej są coraz ważniejszym elementem sprzedaży i zysków. Na przykład w 1990 r. firma Exxon Corporation zrealizowała za granicą 74,9% swych dochodów i 83,5% zysków. Dla Citicorp odpowiednie udziały wynosiły 54,9% i 56,0%. Jakby więc nie patrzeć, żyjemy w gospodarce prawdziwie globalnej. Bezpowrotnie minęły czasy, kiedy firmy amerykańskie mogły spokojnie ignorować resztę świata i koncentrować się wyłącznie na krajowym rynku. Dziś firmy te muszą myśleć o sytuacjach konkurencyjnych napotykanych w krajach niekiedy odległych, muszą się też zajmować konkurencją na rynku amerykańskim firm z dalekich krajów. • Coraz częściej firmy amerykańskie znajdują rynki dla swoich produktów na całym świecie. Takie czynniki polityczne jak zjednoczenie Niemiec oraz poprawa warunków gospodarczych w takich rejonach jak Ameryka Łacińska stwarzają olbrzymie możliwości wzrostu. Holger U. Birkigt (wiceprezes Kellogg Company i dyrektor operacji w Europie kontynentalnej), Thomas A. Knowiton (wiceprezes Kellogg Company i dyrektor na Europę) oraz Arnold G. Langbo (dyrektor naczelny Kellogg Company) nieustannie analizują otoczenie polityczne i gospodarcze oraz opracowują strategie wykorzystania możliwości pojawiających się na całym świecie.
Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia Menedżerowie powinni również zrozumieć, że globalny kontekst ich działania dyktuje dwa związane ze sobą, ale jednak różne rodzaje wyzwań. Jeden występuje wtedy, gdy organizacja decyduje się na zmianę poziomu swego międzynarodowego zaangażowania. Na przykład, firma zamierzająca przejść ze statusu firmy międzynarodowej do wielonarodowej musi odpowiednio pokierować tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiają się wówczas, gdy organizacja osiągnęła już pożądany zakres międzynarodowego zaangażowania i w tym otoczeniu musi skutecznie funkcjonować. W tej części rozdziału pokazano pierwszą grupę wyzwań, następna wprowadza drugi typ. Po podjęciu decyzji o zwiększeniu zakresu swej działalności międzynarodowej organizacja może przyjąć kilka alternatywnych strategii'. Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2. Działalność importowa i eksportowa. Pierwszym typem działalności międzynarodowej, w którą angażują się firmy, jest z reguły eksport lub import (lub jedno i drugie). Eksport, tj. sprzedaż do innego kraju wyrobu wytworzonego w danym kraju, może obejmować zarówno towary jak i usługi. eksport Produkcja wyrobu na rynku wewnętrznym firmy i jego sprzedaż w innym kraju. Import polega na sprowadzaniu do kraju macierzystego z zagranicy towarów, usług lub kapitału. Na przykład w Stanach Zjednoczonych importuje się samochody (Mazda Motor Corporation, Volkswagen AG, MercedesBenz, Ferrari), sprzęt stereofoniczny (Sony Corp., Bang and Olufsen, Sanyo) oraz wino (Riunite, Dom Perignon, Swartzkatz). Firmy amerykańskie regularnie sprzedają zboże do b. ZSRR, turbiny gazowe do Arabii Saudyjskiej, lokomotywy do Indonezji, dżinsy do Wielkiej Brytanii i pieluszki do Włoch.
Działalność importowo-eksportowa przynosi liczne korzyści. Jest to najprostsza sposób wejścia na rynek przy niewielkim nakładzie kapitału. Ponieważ produkty sprzedawane są „takie jakie są", nie ma potrzeby dostosowywania ich do lokalnych warunków i ryzyko jest niewielkie. Mimo to są jednak i mankamenty. Impo rt i eksport są np. przedmiotem opodatkowania i ceł, a także wiążą się z nimi wyższe koszty transportu. Co więcej, ponieważ wyroby nie są dostosowane do warunków miejscowych, mogą nie pasować do potrzeb poważnego segmentu rynku. Wreszcie pewne produkty w ogóle mogą być objęte zakazem importu i eksportu. import Sprowadzanie z zagranicy do kraju macierzystego towarów, usług lub kapitału. • Firma, która eksportuje, wytwarza swój produkt czy usługę na rynku wewnętrznym i sprzedaje w innym kraju. Eksport jest często pierwszym zetknięciem się firmy z rynkiem globalnym. Commonwealth Metals Company może polegać na swoich wypracowanych przez wiele lat międzynarodowych powiązaniach handlowych, eksportując surowce i wyroby gotowe na rynki całego świata.
Licencja. Firma może się również zdecydować na porozumienie z firmą zagraniczną o produkcji lub sprzedaży swych produktów w ramach umowy licencyjnej. Do czynników przemawiających za taką decyzją należą: zbyt wysokie koszty transportu, regulacje państwowe i koszty produkcji w kraju. Licencja to takie porozumienie, na mocy którego firma zezwala innej firmie na użycie swojej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich lub innych aktywów. W zamian za to biorca licencji płaci opłatę licencyjną, zwykle uzależnioną od wielkości sprzedaży. Na przykład, firma Generał Instrument Corp. podpisała ostatnio umowę licencyjną z Hyundai Electronics Industries Company w Korei Południowej. Umowa przewiduje produkcję w zakładach Hyundai niektórych obwodów scalonych Generał Instruments. Generał Instruments zainicjował to porozumienie, ponieważ uznał, że popyt na jego wyroby przekroczy możliwości produkcyjne jego zakładu w Chandler w Arizonie. licencja Porozumienie, zgodnie z którym jakaś firma zezwala innej firmie na użycie swej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich lub innych aktywów w zamian za opłaty licencyjne, których wysokość uzależniona jest od sprzedaży. Zaletą licencji jest wzrost rentowności. Strategia ta jest często wykorzystywana do wejścia na rynki krajów mniej rozwiniętych, gdzie starsza technologia może uchodzić za całkiem nowoczesną. Głównym mankamentem licencji jest brak elastyczności. Firma może na długie lata zamrozić kontrolę nad swoim produktem lub swoje doświadczenie produkcyjne. Jeżeli licencjobiorca nie prowadzi skutecznych zabiegów rozwijających rynek, firma udzielająca licencji może utracić zyski. Drugim mankamentem jest niebezpieczeństwo wykorzystania przez licencjobiorcę nabytej wiedzy i umiejętności na rynku zagranicznym, zwłaszcza na macierzystym rynku f irmy udzielającej licencji. W takim przypadku partner gospodarczy przeistacza się w konkurenta. Wspólne przedsięwzięcia/sojusze strategiczne. We wspólnym przedsięwzięciu albo sojuszu strategicznym dwie firmy (lub więcej) tworzą wspólną operację opartą na współuczestnictwie w kapitale. Tradycyjnym określeniem na takie rozwiązanie jest wspólne przedsięwzięcie (ang. joint venture), współcześnie jednak coraz
więcej firm woli je nazywać mianem sojuszu strategicznego. Do takiego typu działalności należy przedsięwzięcie Generał Mills i Nestlé utworzenia Cereal Partners Worldwide. Sojusze strategiczne w ciągu ostatnich lat ogromnie się upowszechniły. W większości przypadków każda ze stron dostarcza część kapitału albo jego równowartość w postaci rzeczowej: zakładu produkcyjnego, surowców, gotówki lub innych aktywów. Udział w łącznych inwestycjach decyduje o udziale we własności przedsiębiorstwa. Sojusze strategiczne zarówno dają korzyści, jak i mają pewne mankamenty. Mogą one np. umożliwić szybkie wejście na rynek poprzez wykorzystanie mocnych punktów partnera. Japońscy producenci samochodów z powodzeniem stosowali tę strategię do wejścia na rynek amerykański, wykorzystując istniejące już systemy dystrybucji amerykańskich producentów samochodów. Sojusze strategiczne są również skutecznym sposobem uzyskania dostępu do technologii lub surowców. Pozwalają też firmom dzielić ryzyko i koszty nowego przedsięwzięcia. Podstawowym mankamentem tej strategii jest podział własności operacji. Mimo że obniża ono ryzyko dla każdego uczestnika, ogranicza również kontrolę i zyski każdej z firm. wspólne przedsięwzięcie/sojusz strategiczny Kilka firm tworzących wspólną operację opartą na współwłasności kapitału. Inwestycje bezpośrednie. Inny poziom internacjonalizacji reprezentują inwestycje bezpośrednie. O inwestycji bezpośredniej mówimy wówczas, gdy firma mająca siedzibę w jednym kraju buduje lub nabywa urządzenia produkcyjne lub usługowe za granicą. Zagraniczne operacje są wówczas wykonywane w filii danej firmy, która jest jej całkowitą własnością. Takiej inwestycji bezpośredniej dokonał ostatnio Kodak, budując nowe laboratorium badawcze w Japonii. Podobnie jak i inne podejścia do zwiększenia stopnia umiędzynarodowienia firmy, inwestycje bezpośrednie umożliwiają uzyskanie licznych korzyści, ale też stwarzają istotne obciążenia. Firma ma pełniejszą kontrolę nad zarządzaniem, nie musi też dzielić zysków ze strategicznymi sojusznikami. Zakup istniejącej już organizacji zapewnia dodatkowe korzyści, ponieważ zarówno zasoby ludzkie, jak i zakład produkcyjny i infrastruktura organizacyjna mogą być od razu eksploatowane. Zakup jest również metodą uzyskania marki produktu. Ten element może być szczególnie istotny wtedy, gdy koszt wprowadzenia nowej marki jest wysoki. Kiedy przed kilku laty Nestlé kupiła amerykańską firmę Carnation Company, zachowała markowe nazwy wszystkich produktów sprzedawanych w Stanach Zjednoczonych. Mimo tych korzyści, pewnym mankamentem jest fakt, iż jakaś część działalności firmy zlokalizowana jest teraz całkowicie za granicą. Dodatkowa złożoność podejmowania decyzji, ryzyko ekonomiczne i polityczne itd. mogą zniweczyć korzyści uzyskiwane z międzynarodowej ekspansji. inwestycja bezpośrednia Firma zlokalizowana w danym kraju buduje lub nabywa urządzenia produkcyjne lub usługowe albo tworzy filię za granicą. Szczególną formą inwestycji bezpośrednich jest przeniesienie produkcji (ang. outsourcing), czasami nazywane globalnym wykorzystaniem źródeł. Polega to na przeniesieniu produkcji do miejsca o taniej sile roboczej. Przedsiębiorstwa japońskie przeniosły znaczną część swojej produkcji do Tajlandii, ponieważ koszty siły roboczej są tam znacznie niższe niż w Japonii. Wiele firm amerykańskich w tym samym celu wykorzystuje maquiladoras. Są to zakłady lekkiego montażu zbudowane w północnym Meksyku niedaleko granicy ze Stanami Zjednoczonymi. Zakłady te otrzymują od rządu meksykańskiego specjalne ulgi podatkowe, a teren ten zamieszkany jest przez robotników godzących się na bardzo niskie płace. W regionie pracuje już ponad tysiąc takich zakładów, zatrudniających 300 000 robotników; planuje się uruchomienie kolejnych. Zakłady są własnością dużych korporacji, głównie ze Stanów Zjednoczonych, Japonii, Korei Południowej, a także głównych europejskich krajów uprzemysłowionych. Ta skoncentrowana forma inwestycji zagranicznych przysparza korzyści Meksykowi, samym firmom oraz robotnikom, którzy w przeciwnym wypadku pozostawaliby bez pracy. Niektórzy krytycy twierdzą jednak, że praca tak nisko opłacana jak w maquiladoras niewiele się różni od pracy niewolniczej. przeniesienie produkcji Przeniesienie produkcji do miejsc o taniej sile roboczej. Tablica 5.1. Zalety l mankamenty różnych podejść do umiędzynarodowienia Podejście do umiędzynarodowienia
Zalety
Mankamenty
Import/eksport
Licencje Wspólne przedsięwzięcia/sojusze strategiczne Inwestycje bezpośrednie
1. 2. 3.
Niewielkie nakłady finansowe Niewielkie ryzyko Nie ma potrzeby adaptacji
1. 2. 3. 4.
1. 2.
Większa zyskowność Szersza zyskowność
1. 2.
Cła i podatki Wysokie koszty transportu Restrykcje państwowe Mogą zostać niezalicencjonowane Brak elastyczności Sprzyjają konkurentom
1. Szybkie wejście na rynek 1. Podział własności (ograni2. Dostęp do materiałów i te- czona kontrola i zyski) chnologii 1. 2.
Zwiększona kontrola Istniejąca infrastruktura
1. 2. 3.
Złożoność Większe ryzyko gospodarcze i polityczne Większa niepewność
Gdy organizacje postanawiają zwiększyć zakres swojego umiędzynarodowienia, mogą zastosować kilka strategii. Możliwe jest płynne przechodzenie od jednej do drugiej strategii, albowiem nie wykluczają się one wzajemnie. Każda z nich ma niepowtarzalne zalety oraz mankamenty (ograniczenia), które trzeba wziąć pod uwagę.
maquiladoras Zakłady lekkiego montażu zbudowane w północnym Meksyku niedaleko granicy ze Stanami Zjednoczonymi, które uzyskują od rządu Meksyku specjalne ulgi podatkowe. Oczywiście należy przy tym zauważyć, że opisane podejścia do umiędzynarodowienia wcale się wzajemnie nie wykluczają. W rzeczywistości większość dużych firm wykorzystuje je równocześnie. Przedsiębiorstwa wielonarodowe i globalne mają orientację właśnie globalną i rozpatrują sprawy rynku i produkcji w skali światowej. Poszukują możliwości otwierających się na całym świecie i wybierają najlepszą strategię obsługi każdego rynku. W pewnych układach mogą one sięgać do inwestycji bezpośrednich, w innych — do licencji, w jeszcze innych — do sojuszy strategicznych; mogą jednak ograniczyć swe międzynarodowe zaangażowanie do importu i eksportu. Korzyści i niedogodności każdego z podejść pokazano w tablicy 5.1. Zarządzanie na rynku międzynarodowym Nawet wtedy, gdy firma nie dąży aktywnie do zwiększenia pożądanego zakresu umiędzynarodowienia, jej menedżerowie odpowiadają za jej skuteczne funkcjonowanie przy danym poziomie międzynarodowego zaangażowania. W pewnym sensie praca menedżera w międzynarodowym przedsiębiorstwie nie musi się zbytnio różnić od pracy menedżera w przedsiębiorstwie ograniczającym się do jednego kraju. W obu przypadkach menedżer odpowiada za pozyskiwanie zasobów i materiałów, wytwarzanie produktów czy świadczenie usług, rozwijanie zasobów ludzkich, reklamę czy nadzorowanie przepływów pieniężnych. Jednocześnie zaś każda z tych dziedzin może się w przypadku firmy międzynarodowej cechować znacznie większą złożonością. Zamiast nabywać surowce ze źródeł w Kalifornii, Teksasie i Missouri, menedżer zakupów międzynarodowych może je kupować w Peru, Indiach i Hiszpanii. Dyrektor międzynarodowy odpowiadający za zasoby ludzkie może, miast szkolić menedżerów dla nowych zakładów w Michigan, na Florydzie i w Oregonie, szkolić menedżerów dla nowych zakładów w Chinach, Meksyku i Szkocji. Zamiast rozwijać jednolitą kampanię marketingową dla Stanów Zjednoczonych, dyrektor odpowiedzialny za reklamę może pracować nad osobnymi działami promocyjnymi we Francji, Brazylii i w Japonii. Każdy menedżer pragnący skutecznie działać na rynku międzynarodowym musi dokonać wyboru pomiędzy koncentracją na globalizacji oraz regionalizmem. Akcent globalny wymaga kierowania działalnością z ogólnej perspektywy globalnej, w której poszczególne działania są częściami zintegrowanego systemu. Natomiast regionalizm zakłada zarządzanie w obrębie poszczególnych regionów, z mniejszą uwagą przykładaną do organizacji ogólnej. W rzeczywistości większość dużych przedsiębiorstw wielonarodowych zarządza pewnymi dziedzinami globalnie (np.finansami i produkcją), innymi zaś lokalnie (np. zasobami ludzkimi i reklamą). ( W dalszej części zajmujemy się tymi podejściami bardziej szczegółowo. Spojrzenie globalne Meblowanie świata Mogliście jeszcze nie słyszeć o firmie IKEA, ale macie wszelkie szansę, by stać się jej klientami, jeżeli mieszkacie na wschodnim lub zachodnim wybrzeżu i chcecie umeblować nowy dom czy mieszkanie w ciągu najbliższych kilku lat. IKEA, kiedyś mała firma z siedzibą w Älmhult w Szwecji, ma obecnie ponad 95 sklepów w 23 krajach, ze sprzedażą sięgającą 4 mld dol. Stosując strategię krańcowo odmienną od tej, którą realizują firmy amerykańskie, IKEA najpierw podbita świat, by potem pojawić się w Filadelfii. Ciągle się rozwija, opierając swój
wzrost nie na wytypowanej docelowej grupie nabywców czy na promocji wąsko określonego stylu, lecz na oferowaniu czegoś, co przemawia do wszystkich: wartości. Kiedy wchodzisz do domu przyjaciół umeblowanego meblami z IKEI, nie musisz wcale wiedzieć, że pochodzą one waśnie stamtąd, jednakże spacer po sklepie IKEI jest niepowtarzalnym przeżyciem, które niektórzy bywalcy sklepów porównują z Disneylandem dla dorosłych. Błękitno-żółte budynki mają olbrzymie wymiary — sześciokrotnie przekraczające wielkość przeciętnego supermarketu. Klientów nie witają sprzedawcy, lecz informacja w formie katalogów podających ceny i opisy produktów. Każdy wystawiony mebel ma przypisaną notę dotyczącą konstrukcji i trwałości, od A do C, ciekawy klient bez trudu może sprawdzić, z czego go wykonano i jak zbudowano. Poważni klienci mogą zostawić dzieci w bezpłatnym pokoju zabaw, przebrać niemowlaka w specjalnej przebieralni, usiąść w restauracji czy barze i omówić zakupy. Małżeństwa, które nie mogą uzgodnić, jaką półkę na książki chcą kupić, mogą się przenieść na niższe piętro, gdzie mogą przebierać w niezliczonej ilości artykułów gospodarstwa domowego, takich jak np. szkło stołowe czy dywaniki. Większość artykułów ma swój styl i prezentuje się atrakcyjnie, mimo użycia niedrogich materiałów. Największym magnesem jest jednak cena, o 20-40% niższa niż dla porównywalnych artykułów w innych sklepach. IKEA bardzo się stara, by takie ceny zaoferować. Przede wszystkim zakupów dokonuje na skalę globalną, w olbrzymich ilościach. Gotowa jest znaleźć najtańszego dostawcę w najodleglejszym zakątku globu, co oznacza, że korzysta obecnie z sieci l 800 dostawców w 45 krajach. Transportuje towary zmniejszając do minimum użycie opakowań, przez co oszczędza do 30% łącznego kosztu towaru. Kiedy klient podejmie już decyzję, jedzie na rampę załadowczą, zbiera pudła z towarem i składa meble u siebie. Inni sprzedawcy nie sądzili, by można było skusić Amerykanów na meble w pudełkach, jednakże co roku pięć milionów mieszkańców Stanów Zjednoczonych kupuje w IKEI, zadając kłam sceptykom.
Struktura gospodarki globalnej Menedżerom pragnącym działać w globalnym otoczeniu z pewnością pomocne okaże się zrozumienie struktury gospodarki globalnej. Mimo niepowtarzalności każdego kraju, a właściwie nawet i różnych regionów w danym kraju, możemy jednak zauważyć pewne zasadnicze podobieństwa i różnice. Opiszemy tu trzy różne elementy gospodarki globalnej: dojrzałe systemy i gospodarki rynkowe, gospodarki krajów rozwijających się i inne gospodarki.
Dojrzałe gospodarki i systemy rynkowe Gospodarka rynkowa oparta jest na prywatnej własności przedsiębiorstwa, a strategia przedsiębiorstwa jest określana przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt. Do dojrzałych gospodarek rynkowych należą: Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Szwecja. Kraje te łączy kilka rzeczy. Na przykład alokacja zasobów dokonuje się tam poprzez siły rynkowe. Inną cechą jest własność prywatna, chociaż akurat ten wymiar dopuszcza pewną zmienność. Francja np. ma wśród gospodarek rynkowych względnie wysoki udział własności państwowej. W „Spojrzeniu globalnym" jest mowa o ekspansji firmy szwedzkiej IKEA w innych gospodarkach rynkowych. gospodarka rynkowa Gospodarka oparta na prywatnej własności przedsiębiorstwa, która pozwala, by strategia przedsiębiorstwa była określana przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt.
Menedżerowie amerykańscy działając w gospodarkach rynkowych napotykają względnie niewiele problemów. Wiele „reguł gry gospodarczej", stosowanych np. w Stanach Zjednoczonych, ma również zastosowanie do Niemiec czy Anglii. Na ogół też klienci nabywają podobne typy produktów. Z tego powodu nie jest niczym niezwykłym w firmach amerykańskich planujących geograficzną ekspansję rozpoczynanie operacji w którymś z krajów o gospodarce rynkowej. Mimo że zadanie zarządzania międzynarodową działalnością gospodarczą w kraju uprzemysłowionym o gospodarce rynkowej jest nieco mniej skomplikowane niż działanie w innego typu gospodarce, i tak jednak stawia menedżerów przed pewnymi wyzwaniami. Najważniejsza jest chyba zaawansowana na ogół dojrzałość rynków w tych krajach. W wielu gałęziach niepodzielnie panują duże, skutecznie działające firmy. Konkurowanie na takich rynkach jest zatem poważnym wyzwaniem. systemy rynkowe Grupy krajów utrzymujących wysoki poziom handlu wzajemnego. Mapa na rys. 5.3 ukazuje trzy względnie dojrzałe systemy rynkowe. Przez systemy rynkowe rozumiemy grupy krajów utrzymujących wysoki poziom wzajemnych obrotów handlowych. Jednym z takich dojrzałych systemów rynkowych jest Ameryka Północna. Stany Zjednoczone, Kanada i Meksyk są dla siebie poważnymi partnerami handlowymi, ponad 70% eksportu Meksyku kieruje się na rynek Stanów Zjednoczonych, stamtąd też pochodzi 65% importu Meksyku. W ciągu ostatnich lat kraje te zawarły szereg porozumień, których celem jest dalsze ułatwianie handlu. Innym dojrzałym systemem rynkowym jest Europa. Do niedawna była ona podzielona na dwa różne obszary gospodarcze. Rejon wschodni obejmował takie kraje komunistyczne, jak np. Polska, Czechosłowacja i Rumunia. Kraje te opierały się w działalności gospodarczej na własności państwowej, stosowały też szeroko ograniczenia w handlu. W przeciwieństwie do nich kraje zachodnioeuropejskie o tradycyjnych gospodarkach rynkowych od dziesięcioleci współpracowały ze sobą na rzecz promocji handlu międzynarodowego. Wspaniałym przykładem systemu rynkowego jest Unia Europejska. Formalnymi jej członkami są Dania, Wielka Brytania, Portugalia, Holandia, Belgia, Hiszpania, Irlandia, Luksemburg, Francja, Niemcy, Wiochy i Grecja. Przez całe lata kraje te realizowały zasadniczy plan, który w 1992 r. doprowadził do zniesienia większości barier handlowych. Ostatnio jednak sytuacja Europy skomplikowała się. W większości krajów Europy Wschodniej komunizm załamał się. Obecnie próbują one przejść do gospodarki rynkowej. Pragną również szerszego udziału w handlu z krajami Europy Zachodniej. W pewien sposób pojawienie się tych krajów spowolniło i skomplikowało działalność gospodarczą na Zachodzie, na dłuższą metę jednak nowe rynki Wschodu mogą uczynić Europę jeszcze ważniejszą częścią gospodarki światowej. Jeszcze innym dojrzałym systemem rynkowym jest tzw. Obrzeże Pacyfiku. Jak pokazuje rys. 5.3, obejmuje ono Japonię, Chiny, Tajlandię, Malezję, Singapur, Indonezję, Koreę Południową, Tajwan, Hongkong, Filipiny i Australię. Przez lata motorem rozwoju tego regionu była Japonia, ostatnio jednak również Tajwan, Hongkong, Singapur i Korea Pd. same stały się znaczącymi siłami gospodarczymi. Ich handel wzajemny nieustannie rośnie, podjęto już rozmowy o utworzeniu azjatyckiej wspólnoty gospodarczej na podobieństwo Unii Europejskiej . Gospodarka krajów rozwijających się W przeciwieństwie do opisanych wysoko rozwiniętych, dojrzałych gospodarek rynkowych inne kraje mają gospodarkę określoną mianem rozwijającej się. Jest to gospodarka względnie nisko rozwinięta i niedojrzała. Cechuje ją na ogół słaby przemysł, słaba waluta, stosunkowo ubodzy konsumenci. Rządy tych krajów aktywnie jednak działają na rzecz wzmocnienia gospodarki poprzez szersze otwarcie na zagraniczne inwestycje i promocję handlu zagranicznego. Niektóre spośród tych krajów dopiero niedawno przyjęły zasady gospodarki rynkowej, podczas gdy inne nadal utrzymują gospodarkę centralnie kierowaną. Krajem w przeważającej mierze niedorozwiniętym są Chiny, mimo że w zasadzie są one częścią Obrzeża Pacyfiku. Wiele krajów Ameryki Pd. i Afryki dopiero teraz zaczęło się rozwijać w sensie ekonomicznym. Za gospodarki rozwijające się uważane są również liczne republiki wchodzące do niedawna w skład Związku Radzieckiego. Głównym wyzwaniem, jakie stwarza gospodarka krajów rozwijających się dla menedżerów pragnących angażować się w międzynarodową działalność gospodarczą, jest ubóstwo potencjalnych klientów i niedorozwój infrastruktury. Kraje rozwijające się mają olbrzymi potencjał gospodarczy, który jednak w znacznej mierze nie jest wykorzystywany. Dlatego firmy międzynarodowe wchodzące na te rynki często muszą dokonywać ogromnych inwestycji w systemy dystrybucji, szkolenia konsumentów w zakresie użytkowania oferowanych wyrobów, a także w zapewnienie kwater dla robotników. Inne gospodarki Istnieją również na świecie systemy gospodarcze, które nie poddają się klasyfikacji na dojrzałe gospodarki rynkowe czy kraje rozwijające się. Jednym z takich rejonów nie objętych wymienionymi kategoriami są naftowe kraje Bliskiego Wschodu. Kraje wydobywające ropę naftową reprezentują mieszany model alokacji zasobów, własności i rozwoju infrastruktury. Wszystkie te kraje mają wielkie zasoby ropy i choćby z tego względu są ważnymi uczestnikami gospodarki globalnej.
Do tej grupy krajów należą Iran, Irak, Kuwejt, Arabia Saudyjska, Libia, Syria oraz Zjednoczone Emiraty Arabskie. Wysokie ceny ropy utrzymujące się przez lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte przysporzyły tym krajom ogromnego bogactwa. Wiele z nich poczyniło ogromne inwestycje w infrastrukturze. Zbudowano całe nowe miasta, porty lotnicze, podniesiono poziom wykształcenia ludności. Po spadku cen ropy wiele krajów eksportujących ropę musiało zredukować tę działalność. Niemniej jednak są to nadal całkiem zamożne kraje. Na przykład dochód na jednego mieszkańca w Zjednoczonych Emiratach Arabskich i Katarze należy do najwyższych na świecie. Mimo nagromadzenia wielkiego bogactwa również i te kraje stwarzają dla menedżerów poważne wyzwania. Prowadzenie działalności gospodarczej w rejonie Bliskiego Wschodu jest ryzykowne i bardzo • Ze względu na swoją pozycję lidera rynkowego w Europie Chiquita Bananas ma idealne warunki do wykorzystania gwałtownego wzrostu rynków Europy Wschodniej — Polski, Węgier, Czechosłowacji, b. Jugosławii, b. ZSRR i innych krajów. Po upadku komunizmu kraje te próbują przejść do gospodarki rynkowej, co dla wielu produktów — m.in. bananów — stwarza ogromne możliwości wzrostu.
trudne, zważywszy np. niestabilność polityczną (której dowiodła wojna w Zatoce Perskiej w 1991 r.) oraz ogromne różnice kulturowe. Działalność gospodarcza w innych krajach niesie ze sobą ryzyko innego rodzaju. W niektórych krajach nadal występuje przemoc powodowana motywami politycznymi i etnicznymi. Do takich krajów należą przede wszystkim Salwador, Peru, Indie, Turcja, Kolumbia i Irlandia Północna. Szczególne wyzwania tworzy Kuba z racji swego odcięcia od świata zewnętrznego. Wielu ekspertów sądzi, że po upadku komunizmu Kuba dołączy w końcu do grona krajów o gospodarce rynkowej. Jeśli tak będzie, to wówczas jej strategiczne położenie rychło przekształci ją w ważne centrum gospodarcze.
Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego Zauważyliśmy już, że zarządzanie w kontekście globalnym stawia przed menedżerami dodatkowe wyzwania. Jak pokazano na rys. 5.4, na dodatkowe zbadanie zasługują zwłaszcza trzy grupy wyzwań stawianych przez otoczenie międzynarodowe — otoczenie ekonomiczne, otoczenie polityczno-prawne oraz otoczenie kulturowe. Otoczenie ekonomiczne Każdy kraj jest niepowtarzalny i stwarza niepowtarzalny zestaw wyzwań dla menedżera pragnącego w nim działać. Są jednak trzy aspekty otoczenia ekonomicznego, które mogą w szczególny sposób pomóc menedżerom w przewidywaniu wyzwań ekonomicznych, z jakimi przyjdzie im się spotkać w pracy za granicą. System gospodarczy. Pierwszym aspektem jest panujący w danym kraju system gospodarczy. Jak już o tym była mowa, większość krajów zmierza dziś do gospodarki rynkowej. W dojrzałej gospodarce rynkowej kluczowym dla menedżerów elementem jest swoboda wyboru. Konsumenci mogą swobodnie podejmować decyzje dotyczące produktów, które zechcą nabyć, a firmy mogą swobodnie decydować, jakich produktów i usług dostarczyć. Dopóki zarówno konsument, jak i przedsiębiorstwo mają swobodę decyzji w kwestii obecności na rynku, o tym, które firmy i jakie produkty się na nim znajdują, decyduje podaż i popyt. Ze swobodą wyboru wiąże się inna ważna dla menedżerów cecha gospodarki rynkowej, a mianowicie charakter własności. Możemy wyróżnić dwa czyste typy — własność całkowicie prywatną oraz własność w pełni publiczną. W systemie opartym na własności prywatnej to jednostki i organizacje — a nie państwo — posiadają i prowadzą f irmy uprawiające działalność gospodarczą. W systemach opartych na własności publicznej bezpośrednim właścicielem przedsiębiorstw wytwarzających i sprzedających swoje wyroby jest państwo. Systemy czyste w obu postaciach występują w niewielu tylko krajach.
Większość krajów zbliża się do jednego czy drugiego typu, zwykle jednak ma połączeniem własności prywatnej i publicznej.
doczynienia z jakimś
• Menedżer podejmując decyzję o rozpoczęciu działania za granicą musi wziąć pod uwagę wiele rzeczy. Każdy kraj jest niepowtarzalny i ma swój własny zestaw wyzwań i możliwości. Na przykład, firma podejmująca decyzję o rozpoczęciu działalności w Portugalii musi być świadoma utrzymującej się tam wysokiej stopy procentowej, stabilnej waluty oraz stopnia zliberalizowania rynków kapitału — te bowiem czynniki przyciągają znaczne inwestycje zagraniczne.
Zasoby naturalne. Innym ważnym aspektem otoczenia ekonomicznego jest dostępność zasobów naturalnych. W różnych krajach dostępna jest bardzo szeroka gama zasobów. Niektóre kraje, np. Japonia, są niemal całkowicie pozbawione własnych zasobów naturalnych. Dlatego też Japonia jest zmuszona całość swojej ropy, rudy żelaza i innych zasobów naturalnych, niezbędnych do produkcji na rynek krajowy i zagraniczny, sprowadzać z zagranicy. W przeciwieństwie do Japonii Stany Zjednoczone posiadają olbrzymie zasoby naturalne i są ważnym producentem ropy, gazu ziemnego, węgla, rudy żelaza, miedzi, uranu i innych metali o żywotnym znaczeniu dla nowoczesnej gospodarki. Zasobem naturalnym mającym szczególne znaczenie w nowoczesnej gospodarce globalnej jest ropa naftowa. Jak już zauważyliśmy, niewielka grupa krajów Bliskiego Wschodu, obejmująca Arabię Saudyjską, Irak, Iran i Kuwejt, kontroluje ogromną część zbadanych światowych rezerw ropy. Dostęp do zasobów ropy dał tym krajom szczególną pozycję w gospodarce międzynarodowej. Infrastruktura. Innym ważnym aspektem otoczenia ekonomicznego o dużym znaczeniu dla zarządzania międzynarodowego jest infrastruktura. Infrastruktura kraju obejmuje szkoły, autostrady, porty, systemy łączności, lotniska, systemy dystrybucji itd. Stany Zjednoczone mają wysoko rozwiniętą infrastrukturę — nowoczesny system oświaty, dobrze rozwiniętą sieć dróg i mostów, większość mieszkańców ma dostęp do opieki zdrowotnej. Ogólnie rzecz biorąc, Stany Zjednoczone mają względnie pełną infrastrukturę, wystarczającą do wsparcia większości form gospodarczej działalności i rozwoju. Natomiast wielu krajom brak dobrze rozwiniętej infrastruktury. Niektóre kraje cierpią na niedobór energii elektrycznej w stosunku do potrzeb. W takich krajach często dokonuje się planowanych wyłączeń prądu. Takie wyłączenia zmniejszają wprawdzie pobór energii, jednakże mogą być niezwykle uciążliwe dla działalności gospodarczej. W skrajnym przypadku, przy głębokim niedorozwoju infrastruktury, firmy pragnące podjąć działalność w danym kraju muszą budować całe miasto włącznie z domami mieszkalnymi, szkołami, szpitalami, a być może również z urządzeniami rekreacyjnymi, aby przyciągnąć wystarczającą ilość zagranicznej siły roboczej. • infrastruktura Szkoły, szpitale, elektrownie, system dróg i autostrad, porty, system łączności, lotniska i system dystrybucji handlowej w danym kraju. Otoczenie polityczno-prawne Kolejne wyzwanie po stronie otoczenia, przed którym staje menedżer międzynarodowy, lokuje się w sferze polityczno-prawnej. Do czterech ważnych aspektów otoczenia polityczno-prawnego zarządzania międzynarodowego należą: stabilność rządu, zachęty dla kapitału zagranicznego, kontrola handlu zagranicznego oraz wpływ wspólnot gospodarczych na handel międzynarodowy. Stabilność rządu. Stabilność można rozumieć dwojako — jako zdolność danego rządu do utrzymania się przy władzy i nieoddania jej opozycji oraz jako stałość rządowej polityki wobec działalności gospodarczej. Menedżerowie będą wybierali kraj stabilny w obu znaczeniach, albowiem wtedy z większym prawdopodobieństwem będą mogli przewidzieć wpływ polityki państwa na ich działalność. Wojna domowa np. w Libanie spowodowała, iż menedżer międzynarodowy nie ma praktycznie żadnej możliwości oceny, jaka będzie prawdopodobna polityka rządu i czy rząd będzie zdolny zagwarantować bezpieczeństwo pracowników. Dlatego właśnie firmy międzynarodowe bardzo niechętnie inwestowały ostatnio w Libanie. W wielu krajach — np. w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Japonii — zmiany rządów wywołują tylko bardzo niewielkie zakłócenia. W innych krajach — np. w Indiach, Argentynie czy Grecji — zmiany mogą wywołać chaos. Nawet przy stabilnym rządzie pozostaje ryzyko zmiany jego polityki. W niektórych krajach przedsiębiorstwa zagraniczne mogą być znacjonalizowania (przejęte przez rząd) bez ostrzeżenia lub z niewielkim wyprzedzeniem. Ostatnio np. rząd Peru znacjonalizował Perulac, krajową fabrykę mleka, której właścicielem jest Nestlé, z powodu niedoboru mleka w kraju. Zachęty dla handlu międzynarodowego. Innym aspektem otoczenia politycznego są zachęty dla kapitału zagranicznego. Na przykład władze komunalne w Teksasie udzieliły ogromnych ulg podatkowych i innych zagranicznym firmom, takim jak Fujitsu Ltd., na budowę na tym terenie swych zakładów. W podobny sposób rząd francuski sprzedał tereny firmie Walt Disney Company znacznie poniżej wartości rynkowej i zgodził się zbudować drogę szybkiego ruchu w zamian za zgodę na budowę pod Paryżem „Eurodisneylandu". Zachęty mogą przybrać różne formy, m.in. obniżonego oprocentowania kredytu, dotacji budżetowych i bodźców podatkowych. Kraje mniej rozwinięte oferują raczej inne zestawy bodźców. Poza np. lukratywnymi zwolnieniami podatkowymi mogą one przyciągnąć inwestorów wolnym od cła dostępem do surowców i sprzętu, ochroną rynku poprzez ograniczenia nakładane na innych importerów, a także prawem do wywozu zysków.
Kontrola handlu międzynarodowego. Trzecim elementem otoczenia politycznego, który powinni uwzględnić menedżerowie, jest zakres stosowanych narzędzi kontroli handlu zagranicznego. W pewnych przypadkach rząd może stwierdzić, że konkurencja zagraniczna narusza interesy krajowych producentów. W celu ich ochrony taki rząd może wprowadzić bariery w handlu zagranicznym. Obejmują one cła, kontyngenty, porozumienia o samoograniczeniu eksportu oraz ustawy promujące zakup artykułów produkcji krajowej. Cło jest rodzajem podatku pobieranego od towarów przekraczających granicę państwową. Cła mogą być pobierane przez kraj eksportujący, kraje, przez które towar jest przewożony, oraz kraj importujący. Najpowszechniejsze są cła importowe, które mogą być pobierane dla ochrony krajowych firm poprzez podniesienie kosztu zakupu towarów zagranicznych. Japonia obciąża amerykańskich producentów wyrobów tytoniowych cłem na papierosy importowane do Japonii po to, by utrzymać ich ceny powyżej cen krajowych firm. Cła mogą mieć również na celu, zwłaszcza w krajach mniej rozwiniętych, przysporzenie dochodów państwowej kasie. cła Podatek pobierany od towarów przekraczających granice państwa. Kontyngenty są najpowszechniejszą formą ograniczeń w handlu. Kontyngent jest to limit ograniczający ilość albo wartość towarów, które mogą być przedmiotem handlu. Ustalenie kontyngentu na określonym poziomie ma przeważnie na celu zapewnienie krajowym konkurentom utrzymania pewnego udziału w rynku. Honda Motor Co. Lid. może wyeksportować do Stanów Zjednoczonych 425 000 samochodów. Kontyngentowanie importu aut przez Stany Zjednoczone było jednym z powodów, dla których Honda uruchomiła tu swoje zakłady. Kontyngent odnosi się do samochodów przywożonych, jednakże oczywiście firma może produkować na miejscu tyle samochodów, ile zapragnie, albowiem w tym przypadku nie jest to import. Porozumienia o samoograniczeniu eksportu są efektem przekonania innych krajów o konieczności dobrowolnego ograniczenia ilości lub wartości towarów eksportowanych do danego kraju. Ostatecznie więc przybierają one postać kontyngentów eksportowych. Japońscy producenci stali dobrowolnie ograniczają roczną wielkość eksportu tej branży z Japonii do Stanów Zjednoczonych. kontyngent Ograniczenie liczby lub wartości towarów będących przedmiotem handlu. • porozumienia o samoograniczeniu eksportu Umowy międzynarodowe, w których kraje dobrowolnie ograniczają ilość lub wartość towarów eksportowanych do innych krajów. Ustawodawstwo promujące zakupy dóbr produkcji krajowej udziela preferencji krajowym wytwórcom. Szereg krajów ma takie rozwiązania prawne. Brazylia np. wymaga, by firmy brazylijskie kupowały tylko komputery krajowej produkcji. Stany Zjednoczone wymagają, by Departament Obrony kupował mundury produkcji amerykańskiej, nawet gdyby mundury szyte za granicą kosztowały dwa razy taniej. Meksyk wymaga, by 50% części samochodów sprzedawanych w Meksyku było produkowanych na miejscu. Wspólnoty gospodarcze. Tak samo jak polityka państw może zwiększyć lub zmniejszyć ryzyko polityczne, przed jakim stają menedżerowie międzynarodowi, tak też stosunki handlowe pomiędzy poszczególnymi krajami mogą sprzyjać rozwojowi handlu międzynarodowego lub go hamować. Obecnie na całym świecie występują silne tendencje do obniżenia wielu barier. Najbardziej widocznym ich przejawem są międzynarodowe wspólnoty gospodarcze. Międzynarodowa wspólnota gospodarcza to zestaw krajów, które uzgadniają między sobą wyraźną obniżkę lub likwidację barier handlowych pomiędzy krajami członkowskimi. Pierwszą i pod wieloma względami najważniejszą wśród tych wspólnot gospodarczych jest Wspólnota Europejska (WE), o której będzie jeszcze mowa. Wśród innych ważnych wspólnot gospodarczych można wymienić Stowarzyszenie Integracyjne Ameryki Łacińskiej (Boliwia, Brazylia, Kolumbia, Chile, Argentyna i inne kraje Ameryki Pd.) oraz Karaibski Wspólny Rynek (Bahamy, Belize, Jamajka, Antigua, Barbados i 12 innych krajów). • wspólnota gospodarcza Grupa krajów, która uzgadnia znaczące zmniejszenie lub zniesienie barier handlowych pomiędzy krajami członkowskimi (sformalizowany system rynkowy). Otoczenie kulturowe Innym wyzwaniem dla międzynarodowego menedżera jest otoczenie kulturowe i jego wpływ na działalność gospodarczą. Kultura kraju obejmuje wszelkie wartości, symbole, wierzenia i język, które kierują zachowaniami. Wartości, symbole i wierzenia. Wartości kulturowe i wierzenia często nie znajdują słownego wyrazu; osoby mieszkające w danym kraju mogą je nawet traktować jako coś oczywistego. Jeżeli kultury dwóch krajów są podobne, to czynniki kulturalne nie muszą stwarzać problemów dla menedżerów. Trudności pojawiają się
wówczas, gdy kultura kraju macierzystego menedżera i kultura kraju, w którym ma on działać, mają ze sobą niewiele wspólnego. Na przykład, większość menedżerów amerykańskich nie odbiera jako obcej kultury i tradycji Anglii. W obu krajach mówi się tym samym językiem, oba kraje mają wspólne korzenie historyczne, poza tym łączy je tradycja silnych powiązań handlowych. Większość tych podobieństw znika, gdy menedżer amerykański zaczyna działać w Japonii lub Chinach . Nawet jednak wówczas, gdy kultury dwóch krajów są podobne, i tak jest dużo możliwości nieporozumień i kłopotliwych sytuacji. Na przykład gdy ktoś z Wielkiej Brytanii mówi, że ma zamiar „knock you up", „lakę a lift" i „put the telly in the hoot", należy rozumieć że: l) obudzi cię rano, 2) weźmie windę i 3) włoży telewizor do bagażnika. Prawdziwe problemy powstają jednak dopiero wtedy, gdy spotykają się naprawdę odmienne kultury. W Japonii np. słowo: ,hai" oznacza „tak". Służy do podtrzymania rozmowy albo okazania rozmówcy zainteresowania i uwagi. Kiedy więc „hai" znaczy jedno, a kiedy drugie? Okazuje się, że na to pytanie dość trudno odpowiedzieć. Jeśli amerykański menedżer pyta swego japońskiego kolegę, czy ten zgadza się z jakimś proponowanym rozwiązaniem handlowym, najpewniej usłyszy „hai", co może oznaczać „tak, zgadzam się", albo „tak, rozumiem" albo „tak, słucham". Wielu amerykańskich menedżerów popada w głęboką frustrację w trakcie negocjacji z Japończykami, ponieważ są przekonani, że partnerzy ciągle podnoszą problemy już uzgodnione (tzn. takie, które skwitowali słowem „tak"). Amerykanie zapominają, że w Japonii „tak" nie zawsze oznacza „tak". Międzynarodowe zróżnicowanie kulturowe może mieć bezpośredni wpływ na praktykę gospodarczą. Na przykład islam uczy, że ludzie nie powinni się bogacić korzystając z cudzych nieszczęść i że płacenie procentów jest niemoralne. Oznacza to, że w Arabii Saudyjskiej nie ma przedsiębiorstw zajmujących się holowaniem uszkodzonych samochodów do warsztatu (byłoby to bowiem wykorzystywanie czyjegoś nieszczęścia), a w Sudanie banki nie mogą płacić ani pobierać odsetek. Jeśli uwzględnić te przeszkody kulturowe i religijne, można bez trudu przewidzieć, że holowanie aut i bankowość nie będą raczej dla przedsiębiorców międzynarodowych szczególnie obiecującą lokatą w tych krajach. Poszczególne kraje mogą jednak dzielić nawet bardziej subtelne różnice kulturowe, które mogą mieć poważny wpływ na działalność gospodarczą. Na przykład w Stanach Zjednoczonych większość menedżerów jest zgodna w ocenie roli czasu w interesach. Większość amerykańskich menedżerów pracuje zgodnie ze ścisłym harmonogramem. Inne kultury nie przywiązują do kwestii czasu tak wielkiego znaczenia. Na Bliskim Wschodzie menedżerowie nie lubią wyznaczać dokładnych terminów i rzadko kiedy dotrzymują terminów wybiegających zbyt daleko w przyszłość. Menedżerowie amerykańscy współpracujący z menedżerami na Bliskim Wschodzie mogą fałszywie odczytać spóźnienie potencjalnego partnera jako obrazę czy unik, podczas gdy jest to raczej proste odbicie różnic w spojrzeniu na czas i jego wartość. Język. Sam język również może być ważnym czynnikiem. Poważną rolę mogą odgrywać nie tylko oczywiste bariery napotkane przez ludzi mówiących różnymi językami, ale również subtelne różnice znaczenia. Na przykład Esso S.A.F. stwierdziło, że może mieć kłopoty, kiedy przekonało się, że po japoński! nazwa ta oznacza ,,zepsuty samochód". Cheyrolet Nova słabo się sprzedawał w Ameryce Łacińskiej, co dla dyrektorów Generał Motors było zagadką, póki im nie powiedziano, że po hiszpańsku no va oznacza „nie idzie". W krajach muzułmańskich zielony należy do ulubionych kolorów, ale w niektórych innych oznacza śmierć. W Stanach Zjednoczonych kolorem „kobiecym" jest różowy, ale w wielu krajach za taki kolor uważa się żółty. W „Zarządzaniu w praktyce" pokazujemy przypadek firmy, która z powodzeniem wykorzystuje różnice językowe do pobudzania swego wzrostu.
Konkurowanie w gospodarce globalnej Konkurowanie w gospodarce globalnej jest zarówno wielkim wyzwaniem, jak i obszarem wielkich możliwości dla współczesnego życia gospodarczego. Charakter tych wyzwań zależy od rozmaitych czynników, w tym od wielkości organizacji. Ponadto zarządzanie międzynarodowe ma również implikacje dla podstawowych funkcji planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Globalizacja a wielkość organizacji Chociaż na rynkach międzynarodowych mogą ze sobą konkurować organizacje o każdej wielkości, są jednak pewne podstawowe różnice w wyzwaniach i możliwościach napotykanych przez przedsiębiorstwa wielonarodowe, organizacje o średniej wielkości oraz organizacje małe. Organizacje wielonarodowe. Wielkie przedsiębiorstwa wielonarodowe od dawna już zdecydowały się konkurować na rynku globalnym. Ogólnie rzecz biorąc, firmy te mają globalną perspektywę. Przenoszą pomiędzy poszczególnymi rynkami kapitał, technikę, zasoby ludzkie, zapasy i informację. Gdzie tylko możliwe, poszukują aktywnie nowych możliwości ekspansji. Na ogół przedsiębiorstwa wielonarodowe pozostawiają miejscowym menedżerom dużą swobodę rozwiązywania problemów lokalnych i regionalnych. Jednocześnie każda operacja ostatecznie podlega władzy centralnej. Menedżerowie w tym centralnym ośrodku władzy (kwaterze głównej, biurze centralnym) są odpowiedzialni za ustalanie ogólnego kierunku strategicznego firmy, podejmowanie ważnych decyzji politycznych itd. Przedsiębiorstwa wielonarodowe muszą mieć wyższych menedżerów rozumiejących gospodarkę globalną i swobodnie utrzymujących kontakty z kadrą
Tablica 5.2. Największe światowe przedsiębiorstwa wielonarodowe Korporacje przemysłowe Nazwa
Kraj
Roczna sprzedaż
1. Generał Motors
USA
123 780
2. Royal Dutch/Shell Group
W. Brytania/Holandia
103 835
3. Exxon 4. Ford 5. Toyota
USA USA Japonia
103 242 88963 78061
6. IBM 7.ffil
USA Włochy
65394 64096
8. Generał Electric 9. British Petroleum
USA W. Brytania
60236 58355
10. DaimIer-Benz
Niemcy
57321
n.Mobil 12. Hitachi
USA Japonia
56910 56053
13. Matsushita Electric Industrial 14. Philip Morris 15. Fiat
Japonia USA Włochy
48595 48 109 46812
(w mln dol.)
Banki handlowe Nazwa
Kraj
Wkłady (w mln dol.)
1. Dai-lschi Kangyo Bank
Japonia
435718
2. The Sumitomo Bank Ltd. 3. The Fuji Bank 4. Mitsubishi Trust & Banking
Japonia Japonia Japonia
407 105 403 725 392 208
5. Sanwa Bank Limited 20. Citicorp
Japonia USA
387 452 216986
Firmy ubezpieczeniowe Nazwa
Kraj
Aktywa (w mln dol.)
1. Nippon Life
Japonia
157657
2. Prudential of America 3. Dai-lchi Mutuał Life
USA Japonia
133157 110004
4. Metropolitan Life 5. Sumitomo Life
USA Japonia
103 228 94 168
Firmy handlu detalicznego Nazwa
Kraj
Roczna sprzedaż (w mln dol.)
1. Sears, Roebuck
USA
55971
2. Wal-Mart 3. K mart 4. Tengelmann
USA USA Niemcy
32601 32080 23762
5. American Stores
USA
22 155
Niegdyś Stany Zjednoczone dominowały na liście największych organizacji świata. Jak jednak pokazuje tablica 5.2, amerykańska dominacja należy do przeszłości.
kierowniczą innych przedsiębiorstw oraz urzędnikami państwowymi wywodzącymi się z najrozmaitszych kultur. Tablica 5.2 przedstawia niektóre największe przedsiębiorstwa wielonarodowe w różnych gałęziach. Organizacje o średniej wielkości. Wiele przedsiębiorstw o średniej wielkości pozostaje głównie organizacjami krajowymi. Mimo to jednak zawsze mogą one kupować i sprzedawać produkty wytworzone za granicą i konkurować z przedsiębiorstwami z innych krajów na swoim rynku narodowym. Organizacje o średniej wielkości coraz częściej wychodzą również na rynki zagraniczne. Na przykład Molex Incorporated jest średnią firmą z siedzibą w Chicago. Ostatnio jej roczna sprzedaż wynosiła 300-400 mln dol. Molex wytwarza złącza elektroniczne. Firma ma kilka zakładów w Japonii i realizuje ponad połowę swej sprzedaży w basenie Pacyfiku. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw wielonarodowych organizacje o średniej wielkości podejmują decyzje o
zaangażowaniu za granicą w sposób znacznie bardziej selektywny. Są również bardziej uzależnione od niewielkiej liczby międzynarodowych specjalistów, pomagających im w zarządzaniu zagranicznymi operacjami. Małe organizacje. Coraz więcej małych organizacji stwierdza, że może czerpać korzyści z gospodarki globalnej. Niektóre np. pełnią funkcję lokalnych dostawców dla przedsiębiorstw wielonarodowych. Właściciel farmy mlecznej sprzedający mleko np. Camation Company w rzeczywistości prowadzi interesy z Nestlé. W Stanach Zjednoczonych miejscowi dostawcy części z powodzeniem zaopatrują w swoje wyroby zakłady Toyoty i Hondy. Niektóre małe firmy, poza funkcją lokalnych dostawców, angażują się również w zakupy czy sprzedaż wyrobów i usług za granicą. Na przykład Collin Street Bakery, z siedzibą w Corsicana w Teksasie, wysyła ciasto owocowe na cały świat. W 1990 r. firma wysłała 145 000 funtów ciasta do Japonii. Większość małych przedsiębiorstw poprzestaje w swych obrotach towarowych na prostych operacjach importowych lub eksportowych. Nie wymaga to licznych wyspecjalizowanych stanowisk kierowniczych. Collin Street Bakery np, ma jednego menedżera na miejscu, który zajmuje się działalnością międzynarodową firmy. Działalność w zakresie sprzedaży wysyłkowej w każdym kraju zlecana jest lokalnym firmom na odpowiednich rynkach. Wyzwania kierownicze w gospodarce globalnej Funkcje kierownicze stanowiące nić przewodnią tej książki — planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie — odnoszą się w takim samym stopniu do menedżerów międzynarodowych jak i do menedżerów krajowych. Menedżerowie międzynarodowi muszą mieć jasny pogląd na przyszłość swojej firmy, muszą organizować realizację swoich planów, motywować współpracowników i wreszcie wypracować odpowiednie mechanizmy kontroli. Planowanie w gospodarce globalnej. Aby skutecznie planować w gospodarce globalnej, menedżerowie muszą rozumieć problemy zarówno otoczenia jak i konkurencji. Muszą znać miejscowe warunki rynkowe i czynniki technologiczne, które będą wywierać wpływ na ich działania. Na szczeblu przedsiębiorstwa dyrektorzy muszą mieć masę informacji, by móc skutecznie działać. Które rynki się rozwijają, a które kurczą? Jak na poszczególnych rynkach działają krajowi i zagraniczni konkurenci firmy? Menedżerowie muszą również podejmować różnorodne decyzje strategiczne dotyczące swojej organizacji. Jeżeli np. firma zapragnie wejść na rynek francuski, to czy powinna nabyć już funkcjonującą tam firmę, zbudować zakład czy może poszukiwać strategicznego sojusznika? Do kluczowych problemów należy zrozumienie warunków otoczenia, roli celów i planowania w organizacji globalnej, a także wpływu podejmowania decyzji na globalną organizację. Szczególne implikacje dla menedżerów globalnych odnotowujemy przy omawianiu planowania w rozdziałach 6-9 Organizowanie w gospodarce globalnej. Menedżerowie w przedsiębiorstwach międzynarodowych muszą się również zajmować różnymi problemami organizacyj nymi. Na przykład Generał Electńc Co. ma operacje rozsiane po całym świecie. Firma postanowiła przyznać miejscowym menedżerom duży zakres odpowiedzialności za prowadzenie podległej im działalności. W przeciwieństwie do tego wiele firm japońskich pozwala menedżerom na niewielki zakres odpowiedzialności. W rezultacie muszą oni często osobiście odwiedzać Japonię, by przedstawić napotykane problemy czy uzyskać aprobatę dla podjętych decyzji. Menedżerowie w przedsiębiorstwach muszą się zajmować podstawowymi problemami struktury i projektowania organizacji, zarządzania zmianami i gospodarowania zasobami ludzkimi. Specjalne problemy organizacyjne w organizacjach międzynarodowych omawiane są w rozdziałach 10-13. Zarządzanie w praktyce Mówić językiem sukcesu Do kogo się zwrócisz, jeśli musisz się szybko nauczyć obcego języka? Na całym świece usłyszysz jedną odpowiedź: „Berlitz". Uznanie dla tej marki w połączeniu z szybkim marszem ku gospodarce globalnej pozwoliło firmie Berlitz International zwiększyć swe dochody o 41% w ciągu trzech lat. Obecnie firmę prowadzi Elio Boccitto, urodzony we Włoszech, który przed trzydziestu laty zaczął sobie dorabiać u Berlitza nauczaniem włoskiego. Doszedł do najwyższego stanowiska w firmie nie ze względu na swą znajomość języków romańskich, lecz dlatego, iż pomógł wydziałowi japońskiemu firmy dotrzymać kroku gwałtownemu wzrostowi zainteresowania usługami firmy w Japonii w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci. W toku ekspansji firm wielonarodowych i globalnych, m.in. w Japonii, coraz większe poparcie uzyskiwało przekonanie Boccitto, że „znajomość języka... oznacza pieniądze w karierze zawodowej" (cyt. za S. Lubove, 1991, s. 64). Faktycznie, chociaż wielu ludzi zapisuje się na kursy Berlitza i studiuje podręczniki firmy chcąc się nauczyć hiszpańskiego na tyle, by np. umieć znaleźć w czasie urlopu w Barcelonie publiczną toaletę, 60% klientów Berlitza stanowią jednak firmy. Przedsiębiorstwo ma 284 ośrodki rozrzucone po całym świecie, a ponieważ angielski najbardziej się zbliżył do funkcji języka międzynarodowego, 3/5 z 5 milionów lekcji, jakie daje corocznie Berlitz, dotyczy właśnie tego języka (pozostałe języki „czołówki" to niemiecki, francuski, hiszpański i japoński). Uczestnicy takich kursów uczą się nie tylko dlatego, by być na bieżąco ze światowymi tendencjami, lecz by radzić sobie z coraz bardziej radykalnymi zmianami, jakie ostatnio zachodzą. W ciągu sześciu miesięcy od obalenia berlińskiego muru posiadacz licencji na niemieckie kursy Berlitza sprzedał na terenie b. wschodnich Niemiec 45 000 zestawów do nauki angielskiego. Berlitz dla podtrzymania swych zysków nie ogranicza się tylko do wykorzystywania ekspansji gospodarki światowej. Sprzedaje co roku 4,5 min przewodników turystycznych, tłumaczy dla przedsiębiorstw dokumenty handlowe, był „ojcem chrzestnym" kieszonkowego elektronicznego tłumacza. Prowadzenie Berlitza nastręcza pewne niezwykłe problemy. Wahania kursów różnych walut mogą sztucznie „wybielić" lub „zepsuć" bilans firmy. Kiedy Robert Maxwell, który nabył firmę macierzystą Berlitza, Macmillana, podjął w 1989 r. decyzję o sprzedaży blisko połowy Berlitza w publicznej ofercie, niektórzy eksperci finansowi narzekali, że Berlitz zbyt mocno opiera się na sile nazwy handlowej. Wskazywali
na słabszy wzrost liczby lekcji niż dochodów firmy. Mimo to jednak trudno sobie wyobrazić, by firma nie miała nadal wzrastać, skoro na całym świecie w miarę obniżania granicznych barier ludzie dążą do przezwyciężenia barier językowych.
Przewodzenie w gospodarce globalnej. Odnotowaliśmy już pewne czynniki kulturowe, które oddziałują na organizacje międzynarodowe. Poszczególni menedżerowie muszą być przygotowani na uwzględnianie tych i innych czynników w swoich kontaktach z ludźmi wywodzącymi się z różnych kultur. Nadzorowanie grupy pięciu menedżerów, z których każdy pochodzi z innego stanu, będzie na pewno prostsze niż nadzorowanie grupy pięciu menedżerów, z których każdy wywodzi się z odmiennej kultury. Menedżerowie muszą rozumieć, w jaki sposób czynniki kulturowe wpływają na zachowania jednostek, jak zmieniają się procesy motywacyjne w zależności od kultury, muszą rozumieć rolę przewodzenia w różnych kulturach, wpływ kultury na sposób komunikowania się, a także charakter procesów interpersonalnych i grupowych w różnych kulturach. W rozdziałach 14-17 odnotowujemy szczególne implikacje związane z przewodzeniem i współdziałaniem z ludźmi, jakie dla menedżerów międzynarodowych ma działalność w kontekście globalnym. • Dla skutecznego planowania w gospodarce menedżerowie muszą rozumieć czynniki środowiskowe i konkurencyjne każdego kraju oraz lokalne warunki rynkowe. Kiedy firma Toys „a" Us rozszerzyła swą działalność na Japonię, natrafiła na takie przeszkody, jak np. prawo, które umożliwiało miejscowym właścicielom sklepów hamowanie ekspansji wielkich sieci sprzedaży detalicznej nawet przez 10 lat, a także stosunki wyłączności pomiędzy detalistami, hurtownikami i producentami, które wykluczały nowych uczestników rynku. Staranne planowanie opłaciło się: pierwszy punkt sprzedaży ruszył w grudniu 1991 r., a każdy nowy punkt w Japonii ma szansę zwiększyć sprzedaż w ciągu pierwszego roku o przynajmniej 15 mln dol.
Kontrolowanie w gospodarce globalnej. Przedmiotem troski menedżerów w organizacjach międzynarodowych powinno być również kontrolowanie. Na przykład w pewnych kulturach ścisły nadzór jest odbierany jako coś niewłaściwego, w innych — niekoniecznie. Przekazywanie sobie ważnych informacji przez menedżerów w Stanach Zjednoczonych i Japonii może również utrudniać różnica czasu. Podstawowe problemy kontroli, przed jakimi staje menedżer międzynarodowy, dotyczą zarządzania operacjami, wydajnością, jakością, techniką i systemami informacyjnymi. Problemy te przewijają się w omówieniu spraw kontroli w rozdziałach 1821.
Podsumowanie Przedsiębiorstwo międzynarodowe stało się jedną z najważniejszych cech gospodarki światowej. Nabycie umiejętności poruszania się w gospodarce światowej jest ważnym wyzwaniem, przed którym staje wielu współczesnych menedżerów. Przedsiębiorstwa mogą mieć zasięg głównie krajowy, międzynarodowy, wielonarodowy lub globalny. Menedżerowie muszą rozumieć zarówno procesy umiędzynarodowienia, jak i sposób zarządzania przy różnych poziomach umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Po to, by konkurować w gospodarce globalnej, menedżerowie muszą rozumieć jej strukturę. Dojrzałe gospodarki i systemy rynkowe dominują we współczesnej gospodarce globalnej. Szczególnie ważne są Ameryka Północna, Europa i obrzeże Pacyfiku. W przyszłości większą rolę mogą odegrać rozwijające się gospodarki Europy Wschodniej, Ameryki Południowej i Afryki. Duże znaczenie mają również kraje Bliskiego Wschodu — eksporterzy ropy. Wiele wyzwań kierowniczych w kontekście globalnym dotyczy niepowtarzalnych problemów związanych z międzynarodowym otoczeniem. Chodzi tu zarówno o ekonomiczne, jak i polityczno-prawne oraz kulturowe otoczenie zarządzania międzynarodowego. Podstawowe problemy konkurowania w gospodarce globalnej zmieniają się w zależności od tego, czy organizacja jest przedsiębiorstwem wielonarodowym, organizacją średniej wielkości czy wręcz małą. W organizacjach międzynarodowych w specyficzny sposób wykonywane są podstawowe funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia (kierowania ludźmi) oraz kontrolowania. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Opisz cztery podstawowe szczeble międzynarodowej działalności gospodarczej. Czy uważasz, że każda organizacja musi dojść do czwartego szczebla? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 2. Scharakteryzuj krótko podstawową strukturę gospodarki globalnej. Jakie główne zmiany zachodzą w niej współcześnie? 3. Podaj krótko niektóre podstawowe wyzwania w otoczeniu zarządzania międzynarodowego. 4. Jakie różnice w sferze konkurencji dzielą przedsiębiorstwa wielonarodowe, organizacje o średniej wielkości oraz małe? Pytania analityczne 5. Organizacja pragnąca rozszerzyć swe operacje międzynarodowe musi obserwować kilka różnych elementów swego otoczenia. Który aspekt każdego z nich może mieć największy wpływ na decyzje, jakich wymaga takie strategiczne posunięcie? Dlaczego? 6. Jakie gałęzie będą twoim zdaniem miały największy wpływ na międzynarodową działalność gospodarczą? Czy są gałęzie, których nie dotyczy tendencja do umiędzynarodowienia działalności gospodarczej? Jeśli tak, to jakie? Jeśli nie ma takich gałęzi, to dlaczego? 7. Jesteś dyrektorem naczelnym rozwijającej się firmy zabawkarskiej i planujesz rychłe wejście na rynek międzynarodowy. Jakie kroki powinieneś podjąć, by zrealizować tę strategię? Na jakie dziedziny położysz szczególny nacisk w procesie podejmowania decyzji? W jaki sposób przygotujesz do tego organizację twojej firmy?
Ćwiczenia 8. Wybierz którąś z miejscowych firm prowadzących działalność za granicą. Przeprowadź wywiad z wyższym menedżerem tej firmy. Dlaczego wkroczyła ona na drogę umiędzynarodowienia? Jakie napotkała główne przeszkody? Czy osiągnęła sukces na tym polu? Podziel się swoimi spostrzeżeniami z grupą ćwiczeniową. 9. Wybierz się do biblioteki i znajdź informacje na temat postępującego znoszenia barier handlowych w ramach Wspólnot Europejskich. Jakie będą jego skutki? Jakie trudności mogą się pojawić? Czy sądzisz, że jest to dobra idea? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 10. Wiele organizacji nie uwzględnia dostatecznie w swoich międzynarodowych działaniach różnic kulturowych i językowych. Na przykład Pepsi reklamowano w Azji hasłem „Ożyw się Pepsi!". Hasło to tłumaczono jednak jako: ,,Przywróć do życia swych przodków za pomocą Pepsi!". Wybierz się do biblioteki i znajdź przykłady błędów, jakie popełniły inne firmy, wchodząc na rynki zagraniczne. Na czym one polegały? Jak można było ich uniknąć?
Przykład 5.1 Whirlpool i przemysł urządzeń gospodarstwa domowego wchodzi na rynki zagraniczne Cztery firmy dominujące w amerykańskim przemyśle urządzeń gospodarstwa domowego — Whirlpool Corporation, Generał Electric Co., Electrolux (AB) i Maytag Corporation — zrobiły niemal wszystko, co mogły, by poprawić swoją pozycję konkurencyjną, obniżając koszty i poprawiając efektywność. Od 1945 r. „wielka czwórka" wyparła z rynku 245 innych producentów sprzętu gospodarstwa domowego, m.in. takich gigantów jak Westinghouse i Generał Motors. Są tak dobrzy w swojej branży, że produkują 98% „białego towaru" sprzedawanego w Stanach Zjednoczonych (lodówki czy piecyki tradycyjnie pokrywane są białą emalią). Nie działają oni jednak jak zakonspirowany monopol. W latach 1986-1990 ceny podstawowego sprzętu wzrosły zaledwie o 1%, podczas gdy ogólny wzrost cen konsumpcyjnych w tym samym okresie wyniósł ponad 14%. Problem polega na tym, że amerykański rynek tego sprzętu nie wykazuje wzrostu, a właściwie od szczytowego poziomu w 1987 r. nawet się skurczył. Co ma więc robić duży producent taniego, dobrej jakości towaru, kiedy nie może na nim zarobić? Amerykańscy wytwórcy sprzętu gospodarstwa domowego, pod przewodnictwem Whirlpoolu, wybrali drogę ekspansji zagranicznej. Whirlpool wie, że na długą metę musi się nastawić na sprzedaż w Trzecim Świecie i w Azji, zresztą już teraz sprzedaje różne odmiany nowego modelu pod nazwą Worid Washer. Budowane i sprzedawane w Brazylii automaty są o połowę mniejsze niż standardowe pralki amerykańskie. Whiripool ma nadzieję sprzedawać te same pralki z niewielkimi modyfikacjami na całym świecie. Na krótką metę jednak Whiripool i jego amerykańscy rywale szukają zysków w Europie. Mniej niż 20% europejskich gospodarstw domowych wyposażonych jest w zmywarkę do naczyń lub suszarkę do bielizny. Wszyscy spoglądają ku Europie Wschodniej, która może się stać cennym nowym rynkiem, kiedy tylko znajdą się tam sposoby zapłaty. Ogólnie rzecz biorąc, europejski rynek urządzeń gospodarstwa domowego może wzrastać w latach dziewięćdziesiątych o 4% rocznie, a więc w tempie dwukrotnie wyższym, niż oczekuje się w Stanach Zjednoczonych. Pełne wykorzystanie tych nowych możliwości rynkowych nie będzie łatwe. Whirlpool, świadomy, że amerykańskie marki mato znaczą dla mieszkańców Europy, kupił w 1989 r. 53% udziału w produkcji sprzętu domowego holenderskiego Philips Industries. Mimo że uprawnia go to do korzystania z marki Philipsa przez 10 lat, Whiripool przechodzi stopniowo na własną markę, sprzedając swoje wyroby oznakowane jako Philips Whiripool i łożąc duże sumy na reklamę. Whirlpool musi również mieć do czynienia ze zdecydowanie różnymi gustami w różnych krajach. W większości krajów Europy 90% pralek ładuje się od przodu, ale np. Francuzki wolą model z górnym lądowaniem bielizny. Dopóki jednak nie przyjmą się Worid Washers i dopóki rodziny z krajów Trzeciego Świata nie znajdą środków na ich zakup, Whirlpool i jego konkurenci, chcąc się rozwijać, będą musieli pokonywać takie bariery. Pytania 1. Whirlpool i inni producenci sprzętu gospodarstwa domowego natrafiają w Stanach Zjednoczonych na barierę ograniczonego popytu. Jakie inne gałęzie przemysłu amerykańskiego znajdują się w podobnym położeniu? 2. W jaki sposób Whirlpool zareagował na wyzwanie konkurencji międzynarodowej? Czy sądzisz, że była to odpowiedź skuteczna? Dlaczego tak lub dlaczego nie? E 3. Chociaż dla wielu amerykańskich rodzin pralka jest absolutnie niezbędna, dla większości mieszkańców krajów mniej uprzemysłowionych jest ona nadal luksusem. W jaki sposób Whiripool może zwiększyć swoją sprzedaż w krajach biedniejszych bez narażania się na zarzuty, iż zmusza ludzi do zakupu czegoś, czego w istocie nie potrzebują?
Przykład międzynarodowy 5.2 Budowa globalnych samolotów Firma Boeing, największy na świecie producent samolotów, wydaje się nie mieć specjalnych powodów do zmartwienia. Ma portfel zamówień o wartości 97 mld dół., który zapewni pracę jego fabrykom prawie do 2000 r. Model 747 jest tak popularny, że firmy z całego świata czekają po pięć lat na dostawę maszyny. Nie wygląda na to, że Boeing musi się zmienić, ale w istocie zmienia on swoje podejście do budowy samolotów, przełamując po drodze tradycyjne bariery. Najnowszą maszyną Boeingajest model 777, szerokokadłubowiec nieco mniejszy niż 747. Pierwsze loty przewidziano dopiero na 1994 r., już dziś jednak pracują nad nim setki projektantów i inżynierów. Już samo to jest wydarzeniem. Tradycyjnie projektanci mieli całkowitą swobodę w projektowaniu maszyny, a po miesiącach czy latach pracy przekazywali projekt inżynierom, którzy zastanawiali się nad jego praktyczną realizacją. Jeżeli projekt okazał się zbyt kosztowny lub zbyt trudny do wykonania, inżynierowie mogli wnioskować wprowadzenie zmian. Jeśli zważyć, że każdy 777 ma ponad 132000 części konstrukcyjnych, trudno się dziwić, że Boeing zapragnął zwiększyć efektywność procesu. W tym celu zgrupował osiem największych komputerów IBM i utworzył 238 zespołów projektowo-konstrukcyjnych. Inżynierowie pracują z projektami, wypróbowując nowe pomysły techniką wideo, prawie całkowicie eliminując rysunki i modele, których sporządzanie przez wiele lat było podstawą produkcji samolotu. Zespoły otrzymały wkład od odbiorców i np. zmodyfikowały już klapy skrzydeł w wyniku sugestii United Air Lines Inc. Kluczowym elementem zespołu projektowego są dostawcy, a dla 777 oznacza to firmy z Wioch, Australii, Korei, Kanady, Francji, Wielkiej Brytanii, a zwłaszcza z Japonii. Trzy japońskie giganty przemysłowe — Fuji, Mitsubishi Corp. i Kawasaki — budują 20% samolotu 777 i pokrywają taką samą część kosztów przygotowania produkcji. W przeszłości firmy działające w gałęziach wykorzystujących najnowszą technikę stroniły raczej od sojuszów z firmami zagranicznymi.
Większe koszty i większa złożoność sprawiły, że zadanie budowy nowego samolotu staje się tak kolosalne, iż nawet tak ogromne firmy jak Boeing muszą szukać partnerów. Przygotowanie 777 ma kosztować przynajmniej 4 mld dół.; tylko w 1991 r. na prace badawcze i rozwojowe wydano 1,5 mlddol. Boeing, choć tak wiele pieniędzy utopił JUŻ w 777, musi sprostać wyzwaniu Airbusa, który rozważa projekty budowy „superjumbo" większego niż Boeing 747. Od wielu lat królując na rynku odrzutowców pasażerskich wielkiej pojemności, Boeing nie ma zamiaru tak łatwo go oddać i zaczyna mówić o własnym projekcie „superjumbo". W tym celu jednak niemal na pewno będzie musiał skorzystać z pomocy swych japońskich partnerów. Inżynierowie i projektanci po obu stronach Pacyfiku mogą nie mówić tym samym językiem, jednakże przygotowania do produkcji 777 dowodzą, że mogą oni z powodzeniem podłączyć się do tego samego komputera. Pytania 1. Wydaje się, że zastosowanie przez Boeinga komputerów i zespołów projektowych jest efektywnym sposobem projektowania i przygotowania produkcji samolotu. Jakie inne gałęzie mogą wykorzystać te techniki? 2. Jakie są korzyści i mankamenty dla partnerów takiego typu wspólnego przedsięwzięcia jak budowa 777? E 3. Czy Boeing powinien ograniczyć dostęp do swych innowacji projektowych, ponieważ inne firmy mogą wykraść jego tajemnice?
Część III
PLANOWANIE PODEJMOWANIE DECYZJI
Rozdział 6 ZARZĄDZANIE CELAMI ORGANIZACJI I PLANOWANIE Cele Po przestudiowaniu rozdziału powinniście umieć: • Opisać w skrócie proces planowania. • Omówić zadania celów organizacji, wskazać różne rodzaje celów, omówić, kto te cele wyznacza, i opisać sposób zarządzania wielorakimi celami. • Określić różne rodzaje planów organizacji oraz ich różny horyzont, omówić, kto planuje, i opisać planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne). • Omówić sposób opracowywania i realizacji planów taktycznych. • Opisać podstawowe typy planów operacyjnych wykorzystywanych przez organizacje. • Określić główne bariery w ustalaniu celów i planowaniu, sposób ich przezwyciężania przez organizacje oraz wykorzystanie zarządzania poprzez cele do realizacji planów. Przykład wprowadzający Zastanówmy się na różnymi doświadczeniami Hewlett-Packard Co. i jednej z konkurencyjnych firm. Przed kilku laty najwyższe kierownictwo w HP ustaliło cel zmniejszenia ogólnych wydatków na naprawy gwarancyjne o 90% w ciągu 5 lat. Każdy pracownik organizacji otrzymał na piśmie charakterystykę tego celu i opis sposobów jego osiągnięcia. Wybranym menedżerom w każdym wydziale powierzono odpowiedzialność za nadzorowanie procesu dochodzenia do tego celu. Wszyscy pracownicy dowiedzieli się również, że firma będzie płacić premie w postaci udziału w zysku w razie osiągnięcia celu. Ostatecznie realizacja tych zamierzeń wymagała czasu krótszego niż 5 lat. Wkrótce potem najwyższe kierownictwo ogłosiło inny cel — zmniejszenia o 90% częstości występowania defektów oprogramowania. Do jego realizacji przystąpiono w podobny sposób. Jak na razie HP osiąga i w tym przypadku bardzo dobre wyniki. Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy HP zapowiedział swój cel umniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, w jednej z głównych firm konkurencyjnych na najwyższym szczeblu kierowniczym sformułowano jeszcze śmielszy zamiar. Firma miała znacząco poprawić wszystkie aspekty swego funkcjonowania i zająć pozycję światowego lidera w sprawach jakości. Celu tego nie podano jednak do wiadomości pracowników, nie przedstawiono również żadnych wytycznych do jego realizacji. Menedżer, który wystąpił z tą inicjatywą, nie określił również czasu, w jakim postawiony cel miałby być osiągnięty, ani kryteriów jego realizacji. W ciągu następnych kilku lat publikacje firmy wspominały o jej zaangażowaniu w sprawę poprawy jakości, niewiele jednak było mowy o tym, co firma robi, by ten cel w praktyce osiągnąć. Klienci firmy nadal donosili o braku poprawy jakości produktów, niektórzy nawet skarżyli się na jej spadek. Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy HP osiągnął swój pierwszy cel, jego konkurent ogłosił poważny spadek dochodu i masowe zwolnienia pracowników.
Chociaż Hewlett-Packard i jego konkurent są pod pewnymi względami podobni, pod innymi jednak dzielą ich poważne różnice. Różnią się np. podejściem do planowania. Różnią się również sposobem wytyczania i osiągania celów. HP wyznacza jasne i dokładne cele, decyduje o najlepszych sposobach ich realizacji, zapewnia sobie aktywny udział pracowników i na ogół działa w tym zakresie skutecznie. Konkurent natomiast ustala cele mało przejrzyste i nieprecyzyjne, przywiązuje niewiele uwagi do sposobu ich osiągania, nie angażuje pracowników i jest znacznie mniej skuteczny. Jak zauważyliśmy w rozdziale l, planowanie jest pierwszą funkcją kierowniczą, którą musi wykonywać organizacja. W kolejnych czterech rozdziałach badamy planowanie bardziej szczegółowo. Rozpoczynamy od wprowadzenia podstawowego procesu planistycznego, który stosuje większość organizacji. Następnie omawiamy charakter celów organizacji i wprowadzamy podstawowe koncepcje planowania. Dalej omawiamy szerzej planowanie taktyczne i operacyjne. Na koniec opisujemy sposób zarządzania procesem wytyczania celów i planowania.
Proces planowania Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Rysunek 6.1 daje ogólny obraz procesu planowania, wyznaczający wzorzec, który próbuje realizować wiele organizacji. Mimo że większość firm stosuje te ogólne ramy, każda ma swoje własne niuanse i odmiany. Jak pokazuje rys. 6.1, planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeśli menedżerowie tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów. Dlatego też zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Poprzednie trzy rozdziały obejmowały wiele podstawowych problemów środowiskowych, które wywierają wpływ na organizację i na sposób jej planowania. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki.
Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami dla opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec — cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach. W niniejszym rozdziale omawiamy cele oraz plany taktyczne i operacyjne. W rozdziale 7 jest natomiast mowa o planach strategicznych.
Cele organizacji Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów. Funkcje celów Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje. Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne. Cel Generał Electńc Co., postulujący zajęcie pierwszego lub drugiego miejsca w każdej z branż, w jakich działa firma, pomaga nadać ton każdej decyzji podejmowanej przez menedżerów firmy. Cel firmy Hewlett-Packard dotyczący obniżenia kosztów napraw gwarancyjnych informuje wszystkich, że firma mocno zaangażowana jest w sprawy jakości i obniżki kosztów. Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości. Sukces Hewlett-Packarda pokazuje, w jak wielkim stopniu ustalanie celów i opracowywanie planów ich osiągania są działaniami wzajemnie się uzupełniającymi. Bez wytyczonych celów plany poprawy jakości miałyby niewielki sens. Prócz tego pomyślne wdrażanie tych planów ułatwiło ustalenie celów w przyszłości. Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone. Kiedy Stanicy Gault został dyrektorem naczelnym Rubbermaid, wyznaczył cel zwiększenia sprzedaży o 15% rocznie. Obiecał również dać pracownikom większe możliwości oddziaływania na sposób prowadzenia firmy, a powodzenie miało być sowiciej niż przedtem nagradzane. Pracowników firmy pobudził do działań nakierowanych na osiągnięcie celu, co realizowano z powodzeniem przez ostatnie osiem lat. Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów. Przypuśćmy np., że urzędnik United Way ot America ustala cel zebrania 250 000 dol. wśród członków określonej społeczności. Jeżeli w połowie kampanii uda się zebrać jedynie 50 000 dol., sugeruje to, że należy wprowadzić zmiany albo zwiększyć wysiłek. Jeżeli na koniec kampanii uda się zebrać tylko 100 000 dol., trzeba będzie wtedy starannie zbadać, dlaczego cel nie został
osiągnięty i co w następnym roku trzeba zrobić inaczej. Jeśli jednak uda się zebrać 265 000 dol, ocena podejmowanych wysiłków będzie zupełnie inna. Rodzaje celów Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Rysunek 6.2 dostarcza przykładów każdego typu celu dla hipotetycznej sieci lokali szybkiego żywienia. Szczebel. Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauważyliśmy wcześniej, cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Powołanie (misja) organizacji jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku. Tablica 6.1. Składowe „deklaracji powołania" firmy Deklaracja misji organizacji może mieć najrozmaitsze składowe. Podstawowe z nich obejmują docelowych klientów i rynki, główne produkty lub usługi, obszar geograficzny, kluczowe technologie, troskę o przetrwanie, wzrost i zyskowność, filozofię firmy, jej własną koncepcję i pożądany wizerunek publiczny. Składowa Przykład Docelowi klienci i rynki „Jesteśmy przekonani, że odpowiadamy przede wszystkim przed lekarzami, pielęgniarkami, pacjentami, matkami i wszystkimi, którzy używają naszych wyrobów" (Johnson & Główne produkty lub Johnson). „Główne produkty AMAX to molibden, węgiel, ruda żelaza, usługi miedz, ołów, cynk, ropa naftowa i gaz ziemny, potas, fosforyty, nikiel, wolfram, srebro, złoto i magnez". Obszar geograficzny „Zdecydowanie dążymy do pełnego sukcesu Corning Glass Works jako światowego konkurenta". Główne technologie
„Control Data działa w branży zastosowań mikroelektroniki i techniki komputerowej w dwóch ogólnych dziedzinach: sprzętu komputerowego oraz usług komputerowych, obejmujących obliczenia, informację, kształcenie i finanse". Troska o przetrwanie, „W tym względzie firma będzie prowadziła swe operacje wzrost i zyskowność ostrożnie, zapewniając zyski i wzrost, który przyniesie Hooverowi ostateczny sukces" (Hoover Universal Inc.). Filozofia firmy „To wszystko jest częścią filozofii Mary Kay — filozofii opartej na złotej regule. Jest to duch współuczestnictwa i troski, gdzie ludzie dają swój czas, wiedzę i doświadczenie" (Mary Kay Cosmetics). Własna koncepcja firmy „Hoover Universal jest zdywersyfikowaną, wielobranżową korporacją o dużych możliwościach produkcyjnych, silnej polityce przedsiębiorstwa i autonomii poszczególnych Pożądany wizerunek jednostek". Dzielić zobowiązania świata w dziedzinie ochrony publiczny środowiska" (Dow Chemical).
Tablica 6. l pokazuje podstawowe składowe typowego określenia powołania firmy i podaje przykłady wzięte z rzeczywistych firmowych deklaracji. powołanie (misja) Sformułowanie podstawowego celu organizacji. • cele strategiczne Cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. • cele taktyczne Cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji. • cele operacyjne Cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji. Cele strategiczne to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach. Na przykład, firma Sony Corp. ostatnio postawiła cel
strategiczny zmniejszenia swego uzależnienia od rynku elektronicznych artykułów konsumpcyjnych. Menedżerowie byli przekonani, że chwiejny charakter tego rynku sprawia, iż takie uzależnienie wiąże się ze zbyt wielkim ryzykiem. Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Celem taktycznym firmy Sony bylo nabycie przedsiębiorstw w branży rozrywkowej; cel ten zrealizowano przez zakup Columbia Pictures Entertainment Inc. Cele operacyjne są wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi. Celem operacyjnym dla firmy Sony mógł być określony poziom udziału w rynku nowego urządzenia elektronicznego. (Niektórzy używają zamiennie dwóch słów angielskich oznaczających cele: objectives i goals. Gdy jednak są one odróżniane, objectives zazwyczaj oznaczają „cele operacyjne".) Dziedzina. Organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin. Sieć restauracji opisana na rys. 6.2 ma swoje cele dla operacji, marketingu i finansów. Hewlett-Packard ustala cele produkcyjne odnoszące się do jakości, wydajności itd. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć fluktuacji pracowników i absencji w pracy. 3M oraz Rubbermaid ustalają cele dotyczące innowacji produktowych. Ramy czasowe. Organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Na rys. 6.2 trzy cele są wymienione na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem długofalowym, drugi średnioterminowym, wreszcie trzeci — krótkookresowym. Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe (np. otwarcie 150 nowych restauracji w ciągu 10 lat), inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego (np. utrzymanie 10-procentowego rocznego tempa wzrostu). Powinniśmy na koniec zauważyć, że poszczególne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla. Na przykład na szczeblu strategicznym mówiąc o długim okresie mamy na myśli często 10 lat lub nawet więcej, średni okres oznacza mniej więcej 5 lat, wreszcie okres krótki — około roku. Na szczeblu operacyjnym jednak 2-3 lata mogą już być długim okresem, a mówiąc o krótkim okresie będziemy mieli na myśli raczej tygodnie, a może dni. Odpowiedzialność za ustalanie celów Kto ustala cele? W rzeczywistości odpowiedź jest całkiem prosta: wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za wyznaczanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Powołanie organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez zarząd i menedżerów najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyj nych. Wielu menedżerów ustala również dla siebie cele indywidualne. Cele takie mogą obejmować ścieżkę kariery, nieformalne cele związane z pracą, wykraczające poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celów, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menedżera lub co go jakoś interesuje. Zarządzanie wielorakimi celami Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów, pomiędzy którymi czasem dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Przed kilku laty np. firma Nike Inc. przeżywała problemy związane z niespójnością celów. Firma wytwarzała wysokiej jakości obuwie (cel produkcyjny), które jednak nie było szczególnie modne (cel marketingowy). W rezultacie firma poniosła poważne straty udziału w rynku, kiedy Reebok International Ltd. zaczął robić buty dobrej jakości i do tego modne. Nike zdołała odzyskać swoją pozycję w branży, kiedy niespójność celów została rozpoznana i skorygowana. Aby rozwiązać takie problemy, menedżerowie muszą rozumieć koncepcje optymalizacji. Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy rożnymi celami. Ze względu na możliwości konfliktów menedżer musi szukać punktów, w których cele są niespójne, i zdecydować, czy realizować jakiś cel kosztem rezygnacji z innego, czy też poszukiwać jakiegoś celu pośredniego, godzącego oba. Na przykład, American Express Company przez długi czas miała za cel utrzymanie dobrych stosunków z bankami sprzedającymi jej czeki podróżnicze. Ostatnio jednak firma zaczęła oferować swoim klientom produkty i usługi, dotąd oferowane tylko przez banki. Przykładem może tu być karta kredytowa Optima, która wystawiana jest na podobnych warunkach i służy podobnym zastosowaniom jak karty Visa i MasterCard, przewiduje jednak niższe oprocentowanie. Jak się można było spodziewać, wpłynęła ona na zmianę wzajemnych stosunków American Express i banków. Niektóre przestały obsługiwać czeki podróżnicze American Express. Przedstawiciele American Express mają nadzieję, że dodatkowe zyski z Optimy skompensują utratę obrotów z bankami, które zaczynają lansować konkurencyjne czeki podróżnicze. • Cele strategiczne koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach organizacji i ustalane są przez kierownictwo najwyższego szczebla. Firma, której produkt lub usługa wywiera wpływ na środowisko, może przyjąć za cel strategiczny możliwie najdalej idącą ochronę zasobów naturalnych. Angażując się na rzecz przywrócenia mokradeł, Clayton Environ-mental Consultants pomagają swoim klientom realizować ich cele zorientowane właśnie na ochronę środowiska.
Rys. 6.2. Rodzaje celów organizacji w przypadku regionalnej sieci lokali szybkiego żywienia
Organizacje wypracowują wiele różnych typów celów. Na przykład, regionalna sieć zakładów szybkiego żywienia może opracować cele na kilku różnych szczeblach i dla kilku różnych dziedzin.
• optymalizacja Równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.
Planowanie w organizacji Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji, zwrócimy teraz uwagę ku różnym pojęciom i problemom związanym z samym planowaniem. W tej części rozdziału omówimy zwłaszcza rodzaje planów, ramy czasowe planowania, umiejscowienie odpowiedzialności za planowanie oraz planowanie sytuacji nieprzewidzianych. W „Spojrzeniu globalnym" pokazujemy dodatkowo ustalanie celów i sporządzanie planów w Japonii.
Rodzaje planów organizacji Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Dokładniej mówiąc, plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i dzia łań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych . Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Dalsze omówienie planowania strategicznego zawiera rozdział 7. • plan strategiczny Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem. O planach taktycznych będzie mowa szczegółowo w następnej części tego rozdziału. • plan taktyczny Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań. W dalszej części zajmujemy się bardziej szczegółowo również planowaniem operacyjnym. • plan operacyjny Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Ramy czasowe planowania Jak już zauważyliśmy, plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne — na średnim, a plany operacyjne — na krótkim. W następnych częściach omówimy szczegółowo te różne ramy czasowe. Plany długookresowe. Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilku dziesięcioleci. Wielkie firmy, takie jak Generał Motors Corp. oraz Exxon Corporation, zazwyczaj opracowują plany na okresy 10-20 letnie. Zasięg planowania długookresowego jest różny dla różnych organizacji. Dla naszych celów za długookresowy uznamy każdy plan przekraczający horyzont pięcioletni. Menedżerowie organizacji działających w złożonym, zmiennym otoczeniu stają wobec szczególnego dylematu. Organizacje te będą musiały zapewne planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż organizacje w otoczeniu mniej dynamicznym, lecz jednocześnie to właśnie złożoność ich otoczenia utrudnia planowanie długookresowe. Dlatego menedżerowie w tych firmach opracowują plany długookresowe, a przy tym muszą nieustannie obserwować swoje otoczenie | i zachodzące w nim zmiany. | • plan długookresowy Plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy. Plany średniookresowe. Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół więc formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej. Philip Morris Incorporated opracował długofalowy plan dywersyfikacji działalności i zmniejszenia w niej udziału przemysłu tytoniowego. Po dwóch latach planowania firma nabyła Generał Foods Corporation, a dokonany niedawno zakup Kraft Generał Foods wynikał z planu średniookresowego opracowanego rok wcześniej. Mimo więc iż planowanie długookresowe kierowało działaniami Philip Morris, faktyczny kształt tym działaniom nadały plany średnioterminowe. plan średniookresowy Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.
Plany krótkookresowe. Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy, nastawiony na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne działania menedżera. Występują w dwóch podstawowych formach. Plan działania służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów. Na przykład, po podjęciu przez dyrektora naczelnego Philip Morrisa decyzji o zakupie Krafta, przez weekend prawnicy i wyżsi menedżerowie firmy opracowali propozycję, która w poniedziałek miała zostać przedłożona dyrektorowi naczelnemu Krafta. Ich działania i dokonania były planami działań, które logicznie wynikały z decyzji dyrektora naczelnego. Plan reakcji natomiast jest to plan, który ma umożliwić firmie reakcję na nieprzewidziane okoliczności. Kiedy Kraft otrzymał od Philip Morrisa ofertę przejęcia, jego menedżerowie musieli zdecydować, czy przyjąć warunki, przeciwstawić się, czy sięgnąć po jakieś inne rozwiązanie. W każdym przypadku mamy do czynienia z planem reakcji — reakcji firmy na warunki stworzone przez jej otoczenie. W istocie rzeczy każda reakcja na zaburzenia w otoczeniu, jak to opisano w rozdziale 3, jest formą planowania reakcji. plan krótkookresowy Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. plan działania Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu. plan reakcji Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności. Spojrzenie globalne Najpotężniejsze sojusze gospodarcze świata Gdyby istniały w Stanach Zjednoczonych, zostałyby rozszarpane skargami o naruszanie ustawodawstwa antymonopolowego, składanymi przez agencje rządowe i konkurentów. W Japonii jednak sojusze gospodarcze, znane pod nazwą keiretsu, nie tylko są tolerowane, ale wręcz uznawane za niezbędny czynnik stabilności Japonii i wyprzedzenia w stosunku do konkurentów na całym świecie. Członków keiretsu łączą więzi zarówno poziome, jak i pionowe. Toyota jest częścią keiretsu, który obejmuje 175 jej głównych dostawców i 4 000 poddostawców. Keiretsu Mitsubishi obejmuje 190 firm wytwarzających wszystko — od silników do piwa i papieru, i łącznie realizuje obroty ponad 300 mld dol. rocznie. Członkowie keiretsu są powiązani ze sobą na najrozmaitsze sposoby. Wiele japońskich innowacji, np. produkcja „dokładnie na czas", niemalże wymaga stosunków typu keiretsu, ponieważ konieczna jest w tym wypadku ścisła współpraca z dostawcami, do których firmy mają zaufanie. Kiedy japońscy producenci samochodów pobudowali zakłady w Stanach Zjednoczonych, wraz z nimi poszli dostawcy z keiretsu. Zakłady Toyoty w Michigan są otoczone ponad 25 członkami keiretsu Toyoty. Dyrektorzy jakiegoś członka keiretsu często zasiadają w zarządzie innych firm członkowskich, prócz tego często firmy te posiadają znaczne udziały w kapitale innych firm tworzących taki sojusz. Trudność sprzedaży do Japonii, która wywołuje liczne krytyki, w części jest spowodowana właśnie istnieniem keiretsu. Firma Tenneco Automotive sprzedaje części do keiretsu Toyoty na całym świecie, dostarczała również zderzaki do Mazdy. Kiedy jednak jeden z członków keiretsu Mazdy sam podjął tę produkcję, Tenneco okazało się nagle niepoirzebne. Po/a tym członkowie keiretsu wzajemnie się chronią. Inwestycyjny spekulant T. Boone Pickens zapragnął w 1989 r. przejąć kontrolę nad japońskim producentem części samochodowych Koito. Za 1,2 mld dol. nabył 26% akcji firmy, stając się jej największym udziałowcem. Koito należy jednak do keiretsu Toyoty, która ma 19% akcji i odbiera połowę całej produkcji. Dzięki temu dopilnowała, by Pickens nie dostał nawet jednego miejsca w zarządzie Koito. Niektóre firmy amerykańskie, zamiast narzekać, zaczynają naśladować keiretsu. Na przykład firma Eastman Kodak Company wykupiła część swoich dystrybutorów i posiada udziały u 50 swoich dostawców i klientów. W Wielkiej Brytanii Marks & Spencer od lat używa sieci dostawców typu keiretsu, zapewniając im stabilny /.byt w zamian za elastyczność i wrażliwość na ich potrzeby. Być może keiretsu nie jest typowym amerykańskim rozwiązaniem, wydaje się jednak, że spisuje się bardzo dobrze.
Odpowiedzialność w procesie planowania Opisaliśmy już pokrótce rozkład odpowiedzialności za wyznaczanie celów. Obecnie możemy rozszerzyć nieco tamto spojrzenie i zbadać bardziej szczegółowo sposób, w jaki różne części organizacji ucze.stnicz.4 w ogólnym procesie planowania. W jakimś stopniu biorą w nim udział wszyscy menedżerowie. Menedżerowie sprzedaży opracowują plany dla docelowych rynków, plany stopnia penetracji rynku i wzrostu sprzedaży. Menedżerowie operacji planują programy obniżki kosztów i poprawy metod kontroli zapasów. Z reguły jednak im większa jest organizacja, tym bardziej podstawowe działania planistyczne kojarzą się raczej z grupami menedżerów niż z indywidualnymi menedżerami. Personel planistyczny. Niektóre duże organizacje dopracowują się profesjonalnego personelu planistycznego. Personel taki mają np. Tenneco Corporation, Generał Motors Corp.. Ford Motor Co., The Boeing Co.. Generał Hiectric Co., Caterpillar Inc.. Raytheon Co.. NCR Corp. "' Mimo że jest to wynalazek amerykański, zaczęły go używać również niektóre firmy zagraniczne, np. Nippon Telegraph & Telephone. Organizacje mogą sięgać po takie rozwiązanie z najrozmaitszych powodów. W szczególności personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę w szerszej perspektywie niż indywidualny menedżer i wznieść się ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziałowy. Planistyczny zespół zadaniowy. Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności. Na przykład, kiedy
firma Electronic Data Systems Inc. zdecydowała się rozszerzyć swe usługi na Europę, menedżerowie mieli świadomość, że normalne podejście planistyczne firmy już nie wystarcza, w związku z czym naczelne kierownictwo powołało specjalną grupę planistyczną. W jej skład wchodzili przedstawiciele wszystkich podstawowych jednostek firmy, personel planistyczny oraz zespół kierowniczy, który miał prowadzić operacje europejskie. Po sformułowaniu i realizacji planu wejścia na rynek europejski grupa zadaniowa uległa rozwiązaniu. Zarząd. Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania. Na przykład w CBS zarząd zawsze odgrywał główną rolę w planowaniu. W innych firmach zarząd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu właśnie powierza planowanie. •
W celu umocnienia czołowej pozycji na północnoamerykańskim rynku sprzętu oświetleniowego Generał Electric podjął decyzję o koncentracji na obsłudze klienta i opracowaniu i wprowadzeniu na rynek energooszczędnego sprzętu oświetleniowego — swojej serii Energy Choice. Celem strategicznym Generał Electric było zatem właśnie umocnienie tego przywództwa; akcent na obsługę klienta i wprowadzenie na rynek Energy Choice wchodziły w skład planów taktycznych, albo planów, które zostały opracowane dla wdrażania konkretnych elementów celów strategicznych.
Dyrektor naczelny. Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w całym procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii. Tak wiec zarząd z dyrektorem naczelnym odgrywają bezpośrednią rolę w planowaniu. Inne składowe organizacji uczestniczące w tym procesie pełnią raczej funkcję doradczą lub konsultacyjną. Komitet dyrektorów. Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są mateńały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie. Członkowie komitetu dyrektorów są często przypisani do różnych komitetów, podkomitetów i grup zadaniowych tworzonych z personelu kierowniczego firmy, które koncentrują się na konkretnych projektach lub problemach, przed jakimi organizacja jako całość może stanąć w przyszłości. Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposa żone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formułowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budżety i przedkłada je do akceptacji, a wreszcie uruchamia realizację planów. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne) Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okoliczności. Załóżmy, że dynamicznie się rozwijająca sieć handlu spożywczego zaplanowała budowę po 100 nowych punktów sprzedaży w ciągu najbliższych czterech lat. Kierownictwo najwyższego szczebla zdaje sobie jednak sprawę, że zmiany w gospodarce mogą wymagać innego tempa ekspansji. Dlatego też firma opracowuje dwa plany zapasowe oparte na założeniu zmian wyjątkowo korzystnych i wyjątkowo niekorzystnych. Po pierwsze więc, firma decyduje, że jeżeli gospodarka zacznie się rozwijać w tempie przekraczającym pewien próg (sytuacja nieprzewidziana), to tempo rozwoju firmy wzrośnie ze 100 do 150 nowych sklepów rocznie. Jednocześnie jednak firma postanawia, że w razie poważnego wzrostu inflacji ekspansja zostanie ograniczona do 75 nowych sklepów rocznie. Tym samym firma określa dwa warianty ewolucji warunków działania, na które trzeba się przygotować (ekspansja lub inflacja przekraczająca możliwe do przyjęcia ramy) oraz dwa plany alternatywne (szybszego i wolniejszego wzrostu). Mechanizm planowania awaryjnego pokazano na rys. 6.3. W odniesieniu do innych planów organizacji planowanie takie wchodzi w grę w czterech punktach działania. W punkcie l opracowane są podstawowe plany organizacji. Mogą one obejmować plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. W ramach tego procesu menedżerowie zwykle rozpatrują różne sytuacje nieprzewidziane. W niektórych grupach kierowniczych powierza się nawet komuś rolę advocatus diaboli, który każde działanie opatruje swoim: „A co będzie, jeśli...". Zazwyczaj rozważa się szereg różnych wariantów sytuacji.
W punkcie 2 wybrany plan jest wprowadzany w życie. Określane są również najważniejsze warianty dla najbardziej prawdopodobnego układu warunków. W procesie planowania „awaryjnego" uwzględnia się jedynie wydarzenia prawdopodobne, które mogą powodować istotne skutki dla organizacji. Następnie, w punkcie 3, firma określa pewne wskaźniki albo sygnały wskazujące na to, że takie wydarzenie może nastąpić. Bank może np. zdecydować, że spadek stopy procentowej o 2 punkty należy uznać za wydarzenie wymagające uwzględnienia w planach firmy. Odpowiednim wskaźnikiem może być spadek o 0,5 punkta w ciągu dwóch kolejnych miesięcy. Po określeniu wskaźników — sygnałów sytuacji „awaryjnej" — należy opracować sam plan działania w takim przypadku. Możliwe plany awaryjne dla różnych sytuacji mogą obejmować opóźnienie budowy zakładu produkcyjnego, opracowanie nowego procesu wytwórczego, a także obniżki cen. Następnie menedżerowie organizacji obserwują wskaźniki określone w punkcie 3. W razie potrzeby mogą przystąpić do realizacji planu awaryjnego. Jeśli takiej potrzeby nie ma, realizowany jest nadal podstawowy wariant planu. Punkt 4 oznacza wreszcie skuteczną realizację wariantu podstawowego lub planu awaryjnego. planowanie awaryjne (planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie „na wszelki wypadek") Określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (budowanie planów „na wszelki wypadek") nabiera coraz większego znaczenia dla większości organizacji, zwłaszcza dla tych, które działają w szczególnie złożonym lub dynamicznym otoczeniu. Niewielu menedżerów potrafi trafnie przewidzieć przyszłość i przygotować się na każdą ewentualność. Planowanie awaryjne jest użyteczną techniką pozwalającą menedżerom skutecznie zmagać się z niepewnością i zmiennością.
Planowanie taktyczne Jak zauważyliśmy wcześniej, celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu strategicznego. Pewnie słyszeliście kiedyś powiedzenie: „wygrać bitwę, ale przegrać wojnę". Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny jest więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem. Na rys. 6.4 pokazano główne elementy opracowywania i wdrażania planów taktycznych. Opracowywanie planów taktycznych Chociaż skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zmieniających się w zależności od sytuacji, mimo to jednak można wskazać na pewne podstawowe wytyczne, które trzeba uwzględnić. Po pierwsze, menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego. Czasami sytuacja może wymagać zupełnie samodzielnego, wyodrębnionego planu taktycznego, jednakże na ogół plany taktyczne wynikają z planu strategicznego i muszą być z nim zgodne. Na przykład: kiedy Roberto Goizueta został dyrektorem naczelnym Coca-Coli, opracował plan strategiczny wprowadzający firmę w XXI wiek. Określił przy tym główne zagrożenie od strony otoczenia firmy — poważny niepokój i niepewność wśród niezależnych rozlewni, które rozlewały i rozprowadzały wyroby Coca-Coli. Aby
przeciwdziałać temu zagrożeniu i jednocześnie umocnić pozycję firmy, Coca-Cola zakupiła kilka dużych niezależnych rozlewni i połączyła je w nową organizację pod nazwą Coca-Cola Enterprises Inc. Sprzedaż połowy kapitału akcyjnego nowej firmy przyniosła milionowe zyski, pozwalając jednak utrzymać kontrolę przedsiębiorstwa w rękach Coca-Coli. Utworzenie nowego przedsiębiorstwa było więc planem taktycznym, którego opracowanie miało się przyczynić do osiągnięcia nadrzędnego celu strategicznego. Po drugie, podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestiami czasu. Strategia może np. postulować zajęcie pierwszego miejsca na określonym rynku lub w danej branży, jednakże plan taktyczny musi określać dokładnie, jakie działania będą podejmowane dla osiągnięcia tego celu. Wróćmy ponownie do przykładu Coca-Coli. Innym elementem jej planu strategicznego jest zwiększenie udziału w światowym rynku napojów orzeźwiających. Aby ułatwić dodatkową sprzedaż w Europie, menedżerowie opracowali plany taktyczne budowy nowego zakładu na południu Francji, wytwarzającego koncentrat napojów odświeżających, oraz budowy kolejnego zakładu produkcji napojów puszkowanych w Dunkierce. Budowa takich zakładów stanowi konkretne działanie angażujące wymierne zasoby (np. środki na pokrycie kosztów inwestycji) i mające wyraźnie określony horyzont czasowy (termin uruchomienia zakładu).
Planowanie taktyczne wymaga wreszcie użycia zasobów ludzkich. Menedżerowie uczestniczący w planowanu taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy z ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać innym potencjalnym użytkownikom. Menedżerowie Coca-Coli byli intensywnie zaangażowani w planowanie nowych zakładów, organizację nowej firmy dystrybucyjnej oraz badanie możliwości wspólnego przedsięwzięcia z Cadbury Schweppes w Wielkiej Brytanii. Każde z tych działań wymagało dłuższego czasu i dużego wysiłku dziesiątków menedżerów. Jeden z nich np. 12 razy leciał do Wielkiej Brytanii na negocjacje z Cadbury. Realizacja planów taktycznych Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od sposobu jego realizacji. Z kolei pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyś lanych posunięć, które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób. Menedżer może mieć doskonały pomysł, który jednak może się skończyć fiaskiem, jeśli zabraknie odpowiedniego wykonania. Właściwe wykonanie planu zależy od wielu ważnych czynników. Po pierwsze, menedżer musi ocenić wszystkie możliwe sposoby działania w świetle celów, jakie zamierza osiągnąć. Musi się następnie upewnić, że wszyscy podejmujący decyzje dysponują odpowiednią informacją i zasobami niezbędnymi do wykonania zadań. W szczególności należy zapewnić łączność pionową i poziomą oraz integrację działań, by zminimalizować niebezpieczeństwo konfliktu działań niespójnych. Menedżer musi wreszcie obserwować bieżące działania wynikające z planu, by się upewnić, że zbliżają się one do pożądanego wyniku. Taka obserwacja odbywa się zazwyczaj w kontekście bieżących systemów kontroli organizacji. Na przykład, menedżerowie w Walt Disney Company opracowali niedawno strategiczny plan, którego celem jest pobudzenie wzrostu i zysków. Sformułowano też plan taktyczny przewidujący budowę jednego lub kilku „Disneylandów" w Kalifornii. Jeden z nich miałby być zbudowany obok „Disneylandu" w Anaheim i wzorowany na Disney World's Epcot Center na Florydzie. Choć budowa taka będzie wielkim przedsięwzięciem, należy jednak do planu taktycznego w ramach ogólnego planu strategicznego skoncentrowanego na wzroście.
Planowanie operacyjne
Kolejnym istotnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja planów operacyjnych. Są one wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla. Dwie najbardziej podstawowe formy planów operacyjnych oraz typy w ramach każdej z nich pokazano w tablicy 6.2. Plany jednorazowe Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Disney, rozwijając swoje plany ekspansji na zachodnim wybrzeżu, opracowuje szereg planów jednorazowych dla poszczególnych tras, atrakcji, hoteli itd. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty. • plan jednorazowy Plan przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Tablica 6.2. Rodzaje planów operacyjnych Organizacje opracowują różne plany operacyjne, które mają pomóc w realizacji celów operacyjnych. W zasadzie można wyróżnić dwa typy planów jednorazowych i trzy typy planów ciągłych.
Plan jednorazowy Program Projekt
Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły
Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie. Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności.
Wytyczne polityki Standardowa procedura działania Przepisy i regulaminy
Programy. Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy. Przed kilku laty Black & Decker Corp. zakupił od Generał Electric zakład produkcji drobnego sprzętu. Transakcja była największą w historii operacją zmiany marki, w trakcie której łącznie 150 wyrobów zmieniło szyld z GE na Black & Decker. Wszystkie wyroby zostały poddane starannej analizie, przeprojektowane i ponownie wprowadzone na rynek przy przedłużonej gwarancji. Dla każdego produktu przyjęto procedurę obejmującą 140 kroków. Przejęcie całego asortymentu 150 wyrobów przez Black & Deckera trwało 3 lata i był to typowy przykład programu. • program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Projekty. Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i mniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku. Dla firmy Black & Decker przejęcie każdego ze 150 wyrobów było samo w sobie odrębnym projektem. Każdy produkt ma swojego menedżera, właściwy harmonogram itd. Projekty są również wykorzystywane do wprowadzania nowych produktów w ramach istniejącego asortymentu lub do wprowadzania nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń. W „Zarządzaniu w praktyce" omawiany jest jeden z bardziej udanych projektów Reeboka, tj. Blacktop. • projekt Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program. Plany ciągłe (trwale obowiązujące)
Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych, plan ciągły wykorzystywany jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły postępowania. plany ciągłe Plany trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację. Na przykład McDonald's ma politykę nieudzielania licencji osobie, która prowadzi już zakład szybkiego żywienia. Biuro naboru na studia może wprowadzić politykę przyjmowania na uniwersytet jedynie kandydatów, którzy uzyskali minimum l 000 punktów w teście SAT (School Ability Test) i zajęli miejsce w górnej ćwiartce w swojej klasie szkoły średniej. Urzędnicy ds. rekrutacji mogą automatycznie odrzucać wnioski kandydatów nie spełniających tego minimum. Wytyczna polityki może również opisywać właściwy sposób postępowania z wyjątkami. Deklaracja polityki rekrutacyjnej uniwersytetu może np. przewidywać utworzenie komisji odwoławczej w sprawach rekrutacji dla oceny kandydatów, którzy nie spełniają minimalnych wymagań, lecz zasługują na specjalne rozpatrzenie. wytyczne polityki Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Standardowe procedury działania. Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach. Na przykład, urzędnik zajmujący się rekrutacją na uniwersytecie może stosować rutynową procedurę po wpłynięciu wniosków: l) założyć teczkę kandydata, 2) załączyć do teczki wyniki testów, odpisy dokumentów i listy polecające po ich wpłynięciu, 3) przekazać kompletną teczkę odpowiedniemu kierownikowi ds. rekrutacji. Firma Galio Vine-yards w Kalifornii dysponuje np. 300-stronicowym podręcznikiem standardowych procedur działania. Między innymi właśnie dzięki temu przewodnikowi planistycznemu Galio są jednym z najbardziej sprawnych zakładów winiarskich w Stanach Zjednoczonych. McDonald's ma procedurę opisującą dokładnie sposób przyrządzania Big Maca, dopuszczalny okres przechowywania w podgrzewaczach itd. standardowa procedura działania Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. • Standardowe procedury działania określają kroki, które podejmują pracownicy w konkretnych sytuacjach. W stoczni Laredo w Teksasie, należącej do Union Pacific, zgodnie ze standardowymi procedurami działania odbywa się załadunek i rozładunek przyczep i kontenerów nadchodzących z Meksyku oraz kierowanych do tego kraju. Laredo jest głównym przejściem granicznym dla przesyłek do i z Meksyku.
Przepisy i reguły postępowania. Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji. Na przykład wszystkie restauracje McDonal-da z reguły zabraniają korzystania z telefonów firmy przez klientów. Uniwersyteckie biuro rekrutacyjne może stosować przepisy przewidujące, że jeśli teczka kandydata nie została skompletowana na dwa miesiące przed rozpoczęciem semestru, student może być przyjęty dopiero na semestr następny. Oczywiście, w większości organizacji menedżer wyższego szczebla może zawiesić albo nagiąć dany przepis. Jeżeli odpis świadectwa ze szkoły córki wybitnego absolwenta uniwersytetu i fundatora wpłynie z kilkudniowym opóźnieniem, kierownik dziani przyjęć prawdopodobnie uchyli regułę 2 miesięcy. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeżeli występują w nadmiarze lub są stosowane zbyt sztywno. Pod wieloma względami przepisy i reguły postępowania oraz standardowe procedury działania są podobne. I jedne, i drugie mają dość wąski zakres i mogą zastępować proces decyzyjny. Na ogół jednak standardowe procedury opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły postępowania koncentrują się raczej na jednego typu działaniach. Przypomnijmy sobie podane przykłady: standardowa procedura postępowania biura ds. rekrutacji składała się z trzech czynności, reguła 2 miesięcy dotyczy natomiast tylko jednego działania. W warunkach przemysłowych standardowa procedura działania dotycząca ukierunkowania nowego pracownika może przewidywać objęcie danej osoby różnymi systemami dodatków, przedstawienie jej współpracownikom i zwierzchnikom, a wreszcie zapewnienie jej zaznajomienia się z zakładem. Dla nowo przyjętych pracowników ważną regułą może być obowiązek codziennego stawiania się do pracy. przepisy i regulaminy Opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności. Zarządzanie w praktyce Reebok prze na zewnątrz — i w górę
Wojny o rynek obuwia sportowego pomiędzy firmami Nike i Reebok wywołały niemal tak samo wielkie zainteresowanie konsumentów jak zmagania Coca-Coli i Pepsi. Co roku każda z firm występuje z nowym asortymentem butów, nowym gadżetem lub nową kampanią reklamową przyciągającą zainteresowanie opinii publicznej. Raz jedna, raz druga firma zdobywa większe powiedzenie. Nike jest w tej batalii weteranem, a Reebok dopiero w nią wchodzi. Choć Reebok może się powoływać na tradycję kolców sprinterskich wynalezionych w 1894 r., w Stanach Zjednoczonych firma ta pojawiła się dopiero na początku lat osiemdziesiątych tego stulecia. Nie mogąc konkurować z gigantami o ugruntowanej pozycji jak Nike i Adidas na rynku butów do biegania, Reebok skierował uwagę ku innym dyscyplinom sportowym. Stwierdził np., że miliony ludzi uprawiających aerobic potrzebują specjalnego obuwia. Reebok zaspokoił tę potrzebę, wprowadzając buty Freestyle, które zdobyły nieporównalną z niczym popularność. Rozpoczęło to wojnę o rynek obuwia sportowego. Największym atutem Reeboka w ostatniej fazie zmagań jest Pump, nowy techniczny gadżet pozwalający posiadaczowi butów „dopompować" pewne części buta tak, by możliwie najlepiej pasowały do stopy. Buty koszykarskie „Pump" kosztują 170 dol.; w 1991 r. ten rodzaj asortymentu przyniósł Reebokowi łącznie 250 mln dol. dochodu. Prawdziwym bohaterem tego roku był jednak dla Reeboka tańszy but o nazwie „Blacktop". Jak się zdaje, spełnia on dwie różne i ważne funkcje. But jest przeznaczony specjalnie dla zaspokajania potrzeby, którą inni producenci dotąd się nie zajmowali, a jego czamo-biała stylistyka zdecydowanie go różni od innych produktów. 80% butów sportowych kupuje się dla ich wyglądu, a więc ta właśnie cecha odgrywa tu niebagatelną rolę. Samo przeznaczenie modelu ,,Blacktop" zaskoczyło jednak innych producentów. Reklamy przekonują, że model nie jest przeznaczony do użytku na parkietach koszykarskich, na których naśladowcy Michaela Jordana zbijają swoje miliony, lecz na twardym betonie i asfalcie, gdzie na co dzień najczęściej grywa się w koszykówkę. Podeszwy są wykonane z gumy podobnej do używanej w oponach samochodów wyścigowych, a skórzane wierzchy są cięższe i solidniejsze niż w większości sportowych butów. Blacktop waży nieco więcej niż buty konkurencji, jednakże to akurat wydaje się nie mieć większego znaczenia dla dwóch milionów osób, które do końca 1991 r. sprawiły sobie właśnie takie buty. Całkiem niewykluczone, że większość posiadaczy butów Blacktop nigdy nie próbowała strzelać z wyskoku czy z wyskoku wrzucać piłkę do kosza. Niewątpliwie jednak pomogli oni Reebokowi odegrać się w wojnie z konkurentami.
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi Rzecz jasna, wszystkie omówione dotąd elementy ustalania celów i planowania zakładają jakąś formę zarządzania tym procesem. Prócz tego jednak dobrze byłoby zrozumieć, że na drodze skutecznego ustalania celów i planowania pojawiają się niekiedy bariery, które bardzo utrudniają cały proces. Dlatego tak ważne jest poznanie sposobów przezwyciężania tych barier. Bariery w ustalaniu celów i planowaniu Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania mogą spełniać różne okoliczności. Niektóre z nich, występujące najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy 6.3. Niewłaściwe cele. Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach. Nietrafne może być np. wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeżeli dokonuje się to kosztem badań i prac rozwojowych. Niewłaściwe mogą być również cele, które są nieosiągalne. Gdyby firma Chrysler Corp. postawiła sobie za cel sprzedaż w następnym roku większej liczby aut niż Generał Motors, spowodowałoby to zapewne spore zakłopotanie pracowników, którzy wiedzą, że jest to cel nieosiągalny. Cele mogą być również niewłaściwe, jeżeli kładą zbyt wielki nacisk na ilościowe albo jakościowe mierniki powodzenia. Pewne cele, zw łaszcza odnoszące się do sfery finansów, dają się wyrazić ilościowo, są obiektywne i możne je weryfikować. Natomiast inne cele, np. rozwój i zadowolenie pracowników, trudno ująć ilościowo, jeśli w ogóle jest to możliwe. Organizacje same się proszą o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne. Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania działa jako bariera dla ustalania celów i planowania. Na przykład może być tak, że kogoś nagradza się za mało sprawne wyznaczanie celów albo na odwrót — ktoś, kto działa prawidłowo, zostaje bez nagrody lub wręcz jest karany. Załóżmy, że menedżer ustala cel zmniejszenia w następnym roku fluktuacji kadr. Jeżeli rzeczywiście tak się stanie, choćby w niewielkim stopniu, menedżer może to zapisać jako swój sukces i nawet zostać nagrodzony. Menedżer, który zamierza zmniejszyć fluktuację o 5%, ale uzyska tylko 4%, dostanie mniejszą nagrodę, bo nie osiągnął zamierzonego celu. Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie. Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą dla skutecznego ustalania celów i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń. Na przykład, kiedy laka firma elektroniczna jak IBM opracowuje plan długookresowy, próbuje w nim uwzględnić prawdopodobny zakres zmian technicznych w tym horyzoncie czasowym. Prognozowanie zmian technicznych jest jednak niezmiernie trudne. We wczesnym okresie burzliwego rozwoju komputerów osobistych dane były przechowywane przede wszystkim na dyskietkach. Wobec ograniczonej pojemności tego środka zapisu wprowadzono twarde dyski. O ile na typowej dyskietce można zapisać setki stron informacji, na twardym dysku mogą to być już tysiące stron. Współcześnie coraz częściej stosuje się dyski optyczne do przechowywania danych. Ustalanie celów i planowanie w tym szybko zmieniającym się otoczeniu jest naprawdę trudnym zadaniem dla menedżera. Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany
zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy. Pfizer Inc., wielka firma farmaceutyczna, popadła ostatnio w kłopoty, albowiem jej menedżerowie nie ustalili celów w dziedzinie badań i rozwoju. Trudności stale się pogłębiały, gdyż menedżerowie nie mogli ustalić skuteczności swoich wysiłków w tym zakresie. Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji. Jak to pokażemy w rozdziale 12, ludzie na ogół stawiają opór zmianom. Firma Avon Products doprowadziła się niemal do bankructwa, obstając przy polityce wypłacania wysokiej dywidendy akcjonariuszom. Kiedy zyski zaczęły spadać, menedżerowie sprzeciwili się redukcji dywidendy, sięgając nawet po kredyty, aby wypłacać ją w danej wysokości. Zadłużenie firmy wzrosło w ciągu ośmiu lat z 3 moln dol. do 1,1 mld dol. W końcu jednak menedżerowie byli zmuszeni do stawienia czoła problemowi i zdecydowali się na redukcję dywidendy. Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Na przykład firma Owens-Coming Fiberglass Corp. popadła ostatnio w olbrzymie zadłużenie, starając się uniknąć przejęcia przez Wickes Companies Inc. Obsługa powstałego zadłużenia jest tak ogromnym ciężarem, że firma musiała ograniczyć wydatki na inwestycje oraz na badania i prace rozwojowe. Cięcia te poważnie ograniczają swobodę firmy w planowaniu przyszłości. Czynnikiem ograniczającym jest również czas. Bardzo łatwo powiedzieć: „Jestem dzisiaj zbyt zajęty, żeby planować, zajmę się tym jutro". Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie. Przezwyciężanie barier Na szczęście można podać kilka wskazówek ułatwiających skuteczne ustalanie celów i planowania. Niektóre z nich zamieszczono w tablicy 6.3. Tablica 6.3. Bariery w ustalaniu celów i planowaniu W ramach zarządzania ustalaniem celów i procesu planowania trzeba zrozumieć, jakie bariery mogą je zakłócać. Równie ważne jest zrozumienie, jak można te bariery przezwyciężyć.
Główne bariery
Niewłaściwe cele Niewłaściwy system nagradzania Dynamiczne i złożone otoczenie Niechęć do ustalania celów Opór wobec zmian Przeszkody
Przezwyciężanie barier
Zrozumienie roli celów i planowania Komunikacja i współuczestnictwo Spójność, rewizja i aktualizacja Skuteczne systemy nagradzania
Zrozumieć znaczenie celów i planów. Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu wyznaczania celów i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań. Organizacja powinna również zauważyć, że są granice skutecznego ustalania celów i planowania. Planowanie nie jest żadnym panaceum, które rozwiąże wszelkie problemy organizacyjne, nie jest też żelaznym zestawem procedur, których należy przestrzegać za wszelką cenę. Skuteczne stawianie celów i planowanie nie musi wcale gwarantować powodzenia; w miarę upływu czasu trzeba się liczyć z poprawkami i wyjątkami. Na przykład Coca-Cola stosowała logiczne i racjonalne podejście do wyznaczania celów i planowania, wprowadzając swoją nową formułę w walce z atakami PepsiCo Inc. Okazało się jednak, że plany te były błędne, albowiem konsumenci nie zaakceptowali nowej wersji CocaColi. Menedżerowie musieli szybko zmienić decyzję i przywrócić starą formułę jako Coca-Cola Ciassic. Korekta kursu spowodowała wzrost udziału w rynku. Mimo że rezultatem starannego planowania była kolosalna pomyłka, na długą metę firma zyskała na tym. • Harold A. Wagner, prezes i dyrektor naczelny firmy Air Products, odbywa narady z pracownikami, żeby omówić strategie i plany, a także by usłyszeć ich opinię w sprawach firmy. Podtrzymując łączność pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania, przyczynia się do umocnienia przywiązania pracowników do celów i strategii firmy.
Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu. Takie
osoby niemal zawsze mogą służyć cennymi informacjami, a ich włączenie w proces planowania jest szczególnie ważne właśnie dlatego, że to one będą te plany realizować; ludzie są na ogół bardziej przywiązani do planów, w przygotowaniu których sami brali udział. Nawet przy względnym scentralizowaniu organizacji czy wtedy, gdy ma ona personel planistyczny, w procesie planowania powinni uczestniczyć menedżerowie rozmaitych szczebli. Na czoło w tym względzie wysunęła się ostatnio firma Ford Motor Co. Menedżerowie reprezentujący wszystkie szczeble zarządzania, a nawet pracownicy wykonawczy mają wielki wpływ na sposób działania tej organizacji. Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia nie-sprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach — strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Ze względu na to, że ustalanie celów i planowanie są procesami dynamicznymi, muszą być poddawane regularnym przeglądom i aktualizacji. W wielu organizacjach dostrzega się dziś potrzebę coraz częstszego przeglądu i aktualizacji celów. Citicorp np. stosował niegdyś 3-letni horyzont planistyczny dla opracowywania i oferowania nowych usług finansowych. Potem cykl ten skrócono do 2 lat, a bank ma nadzieję zejść wkrótce do roku. Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami. Frederick Smith, założyciel i dyrektor naczelny Federal Express Corp., postawił jako cel zachęcanie do podejmowania ryzyka. Kiedy więc firma straciła 233 mln dol. na nowej usłudze ZapMail, która się nie przyjęła, nie było ukaranych. Smith był przekonany, że pierwotny pomysł był dobry, a niepowodzenie spowodowały czynniki, na które firma nie miała wpływu.
Wykorzystywanie zarządzania przez cele do realizacji planów Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania, zapewniającą ich skuteczność, jest zarządzanie przez cele. Charakter i zadania zarządzania przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie. Zarządzanie przez cele zajmuje się ustalaniem celów i planowaniem dla indywidualnych menedżerów i podległych im jednostek lub grup roboczych. • zarządzanie przez cele Proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego. Proces zarządzania przez cele. Podstawowy mechanizm ZPC pokazano na rys. 6.5. Proces ten opisano w ujęciu idealnym. W każdej konkretnej organizacji poszczególne składające się nań kroki mogą mieć różną względną wagę, nawet ich kolejność może być rozmaita. Punktem wyjścia jest jednak przekonanie większości menedżerów, że program ten, jeśli ma być pomyślnie realizowany, musi wychodzić z najwy ższego szczebla organizacji. Menedżerowie tego szczebla muszą poinformować o przyczynach zastosowania programu, o swoich oczekiwaniach z tym związanych, a w końcu o swojej akceptacji systemu. Pracownicy powinni być pouczeni o tym, co to jest zarządzanie przez cele i jaką w nim rolę dla nich przewidziano. Decydując się na ten model
zarządzania menedżerowie muszą go stosować w sposób zgodny z ogólnymi celami i planami organizacji. Chodzi o to, by cele ustalone na najwyższym szczeblu mogły w sposób systematyczny spływać na niższe szczeble organizacji. Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celów i planów organizacji opracowanych na najwyższym szczeblu, istotą zarządzania przez cele jest wspólne ustalanie celów i planów. Owa współpraca odbywa się w kilku wyraźnych fazach. Po pierwsze, menedżerowie informują podwładnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podległych im jednostek. Następnie menedżerowie odbywają spotkania ze swymi podwładnymi, których celem jest wypracowanie zestawu celów i planów dla każdego podwładnego, wspólnie i z pełnym obustronnym poparciem. Następnie cele są precyzowane tak, by można je było możliwie dokładnie zweryf ikować (skwantyfikować). Określane są również ramy czasowe ich realizacji. Tak sformułowane cele powinny przybrać formę pisemną. Plany opracowane z zamiarem osiągnięcia celów powinny być sformułowane możliwie jasno i powinny bezpośrednio odnosić się do poszczególnych celów. Menedżerowie muszą odgrywać rolę doradców na spotkaniach poświęconych ustalaniu celów i planów. Muszą np. dopilnować, by cele i plany podwładnych były możliwe do osiągnięcia i wykonania oraz by ułatwiały realizację celów i planów zarówno w podległej im jednostce, jak i w całej organizacji. W toku takich spotkań powinny być również określone zasoby, których będzie potrzebował podwładny do realizacji swych planów i skutecznej pracy na rzecz osiągnięcia wyznaczonych celów. W trakcie przybliżania się podwładnych do osiągnięcia celów dobrze byłoby dokonywać okresowych przeglądów. Jeżeli cele i plany mają roczne horyzonty, dobrze byłoby co kwartał dokonać oceny osiągniętego postępu. Na koniec okresu menedżer ponownie spotyka się z każdym z podwładnych, aby ocenić stopień realizacji celów. Oceniają oni wspólnie, które cele zostały zrealizowane w kontekście pierwotnych planów. Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika. W trakcie realizacji programu zarządzania przez cele spotkanie, na którym dokonuje się oceny, może się stać podstawą wspólnego ustalania celów i planów na następny okres. Skuteczność zarządzania przez cele. Wiele organizacji, m.in. Cypress Semiconductor Corp., Alcoa, Tenneco, E.I. du Pont de Nemours & Co., Generał Motors, The Boeing Company, Caterpillar, Westinghouse Electric Corp. oraz Black & Decker, używa jakieś formy zarządzania przez cele. Jak można się spodziewać, ta forma zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości. Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników. Poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań i dopuszczenie ich do współkształtowania celów i zadań, a także poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań organizacja tworzy potężny system motywacyjny dla swoich pracowników. Proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji. Możliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników, przy ograniczeniu niebezpieczeństwa sądów arbitralnych i subiektywnych. Zarządzanie przez cele koncentruje uwagę na odpowiednich celach i planach, pomaga wyłowić talenty kierownicze do awansu w przyszłości, zapewnia systematyczną filozofię zarządzania, która może mieć korzystny wpływ na całą organizację. Ułatwia również kontrolę. Okresowe opracowywanie i następnie ocena indywidualnych celów i planów pomagają utrzymać postęp organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów i planów. Z drugiej strony jednak zastosowanie zarządzania przez cele może się niekiedy zakończyć niepowodzeniem, o ile realizacja programu będzie niewłaściwa. Być może najważniejszą przyczyną fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla. Niektóre organizacje postanawiają sięgnąć do tego modelu, by następnie delegować wdrożenie programu na niższy szczebel zarządzania. Ogranicza to jego skuteczność, albowiem cele i plany spływające na niższe szczeble kierownicze mogą faktycznie nie być celami i planami najwyższego kierownictwa, a program nie uzyskuje przy tym wsparcia w innych rejonach organizacji. Inny problem może polegać na tym, że niektóre firmy przesadnie eksponują cele i plany ilościowe, obciążając swe systemy nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Niektórzy menedżerowie nie chcą albo nie mogą wspólnie z podwładnymi opracować celów i planów. Wolą raczej je „sugerować" lub nawet „przydzielać". Skutkiem takiego podejścia są urazy i brak poparcia dla programu ZPC.
Podsumowanie Proces planowania jest pierwszą podstawową funkcją kierowniczą, która musi być wykonywana w organizacjach. Rozumiejąc kontekst otoczenia, menedżerowie opracowują szereg różnych typów celów i planów. Cele spełniają cztery podstawowe role: dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają planowanie, inspirują motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Można wyróżnić poszczególne rodzaje celów w zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celów należy włączyć wszystkich menedżerów organizacji. Powinni oni poświęcić szczególną uwagę zarządzaniu wielorakimi celami poprzez optymalizację i inne podejścia. Cele są ściśle związane z planowaniem. Do podstawowych typów planów należą plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje się w różnych przekrojach czasowych; mamy więc plany długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Wśród głównych członków organizacji odpowiedzialnych za skuteczne planowanie można wymienić personel planistyczny, planistyczne zespoły zadaniowe, zarządy, dyrektorów naczelnych, komitety dyrektorów i kierownictwo liniowe. Planowanie awaryjne pomaga menedżerom zabezpieczyć się na wypadek nieoczekiwanych zmian.
Po opracowaniu planów menedżer musi określić sposób ich realizacji. Temu służą plany taktyczne i operacyjne. Plany taktyczne opracowywane są na średnich szczeblach kierowniczych, mają średni horyzont czasowy i średni zasięg tematyczny. Plany taktyczne opracowuje się w celu realizacji określonych części planu strategicznego. Muszą wynikać ze strategii, dotyczyć konkretnych problemów zasobów i czasu oraz zasobów ludzkich. Równie ważna jest skuteczna realizacja planów taktycznych. Plany operacyjne powstają na niższych szczeblach organizacji, mają krótszy horyzont czasowy i węższy zakres tematyczny. Wynikają z planu taktycznego, a ich zadaniem jest osiągnięcie jednego lub większej liczby celów operacyjnych. Głównymi typami planów operacyjnych są plany jednokrotnego użytku i plany ciągłe. Plany jednorazowe mają wytyczać działanie, które najpewniej w przyszłości się nie powtórzy. Przykładem planów jednorazowych są programy i projekty. Plany ciągłe natomiast wytyczają działania, które prawdopodobnie jeszcze nie raz się powtórzą. Do planów stałych należą wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły działania. Skuteczne wyznaczanie celów i planowanie może napotkać różne bariery. Mogą to być niewłaściwe cele, nieodpowiedni system nagradzania, dynamiczne i złożone otoczenie, niechęć do ustalania celów, opór stawiany zmianom oraz różne ograniczenia. Bariery te można przezwyciężać poprzez zrozumienie roli celów i planów, komunikację i współuczestnictwo wszystkich pracowników, spójność planów, przeglądy i aktualizację, a także skuteczny system nagradzania. Szczególnie użyteczną techniką zarządzania jest zarządzanie przez cele, tj. proces wspólnego ustalania celów i planowania. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Opisz istotę celów organizacji. Upewnij się, że nie pominąłeś roli i typów celów. 2. Czym jest planowanie taktyczne? Co to jest planowanie operacyjne? Jakie są pomiędzy nimi podobieństwa i różnice? 3. Co to jest planowanie awaryjne (zapasowe)? Czy elastyczność w przygotowaniu i realizacji planów jest równoznaczna z planowaniem awaryjnym? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 4. Na jakie bariery może natrafić ustalanie celów i planowanie? Jak je można przezwyciężyć? Czy możesz sobie wyobrazić jakieś sposoby przezwyciężania barier inne niż podane w tekście? Pytania analityczne 5. Niemal z definicji, organizacje nigdy nie osiągają wszystkich swoich celów. Dlaczego? 6. Jakiego typu plan organizacja powinna przygotować najpierw — taktyczny czy operacyjny? Dlaczego? Czy kolejność przygotowania rzeczywiście ma znaczenie, jeśli i tak opracowuje się oba typy planów? 7. Pomyślcie o przykładach każdego rodzaju planu operacyjnego, jaki wykorzystywaliście w pracy, w szkole, a nawet w życiu osobistym. Ćwiczenia 8. Przeprowadź wywiad z szefem katedry twojej specjalizacji. Jakie są jej cele, a jakie cele postawiono przed jej członkami? Podziel się swymi obserwacjami z resztą grupy ćwiczeniowej. 9. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowego drobnego przedsiębiorstwa na temat stosowanego przezeń horyzontu planistycznego. Porównaj swoje obserwacje z tym, czego można by oczekiwać na podstawie materiału podręcznika. 10. Przeprowadź wywiad z urzędnikiem koledżu lub uniwersytetu w celu określenia zakresu, w jakim w twojej instytucji stosuje się plany jednorazowe i plany ciągłe. W jaki sposób są one opracowywane?
Przykład 6.1 Jadłospis ConAgry ciągle się rozrasta Niektóre organizacje doznają wzrostu, „trzymając się swojej działki", tzn. robiąc to, co najlepiej umieją, i unikając ryzykownych wypadów w nowe dziedziny. Inne prosperują, nabywając kulejące firmy i znajdując nowe sposoby przywrócenia im zyskowności. Jedną z nielicznych firm, którym udało się i jedno, i drugie, jest ConAgra. Przedmiotem działalności ConAgry jest żywność. Chociaż firma wchłonęła w latach osiemdziesiątych ponad 50 innych przedsiębiorstw, nie wyszła poza tę dziedzinę. A na tym polu działalności przedsiębiorczej nie jest łatwo o zyski. Konsumenci tracą przywiązanie do poszczególnych marek, co oznacza, że producenci mają coraz większe trudności z utrzymaniem korzystnych dla siebie cen, a często muszą nawet płacić za uzyskanie powierzchni sklepowej w supermarketach. Jednakże wzrost dochodu netto firmy ConAgra daje kierownictwu powód do wielkiego zadowolenia. Tajemnicą ConAgry jest jej dyrektor naczelny, Charles Harper. prowadzący firmę od 1974 r. W jego stylu działania nie ma żadnej magii, jednakże jego ogólne osiągnięcia są zadziwiające. Firma, gdy ją przejmował, stała na skraju bankructwa, a obecnie jej roczne obroty wynoszą 19 mld dół. Pełni podziwu koledzy dyrektorzy twierdzą, że Harper jest niezrównany w transakcjach, zawsze wie, co kupić i kiedy. Na przykład w 1980 r. RCA próbowała pozbyć się firmy Banquet zajmującej się mrożonkami, która od dziesięciu lat nie wprowadziła na rynek nowego produktu. RCA chciała 250 min. ale kiedy nie pojawili się inni nabywcy, Harper kupił ją za 1/4 tej kwoty. Do prowadzenia nowej firmy Harper zatrudnił eksperta od mrożonek z; Campbell Soup Company. który wkrótce spowodował podjęcie produkcji nowych wyrobów w bardziej atrakcyjnych opakowaniach. W ciągu trzech lat firma potroiła zysk operacyjny. Zakup firmy Banquet ujawnia jeden z atutów Harpera: zawiera on transakcje, ale nie próbuje kontrolować konkretnych decyzji, które przynoszą zysk podległym jednostkom ConAgry. Podczas gdy jego główny rywal, Kraft, połączył swoje marki w siedem głównych jednostek organizacyjnych, ConAgra składa się nadal z 70 jednostek funkcjonalnych, z których każda ma swego prezesa i kadrę kierowniczą, i każda musi znaleźć własny sposób na wytworzenie 20% zysku od kapitału. Owa decentralizacja nie przeszkadza firmie czerpać tradycyjnych korzyści skali. Typowe podejście Harpera polega na dążeniu do możliwie najkorzystniejszego zakupu, który pozwala utrzymać koszty produkcji na niskim poziomie. Dopiero potem szuka sposobów likwidacji nieefektywności i wzrostu rozmiarów sprzedaży. Nawet osobiste problemy Harpera przeobraziły się w zyski dla firmy. Po zawale w 1985 r. przeszedł on na dietę o niskim udziale tłuszczów i soli, ale na rynku nie mógł znaleźć gotowych dań, które spełniałyby to kryterium i jednocześnie odpowiadały jego podniebieniu. Z pomocą przyszła mu żona, Josie, a jej kulinarne kombinacje były tak dobre, że zainspirowały Harpera do wylansowania mrożonych posiłków Healthy Choice — produktu, który zrobił karierę na rynku nieporównywalną z żadnym innym w branży.
Pytania 1. Jakie są zalety i wady utrzymywania tak wielu różnych jednostek funkcjonujących pod nazwą ConAgra? 2. Jak udało się ConAgrze uniknąć problemów, które gnębią wiele firm zawdzięczających swój wzrost szerokim zakupom innych przedsiębiorstw? E 3. Czy sądzisz, że ConAgra powinna próbować przejść z wszystkimi swoimi wyrobami do kategorii zdrowej żywności, czy też nadal powinna oferować asortyment wyrobów o różnej zawartości „niezdrowych" składników?
Przykład międzynarodowy 6.2 Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony Jak długo firma może czekać, by jej się opłacała inwestycja? Krytycy amerykańskich praktyk gospodarczych — w tym japońscy dyrektorzy — uważają, że przedsiębiorstwa amerykańskie zbyt często opierają swoje decyzje na przewidywanym bilansie firmy na koniec kwartału czy roku. Krytycy ci sądzą, że taka krótkowzroczność zachęca do grania według schematu „szybkiego wzbogacania się" i zaniedbywania tych inwestycji w badania i rozwój, które mogą doprowadzić do rzeczywistego długofalowego wzrostu. Pod wpływem tej krytyki wielu przedstawicieli amerykańskiego biznesu ze szczególną uwagą przygląda się losowi firmy Columbia Pictures Enetertainment Inc. Właśnie w tę firmę Sony, jedna z najbardziej nowoczesnych firm japońskich, zainwestowała 6,5 mld dół. i jak na razie nie uzyskała z tego żadnego namacalnego zysku. Czy oznacza to, że firma wykroczyła w swym długofalowym planowaniu poza racjonalne granice? Firma Sony oparła swój dokonany w 1989 r. zakup największej hollywoodzkiej wytwórni na przekonaniu, że „oprogramowanie" rozrywki nakręca rynek sprzętu dla tej branży. Innymi słowy, ludzie kupujący odtwarzacze wideo to ci. którzy chcą oglądać filmy w domu. Choć jest to rozumowanie nie pozbawione sensu, pewien ekonomista, Benjamin Stein, porównuje je do pomysłu, iż każdy właściciel restauracji powinien mieć również wielkie gospodarstwo. Z pewnością firma Sony osiągała bardzo dobre wyniki, gdy ograniczała się tylko do produkcji sprzętu. W 1950 r. wyprodukowała pierwszy japoński magnetofon, a w następnych latach wielokrotnie wpisywała się na światową listę przełomowych innowacji technicznych. Wejście firmy do przemysłu usług rozrywkowych może być wynikiem jednej z ważnych porażek w produkcji sprzętu (odtwarzacz Betamax). Chociaż wejście firmy Sony na rynek VCR wykazywało pod pewnymi względami wyższość nad konkurencyjną technologią VHS, ta ostatnia przyjęła się jako branżowy standard, w części dlatego, iż Hollywood zaczął produkować filmy w formacie VHS. Tak więc obecnie Sony może kontrolować produkcję rozrywki od początku do końca, od studia do salonu. Nowa Play Station pokazuje, jak może wyglądać w przyszłości integracja hardware i software, na którą postawiła firma. Zamiast kaset podobnych do używanych w grach Nintendo, Play Station wykorzystuje płyty kompaktowe. Gry łączą film, grafikę, muzykę i efekty specjalne. Sony ma nadzieję, że wielu miłośników Nintendo przerzuci się na tę bardziej wyrafinowaną ofertę. W produkcji płyt do gier Sony oprze się na swoich kosztownych nabytkach, CBS Record i Columbia Pictures. Sony może inscenizować i robić zdjęcia zarówno z myślą o kinie, jak i o grach. Na przykład w czasie kręcenia filmu „Hook" szef oddziału publikacji elektronicznych firmy niejednokrotnie wizytował plan zdjęciowy, poszukując tam odpowiednich scen i muzyki do wykorzystania w grach wideo. Pewna synergia pomiędzy poszczególnymi elementami rozrywkowego imperium firmy Sony nie sprawi oczywiście, że inwestycja w Columbii szybko się zwróci. Na razie jednak Sony nie zamierza sil; spieszyć i chce poprawić jakość swoich zakładów w przekonaniu, że daje to dobrą pozycję wyjściową w konfrontacji z następną rewolucją w kinie lub rozrywce domowej. Pytania 1. Dlaczego Sony nie obawia się przyjęcia tak długookresowej perspektywy, której wyrazem był zakup Columbia Pictures? 2. Jakie czynniki utrudniają wielu amerykańskim menedżerom koncentrację na długim okresie? E 3. Czy pakując pieniądze w przedsiębiorstwo, które aktualnie nie przynosi znacznych zysków, firma Sony nie jest czasem nieuczciwa wobec swych akcjonariuszy?
Rozdział 7 Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać charakter zarządzania strategicznego. • Opisać sposób formułowania strategii. • Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa. • Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej. • Wymienić i omówić główne typy strategii na poziomie funkcjonalnym. • Opisać główne sposoby wdrażania strategii. Przykład wprowadzający W latach sześćdziesiątych jedna z najpomyślniej się rozwijających firm w branży przetwórstwa żywności — H.J. Heinz Company — podjęta decyzję o wejściu na nowe rynki i sięgnięciu po czołowe miejsce w branży. Przez blisko stulecie rodzina Heinz zadowalała się utrzymywaniem stałego wzrostu i stabilnymi zyskami, broniąc osiągniętego udziału w rynku i wprowadzanego nań asortymentu — głównie keczupu, marynat, chrzanu i innych przypraw. Firma kupiła Star-Kist Foods Inc. (1963). Ore-Ida Food Co. Inc. (1965), Tuffy's Pet Food (1971) oraz Weight Watchers Intemational Inc. (1978). Rozszerzenie działalności o te nabytki dało Heinzowi duży udział w różnych segmentach rynku. Na przykład mrożone zakąski Weight Watchers, pokarm dla kotów w puszkach 9-Lives, Keczup Heinza oraz zakąski Heinza kontrolują ponad połowę odpowiednich sektorów rynku. Poza tym Ore-Ida dysponuje udziałem w rynku mrożonek ziemniaczanych przekraczającym 48%, a Star-Kist ponad 37% rynku konserw z tuńczyka. W 1979 r. dyrektorem naczelnym firmy został Anthony F.J. 0'Reilly. Od razu wyznaczył on cele wymagające jeszcze szybszego wzrostu. Po to, by je osiągnąć, pozbył się produktów, w których firma miała mniejsze sukcesy, i przesunął fundusze na reklamę z produktów dobrze już usadowionych na rynku (jak keczup) ku wyrobom napotykającym silniejszą konkurencję (jak żywność dla kotów). Agresywnie wdziera się też na rynki zagraniczne. Dziś już ponad 40% sprzedaży realizowane jest za granicą; Heinz wytwarza ponad 3000 produktów i sprzedaje je w ponad 200 krajach. Firma prowadzi również. 70 zakładów przetwórstwa żywności w 17 krajach, w tym w Kuwejcie, Tajlandii i Anglii. Jak dotąd wszystko wskazuje na to, że wysiłki 0'Reilly'ego opłacają się: roczna wartość sprzedaży wzrosła z około 100 mln dol. w 1980 r. do ponad 500 mln w 1990 r. W podobnym tempie rosły też zyski.
Przed kilku laty menedżerowie u Heinza zrozumieli, że powolny, staty wzrost nie jest skutecznym sposobem zarządzania na coraz bardziej konkurencyjnym i dynamicznym rynku. Wybrali więc drogę agresywnej ekpansji i wzrostu. Nie wszystkie firmy zdolne są osiągnąć taki wzrost jak Heinz, zresztą wcale nie każda firma musi wzrastać w takim tempie. W warunkach, w jakich przyszło działać Heinzowi, obrane podejście było — jak się wydaje — prawidłowe. Krótko mówiąc, Heinz podjął skuteczne zarządzanie strategiczne. W niniejszym rozdziale poddajemy szczegółowemu badaniu zarządzanie strategiczne. Badamy ogólny charakter zarządzania strategicznego. Następnie omawiamy sposób formułowania strategii. Opisujemy również trzy podstawowe poziomy zarządzania strategicznego — przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i funkcjonalny. Na koniec omawiamy faktyczny sposób realizacji strategii.
Charakter zarządzania strategicznego W rozdziale 6 opisaliśmy plan strategiczny jako ogólny plan wyznaczający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytety i działania niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych. Zarządzanie strategiczne to jednak coś więcej. Jest to sposób myślenia o zarządzaniu — i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych. Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych. Do pełnego zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarządzania strategicznego konieczne jest przede wszystkim zrozumienie składowych strategii, różnych szczebli strategii, a także rozróżnienie pomiędzy formułowaniem i realizacją strategu. • zarządzanie strategiczne Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Składowe strategii
Co właściwie jest przedmiotem strategii? Na jakie pytania próbuje ona odpowiedzieć? Ogólnie rzecz biorąc, dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii. • strategia Dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary — zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię. Zasięg. Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Heinz zasadniczo określił jako swój zasięg branże przetwórstwa żywności. Niektóre firmy o ograniczonym zasięgu konkurują tylko na niewielu rynkach, podczas gdy inne, o szerokim zasięgu, konkurują na wielu różnych rynkach. Na przykład Pearson PLC, firma brytyjska, działa w poligrafii, produkcji porcelany, bankowości inwestycyjnej, usługach naftowych i rozrywce. Ze względu na szczególną rozległość swojego rynkowego zasięgu, firmy międzynarodowe właśnie do tego elementu strategii przywiązują wielką wagę. zasięg Zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować. Dystrybucja zasobów. Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania. Na przykład, kiedy 0'Reilly przejął kierownictwo Heinza, od razu ograniczył produkcję marynat, twierdząc, że firma kieruje zbyt wielką część swych zasobów do jednego rodzaju asortymentu. Ostatnio postanowił zmniejszyć budżet reklamowy dla keczupu i wykorzystać zaoszczędzone środki na wsparcie kampanii reklamowej innych wyrobów. W firmie międzynarodowej alokacja zasobów pomiędzy różne kraje jej działania odgrywa bardzo ważną rolę. dystrybucja zasobów Sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania. Wyróżniająca kompetencja. Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami. Dziedzina wyróżniającej kompetencji to jest to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Heinz jest przekonany, że taką dziedziną jest przetwórstwo żywności. The Limited Inc., wielka sieć sklepów odzieżowych, akcentuje szybkość jako swą cechę wyróżniającą. Prowadzi bieżącą analizę preferencji konsumentów za pomocą komputerów zainstalowanych w punktach sprzedaży, wykorzystuje telefaksy do przesyłania zamówień dostawcom w Hongkongu, czarteruje jumbo-jety dostarczające jej wyroby do Stanów Zjednoczonych i podejmuje sprzedaż po 48 godzinach od momentu wysyłki. Innym detalistom te same czynności zajmują tygodnie, a czasami nawet miesiące. W ten właśnie sposób The Limited wykorzystuje swoją wyróżniającą kompetencję do utrzymania czołowej pozycji w wyścigu konkurencyjnym. wyróżniająca kompetencja To, co organizacja robi szczególnie dobrze. Synergia. Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. The Walt Disney Company wykorzystuje synergię pomiędzy wszystkimi dziedzinami, w których działa. Filmy zarabiają na biletach kinowych, a następnie pobudzają sprzedaż kaset wideo; firma prowadzi hotele, parki rozrywki (Disneylandy), a obok nich również i restauracje; pobyt w takich parkach skłania do zakupu licencjonowanych pamiątek i pobudza zainteresowanie filmową produkcją wytwórni; sieć kablowa Disney Channel sprzyja promocji całego imperium5. Niektóre organizacje międzynarodowe wykorzystują synergię wynikającą z działania w różnych częściach świata. Na przykład renesans Ford Motor Co. w latach osiemdziesiątych częściowo był spowodowany nowym podejściem do projektowania samochodów zapoczątkowanym przez europejski oddział firmy. synergia Sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają. • Tandy Corporation w najrozmaitszy sposób wykorzystuje synergię — wzajemne uzupełnianie się różnych obszarów działalności. Na przykład, ze względu na to, że zarówno oświata, jak i małe przedsiębiorstwa wykorzystują podobne rozwiązania oparte na połączonych systemach sprzętu i oprogramowania, Tandy uzupełnia swój personel sprzedaży edukacyjnej Radio Shack personelem sprzedaży z działu księgowości i inżynierami systemów w celu zwrócenia większej uwagi na potrzeby rynku małych przedsiębiorstw.
Poziom strategii
Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie techniki, jednostki lub na poziomie funkcjonalnym. Strategia na poziomie firmy. Strategia ta jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: „Na jakich rynkach będziemy konkurować?" Na przykład, Mars Inc. jako dziedziny, w których będzie konkurował, obrał: słodycze, żywność, pokarm dla psów i kotów oraz elektronikę. Mars mógł się zdecydować na walkę w jednej dziedzinie (tak jak to robi jego największy konkurent, Hershey Foods Corp., który wytwarza tylko wyroby cukiernicze) albo w dziesiątkach innych dziedzin. Jego menedżerowie wytypowali jednak tylko wymienione cztery. • strategia na poziomie przedsiębiorstwa Kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?". Dlatego też Mars ma odrębne strategie działalności dla każdej z czterech dziedzin, w których działa. • strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej Strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania. Strategia na poziomie funkcjonalnym. Organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój. Na przykład, jednostki Marsa zajmujące się produkcją słodyczy mają strategię marketingową postulującą raczej zwiększanie sprzedaży produkowanych już wyrobów niż opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych. Strategia produkcyjna koncentruje się na wysokiej jakości i nowoczesnej produkcji. • strategia na poziomie funkcjonalnym Strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.
Formułowanie i realizacja strategii Warto również dokonać rozróżnienia pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem strategii. Najprościej mówiąc, formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja (wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a wdrażanie koncentruje się na jej osiąganiu. Na rys. 7.1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na wszystkich trzech poziomach. Na poziomie ogólnym cykl złożony z formułowania i wdrażania rozpoczyna się na szczeblu przedsiębiorstwa, a następnie przebiega systematycznie poprzez szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej) i szczebel funkcjonalny. Oczywiście, proces ten jest znacznie bardziej złożony i dynamiczny niż na tym prostym przykładzie, jednakże schemat ten niewątpliwie trafnie oddaje ogólny charakter planowania strategicznego.
Formułowanie strategii Chociaż każda organizacja ma swe własne, niepowtarzalne podejście do formułowania strategii, większość z nich jednak wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia. Cele strategiczne Ustalanie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategii. Procesy i problemy związane z wytyczaniem celów strategicznych badaliśmy w rozdziale 6. Przypomnijmy jednak, że cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy. Analiza otoczenia Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja. Organizacje mogą zbierać niezbędne informacje w najrozmaitszy sposób. Jednym ze źródeł mogą być artykuły publikowane w takich czasopismach jak „Business Week", „The Wali Street Joumal" i „Fortunę". Cennym źródłem informacji są również osobiste kontakty z menedżerami innych firm. Można też wykorzystać raporty rządowe, informacje od bankowców, prawników, dostawców, klientów, konsumentów i stowarzyszeń fachowych. •
Firma, która nie obserwuje starannie swego otoczenia, może nie dostrzec ani rysujących się tam szans, ani zagrożeń. Harold Martin, wykorzystując analizę otoczenia, wpadł na nowy sposób wykorzystania starego pomysłu. Widząc, że studenci wydają miliardy na ubiór w barwach uczelni, postanowił sprzedawać im pasujące doń buty sportowe. Pomysł ten okazał się szczęśliwy, albowiem 22 szkoły pozwoliły Martinowi używać szkolnych barw w zamian za opłatę licencyjną. Wynik: 400 000 dol. dochodu.
Organizacje mogą się również wiele nauczyć od swoich konkurentów. Menedżerowie Heinza mogą wypróbować smak konkurencyjnych produktów żywnościowych, po prostu kupując je w sklepie spożywczym. Przygotowując uruchomienie Fairfieid Inn, sieci tanich moteli, firma Marnot Corporation rozesłała swych menedżerów po całych Stanach, kwaterując ich w motelach konkurencji. Zadawali oni pytania i notowali informacje dotyczące np. mydła w pokojach liczby ręczników, ogólnego poziomu czystości, a następnie Marnot wykorzystał te informacje przy uruchomieniu swojego nowego przedsięwzięcia, które okazało się wielkim sukcesem. Szansę i zagrożenia tkwiące w otoczeniu mają szczególne znaczenie dla firm międzynarodowych. Ze względu na to, że konkurują one na tak zróżnicowanych rynkach, muszą nieustannie zwracać uwagę na takie szansę i zagrożenia jak nowe rynki i nowi konkurenci. Na przykład, nowo otwierający się rynek w Europie stwarza zarówno ważne wyzwania, jak i lukratywne możliwości dla wielu organizacji. Analiza organizacji Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji". Ogólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, choć się do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy. Niektóre informacje dostępne są bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewnątrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyskać specjalnie dla celów formułowania strategii. Ogólnie rzecz biorąc, wysiłek potrzebny do zgromadzenia niezbędnych danych przeradza się w opłacalną inwestycję. Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia
Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu 12. Ogólnie rzecz biorąc, celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji. Ostatnio Marriot wykorzystał to podejście do sformułowania nowej strategii. Uproszczoną wersję takiej analizy przedstawia rys. 7.2. W owym czasie Marriot, oprócz pomyślnie rozwijających się jednostek w dziedzinie usług hotelarskich i gastronomicznych, posiadał własny statek wycieczkowy, agencje podróży i park rozrywki. W tych ostatnich trzech dziedzinach uzyskiwał jednak kiepskie wyniki. Miał też niedostateczną płynność gotówkową. Analiza otoczenia wykazała, iż należy oczekiwać jedynie niewielkiego wzrostu rynku w zakresie wyższej klasy usług hotelarskich oferowanych przez Marnota. Menedżerowie dostrzegli jednak interesującą możliwość — wysoki wzrost w kategorii tańszych usług. Zrozumieli też, że firma wyróżnia się w branży hotelarsko-gastronomicznej, a nie w innych dziedzinach, w których również działa. Marnot pozbył się więc tych osiągających kiepskie wyniki jednostek, a uzyskane środki przeznaczył na uruchomienie nowej sieci Fairfieid Inn.
W tych ogólnych ramach można rozważyć kilka szczególnych relacji. Po pierwsze, zazwyczaj atuty i słabości organizacji oraz szansę i zagrożenia tkwiące w otoczeniu są wzajemnie powiązane. Na przykład, firma może mieć nadwyżkę zasobów gotówkowych (atut) dlatego, że zaniedbała wydatki na badania i rozwój (słabość). Podobnie, rosnący rynek na wyroby firmy (szansa) może przyciągnąć nowych konkurentów (zagrożenie). Po drugie, atuty organizacji należy, ogólnie rzecz biorąc, skierować na szansę otwierające się w otoczeniu. Na przykład, dominacja Eastman Kodak Company w branży fotograficznej (atut) w sposób logiczny narzucała decyzję o wejściu na rosnący rynek wideokaset (szansa). Po trzecie, organizacja powinna zauważyć, że jej słabe punkty są szczególnie wrażliwe na zagrożenia po stronie otoczenia. Na przykład, uzależnienie organizacji od jednego dostawcy (słabość) ogromnie wzmacnia jego siłę przetargową (zagrożenie po stronie otoczenia). Wreszcie, firma powinna w miarę możności wykorzystywać swoje atuty do odpierania zagrożeń. Na przykład E.I. du Pont de Nemours & Co, uzależniony był od firm naftowych, zaopatrujących w ropę jego zakłady chemiczne. Du Pont zaczął się obawiać, że wysokie ceny ropy mogą zakłócić jego działalność (zagrożenie po stronie otoczenia). Firma postanowiła więc wykorzystać swoje nadwyżki gotówkowe (atut organizacji) do zakupu Conoco Inc. (szansa w otoczeniu) i tym samym zapewnić sobie regularne dostawy ropy.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa Jak już zauważyliśmy, działania składające się na formułowanie strategu w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. W tej części koncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie przedsiębiorstwa — „wielkiej" strategii oraz portfelu przedsiębiorstwa. „Wielka" strategia
„Wielka" strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych. Na przykład, Hershey Foods konkuruje tylko na rynku wyrobów cukierniczych. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej" strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć. Jak sugeruje sama nazwa, strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku. Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia ta opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach. Wzrost dokonujący się w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy pokrewną dywersyfikacją. Taką pokrewną dywersyfikacją było nabycie przez Heinza Weight Watchers. Wzrost w dziedzinach nie związanych z dotychczasową działalnością operacjną nazywamy dywersyfikacją niezależną. Ostatnio np. firma Tnę Dial Corporation, producent takich środków higieny osobistej, jak szampon Breck czy mydła Dial i Tone, zakupiła firmę Premier Cruise Lines, dążąc do niezależnej dywersyfikacji. Wzrost jest najczęściej strategią najbardziej stosowną wówczas, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsądnym prawdopodobieństwem można zakładać, że wzrost taki w ogóle jest możliwy. Na przykład firma Wal-Mart Stores Inc. realizuje szybki wzrost w tych rejonach kraju, których dotąd nie obsługiwała. Dzisiaj dla wielu firm główny potencjał wzrostu tkwi w rynkach zagranicznych . „wielka" strategia Ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy. strategia wzrostu Strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach. pokrewna dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym organizacja aktualnie działa. niezależna dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy. Strategia cięć (nazwana również mianem strategii zwrotu) zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. W ostatnich latach takie redukcje stały się dość popularne. Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego lub wreszcie weszła w ramach dywersyfikacji na rynki, na które nie powinna była wchodzić. Konieczność cięć może być również wynikiem zaciętej wojny cenowej z konkurentem lub może powstać wtedy, gdy firma podejmuje nadzwyczajne środki w celu zabezpieczenia się przed atakami rywala. Przykładem może być wysiłek na rzecz utrzymania niezależności i uchronienia się przed przejęciem. W takiej sytuacji firma Avon popadła w poważne dodatkowe długi i ograniczyła zyski nie podzielone, zwiększając wypłatę dywidendy. W wyniku tego zmniejszyła swoje zatrudnienie i musiała wprowadzić szereg środków oszczędnościowych. strategia cięć Zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. Strategia stabilizacji postuluje status quo. Firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia. Najczęściej takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach, gdzie możliwy jest tylko wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są po prostu wzrostem zainteresowani. Stabilizacja jest również pożyteczną strategią, która może być przyjęta po okresie szybkiego wzrostu lub cięć. Przed kilku laty firma Mattel np. przeszła fazę cięć. Zamykała zakłady, zwalniała pracowników i drastycznie ograniczyła swój asortyment. Wielu obserwatorów spisało ją na straty. Przyjmując jednak strategię stabilizacji, zdołała stopniowo odzyskać siły po szoku cięć i obecnie zapoczątkowała kolejną fazę wzrostu. strategia stabilizacji Strategia zakładająca utrzymywanie status quo. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa Ogólna „wielka" strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym
narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowana jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię. Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze. Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO). Każda SJO jest zwykle odrębną, autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własną misję, ma swoich konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię, odrębną od strategii innych jednostek w tej samej organizacji. Koncepcję SJO opracowali menedżerowie w Generał Electric, kiedy przekonali się, że potrzebny im jest jakiś schemat do oceny tej wielkiej i zróżnicowanej organizacji. Postanowili przedstawić sobie firmę jako zbiór (portfel) samodzielnych jednostek operacyjnych. I tak np. jedną z takich jednostek zdefiniowano jako zestaw wszystkich wytwórców sprzętu do przygotowywania żywności (np. opiekaczy do grzanek i kuchenek). W ramach całej firmy zidentyfikowano łączną liczbę 43 takich jednostek. Wkrótce niektóre inne przedsiębiorstwa, w tym Union Carbide i Generał Foods, również zaczęły określać się jako zbiór strategicznych jednostek operacyjnych. W „Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposób pewna firma europejska zastosowała u siebie to podejście.
Macierz BCG pomaga menedżerom w lepszym zrozumieniu wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych (autonomicznych jednostek gospodarczych) do wyników całego przedsiębiorstwa. Oceniając każdą jednostkę na podstawie tempa wzrostu jej rynku i względnego udziału w rynku, menedżerowie mogą podejmować decyzje o tym, czy inwestować w nią dalsze środki, czy też raczej ją sprzedać lub zlikwidować. Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG. strategiczna jednostka operacyjna (SJO) Samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię. macierz BCG Dzieli strategiczne jednostki operacyjne na cztery kategorie, wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku. Macierz BCG. Macierz BCG klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku (wysokiego lub niskiego). Metoda ta została pierwotnie opracowana dla Generał Electric przez Boston Consulting Group (Bostońską Grupę Konsultingową. Macierz BCG pokazano na rys. 7.3. Gwiazdą nazwano strategiczną jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; ich menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji. Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd). Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się. Wreszcie piesek to jednostka mająca niewielki
udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek. Ogólnie rzecz biorąc, większość organizacji posługujących się macierzą BCG najchętniej miałaby w portfelu „krowy dojne", przynoszące wpływy, oraz „gwiazdy", które takimi krowami staną się w przyszłości. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę „znaków zapytania" ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się „piesków". gwiazda SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką. dojna krowa SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę. znak zapytania SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką. piesek SJO o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę. Spojrzenie globalne Cesarz luksusu Niewielu ludzi może być tak świetnym reprezentantem ery ostentacyjnej konsumpcji lat osiemdziesiątych i finansowego hazardu jak Francuz Bernard Arnault. Arnault zbudował imperium produktów luksusowych, a jego sukces może być barometrem „pogody dla bogaczy" u progu lat dziewięćdziesiątych. Podobnie jak wiele imperiów lat osiemdziesiątych, Arnault rozpoczął w obrocie nieruchomościami — firma budowlana jego ojca wybudowała kilka rezydencji na Florydzie. Niewiele na nich zarobił, ale w czasie pobytu w Stanach Zjednoczonych spotkał ludzi, którzy mieli mu się przydać w fazie rozwoju firmy. Z finansowym wsparciem swych nowych przyjaciół i rodziny Arnault przejął kontrolę nad zbankrutowaną francuską firmą tekstylną Boussac. Nie interesowały go jednak wcale tekstylia; utrzymał najatrakcyjniejszą jednostkę Boussaca — Christian Dior — a środki uzyskane ze sprzedaży innych aktywów przeznaczył na wykupywanie akcji LVMH. Firma LVMH Moet Hennessy Louis Yuitton powstała w 1987 r. w wyniku fuzji producenta walizek, firmy Louis Yuitton, i firmy Moet Hennessy, producenta szampana i koniaku. Jak na ironię, powodem tej fuzji było dążenie do uniknięcia przejęcia, jednakże wkrótce były dyrektor naczelny Yuittona, Henry Recamier, rozpoczął wojnę ze swoimi nowymi wspólnikami. Recamier zachęcił Amaulta do zakupu akcji LVMH, licząc na stworzenie w ten sposób potężnego sojusznika, jednakże po kilku miesiącach musiał tego gorzko Żałować. Wdał się w walkę o władzę z Amaultem. Chociaż uwikłany w postępowanie sądowe, Arnault stoi na czele zbioru samodzielnych jednostek operacyjnych, które pochłaniają wolne dochody bogaczy. Zbiór ten obejmuje wiodących producentów perfum i projektantów mody, wytwórnię walizek i rozlewnie szampana, posługując się nazwą LVMH. Na fali finansowego boomu ery Reagana i Thatcher sprzedaż LVMH w latach osiemdziesiątych gwałtownie wzrosła: w ciągu dziesięciolecia z 22 mln dol. do ponad 800 mln dol. Później, kiedy recesja zaczęła się dawać we znaki całej gospodarce światowej, interes zaczął się psuć. Względy zdrowotne wpłynęły na sprzedaż alkoholu, nawet francuskiego koniaku. Niektórzy analitycy sądzą, że Vuitton zalał rynek swoimi wyrobami. Poza tym zarówno we Francji, jak i gdzie indziej widać zmęczenie stylem prowadzenia interesów Amaulta i rozgoryczenie faktem, że zniszczył on Boussaca, którego obiecywał uratować. Sam Arnault przewiduje powstanie „synergii" w łonie jego imperium, myśli o własnej agencji reklamowej w celu obniżki kosztów, widzi całe ulice swoich luksusowych butików. Niektórzy jednak zastanawiają się, czy człowiek będący symbolem lat osiemdziesiątych może przetrwać w latach dziewięćdziesiątych, w okresie zaciskania pasa.
Selektor jednostek GE. Metoda macierzy BCG, choć użyteczna, jest jednak dość uproszczona. Dlatego właśnie w Generał Electric zastosowano ostatnio macierz bardziej skomplikowaną, nazwaną selektorem jednostek21. Na jednej osi macierzy zaznaczono atrakcyjność gałęzi, określoną na podstawie takich czynników jak tempo wzrostu, stopa zysku, sezonowość i technika. Druga oś wyznacza siłę danej jednostki, określoną udziałem w rynku, atutami i słabościami konkurencyjnymi, jakością zarządzania i podobnymi czynnikami. Atrakcyjność gałęzi i atuty jednostki są określone jako wysokie, średnie i niskie. Macierz ma więc nie cztery, lecz dziewięć pól. Najlepsze wyniki wykazują jednostki osiągające wysoki poziom obu wymiarów lub wysoki poziom jednego i średni drugiego. Jednostki wykazujące niski poziom dla obu wymiarów lub niski dla jednego i średni dla drugiego są jednostkami mało sprawnymi i najprawdopodobniej będą rozpatrywane jako kandydaci do wycofania zasobów (dezinwestycji) lub likwidacji. Jednostki średnie w obu wymiarach lub lokujące się wysoko w jednym i nisko w drugim są określone jako marginesowe. Mogą być utrzymywane lub usunięte, zawsze jednak trzeba je uważnie obserwować. Metoda selektora jednostek nie była przedmiotem dogłębnych badań, wydaje się jednak, że jest to schemat potencjalnie przydatny do zarządzania strategią na poziomie przedsiębiorstwa. selektor jednostek Bardziej skomplikowana macierz wprowadzona po raz pierwszy przez Generał Electric, która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki.
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki operacyjnej. Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Nawet jeśli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować
własną strategię konkurencyjną dla tego rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu. Model adaptacyjny Model adaptacyjny strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu •"'. W szczególności model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii. Na rys. 7.4 pokazano trzy sugerowane formy strategii, dostosowane do różnych warunków w otoczeniu. Pokazano również czwarte podejście, strategię biernego reagowania, której się nie poleca. Wtedy, gdy jednostka działa w otoczeniu odznaczającym się względną stabilnością i niewielkim stopniem niepewności lub ryzyka, najbardziej odpowiednią strategią może być strategia obronna.
model adaptacyjny Podejście sugerujące, że menedżerowie powinni próbować uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia. Jednostka zajmująca taką obronną postawę próbuje sobie znaleźć stosunkowo wąską niszę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług. Mimo że takie jednostki mogą stosować konkurencyjne ceny lub wysokie wymagania jakościowe dla swoich produktów w celu obrony swojej pozycji, najprawdopodobniej nie będą dostrzegać tendencji i wydarzeń zachodzących poza wybraną domeną. Na przykład Hershey Foods poświęca niewiele uwagi temu, co się dzieje na rynku mięsnym czy rynku napojów orzeźwiających, ponieważ wytwarza i sprzedaje wyłącznie wyroby cukiernicze. Jednostki broniące swego „stanu posiadania" koncentrują się raczej na najbardziej efektywnych technikach produkcji i dystrybucji, niewiele uwagi natomiast poświęcają długookresowej efektywności. Często utrzymują sztywne, zbiurokratyzowane formy organizacyjne, które mają ułatwić kontrolę i bieżącą efektywność. Firma Lands' End trochę przypomina takiego „obrońcę" w tym sensie, że wybrała sobie pewną pozycję w otoczeniu i za cel główny postawiła sobie jej utrzymanie. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposób inna firma — Wrigley — z powodzeniem stosująca taką strategię obronną utrzymuje swoją solidną pozycję na rynku gumy do żucia. strategia obrony Strategia, którą należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko.
Poszukiwacze. Strategia poszukiwacza jest niemal dokładnym przeciwieństwem poprzednio opisanej strategii. Podejście poszukiwacza zwykle najlepiej się sprawdza wtedy, gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące oraz gdy cechuje je niepewność i ryzyko. Poszukiwacze mają zacięcie do odkrywania i wykorzystywania możliwości stwarzanych przez nowe produkty i nowe rynki, a często wyjątkową zdolność do wyszukiwania i następnie systematycznego rozwijania takich możliwości. Ponieważ poszukiwacze koncentrują się na nowych produktach i rynkach, próbują uniknąć długookresowego wiązania się z jakąś jedną technologią i wolą wykorzystywać kilka różnych technologii. Pozwala to organizacji na przechodzenie od jednego produktu lub rynku do innego bez konieczności porzucania istniejącej technologii i inwestowania w nowe zakłady i sprzęt. Poszukiwacze zwykle przyjmują elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji i nagradzające twórczość, innowację i gotowość do podejmowania ryzyka. Dobrym przykładem poszukiwacza jest firma ITT. Działa ona w różnych branżach, w tym w hotelarstwie (Sheraton), ubezpieczeniach (Hartford), w produkcji wyrobów z drewna i części samochodowych. strategia poszukiwacza Strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko. Analitycy. Strategia analityka jest podejściem pośrednim, stosowanym wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, lecz mimo to zawiera pewną dozę niepewności i ryzyka. Jednostka zajmująca taką postawę próbuje zidentyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie „trzon" tradycyjnych produktów i klientów. Jednostka-analityk pracuje nad osiągnięciem równowagi pomiędzy sprzecznymi wymaganiami elastyczności i stabilności w stosowanej technice. Struktura jednostek tego typu jest zazwyczaj ukształtowana w taki sposób, by wesprzeć siły działające na rzecz stabilności związane z trzonem, jakim są istniejące produkty i technologie, a jednocześnie dostosować siły działające na rzecz dynamizmu pobudzane przez zapotrzebowanie organizacji na nowe produkty i nowe technologie. Organizacja musi mieć pewne jednostki i grupy utrzymujące tradycyjne produkty oraz inne jednostki badające i rozwijające nowe produkty i rynki. Dobrym przykładem analityka jest The Procter & Gambie Co. Firma ma „trzon" tradycyjnych produktów, takich jak pasta do zębów Crest i szampon Head and Shoulders, jednocześnie zaś nadal poszukuje nowych produktów, które mogłyby powięksyć tę listę. strategia analityka Strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka. Strategia biernej reakcji. Niektóre firmy w sposób niezamierzony stosują strategię biernej reakcji. W zasadzie jednostki takie popełniają błąd strategiczny. W nieodpowiedni sposób reagują na swoje otoczenie, wskutek czego osiągają mierne wyniki. Kiepskie wyniki powodują, że takie jednostki będą w przyszłości mniej agresywne. Na pozycję takiej biernej i nietrafnej reakcji mogą organizację zepchnąć różne czynniki. Po pierwsze, najwyższe kierownictwo mogło niedostatecznie wyraźnie sformułować i wyrazić strategię organizacji. Po drugie, kierownictwo mogło nie ukształtować struktury organizacji tak, by pasowała ona do wybranej strategii. Kierownictwo może również próbować utrzymać dotychczasowy układ wzajemny między strategią i strukturą pomimo poważnych zmian, jakie zaszły w warunkach otoczenia. Doskonałym przykładem organizacji, która przyjęła strategię reaktywną, była firma W.T. Grant, jedna z największych w Stanach Zjednoczonych sieci sprzedaży detalicznej, przed bankructwem w 1976 r. Reagując na sukces Kmart Corp. w sprzedaży półhurtowej, firma Grant przyjęła błędną strategię szybkiej ekspansji nie wspartej niezbędnymi zasobami. Miała również nieodpowiednie programy szkoleniowe dla swoich menedżerów i zbyt słabą kontrolę codziennych operacji. Firma po prostu próbowała zrobić zbyt wiele i zbyt szybko, a potem nie była gotowa wycofać się i wprowadzić cięć. strategia biernej reakcji Strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób. Zarządzanie w praktyce Wrigley trzyma się swojego żucia Być może piętno, jakie nosi publiczne żucie gumy, jest jakoś związane z zachowaniem młodego Williama Wrigleya Jr., założyciela czołowej firmy produkującej gumę do żucia w stanach Zjednoczonych. Wrigley ruszył ze sprzedażą, kiedy w wieku 13 lat został wyrzucony ze szkoły. Początkowo nie sprzedawał gumy, rozdawał ją jako „premię" klientom, którzy kupowali u niego mydło i proszek do prania. Wkrótce klienci zapragnęli większych dostaw gumy, a Wrigley zrezygnował z mydła i podjął wielkie ryzyko, zastępując wosk i miękką gumę lateksem środkowoamerykańskim. Do 1983 r. sprzedawał Spearmint i Juicy Fruit, a do 1910 r. Spearmint zajął pozycję czołowej gumy do żucia w kraju. Od tego czasu niewiele się zmieniło. No dobrze, Doublemint zastąpił Spearmint w roli ulubionej gumy Amerykanów, w dalszym ciągu jednak 90% dochodów firmy płynie ze sprzedaży gumy do żucia. The Wm. Wrigley Jr. Company kontroluje niemal połowę wartej 2,4 mld
dół. sprzedaży detalicznej gumy w Stanach Zjednoczonych, ponad 1/3 firmy nadal jest własnością rodziny Wrigley, dyrektorem naczelnym firmy jest obecnie William Wrigley, wnuk założyciela. Trzymanie się przez Wrigleya produktu, który odniósł światowy sukces, nie oznacza jednak, ze firma utknęła w XIX wieku. Od czasu, kiedy założyciel firmy w 1915 r. wysyłał paczkę gumy każdemu, czyje nazwisko figurowało w książce telefonicznej, podejście marketingowe firmy stało się bardziej konserwatywne, a konkurenci wyśmiewali podwójną gumę Doublemint i atmosferę reklam Wrigleya •i. lat pięćdziesiątych. A jednak reklama spełniła swoje zadanie. Sieć dystrybucji Wrigleya może dostarczyć ponad milion funtów gumy dziennie. Firma jest przekonana, że niektóre z jej najnowocześniejszych technik produkcji są tak cenne, iż nie może ich opatentować w obawie przed skopiowaniem projektów przez konkurencję. Wrigley nie ogranicza się już tylko do naturalnych składników, np. lateks zastąpił kauczukiem butadienowo-styrenowym, octanem poliwinylu i woskiem naftowym. Jeden z głównych braków Wrigleya wynikał z niechęci do uznania, że gusty amerykańskich konsumentów gumy do żucia mogą dziś być nieco odmienne od tych, które dominowały w 1900 r. W końcu lat siedemdziesiątych, kiedy konkurenci wprowadzili gumę bez cukru, udział Wrigleya spadł o 35%. Gumę Extra bez cukru wypuścił dopiero w 1984 r., ale do 1989 r. zajęła ona już pierwsze miejsce w swoim sektorze rynku, dzięki największej dotąd kampanii reklamowej firmy. Być może rozszerzenie oferty o gumę bez cukru nie było jakimś radykalnym posunięciem, ale jak to ujął jeden z dyrektorów firmy: „jedyne, co mógłby rozważać Wrigley jako nowe przedsięwzięcie, to inny projekt w produkcji gumy" (B. Pulley, 1991, s. Al).
Strategie konkurencyjne Portera Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które — jak sądzi — nadają się do szerokiej gamy organizacji w różnych gałęziach. Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce. Zróżnicowanie. Firma przyjmująca strategię zróżnicowania próbuje opracować wizerunek swojego produktu (lub usług), który w oczach klientów będzie się jawił jako odmienny. Produkt lub usługa mogą być różnicowane według takich cech jak jakość, wzór i obsługa. Za zróżnicowaniem przemawia fakt, iż organizacja może uzyskiwać wyższe ceny i w związku z tym wyższy zysk jednostkowy) na produkcie niepowtarzalnym. Powodzenie na tej drodze uzyskały takie firmy jak Rolex Co., BMW (na podstawie wysokiej jakości) i Raiph Lauren Womenswear Inc. (na podstawie wizerunku). strategia zróżnicowania Strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych. Przywództwo pod względem kosztów. Przedsiębiorstwa mogą przyjąć strategię przywództwa pod względem kosztów, polegającą na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych (a więc i cen). Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży, ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty. Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji i podobne środki. Wielcy detaliści, tacy jak Target, realizują niewielki zysk jednostkowy, ale kompensują to zwiększoną sprzedażą. Wśród przykładów innych firm, które z powodzeniem zastosowały tę metodę, można wymienić Timex Group Ltd., Bic i Motel 6. strategia przywództwa pod względem kosztów Próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych. Koncentracja na niszy rynkowej. W ramach strategii koncentracji na niszy rynkowej organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów. Ostatnio firma Campbell Soup Company zaczęła się koncentrować na specyficznych grupach konsumentów, jak np. studenci. Inna firma osiągająca duże sukcesy, która przyjęła tę strategię, to Fiesta Mart Inc., sieć sprzedaży produktów spożywczych z siedzibą w Houston. Jej menedżerowie zauważyli, że wśród mieszkańców Houston znaczną część stanowią imigranci, zwłaszcza pochodzenia latynoskiego, a zatem w ofercie sklepów powinny się znaleźć meksykańskie napoje orzeźwiające, otręby do obtaczania meksykańskiej potrawy mięsnej tamale oraz tysiące innych produktów poszukiwanych przez różne narodowości reprezentowane w mieście. strategia koncentracji na niszy rynkowej Strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów. Jednostka może też przyjąć kilka strategii konkurencyjnych równocześnie. Ford Howard Corp. (producent wyrobów papierowych) kładzie nacisk na przywództwo pod względem kosztów, wykorzystując odzyskiwaną miazgę celulozową, a jednocześnie koncentruje się na klientach zbiorowych, jak hotele i restauracje, i sprzedaje im wyroby z bibułki. Główny wniosek, jaki wypływa z koncepcji zaproponowanej przez Portera, polega na tym, że jednostka musi mieć w jakiejś postaci przewagę konkurencyjną. Może to być któraś z trzech dziedzin opisywanych przez Portera, jakieś połączenie wszystkich trzech, albo coś zupełnie innego. Bez jakiejś przewagi jednak jednostka może zostać zepchnięta do jedynie biernego reagowania, opisywanego w modelu adaptacyjnym, i dryfować ku ostatecznemu fiasku.
