Rodéate de los Mejores Contenido
Título del Libro: Rodéate de los mejores Autor: Claudio Fernández-Aráoz
Introducción.
Fecha de Publicación: 1 Septiembre 2008 Editorial: LID Eidtorial
Pag 1
Nº Páginas: 352 ¿Por qué es importante rodearse de los mejores?
ISBN: 9788483560778
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¿Por qué es tan difícil? Pag 2
EL AUTOR: Claudio Fernández-Aráoz es socio y miembro del Comité Ejecutivo mundial de Egon Zehnder International, líder global en la búsqueda de directivos. Ex-consultor de McKinsey en Europa, es experto en contratación y promoción de ejecutivos.
¿Cuándo cambiar a una persona? Pag 3
¿Qué buscar en los candidatos? Pag 4
¿Dónde encontrar lo que se busca? Pag 6
¿Cómo evaluar a las personas? Pag 6
Conclusión. Pag 7
Introducción Cuando se trata de tomar una decisión financiera importante, cualquier organización despliega meticulosamente su más delicada artillería. Se consulta a expertos, se acude a modernas tecnologías de análisis, se hace gala de una muestra inusitada de rigor y profesionalidad. Por el contrario, cuando se toman decisiones sobre las personas que integrarán una organización, a veces son suficientes un par de llamadas, una buena corazonada o una tarde de whiskys para lograr una resolución definitiva. La contradicción es latente y altamente perturbadora si se toman en cuenta las abundantes y serias
investigaciones que ponen de relieve que, detrás de una empresa sobresaliente, siempre hay un excelente equipo directivo. Estos estudios, incluso, llegan a sugerir que la elección del director general de una compañía puede ejercer el mismo impacto en la rentabilidad general que la decisión de si la compañía debe permanecer en la industria en que se encuentra o cambiar completamente su rumbo. Y son abundantes las evidencias que demuestran la forma en que un alto nombramiento impacta sobre las utilidades de una empresa o la cotización de sus acciones. A medida que se incrementa la complejidad de un trabajo, se hace mayor la diferencia entre un traba-
Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: Rodéate de los mejores por Claudio Fernández-Aráoz, LID Eidtorial © 2009.
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jador de desempeño medio y uno sobresaliente. Así, mientras que la diferencia de productividad entre un operario manual promedio y uno muy destacado se ubica cerca del 20%, esta misma diferencia puede llegar a ser del 600% si aumenta el nivel de complejidad del trabajo. El éxito de los grandes hombres se esconde en su capacidad para rodearse de las mejores personas en su equipo, y las organizaciones que logran resolver este rompecabezas tienden a sobresalir y triunfar. Sin embargo, esta habilidad se suele subestimar, y como no se cuenta con herramientas sólidas para realizar la selección de personas ni existe preocupación por obtenerlas, se suelen improvisar métodos simplistas, desestimando el profundo impacto de tales decisiones. El objetivo de este libro es suplir esa grave carencia. Como consultor experto en la contratación y promoción de ejecutivos, Claudio Fernández-Aráoz presenta las técnicas que le han permitido sobresalir en Egon Zehnder International (EZI), ofreciendo un conjunto de herramientas para encontrar, reclutar, contratar, promover y retener a las mejores personas para cada trabajo.
