Entrevista
Robert Sutton:
“Los jefes más efectivos están en suciente sintonía con las personas para saber cuándo presionar y cuándo retirarse” Stephen Watt Editor de Rotman Magazine.
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harvard deusto business review
Rober Suo: “Los jefes más efecios esá e suciee sioí co ls persos pr sber cuádo presior y cuádo reirrse”
E su primer obr, The No Asshole Rule, Rober Suo, socio de IDEO y cofuddor del Hsso Pler Isiue of Desig (mbié coocido como “Sford D-School”), bogb por u eoro de rbjo e el que l rmoí y el respeo se coerí e clizdores de l creiidd y el lo redimieo. E es ereis, el profesor de Sford os hbl sobre ls diferecis cle ere jefes “bueos” y “mlos”.
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tephen Watt: Su trabajo ha demostrado que empresas como General Electric y Procter & Gamble preparan a sus líderes para que sean “buenos jefes”. ¿Cómo dene ese término? Robert Sutton: Existe un ingente conjunto de inves-
tigaciones sobre lo que se necesita para ser un buen jee, y la denición incluye ser competente y tratar a los empleados con respeto. También signica ser capaz de inspirar a las personas y estructurar las tareas de tal modo que generen resultados. Esta denición de ser un buen jee es aplicable a todo, desde los equipos de béisbol hasta la alta dirección de las compañías del Fortune 500. A.G. Lafey, el antiguo consejero delegado de Procter & Gamble, constituye un buen ejemplo de gestión eectiva. Sus antiguos colegas y subordinados aún hablan de lo paciente, persistente y comprensivo que era durante la década que dirigió la compañía. Si analizamos la transormación de P&G que llevó a cabo Lafey, es posible que muchos de los cambios que realizó parezcan pequeños, incluso triviales. Solía decir cosas como: “El cliente es el jee” y “Tiene que ser tan sencillo como si uera de Barrio Sésamo”, una y otra vez. Su persistencia y su capacidad para centrarse en todos los niveles de la organización se pueden considerar signos característicos de un gran jee. Aunque los consejeros delegados se llevan la mayor parte de la culpa o del prestigio del fracaso o del éxito de una empresa, usted ha armado que nunca deberíamos pasar por alto el poder de los empleados normales y trabajadores. ¿Podría explicar esta armación?
Los líderes de las grandes corporaciones tienden a recibir más prestigio y más culpas de lo que se merecen; eso es sencillamente lo que les ha tocado en la vida. Sin embargo, James March, posiblemente uno de los teóricos de la organización más infuyentes del
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mundo, sostiene que la competencia en una empresa es más importante que las decisiones tomadas por la alta dirección. Además, hay interesantes estudios del Gallup Management Journal que indican que contar con un gran porcentaje de directivos eectivos es más predictivo del éxito de una empresa que contar un gran jee sin más. El éxito de empresas como P&G y GE va más allá de las personas que ocupan los altos cargos y se extiende al modo en el que estas compañías cultivan el liderazgo en todos los niveles. Ambas organizaciones tienen una perspectiva a largo plazo y se centran en seleccionar y desarrollar a los líderes. Y, lo que es más importante, también se deshacen de aquellos que no son competentes, o que racasan a la hora de respaldar la cultura de la compañía y a sus empleados. Tras el éxito de su última publicación, usted se convirtió en el individuo al que acudían todas las personas que tenían historias sobre trabajar bajo las órdenes de un mal jefe. ¿De qué modo el feedback sobre The No Asshole Rule contribuyó en Good Boss, Bad Boss?
Mi libro anterior trataba sobre lugares de trabajo tóxicos, por lo que en cierto modo era inevitable que
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la gura del mal jee acabara convirtiéndose en un personaje central. Tras su publicación, empecé a pensar sobre el tipo de jee que quieren ser las personas, o el tipo de jee que desearían tener. Algo que aprendí de mis lectores es que las personas no quieren un jee simplemente civilizado: quieren que sea uerte y competente. Recibo cartas de personas cuyos jees son perectamente agradables pero ineectivos, que no saben cómo guiar y son políticamente ineptos en la organización. Tener un jee agradable pero incompetente es tan malo como tener un imbécil competente como jee –o incluso peor–. Al tener un imbécil como jee, al menos uno puede aprender cómo hacer el trabajo una vez se elimina lo peor de su mal comportamiento. No estoy intentando deender con ello el “poder de ser agradable”. En un capítulo de mi libro titulado “Doing the Dirty Work” (“Haciendo el trabajo sucio”), demuestro que un jee eectivo se mueve con gran rapidez rente al mal comportamiento y un rendimiento deciente. Un modo de garantizar que su equipo está contento y trabaja duro es hablar con aquellos trabajadores que muestran un comportamiento negativo y expulsar a las manzanas podridas. Es bien sabido que resulta difícil trabajar con algunos de los consejeros delegados más famosos. ¿Por qué deberían cambiar los malos modos de su mal jefe si el resultado es el éxito?