Cykl życia produktu Sam cykl życia produktu nie jest prawdziwą strategią, natomiast stwarza przydatny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystywać przy budowie strategii. Podstawową myśl, która legła u podstaw cyklu życia produktu, pokazano na rys. 7.5. cykl życia produktu Pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt. Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku. Weźmy tytułem przykładu kieszonkowy kalkulator. Po jego wprowadzeniu na rynek ceny zaczęły spadać, a popyt gwałtownie wzrastał. Obecnie rynek kalkulatorów kieszonkowych wszedł w fazę dojrzałości i za jakiś czas można się spodziewać nadejścia fazy schyłkowej. Nowe innowacje mogą pewnego dnia wyprzeć kalkulator, zupełnie tak samo, jak kiedyś on właśnie zastąpił suwak logarytmiczny. Czas trwania cyklu życia jest bardzo różny dla różnych typów produktów. Takie kapryśne pozycje jak artykuły związane z modą
mogą przebyć cały cykl w ciągu miesięcy czy nawet tygodni. Wyroby takie jak samochody są na rynku od dziesiątków lat i ciągle jeszcze nie przekroczyły granicy fazy dojrzałości. Fazy cyklu życia produktu można również ujmować w kontekście podobnym do innych omówionych tu już podejść. W fazie wprowadzania produkt można traktować jako znak zapytania. W miarę jak zwiększa on swój udział w rynku, staje się gwiazdą. Kiedy osiągnie fazę dojrzałości, spełnia funkcje dojnej krowy. Wreszcie w miarę spadku udziału w rynku staje się pieskiem. Podobnie, różnym fazom cyklu życia produktu odpowiadają różne strategie adaptacyjne czy konkurencyjne. W fazie wprowadzania firma może pragnąć wyróżnić swój produkt spośród wszystkich innych (strategia zróżnicowania). Może też przyjąć postawę analityka, by uniknąć zbytniego uzależnienia od nieznanego, nowego produktu. Kiedy rozpocznie się wzrost, firma może wybrać podejście poszukiwacza, próbując znaleźć nowe możliwości dla produktu, a jednocześnie nadal akcentować zróżnicowanie. Kiedy wreszcie produkt osiągnie fazę dojrzałości, firma może zdecydować się przejść na pozycję obronną w celu utrzymania osiągniętego już udziału w rynku. Przywództwo pod względem kosztów albo strategia koncentracji na niszy rynkowej może być przydatnym środkiem dalszego zwiększania zysków i sprzedaży. W
końcu, w miarę spadku udziału w rynku, jednostka może wrócić na pozycję analityka w celu ostrożnego poszukiwania nowych możliwości albo może wejść w okres cięć. Wiele firm międzynarodowych stwierdza, że może przedłużyć okres życia produktu dzięki dostrzeżeniu różnych cykli życia na rożnych rynkach. I tak np. Boeing sprzedaje wiele starszych modeli swoich samolotów w krajach rozwijających się. Również cykl życia sprzętu komputerowego i odzieży można przedłużyć przez wprowadzenie ich na rynki krajów rozwijających się w momencie, gdy na rynkach pierwotnych produkty te wchodzą w schyłkową fazę. • Firma Nabisco wykorzystuje strategię analityka, znajdując nowe możliwości dla swoich Chips Ahoy. Kiedy zauważyła, że całe pokolenie amerykańskich konsumentów odżywia się w biegu, wprowadziła całą gamę ciasteczek i krakersów w postaci „jednego kąska". Obecnie produkt Mini Chips Ahoy sprzedaje się zarówno jako przekąska, jak i deser, obsługując ten nowy trend w jedzeniu.
Tablica 7.1. Strategie funkcjonalne i przedmiot ich zainteresowania Większość organizacji opracowuje strategie dla różnych obszarów funkcjonalnych. Najpowszechniej występujące funkcje, dla których opracowywane są strategie, obejmują marketing, finanse, produkcję, badania i rozwój oraz zasoby ludzkie.
Dziedzina funkcjonalna
Główny przedmiot zainteresowania
Marketing
Struktura produkcji (asortyment) Pozycja rynkowa Kanały dystrybucji Promocja sprzedaży Problemy ustalania cen Polityka wobec opinii publicznej
Finanse
Struktura kapitału Polityka zadłużenia Zarządzanie aktywami Polityka dywidendy
Produkcja
Jakość
Zasoby ludzkie
Poprawa wydajności Planowanie produkcji Regulacje państwowe Lokalizacja zakładu Technika Polityka zasobów ludzkich Stosunki pracownicze Regulacje państwowe Rozwój kadr kierowniczych
Badania i rozwój
Rozwój produktu Prognozowanie techniki Patenty i licencje
Strategie funkcjonalne Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategię marketingową, finansową, produkcyjną, badawczorozwojową oraz strategię zasobów ludzkich. Problemy, którymi takie strategie na ogół się zajmują, pokazano w skrócie w tablicy 7.1. strategie funkcjonalne Strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych. Strategia marketingowa Dla wielu organizacji strategia marketingowa jest najważniejszą strategią funkcjonalną. Niektóre firmy (jak McDonald's Corp. i The Coca-Cola Company) wkładają wiele wysiłku w promocję swych produktów. Ich celem
jest dorobienie się lojalnych klientów, którzy zawsze będą pamiętali o ich produktach. Zabawki „Я" Us osiągnęły fenomenalny sukces, gdyż firma zachwalała się jako dom handlowy, gdzie można znaleźć dowolną zabawkę po rozsądnej cenie. Z kolei Kellogg Co. zwiększył swoją sprzedaż na stabilnym rynku wyrobów zbożowych, zachwalając wartości zdrowotne niektórych swoich produktów. Każda firma, czy tego chce czy nie chce, musi mieć strategię marketingową. Na przykład menedżerowie w Coors Brothers woleliby nie uprawiać reklamy — sądzą, że warzą najlepsze piwo na rynku i choćby dlatego powinno się ono dobrze sprzedawać. Mimo to jednak, wzrost do rangi narodowego browaru wymagał wielkiego wysiłku promocyjnego. strategia marketingowa Strategia zajmująca się takimi sprawami, jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy. Strategia marketingowa zajmuje się szeregiem poważnych problemów, przed jakimi staje organizacja. Jednym z nich jest asortyment. W przypadku Chevroleta, należącego do Generał Motors, asortyment obejmuje różne marki (Camero, Corsica i Beretta) oraz różne wersje każdego modelu. Innym ważnym problemem strategii marketingowej jest pożądana pozycja rynkowa (Kmart i Wal-Mart Stores Inę. konkurują o pierwsze miejsce w handlu detalicznym), kanały dystrybucji (ważnym powodem początkowego sukcesu Timexa była podjęta przezeń decyzja o sprzedaży zegarków w drugstorach), promocja sprzedaży (np. budżet reklamowy i wielkość personelu sprzedaży), problemy ustalania cen (np. ustalenie początkowo wysokiej ceny dla „zebrania śmietanki", a następnie wprowadzenie zaplanowanych obniżek cen) oraz polityka publiczna (usuwanie przeszkód prawnych, kulturowych i regulacyjnych). Często firmy międzynarodowe stwierdzają, że muszą przykroić swoją strategię marketingową do warunków konkretnego kraju, w którym działają. • Przyjęta przez 3M strategia marketingowa dla taśmy Scotchcast Plus polega na przyciąganiu osób poszkodowanych, które pragną nadal prowadzić aktywny tryb życia. Materiał opatrunkowy jest mocny, ale lekki, i oferuje się go w 17 kolorach. Dla wielu organizacji strategia marketingowa stała się najważniejszą strategią funkcjonalną.
Strategia finansowa Opracowanie prawidłowej strategii finansowej ma zasadnicze znaczenie dla organizacji. Ważną częścią tej strategii jest podjęcie decyzji o najbardziej odpowiedniej strukturze kapitałowej: jakie połączenie akcji zwykłych, akcji uprzywilejowanych i zadłużenia długoterminowego (np. obligacji) zapewni firmie niezbędny kapitał przy możliwie najniższym koszcie? Innym elementem strategu finansowej jest polityka zadłużenia: jak wiele dopuszcza się kredytu i w jakich formach? Zarządzanie aktywami koncentruje się na operowaniu aktywami obrotowymi i długookresowymi: jak firma powinna inwestować nadwyżki gotówkowe, aby zoptymalizować przychód oraz zapewnić dostępność środków? Polityka dywidendy określa, jaka część dochodów jest rozdzielana pomiędzy akcjonariuszy, a jaka część jest zatrzymywana na cele wzrostu i rozwoju. Disney przyjął strategię finansową niskiego zadłużenia. Przeważającą część rozbudowy swoich ośrodków pokrywa z funduszy obrotowych. Koszty uruchomienia Eurodisneylandu pod Paryżem zostały pokryte niemal w całości przez emisję specjalnych akcji, a nie kredytem finansowym. Firma Continental Airlines Inc. natomiast zaciągnęła tak wysokie kredyty na sfinansowanie swego wzrostu w latach osiemdziesiątych, że dziś z trudnością pokrywa koszty oprocentowania. Firmy międzynarodowe zazwyczaj zarządzają swoją strategią finansową w scentralizowanej perspektywie całej korporacji. strategia finansowa Strategia określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy. Strategia produkcyjna Pod pewnymi względami strategia produkcyjna organizacji wynika z jej strategii marketingowej. Jeśli strategia marketingowa wymaga promocji produktów o wysokiej jakości i odpowiednio wysokiej cenie, to i produkcja powinna w sposób naturalny koncentrować się na jakości, a względy kosztów będą odgrywać rolę drugorzędną. Pozostaje jednak kilka ważnych problemów. Na przykład, trzeba opracować metody poprawy wydajności. Szczególnie ważnym zadaniem firm produkcyjnych jest planowanie produkcji (gdzie wytwarzać, ile wytwarzać, w jaki sposób). Strategia produkcyjna musi również uwzględniać regulacje organów rządowych, jak np. Agencja Ochrony Środowiska i Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia. Strategia produkcyjna wielu firm zajmuje się również takimi ważnymi problemami, jak automatyzacja, robotyzacja i elastyczne systemy wytwarzania. Niektóre firmy (np. Generał Electric, Nissan Motor Co. Ltd oraz Toyota Motor Corp.) inwestują poważne środki w technikę automatyzacji; inni producenci (np. DuPont i Exxon Corporation) posuwają się wolniej. Wobec jednak ciągłych innowacji w zakresie techniki wytwarzania można być pewnym, że problemy te nadal będą przedmiotem poważnej troski menedżerów. Firmy międzynarodowe często czerpią korzyści z lokalizacji zakładów produkcyjnych w krajach o taniej sile roboczej lub surowcach (albo obu tych walorach).
strategia produkcyjna Strategia zajmująca się problemami jakości, wydajności i techniki. Strategia dotycząca zasobów ludzkich Z wielu powodów organizacje mogą uznać za celowe opracowanie strategii zasobów ludzkich. Potrzeba polityki zasobów ludzkich może dotyczyć takich spraw jak wynagrodzenia, dobór kadr oraz ocena wyników. Innym aspektem strategii zasobów ludzkich są stosunki pracownicze, zwłaszcza negocjacje ze zorganizowanymi przedstawicielami siły roboczej. Trzeba również uwzględnić regulacje rządowe, choćby takie jak w Stanach Zjednoczonych Ustawa o prawach obywatelskich z 1964 r. Zwykle strategicznej uwagi wymaga również rozwój kadr kierowniczych. Jeśli np. organizacja spodziewa się uruchomienia 8 nowych zakładów w ciągu najbliższych 6 lat, musi już dziś wytypować i rozwijać potencjalnych menedżerów, którzy będą w nich pracować. W rozdziale l wspominaliśmy, że pewne firmy dorobiły się specjalnych programów szkoleniowych na takim poziomie, iż niektórzy traktują ich ukończenie jako rodzaj drugiego magisterium. Elementem strategii zasobów ludzkich niektórych firm jest silny akcent położony na rozwój kadry kierowniczej. Firmy międzynarodowe w swojej strategii zasobów ludzkich muszą uwzględniać ważne zadania szkolenia kadry do pracy za granicą i dostosowania się do miejscowych warunków rynku pracy. strategia zasobów ludzkich Strategia zajmująca się takimi problemami, jak wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników, oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji. Strategia badawczo-rozwojowa Większość dużych organizacji, a także wiele małych, uznaje za potrzebne posiadanie strategii badawczorozwojowej "'. Główne decyzje podejmowane w jej ramach dotyczą rozwoju produktu. Czy firma powinna się skoncentrować na nowych produktach, czy też na modyfikacji produktów istniejących? W jaki sposób należy wykorzystać prognozowanie techniki — prognozowanie tendencji w technice, nowych odkryć i przełomowych innowacji? W przypadku niektórych organizacji strategia badawczo-rozwojowa obejmuje również politykę patentową i licencyjną. Kiedy firma opatentuje opracowany przez siebie nowy produkt lub nową metodę produkcji, uniemożliwia ich wykorzystanie przez inne firmy. Może się jednak okazać, że da się zarobić na udzieleniu licencji na opatentowany wyrób lub technologię — tzn. poświęcić pewną część przewagi konkurencyjnej w zamian za opłaty pobierane od innych firm za prawo używania produktu lub metody produkcji. Do jednej z najbardziej podziwianych firm amerykańskich należy Merck & Co. Inc. Jej sukces opiera się m.in. na dokonywanych od wielu lat przełomowych innowacjach i wprowadzaniu nowych produktów. Takie innowacje wypływają z kolei z silnego zaangażowania w prace badawczo-rozwojowe. W przypadku firm międzynarodowych ważne decyzje dotyczą miejsca lokalizacji zakładów badawczo-rozwojowych. Na przykład Kodak uruchomił ostatnio duże centrum badawczo-rozwojowe w Japonii. strategia badawczo-rozwojowa Strategia koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.
Wdrażanie strategii Sformułowana strategia musi zostać wdrożona. Choć nie sposób wytyczyć wyraźnej granicy pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem, są to jednak odrębne części zarządzania strategicznego. Na rys. 7.6 pokazano ogólny schemat wdrażania strategii. Wdrażanie przez strukturę Struktura nie tylko wpływa na strategię, ale sama znajduje się pod jej wpływem. Na przykład, w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne, niż mieliby w firmie scentralizowanej. Przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje z kolei odpowiedni zakres przyszłej decentralizacji. Ostatnio firma Franklin Mint opracowała nową strategię, której celem jest zwiększenie sprzedaży i zysków. W ramach realizacji strategii organizacja zredukowała liczbę szczebli zarządzania z sześciu do czterech i podwoiła liczbę kierowników podległych bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu. Do tych i pokrewnych problemów wrócimy jeszcze w rozdziale 10. Wdrażanie przez przywództwo
Pomyślna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Przywódca musi popierać komunikację i motywację oraz pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytyczonych celów. John Sculley, kiedy podjął pracę w Apple Computer Inc., napotkał nieufność, ponieważ mało się znał na komputerach. Poznał jednak branżę od góry do dołu i stał się ekspertem w dziedzinie komputerów osobistych. Kiedy wszedł w konflikt z założycielem Stevenem Jobsem, zarząd musiał się zdecydować, którego poprzeć. Poparł ostatecznie Sculleya i od tego czasu nie miał on specjalnych trudności w sprzedawaniu firmie swoich strategicznych pomysłów (przywództwo omawiamy pełniej w rozdziale 15).
Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne Menedżerowie formułujący strategię muszą mieć dostęp do informacji. Systemy informacyjne są również potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym członkom organizacji. Z kolei kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów. Załóżmy, że w ramach planu strategicznego firmy kierownictwo podejmuje decyzję o uruchomieniu nowego zakładu produkcyjnego. Kluczową składową realizacji tej decyzji będzie określenie budżetu budowy i eksploatacji zakładu. Przestrzeganie budżetu da kierownictwu dodatkowe informacje o skuteczności realizacji strategii. Systemy informacyjne i kontrolne badamy w kilku rozdziałach, zwłaszcza w 18 i 21. Wdrażanie przez zasoby ludzkie Dla realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mieć właściwych ludzi, odpowiednio wyszkolonych, którzy będą wykonywali plany strategiczne. Na przykład ostatnio w firmie S.C. Johnson & Son Inc. przyjęto nowy plan strategiczny przewidujący zwiększenie udziału w rynku środków owadobójczych. Przez szereg lat Beth Pritchard była przygotowywana przez firmę do przejęcia tego wydziału. Po objęciu funkcji zmieniła receptury, przeprojektowała opakowania i opracowała regionalne produkty dla różnych
rejonów kraju. Spotkała się z entuzjazmem i poświęceniem ze strony pracowników. Pńtchard twierdzi: „Moja filozofia mówi, że nie można robić wszystkiego samemu. Od tego są ludzie" Sposób zarządzania zasobami ludzkimi omawiamy w rozdziale 13. Wdrażanie przez technikę Organizacja musi sobie zapewnić odpowiednią technikę, aby skutecznie wdrażać swoje strategie. Właściwa technika obejmuje zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych. Do najważniejszych problemów strategicznych, przed którymi stają współcześni menedżerowie, należy tempo — możliwie szybkie przechodzenie nowych produktów z desek projektantów do klientów. Ostatnio firma Deere & Company wytworzyła nowy produkt w ciągu dwóch lat, co jest istotnym postępem w porównaniu z dotychczasowym okresem 5-7 lat. Przy tak szybkim tempie zmian w technice, jakie obecnie obserwujemy, jej rola w realizacji strategii może się w przyszłości stać jeszcze ważniejsza. Sprawy samej techniki omawiamy w rozdziale 20.
Podsumowanie Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię. Strategia jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) i poziomie funkcjonalnym. Strategie należy najpierw sformułować, a następnie realizować. Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków. Po pierwsze, opracowywane są cele strategiczne. Następnie przeprowadza się analizę otoczenia. Konieczna jest również analiza samej organizacji. Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy. „Wielkie" strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji. Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO) i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub selektora jednostek GE. Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia poprzez przyjęcie postawy (strategii) obrońcy, poszukiwacza albo analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmują zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncentrację na niszy rynkowej. Spojrzenie z punktu widzenia cyklu życia produktu może menedżerom pomóc w nakreśleniu strategii jednostki w różnych sytuacjach. Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobów ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa. Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjnokontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Omów istotę zarządzania strategicznego. Upewnij się, że omówiłeś zarówno składowe, jak i poziomy strategii. 2. Co oznacza formułowanie strategii? Opisz realizację strategii. Odróżnij formułowanie strategii od jej wdrażania. 3. Rozróżnij strategię na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki i funkcjonalnym. Czy organizacja musi mieć wszystkie trzy? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 4. Opisz krótko: portfel jednostek, model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia produktu oraz dowolne dwie strategie funkcjonalne. Pytania analityczne 5. W jaki sposób organizacja może zapewnić wysoką jakość planowania strategicznego? Czy organizacja będzie w każdych warunkach gotowa podjąć planowanie strategiczne? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 6. Jak organizacja może zapewnić, by wszystkie strategie opracowane na różnych poziomach organizacji były wzajemnie zgodne? 7. Jaki jest wpływ strategii organizacji na jej strukturę? Dlaczego? Jaki wpływ może mieć strategia organizacji na typ przywództwa reprezentowanego przez wyższych menedżerów organizacji? Dlaczego? 8. Przeczytaj historię dużego przedsiębiorstwa i określ, jakich strategii ono używało. Czy stosowane przez tę firmę strategie wpłynęły na strukturę, przywództwo lub inne aspekty firmy? 9. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowego drobnego przedsiębiorstwa, aby określić sposób formułowania przezeń strategii. Skonfrontuj uzyskane rezultaty z tym, czego oczekiwałeś po przestudiowaniu tego rozdziału. Podziel się swoimi spostrzeżeniami z grupą ćwiczeniową.
10. Przeprowadź wywiad z dyrektorem na tyle dużej firmy, by pełniła ona wielorakie funkcje, na temat sposobu formułowania strategii w tej organizacji. Skonfrontuj uzyskane wyniki z tym, czego oczekiwałeś po przestudiowaniu tego rozdziału. Podziel się swoimi spostrzeżeniami z grupą ćwiczeniową.
Przykład 7.1 Odgrzewane zupki Camphella Można by pomyśleć, że zarządzanie firmą Campbell Soup Company to łatwa robota. Campbell jest wiodącym wytwórcą zup w Stanach Zjednoczonych, za którym stoi 120-letnia historia firmy i amerykański charakter opakowań, który uczynił sławnym artystę Andy Warhola. Campbell prowadził w branży od czasu, gdy chemik Johan Dorrance w 1897 r. wpadł na sposób kondensacji zupy, i chociaż firma znana jest ze swojego konserwatyzmu i raczej nie przykuwającej uwagi reklam, jej Campbell Kids są nieobce amerykańskim rodzinom od 1904 r. A jednak w końcu lat osiemdziesiątych akcjonariusze Campbella, kierowani przez rodzinę Dorrance, która nadal ma 58% kapitału akcyjnego, zaczęli szemrać, że firma nie robi dobrego użytku ze swej słynnej nazwy. Jedna z gałęzi rodziny chciała nawet sprzedać swe udziały. Campbell zatrudnił jednak Davida Johnsona z Gerber Products, który wytyczył dla firmy „cel 20%": 20-procentowy wzrost dochodów, takaż stopa zysku od kapitału akcyjnego i 20% zysku od zainwestowanych środków. Johnson jest przekonany, że operacje bolesne trzeba przeprowadzać szybko, a w Campbellu oznaczało to zerwanie z pewnymi tradycjami i szerokie zwolnienia personelu. W ciągu pierwszych 18 miesięcy Johnson zmniejszył zatrudnienie w centrali o 364 osoby i zamknął 20 zakładów, w tym pierwszą fabrykę zup w Camden w stanie New Jersey. Jedną z barier wzrostu w przypadku Campbella była rywalizacja i brak komunikacji pomiędzy różnymi jednostkami geograficznymi. W celu zniesienia starych barier i jako wyraz swojego przekonania, iż więzi handlowe pomiędzy Stanami Zjednoczonymi, Kanadą i Meksykiem nadal będą się umacniać, Johnson stworzył oddział północnoamerykański. Jak to ujmuje dyrektor naczelny oddziału Campbell Canada, strategia północnoamerykańska firmy jest bardzo prosta: „Sprzedajesz idealnie, produkujesz regionalnie i zaopatrujesz globalnie — w technikę, wiedzę, surowce i materiały". Żeby podkreślić, że nie będzie już w firmie Campbell walki o strefy wpływów, Johnson związał premie menedżerów z ogólnymi wynikami firmy, a nie z wynikami ich jednostki. Podejście Johnsona stanowiło mieszaninę starych i nowych elementów. Ze względu na wysokie stawki płac w Kanadzie zakład w Toronto miał wyższe koszty eksploatacji niż zakłady w Stanach Zjednoczonych, więc robotnicy martwili się, że być może zostanie on zamknięty. Campbell postanowił jednak nie zamykać zakładu, lecz przekonać się, co potrafi taki drogi robotnik. Zainicjowano programy szkoleniowe i kółka jakości, następnie to im właśnie przekazano znaczną część odpowiedzialności za prowadzenie zakładu. Robotnicy imponująco zwiększyli swą wydajność. Johnson nie wprowadził swojej ekipy na wysokie stanowiska, lecz utrzymał znaczną większość dotychczasowej hierarchii, w przekonaniu, że tego doświadczenia nie można zastąpić. Johnson udowodnił, że nie potrzeba wcale nowych składników: wystarczy tylko mocno potrząsnąć i zamieszać dotychczasowe.
Pytania 1. W jaki sposób silne dziedzictwo firmy może być zarówno walorem, jak i przeszkodą w rozwoju? 2. Jakie są ważne elementy tradycji Campbella z punktu widzenia konsumenta, których dyrektor naczelny nie chciał zmienić? E 3. Zamknięcie zakładu Campbella w Camden było poważnym ciosem dla miasta i tak już dotkniętego problemem bezrobocia. Czy Campbell nie powinien nagiąć nieco swych celów, by utrzymać zakład w Camden?
Przykład międzynarodowy 7.2 Strategia „lokalizacji" Hondy Mogą upłynąć jeszcze lata, nim pojawi się zgoda co do tego, w jaki sposób korporacja globalna powinna ukształtować swą strukturę i jak powinna postępować. Czy powinna być scentralizowana i wytwarzać standardowy asortyment wyrobów, który mógłby być modyfikowany w celu dopasowania do lokalnych gustów, czy też powinna być raczej luźną konfederacją autonomicznych jednostek lokalnych? Honda Motor Co. Ltd. jest już dość zaawansowana na drodze do uzyskania odpowiedzi na to pytanie, a swoją strategię nazywa „lokalizacją". Na długo przed pierwszym kryzysem naftowym Honda dostrzegła zainteresowanie niektórych konsumentów oszczędnym środkiem transportu. W 1959 r. w Los Angeles utworzono American Honda Motor i można to uznać za pierwszy krok na drodze do „lokalizacji" Hondy. Od tego czasu doszły jeszcze inne czynniki przemawiające za taką strategią, w tym wahania kursów walutowych, a zwłaszcza ograniczenia importowe i ataki na firmy japońskie, podsycane przez nerwowych amerykańskich producentów samochodów. Honda twierdzi jednak, że „lokalizacja" jest po prostu dobrą strategią gospodarczą. Obecnie Honda uzyskuje ponad 60% dochodów ze sprzedaży na rynkach zagranicznych i wytwarza w 77 zakładach w 40 krajach. Pierwszym elementem tej strategii lokalizacji jest więc lokalizacja produktu. Na przykład amerykańscy motocykliści, kupując motor, poszukują przede wszystkim szybkości i mocy silnika, natomiast w Azji Południowo-Wschodniej poszukiwany jest na ogół tani w eksploatacji, niezawodny środek transportu, wres/cie australijscy pasterze interesują się transportem raczej powolnym. Aby sprostać tym różnym wymaganiom Honda przeznacza 5% swojego zysku brutto na badania i rozwój. Honda lokalizuje również zyski w przekonaniu, że „firma inwestująca za granicą musi się uważać za firmę miejscową i próbować złączyć swe losy na dobre i złe z krajem lokalizacji" (H. Sugiura, 1990, s. 78). Honda reinwestuje więc w Stanach Zjednoczonych zyski American Honda; l ,7 mld dół. zainwestowała np. w zakład w Ohio. Ta sama filozofia legia u podstaw lokalizacji produkcji, która wspiera wzrost zarówno firmy jak i kraju przyjmującego. Honda osiąga ten cel, zwiększając w produkcie udział wartości dodanej wytworzonej przez miejscowych robotników i wykorzystując miejscowych dostawców i części. Honda zbudowała swój pierwszy zakład produkcji samochodów w Stanach Zjednoczonych w 1982 r.; po dziesięciu latach sprzedawała auta zrobione w Ohio na rynku japońskim. W 1991 r. zaprojektowano i zbudowano w całości w Stanach Zjednoczonych model Accord, który stał się obiektem potężnej kampanii reklamowej. Honda przewodzi w globalnej lokalizacji i po rynku amerykańskim zamierza tę samą strategię zastosować w Europie.
Pytania 1. Na jakie ryzyko może natrafić Honda, realizując swoją strategię lokalizacji, którego mogłaby uniknąć po prostu importując samochody wyprodukowane w Japonii do Stanów Zjednoczonych? 2. Gdybyś miał budować plan strategiczny dla Hondy, czy próbowałbyś ruszyć z lokalizacją wszystkich czterech elementów (produkcji, zysków, produktu i zarządzania) jednocześnie, czy też wybrałbyś któryś na początek?
E 3. Czy dla Hondy lokalizacja zysków i ogólniej — pomoc krajowi lokaty ma sens ekonomiczny, czy też sądzisz może, że ten element lokalizacji ma po prostu charakter zabiegu propagandowego, mającego na celu ograniczenie zastrzeżeń pod adresem coraz większej obecności Hondy w Stanach Zjednoczonych?
ROZDZIAŁ 8
PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Zdefiniować podejmowanie decyzji oraz. omówić typy decyzji i warunki podejmowania decyzji. • Omówić racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji, włącznie z etapami podejmowania decyzji. • Opisać behawioralny charakter podejmowania decyzji. • Omówić grupowy proces podejmowania decyzji, włącznie z zaletami i wadami grupowego decydowania, i sposoby skutecznego nim zarządzania. Przykład wprowadzający Firmę Sun Microsystems Inc. założyło w 1982 r. czterech młodych inżynierów w słynnej Krzemowej Dolinie. Firma była pionierem rozwoju stacji roboczych (mocnych, szybkich komputerów wyposażonych w kolorową grafikę o dużej rozdzielczości). Sun niemal od początku odnosił sukcesy: wzrost firmy był tak szybki, iż w ciągu zaledwie sześciu lat znalazła się ona na liście 500 największych firm publikowanej przez ,,Fortunę" i obecnie realizuje roczną sprzedaż przekraczającą l mld dol. Jedną ze składowych fenomenalnego sukcesu Suń była pierwotna decyzja założycieli o stworzeniu tzw. systemów otwartych. Otwarty system komputerowy pozwala na wzajemne komunikowanie się komputerów i oprogramowania pochodzących od różnych wytwórców. Nie wiążąc się z IBM czy Apple, Microsoftem czy Lotusem. Sun zdołał uniezależnić swój wzrost od losów innych firm z branży. Innym czynnikiem, który przyczynił się do sukcesu Sun, było jego niekonwencjonalne podejście do zarządzania. Dyrektor naczelny Scott McNeały, jeden z założycieli firmy, jest przekonany, że większość współczesnych przedsiębiorstw jest nadmiernie zbiurokratyzowana. Sądzi również, że menedżerowie starają się być zbyt logiczni i racjonalni. Żeby dać odpór pełzającej biurokracji i wkradającej się racjonalności, McNeały dużo robi dla utrzymania atmosfery nieprzewidywalności i emocji. Sun regularnie wyznacza dni „luźnego przyodziewku" i comiesięczne spotkania przy piwie. Niewielu dyrektorów naczelnych przyszło do pracy w przebraniu goryla (co się zdarzyło McNealy'emu). Sam McNeały jest też czasem obiektem różnych kawałów. Któregoś wieczora grupa inżynierów włamała się do jego gabinetu, wyrzuciła wszystkie meble, nawiozła piachu i urządziła jednodołkowe pole golfowe. Na zebraniach McNeały przewodzi dyskusjom, które mogłyby się wydawać chaotyczne, lecz faktycznie są dobrze dyrygowanym ćwiczeniem w podejmowaniu decyzji. Niektórym uczestnikom powierza się zadanie argumentowania po obu stronach każdego problemu i maksymalnie przekonującego uzasadnienia swoich racji. Jednocześnie wszyscy członkowie firmy z pełnym zaangażowaniem akcentują i w pełni popierają podjęte już decyzje .
Dyrektorzy w Sun Microsystems reprezentują skrajny pogląd na sposób podejmowania decyzji kierowniczych — spontaniczny i emocjonalny. Mimo pogardy Scotta McNeały dla racjonalności, wielu menedżerów będzie twierdzić, że decyzje muszą być podejmowane racjonalnie i logicznie. Niektórzy eksperci są przekonani, że podejmowanie decyzji jest podstawą i fundamentem wszelkiej działalności kierowniczej. Omawiamy je tu zatem w kontekście pierwszej funkcji kierowniczej — planowania. Powinniśmy jednak pamiętać, że choć podejmowanie decyzji jest być może najściślej związane z funkcją planowania, jest ono również częścią organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Rozpoczynamy nasze omówienie od zbadania istoty podejmowania decyzji. Następnie opisujemy racjonalne spojrzenie na decydowanie. Potem wprowadzamy i opisujemy behawioralne aspekty podejmowania decyzji. Rozdział kończy omówienie grupowego podejmowania decyzji.
Istota podejmowania decyzji Menedżerowie Toyota Motor Corp. podjęli ostatnio decyzję o budowie nowego zakładu produkcyjnego w Stanach Zjednoczonych za prawie 200 mln dol. Mniej więcej w tym samym czasie menedżer w przedstawicielstwie Toyoty w Bryan w stanie Texas podjął decyzję o wsparciu miejscowej młodzieżowej drużyny piłki nożnej sumą 150 dol. W obu przykładach mamy do czynienia z decyzją, choć oczywiście pod wieloma względami odmienną. Tak więc jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzję są podejmowane. Definicja podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji może się odnosić bądź to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego" i wprowadzenie go w życie. • podejmowanie decyzji Akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
proces podejmowania decyzji Rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyf ikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej" z nich i wprowadzenie jej w życie. Słowo „najlepsza" sugeruje skuteczność. Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga zrozumienia danej sytuacji decyzyjnej. Większość ludzi skłonna byłaby uznać, że skuteczna decyzja to taka, która optymalizuje pewien zestaw czynników, jak np. zyski, sprzedaż, dobrobyt pracowników i udział w rynku. W pewnych sytuacjach jednak decyzją słuszną będzie ta, która minimalizuje straty, koszty albo fluktuację personelu. Może to oznaczać nawet wybór najlepszych metod wycofania się z danej działalności, zwolnienia pracowników albo wypowiedzenia umowy. Oczywiście, wiele czasu może upłynąć, zanim menedżer przekona się, czy podjął prawidłową decyzję. Na przykład Jack Welch, dyrektor naczelny Generał Electric Co., podjął ogromne ryzyko, wymieniając z francuskim Thomsonem zakład produkcji artykułów elektroniki konsumpcyjnej na samodzielną jednostkę produkcji sprzętu medycznego. W chwili wymiany GE kontrolował 23% amerykańskiego rynku telewizorów kolorowych i 17% amerykańskiego rynku odtwarzaczy wideo. Prócz tego był to jedyny poważny zakład elektroniki konsumpcyjnej pozostały w Stanach Zjednoczonych, przynoszący ogromne zyski. Welch był jednak przekonany, że produkcja sprzętu medycznego obiecuje być może nawet wyższy wzrost i zyski. Analitycy są przekonani, że to, kto tak naprawdę „wygrał" na tej zamianie, nie będzie wiadome przed końcem tego stulecia. Typy decyzji Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Ogólnie rzecz biorąc jednak, większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i nie zaprogramowanych . Decyzja zaprogramowana to taka, która ma jasną strukturę lub powraca z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie). Załóżmy np., że menedżer centrum dystrybucji wie z doświadczenia, że musi utrzymać trzydziestodniowy zapas danego artykułu. Może wprowadzić system, w ramach którego następuje automatyczne uzupełnienie zapasu, kiedy jego stan spada poniżej wielkości trzydziestodniowego zapotrzebowania. Podobnie, dealer Toyoty w Bryan podjął decyzję, że co rok będzie wspierał młodzieżową drużynę piłkarską. Jeżeli więc dostaje telefon od prezesa klubu piłkarskiego, wie już, co będzie robił. Wiele decyzji dotyczących podstawowych systemów i procedur operacyjnych oraz standardowych transakcji zawieranych przez organizację należy do tego gatunku i może być zaprogramowanych. decyzje zaprogramowane Decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie). Decyye nie zaprogramowane mają natomiast względnie mało wyraźną strukturę i podejmowane są znacznie rzadziej. Weźmy taką decyzję jak wymiana jednostek pomiędzy GE i Thomsonem czy decyzja Toyoty o budowie nowego zakładu: żadne przedsiębiorstwo nie podejmuje takich decyzji regularnie. Menedżerowie stający przed takimi decyzjami muszą je zawsze traktować jako niepowtarzalne, pochłaniające niezmiernie wiele czasu, energii i zasobów, niezbędnych do wszechstronnego zbadania sytuacji decyzyjnej. Głównymi czynnikami w decyzjach nie zaplanowanych są intuicja i doświadczenie. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii (włącznie z fuzjami, zakupami i przejęciami innych firm) oraz projektowania organizacji to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter mają decyzję dotyczące nowych zakładów, nowych wyrobów, umów zbiorowych i problemów prawnych. decyzje nie zaprogramowane Decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Warunki podejmowania decyzji Podobnie jak mogą być różne rodzaje fuzji, również warunki ich podejmowania mogą być bardzo różne. Jack Welch z GE nie ma żadnej gwarancji, że nowo zakupiony zakład produkcji sprzętu medycznego okaże się udanym nabytkiem, choć ma dość jasny obraz funkcjonowania działu elektronicznego firmy. Menedżerowie czasami rozumieją niemal doskonale warunki, w jakich decyzja jest podejmowana, niekiedy jednak ich rozpoznanie jest co najmniej fragmentaryczne. Ogólnie rzecz biorąc, warunki podejmowania decyzji mogą się odznaczać pewnością, ryzykiem lub niepewnością (rys. 8.1).
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. Wtedy, gdy podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki, ma do czynienia ze stanem pewności. Załóżmy np., że Singapore Airlines muszą zakupić pięć nowych odrzutowców pasażerskich dużej pojemności. Decyzja dotyczy jedynie dostawcy. Są tu trzy możliwości: The Boeing Co., McDonnell Douglas Corp. i Airbus. Każda z tych firm może zaoferować wypróbowany produkt przy określonej cenie i terminie dostawy. Oznacza to dla linii lotniczej znajomość wszystkich możliwości i związanych z nimi warunków. Stopień niejasności jest niewielki, względnie niewielkie jest też niebezpieczeństwo podjęcia zlej decyzji. Niestety jednak w warunkach prawdziwej pewności podejmuje się jedynie niewiele decyzji organizacyjnych. O tym, że takie sytuacje należą do rzadkości, decyduje złożoność i burzliwość współczesnego życia gospodarczego. Nawet decyzja o zakupie samolotu, o którym była mowa przed chwilą, nie jest wcale tak pewna, jakby się mogło wydawać. Firmy lotnicze być może nie będą w stanie zapewnić terminów dostaw, w związku z czym w umowach mogą się znaleźć klauzule na wypadek wzrostu kosztów i inflacji. Tak naprawdę więc firma lotnicza nie może być pewna wszystkich warunków związanych z każdą z możliwości. stan pewności Sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. Znacznie powszechniej mamy do czynienia z podejmowaniem decyzji w warunkach ryzyka. W warunkach ryzyka dostępność każdej z możliwości oraz jej potencjalne korzyści i koszty związane są zawsze z jakimś szacunkowym prawdopodobieństwem . Załóżmy np., że negocjator umowy zbiorowej reprezentujący firmę otrzymuje „ostateczną" ofertę związku zawodowego bezpośrednio przed upływem terminu, po którym zostanie podjęty strajk. Negocjator ma dwie możliwości: przyjąć propozycję lub ją odrzucić. Ryzyko dotyczy postawy związku zawodowego — być może jest to bluff? Jeżeli negocjator przyjmie ofertę, uniknie strajku, ale jednocześnie zwiąże firmę kosztowną umową zbiorową. Jeżeli natomiast odrzuci propozycje związku, otworzy sobie szansę na korzystniejszy kompromis, o ile związek bluffował; jeżeli jednak nie — decyzja taka może wywołać strajk. stan ryzyka Sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. W tej sytuacji menedżer, na podstawie doświadczeń z przeszłości, bieżących informacji, opinii innych oraz własnej intuicji, może dojść do wniosku, że jest 75% szans na bluff związku i 25% szans, iż spełni on swoje groźby. Podejmując decyzję opiera się więc na dwóch możliwościach (przyjąć albo odrzucić propozycję związku) oraz prawdopodobnych konsekwencjach każdej z nich. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka menedżerowie muszą trafnie określić prawdopodobieństwo związane z każdym wariantem. Jeżeli np. negocjatorzy ze strony związku są zdecydowani na strajk w razie niespełnienia ich żądań, a negocjator ze strony kierownictwa firmy odrzuci te żądania, bo sądzi, że strajku jednak nie będzie, to taki błąd w rachubach może się okazać bardzo kosztowny. Jak pokazuje rys. 8.1, podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka towarzyszy umiarkowana niejasność i umiarkowane niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Większość poważnych decyzji podejmuje się we współczesnych organizacjach w stanie niepewności. Podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości, ryzyka
związanego z każdą z nich ani ich prawdopodobnych konsekwencji. Ta niepewność wynika ze złożoności i dynamizmu współczesnych organizacji i ich otoczenia. Rozważmy tytułem przykładu decyzję założycieli Sun dotyczącą systemów otwartych. Gdyby zdecydowali się wykorzystać sprzęt IBM oraz oprogramowanie Microsoft, mogliby mieć stabilny i łatwy do przewidzenia krąg klientów. Wybierając jednak wariant systemu otwartego. Suń musiał się liczyć ze znacznie większą niepewnością dotyczącą takich czynników, jak nowa technika i aprobata klienta. Istotnie, wiele omówionych decyzji — np. decyzję Toyoty dotyczącą budowy nowego zakładu lub decyzję GE o wyjściu z dziedziny elektroniki użytkowej — podjęto w warunkach niepewności. Aby w tych warunkach podejmować skuteczne decyzje, menedżerowie muszą pozyskać możliwie dużo informacji i podchodzić do sprawy w sposób logiczny i racjonalny. Ważną rolę w procesie podejmowania decyzji w warunkach niepewności odgrywają zawsze intuicja, trafność osądu i doświadczenie. Mimo to jednak niepewność stwarza największe pole do niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia decyzji błędnych. stan niepewności Sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji Większość menedżerów lubi o sobie myśleć jako o kimś, kto podejmuje decyzje racjonalne. Rzeczywiście, wielu ekspertów utrzymuje, iż menedżerowie powinni być możliwie racjonalni w podejmowaniu decyzji. W „Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposób brytyjska firma handlu detalicznego Marks & Spencer logicznie i racjonalnie podejmuje decyzje. W tej części rozdziału opiszemy przede wszystkim klasyczny model podejmowania decyzji, a następnie omówimy kolejne etapy racjonalnego decydowania. Klasyczny model podejmowania decyzji Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym, sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie organizacji. Rysunek 8.2 pokazuje sposób podejmowania decyzji, odpowiadający temu poglądowi, przy następujących założeniach: l) podejmujący decyzje mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach; 2) są w stanie skutecznie usunąć niepewność, by podjąć decyzję w warunkach niepewności; 3) umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej. Jak się dalej przekonamy, warunki takie bywają spełnione — jeżeli w ogóle — bardzo rzadko.
• klasyczny model decyzyjny Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji Menedżer, który rzeczywiście chce podejść do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien próbować przejść kroki opisane w tablicy 8.1. Owe etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami.
• etapy racjonalnego podejmowania decyzji Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji — tj. musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny'". Przy wielu decyzjach bodziec taki może się pojawić bez najmniejszego uprzedzenia. W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menedżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy też wymianę. Tablica 8.1. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji Mimo że przesłanki klasycznego modelu decyzyjnego rzadko kiedy są spełnione, menedżerowie mogą jednak racjonalnie podchodzić do podejmowania decyzji. Realizując krok po kroku schemat racjonalnego podejmowania decyzji, menedżerowie mogą nabrać pewności, że uzyskają możliwie jak najlepszą wiedzę na temat sytuacji decyzyjnej i dostępnych możliwości wyboru.
Krok
Szczegóły
Przykład
1. Rozeznanie i zdefiniowanie Jakiś bodziec wskazuje na ko Kierownik zakładu zauważa sytuacji. nieczność podjęcia decyzji. Bodziec procentowy wzrost fluktuacji ten może być pozytywny lub załogi. negatywny.
5-
2. Identyfikacja tywnych możliwości.
alterna Pożądane są zarówno możliwości Kierownik zakładu może zwiększyć oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie płace, premie lub zmienić rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, normy rekrutacji. tym więcej waniantów należy podać.
3. Ocena wariantów.
Każdy wariant podlega ocenie z Może się okazać, że wzrost premii nie punktu widzenia wykonalności, jest możliwy. Wzrost łac i zmiana wystarczalności i następstw. norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
4. Wybór wariantu.
5. Wdrożenie wariantu.
6. Obserwacja ocena.
najlepszego Należy ocenić wszystkie elementy Zmiana norm rekrutacji może dopiero sytuacji i wybrać wariant, który po dłuższym czasie wpłynąć na najlepiej pasuje dosytuacji menedżera. zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace. wybrane
wyników
go Wybrany wariant zostaje wdrożony w Kierownik zakładu może po systemie organizacji. trzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nowąm strukturę płac. i W jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce.
Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpiłspadek fluktuacji załogi do po przedniego poziomu.
W razie wybuchu takiego kryzysu jak ten, o którym mowa w rozdziale 3, menedżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działania. Bodziec do podjęcia decyzji może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Menedżer, który musi zdecydować, w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną sytuacją decyzyjną. Negatywny bodziec finansowy może wymagać korekty budżetu ze względu na przekroczenie po stronie kosztów. Z uznaniem potrzeby decyzji nierozerwalnie wiąże się potrzeba dokładnego zdefiniowania problemu. Menedżer musi wyrobić sobie pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązania z innymi czynnikami. To zrozumienie jest wynikiem uważnej analizy i wnikliwego rozważenia sytuacji. Zastanówmy się np. nad sytuacją, w jakiej się ostatnio znalazła firma Rorer Group Inc., producent Maaloxu i innych wyrobów farmaceutycznych. Jej dyrektor naczelny, Robert Cawthom, zauważył, że inne firmy w branży gwałtownie
rozszerzyły swój asortyment i — co za tym idzie — udział w rynku. Cawthom stwierdził, że jeśli Rorer ma im dotrzymać kroku, musi również rozszerzyć swój asortyment. Tak rozumując, doszedł do wniosku, że najlepszą drogą do takiej ekspansji jest zakup już istniejącej firmy. Tak więc bodźcem popychającym do decyzji była ekspansja konkurentów, a sam problem został zdefiniowany jako potrzeba zakupu innej firmy farmaceutycznej. Spojrzenie globalne Najlepszy detalista brytyjski W 1884 r. Michael Marks, wędrowny handlarz i emigrant z Polski, wyłożył swój towar na małym straganie na miejskim rynku. Obawiając się o swój kiepski angielski, wywiesił tabliczkę z napisem: „Nie pytaj o cenę, wszystko kosztuje pensa". Taki był początek jednego z najlepszych i najbardziej szanowanych brytyjskich przedsiębiorstw handlu detalicznego. Po upływie stulecia roczne obroty firmy Marks & Spencer osiągają 10 mld dol. Firma jedną nogą mocno stoi na gruncie brytyjskiej przeszłości, a drugą śmiało wkracza w gwałtownie wzrastającą gospodarkę globalną przyszłości. Dla przeciętnego klienta przywykłego do amerykańskich detalistów sklep odzieżowy Marks & Spencer może mieć zbyt mały wybór towaru i zbyt mato udogodnień. Klienci nie mogą odebrać zakupu, jeśli nie mają karty Marks & Spencer, nie ma też przymierzalni. Wszędzie widnieje znak towarowy sklepu St. Michael. A jednak jeżeli marzysz o posiadaniu marynarki Armaniego, ale cię na nią nie stać, będziesz mógł zapewne znaleźć dobrej jakości kopię St. Michael za ułamek tego, co byś zapłacił za oryginał. Niedawno Marks & Spencer zakupił Brooks Brothers, tradycyjną amerykańską firmę odzieżową, i poddał analizie niektóre jej najlepiej się sprzedające pozycje. Powielił materiał, krój i sposób uszycia damskiego blezera Brooks Brothers kosztującego 300 dol. i sprzedaje go za mniej niż połowę tej ceny w Europie. Nawet w okresie recesji Marks & Spencer zarabiał na czysto 5 centów na dolarze w detalu, przebijając wynik amerykańskiej firmy Wal-Mart Stores Inc. Przyczyną sukcesów Marksa & Spencera jest w części tradycja stosunków z dostawcami, które przypominają japoński system keiretsu. Dostawca i detalista ściśle współpracują w ocenie i zaspokajaniu gustów klienta. M&S testuje corocznie około 600 nowych pozycji; wysyła niewielkie partie do swoich najbardziej uczęszczanych sklepów, obserwuje przez tydzień czy dwa postępy sprzedaży i na tej podstawie zarzuca daną pozycję lub wprowadza ją do stałego asortymentu. Sklepy spożywcze M&S oferują większą różnorodność niż sklepy odzieżowe, ale opierają się na tych samych stosunkach z dostawcami i reagowaniu na potrzeby klientów. Ostatnio M&S na podstawie testów rynkowych stwierdził, że wielu klientów gustuje w guacamole (sałatce z awokado). W rezultacie jeden z dostawców wysyła frachtem lotniczym świeże awokado z Meksyku i przetwarza je w guacamole w zakładzie odległym o 160 km na północ od Londynu; transportem samochodowym dostarcza się sałatkę do sklepów M&S. Firmie udało się wyprzedzić zmiany brytyjskiego stylu życia, oferując większą ilość gotowych posiłków dla rodzin, w których i mąż, i żona pracują. Jeden z kierowników w M&S ocenia, że sklep oferuje piersi kurcząt przygotowane na 120 sposobów, podobnie — brokuły. M&S musi sobie jeszcze poradzić z Ameryką Północną, ale i tu mogą nastąpić zmiany. Doskonale wie, że jego podejście do sprzedaży wstępnie przygotowanej żywności może przynieść sukces tylko w obszarach gęsto zaludnionych; aż się prosi wschodnie wybrzeże Stanów Zjednoczonych.
Identyfikowanie alternatywnych wariantów. Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracowywać zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów. Jeśli decyzja wymaga przesunięcia środków wielomilionowej wartości, to bardzo dużo czasu i doświadczenia wymagać będzie zidentyfikowanie najlepszych lokalizacji. Firma J.C. Penney Company strawiła całe dwa lata na poszukiwaniach, zanim w końcu wybrała na swoją siedzibę rejon Dallas-Fort Worth. Jeśli problem polega na wyborze barw dla firmowej drużyny softballowej (rodzaj baseballu), decyzja taka wymagać będzie krótszego czasu i mniejszego doświadczenia. Mimo iż menedżerowie powinni poszukiwać twórczych rozwiązań, muszą również pamiętać, że często ich wybór będzie ograniczony rozmaitymi czynnikami. Do takich pospolitych ograniczeń należą restrykcje prawne, normy moralne i etyczne, ograniczenia władz albo ograniczenia narzucone przez władzę i autorytet mened żera, dostępna technika, względy ekonomiczne i nieformalne normy społeczne. Kiedy Robert Cawthom z Rorer podjął decyzję o zakupie nowej firmy farmaceutycznej, zidentyfikował czterech możliwych kandydatów. Mógł ich znaleźć więcej, ale postanowił ograniczyć wybór do firm amerykańskich, które można było kupić po rozsądnej cenie. • Bili Brecht, właściciel przedstawicielstwa BMW w Kalifornii, przeszedł cały proces racjonalnego podejmowania decyzji, kiedy jednocześnie stracił dwie pracownice, które urodziły dzieci. Zidentyfikował dwie możliwości: uruchomienia zakładowego punktu dziennej opieki lub zezwolenia pracownicom na zajmowanie się dziećmi w pracy. Po ocenie obu wariantów wybrał drugi i wszystko wskazuje na to, że była to decyzja trafna.
Ocena wariantów. Trzecim krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ocena poszczególnych możliwości. Rysunek 8.3 sugeruje drzewko decyzji, które można wykorzystać do oceny różnych wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności, wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny; następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogóle w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwiać praktyczną realizację innych wariantów. Kiedy dany wariant przeszedł przez sprawdzian wykonalności, trzeba następnie sprawdzić, na ile dobrze odpowiada on warunkom danej sytuacji decyzyjnej.
Na przykład, menedżer poszukujący sposobów podwojenia zdolności produkcyjnej może rozważyć nabycie istniejącego zakładu od innej firmy. Jeśli po bliższym zbadaniu okaże się, że nowy zakład zwiększy potencjał firmy tylko o 35%, takie rozwiązanie może być niewystarczające. W końcu, jeżeli wariant okaże się zarówno wykonalny jak i wystarczający, trzeba jeszcze ocenić jego prawdopodobne następstwa. W jakiej mierze wpłynie on na inne części organizacji? Jakie koszty finansowe i pozafinansowe będą związane z takim wpływem? Na przykład, plan nakręcania sprzedaży poprzez obniżkę cen może zakłócić strumienie gotówki, wymagać nowego programu reklamy, a także wpłynąć na zmianę zachowań przedstawicieli handlowych, ponieważ wymaga innej struktury prowizji. Menedżer musi więc przywiesić „metki z ceną" na skutkach każdego wariantu. Nawet wariant, który jest i wykonalny, i wystarczający, będzie musiał być wyeliminowany, jeśli pociąga za sobą zbyt wysokie koszty dla całego systemu. Menedżerowie w Rorer wykluczyli jeden z możliwych zakładów, ponieważ jego zakup kosztowałby zbyt dużo (niewykonalne), a także dlatego, że zbyt bezpośrednio konkurował on z dotychczasowymi produktami Rorera (następstwa niekorzystne dla firmy). Firmie pozostały więc tylko dwie możliwości zakupu. Wybór wariantu. Mimo że wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka wariantów. Wybór najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Jedno z podejść zakłada wybór wariantu o najwyższym łącznym poziomie wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw. Choć większość sytuacji nie podaje się obiektywnej analizie matematycznej, menedżer często może opracować subiektywne szacunki i wagi ułatwiające wybór. Często celem jest również optymalizacja. Ponieważ decyzja prawdopodobnie wpłynie na szereg osób lub mniejszych jednostek, żaden wykonalny wariant prawdopodobnie nie będzie mógł zmaksymalizować wszystkich stosownych celów. Załóżmy, że menedżer Kansas City Royals musi wybrać środkowego na następny sezon rozgrywek baseballowych. Bili może rzucić 350, ale nie umie chwycić piłki w locie; Joe rzuca tylko 175, ale może wykazywać wybitne walory w grze w polu; Sam może rzucić 290, a w polu prezentuje rzetelny poziom bez pretensji do wybitności. Menedżer prawdopodobnie wybierze Sama ze względu na optymalną równowagę rzutów i gry w polu. Podejmujący decyzje powinni pamiętać, że można będzie znaleźć wiele możliwych do przyjęcia wariantów — być może nie będzie przymusu wyboru tylko jednego i odrzucenia pozostałych. Na przykład, menedżer Royal mógłby zdecydować, że Sam będzie rozpoczynać każdą grę, Bili zostanie zachowany jako zawodnik ubezpieczający, a Joe będzie pełnił rolę rezerwowego obrońcy. W przypadku wielu decyzji o zatrudnieniu kandydaci pozostający po takiej ocenie zostają uszeregowani. Jeżeli czołowy kandydat odrzuci ofertę, może ona zostać przedstawiona kandydatowi nr 2, a jeśli to będzie niezbędne — pozostałym kandydatom w kolejności. Menedżerowie Rorer zdecydowali się na A.H. Robins Co., Inc. Robins produkuje wiele znanych wyrobów, jak np. Chap Stick i Robitussin. Wdrażanie wybranego wariantu. Po dokonaniu wyboru menedżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie. W pewnych sytuacjach decyzyjnych realizacja może być dość łatwa, w innych będzie trudniejsza. W przypadku zakupu nowej jednostki menedżerowie muszą np. zdecydować, w jaki sposób zintegrować w dotychczasowych ramach organizacji nowy zakład, włączając tu zaopatrzenie, politykę kadrową oraz dystrybucję. Kiedy firma American Telephone & Telegraph Co. (AT&T) nabyła NCR Corp., połączenie działalności operacyjnej NCR z istniejącymi systemami zajęło kilka miesięcy. Przydatne we wdrażaniu wybranych rozwiązań są plany operacyjne, o których mówiliśmy w rozdziale 6. W toku wdrażania decyzji menedżerowie muszą również uwzględnić opór ludzi stawiany zmianom. Do przyczyn takiego oporu można zaliczyć brak poczucia bezpieczeństwa, wygodnictwo i lęk przed nieznanym. Kiedy Penney's zdecydował o przeniesieniu siedziby z Nowego Jorku do Teksasu, wielu pracowników niechętnych przenosinom zrezygnowało z pracy. Menedżerowie powinni przewidywać możliwość oporu na różnych etapach procesu wdrażania decyzji (opór przeciwko zmianom omawiamy w rozdziale 12). Menedżer powinien również zauważyć, że nawet po możliwie precyzyjnej ocenie wszystkich możliwości oraz rozważeniu następstw każdej z
nich nie można wykluczyć skutków nieprzewidzianych. Po rozpoczęciu procesu wdrażania może się pojawić wiele takich sytuacji, jak nieoczekiwany wzrost kosztów, niedoskonałe dopasowanie do istniejących podsystemów organizacji albo nieprzewidziane skutki dla przepływów pieniężnych czy bieżących kosztów handlowych. Gdy Rorer ujawnił swój zamiar zakupu A.H. Robins, nie uszło to uwagi innych firm. Niektóre zdecydowały, że Robins byłby faktycznie atrakcyjnym nabytkiem i również złożyły oferty. Przetarg odbywał się w warunkach wielkich emocji i ostatecznie Rorer przegrał go na rzecz American Home Products Corp. Obserwacja i ocena wyników. Ostatni krok w procesie podejmowania decyzji wymaga od menedżerów oceny skuteczności decyzji, tj. powinni oni upewnić się, że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu. Jeżeli wydaje się, że wdrażane rozwiązanie nie sprawdza się, menedżer może zareagować w różny sposób. Może przyjąć do realizacji inny, wcześniej zidentyfikowany wariant (drugi lub trzeci w kolejności). Może również uznać, że od początku sytuacja została zdefiniowana nieprawidłowo i rozpocząć cały proces od punktu wyjścia. Może wreszcie zdecydować, że początkowy wariant faktycznie jest nieodpowiedni, ale nie miał jeszcze możliwości sprawdzenia się i powinien być wdrażany w inny sposób. Zaniedbanie oceny skuteczności decyzji może mieć poważne następstwa. Pentagon wydał l ,8 mld dol. i stracił osiem lat na opracowanie broni do zwalczania samolotów, Sergeant York. Od początku testy ujawniały poważne problemy z systemem uzbrojenia, ale projekt został zarzucony dopiero wtedy, gdy był już w końcowych fazach realizacji i kiedy wykazał kompletną nieskuteczność. Klasyczny przykład nieskutecznego podjęcia decyzji to zmiana formuły napoju orzeźwiającego Coca-Coli. Konsumenci odebrali ją niezwykle negatywnie. W przeciwieństwie jednak do Pentagonu Coca-Cola zareagowała natychmiast: przywróciła w ciągu trzech miesięcy starą formułę pod nazwą Coca-Cola Ciassic. Gdyby menedżerowie z uporem trwali przy swojej decyzji i nie dokonali oceny jej skuteczności, następstwa byłyby katastrofalne. Kiedy Rorer przegrał przetarg na A.H. Robins, Cawthom postanowił wycofać się i zbadać inne możliwości ekspansji.
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji Gdyby do wszystkich sytuacji decyzyjnych podchodzić tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej części rozdziału, byłoby więcej udanych decyzji. Jednakże decyzje są często podejmowane z niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalności. Według szacunków Kepner-Tregoe, firmy konsultingowej z siedzibą w Princeton, amerykańskie firmy w mniej niż 20% przypadków używają racjonalnych technik podejmowania decyzji. Nawet wtedy, gdy organizacje próbują decydować logicznie, nie zawsze im się to faktycznie udaje. Na przykład menedżerowie w Coca-Coli postanowili zmienić formułę Coke po czterech latach szerokich badań marketingowych, analiz gustów i racjonalnych rozważań — a jednak ich decyzja była zła. Natomiast czasami, kiedy decyzję podejmuje się bez specjalnego odwoływania się do logiki, mimo wszystko może się ona okazać prawidłowa. Główną składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji. Model administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne względy. Inne aspekty behawioralne obejmują czynniki polityczne, intuicję i narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etykę.
Model administracyjny Jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z zasadami racjonalności i logiki, był Herbert A. Simon. Później został wyróżniony nagrodą Nobla w ekonomii. Zamiast dyktować, jak należy podejmować decyzje, jego podejście do procesu podejmowania decyzji, zwane dziś modelem administracyjnym, opisuje faktyczny sposób ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakłada się, że menedżerowie l) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, 2) są ograniczeni w swej racjonalności oraz 3) są skłonni zadowalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
• model administracyjny Model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje l) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, 2) są ograniczeni w swej racjonalności i 3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem. Ograniczona racjonalność sugeruje, że podejmujący decyzję są ograniczeni swymi wartościami i nieświadomymi odruchami, umiejętnościami i obyczajami. Ograniczeni są również przez niekompletną informację i wiedzę. Ograniczona racjonalność w części wyjaśnia, w jaki sposób amerykańscy dyrektorzy firm samochodowych dopuścili do takiego umocnienia się japońskich producentów samochodów w Stanach Zjednoczonych. Przez całe lata dyrektorzy w GM, Ford Motor Co. i Chrysler Corp. porównywali wyniki swoich firm tylko we własnym gronie, całkowicie nie dostrzegając importu z zagranicy. Zagraniczne „zagrożenie" zostało dostrzeżone dopiero wtedy, gdy na krajowym rynku samochodowym zaszły już bezpowrotne zmiany. Gdyby menedżerowie od samego początku mieli jasne rozeznanie sytuacji, byliby pewnie w stanie lepiej się przeciwstawić zagranicznym konkurentom. Koncepcja ograniczonej racjonalności sugeruje zatem, że mimo iż podejmujący decyzje starają się być racjonalni, owa racjonalność ma wyraźne granice. ograniczona racjonalność Sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. zadowalanie się Skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Innym ważnym elementem modelu administracyjnego jest zadowalanie się (poprzestawanie na pierwszym znalezionym rozwiązaniu dopuszczalnym). Koncepcja ta sugeruje, że podejmujący decyzje, zamiast przeprowadzać wyczerpujące poszukiwanie najlepszego możliwego rozwiązania, szukają tylko tak długo, aż im się uda zidentyfikować wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Na przykład, menedżer rozglądający się za miejscem pod budowę nowego zakładu może wybrać pierwszą lokalizację, którą uzna za spełniającą podstawowe wymagania z punktu widzenia transportu, dostępu do usług zakładów użyteczności publicznej i ceny, choćby nawet dalsze poszukiwania mogły przynieść lepszą lokalizację. Ludzie zadowalają się nieoptymalnym rozwiązaniem z różnych przyczyn. Menedżerowie po prostu mogą nie chcieć pominąć własnych motywów (jak niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) i dlatego mogą nie być skłonni do dalszych poszukiwań, kiedy udało im się znaleźć rozwiązanie spełniające minimalne wymogi. Podejmujący decyzję może nie być zdolny do rozważenia i oceny wielkiej liczby wariantów i kryteriów oceny. W sytuacjach decyzyjnych dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste. Ze względu na niedoskonałość informacji, ograniczoną racjonalność i zadowalanie się pierwszym „pasującym" rozwiązaniem decyzje podejmowane przez menedżera mogą albo leżeć w interesie organizacji, albo nie. Menedżer może wybrać pewną lokalizację dla nowego zakładu, ponieważ ma ona najniższą cenę oraz najlepszą dostępność do usług zakładów użyteczności publicznej i jest najlepsza z punktu widzenia transportu. Może jednak również wybrać daną lokalizację ze względu na jej położenie w rejonie, w którym chciałby zamieszkać. Podsumowując można powiedzieć, że model klasyczny i administracyjny przedstawiają zupełnie odmienny obraz procesu podejmowania decyzji. Który jest bardziej poprawny? Właściwie wszystkie mogą być wykorzystane do lepszego zrozumienia mechanizmu podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny: wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą przynajmniej próbować podchodzić do swoich decyzji w sposób bardziej racjonalny i logiczny. Model administracyjny może być wykorzystany przez menedżerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia ich wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń. W następnych fragmentach opisujemy dokładniej inne czynniki behawioralne wpływające na decyzje. Siły polityczne w podejmowaniu decyzji Czynniki polityczne są kolejnym ważnym elementem składającym się na behawioralny charakter podejmowania decyzji. Polityka organizacji zostanie omówiona w rozdziale 15. W tym miejscu warto wspomnieć o szczególnie ważnym dla podejmowania decyzji elemencie polityki, tj. koalicjach. Koalicja jest nieformalnym sojuszem jednostek lub grup powołanych do realizacji wspólnego celu. Ten wspólny cel jest często preferowanym wariantem decyzji. Na przykład często zawiązują się koalicje akcjonariuszy, których celem jest zmuszanie zarządu do podjęcia pewnych decyzji. koalicja Nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu. Koalicje doprowadziły do utworzenia Unisys Corporation, wielkiej firmy komputerowej. Sperry był niegdyś jednym z amerykańskich gigantów komputerowych, jednakże cała seria nietrafnych decyzji zaprowadziła go na
skraj bankructwa. Dwóch naczelnych dyrektorów przez trzy lata spierało się o to, co dalej robić. Jeden chciał się w ogóle wycofać z branży komputerowej, drugi chciał w niej pozostać. W końcu menedżer, który chciał zostać w branży komputerowej, Joseph Kroger, zmobilizował wystarczające poparcie i uzyskał nominację na prezesa całej firmy. Drugi menedżer, Yincent McLean, przeszedł na wcześniejszą emeryturę. Wkrótce potem firma Sperry zgodziła się na przejęcie jej przez Borroughs Wellcome Co. Powstała z tego połączenia firma została nazwana Unisys. Koalicje mogą wywierać wpływ zarówno pozytywny, jak i negatywny. Mądrym menedżerom mogą pomóc we wprowadzeniu organizacji na ścieżkę skuteczności i rentowności; mogą jednak również zdławić dobrze pomyślane strategie i decyzje. Menedżerowie muszą wiedzieć, kiedy użyć koalicji, jak ocenić, czy koalicje działają w interesie organizacji, oraz jak ograniczyć ich skutki , negatywne. Intuicja i narastanie zaangażowania Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpływającymi na podejmowanie decyzji, które wykraczają poza logikę i racjonalność, są intuicja i narastanie zaangażowania w wybranym kierunku działania. intuicja Wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania. narastanie zaangażowania Obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje się ona fałszywa. • Kiedy firma Data Generał zamknęła projekt, nad którym pracowano, pracownicy Herb Osher i Joe Forgione byli gotowi podjąć ryzyko kontynuowania go własnymi siłami, jednakże musieli zgromadzić 3-5 mln dol. w ciągu dwóch miesięcy. Ryzyko jednak się opłaciło, kiedy uzyskali wsparcie japońskiej firmy softwarowej. Powstała HyperDesk Corp. Obecnie firma spodziewa się w ciągu 3-5 lat sprzedaży w wysokości 20-50 mln dol.
Intuicja. Intuicja jest wewnętrznym przekonaniem o czymś bez świadomego rozważania. Menedżerowie czasami decydują się na coś, ponieważ „czują, że jest to słuszne", lub dlatego, że mają „przeczucie". Przekonanie to zazwyczaj nie jest jednak wyssane z palca. Jest ono raczej oparte na wieloletnim doświadczeniu i wprawie w podejmowaniu decyzji w podobnych sytuacjach. Wewnętrzny zmysł może menedżerom pomóc w podejmowaniu doraźnych decyzji bez przechodzenia pełnej sekwencji racjonalnych kroków. Liz Claiborne z trzema wspólnikami założyła firmę Liz Claiborne Inc. zajmującą się projektowaniem i sprzedażą odzieży dla pracujących kobiet. Ówczesna mądrość obiegowa sugerowała, że do produkcji odzieży trzeba zbudować fabrykę, a do sprzedaży przygotować ruchomy personel sprzedaży. Czysta intuicja powstrzymała jednak wspólników przed pójściem tym tropem. Zamiast budować zakład, zlecili produkcję innym podwykonawcom i sprzedawali swoją odzież tylko dużym domom towarowym i nabywcom ze sklepów specjalistycznych, którzy gotowi byli przyjechać do Nowego Jorku. Wynik? Bardzo niskie koszty ogólne i roczna sprzedaż przekraczająca l mld dol.. Oczywiście, wszyscy menedżerowie, a zwłaszcza tacy, którym brakuje doświadczenia, powinni być tu raczej ostrożni i nie polegać nadmiernie na intuicji. Jeżeli racjonalność i logika stale ustępują temu, co jest „na wyczucie słuszne", są wszelkie szansę na katastrofę któregoś pięknego dnia. Narastanie zaangażowania. Innym ważnym procesem behawioralnym wpływającym na podejmowanie decyzji jest narastanie zaangażowania w wybranym kierunku działania. W szczególności menedżerowie niekiedy podejmują decyzję i następnie tak się przywiązują do kierunku działania, który ona sugeruje, że obstają przy nim nawet wtedy, gdy widać już, że była to decyzja błędna2'. Na przykład, kiedy ktoś kupuje akcje spółki, czasami nie sprzedaje ich mimo kolejnych spadków ceny. Obrał pewien tryb działania — kupił akcje spodziewając się osiągnięcia zysku — i następnie trzyma się go mimo narastających strat. W 1984 r. telewizja ABC emitowała serial pod tytułem „Wichry wojny". Uzyskał on wysoką „oglądalność" i przyniósł sieci ABC zupełnie rozsądny zysk. Po kilku latach telewizji zaoferowano dalszy ciąg pod nazwą „Wojna i pamięć", z którego miałby powstać następny serial. Ze względu na wyższe koszty produkcji i dłuższy czas niezbędny do telewizyjnego przedstawienia historii menedżerowie niemal natychmiast zauważyli, że projekt przyniesie straty. Spragnieni jednak prestiżu związanego z emisją filmu, ciągnęli sprawę dalej. W kilku momentach procesu produkcji przedstawiciele sieci ABC rozważali zaniechanie projektu. Za każdym jednak razem podejmowali decyzję o jego kontynuacji w dużej mierze dlatego, że już tak dużo weń zainwestowano. Kiedy wreszcie wyemitowano serial w 1988 r., jego wskaźniki „oglądalności" były mizerne: ABC poniosła straty wynoszące przynajmniej 20 min dół. Patrząc wstecz, prawie wszyscy menedżerowie zgodzili się co do tego, że projekt należało wycofać. Tak więc podejmujący decyzję muszą się poruszać po cienkiej linie. Z jednej strony nie powinni się zbyt szybko wycofywać z pozornie błędnych decyzji, tak jak to zrobił Adidas. Firma ta dominowała niegdyś na rynku profesjonalnego obuwia sportowego. Następnie weszła na rynek amatorskiego obuwia sportowego i również na nim osiągnęła sukces. Jednakże menedżerowie odczytali zwolnienie tempa sprzedaży jako znak zakończenia boomu na buty sportowe. Sądzili, że podjęli fałszywą decyzję i zarządzili drastyczne cięcia. Wkrótce jednak rynek odzyskał poprzednią dynamikę, tyle tylko że teraz prym wiodły na nim Reebok Intemational Ltd. i Nike Inc., a Adidas nigdy się już nie podniósł.
Zarządzanie w praktyce Dojrzewanie imperium Tlirnera Ted Tumer znany był ze swego stylu zarządzania, równie dramatycznego jak ruchy, które wykonywał sterując swym jachtem w Pucharze Ameryki. Zaczął karierę w reklamie na słupach ogłoszeniowych, kupił małą stację telewizyjną, a już wkrótce prowadził czołową niezależną stację telewizyjną na Południu. Jego wielki moment nadszedł, gdy w 1979 r. wymarzył sobie Cable News Network (CNN) — ale po burzy mózgów wyruszył w sześciomiesięczny rejs, zostawiając szczegóły pomocnikom. Sukces CNN pozwolił na dalszą ekspansję imperium Turnera; inicjały Tumer Network Television wydawały się symbolizować dynamikę tego wyzwania dla telewizyjnej „wielkiej trójki". Nawet jednak Ted Tumer nie ma doskonałego wyczucia czasu; podobnie jak wielu innych, również i on w latach osiemdziesiątych uległ pokusie nadmiernego wzrostu. W 1986 r. próbował przejąć CBS; kiedy oferta została odrzucona, zapłacił 1,4 mld dół. za 3700 filmów w bibliotece Metro-Goldwyn-Mayer/United Artists. Entuzjastom kina ten ruch mógł się wydać prawidłowy, a stacje telewizji kablowej Tumera uzyskały niemal nieograniczony wybór filmów, ale jednocześnie niebezpiecznie nadwerężyło to sytuację finansową Tumera. Aby przetrwać, firma Tumer Broadcasting System Inc. (firma macierzysta CNN i TNT) uzyskała pomoc od 31 firm eksploatujących sieci kablowe, przekonanych, że ich przyszłość jest związana z losem Tumera. W zamian za tę pomoc finansową Tumer Broadcasting zgodził się, by ich przedstawiciele weszli w skład zarządu. Czasy szybkich, śmiałych ruchów należą już do przeszłości. Członkowie zarządu zablokowali już szereg proponowanych przez Teda Tumera posunięć, włącznie z jego próbą przejęca Financial News Network i Discovery Channel. Firmy eksploatujące sieci kablowe nie chcą, by Tumer miał zbyt duży wpływ na całą ofertę krajowej telewizji kablowej, gdyż mogłoby mu to ułatwić zwiększenie opłat. Nie oznacza to jednak bynajmniej, że firma Tumer Broadcasting została sparaliżowana. TNT zwiększa liczbę produkowanych filmów, a CNN spodziewa się znacznego wzrostu w Europie, poprawiwszy swoją światową reputację przez najlepszą obsługę dziennikarską wojny w Zatoce Perskiej. Operatorzy sieci kablowych zbuntowali się po stracie 40 min dół. na obsłudze Igrzysk Dobrej Woli w 1990 r.; ostatecznie doszli z Tumerem do kompromisu: nie będą płacić dodatkowych opłat za transmisję igrzysk w 1994 r. i sprzedadzą niektóre uprawnienia do transmisji. Próby okiełznania Turnera przez zarząd zwolniły tempo wzrostu firmy, ale jednocześnie istotnie poprawiły bilans TBS. W latach 19881990 wartość giełdowa firmy wzrosła trzykrotnie. Mimo że ostatnio Tumer częściej pojawiał się w rubryce towarzyskiej gazet niż w dziale ekonomicznym, nadal trzyma ster w ręku i niewykluczone, że pokaże jeszcze niejeden dramatyczny „zwrot przez rufę".
Skłonność do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji Behawioralny element skłonności do ryzyka to zakres, w jakim podejmujący decyzje gotowy jest do ponoszenia ryzyka. Niektórzy menedżerowie podejmują każdą decyzję z najwyższą ostrożnością. Próbują trzymać się modelu racjonalnego i są niezmiernie zachowawczy w tym, co robią. Tacy menedżerowie mają większe szansę na uniknięcie pomyłek, rzadko też podejmują decyzje prowadzące do wielkich strat. Inni menedżerowie są znacznie bardziej agresywni w podejmowaniu decyzji i bardziej skłonni do ponoszenia ryzyka. Opierają się mocno na intuicji, szybko podejmują decyzje, często ryzykują duże nakłady. Tak samo jak w każdej grze hazardowej, tacy menedżerowie w porównaniu ze swymi zachowawczymi kolegami mają większe szansę na odniesienie dużych sukcesów w wyniku podjętych decyzji, ale też częściej ryzykują poniesienie dużych strat. Głównym elementem wyzwalającym różny poziom skłonności do ryzyka jest kultura organizacji. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano, jak Ted Tumer i jego menedżerowie w Tumer Broadcasting System Inc. podejmują dziś mniej ryzykowne decyzje niż dawniej. skłonność do ryzyka Zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka. Etyka a podejmowanie decyzji Jak już o tym była mowa w rozdziale 4, etyka indywidualna to osobiste przekonania na temat tego, co jest zachowaniem słusznym, a co niesłusznym. Przypuśćmy np., że po dokonanej analizie menedżer widzi, iż firma będzie mogła poczynić oszczędności, zamykając jego wydział i zamawiając te usługi u zewnętrznych podwykonawców. Zalecenie takiego trybu działania spowodowałoby jednak utratę kilku miejsc pracy, włącznie z jego własnym. Sposób postępowania menedżera ukształtuje się pod wpływem jego norm etycznych. Rzeczywiście, wszystkie składowe etyki zarządzania (stosunek firmy do pracowników, pracowników do firmy oraz firmy do innych podmiotów gospodarczych) zakładają podjęcie wielu różnych decyzji mających w pewnym sensie wymiar etyczny. Menedżer musi więc pamiętać, że jego osobiste przekonania etyczne wpływają na decyzje, które podejmuje, tak samo jak czynniki behawioralne, takie jak polityka i skłonność do ryzyka.
Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Wśród przykładów można wymienić komitet wykonawczy Rockwell Intemational, zespoły projektowe w Texas Instruments Incorporated oraz grupy planowania marketingu w Generał Foods. Menedżerowie przeważnie mogą zdecydować, czy konkretna decyzja ma być podjęta przez jednostkę, czy przez grupę. Dlatego też dobrze jest znać różne formy grupowego podejmowania decyzji i być świadomym zarówno ich zalet, jak i wad.
• Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji. Po omówieniu problemu, przedstawieniu argumentów, roztrząsaniu i uzgadnianiu członkowie grupy podejmują decyzję. Pięćdziesiąt rad gospodarczych Mariotta, składających się z menedżerów Mariotta w różnych miastach, są to grupy interaktywne, które zajmują się wieloma sprawami, głównie skupiając się na zapewnieniu postępu w firmie.
Formy grupowego podejmowania decyzji Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne. Grupy interaktywne. Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi już liniejącymi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze albo stałe komitety. Nowo powołane grupy robocze mogą być komitetami ad hoc, zespołami zadaniowymi lub zespołami roboczymi. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają, znowu się spierają, tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec, po pewnym okresie rozważań, podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu. Podobne podejście wykorzystuje Sun Microsystems. Podstawowy mankament polega jednak na zbyt wielkiej roli, jaką mogą w tym systemie odgrywać czynniki polityczne. • grupa interaktywna Grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie. Grupy delfickie. Grupa delfickajest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Metoda ta została opracowana przez Rand Corp. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażoną w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednienie" otrzymanych poglądów. Załóżmy tytułem przykładu, że problem polega na wyznaczeniu oczekiwanej daty dla poważnego przełomu technicznego w przetwarzaniu węgla w energię użytkową. Pierwszym krokiem przy zastosowaniu metody delfickiej jest pozyskanie współpracy grupy ekspertów. Dla potrzeb tej sytuacji w jej skład mogą wchodzić naukowcy o różnej specjalności, uczeni akademiccy oraz przedstawiciele energetyki. Przede wszystkim eksperci są proszeni o anonimową prognozę momentu przełomu technicznego, o jakim mowa. Osoba koordynująca grupę delficką zbiera odpowiedzi, wyciąga średnią i prosi ekspertów o kolejną prognozę. W tej turze odpowiedzi eksperci, których prognoza była niezwykła lub skrajna, są proszeni o uzasadnienie swojego poglądu. Wyjaśnienia te mogą być następnie przekazane innym ekspertom. Kiedy prognozy ustabilizują się, prognozę średnią uznaje się za reprezentującą decyzję „grupy" ekspertów. Czas, koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczają ją jako rutynową, codzienną metodę podejmowania decyzji, jednakże była ona z powodzeniem wykorzystywana do prognozowania przełomów technologicznych w Boeingu, potencjału rynkowego w Generał Motors, struktury B+R w Eli Lilly oraz przyszłych warunków gospodarczych na użytek rządu amerykańskiego. • grupa delficka Forma gmpowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów. Grupy nominalne. Inną, wykorzystywaną czasem, pożyteczną techniką podejmowania decyzji jest grupa nominalna. W przeciwieństwie do metody delfickiej, w której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą, członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie jednak są grupą — nie ma tu możliwości swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menedżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań, jakie przyjdą im do głowy. Przedstawiają potem swoje pomysły, które zostają zapisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie grupa się zbiera. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. Następnie członkowie grupy głosują, zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczególnym wariantom. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy. Oczywiście, odpowiedzialny menedżer może zachować prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji grupy. • grupa nominalna Uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów. Korzyści grupowego podejmowania decyzji Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji w porównaniu z indywidualnym podsumowano w tablicy 8.2. Jedną z korzyści grupowego podejmowania decyzji jest po prostu to, że w grupie nagromadzona jest większa ilość informacji — zgodnie ze starym powiedzeniem: co dwie głowy, to nie jedna. W grupie reprezentowane są różne
poziomy wykształcenia, doświadczenia zawodowego i różne punkty widzenia. W części na skutek owego szerszego zakresu informacji grupy na ogół mogą zidentyfikować i ocenić większą liczbę rozwiązań niż jedna osoba. Osoby uczestniczące w grupowym podejmowaniu decyzji rozumieją logikę i racjonalność procesu, prawdopodobnie będą bardziej skłonne przyjąć najlepsze rozwiązanie i są odpowiednio wyposażone, by przekazać decyzję swoim grupom roboczym lub wydziałom. Ponadto badania wykazują, że grupy mogą podejmować lepsze decyzje niż jednostki. Tablica 8.2 Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji Aby zwiększyć szansę podjęcia przez grupę udanych decyzji, menedżerowie muszą się nauczyć zarządzać procesem grupowego podejmowania decyzji. Takie firmy jak Westinghouse, Federal Express i IBM coraz szerzej wykorzystują grupy w podejmowaniu decyzji.
Zalety 1. 2. 3. 4. 5.
Wady Jest więcej informacji i więcej wiedzy. Może powstać więcej wariantów. Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji. Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się. Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje.
1. 2. 3. 4.
Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny. 2. Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę. Może się pojawić myślenie grupowe.
Wady grupowego podejmowania decyzji Być może największym mankamentem grupowego podejmowania decyzji jest czasochłonność i — co za tym idzie — konieczność poniesienia wyższych kosztów. Dłuższy czas bierze się z interakcji i dyskusji pomiędzy członkami grupy. Jeżeli czas danego menedżera jest wart 50 dol. za godzinę i jeśli menedżer ten potrzebuje na podjęcie decyzji dwóch godzin, taka decyzja kosztuje organizację 100 dół. Do podjęcia tej samej decyzji grupa trzech menedżerów może potrzebować trzech godzin. Przy tej samej stawce godzinowej decyzja kosztuje teraz organizację 750 dol. Jeśli założyć, że decyzja grupowa jest lepsza, dodatkowy wydatek może być uzasadniony, pozostaje jednak faktem, że grupowe podejmowanie decyzji jest bardziej kosztowne. Decyzje grupowe mogą również stanowić niepożądany kompromis. Na przykład, zaangażowanie kompromisowego menedżera najwyższego szczebla może być decyzją na długą metę złą, albowiem może on nie być zdolny do właściwej reakcji na potrzeby różnych części składowych organizacji. Czasami jednostka na tyle silnie dominuje w procesie grupowym, że uniemożliwia pełne zaangażowanie innych członków grupy. Owa dominacja może wynikać z żądzy władzy lub z naturalnych cech osobowości. Problem w tym, że to, co pojawia się rzekomo jako decyzja grupowa, może faktycznie być decyzją jednoosobową. Na przykład, George Sella, dyrektor naczelny American Cyanamid Co., był krytykowany za domaganie się rad, które później ignorował. Wreszcie, grupa może ulec zjawisku znanemu jako myślenie grupowe. Myślenie grupowe ma miejsce wówczas, gdy pragnienie uzyskania konsensusu i spójności przeważa nad pragnieniem wypracowania możliwie najlepszych decyzji. Pod wpływem takiego myślenia grupa może dojść do decyzji, która nie leży w interesie ani tej grupy, ani organizacji, lecz tylko służy uniknięciu konfliktu pomiędzy jej członkami. Jednym z najlepszych udokumentowanych przykładów myślenia grupowego była katastrofa promu kosmicznego „Challenger". W toku przygotowań do wystrzelenia wahadłowca w NASA pojawiły się liczne problemy i wątpliwości. Na każdym etapie jednak podejmujący decyzje twierdzili, że nie ma podstaw do opóźnienia startu i że wszystko pójdzie dobrze. Zaraz po starcie w dniu 28 stycznia 1986 r. wahadłowiec eksplodował, a siedmioosobowa załoga poniosła śmierć. myślenie grupowe Sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji. Zarządzanie procesami grupowego podejmowania decyzji Menedżerowie w rozmaity sposób mogą się przyczynić do wzrostu skuteczności grupowego podejmowania decyzji. Przede wszystkim muszą oni być świadomi zalet i wad tego rozwiązania. Czasem i kosztami można kierować, ustalając termin ostatecznego podjęcia decyzji. Dominacji można przynajmniej częściowo uniknąć, jeśli podjęcie decyzji powierzy się grupie powołanej specjalnie w tym celu. Mądry menedżer np. powinien wiedzieć, kto w organizacji będzie próbował zdominować grupę, i może bądź to zapobiec powołaniu takiej osoby w skład grupy, bądź też spowodować, że w grupie spotka się kilku członków organizacji o podobnej sile woli i ambicjach.
Aby zapobiec pojawieniu się myślenia grupowego, każdy członek grupy powinien krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania. Po to, by członkowie grupy zaprezentowali różne stanowiska, przywódca nie powinien zbyt wcześnie ujawnić własnego poglądu. Przynajmniej jednemu członkowi grupy należy powierzyć rolę advocatus diaboli. Po ustaleniu wstępnej decyzji grupa powinna odbyć jeszcze jedno spotkanie, na którym każdy członek grupy, który tego zapragnie, będzie miał możliwość ponownego wyrażenia swojej opinii ". W Gould Paper Company Inc. podzielono menedżerów na dwa odrębne zespoły. Zespoły te spędziły cały dzień na uporządkowanej dyskusji, przedstawiając wady i zalety każdego rozwiązania, aby dojść w końcu do możliwie najlepszej decyzji. Podobne procedury praktykuje się również w Suń Microsystems.
Podsumowanie Decyzje są integralną częścią wszelkiej działalności kierowniczej, jednakże największe znaczenie mają dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu. Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych wariantów, wybór rozwiązania „najlepszego" i w końcu jego praktyczne zastosowanie. Decyzje występują powszechnie w dwóch typach: decyzji zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzje mogą być podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera się na modelu klasycznym. Model ten zakłada, że menedżerowie wyposażeni są w pełną informację i że postępują racjonalnie. Głównymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji są: l) rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie alternatywnych rozwiązań, 3) ocena wańantów, 4) wybór najlepszego rozwiązania, 5) wdrożenie wybranego rozwiązania i 6) śledzenie i ocena skuteczności wdrożonego rozwiązania. Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opierają się na modelu administracyjnym. Model ten zakłada, że menedżerom może zabraknąć pełnej informacji i że nie zawsze będą się oni zachowywać racjonalnie. Model administracyjny uznaje również koncepcję ograniczonej odpowiedzialności i zadowalania się pierwszym wystarczającym rozwiązaniem. Ważną rolę odgrywa również działalność polityczna koalicji, intuicja menedżerów, a także ich skłonność do coraz większego przywiązywania się do przyjętego kierunku działania. Innym ważnym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji jest skłonność do podejmowania ryzyka. Ponadto także etyka wpływa na sposób podejmowania decyzji kierowniczych. W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menedżerowie często wykorzystują grupy interaktywne, metodę delficką oraz grupy nominalne. Ogólnie rzecz biorąc, grupowe podejmowanie decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w porównaniu z decyzjami indywidualnymi. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Opisz istotę podejmowania decyzji. 2. Jakie są główne cechy klasycznego modelu procesu podejmowania decyzji? 3. Jakie są kroki w racjonalnym podejmowaniu decyzji? Który z nich jest twoim zdaniem najtrudniejszy? Dlaczego? 4. Opisz behawioralny charakter podejmowania decyzji. Upewnij się, że podałeś szczegóły dotyczące sił politycznych, skłonności do ryzyka, etyki oraz zaangażowania. Pytania analityczne 5. Czy twoja decyzja wyboru tego właśnie koledżu czy uniwersytetu była decyzją racjonalną? Czy wykorzystałeś wszystkie fazy racjonalnego podejmowania decyzji? Jeśli nie, to dlaczego? 6. Czy jakakolwiek decyzja może być w pełni racjonalna, czy też charakter każdej decyzji jest przynajmniej częściowo behawioralny? Podaj argumenty. 7. W jakich warunkach można się spodziewać, że grupowe podejmowanie decyzji będzie lepsze od decydowania indywidualnego, a kiedy będzie odwrotnie? Dlaczego? Ćwiczenia 8. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowego przedsiębiorstwa dotyczący podjętej przezeń ostatnio poważnej decyzji. Spróbuj ocenić, czy wykonał on wszystkie kroki racjonalnego podejmowania decyzji. Jeżeli nie, to które pominął? Jakie mogły być tego przyczyny? 9. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowego przedsiębiorstwa dotyczący podjętej ostatnio poważniejszej decyzji. Spróbuj ocenić, czy pojawiły się tu aspekty behawioralnego charakteru podejmowania decyzji. Jeśli tak, to które? Jakie mogły być tego przyczyny? 10. Przeprowadź wywiad z szefem wydziału w waszym koledżu lub uniwersytecie, by ocenić, czy w ogóle ma tam miejsce grupowe podejmowanie decyzji. Jeśli tak, to jakiego typu decyzji ono dotyczy?
Przykład 8.1 Firma techniczna wychodzi na rynek Większość firm produkujących software została założona przez takich ludzi jak Mitch Kapor, założyciel Lotus Development Corp., który kiedyś uczył medytacji transcendentalnej i którego związki z techniką wydają się niemal mistyczne. Niektórzy tacy pionierzy dopracowali się umiejętności przedsiębiorczych, uzupełniając swoje kwalifikacje techniczne. Ci, którzy są obficie wyposażeni i w jedne, i w
drugie, jak np. Bili Gates z Microsoft Corp., główny rywal Lotusa, osiągają zupełnie niezwykłe powodzenie. Częściej, w miarę wzrostu firmy, górę nad tymi, którzy znają się na megabajtach, biorą znawcy samego biznesu. W Lotusie taką osobą lepiej się znającą na biznesie był Jim Manzi. Nie jest to żaden techniczny sztukmistrz; w istocie przed przejściem do Lotusa nie miał pojęcia o programowaniu. Studiował literaturę klasyczną i przed pójściem do biznesu pracował jako dziennikarz. Później pracował z konsultantem, który stworzył plan biznesowy dla Lotusa. Wkrótce Lotus zatrudnił go jako dyrektora ds. marketingu, a następnie jako wiceprezesa. W 1984 r. Kapor mianował go prezesem. Wiele osób mających do czynienia z Manzim dochodzi do wniosku, że jego błyskawiczny awans jest wyrazem jego inteligencji, a nie popularności. Szybko ocenia on sytuacje i szybko podejmuje decyzje, co w sposób niemalże nieuchronny powoduje, że często komuś nadepnie na odcisk. W przeciwieństwie do niektórych komputerowych maniaków, trzymających się możliwie jak najdłużej stylu dżinsów i podkoszulka, Manzi szybko zrozumiał, że Lotus jest zorientowany przede wszystkim na rynek. Dżinsy zostały zastąpione gamiturani i krawatami, a programiści zaczęli narzekać, że od podejmujących decyzje odgradza ich coraz więcej szczebli kierowniczych. Tymczasem jednak Lotus przeżywał wzloty i upadki wraz ze swoim „sztandarowym" programem, Lotus 1-2-3, podstawowym arkuszem kalkulacyjnym dla komputerów standardu IBM. Udział Lotusa w rynku takich programów waha się w granicach 50-80%; przynoszą one około 70% dochodów firmy. Aby zmniejszyć stopień uzależnienia od jednego produktu, Manzi kupił mniejsze firmy, opracowujące programy, które podnoszą walory arkusza 1-2-3. Mimo że Lotus nadal wzrasta i przynosi dochody, wewnątrz firmy nie wszystko się dobrze układa. Pewna liczba wysokiej rangi pracowników odeszła, przy czym wielu z nich narzekało na trudności współpracy z Manzim. Choć marketing jest jego specjalnością, niektórzy analitycy powiadają, że jest to właśnie jeden z problemów firmy. Dodają, że przeszkodą do ewentualnej fuzji jest niechęć Manziego do rezygnacji z kontroli zarządzania. Cokolwiek się jeszcze firmie przydarzy, to on będzie za to chwalony lub to on zbierze krytykę. Pytania 1. Dlaczego ktoś, kto wyróżnił się podejmowaniem szybkich, twardych decyzji, miałby być odpowiednim szefem dla szybko rozwijającej się firmy w sektorze nowoczesnej techniki? 2. Jakie problemy dla takiej firmy jak Lotus powoduje rozrastanie się wieloszczeblowych kierownictw dzielących programistów i podejmujących decyzje? A jednocześnie dlaczego jest to konieczne? E 3. Czy rozwijająca się firma powinna dołożyć szczególnych starań, by utrzymać twórcze jednostki, którym zawdzięcza swe powstanie?
Przykład międzynarodowy 8.2 Sprzedaż zabawek do Japonii Powszechnie znane są bariery handlowe utrudniające sprzedaż wyrobów zagranicznych w Japonii, natomiast niewielu tylko Amerykanów ma świadomość, jakie szczególne bariery napotyka firma pragnąca założyć duży punkt sprzedaży detalicznej w Japonii. Firma Toys „Я" Us jest największą siecią handlu detalicznego wyspecjalizowanego w wyrobach dziecięcych, która już dziś kontroluje blisko jedną czwartą rynku zabawek w Stanach Zjednoczonych. Od 1984 r. prowadzi sprzedaż poza krajem. Zaczęła od czterech sklepów w Kanadzie i doszła do 69 dalszych punktów w Europie i na Dalekim Wschodzie. Japonia jest, logicznie rzecz biorąc, następną przeszkodą do wzięcia, zwłaszcza że jej popyt na zabawki sięgający 6 mld dol. rocznie ustępuje jedynie popytowi amerykańskiemu. Podobnie jednak jak wiele innych towarów japońskich, również zabawki przez długie lata były w Japonii sprzedawane przez drobne sklepiki, a w tym kraju drobni handlowcy dysponują znaczną siłą polityczną. Dzięki niej mają tam Ustawę o dużych sklepach, która daje Ministerstwu Handlu Zagranicznego i Przemysłu (MITI) oraz władzom komunalnym możliwość zwalniania tempa budowy dużych sklepów lub wręcz jej wstrzymywania, jeśli zagrażają one obrotom sklepów małych. Firmie Toys „Я" Us w końcu udało się otworzyć pierwszy sklep japoński w 1991 r., a to za sprawą dwóch ważnych sprzyjających czynników. Pierwszym była Inicjatywa w Sprawie Przeszkód Strukturalnych, część szerszego zespołu porozumień zawartych w końcu lat osiemdziesiątych przez rząd japoński i amerykański, których celem było dopuszczenie szerszego importu do Japonii i złagodzenie nierównowagi japońskiego bilansu handlowego. Departament Handlu ma nadzieję, że sukces firmy Toys „Я" Us będzie pierwszym w całej serii sukcesów. Być może jeszcze ważniejszym czynnikiem sprzyjającym firmie było jej powiązanie z Den Fujitą, prezesem McDonald's Corp. Japan. Fujitajest dwukulturowy, jest przedsiębiorcą w branży, która odwołuje się do rodzin i dzieci, oraz ekspertem w zakresie handlu nieruchomościami w Japonii, a przy tym jest doskonale świadomy barier, jakie jego firma macierzysta musiała przezwyciężyć przed rozpoczęciem sprzedaży cheeseburgerów w Tokio. Fujitą dostrzegł w planach Toys „Я" Us złotą żyłę — mógł zbudować nowe restauracje McDonalda w pobliżu sklepów zabawkarskich i karmić zgłodniałych klientów. Zgodził się współpracować z Toys „Я" Us; w końcu McDonald's Japan nabył 20-procentowy pakiet akcji w Toys „Я" Us Japan. Wkrótce po uzgodnieniu współpracy przez Toys „V Us i McDonalda MTTI złagodziło swoje stanowisko wobec dużych sklepów, a forma Toys „Я" Us zaczęła zabiegać o pomoc rządów po obu stronach Pacyfiku. W końcu MITI zgodziło się skrócić czas trwania procesu aplikacyjnego. Po otwarciu swojego pierwszego sklepu Toys „Я" Us rozglądał się za japońskimi dostawcami. Jednakże wśród dużych japońskich wytwórców zabawek jedynie firma Nintendo zgodziła się dostarczać towar bezpośrednio do firmy. Może to być dobra wiadomość dla amerykańskich producentów zabawek; jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, przy końcu dekady Toys „Я" Us będzie sprzedawał Japończykom zabawki za 1,5 mld dol. rocznie, przy czym oczekuje, że połowę zapasu będzie importował.
Pytania 1. Co wydaje się kluczową decyzją w długim procesie, jaki przeszła firma Toys „Я" Us, aby otworzyć swój pierwszy sklep w Japonii? 2. Czy któraś z nauk Toys „Я" Us pozyskanych z doświadczeń w Japonii stosuje się do firm próbujących ekspansji wewnętrznej? E 3. Czy sądzisz, że ustawy chroniące drobnych sklepikarzy przed konkurencją wielkich sieci handlowych są dobrym pomysłem?
Rozdział 9 NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA SŁUŻĄCE DO PLANOWANIA l PODEJMOWANIA DECYZJI Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać podstawowe typy prognozowania stosowane przez większość organizacji. • Zidentyfikować i przedyskutować używane przez menedżerów techniki planistyczne. • Zidentyfikować i opisać rozpowszechnione narzędzia podejmowania decyzji wykorzystywane w organizacjach. • Omówić silne i słabe strony ilościowych narzędzi planowania i podejmowania decyzji. Przykład wprowadzający Dayton-Hudson Corp. jest jednym z największych detalistów w Stanach Zjednoczonych. Jedną z najbardziej zyskownych jednostek należących do Dayton-Hudson jest Target, sieć sklepów sprzedaży półhurtowej. Podczas gdy Wal-Mart, jeden z głównych konkurentów Target, rozwija się szybko, ekspansja Target jest powolna i metodyczna. Zawsze gdy dyrektorzy Target rozważają otwarcie nowego sklepu, przechodzą systematyczny ciąg kroków, które mają zapewnić przedsięwzięciu maksimum szans powodzenia. Po pierwsze, starannie analizują rozmiary potencjalnego rynku, uwzględniając takie czynniki jak liczba klientów i ich średni wiek oraz dochód. Starannie oceniają również konkurencję. Przy wykorzystaniu skomplikowanych modeli prognostycznych menedżerowie mogą zestawić prognozy dotyczące sprzedaży i zysków, których osiągnięcia można by oczekiwać po nowo uruchomionych sklepach. Przyjmując te liczby menedżerowie Target wykorzystują następnie inny zestaw procedur do oceny różnych lokalizacji na potencjalnym rynku, uwzględniając takie zmienne jak odległość od głównych tras przelotowych, opłaty komunalne i stawki podatkowe. Po ustaleniu lokalizacji menedżerowie wykorzystują jeszcze inne modele matematyczne do określenia optymalnych rozmiarów nowego sklepu. Po podjęciu decyzji o rozmiarach sklepu menedżerowie określają niezbędną liczbę stanowisk kasowych, ich przybliżoną przepustowość, liczbę zatrudnionych osób oraz wielkość magazynu. Każdy z tych czynników jest wyliczony za pomocą różnych procedur statystycznych, które uwzględniają koszty ponoszone przez organizację, popyt, klientów i podobne czynniki.
Menedżerowie w Dayton-Hudson i w filii Target muszą podjąć szereg decyzji, jeśli chcą otworzyć nowy sklep. Decyzje te podobne są do decyzji innych menedżerów w Safeway Stores Inc., Ford Motor Co. czy Eastman Kodak Company przy podejmowaniu ekspansji kapitałowej, zmianie działalności operacyjnej albo po prostu przy zmianie stosowanych procedur roboczych. Niezależnie od treści decyzji menedżerowie wykorzystują wiele różnych narzędzi i technik służących do przygotowania planów lub podejmowania decyzji. Na przykład, poza tymi, o których mówi przykład wprowadzający, otwarcie nowego domu towarowego wymaga dosłownie setek innych. W rozdziale niniejszym omawiamy podstawowe narzędzia i techniki, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów do podniesienia skuteczności i sprawności planowania i podejmowania decyzji. Najpierw opiszemy prognozowanie, niezwykle ważne narzędzie, a potem omówimy kilka innych technik planistycznych. Następnie zaprezentujemy inne instrumenty odnoszące się bardziej do podejmowania decyzji. Zamkniemy nasze rozważania oceną silnych i słabych stron różnych narzędzi i technik.
Prognozowanie Aby planować, menedżerowie muszą przyjmować założenia dotyczące przyszłych wypadków. W odróżnieniu jednak od starodawnych wróżbitów, planiści nie mogą po prostu patrzeć w szklaną kulę. Muszą opracować prognozy prawdopodobnych przyszłych warunków. Prognozowanie jest procesem opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Prognozowanie sprzedaży i dochodów Jak sugeruje sam termin, prognozowanie sprzedaży zajmuje się przewidywaniami przyszłej wielkości sprzedaży. Ponieważ do finansowania zarówno bieżącej, jak i przyszłej działalności operacyjnej niezbędne są zasoby pieniężne (uzyskiwane głównie ze sprzedaży), znajomość przyszłego kształtowania się sprzedaży ma doniosłe znaczenie. Każde przedsiębiorstwo, od Exxon Corporation do pobliskiej pizzerii, musi prognozować swą sprzedaż. Rozważmy np. następujące pytania, na które będzie musiał odpowiedzieć menedżer: 1. Jaką ilość każdego z naszych wyrobów powinniśmy wytworzyć w ciągu następnego tygodnia, miesiąca i roku? 2. Ile pieniędzy będziemy mogli wydać na badania i rozwój oraz na próbną sprzedaż nowych produktów? 3. Kiedy i w jakim zakresie będziemy musieli rozbudować nasze obecne obiekty produkcyjne?
4. Jak powinniśmy zareagować na żądania związku zawodowego dotyczące 15-procentowej podwyżki płac? 5. Jeżeli sfinansujemy ekspansję kredytem, to czy będziemy go mogli spłacić? Na żadne z tych pytań nie można dać stosownej odpowiedzi bez wyobrażenia o tym, jakie mogą być przyszłe dochody. Tak więc prognozowanie sprzedaży jest zwykle jednym z pierwszych kroków w planowaniu. prognozowanie Proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji. • prognozowanie sprzedaży Przewidywanie przyszłej sprzedaży. Niestety, termin prognozowanie sprzedaży sugeruje, że ta forma prognozowania jest odpowiednia tylko dla organizacji, które mają coś do sprzedania. Również jednak i inne rodzaje organizacji są uzależnione od zasobów finansowych, a więc i one muszą prognozować. I tak np. Uniwersytet Południowej Karoliny musi prognozować przyszłą pomoc państwa przed rozplanowaniem zajęć i obsady. Szpitale muszą prognozować przyszłe dochody z opłat wnoszonych przez pacjentów, wypłat ubezpieczeniowych i innych źródeł, by na tej podstawie ocenić swą zdolność do rozwoju. Mimo że nadal będziemy używać terminu prognozowanie sprzedaży, powinniśmy pamiętać, że na dobrą sprawę chodzi tu o prognozowanie dochodu albo o prognozowanie, które zajmuje się przewidywaniem przyszłych dochodów płynących ze wszystkich źródeł. • prognozowanie dochodu Przewidywanie przyszłych dochodów ze wszystkich źródeł. Menedżerowie wykorzystują kilka źródeł informacji w celu opracowania 9. Narzędzia prognozy sprzedaży. Zwykle podstawą są dane dotyczące wcześniejszej sprzedaży i wszelkie oczywiste tendencje, takie jak wzrost i stabilność firmy. Prawidłową prognozę mogą wesprzeć ogólne wskaźniki gospodarcze, dane dotyczące postępu technicznego, nowych strategii rynkowych i zachowania konkurencji. Gotowe prognozy sprzedaży (albo dochodów) stają się ramową wytyczną dla szeregu różnych innych działań. Na prognozowanej wielkości sprzedaży opierają się wydatki na zakup surowców, budżet reklamowy, struktura prowizji od sprzedaży i podobne koszty bieżące. W rozdziale 6 wyjaśniono, w jaki sposób przedsiębiorstwa łączą krótkookresowy, średniookresowy i długofalowy horyzont planistyczny za pomocą systematycznej aktualizacji i doskonalenia. W podobny sposób organizacje często prognozują sprzedaż w kilku horyzontach czasowych. Zamykanie różnych krótkookresowych cyklów planistycznych dostarcza materiału do aktualizacji i precyzowania prognoz długookresowych. Z oczywistych powodów prognoza powinna być możliwie dokładna, a stopień dokładności prognozowania sprzedaży zwiększa się, w miarę jak organizacje uczą się na swoich wcześniejszych doświadczeniach prognostycznych. Im bardziej jednak niepewne i złożone mogą być przyszłe warunki, tym trudniej opracować trafne prognozy. Aby choć w części zneutralizować te problemy, prognozy przydatne dla menedżerów powinny być wyrażone raczej w postaci przedziału niż jako wskaźnik lub liczba. Jeżeli prognozowany wzrost sprzedaży ma wynieść około 10-12%, menedżer może rozważyć wszystkie implikacje dla całego podanego zakresu. Wzrost w wysokości 10% mógłby podyktować pewien zestaw działań; wzrost o 12% może wymagać odmiennego zestawu posunięć. Prognozowanie rozwoju techniki Prognozowanie rozwoju techniki koncentruje się na przewidywaniu, jakie technologie mogą się pojawić w przyszłości i kiedy będą się one nadawać do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia. W czasie, gdy technologiczne problemy i innowacje stały się raczej regułą niż wyjątkiem, menedżerowie muszą umieć przewidywać nowe kierunki rozwoju. Jeżeli menedżer podejmuje poważne inwestycje w istniejącą technikę (taką jak procesy wytwórcze, sprzęt i systemy komputerowe), a ta technika w najbliższej przyszłości zestarzeje się, będzie to oznaczało, że firma zmarnowała swoje zasoby. Przed kilku laty taki błąd popełniła firma Gulf & Western Inc. Opracowała ona strategię zajęcia drugiego miejsca wśród firm produkujących folię z polietylenu niskoudarowego, zaplanowaną na okres pięcioletni. Przy budowie nowego zakładu wyraźnie założono, iż trudno oczekiwać nowych przełomów technologicznych. Niestety jednak, pechowo dla Gulf, firma Union Carbide Corp. nieoczekiwanie opracowała nowy proces, który zmniejszył koszty produkcji aż o 20%. W wyniku tego zakład Gulf stał się przestarzały jeszcze przed ukończeniem budowy. • prognozowanie rozwoju techniki Prognozowanie przyszłego kształtu nowych technologii oraz terminu ich możliwego ekonomicznego spożytkowania.
• We współpracy z Hungarian Telecommunications Company amerykańska firma US West wprowadziła ostatnio pierwszy system telefonii komórkowej w Europie Wschodniej. US West oparła się na prognozach rozwoju techniki, aby ocenić, kiedy infrastruktura Węgier będzie mogła zaadaptować taką innowację. Obywatele Budapesztu czekali do 15 lat na założenie tradycyjnego telefonu.
Najbardziej uderzające innowacje techniczne w ostatnich latach miały miejsce w elektronice, zwłaszcza w dziedzinie półprzewodników. Komputery domowe, gry elektroniczne i skomplikowany sprzęt łączności są dowodem eksplozji elektroniki. W odróżnieniu od Gulf, Steven Jobs opracowując komputer NeXT dał przykład znakomitego prognozowania rozwoju techniki. Na trzech różnych etapach zaangażował się w przyszłe działania oparte na nie istniejących jeszcze wtedy technologiach. W każdym przypadku zakładał ryzykownie, że przełom w danej dziedzinie nastąpi, jeszcze zanim będzie potrzebny — i w każdym przypadku, jak się okazało, miał rację. Przy rosnącym znaczeniu techniki i szybkim tempie innowacji technicznych menedżerowie będą musieli w nadchodzących latach coraz intensywniej zajmować się prognozowaniem techniki. Inne typy prognozowania Dla wielu organizacji równie ważne są także inne typy prognozowania. Prognozy zasobów określają przyszłe zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz ich dostępność. Prognozy gospodarcze rysują przyszłe warunki ogólnoekonomiczne. Niektóre organizacje podejmują prognozy ludnościowe i dotyczące rozmiarów rynku, inne próbują prognozować przyszłą politykę fiskalną rządu i różne regulacje, które mogą być wprowadzone przez rząd w okresie objętym prognozą. Właściwie niemal każda składowa otoczenia organizacji może być odpowiednim terenem dla prognozowania. W „Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposób Toyota opracowała technikę „dokładnie na czas" w celu ułatwienia prognozowania harmonogramów i priorytetów produkcji. Techniki prognostyczne Do sporządzania różnorodnych prognoz, o jakich wspomniano, menedżerowie wykorzystują kilka różnych technik. Dwiema rozpowszechnionymi technikami ilościowymi są analiza szeregów czasowych oraz modelowanie przyczynowe.
• analiza szeregów czasowych Technika prognostyczna, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania.
Analiza szeregów czasowych. Założenie leżące u podstaw analizy szeregów czasowych głosi, że na podstawie przeszłości można sensownie przewidywać przyszłość. Technika ta jest najbardziej przydatna wtedy, gdy menedżer dysponuje obfitymi danymi historycznymi i gdy mo żna dostrzec stabilne tendencje i wzorce. W analizie szeregów czasowych rozpatrywana zmienna (taka jak np. sprzedaż) zostaje przedstawiona graficznie jako funkcja czasu, a następnie określana jest linia „najlepszego dopasowania". Rysunek 9.1 pokazuje, jak mogłaby wyglądać analiza szeregów czasowych. Punkty przedstawiają liczbę jednostek sprzedawanych każdego roku od 1985 r. do 1993 r. Narysowano również linię najlepszego dopasowania. Jest to linia, wokół której skupiają się te punkty (są najmniej od niej oddalone). Menedżer, który pragnie dowiedzieć się, jakiej wielkości sprzedaży ma oczekiwać w 1994 r., po prostu przedłuża tę linię. W tym przypadku prognozowana wielkość wyniesie około 8 200 jednostek. Prawdziwa analiza szeregów czasowych obejmuje znacznie więcej niż samo tylko wykreślenie danych dotyczących sprzedaży i następnie przedłużenie linii za pomocą ołówka i linijki. Potrzebne są m.in. skomplikowane procedury matematyczne, które pozwalają uwzględnić wahania sezonowe i cykliczne i zidentyfikować prawdziwą linię najlepszego dopasowania. W rzeczywistych sytuacjach dane rzadko kiedy stosują się do schludnego wzorca, jaki znajdujemy na rys. 9.1. Punkty empiryczne mogą być tak rozrzucone, że tylko niezmiernie mozolna analiza komputerowa pozwala odsłonić znaczące tendencje. Spojrzenie globalne Opracowanie systemu „dokładnie na czas" u Toyoty Chociaż amerykańskie firmy dopiero niedawno odkryły korzyści z produkcji „dokładnie na czas", technika ta w rzeczywistości ma już ponad 50 lat. Jest ona dziełem założyciela firmy Toyota Motor Corp., Kiichiro Toyoty. W połowie lat trzydziestych Toyoda opracował plany nowego zakładu, który miał być częścią oddziału samochodowego firmy, noszącej wówczas nazwę Toyoda Automatic Loom Works. Dostrzegł on, że nowy zakład będzie wymagał poważnych inwestycji w wyposażenie, i pragnął zdobyć maszyny najlepsze i najnowocześniejsze z dostępnych. Zauważył również, że maszyny miały różną stopę wydajności i dlatego musiały być zestawione i eksploatowane według pewnego planu, który pozwoliłby na ich najbardziej sprawne wykorzystanie. „Nadmiar prowadzi do marnotrawstwa" (cyt. za Toyota Motor Corporation, 1988, s. 69) — oświadczył i zarządził, by w pobliżu linii produkcyjnych utrzymywać nie więcej niż jednodniowy zapas części i materiałów. Na ścianie powiesił transparent głoszący „dokładnie na czas". Koncepcja „dokładnie na czas" stała się istotą nowego zakładu Koromo. Rozkład budynków zaplanowano z myślą o możliwie najgładszym przebiegu produkcji i radykalnym ograniczeniu zapotrzebowania na przestrzeń magazynową. Również obrabiarki zostały ustawione zgodnie z sekwencją procesu, a nie zgrupowane z podobnymi maszynami. Ukończenie nowego zakładu „dokładnie na czas" było na tyle ważne dla wzrostu Toyoty, że dzień uruchomienia produkcji w Koromo — 3 listopada 1938 r. — jest dniem oficjalnego założenia firmy Toyota Motor Corp. W czasie II wojny światowej system „dokładnie na czas" został zniszczony, gdy zakład poddano kontroli armii. Po wojnie jednak system był nadal doskonalony. Toyota szkoliła pracowników do obsługi nie jednej, ale trzech maszyn, w końcu nauczyli się oni jednoczesnego uczestnictwa w wielu procesach, a ich wysiłki przyczyniły się do możliwie szybkiego przechodzenia od jednego do następnego etapu montażu bez potrzeby wytwarzania nadwyżek części. W 1950 r. Toyota wprowadziła tablicę andon wyświetlającą numery i litery ukazujące przebieg różnych operacji. Zainstalowano sznurki, przez których pociągnięcie każdy robotnik mógł zatrzymać linię produkcyjną. W miarę rozwoju systemu stało się oczywiste, że system produkcji „dokładnie na czas" wymaga nowych siatek płac, odmiennych stosunków pracowników i kierownictwa oraz nowych sposobów planowania i podejmowania decyzji w fabryce. Był to w istocie rzeczy zupełnie nowy sposób myślenia o procesie produkcyjnym.
• modelowanie przyczynowe Grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi. • model regresji Równanie, które wykorzystuje pewien zestaw zmiennych do przewidywania innej zmiennej. Modelowanie przyczynowe. Termin modelowanie przyczynowe obejmuje grupę kilku różnych technik, które określają związki przyczynowe pomiędzy różnymi zmiennymi . Tablica 9.1 podsumowuje trzy spośród najbardziej przydatnych podejść. Model regresji jest równaniem, które wykorzystuje pewien zestaw zmiennych (takich jak ceny i reklama) do prognozowania innej zmiennej (takiej jak wielkość sprzeda ży). Zmienna prognozowana jest nazywana zmienną zależną; zmienne wykorzystane do sporządzania prognozy nazywane są zmiennymi niezależnymi. Typowe równanie regresji używane przez małe przedsiębiorstwa może wyglądać następująco: y = ax1 + bx2 + cx3 + d, gdzie: y — zmienna zależna (w tym przypadku sprzedaż); x1, x2, i x3 — zmienne niezależne (budżet reklamowy, cena i promocja); a, b i c — wagi dla zmiennych niezależnych wyliczone w roku opracowania modelu regresji; d — stała. Tablica 9.1 Podsumowanie prognostycznych technik modelowania przyczynowego Istnieje kilka różnych typów modeli przyczynowych, które mogą być użyte przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Trzema popularnymi typami modeli są modele regresji, modele ekonometryczne oraz wskaźniki gospodarcze.
Modele regresji
Używane do przewidywania jednej zmiennej (nazywanej zmienną zależną) na podstawie znanych lub zakładanych wartości innych zmiennych (nazywanych zmiennymi niezależnymi). Możemy np. przewidywać przyszłą sprzedaż na podstawie wysokości ceny, reklamy i poziomu działalności gospodarczej.
Modele ekonometryczne
Używa się tu różnych równań regresji wielorakiej w celu zbadania wpływu poważnych zmian gospodarczych. Możemy np. zapragnąć
Wskaźniki gospodarcze
przewidzieć wpływ, jaki na naszą organizację może mieć migracja na Południe Stanów Zjednoczonych (tzw. „słoneczny pas"). Różne statystyki ludnościowe, indeksy albo parametry, które służą do prognozowania ważnych dla organizacji zmiennych, takich jak dochód pozostający do dyspozycji. Przykładem takich wskaźników są: indeksy kosztów utrzymania, stopa inflacji i poziom bezrobocia.
W celu użycia modelu menedżer może wstawić do równania różne alternatywne wielkości dotyczące budżetu reklamowego, cen i prowizji, a następnie wyliczyć y. Wyliczona wartość y reprezentuje prognozowany poziom sprzedaży, przy różnym poziomie reklamy, cen i prowizji. W modelach ekonometrycznych stosuje się znacznie bardziej złożone techniki regresji. Model ekonometryczny stanowi próbę przewidzenia kształtowania się głównych zmian w gospodarce i ich potencjalnego wpływu na organizację. Można go użyć do programowania różnych grup wiekowych, etnicznych i ekonomicznych, które będą zamieszkiwały różne regiony Stanów Zjednoczonych w roku 2000, a następnie do prognozowania rodzaju produktów i usług, jakich te grupy mogą potrzebować. Pełny model ekonometryczny może się składać z setek lub nawet tysięcy równań. Niemal zawsze wymaga użycia komputera. Ponieważ opracowywanie modeli ekonometrycznych jest dość skomplikowane, wiele firm decydujących się na ich zastosowanie korzysta z pomocy zewnętrznych konsultantów wyspecjalizowanych w tym podejściu. • model ekonometryczny Model przyczynowy, który służy do prognozowania poważnych zmian gospodarczych i ich wpływu na organizację. Wskaźnik ekonomiczny, inna forma modelu przyczynowego, to statystyka ludnościowa lub indeks odzwierciedlający ekonomiczny dobrobyt społeczeństwa. Do przykładów szeroko wykorzystywanych wskaźników ekonomicznych należą bieżące stopy wydajności, inflacji i bezrobocia. Używając takich wskaźników, menedżer czerpie z doświadczeń przeszłości, które ujawniły związek pomiędzy pewnym wskaźnikiem i jakimś aspektem działalności firmy. Na przykład. Data Documents Division Pitneya Bowesa może prognozować przyszłą wielkość sprzedaży swoich formularzy dla przedsiębiorstw w znacznej mierze na podstawie bieżących szacunków produktu narodowego brutto, a także innych wskaźników wzrostu gospodarczego. • wskaźniki ekonomiczne Podstawowe statystyki ludnościowe lub indeks, który odzwierciedla dobrobyt ekonomiczny społeczeństwa. Jakościowe techniki prognostyczne. Organizacje wykorzystują również do sporządzania prognoz kilka technik jakościowych. Jakościowa technika prognozowania opiera się bardziej na indywidualnej lub grupowej ocenie czy opinii niż na skomplikowanych analizach matematycznych. Do opracowania prognoz może być również wykorzystana procedura delficka, opisana w rozdziale 8 jako mechanizm zarządzania grupowym podejmowaniem decyzji. Pewna jej odmiana — opinia ławy ekspertów — zakłada zastosowanie podstawowego procesu delfickiego, w którym członkowie najwyższego kierownictwa odgrywają rolę grona ekspertów. Są oni proszeni o sformułowanie swojej prognozy dotyczącej jakiejś sprawy — zachowania konkurencji, tendencji w popycie na produkt itd. Do prognozowania techniki można wykorzystywać zarówno czystą metodę delficka, jak i metodę ekspertów. • jakościowe techniki prognostyczne Techniki opierające się raczej na ocenie indywidualnej lub grupowej niż na analizie matematycznej. Metoda personelu sprzedaży polega na zebraniu i połączeniu prognoz i opinii doświadczonych pracowników działu sprzedaży. Z uwagi na swoje doświadczenie osoby te mogą często z dużą dokładnością przewidzieć zachowanie różnych klientów. Kierownictwo łączy i interpretuje dane z tych prognoz i na tej podstawie buduje plany. Wydawcy podręczników używają tej procedury do prognozowania możliwej do sprzedania liczby egzemplarzy nowego tytułu. W technice oceny klienta wychodzi się poza personel sprzedaży organizacji i zbiera dane od klientów organizacji. Klienci podają szacunki swojego przyszłego zapotrzebowania na dostarczane przez
organizację dobra i usługi. Menedżerowie muszą łączyć i interpretować te informacje i działać na tej podstawie. Takie podejście ma dwa ważne ograniczenia. Klienci mogą być w porównaniu z członkami samej organizacji mniej zainteresowani poświęceniem swego czasu na opracowanie dokładnych prognoz, a ponadto metoda nie uwzględnia klientów potencjalnych, których organizacja może dopiero pozyskać. Wal-Mart pomaga swym dostawcom wykorzystywać to podejście, dostarczając im szczegółową prognozę na kilka miesięcy do przodu dotyczącą tego, co zamierza kupować. Wybór odpowiedniej techniki prognostycznej może być równie ważny jak jej poprawne zastosowanie. Pewne techniki są właściwe tylko w szczególnych warunkach. Na przykład, technika personelu sprzedaży nadaje się tylko do prognozowania sprzedaży. Inne techniki, np. metoda delficka, są przydatne w różnych sytuacjach (ale ograniczone ze względu na niezbędny czas i środki). Pewne techniki, jak modele ekonometryczne, wymagają szerokiego użycia komputerów, podczas gdy inne, takie jak modele oceny konsumenta, mogą być wykorzystane bez wielkiego doświadczenia matematycznego. W większości wybór konkretnej techniki zależy od charakteru problemu, doświadczenia i preferencji menedżera, a także dostępnych zasobów.
Inne techniki planistyczne Oczywiście, planowanie to coś więcej niż zwykłe prognozowanie. Inne narzędzia i techniki pomocne w realizacji różnorodnych zadań planistycznych to programowanie liniowe, analiza punktu krytycznego i symulacje. Programowanie liniowe Programowanie liniowe jest jednym z najszerzej wykorzystywanych ilościowych narzędzi planowania. Jest to procedura obliczania optymalnej kombinacji zasobów i czynności. Jej stosowanie ma uzasadnienie wówczas, gdy trzeba osiągnąć jakiś cel (np. kwotę sprzedaży czy pewien poziom produkcji) przy pewnym zestawie warunków ograniczających (takich jak ograniczony budżet na reklamę lub ograniczone możliwości produkcyjne). • programowanie liniowe Technika planistyczna, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności. Aby zilustrować sposób wykorzystania programowania liniowego, załóżmy, że mata firma elektroniczna wytwarza dwa podstawowe produkty — wysokiej jakości tuner telewizji kablowej oraz wysokiej klasy odbiornik do wychwytywania dźwięku telewizyjnego i odtwarzania go przez wzmacniacz stereofoniczny. Oba produkty przechodzą przez te same dwa wydziały: produkcji oraz kontroli jakości i prób. Każdy wyrób ma znaną marżę zysku i cieszy się dużym popytem. Zadaniem menedżera produkcji jest wytworzenie optymalnej kombinacji tunerów (T) oraz odbiorników (R) w celu zmaksymalizowania zysków i lepszego wykorzystania Tablica 9.2 Dane produkcyjne dla tunerów i odbiorników Wydział
Liczba godzin na wyprodukowanie jednostki tunery (T)
Produkcji (PR) Kontroli i testowania (IT) Marża zysku (w dol.)
10 4 30
odbiorniki (R) 64 20
Dzienne możliwości produkcji (w godzinach) 150 80
Programowanie liniowe może być wykorzystane do określenia optymalnej liczby tunerów i odbiorników, jaką organizacja jest w stanie wytworzyć. Do podstawowych informacji niezbędnych do przeprowadzenia takiej analizy należą: liczba godzin, jaka jest potrzebna do wytworzenia produktu w każdym wydziale, możliwości produkcyjne każdego wydziału, a także marża zysku na każdym wyrobie.
czasu pracy obu wydziałów (PR) i (IT). Tablica 9.2 podaje informacje potrzebne do rozwiązania problemu za pomocą programowania liniowego. Funkcja celu jest to równanie przedstawiające cel, jaki pragniemy osiągnąć. Jest to matematyczne odzwierciedlenie stopnia, w jakim pożądane są następstwa określonej decyzji. W naszym przykładzie funkcję celu można przedstawić następująco: zmaksymalizować zysk = 30T + 20R, gdzie: R — liczba produkowanych odbiorników; T — liczba produkowanych tunerów. Liczby 30 i 20 oznaczają odpowiednio marżę zysku na produkcji tunera i odbiornika, tak jak to zapisano w tablicy 9.2. Cel polega więc na maksymalizacji łącznego zysku. Cel ten musi być jednak zrealizowany przy spełnieniu zestawu warunków ograniczających. W naszym przykładzie ograniczeniem jest czas niezbędny do wytworzenia każdego produktu w obu wydziałach i niezbędny
czas łączny. Dane te można również znaleźć w tablicy 9.2. Można je wykorzystać do budowy odpowiednich równań opisujących warunki ograniczające: 10T+6R ≤ 150, 4T + 4R ≤ 80. Nie możemy wykorzystać większego potencjału wytwórczego niż ten, którym dysponujemy, i oczywiście: T ≥ 0, R ≥ 0. Układ równań składający się z funkcji celu i warunków ograniczających można rozwiązać graficznie. Na początek przyjmiemy, że produkcja każdego wyrobu jest równa zeru. Następnie uzyskane wyniki zaznaczymy w układzie współrzędnych. W wydziale PR, jeśli T = 0, to: 10T+6R ≤ 150, 10(0) + 6 ≤ 150, R ≤ 25. W tym samym wydziale, przy R = 0: 10T + 6(R) ≤ 150, 10T+6(0 )≤ 150, T ≤ 15. Podobnie, w wydziale IT, jeżeli w ogóle nie wytwarza się tunerów, to: 4T + 4R ≤ 80, 4(0) + 4R ≤ 80,
R≤ 20,
a jeśli w ogóle nie wytwarza się odbiorników, to: 4T + 4R ≤ 80, 4T + 4(0) ≤ 80, T ≤ 20. Cztery otrzymane w ten sposób nierówności wykreślono na rys. 9.2. Obszar zaciemniony wyznacza zakres rozwiązań dopuszczalnych, tj. kombinacji produkcyjnych, które nie przekraczają możliwości obu wydziałów. Optymalna liczba wyrobów zostanie określona w jednym z czterech narożników obszaru zaciemnionego — tj. firma powinna wytwarzać jedynie 20 odbiorników (punkt C), jedynie 15 tunerów (punkt B), 13 odbiorników i 7 tunerów (punkt E) bądź też w ogóle nie wytwarzać niczego. Przy uwzględnieniu, że produkcja zarówno tunerów, jak i odbiorników musi być większa od zera, rozwiązanie optymalne wyznacza punkt E. Ta kombinacja wymaga 148 godzin w PR i 80 godzin w IT i przynosi 470 dol. zysku (zauważmy, że w sytuacji, gdy produkowane są wyłącznie odbiorniki, zysk wynosi 400 dol., a produkcja wyłącznie tunerów przynosi 450 dol. zysku). Niestety, metodą graficzną można optymalizować jedynie dwie możliwości, a nasz przykład był niezwykle prosty. Przy optymalizacji większej liczby wariantów należy zastosować skomplikowaną metodę algebraiczną. Wiele rzeczywistych problemów wymaga kilkuset równań i zmiennych. Do przeprowadzenia takich wyrafinowanych analiz niezbędne są komputery. Programowanie liniowe jest potężną techniką, odgrywającą kluczową rolę zarówno w planowaniu, jak i w podejmowaniu decyzji. Można je zastosować do układania harmonogramów produkcji, wyboru optymalnego portfela inwestycji, przypisywania odpowiednich obszarów poszczególnym przedstawicielom handlowym albo do ustalenia wielkości produkcji przy pewnym minimalnym koszcie . Analiza punktu krytycznego Programowanie liniowe jest nazywane procedurą normatywną, ponieważ zaleca optymalne rozwiązanie problemu. Analiza punktu krytycznego jest natomiast procedurą opisową, albowiem po prostu opisuje relacje pomiędzy zmiennymi; podejmowanie decyzji pozostawia menedżerowi. Analizę punktu krytycznego możemy zdefiniować jako procedurę identyfikacji punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać związane z nimi koszty. Można jej użyć do analizy wpływu na zyski różnych kombinacji cen i produkcji albo też różnych rozmiarów produkcji. • analiza punktu krytycznego Procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty. •
Policja w Warwick, Rhode Island, wykorzystała analizę punktu krytycznego do określenia, czy opłaciłoby się zainstalowanie systemów dyktafonowych w wozach patrolowych. Wyposażona w nowy system, zanotowała skrócenie o 73% czasu niezbędnego do przygotowania raportów, a policjanci mogli wykorzystać zaoszczędzony czas na patrolowanie okolicy.
Na rys. 9.3 pokazano kluczowe zmienne kosztów w analizie punktu krytycznego. Produkcja większości dóbr lub usług wymaga ponoszenia trzech typów kosztów: stałych, zmiennych i całkowitych. Koszty stałe są ponoszone w istniejących obiektach i systemach produkcyjnych niezależnie od rozmiarów aktualnej produkcji. Obejmują one czynsz lub spłaty kredytów hipotecznych, płace kierownictwa oraz amortyzację budynków fabrycznych i sprzętu. Koszty zmienne zmieniają się wraz z liczbą wytworzonych jednostek produktu; dotyczy to zwłaszcza kosztu surowców i pracy niezbędnych do wytworzenia każdej jednostki. Koszty całkowite obejmują koszty stałe oraz koszty zmienne. Należy zauważyć, że właśnie ze względu na istnienie kosztów stałych linia kosztu całkowitego nigdy nie wychodzi z punktu zerowego. Dalszymi ważnymi czynnikami analizy punktu krytycznego są przychody i zysk. Przychód, tj. łączna sprzedaż wyrażona w dolarach, jest obliczony przez pomnożenie liczby sprzedanych jednostek przez jednostkową cenę sprzedaży. Zysk będzie obliczony poprzez odjęcie całkowitych kosztów od całkowitych przychodów.
Kiedy przychód i koszt całkowity zaznaczymy na tych samych osiach, powstanie wykres punktu krytycznego pokazany na rys. 9.4. Punkt, w którym przecinają się linie kosztu całkowitego i całkowitego przychodu, nazywamy punktem krytycznym. Jeśli firma, której sytuację przedstawia rys. 9.4, sprzedaje więcej jednostek wyrobu niż w punkcie A, będzie realizować zysk; sprzedaż poniżej tego punktu będzie oznaczać stratę. Matematycznie punkt krytyczny (wyrażony w liczbie jednostek produkcji) znajdujemy, stosując formułę: BP=TFC/(P-VC gdzie: BP — punkt krytyczny; TFC — całkowity koszt stały; P — cena jednostkowa; VC — jednostkowy koszt zmienny. Załóżmy, że rozpatrujemy produkcję nowej motyki z wygiętą rączką. W wyniku badania rynku stwierdzono, że możliwą do przyjęcia ceną sprzedaży będzie 20 dol. Koszt zmienny na motykę wyniesie 15 dol., a łączne koszty stałe 400000 dol. rocznie. Pytanie brzmi: ile należy co roku sprzedać motyk, by osiągnąć punkt krytyczny. Przy wykorzystaniu modelu punktu krytycznego stwierdzamy, że: BP=TFC/(P-VC)=400000/(20-15)=80000 jednostek
Aby więc zrównać koszty z przychodami i osiągnąć zysk, należy sprzedać 80 000 motyk. Dalsza analiza pokazuje, że po podniesieniu ceny jednostkowej do 25 dol. trzeba sprzedać tylko 40 000 sztuk itd. Stan Nowy Jork użył analizy punktu krytycznego do oceny siedmiu różnych projektów dla swej służby medycznej. Przeprowadzono porównania kosztów związanych z każdym wahaniem i zestawiono je z oszczędnościami spowodowanymi wzrostem sprawności i poprawą jakości obsługi. Stwierdzono, że tylko trzy warianty były efektywne . Analiza punktu krytycznego jest popularną i ważną techniką planistyczną, ma ona jednak również istotne słabości. Uwzględnia przychody tylko do osiągnięcia punktu krytycznego, nie uwzględnia również wpływu czasu na wartość pieniądza. Na przykład, wobec tego, że środki wykorzystywane do pokrycia kosztów stałych i zmiennych mogą być wykorzystane na inne cele (np. inwestycji), organizacja traci dochód w postaci procentu, wiążąc środki do momentu osiągnięcia punktu krytycznego. Dlatego też menedżerowie często wykorzystują analizę punktu krytycznego tylko jako pierwszy krok w planowaniu. Po przeprowadzeniu wstępnej analizy wykorzystuje się bardziej skomplikowane techniki (np. analizę stopy zwrotu lub analizę wartości zaktualizowanej). Techniki te mogą pomóc menedżerowi w podjęciu decyzji, czy kontynuować produkcję, czy też raczej przenieść zasoby do innej dziedziny. Symulacja Symulacja organizacyjna jest modelem sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować w celu wykrycia sposobu jego działania (słowo symulować oznacza powielać lub przedstawiać). Jest to raczej technika opisowa niż normatywna. Northem Research & Engineering Corp. jest inżynierską firmą konsultingową pomagającą klientom w planowaniu nowych fabryk. Wykorzystując skomplikowany model symulacyjny fabryki, firma pomogła ostatnio klientowi skreślić szereg maszyn i operacji z planów nowego zakładu i zaoszczędzić ponad 750 000 dol. • symulacja organizacyjna Model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania. Żeby rozważyć inny przykład, załóżmy, że miasto Denver pragnie zbudować nowy port lotniczy. Wśród wielu problemów, którymi trzeba się zająć, są: liczba pasów startowych, ich kierunek, liczba terminali i wyjść, układ dowozu do terminali i wejść, a także technika i zasoby ludzkie niezbędne do osiągnięcia docelowej częstotliwości startów i lądowań. Planiści mogą skonstruować model, który by symulował te czynniki, a także ich wzajemne powiązania, następnie wprowadzić różne wartości dla każdego czynnika i obserwować prawdopodobne wyniki. Problemy symulacji są pod pewnymi względami podobne do tych, którymi zajmuje się programowanie liniowe, jednakże symulacja jest bardziej przydatna w sytuacjach złożonych, odznaczających się rozmaitymi ograniczeniami i możliwościami. Opracowanie skomplikowanych modeli symulacyjnych może wymagać doświadczenia zewnętrznych specjalistów lub konsultantów, a złożoność symulacji prawie zawsze wymaga użycia komputera. Z tych powodów symulacja najprawdopodobniej będzie wykorzystywana jako technika planowania w dużych organizacjach, dysponujących wymaganymi zasobami. PERT PERT (skrót od Program Eyaluation and Review Technique) wykorzystuje sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich powiązania. Opracowany został przez amerykańską marynarkę wojenną w celu koordynacji działań 3 000 wykonawców opracowujących projekt nuklearnej łodzi podwodnej Polaris. Jego zastosowaniu przypisuje się skrócenie o dwa lata pracy nad projektem. Następnie był on w najrozmaitszy sposób wykorzystywany przez wielkie firmy. Celem PERT jest ukazanie krytycznych odcinków czasu, które wywierają wpływ na cały projekt. Procedura PERT obejmuje 6 podstawowych kroków: 1. Zidentyfikować działania, jakie mogą być wykonane, i zdarzenia, które będą oznaczać ich zakończenie. 2. Opracować sieć ukazującą relacje pomiędzy działaniami i zdarzeniami. 3. Wyliczyć czas niezbędny do wystąpienia każdego zdarzenia i do przejścia od jednego zdarzenia do następnego. 4. Zidentyfikować w ramach sieci najdłuższą ścieżkę, która prowadzi do realizacji projektu. Jest ona nazywana ścieżką krytyczną. 5. Udoskonalić sieć. 6. Użyć sieci do kontroli projektu. • PERT Narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie. Załóżmy, że menedżer marketingu pragnie wykorzystać PERT do planowania próbnego wprowadzenia na rynek nowego produktu, a potem wprowadzenia go w skali całego kraju. Tablica 9.3 identyfikuje podstawowe
kroki składające się na realizację tego projektu. Następnie działania są układane w postaci sieci podobnej do pokazanej na rys. 9.5. Na rysunku każde zdarzenie jest przedstawione jako liczba w kółku. Działania oznaczono literami na liniach łączących zdarzenia. Zauważmy, że niektóre działania są wykonywane niezależnie od innych, a inne muszą być wykonywane w kolejności. Na przykład, próbna produkcja (działanie a) i próbna lokalizacja (działanie c) mogą być przeprowadzone równocześnie, jednakże lokalizacji stanowiska próbnego trzeba dokonać, zanim produkt będzie testowany (działania f i g). Następnie określa się czas potrzebny do przejścia od jednego działania do drugiego. Normalny sposób wyliczania czasu pomiędzy działaniami polega na wyciągnięciu średniej z czasu najbardziej optymistycznego, najbardziej pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego, przy czym czas najbardziej prawdopodobny będzie miał wagę równą 4. Czas wylicza się zwykle za pomocą następującego wzoru: oczekiwany czas = (a+4b+c)/6 gdzie: a — czas optymistyczny; b — czas najbardziej prawdopodobny; c — czas pesymistyczny. Oczekiwana liczba tygodni dla każdej czynności w naszym przykładzie mierzona jest wzdłuż każdej ścieżki na rys. 9.5. Pozwala to określić ścieżkę krytyc zną — najdłuższą ścieżkę w sieci. Ścieżkę tę uznajemy za krytyczną dlatego, iż pokazuje ona najkrótszy czas, w jakim możliwe jest ukończenie projektu. W naszym przykładzie ścieżkę krytyczną o łącznej długości 57 tygodni wyznaczają punkty 1-2-3-6-7-9-10-11-12-13. Procedura PERT mówi więc menedżerowi, że zrealizowanie projektu będzie wymagać 57 tygodni. Tablica 9.3 Działania i zdarzenia we wprowadzaniu nowego produktu Działania
Zdarzenia
a. Wytworzyć ograniczoną ilość do sprzedaży próbnej. 1. 2. Uruchomienie projektu. Zakończenie produkcji do sprzedaży próbnej. b. Zaprojektować prowizoryczne opakowania.
3.
c. Umiejscowić rynek próbny. d. Pozyskać współpracę miejscowego kupca.
4. 5.
Zakończenie projektowania prowizorycznego opakowania. Rynek próbny zlokalizowany. Zapewniona współpraca miejscowego kupca.
e. Wysłać towar do wybranych punktów sprzedaży 6. detalicznej.
Towar przeznaczony do sprzedaży próbnej wysłany do punktów sprzedaży detalicznej.
f. Obserwować sprzedaż i reakcje klientów.
Sprzedaż i reakcje klientów obserwowane.
7.
g. Badać klientów w obszarze objętym próbną 8. sprzedażą. h. Wprowadzić niezbędne zmiany w produkcie. 9.
Badania klientów w obszarze objętym próbną sprzedażą. Zmiany w produkcie wprowadzone.
i. Wprowadzić niezbędne zmiany w opakowaniu.
10.
Zmiany w opakowaniu wprowadzone.
j. Podjąć produkcję masową.
11.
Produkt wytwarzany w masowej skali.
k. Rozpocząć ogólnokrajową kampanię reklamową.
12.
l. Rozpocząć dystrybucję w skali ogólnokrajowej.
13.
Ogólnokrajowa kampania reklamowa przeprowadzona. Zakończona dystrybucja w skali ogólnokrajowej.
PERT jest wykorzystywany do planowania harmonogramów realizacji projektów. Jest on szczególnie przydatny wówczas, gdy potrzebna jest koordynacja wielu działań z krytycznym odstępem czasu. Poza wprowadzaniem nowego produktu, PERT jest użyteczny w takich projektach, jak budowa nowej fabryki lub budynku, zmiana wystroju biura lub otwarcie nowego sklepu.
ścieżka krytyczna Najdłuższa ścieżka w sieci PERT.
Pierwszą ścieżkę można rozwinąć. Jeżeli 57 tygodni potrzebnych do ukończenia projektu jest zbyt długim okresem, to menedżer może się zdecydować na rozpoczęcie projektowania wstępnego opakowania przed ukończeniem wyrobów próbnych. Menedżer może również zdecydować, że na obserwację sprzedaży wystarcza 10 tygodni, a nie 12. Jeżeli ścieżkę da się skrócić przez przesunięcie zasobów, może to wpłynąć na łączny czas realizacji projektu. Sieć PERT służy jako schemat ramowy zarówno dla planowania, jak i kontroli realizacji projektu. Na przykład, menedżer może ją wykorzystać do obserwacji postępów w realizacji projektu w stosunku do planu. Jeżeli więc działanie na ścieżce krytycznej trwa dłużej niż zaplanowano, to menedżer powinien znaleźć możliwości zaoszczędzenia czasu w innym miejscu lub pogodzić się z opóźnieniem całego projektu.
Narzędzia podejmowania decyzji Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi należą macierze wypłat i drzewa decyzji. Macierz wypłat Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich. Aby zastosować macierz wypłat, musimy mieć kilka wariantów decyzji, przy czym zajść może kilka różnych zdarzeń, a konsekwencje zależą od tego, który wariant zostanie wybrany i które zdarzenie lub zespół zdarzeń faktycznie zajdzie. Ważną kategorią w tym rozumowaniu jest prawdopodobieństwo — wyrażona w procentach szansa zajścia lub niezajścia konkretnego zdarzenia. Jeśli jesteśmy przekonani, że określone zdarzenia zajdzie w 75 przypadkach na 100, to możemy powiedzieć, że prawdopodobieństwo tego zdarzenia wynosi 75% lub 0,75. Wartość prawdopodobieństwa waha się od O (brak szans zajścia zdarzenia) do 1,00 (zdarzenie pewne — stuprocentowe). W życiu gospodarczym rzadko kiedy występują zdarzenia, których prawdopodobieństwo wynosi O lub 1,00. Większość wartości prawdopodobieństwa wykorzystywanych przez menedżerów opiera się na subiektywnej ocenie, intuicji i danych z przeszłości. • macierz wypłat Narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich. prawdopodobieństwo Wyrażona w procentach szansa zajścia lub niezajścia określonego zdarzenia. Wartość oczekiwana alternatywnych typów działania jest sumą wszystkich możliwych wartości wyników przypisanych temu działaniu wymnożonych przez ich odpowiednie prawdopodobieństwa. Prawdopodobieństwa te można oszacować na podstawie badań, mogą to być też „najlepsze szacunki" menedżera oparte na doświadczeniach i intuicji. Załóżmy np., że właściciel kopalni rozważa zainwestowanie w nową firmę. Jeśli jest przekonany o tym, że w 40% prawdopodobne jest zarobienie 100 000 dol., w 30% — zarobek 30 000 dol. i w 30% prawdopodobna jest strata rzędu 20 000 dol., to oczekiwana wartość tego wariantu działania wyniesie: Tablica 9.4. Przykład macierzy wypłat
Wariant działania
Wysoka inflacja Niska inflacja (prawdopodobieństwo 0,30) (prawdopodobieństwo 0,70)
Wariant Firma artykułów inwestycyjny 1 sportowo-turystycznych
-10000
+50000
Wariant Firma energetyczna inwestycyjny 2
+90000
-15000
Wariant Firma przetwórstwa inwestycyjny 3 żywności
+30 000
+25000
Macierz wypłat pomaga menedżerowi określić oczekiwaną wartość różnych alternatywnych wariantów. Macierz wypłat jest skuteczna jedynie wówczas, kiedy menedżer upewni się, że oceny prawdopodobieństwa są możliwie dokładne.
EV= 0,40- 100000 + 0,30-30000 + 0,30 (-20 000) = 40000 + 9000 - 6000 = 43 000 dol. Inwestor może następnie porównać oczekiwaną wartość tej inwestycji z oczekiwaną wartością innych dostępnych wariantów. Najwyższa wartość EV sygnalizuje inwestycję, która najprawdopodobniej powinna zostać podjęta. wartość oczekiwana Suma wszystkich możliwych wartości wyników działania przemnożonych przez ich odpowiednie prawdopodobieństwa. Załóżmy np, że inny właściciel wolnych kapitałów poszukuje możliwości zainwestowania w nową działalność 20 000 dol. Zidentyfikował trzy możliwe warianty działania — firmę wyrobów sportowoturystycznych, firmę energetyczną i firmę spożywczą. Ponieważ oczekiwana wartość każdej możliwości zależy od krótkookresowych zmian w gospodarce, zwłaszcza od inflacji, menedżer ten postanawia zbudować macierz wypłat. Szacuje, że prawdopodobieństwo wysokiej inflacji wynosi 0,30, a prawdopodobieństwo niskiej inflacji wynosi 0,70. Następnie szacuje prawdopodobne zyski dla każdej inwestycji na wypadek inflacji zarówno wysokiej, jak i niskiej. Tablica 9.4 pokazuje, jak mogłaby wyglądać macierz wypłat (znak ujemny oznacza stratę). Oczekiwana wartość zainwestowania w firmę artykułów sportowo-turystycznych wynosi: EV =0,30 (-10 000) + 0,70-50000 = -3000 + 35000 =32000 dol. Podobnie, oczekiwana wartość zainwestowania w firmę energetyczną wynosi: EV = 0,30 • 90 000 + 0,70 (- 15 000) = 27 000 + (-10500) = 16 500 dol. W końcu oczekiwana wartość zainwestowania w firmę przetwórstwa żywności wynosi: EV = 0,30 • 30 000 + 0,70 • 25 000 = 9000+ 17500 = 26 500 dol. Najwyższą oczekiwaną wartość przynosi więc zainwestowanie w firmę artykułów sportowo-turystycznych. Inne możliwości zastosowania macierzy wypłat dotyczą określenia optymalnych rozmiarów zamówienia, decydowania o naprawie lub wymianie uszkodzonego sprzętu czy też wyboru pomiędzy kilkoma nowymi produktami i wprowadzenia produktu na rynek. Oczywiście, menedżerowie muszą trafnie szacować odpowiednie prawdopodobieństwa, gdyż jest to warunkiem skutecznego użycia macierzy wypłat. • Zapewnienie pomyślnego i terminowego zakończenia dużego projektu, takiego jak wystawy światowej w Sewilli w 1992 r., wymaga zastosowania wielu narzędzi planowania, ponieważ trzeba tu podejmować kolejno szereg decyzji — od zapewnienia odpowiedniej infrastruktury (mostów, autostrad i transportu publicznego) do zapewnienia przetrwania 60-tonowej góry lodowej z Chile (jednego z najgłośniejszych eksponatów) w temperaturze Hiszpanii dochodzącej do 100°F.
Drzewo decyzyjne Drzewa decyzyjne przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji19. • drzewo decyzyjne Narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.
Rysunek 9.6 ilustruje hipotetyczne drzewo decyzyjne. Pewna firma pragnie podjąć eksport swoich wyrobów na rynki zagraniczne, jednakże ograniczony potencjał nie pozwala jej na razie myśleć o rynku wielu krajów. Menedżerowie sądzą, że najlepszym wariantem będzie wybór Francji lub Chin. Po wyborze jednego lub drugiego kraju może się okazać, że sprzedaż jest wysoka lub słaba. We Francji jest 80% szans na wysoką sprzedaż i 20% szans na sprzedaż niską. Oczekiwane wypłaty w tej sytuacji wynoszą odpowiednio 20 mln dol. i 3 mln dol. W Chinach natomiast prawdopodobieństwo wysokiej i niskiej sprzedaży wynosi odpowiednio 60% i 40%, a związane z tym wypłaty są szacowane na 25 mln dol. i 6 mln dol. Jak pokazano na rysunku, oczekiwana wartość wysyłki do Francji wynosi 16600000 dol., podczas gdy oczekiwana wartość wysyłki do Chin — 17400000 dol. Uważny czytelnik zauważy, że ta część decyzji mogłaby być ułożona zgodnie z macierzą wypłat. Wartość drzewa decyzyjnego polega jednak na tym, iż umożliwia ono rozszerzenie modelu o kolejność podejmowanych decyzji. Załóżmy np., że firma zaczyna ekspediować swoje towary do Chin. Jeżeli sprzedaż rzeczywiście okaże się wysoka, firma musi od razu podjąć następną decyzję. Może użyć dodatkowych dochodów do (l) zwiększenia dostaw do Chin, (2) zbudowania
zakładu położonego bliżej rynku chińskiego w celu zmniejszenia kosztów transportu lub (3) podjęcia dostaw do Francji. Każda decyzja może pociągnąć za sobą rozmaite skutki, każdy wynik będzie się charakteryzowa ł pewnym prawdopodobieństwem oraz oczekiwaną wypłatą. Dlatego też możliwe jest wyliczenie oczekiwanych wartości na różnych poziomach decyzji. Podobnie jak przy macierzy wypłat, kluczowym elementem całego procesu jest dokładne określenie odpowiednich prawdopodobieństw. Właściwie zastosowane drzewo decyzyjne może stworzyć menedżerom użyteczną mapę prowadzącą ich poprzez złożone sytuacje decyzyjne. Inne narzędzia podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji ułatwia, poza macierzami wypłat i drzewami decyzyjnymi, wiele innych metod ilościowych. Modele zapasów. Modele zapasów to techniki pomagające menedżerom zdecydować o wielkości utrzymywanego zapasu. Na przykład Target używa modeli zapasów jako pomocy w określeniu rozmiarów zamówienia i czasu dostawy. Na zapasy składają się zarówno surowce (nakłady), jak i towary gotowe (produkty). Polaroid Corp. np. utrzymuje zapasy chemikaliów do produkcji filmów, pudełek do pakowania filmów oraz
opakowanych filmów gotowych do wysyłki. Zarówno zbyt mały, jak i zbyt duży zapas wyrobów gotowych może drogo kosztować: nadmierne zapasy zamrażają kapitał, podczas gdy zbyt mały zapas może być przyczyną niedoborów i niezadowolenia klientów. To samo dotyczy surowców: zbyt wielki zapas wiąże kapitał, natomiast niedobór surowca może nawet wywołać przestój w produkcji. • modele zapasów Techniki, które pomagają menedżerom zdecydować o wielkości utrzymywanych zapasów. Ponieważ proces składania zamówień na surowce i materiały ma swoje koszty (czas pracy pracowników biurowych, koszty wysyłki i wyższe koszty jednostkowe w przypadku mniejszych ilości), ważne jest zminimalizowanie częstotliwości zamówień. Modele zapasów pozwalają menedżerowi na optymalne ustalenie wielkości zapasów. Na modelach podejmowania decyzji opierają się innowacje w gospodarowaniu zapasami, takie jak „dostawy dokładnie na czas". System „dokładnie na czas" przewiduje układ dostaw w małych partiach wtedy, kiedy są potrzebne, co pozwala się obyć bez wielkiego zapasu rezerwowego i przestrzeni magazynowej. • „dokładnie na czas" Technika zarządzania zapasami, w której materiały nadchodzą według harmonogramu przewidującego dostawy w małych partiach wtedy, gdy są one potrzebne, co eliminuje potrzebę takich zasobów, jak wielkie rezerwy i przestrzeń magazynowa. Model kolejki. Model kolejki ma pomóc organizacji w kierowaniu kolejkami. Z kolejkami stykamy się wszyscy: czekamy w kolejce do kasy w sklepie, na stacji benzynowej, czekamy na zgłoszenie się informacji lotniczej i załatwienie rezerwacji, czekamy w kolejce do kasy w banku. Jeżeli kierownik sklepu utrzymuje tylko jedną czynną kasę, to ma wprawdzie niskie koszty personelu kasowego, ale też musi się liczyć ze zniecierpliwieniem wielu klientów. Klienci chcieliby na pewno czekać krócej, ale wymagałoby to pewnie poniesienia znacznie wyższych kosztów personelu. Menedżer może użyć modelu kolejki jako pomocy w określeniu optymalnej liczby stanowisk kasowych: liczby, która by równoważyła koszty personelu i czas oczekiwania do kasy. Target używa modeli kolejek do określenia liczby stanowisk kasowych w swoich sklepach. W „Zarządzaniu w praktyce" pokazano, w jaki sposób L.L. Bean wykorzystał modele kolejek do ustalenia harmonogramu pracy swych telefonistek. • model kolejki Model używany do optymalizacji kolejek w organizacjach. Model dystrybucji. Wielu menedżerów staje przed decyzją dotyczącą dystrybucji produktów organizacji. W szczególności, menedżer musi zadecydować, gdzie należy kierować produkty i jaki zapewnić transport. Zarówno kolej, jak i firmy przewozów samochodowych oraz firmy frachtu lotniczego mają swoiste koszty transportu. Każdy przewoźnik ma też swoje własne harmonogramy i trasy. Menedżerowie muszą zidentyfikować kombinację tras, która będzie optymalizować skuteczność dystrybucji i jej koszty. Model dystrybucji pomaga menedżerom określić taki optymalny wzorzec dystrybucji. • model dystrybucji Model używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzys taniem różnych przewoźników i różnych tras. Teoria gier. Teoria gier została pierwotnie opracowana w celu przewidzenia wpływu różnych decyzji firmy na konkurentów. Zadaniem modeli wyprowadzonych z teorii gier jest odgadnięcie sposobu reakcji konkurenta na rozmaite działania, jakie organizacja może podejmować, takie jak zmiany cen, zmiany sposobu promocji i wprowadzanie nowych wyrobów. Gdyby BankAmerica Corp. miał rozważyć podniesienie podstawowej stopy kredytowej o 1%, mógłby zastosować teorię gier dla stwierdzenia, jakie są szansę podobnego ruchu Citicorp. Jeżeli z modelu wynikałoby, że faktycznie Citicorp pójdzie jego śladem, to zapewne wprowadziłby w życie rozważaną decyzję; w przeciwnym razie prawdopodobnie utrzymałby aktualną stopę procentową. Niestety, teoria gier w praktycznym zastosowaniu nie spełniła pokładanych w niej nadziei. Możliwość jej zastosowania ogranicza złożoność rzeczywistego świata w połączeniu z ograniczeniami samej techniki. Mimo to jednak teoria gier dostarcza użytecznych ram pojęciowych dla analizy zachowania konkurencji, a w przyszłości być może jej przydatność się poprawi. • teoria gier Narzędzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację. Sztuczna inteligencja. Jest to dość nowy nabytek w zestawie narzędzi ilościowych menedżera. Sztuczna inteligencja jest zasadniczo programem komputerowym próbującym odtworzyć procesy myślowe osoby o dużym
doświadczeniu w podejmowaniu decyzji. Najbardziej użyteczną formą sztucznej inteligencji jest system ekspertów. Na przykład, firma Digital Equipment Corp. opracowała system ekspertów, który bada zamówienia na nowe systemy komputerowe i następnie projektuje wstępnie ich zainstalowanie. Digital może teraz wysłać komputer do klienta w podzespołach do montażu na miejscu. System ten umożliwił zmniejszenie obciążenia we własnych obiektach montażu końcowego firmy. sztuczna inteligencja Program komputerowy, który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji.
Silne i słabe strony narządzi planistycznych Podobnie jak w przypadku innych problemów zarządzania, opisane tu narzędzia planistyczne mają zarówno mocne strony jak i słabości. Słabości i problemy Jedną ze słabości narzędzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym rozdziale jest to, że nie zawsze dokładnie odzwierciedlają one rzeczywistość. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o dużej mocy, rzeczywistość zawsze jest w jakiś sposób uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do analizy ilościowej, albowiem ważne ich elementy są nieuchwytne lub nie poddają się kwantyfikacji. Takim ważnym czynnikiem decyzji kierowniczych jest np. zadowolenie i morale pracownika. Użycie tych narzędzi i technik może być ponadto dość kosztowne. Na przykład, tylko wielkie firmy mogą sobie pozwolić na opracowanie własnych modeli ekonometrycznych. Mimo że eksplozja komputerów zwiększyła dostępność narzędzi ilościowych, pewne wydatki zawsze trzeba ponosić, a wiele opisywanych technik nie znajduje jeszcze powszechnego zastosowania. Również opór wobec zmian ogranicza w pewnych układach wykorzystanie narzędzi planistycznych. Jeśli menedżer w sieci sprzedaży detalicznej zawsze opierał decyzje w sprawie nowych lokalizacji na osobistych wizytach, obserwacji i intuicji, może wcale nie być taki chętny do tego, by nauczyć się zastosowania komputerowych modeli oceny i doboru miejsc lokalizacji. Wreszcie mogą się pojawić problemy, gdy menedżerowie są zmuszeni polegać na specjalistach wykorzystujących skomplikowane modele. Eksperci wyszkoleni w użyciu złożonych procedur matematycznych mogą nie zrozumieć lub nie doceniać innych aspektów zarządzania. Mocne strony i korzyści Narzędzia planistyczne i decyzyjne dają jednak również wiele korzyści. Zwłaszcza w sytuacjach poddających się kwantyfikacji umożliwiają one wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Właściwie zaprojektowane modele i formuły pomagają podejmującym decyzje w racjonalnym myśleniu. Na przykład, menedżer może być niechętny wprowadzeniu nowego asortymentu po prostu dlatego, że nie sądzi, by mógł on przynieść zyski. Pewnie jednak zmieni zdanie, kiedy obejrzy prognozę przepowiadającą w pierwszym roku sprzedaż 100 000 sztuk, powiązaną z analizą punktu krytycznego, dowodzącą, że zyski pojawiają się już przy serii wynoszącej 20 000 sztuk. Tak więc racjonalne narzędzia i techniki planistyczne zmuszają menedżera do wzniesienia się ponad osobiste uprzedzenia i predyspozycje. Wreszcie, eksplozja komputerów gwałtownie zwiększa dostępność skomplikowanych technik planistycznych, w znacznie szerszych układach niż kiedykolwiek przedtem. Należy przy tym pamiętać o podstawowej sprawie: narzędzia i techniki planistyczne są środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Podobnie jak stolarz używa w pewnych sytuacjach piły ręcznej, w innych zaś elektrycznej, menedżer musi zauważyć, że dany model może być w pewnych sytuacjach użyteczny, w innych zaś nie, gdyż wymagają one odmiennego podejścia. Cechą wyróżniającą dobrego menedżera jest umiejętność dostrzegania tej różnicy. Zarządzanie w praktyce Decyzje marketingowe w L.L. Bean L.L. Bean Inc., specjalistyczna firma odzieży i sprzętu sportowo-turystycznego, otrzymuje około 2/3 zamówień drogą telefoniczną. Przez długie lata podtrzymywała swój wzrost, opierając się na wzajemnej lojalności w stosunkach z klientem — traktuje klientów dobrze, a ci wracają, by zrobić kolejny zakup. W stosunkach tych pojawiły się napięcia w połowie lat osiemdziesiątych, gdy metody załatwiania klientów przez telefon okazały się nieodpowiednie. W godzinach szczytowego natężenia zgłoszeń 80% klientów miało w słuchawce sygnał „zajęte", a ci, którym się udało dodzwonić, nieraz przez dziesięć minut czekali na telefonistkę. Firma wyliczyła, że klienci, którzy zrezygnowali z prób dodzwonienia się, oznaczają 10 mln dol. utraconego zysku rocznie. Firma sięgnęła więc do nauki zarządzania: Bean zatrudnił konsultantów, którzy posłużyli się modelem kolejek do wyboru sprzedawców systemów ruchomych harmonogramów i do określenia, ile linii telefonicznych i ile telefonistek należy wykorzystać w godzinach szczytu. Tradycyjnie Bean planował swoje okresy szczytu wakacyjnego, wykorzystując poziom z poprzedniego roku i dążąc do realizacji celów w dziedzinie wydajności i obsługi klienta. Samo zadanie zatrudnienia telefonistek jest niezmiernie złożone. Bean musi planować właściwe zestawienie telefonistek pracujących w pełnym i niepełnym wymiarze godzin, szkolić je i układać harmonogram ich pracy.
Aby ocenić, który ze sprzedawców zaoferował najlepszy system rozstawienia telefonistek, konsultanci pominęli listę cech oferowanych przez każdy system i przeprowadzili symulację fukcjonowania operacji w rzeczywistości. Wykorzystali dane z poprzednich lat działalności Beana, określili harmonogramy, które każdy z systemów mógł zalecić na podstawie danych, a następnie użyli ekonomicznego modelu optymalizacyjnego do oceny, który system przyniesie największy zysk. Model pozwolił wyliczyć koszt personelu, a także wielkość strat ponoszonych wskutek rezygnacji zniecierpliwionych klientów z prób dodzwonienia się do firmy. Konsultanci porównali również zdolność poszczególnych systemów do układania harmonogramów dla pracowników pełnoetatowych oraz pracujących w niepełnym wymiarze godzin. Testy za pomocą ekonomicznego modelu optymalizacyjnego wykazały, że najlepszy system pozwolił Beanowi zaoszczędzić 100000 dół. w dwutygodniowym okresie próbnym. Bean użył podobnych analiz do wyliczenia optymalnej liczby linii telefonicznych, telefonistek i kursów szkoleniowych. Wyniki pokazały, że opieranie się na poprzednich doświadczeniach jest kosztowne. Model ujawnił, że choć liczba zgłoszeń była w 1989 r. tylko o 6,5% wyższa niż w 1988 r., firma musiała zwiększyć o 20% liczbę numerów telefonicznych oraz o 25% liczbę telefonistek, aby osiągnąć maksymalny zysk. Pomyślne użycie modelu nie tylko zwiększyło zysk Beana, lecz również zmieniło postawę całej firmy wobec nauki zarządzania.
Podsumowanie Menedżerowie wykorzystują rozmaite narzędzia i techniki przy opracowywaniu planów i podejmowaniu decyzji. Jedną z szeroko stosowanych metod jest prognozowanie. Jest ono procesem opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości. Częstą troską menedżerów jest przyszła wielkość sprzedaży lub dochodu i rozwój techniki. Ważnymi ilościowymi technikami prognozowania są: analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje się również techniki jakościowe. Menedżerowie korzystają też w różnych okolicznościach z innych narzędzi i technik planistycznych. Programowanie liniowe pomaga zoptymalizować zasoby i czynności, analiza punktu krytycznego pomaga zidentyfikować wielkość sprzedaży produktów czy usług pozwalającą na pokrycie kosztów, symulacje pomagają modelować rzeczywistość. Wreszcie metoda PERT pomaga planować czas niezbędny do realizacji projektu. W podejmowaniu decyzji przydają się inne narzędzia i techniki. Na przykład budowa macierzy wypłat pomaga menedżerowi lepiej ocenić oczekiwaną wartość różnych wariantów. Rozszerzeniu oczekiwanych wartości na wiele decyzji służy drzewo decyzyjne. Do innych popularnych narzędzi i technik decyzyjnych należą modele zapasów, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja. Z każdym z tych narzędzi, z każdą techniką oraz ich wykorzystywaniem przez menedżera wiążą się rozmaite atuty i słabości. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym, kiedy którą technikę można i należy stosować, a także umiejętność odczytywania wyników i ich zastosowania w praktyce. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Co to jest prognozowanie dochodu? Co to jest prognozowanie techniki? 2. Co to jest analiza szeregów czasowych? 3. Podsumuj krótko sposób użycia przez menedżera analizy punktu krytycznego. 4. Jakie słabe i mocne strony ma stosowanie różnych narzędzi i technik omawianych w niniejszym rozdziale? Pytania analityczne 5. Porównaj programowanie liniowe i analizę punktu krytycznego. Co mają wspólnego, a czym się różnią? 6. Opracowanie dobrej prognozy jest czasochłonne i kosztowne. Czy istnieje niebezpieczeństwo, że organizacja zbyt wiele zainwestuje w podniesienie trafności swoich prognoz? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 7. Czy błąd popełniony na początku drzewa decyzyjnego po prostu jest przenoszony wzdłuż drzewa z tą samą wartością, czy też potęguje się? Ćwiczenia 8. Przeprowadź wywiad z pracownikiem biura rekrutacji w waszym koledżu lub uniwersytecie. Dowiedz się, w jaki sposób prognozuje się tam przyszłą liczbę kandydatów? 9. Pomyśl o decyzji, którą niedawno podjąłeś lub wkrótce podejmiesz. Opracuj macierz wypłat w celu określenia oczekiwanej wartości każdego wariantu. 10. Zidentyfikuj projekt lub działania, jakie wkrótce podejmiesz. Może to być napisanie pracy semestralnej, planowanie imprezy towarzyskiej lub naprawa samochodu. Opracuj wykres PERT, aby stwierdzić, ile czasu zajmie realizacja projektu.
Przykład 9.1 Układanie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokładowego Ułożenie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokładowego jest problemem nie niemożliwej do rozwiązania złożoności. Samo ułożenie rozkładu lotów nastręcza już sporo , problemów, jeżeli jednak dodać do tego rozmaite prawne i fizyczne ograniczenia załóg, staje się oczywiste, dlaczego linie lotnicze szukają narzędzia zarządzania, które pozwoli im zbudować skuteczny harmonogram. Dzięki zastosowaniu programowania liniowego American Airlines mogły zaoszczędzić około 18 mln dol. rocznie w porównaniu z poprzednio stosowaną metodą ustalania harmonogramu. Podstawową jednostką pracy personelu latającego jest tzw. parka, tzn. rejs okrężny: baza — miejsce przeznaczenia — baza. Ponieważ koszty załogi ustępują tylko kosztom paliwa na liście głównych pozycji kosztów bieżących linii lotniczych, działają tu silne bodźce do możliwie efektywnego doboru tych par. Trzeba jednak respektować szereg ograniczeń nałożonych przez Federalny Zarząd Lotnictwa (FAA) oraz przez umowy z personelem latającym. Idealnie rzecz biorąc, załoga powinna wysiadać z jednego samolotu i przesiadać się od razu do drugiego, jednakże z uwagi na częste opóźnienia lotów większość linii planuje pobyt załogi na ziemi pomiędzy rejsami w czasie wynoszącym do jednej godziny. Zwykle godziny
lotów są ustalone raczej zgodnie ze względami marketingowymi, a nie z wymaganiami harmonogramu optymalnego wykorzystania załóg. Zawsze, ilekroć załoga samolotu musi spędzić noc poza bazą (domem), linia lotnicza ponosi koszty zakwaterowania i wyżywienia. Celem układania harmonogramu jest zmniejszenie tego, co jest znane jako pay and credit, tj. różnicy pomiędzy liczbą godzin, za które załodze się płaci, i liczbą faktycznie przepracowanych godzin. Do znalezienia optymalnych rozkładów linie lotnicze wykorzystują model, gdzie w wierszach opisuje się rejsy, które trzeba obsadzić, a w kolumnach możliwe rejsy załogi. Ponieważ przedstawienie wszystkich możliwości dla ruchliwej linii lotniczej może wymagać tysięcy kolumn, rozwiązanie problemu na ogół wymaga dekompozycji planowania obsady lotów i znalezienia rozwiązania optymalnego cząstkowego, a następnie przejścia do następnych podzespołów zagadnienia. Nawet taka obróbka podzielona na części wymaga potężnej mocy obliczeniowej komputera. Z każdą kolumną kojarzona jest pewna wielkość kosztu, a optymalne rozwiązanie pokaże len zestaw kolumn, który minimalizuje koszty, obsadzając raz i tylko raz każdy segment lotu. Mimo że nie udało się dotąd opracować programu pozwalającego znaleźć optymalne rozwiązanie dla wszystkich decyzji o obsłudze lotów w największych liniach lotniczych, konsultantom pracującym dla American Airlines i wykorzystującym programowanie liniowe udało się osiągnąć stały spadek stosunku godzin „pustych" do godzin przepracowanych. Dalsze udoskonalenia mogą pozwolić liniom lotniczym na upewnienie się, że w najbardziej efektywny sposób wykorzystują całość swych zasobów ludzkich.
Pytania 1. Czy znalezienie najlepszego rozwiązania dla problemu obsady lotów jest po prostu sprawą optymalizacji ekonomicznej, czy także inne czynniki wpływają na decyzje kierownicze dotyczące obsady? 2. Jakie zmiany personalne i zmiany w szkoleniu mogłyby pomóc liniom lotniczym w rozwiązywaniu problemów z tworzeniem harmonogramu wykorzystywania personelu latającego? E 3. Federalny Zarząd Lotnictwa i przepisy związkowe potęgują trudności z układaniem rozkładu wykorzystania załóg. Czy sądzicie, że liniom lotniczym należałoby zezwolić na ustalenie własnych przepisów dotyczących godzin pracy?
Przykład międzynarodowy 9.2 Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii Lasy Nowej Zelandii zajmują prawie 3 mln akrów. Do niedawna tereny te kontrolowała Nowozelandzka Służba Leśna, jednakże w 1987 r. rząd postanowił sprzedać swoje użytkowe zasoby leśne prywatnym firmom. Służba Leśna stanęła wobec wielkiego wyzwania — przypisania jakiejś wartości pieniężnej tak długowiecznemu zasobowi, jakim jest las. Na szczęście. Służba Leśna miała już pewne doświadczenie z dwoma różnymi rodzajami modeli komputerowych. Modele użytków leśnych ułatwiają planowanie decyzji dotyczących zalesiania, oczyszczania, wyrębu i przycinania. Służba Leśna używała modelu użytków leśnych nazywanego interaktywnym symulatorem lasu" (ISL), który pozwala na wprowadzenie początkowego stanu lasu oraz rocznej wielkości wyrębu oraz daje podsumowanie skutków różnych strategii kierowniczych. Mimo że ISL jest przydatnym narzędziem praktycznej gospodarki leśnej, nie był on na tyle elastyczny, by odpowiedzieć na wiele hipotetycznych pytań typu „a co będzie, jeśli...?", jakie nastręczała konieczność wyceny lasu. Aby sprostać znacznie ambitniejszym wymaganiom wyceny lasu, opracowano drugi model, uzupełniający ISL. Model ten nazwano mianem „zorientowanego na leśnictwo modelu programowania liniowego" (ZLMPL). Model ten wykorzystuje dane już dostępne w ISL. Istotną cechą tego modelu jest to, że podejmuje on problemy i generuje rozwiązania w kategoriach gospodarki leśnej, a nie w kategoriach matematycznych, z którymi nie są obeznani pracownicy Służby Leśnej. Model pozwolił Służbie prognozować wpływ działania wielu różnych czynników na dziesięć różnych typów upraw. Lasy składają się w przeważającej mierze z jednego gatunku — radiota pine — jednakże model musiał objąć również inne gatunki, odmiany regionalne, a także zmienną intensywność gospodarki na różnych stanowiskach. Model uwzględniał również wpływ na wartość lasu takich elementów, jak stopa dyskontowa, przyrost masy drzewnej, ceny drewna, koszty, założenia dotyczące dolesiania, założenia dotyczące nowych zalesień oraz przesłanki gospodarki leśnej. ZLMPL pozwolił Służbie obwarować wszystkie prognozy określonymi warunkami organizacyjnymi. Na przykład, sprzedaż znacznej ilości produkcji lasów państwowych mogłaby obniżyć ceny drewna; dlatego też Służba ustaliła górny pułap rocznego wyrębu. Co ważniejsze, ZLMPL znacznie ułatwił negocjacje pomiędzy różnymi partnerami, pokazując dokładnie możliwe długofalowe skutki różnych podejmowanych środków. Uzupełniające wykorzystanie modeli symulacji i programowania liniowego samo w sobie nie wyręczyło oczywiście Nowozelandzkiej Służby Leśnej w podjęciu jakichkolwiek decyzji. Sprawiło jednak, że decyzje te zostały oparte na dokładnych prognozach, wiarygodnych dla wszystkich stron, a nie tylko na wstępnych szacunkach, które byłyby przedmiotem nie kończących się dyskusji.
Pytania 1. Dlaczego Nowozelandzka Służba Leśna miałaby przywiązywać tak wielką wagę do precyzyjnych prognoz skutków podejmowanych działań? 2. Czy problemy i rozwiązania w tym przypadku odnoszą się wyłącznie do gospodarki leśnej, czy też można je zastosować do innych produktów i sytuacji? E 3. Jak modele komputerowe mogłyby pomóc w uniknięciu nadmiernego wyrębu lasu oraz wynikającej z tego erozji i degradacji gleby, które tak często są skutkiem niewłaściwej gospodarki leśnej?
Część IV
PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10 ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Cele Po przestudiowaniu tego roz.dz.ialu powinniście umieć: • Zidentyfikować podstawowe elementy struktury organizacyjnej. • Opisać alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy, • Omówić przestanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziały. • Opisać podstawowe elementy ustalania stosunków służbowej podległości. • Omówić rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w organizacjach. • Omówić podstawowe działania koordynacyjne podejmowane przez organizacje. • Opisać podstawowe sposoby zróżnicowania stanowisk w ramach organizacji. Przykład wprowadzający H. Ross Perot, który w 1962 r. opuścił IBM, założył Electronic Data Systems Inc. (w skrócie EDS). Podstawową usługą świadczoną przez firmę były zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijała się bardzo pomyślnie i wkrótce doszła do wielomiliardowych obrotów. Od początku Perot kierował EDS żelazną ręką: swoim menedżerom pozostawiał niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez uprzedniego konsultowania ich z nim. Wprowadził również ścisłe instrukcje dotyczące sposobu ubierania się. Zatrudniał dobrych ludzi, hojnie ich wynagradzał, oczekując od nich w zamian poświęcenia i lojalności. W 1984 r. firma EDS została zakupiona przez Generał Motors Corp., a Perot wszedł do zarządu GM. Kontrakt przewidywał przejęcie przez EDS operacji komputerowych GM. Jednocześnie Perot chciał współdecydować o sposobie kierowania GM, często krytykował strategię firmy i podejście do prowadzenia interesów. Po dwóch latach nieustannego konfliktu GM wykupił udziały Perota w EDS, a ten opuścił firmę. Następca Perota, Les Alberthal, szybko zabrał się do przekształcania organizacji. Jego pierwszym ważnym zadaniem byla pełna integracja EDS ze strukturą organizacyjną GM, co okazało się zadaniem znacznie trudniejszym, niżby się można było spodziewać. Alberthal zaczął również szerzej delegować uprawnienia decyzyjne, niż to robił Perot. Poza tym zliberalizował wymagania dotyczące ubioru menedżerów, wiele wysiłku włożył w zaskarbienie sobie (a nie — wymuszenie) lojalności pracowników EDS. Wysiłki Alberthala opłaciły się sowicie: od momentu odejścia Perota roczne dochody EDS wzrosty o ponad 25%. Firma uzyskała również pełną kontrolę nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, że robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem był ogromny spadek rozmiarów fluktuacji personelu w EDS.
Zarówno Ross Perot, jak i Les Alberthal musieli podjąć decyzję, którą musi podjąć każdy dyrektor naczelny: jaką część uprawnień decyzyjnych zachować dla siebie, a jaką powierzyć innym. Perot postanowił większą ich część zarezerwować dla siebie; Alberthal natomiast zdecydował przekazać znaczną ich część swoim menedżerom. Niezależnie od rezultatu tego wyboru, jest to tylko jeden z wielu problemów, przed jakimi stają menedżerowie decydujący o strukturze organizacyjnej firmy. W niniejszym rozdziale omawiamy wiele kluczowych elementów struktury organizacji, które mogą być kontrolowane przez menedżerów. Jest on pierwszym z czterech rozdziałów poświęconych organizowaniu — drugiej podstawowej funkcji kierowniczej zidentyfikowanej w rozdziale l. W części III opisaliśmy planowanie, tj. decydowanie o tym, co należy robić. Organizowanie, przedmiot części IV, skupia się na odpowiedzi na pytanie, jak to robić. Zaczynamy nasze rozważania od omówienia pojęcia struktury organizacyjnej. W dalszych fragmentach badamy podstawowe elementy konstrukcyjne wykorzystywane przez menedżerów do budowy organizacji.
Elementy konstrukcyjne organizacji Wyobraźmy sobie, że każemy dziecku zbudować zamek za pomocą kompletu klocków. Wybierze pewnie trochę małych i więcej dużych. Weźmie prostokątne, okrągłe i trójkątne. Kiedy skończy budowę, będzie ona jego własnym zamkiem, niepodobnym do innych. Drugie dziecko, które dostanie takie samo zadanie, zbuduje zupełnie inny zamek. Czynności dziecka — wybór pewnego zestawu klocków i złożenie ich w niepowtarzalny sposób — odpowiadają działaniom menedżera w trakcie organizowania. organizowanie Decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji. Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Tak samo jak dziecko, które wybiera różne rodzaje klocków, menedżerowie mogą wybierać z całej gamy możliwych struktur. Podobnie też jak dziecko, które może w rozmaity sposób ułożyć wybrane klocki, również i menedżerowie mogą w różny sposób układać elementy konstrukcyjne organizacji. W niniejszym
rozdziale koncentrujemy się właśnie na samych tych elementach konstrukcyjnych. W rozdziale 11 skupimy się na sposobie połączenia tych elementów, tj. na projektowaniu organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz zróżnicowanie stanowisk pracy. Logicznym punktem wyjścia jest pierwszy element konstrukcyjny, tj. projektowanie stanowiska pracy dla ludzi — członków organizacji. • struktura organizacyjna Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Projektowanie stanowisk pracy Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji2. Dla operatora maszyn w Caterpillar projekt stanowiska pracy może określać, jakie maszyny będzie on obsługiwał, w jaki sposób będzie to robił i jakich oczekuje się od niego wyników. Dla menedżera w Caterpillar Inc. projekt stanowiska pracy obejmuje określenie obszarów kompetencji decyzyjnej, identyfikację celów oraz ustalenie właściwych mierników powodzenia. Naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji. projektowanie stanowisk pracy Określanie zakresu obowiązków pracownika. Specjalizacja stanowisk pracy Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. Osiemnastowieczny ekonomista Adam Smith opisywał sposób wykorzystywania podziału pracy do poprawy wydajności w fabryce szpilek. Ktoś wyciągał drut, kto inny prostował go, trzeci przycinał, czwarty ostrzył czubki itd. Smith twierdził, że dziesięć osób pracujących w ten sposób mogło wytwarzać 48 000 szpilek dziennie, podczas gdy każda z nich pracująca oddzielnie mogłaby wytworzyć zaledwie 20 szpilek dziennie. W bliższych nam czasach najlepszym przykładem wpływu specjalizacji na wydajność jest taśma montażowa w fabryce samochodów, wprowadzona przez Henry Forda i jemu współczesnych. Wyzwolone dzięki specjalizacji możliwości produkcji w masowej skali wywarły głęboki wpływ na światowy rozwój gospodarczy. Wysoki poziom taniej produkcji przekształcił społeczeństwo amerykańskie w ciągu pierwszych kilku dziesięcioleci naszego wieku w jedną z najsilniejszych gospodarek w światowej historii. Specjalizacja stanowisk pracy jest normalną konsekwencją wzrostu organizacji. Na przykład, kiedy Walt Disney założył swoją firmę, robił wszystko sam — projektował filmy i sam wykonywał klisze kreskówek, by je samemu potem sprzedawać do kin. W miarę rozrastania się firmy musiał zatrudniać ludzi do wykonywania tych funkcji. Ze wzrostem firmy narastała też specjalizacja. Na przykład rysownik pracujący przy animacji filmów Disneya może się specjalizować w rysowaniu tylko jednej postaci. Współcześnie The Walt Disney Company ma tysiące różnych wyspecjalizowanych stanowisk pracy. Rzecz jasna, trudno sobie wyobrazić, by wszystkie te prace mogła wykonać jedna osoba. Korzyści i ograniczenia specjalizacji Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści. Po pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę. Po drugie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie drugiego może powodować pewną stratę czasu. Po trzecie, im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał. Po czwarte, w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspec jalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata. Choć mówiąc o specjalizacji myślimy na ogól w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych. Jednocześnie zaś specjalizacja może mieć również ujemne skutki. Przedmiotem głównej krytyki jest wpływ wykonywania wysoce specjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika. Praca może być bowiem tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania lub podniety. Pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może na tym również ucierpieć jakość pracy. Prócz tego czasami może się okazać, że specjalizacja nie przynosi jednak oczekiwanych korzyści. Na przykład analiza przeprowadzona w Maytag
Corporation wykazała, że czas potrzebny na przesuwanie produkcji w toku od jednego robotnika do drugiego jest dłuższy niż czas, jakiego potrzebowałyby te same osoby na przejście od jednego stanowiska do drugiego . Choć zatem pewien zakres specjalizacji jest niezbędny w każdej organizacji, z wyjątkiem może najmniejszych, nie należy jednak z tym przesadzać, bo mogą się pojawić skutki negatywne. Menedżer musi być wyczulony na sytuacje, w których należy unikać nadmiernej specjalizacji. W ostatnich latach pojawiło się kilka alternatywnych podejść do projektowania stanowisk pracy. Alternatywy dla specjalizacji By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, menedżerowie poszukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników pomiędzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze. • rotacja między stanowiskami pracy Alternatywa dla specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego. Rotacja stanowisk pracy. Rotacja zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska do drugiego. Pracownik magazynowy może w poniedziałek rozładowywać ciężarówki, we wtorek wnosić nadchodzące zapasy do magazynu, kontrolować faktury w środę, przygotowywać towary do wysyłki w czwartek i wreszcie załadowywać ciężarówkę w piątek. Stanowiska pracy nie ulegają więc zmianie; to pracownicy przechodzą od jednego do drugiego. Niestety właśnie z tego powodu rotacja nie przyniosła zbyt dobrych wyników w postaci wzrostu motywacji lub zadowolenia pracowników. Prace nadające się do rotacji są stosunkowo standardowe i rutynowe. Pracownicy rolowani do „nowej" pracy mogą być z początku zadowoleni, ale to pierwsze wrażenie szybko mija. Mimo że wiele firm (wśród nich American Cyanamid Co, Bethlehem Steel Corp., Ford Motor Co., The Prudential Insurance Co. of America, TRW Inc. i Western Electric Company Incorporated) próbowało systemu rotacyjnego, współcześnie jest on najczęściej wykorzystywany jedynie w szkoleniu pracowników, jako środek podnoszenia kwalifikacji i elastyczności pracowników. Rozszerzenie stanowiska pracy. Wychodząc z założenia, że wykonywanie ciągle tego samego podstawowego zadania jest główną przyczyną niezadowolenia robotników, opracowano rozszerzenie stanowisk pracy, polegające na zwiększeniu ogólnej liczby zadań wykonywanych przez robotników. W wyniku tego wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co w rezultacie ma się przyczynić do zmniejszenia ich niezadowolenia. Podejście to stosowało wiele organizacji, w tym IBM, Detroit Edison Co., AT&T, U.S. Civil Service i Maytag Corporation. I tak np. w Maytag zmieniono system linii montażowej dla produkcji pomp wodnych do pralek, w wyniku czego praca wykonywana pierwotnie przez sześciu robotników przekazujących sobie kolejno przedmiot pracy była wykonywana przez czterech robotników, z których każdy montował kompletną pompę. Niestety, pewne pozytywne skutki tego podejścia są często niwelowane przez skutki niekorzystne. Po pierwsze, zmiana często powoduje wzrost kosztów szkolenia. Po drugie, rozszerzenie zadań robotnika dało związkom zawodowym pretekst do żądania podwyżki płac, po trzecie wreszcie — w wielu przypadkach praca jest nadal nużąca i rutynowa, mimo rozszerzenia jej zakresu. • rozszerzenie stanowiska pracy Alternatywa dla specjalizacji, zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania. Wzbogacenie stanowiska pracy. Szersze podejście, wzbogacenie pracy, zakłada, że zwiększenie zakresu i różnorodności zadań samo nie wystarcza do poprawy motywacji pracownika. Przez wzbogacenie stanowiska pracy próbuje się więc zwiększyć zarówno liczbę zadań wykonywanych przez robotnika, jak i jego wpływ na wykonywaną pracę. W tym celu menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności. Innym elementem wzbogacenia stanowiska pracy jest ciągłe powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zadań, co otwiera przed nim nowe możliwości wzrostu i awansu. Jedną z pierwszych firm, które sięgnęły po to podejście, była AT&T. W jednym z eksperymentów osiem maszynistek w jednostce obsługi przygotowywało zamówienia na obsługę klienta. Wobec niskiej produkcji i wysokiej fluktuacji kierownictwo stwierdziło, że maszynistki czują się mało odpowiedzialne przed klientami i zbyt słabo odczuwają ich reakcje. Jednostkę przekształcono w nowy zespól. Powiązano maszynistki z wytypowanymi przedstawicielami ds. usług, zadania robocze przeformułowano tak, że zamiast dziesięciu węższych kroków obejmowały one teraz trzy kroki bardziej ogólne, podniesiono formalną rangę poszczególnych stanowisk. W wyniku tego częstość opracowywania zamówień wzrosła z 27% do 90%, wyeliminowano potrzebę utrzymywania gońców, nastąpiła poprawa dokładności, fluktuacja kadr spadła praktycznie do zera. Wśród innych organizacji, które próbowały wzbogacenia stanowisk pracy, można wymienić Texas Instruments Incorporated, IBM i Generał Foods Corporation. I to podejście nastręczało jednak pewne
problemy. Wymaga ono np. uprzedniej dokładnej analizy miejsc pracy i wiążących je współzależności, która rzadko kiedy jest faktycznie wykonywana, a menedżerowie wdrażając to podejście, zwykle nie uwzględniają właściwie preferencji pracowników. • wzbogacenie stanowiska pracy Alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Podejście od strony cech stanowiska pracy. Jest to podejście alternatywne wobec specjalizacji, uwzględniające system pracy i preferencje pracownika. Jak pokazano na rys. 10.1, podejście to sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach: 1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku. 2. Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy. 3. Znaczenie zadania: odczuwana waga zadania. 4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy. 5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań. • podejście od strony stanowiska pracy Alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika. Im wyższa jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych pozytywnych stanów psychicznych. Z kolei doświadczanie tych stanów przypuszczalnie prowadzi do wyższej motywacji, lepszych wyników, wyższego zadowolenia oraz niższej absencji i fluktuacji.Wreszcie, zmienna nazywana siłą potrzeby rozwoju ma wpłynąć na funkcjonowanie modelu w odniesieniu do różnych osób. Osoby o silnym pragnieniu rozwijania swego potencjału mogą silniej reagować na obecność lub nieobecność podstawowych cech danego stanowiska pracy. Osoby o niskiej sile potrzeby rozwoju mogą reagować słabniej lub mniej regularnie. W celu zbadania przydatności podejścia od strony cech stanowiska pracy wykonano wiele szczegółowych analiz i studiów. Na przykład, Southwestem Division of Prudential Insurance, tj. oddział znanej firmy ubezpieczeniowej, wykorzystał to podejście w swoim wydziale roszczeń. W rezultacie uzyskano umiarkowane zmniejszenie fluktuacji i niewielką, lecz zauważalną i dającą się zmierzyć poprawę jakości pracy. Inne badania nie były już tak przekonywające. Mimo że podejście od strony cech miejsca pracy stanowi obiecującą alternatywę w stosunku do specjalizacji stanowisk pracy, nauka i praktyka nie powiedziały tu jeszcze ostatniego słowa. Zespoły robocze. Innym alternatywnym rozwiązaniem są zespoły robocze. W takim układzie grupie robotników powierza się odpowiedzialność za zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany na wzajemnie ze sobą powiązanych stanowiskach. W typowym systemie taśmy montażowej przedmiot pracy przechodzi od pracownika do pracownika, przy czym każdy z nich ma do wykonania określone, przydzielone z góry czynności. Natomiast w zespole roboczym to sama grupa decyduje o podziale pracy. Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje osiągnięte wyniki, dysponuje też autonomią w układaniu harmonogramów pracy. Szerzej sprawę zespołów roboczych omawiamy w rozdziale 16. • zespoły robocze Alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań
Grupowanie stanowisk pracy Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskażemy pewne wspólne podstawy tworzenia działów lub wydziałów.
