Resumen de 'The Practice of Management' de Peter Drucker por damián slanovic
planeamiento y control de gestión 2000 es una página desarrollada por alumnos de la materia planeamiento y control de gestión de la carrera ingeniería en sistemas de información de la universidad tecnológica nacional , facultad regional buenos aires.
un clásico desde su publicación en 1954, la práctica del gerenciamiento ha sido un bestseller internacional por más de cuarenta años. fue el primer libro en encarar al gerenciamiento como un todo, el primero en describir el gerenciamiento como una función distinta, la gerencia como un trabajo, y el ser gerente como una responsabilidad aparte.
nota:: se ha traducido la palabra “management” como gerenciamiento o dirección y la palabra “manager” nota como gerente a lo largo de este resumen, aunque los términos que mejor se adecuen sean tal vez dirección ejecutiva y director ejecutivo respectivamente.
the practice of management por peter f. drucker
introducción: la naturaleza del gerenciamiento
capítulo 1º: 1º: el rol del g erenci am amiento iento
nunca en la historia de la humanidad una institución se probó a sí misma indispensable tan rápidamente como el gerenciamiento, y con tanta aceptación. el gerente es el elemento dinámico y que da vida a todo
negocio.
el gerenciamiento, su integridad y su rendimiento serán decisivos en los e.e.u.u. y en el mundo entero durante las próximas décadas. que e.e.u.u. sea el líder económico hoy hará que el gerenciamiento sea decisivo: desde la cima sólo hay un camino, cuesta abajo. fuera de e.e.u.u. el gerenciamiento será más difícil y más decisivo aún.
si europa recupera su prosperidad económica depende, sobre todo, del rendimiento de sus gerencias. y si los países en vías de desarrollo y los productores de materia prima tendrán éxito en el crecimiento de sus economías, o si se volverán comunistas, depende en gran medida de su habilidad para generar gerentes competentes y responsables.
capítulo 2º: el trabajo del g erenci amiento
¿qué hace el gerenciamiento? hay dos respuestas populares. una dice que es la gente que está en lo más alto. la otra define al gerente como el que dirige el trabajo de otros o que hace su trabajo logrando que otros hagan el suyo.
su primera función es conseguir el rendimiento económico. el gerenciamiento debe siempre, en cada decisión y acción, poner en primer lugar el rendimiento económico. el gerenciamiento nunca será una ciencia exacta. el g erenciamiento no es cuestión de corazonada o de habilidad innata: cualquier persona puede aprender a ser gerente. el gerenciamiento es una práctica, más que una ciencia o profesión. la gerencia es un órgano de la empresa, tiene la mayor responsabilidad en cuanto a acciones creativas. gerenciar implica responsabilidad para intentar modificar el contexto económico, para el planeamiento, para una constante lucha contra las limitaciones de la coyuntura económica.
su segunda función es hacer una empresa productiva, sin contar sus recursos materiales y humanos. la empresa debe ser capaz de producir más o mejor que todos los recursos que la componen: “el todo es más que la suma de las partes”.
y su última función es manejar el trabajo y a sus ejecutores. esto implica organizar el trabajo para que sea más ameno para el empleado, y organizar a la gente para que haga su tarea más productiva y eficazmente.
capítulo 3º: el desafío para g erenci ar
la creencia popular que la nueva tec nología reemplazará el trabajo humano con robots es totalmente
falsa. esta tecnología empleará gente altamente calificada y entrenada. y demandará más gerentes.
primera parte. dirigiendo una empresa
capítulo 4º: la his toria de sears
hay cientos de libros sobre gerenciamiento acerca de las varias funciones del negocio: producción, marketing, finanzas, ingeniería, compras, etc. pero no así de lo que es manejar el negocio en su c onjunto. esto refleja la falta de una teoría firme sobre la empresa. el autor prefiere mostrar un ejemplo con una de las más exitosas empresas de e.e.u.u. antes de empezar a teorizar por su cuenta y relata la historia de sears, roebuck and company.
capítulo 5º: ¿ qué es un neg ocio?
la empresa es creada y manejado por personas. las fuerzas de la economía limitan su acción. la permanencia no es el único propósito de la empresa de negocios ni de la actividad comercial, aunque sí un factor muy importante. no es la explicación o causa racional del desempeño del negocio y sus decisiones, pero sí es la prueba de su validez. el cliente es la base del negocio y lo que l o mantiene vivo. como el fin de una empresa comercial es generar clientes, sus funciones básicas son el marketing y la innovación.
capítulo 6º: ¿ cuál es nues tro neg ocio? ¿ cuál debería ser?