¿Por qué es importante rodearse de los mejores? La mayoría de la gente cree que la elección de otros no es una ciencia que se pueda aprender y mejorar, sino un arte que se tienen o no se tiene. Piensan que se trata de una decisión instintiva, en la que alguna voz mística baja de los cielos para decir “esta es la persona correcta”. Si a esto se le suma la marcada tendencia de los seres humanos a sobrevalorar sus propias intuiciones y a sentir que en el fondo siempre están en lo correcto, entonces no resulta sorprendente que las personas y las empresas se crucen de brazos cuando deben seleccionar a sus equipos, esperando la llegada divina de la inspiración. El resultado de esta concepción se revela cada día en el alto número de organizaciones
que sucumben en el fracaso por cuenta de una mala administración. Sensible a esto, en 1959 Egon Zehnder lanzó en Europa la profesión de búsqueda de directivos y cinco años más tarde creó su propia firma, Egon Zehnder International (EZI), que comenzó a expandirse inmediatamente por el mundo y que ha llegado a posicionarse en 37 países. Una reciente investigación comparó el desempeño de los candidatos que habían sido promovidos en varias firmas asesoradas por EZI con las predicciones que ellos habían realizado y con las predicciones de la propia compañía, y se encontró que la capacidad de las empresas para evaluar a su propia gente en materia de competencia gerencial y potencial para el desarrollo era de apenas el 30%, mientras que la tasa de acierto de EZI ascendía al 90%. Una evaluación metódica y cuidadosa multiplica la posibilidad de seleccionar a la persona indicada para cada cargo y, de nuevo, si se trata de posiciones directivas, lo que está en juego es el destino mismo de la organización. No es fácil decir cuáles son los factores clave para el éxito en la carrera. Algunos sostienen que la suerte es determinante, otros ponen el énfasis en los aspectos genéticos o en los niveles de formación y desarrollo y algunos más consideran que las decisiones de carrera son las que definen lo lejos que se llega. Lo cierto es que una vez finalizada la educación formal y ya dentro de la carrera profesional, todos esos factores clave pasan a un segundo plano y lo que realmente marca la diferencia es la habilidad para rodearse de los mejores. Entrados en la tercera década de nuestras vidas, cuando ya hemos desarrollado diferentes redes sociales, nos vemos abocados a decidir sobre colegas, clientes y proveedores. Y a medida que ejerzamos mayores tareas, desde manejar un pequeño negocio hasta liderar una gran multinacional, la apuesta se hace mayor, pues la única forma de tener éxito en estas empresas es a través de un equipo de personas. Así pues, en los ejecutivos y los directores generales, la capacidad de rodearse de los
mejores es el factor decisorio para el éxito.
¿Por qué es tan difícil? Ya en un artículo publicado por Fernández-Aráoz en la revista Harvard Business Review en 1999, el autor desvelaba las trampas que se ciernen en contra de las personas cuando van a seleccionar a otras: 1 Las probabilidades juegan en su contra. Suponga que su capacidad para evaluar a las personas alcanza un 90% de precisión y que se le presentan cien candidatos para un puesto directivo, de los cuales el 10% se encuentra en el nivel superior. ¿Cuál es la posibilidad de que usted acierte y seleccione a un candidato superior? Aunque muchos asumen que la posibilidad es del 90%, realmente sólo es del 50%. Sucede que usted evaluará como superiores a 9 de los 10 que realmente lo son, pero también a 9 de los 90 que no lo son. Esto significa que su selección final la deberá hacer entre un grupo de 18 personas a quienes ha considerado superiores, de las cuales solamente la mitad realmente lo son. 2 Evaluar gente para posiciones complejas es intrínsecamente difícil. Los trabajos más exigentes poseen unas características únicas y las habilidades requeridas son altamente situacionales. Además, los requerimientos de estos trabajos cambian continuamente y lo que ayer podría haber sido superfluo, mañana puede volverse determinante. Pero incluso después de precisar las exigencias de cierto puesto, conseguir a la persona indicada sigue siendo una tarea titánica, pues las competencias que prevalecen en los ejecutivos de alto nivel suelen encontrarse entre las habilidades intangibles (como la capacidad de colaborar, desarrollar personas, liderar equipos y gestionar el cambio), que son mucho más complicadas de eva-
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luar que otras como el coeficiente intelectual o los conocimientos en un campo determinado. 3 Existen poderosas taras psicológicas que perjudican la calidad del proceso decisorio. Algunas decisiones que consideramos racionales están atravesadas por una serie de impedimentos psicológicos tan recurrentes como los siguientes: a Postergación. Así como sucede a nivel individual con las inversiones o con los ahorros para la propia jubilación, tendemos a postergar las decisiones sobre cambios en el personal, y muchas empresas sólo sustituyen a sus directivos cuando ya resulta demasiado tarde. b Sobreestimar la capacidad. En una encuesta realizada con cerca de un millón de estudiantes de secundaria, el 70% dijo tener unas capacidades de liderazgo por encima de la media. Este optimismo exagerado para evaluarnos a nosotros mismos puede acarrear efectos nocivos en el momento de evaluar nuestras empresas, nuestros equipos o nuestros candidatos predilectos. c Juicios prematuros y etiquetamientos. Estamos acostumbrados a categorizar de forma apresurada las cosas y a las personas. Caemos con igual facilidad en la trampa del etiquetamiento cuando, por ejemplo, nos guiamos por la reputación de una persona y no nos detenemos a observar al individuo que está detrás de esa fama. d Evaluaciones absolutas. Las mejores y las peores actuaciones no pueden nunca separarse del contexto. Por eso, si se trata de evaluar a una persona de forma adecuada, es indispensable evitar los juicios absolutos sobre ella y tener en cuenta su contexto.