Uzasadnienie grupowania W małych organizacjach właściciel-menedżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników. W miarę jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje się coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska kierownicze, których zadaniem jest nadzór nad pracą innych. Przypisanie pracowników określonym menedżerom nie dokonuje się przypadkowo. Stanowiska są grupowane zgodnie z pewnym planem. Logika tkwiąca w takim planie jest podstawą każdego podziału organizacyjnego. grupowanie stanowisk Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Rozpowszechnione podstawy grupowania Na rys. 10.2 przedstawiono część schematu organizacyjnego Apex Com-puters, hipotetycznej firmy, która wytwarza i sprzedaje komputery i oprogramowanie. Schemat pokazuje, że Apex wykorzystuje w procesie grupowania wszystkie cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcję, klientów i lokalizację. Grupowanie według wyrobów. Struktura według wyrobów zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów. Apex ma na najwyższym szczeblu firmy dwa działy zorganizowane wokół wyrobów. Jeden odpowiada za wszystkie czynności związane z działalnością w dziedzinie komputerów osobistych, drugi natomiast zajmuje się działalnością w sferze oprogramowania. Taką formę grupowania przyjmuje większość dużych przedsiębiorstw. Do podstawowych zalet tej metody należą: l) łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów, 2) większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji, 3) możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy. Struktura według produktu ma jednak również dwie ważne wady. Po pierwsze, menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji. Po drugie, następuje wzrost
kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa. • grupowanie według wyrobu Grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów. Grupowanie funkcjonalne. Kolejną podstawą grupowania jest funkcja. Grupowanie funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Słowo funkcja jest tu użyte na oznaczenie funkcji organizacji, takich jak finanse i produkcja, a nie podstawowych funkcji kierowniczych, jak planowanie i kontrolowanie. Wydział komputerów firmy Apex ma dział produkcji, finansów i marketingu. Takie podejście występuje najbardziej powszechnie w organizacjach małych. Podstawowymi jego zaletami są: l) możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny, 2) łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji, 3) łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu. W miarę wzrostu organizacji mogą się jednak ujawnić pewne wady tego podejścia. Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany. Pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system organizacji. Wreszcie, trudniej teraz obserwować wyniki i rozliczać za nie pracowników. Na przykład może się okazać, że nie daje się określić, czy fiasko nowego produktu spowodowane jest wadą produkcji, czy też nieudolną kampanią marketingową.
• grupowanie funkcjonalne Grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności. Grupowanie według klientów. W ramach grupowania według klientów organizacja grupuje swe działania z myślą o określonych klientach lub ich grupach. Na przykład działalność kredytowa większości banków jest
zwykle przystosowana do zaspokajania potrzeb różnych typów klientów (np. biznesu, konsumentów, hipoteki, rolników). Rysunek 10.2 pokazuje, że dział marketingu wydziału komputerowego firmy Apex ma dwie różne komórki — sprzedaży dla przemysłu i sprzedaży dla klientów indywidualnych. Pierwsza zajmuje się działaniami marketingowymi zorientowanymi na klientelę wśród przedsiębiorstw, podczas gdy druga odpowiada za hurtowe dostawy komputerów do sklepów detalicznych zaopatrujących indywidualnych nabywców. Podstawową zaletą tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami. Ocena bilansu firmy i udzielenie jej kredytu obrotowego w wysokości 50 000 dol. wymaga pewnych umiejętności, natomiast ocena wiarygodności kredytowej klienta indywidualnego i udzielenie mu pożyczki do wysokości 10 000 dol. na zakup samochodu — innych. Grupowanie według klientów wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów. W bankach np. koordynacja jest niezbędna do nadzorowania, by organizacja nie przekroczyła dopuszczalnego zaangażowania w którejś z dziedzin i by ściągać należności z obciążonych zaległościami rachunków różnych grup klientów. • grupowanie według klientów Grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. Grupowanie według lokalizacji. Chodzi tu o grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. Ich rozmiary mogą sięgać od półkuli do kilku przecznic dużego miasta. Wydział produkcji sprzętu firmy Apex ma dwa zakłady wyodrębnione lokalizacyjnie — w Dallas i w Phoenix. Podobnie wydział projektowania ma dwa laboratoria, jedno w Chicago, a drugie w St. Louis. Grupa sprzedaży dla klientów indywidualnych ma pięć obszarów sprzedaży odpowiadających różnym regionom Stanów Zjednoczonych. Grupowanie według lokalizacji wykorzystują firmy transportowe, policja (w granicach wyznaczonych geograficznymi obszarami miasta) oraz Bank Rezerwy Federalnej. Główna jego zaleta polega na tym, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. W takim przypadku organizacja może jednak potrzebować licznego personelu administracyjnego, który umożliwiłby śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach. • grupowanie według lokalizacji Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. •
W.R. Grace produkuje swoje wielowarstwowe folie i torby termoizolacyjne do przechowywania żywności w 18 zakładach na całym świecie. Grupowanie według lokalizacji umożliwia firmie produkcję materiałów ochronnych blisko miejsc ich zużycia, np. w zakładzie w Sao Paulo w Brazylii.
Inne formy grupowania stanowisk pracy. Mimo że większość organizacji ma strukturę opartą na funkcji, wyrobie, lokalizacji lub kliencie, od czasu do czasu wykorzystywane są także inne formy. Niektóre organizacje grupują pewne działania według czasu. Jeden z warsztatów mechanicznych, Baker-Hughes Incorporated w Houston, pracuje np. na trzy zmiany. Każda zmiana ma nadzorcę, który podlega kierownikowi zakładu, i każda zmiana ma swoje własne wydziały funkcjonalne. Czas wyznacza tu więc ramy dla wielu działań organizacji. Do innych organizacji wykorzystujących czas jako podstawę grupowania stanowisk pracy należą niektóre szpitale i wiele linii lotniczych. W innych sytuacjach właściwym kryterium grupowania będzie kolejność. Wielu studentów koledżów musi się rejestrować w kolejności: np. nazwiska od A do E w kolejce l, od F do L w kolejce 2. Do innych dziedzin, które mogą być zorganizowane w kolejności, należą wydziały kredytów (specjalni pracownicy sprawdzają kredyty według nazwiska klienta) oraz wydziały roszczeń ubezpieczeniowych (według numeru polisy). Inne względy. Należy na koniec poczynić jeszcze dwie uwagi odnośnie do grupowania stanowisk pracy. Po pierwsze, wydziały są określane często różnymi innymi nazwami: oddziałów, jednostek, sekcji i biur. Są to wszystko rozpowszechnione synonimy wydziału. Im wyżej patrzymy w strukturę organizacji, tym łatwiej przychodzi nam znaleźć tam oddziały. Na przykład EDS jest właśnie oddziałem Generał Motors. Mimo tych różnych etykiet, logika, która leży u ich podstaw, jest ta sama: są to grupy stanowisk pracy połączonych zgodnie z pewną wspólną zasadą. Po drugie, niemal każda organizacja najprawdopodobniej będzie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla. Choć Apex Computer jest firmą hipotetyczną, którą powołaliśmy tylko dla wyjaśnienia problemu grupowania stanowisk pracy, jej schemat organizacyjny jest dość podobny do schematu wielu prawdziwych organizacji w używaniu rozmaitych podstaw grupowania dla różnych szczebli i różnych zestawów czynności. W „Zarządzaniu w praktyce" opisujemy, w jaki sposób firma Ryder System Inc. zmieniła ostatnio sposób grupowania pewnych stanowisk pracy.
Ustalenie relacji podporządkowania Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Załóżmy np., że właściciel-menedźer drobnego przedsiębiorstwa właśnie przyjął dwóch
nowych pracowników: jednego, który będzie się zajmował marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy kierownik marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą bezpośrednio podporządkowani właścicielowi-menedżerowi? Pytania te odzwierciedlają podstawowe problemy, które trzeba rozwiązać przy ustalaniu stosunków służbowych zależności oraz przy wyjaśnianiu hierarchii zależności i zakresu zarządzania. Hierarchia podporządkowania Pojęcie hierarchii podporządkowania jest nienowe, popularność zyskało sobie w początku naszego wieku. Autorzy wcześniejszych prac na ten temat twierdzili, że wszystkie stanowiska w organizacji powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. W rzeczywistości hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: pierwsza nazywa się jednością rozkazodawstwa. Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem (jak się przekonamy w rozdziale 11, nasze modele struktury organizacyjnej z powodzeniem naruszają tę przesłankę). Druga, nazywana zasadą skalarną, sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy. Z tej myśli wyprowadzono popularne powiedzonko „dalej nie ma na kogo spychać", które oznacza, że ktoś w organizacji musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję. Zarządzanie w praktyce Poprawa odpowiedzialności u Rydera W ciągu ostatnich paru lat stało się widoczne, że przedsiębiorstwa Systemu Rydera — zwłaszcza zajmujące się wynajmem ciężarówek dla ludności — podlegają niepokojącym cyklom i są zależne od gospodarki, w której ludzie i towary są w ciągłym ruchu. Dlatego w czasach słabej koniunktury Ryder musiał się rozglądać za nowymi sposobami zwiększania dochodów i obniżki kosztów. Niektóre kroki, jakie podjął Ryder, by podnieść swą zyskowność, są dobrze znane. Podobnie jak wiele innych spółek, Ryder przesadził z dywersyfikacją, zakupując przedsiębiorstwa w dziedzinach, w których jego dotychczasowe doświadczenie było niewielkie lub żadne. Jednym z pierwszych posunięć Rydera była sprzedaż aktywów za ponad 430 min, włącznie z jednostką zajmującą się wynajmem samochodów i ubezpieczeniami. By dotrzymać kroku tempu unowocześniania taboru u swego głównego rywala, firmy U-Hauł Intemational Inc.. Ryder sprzedał część starszych aut i zaczął naciskać na producentów ciężarówek, by szerzej przyjmowali spłatę zakupu nowych starymi. Najważniejszym zapewne posunięciem Rydera było jednak podjęcie wysiłku podziału różnych jednostek organizacyjnych na mniejsze, aby poprawić możliwość rozliczania z wyników oraz zlokalizować mocne i słabe miejsca w całej strukturze organizacji. Wydział wynajmu pojazdów i usług był zawsze trzonem działalności Rydera, jednakże obejmuje on trzy różne jednostki i trzy różne grupy klientów. Jednostka wynajmu ciężarówek dla ludności oferuje ciężarówki o małej i średniej ładowności ludziom przeprowadzającym się lub przenoszącym drobne przedsiębiorstwa. Jednostka wynajmu ciężarówek dla firm rozkwita przy dobrej koniunkturze, kiedy to przedsiębiorstwa potrzebują wozów Rydera do zaspokojenia nagłych lub niezwykłych potrzeb transportowych. Natomiast jednostka przewozów kontraktowych zapewnia leasing z pełną obsługą — ciężarówka, kierowca i serwis — takim wielkim firmom, jak PepsiCo Inc. i Kraft Generał Foods. Oddzielenie tych trzech dziedzin działalności pozwoliło Ryderowi uprościć operacje i marketing i sprecyzować odpowiedzialność w każdej z nich. Spadek koniunktury z końca lat osiemdziesiątych pokazał Ryderowi, że jego losy są związane z losami całej gospodarki, jednakże rozdzielenie trzech jednostek ukazało w lepszym świetle względną stabilność kontraktowych usług przewozowych. W czasach gorszej koniunktury klienci indywidualni i przedsiębiorstwa używają mniej ciężarówek, ale takie firmy jak Kraft i Pepsi nadal muszą dostarczać swoje towary; operacje kontraktowych usług przewozowych rosły od 1985 r. o 10% rocznie. Po usunięciu resztek starej biurokracji Ryder może teraz lepiej widzieć problemy i możliwości ujawniające się w dwóch jednostkach bardziej zależnych od koniunktury. W rezultacie jest teraz lepiej niż kiedykolwiek przedtem przygotowany do wykorzystania następnej ekspansji gospodarczej.
Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania? Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość wrządzania (czasem nazwana również zasięgiem kontroli). Całe lata menedżerowie i badacze próbowali określić optymalną rozpiętość zarządzania. Czy ma ona być względnie wąska (z niewielu podwładnymi przypadającymi na jednego mened żera), czy też stosunkowo szeroka (wielu podwładnych)? Jeden z dawniejszych autorów, A.V. Graicunas, posunął się nawet do próby kwantyfikacji zagadnienia. Zauważył, że menedżer ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji: bezpośrednimi (osobne stosunki menedżera z poszczególnymi podwładnymi), krzyżowymi (pomiędzy samymi podwładnymi) oraz grupowymi (pomiędzy grupami podwładnych). Liczba możliwych interakcji wszystkich rodzajów pomiędzy menedżerem i podwładnymi może być określona za pomocą następującego wzoru: I=N((2N/2)+N-1) gdzie I jest łączną liczbą interakcji z podwładnymi, a N jest liczbą podwładnych. • rozpiętość zarządzania Liczba osób podległych jednemu menedżerowi. Jeżeli menedżer ma tylko dwóch podwładnych, liczba potencjalnych interakcji wynosi 6. Jeżeli liczba podwładnych wzrasta do 3, to liczba możliwych interakcji osiąga 18. Przy pięciu podwładnych mamy już sto możliwych interakcji. Mimo że Graicunas nie podaje pożądanej wartości N, jego rozważania pokazują, jak bardzo złożone mogą się stać wzajemne stosunki, gdy zwiększa się liczba podwładnych. Kluczową sprawą jest tu fakt, że każdy dodatkowy podwładny komplikuje sprawy znacznie bardziej niż poprzedni. Przejście od 9 do 10
podwładnych to zupełnie co innego niż przejście od 3 do 4. Inny wcześniejszy autor, Ralph C. Davis, opisał dwa rodzaje zasięgów: zasięg operacyjny dla menedżerów niższego szczebla i zasięg dyrektorski dla menedżerów szczebla średniego i najwyższego. Twierdził, że zasięg operacyjny może dojść do 30 podwładnych, podczas gdy zasięg dyrektorski powinien zostać ograniczony do 3-9 (w zależności od charakteru pracy menedżera, stopy wzrostu firmy itp.). Lyndall F. Urwick zasugerował, że zasięg dyrektorski nie powinien przekraczać 6 podwładnych, a generał Ian Hamilton potwierdził ten wniosek. Dziś wiemy, że rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną. W dalszej części rozdziału podsumujemy pewne ważne zmienne, które wpływają na właściwą rozpiętość zarządzania w szczególnych sytuacjach. Przede wszystkim jednak opiszemy, w jaki sposób rozpiętość zarządzania wpływa na ogólną strukturę organizacji. Organizacje wysmukłe czy spłaszczone? • Wykonawca przemysłowy Barbara Grogan jest mocno przekonana o zaletach spłaszczonej struktury organizacyjnej. Swój sukces — stworzenia w ciągu 10 lat firmy wartej 6 min dół. — zawdzięcza wysokiemu poziomowi wydajności pracowników, których zachęca płaskim układem hierarchii i udostępnieniem wszelkich informacji. W tym celu jej nowy, liczący 7000 stóp kwadratowych budynek biurowy pozbawiony jest w ogóle wewnętrznych drzwi.
Wyobraźmy sobie organizację liczącą 31 menedżerów o wąskiej rozpiętości zarządzania. Jak pokazano na rys. 10.3, będzie to stosunkowo wysmukła organizacja z pięcioma szczeblami zarządzania. Przy nieco szerszym zasięgu kontroli powstaje jednak organizacja spłaszczona, również pokazana na rys. 10.3. Ten układ ma tylko trzy szczeble zarządzania. Jaka to różnica, czy struktura organizacji jest wysmukła, czy spłaszczona? Jedno z pierwszych badań firmy Sears, Roebuck and Co. potwierdziło, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika.
Dowiedziono również, że struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi), a poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, poprzez które musi przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile te dodatkowe obowiązki staną się nadmierne. Wielu ekspertów zgadza się, że przedsiębiorstwa mogą zazwyczaj skutecznie funkcjonować z mniejszą liczbą szczebli zarządzania niż dotąd. Na przykład firma The Franklin Mint ostatnio zmniejszyła liczbę szczebli
zarządzania z 6 do 4. Jednocześnie dyrektor naczelny Stewart Resnick zwiększył swój zasięg zarządzania z 6 do 12. Jedną z przyczyn tej tendencji jest to, że lepsza sieć wewnętrznej komunikacji w organizacji pozwala menedżerom utrzymać kontakt z większą liczbą podwładnych, niż to było możliwe nawet jeszcze przed paru laty. W „Spojrzeniu globalnym" opisano sposób podążania firmy Toyota Motor Corp. za tą tendencją. Określenie właściwej rozpiętości zarządzania W jaki sposób menedżerowie określają właściwą rozpiętość dla swoich niepowtarzalnych sytuacji? Choć nie istnieje doskonała formuła, badacze wskazywali na zestaw czynników, które wpływają na rozpiętość zarządzania w konkretnych warunkach. Niektóre z tych czynników wyliczono w tablicy 10.1. Na przykład, jeżeli menedżer i jego podwładni są kompetentni i dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza będzie szersza rozpiętość. Równie ważne jest fizyczne rozproszenie. Im bardziej rozproszeni są podwładni, tym węższy powinien być zasięg zarządzania. Z drugiej strony, jeżeli wszyscy podwładni skupieni są w jednym miejscu, rozpiętość może być nieco szersza. Dalszym ważnym czynnikiem jest obciążenie menedżera pracą nie polegającą na nadzorowaniu. Niektórzy menedżerowie, zwłaszcza na niższych szczeblach organizacji, spędzają większość czasu na pracy papierkowej, planowaniu i angażowaniu się w inne czynności kierownicze. Tacy menedżerowie mogą wymagać węższej rozpiętości. W pewnych sytuacjach potrzebne są intensywne interakcje pomiędzy przełożonym i podwładnymi. Ogólnie, im więcej potrzeba interakcji, tym węższy powinien być zasięg. Podobnie, jeżeli organizacja ma dość obszerny zestaw standardowych procedur, możliwa będzie względnie szeroka rozpiętość. Gdy natomiast takich procedur jest niewiele, z reguły przełożony ma do odegrania wielką rolę w nadzorowaniu codziennych czynności i może on uznać mniejszą rozpiętość za bardziej sprawną. Dalszym elementem jest podobieństwo zadań. Jeśli większość nadzorowanych stanowisk pracy mało się od siebie różni, przełożony może sobie dać radę przy szerszym zasięgu zarządzania. Tablica 10.1 Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość). Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość). Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg). Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg). Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg). Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg). Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg). Preferencje przełożonych i podwładnych.
Chociaż badacze stwierdzili zalety spłaszczonej struktury organizacyjnej (mniejsze koszty, mniej problemów z komunikacją niż w strukturze wysmukłej), szereg czynników może sprzyjać wykształceniu się w organizacji struktury wysmukłej.
Jeśli natomiast pracownicy wykonują odmienne zadania, większość czasu pracy przełożonego idzie na nadzór indywidualny. Podobnie, jeśli często pojawiają się nowe problemy wymagające pomocy przełożonego, to w takiej sytuacji lepsza będzie wąska rozpiętość. Jeśli natomiast nowe problemy pojawiają się względnie rzadko, można ustalić rozpiętość szeroką. Optymalny zasięg zarządzania może się również kształtować pod wpływem preferencji zarówno przełożonego, jak i podwładnych. Niektórzy menedżerowie wolą spędzać mniej czasu na aktywnym nadzorowaniu pracowników, wielu zaś pracowników woli samodzielnie kierować swym działem. W takich sytuacjach powstaje możliwość szerokiej rozpiętości zarządzania. W pewnych układach organizacyjnych optymalny zasięg zarządzania może się znaleźć pod wpływem jeszcze innych czynników. Względne znaczenie każdego z nich również zmienia się w różnych układach. Jest nieprawdopodobne, by wszystkie osiem czynników wskazywało ten sam zasięg, niektóre mogą sugerować rozpiętość szeroką, inne zaś wąską. Dlatego menedżerowie muszą ocenić względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości zarządzania dla ich organizacji. Spojrzenie globalne Jak w Toyocie unikają syndromu „wielkiego człowieka" Toyota Motor Corp. jest czotowym japońskim producentem samochodów, a przy tym przedmiotem bacznej uwagi Amerykanów interesujących się japońskim cudem przemysłowym. Tajemnicę Toyoty określono jako filozofię kaizen (ciągłej poprawy) lub tworzenia kanban (produkcji dokładnie na czas). Podczas gdy jednak filozofia firmy i techniki wytwarzania bez wątpienia przyczyniły się do jej niezwykłego wzrostu, inna jej tajemnica polega na skłonności do unikania przytłoczenia ogromną, ociężałą hierarchią kierowniczą, która stała się plagą jej amerykańskich rywali. Shoichiro Toyoda, obecny prezes firmy i wnuk jej założyciela, widzi niebezpieczeństwo nadmiernego rozwoju. Przytacza powiedzonko firmy: „Duży człowiek ma trudności z pełnym wykorzystaniem swojego rozumu" (A. Taylor III, 1990. s. 68). Toyota pod stałym naciskiem mniejszych, bardziej innowacyjnych firm, jak Honda Motor Co. Ltd. i Nissan Motor Co. Ltd., ciągle na nowo rozważa swoją strukturę organizacyjną, nawet wtedy, gdy cieszy się niezagrożonym powodzeniem. W 1989 r. zatroskana tym, że najwyższe kierownictwo coraz bardziej izoluje się od robotników produkcyjnych, Toyota wyeliminowała dwa szczeble średniego kierownictwa, przesuwając niektórych
zbędnych teraz menedżerów na stanowiska wykonawcze. Jednocześnie zmieniła swój system oceny personelu, koncentrując go bardziej na wynikach, a mniej na stażu pracy, i zaczęła zachęcać robotników, by zwracali się do swych menedżerów w sposób mniej formalny. Obecnie robotnika od najwyższego kierownictwa oddziela tylko pięć szczebli kierowniczych, przez co sprawa pracy zespołowej urasta do rangi pierwszorzędnego zadania. Typowe dla sposobu, w jaki Toyota wykorzystuje zespoły i nietradycyjne struktury organizacyjne, jest powołanie ostatnio zespołów do przygotowywania nowych modeli. Od 1990 r. każdy nowy model Toyoty opracowywany jest przez głównego inżyniera o władzy i odpowiedzialności nieznanej w Detroit. Amerykańscy szefowie ds. nowego modelu mają ograniczoną odpowiedzialność, pracują na podstawie konkretnych instrukcji z wydziałów planowania i marketingu, rzadko kontaktują się bezpośrednio z dealerami i klientami. W odróżnieniu od nich główni inżynierowie Toyoty i ich zespoły określają wszystko — od wymiarów samochodu do jego wykonania, a nawet dostawców. Bezpośrednio rozmawiają z nabywcami aut i przeprowadzają wywiady z dealerami i właścicielami aktualnych modeli, by przy ich pomocy planować modele nowe. Ponieważ zespoły ds. nowego modelu od początku myślą i o produkcji, i o marketingu, ich produkty wymagają niewielkich zmian projektowych, mogą być konstruowane sprawniej, a cały proces opracowywania nowego modelu może trwać o rok krócej niż w firmach amerykańskich. Toyota osiągnęła to wszystko nie za pomocą nowych maszyn i technologii, lecz po prostu przez reorganizację ludzi, którymi już dysponowała.
Układ władzy w organizacji Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Autorytet formalny to władza zalegalizowana przez organizację. Rozkład władzy jest kolejnym normalnym produktem wzrostu rozmiarów organizacji. Na przykład, gdy właściciel-menedżer zatrudnia przedstawiciela handlowego do sprzedaży swoich produktów, musi nadać nowemu pracownikowi określoną władzę decydowania o dacie dostawy, rabatach itd. Jeżeli każda decyzja wymaga akceptacji właściciela-menedżera, sytuacja wcale mu się nie poprawia w porównaniu z poprzednim okresem, gdy nie dysponował jeszcze przedstawicielem handlowym. Przydzielenie przedstawicielowi handlowemu prawa do podejmowania pewnych rodzajów decyzji ustala więc pewną strukturę władzy — są pewne decyzje, które przedstawiciel handlowy może podejmować samodzielnie, niektóre muszą być podjęte po konsultacjach z innymi, wreszcie w niektórych przypadkach przedstawiciel handlowy musi się odwołać do szefa. Obecnie rozważymy dwa szczególne problemy, przed którymi stają menedżerowie w związku z rozkładem władzy: delegowanie władzy i decentralizację. Proces delegowania • delegowanie Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień. Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnymi. W szczególności, delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień. Przyczyny delegowania. Podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy.
Podwładni przyczyniają się do zdjęcia z menedżera części jego obciążeń, wykonując znaczną część pracy organizacji. W pewnych przypadkach podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menedżer. Na przykład, podwładny może być specjalnie szkolony w opracowywaniu systemów informacyjnych lub też może być lepiej obznajomiony z określonym asortymentem lub obszarem geograficznym. Delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych. Uczestnicząc w podejmowaniu
decyzji i rozwiązywaniu problemów, podwładni rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze. Kroki w procesie delegowania władzy. Teoretycznie, jak to pokazuje rys. 10.4, proces delegowania obejmuje trzy kroki. Po pierwsze, menedżer przydziela podwładnemu obowiązki, albo daje mu pracę do wykonania. Powierzenie obowiązków może obejmować różny zakres — od polecenia przygotowania sprawozdania do mianowania przewodniczącego zespołu zadaniowego. Wraz z powierzeniem obowiązków podwładny otrzymuje również uprawnienia do wykonania powierzonej mu pracy. Menedżer może upoważnić podwładnego do otrzymania z poufnych akt niezbędnych informacji lub do kierowania grupą innych pracowników. Prócz tego menedżer czyni podwładnego odpowiedzialnym za wyniki — tzn. podwładny podejmuje zobowiązanie do wykonania zadania przydzielonego mu przez menedżera. Wymienione trzy kroki nie są jednak wykonywane mechanicznie. Właściwie jeśli menedżer wykształci dobre stosunki współpracy z podwładnym, główne elementy procesu nie muszą być formalnie sprecyzowane, lecz mogą być raczej domyślne. Menedżer może po prostu wspomnieć, że trzeba wykonać określoną pracę. Pojętny podwładny zrozumie bez trudu, że menedżer właśnie powierza mu pracę do wykonania. Z dotychczasowych doświadczeń z szefem może on również wiedzieć, że wyposażono go w niezbędną władzę do wykonania pracy i że odpowiada za nią przed szefem. Problemy z delegowaniem władzy. Niestety, w procesie delegowania uprawnień często powstają problemy. Menedżer może być niechętny takiemu działaniu. Niektórzy menedżerowie są tak słabo zorganizowani, że nie potrafią po prostu planować pracy z wyprzedzeniem i w konsekwencji nie są w stanie właściwie delegować zadań. Niektórzy menedżerowie obawiają się też, że podwładni spiszą się zbyt dobrze i w ten sposób zagrożą ich karierze zawodowej. Menedżer może również nie mieć zaufania do podwładnych i nie wierzyć w możliwość dobrego wykonania powierzonej im pracy. Również niektórzy podwładni niechętnie przyjmują delegowanie obowiązków. Boją się, że nie dadzą sobie rady i zasłużą na reprymendę. Mogą również mieć odczucie, że przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie odpowiednio nagrodzone. Mogą też po prostu mieć skłonności do unikania ryzyka, a wtedy bardziej im odpowiada sytuacja, gdy cała odpowiedzialność obciąża szefa. Choć nie ma łatwych rozwiązań dla żadnego z tych problemów, pewnym ułatwieniem byłaby poprawa komunikacji. Podwładni muszą rozumieć swoje obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki, a menedżer musi dostrzegać wartość skutecznego delegowania władzy. Z upływem czasu podwładni powinni rozwijać się tak, by w końcu wnieść swój znaczący wkład w sukces organizacji. Jednocześnie menedżerowie powinni rozumieć, że zadowalające wyniki podwładnego nie są zagrożeniem dla ich kariery, lecz wspólnym osiągnięciem podwładnego, który wykonał pracę, i menedżera, który go wyszkolił i był na tyle mądry, by powierzyć mu określone zadanie. Oczywiście ostateczna odpowiedzialność za wynik obciąża menedżera. Decentralizacja i centralizacja Podobnie jak jedne osoby mogą delegować swoją władzę na innych, również w całych organizacjach wykształcają się struktury władzy wiążące różne stanowiska i wydziały. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menedżerów niższego i średniego szczebla. Jest to w rzeczywistości krańcowy układ władzy spośród całej gamy różnych możliwych układów, centralizacja jest jego przeciwieństwem. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla. Tak więc organizacja zdecentralizowana to taka, w której uprawnienia decyzyjne i autorytet są delegowane możliwie najdalej wzdłuż linii hierarchicznej podległości. I na odwrót — w strukturze scentralizowanej uprawnienia decyzyjne i autorytet są zachowywane na wyższych szczeblach zarządzania. H. Ross Perot prowadził EDS w sposób scentralizowany; natomiast jego następca wykorzystywał decentralizację. Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych lub całkowicie zdecentralizowanych; niektóre firmy lokują się bliżej któregoś z krańców, inne ustawiają się inaczej. • decentralizacja Proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla. • centralizacja Proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla. • Decentralizacja oznacza delegację władzy i autorytetu ku menedżerom średniego i niższego szczebla. Nowa, zdecentralizowana struktura Coca-Cola Enterprises umożliwia podejmowanie decyzji lokalnym menedżerom, rozumiejącym dynamikę swojego rynku. Coca-Cola stwierdza, że korzyści z decentralizacji obejmują obniżkę kosztów i zdolność do lepszej reakcji na potrzeby klientów.
Jakie czynniki decydują o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji? Jednym z nich, występującym powszechnie, jest zewnętrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji. Innym decydującym czynnikiem jest histońa organizacji. Przedsiębiorstwa mają tendencję do robienia tego, co robiły w przeszłości; toteż najprawdopodobniej wybór miejsca przedsiębiorstwa na skali: centralizacja-decentralizacja będzie się kształtował pod wpływem
doświadczeń z niedawnej przeszłości. Można również rozważyć wpływ charakteru podejmowanych decyzji. Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowna, tym większy jest nacisk na centralizację. Organizacja bierze również pod uwagę zdolności menedżerów niższego szczebla. Jeśli nie są oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakości, najprawdopodobniej poziom centralizacji w organizacji będzie wysoki. Jeżeli menedżerowie niższego szczebla mają wysokie kwalifikacje, to menedżerowie najwyższego szczebla mogą wykorzystać ich talenty poprzez decentralizację. Jeżeli tak się nie stanie, uzdolnieni menedżerowie niższego szczebla mogą opuścić organizację. Nie ma jasnych wskazówek, które mógłby wykorzystać menedżer, ustalając właściwy zakres centralizacji czy decentralizacji w organizacji. Wiele organizacji osiągających duże sukcesy, takich jak McDonald's Corp. i Kmart Corp., utrzymuje dość wysoki stopień centralizacji. W firmie IBM nastąpiło przekształcenie od silnie scentralizowanego do bardziej zdecentralizowanego podejścia do zarządzania. Znaczna część uprawnień decyzyjnych przeszła z rąk wybranej grupy menedżerów najwyższego szczebla do sześciu grup produkcyjnomarketingowych. Przyczyną tego posunięcia była chęć wzmocnienia zdolności firmy do podejmowania decyzji, wprowadzania nowych produktów i reagowania na potrzeby konsumentów. Przez całe lata większość firm japońskich była wysoce scentralizowana. Ostatnio jednak wiele czołowych firm japońskich przechodzi na decentralizację.
Działalność koordynacyjna Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja. Jak już była o tym mowa, specjalizacja stanowisk organizacyjnych i strukturyzacja wymagają podziału ogółu stanowisk pracy na małe jednostki i następnie łączenia ich w wydziały. Następnie trzeba powiązać ze sobą działania poszczególnych wydziałów — zainstalować systemy zapewniające koncentrację działalności poszczególnych wydziałów na osiągnięciu celów całej organizacji. Dokonuje się to poprzez koordynację, tj. proces integrowania działalności różnych wydziałów organizacji. koordynacja Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji. Potrzeba koordynacji Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek. Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji. Istnieją trzy główne formy współzależności: sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Współzależność sumująca się jest najniższym szczeblem współzależności. Jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji — produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji. Sklepy odzieżowe The Gap Inc. działają w ramach współzależności sumujących się. Każdy jest przez firmę macierzystą traktowany jak wydział. Każdy ma swój budżet, personel itd. Zyski lub straty z każdego sklepu są „integrowane" na szczeblu organizacji. Poszczególne sklepy są współzależne w takim stopniu, iż końcowy sukces lub porażka jednego z nich wpływa na inne, ogólnie rzecz biorąc jednak nie ma między nimi codziennego oddziaływania. We współzależności sekwencyjnej produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha. Stwarza to umiarkowaną współzależność. Na przykład w firmie Nissan Motor Co. Ltd. jeden zakład montuje silniki i następnie dostarcza je do montażu końcowego w innym zakładzie, z którego wyjeżdżają już gotowe auta. Zakłady są współzależne o tyle, że zakład montażu końcowego musi otrzymać silniki z zakładu montażu silników, by wykonać swą główną funkcję, jaką jest produkcja gotowych samochodów. Współzależność jest tu jednak na ogół jednokierunkowa — zakład montażu silników niekoniecznie jest zależny od zakładu montażu końcowego. Współzależność wzajemna występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to niewątpliwie najbardziej złożona forma. Na przykład, w hotelu Marriott Corporation wzajemna zależność łączy wydział rezerwacji, recepcję i zaplecze. Wydział rezerwacji musi dostarczyć pracownikom recepcji informacji o oczekiwanej każdego dnia liczbie gości, zaplecze musi wiedzieć, które pokoje wymagają sprzątnięcia jako pierwsze. Jeżeli któraś z tych trzech jednostek nieprawidłowo wypełnia swoje funkcje, może to wpłynąć na sytuację pozostałych. Strukturalne techniki koordynacji W większości organizacji koordynacja jest niezbędna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniających spełnienie jej wymagań. Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy hierarchię organizacyjną, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe i wydziały integracyjne.
Hierarchia organizacyjna. Organizacje wykorzystujące hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznają jednemu z menedżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami. W centrali dystrybucji Kmart do podstawowych czynności należy odbiór i rozładunek dostaw masowych z wagonów i ładowanie innych dostaw na ciężarówki w celu rozwiezienia towaru do punktów sprzedaży detalicznej. Obie grupy (przyjmowanie i wysyłka) są współzależne, albowiem wspólnie wykorzystują urządzenia załadunkowe i pewną część sprzętu. Aby zapewnić koordynację i zminimalizować możliwość konfliktu, jeden menedżer kieruje całą operacją. Reguły i procedury. Rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystaniem reguł i standardowych procedur. W ośrodkach dystrybucji Kmart towar wychodzący ma pierwszeństwo przed przychodzącą dostawą kolejowa. Tak więc kiedy trzeba ładować ciężarówki, jednostka wysyłki ma dostęp do wszystkich zapasowych wózków widłowych. Priorytet ten jest sformułowany w postaci określonej reguły. Choć jednak reguły i procedury standardowe niewątpliwie mogą być przydatne w sytuacjach rutynowych, nie są one zbyt skuteczne w przypadku, gdy problemy koordynacji są złożone lub niezwykłe. Rola łącznikowa. Łącznikowa rola zarządzania została wprowadzona w rozdziale l. Menedżer w roli łącznika, spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki, działając jako ich wspólny punkt kontaktowy. Osoba taka może nie mieć formalnej władzy nad grupami, jednakże znacznie ułatwia przepływ informacji pomiędzy jednostkami. Dwie grupy inżynierów pracujące nad systemami składowymi dużego projektu mogą na siebie wzajemnie oddziaływać poprzez łącznika. Taki łącznik musi dysponować bieżącą znajomością każdej grupy, a także całego projektu. Może odpowiadać na pytania i w inny sposób służyć integracji działań wszystkich grup. Zespół zadaniowy. W przypadku dotkliwie odczuwanej potrzeby koordynacji można powołać zespół zadaniowy. Gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka jednostek, pojedyncza osoba pełniąca funkcję łącznika może nie wystarczać. Można w jej miejsce powołać zespół zadaniowy, złożony z przedstawicieli każdej grupy. Funkcja koordynacji rozkłada się wtedy na kilka osób, z których każda dysponuje szczególnymi informacjami na temat koordynowanych grup. Po ukończeniu projektu członkowie zespołu zadaniowego powracają na swoje pierwotne stanowiska. Na przykład uczelnia dokonująca przeglądu wymagań potrzebnych do uzyskania poszczególnych stopni naukowych czy stanowisk może utworzyć zespół zadaniowy złożony z przedstawicieli wszystkich wydziałów, których dotkną zmiany. Wszyscy członkowie zespołu zachowują swoje regularne powiązania wydziałowe i normalne obowiązki, a jednocześnie pracują również w specjalnej grupie zadaniowej. Po uzgodnieniu nowych wymagań zespół zadaniowy ulega rozwiązaniu. Wydział integrujący. Niekiedy jako instrument koordynacji wykorzystuje się wydziały integrujące. Są one trochę podobne do grup zadaniowych, chociaż tworzone są na nieco bardziej stałej podstawie. Wydział integrujący ma na ogół pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji. Z pewnego badania wynika, że osiągające sukcesy firmy w przemyśle tworzyw sztucznych, cechującym się złożonym i dynamicznym otoczeniem, wykorzystywały właśnie wydziały integrujące do podtrzymania wewnętrznej integracji i koordynacji. Wydział integrujący ma zazwyczaj szersze uprawnienia niż zespół zadaniowy, może mu nawet zostać powierzona kontrola nad budżetem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, im głębsza jest współzależność, tym więcej uwagi należy poświęcić koordynacji. Kiedy współzależność ma charakter współzależności sumującej się lub prostej współzależności sekwencyjnej, wystarczającym mechanizmem koordynacyjnym może być hierarchia lub reguły i procedury. Przy bardziej złożonych formach współzależności sekwencyjnej lub prostszych formach współzależności wzajemnej pożytecznym instrumentem mogą być stanowiska łącznikowe lub zespoły zadaniowe. W przypadku złożonej współzależności wzajemnej potrzeba już zespołów zadaniowych lub wydziałów integrujących. Oczywiście, wybierając techniki koordynacyjne w organizacji, menedżer musi również polegać na własnym doświadczeniu i rozeznaniu.
Różnicowanie stanowisk Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, który wymaga omówienia, jest rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi. Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za realizację celów organizacji. Stanowiska liniowe obejmują menedżera produkcji, sprzedaży, dyrektora operacji międzynarodowych. Stanowiska sztabowe mają służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem. Menedżerowie w wydziale prawnym i badań rynku są zazwyczaj uważani za osoby zajmujące stanowiska sztabowe. • stanowiska liniowe Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji. • stanowiska sztabowe Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi Najbardziej oczywistą różnicą pomiędzy linią i sztabem jest cel — menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji, podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają.
Istnieją jednak i inne różnice. Jedna z takich ważnych różnic dotyczy władzy. Ogólnie uważa się, że władza liniowa to formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej. Władza sztabowa jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy. Jedną z nich jest prawo do doradzania. W tym przypadku menedżer liniowy może zdecydować, czy szukać pomocy sztabu, czy też raczej jej unikać; nawet wtedy, gdy takiej rady szuka, może ją w końcu zignorować. Inną formą władzy sztabu jest rada przymusowa: menedżer liniowy musi rady wysłuchać, chociaż i w tym przypadku od niego w końcu zależy, czy ją zastosuje, czy odrzuci. Na przykład, od dyrektora naczelnego oczekuje się, że wysłucha on rady swego personelu finansowego przed zatwierdzeniem fuzji, jednakże w momencie podejmowania decyzji może on się kierować własnym przekonaniem. Być może najważniejsza forma władzy sztabowej jest nazywana władzą funkcjonalną — formalną albo zalegalizowaną władzą nad działaniami związanymi ze specjalizacją danego członka sztabu. Na przykład, menedżer sztabowy ds. zasobów ludzkich może mieć władzę funkcjonalną, gdy pojawia się sprawa dyskryminacji w naborze pracowników. Nadanie władzy funkcjonalnej jest zapewne najbardziej skutecznym sposobem wykorzystania stanowisk sztabowych, albowiem umożliwia organizacji zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania. Intensywność administracyjna intensywność administracyjna Zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej. Organizacje niekiedy próbują wyważyć względne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywności administracyjnej. Intensywność administracyjna to stopień, w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części sztabowej. Organizacja o wysokiej intensywności administracyjnej to taka, w której stanowiska sztabowe występują względnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywności administracyjnej właściwe są względnie liczne stanowiska liniowe. Mimo dużego znaczenia stanowisk sztabowych w wielu różnych dziedzinach, takich jak prawo, zasoby ludzkie i finansowe, istnieje zauważalna tendencja do ich niepotrzebnego mnożenia. Przy innych warunkach nie zmienionych organizacje będą skłonne wydać większość swoich środków płacowych na zatrudnienie menedżerów liniowych, albowiem z definicji to oni przyczyniają się do realizacji podstawowych celów organizacji. Nadmiar stanowisk sztabowych stanowi drenaż zasobów organizacji i jest przykładem nieefektywnego wykorzystania zasobów. Wiele organizacji w ciągu ostatnich kilku lat podejmowało kroki na rzecz osłabienia intensywności administracyjnej poprzez eliminację stanowisk sztabowych. Firma CBS zredukowała setki stanowisk sztabowych w swej nowojorskiej centrali, a IBM zmniejszyła zatrudnienie w jednostkach sztabowych firmy z 7 000 do 2 300. Burlington Northem Inc. osiąga prawie 7 mld dol. rocznej sprzedaży i zarządza siłą roboczą liczącą 43 000 osób przy pomocy sztabu składającego się zaledwie z 77 menedżerów.
Podsumowanie Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to: projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunków podporządkowania, rozkład władzy, koordynacja działań i zróżnicowanie stanowisk. Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako alternatywnymi podejściami. Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja. Każde kryterium ma zalety i wady. Większe organizacje stosują wielorakie podstawy grupowania na różnych szczeblach. Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych. Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji kształtuje się pod wpływem wielu czynników. Koordynacja jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.
Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywność administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Co to jest specjalizacja stanowiska pracy? Jakie są jej zalety i wady? 2. Co oznacza grupowanie stanowisk? Dlaczego i jak się to realizuje? 3. Jakie są ogólne sposoby kształtowania struktury organizacyjnej? Jakie są ich implikacje w odniesieniu do rozkładu władzy w organizacji? 4. W jaki sposób zróżnicowane są stanowiska w organizacji? Jakie są zalety i wady takiego zróżnicowania? Pytania analityczne 5. Nietrudno dostrzec, jak można wykorzystać specjalizację w organizacjach produkcyjnych. Jak może być ona wykorzystywana przez inne typy organizacji, takie jak szpitale, kościoły, szkoły i restauracje? Czy organizacje te powinny stosować specjalizację? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 6. Spróbuj opracować odmienny sposób podziału na wydziały twojego koledżu czy uniwersytetu, miejscowej restauracji szybkiego żywienia, firmy produkcyjnej lub jakiejś innej organizacji. Jakie zalety mogłaby mieć twoja forma organizacji? 7. Jaki typ stanowiska (liniowe, sztabowe, administracyjne) ma największe znaczenie dla organizacji? Dlaczego? Czy organizacja może funkcjonować bez któregoś z nich? Dlaczego tak albo dlaczego nie? Ćwiczenia 8. Wybierz się do biblioteki i znajdź schematy organizacyjne dla dziesięciu różnych organizacji. Poszukaj podobieństw i różnic pomiędzy nimi i spróbuj je wytłumaczyć. 9. Nawiąż kontakt z dwiema bardzo się od siebie różniącymi organizacjami (przedsiębiorstwo handlu detalicznego, firma produkcyjna, kościół, klub itd.) i przeprowadź rozmowy z menedżerami najwyższego szczebla w celu opracowania schematu organizacyjnego dla każdej z nich. Jak wyjaśnisz stwierdzone podobieństwa i różnice? 10. Ile osób nadzoruje szef waszej katedry, dziekan wydziału, a ile rektor uniwersytetu? Dlaczego osoby te mają różną rozpiętość zarządzania? W jaki sposób można by sprawdzić, czy wielkość tej rozpiętości jest prawidłowa?
Przykład 10.1 Reorganizacja w celu osiągnięcia zysku w wolno rosnącym przemyśle Kiedy firma Alcoa (Aluminium Company of America) zatrudniła Paula 0'Neilla jako nowego dyrektora naczelnego, była świadoma potrzeby tchnięcia nowego życia w organizację — nowego kierunku lub przynajmniej nowego sposobu osiągnięcia zysku. Przez ponad sto lat jedynym większym polem działania Alcoa było aluminium, nadal zresztą przynosi ono 85% dochodu. Firma jest największym na świecie producentem aluminium (17% światowej produkcji) i swobodnie wyprzedza amerykańskich rywali. Podobnie jednak jak kiedyś aluminium zastąpiło stal w wielu zastosowaniach, głównie z racji swego mniejszego ciężaru, obecnie samo jest wypierane przez masy plastyczne i ceramiczne. O'Neill był pierwszym człowiekiem z zewnątrz, który prowadził tę wiekową firmę. Szybko zerwał z polityką poprzednika, przerwał tendencję odchodzenia Alcoa od aluminium i przystąpił do opracowania sposobów uczynienia działalności Alcoa mniej zależną od cyklicznych wahań zysków z aluminium. W tym celu podjął wspólne przedsięwzięcia z partnerami w Europie i Azji, gdzie wzrost zużycia aluminium jest bardziej stabilny. O'Neill wstrząsnął firmą, gdy ogłosił, że priorytetowym tematem będzie bezpieczeństwo. Zdecydowany był obniżyć do zera i tak niski wskaźnik wypadkowości w firmie. Wiedział, że w trakcie badania przyczyn wypadków firma będzie mogła odkryć sposoby poprawy procesów produkcyjnych i jakości wyrobów. Co najważniejsze, 0'Neill próbuje przekształcić Alcoa z firmy skoncentrowanej po prostu na zwiększeniu sprzedaży w luźny zbiór jednostek zajmujących się produkcją konsumpcyjnych i przemysłowych wyrobów aluminiowych. W tym celu wyposażył on menedżerów 25 jednostek Alcoa w szeroki zakres władzy i odpowiedzialności. Jak to określił menedżer jednostki australijskiej: „Poczuliśmy się wyzwoleni". Alcoa od dawna prowadziła politykę ciągłych ulepszeń, jednakże 0'Neill jest przekonany, że menedżerowie Alcoa mogą uzyskać jeszcze większą poprawę, jeśli dać im szerszą władzę. Dlatego np. radykalnie zwiększył kompetencje menedżerów liniowych w zakresie wydatków. Mimo że wyeliminował niektóre stanowiska w centrali i ogólnie zdecentralizował Alcoa, domaga się również lepszej współpracy poszczególnych jednostek oraz lepszego obiegu i wymiany informacji pomiędzy nimi. Menedżerowie jednostek odpowiadają teraz bezpośrednio przed 0'Neillem i jego trzyosobową radą prezydialną. Wielu ludzi sceptycznie zapatrywało się na zmiany wprowadzane przez 0'Neilla, jednakże w ciągu pierwszych czterech lat jego pracy na stanowisku naczelnego dyrektora zysk z kapitału wyniósł w Alcoa przeciętnie 15%, o połowę więcej niż w poprzednim dziesięcioleciu. 0'Neill wezwał wszystkich świeżo „wyswobodzonych" kierowników jednostek do zmniejszenia o 80% w ciągu dwóch lat różnicy pomiędzy ich jednostkami i światowymi liderami. Jeśli to osiągną, Alcoa być może zdoła osiągnąć wytyczony przez 0'Neilla cel zwiększenia do 1995 r. zysku bieżącego o l mld dol.
Pytania 1. Opisz jedną ze zmian strukturalnych wprowadzonych przez O'Neilla po objęciu funkcji szefa firmy. Czy zmiany te były dla Alcoa korzystne? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 2. Jakie mogą być ujemne strony reorganizacji Alcoa polegającej na bezpośrednim podporządkowaniu 25 kierowników jednostek dyrektorowi naczelnemu? E 3. Chociaż Alcoa ma najniższy wskaźnik wypadkowości w branży, dyrektor naczelny Paul O'Neill wkrótce po objęciu funkcji zapowiedział, że bezpieczeństwo zajmuje wysokie miejsce na liście jego priorytetów. Jakie racje tkwią u podłoża takiego rozumowania?
Przykład międzynarodowy 10.2
Tworzenie struktury globalnej w ICI Imperiał Chemical Industries, producent chemikaliów, farmaceutyków, filmów i mas plastycznych, znany był jako „największa brytyjska firma przemysłowa". Dziś jednak jedyną częścią firmy, która wydaje się w sposób oczywisty brytyjska, jest słowo „Imperiał" w nazwie. ICI rozpoczęła przeobrażanie się w firmę globalną jeszcze w 1936 r., gdy podjęła inwestycje w badania i prace rozwojowe w dziedzinie farmaceutyków. Ze względu na trudności z wprowadzeniem wydziału produkcji farmaceutycznej na tory zyskownego rozwoju, firma wkrótce nauczyła się czegoś, czego niektórzy jej konkurenci nauczyli się dopiero w latach osiemdziesiątych: im bardziej kosztowne jest opracowanie produktu, tym ważniejsze jest zapewnienie mu globalnego rynku. Opracowanie nowego lekarstwa od pierwszych badań aż do fazy rynkowej może zająć nawet kilkanaście lat i kosztować ponad 250 min dół. Żadna firma nie będzie gotowa do ponoszenia takich kosztów z myślą o sprzedaży leku tylko w jednym kraju i powtarzania następnie całej procedury, by wprowadzić go na inne rynki. Kierując się tym spostrzeżeniem ICI stopniowo budowała światową sieć jednostek produkcyjnych i badawczych. Australijczyk prowadzi obecnie ICI Americas w Wilmington w stanie Delaware. Zarząd, niegdyś wyłącznie brytyjski, obejmuje obecnie przedstawicieli z Kanady, Stanów Zjednoczonych, Japonii i Niemiec, a ponadto 1/3 ze 180 kierowników najwyższego szczebla w firmie to nie-Brytyjczycy. Najważniejsze zmiany w ICI nastąpiły w ramach wielkiej restrukturyzacji w latach osiemdziesiątych. Widząc, że zatrudnia znacznie więcej robotników niż inne czołowe firmy chemiczne, ICI zwolniła 1/3 swej siły roboczej w Wielkiej Brytanii Równie ważne było to, że firma wyjaśniła historycznie rozmyte definicje obowiązków kierowniczych i władzy. Przed restrukturyzacją różne grupy walczyły o wydobycie środków na rozwój z centrali ICI. Obecnie wysiłkami firmy na skalę światową, skierowanymi na zapewnienie jakiemuś produktowi sukcesu rynkowego, zarządza jedna osoba. Menedżerowie, którzy poprzednio koncentrowali uwagę wyłącznie na możliwie najwyższej efektywności produkcji, mają teraz za cel zdobycie nowych rynków i tworzenie nowych produktów. Wyeliminowano całe pokłady menedżerów średniego szczebla, by pozwolić menedżerom szczebla najwyższego na bardziej bezpośrednią łączność z działalnością operacyjną. Ta nowa koncentracja na produktach oznacza, że firma poświęciła większość swych zasobów na wsparcie swoich najsilniejszych produktów i przesunęła wiele swoich zakładów i laboratoriów bliżej centrum rynku produktów, 4 z 9 nowych jednostek uruchomionych przez firmę w 1983 r. znajdują się poza Wielką Brytanią. Te zmiany strukturalne pozwoliły ICI przyspieszyć tempo opracowywania produktów i skrócić czas niezbędny do wprowadzenia wyrobu na nowe rynki. W przeszłości wprowadzenie na rynek amerykański leku, który odniósł sukces rynkowy w Wielkiej Brytanii, wymagało 5-6 lat. ICI skróciła ten okres do roku lub dwóch lat, ma też nadzieję, że w końcu uda się jej wprowadzać nowe leki równocześnie na całym świecie.
Pytania 1. Dlaczego struktury zacj a według wyrobu ma sens dla firmy globalnej? 2. Jakie nowe umiejętności musiał posiąść menedżer produktu w ICI, aby sprostać wymaganiom nowej struktury? E 3. Przy danym nierównomiernym rozkładzie bogactwa w różnych krajach świata, czy możesz sobie wyobrazić, jakie dylematy może napotkać taka firma jak ICI, produkująca leki na potrzeby rynku światowego?
Rozdział 11 ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać podstawową istotę projektu organizacji. • Zidentyfikować i wyjaśnić dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt organizacji. • Zidentyfikować i wyjaśnić różne elementy wpływu czynników sytuacyjnych na projekt organizacji. • Opisać rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji. • Opisać problemy wyłaniające się w projektowaniu organizacji. Przykład wprowadzający W ciągu minionych kilku lat Tnę Limited Inę. była jedną z najszybciej się rozwijających sieci handlu specjalistyczną odzieżą damską w Stanach Zjednoczonych. Kluczem do sukcesu firmy było śledzenie na bieżąco tendencji zmian gustów klientów, szybkie wytwarzanie i dostarczanie produktów do sklepów oraz utrzymywanie ścisłej kontroli zapasów. Łączna sprzedaż Tnę Limited wyniosła w 1991 r. ponad 5 mld dol. Ten gigant detalu jest zorganizowany w czterech wielkich, względnie samodzielnych jednostkach organizacyjnych. Centralną częścią jest sieć The Limited, która daje prawie 1/3 łącznej sprzedaży firmy. The Limited Express jest siecią małych sklepów zaopatrujących młode kobiety. Autonomiczna jednostka The Lemer (Lemer Stores Corp.) koncentruje się na tańszych fasonach, zorientowanych na klientów o niskich i średnich dochodach. Victoria Secret specjalizuje się w bieliźnie damskiej. Dodatkowo, The Limited Inc. posiada pewną liczbę mniejszych sieci, jak Abercrombie & Fish i Henri Bendel, rozsianych po całym kraju. Każda autonomiczna jednostka zajmuje się takimi czynnościami, jak planowanie swych sklepów i opracowywanie własnej kampanii marketingowej. Każda ma swój własny zespół kierowniczy, swoich nabywców, a także swą specjalistyczną tożsamość. Nie powinno jednak dziwić, że taki układ jest od czasu do czasu źródłem wewnętrznych konfliktów i konkurencji. Nie jest niczym niezwykłym, że niekiedy sklepy Limited i Limited Express położone w tym samym ciągu handlowym oferują te same produkty po różnej cenie. Chociaż inne sieci, np. The Gap Inc., zaczęły się wgryzać w pozycję rynkową Tnę Limited Inc., dyrektorzy firmy nadal są przekonani, że ich recepta na sukces sprawdza się, i nie planują jej zmieniać.
Menedżerowie w The Limited Inc. z powodzeniem stworzyli wielką ogólnokrajową sieć sprzedaży detalicznej. Jednym z kluczowych składników w kierowaniu jakimkolwiek przedsiębiorstwem jest ułożenie jego różnych elementów w ramach ogólnego skutecznego projektu. Menedżerowie w The Limited Inc. wybrali podział firmy na względnie samodzielne jednostki organizacyjne ponoszące pełną odpowiedzialność za prowadzenie działalności w wyodrębnionej dziedzinie. Struktura wielobranżowa jest tylko jedną z kilku różnych struktur, jakie firma mogłaby wybrać. W rozdziale 10 wskazaliśmy na elementy konstrukcyjne, z których tworzy się organizację. W rozdziale niniejszym natomiast badamy, w jaki sposób te elementy można poskładać, aby stworzyć całą strukturę organizacji. Zaczynamy od omówienia istoty projektu organizacji. Następnie opisujemy wcześniejsze podejścia zmierzające do zidentyfikowania uniwersalnych modeli struktury organizacyjnej. Dalej wprowadzamy czynniki sytuacyjne: technikę, otoczenie, rozmiary i cykl życia. Potem omawiamy powiązania pomiędzy strategią i strukturą. Opisujemy też podstawowe formy projektu organizacji. Rozdział zamyka prezentacja trzech powiązanych ze sobą problemów pojawiających się w projektowaniu struktury organizacyjnej.
Charakter projektu organizacji Co to jest projekt organizacji? W rozdziale 10 zauważyliśmy, że specjalizacja stanowisk pracy i rozpiętość zarządzania należą do typowych elementów konstrukcyjnych struktury organizacyjnej. Opisaliśmy tam również, jak może się zmieniać właściwy poziom specjalizacji i właściwa rozpiętość zarządzania. Natomiast nie wspomnieliśmy właściwie o możliwych wzajemnych relacjach obu tych elementów. Na przykład, czy wysokiemu poziomowi specjalizacji powinna towarzyszyć określona rozpiętość? Czy różne połączenia obu tych elementów będą się dobrze spisywały przy różnych kryteriach strukturyzacji? Te i inne pytania wiążą się ze sprawami projektu organizacji. Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych składowych i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją. Tak więc projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów organizacji. Omawiając projekt organizacji będziemy pamiętać o dwóch ważnych sprawach. Po pierwsze, nie jest tak, że organizacje projektuje się i już później ich się nie zmienia. Większość organizacji podlega ciągłym zmianom w wyniku działania takich czynników, jak sytuacje i ludzie (proces zmian organizacyjnych omawiamy
w rozdziale 12). Po drugie, projekty dla dużych organizacji są złożone i mają wiele niuansów i odmian, toteż ich opis musi być z konieczności mocno uproszczony, by można było zachować podstawowy charakter wykładu. • projekt organizacji Ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.
Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji W rozdziale 2 wprowadziliśmy rozróżnienie pomiędzy sytuacyjnym i uniwersalnym podejściem do rozwiązywania problemów zarządzania. Pamiętamy, że podejścia uniwersalne próbują wskazać jeden najlepszy sposób zarządzania organizacją, a podejścia sytuacyjne sugerują, że właściwie zachowanie menedżera w danej sytuacji zależy od niepowtarzalnych elementów tej sytuacji3. Podstawą naszej dzisiejszej wiedzy na temat projektu organizacji są wczesne podejścia uniwersalne: model biurokratyczny i model behawioralny. Model biurokratyczny W rozdziale 2 wspominaliśmy o pionierskiej roli w klasycznej teorii organizacji wpływowego niemieckiego socjologa Maxa Webera. Centralną częścią rozważań Webera był biurokratyczny model organizacji. Zgodnie z ujęciem Webera biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej władzy formalnej. Wielu ludzi wiąże biurokrację z „biurokratyczną mitręgą", skostnieniem i spychaniem odpowiedzialności na innych. Na przykład: ile razy słyszeliście, jak ktoś lekceważąco mówi o „federalnej biurokracji"? Wielu amerykańskich menedżerów jest przekonanych, że japońska biurokracja rządowa jest główną przeszkodą dla firm amerykańskich pragnących robić interesy w tym kraju. • biurokracja Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Weber mawiał, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Jego model miał być wzorcem, do którego powinny dążyć wszystkie organizacje; „jedyną najlepszą metodą" działania. Według Webera idealna biurokracja wykazuje pięć podstawowych cech. 1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta. 2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań. 3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji. 4. Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi. 5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem. •
Mimo że biurokratyczny model projektu organizacji może sprzyjać sprawności organizacji, niewątpliwie ma on jednak również pewne wady, Wiedzą o tym firmy zabiegające o dopuszczenie nowego leku przez Federalny Zarząd Leków. Ze względu na ogromny zakres niezbędnej pracy papierkowej Federalny Zarząd Leków jest podawany jako przykład nieelastyczności i sztywności, będącej często produktem ubocznym biurokratycznego projektu organizacji.
Być może najlepszym przykładem biurokracji są dziś agencje rządowe i uniwersytety. Pomyślmy np., ile etapów trzeba przejść i ile formularzy wypełnić przy ubieganiu się o przyjęcie na uczelnię, przydział miejsca w akademiku, przy zapisywaniu się na kolejny semestr, zmianie przedmiotów specjalizacyjnych, przedkładaniu planu pracy dyplomowej itp. Przyczyną, dla której procedury te są niezbędne, jest fakt, że uniwersytety mają do czynienia z wielką liczbą ludzi, z których każdy musi być traktowany równo i sprawiedliwie. Dlatego właśnie potrzebne są przepisy, regulacje i standardowe procedury działania. Niektóre organizacje biurokratyczne, takie jak Poczta Stanów Zjednoczonych, próbują rozpropagować swój mniej mechanistyczny i bezosobowy wizerunek. Strategia tej instytucji polega na wzmocnieniu orientacji usługowej jako sposobu odrabiania strat wobec takich konkurentów, jak Federal Express Corp. i United Parcel Service Inc. Głównym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, że niektóre jego elementy (takie jak oparcie się na regułach i zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywiście często poprawiają sprawność. O innej zalecie tego modelu była już mowa; ze względu na to, że model biurokratyczny był punktem wyjścia naszego współczesnego myślenia o organizacjach, odegrał też podstawową rolę w zrozumieniu projektu organizacji. Niestety, dążenie do osiągnięcia biurokracji idealnej może dać pewne niepożądane skutki, takie jak nieelastyczność oraz zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.
• model behawioralny Uniwersalny model projektu organizacji, który pojawił się w myśleniu o zarządzaniu obok szkoły stosunków międzyludzkich; model kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych. system l Forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej; opracowana jako część biurokratycznego modelu projektu organizacji. system 4 Forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana jako część behawioralnego modelu projektu organizacji. Model behawioralny Innym uniwersalnym modelem projektu organizacji był model behawioralny, który rozwijał się równolegle do szkoły stosunków międzyludzkich w myśli o zarządzaniu. Badacz zarządzania Rensis Likert obserwował kilka wielkich organizacji, by określić, co decyduje o tym, że jedne są sprawniejsze od innych. Stwierdził, że te spośród wybranych przezeń organizacji, które wykorzystywały biurokratyczny model struktury, były raczej mniej skuteczne niż te, które wykorzystywały model behawioralny; te aktywniejsze zwracały większą uwagę na rozwój grup roboczych i wykazywały większą troskę o procesy interpersonalne. Likert opracował ramy koncepcyjne opisujące organizacje w kategoriach ośmiu kluczowych procesów: przywództwa, motywacji, komunikacji, interakcji, podejmowania decyzji, ustalania celów, kontroli i końcowych wyników. Likert był przekonany, że każdą organizację można ulokować w zestawie wymiarów opisujących te elementy. Twierdził, że podstawowa biurokratyczna forma organizacji, nazwana przez niego projektem systemu l, zakotwiczona jest na jednym końcu każdego wymiaru. Cechy charakterystyczne organizacji systemu l w ramach zaproponowanych przez Likerta zebrano w tablicy 11.1. W tablicy tej przedstawiono również cechy charakterystyczne drugiej skrajnej formy projektu organizacji opisanej przez Likerta, nazywanej systemem 4 i opartej Tablica 11.1 Organizacje systemu 1 i systemu 4 Organizacja systemu 1
Organizacja systemu 4
1. Proces przywództwa nie przewiduje odczuwanego zaufania. Podwładni nie mają swobody dyskutowania na temat problemów pracy z przełożonymi, którzy z kolei nie proszą ich o dzielenie się swoimi pomysłami i opiniami.
1. Proces przywództwa obejmuje odczuwane zaufanie pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi we wszystkich sprawach. Podwładni swobodnie omawiają problemy pracy ze swymi przełożonymi, którzy ze swej strony zasięgają ich opinii i pomysłów.
2. Proces motywacyjny obejmuje tylko motywy 2. Proces motywacyjny dotyczy całej gamy motywów fizyczne, bezpieczeństwa i ekonomiczne, działanie kształtowanych poprzez metody uczestnictwa. poprzez strach i sankcje. Wśród pracowników Podstawy wobec organizacji i jej celów są przychylne. przeważają postawy nieprzychylne wobec organizacji. 3. Proces komunikacji polega na przepływie w dół 3 Proces komunikacji polega na swobodnym informacji często zniekształcanej, niedokładnej i przepływie informacji w organizacji — w górę i w dół, traktowanej przez podwładnych podejrzliwie. a także w poziomie. Informacja jest dokładna i nie zmieniona. 4. Proces interakcji jest zamknięty i ograniczony; 4. Proces interakcji jest otwarty i szeroki; zarówno podwładni mają niewielki wpływ na cele, metody i podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, działania wydziałów. metody i działania wydziałów. 5. Proces decyzyjny zachodzi tylko na szczycie 5. Proces decyzyjny dokonuje się na wszystkich organizacji, jest on względnie scentralizowany. szczeblach przez procesy grupowe; jest on względnie zdecentralizowany. 6. Proces ustalania celów jest ulokowany na szczycie 6. Proces ustalania celów zachęca do grupowego organizacji; zniechęca do grupowego współuczestnictwa; jest względnie zdecentralizowany. współuczestnictwa. 7. Proces kontroli jest scentralizowany i kładzie nacisk 7. Proces kontroli jest rozproszony w całej organizacji i na ustalanie winnych błędu. kładzie nacisk na samokontrolę i rozwiązywanie problemów. 8. Końcowe wyniki są niskie, a menedżerowie dążą do 8. Końcowe wyniki są wysokie, a przełożeni aktywnie ich uzyskania w sposób bierny. Menedżerowie nie są dążą do ich osiągnięcia. Przełożeni uznają potrzebę zaangażowani w rozwój zasobów ludzkich organizacji. pełnego zaangażowania w rozwój zasobów ludzkich organizacji poprzez szkolenie.
Model behawioralny identyfikuje dwa skrajne typy projektu organizacji nazwane systemem 1 i systemem 4. Oba projekty różnią się od siebie w kategoriach ośmiu podstawowych procesów. Projekt systemu 1 jest uważany za dość sztywny i nieelastyczny.
na modelu behawioralny m. Organizacja systemu 4 wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych, a jej procesy interakcji są otwarte i szerokie. Inne różnice pomiędzy organizacjami systemu l i systemu 4 są równie oczywiste. Pomiędzy skrajnościami systemu l i systemu 4 leżą organizacje systemu 2 i systemu 3. Likert twierdził, że wszystkie organizacje powinny przyjąć system 4. Zgodnie z jego sugestią menedżerowie powinni kłaść nacisk na relacje wsparcia, ustalać ambitne cele do osiągnięcia i uprawiać grupowe podejmowanie decyzji, aby dojść do organizacji systemu 4. W okresie swej szczytowej popularności model systemu 4 był praktycznie wypróbowany przez wiele organizacji. W 1969 r. zakład Generał Motors w rejonie Atlanty został przekształcony z organizacji systemu 2 w organizację systemu 4. W ciągu trzech lat nastąpiła poprawa bezpośredniej i pośredniej wydajności pracy, wskaźników zniszczenia narzędzi, kosztów odpadów i jakości. Podobnie jak model biurokratyczny, również i podejście behawioralne ma zarówno mocne jak i słabe strony. Główną mocną jego stroną jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślanie wartości pracowników organizacji. Likert i jego współpracownicy utorowali w ten sposób drogę do bardziej humanistycznego podejścia do projektowania organizacji. Niestety, przedstawiciele podejścia behawioralnego, podobnie jak biurokratycznego, również twierdzą, że istnieje jeden najlepszy sposób projektowania organizacji — w tym przypadku taki jak w systemie 4. Widzimy jednak, że wiele przemawia za tym, iż nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To, co się sprawdza dla jednej organizacji, nie musi się sprawdzać dla innej, a nawet to, co się sprawdza w jednej organizacji, może się zmienić wraz ze zmianą jej sytuacji. Dlatego też modele uniwersalne, jak biurokracja i system 4, zostały zastąpione nowszymi modelami, które uwzględniają czynniki sytuacyjne. W następnej części rozdziału identyfikujemy szereg czynników, które pomagają określić najlepszy projekt organizacji w danej sytuacji.
Wpływ sytuacji na projekt organizacji Spojrzenie sytuacyjne na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy od całego zestawu czynników sytuacyjnych. Tu omówimy cztery takie czynniki — technikę, otoczenie, rozmiary i cykl życia organizacji. W następnej części rozdziału omawiamy wpływ strategii. sytuacyjne podejście do projektu organizacji Oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników sytuacyjnych. Technika podstawowa Technika to procesy używane do przekształcania nakładów (takich jak materiały czy informacje) w wyniki (takie jak produkty lub usługi). Większość organizacji wykorzystuje wiele technik, jednakże ta najważniejsza nazywana jest techniką podstawową. Choć większość ludzi myśląc o technice ma przed oczami linie montażowe i maszyny, sam termin może być również stosowany do organizacji usługowych. Na przykład firma maklerska, taka jak Dean Witter, używa techniki w przekształcaniu środków inwestycyjnych w dochody zupełnie tak samo jak Union Carbide Corp. wykorzystuje zasoby naturalne do produkcji wyrobów chemicznych. • technika Zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług. Wiele z tego, co wiemy o związkach pomiędzy techniką i projektem organizacji, pochodzi z pionierskich prac Joan Woodward. Badała ona 100 przedsiębiorstw przemysłowych w południowej Anglii. Zbierała informacje na temat takich spraw, jak historia każdej organizacji, procesy produkcji, formy i procedury oraz dane finansowe. Woodward spodziewała się znaleźć związek pomiędzy wielkością organizacji i jej projektem, jednakże takiej zależności nie stwierdziła. Próbowała więc znaleźć inne wytłumaczenie różnic. Ta pogłębiona analiza doprowadziła Woodward do klasyfikacji organizacji w zależności od stosowanej techniki. Zidentyfikowała trzy podstawowe formy techniki: 1. Technika jednostkowa albo technika mabfch partii. Produkt jest wytwarzany indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych partiach. Do organizacji wykorzystujących tę formę techniki należą warsztaty krawieckie, jak Brooks Brothers (odzież na zamówienie) oraz warsztaty poligraficzne, jak Kinko (wizytówki, papeteria firmowa). 2. Technika wielkoseryjna lub masowa. Produkt jest wytwarzany w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt. Przykładem takiej produkcji jest produkcja samochodów w Subaru czy pralek w Whiripool Corporation.
3. Technika produkcji ciągłej. Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów. Przykładem takiej produkcji są rafinerie ropy naftowej należące np. do Exxon Corporation i przetwórnie chemiczne takie jak Dow Chemical Co. Kolejność wyliczenia tych technik odpowiada gradacji poziomu lub ich złożoności: technika jednostkowa lub małych partii jest najmniej złożona, a technika produkcji ciągłej najbardziej. Woodward stwierdziła, że z każdą z tych technik wiąże się odmienny układ projektu organizacji. W badanych przez Woodward przedsiębiorstwach w miarę wzrostu złożoności techniki rosła liczba szczebli zarządzania (tzn. organizacja przybierała bardziej wysmukłą strukturę). Wzrastała również rozpiętość zarządzania, podobnie jak i względny udział części personelu pełniącego funkcje sztabowe. Rozpiętość zarządzania menedżerów najniższego szczebla najpierw rosła, lecz potem malała w miarę wzrostu złożoności techniki, głównie dlatego, że znaczna część pracy w produkcji ciągłej jest zautomatyzowana. Potrzebna jest mniejsza liczba robotników, jednocześnie zaś rosną wymagania kwalifikacyjne do wykonywania danej pracy. Obserwacje te są zgodne z omówieniem rozpiętości zarządzania w rozdziale 10 — im bardziej złożona jest praca, tym zapewne węższa powinna być ta rozpiętość. Na ogólniejszym poziomie analizy J. Woodward stwierdziła, że dwie sytuacje skrajne (produkcja jednostkowa lub małych partii oraz procesy ciągłe) bardzo przypominają organizację systemu 4 opisywaną przez Likerta, podczas gdy organizacje pośrednie (produkcji wielkoseryjnej lub masowej) bardziej przypominają biurokracje albo system l. Organizacje stosujące technikę produkcji wielkoseryjnej lub masowej wykazywały również wyższy poziom specjalizacji12. Wreszcie Woodward stwierdziła, że powodzenie organizacji jest związane z zakresem, w jakim organizacje te stosują się do typowego wzorca. Na przykład osiągające sukcesy organizacje procesu ciągłego bardziej przypominały system 4, podczas gdy firmy mniej skuteczne, stosujące tę samą technikę, mniej przypominały organizacje systemu 4. Tak więc wydaje się, że technika odgrywa ważną rolę w określaniu projektu organizacji. W miarę jak przyszłe techniki będą się stawały coraz bardziej zróżnicowane i złożone, menedżerowie będą musieli być bardziej nawet niż dziś świadomi ich wpływu na projekt organizacji '\ Pełniejsze omówienie spraw techniki znajduje się w rozdziale 20. • Dyrektor Naczelny Generał Motors, Robert Stempel, wprowadza głębokie zmiany w największej firmie przemysłowej świata. Stempel ma nadzieję przeciwstawić się gwałtownemu spadkowi sprzedaży, wydajności i zysków, wspierając pracę zespołową i wprowadzając delegowanie władzy — cechy bardziej typowe dla struktury organicznej niż dla tradycyjnej, mechanistycznej struktury GM — a także zamykając zakłady montażowe i wytwórcze części, likwidując miejsca pracy zarówno pracowników wykonawczych jak i kierowniczych oraz wprowadzając różne zmiany organizacyjne.
Otoczenie Prócz różnych związków opisanych w rozdziale 3 istnieją również specyficzne powiązania pomiędzy elementami otoczenia i projektem organizacji. Pierwszą analizą powiązań pomiędzy otoczeniem a projektem organizacji, która zdobyła sobie szerokie uznanie, była praca Toma Bumsa i G.M. Staikera . Podobnie jak Woodward, Bums i Staiker pracowali w Anglii. Ich pierwszy krok polegał na zidentyfikowaniu dwóch skrajnych form otoczenia organizacji: stabilnego (czyli takiego, które pozostaje niezmienne z upływem czasu) oraz niestabilnego (podlegającego niepewności i szybkim zmianom). Następnie zbadali projekt organizacji w każdym typie otoczenia. Nie byli zaskoczeni, kiedy stwierdzili, że organizacje w stabilnym otoczeniu mają na ogół odmienny projekt od organizacji działających w otoczeniu niestabilnym. W tablicy 11.2 pokazano dwa rodzaje projektu organizacji, wynikające z analizy Bumsa i Staikera. Tablica 11.2 Organizacja mechanistyczna i organiczna Mechanistyczna
Organiczna
1. Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane; niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji. 2. Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo.
1. Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji.
2. Zadania są stale dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami organizacji.
3. Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki oraz 3. Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują metody techniczne zapisane dla każdego członka). ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli).
4. Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i 4. Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż pomiędzy pracownikami i organizacją. ze stosunków umownych. 5. Informacje istotne dla sytuacji i działalności 5. Przywódca nie jest z założenia uważany za operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla wszechwiedzącego; ośrodki wiedzy rozsiane są po całej dyrektora naczelnego. organizacji. 6. Komunikacja odbywa się przede wszystkim 6. Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja. 7. Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i 7. Komunikacja przybiera głównie formę informacji i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz rady. informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych. 8. Naciski na lojalność wobec organizacji i posłuch 8. Zaangażowanie w realizację celów organizacji wobec przełożonych. bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo. 9. Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z 9. Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem organizacją i jej członkami. zewnętrznym i fachowej wiedzy. • organizacja mechanistyczna Sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu. Organizacja mechanistyczna bardzo przypomina model biurokratyczny systemu l. Najczęściej można ją spotkać w stabilnym otoczeniu. W warunkach wolnych od niepewności organizowano strukturę działalności w sposób raczej przewidywalny za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej. Choć oczywiście nie ma otoczenia zupełnie stabilnego, mechanistyczny projekt jest wykorzystywany przez Kmart Corp. i Wendy's Intemational Inę. Organizację organiczną natomiast częściej można spotkać w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności. Projekt organiczny wykorzystują Motorola Inc. (działająca w warunkach szybkiego postępu technicznego) i The Limited Inc. (zmuszona do nieustannego dostosowywania się do zmiennych gustów klientów). • organizacja organiczna Płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia. Na terenie Stanów Zjednoczonych idee te rozwinęli Pauł R. Lawrence i Jay W. Lorsch. Przyznawali oni, że czynniki występujące po stronie otoczenia wpływają na projekt organizacji, lecz byli przekonani, że wpływ ten jest różny dla poszczególnych jednostek tej samej organizacji. Przypuszczali, że każda jednostka organizacyjna ma swoje własne, niepowtarzalne otoczenie i reaguje na nie wykształcając niepowtarzalne atrybuty. Lawrence i Lorsch sugerowali, że organizacje można scharakteryzować według dwóch głównych wymiarów. Jeden z nich, zróżnicowanie, to zakres, w jakim organizacja jest podzielona na mniejsze jednostki. Firma mająca wiele takich jednostek jest wysoce zróżnicowana; ta, w której liczba takich jednostek jest niewielka, wykazuje niski poziom zróżnicowania. Drugi wymiar, integracja, to zakres, w jakim różne jednostki muszą ze sobą współpracować w skoordynowany sposób. Na przykład, jeśli każda jednostka działa na różnych rynkach i ma swoje własne obiekty produkcyjne, niezbędny zakres integracji może być niewielki. Lawrence i Lorsch doszli do wniosku, że zakres zróżnicowania i integracji, jakiego potrzebuje organizacja, zależy od stabilności otoczenia jej jednostek. zróżnicowanie Zakres, w jakim organizacja dzieli się na niniejsze jednostki. integracja Zakres, w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować. Wielkość organizacji Kolejnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest jej wielkość. Mimo że podawano różne definicje wielkości organizacji, my określimy ją jako łączną liczbę zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty. Zespół badaczy z Uniwersytetu Aston w Birmingham w Anglii doszedł do przekonania, że J. Woodward nie udało się wykryć związków pomiędzy wielkością a strukturą, ponieważ niemal wszystkie organizacje, które badała, były stosunkowo małe (3/4 z nich miało mniej niż 500 pracowników). Postanowili więc zbadać szerszą grupę
organizacji, by na tej podstawie określić, jak wielkość i technika wpływają, zarówno z osobna jak i razem, na strukturę organizacji. Pierwszym ich spostrzeżeniem było to, iż faktycznie technika wpływała na zmienne strukturalne w małych firmach, prawdopodobnie dlatego, że całość ich działań skupiała się wokół podstawowej techniki. W firmach dużych silne powiązanie techniki i struktury zostało przerwane, najprawdopodobniej dlatego, że technika nie ma już tak zasadniczego znaczenia w bieżącej działalności wielkich organizacji. Badania zespołu z Aston pozwoliły na kilka podstawowych uogólnień: w porównaniu z małymi, duże organizacje cechują się na ogół wyższym poziomem specjalizacji stanowisk pracy, bardziej ze standaryzowanymi procedurami operacyj nymi, większą liczbą reguł i przepisów, a także większym zakresem decentralizacji. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano korzyści, jakie wielkość przyniosła firmie Borden Inc. • wielkość organizacji Liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty. Cykl życia organizacji Oczywiście wielkość organizacji nie jest niezmienna. Tworzą się małe przedsiębiorstwa, które wkrótce znikają. Inne pozostają małymi, niezależnie prowadzonymi firmami dopóty, dopóki żyje ich właściciel-menedżer. Nieliczne, jak Compaq Computer Corporation, Liz Claibome Inc. i Reebok International Inc., w szybkim tempie dochodzą do rozmiarów międzynarodowych gigantów. Niekiedy wreszcie duże organizacje zmniejszają swe rozmiary poprzez zwolnienia lub wyprzedaż aktywów. Mimo że zmiany rozmiarów nie układają się w jakiś jeden wyraźny wzorzec, wiele firm przechodzi czteroetapowy cykl życia organizacji • cykl życia organizacji Naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania. Pierwszym etapem są narodziny organizacji. Dla firmy Compaq rozpoczął się on w 1984 r., kiedy to garstka inżynierów z Texas Instruments zrezygnowała z pracy, zmobilizowała pewien kapitał oraz zaczęła projektować i budować przenośne komputery. Drugi etap, młodość, cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji. Compaq przeszedł fazę młodości w 1985 r. i wszedł w trzeci etap, wieku średniego, około początku 1986 r. Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację. Na tym etapie firma utrzymuje się do dziś, ze sprzedażą przekraczającą l mld dol. rocznie. Compaq nie osiągnął jeszcze końcowego etapu cyklu życia organizacji, tj. dojrzałości . Dojrzałość jest okresem stabilności, która może przerodzić się wreszcie w schyłek. Przykładem dojrzałych organizacji jest firma Montgomery Ward. W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy, jej menedżerowie stają wobec różnych problemów związanych z projektem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się coraz bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli. Widać więc oczywisty związek projektu organizacji i jej rozmiarów, którego dynamika jest określona przez cykl życia produktu.
Strategia a projekt organizacji Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyjęta przez jej najwyższe kierownictwo. Ogólnie rzecz biorąc, na projekt organizacji wywiera wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz strategia funkcjonalna. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa Jak zauważyliśmy w rozdziale 7, organizacja może przyjąć rozmaite strategie na poziomie przedsiębiorstwa. Jej wybór będzie w części określał najbardziej skuteczny typ projektu. Na przykład, firma realizująca strategię wzrostu międzynarodowego być może będzie musiała utworzyć duże wydziały projektowania i opracowywania nowych produktów. Jeżeli środkiem pobudzenia wzrostu ma być zróżnicowanie powiązane lub niezależne, menedżerowie będą musieli zdecydować, jak zorganizować nowo nabyte jednostki (ten problem omawiamy szerzej w dalszej części). Strategia cięć może wymagać zmniejszenia rozmiarów niektórych jednostek albo wyprzedania niektórych jednostek w całości lub w części. Menedżerowie muszą następnie zdecydować o nowym ułożeniu pozostałych po takich zabiegach części organizacji. Strategia stabilności wreszcie może skłaniać organizację do przyjęcia takich rozwiązań strukturalnych, jak szersza rozpiętość zarządzania i większa centralizacja. Organizacja, która przyjmuje podejście portfelowe, musi również zapewnić zgodność wybranego projektu z tą strategią. Na przykład, każda strategiczna jednostka gospodarcza może pozostać względnie autonomiczną
jednostką w ramach organizacji. Jednakże menedżerowie na poziomie przedsiębiorstwa będą musieli zdecydować, jak wielką przyznać swobodę podejmowania decyzji szefom poszczególnych jednostek (kwestia decentralizacji), jak wielu menedżerów najwyższego szczebla na poziomie organizacji będzie musiało nadzorować działalność operacyjną różnych jednostek (kwestia rozpiętości zarządzania) i jak wiele informacji trzeba będzie przekazywać pomiędzy jednostkami (kwestia koordynacji). Strategia na poziomie jednostki Strategia na poziomie jednostki wpływa na projekt poszczególnych jednostek organizacyjnych w ramach organizacji, jak również na całą organizację. Strategia obrońcy np. będzie pasować raczej do jednostki dość wysmukłej i scentralizowanej, jednostka ta będzie wykazywać wąską rozpiętość zarządzania, być może wybierze też funkcjonalne kryterium strukturyzacji. Ogólnie rzecz biorąc, będzie to oznaczało biurokratyczne podejście do projektu organizacji. Jednostka realizująca strategię poszukiwacza natomiast będzie miała raczej spłaszczoną strukturę i zdecentralizowaną. Przy szerszej rozpiętości zarządzania jednostka taka próbuje być elastyczna i podatna w swym podejściu do prowadzenia działalności. Jednostka, która wykorzystuje strategię analityka, prawdopodobnie będzie miała strukturę ulokowaną gdzieś pomiędzy tymi dwiema skrajnościami (być może będzie organizacją systemu 2 lub 3). Jeśli uwzględnić, że strategia biernej reakcji jest zasadniczo błędem strategicznym, jednostka, która ją przyjęła, zapewne nie będzie jej logicznie wiązała ze swą strukturą. Również strategie konkurencyjne mogą wpływać na projekt organizacji. Na przykład, firma wykorzystująca strategię zróżnicowania może zbudować wydziały wokół dowolnie obranej podstawy różnicowania swoich produktów (np. marketingu w przypadku wizerunku, produkcji w przypadku jakości). Strategia przywództwa pod względem kosztów wymaga silnego zaangażowania na rzecz sprawności i kontroli. Dlatego taka firma może być bardziej scentralizowana, próbując poddać kontroli koszty. Firma wykorzystująca strategię koncentracji na niszy rynkowej może się zorganizować wokół dowolnego ośrodka koncentracji, jaki wybierze (np. strukturyzacji a według regionów geograficznych lub według odbiorców, jeśli strategia koncentruje się na grupach klientów). Strategia na poziomie funkcjonalnym Zależność pomiędzy strategią organizacji na poziomie funkcjonalnym a jej strukturą (projektem) jest mniej oczywista i może być włączona do omówionych już powiązań projektu ze strategią na poziomie przedsiębiorstwa i jednostki operacyjnej. Jeżeli strategia markentingowa firmy wymaga agresywnego marketingu i promocji, być może zajdzie potrzeba powołania odrębnych wydziałów do spraw reklamy, sprzedaży bezpośredniej i promocji. Jeżeli strategia finansowa postuluje utrzymywanie niskiego poziomu zaufania, być może potrzebny będzie jedynie niewielki wydział finansów. Jeżeli z kolei strategia produkcyjna wymaga wytwarzania w różnych lokalizacjach, rozwiązania organizacyjne będą musiały uwzględnić to geograficzne rozproszenie. Strategia zasobów ludzkich może wymagać większego lub mniejszego zakresu decentralizacji jako sposobu rozwijania umiejętności nowych menedżerów na niższych poziomach organizacji. W końcu strategia badań i rozwoju może wymagać różnych projektów organizacji. Silne zaangażowanie w prace B + R może wymagać odrębnej jednostki kierowanej przez wiceprezesa. W przypadku mniejszego zaangażowania wystarczy zapewne kierownik z niewielkim personelem. Zarządzanie w praktyce U Bordena wielkie jest piękne Wielkie rozmiary przedsiębiorstwa, które kiedyś uważano za atut ze względu na korzyści gospodarowania w dużej skali, zaczęto później utożsamiać z ociężałymi, biurokratycznymi firmami, jak Generał Motors. Zgodnie z tym nowym spojrzeniem ogromne przedsiębiorstwa nie są w stanie zmieniać się na tyle szybko, by dotrzymać kroku zmianom zachodzącym na globalnym rynku. Wiele dużych firm prosperuje jednak zupełnie dobrze. 500 największych firm amerykańskich, które w 1954 r. osiągnęły 39% zysków wszystkich przedsiębiorstw (po opodatkowaniu), w 1987 r. zagarniało już 2/3 łącznych zysków amerykańskich firm. Z pewnością więc niektóre firmy znalazły nowe i zyskowne sposoby „bycia wielkim". Jedną z takich firm jest Borden Inc., licząca sobie 135 lat i stale rosnąca w silę. Odradzając się w latach osiemdziesiątych, Borden stosował się do niektórych recept ówczesnej mądrości obiegowej, pozbywając się jednostek, które nie miały wiele wspólnego z jego główną działalnością (żywność), takich jak kopalnie fosforytów i wytwórnia perfum. „Trzymał się swojej działki", ciągle promując swoją znaną nazwę handlową i znaną gębę krowy Elsie, pomagającą osiągać zyski w działalności mleczarskiej. Szukając nowych możliwości, Borden wszedł również w inne rejony branży spożywczej poza mleczarstwem. Stosował przy tym strategię wykorzystującą silne strony dużych jednostek i zwartość jednostek małych. Do początku lat siedemdziesiątych Borden nie produkował wyrobów mącznych (makaronów, pierożków itd.); obecnie jest największym na świecie producentem pasty. Z początku miał wielkie trudności z uzyskaniem akceptacji dla swojej marki Creamette; miłośnicy pasty byli raczej przywiązani do swojej ulubionej lokalnej marki. Zamiast więc wydzierać rynek takim miejscowym ulubieńcom, jak Gioia czy Viviano Macaroni Co.,
Borden wykupił ich i obecnie wykorzystuje ich sieć dystrybucji do sprzedaży Creamette oraz lokalnych marek. Strategia ta umożliwiła Creamette zajęcie pozycji czołowej w kraju marki pasty i wyciągnięcie korzyści skali. Obecnie Borden ma 14 zakładów wyrobów mącznych pracujących przez całą dobę. Ponieważ jest największym w kraju nabywcą pszenicy typu durum, może ją kupować po niższych cenach niż inni nabywcy. Inni producenci wyrobów mącznych muszą zatrzymywać produkcję, by przejść na specjalny typ wyrobu, natomiast Borden, z racji swoich rozmiarów, może sobie pozwolić na produkcję w niektórych zakładach wyłącznie wyrobów o szczególnym kształcie i rozmiarach. Borden z powodzeniem zastosował podejście łączące perspektywę lokalną i ogólnokrajową w innych nowych dziedzinach działalności. Mimo że jest największym na świecie producentem wyrobów mleczarskich, nadal może sprzedawać mleko w Georgii, twierdząc, że jest ,jedyną domową mleczarnią Augusty". A to działa.
Podstawowe formy struktury organizacyjnej Ze względu na to, że na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwić, iż organizacje rzeczywiście przyjmują rozmaite struktury organizacyjne. Większość z nich jednak można podciągnąć pod którąś z następujących czterech podstawowych kategorii. Inne są pewnymi hybrydami opartymi na połączeniu dwóch, trzech lub wszystkich czterech form podstawowych. Struktura funkcjonalna (forma U) Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji, opisanym szczegółowo w rozdziale 10. Ekonomista Oliver E.
Williamson nazwał ją mianem struktury typu U (od: unitary structure, struktura unitarna, jednolita, spójna, albo uniwersalna). W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. Rysunek 11.1 pokazuje strukturę typu U zastosowaną do szczebla przedsiębiorstwa w przypadku niewielkiej firmy przemysłowej. W organizacji o strukturze typu U żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi też otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Ogólnie rzecz biorąc, podejście to ma te same podstawowe wady i zalety co strukturyzacja według funkcji. Jak zauważyliśmy w rozdziale 10, struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizację. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi. • struktura funkcjonalna Struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana również strukturą typu U.
Struktura konglomeratowa (struktura typu H) Inną rozpowszechnioną formą struktury organizacyjnej jest podejście kon-glomeratowe albo typu H22. Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H (od: holding) jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a ka żdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych. Brytyjska firma Pearson PLC wykorzystuje właśnie strukturę typu H. Jak pokazuje rys. 11.2, Pearson składa się z sześciu grup. Mimo powiązania działalności operacyjnej dotyczącej czasopism i wydawnictw, wszystkie pozostałe rodzaje działalności są od siebie niezależne. Szerszych informacji na temat Pearsona dostarczy „Spojrzenie globalne". • struktura konglomeratowa Struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek; nazywana również strukturą typu H. W organizacji, która przybrała formę H, personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i sprzedaży poszczególnych jednostek. Podstawową wadą struktury typu H jest złożoność związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek. Menedżerowie zazwyczaj mają trudności z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych operacji. Badania Michaela Portera sugerują, że wiele organizacji, które przyjęły to podejście, osiąga jedynie średnie lub wręcz słabe wyniki finansowe. Tak więc choć wiele firm amerykańskich nadal wykorzystuje strukturę typu H, duża część porzuca to podejście na rzecz innych. • Struktura konglomeratowa, albo typu H, jest wykorzystywana przez taką organizację jak Tyco, obejmującą grupę nie powiązanych ze sobą jednostek. Jedna z jednostek Tyco, Flow Control Group (w której skład wchodzą firmy Grinnel, Allied, Hersey i Mueller) próbuje międzynarodowej ekspansji. W tym celu Tyco nabyła firmę Wormald, która daje jej dostęp do powierzchni biurowej i magazynowej w Europie, Australii i Azji.
Struktura wielobranżowa (typu M) W strukturze wielobranżowej, która staje się coraz bardziej popularna, również wykorzystuje się podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak więc struktura wielobranżowa albo typu M (od: multidivisional), oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. Struktura taka powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa. Przykładem wykorzystania tego podejścia może być firma The Limited Inc., pokazana na rys. 11.3. Na czele każdej jednostki stoi dyrektor generalny, który dysponuje sporą autonomią, ale w razie potrzeby oddziały koordynują jednak swoją działalność.
• struktura wielobranżowa Struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji według wyrobu, nazywana jest również strukturą typu M. Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów. W Limited scentralizowano marketing, badania i zakupy. Nabywca ma więc wgląd w cały asortyment producenta, może kupować pewne wzory dla sieci The Limited, inne dla The Limited Express, a jeszcze inne dla Lemera. Podstawowym celem struktury typu M jest optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy.
Zdrowa organizacja pomiędzy poszczególnymi jednostkami o pozyskanie zasobów firmy może sprzyjać efektywności, należy jednak również wspierać współpracę. Z badań wynika, że organizacja w formie M, która zdoła utrzymać równowagę obu elementów, będzie osiągała lepsze niż duże organizacje stosaujące formę U oraz wszystkie organizacja typu H. Spojrzenie globalne Którędy do Pearsona? Pearson PLC jest firmą brytyjską o arystokratycznych korzeniach i niepewnej przyszłości. Założona została przez Samuela Pearsona w połowie XIX wieku jako firma budowlana. Do szczególnej sławy i sukcesów doszła za czasów wnuka założyciela firmy, Weetmana Pearsona. Zbudowała pierwszy tunel pod rzeką Hudson, a także główny system kanalizacyjny dla miasta Meksyk. Na przełomie wieków była największą firmą budowlaną na świecie. Weetman uzyskał tytuł szlachecki, a potem nawet wicehrabiego, stając się Lordem Cowdray. Nawet u szczytu powodzenia firmy budowlanej Cowdray dostrzegał swoje ograniczenia i powołał firmę holdingową (strukturę typu H) lokującą aktywa obok budownictwa także w poszukiwaniach ropy naftowej i w bankowości inwestycyjnej. Po śmierci Cowdraya w 1927 r. budownictwo utraciło swe dotychczasowe znaczenie dla Pearsona, a spadkobiercy Cowdraya dalej budowali to. co nazywano wtedy „kolekcją zabawek bogatego człowieka" (G. Hoover, A. Campbell, A. Chai, P.J. Spain, 1992, s. 253), wykupując takie przedsiębiorstwa jak gabinet figur woskowych Madame Tussaud, francuskie piwnice win, a także fabryki porcelany. Najważniejsze inwestycje firmy dotyczyły jednak działalności wydawniczej: jest ona właścicielem czołowego brytyjskiego pisma gospodarczego „Financial Times", a także wielu innych periodyków i wydawnictw. Nagromadzenie tych ważnych aktywów w działalności wydawniczej uczyniło Pearsona w latach osiemdziesiątych łakomym kąskiem do przejęcia. W 1987 r. Rupert Murdoch's News Corp. wydał 650 min dół. na zakup 20% akcji Pearsona. Murdoch zarządza jednym z największych na świecie konglomeratów wydawniczych, a perspektywa, że mógłby przenieść krzyczące nagłówki i zuchwałe metody na stateczny „Financial Times", była dla firmy prawdziwym wstrząsem. Wydawcy „Timesa" pragnęliby utrzymać możliwie największy dystans do pracy sensacyjnej, zżymając się nawet na swego głównego konkurenta, „The Wali Street Joumal", za zbytnie schlebianie gustom publiczności. „Times" chciałby być czytany raczej przez dobrane grono ważnych osób niż przez ciżbę zwykłych ludzi. Gdyby Murdoch przejął kontrolę nad Pearsonem, zapewne pozbyłby się wielu aktywów firmy nie związanych z działalnością wydawniczą, a spółki wydawnicze i informacyjne firmy wykorzystałby do wzmocnienia światowych sieci informacyjnych News Corp. Marzyło mu się uczynienie z „The Financial Times" konkurenta dla „The Wali Street Joumal" na skalę światową, mimo że dyrektor Pearsona ds. czasopism otwarcie stwierdza: „Nie wierzę w gazetę globalną" (F. Barlow, w: A.D. Frank, R.C. Morais, 1988, s. 35). Murdoch w końcu się wycofał, sprzedając około połowy swoich udziałów, a Pearson z kolei uzyskał chwilę oddechu i szansę bardziej bezpośredniego zapanowania nad swoją przyszłością. Jednakże strach przed przejęciem pokazał szefom Pearsona, że firma potrzebuje spójnego projektu i struktury, że nie może już być zbiorem „zabawek bogatego człowieka".
Struktura macierzowa Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych.
Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Podstawową strukturę macierzową pokazuje rys. 11.4. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Z rysunku widać, że macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania — każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. • struktura macierzowa Struktura organizacji, w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Grupy projektowe, albo zespoły, są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów. Na przykład, firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Pozostają oni jednak członkami pierwotnej grupy funkcjonalnej.
W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej. Podejście to wykorzystał Ford Motor Co. przy konstruowaniu swojego popularnego modelu Taurus. Powołano grupę pod nazwą „Zespół Taurusa", złożoną z projektantów, inżynierów, specjalistów ds. produkcji, marketingu, a także innych ekspertów z różnych obszarów firmy. Grupa ta pozwoliła wprowadzić bardzo dobry produkt na rynek przynajmniej o rok wcześniej, niż byłoby to możliwe przy wykorzystaniu poprzedniego podejścia Forda. • struktura wielokrotnego podporządkowania Struktura, w której jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów.
Strukturę macierzową wykorzystuje wiele organizacji. Wśród znaczniejszych można wymienić American Cyanamid Co., Monsanto Company, NCR Corp., The Chase Manhattan Bank N.A., The Prudential Insurance Co. of America, Generał Motors Corp. oraz szereg stanowych i federalnych agend rządowych. Niektóre jednak organizacje, takie jak Citibank N.A. i holenderska firma Philips, przyjęły strukturę macierzową, by po jakimś czasie ją zarzucić. Dlatego też należy pamiętać, że struktura macierzowa nie zawsze jest strukturą najbardziej odpowiednią. Macierzowa forma struktury organizacyjnej jest najczęściej używana w jednej z trzech sytuacji. Po pierwsze, macierz może się dobrze spisywać, gdy otoczenie wywiera na organizację silny nacisk. Na przykład, intensywna konkurencja zewnętrzna może dyktować zorientowanie na przebojowy marketing, który najlepiej poprowadzi odpowiedni wydział funkcjonalny, jednakże z drugiej strony rozmaitość wyrobów firmy może przemawiać za podziałem według wyrobów. Po drugie, macierz może być odpowiednią formą wtedy, gdy trzeba przetwarzać wielką ilość informacji. Na przykład, stworzenie poziomych powiązań przy użyciu macierzy jest skutecznym sposobem zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji. Po trzecie, struktura macierzowa może się sprawdzić w sytuacji presji na wspólne zasoby. Na przykład, firma o dziesięciu wydziałach wyodrębnionych ze względu na wyrób może dysponować środkami na zatrudnienie tylko trzech specjalistów od marketingu. Struktura macierzowa pozwoli wszystkim wydziałom dzielić skąpe zasoby firmy na polu marketingu. Struktura macierzowa ma zarówno zalety, jak i wady. Zaobserwowano sześć jej głównych zalet. Po pierwsze, sprzyja ona elastyczności, umożliwia bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać. Po drugie, członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaanga żowani w sprawy organizacji. Po trzecie, pracownicy w organizacji macierzowej mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. Czwartą zaletą struktury macierzowej jest fakt, iż umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. Po piąte, członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy. Po szóste wreszcie, struktura macierzowa daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Kiedy dokona się już przydzielenie codziennych operacji, najwyższe kierownictwo może więcej uwagi poświęcić takim obszarom, jak planowanie długookresowe. Jednocześnie struktura macierzowa ma również pewne poważne wady. Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on równocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów. Sprawę komplikuje dodatkowo fakt, że niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność. Inne problemy związane są z dynamiką zachowania grupowego. Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych. Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. Prócz tego grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. Wreszcie, w strukturze macierzowej potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań. Struktury hybrydowe Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na przykład, organizacja może mieć pięć powiązanych, względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest skrzyżowaniem formy M i formy H. Właściwie rzecz biorąc, nieliczne tylko firmy wykorzystują strukturę w czystej postaci; większość firm zarządza działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednakże utrzymuje jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych przejściowych lub trwałych modyfikacji. Na przykład, Ford wykorzystał podejście macierzowe do projektowania Taurusa, jednakże cała firma ma zasadniczo charakter formy typu U, wykazującej oznaki przechodzenia do struktury typu M. Jak już zauważyliśmy, dana kombinacja czynników może podyktować właściwą formę projektu dla danej firmy.
Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji Przez lata pojawiały się różne problemy związane z projektem organizacji. Najważniejsze z nich dotyczą sposobu wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarządzania informacją, rodzaju struktur wykorzystywanych przez organizacje globalne oraz znaczenia elastyczności organizacji. Zarządzanie informacją Jak zauważyliśmy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje się coraz bardziej burzliwe, złożone i niepewne. W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilość informacji, które organizacja musi przetworzyć. Jednocześnie przełomowe postępy w technice informacyjnej pozwalają menedżerom na przetworzenie większych ilości informacji w sposób coraz bardziej efektywny. Menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że owe wymagania i możliwości przetwarzania informacji wpływają na strukturę organizacyjną.
Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają menedżerowi utrzymanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i podwładnych. T.J. Rodgers, dyrektor naczelny Cypres Semiconductor Corp., może za pomocą systemu informacyjnego firmy sprawdzać co tydzień postępy każdego z 1500 pracowników. Przy użyciu podobnych podejść można osiągnąć rozszerzenie rozpiętości zarządzania i zmniejszanie liczby szczebli organizacji. Niektóre organizacje wykorzystują swoje możliwości przetwarzania informacji do budowania sieci informacyjnych z innymi firmami. Pacific Intennountain Express, duża firma transportu samochodowego na zachodzie Stanów Zjedncozonych, udostępniła klientom sieć komputerową, dzięki której mogą oni sprawdzać stan swoich przesyłek. Menedżerowie mogą sięgać do wielu elementów projektu organizacji w celu zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji, a także zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji. Jednym ze sposobów zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji jest tworzenie luźnych zasobów. Rozważmy sytuację hurtownika, który wysyła towar do różnych detalistów. Jeżeli hurtownik ma za małe zapasy, naraża się na utratę klientów, którzy mogą być przechwyceni przez innego hurtownika. Wyjściem z tej sytuacji mogłoby być zwiększenie zapasu towarów. Nadmierny zapas stanowi luźny zasób, pozwala bowiem hurtownikowi mniej się przejmować przewidywanym popytem, harmonogramem dostaw itd. Luzy czasowe można wbudować do każdego harmonogramu, a w każdym budżecie może się znaleźć fundusz rezerwowy (zapasowy). Oczywiście, utrzymywanie takiej luźnej rezerwy zapasów wiąże się również z dodatkowymi kosztami. Wpływ tego rozwiązania na strukturę organizacyjną zależy od charakteru zasobów. Na przykład hurtownik będzie potrzebował większej liczby pracowników do obsługi nowych obiektów magazynowych. • luźne zasoby Nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Tworzenie zadań wydzielonych jest innym sposobem zmniejszenia zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Gdy organizacja przechodzi od wydziałów funkcjonalnych do wydziałów wyodrębnionych ze względu na wyrób, każda nowa jednostka staje się jednostką wydzieloną ze swoimi inżynierami, personelem marketingu itd. Wydzielenie zmniejsza potrzebę przetwarzania informacji przez zmniejszenie zapotrzebowania na każdego specjalistę. Gdy grupa potrzebuje fachowej wiedzy specjalisty, nie musi konkurować z inną jednostką o czas tej osoby. • zadania wydzielone Niezależne jednostki ułatwiające organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Podczas gdy poprzednie dwie techniki zmniejszają zapotrzebowanie na przetwarzanie informacji, pionowe systemy informacyjne pozwalają organizacji przetwarzać większą ilość informacji; to właśnie wykorzystał Rodgers w Cypress. Systemy te mogą sięgać od wyrafinowanych sieci komputerowych do pomocniczych pracowników biurowych organizujących i streszczających informacje. Podobny efekt ma również tworzenie powiązań poziomych. Zasadniczo rzecz biorąc, powiązania poziome tworzone są przy wykorzystaniu dowolnej techniki spośród tych, które opisano w rozdziale 10 (role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze, wydziały integrujące). Jeśli duże współzależne jednostki muszą koordynować swoją działalność poprzez dzielenie się informacją, istnienie zespołu zadaniowego ułatwia ten proces. Struktura macierzowa również w sposób wyraźny zależy od powiązań poziomych. • pionowe systemy informacji Powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji. • stosunki poziome Powiązania koordynacyjne, takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze i wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji. Organizacje globalne Inny wyłaniający się problem struktury organizacyjnej to tendencja do umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Jak o tym była mowa w rozdziale 5, większość współczesnych przedsiębiorstw wchodzi w różne interakcje z dostawcami, klientami, a także konkurentami (albo wszystkimi trzema grupami) z innych krajów. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej problem polega na takim zaprojektowaniu firmy, by mogła ona możliwie najskuteczniej reagować na czynniki międzynarodowe i konkurować na rynkach globalnych. Weźmy tytułem przykładu firmę średniej wielkości, która właśnie postanowiła „umiędzynarodowić się". Czy powinna ona utworzyć oddział międzynarodowy, zachować dotychczasową strukturę i utworzyć międzynarodową grupę operacyjną, czy też być może wydzielić swoje operacje międzynarodowe w autonomiczną jednostkę? Rysunek 11.5 ilustruje cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury organizacyjnej wykorzystywane do celów międzynarodowych. Struktura pokazana w części A jest najprostsza, opiera się na utworzeniu osobnej jednostki międzynarodowej. Podejście to wykorzystuje Levi Strauss & Co. Struktura
pokazana w części B, wykorzystywana przez Ford Motor Corp., jest rozwinięciem struktury według lokalizacji na skalę międzynarodową. Rozwinięcie struktury według wyrobu, gdzie każdy mened żer wyrobu jest odpowiedzialny za wszystkie działania związane z produktem niezależnie od lokalizacji, pokazano w części C. Dość podobnej struktury używa firma Procter & Gambie Co. Wreszcie struktura pokazana w części D, najbardziej typowa dla dużych firm wielonarodowych, jest rozwinięciem struktury wielobranżowej z jednostkami na różnych rynkach zagranicznych. Tego typu struktury używają Nestle i Unilever. • We wszystkich dziedzinach życia gospodarczego ujawnia się tendencja do coraz większej globalizacji, szczególnie widoczna dziś na europejskim rynku komputerowym. Firmy japońskie, takie jak Fujitsu i Mitsubishi Electric, wykupują brytyjskie i fińskie firmy komputerowe, zwiększając w ten sposób udział Japonii w europejskim rynku komputerowym. IBM próbuje odperzeć to zagrożenie i podnieść swój spadający udział w dochodach w Europie przez tworzenie sojuszów z europejskimi firmami komputerowymi, takimi jak Groupe Bull ,Siemens i SGSThomson Microelectronics.
Dostosowanie organizacji Na koniec trzeba wspomnieć, że wiele organizacji tworzy dziś swoje własne projekty struktury, maksymalizujące ich zdolność dostosowania się do zmiennych warunków i zmieniającego się otoczenia. Próbują tego dokonać, unikając zbytniego rozczłonkowania i nadmiernej sztywności. Jak już zauważyliśmy, biurokratyczne organizacje są oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne. By więc uniknąć tych problemów, organizacje próbują możliwie silnie odróżniać się od typowych biurokracji — przyjmując względnie nieliczne reguły, ogólne opisy stanowisk pracy itd. Współcześnie niektóre organizacje wykorzystują podejście do projektu organizacji oparte niemal wyłącznie na zespołach projektowych, przy niewielkim lub zerowym zakresie hierarchii funkcjonalnej.
Rys. 11.5. Powszechne projekty organizacyjne dla organizacji międzynarodowych Firmy toczące walkę konkurencyjną na rynkach międzynarodowych muszą stworzyć strukturę organizacyjną przystosowaną do ich wyjątkowych warunków. Przedstawione tu cztery ogólne projekty są dobrym przykładem podstawowych wariantów wykorzystywanych przez wiele organizacji międzynarodowych. Każdy wywodzi się z jednej z podstawowych form projektu organizacji.
W ramach takiej organizacji ludzie będą przechodzili płynnie od projektu do projektu zgodnie ze swoimi kwalifikacjami i wymaganiami dotyczącymi produktów. W Cypress Semiconductor T.J. Rodgers postanowił nie dopuścić do takiego wzrostu organizacji, który uniemożliwiłby jej funkcjonowanie według powyższego wzorca. Kiedy tylko jednostka lub grupa zaczyna być zbyt wielka, po prostu dzieli ją na mniejsze jednostki. W wyniku takiej polityki organizacja składa się wyłącznie z małych jednostek. Pozwala to zmieniać kierunek, badać nowe pomysły, a także wypróbowywać nowe metody bez włączania sztywnego biurokratycznego kontekstu organizacyjnego. Niektóre organizacje zbliżają się do takiego modelu, wśród nich Apple Computer Inc. i Xerox Corp., ale taki stopień podatności na zmiany i zdolności dostosowawczej jest jednak nadal udziałem jedynie nielicznych firm.
Podsumowanie Projekt organizacji jest ogólnym wzorcem składowych i rozwiązań strukturalnych wykorzystywanych w zarządzaniu całą organizacją. Pierwszymi uniwersalnymi modelami projektu organizacji były: model biurokratyczny i model behawioralny. Modele te próbowały określić normatywnie właściwy sposób projektowania wszelkich organizacji. Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt optymalny jest funkcją czynników sytuacyjnych. Takimi czterema ważnymi czynnikami są technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji. Każdy z nich odgrywa pewną rolę w określeniu pożądanego sposobu projektowania organizacji. W ukształtowaniu projektu organizacji pomocna jest również jej strategia. Dotyczy to w różny sposób strategii na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej i funkcjonalnym. Współcześnie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektów: funkcjonalny (struktura typu U), konglomeratowy (typu H), wielobranżowy (typu M) oraz macierzowy. Inne organizacje wykorzystują projekty hybrydowe, wyprowadzone z dwóch lub większej liczby podstawowych wariantów. Wśród problemów pojawiających się przy projektowaniu organizacji można wymienić: wykorzystanie projektu organizacji do zarządzania informacją, projektowanie przedsiębiorstw międzynarodowych oraz maksymalizację zdolności dostosowawczej organizacji. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe l. Zestaw i porównaj biurokratyczny i behawioralny model projektu organizacji. Jakie są ich zalety i wady? 2. Jakie podstawowe czynniki sytuacyjne wpływają na projekt organizacji? 3. Jakie są związki pomiędzy strategią organizacji i jej strukturą? 4. Opisz podstawowe formy projektu organizacji. Podaj w ogólnym zarysie ich zalety i wady. Pytania analityczne 5. Czy biurokratyczne organizacje mogą uniknąć problemów wiązanych zwykle z biurokracją? Jeśli tak, to w jaki sposób? Jeśli nie, to dlaczego? Czy sądzisz, że biurokracja nadal jest potrzebna? Dlaczego tak lub dlaczego nie? Czy byłoby możliwe utrzymanie pożądanych cech biurokracji i wyeliminowanie aspektów niepożądanych? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 6. Macierzowy projekt organizacji jest złożony i trudny do stosowania. Dlaczego więc sięga po niego tak wiele organizacji? 7. Zidentyfikuj wspólne i niepowtarzalne problemy związane z projektem organizacji, przed jakimi stają przedsiębiorstwa międzynarodowe w porównaniu z przedsiębiorstwami krajowymi. Ćwiczenia 8. Jaką formę organizacyjną wykorzystuje twoja uczelnia? Jaką formę wykorzystuje zarząd waszego miasta? Jakie formy mają inne znane ci organizacje? Jakie dostrzegasz podobieństwa i różnice? Jaka może być ich przyczyna? 9. Ćwiczenie w rozdziale 7 polegało na przeprowadzeniu wywiadu z menedżerem miejscowego drobnego przedsiębiorstwa w celu określenia, w jaki sposób (i czy w ogóle) formułuje on swą strategię. Powróć do tego samego rozmówcy, by uzyskać opis stosowanej przez niego struktury organizacyjnej. Czy możesz zidentyfikować powiązania pomiędzy strategią menedżera i strukturą jego organizacji? Podziel się swoimi spostrzeżeniami z grupą ćwiczeniową. 10. Przeprowadź wywiad z członkami miejscowej organizacji (sieć restauracji szybkiego żywienia, dom towarowy, księgarnia, bank, kościół, związek szkół i domów itd.) w celu określenia odczuwanej przez nich zdolności dostosowawczej ich organizacji.
Przykład 11.1 Podatna organizacja Xeroxa Według profesora Paula Lawrence'a z Harvard Business School, organizacje mogą wybierać z całej gamy projektów, od hierarchii modelu biurokratycznego aż do struktury „podatnej" (B. Dumaine, 1991, s. 38). Tradycyjna hierarchia — nadal najbardziej powszechna struktura organizacyjna — pozostaje zalecaną strukturą dla firm w ustabilizowanych, powoli rosnących gałęziach, jak petrochemia czy
przemysł drzewny. Im szybsze są jednak zmiany zachodzące w gałęzi, tym większą rolę odgrywa zdolność dostosowawcza działających w niej firm. Niewiele gałęzi wykazuje szybsze zmiany niż branża Xeroxa i niewiele tylko firm przeżywało podobne trudności z przynoszącą zyski adaptacją. Naukowcy z Xeroxa opracowali fotokopiarkę, komputer osobisty, drukarkę laserową i „mysz" dla komputera, za każdym jednak razem firmie wymykały się zasłużona sława i zyski z tej racji. Dlatego też nie powinno dziwić, że Xerox próbuje dziś zwiększyć swą zdolność dostosowawczą. W 1990 r. w firmie Xerox zaczęto mówić o nowym produkcie i nowym projekcie organizacji, a pomiędzy nimi widać nieprzypadkowe podobieństwo. Nowa maszyna, z którą Xerox łączy tak wielkie nadzieje, została opracowana pod firmową nazwą Xenith. Za 150 000 — 200 000 dół. klienci otrzymają maszynę, która będzie przyjmowała informację zapisaną na papierze, w komputerach, na rysunkach, będzie ją mogła przechowywać w postaci cyfrowej, obrabiać ją, a następnie przekazywać faksem lub kopiować z wyjątkowo wysoką jakością. Maszyna ta została stworzona przez zespół inżynierów, specjalistów ds. analizy rynku i badaczy Xeroxa. Powierzono im zadanie uzyskania światowego przodownictwa w technice, która zwykłe kopiarki uczyniła sprzętem przestarzałym. Obecnie nowy projekt organizacji Xeroxa próbuje całkowicie znieść bariery komunikacji dzielące poszczególne wydziały. W organizacji podatnej wszystkie elementy — wydziały, stosunki organizacyjnej podległości, metody oceny — są bardziej płynne niż w organizacji tradycyjnej. Jej członkowie łączą się w celu realizacji określonego projektu, a potem przechodzą do pracy nad innym zadaniem, w ramach grupy o innym składzie osobowym. Xerox odnotował już pewne znaczące sukcesy, pracując jako organizacja podatna w małej skali. Zdołał zwiększyć zadowolenie swoich klientów z 70 do 90%, tworząc zespół złożony z pracowników dystrybucji, księgowości i sprzedaży, który opracował metodę śledzenia drogi każdej kopiarki w procesie dystrybucji. Podobny międzywydziałowy zespół przyniósł Xeroxowi oszczędności na kosztach zapasów sięgające 200 min do), rocznie dzięki stworzeniu systemu, który wyeliminował potrzebę utrzymywania nadmiernych zapasów w poszczególnych wydziałach. W obu przypadkach organizacja wprowadziła z powodzeniem zmiany dostosowawcze, nie tracąc z pola widzenia podstawowego celu — zadowolenia klienta, niezależnie od tego, czy jest on ulokowany wewnątrz organizacji, czy poza nią. Sukces Xenitha może pokazać, czy Xerox może być organizacją podatną w szerszej skali.
Pytania 1. W jakiego typu gałęziach organizacja podatna byłaby pożyteczną formą? 2. Dlaczego niepowodzenie Xeroxa w wykorzystaniu możliwości otwieranych przez nowe produkty miałoby dowodzić potrzeby zmian w projekcie organizacji? E 3. Przypuśćmy, że jesteś menedżerem u Xeroxa, odpowiedzialnym za przeprojektowanie jakiegoś wydziału w taki sposób, by zwiększyć jego zdolności przystosowawcze i elastyczność. Operacja la oznaczałaby jednak likwidację stanowiska pracy starego przyjaciela, który jest częścią hierarchii. Co mógłbyś zrobić?
Przykład międzynarodowy 11.2 Jak w firmie Bechtel nauczyli się myśleć w małej skali Bechtel jest jedną z największych firm budowlanych i inżynieryjnych na świecie. Była ona wykonawcą ponad 15 000 projektów w 135 krajach. Na liście są takie obiekty, jak waszyngtońskie metro, szybka kolej w rejonie zatoki San Francisco oraz budowa elektrowni wodnej James Bay w Kanadzie. Do lat osiemdziesiątych Bechtel prosperował dzięki takim ogromnym inwestycjom i doskonalej reputacji. Niektóre jego prace — takie jak budowa elektrowni jądrowych na całym świecie — zebrały również i krytykę, a fakt, iż firma nadal jest prywatną własnością z dominującym udziałem rodziny Bechtel, zaskarbił jej opinię tajemniczego, potężnego giganta. Wizerunek firmy doznał szczególnie dotkliwego uszczerbku, kiedy wyszło na jaw, że do momentu irackiej inwazji na Kuwejt Bechtel budował zakłady petrochemiczne w pobliżu Bagdadu, które być może umożliwiły Irakowi produkcję gazu musztardowego. Firmie, dzięki jej wysokim koneksjom (pracowali dla niej niegdyś np. członkowie gabinetu Reagana — G. Schultz i C. Weinberger), udało się jednak uchronić swoje interesy przed negatywnymi skutkami tych dyskusji. To, czego nie spowodowały kontrowersyjne poczynania, załatwiła jednak światowa recesja w branży budowlanej w połowie lat osiemdziesiątych. Bechtel, w warunkach spadku popytu, mniejszej dostępności kredytu, recesji w Stanach Zjednoczonych i ostrej konkurencji olbrzymich wykonawców japońskich, zaczął się kurczyć. Przede wszystkim zwolnił połowę ze swych 44 000 pracowników. Musiał też zmienić wszystkie aspekty swojej struktury organizacyjnej, by podnieść zdolność dostosowawczą i nauczyć się realizować również i mniejsze kontrakty. To ostatnie zadanie niezmiernie utrudniały olbrzymie koszty administracyjne, ciążące na zyskowności mniejszych zamówień. Kiedy jednak okazało się, że nie dochodzą do skutku takie projekty jak szybka kolej łącząca Los Angeles i Las Vegas (przedsięwzięcie wyceniane na 5 mld dół.), Bechtel musiał poszukać zajęcia w innych dziedzinach. O ile kiedyś firma zajmowała się głównie budowaniem i techniką, obecnie koncentruje się na wszelkich aspektach procesu budowlanego. Pomaga klientom w uzyskaniu środków finansowych, wykazuje też zainteresowanie zachowaniem współwłasności budowanych elektrowni, dopuszcza mobilizujące klauzule w kontraktach. Na przykład, postawił elektrownię dla Philadelphia Electric Co. na warunkach przewidujących utratę premii za zarządzanie projektem w przypadku przekroczenia terminów realizacji lub preliminarza kosztów. Elektrownię ukończono jednak w ramach przewidzianych limitów budżetowych i w czasie krótszym, niż planowano. Bechtel specjalizuje się obecnie również w zarządzaniu i korygowaniu błędów. Z powodzeniem doprowadził do usunięcia problemów, jakie powstały we współpracy dziesięciu brytyjskich i francuskich wykonawców przy budowie tunelu pod kanałem La Manche. Przy spadku popularności elektrowni jądrowych Bechtel wysunął się na czoło w ich wycofywaniu z eksploatacji i oczyszczaniu.
Pytania 1. Jakie zmiany w projekcie organizacji pozwoliły takiemu gigantowi jak Bechtel występować z konkurencyjnymi ofertami na realizację mniejszych inwestycji? 2. Jakiego typu struktura organizacyjna byłaby dla zlokalizowanego w San Francisco Bechtela najlepszą podstawą do zarządzania wielkimi inwestycjami budowlanymi na całym świecie? E 3. Czy mimo iż działania Bechtela związane z budową fabryki chemicznej w Iraku były zgodne z prawem, firma powinna była się martwić o potencjalne nieetyczne wykorzystanie zakładu przy niestabilnych stosunkach Iraku ze Stanami Zjednoczonymi i z Kuwejtem?
Rozdział 12 Kierowanie zmianami organizacyjnymi Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: •Opisać istotę zmian organizacyjnych włącznie z czynnikami działającymi na rzecz zmian i zmianami planowanymi a zmianami dostosowawczymi. * Zidentyfikować i opisać główne obszary zmian organizacyjnych. * Omówić założenia, techniki i skuteczność rozwoju organizacji. * Omówić potrzebę i podejścia do ożywienia organizacji. Przykład wprowadzający Od dziesięcioleci IBM zajmuje czołową pozycję w swojej branży. Od czasu jednak wprowadzenia komputerów osobistych przed ponad dziesięcioma laty przemysłowy gigant potyka się i zatacza. Wielu obserwatorów powiada, że firma IBM popadła w letarg — nie reaguje na otoczenie, jest zbiurokratyzowana i powoli wprowadza nowe wyroby na rynek. Ostatnio firma ujawniła szereg zamierzonych zmian, które miały rozwiązać te problemy. Centralnym elementem tych zmian jest gruntowny przegląd całego projektu organizacji. Przed zmianami IBM miała monolityczną strukturę, a wszystkie decyzje musiały być zaaprobowane przez scentralizowany komitet kierowniczy dyrektorów najwyższego szczebla. Struktura organizacji była wysmukła, o wąskiej rozpiętości zarządzania, niewielki zakres władzy delegowano na niższe szczeble. Olbrzymia grupa menedżerów sztabowych wykorzystywana była również do nadzorowania pracy menedżerów operacyjnych. W nowym projekcie wiele głównych operacji IBM zorganizowano w ramach względnie niezależnych jednostek — przypominających właściwie małe firmy pod wspólną „czapką". Każda jednostka będzie ponosić niemalże pełną odpowiedzialność za kierowanie swoimi sprawami. Chociaż nadal musi odpowiadać za swoje wyniki finansowe przed kierownictwem przedsiębiorstwa, będzie teraz miała znacznie szerszą kontrolę nad tym, co robi i jak to robi. Organizacja próbuje również zmienić sposób zachowania i myślenia swoich pracowników. Przez całe dziesięciolecia firma unikała zwolnień. Kiedy musiała ograniczyć zatrudnienie, oferowała hojne programy wcześniejszych emerytur. Przyjęta polityka zapewniała bezpieczeństwo zatrudnienia, jednakże sprawiała, że firma miała trudności z pozbyciem się niepotrzebnych pracowników. W ramach najnowszych zmian wprowadzono nowe rozwiązania sprzyjające zwalnianiu takich pracowników. Choć jest jeszcze zbyt wcześnie, by ocenić skuteczność wprowadzonych zmian, dyrektorzy IBM sądzą, że w ten sposób utorowali drogę dla ponownego rozwoju firmy w nadchodzących latach.
Menedżerowie z IBM musieli się zmierzyć z czymś, przed czym w końcu staje każdy menedżer: z potrzebą zmiany. Zmieniło się otoczenie i wraz z nim musiała się zmienić również firma. Można twierdzić, że IBM powinna była wcześniej wprowadzić niezbędne zmiany, można by również ocenić je jako zbyt daleko idące lub — przeciwnie — zbyt ostrożne. Niezależnie wszakże od tego, jak eksperci rozwiązaliby ten problem, większość z nich na pewno jest zgodna co do tego, że zmiany w IBM były konieczne. Zrozumienie, kiedy i jak wprowadzać zmiany, jest niezmiernie ważną częścią zarządzania. W niniejszym rozdziale opisujemy sposób kierowania przez organizację zmianami. Przede wszystkim badamy charakter zmian organizacyjnych i identyfikujemy podstawowe problemy zarządzania zmianami. Następnie opisujemy główne obszary zmian. Na koniec badamy dwie powiązane ze sobą dziedziny zainteresowania menedżerów — rozwój organizacji oraz ożywienie organizacji.
Charakter zmian organizacyjnych Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana. Na przykład, gdy Westinghouse Electric Corp. zainstalował nowy skomputeryzowany system produkcji, pracownicy musieli zostać przeszkoleni w obsłudze nowego sprzętu, dostosowano też system wynagrodzeń, tak by odzwierciedlał nowy poziom kwalifikacji, zmieniono rozpiętość zarządzania przełożonych, sformułowano na nowo opisy stanowisk pracy. Wprowadzono również zmiany kryteriów doboru nowych pracowników i uruchomiono nowy system kontroli jakości. • zmiana organizacyjna Każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Siły działające na rzecz zmian
Organizacje dostrzegają potrzebę zmian, gdy zmienia się lub ma się dopiero zmienić coś, co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmienić się również. Właściwie głównym powodem pojawienia się problemów, przed jakimi staje organizacja, jest nieprzewidywanie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków. Siły działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej. Siły zewnętrzne. Zewnętrzne siły działające na rzecz zmian wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Na przykład dwa kryzysy energetyczne, dojrzewanie japońskiego przemysłu samochodowego, płynne kursy walut oraz zmienność międzynarodowych stóp procentowych — wszystkie przejawy międzynarodowego wymiaru otoczenia — wywarły głęboki wpływ na amerykańskie firmy samochodowe. Nowe zasady produkcji i konkurencji zmusiły je do dramatycznych zmian w sposobach działania. W sferze politycznej na organizację wpływają nowe akty prawne, decyzje sądowe i regulacje. Wymiar techniczny może przynieść nowe techniki produkcji, które organizacja musi sobie przyswoić. Na wymiar ekonomiczny wpływa inflacja, koszty utrzymania i podaż pieniądza. Wymiar socjokulturowy, odzwierciedlający wartości społeczne, określa, jakiego typu produkty lub usługi będą akceptowane przez rynek. Ze względu na swą bliskość otoczenie celowe jest może nawet potężniejszą siłą prącą w kierunku zmian. Konkurenci wpływają na organizację poprzez strukturę swoich cen i politykę asortymentową. Gdy Generał Motors oferuje zniżki od cen nowych samochodów. Ford Motor Co. nie ma wielkiego wyboru i musi pójść tą samą drogą. Ponieważ klienci określają, jakie produkty po jakich cenach zostaną sprzedane, organizacje muszą się interesować gustami i preferencjami klientów. Dostawcy wpływają na organizację, podnosząc lub obniżając ceny albo wprowadzając zmiany asortymentowe. Również działalność regulacyjna może wywierać silny wpływ na organizację. Na przykład, jeżeli Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia stwierdza, że określony proces produkcyjny jest niebezpieczny dla pracowników, może zmusić firmę do zamknięcia zakładu, dopóki warunki bezpieczeństwa nie zostaną spełnione. Również związki zawodowe mogą wymusić zmiany w toku negocjacji zbiorowych czy w wyniku strajku. Siły wewnętrzne. Zmiany mogą być również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa. Jeżeli firma elektroniczna decyduje się na wejście na rynek komputerów domowych lub postanawia zwiększyć o 3% dziesięcioletnią wartość sprzedaży, wywoła to zapewne liczne zmiany organizacyjne. Inne siły wewnętrzne mogą być odbiciem działania czynników zewnętrznych. Na przykład, wraz ze zmianami wartości socjokulturowych może się również zmienić postawa pracowników wobec wykonywanej pracy — robotnicy mogą zażądać zmiany godzin pracy lub zmiany warunków pracy. W takim przypadku, mimo że siła zakorzeniona jest w otoczeniu zewnętrznym, organizacja musi bezpośrednio reagować na wywołany przez nią nacisk wewnętrzny. Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza? Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane. Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe wydarzenia. Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one pojawiają, przy czym przebiega raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą. Ostatnio firma Southwestem Beli Corp. skorzystała na planowanej zmianie. W wyniku deregulacji przemysłu telefonicznego, a następnie załamania się regionalnych operacji telefonicznych AT&T Southwestem Beli musiał się dostosować do działania w roli niezależnego przedsiębiorstwa. Menedżerowie najwyższego kierownictwa opracowali całościowy plan zmian, składający się z 2000 głównych dziedzin działalności, które musiały ulec modyfikacji lub wymianie. Same zmiany poszły wyjątkowo sprawnie, z nielicznymi poślizgami po drodze. • zmiana planowana Zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia. • zmiana dostosowawcza Reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa. Natomiast Caterpillar Inc. jest dobrym przykładem firmy realizującej zmiany dostosowawcze i ponoszącej konsekwencje takiego „reaktywnego" podejścia. Ostatnio firma ta poniosła ogromne straty spowodowane światową recesją w branży budowlanej; dochodzenie do dawnej formy zajęło ładnych parę lat. Gdyby menedżerowie Caterpillar wcześniej dostrzegli potrzebę zmian, mogliby też wcześniej reagować. Szczególną wymowę ma to z punktu widzenia zmian organizacyjnych. Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsiębiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej zmiany, a co 4-5 lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menedżerowie, którzy reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego zmuszeni, najprawdopodobniej stracą masę czasu na pospieszne i chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne
podejście polega na wyprzedzaniu sił wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.
Zarządzanie zmianami w organizacjach Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne szansę powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników. Kroki w procesie zmian Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe. Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest rozmrożenie: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Na przykład, jedną ze zmian, przed którą stanął Caterpillar w okresie recesji, były masowe zwolnienia siły roboczej. Pierwszy krok polegał na przekonaniu Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Samochodowego, by poparł redukcje z uwagi na ich długookresowy pozytywny wpływ na skuteczność organizacji. Po osiągnięciu owego „rozmrożenia" zlikwidowano 30 000 miejsc pracy. Zrealizowano samą zmianę. W trzecim etapie Caterpillar pracował nad poprawą swych stosunków z pracownikami, obiecując podwyżki płac w przyszłości i zrezygnowanie ze zwolnień. Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są modele bardziej kompleksowe. • Laurence Phillipp, prezes Phillipp Van Heusen, spodziewając się zmian w handlu detalicznym, które mog ły mieć istotne znaczenie dla jego przedsiębiorstwa odzieżowego, w sposób uporządkowany i ujęty w pewien harmonogram zaplanował niezbędne zmiany. Zmniejszył zależność swojej firmy od coraz potężniejszych detalistów zwiększając udział w produkcji markowych koszul, zmniejszając sprzedaż tanim hurtownikom i otwierając własne sklepy w ciągach handlowych.
Kompleksowe podejście do zmian. Kompleksowe podejście do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często zapewniają tym zmianom większy sukces. Na rys. 12.1 pokazano taki rozwinięty model. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby zmiany. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę świadomości menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia i handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menedżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć. Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości inwestycji. Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Na przykład, duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menedżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze. Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru, pracownikom nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. (W dalszej części tego rozdziału podsumowano rozmaite techniki zmian.) Po wybraniu właściwej techniki menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie muszą po jakimś czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne będą dalsze zmiany. Przyczyny oporu stawianego zmianom Po to, by skutecznie kierować zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór. Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór. Kiedy Westinghouse zastąpił wszystkie swoje maszyny do pisania końcówkami komputerów i komputerami osobistymi, większość pracowników zareagowała na wprowadzone zmiany przychylnie, jednakże jeden z menedżerów stawił opór zmianom do tego stopnia, że zaczął wychodzić z pracy codziennie w południe. A jeszcze niedawno zostawał w pracy do wieczora. Powszechność takiego oporu można przypisać różnym przyczynom. Niepewność. Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych. Ostatnio firma RJR Nabisco Inc. była obiektem szeroko zakrojonej walki o przejęcie, w czasie której pracownicy firmy drżeli o swą przyszłość. „Tnę Wali Street Joumal" opisał tę sytuację następująco: „Wiele osób jest złych na swoich przywódców i drży o swoje miejsce pracy. Puszczają w obieg plotki i snują scenariusze na temat ostatecznego wyniku walki o giganta w branży tytoniowej i żywnościowej. Pracownicy sztabowi w siedzibie firmy w Atlancie wiedzą tak mało o tym, co się dzieje w Nowym Jorku, że niektórzy nazywają swoje biuro odcięte od światła dziennego „pieczarkarnią". Zagrożenie osobistych interesów. Zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom. Ostatnio menedżerowie w Sears, Roebuck and Co. opracowali plan postulujący nowy typ sklepu. Nowe sklepy miały być nieco mniejsze niż typowe sklepy Searsa i miały być zlokalizowane nie w dużych ciągach handlowych, lecz raczej w mniejszych, peryferyjnych centrach handlowych. Miały sprzedawać odzież i inne „miękkie" towary", a nie handlować sprzętem domowym, meblami oraz akcesoriami samochodowymi. Kiedy o planie dowiedzieli się dyrektorzy odpowiedzialni za wyłączone asortymenty, podnieśli tak wiele poważnych zastrzeżeń, że cały pomysł zarzucono. Odmienne postrzeganie. Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menedżera lub oceniają sytuację odmiennie. Kiedy Continental Airlines Inc. wykupiły Eastem Air Lines Inc., ich menedżerowie sądzili, że przywódcy związkowi Eastem zgodzą się, iż koszty pracy są zbyt wysokie, i pójdą na ustępstwa w negocjacjach płacowych. Związki zawodowe stały jednak na stanowisku, że problemy te wynikają z niewłaściwego zarządzania i odmówiły pójścia na kompromis . Uczucie straty. Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się
zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie. Na przykład, Steven Jobs zatrudnił Johna Sculleya, by ten wniósł do Apple fachową wiedzę o zarządzaniu. Później jednak stwierdził, że zmiany, jakie wprowadził Sculley, nie podobają mu się, i zażądał przywrócenia stanu sprzed zmian, które zagrażały jego statusowi i pewności siebie. Jobs próbował usunąć Sculleya, ale przegrał walkę o władzę z zarządem i sam musiał odejść . Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu. Współuczestnictwo. Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany. W klasycznym studium współuczestnictwa badano wprowadzanie zmian w metodach produkcji w czterech grupach pracowniczych w fabryce pidżam w Wirginii 15. Zaobserwowano znacznie większą poprawę wydajności i zadowolenia w dwóch grupach, w których dopuszczono pełny współudział w planowaniu i wdrażaniu zmian, w porównaniu z pozostałymi dwiema grupami. Firma 3M ostatnio uzyskała oszczędności rzędu 10 min dół., przypisywane współuczestnictwu pracowników w kilku zmianach organizacyjnych. Uświadamianie i komunikacja. Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na złagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność. Instrument ten wykorzystała m.in. firma Caterpillar do ograniczenia oporu wobec wprowadzanych cięć. Przedstawicielom związku zawodowego pracowników przemysłu samochodowego uświadomiono potrzebę i potencjalną wartość planowanych zmian. Pracowników informowano o postępie we wprowadzaniu zmian, ich terminarzu i wpływie na ich osobiste położenie. • Oddział firmy AT&T — Business Network Sales DMsion — planował zamknięcie biur w dziesięciu stanach oraz wyposażenie personelu sprzedaży w przenośne komputery, modemy i drukarki i powierzenie im pracy w domu. Firma obawiała się pewnego oporu pracowników wynikającego z obawy o utratę kontaktów społecznych. Dlatego tak pokierowała zmianami, by utrzymać pewne sposoby kontaktów pracowniczych.
Ułatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania. Jeden z menedżerów w biurze regionalnym The Prudential Insurance Co. of America poświęcił kilka miesięcy na systematyczne planowanie procedur roboczych i projektów stanowisk pracy. Potem znienacka i w wielkim pośpiechu w czasie weekendu gruntownie zmienił rozkład biura. Ta gwałtowna zmiana spotkała się z wrogością i obawą pracowników, którzy zgłosili się do pracy w poniedziałek. Obiecujące zmiany okazały się prawdziwą katastrofą, a menedżer musiał odstąpić od realizacji całego planu. Analiza pola siłowego. Choć nazwa ta może się bardziej kojarzyć z filmem z serii Star Trek niż z zarządzaniem, podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił nie sprzyjających zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ.
Siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują. Załóżmy np., że IBM rozważa zamknięcie jednego ze swych zakładów. Jak pokazano na rys. 12.2, trzy czynniki przemawiają za zmianą: IBM musi obniżyć koszty, pozbyć się nadwyżki potencjału, a obiekty produkcyjne zakładu są przestarzałe. Jednocześnie występuje opór związków zawodowych, troska o robotników, którzy zostaną zwolnieni, i odczucie, że kiedyś w przyszłości firmie może tego zakładu zabraknąć. IBM mogłaby zacząć od przekonania związków zawodowych o konieczności zamknięcia zakładu, przedstawiając dane dotyczące zysków i strat. Mogłaby następnie zaoferować przemieszczenie i przeszkolenie zwalnianych pracowników. Mogłaby wreszcie zamknąć zakład i tak zabezpieczyć urządzenia, by można go było później uruchomić. W ten sposób można będzie wyeliminować podstawowe czynniki utrudniające zmiany lub przynajmniej zmniejszyć ich znaczenie.
Obszary zmian w organizacji Zauważyliśmy już, że zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi. Najprawdopodobniejsze obszary zmian w obrębie każdej z tych szerokich kategorii wyliczono w tablicy 12.1. •
Nowe Centrum Techniczne Chryslera obejmuje zakład produkcyjny o powierzchni 150 000 stóp kwadratowych, w którym będzie się przewidywać i rozwiązywać problemy montażu samochodów, oraz Ośrodek Naukowego Testowania z pięcioma dużymi laboratoriami. Zmieniając swą strategię i kładąc nacisk na przewagę techniczną, Chrysler ma nadzieję zebrać korzyści z tytułu wyższej jakości, niższych kosztów i krótszego okresu przygotowania nowego modelu.
Tablica 12.1 Obszary zmian w organizacji Strategia
Struktura i projekt organizacji Technika i operacje
Ludzie
Cele strategiczne Wielka strategia Portfel jednostek strategicznych Strategia funkcjonalna Fuzje lub wspólne przedsięwzięcia Umiędzynarodowienie
Projekt stanowisk pracy Strukturyzacja Stosunki podległości Rozkład władzy formalnej Mechanizmy koordynacji Struktura w przekroju liniasztab Ogólny projekt Kultura Zarządzanie zasobami ludzkimi
Umiejętności/zdolności Wyniki Odczucia Postawy Wartości
Sprzęt Procesy robocze Sekwencje robocze Systemy informacyjne Systemy kontroli
Chociaż zmiana może dotyczyć każdego aspektu organizacji, większość innowacji koncentruje się na jednym z czterech.-obszarów: strategii, projekcie organizacji, technice lub operacjach i ludziach. Na przykład General Motors jest właśnie w trakcie zmian swego projektu.
Zmiana strategii Zmiana strategii organizacji jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia. Jak pokazuje tablica 12.1, zmiana może się skoncentrować na dowolnym obszarze strategii — np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć. Korporacja składająca się z wielu względnie niezależnych jednostek operacyjnych może zmienić swój portfel jednostek w drodze zakupu czy sprzedaży. Może również zmienić strategię dla konkretnej jednostki — np. odchodząc od strategii zróżnicowania i przyjmując strategię przewodnictwa pod względem kosztów. Podobnie, dana jednostka autonomiczna może się zdecydować na zmianę swej strategii na poziomie funkcjonalnym. Może np. zmienić swoje stanowisko w sprawie zadłużenia czy wydatków na badania i prace rozwojowe. Organizacja może również zdecydować o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki międzynarodowe. Każda z tych decyzji będzie odzwierciedlała zmianę strategii organizacji i będzie rozważana tak samo jak każda inna zmiana. Zmiana struktury i projektu organizacji Zmiana organizacyjna może się również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury organizacyjnej lub ogólnego projektu organizacji. Organizacja może więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania. Może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej. W rozdziale 10 odnotowaliśmy np. tendencję do bardziej spłaszczonych struktur organizacyjnych 19. Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową i sztabową. Rozpatrując sprawę w większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Na przykład przedsiębiorstwo przeżywające wzrost może się zdecydować na
odejście od projektu funkcjonalnego i przyjęcie projektu wielobranżowego. Może także przejść na strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń20. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposób dwa duże banki zmieniają swój projekt, by w ten sposób ułatwić fuzję. Zmiany techniki i operacji Technika jest procesem wykorzystywanym przez organizację do przekształcania nakładów w wyniki. Ze względu na szybkie tempo innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabierają dla wielu organizacji coraz większego znaczenia21. W tablicy 12.1 wymieniono kilka dziedzin, w których organizacje mogą doświadczyć zmian technicznych. Do ważniejszych należą zmiany w zakresie sprzętu. Po to, by dotrzymać kroku konkurencji, firmy mogą być zmuszone do systematycznego zastępowania wykorzystywanych maszyn i sprzętu nowymi modelami. W przypadku wprowadzenia nowego sprzętu lub podjęcia produkcji nowego wyrobu może powstać konieczność zmiany w samym procesie pracy. W przemyśle przetwórczym podstawowym powodem wprowadzania zmian w procesie pracy jest konieczność dostosowania go do zmiany materiałów używanych w produkcji wyrobu gotowego. Rozważmy firmę produkującą latarki zasilane baterią. Przez wiele lat były one wykonane z metalu, obecnie przeważnie z plastyku. Firma może postanowić przejść z latarek metalowych na plastykowe ze względu na preferencje konsumentów, koszty surowca i z innych powodów. Niezależnie od przyczyn technologia produkcji latarek plastykowych ogromnie się różni od technologii latarek metalowych. Zmiany w procesie pracy mogą dotyczyć zarówno organizacji usługowych jak i przedsiębiorstw produkcyjnych. W miarę jak tradycyjne zakłady fryzjerskie i salony piękności ustępują salonom fryzjerskim obsługującym zarówno panie jak i panów, takie organizacje muszą opracować nowe metody umawiania klientów i ustalania cen. Niekiedy zmianom wyposażenia lub procesu pracy towarzyszą zmiany sekwencji prac. Zmiana sekwencji oznacza zmianę kolejności lub sekwencji stanowisk roboczych objętych określonym procesem wytwórczym. Na przykład, producent może mieć dwie równoległe linie montażowe wytwarzające dwa podobne zestawy części maszyn. Linie mogą się zbiegać w centralnej jednostce kontroli jakości, w której kontrolerzy badają odchylenia od normy. Menedżer może jednak zdecydować o przejściu z kontroli końcowej na kontrolę okresową. W takim układzie na linii wprowadza się jedno lub kilka stanowisk kontrolnych. Zmiany sekwencji pracy mogą być również wprowadzane w organizacjach usługowych. Na przykład na różne sposoby można zmieniać kolejność przyjmowania i weryfikowania wniosków ubezpieczeniowych, składania czeków, uzyskiwania kontrasygnaty i wysyłki czeków. Można połączyć pierwsze dwa kroki lub też jednej osobie powierzyć wnioski, a innej czeki. W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrała jedna z form zmian technicznych, a mianowicie zmiany w systemach informacyjnych. Trudno byłoby znaleźć duże popularne czasopismo, w którym nie zamieszczono by artykułu na temat wzrostu wykorzystania komputerów. Jednoczesny postęp w dziedzinie dużych komputerów, komputerów osobistych oraz sieci komputerowych stworzył ogromne możliwości zmian na większości stanowisk roboczych. Głównym celem zastosowania komputerów w biurach jest stworzenie stanowiska przetwarzania informacji dla każdego pracownika. Osoba pracująca przy takim stanowisku może przetwarzać pomysły i projekty w różnych fazach przygotowania; może tworzyć, magazynować i odtwarzać dokumenty; może wreszcie rozprowadzać gotowe dokumenty. Systemami informacyjnymi zajmiemy się bliżej w rozdziale 21. Zmiany mogą również dotyczyć systemów kontrolnych organizacji22. Systemy te omawiamy w części IV. Zarządzanie w praktyce Zmiany w Chemical Banking W połowie 1991 r. uwaga świata finansów skierowana byta na Nowy Jork, gdzie dwa spośród największych tamtejszych banków uzgodniły przerwanie rywalizacji i połączenie swych wysiłków. Była to największa fuzja w historii amerykańskiej bankowości, która zmusiła każdy uczestniczący w tej operacji bank do pewnych trudnych zmian w projekcie i rozkładzie akcentów. Bank Manufacturers Hanover miał tradycyjnie sztywną, zbiurokratyzowaną i raczej wysmukłą strukturę. Chemical natomiast był bardziej elastyczny i mniej zbiurokratyzowany. Połączenie obu firm wymagało więc nowego projektu, który niwelowałby te podstawowe różnice. Przez całe lata Hanover Corp. i Chemical Bank konkurowały ze sobą po obu stronach nowojorskiej Park Avenue. Oba zostały dotknięte problemami, które gnębiły większą część amerykańskiej branży bankowej w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci. Banki poniosły straty z tytułu kredytów udzielonych krajom Trzeciego Świata oraz w ramach operacji wykupu firm za pomocą pożyczonych środków, a posiadane przez nie portfele nieruchomości doznały poważnego uszczerbku w czasie niedawnej recesji na rynku nieruchomości. W sumie obciążone były złymi kredytami na łączną sumę 23 mld dol., co jest wielkością ogromną nawet dla banku-giganta. Łącznie Chemical Banking (tak nazwano połączoną firmę) dysponuje aktywami w kwocie ponad 135 mld dol. i ustępuje jedynie Citicorp. Zadaniem fuzji było uzdrowienie banku poprzez obniżkę kosztów. Chemical planował zaoszczędzenie 650 mln dol. rocznie, zamykając 70 oddziałów, zmniejszając zatrudnienie o 6 200 osób i likwidując zbędne teraz usługi. Dzięki tym oszczędnościom Chemical będzie mógł zmienić swą strukturę i sposób wzrostu. Podobnie jak wiele innych banków amerykańskich, Chemical obarczony jest obecnie nadmierną liczbą kosztownych oddziałów i cierpi na brak kapitału. Fuzja daje nowemu Chemical zastrzyk kapitału, powinna również poprawić notowanie emitowanych przezeń obligacji. To z kolei powinno pozwolić firmie na rozszerzenie operacji na rynku swapowych transakcji procentowych i walutowych. Likwidacja nierentownych oddziałów regionalnych uwalnia środki na ekspansję w innych rejonach kraju. Będzie mniej oddziałów Chemical, ale za to będą one silniejsze. Każdy z nich otrzyma szerszą autonomię i większe uprawnienia decyzyjne. Cala firma będzie miała bardziej spłaszczoną strukturę, a jej elastyczność powinna wyraźnie wzrosnąć. Taka konsolidacja — zarówno w obrębie poszczególnych banków jak i pomiędzy nimi — może ostatecznie prowadzić do przejęcia kontroli w branży przez kilkanaście dużych grup bankowych. Nowy Chemical może się na warunki amerykańskie wydawać olbrzymem,
jednakże jest on trzykrotnie mniejszy od największych banków świata, zresztą wszystkich japońskich. Analitycy przewidują dalsze fuzje w amerykańskiej bankowości jako niezbędne do podjęcia walki konkurencyjnej ze znacznie większymi bankami innych krajów. Oczywiście, sama wielkość nie jest gwarancją rentowności, czego dowiodło ostatnie niepowodzenie „superregionalnego" Bank of New England Corp. Jednakże nowa, zgrabniejsza struktura, z silnym centrum i mniejszą liczbą oddziałów, może z powodzeniem wyznaczać trendy, które będą dominować w przyszłości.
Zmiany ludzi Inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobów ludzkich. Na przykład organizacja może zdecydować o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siły roboczej. Takie zmiany mogą wynikać ze zmiany technologii albo z ogólnego pragnienia podwyższenia jakości siły roboczej. Potrzebne mogą być więc programy szkoleniowe i nowe kryteria doboru. Organizacja może również zdecydować o poprawie wyników osiąganych przez jej pracowników. W tym przypadku może wprowadzić nowy system wynagrodzeń lub szkolenie oparte na wynikach. Zmiany organizacyjne mogą się również koncentrować na sposobie postrzegania i oczekiwaniach. Pracownicy mogą mieć poczucie, że wysokość ich płac i premii nie jest taka, jaka powinna być. Z kolei kierownictwo może mieć dowody na to, że płace w firmie są konkurencyjne, a systemy premiowania są nawet korzystniejsze niż gdzie indziej. W takiej sytuacji kierownictwo może podjąć akcję uświadamiającą siłę roboczą o względnej wartości otrzymywanych przez nią dochodów i innych świadczeń w porównaniu z systemami zachęt w innych miejscowych organizacjach. Zmiany mogą być również ukierunkowane na postawy i wartości pracowników. W wielu współczesnych organizacjach menedżerowie próbują odchodzić od nieprzyjaznych stosunków z robotnikami i zastępować je stosunkami współpracy. Mimo to jednak postawy i wartości mogą być elementem, który zmienić najtrudniej. Tą dziedziną zajmuje się osobny kierunek — doskonalenie organizacji (dosłownie: rozwój organizacji, organization development — OD).
Doskonalenie organizacji Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji są ze sobą powiązane, choć działalność w ramach doskonalenia organizacji nastawiona jest zasadniczo na poprawę interpersonalnego aspektu życia organizacji. Prócz tego doskonalenie organizacji odzwierciedla szersze, kompleksowe podejście do wzajemnych stosunków jednostki i organizacji. Przesłanki doskonalenia organizacji Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, percepcji zachowań i oczekiwań. Doskonalenie organizacji (organization development — OD) można określić jako: „wysiłek (l) planowany, (2) w skali całej organizacji, (3) zarządzany Z najwyższego szczebla, na rzecz (4) wzrostu skuteczności i poprawy kondycji organizacji przez (5) planową ingerencje w »proces« organizacji, przy wykorzystaniu znajomości nauk behawioralnych (kursywa Beckharda). Teoria i praktyka OD oparte są na kilku ważnych przesłankach. Po pierwsze, pracownicy pragną wzrostu i rozwoju. Po drugie, pracowników cechuje silna potrzeba zaakceptowania przez innych członków organizacji. Kolejną kluczową przesłanką rozwoju organizacji jest założenie, że cała organizacja i sposób, w jaki została zaprojektowana, będą wpływały na sposób zachowania się w niej jednostek i grup. Tak więc w celu, po pierwsze, wykorzystania umiejętności i zdolności pracowników oraz, po drugie, wyeliminowania tych aspektów organizacji, które hamują wzrost i rozwój pracowników, a także akceptację grupy, niezbędna jest jakaś forma współpracy menedżerów i ich pracowników. Ze względu na silnie osobisty charakter działań należących do OD, wiele organizacji korzysta z usług jednego lub kilku konsultantów OD (którzy bądź to są pełnoetatowymi pracownikami oddelegowanymi do tej funkcji, bądź też są ekspertami zewnętrznymi zatrudnionymi specjalnie dla tych celów) przy wdrażaniu i zarządzaniu programem OD. • doskonalenie organizacji (OD) Wysiłek, planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych.
Techniki OD Na ogół uważa się, że na OD składa się kilka typów ingerencji lub działań25. Niektóre programy OD mogą wykorzystywać tylko jeden z nich, inne mogą sięgać po kilka jednocześnie. Działania diagnostyczne. Podobnie jak lekarz bada pacjenta po to, by postawić diagnozę jego aktualnego stanu zdrowia, tak też menedżerowie wykorzystują kwestionariusze, badania opinii lub postaw, wywiady, dane archiwalne oraz spotkania w celu postawienia diagnozy dotyczącej aktualnej kondycji organizacji. Wyniki takiej diagnozy mogą być podstawą stworzenia profilu działalności organizacji, który następnie może być wykorzystany do zidentyfikowania obszarów wymagających poprawy. Powszechnie identyfikowane problemy obejmują m.in. nadmiernie intensywne konflikty, słabą komunikację interpersonalną i brak atmosfery pracy zespołowej.
Tworzenie zespołów. Działania w ramach tworzenia zespołów mają na celu zwiększenie skuteczności i zadowolenia jednostek pracujących w grupach lub zespołach i promowanie ogólnej efektywności grupowej. Dobrym przykładem takich działań są zespoły projektowe w organizacji macierzowej. Konsultant OD może przeprowadzić rozmowy z członkami zespołu, aby stwierdzić, jakie uczucia żywią dla grupy; następnie można urządzić zebranie poza terenem organizacji w celu omówienia wynikłych problemów i wygładzenia wszelkich obszarów, na których pojawiają się problemy albo które są przedmiotem troski członków organizacji. Caterpillar wykorzystał technikę tworzenia zespołów jako metodę zmiany stosunków pomiędzy robotnikami i nadzorem z konfrontacyjnych na kooperatywne. • Organizacje uprawiające OD mogą wybierać spośród rozmaitych technik. Kiedy Raymond Smith został dyrektorem naczelnym Beli Atlantic Corporation, rychło zrozumiał, że firmę paraliżuje sztywna biurokracja, pozbawiona motywacji siła robocza oraz archaiczne przepisy i procedury. Sięgnął do OD po to, by w ten sposób stworzyć elastyczną i sprawną organizację z energiczną i zdolną do poświęceń siłą roboczą. Wykorzystał np. diagnozowanie i tworzenie zespołów, sprzężenie zwrotne poprzez ankietę, działania techno-strukturalne oraz szkolenie i doradztwo.
Sprzężenie zwrotne poprzez ankietę. W technice sprzężenia zwrotnego poprzez ankietę pracownicy odpowiadają na kwestionariusz, którego zadaniem jest mierzenie odczuć i postaw (np. zadowolenia i stylu nadzoru). Wyniki ankiety są przekazywane wszystkim, których dotyczą, włącznie z nadzorcami. Celem tego podejścia jest zwykle zmiana zachowania przełożonych poprzez pokazanie im, jak ich postrzegają podwładni. Po zebraniu reakcji można przeprowadzić seminaria w celu oceny wyników i przedstawienia propozycji konstruktywnych zmian. Kształcenie. Działalność kształceniowa koncentruje się na szkoleniu w grupach. Mimo że taką działalność można wykorzystać do celów technicznych albo związanych z podnoszeniem kwalifikacji, działania edukacyjne w ramach OD zazwyczaj koncentrują się na „kształtowaniu wrażliwości"; podczas treningu wartości ludzie uczą się szacunku i zrozumienia dla współpracowników. Uczestnicy takiego szkolenia często przechodzą szereg ćwiczeń polegających na eksperymencie lub odgrywaniu pewnej roli (inscenizacji), by w ten sposób lepiej poznać odczucia innych członków organizacji. Działalność międzygrupowa. Koncentruje się ona na poprawie stosunków pomiędzy dwiema lub kilkoma grupami. W rozdziale 10 zauważyliśmy, że w miarę wzrostu międzygrupowej współzależności zwiększają się również trudności z koordynacją. Działalność w grupach w ramach OD ma na celu promocję współpracy lub rozwiązywanie konfliktów, które mogą się pojawić jako wynik współzależności. W tym celu wykorzystywane są również działania polegające na eksperymencie lub inscenizacji (odgrywaniu pewnych ról). Postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony. Postępowanie to jest najczęściej wykorzystywane wtedy, gdy w organizacji powstaje poważny konflikt. Może ono być zastosowane na poziomie jednostki, grupy lub organizacji. Taka trzecia strona, z reguły konsultant do spraw OD, wykorzystuje rozmaite techniki mediacji czy negocjacji do rozwiązania problemów lub konfliktów pomiędzy jednostkami lub grupami. Działalność technostrukturalna. Zajmuje się projektem organizacji, techniką organizacji oraz współzależnością projektu i technologii z pracującymi ludźmi. Do działań technostrukturalnych w ramach OD należą takie zmiany strukturalne, jak wzrost decentralizacji czy zmiana projektu stanowiska pracy obejmująca modyfikację przepływów roboczych, pod warunkiem, że ich celem jest poprawa stosunków grupowych i interpersonalnych w ramach organizacji. Konsultacja procesów. W ramach konsultacji procesów konsultant OD obserwuje grupy w organizacji, by zrozumieć wzorzec ich porozumiewania się, proces podejmowania decyzji i przywództwa, a także metody współpracy i rozwiązywania konfliktów. Następnie dzieli się z zainteresowanymi spostrzeżeniami dotyczącymi obserwowanych procesów. Celem tej formy interwencji jest poprawa obserwowanych procesów międzyludzkich. Na przykład, można oczekiwać, że kierownik, który jest informowany o niedostatkach swojego stylu przywództwa, zmieni się, by móc je przezwyciężyć. Jeśli dowie się np., że grupa jest niedostatecznie informowana i przez to nie może właściwie wykonywać swoich zadań, to prawdopodobnie postara się poprawić skuteczność komunikacji z podwładnymi. Planowanie życia i kariery. Planowanie życia i kariery pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji. Takie działania mogą obejmować określenie potrzeb szkoleniowych i nakreślenie mapy kariery. Do firm o doskonałej reputacji w tym zakresie należy Generał Electric. Szkolenie i doradztwo. Techniki te dają jednostkom dodatkową, nie zawierającą ocen, informację o nich samych. Celem jest dopomożenie ludziom w lepszym zrozumieniu sposobu, w jaki postrzegają ich inni, i w przyswojeniu sobie zachowań, które pomogą innym w osiągnięciu celów związanych z pracą.
Techniki te nie zajmują się dzisiejszymi wynikami jednostki, lecz raczej sposobami ich poprawy w przyszłości. Planowanie i ustalanie celów. Działania mające na celu dopomożenie menedżerom w poprawie ich planowania i ustalania celów są zorientowane bardziej pragmatycznie niż wiele innych interwencji. Główny akcent i w tym przypadku spoczywa na jednostce, ponieważ chodzi o dopomożenie jednostkom i grupom w zintegrowaniu się w ramach ogólnego procesu. Konsultant OD może stosować takie samo podejście jak przy konsultacji procesów międzyludzkich, jednakże tym razem nacisk jest położony raczej na stronę techniczną — na mechanikę planowania i ustalania celów. Siatki. Podejście do doskonalenia organizacji (OD) wykorzystujące technikę siatki oparte jest na „siatce kierowniczej". Obecnie technika ta nosi zastrzeżoną prawnie nazwę Leadership Grip (siatka przywództwa). Stanowi ona narzędzie oceny stylów kierowania oraz szkolenia menedżerów w wyborze idealnego sposobu zachowania. Siatkę pokazano na rys. 12.3. Na osi poziomej pokazano troskę o produkcję, a na osi pionowej troskę o ludzi. Zauważymy pięć skrajnych typów zachowań kierowniczych: menedżer (1,1) (zarządzanie zubożone) wykazuje minimalną troskę zarówno o produkcję, jak i o ludzi; menedżer (9, l) (zarządzanie autorytarne) wykazuje dużą troskę o produkcję, a niewielką o ludzi; menedżer (1,9) (zarządzanie klubowe) wykazuje wysoką troskę o ludzi, a niewielką o produkcję (jest to dokładnie przeciwieństwo stylu kierowania (9,1); menedżer (5,5) (zarządzanie zrównoważone) utrzymuje odpowiednią troskę zarówno o ludzi, jak i o produkcję; wreszcie styl kierowania (9,9) (zarządzanie zespołowe) wykazuje maksymalną troskę zarówno o ludzi, jak i o produkcję. Zgodnie z tym podejściem, idealnym stylem zachowania kierowniczego jest typ (9,9). W celu jego osiągnięcia opracowano sześcioetapowy program wspomagający menedżerów. Technikę tę ze sporym powodzeniem zastosowały takie firmy jak A.G. Edwards Inc., Westinghouse, CIGNA, FAA, Equicor-Equitable HCA Corp. i in. Jak dotąd jednak jej rzeczywista skuteczność znalazła niewielkie potwierdzenie w literaturze naukowej. Skuteczność OD
Przy całej różnorodności działań objętych doskonaleniem organizacji nie jest zaskoczeniem, że menedżerowie rozmaicie oceniają wyniki poszczególnych interwencji OD. Do organizacji, które aktywnie uprawiają jakąś formę OD, należą American Airlines Inc., Texas Instruments Incorporated, The Procter & Gambie Co., Polaroid Corp. i The B.F. Goodrich Co. Ta ostatnia firma np. wyszkoliła 60 swoich pracowników w procesach i technikach OD. Ci wyszkoleni eksperci stali się potem wewnętrznymi konsultantami OD , którzy pomagają innym menedżerom w stosowaniu tych technik. Wielu jednak menedżerów próbowało technik OD, ale potem zrezygnowało z nich. OD prawdopodobnie pozostanie ważną częścią teorii i praktyki zarządzania. Oczywiście, kiedy mamy do czynienia z systemami społecznymi, jakimi są organizacje, nic nie może być uważane za pewne, a ocena skuteczności wielu technik OD jest rzeczywiście trudna. Ze względu na to, że wszelkie organizacje są systemami otwartymi wchodzącymi w złożone wzajemne oddziaływania ze swoim środowiskiem, osiągniętą poprawę można przypisać zastosowaniu OD, choć w istocie rzeczy może ona wynikać ze zmiany warunków ekonomicznych, być dziełem przypadku czy innych czynników.
Ożywienie organizacji Ożywienie organizacji jest związane ze zmianą w organizacji, choć się z nią nie pokrywa. Przez ożywienie rozumiemy tchnięcie w organizację nowej energii, żywotności i siły. W „Spojrzeniu globalnym" opisano działania firmy konsultingowej, które miały przydać takiego nowego rozmachu firmie Adidas. • ożywienie Wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, żywotności i siły. Potrzeba ożywienia Dlaczego organizacje mogą odczuwać potrzebę ożywienia? W rozdziale 2 zauważyliśmy, że wszelkie systemy, włącznie z organizacjami, podlegają entropii — normalnemu procesowi prowadzącemu do załamania się systemu. W sposób najbardziej typowy organizacja zachowuje się wówczas, gdy utrzymuje status quo, nie zmienia się wraz ze zmianami otoczenia i aby przeżyć, zaczyna przejadać swoje zasoby. W pewnym sensie tak się miała sprawa z IBM. Menedżerowie firmy popadli w samozadowolenie i przyjęli, że historyczna pomyślność IBM będzie trwała wiecznie i że nie muszą się martwić takimi czynnikami jak zmiany w otoczeniu i konkurencja zagraniczna. Zaczęta się wkradać entropia. Menedżerowie muszą zauważyć ten moment „początku schyłku" i natychmiast przystąpić do ożywienia organizacji, mającego powstrzymać ten proces. Najbardziej powszechnym sygnałem mogą być: spadek sprzedaży, zysku lub morale. Poważne problemy pojawiają się wówczas, gdy menedżerowie nie dostrzegają entropii, dopóki nie poczyni ona znacznych postępów, i nie podejmują na tym wczesnym etapie środków zaradczych.
Podejście do ożywienia Ogólne etapy ożywienia pokazano na rys. 12.4. Pierwsza faza to spadek (kurczenie się). Obejmuje ona zmniejszenie zasobów — zmniejszenie kosztów handlowych, siły roboczej i urządzeń (obiektów). W IBM w tej fazie nastąpiła redukcja siły roboczej, zamknięto niektóre obiekty, rozwinięto również nowe metody wprowadzania produktów na rynek. Następny etap to konsolidacja. W tej fazie organizacja w zasadzie uczy się funkcjonowania w warunkach szczuplejszych i bardziej oszczędnie rozdysponowanych środków. Dyrektorzy IBM mają nadzieję, że wszyscy pracownicy poznają realną wartość kontroli kosztów, a sama organizacja kieruje się obecnie nową filozofią zarządzania, nastawioną na szybsze wprowadzanie produktów na rynek. Dopiero w trzeciej fazie, ekspansji, następuje prawdziwe ożywienie organizacji. Firma zaczyna rozbudowywać swoją działalność operacyjną na nowej podstawie, być może wchodzi na nowe rynki, stopniowo rozkręca na nowo produkcję i w miarę potrzeby powiększa swą siłę roboczą. Jeżeli plan konsolidacji IBM powiedzie się, firma zacznie się w końcu znowu rozwijać. Podczas gdy ożywienie podjęte przez IBM miało zasięg umiarkowany, ostatnie ożywienie Walt Disney Company można uznać za niewielkie. Oddział produkcji filmowej przeżywał spadek, a inne wydziały nie wykazywały wzrostu. Kierownictwo odwróciło jednak bieg wydarzeń, wprowadzając firmę ponownie na ścieżkę szybkiego wzrostu. Inna firma, Greyhound Dial, podjęła natomiast duży wysiłek na rzecz ożywienia. Zmieniono cały zestaw podstawowych jednostek. Jednostka autobusowa została np. zastąpiona jednostką zajmującą się operacjami usług finansowych. Poza tymi ogólnymi wytycznymi menedżerowie planując wysiłki na rzecz ożywienia organizacji muszą się zwykle opierać na własnym doświadczeniu i ocenie indywidualnej, niepowtarzalnej sytuacji. Każda zmiana organizacji lub działalność rozwojowa może się stać podstawą ożywienia. Ową ważną potrzebę może zaspokoić nowa strategia, nowa technologia, nowy projekt organizacji, nowy zestaw wartości albo obejmujący całe przedsiębiorstwo program doskonalenia organizacji. Spojrzenie globalne Zmiany w Adidasie na dwóch kontynentach Mająca swą siedzibę w Niemczech firma Adidas AG sprzedaje obuwie i odzież sportową w 160 krajach. Firma od wielu lat wspiera imprezy sportowe i ośrodki szkoleniowe i zaopatruje w sprzęt drużyny w krajach rozwijających się. Osiemdziesiąt procent uczestników igrzysk olimpijskich w 1988 r. używało sprzętu Adidąsa. W ciągu ostatniego dziesięciolecia jednak rozwój Adidąsa, a zwłaszcza jego amerykańskiej filii, Adidas USA, zaczął grzęznąć, kiedy na rynek Adidąsa przebojem wdarły się takie firmy jak Nike Inc. oraz Reebok International Ltd., a klienci zaczęli kupować buty sportowe niekoniecznie do ćwiczeń, tylko po prostu dlatego, że są one modne. W 1991 i 1992 r. Adidas próbował zaradzić sytuacji z bardzo różnym wynikiem po obu stronach Atlantyku. W Niemczech, po wielomiesięcznych negocjacjach, cztery córki Adi Dassiera uzgodniły sprzedaż swojego 80-procentowego udziału w firmie Bernardowi Tąpie, bardzo znanemu, aczkolwiek kontrowersyjnemu Francuzowi. Sprzedaż ta została przez niektórych Niemców przyjęta jako prawdziwa obraza. Sprzedaż cudzoziemcowi firmy niemal tak znanej jak Mercedes-Benz nie mieściła się w głowie. Poza tym Tąpie był znany z tego, ze przejmuje firmy, zwalnia menedżerów, dokonuje generalnego remontu i wreszcie sprzedaje z zyskiem. We Francji Tąpie stał się rzecznikiem nieskrępowanego kapitalizmu, wykorzystując wystąpienia w telewizji i status deputowanego do szerzenia ewangelii przedsiębiorczości. Niemcy szczególnie obawiali się wyprowadzenia z Niemiec wysoko płatnych miejsc pracy Adidąsa, jednakże Tąpie obiecał siostrom Dassier, że zmieni swój styl bezpardonowego kapitalisty i podtrzyma wsparcie Adidąsa dla ośrodków szkoleniowych i drużyn sportowych. Jednocześnie w Stanach Zjednoczonych Adidas AG przekazał kontrolę nad Adidas USA firmie Contrarian Group, kierowanej przez Petera Ueberrotha. Ueberroth wsławił się skutecznym i zyskownym kierowaniem letnią olimpiadą w Los Angeles w 1984 r. oraz skąpstwem jako pełnomocnik ds. baseballu. Ueberroth powołał Contrarian Group jako kierowniczy zespół interwencyjny, wspomagający firmy poddane niszczącej presji nieprzyjaznych przejęć i gorączki „obligacji śmieciowych" lat osiemdziesiątych. W ramach przejęcia kontroli nad Adidas USA Contrarian Group otrzymuje roczną opłatę za zarządzanie w wysokości l min dół. oraz opcje na zakup 40% Adidas USA i 4% Adidas AG. Ueberroth uzyskał również miejsce w zarządzie Adidas AG, a inni członkowie Contrarian Group przejęli najwyższe stanowiska w Adidas USA. Grupa Ueberrotha ma nadzieję stać się modelem zarządzania w latach dziewięćdziesiątych, natomiast Tąpie nosi piętno finansowego playboya lat osiemdziesiątych. Porównanie losów Adidas AG oraz Adidas USA powinno dostarczyć pewnych wskazówek co do kierunków zarządzania, jakie mogą się pojawić w latach dziewięćdziesiątych.
Podsumowanie Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji. Zmiana może być wywołana siłami działającymi wewnątrz organizacji lub poza nią. Ogólnie rzecz biorąc, lepsza jest zmiana planowana niż dostosowawcza (reaktywna). Zarządzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje ogólne spojrzenie na kroki składające się na ten proces, chociaż zwykle bardziej skuteczny jest model kompleksowy. Ludzie wykazują skłonność do stawiania oporu zmianom, co jest spowodowane związaną z nimi niepewnością, zagrożeniem osobistego interesu, odmiennym ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody przezwyciężania tego oporu obejmują współuczestnictwo, kształcenie i komunikację, ułatwianie i analizę pola siłowego. Wykorzystuje się wiele różnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej rozpowszechnione dotyczą zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi.
Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, sposobu postrzegania, zachowań i oczekiwań. Skuteczne wykorzystanie tego podejścia opiera się na kilku ważnych przesłankach. Panują sprzeczne opinie co do skuteczności technik OD. Ożywienie oznacza wlanie w organizację nowej energii, żywotności i siły. Taki zastrzyk jest czasami potrzebny, by przezwyciężyć entropię. Podstawowymi krokami w ożywieniu organizacji są: kurczenie działalności, umocnienie (konsolidacja) i ekspansja. Podstawą ożywienia może być dowolna zmiana organizacyjna lub działalność rozwojowa. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Jakie siły lub rodzaje wydarzeń prowadzą do zmian organizacyjnych? Określ każdy rodzaj siły lub wydarzenia jako zmianę planowaną lub dostosowawczą (reaktywną). 2. Jak realizowane są poszczególne kroki w procesie zmian organizacyjnych? Czy niektóre z nich mogą napotkać silniejszy opór niż inne'? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 3. Jakich obszarów mogą dotyczyć zmiany organizacyjne? Na ile są one do siebie podobne, a na ile się różnią? 4. Zdefiniuj doskonalenie organizacji i ożywienie organizacji. W jaki sposób menedżer mógłby ocenić skuteczność wysiłku OD? A skuteczność ożywienia? Pytania analityczne 5. Czy zmiany dostosowawcze (reaktywne) zidentyfikowane w pytaniu l były zawczasu planowane? Dlaczego tak lub dlaczego nie? Czy zmiany organizacyjne należy planować? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 6. Przedsiębiorstwo dokonało ostatnio zakupu sprzętu, który po zainstalowaniu zastąpi pracę 100 pracowników. Załoga przedsiębiorstwa jest bardzo zaniepokojona i grozi podjęciem jakichś działań. Co zrobiłbyś będąc w roli menedżera zasobów ludzkich organizacji, by zadowolić wszystkie zainteresowane strony? Dlaczego podjąłbyś taką interwencję? 7. „Każda organizacja potrzebuje ciągłego ożywienia". Czy możesz przedstawić logiczne kontrargumenty dla tego stwierdzenia? Ćwiczenia 8. Niektórzy ludzie stawiają opór zmianom, podczas gdy inni reagują na nie entuzjastycznie. W przypadku pierwszej grupy trzeba przezwyciężać opór stawiany zmianom; w drugim przypadku trzeba przezwyciężać opór stawiany stabilizacji. Co można poradzić menedżerowi, który ma do czynienia z tą drugą sytuacją? 9. Dowiedz się czegoś o jednej z technik doskonalenia organizacji opisanych w tym rozdziale. Jakie ma ona zalety, a jakie wady w porównaniu z innymi technikami?
Przykład 12.1 Navistar ponownie włącza się do ruchu W 1902 r. nastąpiła fuzja McConnick Harvesting Machinę Company z dwiema innymi firmami, w wyniku której powstała firma Intemational Harvester Co. W ciągu następnych ośmiu lat znak IH na masce maszyny rolniczej czy ciężarówki symbolizował jakość made-inthe-U.S.A.. Dlatego też kiedy firma w latach osiemdziesiątych chyliła się do — zdawałoby się — pewnego bankructwa, przejęto to trochę nie tylko klientów i pracowników. Wydawało się, że pod znakiem zapytania staje pewien sposób życia. Kryzys Harvestera nastąpił w momencie, gdy firmę dotknęło kilka problemów jednocześnie. Rozpoczął się kryzys rolny, powszechne stało się zamykanie zakładów. Na reputacji firmy jako symbolu wysokiej jakości niekorzystnie odbiła się skarga sądowa na rzekomą wadę konstrukcyjną traktora. Jednocześnie IH został dotknięty sześciomiesięcznym strajkiem związku zawodowego pracowników przemysłu motoryzacyjnego (United Auto Workers). Wielu obserwatorów sądziło, że Harvester może przetrwać tylko dzięki pomocy finansowej państwa na podobieństwo akcji wsparcia Chryslera. Choć firma zdołała uniknąć takiego rozwiązania, wyszła z kryzysu tak odmieniona, że zmieniła nazwę na Navistar Intemational Corp. Firma pożegnała się z produkcją sprzętu rolniczego, która kiedyś była podstawą jej działalności. Pożegnała się również z 50000 ludzi spośród około 65 000 załogi, jaką zatrudniała przed kryzysem. W istocie Navistar przetrwał tylko dzięki dwóm atutom: produkcji wielkich ciężarówek i reputacji wysokiej jakości. Chociaż wiele firm w takiej sytuacji uległoby być może pokusie powrotu do przeszłości, Navistar nawiązał tylko do swojej historii innowacji. By sprzedać swoje maszyny, założyciel firmy Cyrus McConnick jako pierwszy w branży zastosował reklamę, zaczął udzielać gwarancji na swoje maszyny i udzielał klientom kredytu. Podtrzymując tę tradycję, Navistar w 1989 r. zaproponował nowe modele w 85% asortymentu. Chociaż przestawienie produkcji niezbędne do zaspokojenia gwałtownego skoku popytu na ciężarówki spowodowało, iż roczny bilans Navistara nie przedstawiał się imponująco, nowe modele pozwoliły firmie utrzymać zadowolenie dealerów oraz reputację innowacyjnego przedsiębiorstwa, a w rezultacie — nieco ponad 1/4 rynku ciężarówek wielkiej ładowności, Navistar uważa, że przyszły wzrost sprzedaży ciężarówek przyjdzie z zagranicy, nie oznacza to jednak, by firma planowała eksport ciężarówek Navistar. W trakcie operacji odchudzającej, która przekształciła go w Navistar Intemational, Harvester pozbył się swoich jednostek za granicą. Firma sądzi jednak, że w przyszłości ciężarówki będzie się produkować tak, jak już dziś wytwarza się samochody osobowe — montując je z wielkich podzespołów pochodzących z różnych części świata. Tymczasem Navistar powoduje konsternację Wali Streel nie odkupując akcji, nie kupując innych firm i nie wypłacając dywidendy. Gromadzi gotówkę, planuje przyszłość i przygotowuje się na kolejny kryzys.