el negocio debe manejarse estableciendo objetivos para él. estos objetivos deben definirse según lo correcto y deseable para la empresa. en la lucha por alcanzar los objetivos, seguramente se producirán desvíos alrededor de ciertos obstáculos. la habilidad de sortear esos obstáculos, y no acarrearlos, es el mayor requisito del gerenciamiento por objetivos. los objetivos deben examinarse y redefinirse continuamente.
capítulo 7º: los objetivos de un neg ocio
en toda área cuyos resultados y rendimiento afecten la prosperidad y la supervivencia de la empresa hacen falta objetivos. en general, estas áreas son marketing, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, obtención de ganancias, rendimiento y desarrollo de gerentes, actitud y rendimiento del trabajador, responsabilidad pública.
la forma de establecer los objetivos es determinando qué debe medirse y controlar en cada área y cuál será el patrón de medida.
capítulo 8º: decis iones hoy para res ultados mañana
un objetivo sirve para determinar qué acción tomar hoy para obtener resultados mañana. los gerentes de hoy deben proveer a la empresa de los gerentes del mañana.
capítulo 9º: los pri ncipi os de la producci ón
por tradición, la gerencia reacciona presionando a la producción por sus limitaciones físicas. para quitar estas limitaciones o convertirlas en oportunidades, los gerentes deben primero entender cuál sistema de producción es el más adecuado a su tipo de operación. hay tres sistemas básicos de producción industrial: por producto, en masa, por proceso.
- en el sistema por producto se produce un único producto y se organiza en etapas homogéneas. - la producción en masa es el ensamblaje de varios productos uniformemente y con partes estandarizadas. - por último, en el sistema por proceso, producto y proceso se vuelven uno.
segunda parte. dirigiendo gerentes
capítulo 10º: la his toria de ford
los principales problemas de orden, estructura, motivación y liderazgo en la empresa deben resolverse dirigiendo a los gerentes.
el gerente es el elemento más caro y el que se deprecia más rápido. cuan bien son dirigidos son los gerentes determina si se alcanzarán los objetivos del negocio.
nuevamente los desafíos básicos así como los conceptos básicos son descriptos a través de un ejemplo: el autor narra el intento de henry ford de dirigir su empresa sin gerentes que casi lo llevó a la ruina.
capítulo 11º: diri g iendo por objetivos y auto-control
cualquier empresa debe formar un verdadero equipo y reunir los esfuerzos individuales en un esfuerzo común.
el gerente debe saber y entender qué espera de él la empresa. y sus superiores deben saber qué contribución hace y juzgarlo acordemente. si no cumplen con su tarea, los gerentes están siendo mal
dirigidos.
capítulo 12º: los g erentes deben diri g ir
el trabajo de gerente debe tener proporciones de dirección. dado que el gerente toma responsabilidades por, y contribuye con, los objetivos finales de la empresa, su trabajo debe tener un alcance suficiente. debe conllevar el máximo desafío, la máxima responsabilidad y la máxima contribución.
capítulo 13º: el es píri tu de una org anización
el buen espíritu de una organización requiere un gran campo libre para la excelencia individual. siempre que la excelencia aparezca, debe ser animada, recompensada y debe hacerse productiva para los demás miembros de la organización.
el buen espíritu requiere concentración en las fortalezas de los hombres, en lo que puede hacer más que en lo que no. requiere un constante desarrollo de la competencia y rendimiento del grupo completo.
capítulo 14º: ejecutivo en jefe y junta ejecutiva
una empresa requiere un órgano central de gobierno y un órgano central de revisión y evaluación.
el ceo define y establece los objetivos generales. toma las decisiones básicas para alcanzar esos objetivos. comunica los objetivos y decisiones a sus gerentes. educa a sus gerentes. mide los resultados y los compara con los objetivos.
el trabajo de un ceo no puede ser organizado apropiadamente para que lo haga un solo hombre. debe ser el trabajo en equipo de varios hombres conjuntamente.
capítulo 15º: g enerando g erentes
la prosperidad, si no la supervivencia, de cualquier empresa depende de la capacidad de sus gerentes del mañana. como el futuro es impredecible, la gerencia no podría tomar decisiones racionales y responsables si no selecciona, desarrolla y evalúa a los hombres que los sucederán: los gerentes del mañana.
el primer principio para el desarrollo del gerente es el de desarrollar el grupo completo de gerenciamiento.
