CAPÍTULO II. CONCEPTOS SOBRE LA GESTIÓN POR PROCESOS. 2.1.
Proceso.
Definición: Se considera proceso al conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que transforman insumos (elementos de entrada), agregándoles valor en cada una de las actividades que se llevan a cabo, convirtiéndolos en productos y servicios (elementos de salida), que satisfacen unas necesidades explicitas de clientes.
RETROALIMENTACION
Fi g. 2 Esquema grafico de la secuencia de los componentes de un Proceso Esquema
“Los procesos tienen tres características importantes:
a) Generalmente son transversales en la organización jerárquica y en las grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, producción, marketing, ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etc.)
b) Cada proceso tiene una salida global única. c) Cada proceso tienen un cliente que puede ser interno o externo. En general, todo proceso debe poder ser representado mediante un diagrama de flujo. De igual manera su rendimiento debe poder poder medirse.”1
Clasificación de los Procesos
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No todos los procesos tienen la misma influencia sobre la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa o en la satisfacción del personal. Según estos aspectos se presenta la siguiente clasificación:
-
Procesos Estr até gi cos: Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Estos procesos son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing, planificación y seguimiento de objetivos, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes). Sin embargo, son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización. Por ejemplo, una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores, los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos.
Contrariamente, en otra
empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios será considerado estratégico.
-
Pr ocesos Clave: Son los que añaden valor para el cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. También se pueden considerar como procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por la seguridad, el confort para los pasajeros, la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. De igual modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas de distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio, mientras que compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.
-
Pr ocesos de Apoyo: Son los necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión. Normalmente están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Estos no intervienen en la visión ni en la misión 8
de la organización.
Por ejemplo, son procesos de apoyo: Control de la
documentación, Auditorías internas, Gestión de productos no conformes, et c.
“Principios de los Procesos:
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso. No existen procesos sin un producto o servicio. No existe cliente sin un producto o servicio. No existe producto o servicio sin un proceso.”2
2.2.
Gestión por procesos.
Definición.- “La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).”3
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y 4 www.gestiopolis.com
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Sociedad: - Respeto al Medioambiente - Impacto en la sociedad - Imagen corporativa
Clientes: - Calidad - Fidelidad - Satisfacción Accionistas:
Competidores: - Innovación y desarrollo - Imagen de Marca - Posicionamiento
Organización
- Productividad - Costes - Rentabilidad - Crecimiento
Personal: - Seguridad laboral - Desarrollo personal y profesional - Satisfacción del personal
Proveedores: - Alianzas estratégicas - Calidad concertada
Fi g. 3 Partes interesadas de la Gestión por procesos Fuente: www.gestiopolis.com
“La Gestión por Procesos se considera una metodología para la administración y mejora de los procesos de la compañía, dicha metodología tiene cuatro fases:
-
Identificación.- cuyos objetivos son identificar e interrelacionar los procesos de la compañía, y seleccionar que procesos han de mejorarse por considerarse críticos para la consecución de su visión y objetivos. En esta fase solo participan los altos directivos de la compañía que deberán definir la compañía en término de procesos, seleccionar los procesos a mejorar, nombrar responsables y equipos de los procesos y establecer objetivos para cada proceso.
-
Planificación. - Participa el responsable y su equipo de proceso, para analizar la situación actual de los procesos y preparar un diseño adecuado. Aquí se define las necesidades del proceso y de sus clientes, se establecen indicadores, se analiza y mejora el proceso.
-
Transferencia. - Su propósito es transferir a la línea el proceso mejorado. Participa el responsable y su equipo. Se identifican y analizan los problemas potenciales y se establece e implanta un plan de acción.
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-
Gesti ón operacion al.- Se debe verificar que se satisfaga los requerimientos de los clientes y de la compañía, y comprobar que el proceso se desarrolla con los mínimos costes. Participa el responsable, su equipo y toda persona involucrada en el. Aquí el proceso se debe poner bajo control, se revisa periódicamente y se mejora continuamente.”4
¿Por qué la Gestión por Procesos? Porque las eficiencias de los procesos revelan que tan eficiente es la empresa u organización. La mayoría de estas empresas, que han tomado conciencia sobre esto, han podido reaccionar ante la ineficiencia de sus organizaciones departamentales con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
¿Para qué la Gestión por Procesos? -
Para mejorar continuamente las actividades desarrolladas.