Pytania 1. Jakie są zalety planu Navistara dotyczącego udziału w produkcji ciężarówek wielu wytwórców w porównaniu z praktyką zwykłej produkcji i sprzedaży za granicą ciężarówek pod szyldem własnej firmy? 2. Kto skorzystał na przekształceniu Intemational Harvester w Navistar? Kto mógł skorzystać na kredycie państwowym, który pozwoliłby przetrwać firmie Intemational Harvester w nie zmienionym kształcie?
E 3. Czy sądzisz, że Intemational Harvester powinien zaciągnąć duży kredyt państwowy w celu podtrzymania swej ogromnej działalności i zachować te 50 000 miejsc pracy, które kosztowało go przekształcenie w dzisiejszą firmę Navistar Intemational? Podaj argumenty przemawiające za taką tezą i przeciwko niej.
Przykład międzynarodowy 12.2 Przygotowania do Wspólnoty Europejskiej Stopniowe jednoczenie się Europy we Wspólnotę Europejską, które swoje apogeum osiągnęło w 1992 r., pociąga za sobą zmiany we wszystkich większych firmach europejskich. Europa przekształca się z grupy małych, silnie chronionych rynków w jeden duży rynek, otwarty na światową konkurencję. Poszczególne firmy europejskie w rozmaity sposób radzą sobie z tymi zmianami. Niektóre najbardziej bolesne zmiany dotknęły wioską firmę Fiat S.p.A. i kontrolującą ją rodzinę Agnelli. Fiat jest szóstym co do wielkości światowym producentem samochodów, ale ponad 70% swojej produkcji sprzedaje do krajów utrzymujących surowe ograniczenia dla importu z Japonii: Włoch, Francji, Hiszpanii i Portugalii. Obecnie Włochy ograniczają import japońskich samochodów do około 2% rynku włoskiego, podczas gdy dla całego rynku Wspólnoty Europejskiej udział ten sięga 11%. Fiat poczuł już nacisk konkurencji zagranicznej zwłaszcza ze strony Ford Motor Co. i Volkswagen AG. Firma tradycyjnie utrzymywała 60% włoskiego rynku samochodowego, co pozwalało jej na wysoki poziom cen i zysków. Obecnie udział ten spadł poniżej 48%, podczas gdy w końcu lat osiemdziesiątych Ford w ciągu zaledwie trzech lat podniósł swój udział w rynku. Rodzina Agnelli, należąca do czołówki włoskich kapitalistów, długo przygotowywała się do intensywniejszej konkurencji, używając kapitału Fiata i innych swoich aktywów do dywersyfikacji produkcji oraz tworząc imperium, które pod pewnymi względami naśladuje samą Wspólnotę Europejską, nie podzieloną wewnętrznymi granicami. Ponad 1/4 sprzedaży Fiata pochodzi z działalności nie związanej z samochodami osobowymi i ciężarówkami: z telekomunikacji, kolejnictwa i sprzętu kosmicznego, robotów, produkcji chemicznej, poligrafii, usług finansowych i handlu detalicznego. Choć samochody pozostają główną domeną Fiata, nie muszą być wcale podstawą imperium Agnellich. Za pośrednictwem wielu firm inwestycyjnych rodzina Agnelli inwestuje w produkcję żywności, hotelarstwo, linie lotnicze i inne dziedziny na terenie całej Europy. W ramach joint yenture z grupą niemiecką rodzina weszła w posiadanie firmy handlowej z siedzibą w Paryżu, działającej głównie w obrocie dalekowschodnim kauczukiem. W miarę jak kierownictwo firmy przechodzi z rąk Giovanniego Agnellego, zadomowionego w Europie i Nowym Jorku, w ręce jego młodszego brata Umberto, który ma już koneksje w Japonii, punkt ciężkości działania rodziny może się przesunąć w stronę Dalekiego Wschodu. Choćby Fiat i w istocie całe Włochy były tylko słabszym partnerem Wspólnoty Europejskiej, rodzina Agnelli pozostanie zapewne silnym uczestnikiem europejskiego życia gospodarczego.
Pytania 1. Jakie różne siły zaprowadziły Fiata na drogę dywersyfikacji, podczas gdy tak wiele firm amerykańskich wyprzedaje jednostki nie związane ze swoją podstawową działalnością, stosując się do nakazu „pilnuj szewcze kopyta"? 2. W jaki sposób menedżerowie zakładów Fiata radzą sobie ze zmianami, jakie niesie ze sobą utworzenie Wspólnoty Europejskiej? E 3. Podobnie jak w przypadku amerykańskich firm samochodowych, Fiat wywiera poważny wpływ na kondycję gospodarki włoskiej. W miarę zaostrzania się konkurencji zagranicznych firm samochodowych w 1992 r. i w następnych latach rodzina Agnelli może odczuwać rosnącą pokusę odejścia od produkcji samochodów i przejścia do innych dziedzin w innych krajach. Czy sądzisz, że Fiat ma zobowiązania wobec swojej macierzystej gospodarki do utrzymania przy życiu ośrodków produkcyjnych we Włoszech, nawet gdyby ostatecznie oznaczało to zmniejszenie zysków firmy?
Rozdział 13 Gospodarowanie zasobami ludzkimi Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia, włącznie Z jego strategicznym znaczeniem i jego związkiem z czynnikami prawnymi i społecznymi. • Omówić przyciąganie przez organizację zasobów ludzkich, włącznie z ich planowaniem, naborem i selekcją, jak również rozpowszechnione metody selekcji. • Opisać, w jaki sposób organizacje rozwijają zasoby ludzkie, włączając w to szkolenie i rozwój, ocenę wyników i ich omówienie z zainteresowanym pracownikiem (informację zwrotną). • Omówić, w jaki sposób organizacje utrzymują zasoby ludzkie, włączając ustalanie systemów wynagrodzeń i świadczeń oraz planowanie karier. • Opisać stosunki pracownicze, w tym sposoby powoływania związków zawodowych i mechanizm negocjacji zbiorowych. Przykład wprowadzający Food Lion Inc. jest osiągającą sukcesy, szybko rosnącą siecią sklepów spożywczych z siedzibą w Pn. Karolinie. Założona w 1957 r. firma przez ponad 10 lat przeżywała trudności i była nawet bliska bankructwa. W 1967 r. jednak menedżerowie Food Lion określili dwa czynniki, które miały przekształcić firmę w dużego detalistę. W 1991 r. dysponowała ona około 800 sklepami i była 21. co do wielkości przedsiębiorstwem handlu detalicznego w Stanach Zjednoczonych. Podstawą sukcesu Food Lion jest nieustanna koncentracja na obniżaniu cen i redukcji kosztów. Wszystkie sklepy sieci wyglądają podobnie, wszystkie też sprzedają te same towary. Ciągle doskonaląc system dystrybucji, tworząc tanie, niewielkie sklepy i handlując przede wszystkim podstawowymi artykułami żywnościowymi, firma mogła obniżać koszty, jednocześnie utrzymując rozsądną marżę zysku. Innym źródłem sukcesu Food Lion było podejście firmy do gospodarowania personelem. Koszty pracy utrzymywane są na poziomie dużo niższym od średniej dla całej branży. Co tydzień centrala firmy wysyła do każdego sklepu jego budżet zadań na następny tydzień. Budżet ten określa pracę, jaką w ciągu 40 godzin musi wykonać każdy pracownik. Kierownicy sklepów muszą zapewnić wykonanie przypisanych zadań lub wykonać je własnymi siłami. Niektórzy przywódcy związkowi krytykowali jednak traktowanie przez firmę jej pracowników. i Niektórzy pracownicy twierdzą np., że są zmuszani do nie opłacanej pracy w godzinach nadliczbowych tylko po to, by sprostać zadaniom przewidzianym w budżecie. Inni twierdzą, że są zmuszani do pracy bez odpoczynku. Choć pracownicy przedsiębiorstwa Food Lion nie są zrzeszeni w związkach zawodowych, ostatnio związek United Food and Commercial Workers złożył skargę przeciwko firmie o nieuczciwe praktyki. Z drugiej strony menedżerowie Food Lion twierdzą, że pracownicy przyłapani na pracy bez wpisu są zwalniani i że od personelu oczekuje się jedynie uczciwie przepracowanego dnia za uczciwą dniówkę.
Nie ulega wątpliwości, że integralną częścią sukcesu Food Lion są zasoby ludzkie. Menedżerowie w Food Lion twierdzą, że je po prostu w pełni wykorzystują. Niektórzy obserwatorzy natomiast uważają, że firma nadmiernie eksploatuje swoje zasoby ludzkie. Niezależnie jednak od interpretacji, niemal każdy zgodzi się co do tego, że organizacja, która niewłaściwie gospodaruje swoimi zasobami ludzkimi, nie może być skuteczna. Niniejszy rozdział traktuje o gospodarowaniu zasobami ludzkimi — działalności organizacji nastawionej na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Rozpoczynamy od opisu kontekstu, jaki dla gospodarowania zasobami ludzkimi stwarza otoczenie. Następnie omawiamy sposób przyciągania przez organizacje zasobów ludzkich. Dalej opisujemy sposób rozwoju tym utrzymywania zasobów ludzkich. Rozdział zamyka omówienie stosunków pracowniczych. • gospodarowanie zasobami ludzkimi Działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej. Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia. Trzema szczególnie ważnymi składowymi tego kontekstu są: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz prawne i społeczne otoczenie. Strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Zasoby ludzkie mają ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (albo — jak się je niekiedy nazywa — zarządzanie personelem) w wielu organizacjach bywało
spychane do klasy zadań drugorzędnych, jednakże w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci jesteśmy świadkami gwałtownego wzrostu jego znaczenia. Wynika to z rosnącej złożoności materii prawnej, z uznania, że zasoby ludzkie są cennym środkiem poprawy wydajności, i z uświadomienia sobie kosztów związanych z niewłaściwym nimi gospodarowaniem. Rzeczywiście menedżerowie zdają sobie dziś sprawę z tego, że skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma poważny wpływ na wyniki firmy. Niewłaściwe planowanie zasobów ludzkich może spowodować spiętrzenia naboru przeplatające się z okresowymi zwolnieniami, co jest bardzo kosztowne z punktu widzenia wypłat zasiłków dla bezrobotnych, wydatków szkoleniowych oraz morale. Nieprzemyślane systemy wynagrodzeń nie pozwalają na przyciąganie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracowników, a przestarzałe praktyki w dziedzinie naboru kadr mogą narażać firmę na kosztowne dla niej i kłopotliwe skargi sądowe na dyskryminowanie danej jednostki czy grupy. Dlatego właśnie dyrektor firmy do spraw kadr jest w większości przedsiębiorstw wiceprezesem podległym bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu, a wiele firm opracowuje strategiczne plany dotyczące zasobów ludzkich i integruje je z innymi czynnościami w ramach planowania strategicznego. Nawet organizacje zatrudniające zaledwie 200 pracowników mają zwykle menedżera do spraw zasobów ludzkich oraz dział osobowy, któremu powierzono nadzór nad tymi działaniami. Odpowiedzialność za działania w zakresie zasobów ludzkich spoczywa jednak tylko w części na dziale osobowym, w części zaś na menedżerach liniowych. Dział kadr może dokonać naboru i wstępnej selekcji kandydatów, jednakże selekcja ostateczna zwykle należy do menedżerów w wydziale, w którym nowy pracownik zostanie zatrudniony. Podobnie, chociaż dział osobowy może ustalać politykę i procedury oceny wyników, faktyczna ocena i prowadzenie pracowników jest sprawą ich bezpośrednich przełożonych. •
Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia ustala normy dotyczące bezpieczeństwa i zapobiegania chorobom zawodowym. Aby być w zgodzie z tymi normami, przedsiębiorstwo może zostać zmuszone do zainstalowania kosztownego sprzętu lub zmiany stosowanych procesów produkcyjnych. Na przykład Northem Stałeś Power Company podjęła spalanie węgla o niskiej zawartości siarki i zainstalowała sprzęt do kontroli emisji zanieczyszczeń w celu zmniejszenia negatywnego wpływu zanieczyszczeń na pracowników i klientów.
Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Poszczególne aspekty stosunków między pracownikiem a pracodawcą regulowane są różnymi aktami prawnymi, co dotyczy zwłaszcza równych szans zatrudnienia, wynagrodzenia i świadczeń, stosunków pracowniczych oraz bezpieczeństwa pracy i zdrowia. Główne amerykańskie akty prawne zostały przedstawione w tablicy 13.1. Tablica 13.1. Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Dziedzina będąca przedmiotem regulacji Równe szansę zatrudnienia • Część VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. (z poprawkami Ustawy o równych szansach zatrudnienia z 1972 r.): zakazuje dyskryminacji we wszystkich kwestiach dotyczących zatrudnienia. • Ustawa o dyskryminacji w zatrudnieniu ze względu na wiek: delegalizuje dyskryminację osób w wieku od 40 do 69 lat. • Różne rozporządzenia wykonawcze (zwłaszcza nr 11246 z 1965 r.): wymagają od pracodawców realizujących kontrakty rządowe podejmowania tzw. „działania pozytywnego" [Affirmative Action]. • Ustawa o dyskryminacji kobiet ciężarnych: delegalizuje dyskryminację takich kobiet. • Ustawa o readaptacji i pomocy weteranom wojny wietnamskiej: obejmuje nakazem „działania pozytywnego" byłych wojskowych weteranów wojny wietnamskiej. • Ustawa o niepełnosprawnych obywatelach USA: delegalizuje dyskryminację osób niepełnosprawnych. Wynagrodzenia i świadczenia • Ustawa o sprawiedliwych normach pracy: ustala płacę minimalną i obowiązkowe stawki za pracę w wymiarze ponad 40 godzin tygodniowo. • Ustawa o równych płacach: wymaga, by kobiety i mężczyźni byli jednakowo opłacani za wykonywanie jednakowej pracy. • Ustawa o zabezpieczeniu dochodów emerytowanych pracowników: reguluje sposób gospodarowania przez organizacje ich funduszami emerytalnymi. Stosunki pracownicze • Ustawa o stosunkach pracowniczych: ustala procedury, na mocy których pracownicy mogą zakładać związki zawodowe, i wymaga od organizacji prowadzenia negocjacji zbiorowych z powołanymi zgodnie z prawem związkami zawodowymi.
• Ustawa o stosunkach pracowników z kierownictwem: ogranicza wpływ związku i określa prawa kierownictwa w okresie kampanii organizowania związku. Zdrowie i bezpieczeństwo • Ustawa o bezpieczeństwie pracy i zdrowiu: nakłada obowiązek zapewnienia bezpiecznych warunków pracy. Tak samo jak każda inna dziedzina zarządzania, gospodarowanie zasobami ludzkimi podlega różnym regulacjom prawnym i orzeczeniom sądowym. Te ustawy i orzeczenia wpływają na funkcje zasobów ludzkich w wielu różnych dziedzinach. Przykładowo, AT&T została ukarana kilkumilionową grzywną za pogwałcenie części VII Ustawy o prawach obywatel
Równe szansę zatrudnienia. Część VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. zakazuje dyskryminacji we wszystkich dziedzinach stosunków zatrudnienia. Intencją części VII jest zapewnienie, by decyzje pracodawcy były podejmowane nie na podstawie osobistych uprzedzeń i skłonności, lecz kwalifikacji danej osoby. Ustawa zakazuje bezpośrednich form dyskryminacji, takich jak odmowa dostępu kolorowych pracowników do stanowisk kierowniczych, odmowa zatrudnienia mężczyzn jako obsługi pokładowej w samolotach, odmowa zatrudnienia kobiet jako robotników budowlanych, jak również pośrednich form dyskryminacji (zakaz korzystania z testów, które zdaje wyższy odsetek kandydatów białych niż czarnych). Wymagania te mają negatywny wpływ na mniejszości lub kobiety, kiedy osoby takie spełniają normy selekcji na poziomie 80% odpowiedniego wskaźnika dla członków większości. Kryteria selekcji mające negatywny wpływ na chronione grupy mogą być wykorzystywane tylko wtedy, gdy są przekonujące dowody na to, iż skutecznie wskazują one jednostki lepiej niż inne nadające się do wykonywania danej pracy. Egzekwowanie części VII powierzono Komisji ds. Równych Szans Zatrudnienia. część VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Zakazuje dyskryminacji z tytułu płci, rasy, koloru skóry, religii lub pochodzenia etnicznego we wszystkich kwestiach dotyczących zatrudnienia. negatywny wpływ kryteriów selekcji Występuje wtedy, gdy członkowie grupy mniejszościowej spełniają normy selekcji w stopniu nie przekraczającym 80% odpowiedniego wskaźnika dla członków większości. Komisja ds. Równych Szans Zatrudnienia Powierzono jej egzekwowanie części VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Ustawa o dyskryminacji w zatrudnieniu ze względu na wiek Czyni nielegalną dyskryminację osób w wieku od 40 do 69 lat; przyjęta w 1967 r. i zmieniona w 1978 r. Ustawa o dyskryminacji w zatrudnieniu ze względu na wiek, przyjęta w 1967 r. i zmieniona w 1978 r., czyni nielegalnym dyskryminowanie ludzi w wieku od 40 do 69 lat. Zarówno ta ustawa jak wspomniana część VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. wymagają niedyskryminacji biernej, tj. równych szans zatrudnienia. Od pracodawców nie wymaga się, by celowo wyszukiwali i zatrudniali przedstawicieli mniejszości, lecz tylko by sprawiedliwie traktowali wszystkich ubiegających się o pracę. Pewne rozporządzenia wykonawcze wymagają jednak od pracodawców mających umowy z rządem, by podejmowali „działania pozytywne", tj. celowo poszukiwali i zatrudniali pracowników z grup niedostatecznie reprezentowanych w danej organizacji. Pracodawcy tacy powinni mieć sporządzony na piśmie „plan działań pozytywnych", który formułuje cele zatrudnienia w odniesieniu do niedostatecznie wykorzystanych grup pracowników i określa sposób ich realizacji. Tacy pracodawcy muszą również podejmować pozytywne działania na rzecz zatrudnienia weteranów wojny w Wietnamie i dysponujących odpowiednimi kwalifikacjami osób niepełnosprawnych. „działanie pozytywne" Celowe poszukiwanie i zatrudnianie pracowników dysponujących odpowiednimi kwalifikacjami lub takich, którzy mogą te kwalifikacje nabyć, wywodzących się z grup rasowych, płci oraz grup etniczych niedostatecznie reprezentowanych w danej organizacji. Wynagrodzenia i świadczenia. Ustawy regulują również kwestię wynagrodzeń i świadczeń. Ustawa o sprawiedliwych normach pracy z 1938 r., która później była wielokrotnie zmieniana, ustala płacę minimalną i wymaga opłacania według określonych stawek czasu pracy przekraczającego czterdzieści godzin tygodniowo. Fachowcy otrzymujący pobory, kadra kierownicza i pracownicy administracyjni są wyłączeni spod regulacji minimalnej godzinowej stawki płac i postanowień dotyczących godzin nadliczbowych. Ustawa o równej płacy z 1963 r. wymaga równego opłacania mężczyzn i kobiet za wykonywanie takiej samej pracy. Nielegalne są również próby obejścia ustawy za pomocą odmiennego określenia nazwy stanowisk i wypłacania w ten sposób różnych płac kobietom i mężczyznom za wykonywanie tej samej pracy. Zgodne z prawem natomiast jest oparcie płacy pracownika na starszeństwie lub wynikach, nawet jeśli skutkiem tego będzie różne opłacanie mężczyzn i kobiet za wykonywanie tej samej pracy. Również świadczenia są w pewien sposób regulowane przez ustawy federalne i stanowe. Pewne świadczenia są obowiązkowe — np. zasiłek dla pracownika, który uległ wypadkowi przy pracy.
Pracodawcy zapewniając swoim pracownikom korzystanie z systemu emerytalnego muszą przestrzegać Ustawy o zabezpieczeniu emerytalnym pracowników z 1974 r. Ustawa o sprawiedliwych normach pracy Ustala place minimalną i wymaga opłacania czasu pracy przewyższającego 40 godzin tygodniowo; przyjęta w 1938 r. i od tego czasu wielokrotnie zmieniana. Ustawa o równej płacy z 1963 r. Wymaga równego opłacania kobiet i mężczyzn za wykonywanie takiej samej pracy. Ustawa o zabezpieczeniu dochodu emerytowanych pracowników z 1974 r. Ustala normy regulujące kierowanie systemem emerytalnym i zapewnia ubezpieczenie federalne w razie bankructwa funduszu emerytalnego. Stosunki pracownicze. Działalność związkowa i postępowanie kierownictwa wobec związków zawodowych są kolejną dziedziną, na którą silny wpływ wywiera działalność regulacyjna państwa. Ustawa o stosunkach pracowniczych (znana pod nazwą Ustawy Wagnera), przyjęta w 1935 r., ustala procedury, według których pracownicy przedsiębiorstwa w głosowaniu decydują o tym, czy chcą mieć w swojej firmie związek zawodowy. Jeżeli głosują za powołaniem związku, kierownictwo zobowiązane jest do prowadzenia z tym związkiem negocjacji zbiorowych. Ustawa Wagnera powołała również Krajową Radę Stosunków Pracowniczych, której zadaniem jest egzekwowanie postanowień wspomnianej ustawy. Po serii poważnych strajków w 1946 r. przyjęto Ustawę o stosunkach pracowników z kierownictwem (znaną również jako Ustawa Tafta—Hartleya), która ograniczyła wpływy związków. Ustawa ta zwiększa uprawnienia kierownictwa przedsiębiorstwa w czasie kampanii organizowania związku. Ustawa Tafta— Hartleya zawiera również postanowienia o strajku „w sytuacji zagrożenia kraju", które pozwalają prezydentowi Stanów Zjednoczonych zapobiec strajkowi lub zakończyć strajk stanowiący zagrożenie dla bezpieczeństwa kraju. Obie te ustawy wprowadzają równowagę sił w stosunki wzajemne związków zawodowych i kierownictwa przedsiębiorstw. Pracownicy mogą być reprezentowani przez właściwie powołany związek, a kierownictwo przedsiębiorstwa może swobodnie i bez ingerencji pracowników podejmować decyzje gospodarcze nie związane bezpośrednio z ich sytuacją. Ustawa o stosunkach pracowniczych Przyjęta w 1935 r., ustala procedury głosowania nad założeniem związku zawodowego; znana również jako Ustawa Wagnera. Krajowa Rada Stosunków Pracowniczych Ustanowiona przez Ustawę Wagnera dla egzekwowania jej postanowień. Ustawa o stosunkach pracowników z kierownictwem Przyjęta w 1947 r. dla ograniczenia wpływu związków; znana również jako Ustawa Tafta—Hartleya. Zdrowie i bezpieczeństwo. Ustawa o bezpieczeństwie pracy i zdrowiu z 7970 r. bezpośrednio nakazuje zapewnienie bezpiecznych warunków pracy. Wymaga ona, by pracodawcy (l) zapewnili miejsce zatrudnienia wolne od zagrożeń, które mogą być powodem śmierci lub poważnego uszczerbku fizycznego, i (2) przestrzegali norm bezpieczeństwa i zdrowia ustanowionych przez Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia. Celem norm bezpieczeństwa jest zapobieganie wypadkom, podczas gdy normy zdrowotności pracy mają na celu zapobieganie chorobom zawodowym. Na przykład, normy ograniczają zawartość pyłu bawełnianego w powietrzu, który jest przyczyną schorzeń płuc u robotników zakładów włókienniczych. Kontrolą przestrzegania norm zajmują się inspekcje Zarządu, przeprowadzane w wyniku skarg pracowników na niebezpieczne warunki pracy lub w wyniku poważnego wypadku. Dokonywane są również wyrywkowe kontrole w szczególnie niebezpiecznych gałęziach przemysłu, jak górnictwo i przemysł chemiczny. Na pracodawców, którzy nie spełniają norm ustanowionych przez Zarząd, może być nałożona kara grzywny. Ustawa o bezpieczeństwie pracy i zdrowiu z 1970 r. Nakazuje bezpośrednio zapewnienie bezpiecznych warunków pracy. Nowe problemy prawne. W ostatnich latach pojawiło się kilka innych dziedzin będących przedmiotem troski prawa. Jedną z nich jest seksualne molestowanie. Choć jest ono zakazane na mocy części VII Ustawy o prawach obywatelskich, ostatnio jest przedmiotem wzmożonej uwagi sądów, albowiem coraz więcej ofiar decyduje się na publiczne ujawnienie problemu. Ponowny wzrost zainteresowania tą problematyką wywołały przesłuchania Clarence'a Thomasa przed zatwierdzeniem go na funkcję sędziego Sądu Najwyższego. W „Zarządzaniu w praktyce" omówiono szerzej zagadnienie molestowania seksualnego. Innym problemem jest nadużywanie alkoholu i narkotyków. Współcześnie zarówno alkoholizm, jak i uzależnienie od narkotyków uważane są za poważny problem. Ostatnie orzeczenia sądowe zmierzały do uznania alkoholików i uzależnionych od narkotyków za osoby upośledzone i przyznania im ochrony na mocy tych samych ustaw, które chronią osoby upośledzone. Wreszcie poważnym problemem prawnym stała się choroba AIDS. Również jej ofiary najczęściej chronione są na mocy różnych ustaw biorących w opiekę osoby upośledzone. Zmiany społeczne a gospodarowanie zasobami ludzkimi
Rozmaite zmiany społeczne wywierają wpływ na sposób wzajemnego oddziaływania organizacji i ich pracowników. Po pierwsze, wiele dziedzin cierpi na brak wykwalifikowanych pracowników. Dotyczy to w szczególności takich zawodów, jak mechanik, pielęgniarka czy programista komputerów. W rezultacie organizacje muszą polegać na pracownikach zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i ponosić większe wydatki na przyuczanie swoich pracowników do bardziej złożonych prac. Po drugie, współcześnie rodziny, w których dwie osoby pracują zawodowo, są znacznie powszechniejsze niż jeszcze przed kilku laty. Organizacje stwierdzają, że muszą się dostosować do takiej sytuacji. Dostosowanie to może obejmować opóźnienie przeniesienia, zaoferowanie zatrudnienia małżonkowi pracownika, którego firma pragnie utrzymać, oraz zapewnienie bardziej elastycznego czasu pracy i korzystniejszych dodatków. W rozdziale 22 omawiamy szerzej pewien aspekt związany ze zmianami społecznymi i gospodarowaniem zasobami ludzkimi, a mianowicie kwestię różnorodności kulturowej. Ważnym problemem staje się również zatrudnienie „wedle woli". Chociaż takie zatrudnienie ma implikacje prawne, drażliwość tej kwestii ma źródła społeczne. Zatrudnienie „wedle woli" jest tradycyjnym spojrzeniem na miejsce pracy, zgodnie z którym organizacja może z dowolnego powodu zwolnić pracownika. Stopniowo jednak upowszechnia się przekonanie, że organizacje powinny móc zwalniać tylko pracowników osiągających słabe wyniki lub naruszających przepisy, a np. nie powinny zwalniać osób, które składają doniesienie o naruszaniu przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy bądź odmawiają udziału w praktykach nieetycznych. Wiele orzeczeń sądowych w ostatnich latach podtrzymało ten nowy punkt widzenia i ograniczyło możliwość zwalniania pracowników przez organizacje do przypadków, gdy jest po temu wyraźny i słuszny powód albo gdy odbywa się to w ramach zwolnień grupowych dokonywanych w skali całej organizacji. zatrudnienie „według woli" Tradycyjne spojrzenie na miejsce pracy, zgodnie z którym organizacje mogą z dowolnego powodu zwalniać swoich pracowników; ostatnie orzeczenia sądowe ograniczają tę formę zatrudnienia. Zarządzanie w praktyce Molestowanie seksualne w miejscu pracy Niewiele spraw dziejących się w przedsiębiorstwie ma równie szkodliwy wpływ na morale firmy, wydajność i ogólną kulturę jak molestowanie seksualne. Kobiety, które czują się molestowane, mogą zrezygnować z pracy, złożyć skargę do sądu lub wewnętrzne zażalenie albo po prostu próbować unikać takich natrętów. Niezależnie jednak od tego, na co się taka kobieta zdecyduje, stres, jaki przeżywa, i mniejsza wydajność mogą wpłynąć na osiągane przez nią wyniki. Molestowanie powoduje marnowanie uzdolnień kobiet. Po latach traktowania tego zjawiska jedynie jako banalnego oskarżenia wysuwanego wyłącznie przez wojownicze feministki, wiele przedsiębiorstw przekonuje się ostatecznie, że molestowanie może zagrażać wydajności znacznej części ich siły roboczej. Nie mówiąc o tym, że jest niezgodne z prawem. Za prezydentury Reagana rząd rozluźnił szereg regulacji dotyczących traktowania pracowników, jednakże w 1986 r. Sąd Najwyższy w jednomyślnym orzeczeniu uznał, że molestowanie seksualne narusza część VII Ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Sąd orzekł, że za molestowanie mogą być uznane działania niepożądane, których dotkliwość lub uporczywość tworzy „znieważające środowisko pracy". Opinia publiczna zwróciła baczniejszą uwagę na problem w 1991 r., kiedy to Anita Hill publicznie oskarżyła sędziego Clarence'a Thomasa, nominowanego na członka Sądu Najwyższego, swojego byłego szefa, właśnie o molestowanie seksualne. Pod wpływem orzeczenia z 1986 r. oraz wzrostu liczby pozwów sądowych i skarg wnoszonych do Komisji ds. Równych Szans Zatrudnienia wiele firm zaczęło traktować molestowanie seksualne jako poważny problem. Znalazło to wyraz w określaniu odpowiedniej polityki w przewodnikach polityki kadrowej. Skutecznymi zabiegami są: kierowanie pracowników na odpowiednie szkolenia i ustanawianie wewnętrznych procedur rozpatrywania skarg, pozwalających osobom molestowanym na zwracanie się do trzeciej strony. W niemalże wszystkich przypadkach kluczem do ograniczenia molestowania seksualnego jest kształcenie. Obecnie niemal każdy już wie, że ultimatum szefa: prześpij się ze mną albo zapomnij o awansie, jest takim molestowaniem. Wielu mężczyzn nie zdaje sobie jednak sprawy, że komentarze lub działania, które im samym wydają się „niedbałe" albo „żartobliwe", są zagrożeniem dla kobiet. Niektórym mężczyznom z trudem przychodzi zrozumienie, że ciągłe namawianie współpracownicy na randkę, uwagi dotyczące stroju lub wyglądu, opowiadanie pieprznych historyjek albo przypinanie obrazków z „panienkami" również mogą tworzyć „znieważające środowisko pracy" i w związku z tym są niezgodne z prawem. Aktualnie w przypadku większości przedsiębiorstw polityka przeciwdziałania molestowaniu nakierowana jest na zapobieganie skargom sądowym i rezygnacji cenionych pracowników. W końcu jednak wszystkie organizacje i wszyscy pracownicy będą musieli zrozumieć, że środowisko, w którym akcentuje się głównie rolę kobiet jako przedmiotu pożądania seksualnego, naraża na szwank ich wartość jako pracownic i koleżanek. A to nikomu nie przynosi korzyści.
Przyciąganie zasobów ludzkich Rozumiejąc już rolę otoczenia w kierowaniu zasobami ludzkimi, możemy teraz przystąpić do omówienia przyciągania zasobów ludzkich. Planowanie zasobów ludzkich Punktem wyjśca w przyciąganiu zasobów ludzkich jest planowanie. Planowanie zasobów ludzkich z kolei obejmuje analizę miejsc pracy oraz prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy. Analiza stanowisk pracy. Analiza stanowisk pracy jest to systematyczna analiza miejsc pracy, jakimi dysponuje dana organizacja. Wykonywana jest ona w dwóch częściach. W pierwszej sporządza się opisy stanowisk pracy, wyliczające związane z nimi obowiązki, warunki pracy oraz wykorzystywane w pracy narzędzia,
materiały i sprzęt. W drugiej określa się specyfikację zatrudnienia, tj. listę umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, których spełnienia wymaga się od osób na danym stanowisku. Informacje z analizy stanowisk pracy wykorzystywane są w różnych czynnościach związanych z gospodarowaniem zasobami ludzkim. Na przykład, trzeba znać treść stanowiska pracy i wymagania przez nie stawiane, by opracować właściwe metody doboru kadr oraz system oceny wyników, a także by ustalić sprawiedliwe stawki wynagrodzenia. • analiza stanowisk pracy Systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy. • Pierwszym krokiem w przyciąganiu zasobów ludzkich jest planowanie. Chociaż główne aspekty planowania zasobów ludzkich w firmie dotyczą prognozowania podaży pracy i popytu na pracę, w niektórych przypadkach planowanie obejmuje również problem zakwaterowania rekrutowanych zasobów ludzkich. Firma Pacific Lumber oferuje swym pracownikom „firmowe miasteczko" — Scotia w Kalifornii, o pięć godzin na północ od San Francisco. Jego mieszkańcy mogą spacerem dotrzeć do tartaku, w którym pracują.
Prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich. Po tym, jak menedżerowie w pełni uświadomią sobie, jakie prace są wykonywane w organizacji, mogą przystąpić do planowania przyszłych potrzeb firmy w zakresie zasobów ludzkich. Na rys. 13.1 pokazano, jakie kroki proces ten najczęściej obejmuje. Menedżer rozpoczyna od oceny tendencji w zakresie dotychczasowego wykorzystania zasobów ludzkich, przyszłych planów organizacji, a także ogólnych tendencji ekonomicznych. Często najlepszą podstawą jest tu dobra prognoza
sprzedaży, zwłaszcza w przypadku mniejszych organizacji. Za pomocą współczynników zaobserwowanych w przeszłości można następnie przewidywać popyt na takich pracowników jak pracownicy wykonawczy i przedstawiciele handlowi. Oczywiście duże organizacje wykorzystują znacznie bardziej skomplikowane modele do prognozowania swoich przyszłych potrzeb kadrowych. Prognozowanie podaży pracy sprowadza się w rzeczywistości do dwóch zadań: prognozowania podaży wewnętrznej (liczby i typu pracowników, którzy będą dostępni w firmie w pewnym przyszłym momencie) i podaży zewnętrznej (liczby i typu osób, których będzie można zwerbować na rynku pracy). W najprostszym podejściu dostosowuje się obecną obsadę z uwzględnieniem fluktuacji kadr i awansów. I tu jednak organizacje duże wykorzystują do przygotowania prognoz bardziej wyrafinowane modele. Na przykład Union Oil Co. of California dysponuje złożonym systemem prognostycznym dla śledzenia obecnego i przyszłego rozkładu
fachowców i menedżerów. System Union Oil pozwala określić dziedziny, w których ostatecznie wystąpi nadmiar kwalifikowanych fachowców i ich konkurencja o nieliczne możliwości awansu, albo na odwrót — gdzie będzie zbyt mało dobrych ludzi, by obsadzić ważne stanowiska. Na wyższych szczeblach organizacji menedżerowie planują już konkretnych ludzi i stanowiska. Najpowszechniej stosowaną techniką jest tablica rotacji, która wylicza wszystkie ważne stanowiska kierownicze, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawania na tych stanowiskach oraz nazwiska osób, które nadają się lub będą się wkrótce nadawały na te stanowiska. Technika ta pozwala z odpowiednim wyprzedzeniem planować kariery osób wskazanych jako potencjalni następcy na kluczowych stanowiskach kierowniczych. Charles Knight, dyrektor naczelny Emerson Electńc Co., ma cały osobny pokój na przechowywanie danych o swoich 700 kierownikach najwyższego szczebla. W celu ułatwienia zarówno planowania, jak i identyfikacji osób do przeniesienia lub awansu niektóre organizacje mają również system informacji o pracownikach albo inwentarz kwalifikacji. Takie systemy są zazwyczaj skomputeryzowane i zawierają informacje na temat wykształcenia, kwalifikacji, praktyki zawodowej i aspiracji zawodowych pracowników. Mając taki system, można szybko zlokalizować wszystkich pracowników organizacji, którzy mają odpowiednie kwalifikacje, by zająć stanowisko wymagające np. stopnia naukowego w zakresie inżynierii chemicznej, trzech lat praktyki w rafinerii ropy naftowej oraz płynnej znajomości hiszpańskiego. Prognozowanie zewnętrznej podaży pracy jest zupełnie odmiennym problemem. Jak menedżer ma np. przewidzieć, ilu inżynierów elektryków będzie za trzy lata poszukiwało pracy w Georgii? By wyrobić sobie pojęcie o przyszłej dostępności siły roboczej, planiści muszą się opierać na informacji ze źródeł zewnętrznych, takich jak państwowe komisje zatrudnienia, sprawozdania rządowe i dane z koledżów na temat liczby studentów w głównych dziedzinach. Dostosowanie podaży pracy i popytu na zasoby ludzkie. Po dokonaniu porównania przyszłego popytu i podaży wewnętrznej menedżerowie mogą formułować plany działań na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki kadrowej. Jeżeli należy się liczyć z niedoborem, można zatrudnić nowych pracowników, przekwalifikować obecnych pracowników i przenieść ich do dziedziny, w której występują braki; można też namówić na pozostanie w pracy osoby zbliżające się do wieku emerytalnego, można wreszcie wprowadzić systemy oszczędności pracy lub podnoszenia wydajności. Jeżeli powstanie potrzeba dodatkowych przyjęć pracowników, prognoza zewnętrznej podaży pracy pozwala menedżerom planować rekrutację w zależności od tego, czy poszukiwane osoby są na rynku pracy łatwo dostępne, czy też raczej nieliczne. Jeżeli oczekuje się problemów z nadmiarem pracowników, podstawowe możliwości obejmują przeniesienie nadwyżkowych pracowników, rezygnację z obsady wakatów po pracownikach, którzy opuścili organizację, a wreszcie — zwolnienia". Na przykład w Generał Motors Corp. trwa operacja zmniejszenia łącznego zatrudnienia w firmie o 74 000 osób. tablica rotacji Wyszczególnia wszystkie ważne stanowiska kierownicze w organizacji, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawania na danym stanowisku, a także osoby posiadające już teraz lub w przyszłości odpowiednie kwalifikacje, by daną osobę zastąpić. system informacji o pracownikach (inwentarz kwalifikacji) Zawiera informację o wykształceniu, kwalifikacjach, praktyce i aspiracjach zawodowych poszczególnych pracowników, zwykle skomputeryzowany. Rekrutowanie zasobów ludzkich Kiedy organizacja wyrobi sobie już obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, następna faza polega zwykle na przyjęciu nowych pracowników. Rekrutacja (nabór) jest procesem przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy. Skąd pochodzą kandydaci? Niektórzy są znajdowani wewnątrz organizacji; inni przychodzą spoza niej. rekrutacja (nabór) Proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy. rekrutacja wewnętrzna (nabór wewnętrzny) Rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji. Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważenie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów. Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu morale i powstrzymaniu pracowników wysokiej jakości od opuszczenia firmy. W przedsiębiorstwach, w których istnieją związki zawodowe, procedury powiadamiania pracowników o wewnętrznych możliwościach zmiany pracy są zwykle wyszczególnione w umowie zbiorowej. Dla wyższych stanowisk można do zidentyfikowania kandydatów wewnętrznych wykorzystać system inwentarza kwalifikacji; menedżerowie mogą też być proszeni o rekomendowanie osób, które należy wziąć pod uwagę. Wadą procesu naboru wewnętrznego jest „efekt falowania". Kiedy jakiś pracownik przechodzi do innej pracy, trzeba znaleźć
kogoś na jego miejsce. W pewnej organizacji obsada 195 wolnych miejsc pracy wymagała 454 ruchów kadrowych. Rekrutacja zewnętrzna oznacza przyciąganie osób spoza organizacji do ubiegania się o pracę. Metody rekrutacji zewnętrznej obejmują ogłoszenia, rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich, usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr kierowniczych, związkowe sale rekrutacji, referencje udzielane przez obecnych pracowników oraz akcje „otwartych drzwi" (kiedy pojawiają się ludzie bez indywidualnego zaproszenia). Oczywiście menedżer musi dobrać stosowną metodę: może wykorzystać państwową służbę zatrudnienia do znalezienia konserwatorów sprzętu, ale nie np. fizyków jądrowych. Dobrym źródłem kandydatów na pracowników biurowych lub technicznych mogą być prywatne agencje zatrudnienia; agencje wyszukiwania kadry kierowniczej („łowcy głów") specjalizują się w wyławianiu talentów z perspektywą na najwyższe stanowiska kierownicze. Często wykorzystuje się ogłoszenia prasowe, które docierają do szerokiej opinii publicznej i umożliwiają mniejszościom „równe szansę" na wyszukanie wolnego miejsca pracy i ubieganie się o nie. W „Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposób odbywa się w Japonii agresywna reklama firm japońskich i zagranicznych w warunkach ostrej konkurencji o odpowiednich kandydatów na stanowiska kierownicze. rekrutacja (nabór) zewnętrzna Pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji. Organizacja musi również pamiętać, że decyzje dotyczące naboru kadr są często obustronne — tzn. nie tylko organizacja rekrutuje pracownika, ale i przyszły pracownik wybiera pracę. Dlatego organizacja pragnie się pokazać z najlepszej strony, godnie traktować wszystkich kandydatów i dążyć do możliwie najlepszego dopasowania osób do zajmowanych stanowisk. Z ostatnich szacunków wynika, że rekrutacja „niewłaściwego" pracownika wykonawczego, który zawodzi oczekiwania i bądź to odchodzi z organizacji, bądź też musi zostać zwolniony, kosztuje organizację na ogół 5000 dol., w postaci niedostatecznej wydajności pracy i kosztów dodatkowego szkolenia. Zatrudnienie niewłaściwego menedżera może organizację kosztować nawet 75000 dol. Jedną z metod ułatwianiających odpowiednie dopasowanie osób do stanowisk, dającą na ogół dobre wyniki, jest tzw. realistyczna perspektywa pracy. Jak sugeruje nazwa, polega ona na pokazaniu kandydatowi prawdziwego obrazu pracy na stanowisku, które organizacja zamierza obsadzić. realistyczna perspektywa Daje kandydatowi rzeczywisty obraz jego przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku. Rozpowszechnione metody doboru kadr Kiedy już w procesie naboru zgromadzono pewien zestaw kandydatów, następnym krokiem jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się oni sprawować na proponowanym stanowisku, i następnie zatrudnienie kandydatów najbardziej obiecujących. Oczywiście, organizacje mogą gromadzić tylko informacje dotyczące czynników, które pozwalają przewidywać przyszłe wyniki pracy kandydata. Proces określenia wartości informacji jako podstawy takich przewidywań nazywamy uwiarygodnieniem. uwiarygodnienie Określenie zakresu, w jakim dane narzędzie doboru rzeczywiście pozwala przewidzieć przyszłą sprawność wykonywania funkcji objętych danym stanowiskiem. Podstawowe dwa podejścia to uwiarygodnienie przewidujące i uwiarygodnienie treści. To pierwsze polega na punktacji pracowników lub kandydatów według danego narzędzia i porównywaniu jej z faktycznymi wynikami pracy. Znacząca korelacja oznacza, że narzędzie (mechanizm) doboru dostarcza wiarygodnej oceny przyszłych wyników pracy. Uwiarygodnienie treści wykorzystuje logikę i dane analizy stanowisk pracy w celu ustalenia, czy dany mechanizm doboru pozwala dokładnie mierzyć kwalifikacje niezbędne do pomyślnego funkcjonowania na danym stanowisku. Najważniejszą częścią takiej oceny jest staranna analiza stanowiska pracy, pokazująca dokładnie, z wypełnieniem jakich obowiązków jest ono związane. Następnie opracowuje się sprawdzian mierzący zdolność kandydata do wykonywania tych obowiązków. Formularze podania o przyjęcie do pracy. Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych z pracą, np. pytań o płeć, religię czy pochodzenie narodowe. Dane zawarte w formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do podjęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne wykorzystują je do uprzedniego zapoznania się z kandydatami. Spojrzenie globalne
Rozpaczliwe szukanie japońskich menedżerów Większość firm zagranicznych próbujących robić interesy w Japonii wie już dziś, że zatrudnienie menedżera Japończyka może znacznie ułatwić przebicie się na rynek tego kraju. Nawet jednak kiedy takie firmy pokonają bariery handlowe, różnice kulturowe i nauczą się działać po japońsku, do pokonania zostaje jeszcze jednak przeszkoda — znalezienie odpowiednich ludzi. W sytuacji, gdy na każdego poszukującego pracy przypada 1,43 wolnych miejsc, nawet firmy japońskie mają trudności z zapełnieniem wakatów. Tradycyjnie w sposób bardziej agresywny niż firmy amerykańskie rekrutują absolwentów japońskich uczelni; regionalny dyrektor ds. międzynarodowej rekrutacji firmy Motorola Inc. twierdzi, że przeciętny absolwent japoński „dostaje pól saga drewna w postaci materiałów rekrutacyjnych" (B. O'Neill, w: R. Neff, 1991. s. 58). Nadwyżka miejsc pracy i agresywna działalność służb rekrutacyjnych japońskich przedsiębiorstw nie są jedynymi problemami, przed jakimi stają przedstawiciele firm zagranicznych. Mimo zachodzących zmian w tradycji. Japończyk nadal traktuje opuszczenie firmy jako porażkę pracownika. Stąd też „łowcom głów" z wielkim trudem przychodzi skusić do zmiany miejsca pracy japońskiego menedżera osiągającego sukcesy. Wielu Japończyków wystrzega się firm zachodnich, obawiając się — często nie bez podstaw — że firmy zachodnie, kiedy im się nie powiedzie, po prostu wycofują się, pozostawiając pracowników na lodzie. Zjedna grupą japońskich pracowników idzie służbom rekrutacyjnym zachodnich przedsiębiorstw wyraźnie lepiej — z kobietami. Kobiety japońskie, w swej kulturze tradycyjnie niedoceniane, dostrzegają większe szansę w pracy dla firm, które równouprawnienie postrzegają na sposób zachodni. Zarówno kobiety, jak i mężczyzn przyciągają do firm zachodnich szersze możliwości awansu i większa odpowiedzialność, do tego dochodzą jeszcze nieco (średnio o 10%) wyższe płace, krótszy dzień pracy, urlopy i więcej osobistego uznania. Trwa więc walka, a najwyższe trofea czekają na dobrze wykształconych kierowników i inżynierów z dobrą znajomością angielskiego. Firmy amerykańskie nauczyły się twórczo kształtować swoje podejście. Motorola wysyła swoje oferty kadrowe w wysokiej aluminiowej puszce, tak by nie przepadły w stosach innych papierów. Citicorp urządził w Tokio grę symulacyjną dla obrotu walutowego, oferując zwycięzcom darmowy przejazd do Citicorp New York. W ramach kontrofensywy firmy japońskie posuwają się np. do ściągania samolotem matki dyrektora do Tokio, by skłonić go do nieopuszczania firmy. Walka jest nadal zacięta, ale firmy zachodnie od czasu do czasu wychodzą z niej obronną ręką. Ostatnie badanie wykazało, że prawie 8% absolwentów czołowych uniwersytetów wybiera firmy zachodnie.
Sprawdziany. Zwykle najlepszym narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów pracownika na proponowanym mu stanowisku są sprawdziany zdolności, kwalifikacji, umiejętności czy wiedzy, chociaż niekiedy równie przydatne mogą być testy na ogólną inteligencję lub osobowość. Sprawdziany takie muszą być przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodności podawanych danych, prócz tego jednak muszą być w jednolity sposób prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci muszą otrzymać takie same wskazówki i ten sam czas na wykonanie testu w takich samych warunkach (temperatura, oświetlenie, czynniki rozpraszające j uwagę). Rozmowy kwalifikacyjne. Choć rozmowy takie są popularnym narzędziem doboru, niekiedy nie dostarczają właściwych informacji pozwalających przewidywać przyszłe powodzenie kandydata. Na przykład, nieuchronna tendencyjność postrzegania i oceniania ludzi przez innych na podstawie pierwszego wrażenia wpływa na dalsze oceny formułowane przez osobę przeprowadzającą rozmowę. Wiarygodność rozmowy można poprawić przez uświadomienie osobom ją przeprowadzającym, w toku specjalnego szkolenia, możliwości tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementów systematycznych. W takiej bardziej uporządkowanej rozmowie pytania są przygotowane zawczasu w formie pisemnej, a wszyscy prowadzący rozmowę przechodzą z kandydatem tę samą listę pytań. Procedura taka wprowadza element jednolitości do procedury rozmów i pozwala organizacji na ocenę treści poszczególnych pytań. W rozmowach z kandydatami na stanowiska kierownicze i fachowe można stosować bardziej swobodną procedurę. Także planuje się dziedziny, których będą dotyczyły pytania, oraz cele, jakim mają służyć gromadzone informacje, jednakże konkretne pytania są formułowane w sposób zindywidualizowany. Firma Trammell Crow Real Estate Investor wykorzystuje nowatorskie podejście do zatrudniania menedżerów. Z każdym kandydatem rozmawia nie tylko dwóch lub trzech innych menedżerów, lecz również sekretarka lub np. młody przedstawiciel ds. dzierżawy. Ich udział daje informacje o stosunku przyszłego menedżera do współpracowników na stanowiskach niekierowniczych. Ośrodki oceny. Ośrodki oceny są narzędziem doboru, które szybko zdobywa sobie popularność. Wykorzystywane są głównie w celu doboru menedżerów, a szczególną użyteczność wykazują w ocenie obecnych pracowników z punktu widzenia ewentualnego awansu. Ośrodek oceny pozwala na symulowanie głównych elementów pracy kierowniczej. Typowe ćwiczenia kierownicze w takim ośrodku (w których uczestniczą zazwyczaj grupy składające się z 6-12 osób) trwają 2-3 dni. W trakcie zajęć w ośrodku mogą być również przeprowadzane rozmowy, wystąpienia publiczne oraz standaryzowane sprawdziany przydatności. Kandydaci są oceniani przez kilku odpowiednio wyszkolonych obserwatorów, zwykle kierowników o kilka szczebli służbowej hierarchii wyższych od stanowiska, na które rozpatrywani są kandydaci. Ośrodki oceny mogą być źródłem przydatnych informacji, o ile są prawidłowo zaprojektowane i sprawiedliwie traktują członków grup mniejszościowych i kobiety. W niektórych firmach ośrodek jest specjalnym obiektem, w którym systematycznie prowadzone są takie zajęcia. W innych odbywają się one w obiektach spełniających również inne funkcje, np. w sali konferencyjnej. Pionierem zastosowania ośrodka oceny była firma AT&T. Inne techniki. W pewnych okolicznościach organizacje mogą również wykorzystywać inne techniki. Sprawdziany za pomocą poligrafu („wykrywacza kłamstw"), niegdyś popularne, obecnie cieszą się mniejszym wzięciem. Jednocześnie coraz więcej firm wymaga od kandydatów badań lekarskich. Coraz częściej sięga się również do testów wykluczających uzależnienie od narkotyków, zwłaszcza w sytuacjach, gdy mogłoby to pociągać za sobą poważne zagrożenie dla bezpieczeństwa21. Do takich „wrażliwych" stanowisk pracy można np. zaliczyć pracę w elektrowni jądrowej. Niektóre organizacje sprawdzają nawet stan zadłużenia kandydatów na pracowników.
Rozwój zasobów ludzkich Niezależnie od sprawności systemu selekcji większość pracowników wymaga dodatkowego szkolenia, jeśli mają się rozwijać i doskonalić w swej pracy. Trzeba również oceniać ich wyniki i — poprzez zwrotną informację — skłaniać do ich samodoskonalenia. Szkolenie i doskonalenie W gospodarowaniu zespołami ludzkimi szkolenie zwykle odnosi się do szkolenia pracowników wykonawczych lub technicznych w pracach, do wykonywania których zostali zatrudnieni. Doskonalenie odnosi się natomiast do wpajania menedżerom i pracownikom fachowym kwalifikacji niezbędnych zarówno na obecnym, jak i ewentualnym przyszłym stanowisku. Większość organizacji oferuje swym pracownikom i menedżerom programy szkoleniowe i programy doskonalenia. IBM np. wydaje na takie programy ponad 700 mln dol. rocznie i ma wiceprezesa odpowiedzialnego za kształcenie pracowników. Amerykańskie przedsiębiorstwa wydają rocznie ponad 30 mld dol. na programy szkoleniowo-rozwojowe poza miejscem pracy. Wartość ta nie obejmuje płac i świadczeń wypłacanych pracownikom w okresie, w którym oderwani od codziennych obowiązków uczestniczą w takich programach. szkolenie Uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni. doskonalenie (rozwój) Uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku. • Przedsiębiorstwa stwierdzają, ze inwestowanie środków w programy szkoleniowe może być bardzo opłacalne. Grainger Division szacuje, że jego nowi pracownicy zdobywają odpowiednik 3-6-miesięcznej praktyki zawodowej w czasie jednotygodniowego cyklu szkoleniowego w ramach „College of Customer Contact". Mając takie wyniki, firma rozszerza swoją sieć regionalnych ośrodków szkoleniowych.
Ocena potrzeb szkoleniowych. Pierwszym krokiem w opracowywaniu planu szkolenia jest określenie istniejących potrzeb. Jeśli np. pracownicy nie umieją obsługiwać maszyn, z którymi będą pracować na swoim stanowisku, na pewno potrzebny jest program szkoleniowy obsługi sprzętu. Natomiast przy kiepskich wynikach pracowników biurowych szkolenie może nie być zadowalającym rozwiązaniem. Problem może mieć źródła w motywacji, przestarzałym wyposażeniu, niewłaściwym nadzorze, niesprawnym projektowaniu czynności albo w braku
Tablica 13.2. Metody szkolenia i doskonalenia kadr Metoda
Uwagi
Zadana lektura Szkolenie poprzez delowanie zachowań
Symulacje gospodarczej
Lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie. mo- Wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazującego poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków międzyludzkich.
działalności Symulacje na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze", przeznaczone do nauki umiejętności kierowniczych.
Omawianie przypadków
Dyskusja w małych grupach rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść.
Konferencja
Dyskusja w małej grupie wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca.
Wykład
Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału.
Szkolenie na stanowisku pracy Nie obejmuje instruktażu: doraźne i luźne prowadzenie przez bardziej doświadczonych pracowników; staranne wyjaśnienia, pokazy i praktyka nadzorowana przez kwalifikowanego szkole niowca. Programowany instruktaż Metoda, w której sam szkolony reguluje tempo przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem tekstu lub komputera, za czym idzie cykl pytań i odpowiedzi; przygotowanie kosztowne. Inscenizacja (odgrywanie ról) Szkoleni odgrywają role np. „szefa oceniającego wyniki" lub „podwładnego reagującego na ocenę" w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich. Trening wrażliwości
Zwany również techniką grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym; jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej.
Trening „w przedsionku"
Nadzorowane ćwiczenie w czynnościach manualnych w wyodrębnionym obszarze roboczym, gdzie główny nacisk spoczywa na bezpieczeństwie, nauce i informacji zwrotnej, a nie na wydajności.
Interaktywne wideo
Nowa technika wykorzystująca komputery i wideo.
umiejętności i wiedzy. Tylko w tym ostatnim przypadku szkolenie może być skutecznym środkiem zaradczym. W trakcie opracowywania programów szkoleniowych menedżer powinien ustalić konkretne, mierzalne cele, określające treści i umiejętności, jakie ich uczestnicy mają sobie przyswoić. Należy również zaplanować system oceny programu szkoleniowego po jego zakończeniu. Proces szkoleniowy od początku do końca pokazano na rys. 13.2. Rozpowszechnione metody szkolenia. Jak pokazano w tablicy 13.2, menedżerowie mają do dyspozycji wiele różnych metod szkolenia personelu i doskonalenia kadry kierowniczej. Wybór zależy od wielu względów, z których bodaj najważniejszą jest treść szkolenia. Gdy treścią szkolenia jest materiał obrazujący pewien stan faktyczny, z którym szkoleni mają się zapoznać (np. przepisy firmy albo sposób wypełniania formularzy), można stosować metodę zadanej lektury, zaprogramowanej nauki lub metodę wykładów. W przypadku gdy treścią szkolenia są stosunki międzyludzkie lub grupowe podejmowanie decyzji, firmy muszą sięgnąć do metody, która umożliwia kontakt interpersonalny, np. do metody inscenizacji (odgrywania ról) lub grupowego omawiania przypadków. Kiedy trzeba wpoić szkolonym fizyczne umiejętności, potrzebne są metody pozwalające na praktykę i faktyczne użycie narzędzi i materiałów, np. metody szkolenia na stanowisku pracy lub „szkolenia w przedsionku" (ta ostatnia metoda umożliwia uczestnikom koncentrację raczej na bezpieczeństwie, nauce i zwrotnej informacji niż wydajności). Coraz bardziej popularne są również interaktywne filmy wideo. Podejście to, oparte na sprzęgnięciu komputera i wideo, jest obiecującą metodą łączącą różne techniki szkoleniowe, np. lekturę, analizę przypadków i ćwiczenia praktyczne. O zaletach zastosowania u siebie tych metod informują m.in. Xerox Corp. i Ford Motor Co. Ocena szkolenia. Programy szkolenia i doskonalenia kadr powinny zawsze podlegać ocenie. Po zakończeniu szkolenia nietrudno uzyskać mierniki oceny, jednakże ważniejsze są faktyczne wyniki pracy przeszkolonego pracownika. Szkoleni mogą twierdzić, że program bardzo im się spodobał i wiele się nauczyli, jednakże prawdziwym sprawdzianem jest stwierdzenie, czy ich wyniki pracy poprawiły się na skutek szkolenia. Ocena wyników Po przeszkoleniu pracowników i wprowadzeniu ich do pracy pojawia się potrzeba oceny ich wyników. Ocena wyników jest to formalna ocena, na ile sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę. Z wielu powodów niezbędne jest regularne dokonywanie takiej oceny. Jednym z nich jest konieczność sprawdzenia trafności wyboru i sprawności mechanizmów doboru kadr lub oceny skuteczności programów szkoleniowych. Drugi powód ma istotne znaczenie administracyjne — chodzi o wsparcie decyzji dotyczących podwyżek płac, awansów i szkolenia. Ocena wyników jest również niezbędna jako podstawa zwrotnej informacji dla pracowników, pomagającej im w poprawie aktualnych wyników i planowaniu przyszłej kariery. ocena wyników Formalna ocena, na ile sprawnie pracownik wykonuje swoją pracę. Ze względu na to, że ocena wyników często pomaga określić płace i awanse, musi być przeprowadzona uczciwie i bezstronnie. W przypadku oceny wyników poszczególnych pracowników wykorzystuje się analizę
wiarygodności treści w celu wykazania, że system oceny prawidłowo mierzy wyniki w zakresie istotnych elementów pracy, a nie cech charakteru lub zachowań nieistotnych dla sprawności funkcjonowania pracownika na danym stanowisku . Rozpowszechnione metody oceny. Dwie podstawowe kategorie metod oceny powszechnie wykorzystywane w organizacjach to metody obiektywne oraz metody orzekające. Obiektywne mierniki wyników obejmują faktyczną produkcję (tj. liczbę wyprodukowanych jednostek), udział wyrobów wadliwych, wartość sprzedaży czy liczbę rozpatrzonych wniosków. Obiektywne mierniki wyników mogą być skażone „tendencyjnością nierównych szans", o ile pewne osoby mają lepsze szansę na dobre wyniki niż inne. Na przykład, agent sprzedaży sprzedający armatki śnieżne w Michigan ma większe szansę powodzenia niż jego kolega sprzedający taki sam produkt w stanie Arkansas. Na szczęście jednak często można skorygować pierwsze dane dotyczące wyników o wpływ różnych szans i w ten sposób otrzymać dane, które właściwie odzwierciedlają faktyczne rezultaty pracy każdej osoby. Inny typ miernika obiektywnego, specjalny sprawdzian, to metoda polegająca na tym, że pracownik jest oceniany w standaryzowanych warunkach, umożliwiających porównywalność wyników. Ten typ oceny usuwa także wpływ nierównych szans. Na przykład GTE Southwest Inc. ma nagrane różne telefony, które obsługują telefonistki w próbnej kabinie. Są oceniane według tempa, dokładności i uprzejmości w załatwianiu zgłoszeń. Testy tego typu mierzą potencjalne zdolności, ale nie zakres, w jakim dany pracownik jest faktycznie motywowany do ich wykorzystania w codziennej pracy (wybitnie uzdolniona osoba może w normalnych warunkach ulegać lenistwu i osiągać wyniki dużo gorsze niż na sprawdzianie). Specjalne sprawdziany efektywności muszą być więc uzupełnione innymi metodami oceny, aby w sumie dać pełny obraz faktycznej sprawności pracownika. Metody orzekające, włącznie z technikami szeregowania i punktowania, są najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru sprawności. Systemy rankingu bezpośrednio porównują ze sobą pracowników, szeregując ich od najlepszego do najgorszego. Metoda rankingu ma wiele wad. Trudno ją stosować w dużych grupach, ponieważ może się okazać, że osoby o wynikach pośrednich (tzn. ani nie najlepszych, ani nie najgorszych) niewiele się od siebie różnią i trudno je uszeregować. Trudno również porównywać ze sobą osoby z różnych grup roboczych. Na przykład, pracownik uplasowany na trzecim miejscu w silnej grupie może być cenniejszy od pracownika zajmującego pierwsze miejsce w grupie słabej. Inne zastrzeżenie pod adresem tej metody polega na tym, że menedżer musi uszeregować ludzi na podstawie ogólnej sprawności, chociaż każdy z nich ma na pewno swoje mocne i słabe strony. Prócz tego rankingi są mało przydatne jako narzędzie zwrotnej informacji dla ocenianych pracowników. Powiedzieć komuś, że zajął trzecie miejsce, to nie to samo co powiedzieć, że np. pod względem jakości jego praca jest wyróżniająca się, pod względem ilości — zadowalająca, punktualność mogłaby się poprawić, a wreszcie — że osoba ta wykazuje poważne braki „kultury kancelaryjnej". Punktowanie różni się od szeregowania tym, że poszczególni pracownicy porównywani są nie z innymi pracownikami, lecz z pewnym ustalonym standardem. Standardem tym jest skala ocen. Rysunek 13.3 podaje przykłady trzech graficznych skal ocen dla kasjera w banku. Każda dotyczy jednego ocenianego wymiaru sprawności (punktualności, odpowiedniego zachowania i dokładności). Na skali zaznacza się punktację. Budując skale graficzne ocen należy wybrać wymiary, które odnoszą się do sprawności wykonywania danej pracy. Powinny one koncentrować się na zachowaniach i wynikach w pracy, a nie na cechach osobowości i postawach. Uwarunkowana behawioralnie skala ocen jest wyrafinowaną i pożyteczną metodą oceniania. Zwierzchnicy konstruują najpierw skalę ocen w powiązaniu z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia. Identyfikują odpowiednie wymiary sprawności, a następnie tworzą punkty odniesienia — specyficzne, dające się obserwować zachowania typowe dla każdego poziomu sprawności. Przykład takiej skali dla wymiaru „kontrola zapasów" podano na rys. 13.4. Inne skale w tym zestawie, opracowane dla pracy kierownika wydziału w sieci sklepów specjalistycznych, obejmują „załatwianie skarg klientów", „planowanie specjalnych awansów", „przestrzeganie procedur firmy", „nadzorowanie personelu sprzedaży" oraz „diagnozowanie i rozwiązywanie specjalnych problemów". Skuteczność tej metody wynika z tego, że wymaga ona od kierownictwa odpowiedniej staranności w budowie skali i daje przełożonym przydatne punkty odniesienia, które mogą być wykorzystane w ocenie ludzi. Jest to jednak metoda kosztowna, ponieważ zazwyczaj wymaga udziału zewnętrznych ekspertów, a skala musi być opracowana dla każdego pracownika w organizacji. uwarunkowana behawioralnie skala ocen Wyrafinowana metoda oceniania, w której zwierzchnicy budują skalę ocen związaną z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia.
Błędy w ocenie wyników. W każdej ocenie czy systemie ocen mogą się zdarzyć błędy lub tendencyjność. Jednym z powszechnych problemów jest błąd „świeżości", tj. tendencja do opierania ocen na ostatnich wynikach pracy podwładnego — dlatego, że najlepiej się je pamięta. Często szeregowanie czy punktowanie ma na celu ocenę wyników osiągniętych w dłuższym okresie, np. sześciu miesięcy lub roku, a wtedy ograniczenie się do wyników najświeższych wprowadza deformację. Inny błąd polega na nadmiernym akcentowaniu jednej części skali — ocenie zbyt liberalnej albo zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny „przeciętnej". Błąd aureoli polega na dopuszczaniu do „przenoszenia się" oceny pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny według innych wymiarów. Na przykład, jeżeli pracownik wyróżnia się jakością pracy, oceniający może wykazywać skłonność do przyznawania mu niezasłużenie wysokich ocen również według innych wymiarów. Błędy, zamierzone lub niezamierzone, mogą również wynikać z uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku. Najlepszym sposobem uniknięcia takich błędów jest dopilnowanie, by od początku opracowano porządny system ocen, i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.
Zwrotna informacja o wynikach pracownika Ostatnim etapem w większości systemów oceny jest zwrotna informacja dla podwładnych o ich wynikach. Zazwyczaj przekazywana jest ona w czasie osobistego spotkania ocenianego pracownika z szefem. Rozmowa, ogólnie rzecz biorąc, powinna dotyczyć faktów — ocenianego poziomu osiągnięć pracownika, sposobu sporządzania oceny i jej zadań, a także sposobów poprawy wyników w przyszłości. Przeprowadzenie takiej rozmowy jest zadaniem niełatwym. Wielu menedżerów robi to z trudem i niechętnie, zwłaszcza wtedy, gdy ocena wypada negatywnie, a podwładny spodziewa się czegoś innego. Właściwie wyszkoleni menedżerowie mogą im jednak pomóc w przeprowadzeniu skuteczniejszej rozmowy.
Utrzymywanie zasobów ludzkich Po przyciągnięciu i przeszkoleniu efektywnej siły roboczej organizacje muszą dołożyć wszelkich wysiłków, by ją utrzymać. W tym celu muszą zadbać o skuteczny system wynagrodzeń i świadczeń, a także o planowanie karier. Określenie wynagrodzenia Wynagrodzenie to zapłata w postaci finansowej, jaką organizacja daje swoim pracownikom w zamian za ich pracę. Jest to ważna i złożona część stosunków między organizacją i jej pracownikami. Podstawowe wynagrodzenie jest warunkiem zaopatrzenia pracowników w środki niezbędne do utrzymania rozsądnego poziomu życia. Poza tym jednak wynagrodzenie jest również uchwytnym miernikiem wartości jednostki dla organizacji. Jeśli pracownicy nie zarabiają tyle, by zrealizować swoje podstawowe cele ekonomiczne, będą szukali pracy gdzie indziej. Podobnie, jeśli są przekonani, że ich wkład pracy nie jest przez organizację doceniany, mogą odejść z firmy lub wykazywać niedobre nawyki w pracy, niskie morale i małe zaangażowanie w sprawy organizacji. Dlatego w najlepiej pojętym interesie organizacji leży zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń27. Dobry system pomaga przyciągnąć odpowiednio kwalifikowanych kandydatów, utrzymać już zatrudnionych pracowników oraz pobudzać ich do lepszej pracy, przy kosztach utrzymanych na rozsądnej wysokości w warunkach danej branży i regionu. Aby ustalić sprawny system, trzeba podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określania płacy jednostkowej. • wynagrodzenie Finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę. Decyzja o poziomie płacy. Decyzja o poziomie płacy jest częścią polityki kierownictwa, w ramach której decyduje ono, czy jest gotowe opłacać swoich pracowników według aktualnych średnich stawek dla danej branży i regionu, czy też na poziomie wyższym lub niższym. Większość firm decyduje się płacić w pobliżu średniej. Te, które nie mogą sobie na to pozwolić, płacą poniżej średniej. Duże, bogate firmy często wolą podtrzymywać swój wizerunek „lidera płacowego", rozmyślnie płacąc więcej niż przeciętnie, przyciągając w ten sposób i utrzymując pracowników wysokiej klasy. Na przykład IBM płaci wysokie stawki, by zdobyć takich pracowników, jakich zechce. Również poziom bezrobocia wpływa na poziom płac. Kiedy zasoby pracy są obfite, płaca spada; natomiast rośnie, jeśli stają się one trudno dostępne. Po podjęciu decyzji o poziomie plac menedżerowie muszą mieć informacje, na podstawie których ustalą faktyczne stawki płac. Muszą więc wiedzieć, jakie są stawki minimalne, maksymalne i średnie dla poszczególnych stanowisk na odpowiednim rynku pracy. Informację taką zbiera się za pomocą badania płac. Badania płac dla danego regionu mogą być wykonane przez poszczególne firmy, przez miejscowe związki branżowe lub instytucje zajmujące się zasobami ludzkimi. Stowarzyszenia fachowe i branżowe często przeprowadzają badania i następnie udostępniają ich wyniki pracodawcom. Decyzja o strukturze płac. Struktura płac jest zazwyczaj ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta polega na próbie oceny wartości każdego stanowiska w zestawieniu z innymi. Najprostsza metoda sprowadza się do uszeregowania stanowisk w kolejności od tych, które powinny być najwyżej opłacane (np. prezes), do takich, które powinny być opłacane najniżej (goniec albo dozorca). W małej firmie o niewielu stanowiskach pracy metoda ta jest łatwa do praktycznego zastosowania i szybko przynosi właściwe rozwiązania, jednakże w firmach dużych, o bardziej rozbudowanej nomenklaturze stanowisk, potrzebne są metody bardziej wyrafinowane. Następny krok polega na ustaleniu faktycznych stawek płac na podstawie danych z badania płac oraz wskazówek dotyczących struktury płac, wynikających z oceny stanowisk pracy. Stanowiska o równej wartości są często dla wygody grupowane w stopnie (grupy) płacowe. ocena stanowiska pracy Próba oceny wartości każdego stanowiska w porównaniu z innymi.
Indywidualne decyzje płacowe. Po podjęciu decyzji dotyczących poziomu płac i struktury płac należy podjąć decyzje określające jednostkowy poziom płacy. Dotyczą one wysokości płacy każdego pracownika na określonym stanowisku. Mimo że najłatwiej jest zadecydować o wypłacaniu jednej stawki dla każdego stanowiska, częściej z poszczególnymi stanowiskami związany jest pewien przedział płacowy („widełki"). Na przykład, na danym stanowisku godzinowa stawka płacy może wynosić od 5,85 do 6,39 dol., a poszczególni pracownicy na danym stanowisku mogą pobierać dowolną płacę mieszczącą się w tych widełkach. Ustalenie poszczególnych stawek wymaga wówczas pewnego systemu. Może on być oparty na stażu (pracownik rozpoczyna pracę na danym stanowisku za 5,85 dol., a co sześć miesięcy otrzymuje 10% podwyżki) albo na wyjściowych kwalifikacjach (osoby z niewielką praktyką zaczynają od 5,85, osoby bardziej doświadczone zaczynają od wyższej stawki). Może to być również system uznaniowych podwyżek (podwyżki ponad poziom wyjściowej stawki związane są z dobrymi wynikami w pracy). Można również wykorzystywać jakieś połączenie opisanych metod. Określenie świadczeń Świadczenia (dodatkowe korzyści materialne) to pozapłacowe korzyści materialne zapewniane przez organizację swoim pracownikom. Przeciętna firma wydaje kwotę równą ponad 1/3 jej funduszu płac na takie właśnie dodatki. Przeciętny pracownik zarabiający 18 000 dol. rocznie uzyskuje średnio 6 588 dół. rocznie w postaci dodatków. Występują one w kilku formach. Wypłaty za czas nie przepracowany obejmują płatne zwolnienia chorobowe, urlopy, święta oraz zasiłek dla bezrobotnych. Korzyści w postaci pokrywania składek ubezpieczeniowych często obejmują ubezpieczenie na życie i ubezpieczenie chorobowe pracowników i ich rodzin. Prócz tego prawo przewiduje ubezpieczenie zapewniające opiekę zdrowotną i odpowiedni zasiłek pracownikom, którzy ulegli wypadkowi w pracy. Zabezpieczenie społeczne z kolei to państwowy system emerytalny, opłacany ze składek pracowników i pracodawców. Wielu pracodawców zapewnia również prywatny system emerytalny, finansowany wspólnie z pracownikami, inne korzyści to np. zwrot kosztów nauki i możliwości korzystania z wypoczynku w obiektach firmy. • świadczenia (dodatkowe korzyści materialne) Pozapłacowe korzyści materialne, które organizacja zapewnia swoim pracownikom. Niektóre organizacje ustanawiają plany świadczeń przypominające posiłki w stołówce pracowniczej („do wyboru w ramach limitu"). Wszyscy pracownicy są uprawnieni do świadczeń podstawowych, a poza nimi mają prawo wyboru najbardziej pożądanych świadczeń (w ramach limitu powiązanego z pensją podstawową). Pracownik z pięciorgiem dzieci może wybrać opiekę medyczną i dentystyczną dla rodziny, pracownik samotny może woleć dłuższy urlop, pracownik starszy z kolei może wybrać wyższą emeryturę. Taki elastyczny system ma zachęcić ludzi do pozostania w organizacji i być może również pomóc firmie w przyciągnięciu nowych pracowników. W ostatnich latach niektóre firmy zaczęły oferować schematy jeszcze bardziej dostosowane do zaspokojenia rozmaitych potrzeb. Coraz popularniejsza staje się zakładowa opieka nad dziećmi, pomoc w załatwianiu pożyczki hipotecznej oraz hojnie płatne urlopy. Jednocześnie zaś coraz szybciej rosnące koszty ubezpieczeń skłoniły ostatnio niektóre firmy, jak np. J.C. Penney Company Inc., Chrysler Corp., Allied-Signal Inc., Genentech, do obcięcia niektórych świadczeń. Oczywiście likwidacja świadczenia może powodować niekorzystne nastroje wśród pracowników. Dobry system świadczeń może zachęcać ludzi do zatrudnienia się w organizacji i pozostania w niej, ale rzadko wpływa na lepsze wyniki, ponieważ świadczenia te są związane bardziej z samą przynależnością do organizacji niż z wynikami w pracy. Aby skutecznie zarządzać takimi programami, firmy powinny unikać świadczeń zbędnych i zapewniać tylko takie, których pracownicy rzeczywiście pragną. Należy je również w prostych słowach objaśnić pracownikom, tak by mogli je odpowiednio wykorzystać i docenić to, co firma im zapewnia. • Organizacja wie, że w celu przyciągnięcia i utrzymania zasobów ludzkich musi zaoferować atrakcyjny program świadczeń, czyli pozapłacowych korzyści materialnych. Dzisiejsi pracownicy oczekują bardziej urozmaiconych zestawów świadczeń niż w przeszłości, włączając takie pozycje jak ubezpieczenie od inwalidztwa i ubezpieczenie opiekuńcze. Mary Catherine Sneed, wiceprezes Summit Communications Group, pamięta o tym zatrudniając pracowników. Cały zestaw świadczeń firmy jest ważnym czynnikiem wpływającym na decyzję pracownika o podjęciu pracy.
Planowanie kariery Ostatnim aspektem utrzymania zasobów ludzkich jest planowanie kariery. Niewielu ludzi spędza całą swą karierę zawodową w jednej pracy. Niektórzy zmieniają stanowisko w ramach organizacji, inni zmieniają organizacje, wielu robi i jedno, i drugie. Kiedy takie ruchy są przypadkowe i nieprzemyślane, cierpi na tym zarówno pracownik, jak i organizacja. Dlatego też w najlepiej pojętym interesie obu stron leży wyprzedzające planowanie postępów kariery zawodowej. Oczywiście, trudno planować trzydziestoletnią karierę dla kogoś, kto świeżo przyszedł do organizacji. Planowanie może jednak pomóc w określeniu obszarów, którymi dana osoba jest
najsilniej zainteresowana, i pomóc tej osobie w rozpoznaniu możliwości, jakie stwarza dana organizacja. Problemy karier kierowniczych omawiamy szerzej w załączniku l.
Kierowanie stosunkami pracowniczymi Stosunki pracownicze to proces, w toku którego kierownictwo firmy układa się z przedstawicielami pracowników (związkiem zawodowym). Kierowanie stosunkami pracowniczymi jest ważnym elementem gospodarowania zasobami ludzkimi. • stosunki pracownicze Stosunki kierownictwa firmy z pracownikami reprezentowanymi przez ich zorganizowane przedstawicielstwo (związek zawodowy).
W jaki sposób pracownicy tworzą związki zawodowe? Powołanie nowego miejscowego związku zawodowego wymaga spełnienia pewnych warunków. Po pierwsze, sami pracownicy muszą być nim zainteresowani. Takie zainteresowanie mogą wywołać osoby nie będące pracownikami, zawodowi organizatorzy zatrudniani przez związek, działający w skali ogólnokrajowej (np. Teamsters albo United Auto Workers), występując z przemówieniami albo kolportując literaturę związkową poza terenami przedsiębiorstwa. Wewnątrz firmy pracownicy pragnący mieć związek próbują przekonać kolegów o zaletach takiego przedstawicielstwa. Drugi krok to zebranie podpisów pracowników na kartach upoważniających. Karty te stwierdzają, że osoba, która je podpisuje, pragnie głosowania, które rozstrzygnie, czy będzie ona reprezentowana przez związek. Potrzebne są podpisy 30% pracowników potencjalnej jednostki, która będzie reprezentowana w negocjacjach zbiorowych, by Krajowa Rada Stosunków Pracowniczych uznała, że zainteresowanie powołaniem związku jest na tyle duże, by uzasadnić głosowanie. Zanim takie głosowanie się odbędzie, należy określić jednostkę negocjacyjną. Obejmuje ona wszystkich pracowników, którzy będą uprawnieni do głosowania, do przystąpienia do ewentualnego związku i do korzystania z prawa związkowej reprezentacji. Przebieg głosowania jest nadzorowany przez przedstawiciela Krajowej Rady Stosunków Pracy (albo — jeśli jest na to zgoda obu stron — przez Amerykańskie Stowarzyszenie Rozjemcze — zawodowe stowarzyszenie arbitrażowe). Głosowanie jest tajne. Jeżeli za powołaniem związku wypowie się zwykła większość głosujących (a nie — wszystkich uprawnionych do głosowania), to związek zostaje zatwierdzony jako oficjalne przedstawicielstwo jednostki negocjacyjnej•'•'. Następnie nowy związek organizuje się poprzez oficjalne zapisy pracowników na członków i przez wybór funkcjonariuszy związkowych; wkrótce może on negocjować pierwszą umowę zbiorową. Proces ten pokazano na rys. 13.5. Jeżeli pracownicy są ze swojego związku niezadowoleni, albo jeżeli kierownictwo firmy przedstawi przekonujące dowody na to, że związek nie reprezentuje odpowiednio pracowników, Krajowa Rada może zorganizować głosowanie nad rozwiązaniem związku. Wynik tego głosowania decyduje, czy związek pozostanie oficjalnym przedstawicielem pracowników.
• W kwietniu 1992 r. Mickey Mouse na potężnej fali amerykańskiej kultury zagościła we Francji, wraz z otwarciem miasteczka EuroDisney, położonego o 20 km na wschód od Paryża. Uruchomienie miasteczka nie było wcale bezkonfliktowe: francuscy nacjonaliści protestowali przeciwko czemuś, co uznali za narzucenie ich krajowi amerykańskich gustów i kultury; w spór z kierownictwem Disneya wdało się kilka związków zawodowych jednocześnie. Robotnicy budowlani grozili zakłóceniem ceremonii otwarcia, domagając się należnych im jakoby pieniędzy. Choć miasteczko ostatecznie ruszyło i pomyślnie funkcjonuje, niektórzy rozczarowani i niezadowoleni pracownicy, wsparci przez swoje związki, rozpoczęli spór zbiorowy z pracodawcą.
Organizacje na ogół wolą, by pracownicy nie zrzeszali się w związkach, ponieważ taka sytuacja pod wieloma względami ogranicza swobodę działania kierownictwa. Dlatego też może ono zainicjować własną kampanię, próbując przekonać pracowników, by głosowali przeciwko związkowi. Właśnie w takim momencie często zdarzają się „nieuczciwe praktyki w stosunkach pracowniczych". Na przykład, taką praktyką ze strony kierownictwa jest obiecywanie pracownikom podwyżki (lub jakiejkolwiek innej korzyści) w powiązaniu z głosowaniem przeciwko związkowi lub porażką związku już istniejącego. Eksperci są zgodni co do tego, że najlepszym sposobem uniknięcia „uzwiązkowienia" jest utrzymanie dobrych stosunków z pracownikami, i to stale, a nie tylko w sytuacji zagrożenia ewentualnym wynikiem głosowania. Pracownicy mogą nabrać przekonania, że związek jest zbędny, jeśli będą traktowani przez kierownictwo absolutnie uczciwie, z klarownymi normami dotyczącymi płac, awansów, zwolnień i dyscypliny pracy oraz jeśli w firmie będzie funkcjonował system rozpatrywania skarg i odwołań od decyzji dotyczących osób, które czują się potraktowane niesprawiedliwie. Należy również unikać wszelkich objawów niesłusznego faworyzowania wybranych pracowników. Negocjacje zbiorowe Celem negocjacji zbiorowych jest uzgodnienie umowy zbiorowej pomiędzy kierownictwem i związkiem zawodowym, która zadowoliłaby w danych warunkach obie strony. Umowa zawiera uzgodnienia dotyczące płac, godzin pracy i innych warunków zatrudnienia, włącznie z awansami, zwolnieniami, dyscypliną pracy, świadczeniami, metodami przydziału nadgodzin, urlopami, okresami wypoczynku (przerwami w pracy) i procedurą rozpatrywania skarg. Proces negocjacji może trwać tygodnie, miesiące, a czasem i dłużej. Przedstawiciele kierownictwa i związku spotykają się, by złożyć propozycje i kontrpropozycje. Wynegocjowane porozumienie musi być zatwierdzone przez członków związku. Jeśli takiej zgody brak, związek może podjąć strajk, by wywrzeć nacisk na kierownictwo, albo może zrezygnować ze strajku i po prostu kontynuować negocjacje w celu osiągnięcia porozumienia, które zyskałoby akceptację członków. negocjacje zbiorowe Proces uzgadniania zadowalającej umowy zbiorowej pomiędzy kierownictwem i związkiem zawodowym. Procedura rozpatrywania i załatwiania skarg jest środkiem egzekwowania umowy zbiorowej. Większa część umowy dotyczy sposobu traktowania pracowników przez kierownictwo. Jeśli pracownicy uważają, że nie są traktowani sprawiedliwie, składają skargę. Pierwszym krokiem w procedurze jej załatwiania jest omówienie przez skarżącego pracownika rzekomego naruszania umowy ze swoim bezpośrednim przełożonym. Często już na tym etapie udaje się skargę załatwić. Jeżeli jednak pracownik nadal jest przekonany, że został potraktowany niewłaściwie, skarga zostanie przeniesiona na następny wyższy szczebel. W przedstawieniu przedmiotu skargi pracownik wnoszący ją może skorzystać z pomocy przedstawiciela związku. Jeśli pracownik jest niezadowolony również z decyzji kierownika, możliwe jest odwołanie się do kolejnych szczebli kierowniczych, aż do wyczerpania całej hierarchii firmy. Ostatnim krokiem jest poddanie skargi wiążącemu arbitrażowi. Rozjemca jest specjalistą z zakresu prawa pracy, opłacanym wspólnie przez kierownictwo firmy i związku. Ekspert ten bada umowę, wysłuchuje obu stron i podejmuje decyzję, której muszą się one podporządkować. System rozstrzygania sporów w przedmiocie wykonania umowy zbiorowej umożliwia uniknięcie potrzeby strajku w okresie obowiązywania umowy. procedura rozpatrywania i załatwiania skarg Środek egzekwowania umowy zbiorowej.
Podsumowanie Przedmiotem gospodarowania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymywanie potrzebnych organizacji zasobów ludzkich. Ma ono znaczenie strategiczne oraz znajduje się pod wpływem otoczenia prawnego i społecznego. Ważną częścią funkcji gospodarowania zasobami ludzkimi jest przyciąganie zasobów ludzkich. Planowanie kadr wychodzi od analizy stanowisk pracy, a następnie koncentruje się na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania organizacji na pracowników zarówno spośród już zatrudnionych w organizacji jak i spoza niej, a także na planowaniu programów, których zadaniem jest zapewnienie we właściwym momencie odpowiedniej liczby i typu pracowników. W toku procesu doboru kadr następuje przyciągnięcie, ocena i ostateczne
zaangażowanie kandydatów ubiegających się o pracę. Do metod oceny kandydatów należą formularze podań o przyjęcie do pracy, sprawdziany, rozmowy kwalifikacyjne oraz środki oceny. Wiarygodność poszczególnych metod wykorzystywanych w toku selekcji kandydatów musi zostać odpowiednio sprawdzona. Organizacje muszą również pracować nad doskonaleniem swoich zasobów ludzkich. Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umożliwia pracownikom właściwe wykonywanie powierzonej im pracy i przygotowanie się do pracy na innych stanowiskach w przyszłości. Ocena wyników ma istotne znaczenie dla określenia potrzeb szkoleniowych, podejmowania decyzji o podwyżkach i awansach oraz zapewnienia pracownikom odpowiedniej zwrotnej informacji. Można stosować zarówno obiektywne, jak i orzekające metody oceny; dobry system przeważnie wykorzystuje kilka metod. Zawsze należy pamiętać o problemie wartości informacji pochodzących z takich ocen, albowiem niełatwo jest trafnie ocenić różne aspekty sprawności jakiejś osoby na danym stanowisku. Równie ważne jest utrzymanie zasobów ludzkich. Stawki płac muszą zostać ustalone w odpowiedniej proporcji do innych stanowisk w ramach organizacji oraz do stawek na takim samym lub podobnym stanowisku w innych organizacjach na rynku pracy. Właściwie zaprojektowane systemy płac, działające bodźcowe lub związane z wynikami i zasługami w pracy, mogą zachęcić do lepszej pracy, a dobry program świadczeń pozapłacowych może się przyczynić do łatwiejszego przyciągnięcia i utrzymania pracowników. Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest również planowanie kariery. Jeżeli takie będzie życzenie większości pracowników firmy na stanowiskach niekierowniczych, mają oni prawo do reprezentacji związkowej. Kierownictwo ma obowiązek prowadzenia ze związkiem zawodowym negocjacji zbiorowych, których celem jest uzgodnienie umowy zbiorowej. Po uzgodnieniu umowy spory pracowników z kierownictwem rozstrzygane są w ramach procedury rozpatrywania i załatwiania skarg. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Co to jest analiza stanowisk pracy i w jaki sposób wiąże się ona z planowaniem zasobów ludzkich? 2. Opisz rekrutację i dobór pracowników. Jakie są główne źródła kandydatów do pracy? Jakie są powszechne stosowane techniki selekcji? 3. Jaką rolę w organizacjach odgrywają wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe? 4. Jakie są podstawowe kroki, które mogą podjąć pracownicy pragnący powołać związek zawodowy? Pytania analityczne 5. Jakie są zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej? Która metoda jest na długą metę najlepsza? Dlaczego? Upewnij się, że rozważyłeś problem z punktu widzenia zarówno organizacji, jak i jednostek (ulokowanych zarówno w organizacji, jak i poza nią), które mogą być rozpatrywane na wolne stanowiska. 6. W jaki sposób można się przekonać o wiarygodności mechanizmu selekcji? Jakie mogą być możliwe następstwa zastosowania niewłaściwych metod doboru? Jak organizacja może zapewnić metody selekcji prawidłowo odzwierciedlające przyszłe wyniki poszczególnych kandydatów na danym stanowisku? 7. Czy dla organizacji świadczenia są ważniejsze od wynagrodzenia? A dla jednostki? Dlaczego? Ćwiczenia 8. Napisz charakterystykę i specyfikację dla stanowisk, jakie mógłbyś zajmować (pracownik biurowy, urzędnik odprawy, sprzedawca, ochroniarz). Nawiąż kontakt / firmą oferującą takie stanowiska i uzyskaj ich faktyczny opis i specyfikację. W czym opisy te są podobne? W czym się różnią? 9. Nawiąż kontakt z miejscową organizacją w celu określenia, w jaki sposób ocenia ona wyniki uzyskiwane przez pracowników w skomplikowanych zajęciach, jak menedżer średniego i wyższego szczebla, naukowiec, prawnik czy analityk rynku. Jakie zauważasz problemy z oceną wyników? 10. Przeprowadź wywiad z kimś. kto jest lub kiedyś był członkiem związku zawodowego i zbadaj powody, jakie tą osobą kierowały. Czy sam przystąpiłbyś do związku? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
Przykład 13.1 Uczciwość w starciach między związkiem a kierownictwem Nordstrom Inc. jest siecią domów towarowych z siedzibą w Seattle, liczącą w skali kraju 64 sklepy. Firma jest prowadzona przez czworo wnuków człowieka, który ją założył na przełomie XIX i XX wieku. Nordstrom, który nie należy do tanich sklepów sprzedaży pólhurtowej, przyciąga klientów wyjątkową obsługą, jaką zapewnia im personel sprzedaży, nowinkami w rodzaju baru espresso i angielskiego pubu w nowym sklepie w Oak Brook w stanie Illinois, a także swym olbrzymim działem obuwia z asortymentem trzykrotnie bogatszym od wyboru oferowanego pr/ez większość innych domów towarowych. W 1991 r. Nordstrom musiał się borykać z poważniejszymi problemami niż sama recesja i tendencja do kupowania w tanich domach towarowych. Jego pięć sklepów w rejonie Seattie próbowało się pozbyć związku zawodowego („wyrejestrować go"). Chodziło o związek United Food and Commercial Workers, który reprezentował pracowników tych sklepów od sześćdziesięciu lat. Mimo że nie chodziło o dużą grupę ludzi, walka silnego związku i kierownictwa przyciągała uwagę kraju. Pierwszy ruch Nordstroma polegał na zażądaniu w czasie ostatniej rundy negocjacji umowy zbiorowej wolnego wyboru pracowników w kwestii przynależności do związku. Związek twierdził, że wywalczył utrzymanie wysokiego poziomu plac personelu sprzedaży, natomiast firma twierdziła, że dobre płace były skutkiem polityki prowizji od sprzedaży. Związek zareagował na żądanie kierownictwa nie strajkiem, lecz kampanią propagandową, która rzuciła cień na reputację firmy właśnie wtedy, gdy szykowała się ona do ekspansji w skali ogólnokrajowej. Wśród innych oskarżeń związek zarzuca firmie, że nie opłaca ona personelu sprzedaży za niektóre usługi, które przyczyniły się do umocnienia jej dobrej opinii.
W odpowiedzi kierownictwo Nordstroma uruchomiło czynny całą dobę „telefon zaufania" dla rozpatrywania pytań pracowników i wyprodukowało trzy specjalne filmy wideo. Dwa z nich były pokazywane na zebraniach załogi, a jeden na koszt firmy rozesłano pracownikom do domów. Dwa filmy przedstawiały członków rodziny Nordstrom próbujących przekonać pracowników do głosowania przeciwko związkowi, jeden pokazywał rozmowę prowadzoną przez zawodowych aktorów reprezentujących obie strony. Związek zgłosił skargę, że aktor grający przedstawiciela związku wpaja negatywny stereotyp związkowca. Po długich zmaganiach pracownicy ostatecznie zagłosowali przeciwko związkowi. Związek uznał, że jedną z przyczyn porażki była duża fluktuacja pracowników w sklepach Nordstroma. Wskazał też, że ponad połowa pracowników pracowała w firmie krócej niż dwa i pół roku, sugerując, iż pracownicy nie poznali jeszcze prawdziwego oblicza firmy i nie mogli docenić, co dla nich zrobiło związkowe przedstawicielstwo. Niezależnie od tego, jaka będzie ostatecznie decyzja sądów i Krajowej Rady Stosunków Pracowniczych w przedmiocie sporu, przykład ten jest wielce symptomatyczny dla tendencji do osłabiania związków zawodowych i upowszechniania się twórczych metod wykorzystywanych przez obie strony w walce o pozyskanie pracowników dla swoich racji.
Pytania 1. Gdybyś byt pracownikiem Nordstroma, jaką podjąłbyś decyzję w sprawie związkowego przedstawicielstwa? Jakie informacje byłyby ci potrzebne? 2. Jak sądzisz, dlaczego kierownictwo Nordstroma chciało się pozbyć związku? E 3. Czy sądzisz, że kierownictwo Nordstroma zastosowało w tym sporze uczciwe techniki? A co sadzisz o technikach związku?
Przykład międzynarodowy 13.2 Czy Japończycy mogą współżyć z Amerykanami w Michigan? Chociaż wszyscy wielcy japońscy producenci samochodów produkują teraz auta w Stanach Zjednoczonych, Mazda Motor Corporation jako pierwsza podjęła taką produkcję w macierzystym stanie General Motors Corp., Chrysler Corp. i Ford Motor Co. W 1984 r. zaczęła budować zakład we Fiat Rock w Michigan, o piętnaście mil na południe od Detroit, w miejscu po zlikwidowanym zakładzie Forda. Mazda jako jeden z niewielu japońskich producentów samochodów zgodziła się na działalność w swym zakładzie związku zawodowego. Ludzie pracy w całym kraju i eksperci do spraw zarządzania z wielką uwagą śledzili rozwój wydarzeń w nowym zakładzie. Pierwszym krokiem Mazdy był bardzo staranny dobór amerykańskich robotników. Firma poniosła wydatki sięgające 13 000 dol. na zatrudnionego, by znaleźć osoby wykwalifikowane, mające motywację do pracy i zdolne nauczyć się nowych metod pracy. Szukała ludzi umiejących pracować w zespole. Swoich kandydatów poddaje Mazda pięcioetapowemu procesowi selekcji, w toku którego obserwuje uważnie ich zachowanie przy taśmie montażowej i sposób udzielania wskazówek innym pracownikom. Po zatrudnieniu nowy pracownik przechodzi kilkutygodniowe szkolenie w zakresie stosunków międzyludzkich i japońskiej filozofii kaizen, czyli ciągłego doskonalenia się. Pewien czas pracownicy spędzają również w zespołach, zajmujących się np. wymyślaniem lepszych sposobów montażu reflektorów lub poprawy miski olejowej, Ostra selekcja i intensywne szkolenie mają na celu przygotowanie amerykańskich robotników do japońskich metod działania i do promowania dobrych stosunków pracowników z kierownictwem zakładu. Mazda prowadziła negocjacje z przedstawicielami związku, którzy pragnęli, żeby w zakładzie wszystko się ułożyło pomyślnie, w nadziei zmniejszenia obaw innych japońskich producentów samochodów. Mimo że firma starała się już na etapie selekcji wyłapać potencjalnych siewców niepokoju, w pewnym momencie pojawiły się trudności z amerykańskim personelem, zarówno na poziomie zwykłych pracowników jak i kierownictwa. W latach 1986-1990 Mazda miała czterech dyrektorów ds. stosunków pracy, z zakładu odeszło również wielu amerykańskich menedżerów wysokiego szczebla, niektórzy zostali zastąpieni menedżerami japońskimi. Niezadowoleni menedżerowie przeważnie skarżyli się, że Japończycy tak naprawdę nie mają do nich zaufania, nie pozwalają im podejmować decyzji bez japońskiego nadzoru i nie pozwalają im wyrosnąć ponad pewien poziom w hierarchii kierowniczej. Jednocześnie szeregowi członkowie związku „wygłosowali" ugodowych przywódców, zastępując ich przedstawicielami domagającymi się lepszych warunków. Na szczeblu zakładu wielu robotników ma wrażenie, że kaizen w istocie niewiele się różni od znanej od dawna w Detroit praktyki ciągłego przyspieszania biegu taśmy montażowej. Mazda utrudniła robotnikom wnoszenie żądań płacowych, a problem dozoru zrujnował gładką fasadę stosunków między pracownikami a kierownictwem. Mazda próbowała walczyć ze wszelkimi formami absencji, która w Stanach Zjednoczonych jest znacznie wyższa niż w Japonii. Wyraźnie widać, że obie strony będą potrzebowały czasu, by przywyknąć do tego międzynarodowego małżeństwa w Michigan.
Pytania l. Co proponowałbyś kierownictwu Mazdy dla poprawy stosunków z robotnikami w zakładzie w Michigan? 2. Jak sądzisz, dlaczego szkolenie w pracy zespołowej i filozofii kaizen przyniosło tylko częściowe powodzenie? E 3. Czy sądzisz, że japońscy menedżerowie Mazdy w Michigan popełnili błąd, oczekując, że amerykańscy pracownicy będą się stosować do metod pracy i polityki w stylu japońskim?
Część V
PROCES PRZYWÓDZTWA
Rozdział 14 MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Scharakteryzować istotę motywowania, włącznie z jego znaczeniem i podstawowymi wcześniejszymi podejściami do zagadnienia. • Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony treści. • Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony procesu. • Omówić podejścia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia, • Zidentyfikować i opisać nowe spojrzenia na motywowanie, a takie popularne strategie motywowania. • Opisać rolę systemów nagradzania w motywowaniu. Przykład wprowadzający Nie bez racji można twierdzić, że Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio ma najwyżej motywowanych robotników z wszystkich współczesnych firm amerykańskich i że robotnicy ci są trzykrotnie bardziej wydajni niż ich koledzy w innych firmach. W dodatku Lincoln, produkujący przemysłowe silniki elektryczne i sprzęt spawalniczy, przeżył bez strat prawie 60 lat i od ponad 40 lat nie musiał zwalniać ludzi. Sukcesy firmy Lincoln Electric w stosunkach z pracownikami nie są wynikiem jakiejś fanaberii czy nowego podejścia. W 1934 r. najwyższe kierownictwo firmy wprowadziło bodźcowy system płac, którego celem było wzmocnienie motywacji pracowników. Początkowe podejście było proste: stworzyć pracownikom urozmaicone szansę uzyskania większych zarobków za cięższą pracę. Mimo że w ciągu tych wszystkich lat system ten był rozwijany i doskonalony, jego podstawowe założenia są wykorzystywane po dziś dzień: im więcej wysiłku wkłada w pracę pracownik Lincolna, tym więcej zarabia. Jak działa ten system? Po pierwsze, podstawowe wynagrodzenie każdego prawnika jest związane bezpośrednio z jednostkową wydajnością. Robotnicy otrzymują określoną kwotę dolarów za każdą możliwą do przyjęcia wyprodukowaną jednostkę. Po drugie, jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane są premie. Na koniec roku każdy pracownik podlega ocenie z punktu widzenia solidności, pomysłów, ilości wyprodukowanych wyrobów i ich jakości. Ostatnio premie sięgały 97,6% regularnych zarobków robotników. Sukces Lincolna nie przeszedł niezauważony. Tylko w ciągu ostatnich siedmiu lat niemal 4 000 menedżerów z innych firm odwiedziło obiekty Lincolna w Cleveland, by się nauczyć czegoś o sposobie motywowania robotników do pracy. Wielu z nich zdobyło nowe spojrzenie na sposób przekonywania robotników przez organizację do osiągania lepszych wyników. Inni wyjeżdżają kręcąc głową i twierdząc, że u nich taki system nie zda egzaminu.
Nietrudno zrozumieć, jak funkcjonuje system bodźców u Lincolna. Trudniej wszakże zrozumieć, dlaczego tak jest. Odpowiedź tkwi w motywacji pracownika. Niemal każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę roboczą. Menedżerowie organizacji muszą jednak wymyślić, jak to zrobić, by program taki jak u Lincolna sprawdził się również u nich. Tamten program był inicjowany w prostszych czasach, a menedżerowie mieli całe dziesięciolecia na jego doskonalenie. Dzisiejsi menedżerowie muszą wychodzić od znacznie bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy. W rozdziale l określiliśmy trzecią funkcję zarządzania — przewodzenie — jako zestaw procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do wspólnej pracy w interesie organizacji. Niniejszy rozdział jest pierwszym z czterech poświęconych tym procesom, a główny akcent spoczywa tu na motywowaniu pracowników do pracy. Rozpoczynamy od zbadania istoty motywowania pracowników, a następnie analizujemy główne podejścia do motywowania. W ślad za tym omawiamy podejścia nowe, wyłaniające się w ostatnich latach. Rozdział zamyka opis nagród i ich roli w motywowaniu. Następne trzy rozdziały w części V omawiają pozostałe procesy składające się na funkcję przewodzenia — procesy przywództwa i oddziaływania (rozdział 15), procesy interpersonalne i grupowe (rozdział 16) oraz komunikowania się (rozdział 17).
Istota motywowania Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.
• motywowanie Zestaw sit, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób. Znaczenie motywacji do pracy Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy), możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informację niezbędną do wykonywania pracy). Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonania danej pracy, menedżer może go poddać szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Jeżeli pojawią się problemy po stronie środowiska pracy, menedżer także może wprowadzić korekty wspierające osiąganie lepszych wyników. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewłaściwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzeniem do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym. Dobrym punktem wyjścia służącym do zrozumienia sposobu pojawiania się motywowanego zachowania jest schemat motywacyjny pokazany na rys. 14.1. Proces motywowania zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego braku, niedostatku. Na przykład, robotnik przekonany, że jest zbyt nisko opłacany, doświadcza pewnego braku i potrzeby większego dochodu. Reagując na tę potrzebę robotnik ten poszukuje sposobów jej zaspokojenia, np. wkładając więcej wysiłku w pracę, by uzyskać podwyżkę, lub rozglądając się za nową pracą. Następnie decyduje się na któreś z rozwiązań. Po jego zastosowaniu — np. po okresie intensywnej pracy — dokonuje oceny efektów z punktu widzenia stopnia zaspokojenia potrzeby. Jeżeli wynikiem większego wysiłku jest podwyżka płacy, pracownik prawdopodobnie zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Jeżeli w rozsądnym czasie nie uzyska podwyżki, prawdopodobnie będzie szukał innych rozwiązań, np. poszuka nowej pracy. Wcześniejsze podejścia do motywowania Nasza wiedza na temat motywowania może wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich. Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Fredericka W. Taylora. Jak zauważyliśmy w rozdziale 2, Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyj ną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego — twierdzono — można oczekiwać, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio opłacani. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych. Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania). Podejście od strony stosunków międzyludzkich (zarysowane również w rozdziale 2) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. Na przykład, menedżer może zezwolić, by grupa robocza miała
wrażenie, że uczestniczy w podejmowaniu decyzji, mimo iż menedżer już wcześniej ustalił jej kształt. Dopuszczenie symbolicznych form współuczestnictwa miało wzmóc motywację, choć w istocie był to udział iluzoryczny. Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. W takich firmach, jak Ford Motor Co., Westinghouse Electric Corp., Texas Instruments Incorporated i Hewlett-Packard Co., zespoły robocze rozwiązują rozmaite problemy i wnoszą merytoryczny wkład do funkcjonowania organizacji. Filozofia Lincoln Electric przeszła również przez wszystkie trzy epoki. W „Spojrzeniu globalnym" mówimy o tym, jak menedżerowie w byłym Związku Radzieckim często zaniedbywali podejmowanie problemów motywacyjnych.
Podejście do motywowania od strony treści Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania — na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Przywódcy związkowi często twierdzą, że robotników można motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, że motywację można wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzialność. Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści. Pierwszy utrzymuje, że motywacja jest funkcją płacy, czasu pracy i warunków pracy; drugi sugeruje, iż motywacja jest funkcją autonomii i odpowiedzialności. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa. • podejście od strony treści Podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Podejście od strony hierarchii potrzeb W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Masłowa oraz teoria ERG.
hierarchia potrzeb Maslowa Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb —fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. Hierarchia potrzeb Masłowa. Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb Hierarchię potrzeb
zaproponowanych przez Masłowa pokazano na rys. 14.2. U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne — np. powietrza, żywności i seksu — podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania. Potrzeby te muszą zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i wentylację. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego — potrzeby bezpieczeństwa. Jako przykład można wymienić potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia wolnego od trosk materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i załatwiania skarg (dla ochrony przed arbitralnymi działaniami przełożonych) i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych (dla zabezpieczenia przed chorobą i zapewnienia dochodu po opuszczeniu szeregów siły roboczej). Prymat potrzeb bezpieczeństwa może się jednak ponownie uwidocznić, kiedy recesja w pewnych gałęziach przemysłu i ogólny spadek gospodarczy pozbawią ludzi pracy. Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Menedżer może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu albo grupy roboczej. Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Menedżer może się również skoncentrować na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to, by miał on poczucie sukcesu. Na samym szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Potrzeby samorealizacji są być może najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy menedżera. Choć niektórzy twierdzą, że jednostka musi je zaspokajać całkowicie we własnym zakresie, menedżer może się okazać pomocny, wspierając kulturę, w której taka samorealizacja byłaby możliwa. Na przykład, menedżer mógłby dać pracownikowi szansę uczestniczenia w podejmowaniu decyzji oraz zdobywania nowych umiejętności. Ten rodzaj kultury może stworzyć u pracownika wrażenie otwartej drogi prowadzącej do awansu na inne stanowiska w ramach organizacji. Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb układa się w pewną hierarchię. Jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych. Dopóki nie zostaną one zaspokojone, są główną troską jednostki. Po zaspokojeniu potrzeby fizjologiczne przestają działać jako główny czynnik motywacyjny; dana osoba „wspina się" w hierarchii i dąży do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa. Proces ten trwa tak długo, aż w końcu zaspokojone zostaną również potrzeby samorealizacji. Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co więcej, przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykład, potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą. Teoria ERG. W reakcji na podobne głosy krytyczne Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował odmienną hierarchię potrzeb. Litery E, R i G oznaczają egzystencję {existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), i wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Masłowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Masłowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. teoria ERG Teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach — egzystencji, związku i wzrostu. Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Masłowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) i możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu). Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow utrzymywał, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Na przykład, robotnik motywowany jedynie bodźcami
pieniężnymi (potrzeby egzystencji) może otrzymać po prostu podwyżkę wystarczającą do zaspokojenia tych potrzeb. Załóżmy teraz, że próbuje nawiązać więcej związków przyjaźni, by zaspokoić potrzebę kontaktów społecznych. Jeśli z jakiegoś powodu stwierdzi, że nie uda mu się znaleźć przyjaciół w miejscu pracy, przeżyje rozczarowanie i wróci do pogoni za pieniądzem. Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Masłowa, jednakże badania zdają się wskazywać, że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnieniem motywacji w organizacjach. Menedżerowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu pracowników. Podstawowy wniosek, jaki można wysnuć z podejścia od strony hierarchii potrzeb, mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki płacy. Spojrzenie globalne Rosyjscy robotnicy mają jeszcze jedną szansę Obywatele Stanów Zjednoczonych mieli na ogół mamą opinię o obywatelach byłego ZSRR. Zazwyczaj rosyjskiego robotnika uważano za leniucha, człowieka niewydajnego, nieuczciwego i alkoholika. Obecnie, kiedy system polityczny i gospodarczy w tym kraju przechodzi zasadnicze zmiany, rosyjscy robotnicy mają szansę — więcej zarobić i poprawić w ten sposób swój byt oraz zmienić swój wizerunek w oczach Zachodu. Nawet najbardziej zagorzali sprzymierzeńcy obywateli Rosji muszą przyznać, że w starym stereotypie było sporo prawdy — Michail Gorbaczow przyznał, że ZSRR ma poważne problemy z alkoholizmem. Również kradzież w miejscu pracy stała się takim problemem, że Rosjanie mieli nawet specjalne słowo na „złodziei fabrycznych". Jest jednak wątpliwe, czy ludzie w jakimkolwiek kraju postępowaliby inaczej, gdyby mieli tak mamą motywację do pracy jak robotnicy w starym systemie radzieckim. Płace ustalane były przez biurokratów w Moskwie, a robotników niewiele zachęcało do jakiej takiej wydajności, dobrej pracy czy nawet pracy na trzeźwo. Wyrzucony robotnik przeważnie bez trudu znajdował pracę gdzie indziej, również mamie płatną. Żeby wydobyć więcej pieniędzy od biurokratów, kierownicy zakładów zwiększali swój fundusz płac o niepotrzebnych robotników. Praca ramię w ramię z kimś, kto w istocie rzeczy był opłacany za nic nierobienie, z pewnością nie pobudzała robotnika do wydajności. Przy niskiej płacy, chronicznym niedoborze towarów i powszechnej korupcji, w wyniku czego dobrze się żyło tylko partyjnej wierchuszce, wielu Rosjan było w stanie odpowiednio zaopatrzyć rodzinę tylko w wyniku łamania prawa. Gdyby jedynym sposobem zapewnienia rodzinie pożywienia było okradanie macierzystej fabryki, również wielu obywateli amerykańskich wychodziłoby z firmy z pętem kradzionej kiełbasy za pazuchą. Otwarcie pierwszego baru McDonald's w Moskwie dato Rosjaninowi jakieś wyobrażenie o tym, jak rwie wyglądać praca. Mimo że inne firmy amerykańskie od lat prowadziły interesy z Rosją, niewiele z nich zatrudniało miejscowych obywateli do pracy w warunkach podobnych do tych, które w Stanach Zjednoczonych wydają się zupełnie oczywiste. Dla rosyjskich robotników czymś bardzo specjalnym jest wykonywanie zajęcia, które faktycznie sprawia ludziom przyjemność, praca w charakterze członka zespołu, słowa zachęty od kierowników i możliwości legalnego jedzenia wyprodukowanej przez siebie żywności. Spontaniczne wiwaty pracowników przy okazji codziennego otwierania przez McDonalda swych podwojów są symbolem ich postawy. Wszystko wskazuje na to, że rosyjscy robotnicy okażą się tak samo pilnymi pracownikami jak ich amerykańscy koledzy i że tylko brak motywacji uczynił ich innymi.
Teoria dwuczynnikowa
Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego. Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził 200 rozmów z księgowymi i inżynierami. Prosił ich o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację, oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdził, że z zadowoleniem i z niezadowoleniem związane były różne zestawy czynników — tzn. że ktoś może wskazywać na „niską płacę" jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie musi oznaczać, że „wysoka płaca" będzie powodem do zadowolenia. Wśród czynników wywołujących zadowolenie wymieniano natomiast różne czynniki, takie jak uznanie i poczucie osiągnięcia czegoś. Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przezeń wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową. Pokazano je na rys. 14.3 wraz z kilkoma przykładami czynników, które wpływają na każde kontinuum. Zauważmy, że czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia — nazywane czynnikami motywacji — są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia — nazywane czynnikami higieny — związane są ze środowiskiem pracy. teoria dwuczynnikową Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników — czynników motywacji i czynników higieny psychicznej. Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują „zadowolić" tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuje się, że wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji. Herzberg idzie również o krok dalej niż większość teoretyków i opisuje dokładnie sposób wykorzystania teorii dwuczynnikowej w miejscu pracy. W szczególności zaleca on wzbogacanie treści pracy, w sposób opisywany w rozdziale 10. Twierdzi, że należy tak przeprojektować stanowiska pracy, by zapewnić wyższy poziom czynników motywacyjnych. Mimo że teoria dwuczynnikową Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników wśród menedżerów, ma ona jednak również swoich krytyków. Jeden z kierunków krytyki wskazuje na możliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Inny zarzut podnosi niereprezentatywność badanej próbki dla całej populacji oraz fakt, iż późniejsze badania nie zawsze zdołały potwierdzić tę teorię. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy się zbyt wielkim szacunkiem wśród badaczy przedmiotu. Wywarła ona jednak poważny wpływ na menedżerów i odegrała dużą rolę w uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy. • Firma Corning Inc. stwierdziła, że reagowanie na indywidualne potrzeby ludzkie pracowników przynosi korzyści w postaci wyższej jakości. Po tym, jak zespoły pracowników opłacanych według stawek godzinowych przeprojektowały swoje zakłady i zadecydowały, kto powinien wykonywać jaką pracę, liczba wadliwych wyrobów zmniejszyła się z 10000 części na milion do zaledwie 3 części na milion, a od lipca 1990 r. nie notowano zwrotów produktów od klientów. Coraz więcej firm stwierdza, że uznanie potrzeb osiągnięć, przynależności i władzy pracowników zwiększa ich motywację do pracy.
Jednostkowe potrzeby ludzkie Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach: osiągnięć, afiliacji i władzy . Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działania oraz są bardzo zajęte swoim zadaniem. David O. McCIelland, psycholog, który pierwszy zidentyfikował tę potrzebę, twierdzi, że jedynie około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych wykazuje silną potrzebę osiągnięć. W Japonii natomiast taka potrzeba cechuje 25% robotników. Na podobieństwo potrzeby przynależności Masłowa, potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba afiliacji nie zawsze bywa właściwie rozumiana. Również potrzeba władzy przyciągnęła sporą uwagę jako ważna składowa sukcesu kierowniczego. Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą
uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych. W wyniku jednego z badań stwierdzono, że menedżerowie jako grupa mają na ogół silniejszą potrzebę władzy niż cała populacja, a menedżerowie odnoszący sukcesy mają silniejszą potrzebę władzy niż menedżerowie mniej sprawni i skuteczni. Podsumowując można powiedzieć, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Masłowa, teoria ERG, teoria • dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania. Nie wyjaśniają, dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki, a nie na inne, albo w jaki sposób ludzie zabierają się do zaspokojenia swych różnych potrzeb. Pytania te dotyczą zachowań lub działań, celów, a także poczucia zadowolenia — pojęć, które są przedmiotem zainteresowania różnych podejść do motywowania od strony procesu. potrzeba osiągnięć Pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. potrzeba afiliacji Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. potrzeba władzy Pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.
Podejście do motywowania od strony procesu Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości. • podejście od strony procesu Podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Teoria oczekiwań Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. Opiszemy tu tylko jej formę najbardziej podstawową. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników — od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Przypuśćmy, że zbliżacie się do końca studiów i zamierzacie rozejrzeć się za pracą. W ogłoszeniach znajdujecie ofertę Exxona poszukującego nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 000 dol. rocznie. Nawet gdybyście pragnęli dostać tę pracę, nie będziecie się o nią ubiegać, ponieważ wiecie, że macie na jej uzyskanie niewielkie szansę. Następne ogłoszenie, które wpada wam w oko, dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w teatrze, co może przynieść na początek 4 dol. za godzinę. Mimo że pewnie dostalibyście tę pracę, nie zgłosicie się, ponieważ takiej pracy nie pragniecie. W końcu znajdujecie anons o stanowisku praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za początkową pensję 25 000 dol. rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będziecie się w końcu ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada wam ona, ale sądzicie również, że macie rozsądną szansę jej uzyskania. teoria oczekiwań Teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Teoria oczekiwań opiera się właściwie na jego podstawowych przesłankach. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Na rys. 14.4 przedstawiono podstawowy model oczekiwań. Model ten sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością. • Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczekiwania dotyczące możliwości jego zaspokojenia. Niektóre dzieci mogą nie mieć motywacji do dobrej nauki w szkole, ponieważ brak im środków na naukę w koledżu. Program „Wiem, że mogę" finansowany częściowo przez Nationwide Insurance, oferuje pieniądze na sfinansowanie nauki w koledżu dla wszystkich
uprawnionych absolwentów szkół publicznych w Columbus w stanie Ohio. Zapewnione środki na dalszą edukację w koledżu zapewne będą motywowały absolwentów piątych klas szkoły Windsor Elementary do kontynuowania nauki.
Oczekiwania jednostkowe. Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość. Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1,00). Jeżeli dana osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami właściwie brak związku, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nie jest bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i l). oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku Indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo osiągnięciami.
zaowocowania
zwiększonego
wysiłku
wyższymi
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1,00). Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy mogą doprowadzić do podwyżki płacy, wykazuje umiarkowaną oczekiwaną wartość tej proporcji (pomiędzy 1,00 i 0). Wreszcie pracownik przekonany, że osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0). oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy Indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku. wyniki Skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody. wartościowość Indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki). Teoria oczekiwań uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość — wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie — jego wartościowość jest ujemna; w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru. Aspekt wysiłku i wartościowości w teorii oczekiwań wychodzi poza podejście do motywacji od strony treści. Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silnie
wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielką potrzebę afiliacji, podwyżka płac i awanse, podawane przed chwilą jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnią wartościowość, pochwały i urazy — wartościowość zerową, a stres — wartościowość ujemną. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną. Warunki motywowanego zachowania. Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. (Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki płac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników.) Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy. Rozwinięcie Postera—Lawlera. Interesujące rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Z rozdziału 2 pamiętamy, że zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich zakładali, że zadowolenie pracownika prowadzi do osiągania przez niego dobrych wyników w pracy. Zauważyliśmy jednak również, że późniejsze badania nie potwierdziły tego założenia. Poster i Lawler sugerują, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale że kierunek tej zależności jest odwrotny — tzn. wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia. Na rys. 14.5 przedstawiono schema tycznie sposób rozumowania tych autorów: osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań).
Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność nagród związanych z wydatkowanym wysiłkiem i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona. Implikacje dla menedżerów. Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla
wszystkich). Problemy te są badane bardziej szczegółowo w dalszej części niniejszego rozdziału, gdzie omawiamy system nagród organizacji. Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25-procentową obniżkę płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność. Również system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest zgodny z teorią oczekiwań. Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu maksymalizowania motywacji pracownika. Teoria sprawiedliwości Po tym, jak potrzeby uruchomiły proces motywacji i wybrany został sposób działania, od którego oczekuje się ich zaspokojenia, jednostka ocenia rzetelność albo sprawiedliwość uzyskanego wyniku. Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Ci „inni" to może być jeden z członków grupy roboczej lub średnia grupowa, lub jakiś wynik łączny. Proces porównywania wygląda następująco: wyniki (my) / nakłady (my)=? wyniki (inni) / nakłady (inni) Zarówno samo sformułowanie tych proporcji, jak i ich porównywanie jest subiektywne i oparte na indywidualnym odczuciu. W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje: dany pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Poczucie sprawiedliwości będzie rezultatem równości obu stosunków. Może to nastąpić również i wtedy, gdy wyniki (nagrody) uzyskiwane przez innych będą wyższe od dochodów danej jednostki — pod warunkiem, że i wnoszony przez innych wkład będzie proporcjonalnie wyższy. Załóżmy, że Mark ma wykształcenie średnie i zarabia zaledwie 15 000 dol. Mimo to może jednak mieć poczucie, że został potraktowany sprawiedliwie w porównaniu z Susan, która zarabia 20 000 dol., ale ukończyła koledż. Osoby, które czują się zbyt nisko nagradzane, próbują zmniejszyć tę nierówność, np. ograniczając swój wkład (tzn. redukując wysiłek), zwiększając wyniki (występując o podwyżkę), zniekształcając pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji, próbując wpłynąć na zmiany jednego lub drugiego składnika odpowiedniej proporcji u innych, wyłączając się z gry albo zmieniając obiekt porównań. Może być również i tak, że jakaś osoba czuje się nadmiernie nagradzana w porównaniu z innymi. Na przykład, takie uczucie może mieć nowo zatrudniony pracownik startujący z wyższą płacą niż niektórzy inni pracownicy z wieloletnim stażem. Dla większości ludzi nie będzie to zapewne jakimś okropnym zmartwieniem, jednakże — jak pokazują badania — są ludzie, którzy mając takie uczucie, będą w pewnej mierze motywowani do zmniejszenia odczuwanej (choćby na ich korzyść) nierówności. W takich warunkach dana osoba może zwiększyć swój wysiłek po stronie nakładów, zmniejszyć wyniki, wytwarzając mniej jednostek wyrobu (jeżeli płaca związana jest z ilością produkcji), wypaczyć pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji lub wreszcie zmniejszyć wkład albo zwiększyć wyniki innych osób (będących przedmiotem porównań). Implikacje dla menedżerów. Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Jeżeli ktoś uzyskuje jakieś nagrody w związku z określonymi osiągnięciami w pracy i uznaje je za sprawiedliwe, powinien również czuć się zadowolony. Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych", z którymi dany pracownik się porównuje. W ostatnich latach np. gwałtownie wzrasta liczba małżeństw, w których oboje małżonkowie pracują zarobkowo, a porównania męża i żony z punktu widzenia sprawiedliwego traktowania w pracy zrujnowały już niejedno małżeństwo i niejedną karierę. Badania empiryczne nie dają jednoznacznego potwierdzenia teorii sprawiedliwości 24. Z pewnością uwzględnienie przesłanek sprawiedliwości i elementu porównań społecznych jest ważnym zadaniem menedżera, jednakże kierując motywacją pracownika nie powinien się on opierać wyłącznie na tym.
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia
Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy, spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teońa wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szansę powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace B.F. Skinnera i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego. • teoria wzmocnienia Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. Rodzaje wzmocnień w organizacjach Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, Tablica 14.1. Elementy teorii wzmocnienia Układ warunków wzmocnienia 1. Wzmocnienie pozytywne 3. Kara przez obwarowanie Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go Osłabienie zachowania go żądanymi. pożądanymi następstwami. następstwami niepo 2. Unikanie 4. Eliminacja poprzez Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do Osłabienie zachowania następstw. unikania niepożądanych następstw czenie do pożądanych
niedopusz-
Harmonogramy stosowania wzmocnienia 1. Ustalona częstotliwość 3. Ustalony stosunek ne po stałej liczbie od Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, Wzmocnienie stosowa czasu. niezależnie od zachowania. zachowań, niezależnie 2. Zmienna częstotliwość 4. Zmienny stosunek e po zmiennej liczbie od Wzmocnienie stosowane w zmiennych odstępach Wzmocnienie stosowan czasu. czasu, niezależnie od zachowania. zachowań, niezależnie Menedżer, który chciałby możliwie najlepiej wzmacniać zachowania pracowników, powinien zaoferować im pozytywne wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań (zmienny stosunek wzmocnienia).
karania i eliminacji. Pokazano je w tablicy 14.1. Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa — osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą pracę pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki płac, awanse i nagrody. Pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia. Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągać za sobą spóźnialstwo. wzmocnienie pozytywne Metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytyw nych wyników zachowaniu pożądanemu. unikanie Metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego.
Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabienia zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje pracę, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa, mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie. Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie mamy dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć. kara Oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatyw nym wynikiem albo niemiłymi następstwami. eliminacja Oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera. Tworzenie wzmocnień w organizacjach Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tablicy 14.1 pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedzą, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogół starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku. harmonogram o stałej częstotliwości Zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki". harmonogram o zmiennej częstotliwości Zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego. harmonogram o stałym stosunku Zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie. Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów — użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielką premię od co piątego wniosku wysłanego z jego działu. Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii. Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku — najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych — zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płaca (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane. harmonogram o zmiennym stosunku Zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych. Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawą jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes First o.f America Bank — Indianapolis, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i
współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu.
Nowe podejścia do motywowania Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście japońskie. Teoria ustalania celów Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach. Podejście japońskie Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wieloma względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków —od antagonistycznych po zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników. Dobrym przykładem zastosowania podejścia japońskiego w Stanach Zjednoczonych jest firma Domino's Pizza. Pracownicy Domino nazywani są członkami zespołu, przywódcami zespołu lub opiekunami. Znaczna część zysków firmy jest dzielona wśród pracowników; wszyscy ze sobą współpracują w najlepiej pojętym interesie firmy. W „Zarządzaniu w praktyce" pokazano szczegółowo sposób wykorzystania tego podejścia przez firmę Steelcase. Popularne strategie motywacji Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii omawianych w poprzednich częściach rozdziału. Modyfikacja wchowania (ang. skrót OB Mod, od: organizational behavior modification) jest techniką stosującą koncepcję teorii wzmacniania w układzie organizacji. Program OB Mod wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (Jak np. wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (jak np. spóźnianie się do pracy). Te docelowe zachowania są następnie wiązane z określonymi wzmocnieniami. Mimo że wiele organizacji (takich jak The Procter & Gambie Co., Wamer-Lambert Company czy Ford) wykorzystuje OB Mod, najbardziej znany przypadek jego zastosowania dotyczy Emery Air Freight. Kierownictwo tej firmy było przekonane, że pojemniki używane do łączenia małych przesyłek w większe nie były skutecznie pakowane. Poprzez system samokontroli, ocen zwrotnych i nagród Emery zwiększył stopień wykorzystania kontenerów z 45% do 95% i zaoszczędził ponad 3 mln dol. w ciągu pierwszych trzech lat realizacji programu. • modyfikacja zachowania (OB Mod, tj. organiwtional behavior modification). Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji. Wiele organizacji wykorzystuje również modyfikowany tydzień roboczy dla pracowników jako strategię zwiększenia motywacji. Modyfikowany tydzień roboczy pomaga pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu i stwarza możliwości jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb. Alternatywnym rozwiązaniem jest ścieśniony tydzień roboczy, w toku którego ludzie przepracowują czterdzieści godzin w czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie pracują przez cztery dni po 10 godzin dziennie. Innym popularnym schematem jest elastyczny czas pracy. W ramach tego podejścia od pracowników wymaga się pracy przez pewien okres zwany czasem podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty czasu pracy do swobodnego wyboru pracownika. Ktoś może więc przychodzić wcześniej i wcześniej wychodzić albo też przychodzić wcześnie, korzystać z długiej przerwy obiadowej i późno wychodzić. Coraz popularniejsze staje się również zezwolenie pracownikom na pracę w domu albo dzielenie stanowisk pracy z innymi. Praca w domu jest rozwiązaniem szczególnie przydatnym dla osób piszących i innych pracujących z komputerem. Dzielenie
stanowiska pracy pozwala na pracę dwóch osób w niepełnym wymiarze godzin, tak że organizacja ma zapewnioną jego „pełnoetatową" w sumie obsadę. Wiele firm, w tym John Hancock Mutuał Life Insurance Co., ARCO, Generał Dynamics, Metropolitan Life Insurance Co. i IBM, z powodzeniem eksperymentowało z jedną lub kilkoma takimi modyfikacjami. Zezwalając pracownikom na pewną niezależność w kwestii momentu zjawiania się w pracy i jej opuszczania, menedżerowie okazują „poszanowanie" dla ich zdolności samokontroli. • modyfikowany tydzień roboczy Strategia motywacji polegająca na dopomożeniu robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie alternatywnych schematów pracy. Coraz częściej w roli techniki motywacyjnej wykorzystuje się zmianę charakteru czynności roboczych i różne alternatywne rozwiązania w stosunku do specjalizacji stanowiska pracy, opisane w rozdziale 10. Dokładniej mówiąc, chodzi o wykorzystanie jako elementów programu motywacyjnego rotacji stanowisk pracy, rozszerzenia stanowiska pracy i wzbogacenia treści pracy, a także podejścia od strony cech stanowiska pracy oraz autonomicznych grup roboczych. Liczne badania wykazały, że poprawa projektu stanowiska pracy może zwiększyć motywację. Na przykład, w wyniku badania przeprowadzonego w Texas Instruments Incorporated stwierdzono, że efektem zmiany projektu stanowiska pracy jest zmniejszenie i poprawa motywacji pracowników. Wiele organizacji wykorzystuje dziś w roli czynnika wzmagającego motywację zwiększanie uprawnień i współuczestnictwo. Kiedy robotnicy mają większe uprawnienia i w pełniejszym zakresie współuczestniczą w zarządzaniu, mogą realizować różne potrzeby ważne dla nich jako jednostek. Podobnie, samo zaangażowanie w sprawy organizacji ułatwia proces motywowania, a uzyskiwanie cennych nagród w wyniku większego zaangażowania i wkładu w działanie organizacji dostarcza pozytywnego wzmocnienia. Zarządzanie w praktyce Motywowanie siły roboczej w przyszłości Demografowie przewidują, że w latach dziewięćdziesiątych siła robocza będzie wzrastać wolniej niż w jakimkolwiek okresie poczynając od lat trzydziestych. Prócz tego 60% osób powiększających szeregi siły roboczej w tym dziesięcioleciu będą stanowiły kobiety. Dlatego firmy nie mogą w nieskończoność liczyć na nieograniczoną podaż pracy i w celu pozyskania najlepszych pracowników będą musiały przyjąć politykę odwołującą się w sposób szczególny do kobiet. Kobiety, bardziej niż mężczyźni, są często rozdarte pomiędzy pracą i obowiązkami domowymi, a więc odwoływanie się do potrzeb kobiet często oznacza większą elastyczność w odniesieniu do różnych kombinacji i łączenia pracy zawodowej z życiem rodzinnym. Steelcase Inc., czołowy producent mebli biurowych w Stanach Zjednoczonych, należy do ścisłej czołówki firm oferujących rozwiązania w przypadku konfliktów między obu tymi aspektami życia. Istotą podejścia firmy jest uznanie niepowtarzalności sytuacji każdego pracownika i przekonanie, iż nie ma takiej polityki, która mogłaby zadowolić każdego robotnika. Kluczem do systemu motywacyjnego Steelcase jest elastyczność. Około 1/5 spośród 2000 pracowników biurowych firmy pracuje w ruchomym czasie pracy. W ramach pewnych ograniczeń mają oni pełną swobodę w ustalaniu swoich godzin pracy, pod warunkiem, że w sumie przepracują 40 godzin tygodniowo. 40 robotników zajmuje 20 stanowisk pracy, pracując przez pół tygodnia albo co drugi dzień. Oba typy elastycznego schematu pracy pozwalają pracownikom na lepszą integrację życia zawodowego z rodzinnym, poprzez ukształtowanie indywidualnego tygodnia roboczego pasującego do harmonogramu zajęć domowych. Steelcase jest również jedną z czołowych firm oferujących system świadczeń typu caffeteria (do wyboru w ramach limitu). Pracownikom przyznaje się pewną kwotę rocznie na świadczenia, pozostawiając im decyzję co do form jej spożytkowania. Firma oferuje szereg programów opieki medycznej, dentystycznej i ubezpieczeń, a jeżeli pracownicy nie wykorzystują całego swojego „przydziału" na opłacenie takich programów, mogą otrzymać różnicę w gotówce albo ulokować ją na rozmaitych rachunkach oszczędnościowych. Chociaż takie programy nie zawsze uwieńczone są sukcesem, ogólnie rzecz biorąc przynoszą korzyści zarówno firmie, jak i pracownikom. Elastyczność pozwala firmie Steelcase utrzymać na niskim poziomie fluktuację personelu; robotnicy, którzy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, pozostają jednak wierni firmie ze względu na to, że dobrze pasuje ona do ich stylu życia. Elastyczne programy świadczeń mogą oszczędzić firmie środków w porównaniu z programami bardziej tradycyjnymi, a równocześnie przyczyniają się do większego zadowolenia pracowników. Wydaje się nawet, że taka elastyczność sprzyja ograniczeniu żądań „uzwiązkowienia" i pobudza wydajność. Jest wielce prawdopodobne, że będzie to jednym z najpopularniejszych tematów w próbach motywowania robotników dnia jutrzejszego.
Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji Poza opisanymi strategiami podstawowym narzędziem wpływania na motywację pracowników jest system nagradzania w organizacji. System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika. • system nagradzania Formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika. Wpływ nagradzania w organizacji Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.
Wpływ nagradzania na postawy. Chociaż postawy pracowników, takie jak zadowolenie, nie są głównym czynnikiem decydującym o ich osiągnięciach w pracy, niemniej jednak mają duże znaczenie. Przyczyniają się do wzrostu absencji w pracy (albo też zniechęcają do niej) i wpływają na fluktuacje, współuczestniczą również w tworzeniu kultury organizacji. Poniżej podajemy pewne podstawowe ogólne obserwacje dotyczące postaw pracowników i ich nagradzania. Po pierwsze, na zadowolenie pracownika wpływa zarówno kwota, jaką otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą. Po drugie, na zadowolenie pracownika wpływają porównania z sytuacją innych. Po trzecie, pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród dla innych. Kiedy pracownik jest przekonany, że ktoś zarabia więcej niż faktycznie, narasta w nim niezadowolenie. Po czwarte, na ogólne zadowolenie z pracy wpływa to, na ile pracownicy są zadowoleni zarówno z zewnętrznych jak i z podstawowych nagród uzyskiwanych w pracy. Wniosek ten, czerpiący z teorii treści motywacji i teorii oczekiwań, sugeruje, że zachowanie stanowi wynik rozmaitych potrzeb i może zostać ukierunkowane na rozmaite cele. Wpływ nagradzania na zachowanie. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady. Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy i absencji; jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać. Wpływ systemów nagradzania na motywację. Systemy nagradzania są w oczywisty sposób związane z teorią motywacji opartą na koncepcji oczekiwań. Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłku kształtuje się pod silnym wpływem oceny osiągnięć pracownika, która jest zwykle częścią systemu nagradzania. Pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. Na oczekiwaną relację wyników do osiągnięć wpływa z kolei zakres, w jakim pracownik jest przekonany, że w ślad za osiągnięciami pójdą nagrody. Ponadto, zgodnie z przewidywaniami teorii oczekiwań, każda nagroda lub potencjalna nagroda ma nieco odmienną wartość dla poszczególnych osób. Ktoś może pragnąć awansu bardziej niż świadczeń; ktoś inny za to może przedkładać pracę wolną od stresów ponad zwiększoną odpowiedzialność. Projektowanie skutecznych systemów nagradzania Eksperci są zgodni co do tego, że skuteczny system nagradzania powinien wykazywać cztery główne cechy. Po pierwsze, musi on zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych. Potrzeby te obejmują potrzeby fizjologiczne i potrzebę bezpieczeństwa, zidentyfikowane przez Masłowa i Alderfera, oraz czynniki higieniczne, zidentyfikowane przez Herzberga. Nagrody oferowane przez daną organizację powinny też wypadać korzystnie w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne organizacje. Niekorzystny wynik porównań z sytuacją pracowników innych firm może wytworzyć poczucie niesprawiedliwości i spowodować utratę cennych pracowników. Po trzecie, system nagradzania musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji. Kiedy niektórzy pracownicy będą się czuli zbyt nisko opłacani w porównaniu z innymi członkami organizacji, sytuacja taka może powodować spadek morale i niezadowalające osiągnięcia. (Ludzie skłonni są raczej porównywać swoje położenie z sytuacją innych członków tej samej organizacji niż z sytuacją osób z zewnątrz.) Wreszcie, system nagradzania musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki. Wniosek taki podbudowuje zarówno teoria motywacji jak i teoria oczekiwań. W miarę możliwości należy więc zaoferować pracownikom rozmaite nagrody i zróżnicowane metody ich osiągania. • Roń Shaich i Louis Kane, wspótprezesi Au Bon Pain, elitarnej sieci sklepów z pieczywem, mają prosty program motywowania pracowników: pracownicy uczestniczący w programie „wspólnik/menedżer" godzą się na minimalną pensję 500 dol. tygodniowo i 35% zysków sklepu, o ile osiągną postawione przed nimi cele. Program ten, wykorzystywany w analizach przykładowych sytuacji przez profesorów uniwersytetu Harvarda, uniwersytetu w Bostonie i Boston College, zmniejsza zużycie i fluktuacje pracowników i zachęca menedżerów do postaw przedsiębiorczych.
Nowe podejścia do nagradzania pracowników Systemy nagradzania w organizacjach występowały tradycyjnie w postaci bądź to systemów o ustalonej stawce (godzinowej lub miesięcznej), bądź też systemów bodźcowych. W systemie o ustalonej stawce pracownicy godzinowi otrzymują konkretną płacę (opartą na wymaganiach danego stanowiska pracy, doświadczeniu lub innych czynnikach) za każdą przepracowaną godzinę, a pracownicy na pensji otrzymują stałą kwotę za tydzień albo miesiąc. Mimo pewnych potrąceń z tytułu nieobecności w pracy, kwota jest zwykle taka sama, niezależnie od tego, czy pracownik pracuje krócej niż normalnie, czy też dłużej. Z punktu widzenia motywacji nagradzanie takie może być bardziej bezpośrednio związane z osiągnięciami w pracy poprzez uznaniowe podwyżki płacy. W takim systemie pracownicy otrzymują zróżnicowane podwyżki płacy na koniec roku, zależne od ich ogólnych osiągnięć w pracy. Jeżeli system oceny osiągnięć w organizacji jest właściwie zaprojektowany, płaca związana z osiągnięciami (płaca według zasług) jest dobrym systemem pozwalającym utrzymać długofalowe osiągnięcia pracowników. Coraz częściej jednak organizacje eksperymentują z rozmaitymi systemami bodźcowymi. Na przykład, w firmie produkującej walizki robotnik może otrzymywać 50 centów za każdą rączkę i komplet zamków zamontowanych w walizce. Pracownik zachęcany jest
w ten sposób do intensywnej pracy; im więcej wytworzy jednostek, tym wyższa będzie jego płaca. Wśród systemów bodźcowych zdobywających sobie coraz większą popularność można wymienić udział w zyskach, udział w korzyściach, ryczałtowe premie oraz wypłaty za kwalifikacje (wiedzę). System udziału w zyskach przewiduje zmienną roczną premię wypłacaną pracownikom w zależności od zysku osiągniętego przez przedsiębiorstwo. System taki jednoczy robotników i kierownictwo w pracy na rzecz wspólnego celu — wyższych zysków. Sprawiedliwy rozdział zysków może jednak nastręczać pewne problemy. System udziału w zyskach mają np. Ford, USX Corporation oraz Alcoa. Udział w korzyściach jest grupowym systemem bodźcowym, w którym wszyscy członkowie grupy otrzymują premie po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć. Chociaż system ten sprzyja pracy w grupie i budowaniu zaufania, może on powodować nazbyt wąską koncentrację robotników na osiąganiu konkretnych celów wymaganych do wypłaty premii przy zaniedbaniu innych aspektów pracy. Zryczałtowane premie dają poszczególnym pracownikom jednorazową premię pieniężną, która zastępuje podwyżkę płacy zasadniczej. Unikając podwyżki płacy podstawowej organizacja może kontrolować swoje koszty stałe; czasami jednak robotnicy mogą się czuć urażeni, gdyż obawiają się, że nie dostaną podwyżki w przyszłości. Podejście to z powodzeniem stosowały takie firmy jak Aetna Life and Casualty Co., Timex Group Ltd. oraz The B.F. Goodrich Co. Ostatni wreszcie typ systemu bodźcowego — system opłacania kwalifikacji (wiedzy) — koncentruje się raczej na opłacaniu osób niż stanowisk pracy. W tradycyjnym układzie dwóch robotników wykonujących tę samą pracę otrzymuje taką samą stawkę płac, niezależnie od kwalifikacji. W ramach systemu opłacania wiedzy ludzie są przesuwani do wyższej grupy zaszeregowania w każdym przypadku, gdy zdobędą nowe umiejętności. Podejście to podnosi koszty szkolenia, ale z drugiej strony przyczynia się do wzrostu kwalifikacji siły roboczej. Wyższą płacę za dodatkowe szkolenie otrzymują często nauczyciele. Metodę tę z powodzeniem wypróbowały General Foods Corporation i Texas Instruments.
Podsumowanie Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja, obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich. Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Masłowa, teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba osiągnięć, afiliacji (przynależności) i władzy. Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej. Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne — raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia może przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym stosunku lub stosunku zmiennym. Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teoria ustalania celów i podejście japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację. Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Jakie są podstawowe wcześniejsze podejścia do motywowania? 2. Podsumuj podstawowe różnice pomiędzy podejściem od strony treści, procesu i wzmocnienia. 3. W czym nowe podejścia do motywowania są podobne do podejść opartych na treści, procesie i wzmocnieniu? Czym się od nich różnią? 4. Jakie są podobieństwa i różnice pomiędzy strategiami motywacyjnymi opisanymi w tym rozdziale? Pytania analityczne 5. Porównaj różne teorie treści motywacji. Czy potrafisz sobie wyobrazić, pod jakim względem mogą one być ze sobą sprzeczne?
6. Wydaje się, że teoria oczekiwań ma sens, jednakże jednocześnie jest to teoria skomplikowana. Niektórzy twierdzą, że właśnie ta złożoność ogranicza jej wartość dla menedżerów-praktyków. Czy zgadzasz się z tym poglądem? 7. Podaj przykłady inne niż w tym rozdziale, które ilustrowałyby pozytywne wzmocnienie, unikanie, karę i eliminację. Ćwiczenia 8. Przypomnij sobie swoją najgorszą pracę. Jakie podejście do motywowania przyjęto w tej organizacji? A teraz przypomnij sobie swoją najlepszą pracę. Jakie podejście do motywowania stosowano z kolei w tej organizacji? Czy możesz na podstawie tej ograniczonej informacji wyciągnąć jakieś wnioski? Jeśli tak, to jakie? 9. Przeprowadź rozmowę zarówno z menedżerami jak i z pracownikami (albo administratorami i pracownikami wydziału) miejscowej organizacji. Jak ci się wydaje: jakie poglądy czy podejścia do motywowania są wykorzystywane w tej organizacji? 10. Czy potrafisz zlokalizować jakiekolwiek miejscowe organizacje, które stosowały lub stosują którąś ze strategii motywacyjnych omówionych w tym rozdziale? Jeżeli tak, to przeprowadź rozmowy z jakimś menedżerem i robotnikiem w celu uzyskania oceny programu.
Przykład 14.1 Jak obudzić BankAmerica? Podobnie jak większość wielkich banków amerykańskich, BankAmerica Corp. nie miał łatwego życia w latach osiemdziesiątych, gdy na rynku nieruchomości zaczął się rysować spadek, pękła finansowa „bańka mydlana" wywołana ekspansją przejęć przy użyciu pożyczonych środków, a coraz więcej krajów Trzeciego Świata zaprzestało obsługi długów. W 1990 r. jednak BankAmerica, drugi co do wielkości bank w Stanach Zjednoczonych, osiągnął dochód netto ponad 1,1 mld dol., ponad dwukrotnie więcej niż Citicorp, największy bank w kraju. Zwrot ten jest w głównej mierze zasługą Richarda Rosenberga, obecnie dyrektora naczelnego banku, i Jego podejścia do kredytu konsumpcyjnego. Nawet w (rodnych czasach obsługa kredytu konsumpcyjnego przynosi zyski. Przed ostatnim spadkiem stóp procentowych BankAmerica płacił średnio 6,7% od wkładów, jednocześnie ściągając od klientów 18% za kredyt na kartach kredytowych i 10% lub więcej za kredyt hipoteczny. Rosenberg wiedział o tym, kiedy przyszedł do BankAmerica w 1987 r., by stanąć na czele operacji kredytu konsumpcyjnego. Swoją jednostkę znalazł jednak w kiepskim stanie: wspaniała sieć oddziałów nie była efektywnie wykorzystywana, nastrój wśród załogi był okropny — pracownicy krępowali się powiedzieć przyjaciołom, gdzie pracują. Początkowo Rosenberg spędził sporo czasu na wizytacji oddziałów, przekonując pracowników o sensie tego, co robią, i możliwości zyskownej działalności. Przekonał też menedżerów do bardziej agresywnego pozyskiwania klientów i rozpoznawania ich potrzeb. Osoby dobrze pracujące nagradzał pochwałą w rozmowie telefonicznej lub w pisemnej notatce. W celu stworzenia bodźców do sprzedaży zyskownych instrumentów finansowych Rosenberg związał premie ze zdolnością oddziału do pozyskania nowych klientów i sprzedaży nowych instrumentów. Zamiast pobudzać obniżkę kosztów albo po prostu wykonywanie obowiązków bank nagradza teraz oddziały i ich pracowników za przekraczanie wytyczonych dla nich docelowych wielkości sprzedaży. Przywracając do życia ideę, którą z powodzeniem wykorzystał w Wells Fargo & Company, Rosenberg stworzył konto „alfa" — złożone rozwiązanie obejmujące rachunek oszczędnościowy i czekowy oraz linię kredytową, a także zestawienie wykazujące w uproszczonej formie wszystkie te formy działalności. Bank pobiera za te wszystkie usługi opłatę łączną niższą od sumy opłat za każdą usługę oddzielnie. Pomysł szybko chwycił — w ciągu zaledwie trzech tygodni otwarto 52 000 kont „alfa". Co się tyczy morale, 31 kalifornijskich oddziałów banku organizuje teraz co kwartał specjalne „obiady uznania", w czasie których oddziały i ich pracownicy są nagradzani za wybitne osiągnięcia w pracy. Wyróżnieni pracownicy przydają blasku oddziałowi w rywalizacji z innymi. Takie metody podreperowania morale i marketingowe sztuczki mogą budzić pewne zdziwienie W statecznym świecie bankowości. Pomogły one jednak przekształcić BankAmerica w wielki bank o najlepszej kondycji w kraju, co z pewnością może skłonić innych do naśladownictwa.
Pytania 1. Jakie instrumenty motywacyjne, o których była mowa w tym rozdziale, wykorzystał Rosenberg do poprawy osiągnięć pracowników? 2. Jakie były podstawy sukcesu Rosenberga w motywowaniu pracowników BankAmerica do odwrócenia niekorzystnego biegu wydarzeń w ich firmie? E 3. Banki, choć są organizacjami usługowymi, dążą podobnie jak inne do uzyskania największego zysku. Czy sądzisz, że należałoby wyznaczyć pewne granice dla zysków, jakie mogą uzyskiwać od swoich klientów?
Przykład międzynarodowy 14.2 Jak słuchają i jak się troszczą w Hitachi? Podejście japońskiego producenta sprzętu elektronicznego. Hitachi Ud., do swoich pracowników pokazuje, że motywacja nie musi być odrębnym celem firmy powiązanym z odpowiednimi strategiami i programami. Może być natomiast naturalną konsekwencją filozofii organizacji. Firma Hitachi jest przekonana o równości wszystkich pracowników i kładzie duży nacisk na pracę zespołową. Nagradza raczej osiągnięcia grupowe niż indywidualne, próbuje też usuwać tradycyjne bariery pomiędzy robotnikami i szefami. Co najważniejsze, motywuje pracowników po prostu wysłuchując tego, co mają do powiedzenia, traktując ich poważnie oraz wdrażając i śledząc wyniki ich sugestii i żądań. Kazumitsu Minami, prezes Hitachi Consumer Producis of America, nie lubi, by go nazywać „ojcem chrzestnym" pracowników, ale na takie miano zasłużył sobie, nie zamykając przed ludźmi swojego gabinetu i wysłuchując ich. W zaciszu jego gabinetu pracownicy zwierzają mu się z problemów rodzinnych, trosk finansowych i narzekają na taśmę montażową. Czasami oczekują tylko współczującego słuchacza, ale niekiedy spodziewają się działań, a Minami w takich przypadkach próbuje je podejmować. Na przykład, w 1986 r. wielu pracowników domagało się przejścia linii produkcji telewizorów na czterodniowy tydzień pracy. Minami potraktował ten wniosek poważnie, przedyskutował go z menedżerami i grupami pracowników, w końcu zezwolił nawet na jego przedyskutowanie w gronie pracowników. Okazało się, że większość pracowników woli jednak pozostać przy tradycyjnym tygodniu pracy. W tym punkcie większość dyrektorów ostatecznie rozstała się z pomysłem, słusznie sądząc, że i tak zrobiono dużo dla usatysfakcjonowania niezadowolonych. Minami jednak nie zamierzał sprawy porzucić tylko dlatego, że jedynie mniejszość robotników opowiadała się za czterodniowym tygodniem pracy. Kiedy więc firma zaczęła montować na nowej linii magnetowidy. Minami zorganizował produkcję w czterodniowym tygodniu roboczym i zachęcił robotników na innych liniach do wykorzystania nowego schematu u siebie. Ten typ zainteresowania ludźmi, przyjmujący długofalową perspektywę, nie jest żadnym zaskoczeniem dla osób, które śledzą rozwój Hitachi. Prezes firmy Katsushige Mila mówi o sobie jako nobushi albo kapłanie z gór. Znany jest ze swego ascetycznego trybu życia i
idealizmu oraz ze zdolności do oderwania się od powszechnych drobiazgów i spojrzenia na sprawy w szerszej perspektywie. Ten typ spojrzenia musi mieć nowoczesna (inna. by zrozumieć, że ludzie są dla niej ważniejsi niż technika. Takie szerokie spojrzenie umożliwiło również Hitachi podjęcie kilku nowych wspólnych przedsięwzięć japońskich i amerykańskich producentów podzespołów komputerowych, niegdyś uwikłanych w mordercze konkurencyjne zmagania. Firma Hitachi pokazała, że potrafi docenić innowacje w wielu różnych dziedzinach — od stosunków z innymi organizacjami do traktowania swoich robotników.
Pytania 1. Gdyby Hitachi musiała uzasadnić swój sposób postępowania z pracownikami, jak mogłaby zmierzyć wpływ stosowanej polityki na motywację? 2. W jaki sposób gotowość szefa do wysłuchania problemów pracowników mogłaby się przyczynić do zwiększenia motywacji pracowników? E 3. W jakim sensie styl przywództwa Kazumitsu Minami jest przykładem społecznie odpowiedzialnego zachowania wobec pracowników?
Rozdział 15 PRZYWÓDZTWO l PROCES ODDZIAŁYWANIA Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać istotę przywództwa i odróżnić przywództwo od zarządzania. • Omówić i ocenić podejście do przywództwa według cech. • Omówić i ocenić modele przywództwa koncentrujące się na zachowaniach. • Zidentyfikować i opisać główne sytuacyjne podejście do przywództwa. • Omówić polityczne zachowanie w organizacjach i możliwości kierowania nim. Przykład wprowadzający Thunnan John Rodgers, który założył w 1983 r. w wieku lat 35 Cypress Semiconductor, jest przekonany, że jego głównym zadaniem jest stworzenie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu rozwojowi jednostek twórczych i mających motywację do pracy. W tym celu zachęca on ludzi do podejmowania ryzyka i sowicie ich nagradza, gdy im się powiedzie. Ponadto dokłada wszelkich wysiłków, by uniknąć biurokratycznych przeszkód i innych cech organizacji, które w jego mniemaniu legły u podstaw kiepskich wyników osiąganych przez inne przedsiębiorstwa. Cypress Semiconductor Corp. jest szybko rozwijającą się firmą elektroniczną, mającą swą siedzibę w słynnej Dolinie Krzemowej. W ciągu pierwszego roku działania Cypress osiągnął sprzedaż w wysokości około 3 mln dol. Do 1992 r. sprzedaż firmy wzrosła do ponad 300 min dół., co przekształciło ją w jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się firm świata. W swojej roli dyrektora naczelnego Rodgers jest bez wątpienia menedżerem. Ustala cele dla firmy, nadzoruje jej strukturę, motywuje pracowników i utrzymuje odpowiednią kontrolę. Prowadząc swą firmę na coraz wyższy poziom, Rodgers wychodzi jednak daleko poza te podstawowe funkcje kierownicze. Opracował szczegółowo system informacyjny, który pozwala mu nadzorować wyniki każdego z l 500 pracowników w przekroju tygodniowym. Twierdzi, że nie chodzi mu o karanie ludzi. Zamiast tego identyfikuje pracowników, którzy nie osiągają odpowiednich rezultatów i następnie spotyka się z nimi, by stwierdzić, w jaki sposób może im pomóc w osiągnięciu poprawy. Chociaż nie wszystkich taki system zadowala, większość pracowników w Cypress jest przekonana, że Rodgers jest świetnym menedżerem. Dostrzegają również, że jego zachowanie daleko wykracza poza zachowanie typowego menedżera. Właściwie wolą go nazywać przywódcą niż szefem .
Dyrektor T.J. Rodgers wykazuje stosunkowo rzadkie połączenie umiejętności, które wyróżnia go spośród wielu innych: jest zarówno mądrym przywódcą, jak i wytrawnym menedżerem, który dostrzega wyzwania niezbędne do odgrywania obu ról. Wie, kiedy podejmować twarde decyzje, kiedy przewodzić i zachęcać pracowników, a kiedy powstrzymać się od ingerencji i pozwolić im robić swoje. Jak dotychczas firma wiele skorzystała z jego wysiłków. W niniejszym rozdziale dokładniej przyglądamy się takim ludziom jak Rodgers, koncentrując się na przywództwie i na jego roli w zarządzaniu. Charakteryzujemy istotę przywództwa i śledzimy trzy główne
podejścia do badania przywództwa — według cech, zachowania i sytuacji. Po rozpatrzeniu nowo pojawiających się spojrzeń na przywództwo kończymy rozdział, opisując inne podejście do oddziaływania na innych — polityczne zachowanie w organizacjach.
Istota przywództwa W rozdziale 14 opisaliśmy motywację pracownika. Z punktu widzenia menedżera próba motywowania ludzi jest równoznaczna z próbą wpływania na zachowanie innych. W tej części rozdziału podajemy najpierw definicję przywództwa, by następnie odróżnić je od zarządzania i na zakończenie odnieść je do problemu władzy. Znaczenie przywództwa Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych. • przywództwo Jako proces — wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji; jako właściwość — zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. przywódcy Osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców. Przywództwo a zarządzanie Z podanych definicji powinno jasno wynikać, że przywództwo i zarządzanie, choć są ze sobą powiązane, nie pokrywają się. Ktoś może być menedżerem albo przywódcą, albo i tym, i tym, albo ani jednym, ani drugim4. Niektóre podstawowe różnice zestawiono w tablicy 15.1. Po lewej stronie tabeli wyszczególniono cztery elementy, które odróżniają przywództwo od zarządzania. Porównanie obu kolumn pozwala uchwycić różnicę w każdym elemencie w zależności od tego, czy patrzymy nań z punktu widzenia przywództwa, czy też zarządzania. Na przykład, realizując plany menedżerowie koncentrują się na obserwacji wyników, porównaniu ich z celami i korygowaniu odchyleń. Natomiast przywódcy koncentrują się na wyzwalaniu energii ludzi, aby mogli oni przezwyciężyć biurokratyczne przeszkody w osiąganiu celów. I tak, kiedy T.J. Rodgers obserwuje wyniki osiągane przez pracowników, odgrywa rolę menedżera. Gdy inspiruje ich do lepszej pracy dla osiągnięcia postawionych przed nimi celów — jest przywódcą. Organizacje, by skutecznie funkcjonować, potrzebują zarówno zarządzania, jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany, a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem. W „Spojrzeniu globalnym" opisano, jak Jan Carizon, dyrektor naczelny Scandinavian Airlines, właściwie powiązał oba elementy. Tablica 15.1 Rozróżnienie pomiędzy zarządzaniem i przywództwem Działalność
Zarządzanie
Przywództwo
Tworzenie programu
Planowanie i budowanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników, alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników.
Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji.
Opracowanie Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie sieci ludzkiej dla pewnej struktury dla spełnienia wymagań realizacji planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie programu odpowiedzialności i władzy formalnej, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi bez tworzenia metod lub systemów potrzebnych do obserwacji wykonania.
Ustawianie ludzi. Przekazywanie kierunku działania słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategie.
Wykonywanie planów
Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie rozwiązywania tych problemów.
Wyniki
Wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów — zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy— zawsze mieszcząc się w budżecie).
Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężenia głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokojenie całkiem podstawowych, lecz często niespełnionych potrzeb ludzkich. Wytwarza zmianę, często drastyczną: umożliwia wytworzenie szczególnie użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów; nowych podejść do stosunków pracowniczych, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).
Zarządzanie i przywództwo, choć ze sobą związane, są jednak odmiennymi pojęciami. Menedżerowie i przywódcy różnią się pod względem tworzenia programu, opracowywania uzasadnienia dla jego realizacji, wykonywania planów i typu uzyskiwanych wyników.
Władza a przywództwo Pełne zrozumienie przywództwa wymaga pełnego zrozumienia władzy. Władza jest to zdolność do wpływania na zachowanie innych. Można mieć władzę i z niej faktycznie nie korzystać. Na przykład, trener piłkarski ma władzę posadzenia na ławce rezerwowych zawodnika, którego wyniki odbiegają od wyników reszty drużyny. Trener rzadko kiedy jest zmuszony do korzystania z tej władzy, albowiem zawodnicy wiedzą, że trener taką władzą dysponuje, i dokładają starań, by utrzymać się w pierwszym składzie drużyny. W układzie organizacyjnym władza (i odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj w pięciu formach: władzy formalnej, władzy nagradzania, władzy wymuszania, władzy dzielenia oraz władzy eksperckiej. władza Zdolność do wpływania na zachowania innych. Autorytet formalny. Autorytet formalny to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; jest to władza przyznawana ludziom zajmującym pewne stanowisko określone hierarchią organizacyjną. Menedżer może powierzyć podwładnemu zadanie do wykonania, a podwładny, który odmówi, może być skarcony lub nawet stracić pracę. Taki układ wynika z autorytetu formalnego menedżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Autorytet formalny zatem to władza uprawomocniona. Wszyscy menedżerowie mają taką władzę w stosunku do swoich podwładnych. Samo posiadanie autorytetu formalnego nie czyni z nikogo przywódcy. Niektórzy podwładni wykonują tylko polecenia, które są ściśle zgodne z przepisami i polityką organizacji. Jeżeli kazać im zrobić coś, co się nie będzie mieścić w ramach ich obowiązków, po prostu odmówią lub wykonają polecenie niedbale. Menedżer takich pracowników ma władzę formalną, ale nie jest przywódcą. autorytet formalny Władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władza określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska. Władza nagradzania. Władza nagradzania jest to władza przyznawania nagród. Menedżer może kontrolować takie nagrody jak podwyżki płac, premie, wnioski o awans, pochwały, uznanie oraz interesujące zadania w pracy. Ogólnie rzecz biorąc, im większa jest liczba nagród kontrolowanych przez menedżera i im większe jest ich znaczenie dla podwładnych, tym większa jest władza nagradzania, jaką dysponuje ten menedżer. Jeżeli podwładny ceni sobie wyłącznie formalne nagrody organizacyjne, jakich udziela menedżer, to menedżer ten nie jest przywódcą. Jeżeli jednak podwładny pragnie również nieformalnych nagród menedżera, jak pochwały, wdzięczność i uznanie, to znaczy, że menedżer ten sprawuje również funkcje przywódcze.
władza nagradzania Władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy. Władza wymuszania. Władza wymuszania to władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. W przeszłości przymus fizyczny był w organizacjach dość rozpowszechniony. Dziś jednak w większości organizacji przymus ogranicza się do słownej przygany, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego, grzywny, obniżenia stopnia służbowego lub rozwiązania stosunku pracy. Niektórzy menedżerowie od czasu do czasu posuwają się do użycia obraźliwego słownictwa, zniewagi i przymusu psychologicznego, by w ten sposób manipulować podwładnymi. (Oczywiście, większość ludzi jest zgodna co do tego, że nie jest to właściwe zachowanie kierownicze.) Na przykład James Dutt, były dyrektor naczelny Beatrice Company, powiedział kiedyś podwładnemu, że gdyby jego żona i rodzina przeszkadzały mu pracować „na okrągło", powinien się ich pozbyć. Im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku menedżera i im są one ważniejsze dla podwładnych, tym większa jest jego władza wymuszania. Z drugiej strony, im szerzej wykorzystuje on władzę wymuszania, tym większe jest prawdopodobieństwo, iż natrafi na urazę i wrogość, i tym mniejsze będą jego szansę zdobycia sobie pozycji przywódcy. władza wymuszania Władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Władza odniesienia. W porównaniu z autorytetem formalnym, władzą nagradzania i władzą wymuszania, które są stosunkowo konkretne i oparte na obiektywnych aspektach życia organizacji, władza odniesienia ma charakter abstrakcyjny. Oparta jest na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności i charyzmie. Zwolennicy mogą reagować korzystnie, ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą, który może być do nich podobny z punktu widzenia osobowości, pochodzenia lub postaw. W innych sytuacjach zwolennicy mogą raczej naśladować przywódcę dysponującego władzą odniesienia, podobnie się ubierając, pracując w tych samych godzinach albo hołdując takiej samej filozofii zarządzania. Władza odniesienia może również przybrać formę charyzmy, nieuchwytnego przymiotu przywódcy, inspirującego lojalność i entuzjazm. Tak więc menedżer może mieć władzę odniesienia, jednakże bardziej kojarzy się ona z funkcją przywództwa. władza odniesienia Osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Spojrzenie globalne Wprowadzenie SAS do pierwszej ligi Scandinayian Airlines System (SAS) są karzełkiem w porównaniu z wieloma amerykańskimi liniami lotniczymi i w Stanach Zjednoczonych nie każdy potrafi rozszyfrować ten skrót. Każdy jednak, kto nawet pobieżnie przegląda amerykańskie pisma gospodarcze, zna twarz Jana Carizona, dyrektora naczelnego SAS. Za pomocą innowacyjnego podejścia do obsługi, opisanego w autobiograficznej książce „Chwile prawdy", próbował on uczynić z SAS globalną linię lotniczą, a jego osobista charyzma uczyniła z niego bohatera ojczystej Szwecji i przywódcę podziwianego na całym świecie. Po deregulacji europejskich linii lotniczych w 1992 r. Carizon miał nadzieję, że wielcy przewoźnicy wypchną z rynku mniejszych, tak jak to się stało w Stanach Zjednoczonych. Zamierzał być tym, który przeżyje. Kiedy przejął kierownictwo SAS, martwił się nie tyle o przetrwanie w następnym stuleciu, ale raczej o przebrnięcie kolejnego roku. Wiedział, że z racji wysokich stawek płac uzgodnionych ze związkami zawodowymi firma nie ma szans w wojnie o taryfy przewozowe. Zwrócił więc uwagę na jej podstawowy atut — dobrze opłacaną siłę roboczą i światową reputację Skandynawii w dziedzinie jakości, W walce o przetrwanie firmy postawił więc na jej zdolność przyciągania klientów z biznesu, z których wielu interesuje się nie tyle kosztami przelotu, ile raczej wygodami na pokładzie. Aby się przekształcić w marzenie senne podróżujących menedżerów, SAS przeznaczył do 60% miejsc na EuroClass — klasę biznesową z obszernymi skórzanymi fotelami i obsługą VIP. Poszedł również na całość w dążeniu do poprawy obsługi naziemnej swoich klientów. Zawarł porozumienia z innymi liniami lotniczymi, tak by osiągnąć światowy zasięg. Nawiązał też kontakty z hotelami na całym świecie, poprawił stan swoich pomieszczeń, w których klienci oczekują na lot, i udostępnił w szerszym zakresie podróżującym menedżerom, którzy w oczekiwaniu na lot pragną popracować, faksy i komputery. Najważniejsze jednak, że Carizon przystąpił do zmiany sposobu traktowania klientów przez jego pracowników. „Kiedyś lataliśmy samolotami" — powiada — „a dziś przewozimy ludzi" (cyt. za M. Maccoby, 1990, s. 44). Carizon uważa, że najważniejsze interakcje między pracownikiem a klientem, które nazywa „chwilami prawdy", nawiązują się w czasie odprawy i przyjmowania na pokład samolotu, a także zawsze wtedy, kiedy pojawia się jakiś problem. Jeżeli pracownicy w takich momentach zachowują się prawidłowo, podróżni będą zadowoleni z linii lotniczej i będą do niej wracać. Dlatego SAS daje swoim pracownikom władzę samodzielnego działania w takich trudnych chwilach, np. zwracania pieniędzy lub oferowania darmowych napojów bez zbytecznej biurokracji. Podobnie jak i inne linie lotnicze, SAS nie ustrzegł się negatywnych skutków zawirowali z początku lat dziewięćdziesiątych. Jednakże obserwatorzy branży zakładają się, że Carizon znowu wyprowadzi swoją linię na spokojne wody.
Władza ekspercka. Władza ekspercka wynika z posiadanych informacji lub wiedzy fachowej. Menedżer, który wie, jak sobie radzić z ekscentrycznym, ale ważnym klientem, naukowiec, który potrafi uzyskać ważny przełom techniczny, o którym innym firmom nawet się nie śni, i sekretarka, która wie, jak pokonać opór biurokratycznej mitręgi, dysponują władzą ekspercką nad kimś, kto takich informacji potrzebuje. Im ważniejsza
jest ta informacja i im mniejsza liczba ludzi ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej, w którą wyposażona jest dana osoba. Ogólniej, ludzie, którzy są zarówno przywódcami jak i menedżerami, na ogół mają bardzo rozległą władzę ekspercką. władza ekspercka Osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej. Użycie władzy. W jaki sposób menedżer czy przywódca używa władzy? Można rozróżnić kilka metod. Jedną z nich jest uprawomocnione żądanie, oparte na autorytecie formalnym. Menedżer żąda, by podwładny zastosował się do jego poleceń, bo podwładny wie, że organizacja przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania. Większość codziennych stosunków menedżera i podwładnego należy do tej kategorii. Innym użyciem władzy jest instrumentalne zastosowanie się, oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie. W tej formie stosunków podwładny stosuje się do polecenia w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera. Przypuśćmy, że menedżer żąda od podwładnego zrobienia czegoś, co wykracza poza zakres jego normalnych obowiązków, np. pracy w nadgodzinach w czasie weekendu, zerwania związków ze stałym nabywcą albo przekazania komuś niepomyślnych wieści. Podwładny spełnia żądanie i jako bezpośredni rezultat — zgarnia pochwałę i premię od menedżera. Następnym razem, kiedy podwładny będzie proszony o wykonanie podobnej pracy, będzie uważał, że zastosowanie się do polecenia jest środkiem uzyskania dalszych nagród. Podstawą instrumentalnego zastosowania się jest wyraźne pokazanie wzajemnych uwarunkowań osiągnięć i nagrody. Menedżer używa przymusu, kiedy sugeruje, że podwładny zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli czegoś nie zrobi. Racjonalna perswazja ma miejsce wtedy, gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, że zastosowanie się do polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie. Na przykład, -menedżer może twierdzić, że podwładny powinien się pogodzić z przeniesieniem, jest ono bowiem korzystne dla jego dalszej kariery. Pod pewnymi względami racjonalna perswazja przypomina władzę nagradzania, z tym wyjątkiem, że w tym przypadku menedżer tak naprawdę nie kontroluje nagrody. Jeszcze innym sposobem użycia władzy przez menedżera jest osobiste utożsamianie się. Menedżer, który uzna, że dysponuje władzą odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, że sam zachowuje się w pożądany sposób: menedżer świadomie staje się modelowym przykładem dla podwładnego i wykorzystuje osobiste utożsamianie się. Czasami menedżer może pobudzić podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego z zestawem wyższych ideałów czy wartości poprzez inspirujący apel. Takim sposobem jest np. odwołanie się do lojalności. Władza odniesienia odgrywa pewną rolę w określeniu zakresu, w jakim odwoływanie się do takich ideałów czy wartości może być skuteczne, ponieważ ta skuteczność zależy przynajmniej częściowo od siły perswazji przywódcy. Wątpliwą metodą użycia władzy jest zniekształcanie informacji. Menedżer chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie lub zniekształca informację. Na przykład, jeżeli menedżer pozwala wszystkim na udział w wyborze nowego szefa zespołu, a następnie znajduje kogoś, kogo przedkłada nad innych, może zachować dla siebie pewne zalety innych wykwalifikowanych kandydatów i w ten sposób wpłynąć na wybór kandydata wytypowanego przez siebie. Takie użycie władzy może być niebezpieczne. Może być też nieetyczne, i jeżeli podwładni dojdą do tego że menedżer świadomie ich zmylił, utracą do niego zaufanie i wiarę w jego zdolności przywódcze.
W poszukiwaniu cech przywódczych Pierwsze zorganizowane podejście do badania przywództwa brało pod uwagę osobowe, psychologiczne i fizyczne cechy mocnych przywódców. Podejście według cech przywódczych zakładało istnienie pewnych podstawowych cech lub zestawu cech, które wyróżniają przywódców. Badacze sądzili, że cechy przywódcze mogą obejmować inteligencję, stanowczość, wysoki wzrost, dobre słownictwo, atrakcyjność, pewność siebie i podobne przymioty. W ciągu pierwszych kilku dziesięcioleci naszego wieku sporządzono setki analiz mających na celu zidentyfikowanie ważnych cech przywódczych. Po większej części wyniki tych poszukiwań okazały się rozczarowujące. Dla każdego zestawu przywódców wykazujących wspólną cechę znajdowano jednocześnie długą listę wyjątków, a sama lista sugerowanych cech w krótkim czasie stała się tak długa, że straciła jakąkolwiek praktyczną wartość. Alternatywne wyjaśnienia pojawiały się nawet dla związków pomiędzy cechami i przywództwem, które poprzednio wydawały się ustalone i zbadane. Na przykład zaobserwowano, że wielu przywódców ma dobre umiejętności komunikowania się i wykazuje stanowczość. Okazuje się jednak, że cechy te nie muszą wcale być przyczyną przywództwa, lecz że dobrzy przywódcy zaczęli je wykazywać dopiero wtedy, gdy awansowali na stanowisko, na którym mogli odgrywać przywódców. Choć większość badaczy zrezygnowała z prób określenia cech jako identyfikatorów zdolności przywódczych, wielu ludzi nadal świadomie lub bezwiednie kieruje się cechami. Na przykład politycy zbyt często wybierani są na podstawie wyglądu, umiejętności wysławiania się i roztaczania aury pewności siebie.
Zachowania przywódców
Pobudzeni bezskutecznością prób zidentyfikowania przydatnych cech przywódczych, badacze wkrótce zaczęli analizować inne zmienne, zwłaszcza zachowania lub działania przywódców. Pojawiła się nowa hipoteza mówiąca, że skuteczni przywódcy w jakiś sposób zachowują się odmiennie od przywódców mniej skutecznych. Celem tego podejścia stało się więc pełniejsze zrozumienie zachowań przywódców. Badania Uniwersytetu w Michigan Naukowcy z uniwersytetu w Michigan, pod kierunkiem Rensisa Likerta, podjęli badania nad przywództwem w końcu lat czterdziestych". Na podstawie wielu rozmów zarówno z przywódcami (menedżerami) jak i zwolennikami (podwładnymi) zidentyfikowano dwie podstawowe formy zachowań przywódczych: „zorientowane na zadania" i ,,zorientowane na pracowników". Menedżerowie wykorzystujący zachowania zorientowane na zadania zwracają baczną uwagę na pracę podwładnych, wyjaśniają procedury robocze i żywo interesują się osiągnięciami pracowników. Menedżerowie wykorzystujący zachowanie zorientowane na pracowników interesują się wypracowaniem spójnego zespołu roboczego i zapewnieniem, by pracownicy byli zadowoleni z wykonywanej pracy. Podstawową ich troską jest dobrobyt podwładnych. • Kierownik rejonu Browning-Ferris Industries, Bili Davis, stanowi przykład zachowania przywódcy zorientowanego na pracowników i jest przekonany, że podtrzymywanie emocjonalnego stosunku pracowników do ich pracy oznacza zapewnienie im bieżącej informacji. W tym celu widzi się w roli jakby trenera, który wytwarza ducha pracy zespołowej u swoich pracowników, dzieląc się sukcesami i dając dowody uznania kierowcom, którzy uzyskują najwyższe oceny klientów.
• zachowanie przywódcze zorientowane na zadania Zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i procedury związane z danym stanowiskiem. • zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika Zachowanie przywódców, którzy pracują nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników. Przyjęto, że oba zachowania przywódcze położone są na przeciwległych krańcach pewnego kontinuum. Z tego jednak wynika, że przywódcy mogą być bądź to skrajnie zorientowani na zadania, bądź równie skrajnie na pracowników, albo mogą uprawiać jakiś styl pośredni. Likert badał tylko zachowania ekstremalne, by lepiej wydobyć dzielące je różnice. Twierdził, że zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika jest na ogół bardziej skuteczne. Należałoby tu również odnotować podobieństwa pomiędzy badaniami Likerta nad przywództwem i jego projektami organizacji obejmującymi wersje od systemu l do systemu 4 (omawianymi w rozdziale 11). Zachowanie przywódcze zorientowane na zadania odpowiada projektowi systemu l (sztywnemu i biurokratycznemu), podczas gdy zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika odpowiada projektowi systemu 4 (organicznemu i elastycznemu). Zalecając przekształcenie organizacji z systemu l w system 4, Likert opowiadał się jednocześnie za przejściem od zachowania przywódcy zorientowanego na zadania do zachowania zorientowanego na pracownika. Badania Uniwersytetu stanu Ohio Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy Likert rozpoczął swoje badania nad przywództwem na uniwersytecie w Michigan, podobne badania podjęła również grupa naukowców na uniwersytecie stanowym w Ohio. Z szerokich badań ankietowych również wynikało, że istnieją dwa podstawowe zachowania albo style przywódcze: zachowanie określone jako „inicjowanie struktury" oraz zachowanie „uważające". Wykorzystując wekowanie „inicjowania struktury" przywódca wyraźnie definiuje rolę przywódcy i podwładnego, tak że wszyscy wiedzą, czego się od nich oczekuje, ustala formalne linie komunikowania się i określa sposób wykonania zadań. Przywódcy wykorzystujący zachowania „uważające" wykazują troskę o podwładnych i starają się wytworzyć przyjazny i korzystny klimat. Zachowania identyfikowane w badaniach uniwersytetu w Ohio są podobne do opisanych w badaniach z Michigan, dzielą je jednak ważne różnice. Jedną z takich ważnych różnic jest fakt, iż badacze z Ohio nie traktowali zachowania przywódczego jednowymiarowe; każde zachowanie uważano za niezależne od innych. Przypuszczalnie zatem przywódca mógł wykazywać różny zakres „inicjowania struktury" i jednocześnie zmienny zakres zachowania „uważającego". • zachowanie „inicjowania struktury" Zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań. • zachowanie „uważające" Zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych i starają się wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat. Początkowo badacze z uniwersytetu w Ohio sądzili, że przywódcy wykazujący wysoki poziom obu zachowań będą bardziej skuteczni od innych. Z badań w Intemational Harvester Co. (obecnie Navistar
Intemational Corp.) wynikał jednak bardziej skomplikowany wzorzec. Badacze stwierdzili, że pracownicy przełożonych, którzy wykazywali wysoki zakres „inicjowania struktury", osiągnęli dobre wyniki przy jednocześnie niskim poziomie zadowolenia i wysokim współczynniku absencji. I na odwrót, pracownicy przełożonych, którzy wykazywali w znacznej mierze zachowania „uważające", mieli wyniki słabsze, ale za to wyższe zadowolenie i mniejszą absencję. Późniejsze badania pozwoliły wyodrębnić inne zmienne, które utrudniają przewidywania, i ustalić jednoczesne występowanie wpływów sytuacyjnych. (Ten kierunek badań jest omawiany w części poświęconej sytuacyjnemu podejściu do przywództwa.) Siatka kierownicza W rozdziale 12 omawialiśmy technikę doskonalenia organizacji nazwaną „siatką kierowniczą". Siatka może być również uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego: troski o ludzi (przypominającej zachowanie zorientowane na pracownika i zachowanie „uważające") oraz troski o produkcje (podobnej do zachowania zorientowanego na zadania i zachowania „inicjowania struktury. Łącząc obie formy zachowania, siatka daje możliwości analizowania zachowania przywódców w organizacjach. Zauważmy, że siatka — podobnie jak ramy zaproponowane w badaniach Michigan i Ohio — sugeruje, że maksymalna troska zarówno o ludzi jak i o produkcję — w tym przypadku punkt o współrzędnych (9, 9) — jest uniwersalnym, właściwym połączeniem zachowań przywódczych. Teorie zachowań przywódczych odegrały ważną rolę w rozwoju współczesnego myślenia o przywództwie. W szczególności wymagają one od nas, byśmy się za bardzo nie koncentrowali na naturze przywódców (podejście od strony cech), lecz na tym, czym się przywódcy zajmują (na ich zachowaniach). Niestety teorie te próbują również dać uniwersalną receptę na skuteczne przywództwo. Kiedy mamy do czynienia ze złożonymi systemami społecznymi składającymi się ze skomplikowanych jednostek, niewiele zależności przejawia się stale w taki sam sposób i w związku z tym trudno je przewidzieć, a już na pewno w takiej materii trudno troska o ludzi Część siatki kierowniczej zajmująca się ludzkimi aspektami zachowania przywódczego. troska o produkcję Część siatki kierowniczej zajmująca się stanowiskami pracy i zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego. dać formułę na niechybny sukces. A jednak zwolennicy teorii zachowań przywódczych próbowali zidentyfikować stałe reakcje pomiędzy zachowaniami przywódcy i reakcjami pracownika w nadziei, że znajdą w ten sposób uniwersalną receptę na skuteczne przywództwo. Nietrudno zgadnąć, że ponieśli oni na tej drodze wiele porażek. Potrzebne były więc inne podejścia do zrozumienia przywództwa. Katalizatorem takich nowych podejść było spostrzeżenie, że choć wymiary interpersonalny i zorientowany na zadania mogą być przydatne w opisywaniu zachowania przywódców, nie na wiele się one przydają w przewidywaniu zachowań, a zwłaszcza w zalecaniu zachowań skutecznych. Następnym krokiem w rozwoju teorii przywództwa było stworzenie modeli sytuacyjnych.
Sytuacyjne podejście do przywództwa W modelach sytuacyjnych przyjmuje się, że właściwe zachowanie przywódcze różni się w zależności od sytuacji. Celem teorii sytuacyjnej jest więc rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego. Zanim przystąpimy do omawiania trzech głównych teorii sytuacyjnych, musimy najpierw przedstawić ważny wcześniejszy model, który położył podwaliny pod dalszy rozwój teorii. W 1958 r. w studium na temat procesu podejmowania decyzji Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt zaproponowali ciągłą skalę zachowań przywódczych. Model ich bardzo przypomina oryginalne ramy rozumowania zespołu z Michigan. Obok zachowania skoncentrowanego wyłącznie na zadaniach (albo „zachowania skoncentrowanego na szefie", jak je nazwali) oraz zachowania skoncentrowanego na pracowniku („zachowania skoncentrowanego na podwładnym") badacze ci wyróżnili także kilka zachowań pośrednich, które menedżer może brać pod uwagę. Pokazane one zostały na ciągłej skali zachowań przywódczych na rys. 15.1.