el segundo principio es que ese desarrollo debe ser dinámico. el desarrollo del gerente debe abarcar a todos los gerentes de la empresa. debe apuntar al desafío del crecimiento y del auto-desarrollo. debe focalizarse en el rendimiento más que en promesas, en los requerimientos del mañana más que en los de hoy. debe ser dinámico y cualitativo más q ue basado en la rotación mecánica.
tercera parte. la estructura de la gerencia
capítulo 16º: ¿ qué tipo de estructura?
discutiendo la estructura organizativa, debemos preguntarnos qué clase de estructura se necesita y cómo debe ser construida. solo si podemos responder a estas preguntas llegaremos a una estructura firme, efectiva y durable.
hay tres formas de saber cuál estructura necesita la empresa atendiendo a sus objetivos: analizando de las actividades que la misma desarrolla, analizando de las decisiones que en ella se toman o analizando las relaciones que se tejen en sus entrañas.
capítulo 17º: cons truyendo la es tructura
lo primero a considerar al construir una estructura son los requerimientos que debe satisfacer: debe ser una estructura que permita obtener rendimiento en el negocio, debe contener la menor cantidad posible de niveles jerárquicos, debe posibilitar el entrenamiento y evaluación de los gerentes del mañana.
para ello debe aplicar estos dos principios: descentralización federada (separa las actividades por unidades autónomas por producto, cada una con su propio mercado, producto, ganancia y responsabilidad). donde ésta no sea posible, la descentralización debe ser funcional.
capítulo 18º: la pequeña, la mediana y la g ran empres a
el tamaño de la empresa no cambia su naturaleza de negocio ni los principios sobre su dirección, ni el problema básico de dirigir a los gerentes ni tampoco la administración del trabajo y trabajadores. el tamaño sí afectará las dimensiones de su dirección.
hay cuatro estados o categorías de empresa según su tamaño: pequeña, razonable, grandes y muy grandes.
- la pequeña empresa se distingue por tener un hombre-dueño (o más de uno en condición de sociosdueños) ejerciendo la dirección y con un grupo de gerentes entre él y los trabajadores.
- la de razonable tamaño se distingue de la anterior en que la tarea operativa de más alto nivel se convirtió en una asignación full-time. y los objetivos ya no pueden ser decisión sólo del hombre que desempeña el nivel operativo más alto. por lo tanto, tendrá un equipo de gerentes. - la gran empresa organiza su nivel ejecutivo a través de un equipo y generalmente se organizan mediante la descentralización federada. - la empresa muy grande también arma su nivel ejecutivo con un equipo, y sólo puede organizarse mediante la descentralización federada.
el crecimiento es resultado del éxito. y los problemas que trae aparejado son los más difíciles , pues la mente humana tiende a creer que todo es fácil una vez alcanzado el éxito. el primer requisito para un crecimiento exitoso es buena voluntad y habilidad para modificar la estructura organizativa y la actitud de los gerentes y directores.
cuarta parte. la dirección del trabajador y el trabajo
capítulo 19º: la his toria de ibm
nuevamente, el autor utiliza un ejemplo para mostrar, en este c aso, las dificultades en la administración de los trabajadores y el trabajo. se describirán los puntos más importantes de la historia de international business machines (ibm), una de las más grandes productoras de maquinaria de cálculo, computación y de oficina.
en ibm, las operaciones de producción se diseñaron para ser tan sencillas como lo permitieran, pero se entrenaba a los trabajadores para que pudieran hacer la mayor cantidad posible de aquéllas. además, todas las tareas requerían algún juicio, por lo que d aba al trabajador cierto grado de influencia en el curso de los eventos.
ibm abandonó la paga por productividad por un salario único. pero cada empleado acordaba con su supervisor su rango de productividad.
capítulo 20º: empleando al hombre en todos s us aspectos
debemos considerar al trabajador en su aspecto humano. como recurso, puede ser utilizado, como persona, sólo puede utilizarse él mismo.
el ser humano tiene absoluto control sobre su t rabajo, por lo tanto debe ser motivado. el ser humano trabaja en grupos, él mismo forma grupos para trabajar. las relaciones dentro del grupo influyen en la tarea que el mismo debe desempeñar, y la tarea influye en el grupo.
capítulo 21º: ¿ está la admini s tración de pers onal en bancarrota?
las limitaciones de la administración de personal no son difíciles de percibir. esto es porque, primero, asume que la gente no quiere trabajar. segundo, porque ve el manejo del personal como el trabajo de un especialista y no como el trabajo del gerente o director. finalmente, tiende a ver al personal como problemas que amenazan el, de otra forma, sereno e imperturbable curso de producción. sin embargo, su pasivo no supera su activo. ha obtenido grandes logros en el campo de las relaciones humanas.
