ROLES DE EQUIPO ROLES DE EQUIPO El término “Roles de Equipo” hace referencia a una de las teorías más operativas con
También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situación.
que hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.
ROLES DE EQUIPO
Esta teoría ha sido reformulada por Meredith Belbin y está sostenida por una sólida base experimental y por 25 largos años de trabajo del autor en el Management College de Henley (Cambridge).
CARACTERÍSTICASS Y FUNCIÓN EN EL GRUPO CARACTERÍSTICA
Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo. Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un alto grado de racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal cosa, bien… Yo la haré o no a cambio de... etc.”
Los roles del Equipo son espontáneos, intuitivos y emocionales. Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales. Hay:
Roles orientados a las ideas: El Cerebro. El Especialista. El Monitor-Evaluador. Roles orientados a la acción: El Impulsor El Implementador El Finalizador Roles orientados a las personas: El Cohesionador El Investigador de Recursos El Coordinador que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc. Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos
Cerebro : Creativo, imaginativo, no ortodoxo. Resuelve problemas difíciles. Investigador de recursos : Extrovertido, entusiasta,comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos . Coordinador: Maduro, seguro de sí mismo y confiado. Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones . Impulsor: Dinámico, extrovertido, nervioso. Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones . Monitor-Evaluador: Sobrio, estratega y perspicaz. Ve todas las opciones. Juzga con precisión . Cohesionador: Social, suave y acomodaticio. Escucha, construye, evita la fricción. Implementador: Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz. Cambia las ideas en acciones prácticas . Finalizador: Laborioso, consciente, ansioso. Busca errores y omisiones . Especialista: Dedicado, auto-didacta. Proporciona conocimientos en temas muy específicos .
La documentación de los estudios sobre la fiabilidad y validez del Inventario de Roles se recogen en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1995). Los estudios están realizados por V. Dulewicz y supervisados por M. Belbin. El trabajo de investigación ha sido realizado con las pruebas de contraste 16 PF y el OPQ, Cuestionarios de personalidad sobradamente conocidos y reconocidos. Se define el concepto de Rol como un patrón de comportamiento característico de la forma en que cada integrante de un grupo interactúa con otros para facilitar el avance en los objetivos del grupo.
Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol. http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/479/6/Capitulo4.pdf TRABAJO EN EQUIPO: modo de realizar una actividad laboral diferente, en función de estrategias planificadas con anticipación, y sobretodo, incluyendo valores, como: la dignidad de cada uno de los miembros, la consideración hacia la otra persona, la tolerancia y la responsabilidad, con un espíritu de grupo que va mucho más allá del trabajo colectivo con un modelo de relaciones interpersonales en un clima de confianza mutua entre los hombres. Equipo de trabajo: conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. No es lo mismo equipo de trabajo.- (alcanza objetivos deseados con resultados satisfactorios) y grupo de trabajo (aportes individuales) :).
ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogéneo, en cuanto a personalidad, conocimientos, habilidades, opiniones, porque no debemos caer en el error al momento de seleccionar a las personas, para integrar un equipo de trabajo; por lo general tenemos la tendencia a inclinarnos por gente que piensan igual que nosotros, con la misma visión, los mismos conocimientos, experiencia, etc. Un equipo debe estar conformado por personas disímiles, con diferentes aptitudes y actitudes, con diversas características e ideas, con otras habilidades, con distintos roles para poder llegar a la meta deseada.
ROL EN EQUIPO Es un comportamiento laboral de cada uno de los integrantes del equipo, con sus habilidades de desempeñar frecuentemente los roles en un grupo o equipo para contribuir a la tarea. Esto más que nada dependerá de la personalidad, capacidad técnica, conocimientos, motivación y experiencia en el trabajo, sea cual fuere el grupo o equipo, estos roles siempre saldrán a relucir de una manera habitual, en las situaciones que se presenten. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo, es decir habilidad y rol son dos factores a tomarse en cuenta para la formación de equipos altamente productivos. Meredith Belbin clasifica en tres categorías. Roles de Acción: Impulsor, Implementador, Finalizador. Roles Sociales: Coordinador, Investigador de Recursos, Cohesionador. Roles mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista. TEORÍA DE ROLES DE EQUIPO- MEREDITH BELBIN La metodología Belbin de roles de equipo es el resultado de una investigación de nueve años de duración llevada a cabo por Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management College. La investigación se centró en el estudio del comportamiento de directivos de todo el mundo. Los directivos que participaron en el estudio se sometieron a una batería de test psicotécnicos con el fin de adjudicarles a un equipo, todos ellos de composición diferente, y participar en un complejo ejercicio de
gestión. Durante el ejercicio se evaluó las características de personalidad de los participantes, su habilidad mental y su comportamiento. A medida que la investigación fue avanzando, fueron identificando distintos patrones de comportamiento, llamados roles de equipo. Descubrieron que la composición de un equipo, en términos de roles de equipo, podía determinar su éxito o fracaso. ***El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno. ¿Cómo se originó el concepto? Surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería de testpsicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo sefueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo. Los miembros del equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia, habilidades, conocimientos y experiencias). La composición del equipo toma en consideración, especialmente, la complementariedad que enriquece al equipo y hace que éste sea más competitivo.
Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nivel de autonomía interna que se quiere para el equipo. Una buena distribución de los roles en el equipo favorece: · La conciencia de complementariedad entre los miembros del equipo. · La superación de las rivalidades internas en el equipo. · La participación de todos los miembros en la formación de un equipo competitivo · El desarrollo de las habilidades de las personas. · La motivación de los miembros del equipo. Cada uno puede jugar varios roles en función de las necesidades del equipo y, también, en función de la evolución de los individuos. Un rol de equipo no es más que el compromiso que adquiere un individuo frente a su equipo de hacerse cargo de una determinada función del equipo. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo. Cada miembro del equipo tiene unos roles que le resultan más familiares (por sus características personales y por la experiencia anterior). A éstos se les llama “rolesnaturales”. Pero también tiene la posibilidad de aprender a asumir otros roles. Aquí radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos límites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A éstos se les llama “rolesevitados” .La asignación de los roles en el equipo es un proceso de negociación entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, el reconocimiento del equipo es el queda al individuo la satisfacción de ser útil en el equipo para unas determinadas funciones.
Meredith Belbin publicó el libro "Management teams-why they succeed or fail"
impaciente. Buenos líderes para equipos quie tienen que ofrecer respuestas rápidas.
(Gestionando equipos porque tienen éxito o fracasan) Estableció un esquema para identificar cómo funciona un buen equipo basandose en investig aciones en Reino Unido y Australia. A pesar de que el su libro ofrece una serie de temas importantes, el concepto de roles de equipo fue el que más trascendió.
ROLES DE INTROVERSION Personas preocupadas por las relaciones y tareas dentro del grupo
Belbin dice que en los equipos exitosos se pueden ver 8 roles operando a la vez y que al selecionar a las personas que formen parte del equipo es necesario que puedan cumplir con los 8 roles que hacen a un equipo exitoso, algo tan importante como las habilidades técnicas o experiencias. Todos somos capaces de cumplir con dos o tres de estos roles, por eso es necesario que el equipo esté formado por personas que puedan desempeñar los 8
5. El evaluador. Prudente, no se deja llevar por las emociones. Es bueno para evaluar propuestas, monitorear progresos y prevenir errores. Desapasionado, intelig ente y discreto. No motiva a otros pero se toma el tiempo para pensar, puede parece frío y sin compromiso. Rara vez se equivocan.
roles que se describen a continuación. 6. El trabajador de equipo. Es sociable y sensitivo con otros. Forma una red de Las ideas de Belbin han sido utilizadas por miles de organizaciones desde la publicación de este libro en 1981 porque funcionan. La identificacion de roles se utiliza para team building, lo que refuerza el hecho de que cada
comunicación y apoyo que se expande más allá de las actividades formales del equipo. A menudo es el líder no oficial (o informal) quien previene la fragmentación y las peleas. Le preocupa el espíritu del equipo y puede desviarse del objetivo de tener el trabajo terminado.
uno aporta algo al equipo, por eso se necesitan para tener éxito.
ROLES DE EXTROVERSIÓN Personas con orientación fuera del grupo más allá de la tarea que tienen entre manos.
7. El trabajador corporativo. Es el organizador que transforma planes en tareas. Conservador, trabaja duro y tiene mucho sentido común, es consciente y metódico. Es ortodoxo y cree en tener al equipo orientado a tareas manuales. Le falta flexibilidad y no
1. El innovador. Fuera de lo común, con conocimientos e imaginativo propone muchas
cree en nuevas ideas.
ideas. Es la usina creativa que necesita ser manejada con cuidado para ser efectiva. Individual ista, no le importan los protocolos o procedimient os puede convertirs e en un misil sin control. 2. El investigador. Extrovertido, entusiasta comunicador, con buenos contactos fuera del
8. El completador. Se asegura de lo que produce el equipo. Es un perfeccionista que se preocupa de todo. Mantiene un permanente sentido de la urgencia que puede ayudar a veces y a veces no. Es bueno para realizar seguimientos y cumplir con plazos.
equipol. Le gusta explorar nuevas ideas, responde muy bien a los cambios y contagia esta actitud al resto. Es ruidoso y energético, pierde rápidamente el interés y puede ser un poco vago al menos que haya mucha presión.