-
Para reducir la variabilidad innecesaria.
-
Para eliminar ineficiencias asociadas a la repetitividad de actividades.
-
Para optimizar la utilización de los recursos.
“La Gestión por Procesos conlleva a:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción). Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral)
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ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; p ág. 90
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Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:
Se deben eliminar todas las act ividades que no añaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia. La calidad y productividad requieren atención en los detalles. No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos. Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización que tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada; la mejora que tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicación interna y la participación en la gest ión. Evitar la “Departamentalización” de la empresa. Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). Simplificar la documentación de los sistemas de gestión. Evitar despilfarros de todo tipo. Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
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Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad. Podrian surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porque sufrir modificaciones.”5
2.3.
Pasos para la Gestión por Procesos.
2.3.1. Identificar clientes y sus necesidades Objetivo : Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
“La gestión por procesos ayuda a que las relaciones entre los diversos departamentos, áreas o divisiones de una empresa sean las propias de lo que son: clientes y / o proveedores internos.
En las organizaciones transformadoras el cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos sus integrantes; todas buscan la consecución de su máxima satisfacción presente y futura. Además, no se trata solo de satisfacer al cliente externo. Es importante conseguir que los proveedores internos satisfagan a sus clientes, de la misma forma la gestión de los proveedores externos es crucial para conseguir que se genere valor para el cliente final, desde los primeros eslabones de la cadena de creación de valor. Establecer estándares y relaciones de asociación con los proveedores es, con frecuencia, fundamental.”6
“Vemos, por tanto, como la gestión estratégica de los procesos tiene las ventajas añadidas de que ayudan a identificar al cliente interno y a promover la búsqueda de su satisfacción: solo la organización en la medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos.”7 (libro IESE pág. 44-45) 5 6
www.gestiopolis.com ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pág. 43 7
ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pág. 44 - 45
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“El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso: no en vano dicho proceso habrá de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero, además, para realmente satisfacer dichas necesidades y expectativas, habremos de tener en cuenta como están gestionando el proceso en cuestión nuestros competidores ”8
“Tipos de clientes
-
Clientes Primarios: Son aquellos que reciben la salida directa del proceso.
-
Clientes Secundarios: Son aquellos que reciben servicios originados en el mismo proceso, pero que no forman parte de la misión básica del proceso .
-
Clientes indirectos: Son las personas, grupos u organizaciones que, aun no recibiendo la salida directa del proceso, pueden verse seriamente afectados por las deficiencias del mismo.
-
Clientes externos: Son las personas y organizaciones externas a la empresa que reciben el producto o servicio.
-
Usuario final : Son los consumidores finales de los productos o servicios, los cuales reciben a través de un intermediario.”9
“Herramientas cualitativas y cuantitativas para conocer al cliente
Las siguientes son técnicas para reconocer las necesidades, requerimientos y niveles de satisfacción del cliente:
-
Herramientas cualitativas: Entrevistas (abiertas o estructuradas). Grupos enfocados. Estudio de actitudes y usos.
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ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pág. 72 9
ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pág. 73
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Retroalimentación de los clientes (consultas, quejas, etc.) Brainstorming creativo.
-
Herramientas cuantitativas: Encuestas (personales, telefónico o por correo) Comparaciones de la importancia de determinados atributos con la satisfacción que producen en los clientes. Análisis de preferencias forzadas.”10
2.3.2. Definir servicios / productos Una vez conocidos los clientes se puede determinar qué productos y/o servicios se les va a ofrecer.
“En primer lugar se define un bien o servicio sobre la base de sus funciones (para que sirve). Es entonces cuando se diseña el producto, es decir, la firma determina la forma cómo va a lograrse la realización de esas funciones. La dirección suele disponer de una variedad de opciones sobre como un producto ha de plasmar en la realidad su propósito funcional.” 11 Es decir, definir como aspectos del producto (como el color, tamaño, capacidad, etc.) pueden representar una diferencia notable en la facilidad de fabricación, la calidad y la aceptación del cliente. “Son necesarias unas especificaciones rigurosas de un producto para garantizar una producción eficiente.
No se puede determinar el equipamiento, las inversiones ni
los recursos humanos hasta que el producto no haya sido definido, diseñado y documentado. Por consiguiente, toda organización necesita disponer de documentos que definan sus productos.
