THE TOXIC HANDLER: ORGANIZATIONAL HERO - AND CASUALTY El Tóxico Tratante: Hroe ! Acci"ente "e la or#ani$ación Peter Frost and Sandra Robinson
Cuándo Cuándo las compañí compañías as causan causan dolore dolores s
emocio emocional nales, es, ya sea por jefes desagrad desagradabl ables, es, por paros paros
involuntarios, y por cambios, un personaje d irectivo de acciones “curativas mantiene los engranajes para !ue se muevan" #llos son
tóxico-tratantes,
$%roes corporativos desconocidos !ue salvan el día, pero a
menudo el precio es alto" %ic&ael, un director de proyecto senior en una compañía de servicio público, había prosperado en su
trabajo por casi una década. Su equipo de 24 ingenieros trabajaba rpido y e!ectivamente juntos y eran !uente de ideas creadoras que aportaban al resto de la organi"aci#n. $ubo un cambio, cuando la mesa directiva directiva nombra nombra como %&' a un hombre duro, duro, que comen"# comen"# a criticar criticar el trabajo de las personas sin ninguna ra"#n, y cambiaba sus planes diariamente. 'tro director de proyecto !ue hospitali"ado por úlceras y luego se jubil# anticipadamente. (as personas, se sentían traicionadas por la organi"aci#n. $abía rumores, nadie trabajaba y las personas apenas !uncionaban. )ntes que la organi"aci#n colapsara, *ichael hi"o un puente entre el nuevo %&' y sus colegas. +l permit permiti# i# que las person personas as descar descargar garan an sus !rustr !rustraci acione oness con él. +n reunion reuniones, es, de!end de!endía ía a sus colaboradores. ug#, también, el papel del líder de %&', traduciendo sus directivas aparentemente irracionales para que las personas las pudieran poner en acci#n. -l no es un tipo tan malo,/ era era estribillo común de *ichael. -0ebajo de todo, él quiere el mejor para la compañía/. *ichael mantuvo esta situaci#n durante tres años, hasta que la mesa directiva despidi# al %&'. Sin embargo, *ichael no era considerando porque su carrera estaba terminando. -$ice ms clida la organi"aci#n 1a3e the heat/ es la !orma como *ichael describe su rol de absorber y ablandar el dolor emocional de la organi"aci#n. 0espués que el %&' de mal humor se !ue, los miembros del equipo de *ichael *ichael dijeron a la mesa directiva que ellos se habían habían mantenido gracias gracias a las palabras calmantes, la escucha escucha compasiva y la protecci#n de *ichael. *ich *ichae aell es un tóxico-tratante, un director que voluntariamente acoge la triste"a, la !rustraci#n, la amargura, y la c#lera, sentimientos habituales de los miembros de la organi"aci#n. (os tóxico-tratante' pueden ser encontrados en todos los nivel de la organi"aci#n, muchos trabajos mencionan que estos estos se encuentran encuentran principalment principalmente e en las reas de mar3eting mar3eting y en los departamentos departamentos de nuevos nuevos productos, productos, en algunos casos cru"a equipos !uncionales. +llos 1los t#5ico6tratantes llevan una carga repleta de trabajo
-regular/, y lo hacen muy bien. 0e hecho, a menudo su desempeño es superior lo que les proporciona seguridad en el empleo y les permite jugar el rol tóxico-tratante. (os Tóxico-tratante' no son nuevos. Son tan viejos como las organi"aciones, las organi"aciones siempre han engendrado sentimientos negativos 1pena, triste"a, como ellos siempre han generado sentimientos de alegría y obediencia. (as emociones !uertes !orman parte de la vida y del negocio. 0urante dos años se reali"# una investigaci#n, donde se entrevist# y observ# a cerca de 78 ejecutivos tóxico-tratante'. Se buscaba entender qué hace el t#5ico6tratantes, por qué lo hacen, y c#mo las