Hay razones que se remontan a miles de años que explican por qué algunas personas se vuelven agresivas una vez que alcanzan posiciones de poder. Desde una perspectiva evolutiva, una persona que asume una posición de liderazgo y no lucha para mantener esa posición es rápidamente expulsada. Dicho esto, si se trata de una persona que logra los mejores resultados pero trata a las personas como basura, en
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mi mente usted no es un buen jee. Esa es mi perspectiva basada en mis propios valores. A aquellos consejeros delegados y entrenadores que son abusivos pero mantienen una trayectoria de éxitos, les diría lo siguiente: mientras siga teniendo éxito, no importa que se comporte como un imbécil. Sin embargo, debe ser consciente de que cuando racase, sus enemigos harán cola. Un buen ejemplo es el de Michael Eisner, de Disney, cuya orma de maltratar a sus empleados están muy bien documentada en Disney Wars. El mal comportamiento de Eisner quedó impune durante años, pero cuando la organización empezó a tambalearse, ue rápidamente expulsado. Mi consejo a los consejeros delegados que no son especialmente competentes es que deberían esorzarse mucho más por ser amables con sus trabajadores, aunque solo sea por motivos de autoconservación, ya que el estudio indica que las organizaciones tardan mucho más en despedir a un jee que es apreciado por sus subordinados. Cada organización es dierente, por supuesto; la cultura inormal de una empresa puede dictar que la orma de avanzar sea apuñalando por la espalda. Perecto, pero el coste de hacer eso es excesivo y aecta a la salud mental y ísica de las personas. Además, hay una gran cantidad de ejemplos contrarios de organizaciones de gran éxito que tratan bien a sus empleados. La capacidad para inundir miedo y desesperanza en los trabajadores no es ciertamente un requisito previo para ser un líder eectivo. Incluso cuando se le exige que haga algo diícil como despedir a un empleado, un buen jee se las arregla para hacerlo con cierto grado de humanidad y elegancia. ¿En qué sentido ser un jefe es similar a ser un primate de alto estatus?
En una sociedad de primates, muy similar a una jerarquía corporativa, se presta una gran atención al líder del grupo. Los estudios muestran que en los grupos de simios y babuinos, el miembro medio del grupo mira al macho ala cada veinte o treinta segundos. Los primates con un estatus elevado prestan mucha menos atención a sus subordinados, razón por la cual este enómeno se puede describir como la “asimetría de la atención”. En el mundo corporativo, aquellos que han ascendido a posiciones de liderazgo se verán sometidos a un intenso examen. A pesar de que ser observado constantemente es una experiencia bastante desagradable, la
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mayoría de los jees tienden a ser insensibles y con el tiempo se vuelven inmunes a la atención, hasta el punto de que pueden llegar a no darse cuenta en absoluto. Los mejores jees no dejan que la atención les importune; se dan cuenta de que su vida es examinada con todo detalle por las personas que se encuentran a sus órdenes y se comportan de tal modo que hacen que esas personas se sientan mejor consigo mismas. Por ejemplo, acordarse de decir “gracias” es un pequeño acto que puede tener un gran impacto. Un reciente estudio realizado en el contexto de la recaudación de ondos demostró que un simple gracias por parte del jee aumentaba inmediatamente los donativos en un 40%. Háblenos de la Ley de Lasorda y de cómo se aplica a una gestión efectiva.
Tommy Lasorda trabajó para Los Angeles Dodgers durante casi cincuenta años, incluyendo el período de veinte años en el que ejerció como entrenador. El primer día que se hizo cargo del equipo declaró a la prensa: “Creo que gestionar es como coger una paloma en la mano. Si la sujetas demasiado uerte, la matas, pero si la sujetas con demasiada suavidad, la pierdes”. Los jees más eectivos están en suciente sintonía con las personas para saber cuándo presionar y cuándo retirarse. Ése es un signo característico del buen liderazgo y descubrirá que es especialmente aplicable en esuerzos creativos, como el diseño de productos o la producción de películas. Saber cuándo quitarse de en medio es un talento muy raro y a veces resulta muy diícil para los jees que microgestionan. Mi colega de Stanord Francis Flynn, proesor de Comportamiento Organizacional, realizó un estudio que sugiere que los mejores líderes no son asertivos en absoluto, sino que saben cuándo ser más o menos rmes con su posición y sus opiniones. Curiosamente, su estudio también demostró que aquellos que se hallan en la parte inerior del espectro de la asertividad son increíblemente conscientes de sus deectos, mientras que los jees autoritarios son sistemáticamente ignorantes respecto a cómo los perciben los demás. Los buenos jees no son necesariamente más intuitivos, simplemente aprenden con el tiempo cómo estar en sintonía con sus empleados. Hayagreeva Rao, otro proesor de Comportamiento Organizacional de Stanord, ha realizado algunos estudios muy
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“Los buenos jefes no son
ecesrimee más iuiios, simplemee prede co el iempo cómo esr e sioí co sus empledos” interesantes sobre cómo se comunican los jees en las reuniones. Rao cuenta el número de armaciones que realizan en comparación con el número de preguntas que ormulan y sostiene que dejar que los demás hablen y hagan preguntas –verdaderas preguntas, no armaciones disrazadas de preguntas– es un modo muy eectivo de omentar la colaboración y la creatividad entre sus empleados. El reto surge porque muchos jees no se dan cuenta de las pocas preguntas que hacen y de lo mal que escuchan. Si usted es un jee, intente que alguien en quien conía asista a una reunión y pídale que cuente la ratio de preguntas que usted ormula en comparación con las armaciones que realiza, así como que cuente el tiempo que pasa hablando y escuchando. Antes de oír las pruebas, adivine los resultados. Esto será un sencillo test de su capacidad de autoconocimiento.
«Rober Suo: “Los jefes más efecios esá e suciee sioí co ls persos pr sber cuádo presior y cuádo reirrse”». © Rom School of Mgeme. Ese rículo h sido publicdo eriormente en Rotman Magazine co el íulo “Quesios for: Rober Suo”. Refereci .O 3801.
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