capítulo 22º: la org anización humana para el rendimiento máxi mo
el primer requisito es tecnificar la tarea para obtener la eficiencia máxima. sabemos ahora que la línea de montaje no es la tecnificación del trabajo humano sino la del trabajo de la máquina. también sabemos que la gente no trabaja mejor si se la organiza en serie, como máquinas; sino de dos maneras: solo, como individuo, o en equipo. y finalmente, organizar al hombre para el trabajo significa ubicar al trabajador en el trabajo que hace mejor.
capítulo 23º: motivando para el rendimiento máxi mo
un hombre debe estar contento en su trabajo porque le satisface la ejecución del mismo, porque le permite proyectarse. para motivar la trabajador hacia el máximo rendimiento es importante que la gerencia establezca y asegure para sí misma altos estándares para su propio rendimiento.
comparar el trabajo contra los objetivos requiere información: el trabajador debe poder controlar, medir y guiar su propio rendimiento. la empresa debe motivar al trabajador a que tome la responsabilidad por sus acciones.
la correcta ubicación, los estándares de rendimiento y la información son las condiciones para motivar la responsabilidad.
capítulo 24º: la dimens ión económica
un problema es la visión empresarial de los salarios como un costo y su demanda de flexibilización, y la visión del empleado del salario como su ingreso y su demanda de estabilidad salarial.
este conflicto sólo puede resolverse con salario pronosticable y planes de empleo. por primera vez en la historia de la humanidad, la economía moderna ofrece la posibilidad de solucionar el conflicto entre flexibilización económica y seguridad económica: fortalecer la empresa y reducir su carga o gravamen
económico.
la participación en las ganancias suele ser un método efectivo para armonizar los intereses de la empresa y de los empleados
capítulo 25º: el supervis or
la tecnificación de la tarea y la organización de la gente para el trabajo, la presencia o falta de motivación, la relación económica de los empleados con la empresa, el espíritu, los principios y las prácticas de la organización no están determinadas por el supervisor, sino por la al ta gerencia.
el supervisor puede indicar a ésta última lo que el trabajador necesita para alcanzar el máximo resultado. de su habilidad para planificar depende la habilidad del trabajador para el trabajo. su rendimiento en entrenar y ubicar trabajadores hace la diferencia entre un trabajo bien hecho y uno que no lo está. debe verificar que el trabajador tenga las herramientas que necesita, que el ambiente sea beneficioso y debe organizar el equipo adecuado.
capítulo 26º: el empleado profes ional
constituyen el grupo de mayor crecimiento histórico en la empresa comercial. son tradicionalmente ingenieros, químicos y físicos, y hoy se agregan geólogos, biólogos, economistas, contadores públicos, psicólogos y abogados. las empresas modernas requieren tres tipos de trabajadores: gerentes, trabajadores ordinarios (calificados y no calificados) y profesionales.
al igual que el gerente, el profesional tiene responsabilidad por el trabajo y por el grupo de trabajo. pero mientras que el gerente es responsable por los resultados de u n componente y es, por tanto, necesario para el trabajo de otra gente, el profesional sólo responde por su propia contribución.
el gerente puede ubicar, mover, guiar a su personal; debe planificar las tareas por ellos; debe organizar sus esfuerzos; debe integrarlos en un equipo; y debe medir s us resultados. el profesional también tiene autoridad y responsabilidad sobre otra gente, pero no es la responsabilidad y autoridad del gerente, sino la responsabilidad y autoridad del maestro o instructor.
quinta parte. ¿qué significa ser gerente?
capítulo 27º: el gerente y s u trabajo
un gerente tiene dos tareas específicas. nadie más las desarrolla en la empresa. y todo el que las ejecute
es un gerente.
- la primera es crear un verdadero todo que sea más que la suma de las partes, una entidad productiva de la que salga más que la suma de los recursos que ingresan. - la segunda tarea es armonizar con cada decisión y acción los requisitos del hoy y del futuro.
capítulo 28º: tomando deci s iones
el gerenciamiento es siempre un proceso continuo de toma de decisiones. el único de tipo de decisión que se centra en la solución del problema es la decisión de rutina, la dirección táctica. pero las decisiones realmente importantes son las estratégicas.