La mayoría de los artículos fabricados, así como sus componentes, se definen mediante un dibujo, al que se suele denominar plano de ingeniería. Un
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plano de
ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”;
Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pág. 73 11
HEIZER Jay; RENDER Barry; “Dirección de la Producción”; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edición;
2001; 450 p.; pag. 160
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ingeniería muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente. El plano de ingeniería constituirá un elemento de la lista de materiales. La
lista de materiales contiene una lista de componentes, su descripción y la cantidad que se necesitaría de cada uno de ellos para fabricar una unidad de producto” 12
2.3.3. Desarrollar el mapa de procesos El mapa de procesos nos ofrece una visión general del sistema. En él se representan los procesos que componen el sistema y sus relaciones. Esta cantidad de procesos puede variar dependiendo del enfoque de la persona que esté analizando el sistema.
El tamaño o la forma de los procesos, que componen el mapa, no lo alterará. La limitación es que los procesos encajen perfectamente y que sus tamaños sean similares entre sí. Con pocos procesos el mapa será sencillo y fácil de comprender, pero la descripción de cada uno será más compleja. Al contrario, con muchos procesos la descripción individual será más sencilla, pero el mapa será más complejo. Lo óptimo será encontrar un punto intermedio entre estos dos extremos. Es recomendable, además, elegir un tamaño de procesos que permita encontrar un único responsable de cada proceso.
También se debe tener en cuenta, al identificar los procesos, que cada uno se describe en un único procedimiento, así que la estructura de procesos establece al mismo tiempo la estructura de la documentación del sistema.
En el mapa de procesos es muy útil colorear los procesos para distinguirlos o agruparlos atendiendo a distintos criterios.
La definición del mapa de procesos debería ser establecida por consenso de todo el equipo directivo. Es conveniente volver a revisar el mapa, y si procede actualizarlo.
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HEIZER Jay; RENDER Barry; “Dirección de la Producción”; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edición;
2001; 450 p.; pag. 160 – 161
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Ahora, para armar el mapa de procesos se va a tener muy en cuenta la clasificación de los procesos, la misma que se determinó en el capítulo
2.1.
Procesos estratégicos: Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de soporte.
Procesos clave: La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo principal de actividad
Procesos de apoyo: Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos clave
2.3.4. Describir procesos Cada proceso se describe en un procedimiento único que incluye el diagrama de flujo del proceso.
Para una mejor comprensión de los diagramas de flujo, y poder
definir con mayor precisión y claridad los procesos, es recomendable que en el procedimiento se incluya los siguientes apartados:
: Incluye la información general identificativa del Cabecera del Procedimiento
“
documento (logotipo de la organización, código del procedimiento, título, versión, fecha).
-
La codificación de los procedimientos se realiza mediante dos dígitos (los mismos que designan el Proceso en el Mapa de Procesos).
Ej.: 01: Primer
procedimiento del sistema de Calidad. -
Las instrucciones se codifican con el mismo código del procedimiento que desarrollan seguido de la letra "I" y un número correlativo de dos cifras. Ej.: 02I01: Primera instrucción del procedimiento número 2.
-
Los planes de control se codifican con el código del procedimiento del que derivan, seguido de la letra "P" y un número correlativos de dos cifras.
-
Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y planes de control, pero con la letra "E".
-
Los formatos de registro se codifican según el código del procedimiento o instrucción que los generan, seguido de un número correlativo de dos dígitos. 17
Ej.: 01-01: Formato 1 del procedimiento 01.Ej.: 02-I01-01: Formato 1 de la instrucción 01 del procedimiento 2. Los registros sin formato no requieren de un código.”13
Objetivo : Es la descripción de la razón de ser del proceso. Nos indica de forma resumida qué persigue el proceso.
Alcance : Es el ámbito funcional que abarca el proceso. Se lo puede definir de dos formas:
a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso . b) Indicando dónde empieza y dónde termina el proceso en relación a otros procesos.
: Es la sucesión de actividades que constituyen el proceso. Es representado Desarrollo gráficamente por medio de un diagrama de flujo.
Símbolos específicos permiten
distinguir en el diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados.
: Es quien vela por el cumplimiento de los requisitos del Responsable del Proceso proceso. Hace un seguimiento de los indicadores verificando la eficacia y eficiencia, así como el logro de los objetivos trazados para dicho proceso en los ámbitos de productividad, costes, calidad, seguridad, medioambiente, etc. Esta persona tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los recursos asignados, Si este cambio pudiera influir en otros procesos, se deberá consultar con los responsables de los procesos que resulten implicados.