organi"aciones lo sostienen. +n el mundo actual, basado en el mercado, el é5ito es una !unci#n de grandes ideas, que, sale de personas inteligentes, vigori"as, y emocionalmente involucradas con la organi"aci#n. 9ero las grandes ideas se acaban cundo las personas su!ren duelen o cuando estn en una organi"aci#n dis!uncional. +s el tóxico-tratante' quién absorbe el dolor de los otros para que trabajo de gran calidad continúen. 9or esto, se entiende que el t#5ico6tratantes es esencial: perder su contribuci#n, o subestimarlo, es descuidar una !uente poderosa de e!icacia de la organi"aci#n. (a contribuci#n de los tóxico-tratante' merece atenci#n porque aunque los t#5ico6tratantes salven las organi"aciones de al autodestrucci#n, ellos a menudo pagan un duro precio pro!esional, psicol#gico, y a veces !ísico. )lgunos tóxico-tratante' e5perimentan úlceras e in!artos, otros su!ren distancia. () &ace )n Tóxico-Tratante'
Se pone por ejemplo a )le5andra, vicepresidente de una instituci#n !inanciera en ;ueva
fusi)n-, y las personas corrían a mi oficina" .odos estaban aterrori/ados de !ue serían despedidos" 0e uno en uno, yo los calmaba así ellos podían volver a sus trabajos"
+n general, los tóxico-tratante' alivian la organi"aci#n a!ligida de cinco maneras: 1"
E'c)c&an con e*+at,a . %undo los empleados entraban en su o!icina con c#lera y !rustraci#n,
*ichael 1primer ejemplo, casi siempre les señalaba una silla mientras él cerraba la puerta. +n ese momento, él permitiría que ellos se calmaran y escuchaba sin interrupci#n. (os #5ico6 tratantes son e5pertos en escuchar objetiva y compasivamente. 2"
S)#ieren la' 'ol)cione'. (os t#5ico6tratantes no s#lo escuchan, sino que también resuelven los
problemas. )le5andra aconsejaba activamente a los empleados de c#mo hablar con sus je!e 1*=) para evitar con!rontaciones, dado que ella tenía igual educaci#n. 3"
Traa.an "etr/' "e la' e'cena' +ara +re0enir el "olor . %undo un t#5ico6tratantes ve un caso
de dolor en el hori"onte en la organi"aci#n, ellos saltan en la acci#n para aliviarlo. 9or ejemplo, el caso de un empleado talentoso que había perdido la con!ian"a en sí mismo porque trabajaba para un je!e di!ícil y no podía ser trans!erido a otro departamento sin el consentimiento de este. >n t#5ico6tratante negociada sin el conocimiento del empleado in!eli", para moverlo a un trabajo optimista e interesante. +l t#5ico6tratante comentaba después, -todo se tuvo que hacer muy discretamente y con sensibilidad política, inclusive obtener compras en el departamento de $?, o la mujer habrían sido marcada como ganadora 1@hiner o perdedora 1loser, y yo habría sido acusado por su je!e de meterme. )l !in, todos ganaron./ (a mujer, nunca supo el cuento detrs de su trans!erencia. 4"
Tienen la con1ian$a "e otro' . los t#5ico6tratantes pueden ser como sacerdotes. por la !orman en
que mantienen muy bien los secretos. )le5andra permitía que sus colegas descargaran sus temores acerca de la !usi#n del banco en ella, y ellos volvían renovados a sus trabajos. Semejantemente, )lan, un director de recursos humanos en una compañía de seguros, escuchaba con !recuencia a sus colegas angustiados que se preparaban para despedir a alguien. +n una ocasi#n, el %&' con!i# a él que habría un despido mayor. *s tarde, )lan averigu# que él era el único en la organi"aci#n que supo de antemano. +l %&' le dijo, “tuve !ue avan/ar con la decisi)n de los despidos, a pesar de !ue lo sentía muc$o, compartir las noticias con usted me dieron consuelo"
5"
Rea"ec)an lo' *en'a.e' "i1,cile' . los t#5ico6tratantes actúan diplomticamente y son como
traductores de la organi"aci#n. )le5andra escuchaba a los empleados que chillan acerca del desagradable nuevo *.=.), pero ella entreg# el mensaje en el idioma que ellos podrían aceptar. ) otro tóxico-tratante su je!e le dijo, -0ile a esos idiotas que se organicen porque hay que terminar el trabajo para el viernes si no todos se condenan./ +l director llam# a su personal y les dijo: -+l je!e nos necesita para completar esta tarea para el viernes, así que intercambiemos ideas y veamos que debemos hacer respetar este pla"o/. +l t#5ico6tratante permiti# que su personal se en!ocara en el desa!ío de la directiva sin verlo como un ataque en sus capacidades. +l dolor se manej#, y el trabajo obtuvo resultados. El relleno )na nece'i"a"