e Buscar información que confirme la hipótesis. Una vez que nos hemos forjado una idea de algo o de alguien, tendemos a buscar la información que nos confirma nuestra creencia y a desechar las evidencias que puedan refutarla: así perdemos, de forma inconsciente, sensibilidad frente a las señales de alarma. f Salvar la cara. Aunque reconocer a tiempo una mala decisión de elección podría evitar grandes perjuicios, no es de extrañar que una persona siga justificando sus acciones o culpando a otros mientras la empresa se viene abajo. g Adherirse a lo familiar. Esa tendencia humana de buscar lo que nos parece cercano y similar a nosotros impide que logremos la complementariedad, y puede llevarnos hacia la miopía. h Anclarse emocionalmente. Todos tenemos una tendencia a juzgar las cosas en relación con otras, en lugar de mirarlas por sí mismas. Así, al momento de evaluar candidatos, el anclaje emocional lleva a los evaluadores a juzgar a cada uno en relación con otras personas, de la misma forma en que los lleva, por obra del efecto secuencia, a recordar con mayor claridad las primeras y las últimas entrevistas, restando importancia a todas las intermedias. i Conducirse en manada. La naturaleza nos enseña que el lugar más seguro de la manada es el centro. En un proceso de selección, ello puede impedirnos que tomemos decisiones osadas y hacer que tan sólo sigamos a la manada. 4 Los conflictos de interés fácilmente pueden sabotear estas decisiones. El contexto propio de cada candidato va a ser determi-
nante en su posición ante una eventual oferta. Quienes se encuentran felizmente empleados suelen ser mucho más críticos y objetivos al momento de evaluar sus capacidades en relación con un nuevo trabajo. Quienes, por el contrario, se encuentran desempleados tienden a concluir con facilidad que un nuevo trabajo es perfecto para ellos y que sus calificaciones son adecuadas y suficientes. Un problema semejante puede venir del interior de las organizaciones, cuando los intereses que están en juego no son los de los candidatos sino los de los socios o accionistas de la compañía. En muchas ocasiones, los procesos de selección se ven contaminados por las fuertes presiones políticas que responden a todo tipo de intrigas y conspiraciones que se dan entre bastidores, y que llevan a la selección de la persona equivocada como forma de satisfacer algún interés privado, devolver algún favor o articular intrincadas relaciones de poder. Ahora se entenderá por qué Jack Welch fue tan enfático cuando dijo que “elegir a los mejores es brutalmente difícil”. Pero eso no significa que sea imposible. De hecho, la toma de conciencia sobre estas dificultades, y la sensibilidad para detectar su influjo en cada proceso de decisión, pueden marcar la diferencia. Además, en los casos en que la propia subjetividad impide superar estas patologías, siempre será posible acudir al conocimiento e imparcialidad de los asesores externos.
¿Cuándo cambiar a una persona? Nunca resulta fácil saber cuándo sustituir a una persona y menos cuando se trata de quienes ocupan los niveles más altos. En ocasiones es difícil detectar la necesidad, en otras es difícil implementar el cambio después de haberlo decidido; al
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fin y al cabo, si hay que modificar las cosas, alguien tendrá que pagar las consecuencias. Para no quebrantar los vínculos afectivos, para evitar los elevados costos de buscar y contratar a nuevas personas o por la simple inercia de la comodidad, que lleva a los individuos a asumir que “más vale malo conocido que bueno por conocer”, muchas organizaciones dejan de realizar cambios que son esenciales para sus verdaderos intereses. EZI ha elaborado numerosos estudios sobre las mejores prácticas en la gestión de talento para saber cuándo deberían ocurrir los cambios: las conclusiones demuestran que lo que sucede en la vida real dista mucho de lo que debería suceder en el plano ideal. De hecho, más de tres cuartas partes de los ejecutivos entrevistados por EZI consideran que sus compañías tienen un pobre desempeño al evaluar el talento interno, realizar los cambios necesarios y reclutar a personas de talento. Aunque la regla general lleva a las organizaciones a limitar los cambios en sus líneas directivas a aquellas ocasiones en que su mal desempeño ha sido flagrante, hay muchas otras circunstancias que exigen la consideración sobre un posible relevo. En algunos casos, la necesidad de realizar un cambio es bastante clara, especialmente cuando se producen grandes transformaciones del entorno, como sucede con la globalización o con las evoluciones tecnológicas. Pero en otras ocasiones, que se presentan a continuación, la discontinuidad de una organización es menos evidente y, aun así, el cambio de los directivos puede volverse imperativo para la subsistencia o el progreso de la compañía. 1 Lanzamiento de nuevos negocios. Las compañías que no crecen están condenadas a desaparecer y en el proceso de crecimiento la tasa de error de los ejecutivos frente a nuevas situaciones es muy elevada. 2 Fusiones y nuevas adquisiciones.