Owo kontinuum zachowań przechodzi od jednej skrajności, w której menedżer podejmuje decyzje sam, do sytuacji przeciwnej, kiedy sami pracownicy podejmują decyzje przy minimalnym kierowaniu przez szefa. Każdy punkt na skali znajduje się pod wpływem cech menedżera, podwładnych i sytuacji. Cechy menedżera dotyczą jego systemu wartości, zaufania do podwładnych, osobistych skłonności, a także poczucia bezpieczeństwa. Cechy podwładnych obejmują poczucie niezależności. gotowości do podejmowania odpowiedzialności, tolerancję dla niejasności, zainteresowanie problemem, zrozumienie celów, wiedzę, doświadczenie i oczekiwania. Cechy sytuacji, które wpływają na podejmowanie decyzji, obejmują typ organizacji, skuteczność grupową, sam problem i presję czasu. Mimo że ten schemat myślowy wskazał na znaczenie czynników sytuacyjnych, miał on jedynie charakter spekulacyjny. Zadaniem innych badaczy było opracowanie teorii bardziej kompleksowych i zintegrowanych. W następnych częściach tego rozdziału opiszemy trzy najważniejsze i najpowszechniej akceptowane sytuacyjne teorie przywództwa: teorię NLW, teorię ścieżki do celu oraz model Vrooma— Yettona— Jago. Teoria NLW Teoria NLW, opracowana przez Freda Fiedlera, była pierwszą prawdziwą sytuacyjną teorią przywództwa. Jak o tym będzie mowa później, NLW oznacza najmniej lubianego współpracownika (ang. LPC — least preferred co-worker). Wychodząc od połączenia podejść z punktu widzenia cech i zachowań przywódczych, Fiedler zidentyfikował dwa style przywódcze: zorientowany na zadania (analogiczny do orientacji na zadania i zachowania „inicjującego strukturę") oraz zorientowany na stosunki międzyludzkie do (podobny do zorientowania na pracownika i do zachowania „uważającego"). Wyszedł jednak poza wcześniejsze podejścia od strony zachowań, twierdząc, że styl zachowania jest odzwierciedleniem osobowości przywódcy, a większość osobowości mieści się w jednej z tych dwóch kategorii — zorientowanej na zadania lub stosunki międzyludzkie. Fiedler ocenia style przywódcze za pomocą kontrowersyjnego kwestionariusza nazywanego miernikiem najmniej lubianego współpracownika (NLW). Menedżer czy przywódca jest proszony o opisanie konkretnej osoby, z którą mu się najgorzej współpracuje — NLW — uwzględniając zestaw 16 skal, z których każda zaczyna się i kończy przymiotnikiem o wydźwięku ujemnym lub dodatnim. Podajmy dla przykładu trzy spośród nich: Pomocny Rozluźniony Interesujący
87654321 12345678 12345678
Frustrujący Spięty Nudny
Notowanie przywódcy odnoszące się do najmniej lubianego współpracownika jest obliczane przez dodanie liczb zakreślonych na każdej skali. Zauważmy, że w tych trzech przypadkach najwyższe liczby są związane z
ocenami pozytywnymi (pomocny, rozluźniony i interesujący), podczas gdy cechy negatywne (frustrujący, spięty i nudny) mają niską punktację. Przyjmuje się, że wysoka ogólna liczba punktów odzwierciedla orientację przywódcy na stosunki międzyludzkie, niska zaś —orientację na zadania. teoria NLW Teoria przywództwa sugerująca, że właściwy styl przywództwa zmienia się wraz z sytuacją, która może być bardziej lub mniej korzystna. Miernik NLW jest kontrowersyjny, ponieważ badacze nie są zgodni co do jego wiarygodności. Niektórzy zastanawiają się, co dokładnie odzwierciedla wspomniany miernik i czy wynik punktacji jest wskaźnikiem zachowania, osobowości czy też jakichś innych czynników. najmniej lubiany współpracownik (NLW) Skala pomiaru, na której przywódcy mają opisać osobę, z którą współpraca układa się najgorzej. Stopień korzystności sytuacji. Założenie leżące u podstaw sytuacyjnych modeli przywództwa głosi, że właściwe zachowanie przywódcy zmienia się w zależności od sytuacji. Według Fiedlera, kluczowym czynnikiem sytuacyjnym jest korzystność sytuacji z punktu widzenia przywódcy. Czynnik ten jest określany przez stosunki między przywódcą i członkami grupy, strukturę zadań i władczą pozycję przywódcy. Stosunki między przywódcą i członkami grupy odnoszą się do charakteru relacji pomiędzy przywódcą i grupą (zespołem roboczym). Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopień wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się, że ich wzajemne stosunki są dobre. Jeżeli poziom zaufania, szacunku i sympatii wzajemnej jest niski, stosunki są złe. Oczywiście dobre stosunki są korzystniejsze. Struktura zadań to stopień zdefiniowania zadań grupy. Zadanie jest ustruk-turyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzeć na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nie ustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonać bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Oczywiste jest, że zadanie silnie ustrukturyzowane jest korzystniejsze. Na przykład, jeżeli zadanie jest nie ustrukturyzowane, grupa nie będzie wiedziała, co robić, a przywódca będzie musiał odgrywać główną rolę w nadawaniu kierunku jej działaniom. Jeżeli zadanie jest silnie ustrukturyzowane, przywódca nie będzie musiał poświęcać więcej czasu czynnościom innym niż nadzorcze. Władcza pozycja to władza związana ze stanowiskiem przywódcy. Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskać czyjąś zgodę dla swoich decyzji w rozdziale zadań i nie decyduje o rozdziale nagród i kar, jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągać wytyczone cele. Z punktu widzenia przywódcy silna pozycja władcza jest oczywiście lepsza od pozycji słabej. Jednakże znaczenie władczej pozycji jest mniejsze niż struktury zadań i stosunków między przywódcą i członkami grupy. Korzystność sytuacji a styl przywództwa. Fiedler i jego współpracownicy przeprowadzili liczne badania wiążące stopień korzystności różnych sytuacji ze stylem przywództwa i skutecznością grupy. Wyniki tych badań — oraz ogólne ramy teorii — pokazano na rys. 15.2. Żeby właściwie zinterpretować model, przyjrzyjmy się najpierw czynnikom sytuacyjnym u góry rysunku: dobre albo złe stosunki przywódcy z członkami grupy, wysokie albo niskie ustrukturyzowanie zadań oraz silna lub słaba pozycja władcza przywódcy dają się połączyć tak, by stworzyć osiem niepowtarzalnych sytuacji. Na przykład, dobre stosunki przywódcy z członkami grupy, silnie ustrukturyzowane zadania oraz silna pozycja władcza przywódcy (po lewej stronie) mają określać sytuację najbardziej korzystną; niedobre stosunki między przywódcą i członkami grupy, słabo ukształtowana struktura zadań oraz słaba pozycja władcza przywódcy (po prawej stronie) wyznaczają sytuację najmniej korzystną. Pozostałe kombinacje odzwierciedlają pośrednie stopnie korzystności sytuacji. Poniżej każdego zestawu sytuacji pokazano stopień korzystności i formę zachowania przywódczego, które uznano za najsilniej związane ze skutecznym funkcjonowaniem grupy w tych sytuacjach. Fiedler stwierdza, że w sytuacji najbardziej i najmniej korzystnej najskuteczniejszą orientacją jest nastawienie na zadania. W sytuacjach umiarkowanie korzystnych jednak można przypuszczać, że najbardziej .skuteczna będzie orientacja na stosunki międzyludzkie. Elastyczność stylu przywództwa. Fiedler twierdził, że dla dowolnej jednostki styl przywództwa jest zasadniczo stały: przywódcy nie mogą zmienić swego zachowania, by dostosować się do konkretnej sytuacji, ponieważ jest ono związane z ich szczególnymi cechami osobowości. Dlatego przy niezgodności stylu przywódcy i sytuacji Fiedler zalecał odpowiednią zmianę sytuacji, tak aby
dostosować ją do stylu przywódcy. Przy dobrych stosunkach przywódcy z członkami grupy, niskim stopniu ustrukturyzowania zadań i słabej pozycji władczej stylem przywództwa najbardziej obiecującym z punktu widzenia skuteczności jest styl zorientowany na stosunki międzyludzkie. Jeżeli przywódca jest zorientowany na zadania, jego styl nie pasuje do sytuacji. Według Fiedlera przywódca może zwiększyć stopień zgodności sytuacji ze swoim stylem, struktury żując zadanie (np. poprzez opracowanie wytycznych i procedur) i zwiększając swą władzę (np. żądając większej władzy formalnej). Przeciwnicy sytuacyjnej teorii Fiedlera podkreślali, że nie zawsze znajduje ona potwierdzenie w badaniach, że jego spostrzeżenia można również interpretować inaczej, że miernikowi NLW brakuje uzasadnienia, a także wskazywali na nierealistyczny charakter założenia o nieelastyczności zachowania przywódcy. Jakkolwiek była to jedna z pierwszych teorii, które pozwalały spojrzeć na przywództwo w perspektywie sytuacyjnej. Pomogła wielu menedżerom dostrzec ważne czynniki sytuacyjne, z którymi muszą się zmierzyć, utorowała też drogę dalszym dociekaniom na temat sytuacyjnego charakteru przywództwa. Teoria ścieżki do celu Teoria ścieżki do celu — najściślej związana z nazwiskami Martina Evansa i Roberta House'a —jest bezpośrednim rozwinięciem teorii oczekiwań wyjaśniającej motywację, o której była mowa w rozdziale 14. Przypomnijmy, że głównymi składowymi teorii oczekiwań były: prawdopodobieństwo osiągnięcia różnych wyników oraz wartość przypisywana tym wynikom. Teoria ścieżki do celu w odniesieniu do przywództwa sugeruje, że główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnianie podwładnym, jakiego typu zachowanie będzie prowadziło do osiągnięcia celu i uzyskania tych nagród — tzn. przywódca powinien wyjaśnić ścieżki prowadzące do osiągnięcia celu. • teoria ścieżki do celu Teoria przywództwa sugerująca, iż główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia. Zachowanie przywódcze. Najpełniej rozwinięta wersja teorii ścieżki do celu identyfikuje cztery rodzaje zachowań przywódczych. Nakazowe zachowanie przywódcze pokazuje podwładnym, czego się od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek oraz tworzy harmonogramy pracy. Wspierające zachowanie przywódcze jest przyjazne i przystępne, wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych i traktuje członków grupy na równej stopie. Partycypacyjne zachowanie wykazuje przywódca, który zasięga rady podwładnych, prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji. Przywódca przejawiający zachowanie zorientowane na dokonania
wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości. W przeciwieństwie do teorii Fiedlera, teoria ścieżki do celu zakłada, że przywódcy mogą zmienić swój styl zachowania, by sprostać wymaganiom konkretnej sytuacji. Na przykład, w zetknięciu z nową grupą podwładnych i nowym projektem przywódca może w stylu nakazowym ustalić procedury robocze i wyznaczyć zadania do wykonania. Następnie jednak przywódca może przyjąć postawę wspierającą, by pobudzić budowanie spójnej grupy (zespołu) i pozytywny klimat. Kiedy grupa zaznajomi się już z zadaniem i w miarę jak napotyka nowe problemy, przywódca może wykazywać zachowanie partycypacyjne, by zwiększyć motywację członków grupy. Na koniec, zachowanie zorientowane na dokonania może być wykorzystane do uzyskania wyższych wyników. W „Zarządzaniu w praktyce" omówiono sposób wykorzystania przez Sama Waltona zachowania przywódczego nastawionego na dokonania do skłonienia pracowników do jeszcze bardziej wytężonej pracy. Czynniki sytuacyjne. Podobnie jak i inne sytuacyjne teorie przywództwa, teoria ścieżki do celu sugeruje, że właściwy styl przywództwa zależy od czynników sytuacyjnych. Teoria ta koncentruje się na czynnikach sytuacyjnych, cechach osobowych podwładnych i środowiskowych cechach miejsca pracy. Do ważnych cech osobowych należy sposób postrzegania przez podwładnych ich zdolności i umiejscowienia kontroli. Jeżeli ludzie czują, że brak im zdolności, mogą preferować przywództwo nakazowe, które pozwoli im lepiej zrozumieć relacje między ścieżką a celem. Jeżeli jednak podwładni są we własnych oczach wyposażeni w rozliczne zdolności, mogą się do takiego stylu przywództwa odnosić niechętnie. Umiejscowienie kontroli jest cechą osobowości. Ludzie o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli są przekonam, że to, czego doświadczają, jest funkcją ich własnych wysiłków i zachowań. Osoby o zewnętrznym umiejscowieniu kontroli przyjmują, że ich sytuację życiową określa los, szczęście lub „system". Osoba o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli może preferować przywództwo partycypacyjne, podczas gdy ktoś, kto ma kontrolę umiejscowioną zewnętrznie, może preferować nakazowy styl przywództwa. Menedżerowie maja niewielkie (jeżeli w ogóle je mają) możliwości wpływania na cechy osobowości podwładnych, jednakże mogą kształtować otoczenie w taki sposób, by te cechy najlepiej wykorzystać, np. zapewniając nagrody i podnosząc stopień ustrukturyzowania zadań. Cechy otoczenia obejmują czynniki poza kontrolą podwładnego. Jednym z takich czynników jest struktura zadań. Jeżeli stopień ustrukturyzowania zadań jest wysoki, przywództwo nakazowe jest mniej skuteczne niż wówczas, gdy jest on raczej niski. Podwładni zwykle nie potrzebują, by szef ciągle im podpowiadał, jak mają wykonać wybitnie rutynową pracę. Kolejną ważną cechą otoczenia jest system władzy formalnej. Im wyższy jest stopień sformalizowania władzy, tym mniej nakazowe będzie zachowanie przywódcze spotykające się z akceptacją podwładnych. Na właściwe zachowanie przywódcze wpływa również charakter grupy roboczej. Kiedy grupa robocza daje pracownikowi oparcie społeczne i zadowolenie, wówczas wspierające zachowanie przywódcze nie będzie takie potrzebne. Jeżeli natomiast grupa nie daje pracownikowi społecznego oparcia i zadowolenia, może on szukać go u przywódcy.
Podstawowe ramy teorii ścieżki do celu przedstawione na rys. 15.3 pokazują, że różne zachowania przywódcze wpływają na motywację podwładnych. Cechy osobowe i cechy otoczenia uznaje się za czynniki określające, jakie zachowanie prowadzi do danego wyniku. Teoria ścieżki do celu jest modelem dynamicznym i niepełnym. Pierwotnym zamiarem jej twórców było sformułowanie teorii w kategoriach ogólnych, tak by przyszłe analizy mogły badać rozmaite współzależności i modyfikować teorię. Przeprowadzone badania sugerują, iż teoria ścieżki do celu jest całkiem dobrym opisem procesu przywództwa i że w przyszłości analizy idące tym tropem powinny umożliwić wykrycie dalszych prawidłowości wiążących przywództwo i motywację. Zarządzanie w praktyce
Krajowy przywódca w sprzedaży detalicznej Sam Walton był jednym z wielkich przywódców gospodarki amerykańskiej, a także — bez wapienia — najlepszym w kraju detalistą. W 1991 r. jego sieć sklepów Wal-Mart Stores Inc. wyprzedziła Sears, Roebuck and Co. oraz Kmart Corp. i wyszła na czoło największych krajowych detalistów, z dochodem przekraczającym 32 mld dol. Przez dwa dziesięciolecia rosła w tempie, o którym inne firmy mogły tylko marzyć; ostatnio Wal-Mart miała przewagę na listach najbardziej podziwianych firm amerykańskich. Sam Walton był typem wyrażającym się tak prostym językiem, tak swojskim, że gdyby pojawił się w typowej telewizyjnej komedii sytuacyjnej, widzowie zapewne narzekaliby, że jest postacią nierealistyczną i nudną. Na swą siedzibę wybrał Arkansas (a nie Nowy Jork czy Los Angeles). Najczęściej pokazywał się w czapce baseballowej Wal-Mart, jeździł starą furgonetką z klatkami dla swoich psów myśliwskich. Jego pierwszym sloganem było: „My się staramy". Jedną z tajemnic sukcesu Waltona było to, że on się naprawdę starał i zdołał przekonać swoich pracowników — nazywanych „współpracownikami" — nie tylko o tym, że rzeczywiście tak myślał, jak mówił, ale że i oni powinni się starać, dbać o firmę i jej klientów. Walton upowszechniał swoją filozofię w czasie spotkań przy pizzy z towarzyszami pracy i swoich spotkań „mobilizujących" z menedżerami w sobotnie poranki. Potrafił się zwrócić do wszystkich 215 000 pracowników jednocześnie poprzez skomplikowany system telewizji satelitarnej. Walton zawsze czuł się trochę nieswojo w kontakcie ze skomplikowaną techniką, wiedział jednak, że ma ona zasadnicze znaczenie dla utrzymania na niskim poziomie kosztów łączności i dystrybucji. Chociaż pojawiał się przy pomocy sygnału telewizyjnego przemierzającego kosmos, zanim wygłosił swoje inspirujące przesianie, zawsze opowiadał trochę bez związku o swoich psach. Osobowość Waltona i kultura firmy zbudowana wokół niej miały potężne działanie motywacyjne, jednakże Wal-Mart podtrzymując chęć pracowników do pracy korzysta również z innych środków. Firma dysponuje rozmaitymi programami udziału w zyskach, włączając premie dla wszystkich pracowników sklepu, który utrzymuje „ubytki naturalne" — tj. straty towaru wynikające z kradzieży czy zepsucia — poniżej średniej dla całej firmy. Inne imperia rozpadły się po śmierci przywódcy lub jego odejściu na emeryturę. Niektórzy boją się o los sieci Wal-Mart, kiedy Waltona zabrakło JUŻ u steru. Cechą Waltona. którą być może najtrudniej będzie powielić, było to, że nie zadowalał się tym, co już osiągnął, lecz nieustannie poszukiwał lepszych sposobów działania. Jednakże dyrektorzy firmy są optymistami: są przekonani, że kultura firmy jest tak silna, a zasady, na których się opiera, tak szeroko akceptowane, że firma może prosperować i bez Sama Waltona. Nie ulega wątpliwości, że Sears i Kmart mają nadzieję, iż ludzie z Wal-Mart tym razem się pomylą.
Model Vrooma—Yettona—Jago Model Vrooma—Yettona—Jago (VYJ) przewiduje, jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają różne typy sytuacji. Model ten ustala więc normy lub standardy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Po raz pierwszy model został zaproponowany przez Victora Vrooma i Philipa Yettona w 1973 r., a następnie został zmodyfikowany i rozwinięty w 1988 r. przez Vrooma i Arthura G. Jago. Model VYJ jest nieco węższy niż inne teorie sytuacyjne, albowiem koncentruje się tylko na jednej części procesu przywództwa — określeniu, w jakim zakresie mają w nim uczestniczyć podwładni. Podstawowe przesłanki. Zgodnie z modelem VYJ, najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jakość decyzji i jej akceptacja przez pracowników. Jakość decyzji to obiektywny wpływ decyzji na wyniki. Akceptacja decyzji to zakres, w jakim pracownicy akceptują decyzję i angażują się w jej wykonanie. Model VYJ sugeruje, by w celu zmaksymalizowania skuteczności decyzji menedżerowie przyjęli, w zależności od sytuacji, jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji. Jak wynika z tablicy 15.2, są to dwa style autokratyczne (AI i Ali), dwa style konsultacyjne (CI i CII) oraz jeden styl grupowy (Gil). • model Vrooma—Yettona—Jago (VYJ) Przewiduje, jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają różne rodzaje sytuacji. Tablica 15.2. Style decyzyjne w modelu Yrooma-Yettona-Jago Styl decyzji
Definicja
AI AII
Menedżer sam podejmuje decyzję. Menedżer prosi podwładnych o informację, jednakże decyzję podejmuje sam. Podwładni mogą być informowani o sytuacji lub nie. Menedżer informuje o sytuacji poszczególnych podwładnych oraz prosi o informację i ocenę. Podwładni nie spotykają się jako grupa, a menedżer podejmuje decyzję sam. Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji, jednak że decyzję podejmuje menedżer. Gil Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji, przy czym decyzję podejmuje grupa.
Cl CII
A — autokratyczny; C — konsultacyjny; G — grupowy. Różnica pomiędzy tymi stylami dotyczy zakresu partycypacji, którą zapewniają podwładnym. Skrajnymi formami są: styl czysto autokratyczny (AI) oraz styl totalnej partycypacji (Gil). Pozostałe trzy style mieszczą się pomiędzy tymi skrajnościami.
Sytuacja, która ma dyktować właściwy styl podejmowania decyzji, jest zdefiniowana poprzez szereg pytań dotyczących cech rozpatrywanego problemu. By odpowiedzieć na te pytania, menedżer wykorzystuje jedno z czterech drzew decyzyjnych. Dwa drzewa są wykorzystywane wtedy, gdy problem dotyczy całej grupy; dwa pozostałe stosuje się wtedy, gdy problem odnosi się do jednostek. W każdej parze jedno drzewo odnosi się do
sytuacji, w której czas niezbędny do podjęcia decyzji ma znaczenie, pozostałe zaś do sytuacji, gdy czas jest mniej istotny, ale menedżer pragnie rozwinąć zdolności decyzyjne podwładnych. Rysunek 15.4 pokazuje drzewo dla problemów grupowych z dużym znaczeniem czasu. Cechy problemu definiujące sytuację zostały uporządkowane u góry i wyrażone w formie pytań. Żeby skorzystać z drzewa, menedżer zaczyna od jego lewej strony i zadaje pierwsze pytanie. Tak więc menedżer najpierw decyduje, czy problem obejmuje wymaganie jakości, tzn. czy poszczególne warianty dzielą różnice jakości i czy mają one znaczenie. Odpowiedź decyduje o ścieżce prowadzącej do następnego rozgałęzienia, gdzie menedżer zadaje kolejne pytanie.
Menedżer postępuje nadal w opisany sposób aż do osiągnięcia ostatniego węzła, kiedy to zostanie ostatecznie wskazany właściwy styl podejmowania decyzji. Każdy zalecany styl decyzji ma chronić pierwotne cele procesu (jakość decyzji i akceptację podwładnych) w kontekście wyboru pomiędzy rozwiązaniem grupowym lub indywidualnym oraz wymaganiem dotyczącym czasu lub rozwoju. Ocena. Oryginalna wersja modelu VYJ była poddana licznym próbom weryfikacji. Nowsze analizy wykazały, że model ten zdobył sobie większe wsparcie naukowe niż jakakolwiek inna teoria przywództwa. Dla wielu jednak menedżerów wewnętrzna złożoność modelu nastręcza problemy. Nawet wersja oryginalna była krytykowana za swą złożoność, a zmodyfikowana wersja modelu jest znacznie bardziej skomplikowana. W celu ułatwienia menedżerom stosowania modelu opracowano specjalny program komputerowy. Pomaga on menedżerom zdefiniować sytuację, odpowiedzieć na pytania o cechy problemu oraz opracować strategię partycypacji w podejmowaniu decyzji. Inne podejścia sytuacyjne Poza głównymi teoriami opracowano w ostatnich latach również inne modele sytuacyjne. Omówimy tu model pionowych par powiązań oraz model cyklu życia. Model pionowych par powiązań. Model ten uwypukla różnego rodzaju relacje, jakie mają przywódcy z różnymi podwładnymi. Każda relacja menedżer— podwładny przedstawia jedną pionową parę. Model sugeruje, by przywódcy ustalili szczególne stosunki robocze z niewielką liczbą podwładnych w ramach tzw. grup wewnętrznych. Inni podwładni pozostają w grupie zewnętrznej. Podwładnym w grupie wewnętrznej menedżer poświęca więcej czasu i uwagi, oni sami zaś na ogół osiągają lepsze wyniki. Pierwsze badania nad tym modelem są całkiem obiecujące. model pionowych par powiązań Akcentuje różnorodne typy stosunków przywódców z różnymi podwładnymi.
Teoria cyklu życia. Inną znaną teorią sytuacyjną jest teoria cyklu życia, która sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości jego zwolenników. W tym kontekście dojrzałość obejmuje motywację, kompetencję i doświadczenie. W miarę jak zwolennicy stają się bardziej dojrzali, przywódca musi przechodzić od wysokiego do niskiego poziomu zorientowania na zadania. Jednocześnie zorientowanie na pracownika powinno startować z niskiego poziomu, narastać w umiarkowanym tempie i następnie znowu opadać. Teoria ta jest dobrze znana menedżerom-praktykom, jednakże nie uzyskała wystarczającego potwierdzenia w badaniach naukowych. teoria cyklu życia Model sugerujący, że właściwe zachowanie przywódcy zależy od stopnia dojrzałości jego zwolenników.
Nowe spojrzenia na przywództwo Ze względu na swoje znaczenie dla skuteczności organizacji przywództwo nadal jest przedmiotem intensywnych badań i nowych konstrukcji teoretycznych. Do nowych podejść, które przyciągnęły sporo uwagi, należą: koncepcja substytutów przywództwa oraz koncepcja przywództwa transformacyjnego. Substytuty przywództwa Koncepcja substytutów przywództwa została opracowana dlatego, iż istniejące modele i teorie przywództwa nie uwzględniają sytuacji, w których przywództwo w ogóle nie jest potrzebne. Po prostu usiłują określić właściwy typ zachowania przywódcy. Koncepcje substytutów natomiast identyfikują sytuacje, w których zachowania przywódcy są neutralizowane lub zastępowane przez cechy podwładnego, zadania i organizacji. Na przykład, kiedy pacjent trafia do izby przyjęć szpitala, dyżurujący w niej fachowcy nie muszą mieć instrukcji przywódcy, by wiedzieć, co robić. Pielęgniarki, lekarze i personel pomocniczy podejmują działania bez czekania na nakazowe czy wspierające zachowania przywódcy nadzorującego izbę przyjęć. substytuty przywództwa Koncepcja identyfikująca sytuacje, w których zachowania przywódcze są neutralizowane lub zastępowane cechami podwładnych, zadania i organizacji. Do cech podwładnego, które mogą służyć neutralizacji zachowania przywódcy, należą zdolności, doświadczenie, potrzeba niezależności, profesjonalne nastawienie oraz obojętność wobec nagród organizacyjnych. Na przykład pracownikom wybitnie zdolnym i doświadczonym nie trzeba mówić, co mają robić. Podobnie, silna potrzeba niezależności u podwładnego może sprawić, że zachowanie przywódcze okaże się nieskuteczne. Do cech zadania, które mogą zastępować przywództwo, należą: rutynowy charakter pracy, istnienie sprzężenia zwrotnego i wewnętrzne zadowolenie podwładnych. Kiedy praca jest rutynowa i prosta, podwładny nie potrzebuje specjalnego ukierunkowania. Podobnie, kiedy zadanie jest ambitne i dostarcza wewnętrznego zadowolenia, podwładny może nie potrzebować społecznego wsparcia przywódcy. Do cech organizacji, które mogą zastępować przywództwo, należą formalizacja, spoistość grupy, nieelastyczność i sztywna struktura nagradzania. Przywództwo może nie być konieczne, gdy np. polityka i praktyka są formalne i nieelastyczne. Podobnie, sztywny system nagradzania może pozbawić przywódcę władzy nagradzania i w ten sposób zmniejszyć znaczenie jego roli przywódczej. Wstępne badania potwierdzają koncepcję substytutów przywództwa. Przywództwo transformacyjne Inne nowe spojrzenie na przywództwo jest określane różnymi nazwami: przywództwo charyzmatyczne, inspirujące, symboliczne i transformacyjne. My będziemy używać określenia przywództwo transformacyjne, definiując je jako przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie posłannictwa (misji), stymulujące proces uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia. Ze względu na szybkie zmiany i burzliwe otoczenie, przywódcy transformacyjni coraz częściej są uważani za ważny czynnik sukcesu firmy. przywództwo transformacyjne Przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, pobudzające proces uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia. W jednym z nowszych artykułów prasowych zidentyfikowano siedem kluczowych elementów dobrego przywództwa: zaufanie do podwładnych, wypracowywanie wizji, zachowanie spokoju, zachęcanie do podejmowania ryzyka, bycie ekspertem, zachęcanie do różnicy zdań i upraszczanie spraw. Mimo że lista ta powstała w wyniku uproszczonego przeglądu literatury dotyczącej przywództwa, odpowiada ona założeniom leżącym u podstaw przywództwa transformacyjnego. To samo dotyczy nowszych przykładów skutecznego przywództwa. Weźmy np. przypadek Generał Electric Co. Kiedy Jack Welch zajął stanowisko dyrektora
naczelnego, GE był ospałym molochem składającym się z ponad stu jednostek. Decyzje podejmowano tam powoli, a biurokracja paraliżowała indywidualną inicjatywę. Welch pozbył się biurokracji, odchudził całą organizację, sprzedał dziesiątki jednostek i kupił wiele innych. Dosłownie stworzył organizację na nowo. Dzisiaj GE jest najbardziej podziwianą i zyskowną firmą na świecie. Wszystkie wprowadzone przez Welcha zmiany opierały się na przywództwie transformacyjnym. Inni transformacyjni przywódcy to John Scully z Apple i Lee lacocca w Chryslerze. Wszystko wskazuje na to, że koncepcja przywództwa transformacyjnego będzie zdobywała popularność, z racji zarówno swojej teoretycznej atrakcyjności, jak i praktycznego znaczenia. •Przywództwo transformacyjne przenosi poczucie posłannictwa, pobudza procesy uczenia się i inspiruje nowe metody myślenia. We współczesnym szybko zmieniającym się otoczeniu gospodarczym przywódcy transformacyjni stają się coraz ważniejsi. Niewiele branż narażonych jest na takie wstrząsy jak linie lotnicze. Dyrektor naczelny Southwest Airlines, Herbert Kelieher, wprowadzając elastyczne reguły pracy i szczodry program udziału w zyskach, doprowadził do tego, że Southwest, jako jeden z niewielu przewoźników, odnotował zysk w 1991 r. Również jego bufonady pobudzały wydajność — znany był z ubiorów w stylu Presleya.
Zachowanie polityczne w organizacjach Innym powszechnie występującym czynnikiem wpływającym na zachowanie jest polityka i zachowanie polityczne. Zachowanie polityczne opisuje działania prowadzone specjalnie w celu pozyskania, rozszerzenia lub wykorzystania władzy i innych zasobów dla uzyskania pożądanych wyników. Zachowanie polityczne może być podjęte przez menedżerów w ich stosunkach z podwładnymi, przez podwładnych w stosunkach z menedżerami oraz we wzajemnych stosunkach na równorzędnym poziomie w obu tych grupach. Innymi słowy, zachowanie polityczne może być skierowane ku górze, ku dołowi lub w poziomie. Przedmiotem działań politycznych mogą być decyzje rozciągające się od problemu lokalizacji zakładu produkcyjnego do umiejscowienia firmowej maszynki do kawy. W każdej sytuacji jednostki mogą się angażować w zachowanie polityczne dla realizacji swoich celów, dla ochrony przed innymi, dla realizacji celów, które w ich przekonaniu leżą w najlepiej pojętym interesie organizacji, albo po prostu dla pozyskania i wykonywania władzy. Do władzy mogą dążyć jednostki, grupy jednostek lub też grupy szersze, same składające się z mniejszych grup. • zachowanie polityczne Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia, rozszerzenia i wyko rzystania władzy oraz innych zasobów dla uzyskania pożądanych wyników. Chociaż zachowanie polityczne, z racji swojego delikatnego charakteru, jest trudne do studiowania, w jednym z badań stwierdzono, iż wielu menedżerów jest przekonanych, że polityka wpływa na decyzje płacowe i kadrowe w ich firmach. Wielu z nich jest również przekonanych, że wpływ zachowania politycznego jest większy na wyższych szczeblach organizacji i mniejszy na niższych. Ponad połowa respondentów uważa, że polityka w ich organizacji jest zła, nierzetelna, niezdrowa i nieracjonalna, jednakże większość sugerowała, że dobrzy dyrektorzy muszą być dobrymi politykami i angażować się w politykę, by „popychać sprawy". Najczęściej spotykane zachowania polityczne Badania pozwoliły zidentyfikować cztery podstawowe formy zachowania politycznego, szeroko praktykowanego w organizacjach. Pierwszą jest kuszenie, które ma miejsce wówczas, gdy menedżer oferuje komuś coś w zamian za poparcie. Na przykład, menedżer do spraw produktu może zasugerować innemu menedżerowi o tych samych kompetencjach, że wstawi się za nim u szefa, jeśli tamten poprze opracowany plan marketingu. Druga taktyka polega na perswazji, opierającej się zarówno na emocjach jak i logice. Menedżer do spraw operacji pragnący zbudować w określonym miejscu nowy zakład może przekonać innych o potrzebie poparcia tego celu, podając zarówno racje obiektywne i logiczne (tańsza ziemia, niższe podatki), jak i powody subiektywne i osobiste. Trzeci typ zachowania politycznego polega na stworzeniu zobowiązania. Na przykład, menedżer może poprzeć zalecenia innego menedżera dotyczące nowej kampanii reklamowej. Choć tak naprawdę nie ma na ten temat własnego zdania, może pomyśleć, iż udzielając poparcia kreuje dług wdzięczności i będzie mógł się we właściwym czasie „przypomnieć", kiedy to on będzie chciał coś przeforsować i będzie szukał poparcia innych. Na koniec trzeba wspomnieć o przymusie jako sposobie forsowania swoich racji. Na przykład, menedżer może zagrozić wstrzymaniem poparcia, nagród lub innych zasobów i w ten sposób wpłynąć na innych. Kierowanie zachowaniem politycznym Z samej jego istoty zachowanie polityczne trudno badać w sposób racjonalny i systematyczny. Menedżerowie mogą jednak próbować wpłynąć na zachowanie polityczne, tak by nie przyniosło ono nadmiernych szkód. Po pierwsze, menedżerowie powinni być świadomi, że nawet jeśli u podłoża ich działań nie leżą motywy polityczne, inni mogą uznać, że jest inaczej. Po drugie, wyposażając podwładnych w autonomię, odpowiedzialność, przydzielając im ambitne zadania i pozwalając na działanie sprzężenia zwrotnego, menedżerowie zmniejszają prawdopodobieństwo zachowania politycznego podwładnych. Po trzecie, menedżerowie powinni unikać wykorzystywania władzy, jeśli nie chcą się narażać na oskarżenia o polityczną
motywację. Po czwarte, menedżerowie powinni ujawniać rozbieżności poglądów, tak by podwładni mieli mniej możliwości zachowania politycznego wykorzys tującego ewentualny konflikt do własnych celów. W końcu — menedżerowie powinni unikać skrytych działań. Zakulisowe działania stwarzają wrażenie politycznego zamysłu również i tam, gdzie go w istocie brak. Wśród innych wskazówek można wymienić jasne przedstawienie podstaw i procesów oceny wyników, bezpośrednie wiązanie nagród z wynikami i minimalizowanie konkurencji pomiędzy menedżerami o pozyskanie zasobów. Oczywiście, wskazówki te znacznie łatwiej wyliczyć niż zastosować w praktyce. Dobrze poinformowany menedżer nie powinien zakładać, że zachowanie polityczne nie istnieje, czy też — co gorsza — próbować jego eliminacji poprzez rozkazy i polecenia. Powinien natomiast zrozumieć, że zachowanie polityczne występuje w niemalże wszystkich organizacjach i że nie można go ignorować czy tłumić. Można natomiast kierować nim w taki sposób, by jak najrzadziej wyrządzało poważną szkodę organizacji. W pewnych sytuacjach może się ono nawet okazać przydatne M. Na przykład, menedżer może wykorzystać swój polityczny wpływ do stymulowania większego poczucia społecznej odpowiedzialności albo do zwiększenia świadomości etycznych implikacji decyzji.
Podsumowanie Jako proces, przywództwo jest wykorzystaniem nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy (zespołu) albo organizacji, motywowania zachowań sprzyjających osiągnięciu tych celów i łatwiejszego zdefiniowania kultury grupy lub organizacji. Rozumiane jako właściwość, przywództwo jest zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. Przywództwo i zarządzanie są często ze sobą związane, są to jednak dwie różne sprawy. Menedżerowie i przywódcy wykorzystują władzę formalną, władzę nagradzania, władzę przymusu, władzę odniesienia oraz władzę ekspercką. Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech. Podejście od strony zachowań przywódczych zakłada, że zachowanie skutecznych przywódców czymś się różni od zachowania innych ludzi. W wyniku badań przeprowadzonych na uniwersytecie w Michigan i uniwersytecie stanowym w Ohio zidentyfikowano dwie podstawowe formy zachowania przywódczego: jedną zorientowaną na pracę i wyniki oraz drugą zorientowaną na dobrobyt i poparcie pracownika. Za pomocą siatki kierowniczej próbuje się szkolić menedżerów, by wykazywali wysoki poziom w ramach obu form zachowania. Przedstawiciele podejścia sytuacyjnego do przywództwa dostrzegają, że właściwe formy zachowania przywódczego nie mogą być stosowane uniwersalnie, i próbują określić sytuacje, w których właściwe będą określone zachowania. Teoria NLW sugeruje, że zachowania przywódcze powinny być orientowane na zadania albo na stosunki międzyludzkie w zależności od stopnia korzystności sytuacji. Teoria ścieżki do celu sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcze może mieć charakter nakazowy, wspierający, partycypacyjny albo zorientowany na dokonania, w zależności od osobistych cech podwładnych i otoczenia. Model Vrooma— Yettona —Jago utrzymuje, że przywódcy powinni zmieniać zakres, w jakim pozwalają podwładnym współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, w zależności od cech problemu. Model pionowo powiązanych par oraz teoria cyklu życia należą do nowszych teorii sytuacyjnych. Nowe spojrzenia na przywództwo obejmują koncepcję substytutów przywództwa oraz rolę przywództwa transformacyjnego w organizacjach. Zachowanie polityczne jest innym typem procesu wywierania wpływu, często wykorzystywanym w organizacjach. Menedżerowie mogą podejmować kroki na rzecz ograniczenia skutków zachowania politycznego. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Czy ktoś może być menedżerem, nie będąc jednocześnie przywódcą? Albo przywódcą, lecz nie menedżerem? Czy może być i jednym, i drugim? Wyjaśnij. 2. Jakie są główne wnioski z badań nad zachowaniami przywódczymi przeprowadzonych przez uniwersytety w Michigan i Ohio? Opisz pokrótce każdą grupę badań i porównaj ich wyniki. 3. Jakie są sytuacyjne podejścia do przywództwa? Opisz pokrótce każde z nich i porównaj wnioski z nich wynikające. 4. Opisz dwa nowe spojrzenia na przywództwo. Jak można je zintegrować z wcześniejszymi podejściami? Pytania analityczne 5. W jaki sposób przywódca może być zorientowany zarówno na zadania, jak i na pracownika? Czy możesz sobie wyobrazić inne formy zachowania przywódczego, które mogłyby mieć znaczenie dla menedżera? Jeżeli tak, podziel się swoimi przemyśleniami z grupą ćwiczeniową. 6. Czy kiedy występuje większość substytutów przywództwa, sam przywódca nie jest już potrzebny? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 7. Dlaczego członkowie organizacji powinni mieć świadomość, że w organizacji ma miejsce zachowanie polityczne? Jakie mogą być skutki niedostrzegania takiego zachowania? Ćwiczenia
8. Jakie cechy wydają się najlepiej opisywać przywódców studenckich, przywódców wojskowych, przywódców gospodarczych, przywódców religijnych? Jak można wyjaśnić podobieństwa i różnice tych cech? 9. Pomyśl o decyzji, która będzie dotyczyć ciebie jako studenta. Wykorzystaj model Vrooma— Yettona—Jago do ustalenia, czy administrator podejmujący decyzję powinien do tego wciągać studentów. Które części modelu wydają się najważniejsze dla podjęcia decyzji? Dlaczego? 10. Skąd wiadomo, że w grupie albo organizacji występuje przywództwo transformacyjne? Czy przywództwo transformacyjne może doprowadzić kiedykolwiek do wyników niekorzystnych dla jednostek lub organizacji? Jeżeli tak, to dlaczego? Jeżeli nie, to dlaczego?
Przykład 15.1 Przywódca w ruchu Choć w 1992 r. Michael Walsh skończył zaledwie 50 lat, wypracował filozofię przywództwa, którą potwierdził swoimi osobistymi sukcesami, najpierw jako piłkarz w Stanford, następnie w wymiarze sprawiedliwości, a w końcu w kilku dużych korporacjach. Według niego przywódca musi wkładać niezwykłą energię w podejmowanie decyzji, zmianę procesów i przekonywanie wszystkich, iż nowy sposób jest sposobem najlepszym. Walsh, jako człowiek z zewnątrz zajmujący ważne stanowiska, najpierw w Cummins Engine, następnie w Union Pacific, a wreszcie w Tenneco Inę., czasami musiał dokonać dzięki swojej energii czegoś, na co brakowało mu doświadczenia. Ów status autsąjdera był jednak również cennym atutem, zwłaszcza w Union Pacific, gdzie poszczególne elementy firmy były tak zajęte polityczną rywalizacja z innymi jednostkami, że niemal całkowicie traciły z oczu cel w postaci zadowolenia klientów. Według Walsha przywódca musi bacznie obserwować, które części firmy wyglądają obiecująco, a które stoją na przegranej pozycji. Nie oznacza to, że przywódców mogą mieć tylko jednostki o wysokim tempie rozwoju i wysokiej stopie zysku; to raczej przywódca musi wyjść od stanu posiadania firmy i oddzielić jej mocne strony od słabych. W Tenneco, która ma 6 dużych jednostek — od części samochodowych do rurociągów gazowych — Walsh musi decydować o wyważeniu strumienia zainteresowania i gotówki do każdej jednostki. Ma nadzieję, że znajdzie sposoby wzajemnego uzupełniania się poszczególnych jednostek. Walsh ma reputację „reduktora kosztów", jednakże sam uważa, że termin ten zawiera fałszywe rozłożenie akcentów. Przyrównuje to, co próbuje zrobić w firmie, z tym, co robią dobrzy sportowcy. Sportowcy trenują, by osiągnąć dobre wyniki, i w trakcie treningu zazwyczaj gubią nadmiar tłuszczu. Nie oznacza to jednak, że ich celem jest zrzucanie wagi. Niewiele osób nie zgodziłoby się z akcentem, jaki Walsh kładzie na dobry osąd i zdolność motywowania i oceny ludzi. Walsh jest również przekonany o zaletach działania w tempie, które niektórych dyrektorów mogłoby niepokoić. Jest przekonany, że przywódca często musi najpierw podjąć decyzję, a dopiero potem zadawać pytania. Postawa ta może być pozostałością z czasów Union Pacific, gdzie kierował grupą kolejową, jedną z jednostek należących do macierzystego holdingu. Wiedział, że właśnie na szczeblu holdingu oczekiwano od niego szybkich i dobrych wyników. Przywódcy muszą umieć wyznaczać priorytety dla całej organizacji, a według Walsha priorytetem nr l musi być zadowolenie klienta. Wiele jego działań w Union Pacific — np. likwidacja sześciu poziomów zarządzania pomiędzy nim i kierownikami — wydają się przypominać podręcznikowe ruchy „redukcyjne", jednakże faktycznie przyświecało mu pragnienie zadowolenia klientów. Kiedy kierownicy linii kolejowej musieli uzyskać trzy podpisy na wydatek przekraczający 100 dol., trudno się dziwić, że robota szła ospale. Teraz mogą podejmować samodzielnie decyzje o wydatkach do 25 000 dol. Posuwając się w dotychczasowym tempie, Walsh może do emerytury reanimować jeszcze kolejne trzy czy cztery firmy. Jeżeli jednak nadal będzie osiągał powodzenie, być może będzie musiał wziąć urlop, by napisać książkę o swoim podejściu do przywództwa.
Pytania 1. Czy zgodzisz się z tezą, iż przywódcy musza najpierw działać, a potem dopiero zadawać pytania? Jakie są niebezpieczeństwa takiego podejścia? 2. Czy sądzisz, że większość przywódców zaakceptuje porównanie szczupłej firmy do szczupłego sportowca? Czy z analogii tej wynika, czego przywódca gospodarczy nie powinien robić? E 3. W ciągu 12 lat Walsh zajmował cztery wysokie stanowiska. Czy sądzisz, że dobry przywódca powinien wykazywać lojalność wobec swojej organizacji i pozostawać w niej dłużej niż kilka lat?
Przykład międzynarodowy 15.2 Prezes Kim odzyskuje kontrolę Kim Woo-Choong, prezes Daewoo, czwartej co do wielkości grupy przemysłowej w Korei, idzie pod prąd. Podczas gdy wiele firm próbuje decentralizacji, powierzając szerszą odpowiedzialność menedżerom niższego szczebla, Kim idzie w drugą stronę, przejmując z powrotem kontrolę. To, czy jego zabiegi centralizacyjne uznane zostaną za krok wstecz czy krok w przyszłość, będzie w znacznej mierze zależało od jego zdolności do odwrócenia ostatnich losów firmy. Kim założył Daewoo, najmłodszy z czterech wielkich konglomeratów koreańskiej gospodarki (chaeboi), w 1967 r. W 1988 r. firma obejmowała 28 firm działających w handlu, usługach finansowych, budownictwie i wszelkiej produkcji począwszy od pistoletów maszynowych do statków i faksów. W miarę wzrostu przedsiębiorstwa Kim, podobnie jak wielu przedsiębiorców, którzy stali się przywódcami firm, stopniowo rezygnował z kontroli i spędzał znaczną część swego czasu na podróżach, rozglądając się za nowymi rynkami. W końcu lat osiemdziesiątych, za prezydentury Roh-Tae-Woo, zaczęły się pojawiać kłopoty dla chaeboi. W czasie, kiedy bliskie powiązania poprzedniego prezydenta Chum Doo Hwana z chaeboi stały się przedmiotem sensacyjnych przesłuchań telewizyjnych, Roh zdecydował zerwać z rządowym poparciem dla czterech dużych grup i dać szansę małym firmom. Zmiany orientacji poparcia rządu nie były jedynym problemem Kima. Rozwój demokracji w Korei Pd. i gwałtowne strajki robotników zamknęły okres taniej i grzecznej siły roboczej. Stopniowo zaczęto obniżać niektóre bariery broniące dostępu do rynku koreańskiego, nastąpiła rewaluacja waluty, a zadłużenie chaeboi, które narosło w czasie, kiedy konglomerat gwałtownie zwiększył swój udział w rynku, stało się teraz odczuwalnym ciężarem. Patrząc z zachodniej perspektywy, chaeboi został nadmiernie zdywersyfikowany, a poza tym był niewłaściwie zarządzany. W 1990 r. Kim rozpoczął działania, które nazwał ,,rewolucją" w Daewoo. Na początku stycznia 5000 czołowych menedżerów Daewoo zjechało się w seulskim Hiltonie na swe doroczne spotkanie z prezesem, tym razem jednak zabrakło zwykłego ducha zadowolenia z osiągnięć. Wielu dostało już od Kima listy zawierające krytykę ich „słabych wyników i miękkiej postawy". Wielu zostało wysłanych na emeryturę. Pod naciskiem Kima zaczęły się pojawiać zmiany w biurokracji Daewoo. W filii Daewoo, Seoul Hilton Intemational, 200 menedżerów średniego szczebla utraciło pracę, a firma handlowa Daewoo zwolniła 1/3 ogólnej liczby swoich menedżerów średniego szczebla. Kim właściwie sam zaczął zmiany, kiedy przejął ster Daewoo Shipbuilding w czasie kryzysu 1988 r. Zaoszczędził 8 mln rocznie, po prostu zrywając z dotychczasową polityką firmy, zapewniającą pracownikom darmowe strzyżenie. Tysiące stanowisk po prostu zlikwidował. Jego reputacja znacząco się poprawiła, kiedy Daewoo Shipbuilding zaczął wykazywać zyski.
Osobiste przejęcie władzy przez Kima może się wydawać czymś staromodnym menedżerom amerykańskim, jednakże obserwatorzy byli pod wrażeniem jego umiejętności likwidowania biurokracji i doprowadzenia firm do stanu, w którym mogą przynosić zyski. Jeżeli ktoś jest w stanie ożywić wizerunek przywódcy natchnionego, niezmordowanego, uprawiającego „teatr jednego aktora", to jest nim Kim.
Pytania 1. Jak sądzisz, dlaczego Kim Woo-Chong wybrał strategię przywództwa krańcowo odmienną od tej, której hołduje wielu przywódców gospodarki w Stanach Zjednoczonych? 2. Jakie są mocne punkty Kim Woo-Chonga jako przywódcy? E 3. Czy sądzisz, że koncentracja władzy i podejmowania decyzji w rękach jednej osoby może nastręczać problemy?
Rozdział 16 ZARZĄDZANIE PROCESAMI INTERPERSONALNYMI l GRUPOWYMI Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać interpersonalny charakter organizacji. • Zdefiniować i zidentyfikować typy grup w organizacjach i omówić powody, dla których ludzie łączą się w grupy, oraz etapy kształtowania grup. • Zidentyfikować i omówić cztery podstawowe cechy dojrzałych grup. • Wyjaśnić, w jaki sposób organizacje tworzą, zespoły i kierują nimi. • Omówić interpersonalne i miedzygrupowe konflikty w organizacjach. Przykład wprowadzający Frederik Smith po raz pierwszy zaproponował pomysł prywatnej dostawy poczty w terminie jednodniowym w swojej pracy semestralnej. Jego profesor w Yale dał mu „C" i stwierdził, że pomysł jest niewykonalny. Nie zrażony tym pesymizmem, Smith kontynuował swoje plany i w 1973 r. uruchomił Federal Express Corp. Po raczej powolnym starcie Federal Express wykazywał systematyczny wzrost i stał się wielonarodową organizacją dysponującą własnym zestawem 255 samolotów i 34 000 skomputeryzowanych samochodów dostawczych i biur na całym świecie. Roczne obroty firmy przekraczają 5 mld dol. i jest ona uważana za jedną z najlepiej zarządzanych organizacji w Stanach Zjednoczonych.
W ostatnich jednak latach wzrost Federal Express uległ pewnemu zwolnieniu w warunkach połączonego nacisku konkurentów, takich jak United Parcel Service (UPS) i Airbome Express, oraz nowej technologii, zwłaszcza telefaksów. Żeby odzyskać stracony teren, firma zaczęła się rozglądać za nowymi, innowacyjnymi sposobami jeszcze skuteczniejszego konkurowania i obniżania kosztów. Taką poważną nową inicjatywą Federal Express było stworzenie setek zespołów roboczych. Zespoły robocze to grupy pracowników, które koncentrują się na identyfikacji nowych i bardziej skutecznych sposobów wykonywania zadań. Każdy zespół liczy 5-10 członków. Jak dotąd, zespoły robocze pomogły Federal Express zmniejszyć liczbę błędów w obsłudze o prawie 15%. Jeden z zespołów wykrył usterkę w systemie fakturowania firmy, która kosztowała ją ponad 2 mln dol. rocznie.
Menedżerowie w Federal Express dostrzegli i wykorzystali to, co wielu ekspertów coraz częściej uznaje za olbrzymi zasób każdej organizacji — siłę grupy. Pracownicy Federal Express, zamiast jak poprzednio działać jako jednostki odpowiadające przed przełożonym, działają teraz jako członkowie grupy. Członkowie grupy sami ustalają godziny pracy, powierzają sobie zadania do wykonania i nabierają nowych umiejętności w drodze rotacji pomiędzy różnymi stanowiskami. Niniejszy rozdział traktuje o procesach prowadzących do takich działań jak opisane przedsięwzięcia Federal Express i wynikających z takich działań. Rozpoczynamy od charakterystyki interpersonalnego charakteru organizacji. Następnie wprowadzamy podstawowe koncepcje dynamiki grup. Potem wyjaśniamy cechy dojrzałych grup i wykorzystanie zespołów w organizacjach. Kończymy omówieniem konfliktu interpersonalnego i grupowego. Interpersonalny charakter organizacji W rozdziale l zauważyliśmy, że praca menedżera składa się z planowanych i nie planowanych spotkań, rozmów telefonicznych i podobnych działań. Rzeczywiście, menedżerowie większą część swego czasu spędzają na kontaktach i wzajemnym oddziaływaniu z innymi ludźmi, zarówno w ramach organizacji jak i poza nią. Przytoczony poniżej rozkład dnia jest typowym zapisem dnia prezesa firmy z siedzibą w Houston, wchodzącej w skład większej firmy z siedzibą w Kalifornii. Zapisywał on swoje czynności w ciągu kilku dni, możecie więc lepiej ocenić istotę pracy menedżera. 8.00- 8.15 8.15- 8.30 8.30- 9.15
Przyjazd do pracy; przegląd poczty ułożonej przez sekretarkę. Lektura „The Wali Street Joumal". Spotkanie z przedstawicielami związku i kierownikiem zakładu w celu rozstrzygnięcia pomniejszych problemów pracowniczych. 9.15- 9.30 Przegląd wewnętrznego sprawozdania i dyktowanie korespondencji sekretarce. 9.30-10.00 Spotkanie z dwoma dyrektorami ds. marketingu w celu przeglądu kampanii reklamowej. 10.00-12.00 Spotkanie z zarządem firmy w celu omówienia strategu, problemów budżetowych i konkurencji (zarząd zbiera się raz w tygodniu). 12.00-13.15 Obiad z wiceprezesem ds. finansów i dwoma dyrektorami z innej filii tej samej spółki macierzystej. Głównym tematem dyskusji jest drużyna piłkarska Houston Oilers. 13.15-14.00 Spotkanie z kierownikiem kadr i asystentem na temat ostatniej inspekcji; utworzenie grupy roboczej w celu zbadania zidentyfikowanych problemów i zasugerowania rozwiązań. 14.00-14.30 Telekonferencja z czterema innymi prezesami firm. 14.30-15.00 Spotkanie z wiceprezesem ds. finansów na temat poufnego problemu, który pojawił się w czasie obiadu (nie planowane), 15.00-15.30 Praca własna w biurze. 15.30-16.15 Spotkanie z grupą przedstawicieli handlowych i agentem firmy ds. zakupów. 16.15-17.30 Praca własna w biurze. 17.30-19.00 Gra w racquetball w pobliskim klubie z wiceprezesem ds. marketingu. Jak wynika z przedstawionego zestawienia, menedżer ten większą część swego czasu spędza na pracy i kontaktach z innymi ludźmi. Ten skondensowany rozkład dnia nie obejmuje kilku krótkich rozmów telefonicznych, krótkich rozmów z sekretarką oraz krótkich rozmów z innymi menedżerami. Rzecz jasna, stosunki interpersonalne przenikają wszelkie organizacje i są żywotną częścią wszelkiej działalności kierowniczej .
Dynamika interpersonalna Charakter stosunków interpersonalnych w organizacji może być różny, tak samo jak różni są poszczególni członkowie organizacji. Stosunki interpersonalne mogą być osobiste i pozytywne. Dzieje się tak wówczas, gdy ich uczestnicy wzajemnie się znają, żywią do siebie wzajemny szacunek i przywiązanie oraz lubią utrzymywać ze sobą kontakty. Menedżerowie, którzy znają się od lat, grają ze sobą w golfa w weekendy i są ze sobą zaprzyjaźnieni, będą najpewniej wchodzili ze sobą w pozytywne interakcje w pracy. Dynamika interpersonalna może jednak również być osobista, ale negatywna. Najczęściej zdarza się to wówczas, gdy strony nie czują do siebie sympatii, nie mają do siebie szacunku, a wzajemne kontakty nie sprawiają im przyjemności. Przypuśćmy, że menedżer od lat prowadził otwartą walkę mającą na celu zablokowanie awansu innego menedżera. Tamten
jednak dostaje w końcu awans na równorzędne stanowisko. Jeżeli obaj będą zmuszeni do nawiązywania kontaktów roboczych, będzie to najpewniej interakcja negatywna. Większość stosunków mieści się gdzieś pomiędzy tymi skrajnymi przypadkami. Członkowie organizacji wchodzą ze sobą w interakcje zawodowe i koncentrują się przede wszystkim na realizacji celów. Interakcje dotyczą danej pracy, są względnie formalne i ustrukturyzowane oraz zorientowane na zadania. Menedżerowie mogą szanować pracę innych i uznawać ich zawodową kompetencję. Może być jednak tak, że mają niewiele wspólnych zainteresowań i poza aktualnie wykonywaną pracą nie mają ze sobą o czym rozmawiać. Takie różne typy interakcji mogą zachodzić pomiędzy jednostkami, grupami, albo pomiędzy jednostkami i grupami, a z upływem czasu mogą się zmieniać. Na przykład, dwóch menedżerów z drugiego skrajnego scenariusza może zdecydować o zakopaniu topora wojennego i przejściu na zdepersonalizowany, zawodowy typ stosunków. Menedżerowie w trzecim, pośrednim przykładzie mogą stwierdzić, że mają jednak wspólne zainteresowania i stopniowo przejść do interakcji osobistych i pozytywnych. • Stosunki interpersonalne w organizacjach nabierają nowego wymiaru, gdy partnerzy są małżonkami. Małżeństwa przedsiębiorców, czyli „współprzedsiębiorcy", stają przed niepowtarzalnymi wyzwaniami, jak się o tym przekonali np. Norman i Eva Campbell, którzy wspólnie prowadzą firmę zajmującą się pracami izolacyjnymi. Stałe przebywanie ze sobą może być zarówno elementem korzystnym, jak i jednym z najpoważniejszych źródeł konfliktu.
Wyniki zachowań interpersonalnych Zachowania interpersonalne mogą pociągać za sobą najrozmaitsze zdarzenia. Z rozdziału 14 np. pamiętamy, że liczne podejścia do motywacji sugerują, iż ludzie mają potrzeby społeczne. Stosunki interpersonalne w organizacjach mogą być głównym źródłem zaspokojenia potrzeb dla wielu ludzi. Ludzie z silną potrzebą przynależności (afiliacji) stwierdzają, że wysoka jakość stosunków interpersonalnych jest ważnym pozytywnym elementem w miejscu pracy. Kędy jednak ta sama osoba styka się z niskiej jakości stosunkami w pracy, skutek odwrotny może być równie silny. Stosunki interpersonalne służą również jako solidna podstawa poparcia społecznego. Przypuśćmy, że pracownik otrzymuje od przełożonego negatywną ocenę swych wyników albo że jego wniosek o awans zostaje odrzucony. Pracownik taki może otrzymać wsparcie innych członków organizacji, którzy mają wspólne punkty odniesienia — rozumieją przyczyny i skutki tego, co się zdarzyło. Dobre stosunki interpersonalne w całej organizacji mogą być również źródłem synergii. Ludzie, którzy się nawzajem wspierają i którym się ze sobą dobrze pracuje, mogą zdziałać znacznie więcej niż ludzie, którzy nie udzielają sobie wzajemnie wsparcia i którzy ze sobą nie umieją pracować. W Federal Express czynnikiem, któremu przypisywano powodzenie grupowej metody organizacji, był fakt powszechnego zaangażowania we współpracę i na rzecz skutecznego uruchomienia nowego podejścia. Innym możliwym wynikiem, o którym też była już wcześniej mowa, jest konflikt — wzajemne stosunki mogą ludziom pozostawić uczucie złości lub wrogość. Sprawę konfliktu omawiamy w dalszej części tego rozdziału. Jeszcze innym wynikiem jest formowanie się grup, o którym będzie teraz mowa.
Grupy w organizacjach grupa Co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu. Grupy są wszechobecną częścią życia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Wykształcają się one zarówno wewnątrz, jak i poza normalnymi strukturalnymi granicami organizacji. Mianem grupy określamy co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla osiągnięcia wspólnego celu. Zauważmy, że aby dane osoby mogły być uznawane za grupę, muszą utrzymywać ze sobą kontakty regularne. Stosunki te nie zawsze układają się według tego samego wzorca, jednakże w ogóle muszą zachodzić. Cele grupy mogą sięgać od przygotowania nowej kampanii reklamowej po nieformalną wymianę informacji albo podejmowanie ważnych decyzji dla zaspokojenia społecznych potrzeb. W zamieszczonym poniżej „Spojrzeniu globalnym" opisano, w jaki sposób pewna japońska organizacja w szerokim zakresie wykorzystuje grupy do realizacji swoich celów. Spojrzenie globalne ODS — eksperyment w procesach grupowych Czasami życie w japońskiej ODS Corporation sprawia wrażenie, jak gdyby zostało stworzone przez badacza zachowań organizacyjnych, który pragnie badać procesy grupowe. Pracownicy ODS spędzają aż siedem godzin w tygodniu na zebraniach — zebraniach zespołów dotyczących konkretnych projektów, zebraniach sekcji dla omówienia sprzedaży, spotkaniach menedżerów dla formułowania strategii, spotkaniach tygodniowych, na których ogół pracowników omawia przepisy firmy, oraz spotkaniach-maratonach każdego kwietnia i października. Wydaje się, że tematyka spotkań pokrywa wszystkie aspekty życia firmy. Na corocznym trzydniowym spotkaniu w sprawie płac, kiedy posiedzenia ciągną się do późnej nocy, pracownicy mogą np. przekonywać, że oni czy ich współpracownicy zostali ocenieni zbyt nisko w
czasie ostatniej kwalifikacji płacowej. 250 pracowników firmy może dyskutować oceny we wszystkich siedmiu kategoriach pracy i osobowości, może też zmieniać te oceny. Pracownicy decydują również o tym, kogo powołać w skład zarządu firmy i jak rozdzielić zyski. A firma rzeczywiście te zyski przynosi, pomimo setek roboczogodzin spędzonych co tydzień za zebraniach. ODS zajmuje się badaniami, reklamą i doradztwem dla innych firm, projektowaniem wyrobów i tworzeniem znaków firmowych dla takich gigantów jak Sony Corp. Firma osiągnęła sukces i z tego powodu cieszy się powszechnym szacunkiem w Japonii, mimo że wiele pomysłów jej założyciela, Takahiro Yamaguchi, zwłaszcza dotyczących komunikacji, kłóci się z japońską tradycją gospodarczą i kulturą. Japończycy od dawna byli znani z szerokiego korzystania z pozasłownych form komunikacji; łatwiej im przychodzi wyczuwać to, co ktoś myśli, niż zadać bezpośrednie pytanie lub dać odpowiedź wprost. Dlatego dla większości Japończyków podejście Yamaguchi jest zdecydowanie zachodnie i trochę podejrzane. Chociaż Yamaguchi nie przeczy, że jego styl komunikacji wiele zawdzięcza nie-Japończykom, upiera się, iż jego celem jest zrealizowanie pomysłów, o których inne japońskie firmy tylko mówią. Firmy japońskie wsławiły się swoim partycypacyjnym zarządzaniem i wpajaniem robotnikom poczucia, że to, co jest dobre dla firmy, jest również dobre dla robotnika. A jednak Yamaguchi oskarża japońskich przywódców przedsiębiorstw o to, że izolują się od swoich pracowników, z których duża część jest niezadowolona. Jeżeli robotnicy naprawdę mają utożsamiać swoje szczęście z sukcesem firmy, powiada Yamaguchi, zarządzanie musi być elastyczne i podatne. Jest przekonany, że interpersonalna harmonia, z której znani są japońscy robotnicy, da się urzeczywistnić tylko wtedy, gdy konflikty są ujawniane, tak jak w ODS. Jego pracownicy mówią, że Yamaguchi żyje według własnej filozofii, poświęcając pracownikom swój czas i energię. I to właśnie jego filozofia, w równym stopniu jak badania i twórcze umiejętności jego firmy, przyciąga klientów do ODS.
Typy grup Ogólnie rzecz biorąc, organizacje obejmują grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe oraz grupy nieformalne lub grupy interesu. Zostały one pokazane na rys. 16.1. Grupy funkcjonalne. Gmpa funkcjonalna to grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Wydział marketingu Kmart Corp., wydział zarządzania uniwersytetu stanowego w Memphis oraz personel pielęgniarski szpitala Mayo są przykładami grup funkcjonalnych. Na przykład, wydział marketingu Kmart dąży do zaplanowania skutecznych kampanii reklamowych, zwiększenia sprzedaży, prowadzi sklepowe akcje promocyjne i wypracowuje niepowtarzalną osobowość firmy. Nowe zespoły robocze w Federal Express są również grupami funkcjonalnymi. Grupa funkcjonalna istnieje nadal również po osiągnięciu swoich bieżących celów. • grupa funkcjonalna Grupa stworzona przez organizację dla osiągnięcia pewnej liczby celów organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony. Grupy zadaniowe. Grupa zadaniowa to grupa stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań (celów). Większość komitetów i zespołów zadaniowych to grupy zadaniowe. Organizacja określa, z którą grupą dany pracownik ma pracować, i przypisuje jej stosunkowo wąski zestaw celów, takich jak opracowanie nowego wyrobu lub ocena proponowanej procedury rozpatrywania skarg. Horyzont czasowy osiągnięcia tych celów jest bądź to określony (komitet może np. mieć zadanie przygotowania zaleceń w ciągu 60 dni), bądź też domyślny (zespól projektowy rozwiąże się po opracowaniu nowego produktu). Na przykład. Ford Motor Co. wykorzystał zespół zadaniowy do zaprojektowania swojego modelu Taurusa. Kiedy projektowanie zostało zakończone, zespół zadaniowy został rozwiązany.
• grupa zadaniowa Grupa powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym. Grupy nieformalne albo grupy interesu. Grupa nieformalna albo grupa interesu jest tworzona przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji. Grupa pracowników spotykających się codziennie na obiedzie może dyskutować na temat poprawy wydajności, sposobów sprzeniewierzenia pieniędzy albo polityki władz lokalnych czy sportu. Dopóki członkowie grupy lubią razem jeść, prawdopodobnie utrzyma się ta specyficzna więź grupowa. Kiedy z jakiegoś powodu obiady staną się mniej przyjemne, poszukają innego towarzystwa lub innej dziedziny działania. Grupy nieformalne mogą być potężną siłą, której menedżerowie nie powinni ignorować. Pewien autor opisał, w jaki sposób grupa pracowników zakładów meblarskich storpedowała wysiłki swojego szefa na rzecz wzrostu produkcji. Milcząco uzgodnili oni, by wytworzyć produkcję w rozsądnej wysokości, ale nie wysilać się przy tym nadmiernie. Jeden z członków grupy zgromadził rezerwowy zapas gotowych wyrobów na wypadek, gdyby wyniki były podejrzanie słabe. W innych przypadkach grupa pracowników zakładów samochodowych opisała, w jaki sposób zostawiała uszczelki i pieczęcie oraz wkładała w drzwi butelki po napojach. Oczywiście, grupy nieformalne mogą być również siłą pozytywną, co przed kilku laty pokazał przykład Delta Air Linę Inc., kiedy to pracownicy wspólnie pracowali, by zakupić dla firmy nowy samolot i okazać w ten sposób swoje poparcie. W całym tym rozdziale będziemy zwracać szczególną uwagę na grupy nieformalne. • grupa nieformalna albo grupa interesu Grupa stworzona przez członków dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony. • Organizacja tworzy grupę zadaniową dla realizacji wąskiego celu. Firma Sony utworzyła taką grupę dla opracowania komputera osobistego wielkości kalendarzyka kieszonkowego. Taki podręczny komputer musiał być jednak na tyle mocny, by móc czytać, przechowywać i przetwarzać ręczne pismo japońskie. Grupa zadaniowa składała się z 12 inżynierów, a jej celem było opracowanie kompletnego projektu w ciągu roku. Chociaż realizacja projektu trwała dwa razy dłużej, w 1990 r. wprowadzono na rynek komputer PalmTop (mieszczący się w dłoni).
Dlaczego ludzie łączą się w grupy? Ludzie łączą się w grupy z najrozmaitszych powodów. Wchodzą np. w skład grup funkcjonalnych wraz z przystąpieniem do organizacji. Ludzie przyjmują dane zajęcie dla zarobienia pieniędzy albo dla wykonywania wybranego zawodu. Kiedy już się znajdą w organizacji, zostają przypisani do stanowisk pracy i ról; w ten sposób stają się członkami grup funkcjonalnych. Ludzie należący już do istniejących grup funkcjonalnych przymusowo, pod naciskiem lub całkiem dobrowolnie służą w ramach komitetów, zespołów zadaniowych i innych zespołów. Ludzie wchodzą też w skład grup nieformalnych lub grup interesu z najrozmaitszych powodów, najczęściej dość złożonych. Przyciąganie interpersonalne. Jednym z powodów, dla których ludzie tworzą grupy nieformalne lub grupy interesu, jest fakt wzajemnego przyciągania. Na takie interpersonalne przyciąganie składa się wiele czynników. Kiedy ludzie często się widują, fizyczna bliskość zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia interpersonalnego przyciągania. Przyciąganie to jest większe, gdy ludzie mają podobne postawy, osobowości czy warunki materialne. Działania grupowe. Ludzie mogą być skłonni do przystąpienia do grupy również dlatego, iż pociąga ich działalność grupy. Ludzie lubią takie działania jak bieganie, brydż, kręgle, wieczory poetyckie, gry wojenne czy puszczanie modeli samolotów. Wiele z tych zajęć bardziej bawi wtedy, gdy wykonuje się je w ramach grupy, a ponadto większość wymaga udziału więcej niż jednej osoby. Ktoś może się przyłączyć do drużyny kręglarskiej bez wyraźnie zauważalnego przyciągania z którymkolwiek z jej członków, lecz po prostu dlatego, że pozwala mu to grać w kręgle, a to akurat lubi robić. Oczywiście, jeśli poziom interpersonalnego przyciągania grupy jest bardzo niski, dana osoba może zrezygnować z danej działalności i jednak do grupy nie przystąpić. Wiele dużych firm, jak Exxon Corporation i Apple Computer Inc., ma ligę piłkarską, softballową lub kręglarską. Cele grupowe. Również cele grupy mogą zachęcać ludzi do przystąpienia do niej. Sierra Ciub, zajmujący się ochroną środowiska, jest dobrym przykładem takiej grupy interesu. Innym przykładem mogą być różne grupy zajmujące się zbieraniem funduszy. Członkowie takich grup mogą być, chociaż niekoniecznie, osobiście przyciągani przez innych członków; pewnie nie bawi ich zajęcie polegające na obchodzeniu mieszkań z prośbą o datki, jednakże do grupy przystępują dlatego, że solidaryzują się z jej celami. Robotnicy przystępują do związków zawodowych, takich jak United Auto Workers, dlatego, że popierają ich cele. Zaspokajanie potrzeb. Ludzie mogą przyłączyć się do grupy dla zaspokojenia potrzeby przynależności (afiliacji). Nowi mieszkańcy danej gminy mogą przystąpić do Klubu Przybysza częściowo po to, by spotkać nowych ludzi, częściowo zaś po to, by się w ogóle stykać z ludźmi. Podobnie, świeżo rozwiedzeni często przyłączają się do grup wsparcia w poszukiwaniu towarzystwa. Korzyści instrumentalne. Ludzie mogą również przyłączyć się do grupy, ponieważ członkostwo jest czasami uważane za środek zapewniający inne korzyści. Na przykład, dość często studenci wyższego roku wstępują do kilku klubów lub stowarzyszeń zawodowych, ponieważ zwykła wzmianka o takim członkostwie w życiorysie jest
uważana za jeden z czynników zwiększających szansę znalezienia dobrej pracy. Podobnie, menedżer może się zapisać do klubu tenisowego wcale nie dlatego, że przyciągają go jego członkowie (aczkolwiek i tak może się zdarzyć), i nie ze względu na możliwość gry w tenisa (chociaż może to być jego ulubiona gra). Cele klubu nie mają znaczenia, a potrzeba afiliacji może zostać zaspokojona w inny sposób. Menedżer może jednak mieć poczucie, że przynależność do tego klubu doprowadzi do nawiązania ważnych i pożytecznych kontaktów w interesach. Członkostwo w klubie tenisowym odgrywa instrumentalną rolę w nawiązaniu takich kontaktów. Ludzie z podobnych powodów mogą się ubiegać o członkostwo klubów obywatelskich, jak Kiwanis i Rotary. Etapy kształtowania się grup Wyobraźmy sobie różnice dzielące zbiór pięciu osób, które właśnie zebrały się, by stworzyć grupę, i inną grupę, która funkcjonuje od lat, niczym dobrze smarowany mechanizm. Członkowie nowej grupy nie wiedzą, jak mają razem funkcjonować, a ich interakcje mają charakter niepewny. W grupie o znacznym
doświadczeniu członkowie znają nawzajem swoje mocne i słabe strony, a w swych rolach w grupie czują się pewniejsi. Na ogół nową grupę uważa się za grupę niedojrzałą, a grupę starszą za grupę dojrzałą. Żeby przejść z fazy niedojrzałej do fazy dojrzałej, grupa musi przebyć pewne etapy rozwoju ", pokazane na rys. 16.2. W pierwszej fazie, wzajemnej akceptacji, członkowie grupy poznają się i zaczynają badać, które zachowania interpersonalne są akceptowane, a które są odrzucane przez innych członków grupy. W tym punkcie członkowie są bardzo zależni od innych, którzy sygnalizują, co jest akceptowane. Członkowie grupy ustanawiają podstawowe reguły gry, może się pojawić wstępna struktura grupy. Na przykład, w Reebok Intemational Ltd. utworzono grupę handlowców dla prowadzenia nowej jednostki odzieży sportowej. Przywódca grupy i członkowie zespołu prawie się nie znali; wzajemne poznanie się zajęło im kilka tygodni. Drugi etap rozwoju grupy, komunikacja i podejmowanie decyzji, wyłania się często powoli. Na tym etapie grupie może brakować jedności, a wzorce interakcji mogą być nierówne. Jednocześnie niektórzy członkowie grupy mogą zacząć się wybijać i zdobywać uznanie jako przywódcy grupy albo przynajmniej odgrywać główną rolę w kształtowaniu jej programu. W grupie Reeboka niektórzy członkowie opowiadali się za powolnym wejściem na
rynek; inni — za szybką ekspansją. Oba skrzydła walczyły o przejęcie kontroli nad grupą i przyjęcie preferowanej strategii. Trzecia faza rozwoju, zwana fazą motywacji i wydajności, zwykle zaczyna się od gwałtownego wybuchu aktywności. Na tym etapie poszczególne osoby zaczynają rozumieć i akceptować swoje role i role innych. Członkowie grupy zaczynają się wzajemnie rozumieć i wykształcać poczucie jedności. Czasami grupa może się na pewien czas cofnąć do poprzedniego stadium rozwoju. Na przykład, grupa może zacząć akceptować któregoś z członków jako przywódcę. Jeśli później osoba ta naruszy pewne ważne normy lub w inny sposób narazi na szwank swoje prawo do ubiegania się o przywództwo, może ponownie pojawić się konflikt, kiedy grupa odrzuci tego przywódcę i będzie szukała innego. Grupa Reeboka zdecydowała o szybkiej ekspansji. Ci członkowie grupy, którzy „przegrali", rozpoznali swoje nowe role i zaczęli wypracowywać poczucie jedności. Kontrola i organizacja, ostatnie stadium kształtowania się grupy, rozwija się powoli. Grupa rzeczywiście zaczyna koncentrować się na swych właściwych zadaniach. Członkowie podejmują role. które przyjęli, pojawiają się interakcje, wysiłki są nastawione na osiągnięcie celów grupy. Podstawowa struktura grupy nie jest już problemem otwartym, lecz stała się mechanizmem realizacji celów grupy. Decyzja Reeboka nie była prawidłowa. Od początku jednostkę odzieży sportowej prześladowały problemy kiepskiej jakości i opóźnionych dostaw. Mianowano nowego przywódcę grupy, cały proces zaczął się od początku, aż w końcu grupa osiągnęła docelowe standardy jakości i terminowości dostaw .
Cechy dojrzałych grup W miarę dojrzewania grup i przechodzenia poszczególnych faz rozwoju przybierają one cztery charakterystyczne cechy: strukturę ról, normy, spoistość i przywództwo nieformalne. • rola Sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy; obejmuje rolę specjalisty od zadania i rolę socjoemocjonalną. Struktura ról Każda jednostka w grupie ma swoje miejsce — albo rolę do odegrania, przez co przyczynia się do osiągania celów grupy. Niektórzy ludzie są np. przywódcami, niektórzy wykonują tylko pracę, inni wreszcie wchodzą w interakcje z innymi grupami. Osoba, która odgrywa rolę specjalisty od zadania, koncentruje się na doprowadzeniu do realizacji zadania grupy; członek grupy odgrywający rolę socjoemocjonalną dostarcza społecznego i emocjonalnego wsparcia innym członkom grupy. Niewielu ludzi (zazwyczaj są to przywódcy), wykonuje obie role; niektórzy zaś nie są w stanie odegrać ani jednej, ani drugiej. Struktura ról grupy to zestaw określonych ról i stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i zaakceptowanych przez członków grupy. Każdy z nas należy do wielu grup — grup roboczych, grup ćwiczeniowych, rodzin, organizacji społecznych — i dlatego odgrywa przeważnie wielorakie role. struktura ról Zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi, zdefinio wanych i akceptowanych przez członków grupy. Struktury ról wyłaniają się w kilku fazach, jak to pokazano na rys. 16.3. Proces rozpoczyna się, kiedy członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli — jest to rola oczekiwana. Oczekiwana rola zostaje przetłumaczona na rolę wysyłaną — są to wiadomości i wskazówki, których używają członkowie grupy dla komunikowania jednostce roli oczekiwanej. Rola postrzegana to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej. Wreszcie rola odgrywana to rola, jaką jednostka faktycznie odgrywa. Rola odgrywana z kolei wpływa na przyszłe oczekiwania grupy wobec jednostki. W nowej grupie poszczególne fazy dla wszystkich członków grupy rozgrywają się równocześnie. Rzadko kiedy jednak odbywa się to w taki prosty sposób, jak na podanym schemacie. Kiedy pojawia się
poważne zakłócenie, jednostki mogą doświadczać niejasności roli, konfliktu lub przeciążenia.
Niejasność roli. Niejasność roli powstaje wtedy, gdy rola wysyłana jest niejednoznaczna. Załóżmy, że nowy kierownik wydziału słyszy, iż jest odpowiedzialny za awans poszczególnych pracowników, ale że powinien zabrać się za ich rozwój. Jest wielce prawdopodobne, że takie stwierdzenie zwiększy niejasność roli, ponieważ funkcje te są ze sobą ściśle związane. Niejasność roli może wynikać z kiepskiego opisu stanowiska pracy, niezrozumiałych poleceń przełożonego lub niejasnych wskazówek współpracowników. Wynikiem niejasności roli może być sytuacja podwładnego, który nie wie, co właściwie ma robić; może to być poważnym problemem zarówno dla zainteresowanego, jak i dla organizacji, która oczekuje od pracowników dobrej pracy i wyników. niejasność roli Powstaje wówczas, gdy niejasna jest rola wysyłana, a jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje. Konflikt ról. Konflikt ról powstaje wówczas, gdy informacje i wskazówki roli wysyłanej są jasne, ale sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają '4. Badania wykazały, że konflikt może powstać w rozmaitych sytuacjach i może prowadzić do rozmaitych niekorzystnych następstw, włącznie ze stresem, słabymi wynikami i wysoką fluktuacją kadr. Powszechnie występującą formą jest konflikt pomiędzy rolami. Na przykład, jeżeli szef danej osoby powiada, że aby robota się posuwała, trzeba pracować w nadgodzinach i podczas weekendów, a jednocześnie małżonka tego pracownika wymaga od niego poświęcenia większego czasu domowi i rodzinie, może z tego wyniknąć konflikt ról. W macierzowej strukturze organizacyjnej konflikt ról często dotyczy ról odgrywanych przez pracownika w różnych grupach zadaniowych, a także roli w grupach zadaniowych z jednej strony i roli w stałej grupie funkcjonalnej — z drugiej. Mogą się też pojawić konflikty wewnątrz roli, powodowane sprzecznymi wymaganiami z różnych źródeł w odniesieniu do tej samej roli. Szef menedżera może np. powiedzieć, że powinien on mocniej naciskać na podwładnych, aby stosowali nowe przepisy robocze. Podwładni natomiast mogą sygnalizować, że oczekują od menedżera zmiany tych przepisów. Do menedżera dochodzą więc sprzeczne sygnały, powodujące rozterkę co do wyboru właściwej drogi działania. Konflikt jednego nadawcy występuje wtedy, gdy jedno źródło wysyła jasne, ale sprzeczne sygnały. Może się tak zdarzyć wtedy, gdy szef jednego ranka mówi, że w następnym miesiącu nie ma możliwości uzyskania nadgodzin, a po obiedzie poleca komuś pracę do późnego wieczora. Konflikt pomiędzy osobą a rolą wynika z rozbieżności pomiędzy wymaganiami roli a wartościami, postawami i potrzebami jednostki. Jeżeli danej osobie poleca się działanie nieetyczne lub nielegalne, albo jeżeli praca budzi niesmak (np. wyrzucenie z pracy bliskiego przyjaciela), wielce prawdopodobne jest pojawienie się takiego właśnie konfliktu. Najróżniejsze konflikty ról powinny być przedmiotem szczególnej troski menedżerów. konflikt ról Zachodzi wtedy, gdy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają. Przeciążenie roli. Ostatecznym skutkiem słabej struktury roli jest przeciążenie roli, pojawiające się wówczas, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej jednostki. Kiedy menedżer daje pracownikowi kilka ważnych zadań naraz, jednocześnie zwiększając obciążenie danej osoby regularnymi obowiązkami, prawdopodobnie dany pracownik dozna przeciążenia roli. Osoba podejmująca zbyt wiele ról jednocześnie również może doświadczyć takiego przeciążenia. Na przykład, osoba, która próbuje pracować szczególnie intensywnie na swoim stanowisku, ubiega się o wybór do rady szkoły, służy w komitecie kościelnym, prowadzi małą ligę baseballu, uprawia aktywnie ćwiczenia fizyczne i udziela się jeszcze w rodzinie, prawdopodobnie dozna przeciążenia ról. • przeciążenie roli Następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby. Wnioski. W grupie funkcjonalnej albo zadaniowej menedżer może podjąć kroki na rzecz uniknięcia niejasności roli, konfliktu i przeciążenia. Niejasność roli można w znacznej mierze zmniejszyć lub w ogóle usunąć, formułując jasne i rozsądne oczekiwania oraz wysyłając jasne i proste sygnały. Z kolei konflikt ról można ograniczyć do minimum poprzez konsekwentne oczekiwania, uwzględniające inne role pracownika i jego osobisty system wartości. Przeciążenia roli można uniknąć po prostu przez uznanie czyichś możliwości i ograniczeń. Do rozwiązania problemów związanych z rolami w znacznej mierze może się przyczynić dobra komunikacja pomiędzy menedżerami i podwładnymi. W grupach przyjacielskich i grupach interesu struktury ról prawdopodobnie będą mniej formalne, toteż niebezpieczeństwo niejasności ról, konfliktu lub przeciążenia również będzie mniejsze. Kiedy jednak wyniknie jeden z tych problemów lub kilka naraz, ich rozwiązanie może nastręczać pewne trudności. Ponieważ role w grupach przyjacielskich lub grupach interesu są rzadziej definiowane przez strukturę władzy formalnej lub opisy stanowisk pracy, jednostka nie będzie mogła w celu wyjaśnienia roli uciec się do tych właśnie źródeł. Normy zachowań
Normy to zaakceptowane przez grupę standardy zachowania członków grupy. Większość komitetów np. opracowuje normy rządzące ich obradami. Osoba, która zbyt wiele mówi, jest postrzegana jako ktoś, kto bądź to chce zrobić dobre wrażenie, bądź też chce postawić na swoim. Inni członkowie grupy mogą z taką osobą rozmawiać niewiele, mogą się trzymać z daleka, rzucać jej karcące spojrzenia, albo w inny sposób „karać" ją za naruszenie normy. Tak więc normy określają granice pomiędzy zachowaniem akceptowanym i nie akceptowanym. Pewne grupy wykształcają normy, które ograniczają zachowanie „dla ułatwienia życia". Ogólnie rzecz biorąc, normy takie mają charakter negatywny: nie zabieraj głosu na zebraniach komitetu więcej niż dwukrotnie, nie produkuj więcej niż musisz. Inne grupy mogą wykorzystywać normy ustalające minimalny poziom uczestnictwa. Takie normy mają na celu pobudzanie motywacji, zachęcanie do zaangażowania i wysokich wyników: nie przychodź na zebrania, jeśli nie przeczytałeś sprawozdań, które będą na nich omawiane; produkuj tyle, ile możesz. Eastman Kodak Company z powodzeniem wykorzystał normy grupowe do zmniejszenia wydatków w niektórych swoich zakładach. • normy Standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków. Upowszechnianie norm. Normy jednej grupy nie zawsze dadzą się uogólnić na inną grupę. Na przykład: niektóre wydziały uniwersyteckie mają normy wymagające od pracowników naukowych noszenia marynarki i krawata w dni, w których mają zajęcia. Osoby nie przestrzegające normy są „karane" sarkastycznymi uwagami albo wręcz formalną naganą. Na innych wydziałach przyjętą normą mogą być dżinsy i sportowa koszula, a osoba, która miała nieszczęście wystąpić w krawacie, może być napiętnowana z równą furią. Nawet w tym samym obszarze roboczym podobne grupy mogą wytworzyć różne normy. Jedna grupa robocza może zawsze dążyć do wytworzenia większej produkcji, niż jej przydzielono; inna może produkować nieco mniej od wyznaczonej ilości. W jednej grupie normą mogą być przyjacielskie i serdeczne stosunki z przełożonymi, w innej może być przyjęty raczej chłód i dystans. Pewne różnice spowodowane są głównie składem grup. Zmiany norm. Normy mogą się również zmieniać wewnątrz grupy. Powszechną normą jest przydzielanie najmłodszemu stażem członkowi grupy zadań nieprzyjemnych lub trywialnych, takich jak oczekiwanie na klientów znanych ze skąpstwa w napiwkach (w restauracji), załatwianie klientów wiecznie niezadowolonych (w domu towarowym) albo prowadzenie asortymentu o niskiej prowizji (w dziale sprzedaży). Pewne osoby, zwłaszcza przywódcy, mogą naruszać niektóre normy. Jeżeli grupa ma się zbierać o ósmej, spóźnialscy będą się spotykali z wymówkami, że wstrzymują robotę. Czasami jednak przywódca może się zjawić z pięciominutowym spóźnieniem. O ile nie zdarza się to zbyt często, grupa prawdopodobnie nie będzie reagowała. Przestrzeganie norm. Na przestrzeganie norm składa się kilka czynników, w tym zwłaszcza czynników związanych z grupą. Na przykład, niektóre grupy mogą wywierać większy nacisk na przestrzeganie norm niż inne. Początkowy bodziec pobudzający zachowanie może również wpłynąć na przestrzeganie norm. Im bardziej niejasny bodziec (np. wiadomość, że grupa ma zostać przeniesiona do nowej jednostki), tym większa presja na przestrzeganie norm. Indywidualna skłonność do stosowania norm może być określana przez cechy indywidualne (np. ludzie inteligentniejsi często są mniej podatni na presję w kierunku stosowania norm). Pewien wpływ wywierają również czynniki sytuacyjne, takie jak wielkość grupy i jej jednolitość. Osoba, która poznała już normy grupy, może się zachować rozmaicie. Najbardziej oczywistą reakcją będzie przyjęcie i stosowanie norm. Na przykład, nowy profesor, który zauważa, że inni koledzy występują na zajęciach w garniturze, może zacząć się ubierać tak samo. Pewną odmianą będzie próba zastosowania się do „ducha" normy przy zachowaniu indywidualności. Profesor może uznać, że norma sprowadza się w praktyce do krawata, może więc uznać, że wystarczy założyć krawat do sportowej koszuli, dżinsów i adidasów. O ile jednostka ignoruje normę w ogóle, skutki też mogą być rozmaite. Grupa może nasilić komunikację z „odchyleńcem" i próbować naprowadzić go na właściwą drogę. Jeżeli to nie poskutkuje, intensywność komunikacji może gwałtownie spaść. Z upływem czasu grupa może wyłączać daną osobę ze swej działalności i w rezultacie poddać ją swoistemu ostracyzmowi. Na koniec pokrótce rozważmy jeszcze inny aspekt stosowania się do norm — socjalizację, tj. uogólnioną postać stosowania norm, która ma miejsce wtedy, gdy dana osoba z pozycji „zewnętrznej" w stosunku do grupy staje się pełnoprawnym członkiem. Nowy członek organizacji stopniowo zaczyna poznawać normy panujące w grupie, regulujące np. takie sprawy jak ubranie, godziny pracy i stosunki interpersonalne. Kiedy „nowy" przestrzega tych norm, zostaje uspołeczniony w kulturze organizacji. Pewne organizacje, jak Texas Instruments Incor-porated, aktywnie starają się kierować procesem socjalizacji, inne pozostawiają te sprawy własnemu biegowi. socjalizacja Uogólniona postać przestrzegania norm zachodząca wtedy, gdy dana osoba z autsajdera staje się członkiem grupy (takiej jak organizacja). Spójność wewnętrzna
Jeszcze inną ważną cechą grupy jest jej spoistość. Spoistość to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni i zaangażowani w sprawy grupy. Członkowie wybitnie spójnych grup dobrze ze sobą współpracują, wspierają się, obdarzają wzajemnym zaufaniem i skutecznie pracują nad osiągnięciem obranego celu. W grupie, w której brak spoistości, brak również wewnętrznej koordynacji, a jej członkowie zwykle nie udzielają sobie pełnego wsparcia; taka grupa-może mieć trudności z osiągnięciem wytyczonych celów. Szczególnie interesujące dla menedżerów są czynniki, które zwiększają lub zmniejszają spoistość grupy, oraz następstwa spoistości grupy. Zostały one zestawione w tablicy 16.1. • spoistość Zakres, w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy. Czynniki zwiększające spoistość. Jednym z najsilniejszych czynników, które mogą zwiększyć poziom spoistości grupy, jest konkurencja międzygrupowa. Jeżeli kilka grup bezpośrednio ze sobą konkuruje (np. trzy grupy sprzedaży konkurujące o tytuł przodownika sprzedaży lub zespoły piłkarskie walczące o mistrzostwo w lidze), to każda z nich zapewne zwiększy swoją wewnętrzną spoistość w toku tej konkurencji. Ponadto, tak jak osobiste przyciąganie odgrywa pewną rolę w tworzeniu się grupy, tak samo przyciąganie to wpływa też na wzrost spójności grupy. Na wzrost spójności może również wpływać korzystna ocena całej grupy przez autsajderów. Tak więc grupa wygrywająca współzawodnictwo o tytuł mistrza sprzedaży czy tytuł mistrza ligi albo grupa zdobywająca uznanie i pochwały zwierzchnika będzie zwiększała swą wewnętrzną spoistość. Podobnie jest w sytuacji, gdy wszyscy członkowie grupy zgadzają się co do jej celów — również i to zwiększa spoistość grupy. Im częstsze są wzajemne kontakty członków, tym Tablica 16.1. Czynniki wpływające na spoistość grupy Czynniki zwiększające spoistość grupy
Czynniki zmniejszające spoistość grupy
Konkurencja międzygrupowa Osobiste przyciąganie Korzystna ocena Zgodność co do celów Interakcje
Wielkość grupy Niezgodność co do celów Wewnątrzgrupowa konkurencja Dominacja Niemiłe doświadczenie
Na spoistość grupy może wpływać kilka różnych czynników. Na przykład, menedżer może wprowadzić międzygrupową konkurencję, przypisać do grupy pasujące do siebie osoby, stworzyć warunki dla sukcesu, ustalić możliwe do przyjęcia cele i pobudzać interakcje w celu zwiększenia spoistości. Inne czynniki można wykorzystać do zmniejszenia spoistości.
większe szansę na powstanie i utrzymanie spoistej grupy. Menedżer, który pragnie doprowadzić do wytworzenia się w grupie wysokiego stopnia spoistości, może wprowadzić jakąś formę międzygrupowej konkurencji, skierować do poszczególnych grup osoby, które będą się przyciągały, stworzyć warunki sukcesu, ustalić cele, które mogą liczyć na akceptację wszystkich członków grupy, i stworzyć szerokie możliwości interakcji. • Spójność to zakres, w jakim członkowie są lojalni i zaangażowani w sprawy grupy. Nagrodą za spoistość dla Minnesota Twins było zdobycie w 1991 r. Worid Series. Członkowie spójnych grup, takich jak drużyny sportowe, dobrze ze sobą pracują, wspierają się i wykazują wzajemne zaufanie, a także, ogólnie rzecz biorąc, skutecznie realizują wyznaczane cele. Jednym z najsilniejszych czynników, który zwiększa spoistość grupy, jest konkurencja międzygrupowa — taka jak siedmiomiesięczna batalia pomiędzy Twins i Atlanta Braves.
Czynniki zmniejszające spoistość. Spoistość grupy zmniejsza się w miarę wzrostu rozmiarów grupy, a także wtedy, gdy członkowie grupy nie zgadzają się co do pożądanych celów. Na przykład, gdy niektórzy członkowie są przekonani, że grupa powinna maksymalizować produkcję, a inni sądzą, że produkcję należy właśnie ograniczyć, spoistość grupy zmniejsza się. Również wewnątrzgrupowa konkurencja zmniejsza spoistość. Gdy członkowie grupy konkurują ze sobą, koncentrują się bardziej na swoich działaniach i zachowaniach niż na działaniach grupy. Ponadto dominacja jednej lub kilku osób w grupie może spowodować spadek ogólnej spoistości. Inni członkowie mogą mieć poczucie, że nie dano im możliwości interakcji i wniesienia wkładu, a w konsekwencji członkostwo w grupie może im się wydać mniej atrakcyjne. Również nieprzyjemne doświadczenia będące skutkiem członkostwa mogą zmniejszać spójność grupy. Grupa sprzedaży, która zajęła ostatnie miejsce we współzawodnictwie, zespół sportowy, który utrzymuje się w dole tabeli, i grupa robocza ganiona za niską jakość pracy mogą stać się mniej spoiste w wyniku tych niemiłych doświadczeń. Konsekwencje spoistości. Ogólnie rzecz biorąc, w miarę wzrostu spoistości grupy, jej członkowie zwiększają częstoliwość wzajemnych kontaktów, chętniej i ściślej przestrzegają norm grupowych i są bardziej zadowoleni z przynależności do grupy. (Zauważmy, że spoistość i interakcje często wzajemnie na siebie oddziałują — spoistość zwiększa interakcje, które z kolei dalej zwiększają spoistość.) Spoistość może również wpływać na osiągnięcia
grupy. Na te z kolei oddziałują jednak odpowiednie normy grupy. Na rys. 16.4 pokazano, jak spoistość i normy osiągnięć wzajemnie na siebie oddziałują, kształtując wyniki grupy. Przy wysokim poziomie zarówno spoistości, jak i norm osiągnięć, również same osiągnięcia powinny być wysokie, ponieważ grupa ma wolę uzyskania większych osiągnięć (normy), a jej członkowie współpracują ze sobą dla osiągnięcia tego celu (spoistość). Przy wysokich normach i niskiej spoistości grupa będzie wykazywała umiarkowane osiągnięcia. Choć grupa pragnie wyższych wyników, jej członkowie niedostatecznie ze sobą współpracują dla osiągnięcia tego celu. Przy niskich normach również i osiągnięcia będą mierne, niezależnie od tego, czy
wewnętrzna spoistość grupy jest wysoka czy niska. Najmniej pożądana sytuacja powstaje wtedy, gdy niskie normy towarzyszą wysokiej spoistości. W tym przypadku wszyscy członkowie grupy przyjmują normę ograniczonych osiągnięć (wskutek tego, że normy są w grupie niskie), a grupa jednoczy się w wysiłkach na rzecz utrzymania tego niskiego standardu (dzięki swej wysokiej spoistości). Gdyby spoistość była niska, menedżer mógłby podnieść normy wyników, ustalając wyższe cele i nagradzając ich osiągnięcie albo wprowadzając do grupy nowych członków, którzy wnieśliby ze sobą standard wysokich osiągnięć. Grupa o wysokiej spoistości jest jednak w stanie skutecznie się opierać takim interwencjom. Przywództwo nieformalne Większość grup funkcjonalnych i zadaniowych ma formalnego przywódcę, tzn. przywódcę powołanego przez organizację. Ponieważ jednak grupy przyjacielskie i grupy interesu są tworzone przez samych członków, jakikolwiek formalny przywódca powinien być wybrany lub mianowany przez nich właśnie. Choć niektóre grupy mianują takiego przywódcę (drużyna softballowa może wybrać kapitana), wiele innych tego nie czyni. Co więcej, nawet kiedy zostanie wyznaczony formalny przywódca, grupa może się oglądać za kimś innym. Przywódca nieformalny to osoba, która angażuje się w działalność przywódczą, lecz której prawo do tego nie zostało formalnie uznane. W dowolnej grupie przywódca formalny i nieformalny może być tą samą osobą, mogą to być jednak również różni ludzie. Wcześniej odnotowaliśmy rozróżnienie pomiędzy rolą specjalisty od zadań i rolą socjoemocjonalną w grupie. Przywódca nieformalny prawdopodobnie będzie osobą zdolną do skutecznego wykonywania obu ról jednocześnie. Jeżeli przywódca formalny może odgrywać jedną rolę, ale tej drugiej już nie, często pojawia się przywódca nieformalny, który uzupełnia funkcję formalnego przywódcy. Jeżeli przywódca formalny nie jest w stanie wypełnić ani jednej, ani drugiej roli, może się pojawić większa liczba nieformalnych przywódców, którzy przejmą wykonywanie obu funkcji. • przywódca nieformalny Osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację lub grupę. Czy przywództwo nieformalne jest rzeczą pożądaną? W wielu przypadkach przywódcy nieformalni zdobywają spory zakres władzy, czerpiąc z władzy odniesienia i władzy eksperckiej. Mogą być wielkim atutem
organizacji, jeżeli działają w jej interesie. Klasycznym przykładem przywódców nieformalnych są wybitni sportowcy, jak David Robinson, Joe Montana i Nolan Ryan. Kiedy jednak przywódcy nieformalni działają wbrew interesom organizacji, mogą się stać przyczyną poważnych trudności. Tacy przywódcy mogą obniżać normy osiągnięć, pobudzać do dzikich strajków czy przerw w pracy lub w jakikolwiek inny sposób zakłócać działanie organizacji.
Wykorzystanie zespołów w organizacjach W swojej pracy organizacje coraz szerzej wykorzystują zespoły robocze. W przykładzie wprowadzającym opisaliśmy doświadczenia Federal Express z zespołami. Do firm, które czynią szeroki użytek z zespołów, należą Texas Instruments, Generał Mills Inc., 3M, The Procter & Gambie Co. oraz Digital Equipment Corp. Tworzenie zespołów roboczych W organizacji zespół to grupa pracowników funkcjonująca jako jednostka, często przy niewielkim nadzorze lub całkowitym jego braku, wykonująca funkcje organizacyjne. Pierwsze formy zespołów stanowiły samodzielne grupy robocze i kółka jakości. Obecnie mówi się czasami o zespołach samokierujących się, zespołach międzyfunkcjonalnych lub zespołach wysokich osiągnięć. Organizacje tworzą zespoły z najrozmaitszych powodów. Przekazują szerszą odpowiedzialność za wykonanie zadań robotnikom, którzy faktycznie te zadania wykonują. Przekazują robotnikom również władzę, dając im więcej władzy formalnej i swobody podejmowania decyzji. Zespoły pozwalają organizacji wykorzystać wiedzę i motywację zatrudnionych w niej pracowników. Ponadto umożliwiają organizacji ograniczenie biurokracji oraz wspieranie elastyczności i odpowiedzialności. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposób pewna organizacja zabrała się do tworzenia zespołów. zespół Grupa robotników występująca jako jednostka często nadzorowana tylko w niewielkim stopniu lub wcale, której zadaniem jest wykonywanie funkcji organizacyjnych. Kierowanie zespołami roboczymi Oczywiście, zespoły nie są rozwiązaniem pasującym do każdej sytuacji. Ogólnie, najbardziej przydatne są wtedy, gdy zadania, jakie trzeba wykonać, są złożone i reprezentują wysoki stopień współzależności: sam zespół służy jako mechanizm rozwiązywania takiej złożonej sytuacji i kierowania współzależnością. Jeżeli organizacja decyduje się na wykorzystanie zespołów, w istocie stosuje główną formę zmiany organizacyjnej, o której była mowa w rozdziale 12. Tak więc kierownictwo musi przyjmować logiczne i systematyczne podejście do planowania i wprowadzania zespołów do istniejącego projektu organizacji. Kierownictwo organizacji musi również zrozumieć, że może napotkać opór, najprawdopodobniej ze strony menedżerów pierwszej linii, którzy będą musieli zrezygnować ze znacznej części swojej władzy na rzecz zespołu. Wiele organizacji stwierdza, że musi zmienić całą filozofię takich menedżerów, którzy z nadzorców muszą się stać opiekunami lub „ustawiaczami" . Po powołaniu zespołów menedżerowie powinni stale obserwować ich wkład i efektywność funkcjonowania. W najlepszych warunkach zespoły staną się grupami bardzo zwartymi, z wysokimi normami osiągnięć. Dla osiągnięcia tego stanu menedżer może użyć którejś z technik opisanych wcześniej, pozwalających zwiększyć zwartość grupy. Jeśli techniki te zostaną właściwie zastosowane i poparte przez samych robotników, normy osiągnięć najprawdopodobniej będą względnie wysokie. Innymi słowy, jeżeli zmiana jest właściwie wprowadzana, uczestnicy pracy zespołowej będą rozumieć wartość i potencjał zespołów oraz nagrody, które mogą uzyskać w wyniku swojego do nich wkładu. Konflikty interpersonalne i międzygrupowe W niniejszym rozdziale omawialiśmy rozmaite stosunki interpersonalne zachodzące w organizacjach. Innym ważnym typem stosunku jest konflikt, albo niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami. Konflikt organizacyjny jest wynikiem braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami. Kierowanie konfliktem ma duże znaczenie dla każdej organizacji. Na przykład, Union Carbide Corp. wysłał kiedyś 200 swoich menedżerów na trzydniowe seminarium na temat kierowania konfliktem. Menedżerowie ci uczestniczyli w rozmaitych ćwiczeniach i dyskusjach, co pozwoliło im dostrzec osoby, z którymi konflikt jest najbardziej prawdopodobny, i określić najbardziej stosowną metodę jego rozwiązania. • konflikt Niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami. Większość ludzi wiąże konflikt z antagonizmem, wrogością, nieprzyjemnością i sprzecznością poglądów. Właściwie większość ludzi, w tym menedżerów i teoretyków zarządzania, tradycyjnie traktowała konflikt jako
problem, którego należało unikać. W ostatnich latach jednak coraz częściej rozumiemy, że chociaż konflikt może być poważnym problemem, pewne jego typy mogą się okazać
korzystne. Ogólną relację pomiędzy konfliktem i osiągnięciami pokazano na rys. 16.5. Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu mo że wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Tak więc menedżerowie muszą się troszczyć o kierowanie konfliktem w swoich organizacjach. Punktem wyjścia jest zrozumienie konfliktu. Zarządzanie w praktyce Łączenie się w zespoły dla uratowania produktu Stany Zjednoczone zawsze przewodziły w światowej produkcji obrabiarek, a firma Cincinnati Milacron zawsze plasowała się w amerykańskiej czołówce, zwłaszcza w dziedzinie maszyn do wyrobu kształtek plastykowych. Jednakże japońska konkurencja i reakcja Milacron — rezygnacja z wytwarzania niektórych prostych pozycji asortymentu — wkrótce zagroziła udziałowi w rynku i reputacji firmy. Kolejnym posunięciem w walce konkurencyjnej była nowa maszyna o nazwie Vista oraz nowy sposób opracowywania produktu — praca zespołowa. Sprzedaż maszyn do wyrobu kształtek plastykowych rosła pomyślnie. (Jeśli chcecie sobie wyobrazić, co taka maszyna właściwie robi, pomyślcie o produkcji jednego ze słynnych produktów Milacron, 2-litrowej butelki plastykowej do napojów orzeźwiających.) W połowie lat osiemdziesiątych jednak, kiedy firmy amerykańskie były wypierane z rynku, dwaj dyrektorzy firmy postanowili wspólnie zastanowić się, jakie cechy powinna posiadać maszyna, która mogłaby skutecznie konkurować z produktami japońskimi. Zdecydowali, że nowa maszyna musiałaby być o 40% tańsza niż jej poprzedniczki, o 40% szybsza i sprawniejsza, oraz że trzeba ją przygotować w rok, a nie — jak to się normalnie odbywało — w dwa lata. Milacron stworzył dziesięcioosobowy zespół składający się z przedstawicieli działów zaopatrzenia, marketingu, zapasów, produkcji i obsługi mechanicznej. Biura tych osób zlokalizowano obok siebie, a sami członkowie zespołu odpowiadali bezpośrednio przed wiceprezesem. Prowadzili zapis czynności roboczych, by przyszłe zespoły mogły się uczyć na ich sukcesach i porażkach. Uzgodnili, że nie będą mówić o projekcie z osobami postronnymi, by nie narażać się na śmieszność przy sugerowaniu pomysłów spoza swojej „działki". Jako grupa spotykali się tylko raz na tydzień, unikając podejmowania decyzji w czasie zebrań. Pragnęli, by decyzje były podejmowane szybko, w miarę pojawiania się problemów. Grupa rozpoczęła pracę od dokonania przeglądu przyszłych klientów i rozglądając się za konkurencyjnymi maszynami. Jej członkowie podejmowali decyzje kierując się zdrowym rozsądkiem. Decyzje te mogłyby zostać odrzucone, gdyby musiały przechodzić przez normalne kanały wydziałowe. Na przykład, zdecydowano pracować w systemie miar metrycznych, a nie angielskich, starano się też wykorzystać łatwo dostępne części amerykańskie i ograniczyć do minimum ich liczbę. Zamiast szukać tanich części, szukano tanich, sensownych metod ich składania. Wynik? Sprzedaż Visty 2,5-krotnie przewyższyła sprzedaż poprzedniczki już w pierwszym roku produkcji. Maszyna wykorzystuje o 50% mniej części i jest o 40% tańsza w produkcji. „Dzienniki pokładowe" zespołu pozostawiły Milacron spuściznę, której trudno nie dostrzec.
Przyczyny konfliktu Niektóre z przyczyn konfliktu w organizacjach wynikają z projektu organizacji; inne odnoszą się do jednostki lub grupy. Współzależność. W rozdziale 10 opisaliśmy trzy formy współzależności grupowej: sumującą się, sekwencyjną i wzajemną. Większa współzależność potęguje problemy koordynacji, ale i zwiększa potencjał
konfliktu. Przypomnijmy, że we współzależności sekwencyjnej praca przechodzi kolejno przez różne jednostki organizacji. Konflikt może powstać w sytuacji, gdy jedna grupa wytwarza za dużą ilość produkcji (druga grupa nie nadąża), zbyt małą (następna grupa nie jest w stanie wykonać swoich zadań) lub też gdy praca pierwszej grupy jest nieodpowiedniej jakości. Na przykład, w domu towarowym Penney przyczyną konfliktu było nienadążanie pracowników magazynowych z dostawami towaru na poziom sprzedaży, gdzie powinien on być opatrzony metkami z ceną i złożony na półkach. Różnice celów. Różne wydziały mają różne cele, które czasami nie dadzą się ze sobą pogodzić. Marketingowy cel maksymalizacji sprzedaży, osiągnięty częściowo przez zaoferowanie szerszego zestawu rozmiarów, kształtów, kolorów i modeli, może stać w sprzeczności z celem produkcyjnym polegającym na minimalizacji kosztów, osiąganym częściowo dzięki wytwarzaniu długich serii ograniczonej liczby pozycji asortymentowych. Mówiliśmy już wcześniej o problemach w firmie Reebok, kiedy to niektórzy ludzie chcieli wprowadzić możliwie szybko nowy asortyment odzieży sportowej, podczas gdy inni chcieli z tym poczekać. Konkurencja o zasoby. Większość organizacji — zwłaszcza uniwersytetów, szpitali, agencji rządowych i innych organizacji nie nastawionych na zysk, a także przedsiębiorstw w gałęziach schyłkowych — dysponuje ograniczonymi zasobami, konkurencja o nie może być więc kolejnym źródłem konfliktu. Pewne miasto w Nowej Anglii było ostatnio widownią walki o fundusze z federalnej dotacji budowlanej pomiędzy wydziałem robót publicznych i biblioteką. Dynamika interpersonalna. Konflikty mogą też wynikać z dynamiki interpersonalnej. Najbardziej ogólna sytuacja polega na tzw. zderzeniu osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera konfliktu, nie lubią się wzajemnie albo z jakiegokolwiek innego powodu po prostu nie mogą się ze sobą dogadać. Osoby szkolone w dziedzinie zarządzania mogą nie lubić uczenia się rutynowych obowiązków administracyjnych, podczas gdy członkowie wyższego kierownictwa mogą być przekonani, że nowy narybek kadr menedżerskich powinien się uczyć fachu od samych podstaw. Niektórzy ludzie mają naturę niezwykle konkurencyjną, a więc konflikt może powstać wtedy, gdy dwóch menedżerów za wszelką cenę chce dostać awans. Trwały wysoki poziom konfliktu cechuje wzajemne stosunki H. Rossa Perota i jego dawnych przyjaciół z Electronic Data Systems Inę. Kiedy Perot sprzedał EDS firmie Generał Motor Corp., w końcu ustąpił i założył nową firmę, która miała konkurować z jego starym przedsiębiorstwem. Kiedy opuszczał EDS, podpisał kontrakt, w którym zobowiązał się do powstrzymania się od konkurencji w określonym czasie i w określonych dziedzinach. Perot twierdzi, że jego nowa firma przestrzega tych warunków, natomiast EDS utrzymuje, że jest inaczej. Wynikiem tego stanu rzeczy było obrzucanie się wyzwiskami, oskarżeniami i pozwy sądowe z obu stron; jak dotąd nie widać końca tego sporu. Ważną rolę w tych starciach odgrywały silne osobowości. • Każda organizacja doświadcza konfliktu, a niepewna sytuacja gospodarcza dostarcza dlań więcej powodów niż zwykle, o czym przekonała się firma Apple Computer. Decyzja kierownictwa o likwidacji 1 500 stanowisk pracy stała się zarzewiem protestów robotniczych, na których czele stał inżynier i działacz Apple, Rick Eames, a za nim 500-osobowa grupa protestacyjna „Pracownicy na Rzecz Jednego Apple". W jaki sposób można ten konflikt rozwiązać? Eames jest przekonany, że krokiem we właściwym kierunku byłoby zapewnienie, iż kierownictwo będzie się konsultowało z pracownikami przed podjęciem decyzji w sprawach, które ich dotyczą.
Kierowanie konfliktem Żeby sobie najskuteczniej poradzić z konfliktem, menedżer może go stymulować w konstruktywny sposób, może zapobiec jego powstaniu oraz rozwiązywać go, skoro już do niego dojdzie. Pobudzanie konfliktu. Konflikt często może być pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy pracownikami lub grupami. Przypomnijmy np., ile „niezgodności" możemy zaobserwować pomiędzy dwoma zespołami piłkarskimi, baseballowymi, koszykarskimi czy hokejowymi. Menedżerowie mogą wprowadzić współzawodnictwo sprzedaży, premie lub inne bodźce konkurencyjne pobudzające rywalizację. Inną użyteczną metodą stymulowania konfliktu jest wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Mogą oni wstrząsnąć zastanymi układami i pobudzić pewien poziom konfliktu. Brytyjska firma The Beecham Group np. zatrudniła Amerykanina jako swego naczelnego dyrektora specjalnie po to, by zmienić swój sposób funkcjonowania. Wreszcie, menedżer może stymulować konflikt poprzez zmianę ustalonych procedur. Na przykład, rektor uniwersytetu ogłosił, że wszelkie wakaty będą mogły być obsadzane tylko po zaakceptowaniu przez niego pisemnego uzasadnienia. Wynikłe stąd ograniczenie władzy szefów wydziałów stało się źródłem konfliktu. Większość wniosków otrzymała akceptację, jednakże szefowie wydziałów musieli przemyśleć swoje potrzeby kadrowe; w związku z tym zlikwidowano kilka zbędnych stanowisk. Ograniczanie konfliktu. Jeśli menedżer pragnie ograniczyć konflikt lub go uniknąć, ma do wyboru kilka możliwości. Po pierwsze, może zwiększyć dochody. Przypuśćmy, że menedżer najwyższego szczebla otrzymuje dwa wnioski budżetowe na 100000 dol. każdy. Jeżeli dysponuje środkami do podziału w wysokości zaledwie 180000 dol., konflikt jest właściwie pewny. Jeżeli obie propozycje są godne realizacji, menedżer będzie mógł znaleźć dodatkowe 20000 dol. z innego źródła i w ten sposób uniknąć kłopotu. Zarówno współzależność sumująca się, jak i sekwencyjna oraz wzajemna (opisane w rozdziale 10) mogą być źródłem konfliktu, a więc menedżer powinien wykorzystać odpowiednią technikę wzmacniającą koordynację i ograniczającą prawdopodobieństwo powstania konfliktu. Techniki koordynacji (opisane w rozdziale 10) obejmują wykorzystanie hierarchii kierowniczej, przepisów i procedur, ról łącznikowych, zespołów zadaniowych i wydziałów integrujących. We wspomnianym już sklepie Penneya reakcją na konflikt było wyposażenie sprzedawców w dokładniejsze
formularze, na których mogli określić szczegółowo, jakiego towaru potrzebują i w jakiej kolejności. Potencjalnym źródłem konfliktu mogą być również różnice celów. Menedżerowie mogą czasami koncentrować uwagę pracowników na wyższych czy nadrzędnych celach i w ten sposób likwidować konflikty niższego szczebla. Na przykład, kiedy związki zawodowe, takie jak United Auto Workers, uznają, że muszą pójść na ustępstwa płacowe, by zapewnić przetrwanie branży, ten cel jest uznany za nadrzędny. Celem bezpośrednim mogą być wyższe płace członków związku, jednakże związkowcy rozumieją, że jeśli upadnie przemysł motoryzacyjny, to i oni stracą pracę. Inny sposób uniknięcia konfliktu polega na kierowaniu dynamiką interpersonalną. Menedżer, który ma dwóch cenionych podwładnych: jednego — namiętnego palacza, i drugiego — zaciekłego przeciwnika palenia, powinien unikać organizowania ich współpracy w jednym pomieszczeniu, aby nie dopuścić do powstania ewentualnego konfliktu. Rozwiązywanie konfliktu. Mimo najlepszych intencji wszystkich stron, konflikt jest nieuchronnym elementem życia każdej organizacji. Jeśli jest on szkodliwy, należy dążyć do jego rozwiązania. Ostrożne użycie kompromisu może przynieść właściwe rezultaty, jednakże w każdym kompromisie, choćby najbardziej sprawiedliwym, są wygrani i przegrani. Kompromisowe rozwiązania można zastosować w kwestiach budżetowych, z racji ich obiektywnego charakteru. Załóżmy np., że nie udaje się zdobyć dodatkowych środków, menedżer ma do podziału tylko 180000 dol., a każda grupa domaga się przyznania 100000 dol. Jeżeli menedżer jest przekonany, że oba projekty zasługują na sfinansowanie, może każdemu przyznać po 90000 dol., a równe potraktowanie obu grup może załagodzić konflikt. Konfrontacyjne podejście do rozwiązywania konfliktu polega na zetknięciu ze sobą obu stron. Strony omawiają istotę konfliktu i próbują osiągnąć porozumienie lub wypracować jakieś rozwiązanie. Konfrontacja wymaga odpowiedniego stopnia dojrzałości uczestników, a menedżer musi starannie kształtować układ sytuacji. Jeśli takie podejście będzie stosowane z odpowiednią zręcznością, może być skutecznym sposobem rozwiązania konfliktu. Pewne techniki unikania konfliktu mogą być również wykorzystywane do jego rozwiązania. Jeśli źródłem konfliktu jest zderzenie osobowości, menedżer może przenieść jednego lub obu uczestników konfliktu do innych jednostek. Jeżeli konflikt wypływa ze współzależności grupowej, menedżer może zrozumieć, że wykorzystuje niewłaściwą technikę koordynacji, i wprowadzić odpowiednie zmiany.
Podsumowanie W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna. Może ona być pozytywna i osobista, bezosobowa i profesjonalna, albo negatywna i osobista. Interakcje z innymi ludźmi mogą powodować zaspokojenie potrzeb, poparcie społeczne, synergię, konflikt i kształtowanie się grup. Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzące ze sobą w regularne wzajemne oddziaływania dla osiągnięcia wspólnego celu lub wykonania wspólnego zadania. W organizacjach tworzą się następujące ogólne typy grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz nieformalne albo grupy interesu. Ludzie łączą się w grupy funkcjonalne albo zadaniowe dla realizacji kariery. Powody łączenia się w grupy nieformalne albo grupy interesu obejmują wzajemną akceptację, komunikację i podejmowanie decyzji, motywację i wydajność oraz kontrolę i organizację. Czterema ważnymi cechami grup dojrzałych są struktury ról, normy grupowe, spoistość (zwartość) grupy i przywództwo nieformalne. Struktury ról definiują specjalistów od zadania oraz specjalistów socjoemocjonalnych i mogą być dotknięte niejasnością roli, konfliktem ról lub przeciążeniem roli. Normy grupowe to standardy zachowań członków grupy. Spoistość grupy to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangażowani w jej sprawy. Spoistość grup może wzrastać lub maleć pod wpływem wielu czynników. Szczególnie ważna jest zależność pomiędzy normami osiągnięć i spoistością. Przywódcy nieformalni to tacy przywódcy, których wybrali sami członkowie grupy. Coraz więcej organizacji wykorzystuje zespoły. Zespół to grupa pracowników funkcjonująca jako jednostka, często bez przełożonego lub z niewielkim zakresem nadzoru, wykonująca funkcje organizacyjne. Wprowadzenie zespołów jest formą zmiany organizacyjnej. Idealne zespoły powinny być zwarte i przyjmować normy wysokich osiągnięć. Konflikt może być konstruktywną albo destrukcyjną siłą w organizacjach. Konflikt może wynikać z kilku różnych okoliczności. Menedżerowie mogą w pewnych sytuacjach stymulować konstruktywne formy konfliktu. Możliwe jest również unikanie lub rozwiązywanie konfliktu poprzez użycie kilku technik. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Co to jest grupa? Opisz kilka różnych typów grup, wskaż podobieństwa i różnice między nimi. 2. Dlaczego ludzie łączą się w grupy? Czy wszystkie grupy przechodzą wszystkie stadia omówione w niniejszym rozdziale? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 3. Opisz cechy grup dojrzałych. Pod jakim względem kierowanie dojrzałą grupą może się różnić od kierowania grupami jeszcze niedojrzałymi? 4. Opisz istotę i przyczyny konfliktu w organizacjach. Czy konflikt zawsze jest czymś złym? Dlaczego tak albo dlaczego nie? Pytania analityczne 5. Czy jest możliwe, że grupa będzie jednocześnie należała do więcej niż do jednego typu? Jeśli tak, to w jakich warunkach? Jeśli nie, to dlaczego?
6. Pomyśl o kilku grupach, do których kiedyś należałeś. Dlaczego do nich przystąpiłeś? Czy każda z tych grup przechodziła fazy rozwoju omówione w tym rozdziale? Jeśli nie, to dlaczego? 7. Czy sądzisz, że zespoły są cenną nową techniką zarządzania, która ma szansę przetrwać, czy też są one modnym rozwiązaniem, które w najbliższej przyszłości zostanie zastąpione czymś innym? Ćwiczenia 8. Spróbuj wskazać miejscowe organizacje regularnie wykorzystujące w swoich działaniach grupy. Jakie typy grup są tam wykorzystywane? W jaki sposób? Na ile skutecznie? Podaj przyczyny. 9. Sprawdź, czy miejscowe przedsiębiorstwo wykorzystuje zespoły. Jeśli tak, to porozmawiaj z menedżerem albo członkiem zespołu w takiej firmie, by zapoznać się z ich doświadczeniami. 10. Czy menedżer zawsze będzie chciał pobudzać konflikt w swojej organizacji? Dlaczego tak albo dlaczego nie? Przeprowadź rozmowy z menedżerami miejscowych organizacji gospodarczych, by poznać ich poglądy na wykorzystanie konfliktu i porównać je z twoją odpowiedzią na to pytanie.
Przykład 16.1 Chrysler uczy się na swym zespole Vipera Pod wieloma względami Dodge Viper stanowi cofnięcie się do mocnych wozów dnia wczorajszego. Jego głównymi atutami w sprzedaży są: wdzięczna sportowa sylwetka i ogromny silnik o mocy 400 koni. Choć popyt na to auto był duży jeszcze przed jego wprowadzeniem na rynek, Chrysler planuje wytwarzanie tylko 3000 sztuk rocznie. Nawet przy cenie 50000 dół. Viper nie przyczyni się istotnie do poprawy sytuacji finansowej firmy. Jednakże sposób, w jaki w Chryslerze stworzono Vipera, stanowił wielki przełom dla firmy i dał pewne wskazówki co do tego, jak rozwijać się będzie w latach dziewięćdziesiątych amerykański przemysł samochodowy. Kluczowym czynnikiem była praca zespołowa. Chrysler pokazał po raz pierwszy prototyp Vipera w czasie salonu samochodowego w styczniu 1989 r. Auto od razu było wielkim przebojem. Wyznaczono cel wprowadzenia Viperów do sprzedaży w ciągu 3 lat, o dwa lata szybciej, niż przewidywały normalnie harmonogramy. Chrysler zrozumiał, że aby zmieścić się w takich terminach, musi sięgnąć do technik jednoczesnego konstruowania. Oznaczało to przekazanie zadania opracowania samochodu w ręce zespołu specjalistów od marketingu, konstrukcji i produkcji, dostawców, którzy mieli produkować części dla Vipera, oraz sześciu robotników, którzy faktycznie zbudowali prototypy. Zespół obejmował 85 osób, o wiele mniej, niż liczy zwykle zespół, który odpowiada za opracowanie nowych aut. Utworzenie zespołu oznaczało, że model Vipera nie musiał przechodzić kosztownego i czasochłonnego przekonstruowania pierwszego projektu w wyniku oceny specjalistów od produkcji i marketingu. Równie ważne było włączenie dostawców części. Około 90% części do Vipera pochodziło od dostawców, w porównaniu z 70% średnio dla firmy. Dostawcy, wykorzystując raczej swoją wiedzę fachową niż idąc za specyfikacją projektanta, wystąpili z innowacyjnymi pomysłami, jak np. „wyginanie pod ciśnieniem" szyby przedniej, które eliminuje zakłócenia związane zazwyczaj z silnie giętym szkłem. Chrysler tak bardzo sobie upodobał tę innowację, że zastosował ją również w innych swoich autach. Na poziomie zakładu produkcyjnego również zastosowano pracę zespołową. Viper jest składany przez ludzi o takich samych ogólnych kwalifikacjach, którzy w razie potrzeby mogą się wzajemnie zastępować. W sumie w Chryslerze panuje opinia, że opracowanie Vipera kosztuje 1/10 tego, ile kosztowałoby przeprojektowanie standardowego modelu samochodu. Jako drogi, niepraktyczny samochód Viper nigdy nie przysporzył firmie takich dochodów i pozycji konkurencyjnej jak nieduży wóz dostawczy. Ale to on przyciąga ludzi do salonów wystawowych. Poprawił on również morale Chryslera, pokazując, że amerykańscy producenci samochodów mogą opracować nowy model tak samo szybko i tanio jak Japończycy.
Pytania 1. Jakie wady mają zespoły podobne do tego, który opracował Vipera? Dlaczego nie są one powszechnym rozwiązaniem w przemyśle samochodowym? 2. W jakich warunkach dostawca może się stać członkiem zespołu producenta? E 3. Zespół Vipera nie tylko miał wypełnić ambitne zadanie najwyższego kierownictwa dotyczące przygotowania nowego modelu w tempie szybszym niż zwykle, ale też liczył mniej ludzi, przy czym większa liczba członków wykonywała rozmaite zadania. Takie warunki mogłyby otworzyć drzwi dla ryzykownej „drogi na skróty" i narazić członków zespołu na poważny stres. Jednocześnie zaś uczestnictwo w bardzo eksponowanym eksperymentalnym projekcie może działać silnie motywujące. Czy nie są to zbyt wielkie wymagania stawiane robotnikom, czy też może projekt Viper można uznać za sukces nowych metod opracowywania samochodów?
Przykład międzynarodowy 16.2 Ford i Mazda stawiają na zespoły Mimo pozornej wrogości pomiędzy japońskimi i amerykańskimi producentami samochodów, współpraca Ford Motor Co. i Mazda Motor Corporation była tak skuteczna, że ich sojusz może być wzorem dla podobnych przedsięwzięć. Sojusz rozpoczął się w 1979 r., kiedy to Ford zakupił 25% udziału Mazdy. Od tego czasu obie firmy współpracowały w realizacji wielu projektów: Ford często zapewnia doświadczenie w dziedzinie marketingu i finansów, a Mazda oferuje swoje umiejętności w dziedzinie produkcji i przygotowania nowych wyrobów. Związek ten uczynił z Forda najlepiej sprzedającą się zagraniczną markę samochodów w Japonii. Oczywiście, taki sojusz musi napotkać szereg przeszkód, zarówno w sferze konkurencji jak i kultury. Nawet przy uzgodnieniu współudziału, obie firmy często mają problemy po prostu z komunikacją. Dyrektorzy Forda są zniecierpliwieni japońskim stylem rozwlekłych wyjaśnień, a japoński zespół Mazdy pracujący w zakładzie Louisville nad projektem Explorer/Navajo miał kilka trudnych chwil, kiedy zamknięto drzwi i okna i wygaszono światła — póki ktoś nie wyjaśnił im tradycji amerykańskiego prima aprilis. Największym jak dotąd sukcesem sojuszu było przeprojektowanie Forda Escorta, znanego jako CT 20, który wszedł do sprzedaży w połowie 1990 r. Ford pierwotnie planował uruchomienie od 1991 r. Escorta jako „samochodu globalnego", z jednym modelem, który mógłby być wytwarzany jednocześnie w kilku miejscach. W 1983 r. sięgnął do pomocy Mazdy w projektowaniu nieco mniej ambitnego samochodu, który miałby być sprzedawany w Ameryce Północnej i w Azji. Ford w krótkim czasie skomponował zespół, który znał metody Mazdy. Przywódca zespołu, Toshiaki Saito, Japończyk, który przeszedł do Forda prosto ze szkoły projektantów, wkrótce uzyskał akceptację Forda dla stylistyki CT 20, po czym przeniósł swój zespół do Hiroshimy, by tam pracować z japońskimi inżynierami.
W ciągu następnych kilku miesięcy zespół negocjował praktycznie wszystko, od wielkości wgłębienia na tablicę rejestracyjną do kształtu relingów na dachu. Kiedy wydawało się, że projekt przekroczy budżet, zespół zdecydował, by znaleźć sposób na wykorzystanie nawet jeszcze większej ilości części amerykańskich, co ostatecznie przyczyniło się do obniżenia kosztów. Mazda przekonała Forda do wykorzystania swojego podejścia do poddostawców, zmniejszając, na ile to możliwe, ich liczbę i korzystając z pomocy w budowie prototypów na regularnej linii montażowej, przy użyciu normalnych części, zamiast wytwarzania ich w specjalnym warsztacie. Wszystkie problemy zostały uregulowane, a staranne planowanie i miesiące negocjacji opłaciły się. CT 20 przeszedł o 60% mniej zmian projektowych realizowanych „w ostatniej chwili" niż przeciętny Ford, wszedł na czas do produkcji, zmieścił się w budżecie i pracował lepiej niż oczekiwano. Najlepsza cenzurka dla pracy zespołowej.
Pytania 1. W jaki sposób wybrałbyś i wyszkolił zespół pracowników amerykańskiego Forda, którzy mieliby pojechać do Japonii, by tam pracować u Mazdy? 2. Jakiego typu problemy kulturowe musiał pokonać zespół Pord-Mazda? E 3. Mimo że Ford święcił sukces wspólnie opracowanego Escorta, wraz z innymi amerykańskimi producentami samochodów oskarżał japońskich wytwórców, w tym Mazdę, o dumpingową sprzedaż w Stanach Zjednoczonych małych samochodów dostawczych po sztucznie zaniżonych cenach. Czy sądzisz, że jest rzeczą etyczną współpraca z firmą, którą jednocześnie oskarża się o nielegalne praktyki handlowe? Czy też może sądzisz, że sojusz Forda i Mazdy jest odrębną sprawą, nie mającą nic wspólnego z praktykami dumpingowymi Mazdy w sprzedaży samochodów japońskich?
Rozdział 17 ZARZĄDZANIE KOMUNIKOWANIEM SIĘ W ORGANIZACJACH Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać rolę i znaczenie komunikowania się w pracy menedżera. • Zidentyfikować podstawowe formy komunikacji interpersonalnej; podać ich zalety i wady. • Zidentyfikować ogólne formy komunikacji grupowej i organizacyjnej oraz podać ich cechy. • Omówić behawioralne elementy komunikowania się. • Opisać, w jaki sposób można usprawnić proces komunikowania się. • Omówić, w jaki sposób można zarządzać komunikowaniem się w organizacji. Przykład wprowadzający Czy zasadnicza troska o komunikowanie się może przynieść dochody rzędu 50 min dol.7 Dyrektor Naczelny Brook Fumiture Rental, Bob Crawford, sądzi, że tak. Brook jest szybko rozwijającą się firmą wynajmującą meble do mieszkań i biur, której stopa zysku przekracza odpowiednie wskaźniki dla innych firm branży. Crawford jest przekonany, że jego koncentracja na komunikowaniu się ma podstawowe znaczenie dla powodzenia firmy. W szczególności, Crawford dokłada wszelkich starań, aby wytworzyć kulturę, w której pracownicy mogą się swobodnie wypowiadać, kwestionować decyzje podejmowane przez innych, zgłaszać sugestie i krytykę. Sądzi, że pracownicy są najlepszym źródłem nowych idei w każdej organizacji i pragnie zapewnić, by idee te ujrzały światło dzienne. Crawford potrafi też docenić umiejętność słuchania. Twierdzi, że zdolność słuchania jest jedną z najważniejszych umiejętności kierowniczych. Regularnie organizuje seminaria dla menedżerów, by pomóc im w wyrobieniu sobie tej umiejętności, przy czym chodzi o sztukę słuchania zarówno pracowników, jak i klientów. Crawford robi wiele dla utrzymania drożnych kanałów komunikowania się. Na przykład, często sam prowadzi programy szkoleniowe dla nowych pracowników. Pozwala mu to na osobiste zaprezentowanie „historii" firmy i udzielenie odpowiedzi na ważne pytania. Prócz tego, często towarzyszy również przedstawicielom handlowym w ich wizytach u klientów. Crawford twierdzi i w tym przypadku, że sprzyja to skutecznej komunikacji firmy z jej klientami.
Menedżerowie na całym świecie są zgodni co do tego, że większą część swego czasu pracy spędzają na komunikowaniu się. Menedżerowie muszą się komunikować z innymi, aby przekazać im swoją wizję i cele stawiane przed organizacją. Również dla innych pracowników komunikowanie się z menedżerami jest bardzo ważne, gdyż pozwala im na lepsze zrozumienie tego, co się dzieje w otoczeniu, oraz tego, w jaki sposób wraz z całą organizacją mogą oni zwiększyć skuteczność działania. W niniejszym rozdziale badamy komunikowanie się z perspektywy zarówno menedżerów, jak i organizacji. Rozpoczynamy od zbadania komunikowania się w kontekście pracy menedżera. Następnie identyfikujemy i omawiamy formy komunikacji interpersonalnej, grupowej i organizacyjnej. Po omówieniu behawioralnych elementów komunikowania się opisujemy, w jaki sposób można skutecznie zarządzać komunikowaniem się w organizacji.
Komunikowanie się a praca menedżera Typowy dzień pracy menedżera obejmuje pracę przy biurku, udział w zaplanowanych spotkaniach, rozmowy telefoniczne, lekturę korespondencji, udział w spotkaniach nie planowanych, a także poruszanie się po terenie firmy. Większość tych działań oznacza komunikowanie się. Faktycznie, menedżerowie zazwyczaj spędzają ponad połowę swego czasu na różnych formach komunikowania się. Komunikowanie się zawsze dotyczy dwóch lub większej liczby osób, w związku z czym do głosu dochodzą różne procesy behawioralne, jak motywowanie, przywództwo i dynamika grupowa. Definicja komunikowania się Wyobraźmy sobie trzech menedżerów pracujących w budynku biurowym. Pierwszy jest zupełnie sam, lecz mimo to krzyczy do podwładnych o pomoc. Nikt się nie zjawia, a menedżer nadal wrzeszczy. Drugi rozmawia z podwładnym przez telefon, ale trzaski na linii powodują, że podwładny źle zrozumiał niektóre ważne liczby podane przez menedżera. W wyniku tego nieporozumienia podwładny wysyła 1500 skrzynek jaj na ulicę Piątą nr 150, zamiast 150 skrzynek jaj pod numer 1500 na ulicy Piętnastej. Trzeci menedżer rozmawia w swoim biurze z
podwładnym, który wyraźnie słyszy i rozumie, o czym mowa. Każdy z tych menedżerów próbuje się komunikować i w każdym przypadku otrzymuje różne wyniki. Komunikowanie się jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Czy któryś ze wspomnianych menedżerów komunikował się? Ostatni — owszem, pierwszy — na pewno nie. A jak się sprawy mają z drugim menedżerem? W istocie i on się komunikował: przekazywał informację, która została przyjęta. Problem jednak w tym, że wiadomość wysłana nie pokrywała się z wiadomością odebraną. Słowa wypowiedziane przez menedżera zostały zniekształcone przez przerwy i trzaski. Skuteczne komunikowanie się zatem jest procesem wysyłania informacji w taki sposób, by treść wiadomości odebranej była bliska treści wiadomości zamierzonej. Mimo że drugi menedżer nawiązał komunikację, nie była ona skuteczna. komunikowanie się Proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. skuteczne komunikowanie się Proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej. Nasza definicja skutecznej komunikacji jest oparta na pojęciu treści i zgodności treści. Treść to myśl, którą pragnie przekazać osoba nawiązująca komunikację. W skutecznym komunikowaniu się treść jest przekazywana w taki sposób, by osoba odbierająca przekaz rozumiała go. Tytułem przykładu rozważmy następujące przekazy: 1. Najwyższa temperatura wyniesie dziś tylko 4°C. 2. Dziś będzie zimno. 3. Ceteris paribus. 4. Xnl gp bo5cz4ik abl9. Prawdopodobnie rozumiecie pierwsze stwierdzenie. Drugie może się zrazu wydawać jasne, jednakże jest już nieco mniej jasne niż pierwsze, albowiem „zimno" to pojęcie względne i dla różnych ludzi może ono oznaczać co innego. Jeszcze mniej osób zrozumie trzecie stwierdzenie, które jest po łacinie. Nikt z was nie zrozumie czwartego zdania, ponieważ jest ono napisane tajnym szyfrem, który autor tej książki opracował w dzieciństwie. Rola komunikowania się w zarządzaniu Zauważyliśmy już, jak wiele różnych czynności wypełnia dzień menedżera. Spotkania, rozmowy telefoniczne i korespondencja — są to wszystko niezbędne elementy pracy każdego menedżera i wszystkie one obejmują komunikowanie się. W czasie typowego poniedziałku Nolan Archibald, dyrektor naczelny Black & Decker Corp., uczestniczył w pięciu zaplanowanych spotkaniach i dwóch spotkaniach nie planowanych, odbył 15 rozmów telefonicznych, otrzymał 29 listów, notatek i sprawozdań i podyktował 10 listów. Również w przykładzie wprowadzającym akcentujemy rolę komunikowania się w zarządzaniu. Dla lepszego zrozumienia powiązań pomiędzy komunikowaniem się i zarządzaniem przypomnijmy sobie, jak wiele różnych ról musi odgrywać menedżer. Żadnej z 10 podstawowych ról kierowniczych, omawianych w rozdziale l (zob. tablica 1.2), nie da się wypełnić bez komunikowania się. Role interpersonalne obejmują kontakty z przełożonymi, podwładnymi, osobami na równorzędnych stanowiskach i innymi osobami spoza organizacji. Role decyzyjne wymagają, by menedżerowie komunikowali te decyzje innym. Role informacyjne koncentrują się szczególnie na pozyskaniu i upowszechnieniu informacji. Komunikowanie wiąże się również bezpośrednio z podstawowymi funkcjami zarządzania: planowaniem, organizowaniem, przewodzeniem i kontrolowaniem. Na przykład, analiza otoczenia, integrowanie różnych horyzontów planistycznych i podejmowanie decyzji wymagają komunikowania się. Również delegowanie zadań i uprawnień, koordynacja oraz zmiana organizacyjna wymagają komunikowania się. Opracowanie systemu nagradzania i kontakty z podwładnymi w ramach funkcji przewodzenia także byłyby niemożliwe bez jakiejś formy komunikacji. Jest ona wreszcie zasadniczym warunkiem ustalania norm, obserwacji osiągnięć i podejmowania działań korygujących w ramach czynności kontrolnych. Jest więc oczywiste, że komunikacja jest wszechobecną częścią wszystkich czynności kierowniczych. Proces komunikowania się Rysunek 17.1 ilustruje, w jaki sposób na ogół dochodzi do komunikacji pomiędzy ludźmi. Proces komunikowania się rozpoczyna się wtedy, gdy jakaś osoba (nadawca) pragnie przekazać fakt, myśl, opinię lub inną informację komuś innemu (odbiorcy). Ten fakt, myśl czy opinia mają pewne znaczenie dla nadawcy, niezależnie od tego, czy będzie ono proste i konkretne, czy też złożone i abstrakcyjne. Na przykład, Linda Porter, przedstawiciel Xerox Corp. do spraw marketingu, ostatnio załatwiła korzystną transakcję i chce powiedzieć o tym swojemu szefowi. Fakt ten to treść przekazu.
• Skuteczne komunikowanie się jest zasadniczym warunkiem sukcesu każdej grupy. W czasie zebrania zespołu ds. poprawy obsługi w firmie Humana mówca przekazuje wiadomość zarówno ustnie, jak i pisemnie na tablicy, by wzmocnić przekaz. Zespół ten, złożony z 14 menedżerów, doszedł do wniosku, że jakość obsługi klienta ma zasadnicze znaczenie dla przewagi konkurencyjnej. Humana musi teraz skutecznie zakomunikować to spostrzeżenie nie tylko swoim pracownikom, lecz również opinii publicznej.
Następnym krokiem jest zakodowanie treści (znaczenia) w formie odpowiedniej do sytuacji: w słowach, wyrazie twarzy, gestach lub nawet artystycznych środkach wyrazu i czynnościach fizycznych. Na przykład. Porter mogła powiedzieć „Właśnie załatwiłam transakcję z Acme", albo „Są dobre wieści z Acme" czy wreszcie „Popsułam dzień Canonowi". Mogła też pokazać szefowi uniesiony kciuk albo zrobić jeszcze coś innego. Faktycznie zdecydowała się na drugą wiadomość. Rzecz jasna, na proces kodowania wpływają takie czynniki sytuacyjne jak treść przekazu i to, czy nadawca i odbiorca znają się, czy też nie. Po zakodowaniu wiadomości jest ona przekazywana odpowiednim kanałem lub za pomocą środka przekazu. Kanałem, którym dociera do nas ta zakodowana wiadomość, jest zadrukowana stronica. Do powszechnie wykorzystywanych kanałów w organizacjach należą spotkania, notatki, listy, sprawozdania i rozmowy telefoniczne. Linda Porter mogła napisać notatkę dla szefa, mogła do niego zadzwonić, mogła też wpaść do jego biura, by się z nim podzielić nowiną. Ponieważ w momencie, kiedy dowiedziała się o sprawie, ani ona, ani też szef nie byli w biurze, zadzwoniła i zostawiła dla niego wiadomość. Po przyjęciu wiadomości jest ona z powrotem rozszyfrowana do postaci, która coś znaczy dla odbiorcy. Jak już zauważyliśmy, zgodność tego znaczenia może być bardzo różna. Słysząc o transakcji z Acme, menedżer ds. sprzedaży w Xerox mógł pomyśleć: „To oznacza wysoki awans dla nas obojga", albo „To ważne wydarzenie dla firmy", czy wreszcie „Znowu się chwali". Jego faktyczne odczucia były najbliższe drugiemu stwierdzeniu. Często treść narzuca odpowiedź; cykl jest kontynuowany, kiedy nowa wiadomość tym samym tropem jest przesyłana do pierwotnego nadawcy. Menedżer mógł wezwać panią Porter i pogratulować jej sukcesu, mógł jej przekazać osobistą notatkę z pochwałą na piśmie, mógł wreszcie wysłać jej formalny list z wyrazami uznania. Faktycznie wysłał jej osobistą notatkę. W każdym punkcie drogi, którą przebywa komunikowana wiadomość, może ona zostać zakłócona przez „szum". Może to być odgłos czyjegoś kaszlu, przejeżdżającej ciężarówki, rozmowy. Może to być również takie zakłócenie, jak zagubienie listu w stercie przychodzącej poczty, nagłe uszkodzenie telefonu albo wywołanie uczestnika rozmowy przed zakończeniem procesu komunikowania się. Gdyby notatka szefa dla pani Porter jakoś zaginęła, mogłaby ona mieć uczucie, że się jej nie docenia. Skoro jednak dotarła, jego działania pozytywnie wzmocniły nie tylko jej wysiłki w Acme, lecz również jej starania o to, by szef był zawsze właściwie poinformowany.
Formy komunikacji interpersonalnej Menedżerowie muszą rozumieć rożne rodzaje komunikacji. Komunikowanie się ustne i pisemne ma głównie charakter interpersonalny; dlatego właśnie te dwie formy zostaną tu omówione łącznie. Inne formy komunikowania się w organizacji zostaną omówione w następnej części rozdziału. • komunikacja ustna Rozmowa bezpośrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści. Komunikacja ustna Komunikacja ustna ma miejsce w toku bezpośredniej rozmowy, dyskusji grupowych, rozmów telefonicznych i innych okoliczności, w których słowo mówione jest używane do wyrażania treści. Znaczenie komunikacji ustnej pokazał Henry Mintzberg, kiedy stwierdził, że większość menedżerów spędza 50-90% swojego czasu pracy na rozmowach. Ta dominująca pozycja komunikacji ustnej wynika z kilku przyczyn. Jak to podsumowano w tablicy 17.1, główną zaletą komunikacji ustnej jest to, że sprzyja ona bezpośredniej reakcji zwrotnej i wymianie myśli w formie pytań, zgody, wyrazu twarzy i gestów. Komunikacja ustna jest również łatwa (nadawca musi tylko mówić) i można ją wykonywać z niewielkim przygotowaniem (choć w pewnych sytuacjach staranne przygotowanie może być bardzo wskazane). Nadawca nie potrzebuje ołówka i papieru, komputera czy innego sprzętu. W jednym z badań 55% badanych kierowników miało wrażenie, że ich umiejętności komunikowania się na piśmie były zaledwie do przyjęcia lub słabe i dlatego w celu uniknięcia kłopotów wybierali formę ustną. Tablica 17.1 Komunikacja interpersonalna Forma
Korzyści
Ustna
1. Sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie 1. Może być niedokładna. poglądów. 2. Łatwa w użyciu. 2. Nie zostawia trwałego zapisu.
Pisemna
1. Przeważnie jest dokładniejsza. 2. Zostawia zapis.
Wady
1. Nie sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów. 2. Trudniejsza i bardziej czasochłonna.
Dwiema podstawowymi formami komunikacji interpersonalnej są forma ustna i pisemna. Każda ma swe szczególne zalety i wady. Menedżerowie powinni rozważyć użycie formy ustnej na przykład wtedy, gdy przekaz ma charakter osobisty, nierutynowy i zwięzły. Komunikacją pisemną powinni natomiast rozważyć wtedy, gdy wiadomość jest bezosobowa, rutynowa i długa.
Komunikacja ustna ma jednak również wady. Może być niedokładna, jeżeli mówca dobiera niewłaściwych słów albo pomija ważne szczegóły, jeżeli proces zostaje zakłócony „szumem" lub też jeśli odbiorca zapomni całości lub części wiadomości. W dwustronnej dyskusji rzadko jest czas na przemyślaną, rozważną odpowiedź albo na wprowadzenie wielu nowych faktów, a to, co powiedziane, nie zostaje nigdy w sposób trwały zapisane. Ponadto, mimo że większość menedżerów lubi mówić z ludźmi indywidualnie lub w małych grupach, niewielu tylko lubi przemawiać do liczniejszego audytorium. Komunikacja pisemna • komunikacja pisemna Notatki, listy, sprawozdania i inne okoliczności, w których do przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane. Chociaż „sformułowanie na piśmie" może przezwyciężyć wiele problemów komunikacji ustnej, komunikacja pisemna wcale nie jest tak bardzo powszechna, jakby to sobie można było wyobrazić, ani też nie jest to tryb komunikowania się cieszący się wielkim szacunkiem menedżerów. Pytani menedżerowie podawali, że tylko 13% poczty, jaką otrzymywali, było dla nich bezpośrednio przydatne9. Ponad 80% menedżerów, którzy odpowiedzieli na inną ankietę, wskazywało, że otrzymywana przez nich komunikacja pisemna reprezentuje tylko znośną lub wręcz kiepską jakość '°. Najpoważniejszą wadą komunikacji pisemnej jest fakt, iż hamuje ona zwrotną reakcję i wymianę poglądów (zob. tablica 17.1). Kiedy jeden menedżer wysyła do drugiego list, musi go napisać albo podyktować, ktoś go musi przepisać na maszynie i wysłać, ktoś inny przyjąć, otworzyć i przeczytać. Jeżeli wiadomość zostanie niewłaściwie zrozumiana, dostrzeżenie błędu może zająć kilka dni, nie mówiąc o jego skorygowaniu. Rozmowa telefoniczna
może załatwić sprawę w kilka minut. Tak więc komunikacja pisemna jest zwykle trudniejsza i bardziej czasochłonna niż komunikacja ustna. Oczywiście, komunikacja pisemna ma również pewne zalety. Ze względu na to, że wysyłający wiadomość może spokojnie zebrać i przyswoić sobie informację i sporządzić pierwszą wersję wiadomości, a następnie dokonać jeszcze korekt, forma pisemna jest często dość dokładna. Pozwala ona również na trwały zapis kontaktu: odbiorca może bez pośpiechu przeczytać wiadomość, ma też możliwość wielokrotnego do niej wracania w razie potrzeby. Z tych powodów komunikacja pisemna jest na ogół środkiem bardziej zalecanym wtedy, gdy wiadomość ma zawierać ważne szczegóły. Czasami też strony przywiązują wagę do posiadania pisemnego zapisu potwierdzającego faktyczny przebieg procesu komunikacji. Julie Regan, założycielka firmy importowej ToucanDo z siedzibą w Honolulu, w kontaktach handlowych i zakupach towarów od dostawców z PołudniowoWschodniej Azji w szerokim zakresie wykorzystuje formalną korespondencję handlową. Jest przekonana, że list handlowy daje jej możliwość starannego przemyślenia tego, co chce powiedzieć, dostosowania kształtu przekazu do indywidualnego odbiorcy i unikania późniejszych nieporozumień. • Forma komunikacji interpersonalnej jest określana przez sytuację. Organizacje posiadające oddziały w wielu miejscach, i to odległych od siebie, takie jak Mrs. Fields Cookies, j stwierdzają, że idealną formą komunikacji pomiędzy oddziałami i naczelnym kierownictwem są systemy komunikacji elektronicznej. Prezes Randy Fields uważa komputer za najrozsądniejsze narzędzie zarządzania: eliminuje on zbędną wieloszczeblowość zarządzania i umożliwia najwyższemu kierownictwu utrzymywanie ścisłego kontaktu z pracownikami.
Wybór właściwej formy Jaką formę komunikacji interpersonalnej powinien zastosować menedżer? Wybór najlepszego środka przekazu powinien być podyktowany przez sytuację. Komunikacja ustna będzie często preferowana wówczas, gdy wiadomość ma charakter osobisty, nierutynowy i zwięzły. Natomiast wtedy, gdy treść przekazu jest bardziej bezosobowa, rutynowa i dłuższa, lepsza będzie forma pisemna". Menedżer może również łączyć różne środki przekazu, by spożytkować zalety każdego z nich. Na przykład, przygotowując spotkanie najprościej skorzystać z najszybszego sposobu komunikacji, tj z rozmowy telefonicznej. Dodatkową zaletą jest w tym wypadku możliwość natychmiastowego potwierdzenia. Za telefonem może pójść notatka przypominająca odbiorcy o umówionym terminie i stanowiąca potwierdzenie faktu zwołania zebrania. Takie działania stały się jeszcze łatwiejsze przy dzisiejszych postępach komunikacji elektronicznej. Jak o tym będzie mowa dalej, telefonia komórkowa, telefaksy i sieci komputerowe zacierają granice pomiędzy komunikacją ustną i pisemną oraz podnoszą skuteczność obu form.
Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej Poza obu opisanymi przed chwilą czystymi formami komunikacji interpersonalnej menedżerowie zajmują się innymi odmianami komunikowania się w organizacji. Każda z nich wymaga komunikacji ustnej lub pisemnej, jednakże każda sięga do szerokich wzorców komunikacji w całej organizacji. Jak pokazano na rys. 17.2, chodzi o komunikację pionową i poziomą, sieci komunikacyjne oraz „winorośl". Komunikacja pionowa Komunikacja pionowa to komunikacja, która płynie zarówno w górę, jak i w dół w organizacji, zwykle zgodnie z przebiegiem linii służbowego podporządkowania; jest to komunikacja ludzi w organizacji z osobami na wyższych i na niższych szczeblach tej organizacji. W komunikacji pionowej mogą uczestniczyć tylko dwie osoby, może ona jednak również przepływać przez kilka odrębnych szczebli organizacyjnych. • komunikacja pionowa Komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania; odbywa się pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.
Komunikacja w grę. Komunikacja składa się z wiadomości od podwładnych do zwierzchników, zwykle do bezpośrednich przełożonych, następnie do ich przełożonych itd. kolejno po szczeblach hierarchii. Na rys. 17.2 tego typu kontakty wiążą menedżera 27 z menedżerem 9, menedżera 3 i menedżera l oraz menedżera 21 i menedżera 7. Niekiedy wiadomość może ominąć któregoś ze zwierzchników. Typowe treści przekazywane poprzez komunikację biegnącą z dołu do góry to wnioski czy prośby oraz informacje, które w opinii menedżerów niższego szczebla mogą mieć znaczenie dla menedżerów wyższego szczebla, odpowiedzi na żądania menedżerów wyższego szczebla, sugestie, skargi i informacje finansowe. Badania wykazały, że komunikacja „ku górze" jest bardziej podatna na zakłócenia niż komunikacja w odwrotnym kierunku. Podwładni mogą wstrzymywać lub zniekształcać taką informację, która stawia ich w złym świetle. Im większy jest służbowy dystans dzielący podwładnego i zwierzchnika i im niższy poziom wzajemnego zaufania, tym bardziej prawdopodobne, że podwładny będzie informację wstrzymywał lub zniekształcał. Na przykład, kiedy Harold Geneen był dyrektorem naczelnym ITT Corp., jego podwładni nagminnie ukrywali przed nim informacje o powstających problemach, kiedy sądzili, że nowina wywoła jego gniew, i byli przekonani, że mogą się ze sprawą uporać bez powiadamiania go o niej. (W dalszym ciągu rozdziału omawiamy sposoby poprawy komunikacji.) Komunikacja w dół. Komunikacja w dół następuje wtedy, gdy informacja spływa po szczeblach hierarchii od przełożonego do podwładnych. Na rys. 17.2 taka komunikacja zachodzi pomiędzy menedżerami l i 3, l i 9 i 11 i 33. Typowa treść takich przekazów to dyrektywy dotyczące sposobu wykonania określonych zadań, przydzielanie nowych obowiązków, zwrotna ocena osiągnięć, a także ogólne informacje, które w opinii menedżera wyższego szczebla mogą mieć pewną wartość dla menedżera szczebla niższego. Komunikacja pionowa może, i zwykle powinna, być dwukierunkowa. Na przykład, na rys. 17.2 pomiędzy menedżerami 4 i 11 toczy się dialog na pewien temat. Komunikacja pozioma O ile komunikacja pionowa obejmuje zwierzchnika i podwładnego, komunikacja pozioma angażuje kolegów i osoby na równorzędnych stanowiskach w organizacji. Na przykład, menedżer ds. operacji może zakomunikować menedżerowi ds. marketingu o spadku poziomu zapasów i konieczności wydłużenia o dwa tygodnie przewidywanych terminów dostaw. Prawdopodobnie komunikacja pozioma występuje raczej pomiędzy menedżerami niż innymi pracownikami. Na rys. 17.2 taka komunikacja odbywa się między menedżerami 2, 3 i 4, menedżerami 28 i 35 oraz menedżerami 14 i 32. Komunikacja pozioma służy różnym celom. Ułatwia koordynację pomiędzy niezależnymi jednostkami. Na przykład, menedżer w Motorola Inc. badał ostatnio strategie japońskich firm produkujących elementy ółprzewodnikowe w Europie. Uzyskał przy tym wiele informacji przydatnych w jego codziennej pracy. Natrafił jednak również na pewne dodatkowe informacje o potencjalnym znaczeniu dla innego wydziału, przekazał je więc swemu koledze w tym wydziale, który wykorzystał je dla usprawnienia pracy na swoim odcinku. Komunikacja pozioma może być również wykorzystana do wspólnego rozwiązywania problemów, np. wtedy, gdy dwóch kierowników zakładów w Westinghouse Electric Corp. wspólnie przygotowało nową metodę poprawy wydajności. Komunikacja pozioma odgrywa także ważną rolę w pracy zespołów roboczych, których członkowie wywodzą się z różnych wydziałów. • komunikacja pozioma Komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyj nej; może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych. Sieci komunikacyjne Sieci komunikacyjne to wzorzec, w jaki układa się komunikacja zachodząca pomiędzy członkami grupy. Na rys. 17.2 sieć komunikacyjną tworzą menedżerowie 2, 6, 17, 18 i 19, podobnie jak menedżerowie 13, 38, 39 i 40. Badacze studiujący dynamikę grup wykryli kilka typowych sieci w grupach składających się z 3, 4 i 5 członków.
Przykłady sieci w pięcioosobowych grupach pokazano na rys. 17.3. We wzorcu „koła od wozu" cała komunikacja płynie przez osobę zajmującą centralną pozycję (osobę l), która prawdopodobnie jest przywódcą grupy. Jest to przykład sieci najsilniej scentralizowanej, ponieważ jedna osoba otrzymuje i przekazuje całość informacji. Wzorzec litery Y jest nieco mniej scentralizowany — dwie osoby (l i 2) są bliskie centrum. Z kolei model łańcucha zapewnia bardziej wyrównany przepływ informacji pomiędzy członkami grupy, chociaż osoby po obu końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy. Droga przebiegu komunikacji zostaje domknięta w modelu okręgu. Najbardziej zdecentralizowana jest sieć „wszystkich kanałów", czyli powiązań „każdy z każdym". Każdy członek grupy w równym stopniu uczestniczy w procesie komunikacji, a przywódca grupy, o ile taki jest, nie ma tu nadmiernej władzy.
• sieć komunikacyjna Wzorzec, według jakiego odbywa się komunikacja członków grupy. Istnieją pewne ciekawe powiązania pomiędzy typem sieci i osiągnięciami grupy. Jeżeli zadania grupy są stosunkowo proste i rutynowe, to największą skuteczność i dokładność wykazują sieci scentralizowane. Dominujący przywódca ułatwia osiąganie wysokich wyników, koordynując przepływ informacji. Kiedy grupa urzędników księgowych rejestruje napływające faktury i rozdziela je do zapłaty, pracę tę z powodzeniem może koordynować centralnie ustawiony przywódca. Jeśli zadanie jest złożone i nierutynowe, jak np. podjęcie ważnej decyzji dotyczącej strategii organizacji, to bardziej przydatne okazują się sieci zdecentralizowane, ponieważ otwarte kanały komunikacji pozwalają na interakcje członków grupy i skuteczne dzielenie się interesującymi informacjami. Menedżerowie powinni sobie zdawać sprawę z wpływu sieci komunikacyjnych na funkcjonowanie grupy i wyniki organizacji oraz próbować im nadać odpowiedni kształt. Winorośl Winorośl to nieformalna sieć komunikacyjna, która może przenikać całą organizację. Takie sieci spotykamy we wszelkiego typu organizacjach z wyjątkiem tych najmniejszych, jednakże nie zawsze odpowiadają one wzorcom formalnej władzy i komunikacji i nie zawsze są z nimi zbieżne. Rysunek 17.2 pokazuje trzy „winorośle". Jedna wychodzi od menedżera 7, który przekazuje informację menedżerom 2 i 8. Menedżer 2 nie przekazuje tej informacji dalej, natomiast menedżer 8 przekazuje ją menedżerowi 26, który z kolei podaje ją dalej do menedżera 27. Druga winorośl jest krótka i biegnie od menedżera 5 do menedżerów 14 i 17. Trzecia winorośl wychodzi od menedżera 34, jest znacznie dłuższa i bardziej skomplikowana. • winorośl Nieformalna sieć komunikacji wśród ludzi należących do organizacji; może przenikać całą organizację i nie zawsze odpowiada wzorcowi formalnych kanałów komunikacji. Badania pozwoliły zidentyfikować kilka rodzajów winorośli. Dwa najbardziej rozpowszechnione pokazano na rys. 17.4. Łańcuch plotki powstaje wówczas, gdy jakaś osoba upowszechnia wiadomość — najczęściej informację osobową — wielu innym ludziom. Każda z nich może zachować informację dla siebie lub podać ją dalej. Innym powszechnym typem winorośli jest łańcuch kiści, w którym jedna osoba przekazuje informację wybranym kilku osobom. Niektórzy odbiorcy przekazują informację kilku innym, reszta zachowuje ją dla siebie. Nie ma zgody co do dokładności informacji przekazywanej poprzez winorośl, jednakże badania gromadzą coraz więcej dowodów potwierdzających, że jest to przekaz dość dokładny, zwłaszcza gdy informacja oparta jest raczej na faktach niż na spekulacji. W jednym z nowszych badań wykazano, że informacja przekazywana przez winorośl
może być dokładna w 75-95%. W tym samym studium stwierdzono również, że w wielu organizacjach rola komunikacji nieformalnej wzrasta, i to z dwóch podstawowych powodów. Jednym z nich jest zachodzący ostatnio wzrost liczby fuzji, zakupów i przejęć firm. Ze względu na to, że działalność taka może mieć ważne następstwa dla sytuacji członków organizacji, są oni skłonni więcej czasu spędzać na jej komentowaniu. Drugi czynnik to fakt, że coraz więcej firm przenosi swe obiekty z centrum miast na przedmieścia, co powoduje, że pracownicy mają mniej okazji do rozmów z osobami spoza organizacji i częściej rozmawiają we własnym gronie.
Próby wyeliminowania winorośli są skazane na niepowodzenie, jednakże na szczęście menedżer ma możliwość pewnej jej kontroli. Utrzymując otwarte kanały komunikacji i reagując energicznie na rozpowszechnianie informacji nie odpowiadających prawdzie, menedżer może zminimalizować szkody wyrządzone przez nieformalny obieg informacji w sieci typu winorośli. W rzeczywistości winorośl może nawet być atutem. Dowiadując się, kto odgrywa kluczową rolę w winorośli, menedżer może częściowo kontrolować informację dopływającą do takich osób i wykorzystać winorośl jako detektor reakcji pracowników na nowe pomysły, takie jak np. zmiana polityki kadrowej lub systemów świadczeń. Menedżer może również czerpać z nieformalnego obiegu wartościowe informacje i wykorzystywać je do usprawnienia procesu decyzyjnego. Inne formy komunikowania się Na odnotowanie zasługuje jeszcze kilka innych rodzajów komunikacji organizacyjnej i grupowej. Jedną z nich, która ostatnio zdobyła dużą popularność, jest zarządzanie poprzez krążenie po firmie 19. Podstawowa idea polega na tym, że menedżer utrzymuje kontakt z tym, co się dzieje w firmie, krążąc po terenie i rozmawiając z bezpośrednimi podwładnymi, podwładnymi znajdującymi się dużo niżej w hierarchii służbowej, dostawcami, klientami i wszystkimi, którzy w jakiś sposób związani są z firmą. Na przykład, Bili Marriott Jr. często odwiedza kuchnie, rampy załadowcze oraz rejony strzeżone, krążąc po hotelu. Twierdzi, że rozmowy z pracownikami hotelu dają mu nowe pomysły i pozwalają lepiej „czuć" całą firmę. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano sposób wykorzystania tego podejścia przez Johna Amermana, dyrektora naczelnego Mattel Inc. zarządzanie przez krążenie po firmie Podejście do komunikacji, które wymaga od menedżera krążenia po firmie i odbywania spontanicznych rozmów z podwładnymi, dostawcami, klientami i wszystkimi innymi znajdującymi się w zasięgu organizacji. Inną formą komunikowania się w organizacji jest nieformalna wymiana dokonująca się poza normalnym środowiskiem pracy, zwykle w kontekście grup nieformalnych albo grup interesu. Pracownicy uczestniczący w pikniku, grający w zakładowej drużynie softballowej albo organizujący wspólny wypad na ryby niemal zawsze będą spędzać trochę czasu na rozmowach na tematy zawodowe. Na przykład inżynierowie Texas Instruments Incorporated w zakładzie Lewisville w Teksasie często po pracy odwiedzają miejscowy bar. Danego wieczora mogą rozmawiać o Dallas Cowboys, najnowszym zamówieniu rządowym firmy, pogodzie, szefie, notowaniach akcji firmy, lokalnej polityce i problemach w pracy. Nie ma ustalonego porządku dnia, a tematy rozmów zmieniają się w zależności od dnia i grupy. Mimo to jednak zebrania towarzyskie odgrywają ważną rolę. Sprzyjają one wytwarzaniu i utrzymaniu silnej kultury oraz pomagają w zrozumieniu sposobu funkcjonowania organizacji. •
Hotele Hyatł przenoszą koncepcję zarządzania „krążącego" o krok dalej: raz do roku najwyższe kierownictwo uczestniczy w „Dniu kontaktów", programie pozwalającym na zaznajomienie się z codzienną rutyną i problemami pracowników. Menedżerowie wykonują
wtedy funkcje recepcjonistki, pokojówki czy stolarza, by lepiej poznać realia funkcjonowania hotelu. Wiceprezes do spraw zasobów ludzkich, Myrna Hellerman, odpowiedzialna za realizację programu, składała serwetki, przyrządzała ciasta i podawała posiłki.
Behawioralne elementy komunikacji W pewnej mierze winorośl, zarządzanie „w ruchu" i komunikacja nieformalna mają charakter behawioralny. Częścią każdego systemu komunikacji w organizacji mogą być również dwa dalsze ważne elementy behawioralne — percepcja i komunikacja pozawerbalna. Percepcja Percepcja to zestaw procesów używanych przez ludzi do odbierania i interpretowania informacji płynących z otoczenia. Percepcja obejmuje nie tylko pięć zmysłów, ale również świadomość, sens i interpretację. Percepcja odgrywa istotną rolę w odbiorze i rozszyfrowaniu informacji. Każdy z nas jest nieustannie bombardowany informacjami płynącymi z otoczenia. Na każdym kroku stykamy się z informacjami, i to w takiej ilości, że nie jesteśmy w stanie ich przetworzyć. Dla ilustracji spróbuj odpowiedzieć na następujące pytania. 1. Jakiego koloru była koszula osoby, którą ostatnio spotkałeś? 2. Jakiej piosenki słuchałeś w radiu? 3. De zapłaciłeś przy ostatnim tankowaniu samochodu? 4. De reklam obejrzałeś w telewizji ostatniego wieczora? percepcja Zestaw procesów wykorzystywanych przez ludzi w odbiorze i interpretacji informacji z otoczenia. Dla menedżerów codzienna porcja informacji przybiera postać prognoz sprzedaży, wskaźników ekonomicznych, notatek, listów, sprawozdań, rozmów telefonicznych i rozmów bezpośrednich. Jak pokazano na rys. 17.5, percepcja działa jak filtr, odsiewający informację trywialną lub niepotrzebną. Percepcja pozwala nam na selekcję i organizację informacji w sposób, który może odzwierciedlać rzeczywistość lub nie.
Zarządzanie w praktyce Mattel mówi — i słucha Nie tak dawno producent zabawek Mattel Inc. popadł w poważne kłopoty. Firma w 1983 r. była na krawędzi bankructwa; jeszcze w 1987 r. ponosiła straty. Dzięki jednak owemu dyrektorowi naczelnemu, który lubi przekazywać innym swoje pomysły na zabawę, i dzięki koncentracji firmy na lepszym wsłuchiwaniu się w potrzeby klientów, w końcu lat osiemdziesiątych Mattel notował już rekordowe wpływy. Nowym szefem Mattela jest John Amerman; już na drugi dzień powiedział pracownikom, że nowe hasło firmy brzmi „zabawa". Spędzał masę czasu z pracownikami, prowadzać regularnie formalne zebrania i spotykając się z nimi często przy posiłku w stołówce. Kiedy nabrali przekonania, że szef naprawdę ich słucha, zaczęli zgłaszać swoje sugestie; niektóre z nich doprowadziły do eliminacji sześciu szczebli hierarchii i radykalnych cięć w liczbie wydziałów. Amerman, który lubi przemawiać bez notatek, powiada, że strukturę swych rozmów ma w głowie i w drodze do pracy przypomina sobie, co ma powiedzieć. A jednak przypuszczalnie Amerman miał notatki, gdy w 1989 r. podał do wiadomości załogi roczne dochody firmy. Jego występ, wsparty przez „rapowców", zwalił z nóg całą firmę. Jeszcze lepszy był jego wyczyn w następnym roku: Amerman i dwaj dyrektorzy, ubrani w smokingi i cylindry, jako zespół Toy Boys odtańczyli i odśpiewali przeróbki starych przebojów, jak „There's No Business Like Toy Business". Żeby pokazać, że nie są tylko zabawnymi facetami, dyrektorzy zapowiedzieli również premię w wysokości dwutygodniowej płacy dla 1100 pracowników w głównej siedzibie Mattela. Motywowana przez to nowe podejście komunikowane z góry, firma Mattel ożywiała się również, lepiej słuchając swych klientów. Lalki Barbie przynoszą prawie połowę jej dochodów, i chociaż sama postać przechodziła modyfikacje zgodne z duchem czasu, pozostała ciągle typem kaukaskim z twarzą bardzo różną od tej, którą widzi w lustrze przynajmniej 1/3 amerykańskich dzieci. Nawet czarna Barbie wprowadzona w 1980 r. przypominała tradycyjny model, tyle że ciemnoskóry.
Wreszcie w 1991 r. Mattel odpowiedział na żądania klientów, prezentując prawdziwą afroame-rykańską lalkę jako Shani. Każda nowa lalka ma inne uczesanie, karnację i rysy, by chociaż w części uchwycić fizyczną różnorodność kolorowej ludności Ameryki.
Percepcja selektywna. Percepcja selektywna to proces odsiewania informacji niewygodnej lub takiej, którą nie chcemy się zajmować. W klasycznym badaniu percepcji selektywnej grupa kierowników przeczytała analizę konkretnego przypadku zaczerpniętego z praktyki firmy hutniczej. Kiedy ich poproszono o zidentyfikowanie głównego problemu, przed którym stoi firma, niemal każdy z nich wskazał na problem związany z jego dziedziną. Pięciu na sześciu kierowników sprzedaży powiedziało, że główny problem firmy leży właśnie w tej dziedzinie, a czterech czy pięciu kierowników produkcji wskazało na problemy produkcyjne. Kierownicy ci odsiali informacje dotyczące innych dziedzin i niemal wyłącznie skoncentrowali się na informacji najbliższej ich własnemu doświadczeniu zawodowemu. Kierownicy Black & Decker Corp. „widzieli" swoją firmę tradycyjnie jako końcem produkcyjny napędzany produktem. Obecnie dyrektor naczelny przesunął tę percepcję, tak że menedżerowie ,,widzą", że firma musi być zorientowanym na klienta koncernem marketingowym. percepcja selektywna Proces odsiewania informacji niewygodnej lub takiej, którą nie chcemy się zajmować. organizacja percepcji Proces systematycznego dzielenia na kategorie, grupowania i gromadzenia informacji. Organizacja percepcji. Przy selekcjonowaniu i filtrowaniu informacji płynącej z otoczenia mamy również tendencję do pewnego jej organizowania. Organizacja percepcji to proces dzielenia na kategorie, grupowania i gromadzenia informacji. Podstawowym środkiem kategoryzowania informacji jest stereotypiwcja — sortowanie ludzi na grupy na podstawie takich cech jak kolor skóry, płeć czy ukończenie studiów. Chociaż większość stereotypów jest nieprzydatna lub wręcz szkodliwa, w ograniczonych sytuacjach mogą one być pożyteczne. Jeżeli szukamy osoby z dobrymi umiejętnościami w zakresie public relations, stosunkowo łatwo możemy podzielić potencjalnych kandydatów na grupy do przyjęcia i grupy, które należy odrzucić (np. osoby, które zrobiły specjalizację w przemawianiu do szerokiego audytorium, i inne, które np. robiły specjalizację z fizyki). Oczywiście, musimy się jednak upewnić, że poprzez takie uproszczone podejście nie wykluczymy ludzi dysponujących rzeczywistymi kwalifikacjami. Ludzie mają również skłonność do wypełniania luk, by uczynić informację bardziej znaczącą. Przypuśćmy, że menedżer zaczął sobie wyrabiać opinię, iż podwładny jest leniwy i próbuje w miarę możliwości wykręcić się od roboty. Pewnego dnia menedżer widzi, jak podwładny wykonuje trzy telefony i potem siedzi bezczynnie przy biurku. Menedżer taki może założyć, że podwładny wykonał prywatne telefony i teraz marzy o niebieskich migdałach. Takie przypuszczenie może być prawdziwe, ale może być i tak, że wszystkie trzy rozmowy miały charakter służbowy, a rzekome marzycielstwo było w istocie intensywną koncentracją na powierzonym pracownikowi zadaniu. stereotypizacja Forma organizacji percepcji, w której podstawowym kryterium kategoryzacji są takie przymioty grupy jak rasa, płeć czy ukończona uczelnia. Menedżerowie muszą uświadamiać sobie, że percepcja odgrywa ważną rolę w określaniu skuteczności komunikacji. Percepcja może zakłócić informację na każdym etapie procesu komunikacji. Może ona wprowadzić szumy do podstawowego cyklu komunikacji lub zmienić treść i jej interpretację u nadawcy, odbiorcy lub obu. W dalszej części podamy konkretne wytyczne przydatne do uniknięcia tego zniekształcenia, najpierw jednak zajmiemy się innym elementem behawioralnym, tj. komunikacją pozawerbalną. Komunikacja pozawerbalną Komunikacja pozawerbalną jest to komunikacja nie posługująca się słowami lub używająca słów do przenoszenia szerszego znaczenia niż słownikowe. Często polega ona na wyrazie twarzy, ruchach ciała, kontakcie fizycznym, gestach i intonacji. Jedno z badań wykazało, że aż 55% treści informacji przekazywane jest przez wyraz twarzy i postawę, a 38% przez ton i modulację głosu. Same słowa wyjaśniały zaledwie 7% treści przekazywanych wiadomości. Komunikacja pozawerbalną jest potężną, lecz mało docenianą formą komunikacji w organizacjach. • komunikacja pozawerbalną Wszelka komunikacja, która nie posługuje się słowami lub używa słów do przekazywania szerszego znaczenia niż słownikowe. Badania pozwoliły zidentyfikować trzy rodzaje komunikacji pozawerbalnej uprawianej przez menedżerów: obrazowość języka, sceneria i język ciała. W kontekście komunikacji obrazowość zależy od rodzaju słów, jakich
używają ludzie. Takie określenia jak „Do diabła z torpedami, cała naprzód" i „Mimo że jest pewne potencjalne ryzyko, powinniśmy dalej działać po tej linii" przenoszą to samo znaczenie. Jednakże osoba, która używa pierwszego, obrazowego właśnie, określenia może być postrzegana jako oryginał, mężny bohater, indywidualista albo bezwzględny i szalony awanturnik. Osoba używająca drugiego określenia może być opisana jako ktoś agresywny, pilny albo myślący. Krótko mówiąc, nasz dobór słownictwa przenosi dużo więcej niż tylko samo znaczenie słów. Sceneria komunikacji, która obejmuje granice i znajomość miejscowego gruntu, również odgrywa ważną rolę w komunikacji pozawerbalnej. Wiele napisano o symbolach władzy w organizacjach. Wielkość i położenie biura, rodzaj mebli biurowych i dostępność osoby w biurze przenoszą użyteczne informacje. Na przykład, H. Ross Perot ustawia swe biurko zawsze tak, by znajdowało się pomiędzy nim i gościem. W ten sposób jest panem sytuacji. Kiedy zapragnie dialogu mniej formalnego, przechodzi na drugą stronę i siada obok gościa. Jim Treybig z firmy Tandem Computers Inc. ma biurko zwrócone ku bocznemu oknu, i kiedy obraca się, by powitać gości, nic ich nie dzieli. •
Komunikacja pozawerbalna, zwłaszcza język ciała, może mówić bardzo wiele. Słowa mogą przenosić zaledwie 7% treści przekazywanej wiadomości. Wiele z tego, co „mówią" uczestnicy spotkania, znajduje odzwierciedlenie w wyrazie twarzy, ruchach ciate, kontakcie fizycznym, gestach, intonacji.
Trzecią formą komunikacji pozawerbalnej jest język ciała. Duże znaczenie ma odległość, w jakiej stoimy od rozmówcy. W Stanach Zjednoczonych, jeśli ktoś stoi bardzo blisko rozmówcy, jest to oznaką zażyłości lub agresji. Anglicy i Niemcy przywykli do jeszcze większego fizycznego dystansu w czasie rozmowy niż Amerykanie, podczas gdy Arabowie, Japończycy i Meksykanie lubią stać bliżej siebie. Innym skutecznym środkiem komunikacji pozawerbalnej jest kontakt wzrokowy. Na przykład dłuższy kontakt wzrokowy może sugerować bądź to wrogość, bądź też romantyczne zainteresowanie. Inne rodzaje języka ciała obejmują ruch ciała i ramion, przerwy w wypowiedzi i sposób ubierania się. Menedżer powinien być świadomy znaczenia komunikacji pozawerbalnej i rozumieć jej potencjalny wpływ. Przekazywanie pracownikowi pomyślnej nowiny o nagrodzie, której towarzyszą fałszywe sygnały pozawerbalne, może zrujnować wartość wzmocnienia, jaka tkwi w nagrodzie. Podobnie też ganienie pracownika z towarzyszeniem niewłaściwych sygnałów pozawerbalnych może ograniczyć skuteczność sankcji. Ton wiadomości, sposób i okoliczności jej przekazania, wyraz twarzy i gesty mogą wzmocnić, osłabić lub zmienić wiadomości.
Poprawa skuteczności komunikowania się Menedżer, świadomy znaczenia komunikacji i jej wszechobecności w pracy, powinien wiedzieć, w jaki sposób maksymalizować potencjalne korzyści z komunikacji i minimalizować potencjalne problemy, tzn. w jaki sposób skutecznie się komunikować. Menedżerowie powinni zacząć od uświadomienia sobie czynników, które mogą zakłócić komunikację, i od poznania sposobów przeciwdziałania takim zakłóceniom. Tablica 17.2 Bariery skutecznej komunikacji Cechy nadawcy • Sprzeczne lub niespójne sygnały • Niewiarygodność w przedmiocie wiadomości • Niechęć do komunikowania się Cechy odbiorcy • Brak nawyku słuchania • Uprzedzenia w przedmiocie wiadomości Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą • Semantyka • Różnica statusu lub władzy • Różnica percepcji Czynniki po stronie otoczenia • Szumy • Przeciążenie Aby się skutecznie komunikować, menedżerowie muszą próbować przezwyciężyć różne bariery. Jedną z takich barier jest wysyłanie niespójnych sygnałów. Menedżer, który żartobliwie wyjaśnia sposób obsługi maszyny, grożącej wypadkiem przy niewprawnej obsłudze, nie przekaże pracownikowi informacji o niezbędnych środkach ostrożności. Należy również przezwyciężyć inne bariery.
Bariery w komunikowaniu się
Kilka czynników może zakłócić proces komunikowania się lub służyć jako bariera dla skutecznego komunikowania się. Są to: cechy nadawcy, cechy odbiorcy, dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą oraz czynniki leżące po stronie otoczenia (zob. tablica 17.2). Cechy nadawcy. Pewne cechy nadawcy mogą zakłócić skuteczną komunikację. Wśród rozpowszechnionych problemów można wymienić sprzeczne lub niespójne sygnały oraz brak wiarygodności. Menedżer wysyła sprzeczne sygnały, gdy w poniedziałek mówi, że sprawę trzeba załatwić w określony sposób, ale już w środę zaleca zupełnie odmienną procedurę. Menedżer wysyła niespójne sygnały, gdy deklaruje politykę „otwartych drzwi" i zachęca podwładnych do „wpadania", ale faktycznie ma drzwi zamknięte i złości się, gdy ktoś do niego zagląda. Problemy z wiarygodnością powstają wtedy, gdy nadawca nie ma opinii wiarygod nego źródła informacji. Może nie cieszyć się zaufaniem lub może nie być postrzegany jako osoba dysponująca wiedzą w danej materii. Kiedy polityk zostaje przyłapany na wstrzymywaniu informacji lub kiedy menedżer podejmuje szereg błędnych decyzji, niewątpliwie zmniejsza to ich wiarygodność. W skrajnych przypadkach ludzie mogą mówić o czymś, o czym ewidentnie mają tylko słabe pojęcie lub w ogóle żadne. Niektórzy ludzie po prostu niechętnie nawiązują kontakty. Może być wiele przyczyn takiej niechęci. Menedżer może wzdragać się przed ujawnieniem podwładnym rozmiarów grożącej redukcji budżetu, ponieważ wie, jak bardzo popsuje to nastroje. Podobnie też podwładny może niechętnie przekazywać informację do góry, ponieważ obawia się represji lub jest przekonany o daremności takiego wysiłku. Cechy odbiorcy. Skuteczne komunikowanie się może również hamować brak nawyku słuchania ze strony odbiorcy i pewne nastawienie do tematu. Niektórzy ludzie są kiepskimi słuchaczami: zamyślają się, rozglądają, czytają albo słuchają innej rozmowy, zamiast słuchać, co się do nich mówi. Ponieważ nie mogą się skupić na rozmowie, cała treść przekazu lub też przynajmniej jej część może uniknąć ich zrozumieniu. Może im się nawet wydawać, iż słuchają uważnie, a potem stwierdzają, że całe fragmenty rozmowy wypadły im z pamięci. Odbiorcy mogą również wnieść pewne predyspozycje do procesu komunikowania się. Mogą wykazywać pewne zdecydowane nastawienie do danej kwestii. Na przykład, menedżer słyszał, że jego nowy szef jest nieprzyjemny i trudny we współpracy. Kiedy tamten wzywa go na wstępne spotkanie, menedżer może na nie pójść z negatywnym, obronnym nastawieniem, które będzie utrudniać skuteczne komunikowanie się. Dynamika interpersonalna. Niekiedy przyczyną powstawania problemów jest sprzeczność cech określonego nadawcy z cechami określonego odbiorcy. Problemy semantyczne powstają np. wtedy, gdy to samo słowo ma dla obu odmienny sens. Takie słowa i zwroty jak „zysk", „wyższa produkcja" i „opłacalność inwestycji" mogą mieć pozytywny sens dla menedżerów, ale mniej pozytywny dla pracowników. Przyczyną pojawiania się problemów z komunikacją mogą być również różnice statusu i władzy. Prezes firmy może zlekceważyć sugestie pracownika wykonawczego, myśląc sobie: „Jak ktoś na takim poziomie może mi pomóc w prowadzeniu interesu?". Podobnie, robotnicy mogą niechętnie zgłaszać sugestie w czasie wizytacji zakładu przez prezesa, właśnie ze względu na swą niską pozycję w hierarchii służbowej. Wiceprezes ds. marketingu może mieć większą władzę niż wiceprezes ds. zasobów ludzkich i w związku z tym może nie zwracać należytej uwagi na sprawozdania kadrowe przedłożone przez dział osobowy. Jeżeli ludzie postrzegają sytuacje odmiennie, również i to może być przyczyną trudności we wzajemnym komunikowaniu się. Na przykład, kiedy dwóch menedżerów zauważa, że trzeci niewiele czasu spędza w biurze, jeden może być przekonany, że po prostu tamtemu nagromadziło się kilka ważnych spotkań na zewnątrz, ale drugi menedżer może uznać taką sytuację za przejaw „dekowania się". Może to nastręczać problemy, kiedy trzeba się będzie wypowiedzieć na ten temat oficjalnie, bo u jednego powstanie wrażenie pozytywne, a u drugiego — negatywne. Czynniki po stronie otoczenia. Skuteczne komunikowanie się mogą również zakłócić takie czynniki po stronie otoczenia, jak hałas (o którym była mowa wcześniej) albo przeładowanie informacją. To ostatnie może się stać problemem wówczas, gdy odbiorca otrzymuje większą ilość informacji, niż jest w stanie przetworzyć. Kiedy menedżer powierza podwładnemu wiele zadań, a jednocześnie rodzina i przyjaciele wymagają od niego wypełnienia szeregu innych funkcji, wówczas może on zostać przeciążony informacją, co może zmniejszyć skuteczność komunikowania się. Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się Przy tak wielu czynnikach, które zakłócają proces komunikowania się, menedżerowie mogą się na szczęście uciec do kilku technik poprawy jego skuteczności. Jak pokazano w tablicy 17.3, techniki te mogą być wykorzystane przez nadawcę, odbiorcę lub obu. Tablica 17.3 Techniki poprawy skuteczności komunikacji Techniki dla nadawcy • Sprzężenie zwrotne • Świadomość języka i znaczenia • Zachowanie wiarygodności • Wrażliwość na potrzeby odbiorcy Techniki dla odbiorcy
• Rozwijanie umiejętności słuchania • Wrażliwość na potrzeby nadawcy Techniki dla nadawcy i odbiorcy • Śledzenie losów informacji • Regulacja przepływu informacji • Zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu Techniki dla nadawcy. Nadawca może wykorzystać sprzężenie zwrotne, świadomość, wiarygodność i wrażliwość, by w ten sposób poprawić skuteczność komunikowania się. Być może najważniejszym z tych narzędzi jest sprzężenie zwrotne. Ułatwia je dwustronna komunikacja. Taka komunikacja pozwala odbiorcy na zadawanie pytań, umożliwia zwrócenie się o wyjaśnienia i wyrażenie opinii, które pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie, czy został właściwie zrozumiany. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej skomplikowana jest wiadomość, tym bardziej pożyteczna będzie dwustronna komunikacja. Nadawca powinien mieć świadomość znaczeń, jakie różni odbiorcy mogą przywiązywać do różnych słów. Na przykład, zwracając się do akcjonariuszy, menedżer może często używać słowa „zyski". Natomiast w rozmowie z przywódcami związkowymi to samo słowo może jednak występować rzadziej. Nadawca powinien również próbować utrzymać swą wiarygodność, nie udając, że jest ekspertem w dziedzinach, na których nie zna się najlepiej, dobrze przygotowując się w przedmiocie komunikacji i sprawdzając fakty, prócz tego zaś starając się być możliwie dokładnym i uczciwym. Wreszcie nadawca powinien się wczuwać w punkt widzenia odbiorcy. Menedżer, który musi powiedzieć podwładnemu, że nie został zgłoszony do awansu, powinien się liczyć z tym, że podwładny ten będzie sfrustrowany i nieszczęśliwy. Menedżer musi odpowiednio dobrać treść wiadomości i metodę jej przekazania oraz liczyć się z określonym natężeniem wrogości i rozgoryczenia, nie tracąc przy tym samemu panowania nad emocjami. Techniki dla odbiorcy. Menedżerowie mogą skorzystać z dwóch szczególnie dobrych technik zwiększania swej skuteczności w roli odbiorców — dobrego słuchania i wrażliwości na punkt widzenia nadawcy. Chcąc być dobrym słuchaczem, menedżer musi być gotowy słuchać bez przerywania mówiącemu, koncentrować się zarówno na słowach, jak i na przekazywanych treściach, zachować cierpliwość i w miarę potrzeby zadawać pytania . Umiejętność słuchania jest na tyle ważna, że takie firmy jak Delta Air Lines Inc., IBM i Unisys Corporation prowadzą programy szkolenia swych menedżerów w roli dobrych słuchaczy. Inna technika to kształtowanie umiejętności wczuwania się w punkt widzenia nadawcy. Przypuśćmy, że menedżer właśnie otrzymał jakąś niepomyślną wiadomość — np. że jego stanowisko ulega w przyszłym roku likwidacji. Inni powinni zrozumieć, że może się on przez jakiś czas czuć rozczarowany, zły czy nawet przybity. Mogą w takiej sytuacji uczynić specjalny wysiłek, by nie obrazić się za bardzo nawet wtedy, gdy będzie dla nich niemiły, i czekać na sygnał świadczący o tym, że potrzebuje on kogoś, z kim mógłby porozmawiać. Techniki dla nadawcy i odbiorcy. Zarówno nadawca, jak i odbiorca mogą podnieść skuteczność komunikacji poprzez śledzenie losów informacji, regulację przepływu informacji i zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu. Siedzenie losów wiadomości po prostu zakłada sprawdzenie po pewnym czasie, czy wiadomość została odebrana i zrozumiana. Menedżer może zadzwonić po kilku dniach od wysłania koledze sprawozdania, by upewnić się, że materiał dotarł do adresata. Jeśli tak, menedżer może poprosić o ewentualne pytania czy uwagi. Regulowanie przepływu informacji oznacza, że nadawca albo odbiorca podejmuje kroki mające zapobiec ewentualnemu przeładowaniu informacją. Dla nadawcy może to oznaczać nieprzekazywanie zbyt wielu informacji naraz. Dla odbiorcy zaś — powiadomienie partnerów, że żąda się od niego zbyt wielu rzeczy jednocześnie. Wielu menedżerów ogranicza napływ informacji, okresowo aktualizując spis otrzymywanych czasopism i rutynowych sprawozdań lub szkoląc sekretarkę w selekcji rozmów telefonicznych i gości. Zarówno nadawca, jak i odbiorca powinien również rozumieć bogactwo dostępnych środków przekazu. Kiedy menedżer pragnie czasowo zwolnić podwładnego, powinien tę wiadomość przekazać osobiście. Bezpośredni kontakt osobisty jako kanał komunikowania się daje menedżerowi możliwość wyjaśnienia sytuacji i odpowiedzi na pytania. Kiedy celem informacji jest poinformowanie o podwyżce płacy, odpowiednią formą będzie forma pisemna, jako obiektywna i dokładna. W ślad za pisemnym powiadomieniem mogą oczywiście pójść pisemne gratulacje menedżera.
Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji Menedżerowie nie tylko mogą być osobiście dobrymi komunikatorami, ale także mogą wpływać na poprawę skuteczności systemu komunikowania się w organizacji. Można tego dokonać przez wprowadzenie formalnych systemów informacyjnych oraz przez wykorzystanie możliwości stwarzanych przez komunikację elektroniczną. Formalne systemy informacyjne Innym sposobem zarządzania komunikowaniem się w organizacji nabierającym coraz większego znaczenia jest wprowadzenie formalnych systemów informacyjnych. Można tego dokonać przez podejście kierownicze lub podejście operacyjne. Podejście kierownicze obejmuje stworzenie stanowiska zwanego zwykle dyrektorem ds. informacji. Takie stanowiska utworzono np. w Unisys, Generał Mills Inc., Burlington Industries. Dyrektor ds.
informacji jest odpowiedzialny za określanie potrzeb i wymagań organizacji w zakresie przetwarzania informacji oraz za wprowadzanie systemów ułatwiających niezakłóconą i sprawną komunikację w organizacji. Podejście operacyjne, często stanowiące część wysiłków dyrektora ds. informacji, zakłada stworzenie jednego lub kilku formalnych systemów informacyjnych wiążących wszystkich istotnych menedżerów, wydziały i obiekty w organizacji. Jeżeli nie ma takiego systemu, to może się zdarzyć, że np. menedżer ds. marketingu musi zadzwonić do kierownika magazynu, by zorientować się, jakie są zapasy określonego produktu, przed zobowiązaniem się wobec klienta do określonego terminu dostawy. Skuteczny formalny system informacyjny pozwala menedżerowi ds. marketingu uzyskać informację szybciej i dokładniej przez bezpośrednie podłączenie się do skomputeryzowanego systemu informacyjnego. Ze względu na coraz większe zainteresowanie tymi systemami i ich rosnące znaczenie, omawiamy je szczegółowo w rozdziale 21. Komunikacja elektroniczna W ostatnich latach nastąpiły gwałtowne zmiany w charakterze komunikacji kierowniczej i organizacyjnej, spowodowane głównie przełomowymi osiągnięciami w zakresie komunikacji elektronicznej. Przyszłość niesie dalsze zmiany. W „Spojrzeniu globalnym" omawiamy, w jaki sposób komunikację elektroniczną wykorzystuje Robert Horton z firmy British Petroleum Co. p.l.c. Do wcześniejszych zdobyczy należą elektroniczne maszyny do pisana i fotokopiarki. Kopiarki pozwalają menedżerowi np. na szerokie rozpowszechnienie maszynopisu sprawozdania, i to w niezmiernie krótkim czasie. Komputery wpłynęły na dalsze przyspieszenie tego procesu. Obecnie możliwe jest organizowanie telekonferencji, w czasie których menedżerowie nie ruszają się z gabinetów, położonych nieraz w odległych miastach, lecz mogą się „spotkać" za pomocą obrazu na monitorze. Menedżer może napisać list czy notatkę w Nowym Jorku i wydrukować ją w San Francisco. Ogromne elektroniczne banki danych pozwalają na łatwe uzyskiwanie bardzo szczegółowych informacji. Te przełomowe osiągnięcia spowodowały powstanie nowych wersji starych rozwiązań w środowisku pracy — telekomutacja jest określeniem nadanym nowej branży elektronicznego chałupnictwa. Przy takim rozwiązaniu ludzie pracują w domu i od czasu do czasu przekazują swoje produkty firmie. Mogą pracować w domu na komputerze, a następnie przekazywać efekty pracy firmie za pomocą telefonicznych modemów. Na przykład, David L. Hoffman, wspólnik firmy prawniczej z siedzibą w Chicago, mieszka w Telluride w stanie Colorado. Prowadzi konsultacje telefoniczne z klientami, wysyła im sprawozdania przez telefon przy użyciu modemu albo przez Federal Express i dzwoni do swojego biura w Chicago. Według najnowszych szacunków 7 mln Amerykanów wykorzystuje telefony, komputery i firmy kurierskie do pracy poza tradycyjnie rozumianym biurem. • Nowe zdobycze techniki umożliwiają pracownikom pracującym „w ruchu" lub pozostającym przez znaczną część dnia poza biurem — takim jak pielęgniarki, agenci handlowi i agenci ubezpieczeniowi — dostęp do komputerów. Pentop to rodzaj komputera rozpoznający słowa pisane ręcznie. Choć są pewne problemy z dokładnością (często myli się np. 2 i z), wkrótce w sprzedaży będzie przynajmniej 10 typów tych urządzeń. Firma GriD Systems Corp. produkuje model specjalnie przeznaczony do pracy na powietrzu, którego używa na swojej łodzi prezes D. Bruce Walter.
Spojrzenie globalne Robert Horton mową przywraca do życia British Petroleum Przed laty decyzją Winstona Churchilla zlecono British Petroleum Co. p.l.c. zaopatrywanie w paliwo Royal Navy; przez cale lata firma czerpała z dawnej świetności i swych olbrzymich zapasów ropy. Kiedy jednak i te zaczęły się powoli wyczerpywać, firma zwróciła się o pomoc do Roberta B. Hortona, człowieka słynącego ze swego talentu do głoszenia dobrych albo złych nowin zarówno pojedynczym ludziom, jak i wielotysięcznym rzeszom. Przez długie lata firma BP opierała się na swych ciągle ogromnych, ale kurczących się zapasach w Prudhoe Bay na Alasce i na Morzu Północnym. Pod rządami Hortona jednak radykalnie zmieniła sposób wydatkowania środków na poszukiwania ropy naftowej, inwestując w wiercenia bardziej ryzykowne, na pograniczu rozpoznanych obszarów roponośnych. Zęby ta innowacyjna strategia przyniosła sukces, BP musi być organizacją „szczupłą" i elastyczną, zdolną do podejmowania szybkich decyzji. Nowej strukturze musi towarzyszyć nowa strategia. Wybrano Hortona, by wstrząsnął firmą, gdyż spędził on lata osiemdziesiąte jako spec od usuwania problemów, zasługując na przydomek „Horton Siekierka". Najpierw wywrócił do góry nogami wydział rafineryjny i chemiczny, następnie odchudził Standard Oil of Ohio. Wykazał się nieocenionym talentem do operowania „toporkiem" bez wzbudzania zbyt nieprzychylnych nastrojów. Około połowy całego czasu pracy poświęca komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Tak przywykł do bezpośrednich osobistych kontaktów z ludźmi, że zainstalował studio wideokonferencyjne obok swego biura, by móc bezpośrednio rozmawiać z pracownikami firmy w 19 biurach na całym świecie. Bardzo lubi tę formę kontaktu, ponieważ, jak powiada, .Jest to bardzo sprawna forma spotkań, pomagająca wratowaniu zdrowia dyrektorów, którzy nie muszą już tyle podróżować (F. Rice, 1991, s. 120). Również biura firmy, rozrzucone po całym świecie, połączone są skomputeryzowanym systemem informacyjnym. Horton przekonał się, jak potrzebna jest restrukturyzacja, kiedy wrócił do Wielkiej Brytanii z Cleveland i spojrzał świeżym okiem na BP. Uderzyła go kiepska komunikacja oraz wysoki poziom nieufności i nieustanne spekulacje w starej, nieruchawej biurokracji. W ciągu swojego pierwszego roku Horton zredukował obsadę z około 2 500 do poniżej 380 osób i pracował nad decentralizacją odpowiedzialności, wzrostem zaufania, otwartości i ducha pracy zespołowej; starał się również wciągnąć pracowników do kierowania zmianami. Reagując na krytykę ze strony pracowników, Horton zlikwidował 6 z 11 szczebli biurokratycznych w BP i podzielił pracę wykonywaną dotąd przez 80 stałych komitetów pomiędzy jednostki i małe, elastyczne zespoły, które podlegały bezpośrednio jemu albo szefom czterech głównych jednostek operacyjnych firmy. Teraz, kiedy wielu ludziom łatwiej się dostać do szefa, pomysły i decyzje powinny płynąć z prędkością i precyzją, jakich potrzebuje firma, by zachować innowacyjność również w następnym stuleciu.
Jeszcze większym ułatwieniem wzajemnej komunikacji menedżerów stały się telefony komórkowe i telefaksy. Wielu z nich używa dziś tych urządzeń do komunikowania się w drodze do i z pracy; niektórzy biorą nawet ze sobą telefon na obiad. Telefaksy z kolei ułatwiają wykorzystanie pisemnej formy komunikacji bez konieczności rezygnowania z szybkiej reakcji zwrotnej. Zdaniem psychologów jednak te postępy w technice komunikacji mogą również rodzić pewne problemy. Menedżerowie, którzy rzadko odwiedzają swoje biuro w czysto fizycznym sensie, mogą czasami „wypaść z kursu" i paść ofiarą politycznych rozgrywek w organizacji. Są wyłączeni z „winorośli" organizacji i nie uczestniczą w znacznej części nieformalnego obiegu informacji. Prócz tego wykorzystanie komunikacji elektronicznej ze szkodą dla bezpośrednich, osobistych kontaktów i rozmów utrudnia budowanie silnej kultury, rozwijanie mocno ugruntowanych roboczych powiązań i tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy. Wynikiem tego może być również informacyjne przeciążenie, albowiem menedżerowie bez trudu są osiągalni za pomocą telefonów komórkowych i faksów, co grozi im zalewem materiałów konferencyjnych i przeglądowych.
Podsumowanie Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Skuteczna komunikacja jest procesem wysyłania wiadomości w taki sposób, by treść wiadomości odebranej była możliwie jak najbardziej zbliżona do treści wiadomości zamierzonej. Komunikowanie się jest wszechobecną, ważną częścią pracy menedżera. Proces komunikowania się składa się z kodowania treści przez nadawcę i przekazywania jej jednemu lub kilku odbiorcom, którzy otrzymują wiadomość i rozszyfrowują jej treść. W procesie dwustronnego komunikowania się czynności te powtarzają się, przy czym role nadawcy i odbiorcy ulegają odwróceniu. Cały proces w dowolnym swym odcinku może zostać zakłócony przez różne czynniki. Komunikacja interpersonalna koncentruje się na komunikacji w niewielkim gronie osób. Obie ważne formy komunikacji interpersonalnej — ustna i pisemna — wykazują charakterystyczne zalety i wady, toteż menedżer powinien starannie rozważyć jedne i drugie, wybierając stosowny środek komunikacji. Istnieje duża rozmaitość form komunikowania się w organizacji. W układzie pionowym komunikacja może się odbywać pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, zarówno w górę jak i w dół, chociaż na ogół bardziej wskazana jest komunikacja obustronna. Komunikacja w poziomie obejmuje osoby na równorzędnych stanowiskach. Członkowie grupy powiązani są ze sobą według powtarzalnego wzorca zwanego siecią komunikacyjną. Nieformalną sieć komunikacyjną pomiędzy członkami organizacji określamy mianem „winorośli". Dwoma behawioralnymi elementami komunikacji są percepcja i komunikacja pozawerbalna. Percepcja składa się z procesów wykorzystywanych przez jednostkę do odbierania i interpretowania informacji dopływających z otoczenia. Ważnymi elementami procesu percepcji są percepcja selektywna oraz organizacja percepcji. Komunikacja pozawerbalna obejmuje wyraz twarzy, ruchy ciała, kontakt fizyczny, gesty, intonację. Kierowanie procesem komunikowania się wymaga rozpoznania barier dla skutecznej komunikacji i zrozumienia, w jaki sposób możliwe jest ich przezwyciężenie. Zarówno nadawca, jak i odbiorca mogą poznać i opanować skuteczne techniki poprawy komunikacji. Organizacje wykorzystują w kierowaniu komunikacją zarówno podejście menedżerskie, jak i operacyjne. W nadchodzących latach rozwój komunikacji kierowniczej i organizacyjnej dokonywać się będzie pod przemożnym wpływem komunikacji elektronicznej w postaci sieci komputerowych, systemów przetwarzania tekstów, telefonów komórkowych, telefaksów itp. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Podaj definicję komunikowania się. Jakie są składowe tego procesu? 2. W jakich punktach procesu komunikowania się mogą wyniknąć problemy? Podaj przykłady takich problemów i wskaż, w jaki sposób można im zapobiec lub je złagodzić. 3. Opisz trzy różne sieci komunikacyjne. Który typ sieci najtrafniej opisuje winorośl? 4. Jakie są behawioralne elementy komunikacji? Podaj pięć przykładów komunikacji pozawer-balnej, z jakimi się ostatnio zetknąłeś. Pytania analityczne 5. Czy organizacja może funkcjonować bez komunikacji? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 6. Jaka forma komunikacji interpersonalnej jest najlepsza z punktu widzenia długookresowego przechowywania informacji? Jaka forma najlepiej służy przekazywaniu subtelnych odcieni znaczeniowych? Dlaczego? 7. Jakie różnice dzielą pionową i poziomą komunikację w organizacji z punktu widzenia barier. które może ona napotkać? W jaki sposób można by zaprojektować formalny system informacyjny, który pozwoli zmniejszyć takie bariery? Ćwiczenia 8. Z jakimi formami komunikacji miałeś okazję spotkać się w ciągu dzisiejszego dnia? Jaka forma komunikacji występuje w bezpośredniej rozmowie z przyjacielem? A w rozmowie telefonicznej z klientem? Jaką formę komunikacji reprezentują: sygnalizacja świetlna lub znak przejścia dla pieszych; obwiedziony kółkiem i przekreślony rysunek papierosa; obszar otaczający maszynę, odgrodzony żółtą linią wymalowaną na posadzce? 9. Przeprowadź wywiad z miejscowym menedżerem, by określić, jakich form komunikacji używa się w jego organizacji. Zorganizuj sobie możliwość obserwacji tego menedżera przez kilka godzin. Jakie zaobserwowałeś formy komunikacji?
10. Jaki może być wpływ elektronicznych środków komunikacji na przyszły rozwój procesu komunikowania się? Dlaczego? Przeprowadź wywiad z przedstawicielem miejscowej organizacji, która wykorzystuje komunikację elektroniczną, by przekonać się, czy podziela on twoje poglądy.
Przykład 17.1 Niszcząca plotka Zwykle kierownictwo cieszy się, kiedy się dowiaduje, że produkt firmy jest tematem rozmów. „Szeptana" reklama może być bardziej skuteczna niż jakiekolwiek ogłoszenie w przyciąganiu publicznego zainteresowania dla produktu i zjednywaniu mu czegoś, co się czasami określa jako „krąg wielbicieli". Czasami jednak „opinia ulicy" może mieć także skutek dokładnie odwrotny. W 1990 r. nagłą popularnością w biedniejszych dzielnicach Nowego Jorku i innych miast tego rejonu zaczął się cieszyć nowy napój orzeźwiający „Tropical Fantasy". W butelkach o objętości 20 uncji, sprzedawanych po 0,49 dół., konsument otrzymywał o 25% więcej napoju za cenę o 40% niższą niż oferowana przez Coke czy Pepsi. Wkrótce też „Tropical Fantasy" zaczął wypierać z półek okolicznych sklepów swoich wielkich konkurentów. I wtedy zaczęły się plotki. W Nowym Jorku zaczęto opowiadać, że „Tropical Fantasy" produkuje Ku Klux Klan i że produkt ten zawiera „środki chemiczne odbierające czarnemu człowiekowi zdolność płodzenia i Bóg wie co jeszcze!" Plotka zawierała dwa stwierdzenia, jedno prawdziwe i jedno fałszywe. Prawda polegała na tym, że istotnie napój sprzedawano głównie w biedniejszych okolicach. „Nie znajdziesz tego w samym śródmieściu, rozejrzyj się dookoła..." — głosiły ulotki. Fałsz polegał na tym, że o napoju miała być mowa w programie telewizyjnym ,3.0110" — kłamstwo, które przydawało wiarygodności reszcie ulotki. W rzeczywistości „Tropical Fantasy" jest rozlewany przez firmę rodzinną Brookłyn Botiling. Napój pomógł jej uchronić się przed bankructwem, ale kiedy zaczęły się plotki, firma skorygowała swoje prognozy sprzedaży z 15 do 9 mln dol. Chociaż sprawę bada prokurator okręgowy dla Brookłynu, Brookłyn Bottiing może się nigdy nie dowiedzieć, komu aż tak bardzo zależało na zniszczeniu firmy. Jedna z teorii głosi, że działał tu miejscowy związek zawodowy robotników branży napojów orzeźwiających, któremu nie spodobało się przejmowanie dużej części obrotów branży przez „nieuzwiązkowioną" firmę. Byli też tacy, którzy szukali inicjatorów akcji ulotowej w konkurencyjnych gigantach, jak Coke i Pepsi. Sukces „Tropical Fantasy" oznaczał spadek sprzedaży innych napojów gazowanych o 25% lub nawet więcej. Właściciele sklepów podawali, że przedstawiciele ds. sprzedaży obu koncernów grozili wycofaniem chłodziarek do przechowywania napojów i wstrzymaniem kredytu w przypadku dalszej sprzedaży „Tropical Fantasy". Jak dotąd jednak wszystkie wysiłki zmierzające do ustalenia źródła ulotek okazały się nieskuteczne. „Tropical Fantasy" jest tylko najnowszym przykładem z licznej rodziny produktów, które ucierpiały na skutek plotek lub sabotażu. Piwo Corona musiało walczyć z uporczywą plotką o rzekomej zawartości moczu, a Lary Wendy musiał przekonywać klientów, że jego hamburgery nie zawierają robaków. Eksperci podkreślają, że w celu zwalczania takich plotek firmy muszą wysyłać notatki do pracowników, menedżerowie muszą odbywać rozmowy z pracownikami, zwoływać konferencje prasowe natychmiast po rozpowszechnieniu plotki i o ile plotka okaże się szczególnie uporczywa — zamawiać dodatkowe ogłoszenia. Dla Brookłyn Bottiing jednak wszelkie takie kroki są już spóźnione.
Pytania 1. Jakie elementy komunikacji ujawniły swoje działanie w przypadku „Tropical Fantasy"? 2. Jak sądzisz — jakie kroki powinna była podjąć firma Brookłyn Bottiing, kiedy zdała sobie sprawę, że jej produkt jest przedmiotem złośliwej plotki? E 3. Wyobraź sobie, że jesteś miejscowym dystrybutorem napojów gazowanych. Jakie kroki służące do ograniczenia popularności nowej marki napoju mieściłyby się w ramach uczciwej konkurencji: obniżenie ceny poniżej kosztu dla odzyskania udziału w rynku; zagrożenie wycofaniem ze sklepów chłodziarek; wstrzymanie kredytu punktom prowadzącym sprzedaż nowej marki; czynne współdziałanie w rozprzestrzenianiu plotek na temat konkurencyjnego produktu?
Przykład międzynarodowy 17.2 Ambasador BASF Pewne umiejętności komunikacji niezbędne do utrzymania się na wysokiej pozycji w firmie globalnej są oczywiste, np. biegła znajomość więcej niż jednego obcego języka wydaje się mieć absolutnie podstawowe znaczenie. Również jednak umiejętności negocjacyjne stają się coraz ważniejsze. Dobry przywódca firmy musi być — używając sformułowania prezesa BASF Corporation, J. Dietera Steina — ,,ambasadorem obu stron" (W.D. Gibson, 1988, s. 86). Stein stoi przed niełatwym zadaniem uzyskania spójności z różnorodności na wielu różnych poziomach. Do niedawna BASF AG, firma macierzysta BASF Corp., była firmą czysto niemiecką, w której kluczowe stanowiska kierownicze zajmowali Niemcy. Ścisłe związki z rządem niemieckim wynikały z jej burzliwej przeszłości. Jeden z naukowców pracujących dla BASF, Fritz Haber, otrzymał w 1919 r. nagrodę Nobla za pracę nad amoniakiem, ale późniejsze prace nad gazami toksycznymi ściągnęły nań oskarżenia o zbrodnie wojenne. Chociaż nie-Niemcy stopniowo przebijają się na wyższe szczeble w firmie, Stein ma jednak ciągle do czynienia z silnie nacjonalistycznie nastawioną firmą macierzystą. Jednym z zadań Steina stało się więc kierowanie stosunkami pomiędzy niemiecką BASF i północnoamerykańską BASF Corp. Ta ostatnia realizuje obroty wynoszące zaledwie 1/5 obrotów firmy macierzystej, ale jednocześnie wykazuje szybki wzrost i Stein ocenia, że z końcem dekady rozmiarami działalności zbliży się do firmy macierzystej. Taki wzrost będzie wymagał zmiany sposobu postrzegania przez BASP AG jej związków z Ameryką Północną. Jednocześnie Stein musi zabiegać o tworzenie spójnej tożsamości wszystkich jednostek składających się na BASF Corp. Firma rozrastała się poprzez zakup przedsiębiorstw wytwarzających chemikalia, barwniki, substancje zapachowe i aromaty, a także farby i atramenty. Chociaż żaden z tych rodzajów asortymentu nie jest obcy chemikowi, jakim jest Stein, musi się on jednak bardzo starać, by maksymalnie wykorzystać nakładające się atuty poszczególnych jednostek tworzących BASF Corp. Chrzest bojowy na nowym stanowisku przeszedł Stein w 1985 r., kiedy przyjechał do Stanów Zjednoczonych i przekonał się, że koledzy traktują jego swobodnie wypowiadane oceny jako dyspozycje, a niejako elementy wymiany myśli. Szybko uświadomił innym swoje zamiary i prócz tego zyskał opinię dobrego słuchacza, który umie słuchać obu stron, analizować odpowiednie stanowiska i dopiero później podejmować ostateczną decyzję. Stein zaczął jako chemik i kiedyś nawet odrzucił awans do wydziału patentów, ponieważ nie miał ochoty bawić się w papiery. W 1980 r. jego kariera doznała zwrotu, kiedy objął funkcję osoby odpowiedzialnej za rozwój zasobów ludzkich w światowych operacjach BASF poza krajem macierzystym. Była to nowa praca zarówno dla BASF, jak i dla Steina, który musiał sam określić dokładny zakres swoich obowiązków. Częścią jego zadań było wyszukiwanie talentów i sprzyjanie rozwojowi utalentowanych ludzi z całego świata; właśnie to doświadczenie przekonało go, jak ważne stają się kontakty międzykulturowe.
Pytania 1. Czy nie sądzisz, że pewne doświadczenie w dziedzinie kierowania zasobami ludzkimi ma zasadnicze znaczenie dla każdego menedżera wyższego szczebla w firmie globalnej? 2. Jakich szczególnych umiejętności mógł potrzebować Stein, by odgrywać rolę „ambasadora" pomiędzy północnoamerykańską i niemiecką częścią BASF? 3. Przed jakimi dylematami mogła stanąć firma, która miała kiedyś ścisłe kontakty ze swoim rządem?
Część VI
PROCES KONTROLOWANIA
Rozdział 18 ISTOTA KONTROLOWANIA Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać istotę kontrolowania w organizacjach, włącznie z jego celem, znaczeniem, obszarami.odpowiedzialnością za kontrolę oraz powiązaniem planowania i kontrolowania. • Zidentyfikować i wyjaśnić ogólne kroki w procesie kontrolowania. " Zidentyfikować i wyjaśnić główne formy kontroli operacji i opisać przyczyny, dla których organizacje korzystają z wielorakich systemów kontrolnych. " Omówić dwa ogólne podejścia do kontroli w organizacji. " Opisać kontrolę strategiczną. • Opisać, w jaki sposób menedżerowie mogą skutecznie kierować procesem kontrolowania. • Opisać główne problemy wyboru stylu kontrolowania. Przykład wprowadzający Bombay Co. założyło w 1975 r. dwóch przedsiębiorców jako firmę sprzedaży wysyłkowej. Nazwę wybrano tak, by kojarzyła się z okresem świetności brytyjskiego imperium. Przedsiębiorstwo uzyskiwało mierne wyniki i wkrótce zostało sprzedane Tandy Brands. W tym czasie firma Tandy była małym konglomeratem złożonym z udziałów w rozmaitych jednostkach. Menedżerowie Tandy rozglądali się za wyspecjalizowanym detalistą, który zająłby centralne miejsce wśród nich, i zakup Bombay Co. najbardziej pasował do tych planów. Kierownictwo Tandy wyprzedało wiele z posiadanych innych jednostek, zmieniło nazwę na Bombay Co. Inc. i przygotowało plan rozwoju. Dzisiaj pasaże handlowe w całej Ameryce Północnej mieszczą kilkaset sklepów Bombay Co. Firma rejestruje obroty znacznie przekraczające 100 mln dol., jej zyski w 1990 r. przekroczyły 12 mln dol. Co było przyczyną sukcesu Bombay? Po pierwsze, firma konsekwentnie koncentruje się na wybranym docelowym rynku młodych fachowców. Oferuje wysokiej jakości meble w stylu wiktoriańskim po umiarkowanej cenie. Większość z nich sprowadza od producentów w Korei Pd. i Tajwanie. Klienci kupują wyroby bezpośrednio ze sklepu i sami składają je u siebie w domu. Umożliwia to firmie obywanie się powierzchnią magazynową znacznie skromniejszą niż typowa w sklepie meblarskim. Ważnym miernikiem wyników w handlu detalicznym jest wskaźnik wartości sprzedaży na jednostkę powierzchni sklepowej; w sklepie Bombay przeważnie wynosi on około 300 dol. Jest to wskaźnik o 15% wyższy niż w porównywalnych sklepach w ciągach handlowych i czterokrotnie wyższy niż średnia dla tradycyjnego sklepu meblarskiego w mniej korzystnej lokalizacji. Wszystko wskazuje na to, że Bombay utrzyma swój szybki wzrost i wysoką zyskowność, wynikające z połączenia silnej koncentracji na wybranym asortymencie oraz rzetelnej strategii marketingowej i skutecznej kontroli kosztów.
Menedżerowie Bombay Co. osiągnęli spory sukces. Główne czynniki, które się nań złożyły, to: zdolność do koncentracji na wybranej dziedzinie i utrzymywanie kosztów na poziomie możliwym do przyjęcia. Czynniki te, część funkcji kontrolnej zarządzania, pozwalają organizacji na działanie zmierzające do zapewnienia zadowalających zysków właścicielom oraz realizacji podstawowych celów. W rozdziale l zauważyliśmy, że kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i ocenie działań w organizacji. Rozdział niniejszy jest pierwszym z czterech poświęconych kontrolnej funkcji zarządzania. Rozpoczynamy od istoty, celów, znaczenia i obszarów kontroli oraz umiejscowienia odpowiedzialności w procesie kontroli. Następnie omawiamy ogólne kroki w procesie kontroli — ustanawianie norm, mierzenie wyników, porównywanie wyników z normami oraz ocenę i działanie — a także główne formy kontroli działalności operacyjnej. W następnych fragmentach zajmujemy się formami kontroli w organizacji, kontrolą strategiczną, sposobami poprawy skuteczności systemów kontrolnych oraz głównymi problemami, które należy rozważyć przy wyborze metody kontroli. Inne rozdziały w części VI obejmują zarządzanie działalnością operacyjną, wydajnością i jakością, zarządzanie technologią i innowacjami; a wreszcie zarządzanie systemami informacyjnymi. W załączniku 2 na końcu książki przedstawiono narzędzia kontroli budżetowej i finansowej.
Kontrolowanie w organizacjach
Kontrolowanie (kontrolę) definiujemy jako regulację działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu jej celów. Menedżerowie w Bombay Co. koncentrują swój wysiłek kontrolny na zarządzaniu asortymentem i kosztami działalności. W rezultacie firma utrzymuje wysoką rentowność. kontrola Regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów Cel kontrolowania Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów. Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Na przykład, firma Federal Express Co. postawiła sobie za cel terminową dostawę 99% wszystkich przesyłek. Jeśli wskaźnik ten spada np. do 97%, menedżerowie wiedzą, że muszą podjąć działania zaradcze. Natomiast wskaźnik 99,5% oznaczać będzie, że firma osiąga wyniki lepsze od oczekiwanych. Obszary kontroli Kontrolowanie w organizacji może się koncentrować na dowolnym jej obszarze. W identyfikacji takich obszarów można wykorzystywać dwie drogi: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu. Koncentracja na zasobach. Jak pokazano na rys. 18.1, kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Sam proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, tak aby dały one odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje
zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji) i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itd.). Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne. Zasoby finansowe umieszczono pośrodku rys. 18.1, nie tylko dlatego, iż są one samodzielnym elementem zasobów organizacji, ale również z uwagi na ich związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Oczywiście istnieje coś takiego jak kontrola czysto finansowa: jednym z jej aspektów jest zapewnienie, by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziła środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa sięga
jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów: nadmierne zapasy prowadzą do dodatkowych kosztów magazynowych; nieodpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnieniem innych, a nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych. Tak więc problemy finansowe przenikają większość działań związanych z kontrolowaniem. Szczebel. Można również dokonać klasyfikacji kontroli na podstawie kryterium szczebla. Kontrola działalności operacyjnej koncentruje się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. Jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. Kontrola strategiczna w szczególności próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego. Poszczególne poziomy kontroli omawiamy bardziej szczegółowo w dalszej części tego rozdziału. • Mierząc faktyczne koszty ponoszone na poszczególnych etapach procesu wyrębu drzew Weyerhaeuser może wykryć opóźnienia i przypadki niesprawności. Podobnie jak coraz większa liczba organizacji, Weyerhaeuser wykorzystuje nową technikę obliczeniową — analizę ABC — do określenia rzeczywistych kosztów procesu gospodarczego. Analiza ABC różni się od tradycyjnych systemów zarządzania kosztami, ponieważ koszty ogólne zostają w niej przypisane tym dziedzinom, w których faktycznie powstają, a nie są równo rozkładane na wszystkie produkty i procesy.
Znaczenie kontroli Zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w organizacji, można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. Zmiana warunków. W dzisiejszym złożonym i burzliwym otoczeniu wszystkie organizacje muszą się borykać ze zmianami. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć, a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji. Przykładem może być Metalloy, licząca sobie 46 lat rodzinna firma odlewnicza, która ostatnio podpisała kontrakt na produkcję odlewów zaworów silników dla japońskiego producenta części NOK. Firma Metalloy była zadowolona, gdy w pierwszej partii odlewów było 4 985 dobrych i jedynie 15 braków. Japoński odbiorca był jednak daleki od zadowolenia i domagał się od Metalloy poprawy jakości dostarczanych wyrobów. Okazało się, że menedżerowie Metalloy nie dotrzymują kroku postępowi w dziedzinie wymagań jakościowych. Potęgowanie się błędów. Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa. Na przykład, Whistler Corporation, duży wytwórca sprzętu radarowego, w obliczu dynamicznie rosnącego popytu na swoje wyroby w zasadzie przestał się w ogóle martwić o jakość. Współczynnik produktów wadliwych stopniowo wzrastał z 4% do 9%, potem do 15%, by wreszcie sięgnąć 25%. Któregoś dnia menedżer stwierdził, że 100 pracowników spośród całej załogi firmy liczącej 250 osób zajętych jest wyłącznie naprawą wadliwych jednostek, a na naprawę czeka sprzęt radarowy o wartości 2 mln dol. Gdyby firma dysponowała odpowiednim systemem kontroli, pewnie problem nie osiągnąłby takich rozmiarów. Złożoność organizacji. Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych. Firma Emery Air Freight wykazywała dużą skuteczność, zanim nie kupiła Purolator Courier Corporation. Powstała w wyniku zakupu „nowa" firma była znacznie bardziej skomplikowana niż poprzednia, mimo to jednak nie wprowadzono żadnych nowych instrumentów kontrolnych. W konsekwencji firma zaczęła ponosić straty zarówno pod względem przychodów, jak i udziałów w rynku, nastąpił wzrost kosztów przy jednoczesnym pogorszeniu jakości usług. Firma z trudem przetrwała i do dziś nie odzyskała dawniejszego poziomu rentowności. Minimalizacja kosztów. Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów. Ostatnio np. menedżerowie w Georgia-Pacific Corp. zastąpili dotychczasowe strugi w tartaku cieńszymi, które zbierały cieńszą strużynę z obrabianych kłód. Zaoszczędzono w ten sposób 800 wagonów drewna rocznie. Także w przypadku Bombay Co. niskie koszty eksploatacji można przypisać skutecznej kontroli. Odpowiedzialność za kontrolę Kto właściwie jest w organizacji odpowiedzialny za kontrolę, jeśli zważyć, jak szeroki jest zakres kontroli i spraw, które są jej przedmiotem? Tradycyjnie menedżerowie określali rodzaje kontroli, które miały być stosowane
w organizacji, wprowadzali w praktyce systemy kontrolne oraz podejmowali odpowiednie działania na podstawie informacji dostarczanych przez te systemy. Większość dużych organizacji dysponuje również jednym lub kilkoma wyspecjalizowanymi stanowiskami kierowniczymi określanymi mianem „kontrolera". Taka osoba jest odpowiedzialna za wspomaganie menedżerów pierwszej linii w ich działalności kontrolnej, za koordynację ogólnego systemu kontroli organizacji oraz za gromadzenie i przyswajanie odpowiednich informacji. Wiele przedsiębiorstw, których struktura organizacyjna składa się z autonomicznych jednostek gospodarczych, ma jednego kontrolera na szczeblu firmy i osobnych dla każdej jednostki. Rosnące znaczenie tej funkcji znajduje odzwierciedlenie w karierze wielu kontrolerów, którzy często awansują wyżej w hierarchii przedsiębiorstwa. Dyrektorzy naczelni takich firm, jak Cooper Industries, Singer, FMC Corporation, CPC Intemational Inc., Generał Motors Corp., Pfizer Inc. i Fruehauf, byli kiedyś kontrolerami. Coraz więcej organizacji angażuje do swoich systemów kontrolnych pracowników wykonawczych. Menedżerowie przekonują się, że współuczestnictwo pracowników, które omawialiśmy w rozdziale 14, może się przyczynić do podniesienia skuteczności organizacji. Do tego środka sięgnęła firma Whistler Corporation, próbując pokonać swoje problemy z jakością. Zlikwidowano komórkę kontroli jakości, a odpowiedzialnością za jakość produkcji obarczono wszystkich pracowników. Takie rozwiązanie pozwoliło firmie przezwyciężyć kłopoty i przywrócić wysoki poziom zyskowności. Powiązanie planowania i kontrolowania Menedżerowie powinni ściśle wiązać planowanie i kontrolowanie. Jak to pokazano w rozdziale l, planowanie jest zazwyczaj pierwszą częścią procesu zarządzania. Funkcje organizowania i przewodzenia pozwalają organizacji wykonywać jej właściwe zadania, natomiast kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z planowaniem. Na przykład, kierownictwo firmy planuje zwiększanie udziału w rynku o 2% rocznie podczas kolejnych siedmiu lat. Na koniec roku l, zgodnie z oczekiwaniami, udział ten rzeczywiście wzrósł o 2%. Wynik ten, zanotowany przez system kontrolny, podpowiada kierownictwu, iż powinno ono kontynuować powzięty plan. Na koniec roku 2 udział w rynku wzrósł zaledwie o 1%. Wynik ten sugeruje kierownictwu, że konieczne są pewne korekty, by wprowadzić firmę ponownie na pożądaną ścieżkę wzrostu. Na koniec roku 3 system kontrolny ujawnia, że firma tak bardzo przekroczyła zakładany 2-procentowy wzrost, iż konieczne jest sporządzenie nowego planu. Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrót. Menedżer sporządza plan i następnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu na rzecz wykonania tego planu. System kontrolny z kolei mówi menedżerowi, że sprawy toczą się w pożądanym terminie i kierunku (należy wtedy utrzymać realizację dotychczasowego planu) albo że sprawy nie posuwają się tak jak powinny (należy modyfikować aktualnie realizowany plan), albo że nastąpiła zmiana sytuacji (należy opracować nowy plan). Dobre wyniki w integracji planowania i kontrolowania osiąga Bombay Co. Na przykład menedżerowie planują otwarcie nowych sklepów i sporządzają prognozy sprzedaży. Pracownicy działu zaopatrzenia wykorzystują tę informację do zamawiania nowych towarów, a inni menedżerowie na bieżąco zbierają informacje na temat takich spraw jak aktualna struktura sprzedaży i zapasów.
Etapy procesu kontrolowania Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy. Pokazano je na rys. 18.2.
• norma Zadanie, według którego oceniane będą późniejsze wyniki. Ustalanie norm Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm. Norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki. Normy dla zakładu szybkiego żywienia typu McDonald's mogą obejmować: 1. Minimum 95% klientów „przywitanych" w ciągu 3 minut od przybycia. 2. Wstępnie przygotowane hamburgery nie mogą pozostawać w podgrzewaczu dłużej niż 5 minut przed podaniem klientowi. 3. Wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości. W miarę możliwości normy ustalone dla celów kontroli powinny być wyprowadzane z celów organizacji i podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach. Zauważmy, że norma l dla restauracji szybkiego żywienia wyznacza granicę 3 minut i cel 95% ogółu klientów. W normie 2 cel jest domyślny: dotyczy „wszystkich" przygotowanych hamburgerów. Szerzej ujmując, normy kontrolne odzwierciedlają również strategię organizacji. Normą kontrolną dla detalisty może być cel zwiększenia rocznej wielkości sprzedaży o 25% w ciągu pięciu lat. Celem szpitala może być zwiększenie współczynnika wyzdrowień pacjentów do 98% w ciągu 6 lat. Uniwersytet może przyjąć za normę, albo cel, ukończenie studiów przez 80% studentów-sportowców w ciągu 5 lat od zapisu, do roku 1996. Krótko mówiąc, normy kontrolne mogą być tak wąskie lub tak szerokie jak działalność, do której się odnoszą. Poza tym powinny one logicznie wynikać z celów organizacji. Końcowym aspektem ustanawiania norm jest zadecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celu kontroli. Kiedy wprowadza się nowy produkt, jego wytwórca powinien mieć zawczasu jakieś wyobrażenie o tym, czy dane na temat sprzedaży z pierwszego miesiąca będą prawidłowo odzwierciedlać tendencję długookresowego wzrostu, czy też trzeba będzie trochę poczekać, by sprzedaż odpowiednio się „rozkręciła". Podobnie, kiedy firma sprzedaży detalicznej przyjmuje normę zwiększenia sprzedaży o 12% w ciągu najbliższego roku, jej kierownictwo powinno mieć jakieś wyobrażenie o tym, czy należy oczekiwać regularnego wzrostu miesięcznego w wysokości 1%, czy też może wzrostu 2% w ciągu pierwszych dziesięciu miesięcy i następnie skoku sprzedaży o 10% w sezonie przedświątecznym. Jeżeli przyjęta zostanie pierwsza norma, to wzrost sprzedaży o 1% w ciągu pierwszych sześciu miesięcy jest poważnym powodem do niepokoju; w drugim przypadku wzrost o 1% do lipca będzie uznany za możliwy do przyjęcia. Na przykład, firma sklepów specjalistycznych Sharper Image Corp. ustaliła ostatnio dwie normy rocznej sprzedaży: sprzedaż już funkcjonującego sklepu miała wzrosnąć o 5% w porównaniu z poprzednim rokiem, a ogólna sprzedaż, włączając przychody z nowych sklepów, powinna wzrosnąć o 25%. Taki wzrost poziomu sprzedaży jest zarówno celem, jak i normą, a kierownictwo traktuje go jako istotny wskaźnik wyników. • Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm albo celów, z którymi będą porównywane wyniki. Normy Marriotta wymagają, by cała sprzedawana żywność była świeża. Dla upewnienia się, że norma ta jest dotrzymywana, szef kuchni i eksperci kontroli jakości badają wszystkie pozycje w momencie przyjęcia dostawy do restauracji. Ten proces poświadczania jakości, jedyny w swoim rodzaju w branży hotelarsko-gastro-nomicznej, jest stosowany we wszystkich obiektach Marriotta.
Mierzenie wyników Drugim krokiem w procesie kontroli jest mierzenie wyników. W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników jest w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menedżer pragnie
kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Menedżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu jednostkowego, jakości albo rozmiarów produkcji. Mierzenie wyników nie zawsze jest łatwym zadaniem. Specjaliści w dziale badań i rozwoju firmy Merck & Co. Inc. mogą strawić całe lata, pracując nad jednym projektem, zanim osiągną poważniejszy przełom. Menedżer przejmujący przedsiębiorstwo stojące u progu bankructwa może potrzebować miesięcy lub nawet lat, by wyprowadzić je na ścieżkę zyskownego funkcjonowania. Mimo to jednak zazwyczaj można opracować jakieś wskaźniki wyników. Postępy naukowca mogą być częściowo oceniane na podstawie opinii równorzędnego specjalisty. Odpowiedni pomiar wyników, chociaż niekiedy naprawdę trudny, ma zasadnicze znaczenie dla utrzymania skutecznej kontroli. Na koniec roku podatkowego firma Sharper Image mierzyła swoją łączną sprzedaż i sprzedaż dla poszczególnych sklepów. Wyniki pokazały, że mimo iż ogólna sprzedaż faktycznie osiągnęła pożądany 25-procentowy wzrost, sprzedaż niektórych sklepów faktycznie spadła o 7%. • wyniki W kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menedżerowie.
Porównywanie wyników z normami Trzecim etapem procesu kontroli jest porównywanie zmierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące. W niektórych przypadkach porównanie nie nastręcza trudności. Każdy menedżer produktu w Generał Electric Co. ma cel w postaci zajęcia pierwszego lub drugiego miejsca na swoim rynku. Określenie, czy cel został osiągnięty, jest stosunkowo proste. Również w Sharper Image porównanie było dość proste — jedna norma została wykonana, a druga nie. W innych jednak układach porównania nie są już takie oczywiste. Załóżmy, że każdy z trzech menedżerów sprzedaży ma za cel zwiększenie rocznej wartości sprzedaży o 10%. Na koniec roku jeden menedżer zwiększył sprzedaż o 9,9%, inny o 9,3%, trzeci wreszcie o 8,7%. Określenie, czy sprostali oni wyznaczonej normie, jest sprawą decyzji kierownictwa, która musi być oparta na wielu czynnikach, włączając wartość kwot wchodzących w grę oraz okoliczności, które mogą usprawiedliwiać niewykonanie norm. Chociaż żaden z menedżerów nie osiągnął dokładnie 10%, jeden z nich był bardzo bliski tego celu. Inny mógł natrafić na nieoczekiwaną konkurencję nowej firmy. Ten i inne czynniki należy uwzględnić w ocenie wyników kontroli. Porównania należy przeprowadzać tak często, jak jest to niezbędne. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównania powinny być częstsze. Na przykład, przedsiębiorstwo dotknięte niedoborem płynnych środków finansowych może być zmuszone obserwować stan rezerw pieniężnych w ujęciu dziennym. Gdy firma Emery Air Freight znalazła się na skraju bankructwa, jej menedżerowie niemal codziennie sprawdzali rezerwy gotówkowe. Ocena i reagowanie Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników (za pomocą porównań przeprowadzonych w etapie 3) i następnie podjęcie stosownych działań. Ocena ta w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera, o których była mowa w rozdziale l. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań. Utrzymanie status quo. Zaniechanie jakichkolwiek działań, tj. utrzymanie status quo, jest na ogół stosownym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami. Jeżeli norma obniżki kosztów dla danego roku wynosi 4%, a faktycznie uzyskana redukcja wynosi 3,99%, firma w sposób oczywisty działa właściwie. W Sharper Image sprzedaż nowo otwieranych sklepów przekracza normy, a więc uznano, iż nie ma potrzeby podejmowania jakichkolwiek działań. Działania korygujące odchylenie od normy. Odchylenie od normy będzie zapewne wymagało podjęcia jakichś działań korygujących. Jeżeli norma obniżki kosztów wynosi 4%, a dotychczas osiągnięto zaledwie obniżkę 1%, sytuacja wymaga działania. Być może konieczne będzie wzmocnienie motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt. Menedżerowie Sharper Image uznali, że sytuacja w sklepach już funkcjonujących wymaga działań zaradczych i natychmiast je podjęli. Zwiększyli intensywność reklamy, wprowadzili nowe produkty, a także zaczęli poświęcać więcej uwagi strukturze asortymentowej. W pewnych sytuacjach firma może osiągać wyniki lepsze od oczekiwanych, a mimo to odchylenie może wymagać działań zaradczych. Na przykład, kiedy firma Gillette Co. ostatnio wprowadziła swoją nową maszynkę do golenia Sensor, popyt na nią był tak wielki, że sprzedawcy nie byli w stanie zgromadzić odpowiednich zapasów. Firma musiała na pewien czas ograniczyć akcję reklamową, by uniknąć zdenerwowania zawiedzionych klientów. Zmiana norm. Inna reakcja na wynik porównania faktycznych osiągnięć z normami może polegać na zmianie norm. Być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm przez wielką liczbę pracowników bądź też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Mogą być jednak również sytuacje, w których konieczność zmiany norm jest podyktowana zmianą warunków działania. Norma przewidująca wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawia się nowy konkurent. W nowych warunkach rynkowych stara norma 10% może się okazać nierealistyczna. Wśród przyczyn trudności Sharper Image wymieniano zwiększoną konkurencję ze strony innych sieci sklepów specjalistycznych i domów towarowych. Firma może zostać zmuszona do ponownego przemyślenia swoich norm i przyjęcia niższych, które będą lepiej odzwierciedlały realia sytuacji rynkowej.
Formy kontroli operacji Obecnie przejdziemy do omówienia trzech poziomów kontroli praktykowanej przez większość organizacji. W tej części rozdziału opiszemy systemy kontroli operacji. W następnych dwóch zajmiemy się kontrolą organizacyjną i strategiczną. Jak pokazano na rys. 18.3, kontrola operacji może przybrać jedną z trzech form — kontroli wstępnej, równoległej i końcowej. Podstawową różnicą pomiędzy nimi jest nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację.
• Nową koncepcją kontroli wstępnej (która koncentruje się na nakładach dopływających do systemu) jest edukacja kadry kierowniczej. Wysyłając swoich menedżerów do szkoły, organizacja liczy na poprawę jakości zasobów ludzkich. Niektóre firmy nie są jednak zadowolone z oferowanych programów szkół menedżerskich i opracowują specjalne
Kontrola wstępna Kontrola wstępna, zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu . Takie firmy jak Procter & Gambie Co. czy Generał Mills. Inc. zatrudniają tylko absolwentów koledżów do swoich programów szkolenia kadr kierowniczych — i to tylko po zadowalającym przebiegu kilku rozmów kwalifikacyjnych i spełnieniu innych kryteriów doboru. W ten sposób kontrolowana jest jakość zasobów ludzkich wchodzących do organizacji. Bombay Co. określa ścisłe normy jakościowe przy zamawianiu nowych mebli. Sieci telewizyjne, takie jak ABC i CBS, odmawiają przyjmowania pewnych typów ogłoszeń. Agencja Associated Press weryfikuje dokładność podawanych informacji przed ich rozpowszechnieniem. Kontrola równoległa Kontrola równoległa (nazywana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną) następuje w trakcie procesu przetwarzania. Kontrola taka jest oparta na procesach sprzężenia zwrotnego. Załóżmy, że menedżer zakładu produkcyjnego ustala pewną liczbę punktów kontrolnych na linii montażowej. W miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić, że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo. Jest to kontrola równoległa, ponieważ produkt jest kontrolowany w toku samego procesu przetwarzania. Na przykład firma Coming Incorporated ostatnio wprowadziła taki system przy produkcji szkła na ekrany telewizorów. W poprzednim systemie gotowe ekrany były wyrywkowo kontrolowane dopiero w stanie końcowym; ponad 4% wracało od klientów w związku z niewielkimi usterkami. W nowym systemie szklane ekrany są badane na wszystkich etapach procesu produkcyjnego, a współczynnik zwrotów od klientów obniżył się do 0,03%.
• kontrola wstępna Zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu. • kontrola równoległa Zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania. Kontrola końcowa Kontrola końcowa koncentruje się na produktach organizacji po opuszczeniu przez nie procesów transformacji. Poprzedni system w Coming polegał na kontroli końcowej — kontrola taka przeprowadzana była po zakończeniu wszystkich operacji. Mimo że firma zarzuciła ten system, w pewnych sytuacjach może on być jednak przydatny i skuteczny, np. wtedy, gdy produkt czy usługa są proste i powtarzalne. Jeżeli produkt można wytworzyć w dwóch lub trzech fazach produkcji, najskuteczniejszą metodą kontroli może być właśnie kontrola końcowa. Chociaż jej ogólna użyteczność jest z reguły mniejsza niż kontroli równoległej, ten typ kontroli może być jednak skuteczny z dwóch ważnych względów. Po pierwsze, kontrola końcowa dostarcza kierownictwu informacji dla planowania. Na przykład, kiedy kontrola jakości wyrobów gotowych wskazuje na niemożliwy do tolerowania współczynnik usterek, menedżer wie, że musi określić i usunąć przyczyny takiego stanu rzeczy. Kontrola końcowa może być również podstawą do nagradzania pracowników. Spostrzeżenie, iż pracownik znacznie przekroczył docelową wielkość sprzedaży (planowany poziom wyniku), może być dla menedżera sygnałem, że takiemu pracownikowi należy przyznać premię lub nagrodę . • kontrola końcowa Polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania. Wielorakie systemy kontrolne Większość organizacji nie jest w stanie przetrwać, korzystając tylko z jednej formy kontroli operacji, toteż stosuje wielorakie systemy kontroli. Na przykład, Ford Motor Co. wykorzystuje kontrolę wstępną, zatrudniając wyłącznie wykwalifikowanych pracowników i określając normy jakościowe części zamawianych od innych producentów. Korzysta jednak również z rozmaitych form kontroli równoległej, sprawdzając jakość różnych elementów produkowanych samochodów w różnych stadiach montażu. Częścią systemu kontroli końcowej jest jazda próbna każdego pojazdu opuszczającego taśmę. W „Zarządzaniu w praktyce" omawiamy przykład wykorzystywania wielorakiego systemu kontrolnego.
Formy kontroli organizacyjnej Zauważyliśmy już, że organizacje stosują różne rodzaje kontroli swojego ogólnego projektu i systemów operacyjnych. Dwie dominujące formy kontroli to kontrola biurokratyczna i kontrola angażująca pracowników. Na rys. 18.4 pokazano osiem elementów różniących obie formy. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej. Kontrola biurokratyczna Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Jak pokazuje rys. 18.4, celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmuklą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruje się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników. W podejściu sieci telewizyjnej NBC do kontroli organizacyjnej widocznych jest wiele elementów kontroli biurokratycznej. Kierownictwo sieci wprowadziło liczne przepisy regulujące delegacje służbowe pracowników, zwrot kosztów itd. Nowy system oceny efektów pracy posuwa się bardzo daleko w określeniu możliwego do przyjęcia minimalnego poziomu wyników, a nagradzanie opiera się na ocenie indywidualnego wkładu pracownika. Wielu pracowników twierdzi, że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządzania organizacją. Jej struktura jest znacznie bardziej rozbudowana w pionie niż struktura innych wielkich sieci telewizyjnych .
• kontrola biurokratyczna Forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycz-nymi rozwiązaniami strukturalnymi. Kontrola angażująca pracowników Kontrola angażująca pracowników jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Jak pokazano na rys. 18.4, celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół". System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników. Kontrolę angażującą pracowników uprawia np. Levi Strauss & Co. Znaczną część pracy firmy wykonują grupy i zespoły. Normy grupowe sprzyjają osiągnięciu lepszych wyników, a nagradzanie zorientowane jest na osiągające najlepsze wyniki grupy i zespoły. Kultura firmy wzmacnia wkład do ogólnego wysiłku zespołu, a pracowników cechuje wysoka lojalność wobec organizacji. U Levi Straussa struktura organizacyjna jest spłaszczona, a władza rozłożona szeroko. We wszystkich sferach funkcjonowania firmy popierane jest współuczestnictwo pracowników . • kontrola angażująca pracowników Podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników. Zarządzanie w praktyce Jak się wybić w branży komputerowej z tanim produktem Tajemnica sukcesu Gateway 2000 wydaje się niemal absurdalnie prosta: sprzedawać produkt równie dobry jak produkt innych firm, ale po niższej cenie. Najprostszą sprawą jest wymyślenie takiego podejścia. Rzecz w tym, by je wprowadzić w życie, i to z zyskiem. Gateway 2000, utrzymując rygorystyczną kontrolę kosztów i ucząc się w procesie ekspansji, na tyle sprawnie realizowała swą strategię, iż przyprawiała o ból głowy swoich olbrzymich konkurentów.
Gateway sprzedaje komputery osobiste standardu IBM w systemie zamówień telefonicznych. Kupuje części możliwie jak najtaniej, montuje je i wysyła w pudłach pomalowanych tak, że przypominają krowy rasy holenderskiej, które pasą się w pobliżu siedziby firmy w North Sioux City, w stanie Pd. Dakota. W 1991 r. firma sprzedała więcej komputerów niż jakakolwiek inna firma sprzedaży wysyłkowej, a mianowicie około 230000. A zaczęło się w 1985 r. od firmy z kapitałem 10000 dół. założonej przez ludzi, którzy dziś mają około trzydziestu lat. Prezes i założyciel Ted Waitt jest dobrym handlowcem; współzałożyciel Mikę Hammond zna się natomiast na technicznych aspektach przedsiębiorstwa. Kiedy Hammond szuka możliwie najtańszych podzespołów, Waitt prowadzi firmowy pojazd pośród pól minowych wściekle konkurencyjnej branży. Bezpośrednia sprzedaż klientom pozwala Gateway uniknąć opłacania marży detalicznej i dowolnie obniżać ceny bez wywoływania protestów detalistów. W istocie rzeczy Gateway obniża ceny co dwa miesiące. Inne odnoszące sukcesy firmy sprzedaży wysyłkowej, jak Dęli Computer, zdecydowały się na produkcję własnych podzespołów albo na podjęcie własnych badań i prac rozwojowych, a więc na kosztowne przedsięwzięcia, od których Waitt stara się trzymać Jak najdalej. Również odległa lokalizacja firmy sprzyja obniżce kosztów. W Południowej Dakocie nie ma ani podatku od dochodów indywidualnych, ani też podatku od dochodów przedsiębiorstw, a koszty utrzymania są tam naprawdę niskie. Dlatego właśnie Gateway może płacić pracownikom montażu zaledwie 5,50 dół. za godzinę i powiększać tę kwotę o miesięczne premie. Obiekty Gateway są dalekie od luksusu — w okresach największego natężenia pracy na wpół zmontowane komputery czekają na wózkach ustawionych w korytarzach. Waitt był również na tyle mądry, by zrozumieć, że ogromny wzrost firmy wymaga wprowadzenia zmian na najwyższym szczeblu. Zatrudnił ludzi z zewnątrz, których zadaniem była przebudowa procesów podejmowania decyzji i montażu w firmie. Chociaż pragnie sprzedać więcej komputerów odbiorcom zbiorowym, nie planuje powołania w tym celu terenowej służby sprzedaży. „Największe wyzwanie" — powiada — „polega na wzmocnieniu biurokracji niezbędnej do prowadzenia firmy, bez jednoczesnego obrastania w tłuszcz, popadania w lenistwo i bez utraty elastyczności — tzn. bez zbędnego zbiurokratyzowania" (A. Kupfer, 1991, s. 120). I w tym przypadku można powiedzieć, że choć teoria ta wygląda podejrzanie prosto, w Gateway, przy ścisłej kontroli, sprawdza się całkiem nieźle.
Kontrola strategiczna Kontrola strategiczna — trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach — ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się nadal we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Ogólnie jednak, jak zauważyliśmy w rozdziale 7, realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Na przykład, Organizacja powinna okresowo badać swą strukturę po to, by określić, czy sprzyja ona realizacji celów strategicznych. Załóżmy, że firma wykorzystująca funkcjonalny projekt organizacji (organizację typu U) wytyczyła sobie cel w postaci wzrostu o 20% rocznie, ale na razie wzrasta tylko o 10% rocznie. Bliższa analiza może wykazać, że obecna struktura firmy hamuje wzrost, obniżając tempo podejmowania decyzji i wstrzymując innowacje. Z takiej analizy może również wynikać, że przyjęcie wielobranżowej struktury organizacyjnej (typu M) może bardziej sprzyjać pożądanemu wzrostowi (np. na skutek przyspieszenia podejmowania decyzji i wspierania innowacji). • kontrola strategiczna Kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. • F. Kenneth lnverson, dyrektor naczelny stalowni Nucor Corp., wykazał znaczne umiejętności w dziedzinie kontroli strategicznej. Zastosował osiągnięcia niemieckiej techniki w przetwarzaniu złomu stalowego i żelaznego w wysokiej jakości blachę stalową przy użyciu potowy tego nakładu robocizny i energii, których potrzebują inni producenci. Po opanowaniu tego procesu Nucor nie tylko skutecznie konkuruje z innymi małymi hutami, ale udowadnia, że może być również poważnym konkurentem dla zintegrowanych stalowni, takich jak USX czy LTV.
Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. Jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna zareagować w taki sam sposób jak z innymi formami kontroli — po prostu nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów, należy wprowadzić zmiany. W konsekwencji firma może uznać, że powinna zmienić swą strukturę, wymienić niektórych ważnych przywódców, zastosować nową technikę, zmodyfikować politykę kadrową albo zmienić systemy informacyjne i kontroli operacji. Na przykład, zarząd firmy Borden Inc. stwierdził, że firma nie realizuje swoich strategicznych celów i nie zapewnia akcjonariuszom odpowiedniego zysku z inwestycji. Zarząd przyjął więc nowego dyrektora naczelnego (zmiana przywództwa), Romeo Yentresa, który z kolei wprowadził zmiany w strukturze firmy (z formy H na formę M), zastosował szereg nowych technik wytwarzania dla poprawy wydajności (zmiana technik), zatrudnił kilku nowych menedżerów (zmiany w dziedzinie zasobów ludzkich), wprowadził nowy system działania organizacji (zmiana systemów informacyjnych), a także sformułował nowe wymagania w zakresie jakości produktu (zmiana kontroli operacji). W wyniku tych wszystkich zmian Borden wydatnie podniósł swoją konkurencyjność i zyskowność. W „Spojrzeniu globalnym" omawiamy inne przykłady skutecznej kontroli strategicznej. Spojrzenie globalne Już nie tylko po prostu włoska firma naftowa
Gabriele Cagliari zna korzyści i zasadzki związane z prowadzeniem państwowej organizacji. Jego firma, ENI, została utworzona w 1953 r. jako odgałęzienie włoskiego Ministerstwa Własności Państwowej i kontroluje ponad 50% włoskiego rynku naftowego. W miarę jednak jak stopniowo wychodzi spod kontroli rządu, ENI musi się stać potężnym konkurentem międzynarodowym, co oznacza, że musi postępować według zasad daleko odbiegających od tych, jakie się marzą włoskim politykom. Podobnie jak większość przedsiębiorstw kontrolowanych przez rząd, ENI tradycyjnie przedkładała cele polityczne ponad sprawność i strategię przedsiębiorstwa. Podobnie jak amerykańskie Ministerstwo Obrony, kiedy próbowało zamknąć bazy wojskowe, również firma ENI musiała się upewnić, że nie obraża wpływowych polityków, a na jej decyzje wpływały takie sprawy, jak np. rozkład bezrobocia w różnych regionach kraju. W latach osiemdziesiątych ENI postawiła pierwszy wielki krok na drodze do przekształcenia się W sprawną firmę, która jest w stanie uczestniczyć w międzynarodowej walce konkurencyjnej. Krok ten polegał na zredukowaniu o 1/3 liczby zatrudnionych pracowników. Cagliari myśli o dalszych cięciach i o wyprzedaży nierentownych części włoskich przedsiębiorstw należących do koncernu. Podjęta przez rząd w 1991 r. decyzja o rezygnacji z kontroli ENI i publicznej sprzedaży akcji należących do państwa ułatwia niektóre polityczne decyzje Cagliariego, ale jednocześnie potrzeba wzrostu efektywności stała się tym bardziej paląca. Jak na ironię, przygotowania do nowej roli prowadzone za granicą okazały się łatwiejsze. W 1990 r. ENI wyprzedziła Fiata na liście najbardziej rentownych firm włoskich, a Cagliari przez rozszerzanie międzynarodowych powiązań firmy uczynił ją bardziej widoczną i bardziej znaną. ENI weszła w spółkę z wenezuelską firmą naftową, której celem była budowa zakładu produkcji metanolu; z firmą japońską buduje rafinerię w Iranie; pracuje też nad ekspansją w Europie Wschodniej, otwierając swoje pierwsze stacje benzynowe w Moskwie i na Węgrzech. Źródłem sukcesów Cagliariego w prowadzeniu ENI było w pewnej części jego wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Jako inżynier chemik Cagliari orientuje się w technicznych aspektach funkcjonowania ENI, a ta właśnie wiedza pomaga mu w podejmowaniu decyzji o miliardowych wspólnych przedsięwzięciach i zakupach innych firm. Po pięcioletnim pobycie w Stanach Zjednoczonych Cagliari mówi płynnie po angielsku i świadomie pozuje na globalnego menedżera. Jego sukces w ENI, jako przykład skutecznej kontroli strategicznej, może się stać modelem dla innych krajów Europy, które wyprzedają przedsiębiorstwa państwowe, i dla menedżerów, którzy próbują zapanować nad swoimi często nadmiernie rozdętymi obowiązkami.
Zarządzanie procesami kontroli Jeżeli menedżer naprawdę pragnie skutecznie kontrolować, musi zrozumieć etapy i szczeble kontroli. Menedżerowie muszą również wiedzieć, jak zbudować skuteczny system kontrolny, a także jak przezwyciężać pojawiający się niekiedy opór przeciw kontroli. Opracowanie skutecznych systemów kontrolnych Co się składa na skuteczny system kontrolny? Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wówczas, gdy zostaną zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne. Integracja z planowaniem. Zauważyliśmy już wcześniej, że kontrola powinna być powiązana z planowaniem. Na ogół im bardziej wyraźne i konkretne jest owo powiązanie, tym skuteczniejszy będzie system kontroli. Najważniejszym czynnikiem skutecznej integracji planowania i kontroli jest uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów. Na przyk ład, w ramach procesu planowania należy ustalać takie cele, które można będzie przetłumaczyć na normy, które pozwolą sprawdzić stopień realizacji planu. I tak np. menedżerowie Champion Spark Pług Company postanowili ostatnio rozszerzyć swój asortyment produkcji, tak by objął on pełen zakres akcesoriów samochodowych — w sumie 21 nowych produktów. W ramach tego planu menedżerowie zdecydowali z góry, jaki poziom sprzedaży zamierzają zrealizować dla każdego produktu w ciągu każdego z następnych pięciu lat, i ustalili te docelowe wielkości sprzedaży jako normy, z którymi będzie porównywana faktyczna wielkość sprzedaży. Tak więc uwzględniając system kontrolny w toku przygotowywania planów, menedżerowie z Champion w znakomity sposób powiązali ze sobą planowanie i kontrolę. Elastyczność. Skuteczny system kontroli musi być dostatecznie elastyczny, by dostosować się do zachodzących zmian. Rozważmy organizację, której zróżnicowany asortyment produkcji wymaga zastosowania 75 różnych surowców. System kontroli zapasów firmy musi być zdolny do obserwowania bieżącego poziomu zapasów dla wszystkich 75 materiałów. Kiedy zmiana asortymentu spowoduje zmianę liczby potrzebnych materiałów albo kiedy zmieni się wymagana ilość jednego z nich, system kontrolny powinien wykazywać zdolność dostosowania się do zmienionych wymagań. Nie trzeba będzie wówczas ponosić kosztów projektowania i wdrażania nowego systemu kontroli. Champion musiał wprowadzić korekty w jednej ze swych norm, kiedy to jeden z jego największych klientów, Montgomery Ward, postanowił zrezygnować z utrzymywania zapasu pełnego asortymentu wyrobów Championa. •
Redukując o 20% liczbę części w wypuszczonym na rynek w 1992 r. samochodzie Seyille, CadiIIac zaprojektował samochód mniej wrażliwy na błędy robotników, łatwiejszy w montażu i o wyższej jakości. Skutecznie łącząc swoje systemy planowania i kontroli, CadiIIac mógł uprościć projekt auta i jest teraz lepiej przygotowany do kwantyfikacji i kontroli błędów.
Dokładność. Systemy kontrolne muszą być również zaprojektowane w taki sposób, by zapewnić dokładność wykorzystywanych informacji. Wydaje się to oczywiste, ale jest rzeczą zaskakującą, jak wielu menedżerów opiera decyzje na niedokładnych informacjach. Przedstawiciele handlowi w terenie mogą tak preparować swoje szacunki sprzedaży, by lepiej wypaść w ocenie kierownictwa. Menedżerowie produkcji mogą ukrywać koszty, by sprostać wyznaczonym zadaniom. Menedżerowie zasobów ludzkich mogą zawyżać swoje prognozy dotyczące przyjmowania do pracy przedstawicieli mniejszości, by spełnić cele „akcji pozytywnej". W każdym przypadku menedżerowie wyższego szczebla otrzymują niedokładne informacje. Menedżerowie pozbawieni dokładnych pomiarów i sprawozdawczości mogą podejmować niewłaściwe działania, a skutki takich nieścisłych informacji mogą być naprawdę dramatyczne. Jeśli nastąpi sztuczne zawyżenie szacunków sprzedaży, menedżer może bądź
to ograniczyć akcję reklamową (w przekonaniu, że nie jest ona już potrzebna), bądź też — odwrotnie — nasilić reklamę (po to, by ugruntować osiągnięte powodzenie). W obu przypadkach może się okazać, że przyjęto niewłaściwe działania. Podobnie, menedżer, któremu podano zaniżone koszty produkcji i który nie jest tego świadomy, może wyznaczyć cenę sprzedaży znacznie niższą od pożądanej. Może się również zdarzyć tak, że dyrektor firmy publicznie będzie wychwalał skuteczność firmy w zakresie zatrudnienia przedstawicieli mniejszości, by się poniewczasie przekonać, że oparł swoją wypowiedź na sztucznie rozdętych szacunkach. Aktualność. Skuteczny system kontroli musi dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników. Aktualność niekoniecznie musi być równoznaczna z szybkością; oznacza ona po prostu, że informacja jest dostarczana tak często, jak tego wymaga charakter kontrolowanej działalności. Champion dysponuje ogromnym bogactwem danych z przeszłości na temat sprzedaży świec zapłonowych i dlatego potrzebuje regularnego, choć niekoniecznie stałego, dopływu nowych informacji. W przypadku jednak nowych produktów menedżerowie starają się uzyskać częstsze informacje na temat kształtowania się sprzedaży. W sklepie detalicznym menedżerowie zazwyczaj potrzebują danych dotyczących dziennych rozmiarów sprzedaży dla takich działań jak nadzorowanie przepływów gotówkowych oraz korygowanie akcji reklamowej i promocyjnej. Fizyczny spis zapasów może być jednak przeprowadzany kwartalnie, lub nawet raz w roku. Kiedy na rynku pojawia się nowy produkt, menedżerowie mogą potrzebować częstszych sprawozdań dotyczących sprzedaży, by w ten sposób określić, czy zdobywa on sobie uznanie klientów. Dla starszych, dobrze wprowadzonych na rynek produktów sprawozdania na temat sprzedaży mogą być rzadsze. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej niepewna i niestabilna jest sytuacja, tym częstsze muszą być pomiary; gdy sytuacja jest bardziej stabilna, pomiary mogą być dokonywane rzadziej. Obiektywizm. System kontrolny powinien dostarczać informacji możliwie obiektywnej. Weźmy np. menedżera ds. zasobów ludzkich, który prosi dwóch kierowników zakładów o przedłożenie sprawozdań oceniających sytuację kadrową podległych im jednostek. Jeden z pytanych menedżerów odnotowuje, że morale w jego zakładzie jest „w porządku", że skargi są „w normie" i że fluktuacja kadr jest „pod kontrolą". Drugi natomiast podaje, że w bieżącym roku zarejestrowano 16 skarg (w porównaniu z 24 w ubiegłym roku) oraz że współczynnik fluktuacji kadr wynosi 12%. Które sprawozdanie jest bardziej użyteczne? Oczywiście, menedżerowie podejmujący decyzję nie mogą się powodować samymi tylko liczbami. Kiedy przedstawiciel handlowy podaje z miesiąca na miesiąc imponujące dane dotyczące wzrostu sprzedaży albo kiedy menedżer ds. produkcji systematycznie obniża koszty, menedżerowie wyższego szczebla mają powody do zadowolenia. Wzrost sprzedaży można jednak osiągnąć również w drodze przyznania nieuzasadnionego rabatu, udzielenia nierealistycznych gwarancji dotyczących właściwości produktu albo obiecywania krótkich terminów dostaw. Obniżkę kosztów można osiągnąć poprzez obniżenie jakości albo nierozsądne obciążenie pracowników. Z oczywistych względów takie techniki mogą nie leżeć w najlepiej pojętym interesie organizacji. Dlatego też system kontrolny powinien dostarczyć menedżerowi obiektywnej informacji dla oceny i działania, ale jednocześnie menedżer ma obowiązek interpretacji otrzymywanych danych z odpowiednią ostrożnością. Zrozumienie oporu wobec kontroli Właściwie zaprojektowane systemy kontroli są przydatne i skuteczne, ale mimo to wielu ludzi może się przeciwstawiać kontroli. Do powszechnie występujących przyczyn takiego stanu rzeczy należą: nadmierna rozbudowa kontroli, niewłaściwa koncentracja kontroli, nagradzanie nieefektywności i odpowiedzialność za podejmowane działania. Nadmiernie rozbudowana kontrola. Niekiedy organizacjom zdarza się błąd kontroli nadmiernej — przybierający postać dążenia do kontrolowania zbyt wielu spraw. Wywołuje to szczególne problemy wówczas, gdy kontrola wiąże się bezpośrednio z zachowaniem pracownika. Jeżeli organizacja mówi pracownikowi, kiedy ma przychodzić do pracy, gdzie parkować, kiedy wypić poranną kawę i kiedy wychodzić z pracy, rozciąga znaczną kontrolę nad jego codziennymi czynnościami. A jednak wiele organizacji widzi potrzebę regulowania takich spraw odpowiednimi przepisami. Problemy pojawiają się wtedy, gdy dochodzą do tego dodatkowe, zupełnie już zbędne elementy kontroli. Pracownicy, którym się mówi, jak się mają ubierać, co mogą trzymać na biurku, a czego nie, i jak się czesać, mogą się czuć poddani nadmiernej kontroli. Przedmiotem skarg pracowników Chrysler Corp. był fakt, że w przypadku gdy jeździli oni samochodem innej marki, zmuszano ich do pozostawiania go na odległym parkingu, a kierowcom prowadzącym produkty firmy zezwalano na parkowanie bliżej budynku. Pracownicy opierają się kontroli, którą odbierają jako nadmierną lub zbędną. Niewłaściwa koncentracja. Pracownicy mogą stawiać opór systemowi kontroli skoncentrowanemu na niewłaściwych elementach. System kontroli może być zbyt wąski albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych, nie pozostawając miejsca na analizę czy interpretację. Norma sprzedaży, która zachęca do agresywnej taktyki maksymalizacji krótkookresowej sprzedaży, może zaniedbywać sprawę pozyskiwania przychylności wieloletnich, wiernych klientów. Taka norma jest zakreślona zbyt wąsko. System nagradzania w uniwersytecie zachęcający pracowników wydziału do publikowania dużej liczby artykułów, ale jednocześnie nie uwzględniający jakości pracy, również odznacza się niewłaściwą koncentracją. Nagradzanie nieefektywności. Wyobraźmy sobie dwa wydziały operacyjne, które zbliżają się do końca roku finansowego. Jeden z nich spodziewa się oszczędności w wysokości 5 000 dol. (bo jest efektywny); drugi jest już 3 000 dol. na minusie (bo jest nieefektywny). Wysokiej rangi biurokrata, sądząc po samych liczbach,
może obciąć budżet pierwszego wydziału („Zostało im trochę pieniędzy"). W ten sposób wydział l zostaje ukarany za to, że jest efektywny, natomiast wydział 2 zostanie nagrodzony za nieefektywność. (Nic dziwnego, że na ogół wydziały pod koniec roku dokonują gorączkowo wydatków, by nie wykazywać oszczędności!) Oczywiście, ludzie sprzeciwiają się takiej kontroli, albowiem nagrody i kary związane z wydawaniem i oszczędzaniem są tu niesprawiedliwe. Odpowiedzialność za wyniki. Niektórzy ludzie opierają się kontroli, ponieważ skuteczne systemy kontrolne umożliwiają rozliczanie z wyników. Jeżeli ludzie za coś odpowiadają, skuteczna kontrola pozwala menedżerom określić, czy kontrolowane osoby właściwie wypełniają powierzone im obowiązki. Jeśli normy zostaną ustalone właściwie i jeśli wyniki podlegają właściwemu pomiarowi, menedżerowie nie tylko wiedzą, kiedy pojawiają się problemy, lecz również które wydziały, a nawet które osoby są za nie odpowiedzialne. Niektórzy ludzie, zwłaszcza tacy, którzy pracują źle, chcą uniknąć odpowiedzialności za swoje błędy i dlatego opierają się kontroli. Współcześnie problem odpowiedzialności stał się jeszcze bardziej drażliwy, organizacje bowiem istotnie zwiększyły swoje możliwości obserwacji pracy zatrudnionych w nich ludzi. Na przykład, American Express Company ma system komputerowy, który dostarcza informacji na temat liczby połączeń zrealizowanych w ciągu dnia przez poszczególnych pracowników centrali. Nie powinno dziwić, że nie wszyscy pracownicy są zadowoleni z takiego systemu. Przezwyciężanie oporu wobec kontroli Menedżerowie przezwyciężają opór wobec kontroli, zapewniając jej skuteczność, sprzyjając współuczestnictwu pracowników, stosując zarządzanie poprzez cele i wypracowując odpowiednie połączenie zapisów kontrolnych i bilansów. Tworzenie skutecznej kontroli. Być może najlepszym sposobem przezwyciężania oporu stawianego kontroli jest wprowadzenie skutecznego systemu kontrolnego. Jeśli systemy kontroli są właściwie zintegrowane z systemem planowania w organizacji i jeśli kontrola jest elastyczna, dokładna, aktualna i obiektywna, organizacja nie powinna paść ofiarą problemów związanych z nadmierną kontrolą, niewłaściwym jej nakierowaniem albo z nagradzaniem nieefektywności. Pracownicy, którzy najbardziej obawiają się odpowiedzialności za swe wyniki (ponieważ są one mierne), będą zapewne nawet bardziej odpowiedzialni niż bez tego systemu. Pobudzanie współuczestnictwa. W rozdziale 12 zauważono, że współuczestnictwo może sprzyjać przezwyciężaniu oporu wobec zmian. Oznacza to, że pracownicy, którzy uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli, będą mniej skłonni do oporu. Na przykład, współuczestnictwo pracowników w planowaniu, podejmowaniu decyzji i kontroli jakości w zakładzie skrzyni biegów i mostów Chevroleta w Detroit zwiększyło ich troskę o jakość i zaangażowanie w wykonywanie norm. Wykorzystanie zarządzania przez cele. Również zarządzanie przez cele, jak o tym była mowa w rozdziale 6, może pomóc w przezwyciężaniu oporu pracowników wobec kontroli. Jeżeli jest prawidłowo wykorzystane, angażuje pracowników w ustalanie ich własnych celów. Cele te z kolei stają się normami, według których mierzone są ich wyniki. Również pracownicy z góry wiedzą, że ich wynagrodzenie będzie zależało od zakresu, w jakim osiągają oni te cele i dotrzymują norm. Zarządzanie przez cele jest więc narzędziem ułatwiającym integrację planowania i kontroli. Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów. Również utrzymywanie systemu zapisów kontrolnych i bilansów może sprzyjać przezwyciężaniu oporu pracowników wobec kontroli. Przypuśćmy, że kierownik produkcji twierdzi, że nie udało mu się dotrzymać pewnej normy kosztów z powodu wzrostu cen surowców. Właściwie zaprojektowany system kontroli zapasów powinien jednoznacznie potwierdzić wyjaśnienia menedżera lub pozwolić je uznać za nieuzasadnione. Przypuśćmy dalej, że pracownik zwolniony z powodu nadmiernej absencji twierdzi, że już „od dawna" nie miał nieobecności. Odpowiednie dane pozwalające na sprawdzenie prawdziwości takiego oświadczenia powinny się znaleźć w systemie kontroli zasobów ludzkich. Spada wtedy opór wobec kontroli, albowiem system zapisów kontrolnych i bilansów służy ochronie zarówno pracowników, jak i kierownictwa. Na przykład, jeżeli twierdzenie kierownika produkcji o wzroście kosztów surowców zostanie potwierdzone zapisami systemu kontroli zapasów, to nie zostanie on obciążony całą odpowiedzialnością za niedotrzymanie normy kosztu. Należy natomiast podjąć działania na rzecz przezwyciężenia problemu kosztów surowców. Wybór stylu kontrolowania W jaki sposób menedżer powinien dopracować się własnego stylu kontroli? Jedno z podejść do wyboru stylu kontroli opiera się na czterech czynnikach: stylu zarządzania, stylu organizowania, miernikach osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa przejawianego przez pracowników. Z tablicy 18.1 wynika, że menedżerowie muszą sobie przy tym odpowiedzieć na cztery pytania. Styl zarządzania może być partycypacyjny (konsultowanie się z podwładnymi) lub dyrektywny (zlecanie innym roboty do wykonania). Styl organizacji, który stanowi połączenie kultury, struktury i systemu nagradzania, może być bądź to partycypacyjny (uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji w całej organizacji) albo niepartycypacyjny (scentralizowany, w którym niewiele osób uczestniczy w procesie podejmowania decyzji). Mierniki osiągnięć są klasyfikowane jako dokładne (wiarygodne, jednoznaczne i wiernie odzwierciedlające wyniki) lub względnie
Tablica 18.1. Pytania, które należy sobie zadać przy wyborze strategii kontroli 1. Jaki, ogólnie rzecz biorąc, jest mój styl zarządzania? Partycypacyjny: Często konsultuję zamierzone decyzje z podwładnymi, zachęcam ich do niezgadzania się z moją opinią, dzielę z nimi posiadane informacje i — o ile to możliwe — pozwalam im podejmować decyzje. Dyrektywny: Zwykle sam podejmuję większą część odpowiedzialności za poważniejsze decyzje, przekazuję tylko najbardziej niezbędne informacje związane z pracą i udzielam podwładnym szczegółowych i ścisłych dyrektyw. 2. Jaki typ kultury, struktury i systemu nagradzania występuje w mojej organizacji? Partycypacyjny: Pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji nawykli do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji i wywierania wpływu na bieg wydarzeń. Menedżerowie są jednoznacznie nagradzani za rozwijanie kwalifikacji pracowników i ich umiejętności podejmowania decyzji. Niepartycypacyjny: Większość ważnych decyzji podejmuje niewielkie grono ludzi ze ścisłego kierownictwa organizacji. Menedżerowie nie są nagradzani za rozwijanie kompetencji pracowników i za zachęcanie ich do współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji. 3. Na ile dokładne i wiarygodne są mierniki głównych obszarów osiągnięć podwładnych? Dokładne: Mierniki są wiarygodne, wszystkie główne aspekty wyników mogą być odpowiednio zmierzone, zmiany mierników trafnie odzwierciedlają zmiany wyników, a same mierniki nie są zbyt podatne na sabotowanie lub fałszowanie przez podwładnych. Niedokładne: Nie wszystkie ważne aspekty wyników poddają się mierzeniu, często mierniki nie pozwalają uchwycić ważnych zmian wyników, dobre wyniki nie mogą być odpowiednio zdefiniowane w kategoriach mierników, a same mierniki bez trudu mogą być sabotowane. 4. Czy moi podwładni pragną współuczestniczyć w zarządzaniu i pozytywnie reagują na nadarzające się okazje przejęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wyniki? Intensywne pragnienie współuczestnictwa: Pracownicy chętnie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, są zdolni wnieść swój wkład do procesu decyzyjnego, pragną też przejmować szerszą odpowiedzialność. Niewielka chęć współuczestnictwa: Pracownicy nie chcą być włączani do zbyt wielu decyzji, nie pragną ponoszenia dodatkowej odpowiedzialności, nie są w stanie wnieść poważniejszego wkładu do podejmowania decyzji. Przy wyborze systemu kontroli menedżerowie powinni ocenić swój styl zarządzania i cechy charakterystyczne organizacji, system mierzenia osiągnięć oraz postawy pracowników. Odpowiadając na te pytania i wykorzystując drzewo decyzyjne z rys. 18.5, menedżerowie mogą uzyskać pożyteczne informacje, które da się wykorzystać przy wyborze stylu kontrolowania.
nieścisłe (niewiarygodne, niejasne lub nie oddające w pełni wyników). W końcu zakłada się, że pracownicy bądź to wykazują żywe pragnienie uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, bądź też się do takiego uczestnictwa nie palą. Z odpowiedzi na pytania w tablicy 18. l wynika forma kontroli organizacyjnej, jaką powinien zastosować menedżer. Drzewo decyzyjne pokazane na rys. 18.5 ilustruje, w jaki sposób różne odpowiedzi prowadzą do różnych typów kontroli. Menedżer odpowiada na pytania z tablicy 18.1 i posuwa się po jednej ze ścieżek
drzewa decyzyjnego. Na przykład, jeżeli menedżer reprezentuje partycypacyjny styl przywództwa, organizację cechuje partycypacyjna kultura, a pracownicy chętnie współuczestniczą w podejmowaniu decyzji (prawa ścieżka wykresu), najlepszą formą będzie zapewne kontrola angażująca pracowników. Zauważmy, że nie wszystkie ścieżki (włącznie z tą, którą właśnie przeszliśmy) obejmują wszystkie cztery pytania: jeżeli menedżerowie i organizacje mają charakter partycypacyjny, a pracownicy pragną współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, kontrola angażująca pracowników będzie prawdopodobnie właściwą formą, niezależnie od dokładności mierników. Z tego punktu widzenia kontrola angażująca pracowników powinna dostarczyć pracownikom wewnętrznych nagród, takich jak poczucie osiągnięć, zadowolenie z siebie, odpowiedzialność, wzrost i dokonania. Organizacja może więc zastosować również wzbogacanie treści pracy albo zmodyfikowany tydzień roboczy. Natomiast biurokratyczny system kontroli może pasować do strategii motywacji zewnętrznej, oferującej nagrody zewnętrzne, takie jak symbole statusu płacowego. Większość organizacji wymaga wielorakich systemów kontroli, obejmujących nie tylko kontrolę organizacyjną, lecz również kontrolę operacyjną i strategiczną. Dlatego przedstawione ramy rozumowania należy traktować jako jedynie ogólny przewodnik, pomagający menedżerom lepiej zrozumieć właściwe podejście do kontroli w ich organizacji.
Podsumowanie Kontrola jest to regulowanie działalności organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie celów. Celem kontroli jest prowadzenie organizacji ku wytyczonym celom, toteż kontrola ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne. Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera, a także — w coraz szerszym zakresie — pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze sobą ściśle powiązane. Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych osiągnięć, mierzenie faktycznych wyników, porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań. Istnieją trzy podstawowe formy kontroli operacji. Kontrola wstępna koncentruje się na nakładach wchodzących do systemu. Kontrola równoległa, być może najbardziej skuteczna forma kontroli, koncentruje się na samym procesie przekształcania. Kontrola końcowa koncentruje się na efektach procesu przekształcania; dostarcza ona informacji dla przyszłego planowania i nagradzania pracowników. Większość organizacji wymaga wielorakich systemów kontroli. Istnieją dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna i angażująca pracowników. Każda reprezentuje pewien typ skrajny, a większość organizacji stosuje jakąś pośrednią formę kontroli organizacyjnej.
Kontrolę strategiczną podejmuje się, aby zapewnić osiągnięcie celów strategicznych. Większa część wysiłków kontroli strategicznej nakierowana jest na jedną lub kilka metod wdrażania strategii. Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. System kontroli powinien również być możliwie elastyczny, ścisły, aktualny i obiektywny. Wielu pracowników stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany przerostem kontroli, jej niewłaściwym nakierowaniem, przypadkami nagradzania nieefektywności oraz obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty. Menedżerowie mogą ułatwić przezwyciężanie tego oporu, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli. Dodatkowo, mogą dopuścić szersze współuczestnictwo pracowników, wykorzystywać zarządzanie przez cele, a także wprowadzić system zapisów kontrolnych i bilansów. Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną następujące cztery czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji, dokładność mierników osiągnięć oraz chęć pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji. Na tej podstawie menedżerowie mogą przyjąć biurokratyczne podejście do kontroli albo podejście angażujące pracowników bądź też jakieś połączenie obu form. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Jaki jest cel kontroli organizacyjnej? Na czym polega jej znaczenie? 2. Jakie są etapy procesu kontroli? Który etap jest najtrudniejszy do pokonania? Dlaczego? 3. Jakie są podobieństwa i różnice pomiędzy różnymi formami kontroli operacji? Jakie są koszty i korzyści każdej formy? 4. W jaki sposób menedżer może zrozumieć i przezwyciężyć opór wobec kontroli i zapewnić jej skuteczność? Pytania analityczne 5. W jaki sposób proces kontrolowania wiąże się z funkcjami planowania, organizowania i przewodzenia? 6. Czy różnice pomiędzy kontrolą biurokratyczną i kontrolą angażującą pracowników związane są z różnicami w strukturze organizacyjnej? Jeśli tak, to w jaki sposób? Jeśli nie, to dlaczego? (Sformułowania rzeczywiście brzmią podobnie do używanych przy omawianiu procesu organizowania.) 7. W jaki sposób menedżer dokonuje wyboru stylu kontrolowania? Ćwiczenia 8. Czy wasza uczelnia ma kontrolera? Jeśli tak, to jakie jest miejsce tego stanowiska w całym projekcie organizacji? Jeśli takiej funkcji nie ma, to jakie są tego przyczyny? 9. Przeprowadź rozmowę z kilkoma miejscowymi menedżerami w celu określenia, których form kontroli operacji najczęściej używają — wstępnej, równoległej, końcowej albo wielorakiej. Zinterpretuj wyniki rozmowy. 10. Spytaj menedżerów z różnych części tej samej organizacji albo z różnych organizacji o to, co decyduje o skuteczności kontroli. Jak wypadają ich poglądy w porównaniu z tym, co przedstawiono w niniejszym rozdziale? Jakie mogą być przyczyny stwierdzonych różnic?
Przykład 18.1 McDonald's wypożyczalni kaset wideo? Przed dziesięciu laty, kiedy amerykańscy konsumenci zaczęli kupować magnetowidy, wydawało się, że każdy, kto ma choć trochę gotówki i okno wystawowe, może otworzyć wypożyczalnię kaset wideo. W miarę jednak rozkwitu branży i pojawiania się wypożyczalni na niemal każdym rogu, nieliczni przedsiębiorcy dostrzegli, że sieć z dobrym pomysłem i jednorodnym produktem może wyprzeć małe rodzinne firmy zupełnie tak samo, jak McDonald's wyparł kiedyś narożne bary z hamburgerami w całych Stanach Zjednoczonych. Jak dotąd, siecią sklepów z najlepszą koncepcją, której najlepiej się powodzi na rynku w owym „wypychaniu" małych firm, jest Blockbuster Entertainment Corp. Firmę Brockbuster założył maniak komputerowy z Dallas, wkrótce jednak przejął ją H. Wayne Huizenga. Od 1987 r. Blockbuster budował i kupował jak szalony, otwierając co 17 godzin nowy punkt. Podobnie jak McDonald's, Blockbuster kusi klientów, obiecując jednolite, przyjazne klientowi środowisko. Próbuje również znaleźć najlepsze lokalizacje w mieście i buduje sklepy większe niż konkurencja, pachnące świeżą farbą i dobrze oświetlone. Firma oferuje więcej tytułów — od 8000 do 10000 — niż większość wypożyczalni i wystawia je na półkach, by ułatwić klientom szperanie. Zamiast typowej stawki 2 dol. za wieczór, Blockbuster pobiera 3 dol„ ale pozwala klientom cieszyć się kasetą przez dwa wieczory, tak że nie muszą specjalnie jechać, by ją zwrócić. Od początku Blockbuster miał swoich krytyków i — jak się wydaje — nie jest on odporny ani na problemy, które sam stworzył, ani na typowe kłopoty branży. Podczas gdy McDonald's znany jest z tego, że dociera do posiadaczy koncesji w ciągu kilku godzin, niektórzy koncesjonowani sprzedawcy usług Blockbustera skarżą się, że czekają nieraz kilka dni na reakcję kwatery głównej. W 1991 r. firma Cox Enterprises zapowiedziała, że zamierza sprzedać wszystkie swoje 82 wypożyczalnie Blockbustera, skarżąc się, że kiedy zaproponowała Blockbusterowi sprzedaż tylko niektórych sklepów, nie udało jej się zwrócić jego uwagi. W fazie dynamicznego wzrostu Blockbuster kupował również sklepy w dalekich od ideału lokalizacjach, a niektóre z nich przynoszą teraz firmie straty. Wydaje się mało prawdopodobne, by cała branża mogła utrzymać swoje ostatnie tempo wzrostu. Sprzedaż kaset wideo przynosi dziś studiom filmowym większe dochody niż kina, ale obecnie 70% amerykańskich domów wyposażonych jest w magnetowid, nowinka już się trochę opatrzyła, zmniejszył się również popyt na wypożyczalnie filmów ze strony przeciętnej rodziny. Pojawiają się też nowi konkurenci. Płatna telewizja ciągle jeszcze jest w powijakach, ale wydaje się wielce prawdopodobne, że amerykańscy telewidzowie opowiedzą się w końcu za formą domowej rozrywki, która nie wymaga jeżdżenia do wypożyczalni wideo.
Pytania 1. W jakich formach kontroli celuje Blockbuster? 2. Jakie działania mogłyby pomóc firmie w uporaniu się z problemami, jakie teraz napotyka?
E 3. Idąc w ślady McDonalda, H. Wayne Huizenga, właściciel Blockbuster, pragnie rozwinąć sieć sklepów wideo, która oferuje jednolity produkt i usługę. Jeśli mu się powiedzie, wyprze wszystkie małe, rodzinne wypożyczalnie. Czy uważasz, że jest to uczciwe postępowanie?
Przykład międzynarodowy 18.2 Benetton zachowuje kontrolę Wedhig ostatnich rachunków włoski producent odzieży Benetton dysponował siecią ponad 5 000 sklepów na całym świecie, z tego przy samej nowojorskiej Piątej Alei ośmioma. Oferuje kolorową i niedrogą odzież, która jest jednocześnie stylowa i „klasyczna". Swe sukcesy firma zawdzięcza połączeniu tradycyjnego, pracowitego przedsiębiorstwa rodzinnego z najnowszymi osiągnięciami techniki produkcji i dystrybucji. Benettonów jest czworo — Carlo, Gilberto, Giuliana i Luciano — i do 1986 r., kiedy to firma rozpoczęła publiczną sprzedaż akcji, było to rzeczywiście przedsiębiorstwo rodzinne. Wystartowali w 1950 r., kiedy dzieci Benettona, po śmierci ojca, zaczęły się parać różnymi zawodami. Giuliana pracowała w innym rodzinnym przedsiębiorstwie dziewiarskim i po godzinach dzierżawiła jego maszyny. Starszy brat Luciano zaczął od sprzedaży kreacji siostry, a w 1965 r. wreszcie powołana została firma. Z tych skromnych początków firma stopniowo wyrosła na największego europejskiego producenta odzieży i największego na świecie użytkownika czystej wełny. Dziś Benetton wyróżnia się wśród innych producentów odzieży, ponieważ przyjął japońskie techniki zarządzania i skomputeryzowane systemy komunikacji, by dokonać znaczącego skrócenia czasu oczekiwania przez kierownika sklepu na wykonanie zamówienia. Tradycyjnie, wytwórcy musieli zgadywać, co się będzie sprzedawało w następnym sezonie; błędne prognozy zwykle oznaczały przeładowanie magazynów niechcianym towarem. Benetton próbuje uniknąć opóźnień, sięgając do rozmaitych sposobów. Poprzez światową sieć komputerową główna kwatera firmy utrzymuje stały kontakt z 40 sklepami prowadzącymi sprzedaż próbną i dzięki temu od razu wie, która pozycja jest „gorąca". Benetton nie podejmuje produkcji, zanim nie otrzyma zamówienia, ale kiedy już je ma w ręku, przekazuje je jednej z ponad 300 małych firm, które wykonują większość dzianin. Nawet stosunki firmy z jej sklepami mają innowacyjny charakter. Sklepy nie są własnością firmy, nie są też koncesjonowanymi zakładami. Benetton udziela im licencji, następnie ściśle nadzoruje ich wizerunek poprzez regionalne przedstawicielstwa. Ostatnio reputacja firmy w Stanach Zjednoczonych doznała uszczerbku na skutek sporów z posiadaczami koncesji. Benetton, jeśli pragnie utrzymać swoje małe sklepy i małych wytwórców, musi postawić na kontrolę jako najwyższy priorytet, tylko bowiem w ten sposób może pozostać firmą globalną.
Pytania 1. Jakie kłopoty z kontrolą nastręcza stosowana przez Benetton praktyka nabywania odzieży od setek drobnych wytwórców? 2. W jaki sposób system informacyjny Benettona sprzyja zadowoleniu klientów? E 3. Wszyscy znają kontrowersyjne reklamy Benettona. Na plakatach pokazano takie obrazki, jak ksiądz całujący zakonnicę, pokryty resztkami łożyska noworodek z nie odciętą pępowiną, a także czarna kobieta karmiąca piersią dziecko. Na tych reklamach rzadko kiedy pokazuje się odzież Benettona. Mimo iż rzecznicy firmy bronili tych plakatów jako wyrazu zaangażowania firmy w równość i harmonię pomiędzy ludźmi na całym świecie, krytycy w Stanach Zjednoczonych uznali te reklamy za obraźliwe, a niektóre czasopisma wręcz odmówiły ich zamieszczania. Czy popierasz podejście Benettona do reklamy, czy też sądzisz, że firma przekroczyła pewne dopuszczalne granice?
Rozdział 19 ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, WYDAJNOŚCIĄ l DZIAŁALNOŚCIĄ OPERACYJNĄ
Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Wyjaśnić znaczenie jakości i kompleksowego zarządzania jakością. • Wyjaśnić znaczenie zarządzania wydajnością, tendencje oraz sposoby jej poprawy. • Wyjaśnić istotę zarządzania działalnością operacyjną, jego znaczenie i rolę w strategii. • Zidentyfikować i omówić składowe projektowania systemów operacyjnych. • Zidentyfikować i omówić składowe wykorzystania systemów operacyjnych i scharakteryzować zarządzanie działalnością operacyjną jako kontrolę. Przykład wprowadzający Kiedy General Electric otrzymuje zamówienie na dostawę specjalistycznej skrzynki wyłączników automatycznych, dostarcza wysokiej jakości produkt w ciągu zaledwie trzech dni. Jest to znaczące osiągnięcie, jeśli zważyć, że nie tak dawno GE potrzebował trzech tygodni na wykonanie porównywalnego zamówienia. Jeszcze bardziej niewiarygodny jest fakt, iż w erze „dostaw trzytygodniowych" Generał Electric miał 6 zakładów produkujących skrzynki. Teraz są one produkowane tylko w jednym obiekcie. Kluczem do radykalnej poprawy w GE było zupełnie nowe podejście do projektowania i wytwarzania wyrobów. W dawnych czasach (około 1985 r.) każda skrzynka wyłączników była specjalnie projektowana. Następnie jej 28 000 różnych części montowano ręcznie w jedną całość. Obecnie jednak każda skrzynka jest projektowana komputerowo przy wykorzystaniu specyfikacji dostarczonej przez klienta. Sama skrzynka składa się dziś zaledwie z l 275 części. W celu przyspieszenia procesu projektowania i konstruowania skrzynek Generał Electric całkowicie zrewidował swoje podejście do projektowania i wytwarzania. Na przykład, w produkcji wyłączników General Electric przekonał się, że opóźnienia spowodowane są biurokracją na szczeblu nadzoru. Dla uporania się z tym problemem firma niemal całkowicie wyeliminowała wszelkie stanowiska nadzorcze i zajmujące się kontrolą jakości. General Electric zdecydował również o zamknięciu pięciu z sześciu zakładów wytwarzających skrzynki i koncentracji całej produkcji w jednym tylko obiekcie. Wszystkie decyzje są obecnie podejmowane na szczeblu zakładu przez 129 robotników, którzy podejmują je szybciej i lepiej, niż robili to ich menedżerowie przed zmianą. Nastąpiła wyraźna poprawa jakości produktu, której towarzyszył wzrost wydajności o 20%. Zakład miał kiedyś dwumiesięczne opóźnienie w realizacji zamówień; obecnie wynosi ono około dwóch dni.
Menedżerowie w Generał Electric odczuli ogromną opłacalność poprawy jakości i wydajności. Dokonało się to w dziedzinie, którą wiele organizacji uznaje za zupełnie oczywistą — zarządzania operacjami. Jakość i wydajność stały się dziś głównymi determinantami sukcesu lub porażki organizacji. W niniejszym rozdziale badamy szczegółowo najpierw jakość, a potem wydajność. Następnie wprowadzamy zarządzanie działalnością operacyjną i jego rolę w poprawie jakości i wydajności. Kolejno omawiamy dwa krytyczne obszary zarządzania operacjami — projektowanie systemów operacyjnych i ich wykorzystanie.
Zarządzanie jakością Jakość stała się centralnym problemem współczesnego zarządzania organizacjami. Katalizatorem jej pojawienia się jako pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania zarządzania było umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw międzynarodowych. Nigdzie nie przejawia się ona z taką siłą jak w przemyśle samochodowym. W czasie kryzysu energetycznego w końcu lat siedemdziesiątych wielu Amerykanów kupowało Toyoty, Hondy i Nissany dlatego, że spalały one mniej paliwa niż samochody amerykańskie. Konsumenci stwierdzili jednak wkrótce, że samochody japońskie wyróżniają się nie tylko niższym spalaniem, ale również wyższą jakością niż auta amerykańskie. Byty lepiej zmontowane, wykończenie było staranniejsze, a niezawodność większa. Kiedy opadła fala kryzysu energetycznego, okazało się, że samochody japońskie pozostały mocnymi konkurentami z racji swej wysokiej jakości. Istota jakości Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości definiuje jakość jako ogół cech produktu i usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb. Jakość określa kilka różnych cech. W tablicy 19.1 wyliczono osiem podstawowych wymiarów decydujących o jakości konkretnego produktu lub usługi. Na przykład, produkt cechujący się trwałością i niezawodnością ma wyższą jakość niż produkt mniej trwały i mniej niezawodny. Jakość jest również pojęciem względnym. Na przykład, Lincoln Continental jest samochodem wyższej klasy niż Ford Taurus, który jest z kolei wozem wyższej klasy niż Ford Escort. Różnica w jakości wynika z różnic w projekcie i innych cechach. Mimo to Escort jest uważany za samochód wysokiej jakości, jak na jego parametry techniczne i cenę. Podobnie, zarówno Taurus jak i Continental mogą być samochodami wysokiej jakości, zważywszy ich standard i cenę. Tak więc jakość jest pojęciem zarówno absolutnym, jak i względnym. jakość Ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.
Jakość odnosi się zarówno do produktów, jak i do usług. Chociaż być może jej znaczenie dla takich produktów jak samochody czy komputery dostrzeżono najpierw, również firmy usługowe— od linii lotniczych do restauracji — przekonały się, że jakość jest ważnym determinantem ich sukcesu lub porażki. Jakość usług stała się poważnym problemem konkurencyjności dzisiejszego przemysłu amerykańskiego. Znaczenie jakości Dla silniejszego zaakcentowania znaczenia jakości rząd amerykański ustanowił nagrodę Malcolma Baldrige'a, nazwaną imieniem byłego ministra handlu, który był bojownikiem o jakość w amerykańskim przemyśle. Nagroda, będąca w gestii agencji Departamentu Handlu, jest corocznie przyznawana firmom, które osiągają istotną poprawę jakości wyrobów lub usług. Ostatni zdobywcy nagrody Baldrige'a to Motorola i Cadiiiac (który jest jednostką Generał Motors). „Zarządzanie w praktyce" przedstawia wkład, jaki do zarządzania jakością wnieśli jej czołowi pionierzy. Poza tymi ogólnymi względami, jakość jest również ważnym przedmiotem troski indywidualnych menedżerów i organizacji z trzech bardzo szczególnych powodów: konkurencji, wydajności i kosztów4. Konkurencja. Jakość stała się jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności współczesnego przedsiębiorstwa. Ford, Chrysler i Generał Motors Corp. zgodnie przekonują np., że ich samochody są lepsze od innych. Również IBM, Apple Computer Inc. czy Digital Equipment Corp. podkreślają jakość swoich produktów. Rzeczywiście wydaje się, że niemal wszystkie przedsiębiorstwa amerykańskie wykorzystują jakość jako ważny atut w walce konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo, które nie dotrzymuje kroku w tej dziedzinie, może stwierdzić, że przegrywa nie tylko w walce z konkurentami zagranicznymi, ale również z innymi firmami amerykańskimi. Wydajność. Menedżerowie dostrzegają dziś powiązanie jakości i wydajności. W przeszłości wielu menedżerów sądziło, że można zwiększać produkcję (wydajność) tylko kosztem obniżenia jakości. Współcześni menedżerowie przekonali się na własnej skórze, że takie założenie niemal zawsze jest fałszywe. Jeżeli firma powoła sensowny system poprawy jakości, skutki takiego działania mogą być trojakie. Po pierwsze, najprawdopodobniej spadnie liczba usterek, co zmniejszy liczbę zwrotów od klientów. Po drugie, z powodu obniżenia liczby usterek spadnie wielkość zasobów ludzkich i materiałowych przeznaczonych na ich usuwanie. Po trzecie, ponieważ powierzenie pracownikom odpowiedzialności za jakość zmniejsza zapotrzebowanie na kontrolerów jakości, organizacja może wytworzyć więcej jednostek produktu przy użyciu mniejszej ilości zasobów. Koszty. Wyższa jakość pociąga za sobą obniżkę kosztów. Skutkiem niskiej jakości są większe zwroty od klientów, wysokie koszty napraw gwarancyjnych, a także skargi sądowe klientów, dotkniętych wadliwymi produktami. Następuje spadek przyszłej sprzedaży związany z niezadowoleniem klientów. Organizacja mająca problemy z jakością często musi zwiększyć wydatki na kontrolę jakości, by wychwycić wadliwe wyroby. W rozdziale 18 pokazaliśmy, jak to Whistler Corporation musiała przydzielić aż 100 ze swych 250 pracowników do usuwania usterek w wadliwie zmontowanym sprzęcie radarowym. Zarządzanie w praktyce Rewolucja jakości Słowo .jakość" napotykamy dziś na każdym kroku, od reklam w telewizji do obwolut książkowych bestsellerów. Oczywiście, nie każdy, kto przyłącza się do chóru piejących na ten temat, może tak naprawdę poszczycić się znaczną poprawą jakości oferowanych produktów czy świadczonych usług. A jednak całe to gadanie o jakości rzeczywiście odzwierciedla poważną zmianę sposobu funkcjonowania firm na całym świecie. Chociaż Japończycy interesowali się myślą amerykańskich teoretyków jakości o wiele wcześniej, niż zaczęły zwracać na to uwagę firmy amerykańskie, idee W. Edwardsa Deminga, Philipa B. Crosby'ego, Josepha M. Jurana i Armanda V. Peigenbauma znalazły szeroki oddźwięk w salach wykładowych i zakładach pracy. Jesteśmy świadkami prawdziwej rewolucji jakości. Większość ekspertów zapewne przyzna, że jeśli w ogóle można mówić o dniu, który wyznacza początek rewolucji jakości, to jest nim 16 maja 1924 r., kiedy Walter A. Shewhart napisał notatkę do swoich przełożonych w Laboratorium Bella. Dotyczyła ona sposobów wykorzystania statystyki do poprawy jakości produkowanych w firmie telefonów. Kontrolą jakości zajmowało się ponad 5 000 z łącznej liczby 40000 pracowników produkujących sprzęt telefoniczny w zakładzie pod Chicago. Firma wydawała masę pieniędzy na usprawnienie wadliwych wyrobów. Shewhart pragnął ograniczyć całe to marnotrawstwo. Spośród czterech czołowych amerykańskich ekspertów do spraw jakości W. Edwards Deming najsilniej oparł się na statystyce i wykresach kontrolnych. Zetknął się on z Shewhartem w 1938 r. i zastosował jego metody statystyczne do szkolenia pracowników biura spisu ludności w latach trzydziestych oraz inżynierów i techników produkujących sprzęt wojskowy w czasie II wojny światowej. Po wojnie zaproszono go do wygłoszenia cyklu wykładów dla japońskich czołowych menedżerów, a jego wpływ na koła gospodarcze Japonii byt tak duży, że do dziś najwyższe japońskie wyróżnienie w tej dziedzinie nosi nazwę Nagrody Deminga. Podejście Deminga do jakości ma charakter filozoficzny i dalekosiężny. Chociaż nie sądzi on, by możliwe było robienie zawsze doskonałych produktów, wierzy w ciągłą pracę nad ich poprawą i podobnie jak inni eksperci koncentruje się raczej na zmianach w procesie pracy niż w produkcie. Odrzucając powszechnie przyjęte przekonanie, że to niedbalstwo w procesie pracy legło u podstaw problemów z jakością, Deming zrzuca winę za niemal wszystkie niedostatki w tej dziedzinie na system stworzony przez kierownictwo. Nazywa robotników „ekspertami", ponieważ najlepiej rozumieją oni proces pracy; nie szczędzi też stów krytyki menedżerom, którzy pragną uchylić się od odpowiedzialności za niską jakość. W przeciwieństwie do Deminga. Philip B. Crosby jest menedżerem i wierzy, że osiągnięcie doskonałości jest możliwe. Upowszechnił on swoje idee produkcji be/.usterkowej i hasła „zrób to od razu jak trzeba" w Western Electric i Martin Marietta. Po tym, jak jego książka Quality is Free [Jakość nic nie kosztuje] weszła na listy bestsellerów w 1979 r., Crosby rzucił pracę w ITT i zaczął zakładać na całym świecie szkoły jakości. Jest przekonany, że można zmierzyć koszty niskiej jakości i że takie pomiary są niezbędne do tego, by zwalczać poglądy głoszące, iż dobra jakość jest zbyt droga. Twierdzi, że jakość nie tylko nic nie kosztuje, ale że można ją bez trudu uzyskać.
Joseph M. Juran, podobnie jak Deming, znal Shewharta i stał się bohaterem w Japonii. Juran rozpoczął karierę w wydziale kontroli w fabryce Western Electric, pracując dla tej samej organizacji, dla której pracowali Shewhart i Deming, chociaż w innych wydziałach. Podczas gdy Deming wierzy, że zaangażowanie w sprawy jakości wymaga przekształcenia całej organizacji, Juran sądzi, że zarządzanie jakością jest podobne do zarządzania finansami, różnie rozłożone są tylko akcenty. Juran jest również przekonany, że pewien zakres konkurencji wewnątrz organizacji może być pożyteczny, i w tym także różni się od Deminga, który sądzi, że konkurencja pomiędzy robotnikami i grupami robotników jest szkodliwa, ponieważ odciąga ich od pełnej współpracy. Armand V. Feigenbaum stał się czołowym w Generał Electric ekspertem w sprawach jakości mając 24 lata i zdobył sobie światową renomę, publikując książkę i artykuły na temat kompleksowej kontroli jakości na początku lat pięćdziesiątych. Podkreślał on, że praca nad poprawą jakości jest ważną drogą obniżki kosztów; podobnie jak Crosby, zwalcza on mit, że utrzymanie jakości jest kosztowne. Faktycznie powiada on, że inwestowanie w poprawę jakości przynosi większe korzyści niż inwestowanie w inne alternatywne dziedziny. Pomimo dzielących ich różnic, współcześni czołowi eksperci do spraw jakości są zgodni w wielu sprawach: że presja w kierunku wysokiej jakości musi się zacząć na samym szczycie; że ogólnie rzecz biorąc, robotników nie można obciążać winą za niską jakość; że niska jakość jest bardziej kosztowna niż jakość wysoka; oraz że usprawienia techniczne lub wprowadzanie niewielkich części programu poprawy jakości — jak np. kółek jakości — nie przynoszą wysokiej jakości. Nie są całkowicie zgodni w przedmiocie definicji jakości, natomiast jednomyślnie przyznają, że taka definicja musi uwzględniać to, co zadowoli dzisiejszych klientów oraz klientów dnia jutrzejszego.
Kompleksowe zarządzanie jakością Kiedy organizacja podejmie już decyzję o poprawie jakości swoich produktów i usług, musi następnie określić, w jaki sposób wprowadzić ją w życie. Najszersze podejście do zarządzania jakością nazwano kompleksowym zarządaniem jakością. Jest to rzeczywisty i znaczący wysiłek organizacji na rzecz zmiany całego jej podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, tak by uczynić jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich poczynaniach organizacji. Na rys.19.1 pokazano głównie składowe kompleksowego zarządzania jakością. • kompleksowe zarządzanie jakością Strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszelkich poczynaniach organizacji. Strategiczne zaangażowanie. Punktem wyjścia kompleksowego zarządzania jakością jest strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Takie zaangażowanie jest istotne z kilku powodów. Po pierwsze, muszą nastąpić zmiany kultury organizacyjnej, oparte na przekonaniu, że jakość nie jest po prostu jakimś stanem idealnym, lecz obiektywnym celem, do którego należy zdążać. Po drugie, decyzja o dążeniu do podniesienia jakości pociąga za sobą pewne rzeczywiste koszty— np. wydatków na nowy sprzęt i urządzenia. Tak więc bez zaangażowania Tablica 19.1. Osiem wymiarów jakości 1. Wyniki Główne cechy funkcjonalne produktu. Przykładem może być przyspieszenie w samochodzie czy wyrazistość obrazu w odbiorniku telewizyjnym. 2. Cechy Uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu, takie jak elektryczny mechanizm podnoszenia szyb w samochodzie. 3. Niezawodność Prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas. 4. Zgodność Stopień, w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy. 5. Trwałość Miara długości życia produktu. 6. Łatwość obsługi Szybkość i łatwość naprawy. 7. Estetyka Wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku. 8. Postrzegana jakość W opinii klienta. Jakość jest pojęciem zarówno absolutnym, jak i względnym. Podanych w tablicy osiem wymiarów, ogólnie rzecz biorąc, trafnie oddaje znaczenie jakości. Jest ona współcześnie składową sukcesu organizacji o podstawowym znaczeniu. Zrozumienie sensu jakości jest pierwszym krokiem do skuteczniejszego nią zarządzania.
najwyższego kierownictwa poprawa jakości może się okazać sloganem lub szalbierstwem przynoszącym jedynie niewielkie zmiany lub nie wnoszącym ich wcale. Zaangażowanie pracowników. Zaangażowanie pracowników jest kolejną ważną składową kompleksowego zarządzania jakością. Niemal każdy skuteczny program poprawy jakości zakłada odpowiedzialność osoby, której powierzono jakieś zadanie, nie tylko za jego wykonanie, ale również za wykonanie go na właściwym poziomie jakościowym''. Rozpowszechnionym narzędziem zwiększania zaangażowania pracowników są zespoły robocze, omówione w rozdziale 16. Technologia. Również nowe formy technologii mogą być użyteczne w programach kompleksowego zarządzania jakością. Na przykład, zautomatyzowane urządzenia i roboty mogą wytwarzać często z większą precyzją i regularnością, niż to robią ludzie. Inwestowanie w nowoczesne maszyny zdolne do wykonywania danej pracy z większą precyzją i niezawodnością często pozwala istotnie poprawić jakość. Na przykład, firma AT&T osiągnęła znaczącą poprawę jakości produkcji, zastępując wiele swoich maszyn nowym sprzętem. Materiały. Inną ważną częścią kompleksowego zarządzania jakością jest poprawa jakości materiałów wykorzystywanych przez organizację. Załóżmy, że firma produkująca sprzęt stereofoniczny kupuje od innej firmy podzespoły elektroniczne i mikroprocesory. Jeżeli współczynnik ich wadliwości jest wysoki, konsumenci będą zwracali wadliwą aparaturę do przedsiębiorstwa, które je firmuje, a nie do przedsiębiorstwa produkującego elementy elektroniczne. Firma montująca aparaturę traci wtedy podwójnie: musi ponosić koszty napraw czy wymiany i godzić się na opinię brakoroba. W tej sytuacji wiele firm znacznie zaostrzyło wymogi jakościowe wobec dostawców części i podzespołów, by w ten sposób poprawić jakość wyrobów końcowych. Metody. Poprawę jakości produktów i usług może również zapewnić zastosowanie lepszych metod organizacji i produkcji. Chodzi tu o systemy
operacyjne wykorzystywane przez organizację w faktycznym procesie przetwarzania. Na przykład, American Express Company znalazła sposoby skrócenia czasu akceptacji dla nowych kart kredytowych z 22 do zaledwie 11 dni, wskutek czego uzyskała lepszą jakość usługs. O innej ważnej metodzie poprawy jakości — statystycznej kontroli jakości — będzie mowa w dalszej części.
Zarządzanie wydajnością Podczas gdy koncentracja na problemach jakości w firmach amerykańskich jest stosunkowo nowym zjawiskiem, menedżerowie już od dość dawna świadomi są znaczenia wydajności. Bodźcem było dostrzeżenie zmniejszania się luki pomiędzy wydajnością w Stanach Zjednoczonych i w innych krajach uprzemysłowionych. W tej części rozdziału opisujemy istotę wydajności i jej znaczenie. Po podsumowaniu tendencji wydajności sugerujemy sposoby podnoszenia jej w organizacjach. Istota wydajności W sensie ogólnym wydajność jest ekonomiczną miarą efektywności, która ujmuje wartość produkcji na jednostkę nakładów użytych do jej wytworzenia. Wydajność może być oceniana na różnych poziomach analizy i w różnych formach.
wydajność Ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesioną do wielkości zasobów użytych do jej wytworzenia. Poziomy wydajności. Przez poziom wydajności rozumiemy jednostki analizy (podmioty) używane do wyliczania lub definiowania wydajności. Na przykład wydajność zagregowana jest to łączny poziom wydajności w danym kraju. Wydajność w gałęzi jest to łączna wydajność osiągnięta przez wszystkie firmy w danej gałęzi. Wydajność firmy to, jak sam termin wskazuje, poziom wydajności osiągnięty w pojedynczej firmie. Wydajność jednostki organizacyjnej i wydajność indywidualna odnosi się do wydajności wydziału czy komórki niższego szczebla w organizacji oraz poziomu wydajności osiąganego przez poszczególnych pracowników. Formy wydajności. Istnieje wiele różnych form wydajności. Wydajność (produktywność) całkowita (wieloczynnikowa) jest określona następującą formułą: Produktywność=produkcja/nakłady Produktywność całkowita (wieloczynnikowa) jest ogólnym wskaźnikiem efektywności wykorzystania przez organizację wszystkich jej zasobów, takich jak praca, kapitał, materiały i energia, do wytwarzania wszystkich jej produktów i usług. Największy problem z wydajnością wieloczynnikowa polega na konieczności wyrażenia wszystkich składowych we wspólnych jednostkach — jednostkach pieniężnych (trudno dodawać godziny pracy do ilości surowców). Prócz tego produktywność wieloczynnikowa nie pozwala na formułowanie propozycji zmian mających na celu poprawę sytuacji. W konsekwencji większość organizacji uznaje za bardziej przydatne liczenie cząstkowych współczynników wydajności. Taki współczynnik uwzględnia tylko jedną kategorię zasobu. Na przykład wydajność pracy można wyliczyć na podstawie następującej prostej formuły: wydajność pracy = produkcja/bezpośrednie nakłady pracy Metoda ta ma dwie zalety. Po pierwsze, nie wymaga wyra żania nakładów we wspólnych jednostkach. Po drugie, daje menedżerom orientację co do wpływu zmian różnych nakładów na wydajność. Załóżmy, że organizacja może wyprodukować 100 jednostek jakiegoś wyrobu nakładem 20 godzin pracy bezpośredniej. Wskaźnik wydajności pracy jest równy 5 (lub pięć jednostek na godzinę pracy). Załóżmy teraz, że następuje wzrost sprawności robotników (poprzez któryś ze sposobów, o których będzie mowa w dalszej części niniejszego rozdziału), tak że w tym samym czasie 20 godzin zostanie wytworzonych 120 jednostek produkcji. Wskaźnik wydajności pracy wzrasta do 6 (6 jednostek na godzinę), a firma widzi bezpośrednie rezultaty określonych działań kierowniczych. Znaczenie wydajności Z wielu powodów menedżerowie przywiązują dużą wagę do utrzymywania przez firmę wysokiego poziomu wydajności. Jest to podstawowy determinant poziomu rentowności organizacji i — ostatecznie — jej zdolności do przetrwania. Jeżeli jakaś organizacja jest bardziej wydajna niż inne, to będzie mogła sprzedać więcej swych wyrobów po niższych cenach i osiągnie wyższe zyski, które będzie mogła reinwestować w innych dziedzinach. Wydajność określa również częściowo poziom życia ludności danego kraju. Na poziomie ekonomicznym przedsiębiorstwa zużywają zasoby oraz produkują dobra i usługi. Dobra i usługi wytworzone w danym kraju mogą być wykorzystane przez krajowych obywateli lub eksportowane za granicę. Im więcej dóbr i usług mogą wyprodukować przedsiębiorstwa danego kraju, tym większe będzie mogło być ich spożycie przez mieszkańców tego kraju. Nawet dobra będące przedmiotem eksportu przynoszą dopływ zasobów finansowych. Tak więc obywatele kraju, w którym poziom wydajności jest wysoki, będą się cieszyli znacznie wyższym poziomem życia niż obywatele kraju, w którym ten poziom jest niski. Tendencje wydajności Stany Zjednoczone mają najwyższy poziom wydajności na świecie. Na przykład japońscy robotnicy produkują tylko 73% tego, co robotnicy amerykańscy, a niemieccy — 82%. W latach sześćdziesiątych ujawniła się jednak budząca niepokój tendencja, która trwała aż po lata osiemdziesiąte. Nastąpił mianowicie spadek tempa wzrostu wydajności pracy w Stanach Zjednoczonych, zwłaszcza w porównaniu z innymi krajami uprzemysłowionymi. Mimo więc, że robotnicy amerykańscy byli nadal najbardziej wydajni, ich japońscy, niemieccy i inni rywale zaczęli stopniowo odrabiać dystans. Ta właśnie tendencja była podstawową przesłanką różnych decyzji amerykańskich przedsiębiorstw, które zmierzały do odbudowy konkurencyjności na rynku światowym. Na przykład, zakład zmywarek do naczyń Generał Electric w Louisville zredukował koszty pracy o 15%, tak że stanowią one teraz zaledwie 10% łącznych kosztów wytwarzania, oraz o połowę skrócił czas opracowywania nowych wyrobów". Przykład wprowadzający do tego rozdziału wyraźnie dokumentuje znaczący wzrost wydajności w innych jednostkach GE. W wyniku tych
wysiłków nastąpiło wyrównanie tendencji wydajności, a robotnicy amerykańscy na ogół zachowali przodownictwo w większości gałęzi. Zahamowanie wzrostu wydajności w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych tłumaczono różnymi czynnikami. Po pierwsze, nastąpiły istotne zmiany w strukturze amerykańskiej siły roboczej. Po II wojnie światowej coraz większa część ludności została objęta kształceniem na poziomie koledźu. Tak więc powojenny przyrost wydajności można było przynajmniej częściowo przypisać wyższemu poziomowi wykształcenia. Potem, kiedy nastąpiło względne nasycenie siły roboczej osobami z wyższym wykształceniem, również wzrost wydajności stopniowo wygasał. Prócz tego w ostatnim dziesięcioleciu szeregi siły roboczej powiększały się o wielu nowych, niedoświadczonych pracowników, w miarę wzrostu aktywizacji zawodowej kobiet i ludzi młodych. Drugim czynnikiem był spadek poziomu jakościowego amerykańskich obiektów wytwórczych w porównaniu z poziomem aparatu wytwórczego w innych krajach. Na ogół istniejące zakłady funkcjonowały jak za dawnych lat, podczas gdy zagraniczne firmy dokonywały olbrzymich inwestycji w nowe, wysoce wydajne urządzenia produkcyjne. Na przykład w 1990 r. przeciętny wiek zakładu produkcyjnego w Stanach Zjednoczonych wynosił prawie 18 lat, podczas gdy w Japonii poniżej 12 lat. Ostatnim z czynników był ogromny wzrost sektora usług w Stanach Zjednoczonych. Nie towarzyszył mu wzrost wydajności. W jakiejś części jest to sprawa pomiaru. Na przykład dość łatwo wyliczyć liczbę ton stali wytworzonej w stalowni Bethlehem i podzielić ją przez łączny nakład pracy w roboczogodzinach; trudniej określić wielkość produkcji adwokata czy biegłego księgowego. Mimo to jednak prawie wszyscy zgodzą się, że poprawa wydajności sektora usług jest następną przeszkodą, którą musi pokonać amerykańska gospodarka. Poprawa wydajności W jaki sposób jednostka gospodarcza albo gałąź może podnieść swą wydajność? Liczne sugestie ekspertów można ogólnie podzielić na dwie szerokie kategorie: poprawy działalności operacyjnej oraz zwiększenia zaangażowania pracowników. Poprawa działalności operacyjnej. Jednym ze sposobów poprawy działalności operacyjnej firmy może być zwiększenie wydatków na badania i prace rozwojowe. Wydatki na B+R pomagają zidentyfikować nowe produkty, nowe zastosowania dla istniejących produktów oraz nowe metody ich wytwarzania. Wszystko to zwiększa wydajność. Na przykład firma Bausch & Lomb była bliska całkowitego wypadnięcia z konkurencji w dziedzinie produkcji szkieł kontaktowych o przedłużonym użytkowaniu, ponieważ zaniedbała dziedzinę B+R. Kiedy stało się już jasne, że główni konkurenci zyskali niemal roczne wyprzedzenie w rozwoju nowych soczewek, kierownictwo firmy uczyniło z B + R absolutny, najwyższy priorytet. W wyniku tych zabiegów firmie udało się dokonać kilku przełomowych odkryć, skrócić czas niezbędny do wprowadzenia nowego produktu i poważnie zwiększyć zarówno łączną sprzedaż jak i zyski — i to wszystko z mniej liczną niż poprzednio załogą13. Mimo że inne kraje poważnie zwiększają swoje wydatki na B+R, Stany Zjednoczone nadal zachowują światowe przewodnictwo w tej dziedzinie. •
Dodge Viper został samochodem roku nie dlatego, że jest modny, sportowy czy czerwony — chociaż wszystkie trzy określenia w tym przypadku się zgadzają. Wyrazy uznania należą się Chryslerowi raczej za dopięcie celu wyprodukowania auta w czasie krótszym niż 36 miesięcy. Prace rozwojowe prowadziło 85 ludzi z budżetem zaledwie 70 mln dol. Dla porównania Chrysler wydał 600 mln dol. na odmłodzenie w 1991 r. swego samochodu dostawczego. Sugestie dotyczące sposobów poprawy wydajności można ująć w dwie kategorie: poprawy działalności operacyjnej i zwiększenia zaangażowania pracowników. Chrysler skorzystał z obu tych sposobów.
Inna metoda zwiększenia wydajności poprzez działalność operacyjną polega na powtórnej ocenie i modernizacji obiektów, w których dokonuje się proces wytwarzania. W przykładzie wprowadzającym opisano, w jaki sposób jeden ze zmodernizowanych zakładów GE radzi sobie znacznie lepiej niż pozostałych sześć, które takim zabiegom nie podlegały. Proste wybudowanie nowej fabryki wcale nie jest gwarancją powodzenia, jednakże modernizacja obiektów produkcyjnych przyniosła gwałtowny przyrost wydajności takim firmom jak IBM, Ford Motor Co., Allen-Bredley, Caterpillar Inc. i wiele innych. Takie zmiany nie ograniczają się wyłącznie do zakładów przemysłowych. W ostatnich latach wiele restauracji McDonalda wzbogacono o okienka do sprzedaży posiłków zmotoryzowanym konsumentom, wiele przeniosło dystrybutory napojów do sali konsumpcyjnej, by klienci sami mogli się obsłużyć. Każde z tych posunięć ma na celu zwiększenie tempa obsługi klientów, a co za tym idzie — wzrost wydajności. Wzrost zaangażowania pracowników. Inną dziedziną, w której można liczyć na znaczny wzrost wydajności, jest zaangażowanie pracowników. Powiedzieliśmy już, że współuczestnictwo może mieć pozytywny wpływ na jakość. To samo dotyczy wydajności. Przykładem takiego angażowania pracownika może być przyznanie mu większej swobody decyzji co do sposobu wykonywania pracy, formalne porozumienie o współpracy pomiędzy kierownictwem a pracownikami, a także ogólne zaangażowanie we wszystkie sprawy organizacji. Pamiętajmy, że firma GE wyeliminowała większość stanowisk nadzorczych w zmodernizowanym zakładzie wyłączników automatycznych i przekazała kontrolę w ręce robotników. Inną popularną w Stanach Zjednoczonych metodą jest zwiększenie elastyczności siły roboczej w organizacji przez takie szkolenie pracowników, by mogli oni wykonywać szereg różnych prac. Takie szkolenie pozwala firmie działać przy mniejszej obsadzie, bo pracownicy mogą być wtedy bez trudu przenoszeni w te rejony, gdzie są najbardziej potrzebni. Na przykład, dom towarowy Lechmere w Sarasota w stanie Floryda zachęca robotników
do opanowania czynności na kilku stanowiskach. Jedna osoba może np. obsługiwać wózek widłowy w magazynie, siąść w kasie albo obsługiwać klientów w sali sprzedaży. W zakładzie Motoroli 397 spośród 400 pracowników w ramach podobnego programu potrafi wykonywać pracę na przynajmniej dwóch stanowiskach. W zwiększeniu zaangażowania robotników niezmiernie ważną rolę odgrywają systemy nagradzania. Należy nagradzać ludzi za opanowywanie nowych umiejętności i ich sprawne stosowanie. Na przykład w Motoroli pracownicy, którzy zdobywają nowe kwalifikacje, są na pięć dni kierowani do pracy wymagającej praktycznego ich zastosowania. Jeżeli wykonują swe nowe obowiązki bezbłędnie, zostają przesunięci do wyższej grupy płacowej i następnie zmieniają okresowo stanowisko pracy w zależności od potrzeb. Jeżeli ich wyniki są jeszcze niezadowalające, są oni dalej szkoleni i nabierają dalszej praktyki. Jest to dość nowe podejście, jednakże wstępne oceny pozwalają sądzić, że w znacznym stopniu przyczynia się ono do wzrostu wydajności. Wiele związków zawodowych przeciwstawia się takim programom, ponieważ zagrażają one pewności zatrudnienia i osłabiają identyfikację danej osoby z jednym typem kwalifikacji czy jednym fachem.
Zarządzanie jakością i wydajnością poprzez zarządzanie działalnością operacyjną Zauważyliśmy już, że zarówno jakość, jak i wydajność można zwiększyć poprzez różne elementy działalności operacyjnej. Ale co dokładnie rozumiemy przez ten termin? W jaki sposób się nią zarządza? Otóż zarządzanie działalnością operacyjną jest zestawem czynności kierowniczych wykorzystywanych przez organizację do przekształcania nakładów w produkty i usługi. IBM kupując podzespoły elektroniczne, montując je w komputer i następnie wysyłając do klientów wykorzystuje zarządzanie działalnością operacyjną. Kiedy pracownik Pizza Hut zamawia żywność i wyroby papierowe, a następnie łączy ciasto, ser i przecier pomidorowy w pizzę, również i on wykorzystuje zarządzanie działalnością operacyjną. • zarządzanie działalnością operacyjną Cały zestaw czynności kierowniczych wykorzystywanych przez organizację do przekształcania nakładów w produkty i usługi. Znaczenie operacji Działalność operacyjna jest podstawową sferą funkcjonowania organizacji, a sprawne i skuteczne zarządzanie operacjami przyczynia się w ogromnym stopniu do wzrostu jakości i wydajności. Niesprawne i nieskuteczne zarządzanie operacjami niemal nieuchronnie prowadzi do niższego poziomu jakości i wydajności. W sensie ekonomicznym zarządzanie działalnością operacyjną dostarcza użyteczności, albo pewnej wartości, w zależności od charakteru produktów lub usług firmy. Jeśli w grę wchodzi produkt rzeczowy, taki jak motocykl Yamaha, działalność operacyjna dostarcza użyteczności formy poprzez połączenie wielu różnorodnych elementów nakładów (blachy, gumy, farb, silników spalinowych i umiejętności manualnych) w celu wytworzenia pożądanego produktu. Nakłady są przekształcane z postaci, w jakiej wchodzą do procesu, w nową formę fizyczną. Przekształcanie to jest typowe dla operacji przemysłowych i zasadniczo odzwierciedla technologię organizacji. Działalność operacyjna American Airlines Inc. dostarcza natomiast użyteczności czasu i miejsca za pośrednictwem usług firmy. Linia lotnicza przewozi pasażerów i ładunki według uzgodnionego rozkładów lotów. Inne operacje usługowe, takie jak np. dystrybutora Coors Brothers Beer czy sieci detalicznej The Gap Inc., zapewniają użyteczność miejsca i posiadania, doprowadzając produkty innych firm do klientów. Mimo że w tych przykładach organizacje wytwarzają różne rodzaje produktów czy usług, ich procesy operacyjne łączy szereg ważnych cech. Wytwarzanie i produkcja Ze względu na to, iż niegdyś dominującą częścią amerykańskiego przemysłu był przemysł przetwórczy, całą sferę zarządzania działalnością operacyjną określało się mianem zarządzania produkcją. Przemyśl przetwórczy to forma działalności gospodarczej łącząca i przekształcająca zasoby w wyniki rzeczowe, które są następnie przedmiotem sprzedaży. Producentem przemysłowym jest więc np. Goodyear Tire & Rubber Company, ponieważ łączy gumę i składniki chemiczne oraz wykorzystuje sprzęt do ich mieszania i topienia, by w końcu wytworzyć oponę. Producentem jest również Broyhill, który kupuje drewno i okucia metalowe, materiały tapicerskie i tkaniny, by je połączyć w meble. W latach siedemdziesiątych przemysł przetwórczy wkroczył w Stanach Zjednoczonych w długotrwałą fazę spadkową, spowodowaną głownie konkurencją zagraniczną. Firmy amerykańskie utraciły dynamikę i stały się ociężałe, na rynek wkroczyli nowi zagraniczni konkurenci z nowym sprzętem i znacznie wyższym poziomem wydajności. Na przykład, dalekowschodnie firmy stalowe mogły wytwarzać wysokiej jakości stal po znacznie niższych cenach niż takie firmy amerykańskie, jak Bethlehem Steel i U.S. Steel (obecnie USX Corporation). W obliczu bitwy o przetrwanie wiele firm przeszło długi i trudny okres zmian, polegających na eliminacji marnotrawstwa i przekształceniu przedsiębiorstw w „szczuplejsze", sprawniejsze i bardziej elastycznie reagujące jednostki. Wiązała się z tym również drastyczna redukcja wielkości zatrudnienia, zamykanie przestarzałych zakładów i modernizacja pozostałych. W ostatnich latach wszystkie te wysiłki zaczęły przynosić efekty w postaci
odbudowy pozycji konkurencyjnej amerykańskiej gospodarki w wielu różnych branżach. Mimo że nacisk konkurencji zagranicznej nie słabnie i zapewne niektórych pozycji nigdy już nie uda się odzyskać, ogólny obraz jest dziś znacznie lepszy niż jeszcze przed kilku laty. Również perspektywy rysują się raczej optymistycznie . przemysł przetwórczy Forma działalności gospodarczej łącząca ze sobą i przekształcająca nakłady w uprzedmiotowione wyniki. Operacje usługowe W okresie spadku koniunktury w sektorze przemysłowym dynamika gospodarki amerykańskiej była podtrzymywana ogromnym wzrostem sektora usług. Organizacja usługowa to taka, która przekształca zasoby w wyniki nieuprzed-miotowione i zapewnia swym klientom użyteczność czasu lub miejsca. Na przykład Merrill Lynch Co. Inc. dokonuje w imieniu klientów transakcji papierami wartościowymi, Avis wypożycza klientom samochody, a miejscowy fryzjer strzyże nasze czupryny. W 1947 r. sektor usług wytwarzał mniej niż połowę PNB Stanów Zjednoczonych. Do 1975 r. udział ten wzrósł jednak do 65%, a w 1991 r. wynosił już 73%. W sektorze usług stworzono prawie 90% wszystkich nowych miejsc pracy w Stanach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych20. Menedżerowie przekonali się, że wiele narzędzi, technik i metod stosowanych w fabryce można również z powodzeniem wykorzystać w firmie usługowej. Na przykład, zarówno menedżer zakładu motoryzacyjnego jak i salonu fryzjerskiego musi podejmować decyzje o projekcie obiektu, określić dla niego najlepszą lokalizację, zdecydować o optymalnym potencjale produkcyjnym i wielkości zapasów, ustalić procedury zakupu surowców, a wreszcie ustalić normy wydajności i jakości. • Reagując na zagraniczną konkurencję, amerykańskie przedsiębiorstwa przemysłowe przeszły proces eliminowania marnotrawstwa oraz zwiększania sprawności i wrażliwości na potrzeby klientów. Springs Industries zainwestowały 500 mln dol. w ciągu ostatnich 5 lat w poprawę jakości i wydajności. Nowa technologia szerokoformatowego druku umożliwia im utrzymanie wysokiej jakości niewielkich serii produkcyjnych, co zwiększa elastyczność i zmniejsza wielkość niezbędnych zapasów.
organizacja usługowa Organizacja przekształcająca zasoby w usługi. Rola działalności operacyjnej w strategii organizacji Z tego, co powiedziano, jasno wynika, że zarządzanie działalnością operacyjną jest bardzo ważnym zadaniem każdej organizacji. Niezależnie od bezpośredniego wpływu na jakość i wydajność, wywiera ono również bezpośredni wpływ na ogólny poziom efektywności organizacji. Oczywiście, sprawy zarządzania działalnością operacyjną powinny być przedmiotem zainteresowania wszystkich szczebli kierowniczych, zaczynając od najwyższego. Na przykład, zwodniczo prosta decyzja strategiczna o tym, czy kłaść nacisk na wysoką jakość niezależnie od kosztów, na najniższy koszt bez zważania na jakość, czy wreszcie stosować jakąś strategię pośrednią, ma liczne ważne implikacje. Strategia nastawiona na możliwie najwyższą jakość wymaga dotrzymywania kroku najnowszym osiągnięciom techniki oraz rygorystycznej kontroli projektu produktu i specyfikacji materiałowych. Strategia pośrednia może wymagać mniej zaawansowanej techniki i mniejszej troski o projekt i specyfikację materiałową. Strategia wywiera wpływ na zarządzanie działalnością operacyjną, ale występuje również oddziaływanie odwrotne. Przypuśćmy, że firma podejmuje decyzję o podniesieniu jakości oferowanych produktów i usług. Zdolność organizacji do wprowadzenia takiej decyzji w życie zależy w części od bieżących możliwości wytwórczych, a także od innych zasobów. Jeśli aktualna technika nie stwarza warunków dla pracy tworzącej wyniki o wyższej jakości i jeżeli organizacja nie dostaje środków, by ją zastąpić nowszą, realizacja zadania może się okazać bardzo trudna. tempo Czas potrzebny organizacji do wykonania jej czynności, obejmujących przygotowanie, wytwarzanie oraz dystrybucję produktów i usług. Ostatnie badania dowiodły, że tempo jest pierwszoplanowym problemem strategicznym, przed którym stają menedżerowie lat dziewięćdziesiątych21. Tempo to czas niezbędny organizacji do wykonania jej czynności; może ono dotyczyć wszystkich obszarów działania organizacji, a więc przygotowania produkcji, właściwego wytwarzania i dystrybucji produktów lub usług. W przykładzie wprowadzającym przedstawiono przełomowe osiągnięcia firmy Generał Electric. Tablica 19.2 podaje kilka podstawowych sugestii, które pomagają firmom podnieść tempo operacji. Na przykład GE stwierdził, że lepiej zacząć od początku z przemodelowanym zakładem. Prócz tego usunął konieczność biurokratycznego zatwierdzania decyzji, eliminując większość stanowisk kierowniczych, a organizację pracy oparł na zespołach roboczych. W przypadku Motoroli podstawą sukcesu w postaci zbudowania nowego zakładu i uruchomienia produkcji w ciągu zaledwie 18 miesięcy było położenie szczególnego nacisku na harmonogram. Tablica 19.2. Wytyczne pozwalające zwiększyć tempo działalności operacyjnej
1. Zaczynać od początku (zwykle jest to łatwiejsze niż próby robienia szybciej tego, co firma robi już od dawna 2. Minimalizować liczbę akceptacji niezbędnych do wykonania jakichkolwiek działań (im mniej podpisów trzeba uzyskać, tym szybciej posuwa się praca). 3. Wykorzystywać zespoły robocze jako podstawę organizacji (praca zespołowa i współpraca dają lepsze wyniki niż wysiłek indywidualny i konflikt). 4. Opracować harmonogram i trzymać się go (właściwie zaprojektowany harmonogram może się istotnie przyczynić do zwiększenia tempa działania). 5. Nie ignorować dystrybucji (wykonanie czegoś szybciej jest tylko częścią sukcesu). 6. Integrować tempo z kulturą organizacji (jeśli wszyscy zrozumieją znaczenie tempa, na pewno praca będzie wykonywana szybciej). Wiele współczesnych organizacji wykorzystuje tempo jako podstawę przewagi konkurencyjnej. W tablicy 19.2 podano sześć wytycznych, które stosują powszechnie firmy pragnące skrócić czas potrzebny do realizacji zadań. Chociaż nie każdy menedżer potrafi je wszystkie zrealizować, większość opanowała przynajmniej kilka z nich. Zwiększenie tempa pozwala firmie uzyskać przewagę strategiczną i skuteczniej konkurować.
Równie ważna jest dystrybucja. Na przykład Benetton Group SPA dysponuje tylko jednym magazynem, który obsługuje 5 000 sklepów w 60 krajach. Ten nowoczesny obiekt, którego budowa pochłonęła 30 mld dol., wysyła dziennie 230000 sztuk odzieży — przy zatrudnieniu zaledwie 8 osób. Wreszcie, organizacja musi przesycić świadomością znaczenia tempa całą swą kulturę. Na przykład, Honda Motor Co. Ltd. zaledwie przed kilku laty zajęła się sponsorowaniem wyścigów samochodowych Formuły l. Od czasu, gdy nowych inżynierów zaczęto przepuszczać przez zespół Formuły l, cała organizacja przywiązuje większe znaczenie do tempa.
Projektowanie systemów operacyjnych Problemy, jakie napotykają menedżerowie dążący do poprawy jakości i wydajności, obracają się wokół zakupu i wykorzystania zasobów w procesie produkcji. Celem jest zarówno sprawność, jak i skuteczność. W trakcie projektowania systemów operacyjnych należy rozwiązać szereg problemów i podjąć różne decyzje. Podstawowe dotyczą techniki (o której mowa będzie w rozdziale 20), struktury produkcji i usług, zdolności wytwórczych i obiektów. Struktura produkcji i usług Naturalnym punktem wyjścia takiego zaprojektowania systemów operacyjnych, które pozwoliłoby zwiększyć jakość i wydajność, jest określenie struktury produkcji i usług. Decyzja ta wynika ze strategii na szczeblu przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej oraz strategii marketingowej. Menedżerowie muszą podjąć szereg decyzji dotyczących oferowanych produktów i usług, zaczynając od sprawy rodzaju i ilości. Na przykład, Procter & Gambie Co. wytwarza trzy rodzaje pasty do zębów Crest: zwyczajną, usuwającą kamień nazębny oraz w żelu, pakując ją w kilka różnej wielkości tub i pojemników. Należy również podjąć decyzje o wymaganym poziomie jakości, optymalnym koszcie każdego produktu lub usługi, a także o dokładnym sposobie ich zaprojektowania. GE np. ograniczył liczbę części w swoich automatycznych wyłącznikach prądu z 28 000 do l 275. Cały proces dotyczył projektu produktu. W „Spojrzeniu globalnym" pokazano, w jaki sposób Suchard niewłaściwie potraktował kilka produktów firmy Brach. struktura produkcji i usług Określa, ile i jakich produktów lub usług należy zaoferować. Zdolności produkcyjne Decyzja na temat zdolności produkcyjnych obejmuje wybór ilości produktów lub usług, które będą produkowane przez organizację. Decyzją na temat zdolności produkcyjnych (potencjału) jest np. określenie, czy zbudowana fabryka ma dostarczać 5 000, czy też 8 000 jednostek wyrobu dziennie. To samo odnosi się do decyzji, czy zbudować restaurację na 100 czy 150 miejsc, albo bank z 5 czy 10 punktami kasowymi. Decyzje dotyczące potencjału są zawsze obciążone dużym ryzykiem ze względu na niepewność co do przyszłego zapotrzebowania na produkt i wysokość niezbędnych środków finansowych. Organizacja, która sprawi sobie potencjał przewyższający jej potrzeby, może utopić w inwestycji zasoby, których już nigdy nie odzyska. Wiele firm popełniło ten błąd w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Może się również zdarzyć, że stworzony potencjał okaże się zbyt mały w konfrontacji z popytem. To z kolei może być powodem utraty możliwości rynkowych, ale jednocześnie może zwolnić zasoby, które będą mogły być wykorzystane w innym miejscu w organizacji. Podstawową przesłanką określenia zdolności produkcyjnych jest popyt. Firma działająca w warunkach dość stałego popytu w przekroju miesięcznym może zbudować zakład zdolny do wytworzenia w ciągu miesiąca wielkości produkcji odpowiadającej z grubsza popytowi. Jeżeli jednak rynek odznacza się silnymi wahaniami sezonowymi, najbardziej skutecznym rozwiązaniem może być zbudowanie mniejszego zakładu dla zaspokojenia
normalnego popytu i następnie praca na więcej zmian w okresach przejściowego wzrostu popytu. Podobnie, restauracja potrzebująca 150 miejsc na sobotę, w której jednak w inne dni liczba gości nie przekracza 100, nie postąpiłaby rozsądnie sprawiając sobie dodatkową liczbę miejsc. Musiałaby je w normalne dni tygodnia oświetlać, ogrzewać, wietrzyć i sprzątać tak samo jak miejsca faktycznie wykorzystywane. • zdolności produkcyjne Ilość produktów lub usług, które mogą być wytworzone przez organizację. Obiekty Obiekty to fizyczne miejsca, w których powstają produkty i usługi oraz są one magazynowane i rozprowadzane. Większość decyzji dotyczy lokalizacji i rozkładu obiektów. Lokalizacja. Lokalizacja to fizyczne umiejscowienie lub umiejscowienie w przestrzeni obiektów, które musi odpowiadać potrzebom i wymaganiom organizacji. Organizacja, która w szerokim zakresie wykorzystuje transport kolejowy, powinna być położona w pobliżu bocznicy kolejowej. GE stwierdził, że nie potrzebuje aż sześciu zakładów do produkcji wyłączników automatycznych, zainwestował więc poważne sumy w automatyzację jednego zakładu i zamknął pięć pozostałych. Różne organizacje w tej samej branży mogą mieć zróżnicowane wymagania dotyczące obiektów. Benetton do zaopatrywania całej swej światowej sieci potrzebuje tylko jednego centrum dystrybucji, podczas gdy Kmart Corp. Ma ich kilkanaście w samych tylko Stanach Zjednoczonych. Przedsiębiorstwo handlu detalicznego musi szczególnie starannie dobierać lokalizację, by była ona dogodna dla klientów. Rozkład. Wybór fizycznego rozkładu obiektów jest ściśle związany z innymi decyzjami dotyczącymi operacji. Trzy całkowicie odmienne warianty rozkładu obiektów pokazane na rys. 19.2 podkreślają wagę odpowiednich decyzji. Rotklad według produktu odnosi się do sytuacji, kiedy potrzebna jest duża ilość jednego wyrobu. Zaprojektowanie prostych, szeregowych przepływów roboczych nabiera
sensu wówczas, gdy na każdym stanowisku roboczym, przez które przechodzi produkt, wykonywane jest określone zadanie. Taki układ wykorzystuje większość linii montażowych. Rozkład według produktu wykorzystują np. wytwórnie komputerów osobistych IBM. • obiekty Fizyczne miejsca, w których produkty lub usługi są tworzone, przechowywane i rozprowadzane. • lokalizacja Fizyczne umiejscowienie lub miejsce geograficzne obiektów. • rozkład Fizyczny układ obiektów lub układ urządzeń w poszczególnych obiektach. • rozkład według produktu Fizyczny układ obiektów wokół produktu; wykorzystywany wtedy, gdy potrzebne są duże ilości jednego produktu. Rozkład według procesu jest wykorzystywany w sytuacjach, kiedy w toku operacji tworzy się lub przetwarza wiele różnych produktów. Dobrym przykładem mogą być warsztaty naprawy samochodów lub kliniki medyczne. Każdy samochód i każda osoba jest odrębnym „produktem". Potrzeby każdego nowego zadania (nowej pracy) są oceniane w momencie wchodzenia do systemu operacyjnego, następnie zaś zadanie przechodzi pewien szczególny ciąg stanowisk roboczych potrzebnych do stworzenia pożądanego produktu końcowego. W rozkładzie według procesu każdy typ zadania jest skupiony na jednym stanowisku roboczym lub w jednym wydziale. Wszystkie prace spawalnicze prowadzone są w jednym wyznaczonym miejscu warsztatu, do którego przesuwa się wszystkie samochody wymagające takich prac. Jest to zatem układ odmienny od rozkładu według produktu, w
którym prace spawalnicze mogą być wykonywane na kilku różnych stanowiskach roboczych, jeżeli wynika to z danego zadania. • rozkład według procesu Fizyczny układ obiektów wokół procesu, wykorzystywany w obiektach, w których wytwarza się lub przetwarza wiele różnych produktów. Rozkład według stałej pozycji jest stosowany wtedy, gdy organizacja tworzy niewiele bardzo dużych i złożonych produktów. Metodę tę wykorzystują producenci samolotów, jak The Boeing Co., oraz stocznie, takie jak Newport News. Linia montażowa, po której mógłby się przesuwać jumbo jet, wymagałaby olbrzymich obiektów, toteż samolot budowany jest na miejscu przez poruszających się ludzi i ruchomy sprzęt. • rozkład według stałej pozycji Fizyczny układ obiektów wokół jednego obszaru roboczego; stosowany przy produkcji dużych i złożonych produktów, takich jak samoloty. • Kiedy taka organizacja jak Boeing Co. tworzy nieliczne bardzo duże i złożone produkty, korzysta z rozkładu według stałych stanowisk. Zanim mogła ruszyć faktyczna produkcja samolotu Boeing 777, projekt jego stworzyło 7000 specjalistów przy pomocy 8 dużych komputerów i 2800 komputerowych stacji roboczych. Boeing 777 jest największym produktem zaprojektowanym przy wyłączym użyciu komputerów.
Spojrzenie globalne Nie taki znów słodki interes dla obcokrajowców Klaus Jacobs, szwajcarski milioner, rozumie europejskie nawyki kulinarne i umie przemówić do europejskiego zamiłowania do słodyczy. Rodzinne przedsiębiorstwo produkujące kawę rozbudował do rangi głównego uczestnika europejskiego rynku cukierniczego, kupując w 1982 r. dwie słynne marki szwajcarskie, Suchard i Tobler. Żeby poprawić dystrybucję swoich słodyczy w Stanach Zjednoczonych, w 1987 r. kupił E.J. Brach Corp., liczącą sobie 83 lata firmę z Chicago, która opanowała 2/3 amerykańskiego rynku cukierków sprzedawanych w torebkach. Przejęcie Bracha okazało się takim błędem, że kiedy w 1990 r. większość udziałów Jacobsa wykupił z kolei Philip Morris, odmówił przejęcia udziału w firmie amerykańskiej. Jacobs znał się na słodyczach, ale nie rozumiał amerykańskiego systemu dystrybucji, sprzedaży detalicznej ani nawyków w dziedzinie spożywania słodyczy. Można podać wiele przykładów takich nieporozumień. Podczas gdy amerykańscy konsumenci koncentrują swoje zakupy słodyczy w okolicach święta Halloween, Bożego Narodzenia, Walentynek i Wielkanocy, Europejczycy pochłaniają je przez okrągły rok. Po przejęciu przez Jacobsa Brach przestał urządzać swoje świąteczne sprzedaże promocyjne. Stany Zjednoczone mają więcej sklepów i więcej typów sklepów, niż do tego przywykł Jacobs. Kiedy ograniczył asortyment z 1700 do 400 pozycji, co z pewnego punktu widzenia mogło być nawet sensownym posunięciem, nie zwrócił uwagi na fakt, że Brach wytwarzał wszystkie te produkty w szerokiej gamie rozmiarów. Sklepy spożywcze, drogerie i sklepy taniej sprzedaży półhurtowej, które mogły sprzedawać produkty Bracha w jednym ciągu handlowym, potrzebowały różnych produktów o różnej marży zysku. W zasadzie detaliści amerykańscy kupują cały asortyment, a nie pojedyncze produkty, i kiedy Brach przestał oferować pełną paletę wyrobów, jakich poszukiwali, detaliści zaczęli się zaopatrywać u innych dostawców. Przez dwa lata sprzedaż Bracha i jego udział w rynku systematycznie spadały, aż w końcu Jacobs przyznał się do błędu, przyjął ponownie niektórych zwolnionych dyrektorów Bracha i przekazał kierownictwo w ręce Petera Rogersa, weterana amerykańskiej branży cukierniczej. Rogers anulował większość decyzji Jacobsa, rozszerzając ponownie oferowany asortyment i próbując dostarczyć detalistom wszystko, czego im trzeba. Utrzymując własny personel sprzedaży dla prowadzenia interesów z wielkimi odbiorcami ogólnokrajowymi, przekazał klientów regionalnych firmom pośrednictwa handlowego, uznając, że nie jest w stanie zaangażować personelu, który pozwoliłby konkurować z takimi gigantami jak Mars i Hershey. Reamerykanizacja Bracha powoli zaczęła przynosić efekty i w latach dziewięćdziesiątych bilans firmy zaczął ponownie wykazywać zyski. Jest nadzieja, że firma sprzedająca cukierki amerykańskim amatorom łakoci nigdy już nie zaniedba promocji z okazji Walentynek.
Wykorzystanie systemów operacyjnych Po odpowiednim zaprojektowaniu systemów operacyjnych organizacja musi je uruchomić. Ich podstawowym zadaniem funkcjonalnym jest kontrola procesów transformacji, która ma zapewnić osiągnięcie odpowiednich celów w dziedzinie jakości i kosztów. W ramach kontroli operacje mają szereg szczególnych celów, włącznie z zarządzaniem zakupami i zapasami. Zarządzanie operacyjne jako kontrola
Sposobem wykorzystania zarządzania działalnością operacyjną jako środka kontroli jest skoordynowanie go z innymi funkcjami. Na przykład, Monsanto Company utworzyła oddział produktów dla klientów indywidualnych wytwarzający i rozprowadzający nawozy i środki chemiczne do utrzymania trawników. Dla ułatwienia kontroli operacji został on zorganizowany jako autonomiczna jednostka odpowiedzialna za przynoszenie zysków (profit center). Monsanto uważa, iż jest to skuteczne rozwiązanie, ponieważ oddział produkcyjny otrzymuje swobodę określenia nie tylko kosztu wytworzenia produktu, ale również jego ceny i programów marketingowych. W kategoriach ogólnej kontroli organizacyjnej tego rodzaju oddział powinien odpowiadać tylko za te czynności, w przypadku których ma swobodę decydowania. Oczywiście byłoby niesłuszne rozliczać działalność operacyjną z zyskowności w organizacji, która kładzie większy nacisk na sprzedaż i udział w rynku niż na jakość i wydajność. Niewłaściwie ulokowana odpowiedzialność pociąga za sobą nieskuteczną kontrolę organizacyjną, nie mówiąc już o wrogich nastrojach i konfliktach. W zależności od strategicznej roli działalności operacyjnej menedżerowie operacji są więc odpowiedzialni za różne wyniki. Na przykład w organizacji wykorzystującej biurokratyczny typ kontroli odpowiedzialność znajdzie wyraz w przepisach i regulacjach. W systemie angażującym pracowników będzie ona prawdopodobnie powszechnie rozumiana i akceptowana. W ramach działalności operacyjnej kontrola kierownicza zapewnia osiągnięcie przez zasoby i czynności głównych celów, takich jak współczynnik terminowości dostaw, niskie koszty jednostkowe czy wysoka niezawodność produktu. Każdy system kontrolny powinien się koncentrować na elementach mających największe znaczenie dla realizacji celów. Na przykład firmy, w których jakość produktu jest głównym przedmiotem troski (np. Rolex Co.), mogą przyjąć system kontroli równoległej, aby obserwować produkt w toku powstawania. Jeżeli podstawowym wymaganiem jest ilość (tak jak to jest w Timex Group Ltd.), można użyć kontroli końcowej w celu rozpoznania usterek na wyjściu produktu z systemu, bez zakłócania samego procesu produkcyjnego. Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie zaopatrzeniem zajmuje się nabywaniem materiałów i zasobów niezbędnych do wytworzenia produktów i usług. Tak więc np. menedżer ds. zaopatrzenia w firmie sprzedaży detalicznej, jaką jest Sears Roebuck, odpowiada za zakup towaru, który będzie sprzedawany w sklepie. W przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego menedżer ds. zaopatrzenia nabywa surowce, części i maszyny, których potrzebuje jego organizacja. Takie wielkie firmy jak GE, IBM czy Westinghouse mają wielkie wydziały zaopatrzenia. • zarządzanie zaopatrzeniem Nabywanie materiałów i zasobów niezbędnych do wytworzenia produktu i usług. Menedżer odpowiedzialny za zaopatrzenie musi znaleźć punkt równowagi pomiędzy rozmaitymi względami i ograniczeniami. Zakupy zbyt wysokie powodują zamrożenie kapitału i zwiększają koszty magazynowania. Zakupy zbyt małe z kolei mogą powodować niedobory i wysokie koszty dodatkowych zamówień. Menedżer musi się również upewnić, że jakość zakupów odpowiada potrzebom organizacji, że dostawca jest solidny i że wynegocjowane zostały najlepsze warunki finansowe. Wiele firm zmieniło ostatnio podejście do zaopatrzenia jako środka obniżenia kosztów oraz poprawy jakości i wydajności. W szczególności, zamiast korzystać z setek czy nawet tysięcy dostawców, wiele firm ogranicza ich liczbę i negocjuje z nimi specjalne porozumienia. Na przykład, zakład Hondy w Marysville w stanie Ohio znalazł właściciela miejscowej firmy rozglądającego się za nowymi możliwościami. Wynegocjonowano porozumienie, zgodnie z którym miał on uruchomić nowe przedsiębiorstwo montujące głośniki samochodowe w odlewach plastykowych. Dostarcza on gotowe wyroby do zakładu trzy razy dziennie, a Honda kupuje całą jego produkcję. Dostawca ma więc zapewniony stabilny rynek zbytu, Honda zaś ma na miejscu solidnego dostawcę, co przynosi korzyści obu firmom. Zarządzanie zapasami Kontrola zapasów, zwana również kontrolą materiałową, znaczenie dla skutecznego zarządzania działalnością operacyjną podstawowymi rodzajami zapasów są: surowce, produkcja w toku, produkty gotowe i produkty w drodze. Jak pokazano w tablicy 19.3, źródła kontroli zapasów są równie zróżnicowane jak ich cele. Na przykład zapasy produkcji w toku składają się z wykończonych częściowo wyrobów, które wymagają dalszego przetwarzania; są one kontrolowane poprzez system na poziomie wydziału. Natomiast ilości i koszty zapasów wyrobów gotowych są kontrolowane za pomocą ogólnego systemu harmonogramu produkcji, który jest określany przez decyzje planistyczne wysokiego szczebla. Zapasy wyrobów w drodze są kontrolowane za pomocą systemów kontroli transportu i dystrybucji. Podobnie jak w większości innych dziedzin zarządzania działalnością operacyjną, zarządzanie zapasami w ostatnich latach uległo poważnym zmianom. Przełomowym osiągnięciem było wprowadzenie metody „dokładnie na czas" (just-in-time, JIT). Tablica 19.3. Typy zapasów, cele l źródła kontroli
Typ
Cel
Źródło kontroli
Surowce
Zapewnienie materiałów potrzeb- Modele i systemy zakupów nych do wytworzenia produktu
Produkcja w toku Umożliwienie podziału całej produkcji na etapy, którymi można kierować Wyroby gotowe Zapewnienie ciągłości zaopatrzenia klientów i umożliwienie długich, elastycznych serii produkcyjnych Wyroby w dro- Doprowadzenie produktów do dze klientów
Systemy kontroli na poziomie wydziału Wysokiego szczebla systemy harmonogramów produkcji w połączeniu z marketingiem Systemy kontroli transportu i dystrybucji
JITjest najnowszym osiągnięciem w zarządzaniu zapasami. Przy systemie zapasów just-in-time (dokładnie na czas) materiały wpływają dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, toteż system ten pomaga organizacji kontrolować zapasy surowców, ograniczając zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową.
Spopularyzowany z początku przez Japończyków system JIT zmniejsza zakres niezbędnych nakładów organizacji na przestrzeń magazynową potrzebną do przechowywania materiałów i na same materiały. Historycznie rzecz biorąc, producenci budowali wielkie obiekty magazynowe, wypełniając je materiałami, częściami i dostawami, które miały być potrzebne w ciągu następnych dni, tygodni, a nawet miesięcy. Menedżer wykorzystujący podejście JIT częściej zamawia materiały i części, za to w mniejszych partiach, zmniejszając tym samym nakłady na przestrzeń magazynową oraz nakłady zamrożone w samych zapasach. Idealnym rozwiązaniem jest takie ustawienie zapasów, by wpływały one dokładnie wtedy, kiedy trzeba, tj. właśnie dokładnie na czas. metoda „dokładnie na czas" (just-in-time, JIT) System gospodarki zapasami, w którym niezbędne materiały wpływają dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne, bez zakłócenia procesu produkcji. Przypomnijmy nasz przykład małej firmy prowadzącej montaż głośników samochodowych dla Hondy i dostarczającej je trzy razy dziennie, co sprawia, że Honda nie musi trzymać większego ich zapasu w magazynie. Jeszcze bardziej wymowny przykład to firma Johnson Controls Inc. produkująca fotele samochodowe dla Chrysler Corp. i dostarczająca je małymi ciężarówkami do zakładu Chryslera odległego o 75 mil. Dostawy są rozłożone tak, by trafiały do firmy z dwugodzinnym wyprzedzeniem. Rzecz jasna, podejście to wymaga starannej kordynacji i współpracy między firmą i jej dostawcami. Jeśli dostawa pojawia się za wcześnie, Chrysler nie ma gdzie jej podziać. Jeżeli dojdzie zbyt późno, może to grozić nawet zatrzymaniem całej linii montażowej, co pociąga za sobą ogromne koszty. Mimo to jednak można powiedzieć, że metoda JIT, jeśli ją właściwie zaprojektować i odpowiednio stosować, pozwala na bardzo skuteczną kontrolę zapasów. Techniki kontroli operacji Dla ułatwienia kontroli operacji opracowano kilka wyspecjalizowanych technik. Obejmują one planowanie potrzeb materiałowych, statystyczną kontrolę jakości oraz metodę ekonomicznej wielkości zamówienia(w kontroli używana jest również metoda PERT, omówiona w rozdziale 9). Planowanie potrzeb materiałowych. Ważną częścią zarządzania operacjami jest określenie, jakie materiały i usługi potrzebne są do wykonania zadań organizacji. Rozważmy wykonawcę, który przystępuje do budowy nowego domu. Wśród podstawowych mateńałów będą 2x4-calowe belki na ramy ścian. Wykonawca musi z góry określić, ile drewna potrzebuje do tej roboty. Oczywiście, jeżeli belki zostaną dostarczone zbyt wcześnie, mogą paść ofiarą kradzieży lub się pogubić. Jeżeli dojdą za późno, cała budowa się opóźni. Proces określania, ile trzeba kupić drewna i kiedy je dostarczyć, jest problemem operacyjnym. W ostatnich latach uwagę praktyków przyciągnęło nowe podejście do tej działalności, nazwane planowaniem potrzeb materiałowych. Pierwszym jego etapem jest określenie, jakich materiałów i części będzie wymagała produkcja. Te materiały i części są ogólnie wymienione w dokumencie nazwanym wykazem materiałowym. Dla pizzerii wykaz ten może obejmować mąkę, przecier pomidorowy, ser, różne dodatki, serwetki i syrop do wyrobu napojów orzeźwiających. Dla takiego złożonego wyrobu jak samochód czy samolot wykaz ten obejmuje tysiące pozycji. Następnym etapem jest określenie, jakimi zapasami firma już dysponuje, po to, by uniknąć zamawiania większej ilości materiałów niż potrzeba. Menedżer stosujący system planowania potrzeb materiałowych ustala następnie harmonogramy zamówień i dostaw dla potrzebnych materiałów i części. Restauracja szybkiego żywienia McDonald's Corp. otrzymuje codziennie dostawy łatwo psujących się towarów, takich jak mięso na hamburgery, od miejscowego dostawcy. Termin dostawy nowoczesnego systemu naprowadzania dla myśliwca może sięgać miesięcy lub nawet lat.
planowanie potrzeb materiałowych System integrujący produkcję i kontrolę zapasów. Jedną z wielkich zalet systemu planowania potrzeb materiałowych jest możliwość skutecznego manipulowania harmonogramami dostaw i terminami realizacji zamówień. Kiedy dana produkcja wymaga setek części i to w różnych ilościach, a terminy dostaw sięgają od jednego dnia do kilku miesięcy, pojedynczy menedżer nie jest w stanie skutecznie ich skoordynować. W systemie planowania potrzeb materiałowych można je jednak odpowiednio ustawić; wtedy części i materiały będą zamawiane tak, by wpływały zgodnie z harmonogramem wynikającym z zapotrzebowania. Sprawozdania przygotowane przez komputer są zwykle podstawą zamówień dotyczących części i materiałów. W skomplikowanych systemach można nawet tak zaprogramować komputer, by sam, automatycznie, lokował zamówienia. Wiele dużych firm przemysłowych skutecznie stosuje systemy planowania potrzeb materiałowych. Należą do nich m.in. Westinghouse, Texas Instruments, Boise-Cascade i Lockheed. Statystyczna kontrola jakości. Inną techniką zarządzania operacjami, która coraz częściej znajduje zastosowanie, jest statystyczna kontrola jakości. Jak sama nazwa wskazuje, zajmuje się ona głównie zarządzaniem jakością. Jest to zestaw specjalnych technik statystycznych, które mogą być stosowane w kontrolowaniu jakości. Kontrola losowa obejmuje wybór próbki gotowych produktów dla sprawdzenia, czy dochowane są wyznaczone normy jakościowe. Losowanie takiej próbki jest skuteczne tylko wówczas, gdy ustalony zostanie poprawnie odsetek badanych produktów (np. 2, 5 lub 25%). Decyzja ta jest szczególnie ważna wtedy, gdy nie można zastosować tzw. badań nie niszczących. Takie produkty, jak lampy błyskowe, wino czy tzw, bezpieczne kierownice, w trakcie badania zostają skonsumowane lub zniszczone. Inną metodą jest losowanie próbki w toku procesu. Zakłada ono ocenę produktów w toku produkcji, tak by można było jeszcze wprowadzić potrzebne zmiany. Wydział malarski fabryki mebli może okresowo sprawdzać odcień stosowanego lakieru. Firma może na tej podstawie wprowadzać niezbędne zmiany dostosowujące kolor powłok do wymagań klienta. Przewaga pobierania próbek w toku procesu polega na możliwości wykrycia problemów, zanim się one spiętrzą. Ekonomiczna wielkość zamówienia. Inną techniką kontroli wykorzystywaną przez wiele firm, zwłaszcza małych, jest ustalenie ekonomicznej wielkości zamówienia. Jest to wyznaczona matematycznie wielkość zamówienia, które będzie optymalizowało koszty utrzymywania zapasu, lokowania zamówień i korzystania z zapasu w toku produkcji. Wzór wygląda następująco: EOQ =pierwiastek z 2RS/C gdzie: EOQ — ekonomiczna wielkość zamówienia; R — roczne zapotrzebowanie na zamawianą pozycję; S — koszt zamówienia; C — koszt utrzymywania zapasu na jednostkę. Na przykład, jeżeli w ciągu roku zużywamy 4 500 jednostek i jeżeli koszty zamówienia wynoszą 20 dol,, a koszty utrzymania zapasu 0,50 dol. na jednostkę, to zamówienie powinno obejmować 600 jednostek. statystyczna kontrola jakości Zestaw specjalnych technik statystycznych, które można zastosować do nadzorowania jakości; obejmuje kontrolę losową produkcji gotowej i w toku. ekonomiczna wielkość zamówienia Określana matematycznie wielkość zamówienia, które pozwala optymalizować koszt utrzymania zapasu, lokowania zamówień i korzystania z zapasu.
Podsumowanie Współcześnie nie ma menedżerów, którzy nie zajmowaliby się sprawą jakości. Jej znaczenie wynika z jej wypływu na konkurencyjność, wydajność i koszty. Kompleksowe zarządzanie jakością to obejmujący całą organizację wysiłek mający na celu podniesienie jakości przy zastosowaniu różnych metod działania. Również wydajność jest przedmiotem żywego zainteresowania menedżerów. Wydajność pozwala zmierzyć efektywność wykorzystania przez organizację jej zasobów do wytwarzania produktów lub usług. Stany Zjednoczone nadal zajmują czołowe miejsce w świecie pod względem wydajności, jednakże dystans w stosunku do innych krajów uprzemysłowionych zmniejsza się. Do kwestii jakości i wydajności często podchodzi się poprzez zarządzanie operacjami, które jest zestawem czynności kierowniczych stosowanych przez organizacje w wytwarzaniu produktów i usług. Zarządzanie operacjami jest ważną częścią zarządzania zarówno organizacjami przemysłowymi, jak i usługowymi. Odgrywa też ważną rolę w strategii organizacji. Punktem wyjścia w zarządzaniu działalnością operacyjną jest zaprojektowanie systemów operacji. Główne obszary zainteresowania to projekt produktu i usługi, zdolności produkcyjne, obiekty i technika. Zaprojektowane i wprowadzone w życie systemy operacyjne odgrywają ważną rolę w procesie kontroli. Stosowanie systemów operacyjnych może dotyczyć m.in. zarządzania zaopatrzeniem i zapasami. Menedżerowie w trakcie kontroli operacji mogą się posłużyć kilkoma wyspecjalizowanymi technikami.
Pytania kontrolne Pytanie przeglądowe 1. Co to jest jakość? Dlaczego przykłada się dziś do niej tak wielką wagę? 2. Co to jest wydajność? W jaki sposób można ją zwiększyć? 3. Jaki jest związek zarządzania działalnością operacyjną z ogólną strategią organizacji? Gdzie tu jest miejsce dla wydajności i jakości? 4. Jakie są główne składowe systemów operacyjnych? Jak są one zaprojektowane? Pytania analityczne 5. W jaki sposób funkcje kierownicze planowania, organizowania i przewodzenia mogą się łączyć z zarządzaniem jakością i wydajnością? 6. Niektórzy twierdzą, że jakość i wydajność wiąże odwrotnie proporcjonalna zależność; kiedy jedna wzrasta, druga musi spadać. Jak można by polemizować z takim twierdzeniem? 7. Czy zarządzanie działalnością operacyjną jest bardziej związane ze strategią na szczeblu przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej czy funkcjonalnym? Dlaczego? W jaki sposób? Ćwiczenia 8. Przeprowadź rozmowę z miejscowymi menedżerami w różnego typu organizacjach (gospodarczych, usługowych, religijnych) w celu określenia, jak sobie radzą ze sprawą jakości i wydajności. 9. Popatrz na swoją uczelnię jako organizację. W jaki sposób można by się w niej zabrać do opracowywania programu kompleksowego zarządzania jakością? 10. Wybierz się do biblioteki i znajdź informacje o kilku różnych organizacjach stosujących zarządzanie operacjami. Jakie dostrzegasz podobieństwa i różnice? Jak sądzisz, skąd się one biorą?
Przykład 19.1 General Motors ciągle szuka recepty na sukces W ciągu ostatniego dziesięciolecia firma Generał Motors Corp., jak się wydaje, ostatecznie pogodziła się z faktem, że nie wystarczy już działać zgodnie z dewizą „business as usual". Po latach stałego wzrostu GM zaczął utykać w latach siedemdziesiątych, wraz z pierwszym kryzysem naftowym i inwazją tańszych, sprawniejszych i lepiej wykonanych samochodów japońskich. Do 1991 r. północnoamerykańskie operacje GM ponosiły roczne straty sięgające 6 mld dol.. zapowiedziano też zwolnienie tysięcy pracowników. Co gorsza, firma bez rezultatu szukała recepty na odwrócenie biegu wydarzeń. Jednym z problemów gubiących tego samochodowego giganta jest po prostu jego wielkość: GM jest często podawany jako doskonały przykład nadmiernie rozrośniętej, nieruchawej organizacji. Ostatnie zwolnienia i zamykanie zakładów są próbą jej „wyszczuplenia" i uczynienia bardziej sprawną. Program ten ma do 1995 r. przynieść roczne oszczędności rzędu 5 mld dol. Prócz tego, choć GM zbyt późno włączył się do wyścigu jakości, produkuje dziś jednak auta o znacznie mniejszej liczbie usterek i lepiej zmontowane niż kiedyś. Również jednak Japończycy nie pozostają w tyle i pod niektórymi względami nawet zwiększają swoje wyprzedzenie w dziedzinie jakości. Po przestudiowaniu doświadczeń japońskich firm GM zaczął powielać wiele aspektów japońskiego systemu wytwarzania. Budując kosztem 1,2 mld dol. nową fabrykę w Orion Township w stanie Michigan na początku lat osiemdziesiątych, sądzono, że kluczem do sukcesu może być robotyzacja. W zakładzie zainstalowano więc 170 robotów. Skopiowano również japońską praktykę zmniejszania liczby kategorii zawodowych i zachęcania robotników do opanowania wielu różnych umiejętności. Mimo tych innowacji zakłady w Orion nadal zaliczają się do najgorszych w firmie pod względem jakości produkcji. Jak na ironię, jeden ze swych największych sukcesów firma GM odniosła w swej starszej wytwórni w Okłahoma City. W 1990 r. jeden z produkowanych tam modeli, Pontiac 6000, uplasował się na czołowym miejscu wśród innych samochodów amerykańskich na prowadzonej przez J.D. Powera liście bezusterkowych samochodów. Jedną z przyczyn tego sukcesu była właśnie wersja systemu „dokładnie na czas", zastosowana przez fabrykę. Nastąpiło radykalne zmniejszenie zapasów, a menedżer zakładu z dumą pokazuje halę wielkości szkolnej sali gimnastycznej, którą kiedyś wypełniały części samochodowe. W „produkcji zsynchronizowanej" czy „odchudzonej produkcji" nie stosuje się maszyn wspomagających i pracowników kontroli jakości: części przechodzą przez zakład od stanowiska do stanowiska, a jeżeli nastąpi awaria maszyny, robotnicy natychmiast wzywają zespoły naprawcze. Nie mogą po prostu przejść na inną maszynę albo pracować z wykorzystaniem zapasu podręcznego. System „odchudzonej produkcji" tłumaczy część względnego sukcesu zakładu w Okłahoma City; równie ważną rolę odgrywają niezwykle dobre stosunki łączące robotników i kierownictwo. W zakładzie w Orion powszechną postawą jest nieufność, która niekiedy przeradza się wręcz w gwałtowną reakcję. Chociaż firma GM nadal nie znalazła „kamienia filozoficznego", doświadczenie z zakładem w Okłahoma City wskazuje, że musi ona sięgać nie tylko do nowych rozwiązań, ale i do starych, wypróbowanych doświadczeń.
Pytania 1. W jaki sposób zastosowanie robotów mogło się wiązać z trudnościami zakładu w Orion w prawidłowym ułożeniu wzajemnych stosunków kierownictwa i pracowników? 2. Jakie problemy mogą się pojawić, kiedy fabryka próbuje wprowadzić odcinkowe zmiany w technice wytwarzania? E 3. W jakim stopniu przy podejmowaniu decyzji o zaniknięciu poszczególnych zakładów firma GM powinna rozważyć skutki, jakie będzie to miało dla społeczności lokalnej i pracowników?
Przykład międzynarodowy 19.2 .Jakość przez ameby Choć niewielu mieszkańców Stanów Zjednoczonych słyszało o Kyocera Corporation, w ostatnich latach w czterech analizach podawano ją jako przykład firmy najbardziej podziwianej przez japońskich dyrektorów za przedsiębiorczość i postępy techniczne. Większa część podstawowej technologii dla najważniejszych produktów firmy — ceramiki przemysłowej — została wprowadzona przez przedsiębiorstwo
amerykańskie, jednakże urzędnicy Kyocera oceniają obecnie, że 90% produktów firmy powstało w jej własnych laboratoriach, gdzie niepodzielnie panują „ameby". Siła napędowa Kyocera — Kazuo Inamori — wsławił się jako przedsiębiorca i innowator jeszcze w czasach, kiedy zrobił doktorat z inżynierii chemicznej i zaczął pracować dla Sofu Industries. Odrzucając japońską tradycję szacunku dla przełożonych, pokłócił się z dyrektorem ds. badań w Sofu, odszedł z firmy i założył w 1959 r. Kyoto Ceramics (wkrótce nazwę skrócono na Kyocera). Obecnie Inamori jest szefem firmy wykazującej obroty w wysokości ponad 2,5 mld dol. rocznie i nadal łamie reguły. Przedsiębiorcze inklinacje Inamoriego, w stylu amerykańskim, łączą się z pewnymi typowo japońskimi elementami, takimi jak codzienna gimnastyka załogi na zakładowym parkingu, i z całkowicie własnymi pomysłami szefa, takimi jak np. właśnie „ameby". Ameby Kyocera są skrajnym wydaniem koncepcji autonomicznych zespołów roboczych. Tworzą się one i rozwiązują stosownie do potrzeb konkretnego projektu i mogą obejmować dwóch pracowników albo setki. Każdy przełożony i niemal każdy pracownik pełniący funkcje kierownicze kieruje „amebą". Każda taka „ameba" podejmuje własne decyzje dotyczące zakupów i dostawców, chociaż na wydatki musi uzyskać zgodę. Ten typ odpowiedzialności finansowej bardzo uwrażliwia „ameby" na aspekt kosztów, ponieważ szef w każdej chwili może sprawdzić, jak dana „ameba" funkcjonuje, i bez wahania udziela reprymendy tym, które się nie spisują. Zgodnie z japońską tradycją, od każdego oczekuje się pracy na rzecz grupy, a więc szefowie nawet najlepszych zespołów nagradzani są tylko punktami do awansu.„Ameby" są tak dobrym narzędziem produkcji wysokiej jakości wyrobów po niskich kosztach, że w niektórych najlepszych asortymentach, jak np. ceramicznych zespołach półprzewodnikowych, firma wyparła z rynku niemal wszystkich konkurentów. Nazwa firmy nie jest może jeszcze tak znana jak Sony czy Toyota, częściowo dlatego, że wytwarza ona mniej „widoczne" produkty, częściowo zaś dlatego, że jej wyroby są często elementem składowym innych produktów. Teraz, kiedy firma sprzedaje pod własną marką, Inamori ma zamiar zwiększyć widoczność firmy i uznanie dla nazwy firmowej. Może się to okazać niezbyt trudne, zważywszy doskonałą jej reputację wśród zaopatrywanych przez nią przedsiębiorstw amerykańskich.