(os #5ico6tratantes no son nuevos, pero la investigaci#n sugiere que dos tendencias se
han
intensi!icado su e5istencia en los últimos años. 9rimero los constantes cambio, muchos ejecutivos han gastado la década pasada en reingenierías, reestructuraciones, y en reinventar las organi"aciones. +n muchos casos, tales trans!ormaciones han creado enorme valor de accionista. &nvariablemente, ellos han causado también con!usi#n, temor, y angustia entre los empleados. (as reducciones es otra tendencia que ha aumentado la necesidad de t#5ico6tratantes. Siempre que una compañía despide empleados, las personas que quedan se sienten con culpa y temor. (a pregunta es -ABuién ser el pr#5imoC/, son remolinos alrededor de la organi"aci#n, los t#5ico6tratantes salen al paso apaciguando nervios y re6direccionando las energías de las personas, apoyndolas para que trabajen. )unque el cambio y las reducciones hayan aumentado en los últimos años, algunos tipos de problema siempre han estado en la organi"aci#n, y siempre estarn. 9or ejemplo, un querido director que muere en un choque del avi#n, una divisi#n mayor encara una inesperada aparici#n de un competidor, o algún director que hace algo imprudente. 9or ejemplo, el caso de ?ic3, un director de recursos humanos que se le pidi# aplicar una política nueva de promociones basadas en el desempeño antes que en la antigDedad. )l principio, la política !ue sostenida totalmente por el %&' y su equipo, pero una ve" que entr# en acci#n, los colegas viejos los presionaron, y ellos se echaron para atrs rpidamente. (os empleados ms j#venes que sostuvieron la nueva política se sentían traicionados, y ellos pidieron que el %&' y su equipo se mantuvieran !irme. ?ic3 !ue agarrado en medio de este desorden y, por varias semanas, él oy# los reclamos !ervientes de ambos lados. Su rol t#5ico6tratante termin# dos meses después cuando el %&' anunci# que abandonaría la nueva política. ;o todos !ueron !elices, pero cuando la con!usi#n se disip#, también lo hi"o el dolor.
9or el contraste, en algunas organi"aciones el dolor es cr#nico: organi"aciones que en sí mismas son t#5icas, engendrando sistemticamente dolores por políticas y prcticas. (a to5icidad es creada también por la competencia interna. )dems, las organi"aciones que son cr#nicamente t#5icas son caracteri"adas generalmente por culturas de culpa y !alta de honrade". ;adie toma la responsabilidad de los errores. 0e hecho, las personas trabajan para encubrirlos diligentemente. (a ra"#n !inal de que los t#5ico6tratantes e5istan es porque el mundo de los negocios tiene je!es t#5icos. +l %&', en el primer, caso a!lige a la organi"aci#n siendo insensible y teniendo una conducta vengativa. 'tros je!es t#5icos causan dolor porque ellos no estn dispuestos a tomar las responsabilidades del lidera"go, generando con!usi#n. 'tros son t#5ico a causa de su necesidad e5traordinariamente alta de control, mirando por sobre el hombro a las personas. (os je!es t#5icos muy a menudo trabajan conjuntamente con un t#5ico6tratante. Sin estos quedarían al descubierto obteniendo la censura y el despido. 1Eale notar que muchos je!es t#5icos son sumamente e5pertos en manejar a sus propios je!es.. >n caso estudiado, un je!e t#5ico había traído a su t#5ico6 tratante con él de un trabajo a otro durante FG años. +l t#5ico6tratante !iltr# rutinariamente la c#lera del je!e y previno el caos. 0espués de reuniones agresivas, por ejemplo, el t#5ico6tratante andaba de o!icina en o!icina, e5plicando las -verdaderas/ intenciones del je!e y asegurando a las personas que él no estaba tan enojado como parecía.