En estos procesos de transformación y crecimiento, que generan la necesidad de nombramientos críticos, se presenta una dificultad particular por cuanto la nueva estructura exige la supresión de algunos cargos, la creación de otros y la fusión de otros tantos. 3 Desarrollo e implementación de nuevas estrategias. Cuando los contextos se transforman, los estilos de liderazgo necesitan una renovación. La historia empresarial está llena de ejemplos como el de un brillante ejecutivo que, tras haber sacado adelante a una empresa con enormes pérdidas, con elevados endeudamientos y con un sindicato inflexible, fue nombrado presidente de una empresa de consumo masivo y antes de que transcurriera un año ya había sido despedido. 4 Afrontar los problemas de rendimiento. En estos casos, es necesario proceder con cautela para evitar esa tendencia que señalan los psicólogos consistente en atribuir los resultados a las personas involucradas más que a las circunstancias externas. 5 Enfrentarse al crecimiento y el éxito. Un ejemplo paradigmático de esta situación lo ofrecen las compañías de biotecnología que cuando alcanzan el éxito se ven abocadas a la necesidad de desvincularse de sus propios fundadores, pues éstos suelen ser brillantes científicos pero con escasas habilidades para la gestión. No cualquiera puede desenvolverse bien una vez que se ha alcanzado el éxito, y esto es aplicable a todos los campos. Finalmente, existen otros casos en que las necesidades de cambio no son resultado de una discontinuidad y que resultan por lo tanto mucho más difíciles de identificar. Los verdaderos líderes son aquellos que pueden anticiparse al futuro y prever este tipo de necesidades. En
lugar de ser bomberos que apagan los incendios del presente, han de ser constructores que proyectan la organización hacia el futuro.
¿Qué buscar en los candidatos? Una vez establecida la necesidad de contratar a alguien para una organización, es indispensable realizar un análisis minucioso para determinar cuáles son las características que se requieren de esa persona, según la naturaleza del cargo que vaya a ocupar. Para esto, el primer reto consiste en definir las cualidades más importantes que auguran el éxito, y aunque existen algunas generalizaciones que pueden ser válidas en todos los trabajos, las particularidades son diferentes en cada caso. Además, como en un proceso de selección no se cuenta con mucho tiempo, es necesario priorizar las habilidades fundamentales que se pretende encontrar, de manera que la evaluación sea más eficiente. A continuación se presentan algunas de las características principales que suelen tenerse en cuenta cuando se intenta estimar el éxito futuro de un candidato en un determinado puesto, y se analiza en cada caso su utilidad: 1 Coeficiente intelectual (CI). Según los estudios de Frank Schmidt y John Hunter, el mejor indicio individual de desempeño futuro de personas que no cuentan con experiencia laboral previa es la HMG (Habilidad Mental General), que se puede obtener mediante pruebas comunes de coeficiente intelectual. En todo caso, ellos mismos sugieren que el índice de acierto aumenta significativamente cuando esta prueba se combina con otra de las que siguen. 2 La experiencia. El capital humano estratégico viene dado por las capacidades que una persona ha desarrollado a partir de expe-
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riencias concretas en situaciones estratégicas, como las actividades comerciales o financieras. Un estudio publicado en la Harvard Business Review puso de manifiesto que cuando la experiencia estratégica de los ejecutivos coincidía con las necesidades estratégicas del cargo, sus retornos anuales ascendían a un 14% de promedio, mientras que en los casos en que esta coherencia no se daba, los retornos fueron negativos, alcanzando un promedio dramático del -40%.