: Son documentos que indica que resultados han sido obtenidos y da un Registros testimonio de actividades desempeñadas. Constituyen el soporte de la información que fluye en el sistema de gestión.
“Los registros pueden ser internos (generados en la propia organización) o externos (de clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido 13
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y controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un formato definido y por lo tanto no requieren de un código identificativo del formato. Los registros pueden estar informatizados o en papel Un registro puede archivarse durante un tiempo determinado por un plazo preestablecido o hasta que ese registro ya no tenga utilidad.”14
Firmas : Las normas de gestión de calidad, seguridad y medioambiente requieren la aprobación formal de los documentos del sistema. Esta aprobación puede evidenciarse mediante la firma de un original o en un registro complementario de aprobación de documentos.
-
CLIENTE : Es la razón de ser del proceso. “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”. Valoración de sus expectativas y necesidades.
-
REQUISITOS : Condicionantes que limitan nuestra capacidad de acción, que pueden ser legales, estratégicas, medioambientales, etc.
-
RECURSOS : son de tipo humano, material, técnico.
-
METODOS/PROCEDIMIENTOS : conocimiento sobre la forma de actuar.
-
SALIDA: La aplicación del proceso sobre los recursos genera una salida. La repetición del proceso genera un flujo de salida que se puede medir.
-
Esquema de proceso Fi g. 4 14
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2.3.5. Diagramar procesos Diagrama de flujo: es una herramienta de representación gráfica, de fácil aplicación a cualquier secuencia de actividades que forman parte de un proceso y que se repiten cíclicamente. Debe ser flexible y sencillo.
Utilidades del flujograma: un flujograma será útil para: -
Comprender un proceso.
-
Conocer las responsabilidades de cada persona
- Instruir a las personas - Recordatorio - Identificar problemas y oportunidades para la mejora de los procesos -
Clarificar la relación cliente – proveedor
Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos : Son acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son necesarias para Actividades generar un determinado resultado.
La primera actividad suele estar conectada a otro proceso anterior a través de algún registro. Hay procesos que no vienen iniciados por uno anterior sino por un detonador (suceso que desencadena una actividad). Por ejemplo: Un detonador del proceso de atención de quejas es la recepción de una queja. La mayoría de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos posteriores. Una actividad puede reunir varias tareas. En la casilla de la actividad se describirán brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad son numerosas o complejas se recomienda describir esa actividad en una instrucción. Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha actividad.
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Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas de debe considerar actividades distintas separándolas en una casilla por cada responsable. Si de una actividad sale más de un registro se debe dividir dicha actividad en varias actividades; una por cada registro. Dibujar las casillas lo más alineadas posible, tanto vertical como horizontal. Las casillas alineadas verticalmente deben tener similar anchura.
Flechas: Cada flecha describe el flujo de un material. Deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a derecha. De ser posible se deben evitar que se crucen. Las entradas a las actividades desde otras actividades precedentes, del mismo proceso, se dibujan de arriba abajo. Las entradas a las actividades nacidas de otros procesos se dibujan de izquierda a derecha.
Registros: Un registro que sale de una actividad para ingresar en otra inmediata, se sitúa en medio de ambas actividades unido por flechas. Entre dos procesos, por lo general, figura al menos un registro, mediante el cual se transmite la información.
Documentos Asociados: Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros documentos asociados se expresaran como entradas a la izquierda de las actividades en las que se utilizan como referencia.
Símbolos del flujograma
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Fi g. 5 Simbología para diagramas de flujo
2.3.6. Análisis de datos En esta etapa el objetivo es identificar las causas de raíz que están generando el problema que se quiere reducir o eliminar.
Desarrollar criterios, indicadores y estándares
-
: Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a Criterio evaluar del proceso. Por ejemplo: tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos.
-
Indicador : Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su calidad. Por ejemplo porcentaje de pacientes que esperan más de 10 minutos.
-
Estándar : Es el grado de cumplimiento del criterio de calidad. Por ejemplo 90% del total de pacientes deberán esperar menos de 10 minutos para cumplir con el estándar.
Diseño de un calendario de recogida de datos
Recolección y codificación de datos
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Elaboración de cuadros de mando
2.3.7. Mejora de procesos En este paso se propone desarrollar un plan de acción que ataque las causas principales y más significativas identificadas y validadas en la fase de análisis, y finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
-
Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia.
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Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una modificación del proceso.
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