3. El CEO. Calmo, posee autoconfianza y decisión cuando se necestia. Es el líder s ocial del grupo que asegura que todos contribuyan al 100%, guía al equipo hacia el éxito. No tiene demasiada intelectualidad o creatividad.
Los diferentes roles son importantes en tiempos diferentes y un equipo eficiente debe saber quien debe predominar en determinado momento.
Estos roles a pesar de tener palabras que describen una personalidad como 'extrovertido' o 'analítico'pero hay que recordar que no son muy definidos Un equipo de ventas, puede parecer que está lleno d eperosnas extrovertidas, expresivas y energéticas pero alguno de ellos debe ser capaz de actuar como el trabajador corporativo o
4. El moldeador. Energético, nervioso, se preocupa de que las cosas se hagan.Se oponen a la inercia, la ineficacia y la complacencia en el equipo,pero puede ser absorbente
el completador.
Artículo principal: Inventario de Belbin Team
1981 Belbin Equipos de Gestión libro presenta las conclusiones de su trabajo el estudio de cómo los miembros de los equipos interactúan en los juegos de empresa se ejecutan en Henley Management College . Entre sus principales conclusiones fue la proposición de que un equipo eficaz tiene miembros que cubren ocho (después nueve) un papel clave en la gestión del equipo y cómo se lleva a cabo su trabajo. Esto puede ser separada de la función de cada miembro del equipo tiene en la realización del trabajo del equipo.
Planta: Un creativo, imaginativo, poco ortodoxo, miembro del equipo que resuelve problemas difíciles. Aunque a veces se sitúan lejos de los otros miembros del equipo, siempre regresan para presentar su idea brillante. Investigador de Recursos: El "investigador de recursos" es el networker para el grupo. Cualquiera que sea el equipo necesita, el Investigador de Recursos podría tener a alguien en su libreta de direcciones que, o bien puede proporcionar o sabemos de alguien que puede proporcionar. Esto puede ser recursos físicos, financieros o humanos, el apoyo político, la información o las ideas. Debido a su estrecha impulsado a hacer conexiones con la gente, el investigador de recursos puede parecer caprichosa e inconstante, pero su capacidad para llamar a sus contactos es muy útil para el equipo. Busca nuevas oportunidades, contactos, información de las acciones externas, negocia con los de afuera; responde bien a los desafíos Presidente (1981) / Coordinador (1988): El "Presidente / Coordinador" se asegura de que todos los miembros del equipo son capaces de contribuir a los debates y las decisiones del equipo. Su preocupación es por la justicia y la equidad entre los miembros del equipo. Aquellos que quieran tomar decisiones con rapidez, o de manera unilateral, puede sentirse frustrado por su insistencia en la consulta con todos los miembros, pero esto a menudo puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el equipo. Aclara los objetivos, ayuda a asignar los roles, responsabilidades y deberes; articula las conclusiones del grupo Shaper: Una dinámica miembro del equipo que ama un desafío y se nutre de la presión. Este miembro posee la unidad y el coraje necesario para superar los obstáculos. Busca patrones en el trabajo en grupo, empuja hacia un acuerdo de grupo y las decisiones, mientras que otros desafíos Monitor-Evaluador: Un miembro sobrio, estratégico y exigente, que trata de ver todas las opciones y juzgar con precisión. Este miembro aporta un análisis mesurado y desapasionado y, a través de la objetividad, se detiene el equipo que se compromete a una tarea equivocada. Analiza los problemas y asuntos complejos, monitorea los avances y evita los errores, se evalúan las contribuciones de los demás, ve todas las opciones; con precisión los jueces Trabajar en equipo: El "trabajador del equipo" está interesada en garantizar que las relaciones interpersonales dentro del equipo se mantienen. Son sensibles a la atmósfera y puede ser el primero en acercarse
a otro miembro del equipo que se siente excluida menospreciado o atacado de otro modo, pero no ha expresado su malestar. La preocupación del equipo de trabajadores con los factores que la gente pueda frustrar a aquellos que están dispuestos a actuar con rapidez, pero sus habilidades de garantizar a largo plazo la cohesión dentro del equipo. Da apoyo personal y ayudar a los demás, orientación social y sensible a los demás, los conflictos se resuelve, calma las aguas, sirve como un diplomático en el grupo Trabajador de la Empresa (1981) / Implementador (1988): El "ejecutor" es el pensador práctico que puede crear sistemas y procesos que se producen lo que el equipo quiere. Tomando un problema y trabajar en cómo se puede abordar prácticamente es su fuerza. Al estar fuertemente arraigada en el mundo real, que puede frustrar a otros miembros del equipo por su aparente falta de entusiasmo por visiones inspiradoras y el pensamiento radical, pero