tión, conciencia social y capacidades sociales. El análisis hecho por Fernández-Aráoz frente a su propia experiencia de once años, en los cuales ha entrevistado a unas 11.000 personas, le permitió seleccionar una muestra aleatoria de 250 ejecutivos en Latinoamérica para identificar los rasgos comunes de quienes habían fracasado (23 de ellos) y de quienes habían alcanzado el éxito (227 de ellos). Uno de los resultados más sorprendentes del análisis fue que en ninguno de los ejecutivos fracasados la inteligencia emocional había sobresalido en la evaluación inicial. Es decir, la correlación entre la falta de IE y el fracaso ejecutivo es altísima.
3 La personalidad. Por personalidad entendemos las características personales y relativamente estables que definen a un individuo y determinan sus pautas de interacción con el entorno. Las emociones, los pensamientos y las conductas de una persona permiten predecir su eventual desenvolvimiento en una gran variedad de situaciones. A diferencia de los anteriores criterios, éste no es fácil de medir con pruebas estandarizadas. En inglés, por ejemplo, existen unos 18.000 términos asociados a la personalidad, así que nadie sabe bien qué es lo que se debe medir. Pero existen dos instrumentos básicos que suelen agrupar los elementos de la personalidad en categorías: las pruebas de autoevaluación y las técnicas proyectivas. El problema con estas pruebas es que siguen siendo muy vagas y que no son específicas para cada trabajo. Aunque la personalidad puede ser un buen predictor del éxito, las técnicas con que contamos para medirla son poco acertadas y deben ser evaluadas con muchísima prudencia.
5 Las competencias. David McClelland criticó con vehemencia la capacidad de las pruebas estandarizadas de inteligencia y aptitud para explicar el desempeño exitoso, y fue él quien propuso el término “competencia” para diferenciar entre un desempeño promedio y otro sobresaliente en un determinado trabajo. En esta última categoría incluyó aspectos como la motivación, los conocimientos, algunos aspectos de la personalidad, las capacidades e, incluso, el CI. Sus investigaciones, en las que comparó las competencias de los trabajadores sobresalientes con las de aquellos de desempeño típico, han abierto el camino para futuras investigaciones, han arrojado muchas luces sobre las claves del éxito y han destacado la importancia de asumir un enfoque amplio y comprensivo en este tipo de evaluaciones.
4 La inteligencia emocional (IE). En el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, y en la forma en que nos relacionamos con los demás, se evidencian las competencias emocionales que Daniel Goleman ha estudiado en profundidad y que pueden agruparse en cuatro grandes conjuntos: autoconocimiento, autoges-
Los estudios muestran que la combinación más poderosa para predecir el buen desempeño es la IE junto con la experiencia. Mientras que los valores individuales están fuertemente arraigados en cada uno y por eso es mejor buscar a personas que ya los tienen, la experiencia y las capacidades emocionales son susceptibles de ser desarrolladas. Los
estudios no sólo han descubierto que la IE puede desarrollarse a través del aprendizaje autodirigido, sino que, adicionalmente, el potencial de desarrollo de una persona puede evaluarse observando criterios como su ambición, su capacidad de aprender de las experiencias y la presencia de ciertas competencias específicas, como aquellas orientadas hacia el futuro. En conclusión, las organizaciones deben buscar a personas que compartan sus valores, e implementar un modelo de evaluación comprensivo que para los cargos altos privilegie la experiencia y la IE, y para otras posiciones más bajas tenga en cuenta el potencial de cada individuo, con miras a promover internamente su desarrollo profesional y personal. De todos modos, siempre es indispensable que los criterios de evaluación se ajusten a las necesidades del cargo que se va a ocupar, y por ello debe trazarse un perfil del mismo, con una lista de las competencias relevantes para un desempeño sobresaliente y el nivel de relevancia que cada una de éstas tiene. Como es natural, el perfil de un director de proyectos, por ejemplo, diferirá significativamente del de un jefe de laboratorio. Fernández-Aráoz ha elaborado una lista de cuatro competencias clave y cinco competencias de segundo nivel, cuya presencia suele ser indispensable, en mayor o menor grado, para el desempeño exitoso en cargos directivos. Las de segundo nivel son la orientación comercial, el liderazgo de cambio, desarrollo de la capacidad organizativa, impacto en el cliente y conocimiento del mercado. Por su parte, las competencias clave son estas: 1 Orientación a resultados: estar determinado a mejorar los beneficios del negocio. 2 Liderazgo de equipo: poder focalizar, alinear y construir grupos efectivos. 3 Colaboración e influencia: poder trabajar armónicamente con pares, socios, jefes y colaborado-
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res para lograr resultados positivos. 4 Orientación estratégica: pensar más allá de las presiones diarias y de la propia esfera de responsabilidad.