Pytania 1. Jaki aspekt szczególnych grup roboczych zwanych „amebami" sprzyja wytwarzaniu wysokiej jakości wyrobów? 2. Czy „ameby" sprawdziłyby się w każdej organizacji? Dlaczego tak albo dlaczego nie? E 3. „Ameby" w amerykańskich zakładach Kyocera nie funkcjonują już tak dobrze jak w zakładach japońskich, ponieważ robotnicy amerykańscy często nie są gotowi zrezygnować z własnych interesów w imię interesu grupy. Porównaj „ameby" w stylu japońskim ze stylem amerykańskim, bardziej nastawionym na indywidualność. Zastanów się nad argumentami za i przeciw.
Rozdział 20 ZARZĄDZANIE TECHNIKĄ l INNOWACJAMI Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Omówić technikę i organizację i opisać przykłady techniki dotyczącej produkcji i usług. • Omówić cechy twórczych jednostek i opisać etapy procesu twórczego.
• Opisać proces innowacji, formy innowacji oraz powody, dla których organizacjom nie udają się innowacje. • Opisać, w jaki sposób organizacje mogą promować innowacje. Przykład wprowadzający Od momentu założenia w 1946 r. podstawowym celem firmy Sony była innowacja. Założyciele firmy — trzech japońskich inżynierów — pragnęli stworzyć organizację, która by promowała nowe pomysły oraz nowe sposoby projektowania i wytwarzania wyrobów elektroniki użytkowej. Pierwsze produkty Sony przyniosły firmie ogromne powodzenie zarówno w kraju, jak i za granicą. Firma wyprodukowała w 1950 r. pierwszy japoński magnetofon, była też pionierem w rozwoju tranzystorowych odbiorników radiowych. Przyczyniła się również do rozwoju techniki stosowanej we współczesnych telewizorach kolorowych. Nie wszystkie jednak innowacje Sony okazały się rynkowym przebojem. Takimi przykładowymi niepowodzeniami były: elektryczny podgrzewacz fotela i elektryczna maszynka do gotowania ryżu. Dziś Sony jest nadal jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie. Jej inżynierowie tworzą co roku około 1000 nowych produktów — średnio 4 na l dzień roboczy. Z tej liczby około 800 to rozwinięcie lub udoskonalenie istniejących produktów, takie jak dodanie nowego usprawnienia do odbiornika telewizyjnego czy nowy sposób zaprojektowania elementu zestawu stereo. Pozostałe 200 pozycji to całkowicie nowe produkty. Wśród ważniejszych produktów wprowadzonych przez firmę w ciągu ostatnich kilku lat są: magnetowid kasetowy, odtwarzacz płyt kompaktowych i walkman. Na czym polega tajemnica firmy Sony? W jaki sposób jest ona zdolna do ciągłego wytwarzania nowych produktów? Po pierwsze, firma wyszukuje twórczych inżynierów, którzy nie koncentrują się zbyt wąsko na jednym obszarze badań. Kierownictwo firmy jest przekonane, że angażując ludzi o otwartym umyśle, ciekawych, wspiera kulturę, która obejmuje nowe idee i skłania ludzi do nieustannego poszukiwania nowych produktów i sposobów doskonalenia już istniejących. Po drugie, promowaniu innowacji sprzyja zasadnicze podejście firmy do zarządzania. Na przykład, inżynierowie, którzy dowiadują się o pracach nad nowym produktem prowadzonych w innej grupie, mogą wystąpić o przyjęcie do takiej grupy bez uprzedniego pytania o zgodę szefa. Jeśli grupa zaprasza do swego grona nowego człowieka, oczekuje się, że szef takiej osoby udzieli bez wahania swego zezwolenia. Ta metoda pomaga inżynierom uczestniczyć jednocześnie w kilku różnych projektach, a przy tym sprzyja konkurencji o nowe pomysły, co jest sposobem przyciągania do grupy nowych członków.
Firma Sony udowodniła, że jest mistrzem w kierowaniu podwójnym wyzwaniem — techniki i innowacji. Firma stawia na innowacje w ciągłym poszukiwaniu nowych pomysłów na nowe produkty, a jednocześnie dotrzymuje kroku pojawiającym się technologiom, które pozwalają jej bardziej efektywnie wytwarzać istniejące produkty. Wszystkie organizacje muszą ciągle śledzić wykorzystywaną technikę, by utrzymać swą efektywność. Muszą też pracować nad pobudzaniem innowacji, jeśli chcą zachować konkurencyjność oferowanych produktów i usług. W rozdziale 3 określiliśmy technikę jako zestaw procesów i systemów wykorzystywanych przez organizacje do przekształcania zasobów w produkty lub usługi. Tu natomiast interesuje nas technika jako forma kontroli, łącząca zasoby i zmieniająca je w produkty i usługi. Przy założeniu, że technika jest formą kontroli, organizacje muszą dotrzymać kroku zmianom w dostępnej technice, by móc korzystać z najnowszych, najefektywniejszych metod działania. Innowacja jest kierowanym wysiłkiem organizacji na rzecz opracowania nowych produktów i usług bądź też nowych zastosowań istniejących produktów i usług. Innowacja jest również formą kontroli w tym sensie, iż pomaga organizacji dotrzymać kroku konkurentom. Rozpoczniemy od omówienia techniki i jej zastosowań w organizacji. Następnie przyjrzymy się procesom innowacyjnym w organizacjach; w szczególny sposób — kierowaniu twórczością i twórczymi jednostkami oraz sposobom kultywowania innowacji w organizacjach.
Technika i organizacja Zarówno firmy produkcyjne, jak i usługowe muszą śledzić rozwój techniki. Zmiany w technice wpływają na wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw. Technika produkcji W rozdziale 11 omawialiśmy badania Joan Woodward, która zidentyfikowała trzy formy techniki — jednostkową albo małoseryjną, wielkoseryjną albo masową oraz proces ciągły. Wysunęła tezę, że każda z nich związana jest ze szczególnym typem struktury organizacyjnej. Do nowych form techniki, których ta badaczka nie rozpatrywała, należy technika zautomatyzowana oraz produkcja wspomagana komputerowo (ang. computer assisted manufacturing albo CAM). Automatyzacja. Automatyzacja jest procesem takiego projektowania pracy, by mogła być ona częściowo lub w pełni wykonywana przez maszyny. Maszyny automatyczne działają szybko i bezbłędnie, przez co mogą się przyczynić do zwiększenia produkcji i poprawy jakości produktów i usług. Automatyzacja może również pobudzać innowacje, ułatwiając tworzenie nowych form produktów i usług. Wiele zautomatyzowanych procesów stanowi właśnie innowacje. automatyzacja Proces projektowania pracy w taki sposób, by mogła być ona całkowicie lub niemal całkowicie wykonywana przez maszyny. Automatyzacja jest najnowszym krokiem w rozwoju maszyn i urządzeń sterujących maszynami. Te ostatnie pojawiły się w XVIII wieku. James Watt, szkocki inżynier, wynalazł w 1787 r. mechaniczne sterowanie prędkością do regulacji prędkości maszyn parowych. Maszyna tkacka Jacquarda, opracowana w 1805 r. przez
francuskiego wynalazcę Josepha Marię Jacquarda, była sterowana perforowanymi kartami papierowymi. Również pierwsze maszyny liczące i księgujące działały na tej samej zasadzie. Pierwsze maszyny automatyczne były prymitywne, a sama automatyzacja rozwijała się raczej powoli. Ogromny ruch ku automatycznym fabrykom zaczął się w czasie II wojny światowej, gdy niedobór wykwalifikowanych robotników i rozwój szybkich komputerów ogromnie wzmogły zainteresowanie automatyzacją. W tym okresie wprowadzono programowane maszyny automatyczne (tzn. wykorzystano komputery do ich sterowania), stwarzające znacznie większe możliwości niż konwencjonalne automaty (w których sterowanie odbywało się za pomocą urządzeń mechanicznych lub elektromechanicznych) 3. W przemyśle samochodowym maszyny automatyczne znalazły rozliczne zastosowania. W istocie sam termin automatyzacja został w latach pięćdziesiątych XX wieku ukuty przez przemysł samochodowy. Również w przemyśle chemicznym i rafineryjnym zaczęto stosować komputery do regulacji produkcji. Automatyzacja programowana otwiera ogromne możliwości przed współczesnym zarządzaniem i stwarza najpoważniejsze wyzwania. Automatyzacja opiera się na sprzężeniu zwrotnym, informacji, czujnikach i mechanizmie sterującym. Sprzężenie zwrotne to zwrotny przepływ informacji od maszyny do czujnika. Czujniki są częścią systemu, który zbiera informacje i porównuje je z pewnymi zadanymi normami. Mechanizm sterujący to urządzenie wysyłające polecenia do automatycznej maszyny. Elementy te ilustruje przykład nas rys. 20.1. Termostat wyposażony jest w czujniki, które śledzą temperaturę powietrza i porównują ją z zadaną wartością minimalną. Jeśli temperatura powietrza spada poniżej tej wartości, termostat wysyła sygnał elektryczny, który uruchamia piec. Piec nagrzewa powietrze. Jeżeli czujniki pokażą, że temperatura powietrza osiągnęła wartość wyższą od zadanego minimum, termostat wyłącza piec. Ostatnia faza (wyłączenie pieca) jest znana jako sprzężenie zwrotne, krytyczny składnik każdego zautomatyzowanego procesu. • Firma może postanowić zautomatyzować swoje obiekty, licząc na wzmożenie tempa produkcji i zmniejszenie liczby usterek. Firma TRW, dysponująca jednym z najbardziej zautomatyzowanych zakładów w Niemczech, ma mniejsze koszty, mniejszą ilość odpadów i lepszą jakość. Automatyzacja to jednak nie wszystko; w TRW stwierdzono, że korzyści z automatyzacji stały się możliwe dzięki pozytywnemu nastawieniu kierownictwa i pracowników do stałych ulepszeń.
Automatyzacja wywiera złożony wpływ na ludzi w środowisku pracy. Może ich pozbawić pracy, a nie wszystkie firmy mogą pomóc zwolnionym robotnikom w znalezieniu nowej pracy. Czasem więc automatyzacja pociąga za sobą wysokie koszty społeczne. Na długą metę jednak może ona per saldo przysporzyć nowych miejsc pracy. Niektóre z nich mogą być związane z obsługą zautomatyzowanego sprzętu, inne mogą wymknąć z ekspansji zagranicznej związanej ze wzrostem efektywności produkcji, jeszcze inne wreszcie mogą powstać w funkcjach pomocniczych. Na przykład w przemyśle elektronicznym wzrost popytu otworzył nowe możliwości zatrudnienia, mimo zastosowania automatyzacji. W przemyśle węglowym natomiast, pomimo ogromnego wzrostu wydobycia na jednego zatrudnionego w porównaniu z latami pięćdziesiątymi, popyt na węgiel uległ obniżeniu, a więc przyrost wydajności wynikający z automatyzacji zmniejszył zapotrzebowanie na górników. W konsekwencji wielu z nich utraciło pracę, a branża nie była ich w stanie wchłonąć. Komputery i produkcja. Współczesny postęp automatyzacji, ogólnie rzecz biorąc, obraca się wokół projektowania wspomaganego komputerowo oraz wspomaganej komputerowo produkcji. Projektowanie wspomagane komputerowo (CAD) jest to wykorzystanie komputerów do projektowania części i produktów i do symulowania ich funkcjonowania w taki sposób, by nie trzeba było budować prototypów. Wykorzystując CAD, McDonnell Douglas Corp. bada armaturę hydrauliczną w DC-10, przemysł japoński przyspiesza projektowanie samochodów, Generał Electric Co. wprowadza zmiany w projekcie wyłączników automatycznych, a Benetton Group SPA projektuje nowe style i produkty. Oneida Ltd. wykorzystała CAD do zaprojektowania nowej łyżki w ciągu zaledwie dwóch dni4. Wspomagana komputerowo produkcja (CAM) to wykorzystanie komputerów do planowania i sterowania procesami produkcyjnymi. System CAM jest szczególnie przydatny wówczas, gdy proces produkcyjny przewiduje częste zamawianie tych samych produktów lub części, komputer bowiem pozwala
lepiej sterować zamawianiem, przekazywaniem, montażem i wysyłką produktów. Toyota szeroko wykorzystuje CAM w produkcji swojego luksusowego modelu Lexus. • projektowanie wspomagane komputerowo (ang. computer-aided design, CAD) Wykorzystanie komputerów do projektowania części i produktów oraz do symulacji ich funkcjonowania w sposób, który eliminuje konieczność budowy prototypów. • produkcja wspomagana komputerowo (ang. computer-aided manufacturing, CAM) Wykorzystanie komputerów do planowania i sterowania procesami wytwarzania. Połączenie CAD i CAM (CAD/CAM, znane również jako wytwarzanie zintegrowane komputerowo, CIM) daje system, w którym komputer sterujący produkcją ma dostęp do informacji komputera projektującego i przygotowuje odpowiednie ustawienia maszyn gotowych w razie potrzeby podjąć produkcję. Wszystkie czynności związane z projektowaniem, testowaniem i produkcją są sterowane przez komputer. Komputery automatycznie dopasowują ustawienie maszyn, przez co program produkcyjny może być bardziej złożony i jednocześnie bardziej elastyczny, ponieważ komputer ma dostęp do innych systemów informacyjnych firmy. CIM jest potężnym i złożonym narzędziem kontroli kierowniczej. • wytwarzanie zintegrowane komputerowo (ang. computer-integrated manufacturin. CIM) Integracja CAD z CAM (znana również jako CAD/CAM), w której komputer sterujący produkcją ma dostęp do informacji komputera projektującego i może odpowiednio przygotować ustawienie maszyn, tak by w razie potrzeby podjąć produkcję. W elastycznych systemach wytwarzania (FMS) zrobotyzowane jednostki robocze lub stanowiska robocze, linie montażowe, zrobotyzowane wózki albo jakieś inne formy sterowanego komputerowo systemu transportowego przesuwają materiał w miarę potrzeby z jednej części systemu do innej. W zakładzie IBM w Lexington w stanie Kentucky stosuje się FMS do koordynacji i integracji zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych i manipulowania materiałami. Systemy, o których mowa, mają jednak również pewne wady. Systemy CAD, ze względu na ich ogromną złożoność, nie zawsze są niezawodne. Z kolei systemy CIM są tak kosztowne, że podnoszą punkt zrównania się przychodów z kosztami, w związku z czym są opłacalne tylko przy wyższym poziomie produkcji i sprzedaż. Prócz tego firma, przechodząc na któryś z tych systemów, doświadcza zasadniczej zmiany, co może wywołać opór. • elastyczne systemy wytwarzania (ang. flexible manufacturing systems, FMS) Zrobotyzowane jednostki robocze lub stanowiska robocze, linie montażowe, zrobotyzowane wózki albo inne formy sterowanego komputerem systemu transportowego, który przesuwa materiały w miarę potrzeby pomiędzy różnymi częściami systemu. Robotyzacja. Jedną z najnowszych tendencji w technice wytwarzania jest robotyzacja. Robot to urządzenie zbudowane przez człowieka, które może wykonywać funkcje normalnie przysługujące istotom ludzkim. Robotyzacja odnosi się do nauki i techniki związanej z budową, konserwacją i zastosowaniem robotów. Od 1989 r. obserwujemy ciągły wzrost wykorzystania robotów przemysłowych, który powinien się utrzymać w przyszłości, w miarę jak coraz więcej firm zacznie dostrzegać korzyści, jakie z tego płyną. robot Urządzenie będące tworem człowieka, które może wykonywać funkcje przysługujące normalnie ludziom. Pierwsze zastosowania robotów miały miejsce w pracach spawalniczych i nadal jest to dziedzina, w której roboty są coraz powszechniejsze. Poza tym robotów używa się w manipulowaniu materiałami, ładowaniu i rozładowywaniu maszyn, malowaniu i pracach wykończeniowych, montażu, odlewaniu i takich operacjach mechanicznych jak cięcie, szlifowanie i polerowanie, wiercenie, piaskowanie, gładzenie i wykańczanie. Na przykład Chrysler Corp. zastąpił 200 spawaczy 50 robotnikami na linii montażowej, w wyniku czego uzyskano 20-procentowy wzrost wydajności9. Roboty są również coraz szerzej używane do prac kontrolnych: potrafią wyszukiwać pęknięcia i otwory, a po wyposażeniu w systemy wizyjne mogą również wykonywać kontrolę optyczną. Roboty używane przez mniejszych wytwórców są lżejsze, szybsze, mocniejsze i bardziej inteligentne niż te, które stosuje przemysł ciężki, i właśnie ten typ będzie się coraz bardziej upowszechniał. Warsztat tapicerski wykorzystuje robota do wycinania kawałków wykładziny do samochodów dostawczych. Firma produkująca upominki używa robota do rozciągania balonów, tak by można było na nich wymalować różne hasła. W firmie jubilerskiej robot trzyma pierścienie w trakcie ich grawerowania przez laser. Coraz częściej stosuje się też roboty w usługach. Policja w Dallas użyła robota do aresztowania podejrzanego, który zabarykadował się w bloku mieszkalnym. Kiedy robot wybił okno i wsunął swe mechaniczne
ramię do budynku, podejrzany wpadł w panikę i wybiegł na zewnątrz. W Long Beach Memoriał Hospital w Kalifornii lekarze prowadzący operacje mózgu wykorzystują ramię robota, które wierci z doskonałą precyzją otwór w czaszce pacjenta". Wśród nowszych zastosowań jest wykorzystanie robotów zdalnie kierowanych. Mogą się one np. przydać w pracach podwodnych. Roboty nadzorujące wyposażone w mikrofalowe czujniki mogą dokonać tego, czego nie potrafią strażnicy: „widzieć" przez ściany i w ciemnościach. Roboty mogą również zbierać owoce w zautomatyzowanym gospodarstwie rolnym. Oczywiście, również zastosowanie robotów ma pewne minusy. Przede wszystkim roboty są trochę mało elastyczne. Zostały zaprojektowane i zaprogramowane dla konkretnego zestawu czynności, takich jak np. łączenie czterech podzespołów w pewien wyrób końcowy. Każda zmiana funkcji lub procedur montażu może wymagać całkowitego przeprogramowania robota albo — co gorsza — zastąpienia go nowym. Poza tym roboty są kosztowne. Jeżeli pracownik zachoruje, jego czasowe zastąpienie przeważnie nie sprawia problemów, w przeciwieństwie do robota, którego awaria może być źródłem poważnych problemów i utrudnień. Technika usługowa Również w technice świadczenia usług zachodzą szybkie zmiany. I tu można dostrzec coraz częstsze stosowanie zautomatyzowanych systemów i procedur. Na przykład w bankowości nowe technologie utorowały drogę automatycznym kasjerom (bankomatom), „elektronicznym portmonetkom" oraz stworzyły klientom możliwość operowania rachunkiem bankowym przy użyciu komputera i modemu. Niektórzy ludzie otrzymują pobory bezpośrednio na rachunek czekowy, z którego następnie są automatycznie pokrywane ich należności. Również transakcje przy użyciu kart kredytowych klientów Visa USA Inc. są zapisywane i księgowane elektronicznie. Skomplikowane techniki są stosowane w hotelowych systemach rezerwacji miejsc. Przy użyciu komputera klient może zamówić rezerwację hotelu bez kontaktu, nawet telefonicznego, z jego personelem. W uniwersytetach używa się zapisu na dyskach optycznych (CD-ROM) do elektronicznego gromadzenia i udostępniania książek, czasopism naukowych, sprawozdań rządowych i artykułów. Technika wykorzystywana jest szeroko w restauracjach do rejestrowania zamówień klientów, zamawiania żywności i innego zaopatrzenia oraz przygotowywania posiłków. Zważywszy coraz większą rolę, jaką odgrywają organizacje usługowe we współczesnej gospodarce, można oczekiwać w tym sektorze dalszych innowacji w następnych latach. Podstawową innowacją w każdej organizacji produkcyjnej lub usługowej jest rozwój tej organizacji albo tworzenie nowej, sprawniejszej techniki. Każda zmiana techniki jest następną innowacją. Tak więc omówienie spraw techniki byłoby niepełne, gdybyśmy nie zatrzymali się przy pojęciowym uzupełnieniu innowacji, tj. twórczości.
Twórczość i innowacja Twórczość jest to zdolność jednostki do wytwarzania nowych idei czy pomysłów lub do nowego spojrzenia na znane już idee. Organizacja, która chce opracowywać nowe produkty, usługi czy techniki (albo znajdować nowe zastosowania dla znanych już produktów, usług czy technik), tj. która chce być innowacyjna, musi mieć twórczych pracowników. twórczość Zdolność jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na idee już znane. Tak więc pojęcia twórczości i innowacji są ze sobą związane, choć się nie pokrywają: twórczość jest procesem indywidualnym, który może w organizacji zachodzić lub nie, podczas gdy innowacja jest to działalność organizacji nastawiona na kierowanie i pobudzanie twórczości pracowników '\ Czasami mianem innowacji określa się nowy produkt lub usługę, będące wynikiem tej działalności. Tak więc innowacja może się odnosić do procesu lub do czegoś, co jest jego wynikiem. Twórcza jednostka Organizacja, która chce wprowadzać na rynek nowe, ciekawe produkty i usługi, musi mieć twórczych pracowników. Co decyduje o tym, że dana osoba jest twórcza? W jaki sposób ludzie nabywają umiejętności tworzenia? Na czym polega proces twórczy? Choć psychologowie nie dali jeszcze pełnej odpowiedzi na te pytania, zbadanie pewnych ogólnych wzorców może nam pomóc w zrozumieniu źródeł twórczości jednostki. Liczni badacze koncentrowali swoje wysiłki na próbach opisania powszechnych atrybutów twórczych jednostek. Zaliczyć je można ogólnie do trzech kategorii: wcześniejszych doświadczeń życiowych (rodowodu), cech osobowych oraz zdolności poznawczych. Doświadczenia życiowe. Mówiąc o doświadczeniach życiowych, mamy na myśli wszystko to, co człowiek przeżywa w dzieciństwie i wczesnych latach dojrzałych. Badacze zauważyli, że wiele twórczych jednostek wychowało się w środowisku, w którym twórczość była ceniona '''. Mozart, jeden z największych kompozytorów wszechczasów, wychował się w rodzinie muzyków, a komponowanie i wykorzystywanie muzyki zaczął w wieku
6 lat. Córka pary wielkich naukowców Piotra i Marii Curie, Irena, uzyskała nagrodę Nobla w dziedzinie chemii. Tomasz Edison odziedziczył twórcze zdolności po matce. Talenty twórcze mogą się jednak zrodzić również w zupełnie odmiennych warunkach. Amerykański bojownik o zniesienie niewolnictwa i pisarz, Friederick Douglas, urodził się w rodzinie niewolników w Tuckahoe w stanie Maryland, w warunkach stwarzających bardzo niewielkie możliwości kształcenia. Niemniej jednak stał się jedną z najbardziej wpływowych postaci swoich czasów. Jego wspaniały talent krasomówczy i twórcze myślenie przyczyniły się do powstania Deklaracji Emancypacji, która położyła kres niewolnictwu w Stanach Zjednoczonych. • Organizacje wiedzą, że nie wystarczy zatrudniać twórcze jednostki; twórczość trzeba pobudzać, często poprzez stworzenie odpowiedniego otoczenia. W tym celu większość największych światowych producentów samochodów — włączając amerykańską „wielką trójkę" — ulokowała wydziały projektowe w pobliżu Los Angeles. Do projektów, które powstały w Kalifornii i odniosły sukces, zalicza się Mazda Miata oraz modele Celica i Previa Toyoty. Przykładem wyzwolenia takiego ducha w Mercedesie jest Tatanka, fantastyczny pojazd, którego projektant, Michael Ma, czerpał inspirację z postaci amerykańskiego bizona.
Osobowość. Z indywidualną twórczością łączono różnorodne cechy osobowe. Dla większości ludzi twórczych charakterystyczne są szerokie zainteresowania, zamiłowanie do złożoności, wysoki poziom energii, niezależności i autonomii, duża pewność siebie i silne przekonanie o własnym twórczym charakterze. Jednostki wykazujące takie cechy osobowe częściej są bardziej twórcze niż ludzie, którym cech takich brakuje. Zdolności poznawcze. Zdolności poznawcze to zdolności danej osoby do inteligentnego myślenia oraz sprawnego analizowania napotkanych sytuacji i zgromadzonych danych. Badania sugerują, że inteligencja może być przesłanką indywidualnej twórczości, co oznacza, iż choć większość ludzi twórczych cechuje wysoka inteligencja, nie wszyscy ludzie inteligentni muszą być koniecznie twórczy. Twórczość wiąże się również ze zdolnością do myślenia analitycznego i syntetycznego. Ten pierwszy typ myślenia jest to umiejętność pozwalająca ludziom dostrzegać różnice pomiędzy sytuacjami, zjawiskami lub wydarzeniami. Drugi — to umiejętność dostrzegania wzajemnego podobieństwa sytuacji, zjawisk lub wydarzeń. Ludzie twórczy na ogół bardzo wprawnie posługują się zarówno jednym, jak i drugim typem myślenia. zdolności poznawcze Zdolność danej osoby do inteligentnego myślenia i skutecznego analizowania sytuacji i danych. Pewne decyzje podejmowane przez Lee lacoccę po objęciu funkcji prezesa Chryslera ilustrują przeplatanie się obu typów myślenia. Kiedy lacocca przyszedł do firmy, ponosiła ona straty idące w miliony dolarów, zwalniała pracowników i stała na krawędzi bankructwa. Po finansowym ustabilizowaniu organizacji przy pomocy rządowych kredytów, lacocca przystąpił do poprawy produktów Chryslera. Pierwsze zadanie polegało na zewidencjonowaniu potrzeb różnych grup klientów w kategoriach wielkości, preferowanych przez nich parametrów osiągnięć, kosztów i stylistyki samochodu. Opis tych różnych i niekiedy nawet sprzecznych ze sobą potrzeb klienta byt przykładem myślenia analitycznego. Jeden z pomysłów prezesa polegał na dopuszczeniu możliwości zaspokojenia tych wszystkich różnych potrzeb klienta poprzez wytwarzanie różnych wersji jednego podstawowego modelu samochodu. Model ten nazwano „samochodem K". lacocca wykorzystał myślenie syntetyczne do znalezienia wspólnego rozwiązania rozlicznych problemów. • Twórczy pracownicy odgrywają niezmiernie ważną rolę w organizacji, ponieważ dostarczają innowacyjnych idei produktów i usług. Twórcza postawa jest jednak ceniona nie tylko w dziedzinie przygotowania produktu; równie ważne są bowiem twórcze pomys ły w dziedzinie marketingu. W okresie recesji prezes Estee Lauder, Robin Burns, wy-próbowuje innowacyjne idee marketingowe, takie jak testowanie „minisklepów w sklepach" i wprowadzanie nagrań wideo reklamujących perfumy Spellbound wraz z czasopismem „Elle".
Proces twórczy Chociaż osoby twórcze często mówią, że miały „chwilę olśnienia", w istocie indywidualna działalność twórcza przechodzi przez szereg stadiów;". Na rys. 20.2 podsumowano główne etapy procesu twórczego, przez które przechodzi wprawdzie nie każda działalność twórcza, ale przynajmniej znaczna jej część. Przygotowanie. Proces twórczy normalnie rozpoczyna okres przygotowania, który może obejmować wykształcenie i formalne szkolenie. W czasach Edisona wybitnie twórcza jednostka o wykształceniu na poziomie średnim lub niższym mogła wnieść ważny wkład do postępu technicznego. Wiele ówczesnych wynalazców było samoukami. Ponieważ stosunkowo niewiele wiedziano wtedy o nauce i technice, ludzie twórczy mogli być gorzej wyszkoleni i gorzej wykształceni, a mimo to odnosić duże sukcesy. Ze względu na rozwój nauki i techniki, jaki nastąpił w ostatnim stuleciu, wiemy dziś znacznie więcej o funkcjonowaniu świata i o możliwości zastosowania wiedzy w konstruowaniu nowych produktów i usług. Formalne wykształcenie i szkolenie jest zazwyczaj najbardziej efektywnym sposobem przyswojenia sobie ogromnych zasobów wyników badań naukowych i wiedzy. Nic dziwnego więc, że współcześni naukowcy przeważnie mają tytuł doktorski.
Konieczność intensywniejszego przygotowania poprzez formalne kształcenie i szkolenie nie ogranicza się do nauk przyrodniczych i ścisłych, takich jak fizyka, chemia czy biologia. Również życie gospodarcze stało się z biegiem czasu coraz bardziej skomplikowane. Żeby wnieść twórczy wkład do zarządzania przedsiębiorstwem czy do usług gospodarczych, jednostki muszą zwykle zdobyć formalne wykształcenie i przejść szkolenie ekonomiczne. Jest to jedna z przyczyn zwiększonego zapotrzebowania na edukację na poziomie zawodowym i magisterskim. Formalne wykształcenie ekonomiczne może być skutecznym sposobem „uruchomienia" możliwości jednostki i szybkiego uzyskania od niej twórczego wkładu. Do twórczego procesu może się również przyczynić doświadczenie zdobyte przez naukowców i menedżerów w trakcie pracy, już po zakończeniu formalnego kształcenia. Na dobrą sprawę kształcenie i szkolenie twórczych jednostek nie ma końca. Trwa ono dopóty, dopóki zachowują one ciekawość świata i pragnienie poznawania sposobu jego funkcjonowania we wszystkich aspektach. Inkubacja. Drugą fazą twórczego procesu jest inkubacja. Jest to okres mniej natężonej, świadomej koncentracji, kiedy to wiedza i pomysły nabyte przez twórczą jednostkę w fazie przygotowania spokojnie dojrzewają i rozwijają się. Z zewnątrz może wyglądać to tak, jak gdyby nic się nie działo — w fazie inkubacji rzadko następuje zasadniczy przełom. Powoli jednak, często podświadomie, twórcza jednostka łączy różne idee ze sobą i wytwarza nowe koncepcje. • inkubacja Okres mniej wytężonej, świadomej koncentracji, kiedy to wiedza nabyta w fazie przygotowawczej dojrzewa i rozwija się; druga część procesu twórczego. Inkubacji często sprzyjają okresy przerwy w skoncentrowanym racjonalnym myśleniu. Niektóre twórcze osoby czytają wtedy albo słuchają muzyki, by w ten sposób „oderwać się" od myślenia, niektóre po prostu wolą się przespać. Jeszcze inne sięgają w tym celu do form ruchu fizycznego — biegania czy pływania. W czasie przejażdżki łodzią David Morse, pracownik badawczy w Coming Incorporated, wpadł na długo poszukiwany pomysł usprawnienia produktu. Morse interesował się szczególnie nowym rodzajem naczyń szklanych, noszącym nazwę Visions. Wykazywały one pod wieloma względami wyższość nad tradycyjnymi naczyniami, nikomu jednak nie udało się pokryć szkła w taki sposób, by nie przylegały doń gotowane potrawy. Poszukując rozwiązania tego problemu, Morse spędził wiele długich dni w laboratorium, ale dopiero w czasie wiosłowania różne pomysły połączyły się i dojrzały do postaci nadającej się do realizacji. Gdyby Morse nie pozwolił im na ów okres inkubacji, być może nigdy nie zdołałby rozwiązać tego technicznego problemu. Przełomowe odkrycie. Zwykle następuje po przygotowaniu, w czasie inkubacji i jest spontanicznym przełomem, w toku którego twórcza jednostka osiąga nowe zrozumienie pewnego problemu czy sytuacji. W tej fazie następuje połączenie rozproszonych pomysłów i idei, które dojrzewały na etapie inkubacji. Przełom może nastąpić nagle lub też powoli narastać. Może zostać spowodowany jakimś wydarzeniem zewnętrznym, takim jak nowe doświadczenie lub zetknięcie się z nowymi danymi, które zmuszają daną osobę do przemyślenia na nowo starych tematów i problemów, bądź też wydarzeniem całkowicie wewnętrznym, w którym struktury myślowe ostatecznie składają się w sposób zapewniający nowe zrozumienie. Taki przełom u jednego z menedżerów doprowadził do całkowitej restrukturyzacji „operacji zaplecza" w Citibank N.A. Jest to ogromna ilość pracy papierkowej, którą musi wykonać bank w celu obsłużenia klientów, np. sporządzanie wykazów czeków i wkładów, aktualizacja kont i przygotowywanie sprawozdań o stanie kont. Początkowo operacjami zaplecza zarządzano tak, jakby były one częścią regularnych operacji bankowych. Kiedy John Reed przejął odpowiedzialność za te operacje, stwierdził, że bardziej przypominają one działalność produkcyjną niż bankową. Przełomowym spostrzeżeniem Reeda było to, iż działalnością tą można zarządzać tak jak procesem „przerobu papieru". Zatrudnił więc osoby, które kiedyś pracowały na stanowiskach kierowniczych w produkcji u Forda i w innych firmach samochodowych. Dzięki innemu spojrzeniu na charakter operacji zaplecza Reed zdołał znacznie obniżyć koszty Citibanku.
• przełomowe odkrycie Spontaniczny przełom prowadzący do zgłębienia problemu czy sytuacji; trzecia część procesu twórczego. Weryfikacja. Po przełomowym odkryciu następuje weryfikacja, która określa jego wiarygodność lub prawdziwość. Dla wielu twórczych idei weryfikacja obejmuje eksperymenty naukowe, których celem jest określenie, czy odkrycie rzeczywiście prowadzi do oczekiwanych wyników. W toku takich eksperymentów zweryfikowano pomysł Davida Morse'a dotyczący sposobu nakładania powłoki na naczynia szklane chroniącej przed przyleganiem żywności. Pomysł ten uruchomił szereg ważnych doświadczeń i prób praktycznych, które wykazały, że taki proces jest możliwy. Bez takiego potwierdzenia idea Morse'a pozostałaby interesującą koncepcją, z niewielkim praktycznym zastosowaniem. weryfikacja Eksperymenty, próby praktyczne lub opracowanie prototypu (albo wszystkie te trzy rzeczy jednocześnie), których zadaniem jest sprawdzenie wiarygodności czy prawdziwości przełomowego odkrycia; czwarty etap procesu twórczego. Weryfikacja może również obejmować opracowanie prototypu produktu lub usługi. Prototypem nazywamy jeden egzemplarz produktu (lub niewielką ich liczbę) skonstruowany po to tylko, by przekonać się, czy pomysł, na podstawie którego on powstał, sprawdza się w praktycznym działaniu. Prototypy produktów rzadko kiedy są sprzedawane normalnym klientom, są one jednak wartościowym narzędziem weryfikacji przełomowych odkryć dokonanych w procesie twórczym. Po opracowaniu nowego produktu ostatecznym sprawdzianem idei twórczej, która była jego źródłem, jest weryfikacja rynkowa. W „Zarządzaniu w praktyce" podano przykład intuicyjnego odkrycia w procesie twórczym, które znalazło wyraz w opracowaniu samochodu Infmiti.
Innowacje organizacyjne Jeżeli organizacja chce pomyślnie wprowadzać nowe produkty i usługi, musi wiązać indywidualną twórczość z innowacją. Innowacyjne organizacje mogą przyciągać i rozwijać twórczych pracowników i potem korzystać z tworzonych przez nich nowych produktów i usług. Zarządzanie w praktyce Twórczy projektanci Infiniti W jaki sposób producenci samochodów zabierają się do projektowania nowego modelu samochodu? Dla oddziału Infiniti firmy Nissan Motor Co. Ltd. pytanie to ma szczególną doniosłość. Samochody Infiniti są podjętą przez Nissana próbą przechwycenia części rynku luksusowych samochodów, zdominowanego niegdyś przez firmy Mercedes-Benz i BMW. Nissan wprowadził model Infiniti w 1989 r. za pomocą serii reklam, które nie pokazywały samego auta, lecz poprzez obrazki puszystych łąk i skalnych ogrodów próbowały przekazać sens ,,filozofii" nowego modelu. Kiedy więc Infiniti przygotował się do wprowadzenia w 1991 r. nowego modelu, J30, myślał o czymś szczególnym. Szukając właściwego projektu, zwrócił się nie do Tokio, lecz do własnej pracowni projektowej w Stanach Zjednoczonych, Nissan Design Intemational (NDI). NDI ma bardzo dobre doświadczenia w takich innowacyjnych projektach. Wypuszczony wl987 r. model Pulsar NX, który mógł być bez trudu przekształcony z coupe na kombi czy furgonetkę, uzyskał tytuł japońskiego samochodu roku. W przeciwieństwie do pracowni projektowych wielu innych producentów samochodów, NDI przyjmuje zlecenia z innych firm, czerpiąc innowacyjne pomysły z bardzo niesamochodowych produktów. Zaprojektowano np. głośniki wysokotonowe, silniki doczepne do lodzi oraz komputer, którego producent chciał mieć ..dzieło sztuki". Być może z racji tego niesamochodowego wkładu NDI nie idzie standardową ścieżką i nie projektuje swoich samochodów tak jak inni, w drodze wprowadzania zmian stylistycznych do podstawowego projektu. Projektowanie modelu Infiniti J30 zaczęło się praktycznie od jajka i wygiętej linii naszkicowanej przez młodego projektanta Douga Wilsona. Łagodnie opadające kształty projektu J30 przypominały niektórym wygląd starych Jaguarów, dowodząc, że w królestwie kształtów nie ma rzeczy zupełnie nowych, i nawiązując w odpowiedniej mierze do staroświeckiej klasy. Dyrektorowi Nissana podobał się opadający tył, ale przód wzbudzał zupełnie odmienne emocje. Podczas gdy amerykańscy nabywcy aut oglądają je na ogół z boku. Japończycy widzą przód wozu niczym twarz, z „oczami" (reflektory), „paszczą" (klatka wlotu powietrza) i swoistym wyrazem. Kierownictwo Nissana zaakceptowało projekt J30, ale upierało się, że trzeba powiększyć „oczy" i zmniejszyć „paszczę", by przydać „twarzy" większego wyrazu. Opracowanie J30 nie jest receptą na kierowanie twórczością, ale obejmuje szereg elementów ważnych dla niemal każdego projektu. Projektanci wiedzieli, dla kogo tworzą i jaki chcą uzyskać efekt, zdobyli się na pewien dystans do produktu, by spojrzeć nań świeżym okiem, wykorzystali zarówno stare, jak i nowe pomysły oraz — podobnie jak wielu innych projektantów realistycznie patrzących na świat — byli gotowi do kopromisu,
Proces innowacji Organizacje dysponujące twórczymi pracownikami często mają liczne pomysły na wiele nowych produktów i usług, a także kilka prototypowych produktów, które weryfikują twórcze rozwiązania tych pracowników. Aby jednak przekształcić te pomysły i prototypy w rzeczywiste produkty i usługi, które mogą być sprzedawane klientom, organizacja musi dysponować również innymi zasobami, by rozwijać i sprzedawać innowację. Proces opracowywania, stosowania, uruchamiania, rozwijania twórczej idei oraz
kierowania jej dojrzewaniem i upadkiem jest nazywany organizacyjnym procesem innowacji. Proces ten został przedstawiony na rys. 20.3.
Rozwój. Większość idei nie wyłania się z procesu tworzenia w stanie gotowym do natychmiastowego przekształcenia w nowe produkty lub usługi. Rozwój jest fazą, w której organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczą ideę, zanim ją przekształci w produkt lub usługę gotową do sprzedaży. Rozwój następuje po weryfikacji twórczego odkrycia, w razie potrzeby budowane są prototypy. Na przykład, firma Parker Brothers, producent gier planszowych Monopoły, Risk i Life, pracowała nad rozwojem „pokojowej" siatkówki. Jej projektanci stworzyli piłkę z gąbki, która okazała się tak efektowna, że firma postanowiła w ogóle zarzucić plany gry w siatkówkę i sprzedawać samą piłkę. Parker Brothers nigdy nie dowiedział się, jak by się sprzedawała ta „domowa minisiatkówka", ale piłka Nerf i liczne związane z nią produkty opracowane później przyniosły firmie wielomilionowe dochody. Zastosowanie. Po rozwinięciu nowy pomysł musi być jeszcze zastosowany do rzeczywistych produktów lub usług. Zastosowanie to faza, w której organizacja podejmuje rozwiniętą ideę i wykorzystuje ją w projektowaniu, produkcji i dostarczaniu nowych produktów, usług lub procesów. W tym punkcie pomyśl wychodzi z laboratorium i zostaje przekształcony w materialne dobra lub usługi. Przykładem zastosowania jest wykorzystanie radarowego systemu regulacji ostrości w aparatach fotograficznych do zdjęć natychmiastowych firmy Polaroid Corp. Pomysł wykorzystania fal radiowych do rozpoznania położenia, prędkości i kierunku poruszania się różnych obiektów został po raz pierwszy wykorzystany na szeroką skalę przez wojska alianckie w czasie II wojny światowej. W miarę rozwoju w następnych latach techniki radarowej wykorzystywane podzespoły elektryczne mogły być coraz mniejsze i prostsze. Badacze w firmie Polaroid dostrzegli możliwości tkwiące w radarze i zastosowali w nowy sposób tę dobrze rozwiniętą technikę. Uruchomienie. Uruchomienie to etap, w którym organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi. Kluczową kwestią jest nie pytanie „Czy ten pomysł funkcjonuje?", ale „Czy klienci chcą nabyć nowy produkt lub usługę?". Historia jest pełna twórczych idei, które nie wywołały dostatecznego zainteresowania wśród klientów i dlatego nie odniosły sukcesu. Wśród głównych porażek można wymienić ogrzewacz foteli firmy Sony, samochód Edsel (z jego uporczywie nieładnym przodem), film „Bonfire of the Vanites" (który nigdy nie zdołał wzbudzić entuzjazmu widowni i spowodował straty sięgające milionów dolarów), aparat Polaroida do zdjęć natychmiastowych SX-70 (którego rozwój kosztował 3 mld dół. i który nigdy dobrze się nie sprzedawał). Tak więc pomimo indywidualnej twórczości, rozwoju i zastosowania nowych produktów i usług mogą one przynieść fiasko w fazie uruchomienia innowacji. Wzrost. Kiedy dany pomysł zostanie wreszcie pomyślnie uruchomiony, wchodzi w fazę wzrostu, odznaczającą się wzrostem popytu na nowy produkt lub usługę. Jest to okres, w którym organizacja uzyskuje bardzo dobre wyniki ekonomiczne, ponieważ popyt na produkty i usługi jest często większy niż podaż. Organizacje, którym nie uda się przewidzieć tego popytu, mogą niechcący ograniczyć swój wzrost, tak jak to miało miejsce w przypadku firmy Gilette Co., która zbyt nisko oszacowała popyt na swoje aparaty do golenia Gilette. Także zbyt optymistyczna ocena przyszłego popytu na nowy produkt lub usługę może mieć niekorzystne następstwa. Wielu detalistów odzieży w stylu „western" przesadnie oszacowało popyt, jaki miała wywołać popularność filmu „Urban Cowboy" z Johnem Travoltą, z którą wiązał się nagły, ale — jak się okazało — szybko wygasający wzrost zainteresowania butami kowbojskimi, koszulami i inną odzieżą w
tym samym stylu. Wiele sklepów poniosło ogromne straty kupując na zapas duże ilości „westernowej" odzieży, której później przez całe lata nie udawało się upłynnić. Dojrzałość. Po okresie wzrostu popytu innowacyjny produkt lub usługa często wchodzi w fazę dojrzałości. Dojrzałość jest etapem, w którym większość organizacji w danej branży ma dostęp do danego pomysłu i stosuje go mniej więcej w taki sam sposób. Techniczne zastosowanie innowacji na tym etapie może być bardzo wyrafinowane. Ponieważ jednak większość firm ma dostęp do danej innowacji, bądź to z racji tego, że same ją opracowały, bądź też na skutek skopiowania jej od innych, żadna z nich nie jest w stanie uzyskać z tego tytułu przewagi konkurencyjnej. Czas, jaki upływa pomiędzy rozwojem a dojrzałością, jest różny i zależy od konkretnego produktu lub usługi. Wszędzie tam, gdzie innowacja albo jej wdrażanie wymaga złożonych, rzadkich lub trudnych do naśladowania umiejętności (jak to ma miejsce w przypadku złożonego procesu produkcyjnego albo skomplikowanej pracy zespołowej), przejście od fazy wzrostu do fazy dojrzałości wymaga dłuższego czasu. Strategiczna imitacja może się więc w takim przypadku opóźnić i organizacja może korzystać z okresu stabilnej przewagi konkurencyjnej. Jeżeli innowacja czy jej wdrożenie nie zależy od złożonych, rzadkich lub trudnych do naśladowania kwalifikacji/to czas pomiędzy fazą wzrostu i dojrzałości może być krótszy. Na rynku pamięci komputerowych np. innowacja techniczna jednej firmy może być bardzo szybko powielona przez inne firmy, ponieważ kwalifikacje niezbędne do projektowania i produkcji tych urządzeń elektronicznych są rozpowszechnione. Podobnie, przenośne systemy stereo typu Walkman i inne wyroby elektroniki użytkowej bardzo szybko pokonały ten etap. Schyłek. Schyłek jest to etap, w którym popyt na innowację zmniejsza się, a ponadto rozwijane są i stosowane nowe innowacje zastępujące stare. Organizacja nie może uzyskać przewagi konkurencyjnej dzięki innowacji dojrzałej, musi więc zachęcać swoich twórców, inżynierów i menedżerów, by zaczęli się rozglądać za nowymi pomysłami. W ten sposób indywidualny proces tworzenia, pokazany na rys. 20.2, zaczyna się od nowa i od początku uruchamia proces innowacji. To właśnie to ciągłe poszukiwanie przewagi konkurencyjnej prowadzi zwykle nowe produkty i usługi z procesu twórczego poprzez dojrzałość do ostatecznego schyłku. Formy innowacji Innowacje mogą być radykalne albo stopniowe, techniczne albo kierownicze, a także produktowe lub procesowe. Innowacje radykalne a innowacje stopniowe. Radykalne innowacje to nowe produkty i technologie, które całkowicie zastępują dotychczasowe produkty i technologie w danej branży. Organizacje wprowadzające radykalne innowacje zasadniczo zmieniają charakter konkurencji i wzajemne oddziaływanie firm w środowisku. Innowacje stopniowe to nowe produkty lub procesy, które modyfikują istniejące dotychczas produkty lub technologie. Wprowadzenie stopniowych innowacji wnosi pewne zmiany do układu sił konkurencyjnych w branży, nie są to jednak zmiany zasadnicze. • innowacje radykalne Nowe produkty, usługi lub technologie, które całkowicie zastępują dotychczasowe. • innowacje stopniowe Nowe produkty, usługi lub technologie, które tylko modyfikują dotychczasowe. W ciągu ostatnich kilku lat organizacje wprowadziły wiele radykalnych innowacji. Płyty kompaktowe wyparły tradycyjne winylowe płyty długogrające, w najbliższym czasie telewizory wysokiej rozdzielczości mogą, jak się wydaje, zastąpić tradycyjne odbiorniki (zarówno czamo-białe, jak i kolorowe). Podczas gdy tego typu radykalne innowacje są spektakularne i przyciągają uwagę społeczeństwa, innowacje stopniowe przeważają liczbą. Przykładem może być aerodynamiczny mały samochód dostawczy Generał Motors Corp. o nazwie Lumina. W produkcji tego samochodu w pionierski sposób zastosowano plastykowe płyty karoseryjne oraz nowy proces kształtowania przedniej szyby. Mimo innowacyjnych rozwiązań karoserii, silnik, napęd i inne części mechaniczne mają standardowy charakter. Innowacje radykalne są potencjalnie bardziej dochodowe niż innowacje stopniowe: organizacja, która potrafi z powodzeniem uruchomić radykalną innowację, uzyskuje ważny element przewagi konkurencyjnej. W parze z tym jednak idzie większe ryzyko ekonomiczne i niepewność. Ryzyko ekonomiczne pojawia się wtedy, gdy w czasie podejmowania decyzji możliwe są różne wyniki i znaczne jest prawdopodobieństwo zajścia każdego z nich. Niepewność ekonomiczna ma miejsce wówczas, gdy w czasie podejmowania decyzji nie są znane ani możliwe wyniki, ani prawdopodobieństwo ich zajścia. Radykalne innowacje obciążone wysokim ryzykiem i niepewnością są znacznie silniej zagrożone możliwością niespełnienia oczekiwań niż innowacje stopniowe, mniej ryzykowne i mniej niepewne. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej ryzykowne i bardziej niepewne są innowacje, tym większa musi być ich potencjalna dochodowość, która kompensuje ponoszone przez organizację ryzyko. Innowacje techniczne a innowacje kierownicze. Innowacje techniczne to zmiany fizycznego wyglądu produktu lub usługi, osiągów albo procesów produkcyjnych. Wiele z najważniejszych innowacji ostatnich 50 lat ma charakter innowacji technicznych. Na przykład, kolejne zastępowanie lampy próżniowej tranzystorem,
tranzystora obwodem scalonym i wreszcie obwodu scalonego mikroprocesorem ogromnie zwiększyło moc, łatwość obsługi i prędkość działania szerokiej gamy produktów elektronicznych. Nie wszystkie jednak innowacje rozwijane przez organizacje mają techniczny charakter. Innowacje kierownicze to zmiany w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom produktów i usług. Innowacje kierownicze niekoniecznie muszą bezpośrednio wpływać na fizyczny wygląd lub parametry osiągnięć produktów lub usług, jednakże takiego wpływu nie można wykluczyć. Wiele firm japońskich wykorzystało innowacje kierownicze do poprawy jakości swoich produktów lub usług. Jedna z takich najważniejszych innowacji rozwiniętych w ostatnich trzydziestu latach, zwana kółkami jakości, pozwoliła firmie Oki Electronics wysunąć się na jedno z czołowych miejsc wśród światowych firm elektronicznych. Organizacje, którym udało się u siebie wprowadzić kółka jakości (polega to na tym, że małe grupy zainteresowanych pracowników dyskutują nad sposobami poprawy jakości produktu i nad zastosowaniem kompleksowego kierowania jakością), odnotowały gwałtowny wzrost jakości i spadek kosztów działalności operacyjnej r''. (O kompleksowym zarządzaniu jakością mówiliśmy szerzej w rozdziale 19.) • innowacje techniczne Zmiany wyglądu fizycznego produktu lub usługi, parametrów osiągnięć lub procesów produkcyjnych. • innowacje kierownicze Zmiany w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom produktów i usług. Innowacje produktowe a innowacje procesowe. Dwoma ważnymi typami innowacji technicznych są innowacje produktowe i procesowe. Innowacje produktowe to zmiany fizycznej charakterystyki lub osiągów istniejących produktów i usług albo tworzenie całkowicie nowych produktów i usług. Innowacje procesowe to zmiany w sposobie wytwarzania, tworzenia lub dystrybucji produktów i usług. Innnowacją procesową jest np. zastosowanie robotów. O ile innowacje kierownicze na ogół wpływają na szerszy kontekst rozwoju w całej organizacji i sposób kierowania organizacją, innowacje procesowe dotyczą raczej bezpośrednio samej techniki. Jak pokazuje rys. 20.4, wpływ innowacji produktowych lub procesowych na dochody zależy od etapu procesu innowacji. W fazie rozwoju, zastosowania i uruchamiania rola innowacji produktowych jest szczególnie duża, ponieważ fizyczne cechy i możliwości innowacji najsilniej wpływają na wyniki organizacji. Później, kiedy innowacja wkracza w fazę wzrostu, dojrzałości i schyłku, szczególnego znaczenia dla podtrzymania przychodów nabiera zdolność organizacji do rozwoju innowacji procesowych, takich jak precyzyjne „dostrojenie" produkcji, podnoszenie jakości produktu i poprawa dystrybucji.
Mistrzami w innowacjach procesowych były często organizacje japońskie. Kiedy takie japońskie firmy jak Canon i Nikon zaczęły wytwarzać aparaty fotograficzne na początku lat sześćdziesiątych, rynek aparatów typu 35 mm był zdominowany przez producentów niemieckich i z innych krajów europejskich. Niektóre z tych pierwszych produktów japońskich okazały się fiaskiem, jednakże firmy te nadal inwestowały w innowacje procesowe i w końcu udało im się podnieść jakość i zmniejszyć koszty wytwarzania. Obecnie Japończycy dominują na światowym rynku aparatów typu 35 mm, a Niemcy, którzy nie zachowali podobnego tempa innowacji procesowych, walczą o utrzymanie udziału w rynku i rentowności. Koncentrując
wysiłki na doskonaleniu procesu produkcyjnego, organizacje nie dysponujące przewagą konkurencyjną w momencie wprowadzania innowacji mogą ją z upływem czasu zbudować. Niepowodzenia innowacji Aby we współczesnej gospodarce utrzymać konkurencyjność, organizacje muszą być zarówno twórcze, jak i innowacyjne. A jednak wielu organizacjom nie udaje się wprowadzić nowych produktów i usług, albo też wychodzą one ze swoimi innowacjami dopiero wtedy, gdy u innych osiągają już one zaawansowany etap dojrzałości. Mogą być przynajmniej trzy przyczyny takich niepowodzeń. Niedostatek zasobów. Wprowadzenie strategii innowacyjnej może dużo kosztować w sensie środków finansowych, czasu i energii. Jeżeli firma nie dysponuje wystarczającymi funduszami na sfinansowanie programu innowacji albo nie zatrudnia twórczych jednostek, które są niezbędnym elementem procesu innowacyjnego, może wyraźnie odstawać od innych w dziedzinie innowacji. Nawet wybitnie innowacyjne organizacje mogą nie rozwinąć lub nie uruchomić wszystkich produktów lub usług, które wymyślą ich pracownicy. Na przykład, liczne inne zobowiązania w branży przyrządów elektronicznych i komputerów nie pozwoliły firmie Hewlett-Packard Co. zainwestować w pomysł komputera osobistego, którego autorami byli Steve Jobs i Steve Woźniak. Gdyby firma dysponowała nieograniczonymi zasobami środków finansowych, czasu oraz wiedzy technicznej i kierowniczej, mogłaby wcześniej wejść na ten rynek. Bez tej swobody manewru musiała dokonywać trudnego wyboru, w które innowacje zainwestować posiadane środki. Niepowodzenia w rozpoznaniu możliwości. Ponieważ organizacje nie mogą wykorzystać wszystkich innowacji, muszą sobie wyrobić zdolność starannej oceny pomysłów i wyboru tych, które obiecują największe zyski. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, organizacje zwykle muszą podejmować decyzje inwestycyjne, zanim innowacje osiągną fazę dojrzałości. A przy tym im wcześniej podejmuje się inwestycję, tym większe ryzyko. Jeżeli organizacje nie mają umiejętności rozpoznania i właściwej oceny rysujących się możliwości, mogą być nazbyt ostrożne i stracić okazję, którą wykorzystają potem inne firmy. Opór wobec zmian. Wiele organizacji wykazuje opór wobec zmian. Innowacja oznacza zrezygnowanie ze starych produktów i starych metod na korzyść nowych produktów i nowych sposobów wytwarzania i postępowania. Tego rodzaju zmiany mogą być trudne dla niektórych menedżerów i innych członków organizacji. Jak to opisywaliśmy bardziej szczegółowo w rozdziale 12, opór wobec zmian może spowolnić proces innowacji. •
Firmy przekonują się, że brak zasobów, niedostrzeganie pojawiających się możliwości i opór przeciwko zmianom nie są jedynymi barierami dla innowacji.Organizacje, które chcą być innowacyjne, muszą się również nauczyć zarządzać „kapitałem intelektualnym". Jednym ze sposobów jest stworzenie organizacji dzielącej wiedzę. Dyrektor naczelny firmy Polaroid, l. MacAllister Booth, stwierdził, że wykorzystanie interdyscyplinarnego zespołu do stworzenia nowego medycznego systemu projekcyjnego, Helios, zmniejszyło o połowę czas niezbędny do rozwoju produktu.
Wspieranie innowacji w organizacjach Na przestrzeni lat opracowano ogromną ilość pomysłów dotyczących promocji innowacji w organizacjach. W „Spojrzeniu globalnym" omawiamy zabiegi firm amerykańskich o wykorzystanie japońskich innowacji. Inne konkretne sposoby promocji innowacji opisano w dalszej części rozdziału. System nagradzania Organizacja używa swego systemu nagradzania, by zachęcać pracowników do pewnych zachowań i odstręczać ich od innych. Ważnymi składowymi systemu nagradzania są płace, premie i dodatki. Menedżerowie mogą również wykorzystać system nagradzania do popierania twórczości i innowacji, zapewniając finansowe i niefinansowe nagrody osobom i grupom rozwijającym innowacyjne idee. Kiedy członkowie organizacji zrozumieją, że działalność twórcza wiąże się z nagrodami, będą bardziej skłonni do twórczej pracy. Mając właśnie to na względzie, Monsanto Company przyznaje corocznie nagrodę w wysokości 50000 dol. uczonemu lub grupie uczonych, którzy opracują najbardziej przełomową w sensie handlowym innowację. Organizacje nie tylko muszą nagradzać zachowania twórcze, lecz również powinny unikać karania pracowników za to, że ich twórcze pomysły nie zawsze dają w rezultacie pomyślne innowacje. W samej naturze procesu twórczego i procesu innowacji leży to, że wiele pomysłów na nowy produkt po prostu nie sprawdza się na rynku. Oba procesy są obciążone zbyt wielką niepewnością, by zawsze miały przynosić pozytywne rezultaty. Może się zdarzyć, że twórczą jednostkę ominie ten jedyny w swoim rodzaju moment olśnienia, który ma w całym procesie przełomowe znaczenie. Ale może być również i tak, że menedżerowie będą próbowali zastosować opracowaną już koncepcyjnie innowację tylko po to, by w końcu przekonać się, że nie sprawdza się ona jednak w praktyce. Niektóre organizacje uważają nawet, że jeśli cały ich wysiłek innowacyjny przynosi sukces, to znaczy, iż proces badań i rozwoju został nie dość śmiało zakrojony. W
firmie 3M Company prawie 60% twórczych idei zasugerowanych w ciągu roku nie przynosi sukcesu rynkowego. Organizacje muszą bardzo ostrożnie reagować na nieudane innowacje. Jeżeli fiasko spowodowane jest niekompetencją, systematycznymi błędami lub zaniedbaniami kierownictwa, organizacja powinna właściwie zareagować, być może poprzez wstrzymanie podwyżek lub ograniczenie możliwości awansu. Osoby twórcze opracowujące innowację, która rokowała pewne nadzieje, ale w praktyce po prostu się nie sprawdza, nie powinny być jednak karane tylko za to, że w końcu się im nie powiodło. Ewentualna kara może ich na długo odstraszyć od wszelkich twórczych poczynań. Represyjny system nagradzania zniechęca ludzi do podejmowania ryzyka i w ten sposób zmniejsza zdolność organizacji do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Po to, by uniknąć niewłaściwego karania niepowodzeń, menedżer musi dokładnie zrozumieć umiejętności i możliwości twórczej jednostki oraz cele, jakie ona sobie postawiła. Dopracowując się takiego zrozumienia, menedżer będzie mógł dokonać rozróżnienia pomiędzy działalnością twórczą, która po prostu nie przyniosła oczekiwanych wyników, oraz niekompetencją, głupotą lub błędami oceny. Przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna Innym środkiem pobudzania innowacji w organizacji jest przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna. Innowatorzy wewnątrzorganizacyjni przypominają przedsiębiorców, tyle tylko, że rozwijają oni nowy produkt albo nową dziedzinę działalności w kontekście większej organizacji. Żeby osiągnąć sukces w wykorzystaniu tego zjawiska do pobudzania twórczości i innowacji, organizacja musi znaleźć jedną lub kilka jednostek, które będą mogły odgrywać trzy role charakteryzujące zwykle przedsiębiorców2X. Wynalazca to osoba, która faktycznie rzuca i rozwija nowy pomysł dotyczący produktu lub usługi w toku procesu twórczego. Ponieważ jednak wynalazcy może brakować wiedzy fachowej lub motywacji do nadzorowania przekształcania się pomysłu w produkt, który będzie się sprzedawać na rynku, niezbędny jest ktoś, kto weźmie na siebie drugą rolę. Orędownik produktu to z reguły menedżer średniego szczebla, który dowiaduje się o projekcie i się weń angażuje. Pomaga przezwyciężyć opór organizacji i przekonuje innych, by potraktowali innowacja poważnie. Chociaż tacy orędownicy produktu mogą się bardzo słabo znać na technicznych aspektach innowacji, mają jednak duże doświadczenie i rozeznanie w kwestii sposobu, w jaki działa organizacja, oraz osób, których poparcie jest konieczne do realizacji projektu i alokacji niezbędnych zasobów. Z kolei sponsor to wysokiego szczebla menedżer, który zatwierdza i wspiera projekt. Sponsor może walczyć o budżet potrzebny do rozwoju pomysłu, może też zbijać argumenty wysuwane przeciwko projektowi, a także wykorzystywać politykę wewnątrzorganizacyjna do zapewnienia przetrwania projektu. Jeśli pomysł wynalazcy znajdzie sponsora, ma znacznie większe szansę pomyślnego rozwoju. Szereg firm przyjęło przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna jako sposób pobudzania twórczości i innowacji. Colgate-Palmolive Co. stworzyła odrębną jednostkę, Colgate Venture Company, obsadzoną innowatorami, którzy rozwijają nowe produkty. Generał Foods Corporation utworzyła Culinova Group jako jednostkę, do której pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły. Firma S.C. Johnson & Son Inc. utworzyła fundusz w wysokości 250000 dol., który ma wspierać pomysły na nowe produkty, a Texas Instruments Incorporated nie akceptuje nowych projektów innowacyjnych, póki nie mają one uznanego wynalazcy, orędownika i sponsora. innowatorzy wewnątrzorganizacyjni Osoby lub grupy osób, przypominające przedsiębiorców, które rozwijają nowy produkt lub nową działalność; w przeciwieństwie jednak do przedsiębiorców funkcjonują one w kontekście większej organizacji. • Bili Gates z Microsoft wypracował kulturę organizacyjną wspierającą twórczą i innowacyjną działalność przez utrzymanie niewielkich zespołów projektowych i tworzenie środowiska pracy wspomagającego twórczość indywidualną. Na przykład, jeden z zespołów projektowych odpowiada za rozwój „komputerów multimedialnych" łączących dźwięk, ruchome obrazy, obrazy nieruchome i tekst wyświetlany na ekranie monitora komputera osobistego.
Spojrzenie globalne Podłączyć się do japońskich prac B + R Jak na ironię, ostatnie amerykańskie poszukiwania źródeł japońskich sukcesów gospodarczych często prowadzą z powrotem na drugą stronę Pacyfiku, tj. do Stanów Zjednoczonych. Podczas gdy firmy amerykańskie tradycyjnie nie paliły się do wykorzystania czy choćby zbadania technologii opracowanych poza Stanami Zjednoczonymi, Japończycy od dawna zrozumieli wartość przyciągania najlepszych pomysłów, niezależnie od tego, w jakim języku myślą ich autorzy. Ostatnio jednak coraz więcej firm amerykańskich działających w dziedzinach „wysokiej techniki" zaczęło korzystać z potęgi umysłu i bogactwa informacji tkwiących w japońskich pracach badawczo-rozwojowych. Niektóre firmy amerykańskie stwierdziły, że ich najlepszą inwestycją w Japonii jest 75 centów wydanych na miejscową gazetę/Tylko niewielka część nowych rozwiązań technicznych opisywanych przez prasę japońską dociera kiedykolwiek do prasy amerykańskiej. Przeszkodą był brak tłumaczy z japońskiego, zwłaszcza znających język techniczny; obecnie jednak są w MIT i Slanford programy szkolące młodych ludzi w biegłym opanowaniu obu języków, którzy mogą działać w dziedzinach najnowszej techniki w obu krajach. Czołowe amerykańskie instytucje badawcze zaczynają już wprowadzać takie programy, przy czym wyraźnie ujawniają się różnice podejścia w obu krajach. Co roku około 30 000 Japończyków wyrusza do Stanów Zjednoczonych, by studiować w tamtejszych
uniwersytetach, podczas gdy w odwrotną stronę wybiera się zaledwie 1200 osób. Prócz tego Japonia wysyła około sześć razy więcej naukowców do Stanów Zjednoczonych niż firmy amerykańskie wysyłają do Japonii. I to jednak powoli się zmienia. Eastman Kodak Company jest firmą, która postanowiła odwrócić tę tendencję, czerpiąc wiele pomysłów z długoletniej japońskiej praktyki. Zaczęła od wybudowania w 1987 r. obiektu badawczego pod Tokio o łącznej powierzchni 180 000 stóp kwadratowych. Jednocześnie zaczęła rozwijać kontakty z japońskimi naukowcami i inżynierami. Zapewnia stypendia dla studentów i naukowców. Zatrudniła Uichi Itoh, a jego obecność zachęciła również innych do pracy w nowym zakładzie. Na dłuższą metę transfer techniki i kadry pomiędzy Ameryką i Japonią powinien przynieść korzyści obu stronom. Stany Zjednoczone od dawna prowadziły w badaniach podstawowych, podczas gdy uczeni japońscy celowali w badaniach stosowanych, gdzie byli lepsi i bardziej wydajni. Ostatnie błędne decyzje rynkowe — takie jak wielkie japońskie inwestycje w 4-megabitowe procesory DRAM, których wartość w ciągu niecałych dwóch lat spadła z 60 dol. do 15 dol. — byłyby może do uniknięcia przy lepszej komunikacji pomiędzy uczonymi amerykańskimi i japońskimi. W przyszłości powinna to być wymiana obustronna.
Kultura organizacyjna Jak o tym była mowa w rozdziale 3, kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają w ukierukowaniu zachowań. Silna, właściwie skoncentrowana kultura organizacyjna może być wykorzystana do wspierania twórczości i działań innowacyjnych. Dobrze uformowana kultura może sprzyjać poczuciu, że innowacje są cenione i będą nagradzane, a zdarzające się czasami niepowodzenia w realizacji nowych idei są nie tylko czymś, z czym można się pogodzić, ale można się ich wręcz spodziewać. Poza systemami nagradzania i działaniami z zakresu przedsiębiorczości wewnątrzorganizacyjnej takie firmy jak 3M, Coming, Monsanto, The Procter & Gambie Co. Inc., Texas Instruments. Johnson & Johnson oraz Merck & Co. Inc. mają też silną, zorientowaną na innowacje kulturę. Kultura ta docenia i wyróżnia indywidualną twórczość, podejmowanie ryzyka i wynalazczość.
Podsumowanie Organizacja musi odpowiednio zarządzać zarówno techniką, jak i innowacjami, jeżeli pragnie osiągać wytyczone cele. Technika to zestaw procesów i systemów wykorzystywanych przez organizacje do przekształcania zasobów w produkty lub usługi. Innowacja to kierowany wysiłek organizacji mający na celu opracowanie nowych produktów lub usług i nowych zastosowań dla produktów lub usług już istniejących. Przełomy techniczne dotyczą zarówno przemysłu jak i usług. Technika produkcyjna obejmuje automatyzację, systemy komputerowego wspomagania projektowania i produkcji (CAD/CAM lub CIM), elastyczne systemy wytwarzania oraz zastosowanie robotów. Branże usługowe, takie jak bankowość, ochrona zdrowia czy komunikacja, również doznają zmian spowodowanych postępami techniki. Zarówno twórczość, jak i innowacja mają duże znaczenie w nowoczesnych organizacjach. Twórczość to zdolność jednostki do wymyślania nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już przez kogoś wysunięte. Wiele twórczych jednostek wywodzi się ze środowisk, w których ich zdolności zostały odpowiednio dostrzeżone i nagrodzone. Często wykazują one wspólne cechy osobowości i umiejętności poznawcze. Wśród najważniejszych jest zdolność do myślenia analitycznego i syntetycznego. Proces twórczy jest złożony, jednakże często daje się w nim wyróżnić cztery etapy: przygotowania pomysłu, inkubacji, przełomowego odkrycia i weryfikacji. Organizacja musi łączyć indywidualną twórczość z organizacyjnym aspektem procesu innowacji, tylko bowiem w ten sposób może wprowadzać nowe produkty i usługi. Proces innowacji obejmuje sześć etapów: rozwój, zastosowanie, uruchomienie, wzrost, dojrzałość i schyłek. Innowacje mogą być radykalne lub stopniowe, techniczne lub kierownicze, albo produktowe i procesowe. Innowacje produktowe i procesowe są chyba najważniejsze. We wczesnych fazach procesu innowacji największy wpływ na wyniki organizacji mają innowacje produktowe. W późniejszych fazach na znaczeniu zyskują innowacje procesowe. Wielu organizacjom nie udaje się wprowadzić nowych produktów lub usług. Organizacje te mogą cierpieć na niedostatek potrzebnych zasobów (takich jak twórczy pracownicy i środki finansowe), mogą nie dostrzegać pojawiających się możliwości lub opierać się zmianom, jakich wymagają innowacje. Organizacje mogą sięgnąć po wiele różnych instrumentów, by problemy te przezwyciężyć. Są to m.in. system nagradzania, przedsiębiorczość wewnątrzor-ganizacyjna oraz kultura organizacji. Wykorzystując przedsiębiorczość wewnątrz-organizacyjną organizacje powinny pobudzać kształtowanie ról wynalazcy, orędownika produktu i sponsora. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Co to jest technika? Jakie zmiany powoduje ona w gałęziach przemysłu i usługach? 2. Jakie są powszechnie spotykane cechy osobowości twórczych jednostek? 3. Jakie są główne etapy procesu twórczego? 4. Jakie są etapy procesu innowacji? Jakie są przyczyny innowacji w organizacjach? Pytania analityczne
5. Jakie formy techniki wykorzystuje wasza uczelnia w procesie kształcenia studentów? 6. Czy możesz się uznać za osobę twórczą? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 7. Pomyśl o kilku stosunkowo nowych produktach lub usługach, których używasz. Do jakiej formy innowacji można je zaliczyć? Ćwiczenia 8. Odwiedź miejscową organizację (sklep, restaurację itd.) i przyjrzyj się, w jaki sposób wykorzystuje ona technikę w swoich codziennych funkcjach. Porównaj swoje spostrzeżenia z obserwacjami kolegów. 9. Znajdź organizację mającą opinię innowacyjnej. Spróbuj się dowiedzieć, w jaki sposób promuje ona innowacje. 10. Zastanów się, który z twoich znajomych zasługuje na opinię wybitnie twórczej jednostki. Przeprowadź rozmowę z tą osobą i ustal, czy również we własnej opinii jest to jednostka twórcza.
Przykład 20.1 Cierpliwość się opłaca Kiedy się czyta w gazecie niemal dowolną notatkę ze świata nowoczesnej techniki, człowiek jest zalewany potokiem słów obracających się wokół pojęcia tempa: „szybki", „natychmiastowy", „błyskawiczny". A jednak głównym powodem do zmartwień dla wielu innowatorów, a zwłaszcza dla dyrektorów naczelnych kierujących firmami żyjącymi z innowacji, jest fakt, iż nowy pomysł rzadko pojawia się „z dnia na dzień". Większość innowacji jest rezultatem długiej, cierpliwej i często kosztownej pracy, obejmowanej ogólnym mianem „badań i rozwoju". Jednym z najtrudniejszych zadań menedżera jest właśnie przydzielenie środków do tej sfery działalności firmy: zbyt małe kwoty poświęcone na ten cel grożą wyczerpaniem się dostępnej gamy zyskownych produktów; zbyt wielkie z kolei grożą menedżerowi zwolnieniem za to, że zaniedbuje krótkookresowe zyski. Dobrym przykładem jest tu amerykański przemysł farmaceutyczny, a zwłaszcza firma Pfizer Inc. W latach osiemdziesiątych wydział ochrony zdrowia Pfizera wydal około 3 mld dół. na prace B + R, tj. około 8% łącznej sprzedaży dla tego okresu. Mimo to jednak firmie nie udawało się wylansować nowych specyfików. Akcjonariusze zaczęli się buntować, analitycy — krytykować, a dochody i ceny akcji spadły. A jednak wszystko to się odwróciło w 1990 r., kiedy wieloletnie badania zaczęły przynosić efekty. Ponieważ wprowadzenie na rynek nowego lekarstwa w większości wypadków wymaga akceptacji ze strony państwa oraz długotrwałych testów i lat pracy laboratoryjnej, przeciętne lekarstwo wymaga 7-10 lat pracy, nim trafi na rynek. Dlatego też wysiłek, który Pfizer podjął na początku lat osiemdziesiątych, dopiero teraz zaczyna przynosić efekty. Firma dysponuje obecnie zestawem 9 lekarstw właśnie zatwierdzanych lub oczekujących na zatwierdzenie przez Zarząd Żywności i Leków. Kiedy się znajdą na rynku, będą mogły przynieść do 3 mld dół. rocznie. Przemysł farmaceutyczny jest nawet bardziej uzależniony od nowych produktów niż inne gałęzie nowoczesnej techniki, ponieważ nowe lekarstwa są niemal zawsze bardziej zyskowne niż stare. Marża zysku brutto dla nowych lekarstw może sięgać aż 70%. A jednak kiedy tylko przestają być chronione patentami, inne firmy mogą spokojnie produkować swoje „odmiany", które zwykle sprzedają poniżej cen produktów „markowych". Przykładem może być Procardia Pfizera, lekarstwo przeciwko angina pectoris, którego sprzedaż w 1990 r. spadła o 23%, kiedy weszły wersje w cenie niższej o 5 centów na kapsułce. Jaka była reakcja Pfizera? Otóż firma wprowadziła Procardia XL, lekarstwo, które pacjenci przyjmują raz dziennie zamiast trzy razy dziennie. Lek stał się szybko bestsellerem Pfizera. Procardia XL ukazuje szczególne podejście Pfizera do nowych leków. Otóż woli on poprawiać te, którym udało się odnieść sukces, niż dążyć do przełomowej innowacji. Badanie produktywności wydatków na sferę B + R w przemyśle farmaceutycznym dowodzi, że strategia Pfizera nieźle się sprawdza. Badanie pokazało również, jak ważną rzeczą w tym wszystkim jest szczęście. Pfizer został uznany za drugą firmę co do produktywności, wyprzedzaną jedynie przez Glaxo Holdings, która żyje niemal wyłącznie ze sprzedaży popularnego leku przeciw chorobie wrzodowej.
Pytania 1. Co mógłby zrobić Pfizer, by ograniczyć swoją zależność od wyników uczonych w opracowywaniu nowych, dobrych leków? 2. W jaki sposób akcjonariusze mogą ocenić sukces firmy dokonującej wysokich wydatków na sferę B + R? E 3. Orędownicy „niemarkowych" leków uważają, że klienci oszczędzają na nich miliardy dolarów. Przeciwnicy twierdzą, że świadomość faktu, iż odkrycie zostanie skopiowane, powstrzymuje firmy od badań, które mogłyby doprowadzić do opracowania leków zwalczających rzadsze choroby. Jakie stanowisko zająłbyś w tym sporze?
Przykład międzynarodowy 20.2 Rower stworzony dla Ciebie Termin „na zamówienie" na ogół przywołuje czasy sprzed wprowadzenia przez Henry Forda taśmy montażowej albo kojarzy się z czymś, co jest zarezerwowane dla bogaczy. Większość ludzi nie stać na rzeczy „na zamówienie". A jednak nowa fala elastycznej produkcji zmienia ten stereotyp, przy czym przoduje w tym japońska firma rowerowa. National Bicycle Industrial Co. (NBI) jest filią ogromnej firmy elektronicznej Matsushita i sprzedaje rowery pod znakiem firmy Panasonic. Oferuje 18 typów rowerów — wyścigowych, miejskich i górskich — w 199 kolorach i niemal nieskończonej liczbie rozmiarów. Fabryka zatrudniająca 20 osób zdołała wyprodukować 11 231 862 różnych rowerów i dostarczyć je do nowych właścicieli w ciągu dwóch tygodni. Faktycznie na wyprodukowanie jednego roweru firma potrzebuje jedynie trzech godzin, około dwa razy więcej niż na złożenie modelu produkowanego w skali masowej. Firma jest jednak przekonana, że klienci lubią emocje związane z oczekiwaniem na coś szczególnego. Cały proces zaczyna się od wizyty klienta w sklepie rowerowym Panasomc, gdzie zostaje z niego „zdjęta miara" na specjalnej ramie. Dane są przekazywane faksem do fabryki, gdzie minikomputer używa ich do opracowania projektu i kodu paskowego, który zostaje nalepiony na gmatwaninie części mających później stać się rowerem. Chociaż robota należy do komputera, ludzie wykonują większość zadań, takich jak łączenie linek przerzutek i naklejanie nazwiska klienta na ramę. Jeden robotnik wykonuje niemal wszystkie prace przy konkretnym rowerze, co mu pozwala odczuć dumę z doprowadzenia dzieła do końca. Roboty wykonują jedynie te prace, które mogą załatwić szybciej lub dokładniej niż ludzie. Spawają, wykonują mniej wyspecjalizowane prace malarskie oraz pomiary klienta, błyskawicznie „zdejmują" odległość pomiędzy 40 punktami na gotowej ramie. Rowery sprzedawane są po 3 200 dół., jednakże niektóre modele nie są dużo droższe od masowej produkcji. Firma dobrze na tym zarabia, robotnicy są dumni z tego, co robią, a klienci cieszą się z niepowtarzalnych rowerów zrobionych „na miarę". To podejście do tworzenia produktu, które niektórzy nazywają „masową produkcją na miarę", szczególnie przemawia do klientów, ponieważ eksponuje przede wszystkim ich potrzeby, które są punktem wyjścia procesu. Produkcja rowerów nie jest zresztą jedynym
zastosowaniem tego podejścia. Personics Corporation używa tej samej zasady, która pozwala klientom tworzyć własne kasety. Klient wybiera utwory, pracownik obsługi wystukuje kody i melodie są kopiowane z gigantycznych płyt kompaktowych na kasety klienta. Przy ciągłych postępach w komunikacji, robotyzacji i komputeryzacji, zwłaszcza w projektowaniu wspomaganym komputerowo, punktem wyjścia coraz większej liczby wyrobów może być marzenie zrodzone w głowie klienta.
Pytania 1. Jakie inne produkty, poza wymienionymi w przykładzie, mogłyby być produkowane w drodze „masowej produkcji na miarę"? 2. Jakie szczególne kwalifikacje kierownicze byłyby niezbędne, by sterować takim procesem? E 3. Ostatni przykład opisany powyżej porusza kwestię terminu „zrobiony na miarę", który może być tak samo nadużywany jak obecnie określenie „organiczny". Jakie elementy produktu lub procesu powinny być niepowtarzalnym wkładem firmy, by produkt mógł zasłużyć na takie miano?
Rozdział 21 ZARZĄDZANIE SYSTEMAMI INFORMACYJNYMI Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Opisać role i znaczenie informacji w pracy menedżera. • Zidentyfikować podstawowe elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych. • Omówić podstawowe czynniki określające potrzeby organizacji w zakresie systemu informacyjnego. • Opisać podstawowe rodzaje systemów informacyjnych wykorzystywanych przez organizacje. • Omówić, w jaki sposób można zarządzać systemami informacyjnymi. • Opisać, w jaki sposób systemy informacyjne wpływają na organizacje. • Zidentyfikować najnowsze postępy w zarządzaniu informacją. Przykład wprowadzający Firma Westinghouse Electric Corp. wytwarzała wszystko, od ciężarówek do reaktorów atomowych. Po wielkiej restrukturyzacji w latach osiemdziesiątych firma miała siedem grup operacyjnych: telekomunikacja, systemy elektroniczne, systemy środowiskowe, usługi finansowe, przemysł, systemy energetyczne i grupa Knoll. W jaki sposób Westinghouse zarządza tak zróżnicowanym i złożonym zestawem jednostek? Ważnym narzędziem, za pomocą którego firmie udaje się uporać ze złożonością i różnorodnością, jest elektroniczna komunikacja.
Trzonem sieci komunikacyjnej firmy Westinghouse jest system poczty elektronicznej, który wykorzystuje 6000 komputerów osobistych, łączących 10 700 pracowników i l 000 klientów. System pozwala każdemu menedżerowi firmy uzyskać ważne informacje, przekazywać i odbierać wiadomości, a także rejestrować sprawozdania napływające z dowolnego punktu globu. Eksperci szacują, że system zwiększył o 6% rocznie wydajność pracowników umysłowych od początku lat osiemdziesiątych. Innym trybem w sieci informacyjnej firmy Westinghouse jest skomplikowany system ekspercki,który pozwala zarządzać kilkoma skomplikowanymi systemami operacyjnymi. Pomaga np. obserwować elektrownię firmy w Orlando na Florydzie. Dostarczana informacja pozwala tamtejszym menedżerom wprowadzać korekty, wyprzedzać zmiany w zapotrzebowaniu na energię, a także przełączać napięcie z jednej sieci do innej bez przerywania pracy .
W ostatnich latach takie przedsiębiorstwa jak Westinghouse dostrzegły, że potrzebują lepszych sposobów zarządzania informacją. Informacja wpływa do firmy w rozmaitych formach i w wielkich ilościach. Jeżeli organizacje nie będą uważać, mogą stracić kontrolę nad sposobem kierowania informacją niezbędną do sprawnego i skutecznego prowadzenia działalności. Rozdział niniejszy dotyczy postępów, jakich dokonuje organizacja w zarządzaniu informacją. Opisujemy rolę i znaczenie informacji dla menedżerów, cechy przydatnej informacji oraz zarządzanie informacją jako kontrolę. Identyfikujemy podstawowe elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych i omawiamy ogólne oraz specyficzne determinanty potrzeb w zakresie systemu informacyjnego. Przyglądamy się następnie głównym rodzajom systemów informacyjnych wykorzystywanych w organizacjach, opisujemy sposób zarządzania tymi systemami oraz ich wpływ na organizacje. Na koniec pokazujemy najnowsze postępy w zarządzaniu informacją.
Informacja a menedżer Informacja była zawsze integralną częścią pracy każdego menedżera. Jej znaczenie jednak, a co za tym idzie — potrzeba zarządzania nią, coraz szybciej wzrasta. Jej rosnące znaczenie wynika z coraz większej złożoności otoczenia, w jakim działają organizacje, i coraz większej masy informacji, którą ta złożoność rodzi. Aby ocenić tę tendencję, musimy zrozumieć rolę informacji w pracy menedżera, cechy użytecznej informacji oraz istotę zarządzania informacją jako kontroli. Rola informacji w pracy menedżera W rozdziałach l i 17 naświetliliśmy rolę komunikacji w pracy menedżera. Zważywszy, że informacja jest ważną częścią komunikacji, zarządzanie i informacja muszą być ze sobą ściśle związane. Rzeczywiście, samo zarządzanie można sobie wyobrazić jako szereg kroków obejmujących odbiór, przetwarzanie i upowszechnianie informacji. Jak to pokazano na rys. 21.1, menedżer jest nieustannie bombardowany danymi i informacjami (w dalszej części opiszemy różnicę pomiędzy obu pojęciami). Załóżmy, że Bob Henderson jest menedżerem ds. operacji w dużej firmie przemysłowej. W czasie normalnego dnia pracy otrzymuje ogromną ilość informacji płynących z formalnych i nieformalnych rozmów i spotkań, rozmów telefonicznych, obserwacji osobistych, listów, sprawozdań, notatek i publikacji fachowych. Sprawozdanie podwładnego podaje dokładny sposób rozwiązania palącego problemu, więc Bob wzywa go i poleca mu przystąpić natychmiast do wdrażania proponowanego rozwiązania. Przegląda raport przygotowany przez innego menedżera, stwierdza, że nie ma w nim nic, co mogłoby go interesować, i odkłada go. W „Wali Street Joumal" znajduje artykuł, który powinna przeczytać Sara Ferris w dziale marketingu, a więc przekazuje jej ten numer. Odkłada do akt wczorajsze sprawozdanie z produkcji, ponieważ wie, że nie będzie potrzebował do niego zaglądać przed upływem tygodnia. Zauważa, że robotnik niewłaściwie wykonuje swoje zadania i stwierdza, że ta niewłaściwa metoda wiąże się z tajemniczym problemem jakości, o którym ktoś mu opowiadał w zeszłym tygodniu.
Główną częścią przetwarzania informacji jest rozróżnienie pomiędzy danymi i informacjami. Dane to nie obrobione (surowe) liczby i fakty odzwierciedlające jakiś jeden aspekt rzeczywistości. Na przykład: zakład wyposażony jest w 35 maszyn; każda maszyna jest zdolna wyprodukować l 000 jednostek wyrobu dziennie; bieżący i prognozowany przyszły popyt na te wyroby wynosi 30 000 dziennie; właściwie wykwalifikowani robotnicy obsługujący maszynę zarabiają 15 dół. na godzinę; to wszystko są dane. Informacja natomiast to dane przedstawione w sposób mający jakieś znaczenie. Interpretacja przytoczonych powyżej danych stanowi informację: zakład ma nadwyżkę mocy produkcyjnej i w związku z tym ponosi niepotrzebne koszty. Informacja stanowi postawę działania. Opierając się na tej informacji kierownik zakładu może zadecydować o sprzedaży czterech maszyn (przy zachowaniu jednej jako rezerwy) i przesunięciu pięciu operatorów do innej pracy3. Przemysł spożywczy dobrze wykorzystał to rozróżnienie w swoim dążeniu do automatyzacji obiektów magazynowych i kasowych. Przy użyciu skomputeryzowanych maszyn kontrolnych na stanowiskach kasowych możliwe jest uzyskiwanie danych na temat sprzedaży dowolnego produktu. Liczby te same w sobie są tylko danymi i w czystej formie mają niewielkie znaczenie. Inny system komputerowy przetwarza te dane w informacje. Korzystając z tego systemu, menedżerowie mogą określić, jak się sprzedaje dowolny produkt czy asortyment w danej liczbie sklepów w jakimś okresie. dane Surowe liczby i fakty odzwierciedlające pojedynczy aspekt rzeczywistości. • informacja Dane zaprezentowane w sposób mający znaczenie. Cechy użytecznej informacji Jakie czynniki odróżniają informację przydatną od informacji bezużytecznej? Ogólnie rzecz biorąc, użyteczna informacja jest dokładna, aktualna, pełna i odpowiednia5. Dokładność. Jeżeli informacja ma mieć dla menedżera realną wartość, musi być dokładna. Taka informacja dostarcza wiarygodnego odzwierciedlenia rzeczywistości. Japońska firma budowlana nabyła ostatnio informację od firmy konsultingowej na temat możliwości lokalizacji ewentualnej inwestycji budowlanej w Londynie. Japończykom powiedziano, że działka, która będzie sprzedana w tajnym przetargu, może przyciągnąć oferty sięgające 250 min dół. Powiedziano im również, że na działce znajduje się aktualnie stary budynek, który bez trudu będzie można zburzyć. Japończycy zaoferowali więc 255 min dół., przebijając poprzednią ofertę o 90 mln dol. Po kilku dniach rząd brytyjski stwierdził, że stary budynek ma wartość zabytkową, i wykluczył w ten sposób wszelkie plany rozbiórki. Najwyraźniej Japończycy działali na podstawie informacji dalekich od ścisłości . • informacja dokładna Dostarcza wiarygodnego odzwierciedlenia rzeczywistości.
•
Archeologowie prowadzący wykopaliska w wiosce Wikingów Birka, na zachód od Sztokholmu, potrzebowali wiarygodnej metody porządkowania i rejestrowania wykopanych przedmiotów. Firma Monarch Marketing System opracowała system inwentaryzacji wykorzystujący odporne na zmiany pogody naklejki z kodem paskowym, które archeolog Solveig Brunstedt przytwierdza do wykopanych przedmiotów. Kod paskowy umożliwia archeologom szybkie i łatwe rejestrowanie danych, które następnie mogą być łączone w użyteczne informacje na temat życia wioski z zamierzchłej przeszłości.
Aktualność. Informacja powinna być również aktualna. Aktualna informacja musi być dostępna wtedy, kiedy może być podstawą odpowiednich działań menedżera; nie musi to wcale oznaczać, że powinna być dostarczona szybko. Aktualność jest funkcją sytuacji, w jakiej znajduje się menedżer. Kiedy firma Marriott Corporation gromadziła informacje dla proponowanego projektu Fairfieid Inn, menedżerowie przewidzieli aż sześć miesięcy na zebranie danych. Byli przekonani, że jest to czas potrzebny do zdobycia wszelkich niezbędnych informacji bez zbytniego opóźniania projektu. Natomiast skomputeryzowany system rezerwacji miejsc i księgowości Marriotta może dostarczyć menedżerowi danych na temat stopnia wykorzystania miejsc w dowolnym obiekcie Marriotta dotyczących poprzedniego dnia. • informacja aktualna Dostępna w czasie umożliwiającym właściwe działanie menedżera. Kompletność. Informacja kompletna dostarcza menedżerowi wszelkich potrzebnych mu faktów i szczegółów. Obraz sytuacji musi być pełny, jeżeli informacja ma być użyteczna; jeśli informacja jest niepełna, menedżer może sobie wyrobić niedokładny lub zniekształcony obraz rzeczywistości. Na przykład, menedżerowie w firmie Kroger sądzili, że marki firmowe są bardziej zyskowne od marek krajowych, ponieważ przynoszą wyższe zyski jednostkowe. Na podstawie tej informacji zarezerwowali dla marek firmowych większą powierzchnię sklepową i skoncentrowali na nich większość działań promocyjnych. Kiedy jednak nabrali wprawy w interpretacji informacji, przekonali się, że marki krajowe są właściwie bardziej zyskowne, ponieważ w tym samym okresie sprzedaje się ich znacznie więcej niż marek firmowych. Podczas gdy sklep mógł sprzedać 10 puszek kawy Kroger dziennie, osiągając zysk 25 centów na puszce (łączny zysk 2,50 dół.), w tym samym czasie mógł też sprzedać 15 puszek kawy Maxwell House przynoszących zysk 20 centów na puszce (przez co łączny zysk wynosił 3,00 dol.). • informacja kompletna Dostarcza menedżerowi wszelkich potrzebnych mu faktów i szczegółów. Odpowiedniość. Informacja odpowiednia to informacja użyteczna dla menedżera, w zależności od jego konkretnych potrzeb i warunków. Menedżerowie ds. operacji potrzebują informacji na temat kosztów i wydajności, menedżerowie zasobów ludzkich — informacji na temat zapotrzebowania na siłę roboczą i współczynników fluktuacji kadr, a menedżerowie ds. marketingu — informacji na temat prognoz sprzedaży i cen ogłoszeń. Firma Wal-Mart Stores Inc., rozważając międzynarodową ekspansję, może zacząć od zebrania informacji na temat takich czynników jak miejscowe przepisy i zwyczaje. Informacja ta nie będzie jednak naprawdę odpowiednia, dopóki nie zostanie podjęta decyzja o międzynarodowej ekspansji. • informacja odpowiednia Informacja przydatna dla menedżerów w szczególnych warunkach i w odniesieniu do szczególnych potrzeb. Zarządzanie informacją jako kontrola Menedżer musi traktować zarządzanie informacją jako istotną część procesu kontroli w organizacji. Jak już zauważyliśmy, menedżerowie otrzymują znacznie więcej danych i informacji, niż potrzebują czy mogą wykorzystać. Odpowiednio, decyzja o sposobie potraktowania każdej informacji jest ze swej istoty formą kontroli. Spojrzenie na zarządzanie informacją jako formę kontroli pokazano na rys. 21.2. Informacja wpływa, jest wykorzystywana i opuszcza organizację. Na przykład, Mamon dołożył wszelkich starań, by uzyskać całość informacji potrzebnych do zaplanowania i faktycznego wejścia do branży tanich kwater. Kiedy zgromadzono już tę wstępną informację, została ona we właściwej formie przekazana wszystkim, którzy jej potrzebowali. Ogólnie rzecz biorąc, wysiłek mający na celu zapewnienie, że informacja będzie dokładna, aktualna, kompletna i odpowiednia, jest formą kontroli równoległej. Na koniec Marriott podjął kroki, by upewnić się, że do ostatniej chwili konkurenci nie poznają jego planów. Pragnął również maksymalnie korzystnie rozłożyć i zgrać w czasie informacje prasowe, publiczne zawiadomienia i reklamy. Wysiłki te służą więc funkcji kontroli końcowej. Elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych Systemy informacyjne można ogólnie podzielić na systemy ręczne i komputerowe. Każdy system informacyjny ma pięć podstawowych części. Na rys. 21.3 pokazano te części dla systemu komputerowego.
Urządzenie wejściowe jest to urządzenie używane do wprowadzania danych i informacji do systemu. Na przykład, skaner optyczny w firmie Kroger wprowadza informację w punkcie sprzedaży. Dane mogą być również wprowadzane za pomocą klawiatury. Dane wchodzące do systemu najczęściej płyną najpierw do procesora, który jest częścią systemu zdolną do organizowania i sortowania danych lub przeprowadzania na nich obliczeń. Większość systemów ma również jedno lub kilka urządzeń do przechowywania danych, są to miejsca, w których dane mogą być przechowywane do dalszego użycia. Rozpowszechnionymi urządzeniami są dyskietki, twarde dyski, taśmy magnetyczne oraz dyski optyczne. Kiedy dane są już przekształcone w użyteczną informację, muszą zostać przekazane odpowiedniej osobie za pomocą urządzeń wyjściowych. Do rozpowszechnionych urządzeń wykorzystywanych w celu zaprezentowania informacji wychodzących z systemu zaliczamy wyświetlacze wideo, drukarki i inne komputery.
Na koniec, całym systemem informacyjnym steruje system kontrolny — najczęściej w postaci odpowiedniego oprogramowania. Proste systemy w małych organizacjach mogą wykorzystywać standardowe oprogramowanie. Popularnymi programami przetwarzającymi są MicroSoft, WordPerfekt, a także Word Star. Do popularnych programów w rodzaju arkusza kalkulacyjnego zaliczamy Lotus 1-2-3 i Excel; często używanym programem do zarządzania bazą danych jest dBASE III. Oczywiście, skomplikowane systemy stosowane przez wielkie przedsiębiorstwa
wymagają specjalnie zaprojektowanego oprogramowania „na zamówienie" i odpowiedniego sprzętu. Zlożoność systemu znacznie wzrasta wskutek połączenia komputerów w sieć. Jak już zauważyliśmy, systemy informacyjne nie muszą wcale być skomputeryzowane. Wiele małych organizacji nadal zupełnie dobrze funkcjonuje z systemem ręcznym, wykorzystującym dokumenty w tradycyjnej formie (na wejściu), kartki z poleceniami (procesor), segregatory i szafy (urządzenia do przechowywania) oraz maszyny do pisania (urządzenia wyjściowe). W coraz większej mierze jednak nawet
małe przedsiębiorstwa rezygnują z systemów ręcznych na rzecz systemów skomputeryzowanych. W miarę spadku cen sprzętu i wzrostu możliwości stwarzanych przez oprogramowanie, skomputeryzowane systemy informacyjne będą dostępne dla każdego przedsiębiorstwa, które zechce sobie taki system sprawić.
Czynniki określające potrzeby w zakresie systemu informacyjnego Co decyduje o tym, czy organizacja potrzebuje systemu informacyjnego, i w jaki sposób czynniki te pomagają określić potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją? Ogólnie rzecz biorąc, główne czynniki określające te potrzeby mieszczą się w dwóch kategoriach: czynników organizacyjnych i czynników kierowniczych. Zostały one pokazane na rysunku 21.4.
Czynniki organizacyjne Ogólnie rzecz biorąc, otoczenie organizacji i jej wielkość pomagają zdefiniować jej potrzeby w zakresie systemu informacyjnego. Otoczenie. W rozdziałach 3 i 11 zauważyliśmy, że otoczenie organizacji wpływa na nią w różny sposób, m.in. określając jej potrzeby w zakresie systemu informacyjnego. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej niepewne i złożone jest otoczenie, tym silniejsza jest potrzeba formalnego zarządzania informacją. Zważywszy, że niemal każda organizacja ma do czynienia z jakimś stopniem niepewności, można stwierdzić, iż każda organizacja musi się troszczyć o zarządzanie informacją. Taka organizacja jak Hewlett-Packard Co. czy IBM, która działa w niezmiernie niepewnym otoczeniu, odczuwa bardzo silną potrzebę szczegółowego zarządzania informacją. Wielkość. Innym ogólnym czynnikiem określającym potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją jest jej wielkość. Przy innych czynnikach nie zmienionych, im większa jest organizacja, tym silniejsza w niej potrzeba systematycznego zarządzania informacją. I tak np. Generał Motors Corp. ma większe potrzeby w zakresie zarządzania informacją niż sam tylko oddział Cadiiiac, który z kolei ma te potrzeby większe niż pojedynczy dealer sprzedający wozy tej marki. Wpływ wielkości organizacji może być nieco ograniczany bądź też silnie akcentowany przez zróżnicowanie organizacji. Na przykład, wielka organizacja, która w zasadzie jest pojedynczą jednostką, mniej pilnie odczuwa potrzebę zarządzania informacją niż firma tej samej wielkości, która obejmuje kilka różnych jednostek. Czynniki kierownicze Określeniu zapotrzebowania organizacji na zarządzanie informacją służą również dwa czynniki kierownicze. Są to obszar i szczebel menedżera w organizacji. Obszar. Każdy z podstawowych obszarów funkcjonalnych organizacji (np. finanse, operacje, marketing czy zasoby ludzkie) ma swój własny zestaw potrzeb w zakresie zarządzania informacją. Na przykład, menedżerowie zasobów ludzkich potrzebują takich informacji jak pełne dane dotyczące wszystkich aktualnie zatrudnionych, informacji na temat kategorii płacowych oraz statystyk dotyczących „akcji pozytywnej" (działań na rzecz zatrudnienia przedstawicieli mniejszości). Menedżerowie ds. marketingu potrzebują danych na temat bieżących cen, udziałów w rynku i kosztów reklamy. Z tym wiąże się jeszcze jeden czynnik określający potrzeby organizacji dotyczące zarządzania informacją, a mianowicie zakres, w jakim menedżerowie w różnych obszarach funkcjonalnych organizacji są zintegrowani i skoordynowani. Jeżeli każdy działa całkowicie samodzielnie, a sprawę koordynacji załatwia hierarchia kierownicza, każdy obszar może się zadowolić własnym systemem informacyjnym. Jeżeli jednak od menedżerów w różnych obszarach oczekuje się skoordynowanych działań, to również ich systemy informacyjne muszą podlegać koordynacji. Na przykład, system marketingu może zostać zaktualizowany, tak by obejmował prognozę na przyszły rok zakładającą sprzedaż o 10% wyższą, niż pierwotnie oczekiwano.
Zintegrowany system informacyjny może tę informację wykorzystać do przekazania menedżerowi ds. operacji wskazówki, iż potrzebna będzie dodatkowa produkcja, a menedżerowi zasobów ludzkich sygnału o zwiększonych potrzebach kadrowych; wreszcie menedżer ds. finansów zostanie poinformowany o wysokości dodatkowego kapitału obrotowego niezbędnego do pokrycia wyższych kosztów płac i materiałów. •
U.S. Healthcare, podobnie jak coraz więcej współczesnych organizacji, mierzy stopień realizacji zadań w zakresie jakości usług. Przełożeni pracowników nie są jedynymi osobami, które mają dostęp do tych danych. Firma zainstalowała w Centrum Obsługi Klientów elektroniczną tablicę informacyjną, która wyświetla zadania i pomiary dotyczące takich działań jak średnia szybkość reakcji na telefony i szybkość rozwiązywania problemów. Osiągnięcie wysokich norm umożliwia pracownikom udział w funduszu premiowym.
Szczebel. Również szczebel, jaki zajmuje menedżer w organizacji, pomaga określić wymagania w zakresie zarządzania informacją. Menedżerowie najwyższego szczebla potrzebują szerokiej, ogólnej informacji w rozmaitych przekrojach czasowych, która ustawi im planowanie strategiczne. Menedżerowie średniego szczebla potrzebują informacji nieco bardziej wyspecjalizowanej i o krótszym horyzoncie czasowym. Menedżerowie niższego szczebla potrzebują wreszcie bardzo konkretnej informacji o bardzo krótkim horyzoncie czasowym. Na przykład, wiceprezes ds. marketingu w Generał Mills Inc. może zapragnąć poznać prognozy popytu dla ośmiu różnych produktów zbożowych w ciągu następnych pięciu lat. Menedżer sprzedaży oddziału może chcieć poznać prognozowany popyt na dwa produkty spośród nich na przestrzeni najbliższego roku. Rejonowy menedżer sprzedaży będzie być może zainteresowany perspektywami zbytu jednego tylko produktu w ciągu najbliższego miesiąca.
Podstawowe rodzaje systemów informacyjnych Organizacje używające systemów informacyjnych, zwłaszcza organizacje duże, często stwierdzają, że potrzebują kilku rodzajów systemów, by skutecznie zarządzać posiadaną informacją. Do najbardziej ogólnych rodzajów systemów informacyjnych zaliczamy systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa, systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyższego kierownictwa. Systemy przetwarzania danych transakcyjnych Jest to pierwsza, historycznie rzecz biorąc, skomputeryzowana forma systemu informacyjnego, stosowana przez wiele przedsiębiorstw. System przetwarzania danych transakcyjnych (SPDT) (transactionprocessing system — TPS) to system, którego zadaniem jest załatwianie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie. Visa USA Inc. wykorzystuje SPDT do rejestrowania obciążeń indywidualnych kont kredytowych, płatności kredytowych na rachunkach oraz do wysyłania klientom miesięcznych rachunków. Ogólnie, SPDT jest najbardziej użyteczny wtedy, gdy organizacja dokonuje wielkiej liczby bardzo podobnych transakcji. Tak więc większość rachunków dla klientów, transakcji bankowych i rejestrów sprzedaży można objąć taką formą systemu informacyjnego. Rodzajem SPDT są zautomatyzowane czytniki u Krogera, które rejestrują każdą sprzedaną jednostkę i jej cenę. SPDT jest szczególnie pomocny w łączeniu dużych ilości danych w bardziej poręczne zestawienia informacyjne. Na przykład, menedżer banku prawdopodobnie nie interesuje się każdą transakcją przy użyciu karty Visa, zarejestrowaną dla konkretnego posiadacza karty. Bardzej użyteczne mogą być dlań takie informacje, jak przeciętna liczba zakupów dokonanych przez każdego posiadacza karty, średnie dzienne saldo i średnie miesięczne pobrane opłaty. Ogólnie rzecz biorąc, SPDT jest najbardziej przydatny dla menedżerów niższego szczebla. Mimo że SPDT był pierwszym podejściem do komputeryzacji zarządzania informacją, nadal jest on bardzo użyteczny i odpowiada warunkom wielu organizacji. Wiele z tych organizacji odczuwa jednak potrzebę wypracowania bardziej wyrafinowanych systemów. • system przetwarzania danych transakcyjnych (SPDT) System, którego celem jest załatwianie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie. Systemy informacji kierownictwa Następny etap w ewolucji zarządzania informacją jest na ogół nazywany systemem informacji kierownictwa (SIK). SIK jest to system gromadzący kompleksowe dane, organizujący i sumujący je w formie przydatnej dla menedżerów funkcjonalnych i następnie zaopatrujący tych menedżerów w informacje niezbędne w ich pracy. Na rys. 21.5 pokazano, w jaki sposób może funkcjonować taki system.
• system informacji kierownictwa (SIK) System gromadzący kompleksowe dane, organizujący je i sumujący w formie przydatnej dla menedżerów i dostarczający tym menedżerom informacji potrzebnej im w pracy. SIK dla firmy przemysłowej może opracować skomputeryzowany system gospodarki zapasami, który rejestruje zarówno oczekiwane zamówienia, jak i faktyczne zapasy. Przedstawiciel marketingu prowadzący rozmowę z klientem na temat oczekiwanych terminów dostaw może się „włączyć do systemu" i zońentować się, kiedy może nastąpić wysyłka. Menedżer zakładu może również wykorzystać system do określenia, ile każdego produktu należy wyprodukować w ciągu następnego tygodnia czy miesiąca. Firma Seminole Manufacturing Co. zaopatrująca Wal-Mart w spodnie męskie używa odmiany standardowego SIK, zwanej elektroniczną wymianą danych. System ten pozwala firmie Seminole na podłączenie się bezpośrednio do skomputeryzowanego systemu gospodarki zapasami firmy Wal-Mart w celu sprawdzenia bieżącego poziomu sprzedaży i stanu zapasów. WalMart może również przekazywać nowe zamówienia bezpośrednio do systemu Seminole, gdzie menedżerowie są od razu gotowi do ich obróbki. W rezultacie nastąpiło skrócenie terminów dostaw o połowę, a sprzedaż wzrosła o 31%.
Systemy wspomagania decyzji Coraz bardziej rozpowszechnia się ostatnio system informacyjny nazywany systemem wspomagania decyzji (SWD). SWD jest szczegółowym i potężnym systemem, który może automatycznie wyszukiwać, przetwarzać i sumować informacje potrzebne menedżerom do podejmowania konkretnych decyzji. SWD jest znacznie bardziej elastyczny niż tradycyjny SIK i może pomóc menedżerom w uporaniu się z nierutynowymi problemami i decyzjami . • system wspomagania decyzji (SWD) System, który automatycznie wyszukuje, przerabia i sumuje informacje potrzebne menedżerom do podejmowania konkretnych decyzji. Menedżer może być zainteresowany poznaniem prawdopodobnych skutków wzrostu cen na konkretny produkt sprzedawany przez firmę. Może więc zapytać SWD o potencjalne skutki wzrostu cen o 5, 7 i 10%. SWD zna dotychczasowe kształtowanie się cen danego produktu, ceny pobierane przez konkurentów, sezonowe zmiany popytu i ceny, stopę inflacji i niemal każdą inną potrzebną informację, która mogła już zostać sprecyzowana. System wylicza następnie prognozowaną sprzedaż, udział w rynku, a także strukturę zysku dla każdego z możliwych poziomów zwyżki cen i podaje to wszystko menedżerowi. Systemy wspomagania decyzji są niezwykle złożone. Ich opracowanie wymaga znacznych nakładów czasu i zasobów; równie czasochłonne i kosztowne jest utrzymanie systemu i przyuczenie menedżerów do jego skutecznego wykorzystywania. Wydaje się, iż w systemach tych kryją się duże możliwości poprawy jakości informacji dostępnej menedżerom podejmującym ważne decyzje. W „Zarządzaniu w praktyce" opisano, w jaki sposób Frito-Lay Inc. wykorzystuje swój system wspomagania decyzji do uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Zarządzanie w praktyce Producent chrupek zwraca się do swoich czytników Frito-Lay Inc., oddział PepsiCo Inc., jest największym w Stanach Zjednoczonych producentem chrupek. Wytwarza około 40% łącznej ilości solonych przekąsek pochłanianych przez Amerykanów co roku, wartej 12,6 min dół., przynosi też 12% zysków Pepsi Co. Niełatwo jednak być na pierwszym miejscu i wspierać wszystkie 240 produktów firmy. Regionalne marki wprowadzają nowe produkty i nagle urywają jakiś kawałek rynku, podczas gdy konkurenci nastawiający się na wysoki obrót, jak Anheuser-Busch Inc. czy Eagle Snacks, obniżają ceny swoich produktów i podejmują wojnę cenową. Dyrektorzy Frito-Lay muszą wychodzić z siebie, żeby wytrzymać tę konkurencję. Dlatego też Prito była pierwszą firmą w branży, która sięgnęła do programu wspierania decyzji w celu ułatwienia sobie decyzji marketingowych. Od czasu, kiedy w amerykańskich supermarketach upowszechniały się czytniki kodu paskowego, firmy dysponują niemal nieograniczonym zakresem szczegółowych danych dotyczących sprzedaży. Problem polegał na tym, że dane te w surowej postaci były niemal całkowicie bezużyteczne: dyrektorzy ds. marketingu musieli ślęczeć nad zwojami wydruków komputerowych, szukając faktów, które mogłyby wskazać na jakieś tendencje. Ze względu na ogromną czasochłonność takiej pracy, większa część takich „błyskawicznych" danych po prostu się marnowała albo była analizowana zbyt późno. Wprowadzony przez Frito-Lay system informacji kierownictwa przyniósł ogromne zmiany. Nie tylko bowiem szybko gromadzi informacje, ale również prezentuje je w najbardziej użytecznej formie, a nawet podkreśla liczby, które mogą być szczególnie ważne. Liczący 10000 osób personel sprzedaży firmy używa swoich podręcznych końcówek komputerowych do codziennego wprowadzania informacji, a ekrany komputerów firmy pokazują, jak się sprawuje 100 głównych pozycji asortymentu firmy w 400000 sklepów rozsianych po całym kraju. Program wykreśla wartość sprzedaży w różnych kolorach: czerwony oznacza gwałtowny spadek sprzedaży, żółty — zwolnienie tempa, zielony — gwałtowny skok w górę. Program dostarcza również danych na temat produktów konkurencji, wyników specjalnych akcji promocyjnych, a także skuteczności wystaw sklepowych w przyciąganiu klientów. Mimo że Frito-Lay nie może jeszcze powiedzieć, jak ten system wpłynął na kształtowanie się zysków firmy, kierownictwo pieje z zachwytu, że oszczędza on każdemu pracownikowi sprzedaży jednego dnia pracy papierkowej w tygodniu. Łatwo sobie wyobrazić, w jaki sposób taka dobrze przetrawiona informacja może pomóc Frito-Lay w precyzyjnym sterowaniu strategią marketingową. Obecnie firma jest w stanie określić raczej w kategoriach dni niż miesięcy, w jaki sposób akcja promocyjna wpływa na sprzedaż; może również w porę dostrzec zagrożenie konkurencyjne, zanim spowoduje ono zbyt wielkie szkody. Niektórzy analitycy martwią się, że podejmowanie decyzji dziś na podstawie danych na temat wczorajszej sprzedaży może doprowadzić do zbytniej koncentracji na krótkoterminowych zyskach. Jednakże, jak się wydaje, firmie PepsiCo ten system się spodobał i szykuje się ona do jego rozbudowy, tak by zbierał również informacje na temat sprzedaży napojów orzeźwiających. Program może nawet utorować drogę do wspólnych promocji Frito-Pepsi.
Systemy informacji najwyższego kierownictwa Systemy informacji najwyższego kierownictwa (SINK) (executive information systems — EIS) są najnowszą formą systemu informacyjnego. Jest to system zaprojektowany tak, by zaspokoić szczególne potrzeby menedżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. Ze względu na to, że często takim menedżerom brakuje podstawowych umiejętności w obchodzeniu się z komputerem, a to, czego potrzebują, to wysoce specjalistyczna informacja niedostępna w innych typach systemów, raczej niechętnie sięgają oni do systemów informacyjnych organizacji. Menedżerowie najwyższego szczebla nie potrzebują wiedzy technicznej, by skorzystać z SINK; systemy te skonstruowano bowiem w postaci „przyjaznej użytkownikowi". Najczęściej takie systemy wykorzystują „ikony" i symbole i wymagają niewielu komend. Dostarczana przez nie informacja pozwala menedżerom pominąć szczegóły i dotrzeć bezpośrednio do ogólnych tendencji i wzorców, które mogą mieć wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji. Systemy te raczej syntetyzują informację, zamiast ją szczegółowo analizować. Wykazują więc nad innymi systemami przewagę zarówno pod względem możliwości, jak i łatwości obsługi. Podają również informację przykrojoną do specyficznych potrzeb menedżera. system informacji najwyższego kierownictwa (SINK) System, którego zadaniem jest sprostanie szczególnym potrzebom menedżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. • Środowisko współczesnej gospodarki jest burzliwe i podlega ciągłym zmianom. Przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu sięgają do systemów informacyjnych, które mają im pomóc w uporaniu się z ogromnym potokiem informacji, będącym wynikiem tych szybkich zmian. Powiązanie jednak techniki ze strategią, działalnością operacyjną i zasobami ludzkimi stawia zadania tak złożone, że ich rozwiązanie często wymaga doświadczenia i wiedzy fachowej zewnętrznego konsultanta, takiego jak np. firma Andersen Consulting.
Zarządzanie systemami informacyjnymi Z dotychczasowych rozważań wynika, jak wielka jest wartość i znaczenie systemów informacyjnych. Należy jednak odpowiedzieć jeszcze na kilka ważnych pytań. W jaki sposób opracowuje się takie systemy i jak są one wykorzystywane w codziennej praktyce? Ta część rozdziału pozwala wejrzeć w te problemy i w powiązane z nimi dziedziny. Tworzenie systemów informacyjnych
Tworzenie systemu informacyjnego obejmuje kilka podstawowych kroków 15, które pokazano na rys. 21.6. Pierwszy polega na określeniu potrzeb informacyjnych organizacji i ustaleniu, jakie cele proponowany system ma realizować. Absolutnie
konieczne, o ile projekt ma przynieść pozytywne wyniki, jest uzyskanie dlań pełnego poparcia i odpowiedniego zaangażowania finansowego najwyższego kierownictwa. Jeśli się już podejmie decyzję o opracowaniu i zainstalowaniu systemu informacyjnego, przeważnie tworzy się grupę zadaniową, której celem jest nadzorowanie całości. W takiej grupie muszą być odpowiednio reprezentowani docelowi użytkownicy systemu. W następnym etapie można realizować jednocześnie trzy zadania. Jedno polega na skompletowaniu bazy danych. Większość organizacji dysponuje już potrzebną informacją, choć nie zawsze w odpowiedniej formie. Pentagon wydatkuje znaczne kwoty na przekształcenie całości zapisów w konwencjonalnej formie na zapisy komputerowe. Również w wielu innych dziedzinach administracji państwowej prowadzi się intensywnie prace nad komputeryzacją danych. W trakcie kompletowania bazy danych organizacja powinna również określić swoje potrzeby w zakresie sprzętu i nabyć odpowiednie wyposażenie. Niektóre systemy opierają się wyłącznie na dużym komputerze centralnym; inne szeroko wykorzystują komputery osobiste. Sprzęt dostarczają zazwyczaj wielcy producenci, tacy jak IBM, Wang, Unisys Corporation, Digital Equipment Corporation. Wreszcie należy sprecyzować potrzeby w zakresie oprogramowania i nabyć właściwy system operacyjny. I w tym przypadku należy pamiętać, że niekiedy zupełnie dobrze będą się sprawować gotowe systemy, chociaż większość firm uznaje za celowe pewne ich dostosowanie do własnych potrzeb i warunków. Faktyczny system informacyjny jest tworzony poprzez integrację bazy danych, sprzętu i oprogramowania. (Techniczne jej szczegóły wykraczają poza ramy niniejszego omówienia.) Firma, by tego dokonać, musi się zwykle opierać na wiedzy fachowej zewnętrznych firm konsultingowych oraz sprzedawców dostarczających inne elementy systemu. W tej fazie dokonuje się instalacji sprzętu, połączenia poszczególnych jednostek, wprowadzenia danych do systemu oraz zainstalowania i testowania systemu operacyjnego. Również w tej fazie wprowadza się zabezpieczenia systemu. Kontrola jest po prostu cechą systemu, która ogranicza pewne formy dostępu albo możliwości manipulowania systemem przez użytkownika. Na przykład, menedżerowie najwyższego szczebla mogą zapragnąć ograniczyć dostęp do pewnych danych do nieuniknionego kręgu najważniejszych osób. Osoby te mogą zostać wyposażone w poufne kody, które trzeba podać jako warunek uzyskania żądanej informacji. Osoby instalujące i sprawdzające system muszą mieć pewność, że dane nie zostaną przypadkowo usunięte przez użytkownika, który naciśnie niewłaściwy klawisz.
Następny etap polega na opracowaniu dokumentacji działania systemu i szkoleniu jego przyszłych użytkowników. Na dokumentację składają się instrukcje obsługi, skomputeryzowane programy wspomagające użytkownika, wykresy i arkusze pokazujące sposób użytkowania systemu. Poza dokumentacją powszechnie praktykuje się również seminaria szkoleniowe, które pozwalają ludziom przyuczać się do użytkowania systemu pod czujnym okiem ekspertów. Następnie system musi zostać przetestowany i należy doń wprowadzić odpowiednie modyfikacje. Niezależnie od tego, jak staranie dany system jest zaplanowany, niemal zawsze zdarzają się niedociągnięcia. Na przykład, system może nie podawać sprawozdania, które należy udostępnić pewnym menedżerom, bądź też sprawozdanie może mieć nieodpowiedni format. Może się też zdarzyć tak, że niektóre osoby nie mają dostępu do danych potrzebnych do uzyskania dalszych informacji z systemu. W większości przypadków konsultanci bądź też członkowie wewnętrznej grupy, która instalowała system, będą mogli w razie potrzeby wprowadzić takie modyfikacje. Z upływem czasu potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją będą się zmieniać, toteż mimo usunięcia usterek i prawidłowego funkcjonowania całego systemu, w przyszłości mogą jednak być potrzebne modyfikacje. Na przykład, po nabyciu przez Black & Decker Corp. od Generał Electric Co. jednostki wytwarzającej drobny sprzęt elektryczny, firma musiała przebudować swój system informacyjny w taki sposób, by mógł on przyjąć wszelkie nowe informacje związane z tą nową jednostką. Tak więc zarządzanie informacją jest procesem ciągłym. Integracja systemów informacyjnych W dużych i złożonych organizacjach powstaje też problem integracji systemów informacyjnych. Integracja może obejmować powiązanie różnych systemów informacyjnych w ramach tej samej organizacji lub systemów należących do zupełnie różnych organizacji 17. W ramach danej organizacji może np. pojawić się potrzeba wzajemnego przepływu informacji pomiędzy systemem marketingu i systemem operacji. W „Spojrzeniu globalnym" jest mowa o dokonanej przez Merrill Lynch integracji systemów informacyjnych firmy w celu poprawy zarządzania jej globalną działalnością operacyjną. Połączenie systemów nie jest łatwym zadaniem. Firma mogła np. zainstalować swój pierwszy system operacyjny w działalności operacyjnej wykorzystując system Wanga. Po kilku latach mogła wprowadzić system informacyjny w marketingu, ale jednocześnie zdecydować się tym razem na sprzęt IBM. Kiedy później zapadnie decyzja o integracji obu systemów, zadanie to może się okazać trudne lub wręcz niemożliwe do wykonania z racji różnic w technice i przyjętych systemach operacyjnych. Jednym ze sposobów pokonania tych trudności byłoby opracowanie wszystkiego za jednym zamachem. Niestety jednak nie jest to rozwiązanie tanie, a czasami menedżerowie po prostu nie są w stanie przewidzieć dziś, jakie będą ich przyszłe potrzeby. Inna metoda polega na przyjęciu standardowego typu systemu na początku, tak by można go było potem odpowiednio rozbudować. Nawet wówczas jednak postęp techniczny w dziedzinie systemów informacyjnych może wymagać zmian podejścia na jakimś etapie rozwoju systemu. Zastosowanie systemów informacyjnych Sprawdzianem wartości systemu informacyjnego jest jego praktyczne zastosowanie. Idealny system informacyjny powinien być prosty w użyciu i nietechniczny, tzn. posługiwanie się nim nie powinno wymagać szczególnej wiedzy w dziedzinie komputerów. Teoretycznie menedżer powinien mieć dostęp do systemu przez włączenie komputera i naciśnięcie pewnych klawiszy w odpowiedzi na pytania menu. Menedżer powinien mieć również możliwość wprowadzenia nowych danych albo zażądania pewnych informacji. Żądana informacja może być najpierw wyświetlona na ekranie komputera lub monitorze. Jeżeli menedżer uzna, że to jest to, o co mu chodzi, informacja może być wydrukowana lub przechowana w systemie do późniejszego wykorzystania. The Travelers Corporation uczyniła skuteczny użytek ze swego systemu informacyjnego, zatrudniając zespół wyszkolonych pielęgniarek do badania wniosków ubezpieczeniowych. Zapewniono im dostęp do regularnego firmowego systemu informacyjnego i możliwość analizowania diagnoz lekarskich dołączonych do każdego wniosku. Informację tę mogą wykorzystać do określenia, czy uzasadniona będzie druga opinia przed zaakceptowaniem konkretnego postępowania medycznego. Ta decyzja jest wprowadzona bezpośrednio do systemu. Formularz wniosku, po wydrukowaniu, zawiera postanowienie, czy wnioskodawca musi się ubiegać o drugą opinię przed kontynuowaniem jakiegoś leczenia. Spojrzenie globalne Merrill Lynch handluje na całym świecie Załamanie na giełdzie 19 października 1987 r. spowodowało liczne zmiany w świecie finansów, z których być może żadna nie była tak ważna jak konstatacja globalnego charakteru współczesnego rynku papierów wartościowych. Maklerzy zwykle zakładali, że rynki w Londynie i Tokio orientują się zawsze na Wali Street, ale fale panicznej wyprzedaży aktywów, które obiegły świat w „czarny poniedziałek", przekonały wszystkich, że żadna giełda nie może być już traktowana jako izolowany rynek. Mądrość ta objawiła się maklerom amerykańskim dość późno, albowiem podczas gdy w 1975 r. rynki amerykańskie stanowiły jeszcze 58% globalnej wartości papierów, dziś jest to tylko około 1/3.
Wielkie amerykańskie firmy operujące na rynku papierów wartościowych, jak Merrill Lynch & Co. Inc., oczywiście pragną wykorzystać tę globalizację rynku papierów wartościowych, a ich najważniejszym zasobem są techniki informacyjne. Firma Merrill Lynch wydaje na nie 1,5 mld dol. rocznie, a w lata dziewięćdziesiąte weszła pod hasłem uproszczenia swoich systemów informacyjnych i radykalnej poprawy ich wydajności. Częścią tego zadania jest stworzenie komputerowych „platform", które pozwolą wszystkim pracownikom Merrill Lynch na dostęp do jednej z ośmiu lub więcej baz danych wykorzystywanych przez firmę. Firma ma nadzieję, że przez ułatwienie pracownikom wykonywania ich pracy taki postęp techniczny zwiększy wydajność i ostatecznie obniży ogólne koszty. Dziś w biurach Merrill Lynch rozsianych po całym świecie maklerzy śledzą wydarzenia lokalne i międzynarodowe oraz przekazują informacje do innych części firmy. Całość transakcji firmy przechodzi przez jeden z dwóch superkomputerów IBM zlokalizowanych na Manhattanie, tak ważnych, że firma utrzymuje jeden z nich w ciągłej rezerwie. Maklerzy Merrill Lynch otrzymują informacje na temat wszystkich dużych transakcji z końcówek komputera, śledzą wydarzenia na całym świecie. Czy banki niemieckie rzeczywiście obniżą swoją stopę procentową? Czy mocne otwarcie rynku w Londynie przemieni się w hossę? Jak na ironię, choć Merrill Lynch dysponuje wyrafinowaną techniką o wartości idącej w miliardy, dla wielu maklerów firmy nadal podstawowym narzędziem pracy jest telefon. Maklerzy w Nowym Jorku utrzymują stały kontakt ze swoimi kolegami w Londynie i Tokio, próbując wykorzystać swojego zawodowego nosa do wyczucia przyszłej sytuacji na indywidualnych rynkach oraz ich wzajemnych oddziaływań i powiązań. Współczesna technologia, choćby nie wiem jak świetna, nie usuwa więc potrzeby dialogu między ludźmi.
Wpływ systemów informacyjnych na organizacje Systemy informacyjne są, rzecz jasna, ważną częścią większości nowoczesnych organizacji. Ich wpływ przejawia się na wiele różnych sposobów. W szczególności, systemy informacyjne wpływają na wyniki, na samą organizację, a także na ludzi należących do tej organizacji. Prócz tego, możliwości systemów informacyjnych mają swe oczywiste granice. •
System informacyjny firmy powinien być łatwo dostępny dla każdego, kto potrzebuje z niego korzystać. Pracownicy włączają się do systemu informacyjnego Suń Life poprzez centrum dowodzenia, a Nazir Kassam i Lana Sam odpowiadają codziennie na 160 pytań. Centrum dowodzenia, które pracuje „na okrągło", odpowiada za zarządzanie siecią firmy o nazwie International Voice and Data, a także za kierowanie codzienną produkcją i systemami on-line.
Wpływ na wyniki Systemy informacyjne instaluje się dlatego, iż kierownictwo jest przekonane, że uczynią one organizację bardziej skuteczną i sprawną. W latach osiemdziesiątych np. prawie 40% nakładów inwestycyjnych w firmach amerykańskich szło na technikę systemów informacyjnych — prawie 3 biliony dolarów2'. Czy te wydatki warto było ponosić? Niektórzy eksperci uważają że tak, podczas gdy inni mają w tej mierze pewne wątpliwości. Chociaż systemy informacyjne mogą zwiększyć zdolność organizacji do szybkiego przerobu liczb i produkcji dokumentów, trudno zmierzyć, czy większa prędkość jest uzasadniona w świetle olbrzymich kosztów, jakie wchodzą w grę. Wiele organizacji, w tym Generał Electric, Kmart Corp. i American Airlines Inc., twierdzi, że ich system informacyjny przyniósł ogromnie korzystne rezultaty. Rzeczywiście, wydaje się, że narasta powszechne przekonanie, iż systemy informacyjne z czasem się opłacają, chociaż może to zająć wiele lat. Westinghouse jest mocno przekonany, że jego zaangażowanie w sprawę systemów informacyjnych opłaciło się z nawiązką. Bardzo skuteczny system informacyjny opracowano w Służbie Leśnej USA. Dotąd jej zasadą było przystąpienie do gaszenia każdego pożaru lasu do godziny 10 następnego dnia po zgłoszeniu. W przypadku dużego pożaru mogło to powodować koszty nawet do 10 min dół. Obecnie służba wykorzystuje modele komputerowe jako część swojego systemu informacyjnego do określenia rzeczywistego zagrożenia każdego pożaru. Na przykład, rzeki stwarzają często naturalną barierę powstrzymującą rozprzestrzenianie się ognia. Oceniono, że pożar w Idaho pasuje dokładnie do tego wzorca. Zgodnie ze starym planem. Straż Pożarna wydałaby około 3,7 mln dol. na jego ugaszenie. Zrozumienie wpływu rzeki na powstrzymanie rozprzestrzeniania się ognia pozwoli jednak ograniczyć te wydatki do zaledwie 400000 dol. Informacja jest przekazywana strażakom w terenie za pomocą ręcznych, programowalnych komputerów, połączonych z głównym systemem informacyjnym. Chociaż nie każda organizacja jest tak zadowolona ze swojego systemu informacyjnego jak Służba Leśna, coraz częściej można usłyszeć od firm podobne „historie sukcesu". Wpływ na organizację Systemy informacyjne wpływają na podstawową strukturę i projekt organizacji. Wpływ ten przejawia się na ogół dwojako. Po pierwsze, większość organizacji uznaje za pożyteczne stworzenie odrębnej jednostki, która będzie się zajmowała systemem zarządzania informacją; w niektórych tworzy się nawet nowe stanowisko w najwyższym kierownictwie, zwykle zwane naczelnym dyrektorem ds. informacji. Taki menedżer i jego personel odpowiadają za eksploatację systemu informacyjnego, jego doskonalenie stosownie do potrzeb, znajdowanie dlań nowych zastosowań i szkolenie ludzi w posługiwaniu się nim. Prócz tego informacja wpływa również na organizacje w ten sposób, iż pozwala menedżerom wyeliminować pewne szczeble w hierarchii kierowniczej. Jaka była o tym mowa w rozdziale 10, systemy informacyjne pomagają menedżerom utrzymywać stały kontakt z wielką liczbą podwładnych, eliminując dzięki temu potrzebę tak wielu szczebli hierarchicznej kontroli. Na przykład, firma IBM wyeliminowała jeden szczebel zarządzania właśnie na skutek poprawy efektywności uzyskanej dzięki systemowi zarządzania informacją. Niektórzy eksperci przewidują, że w przyszłości menedżerowie będą w stanie koordynować do 200 podwładnych jednocześnie.
Wpływ na zachowanie Systemy informacyjne wywierają zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na zachowanie ludzi w organizacjach. Z jednej strony bowiem systemy informacyjne zazwyczaj powodują poprawę indywidualnej sprawności. Niektórzy ludzie zwiększają swoje zaangażowanie w pracy, którą teraz bardziej lubią, bo bawi ich stosowanie nowej techniki. W wyniku zastosowania skomputeryzowanej tablicy ogłoszeń i poczty elektronicznej mogą się tworzyć grupy przekraczające granice organizacyjne. Skutkiem negatywnym jest izolacja: systemy informacyjne umożliwiają ludziom zaopatrzenie się we wszystko, czego potrzebują w pracy, bez konieczności wchodzenia w kontakt z innymi. Menedżerowie mogą bez trudu pracować w domu, czego możliwym skutkiem ubocznym jest fakt, że nie dla wszystkich będą dostępni lub że nie będą uczestniczyli w istotnych powiązaniach społecznych w ramach organizacji. Skomputeryzowany układ pracy jest również znacznie mniej osobisty w charakterze niż inne metody. „Poklepanie po plecach" przekazane komputerem to jednak coś innego niż pochwała przekazana osobiście. Badania nad wpływem systemów informacyjnych na indywidualne zachowania i postawy znajdują się dopiero w początkowej fazie. Ograniczenia systemu informacyjnego Menedżerowie powinni sobie również zdać sprawę z ograniczeń systemów informacyjnych25. Niektóre z nich wyliczono w tablicy 21.1. Po pierwsze, jak już o tym była mowa, systemy informacyjne są kosztowne i trudne w budowie. Organizacje mogą więc próbować „pójść na skróty" lub zainstalować system w tak fragmentarycznej postaci, że nie osiągnie on przewidzianej skuteczności. Tablica 21.1. Ograniczenia systemów informacyjnych 1. Systemy informacyjne są kosztowne oraz trudne w budowie i zastosowaniu. 2. Systemy informacyjne nie nadają się do wykonywania wszelkich zadań i rozwiązywania wszelkich problemów. 3. Menedżerowie czasami w zbyt dużym stopniu polegają na systemach informacyjnych. 4. Informacja, jaką otrzymują menedżerowie, może nie być tak ścisła, aktualna, pełna czy odpowiednia, jakby się wydawało. 5. Menedżerowie mogą żywić nierealistyczne oczekiwania co do możliwości systemu informacyjnego. 6. System informacyjny może być narażony na sabotaż, wirusy komputerowe bądź przestoje. Mimo że systemy informacyjne odgrywają ważną rolę w nowoczesnych organizacjach, wykazują one jednak pewne ograniczenia. Jest sześć takich podstawowych elementów ograniczających. Jednym z ważniejszych jest koszt instalacji systemu. W dużej firmie system informacyjny może kosztować nawet kilka milionów dolarów.
Systemy informacyjne do pewnych zadań czy problemów po prostu się nie nadają. Złożonymi problemami wymagającymi osądu człowieka muszą się jednak zajmować ludzie. Systemy informacyjne są często pożytecznym narzędziem dla menedżerów, rzadko kiedy jednak mogą ich całkowicie zastąpić. Menedżerowie mogą zbytnio polegać na możliwościach systemów informacyjnych. W konsekwencji taki menedżer może stracić kontakt z rzeczywistymi problemami, którymi powinien się zająć. Informacja może nie być tak ścisła, aktualna, pełna i odpowiednia, jakby się mogło wydawać. Ludzie zwykle myślą, że tylko dlatego, iż obliczenia wykonano za pomocą komputera, odpowiedź musi być poprawna — zwłaszcza jeśli zostaje wyliczona z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jeśli jednak wyjściowe informacje były obarczone błędem, przenosi się on oczywiście na wszelkie otrzymane wyniki. Czasami menedżerowie żywią nierealistyczne oczekiwania dotyczące możliwości systemów informacyjnych. Mogą być przekonani, że pierwsza faza wdrażania od razu przyniesie w pełni rozwiniętą sieć komunikacyjną, której będą mogły używać nawet dzieci. Menedżer, który dostrzeże niedostatki i ograniczenia systemu oraz dozna rozczarowania, może wykorzystywać go poniżej jego rzeczywistej efektywności. Na koniec trzeba powiedzieć, że system informacyjny może być przedmiotem sabotażu, może też być narażony na wirusy komputerowe lub przestoje. Zdarzało się, że niezadowoleni pracownicy celowo wprowadzali do systemu błędne informacje. Firma, która zbytnio polega na skomputeryzowanym systemie informacyjnym, może doznać całkowitego paraliżu w przypadku'zwykłej awarii zasilania.
Najnowsze postępy w zarządzaniu informacją Ze względu na niezwykłe perspektywy, jakie otwierają systemy informacyjne, a pomimo pewnych ich ograniczeń, prowadzone są ciągle prace nad odkryciem nowych, jeszcze bardziej wyrafinowanych podejść do zarządzania informacją. W tej części rozdziału pokazano niektóre najciekawsze spośród nich. Telekomunikacja Jedną z takich dziedzin, w której dokonano olbrzymiego postępu, jest telekomunikacja. Opracowano kilka form telekomunikacji. Organizowanie wideokonfe-rencji pozwala ludziom w odległych miejscach na bezpośrednią rozmowę. Przykładem może być Sam Walton, który często korzystał z telekonferencji, by się bezpośrednio
zwracać do pracowników Wal-Mart w czasie ich normalnych sobotnich spotkań porannych 27. Systemy poczty elektronicznej pozwalają menedżerom na wysyłanie wiadomości poprzez łącza komputerowe. Można też umieszczać na elektronicznych tablicach ogłoszeniowych informacje dostępne dla zainteresowanych osób. Powiadamianie głosem umożliwia przechowywanie i przesyłanie pomiędzy komputerami wiadomości przekazywanych głosem. • telekomunikacja Wykorzystanie środków elektronicznych do komunikowania się na odległość. Obejmuje telefony, telegrafy, elektroniczne tablice ogłoszeniowe i maszyny faksujące. Sieci i systemy eksperckie Dalsze postępy dokonują się w dziedzinie wykorzystania sieci. Coraz więcej pojawia się możliwości organizowania łączności nawet w przypadku systemów komputerowych o bardzo odmiennych systemach operacyjnych. Mimo że utrzymuje się spora różnorodność standardowych systemów operacyjnych, ich ciągłe doskonalenie pozwala na coraz bardziej skuteczną współpracę. Coraz częściej stosuje się również w praktyce systemy eksperckie. System ekspercki to system informacyjny stworzony w celu powielania lub przynajmniej imitacji procesów myślowych istot ludzkich 28. Punktem wyjścia rozwoju systemu eksperckiego jest identyfikacja wszystkich warunków typu „jeżeli... to" odnoszących się do danej sytuacji. Warunki te stanowią podstawę wiedzy systemu. Na przykład tablica 21.2 pokazuje taką podstawową wiedzę dla polityki cenowej hipotetycznej firmy. Fakty i warunki typu „jeżeli... to" pokazane w tablicy określają politykę cenową. Zaznaczone tłustym drukiem stwierdzenia 3, 5 i 7 przedstawiają bieżącą sytuację firmy. Menedżer może więc zapytać system: „Jaka ma być polityka cen?", a system odpowie: „Polityka cen polega na ich podwyżce". Gdy menedżer spyta o powody takiej propozycji, system może odpowiedzieć: „Polityka cen sprowadza się do ich podwyżki, ponieważ marża jest niska, a popyt silny". • system ekspercki System informacyjny stworzony do powielania lub imitacji procesów myślowych istot ludzkich. W niektórych organizacjach opracowano znacznie bardziej złożone i pożyteczne systemy eksperckie. Na przykład, Campbell Soup Company opracowała system ekspercki, który miał odtworzyć procesy myślowe jednego z głównych menedżerów firmy, Aldo Cimino. Cimino był tak obznajomiony z działaniem kotłów używanych do produkcji zupy, że firma obawiała się, iż nikt inny nie będzie w stanie poznać tej pracy tak dobrze jak on. Zleciła więc Texas Instruments Incorporated zbadanie jego pracy, m.in. w drodze bezpośrednich rozmów z nim, a następnie stworzenie systemu eksperckiego, który mógłby naśladować jego doświadczenia. Dziś system, który powstał w ten sposób, obejmuje ponad 150 reguł Jeżeli... to" i pomaga w eksploatacji kotłów. • Kontrolerzy ruchu lotniczego wykorzystują sieć telefoniczną do uzyskania potrzebnych informacji. Gdyby ta sieć zawiodła, kontrolerzy nie byliby w stanie umiejscowić samolotów w powietrzu. Firma U.S. West Communications opracowała system, który w razie awarii sieci natychmiast przerzuca obsługę na inną sieć. Self-Healing Network Sen/ice zapewnia kontrolerom ruchu lotniczego ciągły dostęp do informacji o żywotnym znaczeniu.
Tablica 21.2. Przykład bazy wiedzy dla polityki cenowej firmy Wiedza na temat faktów Cena wynosi 50,00 dół. Koszt wynosi 45,00 dół. Popyt wynosi 1121 Marża wynosi (cena koszt) Wiedza o procesach 1. Jeżeli marża zysku jest wysoka, a popyt stały, to zalecaną polityką cen jest ich obniżka. 2. Jeżeli marża jest normalna, a popyt stały, to należy utrzymywać dotychczasowe ceny. 3. Jeśli marża jest niska, a popyt silny, to należy zwiększyć ceną. 4. Jeśli marża jest większa niż 25, jest to marża wysoka. 5. Jeśli marża jest mniejsza od 10, jest to marża niska. 6. Jeśli marża nie jest ani wysoka, ani niska, jest to marża normalna. 7. Jeśli popyt jest większy od 1 000, jest to popyt silny. 8. Jeśli popyt jest niższy niż 900, jest to popyt słaby. 9. Jeśli popyt nie jest ani mocny, ani słaby, jest to popyt stały. Systemy eksperckie naśladują procesy myślowe człowieka. Podany tutaj przykład bazy wiedzy dla systemu eksperckiego podsumowuje zarówno to, co faktycznie wiadomo o systemie, jak i wiedzę o procesach, która prowadzi system do różnych decyzji. Na przykład, port ładunków kontenerowych w Singapurze obsługuje ponad 60 kontenerów na jeden statek w godzinę. Jego system ekspercki prowadzi wpływające statki do wolnych miejsc nabrzeża, a następnie automatycznie układa plan pracy dla sprzętu załadunkowego i wyładunkowego, obiektów magazynowych itd.
Podsumowanie Informacja jest żywotnie ważną częścią pracy każdego menedżera. Żeby informacja mogła być użyteczna, musi być dokładna, terminowa, pełna i odpowiednia. Na zarządzanie informacją najlepiej patrzeć jako na część procesu kontroli. Systemy informacyjne zawierają pięć podstawowych składowych: urządzenie wprowadzające (wejściowe), procesor, urządzenie przechowujące informacje, urządzenie wyjściowe i system kontrolny. Choć mogą one występować w różnych formach, zarówno ręczne jak i skomputeryzowane systemy informacyjne obejmują wszystkie te składowe. Potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją są określane od strony organizacyjnej przez jej otoczenie i wielkość, a od strony kierowniczej przez pole działania menedżera i jego szczebel w organizacji. Planowanie systemu informacyjnego musi uwzględnić każdy z tych czynników. Podstawowymi rodzajami systemów informacyjnych są systemy: przetwarzania danych transakcyjnych, podstawowych informacji kierowniczych, wspomagania decyzji oraz informacji najwyższego kierownictwa. Każdy z nich dostarcza pewnych typów informacji i ma szczególną wartość dla określonego typu menedżerów. Zarządzanie systemami informacyjnymi obejmuje przede wszystkim decyzje o sposobie ich wprowadzania. Oczywiście, można tu wykorzystać szeroki zestaw konkretnych działań i kroków. Potem następuje integracja systemów. Wreszcie — menedżerowie powinni umieć posługiwać się systemem. Systemy informacyjne oddziałują na organizacje w rozmaity sposób. Podstawowe kierunki oddziaływań to wpływ na wyniki, na samą organizację i na zachowania jej członków. Menedżerowie powinni również mieć świadomość, że systemy informacyjne mają swoje ograniczenia, i nie wiązać z nimi nierealistycznych oczekiwań. Najnowsze postępy w systemach informacyjnych obejmują przełomy w telekomunikacji, wykorzystaniu sieci i systemów eksperckich. Każda z tych możliwości otwiera przed organizacją obiecującą perspektywę bardziej skutecznego zarządzania informacją. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Jakie są cechy użytecznej informacji? W jaki sposób zarządzanie informacją może wspomóc kontrolę w organizacji? 2. Jakie są elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych? Jak są one ze sobą powiązane? 3. Co to jest system informacji kierowniczej. Jak taki system można wykorzystać dla dobra organizacji? 4. Co to jest system ekspercki? Czy takie systemy mają jakieś poważniejsze perspektywy zastosowania w organizacjach gospodarczych? Dlaczego tak albo dlaczego nie? Pytania analityczne 5. Pod jakimi względami system informacyjny przypomina system kontroli zapasów czy system kontroli produkcji? W czym się od nich różni? 6. Mówi się, że dokonująca się rewolucja informacyjna przypomina rewolucję przemysłową pod względem wpływu na organizacje i społeczeństwo. Jakie są przesłanki takiego poglądu? Dlaczego mogłoby to być jednak stwierdzenie przesadne? 7. Czy może się zdarzyć tak, że dyrektor naczelny do spraw informacji zgromadzi w swym ręku nadmierną władzę? Jeśli tak, to w jaki sposób można by temu zapobiec? Jeśli nie, to dlaczego? Ćwiczenia 8. Przeprowadź rozmowy z menedżerem miejscowego przedsiębiorstwa na temat wykorzystania informacji. W jaki sposób w tej firmie zarządza się informacją? Czy organizacja wykorzystuje system komputerowy? Jak ci się wydaje: na ile dobrze ten system informacyjny jest zintegrowany z innymi aspektami kontroli organizacyjnej? 9. Z informacją ma do czynienia biblioteka waszej uczelni. Jaki typ systemu informacyjnego ona wykorzystuje? Czy system ten jest skomputeryzowany? W jaki sposób można by go przeprojektować, by był dla studentów bardziej użyteczny? 10. Wybierz się do biblioteki i spróbuj znaleźć wzmianki o wykorzystaniu systemu eksperckiego w przedsiębiorstwie. Podziel się swoimi obserwacjami z grupą ćwiczeniową. Dlaczego znalezienie takich informacji może się okazać trudnym zadaniem?
Przykład 21.1 Wschodząca supergwiazda handlu detalicznego Większość konsumentów amerykańskich dobrze zna Wal-Mart, zjawisko w dziedzinie handlu detalicznego z siedzibą w stanie Arkansas. Waltonowie nie są jednak jedyną rodziną w Arkansas, która zbudowała odnoszącą ogromne sukcesy sieć handlową w okresie, kiedy wielu niegdyś dobrze prosperujących detalistów wypada z rynku. William Diiiard i jego rodzina nie są nawet w przybliżeniu tak bogaci jak Waltonowie, a choć ich sieć — Diiiard's — osiąga co roku obroty sięgające 3 mld dół., jest to tylko l/l O dochodów Wal-Mart. Jednakże Diiiard's zaczyna wzbudzać takie samo zainteresowanie jak niegdyś Wal-Mart, w części ze względu na swe wyniki finansowe: 25-procentowy roczny wzrost przychodów przypadających na jedną akcję oraz 37-procentowy roczny zysk inwestorów w ciągu ostatniego dziesięciolecia. Może to dziwić ludzi przywykłych do „domowego" wizerunku biznesmena z Arkansas, jednakże William Diiiard przypisuje sporą część sukcesu swej firmy wykorzystaniu nowoczesnej techniki komputerowej. 194 sklepy Diiiarda połączone są systemem komputerowym, pozwalającym kierownikom zorientować się niemal błyskawicznie w efektach sprzedaży dowolnego produktu w dowolnym sklepie. Za pomocą kilku naciśnięć klawiszy pracownik centrali może się dowiedzieć, ile sprzedano dżinsów marki Union Bay nie tylko w danym tygodniu lub miesiącu, ale np. danego poranka. Szybki dostęp do informacji pozwolił firmie stworzyć program pod nazwą Quick Response, który w rekordowym czasie sprowadza nowy zapas towaru do sklepu, bez potrzeby jakiejkolwiek ingerencji człowieka. Każdy towary opatrzony jest kodem paskowym, po wczytaniu którego na stanowisku kasowym informacja o sprzedaży jest natychmiast przesyłana do głównego komputera marki IBM, umieszczonego w
Littie Rock. Informacja jest zbierana i przekazywana elektronicznie do magazynów Diiiarda i sprzedawców, co pozwala na bardzo szybkie, i co ważniejsze — automatyczne, uzupełnienie zapasów w sklepie. Sieć Quick Response pozwala firmie na utrzymywanie niezwykle dobrego zaopatrzenia sklepów, tak że klienci rzadko kiedy opuszczają je zawiedzeni, bo nie mogli znaleźć właściwego rozmiaru czy koloru; dlatego są oni przywiązani do firmy. Ten typ przywiązania rozciąga się również na dostawców. Dillard's stara się znaleźć jednego dostawcę dla danej pozycji i trzyma się tej firmy nawet w niełatwych czasach. Takie ścisłe związki drażnią firmy, które chciałyby zaopatrywać Diiiarda, ale jak to formułuje założyciel firmy: „Wierzymy w budowanie związków, a to wymaga czasu" (cyt. za: S. Caminiti, 1989, s. 169). Dostawcy trzymają się Diiiarda nie z racji lojalności, ale dlatego, że system Quick Response pozwala im obniżyć stan własnych zapasów. Inni detaliści zapatrywali się sceptycznie na zdolność Diiiarda do wyrośnięcia ponad jego małomiasteczkowe korzenie, ale liczba takich niedowiarków stale maleje. Diiiard ich podkupił.
Pytania 1. Dlaczego inni detaliści nie stosują czegoś na podobieństwo programu Quick Response DUlarda? 2. W jaki sposób system Quick Response pomaga Diiiardowi w sprzedaży? Jakie ograniczenia wynikają z jego zastosowania? E 3. Jak wielką rolę powinna odgrywać lojalność w wyborze dostawcy w zestawieniu z takimi czynnikami jak jakość i cena?
Przykład międzynarodowy 21.2 Systemy informacyjne kluczem do zwycięstwa w walce konkurencyjnej w branży dostaw paczek Przesyłki w terminie jednodniowym są wynalazkiem Federal Express. Niegdyś dominującą prywatną firmą dostawczą była United Parcel Service.Obecnie oba giganty konkurują ze sobą, oferując dostawę paczek dowolnych rozmiarów, do dowolnego miejsca i tak szybko, jak tego wymaga klient. Stawka w tej konkurencji jest wysoka, a po to, by zyskać przewagę nad rywalem, obie firmy sięgają po coraz bardziej skomplikowane systemy informacyjne. UPS włożyła 1,4 mld dol. w komputeryzację. Sercem systemu jest firmowa wersja kodu paskowego, nazywana kodem gęstym, który jest w stanie przechować dwukrotnie więcej informacji niż normalny kod paskowy w zawitym wzorcu przypominającym odcisk palca i zajmującym mniej niż l cal kwadratowy powierzchni. Kiedy taki gęsty kod zostanie umieszczony na każdej paczce, czytniki zainstalowane na przenośnikach lub na samochodach dostawczych mogą odczytać punkt wysyłki, przeznaczenia i zawartość przesyłki, a także cenę, i to bez konieczności kontaktowania się z siedzibą firmy. Niewielka filia w Los Angeles eksperymentowała ostatnio z pełnym systemem elektronicznego śledzenia przesyłek. Odpowiednie urządzenia pozwalają centrali na zlokalizowanie położenia wszystkich pojazdów firmy w dowolnym momencie i wysyłanie wiadomości do poszczególnych samochodów. Takie urządzenia umożliwiają elektroniczne przekazywanie instrukcji kierowcom i rejestrację wszelkich transakcji. Jeśli UPS zdoła przenieść ten system na cały swój olbrzymi tabor, kierowcy mogą pewnego dnia przedstawić odbiorcom paczki tradycyjną książkę potwierdzeń („podpisać w miejscu zaznaczonym ptaszkiem"), podłączyć ją do centralnego komputera i wysłać do centrali całą informację dotyczącą transakcji, włącznie z kopią podpisów poszczególnych klientów. W celu zarejestrowania informacji dotyczących paczek pracownicy Federal Express używają własnych podręcznych „superkontrolerów". W centrali w Memphis firma wprowadza Ramp Management Advisory System (RMAS), by usprawnić śledzenie przesyłek i kierowanie dziesiątkami lotów. RMAS wykorzystuje technologię systemu ekspertów, ćpanego na stacjach roboczych systemu Unixa. Każdy samolot pojawia się na ekranie jako odrębna ikona, której kolor zmienia się wraz ze zmianą stanu samolotu. Personel naziemny i pracownicy konserwacji mogą się włączyć do sieci, by uzyskać informację na temat harmonogramu lotu. Sprawozdania na temat lotów, których przygotowanie zajmowało niegdyś do dwóch godzin, są obecnie sporządzane w kilka minut. W cieniu dwóch gigantów szybko rosną inne firmy, wprowadzające własne nowatorskie rozwiązania techniczne Na przykład DHL Airways kontroluje tylko około 2% rynku, ale pracuje nad stworzeniem własnej zintegrowanej sieci informacyjnej, która już zaowocowała ogromnymi postępami firmy. Nikt w branży dostaw paczek nie może sobie pozwolić na techniczne samozadowolenie.
Pytania 1. Czy sądzisz, że przy tak ogromnych inwestycjach wielkich firm w nową technikę małe firmy stosujące prostsze rozwiązania techniczne mogą skutecznie konkurować z Federal Express i UPS? W jaki sposób mogłaby działać taka firma? 2. W jaki sposób klienci mogą odnosić bezpośrednie korzyści z tego postępu technik informacyjnych? E 3. Czy sądzisz, że kierowcy i sortowacze paczek w takich firmach jak UPS i Federal Express skorzystają z tych postępów, czy też odbiją się one niekorzystnie na ich położeniu?
Część VII
SZCZEGÓLNE WYZWANIA ZARZĄDZANIA
Rozdział 22 ZARZĄDZANIE KULTUROWĄ RÓŻNORODNOŚCIĄ
Cele Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć: • Omówić istotę kulturowej różnorodności, jej znaczenie i związane z nią tendencje. • Zidentyfikować i opisać główne wymiary różnorodności w organizacjach. • Opisać indywidualne i organizacyjne strategie podejścia do rozwiązywania problemu różnorodności. • Omówić sześć cech charakterystycznych w pełni wielokulturowej organizacji. Przykład wprowadzający Avon Products Inc., z siedzibą w Nowym Jorku, jest największą firmą kosmetyczną w Stanach Zjednoczonych. Przez wiele lat koncentrowała się ona na bezpośredniej sprzedaży, której siłą uderzeniową była kadra tysięcy sprzedawczyń, obchodzących domy i prowadzących akwizycję perfum i kosmetyków. Slogan firmy „Zgłasza się Avon" był znany w całych Stanach. Firma nadal uzyskuje prawie 90% swych dochodów ze sprzedaży bezpośredniej. W 1987 r. Avon zdecydował wejść do sprzedaży detalicznej kosmetyków. Kulminacją pierwszych wysiłków było nabycie asortymentu aromatów Giorgio w tym samym roku. W 1990 r. Giorgio Red był najlepiej się sprzedającym aromatem w Stanach Zjednoczonych. Avon koncentruje się również coraz bardziej na rynkach zagranicznych, ostatnio wszedł na rynki Europy Wschodniej i Chin. W przyszłości poważna część wzrostu firmy będzie się dokonywać za granicą. Przez całe lata Avon miał skuteczny program „akcji pozytywnej", który umożliwiał firmie wyszukiwanie i angażowanie odpowiednio wykwalifikowanych przedstawicieli mniejszości. Ostatnio jednak firmę zaniepokoił fakt, że przedstawiciele mniejszości nie awansowali odpowiednio szybko w hierarchii organizacji, a niektórzy opuszczali organizację, szukając lepszych możliwości gdzie indziej. By się uporać jakoś z tym problemem, Avon stworzył sieci czarnych pracowników, Latynosów i Azjatów. Poszczególne sieci odbywają regularne spotkania, publikują gazetki dla swoich pracowników i przedstawiają najwyższemu kierownictwu to, co im leży najbardziej na sercu. Jak dotąd wydaje się, że podejście to przynosi efekty. Poprawił się np. wskaźnik pozostania pracowników w firmie, a niektórzy przedstawiciele grupy mniejszościowych potrafili się jednak przebić na wyższe szczeble organizacji. Co chyba najważniejsze — biali menedżerowie firmy mówią, że teraz lepiej rozumieją to, co cenią inni, i umieją lepiej pracować z członkami grup mniejszościowych w celu osiągnięcia wspólnej korzyści.
Podobnie jak większość organizacji we współczesnym świecie, Avon doświadczył w ciągu ostatnich dziesięcioleci olbrzymich zmian w strukturze swojej siły roboczej. Firma, zdominowana niegdyś przez białych menedżerów płci męskiej, obecnie zatrudnia na różnych szczeblach osoby wywodzące się z ogromnie różnorodnych środowisk kulturowych. Podobnie jak inne współczesne organizacje, Avon napotkał poważne wyzwania, kiedy próbował się zmierzyć z rozmaitymi problemami i możliwościami, jakie stwarzała coraz bardziej różnorodna siła robocza. Rozdział niniejszy dotyczy różnorodności we współczesnym środowisku pracy. Zaczniemy od zbadania znaczenia i charakteru kulturowej różnorodności. Następnie identyfikujemy i omawiamy kilka typowych wymiarów różnorodności, a potem jej wpływ na organizację. Z kolei zajmujemy się sposobami zarządzania różnorodnością w celu poprawy sytuacji zarówno jednostek, jak i organizacji. Na koniec charakteryzujemy organizację w pełni wielokulturową.
Istota kulturowej różnorodności Kulturowa różnorodność urosła do rangi ważnego problemu w wielu organizacjach, i to nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i w wielu innych krajach. Logicznym punktem wyjścia będzie więc ustalenie znaczenia kulturowej różnorodności, a następnie zbadanie powodów, dla których współcześnie obserwujemy jej wzrost. • różnorodność kulturowa Istnieje w grupie lub organizacji, której członkowie różnią się od siebie pod względem wieku, płci lub narodowości. • Pęd w kierunku globalizacji — coraz większa liczba firm ma jednostki operacyjne, dostawców lub klientów w innych krajach —przyczynia się do rosnącej różnorodności kulturowej w organizacjach. Firma Dow, w której połowa sprzedaży, aktywów i pracowników znajduje się poza Stanami Zjednoczonymi, uważa światowy dostęp do utalentowanych badaczy za główną korzyść z globalizacji. W Los Angeles Operations Dow reprezentowanych jest ponad 11 krajów.
Znaczenie kulturowej różnorodności Kulturowa różnorodność występuje w grupie organizacji, której członkowie różnią się od siebie w jednym lub kilku ważnych wymiarach. Różnorodność można sobie wyobrazić jako pewne kontinuum. Jeżeli wszyscy członkowie grupy lub organizacji są dokładnie tacy sami, kulturowa różnorodność w ogóle się nie pojawia. Na drugim krańcu mamy różnorodność pełną, kiedy poszczególni członkowie grupy czy organizacji nie są do siebie podobni pod żadnym względem. Oczywiście, są to skrajności, bardziej hipotetyczne niż realne. Większość organizacji odznacza się poziomem różnorodności mieszczącym się gdzieś pomiędzy tymi skrajnościami. Dlatego różnorodność należy pojmować w kategoriach stopnia lub poziomu zróżnicowania według istotnych wymiarów, a nie jako zjawisko absolutne, kiedy grupa czy organizacja jest lub nie jest różnorodna. Do takich wymiarów można zaliczyć płeć, wiek albo pochodzenie narodowe. Grupa składająca się z pięciu białych mężczyzn w średnim wieku, zajmujących kierownicze stanowiska, cechuje się stosunkowo małą różnorodnością. Jeżeli któryś z członków opuści grupę, a jego miejsce zajmie młoda biała kobieta, to różnorodność
grupy nieco wzrośnie. Jeżeli z kolei następny członek grupy zostanie zastąpiony starszym czarnym menedżerem, spowoduje to dalszy wzrost zróżnicowania. Po zastąpieniu trzeciego członka grupy przez Japończyka grupa zróżnicuje się jeszcze bardziej. Przyczyny wzrostu różnorodności Jak już zauważyliśmy, współczesne organizacje stają się coraz bardziej zróżnicowane według wielu różnych wymiarów. Owe tendencje i zmiany tłumaczy kilka różnych czynników, z których cztery ważniejsze pokazano na rys. 22.1. Jedną z wymienionych przyczyn są zmiany w demograficznej charakterystyce siły roboczej. W miarę wzrostu udziału kobiet i mniejszości narodowych w całej sile roboczej następują zmiany zarówno rozmiarów, jak i struktury dostępnego zasobu talentów, z którego organizacja może czerpać swych przyszłych pracowników. Jeżeli talent rozkłada się równomiernie pomiędzy wszystkie segmenty siły roboczej (np. jeśli odsetek bardzo utalentowanych mężczyzn jest taki sam jak odsetek bardzo utalentowanych kobiet, to z czasem organizacja będzie angażować proporcjonalnie więcej kobiet i proporcjonalnie mniej mężczyzn \ Innym pokrewnym czynnikiem wzmagającym różnorodność jest zwiększona świadomość organizacji, iż może ona osiągnąć poprawę ogólnej jakości swojej siły roboczej poprzez angażowanie i awansowanie możliwie najbardziej utalentowanych osób z dostępnego zasobu rąk do pracy. Prowadząc rekrutację w szerszym przekroju i wychodząc poza tradycyjne źródła nowych pracowników, organizacje znajdują lepiej wykwalifikowanych pracowników w różnych segmentach społeczeń stwa. Organizacje stwierdzają więc, że różnorodność może być źródłem przewagi konkurencyjnej.
Do wzrostu różnorodności przyczyniły się również zmiany w ustawodawstwie, które zmusiły organizacje do szerzej zakrojonego naboru siły roboczej. Do 1964 r. organizacje w Stanach Zjednoczonych miały w zasadzie całkowitą swobodę w dyskryminowaniu kobiet, czarnych i przedstawicieli innych mniejszości. Dlatego właśnie większość organizacji była zdominowana przez białych mężczyzn. Jednakże w ciągu mniej więcej 30 lat rozmaite ustawy zdelegalizowały wszelką dyskryminację. Jak pokazaliśmy w rozdziale 13, organizacje muszą dziś angażować i awansować ludzi wyłącznie na podstawie ich kwalifikacji. Ostatnim czynnikiem, który przyczynia się do zwiększonej różnorodności w organizacjach, jest postęp w kierunku globalizacji. Organizacje, które otworzyły biura czy inne obiekty za granicą, mają do czynienia z odmiennymi obyczajami, normami społecznymi i postawami, toteż muszą się nauczyć funkcjonowania w tych nowych warunkach. Również sojusze strategiczne i własność zagraniczna wzmagają różnorodność, ponieważ współczesny menedżer coraz częściej musi się liczyć z delegacją do pracy za granicą albo ze współpracą z zagranicznymi menedżerami na swoim terenie. W miarę jak pracownicy i menedżerowie przenoszą się poprzez granice, rośnie różnorodność organizacji i ich filii w każdym kraju. Tak więc ważnymi czynnikami służącymi wzrostowi zróżnicowania są w organizacjach zarówno wzorce różnorodności w innych krajach, jak i rosnąca różnorodność jako wynik międzynarodowego transferu robotników.
Wymiary różnorodności Jak już wskazano, do scharakteryzowania organizacji można wykorzystać wiele różnych wymiarów różnorodności. W niniejszym fragmencie omawiamy wiek, płeć, pochodzenie etniczne i inne wymiary różnorodności. Rozkład według wieku Średni wiek amerykańskiej siły roboczej stopniowo wzrasta i ta tendencja utrzyma się przez następnych kilka lat. Na rys. 22.2 pokazano rozkład wieku amerykańskich robotników w 1988 r. i prognozowaną strukturę wiekową na 2000 r.
Na taki wzorzec złożyło się kilka czynników. Po pierwsze, pokolenie wyżu demograficznego (tzn. niezwykle liczna grupa osób urodzonych w ciągu pierwszych 20 lat po wojnie) ciągle się starzeje. Jednocześnie spadające wskaźniki urodzeń w późniejszych pokoleniach przyczyniają się do zmniejszenia dynamiki dopływu do siły roboczej. Innym czynnikiem, który wpływa na starzenie się siły roboczej, jest poprawa warunków opieki zdrowotnej: ludzie mogą dłużej pozostawać zawodowo czynni i produktywni. Dochodzi do tego podwyższenie granicy wieku emerytalnego, co sprawia, że coraz więcej ludzi pracuje w wieku, w którym jeszcze przed kilku laty byliby na emeryturze. W jaki sposób tendencja ta wpływa na organizacje? Starsi robotnicy mają na ogół większe doświadczenie, są bardziej stabilni i mogą się bardziej przyczynić do wydajności niż ich młodsi koledzy. Z drugiej strony jednak, mimo poprawy poziomu opieki zdrowotnej, starsi pracownicy mogą wymagać wyższych nakładów ubezpieczeniowych i zasiłków zdrowotnych. Kurczący się zasób młodych robotników będzie w dalszym ciągu przysparzał organizacjom problemów, albowiem coraz trudniej będzie znaleźć kandydatów do zatrudnienia. • Zespół poprawy jakości w Corning, który badał zatrudnione kobiety, stwierdził, że dość powszechnie skarżą się one na brak poparcia w karierze oraz programów opieki nad dzieckiem, nierówne płace i molestowanie seksualne. Próbując się zająć tymi problemami, Corning wprowadził programy opieki nad dzieckiem, zwiększył możliwości pracy na pół etatu, wprowadził programy szkoleniowe oraz formalne procedury chroniące przed seksualnym molestowaniem. Dyrektor Corninga ds. różnorodności, Dawn M. Cross, powiedziała: „Dla nas był to koszt prowadzenia działalności. Trzeba było usunąć sztuczne bariery, które sprawiały, że umiejętności wielu pracowników były niedostatecznie wykorzystywane". Płeć
Szeregi siły roboczej powiększa rosnąca liczba kobiet; dla organizacji oznacza to zmianę proporcji w zatrudnieniu kobiet i mężczyzn. W Stanach Zjednoczonych np. udział mężczyzn w ogólnej liczbie zatrudnionych spadnie z 55% w 1988 r. do 53% w 2000 r. Jednocześnie udział kobiet wzrośnie odpowiednio z 45% do 47%7. Poza tą tendencją podstawowym problemem związanym z płcią, jaki napotyka wiele współczesnych organizacji, jest tzw. szklany sufit. Wyrażenie to opisuje barierę, która nie dopuszcza do awansowania wielu kobiet na najwyższe stanowiska kierownicze. Tę niewidoczną barierę nie tylko trudno pokonać, lecz nawet trudno ją dostrzec. Rzeczywiście, choć kobiety stanowią prawie 45% wszystkich menedżerów, wśród 1000 największych przedsiębiorstw amerykańskich można znaleźć zaledwie dwie kobiety będące dyrektorami naczelnymi. Podobnie, średnia płaca kobiet w organizacjach jest niższa niż płaca mężczyzn. Chociaż rozpiętość płac stopniowo się zmniejsza, utrzymują się nadal nierówności. szklany sufit Bariera istniejąca w niektórych organizacjach, która przypuszczalnie nie dopuszcza do awansowania kobiet na najwyższe stanowiska kierownicze. Co jest przyczyną utrzymywania się tej bariery? Po pierwsze, niektórzy menedżerowie płci męskiej nadal niechętnie awansują swoje koleżanki. Prócz tego wiele utalentowanych kobiet postanawia rozstać się z pracą w większych organizacjach i otworzyć własne przedsiębiorstwo. Wreszcie niektóre kobiety postanawiają zawiesić swoją karierę lub zwolnić jej tempo, by urodzić i wychować dzieci. Czynnik etniczny Jeszcze innym ważnym wymiarem kulturowego zróżnicowania w organizacjach jest czynnik etniczny, tj. etniczna struktura grupy lub organizacji. W Stanach Zjednoczonych organizacje odzwierciedlają różny poziom złożoności etnicznej, na którą składają się biali, czarni, Latynosi i Azjaci. Na rys. 22.3 pokazano strukturę etniczną amerykańskiej siły roboczej w 1988 r. i prognozowaną na 2000 r. w podziale na wymienione grupy".
Najpoważniejsze oczekiwane zmiany dotyczą ludności białej i hiszpańskojęzycznej. Udział białych w sile roboczej ma spaść z 79% do 74%. udział ludności hiszpańskojęzycznej wzrośnie z 7 do 10%. W przypadku ludności czarnej i Azjatów wzrost udziału nie przekroczy l punktu procentowego. Podobnie jak kobiety, również Murzyni, ludność hiszpańskojęzyczna i Azjaci w nieproporcjonalnie małym stopniu uczestniczą w zarządzaniu. Również ich płace są niższe. Podobnie jednak jak w przypadku kobiet, różnice te stopniowo zanikają, w miarę jak organizacje w pełni zaczynają przestrzegać prawa do równości szans zatrudnienia i dostrzegają potencjał talentów, który w ten sposób będą mogły wykorzystać '2. Inne wymiary różnorodności
Poza wiekiem, płcią i narodowością organizacje napotykają również inne wymiary różnorodności. Kraj pochodzenia jest wymiarem różnorodności, który może być szczególnie ważny dla organizacji globalnych, zwłaszcza gdy w grę wchodzą różne języki. W wielu organizacjach wzrasta też znaczenie zatrudnienia osób niepełnosprawnych w sensie fizycznym lub umysłowym. Ważnym wymiarem różnorodności we współczesnych organizacjach są osoby samotnie wychowujące dzieci, rodziny, w których oboje małżonkowie pracują, homoseksualiści i lesbijki, ludzie o szczególnych preferencjach w zakresie żywienia (np. wegetarianie), a także ludzie o odmiennych poglądach politycznych . • Kobiety stanowią 40% siły roboczej w Japonii, a największa ich część pracuje w niepełnym wymiarze godzin. Niektóre to absolwentki szkół średnich, które podejmują pracę na krótki czas, do momentu założenia rodziny; inne osiągnęły wiek średni i powracają do pracy po odchowaniu dzieci. Większość kobiet zatrudnionych jest na nisko płatnych stanowiskach, z niewielkimi widokami na przyszłość. Wyjątkiem jest np. Junko Yoda; jest ona wiceprezesem tokijskiego biura amerykańskiego banku. Tylko 1% wszystkich Japonek czynnych zawodowo — około 160 000 — zajmuje stanowiska kierownicze.
Wpływ różnorodności na organizacje Nie ulega kwestii, że organizacje stają się coraz bardziej różnorodne. Jaki jest jednak wpływ tej różnorodności na organizacje? Jak widzimy, stwarza ona dla organizacji zarówno możliwości, jak i wyzwania. Poza tym we współczesnych organizacjach różnorodność odgrywa kilka ważnych ról. Różnorodność w innych krajach Jak wypada porównywanie rosnącej różnorodności w amerykańskich organizacjach z różnorodnością w innych krajach? W następnych fragmentach zbadamy najpierw różnorodność w Europie, a później w Japonii. Różnorodność w Europie. Europejskie organizacje, podobnie jak ich amerykańskie odpowiedniki, mają do czynienia z tym samym zjawiskiem starzenia się siły roboczej. Różnorodność według płci jest tu mniejsza: w większości firm europejskich na kierowniczych stanowiskach jest nawet jeszcze mniej kobiet niż w Stanach Zjednoczonych. Ze względu na to, że ustawodawstwo o równych szansach zatrudnienia i ruch feministyczny dotarły do Europy później niż do Stanów Zjednoczonych, duża liczba kobiet europejskich wstąpiła na drogę kariery zawodowej dopiero przed kilku laty. Chociaż wzorzec ten podlega zmianom, udział kobiet w obsadzie stanowisk kierowniczych w Europie jest nieco niższy niż w organizacjach amerykańskich. W przeciwieństwie jednak do organizacji amerykańskich firmy europejskie są znacznie bardziej zróżnicowane w kategoriach pochodzenia narodowego, ponieważ Europa obejmuje wiele małych narodów. Firmy w Europie od dawna przywykły do prowadzenia działalności w różnych krajach. Od dziesięcioleci też menedżerowie przenoszą się z kraju do kraju zarówno w wyniku awansu we własnej firmie, jak i w celu podjęcia pracy gdzie indziej. W rezultacie wiele firm europejskich ma bogatą tradycję różnorodności. W „Spojrzeniu globalnym" omawiamy bardziej szczegółowo doświadczenia europejskie w tym zakresie. Różnorodność w Japonii. Również organizacje japońskie mają swój niepowtarzalny profil różnorodności, który pod pewnymi względami przypomina ten, jaki napotkamy w organizacjach europejskich. Na przykład, również w Japonii siła robocza starzeje się, a przedsiębiorstwa zatrudniają stosunkowo mało kobiet, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Tradycyjna kariera zawodowa Japonki po szkole ogranicza się do kilkuletniej pracy na stanowisku biurowym, którą kończy założenie rodziny. Do niedawna niewiele kobiet powracało do pracy zawodowej po odchowaniu dzieci. Działalność firm amerykańskich w Japonii jest głównym motorem zmian w możliwościach kariery zawodowej kobiet w tym kraju. W związku z dotkliwym niedostatkiem rąk do pracy w Japonii firmy amerykańskie, takie jak IBM i Motorola Inc., zaczęły oferować kobietom opuszczającym pracę w związku z urodzeniem i wychowywaniem dzieci gwarancję ponownego zatrudnienia. Ku zaskoczeniu tradycyjnych japońskich menedżerów rzeczywiście wiele kobiet postanowiło po kilku latach wrócić do pracy. Niektóre firmy japońskie poszły w ślady przedsiębiorstw amerykańskich. Podczas gdy liczba menedżerów płci żeńskiej w Japonii pozostaje w tyle za Stanami Zjednoczonymi i kształtuje się podobnie jak w Europie, japońskie organizacje wykazują niewielką różnorodność z punktu widzenia innych form i odmian. Na przykład, ze względu na wieloletnie odcięcie Japonii od napływu cudzoziemców firmy japońskie wykazują niewielką różnorodność pod względem etnicznym. Większość japońskich menedżerów to Japończycy. Poza tym dopiero niedawno Japończycy zaczęli uwzględniać specyficzne potrzeby pracowników niepełnosprawnych i podobnych grup. Różnorodność w innych częściach świata. Mimo że Stany Zjednoczone, Japonia i Europa stanowią nadal główne centra gospodarcze współczesnego świata, coraz większego znaczenia nabierają inne kraje azjatyckie obrzeża Pacyfiku, w tym Korea Pd., Tajwan, Hongkong oraz kraje z nimi sąsiadujące. Ogólnie rzecz biorąc, różnorodność w tych krajach jest podobna jak w Japonii — niewielka różnorodność etniczna spowodowana restrykcyjnym ustawodawstwem imigracyj-nym, stosunkowo niewielka liczba pracujących kobiet, co wynika z norm społecznych, oraz starzejąca się siła robocza. W Australii jednak, która prowadzi znacznie bardziej otwartą politykę imigracyjną, różnorodność etniczna w miejscu pracy jest dość duża. Również Kanada ma stosunkowo
różnorodną siłę roboczą, czego jednak nie da się powiedzieć o Meksyku. Ocena stopnia różnorodności w większości innych krajów napotyka przeszkodę w postaci braku odpowiednich statystyk. Wnioski, jakie z tego wzorca zróżnicowania wynikają dla menedżerów w przedsiębiorstwach międzynarodowych, są i proste, i złożone. Prosta nauka, jaka stąd płynie, jest taka, że menedżerowie powinni być przygotowani do konfrontacji z całą gamą problemów różnorodności, jeśli chcą prowadzić interesy w innych krajach. Chociaż pewne wymiary — jak np. wiek i płeć — są równie istotne, i one muszą być rozpatrywane w kontekście kulturowym danego kraju. Wniosek bardziej skomplikowany dotyczy tego, że podczas gdy zrozumienie i właściwe podejście do problemów różnorodności w pojedynczym kraju jest już i tak wystarczająco trudne, konieczność ich rozwiązywania w wielu różnych krajach ogromnie zwiększa rolę różnorodności w organizacji. Spojrzenie globalne Pobudzanie różnorodności w Europie Większość firm europejskich od dawna dostrzegała potrzebę kierowania różnorodnością kulturową. Wraz z utworzeniem Unii Europejskiej w 1992 r. zanikły bariery prawne, a kraje członkowskie oficjalnie uznały swoją współzależność. Wiele dalekowzrocznych firm i osób przygotowywało się jednak do roku 1992 od dawna. Europejscy menedżerowie przygotowani na lata dziewięćdziesiąte są odmiennego chowu niż dyrektorzy, którzy odbudowali Europę po II wojnie światowej. Urodzeni już po wojnie, współcześni menedżerowie często są wychowywani w poczuciu, iż cała Europa jest ich wielką ojczyzną. Wielu z nich spędziło wakacje w swych młodzieńczych latach podróżując od Skandynawii po Morze Śródziemne, nawiązując w wielu krajach przyjacielskie kontakty i szlifując swoje umiejętności językowe. Obciążeni są też mniejszymi uprzedzeniami i słabszymi więzami lojalności wobec swojego kraju czy firmy niż ich rodzice; czują się na ogół zupełnie swobodnie z dala od swojego rodzinnego miasta. Zważywszy że to właśnie tacy ludzie odgrywają coraz ważniejszą rolę w firmach europejskich, nie powinno dziwić, że wiele tych firm uznało wartość kulturowej różnorodności. Luis Carlos Collazos, dyrektor ds. zasobów ludzkich w firmie Hewlett-Packard w Hiszpanii, formułuje to następująco: „Nasza firma czerpie korzyści z tego, że jest zróżnicowana w kategoriach kultur i ludzkich sylwetek, ponieważ wzbogaca to organizację i pozwala jej na ściślejszy kontakt z rynkiem i społeczeństwem" (cyt. za: B.L. Rubin, 1991, s. 41). By skorzystać na takim wzbogaceniu, Hewlett-Packard uczestniczy w programie Inter-Europa Student Exchange Program, w ramach którego studenci pracują w jednostkach HP poza krajem macierzystym. „Z różnych realiów i wizji wyłania się organizacja bardziej energiczna i dynamiczna", powiada Collazos (ibid., s. 41). Inni menedżerowie europejscy chętnie się z tym zgodzą. Amadeus Global Trave1 Distribution, firma holdingowa będąca własnością czołowych europejskich linii lotniczych, zatrudnia na 650 osób personelu przedstawicieli 32 różnych krajów. „Pobudzamy ;ntemacjonalizm wewnątrz firmy" — powiada Miguel Benzo z Amadeusa (ibid., s. 40). Firma oferuje trzydniowe seminaria, na których menedżerowie wyższego szczebla uczą się prowadzić wielokulturowe zespoły i nawiązywać kontakty z przedstawicielami innych kultur na wszystkich szczeblach hierarchii przedsiębiorstwa. Język nie stanowi problemu, ponieważ wszyscy w Amadeusie mówią płynnie po angielsku. Chociaż niektóre firmy europejskie są bardzo zaawansowane w akceptowaniu i pobudzaniu kulturowej różnorodności, wiele ma jeszcze ciągle dwa słabe punkty — postawy wobec kobiet i wobec około 8-milionowej rzeszy „gastarbeiterów", którzy stanowią znaczną część niewykwalifikowanej siły roboczej w Europie. Następnym krokiem dla wielu firm będzie pozwolenie kobietom na opuszczenie stanowisk, na jakich ugrzęzły one siłą tradycji, i zaakceptowanie nieeuropejskich pracowników tak samo jak tych, którzy wywodzą się z Finlandii czy Grecji.
Różnorodność jako siła napędowa zmian społecznych Różnorodność w organizacji może być poważną siłą zmian społecznych, w miarę jak struktura siły roboczej organizacji stopniowo zaczyna odzwierciedlać strukturę otaczającego ją rynku pracy. Na przykład, menedżer w organizacji, który posiądzie umiejętności skutecznego nawiązywania kontaktów z różnymi typami ludzi w pracy, będzie też lepiej przygotowany do takich kontaktów w innych układach. I na odwrót, osoba, która bez trudu nawiązuje kontakty w różnych układach, nie powinna mieć problemów z różnorodnością w pracy. Różnorodność w organizacjach ułatwia zatem zmiany społeczne w otoczeniu, ale i znajduje się pod ich wpływem.
Organizacje wywierają również wpływ na zmiany społeczne poprzez wyobrażenie wykorzystywane do promocji firmy czy oferowanych przez nią produktów. Organizacja, której reklamy przedstawiają wyłącznie kadry
kierownicze płci męskiej w miejscu pracy, stwarza pewien swój wizerunek. Natomiast organizacja wykorzystująca w roli agentów handlowych osoby bardziej zróżnicowane kształtuje odmienny wizerunek. W czasie transmisji zimowych igrzysk olimpijskich, które odbywały się w 1992 r. we Francji, stacja CBS wykorzystywała dwóch prezenterów — mężczyznę (Tima McCarvera) i kobietę (Paulę Zahn). Do obsługi niektórych konkurencji zatrudniano również Murzyna, Francuza, Azjatę i Brytyjczyka. W czasie transmisji zadbano o odpowiednie proporcje kobiet i mężczyzn w ekipie obsługi. Różnorodność jako element przewagi konkurencyjnej Wiele organizacji stwierdza również, że różnorodność może być źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku. Ogólnie rzecz biorąc, wkład różnorodności do konkurencyjności wyjaśnia się sześcioma argumentami '4. Ilustruje je rys. 22.4. Argument dotyczący kosztów sugeruje, że organizacje, które nauczyły się radzić sobie z różnorodnością, na ogół wykazują wyższy poziom wydajności oraz niższy poziom fluktuacji personelu i absencji w pracy. Natomiast te organizacje, które nie radzą sobie z zarządzaniem różnorodnością, cechuje niższa wydajność oraz wyższa fluktuacja i absencja. Ze względu na to, że każdy z tych czynników wpływa bezpośrednio na koszty, pierwszy rodzaj organizacji odznacza się większą konkurencyjnością. Firma Ortho Pharmaceutical Corporation ocenia, że zaoszczędziła 500000 dół., obniżając fluktuację kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych '5. Argument dotyczący pozyskania zasobów sugeruje, że organizacje skutecznie kierujące różnorodnością stają się znane wśród kobiet i mniejszości jako dobre miejsca pracy i w ten sposób mogą skuteczniej przyciągać wykwalifikowanych pracowników wywodzących się z tych grup. Jeśli zważyć rosnące znaczenie tych grup w całej sile roboczej, organizacje, które umieją przyciągnąć utalentowanych pracowników ze wszystkich segmentów społecznych, będą prawdopodobnie bardziej konkurencyjne. Argument marketingowy sugeruje, że organizacje o zróżnicowanej sile roboczej są lepiej przygotowane do zrozumienia różnych segmentów rynku niż te, w których ta różnorodność jest mniejsza. Na przykład, taka firma kosmetyczna jak Avon, która pragnie sprzedawać swoje wyroby kobietom i czarnym, może łatwiej zrozumieć, w jaki sposób opracować i skutecznie wprowadzić na rynek takie produkty, jeżeli dysponuje kadrą kierowniczą złożoną z kobiet i Murzynów, którzy mogą wnieść coś do takich aspektów marketingu, jak rozwój produktu, projektowanie, opakowanie i reklama. Argument dotyczący twórczości sugeruje, że organizacje o zróżnicowanej sile roboczej są ogólnie rzecz biorąc bardziej twórcze i innowacyjne niż organizacje mniej zróżnicowane. Członkowie organizacji zdominowanej przez jeden segment społeczny na ogół trzymają się norm i sposobów myślenia odzwierciedlających ten segment. Co więcej, mają węższe spojrzenie i są słabiej pobudzani do poszukiwania nowych idei, które można czerpać z różnorodności punktów widzenia. Organizację zróżnicowaną natomiast cechuje różnorodność punktów widzenia i sposobów myślenia, przez co łatwiej rodzą się w niej nowe idee i sposoby działania. Z tym ostatnim argumentem wiąże się też argument dotyczący rozwiązywania problemów. Różnorodność niesie ze sobą zwiększony zasób informacji. W niemal każdej organizacji są pewne informacje ogólnie dostępne oraz takie, które poszczególne jednostki zachowują tylko dla siebie. W organizacji mało różnorodnej informacji niepowtarzalnej jest mniej, w organizacji bardziej zróżnicowanej — więcej. Wobec tego, że przy rozwiązywaniu danego problemu można wybierać z szerszego spektrum dostępnych informacji, istnieje tu większe prawdopodobieństwo zidentyfikowania lepszego rozwiązania. Wreszcie argument dotyczący elastyczności systemów sugeruje, że organizacje muszą być bardziej elastyczne, jeśli mają kierować zróżnicowaną siłą roboczą. Ogólny system organizacyjny staje się przez to bardziej elastyczny. Jak już była o tym mowa w rozdziałach 3 i 11, elastyczność organizacji umożliwia jej lepszą reakcję na zmiany w otoczeniu. A zatem skutecznie kierując różnorodnością swojej siły roboczej, organizacja jednocześnie lepiej się przygotowuje do stawiania czoła otoczeniu. Różnorodność jako źródło konfliktu Niekiedy różnorodność w organizacji może się również stać ważnym źródłem konfliktu, który może zaistnieć z rozmaitych powodów. Może on się pojawić wtedy, gdy ktoś sądzi, iż podstawą decyzji kadrowej (przyjęcia pracownika, awansu lub zwolnienia) jest odmienność danej osoby. Załóżmy np., że kierownik traci awans na rzecz swej koleżanki. Jeśli jest przekonany, że podstawą tego awansu nie są wyższe kwalifikacje tej osoby, lecz proste dążenie organizacji do „poprawy statystyki" w kadrze kierowniczej, nie będzie przyjaźnie nastawiony ani do swojej konkurentki, ani do całej organizacji. Źródłem konfliktu mogą być również nieporozumienia czy trudności wynikające podczas kontaktowania się ze sobą przedstawicieli różnych grup. Załóżmy np. że kierownik opowiada nieprzyzwoite dowcipy nowo przyjętej koleżance. Może to być spowodowane świadomym zamiarem wprawienia jej w zakłopotanie, może też być wyrazem niezręcznie okazywanej chęci traktowania wszystkich w ten sam sposób, może być wreszcie sygnałem, by czuła się ona częścią zespołu. Niezależnie jednak od intencji, osoba taka, jeśli uzna żart za obraźliwy, będzie miała pełne prawo do słusznego gniewu i wrogości. Uczucia takie mogą się kierować tylko na daną osobę, ale niekiedy również na całą organizację, jeśli można przypuszczać, że jej kultura ułatwia takie zachowania. Poza tym, oczywiście, samo molestowanie seksualne jest zarówno nieetyczne, jak i nielegalne.