su capacidad de convertir esas ideas radicales en soluciones viables es importante. Finalizador: El "finalizador" es la persona los detalles dentro del equipo. Tienen un gran ojo para detectar defectos y carencias y para saber exactamente donde el equipo está en relación con su calendario. Los miembros del equipo que tienen menos preferencia por el trabajo de detalle puede ser frustrado por su enfoque analítico y meticuloso, pero el trabajo del finalizador, garantiza la calidad y la puntualidad de la salida del equipo. Hace hincapié en la necesidad de que los calendarios de reuniones, fechas límite y completar las tareas, busca a los errores Especialista (1988): Belbin agregó más adelante un papel noveno, el "Especialista", que trae "especialista" conocimiento para el equipo. Sólo le interesa una partida propia, dedicado, ofrece una experiencia única o rara y habilidades
[ editar ] Implicaciones prácticas Basado en el modelo de Belbin de nueve roles de equipo, gerentes u organizaciones la creación de equipos de trabajo se recomienda para asegurar que cada una de las funciones pueden ser realizadas por un miembro del equipo. Algunas funciones son compatibles y pueden cumplir más fácilmente por la misma persona, y algunos son menos compatibles y es probable que se haga bien por personas con diferentes grupos de comportamiento. Esto significa que un equipo no necesita ser hasta nueve personas, pero quizás debería ser al menos tres o cuatro. Si bien las comparaciones pueden hacerse entre las funciones del equipo de Belbin comportamiento y tipos de personalidad, las funciones representan tareas y funciones en la auto-gestión de las actividades del equipo. Existen pruebas para determinar las funciones ideales del equipo, pero esto no impide que una persona extrovertida de ser un finalizador, ni una persona introvertida de ser un investigador de recursos.
[ editar ] Las críticas al modelo Mientras que el modelo de Belbin ha llegado a ser bien conocido y se enseña como una parte estándar de formación para la gestión tanto, hay muchas críticas, tanto del propio modelo y la forma en que a veces se utiliza erróneamente. La investigación, que identificó a estos papeles se llevó a cabo en los ejecutivos establecidos que estudian en la Escuela Superior del Personal Administrativo de Henley (ahora rebautizada como Henley Management College ), que fueron seleccionados para el prestigioso curso de sus empresas que los habían identificado como de alto volantes se espera que entren a la alta dirección. La muestra fue por lo tanto altamente selectivo. Belbin mismo lo señala en su libro que muchas personas que de otro modo podría haber hecho excelentes gerentes podrían haberse de-seleccionado de asistir al programa. Los ejercicios dados consistió en un juego diseñado para simular la toma de decisiones empresariales, con énfasis en el beneficio de la generación de una empresa ficticia, y una versión del Monopoly especialmente adaptado para eliminar los elementos casuales y permitir a los grupos para jugar en equipo contra otros equipos. Mientras Belbin se basa en ejemplos reales de organizaciones, el desarrollo del modelo se basa en el comportamiento de los sujetos en el ambiente artificial de la escuela de negocios del ejercicio. Algunas personas enseñan que todas las funciones de ocho / nueve deben estar presentes para que un equipo funcione bien. Belbin mismo reconoce que algunos equipos formados por un formador y un grupo de "sí" los hombres un buen desempeño, especialmente cuando la previsibilidad era alta. Su libro identifica una serie de combinaciones que obtuvieron buenos resultados en los ejercicios, sobre todo cuando los equipos eran conscientes de "desaparecidos" roles dentro de sus filas. Algunas personas intentan hacer coincidir los roles de Belbin con Carl Jung tipos 's de la personalidad ocho, con los nueve tipos del eneagrama de la personalidad u otra clasificación de tipo de personalidad. Belbin se esfuerza en señalar que las funciones del equipo no son los tipos de personalidad. Él los considera como grupos de características, de los cuales la preferencia psicológica no es más que una dimensión. Automatizados informes Belbin, disponibles desde algunas sociedades de gestión de formación no debe, por tanto, ser utilizado como base para las decisiones de contratación o promoción. La debilidad del formador es que podría convertirse en mal genio / mala seguía la corriente cuando se hagan las cosas. La debilidad de un implementador es que a veces son lentos para renunciar a sus planes de manera positiva. Un finalizador puede poner mucho detalle en una sección y no seguir un período de tiempo especificado. Un coordinador puede ser considerado demasiado entusiastas a veces. Trabajar en equipo puede tener dificultades para tomar decisiones sobre la propia. Investigador de recursos puede olvidar a seguir el ejemplo.