¿Dónde encontrar lo que se busca? Cuanto más amplio sea el universo de candidatos, mayor será la posibilidad de que entre ellos se encuentre alguno habilitado para desempeñar el cargo de forma sobresaliente. Sin embargo, las investigaciones muestran que aproximadamente la cuarta parte de las veces, el ejecutivo seleccionado es el único candidato considerado. Es verdad que nadie podría evaluar a miles de candidatos cada vez que se presenta una vacante, pero también es cierto que todos los esfuerzos por captar el talento son rentables y que existen algunas técnicas para orientar esta búsqueda. Por otra parte, la mayoría de las empresas asumen que los candidatos internos siempre son la mejor alternativa y que sólo en caso de no encontrarlos hay que proceder a una búsqueda en el exterior. Nuevamente se equivocan. Los estudios demuestran que generalmente cuando hay una necesidad percibida de cambio, los candidatos externos reportan un aumento inmediato del valor de la compañía. Es decir, cuando se ha presentado una salida forzada, lo mejor es remplazar el puesto con alguien de fuera. En todo caso, esta conclusión no deja de ser una generalización y, como tal, está llena de excepciones. Siempre habrá que analizar las cosas según la situación concreta de la compañía y del contexto. Por eso mismo, si hubiera que trazar una regla general, lo mejor es contemplar siempre todas las posibilidades, evaluando tanto a candidatos internos como a otros externos. En este sentido, algunos estudios han mostrado que las compañías que realizan una promoción
interna exitosa han tenido en cuenta a más candidatos externos en el proceso de selección que aquellas que realizan una promoción interna que fracasa. De nuevo, cuantos más candidatos se contemplen, más posibilidades hay de acertar. Pero como nadie puede hacer una búsqueda exhaustiva para cada contratación, los cálculos de probabilidades arrojan una luz interesante al afirmar que con independencia del tamaño del universo, una muestra aleatoria de doce candidatos puede ser representativa y, por lo tanto, suficiente. El problema es que para que ello funcione es preciso asumir que los doce candidatos están dispuestos a aceptar el cargo, y en la vida real este tipo de elecciones son un proceso mutuo, en el que el seleccionado también debe aceptar. Si suponemos, por ejemplo, que uno de cada cinco está dispuesto a aceptar el puesto, la regla ya no funcionaría con doce, sino con sesenta candidatos. Ante esto, otra vía básica en los procesos de selección es colocarse en la posición del candidato y conocer sus necesidades y motivaciones. De esta forma, no sólo se evita el desgaste innecesario de evaluar a muchos que nunca entrarán, sino que al mismo tiempo se puede realizar una evaluación más fiel (recordemos que, según su situación particular, los candidatos tienden a tergiversar la estimación de sí mismos) y ajustar la oferta para captar el interés del candidato seleccionado, con propuestas que se ajusten a sus necesidades. Según un estudio realizado por Mark Granovetter en Massachusetts, el método predilecto de las personas que buscan empleo no son los anuncios publicitarios ni las agencias de trabajo, sino el uso de contactos personales. Lo que Granovetter quería y logró confirmar es que tener el contacto indicado en el lugar y en el momento adecuados puede estar relacionado con el nivel de ingresos que una persona obtendrá posteriormente. Y que, además, la posibilidad de realizar un cambio importante de trabajo es proporcio-
nal al porcentaje de contactos que ocupan posiciones diferentes a la de uno mismo. Si estas conclusiones se trasladan al escenario de la organización que está buscando generar candidatos para cubrir una vacante, es posible afirmar que es preferible acudir a contactos que puedan referir a otros candidatos, que salir directamente a buscarlos en la calle. Usar métodos masivos, como los anuncios en prensa o en Internet, difícilmente permitirá llegar a las personas indicadas, y mucho menos cuando se trata de altos cargos o de personas que se encuentran empleadas. Ahora bien, aunque uno no conozca a la gente indicada, seguramente sí conoce a otros que conocen a esas personas. Sin embargo, encontrar fuentes confiables para referir candidatos no siempre es algo sencillo. Por esto mismo, y por el hecho de que una diferencia de la productividad que reporte un incremento de un 1% en las utilidades de una empresa justifica con creces la inversión en la búsqueda, muchas veces la mejor opción consiste en buscar ayuda profesional para la contratación de los cargos más altos.
¿Cómo evaluar a las personas? Hacer mejores evaluaciones puede resultar incluso más valioso que generar muchos candidatos y sin embargo, una vez más, la práctica diaria está colmada de evaluaciones muy pobres. Un buen método de evaluación debe ser capaz de predecir el desempeño del candidato y además debe ser viable para su implementación práctica, lo cual implica que existan los recursos, el tiempo y la disposición de los candidatos a pasar por él. Para esto, lo mejor es juntar la entrevista estructurada y la verificación rigurosa de las referencias. Los estudios de metaanálisis han mostrado que las entrevistas estructuradas son la estrategia más poderosa para la selección de posi-
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ciones complejas. En una entrevista de este tipo se han decidido previamente las competencias que hay que medir y las preguntas que realizar. Cuanto más concretas sean éstas y más logren centrarse en conductas observables, más fácil será evaluar el currículo del candidato y planear una entrevista efectiva para determinar su nivel de desempeño en esos campos. Estas preguntas pueden ser conductistas (cuando evalúan la conducta del candidato en el pasado frente a situaciones reales que pueden reflejar el desarrollo de la competencia evaluada) o situacionales (cuando plantean situaciones hipotéticas para que la persona diga cómo se desenvolvería en ellas). Generalmente las primeras son las más potentes, así que el mérito del entrevistador consiste en elaborar las preguntas indicadas, después de haber estudiado el currículo del candidato, para derivar situaciones de su práctica que resulten relevantes en el futuro trabajo. Aunque la verificación de referencias no es tan útil para predecir el desempeño futuro en un campo dado, cumple con un triple propósito: eliminar casos de fraude, confirmar con otras personas que el perfil y los logros descritos por el candidato se ajustan a la realidad y afilar la precisión de la evaluación de competencia y potencial. La mejor
forma de hacerlo es llamar a las personas que conocen el trabajo del candidato y formularles preguntas, previamente estructuradas, sobre su conducta en el pasado. Para todo proceso de selección de ejecutivos es indispensable contar con evaluadores de alto calibre y con un proceso de decisión riguroso y disciplinado. Para esto, es recomendable formar un grupo de evaluadores sucesivos, que entrevisten al grupo de candidatos finales, y que actúen como una suerte de filtros independientes limitando la posibilidad de que un mal candidato se cuele. Por último, es necesario prestar gran atención a la selección del equipo de evaluadores y de las técnicas utilizadas. En cinco de los seis estudios que revisaron Eder y Harris EMPLOYMENT INTERVIEW en THE HANDBOOK, se confirma sin género de duda que existen entrevistadores mejores y peores. En algunos casos, inclusive, el coeficiente de validez de las predicciones de los mejores entrevistadores llegaba a ser diez veces superior que el de los peores.
Conclusión La dispersión del desempeño entre un buen y un mal ejecutivo aumenta de forma exponencial con la
complejidad del trabajo, con lo que un directivo sobresaliente puede multiplicar de forma millonaria los beneficios de una organización. Y sin embargo, muchas compañías no invierten lo suficiente en la selección de candidatos y se rigen por métodos arcaicos, reduciendo directamente la posibilidad de dar con la persona indicada para cada puesto. Evaluar y seleccionar personas es una ciencia que se puede aprender y se puede mejorar. Las técnicas que aquí se han presentado, y que subrayan la importancia de trazar siempre un perfil del cargo que se va a ocupar, de contemplar siempre una visión amplia de criterios para observar en los candidatos y de combatir las trampas que afectan a estos procesos, no sólo se aplican a los grandes nombramientos empresariales, sino a cada decisión individual de delegación, con las que diaria y sutilmente vamos entretejiendo nuestro destino.