Konflikt może być również wynikiem innych elementów zróżnicowania. Załóżmy np., że amerykański menedżer publicznie wychwala znakomitą pracę swojego pracownika — Japończyka. Działanie tego menedżera wynika z panującego w amerykańskiej kulturze przekonania, że takie uznanie jest istotnym elementem nagradzania. Ponieważ jednak kultura japońska znacznie wyżej ceni lojalność grupową i tożsamość grupową niż osiągnięcia indywidualne, takie wyróżnienie może wywołać u pracownika uczucie wstydu i zażenowania. W ten sposób działanie podjęte w najlepszej intencji może nieoczekiwanie wywołać skutki odwrotne od zamierzonych. Konflikt może być również spowodowany obawą, nieufnością albo osobistymi uprzedzeniami. Członkowie dominującej grupy w organizacji mogą się obawiać, iż przybysze z innych grup zagrożą ich pozycji w organizacji. Na przykład, menedżerowie w firmach amerykańskich przejętych przez firmy japońskie odczuwają niekiedy urazę lub wręcz wrogość wobec menedżerów japońskich, z którymi muszą pracować. Ludzie mogą również po prostu nie być skłonni do zaakceptowania innych, w jakiś sposób odmiennych. U wielu ludzi nadal wielką rolę odgrywają osobiste uprzedzenia i tendencyjność w ocenie, które mogą prowadzić do potencjalnie szkodliwego konfliktu .
Kierowanie różnorodnością w organizacjach Ze względu na ogromne możliwości zwiększenia przewagi konkurencyjnej, tkwiące w różnorodności, jak również ze względu na możliwe następstwa konfliktu związanego z różnorodnością, w ostatnich latach wiele uwagi przywiązuje się do poprawy kierowania różnorodnością przez jednostki i organizacje '". W kolejnych fragmentach rozdziału omawiamy wpierw indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności, a następnie organizacyjne podejścia do zarządzania różnorodnością. Indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności Poszczególne jednostki mogą współuczestniczyć w wysiłku organizacji na rzecz odpowiedniego kierowania różnorodnością, wykazując zrozumienie, tolerancję i komunikację oraz umiejętność wczuwania się w sytuację innych . Zrozumienie. Niektórzy menedżerowie doprowadzili do zupełnie niepotrzebnej skrajności podstawowe pojęcie równych szans zatrudnienia. Wiedzą, że prawo nie pozwala im dyskryminować ludzi ze względu na takie cechy, jak płeć czy kolor skóry. Idąc tym tropem mogą dojść do przekonania, że wszyscy zasługują na identyczne traktowanie. Przekonanie takie może powodować problemy, jeśli je przełożyć na zachowania zatrudnionych ludzi w miejscu pracy. Ludzie nie są przecież tacy sami; chociaż należy im się sprawiedliwe i uczciwe traktowanie, menedżerowie muszą zrozumieć, że w rzeczywistości różnice pomiędzy ludźmi naprawdę istnieją. Wszelki wysiłek, by wszystkich traktować jednakowo, bez względu na podstawowe różnice, jakie ich dzielą, będzie prowadził do powstania problemów. Jest więc ważne, by menedżerowie zrozumieli, że czynniki kulturowe sprawiają, iż ludzie zachowują się różnie, i że z tymi różnicami trzeba się pogodzić. Wczuwanie się. Ze zrozumieniem wiąże się wczuwanie się: ludzie powinni próbować zrozumieć punkt widzenia innych. Załóżmy np., że Japonka przyłącza się do grupy, tradycyjnie złożonej z mężczyzn pochodzenia latynoskiego. Każdy z nich może mieć jakiś swój pogląd na to, jak postępować z nowym członkiem zespołu, i może być zainteresowany tym, by Japonka czuła się dobrze i by wiedziała, że jest dobrze przyjęta. Członkowie grupy mogą osiągnąć ten cel jeszcze skuteczniej, wczuwając się w sytuację i odczucia nowo przybyłej. Na przykład, może się ona czuć rozczarowana lub podniecona nową pracą, może być pewna siebie, albo bardzo przejęta swoją nową pozycją w grupie, może wreszcie mieć już jakieś doświadczenie w pracy z mężczyznami lub nie mieć go wcale. Dowiadując się więcej o tego rodzaju okolicznościach, dotychczasowi członkowie grupy mogą wydatnie zwiększyć swoją zdolność do skutecznej współpracy. Tolerancja. Innym indywidualnym podejściem do rozwiązywania problemów wynikających z różnorodności jest tolerancja. Mimo że menedżerowie zaczynają rozumieć różnorodność, a nawet próbują się wczuwać w położenie innych, nadal mogą nie akceptować pewnych zachowań. Na przykład, pewna organizacja podała ostatnio, że doświadcza poważnego konfliktu pomiędzy pracownikami amerykańskimi i izraelskimi. Ci ostatni sprzeczali się o każdy powstały problem. Menedżerowie amerykańscy preferują bardziej harmonijny sposób prowadzenia interesów i konflikt ten stopniowo budził ich zniecierliwienie. Wreszcie po poważnych i długich rozmowach okazało się, że wielu izraelskich pracowników po prostu lubi się kłócić i uznaje spory za część procesu pracy. Amerykańscy pracownicy firmy nie gustują w ciągłych sporach, ale są skłonni tolerować ten styl pracy jako podstawową różnicę kulturową dzielącą ich od izraelskich kolegów2". Komunikacja. Ostatnim indywidualnym podejściem do rozwiązywania problemów wynikających z różnorodności jest komunikacja. Problemy różnorodności mogą zostać spotęgowane, ponieważ ludzie obawiają się lub nie są skłonni do otwartego omawiania problemów związanych z różnorodnością. Tytułem przykładu załóżmy, że młody pracownik, bez żadnych złych zamiarów, ma zwyczaj dobrodusznego podśmiewania się ze starszej koleżanki, nawiązując do jej wieku. Dla starszego pracownika żarty te mogą być jednak obraźliwe. Jeżeli pomiędzy obojgiem brak komunikacji, żarty będą trwały nadal, a po drugiej stronie będą się gromadziły urazy. W końcu to, co z początku było drobnym problemem, przeradza się w poważny konflikt. By komunikacja mogła spełnić swoje zadania, musi być obustronna. Jeśli ktoś zastanawia się, czy pewne jego zachowanie nie jest czasem dla kogoś obraźliwe, powinien po prostu o to spytać. Podobnie osoba, która czuje się obrażona czyimś zachowaniem, powinna temu komuś wyjaśnić, jak takie zachowanie może być odbierane, i
zażądać zaprzestania go. Dopóki tego typu wymiana poglądów przebiega w atmosferze przyjaznej i nieagresywnej, można oczekiwać pozytywnego wyniku. Oczywiście jednak, jeżeli te same informacje są podawane w sposób nadmiernie agresywny lub jeśli ktoś, komu zwrócono uwagę na obraźliwy charakter jego zachowania, nie ma zamiaru odstąpić od niego, nastąpi spiętrzenie problemów. W tym momencie może być miejsce na ingerencję osób trzecich — uczestników organizacji. Rzeczywiście, większość organizacji dysponuje przynajmniej jednym systemem, którego zadaniem jest rozwiązywanie problemów wynikających z różnorodności. Obecnie omówimy różne sposoby, które wykorzystują organizacje, by lepiej kierować różnorodnością. Organizacyjne podejścia do kierowania różnorodnością Mimo że jednostki odgrywają ważną rolę w kierowaniu różnorodnością, główny wysiłek powinien być podjęty przez samą organizację. Poprzez odpowiednią politykę i rozmaite praktyki członkowie organizacji zaczynają rozumieć, jakie zachowania są dopuszczalne i właściwe, a jakie nie. Jeszcze bardziej bezpośrednią metodą kierowania tymi problemami jest szkolenie w zakresie różnorodności. Ostatecznym kontekstem, w jakim muszą być rozpatrywane problemy różnorodności, jest kultura organizacji. Polityka organizacji. Punktem wyjścia kierowania różnorodnością jest przyjęta przez organizację polityka, która w sposób bezpośredni lub pośredni wpływa na sposób traktowania ludzi. Zakres, w jakim organizacja realizuje zasadę równych szans zatrudnienia, będzie w znacznej mierze określał potencjalną różnorodność w jej ramach. Organizacja, która stosuje się tylko do litery prawa i uprawia bierną dyskryminację, bardzo się jednak różni od organizacji, która aktywnie działa na rzecz przyciągania zróżnicowanej siły roboczej. Innym aspektem polityki organizacji, który wpływa na różnorodność, jest sposób podejścia do problemów z niej wynikających i metody ich praktycznego rozwiązywania. Weźmy np. problem molestowania seksualnego. Jeżeli polityka organizacji obciąża stronę skarżącą się na molestowanie seksualne nadmiernym ciężarem udowadniania winy napastnika i grozi winnemu jedynie mało dotkliwymi sankcjami, stanowi to jasny sygnał określający znaczenie, jakie w danej organizacji przypisuje się tym sprawom. Organizacja dysponująca wyważonym zestawem środków polityki wobec takich spraw, jak molestowanie seksualne, przekazuje swoim pracownikom odmienne przesłanie dotyczące znaczenia różnorodności oraz praw i przywilejów jednostki. W istocie być może najważniejszym środkiem polityki, poprzez który organizacja może dać wyraz swojemu stanowisku wobec różnorodności, jest jej „manifest". Jeżeli w sposób jasny i bezpośredni deklamje się w takim dokumencie zaangażowanie w sprawę różnorodności, to każdy, kto się z taką deklaracją zapozna, będzie rozumiał i akceptował znaczenie różnorodności, przynajmniej w tej konkretnej organizacji. Praktyki organizacji. Organizacje mogą również wspomóc kierowanie różnorodnością przez stosowanie najrozmaitszych bieżących praktyk i procedur. Stworzenie w firmie Avon sieci różnych grup stanowi przykład praktyki organizacji wspierającej różnorodność. Ogólnie rzecz biorąc, z uwagi na to, że istotą różnorodności są różnice dzielące ludzi, organizacje mogą skutecznie kierować różnorodnością stosując raczej elastyczne niż sztywne praktyki i procedury. Świadczenia mogą być np. kształtowane w taki sposób, by lepiej pasowały do indywidualnych sytuacji. Bezdzietny pracownik, którego małżonek również pracuje zawodowo, może wymagać stosunkowo niewielkiego ubezpieczenia (być może pracodawca małżonka oferuje nawet korzystniejsze warunki), a prawdopodobnie będzie zainteresowany terminem urlopu pokrywającym się z urlopem współmałżonka. Osoba samotnie wychowująca dzieci może potrzebować szerszej gamy świadczeń ubezpieczeniowych i urlopu ustawionego tak, by zbiegał się z terminem szkolnych ferii. Organizacja może również przystosowywać się do różnorodności, oferując elastyczny czas pracy. Różnice w sytuacji rodzinnej, rozkład świąt religijnych i wydarzenia kulturalne mogą dyktować pewną elastyczność w ustalaniu czasu pracy pracowników. Osoba samotnie wychowująca dzieci może być zmuszona do opuszczenia biura o 16.30, by odebrać je z przedszkola. Organizacja, która naprawdę docenia różnorodność, w rozsądnych granicach dołoży wszelkich wysiłków, by wyjść naprzeciw takiej potrzebie. Organizacje mogą również ułatwiać różnorodność, upewniając się, czy występuje ona w głównych zespołach kierowniczych. Nawet jeśli różnorodność cechuje ogół pracowników wykonawczych organizacji, ale nie przenika do grup, komitetów czy zespołów, można powiedzieć, że nie jest ona jeszcze trwałym elementem kultury organizacji. Jeśli natomiast przejawia się ona we wszystkich głównych grupach i w ich rozkładzie zadań, ogólne przesłanie jest całkiem odmienne. • Kiedy firma Monsanto stwierdziła, że pomimo wysiłków na rzecz zatrudnienia większej liczby kobiet i przedstawicieli mniejszości coraz większa ich liczba opuszcza organizację, rozpoczęła realizację cyklu programów kierowania różnorodnością, z których jeden nosi nazwę programu „par konsultacyjnych". Program te przygotowuje pracowników do występowania w roli wewnętrznych konsultantów w kwestiach rasy i płci, a szkoleni pracownicy spędzają aż 20% swego czasu pracy pomagając innym w rozwiązywaniu problemów z tego zakresu.
Szkolenie w zakresie różnorodności. Wiele organizacji stwierdza, że specjalnie zaprojektowane szkolenie jest skutecznym sposobem kierowania róźno-rodością i minimalizowania związanego z nią konfliktu. Konkretniej, szkolenie w zakresie różnorodności jest to szkolenie specjalnie tak zaprojektowane, by pomóc członkom organizacji w funkcjonowaniu w zróżnicowanym środowisku pracy. Szkolenie to może przybrać najrozmaitsze formy. Na przykład, wiele organizacji uznaje za pożyteczną pomoc ludziom w lepszym poznaniu podobieństw i
różnic dzielących ich od innych. Mężczyzn i kobiety można nauczyć sprawniejszej współpracy i pomóc im w zrozumieniu, w jaki sposób ich zachowanie wpływa na innych i jest przez nich odbierane. W pewnej organizacji program szkolenia w zakresie różnorodności pomógł menedżerom płci męskiej zrozumieć, że niektóre ich uwagi mogą być odbierane jako aluzje seksualne. W tej samej organizacji kobiety na stanowiskach kierowniczych nauczyły się wytykać takie uwagi bez stwarzania niepotrzebnych napięć i agresywnej atmosfery. • szkolenie w zakresie różnorodności Szkolenie specjalnie zaprojektowane po to, by pomóc członkom organizacji w funkcjonowaniu w zróżnicowanym środowisku pracy. Podobnie, biali i czarni menedżerowie mogą potrzebować szkolenia, by się lepiej zrozumieć. Menedżerowie w Mobil Corporation zauważyli, że czterech czarnych kolegów nigdy ze sobą nie jadło obiadu. W wyniku programu szkoleniowego zrozumieli, że czarni menedżerowie byli przekonani, iż wychodząc razem mogą być przedmiotem niezdrowej ciekawości swoich białych kolegów, którzy będą się zastanawiali, o czym tamci mogą rozmawiać. Świadomie unikali więc stwarzania wrażenia, że stanowią jakąś nieformalną grupę. Pewne organizacje posuwają się nawet do tego, że zapewniają swoim pracownikom szkolenie językowe, które ma być instrumentem kierowania różnorodnością. Przykładem może być Motorola, która zapewnia kursy angielskiego swoim zagranicznym pracownikom oddelegowanym do pracy w Stanach Zjednoczonych. W firmie Pace Foods w San Antonio, zatrudniającej łącznie 350 pracowników, spotkania załogi i poradniki pracownika są tłumaczone na hiszpański dla 100 pracowników firmy pochodzenia latynoskiego:'1. W ,,Zarządzaniu w praktyce" podano szczegóły dotyczące sposobów rozwiązywania problemów wynikających z różnorodności w firmie Digital Equipment Corp. Kultura organizacji. Ostatecznym sprawdzianem zaangażowania organizacji w kierowanie różnorodnością jest jej kultura. Niezależnie od tego, co menedżerowie mówią lub piszą, jeśli nie będą głęboko przekonani, że różnorodność jest ideą wartą kultywowania, nie stanie się ona integralną częścią organizacji. Organizacja, która rzeczywiście pragnie promować różnorodność, musi tak ukształtować swoją kulturę, by w sposób niedwuznaczny akcentowała zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz różnorodności we wszystkich jej formach i we wszystkich częściach organizacji. Przy poparciu najwyższego kierownictwa, wzmocnionym jasnym i spójnym zestawem środków polityki i praktycznych działań organizacji, różnorodność może się stać podstawowym elementem organizacji.
W stronę organizacji wielokulturowej Wiele współczesnych organizacji boryka się z problemem kulturalnej różnorodności. W rozdziale 5 zauważyliśmy, że chociaż wiele organizacji nabiera coraz bardziej globalnego charakteru, nie istnieje jeszcze organizacja prawdziwie globalna. Podobnie, mimo pogłębiania się różnorodności organizacji, istnieje tylko niewiele organizacji prawdziwie wielokulturowych. Organizacja wielokulturowa to taka, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna w pełnym zakresie spożytkować korzyści z niej płynące i nie musi rozwiązywać zbyt wielu problemów związanych z różnorodnością. W jednym z nowszych artykułów opisano sześć podstawowych cech takiej organizacji". Cechy te pokazano na rys. 22.5. • organizacja wielokulturowa Organizacja, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna do pełnego spożytkowania płynących z niej korzyści i nie ma z tego tytułu jakichś specjalnych problemów. Po pierwsze, organizację wielokulturową cechuje pluralizm: każda z grup reprezentowanych w organizacji działa na rzecz lepszego zrozumienia wszystkich pozostałych grup. Tak więc czarnoskórzy pracownicy starają się zrozumieć pracowników białych, ci zaś dokładają takich samych starań, by zrozumieć swoich czarnych kolegów. Dodatkowo, każda z grup reprezentowanych w organizacji może wpływać na kulturę organizacji i jej podstawowe normy. Po drugie, organizacja wielokulturową osiąga pełną integracja strukturalną. Oznacza to, że różnorodność w organizacji jest pełnym i dokładnym odzwierciedleniem zewnętrznego rynku pracy. Jeżeli około połowy rynku pracy stanowią kobiety, to podobny będzie ich udział w zatrudnieniu w danej organizacji. Co więcej, te same proporcje znajdują odzwierciedlenie na wszystkich szczeblach organizacji. Nie ma niczego takiego jak „szklany sufit" czy inne subtelne formy dyskryminacji. Po trzecie, organizacja wielokulturową osiąga pełną integrację sieci nieformalnych: nie ma barier dla wejścia i uczestnictwa w jakiejkolwiek działalności organizacji. Na przykład, ludzie mają pełną swobodę wejścia i wyjścia w odniesieniu do grup spożywających wspólnie posiłki, sieci towarzyskich, winorośli komunikacyjnych i innych nieformalnych aspektów działalności organizacji, bez względu na wiek, płeć, pochodzenie etniczne czy inne wymiary różnorodności. Po czwarte, organizację wielokulturową cechuje brak uprzedzeń i dyskryminacji. Nie ma śladu tendencyjności w traktowaniu innych, usunięto wszelkie uprzedzenia. Nie uprawia się żadnego rodzaju dyskryminacji, nie dlatego,
że jest to nielegalne, ale dlatego, że pracownicy po prostu takich uprzedzeń nie żywią. Ludzie są cenieni, akceptowani i nagradzani wyłącznie na podstawie swoich umiejętności i wkładu w pracę organizacji. Po piąte, w organizacji wielokulturowej nie istnieje luka w identyfikacji organizacyjnej oparta na grupowej tożsamości kulturowej. W wielu współczesnych organizacjach występuje tendencja do przyjmowania z góry pewnych założeń co do ról organizacyjnych, opartych na tożsamości grupowej. Na przykład wielu ludzi, wchodząc do biura i widząc rozmawiającą parę, od razu przyjmuje, że kobieta jest sekretarką, a mężczyzna kierownikiem. W prawdziwie wielokulturowej organizacji brak takiej tendencji. Ludzie uważają, że zarówno kobieta, jak i mężczyzna mają takie same szansę, by być kierownikiem czy sekretarką (lub sekretarzem). Ostatnią wreszcie cechą organizacji wielokulturowej jest niski poziom konfliktu międzygrupowego. Zauważyliśmy już, że konflikt jest prawdopodobnym wynikiem zwiększonej różnorodności. Organizacja wielokulturową wyszła już poza ten punkt i osiągnęła stan, w którym różnice pomiędzy ludźmi nie wywołują praktycznie żadnego konfliktu. Uczestnicy organizacji wykazują pełną tolerancję, zrozumienie, umiejętność wczuwania się w sytuację innych i zdolność do otwartej komunikacji. Wartości, przesłanki, motywy, postawy i odczucia są tak dobrze przez wszystkich rozumiane, że wszelki powstający konflikt dotyczy problemów naprawdę ważnych i związanych z samą pracą, a nie z różnicami płci, wieku, narodowości czy innymi wymiarami różnorodności. Zarządzanie w praktyce Jak sobie radzą z różnicami w Digitalu? Jednym z najtrudniejszych i jednocześnie najważniejszych zadań menedżera jest produktywne spożytkowanie różnic na wszystkich szczeblach. Często poważnym problemem jest znalezienie sposobu wykorzystania wartości różnic bez dopuszczenia do tego, by mogły one popaść w kolizję z wymaganiami pracy zespołowej i jedności celu. Firma Digital Equipment Corp., drugie co do wielkości przedsiębiorstwo na liście amerykańskich producentów komputerów (tuż za IBM), zmieniła ostatnio swój sposób podejścia do różnic na poziomie strukturalnym. W 1990 r. firma dokonała nowego podziału swej struktury organizacyjnej na 18 autonomicznych jednostek, z których każda ponosi odpowiedzialność za sprzedaż swego produktu do określonej branży. Uznano, że różnice w zakresie produktów i klientów zostaną najlepiej uwzględnione przez odrębne jednostki gospodarcze, nawet jeśli ich koordynacja na szczeblu przedsiębiorstwa będzie czasem nastręczać trudności. Przez ostatnie 20 lat Digital podejmował podobne decyzje, w miarę jak uczył się postępować ze swoją coraz bardziej zdywersyfikowaną siłą roboczą. Podczas gdy niektóre firmy przyjmują podejście „tygla", akcentując łączące wszystkich pracowników podobieństwa, podejście Digitala, nazwane „waloryzacją różnic", rozwinęło się wokół przekonania, że firmy mogą wykorzystywać różnice dzielące pracowników. W swoich wysiłkach na rzecz doceniania różnorodności pracowników Digital stwierdził, że główną barierą była niechęć ludzi do poruszania pewnych tematów. Wielu ludzi po prostu omija takie tematy, jak rasa, płeć i narodowość, ponieważ nie chce nikogo obrazić albo powiedzieć czegoś, co mogłoby być uznane za wypowiedź rasistowską czy seksualną aluzję. Barbara A. Walker, menedżer w Digitalu ds. różnorodności międzynarodowej, określiła to następująco: „Jeśli ludzie nie będą ze sobą rozmawiać, nie będą się mogli od siebie uczyć. Nie będą się mogli również uczyć od ludzi, których uważają za różnych od siebie" (cyt. za: B. Mandell, S. KohIer-Gray, 1990, s. 42). Digital postanowił więc stawić czoło tym tematom tabu. Menedżerowie najwyższego szczebla spotkali się w celu omówienia najrozmaitszych „delikatnych" tematów. Stopniowo do tych rozmów, znanych jako Córę Groups, przyłączali się inni pracownicy, a spotkania trwały przynajmniej cztery godziny w miesiącu. Najważniejszym elementem dyskusji w ramach takiej grupy jest akt równoważenia — pozbywania się stereotypów i uprzedzeń bez ignorowania czy pomniejszania różnic, które nadają poszczególnym ludziom ich niepowtarzalną wartość. Grupy te doszły do wniosku, że podejmowanie problemów jest podejściem najlepszym, ponieważ pożywką dla stereotypów jest niewiedza, a zrozumienie wzajemnych różnic pomaga tę niewiedzę zmniejszyć. Co się tyczy najtrudniejszego starcia, tzn. spojrzenia na uprzedzenia niejako od wewnątrz, Walker uważa, że członkowie grup „przekonali się, iż mimo bolesnego szoku, jakim było przyznanie się do rasizmu, ucierpieliby jeszcze bardziej, gdyby mu zaprzeczali" (ibid., s. 42).
Podsumowanie W grupie czy organizacji mamy do czynienia z kulturową różnorodnością, gdy jej członkowie różnią się pod pewnymi względami. We współczesnych organizacjach następuje wzrost różnorodności spowodowany zmianami demograficznymi, dążeniem organizacji do poprawy jakości ich siły roboczej, naciskiem ustawodawstwa i wzrostem globalizacji. Różnorodność ma kilka podstawowych wymiarów. Trzy najważniejsze to wiek, płeć i narodowość. Współcześnie zachodzi ogólne zjawisko starzenia się siły roboczej. Ponadto pracę zawodową podejmuje coraz większa liczba kobiet, w wielu jednak sytuacjach nadal mamy do czynienia ze zjawiskiem „szklanego sufitu". W Stanach Zjednoczonych następuje również stopniowy spadek udziału białych w łącznej sile roboczej i wzrost udziału ludności pochodzenia latynoskiego. Różnorodność wywiera wieloraki wpływ na organizacje. Ważnym czynnikiem jest tu potrzeba zrozumienia różnorodości w innych krajach. Różnorodność jest także siłą napędową zmian społecznych. Wiele organizacji zaczyna rozumieć, że organizacje zróżnicowane mają przewagę konkurencyjną. Wreszcie różnorodność może być również ważnym źródłem konfliktu. Kierowanie różnorodnością w organizacjach może być dziełem zarówno jednostek, jak i samych organizacji. Do indywidualnych podejść do różnorodności zaliczamy zrozumienie, wczuwanie się w położenie innych, tolerancję i komunikację. Do głównych podejść organizacyjnych zaliczamy środki polityki, przyjęte praktyki organizacji, szkolenie w zakresie różnorodności i kulturę organizacji. Jeżeli w ogóle istnieją już organizacje prawdziwie wielokulturowe, to jest ich naprawdę niewiele. Podstawowymi cechami, którymi odznaczają się organizacje osiągające taki stan, są: pluralizm, pełna integracja strukturalna, pełna integracja sieci nieformalnych, brak uprzedzeń i dyskryminacji, brak luki w identyfikacji
organizacyjnej opartej na grupowej tożsamości kulturowej oraz niski poziom konfliktu międzygrupowego, który można przypisać różnorodności. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Jakie są przyczyny wzrostu różnorodności w wielu współczesnych organizacjach? 2. Wskaż główne wymiary różnorodności i omów najnowsze tendencje dla każdego z nich. 3. Podsumuj podstawowy wpływ różnorodności na organizację. 4. Omów cztery podstawowe podejścia indywidualne i cztery główne podejścia organizacyjne do kierowania różnorodnością. Pytania analityczne 5. W tekście rozdziału zarysowano wiele różnych korzyści, jakie organizacja może czerpać z różnorodności. Czy potrafisz wymienić jakieś skutki negatywne? 6. Jakie są podstawowe wymiary różnorodności, które wywierają największy wpływ na twoją osobistą sytuację? 7. Jakie umiejętności powinieneś pozyskać w czasie nauki, które przygotują cię do skutecznej kariery zawodowej w otoczeniu zróżnicowanej siły roboczej? Ćwiczenia 8. Odwiedź biuro sekretarza uczelni albo biuro rekrutacji. Wykorzystując rejestr studentów określ stopień względnej różnorodności wśród studentów. Czy populacja studencka jest bardziej, czy też mniej różnorodna niż kadra nauczająca? 9. Załóżmy, że uruchamiasz nową organizację, która ma szansę na szybki wzrost. Opracuj plan różnorodności, który pozwoli jej stać się organizacją wielokulturową. 10. Załóżmy, że pracujesz dla dużej organizacji wielonarodowej. Właśnie dowiedziałeś się, że przenoszą cię do Indii. Wiesz również, że będziesz tam pierwszą osobą swojej narodowości. Jakie kroki możesz podjąć, zanim przystąpisz do minimalizowania problemów związanych z różnorodnością, które może spowodować twoja obecność?
Przykład 22.1 Monsanto uczy się cenić różnorodność Monsanto wytwarza farmaceutyki, chemiczne środki ochrony roślin oraz dodatki do żywności. Chce także osłodzić świat — do firmy należy Nutra Sweet — pracuje również nad jeszcze słodszymi namiastkami cukru. Monsanto pracuje także nad pobudzeniem i wykorzystaniem kulturalnej różnorodności na różnych frontach. Weźmy jeden z czołowych produktów firmy, Round-up. popularny środek chwastobójczy. W Stanach Zjednoczonych kupują go przede wszystkim biali, jednakże stosują go głównie latynoscy robotnicy rolni, którzy mogą słabo znać angielski. By zademonstrować sposób użycia produktu i złagodzić obawy robotników o bezpieczeństwo, przedstawiciele firmy Monsanto jeżdżą z tłumaczami hiszpańskimi na farmy; prócz tego firma zatrudniła dla Round-up rzecznika władającego hiszpańskim. Takie publiczne demonstracje świadomości zróżnicowania kulturowego odzwierciedlają ważne zmiany w samej firmie. Ewolucja podejścia Monsanto do różnorodności tworzy wzorzec dla podobnej ewolucji w innych firmach. Początek był taki, że firma zaczęła się zastanawiać, dlaczego na stanowiskach bardziej odpowiedzialnych jest tak mało kobiet i przedstawicieli mniejszości. Ankieta wśród pracowników nie tylko pozwoliła zidentyfikować bariery utrudniające awans zawodowy niektórych pracowników, lecz również odsłoniła pewne inne problemy, jak potrzeba zwiększenia liczby kursów doskonalenia zawodowego oraz poświęcenia większej uwagi problemom małżeństw, w których oboje małżonkowie pracują. W czasie trzydniowego seminarium z setką pracowników Monsanto opracowano długofalowy plan rozwiązywania tych problemów, a odpowiedzialność za jego realizację powierzono Nancy Curtin, dyrektorowi ds. doskonalenia zawodowego. W przekonaniu o wadze zaangażowania pracowników w poszukiwanie rozwiązań dla tych problemów Curtin zachęciła do utworzenia 14 zespołów obejmujących ponad 250 pracowników. W styczniu 1989 r. utworzono 15-osobowy zespół, którego wyraźnie sprecyzowanym zadaniem było zajęcie się sprawami różnorodności. Nazwano go następującym mianem: „eliminacja subtelnej dyskryminacji". Grupa stwierdziła, że dyskryminacja może przybierać różne formy. Ewidentna była skłonność białych pracowników firmy do spożywania obiadu we własnym gronie czy też grania w softball bez zapraszania kobiet czy przedstawicieli mniejszości. Mniej oczywiste przypadki obejmowały sposób, w jaki dyrektorzy firmy reagowali na to, co uznawali za nieodpowiednie zachowanie jednostek w czasie zebrania. Grupa stwierdziła, że w takiej sytuacji biali pracownicy mogą liczyć na reakcję przełożonych zaraz po zebraniu, sprowadzającą się do wyjaśnienia, w czym problem. Jeżeli natomiast osoba, która wyraziła się niestosownie, była kobietą lub przedstawicielem mniejszości etnicznej, mogła oczekiwać przygany bez wyjaśnienia, o co właściwie poszło. W miarę jak grupa odkrywała takie przypadki i zaczęła się domagać, by problemy różnorodności były częścią szkoleń w firmie, stwierdziła, że zamiast próbować wyeliminować problem, faktycznie identyfikowała szansę dla jednostek i całej firmy. Zmieniła więc nazwę na „docenianie różnorodności".
Pytania 1. W jaki sposób zmiana nazwy grupy mogła wpłynąć na charakter jej pracy? 2. W jaki sposób członek „grupy ds. doceniania różnorodności" mógł przekonać nastawionego na zysk dyrektora Monsanto o potrzebie sfinansowania proponowanych zmian? E 3. Czy firma ma prawo sugerować swoim pracownikom, z kim mają jeść obiad lub grać w piłkę? Jakie podejście mogłaby obrać firma, by uzyskać akceptację dla różnorodności i przychylne nastawienie do niej swoich pracowników?
Przykład międzynarodowy Powolny, wzrost liczby pracujących kobiet w Japonii Poświęcenie, ciężka praca i lojalność japońskich pracowników — mężczyzn — są legendarne; są one też jedną z głównych przyczyn gospodarczego sukcesu Japonii. Problem w tym, że takich pracowników powoli zaczyna brakować. Bezrobocie w Japonii utrzymuje się na poziomie 2%, absolwenci koledżów są często zalewani ofertami pracy, a Japonia musi importować robotników cudzoziemskich do
wykonywania mniej cenionej pracy. W perspektywie nie widać możliwości znaczącej poprawy sytuacji—przeciętna dzietność kobiet japońskich wynosi tylko 1,57 i współczynnik ten jeszcze się obniża. Żeby się uporać z niedoborem wykwalifikowanych pracowników, Japonia zaczęła się zwracać do kobiet. Rolę kobiety w społeczeństwie japońskim wyznaczyła tradycja: kobieta japońska siedzi w domu. Próbując pozyskać większą liczbę Japonek do pracy zawodowej, możliwie również na wyższych stanowiskach, rząd Japonii w 1986 r. przyjął ustawę zakazującą dyskryminacji ze względu na płeć. Był to dopiero pierwszy krok. Około 40% japońskiej siły roboczej stanowią obecnie kobiety, ale tylko 1% z nich zajmuje stanowiska kierownicze. Większość kobiet nadal pracuje jako pomoc biurowa, a zarobek przeciętnej kobiety japońskiej stanowi zaledwie 57% zarobku jej męża. Ustawa z 1986 r. nie wprowadziła kar za naruszenie przepisów w niej zawartych, a więc dyskryminacja utrzymuje się nadal, i to na wszystkich szczeblach. W sporach na temat dyskryminacji często podkreśla się, że niekiedy trudno ustalić wyraźną zależność przyczynowo-skutkową. Firmy twierdzą, że nie wyposażają kobiet w odpowiedzialność i określony status, ponieważ inwestycje w szkolenie pracownika są tak kosztowne, iż firma ponosi straty, jeżeli pracownik ten nie przepracuje w niej przynajmniej 10 lat. Wiele kobiet twierdzi, że odchodzi właśnie dlatego, iż odmówiono im szans, jakie są udziałem ich kolegów — mężczyzn. Zmiany w prawie japońskim nie doprowadziły do przyspieszonych zmian w środowisku pracy po części dlatego, że ustawy raczej próbowały zmienić kulturowe tradycje niż odzwierciedlić zmiany już dokonane. Ostatnie badanie ujawniło, że więcej Japonek niż np. kobiet amerykańskich ma uczucie niesprawiedliwego traktowania w pracy z racji płci. Jednocześnie zaś kobiety japońskie odczuwają znacznie słabszą potrzebę zmiany tej sytuacji lub zorganizowanego ruchu kobiecego niż kobiety amerykańskie. Niewiele kobiet japońskich narzeka na swoją sytuację. Być może ten brak żywszej reakcji jest spowodowany znaczeniem ich tradycyjnej roli. Być może jakiś wpływ ma również mało pociągający model zapracowanego na śmierć mężczyzny. Jak powiedziała pewna kobieta: „Japońscy mężczyźni to tacy pracoholicy" (cyt. za: Y. Ono, 1991, s. A 14).
Pytania 1. Jakie podobieństwa i różnice dostrzegasz pomiędzy sposobem traktowania zatrudnionych kobiet przez firmy japońskie i amerykańskie? 2. Czy sądzisz, że rząd Japonii mógłby z większym powodzeniem poprawić status pracujących kobiet, gdyby akcentował korzyści wynikające z różnorodności, jaką wnoszą kobiety w miejscu pracy, zamiast podkreślać ekonomiczną konieczność zatrudnienia kobiet? E 3. Firmy amerykańskie, które robią interesy w Japonii — a także w społeczeństwach jeszcze bardziej ograniczających rolę kobiet, np. w Arabii Saudyjskiej — muszą stawić czoło kwestii, czy traktować zatrudnione kobiety tak, jak są one tradycyjnie traktowane w swoim kraju, czy też tak, jak byłyby traktowane w Stanach Zjednoczonych. Jak sądzisz, które podejście jest bardziej etyczne, a które bardziej praktyczne?
Rozdział 23 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ l TWORZENIE NOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW Cele: Po przestudiowaniu tego roz.dz.iatu powinniście umieć: • Scharakteryzować istotę przedsiębiorczości. • Omówić pojęcie drobnego przedsiębiorstwa i jego rolę w gospodarce Stanów Zjednoczonych. • Zidentyfikować główne przyczyny sukcesu i porażki małego przedsiębiorstwa. • Opisać podstawowe problemy napotykane przy zakładaniu nowego przedsiębiorstwa. • Omówić główne elementy zarządzania małym przedsiębiorstwem. • Omówić przedsiębiorczość w dużych firmach. Przykład wprowadzający Samuel Forte przerwał naukę w czasie wielkiego kryzysu i podjął pracę dla producenta biżuterii na Rhode Island. Po kilku latach rzucił tę pracę i uruchomił własną firmę, którą nazwał Fort Jeweiry (literę „e" z nazwiska opuścił dlatego, iż sądził, że i tak ludzie nie będą jej wymawiać). Pierwszym jego wyrobem były tanie (po 10 centów) obrączki, które sprzedawał amerykańskim marynarzom udającym się na Kubę. Firma stopniowo się rozwijała i wkrótce produkowała szeroki asortyment modnej biżuterii. Później, żeby utrudnić działanie rabusiom plądrującym przesyłki, zlikwidował drugi człon nazwy i dziś firma jest znana jako Fort Inc. W 1950 r. pewien klient zwrócił się do Forte'a o wykonanie dekoracyjnego emaliowanego emblematu, który mógłby być przyklejany do rączki łyżki. Klient ten kupował niedrogie łyżeczki w Japonii, dorabiał do nich emblematy i sprzedawał jako pamiątki. Forte zaproponował mu wykonanie całej łyżki. Przedsięwzięcie okazało się udane i Forte wkrótce przestawił swoją produkcję w całości na ten wyrób. Dziś Fort Inc. kontroluje około 60% amerykańskiego rynku pamiątkowych łyżeczek. Firma rodzinna kierowana przez 73-letniego Samuela wytwarza około 6 min łyżeczek rocznie, dostępnych w około 80 wzorach. Upamiętniają one stany, miasta i atrakcje turystyczne. Przynoszą roczny dochód przekraczający 4,5 mln dol. Detaliści bardzo lubią ten produkt, ponieważ mogą go sprzedawać z czterokrotnym narzutem i ciągle jest to niedrogie urozmaicenie. Klienci też to lubią, ponieważ jest to stosunkowo niedrogi upominek, który przypomina odwiedzane miejsca i nie jest jeszcze tak opatrzony jak koszulka czy inny drobiazg tego typu. Ostatnio Fort zaczął rozbudowywać swój asortyment i dziś przytwierdza emaliowane emblematy do szeregu innych wyrobów, takich jak breloczki do kluczyków, naparstki i noże do otwierania listów.
Samuel Forte zrobił coś, co każdego roku robią tysiące ludzi: zidentyfikował okazję i spróbował ją wykorzystać, rozwijając nowe przedsiębiorstwo. Takich jak Forte, którym udało się stworzyć nowe przedsiębiorstwo, jest wielu. Są jednak i tacy, i to liczni, którym się nie udaje. Niektórzy próbują ponownie i często sukces przychodzi za drugim czy nawet trzecim podejściem. Henry Ford dwukrotnie bankrutował, nim odniósł sukces w swoim Ford Motor Co. Niniejszy rozdział traktuje o przedsiębiorczości i zarządzaniu małymi przedsiębiorstwami. Zaczniemy od wyjaśnienia istoty przedsiębiorczości i omówienia jej znaczenia. Następnie omówimy główne czynniki sukcesu lub porażki małego przedsiębiorstwa. Z kolei opiszemy sposób uruchamiania nowej działalności gospodarczej. Po omówieniu zarządzania małymi przedsiębiorstwami zbadamy przedsiębiorczość w dużych przedsiębiorstwach.
Istota przedsiębiorczości Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka. Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje działania określone mianem przedsiębiorczości. W tym świetle właściciel przedsiębiorstwa, który zatrudnia zawodowego menedżera do jego prowadzenia, sam zaś oddaje się innym zainteresowaniom, nie jest przedsiębiorcą. Mimo że podejmuje ryzyko związane z danym przedsięwzięciem, nie uczestniczy aktywnie w jego organizowaniu i prowadzeniu. Podobnie też nie jest przedsiębiorcą zawodowy menedżer, którego praca polega na prowadzeniu czyjegoś przedsiębiorstwa. Może on je wprawdzie organizować i prowadzić, ale nie ponosi osobistej odpowiedzialności za jego sukces lub porażkę. Aby można było mówić o przedsiębiorczości, potrzebne są zatem wszystkie wymienione elementy. • przedsiębiorczość Proces organizowania i prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka.
przedsiębiorca Ktoś, kto podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości; ktoś, kto organizuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzyko. Przedsiębiorczość oznacza uruchomienie przedsięwzięcia gospodarczego i wykonywanie aktywnej roli w jego zarządzaniu. Rysunek 23.1 ilustruje trzy ogólne perspektywy, jakie otwierają się przed przedsiębiorstwem po jego uruchomieniu. Przedsiębiorstwo idące ścieżką l, najmniej powszechną, przeżywa początkowy okres umiarkowanego wzrostu, po którym następuje gwałtowna ekspansja przekształcająca je w wielkie przedsiębiorstwo. Tą ścieżką podążał rozwój takich firm jak Suń Microsystems Inc., Reebok Intemational Ltd., Blockbuster Entertainment Corp., Compaq Computer Corporation czy Liz Clairbome Inc.3 Bardziej powszechna jest ścieżka 2: firmy osiągają podstawowy poziom
sprzedaży i zyskowności potrzebny do podtrzymania ciągłości funkcjonowania i bądź to stabilizują się na tym poziomie, bądź też nadal realizują umiarkowany wzrost. Taką ścieżką podąża wiele lokalnych, małych przedsiębiorstw, które istnieją często od lat, jak np. warsztat naprawczy samochodów, kiosk z gazetami, niezależna wypożyczalnia wideo. Jest również wiele przedsiębiorstw, którym przyszło posuwać się trzecią ścieżką. Przedsiębiorstwa takie mogą się utrzymać przy życiu nawet i przez kilka lat, w końcu jednak spotyka je porażka. Sami przedsiębiorcy również mogą iść różnymi drogami. Niektórzy, jak Wayne Huizenga z Blockbuster Entertainment, pozostają w swoich firmach również wtedy, gdy przybierają one duże rozmiary. Inni, jak Steven Jobs z Apple Computer Inc., opuszczają firmę po kilku latach i rozpoczynają nowe przedsięwzięcie (Jobs uruchomił firmę komputerową NeXT Inc.). Jeszcze inni sprzedają przedsiębiorstwo, gdy tylko zaczyna ono przynosić zyski, i biorą się za zakładanie kolejnego. Niektórzy wreszcie opuszczają firmę i zaczynają pracować dla kogoś innego albo przechodzą na emeryturę.
Znaczenie małych przedsiębiorstw Co to jest małe przedsiębiorstwo? W praktyce stosuje się najrozmaitsze definicje, jednakże najbardziej rozpowszechniona jest ta, którą posługuje się amerykański Zarząd ds. Drobnej Przedsiębiorczości (Smali Business Administration — SBA). Ciało to, utworzone przez Kongres w 1953 r., ma dwojakie zadania: podnoszenie kwalifikacji kierowniczych przedsiębiorców oraz ułatwianie im pozyskiwania funduszy. Definicję „małości" skonstruowano w taki sposób, by pasowała nieomal do każdej branży; częściowy wykaz pokazano w
tablicy 23.1. Warto zauważyć, że niektóre wskaźniki daleko wybiegają poza to, co wielu ludziom kojarzy się z małymi rozmiarami. Na przykład rafineria zatrudniająca 1500 ludzi osiąga sprzedaż kilku milionów dolarów rocznie. Dla uproszczenia zdefiniujemy małe przedsiębiorstwo jako takie, które ma niezależnego właściciela i kierownictwo oraz w porównaniu z dużym przedsiębiorstwem ma niewielką możliwość oddziaływania na otoczenie. Na przykład, takie wielkie przedsiębiorstwo przetwórstwa ropy jak Exxon czy British Petroleum może wpływać na światowe ceny benzyny, manipulując swymi cenami zbytu albo zwiększając czy też zmniejszając podaż. Natomiast mała firma dystrybucji paliw nie ma prawie żadnych możliwości wpływu na ich cenę. Smali Business Administration (SBA) Zarząd ds. Drobnej Przedsiębiorczości utworzony przez Kongres w 1953 r. w celu podnoszenia kwalifikacji kierowniczych przedsiębiorców i pomagania im w pozyskaniu funduszy. • małe przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo, które ma niezależnego właściciela i kierownictwo oraz wywiera niewielki wpływ na swoje otoczenie. Wpływ małych przedsiębiorstw Małe przedsiębiorstwo odgrywa ważną rolę w gospodarce Stanów Zjednoczonych. Ponad 99% z 17 min amerykańskich przedsiębiorstw to firmy małe. Ich wpływ jest odczuwalny w wielu dziedzinach, włączając wyniki finansowe, innowacje, tworzenie miejsc pracy, tworzenie nowych przedsiębiorstw, wreszcie zasilanie sektora wielkich przedsiębiorstw. Wyniki finansowe. Istnieje znacznie więcej małych przedsiębiorstw niż przedsiębiorstw dużych. Są dowody, że małe przedsiębiorstwa wykazują lepsze wyniki finansowe niż przedsiębiorstwa duże. Przeciętnie rzecz biorąc, mali producenci uzyskują wyższy zysk na jednostkę zainwestowanego kapitału niż wielcy wytwórcy. Dzieje się tak z dwóch przyczyn. Po pierwsze, małe przedsiębiorstwo w wielu gałęziach przemysłu przetwórczego może szybciej reagować, i to przy niższym koszcie, niż przedsiębiorstwo wielkie na coraz szybsze tempo zmian produktów i usług, procesów produkcyjnych i usługowych oraz rynków. Po drugie, małe przedsiębiorstwo stało się bardziej atrakcyjne dla agresywnych i ambitnych jednostek5. Takie cechy umożliwiają tym przedsiębiorcom podejmowanie ryzyka, Tablica 23.1. Normy wielkości dla małych przedsiębiorstw ustalone przez SBA Liczba zatrudnionych mniejsza niż Producenci Przetwórstwo ropy Komputery Makarony Hurtownicy Artykuły sportowe Meble Farby i lakiery Detaliści Sklepy spożywcze Agenci samochodowi Restauracje Usługi Komputerowe Księgowe Naprawa telewizorów
1500 1000 500 Liczba zatrudnionych mniejsza niż 500 500 500 Roczna sprzedaż mniejsza niż 13,5 mln 11,5 mln 10,0 mln Roczna sprzedaż mniejsza niż 12,5 mln 4,0 mln 3,5 mln
wspieranie innowacji i utrzymywanie wysokiej elastyczności — a wszystko to może się przyczynić do uzyskania wyższej marży zysku. W każdym razie małe przedsiębiorstwo wywiera pozytywny wpływ na sytuację gospodarczą kraju, mierzoną wielkością PNB, tempem wzrostu i innymi wskaźnikami. Innowacje. Małe przedsiębiorstwa odgrywają również ważną rolę w innowacjach. Właśnie dzięki przedsiębiorcom powstały: komputer osobisty, radio tranzystorowe, fotokopiarka, silnik odrzutowy, fotografia błyskawiczna, kalkulator kieszonkowy, wspomaganie kierownicy, automatyczna skrzynia biegów, klimatyzacja, a nawet długopis za 19 centów. Istnienie małych przedsiębiorstw jest społecznie korzystne: ich dynamizm i pomysłowość dały początek nowym gałęziom przemysłu i przyczyniły się do wielu innowacyjnych idei i przełomów technologicznych.
Tworzenie miejsc pracy. Małe przedsiębiorstwa tworzą więcej nowych miejsc pracy niż przedsiębiorstwa wielkie. Na przykład, w latach osiemdziesiątych firmy zatrudniające mniej niż 100 pracowników stworzyły ponad połowę wszystkich nowych miejsc pracy w sektorze prywatnym w Stanach Zjednoczonych 7. Amerykański Departament Handlu stwierdził, że małe, młode, wykorzystujące przodującą technikę przedsiębiorstwa tworzyły nowe miejsca pracy w znacznie szybszym tempie niż przedsiębiorstwa większe i starsze. Takie małe przedsiębiorstwa (zwłaszcza w branży chemicznej i elektronicznej) zgłaszają zapotrzebowanie na ludzi z wybitnymi kwalifikacjami w dziedzinie nauk ścisłych i technicznych. Clean Harbors Inc., zlokalizowana w Bostonie firma działająca w dziedzinie ochrony środowiska, stworzyła około 500 miejsc pracy w rejonie Nowej Anglii, a Reebok stworzył w ciągu ostatnich 8 lat ponad 2 000 miejsc pracy. Tworzenie nowych przedsiębiorstw. Innym wskaźnikiem znaczenia małych przedsiębiorstw jest rekordowa liczba przedsiębiorstw tworzonych każdego roku, poczynając od 1960 r., w formie spółki akcyjnej. Po raz pierwszy przekroczyła ona granicę 600000 w 1983 r.8. Jest to ponad czterokrotnie więcej niż w latach sześćdziesiątych, a wzrost ten utrzymywał się w latach osiemdziesiątych i na początku dziewięćdziesiątych. Chociaż niektóre nowe korporacje są już dojrzałymi przedsiębiorstwami założonymi kiedyś jako własność jednoosobowa lub spółka jawna, które dopiero później uzyskały status spółki akcyjnej, faktem jest, że co roku powstaje jednak znacznie więcej przedsiębiorstw małych niż dużych. Zasilanie sektora wielkich przedsiębiorstw. Ostatnią przyczyną, dla której małe przedsiębiorstwa mają tak ogromny wpływ, jest ich udział w funkcjonowaniu sektora wielkich przedsiębiorstw. Duże przedsiębiorstwa nabywają od małych firm znacznie więcej materiałów do produkcji niż od innych dużych przedsiębiorstw. Na przykład. Generał Motors Corp. zaopatruje się u ponad 25 000 dostawców, z których większość to przedsiębiorstwa małe. Drobne przedsiębiorstwa mogą bardziej skutecznie niż wielkie dostarczać specjalistycznych produktów, ponieważ ich niewielkie rozmiary zapewniają im dodatkową elastyczność. Małe przedsiębiorstwa odgrywają również ważną rolę w dystrybucji i sprzedaży konsumentom produktów pochodzących od dużych przedsiębiorstw. Niektóre przyczyny ukształtowania się takich wzorców badane są w następnym fragmencie rozdziału. Główne dziedziny działania małych przedsiębiorstw Ogólnie rzecz biorąc, małe przedsiębiorstwa na ogół dobrze sobie radzą w sferze usług, handlu detalicznego i hurtowego. Często natomiast nie sprawdzają się w produkcji. Usługi. Organizacje usługowe są być może najpowszechniejszym typem drobnych przedsiębiorstw, ponieważ ich uruchomienie może wymagać zupełnie niewielkich inwestycji. Koncesjonowany księgowy np. może rozpocząć działalność po prostu otwierając biuro i reklamując swoje usługi. W ostatnich latach nastąpił rozkwit drobnych przedsiębiorstw, takich jak wypożyczalnie kaset wideo, salony fryzjerskie i warsztaty samochodowe. Handel detaliczny. Handel detaliczny jest kolejną dziedziną popularną wśród małych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa takie są szczególnie skuteczne w dziedzinie handlu specjalistycznego — mogą to być sklepy zaopatrujące pewne grupy klientów, takich jak gracze w golfa, studenci oraz osoby, które we własnym zakresie wykonują naprawy samochodów. Wiele dużych sieci sprzedaży detalicznej zleca prowadzenie poszczególnych sklepów samodzielnym przedsiębiorcom działającym na kontrakcie. Handel hurtowy. Handel hurtowy, który jest zdominowany przez drobne przedsiębiorstwa, polega na zakupie towarów od wielkich wytwórców i następnie ich sprzedaży detalistom. W tej dziedzinie drobne przedsiębiorstwa są efektywnym rozwiązaniem, ponieważ zapewniają niezbędną elastyczność i mogą wypracować odpowiednie osobiste robocze stosunki przydatne w koordynacji wielkiej liczby sprzedawców i nabywców. Produkcja. Produkcja jest dziedziną, w której małe przedsiębiorstwa często sprawują się gorzej niż przedsiębiorstwa duże. Uruchomienie przedsiębiorstwa przemysłowego niemal zawsze wymaga wielkich początkowych inwestycji w zakład produkcyjny i urządzenia wytwórcze. Tak więc tylko niewiele drobnych przedsiębiorstw może sobie pozwolić na produkcję samochodów, lodówek czy telewizorów. Niemniej jednak niektóre drobne przedsiębiorstwa odniosły sukces również w produkcji, zwłaszcza w przemyśle komputerowym; przykładem takich firm są Compaq, Dęli Computer Corp., Suń Microsystems i Compucon Systems . Rolnictwo. Rolnictwo przechodzi głębokie przemiany. Małe farmy rodzinne należały do pierwszych małych przedsiębiorstw i do niedawna odnosiły największe sukcesy. Korzyści skali, wysokie koszty wyposażenia i wzmożona konkurencja zagraniczna zmusiły wielu farmerów do sprzedaży ziemi. Małe gospodarstwa zostały zastąpione ogromnymi przedsiębiorstwami należącymi do tzw. agrobiznesu i firmami działającymi w formie spółki akcyjnej. Małe przedsiębiorstwa a gospodarka globalna Wielu ludzi stawia znak równości pomiędzy przedsiębiorstwem międzynarodowym i tzw. wielkim biznesem. W rzeczywistości jednak wiele małych firm rozwijało się dzięki temu, że zdołały sobie wykroić niszę w gospodarce globalnej. Jak to omówimy szerzej w „Spojrzeniu globalnym", wiele małych firm amerykańskich odnosi sukcesy eksportowe. Wiele małych przedsiębiorstw stwierdza również, że może łatwiej uzyskać środki od
inwestorów zagranicznych. Na przykład, Japończycy tylko w 1990 r. zainwestowali prawie 250 min dół. w małe amerykańskie przedsiębiorstwa". Małe przedsiębiorstwa przeżywają również burzliwy rozwój w innych krajach. Na przykład w Niemczech firmy zatrudniające mniej niż 500 osób dają ponad 2/3 produktu narodowego brutto i zatrudniają 80% niemieckiej siły roboczej.
Sukcesy i porażki małych przedsiębiorstw Chociaż wiele przedsiębiorstw spośród tych, które są uruchamiane co roku, odnosi sukcesy, jeszcze więcej ponosi fiasko. W niniejszym fragmencie omawiamy rozpowszechnione przyczyny sukcesów i porażek małych przedsiębiorstw. Powszechne przyczyny sukcesu Na sukces małego przedsiębiorstwa składa się wiele elementów, wśród najczęściej wymienianych są jednak: ciężka praca, pragnienie osiągnięć, pęd do rozwoju i zdolność do poświęceń, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę, kompetencja kierownicza, a także — szczęście. Ciężka praca, pęd do rozwoju, skłonność do poświęceń. Ważnym czynnikiem powodzenia każdego małego przedsiębiorstwa jest usilna praca przedsiębiorcy, jego poświęcenie i zapał. Żeby odnieść sukces, jednostka musi silnie pragnąć niezależnej pracy, musi też być przygotowana na pracę w nienormowanym czasie. Taki zapał wykazywał niewątpliwie Samuel Forte. Ogólnie rzecz biorąc, dobrzy przedsiębiorcy, którzy do czegoś w swej pracy dochodzą, wykazują gotowość do podejmowania ryzyka w rozsądnych granicach, wierzą w swoje możliwości, gotowi są ciężko pracować, umieją wyznaczać sobie cele i wykazują talent innowacyjny . Popyt rynkowy. Każde przedsiębiorstwo, by odnieść sukces, musi mieć odpowiedni popyt na swoje produkty lub usługi. Jeżeli miasteczko akademickie liczące 50000 mieszkańców i 15000 studentów ma tylko jedną pizzerię, prawdopodobnie istnieje wystarczający popyt na kolejny zakład tego typu. Jeżeli jednak funkcjonuje już 15 pizzerii, nowa musiałaby oferować dania szczególnie wysokiej jakości lub w jakiś sposób niepowtarzalne. Przedsiębiorstwo odzieżowe Liz Clairbome odniosło sukces, ponieważ wykorzystało niezaspokojony popyt na odzież dla pracujących kobiet. Kompetencja kierownicza. Niezależnie od aktualnego poziomu popytu przedsiębiorca musi dysponować podstawową kompetencją kierowniczą. Musi wiedzieć, jak wybrać lokalizację swojej firmy, jakich potrzeba obiektów i urządzeń, w jaki sposób zdobyć fundusze i jak kierować ludźmi. Przedsiębiorca musi również wiedzieć, jak kierować wzrostem, kontrolować koszty, dokonywać trudnych wyborów i podejmować trudne decyzje. Przedsiębiorca dysponujący produktem, na który jest ogromny popyt, może przetrwać jakiś czas bez umiejętności kierowniczych; z czasem jednak, w normalnych warunkach, właściciel małego przedsiębiorstwa, któremu brak podstawowych kompetencji, nie ma szans na odniesienie sukcesu. Szczęście. Podstawą sukcesu niektórych małych przedsiębiorstw jest w części zwykłe szczęście. W sumie np. Fort Inc. rozwinął się dlatego, że ktoś znalazł Samuela Forte i zlecił mu wykonanie szczególnego produktu. Gdyby osoba ta nigdy się nie natknęła na Forte'a, firma mogłaby z powodzeniem nadal robić tanią biżuteńę. I równie dobrze mogłaby ponieść porażkę. Spojrzenie globalne Nie trzeba być wielkim, by sięgnąć za morza Tradycyjnie, nowo uruchamiane firmy amerykańskie były przekonane, że najpierw muszą podrosnąć, by zacząć myśleć o zagranicznych klientach. Dla większości produktów było dość potencjalnych nabywców w Ameryce, a koszty i trudności działalności eksportowej wydawały się na tyle wielkie, by skutecznie do niej zniechęcać. Wszystko to jednak zmieniło się wraz z nastaniem ery rynku globalnego, i dziś wiele małych firm traktuje cały świat tak samo jak swój rynek lokalny. Na przykład, firma Mementa Corporation zdobywała fundusze na Tajwanie i uruchamiała działalność operacyjną w Japonii, na Tajwanie i w Singapurze już w pierwszym roku działalności. Podobnie jak wiele innych małych firm, Mementa stwierdziła, że łatwiej przyjdzie jej znaleźć tani kapitał inwestycyjny za granicą. Rządy i władze lokalne od Singapuru po Szkocję kuszą nowe firmy specjalnymi kredytami, dotacjami i wakacjami podatkowymi. Rząd Stanów Zjednoczonych, zawsze obawiający się nierównowagi w handlu zagranicznym, zachęca małe firmy amerykańskie do rozglądania się za rynkami zagranicznymi. Nikt nie potrafi powiedzieć dokładnie, jaka część eksportu przemysłowego jest dziełem małych firm, jednakże w 1985 r. Zarząd ds. Drobnej Przedsiębiorczości (SBA) ocenił, że połowa amerykańskiego eksportu przemysłowego pochodziła z firm zatrudniających poniżej 500 pracowników. SBA próbuje kontaktować firmy amerykańskie z zagranicznymi partnerami i dystrybutorami oraz służy radą, która ma pomóc tym firmom w pokonywaniu barier handlowych. Małe przedsiębiorstwa, które zrobiły krok w stronę sprzedaży zagranicznej, stają przed następnym poważnym problemem — decyzją o ewentualnym przeniesieniu za granicę części swego potencjału produkcyjnego. Problem ten stał się szczególnie palący dla firm eksportujących do Europy, gdzie utworzenie Unii Europejskiej grozi niektórym firmom wzniesieniem nowych barier w handlu. Niektóre małe
przedsiębiorstwa, jak np. Filament Fiber Technology •r. New Jersey, założyły już zakłady w Europie dla obejścia przyszłych przeszkód protekcjonistycznych. Inne firmy wskazują jednak na wysokie płace w Europie i względnie niską wartość dolara, twierdząc, że na razie nie jest to najlepszy moment, by otwierać sklep w Paryżu. Decyzje, przed jakimi staje właściciel małego przedsiębiorstwa, wymagają uważnej samokontroli i analizy rynku. Firma, która wytwarza wysoce wyspecjalizowany produkt dla pewnej niszy rynkowej, może być zmuszona do wyjścia na rynki zagraniczne jako warunku rozwoju produkcji. Natomiast firma, której zespół kierowniczy nadal uczy się, jak osiągać zyski w Stanach Zjednoczonych, może stwierdzić, że próba wzrostu w dwóch miejscach jednocześnie może ją narazić na nadmierne rozproszenie wysiłków. Zagrożenie to rzeczywiście istnieje, ale żaden amerykański przedsiębiorca w latach dziewięćdziesiątych nie może sobie pozwolić na ignorowanie otwierających się możliwości. Rozpowszechnione przyczyny niepowodzeń Do podstawowych przyczyn niepowodzeń małych przedsiębiorstw należą; brak kompetencji kierowniczej lub odpowiedniego doświadczenia, zaniedbanie, słabe systemy kontrolne oraz niedostateczne wyposażenie w środki finansowe "'. Niekompetencja lub niedoświadczenie kierownictwa. Podobnie jak kompetencja jest czynnikiem sukcesu, jej brak może być ważną przyczyną porażki. Przedsiębiorcy może brakować podstawowych umiejętności lub doświadczenia, które pozwalałyby dostrzec problemy i podjąć trudne decyzje. Brak doświadczenia może dotyczyć angażowania i oceny pracowników, kontaktów z bankami czy negocjowania umów. Przedsiębiorca może też mieć trudności z prawidłowym ustawieniem kontaktów z dostawcami lub klientami. Zaniedbanie. Niektórzy przedsiębiorcy ponoszą porażkę, ponieważ nie potrafią dopilnować jakiegoś aspektu działalności operacyjnej. Na przykład, mogą podjąć daną działalność, kierując się uczuciem podniecenia czy przekonaniem o jej doniosłości. Kiedy jednak przekonają się, że codzienne prowadzenie interesów to przede wszystkim mozół i krzątanina, mogą zaniedbać takie dziedziny, jak np. kontrola zapasów. Mogą również przeoczyć niezadowolenie klientów, niepokoje pracownicze albo trudności finansowe, ponieważ wolą czekać, aż sprawy „wyprostują się" same. Mogą również tak wiele czasu poświęcać jakiejś dziedzinie (np. marketingowi), która im się się szczególnie podoba, że bezwiednie tracą z pola widzenia inne dziedziny. Niezależnie od przyczyn, zaniedbanie może prowadzić do poważnych problemów. Nieskuteczne systemy kontroli. Małe przedsiębiorstwo może zostać doprowadzone do ruiny nieskutecznymi systemami kontroli. Jeżeli systemy te nie dostarczą odpowiedniej i aktualnej informacji, przedsiębiorca może popaść w kłopoty, zanim się zorientuje, że coś idzie nie tak. Na przykład, nadmierna liczba klientów ociągających się z zapłatą może gwałtownie osłabić stan kasy małego przedsiębiorstwa. Podobne mogą być skutki nadmiernych zapasów, nieuczciwości pracowników okradających firmę, niskiej jakości wyrobów, spadku sprzedaży oraz niedostatecznej stopy zysku. Jeżeli systemy kontrolne nie alarmują przedsiębiorcy, zwracając jego uwagę na wyłaniające się problemy, bądź jeśli alarm jest spóźniony, uzdrowienie sytuacji może się okazać trudne albo może być na to w ogóle za późno. Niedostateczne wyposażenie w kapitał. Małe przedsiębiorstwo może ponieść porażkę z powodu niedostatecznego wyposażenia w kapitał czy środki finansowe, niezbędne do tego, by przetrwać fazę rozkręcania działalności i wzrostu. Obowiązuje ogólna zasada, że przedsiębiorca powinien mieć wystarczające fundusze, by przynajmniej przez rok obyć się bez dochodów z danej działalności '7. Takie fundusze rezerwowe powinny pokryć wydatki na utrzymanie, wydatki eksploatacyjne oraz nieoczekiwane wydatki nadzwyczajne. Przedsiębiorca, który planuje pokryć czynsz za następny miesiąc z zysków z nowej działalności, może się gorzko rozczarować. Przedsiębiorca w College Station w Teksasie zainwestował ostatnio 95 000 dół. w uruchomienie nowej restauracji w stylu meksykańskim, z luksusowym wyposażeniem, wyściełanymi kanapami i ekstrawaganckim biurem dla siebie. Restaurację musiał zamknąć przed upływem miesiąca, ponieważ zabrakło mu pieniędzy, by zapłacić personelowi i dostawcom. Gdyby wydał mniej na dywany i poczekał kilka miesięcy z wyłożeniem biura dębową boazerią, mógłby pewnie odnieść sukces.
Plan biznesowy Przedsiębiorcy muszą bardzo szczegółowo planować, by przekształcić ideę produktu czy usługi w praktyczną działalność. Kiedyś można było osiągnąć sukces, po prostu nie szczędząc sił i czasu w pracy. Chociaż oba czynniki nadal mają niemałe znaczenie, rosnąca złożoność technologii, rynków i innych czynników otoczenia wymaga poświęcenia wielkiej uwagi planowaniu. Plan biznesowy jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w ramach przygotowań do uruchomienia nowego przedsięwzięcia . Sam akt przygotowania planu biznesowego zmusza przyszłych przedsiębiorców do skrystalizowania swojego poglądu na skuteczne uruchomienie przedsięwzięcia — od momentu podjęcia decyzji o rozpoczęciu działalności aż po uruchomienie przedsiębiorstwa. W zasadzie plan biznesowy zmusza ich do opracowania całego przedsięwzięcia na papierze, zanim pochłonie ono czas i pieniądze. Pomysł planu biznesowego nie jest nowy. W wielkich przedsiębiorstwach plany takie opracowuje się od dawna. Nowością natomiast jest rosnące wykorzystanie specjalistycznych planów biznesowych przez drobnych przedsiębiorców, przeważnie wymuszone
przez kredytodawców i inwestorów, do których przedsiębiorcy ci zwracają się o środki finansowe. Jest to zdrowa presja: plan biznesowy uświadamia przedsiębiorcy wymagania, jakie należy spełnić, by odnieść sukces, a także daje inwestorom i kredytodawcom informację pozwalającą zdecydować, czy warto wspomóc dane przedsiębiorstwo. plan biznesowy Dokument opracowany przez przedsiębiorcę w toku przygotowań do uruchomienia nowego przedsięwzięcia. Plan biznesowy powinien opisywać stopień dopasowania możliwości przedsiębiorcy do wymagań w zakresie wytwarzania i zbytu danego produktu lub usługi. Powinien on określić strategie produkcji i marketingu, aspekty prawne i organizację, a także księgowość i finanse. W szczególności powinien odpowiedzieć na cztery podstawowe pytania: l. Czego właściwie chce przedsiębiorca? 2. Jakie są jego mocne strony? 3. Jakie są najlepsze metody osiągnięcia celów przedsiębiorcy? 4. Czego oczekuje przedsiębiorca w przyszłości? Wykres PERT na rys. 23.2 pokazuje całą złożoność planowania nowego przedsięwzięcia. Zauważmy, że opracowanie planu biznesowego składa się z szeregu konkretnych czynności koncentrujących się na takich sprawach, jak badania marketingowe i struktura działań marketingowych, lokalizacja i produkcja. Spośród tych czynności najważniejsze chyba są badania marketingowe — systematyczne,
intensywne badania wszystkich faktów, opinii i ocen dotyczących pomyślnego zbytu produktu lub usługi. Rzecz jasna, im więcej wiedzą przedsiębiorcy o swoich rynkach, tym większą mają szansę niepowtarzalnego i zyskownego obsłużenia swoich klientów. Często przewaga nad konkurentami wymaga wyróżnienia się od innych. Rysunek 23.2 pokazuje również sekwencyjny charakter wielu decyzji, które należy podjąć w toku opracowywania planu biznesowego. Na przykład przedsiębiorcy nie mogą prognozować dochodów ze sprzedaży bez uprzedniego przeprowadzenia badania rynku. W rzeczywistości prognoza sprzedaży jest jednym z najważniejszych elementów planu biznesowego: bez niej nie ma możliwości sensownej oceny rozmiarów zakładu, magazynu czy biura. Nie jest również możliwe określenie niezbędnej wielkości zapasów czy zatrudnienia. Inną ważną czynnością jest planowanie finansowe, które przelicza wszystkie czynności na pieniądze. Ogólnie rzecz biorąc, plan finansowy składa się z budżetu gotówkowego, ze sprawozdania o
dochodach, z bilansów i z wykresu rentowności. Najważniejszym z tych wszystkich sprawozdań jest budżet gotówkowy, gdyż pokazuje przedsiębiorcy, ile będzie potrzebował pieniędzy zarówno przed uruchomieniem przedsięwzięcia, jak i potem.
Problemy własności W okresie uruchamiania przedsięwzięcia należy rozwiązać wiele bardzo ważnych problemów. Czy można zaczynać od zera, jak zorganizować własność przedsiębiorstwa i jak zdobyć fundusze — są to wszystko problemy wymagające decyzji. Różne podejścia do uruchamiania przedsięwzięcia Pierwszą sprawą, którą musi podjąć przedsiębiorca przy planowaniu przedsięwzięcia, jest rozstrzygnięcie, czy kupić istniejące przedsiębiorstwo, czy też założyć zupełnie nowe. Prócz tego trzeba określić, czy przedsiębiorstwo będzie zupełnie niezależne, czy też będzie powiązane umownie z jakąś siecią. Zakup istniejącego przedsiębiorstwa. Zakup istniejącego przedsiębiorstwa zapewnia wiele oczywistych korzyści: zarejestrowane w przeszłości dane pokazują dokładnie dochody i zyski, wielkość strumieni gotówkowych, jakich można oczekiwać itd. Przedsiębiorca przejmuje również dotychczasowych dostawców, dystrybutorów i sieć klientów, i nie musi się już tak bardzo zastanawiać, co go czeka. Jeżeli chodzi o ujemne strony — przedsiębiorca dziedziczy wraz z przedsiębiorstwem wszystkie możliwe problemy, może być również zmuszony do zaakceptowania rozwiązań umownych przygotowanych przez kogoś innego. Uruchomienie nowego przedsiębiorstwa. Uruchomienie nowego przedsiębiorstwa od samego początku pozwala przedsiębiorcy uniknąć problemów obciążających przedsiębiorstwo już istniejące. Z otwarciem nowego przedsiębiorstwa może się wiązać sporo emocji. Przedsiębiorca ma możliwość wyboru dostawców, banków, prawników i pracowników bez kłopotania się o istniejące porozumienia i postanowienia umowne. Po stronie negatywów mamy zwiększony zakres niepewności. Przedsiębiorca ma mniej informacji o przewidywanych dochodach i strumieniach gotówkowych, musi od zera pozyskiwać krąg klientów, może też być zmuszony do przyjęcia niekorzystnych warunków kredytowych od dostawców. Nowemu przedsiębiorstwu trudniej jest zaciągać kredyt z uwagi na zrozumiałą ostrożność banku. Franchising. Coraz częściej stosowanym dziś alteratywnym rozwiązaniem jest porozumienie franchisingowe. Przedsiębiorca wpłaca na rzecz firmy udzielającej franchisingu opłatę zryczałtowaną lub stanowiącą jakiś odsetek dochodu z przedsięwzięcia i w zamian używa znaków towarowych tej firmy, produktów, formuł i planu biznesowego. Może zmniejszyć ryzyko, uzyskując radę i wsparcie firmy macierzystej. Uzyskuje również wypróbowane metody, szkolenie, wsparcie finansowe, ugruntowaną tożsamość i wizerunek. Drobni przedsiębiorcy współpracujący na tych zasadach z McDonald's Corp. rzadko kiedy doznają niepowodzenia. franchising Przedsiębiorca wnosi do firmy macierzystej opłatę albo część dochodu (albo i jedno, i drugie) w zamian za dostęp do nazwy firmowej i niektórych zasobów. Ujemną stroną tego rozwiązania są jego koszty. W przypadku firmy McDonald's kosztuje to kilkaset tysięcy dolarów. Swoboda działania przedsiębiorcy na takim kontrakcie jest często poważnie ograniczona. Przedsiębiorca działający w sieci McDonald's nie może zmienić receptury koktajlu mlecznego czy przepisu na Big Maca. Niektóre tego typu porozumienia trudno rozwiązać. Pomimo tych wszystkich wad, ta forma powiązania drobnych przedsiębiorstw z wielkimi sieciami rozwija się ostatnio bardzo dynamicznie. W Stanach Zjednoczonych stanowi ona już 1/3 sprzedaży detalicznej, a do końca stulecia oczekuje się wzrostu tego udziału do połowy. Formy własności W zależności od wyniku poprzednich decyzji przedsiębiorca musi zdecydować, jaka forma własności będzie najlepiej pasować do jego nowego przedsięwzięcia. Istnieje wiele możliwości, z których każda ma swoje mocne i słabe strony. Własność jednoosobowa. Około 70% przedsiębiorstw amerykańskich stanowi własność jednoosobową. Podstawową korzyścią z takiej formy własności jest całkowita swoboda przedsiębiorcy w wyborze sposobu prowadzenia firmy, poza tym założenie takiego przedsiębiorstwa jest proste, koszty uruchomienia są niskie, a zyski właściciela są opodatkowane na ogólnych zasadach, jak każdy dochód. Właściciel odpowiada całym majątkiem za zobowiązania firmy (]ego osobiste aktywa mogą być zagrożone, gdy powstanie konieczność pokrycia długów przedsiębiorstwa), prócz tego zdobycie funduszy może napotkać trudności, a przedsiębiorstwo przestaje działać z chwilą śmierci właściciela lub jego przejścia na emeryturę i braku następcy. Firmę Sears, Roebuck and Co. założono jako firmę jednoosobową, będącą wyłączną własnością Richarda Searsa.
własność jednoosobowa Najbardziej rozpowszechniona forma prawna własności; organizacja jest własnością pojedynczej osoby. Spółka osobowa. Jest to porozumienie dwóch lub większej liczby osób o współpracy w roli współwłaścicieli przedsiębiorstwa. Istnieje wiele różnych odmian spółek osobowych. Jako najmniej popularna forma własności, spółki te są często wykorzystywane w firmach usług księgowych, prawnych czy architektonicznych. Zapewniają zgromadzenie większego zasobu talentów i środków niż własność jednoosobowa, są łatwe do utworzenia i oferują te same korzyści podatkowe co własność jednoosobowa. Wspólnicy odpowiadają jednak całym swym majątkiem za zobowiązania spółki; przedsiębiorstwo w tej formie prawnej przestaje istnieć w momencie rozwiązania spółki; nierzadkie są nieporozumienia pomiędzy wspólnikami. Richard Sears przyjął Alvaha Roebuckajako partnera, kiedy jego przedsiębiorstwo na tyle się rozrosło, że nie mógł już nim kierować w pojedynkę. spółka osobowa Forma własności przedsiębiorstwa, w której co najmniej dwie osoby uzgadniają współpracę jako współwłaściciele przedsiębiorstwa. Spółka akcyjna. Jest to jednostka utworzona jako osoba prawna i niezależna od jakiejkolwiek pojedynczej osoby. W tej formie prawnej zorganizowana jest większość dużych organizacji. Spółka akcyjna może zaciągać kredyty, zawierać umowy, być właścicielem nieruchomości, skarżyć do sądu lub być zaskarżana. Jej właścicielami są nabywcy akcji. Korzyści ze spółki akcyjnej polegają na tym, że ponosi ona odpowiedzialność za własne zobowiązania, a więc odpowiedzialność właścicieli jest ograniczona; w wypadku śmierci lub przejścia na emeryturę zachowana jest ciągłość istnienia przedsiębiorstwa; najczęściej korporacje nie mają szczególnych trudności w zdobyciu kredytów. Koszty uruchomienia przedsiębiorstwa w tej formie są jednak wyższe, bardziej skomplikowane są regulacje, którym ono podlega, i opodatkowanie (spółka płaci podatek od swych zysków, a potem akcjonariusze płacą jeszcze podatek od dywidendy). Kiedy firma Sears, Roebuck and Co. rozrosła się w wielkie przedsiębiorstwo, właściciele postanowili przekształcić je w spółkę akcyjną. Oczywiście, formę tę wybiera też wiele małych przedsiębiorstw, pozwala ona bowiem przedsiębiorcy uniknąć problemu odpowiedzialności i wykorzystać innego rodzaju przewagę (zakładając oczywiście, że korzyści są większe niż koszty). spółka akcyjna Jednostka prawna (osoba prawna) utworzona na mocy prawa; niezależna od jakiejkolwiek pojedynczej osoby. Inne formy własności. Przedsiębiorca może również przyjąć którąś z bardziej wyspecjalizowanych form własności. Spółki z ograniczoną opowiedzialnością z głównym partnerem (master limited partnerships) i spółki akcyjne typu S to formy własności, które zapewniają wiele korzyści spółki akcyjnej bez konieczności podwójnego opodatkowania. Drobni przedsiębiorcy, którzy pragną wspólnie prowadzić interesy, mogą również zawiązać spółdzielnię. Na przykład Ocean Spray Cramberry jest spółdzielnią, która obejmuje 700 plantatorów żurawiny i 100 plantatorów owoców cytrusowych. Źródła finansowania Ważnym problemem, przed którym staje każdy przedsiębiorca, jest kwestia zdobycia środków na uruchomienie i prowadzenie przedsiębiorstwa. Jak już o tym była mowa, przedsiębiorca nie powinien się opierać wyłącznie na oczekiwanych zyskach. Najczęstszym źródłem funduszów przedsiębiorcy są zasoby osobiste oraz środki pożyczone od przyjaciół lub rodziny. Zasoby osobiste są często źródłem najważniejszym, ponieważ podkreślają i umacniają osobiste zaangażowanie w przedsięwzięcie. Wielu przedsiębiorców korzysta z rozmaitych programów kredytowych i programów pomocy oferowanych przez instytucje kredytowe i agencje rządowe. Programy rządowe dotyczą zwłaszcza pomocy dla kobiet i przedsiębiorców reprezentujących mniejszości etniczne. Innym powszechnym źródłem środków są kapitały wyspecjalizowanych inwestorów, którzy aktywnie poszukują możliwości inwestowania w nowe przedsiębiorstwa w zamian za udział we własności lub zyskach (jest to tzw. kapitał udziałowy). Korzyścią z tego podejścia jest dostęp do obfitych zasobów przy mniejszej ilości ograniczeń nakładanych przez rząd lub bank. Przedsiębiorca musi jednak zrezygnować z części zysków lub części własności. kapitał udziałowy Kapitał wnoszony przez aktywnych inwestorów w nowe przedsiębiorstwo w zamian za udział we własności lub zyskach. • Susan Michaels, poprzednio prowadząca programy telewizyjne typu talk show, wykorzystała swoje oszczędności i inwestycje innych do sfinansowania A Grand Affair, firmy wypożyczającej ubrania. Spożytkowała nie tylko kilkuletnie oszczędności, ale pozyskała
mniejszościowego wspólnika, Alexe Palmer, która wniosła 30000 dół. Również mąż Susan Michaels, Michael Steinway, jest wspólnikiem firmy.
Zarządzanie małymi przedsiębiorstwami Jeszcze przed kilku laty wśród menedżerów i naukowców panowało przekonanie, że koncepcje i podejścia zarządzania znajdują zastosowanie do wszelkich przedsiębiorstw niezależnie od wielkości. Obecnie jednak uważa się powszechnie, że przedsiębiorca kierujący małym przedsiębiorstwem napotyka zupełnie odmienne warunki działania, a te z kolei dyktują odmienne podejście do zarządzania. Oznacza to konieczność innego spojrzenia na planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jeśli pojęcia te mają się odnosić do małych przedsiębiorstw. Planowanie w małym przedsiębiorstwie Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu przedsiębiorcy, ale jednocześnie żadna chyba inna funkcja nie jest tak niedoceniana. Wielu przedsiębiorców uważa, że planowanie jest wyłącznie sprawą olbrzymich korporacji, takich jak Generał Motors i IBM, a ponieważ nie jest to działalność namacalna, można o niej zapomnieć wtedy, gdy bada się jakość surowców lub występuje o kredyt bankowy23. Przedsiębiorcy muszą się starannie wystrzegać takich sądów, gdyż zaniedbanie planowania może zagrozić potencjalnemu sukcesowi ich przedsięwzięcia, nim jeszcze w ogóle zacznie ono działać. Podstawowy kontekst planistyczny jest dla typowego drobnego przedsiębiorstwa znacznie prostszy niż ten, z którym mają do czynienia wielkie firmy. Jego otoczenie jest z reguły znacznie mniej złożone: przedsiębiorstwo takie ma zazwyczaj do czynienia z niewielu tylko regulatorami, łatwiej przychodzi mu zidentyfikować otoczenie docelowe, a horyzont planistyczny jest nieco krótszy. Ponadto plany taktyczne, plany działania i plany awaryjne prawdopodobnie będą mniejsze i łatwiej będzie nimi kierować. Tej względnej prostoty nie należy wszakże przeceniać. Na przykład, choć zadanie planistyczne wielkiego przedsiębiorstwa jest bardziej złożone, w przygotowanie planu można zaangażowania znacznie więcej ludzi. Natomiast w przypadku drobnego przedsiębiorstwa często się zdarza, że zadanie planowania obciąża w całości samego przedsiębiorcę. Co więcej, przedsiębiorca może nie być w stanie znieść takiej liczby błędów w prognozach i planach jak menedżerowie zatrudnieni przez wielkie organizacje. Przedsiębiorca musi sporządzać swoje plany dla poszczególnych cyklów życia, przez które będzie przechodzić mała firma. Przyjmując, że planowanie jest konieczne tylko przed uruchomieniem przedsięwzięcia, przedsiębiorca może się przyczynić do własnej porażki. Zaniedbanie planowania jako ciągłego procesu jest często powodem, dla którego tak wiele drobnych przedsiębiorstw przeżywa okresy kapryśnego wzrostu, popada w stagnację albo całkowicie się załamuje. Wiele drobnych przedsiębiorstw przejawia ogólny wzorzec wzrostu, który przechodzi możliwe do przewidzenia fazy24. W fazie akceptacji przedsiębiorcy na ogół walczą o „wyjście na plus". Są na ogół na tyle blisko codziennego funkcjonowania firmy, by dostrzec przeszkody i podjąć szybkie działania dla ich usunięcia. Na przykład, bez pewnego portfela kontraktów przedsiębiorca dzierżawiący budynki fabryczne, w których produkuje ocet, liczy się z tym, że w pierwszych kilku miesiącach będzie cienko z pieniędzmi. Prawdopodobnie upłynie jakiś czas, zanim zostaną usunięte możliwe usterki sprzętu do produkcji octu, produkt spełni wymagania jakościowe przyszłych klientów, produkcja będzie się odbywać przy minimalnych stratach i po możliwie niskim koszcie, wreszcie — zanim uda się przekonać przyszłych klientów, zwłaszcza sieci sklepów spożywczych, do kupna nowego produktu, z początku tytułem próby. Tymczasem przy kulejącej sprzedaży stopniowo nasilają się problemy z gotówką, w miarę jak trzeba pokrywać rachunki i wypłacać wynagrodzenia pracownikom. Trudna sytuacja utrzyma się tak długo, aż rynek nie zaakceptuje nowego gatunku octu. Dopiero wtedy dopływ gotówki zacznie pokrywać, a w końcu przewyższać odpływ — być może wiele miesięcy po uruchomieniu produkcji. Przedsiębiorstwo wchodzi teraz w fazę przełomu. W fazie akceptacji tempo wzrostu było tak niskie, że aż niezauważalne. W fazie przełomu wzrost jest już jednak tak szybki, że przedsiębiorcy mogą za nim nie nadążyć. Jeśli się odpowiednio nie przygotują, mogą podjąć błędne decyzje lub zaniechać niezbędnych działań. Dochody ze sprzedaży będą nadal gwałtownie rosły, zaczną się pojawiać problemy, którymi trzeba będzie się zająć. Na przykład, mogą się pojawić problemy z gotówką (czy będziemy mieli dość pieniędzy, żeby popłacić rachunki?), produkcją (czy utrzymujemy koszty na możliwie niskim poziomie, dbając jednocześnie o wysoką jakość produktu?), jakością (czy dotrzymujemy naszej gwarancji niezmiennie wysokiej jakości?) i terminami dostaw (czy terminowo pokrywamy wszystkie zamówienia klientów?). Jednocześnie może ulec zaostrzeniu konkurencja. W obliczu napięć fazy przełomu przedsiębiorcy mogą pospiesznie przyjmować błędne rozwiązania problemów. Na przykład, jeżeli sprzedaż zaczyna się stabilizować lub spadać, może się okazać, że firma ma zbyt wiele takich specjalistów jak księgowi, specjaliści ds. kontroli jakości oraz przedstawiciele obsługi klienta. W wyniku tego wzrastają koszty, uszczuplając zyski. Jednocześnie przedsiębiorcy próbują odzyskać techniki i procedury, które przyniosły im sukces i które stracili niedługo po przełomie, i cykl wzrostu zaczyna się powtarzać, kiedy wchodzą w fazę dojrzałości. Najlepszym sposobem stawiania czoła problemom, jakie towarzyszą wzrostowi, jest ciągłe uaktualnianie planu biznesowego. Na przykład, stała aktualizacja planu finansowego uczuli przedsiębiorców na problemy z
gotówką. Szczególnie przydatnym narzędziem jest tu budżet pieniężny, gdyż zwraca uwagę na ewentualne przyszłe niedobory środków płynnych25. Organizowanie w małym przedsiębiorstwie Przy wysokim stopniu niepewności otoczenia, charakterystycznym dla współczesnej działalności gospodarczej, niewielu przedsiębiorców dysponuje kwalifikacjami niezbędnymi do odniesienia sukcesu wyłącznie własnymi siłami. Do II wojny światowej życie gospodarcze było krępowane tylko nielicznymi przepisami i podatkami, grono wielkich konkurentów również było nieliczne. Nieliczne były również sprawozdania, a komputerów w ogóle nie było. Od tego czasu jednak prostota ustąpiła miejsca złożoności. Duże korporacje, takie jak AT&T oraz E.I. du Pont de Nemours & Co., zatrudniają tysiące specjalistów. Du Pont np. zatrudnia ponad 600 osób zajmujących się badaniem rynku, z których większość ma przynajmniej stopień magistra. Takiego wsparcia fachowego oczywiście nie jest sobie w stanie zapewnić większość drobnych przedsiębiorców, ale muszą oni określić, jakiego typu pomocy potrzebują. Obszary te pozwoli określić plan biznesowy, który w miarę rozwoju przedsiębiorstwa powinien być stale uaktualniany26. Określenie potrzeb w zakresie kwalifikacji. Przy ograniczonych zasobach przedsiębiorcom często nie pozostaje nic innego jak określić organizację raczej w kategoriach kwalifikacji niż w kategoriach osób. Mimo że nie stać ich na zaangażowanie pełnoetatowego księgowego lub analityka rynku, muszą zorganizować swoje przedsiębiorstwo tak, jakby takim specjalistą dysponowali. Tylko poprzez taką procedurę mogą zapewnić, by niezbędne kwalifikacje nie zostały przeoczone. Załóżmy, że inżynier chemik właśnie wynalazł nowy proces wytwarzania zbrojonego włóknem szklanym tworzywa na karoserie takich samochodów sportowych jak Corvette. Proces ten jest szybszy i tańszy niż dotychczas stosowany. Gotów wykorzystać swój wynalazek, inżynier chemik postanawia uczynić to w ramach działalności gospodarczej prowadzonej na własną rękę. Na początek musi określić specyficzne kwalifikacje potrzebne w takim przedsiębiorstwie. Wykorzystując plan biznesowy i przechodząc kolejne kroki procedury pokazanej na rys. 23.2, może określić niezbędne kwalifikacje według oceny potrzeb fachowych pokazanych w tablicy 23.2. Zauważcie, że sam inżynier ma najlepsze kwalifikacje do wypełniania sześciu kroków. Co do pozostałych — wie, że musi się opierać na Tablica 23.2. Identyfikacja zapotrzebowania na kwalifikt.
Krok
Opis
1.
Decyzja o podjęciu działalności znajomość siebie samego
2. 3. 4.
Autoanaliza Wybór produktu lub usługi Badanie rynku
5. 6.
Prognoza przychodu sprzedaży Wybór lokalizacji
7.
Opracowanie planu produkcji
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Potrzebne umiejętności
Przedsię- Inni biorca + + +
znajomość marketingowych
badań
ze
znajomość inżynierii + chemicznej Opracowanie planu marketingu znajomość marketingu Opracowanie organizacyjnego Opracowanie planu prawnych Opracowanie ubezpieczenia Opracowanie księgowości Opracowanie finansowego Napisanie prezentacyjnego
planu znajomość zapotrzebo- + wania na umiejętności działań znajomość prawa planu znajomość ubezpieczeń planu znajomość księgowości planu znajomość finansów
analityk marketingowy analityk marketingowy analityk marketingowy
kierownik reklamy
ds.
prawnik agent ubezpieczeniowy księgowy urzędnik kredytów
listu znajomość przedsięwzięcia +
ekspertach zewnętrznych. Taką pomoc może uzyskać z rozmaitych źródeł. Jak pokazano na rys. 23.3, przedsiębiorcy podobni do naszego inżyniera chemika potrzebują zewnętrznej pomocy księgowych, bankowców, profesorów, agentów ubezpieczeniowych i prawników. Będziemy jeszcze mieli okazję mówić szerzej o zewnętrznej pomocy kierowniczej. Charakterystyki stanowisk pracy. Menedżer musi również ustalić charakterystyki stanowisk pracy (przedstawione w rozdziale 13), które opisują, kto się czym zajmuje, kto jest do czego upoważniony i kto komu podlega. Charakterystyki stanowisk pracy pozwalają uniknąć problemów wynikających z nieznajomości obowiązków i stosunków podległości.
ds.
Schematy organizacyjne. Małe przedsiębiorstwo może wiele skorzystać na wykreśleniu wszystkich stanowisk i powiązań pomiędzy nimi. Menedżer małego przedsiębiorstwa powinien jednak wiedzieć, że schematy organizacyjne mają również pewne ograniczenia. Chociaż w sposób symboliczny przedstawiają one, w jaki sposób przedsiębiorca zamierza wykonać swoje zadanie, niewiele małych przedsiębiorstw funkcjonuje dokładnie tak, jak to opisują ich schematy organizacyjne. W rozwijającym się przedsiębiorstwie schemat wkrótce może się okazać przestarzały albo trudne do przewidzenia wydarzenia mogą zmienić plany przedsiębiorcy. Z tych i innych jeszcze powodów schematy organizacyjne powinny przynajmniej raz do roku podlegać ocenie i ewentualnym korektom. Dalsze ograniczenie schematów organizacyjnych polega na tym, że nie są one w stanie pokazać wzajemnego powiązania wszystkich prac i stanowisk w małym przedsiębiorstwie. Gdyby próbować to uzyskać, powstałaby trudna do rozszyfrowania plątanina linii ciągłych i przerywanych. Dobry schemat organizacyjny jest prosty i pokazuje tylko stanowiska i linie służbowego podporządkowania o najbardziej istotnym znaczeniu dla celów małego przedsiębiorstwa. Schemat organizacyjny, jeżeli ma być przydatny, musi przemawiać do odbiorcy. Podstawowa zaleta schematu organizacyjnego polega na tym, że sama jego budowa zmusza przedsiębiorców do skrystalizowania ich sposobu myślenia o pracy, która musi być wykonana, i sposobach jej wykonania, które zapewnią zyski przedsiębiorstwu. Bez takiego wyprzedzającego myślenia wartość schematów organizacyjnych jest doprawdy niewielka. Pomoc w zarządzaniu. Innym aspektem organizowania w małym przedsiębiorstwie jest zidentyfikowanie źródeł wsparcia. Od lat pięćdziesiątych coraz Tablica 23.3 Źródła pomocy dla przedsiębiorców Pomoc w zakresie zarządzania Gdzie Przed podjęciem działalno- Po podjęciu działalności w oferowana przez dostępna ści w dziedzinie o technice dziedzinie o technice wysokiej
niskiej
wysokiej
niskiej
U.S. Smali Business Administration: — personel
K
+
K
+
K
+
— Service Corps of Retired Executives — Active Corps of Exe cutives — Smali Business Institute
K
+
+
+
+
— Smali Business Development Center
C
+
+
— seminaria dla począt kujących
K
+
+
— nie akredytowane kur sy i seminaria
K
— publikacje
K
+ +
+
Amerykański Departament Handlu — seminaria i warsztaty
K
— publikacje
K
+
+
+
+
+
+
Inne agencje federalne (np. IRS") — seminaria i warsztaty
K
+
— publikacje
K
+
— doradztwo
C
+
— seminaria i warsztaty
C
+
— publikacje
C
+
K K
+ +
Władze stanowe, hrabstw i lokalne
Korporacje rozwoju lokalne go itp. — doradztwo — seminaria i warsztaty Uniwersytety — akredytowane kursy
C
+
+
+
+.
— nie akredytowane ku rsy i seminaria
C
+
— publikacje
C
— doradztwo
C
+
c
+
rsy i seminaria
K
+
— doradztwo
C
+
+
+
+
+
Miejscowe koledze — akredytowane kursy — nie akredytowane ku
Tablica 23.3. Źródła pomocy dla przedsiębiorców (cd.) Pomoc w zakresie zarządzania Gdzie oferowana przez dostępna
Przed podjęciem działalności Po podjęciu działalności w w dziedzinie o technice dziedzinie o technice wysokiej
Grupy małych przedsię biorstw (np. NFIB") — seminaria i warsztaty — doradztwo — publikacje Wielkie korporacje (np. Bank America Corp.) — publikacje — doradztwo Stowarzyszenia branżowe — publikacje — seminaria i warsztaty a
niskiej
wysokiej
C C K
K C K K
niskiej
+ + +
+
+ + + +
+ +
U.S. International Reyenue Service-
" National Federation of Independent Business. K — w skali krajowej. C — na części obszaru kraju. bardziej upowszechnia się pogląd, że małe przedsiębiorstwa wymagają pomocy w zakresie zarządzania.
W tablicy 23.3 pokazano różne źródła pomocy w zarządzaniu, które oferowane są obecnie przedsiębiorcom za niską odpłatnością lub w ogóle nieodpłatnie, zarówno przed podjęciem przez nich działalności, jak i już w trakcie samodzielnego prowadzenia przedsiębiorstwa. Charakter oferowanych usług może być bardzo różny, m.in. w zależności od poziomu technicznego przedsięwzięcia. Uruchomienie przedsiębiorstwa w dziedzinie zaawansowanej techniki stwarza szczególnie skomplikowane problemy zarządzania. Tablica 23.3 obejmuje nie tylko pomoc szczebla federalnego, lecz również pomoc z innych źródeł, takich jak lokalne koledze i uniwersytety, izby handlowe i zrzeszenia drobnych przedsiębiorstw. Szczególną pozycję na tej liście zajmuje SBA. Od momentu utworzenia w 1953 r. SBA pomogła setkom tysięcy małych przedsiębiorstw. Większość przedsiębiorców trwa w błędnym przeświadczeniu, że cała działalność SBA sprowadza się do pożyczania pieniędzy albo gwarantowania spłaty kredytów udzielonych przez banki komercyjne. Ważniejsze są jednak wysiłki SBA na rzecz poprawy jakości zarządzania w małych przedsiębiorstwach. SBA oferuje przedsiębiorcom cztery główne programy pomocy w zarządzaniu: Service Corps of Retired Executives (SCORE), Active Corps of Executives (ACE), Smali Business Institute (SBI) oraz Smali Business Development Center (CBDC). Wszystkie cztery programy oferują przedsiębiorcom darmową pomoc w zarządzaniu. SCORE próbuje dopasować eksperta do zapotrzebowania. Jeżeli przedsiębiorca potrzebuje planu marketingu, ale nie wie, jak go sporządzić, SBA próbuje znaleźć emerytowanego kierownika działającego w ramach SCORE, posiadającego znajomość marketingu i odpowiednie doświadczenie w tym zakresie. SBI korzysta również z talentów dostępnych w koledżach i uniwersytetach. Program ten obejmuje nie tylko profesorów zarządzania, lecz również studentów studiów podyplomowych. Pod kierunkiem profesora tacy studenci pracują z przedsiębiorcami nad rozwiązaniem problemów, jakie nastręcza zarządzanie ich przedsiębiorstwem. Przewodzenie w małym przedsiębiorstwie Wśród wszystkich cech, jakie powinien wykazywać przedsiębiorstwa, który ma ambicję być skutecznym przywódcą, na pierwsze miejsce wysuwa się chęć osiągnięcia doskonałości w każdym przepracowanym dniu. Przedsiębiorca musi wyznaczać ton, który motywuje do najwyższej jakości pracy. Jak to określił słynny trener piłkarski Vince Lombardi: „Nie dąży się do zwycięstwa od czasu do czasu. Nie próbuje się robić rzeczy dobrze od czasu do czasu. Trzeba je robić dobrze zawsze". •
CeciI Ursprung, dyrektor naczelny firmy Reflexite Corp.(produkującej materiały odblaskowe wykorzystywane do produkcji znaków drogowych), jest przekonany, że pracownicy powinni mieć wpływ na decyzje dotyczące ich pracy. Firma osiągnęła zadziwiający wzrost, co w dużej mierze zawdzięcza niezwykłemu stylowi przywództwa Ursprunga. Centralnym elementem jego filozofii jest program akcjonariatu pracowniczego. Pracownicy, których własnością jest 59% akcji Reflexite, mają poczucie, że są właścicielami, długofalowo zaangażowanymi w powodzenie firmy i jej rentowność.
Jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorcy mogą motywować pracowników do wyróżniania się w pracy, jest stawianie przed nimi wysokich oczekiwań. Przedsiębiorcy, którzy oczekują od pracowników celujących wyników, często je uzyskują. Tylko wysoko motywowani pracownicy mogą wytwarzać i sprzedawać lepsze produkty, które pomagają wykreować lojalność klientów wobec przedsiębiorstwa. Przedsiębiorcy na ogół również pragną, by pracownicy byli lojalni wobec przedsiębiorstwa, powinni się jednak wystrzegać oczekiwania ślepej lojalności niezależnej od tego, w jaki sposób traktują swoich pracowników, zarówno w dobrych jak i w złych czasach. Prawdziwie lojalny pracownik pracuje na miarę swych możliwości i dąży do doskonałości w swojej pracy. W istocie prawdziwa lojalność jest lojalnością wobec pracy, a nie przedsiębiorcy. Poza motywowaniem pracowników do osiągania celujących wyników przedsiębiorcy muszą również pomagać pracownikom w osiąganiu ich osobistych celów przy jednoczesnym wypełnianiu obowiązków wobec organizacji. Mogą przy tym skorzystać z kilku metod. Po pierwsze, przedsiębiorcy powinni pomóc swym pracownikom w psychicznym nastawieniu się na dokonania. Postawa zakładająca, że pracownicy nie troszczą się o uzyskanie zadowolenia ze swej pracy, może prowadzić do takich problemów, jak absencja i wysoka fluktuacja kadr, tandetne wykonanie oraz spadek motywacji do pracy. Po drugie, podobnie jak trenerzy muszą być blisko swoich graczy, by skutecznie odgrywać rolę przywódcy, tak też przedsiębiorcy muszą być blisko swoich pracowników. Drużyny, które stale wygrywają, mają trenerów, którzy znają się na swojej pracy i wiedzą, jak przekazać tę wiedzę graczom. Gracze widzą jasno swoje zadania, ponieważ trener pomaga im zrozumieć, czego się od nich oczekuje. Wiedzą, w jaki sposób wykonywać powierzone im zadania, ponieważ trener dokładnie rozpracował plan meczu i sposoby walki z konkurencją. Gracze wykonują powierzone im
zadania dokładnie, ponieważ trener stworzył atmosferę rzetelności, zaufania i przyjacielskiej współpracy. Stworzenie takiej atmosfery pracy nie jest rzeczą łatwą. Nie ma dwóch graczy — czy też pracowników — dokładnie takich samych. To, co jednych pociąga, może innych odstręczać. Ponieważ każdy pracownik jest skomplikowany i niepowtarzalny, przedsiębiorcy muszą zrozumieć ich potrzeby, by pomóc im dać z siebie możliwie jak najwięcej. Po trzecie, przedsiębiorcy, jako przywódcy, mogą pomóc pracownikom osiągnąć odpowiedni status i uzyskać pozytywną opinię o nich samych i o ich pracy. Mogą tego dokonać przez przekazanie pracownikom części odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i przez obdarzanie pracowników większą odpowiedzialnością, kiedy tylko będą gotowi na jej przyjęcie; powinni także brać sobie do serca pomysły i sugestie pracowników oraz oceniać pracowników ściśle według zasług i odpowiednio ich nagradzać. Przedsiębiorcy, którzy stosują się do tych wskazówek, mają większe szansę na sukces niż ci, którzy tego nie robią. Umacniając w pracownikach poczucie własnej wartości i poprawiając ich pozycję, przedsiębiorcy sami mogą podnieść swoje walory jako przywódcy. Kontrolowanie w małym przedsiębiorstwie Omówienie spraw kontroli zamyka cały cykl. Bez kontroli pozostałe trzy funkcje menedżerskie — planowanie, organizowanie i przewodzenie — są pozbawione znaczenia, ponieważ tylko poprzez kontrolę przedsiębiorcy mogą określić, na ile skutecznie wykonywane są te funkcje. Nie wystarczy ustalenie celów, a następnie organizowanie i przewodzenie, aby doprowadzić do ich realizacji. Przedsiębiorcy muszą systematycznie mierzyć osiągnięte postępy i dokonywać korekt na podstawie wyników tych pomiarów. Potrzebują do tego informacji, która pozwoli im się zorientować, czy wytyczone cele zostały zrealizowane. W „Zarządzaniu w praktyce" przedstawiono, w jaki sposób pewne małe przedsiębiorstwo skutecznie posługuje się kontrolą. Pomimo wielkiego znaczenia kontroli wielu przedsiębiorców często z niej rezygnuje. Jedną z przyczyn tego stanu rzeczy może być przekonanie, że kontrola jest funkcją wykonywaną wyłącznie w wielkich przedsiębiorstwach. Przy takim podejściu nie może dziwić, że tak wielu przedsiębiorców od początku prześladują kłopoty. Nie dostrzegają oni, iż dzięki kontroli mogą po prostu się upewnić, że ich działania oraz działania ich pracowników odpowiadają wytyczonym planom i polityce. Szczególnie ważna jest informacja księgowa, której użyteczność może się przejawiać na różne sposoby. Jako środek komunikacji pomaga ona poinformować pracowników o działaniach, których spodziewa się po nich przedsiębiorca. Jako środek motywacji pomaga ona w taki sposób motywować pracowników, by robili to, czego od nich oczekuje przedsiębiorca. Jako środek przyciągania uwagi sygnalizuje ona istnienie problemów wymagających zbadania i być może działania. Jako środek kontroli w węższym znaczeniu pomaga ona przedsiębiorcy ocenić, na ile sprawnie pracownicy wykonują swoje zadania. Taka ocena wyników może prowadzić do podwyżek płac, awansów, przeszeregowań lub różnego rodzaju działań korygujących. Kluczowym elementem procesu kontroli jest informacja, która pozwala przedsiębiorstwom porównać wyniki faktycznie osiągnięte z planowanymi. Informacja ta umożliwia im nie tylko mierzenie osiągnięć, ale również weryfikowanie zasadności celów i działań oraz — w razie potrzeby — ich korektę. Dla ilustracji znaczenia kontroli rozważmy przykład małej firmy wykonawstwa inwestycyjnego. Elling Brothers Mechanical Contractors specjalizuje się w projektowaniu i instalacji systemów armatur. Firma weszła w branżę montażu typowych oraz specjalnie zaprojektowanych systemów armatur i po poniesieniu strat w wysokości 250 000 dół. w wyniku drobnych przekroczeń kosztów, które zaczęły narastać lawinowo w czasie 15-miesięcznego kontraktu, zrozumiała, że potrzebna jest bardziej rygorystyczna kontrola. Realizując wytyczne przygotowane przez konsultanta, firma wprowadziła nowy system kontroli księgowej, który uchronił ją przed całkowitą katastrofą2!i. Zarządzanie w praktyce Nowe życie dla starego parku Hotel The Breakers nad jeziorem Erie, pomiędzy Toledo i Cleveland, jest reliktem życia z przełomu wieków. Został zbudowany w 1905 r. jako miejsce wypoczynku nad brzegiem jeziora, a w następnym roku dodano w sąsiedztwie centrum rozrywki Cedar Point, które miało ściągnąć więcej gości do hotelu. Wśród znakomitości, które się tu niegdyś zatrzymały, był m.in. John D. Rockefeller i Annie Oakley. Legenda futbolu, Knute Rockne, miał ćwiczyć na hotelowym trawniku w czasie wolnym od obowiązków ratownika. Podobnie jak wiele ośrodków tego typu, Breakers i Cedar Point ucierpiały na skutek zmian demograficznych i wzorców podróżowania, a w latach siedemdziesiątych kontrolująca je firma, Cedar Fair, stała się obiektem zainteresowania jako kandydat do ewentualnego przejęcia. Wreszcie w 1981 r. brytyjski Pearson Pić. wspólnie z dyrektorami Cedar Fair wykupili firmę za pożyczone pieniądze. W sześć lat później firma stała się dopuszczoną do publicznego obrotu spółką z ograniczoną odpowiedzialnością z głównym wspólnikiem, a przed upływem 10 lat wartość inwestycji Pearsona wzrosła o 200 min dół. Stopa zysku Cedar Fair wyniosła w 1991 r. 29%, dwukrotnie więcej niż w Disney World.
Przekształcenie firmy dnia wczorajszego w Disney World stanu Ohio jest w znacznej mierze zasługą Richarda Kinzela, który zaczął pracę w Cedar Fair w 1972 r. Za pomocą starannie kontrolowanego programu wzrostu atrakcyjności bez wzrostu kosztów Kinzel zdołał uszczęśliwić 4 min osób rocznie i osiągnąć solidny zysk, mimo że park jest czynny tylko przez jedną trzecią roku. Ponieważ park jest działalnością wyłącznie letnią, zatrudnia jedynie 60 całorocznych pracowników. Większość prac w sezonie letnim wykonują studenci koledźów zarabiający 5-6 dół. na godzinę. Żeby podtrzymać zadowolenie stałych klientów, Kinzel pilnuje, by park d/.iatał be/, zarzutu i by co roku oferował nową atrakcję. Obecnie szczyci się najwyższą i najszybszą „szaloną kolejką" i ciągle wchodzi w nowe obszary branży rozrywkowej, np. Adventure Gold i tor kartingowy Grand Prix. Elementem atrakcyjności firmy są również względnie niedrogie miejsca w Cedar Point. Goście ciągle jeszcze mogą się zatrzymać w liczącym 400 pokoi Breakers, a w 1990 r. Cedar Point powiększył się o nowy hotel bez angażowania nowego zespołu kierowniczego do jego prowadzenia. Firmie powodzi się na tyle dobrze, że ostatnio kupiła dwa parki rozrywki w Pensylwanii, i nawet w latach recesji, kiedy frekwencja uległa nieznacznemu obniżeniu, wydatki na jednego gościa wzrosły. Cedar Point nie osiągnął jeszcze formatu obiektów Disneya, ale być może mogłyby się one wiele od niego nauczyć.
Przedsiębiorczość w wielkich firmach Mówiąc ściśle, przedsiębiorczość wymaga, by to sam przedsiębiorca był osobą prowadzącą firmę, jednakże w ostatnich latach notuje się duże zainteresowanie zaszczepianiem ducha przedsiębiorczości w dużych organizacjach w. Menedżerowie zrozumieli, że organizacja stała się senna i ociążała, a tym samym wrażliwa na próby przejęcia lub atak konkurencji. W rozdziale 20 opisaliśmy koncepcję innowatora wewnątrzorganizacyjnego — kogoś, kto rozwija ideologię przedsiębiorczości w kontekście dużej organizacji. Role innowatora wewnątrzorganizacyjnego i przedsiębiorcy są podobne. Największa różnica merytoryczna polega na tym, że innowator wewnątrzorganizacyjny pracuje w szerszym kontekście, a przedsiębiorca bierze na siebie większy zakres osobistego ryzyka. Organizacje często posuwają się bardzo daleko w próbach utrzymania ducha przedsiębiorczości w okresie wzrostu. Na przykład, firma Toys „a" Us stała się olbrzymim przedsiębiorstwem, jednakże traktuje każdy sklep jako niezależne małe przedsiębiorstwo pod wspólnym „parasolem". Kierownicy sklepów są osobiście odpowiedzialni za wyniki swoich placówek, a jeśli są one dobre, to i nagrody są wysokie. Celem tych działań jest stworzenie poczucia przynależności raczej do sieci setek drobnych przedsiębiorstw niż do jednego wielkiego •'". Coraz więcej dużych przedsiębiorstw dostrzega walory tego modelu. Przedsiębiorczy zapał i duch przedsiębiorczości stanowią więc ważny wkład małego przedsiębiorstwa do gospodarki całego kraju w ogóle i do rozwoju dużych przedsiębiorstw w szczególności.
Podsumowanie Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia i podejmowania ryzyka w odniesieniu do przedsięwzięcia gospodarczego. Przedsiębiorca to ktoś, kto podejmuje działania objęte definicją przedsiębiorczości. Nowe przedsiębiorstwo założone przez przedsiębiorcę może szybko wzrastać, utrzymywać stałe rozmiary lub też kurczyć się (zamierać). Małe przedsiębiorstwo to takie, które ma niezależnego właściciela i niezależne kierownictwo i które ma względnie niewielki wpływ na swoje otoczenie. Małe przedsiębiorstwa mają duże znaczenie ze względu na swoje wyniki finansowe, innowacje, tworzenie miejsc pracy, nowych rodzajów działalności i wkład do rozwoju wielkich przedsiębiorstw. Wiele małych przedsiębiorstw działa w usługach, handlu hurtowym i detalicznym; mniej ich jest w przemyśle przetwórczym. Cztery powszechnie występujące czynniki powodzenia małych przedsiębiorstw to: ciężka praca, zapał i poświęcenie przedsiębiorcy, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę, kompetencje menedżerskie i szczęście. Cztery podstawowe przyczyny porażki to: niekompetencja lub brak doświadczenia w pracy kierowniczej, zaniedbanie, słabość systemów kontrolnych i niedostateczne wyposażenie w kapitał (niedoinwestowanie). Przy uruchamianiu przedsiębiorstwa przedsiębiorca musi rozważyć szereg problemów, włącznie z przygotowaniem dobrze przemyślanego planu biznesowego (który jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w toku przygotowań do otwarcia nowego przedsiębiorstwa) i podjęciem decyzji w przedmiocie własności. Inne ważne względy obejmują problemy ewentualnego franchisingu oraz wybór pomiędzy zakupem istniejącego przedsiębiorstwa i uruchomieniem nowego. Przedsiębiorcy muszą planować,organizować, przewodzić i kontrolować, dokładnie tak jak ich odpowiednicy w większych przedsiębiorstwach. Każda funkcja kierownicza ma tu jednak niepowtarzalne aspekty odnoszące się do małych przedsiębiorstw. Pytania kontrolne Pytania przeglądowe 1. Kto to jest przedsiębiorca? Co to jest przedsiębiorczość? Jakie są różnice między tymi pojęciami? 2. Co to jest małe przedsiębiorstwo? Jak sądzisz, dlaczego definicja jest różna w zależności od gałęzi? 3. Jakie czynniki przyczyniają się do sukcesu małego przedsiębiorstwa?
4. Wylicz ewentualne przyczyny porażki małego przedsiębiorstwa. Jak można podsumować te wszystkie przyczyny w jednym haśle? Pytania analityczne 5. Kierowanie małą firmą różni się od kierowania wielką korporacją. Jakie są podstawowe różnice? Czy potrafisz podać jakieś inne różnice, o których nie było mowy w tekście? 6. Departament Handlu oraz Biuro Zarządzania i Budżetu stwierdziły, że poważne wynalazki powstają zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i w dużych firmach z wyposażonymi w pełni działami badań i rozwoju. Jak sądzisz, dlaczego tak się dzieje? 7. Załóżmy, że twój przyjaciel, który nie ma za sobą ukończonego koledżu, uruchomił małe przedsiębiorstwo i zdecydował się uczęszczać na kursy, aby zdobyć podstawy do prowadzenia biznesu. Jakie kursy można by mu polecić? Dlaczego? Ćwiczenia 8. Przeprowadź rozmowę z właścicielem małego przedsiębiorstwa, który jest również jego założycielem. Dlaczego założył firmę? Na jakie poważne problemy wtedy natrafił? Jakie problemy napotyka dziś? Czy podjąłby się tego jeszcze raz? 9. Wspólnie z dwoma kolegami z grupy spróbujcie opracować pomysł na nową firmę. W jaki sposób byście się do tego zabrali? Jak wyglądałby rozkład odpowiedzialności? Jaka byłaby strategia waszej firmy? Czy sądzisz, że udałoby się wam osiągnąć sukces? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 10. Wybierz się do biblioteki i znajdź materiały dotyczące trzech różnych przedsiębiorców. Pod jakim względem są oni podobni, a pod jakim różni? Dlaczego są podobni? Jakie są przyczyny różnic?
Przykład 23.1 Rozkwit Blue Bell Kiedy w 1911 r. firma Brenham Creamery Company z Brenham w Teksasie zaczęła produkować lody, dostarczała zaledwie 2 galony dziennie, a same lody niewiele zmieniły w charakterze tej mleczami. Po upływie 80 lat, po zmianie nazwy na Blue Beli Creameries, firma nadal określa się jako „mała mleczarnia w Brenham". Obecnie jednak jej szczytowa produkcja sięga 100 000 galonów dziennie, i chociaż firma dopiero niedawno wyszła poza granice rodzimego stanu, Teksańczycy tak ją sobie upodobali, że jest ona dla nich drugą co do wielkości marką lodów, po Breyers. Wzrost Blue Bell został starannie zaplanowany i jest kontrolowany przez rodzinę Kruse. E.F. Kruse stał się kierownikiem zakładu w 1919 r.. a jego synowie Ed i Howard nadal prowadzą firmę stanowiącą własność prywatną. Ekspansja nie była po prostu sprawą rozklejania reklam w nowych miejscach i wypełniania magazynów sklepów spożywczych lodami. Sukces Blue Beli zależy w znacznej mierze od zdolności firmy do utrzymania swojego wizerunku „małej mleczami", co nie jest łatwym zadaniem, kiedy trzy na pięć kulek lodów sprzedawanych w Teksasie to produkty Blue Bell. Zanim Blue Bell zaczęła wybiegać spojrzeniem poza granice Teksasu, stworzyła solidne podstawy na swoim tradycyjnym gruncie oraz rozwinęła możliwości produkcyjne i gamę produktów, która pozwoliła jej konkurować z firmami działającymi w skali całego kraju. Początkowo firma niechętnie pokazywała gościom, że „mała mleczarnia" ma ogromne, ultranowoczesne obiekty, jednakże obawa ta okazała się pozbawiona podstaw. Również laboratoria Blue Bell nadążały za postępem. W jednym roku Blue Beli wytwarza 39 smaków. Bardzo szybko przygotowała coś dla miłośników lodów, którzy dbają również o dietę, oferując jako pierwsza w kraju półgalonowy deser mleczny słodzony słodzikiem NutraSweet. Zbliżając się do stanu nasycenia rynku Teksasu swoimi produktami, Blue Beli zaczęła zdobywać w 1989 r. rynki Okłahomy i Luizjany. Firma przekonała supermarkety do sprzedaży swoich wyrobów, wyjaśniając, że współczynnik obrotu dla Blue Beliljest trzy razy wyższy niż przeciętny dla lodów w ogóle, co oznacza dla sklepów wyższe zyski. Blue Beli ma również własny system dystrybucji i zaopatruje bezpośrednio sklepy, a nie magazyny, co sprzyja utrzymaniu stałych, świeżych dostaw. Na każdym rynku pozyskanie klienteli wymagało wydania około 100 000 dół. na kampanię reklamową. Dodatkową pomocą były na pewno artykuły w gazetach, takie jak ten zamieszczony w nowoorleańskim „Times-Picayune", koncentrujący się na wiejskich korzeniach firmy Blue Beli. Po 3 miesiącach od pojawienia się w Nowym Orleanie firma zagarnęła już 33% całego rynku. Jak dotąd firmie Blue Beli udawał się wzrost do wielkiej skali bez utraty korzyści płynących z małego przedsiębiorstwa. Mimo wielkich rozmiarów i ogromnego wzrostu firma ciągle uchodzi za małomiasteczkową mleczarnię, która może się poszczycić tym, że wieczorny udój z poniedziałku trafia w postaci lodów do sklepu w środę.
Pytania 1. Jakie nauki wypływają z sukcesu Blue Bella dla właścicieli małych przedsiębiorstw, którzy pragną rozbudować swoją firmę? 2. Czy sądzicie, że forma własności prywatnej jest atutem czy przeszkodą dla firmy takiej jak Blue Beli? E 3. Czy sądzicie, że Blue Beli jest winny nierzetelnej reklamy, gdy przedstawia się jako „mała mleczarnia", pomimo swojej ciągłej ekspansji wykraczającej od dawna poza rynek lokalny? A może jest to część usprawiedliwionego budowania własnego wizerunku podejmowanego przez wszystkie firmy, które próbują sprzedać swoje produkty?
Przykład międzynarodowy 23.2 Sogeti i przyszłość oprogramowania Większość ludzi myśląc o oprogramowaniu komputerowym wyobraża sobie programy do przetwarzania tekstów typu WordPerfect, arkusze kalkulacyjne typu 1-2-3 oraz firmy takie jak Microsoft Corp. i Lotus Development Corp. Kiedy jednak analitycy powiadają, że światowe wydatki na oprogramowanie przekraczają dziś wydatki na sprzęt, nie mają na myśli gotowych programów, jakie się kupuje dla dowolnego komputera. Większość oprogramowania, jakie powstaje na całym świecie, przygotowywana jest z myślą o konkretnych firmach i o niepowtarzalnych potrzebach w tym zakresie. Sogeti, francuska firma z dochodami przewyższającymi 2 mld dół., ma takie same jak każda inna firma na świecie możliwości wykorzystania rosnącego zapotrzebowania na oprogramowanie, usługi i pomoc. Jako czołowa firma usług
komputerowych w Europie, zawarła ostatnio porozumienie z DaimIer-Benz AG, umacniając swoją pozycję jednej z najszybciej rosnących i najbardziej prestiżowych spółek. Firma jest dziełem Serge'a Kampfa, który w 1967 r. opuścił Groupe Buli, jednostkę komputerową Generał Electric. Sogeti zaczynała jako tzw. „bbdy shop", zbiór wykonujących usługi komputerowe pracowników okresowych. Programiści byli rozproszeni w grupach po całej Francji, a utrzymywała ich razem głównie dobra reputacja i ścisła kontrola finansowa. Walnie się przyczynili do powstania francuskiej skomputeryzowanej książki telefonicznej, która pozwala użytkownikom znaleźć dowolny numer we Francji albo rezerwować miejsca w samolocie czy bilety teatralne przy użyciu jednej z końcówek. Chociaż Kampf nadal kontroluje firmę ze swej siedziby w Grenoble, Sogeti ostatnio weszła w nowe dziedziny, kupując czołową brytyjską firmę usług komputerowych, a także duże firmy doradztwa kierowniczego w Stanach Zjednoczonych. Ten ostatni zakup daje pewne wyobrażenie o wizji przyszłości usług komputerowych. Coraz więcej firm prosi konsultantów w dziedzinie zarządzania nie tylko o podanie sposobów motywowania pracowników lub budowania zespołów, lecz również o pomoc w wykonywaniu zadań wymagających komputerów. Sogeti zapewnia również integrację systemów, która jest całym pakietem sprzętu i oprogramowania wypełniającym pewne funkcje, takie jak np. obsługa wszystkich reklam firmy. Większość producentów sprzętu z przyjemnością zapewnia taką integrację, ale Sogeti oferuje bardziej obiektywną radę, bez nawiązywania do jakiegokolwiek szczególnego typu sprzętu. Wreszcie Sogeti, podobnie jak Electronic Data Systems Inc., oferuje zarządzanie urządzeniami albo załatwianie wszystkich potrzeb komputerowych firmy w sposób, w jaki zewnętrzni wykonawcy obsługują całość prac budowlanych firmy czy usług wartowniczych. Dla wielu firm czasy własnych ekspertów komputerowych mogą odejść w przeszłość. Recepta Kampfa na sukces wydaje się zupełnie prosta: zaangażować dobrych ludzi, pozwolić im pracować na swój sposób, zbudować rzetelną reputację i planować zaspokajanie potrzeb dnia jutrzejszego, a nie przeszłości. Pewne czasopismo gospodarcze ochrzciło go już nawet mianem „Napoleona oprogramowania".
Pytania 1. Jakie elementy mogą krępować zdolności Sogeti do wzrostu? 2. Jak musiały się różnić umiejętności przedsiębiorcze Kampfa od tych, które wykazuje ktoś, kto uruchamia firmę dla zbudowania lepszego komputera osobistego? 3. Usługi Sogeti obejmują szeroki zakres. Która ze specjalnych usług oferowanych przez Sogeti może być użyteczna dla dwóch firm, które się właśnie połączyły?
Załącznik 1
KARIERY MENEDŻERÓW E Hen Marram uzyskała swój tytuł magisterski w zakresie zarządzania na Uniwersytecie Harvarda w 1970 r. i następnie przyjęła pracę jako pomocnik do spraw marketingu w Lever Bros. Co. W dwa lata później przeniosła się do Johnson & Johnson, a w 1977 r. do Standard Brands. Firma ta została w 1981 r. zakupiona przez Nabisco Brands Inc. Marram pozostała w niej i od tego czasu czterokrotnie awansowała. Dziś jest prezesem oddziału produktów spożywczych firmy o obrotach 1,2 mld dol. rocznie (wytwórcy takich produktów jak margaryna Fleischmanna i Nabisco Cream of Wheat). Jej jednostka zatrudnia 4000 osób, a jej płaca sięga 300000 dół. rocznie. Marram zyskała sobie opinię ostrego menedżera i być może któregoś dnia pojawi się jako kandydat na czołowe miejsce w którejś z wielkich korporacji '. Doświadczenia Ellen Marram są zarówno powszechne, jak i niepowtarzalne. Większość współczesnych menedżerów kończy studia i następnie pracuje w organizacji. Czasami opuszczają pierwotnego pracodawcę i podejmują pracę gdzie indziej. Od czasu do czasu otrzymują też awans. Inni menedżerowie, tacy jak Donald Peterson, były dyrektor naczelny Ford Motor Co., mają niektóre doświadczenia podobne (studia i awanse). Jednakże Peterson spędził niemal całe swoje życie zawodowe pracując dla Forda. Załącznik niniejszy daje pewien wgląd w kariery menedżerów.
Charakter kariery menedżerów Kariera jest zestawem związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw, jakie dana osoba przejawia w swoim życiu zawodowym. Ktoś mógł spędzić całą swą karierę wykonując tę samą pracę w tej samej firmie. Ktoś inny może pracować dla wielu różnych firm na różnych stanowiskach. Jeszcze ktoś inny może otworzyć własną firmę i nigdy nie pracować dla kogoś. Każdy z tych wzorców reprezentuje karierę w najpełniejszym wymiarze2. W tym sensie różni się ona zdecydowanie od pojęcia pracy — pojedynczego zadania wykonywanego dla organizacji. Być może najważniejszą różnicą pomiędzy pracą i karierą jest poziom psychicznego zaangażowania pracownika. Kiedy pracownik myśli o swojej pracy tylko w kategoriach codziennych czynności wykonywanych między godziną 8 a 17 i o wysokości zapłaty, a nie obchodzi go, co będzie robił za rok albo za dwa lata, ani nie zastanawia się, na ile ważna jest dla niego sama praca, to znaczy, że traktuje ją tylko jako „robotę". Kiedy jednak patrzy na swoją pracę w kontekście kariery, wykazuje znacznie żywsze zaangażowanie. Patrzy na swoją karierę w perspektywie długookresowej i dostrzega, że składa się na nią szereg etapów, które łącznie pochłoną całe jego aktywne zawodowo życie. Mimo że pieniądze są ważne, są one tylko jednym z wielu elementów (obok możliwości awansu, uznania i osobistego zadowolenia), które wpływają na zachowanie tej osoby. Na rys. A 1.1 przedstawiono ogólne etapy, przez które przechodzą ludzie w toku kariery. Pierwszy etap, zwykle przypadający na pierwszych kilka lat dorosłego życia jednostki, nazywany jest etapem poszukiwań. W toku długotrwałej autoanalizy (opartej na spostrzeżeniach innych, pracy dorywczej, rozmowach z innymi oraz kształceniu) dana osoba stopniowo dojrzewa do decyzji o wyborze kariery inżyniera, lekarza, menedżera czy artysty i zaczyna się do niej przygotowywać. Etap poszukiwań trwa jeszcze po skończeniu szkoły i podjęciu pierwszej pracy. Obrana kariera może nie spełnić pokładanych w niej nadziei, bądź też dana osoba może po kilku latach pracy podjąć na nowo kształcenie. kariera Zestaw związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw przejawianych w toku aktywnego zawodowo życia danej osoby. poszukiwania Pierwszy etap kariery; zwykle przypada na pierwszych kilka lat dorosłego życia jednostki. ustawienie Drugi etap kariery, w toku którego dana osoba ma szansę awansować i zmieniać stanowiska. Większość osób w końcu decyduje się na jakąś karierę i następnie przechodzi do fazy ustawienia. W fazie tej dana osoba może od razu dostać awans lub zostać przeniesiona na inne stanowisko. Mimo że nadal mogą zachodzić zmiany, na tym etapie dana osoba na ogół wie, czym się interesuje, i zaczyna sobie wyrabiać zawodową tożsamość \ Ellen Marram, mimo że w początkowym okresie kilkakrotnie zmieniała pracę, zawsze pracowała dla firm w dziedzinie towarów konsumpcyjnych. Takie zmiany pracy są w tej fazę zjawiskiem powszechnym. Niewielu ludzi spędza całą swoją karierę na pracy w jednej organizacji. Następna faza zaczyna się u przeciętnego pracownika około 45 roku życia i jest nazywana fazą utrzymania albo półmetka. W tym okresie możliwe są różne wydarzenia. Niektórzy ludzie dalej pną się ku górze do wyższych stanowisk kierowniczych. Tacy menedżerowie będą się zapewne przygotowywać do szczególnych ofert na najwyższych szczeblach organizacji. Inni osiągają pewien wyrównany poziom — stanowisko, na którym mają szansę pozostać do końca kariery4. Menedżerowie w fazie stabilizacji często służą radą i opieką młodszym kolegom. Jeszcze inni wchodzą w fazę stagnacji i schyłku. Należący do tej ostatniej grupy stwierdzają, że organizacja coraz mniej ich ceni i mogą być narażeni na degradację, rozwiązanie umowy lub wcześniejsze przeniesienie na emeryturę. utrzymanie Etap środkowy kariery („półmetek"), w czasie którego niektóre osoby kontynuują ruch w górę; dla innych jest to już najwyższy punkt kariery. schyłek Faza końcowa kariery, w toku której dana osoba zaczyna planować emeryturę i stopniowo zaczyna psychicznie wycofywać się z organizacji. Końcowym stadium kariery większości ludzi jest schyłek albo wycofanie się. W tej fazie dana osoba może wybiec myślą w przyszłość i dostrzec koniec swej kariery. Zaczyna planować emeryturę i stopniowo zaczyna psychicznie wycofywać się z organizacji. Wielu pracowników najwyższego szczebla kierownic/ego pozostaje jednak w organizacji jeszcze jakiś czas po formalnym przejściu na emeryturę, pracując w roli doradcy i pomagając w szkoleniu swoich następców. Ci, którzy nie zamierzają się zadowolić odpoczynkiem w domowym zaciszu, zaczynają nawet karierę właśnie w ostatnim okresie
życia. Przykładem może być Thomas S. Duck, który po przejściu na emeryturę w wieku 63 lat po 30 latach pracy jako agent ubezpieczeniowy założył Ugły Duckling Rent-a-Car, firmę w Tucson. Obecnie ma ponad 600 punktów wynajmu i roczne dochody sięgające 85 min dół.5.
Kierowanie karierą Mając podstawowe wyobrażenie o tym, jak się rozwija kariera, i wiedząc, jak jest ona ważna, nie powinniście być zaskoczeni, jeśli się wam powie, że kierowanie rozwojem kariery ma wielkie znaczenie zarówno dla jednostek, jak i dla organizacji. Indywidualne planowanie kariery Planowanie kariery musi się rozpoczynać na szczeblu jednostki6. Poza wszystkim, tylko jednostka tak naprawdę wie, czego oczekuje od życia i pracy. Należy jednak unikać przerostu planowania. Na przykład, niektórzy ludzie ustalają sobie szczególne cele co do terminu oczekiwania na awans i określają nawet konkretne prace, jakie chcą wykonywać w czasie, kiedy wspinają się po szczeblach organizacyjnej drabiny. Takie sztywne planowanie kariery grozi rozczarowaniem, jeżeli awans się opóźnia, i może sprawić, że taka osoba straci możliwość podjęcia fascynującej nowej pracy. Wspinając się na szczyt Walter Wriston, były dyrektor naczelny Citibank N.A., wykonywał różne prace: a w chwili, kiedy podejmował pracę w banku, żadne ze stanowisk, które potem kolejno obejmował, nawet nie istniało! Tak więc ważne jest, by osiągnąć równowagę pomiędzy ogólną znajomością swoich zamiarów i pragnień oraz sposobami ich zaspokojenia a sztywnym nastawieniem się na konkretny cel i przyjęciem nieelastycznego programu i harmonogramu. Dwoma ważnymi narzędziami osiągnięcia takiej równowagi są: samoocena i stosunki z mentorem. Samoocena. Samoocena to poznanie samego siebie — swoich aspiracji, mocnych i słabych stron — i możliwości kariery. Wielu ludzi twierdzi, że najważniejszy jest wybór kariery w dziedzinie, którą dana osoba lubi. Na przykład, Debbi Fields nade wszystko lubiła piec ciasta. Po kilku latach pełnego zwątpienia podczas poszukiwania drogi kariery zdecydowała się otworzyć sklep i sprzedawać ciastka. Dziś sklepy Mrs. Fields Cookies są przedsiębiorstwem o wielomilionowych obrotach z setkami sklepów na całym świecie. Punktem wyjścia indywidualnego kierowania karierą jest samopoznanie. Wewnętrzną penetrację można osiągnąć poprzez analizę tych dorywczych prac, które nam się podobały, kursów, które nam przypadły do gustu, i uczciwą ocenę tego, czego oczekujemy od życia. Uniwersyteckie centra doradcze oferują testy i typowe profile uzdolnień, które mogą dać pożyteczny wgląd w możliwości własne jednostki. W parze z taką oceną idzie określenie, do jakiego typu organizacji dana osoba pragnie należeć. Niektórzy pragną pracować w dużej firmie, jak Xerox Corp. czy Digital Equipment Corp., ponieważ zapewnia ona bezpieczeństwo i prestiż. Inni chcieliby pracować w mniejszej organizacji. Jeszcze inni wreszcie pragną uruchomić własne przedsiębiorstwo i zachować niezależność 7. Oczywiście również w toku kariery następują często zmiany preferencji. Być może dana osoba będzie musiała pracować na początku w dużej firmie, by odłożyć dość pieniędzy na uruchomienie później własnego interesu. Rozważając alternatywne warianty kariery należy zachować realizm. Jeśli ktoś jest niewysokim facetem z niewielkimi umiejętnościami sportowymi, nie powinien się rzucać na karierę zawodowego piłkarza. Może natomiast z powodzeniem pełnić funkcję trenera. Jeśli ktoś osiąga kiepskie oceny i nie ma talentu do nauk ścisłych, nie powinien się spodziewać, że go przyjmą na medycynę, i nie powinien w związku z tym zbytnio się angażować w plany kariery lekarskiej. Z powodzeniem jednak może być dobrym administratorem w instytucjach służby zdrowia. Innym ważnym elementem osobistej samooceny jest poznanie możliwości. Dziedzina rosnąca i rozwijająca się zapewnia szersze możliwości niż dziedzina, która się kurczy. W niektórych dziedzinach trudniej jest się przebić niż w innych. Weźmy np. setki młodych ludzi wędrujących co roku do Hollywood, by tam próbować kariery gwiazdy filmowej. Udaje się jedynie nielicznym. Wiele dziedzin, takich jak medycyna, nauczanie uniwersyteckie i prawo, wymaga dodatkowych lat formalnego kształcenia. Kandydat powinien zdecydować, co jest dla niego najlepsze i do jakich poświęceń jest gotów, by osiągnąć swoje cele; tylko mając tę świadomość, przy realistycznych oczekiwaniach, można się zabrać do realizacji wytyczonych celów. Stosunki z mentorem. Innym użytecznym narzędziem kierowania karierą są stosunki mentor— podopieczny. Mentorem jest starszy menedżer, który spełnia funkcję opiekuna, obrońcy i nauczyciela młodszego i mniej doświadczonego nowego menedżera, czasami nazywanego z francuskiego protege*. Opiekunowie znajdują się zazwyczaj w dojrzałej fazie swej własnej kariery. Stosunek opiekun— wychowanek jest zwykle nieformalny i może być zainicjowany przez obie strony. Młodszy menedżer może się zwrócić do starszego kolegi o radę i pomoc albo też starszy menedżer może dostrzec szczególne cechy w młodszym koledze i — co za tym idzie — zainteresować się jego wynikami. W ramach związku mentora z podopiecznym opiekun uczy i doradza wychowankowi w problemach związanych z wynikami, w zakresie polityki w organizacji i w innych ważnych sprawach. Jeśli opiekun uzna to za stosowne, może
mu również pomóc w postępie kariery, opowiadając innym, jak świetnie jego podopieczny pracuje, i polecając go do wypełniania nowych funkcji9. Formalne programy opieki nad karierami młodych menedżerów mają takie firmy, jak np. Johnson & Johnson, Jewel Food Stores, Federal Express Corp., AT&T, Beli Laboratories, Colgate-Palmolive Co. Dyrektor naczelny Colgate--Palmolive, Reuben Marks, jest święcie przekonany o wadze tego rodzaju stosunków. Oprócz uczestnictwa w formalnym programie w ramach firmy Marks bierze udział również w innym programie, w którym spełnia rolę opiekuna upośledzonych młodych przedstawicieli mniejszości'°. Planowanie kariery na szczeblu organizacji Sprawowanie opieki może być zarówno indywidualnym, jak i organizacyjnym podejściem do planowania kariery. Inne techniki kładą głównie akcent na planowanie na szczeblu organizacji". W tablicy A 1.1 podsumowano kilka programów planowania kariery wykorzystywanych przez firmy amerykańskie. Formalne programy kierowania karierą dla pracowników mają np. takie przedsiębiorstwa jak AT&T, BankAmerica Corp., Generał Electric Co., Generał Foods Corporation oraz Sears, Roebuck and Co. Każdy z nich pomaga pracownikom zrozumieć alternatywne warianty wyboru kariery i ograniczenia wyznaczane przez firmę, zidentyfikować indywidualne priorytety i potencjał, a także opracować ogólne strategie osiągnięcia właściwego dopasowania pragnień i potrzeb organizacji oraz jednostki. Coraz częściej organizacje napotykają problem wzajemnych związków pomiędzy kierowaniem karierą i globalizacją działalności gospodarczej. Nestle SA i inne organizacje dysponują kadrą międzynarodowych menedżerów, którzy zostali wyszkoleni tak, że gotowi są przyjąć propozycję pracy na całym świecie. Ze względu na koszty delegowania pracownika do pracy za granicą oraz na ważną rolę, jaka taka praca odgrywa w osobistej karierze, organizacje przywiązują wzmożoną uwagę do wmontowania doświadczeń pracy za granicą do karier menedżerów zajmujących kluczowe stanowiska12. Tablica A1.1. Organizacyjne techniki planowania kariery Technika
Opis
Program kierowania karierą
Formalny i wszechstronny program dopomoźenia organizacjom i jednostkom w zrozumieniu dynamiki kariery w ramach or
Doradztwo kariery
w
ganizacji sprawie Formalna metoda służenia pracownikom radą w przedmiocie ich karier
Wytyczanie ścieżki kariery
Identyfikacja logicznej i spójnej sekwencji zajęć, które może przejść dana jednostka
Planowanie zasobów kariery Zastosowanie metod planistycznych w celu dopomoźenia ludziom i organizacjom w zrozumieniu i przewidzeniu dostępności określonych stanowisk i momentu, w którym dana jednostka będzie gotowa je objąć Systemy karierze
informacji
o Formalny system informacyjny, który zwiększa dostępność dla pracowników niektórych lub wszystkich informacji uzyskanych przez zastosowanie wymienionych technik.
Szczególne problemy karier W ostatnich latach byliśmy świadkami inwazji nowych problemów związanych z karierą, którym musieli stawić czoło menedżerowie. Problemy te dotyczą możliwości kariery kobiet i mniejszości, małżeństw,w których oboje małżonkowie pracują, oraz zasadniczych zwrotów w karierze. Kobiety i mniejszości Większość ludzi ma ogólną świadomość gwałtownych zmian, jakie w ostatnich latach dotyczyły liczby kobiet i przedstawicieli mniejszości szukających możliwości wszelkiego typu kariery zawodowej, zwłaszcza kariery menedżerskiej. W 1972 r. jedynie 4% osób, które uzyskały tytuł magistra zarządzania, stanowiły kobiety, ponadto kobiety zajmowały w Stanach Zjednoczonych zaledwie 20% stanowisk w zarządzaniu i administracji. Do 1987 r. odsetek ten wzrósł odpowiednio do 33 i 37% ".
Mimo to jednak kobiety nadal napotykają różne formy dyskryminacji, często subtelnej; chociaż niektórym udało się wspiąć na wyższe szczeble, ciągle jeszcze niewiele kobiet można spotkać w najwyższym kierownictwie wielkich firm amerykańskich. Wiele firm dostrzega jednak znaczenie kobietmenedżerów dla sukcesu organizacji i aktywnie działa na rzecz wsparcia ich awansu na najwyższe stanowisko 14. Sytuacja mniejszości prezentuje się mniej korzystnie. Mimo że wiele organizacji zatrudniło sporą liczbę czarnych menedżerów, niewielu z nich dotarło na najwyższe stanowiska. Prócz tego w gospodarce amerykańskiej jest bardzo niewielu menedżerów pochodzenia latynoskiego. Jednakże i na tym polu notuje się pewien postęp, a mniejszości mogą się również poszczycić pewnym powodzeniem. Przykładem może być Reginald F. Lewis, odnoszący sukcesy czarny przedsiębiorca, którego TLC Group jest jedną z największych firm inwestycyjnych na Wali Street. Jego dotychczas największą transakcją był zakup przed kilku laty Beatńce Company za 985 min dół. "'. Małżeństwa pracujące Coraz większa aktywność zawodowa kobiet spowodowała pojawienie się problemu, przed którym coraz częściej stają organizacje — problemu małżeństw, w których oboje małżonkowie pracują. Z takimi problemami mamy do czynienia wówczas, gdy obaj partnerzy związku realizują niezależną karierę. Napięcia i problemy stąd wynikające są różnorodne: od drobnych do bolesnych. Na przykład, pojawiają się stosunkowo proste problemy koordynacji przy codziennych zakupach lub planowaniu terminu urlopów. Ważniejsze jednak są takie konflikty jak: kto ma zostać w domu z chorym dzieckiem (zwłaszcza jeśli jest to długotrwała choroba) i co się stanie, jeśli jeden z partnerów zostanie służbowo przeniesiony do innego miasta '7. Niektóre małżeństwa decydują, iż kariera jednego z małżonków ma pierwszeństwo; innym udaje się jakoś prowadzić gospodarstwo „dojeżdżające". Niektóre organizacje wykazują ostatnio większą wrażliwość na potrzeby i problemy małżeństw pracujących. Generał Motors zapewnia doradztwo i usługi informacyjne dla małżonków przeniesionego pracownika. IBM zapewnia pomoc w opiece nad dzieckiem i udziela wszystkim pracownikom do roku bezpłatnego urlopu na opiekę nad dzieckiem. Merck & Co. Inc. zapewnia pracującym małżeństwom opiekę nad dzieckiem, elastyczny czas pracy oraz możliwość pracy w domu. Mimo to jednak większość przedsiębiorstw dopiero zaczyna wypracowywać swoją politykę w tym zakresie 1!!. Zwroty w karierze Większość ludzi przechodzi w trakcie swojej kariery przez szereg stadiów. Przechodzenie od jednego etapu do drugiego może być zaplanowane lub nie zaplanowane. Zmiany zaplanowane. Zmiany zaplanowane następują wówczas, gdy dana osoba albo organizacja wie o nich z góry i może się do nich odpowiednio przygotować. Kandydaci do najwyższych funkcji kierowniczych często z wielomiesięcznym wyprzedzeniem dowiadują się o nowym stanowisku i mogą starannie zaplanować wszystko, czego wymaga jego objęcie. Nawet menedżerowie średniego i niższego szczebla często z wyprzedzeniem dowiadują się o przeniesieniu lub awansie. Zmiany nie planowane. Zmiany nie planowane następują wówczas, gdy dana osoba lub organizacja nie zostaje odpowiednio wcześnie o nich ostrzeżona. Na przykład, czyjaś śmierć lub niespodziewana rezygnacja mogą przyspieszyć awans, i to bez uprzedniego ostrzeżenia. Przekształcenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, niespodziewane zwolnienia, fuzje oraz zakupy i przejęcia innych przedsiębiorstw mogą stworzyć warunki, w których menedżerowie, dotychczas pewni swoich posad, nagle je tracą'''. Niektóre organizacje niewiele robią, by pomóc menedżerom dotkniętym takimi zmianami, jednakże coraz więcej firm zapewnia odpowiednią pomoc zwalnianym pracownikom. Pomoc taka, zwykle świadczona przez wyspecjalizowaną firmę usługową, umożliwia pracownikowi uporanie się z problemem i znalezienie nowej pracy. Jest wielce prawdopodobne, że usługi takie będą się coraz bardziej upowszechniać 20.
Załącznik 2 NARZĘDZIA KONTROLI BUDŻETOWEJ l FINANSOWEJ W niniejszym załączniku badamy szereg narzędzi kontroli budżetowej i finansowej. Najpierw dajemy przegląd technik i metod kontroli. Następnie omawiamy budżety i kontrolę budżetową oraz inne narzędzia kontroli finansowej. Na techniki i metody kontroli można patrzeć jako na narzędzia pomagające menedżerowi w ocenie, na ile skutecznie posuwa się on w stronę założonych celów. Metody i techniki kontroli dostarczają informacji o wynikach, które menedżerowie mogą porównać z normami. Menedżerowie interpretują informacje uzyskane dzięki zastosowaniu technik kontrolnych i oceniają, jakie działania są niezbędne, jeśli w ogóle zachodzi potrzeba podjęcia jakichś działań. Jak zauważyliśmy w rozdziale 18, kontrola finansowa jest centralną częścią kontroli w ogóle. Nic dziwnego, że techniki kontroli finansowej przenikają większość innych form kontroli.
Kontrola budżetowa Sporządzanie budżetu jest procesem wyrażającym zestaw planowanych czynności w jakimś przyszłym okresie w wielkościach liczbowych; budżet jest więc planem wyrażonym w liczbach '. Organizacje mogą budować budżety dla grup roboczych, wydziałów, oddziałów lub dla całej organizacji. Zwykle okresem budżetowym jest rok, chociaż powszechne są ujęcia budżetowe w przekroju kwartalnym lub miesięcznym. Budżety są na ogół wyrażane w kategoriach finansowych, jednakże niekiedy mogą być również wyrażane w jednostkach produkcji, czasu lub w innych mierzalnych czynnikach. opracowanie budżetu Proces wyrażania w kategoriach ilościowych zestawu planowanych czynności dla jakiegoś przyszłego okresu. budżet Plan wyrażony w kategoriach finansowych. Budżety są podstawą większości systemów kontrolnych. Ze względu na swój charakter ilościowy stanowią mierniki oceny wyników, umożliwiając również porównania pomiędzy wydziałami, pomiędzy poszczególnymi szczeblami w organizacji oraz porównania międzyokresowe. Budżety służą czterem głównym celom. Pomagają menedżerom koordynować zasoby i projekty (wykorzystują bowiem wspólne jednostki, przeważnie jednostki pieniężne); pomagają określić standardy niezbędne we wszystkich systemach kontrolnych; dostarczają jasnych i jednoznacznych wytycznych dotyczących zasobów i oczekiwań organizacji; a także ułatwiają ocenę wyników menedżerów i poszczególnych jednostek organizacyjnych. Typy budżetów Większość organizacji opracowuje i wykorzystuje trzy różne rodzaje budżetów finansowy, operacyjny i niepieniężny. budżet finansowy Ukazuje w skrócie, skąd organizacja spodziewa się uzyskać środki pieniężne na jakiś przyszły okres i w jaki sposób planuje je wykorzystać. budżet przepływów pieniężnych albo budżet pieniężny Prognoza wszystkich przychodów i wydatków pieniężnych — miesięcznych, tygodniowych, a nawet dziennych. Budżety finansowe. Budiet finansowy pokazuje w skrócie, skąd organizacja spodziewa się uzyskać swoje środki pieniężne dla przyszłego okresu i jak je planuje wykorzystać. Zwykle źródła środków obejmują dochody ze sprzedaży, kredyty krótko- i długookresowe, sprzedaż aktywów oraz emisję nowych akcji. Na przykład, firma Sears, Roebuck and Co. zmodyfikowała ostatnio swoje budżety finansowe tak, by odzwierciedlały oczekiwany spadek przychodów ze sprzedaży i specjalny dochód ze sprzedaży Sears Tower w Chicago. Do rozpowszechnionych zastosowań środków pieniężnych należy pokrywanie wydatków, spłata długów, zakup nowych aktywów, powiększanie zysków nie podzielonych i wypłata dywidend na rzecz akcjonariuszy. Szczególnym typem budżetu finansowego jest budżet przepływów pieniężnych. Budżet ten, niekiedy nazywany budżetem pieniężnym, stanowi prognozę wszystkich źródeł dochodów pieniężnych i pieniężnych wydatków w okresach miesięcznych, tygodniowych lub nawet dziennych. Jego celem jest zapewnienie, by
organizacja mogła pokrywać swoje bieżące zobowiązania. Na przykład, właściciel małego przedsiębiorstwa, którego fundusz płac wynosi 10000 dół., a koszty energii, wody i innych usług komunalnych muszą być pokrywane ostatniego dnia każdego miesiąca, musi mieć pewność, że dysponuje źródłami wystarczającymi na pokrycie tych zobowiązań. Inny typ budżetu finansowego — budżet wydatków inwestycyjnych — zajmuje się takimi poważnymi aktywami, jak nowy zakład, maszyny lub ziemia. Firmy często finansują takie duże wydatki pożyczając duże kwoty pieniężne (poprzez zaciągnięcie długookresowych kredytów lub emisję obligacji), toteż budżet wydatków inwestycyjnych ma duże znaczenie. Wszystkie organizacje, nawet takie giganty jak Exxon Corporation i Generał Electric Co., zwracają wielką uwagę na te budżety, ponieważ odzwierciedlają one zwykle ogromne inwestycje. budżet wydatków inwestycyjnych Rodzaj budżetu finansowego, który dotyczy takich podstawowych aktywów, jak nowe zakłady, środki trwałe lub ziemia. Budżet bilansowy prognozuje aktywa i zobowiązania organizacji przy założeniu spełnienia wszystkich pozostałych budżetów. Służy więc jako ogólna samokontrola, zapewniająca właściwie zazębianie się innych budżetów, tak aby dawały najlepsze wyniki leżące w interesie organizacji. Niektóre organizacje nazywają go również budżetem głównym. budżet bilansowy Prognozuje aktywa i zobowiązania organizacji, jakie powstaną, kiedy spełnione zostaną wszystkie inne budżety. Budżety operacyjne. Drugą ważną kategorią budżetów są budżety operacyjne. Budżet operacyjny jest wyrazem planowanej działalności operacyjnej organizacji. Budżet operacyjny pokazuje w zarysie, jakie produkty i usługi organizacja zamierza wytworzyć i jakie zasoby zostaną w tym celu użyte. budżet operacyjny Zarys planowanej działalności operacyjnej organizacji. Budżet wpływów ze sprzedaży lub przychodów koncentruje się na dochodzie, jaki organizacja spodziewa się uzyskać z normalnej działalności operacyjnej. Po pierwsze, sporządza się prognozę sprzedaży dla okresu objętego budżetem. Następnie określona jest cena sprzedaży każdej pozycji. Te dwie wielkości zostają połączone i tworzą budżet dochodów. Jeśli firma spodziewa się sprzedać l 000 produktów po 10 dół. każdy i 5000 sztuk po 5 dół. za sztukę, to budżet sprzedaży wynosi 12500 dół. Dla organizacji rządowej budżet przychodów może określać przewidywane wpływy pieniężne z podatków. Szpital, którego celem nie jest przynoszenie zysku, mógłby oprzeć swój budżet przychodów na oczekiwanych dotacjach. Znaczenie tego rodzaju budżetów wynika z faktu, że pomagają one menedżerowi zrozumieć, jaka będzie przyszła sytuacja finansowa organizacji. budżet wpływów ze sprzedaży Zarys dochodów, jakie organizacja spodziewa się uzyskać z normalnej działalności operacyjnej. Budżet wydatków ujmuje oczekiwane wydatki organizacji w przyszłym okresie. Przykładowo, menedżer, który ma budżet wydatków telefonicznych wynoszący 12000 dół. rocznie, wie, że jego jednostka może wydać około 1000 dół. miesięcznie na rozmowy telefoniczne. Budżet wydatków pokazuje również przyszłe wydatki w taki sposób, by menedżer mógł się przygotować do ich pokrywania. budżet wydatków Zarys oczekiwanych wydatków organizacji w przyszłym okresie. Budżet zysku koncentruje się na oczekiwanych różnicach pomiędzy wpływami ze sprzedaży i wydatkami. Jeśli przewidywana budżetem sprzedaż wynosi l min dół., a przewidywane w budżecie wydatki wynoszą 700000 dół., to menedżer może się liczyć z zyskiem budżetowym 300000 dół. Jeśli przewidziana budżetem sprzedaż oraz wysokość wydatków są zbyt do siebie zbliżone, budżet zysku może nie uzyskać akceptacji, ponieważ wynikający z niego zysk będzie zbyt niski. W takim przypadku menedżerowie mogą podjąć kroki w celu zwiększenia budżetu sprzedaży (np. obniżyć ceny lub zwiększyć wolumen sprzedaży) albo ograniczyć budżet wydatków (np. przez zmniejszenie kosztów utrzymywania zapasów lub przez poprawę współczynników odpadów). budżet zysku Koncentruje się na przewidywanych różnicach pomiędzy sprzedażą i wydatkami.
Budżety niepieniężne. Budżet niepieniężny jest to budżet wyrażony w kategoriach niefinansowych, takich jak jednostki produkcji, nakłady pracy bezpośredniej (w godzinach), godziny pracy maszyn lub przydział powierzchni w stopach kwadratowych. Budżety niepieniężne, ogólnie rzecz biorąc, są wykorzystywane na niższych szczeblach organizacji, ponieważ są one szczególnie pomocne menedżerom na tym szczeblu. Na przykład, kierownik zakładu zapewne będzie mógł rozłożyć pracę w czasie bardziej efektywnie, jeśli będzie wiedział, że ma do rozdzielenia 8 000 roboczogodzin tygodniowo, a nie że ma do wydania na płace 76 451 dół. Stałe i zmienne koszty w budżetach Niezależnie od celu, większość budżetów musi uwzględnić trzy rodzaje kosztów — stałe, zmienne i częściowo zmienne2. Koszty stale to wydatki ponoszone przez organizację niezależnie od tego, czy ona w ogóle funkcjonuje. Detalista może płacić stały miesięczny czynsz niezależnie od tego, przez ile dni otwarty jest sklep. Inne koszty stałe mogą obejmować podatki od nieruchomości, minimalne opłaty komunalne i niektóre pobory. Na przykład Kimberley-Clark Corporation musi płacić czynsz za powierzchnię biurową, płace menedżerów, oprocentowanie od wyemitowanych obligacji przemysłowych, koszty magazynowe oraz rozmaite podatki stanowe i federalne niezależnie od tego, czy produkuje l 000 czy też 100000 pudełek chusteczek Kleenex dziennie. koszty stałe Wydatki, które organizacja ponosi niezależnie od bieżącego funkcjonowania. koszty zmienne Koszty zmieniające się wraz z zakresem działalności operacyjnej. koszty częściowo zmienne Koszty, które zmieniają się, choć nie w bezpośrednim związku ze skalą działalności operacyjnej. Koszty zmienne to koszty zmieniające się w zależności od skali działalności operacyjnej. Najlepszym przykładem kosztu zmiennego jest koszt surowców wykorzystywanych w produkcji. Jeśli do wyprodukowania jednostki produktu konieczne jest zużycie materiału o wartości 2 dół. to dla 10 jednostek koszty wyniosą 20 dół., dla 40 jednostek 80 dół., itd. Do innych kosztów zmiennych należą koszty podróży, podatki od sprzedaży oraz wydatki komunalne przekraczające stawki podstawowe. Koszty zmienne w Kimberły-Clark dla chusteczek Kleenex obejmują koszty produkcji samych chusteczek (papier, barwnik), dekoracyjne pudełka, w które są pakowane, oraz duże kartony wysyłkowe. Koszty częściowo zmienne również ulegają zmianom, ale w mniej bezpośredni sposób. Na przykład, koszty działalności reklamowej zmieniają się w zależności od sezonu i konkurencji. Inne ważne pozycje kosztów częściowo zmiennych obejmują pracę bezpośrednią, naprawy sprzętu i urządzeń fabrycznych oraz konserwacje. Na przykład, ostatnio firma Kimberły-Clark zachwalała w telewizyjnych reklamach swoje pieluszki jednorazowe, w odpowiedzi na nową kampanię The Procter & Gambie Co. Przy opracowaniu budżetu menedżerowie muszą precyzyjnie uwzględniać wszystkie trzy kategońe kosztów. Zwykle najłatwiej poradzić sobie z kosztami stałymi. Czynsz np. jest niemal zawsze regulowany umową najmu i nie podlega zmianom do wygaśnięcia umowy. Koszty zmienne często mogą być przedmiotem prognozy — chociaż z mniejszą precyzją — na podstawie prognozowanych operacji. Koszty częściowo zmienne są najtrudniejsze do przewidzenia, ponieważ ulegają zmianom, chociaż nie w bezpośrednim związku z działalnością operacyjną. Menedżer często musi się tu opierać na doświadczeniu i ocenie. Do oceny kosztów częściowo zmiennych przydatne są również pewne techniki prognostyczne. Na koniec należy zauważyć, że wiele firm amerykańskich dokonuje powtórnej oceny sposobu przypisywania kosztów do różnych produktów. Historycznie rzecz biorąc, większość kosztów stałych przypisywano na podstawie materiałów i roboczo-godzin potrzebnych do wytworzenia danego produktu. Niestety, procedury takie wprowadzają błąd do szacunków kosztów poszczególnych produktów. Na przykład, Continental Can produkuje wieczka do puszek po piwie. Maszyny, praca i materiały wykorzystywane do produkcji wieczek nie zmieniły się od lat; odpadów nie ma prawie wcale, a wydajność jest niezmiernie wysoka. Nowe wersje tego samego produktu wymagają jednak kosztowniejszych maszyn, projektowania wspomaganego komputerem i wyższych kosztów uruchomienia produkcji. Natomiast ze względu na to, że faktyczny czas i materiały potrzebne do wytworzenia obu typów wieczek są takie same, każda wersja występuje w budżecie z takim samym kosztem jednostkowym. Z racji tych i podobnych wad menedżerowie rozglądają się za nowymi sposobami określenia rozmaitych kosztów, które trzeba uwzględnić w budżecie3. Opracowywanie budżetów Tradycyjne budżety były opracowywane przez najwyższe kierownictwo i kontrolera, a następnie przekazywane do wykonania menedżerom niższego szczebla. Niektóre organizacje nadal idą tym tropem, jednakże wiele współczesnych organizacji dopuszcza menedżerów niższego szczebla do uczestnictwa w omawianym procesie. Typowy tryb przygotowania budżetu pokazano na rys. A2.1. W punkcie wyjścia najwyższe kierownictwo na ogół wzywa do składania wniosków budżetowych. Temu wezwaniu często towarzyszy ogólne określenie pożądanego całościowego kształtu budżetu. Na przykład, jeśli w następnym roku oczekuje się spadku sprzedaży,
menedżerowie mogą być od razu postawieni przed koniecznością przygotowania pewnych cięć w budżecie operacyjnym. W pierwszej fazie faktycznego procesu szefowie poszczególnych jednostek operacyjnych przedkładają swoje wnioski budżetowe szefom swoich oddziałów. Szefowie jednostek operacyjnych to np. kierownicy wydziałów w firmie przemysłowej lub handlu hurtowego lub dyrektorzy programów w agencji usług społecznych. Szefami oddziałów mogą być kierownicy zakładów, regionalni menedżerowie sprzedaży lub dziekani uczelni. Szef oddziału łączy różne wnioski budżetowe napływające od szefów jednostek operacyjnych w jeden ogólny wniosek budżetowy oddziału (etap 2). Na tym etapie następują korekty wniosków nakładających się lub niespójnych. W budżecie uczelni dwóch szefów wydziałów może zgłosić zapotrzebowanie na zakup pięciu nowych procesorów tekstów w cenie 2 000 dół. za sztukę. Dziekan może jednak wiedzieć, że producent oferuje 10procentowy rabat od zamówień opiewających na co najmniej 10 systemów, a więc wystawi wniosek budżetowy na zakup 10 procesorów opiewający na 18 000, a nie na 20 000 dół. Podobnie, jeśli regionalny menedżer sprzedaży zauważy, że wniosek budżetowy jednego z menedżerów sprzedaży przewiduje 15-procentowy wzrost ceny produktu, podczas gdy inny przewiduje wzrost w wysokości 12%, będzie musiał usunąć tę rozbieżność. Szef oddziału, pracując nad zintegrowaniem i skoordynowaniem potrzeb budżetowych różnych departamentów, potrzebuje intensywnej współpracy pomiędzy menedżerami. W fazie 3 wnioski budżetowe oddziału są przekazywane do komitetu budżetowego, który jest zazwyczaj złożony z menedżerów najwyższego szczebla, wyposażonych we władzę liniową. W przedsiębiorstwach członkowie komitetu na ogół są wiceprezesami. Jak pokazano na rys. A2.1 (krok 4), wnioski budżetowe z kilku oddziałów podlegają na tym etapie przeglądowi i tu znowu następuje korekta powtórzeń i niespójności. Na przykład, wydziały programów informacyjnych i rozrywkowych sieci telewizyjnej mogą jednocześnie zażądać środków dla audycji informacyjno-rozrywkowej typu „60 minut" czy „Good Moming, America". Komitet budżetowy będzie musiał usunąć to nakładanie się zadań. Etap 5 procesu obejmuje interakcję pomiędzy komitetem budżetowym i kontrolerem. Może ona przybrać najrozmaitsze formy. Wszystkie budżety mogą przejść z komitetu do kontrolera do dalszej oceny i akceptacji. Może być również i tak, że kontroler oceni wnioski budżetowe, zanim przejdą one do komitetu budżetowego. W fazie 6 ostateczna wersja budżetu jest wysyłana do prezesa lub dyrektora naczelnego, by uzyskać jego akceptację. Po dokładnym zbadaniu przez niego (etap 7) przekazywana jest do zarządu lub organu o tych samych funkcjach (etap 8). Ostateczne budżety są następnie podawane do wiadomości oddziałów i jednostek operacyjnych. Jest niemal pewne, że wniosek budżetowy, przechodząc poszczególne etapy, będzie podlegał pewnym zmianom. Ostateczna wielkość środków do dyspozycji jednostki może być większa, mniejsza lub taka sama jak we wniosku. Proces budowy został tu opisany w kategoriach bardzo ogólnych. Możliwe są niezliczone odmiany. Wiele organizacji ma wydział budżetowy, który pomaga menedżerom w przygotowaniu i ocenie wniosków budżetowych. Zdarza się też, że z najwyższego kierownictwa wychodzą wstępne wytyczne na temat dostępności zasobów, co pozwala menedżerom niższego szczebla na bardziej realistyczne formułowanie wniosków. Potrzebne są również mechanizmy rewizji budżetów w toku ich realizacji, o ile taka potrzeba zajdzie. Na przykład, gdyby nastąpił nieoczekiwany skok popytu na wyroby firmy, kierownik zakładu powinien być w stanie sformułować uzupełniające zapotrzebowanie na środki, które pozwolą sfinansować nadgodziny niezbędne do zaspokojenia tego popytu. To „oddolne" podejście do ustalania budżetu ma dwie główne mocne strony, które podkreślają jego zwolennicy. Po pierwsze, menedżerowie poszczególnych jednostek z pewnością najlepiej znają własne potrzeby. Mogą oni zwrócić uwagę na szczególne sytuacje, które czasem umykają uwadze najwyższego kierownictwa, i prawdopodobnie uwzględnią wszystkie ważne elementy opracowując własne budżety. Po drugie, prawdopodobieństwo zaangażowania menedżerów w realizację budżetu będzie wyższe, jeśli będą oni uczestniczyć w jego opracowaniu. Budżety zerowe Pionierem budowy budżetów zerowych (zero-base budgeting — ZBB) była w 1990 r. firma Texas Instruments Incorporated. Zostały one spopularyzowane przez prezydenta Jimmy Cartera w zastosowaniu do administracji federalnej w końcu lat siedemdziesiątych4. Pomysł leżący u podstaw ZBB jest zupełnie prosty. W ramach konwencjonalnego systemu przygotowania budżetu wychodzi się od budżetu za ubiegły rok, skorygowanego w górę (w większości przypadków) lub w dół. Menedżerowie koncentrują się na uzasadnieniu każdego proponowanego wzrostu wydatków. Bieżący budżet jest traktowany jako dany, a dyskusja toczy się wokół zalet proponowanych zmian. Natomiast w ramach systemu ZBB każda jednostka sporządzająca budżet zaczyna co roku od „czystego konta". Powoduje to konieczność uzasadnienia całego budżetu, a nie tylko propozycji korekt w bieżącym budżecie, Pierwszym krokiem w przygotowaniu ZBB jest rozbicie działań organizacji na „zestawy decyzyjne". Każdy zestaw reprezentuje jakąś działalność lub zestaw działalności i wyszczególnia koszty, korzyści oraz konsekwencje jego niezatwier-dzenia. Następnie zestawy decyzyjne są szeregowane według ważności. Na koniec do każdego zestawu przydziela się środki w zależności od jego względnej rangi. Im jest ona wyższa, tym większe będzie prawdopodobieństwo pełnego pokrycia zapotrzebowania przydzielonymi środkami; im niższa ranga, tym większe jest zagrożenie, że dana działalność zostanie zaniechana lub że otrzyma tylko częściowy przydział środków.
W ciągu stosunkowo niedługiego okresu ZBB przyjęło wiele różnych organizacji, w tym Xerox Corp., Ford Motor Co., Westinghouse Electric Corp., Playboy Enterprises oraz wiele agend federalnych i stanowych. Ford przypisuje wielomilionowe oszczędności budżetom zerowym, a np. Xerox w wyniku przejścia na ZBB uzyskał poważny wzrost rynku \ Główną korzyścią płynącą z zastosowania ZBB jest fakt, iż pomaga on utrzymać żywotność przy ciągłej ocenie i rozpatrywaniu bieżących programów. Proces ciągłego uzasadniania wymaga jednak większej roboty papierkowej, a menedżerowie mogą się uciekać do przesadnego eksponowania wagi swoich programów, by w ten sposób utrzymać dopływ środków. W przyszłości zapewne nastąpi upowszechnienie ZBB jako techniki kontroli organizacyjnej. budżety zerowe (ZBB) System, w którym każda jednostka przygotowująca budżet zaczyna co roku od początku, zamiast wychodzić od bieżącego budżetu traktowanego jako wielkość dana. Mocne i słabe strony budżetów Budżety zapewniają szereg korzyści, jednakże mają również potencjalne wady. Po stronie plusów można zapisać ułatwianie skutecznej kontroli. Przypisując wartości pieniężne operacjom menedżer może je lepiej śledzić i określać dziedziny, w których mogą się pojawić problemy. Ponadto budżety ułatwiają koordynację i komunikację pomiędzy wydziałami. W pewnym sensie budżety poszczególnych jednostek przypominają kawałki układanki, które składają się na ogólny obraz. Wyrażając różne działania we wspólnym mianowniku (pieniądzu), poszczególne jednostki organizacyjne mogą się ze sobą łatwiej porozumiewać. Budżety pozwalają również na zapis wyników organizacji. Wreszcie — budżety są naturalnym uzupełnieniem planowania. Powiązanie planowania i kontroli badano w poprzednich rozdziałach. Po sporządzeniu przez menedżera planu i następnie opracowaniu systemów kontroli przygotowanie budżetów jest często następnym naturalnym krokiem, ponieważ zapewnia zwrotną informację dla planistów dotyczącą adekwatności prognoz. Z drugiej strony, niektórzy menedżerowie stosują budżety w sposób nadmiernie sztywny. Nie dostrzegają, że zmiana warunków może usprawiedliwiać korektę budżetu. Poza tym proces opracowywania budżetów może być bardzo czasochłonny. W szczególności dotyczy to zastosowania ZBB. Wreszcie — budżety mogą ograniczać innowacje i zmiany. Kiedy wszystkie dostępne środki zostaną przydzielone do konkretnych budżetów operacyjnych, zdobycie dodatkowych funduszy dla wykorzystania nadarzającej się okazji może się okazać niemożliwe 6.
Inne narzędzia kontroli finansowej Mimo że najbardziej rozpowszechnionymi środkami kontroli finansowej są budżety, w użyciu są również inne narzędzia. Obejmują one sprawozdania finansowe, analizę wskaźnikową i rewizję finansową. Sprawozdania finansowe Sprawozdanie finansowe jest to dokument odzwierciedlający jakiś aspekt warunków finansowych organizacji. Istnieją pewne powszechnie przyjęte i wymagane sposoby przygotowania i prezentacji sprawozdań finansowych 7. Dwoma sprawozdaniami finansowymi przygotowywanymi i używanymi przez niemal wszystkie organizacje są bilans i rachunek wyników. sprawozdanie finansowe Dokument odzwierciedlający pewien aspekt warunków finansowych organizacji. bilans Wyszczególnienie aktywów i zobowiązań organizacji ujętych na określony moment. Tablica A2.1. Przykładowy bilans małego sklepu odzieżowego Campus Clothing Inc. na dzień 31 grudnia 1992 r. (w dół.) Środki obrotowe Należności Zapasy
Środki sprzęt
trwałe
Ziemia
Gotówka 10000 10000 140 000
Bieżące zobowiązania Płatne rachunki 60000 Rozliczenia międzyokresowe 20000 Zobowiązania długookresowe 150000
160000 Budynki 60000 400 000
230000 200000 190000 390000
Kapitał własny Kapitał akcyjny Zyski nie podzielone
Łącznie aktywa
460000 620000
Łącznie zobowiązania plus kapitał własny
620000
Bilans. Bilans jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji ujętych na określony moment, zwykle koniec roku finansowego organizacji. Skrócony przykład bilansu dla niewielkiego sklepu odzieżowego Campus Clothing Inc. pokazano w tablicy A2.1. Składają się nań aktywa bieżące (środki obrotowe, tj. aktywa względnie płynne albo łatwo zamieniane na gotówkę), aktywa (środki) trwałe (aktywa bardziej długookresowe i mniej płynne), zobowiązania bieżące (długi i inne zobowiązania, które muszą być spłacone w najbliższej przyszłości), zobowiązania długookresowe (długi płatne w dłuższym okresie) oraz kapitał własny (właścicieli lub akcjonariuszy), tj. roszczenia właścicieli do aktywów. Suma aktywów bieżących i trwałych musi być równa sumie wszystkich zobowiązań i kapitału własnego. Rachunek wyników. O ile bilans stanowi „fotografię" sytuacji finansowej organizacji na określony moment, rachunek wyników ujmuje wyniki w pewnym okresie. Tym okresem dla rachunku wyników jest zwykle jeden rok, który zbiega się z rokiem finansowym firmy. W tablicy A2.2 podano uproszczony rachunek wyników dla Campus Clothing Inc. Ogólnie rzecz biorąc, rachunek wyników sumuje całość dochodów organizacji i następnie odejmuje wszystkie koszty, długi i zobowiązania. U dołu rachunku występuje dochód netto albo zysk. Informacje z bilansu i rachunku wyników są używane do wyliczania ważnych wskaźników finansowych. rachunek wyników Ujmuje wyniki w pewnym okresie. Tablica A2.2. Przykładowy rachunek wyników małego sklepu odzieżowego Campus Clothing Inc. za rok kończący się 31 grudnia 1992 r. (w dół.) Sprzedaż brutto
806000
Minus zwroty 6000 Sprzedaż netto Minus koszty handlowe i koszty sprzedanych wyrobów Koszty handlowe 120000 Amortyzacja 40000 Koszty sprzedanych wyrobów 400 000 Zysk operacyjny Inne dochody Odsetki Dochód do opodatkowania Minus podatki
800000
560000 240 000 20000
30000 230000 115000
Dochód netto
115000 Analiza wskaźnikowa
Sprawozdania finansowe organizacji dostarczają pożytecznych informacji menedżerom, właścicielom i innym zainteresowanym podmiotom. Informacje ze sprawozdań finansowych są używane do wyliczenia szeregu różnych wskaźników, pozwalających na jeszcze bardziej dokładny wgląd w sytuację finansową firmy. Wskaźniki płynności. Do poznania stopnia płynności aktywów organizacji (tzn. łatwości ich zamiany na gotówkę) służy kilka wskaźników płynności. Najbardzej rozpowszechniony — wskaźnik bieżący — uzyskiwany jest przez podzielenie bieżących aktywów przez bieżące zobowiązania. Dla Campus Clothing wynosił on 160 000 podzielone przez 80 000, czyli 2. Wskaźnik 2:1 jest na ogół uważany za możliwy do przyjęcia. Pokazuje on, ile dolarów płynnych aktywów przypada na każdego dolara bieżących zobowiązań. Wierzyciele traktują wskaźnik bieżący jako dobry miernik zdolności organizacji do terminowego pokrywania swoich zobowiązań. wskaźniki płynności Mierzą stopień płynności (tzn. łatwość zamiany na gotówkę) aktywów organizacji.
Wskaźniki zadłużenia. Wskaźniki zadłużenia odzwierciedlają zdolność organizacji do pokrywania jej długookresowych zobowiązań finansowych. Rozpowszechnionym wskaźnikiem zadłużenia jest stosunek łącznych zobowiązań do łącznych aktywów. Dla Campus Clothing wskaźnik ten wynosi 230 000 do 620000, tj. 0,37. Pokazuje on. że firma ma około 37 centów zobowiązań na każdego dolara aktywów. Im wyższy jest ten wskaźnik, tym gorsze ryzyko stanowi organizacja w oczach kredytodawców. Gdyby kierownictwo firmy wystąpiło o kredyt w wysokości np. 60000 dół., bank mógłby uznać, że nawet gdyby sklep zakończył działalność, zostałoby jeszcze dość środków, by spłacić kredyt po uregulowaniu wszystkich innych długów. Innym rozpowszechnionym wskaźnikiem zadłużenia jest stosunek zadłużenia do kapitału własnego. Wskaźnik rentowności. Trzecim ważnym wskaźnikiem finansowym jest wskaźnik rentowności aktywów (retum on assets — ROA). ROA jest wyrażonym w procentach zyskiem inwestorów na l dolara posiadanych aktywów. Pełni on dla inwestorów i menedżerów funkcję miernika pozwalającego określić, który z kilku alternatywnych wariantów inwestycyjnych jest najbardziej zyskowny. Powszechnie stosowaną formułą służącą do obliczania ROA jest: Dochód netto/aktywa łącznia=ROA Dla Campus Clothing dochód netto wynosi 115000 dół., aktywa łącznie zaś 620 000 dół. Tak więc ROA wynosi: 115000/625000=0,19 Na każdego dolara zainwestowanego przez Campus Clothing firma zarabia 19 centów, a więc roczna stopy zysku wynosi 19%. Jest to zysk uważany przez większość inwestorów za dobry. wskaźnik zadłużenia Miara zdolności organizacji do pokrywania jej długookresowych zobowiązań finansowych. wskaźnik rentowności (ROA) Wyrażony w procentach zysk inwestorów na l dolara posiadanych przez nich aktywów. Inne wskaźniki. Wskaźniki płynności, zadłużenia i rentowności są szeroko wykorzystywanymi formami analizy finansowej. Innym często używanym wskaźnikiem jest wskaźnik opłacalności inwestycji {return on investment — ROI). ROI jest obliczany za pomocą podzielenia dochodu netto przez kapitał własny. Wskaźnik ten przedstawia zysk inwestora na każdy dolar kapitału własnego. Dla Campus Clothing dochód netto wynosi 115000 dół., a kapitał własny 390000 dół., toteż ROI wynosi: 115000/390000=0,29 Menedżerowie i inwestorzy interesują się również innymi wskaźnikami. Wskaźniki pokrycia pomagają w ocenie zdolności organizacji do pokrycia kosztów odsetek od kapitału pożyczonego. Wskaźniki operacyjne koncentrują się raczej na określonych obszarach funkcjonalnych niż na całej organizacji. Na przykład wskaźnik obrotu zapasów (koszt sprzedawanych towarów podzielony przez średnią dzienną wartość zapasów) odzwierciedla sprawność organizacji w prognozowaniu sprzedaży i zamawianiu towaru. Wskaźniki zyskowności odzwierciedlają względną efektywność organizacji. Na przykład, zyski w wysokości 5 min dół. są zupełnie dobre, jeżeli powstały w wyniku sprzedaży wynoszącej 20 min dół. (0,25), ale raczej kiepskie przy sprzedaży 100 min dół. (0,05). Rewizje finansowe O ile większość technik kontrolnych ma również inne cele, rewizje (audits) są wykorzystywane niemal wyłącznie do kontroli. Rewizje są to niezależne oceny systemu księgowego, finansowego i operacyjnego organizacji. Dwoma podstawowymi typami takiej kontroli są kontrola zewnętrzna i kontrola wewnętrzna. rewizje Niezależne oceny księgowego, finansowego i operacyjnego systemu organizacji. Rewizja zewnętrzna. Jest to kontrola finansowa przeprowadzona przez ekspertów nie będących pracownikami organizacjis. Rewizje zewnętrzne najczęściej zajmują się zbadaniem, czy procedury księgowe organizacji i sprawozdania finansowe są sporządzone w sposób obiektywny i umożliwiający sprawdzenie. Zwykle w tym celu angażowani są biegli księgowi. Ich głównym celem nie jest przygotowanie dokumentów i sprawozdań finansowych, lecz weryfikacja dla akcjonariuszy i innych zainteresowanych partnerów dokładności metod, za pomocą których menedżerowie finansowi i księgowi organizacji przygotowali te dokumenty. Zewnętrzne kontrole finansowe są niemal zawsze niezmiernie dokładne. W niektórych przypadkach rewidenci dokonują nawet spisu z natury w celu sprawdzenia, czy zgadza się on z danymi wykazanymi w bilansie. Powodem tej dokładności jest fakt, iż błąd naraża na uszczerbek reputację rewidenta, a jego samego nawet na utratę licencji. Zewnętrzne kontrole są tak ważne, iż niektóre spółki akcyjne zobowiązane są ustawowo do regularnego poddawania się takim kontrolom w celu upewnienia inwestorów o wiarygodności sprawozdań finansowych.
Rewizja wewnętrzna. O ile rewizje zewnętrzne są przeprowadzane przez księgowych spoza organizacji, rewizja wewnętrzna jest dokonywana przez pracowników organizacji. Jej podstawowy cel jest taki sam jak cel kontroli zewnętrznej — weryfikacja dokładności procedur finansowych i księgowych stosowanych przez organizację. Kontrole wewnętrzne koncentrują się również na efektywności tych procedur. W niektórych przypadkach system księgowy może być technicznie poprawny, ale niewydajny. Zarówno rewizje zewnętrzne, jak i wewnętrzne weryfikują dokładność sprawozdań, jednakże tylko kontrole wewnętrzne zajmują się sprawnością. rewizja wewnętrzna Proces weryfikacji dokładności procedur finansowych i księgowych stosowanych przez organizację, dokonywany przez jej pracowników. Duże organizacje, takie jak Dresser Industries, The Dow Chemical Co. czy Eastman Kodak Company, mają personel wewnętrznej kontroli finansowej. Personel ten na pełnym etacie zajmuje się prowadzeniem kontroli różnych oddziałów i obszarów funkcjonalnych organizacji. Mniejsze organizacje mogą delegować księgowych do grupy prowadzącej wewnętrzną kontrolę finansową na stałe lub rotacyjnie. Ponieważ pracownicy przeprowadzający kontrolę wewnętrzną są pełnoetatowymi, stałymi pracownikami organizacji, kontrola taka jest przedsięwzięciem raczej kosztownym. Pracownicy ci są jednak zwykle obznajomieni z organizacją i w związku z tym mogą zwrócić uwagę na inne aspekty systemu księgowego poza jego techniczną poprawnością. Na przykład, prosta zmiana procedur księgowych może czasami dostarczyć menedżerom więcej informacji o stanie finansowym organizacji. Rewidenci z zewnątrz mogą być natomiast bardziej obiektywni niż pracownicy firmy, mogą też dysponować bardziej wyspecjalizowanymi kwalifikacjami. Na ogół również są oni mniej kosztowni niż pełnoetatowy personel kontrolny. Skuteczne wykorzystanie technik kontroli finansowej Aby skutecznie posługiwać się budżetami i innymi technikami kontroli finansowej, menedżerowie muszą pamiętać o kilku sprawach. Przede wszystkim nie powinni zapominać, że są to tylko narzędzia. Podobnie jak dobry młotek i pilą mogą pomóc cieśli w budowie domu, tak też dobry system kontroli finansowej może pomóc menedżerowi w skutecznym działaniu. Ponadto kontrola finansowa spisuje się najlepiej, jeśli zostanie zintegrowana z innymi systemami informacyjnymi (por. rozdział 21). Informacja finansowa jest często ważnym materiałem dla innych systemów informacyjnych, a te systemy z kolei są najbardziej skuteczne wówczas, gdy mogą przetwarzać informację finansową i dostarczać ją z powrotem do menedżerów. Na przykład, dobry system informacyjny może powiedzieć menedżerowi dokładnie, jak wyglądają bieżące aktywa i zobowiązania. Taka uaktualniona informacja może być następnie przekazana bankowi, w którym firma zabiega o kredyt.