El co'to 2+ea.e3 "el %ane.o Tóxico 2.e1e' tóxico'3
*anejar el dolor de la organi"aci#n es esencial para la salud de la empresa, pero tiene un gran costo para la salud de los t#5ico6tratantes. (as repercusiones negativas del manejo t#5ico son especialmente altas cuando el rol es desempeñado por demasiado tiempo o cuando no hay descanso entre problemas emocionales para aquellos que son e5puestos, como son el caso de compañías con to5icidad cr#nica. +l costo ms común de manejo t#5ico es psicol#gico y pro!esional. 9or ejemplo, *ichael, tard# un año para recuperar la administraci#n del proyecto. 9ero e l manejo t#5ico puede tomar también u n costo !ísico. (a mayoría de los directores pro!esionales son pacientes de psic#logos yHo psiquiatras, que los entrenan para reconocer las señales de alerta !ísicas de demasiado stress, como cuellos tiesos, nuseas, y dolores
de cabe"a. 9ero los t#5ico6tratantes son a!icionados, -ellos no tienen la ropa, el equipo, ni los procedimientos para protegerse. +llos trabajan duro en "onas de peligro completamente e5puesto/. 1(o dice como met!ora 0ave *arsing, es un ejemplo de este caso. +n FII8, *arsing se le asign# una de las plantas de !abricaci#n de microprocesador de &ntel )lbuquerque cercano a ;uevo *é5ico. (a situaci#n que él hered# era horrible: las tasas del rendimiento de planta eran malas. (os directores principales de la compañía presionaban muy duramente para una soluci#n rpida al problema. (os empleados estaban con dolor, la presi#n poco realista sobre *arsing lo puso ansioso y lo !rustr#. 0ice: -rataba de ser un puente humano entre todas las partes de la compañía y me en!rentaba con todas las emociones,/ -9or !uera, yo apaciguaba a todos, pero por dentro, estaba lleno de con!usiones. n director principal que se opuso a la nueva política, por ejemplo insult# personalmente por carta a un miembro del equipo. Savannah lo intercept# y devolvi# un memorndum que instruy# mandar toda correspondencia !utura directamente a ella. 'tro director, opuesto a la política, trataba de castigar al equipo moviéndolo a espacios ms pequeño. Savannah dice, -+n el trabajo, yo era !uerte para mi equipo, pero en casa, yo lloraba mucho, dormía lejos de mi marido, a menudo me sentía terriblemente deprimida. (o peor, !ueron los ataques de pnico, el cora"#n palpitaba muy !uerte y perdía el aliento. 0ave *arsing y Savannah no son e5cepciones. *uchos directores en la investigaci#n presentaban depresi#n, palpitaciones severas de cora"#n, insomnio cr#nico, y pulmonía. +stos ejemplos son consecuentes con la evidencia cientí!ica. +n los años LG8 el 0r. $an Selye, médico investigador, canadiense encontr# que el stress lleva a !allas en los mecanismos de de!ensa del cuerpo, en otras palabras, se debilita el sistema inmunol#gico del cuerpo. +n FIIJ, =ruce *c+@en y +liot Stellar revisaron dos décadas de investigaci#n en la cone5i#n entre el stress y la en!ermedad. Su anlisis, concluy# que el stress puede dañar el sistema inmunol#gico tan severamente que levanta la tensi#n,
debilita la resistencia a las in!ecciones virales, aumenta el riesgo de in!artos, y acelera la e5tensi#n del cncer. +l in!orme dice: /el stress pone la presi#n intensa en las reas biol#gicas susceptible de atacar/. )sí, si sistema cardiovascular de $arry es débil, su respuesta al stress qui"s sea un in!arto. Si el sistema intestinal de %armen es su lugar débil, entonces el stress puede aparecer en problemas cr#nicos de est#mago. %ane.o Tóxico-Tratante'
+l costo de manejar una organi"aci#n dañada no puede ser ignorado: cualquier organi"aci#n debe sostener mejor a sus t#5ico6tratantes en su rol o deben hacerlos innecesario por las prcticas que se manejan sistemticamente y di!unde de la organi"aci#n. +l !oco aquí est en el apoyo, dado las dinmicas que se generan voluntaria o in voluntariamente en el interior de la organi"aci#n Recono$ca la "in/*ica. +l primer paso para sostener a los t#5ico6tratantes, por parte de los ejecutivos
es reconocer que e5isten y que ellos juegan un rol crítico. Arre#le 4)e lo' tóxico-tratante' +)e"an co*+artir ')' ex+eriencia' . (os ejecutivos pueden aminorar
los costasen los t#5ico6tratantes arreglando para ellos encuentros peri#dicos con pro!esionales que los ayude y !ortale"ca, lo anterior presume que los t#5ico6tratantes sepan quiénes son o puedan ser identi!icados prontamente. )sí el proceso de reconocer la dinmica es una condici#n previa muy importante para establecer el apoyo a los t#5ico6tratantes. Rea'i#ne el tóxico-tratante a )na $ona 'e#)ra . )ún cuando se hagan acciones que pueden ayudar al
t#5ico6tratantes a tratar con el stress, tiene también sentido moverlos !uera de la situaci#n estresante.;o necesariamente por largo tiempo. 9or ejemplo, una compañía mand# a un t#5ico6tratante quién mostraba signos de stress a una con!erencia de dos6semana a Mlorida. (a con!erencia era de trabajo con tres horas de reuniones al día, pero actividades incluidas de descanso y relajaci#n 1vacaciones !or"adas. >na investigaci#n reali"ada en FIIG con!irma el poder curativo de tomar interrupciones. )ndre 0elbecq o! the (eavey School o! =usiness at Santa %lara >niversity and Mran3 Mriedlander o! the Mielding &nstitute in Santa =arbara, %ali!ornia, estudiaron los hbitos y las rutinas de FKK líderes de negocios que se declararon !eli", sano, y bien equilibrado. odos los participantes en el estudio que trabajaban en compañías que e5perimentan constantes cambios y que debían manejar el dolor de la organi"aci#n. (os investigadores encontraron que cuando los hbitos de los líderes variaban, ellos tomaban con !recuencia vacaciones cortas 126G días principalmente con sus !amilias. -(as interrupciones permitieron a los líderes
retroceder, recobrar una perspectiva !resca de sí mismos y de las situaciones,/ 0elbecq observ#, -cada ve", ellos volvian a trabajar como personas nuevas/. +n casos e5tremos, una interrupci#n corta restaurar bastante a un t#5ico6tratante, < las organi"aciones deben considerar reasignarlos a partes de la compañía que estn con menos pena emocional. (a mayoría de los t#5ico6tratantes se resistir, porque ellos valoran lo que hacen y entienden su importancia al bienestar de la organi"aci#n, por lo que la decisi#n debe ser discutida con ellosN pero cundo el ejecutivo presienten que un director est sobrecargado por el rol, debe actuar a pesar de las objeciones del t#5ico6tratante. %o"elo 5'ano6 *ane.o tóxico . Si el manejo del dolor en la organi"aci#n es un tema abierto, entonces
los directores pueden sentirse c#modos para demostrar c#mo hacerlo bien. 0espués del in!arto, 0ave *arsing se preocup# de mostrar a otros directores c#mo permanecer con calma en el trabajo, aún bajo intensa presi#n. *arsing alent# también a su personal a equilibrar su vida en el trabajo y su vida personal. Hacer o'oleto' lo' Tóxico-Tratante'
A9uede una organi"aci#n manejar sistemticamente el dolor emocional que engendra haciendo a los t#5ico6tratantes enteramente innecesariosC +s improbable, pero la investigaci#n de este paper ha encontrado varias prcticas que quitan a los individuos la carga de aliviar el dolor emocional. 9or ejemplo, pueden considerarse las prcticas de vivir las penas en público. +n algunas organi"aciones, los ejecutivos crean oportunidades para que los empleados tomen parte en estos rituales. 9or ejemplo, cuando una compañía canadiense !ue adquirida por un competidor !rancés, los directores del negocio adquirido invitaron a los empleados a una ceremonia religiosa donde la compañía !ue elogiada por los ejecutivos y por los trabajadores. 0espués, las personas !ueron a!uera y, de uno en uno, tiraron sus tarjetas de visitas viejas en un hoyo ataúd !ormado en el suelo, que después !ue cubierto por tierra con un canto !únebre de una gaita. +l acontecimiento puede sonar ridículo, pero sirvi# para un prop#sito curativo. (os empleados dijeron posteriormente que ellos habían enterrado a su vieja compañía y que ahora estaban listos para abra"ar la nueva. 'tras compañías pueden manejar sistemticamente el dolor de la organi"aci#n a través de consultores que dirigen o cubren las iniciativas del cambio. +l siguiente ejemplo ilustra c#mo consultores e5terinos pueden jugar un rol de manejo 6 t#5ico durante un programa de cambio. 0os consultores de 0eloitte trabajaron de cerca con el cliente por tres meses. >no de ellos, *cOay, recuerda: -conseguimos saber
muchas cosas claves de los sta3eholders 1grupos de interés la compañía, llegamos a ser los psiquiatras del proyectoN porque proporcionamos un ambiente de anonimato, donde muchas personas se abrieron con nosotros para compartir sus temores y secretos./ -9ienso nuestro rol como t#5ico6tratantes in!ormal, varios individuos dejaron salir el dolor que ellos llevaban alrededor, la idea también era disminuir el dolor y ayudarlos a identi!icar las maneras de reducirlo. +sto es ms !cil cuando uno no su!re el mismo dolor./ +n resumen, al introducir consultores e5ternos para actuar como sustitutos t#5ico6tratantes puede tener mucho sentido, porque ellos a menudo pueden ser ms objetivo que las personas al interior de la organi"aci#n. >na advertencia, sin embargo: para que consultores e5ternos sean e!ectivos como t#5ico6 tratantes, ellos deben ser con!iables y creíbles. >n director australiano que procur# emplear consultores e5ternos para tratar con un t#5ico6tratante encontr# rpidamente resistencia porque los empleados sentían que los intrusos no entendieron la situaci#n dolorosa para ayudar bastante bien a la resoluci#n. -las personas con dolor no irn donde los intrusos a menos que ellos crean que los consultores saben realmente c#mo estn las cosas en la compañía,/ Minalmente, las compañías pueden manejar sistemticamente el dolor de la organi"aci#n proporcionando a empleados instrucci#n de manejo de stress. al instrucci#n podría disminuir la demanda para t#5ico6 tratantes, las personas serían capaces de tratar con sus emociones y también ayudar al t#5ico6tratantes a entender c#mo ayudarse a sí mismo. +5isten varios programas de capacitaci#n del stress. 9or ejemplo, uno utili"ado por *otorola y $e@lett9ac3ard durante proyectos estratégicos de cambio !ueron desarrollados por $eart*ath in =oulder %ree3, %ali!ornia. +l programa utili"a varias técnicas, tal como -!ree"e6!rame/, que enseña a los empleados a reconocer un sentimiento estresante, entonces congela lo que es, toma un tiempo muerto y respira ms lento y pro!undamente. +l -!ree"e6!rame/ concluye con pasos basados en la noci#n biomédica de mejorar el equilibrio en el sistema nervioso, en el cerebro, y en el cora"#n ayudando a los empleados a manejar el stress en !orma distinta a su de su usual reacci#n. +n ve" de saltar impulsivamente !rente al dolor de otra persona, por ejemplo, los empleados son enseñados a recobrar el aliento, para reunir sus pensamientos, conectar con sus emociones, y entonces preguntar a la otra persona para anali"ar su propia desdicha. Eolver un problema a su emisor puede parecer un cambio secundario, pero para los t#5ico6tratantes, es una salida radical del procedimiento operador estndar. (os programas como éstos o!recidos por $eart*ath tienen un precio alto, de >SP7.888 al día para 28 personas. 9ero pueden valer bien los costos dado aumentan la productividad. En 7)ena Co*+a8,a
%undo comen"# la investigaci#n de manejar el dolor emocional, se esper# bastante resistencia y negaci#n de los directores principales, algunos se resistieron y negaron, pero la mayoría estaban enterados que sus organi"aciones había c#lera, triste"a, temor, y con!usi#n. 9rincipalmente, la investigaci#n desenterr# sentimientos de alivio. (os ejecutivos y los mando intermedio semejantes indicaron que era la primera ve" ellos habían sido capa" de hablar acerca de los dolores de la organi"aci#n. ;o posible, quitar todo dolor en organi"aciones. +l dolor emocional viene no s#lo de despidos, de malos je!es, y del cambio. )compaña también el compromiso y la pasi#n de los individuos que se es!uer"an por la e5celencia. ;o obstante, manejar el dolor de otros, cualquiera sea su !uente, es trabajo dedicado. ;ecesita atenci#n y ser contenido en bene!icio de la salud de empleados, es un elemento clave en el espíritu competitivo a largo pla"o de las compañías y de nuestra sociedad. $acer que las personas no se sientan solas en el manejo del dolor de la organi"aci#n, o cuidar a las personas que lo hacen, ellos deben saber que estn en una buena compañía.