éstas implican saber en qué situación se está, o cambiarla. en la toma de este tipo de decisiones no es lo más importante encontrar las respuestas, sino las preguntas correctas. la toma de decisión consta de las siguientes etapas:
1. definición del problema 2. análisis del problema 3. determinación de soluciones alternativas 4. decidir cuál es la mejor solución 5. convertir la decisión en una acción efectiva
capítulo 29º: el g erente del mañana
los gerentes del mañana, además de las funciones propias, deberán entender los objetivos del marketing y las políticas de su compañía, y saber qué debe hacer para contribuir con ellos.
porque las nuevas tecnologías lo exigen y las presiones sociales lo demandan, el gerente del futuro debe conseguir la mano de obra y mantenerla lo más cerca posible de la estabilidad.
finalmente, debe adquirir un conjunto de nuevas herramientas y patrones de rendimiento y de resultados en sus áreas de objetivo. necesitará también herramientas económicas para poder tomar decisiones de largo plazo.
las nuevas tareas:
1. dirigir por objetivos 2. tomar más riesgos y por períodos más largos
3. tomar decisiones estratégicas 4. construir un equipo integrado 5. comunicar información rápida y claramente 6. ver el negocio en su conjunto e integrar su función a él 7. relacionar su producto y su industria con el ambiente general
conclusiones
la sociedad no es sólo el ambiente donde se desenvuelve la empresa. aun la más privada de las empresas cumple su función social.
la naturaleza de la empresa moderna impone responsabilidades a los gerentes que son distintas en clase y alcance de las que tenían los empresarios de ayer.
históricamente, la sociedad rechazó permitir concentraciones de poder, al menos en manos privadas, y con fines económicos. sin embargo, sin esta concentración de poder que es la industria moderna, una sociedad industrial no sería posible. de aquí que la sociedad se vea forzada a dar a la empresa lo que siempre fue reacia a dar, esto es, primero, un carácter de perpetuidad, y segundo, un grado de autoridad a los gerentes que se corresponde con las necesidades de la empresa.
esto impone a los hombres de negocio y a los empresarios el asumir responsabilidades por el bien público, que subordina sus acciones a un es tándar ético de conducta, y que restringe el interés individual y su autoridad siempre que su ejercicio pueda infringir el bien común y las libertades individuales.
la primera responsabilidad de la gerencia para con la empresa, con respecto a la opinión política y a las leyes públicas, es considerar las demandas sociales como que pueden afectar los objetivos del negocio. es tarea de la gerencia convertir esas demandas de amenazas o restricciones para la empresa a oportunidades de crecimiento.
los gerentes están al borde de cometer el mismo error respecto de la estabilidad en el salario y del empleo. existe una necesidad de seguridad de ingresos por parte del trabajador y de la sociedad por simbolizar el estado o categoría de la clase media trabajadora. estas demandas pueden satisfacerse mejorando y fortaleciendo la empresa, aumentando su productividad y elevando su provecho general.
la gerencia es responsable de asegurar que las acciones y decisiones presentes no generen en el futuro opiniones, demandas y políticas públicas que amenacen la libertad y el éxito de la empresa.
una práctica que puede crear opinión y políticas públicas hostiles es el empleo exclusivamente de
graduados universitarios en posiciones gerenciales, socavando las chances de otros hombres de dentro de la compañía.
la primera responsabilidad para con la sociedad es operar con ganancia, y apenas menos importante es la necesidad de crecimiento. la empresa es el órgano creador y productor de riqueza en la sociedad. la gerencia debe mantener los recursos productores de riqueza intactos generando el adecuado provecho. debe además aumentar la capacidad creadora de riqueza de esos recursos y con ellos la riqueza de la sociedad. si la empresa no produce ganancia, es la sociedad la que se hace cargo de su empobrecimiento.
creado: domingo 27 de agosto de 2000 15:44:00 por damián slanovic.
...............................
fuente: planeamiento y control de gestión 2000 imagen: the practice of management
algunos artículos relacionados:
- peter drucker: ¿qué hace eficaz a un ejecutivo? - vida y obras de los gurús que han renovado el management - breve historia del desarrollo del management - management y sociedad en la obra de peter drucker (pdf) - nuevo manifiesto con las 20 tesis del management 2.0 - peter drucker: ¿qué hace eficaz a un ejecutivo? - peter drucker: la administración en el siglo 21 - peter f. drucker: breve resumen de su obra esencial - el arte de la ejecución en los negocios - automanagement: el trabajador en la era del conocimiento - la historia de un siglo de management - de la sociedad de la informacion a la economia del conocimiento - gurus del management que estan presentes en facebook - como ejercer el liderazgo de los equipos de trabajo - la teoria administrativa segun el enfoque de la contingencia - principios de administracion y comportamiento organizacional - una mirada critica a los 'gurues' de la administracion
artículo de 24 páginas acerca de la obra de peter drucker:
