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PETER F. DRUCKER
LAGERENCIA
DEEMPRESAS
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EDHASA
TiroJo original: The Practice ofMlJn4gement Publinclo por I-hrpcr at Brothers Publishers, Nueva York. 1954 Tradueeion de Luis Prats Diseiio de la c.ubicrca: Ripoll Arias
PREFACIO
Primera edicion: noviembre de 1979 Primera reimpresion: scpticmbre de 1988
C> Editorial Sudamericana, S.A., 1978 Q Edhasa, 1979 Avda. Diagonal, 519·521. 08029 Barcelona Tel. 239 51 05*
ISBN: 84·3S0-H07·X Deposito legal: B. 25.118-1988 lmpreso por RomanyaIValls Verdagucr, I. Ca?ClIades (Barcelona)
1mpreso en Es pans Prinud in SpaIn
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Disponemos hoy del conodmiento y la experiencia necesarios para ejercer con ~xito el arte de dirigir negocios, pero probablemente no hay otta actividad humana en la que sea mayor, 0 mas dificil de salvar, el abismo -siempre enorme- que separa el conoeimiento y las realizaciones de las personas que se destacan, del conocimiento y las realizaciones de las que pertenecen al termino medio. La idea de ampliar los horizontes del conocimiento no e9ta excluida de los fines de este libro y existe la esperanza de contribuir a ella, pem su fin primordial es acortar la distancia entre 10 que se puede hacer y 10 que se hace, entre las personas que se destacan en 1a gerencia y las que militan en e1 tennino medio_ Es este un Iibro pnictico, aunque no se ocupa de tecnica alguna. Ha sido escrito en base a muchos anos de experiencia. adquiridos trabajando con gerentes. tanto en las gerendas de cornpaiHas pequeiias cuanto en las de compafiias grandes y muy grand~. Su finalidad es servir de guia a los hombres que desempefian puestos directivos, permitiendoles analizar su propio trabajo y desempefio, diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad, as! como mejorar los resultados de las empresas a Sll cargo. Este libro proporcionara a los hombres j6venes que desempenan puestos directiv09 y a aquellos que proyecten hacer de la gerencia una carrera, la vision de 10 que ella es y una guia concreta para la adquisiei6n del conocimiento, la PTaCtica y la disciplina que se requieren para poder desempenar un puesto gerencial de importancia.
8 Pero este libro h.a ~ido escrit~ tambien para quienes no tienen experiencia en la gerenda. Ellos nt',-esitan saber, quizis mas que JUdie. que es La gereneia. que hate y que se puede esperar de ella, porque la ignoranda de la funci60 que cumple, del crabajo que realiza. de sus nonnas y responsabilidades, ~ una de las debilidades mas graodes de una comunidad industrial y constituye un fenomeno c:asi univen:al. Se ha evitado MeeT llamadas. sefialar {uentes y forroular otras refereodas. exc.epto en los ca.sos en que ha sido necesario identificar una cila directa 0 en que ~ ha juzsado util orientar a1 lector hacia libros que rnlan a (ondo temas importantes que este texto sOlo toea superficialmente. Los leetores familiarizados con la obra de Jose A. Schum· peter reconocenin sin necesidad de referenda! especiales cuanto debe el autor at m:h fructffero de los economistas mooem08; para otros, una llamada que expresara eJ reco· nocimiento de esa deuda no s-erla util ni sil';nificativa. Los leetores interesados en 13 teoria de la organizaci6n no ne~~itan una equ.i.s que marque eJ Iugar en que el autor se desvia de 10 ortodoxo en esa materia. Estoy segura de que todos rnis lectorC'S comprenderan que este libro, como cualquier otto. tiene un Iinaje intelectual lejano y mutipie, y conuo en que a todos Ies importe mas que es dena que qltien esta en 10 cierto r que en conSlecuencia ni las alivie que recum a la ata de una autoridad en una materia ni les alarme que deje de hace:rlo. Deseo harer constar mi deuda de gratitud hacitl algunos amigos que desempefian cargos gerenciales en Ie>! Btados Unidos: Ch~ R. Hoo~ (hijo). aetualmenre Director Delegado del Correo de los Estados Unidos (quien trtlbaj6 anterionnente en el Ferrocarril de Chesapeake y Ohio): James C. Worthy. actualmente Subsecretario de Comercio (quien trabaj6 anterionuente en Sears. Roebuck y Cia.); Frank C. Householder (hijo). John E. Kusik y Vernon C. Mikelson. del FerrocarriJ de Chesapeake y Ohio; Fred. J. Borch, L. Byron Chery, Russell Colley, M. L. HlImi, T. M.
PJt£FAClO
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Linville, P. E. MiUs y Moorehead Right, de General Electric; Donaldson Brown. Chester F. Evans., Walter C. Morris. L. N. Laseau. Alfred P. Sloan (hijo) y el difunto Henry C. Nearer. de General Motors. Corporation; HendricJc. Porter, de Lester B. Knight y Cia.; £.rwj·ng W. Reilley, Bernard MulIer-Thym y Robert K. Stob, de Me. Kinsey y Cia.; uo Cherne. David Emery. Aaron Levenstein, Jack. Livingstone y Auren Uris, del Instituto de Investigaciones de America, y Clarence B. Caldwell, de Sears, Roebuck y Cia. E!te libro ~ basa en su pensamienrQ y en $US rnbajos relacionados con los problemas de la gerencia, que me permitieron compartir, mucho mas de 10 que podria exprcsarse en cualquier. caotidad de l1a.madas a1 pie de las paginas. Estoy en deuda can Hermine Popper. Roxanne Wright Smith, John Fis. cher, Elridge Haynes y Daniel Maue por su generosa ayuda en la preparacion y redacci6n de este libro. Sabre todo quiero reconocer la deuda que este libra y su autor tenemos can Harold F. Smiddy. de Ia Compafila Ce: neral Electric. A pesar ,de Sus reservas y sus desacuerdo!, brinct6 a este libra so consejo y su ayuda basta mucho mas ana de los deberes de la amistad. EJ es verdaderamente el padrino del libro y es mi esperanza que eJ ahijado sea digno de los cuidados que Ie ha prodigado. Montclair, Nueva Jersey Peter F. Drudc.er Marzo I, 1954
I NTROOUCCl6N
NATURALEZA DE LA GERENCIA
CAPiTULO 1 EL PAPEL DE LA GERENCIA El eleme:nto dinámico de: todo negocio - Un grupo distinto y promine:nte: - El surgimie:nto de: la gere:ncia - Los interese:s que: e:l mundo libre: tiene: depositadO!! en la gerencia_
El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guia los "recursos de la producción" siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, má9 aun, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de "capital" y "trabajo" sino de "gerencia" y "trabajo". Las "responsabilidades del capital" han desaparecido de nuestro vocabula· rio junto con los "derechos del capital"; oimos hablar en cambio de las "responsabiIidad~ de la gerencia" y" ([rase singularmente desafortunada) las "prerrogativa·s de la gerencia". Además, estamos erigiendo un sistema de "educación para la gerencia" comprensivo y distinto. Cuando se organizó el gobierno de Eisenhower, se lo integró conscientemente a la manera de una administración gerencial. La aparición de la gerencia como una institución esencial, distinta y prominente, rs un hecho crucial en la historia de la sociedad. Rara vez -si es que ha ocurrido- ha surgido una nueva institución básica, un nuevo grupo pro-
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LA CU.ENClA DI? EMPRESAS
minente. con tanta rapidez como lo ha hecho la ~re~cia a partir del principio del siglo. Rara vez e? l~ hlston~. humana ha demostrado una institución su Indlspensablhdad tan rápidamente, y con menor frecuencia aun se .h~ cansa· grado una institución nueva con la? poca opoolClón, tan pocas molestia,. tan poca controv.ersl~_ _ . . La gerencia seguirá siendo una mstltuClón báSica y dO~I nante quizás mientras la civilizaci6n occidental .sobrevl~a. porque no sólo se funda en la naturaleza del sIstema m· dustrial moderno y en las necesidades de la! empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos. tanto humanos como materiales. sino que también es la expre,ión de cier.tas creencias básicas de la sociedad occidental. Es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organización sistemática de los recuJ"50S econ6micos. E!t expresión de la creencia de que la mutación en lo econ6mico pUMe co~verti:se en la máquina más poderosa para propulsar el me~?ramlento humano y la justicia social y de que. como diJO ex.agera~do Jonathan Swiít hace doscientos cincuenta años. qUienqUiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes ~ecí~ una. vale más a los ojos de la humanidad que cualquler fl16sofo e!tpeculativo o cualquier constructor de sistemas meta.fí.sieos. Esta creencia en que lo material puede y debe uulizarse para el adelanto del espíritu humano no es l~ antigua. herejía llamada "materialismo". En reali~ad, es IOc.ompauble con el materialismo. tal como este ténnmo 5C ha interpreta: do. Es algo nuevo: de{inidamente moderno. definidamente occidental. Antes del Occidente moderno y fuera de él, se ha considerado a los recursos como un límite para las actividades humanas, una restricción 90bre su control del medio ambiente, antes que como una oportunidad de someter a Ja naturaleza y un instrumento para ello. Siempre se ha considerado a los recunos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades. excepto el Occidente moderno. han mirado los cambios económicos como peligros.
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PAPEL D~ LA CERENClA
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tamo para la sociedad como para el individuo, y han con· siderado responsabilidad primordial del gobierno mantener inmutable la economfa. La gerencia. que es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es decir. responsable del pr~ económico organizado. refleja como consecuencia de ello, el espIrito básico de esta era. Es una institución indispensable y ello explica por qué. una vez engendrada, creció tan rápidamente y con tan poca oposición.
lA importancia de la gerencia. La gerencia, su competencia. su integridad y sus realizaciones, tendrán un valor decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las pTÓximas décad3ll. Al mismo tiempo crearán en forma continua y pronunciada las exigencias que deberá enfrentar. Una "guerra fria" de duración indefinida no sólo impone pesadu cargas a la economía. que únicamente el adelamo económico constante puede hacer soportables. sino que también exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del país construyendo, al mismo tiempo. una economía creciente de tiempo de paz. Exige además. una capacidad sin precedentes por parte de la economía para pasar de la' producción de tiempos de paz a la de defensa y recíprocamente, con un aviso previo que en la práctica es de un instante. Esta exi~ncia. de cuya satisfacción bien puede depender nuestra supervivencia. es sobre todo, una exigen. cia impuesta a la competencia de In ~~ncias. especialmente a las de las grandes empresas. El hecho de que los Estados U nidO! marchen hoy a la cabeza. económica y socialmente, hará que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho mú difíciles. Desde arriba sólo hay un camino fácil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta allí. En otras
lA GDENClA bE EJO"Í.ES..\S
palabras. existe un ~Iigro real de que. retrospectivamen· te, los útados Unidos de 1950 aparezcan como la Gran Br'etafta de 1880, condenados a declinar por falta de visión o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este paJs de una tendencia a defender lo que tenemos, antes que a avan· zar; en muchas industrias los equipos capitales e!tán envejeciendo;" la pl"Oductividad aumenta rápidamente sólo en las industrias muy nuevas y puede estar estancada o en declinación en muchas otras. Unicamente una compél.eRcia di· ttttiva superiOl" y realizaciones dittttivas continuamente mejo1'2das pueden mantenemos en la 9CIlda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nos· otros mismos y peretosos. Fue1'2 de Jos Estados Unidos la gerencia tiene una fun· dón más decisiva y aun más difícil. El hecho de que Europa recobre su prosperidad económica depende, sobre todo, de las realizaciones de sus gerencias. Y el que 105 paises antes coloniales y productores de materias primas tengan éxito en desarrollar sus economías como naciones libres o se tomen comunistas depende, en gran parte, de su capaci. dad par-a producir rápidamente gerentes competentes y reJo ponsables. En verdad. el mundo libre tiene inmensos intereses depositados en Ja competencia. habilidad y responsabilidad de la gerencia.
CAPlruLO 2
LAS TAREAS DE LA GERENCIA La germda es la mlMlOS conocida de nUOlras. instituciones básicas - El órpno dc la cmpf'CA. - Su primcn. [unción: la realización cc:onótnica _ Su primera tara: dirigir un negocio - El descmpci\o de la gerencia como acciÓn creadora - La gerencia por objetiVO! dircc:ciÓll de bs gcn~otCS La cmpresa como un vcrdadcro todo - Los gerentes dchcn dinglr - "Lo quc cuenta son las capaddade.. no las incapacidades" - La dirección dcl trabajador y del trabajo - Las dos dirnCJl$iones de la gerencia cn el tiempo - La naturaleza compleja dc la ~rcncia.
ra
No obslante su importancia crucial. su gran campo de acción y su espectacular encumbramiento. la gerencia es la menos conocida y menos comprendida de nuestraS instituciones básicas. Aun quieneio actúan en una empresa desconocen frecuentemente qué hace su gerencia y qué debiera estar haciendo. cómo procede y por qué. ya sea que realice una labor acercada o no. En realidad, la imágen típica de lo que ocurre "en la oficina del Crente" o en "el piso catorce" que se forma en 139 mentes de muchos empleados normalmente cuerdos. bien informados e inteligentes (incluyendo frecuentemente personas que dC5empei\an cargos gerenda· leI y especializados). guarda una noble semejanza con la imagen que tenían de Aftica los geógrafos medievales. que ~ la representaban romo la tierra hollada por el ogro de un solo ojo. el pigmeo de dos cabezas. el fénix inmortal y el huidizo unicornio. ¿Qué es entonces la gerencia? ¿Qué hace? Hay dos reiopuestas populares. Una dice que la gerencia
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LA GIllENCIA DE EMPRESAS
LAS TAJl.L\.S DE LA. GEUNCIA
es la gente que esLá arriba - con lo que la palabra "gerencia" queda como un eufemismo que designa al "patrón". La Olra define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, según puntualiza un dicho, "rea· lita su trabajo haciendo que otraJ personas realicen el suyo". En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos para decimos quién pertenece a la gerencia (como veremos, ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decimos qué es la gerencia y qué hace. Estas p~nta! sólo pueden contestarse mediante el análisit de la función de la gerencia. Porque la gerencia -es un órgano y los órganos solamente pueden describirse y definine según sus funcione!, La gerencia es el órgano específico de la empresa romercial. Siempre que hablamos de la decisión de una em· presa -digamo!t, la United States Steel Company o la Bri· tish Coal Board- de conslruir una nueva fábrica, despedir obreros o tratar honestamente a sus dientes, hablamos en realidad de una dec~sión de la gerencia, de un acto de la gerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa puede decidir. actuar y comportarse solamente como lo hagan sus gerentes - de por si la emprna no tiene existencia efectiva. Y redprocamente toda empresa comercia!, no impor. t.., cuál sea su estructura legal, debe tener una gerencia para estar· viva y en funcionamiento. (A este respectO no existe diferencia alguna enU"e las empresas privadas, Ju industriu nacionalizadas de Gran Bretaña, los monopolios estatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el Coneo, y los "ministerios" y "trusts" de la Rusia comunista.) El hecho de que la gerencia es el órgano específico de la empresa. comercial es tan obvio que tiende a darse por tabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al de todos Jos órganos "de gobierno de todas las demás ins· titucione!. El Estado, el Ejército, la Iglesia -en realidad, cualquier institución importante-, tienen que contar con un órgano que en algunas de sus funciones no es diferente de la gerencia de la empresa comercial. Pero fa gerencia.
como tal, es la dirección de una empresa comercial. Y la razón de ser de una empresa comercial es que suministra bien~ y servicios económicos. Desde luego, la empresa romercial debe cumplir con su responsabilidad económica en [arma que fortalezca a la sociedad y esté de acuerdo :on sus creencias politieas y éticas. Pero (para usar el ténnmo de los lógicos) estas son condiciones accidentales que limi· tan, modifican, estimula.n o retardan la! actividades económieas de la empresa comercial. La esencia de la empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza. es la realización económica,·
Su
p,.im~a
función: la realir.ación económica.
En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realización económica. Sólo puede justi. ficar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Puede haber grande!t resultados no-económicos: la felicidad de los integrantes de la em· presa, la contribución al bienestar y a la cultura de la comunidad, etc. Pero si deja de producir resultados económicos. la gerenda fracasa. fracasa si no proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a lO! pre· cios que el mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no me-jora o por lo menO!t mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos económoo que se le han confiado. En esto la gerencia es única. Un Estado Mayor se pre· guntará legítimamente si sus decisiones militares básica' son compatibles con la estructura económica y el bienestar del país. Pero sería muy negligente si comenzara sus deliberaciones militares tratando Jas necesidades económicas. Las consecuencias económicas de las decisiones militares constituyen un factor secundario que las limita, pero no su punto de partida ni su fundamento. Un Estado Mayor, puesto que es el órgano etpedCico de una organización militar. debe necesariamente dar el primer lugar a la seguridad militar. Proceder de OtrO modo sería traicionar su
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LA ,GERE;NCIA DE EMPRESAS
responsabilidad y constituida un peligroso error. En forma similar la gerencia. si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad. tanto dentro como fuera de la empresa. debe dar siempre el primer lu· gar a la realización económica. La primera definición de la gt:rencia debe decir. por lo . tanto. que es un órgano económico, verdaderamente el órgano económico espedfico de una sociedad industrial. Cada acto. cada decisión. c.ada deliberación de la gerencia tiene como primera dimensión una dimensión económica.
Su primeTtl tarea: dirigir un negocio. Esta declaración aparentemente obvia condutt a conclusiones que están lejos de ~r obvias o generalmente aceptadas. Ella implica tanto 5t:VenJ limitaciones a los horizontes de la gerencia y del gt:rente cuanto una mayor responsabjJjdad en la acción creadora. Significa en primer lugar que la habilidad, la competencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como tales. transferirse y aplicarse a la organización y al gobier· no de otras instituciona En particular, el éxito de un hombre en la gt:rencia nó lleva en si la promesa -ni que hablar de garanc..la- de que tendría éxito en el gobierno. Una carrera en la gerencia no es de por sí una preparación para funciones políticas importantes o para dirigir las Fuerzas Annadas. la' Iglesia o una universidad. La habilidad, la competencia y la experiencia, que son comunes y por lo tanto transferibles. son analíticas y adminisrrativu - sumamente importantes. pero secundarias para el logro de los objetivos primarios de las diversas instituciones no comerciales. En eMe país se ha discutido acaloradamente durante veinte años si Franklin D. Roosevelt rué .un gran presidente o un desastre nacional. Pero el hecho patente de que rué un administrador extremadamente malo rara vez se discute; aun sus enemigos más decididos lo considerarían fuera de lugar. Lo que está en discusión son 'us
21 decisiones políticas básicas. Y nadie sostendrJa que éstas deberían ser determinadas por el suministro de bienes y 5t:cvicios dt:!t:ados por el consumidor al precio que el mismo está dispuesto a pagar o por la conservación y la me· jora de los remrsos productores de riqueza. Lo que para el gerente es el punto principal, para el polltico es necesariamente un factor entre muchos. Una segunda conclusión negativa' es la de que la gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. Es cierto que el trabajo de un gerente puede analizarse y cluificarse sistemáticamente: existen, en' otras palabras. caracteristicas profesionales distintas y un aspe<:to cientifico de la gerencia. La dirección de un negocio tampoco es una cuestión de intuición o habilidad natural; sus elementos y requisitos pueden analizarse, pueden or~nizane sistemáticamente y son susceptibles de ~r aprendidos por cualquiera que esté normalmente dotado. Este libro está enteranlente basado en la proposición de que los días de los gerentes intuitivos están contados. Este libro !O$tiene que el gerente puede mejorar su desempeño en todos los aspectos de su labor, incluyendo el manejo de los negocios, mediante el estudio sistemático de los principios, la adquisición de ~ nacimientos organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño en todos los aspectos de su trabajo y su tarea y en todos Jos niveles de la gerencia. En realidad. ninguna otra cosa puede contribuir tanto a su habilidad. su efectividad y su desempeño. Y sustentando este punto está la convicción de que la influencia del gt:rente sobre la sociedad moderna y sus ciudadanos es tan grande que exige de él la autodisciplina y las elevadas normas éticas ,de un verdadero profesional. Pero la piedra de toque final de la gerencia es la realización comercial. Necesariamente, los resultados tiguen siendo la prueba y el objetivo, antes que el conocimiento. En otras palabras, la gerencia es IIna práctica. antes que una ciencia o una profesión, aunque contiene elementos de amo baso No podría infligirse mayor daño a nuestra economía o LAS TAltEAS DE LA GUENCL\
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UC~QA~E~
LAS TAUA5 DE 1.0\ Cau.HaA
a nuestra sociedad que inttntar "proCQionalitar" la gerencia mediante el licenciamiento de gerentes, por ejemplo, o limitando el acceso a la gerencia a la, personas con un grado académico especial Por el contrario, la prueba de la buena gerencia consiste en que permite realizar i9U trabajo al buen hombre de net.'OCios, sea desde otro punto de vista un tterente bueno o malo. Cualquier tentativa seria de hacer ucientlfica" o "profesional" a la gerencia ha de conducir a un intento de eliminar esas "molestias perturbadoras", las cosas imprevisibles de la vida comercial -50S riesgos. 505 altos y bajos. "su competencia costosa e inútil", las "preferencias irracionale," de los consumidores- y, en este proceso. la li~r tad de la economfa y su capacidad de desarrollo. No ha sido enteramente accidental que los primeros propulsores de la "Gerencia Ciendfica" tenninaran por exigir la comple· ta "canelización" de la economía (Henry Gantt fu~ el primer ejemplo). Que el producto dire<:to de la "Gerencia Científica" americana en el extranjero, el movimiento ale· mán de "Racionalización" del veintitantos, intentara crear un mundo seguro para la gerencia profesional "cartetizándolo"; y que en nuestro propio país los hombres que estaban imbuidos de "gerencia ciendfica" desempefi.aran un papel importante en la "Tecnocracia" y en el super "cartel" de alcances nacionales que se intentó implantar con la Ley de Recuperación Nadonal durante el primer año del "New Deal" (le RoosevelL El alc:ance y la exten!ión de la autoridad y la responsabilidad de la ~etencia están severamente limitados. Es cierto que a fin de cumplir con sus debe~s comerciales la gerencia debe ejercer una autoridad social y un gobierno sustancial dentro de la empresa - autoridad que se ejerce sobre los ciudadanos en su carácter de integrantes de la empresa. También es un hecho que a consecuenda de la importancia de la empresa comercial la ~rencia se convierte inevilablemenle en uno de los principales grupos de la socied~d industrial. Sin embargo, puesto que la tes·
~m,~.bilidad de la gerencia se Cunda siempre en sus rea-
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lizaCIones económicas, ella no tiene autoridad sino hasta donde ello es neceurio para el ejercicio de su responsabilidad económica. Sostener que la gerencia debe tener autoridad sobre el ciudadano y sus asuntos más allá de 10 que surge de las responsabilidades de la gerencia a los (ines romerciales es un abuso de autoridad. Además la gerencia st> 10. puede ser un grupo dirigente entre varios: por su propio i~teré:s no puede ni debe ser nunca el grupo diri~nte_ TIene una responsabilidad social parcial antes que tOlal y de ahí que tenga lambi~n una autoridad social parcial antes que total. Si la gerencia pretendiera ser el grupo dirigente -o el más poderoso de los grupos diri~ntes- o bien seria rechazada y despojada de casi toda la autoridad que puede legítimamente pretender o ayudarla a ~Icanzar el poder a una dictadura que privarla a la ~rencla asl como a todos 1m demás grupos de la sociedad libre de su autoridad y su jerarqufa. Pero al mismo liempo que el hecho de ser la gerencia un órg;tno. de I.a empresa comercial limita su alcance y su potenCial, Impltca una mayor responsabilidad en cuanto a la acci~tm c~eadora. Porque la gerencia tiene que dirigir. y la dIreCCIón no es una conducta pasiva, adaptable, sino que significa aCluar para hacer que los resultados deseados tengan lugar. El economÜt2 antiguo concebía al comerciante y a su c~n~~cta como puramente pasivos: el ~xito en los negocios Significaba una rápida e inteligente adaptación a hed10s externos, en una economía moldeada por fuerzas impersonales, objetivas, que no eran controladas por el comer. ciante ni influidas por sus reacciones ante ellas. Podemos llamar .a esto el concepto del "negociante". Si bien no !le lo conSideraba un parásito, su contribución era contemplada corno puramente mecánica: la aplicación de los recursos ~ usos más .productivos. El economista de hoy ve al comerciante como alguien que elige entre alternativas de acción. Este no es ya un concepto mecánico; es obvio que
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LAS TAU.AS DE LA GEUNCIA
la elección del comerciante tiene verdadera influencia sobre la economía. Pero, aún así, el "comerciante" de los economistas -la imagen que sustenta la "teoría económica de la (irma" generalmente aceptada y el teorema de "ex· tremar los beneficios"- se limita a reaccionar ante los acontecimientos económicos. Sigue siendo pasivo, adaptable, aun· que pudiendo elegir entre las formas de adapta~. B¡bicamente este es el concepto del "invenar" o del "financista" antes que el del gerente. Por supuesto que es siempre imponante adaptarse a los cambios económioos rápidamente. inteligentemente y racionalmente. Pero la gerencia va mucho más allá de la reacción y la adaptación pasiva. Su acción implica. la res. ponsabilidad de intentar darle fonna al medio económico, de planear la iniciación de cambios en ese medio econ6. mico y llevarlos a cabo. de rechazar constantemente las limitaciones que lal circunstancias económicas oponen a la libertad de acción de la empr~. Lo poMble -las "condiciones económicas" del economista- es solamente un polo en la dirección de un negocio. Lo deseable en el interés de la empresa es el otro. Y si bien el hombre no puede nunca dominar realmente !U medio y e5tá siempre reteni· do iX'r el apretado abrazo de las posibilidades. et tarea específica de la gerencia hacer primero posible y luego real lo deseable. La gerencia no es una mera criatura de la economfa: es también una creadora. y solamente dirige en la medida en que domina las circunstancias econ6. micas y las altera mediante su acción dirigida y consciente. Dirigir un negocio significa, por la tanto, dirigir me· diante objetivos. Esto constituirá una idea fundamental a lo largo de etle libro.
presa productiva. En concreto, ésta es la función de dirigir a los gerentes. La empresa debe ser capaz, por definición, de producir más o mejor que todos 10lt recur506 que comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes, o por 10 menos diferente a elJa. con. un rendimiento mayor que la suma de todos los consumos. Por lo lanto. la empresa no puede ser un agrupamiento mecánico de recursos. Para convertir los recursos en empresa no es !Uficien~ reunirlos en orden lógico y luego girar la llave del capital, como creían firmemente los ea> nomistas del siglo diecinueve (y como creen aún muchos de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que se necesita es una transmutación de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como el capital. Re. quiere dirección. Pero lambién está claro que los "recursos" susceptibles de acrecentamiento sólo pueden ser recursos humanos. Te> dos los demás recursos están regidos por las leyes de la mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados. pero nunca pueden tl.":ner un rendimiento superior a la suma de los consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al reunir recursos no humanos es el de mantener en el meni· mo posible la inevitable disminución del rendimiento romo consecuencia dI.": la fricción, etc. De todos los recursos de que di!tpone el hombre. d único que puede crecer y des. arrollarse es 1.":1 hombre mismo. Solamente lo que un gran escritor político medieval (Sir John FoneKue) llamó "intendo populi", es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado. y conjunto de los seres humanos libres, puede producir un verdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea ma· yor que la suma de sus partes ha sido desde los dlas de PlatÓn la definición de la "Sociedad Ideal". Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, está implídto que el ser humano mismo determina su contribución. No obstante. definimos habitualmenle al trabajador subalterno -a diferencia del gerente- como. un hombre
Dirigir a geTentes. Para obtener una realizadón económica debe' haber una empresa. La segunda (unción de la gerencia es, por lo tan· too convertir los recursos humanos y materiales en una em·
26 LA CD..ENClA DE EMPRESAS que bace lo que se le indica, sin responsabilidad o 'parte ~n las deci9iones relativas a su trabajo o al de otros. Esto ¡ndica que consideramos al trabajador subalterno a la misma luz que a otros recurros materiales y, e~ cuanto se Tefiere a su contribución a la empresa, sometido a las leyC$ de la mecánica. 'Este e! un serio error. El mismo no radica, sin embargo, en la definición del trabajo subalterno, sino en no ver que muchas larulS suballe.mas ~n, en ef«~o, gerenciales, o que serian mlÚ productivas 51 se las convlr' liera en lales. En airas palabras, no afecta al argumenlo de que lo que hace: una empresa e3 la direcció~ ~e los ~~nles. Los términos que utilizamos para describIr las dlve~s actividades nettS3rias para constiluir una empresa activa y productiva deinu.estran que esto es cierto. Hablamos de "organización" _ la estructura formal .de ~a empresa. Pero 10 que quere:mot significjr es la orgamZ3.oón de los gere~ tes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladn110 ni los del montón tienen lugar alguno en la estructun. de la organización. Hablamos de "condu~ión" y del "esplritu" de una compafHa. Pero la condUcCIón emana de los gtrentes y es efectiva primordialmente dentro de la gerencia, y el espíritu resulta del que impere en el grupo gerendal. Hablamos de "objetivos" de la compañia. y de. tUS realizacionC$. Pero los objetivos son metas para los mlem· bros de la ~re:ncia y las realiuciones son realiza~iones gerendales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos los obrerO!, sino el presidente. Los ~ere:nles son tambiin el recurso más caro de la empresa. En las grandes .compañías oimos una! otra vez que un but:n ingeniero o un buen contador ron diez o d~ aftos de trabajo representan una inversión dirttta superIOr en 50.000 dólares a su contribución al éxito de la compañía hasta t:se momento. Esta cifra es, por supuesto, una mt:ra estimación, aunque el margen de error puede muy bien n? ser mayor que t:1 de un contador al calc~l~r en forma ~u. nuciosa y detallada la inversión y el rendimIento eC?nÓmICO de una máquina o una fábrica. Pero aunque la CIfra real
LAS TÁREAS DE LA GUENCtA
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fuera sólo una fracción de la enunciada, seguirla siendo ~uficientemente alta como para dar la seguridad de qut: las inversiones en gerentes, si bien nunca se asientan t:n los libros, sobrepasan a las que insumen cualquier otro recurso de, prácticamente. cualquier negocio. Aprovechar esta inversión lo mejor posible es por lo tanto una importante neo cesidad para la dirección de un negocio. Dirigir a los gerentes consiste: por 10 tanto t:n hacer produnivos los recunos, convirtiéndolos en empresas. Y la J;erencia es algo tan complejo y de tan múltiples facetas -aun en los negocios pequeños-, que dirigir a los gerentes es inevitablemente una tarea no sólo vital sino también compleja. Dirigir al trabajador en su trabajo. La función final de la gerencia es dirigir a lO! trabajadores y al trabajo. El trabajo hay que hattrlo y el recurso para ello son los trabajadores -desde los no calificados hasta los verdaderos artífices, desde los qut: empujan ca· rrt:tillas halita los vicepresidentes. Esto implica la organización del trabajo de manera tal que resulte lo más adecuado posible para los seres humanos y la organización de la gente de manera tal que traba,;en en la fonna más efectiva y productiva. Implica tambiin considerar al ser humano como un recurso, es dedr, como algo que liene propiedadesl5fisiológicas peculiarn, capacidades y limitaciones que requieren lanto planeamiento y atención como las propiedades de cualquier otro recuno, por ejemplo. el robre. Implica también considerar al recurso humano como seres humanos que tienen, a diferencia dt: todO! los demás recurros, personalidad, ciudadanía, y control sobre si tra· hajan, cuánto y cómo, y en consecuencia necesitan motivo, participación, satisfacciones, incentivos y recompensas, conducción,· estado y función. Y es la gerencia, y solamente ella, quien pueLle satisfacer tales necesidades. Porque se las debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de
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LA GUENClA DE EHPJ.LS.U
. la empresa. y la gerencia es el órgano animador de la empresa. Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia. en toda decisión. en toda acción. No se trata. hablando con propiedad, de una cuarta funci6n de la ge. ~ncia. sino de una dimensión más: el tiempo. La geren· cia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quiz.b hasta la supervivencia de la compañia. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso demasiado corriente de la gerencia que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañia. pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente. constituye un ejemplo de acción gerencial irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Lo, resul· tados económicos inmediatos son en realidad (icticios y se Jos alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el (uturo no se tienen igual. mente en cuenta. en que sus necesidades no se annonizan o por lo menos no se equilíbran. el capital -o sea Jos re· cursos que pueden producir riquezas- se pone en peligro. se daña o se de!itruye. La dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque ésta debe toinar decisiones para la acci6n. Y la acci6n siempre tiene por objeto resultados (muros. Toda penona cuya responsabilidad consista en hacer -en lugar de sólo conocer- opera en el (uturo. Pero hay dos motivos por los cuales la dimensi6n tiempo es de una importancia particular et). la tarea de la gerencia e implica dificultades par· ticulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo necesario ,para que fructifique una decisión y !t: demuestre su eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del progreso econ6mico y tecnológico. Hace cincuenta años,
LAS TAREAS DE lA CERENCIA 29 Edison necesitó alrededor de dos ailos entre la iniciación de I?, trabajos de laboratorio en torno a una idea y el c~mlenzQ de las o~raciones de una planta piloto. Esto b~en puede lIev~les. hoya los suct'30res de Edison quince anos. Hace medio SIglo una fábrica .se amortizaba en dos o. tres años; ho!. con una inve~i6n de capital por obrero diez veces supenor a la de 1900. el ~rfodo de amortizaci6n en .Ia misma industria es de diez a doce años. La.s organizaciones humanas. tales «':uo .Ios grupos de ventas o las g~rencias. pueden requerir mayor tiempo para su formacl6n y su amortización. La segunda característica peculiar de la dimensión tiempo es que la gerencia tiene que vivir siempre -casi $Ola- en el presente y en el (uturo. Un conductor militar también sabe de a.mbos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en !.os dos s~:nultáneamente. En tiempos' de paz no .sabe del presente; todo el presente consiste en la preparación para la guelTa futura. En tiempos de guerra .'1610 sabe del "fu. turo" más fugaz.: su preocup~ci6n es ganar la guerra pre. .~nte con excJUslón de cualqUIer otra cosa. Pero la gerencia debe hacer que la empresa tenga éxito y dé beneficios en el presente, o de Jo contrario no habrá empresa en el (uturo. Debe hacer que la emproa sea simultáneamente capaz de crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el (uluro pues de lo contrario habrá fracasado en su responsabilidad d.e mantener productivos e incólumes los recursos produc. tlVOS. y ~abrá destruIdo un capital. (El único paralelo de esta presión del factor tiempo es el dilema del político que debe .escoger entre la responsabilidad del bien común y la nec~Sldad de ser reelecto como requisito previo para Poder r~a~lzar su contribución al bien comun. Pero el pol.ltico ClIU C? puede argüir que no liene por qué haber una gran semeJan:ca entre las promesas que se hacen a los Volantes y las realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargo En cambio. la acción del gerente sobre los resultados pre: s:ntes determina directamente resultados futuros y su ac. cl6n sobre los resultados (uturos -por ejemplo. los gastos
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LA GERENCIA DE EMPtu:SAS
LAS TAltUs DE LA CERENCIA
de investigación y las inversiones en fábricas- ¡nnuyen visiblemente sobre los resultados presentes.)
los ~erent~ y la dirección de los trabajadores tienen pri. maoa precl53Jllente porque la .sociedad no es una institución económica y por lo tanto tiene intereses vitales en estos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan creencias y objetivos sociales básicos. En esle libro reuniremos siempre al presente y al futuro. Pero trataremos separadamente cada una de las tres tareas principales de la gerencia: dirección del negocio. dirección de los gerentes, dirección del trabajador y del trabajo. No obst3nce. no debernos nunca olvidar que. en-la práctica. los gerences siempre realizan esta" tres tareas simultáneamente. No ~ebemos olvidar que la situación especifica del gerente conSI~te en no tener una sino tres tareas que realizar al mis. mo t1em~, que han .de ser ej~c:utadas por las mismas pero ~onas mediante las mismas declSlones. En realidad, sólo podemos co~~es~a~ la pregunta "~Qué es la gerencia y qué es 10 que hace? dICiendo que es un órgano de finalidades múlt¡. pies ~ue dirige los negocios y dirige a 109 gerentes y dirige al t:abaJador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omi. llera. ya no lendríamos gerencia. empresa o sociedad in. duslrial.
l.4 naturaleUl compleja de la gerencia. Lat tres tareas de la ~rencia: la dirección del negocio. la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y del trabajo. ~ pueden analizar separadamente. estudiar separadamente. valorar separadamente. En cada una de ellas puede distinguirse una dimensión presente y una futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede separarlas. Tampoco puede separar las decisione5 para el presente de la9 desiciones para el futuro. Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres. Y las decisiones más vitales para el futuro se toman frecuentemente en la forma de decisiones para el pre!lente. sobre presupuestos de investigación presentes o la actitud frente a una querella, sobre la promoción de un hombre o la aceptación de la renuncia de otro, sobre normas de mantenimiento o el servicio a los dientes. No se puede decir que una de esas tareas predomine o requiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que la realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es el objetivo de la empresa y !U razón de ser. Pero si no existe la empresa activa, no habri realización comercial, no im· porta cuán acenada sea la gen=ncia en la dirección del negocio. Lo mismo puede decirse si el uabajo y el traba· jador son mal dirigidos. Las realizapones económicas que se alanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias y en realidad desuuyen el CJpital. Las realiuciones eronó· miau que se alcanzan dirigiendo mal al uabajo y al tra· bajador son igualmente ilusorias. No sólo aumentan los costos hasta el punlo en que la empresa dejará de poder competir, sino que al crear odio y guerra de clases tcnni· narán por hacer imposible el funcionamiento de la empresa. La dirección del negocio tiene primacia porque la em· presa es una institución económica, pero la dirección de
LA GEltENCIA PUESTA A PRUEBA
CAPiTULO
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LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA La nueva revolución industrial - La automatización: l~s fanlasJas cientificas y la realidad - ¿Qué .es la aut?ma.uzación? _ Principios conceptuales, no técnICas o arul,:,glOs _ La automatización, el plam:amil:nto y el monopolIo Lo que exige la gerencia.
En la revolución industrial inminente que llamamos "Automatización", la gerencia enfrentará la mayor prueba de su competencia y su tarea más difícil. , . . En la actualidad se escriben much3..9 fantaslas Clentfhcas más bien sombrías referentes a la "Automatización". La fábrica que funcionaría con sólo apretar un botón es la menos fantástica de ellas (aunque se trata también de algo en gran parte sin sentido). El advenimiento de la nueva tecnología ha hecho revivir todos los lemas de los "planificadores" del treinta y tantos. Está produciendo una nueva cosecha de temores de diez centavos cuya finalidad es darnos una visión de esa pesadilla, el paraíso del tecnócrata, en el cual no se necesitan decisiones humanas, ni responsabilidad humana, ni dirección humana, y en el que el botón, dirigido por su propio "cerebro electrónico" produce y distribuye abundante riqueza. Se noS' está diciendo específicamente en estos romances matemáticos que la nueva tecnología requerirá tales inversiones de capital que tornará imposible la existencia de toda empresa, salvo las gigantescas. Se nos dice -en Europa más que aquí- que hará casi inevitable la eliminación de
la competencia y hará posible y necesaria la nacionalización de los gigantescos monopolios que resulten. Se nos dice que la fábrica que funcionará con sólo apretar un botón no tendrá prácticamente obreros (aunque no se nos dice quién comprará su producción ilimitada de bienes si todos viven en inactividad forzada), Y la gente que seguirá necesitándose serán los técnicos -ingenieros electrónicos, físicos teóricos, matemáticos- o porteros. Pero los gerentes no se· rán necesarios. No importa hasta qué punto disientan en cuanto a otros aspectos, los profeta! parecen estar enfáticamente de acuerdo en que los gerentes no serán necesarios. El hecho de que tales especulaciones provengan de los defensores de la economía controlada y el planeamiento centralizado -especialmente en Europa- no es accidental. Porque cada punto de las presentes predicciones de lo que vendrá, emana de lo que los planificadores nos apremiaron a tragar ayer. Ahora que los del mundo libre no aceptamos los remedios de los planificadores como provechosos para nosotros, se intenta hacernos tragar las misma! pócimas con el pretexto de que es inevitable.
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la automatización1
Sin embargo, cada una de estas aseveraciones, conclusiones y temores es lo directamente opuesto a lo que la nueva tecnología realmente significa. En realidad, tenemos bastante! ejemplos a nuestro alrededor -en una refinerfa de petróleo, por ejemplo, o en una fábrica de goma sintéticapor lo que no tenemos que especular. Podemos mostrar qué es la automatización y cuáles serán sus efectos. La Automatización no es de carácter "técnico", Como toda tecnología, es primariamente un sistema de conceptos y sus aspectos técnico! son resultados antes que causas. El primer concepto es metafísico: que hay algo básicamente estable y previsible tras el aparante flujo de lO!' fenómenos. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del trabajo: la nueva técnica no se concentra en la habilidad como
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
LA GERENCIA PUESTA A PltVEBA
principio integrante del trabajo, como lo hada la antigua producción individual. Tampoco se concentra en el producto como principio organizador, como lo hacia el concepto de producción en ma~ de Henry Ford. ~ concentra en ~I pr-ocedimiento, al cual ve como un todo mtegral y annón~. ca. Su objeti\'o es llegar al mejor procedimiento, al prottdi· miento que producid la mayor variedad de bienes con la mayor estabilidad. al menor costo y con el menor esfuuzo. Por cierto que cuanto menor variedad y fluctuación haya en el procedimiento. mayor será la variedad de bienes que se puedan producir. Finalmente, la nueva tecnología tiene un con~cepto de control para mantener el equilibrio entre los fines. y .los medios. el rendimiento y el esfuerzo. La. automatllac¡ón requiere que lo que sea significativo se determine de a~te mano y que se 10 utilice como un elemento preestable<:ldo pata el gobierno del procedimiento que se agilice a si mismo. La mecánica del control puede ser extremadamente sen· cilla. En la oficina de denuncias de una compañIa de seguros, las pólizas que requieren atención especial -porque faltan documentos.. porque faltan datos. porque en ellas no se indica claramente quil!n es el beneficiario, porque el útulo esta ilegible. etc.- se ponen sencillamente aparte y. se le entregan a un empleado especial para que las estudIe una a una. Esto puede aprender a hacerlo cualquiera en poco! dlas (o se podrla diseñar u~a ~á.quin~ para que .10 ha~). Ello hace posible la tramitacIón clpl(la y contmua, san inconveniente5, del 98 por ciento o cosa. por el estilo de las pólius de rutina. a pesar. de que existen literalmen~e.m~les de modos de pago, de d15tribuci6n entre los benefiCiariOS. etc. El simple rechazo constituye un control adecuado para preservar el trámite. El control puede tambit.':n requerir maquinaria complicada. Se lo puede ejercer en la forma de "realimentación", método por el cual el resultado del procedimiento se vuelve
a alimentar en una etapa anterior. a fin de preservar el procedimiento y ajustarlo en caso necesario. El ejemplo más sencillo de esto es el regulador centrifugo de una má.quina a vapor. que se eleva por acción de la presión del vapor de la caldera hasta dejar el espado neo cesario para que escape el exceso de vapor, con lo que la presión desciende lo suficiente como para que el regulador retorne a !tU sitio y cierre la abertura nuevamente. Es el principio en que se (undan las operaciones glandulares del cuerpo. Es realimentación Jo que se utiliza en el sistema electrónico de control de Jos cañones antiaéreos. La mecánica del control es, sin embargo. bastante seeundaria para la teolologia de la Automatización. Lo esencial es que haya siempre dentro del proced~iento un control que lo preserve. ya sea mediante la eliminación de aquello que el mismo no puede manipular o ~ediante el ajuste del procedimiento de manera que el mismo produzca el resultado deseado. Solamente d~pués de haber pensado estos conceptos pueden aplicarse en forma frucúrera las máquinaJ y los ani· lugias. . Luego de este repensar conceptual, sin embargo, la mecanización de aquellas opencionet que se repiten se toro na (anto posible cuanto económica. Una má.quina se puede utilizar para alimentar material en otra. para cambiar la positión del material en otra y para moverlo de una má.quina a la siguiente. Todo el manipuleo de los materiales -que proporciona el grueso del trabajo de repetición no calificado de la producción en masa- puede mecanizarse. Lo mismo pue· ele hacerse con los cambias de rutina en la preparación de la máquina y los juicios de rutina (por ejemplo. si la má.quina está. demasiado caliente o el filo de la herramienta demasiado gamdo). No obstante. esta mecanización no el la Automatización misma. Es solamente el resultado de la Automatización y no constituye su esencia. Tenemos muchos ejemplos de producción en masa efectiva sin una IOla correa de transmi·
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
SlOn: por ejemplo, la clasificación de los cheques en una oficina de "clearing". Veremos ejemplos de Automatización sin una sola "herramienta automática", y ni que hablar de los "botones". Así, las técnicas, las herramientas y los artilugios son en la Automatización, como en toda tecnología, específicos de una tarea y están determinados por ella. Ellos no con&tituyen la Automatización, ni ella consiste en su aplicación. La Automatización es un concepto de organización del trabajo. Es por lo tanto aplicable a la organización del trabajo de distribución o de oficina como al de la producción industrial.
La automatización
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el trabajador.
La creencia popular de que la nueva tecnología reemplazará el trabajo humano por robot! es completamente falsa. "He manejado una calculadora durante cierto tiempo ~me decía un alumno mío-, y todavía estoy horrorizado de la cantidad de gente de negocios que cree que la máquina me manejaba a mí:' En realidad la nueva tecnología (aunque ciertamente habrá problemas de desplazamiento) empleará más gente y. sobre todo, más gente altamente capacitada y altamente adie!trada. Hace escasamente veinte años era creencia difundida que la tecnología de la producción en masa -la revolución industrial de ayer- provocarla el desempleo. Hoy sabemos que doquiera se puso en práctica aumentó rápidamente el número de empleos en la industria. Pero es aún creencia difundida que la producción en masa reemplaza a la mano de obra calificada por mano de obra no calificada. Sabemos que este es un engaño. En los Estados Unidos, por ejemplo. que es donde los métodos de la producción en masa se han aplicado en mayor escala. la clase de empleados que ha aumentado más rápidamente en número y proporción es
LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA
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la de la gente calificada y adiestrada. Y el trabajador verdaderamente no calificado de ayer, quien sólo aportaba sus músculo!, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy. que es un hombre de mayor capacidad y educación. que produce más riqueza, y gana para sí un nivel de vida mucho mayor. Los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar a este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario. harán que se necesiten tremendas cantidades de hombre! altamente calificados y altamente adiestrados -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas. producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-o En realidad. el mayor obstáculo que se presentará a la rápida difusión de estos cambios será, casi con seguridad. la falta en todos los países de un número suficiente de hombres capacitarlos. ~ Tampoco es cierto que la nueva tecnología exija empresas gigantescas. para no hablar de que aplastará a las pequeñas y a las independienteS' e implantará el monopolio. En algunas industrias puede realmente aumentar el tamaño de la unidad económica. En muchas otras (por ejemplo, la producción de acero en bruto) es probable que haga económicamente posible, si no necesaria, la existencia de unidades menores. Finalmente, tampoco es cierto que la nueva tecnología traiga aparejado un aumento tremendo de las necesidades de capital. Por supuesto que la inversión por obrero de t,raducción será mayor. La inversión por empleado puede no obstante no aumentar en absoluto, ya que se necesitarán más técnicos y gerentes. y no hay nada en nuestra experiencia que haga que nos parezca probable que la inversión por unidad productiva haya de aumentar en forma significativa.
LA GI!llENCIA DE EMPJ.ESAS
Lo que
e~igird
de la get"enda.
La nueva tecnología no hari innecesarim a 105 gerentes ni los reemplazará por merO! técnicos. Por el contrario, exigirá muchos más gerenw. Ampliará notablemente el campo de la ge~nda, haciendo que mucha gente que hoy está considerada romo del montón deba. capacitarse para ~alizar tareas gerenciales. La gran mayoría de los tecniros tendrán que ser c:apacC$ de comprender qué es la gerencia y de ver y ~nsar en forma gttencial. Y en toom 105 niveles las exigencias serin mucho mayores en lo que respecta a la responsabilidad y competencia de los gerentes, su visión, su capacidad para elegir entre distintos riesgos, sus conocimientos económicos, su habilidad para dirigir gerentes. obreros y trabajO!t y su competencia para tomar decisiones. Lejos de hacer inevitable. para no decir deseable, una planificación centralizada y el monoJXIlio -ya sea ofkial o privado- la nueva tecnología exigirá el máximo de descentralización, de flexibilidad y de autonomla de la gerencia. Cualquier sociedad que intentara librarse de la gerencia libre o de b. libre empresa para regir su economía mediant.e un planeamiento centralizado perecerla mi~ra blmlente. Y lo mismo le OCUlTir(a a cualquier emprC$3 que intentase €:entralizar la responsabilidad y las decisiones en las altas oferas. Oesaparecerla como los grandes reptiles de la edad de los saurios. que inttntaron controlar un euerpo enorme por medio de un sistema nervioso pequeño '1 centralizado que no pocHa a
LA GEl..ENCIA PUESTA A PIlUDA
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romprenda la Automati1.3.dÓn y la aplique sistemáticamente. m3l'chará a la a.be.z.a en productividad y riqueza durante la segunda mitad del siglo veince, de Ja misma manera que los Estados Unidos, mediante la comprensión y la aplica· dón de la producción en masa, se puso a la cabeza del mundo durante la primera mitad de este siglo. Y existe aun menor duda de que esta situación rectora recaed en el pafs cuyos gerentes entiendan y ejerzan la gerencia en su sentido más completo.
PARTE
1
LA DIRECCIóN DE UN NEGOCIO
CAPfTULO
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EL CASO DE SEARS Qué es un negocio y eómo se lo dirige - Un terriwrio inexplorado - Sears, Roebuck como ilustración - Cómo Sears se convirtió en un negocio - Lu innovaciones de Rosenwald ,- La invención de la tienda de pedidos por correo - El General Wood y la segunda etapa de Sean Planeamiento de la mercaderla y preparación de gerentes - T. V. HOUllCf y el desafio del futuro.
Podría parecer que el tema de cómo se dirige un negocio es de una importancia tal como para asegurar la existencia de un torrente de libros que lo traten. En realidad, no hay ca9i ninguno. Existen cientos, si no miles, de libros que tratan la dirección de las distintas operaciones que comprende un negocio: producción y venta, financiación y planeamiemo, compras, personal. relaciones públicas y demás. Pero qué es dirigir un negocio, qué requiere, qué es lo que la gerencia debe hacer y cómo debe hacerlo, es algo que hasta ahora se ha dejado de lado.1 Esta omisión no es accidental. Refleja la ausencia de teoría sostenible alguna sobre la empresa comercial. Antes que empezar a teorizar. por lo tanto, echaremos una buena 1 La única excepción que conozco es el corto ensayo de Oswald Knauth: MatUJge1"ilI1 Enterpristt (Nueva York, Norton. 1948). Ver también MatUJgerial Economics de Joel Den (Nueva York, Prentice·Hall. 1951). Aunque Deanlt' ocupa principalmente de la adaptación de 101 conceptos teóricos y los elementos del economista a la gerencia co· mercial, su libro, especialmente su parte inicial general, es lectura obligada para todo gerente.
LA GERENCIA DE EMPIU:.SAS 44 mirada a la conducta y al comportamiento de una verdadera empresa comercial. Y no hay mejor ilustración de lo que es un negocio y lo que representa dirigirlo que una de las empresas de más éxito de los Estados Unidos: Sean, Roebuck y Cía. I Sears se convirtió en un negocio aproximadamente a fines del siglo pasado. con la idea de que el agricultor estadounidense representaba un mercado separado y distinto. Separado en r3zón de su aislamiento. que hada vil"tualmente inaccesibles para él lot medios de distribución existentes; distinto. por sus necesidades espedficas que eran diferentes a las del consumidor de las ciudades con respecto a cosas importantes. Y si la capacidad adquisitiV3 de los agricultores efa individualmente baja. en conjunto representaba un potencial adquisitivo tremendo y casi inexplorado. Para llegar al agricultor ~ra n~o crear un nuO"o medio d~ distribución. Debían producirse mercaderías que .sa.tis(aci~ran sus necesidades y sus deseos. Debían llevársele en grandes cantidades, a pr~cio bajo y con garantía de un suministro regular. D~bía dársd~ una garantla de confia.nza y honestidad por part~ del vendedor, ya que su ai§lami~nto Císico le ha.da imposibl~ inspeccionar las mercaderlas antes de su entrega o bi~n obtener el reembolso de su dinero en caso de ser defraudado. Para crear Sean, Roebuck en la Canoa de un negocio. Cué necesario por lo tanto analizar al diente y al mercado. y especialmenle lo que el agricultor consideraba "valor'. Además. exigió innovaciones en cinco terrenos dislintas. En primer lugar. exigió una comerdaJización sistemática. et decir. la búsqueda y el desarrollo de Cuentes de suministro de las mercaderlas que en particular necesitaba el granjero, de la calidad y en la cantidad que él las necesitaba y
I He obtenido muchos de los datos Nlbre Sean, R~buck en ClIla· ond Counterl, a Hillory af Sea,." Roebuc1E " Ca. por Emrnel &: Jouck (Chingo: Imprenta de la Univenidad de Chicago. 1950). que es una de las mejore. hi5toriu que se baya escrito de una cmpteP. comercial. De la interpretación de esa infonnación, ul como dr::l aná· lisis de la posición- actual de Sean, sólo yo soy responsable. logu~1
45 al pr~cio que él podía pagar. Segundo, exigió la existencia de un catálogo para compras por correspondencia. capaz de sustituir los viajes de compras a la gran ciudad que el granjero no estaba en condiciones de rc=alizar. Por este motivo. el c:uJJogo tenia que convertirse en una publicación regular c=n lugar de constiluir un anuncio de "gangas" opeclaculares a intervalos irregulares. Tenia que romper con la tradición de las venias por correo y lenia que aprender a no ejercer demasiada presión sobre el granjero para hacerle comprar por medio de exageraciones. pero darle en cambio IIna descripción de las mercaderias aCrecidas que .se atuviera a los hechos. El objetivo había dc= ser la consecución de un cliente pennanentc= convenci~ndolo de que el catJ]ogo era digno de confianza, lo mismo que la compaiHa que lo publicaba; el catálogo deberla convertirse en un libro que contuviese lo que el granjero deseaba. Tercero, el viejo concepto de que el comprador adquiría a su propio riesgo debía sustituine por el de que el vendedor vendía a su propio riesgo; tal el significado de la famosa política de Sean expresada en la (rase "devolvemO! su difiero sin hacer preguntas"_ Cuarto, había que encontrar la manera de cumplir con grandes cantidades de pedidos a bajo costo y rápidamente. Hubiera sido imposible llevar a cabo el negocio sin la tienda de ventas por correo. Por último. había que formar una organizaQón humana. y en la ~poea en que Sean y Roebuck comenzaron su negocio la mayor parle del personal necesario no se podía con~guir. No había, por ejemplo. compradores para una organización de esta clase. ni contadores versados en las exigencias del control del inventario. ni dibujantes para ilustrar los catálogos, ni empleados que tuvieran experiencia en el manejo de un volumen enorme de pedidos. Richard Sean le dió su nombre a la compañia. Pero no fué él quien la convirtió en una empresa comercial moderna. En realidad, las operaciones de Sean difícilmente podrían llamarse negocios. Sean era un especulador ingenioso. que compraba mercaderías embargadas y las oCrecia, por EL CASO DE SEAR.'!
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LA CF.Jl.I:NClA DE. EMPRESAS
lotes, mediante una propaganda esp«t2cular. Cada una de sus transacciones era completa en sí misma y una vez finalizada se liquidaba a si misma conjuntamente con el negocio. Sears podía ganar mucho dinero para sI, pero su manera de operar jamás podía cimentar un negocio y menos perpe· tuarlo. En ~alidad, hubiera tenido que abandonar los neo gocios en pocos años. como le habia ocurrido a mucha gente que antes que ~l operó de una (arma similar. Fué Julius Rosenwald quien convirtió a Sean en una empresa comercial en los diez años transcurridos desde 1895, en que se hizo cargo de ella, y 1905, fecha en que se abrió la tienda de ventas por correo de Chicago. Analizó el mercado. Inició el de:¡arrollo sistemático de las fuentes de mercaderías. Inventó el catalógo para pedidos por correo, de publicación regular y concordante con la realidad, así como la política de "si no está conforme devolvemos su dinero". Construyó la organizadór;t humana productiva. En ~poca temprana dió el mb.imo de autoridad a las personas que ocupaban puestos gerenciales. jumo con una completa responsabilidad por los resultados. Má, tarde les dió a todos 1m empleados participación en el negocio, financiada con ganancias. Rosenwald es por eso no solamente el padre de Sean, Roebuck. sino también de "la revolución de la distri· bución" que ha reestructurado a los Estados Unidos del siglo veinte y que con!tituye un factor tan vital para nuestro crecimiento económico. Hubo una contribución fundamental a la historia de la ¿poca inicial de Se.an que no fué realizada por Rosenwald. La tienda de ventas por correo fué ideada por Dtto Doering en 1905. Fué. este el primer establecimiento moderno de producción en masa, completo con la división de todo el trabajo en operaciones simples de repedción,'línea de montaje, cinta transportadora, partes intercambiables de tipo "standard" y, sobre todo, un planeamiento integral, ónco años antes de Henry Ford.' , Segón una leyendJl, amCll de construir su primera fábrica Henry Ford visitÓ r estudió (uidadOllatnente la tienda de venias por corneo de Sean, que era completamente nueva.
EL CASO DE SLUS
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Fué !Obre estas bases que hacia el ünal de la primera guerra mundial Sean se habia convertido en una institución nacional con su "libro de deseos", el único que se encontraba en muchas granjas y en muchos hogares, aparte de la Biblia. La ~gun~a parte. de la historia de SeaN comienza después del ano vemte_ AsI como en el primer capítulo predominó un hombre, Julius Rosenwald, en el segundo predominó Otro: el General Robert E. \Vood. Detpués de 1920, cuando Wood se incorporó a Sean, el primitivo mercado de Sean cambiaba rápidamente. El gran. ~ero ya no estaba aislado, ya que el automóvil le ,permitía Ir al pueblo y realizar allí sus compras. Ya no constituía un mercado distinto, sino que -en gran parte gracias a Searse5ta~a asimilando rápidamente su modo de vivir y su nivel de VIda al de la clase media urbana. Al mi.smo tiempo había surgido un vasto mercado urbano que, a su manera, ettaba tan aislado y tan mal abastecido como lo habla estado el granjero veinticinco años antes. Los sectores de pequeños ingresos de las ciudades hablan sobre. pasado tanto sus normas de subsistencia como SU9 hábitos de "clase inferior", y adquirían rápidamente tanto el deseo de comprar las mismas cosas que la clase media y la superior como el dinero necesario para hacerlo. En otras palabras, el paf, se convertía ripidamente en un solo mercado homogéneo, pero el sistema de distribución seguía siendo el de mercados separados y con distinciÓn de clases. Wood babia hecho este análisis antes de incorporarse a ~cars. Del mismo provino la decisión de dirigir los muerzos de SeaN hacia el comercio minorista, que podla servir tanto ;11 granjero motorizado como a la población de la ciudad. Para hacer posible esta decisión había que realizar una serie completa de innovaciones. A la búsqueda de fuentes de suministro y a las compras de mercaderías en las mismas, ~a comercialización debla incorporar dos nuevas operaciones Im.portantes: la creación de productos y el desarrollo de faImcantes capaces de producirlos en grandes cantidades. Los
48 LA GntENC1A DE Dln.n.u productos del "mercado de clase!" -por ejemplo las h~lade ras de los años posteriores a 1920- tenIan que ser rediseña· dos con miras a un "~rcado de masas", con un poder ad· quisitivo limitado. Había que crear pr?"eedores -frecuentemente con dinero de Sean y dirección mstruída por Seanpara producir estas mercadeJ'Íat. Esto tam.bién uq~~fa otra innovación importante: una política báSica ~ue ngtera las relaciones entre Sean y sus proveedores, especialmente aqueo llos que dependían de las compras ~e la comp.añ!a fiara. el grueso de sus negocios. El planeam,ento y la lDvestlgaclón en lo referente a mercaderías y la creación sittemática de cientos de pequeños proveedores capaces de produc~r para un mercado masivo esperaban que T. V. Houser, qUien durante muchos años fué vicepresidente a cargo de la comer· cialización, los inventara. Ellos constituyen elementos tan fundamenwes para la diJuibución masiva en la segunda fa!e de Sean como la tienda de ventu por correo '1 el catálogo lueron en la primera. Y ellos también .500 contribuciones bien definidas a la economía estadOUnidense. Pero lanzarse a la venta por menor también implicaba contar con gerentes de almacén. Las ve,nus por correo ~o preparaban a un hombre para la direCCión de un comercIo minorista. El mayor aprieto que tuvo que enfrentar Sears durante los primeros diez o quince años de operar al por menor, es decir. casi hasta la segunda guerra mundial, lué la escasez de gerentes. Las innovaciones más sistemáticas tenían que llevarse a cabo en el campo de I~ prepara~ión de los gerentes. y la palldca de Sean en los anos postenores a 1930 se convirtió en el punto de partida de toda la obra de desarrollo del gerente que actualmente esu. en marcha en la industria estadounideme. La expansión en el ámbito de las ventas minoristas también implicaba innovacionet radicales en la estructura de la organización. Las ventas por correo ronstiluye~ una operación ahamente centralizada, o por lo menos siempre lo ha sido en Sean, pero los comercios minoristas no se pueden dirigir desde una casa central situada a dos mil kilómetros
EL CASO DE SEA&S
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de distancia, sino que deben tener una dirección local Tam· biin bastaban una! pocas tiendas de ventas por correo para proveer a todo el país, pero Sean tiene hoy setecientos almacenes, cada uno. con su mercado propio en su localidad. Para hacer posible la venta al por menor era nettsaTio crear una organización de estructura descentr3lizada y métodos para dirigir una compañía descentralizada que pennitieran apreciar el desempeño de los gerentes y mantener la unidad del todo con la máxima autonomía local. Para recompensar a los gerentes por su desempeño, era necesario crear nuevas formas de compensación. Finalmente, Sean tenía que convertirse en una innovadora en lo que reJpttta a ubicación, arquite.::tura y arreglo de los -almacenes. El almacén minorista tradicional no era adecua· do para el mercado de Sean. No era una simple cuestión de situar los almacenes minoristas de Sean en las afuera! de las ciudades y proporcionarles un sitio adecuado para esta· cionamiento de vehículos. sino que todo el concepto de al· macén minorista tenía que cambiar. En realidad. eJ poca. la gente, aun entre los que trabajan en Sean. que comprende cuán lejos ha ido esta innovación y cuán profundamente ha influldo en los hábitos adquisitivos de los estadounidenses, asl como en la apariencia física de nuestras ciudadea:. El centro suburbano de compras, hoy considerado como una innovación radical en el terreno de las ventas minoristas, no es más que una imitación de los conceptos y los métodos de9arrollados por Sean durante los años posteriores a 1930. Las decisiones fundamentales en que se basó la expansión en el ámbito de lu ventas minoristas se tomaron alrededor de 1925 y las innovaciones básicas ya se hablan llevado a la práctica en los primeros años pO!tteriores a 19W. Esto explica por qué el volumen de los negocios de Sean y sus beneficios crecieron durante la depresión, durante la .segunda guerra mundial y durante el auge comercial posterior a la guerra. y aun así, a casi treinta años de haberse tomado aquellas decisiones bJsicat, todavía no ,se las pone en prietica de una manera completa.
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LA GERENCIA DE EMPI..ESAS
EL CASO DI: SE.\RS
El planeamiento de la mercadería, que consiste en el diseño sistemático de productos de calidad para la distri· bución en masa y el desarrollo sistemático de productores masivos de los mismot, todavía está por aplicarse al terreno de las modas femeninas. La organización tradicional de producción de las modas femeninas ~l distrito de la ropa de Nueva York- simplemente no encaja con los requisitos de la distribución masiva. Y mientras Sean ha sido capaz de tranMormar cuas industrias igualmente tradicionales para adaptarlas a la producción y la distribución en masa. y está haciendo hoy lo mismo ron éxito singular en América La. tina, no ha podido o no ha querido cambiar el sistema de producción de las mercadenas que se relacionan con las modas femeninas. Otto terreno en el cual la transición no se ha completado aún, es el de lu relacio~ públicas. Bajo la dirección de Juliul Rosenwald, Sean fué una precursora en materia de relaciones públicu y todos los que en ella trabajan consi. deran que este aspecto tiene una imponancia vital No 01»taRte, aunque un elemento básico del análisis en el cual se fundó la expansión de Sean en el ámbito del comercio minorista, era el de que su mercado sería en adelante urba· no, las relaciones públicas de Sean, por lo menos en 10 que concierne a los hábitos del comprador, continúan dirigidas hacia el lema "Sean, el amigo de los granjeros". Ante la realidad del mercado de Sean, esto solameDle puede considerarse romo una nostalgia agraria inadecuada para las ne· cesidades del negocio. El General Wood se retiró de la presidencia l:le Sears en la primavera de 19M y T. V. Houser ocupó su lugar. Esto simboliza bien el fin de una era de Sears. que ahora enfrenta nuevos problemas y nuevas oportunidades. Porque el automóvil, que una vez cambió ~l mercado de Sean. parece estar a punto de cambiarlo nu~vam~nte. En la mayorJa de nuestras ciudades se ha hecho tan desagra· dable conducir un automóvil y tan difícil estacionarlo, que ~1 automóvil está d~jando rápidamente de ser una ayuda
para el comprador y se est
LA GEIlENCIA DE EMPRESAS
jetivos, ya que el cliente más importante de hoy, la joven esposa y madre, que frecuentemente tiene también un empleo, constituye en muchos aspectos un mercado tan diferenciado como lo era el granjero estadounidense en los días de su aislamiento casi completo. En otras palabras, Sean puede tener que pensar una vez más cuál es su negocio, d6nde están sus mercados y qué innovaciones se requieren.
CAPhow 5 ¿QU~
ES UN NEGOCIO?
El negocio c:5 creado y dirigido por persomu, no por fuerzas - La falacia de "extremar las ganancias" - Las ganancias como condición objetiva de la actividad económica pero no como fundamento. de la misma - La finalidad del negocio: la creación del cliente - Las dm funciones del empresario: la oomerdalización y la innovación La comercialización no es una actividad especializada La solución de General Electric - La c:Dl.l;"l'Cla como órgano de crecimiento económico - La ~tilizaC1ón productiva de lodos 1m recursos productores de riqueza - lQu~ es la mano de obra productiva? - El tiempo, la me¡cla del producto, la mezcla del procedimiento y la estructura de la organización como factores de la productividad - La función de las ganancias - ~Cuánta ganancia se necesita? La gerencia comerd~l es una actividad racional.
La primera conclusi6n que se saca de la historia de Sean es que una empresa comercial es producto de la creación y la dirección humanas, No está dirigida por "fuerza!", Las fuerzas económicas establecen Hmites a lo que la gerencia puede hacer. Crean oportunidades para la acci6n gerencial. Nada más tonto que la frecuentemente repetida afirmación de que "la gerencia solamente adapta el negocio a las fuer· zas del mercado", La gerencia no solamente encuentra estas "fuerzas", sino que las crea por su propia acci6n, De la misma manera que se nece!it6 un J\Jlius Ro.senwald hace cincuenta años para convertir a Sean en una empresa co· mercial y a un General Wood hace veinticinco para cambiar la naturaleza básica de la misma y así asegurar su éxito durante la depresión y la segunda ~erra mundial, se neceo
54 LA GERENCIA DE EMI:'RESAS sitará alguien -y probablemente sólo unos pocos- que tome las decisiones que determinarán si Sears continuará pros· perando o declinará, si sobrevivirá o eventualmente pere· cerá. Y esto es cierto con respecto a cualquier negocio. La segunda conclusión es que un negocio no se puede definir ni explicar en términos de ganancias. Cuando se le pregunta a un comerciante término medio qué es un negocio, lo probable es que conteste: "Una orga· nización para obtener ganancias". y es probable que el eco· nomi9ta término medio conteste de la misma manera. Pero esta respuesta no solamente es falsa, sino también desatinada. De manera similar, la teoría económica que prevalece en lo que respecta a la empresa y la conducta comerciales está en completa bancarrota: la teoría de "extremar las ganancias", que es simplemente una forma complicada de decir la vieja frase de "comprar barato y vender caro". Este prin· cipio puede explicar cómo operaba Richard Sears, pero está en bancarrota precisamente porque no puede explicar cómo opera Sears, Roebuck o cualquier otra empresa comercial, ni cómo debieran operar. Esto se evidencia claramente en los esfuerzos que los economista,s deben hacer para salvar aquel principio. Jo~1 Dean. el más brillante y fructirero de los economistas que analizan hoy el comercio, aún mantiene este principio como tal. Pero lo define así: "La teoría económica se ba9a en la suposición fundamental de que extremar las ganancias es el objetivo básico de toda firma. Pero en los últimos años lo de 'extremar las g¡¡nancias' ha sido ampliamente calificado por los teóricos como referente al largo plazo, como referente a los ingresos de la gerencia antes que a los de los propietarios; como incluyendo ingresos no financieros, tales como mayor tiempo libre para los 'ejecutivos' y mejores relaciones entre los distintos niveles directivos dentro de la firma; y como permitiendo consideraciones especialC9, tales como restringir la competencia, mantener el control gerencial, contrarrestar las exigencias de salarios y evitar juicios antimonopolistas. El
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concepto se ha hecho tan general y tan vago que parece abarcar todos los objetos de la vida del hombre. "Esta tendencia refleja una creciente comprensión por parte de los teóricos de que muchas firmas y en particular las grandes no operan en base al principio de extremar las ganancias en térmínos de costos e ingresos marginales _.. "1 Es por cierto un teorema que sólo puede utilizarse cuando queda condicionado de tal modo que cesa de tener significado o utilidad. Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean ¡m· portantes. Significa que el lucro no es el fin de la empresa comercial y de las actividades comercialC9, sino por el con· trario un factor que las limita. Las ganancias no constituyen la explicación, la causa o la razón de ser de la conducta y las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez. Si el sillón de director de una empresa fuese ocupado por un arcángel en lugar de serlo por un comerciante, aquél habría de interesarse en el lucro, no obstante su absoluta [alta de interés personal en lograr ganandas. y esto es aplicable con la misma fuerza a los Comisarios que dirigen las empresas comerciales de Rusia Soviética, quienes están muy lejos de ser angelicale!t. Porque el problema de todo negocio no es la obtención de ganancias extremas sino la de ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la actividad económica y así evitar pérdidas. La raíz de esta confusión es la creencia errónea de que el motivo que tenga una persona -el llamado "móvil lucrativo" del comerciante- es una explicación de su conducta o su guía para actuar correctamente. Es !umamente dudoso flue exista tal cosa como "móvil lucrativo". Éste rué invenUldo por los economistas clásicos para explicar la conducta económica que de atta manera parecía no tener sentido. No obstante, nunca ha habido una evidencia que no sea negativa en cuanto a la existencia del móvil lucrativo. Y nosotros hemos encontrado hace mucho tiempo la explica· ción del fenómeno del cambio y el crecimiento económico 1 Manilguial EconomiQ (Nueva York: Prentlce Hall, 19IH). pág, 28.
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LA C!JlENCIA DE :EMPIlESA'
que antes se pretendió explicar mediante la ganancia como motivo. Pero la existencia de la ganancia como motivo e! un lactar improcédente para la comprensión de la conducta comercial. incluyendo la comprensión de la ganancia y de la productividad lucrativa. El hecho de que Juan Pérez se dedique al comercio para obtener ganancias sólo le concierne a él y a su ángel de la guarda. Pero no nos dice qué hace Juan Pérez ni cómo §c desempeña. Si 1Je nos dice que un explorador que busca uranio en el desierto de Nevada estli tratando de hacer una fortuna, nada aprendemos con respecto a su trabajo. Nada aprendemos ~mpoco ron respecto a la labor de un cardiólogo porque se nos diga que está atendiendo a su subsistencia o que está tratando de benefióar a la humanidad. La ganancia como motivo y su fruto, el extremar las ganancias, son igualmente improce· dentes con respecto a la función de un negocio, el fin de un negocio y la larea de dirigir un negocio. En realidad. el concepto es peor que si fuera improce· dente. Hace daño. Ea una de las causas principales de la fal~ de comprensión de la naturaleza de laJt ganancias en nuestra sociedad y de la arraigada hostilidad hacia ellas, que figuran entre las enfermedades más peligrosas de una sociedad industrial. Es además responsable en grado sumo de Jos peores errores que ge cometen en el manejo de la cosa pública -tanto en este país como en Europa occiden· tal-, basados en la falta de comprensión de la naturaleza, la (unción y la finalidad de la empresa comercial.
¿Qut E! UN NEGOCIO? 57 Los mercados no son creaciones de Dios, de la natunleza o de las fuerzas económicas, sino de los comerciantes. La necesidad que ellO! satisfacen puede haberse sentido, por parte del cliente, antes de que se le ofreciera el medio de satisfacerla. Puede verdaderamente haber dominado la vida del diente y haber llenado sus insomnios, como en el caso de la necesidad de alimentos cuando ellos escasean. Pero era antes una necesidad teórica; sólo cuando la acción de 1m comerciantes la convierte di demanda erectiva hay clien. te y hay mercado. Puede haber ,ido una n«esidad no sen. lida. Puede no haber habido una nc~
!.as dos funciones del empresario. Lo finalidad de una empresa comercíal.
Si queremo, saber qué es un negocio, tenemos que comenzar por su finalidad. Y ésta debe encontrarse fuera del negocio mismo. En realidad, debe residir en la toeiedad, puesto que una empresa comercial es un órgano de aquélla. Existe una sota definición válida de la finalidad de la em· presa comercial: crear un cliente.
Por ser su finalidad la crt'ación del diente, la empresa comercial tiene dos -y solamente dos- funciones básicas: comercialización e innovación. Ellas son las funciones del empresario. La comercialización es la función di!ttintiva y única del negocio. Un negocio se distingue de toda otra organización humana en base al hecho de que comercializa un producto
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LA CEIl.E.NCJA DE DlPI.I:SAS
un ~rvicio. Ni la 19lesia, ni el Ej~rcito, ni la Escuela ]0 hacen. Toda organización que cumple su cometido mediante ]a comercialización de un producto o un ~rvicio, es un negocio. Toda organización en la cual la comercialización est~ ausente o sea secundaria no es un negocio y no debe dirigirse nunca romo si lo fuera. El primer hombre que vió la comerdalitación como la función única y central de la empresa comercial y la crea· ción del cliente como la tarea espedfica de la gerencia, fu~ eyrus Mc Cormick. Lo, libros de historia sólo mencionan que inventó una cosechadora mecánica. Pero también inventó los instrumentos bbicos de la comercialización m~ derna: la investigación del mercado y el an:!.lisis del mercado, el concepto de situación del mercado, las modernas nonnas de fijación· de pucios. el moderno vendedor que atiende al mantenimiento, el suministro de upuestos y ~r vicios al cliente y el crédito por cuota 1:1 es realmente el padre de la gerencia comercial. y había hecho todo eso en 1850. No obstante, sólo cincuenta añOl5 despu~ se ]0 imitó en forma amplia. aun en su propio pals. La revolución económica que tuvo lugar en la economia estadounidense desde 1900 ha sido en proporción considerable una revolución de la comercialización. causada por el hecho de haber asumido la gerencia estadounidense la responsabilidad de una comercialización creadora, agresiva y renovadora. Hace cincuenta años la actitud tlpiea del comerciante estadounidense hacia la comercialización era t~ davía: "El Departamento de Ventas vender:!. cualquier cosa que produzca la fábrica". Hoyes cada vez más: "Es nueslTa misión producir lo que n«:«sita el mercado". Pero nuestr05 economistas y nuestros funcionarios sólo ahoTa. comienzan a comprenderlo. Sólo ahora. por ejemplo. procede el Mini,. tena de Comercio de los Estados Unidos a establecer una Oficina de Distribución. En Europa aún no hay casi comprensión de que la romercialización es la función espet"ífica del comercio y esta es una de las principales razones del estancamiento de las O
59 economías europeas de hoy. Porque la comp~nsión de la importancia de la comercialización requiere: superar el prejuicio social, profundamente arraigado, de que las ventas constituyen una función innoble y parasitaria, mientras que la producción ~ caballeresca. de 10 que resulta la falacia leórica de considerar a la producción como la función prin· cipal y determinante de ftl negocio. Un buen ejemplo de esta actitud histórica hacia la romercialización son las grandes compañías italianas que no tienen gerente de ventas en N país, aunque el mercado local es donde realizan el 70 por ciento de su negocio. En realidad, la comercialización tiene un carácter básico tal que no es suficiente tener un departamento de ventas fuerte y confiarle la comercialización. tsta no sólo es mucho más amplia que la venta. sino que no constituye en manera alguna una actividad especializada.: abarca todo el negocio. E.s todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final. es decir, dode el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por Jo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa. Huslra este concepto de comercialización la poBtica des· ;.rrollada· por la Compañia General Electric durante los ¡'¡!timos diez años. que intenta incluir en el producto lo que habrá de constituirse en atracción para el cliente y el mercado a partir de la etapa de di~ño. Dicha poHtica considera a la venta en sí como el último paso de un eduerzo de ven· las comenzado antes que el primer ingeniero aplicara su lápiz al papel de dibujo. De acuerdo con el informe anual de 1952 de la compañía. esto "introduce al hombre a cargo de la comercialización a] principio antes que al final del cido de producción e incorporaría la comercialización en uda fa~ del negocio. De esta manera la comercialización, a Lravts de sus estudios e investigaciones, establecer:!. para el ingeniero, el diseñador y el fabricante lo que el diente necesita en un producto dado, el pre<:io que está di9puesto a pagar y cuándo y dónde habrá de necesitarlo. La comercialización tendría autoridad en el planteamiento del prolQUÉ ES UN NECOCIO?
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LA GERENCIA DE EMPUSAS
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dueto. la programación de la producción y el control del inventario, así como en la distribución de las ventas y los servicios de mantenimiento del producto".
ducto. Tecnológicamente sólo hay, por supuesto, un solo producto conocido, pero económicamente hay en ello una innovación. La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización. Puede innovarse el precio o el servicio. Puede innovarse la organización de la gerencia o sus métodos. O bien la innovación puede consistir en una nueva póliza de seguros que ha~ posible que el comercian· te encare nuevos riesgos. Las innovaciones más efectivas que tuvieron lugar en la industria estadounidense en los últimos años no fueron probablemente los nuevos productos elec· trónicos o químicos a los cuales se dió tanta publicidad, sino las que se realizaron en el manipuleo de los materiales y en el terreno de la gerencia. La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista como para una industria o una empresa técnica. Por lo tanto, en la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña más de lo que se considera a la comercialización. No está limitada al planeamiento. técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. N o está limitada, repito, al negocio de fabricación. La innovaci~n de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fabricación. Con respecto a la innovación de productos y servicios, la conducción puede centralizarse normalmente en una sola actividad funcional, que no tiene más responsabilidad que ésa. Esto es siempre así en negocios que tengan un fuerte aroma a química o ingeniería. En una compañía de seguros, un departamento especial encargado de dirigir el desarrollo de nuevas formas de seguro también tiene cabida, y podría también haber otro departamento semejante encargado de innovar en materia de ventas, administración y de·
La empresa como órgano de crecimiento económico. Pero la comercialización sola no hace la empresa. En una economía estática no hay "empresas comerciale9". Ni siquiera hay "comerciantes". Porque el "intermediario" de una sociedad estática es simplemente un "agente" que recibe su compensación en forma de honorarios. La empresa com~rcial sólo puede existir en una economía que se expande. o por lo menos en una que considere el cambio tanto natural como indispensable. Y el comercio es el órgano específico del crecimiento, la expansión y el cambio. La segunda función de un negocio es por lo tanto la innovación. es decir, la provisión de más y mejo~s bienes y servicios. No es suficiente para el negocio proveer bienes y senricios cualesquiera, debe proveerlos mejores y más económicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero si mejorar constantemente. La innovación puede tomar la forma de un menor precio, la forma que ha preocupado más al economista, por la sencilla razón de que es la única que puede manipularse con sus herramientas cuantitativas. Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio), una nueva comodidad o -Ia creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. Un vendedor que tuviera éxito en vender helade· ras a los esquimales para que pudieran evitar la congelación de los alimentos !!ería un innovador, tanto como si hubiera desarrollado nuevos procedimientos o inventado un nuevo producto. Vender una heladera a los esquimales para mantener frIos los alimentos, es encontrar un nuevo mercado; vender una heladera para evitar que los alimentos se enfríen demasiado es realmente crear un nuevo pro-
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LA CEU:NCIA DE ENPU'.SA.S
nuncias. Por cuanto los dos juntos constituirían el negocio de una compañia.de seguros. Un importante ferrocarril ha organizado dos centr~ de innovación, ambos bajo la dirttción de un vi~presidente. Uno de ellos ~ ocupa de la labor ,istemática en todos los aspectos físicos del transporte: locomotoras y cocheJ, vías, señaleJ, comunicaciones, etc. El otro ~ ocupa de innovar los servicios de carga y pasajeros, el doarrollo de nuevas fuentes de tráfico, nuevas poUticas tarifarias, la apertura de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos !tenidos, e.tc. Pero todas las unidades gerencialet del negocio deberían también tener una dara ruponsabilidad y melas definidas en cuanto a innovaciÓn. Deberlan ser responsab)es de su con· tribución a la innovación del producto o servicio de su compañía y deberían ademát propender conscientemente y con directivas hacia el progreso del arte que las ocupa: ventas o contabilidad, control de calidad o dirección de pero sonal. La utilización productiva de los recursos productores de
riqueza. Para lograr su finalidad de crear dientes, Ja empresa debe controlar los J'ttUrsos productores de riqueza. Entonces tiene la función de utilizar estos recursos en fonna productiva. Tal es Ja función administrativa del comerdo. En su aspecto económico se le llama productividad. Durante los últimos aftos todo el mundo ha estado hablando de productividad. Que la mayor productividad -mejor utilización de los recursos- es tanto la llave del mejor nivel de vida cuanto el resultado de la actividad comercial. no es una novedad_ Pero en realidad sabemos muy poco en cuanto a productividad y todavía no podemos medirla. La productividad es aquel equilibrio de todos los factores de la producción que dará el mayor rendimientO con el menor esfuerzo. Es algo bastante diferente de la producti· vidad por hombre o por hora de trabajo y cuando mucho
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estos conceptos tradicionales la reflejan 5610 en forma vaga y dislante. Porque eso,o¡, conceptos aún se basan en la superstición del 31gl0 dieciocho según la cual la mano de obra es, en última instancia, el único recurso productivo. el trabajo manual el unica "esfuerzo" real. Ellos expresan aún la falacia meca· nicista -de la cual Marx, para permanente ineficacia de la economía marxista, fué el último crédulo- según la cual las realizaciones humanas podrian eventualmente medirse en unidades de esfuerzo muscular. Pero si algo sabemos es que una mayor produclividad, en una economía moderna, nun· ca se logra mediante el esfuerzo muscular. En realidad, no la logra nunca el trabajador. Ella es siempre el resultado de librarse del esfuerzo muscular, o sustituirlo por otra cosa. Uno de estos sustitutos es, por supuesto, el equipo, es decir, la energía mecánica.1 El aumento de la productividad logrado mediante el reemplazo de la mano de obra, calificada o no, por personaJ adecuado, analltico, teórico, de los obreros por gerentes, técnicos y profoionales, y del "trabajo" por el ··planeamien· tO", es por lo menos igualmente importante. aunque no ha sido explorado. Como es obvio, esta tustitución tiene lu· gar antes de la instalación de equipos para reemplazar la energía animal del hombre, puesto que alguien tiene que plantear y diseñar el equipo, lo que constituye una tam conceptual, teórica y analítica. En realidad, un poco de re· flexión demuestra que "la proporción de formación de ca· pita!" a la cual los economistas le protan tanta atención es un factor !ecundario. El factor básico en el desarrollo de una economía debe ~r la proporción de "fonnación de etrebro", la proporción en que un país produce ~nte con imaginación; y visión, y capacidad teórica y anaUtica. El planeamiento, el diseño y la instalación de equipos 2 Disponemos ahora de lo. minudosot estudio. de Simon JUlnetl. de la l)nh'enidad de PensylvalJia, ,que demut."JItralJ la n:lación directa que exisle en la industria atadounldtnae entre la inveniólJ en equipo caphal y el aumellto de la produclivldad.
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coruutuyen tambil!:n sólo una parte del aumento de la pn> ductividad mediante la sustitución de "mósculos" por "~ntes". La contribución realizada mediante el cambio dir«to del carácter del trabajo. de uno que requiere la labor manual de muchas ~rsonas. calificadiJ.$ y no califica· das. a uno que demanda el análisis teórico y el planeamienlO conceptual de hombres de visión y educación, sin inversión alguna en equipos, es por lo menos de igual importancia. Recientes estudios (por ejemplo. los realizados por el Instituto de Investigaciones Stanford) demuestran bastante claramente que la diferencia de productividad entre Europa Occidental y los Estados Unidos no es una cuestión de inversión de capital Se comprobó que en muchas industrias europeas la ¡nvenión de capital y el equipo estaban en un pie de igualdad con los de 10$ Estados Unidos. pero dIo no obstante. la productividad estaba tanto como dO! tercios por debajo de la de la industria e51.adounidense correspondiente. La única explicación pa!iible es la menor proporción de gerentes y técnicos y la débil estructura de la organización de la industria europea. que coolfa en la capacidad manual. En 1900. la compañía Cabril típica de este pais probablemente no gastaba más de cinco u ocho dólares en personal gerencial. técnico y profesional por cada cien dólares de jornales directos. Hoy hay muchas industrias en las que los dos items de gastos son casi. iguales. a pesar de que los jornales directos han aumentado, en proporción, mucho mis ril..pidamente. Y fuera de la fabricación, el transporte y la minería. en la distribución. las finanzas y los seguros. en la prestación de servicios (es decir, en la· mitad de la economía e$1adounidense) el aumento de la productividad ha resultado enteramente de la sustitución de la tI!ano de obra por el planeamienlO, el músculo por la mente. el sudor por el saber, porque en e;tas industrias la inversión de capital es. en el mejor de los casos. un factor pequeño. La productividad tampoco se )imita a la fabricación. QuiW las mayores oportunidadet de aumentar la productividad radiquen hoy en la distribución. ¿Cómo pueden uti-
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lizarse los medios de difusión masiva, et decir. la pttnsa, la radio, la televisión, para sustituir el esfueno de ventas individual? ¿Cómo puede crea~ el hábito del cliente ano b de realizar esfuerzo alguno de ventu? En algunas industrias las sumas que se gastan en publicidad son mayores que el costo de la producción física. Pero, como señalan enfáticamente los expertos en publicidad (por ejemplo, Malcolm P. Mc. Nair, de Harvard), carecemos de mediciones de su influencia y efectividad. Menos aun podemos medir si la publicidad es más productiva que el esfuerzo de ventas individual. Los cambios técnicos en la distribución, el autoservicio y las formas de envasar, la publicidad por los medios masivos. las venta! directas por correo, etc.• snn tan revolucionarios en 9U repercusión total como la Automatización en su esfera de acción. No obstante. careetmos de los medios más elementales para definir, no hablemos ya de medir, la productividad de los recursos utiliz.adot en la distribución. H vocabulario comerdal -y especialmente el de la contabilidad- se ha vuelto tan anlicuado con respecto a la produclividad que puede dar lugar a confusiones. Lo que el contador llama "mano de obra productiva" son los trabajadores manuales que atienden máquinas. quienes en realidad constituyen la mano de obra menee productiva. Lo que él llama "mano de obra improductiva" -toda la gente que contribuye a la prodUCción sin atender una máquina- es una me9Colanza. Contiene trabajo manual no productivo, como los.limpiadol;,es; algunos trabajadores que son tradicionaJmen~e de alta capacidad y alta productivi· dad, como los que fabrican herramientas; trabajadores industriales nuevos altamente calificados. como los electricistas de mantenimiento y personal indwtrial de elevados conocimientO!, tales como capataces. ingenieros industriales o quienes se ocupan del control de la calidad. Finalmente, lo que el contador amalgama como "gutos generales" -la denominación misma invita a la desaprobacióncontiene los recursos más productivos: los gerentes, los pro-
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LA GI:R.ENCfA DE EMPU:SAS
¿Qut ES UN NEGOCIo?
yettistas, los dist'ñadorfi, los innovadores. No obstante. también puede comprender elementos puramente pará!itos, si no destructivos, en la forma de personal de elevado OO6tO, necesario solamente a causa de la mala organización, la falta de un corn~cto esplrilU de empresa o la vaguedad de los objetivos, es decir, la mala dirección. Un ejemplo que 9iempre constituye un signo de mala organización es el "coordinador". (Es innecesario aclarar que no hablo de la competencia o del desempeño de una persona.) En otras palabras, hay dos clases de gastos generales: los productivos, conStituidos por los gastos de personal gerencial, técnico o profesional, que en último término r~mpla la el mismo gasto en concepto de mano de obra productiva o improductiva o costos. y los parasíticos o de rozamiemo. que no agregan nada a la productividad, sino que le quitan, y que son consecuencia de los rozamientos, que a 9U vez provocan. Necesitamos por 10 tantO un concepto de productividad que considere reunidos todos los esfuerzos que entran en el rendimiento y los exprese en relación con sus resultados, antes que uno que tuponga que la mano de obra es el único esfuerzo productivo. Pero aun un concepto así. aunque representarla un tremendo paso hacia adelame, seguiría siendo inadecuado si su definición de esfuerzo se circunscribiera a las cosas expresadas en la forma de COSto9 visibles y mensurables directamente, es decir, las que comprenden la definición y el simbolo de esfuerzo de los con· tadores. Hay {aclares de impacto tremendo, si no decisivo, en la produClividad, que nunca enlran en forma visible en las cifras de costos. En primer lugar está el tiempo --el recurso más perece~ro del hombre-o :El hecho de que los hombres y las má· quinas se utiliet:n en forma continuada o solamente la milad del liempo determ.inar:i una diferencia en su productividad. Y no hay nada menos productivo que el intento de fonar en el tiempo más esfuerzo productivo del que puede soportar cómodamente, como, por ejemplo, el intento de
hacer trabajar tres turnos a una fábrica congestionada o a equipos viejos o delicados. Luego está la "mezcla del producto", el equilibrio entre las diversas combinaciones de los mismos recursos. Como todo comerciante sabe, la, diferencias entre los valores que tienen en el mercado las diversas combinaciones. raramente son idénlic::as a las diferencias enl~ los esfuerzos que exige su preparación. Frecuentemente no se encuentra relación discernible alguna entre ellas. Una compañia que produzca el mismo volumen de mercaderJas que requieran lo, mismos materiales. y los mismos conocimientos y el niismo monto total de mano de obra directa e indirecta, puede cosechar fortunas o caer en la bancarrota, según como rea· lice la "mezcla del produclo". Es obvio que esto represen· ta una considerable diferencia en la productividad de los mismos recursos, pero no a una diferencia que se vea <.n los COStOS o pueda determinarse mediante el análisis de los mismos. . Hay también un faClor importante que yo llamaría "mez· da del procedimiento". ¿Es mis productivo para una compañia comprar una pieza o hacerla, armar su producto o subcontratar el armado, comercializar en base a su propia marca y por intermedio de su propia organizaciQn de distribución o vender a mayoristas independientes que utili· lizan sus propias marcas? ¿En qué se destaca la compañia? ¿Cuál es la utilización más productiva de sus conocimientos especificas, su capacidad, su experiencia, su reputación? No loda gerencia puede hacerlo todo. n~ debe negocio alguno ~mprender ne<:esariameme aquellas actividades que sean obJeuvamente más prov«:hosas. Cada gerencia tiene capacidad~ y limitaciones especificas. Siempre que intenta sobrepasarlas tiene probabilidades de fracasar, no importa cuán provechosa sea de por sí la aventura. Las pero 60nas que se desempeñan bien en la d.irecc.ión de un negocio de gran estabilidad no se adaptan a un negocio inestable o a uno de crecimiento rápido. Las person39 que se han formado en una compañia de rápida expansión, co·
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68 mM"n el peligro 'de t1l':ll!"uir (,1 m'R4wiu. nllllH lu c1(:lI11W~' Ira la experiencia di:.ri:l . .'Ii (:1 rni.~mo (~ntr;'ra ('n 1111 l.cl'i'/flt, de- consolidación y tran~tlilid:l(1. I.as p('rsflna_~ (111(' ~ eh;. tempe:ñan bien en la dirección dí: un neglH'jl) II"C !iC ha\,1. en la investigación de largo all.ln<:e. prohahlemente no se desempeñarán bien en la venta a alta prelli(¡1I de noveda. des o aniculos de moda. La uti!ilación de las c:lpaddade!i tspKlficas de la compañía y de su gerencia, y la obstrva. ciÓn de :tus limitaciones específicas. es un factor imponante de productividad. Finalmen~. la productividad se ve vitalmente afectada por Ja estructura de la organi.zación y por el equilibrio en~ In distintas actividades dentro del negocio. Si por falta de una organización clara los gerentes pierden su tiempo tratando de enCOntrar qué es lo que deben hacer en lugar de hacerlo, el recurso más escaso de la compafiía.se está malgastando. Si los gerentes principales sólo se interesan en la ingeniería (quizás porque de ella vienen casi tqdos los que ocupan los principales puestos) en tanto que la compañía necesita que se preste mayor atención a su comercialización, les falta productividad y el resultado final puede ser más serio que una calda del rendimiento por hombre-hor.l_ . Por lo lanto, 00 sólo ·nece3itamos definir la productividad en una [onna que abarque lodos estos factores que la afeclan, sino lambién fijar objetivos que los tengan en CUCOla. Y debemos desarrollar patrones para medir el impacto que recibe la productividad de la sustitución de la mano de obra por capital y de ambos por los gaStOS generales -y que incluyan alguna manera de distinguir los gastos generales creadores y los parasiticos-, el impacto de la utilización del tiempo. la mC7.da del.produno. la lIle'!cla del procedimicntfl, la cstruCllIra de la or¡:;:mi1adón y el equilibrio de las 'H:tividadcs <'11 la I'rndllClividil(1. No solamente necesita la ¡,:'crem-i;1 individll;I!IHCIlI(, un:'! medida real de lit prndm tivid;l(l. sino que d pai.~ lodo la necesita. La ('arenri;l de ella ('s ('1 mayo]' vado t'XiS(ClllC
69 en nu~tras estadJsticas económicas y éste debilita sedamente todo intento de pronosticar y prever una depresión comercial y luchar contra ella. ¿Qut ES UN NEGOCIO?
La función
d~
las ganancias.
Sólo ahora estamos preparados para hablar de las gaIlancias y el lucro, temas con los cualo comienzan habitualmente las conversaciones sobre la naturaleza de un negocio. Porque las ganancias no constituyen una causa. ConslituYf:n el resultado de las realizaciones del negocio en la. comercialización, la innovación y la productivi· dad. Constituyen al mismo tiempo la prueba de estas realizaciones y la única prueba posible, como pudieron comprobar rápidamente los comunistas en Rusia cuando trataron de abolirlas en 109 primeros años posteriores a 1920. En realidad, las ganancias constituyen un hennoso ejemplo de lo que los hombres de ciencia y los ingenieros de hoy quieren significar cuando hablan de la realimentación que sirve de base a todos los sistemas de producción automática: la autorregulación de un procedimiento por su propio producto. Pero la! ganancias tienen una segunda función, igualmente importante. La actividad económica, por ser actividad. enfoca al futuro, y lo tinico seguro respecto a éste es su inseguridad, sus riesgos. No es accidental que la palabra "riesgo" en su origen arábico significara "ganar el pan de cada dla"; es mediante la aceptación de los riesgot que el comerciante gana su pan de cada día. Por ser económica, la actividad comercial siempre tiende a provocar cambios. Ella siempre serrucha la rama sobre la cual está sentada, siempre agrava intencionalmente los riesgos existentes o crea nuevos. Como lo demuestra la historia de Sean, este "futuro" de la actividad económica es lejano; fueron necesarios de quince a veinte años para que las decisiones básicas de Sears se hicieran efectivas y para que las inversiones importante! redituaran. La "prolongación
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LA GDlENClA DE EMPRESAS
de la derivación económica" ha sido conocida durante cincuenta años como una necesidad para el progreso económico. Sin embargo, aunque no sabemos nada con respec· to al futuro, sabemos que sus riesgos aumentan en progresión ~ométrica cuanto más lejos tratemos de predecirlo o preordenarlo. El primer deber de un negocio es sobrevivir. El principio cardinal de la econom'a comercial, en otras palabras, no es llevar las ganancias al máximo, sino evitar las pérdidas. La empresa comercial debe producir la prima que cubra los riesgos comprendidos inevitablemente en sus operaciones. Y existe una sola fuente para obtener esta prima contra los riesgos: las ganancias.· En realidad, la empr-esa comercial no sólo debe proveer a sus propios riesgos. Debe contribuir a cubrir las pérdidas de los negocios que operan sin ganancias. Porque la sociedad tiene verdadero interés en la existencia de un metabolismo económico activo en el cual algunos negad!» pierdan y desaparezcan. Esta es la mayor salvaguardia de una economía libre, Dexible y "abierta". La empresa debe también contribuir al costo social -las escuelas, los armamentos, etc.- de la sociedad, ~ decir, debe ganar lo suficiente para pagar ¡m puestos. Finalmente, debe producir capital para 9U expansión futura, Pero primero y principalmente debe tener suficientes ganancias para cubrir ~s propios riesgos. Resumiendo, es discutible que lo que mueve al comerciante sea extremar las ganancias. Pero es una necesidad absoluta de la emp~ comercial producir por lo menos In ganancias que se requieren para cubrir sus propios riesgos futuros. las ganancias que se requieren para permitirle continuar sus actividades y mantener intacta la capacidad de producir riqueza de sus recursos. Esta "ganancia mJnima necesaria" afecta la conducta comercial y las decisiones comerciales. tanto porque establece rígidos •
Pa~
mayores detalles sobre CItO. ver mi libro The He., Sockty. Harper " Bros., 1950) Pi«. 52, donde te tratan b di·
(Nu~ York: ver108 rictgOl.
¿Qut :rs
UN NEGOCIO?
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limites para ellas cuanto porque pone a prueba su validez. La gerencia, para dirigir, necesita tener un objetivo por lo menos igual a la ganancia mínima necesaria y patrones para medir la ganancia obtenida en comparación con esa necesidad. ¿Qué es entonces "dirigir un negocio"? Del análisis de la actividad comercial como la creaciÓn de un cliente me· diante la comercialización y la innovación, surge que di· rigir un negocio debe tener siempre un carácter empren· dedor. No puede ser un puesto burocrático, administrativo o que tenga por finalidad la fijaciÓn de la polltica a seguir. Surge también que dirigir un negocio debe se.r una tarea creadora antes que de adaptación. Cuanto más cree condiciones econÓmicas o las cambie en lugar de adaptarse a ellu, tanto más dirige la gerencia el negocio. Pero nuestro análisis de la naturalela del negocio tamo bién muestra que la gerencia, si bien juzgada en último término solamente por las realizaciones, es una actividad racional. En concreto esto significa que un negocio debe fijarse objetivos que expresen qué es deseable obtener. ano tes que (como 10 supone el teorema de extremar las ga. nancias) tener por finalidad adecuarse a 10 posible. Los objetivO! deben fijarse por lo tanto enfocando las propias miras a lo deseable. Sólo entonces se puede tratar la cuestión de qué concesiones habrán de hacerse a 10 posible. Esto hace necesario que la gerencia decida a qué n~ocio se dedica la emp~ y a qué negocio debiera dedicarse.
¿CUÁL ES -NUaTkO NI".GOCIO y CUÁL Dut,ERA SER?
CApiTULO 6
¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBIERA SER? Cu:il es nuellro negocio. ni Ucil ni obvio - El ejemplo 11e la CoInp;¡tif;¡ de TelffoJ'lOl - l.J. falu de una IUpuesu es un motivo imporunte de rnu::uo ~n:al _ La rupuesu adecu;¡d;¡ es un motiro imporunte de credmiento t'Omerci.al '! resuJudos - l.J. pregunta tiene' mJ.lIima impol'1ancia cuando el ne¡odo C'lI pl"Ólipero - (Quita Q el dlC"llteJ - íQul! compn. el diente? - C1.d¡Uac '! Packard - ~qu~ 1 ene valor pan. el diC'T1te1 - lQu~ lC'ri nUQtro nqooo? - ¿Qu~ debien. ~ nueuro negocio? _ El lucro como objeti\"O.
Nada puede parecer más simpl~ o más obvio qu~ contestar cuál es ~1 negocio d~ una compañIa. Una fábrica d~ acero ha~ acero, un ferrocarril hace correr treno para transportar carga y pasajeros, una compañia de seguros cubr~ riesgos d~ incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula, la respuesta tan obvia qu~ raramente se da. "¿Cuál es nuestro negocio?" es casi siempre una pregunta dificil que sólo se pued~ cont~s"'ar luego de pensar y es· tudiar mucho. Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dió Theodore N. Vail con respecto a la American Tele· phone and Telegraph hace casi cincuenta añOs: "Nuestro negocio es el servicio." Esto suena obvio una vez que se ha dicho., Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era iUceptible de ser nacionalizado, que en realidad un servicio tele·
fónico de propiedad privada en un pals desarrollado e indus,trializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En ~gundo término, habia que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los critiCO!l como "antinort~americanos" o "sodalizantes". Sólo se podla obtener creando la satiSfacción del cJiente. Com· prender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba un constante adoctrinamiento de todos los empleados en la dedicación al ser· vicio y relaciones pliblica! que dieran énfasis al servicio. Signifícaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera qu~ pr~t1ponía que la compañía había de dar .servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias; pero llevó bastant~ más d~ una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período d~1 New Deal sin un intento ~io d~ nacionalizar 105 tdéfonos si no fuera por el cuidadoso análisis que hizo de su negocio la CompaíÜa de Teléfonos alrededor de 1905? Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo ddine el nombre de la compañía, los estatutos o los ardculos bajo los cuales se conslituye la sociedad, ,ino la n~ctSidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servido. La pregunta solamente se pued~ contestar. por lo tanlO, mirando al negocio desde afuera, desde el pURro de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo que mere~ ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador - 10 que para pocas gerencias ~s fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del. con· sumidor mi9tl1o antes que intentar leer sus pensamientos.
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LA Gr.RENCJA DE DlPRESAS
Es por lo tanto responsabilidad primordial de )a geren. cia en su nivel superior preguntar "¿cuál es nuestro negocio?" y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se con~te en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es pan. la gerencia i9Uperior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y si tiene responsabilidad respecto a ella. El hecho de que la pregunta ~ formule tan rara vez -por lo menos en forma clara y aguda- '1 que tan rara vez se le dedique el estudio '1 el pen5aIIliento adecuado. es quiz.ás la causa aíslada más importante de fracaso comer. cial. Redprocamente. doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso cui siempre encontraremos. como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sean, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formuJar la pregunta claramente y deliberadamente '1 en con· testarla minuciosamente y en forma meditada.
"¡Cudl es nuestro negocio1" tiellt! máxima importancia en los negodos prósperos. El ejemplo de Sean también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañIa tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más nett5ario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener por resultado una rápida declinación. Cuando nace un negocio. muchas veces no se puede foro mular la pregunta en forma que tenga signiricado. El hombre que prepara un nuevo Hquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita !taber más que su mezcla saca mejor las manchas de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan. cuando tiene que decidir si ha de continuar vendiéndolo directamente o por intermedio de minoristas, tiendas. su. permercados o ferreterías; y qué productos adidonalet neceo
¿CUÁL ES NUUIllO NECOCIO y ctlÁL DEBIERA SER?
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sita para tener una "Unea" completa. tiene que fonnular y contestar la pregunta "¿cuál es mi negociar· Si no la con· testa cuando tiene éxito. aun con el mejor de los productos volver'" pronto a tener que vender de puerta en puerta. Es una pregunta tan importante en un negocio que pa· rezca tener poco control sobre 10 que produce físicamente -una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero-. como en un negocio tal como una tienda minorista o una compañla de seguros.. que parece tener mayor control. Con toda seguridad. una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre. tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende su~tancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear mercados. encontrar nuevos' usos '1 en descubrir, con mucha antici· pación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudie· ran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes. Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento -la fabricación de acero, la industria del petróleo. la indumria química, la minería o los ferrocarri· les- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en much05 negocios en vez de estar en uno 5610. Esto significa que tienen una tarea mucho más dificil para decidir cu!1 de las necesidades que sus clientes satisfacen con JOS productos es m:b importante o más promisoria. Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenia que haber caldo de la elevada posición que ocupaba hace menO! de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en Jugar de considerar que la pre· gunta es tan obvia que se contesta soja.
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LA CERENCIA DI: E.MI'Jtl:S.A.S
,Quién es el diente1 El primer paso para saber cuál es nuestro negocio. es preguntar "¿Quién es d diente?" - ¿el actual cliente y el cliente potencial? ¿Dónde estoá? ¿Cómo compra? ¿Cómo se puede llegar hasta él? Una de las compañJas que habían nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusiblo y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electri. cid~d y el constru.ctor o el propietario que hace su instalaCión y IUS propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una oro ganización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de or~nizaciones de distri. bución existentes, tales como Sean, Roebuck y Montgome. ry Ward. Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por comtituir un mercado mayor y más atable (aunque más difícil y mucho más competitivo), la compañia tenfa que decidir dónde estaba el diente. Esta p~n_ta. al pa_ recer inocente. impliClba un análisls de población y tendencias del mercado. En realidad. guiane por experiencias anteriores hubiera representado el desastre para la como pañ!a. La hubiera llevado a buscar su cliente en las gran. des ciudades mientra.9 que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fué primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañia fu~ el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios. algo sin pre· cedente! en la industria. La pregunta "¿cómo compra el cliente?" era bastante fá. cil de contestar en este caso: el contratista de electricidad compra a los mayoristas de e"pecialidades. Pero el proble.
(CUÁL ES NU.f.STIl.O NEGOCIO
y
CUÁL DEBIERA
su?
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roa de cómo llegar mejor hasta él era difícil, y aun hoy. después de casi diez años de operación, la compañia colt· tinúa indecisa y sigue probando distintos métodos. tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista, por correo o desde de· pósitos centrale! de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al públic.o, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar pie a la sospe· cha de que el primer proveedor que consiga dar un rodeo a la organización ,tradicional mayoru'ta de la industria y sus altos gastos de distribución. barrerá el mercado. La pregunta siguiente es: "¿Qué compra el cliente?" La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automMiles y que su negocio es la División CadilJac de la General M otors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadi· llac. ¿compra un medio de transporte o compra primor· dialmente prestigio? En otras palabras, (compite el Cadi· Hac con el Chevrolet o el Ford o -para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón? Los mejores ejemplos. tanto de las respuestas corr«tas como de las inconectas a estas preguntas. se encuentran en (" ascención y la calda de la Compañia de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más rormidable de Cadillac. La Packard, sola entre los praduc· lores independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión. Prosperó porque habla analizado inteligentemente lo que compra el cliente y habla ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio. pero pJ~neado minuciosamente. sólido y sin ostentación. que se vendia y se anunciaba como un simbolo de solvencia y seguridad con· servadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero aire· dedor de J9!5 e!tto ya no era lo adc<:uado. Desde entonces la Pacurd ha encontrado dificil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coches de alto precio. ellos no sim1>o1i~
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LA GI!1E.NClA DE EMPu:sAS
zan que el diente ~a "llegado", quids porque su precio no es lo suficientemente 31to. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva ~rencia que se hito cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en, medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañia para evitar ,el desastre. Fonnular la pregunta "¿qué compra el cliente?" es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conce~ tos de mercado y competencia en los cuaJes las gerencias bann habitualmente su acción. El fabricante de cocinas a gas solla considerarse en como petencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente. no compra cocinas: compra lo mejor para cocinar los alimentos. y esto puede ser una cocina eléctrica. a ga! (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Lo único que no admite -por lo menos en los Es· tados Unidos de hoy- es la caldera sobre el fuego ahierto. Mañana ella bien podri considerar una cocina que utilice ondas supersónicas o calor infra-rojo (o una en la cual corra agua sobre una substanda química que está por descubrirse). y puestO que ella, al ser el diente, de.::ide lo que el fabricante produce -puesto que sólo ella, que es el clien. te, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene .que considerar que su negocio es proveer una forma fácil de cocinar, que su mercado es el de elementos para cocinar y su competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar. Otro ejemplo: Hace veinticinco aftas, más o menos, un pequeño fabri· cante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compraba realmente su diente -el almacenero minorista- al comprar su producto. La conc1uJión -y llevó cinco afias de duro trabajo llegar
¿CUÁ.L ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEalOA su? 79 a elIa- fué que el almacenero minorista buscaba. en el fabricante9 servicios gerenciales, especialmente en cuanto .a consejos sobre compras, fonna de llevar el inventario. tenedurfa de libros '1 exhibición del producto, ant~ que la mercaderfa, la cual podla obtener de muchas Otras fuentes. Como resultado de esto, la compafifa cambió el punto sobre el cual concentraba su esfuerzo de ventas. El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio. cuya primera responnbilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que. respaldará los pr~uc tos de la compañía. Pero se espera de él que acon5(:Je ~ cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos, cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio '1 se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La venta del producto de la compañia se ha convertido en un subproducto. La compañía aón considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una poJición de poca importancia a una de primer pla· no en la industria.
,Que! tiene valcw para d cliente' Finalmente. queda la pregunta más dificil: "¿Qué considera el diente como valor?" "¿Qué busca cuando compra el producto?" La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confun· dir. Con seguridad que existen poros productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más i.mportan tes. Pero, ante todo. "predo" no es un concepto Slmple. Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabri· cante de cajas de fusibles y de conmutadore!, digamos que los contratistas tiene una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen una garantía aceptada por la profesión ¡si como por los inspectores de construcciones '1 los consumidores (el rótulo de los la-
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBIEllA SER?
boratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato. Pero leer "barato" en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el contratista, "barato" significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado: que el producto (a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado. (b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación. y (e) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al con,tratista una buena utilidad. Como los salaIios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos. los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Ademá', según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al client~ poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de cobrar el doble del precio de fá· brica por el producto que instala. El producto que costará meno~ al dueño de casa, con el menor costo de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto -es decir, el mayor precio de fábrica- es, por lo tanto, para él, el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad. Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la indw¡.tria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevo' se venden a cambio de uno usado, el "precio" es en realidad una cambiante configu· ración de diferencias entre el precio de fábrica del coche nuevo, el precio de un auto usado de segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo ·que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños. Sólo las matemáticas
!tuperiores pueden calcular el "precio" real de un automóvil. Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de c.onsideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, preso ligio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos. Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el diente como e! servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos elé<:tricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servido ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma marca. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los cost09 del mismo se han convertido en factores detenninantes principales de la deci· sión del comprador. En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respues:ta. ¿Cudl sera tlUilstro negocio1
Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de "nuestro negocio" se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar "¿Cuál será nuestro negocio?" Esto implica descubrir cuatro cosas. La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos e~perar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿cuáles son los factores que determinarán este desarrollo? Segundo, ¿qué cambios son de esperar en la estructura
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LA CD.ENCIA DE EMPRESAS
del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o guSl05:. o movimientos de la competencia? Y la "competencia" debe! definirse de acuerdo con el conttpto del cliente de qué producto o servicio compra, y debe inciuir la competencia indirecta además de la directa. Tercero. ¿qué innovaciones C3fl.'biarin las necesidades del diente, crearán nuevas necesidades, extinguirán las antigua!, crearán nuevas formas de satisfacer sus necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible satisfa· cerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse no solamente con respecto a la ingeniería o la qulmica, sino con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una recnoiogfa en el negocio de pedidos por correo, en los bancos. en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc., lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una. innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí un¡¡ fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la "investigación pura" sea una (unción de la empresa comercial -:- aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera productiva de obtener resultados comercia· bies. Pero el "adelanto de las artes" -el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimieTlto- es una de las tareas de la empresa comercial y un f¡¡ctor principal de 9U supervivencia y su prosperidad. Finalmente, ¿qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en [onoa adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de fonoular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañia que crece y una que depende para 9U desarrollo de la creciente de la matea de su economía o de su industria. Y quien se conforme con subir con la marea, bajará también con ella. El ejemplo sobresaliente de análisis de las necesidades
¿CUÁL ES NUESTR.O NECOCIO y cuÁL DEBlvtA SER?
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insatisfechas del diente es, por supuesto, el de Sears, Roebuck.. Pero la cuestión es tan imporunte que cabe ofr«c:r mas ejemplos. Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores fonouló la pregunta en 1945, cu~ndo tenía que decidir qu~ hacer después de la guerra, y dió una respuesta corr~ta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores y fw;¡bles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y pudiera conectar más circuitos que 105 equipos exilllentes, los cua· les en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo que poder soportar cargas eléctrica! iguales al doble de las que pennitían los paneles existentes, tenddan que costar, completamente instalados. mucho menos que dos y no mucho más que uno de los antiguos paneles. Un dueño de casa que necoitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil, y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazará por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del rabrican~ en analizar primero el problema y contestarlo luego medIante el diseño del panel de alta carga requerido fué el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fué en gran parte el moti.vo de sus realizaciones deprimente! desde entonces. La gerencia no vió que el cliente también quería un interruptor automácico del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando "saltan" tienen que ser sometidos a la inspe<:ción y el recambio in~i vidual. Lo que hace aun mayor el fracaso de la gerenCIa es que vió la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que el cliente no sabia lo que querla y no estaba liMo para un cambio tan radical. Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente "que no estaba listo" dió una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.
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LA CERENCIA DE EMPIU:SAS
y ¡que debt:ria ser' No obstante, el análisis de nuestro negocio todavla no está completo. La" guencia aún tiene que preguntar: "~Es tamos en el negocio que corresponde o deberfamos carobiar de negocio?" Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; teapietan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos, retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse siempre en el análitU de "¿Cui) es nuestro negocio y cuál debuía ser?" Una exitou. compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus dir:ntes. llegó a la condusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del podu adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse: con inversiones. por medio de un sistema que incluya tamo el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para sa· ti!lfacer esta necesidad, la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequefia pero bien dirigida. y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos uegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañia no solamente: ha entrado en el negocio de: dirigir inversiones. sino también en el de comercializar los titulos de capitalización correspondientes. Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en 13.5 ventas. Esta compañia, que .publica infonnes para los comerciantes sobre situación económica. impuestos. relaciones industriales y disposiciones del go.hierno, tu(rió una gran expansión durante la segunda guerra mundial, la cual continuó al principio del período de
¿CUÁL ES NUt'.SlllO NEGOCIO y CUÁL DEBIEIlA SER? 85 post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año. el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a de· crear. El análisis demostró que la culpa era de las bajas t:ui(as de renovación_ No sólo tenía la (uena de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado couo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se requería era un cam· bio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta a nuevos clientes debla pasar a la conservación de los antiguos. ~to hada necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de vc:nt;ls nuevas, el t':nfasis recae ahora sobre 1M cuota" de ~novaciones. Ello ~igió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al diente debían conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organi· zación: Jos gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era la de obte· ner renovaciones y que tenian bajo suS' órdenes tanto un gerente de ventas como un gerente de servicios. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambio.s en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo rf'ference a las tendencias económicaS' y al planeamiemo comercial a largo plazo. Los cambios en la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para ne~itar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la quimica han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respeC[O a las compañias de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede alribuine en gan parte a su capacidad para desarrollar nuevos negoci0.9 en base a innovaciones en lo que cubren los se~uro~. El
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LA Gt:RE.NCIA DE EMPIlESAS
crecimiento reciente. casi explosivo. de los seguros de sao lud, hospitalización y gastos de atención médica constitu: ye un ejemplo. El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes de Navidad agregó un negocio enteramente di!Linlo. la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada. :En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió d agregado de un nuevo negocio. Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldadura. Su fabricación, si bien beneficiosa, no 10 era más que la de cientos de ~quefias compañlas semejantes, Pero como consultor de 50Idadura estaba de por si en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo_ Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los reronos gerenciales del negocio. Un fabricante de mroicamentos patentados, exitOllO ~ro bastante ·pequeño, decidió hatt veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzn una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta Hnea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercadedas envasadas de marca y con publicidad en toda la na· ciÓn. La compañia continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma ~istemálica ha adquirido ~queñas compañías de productos de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una que fabricaba
¿CUÁL ES NUESTI.O NEGOCIO V CUÁL DEBIERA
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alimentos para perTOS, una que hacía arúculos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, eee. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levantado el negocio a una situación sus· tancial y altamente beneficiosa. No obstante, las consideraciones referentes al lucro no d~berían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por SUPUefl:O que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como pa1d abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinemes a la productividad limitan lO! negocios que podría encarar una empresa. En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medida es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aveno turas. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro debiera bloquear la mas peligre»a y más engañosa de las coareadas para seguir la vla de menos resistencia: el argu· mentO de que una aventura que por otra parle no es provechosa reditúa de por si al "absorber gastos generalC$"
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LA GERENCIA DE EMPltESAS
¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBIERA SER.?
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivo!. Estos objetivos deben establecerse en base a 10 que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la "intuición", En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una deci&i6n y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo. Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar a la agruja de la brújula que guía a un barco. La aguja en sí está firme. geñalando en linea recta el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una ~e ITa, quizás solamente porque su carga ha sido, vendida mientraS' estaba en camino. Pero aun así. cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él. En forma simBar. para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de 90slayar los obstáculos en lugar de cargar contra ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión- la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente; hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades -por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor- pueden cambiar los objetivos. Esta es una razón por
la cual todos loS' objetivos deben ser revisados permanente· mente. Pero aun así. la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiem· po, los vientos y los accidentes.
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LOS OBJETIVOS DE LOS NEGOCIOS
C.U-fTuLO 7
LOS OBJETIVOS DE LOS NEGOCIOS u ralada del objeth'o ónioo - Los ocho asputO$ dave de la eropraa comercial objetivos "ta~ibles" y 101 "intangibles" - Cómo fijar los objetivos - El estado poco avanzado del arte y la ciencia de la medición La .iluadón del mcrqdo, 1. innonción, la productivi. dad y el "valor aponado" - 1..01 recunos lliicos ,. finanderos - ~Cu'nto luCTO? - Una pol/tica rxional de in· venión de capitales - Los dcmis aspectos clave.
r.o.
La mayor pane de la viva discmión actual en torno a la dirección mediante objetivos se refiere a la búsqueda del objetivo correcto. Esta búsqueda no sólo tiene probabilidades de s.er tan improductiva como la de la piedra filo1IOlal, sino que con seguridad hará daño y desorientará. Dar énlasis a la ganancia. por ejemplo. desorienta a los ~rentes a tal punto que puede poner en peligro )a supervivencia del negocio. Para obtener ganancias hoy. tien· den a minar el luturo. Pueden apoyar los productos que son mas UcilmenCe vendibles hoy y restar importancia a los que constituyen el mercado de mañana. Tienden a quedarse cortos en la investigación. la promoción y otras iuversiones que pueden postergarse. Sobre todo, huyen de todo gastO de capital que pueda aumentar el capitatl invertido con el cual hay que comparar las ganancias. y el rc=suItado es un peligroso envejecimiento del equipo. En otras palabras, caen en los peores procedimientos de la gerencia. Dirigir un negocio es equilibrar una cantidad de nece-
sidades y metas. Esto requiere criterio. La búsqueda de "el objetivo" es e.sencialmente la de una fórmula mágica que haga inneceS'ario el criterio. Pero el intento de reemplazar el criterio por una fórmula es siempre irracional; todo lo que .se puede hacer es facilitar la aplicación del criterio disminuyendo su amplitud y las alternativas existentes. dándole un enfoque claro. una base firme de hechos y mediciones dignas de confianza de los efect05 y de la vali· dez de J05 act05 y las decisiones. Y esto. por la misma naturaleza de la empresa comercial, requiere multiplicidad de objetivos. Entonces, ¿cuáles deben ser los objetivos? Hay una sola respuesta: Se necesita terler objetivos en todos los tupedOl
en los cuales el desempeño y los Tesultados afectan di,..ecta vitLzlmente ·16 superoivnlcia 'Y 16 p,..osperid4d del negocio. Estos son los aspectos a los cuales afecta uda decisión de la gerencia y que por lo tanto tienen que ser tenidos en cuenta al tomar cada decisión ~rencial. Ellos deciden qué significa concretamente dirigir el negocio. Ellos indio can a qut': resultados debe aspirar el negocio y qué se necesita para trabajar _en forma efectiva hacia su logro. Los objetivos relativos a estos aspectos clave deben permitimos hacer cinco cosas: organizar y explicar toda la gama de los fenómenos comerciales en un número pequeño de oraciones de carácter general; poner a prueba esta, oraciones en la experiencia real; predecir el comportamiento; valu3r" la firmeza de las decisiones mientras se toman y capacitar a los comerciantes pata analizar su propia experiencia, y como resultado. mejorar sus realizaciones. Es precUamente por no poder enfrentar ninguna de estas pruebas -y ni que hablar de enfrentarla, todas- que el teorema de llevar las ganancias al máximo tiene que ser descartado. A primera vista podria parecer que los distintos negocios tendrán distintos aspectos clave, tan distintos que hagan imposible la existencia de una teoría general. En realidad. es cierto que los diferente, aspectos clave requieren dis-
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LA GF.Ilt:NGlA DE EMPRI'.SAS
LOS oaJETlVOS DE LOS NEGOCIOS
tinto énfasis en los distintos negocios. así como distinto énfasis en diuint3..S ~tapa.s del desarrollo de cada negocio. Pero los aspectos son lO! mismos en cualquier negocio. en &ituaciones económicas cualesquiera y cualquiaa sea el tamaño del negocio o la etapa de su desanollo en que se
Y tan tangibles, tan prácticos -yen realidad tan mensura· bIes-- como los dólares y los centéMmos. Porque la empresa es una comunidad de seres humanos. Sus realizaciones son hu de seres humanos.. Y una comunidad humana debe basarse en creencias eomunes y debe tener principiO! comunes que simbolicen su cohesión. De lo contrario se paraliza, incapaz de actuar, incapaz de exigir y de obtener esfuerzos y realizaciones de sus integrantes. Si tales consideraciones son intangibles, es tarea de la ge. rencia hacerlos tangibles a través de sus actos. Descuidarlas es no sólo correr el riesgo de ser incompetente en los negocios, sino también de tener problemas obreros o por lo menos una pérdida de productividad obrera. ad como restricciones por parte de las autoridades. debidas a una con· ducta comercial irresponsable, también significa arriesgarse a tener gerentes. faltos de aspiraciones, mediocres, que se dejan llevar por la corriente, gerentes que se ocupen de sí mismos en lugar de ocuparse del bien de la empresa. gerentes que se hagan perversos, estrechos de criterio y ciegos por falta de interés, capacidad de conducción y visión.
encuent~.
Hay ocho aspectos respecto a tos cuaJes hay que fijar objetivos de desempeño y resultad09: Situación del mercado, innovación, productividad. recuro sos físicos y financieros, lucro, desempeño y desarrollo gerencial, desempefio y actitud obrera y responnbilidad púo blica. Debería existir poca discrepancia con respecto a 103 cinco pT~f'05 objetivos. Pero bahr! una verdadera protesta contra la inclutión de los intangibles: desmJpeño y desarrollo gerencial. desempeiio y actitud ob~ra y responsabilidad pública. No obstante, si la acción de la ~encia consistiera en la mera aplicación de las ciencias económicas, tendrlamQl! que incluir estos tres aspectos y exigir que se rijaran objetivos ~pecto a ellos. EllO! estb encuadrados en la t~ ría económica más puramente fonnal de la empresa comercial. Porque el deseu'ido del desem~fio y el desarrollo gerenciales, el desempeño de los obreros y la responsabilidad pública, trae pronto por resultado la más tangible y práctica pérdida del mercado, de la superioridad técnica, de la productividad y la ganancia y finalmente la pérdi. da de la vida del negocio. Si en apariencia son tan diferentiC:S de todo lo que el ttOnomista -y especialmente el analista económico moderno- trata habitualmente. que no permiten que se: los someta a proceso.s matemáticos, mala suerte para el economista. pero no exiue argumento alguno que impida considerarlOS". La razón por la cual el economista. y el contador consi· nn que estos aspecto! no son prácticos -que implican principios y valores antes que solamente dólares y centtsimoshace que sean primordiales para la gerencia de la empresa,
Cómo fija., los
obj~tivos.
La verdadera dificultad no radica en determinar qué objetivos necesitamos, sino en decidir cómo fijarlos. Existe solamente una forma fructífera de tomar esta decisión: determinar qué habrá de medirse en cada aspecto y cuál será la unidad de medida. Porque la medida que se utilice detenninará lo que habrá de concentrar nuestra atención. Hace que las cosas sean visibles y tangibles. Las CO$a.s que se incluyen en la medición se hacen significativas; las omitidas quedan fuera 4e la vista y del pensamiento. "La inteligencia es 10 que mide la prueba de inteligencia" es la pitada muestra de ingenio que utiliza el psicólogo para Ii'brar a su "test" de toda sospecha de infalibilidad u omnisciencia. Los padres y los maestros, no obstante, y aun aquellos bien enterados de lo débil de su teoria y de su modo de
LA GDlENCIA DE EMPRESAS 94 calcular. a veces tienden a ver la medición aparentemente precisa de la prueba de inteligencia cada vez que miran a Susanüa. hasta el punto que casi no ven ya a la niña. Desafortunadamente las mediciones con que contamos en los aspectos clave de la empresa comercial son mucho menos dignos de confianza Iifue la prueba de inteligencia. S610 tenemos conceptos adecuados para medir la situación del mercado. Para una cosa tan obvia como es el Jucro. sólo tenemos una unidad de medida elástica, y no disponemos de verdaderos elementos para detenninar cuánto lucro se necesita. Con respecto a la innovación, y aun más, a la productividad, apenas si sabemos algo más de lo que hay que hacer. Y en otros a'pectos -incluso el de Jos recur505 fisicm: y financieros- estamos reducidos a expresiones de intenciones ant~ que a metas '1 medidas para su logro. Porque el tema eJIi novísimo. Es una de lu fronteru del pensamiento. la investigación y la invención del comercio eJlitadounidense más activas en la actualidad. Uoa compañía tras otra trabajan en la definición de los aspectos clave. en la búsqueda de lo que debe medirse y en la creación de los instrumentos de medición. Por lo tanlo. en el cuno de uno! pocos años nuestro eanacimiento de lo que ha de medirse y nuestra capacidad para hacerlo habrán aumentado mucho. Después de todo. hace 25 años sabíamos menos con respecto a los problemas básicos de la situación de los mercados de lo que sabemos hoy sobre productividad o iKlbre la eficiencia o la actitud de los obreros. La claridad ~lativa que tenemos hoy con respecto a las situaciones de los mercados es el resultado de un trabajo arduo, concentrarlo e imaginativo. y no de cosa alguna inherente a eIlu hallada en la experiencia. Entretanto. sólo podemos dar un informe sobre la marcha, que describa lo que queda por hacer antes que logro alguno.
LOS OBJETIVOS DE LOS NEGOCIOS
Situación dtl menado. La situación del mercado ha de medirse comparándolo con el potencial del mismo y con las real ilaciones de 10ll prov~ores de productos o servicios competidores. ya sea la competencia dir«ta o ¡ndireela. "No nos importa qué porción del mercado es nuestra. en tanto aumenten nuestras ventas" es un comentario bastante corriente. Suena bastante plau'ible, pero no resiste el análisis. De por sí. el volumen de ventas dice poco con respecto al desempeño. los resultados o el futuro del negocio. Las ventas de una compañia pueden aumentar y la compañía estar en camino de un rápido colapso. Las ventas de una compañia pueden disminuir y el motivo no consistir ~n que su comercialización .tea pobre, sino que el suyo sea un ramo que se extingue y lo mejor sea cambiar rápidamente. Un fabricante de equipe:» para la refinación del petróleo aumentó sus ventas año tras año. En realidad. las refinerías nuevas y sus ~quipos los proveía la competencia. Pero en razón de que los equipos que su compañia había suministrado en el pasado envejeclan y requerían reparaciones. las ventas fluían. ya que los repueStos de esta clase generalmente deben comprarse al proveedor original. Tarde o temprano, no obstante. los clientes habrían de comprar nuevos y efi· cientes equipos, antes de remendar los desgastados y anticuados. Y con toda seguridad que entonco habrJan de dirigirst' a la competencia, que diseñaba y construía equipos nuevos. La compañia se veía asl amenazada con tener que cerrar. lo que efectivamente ocurrió. Las cifras ab.solutas $Olas no solamente esún desprovistas de significado. ya que hay que otudiarlas en comparación con las tendencias realeJli y potenciales del mercado. sino que la situadón de ésle en sí tiene una importancia intrínseca. Un negocio que provee menos de cierta proporción de las necesidades del mercado se convierte en un proveedor marginal. La fijación de sus precios queda subordinada a
LA GD.ENClA DE I.MP1lE.SA5 96 las decisiones de Jos proveedores de mayor importancia. lin caso de una crisis comercial -aun en el de una pequeñacorre el peligro de ser completamente aplastado. La competencia se hace intensa. Los distribuidores al reducir sus exis.tencias tienden a dejar de lado las mercaderías que tienen poco movimiento. Los compradores tienden a concentrar !tU
adquisiciones en los productos más populares. Y en una depresión el volumen de ventas del proveedor marginal puede resullar demasiado bajo para poder prestar el servicio necesario. El punto por debajo del cual un proveedor se convierte en marginal varía de una industria a otra. Es diferente en las dittintas clases de precios denno de la misma industria. Varia aet:ntuadamente ~n las regiones. Pero ser un productor marginal es siempre peligroso y una situación minima en el mercado es si~mpre deKable. Recíprocam~nte, hay una situación máxima. en el m~r cado por encima d~ la cual no ~s inteligente ascender, aunqu~ no hubiese l~y~s antimonopolistas. La preemin~neia re· suhant~ del dominio d~1 m~rcado ti~nde a hacer qu~ el dominador se duerma; los monopolistas se han hundido ron frecuencia en su propia complaancia antes que en la oposición pública. Porqu~ el dominio del m~rcado crea una resistencia interna tr~menda contra toda innovación y haa peligrosamente diíldlla adaptación a los cambios. También significa, casi siempre, que la empresa tiene demasiados huevos en una soJa nnasta y es demasiado vulnerable a las fluctuaciono económicas. Hay, en Otras palabras, un margen superior y otro inferior, aunque para la mayoría de 105 neo gocios los peligros del primero parezcan mucho más remotos. Para poder fijar objetivos de situación en el mercado, un negocio debe descubrir primero cuál es su mercado, quién es su cliente, dónde está, qué compra, qué. considera valor, cuáles son sus necesidades insatisf~chas. En base a este estudio la empresa debe analizar sus productos o servidot de acuerdo a "líneas", es decir, de acuerdo a las necesidades del cliente que ellos satisfacen. Todos los condensadores elé<:triros pueden tener el mis-
WS OBJETIVOS DE LOS NI:.GOC1OS
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mo aspecto, !ler técnicamente iguales y salir de la misma línea de producción. Pero con relación al mercado, los con· densadores para las radios nuevas pueden constituir, no obstante, una Ilnea enteramente diferente a la de los con· densadores para reparaci6n y recambio. y ambos a la vez completamente dif~rentes de los condensadores !fsicamente imposibles de distinguir que se utilizan en los teléfonos. Aun los condensadores para reparar radios pueden constituir líneas enteramente diferentes si los clientes del sur juz· gan 9U valor por su resistencia a las termas y los del nora· ~!te por su resistencia a la humedad excesiva. Para cada Unea hay que detenninar el mercado. su verdadero tamaño y su potencial, sus tendencias econ6miau e in· novadoras. Esto debe hacerse en base a una definición del mercado considerado en funci6n del diente y teniendo en cuenta tanto la competencia directa como la indirecta. Sólo entonces se pueden fijar objetivos de comercialización. En casi todos los negocios son necesaria! no una, sino siete metas de comercialización: 1. La situación que Col deseable para los productos exis· tentes en su mercado actual, expresada en dólares as! como en porcentaje del m~rcado, medidos tanto en comparaci6n con la competencia directa como con la indirecta. 2. La !ituación que es deseable para los productos exis· tentes en nuevos mercados, fijada tanto en dólares cuanto en puntos de porcentaje y medida en comparación con la competencia directa e indirecta. !. Los productos existentes que debtn abandonarse, por rarones tecnológicas.. por las tendencias del mercado. pan. mejorar la mezcla del produclo o como resultado de la de· cisión de la gerencia respecto a cuál debe ser su negocio. 4. Los nuevo! productos que se necesitan en los merca· dos existentes, el número de tajes productos, SlIS propieda· des. su volumen en dólares y la parte del mercado que deberían obtener para sí. 5. Los nuevos mercados que deberlan desarrollar los nuevos productos, en dólares y porcentaje.
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LA CEUNQA DE
UO'u..s.u
6. La organización distributiva necesaria para alcanzar las metas de comercialización y la política de precios ade· cuada para las mismas. 7. Un objetivo de servicio que mida en qué grado el cliente debe ser provisto de lo que él considera valor por la compañía. sus productos. y su organización de venw "J de servicio. El objetivo de servicio debe ser. por lo menos. mantener las metas establecidas para tener una posición competitiva en el mercado. Pero habitualmente, no es suficiente aCrecer tan buen servicio como la competencia, P1" cuanto el servicio es la forma más Cácil de obtener lealtad y satisfacción por parte del diente. El d~mpeño del ~rvicio no debe nunca ser valuado por suposiciones de la gerencia o en base a charlas mantenidas por el "patrón" con importantes clientes. Debe medirse mediante preguntas regulares, sistemáti. cas y directas al cliente. En una compañía grande esto puede tomar la forma de un estudio anual de los dientes. En este sentido General Motan es quien ha realizado el trabajo más notable, y ello explica el éxito de la compañía en grado no despreciable. En las compañías pequeñas los mismos resultados se pueden alcanzar mediante un m~todo diferente. En una de las compañías mayoristas proveedoras de elementos para hospitales má, exitosas. dos de los hombres que ocupan puestos más aleos -el presidente de la compaf'ila y el del directori~ visitan. entre los dos, doscientos de los seiscientos clientes de la compañía cada año. Pasan un día entero con cada cliente. No venden. se niegan a aceptar pedidos. Discuten los problemas del cliente y sus necesidades y piden criticas de los productos y los servicios de su compañía. En esta compaf'iía el estudio anual de los clientes está considerado como la principal tarea de la gerencia e!:n su nivel máximo. Y el crecimiento de la compañía, qUe!: se ha multiplicado por dieciocho en los últimos doce años se atribuye directamente al mismo.
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La innovación.
En todo negado existen dos clases de innovaciones: aquellas que pueden rea!izarse en el producto o servicio. y aquellas que modifican los oCicios y w actividades necesarias para proporcionarlos. La innovación puede surgir de las necesidades del mercado o del diente; la necesidad puede ser la madre de la innovación. Pero también puede provenir de la tarea que para el progreso de los oficios y los conocimientos se lleva a cabo en las e9Cuelas y laboratorios. por parte de investigadores, escritores, pensadores y ejecutores. El problema que surge al fijar objetivos de innovación radica en la diCicultad de medir la repercusión y la importancia relativas de las distintas innovaciones.. Estar tecnológicamente a la vanguardia es claramente deseable, especialmente si el t~rmino "tecnología" se utiliza en su sentido exacto con re!:lación al arte, al oficio o a la ciencia de cual· quier actividad humana organizada. ¿Pero cómo habremos de determinar qué pesa más? ¿Cien pequeñas mejoras de aplicación inmediata en la Corma de envasar el producto. o un descubrimiento químico fundamental que, después de diez años de duro trabajo, puede cambiar enteramente el carác· ter del negocio? Una gran tienda y una compañía farmacéutica responderán de manera distinta a esta pregunta, pero lo mismo puede ocurrir con dos compañfas farmacéuticas. Por lo tanto. los objetivos de!: innovación no pueden ser nunca tan daros ni estar tan nítidamente enCocados como los de comercialización. Para fijarlos. la gerencia debe ob tener primero un pronóstico de las innovaciones que se neo cesitan para alcanzar la9 metas de comercialización, de acuerdo con las lineas de productos. los mercados existentes, los nuevos mercados y, generalmente. tambi~n de acuerdo con laJ necesidades del servicio. En segundo lugar, debe estimar las novedado que estén surgie!:ndo o probablemente surgi· rán como consecuencia del progreso tecnológico en todos los aspectos del negocio y en todas sus actividades. Estos pro-
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LA CEkENClA DE Et¡fPIlESAS
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nóstico¡ se organizan de manera óptima en dos partes: una dedicada al futuro inmediato y que ge ocu~ de novedades bastante concretas que sólo traigan aparejadas innovaciones ya realizadas; olra dedicada al ruturo mediato y que se
y se está comiendo su capital de innovación. lHa desarrollado la compañía fuentes adecuadas de innovación para el futuro? (O ha venido a depender del uabajo r~liz.ado fuera de ella -en las univertidades, en otras compañías, quizás en el extranjero-, que puede no ser adecuado para las exigencias del futuro? Un énfasis deli~rado en la innovación puede ser más necesario donde los cambios tecnológicos son menas espectaculares. Todos 1m que trabajan ep compañlas farmacéuticas, o en compañIas que fabrican productos químicos oTRánicos sintéticm. saben que la supervivencia de su compañia depende de su capacidad para reemplazar tres cuartas partes de sus productos por otros enteramente nuevos cada diez años. ¿Pero cmintos de Jos que trabajan en una compañía de seguros comprenden que el crecimiento de la misma -y quizá.s hasta su 5upervivencia- dependen del desarrollo de nuevas formas de seguro, de la modificación de las existentes y de la constante búsqueda de formas nuevas, mejores y más barata, de vender póliza, y satisfacer denuncias? Cuanto menoo espectacular o prominente sea el cambio teOlológico en un negocio. mayor el peligro de que la ·ofR3.nización entera se osifique y mayor la necesidad de dar l!:nfasis a la innovación. Puede argüirse que tales metas son "cosas de compañías grandes", adecuadas para General Electric o General Moton. pero innecesarias en lo, negocios pequeños. Pero si bien las compañías pequeñas pueden tener menor necesidad de un análi&is completo y detallado de sus requisitos y sus metas. ello sólo significa que es más fácil fijar objetivos de innovación en los n~od05 menores. no que sea menor la necesidad de objetivos. En efecto. las gerencias de varias compañías pequeñas que cqnozco afirman que una de las principales ventajas del negocio pequeño radica en la relativa simplicidad con que se pueden planear las innovaciones. Como dice el presidente de una de ellas. fabricante de envases con ventas menor~ de diez millones de dóla~: "Cuando se es pequeño. se está lo suficientemente cerca del mercado como
ocupe de lo que podría ser. He aquí las innovaciones de un negocio típico: l. Nuevos productos o servidos que se requieren pa!a lograr objetivm de comercialización. 2. Nuev06 productos o servjcios que se nCet3ilarin debido a cambios tecnológicos que pueden volver anticuados los productos actuales. . 3. Mejoras en los productos, que se requieren tanto para I~ar objetivos de eorntraalización como para anticiparse a cambios tecnológicos que se esperan. 4. Nuevos procedimientos o mejoras en los antiguos, que se requieren para satisfacer melas comerciales. como por ejemplo, mejoras en la fabricación para hacer posible el logro de objetivos de precios. 5. Innovaciones y mejoras en todos los campos principales de la actividad ~n contabilidad como en diseño. administración o relaciones industriales- para mantener2 al dia en materia de conocimientos y capacitación. La gerencia no debe olvidar que la innovación es un proceso lento. Muchas compañías deben su puesto de vanguardia de hoya la actividad de una generación que buscó sus ganancias hace cosa de veinticinco años. Muchas compañías que hoy son desconocidas paTa el público estarán mañana a la vanguardia de su industria debido a sus innovacione$ de hoy. La compañia de éxito está siempre en peligro de vivir cómodamente en base a la acumuJaciÓn de innovaciones de una generación anterior. Por lo tanto se impone un índice de actividad y éxito en este terreno. Una estimación de las realizaciones de los últimos diez años cumple bien ~e propósito. La innovación realizada en los aspectos principales del negocio. lha estado en re. lación con la situación de la compañía en el menado? Si no lo ha estado, la compañia está viviendo de antiguos éxitos
LA GDlENClA DE EMPJtESAS
LOS OBJE'nVOS D~ LOS NEGOCIOS
para saber bastante rápjdament~ qut nuevo¡ productos .se necesitan. Y el personal de planeamiento es demasiado pe. quet'io para encerrarse en sí mismo. Saben que no pueden hacerlo todo ellos mismos y por lo tanto mantienen bien abiertos !tus ojos y oídos para enterarse de cualquier nove· dad que pudieran utilizar."
por 30 a 40 por ciento del trabajo y el riesj{o. Es obvio que General Moton debe tener un margen de ganancia mucho mayor, pero ¿cuánto? Solamente un análisis de la productividad que mostrara cómo utilizan las dos compañías sus respectivos recursos y qué ganancia obtienen de ellos, mos· traría cuál de las dos compañlas realizó el mejor trabajo
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~erencial.
lA productj'flj(ÚJd 'Y el "'fJ(I.lor aportado".
La medición de la productividad es la base con que se puede medir la competencia de la gerencia y hacer posible la comparación entre las gerencias de distintas unidades dentro de la empresa Y. de diferentes empresas. Porque la productividad incluye todos los esfuerzos que la empresa realiza y excluye todo Jo que ella no controla. Cui todos los negocios tienen casi los mismos rttursos para trabajar. Excepto en el caso rato del monopolio. lo único que diferencia un n~ocio de OtTO en un terreno dado es la calidad de su gerencia en todos 10$ niveles.. Y la única fonna de medir este factor crucial es hacerlo por me· dio de una medición de la productividad, que muestra cómo se utilizan los recursos y cuánto rinden éstos. La práctica de Wal1 Street de comparar el margen de ga. nancia de Chrysler con el de General Motan no tiene, en Ralidad, significado alguno. General Motan fabrica ]a ma· yor pane de las piezas del automóvil; solamente compra el chasis, las ruedas y el freno. Chrysler era harta hace poco un annador, que no fabricaba más que el motor, que representa solamente una fracción del valor del automóvil. Las dos compañías son enteramente diferentes en cuanto a su "mezcla de procedimientos". No obstante, ambas venden un automóvil completo. En el caso de General Moton el grueso del precio de venta compensa trabajo realizado por General Motan; en el caso de Chrysler el grueso del precio de venta se paga a proveedores independientes. La ganancia de General Motan St: obtiene por el setenta por ciento del trabajo y el riesgo, mientras que la de Chrysler se obtiene
Pero esta unidad de medida sólo St' necesita porque u'!a constante mejora de la productividad es una de las tareas mis importantes de la gerencia. Es también una de las más diflciles, porque la productividad es un equiJibrio entre una p;ran diversidad de factores, pocos de los cuales son ficit· mente definibles o claramente mensurables. Todavia no tenemos la vara que necesitamos para medir la productividad. Sólo en los últimos años hemos encono trado un concepto bisico que nos pennite definir 10 que tenemos que medir: el economista lo llama "Valor aportado". El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compafifa de la venta de sus productos servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado, en ottaS palabras. induye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuenos. Da cuenta de todos los recursos que el negocio mismo aporta al producto final y de la valoración de tales esfuerzos en el mercado. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjunto integran las cifras tienen significado económico. Esto puede exigir reformas importan. tes en los conceptos tradicionales del contador, sus ci[ras y sus métodos. Tenemos que renunciar a pricticas arraigadas lales como la asignación de un porcentaje de los gastos generales, que hace imposible un anilisis de costos realista. Tenemos que pensar cual es la finalidad de los cargos por depreciación: hacer un cargo por el uso de capital, medir la
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1M disminución del valor del ~uipo o prov~r para IU reem· plazo eventual; no podemos darnos por satisfechos con un porcentaje de depreciación basado en un método emplrico. En resumen, tenemos que enfocar los datos de la contabilidad en las necesidades de la gerencia par... el manejo del negocio. antes que en las del cobrador de impuestos o las del banquero o en las leyendas de viejas que tantos ¡overtor~ aprenden de sus analistas de valores y que luego confunden para siempre con sabidurla financiera. El valor aportado no medirá la productividad que re· sulte de un equilibrio de fundones o de la estructura de una organización. por cuanto estos son factores cualitativos antes que cuantitativos. y el valor aportado es un elemento ~iclamente cuantilativo. No obstante. los (actores cuatiIlUivos se cuentan entre lOs más importantes de la productividad. Sin embargo. dentro de estas limitaciones el valor aportado debe hacer posible, por primera vez, el análisis racional de la productividad y la fijación de metas para su mejoramiento. En particular. debe hacer posible la aplicación de nuevos dementas al estudio sistem:ltioo de la productividad, tales como los métodos matemáticos conocidos como "Investigación de Operacio~s" y "Teoría de la Infonoación". Porque estos elementos tienen por finalidad encontrar cursos de acción alternativos, así como sus consecuencias previsibles. Y el problema de la productividad siempre c:onsiste en ver la gama de combinaciones alternativas de los distintos recursos y en encontrar la combina· ción que dé el máximo rendimiemo con el menor COSto o esfuerzo. Debemos emonees estar ahora en condiciones de enfrentar los problemas b:lsicos de la productividad. ¿Cuándo y dónde es probable que la sustitución de la mano de obra por equipo aumente la productividad, dentro de qu~ limites y bajo qué condiciones? ¿Cómo distin,tUiremos lO! gastos generales creadores, que disminuyen el esfuerzo total requerido, de los gastos generales parasitarios,
105 que sólo agregan a los costos? ¿Cuál es la mejor utilización del tiempo? ¿Cuál la mejor mezcla de productos? ¿Cuál la mejor mezcla de procedimientos? En todos estos problemas 110 teneme» ya que suponer. puesto que podemos encontrar la respuesta conecta en forma sistemática. El concepto del valor aportado debe mostrarnos claramente cuáles JOn los objetivos de la productividad: I. Aumentar la proporción de valor aportado con relación a los ingresos totales dentro de los procedimientos existentes, Esto es simplemente otro modo de decir que la meta primordial debe ser encontrar la mejor utilización de la materia prima o de los servicios que se compran. 2. Aumentar la proporción del valor aportado que se retiene como ganancia. Porque esto significa que el negocio ha mejorado la productividad de sus propios recursos. LOS
oaJrnvos
DE LOS NEGOC'-O$
Recursos f{sicos y financieros. Para cada negocio varian los objetivos de recursos neo:· 5;,!rios y la forma en que hay que medir la marcha hacia su logro. Adem:ls, los objetivos en este terreno no importan a todos los gerentes de la organización, como ocurre con los objetivos en otros terrenos: el planeamiento de la provisión adecuada de reCUnlOS físicos y financieros es primordialmente una tarea de la gerencia superior y la puesta en práctica de estos planes es principalmente la tarea de especialistas funcionales. Aun asl, los recursos físicos y financieros son demasiado importantes para no considerarlos. Todo negocio que manipule bienes fíticos debe estar en condiciones de ob~ner recursos físicos, debe estar seguro de su suministro. Las facilidades fbicas -fábricas. m:lquinu. oficinas:... son necesarias. Y todo negocio necesita. recW'$O$ financieros. En una compañia de seguros esto puede llamarse "gerencia de in· versiones" y puede ser más importan~ que la comercializa· ción o la innovación. Para un mayorista de juguetes el problema puede consistir simplemente en obtener crédito en
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la temporada. Ninguno de ellos. sin mIbargo. puede opeur a menos que esté seguro de los recursos financieros que necesita, Fijar objetivos sin planear lo referente al dinero requerido para hacer posible las operaciones es como poner carne dentro del horno y no encender la llama. En la ac' tualidad, los objetivos de recursos físicos, facilidades físicas V provisión del capital se toman con much
LOS OBJ:nlVOS DE LOS NEGOCIOS 107 de reservas de minerales de hierro una actividad sistemática y planeada. Pero el negocio dpico no !le preocupa bastante del suministro Cuturo de recursos físicos. Aun pocos de lo! ~ndes minoristas tienen, por ejemplo, algo comparable al desarrollo planeado y sistemático de "fuentes" que constituye una actividad tan importante en Sean, Roebudt. Y Cuando la Foro Motor .Company anunció hace pocos años que ~ proponía de!tarrollar sistemáticamente proveedores para sus nuevas plantas de armado de la Costa 'Occidental, el agente de compras de una gran compañ'a industrial consideró esto como una "innovación radical". Todo nCK'OCio, ya sea fabricante, mayorista, minorista, servicio público o transporte debe pensar en su problema de recursos fhicO! y tomar decisiones básicas. ¿Debe la compañia depender de un proveedor en lo que respecta a un material, una pieza o un producto importante? Puede haber una ventaja en el precio al comprar en ~n cantidad; en épocas de escasez un comprador importante y permanente puede obtener prioridad, y la relación estrecha puede tener por resultado un mejor diseño y un mejor control de calidad. lO debe la compafiía buscar va· rios proveedores para el mi91Ilo recurso? Esto puede hacerla independiente; reduce al mfnimo el peligro de verse: Conada a cerrar en caso de huelga en un solo proveedor; puede conducir a precios de compra aun menores como resultado de la competencia entre varios proveedores. Un fabricante de hilados: de algodón tiene que decidir si debe tratar de adivinar los: precios del mercado de algodón o tratar, en su polltica de compra, de caer en el término medio· de las fluctuaciones, etc. Cualquiera sea la decisión que se tome, lO! .objetivos deben tender a proveer Jos suministros fisicos necesarios para alcanzar las metas fijadas de situación en el mercado e innovación. Igualmente importante es el plameamierlto de buenas dependencias y eq·uipos. Y aun más raro. Pocas compañias industriales saben cuándo deben dejar de remendar su
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vieja fábrica y comenzar a construir una nueva, cuándo reemplazar máquinas y equipos. cuándo construir un nuevo edilicio para oficinas. Los costos de utilizar dependencias y equipos anticuados ~neralmente están ocultos. En realidad, en Jo, libros la vieja fábrica o la vieja máquina pueden parecer muy prov«hosas, puesto que han sido anotadas como cero, por lo que apa~ntemente mantenerlas no implica costo alguno. La mayor parte de los gerentes sa~n. por supue!to, que esto es una falacia; ~ro no es fácil librarnos completamente de la ¡"nuenoa del ilusionismo arilmilito. No obuante. ntá claro que tanto el subsuministro como el sobresuministro de dependencias o equipos son extremadamente peligrosos. No se pueden improvisar: hay que planearlos. Hoy en día disponemos de los elementos necesarios para esta tarea. Las ha de!arrollado principalmente Joel Dean, el economista de Columbia. ' Son lo suficientemente sim. ple~ c.omo para que todo negocio, grande ~queño, pueda decIdIr qué elemento! físico! y equipos necesita para alcanzar sus metas básicas. y planificar al respecto. Esto requiere, por supuestO, un presupuesto de capital. y de esto sU~n dos pregunta5: ¿Cuánto capital se nettsitará yen qué fonoa, y de dónde vendrá? Hace mucho tiempo que las compañias de seguros tienen objetivos de capital. Saben que tienen que obtener cierta cantidad de dinero cada año p;'lra pa~r sus siniestros. Saben que este dinero tiene que venir de los ingresos resultantes de la inversión de sus reservas. :En consecuencia. planean un mínimo de ganancia sobre esas inversiones. En realidad. las ganancias de una compañia de sq;uros no son en esencia nada más que el aCe30 de dividendos sobre el m'nimo planeado.
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1 Vé:uI:. e:s~ialme(](e su c«pilal Budgtting (Nueva York: Impr~nl3. lit la Um"enut3d de Columbia, 1951) y su brillante arllculo: "Mea•. llring ¡he ProdllCli\'ily of Cllpil~l" en el m\mero de Enero de 19.54 de fhr\'ard. Busim:s Re\'iew.
109 Otros ejemplm de planeamiento del sumi.nistro de capital son los de General Motan, Dupont y el Ferrocarril de Chesape:ake y Ohio. Y la American Telephone and Telegraph Company, como ya ~ ha dicho, considera esto tan importante como para justificar que un miembro principal de la gerencia superior le dedique todo su tiempo. Pero, en general, las gerencias no se preocupan del suministro de capital ha!ta que el zapato financiero aprieta. Entontts es con frecuencia demasiado tarde para hacer un buen trabajo. Cuestiones de tanta importancia como: ¿debe conseguirse un nuevo capital internamente mediante la auto· financiación, mediante un préstamo a largo o corto plazo o mediante la emisión de acciones~ no solamente requieren un minucioso pensamiento y estudio, sino que en sumo grado determinan qué clases de gastoS' de capital deben encararse. Las decisiones sobre estas preguntas llevan a con· clusiones relacionadas con puntos tan vitales como la fija· ción de precios, dividendos, depreciación y política impo· sitiva. Además, si no se las contesta anticipadamente, la compañIa puede distraer su capital disponible en inversiones de menor importancia y encontrarse luego con que no puede reunir el necesario para inversiones de importancia vital. En demasiadas compañías -incluyendo algunas grandes y reputadas por tener buena gerencia- el no haber pensado en el suministro de capital y no haber fijado objetivos de capital ha demorado su desarrollo y ha anulado gran parte del brillante trabajo realizado por la gerencia rC$~cto a la comercialización, innovación y productividad. LOS OBJETIVOS DE LOS NECOClOS
,Cuánto lucro1 La ganancia cumple tres finalidades. Mide la efectividad neta y la 90lidez de los esfuerzos de un negocio. Es en realidad la prueba final de las realizaciones del negado. Es la "prima de riesgos" que cubre los costos de manleneTge en el negocio - reemplazo, envejecimiento, riesgos del,
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CEUNCIA D:r.:
EMPUSAS
mercado e inseguridad.' Visto desde este punto de mira. no hay t,al cosa como "ganancia", sólo hay "costO$ de estar en el comercio" y "costos de mantenerse en el negocio". Y la tarea de un negocio consiste en proveer adecuadamente a la satisfacción de estos "costos de permanecer en el nego. cio" obteniendo una ganancia adecuada, cosa que no hace un número suficiente de negocios. Finalmente. la ganancia asegura el suministro del capital Cuturo para innovación y expansión, ya directamente. pro. veyendo los medios de la autoCinandación en base a la retención de ganancias, o indirtttamente, proveyendo suficiente atractivo para la inversión de nuevos capitales en la Corma más adecuada para los objetivos de la empresa. Ninguna de estas tret Cunciones de la ganancia tiene nada que hacer con el exU'emar de las ganancias del economista. 1..0& tres son conttptos "mínimos". d mínimo de ganancia necesario para la supervivenvia y la prosperidad de la empresa. Un objetivo de lucro no mide por 10 tanto la ganancia máxima que un negocio puede producir, sino el mínimo que debe producir. La manera más simple de encontrar este mínimo es concentrarse en la última de lu tres funciones de la ganancia; un medio para obtener nuevo capital. La proporción de ganancia necesaria es fácil de uber con seguridad: es la proporción establecida en el mercado de capitale5 para el tipo de Hnanciación deseado. En el caso de autofinanciación. debe haber suficiente ganancia como para rendir la proporción de dividendos eSlablecida en el mercado de capitales para el dinero ya invertido y producir el capital adicional que se requiere. Es sobre esta base que se asientan la mayor parte de los objetivos de lucro en uso en el comercio de los Estados Unidos en la actualidad. "N<» ori~ntamos hacia una ganancia de 25 por ciento sobre el capital antes de pagar los impuestos" es la manera taquigráfica del conLador de , EllOS ttrmioos cstio traudos en mi libro N~ Saciet,! (Nueva. York, Hatper &: Oros., ¡950). especialmente CapItulo 4.
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decirnos: "Una ganancia de 25 por ciento antes de pagar los impuestos es el mínimo que necesitamos para obtener la clase de capital que nos hace falta, en las cantidades que necesitamos y al costo que estamos dispuestos a pagar." Este es un objetivo racional. Su adopción por más y más negocios es un gran paso hacia adelante. Se lo puede hacer aun más servicial mediante la introducción de unos pocos rdinamientos simples pero importantes. Primero, como loel Dean ha ~ñalado. el lucro debe siempre incluir el factor tiempo. El lucro como tal no liene sentido y liende .a desorientar a menos que sepamos durante cuántos añO! se puede esperar la ganancia. Por 10 tanto. debemos siempre mencionar ganancias totales que se esperan de la vida de la inversión a su valor efectivo actual, antes que como un dividendo anual. :Este es el mélodo que utiliza el mercado de capitales al calcular los dividendos de un titulo o un valor similar, y. despu6i de lodo, esta forma de encarar las ganancias está basada en consideraciones del merca· do de capitales. Este método también sobrepasa la mayor d~bilidad de la contabilidad convencional; su creencia supersticiosa de que el año calendario tiene algún significado económico o alguna existencia real. Nunca podremos tener una gerencia comercial racional hasta que nos liberemos de lo que el presidente de una compañia (ex-contador él mismo) llama "la tiranía innecesaria del año contable". Segundo. siempre debemos considerar los dividendos como un promedio resultante de los años buenos y 10$ malos juntos. El negocio puede realmente necesitar una ganancia de 25 por ciento antes de pagar los impuestos. Pero si el 25 por ciento se gana durante un buen año. es poco probable que se gane durante tocla la vida de la inversión. Podremos necesitar un dividendo de 40 por ciento en 109 años buenos para alcanzar un promedio de 2"5 por ciento .a lo largo de una docena de años. Y lenemos que saber cuánto necesit.amas realmente para alcanzar el promedio deseado. La herramienta para lograrlo también se encuentra disponible en la actualidad. Se trata del "análisis del mome·n-
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to a partir del cual un negocio comienza a dar ganancias" (descrito mejor por Rautenstrauch y Villiers en su libro lA Economía de la Gerencia Industrial, Nueva York: Funk y Wagnall, 1949). Este permite predecir con bastante' exactitud la gama de dividendo9 bajo diversas condiciones comerciales. especialmente si el análisis se ajusta para expre. sar tanto cambios de volumen como de precio. Para los negocios pequeños y limpIes ene concepto del beneficio mlnimo requerido' es probablemente adecuado. Para el negocio grande no es suficiente, sin embargo, porque el dividendo esperado no e9 sino un factor. El otro es la cantidad de riesgo implicado. Una inversión puede dar 40 por ciento de ganancia antes de pagar los impuestos, pero puede existir un riesgo de fracasar del 50 por ciento, lEs ~ta una inversión mejor que otra que rinda el 20 por ciento sin prácticamente riesgo alguno? Orientarse hacia una ganancia de 25 por ciento antes de pagar los impuestos puede .ter suficiente para inversiones existentes, inversiones que ya han sido hechas irrevocablemente. Pero para decisiones nuevas la gerencia tiene que poder decir: "Aspiramos a una proporción de 1.5 a 1, 1.33 a 1, o 1.25 a 1 entre la ganancia previsible deducidos todos los costos (incluyendo los del capital) y el riesgo estimarlo." De otra manera no se puede desalTollar una política racional de inversión de capital. Y sin una política racional de inversión de capital, especialmente en los negocios gr..ndes, no es posible tener un presupuesto real. Es necesaria para una descemralización efectiva de la gerencia, pues sin ella la gerencia central 9iempre dirigirá sus componentes otorgando o reteniendo arbitrariamente el capital y centralizando arbitrariamente la dir«ción del efectivo. EA un prerrequisito del espíritu de la gerencia; sin él la gerencia inferior siempre tendrá el sentimiento de que sus mejores ideas ~ pierden en el laberinto de procedimientos de la Comisión de Asignaciones "en el piso de arriba". Una politica racional de inversión de; capital fija los lí-
JI! mites para las deci!iones gerenciales. Indica cuáles ~e .las formas altemativas de alcanzar las metas de comerCialización, innovación y productividad deben preferirse. Sobre todo, fuerza a la gerencia a darse cuenta de qué obligaciones asume al tomar decisiones. Que nuestros gerentes comerciales hayan podido dirigir duran,te tanto tiempo sin una politica así es una' hazaña de navegación tan asombrosa eamo la de LeiC Erickson al encontrar su camino de retorno a Finlandia sin mapa, brújula o sextante. Una política de inversión de capitales debe basarse en un cálculo razonable de la proporción entre el riesgo y ~a ganancia. Estos riesgos no son riesgos estadltticos ~omo la,s probabilidades en la mesa de ruleta o los promediO de VIda del actuario, que siempre se pueden calcular. Solamente uno de 105 "cuano costos de pennaneur en el negocio" es un riesgo estadístico: el reemplazo. No ~ por accidente que se lo maneje como un costo, bajo los nombres de depreciación, amortización o reserva para reemplazo. Los otros tres -cualquiera de 105 cuales es un riesgo mayor que el reemplazo- son esencialmente impresivibles en base a lo que haya ocurrido en el pasado; es decir, no son previsiblet estadísticamel1te. Son riesgos de ocurrencia nueva, diferente, sin precedentes. en el futuro. Pero aun asl podemos reducir hoy hasta estOS riesgos a pronósticos de probabilidaaes, aunque solamente con un margen de error bastante grande. Algunas de la!! compañías grandes están aparentemente trabajando en este terreno, pero la labor sistemática está todavfa por hacerse. El verdadero problema con respecto a la lucratividad no es, sin embargo lo que debiéramos medir, Es qué unidad de medida usar. La ganancia como un porcentaje de las 'Ventas -que últi· mamente ha sido muy popular en el comercio estadouniden9C- no servirá. porque no indica el grado de 'Vulnerabilidad de un producto o un negocio frente a las fluctuaciones económicas. Solamente un análisis del momento a partir del cual un negocio empieza a dar ganancias puede hacerlo. LOS 011 J:r:nvos DE LOS NEGOCIOS
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"La ganancia con relación al capital invertido" tiene sentido. pero es la ~r vara, pura goma de una elasticidad casi infinita. ¿Qué es "el capital invertido", ¿Es lo mismo un dólar invertido en 1920 que un dólar invertido en 1950? ¿Debe definirse el capital, siguiendo a los contadores, como valor efectivo original menos depreciación posterior? O ¿debe definil'$e, siguiendo a los economistas, como capacidad de producir riqueza en el (utUtO, descontada a valor efectivo actual al lipo de interés del mercado de c.apita!($? Ninguna de estas definiciones nos lleva muy lejos. La de· finición del contador no prevé cambios en el poder adquisitivo del circulante ni cambios tecnológicos. No penni.te una valoración de las realizaciones comerciales, por la simple ralón de que no tiene en cuenta los distintos riesgos de los diferentes negocios, no permite comparar entre distintos negocios. entre distintos componentes de la misma compañia, entre las fábricas viejas y las nuevas, ete. Sobre todo, tiende a fomentar el atraso tecnológico_ Una vez que el equipo es lo suficientemente viejo como para figurar con valor cero, tiende a parecer mucho más lucrativo en los libros que el equipo nuevo que en realidad produce a un COSto mucho menor. Esto sigue siendo cierto aun durante los periodos de denación. El concepto de capital invertido del economista evita todo esto. Es teóricamente perfecto. Pero no se lo puede utilizar en la práctica. Es literalmente imposible calcular qué capacidad de producir riqueza en el futuro representa hoy una inversión hecha en el pasado. Hay demasiada, variables, aun para el mejor "cerebro electrónico". Hay demasiados puntos desconocidos e incognoscibles. La búsqueda de lo que sería cognoscible costaría más de lo que posiblemente se ganaría. Por estas razones, gran número de gerentes y contadores se indinan hacia una transacción. Definen al ··capital in· vertido" como la suma que costaría hoy crear una nueva organización, una nueva fábrica. nuevo equipo con la misma capacidad productiva de la organización. la fábrica y el
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equipo antiguos. Teóricamente esto también adolece de debilidades, pues deformaría mucho, por ejemplo, la ganancia en un período de depresión, en el que los costos de construcción y los preciot del equipo nuevo serian bajos. Pero las principales dificultad~s son prácticas. ~rque las estimaciones de reemplazo, ademas de no .ser muy dignas de confianza, son difíciles de hacer y aun los cambios mini· mot que ocurran en la base supuesta llevarán a grandes divergencias en los resultados finales. En otras palabras, en realidad no existe todavía un mé· todo adecuado. Quizás lo más prudente no .sea buscar u~o sino aceptar el más simple, darse cuenta de sus desventaja! y levanlar rlcfensas contra sus peligros m~s serios. Por ello recomiendo un método que tiene poco en su teoría que 1u haga recomendable: medir el lucro proyec· tanda la ganancia neta -d.espuét de haber hec~o los cargos por depredación pero antes de pa~ los lmpu~stos contra la inversión original al costo ongmal, es decir, antes de la depreciación. En los perlados de inflación las ciCras de la inversión original se ajustan someramente al alza de los precios. En los periodos de deOadón (~te méta
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Los demás aspectos clawt. Poco queda por decir aqui con respecto a los demás aspectos clave, que son tres: desempefio y desarrollo del gerente, desempeño y actitud del obrero, y responsabilidad pública. porque en partes ~teriores de este libro se trata cada uno de ellos. Sin embargo. debe aclarane que el desem~ño y los re· sultados en estos aspectos no pueden medirse en forma completamente cuantitativa. Los tres se rdieren a .seres humanos. y como cada ser humano es único, no podemos sumarlos o restarlos. Lo que necoitaroos son normas cualitativas, criterio antes que información, valorización ames que medición. Es bastante fácil determinar qué objetivos se necesitan para el desempeño y el desarrollo del gerente. Un negocio -para permanecer en el comercio y seguir siendo lucrativo-- necesita metas con respecto a la dirección de sus gerentes mediante objetivos y auto-control, el establecimientO de sus tareas, el espíritu de la organización gerencial, la estructura de la gerencia y el desarrollo de los gerentes del mañana. Y una vez que las metas esdn daras, siempre se puede determinar si se las está alcanzando o no. Por cieno que el exámen del espíritu de la gerencia que se propone en el Capítulo HI. pondrá en evidencia cualquier inwficiencia. Nadie más que la gerencia de cada negocio en panicular puede decidir cuáles de~n ser sus objetivos en el aspecto de la responsabilidad póblica. Como se discute en la Condusión de este libro. los ~bjetivos en este aspecto, en tanto que son sumamente tangibles. de~n fijarse de acuerdo con 135 condiciones sociales y poUticas que afectan a cada empresa individualmente y que reciben su influencia, y sobre la base de las creencias de cada gerencia. Es esto lo que hace a este aspecto tan importante: porque en él Jos gerentes van más allá de 109 limites de su pequeño mundo y participan de la responsabilidad social. Pero la meta final es
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comón a todo negocio: procurar hacer de 10 que sea productivo para nuestra sociedad, de 10 que la fortifique y la haga adelantar en su prosperidad. una fuente de fuerza. prosperidad y ganancia para la empresa. .. Nos encontramos mal, empero, cuando tratamos de fijar los objetivos para las realizaciones y la actitud del obrero. No es que este aspecto sea "intangible". pero ~bc:~os hasta ahora demasiado poco sobre él y operamO! pnnclpalment~ por supersticiones, augurios y lemas antes que por conOCl' miento. Meditar sobre los problemas de este aspecto y negar i mediciones significativas es uno de los grandes problemas d~ la gerencia. . . .. Los objetivos 'de este aspecto deben mclUlr obJ~l1vOS para relaciones sindicales. Si este fuera un libro sobre la sociedad industrial. el sin· dicato figurada en un lugar prominente (como ocurre en mi libro La Nueva Sociedad). En un libro sobre la GeTencia de Empusas el sindicato es solamente uno de los muchos grupos y fuerzas de afuera con que trata la gerencia _ tos proveedores. por ejemplo. Pero es una poderosa fuaza externa. Puede hundir al negocio mediante exigencias de salarios y privar a la gerencia del control mediante huelgas. En consecuencia la gerencia de cualqui~r compañía sindicalizada necesita objetivos a largo plazo para sus relaciones sindicales. Si deja la iniciativa de sus relaciones con los obrerO! enteramente en manos del sindicato, puede que se le diga que no dirija en absoluto. Desafortunadamente esta ha sido precisamente la forma en que demasiadas de nuestras geren~ias han. dirigido _sus relaciones indui!ltriales durant~ los últimos qumce: o vemte años. Han dejado la iniciativa a lO! sindicatos. Habitual· mente no han sabido ni siguiera qué deblan esperar en materia de exigencias sindicales. En general. no han sabido qué es el tindicato, cómo se comporta y por qué se comporta as!. La primera vez que se le dice que ~ le ,:an a for· mular ciertas exigencia! sindicales. la gerencia típica se re-
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husa a escuchar. Es seguro que la exigencia no habrá de plantearse, puesto que la gerencia no la considera justifica. da. Luego, cuando la exigencia se formula, la guencia tiende a. rechazarla c?~o ."imposible" ~ "que wn seguridad arrumará ~I negocIo. SI no nuestro sIStema de libre empre$3 •• Tr~ dlas o tres añ09 después la gerencia cede. acepta la eXigenCia y en una declaración conjunta proclama al acuerdo como "un mojón en el camino de las relaciones industriales democráticas". Esto no es gerencia. es abdicación. Lo que los objetivos de relaciones sindicales debi-era'n ser es un tema que rebasa concretamente el campo de este libro. Pero deberfan concentrarse en devolver la iniciativa a la ,l{Uencia. Eslo implica que la gerencia debe conocer cómo funciona un sindicalO y por qué. Debe saber qué exigencias presentará el sin<:ficato y por qué; en realidad debe poder p!ever esas exigencias. para hacer que su eventual a~pta' ~16n re.sulte beneficiosa para la empresa. o por lo menos, mocua para ella. Sobre todo, debe aprender a tener ella mUm~ .cie~tas exigenciu. p~esto .que en tanto que solamen. te el smdlcato presente eXlgenCla!i, la gerencia permane~. rá como la parle pasiva, fruslrada e inefectiva de la relación. Las relaciones sindicales, no importa cuán importantes ~n. son e~per~ solamente una parte pequeña y superfi. Clal de la direcCIón del trabajo y del trabajador. No obstame, en los aspeClos más importantes no sabemos si las ~s que J>?demos. ~edir -renovación del personal. ausen. tlSlnO, segundad, VISitas al departamento médico. sistema de sugesti~nes, partjcip~ción, quejas, actitud de tos empleados, ('Ic.- tienen algo que ver con las realizaciones de los empleados. Cuando mucho, son señales superficiales. Aun asi se pueden utilizar -yen algunas compañías se están usandopara preparar un 1ndice de Relaciones con el Persona!. Y aunque sólo podamos suponer qué mide un Indice asi. por lo meno!t la tentativa sistemática de saber qué pasa en la fuerza de trabajo concentra la atención de la gerencia en lo que podría .y deberla hacer. Si bien no es más que un mero paliativo, por lo menos sirve para recordar a los gerentes
su responsabilidad por la organización del trabajador y su trabajo. Admitimos que esto es apenas una solución transi· toria. quizás sólo un reconocimiento de ignorancia. La me· la debe ser reemplazada por objetivO! reales. basados en el conocimiento.
El tiempo que debrn abarcar los objdivos. ¿Para cuánto tiempo deben fijarse objetivos? ¿Dónde de· bemos colocar nuestros blancos? La naturaleza del negocio tiene una importancia clara en esto. En cierta!; panes del negocio de prendas de vestir la "liquidación" de la semana próxima es un "futuro lejano". Puede llevar cualro años construir una turbina a vapor gn.nde y otros dos irmalarla, por lo que en el negocio de turbinas seis años pueden ser el "presenle inmediato". y Crown·Zellerbach se ve forzada a plantar hoy los árboles que cosechará dentro de cincuenta años. Los diferentes aspectos requieren diferentes tiempo!i. Construir una organización de comerdalizadón lleva por lo menos cinco añ09. Las innovacione.s de la ingenieria y la química de hoy probablemente no tendrán wnsecuencia!i en la comercialización y las ganancias hasta dentro de cinco años o más. Por otra parte, una campaña de ventas, según la creencia de los gerentes de ventas veleranos, debe dar resu hados dentro de las seis semanas o menos. "Por supuestO que hay durmientes -dijo una vez uno de estos veteranos-, pero la mayoría de ell09 nunca despierta:' Esto significa qu.e al procurar objelivos la gerencia debe equilibrar el (uturo inmediato -los próximos años- con el mediato: cinco años o más. Este equilibrio se encuentra mejor mediante un "presupuesto de gaslos dirigidos". Porque prácticamente todas .las decisiones que afectan al balance se toman como decisiones respecto a lo que el contador llama "gastos dirigidos", aquellos gastos que se determinan por medio de una decisión de la gerencia anles que por medio de decisiones pasadas e irrevocables (como los cargos
LA CEIlENClA DE :EMPRESAS 120 de capital), o por las necesidades del negocio (como los cmtos de mano de obra y materia prima). Los gastos dirigidos de hoy .son la ganancia del mañana, pero tambil':n pueden ser la pérdida de hoy. Cualquier estudiante de contabilidad de segundo año sabe que casi cualquier ci(r-a de "ganancia" puede convertirse en una "pérdida" cambiando la base de los cargos de depreciación y que la nueva base puede hacerse aparecer tan racional como la primera. Pero pocas gerencias '-y sus eontadorC9 inc1usive- comprenden cuántos gastos así existen, basados (a sabiendas o no) en un cálculo de las necesidades a carla plazo contra las necesidades a largo plazo y que afectan vitalmente a unas y a otras. He aquí una lista parcial: CarKUS de depreciación, presupuestos de mantenimiento, ~mplazo del capital, costos de modernizaci6n y expami6n. presUpuestos de investilf
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las en cuanto aparece la primera nube. Todos los gastos dirigidos requieren una aplicación prolongada; cortos periodos de mucha actividad no aumentan su efectividad. Las reducciones intempestivas pueden destruir en un día lo que ha llevado años construir. F.9 mejor tener un programa modesto pero permanente de actividado del personal que presumir de ganancias, pa'pelería de lujo y equipos de béisbol de la fábrica cuando las cosas van bien, para hacer reducciones hasta el punto de quitar el jabón de los lavatorios cuando los pedidos decrecen 10 por ciento. Es mejor dar al diente un servido mínimo que hacer que se habitúe a un buen servicio para despedir a la mitad de la fuerza de servicio cuando bajan lu ganancias. Es más productivo gastar, digamos, 50.000 d6lares al año en investigaciones durante diez años que gastar. digamos. dO! millones en un año y nada el próximo. En lo que respecta a gastos dirigidos, una ~banada de pan por dia es mejor que media hogaza hoy y nada mañana. Casi todos estos gastos requieren personas altamente capacitadas para. !ter erecüvQS. Pero la gente de primera clase no permanettrá en un negocio si su actividad está sujeta a altos y bajos inesperados. imprevisibles y arbitrarios. Y si se quedan cesarán de dedicarse al máximo a su trabajo, porque "para qué vaya trabajar fuerte si la gerencia de cualquier manera lo estropeará". Y si el hacha corta la gente entrenada durante un período de economía, es diHcil encontrar reemplazanto o lleva mucho tiempo enttenarlc» cuando la gerencia. aplicando el fuelle. decide súbitamente revivir la actividad en cuestión. Las decisiones referentes a los gastos dirigidos en sí son de tal importancia para el negocio como un todo, por encima de su impacto en las actividades individuale'!l, que no se deben tomar sin considerar minuciosamente todos los puntos uno por uno y todos ellos, en conjunto. Es esencial que la gerencia sepa y decida conscientemente qué está haciendo en cada aspecto del negocio y por qué. Es esencial que la gerencia sepa y decida conscientemente qué riesgos
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U
CI'.RLNCJA DE EMPRESAS
debe correr en el futuro lejano en beneficio de los resultados a corto plazo, y qué sacrificios a corto plazo debe realizar en beneficio de los resultados a largo plazo. En un .presupuesto de gastos dirigidos para un perIodo de cinco años deben aparecer los gastos considerados ·necesarios en cada aspecto del negocio para mantener la posición del mismo más allá del período de cinco añO! para el cual se fijan objetivos concretos. Esto hace resaltar los aspectos en los cuales los gastos deben elevarse primero si el negocio mejora y aquellos en los cut.lle8' los gastos deben reducirse primero si el negocio va mal, y pone a la gerencia en condiciones de planear qué debe mantener aun en tiempos malos. qué debe ajustar a los tiempos que corren y qué evitar aun en los mejores momentos. Además. ello muestra la influencia total de estos gastos sobre los resultados a cono plazo. y muestra finalmente qué se puede esperar de ellos a largo plazo.
Equilibrando los
obj~livos.
Además de equilibrar el futuro inmediato y el mediato, la gerencia también tiene que equilibrar los objetivos. ¿Qué es más importante: una expansión de mercados y volumen de ventas, o una mayor proporción de ganancia? ¿Cuánto tiempo, esfuerzo y energla deben gastarse en mejorar la productividad de la fabricación? La misma c'lntidad de dinero y esfuerzo invenida en el diseño de nuevos productos, ¿producida mayor gan'lncia? H'IY pocas cosas que distingen tan bien a la gerencia competente de la incompetente como las realil.aciones en mOl· teria de equilibrar objetivos. No existe, empero, una fórmula para realizar esta tarea. Cada negocio requiere su propio equilibrio, y puede requerir un equilibrio distinto en momentos distintos. Lo (mico que puede decirse es que equilibrar objetivos no es una tarea mecánica ni algo que mento en el cual las decisiones de equilibrio encuentran su se alcance .cpresupuestando'·. El presupuesto es el docu·
LOS OBJETtVOS DE LOS NEGOCIOS
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expresión final. pero las decisiones en si requieren criterio. y éste será bueno solamente si está basado en un buen aná· lisis del negocio. La capacidad de mantenerse dentro de su presupuesto se considera frecuentemente como una prue~a de la habilidad de la gerencia. Pero el esfuerzo necesaTl? para llegar al presupuesto que mejor armonice las nec~l' dades divergentes del negocio es una prueba mucho más 1m· portante de la habilidad de la gerencia. Nicholas Drer;tadt, p. fallecido, que estaba al frente de la Cadi.llac y era .~no de los gerentes más inteligentes que he conOCido, me dIJO tma "ez: "Cualquier tonto puede aprender a permanecer dentro de su presupuesto. Pero en toda mi vida he visto solamente un puñado de gerentes capaces de preparar un presupuesto dentro del cual valga la pena mantenerse." Los objelivO! para los aspectos clave del negocio connitu· yen el "panel de instrumentos" neces~rio para pi.lotear ~a empresa comercial. Sin ellos la gerencIa vuela a CIegas, Slll mojones para orientarse. sin mapas y sin haber volado antes por esa ruta, No obstante. la utilidad de un panel de instrumentos de· pende de la habilidad del piloto para leulo e interpretarlo. :En el caso de la gerencia esto significa capacidad para prever el futuTO. Los objetivos basados en previsiones com· pletamente erróneas pueden ser en realidad peores que no tener objetivo alguno. El piloto que vuela a ciegas por In menos sabe que puede no estar en el lugar que el piensa. Por lo tanto, nuestro próximo ~ma debe ser el de las herramientas que necesita la gerencia para tomar decisiones hoy para los resultados de mai'iana.
LAS DECISIONES DE HOY RESULTADOS DE: MAÑANA
CAPITULO 8
LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MANANA L
son 101 gera1tes del madana.
Un objetivo. una meta, un blanco. sirven para .determinar la acción que debe realizarse hoy para obt~ner resul· tados mañana. Se basa en una previsión del f~turo. Re· quiere acción para moldear el futuro. Siempre -:equilibra medios actuales con resultados futuros, resultados del futuro inmediato y resultados del futuro más distante. Esto tiene particular importancia para la dirección de un negocio. En primer lugar. pdcticamente toda de<:isión básica de la gerencia es una decisión de largo alcance, que considera que diez años son un perlodo corto en estos tiem· pos. Ya se trate de investigaciones o de la construcción de una fábrica, de la estructuración de una nueva organización de comercialización o un nuevo producto, pasan años antes de que toda decisión importante de la gerencia se haga efectiva. Y pasan años antes de que sea productiva. es decir. de que la inversión de hombres y dinero reditúe. La gerencia no tiene mb camino que prever el futuro, intentar moldearlo y equilibrar las metas de COrto y largo alcance. No es dado a Jos mortales hacer bien ninguna de eslas cosas. Pero careciendo de orientación divina, la ge-
renda comercial debe asegurarse de que estas di[jciles re¡. ponsabilidades no se pasen por alto ni se descuiden, ~ino que se las atienda tan bien como sea humanamente posible. Las predicciones referentes a lo! próximos cinco, diez o quince años son siempre conjeturas. Pero siempre hay una diferencia entre una "conjetura educada" '1 una corazonada, entre la conjetura basada en la valoración racional de la gama de posibilidades y la conjetura que no es más que un juego de azar.
Transitando por el ciclo comercial. Todo negocio existe como parte de una estructura económica mayor; por lo tanto, la preocupación respecto a las "condiciones comerciales generale!" es imperativa en todo plan para el futuro. No obstante. lo que la ge:encia n~cesi ta no es el "pronóstico comercial" en el sentido habitual, es decir, un pronóstico que intente leer el ti~po !lue va a hacer maiiana '1 predecir cuáles serán las condiCiones come~ ciales dentro de tres, cinco o diez años. Lo que la gerencia necesita son herramientas que le permitan liberar su pen. samiento y sus planes de la dependencia del cido comercial. A primera vista esto puede parecer una paradoja. por cierto que el ciclo comercial es un (actor importante; del hecho de que una decisión se tome en un pedodo de au~ comercial o en uno de depresión puede depender su valt· dez y su txito. El consejo normal de los economistas de que deben hacerse inversiones de ~pital al culminar ~a depresión y abstenerse de la expansión y Jas nueya9 Inversiones en la culminación del auge, parece no ser otra cosa que el sentido camón más elemental. . . En realidad. no es más útil ni más váltdo que el consejo de comprar barato y vender caro. Es un buen consejo. p'ero ¿cómo se lo debe seguir? ¿Quién sabe en qué etapa del a~o no! encontramos? El promedio de aciertos de los econornlStas no ha sido impresionante y el éxito de los pronósticos de los comerciantes no lo ha sido mucho más. (¿Recuerdan la
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
preúicc.i~n general 9ue ,se hizo en 1944 y 1945 de que se producma una declmacI6n de postguerra de importancia?) Aunque fuese seguro, el consejo de actuar conforme el ciclo comercial sería inaplicable. Si la gente pudiera actuar de acuerdo con este consejo, no habría auge ni depresión. para empezar. Tenemo9 fluctuac~ones extre~as porque es psicológicamente imposible segUIr tal conseJo. Durante un período de auge casi todo el mundo está convenddo de que esta vez ni siquiera el- cielo será el límite. Al culminar una depresión todo el mundo está igualmente convencido de que esta vez no habrá recuperación, sino que continuaremos bajando o nos quedaremos abajo para siempre. Mientras los comerciantes sigan enfocando su pensamiento en el ciclo comercial, serán dominados por la psicología de éste. Tomarán en consecuencia decisiones equivocadas, no importa cuán buenas sean sus intenciones ni cuán 'buena la capacidad analítica de los economistas. Además, los economistas dudan cada vez más de que haya' un "ciclo" real. Hay, sin duda, altos y bajos, pero ¿tienen alguna periodicidad y pueden por tanto ser previstos? El más grande de los economistas modernos, el desaparecido Joseph A. Schumpeter, trabajó duramente durante veinte años para encontrar el "ciclo". Pero en el mejor de los casos, su "ciclo comercial" es el resultado de tantos movimientos cíclicos diferentes que sólo se lo puede analizar retrospectivamente. Y un análisis del ciclo comercial que solamente dice dónde ha estado el ciclo pero no adónde irá, e~ de poca utilidad para dirigir un negocio. Finalmente, el cido cOl;nercial es un período demasiado corto para muchas decisiones comerciales, incluyendo las más importantes. Un programa de expansión fabril en la industria pesada, por ejemplo, no puede fundarse en un pronóstico de los próximos cuatro, cinco o seis años. Es un programa de quince o veinte años. Y lo mismo es cierto con respecto a un cambio básico de un producto o una organización de comercialización, la decisión de edificar una
LAS DECISIONES DE HOY RESULTADOS DE MAÑANA
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nueva tienda o desarrollar un nuevo tipo' de póliza de seguros. Por lo tanto, lo que necesita el comercio son medios que permitan tomar decisiones sin tener que tratar de adivinar en qué etapa del ciclo se encuentra la economía. Estas herramientas deben permitir al comercio planear su desarrollo más allá de los próximos tres o aun siete años, independientemente de las fluctuaciones económicas que puedan esperarse durante el período dcliro. Tenemos hoy tres herramientas así. En la dirección de un· negocio las tres son útiles. En primer lugar, podemos suponer que siempre habrá fluctuaciones, sin intentar adivinar qué etapa del ciclo está pasando la economía en un momento dado. Podemos, en , otras palabras, liberar a las decisiones de la adivinación cídica, cotejando la decisión comercial con la peor situa· ción que la experiencia pueda hacernos esperar. 1 Este método no indica si la decisión es correcta o no. Indica. sin embargo, los extremos del riesgo cíclico comprendido. Es por lo tanto la herramienta de pronósticos más importante para la determinación de la ganancia mínima necesaria. La segunda herramienta -más difícil de manejar pero también más productiva- consiste en basar las decisiones en hechos que es probable que produzcan un fuerte impacto sobre las condiciones económicas futuras pero que ya han ocurrido. En lugar de pronosticar el futuro, este método enfoca hechos pasados, los cuales, sin embargo, no se han expresado económicamente. En lugar de intentar adivinar las condiciones económicas. este método trata de encontrar la roca sobre la cual se apoyan las condiciones económicas. 1 Para la mayor parte de las industrias estadounidenses no fue la Gran Depresión de 1929132. sino el "receso" mucho más corto de 1937/38. El porcentaje de declinación registrado durante los ocho me. ses de esa depresión fué el más agudo que haya tenido lugar en país industrial alguno, con excepción de los colapsos totales resultantes de haber perdido la guerra, como en los casos de Alemania o Japón.
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LA GERl:NCIA DE VdPR.ESAS
Hemos mencionado antes el caso de la compañia que decidió, durante la segunda guerra mundial, dedicarse a la producción de eaju de fwibles y de conmutadores d~pués de la guerra. Esta decisión ~ basó en un análisis asl del lecho de roca sobre el cual descansa la economJa. es decir. la configuración de la familia eSladounidense y la estructura de la población que habia surgido en los Estados Unidos entre 1937 y 1943. En 1943 había hecho daro que algo fundamental estaba ocurriendo con las tendencias demográficas. Aun en el caso de que los estadísticos hubieran tenido razón en su pronóstico de que el alto índice de nacimiento era un fenómeno de tiempo de guerra y tocaría a su fin con la terminación de la guerra (uno de los pronósticos más inCundados. sino frívolos, que se haya hecho). hubiera permanecido inalterable el hecho de que a partir de un punto bajo en 1937 el índice de formación de familia.! se había elevado hasta un punto en el cual estaba significativamente por encima del de los años de depresión. Estas nuevas familias necesitarían casas, aun en el caso de que el índice de formación de familias y el de natalidad hubieran de declinar nuevamente después del fin de la guerra. Además, había habido casi veinte años de estancamiento en las construcdones residenciales, por lo que habia una tremenda demanda potendal de casas. De todo esto se podía sacar la conclusión de que habría una actividad sustancial de construcciones residenciales en el periodo de postguerra. 1.0 t'mico que lo podría haber evitado hubiera sido que Estados Unidos perdiera la guerra. Si la postguerra hubiera traído una depresión considerable, estas construcciones hubieran constituido un plan del gobierno. En realidad, las tendendas demográficas y la situación de la vivienda indicaban que las construcciones tendrían que ser una de las principalo herramientas de la política gubernamental para combatir la depresión. Si el período de postguerra habría de ser de auge, como efectivamente rewltó, debería haber una actividad sustancial de
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LAS DEClSIONf:S DE HOY u:.sULTADOS DE MAÑANA
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construcción privada. En otras palabras, las construcciones tendrian un nivel alto tanto en una depresión como en un período de auge. (En realidad. las construcciones hubieran estado probablemente a un nivel más alto del que alcanzaron si la muy proclamada depresión hubiera ocurrido.) Fué en base a este análisis de algo que ya había ocurrido y que podía esperarse que conformara a la economía independientemente de las condiciones comerciales, que la gerencia de la compañía decidió cambiar de negocio. La gerencia podría sostener justificadamente que aunque planeó a largo plazo, lo hizo sin tener pronóstico alguno sobre d futuro. Por supuesto que la estructura de la población es sólo uno de 109 (actores que constituyen el "lecho de rocas". En el período inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial fué probablemente el factor predominante en la economía estadounidense. En otras épocas, empero, podría haber sido secundario, sino improcedente. No obstante, el método básico utilizado es de aplicación universal: encontrar hechos que ya han ocurrido, hechos que caen fuera de las condiciones económicas, pero que a su vez las conforman, basando de e9ta manera una decisión para el futuro en hechos que ya han ocurrido. Pero si bien es la mejor herramienta con que contamos, el análisis del lecho de roca está lejos de ser perfecto. Exac· tamente el mismo análisis de tendencias demográficas con la misma conclusión, un auge de construcciones de postguerra, se podría haber hecho en Francia en 1914. El análisis podrla haber sido correcto, pero el auge en cuestión no ocurrió en Francia. Por supuesto que la3.razones podrían encontrarse fuera del sistema económico propiamente dicho. Quizás se encuentren en el estrangulamiento por los COIltroles de alquileres y un ,istema de impuestos defectuoso. El auge puede haber sido solamente demorado y encontrarse "a la vuelta de la esquina". Y la bita de construcciones residenciales en cantidad apreciable podría ser una de las causas principales de la política y la economía enfermiza y
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LA CfJlENCIA DE EMPRESAS
LAS DECISIONES DE HOY RE5ULTAOOS DE MAÑANA
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por lo tanto no se debía haber dejado que exnhera. Este hubiera sido un consuelo pobre para el comerciante, ya que en. Francia la decisión de dedicarse al negocio de las cajas de fwibles y de conmutadores hubiera sido errónea. En otras palabras, uno no puede decir que algo ocurri· rá "inevitablemente" en el futuro. Aun si lo inevitable ocurre, uno no sabe cuándo. El análisis del lecho de roca no debe utilizarse nunca, por lo tanto, solo. Debe sie.ql.pre pon~~lo a prueba mediante el tercer y úhimo método de limiur los riesgos al hacer predicciones: el an1lisi.s de ten· denciaJ. que de las trel herr.unientas es la que más se utiliza en este pais en la actualidad. Donde el análisis del lecho de roca trata de encontrar el "porqué" de los bechos futufOS, el análisis de tendencias pregunta ··con qué probabilidad" y "con qué rapidez", El análisis de tendencias se basa en la presunción de que los fenómenos económicos, digamOt. el uso de corriente eléctrica por parte de Jos dientes residenciales o el monto del seguro de vida por dólar de ingresos familiares. tienen una tendencia a largo plazo que no cambia rápida ni caprichosamente. La tendencia puede caer en la confusión debido a Uuctuaciones cíclicas, pero a la larga. se recobra. Para expresarlo en los términos del estadlstico: la "Unea de tendencia" tenderá a ser UDa "curva de tendencia" en un periodo de diez, quince o veinte años. El análisLs de tendencia tiende así a encontrar las tendencias específicas que corresponden al negocio de la compañía. Y entonces las proyecta en tal forma que se pueden tomar decisiones a largo plazo sin prestar demasiada atención al ciclo comercial. Como control de los resultados del análisis del lecho de J"OGl. el análisis de tendencias es inapreciable. Pero nunca debe utiliza.ne .solo, para no correr el riesgo de que se CQnvierta en una confianza ciega en el pasado o en una milica "ley de la inercia social". En realidad, aunque bastante diferente!) en técnica, los dos análisis son como los dos bordes de un torno en el que intentamos retener el tiempo
que pasa durante un lapso suficiente como para echarle una buena mirada. A pesar de sus desventajas, 10$ ues métodos descritos, si se utilizan en forma consistente, habilmente y con completa comprensión de sus limitaciones. pue~en hacer mucho para que las decisiones gerenciales de "corazonadas" pasen a ser "conjeturas educadas". Por lo menos permitirán a la gerencia saber en qué previsiones funda sus objetivos. si las mismas son razonables y cuándo debe revisar un objetivo por no haber ocurrido lo previsto o ha ocurrido cuando no se lo esperaba.
Los gerentes del mañana, la única salvaguardia Teal. Aun con estos métodos mejoradO!. las decisiones relativas al futuro siempre seguirán siendo anticipaciones y las. probabilidades estarán siempre en contra de que sean correctas. Toda dedsión gerencial debe por lo tanto prever cambioS, adaptaciones y recuperación. Con cada decisión, la gerenciil debe proveer al modelamiento del (uturo, tanto como sea posible. en dirección a la forma prevista de laJII cosas por venir. De otra manera. a pesar de tanto brillo técnico en la pronosticación. las decisiones gerenciales serán un mero pensamiento inOuldo por el deseo. como 10 son en forma inevitable todas las decisiones basadas en la predicción a largo plazo solamente. Esto significa concretamente que los gerentes de hoy de· ben proveer sistemáticamente para los del maf\ana. Solamente 109 gerentes- del mañana pueden adaptar la decisión de hoya las condiciones de mañana. pueden convertir la "conjetura educada" en logro sólido. Sólo ellos pueden moldear las condiciones de mañana para confonnarlaJII a las decisiones tomadas hoy. En nuestra discwión del tema de la preparación del gerente, lendemos a dar énfasis al hecho de que debe contarse con gerentes capaco de tomar las decisiones del mañana. Esto es cierto. pero el desarrollo sistemático de gerentes se
LA GERENCIA DE EMPRESAS
requiere primero, para seguridad de las decisiones que se to~en hoy. Debe ~~ntarse con hombres que conozcan y entIendan estas dec1SIones y el pensamiento que hay detrás de ellas, de m~~era que puedan actuar inteligentemente cuando las decIsIOnes de hoy se hayan convertido en los dolores de cabeza de mañana. . En último. análisis, por lo tanto, la dirección de un negoCl.O vuelve SIempre al elemento humano, no importa cuán bien fundada esté la economía comercial, cuán cuidad060 sea el análisis, cuán buena! las herramientas.
CAPÍTULO 9
LOS PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIóN 'sjemp~ un factor determinantc y limitativo - La producción no es la aplicación de las herramientas a los materiales, sino la aplicación de la lógica al trabajo - Cada sistema de producción tie· ne su propia lógica y sus propias exigenCiaS del negocio y de la gerencia - Los tres sistemas dc producción - ~Es la producción cn masa según cl "nuevo estilo" un cuarto sistema? - La producción de un producto único - La producción en masa, al "estilo antiguo" y al "estilo nuevo" - La producción según el procedimiento - Lo quc la gerencia debcrla exigir de su perKlnal de producción Lo que los sistemas de producción exigen dc la gerencia - La "aUlomatización": ¿Rcvolución o cambio gradual? - La comprensión de los principios de producción necesarios para todo gerente de las próximas d~cadas.
La capacidad para producir es
La gerencia fabril, tal como se entiende habitualmente el término, no es el tema de este libro en mayor grado de lo que puede serlo la gerencia de ventas, finanzas, ingeniería o inversiones de las compañías de seguros. Pero los principios de la producción deben ser una seria preocupación de la gerencia !uperior en cualquier negocio que pr9duzca o distribuya bienes físicos. Porque en todo negocio la capa· cidad de alcanzar metas de realización depende de la ca· pacidad de la producción para suministrar los bienes en el volumen requerido, al precio requerido y de la calidad re· querida, en el momento requerido o con la flexibilidad requerida. En cualquier empresa fabril, la capacidad de producir físicamente tiene que tenerse en cuenta al fijar los objetivos comerciales. La tarea de la gerencia consiste siem·
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LA CDl.I:NCIA DE EMPkESAS
LOS PRINCIPIOS DE LA PRODUCC1ÓN
~ en reducir las limitaciones fijadas por la dura realidad de los hechos de la producción física. La gerencia debe dirigir su negocio de tal manera que estas limitaciones Cisicas se conviertan en oportunidades. Por supuesto que no hay nada nuevo en esto, Pero la ~ reneia tradicional reacciona frente a las limitaciones físicas de la producción dando presión a su función fabril; hay pocos aspect05 del negocio en los que sean tan coml'm la "dirección por campañas", Y la gente de producción misma ve la respuesta en un número de técnicos y herramientas que van desde el diseño de m~quinall hasta la ingeniería indrntria1. Ninguna de ellas. empero. es la clave, Para ~ucir las limitaciones físicas o convertirlas en oportunidades primero se requiere que la gerencia entienda qué sistema de producción requiere su operación y cuáles son los principios de ese sistema, y segundo. que aplique estos principios en forma consistente y radical. La producción no es la aplicación de la!l henamientu a los materiales. Es la aplicación de la lógica al trabajo, Cuanto más claramente. cuanto más consist.entemente. cuanto más racionalmente se aplique la lógica conecta, menorell serán las Iimitacionell y mayores las oportunidades. Cada sistema de producción tiene sus propias exigencias gobre la ge~ncia del negocio. en todos los aspectos y en todas las alturas. Cada una requiere distinta competencia capacidad y realización. Un juego de exigencias no es necesariamente más "elevado" que otro. como la geometría no Euclidiana no es más elevada que la Euclidiana. Pero cada uno es diferente. Y a menos que la gerencia no entienda la!l exigencias de su sistema de producción. no dirigirá bien. Esto es panicularmente importante hoy. cuando muchos negocios están pasando de un sistema de producción a otro. Si este movimiento se considera como un mero problema de máquinas, técnicas y artilugios. el negocio cosechará inevitablemente sólo las dificultade! del nuevo sistema. Para cosechar 5115 beneficios la gerencia debe comprender que el
nuevo sistema implica nuevos principios y debe comprender cuále! son.
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Los tres sisteml'lS de producción. Hay tres sistemas básicos de producción industrial conocidos hasta ahora: la producción de productos únicos, la producción en masa y la producción según el procedimiento. Quizás podamos contar cuatro sistemas; porque la producción en masa "al estilo antiguo" es decir, la producción de productos uniformes. es diferente de la producción en masa "al nuevo estilo", .que fabrica partes uniforme! pero monta con ellas productos divenWcados. Cada uno de estos sistemas tiene sus propios principios básicos y cada uno tiene demandas específicas sobre la gerencia. Existen dos reglas generales para hacer progresar las realizaciones en materia de producción y contener 1219 limitaciones: 1) Las limitaciones de la producción son rechaza· das mas lejos y mas rápidamente cuanto ma!l ronsi!ltente· mente y mis a fondo se apliquen los principios correspondientes al si9tema. 2) Los sistemas en si representan un orden de progreso distinto. en el que la producción de un producto único es la menos avanzada y la producción según el procedimiento la más avanzada. Representan diferentes etapas de control ~obre la! limitaciones físicas. Esto no quiere decir que las oportunidades de adelantb se encuentran en cualquier par· te entre el sistema de producto único y el de producción según el procedimiento. Cada sistema tiene sus aplicaciones, sus requerimientos y !IUS limitaciones e!pecUicas. Pero e!to no significa que adelantamos en la medida que podemos organir.ar partes de producción sobre los principios de un si:ttema más adelantado y aprendemos. al mismo tiempo. cómo armonizar los dos sistemas dentro del negocio. Hay también dos reglas generales referente! a las exi~n cias de cada sistema sobre la competencia de la gerencia.
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LA GlRENCJA DE :EMPRESAS
LOS PKINClPIOS DE LA Pl.ODUCClÓN
1) El sistema difiere no solamente en la dificultad de sus exi~ncias,. sino en la variedad de la competencia y el orden de la realización. La gerencia, al pasar de un sistema a otro tiene que aprender cómo hacer cosas nuevas antes que a hacer las antiguas mejor. 2) Cuanto más éxito tenemos en aplicar consistentemen· te los principios de cada sistema. más Eácil se hace para la gerencia satisfacer sus demandas. Cada gerencia debe enfrentar las exigencias del sistema que debiera tener de acuerdo con la naturaleza de su producto y de su producción, antes que aquellas del sistema que en realidad tiene. No ¡¡er capaz de aplicar el sistema que sería más apropiado o no querer hacerlo sólo puede dar por resultado la falta de realizaciones; no da por resultado menores exigencias sobre la gerencia. En realidad. ello aumenta inevitablemente las dificultades de dirigir un negocio. Un ejemplo que viene al caso es la fabricación de acero básico. que con su sistema de tandas. o un sistema de producto único. Probablemente no hay industria que haya trabajado más duramente ni con más éxito en perfeccionar un sistema de producto único. Sin embargo, todos los problemas que enfrentan las gerencias de las compañlas de acero básico son problemas de producción gegún el pr~ cedimiento: elevadas n«:esidades de capital fijo y la necesidad de una producción continua, que dan por resultado que los momentos en que las fábricas comienzan a dar benelidos sean diffciles de alcanzar, la nece;;idad de un nivel de negocios elevado y constante, la necesidad de tomar dedsiones sobre inversiones básicas a muy largo plazo, etc. Al mismo tiempo la industria del acero básico tiene pocos de los bendicios de la producción según el procedimiento. En resumen, es de importancia capital en la dire<:óón de un negocio saber qué sistema corresponde; poner en práctica $Us principios hana donde sea posible; buscar las partes de la producción que se puedan organizar en base a un sistema más avanzado y organizarlas de acuerdo; saber
cuáles son las exigencias de cada siltema sobre la gerencia. y en los casos en que, como en el del acero básico. obs· táculos históricos y tecnológicos han impedido la organización de la producción en base al sistema apropiado, es tarea de la gerencia trabajar sistemáticamente para vencer estos obstáculos. E.n realidad, en una situación así no deberla darse énfasis a trabajar un poco más efectivamente en 10 que es basicamente un sistema equivocado. Estoy convencido de que gran parte del enorme esfuerzo tecnológico de la industria del acero ha sido mal orientado. Concentrado en mejorar el procetlimiento tradicional. habrá resultado malgastado cuando la fabricación del acero se haya convertido en una producción según el procedimiento. lo que con toda probabilidad no e.stá ya m~y lejano. ~n negocio que utiliza un sistema eqUivocado tiene que satiSfacer todas tas exigencias que el sistema apropiado y más adelantado tendría sobre la gerencia. Pero no tiene con qué pagar por ellas, porque esto sólo puede salir de la mayOl' capacidad para producir que proporciona el sistema mú avanzado. Úl
producciun de un producto ú,¡ico.
¿Qué son entonces, concretamente. estos tres sistemas de producción y cuáles 50n sus principios? En el primero, la producción de un producto único, oda producto es completo en si mismo. Por supuesto que. en rigor. no hay tal cosa como la (abricac~ón de product~ únicos, que sólo el artista puede prodUCir. Pero construir un acorazado, una gran turbina o un rascadelos es .algo bastante cercano a producir un producto único. Lo mismo ocurre con la construcción de una casa y en la mayorfa de los casos con la producción por tandas en los talleres. Bajo este sistema el principio básico es la organizació~ ~ etapas homogénea:'>. En la construcción de la casa tradiCIOnal para una familia, uno de los ejemplos más simples de producción de un producto único, podemos distinguir cua·
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LA GFJI..I:NClA DE EMPu:s.AS
LOS PRINCIPIOS DE LA ....ODUCCI6N
tto etapas asi. Primero, excavación de los cimientos y volearlo del concreto para las paredes de éstos y el piso del ~tano. Segundo, erección del armazón y el techo. Tercero, instalación del equipo de cañerías y cables en las paredes interiores. Finalmente, terminación interioT. Lo que hact! que Glda una de estas o~raciones sea una etapa distinta es el hecho de que el trabajo puede detenerse después iJe completar ,cada una de ellas sin ocasionar daño alguno, aunque sea por bastante tiempo. Por otra parte, dentro de carla etapa el trabajo debe realizaTlle hasta terminar, pues de lo contrario lo que ha se hecho podría suFrir daños o habría que hacerlo de nuevo. Cada etapa puede variar de una casa a otra sin mayous dificultarles o ajustes y sin demorar la etapa siguiente. Carla una de estas elapas. por la lógica interna del producto. es decir, de la casa, constituye una entidad en sí. La producción de productos únicos, con su organización del trabajo en etapa~ homogéneas, es radicalmente diferente de la organización de los oficios, en la que el carpintero hace toda la carpinterla, el plomero toda la plomería. etc. Organizada con propiedad, la producción de productos únicos no se ordena por oficios sino por etapas. El modelo el! el hombre que instala el teléfono. quien sin ser electricista, carpintero, plomero o techista, instala cables eléctricos. se· rrucha maderas, hace conexiones a tierra y puede arreglar un techo. En otra9 palabras, o bien cada hombre que traba· ja en una etapa en particular debe estar capacitado para hacer lo que ge necesita dentro de la misma o. como en la constnlcción de una gran turbina, debe haber un equipo integral para cada etapa que comprenda todos los oficios requeridos por la misma. No se requiere conocimiento alguno por parte del equipo o de los individuos que vaya más allá de los requerimientos de la etapa en particular. Esta es en general la manera como tuvimos ~x¡tO const",yendo barcos a un ritmo tan tremendo durante la guerra. No rué la producción en masa lo que tuvo por ~. sultado una producción de barcos sin precedentes. Fué la
división del trabajo en etapas homogéneas, la organizaci6n sistematica de los grupos de tareas para los requerimientos específicos de cada etapa y el entrenamiento !tistematico de un número grande de personas para realizar todo el trabajo requerido dentro de una etapa. Esto a su vez hizo posible la programación progresiva del caudal de trabajo, que rué lo que ahorró más tiempo.
La. producci6n en masa "al estilo antiguo" y "al nuevo estilo". La producción en masa es el montaje de productos varios. en cantidades grandes o pequeña!. en base a piezas unifor· mes y de uso normal. En la industria fabril la producción en masa es hoy el sistema que prevalet%. Con buenos motivos, se la considera como el sistema típico de una sociedad industrial, aunque la producción según el procedimiento puede pronto convertirte en un fuerte rival. La producción en masa es hoy tan universal que podría suponerse que lo sabemos todo respecto a ella y a sus principios bisicos. Esto esta muy lejos de ser cierto. Sólo despué!t de cuarenta años estamos comenzando a comprender 10 que dcberlamos estar haciendo. El motivo de esto es que el hombre que abrió las puertas a la producción en masa como un sistema universal la comprendi6 y la aplicó mal, lo que suele ser rrecuentemente la suerte del iniciador. Cuando Henry Ford dijo que "el diente puede tener un coche de cualquier 00101" en tanto que sea negro" no estaba bromeando. Deseaba expresar la esencia de la producción en masa, como fabricación de productos uniformes en gran cantidad. Por supuesto. sabía que hubienl sido Ucil dar a los dientes la posibilidad de elegir )os colores: todo lo que hada falta era dar al pintor ubicado al final del la línea de montaje tres o cuatro rociadores en lugar de uno. Pero Ford comprendió, correctamente, que la uniformidad del producto desaparecería enteramente una vez qlle hiciese u~a
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sola concesión a la diversidad. Y para él la uniformidad del producto era la clave de la producción en masa. La producción en masa al estilo antiguo. empero, está basada en un error de interpretación. La esencia de la producción en masa genuina ~ que puede crear mayor diver· sidad de productos que cualquier otro método que el hombre haya ¡oven«ado. No descansa sobre productos unifonnes. Descansa sobre piezas unifoTmes, que se montan en masa para producir una gran variedad de productos diferentes. El modelo de producción en masa no es por lo tanto la antigua línea de montaje de Foro. Es más bien el fabricante de ~uipos para tareu rurale5 de California del Sur, que diseña y Cabrica máquina! de regadfo especializadas para cultivos en gran escala en tierras de irrigación. Cada uno de sus diseños es ~nico. Fabrica, por ejemplo, una máquina que, con varios agregados. realiza todas las tar~as necesarias para ~l cultivo en gran escala d~1 pepino, desd~ la pr~para· ción d~ las colinas en el verano, hasta la cosecha en la ~tapa del crecimiento en que corresponde y la preparación de conservas con JO! mismos. Raramente hace más d~ una máquina a la vez. Sin embargo, cada una de sus setecientas y tantas máquinas diferentes está enteramente htt:ha con pi~· zas prooucidas en masa, uniformes, que alguien de la economía estadounid~nse produo= de a miles. Su mayor- tarea no es rnolver el problema de diseñar una máquina que id~ntifique a los pepinos suficientemente madur-O$ para pr~ parar conservas, sino encontrar alguien que proouzca en maza una pieza que aunque haya sido originariamente dise. ñada para un fin completamente distinto, puesta en la cultivadora de pepinos haga lo que se necesite. La ttcnia especifica para aplicar este principio es el aná· Ji!is sistemático de los productos, para encontrar el diseño que sirve de base a su multiplicidad. Entonces se puede organizar este disefio de manera que el menor número de partes fabricadas haga posibl~ el montaje del máximo número de productos. La carga de la diversidad, en otras palabras, se saca de la fabricación y s~ Il~va al montaje.
LOS PlUNClPlOS DE LA PR-ODUCClÓN
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Un gran fabricante de articulas eltctricot producía, hace diez años, 3.400 modelos diferentes, cada uno compuesto por 40 a 60 partes. El análisis de esta línea de productos permitió primero -reducir su número en alrededor de un tercio; se encontró que 1.200 mod~los eran duplicaciones. El análisis dejó todavía 2.200 productos. para fabricar los cuales la compañía estaba haci~ndo o comprando mucho máJ d~ 100.000 piezas diferentes. Luego de analizar los productos. establ~cer su di~ño básico y detenninar las piezas. se encontró que la mayoría d~ los 2.200 mod~los se podian clasificar en una de cuatro categorías, de acuerdo oon el voltaje que deblan soportar. Sólo 40 productos no encajaban ~n esta clasificación. Esto hizo posible reducir el numero d~ pi~zu d~ todos los d~más productos. Entontts el número d~ variaciones para cada pieza podía reducine al mínimo. Solamente una pien re-quiere ahora] l variaciones, el promedio es hoy 5 variaciones por pieza. La producción de esta compañía es producción de piezas. aunque ]os productos finales .son muy dif~rentes. La carga de la variedad ~ arroja sobr~ ~l montaje. Las partes pued~n producine de continuo en base a un programa determinado por las ~xistencias antes que por los pedidos de Jos dientes. y las rustencias las det~nnina el tiempo que se necesita para ~I montaje y la ~ntrega. Esta producción en masa de nuevo estilo es el concepto de producción d~ utilidad más inmediata con que conta· mos hoy. Sólo lo comprend~ una minorla de la ~nt~ d~ producción y !le lo aplica en un núm~ro bastant~ pequeño de compafiías. Los métodos y las técnicas necesarios para aprovechar íntegramente el concepto sólo ahora están disponibles. Son ante todo los métodos lógicos de la "Inv(-stigación de Operaciones" los que nos permiten hacer el complicado análisi! de los productos y las piezas necesarios para poner en práctica el principio correcto de producción en masa. Doqui~ra ~ste nuevo principio se ha aplicado, las reduc- •. , "
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ciones de los costos han sido espectaculares. alcanzando a veces el 50 Ó 60 por ciento. Tampoco está limitada su aplicación al procedimiento de producción en sí. Al hacer po9ible llevar un inventario de piezas en, lugar de productos terminados. frecuentemente permite a las compañia! reducir sus costos '1 aun así prestar mejor servicio al diente. Este nuevo produceo consigue. en otras palabras, lo que Henry Forcl bwcaba: la producción continua de cosas uni· formes sin interrupción a consecuencia dd flujo irregub.r de los ¡>midos de los dientes o la ne~5idad de cambiar herramientas. estilos o modelos. Pero consigue esto no sola· mente produciendo productos unifonnes sino también produciendo piezas de uso normal. Obviamente, la aplicación del principio de producción en masa no es simple. Va mucho más allá de la fabricación y ~uiere mucho trabajo por parte de la gente de comercialización, los in~nieros, la gente de finanzas, la ~nte de personal, 101) agentes de compras, etc. Implica desgos, puesto que debe basarse en un ciclo de producción bastante largo con un índice de utiliz.ación de las máquinas constante, tres, seis, a veces dieciocho meses. Requiere nuevas herramien· tas de contabilidad. La producción en masa según el nuevo estilo no puede ponerse en práctica de un día para otro: el desarrollo en la compania de artículO!. elé<:tdcos llevó tres años completo!. Pero tan grandes son los ahorros que la companía recuperó el gastO de un rediseno virtualmente completo de sus productos y elementos de fabricación en menos de dos años.
nados por el procedimiento que utiliza. Solamente puede producir las destilaciones del petróleo para las cuales está construida y solamente en proporciones definidas. Si nuevos destilados han de agregarse, o !ti la proporción entre los distintos destilados ha de cambiar en forma significativa, la refinerla tiene que ser reconstruida. La producción según el procedimiento es la regla en las industrias químicas. Con variaciones de poca importancia, es el si!ttema básico de la esterilización de la leche o también de una fábrica de vidrios plano:t. y tanto la producción en masa según el nuevo estilo como la producción según el procedimiento están listas para la automatización.
l.a producción según el procedimiento. El tercer sistema es la producción sq;iJn el proc~dimiento. En él, el procedimiento y el producto se convierten en uno solo. El ejemplo mol! antiguo de una industria 5qfÚn el procedimiento es la rdínería de petróleo. Los produClos (inales que la refinería obtiene del petróleo crudo están determi-
Lo que la gerencia deberla exigir de su personal de produc. ción. La gerencia debe exigir que los responsables de la producción sepan qué Mstema es apropiado, y apliquen los principios del mismo consistentemente y a fondo. Estos son los primeros pasos, y los deci!tivos, para rechazar las limitacio· nes de la producción en las realizaciones comerciales. Solamente cuando ~ han dado estos pasos se p.uerle dar el siguiente: la organización de partes de la producción en base a un sistema más avanzado. El resultado de hacer esto sin analizar primero el procedimiento de producción y organizarlo con propied~d está demostrado en el fracaso de las casas prefabricadas. Construir una casa con partes prefabricadas y de uso normal parecer/a la cosa más obvia del mundo. Sin embargo la tentativa hecha después de la segunda guerra mundial resultó malograda. La razón fué que las partes uniformes y de uso normal -producción en masa, en otras palabras- estaban superpuestas sobre un sistema desorg:mizado de producto ónico. En lugar de etapas homogéneas, el principio organizador era la organización por oficios. El uso de partes prefabrica-
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das en un sistema de oficios resultó más caro y lemo que los antiguos métodos. No obstante. cuando los Levitts de Long Island organizaron la construcción de viviendas en base a etapas homogéneas, pudieron utilizar inmediatamente partes prefabricadas nonnales con un ahorro conspicuo de tiempo y dinero. En Conna similar, las piezas normalizadas no produjeron ahorros en un laller de reparación de locomotoras mi"entras estuvo organizado por oficios. Cuando se organizó el trabajo por equipoo, cada uno de los cuajes tenfa los oficios que se requerían en una etapa puticular del trabajo. cuando. en otras palabras, La organización por oficios fué reem· plazada por una organización por etapas. las partes normalindas prodUjeron tremendos ahOtT06. .Esto es de particular importancia en una industria de producción en masa, que produ~ productos diversificados. Porque alU la gran oportunidad reside en la aplicación de la automatización, y esto !lÓlo se puede alcanzar si la producción se comprende correctamente y se organiza la fabricación de partes unifonne5 y su montaje en producto.s diversificados. El mendonado fabricante de aróculos eJ&tricos podrla producir sus pielaS automáticamente en fonna bastante fá· cil, acercándose mucho al flujo continuo y al autocontrol automático de la refinería de ~tróleo o Ja [ábrica de plan. chas de vidrio. Hay otros ejemplos. La Oficina de Nomas de los Estados Unidos ha desarrollado recientemente UD sistema de producción automática de circuitos electrónicos para la Annada de los Estados Unidos. Este procedimiento prescinde de la soldadura indivi· dual de los cirCllitos; elimina, en otras palabras, la "produc· ción por montaje" de la industria electrónica. Al mismo tiempo hace posible la utilización de un mayor nómero de circuitos diferente' y sus combinaciones sin rediseñar el procedimiento y sin cambios en la producción. Hace esto reemplazando los cables de un aparato de radio o televisión por un Romero bastante pequeño de piezas prediseñadu
que pueden montarse juntas para dar muchos circuitos o combinaciones de circuitos. Mi ejemplo predilecto es un fabricante de camisa, que enfrentó el problema emergente de una variedad casi in· finita de tamaños, estilos y colores, que aparentemente hacía imposible planear la producción en (oona alguna. En· contró, sin embargo, que tres cuartos de su prodUCción est.aban constituidos por camisas blancas y que había solamente tres calidades básicas de tejidos que se utilizaban para fabricar camisas blancas, y en cantidades bastante previsibles. Descubrió entonces que todas las camisas se compontan de siete partes: frente. espalda, hombros, cuello, manga derecha, manga izquierda, puños. Los ajustes de tamaño se podlan haa=r durante el armado, en el cual se cosen las dis· tintas partes, cortando el exceso de largo o de ancho, ya que ~ más barato sa
Lo que los sistemas de producción exigen de la gerencia. Pero la gerencia debe saber también qué exigen los distintos sistemas de producciól. de su propia competencia y de su desempeño. En la producción de un producto único, la primera tarea
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
de la gerencia podría decirse que es obtener un pedido. En la producción en masa, su tarea consiste en construir una organización de distribución que sea efectiva y educar al cliente para que adapte sus necesidades a la gama de pro. duetos. En la producción segón el procedimiento, la primera tarea es crear, mantener y expandir el mercado y encontrar nuevos mercados. Distribuir lámparas a kerosene gratuitamente a los campesinos chinos para crear un ,mercado para el kerosene -el famoso caso de la Standard Oil hace cincuenta años- es un buen ejemplo de lo que esto significa. La producción de productOS' únicos resulta en elevados costos para el producto individual. pero permite una gran flexibilidad en la fábrica. La producción en masa según el "nuevo estilo" tiene capacidad para suministrar lo necesario a bajo precio y dentro de una gama de productos amplia y flexible. Pero requiere una inversión de capital muc~o mayor que la producción de productos únicos y un n.lvel muc~o más :levado d: actividad continua; implica nesgos de mventano, y reqUIere una organización distributiva que pueda vender continuamente antes que una que vaya detrás del pedido especializado, individual. La producción según el procedimiento requiere la mayor inversión de capital -en dólares absolutos- y la operación más continua. Además, como los productos y el procedimiento se han convertido, por así decirlo, en una sola cosa. habrá nuevos productos que resultarán de cambios en el procedimiento, aunque no haya demanda en el mercado. Esto ocu. rre comúnmente en la industria química. La gerencia debe por lo tanto desarrollar nuevos mercados para los productos nue.vos así como r:nantener un mercado pennanente para los antiguos. En realidad, en la automatización una de las responsabilidades más importantes de la gerencia es la de mantener un nivel más estable de actividad económica y evitar las fluctuaciones económicas extremas, ya sean de auge o de depresión. En el sistema de producción de productos únicos el tiem-
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PR.INCIPIOS DE LA PRODUCCiÓN
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po que abarcan las decisiones es corto. En la producción en masa: se hace más largo: la creación de una organización de distribución puede llevar diez años, 'como la Compañia de Automóviles Kaiser-Frazer, fundada después de la segunda guerra mundial. Pero, en un sistema según el procedimiento, las decisiones se toman para un futuro aun más lejano. Una vez construídos, los elementos de fabricación son relativamente inflexibles y se los puede cambiar solamente con grandes gastos; la inversión total puede ser grande y el desarrollo del mercado a largo plazo. Los sistemas de comercialización de las grandes empresas de petróleo constituyen buenos ejemplos. Cuanto más avanzada sea la organización de producción, más importantes serán las decisiones para el futuro. Cada sistema requiere diferentes habilidades y diferente organización de la gerencia. La producción de productos únicos requiere gente capacitada técnicamente. La producción en masa -según el "viejo" o el "nuevo" estilo- requiere una gerencia entrenada para el pensamiento analítico, para la programación y el planeamiemo. La producción en masa segón el "nuevo estilo" así como la producción ségún el procedimiento requieren una gerencia entrenada para ver el negocio como un todo. para hacer síntesis conceptuales y para tomar decisiones. En la producción de productos únicos la gerencia puede centralizarse en el nivel superior. La coordinación entre las dii9tintas funciones es necesaria a ese nivel. Las ventas, el diseño, los proyectos y la producción pueden ser todos distintos y unirse solamente cuando se determina la política de la compañía. Este es el plan de producción de producto~ únicos que aún implica nuestra teoría de la organización, aunque la producción de productos únicos puede bien ser la excepción antes que la regla en la mayoría de las industrias estadounidenses de hoy. La producción en masa según el "viejo estilo" puede mantener este plan, aunque con considerable dificultad y a un alto precio en materia de diciencia. Se comporta mejor
LA CDlENClA DE. E.MPU'.SAS 148 con un plan que ettablezca centros de decision~ y la integración mucho más abajo. Porque requiere estrecha coordinación entre los ingenieros que diseñan el producto, la gente de ventas que lo comercializa, etc. Tanto en la producción en masa según el "nuevo estilo" como en la producción según el procedimiento. la centralización Cundonal es imposible. Ambas requieren la más estrecha cooperación de la gente de todas las funciones en lQdas las etapas. Requieren que el diseño, la producción. la comercialización y la organización del trabajo sean encarados simultáneamente por un equipo que represente todas las fundones. Requieren que cada miembro del equipo conozca su propio trabajo funcional y vea la influencia de éste en el total del negocio en todo momento. Toda decisión que afecte al negocio como un todo tiene que tomarse a un nivel descentralizado. a vetts a un nivel no considerado en la. actualidad como "gerencial". Hay diferenci3..!i significativas con respecto a la fUena de trabajo y su gerencia. La producción de productos únicos puede habitualmente ajunar su fuerza de trabajo a las fluctuaciones económicas, conservando en los momentos malos solamente a los capataces y a un núcleo de los trabajadores más calificados. Puede encontrar. por lo general, en el mercado de mano de obra, el resto del personal que nettsita. Precisamente porque su calificación es limitada. los t.rabajadores en la producción en masa .según el "antiguo estilo" deben exigir más y más su estabilidad en el empleo a la empresa. y en cualquier negocio que utilice la automatización -ya se trate de producción en masa o producción según el procedimiento- la empresa mhnna debe hacer esfuerzos para estabilizar los empleos. Porque la fuerza de trabajo que se necesita para la automatización consiste mayormente en gente entrenada tanto para una tarea manual como para la comprensión teórica. No solamente rep~nta una inversión demasiado grande para que se pueda desbandar. sino que solamente se puede crear dentro de la compañia y en años de esfuerzo. No et por accidente ni por filantropía que
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las compañías de pur61eo -tipic03 negocios segUn el procedimiento- han tratado tan insistentemente de mantener la ocupación pennanente aun en los años malos de la depresión. , En la Automatización hay pocos "obreros". Como se ha dicho antes la automatización no reducirá (en el sentido tradicional del término) el número total de gente empleada, de la misma manera que no lo hizo la producción en masa. Lo que podemü' ver hasta ahora en las industrias según el procedimiento nos muestra claramente que la. fuerza total de trabajo no se achica. Por el contrario. tiende a expandirse. Pero la automatización requiere obreros muy diferentes, que están en realidad mucho más cerca del especialista profesional y t~cnico que del obrero de producción de hoy. Esto crea un problema de dirección del personal que es bastante diferente de cualquiera de aquellos con los cuales están familiarizados los hombres de negocios.
La automatización. lRevo[ución o cambio gradua11 He aprendido a ser sumamente esc~ptico frente a cualquier predicción de revolución inminente o de cambios radicales en la lecnologla o en la organización comercial. nespués de todo. hoy. a doscientos años de la primera Revolución Industrial, todavla florece entre nosotr03 la industria del vestido de Nueva York, una gran industria organizada en base al sistema de producción individual, que los textos nos dicen que .se hizo anticuado en 1750. No sería dificil encontrar Otros ejemplos de antecesores vivientes que ignoran dichosamente (y por cierto lucrativamente) que murieron hace mucho tiempo. Por cierto que los obstáculos para la revolución de la automatización son grandes. sobre todo la falta de hombres entrenados con propiedad en los nuevOlt conceptos y tareas. Tambi~n se ha calculado que solamente un décimo de las industrias estadounidenses podrla beneficiarse de inmediato con la automatización en el estado actual de su tecnología.
LA CEIlENCJA DE EMPRESAS
Aun una verdadera "revolución de la automatización" seda un proceso gradual y sumamente desparejo. Pero las revoluciones ocurren. Y en la economla estadounideme habd en la próxima década una fuerza poderosa que empujará hacia una revolución de automatización: la esca.sel de obreros. Principalmente como resultado de la declinación de los nacimientos entre 19~ y 1940, nuestra fuerza de trabajo aumentará solamente en II por ciento hasta 1965. Sin embargo nuestra población total aumentará muo cho más rápido, aun en el ecuo de que no se mantengan los porcentajes de nacimientos extraordinarios del presente. Para alcanzar los objetivos mínimoe de crecimiento que señalan las cifras de población, el progreso tecnológico y las tendencias económicas, se requeriría, en muchos compañías, duplicar su fuerza de trabajo, si la producción ha de continuar según el sistema actual. Aun sin una revolución, la más significativa, la más promisoria y la mált continua de las oportunidades para mejorar las realizaciones de (as empresas comerciales no radicará, por muchas d~cadas, en nuevas máquinas o nuevos procedimientos. Radicará prinu'fo ~n la aplicaci6n consü'ente d~l nu~o principio de 14 tnoducción en m4S4 y en segundo lugar en la aplicación d~ los principios de 14 automatilD.ción. Las técnicalt y las herramientas de la gerencia de producción continuarán sjendo una materia especializada, con la cual solamente la. gente de producción necesita estar familiarizada. Pero todo gerente tendrá. que comprender los principios de la producción, sobre todo comprender que la producción eficiente es una cuestión de principios antes que de máquinas o artilugios. Porque sin ella no podrá desempeñar debidamente su cargo en las d~cadas por venir.
PARTE II
LA DIRECCIÓN DE LOS GERENTES
CAPÍTULO 10
EL CASO FORD Los gerentes 80n el recurso básico de un negocio, el más escaso, el ,más aro, el más perecedero - La tentativa de Henry Ford de arreglarse sin gerentes - El casi colapso de la Foro Motor Colnpany - La reconstrucción de la gerencia de Ford - Lo que significa dirigir gerentes - La gerencia no es delegación - Los seis requisitos indispensables para dirigir gerentes.
Los problemas fundamentales de orden, estructura, motivación y conducción de la emp~sa comercial tienen que ser resueltos en la dirección de gerentes. Los gerentes son el recurso básico de la empresa comercial y el más escaso. En una fábrica completamente automática puede no haber casi empleados. Pero habrá gerentes; en realidad, habrá muchas veces el número de gerentes que hay hoy en las fábricas. Los gerentes con~tituyen el recurso más caro para la mayoría de los negocios, y el que se deprecia más rápidamente y requiere reaprovisionamiento más constante. Lleva años preparar un equipo gerencial, pero se lo puede destruir en un corto período de mala dirección. El número de gerentes así como la inversión de capital que representa cada uno habrán de aumentar contantemente, como aumentaron durante el último medio siglo. Paralelamente habrá un aumento en las exigencias de la empresa sobre la capacidad de sus gerentes. Estas exigencias se han duplicado en cada generación y no hay razón para esperar un retardo en esta tendencia durante las próximas décadas. El grado de acierto con que se dirige a los gerentes deter-
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
mina si se han de alcanzar las metas comerciale!l'. También determina en gran parte cómo dirige la empresa a los trabajadores y al trabajo. Porque la actitud del trabajador refleja, sobre todo, la de su gerencia. Refleja directamente la competencia y la estructura de la gerencia. La efectividad del trabajador está en gran parte determinada por la forma en que se lo dirige. El hecho de que la dirección del pero sonal se limite a dirigir a los empleados del montón y excluya a los gerentes de su jurisdicción se puede explicar históricamente. Pero es, no obstante, un serio error. La práctica comlin expresada recientemente por una gran compañIa al establecer su Departamento de Relaciones Humanas: "El Departamento se limitará, por supuesto, a las relaciones entre la compañía y los empleados que ganan menos de $ 5.000 por año", casi garantiza por adelantado el fraca90 del nuevo departamento y de sus esfuerzos. Dirigir a los gerentes es la preocupación central de todo gerente. Durante los últimos diez o quince años los gerentes estadounidenses se han sometido a un cañoneo constante de exhortaciones, discursos y programas en los que se dicen unos a otros que su tarea es dirigir a la gente que está bajo su autoridad; se urgen unos a otros para que den máxima prioridad a esa responsabilidad y se proporcionan mutuamente copiosos consejos y caros artilugios para la! "comunicaciones hacia abajo". Pero todavía tengo que sentarme freno te a un gerente, cualquiera sea el nivel de su cargo, que no esté primariamente preocupado con sus relaciones hacia arriba y sus comunicaciones hacia arriba. Todos los presidente! que conozco, sea grande o pequeña la compañía, se preocupan más de sus relaciones con su Directorio que de sus relaciones con sus vicepresidentes. Todo vicepresidente cree que las relaciones con el presidente constituyen el verdadero problema. Y así ocurre hasta el supervi!lOt de primera línea, el capataz de producción o el empleado principal, quienes creen que podrían llevarse bien con sus hombres si tan sólo el "jefe" y el departamento de personal lo dejaran tranquilo.
155 Esto no es, como parece estar inclinada a pensar la gente de personal, un signo de la perversidad de la naturaleza humana. Las relaciones hacia arriba 80n con propiedad la primera preocupación de un gerente. Ser gerente significa participar en la responsabilidad por el funcionamiento de la empresa. Un hombre del que no se espera que acepte esta responsabilidad no es un gerente. Y un gerente que no la toma como su primera responsabilidad es malo, si no desleal a sus deberes. Estos problemas de las relaciones hacia arriba que preocupan a los gerentes -la relación con su propio jefe, sus dudas respecto a lo que se espera de él, su dificultad en hacer prosperar una idea suya, o hacer aceptar !l'U programa, o que se dé a su actividad todo su valor; las relaciones con otros departamentos y con los miembros del personal, etc.son todos problemas de dirigir gerentes. Por lo tanto, el punto de partida para la discusión de la organización humana de la empresa no pueden ser lOS' em· pleados del montón y sus tareas, no importa cuan numerosos sean, sino la dirección de gerentes. EL CASO FOItD
La tentativa de Henry Ford de arreglarst! sin gerentt!s. Las exigencias básicas así como los concepto!l' básicos de la dirección de gerentes se ilustran mejor, una vez más, con un ejemplo. Y el mejor es el caso de la Ford Motor Company.1 No hay caso más dramático que el de la caída de. Ford del éxito sin paralelo al "casi colapso" en el curso de quince cortos afias, como no sea la igualmente suave y dramática resurrección de la compañía en los últimos diez años. En los primeros años posteriores a 1920 la parte de Ford en el mercado de automóviles llegó a dos tercios del total. Quince años después, en la época en que comenzó la segun· 1 La historia de la Ford Motor Ca. está por escribirse. El libro de AlIan Nevin "Ford" (Nueva York, Scribner's. 1945) s6lo lleva hasta 1915. Pero los hechos principales son del dominio público. De su imerpretación sólo yo soy responsable.
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
EL CASO FORD
da guerra mundial, la parte del mercado que correspondía a Ford habia caído a 20 por ciento. La Ford Motor Company, siendo de propiedad privada, no publica cifras finanderas. Pero es creencia difundida (aunque probablemente errónea) en la industria automotriz que la compañía no tuvo ganancia alguna durante esos quince años. Lo cerca que estaba la compañía de la ruina quedó demostrado por el casi pánico que se produjo en la industria cuando Edsel Ford, el único hijo de Henry Ford, falleció durante la guerra. Durante veinte años todo el mundo de la industria había dicho: "El viejo no puede durar mucho, esperen que Edsel se haga cargo." El hecho de que falleciera mientras Henry Ford vivía aún, forzó a la industria a enfrentar la realidad de la S'ituación de la Ford. Y la realidad era tal que la supervivencia de la compañia parecía improbable, tanto que algunas personas dijeron que era imposible. La mejor indicación de la seriedad con que se miraban estas posibilidades de supervivencia es el plan propuesto en círculos responsables de Detroit en aquellos díaS'. El Gobierno de los Estados Unidos, se decía, debería prestar suficiente dinero a Studebaker -la cuarta compañía productora de automóviles, pero más de seis veces menor que Fordpara comprar a la familia Ford y hacerse cargo de la coril. pañia. De esta manera, y solamente así, tendría la Ford una oportunidad de sobrevivir. De lo contrario, se estaba de acuerdo en que la compañía bien podría tener que ser na. cionalizada o de lo contrario su colapso pondría en peligro la economía del país y su esfuerzo de guerra. ¿Qué llevó a la Ford a esta crisis? La historia de la direcciÓn equivocada de Henry Ford ha sido narrada con detalles apasionantes y no siempre muy exactoS' varias Veces. La gente de la gerencia estadounidense -si no el público en general- se ha familiarizado con sus métodos de policía secreta y su tiranía personal. Lo que no se entiende, empero, es que estas cosas no constituían una aberración patológica o senilidad, aunque ambas pueden haber intervenido.
El aspecto fundamental de la dirección equivocada de Ford es la tentativa sistemática, deliberada y consciente de manejar un negocio de miles de millones de dólares sin geren· tes. La policía secreta que espiaba a todos los ejecutivos de Ford servía para informar a Henry Ford de cualquier tentativa por parte de uno de elloS' de tomar una decisión. Cuando parecía que adquirían autoridad gerencial o responsabilidad propia, generalmente se los despedía. Y una de laS' principales razones por las cuales Harry Bennett, el jefe de policía de Ford, se elevó durante esos años a un poder casi supremo en la organización fué la de que no podía ser nunca otra cosa que un instrumento del andana y careda por completo de experiencia y competencia para cualquier puesto gerencial. Esta negativa a permitir que persona alguna fuese gerente data de los primeros días de la Ford Motor Company. Aun entonces había sido práctica de Henry Ford degradar a los supervisores de primera línea regulannente cada pocos años, ya que de lo contrario olvidaban que debían su cargo a la voluntad del Sr. Ford. Henry Ford quería técnicos y les pagaba generosamente. Pero la gerencia era su trabajo personal como propietario. Así como muy temprano en su carrera decidió no compartir la propiedad con nadie, aparentemente decidió también no compartir la gerencia. Sus ejecutivoS' tenían que ser sus ayudantes personales, que hicieran lo que él les dijese; cuando mucho tenían que ejecutar, nunca que dirigir. De este concepto derivó todo lo demás: la policía secreta, el temor de Ford de una conspiración contra él por parte de sus colaboradores más cercanos, su inseguridad básica. El concepto del ejecutivo como extensión del propietario y como delegado suyo tiene paralelos en el desarrollo de muchas institucioneS'. El oficial de ejército comenzó siendo un vasallo personal de un amo. En fecha tan cercana como el siglo dieciocho, en muchos ejércitos europeos los puestos de oficial se consideraban aún como propiedad personal del jefe del regimiento, que los vendía al mejor postorj y nues-
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EL CASO Foan
títulos militares -especialmente el de teniente- evocan el origen de la calidad de oficial como delegación personal. En forma similar, los funcionarios oficiala fueron en un principio delegad05 de su soberano. si no 5W sirvientes. Luis XI de Francia. quien quizás concibió la idea moderna del personal de administradoTelt que dedican todo su tiempo a sus tareas, utiliz6 al mismo hombre como barbero. jefe de la polida secreta y primer ministro. Y los ministros de los gobiernos son ".seaetari05" hasta nuestros días. :El concep[O de Henry Ford ni siquiera es único en ,la industria. Estaba ampliamente difundido en los primeros años del siglo. Lo compartió, por ejemplo, oon uno de sus oon· temporáneos más ilustres: Lenín. No es por accidente que los dirigentes bolcheviques de los primeros tiempos fuesen tan ferviente! admiradores de Fard. El "Fordismo" parecía ofrecer la clave para la rápida industrialización de un país que careciera de mano de obra calificada. Sobre todo, pareda hacer posible la industrialización sin gerencia, en la cual el "propietario" representado por la dictadura política, controlaría todas las decisiones comerciales mientras que el negocio mismo solamente emplearia técnicos. Que esto demostró ser un sueño \'aclo durante el primer Plan Quinque· nal fué una de las caUJaS principales de la sangrienta "purga" de mil novecientos treinta y tantos, que liquidó prác· ticamente a todos los gerentes industriales. Y el heche. de que a los sucesores de los ejecutivos "purgados" hubo que dejarlos convertine en gerentes antes que seguir siendo meros técnicos, representa una derrota a toda la teoría de la Revolución Comunista. No se nect5ita tener. el don de la profeda para predecir que el surgimiento de una clase gerencial asegura, a la larga, la caída del régimen comunista en Rusia. Por cieno que fué la ausencia de gerencia lo que causó la caída de la Ford Motor CompallY. Aun en su punto más bajo -inmediatamente antes de la JlegUnda guerra mundialtenía una organiz.aci6n de distribución y servicio fuerte. La industria automotriz creía que los recursos financieros de Ford después de quince años de pérdidas eran completa-
mente igu.ales a los de General Motan, aunque las ventas de Ford eran apenas superiores a un tercio de 1a9 de Ge· neral Motan. Pero Ford tenía pocos gerentes (excepto en ventas). La mayor parte de la gente valiosa había sido despedida o se habia ido; hubo un éxodo de ejecutivos de Ford tan pronto como la segunda guerra mundial aeó oportunidades de trabajo después de diez años de depresión. Y pocos de los ejecutivO! de Ford que se quedaron eran lo suficientemente buenos como para encontrar otros empleos. Cuando la como pañía fué revivida unos pocos años después, no muchos de los hombres de los viejos tiempos resultaron ser competen· tes para ocupar cargos gerenciales muy por encima de Jos má, bajos.
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La reconstrucci6n de la gerencia de Ford. Si Ford hubiera sobrevivido en caso de haber tenido lu· gar una depresión de postguerra es un asunto debatido. Ptro si la idea de Henry Ford de dirigir sin gerentes no hu· biese sido invertida radicalmente por su nieto y sucesor, Henry Ford JI, la compañia habrfa sufrido un colapso aun en el período de auge de postguerra. La historia de la re· surrtteión de la Ford Motor Company dellde 1944 es una de las epopeyas del comercio estadounidense. Muchos de los detalles no ~ conocen fuera de la compañía y ya es tiempo de que la historia ge publique. Pero se sabe lo suficiente como para que quede daro que la clave del revivir de la Ford ha sido la formaciÓn y la organización de una geren· cia. as{ como la paralización y la destrucción de la misma había sido la clave de la anterior declinación. Henry Ford 11 tenía alrededor de veinticinco años cuando la responsabilidad cayó intempestivamente sobre sus hombros, habiendo fallecido su padre en tanto que la salud de su abuelo empeoraba rápidamente. No tenía experiencia comercial alguna. Y habían quedado pocos ejecutivos en la compal\ía capaces de ayudarlo o guiarlo. Sin embargo es
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obvio que comprendió cual era el problema, pues su primera acción fué establecer como política básica que habría una verdadera gerencia. La mayor parte de los hombres para integrarla había que eonseguirloll afuera. Pero antes de poder traer a alguien tenía que limpiar la casa. Y tenía que establecer los principios básicos en que se apoyaría en el futuro la operación de la compañía. Todo esto tenía que hacerlo solo, con su abuelo aún vivo y los hombres de su abuelo aún en la compañía. Sólo entonces podría elegir gente que lo ayudara a dirigir, gente que manejara sola sus propias actividades, se hiciera totalmente responsable por ellas y recibiera completa autoridad sobre ellas. En efecto, el primer nombramiento, el de Ernest R. Breech como vicepresidente ejecutivo, anunció que Breech tendría completa autoridad. Y este concepto ha sido observado al establecer todos los cargos gerenciales de la organización. La gerencia se ha convertido en dirección mediante objetivos. Mientras que los ejecutivos de Ford bajo el antiguo régimen no se enteraban de nada, el nuevo régimen ha estado tratando de suministrar a cada gerente la información que necesita para su trabajo y tanta información con respecto a la compañía como sea posible. El concepto del ejecutivo como delegado personal del propietario ha sido reemplazado por el concepto del gerente cuya autoridad se basa en la responsabilidad por los objetivos del cargo. Las órdenes arbitrarias han sido reemplazadas por normas de funcionamiento basadas en objetivos y mediciones. El mayor cambio quizás -ciertamente el más visible- es el que ha tenido lugar en la estructura de la organización. La antigua Ford Motor Company estaba rígidamente centralizada. No solamente estaba todo el poder y todas las decisiones en manos de Henry Ford, sino que había un sólo juego de cifras para toda la compleja operación de la empresa. La Ford Motor Company tiene su propia fábrica de acero, por ejemplo, que con su capacidad de 1.5 millones de toneladas anuales, es una de" las más grandes del país. El
superintendente de la misma, por ejemplo, no sabía qué precio pagaba la compañía por el carbón que utilizaba. Bajo el antiguo régimen los contratos de compra eran secretos máximos. Por contraste, hoy Ford está descentralizada en quince divisiones autónomas, cada una con su gerencia completa, totalmente responsable del funcionamiento y los resultados de su negocio y con completa autoridad para tomar toda clase de decisioneS' a fin de obtener esos resultados. La fábrica de acero se cuenta entre estas divisiones, al lado de las divisiones principales productoras de automóviles, como la división Ford o la división Mercury-Lincoln, divisiones de piezas y equipos y una división que está a cargo del neo !!;ocio internacional y de exportación. Por supuesto que Henry Ford Il no inventó sus conceptos de la gerencia y la organización. Tomó la mayor parte de elJos -juntamente con sus principales gerentes- de su gran competidor, General Motors. Son los conceptos sobre los cuales se construyó la General Motors ~ y los que sirvieron de base a su elevación al puesto de primera empresa indmtrial del país. Pero Henry Ford II es único por haber comenzado con un juego completo de principios antes que haberlos desarrollado imperceptiblemente sobre la marcha. Su experiencia es por lo tanto de panicular significación como puesta a prueba de esos conceptos. He aquí una compailia que parecía condenada a una declinación segura, si no a la ruina, una compañía sin gerencia alguna, desmoralizada y sin directores. Diez años después, la parte del mercado que corresponde a Ford aumenta constantemente. Ha entablado batalla con el automóvil Chevrolet de la General Motan por el primer puesto en el mercado de automóviles. De su estado moribundo ha pasado a ser una compañía de ~ Véase mi libro The Conupt of the Corporation (Nueva York, John Day, 1946). en el que se describen los concept05 y las prácticas gerenciales de General Motors. En el mismo lIe presentan los resultados de un análisis de dos afios realizado a pedido de la gerencia superior de General Motor!.
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impor-tante crecimiento. Y el milagro -porque milagro eslo ha causado un- completo cambio de los principios de la dirttc;ión de los gerentes.
ño de un negocio pequeño pero creciente no puede realizar. Pero mientras el crecimiento en tamaño, que es cambio cuantitativo. hace necesaria la gerencia, el cambio en sJ es cualitativo en sus efectos. Una vu que existe la empresa comercial, las funciones de la gerencia no se pueden ya definir en ténninos de delegación por parle de los propietarios. La gerencia tiene una función debido a las necesidades de la empresa con relación a sus objetivos. Negar o disminuir esta función es arruinar a la empresa. La gerencia no es un fin en s1 misma. Es un órgano de la empresa comercial. Y consiste en individuos. El primer re· quisito para dirigir gerentes es por lo tanto que la visión dto los gerente! individuales esté dirigida hacia las metas del nt:gocio y que sus voluntades y esfuerzos estén enderezados a alcanzar estas metas. El primer requisito para dirigir gerentes es la gerencia mediante objetivos "j auto-control. Pero el gerente individual debe también ser e.apaz de hacer los esfuerzos necesariot para producir los resultados requeridos. Su trabajo debe establecerse de manera que permita las máximas realizaciones. El segundo reqUisito de la dirección de gerentes es por lo tanto la estructura apropiada del trabajo del gerente. Aunque los gerentes son individuos, tienen que trabajar juntoit en equipo, y un grupo as! organizado siempre tiene un carácter que lo distingue. Aunque resulta de individuos. de su visión, de sus prácticas. de sus actitudes, de su c~m ducta, este carácter es común. Sobrevive mucho después que los hombres que lo crearon se han ido. Moldea la conducta y lait actitudes de los re<:ién llegados. Decide en gran parte quién habrá de tener éxito en la organización. Detennina si la organización rerono~ra y recompensará lo sobresaliente o si se deslizará dentro de la tranquila. babia de la mediocridad plácida. f.n realidad, controla la posibilidad de que los hombres crezcan o no, de que puedan erguirse: o que se encorven. Un espiritu mezquino en la organización producirá ~rentes mezquinos; un gran espíritu. grandes gerentes. Por lo tanto. un requisito importante' de la dirección de
Lo que significa din"gir gerentes. El caso Ford nos permite decir dogmáticamente que la empresa no puede arreglarse sin ~rentes. No se puede argumentar que la gerencia hace el trabajo del propietario por delegación. L.a gerencia es necesaria no solamente porque la tarea es demasiado grande para que hombre alguno la realice de por sí, sino porque dirigir una empresa es algo enteramente diferente de dirigir la propiedad de uno mismo. El mayor de los Ford dirigió su compañia con completa consciencia como la propiedad de uno solo. Su experiencia demuestra que cualesquiera sean las nonnas legales. la empresa comercial moderna no puede diIigiI1le de esta manera. Los recursos que le están confiados solamente pueden producir riqueza si se los mantiene más allá de lo que dura la vida de un hombre. La empresa debe ser capaz, por lo tanto, de perpetuarse. y para hacerlo debe tener gerenteS. La complejidad de la tarea es tal. aun en loso pequeños negocios, que no la puede realizar un hombre trabajando con ayudante~ y colaboradores. Requiere un equipo organizado e integral. cada uno de cuyos miembros realice su propia tarea gerencial. Por lo tanto la definición de la empresa comercial moderna es que requiere una gerencia. es decir, un órgano que rija y dirija la empresa. Las funciones y las deberes de este órgano los determina una sola cosa: l~s necesidades de la empresa con relación a sus objetivos. Los propietarios pueden ser legalmente los "empleadores" de la gerencia; hasta pueden ser omnipotentes en una situación dada. Pero la naturaleza. las funciones y las responsabilidades de la gerencia las determina la tarea antcs que la delegación. Es cierto que en su origen genético la gerencia surge de la delegación a colaboradore~ de aquellas tareas que el due·
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gerente!! es la creación del ~sP¡"itu correcto en la orgQniU1ei6n. Una empresa comercial debe tener un gobierno. En reali· dad necesita tanto un órgano de conducción general y decisión final como un órgano de revisión general y valoracíón. Necesita tanto un ejecutivo jefe como un directorio. La emp~ comercial debe proveer a su propia supervivencia y crttimiento. Debe prolJur para los gerentes de ma· ñana. Un grupo organizado necesita una estructura. Llegar a sólidos pn'ncipios estructurales de organización gerencial es por lo tanto la necesidad final en la dirección de gerentes. Estas no son cosas que "deberían" hacerse; son cosas que se hacen en toda empresa, ya lo comprendan sus gerentes o no. En toda empresa los gerentes o bien están bien orienlados o lo están mal; pero su visión y sus esfuerzos están siempre enfocados sobre algo. En toda empresa comercial los cargos de gerentes ora están propiamente establecidos, ora están impropiamente establecidos; pero no se pueden dejar sin organizar. Toda empresa comercial tiene una estructura de organización, ya dectiva, ya inefectiva. pero siempre tiene una estructura. Tiene un espíritu que da o un espíritu que quita vida. La gente esta siempre siendo preparada. La única elección posible es si se la ha de preparar según su potencial y las exigencias del maiiana o si ha de ser mal preparada. Henry Ford no quería gerentes. Pero el único resultado fué que dirigió mal a los gerentes, estableció sus cargos im· propiamente. creó un espíritu de sospecha y frustración. de!Organizó su compa~ía y desarrolló mal su personal gerencial. La única elección que la gerencia tiene en eslOS seis aspeClos es la de hacer su trabajo bien o mal. Pero la urea en si no puede evadirse. Y el hecho de que se haga bien o mal determinará en gran parte si la empresa ha de sobrevivir y prosperar o ha de declinar y finalmente caer.
CAPiTULO 11
LA DIRECCióN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL La" fuerla' de la. direcdóo errónea - La eficiencia: una necr:sidad y un peligro - La dit>eeción equivocada por parle del jefe - ¿Cuáles deben .er los objetivo.? - La direcdón mediante "campañas" - ~CóDlO deben fijarle Jo. objetivo. de lO!! gerente. y quic!n debe hacerlo? - El autoconlrol por medio de mediciones _ La utilización adecuada de 105 infonnes y 105 procedimiento. - Una filosofía de la dirección.
Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equi· po y amalgamar los esfuenos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, peTO todos deben contribuir a una meta camón. Sus esfuerlOs deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre si en [arma de producir un todo continuo. sin fricción. sin duplicación in· necc.!3ria del esfuerzo. El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que C'oida tarea esté orientada hacia los objetivos del negocio i:omo un todo. Y en panicular. la tarea de cada gerente debe estar enfocada en el éxito del todo. Las realizaciones que se esperan del gerente deben derivar de las metas de realización del negocio. sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de la empresa. El gerente debe saber y comprender qué exigen de él en términos de realización las metas del Ilegocio, y 9U superior debe saber qué contribu~ión debe exigir y esperar de él. y juzgarlo de
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acuerdo. Si no se llenan e,st05 requisitos. los gerentes están mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de (rabajo en equipo, hay [dcción, (rustración y conflictos. La dir~ción mediante objetivos requiere un ~ran muerzo e instrumentos especiales. Porque 1m ge~nles de la empresa comercial no están automáticamente dirigidos hacia una mela común. Por el conlTario el negocio. por su propia n;\turaleza, contiene t~s factores poderOS05 de desorientacinn: la tarea especializada de la mayor parte de los gerentes. la estructura jerárquica de la gerenda. y la! diferencias de visión y de trabajo. con el resultante aislamiento de los distintos niveles de la ~rencia. Una narración predil«:ta de las ~l1niones de ~rentes es la d.e los tres picapedreTos a Quienes se les preguntó cómo les Iha. El primero contenó: "Me estoy ganando la vida." El segundo siguió RQlpeando mientras decía: "Estoy haciendo el mejor trabajo de picar piedras de todo el pals." El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: "Estoy construyendo una catedral." El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente". El primero sabe qué quiere sacar de tu traba.io y se arregla para hacerlo. Probablemente rendirá "un buen dla de tra.bajo por buen jornal". Pero no es un gerente ni lo sen. jam~s.
Es el seWJndo el que constituye un problema. La eficiencia es necesaria; sin ella nin.eún trabajo puede florecer; en ~ea1idad. una organización desmoraliza si no exige' de sus tnteK1dntes la mayor efici~ncia de que son capaces. Pero siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el verdadero profesional, crea que está alcanzando algo cuando en realidad está puliendo piedras o juntando papeles. La eficiencia defe fomentarse en la empresa comercial. Pero debe relaóonársela siempre a lu necesidades del todo. . La mayoría de Jos gerentes de cualquier empresa comerCIal se preocupan, como el segundo picapedrero, del trabajo especializado. EIt cierto que el número de gerentes funcionales debe mantenerse siempre en el mínimo y que debe haber
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DIRECCl6N MfJJlANTE OBJETIVOS Y AlTfOCO~OL
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el mayor número posible de gerentes "generales" que diri· jan un negocio integrado y sean directamente responsables por su funcionamiento y sus resultadas. Sin embargo, aun con la máxima aplicación de este principio. la gran mayoría de los gerentes seguirá en pUe!tOS funcionales. Esto es particularmente cierto en el caso de la gente más joven. Por lo tanto, generalmente los hábitos de un hombre como gerente, su visión y sus valores se formarin mientras realiza trabajo funcional y especializado. y es esencial que el especialista funcional desarrolle un alto nivel de eficien· cia, que aspire a .ser "el mejor picapedrero del país". Por· que el trabajo sin normas elevadas es deshonesto. Corrompe al hombre en sí. Corrompe a sus subordinados. :El énfasis sobre la eficiencia y ese esfuerzo para conseguirla producen innovaciones y progresos en todot los aspectos de la direc· ción, Debe fomentarse el esfuerzo de los gerentes por realizar "una dirección profesional del personal", por dirigir "la fábrica más moderna", por hacer "la investigaCión del mercado más científica", por "introducir el sistema de con· tabilidad más moderno" o por efectuar "un planeamiento rerlecto" . Pero este esfuerzo por lograr la eficiencia profesional en el trabajo funcional y especializado es también un peligro. Tiende a dirigir la mirada y los esfuerzO!t del hombre fuera de las metas del negocio. El trabajo funcional .se ronvier~ en un fin en sí mismo. En demasiadas ocasiones el gerente no mide ya sus realizaciones por su contribución a la empresa, sino solamente por su criterio personal de dicienda. Tiende a valorar a !\IS subordinados por su capacidad como anifices, a recompensados y promoverlos de acuerdo. Le molestan las exigencias que se le formulan por el bien del ne~ocio, como interferencias con "el buen planeamiento", la "producción sin inconvenientes" o las "ventas efectivas". El deseo legítimo del gerente {uncional de lograr eficiencia se convierte, a menos que se lo equilibre, en una fuerza cen· trlluga que destrma a la orRanización Y la convierte en una confederación de imperios funcionalelt, cada uno preocupa.
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do por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente sus propios secretos, cada uno inclinado a agrandar ¡US propios dominios en lugar de mejorar el negocio. Este peligro se intensificará mucho con los cambios tecnológicos que están ocurriendo. El nÍlmero de especialistas altamente instruidos que trabaja en las empresas comerciales aumentará muchísimo. Y lo mismo ocurrirá con el nivel de eficiencia que se exige de ellos. La tendencia de convertir la función o el oficio en un fin será por lo tanto más marcada que hoy: Pero al mismo tiempo la nueva -tecnología exigirá una coordinación mucho más estrecha entre lO! especialistas. Y exigirá que los hombres con puestos funcionales, aun los del nivel gerencial más bajo, vean el negado como un todo y comprendan lo que éste necesita de ellos. La nueva tecnología requerirá tanto el esfuerzo por 10 sobresaliente en efidencia como la dirección consistente de los gerentes de todaS' las jerarquías hacia la met:t común.
sus gerentes de fábrica. Pero habla sobre las cifras porque considera que debe quedar ante sus hombres como un "hombre práctico", o porque piensa que demuestra estar familiarizado con el trabajo de ellos si les habla al respecto. Insiste sobre 109 formularios del departamento de contabilidad porque éstos le molestan tanta como a sus empleados, o porque no quiere tener más problemas con el contador, si puede evitarlo. Pero para sus subordinados estos motivos están ocultos, todo lo que ven y oyen es la pregunta sobre las cifras, el énfasis en los fonnularios. La solución de este problema requiere que la gerencia tenga una estructura tal que enfoque tanto los ojos del gerente como los de su jefe en lo que el trabajo exige y no en lo que el jefe exige. Insistir ~obre la conducta y las actitudes, como se hace en buena parte de 105' libros existentes sobre gerencia, no puede resolver el problema. Es más probable. en cambio, que lo agrave, haciendo que los gerentes observen una conducta estudiada en sus relaciones. Por cier· to que todas las personas familiarizadas con los negocios han visto casos en los que la tentativa de un gerente de evitar una dirección equivocada mediante un cambio de su con· ducta ha convertido una relación bastante satisfactoria en una pesadilla de perturbación e incomprensión. El gerente se ha vuelto tan "estudiado" que ha perdido toda relación fácil con sus hombres. Y estos a su vez reaccionan diciendo: "Dios nos ayude, el viejo ha leído un libro; antes sabíamos qué esperaba de nosotros, ahora tenemos que adivinar."
La dirección equivocada por parte del jefe. La estructura jerárquica de la gerencia agrava el peligro. Lo que el "jefe" hace y dice, sus observacioneS' más casuales, sus hábitos, aun sus modales, tienden a aparecer ante sus subordinados como calculados, planeados y significativos. "Todo lo que se oye es conversación 90bre relaciones humanas, pero cuando el jefe lo llama a uno es siempre porque encuentra una cifra demasiado alta, y cuando llega el momento de promover a alguien, eligen al que llena mejor los formularios del departamento de contabilidad." Esta es una de las melodías más comunes, que se canta con infinitas variaciones en todos los niveles de la gerencia. Conduce a realizaciones pobres, aun en lo que respeta a reducir las cifras. También expresa pérdida de confianza en la compañía y su gerencia y ausencia de respeto por ellas. Sin embargo el gerente que así dirige a sus subordinados no lo hace intencionalmente. Considera realmente que las relacioneS' humanas constituyen la tarea más importante de
Diferencia mtre los distintos niveles de la gerencia. La dirección equivocada que puede resultar de la diferencia de preocupación y función entre distintos niveles de la gerencia queda ilustrada por el siguiente relato, al que titulo "el misterio de la puerta rota del lavabo". El nuevo contador de un ferrocarril del Noroeste notó al revisar las cuentas que todos los años se gas-taban sumas extraordinariamente grandes para reemplazar puertas rotas
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en las estaciones de pasajeros, Descubrió que las puertas de los lavabos de J~ estaciones pequr=ñas debi¡m permanecer cerradas con llave. la mal podía pedirse al boletero. Por razones de economia éste recibla una sola llave para cada puerta, pues un" presidente de la compañía fallecido tiempo atrás así lo hab'a d~tado y se habla enorgullecido por ahorrarle doscientos dóla~ a la compañía de un sOlo golpe. Cuando un pasajero se iba sin devolver la llave. cosa que ocurría !tiempre. el boletero se encontraba con una puerta cerrada con llave y sin medios para abrirla. Mandar a hacer una nueva llave -costo de veinte céntimos- se consideraba como un "gasto capital" y los boleteros solamente podian hacer tales gasto.s con la aprobación dd Superintendente del ~rvicio de Pasajeros en la Casa Matriz. aprobación qllt: lit:· Yaba sds me~ conseguir. Las "reparaciones dt: enlt:l"'Kt:ncia", ,in embargo, 1;3-5 podía hacer t:t boletero por su Cllenta y p3garla.s con su dinero de caja. rNo podía ha'bc:r un
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la pata del t:lefante y decidió que había un árbol en. su camino, tiende a ver solamente los problemas de prodUCCIón inmediat05. La gerencia superior --el ciego que toca la trompa y cree qut: una serpiente se t:ncuentra en 5'U caminotiendt: a ver la empresa solarnt:nte como un lodo; vt: a los accionista" a los problt:mas financieros, un montón de relaciones y cifras enteramente abstractas. La ger.enda de explotación -el ciego que toca t:l vientre del elefante y piensa que se encuentra frente a un amontonamiento de tierratiende a ver las cosas en forma funcional. Cada nivel neceo sita su visión particular: no podrfa realizar su tau:a sin ella. Pero estas visiones son tan diferentt:9 que la ~ntt: dt: los distintos niveles cuando habla de la misma CO&a no se da cut:nta de ello, o ett:e, como ocurre frecucnfementt:, que están hablando de lo mismo cuando están en polos opuestos. Una dirección efectiva debe dirigir la visión y los esfuerZOit de todos los gerentes hacia una meta común. Debe asegurarse de que el Rt-rente individual entienda qué resulfados se le exigen. Debe asegurarse que los gerenft:5 supe.· riores enlit:ndan qué deben esperar de cada uno de sus ~rentes subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia el máximo esfuerzo en la dirección correcta. Y mientras fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ella9 medios tendientes a los fines del negocio antes que permitir que st: conviertan en fines en sí mismas.
,Cuates deben ser tos objetivos de un gerente? Todo F;erente, desde el principal hasta el capataz de producción o el principal empleado, ne~itan objetivos claramente expr~dos. Estos objetivos deben e
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bras, debe darse énfasis al trabajo en equipo y a los resultados en equipo. Estos objetivos deben derivar siempre' de la9 metas' de la empresa comercial. En una compañía he encontrado posible y efectivo proporcionar hasta a un capataz un detalle no sólo de sus propios objetivos sino de los de la compañía y de los del departamento de fabricación. Aunque la compañía es tan grande como para que la distancia entre la producción individual del capataz y el total de la empresa sea astronómica, el resultado ha sido un aumento significativo de la producción. Esto es de esperar, si cuando decimos que un capataz "es parte de la gerencia" lo sentimos. Porque la definición de gerente dice que es aquél que en lo que hace se responsabiliza por el todo, el que cortando una piedra "construye una catedral". Los objetivos de todo gerente deben traslucir su contribución al logro de las meta9 de la compañía en todos los aspectos del negado. Como es obvio, no todos los gerentes tienen contribuciones directas que hacer en todos los aspectos. La contribución que la comercialización puede hacer a la productividad, por ejemplo, es muy pequeña. Pero si un gerente y su unidad no tendrán que contribuir a alguno de los aspectos que afectan en forma significativa la prosperidad del negocio, este hecho debe aclararse. Porque los gerentes deb~n entender que los resultados comerciales -dependen del equilibrio de esfuerzos y resultados en un cierto número de aspectos. Esto es necesario tanto para dar pleno desarrollo a la eficiencia de cada función y cada especialidad, como para evitar la erección de imperios y celos de dan entre las distintas funciones y especialidades. También es necesario evitar el énfasis excesivo sobre un aspecto clave cualquiera. . Para obtener esfuerzos equilibrados, los objetivos de todoS' los gerentes en todos los niveles y en todos los aspectos deben también estar ligados a considéraciones de corto y largo plazo. Y, por supuesto, todoS' los objetivos deben contener siempre los objetivos comerciales tangibles y los objetivos
intangibles de organización y preparación de gerentes, realizaciones y actitud t:J:e los obreros'y responsabilidad pública. Cualquier otra cosa es miope y no es práctico.
La dirección mediante "campañas". La dirección correcta requiere un énfasis equilibrado sobre los objetivos, especialmente por parte de la gerencia superior, y excluye la común y perniciosa práctica comercial de la dirección mediante "crisis" y "campañas". Puede haber compañías en las que la gente de la gerencia no diga: "La única forma de conseguir que se haga alguna cosa aquí es dedicarle una campaña." Sin embargo. la "dirección por campañas" es la regla antes que la excepción. Que las cosas rofren un colapso y se detienen tres semanas despué!! de finalizada la campaña, es cosa que todos saben y aparentemente esperan. El único resultado de una "campaña de economla" es probable que sea que los mensajeros y las mecanógrafas sean despedid~ y que los ejecutivos que ganan .$ 15.000 se vean fOfzados a hacer un trabajo de .$ 50 por semana escribiendo ellos mismos sus cartas. Y aun así muchas gerencias no han llegado todavía a la conclusión obvia de que las campañas no constituyen, después de todo. la manera de conseguir que se hagan las cosas. Pero además de su falta de efectividad, la dirección por campañas desorienta. Pone todo el énfasis en un aspecto del trabajo con detrimento inevitable de todo lo demás. "Durante cuatro semanas reducimos los inventarios -dice ~¡ntetizando un veterano de la dirección mediante crisis-o Entonces vienen cuatro semanas de reducción de costos. seguidas por cuatro semanas de relaciones humanas. Tene· mas tiempo de ocuparnos del servicio a los clientes '1 de la cortesía durante un mes. Y entonces el inventario vuelve a estar donde lo habíamoS' dejado. Ni siquiera tratamos de hacer nuestro trabajo. Lo único de lo cual habla. piensa o predica la gerencia es la cifra del inventario de la semana pasada o las quejas de los clientes de esta semana. Cómo
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hacemos el resto del trabajo es cosa que ni siquiera quieren saber." En una organización dirigida a campañas la gente o bien descuida .9U trabajo para ocupa~ de la campaña o bien organita silenciosamente el sabota.je colectivo de la campaña a fin de ocuparse de hacer su trabajo. En cualquiera de los dos casos se vuelve sorda al grito de '1000", Y cuando sobreviene la verdadera clisis. cuando todas las manos debedan dejar caer todo y es[orzarse:, la tratan como OleO cuo de histeria creada por la gerencia. La dirección mediante campañas. como la dirección de ampliaciones y reducciones. según los tiempos parezcan buc:005 o malos, es una ~ñal segura de confusión. Es una admisión de incompetencia. 1:5 una .señal de que la gerencia no sabe planear. Pero. sobre todo, es una señal de que la compañia no sabe qué puede esperar de sus gerento; que no sabiendo como dirigirlos, los desdirige.
¿Cómo thbtn fijarse los objetjIJ(J! tk los gerentes y quién thbe luJurio? por definición, el ge~nt.e ~ responsabl~ d~ la contribución qu~ su componente realiza a la unidad mayor por encima de él y eventualmente a la empresa. Sus realizaciones apuntan hacia arriba antes que hacia abajo. Esto signi· fica que las metas del trabajo de cada gerente debe definir. lag la contribución que tiene que hacer para el éxito de la unidad mayor de la cual forma parte. Los objetivos del gerente de ver¡las del distrito deben ser definidos por la contribución que él y la fuena de ventas de su distrito tienen que hacer al departamento de ventas, y los objetivos del ingeniero proyectista por la contribución que él, sus ingenieros y sus dibujantes hacen al departamento de ingenie· ría. Los objetivo, del g~rente general de una división des· centralizada deben ser definidos por la contribución que su división tiene que hacer a los objetivos de la compañía madre.
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Esto requiere que cada gerente desarrolle y establezca los objetivos de su unidad por sí mismo. La gerencia de la cual depende debe, por supuesto, reservarse el dere(:ho de aprobar o desaprobar es-tos objetivos. Pero su desarrollo es parte de la responsabilidad del gerente; en realidad, es su primera responsabilidad. SigniIiea además, qu~ todo gerente debe participar responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad mayor de la cual fornu parte. Darle ';Ia ~nsa ción de participar" (para udlizar. una (rase favorita de la jerga de las "relaciones humanas") no es suficiente. Ser gerente presupone asumir responsabilidades genuinas. Precio samente porque sus aspiraciones deben reOejar las necesidades de la compañía, antes que las nece:tidades individuales del gt're.nte, es que debe compromete~ con un acto positivo de asentimiento. Debe conocer y comprender las metas fi· nales del negocio, lo que se espera de él y por qué, en base a qué se lo medirá y cómo. Debe haber una "reunión de mentes" dentro de la ~rencia de cada unidad. Esto solamente se puede conseguir Olando cada uno de los gerente:t que contribuyen puede ocuparse de los objetivos de la unidad, cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar activa y responsablemente en 13 tarea de definirlos. Y solamente si sus gerentes subordinados participan de esta ma· nera puede el g~rente superior saber qué puede esperar de ellos y puede tener exi~ncias rigurosa,_ Esto es tan importante que algunos de los gerentes más deClivos que conozco van un paso más lejos. Hacen que cada uno de sus subordinados escriba un "informe gerenciaJ" dos veces al año. En este informe a su superior, cada gerente define primero los objetivos de la tarea de su superior y los de la suya tal como los ve. Fija entonces las normas de desempeño que entiende que se le están aplicando. Luego da una lista de las cosas que él miMnO debe hacer para al· canzar aquellos objetivos y las cosas que considera principa· les obstáculos dentro de su unidad. Da una lista de las cosas que hacen la compañía y sus superiores que le ayudan y las que le perjudican. Finalmente, bosqueja lo que se propone-
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hacer durante el año siguiente para alcanzar sus objetivos. Si su superior acepta esta declaración; el informe se convierte en código de operaciones para el gerente. Este recurso, como ningún otro que yo haya visto, saca a la luz la facilidad con que las observaciones impremeditadas y casuales del mejor "jefe" pueden confundir y desorientar. Una compañía grande ha utilizarlo el informe gerencial durante diez años. Sin embargo todos los informes incluyen todavía como objetivos y como normas cosas que desconciertan a quien lo recibe. Y siempre que pregunta: "¿Qué es esto?", recibe la respuesta: "¿No recuerda lo que me dijo la primavera pa!lada cuando bajábamos en el ascensor?" El informe gerencial también saca a la luz cualquier contradicción que haya en las exigencias del superior y de la compañía sobre un hombre. ¿Exige el superior rapidez y alta calidad cuando sólo se puede obtener la una o la otra? ¿Y qué solución se impone en interés de la compañía? ¿Exi. ge él iniciativa y criterio por parte de sus hombres pero también que lo consulten antes de hacer algo? ¿Pide sus idea9 y sugestiones pero nunca las usa ni las discute? ¿Espera la compañía que haya una fuerza de ingeniería disponible inmediatamente cuando algo vaya mal en la fábrica y sin embargo orienta todos sus esfuerzos a la terminación de nuevos diseños? ¿Espera que un gerente mantenga un alto nivel de realizaciones pero le prohibe que saque a los malos realizadore&? ¿Crea las condiciones bajo las cuales la gente dice: "Puedo hacer el trabajo siempre ,que pueda evitar que el jefe sepa qué estoy haciendo"? Estas son situaciones comunes, que minan el espíritu y las realizaciones. El "informe gerencial" puede que no las evite. Pero por lo menos las saca a la luz, muestra dónde hay que transigir, dónde hay que revisar los objetivos, dónde hay que establecer prioridades, dónde hay que cambiar de conducta. Como lo demuestra este recurso, dirigir gerentes requiere esfuerzos especiales no solamente para establecer la dirección común, sino también para eliminar la dirección equi-
vacada. El entendimiento mutuo no puede lograrse nunca mediante las "comunicaciones hacia abajo" ni puede crearse hablando. Solamente puede resultar de las "comunicaciones hacia arriba". Requiere tanto la disposición del mperior para escuchar como una herramienta diseñada especialmente para hacer que se oiga a los gerentes inferiores.
El autocontrol por medio de mediciones. La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus ~ro pias realizaciones. El autocontrol significa mayor ~~tlva ción: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suÍlClente para salir del paso y nada más. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para da~ a la emp~sa la unidad de dirección y esfuerzo de un eqUlpO gerencial, sería necesaria para hacer posible el autocontrol de la gerencia. En 10 que va de este libro no he hablado para nada de "control": he hablado de "mediciones". Ello ha sido intencionaL Porque "control" es una palabra ambigua. Significa la capacidad de dirigirse a sí mismo y al trabajo de uno. También puede significar dominación de una persona. por otra. Los objetivos son la base del "control" en el pnmer sentido; pero nunca deben convertirse en la base del. co~ trol en el segundo sentido, porque esto anularía su fmahdad. Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la dirección mediante autocontrol. Difícilmente se discutirá hoy en los Estados U nidos o en el comercio estadounidense que la dirección mediante el autocontrol sea sumamente deseable. En su aceptación se basa todo lo que se dice con respecto a "empujar la&' decisiones hasta el nivel más bajo posible" o "pagar a la gente por resultados:'. Pero para que la dirección mediante el auto-
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LA CEIlENCIA DE EMPkESAS
lA DIIlEOCIÓN MEDIA.NTE OBJETIVOS Y AUTOCOI'f'I1t.OL
control se convierta en una realidad requiere algo más que la aceptación del principio como correcto y deseable. Re. quiere nuevaJ armas y cambios de gran trascendencia en el pensamiento y las pclcticas tradicionales Para poder controlar su, propias realizaciones un gerente neo:sita s.aber más que cuiJes son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Deberla ser práctica invariable la de proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes para todO! los aspectos daros del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni necesitan Stt exaclas. Pero tienen que ser claras. airopi!":! y racionales. Tienen que ser apropiadas y dirigir la atención y los esfuerzos adonde eUas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser, por así decirlo, explicitas de por sí, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones filosóficas. Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la sufi. ciente anticipación para hacer los cambios que sean necesa. rios para obtener los resultadot deseados. Y eSla información debería ir al gerente mismo. no a su superior. Deberia constituir el medio de autocontrol. no una herramienta para el control desde arriba. Esto necesita nUe:!itra panicular insistencia hoy. cuando nueura capacidad para obtener tal información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico' en Ja reropilación de información. su análisit y su IÍnte:!iis. Hasta ahoTa la información sobre hechos importantes o bien no se podía obtener o se podía reunir tan urde que sólo resultaba de ¡Oleré! histórico. Esta incapacidad an~rior para producir información de medición no era una maldición simple. P,!rque mientras hada dificil el autocontrol, dificultaba también el control de un gerente desde arriba. y en la ausencia de información con la cual controlarlo, habfa que dejar trabajar al gerente como le pareciera.
Nuestra ¡ nueva capacidad para producir información de medición h.a.rá posible un autocontrol efectivo y !ti se Ja utiliu así. conducirá a un adelanto tremendo en la efecti· vidad y en las realizaciones de la gerencia. Pero si esta nueva capacidad se utiliza en forma abusiva para imponer control sobre los gerentes desde arriba. la nueva tttnología infligirá un daño incalculable, desmoralizando a la geren· cia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes. Que la infonnuión se pueda utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Etectric: General Electric tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los auditores estudian minuciO!iamente cada una de las unidades gerenciales de la compañIa por (o menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía que revela hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directot en esta práctica de utilizar la información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba. Pero el proceder de Genera) Electric no es en forma al· guna común o generalmente comprendido. El pensamiento gerencial tipico se atttca mucho más al proceder que ejem. plifica una gran compañfa química. En esta compañía una sección de control inspecciona cada una de las unidade:!i gerenciales de la compañía. Pero los resultados no van a los gerentes inspeccionados. Van solamente al presidente, quien enton~ llama a los gerentes para enfrentarl05 con el resultado de la inspección de sus operaciones por parle de 108 auditoro. Lo que esto ha hecho a la moral está demostrado en el apodo que los gerentes de la compañia han puesto a la sección de control: "la Gestapo del presidente", Por cierto que más y más gerentes dirigen ahora sus unidades no de manera de obtener el mejor funcionamiento sino en forma de obtener la mejor apariencia para las inspecciones de la sección control.
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Esto no delx entenderse como una defensa de normn de realización pobres o ausencia de control. Por el contrario, la dirección mediante objetivos y autocontrol ~ primariamente un medio de obtener nQtm
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rarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser útiles solamente donde el criterio no hace Calta, es decir, en la silUación que se repite y para el manejo de la. cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra eivi1i~dón sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágiCO d~ los formularios impte30S. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situa· ciones excepcionales y fuera de rutina mediante prottdi· mientas rutinarios. En realidad. la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que, aun en el más rutinario de los procedimientos, no encajan en el molde sino que requie~n un trato especial y una decisión basada en el criterio. . Pero la utilización incorrecta mú común de los IOformes y los procedimientos de rutina consis~e en usarlos co.mo instrumentos para el control desde arnba. Esto es partlCU' larmente cierto de aquel10s que tienen por finalidad mministrar información a la gerencia superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El C350 común del gerente de fábrica que tiene que llenar veinte formula· rios para proporcionar información que él mi!tlllo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal admi· nistrativo de la oficina central es sólo un ejemplo ent~ miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fine, de control se le aparecen co,,?o el reflejo de 10 que la compañia espera de él y se convierten ~n la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina. Una gran compañía de seguros inició hace pocos años un I{T3n programa para "el mejoramiento de su dirección". C..on este fin organizó una oficina ttntrat fuerte que M: dedicó a porcentajes de renovación, denuncin, costos de ven· ta, métodos de venta, etc. Esta organización realizó un tra· bajo excelente y la gerencia superior aprendió mucho con
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respecto a la forma de dirigir una compañía de seguros. Pero desde entonces las realizaciones reales de la compañía han venido decreciendo. Porque los gerentes dedican cada vez más tiempo a llenar infonnes y cada vez men09 a hacer su trabajo. Peor aun, pronto aprendieron a subordinar las realizaciones efectivas a una "buena apariencia". No sola· mente las realizaciones quedaron hechas pedazos, sino que el espiritu sufrió aun más. La gerencia superior y sus colaboradores pa~ron a ser vistos por los gerentes como enemigos a los que había que superar en viveza o por lo menos mantener lo más lejos posible. Existen casos similares ad infinitum, en todas las indus· trias y en las compañías de todos 109 tamaños. En cierta medida esta situación es consecuencia del concepto de "plana mayor", que discutiremos más adelante en este libro. Pero sobre todo, es el resultado del uso inadecuado de Jos procedimientos de rutina como elementos de control. El presidente de una de nue9tras compañías más importantes cuenta el siguiente caso de sí mismo. Hace quince años compró una pequeña fábrica independiente en Los Angeles para su compañía. La fábrica habla estado ganando $ 250.000 por año y se compró sobre esa base. M ientras revisaba la fábrica con el dueño, que se quedó como gerente de fábrica, el presidente preguntó: "¿Cómo detennina usted sus precios?" "Muy fácil -contestó el ex·propietario-, simplemente cotizamos diez centavos menos por mil de lo que cotiza su compañia." "¿Y cómo controla sus costos?". fué la pregunta siguiente. "Muy fácil -fué la respuesta-, sabemos cuánto pagamos por la materia prima y por la mano de obra y qué producción debemos obtener por ese dinero." "¿Y cómo controlan sus gastos generalC$?", fué la pregunta final. "No nos preocupamos por ellos." Bueno, pensó el presidente, por cierto que podemos ahorrar un montón de dinero aquí mediante la introducción de minuciosos controles. Pero un año después la ganancia de la fábrica había descendido a $ 125.000; las ventas eran las misma9 y los precios también, pero la introducción de
rutinas complejas había llegado a comerse la mitad de la ganancia. Todo negocio debería averiguar regulannente si necesita todos los informes y las rutinas que utiliza. Por lo menos una vez cada cinco años todo fonnulario debería ser puesto a prueba para sobrevivir. Una vez tuve que recomendar una medida aun más radical para aclarar la situación en que 109 informes y los formularios. con la exhuberancia de la vegetación del Amazonas, amenazaban quitar la vida a una compañía de servicios públicos establecida desde hacia muchos años. Sugerí que todos los informes se suspendieran simultáneamente durante dos meses y que sólo se pennitiera la reimplantación de aquellos que los gerentes aún exigieran después de haberse pasado sin ellos. Esto redujo los informes y los formularios de la compañía en tres cuartas partes. Los informes y los procedimientos de rutina deben enfocar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. "Controlar" todo es no controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Además, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los fonnularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que está a cargo de los mismOit. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene fonnulario alguno, no prepare informes, excepto los que él mismo necesita para su labor.
Una filosofía de la dirección. Lo que necesita la empresa comercial es un principio de dirección que permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y al mismo tiempo dé una orientación común a la visión y al esfuerzo, establezca el
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trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad común. El único principio que puede hacer esto es la dirección mediante objetivos y autocontrol. Hace que la prosperidad común sea la meta de todo gerente. Sustituye el control externo por el más estricto, más exigente y más efectivo control interno. Hace que el gerente actúe no porque alguien le diga que haga algo o lo convenza de que tiene que hacerlo, sino porque 13..9 necesidades de los objetivos de su tarea se 10 exigen. Actúa no porque alguien quiera que lo haga sino porque él mismo decide que tiene que hacerlo; actúa, en otras palabras, como un hombre libre.
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LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR ~Cuál
es la misión del gerente? - Las tareas individuales
y las tarea8 en equipo - Lo8 alcances de la responsabilidad gerencial - La autoridad del gerente - El gerenle y 8U
8uperior.
¿Cudl es la misión del gerente7 La misión del gerente debe estar basada en una tarea a realizar a fin de lograr los objetivos de la compañía. Debe ser una misión real, una que haga una contribución visible y si es posible claramente mensurable, al éxito de la em· pre9a. Debe tener la autoridad más amplia posible antes que la más estrecha; todo lo que no se excluya expresamente debe considerarse bajo su autoridad. Finalmente, el gerente debe ser dirigido y controlado por los objetivos antes que por su jefe. Qué puestos gerenciales se necesitan y en qué deben consistir cada uno de ellos ~ algo que debe ser determinado por las actividades que hay que realizar y las contribuciones que hay que llevar a cabo para alcanzar los objetivos de la compañía. El cargo de gerente existe porque la tarea que enfrenta la empresa exige su existencia, y nada más. Tiene su propia razón de ser; debe por lo tanto tener su propia autoridad y su propia responsabilidad. Debe ser siempre una misión de proporciones gerenciales. Puesto que el gerente es alguien que se hace responsable de los resultados finales de la empresa y contribuye a ellos,
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el cargo debe tener suficientes horizontes. Debe implicar siempre la máxima exigencia, la máxima responsabilidad y la máxima contribución. Y esa contribución debe ser visible y mensurable. El gerente debe estar en condiciones de señalar los resultados finales de todo el negocio y decir: "Esta parte es mi contribución:' Hay algunas tareas que son demasiado grandes para un hombre solo y que sin embargo no se pueden dividir en cierto número de cargos integrados y finitos. Estas tarea! deben organizarse como tareas de equipo. Fuera del comercio, la organización en equipos es amplia. mente reconocida. Casi todas las comunicaciones científicas, por ejemplo. llevan la firma de tres o cuatro hombres. Cada uno de los cuatro -el bioquímico, el fisiólogo, el pediatra y el cirujano- realiza una clase especifica de trabajo. Sin embargo, aunque cada uno contribuye con 9U especialidad, todos son responsables por todo el trabajo. Siempre hay, por supuesto, un director del equipo, pero aunque su autoridad es grande, es guía antes que supervisión o comando. Deriva del conocimiento antes que del rango. En el comercio, los equipos se utilizan bastante más de lo que señala la literatura que exi!te al respecto. Se los uti· liza para misiones de corta duración en todas las compañías grandes. Son comunes en las actividades de investigación. La organización es la realidad de la fábrica bien dirigida, especialmente con respecto a la relación entre el gerente de la fábrica y los jefes de las funciones técnicas que le están 9ubordinados. Muchas de las tareas de la fabricación según el procedimiento o de la producción en masa según el nuevo estilo solamente se pueden realizar mediante la organización por equipos. Pero la tarea de equipo más importante de cualquier negocio es la tarea de la gerencia superior. En amplitud, así como en sus requerimientos de conocimientos, temperamen. tos y clases de trabajo, excede la capacidad de cualquier hombre. No importa qué digan los libros de texto al res· pecto, la9 compañías bien dirigidas no tienen un solo hom-
bre como "ejecutivo principal". Tienen un equipo ejecutivo. Es por lo tanto de importancia genuina que la gerencia comprenda qué es la organización en equipos, cuándo usarla y cómo. Sobre todo, es importante que la gerencia comprenda que en cualquier equipo real cada miembro tiene un papel claramente asignado y claramente definido. Un equipo no es el caos convertido en virtud. El trabajo en equipo requiere realmente más organización interna, más cooperación y mayor definición de las tareas individuales que el trabajo organizado en puestos individuales.
Los alcances de la responsabiliddd gerencial. Al discutir los alcances del puesto de gerente, los libros de texto empiezan con la observación de que un hombre solamente puede supervisar a un número de personas muy limitado, la así llamada "amplitud del control". Y esto a su vez conduce a la deformación de la gerencia: niveles sobre nivele9, que impiden la cooperación y la comunicación, sofocan el desarrollo de los gerentes de mañana y corroen el significado de la labor gerencial. Sin embargo, si el gerente está controlado por los requisitos de los objetivos de su propio trabajo y medido por sus resultados, no hay necesidad de la clase de 9upervisión que consiste en decirle a un subordinado qué debe hacer y asegurarse de que lo hace., No hay tal cosa como amo plitud de control. Un superior puede tener teóricamente cualquier número de subordinados. Hay en realidad un límite determinado por la "amplitud de responsabilidad gerencial" (creo que la frase fué acuñada por el Dr. H. H. Race, de General Electric): el número de personas que un 9uperior puede atender, enseñar y ayudar a alcanzar los objetivos de sus propios ttabajos. Este es un lImite real, pero no es fijo. Se nos dice que la "amplitud de control" no puede exceder de seis u ocho subordinados. La amplitud de la responsabilidad gerencial, empero, está determinada por el grado
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de ayuda y enseñanza que se necesita. Solamente se puede fijar mediante un ettudio de la situación concreta. A dife· rencia de la amplitud de control, la amplitud de la respon· sabilidad gerencial se ensancha a medida que subimos en la organización. L03 gerentes jóvenes necoitan la mayor ayuda: sus objetivos son menos fáciles de definir exacta· mente, sus realizaciones menos Uciles de medir concreta· mente. Los hombres mayores., por otra parte. se supone Que han aprendido a hattr su trabajo y sus objetivos se pueden definir como contribución dirttta al negocio y sus rraliza· ciones se pueden medir mediante la vara de los resultadO! comerciales. La amplitud de la respons.abilidad ~rencial es mayor por Jo tanto qUe!: la amplitud de control. (H. H. Race cree Que d llmile teórico está alrededor del ciento.) Y donde las buenas prácticas aconsejarlan no aumentar la amplitud de control, un ~ente debe siemp~ tener responsabilidad por unos pocos hombres mas que aquellos de 105 cuales puede realmente ocuparse. De otra manera existirá la tentación de supervisarlos. es decir, hacerse cargo de rus tareas o, por lo menos, estarles encima. 1 El hecho de que Jos subordinados del gt'rente sean indiv.iduos o eq~ipos. no cambia la amplitud de la responsabilidad gerencIal. Sm embargo, un equipo debe tener siempre un pequeño número de integrantes. El equipo más ftrande que he encontrado en el comercio es el Directorio de Standard Oil. Es un directorio Cormado por Cuncionarios de la compañia que trabajan en ella todo el dfa y constituye en realidad la ~rencia superior de uno de los negocios más grandes, complicados y má! exitosas del mundo. De aquí que el número de sus miembros, que alcanza a catorce, no parezca excesivo. Pero un equipo tan grande 5610 puede Cundonar si .se disciplina rígidamente. El Directorio de
Standard Oil, por ejemplo, nunca toma una decisión si no es por unanimidad. Para fines comunes, empero, este procedimiento es demasiado complicado. Los equipos no deben exceder normalmente de dnco o .geis integrantes y por lo general trabajan mejor si tienen tres o cuatro integranla;. Normalmente un equipo no c~l)stituye un buen ~reni.e superior. En otras palabras, el equipo no debe tener gerentes subordinados, aunque individualmente sus integrantes pueden tenerlos_ Ayudar y enseñar, que son los elementos de la responsabilidad gerencial, 90n cosas que las bace mejor un individuo.
1 Este punto hs .Ido trstsdo con riqueza de evidencis probatorls por Jame. C. Wonhy. quien anteriormente Irabajó oon Sean. Roebuck y sctualmcnte con el Departamento de Comercio de los EE. VV. de Norteaméric:a.
La lJutorid4d del gerente. Decir que cada cargo de ~rente debe tener la mayor amo plitud y la mayor autoridad posible no es sino expresar de otra manera la regla de que la.s decisiones deben empujarse hacia abajo tanto como se: pueda y deben tomarse lo más cerca posible de la acción a la cual se: refieren. En sus efectos. empero, este requisito conduce a agudas desviaciones del concepto tradicional de delegación desde arriba. Las actividades y tareas que la empresa requiere se: resuelvan de arriba hacia abajo. por decirlo asf. El amUisis liene que comenzar por el producto Cinal deseado, que son los objetivos de desempeño comercial y resultados comerciale!. A partir de ellos el amilisis determina paso a paso qué trabajo hay que llevar a cabo. Pero al organizar el puestO del gerente tenemos que trabajar de abajo hacia arriba. Tenemos que comenzar con las actjvidades de la "linea de fuego", las tareas responsables de la producción real de mercaderías y servicios. de la venta final al clieme, de la producción de planos de ingeniería. Los gerentes que están en la Unea de fuego tienen 105 puestos ~renciales básicos, aquello! sobre cuyas realizaciones descansa en último término todo lo demás. Visto de esta manera, los puestos de la gerencia superior son derivados; están, en último análisis, destinados a ayudar a los gerentes
LA CU.ENClA DE EMPUSAS
LOS CEllENTES DEBEN DUUCIIl
de la Hnea de fuego a cumplir 9U misión. Visto desde el punto de mira estructural y orgáni~o, es en el gerente de la Hnea de fuego donde se centralizan toda la autoridad y toda la responsabilidad; solamente lo que 10':1 no puede hacer pasa a la gerencia superior. Es, por decirlo así, el gennen de la organización, en el cual están preconcebidos todos los órganos superiores y del cual éstos habrán de desarrol1ane. .Es obvio que hay limites reales para las decisiones que el gerente de la linea de fuego puede o debe hacer, asl como a la autoridad y responsabilidad que debe tener. Hay límites en cuanto al alcance de su autoridad. Un capataz de producción no tiene nada que ver con la como pensación de un vendedor. Un gerente regional de ventas no tiene autoridad sobre la región de otro, etc. También hay limitet en cuanto a la clase de decisiones que puede tomar. Está claro que no debe tomar decisiones que afecten a otros gerentes. No debe tomar decisiones que afecten a todo el negocio ni a su espíritu. :Es sólo una cuestión de prudencia elemental, por ejemplo, no permitir que ningún gerente tome de por si y sin consultar una decisión con respecto a la carrera y el futuro de uno de sus subordinadOlJ. No debe esperarse: del gerente de la linea de fuego que tome decisiones que no puede tomar. Un hombre responsa· ble por realiuciones inmediatas no tiene tiempo para tOmar, por ejemplo, decisiones de largo alcance. Un hombre de producción carece del conocimiento y la competencia necesarios para desarrollar un plan de jubilaciones o un programa de asistencia médica. Estas decisiones lo afectan por cierto a él y a sus actividades; debe conocerlas. como prenderlas, participar en su preparación tanto como sea humanamente posible. Pero no puede tomarlas. En consecuencia, no puede tener autoridad ni responsabilidad con respecto a ellas, puesto que una y otra deben siempre estar enfocadas en la9 tareu. Esto es válido para toda la jerar· quia gerencial, hasta llegar al principal puesto gerencial. Hay una regla simple para establecer las limitaciones a las decisiones que un gerente está autorizado a tomar. El
estatuto de la gerencia de la División de Lámparas de General Electric, parafraseando la Constitución de los Estados Unidos. la expresa diciendo: "Toda autoridad que no estlo': reservada expresamente y por escrito a la gerencia superior, queda otorgada a la gerencia inferior." Esto es exactamente lo opuesto a la antigua idea prusiana respecto a los derechos del ciudadano, que decía: "Todo lo que no esté expresamente permitido está prohibido." En otras palabras, las decisiones que un gerente no tiene derecho a tomar dentro de los alcances de su tarea deben siempre establecerse claramenle; para todas las demás debe suponer~ que tiene autoridad '1 responsabilidad.
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¿Cuál es entonces la tarea del superior del gerente? ¿Cuál $U autoridad? ¿Cuál es su responsabilidad? Aunque .sea por razones C3tlo':ticas, no soy demasiado afecto a la expresión "Gerencia de Abajo hacia Arriba", acuñada por William B. Given (hijo). de la American Brake Shoe Company.· Lo que ella significa. empero, es importante. La relación entre el gerente superior y el inferior no es la relación hacia abajo expresada en la palabra "supervisión". En realidad, tampoco es una relación doble, hacia arriba y hacia abajo. Tiene tres dimensiones: una relación hacia arriba, del gerenle inferior al superior; una relación de todo gerente con la empresa; y una relación hacia abajo, del gerente superior al inferior. Y. cada una de las tres es en egencia una responsabilidad, un deber antes que un derecho. Todo.gerente tiene la tarea de contribuir con lo que la unidad d,: su superior necesita para alcanzar sus objetivos. Este es su primer deber. De él derivan 105 objetivos de su propia labor. Tiene en segundo lugar un deber hacia la empresa. Tie· es
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En su libro RO/10m Up Management (Nucva York, Harper &: Bro-
¡herl, 1949).
LA CEIlENCIA DE EMPRESAS 192 De que analizar la labor de su propia unidad "1 definir lu actividades que se requieren para alcanzar sus objetivos. Tiene que establecer las tareas gerenciales que requieren estas actividades. y tiene que ayudar a sus gerenles a tra· bajar juntos y a realizar la integración de sus propios in· tereses con 105 de la empresa. Tiene que poner hombres en estas tareas. Tiene que sacar a los gerentes de su unidad que no resulten, recompensar a los que trabajan bien y ocuparse de que aquellos que trabajan espléndidamente re· ciban una retribución extraordinaria o sean lUICf:ndidos. Tiene que ayudar a los gerentes de su unidad a desarrollarse hasta el límite de su capacidad y a prepararse para las ta~s gerenciales del futuro. Estas son pesadas responsabilidades. Pero no son responsabilidades por lo que está haciendo otra persona, un sub· ordinado. Son, como deben ser todas la! responsabilidades, responsabilidades por lo que el gerente mismo está haciendo. Son inherentes a su propio cargo, no a los de sus subordinados. Finalmente, el gerente tiene responsabilidades hacia aba· jo. hacia sus gerentC5 subordinados. Primero tiene que asegura~ de que ellos saben y comprenden lo que se les exige. Tiene que ayudarlos a fijar sus propios objetivos. Luego tiene que ayudarlos a alcanzarlos. Es responsable por lo tanto de que obtengan los elementos. el per90naJ. la información que necesitan. Tiene que ayudarlos con sus con· sejos. Si es necesario, tiene que ayudarlos a actuar mejor. Si se neresitara una definición de esta relación en una 56la palabra. la que más se acercaría sería "ayuda". Varias compañlas de éxito y principalmente Internacional Business Machines (IBM) han definido al cargo de gerente con -relación a sus subordinados como el de un "cob.borador" de ellos. Sus puestOS son de ellos. por necesidad objetiva. Su desempeño y sus resultados 900 de ellos. así como su responsabilidad_ PerQ es el deber del gerente superior ayu· darlos todo 16 que pueda a alcanzar sus objetivos. Se acostumbra a considerar que la Iglesia Católica ejerce
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UIl control .autoritario sobre sus sacerdotes. Un Obispo puede nombrar párroco a un sacerdote (aunque no lo puede rele"ar sino por algún motivo y después de un sumario). El Obispo puede establecer nuevas parroquias y abolir las existentes o refundirlas. Pero no puede decirle a un párroco lo que debe hacer; esto lo deternlina objetivamente la naturaleza de su labor y se bas-a en el código de la Iglesia, la Ley Canónica. Tampoco puede el Obispo ejercer las funciones del párroco; en tamo que una parroquia tenga un párroco debidamente nombrado, la autoridad y la responsabilidad del ministerio son exclusivamente suyas. En teología cada sacerdote ejerce su ministerio por delegación mediante la Sucesión Apostólica; ante la ley tiene autoridad única y original, basada en 105 requisitoS' objetivos de su función y limitada solamenle por limites de ésta. Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre y exclusivamente en la labor y los resultados con que tiene que contribuir.l! éxito de la empresa. Ellos deben enfocar siempre y exclusivamente hacia arriba. Pero los objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que él mismo tiene que hacer para ayudar a sus gerentes subordinados a alcanzar sus objetivos. La visión de un gerente debe siempre dirigirse hacia arriba. hacia la empresa como un todo. Pero su responsabilidad ~ extiende también hacia abajo. hacia los gerentes de su equipo. El requiS'ito central para organizar en forma efectiva el cargo de gerente es quizás que esa relación hacia ellos se entienda claramente como un deber
EL ESPÍRITU DE LA ORGANIZACIÓN
CAPiTULO 13
EL ESPIRITU DE LA ORGANIZACIóN Hacer que hombres comunes hagan cosas no comunes es la prueba de la eficiencia - El enfoque sobre la fuerza Hechos y no prédicas - El peligro de la mediocridad tran_ quila - "Uno no puede enriquecerse, pero no lo despedirán" - "No Jo podemos ascender, pero ha estado aquí demasiado tiempo para despedirlo" - La necesidad de una valoración - La valoración por la eficiencia y por las fuerzas - La compensación como recompensa e incentivo ¿Reditúa la compcnsación diferida? - Dar demasiado énfasis a los asccnsos - Un sistcma racional de ascensos _ Las decisiones dc "vida o muerte" - El cxámen del espíri. tu de sus organizaciones por parte de los propios geren· tes - A quién no hay que nombrar para pues{Qs gerenciales - ¿Qué hay de las condiciones de conducwr?
Dos dichos resumen el "espíritu de una organización", Uno es la inscripción que hay sobre la tumba de Andrew Carnegie; "Aquí yace un hombre que supo cómo alistar a su servicio hombres mejores que él." El otro es el lema de la campaña para conseguir empleos a los que tienen defectos físicos: "Son las capacidades, no las incapacidades, lo que cuenta." La dirección mediante objetivos le dice al gerente qué tiene que hacer. La organización apropiada de su cargo lo capacita para hacerlo. Pero lo que determina si lo hará, es el espíritu de la organización. Es el espíritu que da motivo, que llama a las reservas de dedicación y esfuerzo de un hombre, que decide si hará lo mejor que pueda o solamente lo suficiente para ir tirando. El fin de una organización es hacer que "hombres comu-
nes hagan cosas no comunes". La frase es de Lord Beveridge. Ninguna empresa puede depender de un genio: el suministro de genios es siempre escaso e imprevis-ible. Pero la prueba de una organización consiste en que haga que seres humanos comunes se desempeñen mejor de lo que son capaces, que extraiga toda la fuerza que pueda existir en sus integrantes y la utilice para hacer que todos los demás imegrantes se desempeiíen mejor. La prueba de una organización es que neutraliza las debilidades de sus integrantes. Un buen espíritu requiere que haya amplios horizontes para sobresalir individualmente. Siempre que alguien se destaque, debe tener reconocimiento, recompensa y estímulo, y debe hacerse que sus virtudes sean productivas para los demás integrantes de la organización. Un buen espíritu requiere entonces que el enfoque se haga sobre las fuerzas de un hombre, sobre lo que puede hacer antes que sobre lo que no puede. Requiere el constante mejoramiento de la competencia y el desempeño de todo el grupo; el desempeño bueno de ayer debe convertirse en el mínimo de hoy, lo destacado de ayer en lo común de hoy. La prueba de un buen espíritu no es que la "geme se lleve bien", es desempeño, no adaptación, "Las buenas relaciones humanas" no se basan en la satisfacción del buen desempefio, y la armonía en las relaciones de trabajo es en realidad un ejemplo de relaciones- humanas pobres y da por resultado un espíritu pobre. No hace que la gente crezca; hace que se adapte y se contraiga. Nunca olvidaré al presidente de una universidad que me dijo una vez: "Mi misión es hacer posible que los buenos maestros enseílen. El hecho de que se lleven bien con sus colegas o conmigo, no viene al caso, y muy pocos de los maestros realmente buenos lo hacen. Por cierto que tenemos una colección de hombres difíciles, pero ¡cómo enseñan!" Y cuando su sucesor sustituyó esta política por una de paz y armonía, tanto el desempeño como el espíritu de los profesores se hicieron pedazos. Recíprocamente, no hay peor acusación contra una or-
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ganizaci6n que poder decir de ella que la fuerza y la capaódad de un hombre sobresaliente se convierte en una amenaza contra el grupo y su desempeño en una fuente de dificultades, frustración y desilusión para los demás. Y nada
de la Armada Británica. Prácticas sistemáticas y codificadas, sirven de base al espíritu de la organización más exitosa del mundo, la Orden Jesuitica. La gerencia, por lo tanto, necesita prácticas concretas, L:mgibles, daras. Estas prácticas deben insistir en la necesidad de construir sobre la fuerza antes que sobre las debilidades. Deben dar motivo para sobresalir. Y deben expresar y hacer Langible que el espíritu pertenece a la esfera moral y que su cimiento es por lo tanto la integridad. Hay cinco aspectos en los cuales se requieren prácticas que aseguren el correcto espíritu en toda la organización g-erencial. l. Debe haber elevados requisitos de desempeño, no debe condonarse el desempeño pobre o mediocre y las recompensas se deben basar en el desempeño. 2. Todo cargo gerencial debe ser una tarea retributiva en sí y no sólo un peldaño en la escala ascendente. 3. Debe haber un sistema racional y justo de ascensos. 4. La gerencia necesita un código que exprese claramente quién tiene poder para tomar decisione9 de vida o muerte que afecten a un gerente, y debe haber alguna forma por la cual el gerente pueda apelar a un tribunal superior. 5. En sus nombramientos la gerencia debe demostrar que comprende que la inLegridad es el requisito absoluto para un gerente, la cualidad que tiene que traer consigo y que no se puede esperar que adquiera después.
destruye más rápido el espíritu de una organización que concentrarse en las debilidades de la gente antes que en
sus potencias, construir sobre incapacidades antes que sobre capacidades. Deben enfocarse las potencias. Hechos y no prédicas.
En una organización gerencial, buen espíritu significa que la energía desarrollada es mayor que la suma de 109 esfuerzos realizados. Representa la creación de energía. Está claro que esto no se puede lograr por medios mecánicos. Un aparato mecánico puede, en el mejor de los casos teóricos, conservar intacta la energía, pero no puede crearla. Sacar más de lo que se pone es sólo posible en la esfera moral. Por lo tanto, lo que se necesita para producir el espíritu apropiado en la gerencia debe ser moralidad. Sólo puede ser énfasis en la fuerza, insistencia en la integridad, y elevadas normas de justicia y conducta. Pero moralidad no quiere decir predicación. La moralidad, para tener algún significado, tiene que ser un principio de acción. No debe ser exhortación, sermón o buena intención. Debe ser hechos. Para ser efectiva, la moralidad debe ser independiente de las capacidades y las actitudes de la gente. Debe ser conducta tangible, cosas que todos puedan ver, hacer y medir. Para no ser acusado de fomentar la hipocresía, permita. seme decir que todas las organizaciones de la historia humana que han alcanzado la grandeza de espíritu lo han hecho mediante un código de prácticas. Esto es cierto con respecto a la Corte Suprema de los Estados Unidos, con su habilidad para transformar malos políticos en buenos jueces. Prácticas son lo que constituye el famoso esprit de corps de la Infantería de Marina de los Estados Unidos o
El peligro de la mediocridad tranquila.
Pocas cosas condenan a una compañia y a su espíritu tan completamente como que sus gerentes digan: "Uno no puede enriquecerse aquí, pero tampoco lo despedirán." Esto da énfasi.'l a la mediocridad tranquila. Fomenta a los burócratas y castiga a lo que todo negocio necesita más: los emprendedores. Ni siquiera anima a la gente, como se cree wmúnmentc, a arriesgarse a cometer un error; la disuade de intentar cosa alguna. No contribuye a mejorar el espíritu;
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sólo el correclo desempeño puede hacerlo. Ni sIquIera crea una sensación de seguridad. La seguridad que necesita un grupo gerencial es la que se basa en la conciencia de un elevado desempeño y su reconocimiento. El primer reqUisito del espíritu gerencial es, entonces, una elevada exigencia $ob~ el desempeño. Los gerentes no deben ser manejados, sino que deben manejarse solos. Uno de los principales motivos para exigir que la dirección sea mediante objetivos y que se funde en los requisitos del cargo con relación a los mismos es la necesidad de hacer que Jos gerentes fijen elevarlas nonna!t de desempeño para si mismos. Los desempeños pobres o mediocres no pueden perdonarsr, y ni hablar de recompensarlos. Al gerente que fija me· tas bajas o que fracasa en su desempeño, no debe permitirsele continuar en su pUeMo. Debe sacárselo y trasladárse· 10 a un puesto más bajo o despedírselo, antes que "desplazárselo hacia arriba". Esto no significa que haya que castigar a la gente por cometer errores. Nadie aprende sino equivocándose. Cuanto mejor ~a un hombre más errores cometerá, porque inten· tará más cosas nuevas. Yo nunca ascenderla a un hombre que no haya cometido errores, y grandes. De otra manera ~ seguro que será mediocre. Peor aun, no habiendo come· tido errores no habrá aprendido a descubrirlos y corregirlos_ Que un hombre que tiene un desempeño pobre o mediocre debe ser sacado de su puesto no quiere decir que una compañía deba despedir gente a diestra y siniestra sin compasión. La gerencia tiene una gran obligación moral hacia una persona que ha servido a la compañía fielmente durante mucho tiempo. Ella también, como todo otro cuerpo que toma decisiones, está comprometida por sus propios errore~. Si comete un error al ascender un hombre, no debe despedirlo por que su desempeño ulterior demuestre que nunca debió haber sido ascendido. Su mal desempeño puede no ser 901amente su propia culpa: las exigencias del cargo pueden haber aumentado más allá de su capacidad con el
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correr de los años. No hace mucho tiempo el contador era considerado en muchas compañías como muy poco más que el tenedor de libros principal. Hoy la gerencia mira a las lareas del contador como una [unción importante de determinación de política. Un contador perfectamente competente hace diez años puede bien ser incompetente para desempeñarse bajo el nuevo concepto de sus funciones. Pero no se le puede culpar a él 9610: las reglas del juego han sido cambiadas. Siempre que el [rac.a.so de un hombre pueda atribuirse clar41mente a errores de la gerencia, debe ser mantenido en la empresa. Pero aun así, las personas que fracasan en su desempeño deben ser sacadas de sus puestos presentes. La gerencia le debe eso a la empresa. Se 10 debe al esplritu del grupo gerencial, especialmente a aquellos que se desempeñan bien. Se lo debe al hombre mismo. porque es probable que él sea la víctima más importante de su propia incompetencia. Est41 deci5ión debe toma~ siempre que el desempeño lo exija, independientemente de las circunstancias personales. El hecho de que el hombre deba continuar emple41do en la compañía constituye, empero, un41 cuestión diferente. l\-lientras la política que gobierna la primera decisión debe 5er estricta, la que gobierna la segunda debe ser considerada y lenitiva. La insistencia estricla 90bre las normas es edilicante para el espíritu y el desempeño. Pero las decisiones con respecto a lIna persona exigen la mayor consideración hacia el individuo. Un buen ejemplo es la Ford Motor Company. Cuando Henry Ford 11 se hizo cargo, ninguno de los nueve gerentes que había en un departamento resultó ser competente para hacerse cargo de los nueV09 puestos creados en el curso <.le la reorganización. Ninguno de ellos fué nombrado para esos nuevos puestos. Pero, para tod05, 5e encontraron puestos de técnico o experto dentro de la organización, puest05 ell 105 que se podía c5pcrar que se de5empeñaran' bien. Hubiera sido fácil de9pedir a la mayoría de ellos. Su incompe~;>' :.
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Lenda como gerentes era ¡ndiscutida. Y se considera que lIna gerencia entrante tiene derecho a realizar cambios radicales en el personal, especialmente en condiciones tan extraordinarias. Sin embargo, la gerencia de Foro adoptó la línea de conducta de que si bien a nadie debla pero mitlrsele reLener un puesto sin desempeiiarlo en (orma superior. nadie habría de !ler castigado por los errores del régimen anlerior. Y a la observación estricta de esta regla debe la compaiiía en gran parte su r.ápida resurrección. (A propósito, siete de estos hombres se desempeiiaron bien en sus nuevos puestos, y uno de ellos lan bien que ha sido ascendido a un cargo superior al que tenia originalmente. Dos fracasaron: uno se jubiló y el otro (ué despedido.) Es bastante (ácil combinar en la práctica la insistencia en el desempeño superior con la consideración por el individuo. Un verdadero trabajo -no "trabajo hecho"- COIl90nante con la capacidad de la persona se puede encontrar siempre, con esfuerzo e im;Jginación. La excusa frecuente: "No lo podemos trasladar, y ha estado aquí demasiado tiempo para despedirlo" es mala lógica y raramente más que una coartada. Daila el desempeño de la gente de la gerencia, su esplritu y su respeto por la compañía.
La necesidad de una valoración. La insi9lencia sobre las metas elevadas y el desempeílo elevado requieren que la capacidad de un hombre tanto para fijar metas como para alcanzarlas se valore sistemáticamente. Dla Iras dla un gerente toma decisiones basadas en su valoración de un hombre y de su desempeño: al asignarle trabajo, al designar gente para trab:ajar con él, al recomendar aumentos de sueldos, al recomendar ascensos, etc. El gerente necesita una valoración sistemática. O de lo contrario pierde demasiado tiempo en estas decisiones y aun asJ se guía más por corazonadas que por conocimiento. El subordinado también debe exigir que estas decisiones sean
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racionales y no corazonadas, porque más que nada ellas denotan 10 que su superior espera y considera importante. Por estas razones, la valoración sistemática de los gerentes 9C ha hecho popular en este pals, especialmente en las compañlas más grandes. Muchos de estos procedimientos de valoración requieren un especialista, frecuentemente un especialista psicológico. Ellos se concentran en el potencial de un hombre. Esto puede ser buena psicologla. Pero es di~cción pobre. La valoración debe ser siempre responsabilidad directa del gerente de un hombre. Debe enrocar siempre el desempeño probado. Valorar a un subordinado y su desempeño es parte del trabajo del gerente. Si no realiz.a la valoración él mismo, no puede desempeñar adecuadamente su misión de ayudar y enseñar a sus subordinados. Tampoco puede desempeñar adecuadamente sus deberes frente a la compañia en cuanto a elegir el hombre adecuado para carla puesto. El procedimiento de valoración no debe ser tan diHcil y complicado que deba conriarse a un especialista. Porque esto es abdi· cación por parte del gerente y una evasión de su responsabilidad. Las valoraciones deben basar.se en el desempeño. Valorar es juzgar, y para juzgar se requiere una. norma definida. Juzgar significa aplicar un conjunto de valores. y los juicios de valor sin normas claras, exactas y públicas son irracionales y arbitrarios. Corrompen al juez t.amo como al que 9C juzga. Por más cientírica que sea. una va.loración que se concentre en el "potencial". la "personalidad" o la "promesa" o cualquier otra cosa que no constituya un desempe¡la demostrado o demostrable. representa un abuso. No hay nada tan poco digno de conrianza como el poten. cial de largo alcance. No solamente somos pocos de nosotros buenos jueces de un hombre, sino que nada puede cambiar más que el potencial. El mundo está lleno de hombres cuya promesa juvenil de sobresalir se ha convertido en mediocridad en la madurez. Está lleno de hombres que comen· Z:lron por abajo para norecer como magnHicos realizadores
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de:spués de los cuarenta alias. Tratar de valorar el potencial de largo alcance de un hombre es peor que tratar de hacer saltar la banca en Monte CarIo; y cuanto más "científico" sea el sistema, mayor .!len el riesgo. PeTO el mayor error es tratar de construir sobre las debilidades. Hay una antigua anécdota inglesa para ilustrar este asun· too El joven Pill, que fué Primer Ministro antes de cumplir los veinlC alias, y que fué quien proporcionó el coraje. la resolución y la conducción necesarios para la finne resistencia que opuso Inglaterra a Napoleón en aquellos azaro· SOS aiíos en que ella enfrentó sola al tirano que había con· quistado Europa. se enofR\lllecía de la pureza de su vida. En una época de corrupción. era escrupulosamente honesto. En una época de inmoralidad, era un esposo y un padre perfecto. Dice la anécdota que cuando falleció, siendo aún muy jóven, se prex:ntó ante San Pedro, quien le preguntó: "Qué le hace ~nsar a usted, un político, que puedl.": vl.":nir aqui?" El jóven Piu hizo notar que no había tolerado el soborno, no había tenido amantes, etc. Pero San Pedro lo interrumpió bruscamente, diciéndole: "No nos interesa. en absoluto lo que USted no hizo; ¿que hiw?" No se puede hacer nada con lo que no se puede hacer. No se puede alcanzar nada ron lo que no se hace. Sólo se puede edificar sobre sus fuerzas. Sólo ~ puede lograr por el hacer. La valoración, por lo tanto. debe tener por finalidad primera y principal sacar a la luz lo que un hombre puede hacer. Solamente cuando las fuerzas de un hombre se conocen y se comprenden tiene sentido pregUnlar: ¿Qué debilidades necesita vencer para realizar el progreso que sus fuerzas pueden soportar? Las debilidades como tales no imeresan, aparte de que habitualmente son bastante obvias. Lo importante es la nece~idad que tiene un hombre de desempeñarse mejor, saber m¡¡~, conducirse de otra manera. Son las cosa~ que tiene que lograr para convertirse en una persona mejor. más fuerte y mJs efectiva.
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La compensación como
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e incentivo.
Si UIlO puede ser despedido por su desempeño pobre, uno debe también poder hacer~e rico por su de~empeño extraordinario. Las recompensas deben. estar directamente relacionadas con los objetivos fijados para el puesto del gerente. Decirles a los gerentes que tienen que equilibrar los objetivos en forma de preservar la capacidad del negocio de K'Inar a largo plazo, mientras su remuneración se basa en las Ranancias inmediatas a corto plazo es mala dirección, de la peor. Tal falla de dirección tuvo lugar hace pocos añe» en una g-ran compañía farmacéutica. La gerencia había insistido en que deseaba que sus principales químicos trabajaran en investigaciones bá~iC
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En una compañia que yo conozco, un integrante del de· partamento de ingenierfa que nunca pasó de los primeros peldaños de la escala de promociones, durante muchos años preparó a los ingenieros jóvenes que ingresaban a la compañia, incluyendo a (uonro ingenieros jefes sucesivos. Todo el mundo, sabía, en su dep..utamento. lo que estaba haciendo. Sin cmbarg:o. el valor de su contribución no rué reconocido hasta que se jubiló. Entonces la compañia tuvo que tomar un director de enseñanza y dos ayudantes, para llenar el vado. Digamo! en honor de la compañía que compensó su error con un regalo suuancial al jubilado. Las contribuciones como 6ta deben ser compensadas mientras se realizan. Pueden no tener resultados comerciales que se puedan medir directamente. Pero contribuyen a mejorar el espíritu y el desempeño. Li. gente de la organiución que puede considerar como una seria injusticia que la ge~ncia deje de recompengarlas. les atribuye con acierto IIn alto valor. Porque lo que distingue una gran organización de atTa meramente adecuada es la disposición de la gente a dar de si más de lo que exige su puesto. Toda orffoInización que tenga un maestro así puede considerarse :lfortunada y olvidar que el límite de sueldo para su jerarquía son $ 8.500. La recompensa por una contribución así debe ser tan fuera de lo común como la Medalla de Honor del Congreso o la Cruz de la Victoria_ Pero también debe ser tan conspicua y tan grande. Las recompensas en dinero no deben ser sobornos; no deben crear la atmósfera en que los ejecutivos no pueden i~ ni ser despedidos. Esto implica serias dudas con respecto a los distintos programas de compensación diferida que. por los impuestos. se ha'n hecho tan populares últimamente en el comercio estadounidense. Un ejemplo de sus efectos e~ el dd ejecutivo que durante varios años ha deseado abandonar la compañía en la que sus cualidades y aptitudes no se aprovechan. El hombre ha recibido varia! ofertas atractivas, pero en todos los casos las h;J rechazado a ¡'¡¡timo momento por la sencilla razón de que
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perúeria de S 50.000 a S 75.000 de bonificaciones diferidas que 90lamente recibirá si se queda en la compañía cinco años más. Como resultado de esto sigue en su antiguo puesto. pero frustrado. amargado y como fuente de descontento para todo el grupo gerencial al cual pertenece. La lealtad no se puede comprar: solamente se puede ganar_ No se debe sobornar a la gente para que se quede. porque culparán a la compañía de su propia incapacidad para resistir la tentación. No se debe hacer la penalidad de despedir a un hombre tan severa que nunca se aplique. Y no se debe hacer que los ejecutivos vivan preocupados por su seguridad. Los hombres que miran sus asuntQlJ personales desde el punto de vista de la seguridad, probablemente no mirarán su trabajo desde otro ángulo y probablemente no tOmarán la iniciativa. no innovarán ni trataran de alcanzar cosas nuevas_ Soy partidario de compensar las consecuencias de los impuestos confiscatorios para los ejecutivos. Creo que el hecho de que los ejecutiv09 se.an el único grupo que r~cibe menor lemuneración hoy -después de pagar los impuestos- que en 1929 constituye un serio peligro para el bienestar de nuegIra sociedad y para nuestra economía. El mayor sueldo brutO no es una solución. porque la escala de impuestos se lo Iragará. y su único efecto será el de enfurecer a los obreros. (ya que pocos obreros comprenden que los ingresos que se reciben antes de pagar los impuestos no son los que cuen(;ln). Pero debe haber mejores formas de arreglar esto que el soborno de la compensación diferida. formas que den enfasis a la funciÓn emprendedora. del gerente y lo recompensen por su desempeño. sin convertirlo en esclavo de la compañía.
Dar demasiado t!nfa5is a los ascensos. Todo puesto gerencial debe ser compematorio y satisfactorio en 51. ante!! que un peldaño en la escala de promociones. Aun en el negocio que crezca más rápidamente sólo
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una minoría del personal gerencial será ascendida. Para los demás, el puesto en el cual están hoy será probablemente el que tendrán hasta que se jubilen o mueran. El exceso de énfasis sobre los ascensos desmoraliza y da sensación de frustración a tres o cuatro de cada cinco gerentes. También conduce a la forma equivocada dtl1 espíritu competitivo que consiste en tratar de adelantar a costa de los compañeros. Para evitar el exceso de énfasis sobre los ascenS'Os, la estructura de sueldos debe ofrecer recompensas para el desempeño extraordinario en el puesto que sean comparables a las recompensas monetarias del ascenso. La gama de suelo dos para cada nivel de tareas debería hacer posible, por ejemplo. que un hombre que se desempeñe bien gane más del sueldo promedio del nivel inmediato superior y tanto como el sueldo mínimo del nivel siguiente. En otras palabras, todo hombre debe tener la oportunidad de progresar en sueldo, sin ascenso, el equivalente de dos ascensos, si su desempeño lo acredita para ello. Pero las recompensas monetarias no son suficientes. La gente, ya se trate de gerentes u obreros, en el comercio o fuera de él, necesita recompensas de prestigio y orgullo. Esto constituye específicamente un problema para las grandes empresas. Porque los dos terrenos en que esta necesidad no se satisface actualmente pertenecen a las grandes empresas: los símbolo!! exteriores de prestigio para los gerentes de las unidades grandes dentro del negocio, y los símbolos exteriores de prestigio para el especialista prof~ sionaI. Un gerente divisional de General Motors o General Elec· trie dirige un negocio que es probablemente el principal de su industria. Es con frecuencia muchas veces m,\s grande o tan importante como cualquiera de las compañías independientes del mismo ramo. Sin embargo su título es "Gerente General", mientras que el hombre que encabeza una compañía competidora independiente pequeña recibe el nombre de "presidente" y goza del estado y del reconocimiento
correspondieme a la cabeza de un negocio. Parecería de 10 más elemental dar a los hombres de las grandes compañías títulos que estén de acuerdo con su responsabilidad e importancia. Podría llamárseles "presidentes" de la división y los que integran la gerencia superior de esta misma división podrían ostentar entonces el título de "vice-presidentes". En cierto número de compañías que proceden as! -las más conocidas son Union Carbide y Johnson & Johnson- ha quedado demostrado que esto no cambia nada en las relaciones interna!! del negocio. Pero, ¡cómo cambia la situación del puesto, el orgullo del que lo desempeña, el incentivo y el espíritu de la organizaciónl En forma similar, los profesionales deben recibir el incentivo y el reconocimiento apropiado!! a su condición.
Un sistema racional de ascensos. Aunque no se le dé un énfasis excesivo, el ascenso siempre ocupará un lugar importante en la mente y en la amo bición de un grupo gerencial. En consecuencia, el desempeño y el espíritu apropiado requieren un sistema racional de ascensos. Los ascensos deben estar basados siempre en desempeños probados. Nada hace más daño que el procedimiento de· masiado comlÍn de ascender a un hombre para librarse de él, o negarle el ascenso a otro "porque no sabríamos qué hacer sin él". El sistema de ascensos debe asegurar que todo el que esté en condiciones sea tenido en cuenta, y no solamente los más "visibles". Debe asegurar el estudio minucioso de todas las decisiones de ascensos por parte de la gerencia superior, para hacer tan difícil la "destitución hacia arriba" como el "atesoramiento de la gente que vale". El sistema de ascensos también tiene que dar por resultado la utilización completa de los recursos gerenciales empleados por la compañía. La situación en que los ascensos van exclusivamente a los ingenieros, los vendedores o los contadores -o como en muchos ferrocarriles, a los emplea-
LA CEItENCIA DE EMPRESAS 208 dos- no rolo destruye el espíritu de los grupos excluidos. sino que también constitu),c ulla fOl'lIIa de malgastar un recufl!0 escaso y costoso. Hay negocios en los que para la mayor parte de JO! puestos importantes .se requieren ciertos antecedentes tti:cnicos o funcionales. Esos negocios deben lomar personal de menor graduación para las demás funciones en forma sistemática y decirles en (onna realista a los ¡nteresados qué pueden esperar. PeTO en la gran mayorla de los negocios, la!! oportunidades de ascenso no reflejan otra cosa que la mano muerta de la tradición, objetivos confusos. pereza mental o ascensos por "alta visibilidad" antes que por compelencia probada. Los ascensos no deben venir completamente de adentro. Por cierto que ello debe ser la nonna, pero es importante no dejar que la gerencia se haga impenetrable, para evitar la complacencia y el aislamiento. Y cuanto mayor sea la compañia, más deseable será el que viene de afuera. Debe entenderse claramente en toda la compañía que periódicamente se tomará gente de afuera, aun para los cargos gerenciales superiores y que uoa vez en la compailía deberán recibir el mismo trato que los "viejos" que subieron "de la manera adecuada". El caso de Sean, Rocbuck muestra qué importante puede ser esto. Nadie que hubiera sido criado en el negocio de los pedidos por correo podría haber provocado la expansión por medio de negocios minoristas que aseguró el crecimiento de la compañía. Para esto hubo que importar al Ceneral \Vood. En (arma similar. la resurrección de Ford requirió que se llevaran hombres de afuera directamente a los puestos más altos. Y solamente si se hace entrar gente siempre -antel que durante una crisis- se puede evitar la crisis o prevenirla.
El código tU la geTmcia. Las decisiones con respei:to a ascensos son lo que yo llamo decÍ!tiones de "vida o muerte" pal:a los gerentes. Lo mismo
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son las decisiones para despedir o degradar a un gerente, las decisiones relativas a su sueldo y a los ak.tnces de su cargo. Diflcilmente sean menos importantes para un gen'nte las decisiones 90bre la jurisdicción y el trabajo de su unidad, como por ejemplo, las inversiones de capital. Aun la valoración afecta la vida y la carrera de un gerellle en la compañía. Estas decisiones son demasiado import:mtes 1>'1.n dejarlas libradas al criterio de un sólo hombre. Con respecto a las valoraciones. esto generalmente se re· conoce; muchos sistemas de valoración exigen que un gerente revise las valoraciones que ha hecho de sus suhordinados con su superior. En algunas compañías este principio se extiende a todas las decisiones que afectan la situación de un gerente, su sueldo o su cargo. General Elcctric, por ejemplo, requiere que tales decisiones sean aprohadas por el superior del gerente que toma la decisión antes- de que la misma entre en vigor. Pero en la mayoría de las compañías tal regla se cumple solamente para los nombramientos para puestos muy altos. Con respecto a los gerentes de menor importancia, normalmente no hay ni un entendimiento claro en cuanto a qyién es el responsable. ni salvaguardia alguna contra el juicio equivocado o arbitrario de un solo hombre. Y las decisiones distintas de aquellas que afectan directamente el ascenso, el descenso, el despido y el sueldo comúnmente se dejan flotando en el aire. Un gerente debe saber quién toma estas deciÜones. Debe saber a quién tiene que consultar al tomarlas, y saber que las decisiones que se toman con respecto a su cargo y a su trabajo han estado salvaguardadas contra la arbitrariedad o la falta de criterio de un hombre. También debe tener derecho a apelar. La mejor solución es la de Continental Can. En esta compañía todos los integrantes de la gerencia pueden ap=lar contra cualquier decisión de vida o muerte que 10 afecte a él. a su cargo, o a su trabajo, hasta llegar al presidente del Directorio. Las apelaciones ante este "último tribunal" han sido sumamente raras. La mayoría de las apelaciones, si
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no todas ellas, se resuelven en la primera audiencia, mucho más abajo. Pero el hecho de que existe el derecho de apeo [al' hasta arriba ha tenido una poderosa repercusión en todo el grupo gerencial. Un gerente que toma una decisión de vida o muerte lo hará con más cuidado. Un gerente afectado por una decisión así. no se siente víctima inerme del desp¡=cho, las prderencias o la estupidez.
(11 puesto, nunca lo tendrá. No es algo respecto a lo cual lino pueda ellgaiíar a la gente. Los hombres con quienes trabaja un hombre, y especialmente sus subordinados, sa· ben en unas pocas semanas si él tiene integridad o no. Pueden perdonarle muchas cosas a un hombre: incompetencia. ignorancia. inseguridad o malos modales. Pero no le perdonarán la falta de integridad. Ni perdonarán a la gerencia superior por haberlo elegido. La integridad puede ser diUcil de definir. pero 10 que constituye una [alta de integridad tan seria como para des· calificar a un hombre para un puesto ¡:;erencial no 10 e!t. No debe nombrarse nunca a un hombre para un pueslO gerencial si su visión enfoca las debilidades de la geme antes que sus fuerzas. El hombre que siempre sabe casi con exac· titud lo que la gente no puede hacer pero nunca ve cosa alguna que puedan hacer, minará el espíritu de la orga· nización. Por supuesto que un gerente debe tener un entendimiento claro de las limitacione.t de su gente, pero debe verlas como limitaciones a lo que pueden hacer y como incentivos para que ellos tr.lten de mejorar. Debe ser realista., pero nadie lo es menos que un clnico. No debe nombrarse a un hombre si está más interesado en la pregunta: "¿Quién tiene razón?" que en la pregunla: "¿Qué eslá bien?" Anteponer la personalidad a las necesidades del Irabajo es corrupción, y corrompe. Preguntar "¿Quién tiene razón?" anima a 109 subordinados a velar por su seguridad, si no a hacer politica. Sobre todo, los mueve a "cubrirse" ames que a tratar de corregir sus errores tan pronto como descubren que han cometido uno. La gerencia no debe nombrar a un hombre que considera la inteligencia más importante que la integridad. Porque es· to es falta de madurez. No debe ascender nunca a un hom· bre que ha demostrado que les tiene miedo a los subordinados fllerLe~. Porque esto es dcbilidad. No debe poner nunca en un pueslO gerencial a un hombre que no fija normas elevadas para su propio trabajo. Porque ello crea menosprecio por el trabajo y por la competcncia de la gerencia.
Aun má9 potentes que estas salvaguardias contra los erro-
fes son las prácticas que demuestran a todos que la gerencia quiere sinceramente tener el espíritu correcto. La práctica más simple es la que en efecto les dice a todos los gerentes: "El esplritu de esta organización es asuntu de todos noSOtros. Averigué qué es lo que usted está haciendo para alcanzar el espíritu correcto en la uni.dad que usted enca· beza y diganos a los de la gerencia superior qué p
A quien no se debe lIQmbrar para cargos gerenciaks. Las mejores prácticas frAcasadn en alcanzar el espíritu correcto, a menos que la gerencia dé testimonio de sus creencias cada. vez que nombre a alguien para un puesto gerencial. La prueba final dc m sinceridad y seriedad es el énfasis intransigente sobre la intcgridad de carácter. Porque es a través del carácter que se ejerce la conducción, es el carácter el que da el ejemplo y lo que a su vez imita. El carácter no es algo que un hombre pueda adquirir; si no 10 trae
LA GERENCIA DE EMPRESAS 212 Un hombre puede saber demasiado poco, desempet1arse pobremente, carecer de criterio y capacidad, y aun así no hacer dafío como gerente. Pero si le falta carácter e integridile!, no importa cuán preparado, cuán brillante, cuán exitoso sea, destruye. Destruye a la gente, que es el recurso Ill:ís valioso de la empresa. Destruye el espíritu. Y destruye el desempeño. Esto es particularmente cierto con respecto a la gente que encabeza una empresa. Porque el espíritu de una organización se crea desde arriba. Si una organización es grande de espíritu, es porque el espíritu de la gente que la encabe· za es grande. Si decae, es porque la cima se pudre, porque, (QIllO dice el proverbio, "Los árboles mueren de arriba ha· cia abajo." Al nombrar gente para pues{Qs superiores, nunca se puede dar demasiado énfasis a la integridad. En realidad, no se debe nombrar a nadie que la gerencia no csté dispuesta a señalar como modelo de carácter para todos sus subordinados.
¿Qué hay de las condiciones de conductor1 Hemos definido la finalidad de una organización como "hacer que hombres comunes hagan cosas no comunes". No helllos hablado, empero, de convertir a los hombres comunes en hombres no comuncs. No hemos hablado, en otras palaLrás, de la conducción. Esto ha sido intencional. La conducción tiene la mayor importancia. En rcalidad, nada la sustituye. Pero no se ];¡ puede crear o promover. No se puede enseñar ni aprender. Los escritores más antiguos que trataron el tema, en el antiguo Isr,lel o la antigua Gregia, sabían todo lo que jamás se haya sabido con respecto a la conducción. Los montones de libros, trabajos y discursos sobre la conducción en la empresa comercial que se publican todos los años tienen poco que decir sobre el tema que no fuera ya viejo cuando los profetas hablaron o cuando escribió Esquil9' El primer libro sistemático sobre conducción: el Kyropaida-
213 ia, de Jenofonte, que cra él mismo un líder no despreciable, es aún el mejor libro sobre esta materia. Sin embargo, tres mil años de estudio, exhortación, necesidad y consejo no parecen haber aumentado la producción de conductores en Ull grado apreciable ni haber capacitado a la gente para
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reconocer y utilizar cualquier potencial de conducción que pueda existir en el grupo gerencial. Deben también echar los cimientos para la conducción correcta. Porque la conducción no consiste en tener una personalidad magnética; esto puede ser también demagogia. No es "ganar amigos e influir sobre las personas"; eso es ventas. La ronducción es la elevación de la visión de un hombre a miras más elevadas. la elevación del desempeño de un hombre a niveles superiores, el desarrollo de la personalidad de un hombre más all;!. de sus limitaciones normales. Nada prepara mejor el terreno par;¡ tal conducción que un espíritu gerencial que confirme, en las prácticas diarias de la organización, principios estrictos' de conducta y responsabilidad, un elevado nivel de desempefi-o y el respeto por el individllo y por su trabajo. Porque también a la conducción son aplicables b.s palabras del aviso de la caja de ahorro: "El deseo no lo logrará, pero la acción sí."
CAPiTULO
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EL EJECUTIVO JEFE Y EL DIRECTORIO El cuello de la botella está a la cabeza de la botella ¿Cuántas tareas tiene el ejecutivo jefe? - ¿Hasta qu~ plinto está desorgani~ado su cargo? - La neo:sidad de simplificar el trabajo del ejecutivo jefe - La falacia del ejecutivo jefe tínico - Las tareas del ejecutivo jefe ~on tarea~ de equipo - El ai~lamiento del hombre principal - El problema de su succsión - Las cxigencias del cargo gerencial supcrior cn la mañana - La crisis del concepto dd ejeClt. ¡ivo jefe tínico - Su abandono en la práctica - Cómo organizar el equipo ejecutivo jefe - EqUIpo Y comisión La falta de apclación de un integrante a otro - La asi~ nación clara de todas las partes del trabajo del ejecutIvo jefe - ~Cu~ntos deben integrar el eq,uipo? - El Directorio - }'or qué se necesita un directono - Lo que debe ~er y lo que delle bacer.
"El cuello de la botella está a la cabeza de la botella", reza un viejo dicho. No es probable que negocio alguno 5ea mejor de lo que es su gerencia superior, que tenga una visión más amplia que la que tiene su gente más importante, o que se desempeñe mejor de lo que ellos Jo hacen. Un negocio, especialmente un negocio grande, puede navegar un tiempo en base a la visión y al desempeño de una gerencia superior anterior. Pero es-to sólo difiere el pago, y generalmente por un tiempo mucho más corto de lo que comúnmente se cree. Un negocio necesita un órgano central de gobierno y un órgano central de revisión y valoración. De la calidad de estos dos órganos, que juntos integran la gerencia superior, dependen en gran parte su desempeño, sus resultados y su espíritu.
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Hace algún tiempo asistí a una cena ofrecida por un grupo de señores, la m
tos internos del grupo y evita o bien soluciona los rozamientos. A la manera del capitán de un barco, toma el mando en las emergencias. "Una de nuestras f
de compañías importantes, en honor de una de las figuras más antiguas del comercio estadounidense. El homenajeado
h;Jbi:J creado ulla compañia grande partiendo de humildl2' comienzos y habia sido presidente de ella durante muchos afios, antes de convertirse en Presidente del Directorio un afio atr,ís. Después de la cena comenzó a recordar y muy
pronto se encontraba hablando con entusiasmo de la labor de su sucesor. Durante casi ulla hora describió en detalle b forma en que el nuevo presidente hacía su trabajo. Mientras haLlaba LOmé nota de las diversas actividades, a medida que las mendonaba. Cuando terminó diciendo: "Lo mejor que jamás he hecho por la compañía fué elegir a este hombre como sucesor mío", yo tenia la siguiente lista de actividades y deberes del ejecutivo jefe de una compafiia (la transcribo aquí no porque constituya necesariamente el análisis correcto del cargo de ejecutivo jefe, sino porque refleja fielmente el pensamiento de uno de los hombres más exitosos en el desempeño del mismo): El ejecutivo jefe analiza el negocio de su compañía. Desarrolla y fija objetivos generales. Toma las decisiones b,ísiras que se necesitan para alcanzar estos objetivos. Comunica lo~ objetivos y las decisiones a su personal gerencial. Educa a e~tos gerentes para que vean el negocio como un todo y los ayuda a desarrollar sus propios objetivos en base a los de aquél. Coteja el desempeí'ío y las realizaciones con Jos objetivos. Reconsidera y altera los objetivos segím lo exijan !a.9 circunstancias. El ejecutivo jefe toma decisiones en cuanto al personal gerencial superior. También se asegur
LA GERENCIA DE EMPR.ESAS 218 cario, una emisión de titulos o de acciones, el presidente toma parte activa en la decisión y en las negociaciones. También aconseja al directorio en cuanto a política en materia de dividendos. Le conciernen las relaciones con Jos accionistas. Responde preguntas en la asamblea anual. De· be estar disponible para los analistas de inversiones de las grandes instituciones inversoras, tales como las compaí'iías de seguros y las financieras. Debe ver a los comentarista9 financieros de los diarios más importantes y de las revistas comerciales. Tiene que preparar la orden del día para la reunión mensual del Directorio, presentar en ella sus informes y cHar listo para contestar preguntas. Y debe transmitir las decisiones del directorio a los gerentes. El nuevo presidente tiene multitud de deberes en cuanto a relaciones públicas. "Una vez al mes pasa dos días en 'Vashington para asistir a las reuniones de dos comisiones asesoras del gobierno en las cuales me ha sucedido como miembro -informó el anterior presidente-o Yo sigo en la comisión del hospital de la ciudad donde tenemos nuestra mayor fábrica, así como en el Directorio Regional de la Cruz Roja. Pero el nuevo presidente me ha reemplazado como vicepresidente del Fondo Municipal de Beneficencia y pertenece al directorio de la función educacional que establecimos para los hijos de nuestros empleados. Y ha !lido elegido miembro del Consejo de Gobierno de la escuela de ingeniería de la cual egresó, y el año próximo será presidente regional de su campai'ía para reunir fondos. Está reduciendo sus compromisos para hablar en público al mínimo posible. La mayor parte de ellos pueden cumplirlos los vicepresidentes. Pero tiene que asistir a una o dos reuniones de asociaciones comerciales por año, y generalmente pronunciar un corto discurso. El mes pasado, en la reunión de la Asociación Gercnci:ll Americana habló sobre la estructura de nuestra organizacióll. Una vez al afio se realiza ulla convención de nuestros concesionarios, la cual se inida con un discurso del presidemc sobre nuestros
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nuevos productos y nuestros planes de ventas; el último dfa de la convención hay también una gran cena a la que tiene que concurrir. Una vez al año nuestro 'dub de la guardia vieja', integrado por los empleados con más de veinticinco afias de servicio, realiza una reunión en la cual el prellidente presenta a los nuevos socios y les confiere distintivos. También tenemoll dos o tres cenas por año en honor del personal gerencial que se jubila, desde los capataces hasta los vicepresidentes. Yo me ocupo todavía de una de ellas, y el nuevo presidente se ocupa de las demás. Y tenemos una costumbre que yo inicié y que consideramos muy valiosa: la de hacer venir a la casa matriz a todo hombre aS'Cendido a un puesto gerencial, para presentarlo a los jefes. Por supuesto que los traemos en grupos de cinco o seis, pero hay ocho o nueve grupos asl por afio. Y es costumbre que el presidente les 'ofrezca un almuerzo en el comedo!" de los ejecutivos." El último ítem de la lista: todos los años el nuevo presidente visita las cincuenta y dos fabricas que tiene la compañía en los Estados Unidos y Canadá. Y planea visitar bastante pronto las siete fábricas que tiene la compañía en Europa y América Latina. "Nuestras fábricas son bastante chicas -dijo el antiguo presidente-; solamente una -la que se incendi6- tiene más de dos mil empleados. Todas las demás tienen menos de mil -alrededor de cuatrocientos como término medio. Es nuestra intención que sigan siendo pequeñas, porque ello contribuye a una mejor dirección. Y le damos al gerente de fábrica tanta libertad como sea posible. Pero eso hace mucho más necesario insistir en que todas las fábricas son parte de la misma compañía y que todos los gerentes pertenecen al mismo equipo. Solamente una visita del presiden. te puede alcanzar ese fin. También el presidente aprende más en estas visitas que leyendo informes en su oficina. Habitualmente pasa un día en la fábrica y otro visitando dientes importantes de la zona, para averiguar qué quejas tienen."
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Cuando el anciano, caballero finalizó su descripción del trabajo de su sucesor, todos los demás que rodeaban la mesa hablaron para agregar otra! actividades. Uno preguntó: "¿No ticne que ver su presidente a la gente que solicita contribuciones de la compañia p3ra universidades. hospitales y fondos de beneficencia de las ciudades donde tienen sus fábri· cas principales? Es u,na de las tareas que llevan más tiempo:' Otro dijo: "¿No hace usted que su presidente asista a las negociaciones laborales? ¡Ui vicepresidente a cargo del pero sonal insiste en que yo 10 haga." "y. ¿qué nos puede decir con respecto a la huelga que tuvieron en Chicago el año pasado? -preguntó un tercero-. ¿Quien se ocupó de eso?" Ni uno de los comensales dijo: "EsIO o aquello yo no lo hago, sino que lo delego." Y no fué sino una hora después cuando uno de los presidentes de compañía! presentes formuló la pregunta que había estado en mis labios desde que el homenajeado había comenzado a hablar: "Digame, ¿cuántas cabezas y cuántas manos tiene ese presidente suyoT' Hasta ese momento, yo tenía ya una lista de cuarenta y una actividades diferentes que los presidentes de compañías ex· perimentados consideran parte del trabajo que solamente el ejecutivo jefe en persona puede realizar.
sistematica del cargo, son casi desconocidos. El resultado es que muchisimos ejecutivos jefes -en negocios pequeiios y grandes- estén desorganizados y malgasten realmente su tiempo. El único esludio que se ha publicado sobre la manera en que pasan realmente el día los ejeculivos jefes fué realizado en Suecia por el Profesor SUDe Carlsson l. DUT3Jlte varios meses Carlsson y sus ayudantes tomaron el tiempo a doce industriales suecos destacados. Anolaron el tiempo utiliz,1do en conversaciones, conferencias, visitas, llamadas telefónicas, etc. Descubrieron que ninguno de los doce podía lrabajar nunca ininterrumpidamente durante más de veinte minutos, por lo menos en la oficina. Solamente en sus propias casas tenian oportunidad de concentrarse. Y el único de los doce que no tomaba decisiones importantes, de largo alcance, "sacándolas de la manga" e intercalándolas entre dos comunicaciones telefónicas largas pero sin importancia y problemas "críticos", era el que trabajaba una hora y media en su casa todas las mañanas antes de ir a la oficina. No tenemos un estudio así de los ejecutivos jefes estadounidenses. Pero no necesitamos tenerlo para saber que demasiados de ellos penniten que las presiones eXlernas y las emergencias inmediatas les dieten su dia y la ulilización de sus esfuerws y energías. Pero hasla el ejecutivo jefe que permite que las presiones exteriores lo manejen, es mejor que muchos. Por lo menos dedica su tiempo a aClividades que son parte del trabajo de ejecutivo jefe (salvo la menor parte). l\'fucho peor es el ejecutivo jefe que pierde su tiempo dirigiendo un trabajo en lugar de dirigir el negocio: el presiden le que agasaja dientes cuando debería estar trabajando en la política fi· nanciera, el presidente que corrige los detalles de los pbnos de ingeniería y descuida un problema urgente de grganización, el presidente que controla personalmente la cuenta de gastos de cada vendedor, etc. Estos hombres no sólo dejan
¡Hasta qu¿ punto está desorganizado el
corgo~
No hay cargo que requiera una organizaciÓn más cuidadosa y sistemática que el de ejecutivo jefe. El díot. del presidente sólo tiene veinticuatro horas. como el de cualquier otra persona. y por cierto que necesita tantas horas de sueilo, descanso y expansión como un hombre cargado con menores responsabilidades. Únicamente el estudio más minucioso del cargo puct.le evitar una desorgani7..ación total. Únicamente la asignación más sistemática de prioridades puede evitar que el ejecutivo jefe malgaste su tiempo y sus energias en las actividades de menor importancia, en desmedro de las cuestiones vitales. Sin embargo, este estudio cuidadoso, esta organización
1 1)escrilo en su libro E,;ccutivc Dthavior (ESlocolmo: ,StrOJn1><:rg. 1952).
LA GERENCIA DE EMPRESAS 222 de realizar su trabajo, sino que le impiden al gerente de explotación, cuyo traba jo están realizando, que realice el propio. Y el número de ejecutivos jefes que se mantienen asidos al trabajo funcional a que están acostumbrados es incómodamente grande. El problema es de concepción y organización sistemáticas del cargo. Sin ellas aun el más capaz, más inteligente y mejor intencionado de los ejecutivos jefes no conseguirá cumplir su misión, y se ved forzado a dirigir según las presiones y las emergencias. "El que cabalga en tigres cosecha huracanes" le oí decir una vez a un orador. Esta metáfora tan confusa no es sino una mala descripción del destino del ejecutivo jefe que permite que la presión del cargo lo ma· neje, en lugar de estudiar, meditar y organizar sistemática· mente su cargo, su trabajo y su tiempo. Un distinguido industrial y estudioso de la gerencia francés, Rol[ Nordling, sugirió recientemente' que el cargo de ejecutivo jefe es el área máS' grande y la menos explorada para la aplicación de la Gerencia Científica y, especialmente, la "simplificación del trabajo". Lo primero que debería hacerse es lo que Carlsson hizo en Suecia: estudiar el dia de labor del ejecutivo jefe cronómetro en mano. Esto está por cierto bien fundado. Pero (como Nordling se apresuró a señalar), el estudio del tiempo debe ir acompañado por una ardua meditación en cuanto a lo que el cargo debe ser. ¿Qué actividadeS' debe realizar por sí mismo el ejecutivo jefe? ¿Qué actividades puede dejar a otros, y a quiénes? Sobre todo: ¿qué actividades están primero? ¿Cuánto tiempo hay que reservarles, no importa qué presiones "criticas" haya? En otras palabras: el gerente intuitivo, no puede desempeñar el cargo de ejeculivo jefe, no importa cuán brillante, cuán rápido, cuán perceptivo sea. El cargo requiere planea-
2 En el discurro que pronunció al aceptar el Premio Wal1ace Clark a la Contribución Distinguida a la Gerencia Científica de 195-1, ante el Consejo de Progreso Internacional de la Gerencia (EE. UU. de N. A.) en enero B, 1954.
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miento. Y el trabajo tiene que realizarse de acuerdo con un plan.
La falacia del ejecutivo jefe únfco. Aunque el cargo se estudie de la manera más sistemática, se organice en la forma máS' meditada y con el máximo de descentralización, sigue siendo un cargo que no puede o no debe desempeñarlo un solo hombre. En realidad, el 90 por ciento de los problemas que tenemos con relación al cargo de ejecutivo jefe tienen su raíz en nuestra superstición de la jefatura en un hombre. Nuestro modelo del ejecutivo jefe sigue guardando semejanza con el propietario único de la economía de ayer, como le ocurría a Henry Ford. Siempre habrá demasiadas actividades en el cargo para el día de trabajo de cualquier hombre. La mitad de las actividades que figuran en la lista que he transcrito probablemente se deberian sacar de las manos del ejecutivo jefe y pasar a otras personas. El remanente aun seria inmanejable para un hombre solo, porque todavía quedarían quince o veinte actividades importantes. Cada una de ellas seria de importncia vital para la empresa. Cada una sería difícil. Cada una consumiría tiempo. Y cada una requeriría un pianeamienw, una meditación y una preparación cuidadosos. Aunque se lo pelara hasta el hueso, el cargo continuaria excediendo en amplitud la responsabilidad de cualquier hombre. Una provisión ilimitada de genios universales no podría salvar al concepto del ejecutivo jefe único a menos que ellos pudieran también hacer que el sol se detenga en el firmamento. Y aun Josué pudo hacer esto una sola vez, mientras que el ejecutivo jefe t'mico tendría que realizar el milagTo siete días por semana. Las actividades que en conjunto integran el trabajo del ejecutivo jefe son además demasiado diversas para que las realice un solo hombre. La lista incluye cosas que tienen primordialmente que ver con el planea miento, el an;ilisis y la formulación de políticas, como la determinación del
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negocio de la compañía, la fijación de ubjetivos, etc. Incluye cosas que requieren acción deci9iva rápida: por ejemplo. enfrentar una crisis importante. Algunas de estas cosas se refieren al futuro lejano. Otras a problemas inmediatos. Sin embargo. es regla que los negocios de mañana no se harán si se los mezcla con loo de hoy para no hablar de los de ayer. Algunas actividades requieren la habilidad del negociador. como el arbitraje en los choques internos o sacar a flote un asunto de importancia capital. Otras requieren la habilidad del educador. Otras son habilidades de "relaciones" (y para algunas actividades, tales como atender a las reunionC! sociales de la compañía, el primer requisito es probablemente tener un estómago de hierro forjado). Lo menos que parettría necesitarse son tres caracleres distintos: el pensador. el hombre de acción y el hombre de representación. como los llama uno de mis amigos que actúa en la gerencia superior. Dos de estos caracteres se pueden encontrar en un solo hombre (pero -pregunta mi amigo-. ¿quiere uste
di9taneia en sus tratos con la gente, en legítima defensa. Además, tan pronto como el negocio adquiere cierto tamaño, aunque sea modesto. todo lo que se le trae a la manera de información o para su decisión es necesariamente predigerido, fonnalizado y abstracto. Es una destilación antes que el material crudo de la vida. De otra manera, el presidente no podría tratarlo en forma alguna. Su vida social (si la tiene, lo que es improbable debido a las presiones del cargo) transcurre con otras personas de rango y situación similares, por lo que raramente llega a conocer gente cuyos puntos de vista, experiencias y opiniones no sean similares a los suyos. Puede ser el hombre más accesible del mundo, pero sus visitas a las fábricas O sus almuerzos ejecutivO! tendrán. sin culpa de su parte. la informalidad de una visita oficial bizantina. Como resultado de esto. uno de los observadores más inteligentes de la gerencia me dijo una vez: "No haye.n parte alguna un hombre más solitario que el que ocupa la silla de presidente." Al organizar con propiedad las tareas del ejecutivo jefe se acentuará !tU aislamiento. Porque las cosas que no debe hacer son precisamente las que atraviesan la cortina de seda que lo envuelve. Todo el mundo está de acuerdo en que el ejecutivo jefe debe dedicar más tiempo a pensar y planear. Pero esto significa que debe pasar menos tiempo (o nin· guno) hablando por teléfono con clientes. manejando deta· lIes de producción o de diseño. viendo visitantes accidentales o solicitantC9 de donaciones, convers.1.ndo con los periodistas o "siendo uno de los muchachos" en una convención de venIas. Sin embargo estas son todas cosas que, :lUnque in· adecuadas, rompen el aislamiento del ejecutivo jefe. Sin embargo, la organización apropiada de su cargo es imperativa. Para lograrla y con ella lograr un alto grado de ai9tamiento. y aun así, mantener la efectividad (si no la cordura) de los hombres afectad09. se necesila un equipo. Esto sólo puede darle al ejecutivo jefe gcnle con quien hablar que esté a su mismo nivel y por lo tamo no desee nada de él; gente con la que pueda hablar libremente, con
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la que no tenga que cuidar cada uno de sus pasos o palabras, con la que pueda pensar en voz alta sin comprometerse. Esto solo también nos permitiría introducir a la tarea la variedad de puntos de vista, opiniones y experiencias que se necesita para tomar decisiones bien fundadas pero que ni el más inteligente de los expertos en relaciones públicas puede conseguir para el ejecutivo jefe único. En forma similar, solamente el equipo ejecutivo jefe puede solucionar en forma adecuada el problema de la sucesión. Si hay solamente un hombre en el cargo, su suce!lión no se puede planear realmente, sino que habrá lucha con respecto a ella.! La jubilación del hombre principal -y aun más su muerte o incapacidad~ producirá una crisis. y una vez nombrado, el ejecutivo jefe ónico, por lo general, no puede ser removido o neutralizado en forma efectiva, no importa lo mala que pueda haber resultado su elección. Si el ejecutivo jefe es un equipo, sin embargo -digamos, tres hombres- raza vez habrá un cambio total. Reemplazar uno de los tres hombres es bastante fácil; no produce crisis, y un error no re~ulta fatal ni normalmente irrevocable. Ralph J. Cordiner, presidente de General Electric (que constituye un ejemplo notable de gerencia mediante un equipo ejecutivo jefe) trajo esto a colación en un discurso ante la Escuela Comercial de Harvard sobre el tema "La estructura orgánica eficiente", pronunciado en 1953. Dijo: "El funcionario ejecutivo jefe, si cumple con su deber ... debe tener, dentro de un período que no exceda de tres años de la fecha en que aceptó su cargo, por lo menos tres funcionarios iguales a él o mejores que él que puedan sucederle en el cargo ... NosotroS' (por lo tanto) pensamos que es muy importante que haya un nórnero de puestos en el nivel superior que sean virtualmente tan importantes, compensados casi igual y que impliquen tanta dignidad 3 Una descripción entretenida e ingeniosa del proceso típico se encuentra en la novela Exr:cutiue Su;tr: de Cameron Hawley, publicada por Ed. Sudamericana, COIl el tItulo de Cuando llama el deseo. Se trata de una descripción realista, excepto por el hecho de que en la vida comercial real qu¡zá~ haya menos finales felices.
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como el de funcionario ejecutivo jefe. l'or ello hemos creado un nómero de cargos de vicepresidentes ejecutivos que actóan como ejecutivos de grupo. La idea consiste en que estoS' hombres, juntamente con el presidente y el presidente del directorio, constituyan un equipo, teniendo cada uno sus responsabilidades específicas, pero al mismo tiempo estando capacitados para desempeñar el papel rector o acudir en ayuda del compañero, segón lo requiera la ocasión," Finalmente, el cargo ejecutivo jefe del futuro incluirá la comprensión de un montón d,e nuevos elementos básicos de análisis lógico y matemático, síntesis y medición. Requerirá capacidad para ver dónde se pueden aplicar estos elementos, el poder de educar a otros miembros de la gerencia en su significado y su uso, y cierta capacidad elemental para aplicarlos. Estos elementos incluirán las técnicas de análisis y previsión del futuro que hemos tratado anteriormente. También incluirán mediOS' nuevos tales como la "investigación de operaciones", la "teoría de la información" y la "lógica simbólica". (Cómo se aplican estos elementos al procedimiento de tomar decisiones será el tema de la Parte Cinco de este libro, "Lo que significa ser gerente"). De esta manera, dentro de veinte años, y posiblemente antes, el cargo de ejecutivo jefe no solamente requerirá un hombre de representación, un hombre de pensamiento y un hombre de acción, sino, además, un analiS'ta de primera y un sintetizador. Por cierto que ningón hombre puede desempeñar estos cuatro papeles en una vida, y ni que hablar de apiñarlos en un solo día de trabajo.
La crisis del concepto del ejuutivo único. Decir que el ejecutivo jefe debe ser un equipo será considerado como máxima herejía, aun por muchos que en sus propias compañías han organizado la tarea en base a un equipo (el Sr. Cordiner, de General Electric, por ejemplo, illS'istió en la necesidad de un equipo, pero continuó refiriéndose a un "funcionario ejecutivo jefe"). La mayor parte
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de los teóricos de la organización parecen pensar que el ejecutivo jefe único es una ley de la naturaleza. que no re· quiere pruebas y no admite dudas. La no existencia de tal ley de la naturaleza está bien probado, sin embargo, por el hecho de que las gerencias más exitosas que hay fut.":ra de los Estados Unidos siempre organitan al ejecutivo jefe en forma de equipo. La gran compañIa en Alemania siempre ha tenido una gerencia d.!.": equipo. Uno de sus integrantes preside habitualmente al mismo, pero son todos iguaJes. (Es irónico que Hitler ata· cara este sistema como "democracia estéril" y "americanis· mo" y tratara de imponer el sistema de un ejecutivo jefe único.) Similarmente, esas maravj})as de la organización ge· rencial eficiente, los "Cinco Grandes" de la banca británica, siempre han sido dirigidos no por uno sino por dos equipos ejecutivos jefes: el presidente y el presidente delegado ocu· pándose de los objetivos básicos, y los gerentes generales unidos ocupándose de políticas, prácticas y personal. La severa crisis en que se encuentra hoy el concepto del ejecutivo jefe único, especialmente en los negocios grandes, señala 10 apropiado que es tener dudas con respecto al mismo. El ejecutivo jefe único ya no puede tomar las deci· siones que se esperan de él. Aprueba las decisiones más fundamentales que afectan la supervivencia de la compañía sobre la base de una recomendación de una página, es decir, sobre la base de algo que no le permite juzgar la decisión. y menos aun cambiarla. Ni siquiera puede saber si todos Jos hechos importantes le son presentados. Peor aun, toma cada vez más sus decisiones sobre la base de "presentaciones" altamente estilizadas, que tienen por finalidad obtener el "si" del jefe con un mínimo de discusión, y eso significa también con un mínimo de comprensión por parte de éste de lo que realmente aprueba. Mucho peor es el crecimiento de "gabinetes de cocina". Al no poder desempeñar su cargo, el jefe se rodea de un grupo abigarrado de confidentes personales. ayudantes varios. analistas, una sección de control, etc. Ninguno de eltos
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tiene deberes claramente definidos. Ninguno tiene responsabilidades claras. PlTo todos tienen aCCe90 directo al jefe y en toda la organización se les acreditan poderes misteriosos. Socavan la autoridad de los gerentes de explptaeión. repiten su trabajo y les impiden la comunicación fácil con el ejecutivo jefe. Constituyen los peores casos de desorganización, el "Robierno mediante compinches". Sin embargo, el ejeeutivo jefe único necesita su ~binete de cocina. Al no poder orpnizar e1 equipo apropiado, tiene Que arT~tarse con mandaderos, secretarios privados:. escribientes jefes: y favoritos. en cuyas manos queda a 1a deriva, cada vez más. el control de las decisiones básicas. El peor ejemplo de esto Que he visto es el de una compañfa de acer~ bastante wande, en la que el presidente tenía dos veces más ayudantes que vicepresidentes. Ninguno de estm ayudantes tenía responsabilidades clar;¡mente defini· O;¡S; hadan cualquier cosa que el presidente les encargara. El mismo hombre realizaba. por ejemplo laS' compras de Navidad del presidente y el planeamiento financiero de la compañia. Ninguno de ellos figuraba con autoridad alROna, pero ellos lomahan las decisiones finales. Sin embargo, cuando un nuevo presidente del directorio le pidió al ~ rente que se deshiciera de esta monstruosidad, éste contestó: "Sé que debería hacerlo. rero. ¿de qué otra manera puedo cumplir con mi In.bajo?" La solución era muy simple. Los: vicepresidentes estaban orJr.lnizados en una "Comisión de PI.meamiento". Se les pidió Que etiKieran dos días de la semana para. el trabajo de la Comisión (para hacerlo posi· ble se dividieron algunas funciones y se nombraron Cll3tTO vicepresidentes nuevos). La Comisión tiene responsabilidad total por la formulación de objetivos. la preparación de todas las recomendaciones en cuanto a política. organización y personal superior de gerencia, y por la preparación de pla· nes: financieros y presupuestos. La compañia. en otras palabras. está dirigida por un equipo compuesto por el pre· sidente, como "hombre de acción" y "hombre de representación" y la Comisión de Planeamiento como "hombre de
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pensamiento", No ha habido problemas desde entonces, ni tendencia alguna a restaunr el gabinete de cocina. Otro si~no de desintegración del concepto del ejecutivo imico es la tendencia hacia una fOrma de hidro~¡a ejecutiva en las compañías gnndes. Más y más niveles de la ~erencia superior intervienen entre el negocio real y el ejecutivo jefe. En General Moton, para citar un ejemplo. hay actualmente dos niveles de gerencia superior entre el presidente y los principales funcionarios de explotación, que encabezan las divi~iones autónomas, Ni siquiera el ~erente g-eneral de un negocio tan grande como Chevrolet (que tiene 200.000 empleados y vende casi cuatro mil millones de dólares de aUlomóviles por año) trabaja directamente con el ejecutivo jefe de General Motors. Informa a un ejecutivo de grupo, quien a su vez informa a un vittpresidente eje. cutivo. Y sólo entonces va algo al presidente mismo. Pero esto ya no es Rereneia, por lo menos si la palabra geTencia ha de tener algún parentesco con la idea de dirigir. Indudablemente, el principal de un negocio tan grande como Chevrolet -un neROcio que es varias vecn mayor que muchas compañ(as independientes consideradas como negocios ~ndes- debe tener acceso directo al hombre que toma la~ decisiones [¡nales. La razón de esta sobreestructura ejecutiva peligrosa y molesta es !implemente que el presidente de General Motors no podrfa de otra manera manejar el carg"o ejecutivo jefe de por si. La prueba final de que el concepto del ejecutivo jefe único es un fantasma teórico está dada por la rapidez con que lo abandona en la práctica una compañia tras otra. Generalmente hay, todavía, alguien llamado "funcionario ejecutivo jefe" en estas compañlas, como ocurre en General Electric_ Pero en realidad las tareas correspondientes las realiza un grupo que trabaja en equipo. Esta tendencia ha ido más lejos en la Standard Oil Company de New Jersey, en la que el ejecutivo jefe consiste en un Directorio integrado por catorce hombres. todos ellos funcionarios que dedican todo su tiempo a la compañía.
.Es mis común el sistema de General Eleetric, que consiste en una Oficina Ejecutiva compuesta por el presidente, un nú~ro de ejecutivos de grupo, que son, por decirlo así, presidentes delegados. y un número de vicepresidente! que tienen a su cargo la responsabilidad de los objetivos y la formulación de políticas en los aspectos principales. tales como investigación, comercialización y organización gerencial. El Ferrocarril de New Haven. la American Can Company, Un ion Carbide and Carbon y DuPont se cuentan entre las compañías que tienen una oficina ejecutiva. En realidad. existen serias dudas en cuamo al hecho de que los negocios de éxito hayan utilizado alguna vez el concepto del ejecutivo único. Prácticamente todos los casos de crecimiemo comercial constituyen la realización de por lo menos dos. y frecuentemente tres hombres que trabajan jumos. En sus comienzos, en una compañia es frecuente '1a sombra prolongada de un hombre". Pero no crecerá ni sobrevivirá a menos que !ti dirección en manos de un solo hombre sea convertida en un equipo. General Motors, en el periodo de su gran crecimiento. fué dirigida por un equipo intq;;:rado siempre por dos y habitualmente por tres hombres: Alfred P. Sloao, hijo (presidente y después pre· sidente del directorio). que trabajaba con Donaldson Brown (vicepresidente, más tarde vicepresidente del directorio) y habitualmente con un tercero, el verdadero presidente de la compañfa. En Sears. Rocbuck, bajo la dirección de Ju. lius Rosenwald, el ejecutivo jcCe con9istía en tres hombres: el Sr. Rosenwald, su consejero legal, el Sr. Loeb y el Sr. Doering. a cargo de las operaciones de pedidos por correo. Bajo la diJ1'cción del General Wood. Sean también era dirigida por un equipo de tres hombres: el General \Vood, su vicepresidente de comerciali:r.ación, Sr. Housc=r, y el presidente de la compai'iía. Lo mismo es cierto con respecto a Standard Oil de New Jersey y su competidor tradicional más cercano. Socony-Vacuum. que (Ileron levantadas después de 1920 por equipos de dos hombres. La lista podría continuarse indcCinidamcme. Incluirla a
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American Telepbone and TeJegraph. General Foods. la Comp;¡.ñía DuPant. en realidad, a b. mayor parle de las compañías estadounidenses grandes. Hasta la Ford Motor Companr. en el pedodo de su mayor crecimiento y prosperidad. rué dirigida por un equipo integndo por Ford y James Callzeos. El hecho de que la o~niZ3ción en equipo del cargo de eiecutivo jefe constituye la regla en las cornpañ{a~ de éxito y una de las principales TaloneS del mismo, está señalado en el siguiente infonnc, que apareció en el número reciente (abril de 1954) de Harp~y's Magalinc. Uno de los bancos más inteli~ntes y más venerables del país. formuló recientemente un pregunta al jefe de su departamento de investiJfclciones. "¿Existe señal alguna -se le preRUntÓ, en efecto- que nCK diga si la gerencia de una compaf'il;¡ ~ buena o mala?" La gente del departamento de inve
tus. y número cuatro, se puede estar bast;¡nte seguro de que };¡ firma está mal dirigida_ Pero si el nivel de los sueldos de los cuatro o cinco hombres que están en el final de la esc:ala ~ parejo. el d~mpei'io y la moral de todo el grupo gerenCIal son probablemente elevados." "El monto de los sueldos no parece tener mucha importancia -continuaba el infonne-. No es importante el 100.000 por año, hecho de que el presidente ,lf
ó.s
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LA GERENCIA DE EMPRESAS 234 y éste debe ser el principal jefe. Pero el trabajo con el DireclOrio, aunque es tremendamente importante, es solamente una de las funciones del ejecutivo jefe. También los directorios de la mayoría de las compañías grandes tiencn varios funcionarios de la compañía entre sus integrantes y por lo tamo está bien claro que esperan trabajar con mis de uno de Jos ejecutivos (General Electric hasta hace que el Presidente del Dire<.torio dependa del Presidente de la Compañía, como los ejecutivos de grupo)_ Para tenninar, diremos que el concepto del ejecutivo jefe único es contrario a toda experiencia y a las exigencias del cargo. En las compañía, de éxito no se lo aplica. Y en 10s lugares donde se aplica conduce a dificullades.
Cómo oTganiUl1' Id equipo ejecutivo ieft:· ¿Cómo debe organizarse entonces el equipo ejecutivo jefe? El primer requisito es que sea un equipo, no una comi· siÓn. No debe haber responsabilidad colectiva. Cada uno de los integrantes debe tener asignada la jurisdicción en la cual toma decisiones finales y por la cual es re!lponsabIc. Las deliberaciones deben ser conjuntas: las decisiones, in· dividuales. Sin embargo. no hay que olvidar que hay dos formas de organizar un equipo, que adquiere su óptima ejemplifica· ción en el equipo de béisbol y los "dobles" del tenis. En el equipo de béisbol cada jugador tiene una posición fija que no abandona. En el tenis de dobles cada jugador tiene un área de la cual es responsable, pero también se espera de él que cubra a su compañero. En la primera organización las lineas demarcatorias están trazadas. En la se· gunda los participantes las trazan en colaboración. .El equipo de béisbol tiene la ventaja de que pueden jugar juntas y bien penanas que no se conozcan en absoluto: pero un buen adversario puede dirigir sus jugadas a los claros que hay entre las posiciones, que nadie cubre. Para jugar dobles ~Ie tenis y ganar. el equipo tiene que haber jugado junto
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bastante tiempo, pero una vez que los compalieros han llegado a conocerse y a tenerse mutua confianza, no habrá claros a su lado. Un eqúipo, en otras palabras, depende enteramente de la organización adecuada, el otro agrega a la organización el elemento de la adaptación personal y la nexibilidad. Las dos fo~as son efectivas para organizar un equipo ejecutivo jefe triunfador, pero tanto el equipo como cada uno de sus integrantes -así como los demás ge. rentes del n~gocio-- deben saber cuál de las dos rormas de oTRanización de equipo ha sido elegida. En particular, debe haber responsabilidades claramente asignadas para la determinación de objetivos en los ocho aspectos claves de la realización comercial y para la consideración cuidadosa de la repercusión de todas las acciones y decisiones comerciales en el desempeño y los resultados dentro de esos aspectos. Esta responsabilidad puede ser parte de las tareas de cada uno de los integrantes del equipo. pero se puede asignar a una Comisión de Planeamiento integrada por vicepresidentes. Se puede asip;nar a un hombre: en General l'\"fotors lo llevó a cabo el Sr. Donaldson Brown cuando era vicepresidente del directorio. O si 110 cada aspecto clave puede ser asignado a un hombre distinto como t:uea para todo el día, aunque esto sólo es aplicable a los negocios grandes. Es la solución de General Electric, donde la Oficina Ejecutiva -además del presidente y los ejecutivos de grupo-- contiene cierto número de vicepresidentes de .servicios, cada uno de ellO!i a cargo de tina rcspon9'3bilidad total dentro de la compañía por un aspecto determinado. En este caso los factores determinantes son el tamaño de la compañía y el carácter del neRorio. Lo que importa, sobre todo, es que la respomabilidad del planeamiento a largo plazo y la meditación al respecto. los objetivos claros, el desarrollo de unidades adecuadas para la medición de lo que se logra, la educación de los gerentes para que tengan la visión y la capacidad necesaria para a1calllar los objetivos, estén cblramente expresadas y asignadas en forma nada amo bigua.
LA CERENClA DE EMP!U.SAS 236 El segundo requisito es que no haya posibilidad de apeo lación de un integrante del equipo ejecutivo jefe ante otro. Cualquier cosa que decida cualquiera de ellos es la ded· sión de todos. Esto no significa que no debe haber uno en el equipo que actúe como capitán del mismo. Por el contrario, se necesita un capitán. Y es casi seguro que uno de los intep-antes del equipo habrá de sobresalir en virtud de su autoridad intelectual o moral. Por ejemplo. nunca hubo duda aIg"una en General Motars que la cabecera de la mesa quedaba donde se sentara el Sr. Sloan, ni en Sean. RoebuCK de que el General \Voods era bastante más Que "el primero ent~ iguales". Pero siempre Que un hombre sobresale as!. tiene que ser doblemente cuidadoso de no contradecir las decisiones de los demás. y no in~~rirse en las jurisdiccione! Que los demás tienen :Isignadas, para evitar que su superioridad se convierla en la inferioridad de tos demás. Su fuerza, en Olra.9 palabras, debe fortalec~r a sus compañeros de equipo, lo que constituye, después de todo, la definición del capitán de equipo dectivo y fuene. Su jue~o es el de un capitán, no el de un dirigente que haa= señales desde el cosudo de la cancha. ¿Cuántos intewantes debe tener el equipo? Cuantos menos meior, pero más de dos. En realidad, si dos hombres pueden trab:liar iuntos en estrecha relación, constituyen el equipo ideal. Pero raramente !le encuentran dos personas asi. Y dos personas formando un equipo constituyen siempre una combinación al· tamente inestable. "Si hay solamente dos hombres -me dijo una vez un integrante veterano de un equipo ejecutivo jefe-o hasta un pequeño desacuerdo puede ser peligroso. Si hay un tercer integrante, el equipo puede funcionar, aunque dos de sus miembros apenas se dirijan la palabra." Un equipo de dos homb~ puede funcionar solamente si sus integrantes es!:ín ligados por fuertes lazos emocionales, 10 que es en si indeseable. Finalmeme, un equipo ejecutivo jefe de dos hombres agrava el problema de la sucesión. Preci·
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samente por ser tan intimas. 109 dos integrantes se jubilan juntos, porque el sobreviviente encontrarla casi imposible adaptarse a un nuevo compañero. Un ejemplo de esto es el retiro voluntario del Sr. Donaldson Brown de General l\{otors -mucho antes de alcanzar la edad de la jubilacióncuando el Sr. Sloa.n se jubiló en razón de su edad. OLTO es el retiro conjunto de 105 señores Swope y Yung de la gerencia superior de General Electric. Y s-in embargo una de las tareas importantes del equipo ejecutivo jefe es dar continui· dad a la gerencia superior y hacer que la sucesión sea fácil en lugar de cTÍtica o tormentosa.
El Directorio. Hemos hablado antes de la crisis del concepto del ejecutivo jefe único. Sin embargo, una de las razones de la misma no ha sido mencionada. Es la erosión gradual del Directorio como órgano funcional de la organización. Ante la ley, el Directorio es el único órgano de la em· proa. Y en una forma u aLTa, el directorio existe ~n todo país industrial, hasta bajo las leyes de la Rusia Soviética. Legalmente se lo considera como representame de los propietarios, que detenta todo d poder y solamente el poder. En realidad el Directorio, tal como lo concibe el legislador, es en el mejor de los casos como una ficción gastada. No es- qui.zás demasiado decir que se ha convertido en un rey que gobierna desde las sombras. En la mayoria de las compañías grandes ha sido depuesto y su lugar ha sido ocupado por la gerencia ejecutiva. Esto puede haberse logrddo en la forma de un Directorio "interno", es decir, compuesto exclusivamente por hombres de la gerencia ejecutiva que se reúnen el primer lunes de cada mes para s-upervisar y aprobar lo que ellos mismos han estado hacien· do los aLTos veintinueve días del mes. O si no el Directorio puede haberse convertido en una mera vitrina, un lugar para inyenar nombres distinguidos, sin información, sin influencia ni deseo de poder. O ~como es típico en los
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
EL EJECUTIVO JEFE Y EL DIRECTORIO
negocios dlicos- el Directorio puede ser simplemente otro nombre para designar a la reunión de los miembros de la familia, habitualmente 105 que actLÍan en el negocio, más algunas viudas de socios anteriores. Puesto que ha ocurrido no solamente en este país sino en todos los demas -si nuestra infonnaci6n es exacta, hasta en Rusia-, ello sugiere que la erosión del Directorio no es un accidente sino que tiene su raíz en causas profundas. Algunas de ellas son: el divorcio -al cual se ha dado tanta publicidad- de la propiedad y el control, que hace absurdo que la empresa comercial sea dirigida por los representantes de los accionistas; la complejidad de las operaciones comerciales modernas, y quizás lo más importante, la dificultad de encontrar hombres de valer que dispongan de tiempo para sentarse en directorios y tomar en serio su pertenencia a los mismos. Pero hay algunas funciono que solamente puede desempeñarlas el Directorio. Alguien tiene que aprobar la decisión de cuál es el negocio de la compañía y cuál debería ser. Alguien tiene que dar aprobación final a los objetivos que la compañía ha fijado para sí misma y las medidas que ha desarrollado para juzgar su marcha hacia esos objetivos. Alguien tiene que mirar en forma critica al planea miento de ganancias de la compañía, a su política de inversión de capitales y a Sil presupuesto de gastos dirigidos. Alguien tiene que desempeñar la función judicial final con respecto ... los problemu de organización, alguien tiene que actuar como "Suprema Corte". Alguien tiene que velar poI" el espíritu de la org-dnización y asegurarse de que ella liene éxilO en la utilización de las fuerzas de la gente y en la neUlraliza· ción de sus debilidades. de que prepara gerentes para el futuro y recompensas a sus gerentes. de que SU! herramientas gerenciales y sus métodos gerenciales fortifican la organización y la orientan hacia sus objetivos. El Directorio no puede y no debe ser el órgano de gobierno que la ley considera que es. Es un órgano de revisión, de valoración, de apelación. Solameme en una crisis ha de
convertirse en un órgano de acción. y en ese caso solamente rara la remoción de ejecutivos existentes que han fracasado (. para reemplazar ejecutivos que han renunciado, se han jubilado O han fallecido. Una vez realizado el reemplazo, el DirectOrio vueh'e a convenirse en un órgano de revisión. Los integrantes del equipo ejecutivo jefe que tienen a su carg-o la responsabilidad de fijar los objetivos de la como pailía deben trabajar directamente con el Directorio. Una manera de conseguir esto en las compañias grandes (que se ha aplicado en varios de nuestros negocios mayores con buenos resultados) es la formación de comisiones del directorio para ocuparse de cada grupo de objetivos importantes, en las cuales el funcionario de la compai'iia que tiene la responsabilidad primordial en ese terreno actúa como secretario de la comisión o presidente. Pero no impor. la cómo esté organizado en detalle, el Directorio debe tener acceso direclo a los ejecutivos principales encargados de la determinación de los objetivos en todos los terrenos clave. El Directorio debe estar desvinculado de los detalles del uabajo. Debe ver a la compaiHa como un todo. úto significa que los ejecutivos actuantes en la. comp.·1I1ia no deben dominar al Directorio. En realidad, el Directorio será más fuerte y m:is efectivo si es genuinamente "de afuera" y la mayoría de sus integrantes nllnca han aclUado como funcionarios regulares. Frecuentemente se cila la complejidad de la compañía como razón para que exista un Directorio "interno". Pero el hecho de que sus integrantes no conozcan los detalles et una ventaja par.. el direnorio de los negocios grandes. Un ejecutivo jefe puede, por supuesto, engaiíar a nn Directorio "de afuera" (;Hlnque no durante mucho tiempo si sus integf.IHes exigen la información que deben recibir y formulan las preguntas que deben fonnular). Pero en tanto que el Directorio "de adentro" no puede ser engaiiado por nadie, pUl'de fácilmenle cngaiiarse a sí mismo. Loo ejecutivos "de adentro" tienden a pensar demasiado en términos de problemas inmediatos o técnicos. La lejanía misma del
LA CEllENCIA DE. EMPRESAS 240 Directorio "de afuera" contrarresta esto. Lo hatt buscar las lineas generales. ver objetivos y planes amplios. y formular pregunta9 de concepto y de principio. En las compañías pequeñas típicas. que son propiedad de una (ounilia, el Directorio "de afuera" cumple una (unción igualmente importante. Los gerentes de las compañia! pequeñas frecuentemente no tienen con quien conversar, nadie con quien poner a prueba sus decisiones. La gerencia está aislada, y el grupo gerencial habitualmente es lan pequeño que no proporciona el correctivo de la diversidad de ante· ttdentes y temperamento que. en l~ compañías grandes. a veces ayuda a contra~tar el aislamiento de la gerencia. En la compañía pequeña también existe. por lo tnnto, la necesidad de un Directorio
EL EJECUTIVO JEFE Y EL DIREc:rolUO
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tivo que debería ser. La compañía farmacéutica Merck. por ejemplo. considera que el trabajo que se tomó para lograr un Directorio fuerte y efectivo ha sido uno de los factores principales de su eXdltdción a una situación de primera línea en la industria. Hacer que el Directorio sea un órgano real de la empresa y no una ficción legal; definir sus fun· ciones claramente y fijarle objetivos definidos; atraer gente sobresaliente y hacer que pueda y quiera contribuir al mejoramiento de la compañid. se admite que es difícil. Pero es una de las cosas más importantes que puede hacer el equipo ejecutivo jefe y una de las principales condiciones de su propio éxito en el desempeño de sus funciones.
LA PREPAR.ACIÓ~ DE GERENTES
CAPiTULO 15
LA PREPARACIóN DE GERENTES La preparación de gerentes es una responsabilidad triple: ante la empresa, ante la sociedad y ante el indIviduo Lo que no es la preparación de gerentes - No puede ser planeamiento de ascensos ni la elección de favoritos - La falacia del "hombre ascendible" - Los principios de la preparación de gerentes _ La prcp~radón del grullO ge~encial en su toulidad - La preparaCIÓn para las eXigencIas del mafiana _ La rotación de empleos no es suficiente - Cómo preparar gerentes - La~ necesidades de la pTepa~ación individual _ El planeamlento del pc~son~l gerenCIal -: La preparación de gerentes no es un lUJo slllO una neccsldad.
La prosperidad, si no la supervivencia de todo negocio, depende del desempeño de sus gerentes de mañana. Esto es particularmente cierto hoy, cuando las decisiones comerciales básicas requieren para fructificar un tiempo cada vez mayor. Puesto que nadie puede prever el futuro, la gerencia no puede tomar decisiones racionales y responsables a menos que seleccione, desarrolle y pruebe a los hombres que tendrán que continuarlas: los gerentes del maiíana. La gerencia en sí se está haciendo cada vez más compleja. Además de una tecnología rápidamente cambiante, que por lo menos en los Estados Unidos hace que día a día la competencia sea más importante y más rigurosa, la gerencia tiene hoy que ser capaz de manejar muchos problemas nuevos de "relaciones"; relaciones con el gobierno, relaciones con los proveedores y los dientes, relaciones con los empleados y con los sindicatos, todas las cuales requieren mejores gerentes.
La demanda numérica de ejecutivos crece constantemente. Porque hace a la esencia de una sociedad industrial sustituir cada vez más la habilidad manual por el wnocimiento teórico y la capacidad de organizar y conducir, o para decirlo en pocas palabras, por la capacidad gerencial. En realidad, nuestra sociedad es la primera en la cual la pregunta básica no es: ¿A cuánta gente educada puede eximir la sociedad de ]a tarea de proveer a la subsistencia? Sino que es: ¿Cuánta gente sin educación podemos permitirnos tener? Pero la preparación de gerentes también es necesaria para cumplir con las responsabilidades elementales que la empresa comercial tiene ante la sociedad y que si la empresa comercial no cumple de por sí le serán impuestas por aquélla. Porque la continuidad, especialmente en el caso de la empresa comercial grande, es vital. Nuestra sociedad no tolerará, ni puede permitirse, ver cómo los recursos productores de riqueza son socavados por falta de sucesores competentes para la gerencia de hoy. Es al comercio hacia donde mira cada vez más nuestro ciudadano en busca del cumplimiento de las creencias y las promesas básicas de nuestra sociedad, especialmente la promesa de "igualdad de oportunidades". La preparación de gerentes, desde este punto de vista, no es más que el nombre técnico de los medios por los cuales realizamos una parte central y básica de nuestras creencias sociales y nuestra herencia política. Es en el trabajo donde el ciudadano de una sodedad in· dustrial moderna busca cada vez más la satisfacción de sus tendencias e instintos creadores, aquellas satisfacciones que van más allá de lo económico, su orgullo, su autorespeto, su autoestimación. La preparación de gerentes es por lo tanto otro nombre para la fonna en que la gerencia cumple su obligación de hacer que el trabajo y la industria sean más que una manera de ganarse la vida. Al ofrecer oportunidades para la preparación individual de cada gerente hasta el máximo permitido por su capacidad, la empresa
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LA CERENCIA DE EMPRESAS
LA PREPAIlACIÓN D.r.: C~NTES
cumple, en parte, con la obligación de hacer que un em· pleo en la industria gea un "modo de vida". El reconocimiento de estas necesidades es la ba~ sobre la cual la preparaci6n de gerentes se ha convenido en una preocupación importante en el comercio estadounidense durante estos últimos años. Hace quince: años, cuando me interesé por primera vez en este asunto, sólo pude encontrar una campai'iEa que siquiera viese el problema: Sears. Roebuck.. Hoy hay literalmente cientos de planes de preparación de gerente, en marcha. Casi no hay una sola compai'iía grande que no tenga su plan. Hasta las compañías pequeñas están desarrollando cada vez más sus pro-
de tiempo, esfuerzo y costo. Pero no podemos esperar que las ciencias físiCils soporten toda la carga. Ha habido una creciente comprensión en la industria estadounidense de que el descubrimiento de fonnas de desarrollar más a fondo nuestros recursos humanos, particulannente los gerentes de nuestras empresas comercialeg, encierra muchas oportunidades. Los progresos tecnológicos asl como las complejidades crecientes de la gerencia bajo !as condiciones de hoy y de mañana han hecho que la preparación de ge· rentes sea una necesidad tanto como tina oportunidad. Los que han estado más en contacto con esta cuestión creen que en General Electric existe la oportunidad de aumentar la. productividad en un cincuenta por ciento en los próximos diez años, solamente por medio de una mejor dirección gerencial. :El concepto del "protegido" para los cargos gerenciales superiores Umbién pasa por alto que las decisiones mág importantes con respecto a la gerencia de maliana se toman mucho anles de que un hombre haya sido ascendido a un cargo superior. LO!J puestos superiores de mañana scrán ocupadoo por hombres que hoy ocupan puestos inferiores. Cuando tengamos que encontrar un hombre para que se haga cargo de la gerencia de una fábrica grande o de una organilación de ventas, nuestra elección tendrá que limitarse a tres o cuatro personas. Es al nombrar gente para puestos tales como capataz generala superintendente departamental, gerente de ventas del distrito, auditor, etc., que tomamos las decisiones cruciales. Y al tomarlas, el planeamiento tí· pico en base a protecciones nos ayuda poco, si es que nos ayuda. El concepto del hombre ascendible que demuestra un alto potencial es enteramente una fab.cia. Todavía tengo que ver algún método que pueda predecir el desarrollo de un hombre más allá de un corto perlodo por venir. Y aunque pudicramos predecir el crecimiento humano. no tendríamos derecho a desempeñar el papel de la providencia. Por más "científico" que fuera el método, en d mejor de
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pios programas. Lo que
w pupa ración
de gerenus no es.
La preparación de gerentes no puede ser simple "plaIleamiento de ascensos", limitado a la "gente asccndible", y dirigido a encOntrar "protegidos" para las vacantes de la gerencia superior. Su mera denominación implica que el Cdrgo de gerelHe así como la estructura de la organización de la compañía continuarán inalteradas, de manera que sólo ha-ya que encontrar personas para que ocupen el lugar de los ejecutivos de hoy. Si algo tenemos por seguro, es que tanto los recjuisitos del cargo como la estructura de la organización cambiarán en el futuro como lo han hecho siempre en el pasado. Lo que hace falta es la preparación de gerentes iguales a las tareas del mañana, no a las de ayer. Ralph J. Cordiner. Presidente de General Electric. lo ha expresado claramente: Si estuviésemos obligados a confiar enteramente en los métodos convencionales para aumentar la produCtividad, eslaría inclinado a tener ota meta (de aumentar la productividad de General Electric en un cincuenta por ciento en menos de diez años) como una ilusión. Nuestros labarato. rios y nuestras fábricas continuarán descubriendo maneras úe producir más y mejores mercaderías con un mellar gasto
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
los casos Lendría una exactitud del 60 o el 70 por óento, y nadie tiene el derecho de disponer de las vidas y las carreras de otros en base a probabilidades. Sobre todo. el concepto del hombre ascendible se concentra en un hombre de cada diez, o cuando mucho en uno de cada cinco. A los otros nueve los asigna al limbo. Pero los hombres que requieren prep,uación gerencial en mayor grado no son las "lumbreras" que suelen ser los protegidos y los ascendibles. Son aquellos gerentes que no son Jo su[icientemente buenos como para ser ascendidos ni lo suficientemente malos como para ser despedidos. El109 constituyen la gran mayoría y realizan el grueso de las actividades gerenciilcs d€l negocio. La mayor parte de ellos estará en los mismos puestos dentro de diez años. A menos que se hayan preparado para las exigencias del cargo en el mañana. todo el grupo gerencial será inadecu
Los principioI de la preparaci6n de gerentes. El primer principio de la preparación de gerentes debe ser por lo tanto la preparación de todo el grupo gerencial. Gast
LA PREPARACIÓN DE CERENTES
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reemplazar a lo que constituye el presente: los gerentes de hoy, sus cargos, o sus calificaciones. Debe siempre enfocar las necesidades de mañana. ¿Qué org,mización se necesitará para lograr los objetivos de mañana? ¿Qué tareas gerenciales se requerirán? ¿Qué condiciones tendrán que tener los gerentes para estar a la altura de las exigencias de mañana? ¿Qué conocimientos adicionale~ tendrán Que adquirir, qué saber y qué capacidad tendrán que poseer? Las herramientas para la prep
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realmente no lo es, que no requiera de ~I que lo desc=mpeñe. Finalmente, la prepar.lci6n de los gerentes de~ abarcar a todos los gerentes de la empresa. Debe tener por finalidad dar a todos una oportunidad de mejorar y des:arrollaTSe a si mismos. Debe concentrarse en realizaciones antes que en promesas y en las -exigencias del mañana antes que en las de hoy. La preparación de gerentes debe ser dinámica y cualitativa antes que reemplazo estático basado el) una rota· ción mecánica. Preparar los gerente9 del mañana significa en efecto, prepara a los gerentes de hoy -3 todos elJospara ser mejores como hombres y romo gerentes.
Cómo prepaTaT gerentes. La tarea de preparar a los gerentes del mañana es demasiado grande y demasiado importante como para considerarla una actividad especial. Su realización depende de todos los factores de la dirección de gerente9: la organización del cargo de cada hombre y sus relaciones con su superior y con sus subordinados; el espíritu de la organiución y su estructura. Ninguna cantidad de actividades de preparación de gerentes dará resultados en una organización que se concentra en las debilidades y teme la fuerza, o en una que desprecia la integridad y el carácter al elegir hombre> para nombramientos gerenciales. Ninguna actividad logrará preparar gerentes para mañana en una organización funcionalmente centralizada; lo más que puede producir son los especialistas de mañana. Recíprocamente, una genuina descentralización federal preparará y pondrá a prueba un número considerable de gerentes para maííana, sin necesidad de una actividad adicional de preparación de gerentes como tal. Sin embargo, la preparación de los gerentes del mañana es demasiado importante para tratarla como un subproducto. Las actividades especializadas de preparación de gerentes pueden ser solamente un suplemento, pero son necesariamente un suplemento, especialmente en la org;mización
LA PREPARACIÓN D~ CEREN'T'ES
249 grande. Cuando menos, acentúan la importancia que la compañIa le da al problema y eno anima a los gerentes a ayudar a sus propios hombres a que se preparen. Porque la preparación es siempre aUloprepara.ción. Nada podría ser más absurdo que el hecho de que la empresa asumiera la responsabilidad de preparar a un hombre. La responsabilidad descansa sobre el individuo, sus capacidades, sus esfuerzos. Ninguna empresa comercial tiene competencia, y ni que hablar de obligación, para sustituir los esfuerzos del individuo para prepararse. Hacerlo seda no sólo un patemalismo sin garantlas, sino tambi~n una pretensión tonta. Pero todo gerente tiene la oportunidad de fomentar la autopreparación o combatirla, orientarla bien o mal. Debeda asignársele espedficamente la responsabilidad de ayudar a todos sus subordinados a concentrar, orientar y .aplicar sus esfuerzos de autopreparación en forma productiva. Y toda compañía puede ofrecer oportunidades sistemáticas de autopreparación a sus gerentes. La primera tarea es individual. Cada gerente debe meditar sobre lo que cada subordinado suyo es capaz de hacer. La base de esto es, por supuesto, la valoración sistemática de las realizaciones. que ya hemos mencionado. Este análisis conduce a dos preguntas: ¿Está el hombre colocado en el puesto en el que puede realizar la mayor contribución a la Compañía? Y: ¿Qué tiene que aprender, qué debilidades tiene que superar para poder alcanzar la plenitud de sus fuerzas y su capacidad? Las respuestas a estas preguntas deciden qué acción específica se puede encarar para promover la preparación. Puede ser un traslado a otro cargo. Puede consistir en estudios regulares de detenninada materia o de principios gerenciales. Puede ser una misión especial consistente en el estudio de un problema concreto, una nueva política propuesta o un programa de inversión de capital. Casi siempre exüten oportunidades para estas misiones, especialmente en 109 neo gocios grandes (siempre que no se haya permitido a los
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LA CFJlENCIA DE EMPRESAS
"estados mayores" hacerse cargo de las funciones de la gerencia). Nunca debe rlársele a un hombre trabajo hecho. En las comp;1Í'íías peqlleña~ las necesidades de preparación indio viciulll pueden habitualmente satisf
251 I,róximos cinco años. Los resultados principales de 10 que ~ haga durante esos próximos cinco años no se verán hasta dentro de diez o quince años. Pero lo que se está haciendo ahora y lo que se haga durante los años inmediatos puede bien determinar si la compañía sobrevivirá o no. No deberla ya ser necesario debatir si la preparación de gerentes es un lujo que solamente se pueden permitir las grandes compañías en épocas de aug«=. La mayoría de nuestras compañias grandes y muchas de las pequeñas saben hoy que no es un lujo, como no lo e! un laboratorio de investi~ación. Ni siquiera es necesario ya combatir el viejo temor de que una compañia puede producir demasiada R"ente (le valer. La m::lyorla de las gerencias han de~cubierto que la demanda de gente de valer aumenta má~ dpitlamente que la capacidad de los programas más exitO!lO~ de preparación de ~erentcs para proporcionarla. (El hombre de nc~ios illteli~ente ha sabido siempre, por supuesto, que nunca ha cauS<1do dalia alguno a una compañia el !/Cr considerarla como "Ia madre de los presidentes". Por el contrario, el poder de atraer buena gente de una compañía es directamente proporcional a su reputación como preparadora de hombres ele éxito para sí mi~ma tanto como para otras compañías.) La preparación de Rercntes no se ha convertido en una necesidad porque se haya dejado envejecer a las gerencias superiores como resultado de la depresión y la guerra. sino porque la empresa comercial moderna ~ ha convenido en una institución básica de nuestra sociedad. En cualquier institución importante. como por ejemplo la Iglesia o el Ejército, el descubrimiento, la preparación y la puesta a prueba de los conductores del futuro es \lila tarea esencial a la cual los mejores hombres dedican todo su tiempo y LA PRJ;PAJlACIÓN DI:: CER.t:NTES
aU~nción.
Es también una necesidad p"ua el espíritu, la visión y el desempeño de los gerentes de hoy que ~ espere de ellm (Iue prepnen a los que habrán de dirigir mañana. Así como nadie aprende I.3.nto sobre una materia como quien se ve obligado a enseííarla, nadie desarrolla tanto sus aptitudes
LA GERENCIA DE EMPRESAS
como quien está tratando de ayudar a otros a desarrollar las propias. En realidad, nadie puede prepararse a si mismo a menos que trabaje en la preparación de otros. Es mediante sus esfuerzos paTa preparar a otros que los gerentes aumenlan sus exigencia.:! de sí mismos. Los mejore! realizadores de cualquier profesión miran siempre a los hombres que han enseñado y preparado como el más orgulloso monumento que pueden dejar tras sí.
PARTE
III
LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA
CAPiTuLO lú
,QUE CLASE DE ESTRUGTURAI La teorfa de la orS'JInbaciún Y el gen:nll: "práctico" - El :málisj! de las actividades - El análisis de las decisiones El análisis de las relaciones.
Hasta bien avanzado el siglo diecisiete. la cinJgía no era realizada por médiCO! sino por barberos quienes. ignorant? e iletrados, aplicaban cualquier tortura que hubiera.o "pes. cado" durante su aprendizaje. Los médicos. que observaban una interpretación literal de su juramento de no innigir daños [isicos, eran demasiado "éticos" para cortar y ni siquiera debían mirar. Pero si la operación se realizaba .~cglln las reglas, la presidía un doctor educado, quien se sentaba sobre una plataforma bien alta y leía de un clásico latino lo que el barbero tenía que hacer (lo cual el barbero, por supuesto, no entendía). Por supuesto que si el paciente moría era siempre por culpa del barbero y si sobrevivía el éxito era del médico. Y en cualquiera de los casos el médico cobraba los mejoreJ honorarios. Existe cierta semejanza entre el estado en que se encontra· ba la cirugía hace cuatro siglos y el estado de la teoría de la organización hasta hace poco. No hay escasez de libros sobre la materia. En realidad. la teorla de la organización es la materia principal que se enseña bajo el título de "gerencia" en muchas de nuestras escuelas de comercio. Estos libros lienen mucho valor e importancia -al igual que tenian mucho valor los textos chisicos sobre cirugía. Pero el gerente al ejercer su profesión se ha sentido con demasiada [recuen-
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¿QUÉ CLASE DE ESTRUCTURA?
cia como se de~ haber sentido el barbero. No es que él, como hombre "práctico", rechazara la teoría. La mayoría de 109 gerentes, especialmente los de las compañías grandes. han aprendido por el camino largo que las realizaciones dependen de la organización apropiada. Pero el gerente generalmente no entendió al teórico de la organización. y
medio indispensable, y una csrructura equivocada dañara seriamente a un negocio y puede llegar a destruirlo. Pero aun así, el punto de partida de cualquier análisis de la organización no puede ser una discusión sobre estructura. Debe ser un análisis del negocio. La primera pregunta que se formule al discutir la estructura de la organización debe ser: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? La estructura debe tener un diseño tal que haga posible alcanzar los objetivos del negocio para cinco," diez y quince años después. Hay tres maneras ~pedficas de encontrar qué clase de estructura se necesita para alcanzar los objetivos de un negocio específico: el análisis de las actividades, el análisis de las decisiones, y el análisis de las relacione!.
viceversa. Hoy sabemos qué rallaba, y estamos cerrando rápidamente la brecha al crear una dise::iplina unificada de organización que está bien (undada lanto en lo teórico como en lo
practico. Sabemos hoy que cuando el gerente dice "organización" no quiere signiricar 10 mismo que el teórico cuando dice. "organización". El gerente quiere saber qué clase de estructura necesita. :El teórico de la organización, sin embargo. habla de cómo debe construirse esa estructura. El gerente. por decirlo así, quien~ averiguar si debe construir una ca· rretera, y desde dónde hasta dónde. :El teórico de la organización discute las ventajas y las desventajas relativas de los puentes de vigas y de los colgantes. Ambos temalt pueden ser llamados con propiedad "construcción de caminos". Ambos tienen que ser estudiados para construir una carretera. Pero si la pregunta "¿q~e clase de camino debe construirse?" se cont~ta con una discusión sobre presiones y tensiones estructurales en los distintos tipos de puentes, sólo puede llegarse a la confusión. Al discutir la estructUI"
El análisis de las aclividatks. Descubrir qué actividades se ne<:esüan para alcanzar los ohjetivos del negocio es una cosa tan obvia que no debiera merecer que se la mencione especialmente. Pero el análi!is de las actividades es tan bueno como desconocido para la teoría tradicional. La mayoría de las autoridades tradiciomiles suponen que un negocio tiene un juego de funciones "tipicas" que se pueden aplicar en cualquier parle y a cual. {Iuier cosa sin análisis previo. La fabricación, la comercialización, la ingeniería, la contabilidad, las compras y el personal, serian, por ejemplo, las funciones tipicas de un negocio de fabricación. Por supuesto, podemos esperar encontrarnos con actlvldaf'les marcadas como "fabricación", "ingeniería" o "ven. tas" en un negocio que fabrica o \'ende mercaderlas. Pero estas funciones típicas son botellas vadas. ¿Qué contiene cada una de ellas? ¿Y qué necesitamos para las funcione! marcadas como "fabricación", por ejemplo, una botella de medio litro o una de un cuarto? Estas son las preguntas realmente importantes. Y para ellas el concepto de funciones tlpicas no tiene respuestas. El negocio término medio de fabricación utilizará por cierto estas funciones; pero un
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LA Cl::lU:NCfA DE EMPRESAS
negocio individual de fabricación puede no Ilel'e:¡itarlas tOdas o puede necesitar otros elementos funciollalcs además. Tenemos que descubrir. por lo tanto, si estas clasificaciones :<>on realmente apropiadas para las aetividade:<> del negocio e:<>pecifico. Ignorar esta:<> preguntas y operar en término:<> de un juego preestablecido de funciones típica:<> e:<> como darle a un paciente un medicamento primero y diagnosticar :<>u enfern.edad después. Y los resultados son tan dudosos en un caso como en el otro. Estas preguntas solamente se pueden contestar mediante el análisis de la:<> actividades que se necesitan para lograr los objetivos. En la industria del \'euido femenino. la ingenieria como tal es desconocida; y la fabricación es tan :<>imple que no merece figurar como una función importante. Pero el dise· ño es importantísimo. Para Crown-Zellerbach, la gran tompañía fabricante de pulpa y p..'\pel de la Costa Occidental, la gerencia de 109 bosques a largo plazo es tan importante y tan difícil que tuvo que ser organizada como una función principal aparte. La American Telephone and Telegraph Company ha organizado la obtención de capital en los mercados financieros como una función principal aparte, tan diuinta de la contabilidad como del planeamiento de inversión de capitales a largo plazo. Uno de los grandes fabricantes de lámparas eléctricas considera que la educación del público en la utilización del alumbrado y la creación de hábiw:<> de buena iluminación es una necesidad importante de la industria, que wlamente puede ser satisfecha si la tarea se organiza como una función aparte. Puesto que prácticamente todos los hogares, todas las tiendas y todas las Ubricas estadounidenses tienen electricidad, la expansión del mercado y el crecimiento del negocio dependen realmente del aumento del uso de lám· paras por cliente antes que de encontrar nuevos dientes. Haber organi7.ado cualquiera de estas actividades: geren· cia de bosques en Crown-Zellerbach, obtención de capita-
¿Qut CLASE DE ESTRUCTURA? 259 1c.9 en la Bell Telephone. educación del cliente en la compaljia de lámparas, como parte de otra función, habria dado por resultado su descuido. Fueron en realidad organizadas o.:omo funciones aparte porque un análi:<>is de las actividades reveló que como parte de otra fundón no recibían la atención que exigía su importancia y no daban los resultados llue la compañia necesitaba. Sustituir el análisis de lu actividades realmente nece~arias por funciones típicas constituye una peligrosa pereza mental, que al final causa doble trabajo. Porque solamente un análisis minucioso y cuidadoso puede revelar qué trabajo hay que hacer. que clases de trabajo deben ir juntas. y qué énfasis debe darse a cada actividad dentro de la estructura de la organización. El análisis & actividades se nettsita más en el negocio que ya ha estado en marcha durante cierto tiempo, y especi;lI1mente en el negocio que ha marchado bien. En un negocio as!, el análisis revelará invariablemente que hay actividades importantes que no están previstas o que se dejan flotando en el aire para. realizarlas en fonna casual. Casi siempre revelará actividades que habiendo sido importantes han perdido la mayor parte de su significación, pero co~tinúan organizadas como actividades importantes. Demonran que agrupaciones históricamente significativas ya no tienen razón de ser pero que en cambio se convierten en obstáculos para el desempeño apropiado. Y por cierto que conducirá al descubrimiento de actividades innecesarias que deben ser eliminadas. El negocio nuevo también ne<:esita de tal meditación. Pero los peores errores que se cometen en la organización de actividades son invariablemente el resultado del crecimiento. y especialmente del éxito. Ocurren con mayor frecuencia en los casos en que una emprC!a que empezó. por decirlo así, en una casita de dos habitaciones. sencillas pero funcionales. a las que al crecer agregó un ala nueva aquí, un altillo alli. una partición en otra parte, hasta llegar a ocupar una monstruosidad de veintiseis habitaciones en la
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¿Quf CLASE DE ESTRUCTURA?
que LOdos. salvo los habitantes más antiguos. necesitan un San Bernardo para regresar del refrigerador de agua.
frecuencia se cambia al presidente?). Además lo que importa no es 10 que al presidente le gusta hacer, sino lo que él -o cualquier otro integrante de la gerencia- debe hacer en interés de la empresa. Por cierto que si se deja que las preferencias personales controlen las dcci9iones que se toman, en lug:ar de hacerlo las neccsidades de los objetivos, la organización dectiva y el buen desempeño se hacen imposibles. No es accidental que la principal causa del fracaso de los negocios en consolidar su crecimiento y de su vuelta a la pequeñez. si no de su caída en la bancarrota, sea el hecho de que el jefe no deje de tomar decisiones cuando ya no es él quien dcbe tomadas. Para establecer a quién corresponde la autoridad con relación a distintas clases de decisiones se requiere primero que se clasifique a éstas de acuerdo con su clase y su carácter. Las clasificaciones comuna en "decisiones sobre política" y "decisiones de explotación" son prácticamente carentes de significado, empero, y dan lugar a debates interminables de una naturaleza altamente abstrusa. Hay cuatro caraet.erís. tica.~ básicas que determinan la naturaleza de cualquier decisión comercial. Primero está el grado de actualidad de la decisión. ¿Por cuánto tiempo compromete a la compaiUa? ¿Y con qué rapidez puede ser alterada? La decisión acerca de si las necesidades de materia prima de un bien especulativo tal como el cobre deben adquirirse sobre la base de planes de producción o de un pronóstico de las nuclUaciones de preciO!t, puede implicar una gran e;lntidad de dinero y un análisis complejo de muchos factores. Puede, cn otras palabras, ser una decisión tan dirícil como importante. Pero se puede revesar casi inmediata. mente, pues a todo lo que compromete a la compañia es a la duración de operación a término (que se puede vender cualquier día hábil). Una decisión asf, a pesar de su impot tancia y su dificultad, debe siempre ser empujada hacia el nivel de gerencia más bajo en que se pueda tomar, tal como la gerencia de fábrica o el agente de compra.
El análisis dt: las decisiont:s. La segunda herramienta importante para descubrir qué estructura se necesita es un análisis de las decisionc!. ¿Qué decisiones se necesitan para lograr las realizaciones requerirlas para alcanzar los objetivos? ¿Qué clase de decisiones !lOo? ¿En qué nivel de la organización deben ser lomadas? ¿Qué actividades comprenden o afectan? ¿Qué gerentes de· ben participar en las decisiones. o ser por lo menos consul· tados de antemano? ¿Qué gerentes deben ser informados después de que hayan sido tomadas? Se puede argüir que es imposible prever qué clase de deci,iones habrán de surgir en el futuro. Pero en tanto que su contenido no se puede predecir, ni tampoco la forma en que deberán tomarse, su clase y su t~ma son previsibles en grado sumo. En una compañía grande ~nconrré que bastant~ más del 90 por ciento de las d~cisiones que los gerentes debían tomar a lo largo de un período de cinco años, eran lo que puede llamarse "típicas", y pertenecían a un pequei'io mi· mero de catcgorialJ. En sólo unos pocos casos hubiera sido necesario preguntar: ¿a qué corresponde esta decisión? si el problema hubiese sido meditado anticipadamente. Sin embargo, como no había análisis de las decisiones, casi tres cuartas partes de las decisiones tenían que "andar buscando casa··, como decían gráficamente dentro de la compañía, y la mayor parte de ellas iban a parar a un nivel gerencial mucho más alto de lo que correspondía. También se ha argüido que detallar las decisiones seria una medida arbitraria. "A un presidente le gusta tomar cicTla clase de decisiones, a otro prc!tidente otra clase", se dice. Por supuesto que las personalidades y sus preferencias juegan un papel en cualquier organización. Pero el terreno de las preferencias personales es pequeño y marginal, y ajustarse a ellas e9 bastante fácil (después de todo, ¿con qué
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LA GDU:NCIA. DE ElU'kESAS
¿QuÉ et.A5E DE :ESTIlUcnJllA]
El segundo criterio e5 el decto que tiene la decisión sobre olras funciones. sobre otros terrenos sobre el negocio como un todo. Si afecta a una sola función, es del orden más bajo. De lo contrario tendrá que ser tomada en un nivel más alto, en el cual se pueda considerar el efecto en todas las funciones afectadas. o tendrá que ser tomada en estrecha consulta con los gerentes de las otrou funciones afectadas. Para utilizar lenguaje técnico: la "optimización" del procedimiento y el desempeño de una función o un aspecto no debe hacen«: a costa de otras funciones o aspectos; no de~ ser "sub-optimización". Como ejemplo de decisión que parece ser puramente técnica y que afecta solamente a un aspecto del negocio. pero que en realidad tiene un efecto importante sobre muchos aspectos, mencionaremos el cambio de los método, de llevar el inventario de partes en una fábrica de producción en masa. Esto no sobmente afecta las operaciones de elaboración. sino que hace necesarios cambios importantes en el montaje. Afecta la entrega a los dientes y hasta puede llegar a conducir a cambios radicales en la comercialización y la fijación de los precios, tales como el abandono de ciertos diseños y modelos y de ciertos precios con descuento. Y puede exigir cambios sWitanciales en los diseños de los ingenieros. Los problemas técnicos del inventario -aunque bastante considerables- casi palidecen por su insignificancia al ser comparados con 105 problemas que producirla en otros terrenos cualquier cambio en la manera de llevarlo. No se puede permitir la "optimización" de la manera de llevar el inventario a costa de otros aspectos del negocio. Ello se puede evitar ,i se reconoce que la decisión respectiva pertenece a un orden bastante superior y se maneja como una decisión que afecta todo el procedimiento: o bien se la reserva para una gerencia superior a la de fábrica, o bien habrá de requerir estrecha consulta entre todos los gerentes funcionales. Tercero, el carácter -de una decisión queda determinado por el número de factores cualitativos que entran en ella:
prinCipiOS básicos de conducta, valores élicoo, creencias políticas y sociales, etc. Las consideraciones momentáneas de valor tienen que ser tomadas en cuenta; luego la decisión pasa a un orden superior y requiere o bien determinación o bien revisión a un nivel más alto. Y el más imporunte as! como el más común de los factores cualitativos son los seres humanos. Finalmente. las decisiones se pueden clasificar de acuerdo con su condición de repetirse periódicamente o ser raras, si no l'micas. En ambos casos se las debe: tomar en el nivel de la organización al que corresponda la actualidad, el efecto y las características cualitativas de la decisión. Suspender a un empleado por una falta de disciplina correspondería a la primera categoría; el cambio de la naturaleza riel producto o del negocio, a la segunda. Las decisiones que se repiten exigen la fijación de una regla general, e5 decir, de una decisión en principio. Puesto que suspender a un I"mpleado es algo que trata de ser humano. la regla a .,eguir debe ser decidida en un nivel elevado de la organización. I~ero la aplicación de la regla al caso específico, si bien es también una decisión. se convierte en un asunto de rutina y se puede situar en un nivel muy inferior. Las decisiones rara" no obstante, deben ser tratadas como un hecho distinto. Cuando ocurren, deben ser pensadas del principio al fin. Las decisiones deben tomarse siempre en el nivel más bajo posible y tan cerca del lugar del hecho como sea posible. Además, las decisiones deben tomarse en un nivel que asegure que todas las actividades y los objetivos que afecta .\le consideren íntegramente. La primera regla nos dice a qu~ altura se debe tomar una decisión. La segunda a qué altura se puede tomar, as! como qué gerentes deben participar en la decisión y cuáles deben ser informados de la misma. El análisis de las decisiones previsibles muestra por lo tantO qué estructura necesita la gerencia superior de la empresa y qué autoridad y qué responsabilidad deben tener los distintos niveles de la gerencia funcional
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lA CERENClA DE EMPllF.SAS
El análisis de liu relaáones. El paso Cinal del análisis de la clase de estructura que se necesita es el análisis de las relaciones. ¿Con quién tendrá que trabajar el gerente encargado de una actividad, qué contribución tiene que hacer para los gerentes a cargo de olTas actividades. y qué contribución harán éstos, a su vez, pan. él? Tradicionalmente tendemos a definir la tarea de un gerente sólo en ténninos de la actividad que encabeza, es decir, solamente hada abajo. Ya hemos visto (en el capítulo ti) que esto es inadecuado. En realidad, lo primero que se debe considerar al definir el trabajo de un gerente es la contribución que tiene que hacer a la unidad mayor de la cual fonna pane. En OI.nlS palabras. la relación hacia arriba debe ser analilada primero y debe ser establecida primero. . Un ejemplo de análisis de relaciones 'Y de sus resultados es el de un gran ferrocarril. Tradicionalmente los ferrocarriles colocan las dO! funciones de ingeniería que se ocupan, respectivamente, del diseño de equipo nuevo y del mantenimiento del exi!tente bajo la función de transporte, que se encarga de los movimientos lIsicos de las mercaderfas y los pasajeros. Si las funciones de ingeniería se definen en términos de la, relaciones hacia abajo de los ~rcntes respectivos, esta tradición tiene sentido. Porque vistas de esta manera, estas funciones son anexas al transporte. Pero tan pronto como se formula la pregunta: ¿Cuál es la relación hacia arriba de los dos gerentes de ingeniería?, la estructura tradicional de la organización se ve como errónea y como un !terio impedimento para llna buena gerencia ferroviaria. Porque la tarea más importante de cualquiera de los gerentes es aconsejar a la gerencia superior y participar en la decisión de largo alcance referente a cuál debe ser el negocio del ferrocarril. Porque en virtud de sus puestos 'Y de sm conocimientos técnicos están directamente a cargo de
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CL\SE DE
F..Sn.Ucrt1RA?
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la decisión referente a uno de los objetivos má9 importantes: el suministro de recursos físicos. Tienen una responsabilidad importante tanto con respecto a la fijación de objetivos de innovación cuanto a alcanzarlos. Sus tareas deben por lo tanto estar organizadas de manera que los conviertan directamente en congejeros de la gerencia superior, si no en integrantes del equipo ejecutivo jefe. De lo rontldrio las oecisiones básicas que afecten el futuro a largo plazo del negocio, si no su supervivencia misma, se tomarán sin el conocimiento necesario. Aun en el caso de que las decisioIles en si sean las que coTTe!tpOndan, no serán comprendidas por la gente que tiene que llevadas a la práctica -los dos g-erentes de ingenierla- y probablemente serán saboteadas por ellos. Las relaciones hacia arriba, en otrns palabras, requieren que estas funciones estén i!Kllas. fuern de la función del t~ansporte y dependiendo directamente de la gerencia supenor. Pero las n:laciones laterales también tienen que ser analiladas. La contribución que hace un ger~te para los geremes de otras actividades es siempre una parte importante ele su tarea y puede ser la más importante. Un buen ejemplo e! la tarea del gerente de comercialización. En sus relaciones hacia abajo es un "gerente de ventas" a cargo de una fuena de ventas dedicada a obtener pedidos. Pero si esta relación determina la estructura orsánica del cargo (como lo ha hecho tradicionalmente), las contribuciones más importantes que necesita la empresa de su actividad de comercialización puede que no se hagan en absoluto. Para cumplir con SU! tareas como es debido, el depanamento de ingeniería debe recibir de la actividad comercializadora informaciÓn sobre los nuevos productos que se necesilan y sobre l:u modificaciones de los antiguos. Debe recibir orientación con respecto a la creación y aJ dueño de los productos. Debe obtener informaciÓn en cuan· tO a precios. En forma similar, el departamento de fabricaciÓn solamente puede obtener del de comercialización información tan vital como la que re!tpCcta al volumen de
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ventas que se espera y a los programas de enlrega. Las compras también dependen de informaciones que únicamente el gerente de comercialización puede suministrar. Y a su vez el gerente de comercializaciÓn necesita la informa~ ción y orientación que todas esas funciones pueden darle para poder actuar adecuadamente en sus relaciones hacia abajo, es decir, en !nI responsabilidad de gobernar el departamento de ventas. Tan importantes se han hecho las rela· ciones laterales que cada vez más compañías o bien subordinan al gerente de ventas a un gerente de comercialización primordialmente encargado de las relaciones laterales, o bien dividen la actividad de la- comercialización en dos funciones, una de comerciali7.aci6n y una de ventas, los gerentes de las cualo tienen la misma jerarquía y operan independientemente aunque en estrecha cooperación. El análisis de las relaciones no es sob.mente indispensable para decidir qué cIase de estructura se nett§it3, sino que lo es también para tomar la decisión referente a qué personal requiere esa e!ttructura. Por cierto que sólo un análisis de las relaciones inherentes a una tarea hace posible dotarla en forma inteligente y exitosa del personal correspondiente. Estos tres análisis, de actividades, de decisione9 y de relaciones, deben ser siempre tan simples '1 tan breves como sea posible. En una empresa pequeña frecuentemente se pueden realizar en cuestión de horas '1 en unas pocas hojas de papel. (En una empresa muy grande y muy compleja, ...in embargo, lal como General Elcctric o General Motan, la tarea puede muy bien requerir meses de estudio y el empico de medios muy avan7.ados de realizar el análisis lógico y la síntesis.) Pero estos análisis no deben ser descuidados ni escatimados por más pequeño que sea un negocio. Se los debe con.tiderar como una tarea necesaria '1 que debe ser realizada bien en todo negocio. Porque solamente estos análisis pueden señalar qué estruclUra necesita el negocio. Una organización de buen funcionamiento solamente se puede construir sobre esos cimientos.
CAPITULO 17
LA ESTRUCTURACIóN L,u tres ~~esidades estructurales d~ la empresa - Organ;lar para realizar - El m~nor n"'mao posible: d~ "i...des ~rl:Tl ciales - El adic::uramiento y l.a puesta a prueba de los gerentes superiores del lDal'l..ana. - Los dos prinCipios es· lructurales ~ u desc:cntrahnclÓR (roenl - Sus "l:TItajas - Sus requisitos - Sus limil
Lo primero que hay que tener en cuenta al construir una estructura gerencial son los requisitos que debe satisfacer. ¿Cuáles son sus tensiones '1 sus esfuerzos típicos? ¿De qué C0mportamiento tiene que ser capaz? Hay tres respuesta principales a estas preguntas.
1) Debe ur una organización parll ualizaciones comerciales. Este es el fin que persiguen todas las actividades de la empresa. En realidad la organización se puede comparar con una transmisión que unifica todas las actividades en un solo movimíento. es d«ir, la realiz.aci6n comercial. La organización será más eficiente cuanto más "directa" y simple sea, es decir, cuanto menos tenga qUl:: cambiar la velocidad y J~ dirección de las actividades individuales para hacer que den por resultado realizaciones comerciales. Los gerentes, en la mayor cantidad posible, deben actuar como comercia mes antes que como burócratas y deben ser puestos a prueba
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LA CERENClA OE EMPRESAS
sobre la base de realizaciones comerciales y resullados antes que según normas de capacidad administrativa o competen. cia profesional. La estructura de la organización no debe dirigir [os esfuerzos hacia realitaciones eqllivocadas. No debe animar a
los gerentes a prestar mayor atención a los productos y a los negocios viejos y fáciles, pero trillados, mientras descui· dan los nuevos y crecientes. aunque quizás diflciles. Debe combatir la tendencia a permitir que productos y negocios no beneficiosos cabalguen en ancas de lineas de productos bendiciosos. Deben, en resumen, fomentar la disposición y la capacidad de trabajar para el futuro antes que descalU3.t en las realizaciones del pasado. y propender al crecimiento antes que al engorde. 2) Levemente menos importante es el requisito de que la estruClUra de la organización contenga el menor número posible de niveles gerenciales y constituya la cadena de comando más corta posible. Cada nivel que se agrega hace que el logro de una orien· tación común y el cntendimiento mutuo sean más difíciles. Cada eslabón dc la cadena implica nuevas tcnsiones y crea una fuente más de inercia, rozamiento y debilidad. Sobre todo, y especialmente en los negocios grandes. cada nivel adicional agrega a las dificultades de preparar a los gerentes del mañana, tanto mediante el aumento del tiempo que lleva llegar arriba desde abajo. cuanto porque convier· te a los hombres que ascienden por la escala en especialistas alltes que en· gerentes. En varias compañlas grandes hay hoy tanto como doce niveles entre el supervisor de primera Hnea y el presidente. Suponiendo que un hombre sea nombrado supervisor a la cdad de veinticinco años y que pase solamente .cinco años l'n cada nivel -lo que ya implica dO! suposiciones optimistas- tendría ochenta y cinco años antes de que se pudiera siquiera considerar la posibilidad de que fuese presidente de la compailla. Y la cura habitual. constituida por una escala especial de ascensos para jóvenes "genios" elegido:s "a
LA ESTIlUCTUkACIÓN 269 dedo" o "príncipes heredero:s" es peor que la enfermedad. El crecimiento de 109 niveles jerárquico:s es un serio problema para la empresa, no importa cómo esté organizada. Porque Jos niveles jerárquicos son como los anillos de los árboles, que crecen de por si con los años. Es un proceso insidioso, que no se puede evitar completamente. Tenemos. por ejemplo, a Alfredo Pé'rez, un hombre bastante competente como gerente de fábrica, pero diílcilmente lo suficientemente bueno para un ascenso. Entre sus subordinados se menta Tomás López, un hombre de primera, ansioso de avanzar. ¿pero hacia dónde? No se lo puede as(-encle.r sorteándolo a Pérez, pues aunque la compañIa quisiera permitirle pasar por encima de su jefe, no hay un puesto adecuado_ Antes que verlo irse frustrado. la geren('i:t lo desplaza a Pérez hacia arriba, a un nuevo cargo de Ayudante del Gerente de Fabricación a cargo del suministro de herramientas. y a López lo nombra gerente de fábriel Pero Pérez sabe lo suficient~ como para moverse en su lluevo cargo y muy pronto una ,erdadera avalancha de paI'des mimeografiados sale de su ol'icina. Cuando finalmente ~t: jubila, uno de los jóvenes brillantes. Tomás López 11, t ¡ene que ser colocado para arreglar lo que hizo Pérez, pero romo es un jóven brillante, pronto convicrte a 10 que oriJ.:inalmente no {ué más que una forma fácil de resolver un problema de personalidad en un verdadero cargo. Y cuando hay que hacer algo para el Alfredo Pérez siguiente -y, como los pobres, ellos nos acompañan siempre- hay que crear un nuevo cargo: habrá de ser "coordinador". y ;lsI se crean dos niveles. que pronto serán "esenciales" y los (Jos, muy pronto, estarán prestigiados por la tradición. Si no existen principios de organización apropiados, los Ili\'e1es simplemente se multiplican. Sin embargo, el ejemplo de la más antigua, más grande y más exitosa de las or"'''',"izaciones occidentales. la Iglesia Católica., demuestra qué pocos niveles se necesitan. Entre el Papa y el cura párroco más inferior hay un sólo nivel de responsabilidad y autoridad: el Obispo.
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LA GEREl'lCtA DE EMPIlESAS
3) La estrucmra de la organización debe hacer posible el adiestramiento y la puesta a prueba de los gerentes supe· riores del mañana. Debe darle a la gente una responsabilidad gerencial real en un puesto autónomo mientras sea bastante jóven para adquirir nueva experiencia. El trabajo de ayudante no prepara a un hombre adecuadamente para las presiones que tendrá que soportar cuando tome sus propias decisiones. Por el contrario, nada elJ más común que el ayudante efectivo y digno de confianza que fracasa cuando tiene que desempeñarse sólo. Los hombres tienen que ser colocados en puestos desde los cuales vean todo el neo gocio. aun en el <:aso de que no tengan responsabilidad directa por su funcionamiento y !liS resultados. Aunque la experiencia de especialista Cuncional es necesaria. sobre todo al principio de la carrera, si queda expuesto a ella durante un tiempo demasiado largo un hombre resulta limilado por la misma. Confundirá su rincón con el edificio. El adiestramiento no basta. Se debe poner a prueba la capacidad de un hombre para dirigir en fonna responsable un negocio entero. Debe ponérselo a prueba antes de que llegue arriba. Y debe ser lo suficientemente joven como para que. si fracasa. no quede definitivamente liquidado, sino que sea posible para la compañía utilizar sus servicios como especialista o ayudante. El cargo. al mismo tiempo que independiente debe ser lo suficientemente pequeño como para que no haga peligrar la supervivencia del negocio. y en las empresas grandes debe haber varios cargos as/, Mlcesivos, para que los gerentes superiores del futuro se puedan elegir mediante el único principio racional de selec· ci6n y se puedan probar mediante la única prueba adecua· da: el desemfX'ño comercial real de que son capaces de por sí. El cargo debe también ser lo suficientemente poco im· portante como para que el hombre que fracase en él pueda ser Irasladado fácilmente. Trasladar a. un presidente o un vicepresidente ejecutivo es difícil. En las sociedades an6ni· mas, en las que la propiedad está completamente dispersa.
271 es casi un impo9'ible. "Una vez que se ha nombrado un presi· dente se está atascado con él y en lo único que se puede confiar es en la intervenci6n de la providencia por vía de una trombosis coronaria", deda una vez un director cínico. LA t:STRUcruRACIÓN
Los dos principios estructurales. Para sati~facer eslos requisilOS la estructura de la organi· I.ación debe satisfacer uno o los dos principios siguientes: Siempre que sea ·posible debe basar sus actividades en el principio de la tUscentralización Cederal. que organiza las actividades en la forma de negocios autónomos. con su propio mercado y w propio producto, así como su propia responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Cuando esto no sea posible debe utilizarse la desc~ntralización fun· cional. que establece unidades integrales con responsabili· dad total con respecto a una etapa del procedimiento comercial. La descentralización federal y la descenlralización fun· <:ional son complementaria, antes que competitivas. Ambas (ienen que ser utilizadas en casi todos los negocios. La des· ("cntraljzación federal es la más efectiva y productiva de las dos. Pero el negocio genuinamente pequeño no la necesita, puestO que es enteramente un "negocio autónomo". Tam· poco se puede aplicar el federalismo a la organización in· (erna de la gerencia en todo negocio grande; en un ferro· carril, por ejemplo, la naturaleza del negocio y de sus procedimientos la excluyen. Yen, práclicamente. Iodos Iós negocios ha)· un punto por debajo del cual la descenlraJización federal ya no es posible, por debajo del cual no hay ··producto autónomo" en base al cual se pueda organizar la gerencia. La descentralización federal, si bien es superior, liene estas limitacione9. La descentralización funcional es aplicable universalmenle a la org-dnización de la gerencia. Pero, salvo para el negocio pequeño. está en segundo término. Tarde o temprano liene que ser aplicada en lodas la! empresas, pero cuanto
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más tarde haya que recurrir a ella, más fuerte será la organización. La descentralización, ya sea federal o [uncional. ha llegado a prevalecer tanto en la industria estadounidense de los últimos años que se ha convenido en una palabra doméstica. Se practica desde hace por lo menos treinta años. Du Pont, General MOfoTS, Sears y Ceneral Electric comenzaron a desarrollar su organización descentralizada antes de 1929. Sin embargo. la leoría de la organización le ha prestado poca atención. Que yo sepa, mi estudio de General Motan" publicado en 1946 1 fué el primero que consideró la descentralización como un principio de organización. La razón de esta brecha es que la leorla convem;ional de la organización comienza con las funciones internas de un negocio antes que con las metas y requisitos del mismo, Da las funciones por supuestas. si no por recibidas de la mano de Dios. y no ve en el negocio nada m:b que montones de funciones, Además, la teorla convencional todavía deline a la función como un grupo de actividades afines entre sI. Y con· sidera que esta simililUd entre las actividades es tanto la esencia del funcionalismo como su mayor virtud, Si con· templamo, el caso de las unidades funcionales bien organizadas, sin embargo, no encontraremos tales "manojos de "actividades", Los departamentos de ventas típicos. por ejemplo, incluyen ventas, investigación del mercado. fijación de precios. desarrollo del mercado. servicio a los dienles. publicidad y promoción. desarrollo del producto, y frecuentemente hasta responsabilidad con respecto a las relaciones con el gobierno y los sindicatos. Y el departamento de fabricación tlpico abarca una gama igualmente amplia. No es posible imaginar una diversidad de especialidades. capacidades y temperamentos, mayor que la que requieren estas organizaciones "funcionales", Por ciert9 que, en el negocio cons-iderado como un todo, no existe mayor 1 Bajo el tItulo de Cona:pt o, fhe Corpor6lion (Nueva York: John Day, ]946).
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variedad. Si el funcionalismo fuese tealmente, como dicen los libros. organización basada en la afinidad entre las actividades. los departamentos de ventas o de fabricación tipicos serian absurdos, si no completamente incapaces de funcionar. Pero funcionan, y por cierto que lo hacen mucho mejor que Las unidades que están organizadas sobre la base de la simililud de las especialidades. porque reúnen todas las especialidades requeridas en una etapa del trabajo bastante bien delimitada. El hecho de que requieran distin· tas especialidades y distintos temperamentos no tiene im· portancia; lo que importa es que reúnen 10 que se necesita objetivamente para alcanzar resultados. En realidad. 10 que los libros de" texto consideran como un axioma a priori sobre el funcionalismo, no refleja otra cosa que la gerencia de producción de hace cincuenta o &eSeota años, que es hoy completamente anacr6nica, En aquellos tiempos se organizaban las fá.bricas de manera de que estuvieran juntas toda, las máquinas de la misma clase: la, rascadoras en un rincón. 1m escariador6 en otro, la$ ce· pilladoras en un tercero. Desde entonces hemos aprendido que el primer principio de la buena organización de producción es que hay que llevar las máquinas al trabajo y no el trabajo a las máqui. nas. Es más barato hacer que el trabajo se encauce de acuerdo con su propia lógica interna. aun en el caso de que ello exija unas pocas máquinas más, que andar lIe· vando y trayendo los materiales. En forma similar. debemos llevar la actividad especial al trabajo. no el trabajo a la actividad especial. Porque las ideas y la información cuestan aun más que andar llevando y trayendo los materiales y soportan menos el manipuleo, La insistencia en la organización funcional mediante especialidades relacionadas entre si es por lo tanto un error de interpretación con respeClO a lo que la organización funcional debe ser: una organización según La etapa del procedimiento. Un ejemplo de esto lo constituyen las experiencias nada satisfactoria9 de aquellas funciones que están tí·
274 LA CERENCIA DE. EMPRESAS picamente organizadas como manojos de e!>peciaJidades: la contabilidad y la ingeniería. El departamento de contabilidad típico está en rozamiento constante con el testO de la organización. El departamento de ingenieria tfpico tiene dificultades constantemente en la preparación de sus objetivos o la medición de sus resultados. Ni lo uno ni lo otro son eventualidades accidentales. El departamento de contabilidad típico contiene por 10 menos tres funciones diferentes, que están reunidas porque todas utilizan la misma información básica y requieren capacidad para sumar y restar. Está la función de suministrar infonnación a IO!i gerentes paTa pennitirles controJane a sí mismos. Está la (unción financiera e impositiva. y está, fi· nalmente. la función de llevar registros y de custodia. A esto se agrega generalmente una cuarta función, que es la de llevar las cuentas del gobierno en lo que se refiere a los documentos de impuestos a los réditos, seguro social, e in· numerables informes y formularios. Hasta las teorías y los conceptos en que se basan estas funciones son diferentes. y la tentativa de aplicar conceptos que corresponden a una {unción (por ejemplo, la contabilidad financiera) a otra (por ejemplo, la información a la gerencia) causa controversias perennes dentro de la fraternidad contable. tanto como el rozamiento constante entre el contador y sus colaboradores. En forma similar, el departamento de ingeniería típico contiene habitualmente investigación básica a largo plazo, diseilO de productos, in~nierJa de aplicación, ingenieria de .servicio, diseño de herramientas, ingeniería de fábrica, y tareas domésticas tales como la ingeniería de mantenimiento, la ingeniería de construcciones, etc. Algunas de estas especialidades tienen que ver con la innovación, otras con la comercialización, otras oon la fabricación, otras con el mano tenimiento del activo fijo, esto es, con asuntos realmente financieros, etc. Lo único que e$las tareas tienen en común son los útiles elementales, pero ni siquiera estO en gran medida si se trata de pericias. Reunirlas porque lOdas ellas
275 tienen la palabra "ingeniería" en alguna parte de su nombre da por resultado una mezcla imposible de dirigir. Ninguna puede tener normas de trabajo adecuadas o saber qué se espera de ellas; ni siquiera puede saber las esperanzas de quién tiene que cumplir. Algunas de las compañias grandes se es-tán ocupando hoy de pensar en la organilación de la ingeniería y de situar las tareas donde corresponde, de acuerdo con la lógica del trabajo a n:alizar, anta que de aruerdo con los elementos necesarios. Algunas también han comenzado a dividir las funciones contables trddicionales ete acuerdo con la lógica del trabajo antes que de acuerdo con la lógica de las habi· litlades y las limitaciones personales. Cuanto más rápidamente realicemos esas tareas mejor será la organización co· mercial que tendremos. LA ESTRUCTURACiÓN
l.as debilidades de la organización funcional. Pero ni siquiera la organización funcional apropiada segón la etapa del procedimiento Hena adecuadamente las necesidades del negocio. Ella hace dificil concentrarse en Jos resultados. Cada gerente funcional considera su función como la más importante, trala de encumbrarla y se indina a subordinar el bienestar de las demás funciones, si no el de todo el negocio, a los intereses de su unidad_ No existe remedio alguno para esta tendencia de la organización fun· cional. La ambición de engrandecimiento por parte de ~ da función es el resultado del plausible deseo de. cada ~erente de realizar un buen trabajo. La organización funcional necesariamente da el mayor énfasi!J a una especialidad y al hecho de que un hombre ad· (¡uiera el conocimiento y la experiencia relativos a la misma. Pero el especialista (uncional puede resultar de tan es· trecha visión, capacidad y lealtad que ellas lo incapaciten para la gerencia integral. Otra debilidad es la dificultad de fijar objetivos en el trazado funcional y de medir los resultados del trabajo fun·
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donaJ. Porque la función como tal se ocupa de una parte del negocio, no del mismo en su totalidad. Se tenderá por 10 tanto a fijar sus objetivos en lénninos de "nonnas proCesionales" antes que en términos del éxito del negocio. Se tenderá a orientar la atendón y los esfuerzos de los gerentes hacia asuntos ajenos al éxito del negocio antn que hacia él y con mucha frecuencia, se tenderá a dar énfasis y a recompensar cosas eqQivocadamente. Por esto, la organización funcional conduce a má! y más niveles gerenciales. Difícilmente pueda probar a un hombre en actuación comercial y casi nunca en un puesto en el cual tenga completa responsabilidad por los resultados. Y, principalmente porque necesita muchos niveles, tiende a erosionar el significado de cada cargo y hacer que este no parezca otra cosa que un escalón para un ascenso.
2) Como consecuenda de esto, el peligro de engañarse. concemrándose en lo antiguo y fácil amo que en lo nuevo y por venir, o de pennitir que líneas no provechosas cabalRlJen en ancas de las provechosas, disminuye mucho. Los hechos no se ocult¡m bajo la alfombra de los "gastos ~ne Tales" o las "cifras totales de ventas". 3) Las ventajas son también grandes para la organización gerencial. La gerencia mediante objetivos se hace completamente efectiva. El gerente de la unidad sabe mejor que cualquier otra persona cómo le está yendo, y no neo <-'esita nadie que se lo diRa. De aquí que el n{¡mero de personas o unidades subordinadas a un gerente ya no csl:Ín limitadas por los alcances del control, sino por los alcances mucho mayores de la responsabilidad gerencial. Un vicepresidente de Sean, Roebuck puede tener cien almacenes bajo su supervisión, cada uno de los cuales es una unidad autónoma, responsable de su comerciali7.3ciÓn y sus ganancia!. Y cada gerente de unidad puede tener subordinados a él, treinta gerentes de sección, que a. su vez rlirigen sus propias unidades autónomas y son responsables: de SU9 metas de comercialil:ación y ganancia. Como resulta· do, en Sears solamente hay dos niveles gerenciales enlre el cargo gerencial más bajo, que es el de gerente de sección de UIl almacén, y el presidente: el gerente del almacén y el vicepresidente regional. 4) Un experimento realizado por Sean demostró en forma dramática la influencia de la descentralización federal sobre la preparación de gerentes para el futuro. Apenas terminada la guerra, Sears tomó un elevado nÚ· mero de jóveno. Fueron divididos arbitrariamente. Alre· dedor de un tercio de ellos fueron puestos en almacenes grandes. un tercio en almacenes pequeños y un tercio en el negocio de pedidos por correo. Cinco años después los mejores de los que habían sido colocados en los almacenes grando se convertían en gerentes de sección, y los mejore) de los que habían sido colocados en los almacenes chico) se preparaban para ser gerentes de los almacenes peque¡io)
La descentraliuuión federal. Este es el motivo por el cual la desct'utralización fedual, es decir, la organización en base a negocios autónomos según el producto. se está convirtiendo rápidameme en la norma de las compañías más grandes. En los últimos diez años ha sido adoptada o completamente desarrollada por Ford y Chrysler (General Motors la tenía desde 1923, más o menos), General Electric y Westinghouse, todas las principales compañias químicas (excepto DuPont, que la había desarrollado en 1920). la mayorla de las compañías petroleras grandes. las mayores compañla9 de seguros. etc. Y el principio está siendo difundido en artículos y charlas. en revistas comerciales y en reuniones de gerentes. de tal manera que hoy la frase es familiar a tooo gerente estadounidense. Las siguientes son las principales razones de su aparición como principio estructural de la empresa comercial moderna: 1) Concentra la visión y los esfuerzos de los gerentes directamente sobre el desempeño y el resultado comercial.
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ellos mismos. En las casas de pedidos por correo hubo más vacantes durante esos años. Pero los pedidos por correo han estado siempre organizados en base a la especialización Cuncional. Los mejores de los jóvenes colocados alli habían dejado la compañia. Los demás, después de cinco años, seguían siendo empleados que marcaban su tarjeta de horario. La experiencia de un fabricante importante de camiones y tractores es similar. La división más grande de la compañia tiene su propia fundición, dirigida como parte del departamento de fabricación. Todas la9 demás divisiones -que son tres- reciben suministros de la segunda fundición de la compañía, más pequeña, que está organizada como un negocio autónomo en base a su producto y que también vende a consumidores de afuera. El capital invertido por tonelada de capacidad es más o menos el mismo en las dos fundiciones y los productos están estrechamente emparentados. Sin embargo. lodos los procedimientos nuevos que se han desarrollado duran le los últimos veinte años han salido de la fundición que opera como negocio autónomo. Sus ganancias han sido un quinto mayores, a pesar de que enfrenta un mercado más competitivo y de fluctuaciones más amplias. Y mienIra" la segunda fundición ha dado a la compañia tres vicepresidentes en los últimos veinte años, la primera sigue siendo dirigida por el hombre que fué nombrado gerente cuando fué construida en 19!1O. 5) Finalmente, la descentralización federal pnleba a los hombres en el mando independiente y a un nivel rawnablemente bajo. En una compañia fabricante de envases habla dos hombres a los cuales se consideraba como "herederos pre.mntos"; uno de ellos era un hombre de producción extremadamente competente, y el otro era el principal ayudan le del presidente. Cuando la compañia se organizó sobre la base de negocios autónomos según el producto. los dos fueron nombrados gerentes generales de las dos divisiones mayores. A los pocos años ge pudo ver claramente que ninguno
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de los dos estaba capacitado para lIn cargo ejecutivo superior. El que habia sido anteriormente hombre de fabricación no podía dirigir un negocio equilibrado. Descuidaba la comercialización y la ingeniería, y no podía planear un presupuesto. El que habia sido ayudante principal no pe> día tomar decisiones. Siempre iba "arriba" a buscar respuC$< tas, antes que asumir la responsabilidad de por sí. Los dos tuvieron que volver a puestos secundarios. Pero otros tres hombres a quien nadie había considerado como material para gerencia superior surgieron rápidamente como conductores cuando se les confió la gerencia general de las divisiones menores. "Adoptamos la desee n t ra 1i zación más porque se puso de moda que porque la entendiéramos -dijo recientemente el presidente de la compañía-o Ella ha desarrollado nuestro negocio casi dos veces más rápidamente de lo que nos hubiéramos atrevido a esperar. y el mayor ereómiento de las ventas y las ganancias ha tenido lugar en lineas que siempre habían tenido dificultades. Sobre todo. nos ha salvado de comeler el error de poner ~nte inadecuada arriba. Nunca volveré a tomar una decisión asl en base a mi criterio en lugar de hacerlo en base a la prueba ele desempeño en una responsabilidad independiente. Nomhramos ocho gerentes divisiona1es, sólo tres se desempeñaron como esperábamos. Dos, nuestros favoritos, nunca pudieron desempeñar sus puestos. Y 109 tres que considerábamos \Htimos resultaron ser los vencedores." Tanto los gerentes de los almacenes de Sears como los ~erentes de división de la compañía fabricante de envases saben qué se espera de ellos. porque está determinado por los objetivos de las unidades autónomas que dirigen. En tanto que alcancen esos objetivos. no tienen que preocuparse por lo que quiere el patrón, ni tienen ningún problema para llegar hasta él con sus de9COS y sus necesidades.
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Los requisitos de la descentralización federal. Cuando se define a la descentralización federal como el principio estructural según el cual se organiza el mayor número posible de unidades gerenciales como si fueran en 51 mimlas negocios, lqué se quiere significar CüncretamCnlc? lCuáles son los requisitos? ¿Cuáles las limitaciones? Los negocios varían tremendamente de tamaño en un sistema de degcentr.¡lizaciÓn federal En el extremo inferior de la escala están los pequeños almacenes de Sean, Roebuck. con menos de cincuenta empleados y ventas anuales inferiores a medio millón de dólares. En el extremo superior de la escala está la División Chevrolet d(': General Motars, con ventas anuales de cuatro mil millones. má, o menos, y veinte mil empleados o más. También varían en forma tremenda en cuanto a sus alcaner.;. Una división de repueslos de General Motors. la de bu· jías de corriente alternada. por ejemplo, es un negocio completo en sr. Puede vender la mayor parte de sus productos fuera de General Motors, directamente al público y a otras compañías que son competidoras de Ceneral Motors. Como pra su propia materia prima, hace sus propios proyectos y diseños, tiene su propia fabricación. etc. En razón de la na· tura1eza especial de sus productos. ni siquiera puede hacer mucho uso de los elementos de investigación de la compañia. Lo que utiliza son ciertos servicios lales como la puesta a prueba de sus productos, la investigación del mercado consumidor y el asesoramiento legal, cosas que de cualquier manera muchos negocios también obtienen de afuera. No realiza de por sí negociaciones de convenios laborables con los sindicalos. Pero también hay muchos negocios independientes que tienen convenios válidos para toda la industria. que han sido negociados por las asociaciones comerciales_ La división de bujías soluciona sus propios reclamos sindicales. La única función importante que un
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negocio independiente tendría que realizar y que esta división no cumple es la de obtener capital. Los fondos los proporciona General Motan. Pero las unidades descentralizadas en forma federal pueden tener una amplitud mucho menor. Un almacén de Sears. por ejemplo, aun uno de los grandes. que venda diez millones de dólares por año, no reali· za sus propias compras, ni desarrolla sus propias mercaderfas. ni selecciona sus productos. Esto 10 hace la compañia para todos los almacenes. Es la compañía má! que el gerente del almacén quien resuelve qué productos habrán de venderse en éste. y aproximadamente en qué proporción. Le guste o no, el gerente tiene que proporcionar lugar en su almacén a la "mesa de pedidos por catálogo" y aceptar pedidos para el negocio de pedidos por correo de Sean, que está en competencia directa con el almacén. Hast.. el arre~Io de los mostradores y la exhibición de las mercaderías cstán controlados en gr.m parte desde la casa matriz de Chicago. Por último, el gerente no tiene autoridad para fijar precios. Su preocupación y $U responsabilidad se rehercn a promover la venta de los productos diseñados, desarrollados, comprados y con el precio puesto por otras personas. Entre estos dos extremos se encuentran todas las varia ciones imaginables. En General Electric hay algunos negocios basados en productos que son tan autónomos como el de las bujías. Hay otros que, aunque eventualmente responsables de su comercialización, confían las ventas y el servicio a una división separada. que maneja los productos de varias divisiones de C.E. de manera muy parecida a aquella de la cual el representante de un fabricante independiente maneja cierto número de líneas complementarias producidas por distintos fabricantC$. Algunas divisiones de Ceneral Electric se ocu· pan de su propia investigación. otras la ~alizan en (arma cooperativa con divisiones vecinas o se apoyan en las instalaciones centrales de investigación de la compañia.
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La misma variedad se encuentra en algunas compañías química,. Es por cierto una gran ventaja de la descentralización federal que permita gran diversidad sin minar la unidad esencial. Hay empero \In requisito que debe ser salisfccho si la descentralización federal ha de resultar. La ,midad gerencial debe conlribuir a la compañia con lIna ganancia antes que contribuir meramente a la ganancia de la compañia. Su ganancia o pérdida debe convertiTSe inmediatamente en ~nancia o pérdida de la compañía. La ganancia total de Ja compañia debe ser la suma total de las ganancias de los negocios individuales. Y debe ser una ganancia ~enuina. no una de esa! a las cuales se llega manipulando cifras contables, sino una ganancia determinada por un criterio objetivo y definitivo del mercado. Para poder contribuir a la compañia con lIna ganancia. la unidad debe tener su propio mercado. Éste puede ser una entidad puramente geogrifica. Una Ubrica. sucursal de un fabricante de Pennsylvania de cacerolas, tiene su propio mercado a pesar de que fabrica los mismos productos que la fábrica central de Pittsburgh. Porque los netes para este producto son dema.,iado altos para pennitir embarques transcontinentales. La unidad re· gional de Adanta de una compañia de seguros tiene un mercado discinto del que tiene su unidad de Bastan. Lo mismo le ocurre al almacén de Sears en Keene, New Hamp. shire. a pesar de que hay otro almacén de Sean que ofrece los mismos productot y a los mismos precios en Fitchburg, Massachusetls, a menos de treinta millas de distancia. Pero también se puede definir un mercado por el producto. Esta es la base sobre la cual están organizadas las divisiones autónoma! de Ford y General Motors y los deparo t:lmentos de negocios por producto de General Motors. Una de las compañlas grandes de productos de goma se ha ory:a· nizado en forma federal dividiendo sus productos en cuatro Iíncas principales: neumáticos para vehlculos de pasajeros,
neumáticos para camione., comerciales, neumáticos para ca. miones especiales y mercaderías de goma distintas de los neumáticos para vehículos. Cada una de estas líneas es distinta y separada. por sus dientes. por la competencia, por SU! vías de distribución. Y los productos distintos de los neumáticas para vehículos han sido separados en seis unidades autónomas -una es la de las galochas- cada una de las cua.les tiene una línea de productot separada y su propia gerencia . . E~ algunas industria! puede haber más de un mercado distinto para la misma línea de productos y en la misma lOna geográfica. Las instituciones compradoras de sillas. tales como los hospirales, las escuelas, los rmaurantes, los hoteles, las oficinas grandes, constituyen un mercado muy diferente del illtegrado por los compradores al por menor, el cual tiene distintas vías de distribución, pagan distintos precios, compran de distinta., maneras_ Conozco una mueblerJa bastante grande que atribuye su rápido crecimiento a haber est;.hlecido la venta de muebles a instituciones y al público como dos negocios distintos, hasta el extremo de que cada división recibe las sillas de una fábrica propia, a pesar de (Iue el diseíío y la producción de las mismas son idénticos.
l.ns uglas para
SIl
aplicación_
No importa cuál sea el tamaño o el grado de autonomia de la unidad en que S(': aplique, la dt5(entralización federal debe siempre observar cinco reglas que son egenciales para su aplicación exitosa. 1) Toda organización federal requiere taRlO partes fuertes como un centro fuerte. El ténnino "descentralización" en realidad tiende a confundir, aunque es demasiado común actualmente para descartarlo. Implica un debilitamiento del centro, y ningim error podrla ser peor. L"\ descentralización federal requiere una guia fuene desde el ccntro. que se realiza mediante el establecimiento de objetivos cIa-
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LA J::STJWC'rURAC¡óN
ros. significativos y elevados para el todo. Los objetivos de· ben exigir tanto un alto grado de desempeño comercial cuanto un elevado nivel de conducla en toda la empresa. La descentralización federal también requiere un control por mediciones. Siempre que vemos una organización fede· ral en diricultades (cuando, por ejemplo. S(: apilan capas de gerencia por encima de una estructura federal) la Tazón es siempre que las mediciones de que di5'pone el centro no son lo suficientemente buenas, por lo que la supervisión personal de los gerentes ha tenido que ser reemplazada. Las mediciones disponibles tienen que ser tan precisaS' y tan pertinentes que los gerentes '1 su desempeño se puedan juzgar en forma digna de confianza por medio de ellas. 2) La unidad federal des
Una solución que combina los beneficios de la pequeiíez y de la descentralizacion federal con los de la gerencia ade· cuada es la de johnson y johnson en New Brunswick, New jersey. Los negocios autónomos son lo más pequeño, posi. Llc, algunos tienen solamente dosc:ientos empleados, más o menos. y representan el grado de "pequeñez" comparable al de ~ars. Roebuck de cincuenta empleados. Eslas peque· íías unidades son responsables de todas las funciones, induyendo su propia financiación. A diferencia de los almacenes de Sears, son negocios realmente completos. Cada uno tiene su propio presidente. Pero varias unidades juntas se dividen los gastos de los miembro! del directorio, que )011 funcionarios su~riores de la compañía madre, quielIes fueron antes gerentes de unidades autónomas y actúan t..omo su~rvisores y expenos. De esta manera la unidad I'\lOOe C0.9tearse una gerencia de alto vuelo, no obstante su poco t.amaño y su reducido volumen. 3) Cada unidad descentralizada federalmente debe tener potencial de uecimiento. Poner torlas las lineas estables en una unidad autónoma y torlas las promisorias y crecientes CIl otra es un mal sistema. 1) La tarea de los gerentes: debe encOlllrar bastante amplitud y oportunidad. Puedo explicar mejor lo que quiero decir con un ejemplo. En la descentralizaciÓn de una compañIa de productos tic goma que en otr09 sentidos era radical, el diseño de los procedimientos de fabricaciÓn se dejó deliberadamente a t:argo de la compañía antes que de los negocios autónomos. a pesar de que cada uno de ellos hubiera tenido suficientes ingresos como para mantener el personal necesario. La ra1.611 por la cual se ttntralizó esa actividad no fué que dis· limos negocios tuvieran problemas de fabricación ltimila!"lOS. Por el contrario, este era el principal argumento para. descentralizar esta (unción junto con las demas, para obtener los beneficios de la competencia entre las nuevas divisiones. Pero el "diseño de Jos procedimientos de fabrica{·ión" exige gran imaginación, un pensamiento renovado y
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(spado para experimentación. Y esto, pensaba la compa· ñía, requería mayor campo y mayor oportunidad de Jo que podlan suministrar las divisiones autónomas. Sjn emb
287 tencia fortifica a ambas partes y la, hace más autónomas, más dicientes, más responsables y mejora su desempeño. Se arguye frecuentemente que tal derecho de anulación niega Jos valores mismos de la integración; laIIlbién se ditt que en realidad no importa cu;l1 de las unidades realiza la Jr,mancia, puesto que al final va al mismo bolsillo. Pero eno presupone que una apariencia superficial de arman la es preferible a la eficiencia y los bajos costos_ Presupone además que una compañia se beneficia con la integración independientemente del desempeño de sus panes integrantes. Ambas presunciones son insostenibles_ Sobre todo, el argumento pasa. por alto el efecto que tiene tal derecho de :mulación sobre el desempeño de las dos unidades y su responsabilidad. Viene al caso el ejemplo de las dos grandes compal1ias pClroleras que tienen sus propias flotas de buques-tanques. EIl una de ella~ la división de transporte que maneja los I)uques-tanques tiene derecho a alquilarlos a refinerías distintas de las de su propia compañía, si con ello puede aumentar su volumen de transpone. Las refinerías, a ·su vez, pueden emplear buques-tanques de afuera si les sale más barato. En la otra compañia la 1I0ta de buquQ-tanques pertenece a una compañia separada, aunque totalmente de .su propiedad. Pero los petroleros solamente se pueden uti· lizar para el transporte del producto de las reCinerfas de la compañia, las cuales a su vez no pueden contratar otros bu· ques. y las frecuentes disputas por la tarifa que se cobra por el transporte tienen que !ter resueltas por la gerencia superior. Las dos compañlas consideran su servicio de buques como :Iutónomo y responsable de las ganancias y pérdidas_ El derecho de anulación no ha sido utilizado en la primera de las compañias durante muchos años. Pero su mera exi,. lcncia hace que la gerencia de los buques tenga la sensa· rión de que gobierna su propio negocio. La gerencia de la nota de la segunda compañia tiene la sensación de gober· nar una instalación antes que un negocio. La gente de la LA ESTRUCTURACiÓN
L .... GERENCIA DE EMPRESAS 288 unidad de transporte recela de la charla hipócrita de su gerencia superior con respecto a su autonomía. Y existe poca duda de que de las dos compañías, la que obtiene servicio de transporte mejor y más barato es la que tiene IR unidad de buques-tanques verdaderamente "federal". El hecho de que debe haber un mercado distinto fija los límites de la aplicación de la descentralización federal. Parece desaconsejarla para un ferrocarril, por ejemplo. Tres cuartas partefl de los negocios que maneja cada división nor· malmente se originan en otra o están destinados a otra. No hay. en otras palabras, mercados distintos o productos distintos para ninguna unidad gerencial del ferrocarril. Pero la necesidad de un mercado genuino también impide que la descentralización federal se aplique en todos los niveles de un negocio y a todas las unidades gerenciales. Hay almacenes de Sears que solamente contienen unidades federalmente descentralizadas. El gerente que está a cargo del departamento de ferretería gobierna un peguño almacén; no hay gerente alguno subordinado a él y solamente el gerente del almacén por encima de él. Esto es posible, por supuesto, solamente porque el almacén y su gerencia tienen un mínimo de responsabilidad comercial compatible con una autonomía genuina. En todos los demás negocios, empero, hay un punto por debajo del cual debe haber unidades gerenciales que contribuyan a la ga. nancia en lug-.tr de aportar una ganancia por sI mismas. Tiene que haber alguien responsable de la fabricación, por ejemplo, si la compañía quiere tener un producto para vender. La fabricación solamente contribuye a la ganancia; tanto desde el punto de vista del contador como del economista, es puramente un cargo contra la ganancia. Hablamos de "costos de fabricación" pero con razón, nunca de "ganancia de fabricación". Hay, en otras palabras, en prácticamente todo negocio, un punto por debajo del cual la organización tiene que ser de descentralización funcional. Es importante insistir sobre las limitaciones de la deseen-
289 tralización federal y.las reglas que ésta debe observar, para evitar que se haga uso abusivo de nuestro mejor concepto sobre organización. Pero también e9 necesario decir que la descentralización federal podría aplicarse mucho más de lo que se ha aplicado hasta ahora. Es aplicable a muchas más industrias que las que la han adoptado ya. Es aplicable hasta mucho más allá de donde la han aplicado hasta ahora las compañías más descentral,izadas. Y cuanto más a fondo se aplique, mejor se satisfarán los requerimientos estructurales del desempei'ío comercial. LA ESTRUGruRACIÓN
La descentralización funcional. La organización por {unciones es más efectiva y menos problemática cuanto más se acerque a la descentralización federal. La mejor ilustración de esto es la División Lámparas de General Electric. Su organización se desarrolló por primera vez hace más de cuarenta años, cuando se fonnó la división mediante la unificación de varios negocios independientes. Ha sobrevivido a un aumento de los negocios que los ha multiplicado casi por veinte, y a la aparición de una legión de productos nuevos. A primera vista, el acta de organización de la División Lámparas se asemeja a la de cualquier compañía fabril típica. con sus funciones de fabricación, comercialización, etc., centralizadas. En realidad la división está en manos de más de un centenar de gerentes, cada uno de los cuales dirige lIna unidad integral. Algunas de estas unidades fabrican vidrio y piezas tales como la base de metal de las lámparas. Proveen a la División Lámparas, pero también venden una parte considerable de su producción en el mercado, principalmente a competidores de la división. Tienen por lo tanto un mercado propio y constituyen verdaderos negocios autónomos. Algunas secciones venden lámparas terminadas a los consumidores. Las compran a la!! fábricas de la misma división, de la misma manera que un almacén de
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Sears compra en la oficina de ChiCi,¡gO. Pero venden en su propia zona. Nueva York, o Tejas o California. Su comercialización está directamente bajo su control. Su luoo está p;ncialmente bajo su control. en lo que respecta a volumen de ventas, mezcla del producto y gastos de venta9, aunque unto el precio de compra como el de venta les son fijados. Las unidades menos descentralizadas son las fábricas. Éstas compun vidrio y piezas a genuino precio de mercado a las fábricas de piezas. Pero venden lámparas terminadas a las unidades de VCDlaS a un precio lijo. Aun así la unidad de fabricación puede tener objetivos de 'innovación y productividad propios. Puede tener objetivos derivados de su situación en el merado, por ejemplo. en lo que respecta a cantidad y calidad de producción. Y tiene un objetivo de ganancias, que si bien no es una prueba completamente válida de su desempeño en un mercado competitivo, es por lo menos lo suficientemente impersonal como para permitir la comparación entre las realizaciones de las distintas fábricas. La división tiene tanto un gerente de fabricación como un gerente de comercialización. Pero su tarea no es supervisar a los gerentes de las unidades, sino servirles. El gerente de la unidad es nombrado por el gerente de la división. el Gerente General; sólo puede ser sacado por ~I y depende de él. Así, el trabajo funcional debe organizarse siempre en forma de dar al gerente el máximo de responsabilidad y autoridad. y debe producir siempre un producto o un servicio lo más completo posible. De otra manera 105 gerentes funcionales no' tendrán objetivos de realización ni mediciones de sus resultados que se basen realmente en los objetivos comerciales y se concentren realmente en los resultados comerciales. Tendrían que fijar sus metas en t~rminos de "dirección profesional del personal" o "buena ingeniería profesional". Tendrían que medir sus resultarlot en base a la capacidad técnica en lugar de hacerlo en base a la colltribuci6n realizada :JI éxito del negocio. En lugar de
291 decir: "Triunfamos en aumentar la produui\'idad de los empleados de la compañia en 5 por ciento el año pasado". dirán: "Triunfamos en vender dieciocho programas nuevos de personal a gerentes de nuestra misma línea". La descentralización es siempre la mejor fonDa de orga· nizar las actividades funcionales. Pero si el sistema de producción contiene algunos elementos de Automatización. se hace compleumente esencial. Porque la. organización de producción de cU
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trabajan juntos desde el comienzo: he aquí de nuevo un concepto de "fuerza de tareas". Esto requiere que en IUg
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Comprendo que en las Cábricas es imposible limitarse a 109 dos niveles de la gerencia Cuncional. porque hay dema· siada gente que dirigir. En tod3Jl I:u demás actividades Cuno cionales. empero. debe observarse la regla. El hecho de que la Automatización promete hattr posible una estructura de organización "chata" en la fábrica puede ser muy bien uno ele sus mayores atractivos. $iWlifica Que la Automatización. antes que minar la org-anizadón. la facilitará. Siempre que la org-anizaeión de una empresa requiere más (le dos niveles de gerente!t funcionales, ésta es demasiado ~¡mde o demasiado compleja para tener una org-anizaci6n rundonal. En e;os caSOS debe aplicarse la descentralización federal, si es posible, pues la orJf<1nización funcional ya no 5afis(att adecuadamente las exinencias estructurales del negorio, aun estando funcionalmente descentrali7.ado al máximo. Si bien }u unidades federales de~n estar conectadas "en p:lf
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1.0. ciudadanía com,ln bajo la desctntmliUJción.
La descentralización, ya sea federal o funcional. requiere una ciudadanía común en toda la empresa. Es la unidad mediante la diversidad. El más autónomo negocio especializado en un producto atÍo no es independiente. Por el contrario, su propia autonomía es un medio tendiente al mejor desempeño de "toda la compañia. Y sus ~erente5 deben considerarse miembros de la KTa" comunidad que es la emoresa entera, al dárseles una amplia autonomía local. La descentralización no crea en realidad el problema de lORrar una ciudadanía común. tste suele existir en una forma mucho ptor en una or~nización funcionalmente centralizada, en la cual las lealtades locales -al departamento de ingeniería o al de fabricaci6n- se prestan a def?:Cnerar en camarillas y disputas y chocar de cabeza con las necesidades y las exiRencias del nc~ocio. naja un;] descentralizaci6n federal estas lealcacles locales están en armonla con las exi~encia' del desempeño comercial. Es probable oue un hombre resulte "un meior empleado de General Motors" por su devoci6n a Buid.. La gerencia tiene tres medios a Sil disposiei6n para. lowar una dudad:mla común y contener las fuerzas centrlfu· g;u. ya sean resultado de la actividad de planes funcionales o de estrechez de los negocios espe:ciali7-3.do, en un producto. El primero radica en las decisiones que la gerencia su· perior se reserva. En General Elcctric. por ejemplo. solamente el presidente puede tom:lT la decisi6n de abandonar un nCKocio o entrar en uno nuevo. En General Motors, la gerencia superior fija desde la oficina central la gama de precios dentro de los cuales tienen que caer los productos de cada división, con lo que consigue controlar la competencia entre las principales unidades de la compañía. En la cenlral de Sears. en Chicago, se decide qué clase de mercaderías -de ferretería, artefactos eléctricos, de moda, etc.debe tener cada almacén.
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En otras palabras, debe haber una especie de cláusula de "bienestar gcneral" que rcserve a la gerencia central las decisiones que afecten al negocio como un todo y su bienestar en el futuro lejano, y que permita a la gerencia central anteponer el interés com{m a las ambiciones y al orgullo loral. En segundo lug-ar, debe haber intercambio sistcm¡\tico de g-erentes entre los departamentos y las unidades. Se ha didIO que los Estados Unidos no tendrán una defensa unific:lda hasta que haya un 5610 escalaf6n y lIna sola carrera para todas las fuerzas armadas. Hast."l entom-es, cada arma conscrvará su tendencia a pensar en SIIS propias nece.idades e interese! y mirará a las demás como rivales antes que romo compañeras. Lo mismo es; cierto con respecto a lIna empresa comercial. Un hombre que sabe que una unidad -di.L.<;lmos la divisi6n de blljias de General Motors- es su carrera. se convertirá en un hombre de la división antes que rn un hombre de la compañía. Un hombre que sahe que m ascenso depende exclu!livamente de las fuerzas que RO' hieroan el departamento de contadurla. se concentrará en la "contabilidad profesional" antes que en contribuir al éxito de la compañia. Tendrá más que ~nar con el crecimiento del departamento que con el de la compañia. Los dos. que solamente conocen un rinc6n de la compañia. se harán estrechos en sus puntos de vista. No es muy conveniente pasear demasiado a la ~nte ron pue!ttos poco importantes. Pero una ve7 que un homhre ha subido de los pueStos inferiores a la p;erencia, una vcz que ha demostrado poder desempeñarse excepcionalmcnte bien. debe considerársclo como candidato para ser lrasladado ascendido a otra. unidad. En General Moton, donde se sigue esta política en forma bastante consistente, ca,i todos los hombres de la gerencia superior de una división -el gerente de fabricación, el de ventas, el ingeniero jefe. etc.- han trabajado en otras divisiones- aunque hahitualmente en la misma función -durante algún tiempo dc su carrera gerencial. Y el gerente general divisional que
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no ha tenido un alto puesto gerencial en otra división conslitu)'e la excepción. La ciudadanía común requiere adhesión a principIOs comunes, esto es, metas y creencias comunes. Pero las prácticas no deben tener mayor uniformidad de la que requiera la tarea concreta. Así, por ejemplo, en varias compañías grandes y federalmente descentr.l.lizadas. constituye un principio que la compañia se beneficie con el talento y la C
dijo el gerenle: "Empezamos con la desventaja de los costos de ingenierla más elevados que los de nueslrOS campetidoTe3. Nuestros dientes no pagan por la mejor calidad: compran según el precio. De aquí que tengamos que poder vender por debajo de los precios de la competencia para alcanzar el volumen que exigen nuestros costos." En otras palabras, b. unidad de propósito y de creencias que haet:n a una comunidad con ciudadanía coroun, se fortifica por la divenidad de las prácticas. Las prácticas deben ler unironnes solamente donde lo que se haga afecte a otras unidades del negocio. Pero los principios deben ser comunes, claramente expresados y estrictamente observados.
Los síntomas tU la mala organización. Cualquiera que tenga experiencia gerencial sabe reconocer una .'lana estructura de organización cuando la ve (lo que rara vez es suficiente). Pero es como el médico que sabe reconocer a una persona sana, pero sólo puede definir a la .\,1111d en {arma negativa, es decir, como la ausencia de la cnfermedad, deformidad o degeneración patológica. De manera similar, una organización sana es dificil de dcscribir. Pero los slntomas de la mala organización se pueden identificar. Siempre que estén presentes hay nece,idad de realizar un exámen minucioso de la estructura de la organiución. Siempre que ~tén prest.:nles es porque los principios estructurales correctos no se observan. Un slntoma revelador de la mala organización es el' ererillliento de niveles gerenciales, 10 cual denota objetivos pohres o confusos, ~a falta de remoción de los que :te desempeiian mal, sobrecentralización o falta de un análisis de aclividadcs apropiadas. La mala organización también se e\li· tienda por [a presión de los "gaSlOS indirectos de fricción", (Itle son aquellos que se refieren a coordinadores, agiliz.adores, "ayudanto" que no tienen responsabilidad clara por 1:lrea alguna pero que se supone que tienen que ayudar a Sil superior a realizar las suyas. También se evidencia en la
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necesidad de tomal; medidas especiales para coordinar las actividades y establecer comunicaciones entre los gerentes: comisiones coordinadoras, reuniones inc~ntes, funcionarios permanentes de enlace, etc. Igualmente reveladora es la tendencia a "seguir las vías preestablecidas" en lugar de dirigirse directamente al hombre que tiene la información o las ideas que se necesitan o que debe estar informado de 10 que ocurre. Esto es particularmente serio en el funcionalismo. porque agrava mucho la tendencia de la organi7:ación funcional a hacer que la Rente piense m.b en !tU función que en el negocio. Tiende a aislar a la gente. y la organización funcional. aun cuando está más descentralizada. es un gr.m aislante. "Seguir 1:1$ vfas preestablecidas" no es solamente un sfntoma de mala organización: es una causa. Finalmente, cualquiera sea el trazado y la estructura de la orpinización, la gerencia debe cuidane de un doorden constitucional serio y p:l.ralizante: la estructura gerencial inadecuada en cuanto a la edad de sus integrantes. Hemos oído hablar bastante últimamente sobre los peliJlTOS de tener llna gerencia intewada principalmente por hombres de edad. Pero una gerencia integrada principalmente por hombres jóvenes es por lo menos igualmente pelip-osa. Porque el exceso de edad en la gerencia se liquida a !tf mismo bastante rápidamente, y si la empresa sobrevive hasta entonces, su repetición puede evitarse, Una Rerencia integrada principalmente por hombres jóvenes significa, sin embargo, que durante muchos años no habr:l oportunidad de ascender para la gente jóven. Todos los puestos buenos están ocl,lpados por hombres con veinte o más añO! de vida útil por delante. Los hombres de valer, o bien no ingt"esarán a una compañia así, o bien se irán de ella. Si se quedan, dejarán muy pronto de ser hombres de valer, mientras se convierten en esclavos del tiempo. Dentro de veinte años la gerencia que hoy está integrada prinripalmente por homhres jóvenes estará integrada prin. cip..d mente por hombres viejos, sin que haya nadie a la
vista para reemplazarl09. En realidad, todas las compañías que sufren hoy las consecuencias de tener una gerencia vieja lo deben a haber formado hacc veinte años, a causa de la Depresión, una gerencia demasiado joven. Una de las principales preocupaciones del planeamiento del personal gerencial debe ser asegurar una estructura equilibrada en cuanto a edades. Debe haber suficientes hombres mayorc! como para aq-urar la existencia de oportunidade! a los más jóvene!, y suficientes jóvenes como para aseR\lrar la continuidad; suncientes hombres mayores como para aportar su experiencia y suficientes hombres jóvenes mmo para aportar pujanza. La estructura de la gerencia en cllanto a edad es como el metabolism~ del cuerpo humano; a menos Que sea equilibrado, todos los procesos constitucionales están enfennos. Una bue.na estructura no produce de por sr buenas reali¡aciones, de la misma manera que una buena constitución no ~rantiza grandes presideme5. o buenas leyes una sacie· dad moral. Pero una organización de. débil estructura hace imposible el buen desempeño. no importa cuán buenos o;('an los Rerentes individuales. El mejoramiento de la estructura de la organización, mefli:lIlle el máximo de descentralización federal y mediante 1:1: aplicación del principio de la descentraliución a acti\·idades organizadas funcionalmente., beneficiará siempre. los resultados. Hará posible que hombres de valer que han eslado paralizados realicen una tarea efeCliva. Convertirá a muchos hombres mediocres en buenos empleados, al elevar ~us mira!t y acrecentar lo que de ellos se exiRe. Irlentincará a los de mal desempeño reemplazándolos por hombres mejores. Una bucna estructura de organización no ~ una panarea. No es, como parecen pensar algunos teóricos de la "rA'lnización, lo único que importa en la dirccción de geremes. Después de todo. la Anatomía no es tampoco toda b biología. Pero la estructura adecuada es la base necesa· 1 i:l: sin ella, las mejores realizaciones en todos los demás :ISpcctos de la gerencia serán inoperames y nulas.
NEGOCIO PEQUEÑO, GRANDE Y EL QUE SE EXPANDE
CAPÍTULO
18
PEQUE~O, EL GRANDE Y EL QUE SE EXPANDE
EL NEGOCIO
El mito del idílico negocio pequefio ¿Qué tamaf'ío es grande? - El número de empleado» no da la pauta _ HudllOn y Chrysler - ,Los demás factores: situaCión de la industria; necesidades de capilali~acion; ciclo temporal de decisiones. la tecnologla; la geografía - Una compa. fiJa es tan grande como la estructura gerencial que requiere - Las cuatro ctapas del desarrollo del negocio _ ¿Qu~ tamaño es demasiado p'ande? - El negocio imposible de diri~r - Los problemas de la peql1eñe~ _ La falta de honzontes y de vision por parte de la !l"crcn· cia - El negocio familiar - ¿Qué puede hacer el negocio pequefto? - El problema del gran tamaño _ El ejecutivo jefe y su cargo - El peligro de introvertirse - Los esta· dos mayores de servicio y su imperio - Como ~" debe organizar el servicio - El mayor prohkma: el rrecimien_ lO - Diagnóstico de la etapa de crecimiento - El cambio de las actitudC$ b:\sicas - El crecimiento, problema del éxito.
Es casi un artículo de fe del credo estadounidense que en el negocio pequeño no hay problemas de es-píritu y de moral, de estructura o de comunicación. Desafortunadamen_ te, esta creencia es puro mito, una invención de la nostalg-ia Jeffersoniana que está tan metida en nuestro sentimiento n:lciona!. Los peores ejemplos de espíritu pobre se encuentran habitualmente en el pequeño negocio dirigido por un dictador que no tolera oposiciones y que insiste en lomar sólo tOO:l9 las decisiones. No conozco peores comuniC:lciones que aquellas del pequeño negocio harto típico en el que el patrón "se m:lntiene cerca ue la caja". y la peor desorganización se encuentra en pequeños negocios en los
qlle todo el mundo tiene cuatro tareas y nadie sabe bien tillé es lo que cada cual debe estar haciendo. Si la Ford Motor Company de mil novecientos treinta y tantos era un madelo de pobreza de espíritu, pobreza de organización y pohreza de comunicaciones, ello se debía a que el mayor de los Ford trató de dirigirla en la forma en que_se tiende a dirigir el pequeño negocio típico. Era solamente el tamaño de sus operaciones lo que hada aparecer como extraordinario lo que en un negocio pequeño podría haber pasado como nonnal. Ni siquiera es cierto que el negocio pequeiio ofrezca ma· yores oportunidades para la preparación de gerentes, y ni lllle hablar de que los prepara "automáticamente". El negocio grande tiene ventajas definidas. Puede realizar una tarea de preparación de gerentes mucho más fácilmente. Puede permitirse conservar entre sus fil
302 ¿Qué tamaiio es grande? Esta. ha sido una pregunta perenne en la literatura «o· nómica y comercial. La medida utilizada más camúnmenlc es el número de empleados. Cuando un negocio crece de treinta a trescientos empleados experimenta por cierto un cambió de estructura y comportamiento; y cuando crece de tres mil a treinta mil ocurre otro cambio cualitativo. Pero si bien tiene MI influencia. el número de empleados no es de por sr decisivo. Hay negocios con sólo un puñado de empleados que tienen todas las caracterlsticas de una compañfa muy grande. Un ejemplo serIa una firma grande consultiva de geren· cia. "Grande" significa aqul de alrededor de 200 empleados (~ue en una compañia de seguros seda poquísimo y en la industria del automóvil de una pequeñez imposible). Sin embargo el negocio tiene todo el "S'3bor" de una compañía grande, y requie~ la estructura, las actilUdes y el comportamiento de la gerencia de las compañías grandes. La razón es, por supuesto, que en una firma consultiva de gerencia (con la sola excepción de los secretarios, los mensajeros y los empleados del archivo) todo el mundo es gerencia superior o por 10 menos gerencia media superior. Una firma consultiva de gerencia, a semejanza del Ejército Rumano, sólo tiene generales y coroneles. Y un grupo gerenciill superior de doscientos hombres es por cierto un negocio grande. Redprocamente, muchas compañías que tienen gran nllmero de empleados pueden muy bien constituir negocios ba!tante pequefios en todos los demás sentidos, y especial. mente en lo que atafle a sus exigencias sobre Ii! estructura y el comportamiento de la gerencia. El mejor ejemplo que conozco es una compafiía de agua que abastece a una zona metropolitana grande. La compañía tiene 7.500 empleados. Pero como dice su presidente: "No ne~itamos más gerencia de la que necesita una juguetería." Puesto que se trata de un monopolio permitido,
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no tiene competencia. El peligro de que el agua pase de lumia es remoto. Se requiere mucha capacidad técnica para lonstruir los depósitos, las estaciones de filtrado y las de bombeo. pero los conrratistas proporcionan todo eso; todo lo que la compañía tiene- que hacer en materia de ingenie· rí;¡ lo pueden hacer el presidente mismo y dos dibujantes ¡{-cnicos. El control de los costos en la lectura de los medidores y la facturación es importante; pero tampoco aquí hay decisiones comerciales que tomar, !lino tan sólo proce· llimientos que observar cuidadosamente. El único aspecto del negocio que requiere gerencia alguna son las relaciones ron la Comisión de Servicios Püblicas del Estado, el Consejo Ildiberante y el público. Pero, como dice el presidente, esto ~t'ría igual si la compañía tuviera 75 empleados en lugar de 7.500. Otro ejemplo era la Hudson Motor Car Company (Compaiiia Hudson de Automóviles) que era dirigida exitosamen· le como una compañIa de tamaño mediano hasta su reriente unión con Nash-Kelvinator. Tenía bastante más de ~O.OOO empleados. Pero era solamente un productor margin:1I en el mercado de automóviles, que suministraba menos
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un coche de bajo costo. (Este es el ejemplo clásico de política de precios corrttta por parte de un negocio ma~inal pt.'queño.) Toda la organización de Hudson, excepto en lo que atañe a ventas, era la de un negocio pequeño. Un solo hombre importante tomaba todas las decisiones comerciales. y habEa solamente un ~queño número de gerentes funaonale!. El ejemplo más interesante es otra compaliía de automó' viles: Chrysler. Hacia la ~gunda guerra mundial, Chrysler se había convertido en el segundo productor de automóviles del mundo. TenIa bastante más de 100.000 empleados y sus ventas anuales superaban los mil millones de dólare9. Sin embargo, en los años posteriores a 1930 Chrysler estaba organizada (deliberadamente en apariencia) como un negocio mediano. Esto ~ hada quitando lodas las complt:jidades. Chryslt:r solamentt: fabricaba motoTO. Todo lo demás que llt:va un automóvil, chasis y carroa=rfas, accesorios e instrumt:ntos, ~ compraba afuera. La prooucción aa una tarea dt: montajt: puro, y tsle si bien requiere gran habilidad técnica exige menos decisiones comerciales. La invt:rsión de capilal en una planta de montaje es baja, ya que no se necesitan ni edificios pesados ni maquinaria compli· cada. (Poca gente comprende que el montaje de un automóvil se hace a mano, y que la herramienta más complicada que se utiliza generalmente es una llave inglesa.) La diferencia entre la buena y la mala dirección de una planta de montaje es simple y obvia: es la diferencia que hay entre armar quince automóviles y armar diecisiete. Y Chrysler trataba de contratar afuera todo lo demás que· se necesitara: sus negociaciones sindicales, por ejemplo, las manejaba un !Ocio que pertenecla a una firma de abogados de Nueva York.. La comercialización y el di~ño se mantenían como aspectos de política comercial y decisión gerencial. Pero por otra parte lo único que Chrysler ne(:esitaba t:ran técnicos de montaje de primera clase en gran cantidad. Como resultado, un solo hombre podía realizar la mayor parte de la larea gerencial: Walter P. Chrysler mismo con uno o dos
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colaboradores que lo ayudaban_ El grupo gerencial era pequcrl0, compacto y fácilmente organizado, y al mismo tiempo armónico. Es por cierto discutible que esto fuera lo que correspon· dia hacer. Los acontecimientos de la postguerra han for"{::Ido a la compañía a revisar su política y a realizar una integración considerable. Los próximos años demostrarán si Chrysler puede producir la gerencia que necesiLa y puede resolver los problemas de organización, comportamiento y dese:npeño gerencial que plantea su nueva estructura. Sus tentativas anteriores de comportarse como una compañía 11(: tamaño mcdiano pueden muy bien constituir la razón por la cual ha estado perdiendo terreno durante los últim03 :11100_ Pero, por lo menos mientras vivió Waher P. Chrysler, d coloso fué dirigido como si fuera un negocio mediano, y con éxito en ese sentido. La compañía creció finnemente ). ganó constantemente el mayor dividendo con relación al npital invertido cntre todas las compañín de automóviles. A veces hasta la geografía es decisiva.. Conozco una compañia que o propietaria de cinco fábricas pequeñas en cinfO partes del mundo, con un total de algo más de mil em· pleados. Sin embargo, como la producción y las ventas de 1:Is cinco fábricas están estrechamente integradas, la geren,ja enfrenta la mayoría de los problemas que tienen los nCK0cios que emplean diez mil o veinte mil hombres. Pero todos estos factores culminan en la estructura de la ~t:f(~ncia, en el comportamiento que se requiere por parte de lu~ diversos órganos gerenciales y en el punto hasla el cual l:I p;crencia tiene que dirigir mediante planeamiento y peno !>;lllliclllO antes que por "operación". La csltuctura de la ~crcncia, especialmente la de la gerencia superior. es por lo I¡UItO el único criterio de tamaño digno de confianza. Una '"lllpaliía es tan grande como la estructura gerencial que IT(luiere.
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Las cuatro etapas del tamaño del negocio. Si aplicamos este criterio a la estructura gerencial, descubrimos que no hay solamente negocios "pequeños" y "grandes". Hay por lo menos cuatro, y a veces cin<:o. estados diferentes del tamaño comercial, cada uno de ellos con distintas características y distintos problemas. Primero tenemos el negocio pcqueiío. Un negocio pequeño se distingue de la propiedad de un hombre por requerir un nivel gerencial entre el hombre número uno y los trabajadores. Un negocio continuará siendo una empresa de un solo hombre si dos personas lo dirigen en sociedad. una, por ejemplo, que se ocupe principalmente de las ventas, y otra de la fabricación. Seguirá siendo una empresa de un solo hombre si hay en el taller unos pocos capataces que actúan como jefes de cuadrilla o como obreros calificados. Pero si se necesitan, por ejemplo, un superintendente de fábrica, un tesorero y un gerente de ventas, será un negocio pequeño. En el negocio pequeño ni la parte activa del cargo ejecutivo jefe ni la parte de fijación de objetivos son preocupaciones para dedicarles todo el día. El hombre que está al frente de un negocio pequeño puede hasta combinar la dirección del negocio con el desempeño de una función tal como las ventas o la fabricación. Pero, aun así, el negocio necesita una organización gerenciaL La etapa siguiente del tama(ío del negocio es probablemente la más común; es también una de las más difíciles. La incapacidad para resolver los problemas de la organización gerencial en esta etapa es una de las causas más comunes y más serias de dificultades. Empero, esta etapa no tiene nombre propio y ni siquiera se la reconoce habitualmente como una etapa específica. Por falta de términos mejores, le llamaré etapa del negocio bastante grande. El negocio bastante grande se distingue del pequeño de dos maneras. En primer lugar, el puesto activo principal
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se ha convertido en una tarea para todo el día. Y los objetivos generales no los puede ya establecer el hombre que desempeña el cargo activo principal. La fijación de objetivos puede seguir siendo una tarea que ocupe solamente llna parte del tiempo: el tesorero, por ejemplo, puede ocuparse de ella, además de sus deberes financieros. Pero es mejor organizar la fijación de objetivos, en el negocio bastante grande, como una función separada, que deba scr desempeñada, por ejemplo, por los gerentes funcionales reunidos en la" forma de una comisión de planeamiento. Por lo tanto, el negocio bastante grande tiene que tener siempre un equipo ejecutivo jefe. Siempre tiene un problema en [o que respecta a la relación entre los gerentes funcionales y la gerencia superior, aunque se trata de un prohlema pequeño. Es en esta etapa en la que hay que decidir cuál de los principios de la organización estructural ha de aplicarse. J::I negocio pequeño por lo general está organizado {unciolIalmente y no se encuentra dificultad alguna para cumplir el requisito de que los gerentes funcionales dependan directamente del gerente de un negocio genuino. En el nego(10 bastante grande el principio de organización federal )("'Idta tanto aplicable como ventajoso. Finalmente, en el negocio bastante grande encontramos por primera vez el problema de organizar especialistas téc· nicos, Los servicios administrativos todavía no existen (qui,;1, con la excepción de un departamento de personal). 1'1.:10 se necesitan especialistas (écnicos en muchos terrenos. I'or lo tanto sus relaciones con la gerencia funcional y con la superior, así como con los objetivos del negocio, tienen (lile ser meditadas. La etapa siguiente es el negocio grande. Su característica (ol\siste en que uno u otro de los cargos ejecutivos jefes liellcn que ser organizados sobre la base de un equipo. O bien la tarea de la acción superior o bien la de {ijar objetiws generales es demasiado grande para un solo hombre y llay que dividirla. A veces un cargo se convierte en un
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puCsto para lodo el dia para un hombre y en tarea para lIlIa parte del
úrg-anizaci6n sistemática del cargo ejecutivo jefe es m:is dificil y más necesaria.
¡Que tamaño es demasiado
grandl~'
Puede haber una etapa más: la del nrf!,ocio imposible de (liri/{ir. ¿Hasta dónde puede crecer un negocio muy gn.nde? ¿Cuál es el límite superior de la organización comercial posible de dirigir? ¿Existe tal limite? Hay pocas r:l7.0nes para creer que el mero tamaño está en contTa del interés público. puesto que el mero tamaño no conduce necesariamente al monopolio ni disminuye la movilidad social o económica (el movimiento mas rápido que se registra en nuestra economía se registra entre las com",.iHas más pequeñas y entre las cien más grandes). El neRocio muy grande, contrariamente a la tradición, no impide el r:recimiento de negocios pequeños o nueV05. El ingrew a Ilna industria depende de factores tecnológicos y del mercado. así como del capital necesario (salvo que la ley permita prácticas monopolistas). antes que de la situación estratégica que impere en la industria, Y el negocio dema~iado grande tiende a aU9piciar el de!i.3TTollo de un montón de negocios pequeños e independientes que actúan como proveedores o distribuidores. De manera similar, el tamaño de por si o afecta las relaciones laborales o la estabilidad ~cial.
Pero el tamaño puede de por sI hacer que un negocio se:! imposible de dirigir. Un 'neR0cio tiende a scr imposible de dirig-ir cuando el ejecutivo jefe de un nCRQcio subordinado ya no puede trabajar directamente con el equipo cjenllivo jefe de la compañia, sino que tiene que seguir trámites para llegar arriba. Cuando adem:h de un cierto m'lInero de presidentes delegados, se necesita una capa de vicepresidentes. el neg:ocio se acerca a la imposibilidad dc que se lo pueda dirigir. De manera similar, cuando los funcionarios que fijan los objetivos no pueden ya trabajar Cl\ffiO parte directa del equipo ejecutivo jefe, sino que nc-
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cesilan un vicepresidente ejecutivo o un vicepresidente de grupo para sí, para coordinarJos y comunicar su pensamienlO al equipo superior, el negocio ha crecido demasiado para que lo pueda dirigir. Un negocio muy grande también se hace demasiado grande cuando necesita taritOS niveles Rcrenciales que ni siquiera un hombre verdaderamenle capaz puede ascender desde abajo hasta la cumbre y ello no obstante pasar suficiente tiempo en cada nivel como para que se pueda poner a prueba minuciosamente su desempeño. Un negocio 351 no solamente tiene que evolucionar hacia métodos de invernadero para la preparación de ejecutivos. sino que sufre inevitablemente de anemia ejecutiva. al privanc a si mismo del uso pleno de su recurso más precioso. Y niega una premisa fundamental de nuestra sociedad. En la práctica esto significa que cualquier neA"ocio que necesite más de seis o siete niveles entre los empleados del montón y la gerencia superior es demasiado grande. Siete es, de paso, también el número de niveles que hay en la! fuerzas armadas (puesto que subteniente y teniente, asl como teniente coronel y coronel son grados que diefieren por su remuneración. pero no constituyen niveles diferen· ciados funcionalmente) y el ejemplo de los militares demuestra que siete niveles es casi demasiado. ya que sota· mente en la situación de expansión det caso de guerra al· cama los grados superiores el oficial más capaz. Finalmente. un negocio se hace imposible de dirigir cnando está disperso en tantos negocios que ya no puede e:ttablecer una ciudadanla coriuin para sus gerentes, no se puede ya dirigir como una entidad y no puede ya tener objetivos generales comunes. Este peligro es particularmente grande en el negocio que tuvo origen en una tecnologCa común, tal como la química O la in~niería eléctrica. A medida que la tecnologla se desarrolla crea más y más productos diversificados con mero cados diferentes. diferentes objetivos de innovación y fin:l1mente hasta con diferentes tecnologías. Se alcanza f¡-
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nalmente un punto en el cual la gerencia superior no pue· de saber ni entender qué requieren los negocios diversifi<.Idos. o siquiera qué son. Se puede alcanzar el punto en
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industria del petróleo tenía Automatización antes de que se inventara la palabra. Y las compañías grandes de las industrias que están por incorporarse a la nueva tecnología podrian muy bien considerar seriamente el ejemplo de la industria del petróleo. Lo que puede hacer el negocio para contrarrestar a las fuerzas que favorecen la imposibilidad de dirigir es mucho. La organización apropiada de las tareas del gerente y de la estructura del negocio harán mucho para evitar un tao maño imposible de dirigir. La aplicación de la descentralización federal, por ejemplo y la organización apropiada del equipo ejecutivo jefe pueden curar la hidropesía gerencial. Y no conozco caso alguno en el que el exceso de niveles sea realmente necesario. Pero en la mayoría de las compañlas muy grandes no existe necesidad alguna determinada por la política pública o por la conveniencia pÍlblica que obligue a organizar el negocio en una sola compañía. Las gerencias superiores de las compaiHas muy grandes deben por lo tanto preguntarse: ¿A qué distancia estamos de la imposibilidad de dirigir? y si la respuesta es cerca o muy cerca, tienen el deber hacia los accionistas, los gerentes y el pÍlblico de encontrar la manera de dividir el negocio.
Los problemas de la pequeñez. Cada una de las etapas del tamaño comercial requiere no sólo una estructura gerencial distinta, sino que tiene sus propios problemas y sus debilidades tipicas. El problema principal ele los negocios regueiios y de los bastante grandes es habitualmeme que son demasiado pequeñ09 como para poder mantener la gerencia que necesitan. Los puestos gerenciales principales de los negocios p('queños y bastante grandes pueden exigir mayor versatilidad que los puestos equlvalemes de las compañias grandes o muy grandes. Pueden muy bien exigir igual competencia. La gerencia superior no está apoyada como en el
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llegocio más grande, por un montón de gente técnica y funcional altamente adiestrada. Pero el negocio bastante g-rande en particular es frecuentemente demasiado pequeño como para que pueda ofrecer a sus gerentes atractivos :ldecuados. Financieramente puede no estar en condiciones de pagar lo que un hombre de primera puede ganar ('n un negocio grande, aun en puestos de menor jerarquia. No puede preparar fácilme!1te los gerentes del mañana en cantidad y calidad adecuadas. Sobre todo, por lo general no ofrece las oportunidades y los horizontes que suele ofreccr el negocio grande en los puestos gerenciales. El problema perenne en. el negocio bastante grande es la brecha entre las exigencias de la gerencia y su competencia, una brecha que con demasiada frecuencia no se puede cerrar mientras el negocio sigue siendo bastante grande. Otro problema típico de los negocios pequeños o bastan· te ¡:{Candes smge del hecho de que generalmentt; son propiedad de una familia. Los puestos gerenciales principales están con frecuencia reservados para miembros de la familia. Esto está bien en tanto que no conduzca a la práctica viciosa de darles puestos gerenciales a miembros de la familia que no son capaces de desempeñarlos. El argumen· to de que "tenemos que mantener a nuestro primo Pablo y por lo tanto sería mejor que lo pusiéramos a trabajar" es común en los negocios que son propiedad de una familia. Es también falaz. La tarea que se le asigna al primo Pablo no se realiza debidamente. Lo que es peor, hombres competentes, capaces y amhiciosos,. que no son miembros de la familia, se desaniman. Estos o bien dejan la compañia para ir a otra parte o se abandonan en el desempeño d(' su cargo, dejando de esmerarse y haciendo nada má! que lo necesario para ir tirando. Finalmente, la gerencia superior de los negocios peque· ños tanto como la de los bastante grandes puede padecer de estrechez de visión y la opresión de sus contactos externos. Como resultado de esto está en peligro de quedarse atrás en conocimientos y competencia. en lo tecnológico
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como en 10 económico e ignorar las fuerzas sociales que. en último análisis delerminan el éxito del negocio, si no Sil supervivencia. Puede no darse cuenta de que tiene problemas de organización gerencial. Sobre todo, puede no ver en absoluto la necesidad de pensar y planear y por ello tratar de dirigir intuitivamente, cuando la supervivencia del negocio exi~ un análisis cuidadoso. En muchos negocios bastante grandes estos problemas son tan serios que hay una sola solución: agrandar el neJ!:ocio mediante la unificación con otra compañía pequeña o b
descuidan bajo la presión de las decisiones de acción. La p;erencia superior del negocio pequeño y del bastante grande deben separar por lo menos una semana por año para realizar una conferencia de revisión y planearnicnto. Esta conferencia debe tener lugar fuera de la ofidn;¡. Debe concurrir a ella todo integrante importante de la gerencia. Debe concentrarse en las necesidades de la compañía para lo~ próximos cinco años y conducir al establecimiento de objetivos para todos los aspectos clave. Debe valorar los resultados obtenidos en estos aspectos durante al año anterior. Y debe asignar responsabilidades por el desempeño en cada aspecto a miembros individuales del grupo. T-IIS
problemas del gran tamaño.
El primer problema del negocio grande y del muy grande es la organización y la jurisdicción del cargo ejecutivo jefe. "Cuál es su tarea? ¿Cómo debe ser organizada? ¿Qué decisiones deben tomarse arriba? Los medios para atacar este problema han sido descritos. Comisten en parte en 109 principios estructurales apropiados, en parte en la organización apropiada del cargo ejecutivo jefe como un equipo, en parte en la utilización apropiada del Directorio. Se necesita además un análisis de las actividades, las decisiones y las relaciones del cargo ejecutivo jefe. Pero aún hay que realizar un estudio enorme con respecto a la forma en la cual deben utilizar su tiempo los integrantes de la gerencia, antes de conocer todas las respuestas al problema del ejecutivo jefe en el negocio grande o muy grande. Porque el ejecutivo jefe del negocio grande es algo nuevo. ¿Qué es?, ¿qué hace? y ¿qué debe hacer? son preguntas nuevas que aún no están totalmente exploradas. El segundo problema del negocio grande y del muy grande es la tendencia de su grupo gerencial a encerrarse en sí mismo, introvertirse, hacerse complaciente y sentirse satisfecho de sí mismo.
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Es ley biológica que cuando m¡is crezca un organismo mayor será la proporción entre su masa y su superficie y menor la exposición al exterior de las células internas. Al crecer, los organismos vivos deben desarrollar órganos especiales de respiración, sudor y excreción. Es esta ley la que fija el tamaño de los organismos vivos, la que asegura que los árboles no crecerán hasta el cielo. La empresa comercial está regida por esta ley, igual que cualquier otro organismo. En los negocios grandes o muy grandes, por lo general los gerentes se desarrollan juntos. Se conocen unos a otros. Se hablan por teléfono todos los días. Se encuentran en reuniones de la compañía, en clases, en el almuerzo y en el club. Tiene un tema de convers'ación de interés común seguro. La tendencia a frecuentarse resultante, es tan natural como la de los oficiales del ejército a conocer solamente a otros oficiales del ejército, la de los oficiales de la marina a conocer solamente a otros oficiales de la marina. Y así como una buena esposa de marino conoce solam~nte a otras esposas de marinos, la buena esposa de un ejecutivo de General Motoes, Sears. Roebuck o de una compañía de teléfonos probablemente conocerá a otras esposas de ejecutivos de las mismas compañías. Una compañia grande o muy grande necesita un esprit de corps entre sus gerentes, al igual que una organización militar; necesita una camaradería estrecha, necesita orgullo por lo que es la compañía y por aquello por lo cual lucha. Pero el esprit de corps no debe degenerar en aceptación ciega de las tradiciones sagradas e inalterables de la compañía "porque esta es la manera en que siempre S'C ha hecho". I'\o debe convertirse en ceguera para la falta de buen desempeño o inquina hacia el "exterior". No debe permitírsele, en otras palabras, que conduzca a la putrefacción interna. Este e.~ un problema tan serio que requiere no uno sino varios remedios. Uno de ellos es un directorio verdadera-
mente indepelldicllle, integrado por gente de afuera capaz y trabajadora. Otro es la tentativa sistemática de hacer que el personal gerencial salga del negocio y tenga que enfrentar situaciones en las que se encuentre con gente de otros negocios y otras actividades. Uno de los mayores benefi· cio~ que los ejecutivos mismos de las compañias creen re· cibir de su concurrencia a cursos superiores de gerencia, tales como los que ofrecen actualmente varias universidade~, es la oportunidad de conocer a hombres de otros negocios, cambiar ideas e información con ellos y a prender que la forma en que su compañía hace las cosas no es la única posible, ni mucho menos la mejor. Y mientras pocos eje· cutivos disfrutaron con sus servicios de tiempo de guerra al gobierno, un buen número de ellos creen que son ahora mejores ejecutivos por haber tcnido que trabajar con gente de afuera del comercio. Una de las maneras más fáciles y más efectivas de proveer exposición al exterior, alractivos y estímulos, e~ el reclutamiento sistemático de unas pocas personas de afuera para puestos gerenciales de importancia. La empresa grande y la muy grande, como el animal grande, deben desarrollar sistemáticamente órganos especiales de respiración y excreción. Y la manera mejor y más rápida de insuflar aire fresco en el centro de la masa enorme que es un negocio grande, es nombrar para un puesto gerencial superior a un ejecutivo que se haya desarrollado en otro ambiente. Lo mismo que lo hará impopular al principio -su lendencia a criticar los convencionalismos, m¡iximas y axiomas de ,liS nuevos camaradas- va a hacerlo útil e importante. Pero más importante que cualquier práctica específica es la actitud básica. El negocio grande y el -muy grande tienden a esperar que sus gerentes hagan de ellos el centro del universo. Pero el hombre que, según el dicho, "vive para el negocio", es demasiado estrecho. Puesto que la compañia constituye su vida se aferra a ella con desesperación; puede que paralice el desenvolvimiento de los hombres más jóvenes para hacerse indispensable y demorar el
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terrible día ele su retiro a un mundo vado. Por su propio interés, la gerencia debe fomentar la existencia de intereses exteriore9 serios por parte de sus ejecutivos. No debe limilar esos intereses a asuntos de la comunidad que contribuyan a las reladones públicas de la compañía, o a su parlicipaeión en asociaciones comerciales y sociedades profe· sionales que favoretcan la situación de la compañia en la industria. Ser conocido como poeta (como lo era el extinto Mariscal de Campo Lord WaveJl) es una ventaja antes que una desventaja en una institución por otra parte tan poco poética como el Ejercito Británico. Ser conocido como estudioso de los insectos (o de las monedas romanas) es una recomendación definitiva para un sacerdote católico. Es ya hora de que los negocios grandes también comprendan que el hombre "que vive para la compañía" es un peligro para sí mismo y para la empresa, y que es proba· ble que continúe siendo un "bay seout" perenne.
Los tstados ma)'orts )' sw imperias. La empresa grande o muy grande enfrenta otro serio problema: el peligro de que los estados mayores de sus oficinas centrala se conviertan en "imperios". Estoy en duda en cuanto al uso popular de los términos "Unea" y "estado mayor" para describir varias clases de actividades dentro de la empresa comercial. Estos términos derivan de su acepción militar. Puede ser que tengan significado en la organización militar. Pero aplicados al comercio, sólo pueden conEundir. Hay doo clases de actividades en cualquier empresa comercial: funciones productoras de negocios, tales como la comercialización y la innovación. y funciones de suminis· tro. Estas proveen bienes físicos. como lo hacen la compra y la producción; algunas proporcionan ideas. como la ingeniería; otras información, como la contabilidad. Pero ninguna de ellas es una fundón de estado mayor. Ninguna ;Iconseja a otr:l5 funciones ni actúa por ellas.
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En realidad sería indeseable teller funciones de estado mayor. Hasta donde he podido captar el concepto. "estado mayor" significa autoridad sin responsabilidad. Y esto es llestructivo. Los gerentes necesitan. realmente la ayuda de los especialistas funcionales. Pero éstos hacen primordialmente su trabajo, antes que dedicarse a aconsejar al gerente cómo tiene que hacer el suyo. Tienen responsabilidad completa por su trabajo. Y deben ser siempre inte· gran tes de la unidad a cuyo gerente prestan sus servicios Cuncionales, antes que formar parte de un grupo especial. En el negocio pequeño o bastante grande. el estado mayor está limitado a un sólo aspecto del negocio: la dirección del trabajo y del trabajador. Aun allí (como veremos en el Capítulo 21) la confusión creada por el COIlcepto de estado mayor ha hecho grandes daños. Pero en el negocio grande y en el muy grande el contepto de estado mayor ha tenido el resultado aun más serio de crear un número de estados mayores de servicio en la oCicina central: grupos de especialistas profesionales ;.dscritos a la casa matriz que tienen por misión prestar servicios y aconsejar a los gerentes de explotación en alglm aspecto particular. Es tipico encontrar en los negocios Krandes un estado mayor de comercialización. uno de fahricación, uno de ingeniería, uno de personal, uno de contabilidad, etc. Est09 estados mayores de la casa matriz impiden el desempeño de la gerencia superior. La preocupación por C;lda uno de los aspectos claves debe ser la responsabilidad cspecUica de alguno de los integrantes del equipo ejecutivo jefe. En el negocio pequeño los ocho aspectOS clave pueden lIIuy bien asignarse a un solo hombre. el de "pensamiento". La compai'iía muy grande; por otra parte. puede nece~ilar un ejecutivo para cada aspecto clave: situación en el lIlercado, innovación, productividad. suministro de recur.~os, lucro, organización gerencial y personal, desempelio del personal, y actitudes y re!iponsabilidad pública. Pero si estos hombres tienen también la misión de~~~~ ~~
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c~ta(lo
mayor de servicios, llO tenddn tiempo para
realizar su verdadera tarea, que consiste en considerar el Jlcgo~cio corno un todo y pensar en el efecto de cada decisión -comercial en el aspecto de cuyos resultados son responsables. Están demasiado ocupados dirigiendo una gran máquina- administrativa, demasiado preocupados con el perfeccionamiento de herramientas y técnicas, demasiado interesados en hacer marchar su "programa'· panicular. General Electric ha tratado de contrarrestar esto: espera de sus vicepresidentes de servicios que dediquen el SO por ciento de su tiempo a administrar su grupo y el 20 por cien· to a sus tareas como integrantes del equipo ejecutivo jefe que se ocupa de la compañía como un todo. Pero para asegurar el desempeño correcto de la tarea de escrudiii.ar el futuro, la proporción debería ser invertida. Ninguna otra compañía, que yo sepa, va tan lejos como General Electric; en todas las demás estos hombres dedican prácticamente todo su tiempo a sus imperios de servicio y casi nada a su cargo gerencial superior. Conozco una compañía muy grande en la que el vicepresidente del servicio de fabricación de la casa matriz no hace casi otra cosa que entrevistar personalmente a cada hombre que le recomienda cualquiera de los cincuenta y seis gerentes de fábrica para ser ascendido a capataz general. Ser responsable de un grupo de servido que trabaje para los gerentes de explotación también significa que el hombre que lo encabeza probablemente no estará capadtaQo para desempeiíar sus funciones gerenciales superiores. Ser<\. un "experto" antes que un "gerente general", elegido por sus conocimiento de las técnicas de personal o de la investigación del mercado. Pero el cargo requiere la visión y la experiencia de un buen gerente comercial. El experto, no importa lo bien que haya construido el imperio de su grupo, difícilmente tendrá la visión de un gerente general o su desempeño probado en la dirección de un negocio. Además, loS" estados mayores de las casas matrices impiden el desempeño de los gerentes de explotación.
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En todas las compafíías grandes que conozco, el mayor problema de organización es la relación entre esos estados milyores y los gerentes a quienes tienen la misión de ser· vir. Sobre el papel, el concepto tiene sentido, pero en la pdetica no parece resultar efectivo. En lugar de prestar ~ervicio al gerente, los estados mayores de servicio tienden a convertirse en sus amos. En lugar de hacer derivar sus objetivos de las necesidades y los objetivos del negocio, tienden a dar énfasis a su propia especialidad, como si ella fuera un fin en si misma. El gerente siente cada vez más que su ascenso depende de ellos y de sus informes ;1 la gerencia superior con respecto a él. El especialista de un servicio, en lugar de medir sus propioS" resultados por las realizaciones del gerente al cual presta servicio, tiende a valorar el desempeño del gerente según el número de programas especiales que el gerente le permite implantar y dirigir. Aunque sostienen en voz alta su dedicación al ideal de la descentralización, los grupos de servicios de muchas empresas grandes son casi la fuerza más potente de la ceno traliución. Pujan por la uniformidad de mécodos, herrarllientas y técnicas en toda la compañía. En lugar de decir: "Hay ulla meta correcta, pero muchas maneras de aleanlarla" ellos, por ser su preocupación las técnicas y laS" herramientas, dicen: "Hay una herramienta adecuada y una rn
LA CERENCI.A DE EI\.(PIlESAS 322 ponsable. el que tira de los hilos desde atrás del telón, el intrigante y el hacedor de reyes, el hombre que quiere poder pero sin responsabilidad.
Cómo
d~be
organizaTsr: el trabajo de servicio.
La raíz del problema es el canecpLO de estado InaYOT y linea. La rall del problema es también la creencia de que existe una cosa tal como las funciones de estado mayor. Sol;¡mentc hay funciones gerenciales, ya sea dirigiendo un negocio, dirigiendo una función productora de negocio o dirigiendo lIna función de suministro. Sobre todo. el trabajo de servicio no corresponde a la gerencia superior, ni a la casa mauiz. lJorque no afecta al negocio como un todo: solamente u-ala con técnicos y herramientas. Puesto que el trabajo de servicio es una ayuda para los gerentes de explotación, debe estar organiza. do como un elemento para su liSO. Esto significa que d trabajo de servicio no debe estar por lo general, en manos de especialistas profesionales. Ha· brá excepciones. Las negociaciones con los sindicatos, por ejemplo, se han convertido en una tarea muy centralizada y los contratos son tan complicados que exigen expertos caros y a\lamente adiestrados. La gerencia debe tratar de revisar este desarrollo devolviendo el manejo de las relaciones con los sindicatos a los gerentes, que es donde deben estar. Pero subsistid la necesidad de una actividad de relaciones sindicales general para toda la compailía, atendida por especialistas. Pero esta debe ser considerada como una tarca cooperativa que preste servicio a los gerentes antes que a un grupo de la casa malriz. También puede haber actividades de sen'icio que afecten a looa la organización. Una oficina de empleos, por ejemplo. puede realizar la selección y la contratación de empleados para la f:lbrica. el departamento de ingeniería, el de contabilidad, el de ventas. etc. Pueden necesitarse métodos modernos de gerencia de oficina en veinte lugares de la compañía, y ninguno dc
'23 ellos ser lo loufieientemente grande como para justificar flue se tenga un hombre especialmente dedicado al problema. Esta situación se puede resolver haciendo que la oficiIla de empleos pertenezca a la organización de la función (lile emplea más gente -por ejemplo. la fabricación- y ~ue las demás utilicen sus servidos sobre la base de una tanCa, u bien estableciendo la gerencia de la oficina como una 1;lre1 cooperativa de todas la, funciones interesadas. finan(;iada por eUas y dirigida por personas nombradas por ellas en {arma sucesiva. Subsiste sin embargo la necesidad de tener una organización central. en las compañías grandes. Los integranles del equipo ejecutivo jefe encargados de los objetivos dc loo ,lSpectos clave necesitan un pequei'io estado mayor muy preparado para 51. Pero no debe ser un estado mayor lle snvicios de casa matriz. Debe ser tan pequeño como sea posible y no debe exceder nunca de un puñado de );ente. Podrá no ser práctico que se pague más a los hombres de la gerencia superior responsables dc los aspecto, f lave cuanto menor sea su estado mayor. pero no sería mar;. idea, y sería preferible al sistema actual bajo el cual la importancia de un estado mayor de servicio tiende a medirse por el volumen de sueldos que amasa. E~lc grupo de oficina central debe estar integrado prefcn:nlcmente por hombres que tengan experiencia como ¡.;erentes ele explotación antcs que como especialistas. No dehe tener autoridad -de línea, funcional, O para dar COllseju- sobre los gerentes de explotación. Nunca debe per· Illilírscle tener autoridad sobre los ascensos en la gerencia dI.: explotación, porque quienquiera controle el ascenso de un hombre, lo controla a él. Los alunces del trabajo de estos gruJ>05 deben estar lambién rfgidamente limitados. No deben, por lo general. .wuparse de política. trámites o programas para los gerentes de explotación. Tales tareas deben conriarse siempre a .l;cntc de la gerencia de explotación nombrada al efecto. El grupo de la oficina central puede contener por derto un NEGOCIO PEQuEÑO. CRANDE y EL QUE SE EXPANDE
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hombre cuya tarea sea organizar tales equipos de fuer.las de tareas para cumplir ercargos específicos de formulación de I.
El mayor problema de tamaiío es el problema del cre(¡miento, el del cambio de un tamaño a otro; y el problema del crecimiento es en gran parte un problema de actitud gerencial. [1 requiflto del crecimiento exitoso es primordialmente la capacidad de la ge~ncia para cambiar ladicalmeme sus actividades y su comportamiento básico. Hace algunos años una gran Ubrica se incendió lotal· mente a los cuatro meses de haber comenzado a producir. I.os expertos en seguridad todavia están discutiendo las lecciones que les dió el incendio. Pero la causa principal de "ste no rué la construcción insegura: fué la ¡nca.pacidad de la gerencia para adaptar su actitud a las realidades de tina empresa más grande. La empresa fué fundada por el hombre que la diri¡.:í;. aún cuando ocurrió el incendio. Él comenzó como me· \ :\nico en la trastienda del taller de su padre. Al principio l'ITlpleó dos o tres hombres. Veinticinco años después, cuando ocurrió el incendio, empleaba nueve mil. Pero segura dirig:iemlo un pequeño taller, aunque cuando ocurrió el incendio proveía una pieza vital a la mayor parle de la, iudustrias mecánicas de esle pals. Cuando la wmpañía comenzó a preparar los planes pa· lO;. la nueva fábrica, varios miembros del directorio insistie· ron en que se construyeran cinco o seis fábrica.s en lugar dc una, señalando que pont:r toda la producción en una Uhrica podria crear dificultades en caso de accidente. bom· klrdeo o incendio. También señalaron que los dienlo cs.;Iban dispersos por todo el pals, por lo que nada más que l.1S consideraciones relativas a fleles bastarían para apoyar l., alternativa de varias fábrica.s. El ejecutivo jefe prcsló "ido sordo a estas su~stionC3. Su argumento consistfa en que tenía que garantizar calidad a sus clientes y por lo tanto tenía que ser responsable personalmente de la producción. La verdadera razón era sencillamente que no era ('rnacionalmente capaz de abandonar a otros parte alguna dc la responsabilidad. El hecho de que el fuego se propagara tan rápidamente
El mayor problt:ma: t:l cruimit:nto. El mayor problema del tamaño, el problema que tienen la empr~ pequeña, la bastante grande, la grande y la muy grande por igual, t'3 el hecho de que las cuatro etapas no con!lituyen un sistema continuo. Un negocio no crece imperceptiblemente de bastante grande a grande. Cada una de estas etapas es distinta. Con respecto al tamaño del negocio. 110 tratamos con la. física clásica, sino con un fenómeno de quantum. Es esto lo que hace que el tamaño sea un problema de calidad asf como de cantidad.
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se debió a la ausencia de paredes de retardo. El pres-idente las había vetado del plano del arquitecto para poder ver toda la fábrica desde una galería situada detrás de su oficina. Cuando se declaró el incendio, el capataz trató de encontrar al presidente. Éste había salido a almorzar. No había más gerencia que él: seguía siendo gerente de la fábrica, y superintendente de departamento de fabricación. Como resultado de esto, nadie coordinó los esfuerzos de lucha contra el fuego, nadie trató de sacar las máquinas, los archivos o los planos importantes, cuando se hizo evidente que la fábrica no se podía salvar. No s610 quedó destruida la fábrica, sino también el negocio. Porque no habla nadie, con excepción del presidente, que pudiera negociar con los clienteS', los proveedores y los constructores de máquinas, o que pudiera subcontratar la producción mientras se reconstrula la fábrica. Hubo que liquidar la compañía. y aun así, según hizo notar un miembro del directorio a los accionistas y a la compaiHa, les Cué mejor que si hubieran tenido que esperar la muerte del presidente. "Porque -dijo él- asl por lo menos tuvimos el dinero del seguro par't distribuirlo, pero de haber tenido que esperar su muerte no hubiéramos tenido ni siquiera eso y hubiéramos tenido que liquidar lo mismo." Este es, por supuesto, un ejemplo extremo. Pero la situación en sí es común. Quizá la única diferencia entre la situación tlpica y la de la fábrica que se incendió radique en que en ésta no se hizo tentativa alguna para disfrazar la realidad mediante una complicada pretensión de organización gerencial en el papel. Pero el hombre que ha comenzado un negocio, con frecuencia está tan poco dispuesto y es tan poco capaz de aceptar el hecho de que ya no dirige un taller de trastienda como el presidente de la fábrica que se incendió. El problema real del crecimiento no es la ignorancia. Es, en primer término la falta de un medio claro para asegurarse de qué etapa ha alcanzado una compañía. Es,
en segundo término, un problema de actitud: los gerentes, y especialmente los superiores, pueden saber intelectualmente qué se necesita, pero al mismo tiempo ser emocional~ mente incapaces de dar por sí mismos los pasos necesarios. Pero en lugar de ello se aferran a lo antiguo y familiar. Frecuentemente establecen una hermosa mecánica, "descentralizan" su gráfico de organización. predican una "nueva filosofla" y s-iguen procediendo igual que antes. La necesidad de un elemento de diagnóstico para averiguar a qué etapa de crecimiento ha llegado la compañía queda ilustrado por dos ejemplos. Johnson & Johnson, la compañía de productos quirúrgi1"05 y químicos de la zona de Bnmswick, New Jersey, ha IIevado muy lejos la descentralización federal. Est¡í en camino de construir un modelo de compañia grande. Pero la comprensión de que su organización original de un solo hombre no gerviría más surgió por accidente. Como cuenl
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que se necesitaba un cambio básico en la organiz.ación de la gerencia. Pero en la mayorfa de los casos la compren· sión de que la compañia ha superado la estructura de su gerencia ocurre por accidente. Y eso no ba9ta. Lo difícil que resulta cambiar actitudes básicas. aunque se entienda la necesidad de hacerlo, est;\ ilustrado por el caso siguiente: El presidente de una compañía muy grande es conocido en la industria estadounidense por su constante pr¿.dica de la buena gerencia y su énfasi9 en dejar que los gerentes de explotación dirijan sus asuntos. La compañia consiste hoy en catorce divisiones grandes, cada una de las cuales constituye una unidad federal autónoma, con !U propio gerente gener.tl. La más pequeña de estas divisiones es tres veces más grande de 10 que era cuando el presidente actual se hizo cargo de su pueslo, poco después de la primera gue· rra mundial. La manera de la cual funciona la descenlralilación en esta compañia consiste, sin embargo, en que el presidente está siempre en las oficinas de los gerentes ge. nel
La gerencia de explotación y la del nivel medio también tienen que cambiar airo tanlO en la compañia que crece, y encuentran difícil hacerlo. Creo que hay pocas compañías que hayan experimentado un crecimiento importante en las que algunos puestos operativos principales no estén en manos de personas inadecuadas para aceptar las exigencias de un negocio mayor. EstO!t hombres fueron colocados en sus puestos actuales cuando la compañía era aún pequeña y tanto su competencia como su visión eran adecuadas para el cargo. Al crecer la compañía, creció el cargo. Fué levantado como por una presión geol6gio. Pero el hombre no creció con el puesto. Está el caso del tenedor de libros que se convirtió en contador de una gran compa¡lia porque la contaduría creció debajo de él y lo empujó hacia arriba. Y el del superintendente de fábrica que se encuentra a cargo de veinte fábricas porque era capataz principal cuando la compañia empezó. Estos hombres (recuentemente no saben dirigir. Muchas vecn no comprenden qué .se: requiere de ellos. SiJ!;uen comportándose como si su trabajo fuera llevar el libro de caja o supervisar cuatro capalaces de producción. ('""mo resultado, paralizan, frustran y aplastan a sus subordinados. Y como a las gerencias, con senlimiento encomiable, no les gusta herir a estoo miembros de la "guardia vieja" ascendiendo genle alrededor de ellos. se convierten en el obstáculo que priva a toda la compañia de talento gerencial. El crecimiento siempre requiere una competencia nueva y diferente en la gerencia superior. Requiere que ésta comprenda que su fundón ya no es saber qué pasa en la fábrica ni en las oficinas regionales de ventas. Es import:mte que la gerencia superior aprenda que el problema del opado no se puede resolver tratando de mantenerse en comunicación con los gerentes y los empleados hasta el nivel más bajo posible; que esto no se requiere ni es si{Iuiera deseable.
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A medida que el negocio crece, la tarea de la gerencia general adquiere una dimensión diferente en el tiempo: cuanto más grande sea el negocio, más lejos en el futuro o~ra la gerencia superior. El crecimiento requiere una proporción distinta entre la fijación de objetivos y la acción; cuanto má" grande sea el negocio la gerencia superior se ocupará más de la fijación de objetivos y menos de los pasos orientados a su cumplimiento. Requiere también diferentes relaciones dentro de la gerencia. El énfasis cambia de lugar respecto a las comunicaciones: cuanto mayor sea la empresa menos se ocupará la gerencia itUperior de las comunicaciones hacia abajo y tendrá que preocuparse más por las comunicaciones hacia arriba. deKle la gerencia inferior hacia sí. El credmiento exige de los gerentes la comprensión y la aplicación de principios, un énfasis riguroso en la estructura de la organización, el e!ttablecimiento daro de 105 objetivos y la asignación no ambigua de responsabilidades en todos los niveles. El cambio que se necesita en cuanto a actitud, visión y com~tencia no se puede evitar con bue· nas intenciones. gran intuición, o un corazón cálido y una mano amistosa. Que el hombre principal de una compañIa grande conozca a todos sus capataces por el nombre no e! nada de Jo cual pueda jactar-se, sino algo de que aver· gonzarse. Porque, ¿quién realiza las tareas gerenciales su~riores mientras recuerda los nombres? El toque personal no puede sustituir al buen desempeño_ Las buenas intenciones. que son demasiado comunes, hacen imposible la soludón del problema del credmiento. Hacen difícil para los gerentes mismos ver que existe el problema. Cada uno de los ejecutivos superiores de una compai'ifa que ha experimentado un gran crecimiento ve que sus colaboradores no han cambiado, sino que siguen conduciéndose como si estuvieran dirigiendo el taller de reparacione9 con el cual empezaron. Ve que el problema existe en otras compañías. Ve que la tentativa de esa gente para solucionar el problema con buenas intenciones es
un error. Pero (de la misma manera que en cierta etapa de crecimiento, toda joven parece estar convencida de que ella, y solamente ella. puede reformar a un alcohólico) cada uno de estos hombres está convencido de que él, y solamente él, puede continuar dirigiendo a la manera antigua "porque sabe cómo hay que hacer para mantenerse en contacto con su gente", tiene el toque humano, tiene "sus comunicaciones": Y el suave resplandor de justicia que emiten estas {rases lo ciegan y le impiden ver el hecho de 'IlIé na ha enfrentado un problema que exige de él un cambio de actitud y conducta. Conozco solamente una manera de la cual la gerencia puede diagnosticar el estado de crecimiento de la empre\a. Camine en el análisis de las actividades que se necesil;m para alcanzar los objetivos, el análisis de las dedsiones fJue se necesitan y el análisis de las relaciones enlre la! dislintas tareas gerenciales. Estos análisis hubieran demos· lrado en lohnson & lohnson que para tomar una decisión ~f)hre un producto, había que consultar a veintisiete personas. Hubiera demostrado en la otra compañía citada que ,.f presidente tenIa que dedicar tiempo a las decisiones relalivas a la inversión de capital y que no tenfa nada que hacer "apagando incendios". Estos tres análisis constituyen también los (micos me· "ios para producir cambi~ de actitud y comportamiento. En primer lugar, identificarán las prioridades de un cargo. lln análisis de decisiones hubiera fonado al presidente de b compañia aparentemente descentralizada a comprender filie (enia demasiados problemas básicos de largo alcance para preocuparse de pasar todo su tiempo en la oficina del gerellle general de una división. Por 10 menos. lo hubiera forzado a elegir entre las do" cosas. Un análisis de relaciones lo hubiera forzado a comprender que "mantenerse en contacto con los empleados" ya no era tarea suya. Y los (los análisis juntos podrían haber hecho posible que los gerentes generales hicieran comprender al presidente que ('11 realidad estaban desempeñando las tareas de ell09 (o por "tI
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10 menos hubieran encontrado a un miembro del directorio capaz de decírselo al presidente y dispuesto a hacerlo). Estos análisis de la clase de estructura que necesita la empresa también muestran a los gerentes de explotación cuál es su misión. Aclaran qué decisiones deberían tomar. Contrarresta su tendencia a "pasar el asunto arriba". Y los protege de la ira del jefe, si toman la decisión debida. Finalmente, conducen a la fijación de normas claras de desempeiio. sin las cuales no se puede resolver el problema de los empleados antiguos incompetentes. El crecimiento (siempre que no consista en el mero agregado de gordura) es el resultado del éxito. Una cornpaJ1ía crece porque trabaja bien. Sus productos encuentran una demanda creciente. Ella sólo puede prestar servicio a sus dientes creciendo; una compañía que fabrique latas, por ejemplo, no tiene más remedio que convertirse en un distribuidor nacional, por la sencilla razón de que sus clientes exigen entregas de envases para cosechas tanto en Oregón como en el Estado de Nueva York. Una compañía puede crecer por haber llegado a dominar una tecnología particular. Puede crecer, como lo hicieron la mayor parte de las compañías de productos químicos, porque la investigación produjo nuevos productos para los cuales había que encontrar un mercado. Es cierto que algunas compañías grandes son el resultado de manipulaciones financieras y de unificaciones, antes que de una dirección exitosa. Pero en una economía en la cual los monopolios están fuera de la ley, la razón normal del crecimiento comercial es el éxito. La causa normal del crecimiento comercial es la dirección capaz y competente. La razón por la cual los problemas del crecimiento son tan difíciles es que son los problemas del éxito. Los problemas del éxito son siempre los más dificiles, aunque sea porque la mente humana tiende a creer que todo es fácil una vez que se lo ha alcanzado. Es también por esta razón que tan pocos gerentes comprenden que el crecimiento exige un cambio de sus actitudes. Ellos tienden a sostener que
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las actitudes y la conducta que condujeron al éxito original también conducirán al éxito posterior. Por lo tanto, no hay nada más importante, al discutir la dirección de los gerentes, que insistir en los problemas que crea el crecimiento y, sobre todo, subrayar que el primer requisito del crecimiento éxitoso es la disposición a cambiar la estructura de la gerencia, así como la actitud y la conducta de los integrantes de la gerencia superior, y la capacidad de hacerlo.
PARTE
IV
LA D1RECCION DEL TRABAJADOR Y DEL TRABAJO
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EL CASO DE IBM (International Business Machines) El recurso humano es ~I que se utilita con menor eficien· cia - Es d qu~ ~ncieTn mayor promua de realiucionc:s cconómiC:l.'l _ Su mayor imporuncia bajo la Automatiución - Las innova.cionl'S d~ I BM _ Convirtiendo una tart'a ~n una opo1"tunidad - La participación del lr.illbaja. dor ~n el planamimto - ~Sucldos" J>ar.ill los t.nbajadores - Man{~ner la ocupación d~ los tr.illbajadores es una tara gerencial.
El hecho de que el recurso humano es, de todos los económicos, el que se utiliz.a con menor eficiencia, y de que la mayor oportunidad de realizaciones financieras lIIejores, radica en el mejoramiento de la efectividad de·la ~ente en su trabajo, se ha convertido casi en un axioma de la Kcrencia estadounidense. La manera de la cual trabaja el trabajador puede cambiar. El obrero no calificado de ayer, que contribuía sólo con energía animal. se ha convertido en el operador de ndc¡uinas semi-calificado de hoy, que tiene que ejercitar ~ll criterio -aunque en una forma rlllinaria- cuando atien· de a la máquina. El obrero calificado ha pasado del taller :1 la fábrica, continuando en su calidad de tal o convir· lit:tlc!osc en supervisor o tb::nico. Y han surgido tres grupos lIuevos: el de los empleados administrativos, el de los esJ'cl'ialistas profesionales y el de los gerentes. Hoy enfrentamos otro cambio importante. La nueva tecnología promete una fez más elevar a todo el grupo larcnlT'SOS
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EL CASO DE IBM
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borio~. El opera.dor de máquinas semi-calificado de hoy
tendera a convertirse en un operario de mantenimientO caljfi~ado y adienndo, capaz de armar herramientas y 'má-
qUinas. El empleado admininrativo semi-calificado se convertirá, en muchos caros, en un t¿cnico que poseerá un adiestramiento bísico quizás comparable al del técnico de laboratOrio. aunque menor que el del obrero industrial del mañana. Y las filas de los técnicos altamente adiestra. dos, de los profcsional~s y de los gerelllc!t. se dilatadn superando toda experiencia pasada y toda esperanza. Pero, aun asj. el trabajo siempre tendrá que hacerlo la gente. Podrá no haber penonas en la fábrica automática. Pero emre bambalinas habrá siempre un gran número de ellas. dedicadas al diseño de productos y procedimientos. a la programación, a la dirc=cción. al mantenimiento y a la medición. Es por cierto seguro que la disminución del ter tal de gente que se necesitará para obtener una cierta cantidad de trabajo no constituirá la novedad realmente imponante. La nueva tecnología hace posible la producción de mayor cantidad de bienes de consumo por la misma cantidad de gente. Pero la eficiencia y la productividad de la AutoOlalizaci~n derivan de la sustitución del trabajo humano Illal adiestrado y semi-calificado por trabajo hulIIano altamente adiestrado y de alta graduación. Es un camllio cualitativo que requiere que la gente pase del trdllajo fisico al cerebral, antes que un camllio cuantitativo que requiera menos gente. Y la gente que necesita la nue· va tecnología para producir un cierto rendimiento. es gente mucho más Cara y de cuyo trabajo dependerán muchas más cosas. No importa qué clase de trabajo realicen Jos hombres, que sean camicados o no, que sean obrero9 de producción o empleados a sueldo, profesionales o del montón, son todos bísicameme semejantes. Hay por cierto diferencias segl.l~ la clase de trabajo, la edad. el sexo, la educación; pero baslcamenle, son todos sere9 humanos con necesidades y motivos.
LllS inllovaciones de IBM (lnteruatio'lal Business Machines).
Una vez más utilizaremos la descripción de la experiencia de lIna compañía para mostrar tanto los problemas básicos de la dirección del trabajador y del trabajo, como algunos dc= los principios para solucionarlos. El mejor ejC!lllplo que conozco es el de International Business Machines (IBM). una de las mayores productoras de máquinas de (·a!cular. de cómputo y de oficina. ' La mayor parte del equipo que produce IBM es altalIlente complejo. Algunos de los "cerebros electrónicos" wntic=nen cientos de miles de partes. y hasta SU9 productos más simples, tales como la máquina elécU'ica de escribir. Lonstiluyen ejemplos de maquinaria complicada. Todos lO! productos son. necesariamente. instrumentO! de precisión rabricados con la mayor exactitud. Y deben servir para ser manejados por personal sin conocimientos mecánicos. coIlIO las dactilógrafas y los operadores de máquinas de cont:¡bilidad; deben poder soportar el [falO rudo y deben ser L;IP;ICes de funcionar con un mínimo de mantenimiento y reparaciones. Sin embargo. los que fabrican este equipo no son arlesanos altamente calificados individualmente. En realid:ul, si su producción dependiera de artesanos, el equipo no 'C podría fabricar en grandes cantidades ni a un precio .u.cesiblc para el diente. IBM utiliza operadores de mí'Iuinas semi-calificados. Es evidente que los principios dc= 1;1 Cerc=ncia Científica y de la producción en masa se puc=den aplicar a la producción de l-os instrumentos de prc=I isión m
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1'10, qUlzas se construya solamente una moí.quina. Sin embargo. mediante la división de la tarea de construir este procJuclo único en etapas homogéneas. IBM puede utilizar mano de ohra semi·calificada para la mayor parte del trabajo. Se cuenta que el ·Sr. Thomas 1- Waoon, presidente de la compañía, una vel vió a una operadora sentada juntO a la máquina sin hacer nada. Cuando se le preguntó por qué no trabajaba, la mujer respondió: "Tengo que esperar que vengan a prepararme la máquina para una nueva tanda." "tNo podría hacerlo usted misma?" "Por supuesto -dijo la mujer-o pero esa no es mi misión." Walson descubrió entonces que todos los obreros pasaban varias horas por semana esperando al mecánico. Sin embargo, sólo llevaría unos pocoS' días de adiestramiento enseñarle al obrero a preparar su máquina. De esta manera la preparación de la máquina para realizar el trabajo quedó incorporada a la tarea del obrero. Poco después se agregó a ésta la inspección de la parte temiinada, porque se descubrió que con muy poco adiestramiento adicional el obrero podía realizarla. La ampliación de las lareas realizada de esta manera, produjo mejoras tan inesperadas en el rendimiento y en la calidad de la producción que IBM decidió hacer las tareas amplias sistemáticamente. Las operaciones en sí se proyect3n de manera que sean lo más simples posible. Pero se adiestra a cada obrero para que pueda realizar el mayor número posible de ellas. Por lo menos una de las tareas que debe realizar el obrero -por ejemplo, la preparación de la máquina- está siempre proyectada de manera que requiere cierta habilidad y cierto criterio, y la gama de operaciones diferentes permite variaciones del ritmo de trabajo. Da al obrero una verdadera oportunidad de inlluir en el curso de 10$ acontecimientos. Este enfoque no solamente ha dado por resultado un aumento constante de la productividad de IBM, sino que ha afectado en Corma significativa la actitud de los ohre-
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lOS. Muchos observadores de adentro y de a[uera de la comIl:liiía creen que el aumento del orgullo del obrero por su Ir;Ibajo es lo más importante que se ha ganado. La política de "extremar las tareas" también ha capa, cit:.do a IBM para crear oportunidades significativas para los obreros semi-calificados. En el departamento de cada c:lpataz hay ahora "instructores". Estos son obreros experi· llIelltados que, además de realizar su propio trabajo, ayudan ,1 los que tienen menos experiencia a adquirir conocimien· I('S técnicos más elevados y a resolver problemas que relluieren experiencia o criterio. Estos puestos son muy am!Iicionados e implican gran prestigio. También han delIlOHrado constituir una preparación excelente para un ~. rente. Adiestran y prueban tan bien al personal. que IBM 110 liene mayor dificultad en encontrar candidatos para as(cnder, ni tiene el problema del fracaso de los capataces IIIICVOS en su desempeño o en imponer respeto a sus sub"nlinados. Sin embargo. en todas las demás fábricas estos ~"n problemas reales. En algunas compañías menos de la IlIilad de los ascensos a capataz resultan acertados. I,a segunda innovación de IBM parece haber ocurrido ,.,~i por accidente. Hace varios años se trabajaba en una dI' las nuevas calculadoras electrónicas complicadas. La de111:lIIda era tan grande (o quizás el diseño había llevado llI:h tiempo del calculado) que la producción tuvo que rotU('lllar antes de que estuviera completo el diseño. Los deI.llIes finales se proyectaron en la fábrica, colaborando los IIIJ.:cnieros con los capataces y los ohreros. El resultado fué .111 diseño superior, que resultó significativamente mejor, 1I1.i\ barato y más rápido, y cada obrero, como resultado de I'.'rticipar en él, así como en realizar su trabajo, realizó una I...·ca significativamente mejor y más productiva. La lección .lprendida en esa experiencia se aplica hoy cada vez que 111M agrega un nuevo producto o introduce un cambio im· l'"rranfe en alguno de los existentes. Antes de que el diseño "~I\'. terminado, se lo asigna a un capalaz, que se convierte ('11 gerente del proyecto. ~ste trabaja conjuntamente con los
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ingenieros y con los obreros que habrán de producir las máquinas para preparar los últimos detalles. t.l y sus hom· bres -con la colabor:1eión técnica necesaria- planean la producción y fijan las tareas individuales. En otras palabras, el obrero interviene en el planeamiento del producto. elel procedimiento de producción y de su propia larea. Y siempre que se utiliza este método, da los mismos buenO! resultados en cuanto a diseño. costos de producción. rapidez y satisfacción del obrero. que dió la primera vez_ IBM ha sido igualmente heterodoxa en sus recomperuras e incentivos para los obreros. Durante muchos años aplicó el sistema normal: normas de rendimiento fijadas por un ingeniero industrial para cada operación. un jornal básico para la producción fijada por la norma. y una prima de incentivo por la producción excedente de la norma. Pero en 19~6 dejó de lado las normas tradicionales y los incenti· \'OS en efC(:tivo. En lugar de jornales por unidad producida. IBM le paga a cada obrero un "M.le1do" (al que se agreg-an, por supuesto. las horas extras, vacaciones. etc.). En lugar de las normas de rendimiento impuestas desde arriba. cada obrero prepara con su propio Glpataz rus propias metas de producción. Por supuesto que los dos nben muy bien qué rendimiento se puede esperar normalmente. Pero aun en el caso de operaciones nllevas o de cambios importantes en los procedimientos o 'en las tareas. la determinación del rendimiento queda en manos de los obreros mismos. IBM sostiene que no hay tal cosa como las "normas", sino que cada hombre busca de por sI. con la ayuda de su superior, la rapidez y la forma de trabajar que le darán mayor producción. Un resultado importante de esto ha sido una creciente concentración de Jos capataces y los obreros en el adiestramiento y especialmente en la asignación correcta de las tareas. Es obvio para todos en IBM que hay tremendas dife· rencias en la capacidad de los hombres para realizar I1n lr;l.bajo ru¡¡lgl1iera. no importa cuán poco esperia1izado sea. En consecuencia, cada capataz se preocupa de asign?r a cada
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hombre la tarea para la cual está mejor dolado. Y el interesado también tral¡¡ de descubrir cu:íl es la tarea que pued~ desempeñar mejor, o de capacitarse para realizar mejor su tarea. Cuando el rendimiento de los obreros aumentó después de haber puesto en práctica el nuevo plan, mucha ge~!e que criticaba el sistema (incluyendo muchos de JBto.'f) dIJeron que ello se debía al temor del obrero por perder su empleo; después de todo. 1936 era un año de depresión. Pero el rendimiento de los obreros continuó aumentando durante los años de la guerra. aun cuando los grandes incentivos monetarios no pudieron evitar que disminuyera en todas las demás industrias. Y ha continuado aumen· tando. El rendimiento de los obreros difícilmente se hubiera mantenido alto y mucho menos hubiera aumentado constantemente, empero, si no hubiera siclo por la política de la compaiíía de m¡mtener la ocupación permanente. Esta innO\'ación, la más radical de las realizadas por IBM, se puso en práctie:a al principio de la depresión. IBM es una produclora de bienes de capital. Su, productos se utilizan casi exclusivamente en el comercio. Por definición, el empleo de penonal en una empresa así es extremadamente sensible a las fluctuaciones económicas. Los competidores principales de IBM redujeron su personal considerablemente durante los ailOS de la depresión. La gerencia de IBM decidió. en cambio. que su misión consistía en mantener la ocupación. Era obvio que había una sola forma de hacerlo: desarrollar lluevos mercados. E IBM tuvo tanto ixito en el descubrimiellto y el desarrollo de estos mercadm que la ocupacióll se mantuvo totalmente durante los años posteriores a 1930. Como resultado de esto. los obreros de IBM no tienen temor de "trabajilr tanto que queden sin empleo", No restringen su rendimiento. No les molesta que un c;ompa¡¡ero produ7Ca más, puesto que cllo no significar.\ que ellos tengan que sujetarse a una nanna de rendimiento más ele-
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'lada, ni pondrá en peligro su. estabilidad. Y no resisten las innovaciones. Se puede decir que las experiencias de IBM al mantener la ocupación mediante el descubrimienlO de nuevos mercados no prueba nada. Para la industria de máquinas comercia1es los años posteriores a 1930 no fueron de depre· sión Ilino de auge. El New Deal (Nuevo Trato) exigía tan· ta maquinaria que alguien en \Vashington le Hamó "Re· volución de IBM". Además del gran número de máquinas de oficina que necesitaban agentes del gobierno tales como la Administración de Seguridad Social. Jornales y Horas, el comercio también necesitaba máquinas, para lIev;u los regis-tras que exigía el gobierno. Además, había una tendencia ascendente a largo plazo de la utilización de maquinaria de oficina que hubiera amortiguado el impacto de la depresión sobre IBM aunque no hubiera exi~tido el New DeaJ. Sin embargo, el hecho es que muchos de los competidores de InM sufrieron mucho durante la depresión, a pesar del New Deal y de la tendencia favorable a largo plazo. Es djgna de mención la explicación de un ejecutivo de IBM: "No es correcto decir que nos las arreglamos para mantener la ocupación durante la depresión porque crecimos. Crecimos porque nos habíamos comprometido al manteni· miento de la ocupación. Esto nos forzó a buscar nuevos usuarios y nuevos usos para los productos existentes. Nos forzó a buscar necesidades del mercado no satisfechas y a dt':sarrotlar nuevos productos para satisfacerlas. Nos forzó a de~arrollar mercados extranjeros y a promover las expor· taciones. Estoy convencido de que no seriamos hoy uno de los primeros productores y exportadores de máquinas de oficina de no haber sido por nuestro compromiso de mantener la ocupación durante los años de la depresión. Por cierto que a nces me pregunto si no estaríamos bien aconsejadO! en comprometernos a aumentar la ocupación constantemente."
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EL E1\'IPLEO INTEGRAL DEL HOMBRE l.os tres cimientos de b. dirtuión de.! trabajador y del tr1ibajo _ El l.nbajador romo rn:urso - El recurso hu· "'dIlO y d I"~C"I"W humano - La productividad es una aClitud - Se nettSita un $u$tituto pua el miedo - El trahajador y d gTupo _ Solamente ,~ gente l;e desarrolla - Lo que la emp~sa exige dd trabajador - La falacia de "una buena jornada por un bu!;" jornal" - La di~po ~ici6n del trahajador a accptar los camhio.~ - Lo '1ue el trabaj;Htor exige de la empre~a - La dimen~i6n económica _ El jot'nal. vbto por la empraot y por el trabajador El doble significado de la ganancia.
Al darle empleo a un obrero, siempre se emplea al hombre entero. Es evidente en el caso de IBM que no se puede f'mplear "mano" de obra; el dueño siempre viene con ella. Hay pocas rt':laciones que abarquen toda la persona de un hombre como lo hace su relación con su trabajo. Según nos informa el Génesis, el trabajo no estaba en la naturaleza original del hombre. Pero se incluyó poco después. "Gana· rh el pan con el sudor de lU frente',- fué tanto el castigo de nio~ por la caída de Adán como su don y su bendición. Il;lfa hacer soportable y significativa la vida del hombre en su estado posterior a la caída. Las únicas relaciones del hombre aOledores a la que tiene con su trabajo son sus relaciones con su Creador y con su familia; y sólo ellas son más fundamentales. Y junto con ellas, la relación del homhre con su trabajo constituye la base de su vida 'Y sus reali· zaciones, su sociedad civil, sus artes, Sil historia. El hecho de que uno solamente puede emplear a un
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hombre entero y no a parte alguna de él explica por qué la mejora de la efectividad del hombre en el trabajo es la mayor oportunidad de mejorar el desempeiío y las realizaciones. El recurso humano -el hombre entero- es, de lodos los recursos confiados al hombre. el más productivo. el más versátil, el más lleno de recursos. El casO de IBM también demuestra que mando hablamos de la direcci6n del trabajador y del trabajo. hahtamos de un sujelo complejo. Primero. tratamos del trabajador como un recurso humano. Tenemos que preguntar cuáles son las propiedades especíricas de este recurso. Y las respuestas que obtenemos son completamente distintas según demos énfasi, a la palabra "recurso" o a la palabra "humano". Segundo, debemos preguntar qué exige la empresa del trabajador en su capacidad de órgano de la sociedad responsable de que se haga el trabajo. y qué exige el trabajador de la empresa en su capacidad de ser humano, individuo y ciudadano. Finalmente, hay una dimensión económica fundada en el hecho de que la empresa es tanto el órgano productor de riqueza de la sociedad como la fuente de medios de vida del trab3jador. Esto significa que al dirigir al trabajo y al trabajador debemos reconciliar dos sistemas económicos diferentes. Hay un conflicto entre el jornal como COStO y el jornal como ingreso que debe armonizarse. Y estj el problema de la relación del trabajador con el requisito fundamental de la empresa que es el lucro.
zación del trabajo que sea la más adecuada a las c\lalidad~ y a las limitaciones de su recurso especifico, el ser humano que trabaja. Yel ser humano tiene un conjunto de c~lalidades que .no pose~ ningún otro recurso: tiene capaCidad d~ coordmar, de mtegrar, de juzgar y de imaginar. En realidad, esta es su única superioridad e~d(ica; en cualquier otro terreno, ya se trate de (uena física, habilidad manual o percepci6n sensorial, las máquinas se desempeñan mucho mejor. Pero debemos considerar también al hombre en su trahajo como un ser humano. Debemos, en otras palabras, poner énfasis también en "humano". Este enfoque se concentra en el hombre como un ser moral y social, y pregunta c6mo debe orga.nila~ el trabajo para que sc=a adecuado a sus cualidades como persona. Como recurso, sc= puede "utilizar" a un hombre. No obstante, una persona sólo puede utili7.arse a si misma. Esta el la gran distinción final. Las cualidades de la persona son espedficas y únicas. El t.er humano, a diferencia de cualquier otro recuno, tiene un control absoluto de si trabaja o no. Las dictaduras tienden a olvidar esto; pero fusilar gente no hace el trabajo. El recuDO humano debe por lo tanto tener motivo paTa tr3bajar. Nada puso esto en evidencia tan bien como los informes de los equipos de técnicos y gerentes europeos que vinieron a los Estados Unidos bajo los auspicios del Plan Marshall a estudiar las causa! de la productivid3d estadounidense. E~tos equipos (y hubo varios cientos de ellos) esperaban descubrir las causas en las máquinas. las herramientas o las técnicas, pero muy pronto vieron que c!tOS elementos tie. Ilen poco que ver con nuestra productividad, y que son ellos mismos el resultado de la causa real: las actividades básicas de los gerentes y los trabajadores. "La productivi. d:ld es Llna a([itud" fué su conclusión unánime. (Para mayores detalles véase mi articulo tiwlado' "La Productividad es una Actitud" publicado en el m'lmero ele abril
El Irnbajador como recurso. Si miramos al trabajador como IIn renlTsQ, comparable a lodos los demás recursos excepto por el hecho de ser humano, tenemos que descubrir cuál es la mejor manera de utilizarlo, del mi~mo modo que miramos al cobre o a (a fuerza hidnitllica COmO recursos específicos. Este es un enfoque eJe ingenierla. Considera de qué es más y de (lué es lIlenos C'lpal. el ser hum:lno. Su resultado será una or~ani-
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de 1950 de Nation's 'lluint'ss.) En otras palabras, son los motivos de los trab.¡jadores los que controlan su reodimiento. Esto es particularmente importante en la industria de hoy. l'orque el temor, que era el motivo tradicional del tnbajador industrial, ha desaparecido mayormente del Oeste moderno. Su eliminación ha sido el resultado de la creo ciente riqueza producida por la industrialización. En una sociedad suficientemente rica como para atender a la subsistencia de los desocupados. el temor ha perdido su fuerza como mOlivo. Privar a la gerencia del arma del (Cmor ha sido también la meta principal del sindicalismo: por cierto que la rebelión de los tTabajadores contra esta arma y contra su uso es una de las fueI7.3.9 más importantes que sostienen al movimiento sindical. El hecho de que el temor como motivo principal haya desaparecido es bueno en todos sentidos. El temor es demasiado potente para confiar en él, excepto en las emergencias. Sobre todo, hemos usado la clase incorrecta de temor. El temor a una amenaza a la comunidad ulle; no hay mayor estimulo para el esfuerzo que el peligro común. como lo demostró Gran llretaña después de Dunkerque. ])ero el temor a alguien dentro de la comunidad divide y corroe. Corrompe tanto al que es temido como al que teme. Habernos librado del temor como motivo para trabajar es un triunfo importante. De otra manera, dirigir al trabajador en nuestra sociedad industrial no sería posible. Pero, contrariamente a 10 que afirman algunos expertos en relaciones humanas, la ausencia del temor de por sI no es un motivo. Todo lo que crea es un vacío. No podemO! sentarnos a esperar que el motivo surja espontáneamente, ahora que el temor ha desaparecido. Debemos crear un motivo positivo que ocupe su lugar. Esta es lIna de las tareas central~ más difíciles y más urgentes que enfrenta la gerencia. El ser humano también tiene control sobre cómo y cuántO trabaja, sobre la calidad y la cantidad de la producción.
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I'¡¡rticipa activamente en el proceso, a diferencia de todos los demás recursos que solamente participan pasivamente dando una respuesta prccondicionada a un impulso predeterminado. En. la opera~i6n más completamente mecanizada, cuya "elocldad y cahdad parean estar completamente determi· n;tdas por la máquina, el trabajador retiene aún el control dccisivo. Puede ser casi impO!ible descubrir cómo se las :trrcgla para vencer a la máquina, pero como lo afirma un viejo: .proverbio latino. la naturaleza humana siempre se m3ll1flesta, aunque se la arroje con una horquilla o una cimil transportadora. y en todas las operaciones que no l;úJlsistan en la atención de maquinaria semiautomática por pane de operadores semicalificados, es decir, en todo [fahajo de naturaleza administrativa, especializada, técnica, profesional o gerencial, este control es pr:kticam..:nte absoluto. Esto será cada vez más cierto con la nueva tecnología. En ella nadie "atiende" a la máquina: las operaciones sl;l1licalificadas de atenderla -manipuleo y alimentación de materiales, puesta en marcha y detención- las realiza la 1Il:\
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po d ser humano sigue siendo un individuo. Por lo tanto, d individuo y el grupo ticnen que ser armonizados para organizar el trabajo. Esto significa específicamente que el trabajo debe organizarse siempre de tal manera que cualquier fuerza, iniciativa, responsabilidad o competencia que haya en los individuos se convierta en una fuente de fuerza y buen desempeño para todo el grupo. Este es el primer principio de la organización y constituye en realidad una definición del fin de la organización. El hecho de que este no es el caso en la línea tntdicional de montaje de automóviles constituye de por sí una evidencia suficiente de que no sabemos todavía cómo dirigir al trabajador y al trabajo. El trabajador que es capaz de colocar más guardabarros no ayuda a sus compafleros con ello. Por el contrario, lo que hace es ejercer mayor presión sobre el hombre que le sigue (que puede tener que colocar paragolpes), alterar su ritmo de trabajo, causarle dificultades ya sea sobrecargándolo o dán· dole más trabajo del que los materiales de que disp:me le permiten hacer, y finalmente obligarlo a desempeñ~ mal, a producir menos. EstO es una violación a la ley ética, ya que no hay peor pecado que pennitir que la capacidad de un hombre .se conviena en una amenaza para él y para sus 9Cmejantes. Constituye además un ejemplo de mal planea. miento. Finalmente, el hombre se distingue de todos los demás recursos porque su "desarrollo" no es algo que se le hace, no es otra forma o una forma mejor de ulilizar propiedades existentes. Es crecimiento, y el crecimiento viene siempre de adentro. Por lo tanto, el trabajo debe fomentar el crecimiento del individuo y debe orientarlo, porque de otra manera deja de aprovechar las propiedades especificas del recuno humano. Esto significa que el trabajo siempre debe despertar el interés del trabajador. Nada es m;ls contrario a la naturaleza del recurso humano que la tentativa común de descubrir "la carga promedio de trabajo" para el "trabajador
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túmino medio". Esta idea se basa sobre una psicología equivocada que igualaba la velocidad para aprender con la capacidad de aprender. También se basa sobre la creencia de que el trabajador individual es más productivo cuan· to menos se lo controla. y esta C.5 una interpretación completamente equjvocada del recurso humano. Sobre torlo, el concepto de trabajo promedio a realizar es inevitablemente el que considera como promedio lo que cualquier persona puede hacer, salvo que esté lísica o mentalmente inGlpacitada. El- hombre que no es más que normal pero que no tiene aptitud ni gusto por una tarea .se convierte en medida de tod3$ las cosas y su rendimiento en norma. Y el trabajo humano se convíerte en algo que no requiere habilidad, esfuerzo o pensamiento, que no ofrece interb y no pennite diferenciar al muy hilbil y al interesado del casi idiota. Como lo demuestra el caso de 18M, todo este concepto constituye un ejemplo de mal planeamiento. Su resultado son normas de desempeño constantemente decrecientes, en lugar del mejoramiento del desempeño de todo el grupo. Uestruye la productividad del recurso humano. La naturaleza del hombre exige que el desempeño del mejor trabaj4l.dor. y no el del peor, se convierta en la meta de todos.
f.o que la empresa exige dd trabajador. Si observamos las mutU3$ ex.igencias del trabajador y la empresa, la primera pregunta que surge es: ¿Qué debe exigir la empresa para que se haga el Lrabajo? La respuesta corriente a esto es la frase "una buena jornada por un buen jornal". Desafortunadamente nadie ha podido calcular qué es "bucno" ya sea en cuanto a jornada como en cuanto a jornal. El verdadero problema con esta rrase es que exige demasiado poco, y de lo que no debe. Lo que la empresa debe exigir dcl trabajador es que di· rija voluntariamente SU.'i esfuerzos hacia las metas de la empresa. Si uno pudiera dar empleo a una "mano de obra"
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podría exigir la entrega de un valor juslo por un precio justo. Si uno pudiera comprar trabajo, compraría la cantidad de unidades que fuera necesario, pero "el trabajo no es una mercanda". como dice la ley. Precisamente porque el trabajo es seres humanos, una buena jornada de labor no se puede obtener. Porque es aquiescencia pasiva, justamente lo que este ser en particular no puede dar. La empresa, si quiere conseguir algo, debe exigir algo mucho mayor que una buena jornada. Debe exigir dedica· ción. No puede tener por finalidad la aquiescencia. Debe tener por finalidad obtener un e5prit de corps agresivo. Esto será particularmente importante en la producción en masa de partes uniformes y su montaje en productos diversificados, en la producción segón el procedimiento, en la AutomatiuciÓn. Porque estos sistemas de producción requieren que casi todos los trabajadores se hagan responsables de sus actos, por la sencillísima razón de que cada trabajador controla y determina el rendimiento del todo según la forma en que desempeña su tarea, realiza sus operaciones, y mantiene el equipo. Una buena jornada por un buen jornal, consciente o inconscientemente. presupone un sistema de producción en el cual el trabajador no hace nada más que lo que se le diga. Presupone realmente la tecnología en la cual el cavador de zanjas con su pala representa la producción en su etapa más avanzada. Para la tecnología del cavador "una buena jornada por un buen jornal" puede no ser un mal lema, pcro constituye la principal razón por la cual es una tecnologla improductiva. Para cualquier cosa más adelantada ese lema es completamente inadecuado. y para la nueva tecnología que nosotros tenemos por de· lante es absurdo, una desorientación completa. La empresa debe esperar del trabajador no una attptación pasiva de una tarea flsira, sino la asunción activa de responsabilidad por los resultados de la empresa_ Y precisamente porque esto constituye una exigencia tanto mayor, tenemos probabilidades de que se cumpla donde no hemos obtenido nunca una buena jornada. Porque una peculiari·
EL EMPLEO tNTECRAL DEL HOMBRE 353 dad del hombre es que rinde más [rente a mayores exigen. cias, es decir. que su capacidad de producir está determimda en gran parte por el nivel de las exigencias que se le formulan. Existe una segunda exigencia que la empresa debe tener frente al trabajador: que esté dispuesto a aceptar cambios. La innovación es una función necesaria de la empresa comercial y es una de sus prinCipales responsabilidades sociales. Pero ella requiere que la gente cambie su trabajo, sus hábitos, sus relaciones dentro del grupo. El ser humano. tiene una capacidad de cambiar que excede a la de todos los demás animales, pero ella no es ilimitada. En primer lugar, mientras el hombre puede aprender con sorprendente facilidad, su capacidad de desaprender es ll1ucho menor (afortunadamente para la rau). Sabemos hoy que la capacidad de aprender no desaparece con la edad. Pero cuanto más se ha aprendido, más difícil et desaprender. En otras palabras, la experiencia, más que la edad, es el obstáculo para desaprender fácilmente y por lo tanto paTa aprender fácil o rápidamente cosas nuevas. La úníca manera de soslayar esto es hacer que la capacidad de desaprender sea una de las cosas que aprenda el hombre. Esw exige que uno aprenda mediante la adquisición de conorimientos antes que simplemente por experiencia. Exige programas de "enseñanza" antes que de "adiestramiento". ¡vI Bchos de los programas de hoy hacen que un hombre sea rígido, en lugar de flexible y le enseñan trucos del oficio :mtes que a comprenderlo. Y la necesidad de adiestrar a lo
LA CERENCIA DI. EMPRESAS 354 biar está sujeta a ciert
Lo
qu~
el trabajador
~xjg~ d~
la
~mpr~sa.
Las exigencias del trabajador [rente a la empresa también ~tán
mal definidas en la (rase "una buena jornada por un buen jornal". Lo que plantea exigencias a la empresa es el hombre entero, no una subdivisión económica de él. .tI exige, por encima de la retribución económica, una retribución como individuo, persona y ciudadano. Exige el cumplimiento de su estado y de la función en su tarea y mediante su trabajo. Exige el cumplimiento de la9 promesas al individuo sobre las cuales se basa nuestra sociedad, y entre ellas la de justicia por medio de oportunidades iguales de progreso. Exige que su trabajo sea significativo y serio. Entre las cosas más importantes que el trabajador exige de la empresa y de su gere.ncia figuran la.s elevadas normas de desempeño, el alto grado de competencia en la organización y la dirección del trabajo, y signos visibles de la preocupación de la gerencia por que el trabajo se haga bien. Como ser humano y como ciudadano, el trabajador, es pecialmente en una sociedad libre. impone también limita-
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ciones a la empresa comercial. La empresa emplea al hombre entero, pero no tiene derecho a tomar al hombre entero. Puesto que sólo atiende necesidades parciales de la sociedad, no debe controlar nuna más que una parte de sus miembros. Jos ciudadanos. La empresa comercial no debe convertirse en una "sociedad de bienestar" y tTatar de abarcar todos los aspectos de la vida individual. Tanto en sus exigencias como en las satisfacciones que oCre« a las ~ue se le plantean. debe limitarse a su propia esfera de aCCión como órgano. si bien básico. de la sociedad. Que pretenda una sumisión absoluta por parte del trabajador es tan inadmisible como que le prometa absoluta responsabilidad por su persona.
• l.a dimrnsión económica. Finalmente. existe un grupo grande de problemas.. que tienen su origen en la esfera económica.' La empresa vive en dos sistemas económicos. uno externo y uno interno. El total disponible para la economía interna (y esto signifiea. sobre todo. sueldos para los empleados) está. determinado por lo que la empresa recibe por su prodllCto en la economía externa. Está determinado desde fue· ra y por el mercado. Internamente, no obstante, la empresa no constituye una nonomía de mercado, sino una economía "redistributiva", f'll la que el producto del tO(lo se distribuye entre sus intej!,rantes de acuerdo con una fónnula preestablecida. Tanto el mercado como la economla redistributiva son formas básicas, pero la empresa comercial es la unica institución hu· mana conocida en la cual las dos han estado indisolublemente unidas. Mientras que el esfuerzo de la gerencia tiene ,!ue estar orientado a recibir más, es decir, a hacer mayor 1 Una diKUsión mis ('Ompleta de estos npcctOS f:(lf)nómicos se enoJntrar:l. en mi libro The New Societ)' (Nnv York: Harper &: Bruthcrs. 1950) y en mi articulo ''The Employce SocielY" en el Amuican }ollTnol 01 Sociology, enero 19511.
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el producto total, la atención del trabajador dentro de la empresa está orientada a recibir una porción mayor del producto. cualquiera que éste sea. Un ejemplo extremo de esto es la indiferencia ciega de Joho L. Lewis y su sindicato de mineros de carbón ante el empequeñecimiento constante del mCTGldo del carbón. Lo único que les interesa es una porción mayor de un pastel cada vez menor. Si bien extrema, su actitud es tlpita y por cierto inevitable. Fuera de la empresa las consideraciones son económicas. Dt:ntro de la empresa se basan en el equilibrio del poder y las relaciones de éste. Para la empresa. 103 jornales -es decir, la retribución financien del trabajo- debe ser necesariamente un costo. Para quien los recibe, sin embargo, el jornal es un ingreso. la fuente de su subsislencia y la de su familia. Para la empresa el jornal debe !el' siempre jornal por unidad de producción. Para quien lo recibe debe ser siempre la base económica para su cxistcncia y la de su familia, que está ano tes y más allá de las unidade9 de producción. Hay asl una di· vergencia básica. La empresa necesita que la carga de los joro nales sea flcxiblc. El individuo valora, sobre todo, los in· gr~ pennanentes, estables y previsibles basados sobre la disposición del hombre a trabajar antes que sobre las condiciones económicas. Finalmente, est! el doble significado de la g
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radica, por ejemplo, en la amarga hostilidad a las ganancias de los tejedores flamencos y florentinos del siRio XV. y la industria moderna, lejos de agravar etta hostilidad, la ha disminuido mucho. No es por accidentr: que cuanto más industrializada está una zona, menos radicales y menos amar· Jfolmente hostiles a la gerencia, la empresa, y las ganancias son sus trabajadores. No es por· accidente que el marxismo revolucionario ha triunfado 5Olamentr: en los paises que sólo conocieron la sociedad preindwtTial. Pero sigue siendo cierto que la hostilidad del trabajador a las ganancias es una seria amenaza en una sociedad industrial. Una sociedad así depende para su existencia de una g¡mancia adecuada para sus empresas. En una sociedad asi, además, el ~ueso de los ciudadanos y de los votantt9 son empleados. Esto hace que la hostilidad' a las ganancias sea una amenaza tan seria que resultada un poderoso argumento a favor de la nacionalización de la industria si con ella desapareciera la hostilidad a In ganancias. Y creo que rué un verdadero golpe de muerte para el sueño socialista que la nacionalización de industrias en Gran Bretaña y Francia después de la SeJtunda Guerra Mundial haya demostrado que 10s trabajadores recelan y resisten tanto las ,:::anancias de las empresas nacionalizadas como la9 de las empresas "ea.pitalistas"" (y quizás más). La empresa debe operar con una ~anancia adecuada; ésta es su primera re.sponsabilidad social asf como su primer deber hacia ltí misma y hacia sus trabajadores. La ge. rencia debe por lo tanto encontrar alguna fonna de hacer que el trabajador acepte la ganancia como necesaria, si no como benefic.iosa para sus propios intereses. Esto es el mero bosquejo de un tema enoone. Pero debe ser suficiente para demostrar que la dirección del trabajador y del trabajo requiere principios. "Manejar a la gente con :tcierto" no es suficiente y es probable que resulte desatinado. De por 9i, las técnicas tampoco realizarán la tarea. Lo que necesitamos son conceptos básicos. La base de este concepto está clara: debe ser la suposi·
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ción de que la gente quiere trabajar. No podemos suponer que no quiere trabajar. Eso es contrario a lo que sabemos sobre la naturaleza humana. La mayor parte de la gente se desintegra física y moralmente si no trabaja. Y los que no se desintegran sobreviven intactos porque sus recursos internos los capacitan para generar su propio trabajo. Suponer que la gente no quiere trabajar haría que la tarea de dirigir al trabajador y al trabajo fuese completamente irrealizable. Por lo tanto, la tarea que enfrenta la gerencia es encontrar los motivos del trabajador y asegurar su participación, para movilizar su deseo de trabajar. ¿Qué conceptos básicos, qué herramientas y qué experiencia tenemos para esta tarea?
CAPiTULO
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¿ESTA EN BANCARROTA LA GERENCIA DE PERSONAL? La Administración de Personal y las Relaciolle!! Huma· nas - ¿Qu~ ha logrado la Adminisu:ación de Personal? - Sus tres errores básicos - La perspicacia de las Relaciones Humanas. y sus limitaciones - "La Gerencia Científica", nuestro concepto de personal mh ejercitado Sus conceptos básicos _ Su Impacto mundial - Su Clltan· camiento desde los años posteriores a 1920 - Sus dos puntos ciegos - ¿"G.a,t,o" o gato? - El divorcio del pla· n<::amiento y la acción - La Gerencia Cienúfica y la nlleva tecnología - ¿Ená en bancarrota la ~rencia de personal?
Hace pocos años recibí la siguiente carta del presidente de una compañía: "Empleo 2.300 personas, en su mayoría mujeres, que reali1.an tareas de montaje no calificadas. Le agradeceré que me envíe lo antes posible una política de personal adecuarla y adjunte una nota con sus honorari09." Durante mucho tiempo consideré esta carta como una buena broma, aunque involuntaria. Pero últimamente se me ha ocurrido que era de mí de quien se reían. Mi corresponsal, sospecho, es muy parecido al niño del cuento de Andersen, titulado "Las ropas nuevas del Emperador", que tuvo la inocencia de decir que el emperador estaba desnudo, cuando todo el mundo simulaba que veía las ropas del gobernante. Cran parte de lo que hoy pa93. por ser gerencia de la organización humana es de naturaleza mecánica y bien podría tratarse por correo. Los dos conceptos generalmente
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¿ESTÁ EN IlANCARROTA LA GERENCIA DE PEJlSONAL?
;.¡ceptados de dirección del trabajador ~Ia Administración de Personal y las Relaciones Humanas- ven la tarea a realizar como algo que 5(' clava a un negocio. Dirigir al trabajo y al trabajador no parece requerir cambio alguno en la forma de conducir el negocio. Y los elementos y conceptos necesarios parecen ser aplicables a cualquier negocio. Una señal de que eHe enroque puede no ser correcto es la falta de progreso. de nuevas ideas o de nuevas contribuciones en el campo de la Administración de PersonaL o de las Relaciones Humanas. No hay terreno en toda la gerencia en el que trabaje tan intemamente tanta gente. Los departamentos de personal surgen por doquier, pero ninguno de ellos contiene investigadores que posean máquina9 ele calcular y titulas universitarios. En todas las universidades cientos de personas dictan cátedra. investigan y re· únen inConnadón sobre la materia. Se ha creado un montón de nuevas disciplinas: psicolQRia industrial, sociología industrial, antropolQRfa industrial. relaciones industriales. gerencia de personal, etc. Todas producen disertaciones pre· suntamente originales. Todas publican libros y dectuan reuniones. Hay docenas de revista!! dedicadas al tema. Y ning-una compañía que se respele. desde los Plantadores de Semillas hasta la Cámara de Comercio de Sioux City, con· sideraria la po9ibilidad de reali1.ar una convención en la que no haya por 10 menos una charla sobre la gerencia y la gente que trabaja. ¿Y cuál ha sido el resultado de toda esta :lctividacl, qué ha producido este trabajo realizado por tanta gente buena, dedicada e inteligente? La Administración de Personal. tal como ge entiende ha· bitualmenle. empezó durante la primera guerra mundial. Surgió del reclutamiento, el adiestramiento y la. liquidación de los haberes de vastas masas de trabajadores nuevos del esfuerzo de producción de guerra. La primera guerra mundial tenninó hace treinta y cinco años. Sin embargo lodo lo que sabemos hoy sobre Administración de Personal se sabia en 109 años posteriores a 1920 y tocio lo que hacemos
en ese terreno ya. se hada entonces. Ha habido refinarn-ien· tos. pero muy poco más. Todo lo que se encuentra en los grandes libras de texto de hoy (excepto el capítulo sobre relaciones sindicales) se puro.:: encontrar en los artículos y publicaciones de Thomas Sp¡UCS (uno de 109 fundadores de la Administración de Personal) que datan de mil novecientos veintitantos. Lo único que hemos hecho ha sido agregar un pesado aderezo de retórica humanitaria, de la. misma manera que un mal cocinero vierte una salsa sobre unas cotes recocidas. En el terreno de las relaciones humanas ha habido la mi.,ma aridez, aunque hay quizás mayor actividad toclavra eo él. Las Relaciones Humanas también surgieron de la primera guerra mundial. pero tardaron un poco más en madurar. Florecieron con los Carnosos experimentos de Hawthorne. llevados a cabo por Ellon Mayo. de Harvard. y sus colaboradores. alrederor de 1928, hace veiotiseis años. Y los informes del gmpo de HarYard sobre el trabajo reali· zado en Hawthome es todavía la obra mejor, m¡b completa y m;is adelantada sobre la materia. Se puede discutir tOOa"ía si Jos muchos refinamientos agregados desde entonces por la labor de inumerable ~ente de la industria. Jos sindi· cat09 y la vida académica han aclarado 11 oscurecido la visión original. La novedad no es por supuesto, un arg-umento a favor de la 9Olidez. Además, es muy improbable que disciplina alguna surja cOf'lpletameote fonnada y perfeccionada al nacer, como Venus surgiendo de las olas. Lleva décadas construir el edificio sobre los cimientos colocados por los primeros pensadores de una materia. Que dos nllevas disciplinas hayan recibido la bendición de la madurez total al nacer es ente· ramente improbable. Creo que e.Hamas justificados al preJ,;"untarnos si la razón por la cual se ha construfdo tan poco mhre los cimientos de la Administración de Personal y las Relaciones Humanas no será que los cimientos mismos eran inadecuados.
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¿Qué ha logrado la Administración de Personal?
La, limitaciones de la Administración de Penanal no son difíciles de percibir. En realidad, las admite la mayor parte de los entendidos, al menos indirectamente. La preocupa· ción constante de todos los administradores de personal es su incapacidad para demostrar que están contribuyendo a la empresa. Su preocupación está. en la búsqueda de un "tTUCO" que impresione a su, compañeros de gerencia. Su queja persistente es que les faIta situación. Porque la ad· ministración de penanal, utilizando el término según su uso común, es una colección de téolicas sin mucha cohe· sión interna. Alguien dijo maliciosamente una vez que ella reúne y llama "gerencia de penonal" a todas 13s cooas que no tratan del traba,jo de la gente ni de 1", gerencia. Desafortunadamente, hay cierta justicia en la burla. De la manera que la administración de personal concibe la tao rea de diriwr al trabajador y al trabajo. es parcialmente una tarea de archivista, parcialmente una tarea doméstica, parcialmente una tarea de asistente social, y parcialmente una tarea de "lucha contra el fuego" para evitar problemas con los sindicatos o para solucionarlos. Las C0S'3.S por las cuales es típicamente responsable el administrador de pero sonal, es decir, los planes de seguridad y jubilaciones. el sistema de sugotiones, la oficina de empleos y 13s reclama· ciones de los sindicatos, son menesteres ne~sarios. Son me· nesteres muy desagradables. Dudo. sin embargo. d~ que deban reunirse en un departamento. porque constituyen una mescolanza. como 10 demuestra una mirada al gráfico de organización de un departamento de perso~al o el fn~ic~ de un texto típico. No constituyen una funCión por afml' dad de 105 conocimientos que se requieren para llevar a abo la actividad. ni por estar asociados en el proceso d~1 trabajo. ni por constituir una etapa distinta del trabajO del gerente o del proceso del negocIo. Ninguna de esta¡ actividades es en s[ de una naturaleta
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tal que requiera más que una capacidad moderada por parte de su gerencia. Ninguna de ellas produce de por 51 un efecto importante sobre el negocio. La reunión de muchas de estas actividades en una sola {unción no da por resulta· do una función importante que merezca estar representada en la gerencia superior o que requiera los servicios de un e;ecutivo superior. Porque es la calidad (es decir, la clase de trabajo y su efecto sobre el negocio) lo que hace a una (unción principal o define la órbit~ de un ejecutivo !Uperior. Aunque estas cosas; estuviesen bien reunidas en un departamento, no contribuirán a la dirección de la gente. Tienen realmente poco que ver con la tarea a realizar en este terreno. Ya se ha mencionado el hecho de que el deparI;¡mento de personal por lo general se mantiene alejado del recurso humano más importante de la empresa, que son ·los ¡;rrentcs. Generalmente también esquiva los dos aspectos más importantes de la direc.:ción de los trabajadores: la orA"aniZ3Ción del trabajo y la org:anización de la gente para hacer el trabajo. Acepta a ambos como los encuentra. (Con ~cg:uridad que hay excepciones. Una de las más notables es la de Sears, Roebuck: pero no fué por accidente que el traba jo del personal no comenzó en Sean con la Administración de Personal. sino que lo hizo con la dirección de rns gerentes.) La razon de la esterilidad de la Administración de Per~ol1al radica en tres enores básic09.' Primero, supone qlle la gente no quiere trabajar. Como señala Douglas Mc í.regor, "contempla al trabajo como una especie de castigo qlle la gente debe soportar pata poder obtener satisfaccio"cs en otra parte". Tiende por lo tanto a dar énrasis a las 't:ltisfacciones fuera del trabajo y más allá. de él. Segundo, , Han ,ido an:l.lindos brlllantcmertlc por Dougw McGregor, preli
!ment'J ReJponJ4bi/ily I"T Human Rel4J1ioflJ (American Managcment Associalion, Manufactur·
11l¡;- Series N9 213, Nueva York, 1953). es I«tun obligada para todo ¡.:erenll'.
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
¿ESTÁ EN BANCARROTA LA CDU.NClA DE PEIlSONAU
la Administración de Personal contempla a la dirección del trabajador y del trabajo como tarea para un especialista. antes que como p:l.fte de la tarea del gerente. Es un ejemplo d:isico de dcpartamehto de "estado mayor" y de la confusión que crea el concepto de "enado mayor". Con se~ri dad que se habla en los departamentos de personal de la ne~idad de educar a los ~eTentes de explotación en la dirección de la ~nte. Pero el 90 por dento del presupuesto. del penonal y del esfuerzo est:i dcdir.t.rlo :1 prcxrramas de p(nonaI. idea.rlos, establecidos y operados por el departamento. El mejor libro de tuto sobre Administración de personal', por ejemplo, empieza diciendo que las dos primeras tareas del admini9trador de personal son aconsejar a los ~rentes de explotación y diagnosticar la estabilidad o moral de la ort!3.nización como equipo efectivo. Pero entonces dedica !Ol de sus !21 páRinas a los programas que el departamento mismo orff
interés en las dificultades. Había por cierto algo de verdad en la observación chistosa de un dirigente gremial con respecto al departamento de personal de una gran compalila: "Esta gente debería entregar el diez por ciento de sus sueldos a la tesorerfa del sindicato, porque si no fuera por éste todavía ganarían cinco dólares por semana". Pero el trab.ajador y el trabajo no se pueden dirigir con las dificultades como base. Ni siquiera es suficiente que la base sea "evitar incendios" en lugar de "combatirlos"; la dirección del trabajador y del trabajo. como lo demuestra daramenl(: el caso de IBM. debe basarse sobre lo positivo y construir sobre cimientO! de energía y arman la.
, Puwnnd AdminiJlrlllion, por P'ul Pigon y Charles A. MYIrn (Nueva York: McGn,w-HiII, 1947).
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La perspicacia de las Relaciones Humanas y sus limitaciones. Las Relaciones Humanas, segunda teoría rectan de la dirección del trabajador y del trabajo. parte de conceptos básicos correctos: la gente quiere trabajar, y dirigir a la gente es tarea del gerente, no de un especialista. No es por lo tanto una colección de actividades no relacionadas entre sí. También descansa sobre una perspicacia profunda; la (¡tle queda resumida al decir que no podemos dar empleo a una "mano" de obra. Las Relaciones Humanas reconocen que el recurso humano es un recurso especIfico. In9isten en esto contra los conceptos mecanicistas del ser humano, contra la creencia en el "hombre máquina" que solamente responde al estimulo monetario. Han hecho que la gerencia de los Estados Unidos tenga presente que el recurso humano requiere actiludes y métodos definidos, lo que constituye ulla contribución tremenda. Las Relaciones Humanas. cuando acababan de surgir. constituyeron una fuerza tn;menda, que arrancó la venda que la gerencia había llevado duraOle un siglo sobre los ojos. Sin embargo. las Relaciones Humanas. por 10 menos en la (arma en que existen hasta ahora, constituyen una contribución negativa. Ella.9 liberaron a la gerencia de la do-
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minación de ideas equivocadas, pero no tuvieron éxito en sustituirlas por nuevos conceptos. Una razón es la Cl'ttncia en 10$ "motivos espontáneos". "Apartad el temor -dicen los adeptos a las Relaciones Humanas- y la gente trabajará." Esto con:ttituyó una contribución tremenda en los tiempos en que la gerencia cre/a que el único motivo que podía tener la gente para trabajar era el temor. Aun más importante era el ataque implícito contra la suposición de que los hombres no quieren trabajar. Pero según hemos aprendido, la ausencia de un motivo equivocado no es suficiente. y. en cuanto a motivos positivos las Relaciones humanas ofrean poco más que gene· ralidades. Las Relaciones Humanas también carecen de una base adecuada con respecto al trabajo. Los motivos positivos deben tener su fundamento en el trabajo· y en la tarea particular; sin embargo, las Relaciones Humanas insisten sobre las relaciones entre las personas y sobre el "grupo no formal". Su punto de partida fué la psicología individual antes que un análisis del trabajador y del trabajo. Como resultado, supone que no tiene importancia la clase de trabajo que realice un hombre, puesto que es solamente su relación con sus semejantes lo que determina su actitud. su conducta y su efectividad. Su dicho favorito de que "un trabajador feliz es eficien· te y productivo", aunque bueno como epigrama es en el mejor de los casos una verdad a medias. El negocio de la empresa no consiste en crear felicidad, sino en vender y fabricar zapatos. Tampoco puede el trabajador ser feliz en abstracto. A pesar de su énfasis sobre la naturaleza social del hombre, las Relaciones Humanas se niegan a aceptar el hecho de que los grupo! organizados no son simplemente la prolongación de los individuos, sino que tienen sus propias relaciones. que implican un saludable problema de poder. y conflictos que no lo son de personalidades. sino connic· tos objetivos de visión e intereses; que. en alfas palabras, hay
una esfera poUtica. Esto se nota en el temor al sindicato que ~ evidencia en toda la obra de la escuela original de RelaCiones Humanas de la Universidad de Hacvard. Finalmente. las Relaciones Humanas carecen de informaciÓn alguna sobre la dimensión econÓmica del problema. Como re!ultado, hay una tendencia en las Relaciones Humanas a degenerar en meros lemas que se convierten en coartadas para no tener una política gerencial con respecto a l~ organización humana. Aun peor. porque como ~as relaCIOnes humanas partieron de la tentativa de adaptar al i~dividuo "i;nadaptado" a la "realidad" (a la que se supone siempre raqonal y real), hay siempre una tendenda a la manipulación en todo el concepto. Con ella existe un serio peligro de que las Relaciones Humanas degeneren en un ~ue~~ paternal~smo freudiano, una meTa herramienta para JUs~~flcar la ~caón de la gerencia. un dispositivo para "vender cualqUier cosa que haga la gerencia. No es por accidente que se habla tanto en las relaciones humanas de "darles a los obreros un sentido de la responsabilidad" y tan poco sobre su respon9abilidad, que se ponga tanto énfasis sobre ~u "sentimiento de importancia" y tan poco en ha~r1os lffiportantes a ellos y a su trabajo. Siempre que par_ limos de la suposición de que hay que adaptar al individuo, buscamos formas de controlarlo, manipulerlo. venderlo y negamos. implícitamente que pueda haber algo en nu~tros pro~llos actos que necesite adaptación. La populandad que t~enen hoy las Relaciones Humanas en este pals tal vez refleje, sobre todo, la facilidad con que se las p~ede confundir con un jarabe para tranquilizar niños tra. vlesos o se las puede utilizar para explicar como irracional la resistencia emocional a la gerencia y a sus políticas. Esto no significa que tengamos que descartar las Relaciones J:'u~anas .. Por el contrario, su perspicacia constituye un Cimiento unportante para dirigir la organización humana_ Pero no constituyen el edificio. sino en realidad uno tle los cimientos. El resto del edificio hay que construirlo. Descansará sobre algo más que las Relaciones Humanas, y
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tendrá que ser mucho mas alto que ellas. Digo esto con el mayor respeto hacia los logros de los iniciadores de las Re· laciones Humanas (de quienes soy discipulo). Aunque su, logros fueron grandes, no son adecuados.
telllplado al trabajo humano en forma sistemática, hasta (Iue, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenzó a hacerlo. Se daba al trabajo por sabido, y es un axioma que 11110 nunCl ve lo que da por sabido. La gerencia cientifica fué aS'í uno de los grandes descubrimientos libertadores. Sin ella sería imposible realizar un estudio real de los seres humanos en el trabajo. Sin ella no podríamos nunca ir más allá de las buenas intenciones, las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y al trabajo. Aunque sus conclusiones han demostrado ser dudosas, su comprensión básica es el cimiento necesario para el pensamiento y la labor en este terreno. Se trata de un concepto estadounidense que se ha difundido por el mundo entero. Se practica en la India y en la Unión Soviética. en la Argentina yen Suecia. Los alemanes han sacado de ella una metafísica, a la que llaman "racionalización", Los críticos de los Estados Unidos en todas partes piensan que están atacando a la "verdadera Amé· rica" cuando atacan a la Gerencia Científica. Cuando después de la ~nda guerra mundial comenzamos a ayudar a Europa en su tentativa de aumentar la productividad, pensamos que ello significaba primordialmente exportar las técniGlli de la Gerenica Científica. Predicamos
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La "Gerencia Científica" - El concepto de dirección de personal que más se practica. La Admi.nistración de Personal y las Relaciones Huma· nas son las c:osaJt de que se habla y se escribe siempre que se discute la dirección del trabajador y del trabajo. Son las cosas de las cuales se ocupa el Departamento de Personal. Pero no son los conceptos en los cuales se basa realmente fa dirección del trabajador y del trabajo en la industria estadounidense. Este concepto es el de Cerencia Científica. La Gerencia Cientlfica se concentra en el trabajo. Su centro es el estudio organizado del trabajo, el análisis del trabajo para aislar sus elementos mis simples, y el mejoramiento sistemático del desempeño de cada uno de eros elementos por parte del trabajador. La Gerencia Científica tiene tantos conceptos básicos como herramientas y técnicas de fácil aplicación. Y no tiene dificultades para demostrar su con· tribución; sus resullados. en la fOnTIa de mayor rendimien· too son visibles y mensurables. La Gc=rencia Cientlfica es casi una f¡losof(a sistemática de~ trabajador y del trabajo, Puede muy bien ser la contri· bución más poderosa y más duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los EstudioS' Federales. Mientras persista la sociedad industrial. ya no perderemos la comprensión de que c=l trabajo humano se puc=de. estudiar sistemáticamente, se puede analizar, se puede mejorar trabajando en sus partes elemc=ntales. Este descubrimiento. como todos lOS' grandes descubri· mientos. se realizó de la manera más sc=ncilla. La gente había trabajado durante miles de años. Habla hablado siempre de mejorar su trabajo. Pero pocas personas habían con·
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estancada durante mucho tiempo. Es el más antiguo de nuestros tres enroques del problema de la dirección del trabajador y del trabajo; surgió conjuntamente con la nueva profesión de la ingeniería en las últimas décadas del siglo XIX, Y se agotó primero. Desde 1890 a 1920 la Gerencia Científica produjo un descubrimiento brillante tras otro y un pensador creador tras otro (Taylor, Fayol, Camt,
de integrar; Harry Hopf ciertamente la vi6. Pero prácticamente todos los dem¡Ís escritores -y todos los demás ejecutores- ven en el movimiento individual la esencia de la buena organización del trabajo. Esta es una lógica falsa. Confunde el principio del análisis con un principio de acción. Separar y reunir son cosas distintas. Confundir .las doS' es burdamente anticientífico. Porque la ciencia parte de la comprensión de que la clasificación, si bien es absolutamente necesaria, no nos dice nada importante con respecto a la naturaleza de la cosa clasificada. La creencia de que el trabajo se realiza mejor de la mallera que se analiza, es mala ingeniería. La mejor prueba de esto está en el más grande de los resultados obtenidos mediante la aplicación de los conceptos en que se basa la Gerencia Científica: el alfabeto. Su inventor, un empleado anónimo de una ciudad comercial semita olvidada hace mucho tiempo, que existió hace 3.500 aiíos, nunca reóbirá la Medalla de Oro del Congreso Internacional de Gerencia. Pero su an¡\lisis de los elementos básicos, simples y corrientes sobre los cuales se basan los miles de pictogramas, ideogramas, logogramas, signos silábicos y seiíales fonéticas de la escritura hasta el día de hoy, y su reemplazo por dos docenas de signos capaces de expre.~ar todos los sonidos y transmitir todas las palabras y todo! los pensamientos, fué un ejemplo de Gerencia Científica de primer orden. Sin embargo, el alfabeto no sólo sería ,ompletamente inútil, sino que constituiría un obsdculo para la comunicación, si tuviéramos que decir "Ge-A-Te-O" cuando quisiéramos decir "gato", por el hecho de que la palabra se compone con esas letras. La tarea de integrar las letras en palabras no es sencilla. Habitualmente hasta un niño idiota puede aprender las ktras, pero hasta uno inteligente tiene dificultad en dar d salto de "Ge-A-Te-O" a "gato". Prácticamente todas las dificultades de los niños en la lectura (el mayor problema de la educación elemental) gon problemas de integración de
los Gilbreth). Durante los últimos treinta años sólo nos ha dado poco más que los libros pedestres y fastidiosos
sobre las técnicas, si no sobre los artilugios, de especialistas cada vez más estrechos. Hay excepciones, por supuesto, es· pecialmente la señora Lillian Gilbreth y el extinto Harry Hopf. Pero en general ha habido océanos de papel, pero pocos descubrimientos, si es que hubo alguno. Ha habido mucho refinamiento, pero sin embargo, la declaración más convincente sobre Gerencia Científica sigue siendo el testimonio de Taylor ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes en 1912.La razón de esto es que la Gerencia Científica, a pesar de todo su éxito mundano, no h:tenido éxito en la solución del problema de dirigir al trabajo y al trabajador. Y como ocurre muy freeuentemente en la historia de las ideas, su perspicacia fué una perspicacia a medias. Tiene dos puntoS ciegos: uno de ingeniería y otro de filosofía. Lo que deja de ver es tan importante como lo que ve, y por cierto que si no aprendemos a ver donde la Gerencia Científica fué ciega podemos perder hasta el beneficio de su visión genuina. El primero de estos puntos ciegos es la creencia de que, como debemos analizar el trabajo en sus movimientos constitutivos más sencillos, debemos también organizarlo como una serie de movimientos individuales, cada uno para ser llevado a cabo por un trabajador individualmente, si es posible. Quizás Taylor mismo haya 'visto la necesidad de s Reproducido en Sciwtific Manageml':1lt por F~erick Winslow Taylor (una colección de los trabajos más important~ de Tay1or); Nueva York: Harper & Brothers (IHtima edición 1947).
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letras en palabras. Mucha gente nunca apremie a hac.erlo, sino a recomx.er palabras comunes y silabas; aprenden Ideogramas y pictogramas antes que letras. Y sin embargo el alfabeto no sólo triunfó a pesar de las dificultades de la integración, sino que bita es su triunfo y s~ ~erdadero Io.gro. Finalmente, la confusión entre el anállSls del trabajO y la acción en éste es una confusión de las propiedades del recurso h{¡mano. La Gerencia Científica !te propone organi· zar el trabajo del hombre. Pero supone, sin intentar poner a prueba o "erifiear la suposición, que el ser .hu_mano es una máquina herramienta (aunque muy mal dlsenada). Es perfectamente cierto que tenemos que analizar el tra· bajo en sus movimientos constitutivos. Es cierto que pod~. mos mejorar el trabajo mejorando la forma en que se reah· zan las operaciones individuales. Pero sencillamente no es cierto que cuando más cercano esté el trabajo a limitarst' al movimiento o la operación individual, mejor lo reali· zará el ser humano. Esto no es cierto ni siquiera con respecto a una máquina herramienta; afirmarlo con respe~to a un ser humano no tiene sentido. El ser humano reahza mal los movimientos individuales; visto como una máquina herramienta, está mal diseñado. Dejemos de lado todas las consideraciones tajes como la voluntad del hombre. !lI personalidad. sus emociones, sus apetitos y su alma. Miremos al hombre solamente como un rerurso productivo y desde el punto de vista de los ingenieros a quienes pre~upa el consumo y el rendimiento. No no! queda otra eleCCión que aceptar que la contribución específica del hombre es siem· pre realizar muchos movimientos; integrar. equilibrar, con· trolar. medir, juzgar. Las operaciones individuales deben por cierto ser analizadas, estudiadas y mejoradas. Pe.ro el recurso humano se utilizará productivamente sólo SI con las operaciones ge forma una taua que ponga en funciona· miento las cualidades específicas del hombre. El segundo punto ciego de la Gerencia Científica es el "divorcio del planeamiento y la acción", uno de sus principios cardinales. Una vez más se confunde un sólido prin-
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cipio analítico con un principio de acción. Pero 3dem~s, el divorcio del planeamiento y la acción refleja un concepto filosófico dudoso y peligroso de una ¿lite que tiene el monopolio sobre el conocimiento esotérico. lo que le permile manipular a los campesinos sucios. Haber descubierto que el planeamiento es diferente de la acción fué una de las perspicacias más valiosas de Taylor. Haber d
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los dos procesos tienen que estudiarse separadamente. Re· quieren órganos diferentes. están sujetos a enfennedades distinu.s y tienen lugar en diferentes partes del cuerpo. Pe· ro para alimentarse el cuerpo necesita de ambOS', de la mismil maneril que una tarea debe contener planeamiento y acción. El divorcio del planeamiento y la acción del cnal se ocupó TayJor era especlficamente estadounidense y pertenecla específicamente al siglo diecinueve. Es un de!icendiente de nuestra tradición m,ls- anti~a: la teocracia de los Purita· nos de Nueva Inglaterra. Viste con ropas modernas- al concepto de la ¿li/e sacerdotal de Jncrease y Couon Mather. pero lo deja por otra parte casi intacto. V como los sacer· dotes puritanos, Taylar dedujo el derecho divino de la ¿lite planificadora para gobernar. No es por accidente que en la actualidad olmos hablar de este derecho como la "prerrogativa de b gerencia": el termino se anlicó siempre al derecho adquirido mediante la unción divina a sacerdotal. Pero el divorcio del planeamiento y la acción nos priva de los beneficios de Jos descubrimientos de la Gerencia Cientlfica. Reduce el rendimiento que se puede obtener del análisis del trabajo y especialmente el rendimiento que sur· ge del planeamiento. Vimos en el caso de IBM que la productividad aumentó mucho cuando los obreros tuvieron responsabilidad por el p13neamiento de su trabajo. El mis· mo aumento de la productividad (para no mencionar el adelanto en cuanto a la actitud del obrero y su orgullo) se ha obtenido en todos los lugare, en Que se ha combinado el divorcio del planeamiento y la acciÓn con la uniÓn del planificador y el ejecutor. Los dos puntos ciegos de la Gerencia Cientifica tradi· donal explican por qué su aplicación aumenta siempre la resistencia del trabajador a los cambios. Si ~ le enseñan movimientos individuales en 1\1~r de darle una tarea, su capacidad para desaprender se paralha en lug
miento y entendimiento. Porque si la misión del trabajador es hacer antes de conocer -ni que hablar del planear-o cada cambio representa el desaHo de 10 incomprensible y por lo tanto amenaza su seg-uridad ~icológica. Una vieja crítica a la Gerencia Científica es 13 de que puede cstablecer una tarea en fonoa de .obtener el mejor rendimiento por hora, pero no de manera de oh tener el mejor rendimiento durante Quinientas horas. Seria una crítica mucho más seria y mejor fundada decir Que sabe como organizar la tarea actual para obtener el m:himo reno dimiento, pero sólo al precio de perjudicar seriamente el rendimiento del trabajador en la tarea sili!:uiente. Por S'Upuesto que si la tarea se considera inmutable. esto no ten· dría importancia. Henry Ford (uno de los que aplicaron más la Gerencia Científica. aunque jamis oyó el nombre de Taylor) creía que una vez que la colocación de un guardaharro se había proyectado debidamente. la opera· ción pennanecería inmutable eternamente. Pero no.rotros sab~mos que el cambio es inevitable; es por cierto una de las más importantes funciones de la em· presa provocarlo. Sabemos también que las próximas décadas traerán tremendos cambios, y en ninguna parte .serán mayores que en la tarea del obrero.
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científica y la nuroa tecnología.
El advenimiento de la nueva tecnología convierte a lo que podrfa haber sido considerado como limitaciones a la deetividad completa de la Gerencia Científica en enferme. dades paralizantes. Los mayores problemas de la dirección del trabajador y del trabajo en la nueva tecnolog(a con. sistiñn en capacitar al trabajador para realizar una tarea completa e integrada y un planeamiemo respo05able. Con la Automatización, el trabajador no realizará más lO! menesteres rutinarios de alimentar máquinas y mani. pular materiales. En lugar de eso, construirá, mantendrá y controlará máquinas que he r;'n el trabajo de repetición y de
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rutina. Para hacer esto tiene que ser capaz de realizar muchas operaciones, tiene que tener el mayor contenido posible en su tarea y tiene que ser capaz de c(X)rdinar. Como lo demuestra el caso de lBM, esto no significa que tiene que ser nuevamente un ohrero manual como el de antaño. Por el contrario, cada una de la!t operaciones debe ser analizada por medio de la Gerencia Cientifica haSla el pumo en que permitan que las ejecute gente no calificada. Pero las operaciones deben volver a ser integradas en una tarea, porque de olra manera el trabajo que se necesita en la Automatización no se puede hacer. En la nueva tecnologla no hay elección posible. sólo se puede decir "gato", Debemos aprender a unir. ahora que la Gerencia Cicntifia nos ha enseñado a separar. Un empleado de mantenimiento en una central telefónica autom:hica nos muestra cómo !lerá el trabajo. No es un mecánico. Cada una de las cosas que tiene que hacer ha sido reducida a elementos simples que se pueden apren· der en poco tiempo. Se gula "por el libro" más que por habilidad manual adquirida en años de experiencia. Pero su ta~a comprende una variedad de operaciones. Requiere bastante pensamiento y criterio. Requiere coordinación muscular e intelectual. En forma similar. no podremos orpnizar al trabajador y al trabajo en la nueva tecnologia sobre la base del divorcio del planeamiemo y la acciÓn. Por el contrario, la nueva tecnología exige que el último trabajador de producción sea capaz de realizar bastante planeamiento. Cuanto más planeamiento pueda realizar, mayor responsabilidad puede asumir por lo que hace y más productivo será. Si hace solamente lo que se le diga, sólo puede hacer daño. Para manlener el equipo. para programarlo. para prepararlo y controlarlo, la nueva tecnología exige del trabajador conocimiento. responsabilidad, y capacidad para tomar decisiones, es decir, planeamiento. Nuestro problema no consistirá en que el planeamiento y la acción no estén lo suficiente· menle divorciados; será que muchos trabajadores del ma·
llana tendrán que ser capaces de realizar mayor planea· miento del que son capaces muchos que hoy se llaman a sí mismos gerentes. Debemos preservar los descubrimientos fundamentalet lJe la Gerencia Científica. así como los de las Relaciones Humana5. Pero debemos ir más allá de la aplicación tradicional de la Gerencia Cientlfic.a, debemos .aprender a ver don· de ella ha sido ciega. Y el advenimienlo de la nueva tec· nología hace esta tarea doblemente urgente.
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bancarrota la gt:rencia dt: pt:Tsonall
¿Está en bancarrota la gerencia de personal? pregunta el titulo de este capítulo. Ahora podem!» dar la respuesta: "No. No lo está.. Su pasivo no excede de JU activo. Pero está. insolvente, en la imposibilidad de cumplir, con el efectivo de las realizaciones. las promesas de dirigir al trabajador y al trabajo que hace tan liberalmente. Su activo es grande: los descubrimientos de las Relaciones Humanas, los igualmente fundamentales de la Gerencia Científica. Pero este activo está. congelado. Hay también un montón de cosas desparramadas. en la forma de técnicas y artilugios de .t\dmi· nístración de Personas. Pero esto no nos ayuda mucho en la gran tare:a de descongelar el activo aunque puede produ. cir suficiente mercaderla vendible como para pagar las cuenlas menores. Quizás el mayor capital con que contamos son 13" cosas que hemos aprendido a no hacer, ¿pero qué ban. quero prestó jamás con cal garantía?" No obstante, los hechos permiten una interpretación más optimista. Los últimos veinte años fueron años de refina· mientos meRares antes que de crecimiento vigoroso, de estancamiento intelectual antes que de pensamiento básico. Pero todo indica un panorama diferente para los próximO! veinte años. Los cambios tecnológicos forzarán nuevo pensamiento, nueva experimentación, nuevos métodos. Y hay signos de que el proceso ya ha comenzado. La relaciÓn entre el hombre y la clase de trabajo que hace, que el pen-
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samiento tradicional de las Relaciones Humanas hizo a un lado por considerarla casi improcedente. está siendo e9tudiada por hombres cercanos a la escuela de las Relaciones Humanas.· El problema de la organización del trabajo de acuerdo con las propiedades del recurso humano, ant~ que sobre la base de la suposición de que el hombre es una máquina herramienta mal diseñada, eslá recibiendo atención por parte de hombres importantes de la Gerencia Cientifica.~ Y, como lo demuestra el caso de IBM. los ejecutores están mucho más adelante que los escritores y los teóricos, y están transponiendo las fronleras de los conceptos tradicionale9. Con seguridad que esto son sólo comienzos. Pero permiten que tengamos la esperanza de que, dentro de veinte años, estaremos capacitados para enunciar principios básicos, políticos probadas y técnicas demostradas para la dirección del trabajador y del trabajo. L09 enfoques correctos, empero, ya los conocemos.
• Un ejemplo significativo es TheMall On the Assembly Line por Charles R. Walker y Robert H. Guest (Cambridge, Mass.: Imprenla de la Universidad de Harvard, 1952). s Ver, por ejemplo, 101 dh'ersos trabajos artkll!os del Profesor JOIIeph M. Juran.
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CAPÍTULO
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LA ORGANIZACIÓN HUMANA PARA EL DESEMPE1'lO óPTIMO )'roycrtandl.> la tarea - La Ie<;ción de la Hne;¡ de montaje de automóviles - Su verdadero significado; la \fnea dc montaje constituye un caso de larea mal proyectada - La mecanización del trabajo de las máquinas y la integración del trahajo humano - Las rcglas de la "inlegración" La aplicación de la Gerencia Cientlfica - La necesidad que tiene el trabajador de Ver el resultado - La necesidad quc tiene el trabajador de controlar la velocidad y el Titmo del tr~bajo - Algo de oportunidad en cada tare~ La organización de la gente para cl trabajo - El trabajo individual - El trabajo en equipo - La colocación "¿Cu:\ndo noventa dlas igualan a treinta años?"
El titulo de este capítulo constituye un manifiesto. Al proclamar que la meta es el desempeño óptimo - antes que la felicidad o la satisfacción. afinna que tenemos que ir más allá de las Relaciones Humanas. Al insistir sobre la organización humana, afinna que tenemos que ir más alb de la Gerencia Científica tradicional. Aunque es más una declaración de lo que tenemos que hacer que un resumen de lo que estamos haciendo, no es una expresión de intenciones pías. En general. no estamos realizando hoy la tarea. Pero sabem09 qué se necesita para hacerla;
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Proyectando la tarea. Esto es particularmente cierto con respecto al primer re· quisito de la organización humana para el dcsemp~~o ó.ptimo: proyectar la tarea individual con la mayor eftClenc.I~. Se puede argüir en forma convincente que nuestras dl.hcultadcs y nuestros fracasos no son el resultado de la Ignorancia sino de la negativa a aceptar nuestro propio conocimiento. Creo que estamos en una situación similar a aquella en que estuvieron los bacteriólogos durante cincuenta años. En su búsqueda de formas efectivas de matar a Jos gérmenes se concentraron en producir cultivos absolutamente puros. Una y otra vez se encontraron frustrados por infecciones de hongos que mataron a las bacterias. Estos hongos se hicicron bien conocidos. El penicillium fué aislado y sus propiedades fueron descritas hacc casi cincuenta años. Pcro su convicción de que un cultivo puro era el punto de partida de toda investigación cegó complctamente a los bacteriólogos, impidiéndolC9 ver el hecho de que el molesto hongo era lo que realmente estaban buscando: un potente matador de gérmenes. Durante varias décadas consideraron al hongo como una molestia, arrojaron a la basura los cultivos infectados y esterilizaron de nuevo el equipo. Se necesitó genio para ver que el cultivo infectado antes que el puro era el que ofrecía la pista para e~ control de las bacterias. Pero una vez que Alexander Flemmg hubo tenido esta inspiración genial. llevó s610 unos pocos años desarrollar todos los medicamentos antibióticos de hoy. En forma similar, al proyectar el trabajo hemos estado cegados durante medio siglo por la búsqueda del movimiento elemental y por la creencia de que la tarea debe corresponder lo más posible a un movimiento así. Hemos tenido abundante evidencia en contrario: el ejemplo de IBM es sólo una entre muchas grandes experiencias. Pero hemos hecho a un lado esta evidencia como una molestia,
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hemos hecho racionalizaciones en su contra considerándola nada más que emocionalismo, hemos pedido disculpas por ella considerándola como cosa mal proyectada. Por decirlo así, hemos arrojado la penicilina porque mataba a las bacterias. perjudicando así nuestra busqueda de lo que mata a las bacterias. Un motivo de esta ceguera inUigida por nosotros mismos ha sido el tremendo impacto de la industria automovilística en nuestro pensamiento. He mencionado antes cómo la insistencia de Henry Ford en que el producto final tenía que ser uniforme oscureció la comprensión por parte nuestra de la esencia de la producción en masa. En forma similar. el éxito tremendo de su línea de montaje con su tentativa de limitar a cada trabajador a una operación, si no a un movimiento, nos ha cegado frente al significado real del análisis científico y sistemático del trabajo humano y nos ha privado de su valor completo. Sobre la base del principio de Ford de un movimiento por obrero se podría organizar realmente poco trabajo. Las condiciones específicas que hicieron que este principio fuese efectivo en la línea de moniaje de automóviles, la producción de un producto básicamente uniforme, existe en muy pocas industrias más. En realidad, se las encuentra con más frecuencia fuera de la fabricación, en la tramitación de pedidos en una tienda de ventas por correo o en el "clearing" (compensación) de cheques. Pero durante dé· cadas hemos tratado de aplicar el principio de una sóla operación, a pesar de las dificultades. Nos hemos negado a aceptar la realidad. nos hemos negado a verla, porque no encajaba en el molde de la línea de montaje de automó· viles. En la industria automovilística misma ha habido bast:mtes evidencias de que el concepto de un·movimiento unat::Jrea no conduce automáticamente a un desempeño óptimo. Un ejemplo entre muchos será suficiente. Durante la segunda guerra mundial, mujeres negras no calificadas. casi analfabetas, produjeron una de las piezas
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más complicadas para motores de aviones. La tarea requería más de ochenta operaciones diferentes. Pero en lugar de realizar una operación cada obrera, toda la tarea, por razones de metalurgia, tenia que realizarla la misma operadora. Normalmente esto hubiera significado confiar la tarea a maquinistas. Pero no los habla disponibles. Y la cantidad de ellos que se necesitaba era demasiado grande, y la urgencia extrema, para permitir la organización sobre la base de conocimientos. Por lo tanto, tenían que hacer el trabajo las mujeres no calificadas, que eran la única mano de obra disponible. Se analizó cada tarea, resultando 80 operaciones componentes. Se ordenaron las operaciones en sucesión lógica. Se le dió a cada mujer un gráfico detallado, que mostraba paso a paso lo que había que hacer, qué habia que hacer antes de eso y de qué había que asegurarse antes de hacerlo. Ante la sorpresa de todos, el trabajo re· sultó más rápido y mejor del que podrían haber hecho los obreros calificados en la línea de montaje ortodoxa. En otras industrias se obtuvieron los mismos resultados, siempre que las circunstancias condujeron al abandono de los métodos ortodoxos de la línea de montaje. Una tienda de ventas por correo recientemente reorganizó el manipuleo de las cartas de los clientes. Una eIllpleada contestaba cartas de queja, otra las de preguntas, otra se ocupaba de los créditos por cuotas, etc. Cada una manejaba lo que se podía contestar mediante un formulario impreso; lo que requería atención especial o criterio se pasaba al supervisor. Ahora cada empleada se ocupa de la correspondencia de un cliente, por ejemplo, la de todos los clientes cuyo apellido empieza con A. Novecientas no· venta y ocho cartas de cada mil se siguen contestando me· diante fonnularios. Y el trabajo en sí está tan proyectado, tan predeterminado, tan trazado,. y es tan de repetición como antes. Pero en lugar de repetir un movimiento particular una y otra vez, cada empleada realiza ahora toda la gama de movimientos -treinta y nueve, para ser exactos- implícito~ en las relaciones de rutina con el cliente por corres-
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pondencia. Y aunque la carta rara que requiere criterio sigue sin ser contestada por la empleada no calificada, es su misión escribir sobre ella su sugestión respecto a cómo se debe proceder, antes de pasarla a su supervisor. Como resultado de esto la productividad ha aumentado en casi 30 por ciento y la renovaciÓn del personal se ha reducido en dos tercios. Pero, que yo sepa, hasta ahora IBM es la unica compañia que ha extraído de esta experiencia la conclusiÓn obvia. Una de las razones de nuestra ceguera es que sólo recientemente hemos obtenido la el.ave para la comprensión de nuestras experiencias. Hasta ahora, la pregunta ha sido siempre: ¿Cómo se explica la indudable eficiencia y productividad de la línea de montaje de automóviles si es cierto que la gente trabaja más efectivamente cuando realiza una tarea integrada en lugar de un movimiento? Mientras el concepto de un-movimiento una·tarea produjo en Detroit resultados tan obvios, las experiencias [ales 'como las citadas pudieron ser siempre dejadas de lado y conside· radas como excepciones.
La Unea de montaje - Planeamiento ineficiente. Ahora sabemos, no obstante, que la linea de montaje del automóvil no es trabajo humano bien proyectado, ni trabajo de máquinas bien proyectado. Esto lo ha demostra· do la industria automovilistica misma, por ejemplo, en la nueva fábrica de la Ford Motor Company en Cleveland. Allí se ha mecanizado completamente una línea de montaje tradicional con significativos aumentos en la eficiencia y el rendimiento. Todo el manipuleo de materiales, la atención de las máquinas y la inspección de rutina son automáticos. El número total de obreros no es significativamente menor de lo que seria en una fábrica tradicional. Pero ellos no están en la planta de producción, sino que están diseñando, construyendo, controlando y manteniendo el equipo automático.
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ORCANIZACIÓN HUMANA PARA DESEMPEÑO ÓPTIMO
LA C[Jl,ENCIA DE EMPRESAS
Sabemos hoy. en' otras palabras. que doquiera el concepto de un-movimiento una·tarea se puede utilizar con declividad. tenemos una operación que se puede y se debe mecanizar. Para una operación así el concepto 'de la linea de montaje puede ser el principio más efectivo para el trabajo humano, pero éste, en una operación asl, es una imperfección. Porque tste es trabajo que debe proyectarse como el trabajo de máquinas y no de hombres. Para todo otro trabajo. y esto significa la mayor parte del trabajo que se realiza hoy en la industria y todo el que será creado por la automatización, el principio es la organización de b. tarea de manera de integrar un número de movimientos u operaciones en un todo. Por lo tanto, tenem09 dos principios en lugar de uno. El que se refiere al trabajo mecánico es la Mecanización. El que se refiere al trabajo humano es la Integración. Lo!t dos tienen como punto de partida el análisis sistemático dI:" los movimientos constitutivos del trabajo. Los dos preparan el trabajo según una secuencia lógica de movimientos. En los dos la atención tiene que concentrarse en cada movimiento, para hacerlo más fácil, más rápido, menos es(orzado, y la mejora de toda la producción depende de 13 mejora de los movimientos constitutivos_ Pero uno organiza: los movimientos mecánicamente, para utilizar las propiedades especiales de la máquina, es decir, su capacidad para hacer una cosa rápidamente y sin fallas. El otro integra las operaciones, para utilizar las propiedades especiales del ser humano, es decir, su capacidad de hacer un todo sobre la base de muchas cosas, de juzgar, de planear y de cambiar. Los cambios teOlológicos que están en marcha no SÓlo hacen posible la comprensión de los principios correctos, sino que nos fuerzan a aplicarlos. Nos dan los medios para hacer completamente mecánicas aquellas tareas en las cuales el ser humano se utiliza como un anexo a una máquina herramienta. Pero el trabajo que no se puede m«anizar, sobre todo, el trabajo que se necesita para hacer po-
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~iblc
la nueva tecnología y para sostenerl.. , solamente se puede organizar bajo la AU(Qm:Hización segün el principio de la integración, y no se puede haccr a menos que se orffdllice así. La productjvidad dependerá crecientemente de la comprensión de est&.t dos principios y de su aplicación sistemática. Hasta dónde se debe ir con la Automatización y a qué velocidad, dÓnde aplicarla y cómo, son problemas de ingenieria que han sido considerados en otra parte. Aqul sólo necesitamos decir que doquiera se pueda organizar el trabajo sobre la base del concepto de un·movimiento unalarea, tenemos evidencia prima {acie de que es posible mecanizar!o con un consiguiente aumento de eficiencia y productividad. En un trabajo asi todo lo que no sea mecani· ución debe considerarse como una práctica dilatoria y como evidencia de planeamieOlo incompleto e imperfecto ano les que como ejemplo de organización humana para el lra· bajo. El obrero de la linea de montaje de automóviles no es un modelo de trabajo humano, como creímos durante mucho tiempo. Es un modelo ya aOlicuado de trabajo no humano, sino mecánico. para ser hecho por una m¡íquina.
Las reglas de la
inl~graci6n.
I)ero ¿sabemos cómo organizar el trabajo humano? ¿Sa. bemos qué significa la integración y cuáles son sus reglas? ¿Podemos distinguir la integración efectiva de la no efectiva? ¿Sabemos, en otras palabras, CÓmo trabajan los seres humanos para rendir un desempeño óptimo? Todavía no conocemos las respuestas completas a estas preguntas. Pero sabemos cuáles son las reglas básicas. Hasta ~abemos qué modelos utilizar en lugar del obrero de la línea de montaje de automóviles. Uno, quizás el mejor, es el cirujano. El trabajo del cirujano .;e basa en la más minuciosa dis· lribución de la tarea en movimientos individuales. Los cirujanos jóvenes practican duralltc meses cómo alar este
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LA GERENCIA DE EMPRESAS
o aquel nutlo en un espacio reducido, cómo cambiar de mano un inSlrumenlO, o cómo colocar ganchos. Hay un esfuerzo constante para mejorar cada uno de estos movimientos, para acelerar uno de ellos una fracción de segundo. para hacer otro más fácil, para eliminar un tercero. Y la mejora de estos movimientos individuales constitutivos es
,./ método principal del cirujano para mejorar su desempeño total. Los movimienLOs se realizan en una sucesión Tigida, predeterminada. Cada integrante del equipo qUirUTgico, el cirujano. su ayudante. el anestesisla, la enfermera. practican haS13 el enésimo grado paTa saber exactamente qué hacer después. Aunque el cirujano no se dé cucnta de ello, aplica la Gerencia CientIfica. Pero el trabajo del ci· rujano es necesariameme integrado. Para extraer amigdalas, no hacemos que un cirujano coloque los ganchos en las arterias, otro pracrique la primera incisión. Otro corte por dehajo la. amígdala izquierda, etc.• hasta que el ultimo saque finalmente los ganch03. HacemO$ que un sólo hombre realice toda la tarea. El cirujano es el modelo más elevado que podemos ver, p<:ro esto hace que sea un buen modelo. Nos muestra las reglas básicas. Y nos muestra la dirección hada la cual debe tender la organización del trabajo humano. Aunque nunca se acerque al trabajo del cirujano en cuanto a habilidad, velocidad, criterio y responsabilidad, el trabajo en la industria y el comercio será más productivo, más apropiado para 10$ seres humanas. c.uanto más lo gobiernen 10$ prindel cirujano. cipias que se aplican a la , tarea < La primera de estas reglas es la aplicación de la Gerencia Científica al análisis y la organización del trabajo. Por cierto que la amplitud de tal análisis es mucho mayor de lo que generalmente se cree. Es aplicable no llOIamente al trabajo manual y administrativo sino también al mental. Como lo demuestra el ejemplo del cirujano, es aplicable a trabajos que requieran habilidad y criterio del orden más elevado lo mismo que al albañil, de la manera que los principios de clasificación del zoólogo son aplicables al
587 horno sapiens lo mumo <¡ue a la ameba_ Hasta la larea de 1<. gerencia superior necesita un análisis así. La segunda regla es que la mejora en el desempeilO de una tarea viene con mayor rapidez de la mejora en el desempeño de los movimientos individuales o partes de la tarea. Los esfuerzos sistemáticos para mejorar el desempei'io son. en realidad efectivos solamente como esfuerzos para mejorar sus partes. Tercero. es regIa (que pertenece a la Gerencia Científica) que la sucesión según la cual tienen que reali7.arse estos movimientos debe trazarse sistemáticamente y de acuerdo con el curso lógico del trabajo. Para volver a uno de ,n.uestros ejemplos: .la eficiencia de las mujeres negras no c~iJÍlcadas que prod~Jeron trabajo de maquinistas, dependlÓ, sobre todo, de IOstrucciones claras con respecto al orden correcto de los movimientos. Y ninguna [ase de la (are~ ,fue tan dificil, llevó tantO tiempo ni tuvo que ser mo(!IÍlcada con mayor frecuencia que la organización de la sucesión: hasta enseñarles a leer a las muchadlaS' _y un tercio de ellas era completamente analCabeto cllando se las tomó- fué más fácil. Cuando se trata de la tarea en sí, sin embargo, el problema no. es disecarla y divi~irla en partes y movimientos. sino umrla como un todo lOtegrado. Esta es la nueva tarea. Aun a este respecto sabemos bastante_ Sabemos, primero, que la tarea debe constituir una etapa diSlinta dentro del proceso del trabajo. El hombre -o los hombres- que rea. lizan una tarea deben siempre poder ver el resultado. No necesita ser una pieza completa. Pcro debe s~r siempre un paso completo. El tratamiento final por el calor de una parte de metal, por ejemplo, es un paso. Contribuye con algo' visible, importante e irreversible. El obrero a cargo del equipo para tratamiento por el calor hablad de él como "mi cquipo" de la misma manera que las muchachas de la tienda de pedidos por correo que manejan la corresJXlndencia con un grupo particular de clientes comenzaron a hablar de ellos como "mis clientes". ORGANIZACiÓN HUMANA PAllA DESEMPEÑO ÓPTIMO
!88 I,A GEiU::NClA UE EMPRESAS Adem;ls, la larca debe depender siempre, en cuanto a su velocidad y su ritmo, del desempeiío del hombre ~ de los hombres- que la realicen. No dcbe depender entera· mente de la velocidad con que se realizan las tareas anteriores. El ~brero debe poder hacerlo un poco más rápid? algunas veces, o un poco más lentamente. y la tarea 91guiente a la suya tampoco debe depender en~erame~te d~ su velocidad y su ritmo, no debe quedar baJO presión .51 él hace la suya un poco más rápido, ni quedarse sm trabajO cuando él trabaje un poco más lentamente. Finalmente el caso de IBM muestra que cada tarea debe encerrar un ~roblema, un elemento de habilidad o ~iteri? Para las mujeres de b. (ábrica de aviones, era la eXigencia de que leyeran el gráfico antes de hacer cosa alguna. En el caso de las órdenes por correo, lenían que tomar tres de· cisiones: cuál de los treinta y nueve formularios de carla utilizar, qué cartas no contestar por (o.rmul~rio y q~e respuesta sugerir. Ni la lectura de ~n g:ráhc~ 1\1 la eleccIón. de un formulario requieren gran lI1teilgenCla, una educ~clón superior o una capacitación espe~ial, (aunque .r~q.Ule~en gente que sepa leer y escribir, habltu~da a una CIvilIZaCiÓn industrial). Para las obreras en cucstl~n e.stos eran verda· deros dcsaH05. Decían: "En este trabajO siempre hay algo nuevo que surge." En rigor, esto no era cierto. Lo que quedan decir era: "En este trabajo tengo que pensar qué hacer con bastante (recuencia:' Y este es un elemento que todo trabajo debe tener. La diferencia cntre las tareas de orden menor y las de orden mayor, entre las tareas poco remune~adas y las. muy remuneradas deberla radicar en la proporción de mtma y menesteres de repetición en comparación con la de trabajo ~ue requiera habilidad o crite~i? Deber~a ~adicar et.' la diferencia entre el grado de habilIdad y cnleno requendos. Deberla expresar la diferencia de respomabilidades. C$ d~. cir, el electo que la falta de habilidad o el error .de .cn. terio tienen sobre el desempeño de toda la orgaOllaClón. Pero 110 debería haber tareas para la gente, que es distinta
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:1 las máquinas, que no requieran habilidad o criterio. Y
h;19ta la tarea humana más modesta debería incluir algo de planeamiento; solamente que deberla ser simple y no de· masiado. Habrá variaciones tremendas en la práctica. En una cla· se de trabajo se deberán unir muchas más operaciones .~jlJlrles para constituir una tarea que en otTO. El nivel de h:lbilidad y criterio necesarios variará de aCtlerdo con la e bse de trabajo, etc. Pero en general. podemos decir que nlanto mayor habilidad manual requiera una operación, lllenos pasos básicos deberán integrar la tarea. Cuanto más criterio se requiera, más pasos básicos hay que unir. /.11 organizoción de la gente para el trabajo.
Hasta ahora hemos hablado de proyectar el trabajo de manera que pueda ser desempeñado de la mejor manera por seres humanos. Pero, por supuesto, esto es sólo la mitad del problema. También tenemO! que organizar a la gente p;Ha el trabajo. La Gerencia Científica. como se entiende tradicionalmen· f(". supone que la gente trabaja mejor si está organizada "lino las máquinas. es decir, unida en ~rie. Sabemos 'ahora 'Itle esto no es correcto. La gente trabaja bien de dos ma· llcras: individualmente o en equipo. Siempre que una tarea integrada pueda bosquejarse ro· mo tarCa para una persona. será bastante f;icil de organi,ar en forma efectiva. El ejemplo perfecto es el instalador de teléfonos; su tal!';. es un todo integrado. No requiere gran habilidad ni J.:1:lfl criterio: el libro de instrucciones trata prácticamente loda situación que pueda encontrar. Pero se requiere la suficiente habilidad y el suficiente criterio, como para ha,er que "cada instalación constituya un desafío", como me decía una vez un veterano. Y nunca me ha llamado la ("ompalll:l para averiguar si estaba salisCec:ho con el trabajo rcalizado. ni he oído jamás hablar de tentativa alg\.lna de
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supervisar a loS' instaladores ni de necesidad alguna de controlar su trabajo. Los cambios tecnológicos del futuro aumentarán mucho el número de tareas individuales, por ejemplo, las de mantenimiento. Pcro la gran mayoría de las tareas requerirá~ que dos o m;'ls personas trabajen juntas. Las tarcas cn eqm. po continuarán siendo la regla. Afortunadamente, sabemos bastante con respecto al eqUIpo 'f a su funcionamiento. . En el empaquetamiento de golosinas de chocolate, eqmpas de dos mujeres, que se sientan una fren~e a otra, trabajan llenando cajas. Una compañia introd~Jo hace. pocos años incentivos monetarios en esta operaCIón, segun los CHales la producción que excediera la norma se ~agaría en forma aumentada progresivamente. Una prodUCCIón de treinta cajas por hora produciría un jorna! iRUal al doble del básico pagado por veinte cajas. por ejemplo. Lo que ecurrió rué completamente inesperado. A las pocas semanas las obreras habían organizado su propio sistema "Sta· khanovista". Los lunes, por ejemplo. el primer grupo de dos se ocupaba de batir todas las marcas, a fin de ~btener el beneficio correspondiente. Los cuatro grupos Situados a c<"lda lado de las "stakhanovistas" del dla mantenían su producción dentro de lo normal, que era fácil de alcanzar, y dedicaban su liempo libre a la "brigada de choqu~", para que pudiera producir el máximo y ganar el máx~~o._ El martes el equipo siguiente era "brig-ada dc. cho
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illgenieros no podían estudiar los delalles de la tarea de c;lda hombre. Para sorpresa de ellos, cada grupo de cuatro o SCi9 hombres dedicados a la tarea clave de colocar cabc/:ls de cilindro y pistones en los bloques de cilindros, desarrollaron su propia organización del trabajo. sus propias variaciones de velocidad y ritmo y su propia estructura de .L;"rupo. Cada uno de cstos grupos empezó a competir contra todos los dem¡ís para ver quién podla realizar la tolrea más dpido y con menos rechazos. Invariablemente, las normas de producción que estos grupos fijaron para si mismOs fueron superiores a las que los ingenieros consideraban aproo piadas. Siempre que una tarea sea demasiado grande, demasia· do complicada o demasiado agotadora para que la realice 1111 individuo, debe realizarla una comunidad de individuos que trabaje en equipo, antes que una serie de individuos unidos mecánicamenle. La gente que trabaja junta mnstituye un grupo social. en el que se establecen 'relaciones personales por encima de la relación del trabajo. Y cuando I:l organización del trabajo se crUla con la organización de los grupos o sus exigencias sociales o va contra ellas, es ,iempre el trabajo el que sufre. El primer requisito de una organización de trabajo erecliva es, por lo tanto, que haga que el grupo y su cohesión social sirvan al desempeño en la tarea. Por lo menos, deben evitarse los conflictos entre ellos. Para conseguir esto, debe haber una tarea para se!" realizada por el grupo. es decir, que un número d<= personas que trabajen en equipo deben tener una tarea que sea un todo integrado, que constitu)'3 una elapa definida del proceso y contenga algún desafío a la habilidad o al criterio. Además, los individuos deben estar organizados como un grupo verdadero, organizados para trabajar juntos antes que uno contra airo, deben estar recompensados. por sus esluerzos conjuntos O individuales, identificados para. si '1 para los demás como una unidad social, orgullosos de sí mismos, de sus compañeros '1 de su desempeño. El trabajo
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debe estar organizado de manera que la capacidad y el desempeño de un homb~ redunden en bendicio tanto de él mismo como del grupo entero y resulten en un mejor desempeño individual y del grupo. Los movimientos in· dividuales y su orden de sucesión. si bien están predeterminados por el análisis, deben ser movimientos del grupo. que ~us integrantes arr.eglen elllre e11r..s como mejor les convenga. cambiando lugares, por ejemplo, haciendo una operación para dos hombres de lo que estaba preparado para uno, etc. Aun en la línea de 'TIonta je de aUlomóvi1es -la antítesis de la organización eficiente de grupo- la posibilidad de pasar de lIna operación a otra se ha demostrado que mejora el desempeño y la satisfacción. Chrysler descubrió esto en experimentos llevados a cabo durante los años poste· riores a 1930, en los que los operadores pasaban con los automóviles de operación en operación. Diez años después Charles R. W'all:.er l descubrió en una nueva planta de montaje de Nueva Inglaterra que los hombres que se hacian cargo temporaria mente de cualquier puesto de la línea que es· tuviera desocupado demostraban mayor satisfacción y menor fatiga y habia evidencia importante de que realizaban además una tarea mejor.
yor oportunidad de mejorar y a!cam..ar un desempeño superior. Los ejecutivos de IBM consideran que uno de su, Iow-os más valiosos es el de que su método para superar las normas haya dado por resultado la realización de un inteo'10 esfuerzo por parte de sus capataces y sus obreros para colMar a cada hombre en el lugar en que encaja mejor. [1 lugar en que se coloca a un hombre y la forma en que (',\:(0 se lleva a cabo, decide en gran parte si será un em· pleado productivo o no, si agregad algo a la fuerza econÓ· mica y social de la empresa o le quitará, si estaT<Í. satisfecho en su tr¡lbajo o no. Decide en gran parte ~i la empresa lo cst;i dirigiendo bien o no. . Hace pocos años. General Motors reali7.ó un esludio enIre sus capataces; bajo el titulo de: "¿Cuándo noventa dias i~ualan a treinta años?". Se señalaba que el empleado que sobrevive a su periodo de prueba de noventa días es prohable que se quede treinta añm. Al decidir dónde coloca al hombre durante los primeros noventa días. el supervisor loma realmente ulla decisión que afectará a toda una vida. General Motors destacó correctamente la importancia de la decisión. Pero al hacerlo puso en evidencia la miopla de nuestro método para buscar empleo adecuado al obrero. Porque no sc puede hacerlo en noventa ellas. Hay personas que tienen una habilidad especial panl encontrar el empleo adecuado para sí mismas. Mi experien· ,ia indica que la gran mayoría de los hombres de una 11· Ilca de montaje eventualmente se colocan en el lugar m;ís ;ulewado para ellos. I)ero eslo lleva años de andar a la deriva "Y es en el mejor de tos casos un proceso librado ;11 azar. que frustra y consume mucho tiempo. Cuando Charles R. \Va1l:.er (en el estudio mencionado) investigó una linea de montaje de automóviles que tenía solamente cuatro o cinco años de antigüedad. descubrió que muy pocos de los hombres de la linea estaban en el lugar más con· ven iente para ellos. La búsqueda del empleo adecuado para el obrero, como esfuerzo sistemático y continuo, c.~ en cnnSf'r.ucncia llna de
La búsqueda del empleo adcct-ado para el obrero. Organizar a los hombres para trabajar también significa colocar al hombre en la tarea que realizará mejor. Hemos invertirlo una gran cantidad de tiempo y dinero en ~leccionar los obn:ros. La selección, empero, es un proceso negativo. Elimina a los que probablemente no sean adecuados. Pero la emp~$3. necesita algo más que un desempeño pasable. Necesita el mejor desempeño de que sea capaz un hombre. Y el hombre necesita algo más que una tarea que pueda realizar. Necesita la tarea que ofrecerá mayores horiwntes a sus capacidades y talentos. y la ma· l Como se informa en Th~ ¡\fa" 0'1 lh~ Auembt)l Li"~ (Cambridge, Mu;.. Imprenla
d~
la Univeuidad de Harvard, 1952).
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ORGANIZACIÓN HUMANA PAltA DESEMPEÑO ÓPTIMO
las tarcas m:b importante! de la dirección del trabajador y del trabajo. No se puede reaJizar cuando el hombre ingresa, sino que se debe realizar después de que haya tenido tiempo para conocer el trabajo y hacerse conocer. No se puede tampoco colocarlo en una tarca con carácter definitivo. Las decisiones sobre ubicación deben ser revisadas
~" típica de tamaño mediano en los Estados Unidos. Muthos administradores de ~rsonal consideran esla sum. demasiado, pequeña: es inferior al 2% del total de jornales, o <;«:a consld~rablemente menos de lo que cuota el manipuleo de cualqUier recurso material. Si gastáramos solamente la cuarta parte de esa cifra en un esrueno real para buscar el empIco adecuado a los obreros, estoy convencido de que estaríamos mucho más adelantados· en cuanto a desempeño y moti vos del obrero.
continuamente.
Hay una cantidad asombrosa de pruebas de que aun en el nivel más bajo. en el trabajo rutinario completamente no calificado. hasta en trabajos que parecen maquinales, las diferencias de temperamento, c
Monvos
CAI'!TUI.O 2!1
LA CREACION DE MOTIVOS PARA UN DESEMPEf'iO OPTIMO ¿Qué mo(h'OS ...... n~i(an? - l.a "utisfacción del emple~ do" no buta - La empresa ne~iu responsabilidad - El Trabajador n:spOluable - Elevadas normu de: dCllempeño - ¿Se puede dirill'ir a los tn.bajado~ mediante objetivos? - El desempeño de la gerencia - La información rIel trabajador - La visión gerencial - La necesidad de la participación - El ejemplo dd ferrocarril de ChCll.1peake & Oh;o - Las actividades de comunidad de la fábrica.
¿Qué motivos se necesitan para obtener un desempeño óptimo por parte del obrero? La respuesta que se da habitualmente en la industria estadounidense es "'a satisfacción del empleado". Pero este es un concepto casi sin significado. Aun en el caso de que significara algo, la "s;Hisfacción del empleado" no sería !mficiente para llenar las necesidades de la empresa. Un hombre puede estar satisfecho de su tarea porque realmente -encuentra en ella campo propicio para manifestarse. También puede cstar satisfecho porque le permite "ir tirando". Puede no CStar satisfecho porque se siente genuinamente descontento. Pero también puede no estar nti.~fecho porque desea hacer las cosas mejor., desea mejorar su propio trabajo y el de su grupo. desea hacer cosas más grandes y mejores. Y esta falta de satisfacción es la actitud m;ís valiosa quc puede encontrar ulla compaliía en sus cm picados y la expresión m;ís real dc orgullo por el pucsto y el trabajo, asj como dc responsabilidad. Sin em·
PARA UN DESEMPEÑO ÓPTIMO
bargo. no tenemos manera de difcrenciar la satisfacción que surge de encontrar campo propicio para manifestarse de la satisfacción que es simple apatía, el descontento de no estat a gusto del que es deseo de hacer las cosas mejor. No tenemos tampoco normas para la medición del grado de satisfacción satisfactorio. Si el 70 por ciento de los en¡pleados contestan "si" a la pregunta "¿Cree usted que la compañía es un buen lugar para trabajar?". ¿tradutt ello "alta satisfacción", "baja satisfacción" o qué? ¿Y qué significa la pregunta? ¿Podrfa cualquier gerente contestar sí o no? ·Podemos medir la efectividad de las políticas concretas de la compañía. Tiene sentido preguntar: "¿Es suficien· temente bueno el programa de entregas de material para que usted pueda trabajar, o tiene que esperar [recuente· lllente para recibir las piezas?" Tiene sentido preguntar: "¿Es adecuada la playa de estacionamiento?" Pero la "S3' tisfacción" como tal es una palabra imposible de medir y sin significado. y nadie sabe cuál de las cosas que C.'Ililmos tratando de medir en términos de satisfacción tiene repercuSión sobre el comportamiento o el desempeño, o cuánta repercusión tiepe. ¿Qué da mayor motivo para trabajar a la gente: la satis· facción con sus compañeros de trabajo o la satisfacción con las condiciones físicas de trabajo? ¿E9 alguna de ellas importante? No lo $abemos. Pero sobre todo, la $ausfacción es inadecuada como motivo. Es aquiescencia pasiva. Un hombre que no est.á satisfecho puede irse, o si se queda. puede caer en la amargura y pasarse a la oposición a la compañía y a la gerencia. ¿Pero qué hace el hombre que está satisfecho? Después de tooo. la empresa debe exigir del trabajador que haga algo. voluntariamente, actuando en forma personal. Debe tener desempeño, no aquiescencia. La preocupación actual por la satisfacción surgió de la comprensión de que el temor ya no proporciona al obrero de la spciedad industrial el motivo para trabajar. Pero en lugar de enfrentar el problema creado por la desaparición
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del temor como motivo, la preocupación con respecto a la satisfacción lo elude. Lo que necesitamos es reemplazar el acicate del temor impuesto desde afuera por un motivo interno para cumplir. Lo único que servird es la responsabilidad, no la satisfacción. Uno puede estar satisfecho con lo que hace otro, pero p3Ta desempeñarse bien, uno tiene que asumir responsabili· dad por sus propios actos y sus efectos. Para desempeñar. se bien, en realidad uno tiene que no estar satisfecho, tiene que querer mejorar. La responsabilidad no se compra con dinero. Las recompensas y los incentiv09 monetarios son, por supuesto, importantes, pero en general operan en forma negativa. El descontento con la, recompensas monetarias es un poderoso contra-incentivo, que mina y corroe la responsabilidad, para desempeñarse. Pero la satisfacción con las recompensas monetarias no es, según indican las evidencias, un motivo suficientemente positivo. Crean un motivo donde Otras cosas han preparado al obrero para asumir la responsabi· Iidad. Esto se ve claramente al estudiar el pago de incenti· vos por el aumento de trabajo. El pago de incentivos produce mejor rendimiento donde ya existe una disposición a desempeñarse mejor, pero de lo contrario no es efectivo y se lo sabotea. La cuestión de si la gente desea asumir responsabilidadell se ha debatido durante miles de años. Se discute hoy otra vez en la industria. Por un lado, el grupo de las Relaciones Humanas nos dice que la gente desea responsabilidad y, en realidad, que la necesita. Por otro, una ge.n~ncia tras otra nOll dice que la gente teme a la responsabIlidad y la rehuye como a una plaga. Las evidencias aportadas por ambas partes son igualmen. te poco convincentes. Pero la discusión en sí es improcedente. No importa si el trabajador quiere responsabilidad o no. La empresa se la debe exigir. La empresa necesita buen desempeño, y ahora que no puede utili7.ar más el temor, llOlamente lo puede obtener fomentando, induciendo, 51 es
MOTIVOS PAIlA UN DESEMPEÑO ÓPTLMO
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necesario empujando al trabajador para que asuma la responsabilidad.
El lrabajador responsable. Hay cuatro maneras de las cuales podemos intentar al· canzar la meta del trabajador responsable. Son: ubicación cuidadosa. alt,1.s normas de desempeiio. proveer al obrero de la ¡nfonnación necesaria pata que se controle a sí mis· mo, y oportunidadclI de participación que le den una visión gerencial. Las cuatro son necesarias. Un esfuerzo sistemático, serio y continuado para ubicar correctamente a la gente, es como ya dijimos, el prerrequisilO de un motivo elevado. Nada incita lan efectivamente a los hombres a un desempeiio mejor como una tarea que les exija esfuerzo. Nada les provoca más orgullo por su habilidad y sus logros. Concentrarse en el mínimo que se necesita es destruir los motivos de la gente. Concentrarse en lo mejor que se puede alcanzar mediante el esfuer.lO mnSlante y la capacidad siempre crea motivos. Esto no s~g n¡fica que hay que manejar a la gente. Por el contrano, .se debe dejar que la gente se maneje sola. Pero la única manera de hacerlo es enfocar su visión en una meta elevada. Lall normas de rendimiento para los trabajadores término medio son necesariamente normas mínimas. Por lo tanto desorientan inevitablemente. No se las debe utilizar como mínimos con compensación extra para el rendimiento excedente, porquc el ,obrero seguid considerando a la norma como nivel correcto. El trabajador bueno que puede fácilmente "superar la norma" puede probablemente resullar afectado en fonna adversa. O bien puede pensar que tiene que mantener bajo su rendimiento para no poner en evidencia a sus compañeros menos competente~, o perderá .\U respeto por una gerencia que debía estar mejor informada de lo que denota la fijación de una Ilorma tan absurdamente baja. Y siempre que la gerencia intente elevar la
LA CERENCIA DE EMPRESAS .00 110rma, sed el primero en quejarse de lJue se inlenla
MOTIVOS PARA UN DESEMPEÑO ÓPTIMO \1lJ.
IICj:lrlO.
La decisión de IBM de abolir las normas generales y dejar que el trabajador fije sus propias normas rué correcta y sus resultados se hicieron evidentes. Su éxito sugiere flue la industria debería ir más lejos y fijar objetivos genuinos para la tarea del obrero, en lugar de normas de rendimiento. En lugar de comenzar con lo que el obrero puede hacer Hsicamente. deberíamos comenzar por lo que necesita contribuir. Deberíamos poder expresar qué tiene que conu-ibuir cada tarea al logro de los objetivos del departamento, de la fábrica, de la compaiiía. Para las tareas tic la nueva tecnología se necesitará un objetivo en lugar de una norma: de lo contrario no se podrán realizar. Pero aun para el trabajo maquinal de Jas líneas de montaje de hoy. !le pueden lijar objetivos en ronna significativa si se induye en la tarea algo que requiera habilidad y criterio. Para inducir al obrero a realizar un desempeii.o óptimo. es igualmente importante que la gerencia lije y ponga en vigencia elevadas nonnas para su propio desempeño en aquellas runciones que detcnninan la capacidad del trabajador para desempeñarse. Pocas cosas desmoralizan tanto a los empleados como selHarse a esperar que llegue el trabajo mientras la ge· rencía vacila. aunque simulen gozar del descanso pagado. Pocas cosas constituyen a sus ojo, una pruebO!. más conduyeme de la incompetencia de la gerencia. Programar el trabajo de manera que el personal siempre tenga algo que hacer no es una cuestión sin importancia. Tampoco lo es tener el equipo en óptimas condiciones o evitar que se dañe o repararlo inmediatamente si ello ocurre. Y uno de los acicates más importantes para el desempeño obrero es mantener la casa inmaculada. Estas actividades reflejan directamente la competencia y la9 normas de la gerencia. haciendo manifiesto al trabajador el grado de eficiencia de la gerencia y la seriedad con que encara el trabajo. Esto es lan aplicable a los vendedores como a los opera-
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dores de máquinas. a los oficinistas como a los ingenieros. I.a primera prueba de la competencia de la gerencia es su 1.'p
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LA CEltENClA DE EMPRESAS
La infonnaá61J dd 'trabajador.
La medición del trabajo por medio de objetivos requiere que se disponga de información. La pregunta no es: ¿Cuánta información desea el obrero? Es: ¿Cu:l.nta información necesita la empresa que absorba, en su propio interés? ¿Cuánta debe tener para pennitir a la empresa exigirle un desempeño responsable. y cuándo debe obtenerla? Se debe capacitar al obrero par.!. controlar, medir y guiar su propio desempeño. Debe saber cómo se está desempeñando sin que se le diga. Las reglas de procedimientos e informacióh aplicables a lo, gerentes son también aplicables a los obreros. Pero la empresa también debe intentar que el obrero se haga responsable de las consecuencias de sus actos. Debe saber como está reladonado su trabajo con el del lodo. Debe saber qué contribuye: a la empresa y, por intermedio de ella, a la sociedad. Comprendo que no es fácil suministrar al obreco la información necesaria con respecto a su trabajo. Ello requiere nuevas lécnicas. Las cifras en sí habitualmente se tienen, peco se necesilan nuevos elementos para llevarlas rápida, mente al trabajador cuyo trabajo miden. El solo no puede hacer cosa alguna al respecto. Y si car«c de información, le faltará incentivo y medios para mejorar su desempeño. Suministrar información al obrero sobre la empresa y su contribución a ella es aun más difícil, porque la mayor parte de los dalas convencionales no significan cosa alguna para él, especialmente si se los presenta en la forma convencional y con la demora convencional. Aun así, la gerencia tiene: que tratar de transmitir esa información. no porque el obrero la quiera, sino porque el mejor interés de la empresa exige que la tenga. Puede no llegarse nunca a la gran masa de empleados, aun con el mejor de los esfuerzos. Pero solamente si la gerencia trata de llevar información a cada trabajador puede tener esperanzas de llegar hasta
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el pequeño grupo que en cada fábrica, en cada oficina, en c;lda salón de ventas, dirige la opinión pública y moldea actitudes comunes.
/-a visi6n gerencial. La ubicación, las normas de desempeño y la información 90n las condiciones necesarias para motivar la usponsabilidad. Peco de por sí no proporcionan el motivo. El trabajador asumirá responsabilidad por un desempeño óptimo solamente si tiene una visión gerencial. es decir. si ve la empresa como si fuera un gerente responsable, a través de su descmpefio, de su éxito y su supervivencia. Esta visión solamente puede obtenerla mediante la participación. Oimos hablar mucho en la actualidad de "darle" a la J.;ente orgullo por su trabajo y una sensación de importancia y de éxito. Pero ese sentimiento no se puede dar. No se puede hacer que la gente "se sienta" importante. El presidente que les escribe a los trabajadores cartas encabezalbs: "estimados compañeros de trabajo". no los hará sentirse lmís importantes; solamente quedará como un tonto. El orgullo y la sensación de éxito no se pueden crear fuera de b tarea y del trabajo, sino que deben surgir de ellos. Un botón para usar en la solapa a los veinticinco años de servicio puede ser muy apreciado por quien lo recibe. Pero S(·rá apreciado solamente si es .el ,imbolo externo de un ('xito real en la tarea; de lo contrario será considerado como hipocresía. La gente se enorgullece si ha hecho algo de lo cual puede enorgul1eccrse; de lo contrario es falso orgullo y es destructivo. La gente tiene una sensación de éxito solamente si ha tenido éxito en algo. Se siente importante si su trabajo lo C!t. La única base para el orgullo, la sensación de éxito y b importancia genuinos es la participación activa y res~ ponsable de la gente en la determinación de su propio trabajo y el gobierno de la comunidad de su propia fábrica. Un ejemplo digno de mención lo suministraron recien·
LA GERENClA DE EMPRESAS 404 lemcnlC los empleados del Ferrocarril de Chesapeake & Ohio. He aqui el caso, tal como lo publicó Bus¡'uss We't'k (Noviembre 14, 1953): "Es la semana, un grupo de empleados del Ferrocarril de Chesapeake & Ohio invadieron la sala de reuniono del directorio de la compañia para mostTar 10 que era objeto de su orgullo y su alegría: un modelo en gran escala de cómo piensan que deben rcmodelacse los talleres de Huntington. "El modelo era un trabajo de dedicación, realizarlo en seis semanas de intensa labor -mucha de ella fuera de las horas de trabajo- por unos sesenta hcrreroo. electricistas, carpinteros, expertos en metales. maquinistas y aprendices. Da una idea de la magnitud de su esfuerzo el hecho de que Jos jefes del Ferrocarril calcularon que una taTca de planeamiento similar !levaría de 30 meses a tres años. "La idea surgió cuando el Ferrocarril comprendió que tendría que rehacer las inHalaciones que ocupan 60 acres en Huntington. El personal que trabaja en el edificio de 1I acres de superficie. que alberga los talleres de ruedas, electricidad, vagones, herrería, baterías y otros afines, comenzó a hablar del proyecto a la hora de almorzar. "Estaban hartos de la disposición existente. construida en 1928 y en primer lugar, mal trazada, segun E. E. Slad:., SIl supervisor. Un ejemplo: el taller de ruedas estaba a media milla del lugar mejor, y había que hacerlas rodar esa distancia. "Esas conversaciones pronto llegaron al punto en que cada uno dijo como cur.lofia los defectos de su propia parte. SJack, el jefe, escuchaba y tomaba notas. Hizo que un dibujante llevara las ideas al papel y luego invitó a lOdos a realizar el planeamiento en masa. El producto final [ué el modelo en escala que presemaron esa semana a los directores. "Hay algunos argumentos bastante persuasivos a favor del plan, aparte del hecho de que haría felices a los trabajadores. Por un lado, el costo estimado de la transfonnación es de alrededor de 2,5 millones de dúlares. Es lIna perspectiva
MOTIVOS PA1A UN DESEMPEÑO ÓPTIMO
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menos desalentadora que los 15 millones de dólares qlle ('llperaba gastar la gerencia." Por supuesto que rara vez hay que reconstruir un taller cntero. Pero la gerencia siempre tiene el problema de orga· nizar la tarea individual, el trabajo de un hombre o de un grupo. Hay que dividir a la tarea en sus elementos constitutivos 'J bosquejar siempre una sucesión lógica de los mismos. Pero no hay ninguna razón por la cual este amílisis lo tenga que hacer el ingen.iero para el obrero, como no sea la suptrslición del divorcio entre el planeamiemo y la acción. Tenemos evidencias abrumadoras de que el planeamiento es realmente mejor si el hombre que realizará el trabajo participa primero responsablemente en él. Esta es la esencia lit' la tccnica conocida como "simplificación del trabajo", que se ha utilizado con éxito conspicuo durante treinta años. Doquiera se aplica los resultados son los mismos: mejor planeamiento del trabajo, mejor desempeño y desaparición de la resistencia al cambio. No es por accidente que los talleres del ferrocarril de OJesapeake y Ohio han adoptado el programa de simplificación del trabajo varios afias antes de que sus trabajadores tomaran la iniciativa de rediseñar sus instalaciones. Lru ac/ividade.s de fa comunidad de la fábrica.
Pero la participación en el planeamiento de las propias lareas no es la única manera de adquirir visión gerencial. El trabajador debe tener también oportunidades de actuar como dirigente en la comunidad de la rábrica, como el mcjor medio para adquirir experiencia gerencial real. Las cualidades que hacen de un hombre un dirigen le y YlIe lo hacen respetado en la comunidad de su fábrica frecuentemente no son las que califican a un hombre par:!. M:r ascendido a un cargo gerencial. Sin embargo. el ascenso e.'l ):1 unica manera ele la cual la empres:l. puede reconocer )' recompensar. No importa cuá" auundantes sean las opor·
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MOTIVOS PARA UN DESEMPEÑO ÓPTIMO
tunidades de ascender, no importa cuán justo el sistema de ascensos, algunos de los dirigentes máS' respetados que· darán probablemente sin asander. desilusionados y obligados a volcarse a la oposición para poder ejercer su ascen· diente. No es por accidente que tantos de nuestros dirigentes gremiales se hayan dedicado a esa carrCTa porque las empresas no recompensaron su capacidad directriz con ascensos. El ejemplo sobresaliente es Walter Reuther. Cabe poca duda, quizás aun en su propia mcnle, de que su convicción de que el sistema de la 1ib~ empresa no es muy bueno desansa sobre la premi!a de que un buen sistema hubiera descubierto y hubiera utilizado una capacidad directriz como la suya. Pero también conozco muchos funcionarios gremiales ferroviarios. hombres ultraconservadoTe$ por tempera. mento y punto de vista, que atribuyen su interés en las tareas gremiales a su fracaso en obtener el reconocimiento de un ascenso a un cargo gerencial. En todoo los negocios hay oportunidades para los obre· ros, mientras siguen siendo obreros, para adquirir una visión gerencial. E.n todo negocio hay docenas de actividades que no son comerciales sino de la comunidad de la fábrica. Alguien las tiene que dirigir. Pero frecuentemente tienen solamente una relación muy casual ron el negocio y el efecto más periférico en su exito. No e! necesario por lo tanto que las dirija la gerencia. Algunas de esas actividades son la Cruz Roja, el Banco de Sangre o la Fiesta de Navidad, los programas de turnos o de seguridad, la can· tí na o las publicaciones de los empleados. Cada una de estas actividades p.uece ser de por sí de poca importancia, pero en conjunto representan una vasta área de responsabilidad. Para el empleado estas actividades son importantes. aunque sea porque afectan su vida social en forma directa. Hay también una cantidad de servicios de información que los empleados podrían realizar de por sI. Se publica -un infonne anual para los empleados: se escribe un manual para los empleadoo nuevos. Hay que dictar cursos de adies·
lramiento sobre nuevas técnicas o nuevas habilidades. sobre servicio a los clientes o la manera de contestar las llamadas lclefónicas. Hacer que la gerencia dirija estas cosas en lugar de for7.3r la responsabilidad hacia loo empleados priva a la empresa de su mejor oportunidad de imbuir a sus empleados en la visión gercncial. Pero es también un mal negocio. La gerencia tiene bastante que hacer sin agregar actividades no comerciales a sus responsabilidades comerciales. Dirigir bien J;.s actividades de la comunidad reqll.iere tiempo y mucho personal. El control de ellas por parte de la gerencia, en lugar de predisponer a los empleados a desempeñarse me· joro crea invariablemente nuevos blancos para las criticas y el descontento. lHa recibido alguna vez una gerencia algo que no sea qucjas sobre su manera tle dirigir la cantina? Quiero aclarar un punto: estoy convencido de que los empleados como tales no pueden participar en la direcóón del ncgocio. No tienen responsabilídad, y por lo tanto, tampoco autoridad. Tampoco deseo ver más actividades de la comunidad en el negocio típico, sino que pienso que en muchos negocios podríamos muy bien arreglarnos con menos de las que hay hoy. No propugno más personal. reuniones .constantes u otro síntoma de hidropesla de la organización. Propugno solamente que aquellas cosas que de cualquier manera son deseables. se hagan en forma razonable: con !llenos personal y por la comunidad de la fábrica. Las nonnas para estas actividades dcberían ser elevadas. Ellas ofrecen una excelente oportunidad para llevar a los hogares el significado de las normas de desempeño genuinas. Pero la responsabilidad real por !tU desempeño debe rccaer sobre los integrantes de la comunidad. Deben convertirse en el medio por el cual el obrero adquiera motivos para. un desempeño óptimo, que sólo puede resultar de su obtención de una visión gerencial. El desarrollo de la alternativa efectiva para temor como motivo del trabajador no será fácil. Pero hay que hacerlo. Tenemos hoy los conocimientos de ingenicrla necesarios
LA GERENCIA DE EMPRESAS
para planear tarea9 individuales y de grupo que permitan un desempeilo óptimo. Tenemos los conocimientos sociales necesarios para organizar a los hombres para reali7.ar trahajo efectivo. En la nueva tecnología tenemos un sistema de producción y distribución que volverá a brindar horizontes a la capacidad del obrero, a su energía y a su deseo de alcanzar el éxito. Sin el deseo de desempeñarge bien por parte del obrero, estas oportunidades no serán fructíferas. Que el U'mor ya no exista es en todo sentido una ventaja. Pero su ausencia no es suficiente. Necesitamos motivos positivos, la ubicación, normas de desempeño elevadas, información adecuada para el autocontrol, y la participación del trabajador como ciudadano responsable de la comunidad de la fábrica. Le llamé "manifiesto" al capítulo precedente, y lo mismo podría decirse' del presente. Ambos son por cierto programas de acción, pues aunque existen muchos ejemplos parciales de dirección exitosa del trabajador y del trabajo, que yo st'pa, la tare,- completa no se ha intentado en parte alguna. Ya sabemos bastante. Sabemos qué deberíamos hacer, o por lo menos sabemos que se puede hacer mucho más de 10 que hacemos hoy. Por cierto que tenemos razones para esperar, si no para exigir, que dentro de veinte años, lo que hoyes meta se haya convertido en realización, lo que hoyes manifiesto se haya convertido en historia.
CAPÍTULO
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LA DIMENSIóN ECONÓMICA Las recompensas monetarias no constituy~n una fuente de motivos positivos - Las decisiones más serias que son inminentes en este terreno - Los ingresos y la ocupación que se pueden esperar. asegurados - La resistencia a la ganancia - La participación en las .ganancias y la propie_ dad por acciones - "No hay venta, no hay trabajo".
He diferido intencionalmente la discusión de la relación económica entre la empresa y el trabajador. No porque sea de poca importancia. Pero las recompensas monetarias, como ya se indicó, no conslituyen fuentes importantes de motivos positivos en la S'Ociedad industrial moderna,. aunque el descontento con ellas impide el buen desempeño. Las mejores recompensas económicas no sustituyen a la res]>onsabilidad o la organización apropiada de la tarea. Sin embargo, recíprocamente los incentivos no monetarios no compensan el descontento con laS' recompensas económicas. En este terreno es donde podemos encarar las decisiones inmediatas más serias. Aunque sea porque la exigencia sindical de "un salario anual garantizado" puede bien determinar en los próximos años. si podemos reS'Olver los conflictos económicos para beneficio duradero de la empresa, el trabajador y la sociedad, o si en cambio se agravarán para el futuro. El problema principal no es ..-:1 de los jornales bajos o altos. No es primordialmente un problema de diferencias de jornales, por muy poderoso que sea el resentimiento
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contra las diferencias "equivocadas". Los problemas reales yacen mucho más profundamente. El primero de ellos es el conflicto entre el punto de vista de la empresa del jornal como costo y su exigencia de que sea flexible. y el punto de vista del empleado del jornal como ingreso y su exigencia de que sea estable. Este conflicto solamente se puede resolver por medio de un plan previsible de jornales y ocupadón.'l Exigir o dar lIna garantia de seguridad de ocupación absoluta -el "salario anual garantido" de la propaganda gremial actual- es tan falto de sentido como prometer,le a un hombre que no morirá nunca. E.s peor que indigno. porque no podría cumplirse cuando el trabajador necesita seguridad. es decir, en una depresión. Y su difusión, al hacer rígida toda la economía. haría inevitable y dos veces más M'vera una depresi6n. El peligro está claramente demostrado por la experiencia de Italia con la promesa de la "ocupaci6n garantida". En los peores días posteriores al colapso de Italia tras la segunda guerra mundial, cuando la victoria comunista parecía inevitable. el gobierno italiano pU90 en vigencia lIna ley según la cual los empleadores no pueden dejar cesantes a sus empleados permanentes excepto cuando cl neg-ocio esté en situación e<:onómici extrema. Como re· sultado, nadie emplea gente en Italia, porque una vez empIcada la gente se convierte en personal permanente y está permanentemente en la lista de sueldos. Las compañIa! prefieren no expandirse antes que empicar más gente. Aunque hay una escasez a~uda de energla en las zonas industriales del norte, las compañlas están dilata.ndo sus programas de construcciones anto que emplear más hombres para trabajar en cuadriJlas en las que no habria más trabajo para ellos denlTo de unos cinco años. Esta ley, puesta en vigencia para evitar el desempleo, y quizás necesaria en la situaci6n de 1945 6 1946. ~ ha convertido en una de las principales causas del desempleo en gran escala en Italia. Sin embargo, nadie se atreve a decirlo en público, y mucho menos a su-
gerir que se cambie la ley o ~ rescinda. porque al estar rotulada "ley de ocupaci6n garantida" se ha convertido en el santO de 105 santos para los sindicatos y es completamente sacrosanta. Lo que se necesita no es la promesa de inmortalidad constituIda por "el salario anual garantido" de los sindicatos. Lo que se necesita es una p6liza de seguro de vida. Y eso se puede dar.La mayor parte de las compañías pueden predecir, sobre la base de su propia experiencia, la peor calda de la ocupaci6n que tenga probabilidades de ocurrir en cualquier período de (lace meses. (Para la ma),ada de los negocios de 105 Estados Unidos la peor caída fué la de ]937-1938.) Sobre la ha9C de esta experiencia la peor situaci6n probable se puede calcular. Eso sólo daría unas probabilidades de ocupación e ingresos superiores en mucho a los que esperan los trabajadores. Solamente una pequeña minoría de empresas ha experimentado alguna vez una caída de la ocupación que alca.nzar.,¡ a un tercio de las horas trabajadas en un periodo de doce meses, y ha3ta una ca Id", de un ter· cio significa que el 80 por ciento de los obrerO!t trabajará el 80 por ciento de sus horas actuales durante los próximos doce meses. Y el 80 por ciento de los ingresos actuales son suficientes como probabilidad para permitirles planear su l,rcsupuesto. Una vez que tenemos esta probabilidad la podemos ase· gurar y así limitar el riesgo tanto para la empresa como para el obrero. Por supuesto que está siempre el peligro de la catástrofe imprevisible. Una probabilidad de ocupaci6n y jornales asegurada no protegerá los empleos si un negocio quiebra o una industria completa sufre un colapoo. Pero esto es como decir que el seguro contra incendios no es ventajoso por cuanto no cubre los daños ocasionados por los tornados.
1 Ver
discusión detallada en mi libro Thr
I'"n,_
Sodety, pág.
2~2.
! Un plan muy sencillo pno erccLivo para una compai\fa patuella. b 'Rc:sislonex Corporation, BelJeville, N~ Jersey, !le describe en el número de (f}('ro de 1954 de la revist.. PUJ,mnt:l.
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Tenemos actualmente bastante experiencia como para saber que si se hace bien. la estabilización de la ocupación y de los jornales beneficia directamente a la empresa y reduce los costos de operación. No es un acto de filantropia y no debe encararse como tal. Los planes de ocupación·y jornales previsibles han surgido de tentativas de reducir los costos mediante la estabilización de las operaciones. Un ejemplo es el de las operadone!! de mantenimiento de un ferrocarril. El trabajo se realizaba de acuerdo con ingresos corrientes. Esto significaba. no obstante, que la mayor parte del trabajo se realizaba cuando el tránsito era denso, es decir. cuando los obreros de mantenimiento frecuentemente pasaban más tiempo esperando que pasaran los trene~ que haciendo su trabajo. Al colocar al trabajo de mantenimiento sobre la base de -un presupuesto fijo y mediante la programación de sus tareas principales para momentos de poco tránsito, se redujeron los costos en más de un tercio. Y la ocupación se pudo estabilizar con una fluctuación m¡ixima de 10 por ciento o menos en el período de doce mese~. La nueva tecnologia forzad a la empresa a estabilizar la ocupación. No solamente será necesario hacer funcionar al equipo automático en forma permanente, sino que el personal altamente adiestrado representará una inversión irrem· plazablc. En 5U propio interés, la empresa debe hacer todo lo posible para mantenerlo empleado, independientemente de las fluctuaciones económicas. La economía moderna ofrece por primera vez en la historia humana la oportunidad de resolver el antiguo conflicto entre la flexibilidad económica y la seguridad económica. Se puede resolver en forma tal que se fortifique la empresa y se reduzca 5U carga económica. El ejemplo de IBM basta para probarlo. Pero si la gerencia deja de comprender esto y de proceder de acuerdo, le será impuesto algo como el "salario anual g;mlntido". Hemos destacado que en llna sociedad industrial moderna el obrero se convierte ell "clase media". Pero
el símbolo de la situación de clase media ha sido siempre el sueldo semanal o mensual, que es un ingreso regular,
con el cual se cuenta, estable, mientras que el signo más visible del "proletario" es la retribución por hora o por unidad. También saqemos que la seguridad de la ocupación conlinuada es la seguridad realmente importante para la mayoría de lo~ empleados. Después de ella los demás logros de seguridad, tales como la pensión a la ancianidad o la atenci6n médica, palidecen hasta hacerse insignificantes. Ya sea que nuestros sindicatos exijan una garantía de ocupaci6n este año o el próximo, tendrá que llegar, simplemente porque corresponde a la realidad social. La gerencia s610 puede elegir entre una previsi6n de ocupaci6n y jornales que beneficia tanto a la empresa como al trabajador, o el "salario anual garantido", que les hace daño a los dos; entre una soluci6n del viejo conflicto que fortificará a la empresa, y una falsa promesa de inmortalidad económica que solamente puede crear nuevas amarguras y más COllflictos.
l.a resistencia a la ganancia. Un plan previsible de empleo e ingresos puede también ser la clave para solucionar la profundamente arraigada resistencia a la ganancia. No hay mayor peligro para una economía libre que la hostilidad de lo~ empleados hacia la ganancia. La mayor parte de los remedios que hemos utilizado contra la enfermedad hasta ahora han resultado ser nada más que paliativos. La participación en las ganancias parece ser la soluci6n obvia. Ha estado a prueba durante bastante más de un siglo, empero, y los resultados, e~pecialmente en la empresa grande, no entusiasman. Mientras una empresa tenga grandes ganancias, de manera que los trabajadores reciban partiópaciones grandes, el plan es 10 bastante popular. Pero la verdadera tarea es convencer a los trabajadores de que hay
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un permanente peligro de pérdida. y que por lo tanto la ganancia es necesaria para asegurar su propio trabajo futuro y su subsistencia. Y la participación en las ganancias no resulta. Por el contrario, en su forma acostumbrada (en la cual el trabajador obtiene un dividendo anual), tiende a convencer a los trabajadores que ganar -ganar mucho--- es fácil, si no automático. Les puede hacer sentir que el lucro de su compañía es una cosa agradable. También puede convencerlos que su desempeño tiene algo que ver con e~ tam~ño del cheque que reciben a fin de año, aunque la eVidenCIa no es como para convencer a nadie más que a los devotos más convencidos de la participación en las ganancias. No hace que el empleado comprenda la función de la ganancia. No hace que acepte la ganancia como absolutamente necesaria, como única alternativa de la pérdida y la declinación económica. La participación en las ganancias puede facilitar el problema, y cualquier cosa que 10 haga es bien recibida. Pero en su forma actual, no es la respuesta que se necesita (y que ge necesita más en los paises de Europa continental donde hay más lucha de clases que en los Estados Unidos). De manera similar, mientras que la posesión de acciones por parte de mucha gente es del interés de la empres-a tanto como de la sociedad, la creencia de que el trabajador cambiará su actitud hacia las ganancias porque ahora posee diez o veinticinco -o aun cien- acciones de la compañia es una ilusión desnuda. Su oposición va mucho más hondo que su interés económico: se basa sobre su resiS"tencia a tener sus fines y sus objetivos individuales subordinados a los obje. tivos. y las leyes impersonales de la empresa. Ni siquiera la propiedad total por parte de los trabajadores constituye la respuesta, como lo demuestra la experiencia de las empresas que están en ese caso o las nacionalizadas. El hecho de que en una década o doS" el grueso de las acciones de las compañias de propiedad del público en loS" Estados Unidos estarán, directa o indirectamente, en manos de los empleados, de sus cajas de jubilaciones, compañías de inversiones
y fondos de seguros de vida, no cambiará la resistencia de los empleados al principio de la ganancia. La razón de la falta de efectividad de esas tentativas serias y bien intencionadas es- probablemente que se concentran en algo que está fuera de la tarea del trabajador. Sin embargo, su puesto es su interés en la empresa. Por lo lanto, hay que hacer que comprenda que su puesto depende de las ganancias, y se mejora, se asegura y se hace más agradable por medio de ellas. La meta de todos los planes para hacer que el trabajador acepte las ganancias es hacer que se sienta como un propietario. Sin embargo, su puesto es la verdadera propiedad del trabajador en la empresa; la participación en las ganancias o la posesión de acciones son extras y como tales muy agradables, pero difícilmente centrales. M ientras que para el empleado el fin de la empresa sea la ganancia, estará convencido de que existe una divergenóa básica enlre sUS" intereses y los de la empresa. También ~e le confirmará la vieja superstición de que la producción produce ganancias, de que, en otras palabras, él la produce. y ningún argumento del mundo le hará ver la falacia del wntraste entre "producción para el consumo" y la "praducóón para ganar". Pero si el propósito de la empresa es crear un cliente, entonces hay armonía en lugar de conflicto. Porque no puede haber empleo si no hay venta, 10 mismo que 110 puede haber venta si no hay empleo.' Quizás cuando la gerencia de IBM decidió en los años posteriores a J930 buscar nuevos mercados porque era responsable del mantenimiento de la ocupación, suministró \lila pista para la solución del problema. Porque esta deci-'¡ión convirtió a la ganancia, de algo que suministra el trahajador y que la compañia toma de él, en algo que el mercedo proporciona y que tanto la compañia como el traba, Alexander R. Heron, vicepresid~nte de Crown·Zellerbach y piode la <1irección del Irabajador y del trabajo, ha desarrollado re· dcntemel1te la misma tesis en ~u h\cido libro No Sale, No Job (Nueva ~'()l'k: Harper &, Brolhers. 1954).
l\nO
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j:tdor necesitan por iguaL Les hilO ver a los trabajadores que su verdadero ¡merés en la compañía era idéntico al biencst.ar de ella. Y les hizo ver que 105 dos necesitaban
para hacer ver al trabajador de por sí que su propio interés no exige que pregunte: "¿Son demasiado grandes las gaIlancias?", sino siempre: "¿Son las ganancias lo su(icientemente grandes?" Tampoco una "educación económica" le d;....i esta comprensión, aun en el caso de que sea una verdadera educación en vez de propaganda. El establecimiento de la armonla de propósitos entre la empresa y el trabaja. dar, su mutua dependencia y la dependencia común de una ganancia adecuada, en forma visible y simple, exige aclOS daros por parte de la gerencia.
el
IUCTO.
La participación en las ganancias puede muy bien utili· zarse para fortalecer un esfuerzo para prever la ocupación y los ingresos. Mi experiencia me inclina a creer que esta, de todas las utilizaciones posibles de (as participaciones en las ganancias. es la que los trabajadores necesitan más. Pero eso es con loda probabilidad secundario, como lo es cual· quier tentaliva de dar al empleado una participación en los beneficios como tales. Lo que es probablemente central es el compromiso de la gerencia de intentar manlener la ocupación, y la relación directa y visible entre el éxito tle la empresa y la seguridad de empleo del trabajador, que éste crea. (Creo que este compromiso debe mantenerse dentro de 10 que la experiencia indica que se puede dar, es decir, de'ltTO de la ocupación y los ingresos que la experien· cia pasada hacen parecer razonables. Y aun esta previsión la garantizaría solamente hasta una cantidad de riesgo dada, contra la cual se podrla entonce! contratar seguros o apartar restrvas de emergencia en las épocas buenas. Yo les aconse· jarla a las gerencias ser más conservadoras, en otras pala· Lras, lo que era IBM hace veinte años.) Pero el enroque es básicamente sólido y efectivo. ~·rllestra que el inter6t de la empresa y el del empleado son armónicos. Muestra que la gerencia, al servir los intereses de la empresa sirve también los del empleado; que por cierto la gerencia se considera empleada para procumr y salvaguar. dar los puestos de los empleados. Muestra, sobre todo, que la ganancia es una necesidad absoluta para el empleado y para su interés en la empresa: su empleo. Es obvio que nos falta conocimiento y experiencia en este terreno. Hasta ahora sólo podemos bosquejar un enfoque; cómo realizar la larea es algo que todavla tenemos que aprender. Pero, después de todo, ha sido sólo en los últimos añ09 que hemos hecho descubrimientos econÓmicos básicos
EL SUPER.VISOR
puede dar a la gerencia lo que necesita el trabajador para óptimo desempeño. La capacidad de trabajar del traba· jador depende de la capacidad del supervisor para planear y programar. Su desempeño en las tareas de adiestrar y ubicar hacen la diferencia entre el desempeño superior y el mediocre en el trabajo. El supervisor de primera línea tiene que programar de manera que el trabajo fluya en fonna pareja y constante. Tiene que ocuparse de que el personal tenga el equipo neo cesario para hacer el trabajo. que esté en un ambiente ade· cuado para trabajar y que tenga un equipo organizado de compañeros de tareas. Es también responsable de su dispo9ici6n y capacidad para hacer el trabajo. Tiene que fijar objetivos para su grupo que enfoquen los de la empresa. A partir de estos objetivos debe desarrollar, junto con los obreros. el objetivo de cada uno. Tiene la responsabilidad principal en cuanto a ubicaci6n del personal. Tiene pOl" 10 menos la primera responsabilidad en cuanto a la preparación de todos los dirigentes que pueda haber en el grupo.
Sil
CA.. iTul.o 25
EL SUPERVISOR ¿Es el
~upen·isor
"gerencia para el
tr:abajador"~
_ Por qué La rcsponsabili. d~d hacia arriba d~1 super"i50r - Las dos tareas del s.uper. ",sor - La wnfuslón ~clual - Reducir el dep~rtamento del supervisor es la reSl?uesta incorrecta - Lo que necesita el supe~visor - Objetlvos para su departa memo _ L1S oportunidades de :ueenso para el supervisor y el obrero _ Su estado gerencial - Lo que deberla ser su larea _ se necesitan gerentes anles que supervisores. el IUpcrVl.\lOr l,ene que .sc:r "n gercnle -
El supervisor de primera linea no es, como lo establece la frase hecha, "gerencia Ih,ra el trabajador". El planeamiento de la tarea y la organización de la gente para el Trabajo: la presencia o la faha de motivos apropiados: las relaciones económicas del trabajador con la empresa: el espíritu, los principios y las prácticas de una organización. no son determinadas por el supervisor o siquiera muy influidas por él. Se origin::an en la gerencia superior. y el trabajador lo s.abe. Ni siquiera el mejor supervisor puede sustituir los principios y la5' prácticas de la buena direc. ción del trabajador. Exagerar su importancia, como tiende a hacer comúnmente la oratoria gerencial. puede causar daiio: porque muchas veces conduce a la gerencia a comentarse con arengar a los supervisores para que [rahajen mejor, en la creencia de que con eso cumplen su responsabi. lidad en cuanto a dirigir a los trabaj:ldores. Sin embargo. sólo el supervisor de primera línea (ya se le llame capataz, empicado principal o gerente de sección)
La con/u.sión actual. Estas especificaciones son mucho más modestas que las que con frecuencia se asignan hayal supervisor. las cuales exigen un genio univeT$a1. No se hace mención aqui de ser (onsejero de los obreros. ni de ser competente para impartir educaci6n eoonómica, ni de representar a la gerencia y explicarla a los obreros. Y sin embargo son especificaciones para una gran ta.rea que requiere un hombre capaz, de \'erdadera estatura. Se encuentran pocos supervi.wres cuya tarea esté planea· da de manera tal que les permila cumplir con estas especi· ficaciones. Porque la tarea del supervisor no ha sido planeada, ni siquiera pensada. En los negocios estadOuniden~es. por lo menos. es una mezcolanza. el produGto final de nna década de incoherencias. Todo el mundo. sa.be. o di.ce que sabe. qué debe hacer el supervisor. Se espera de él 'lile
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baraje papeles y llene formularios, como un empleado; que sea el mejor técnico o el mejor anesano de Su grupo; que sea un expena en herramientas y un equipo; que sea el dirigente tic su grupo. Y cada una de esta9 tareas se espera que la realice a la perfección, por cuatro mil dólares al alio. Peor aun, mientras la gerencia tiende a predicar que el primer deber del supervisor son las relaciones humanas. tiende a ascender a un supervisor por llevar buenos registros. No es raro que las pocas tentativas que se han hecho pan. averiguar qué es lo que realmente hace el supervisor hayan tenninado en el descubrimiento de que corre de un lado para Otro realiundo de cuarenta a cincuenta cosas diferentes y en general inconexas. sin saber en cual coneen(farse. Podemos hablar de que el supervisor sea parte de la gerencia; podemos pintar con colores brillantes la importancia del cargo, y su dignidad_ La realidad está en cambio mucho más cerca de la imagen pintada por ese supremo realista, el dirigente gremial local, para quien el supervisor es el mandadero de la gtrencia, que no puede tomar una decisión, que siempre está equivocado y a quien hay que pasarle por encima para que se hagan las cosas. Esta confusión tiene en parte sus raíces en el origen del puesto de supervisor. Es un hlbrido. Uno de sus padres es el "maestro anesano" antiguo, que era el verdadero jefe. En (echa tan reciente como 1880 había rábricas en Nueva Inglaterra en las que el supervisor era un empresario genuino que cotizaba una tarea de. producción, tomaba su pero sonal, lo organizaba para tl"abajar como le parecía y se ganaba la vida de la diferencia .entre su cotización y los costos reales. Pero el cargo de supervisor lambién proviene del "conductor" de la cuadrilla de cavadores de zanjas o tiradores de sirga, que ocupaba el primer lugar de la wadrilIa y cuya autoridad consistía en que entonaba "uno, dos, tres, arriba" para establecer la velocidad del grupo. (La palabra alemana "Vorarbt:itt:Y" o la británica "chargt: I!and" f("velan este origen aun más claramente que la americana "Iort:man".) Del maestro artesano el snpervisor ha heredado
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mucho de la que se espera de ~I. Del conductor que era ha Ilcredado, sin embargo, su posición actual Además de esto, en el transcurso de los años hemos quitado sistemálicameme del cargo todo cuanto no estaba fuertemente adherido a él. La organización del trabajo de sus subordinados se ha convertido en gran parte en responsabilidad del ingeniero industrial. La dirección de la gente, su selección, la búsqueda del empleo adecuado, su adiestra· miento, su retribución, han sido absorbidas progresivamente por el especialista en personal La in.specrión, el control de calidad, el control de costos, todos han hecho penetraciones en la tarea del supervisor. Finalmente, el advenimiento de los sindicalos lo privó de su control disciplinario. Lo que queda es una colección de harapos de todos colores con los que nunca S'C podrla hacer una prenda de vestir. Finalmente. reconociendo que algo pasaba, desde los años posteriores a 1920 hemos tratado de hacer la tarea más llevadera, reduciendo el número de personas que dirige el supervisor. Hace treinta años el supervisor tlpico de la industria manufacturera era responsable del trabajo de sesenta o más personas. Hoy el supervisor de producción IÍpico no tiene más de veinte a veinticinco hombres bajo su aUlOridad. No cabe duda de que el cargo necesita terriblemente que se lo ha¡;;.l susceptible de desempeñar. Pero reducir el tamaño del KfUpo no lo logra. En primer lugar, el problema del supervisor no consiste en que tenga tanta gente subordinada, sino en que tenga tantas cosas que hacer sin saber cuáles son importantes. Segundo, reducir el tamaño del g:rupo también reduce la jerarqufa del cargo. Hace completamente imposible proporcionarle ayuda para librarlo de las cosas no esenciales, tales como llevar registros y llenar formularios. Sobre todo, disminuye la capacidad del supervisor para representar al trabajador ante la gerencia. En otras palabras, el problema no está en la amplitud del control de supervisor. Está en la amplitud de su responsa-
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biJidad gerencial. Es responsable de demasiadas cosas (en un estudio reciente llevarlo a cabo por el Ejército de los Estados Unidos l. se descubrió que la lare_a tipica del supervisor de prooucción incluye ruarenta y una actividades diferentcs). Al mismo tiempo no tiene ni la autoridad ni la jerarquía, y menos aun el tiempo, necesarios para cumplir con sus responsabilidades. Empequeñecer el cargo del ,upervisor no es la solución del problema; en realidad, lo agrava. La única manera de solucionarlo es establecer su tarea con propiedad.
Lo que necesita d supervisor. Lo que el su~rvisor necesita para cumplir con sus responsabilidades es, en primer lugar, el establecimiento de los objetivos de su propia actividad. Estos objetivos deben estar directamente enfocados en los objetivos del negocio. Como todos los verdaderos objetivos, deben contener metas tanto en términos de resultados comerciales como con respecto a la realización de creencias y principios básicos. Deben equilibrar Jos r~quisitos del futuro inmediato y los del futuro lejano. El .!iupervisor necesita la autoridad que corresponde a la re.!iponsabilidad de alcanzar ~.!itos objetivos. Necesita conocimiento de las operaciones de la compañía. su e8t.ructura, .!iUS melas y su funcionamiento, pues sin él sus propios obj~tivos no pueden tener significado, Necesita los medios pata alcanzar estos objetivos y la, medidones que enfoquen su logro. En realidad, todo 10 que se necesita paTa alcanzar los objetivos de su dep3rtam~nto debe estar bajo su control, pues de lo contrario no se 10 puede tener por responsable. Segundo. el supervisor necesita oportunidades de 3SCen9Q adecuadas y un sistema racional de ascensos basado en nor· mas daras de desempei'io. 1 "Activi{ies and Behaviors of Proouction Supervisors", Informe 296, Sección de Invcstigaciones de Personal. PR,\, P. BT3neh. Ofir.illa del Ayudante General. Departamento de Ejlrdto, Washington OC. 1952. N~
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La falta de oportunidades de ascender es probablemente la queja más seria de 103 supervisores. y la más justificada. Tanto como el 70 por dento de los supervisores interrogados en ciertas encuettas han dicho redondamente que no ven ninguna posibilidad de asttnder, no importa cuán bien realicen su tarea. Privar al supervisor de la oportunidad de ascender constituye un derroche criminal de recursos humanos. He aquí a las personas que han demostrado que saben cómo hacer la5 cos:as que nect'!ita cualquier empresa, tales como planear y programar o dirigir, adiestrar y ubicar gente. Sin embargo. todas las compañias que conozco se quejan amargamente de que no pueden encontrar gente con c.":'as condiciones, La bt.'tsqueda constante entre los supervisores de hombres que hayan de convertirse en gerentes o en especialistas técnicos parece ser una necesidad obvia. Las oportunidades de ascenso para los supervisores también son importntes para su desempeño como gerentes de los trabajadores. EJ1as determinan en rtlUcho s-i habrán de lener motivos de mantenerse libres de dificultades. No ~I. necesario que todo supervisor sea 3M:endido: no importa lo que hagamos. el porcentaje de supervisores que ascienda sed siempre limitado. Pero C1 esencial que los supervisores sepan que hay oportunidades para el hombre que se desem· peña bien. Es importante que no tengan la sensación --.1recen tenerla la mayorfa de ellos, por lo menos en la industria- de que la manera de la cual desempeñen su c"ar~o actual no hará. diferencia alguna para el futuro. No darle oportunidades de ascenso adecuadas al supervisor ~ atacar los cimientos de la sociedad libre y una neJ.,ración de la responsabilidad social de la empresa comer·' cia1. Porque la fuerza y la cohesión de la sociedad libre descansa en la realidad de su promesa de igualdad de oportunidades. Yen la sociedad industrial esto significa la oportunidad de subir de obrero a gerente según la capacidad, el desempeño y el esfuerzo. El hecho de que en 10lJ Estados Unidos el cargo de supervisor haya sido siempre la oporcu·
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nidad para el obrero y el primer escalÓn de la escala gerencial explica en grado no pequeño la ausencia de clases y de guerra de clases. Por esta razón, también, los supervisore~ deben rec1utarse del montón. Negarle al trahajador del montón oportunida. des- para ascender a tareas de supervisión mina sus motivos. Es tan incompatible con nuestras creencias sociales como la negación de oponunidades de ascenso a los supervisores. Una poHtica asl de reclutamiento es también la única fonna de encontrar buenos supervisores. En la preparación de un supervisor no hay sustituto para la experiencia de haber trabajado como tina del equipo. La tendencia actual a llenar las vacantes de supervisor con muchachos que salen de la univenidad es básicamente irresponsable y antisocial. Lo mismo es cierto de b creciente tendencia a reservar 1a ~rrencia superior y los puestos de especiali!tas para RTaduados universitarios reclutados como "estudiantes de gerenda", Soy 10 suficientemente chapado a la antigua como para objetar esto, basándome en que la educación debe implicar deberes antes que priVll~ios. Y recelo de la propaganda que !oC hace en algunas escuelas de que la educación ofrece un atajo que ayuda a salvar la net:e!idad de un buen desempeño y lleva directamente a una posición y a buenos ingresos, Una polItica asl es contraria a la responsabilidad socia.1 de la empresa. Es contraria a sus propias necesidades para la utilización máxima de sus recurS09 humanos. Es contraria a su necesidad de una supervisión capaz de un desempeño óptimo, Es la forma de cumplir una tarea del perezoso. y como siempre. la manera del pere1.Oso termina por causar más dificultades y.más trabajo. La preparación de gerentes debe por lo tanto comenzar por los supervisare!. Y para llenar los puestos de la gerencia intermedia y los cargos técnicos los supervisores deben ser tenidos en cuema. La mejor preparación para la mayor parte de los cargos técnicos de la ingenierfa industrial. el control de calidad, y la programación de la producción, es un buen desempeño como supervisor de primera línea. Cual-
quier conOCImiento lécnico e'peciali7.ado que se necesite lo puede adquirir un supervisor capaz en un cun;o de adiestramiento. Pero el conocimiento más importante de estos cargos, que es el que se refiere a la organización, a las necesidades de los trabajadores, los supervisores y los gerentes de explotación, y al lugar de la actividad técnica en el trabajo del todo, se aprende mejor en el desempeño de las tareas de supervisor de primera linea. Finalmente. el supervisor necesita jerarquía Rerencial. Su propia tarea debe ser 10 suficientemente S'ignilicativa en sí. Debe ser lo suficientemente grande como para permitirle representar a sus hombres frente a la superioridad. Debe lener un cargo tal que haga que la gerencia lo escuche y 10 tome en sedo. Prima facie se deberla considerar como evidencia ue mala organización del cargo de supervisor el hecho de que la gerencia tenga que hacer esfuerzos especiales para concederle una audiencia como tantos los hacen.
Lo que el cargo deberia
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El ejemplo de IBM nos muestra. 10 que deberla ser el carKa de supervisor. No hay probablemente ningún aspecto de la dirección del trabajador y del trabajo en el cual el comerdo pudiera aprender más de la experiencia de IBM que en la organización del cargo de supervisor. La primera lección es que el cargo de supervisor debe ser un genuino puesto gerencial. .EI supervisor debe tener un alto grado de responsabilidad. En IBM. como gerente de un proyecto. es responsable de llevar a la etapa de producción un nuevo diseño. Está a cargo de fijar normas de rendimiento individuales con sus hombres. Está a cargo de programar la utilización de herramientas, materiales y piezas. Que el supervisor no debe ser un "obrero" es cosa que se reconoce generalmente; muchos convenios de trabajo le impiden tocar una máquina como no sea para repararla. Pero no eslá suficientemente entendido que debe ser un gerente genuino, con responsabilidades significativas de pla-
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neamiento y decisión. Su cargo debe ser tan grande como para que pueda tener objetivos genuinos derivados directamente de los del negocio. Y. como para que su desempeño y SU! resultados se puedan medir por su contribución al desempeño y los resultados del negocio. La ~gunda lección es que el supervisor debe tener con. trol sobre las actividades que se necesitan para cumplir con Sil responsabilidad y debe lener personal adecuado para hacerlo. Aun en el mejor. de los casos el dea de un super' visor estará sobrecargado. Pero si ha de desempeñar su la. ~a razonablemente bien, ha tendrá tiempo paTa llenar ~ fonnulariO! improos que les roban a la mayorfa de Tos supervisores de hoy hasta una tercera parte de su tiempo. Para etlO nettsila un empleado: IBM le proporciona uno, al que llaman "despachan te", También tiene poco tiempo para adiestrar a su gente I."n trabajos de rutina con los cuales los obT('ros más antiguos están familiarizados. Tiene bastante que hacer planeando y programando, manteniendo el flujo de materiales y el equipo en buenas condiciones (lo que en conjunto repre· senta má.s dI." la mitad de la actividad del supervisor de producción correcto, ~n el estudio del Ejército de los Estados Unidos antes citado). El resto del tiempo lo tienl." ocupado I."n contactos personales con sus hombres y con sus problemas, en trabajar con sus subordinados en nuevas téc· nicu o procedimientos, I."n mantener informado a su personal, en adiestrar hombres nuevos, etc. Ne~sita, en otras palabras. uno o más adiestrado~, los "instructores de tareas" de IBM. Pero el supervisor también, necesita servicios técnicos. Puede nece9itar ayuda en lo que respecta a ingenierla industrial, métodos. control de costos, etc. Puede necesitar a alguien que se ocupe de los detalles de la programación o del suministro de herramientas y la reparación de máqui. nas. Estas son funciones de servicio para el supervisor. Como tCKh15 la!t funciones de servicio, las debe cumplir alguien de su propio personal, porque es el supervisor el responsabll.".
Otra lección aprendida de IBM es que tenemos que revisar la tendencia de redudr la autoridad del supervisor. En IBM el supervisor toma empleados, informa, dispone cesantías, adiestra, asciende y programa. Y él solo maneja todas las relaciones de su departamento con la compañia, por ejemplo, con el departamento de personal. Por supuesto que todas sus decisiones rderentes a personas tienen que ser aprobadas por !ti superior, siendo ésta una regla que se aplica a 'todas las decisiones sobre personal que tome cualquier gerente. y el subordinado debe tener siempre: derecho a apelar. Pero las decisiones deben ser tomadas por el supervisor, pues de lo contrario carece de la autoridad que necesita para cumplir con !u responsabilidad. Ten~mos muchas evidencias mis dI." que el supervisor necesita mayor campo de acción, y del impacto que tiene esto sobre la dectividad. Una linea de montaje de automóviles grande cambió re· cientemente la manera de tomar personal: en lugar de hacerlo en fonna centralizada, ahora 10 hace cada supervisor. La oficina de empleos sigue entrevistando y probando a los postulantes. Pero el supervisor toma la decisión, y siempre se le envían varios candidatos para cada vacante. El result
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428 LA GERENCIA I)E EMPRESAS y finalmente. ha habido una verdadera mejora en las reI"ciones con el sindicato. Durante años la fábrica habia sufrido rozamientos menores pero dolorosos con el sindicato. Las relaciones sindicales de la Iibrica siguen siendo cualquier cma antes que buenas, pero en la fábrica el su~r visor puede operar ahora sin que cada paso 5(" convierta en una queja sindical, en un precedente pua toda la fábrica y en una causa de demora. Finalmente. la unidad del supervisor deberla ser mucho más numerosa de lo que tiende a ser en la actualidad. El número en si variará. por supu~to. con las circunstancias. Pero en general deberíamos tener por meta unidades por lo menos dos o quizás Ira veces más grandt'3 que las actuales. Esto le dará al supervisor la situación que él necesita para representar al obrero ante la gerencia. Evitará que "supervise" a la gente; en lugar de ello, tendrá que dirigir mediante la fijación de objetivos para sus hombres, mediante la búsqueda de la tarea adecuada para cada uno, el adiestramiento o el planeamiento y la programación del trabajo, También nos permitirá pagar al supervisor un sueldo gerencial decente en lugar del "lO por ciento má, que el obrero mejor pagado" que encontramos hoy, una frase que l'evela que si el abismo entre lo que hay en realidad 'y lo que hay de fantasla respecto a que el supervisor sea gerencia para el trabajador. (Sin embargo, un sueldo mayor para un menor número de supervisores costará menos que los sueldos bajos de hoy para muchos supervisores, aunque se incluyen los gastos del nuevo personal del supervisor.) Si el supervivsor tiene una verdadera tarea gerencial, si eslá adecuadamente apoyado por su propio personal, si tiene autoridad real, y si su unidad es lo suficientemente grande, su cargo se habrá hecho nuev,:!mente manejable. Por cierro que tendra mucho más tiempo para trabajar con su A"ente del que tiene hoy. Y sabrá qué trabajo hacer. y el cargo de supervisor se podrá convertir nuevamente en el principal acceso a las oportunidades que ha sido tradicional en los Estados Unidos. Ser "instructor de ta-
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reas" adiestra al obrero para el cargo de supervisor y Jo pone a prueba en un desempeño real. No es por accidente que IBM no tiene mayor preocupación por el problema de elegir candidatos para los cargos de supervisor, mientras que en casi todas las demás compa¡¡¡as fabriles este problema constituye una plaga. No es por accidente que en IBM la gerencia no tiene que preocuparse de cómo recibirán a un nuevo supervisor los hombres que hasta ayer fueron sus colegas. puesto que haberse desempeñado bien como "instructor de tareas" ettá considerado por el grupo como un criterio justo y -racional para el ascenso. Finalmente, IBM rara vez tiene que degradar a un supervisor por no desempeñarse bien. Sin embargo, en otras compañías de la misma especialidad no es inusitado ver fracasar a dos de cada cuatro supervisores, a pesar de 109 largos cursos de adiestramiento que se realizan ames del ascenso y después de él. Pero quizás es aun más importante el hecho de que la sola organización correcta del cargo de supervisor puede volver a hacer posible ascender a un hombre, como cosa de rutina, de puestoo de supervisión a puestos gerenciales de mayor responsabilidad. El supervisor de hoy puede ser un exce'ente gerente en sus relaciones cara a cara con sus hombres. Pero no se lo está preparando para dirigir mediante la lijación de objetivos. la organización del trabajo y de las tareas, el planeamiento; en otras palabras, mediante la dirección de un componente en lugar de mediante la relación personal. Sin embargo, tan pronto como se asciende a un hombre a un cargo gerencial, de mayor responsabilidad, tiene que ser capaz de dirigir un componente, fijar objetivos, organizar, planear. Aun en el pueHo de supervisión organizado debidamente el énfasis estará -y deberá estar- en las relaciones cara a cara. Pero habrá bastante de gerencia conceptual. analitica e interrogadora en el cargo como para adiestrar al supervisor para mayores responsabilidades y poner a prueba su desempeño real. Se puede sostener que si. a guisa de hacerlo manejable y significativo, propongo abolir el cargo de supervisor, yo
LA CERENCIA DE EMPR.F..SAS
contestaría que esa es mi intención. Lo que la empresa necetita para obtener un d~mpeño óptimo por parte del obrero ~ un gerente en lugar de un supervisor. No me gusta pelear con los ténninos como tales. Pero el ténnino "supervisor" describe lo contrario de lo que debería ser el cargo. Creo que el término en si constituye un impedimento tal que seria mejor cambiarlo por el de "gerente" (como ha hecho 18M. mienlras General Electric considera la posibilidad de hacerlo). De otra manera el viejo concepto del "jefe de cuadrilla" continuará asedián· donas. No importa qué término usemo" el cargo en sí debe aclarar sin lugar a dudas que su tilular es el sucesor legitimo del maestro de artes de ayer, un maestro de artes que, en lugar de dedicarse al oficio de zapatero o albañil. ejerce la gerencia.
CAPiTULO· 26 LOS PROFESIONALES EMPLEADOS Los proCesionales empleados, ¿Corman parte de la gerencia?
- Los profc:sionak~ eonslituyen el grupo de crecimielllo más rápido de 1a población lraoojadora - Ni gen:ncia ni mano de obra - El ptofesional empleado y el gcrcrllc El profesional empl~do y el obrero - L:.u n«esidades del profesional empleado - Sus objetivos - Sus oportunidades - Su r<'lTibuc;ón - La 0rf'l:anil3.ciÓIl de su cargo y de su trabajo - El r«onoc:imiclllO profesional.
Los supervisores no están solos en que se 10' describa como parte de la gerencia. La misma afinnación se hace con r('S· pectO al profesional empleado. y habitualmente la hace él mismo. Y como en el caso del supervisor. el hecho de que se tenga que hacer esta afirmación habla de la creciente inquiewd con respecto a la organización del trabajo del profesional empleado y eJe la forma en que se lo está dirigiendo. Los profesionales empleados constituyen el grupo de crecimiento más rápido de la empresa comercial. Al [inal de la segunda guerra mundial. por ejemplo, setenta y cinco compañialJ industriales de los Estados Unidos tenian laboratorios de investigación que empleaban a m.h de cien profesionall!s cada uno. En ese tiempo se consideraba esto como un fenómeno de tiempo de guerra fomentado por la laTgnel.a de los impuestos sobre las ganancias excesivas_ Pero cinco ailos despues. al estallar la guerra de Corea. el número de laboratorios grandes de la industria estadouni.· dense casi se había duplicado. Contando a 109 grandes y a
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LA CERENCIA DE EMPR.F.SAS
LOS PROFI::SIONALES EMI'I.LADQS
los pequefios. tenemos ahora más de tres mil laboratorios industriales dedicados a la investigación científica. El campo del empleo de profesionales se ha estado ensanchando conSUlntcmemc. Para el lego -y para muchos comerciantes-- "profesional empleado" todavía significa ingeniero investigador o químico. Pero adem:is de los físicos que han entrado tan espectacularmente en la industria durante los últimos diez arios, hoy el comercio emplea miles de geólogos, biólogos y otras especialidades en ciencias natu· raJes. y por lo menos cientos de economistas, actuarios, contadores públicos y psicólogos. para no mencionar a los abogados. La nueva tccnologia acclerad mucho la tendencia y ampliará una vez más el campo del empleo de profesionales. Además de crear campos nuevos para las investigaciones de ingeniería. traerá a la empresa comercial economislaJ matemáticos en gran número. para estudiar el mercado y los ingresos, así como expertos en métodos lógicos y matemáticos. Doquiera voy, encuentro preocupación por la organización apropiada de cstos profesionales y expertos técnicos. El artículo que publiqué sobre el tema ("La gerencia y el profesional empleado", Harvard Business Review, MayoJunio 1952), provocó más pedidos de copias que cualquier otro artículo de los que he escrito sobre temas gerenciales. Después de cad.a charla ante auditorios comerciales -cualquiera sea el tema- alguien pregunta: "¿Cómo podemos dirigir al especi31ista profesional;" Casi todas las compañías grandes que conozco trabajan en este problema. Y éste parece ser tan agudo en las organizaciones no comerciales -por ejemplo, en las fuerzas armadas- como lo es en el comer:cio. Sin embargo. el fenómeno es tan nuevo que ni siquiera sabemos cómo llamarle al profesional empleOldo. Solamente General Electric ha acuñado un término: les llama "colaboradores profesionales individuales". Discutible como es (puesto que esta gente nunca trabaja individualmente. sino en equipo), tendrá que servir hasta que surja uno mejor.
Aun el mejor térnlino no nos moslraria cuál es el problema o cómo solucionarlo: solamente nos mostraría que existe un problema.
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Ni gerencia ni mano de obra. Siempre que se afirma que el profesional empleado es "parte de la gerencia" la finalidad que se persigue es destacar que el profesional empleado no es "mano de obra". Si quien 10 afirma es un gerente. habitualmente quiere de~ cir que a los profesionales empleados no se les debe pennitir formar sindicatos. Si quien lo afirma es un profesional. habitualmente quiere decir que las oportunidades de ascenso, retribución y jerarquía deben ser iguales a las de la gerencia. en lugar d.e ser iguales a la de los obreros calificados. Es por gupuesto una de las tesis de este libro que no hay tal cosa como la "mano dl': obra", es decir, seres humanos considerados como un recurso puramente material. si no inanimado. Es la tesis de que la gerencia del trabajador y del trabajo tiene como meta final la comprensión de la visión gerencial por parte de todos los integmntes de la cm· presa. y como medios principa1cs la asunción de responsa· bilidad significativa y autoridad pllra tom3r decisiones por parte de todo obrero. Por lo tanto, es lógica falsa dividir a la sociedad industrial en gerentes y mano de obra, y suponer que quien no sea gerente debe ser obrero o viceversa. Es esencial comprender ljue todo el mundo en la ell1pre~a es un trabajador, es decir, que la gerencia es un tr<1b
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gani"l:Jr SU tarea con propiedad y djrigirlo en forma ade· cuaJa. En rc¡.lidad, se está haciendo cada vez más daro que la empresa comercial moderna requiere por. 10 menos tTU clases distilltas de trabajadores para su éXito y su desempcilo. Requiere geH':'lies. Requiere trabajad~r~$ com~nes, calificados y no calificados, manuales o de oflcma. Y. fmalmente requiere cada vez más colaboradores proleSlonales ir¡dividU(Jles.
tQué distingue al profesional. empleado del geren~e? N? es el hecho de no trabajar con otras personas. Un investigador del mercado, por ejemplo, puede muy ~iell n~ tener a nadie a quien dirigir. excepto su secretaria. Sin embargo. aunque su tarea requiera ~na gra~ habilidad técnica, puede ser un cargo gerenCial gen~..lln~ y de~ ser organizado sobre la base de la descentralizaCIón funcJOn~1. El principal de un laboratorio metalúrgico puede tener cmcuenla personas subordinadas y sin embargo, aunque su tarea requiera habilidad adminiStrativa, puede ser la tarea de un especialista profesional individual. Lo mismo que el gerente, el profesional tiene en otras pitlabras, responsabilidades de "trabajo" y de "trabajo en equipo". La diferencia radica en otra cosa. El gerente es responsable de los result:ldos de un componente. Por lo tanto es neL"Cs¡¡riamente responsable del trabajo de arras personas. El colaborador profesional individual, ya sea que trabaje solo o como integrante de un equipo, es responsable de su propia contribución solamente. Por ser responsable de los resultados de un componente, el gerente tiene que ser capaz l1e ubicar, trasladar y g~iar a las demás personas que trabajan en el ~omponente; tlene que planear sus tareas; tiene que ?rgalllza.r sus esfuerz~, tiene que formar con ellas UIl eqUIpo, y tiene que medIr sus resultados. E.I colaborador individual tambicn es responsable de lo:; resultadO!, pero de los resultados de su propio trabajo.
Y.
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Este trabajo sin embargo será efectivo solamente si otras personas lo comprenden y se hacen capaces de utilizarlo. l:.sto significa que el colaborador individual también tie· ne responsabilidad y autoridad con respecto a otros. Pero no es la responsabilidad del gerente ni su alitoridad. Es la responsabilidad y la autoridad del maestro. La segunda llnea divisoria es la relación del cargo con los objetivos de desempeño y roultados comerciales de I.~ compaiiia. Cualquier tarea cuyos objetivos se pued::m fIjar en ~eneral enfocando directamente los objetivos comerciales de la empresa, es un cargo gerencial. Su desempeño se puede medir directamente en términos df: contribución al éxito tle la empresa. Si está organizado segtln los principios es\l'LIcturates correctos, satisfará las exigencias que hay que lener sobre la organización en nombre del espiritu. Pero el cargo cuyos objetivos no se pueden hac~r derivar ~si •. no se puede organizar como un cargo gerenCial. .SU! obJeuvos serán objetivos profesionales antes que el éxito de ~a. em· presa. Su desempeño se medirá con normas profeSIonales :lI11es que por su contribución al desempeño y a los resullados comerciales. Un gerente también tiene normas pro(oionales. .Pero dlas no determinan qué hace; los objetivos del negOCIo 10 llacen. Las normas profesionales solamente conforman la manera de operar para lograr sus objetivos. y cómo no "pera. El profesional empleado. por otra parte, toma sus objetivos de sus metas profesionale!. Los objetivos del nebocio tienen influencia solamente sobre aquello. en que .~l insiste y sobre la forma en que adapta su trabajO pr9feslQ11<11 a las necesidades de la compañia y las prioridades que se fija. Tiene poco sentido decir que un departamento de ventas realiza una magnifica labor si la compaiHa cae en b bancarrota. Pero es perfectamente posible decir que un (Iuimico, un geólogo. un abogado especialista en impueslOS, un abogado especialista en patentes o un contador e~' pecialisla en costos realizan una tarea profesional esp~~ndl. da, independientemente del desempeño de la compama.
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¿Y qué distingue al profesional empleado del trabajador no profesional, calificado o no? Primordialmente el hecho de que e, un profesional, es decir, que su trabajo, sus normas, su, melas, su visión, las fijan las normas, las metas, la visión de una profesión; que, en airas palabras, se delermin::m fuera de la empresa. El profesional debe determinar siempre él mismo qué debe ser su trabajo y qué es Luen trabajo. Ni lo que debe hacer ni las normas que debe cumplir se le pueden fijar. Además, el profesional empleado no se puede "supervisar". Se le puede guiar, en· enseñar, ayudar, igual que se puede guiar, enseñar y ayudar a un gerente. Pero no se lo puede dirigir ni controlar. Estas son. por supuesto, líneas difusas. Muchos profe· sionales empicados. estarán cerca de ser gerentes y muchos estar:in cerca de ser trabajadores no profesionales, es decir, simples técnicos. Muchos obreros trabajarán y se compor· tarán como profesionales; y bajo la Automatización las 11· neas que separan al obrero calificado. al tecnico y al profesional serán brumosas algunas veces. Sin embargo, las di· ferencias entre 105 grupos son lo suficientemente fundamentales como para señalar que el profesional empleado plantea problemas propios. Estos problemas no se pueden solucionar arirmando que es parte de la gerencia. En realidad, esta afirmación puede empeorar las cosas al crear esperanzas irreales en las mentes de los profesionales em· pIcados tanto como en las de los gerentes. lI.'lenos aun se pueden resolver estos problemas mediante los conceptos uadicionales de la Administr~ción de Per.lOnaL Su apli. cación al profesional empleado es la base de gran parle del descontento y la inquietud que son tan marcadas en los profesionales empleados de hoy.
un profesional, y sin embargo hacer una contribución a la empresa y saber que la hace y en qué consiste. 2) Debe tener oportunidades de ascender como profe9ional empleado y colaborador individual. 3) Debe tener incentivo financieros para su desempeño sobresaliente y la mayor contribu· ción romo colaborador individual. 4) Su t:lrea debe ser la de un profesional. 5) Necesita reconocimiento profesional tanto dentro de la empresa como en la comunidad. 1) Los objetivos de la tarea del profesional tienen ~.ue quir sier.do profesionales. Sin embargo, se los debe fijar de manera que incluyan el máximo posible de objetivos comerei.ale5. Deben proveer siempre el máximo de visiÓn gerencial y un vínculo entre el trabajo del profesional y su impacto sobre el negocio. Una manera de conseguir esto es darle al profesional empleado, fuera de su trabajo profesional normal y separadamente de él, alguna misión especial que 10 incor· pore a la gerencia. En una compafifa, por ejemplo. el principal químico -un hombre dedicado exclusivamente a la investigación básica de largo alcance en su propio trabajo- ha sido incorporado a la comisión de presupuesto de la compañia. Que no supiera nada de finanzas -y le importaran menos- no se consideró un argumento en contra de que participe en la dirección financiera. Por el con· trario, se consideró como el principal argumento a favor. El mismo problema se resolvió de otra manera en una compañía fannacéutica importanle que enfrentaba la neo cesidad de incorporar sus abogados especialistas en pateo· (e~ al negocio sin minar su competenia profesional y su integridad en el campo de las patentes. Los departamentos grandes de palentes presentan un problema particularmente dificil en 10 que respecta a con· ciliar los objetivos comerciales y las normas profesionales. El abogado especialista en patentes pensará probablemen· te en términos de "un trabajo perfecto de patentes" en lugar de pensar en las necesidades de la compañía. Sin embargo las patentes, particularmente en el CftSO de que
Las necesidades del prOfesional empleado. El profesional empleado tiene cinco necesidades especi· ficas que deben ser satisfechas si es que él ha de ser un integrante efectivo y productivo de la empresa. 1) Debe ser
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salJuen en escala mundial, no son solamente una importanle invenió~.. La eSlrategia en cuanto a p.ltentes tiene un efecto deCIsIvo en el negocio farmacéutico. En esta compañia en particular el problema se ha resuelto fo~mando una ~":,isión de Patentes, compuesta por los tres Integrantes ~rmClpales del departamento de patentes, y la gente s~per.l-:,r de comercialización, investigación, finalizas y fabricación. Este grupo se reúne durante tres días enteros cada d09 meses y traza la estrategia de la compañía ('n cllan.to a patente~. Después de eso es cosa de los aboga. dc~ reahz;~r s~ trabajO ~e acuerdo cpn su competencia pro~eS,'On;¡l, s~n ~nter~erenCla alguna por parte de la gerencia. Nos llevo diez anos dar con esta solución lan obvia -deda el vicepresidente ejecutivo de la compañia_, diez años durante los cuales hubo const'antes rozamientos enue la gerencia y la gente del departamento de patentes, que se a.cusaban mutuamente de terquedad y miopía. Ahora realizamos un trabajo de patentes infinitamente mejor a la mitad del costo." ~ace.r al profesional capa7. de ver los objetivos del negoCIo SlTve para que comprenda lo que el negocio exige de él como empleado. Acercar al colaborador individual al negocio y a sus pro~l~~as es también la única manera de evitar la "proyec.tltJs , una enfermedad común que resuha de las tentativas de la gerencia de controlar el trabajo profesional que no entiende. La gerencia, como elt comprensible, quiere ver resultados; pone en marcha "proyectos", que general~ente enfocan urgencias inmediatas en lugar de pen5.1nuento a largo plazo. Pero la única manera de conseguir verdaderos beneficios de la gente profesional es emplear. hombres de valer y dejarles hacer su trabajo. Para ~so: Sin e~bargo, tienen que entender el negocio y sus obJellvos y. llenen que poder calcular de por si dónde pueden realllar la mejor contribución y cómo. 2) Es c~ el campo de las oportunidades de ascenso para los profeSIOnales empleados donde hace dañO" particular la
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plausible pero falsa división de la sociedad industrial en gerentes y mano de ohra. Como resuhado la empresa típica sabe solamente de una clase de ascenso: el ascenso a un puesto administrativo, que implica la responsabilidad de dirigir el trabajo de otros. Pero el mejor profesional empicado ranl vez resuha un buen administrador. No es que prefiera normalmente tra· bajar solo, sino que lo aburre. si no lo molesta, la administracKm. El buen profesional emple:Hlo tiene además poco respeto por el administrador. Respeta al hombre que es profesionalmente mejor que él mismo. Ascender a un buen profesional empleado a un cargo administrativo destruirá con frecuencia a un buen profesional sin producir un buen ~rente. Ascender solamente al buen administrador, quien con mucha frecuencia no será el profesional que se destaque del gmpo, aparecerá ante el profesional empleado como irracional, como favoritismo o como 110a recompensa a la mediocridad. Pero mientras el comercio no tenga otras oportunidades de ascenso que las que llevan a cargos ad· ministrativos, estará sólo limitado a elegir entre estos dos males. Lo que se necesita es una escala de ascensos para los colaboradores individuales paralela a la administrativa (General Electric la está preparando en la actualidad). Puestos tales como el de "metalúrgico principal" o "con· sultivo jefe" son necc'l'3rios además del de "gerente de investigación metalúr,l{ica··. Y estas nuevas oportunidades de ascenso deben implicar el mismo prestigio, el mismo peso y la misma posición que las 0pOl:tunidades tradicionales de ascenso a cargos gerenciales. 3) También deben implicar los mism01 incentivos financieros. Aquí también, principalmente debido a la falsa disyuntiva de gerente o trabajador, los incentivos maneta· rios para el profesional empleado están en general atados al ascenso a un cargo administrativo. Pero la retribución debe enfocar siempre la contribución del hombre al negocio. Y debemos reconocer que un hombre puede hacer una
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LOS PR.OFESIONALES EMPLEADOS
contribución tan grande en su papel de colaborador proresic.nal como la que puede hacer en el papel de gerente. 4) Para hacer que la ta.rea del empleado profesional sea vcnl:tderamente la de un profesional, se ne~ilan dos cosas. En primer lugar. no se 10 debe "supervisar". Necesita normas de desempeño rigurosas y metas elevadas. Se le debe exigir mucho. y un desempeño pobre o mediocre no debe aceptarse ni condonarse. Pero la manera de la cual hace su trabajo debe ser siemprt: su responsabilidad y su decisión. La tarea del profe5ional e~pleado debe. en otTaS palabras. estar organizada como la tarea de un ~rente: su relación con su superior debe ser como la que hay entre un gerente y su superior. El superior de la gente profesional debe ser elegido por lo tanto por su habilidad para ayudar. la, emeñarla y guiarla. Y su relación con ella debe ser mucho más cercana a la que existe en la universidad entre los más viejos y los más jóvenes que a la que existe entre jefe y subordinado. En segundo lugar, necesilamos esfuerzos especialet y continuos para encontrar la tarea adecuada para los profesio-na les. Debemos ser capacer de ubicar correctamente al hombre que desea dedicar toda su vida a aprender más y más con respeclo a un campo requeriD, al hombre que no quie· re nada más que convertirse en el mayor experto del mun· do en, digamos, reóstatos o los márgenes de depreciación en el c6c1igo de réditos. Debemos también' ser capaces de ubicar al hombre que quiere convertirse en maC1ltro en un campo completo. y que quiere pasar de los reóstatos a otros campos de la ingeniería eléctrica, de leyes impositivas a leyes de las sociedades anónima:t. Las dos clases de hombres se necesilan en la empresa comercial. Pero requieren pues· lOS diferentes, estímulos diferenles. oportunidades diferentes. El hecho de que la vida aadémica les pennite a ambas clases de hombres dedicarse a lo que hace:n mejor es uno de sus principales atractivos para los profesionales. Y necesitamos reconocimiento, posición y recompensa en la empresa comercial para el más raro pero al mismo tiempo
más valioso de los profesionales, el maestro inspirador. 5) Finalmente. el profesional necesita reconocimiento como tal tanto dentro como fuera de la empresa. Los hom· bres mayores distinguidos necesitan puestos de prestigio dentro de la empresa. que simbolicen claramente el valor que la compañía atribuye a la contribución del profesional. Los más jóvenes necesitan oportunidades de participar en el trabajo de sociedades profesionales y cultas. de· dicar parte de su tiempo a enseiíar en la universidaó O en la escuela profesional. continuar trabajando tanto en su propia educación como en el progreso de su arte. Tales actividades habitualmente se permiten hoy al profesional empleado. Son de 101.1 valor para la empresa, que se las debía fomentar. si no recompensar. El profesional empicado que di~fruta del reconocimiento profesional tiene un venia· dero incentivo para hacerse más eficiente en su materia, p:1ra perfeccionarse o. por Jo menos, para mantenerse a la vanguardia de las novedadeS". Y es probable que atraiga a los m:ís prometeóores de la nueva generación de profesiotlales a su compañia, lo que no et cosa de poca importancia en estos dia~ en que 105 profesionales se necesilan carla vez más y se formulan crecientes exigencias a su competencia. Hoy se oye hablar mucho de la necesidad de responsabilidad social por parte del experto profC9ional, mucho sobre la necesidad de que se convierta en un "humanista am· plio" antes que en un "especialista estrecho". PuestO que más y más profesionales de nuestra sociedad están traba· j;lndo dentro de la empresa comercial y se están haciendo efectivos en ella y por medio de ella. los profesionales tenddn que cumplir su responsabilidad social cada vez más mediante su contribución a la empresa comercial y tendrán que adquirir su hu-manismo amplio comprendiendo cuál es su lugar en la estructura social de la empresa comercial y cuáles son sus relaciones con sus objetivos, su desempeño y su organización. La dirección apropiada de los profesionales empleados
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l:stá entre los problemas más difíciles que etlfrenta la cm, presa comercial. No se lo putxlc rehuir afirmando que el profesional empleado es parte de la gerencia. Tampoco se re90lverá, como afirma la doctrina socialista tradicion
PART.E V
LO QUE SIGNIFICA SER GERENTE
CAPiTULO
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EL GERENTE Y SU TRABAJO ¿"Una larga barba. blanca" o "un genio universal"? _ ¿Cómo haee su trabajo el gerente. _ El trabajo del gerente La información: herramienta del gerente _ La utililación de su propio tiempo _ El recurso del gerente: el hombre - El requisito (mico: la integridad - ¿Qué hace a un gerente. - El gerente es un educador - La visión y la responsabilidad moral definen al gerente.
Crco que fué Bismark quien dijo: "Es bastante fácil conseguir un Ministro de Educación; todo lo que necesita ti puesto es una larga barba blanca. Pero un buen cocinelO, es diferente: eso requiere un genio universal." En este libro hemos tratado hasta ahora qué cs el trabajo del gerente, a tal punto que dcbería ser evidente que requiere algo más que una larga barba blanca para realiI.:U·!O. Está claro que para ser gerente no basta tener el líLUlo, una oficina grande y otros símbolos exteriores del rango. Requiere competencia y desempeño de un orden t:kvado. Pero ¿es entonces una tarea que exije genio univcrsal? ¿Se realiza por intuición o por método? ¿Cómo hace clgerente su trabajo? Y, ¿qué hay en su puesto que dislillga al gerente del no gerente en la empresa comercial? Un gerente tiene dos tareas específicas. Nadie más en la t:mpresa realiza estas tarcas. Y toda persona cncargada de ellas trabaja como gerente. El gerente tiene la tarea de crear un todo verdadero qlle sea mayor que la suma de las partes, una entidad prollllctiva que produzca más que la suma de los recursos in-
EL CERENTE y
LA GEJlENClA DE EMPRESAS 446 vcnidos en ella. Una analogía es la del director de una oro '1uesta sinfónica. mediante cuyo esfuerLO. visión y (onduc· ción las partes individUilles que dc por sí tienen tanto de ruido se convierten en el todo vivicme de la música. Pero el director tiene la partilura del compositor, él es sólo el intérprete. El gerente es tanto composiLOT como di· rector. Esta tarea requiere que d gerente eXlraiga y haga efecli\'a cualquier energía que haya en sus recursos, y sobre todo en los recursos humanos, y neutralice Jo que pueda haber de debilidad. Esta es la única forma en que se puede crear un todo genuino. EHO exige que el gerente equilibre y armonice tres fun· ciones principales de la empresa comercial: la dirección del negocio, la dirección de los gerenlcs y la dirección del trabajador y del trabajo. Una decisión o un acto que sao tisfaga una necesidad de una de estas funciones debilitando a otra debilita a la empresa toda. Una decisión, y la misma, debe ser siempre adecuada en los Lres aspectos. La Larca de crear un lodo genuino también requiere que el gerente en cada uno de sus actos considere simultáneameine el desempeño y los resultados de la empresa como un todo y las diversas aClividades que se necesilan para alcanzar un desempeño sincronizado. .Es quilás aquí donde la comparación con el director de orquesta encaja mejor. El director debe oír siempre a la orquesta entera y al Sf:gundo oboe. Similarmente. un gerel1le debe considerar siempre el desempeño breneral de la empresa y, digamos, la aaividad quc se necesita en lo que respecta a investigación del IIIcrcado. Al mejorar el desempeJio del LOdo crea campo y oportunid.ld para la investigación del mercado. Al mejorar el desempeño de la actividad de investigación del mercado, hace posibles mejores resultados generales del negocio. El gerente debe fonnularse continuamente dos preguntas dobles en una sola respiración: ¿Qué mejor des{'IllI>Cll0 se necesita y qué requiere ello de qué actividades? Y, ¿de qué mejor desempei'io son capaces las 3ctividades,
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y qué mejoras en los resultados comerciales harán posibles? La segunda tarea específica del gerente es armonizar .en cada decisión y en cada. acto los requisitos del futur? JIImediato y del mediato a largo plazo. No puede SaCTlflcar a ninguno sin hacer peligrar a la empresa. Por decirlo as/, tiene que mantener su nariz sobre la piedra de afilar mientras eleva su, ojos hacia las colinas, lo que constituye toda una prueba acrobática. 0, para variar la metáfora, no pue. de pennitirse decir: "Cruzaremos este puente cuando lleguemos a él", ni "Son los próximos cien años lo que cue~ ta." No sólo tiene que prepararse para cruzar puentes diStantes, sino que tiene que construirlos mucho antes de lle· gar al lugar. Si no se ocupa de los próximo9 cien días, puede que no existan los próximos cien años; hasta puede no haber cinco años próximos. Todo lo que haga el gerente debe ser expeditivo al mismo tiempo que sólido. en. I? que respecta a los objetivos a largo plazo y a los ImnClp\()~. Y cuando no puede armoni7..ar las dos dimel19iones del tI~m po debe por lo menos equilibrarlas. Debe calcular CUidadosamente el sacrificio que impone al fuluro a largo plazo de la empresa para proteger intereses inmediatos, o el sacrificio que hace hoy en aras del mañana. Debe limitar ambos sacrificios tanto como sea posible. Y debe reparar el daño que inflige lo antes posible. Vive y actúa en d~s dimensiones del tiempo, y es responsable del desempeno de toda la empresa y su componente.
El trabajo del gerente. Todo gerente hace muchas cosas que no son dirigir. Puede gastar la mayor parle de su tie~po en ellas. Un gere.nte de ventas hace un análisis estadístico o aplaca a un chente importante. Un capataz repara una herramie".ta ~ nen~ un informe de producción. Un gerente de fabTlcaClón diseña un nuevo trazado para la fábrird o prueba nuevos materiales. Un presidente de compañía estudia los detalles
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dí' un pr('Slamo bancario o negocia un contrato imponante, o pasa largas horas presidiendo tilia cena en honor d~ los empleados más antiguos. Todas estas cosas corresponden a una función panicular. Todas son necesarias y hay que hacerlas bien. Pero están apane de ese trabajo que hace todo gerente. cualquiera sea su funciÓn o actividad, cualquiera sea su rango y su cargo, de ese trabajo que es común a todos los gerenle~ y peculiar de ellos. La mejor prueba es que podemos aplicar a las tareas del gerente el análisis sistemático de la Cerencia Científica. Podemos aislar lo que un hom· bre hace por ser gerente. Lo podemos dividir en operaciones constitutivas básicas. Y un hombre puede mejorar su desempeño gerencial mejorando su desempeño en estas operaciones constitutivas. Hay cinco operacion~ asi en la tarea de un gerente. Juntas dan por resultado la integración de los recursos en un organismo vivo y creciente. Un gerente. en primer lugar. lija objetivos. Detennina cuáles deben ser los objetivos. Determina cuál~ deben ser las metas en cada aspecto cubierto por los objetivos. Decide qué hay que hacer para alcanzar estos objetivos. Hace efectivo Jos objetivos comunicándolos a las personas cuyo desempeño es necesario para alcanzarlos. Segundo. un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones que se necesitall. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades posibles de realilar. Luego divide las actividades en tareas posibles de realizar. Agrupa esta., unidades y estas tareas en una estructura de organización. Elige la gente necesaria para la direccion de estas unidades y para las tareas a realizar. Después un gereme motiva y comunica. Crea un equipo con las personas que son responsables de las diversas tareas. Lo hat:e con las prácticas mediante las cuales dirige. Lo hace con su propia relación con los hombres que dirige. Lo hace mediante incentivas y rccompensa.'t al trabajo exitoso. Lo hace mediante su política de ascensos. Y lo hace median-
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te una comunicación constante, tanto del gerente a su subordinado como del subordinado al gereme. El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la tarea de 111t!dición. El ~rente establece unidades de medida. y existen pocoo fac(or~ que sean tao importantes para el desempeño de la organización y de cada imegrante de ella. Se ocupa de que cada imegrante de la organiza· ción tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas en el desempeño de toda la organización y que al mis· mo tiempo enfoquen el trabajo del individuo y lo ayuden a realizarlo. Analiza el desempeño. 10 valora y lo interpreta. Y una vez más, como en todos los demás aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado de las mediciones como sus descubrimiemos a sus subordinados como a sus superiores. Finalmente, un gerente pupara gen le. Según la mane· ra. de la cual diri~ hace fácil o difícil para ellos prepararse. Dirige a la gente o la desorienta. Extrae lo que hay en las penanas o las paraliza. Fortifica su integridad o las corrompe. Las adiestra para que permanezcan erguidas o las deforma. Todo gerente hace estas cosas cuando dirige. lo sepa o no. Las puede hacer bien o las puede hacer mal. Pero siempre Jo hace. Cada uría de estas categodas se puede dividir en subcategorlas. y cada una de las subcategorlas podría ser tema para un libro. El trabajo del gerente, en Otras palabras. es complejo. Y cada una de sus categorías requiere diferentes cualidades y capacidades. La fijación de objetivos. por ejemplo. es un problema de equilibrios: un equilibrio entre los resultados comercia· les y la realización de los principios en que uno cree; un equilibrio emre la.'t ne~idades inmediatas del negocio y las futuras; un equilibrio enlTe fines deseables y medios disponibles. La fijación de objetivos requiere por lo tanto una capacidad de análisis y sin tesis. La organización también requiere capacidad de análi·
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siso Porque exige el uso más económico de recursos escasos. Pero trata de seres humanos, y por lo tanto también cae bajo el principio de justicia y rccluiere integridad. Tanto la capacidad analítica como la integridad se requieren igualmente para la preparación de la gellle. La habilidad que se necesita para motivar y comunicar, no obstante, es primordialmellle social. En lugar de aná· lisis, es integración y sin tesis lo que se necesita. La justicia domina como principio, la economía es secundaria. y la integridad es de mucho mayor importancia que la capacidad analílÍca. La medición también requiere, primero y principal, ca· pacidad analítica. Pero también requiere que la medida se utilice para hacer posible el autocontrol antes que para abusar de ella para controlar a la gelHe desde afuera y arri.ba, es decir, para dominarla. La común violación de este principio es lo que explica en gran parte por qué la me· dición es el aspeno más débil del trabajo del gerente en la actualidad. Y en lantO que se abuse de las mediciones como medio para "controlar" (en tanto, por ejemplo, que se ulÍlicen las mediciones como un arma para una polftiea interna secreta que suministre valoraciones críticas del de· sempeño de un gerente al jefe, sin enviar siquiera una co· pia carbónica al gerente mismo), ellas continuarin sien· de. el aspecto más débil del desempeño del gerente. La fijación de objetivos, la organización, motivar y comunicar, medir y preparar gente son categorías formales de clasificación. Sólo la experiencia de un gerente las puede traer a l.a vida, en forma concreta y ,ignificativa. Pero por ser formales, son aplicables a todo gerente y a todo lo que haga como gerente. Pueden por lo tanto ser utilizadas por todo gerente para valorar su propia habilidad y su propio desempeilo, y para trabajar sistemáticamente en mejorarse a sí mismo y mejorar su desempeño como gerente. El hecho de ser capaz de fijar objetivos no hace de un hombre un gerente, de la misma manera que la cilpacidad de alar un pequeilo nudo en poco espacio 110 convierte a
1111 hombre en un cirujano. ('ero ,in capacidad para (ijar objetivos un hombre no puede ser un gerente adecuado, de la misma manera que un hombre no puede ser un buen cirujano ,i no es capaz de hacer. pequeños n~~os. y as! como un cirujano mejora al mejorar su habilidad para hacer nudos, un gerente mejora al mejorar su habilidad y su desempeño en las cinco categorías de su lrabajo.
/..0. información, herramienta dd gerenU.
El gerenlc tiene una herramienta especifica: I~ info~a. ción. 'tI no "maneja" a las personas: él crea motivos, gula, organiza a las pef5(lnas para que realicen su propio trahajo. Su herramienta -su única herramienta- para hacerlo es la palabra hablada o escrita o el lenguaje de los números. Independientemente de que la tarea del ~e_ren. te sea de in~niería, contabilidad o ventaS, su efecllvldad depende de su capacidad de escuchar y leer, de su eap~ ciad de hablar y escribir. Necesita habilidad para transmitir 'u pensamiento a otras personas así como habilidad para descubrir que es 10 que buscan los demás. De todas las habilidades que necesita, las que el geren· 1(' de hoy posee menos son las de leer, escribir, h:lblar y calcular. Una mirada a lo que se conoce como "lenguaje de politica" en las grandes compañfas demostrará que ignora'.'te!' somos. Mejorar no es cuestión de aprender a leer mas rápidamente o a hablar en público. Los gerentes tienen que aprender a conocer el idioma, a comprender lo que so.n lall palabras y lo que significan. Quizás más importante, tlcnen que adquirir respeto por la palabra, como el don y la hercncia m,ill preciosos del hombre. El gerente debe comprender el signiEicado de la antigua definición de retórica como "e1 arte que atrae al corazón de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero". Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablad,l o del número expresivo, un gerente no puede tener éxito.
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La uliliz.ncion de su propio tiempo. Todo el mundo tiene el problema del tiempo: porque de todos 109 recursos es el más escaso, el más perecedero '1 el más huidizo. Pero el gerente debe resolver de maneras muy especllicas lo que es un problema común. Los gerentes están siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del tiempo: un curso de lectura rápida. la Jimir.aci6n de los informes a una página, la limitación de las entrevistas a quince minutos. Todas esas panaceas son pura charlatanería y. al final, una pérdida de tiempo. Sin embargo. es posible guiar a un gerente hacia una utilización inteligente de su tiempo. Los ~rentes que saben utilizar bien su tiempo logran resultados mediante el planeamiento. Están dispuestos a pensar antes que a actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar ~n los aspectos para los cuales deben fijar obj~ti vos, y mucho máJ a pensar sistemáticamente qué hacer con los problemas que se repiten. La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo -en pequeños trozos- en tentativas de valorar el desempeño y la calidad de ws subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace. En cambio. valoran a sus hombres sistemáticamente una vez al año. Como resultado de unas pocas horas de trabajo. tienen la respuesta para todas las decisiones -por ejemplo. las que se refieren a sueldos, ascen90S o asignaciones de tareas- que requieren criterio. Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificación de sus produc· tos. Se sientan una vez al año y trabajan -quizás durante varios dias- con la gente de sus departamentos de ventas y de fabricación en una política básica, objetivos y reglas para las modificacione!t necesarias, determinando entonces cuánta modificación habrá y asignándole al departamento de ingcnicrfa de antemano, el personal necesario para la
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t:lrea. Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que hablamos adquirido el año pasado." Si una cr~Si5 se repite, dedican tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo, pero a la larga lo ahorra. Los gerentes que saben utilizar el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas eamunicaciones hacia abajo. pero parece que las obtienen como un subproducto que no requiere esfuerzo. No les hablan a sus subordinados de sus propios problemas. pero saben cómo hacer que sus subordinados tes hablen de los suyos. ESlán dispueslOs a d~dicar mucho tiempo a ·Ia Carla Gerencial -semestral. en la cual cada subordinado fija los objetivos de su tarea, sus planes y 10 .que su supervisor hace que le ayuda y lo que hace que le estorba. Pueden pasar un día entero una vez cada seis meso con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y como rcsultado no lener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus comunicacioncs hacia abajo. El gerente que utiliza bien su tiempo también pasa gran parte del tiempo considerando los problemas de su jefe. y pen93ndo qué puede hacer para contribuir al éxilO de su jde. de la actividad toda y del negocio. Se hace rcsponsa· ble de las tareas de su jefe, considerándolas como parte de su propia tarea como gerente_ Como resultado parece no necesitar tiempo eXlra para adarar los enredos que resull:m de una confusión de objetivos y puntos de vista.
El recurso del gerente: el hombre. El gerente trabaja con un recurso especifico: el hombre. y el ser humano es el único recurso que requiere cualidades peculiares de quien intente trabajar con él. Porque el hombre, y solamente el hombre. no puede ser "trabajado". Siempre hay una relación en dos sentidos en·
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tre dos hombres antes que una relación entre un hombre y un recurso. Es propio de la naturaleza de esta interrelación ca~biar a ambas partes, ya sean marido y mujer, padre e hIJo o gerente y subordinado. "Tra?aja~" al ser humano siempre significa prepararlo. y la dirección que toma esta preparación decide si el ser humano, tanto como hombre cuanto como recurso, se hani.. más productivo o cesará, finalmente, de ser productivo en .absoluto. Nunca se insistirá demasiado en que esto es aplicable no solamente al hombre que es dirigido, sino al gerente que lo dirige. El hecho de que prepare a sus subordinados. orientándolos bien, los a~ude a desarrollarse y a convertIrse en personas de mayor valer, determinará dir~ctamente si él mismo habrá de desarrollarse y convertlfse en una persona de mayor valer o si habrá de empobrecer su personalidad. Se pueden aprender algunas habilidades relacionadas con la dirección de las personas, por ejemplo, la habilidad de dirigir una conferencia o llevar a cabo una entrevista. Uno puede establecer prácticas que conducen al desarrollo en la estructura de la relación entre el gerente y el subordinado, :n un sistema de ascensos, en las recompensas e incentIVOS de la organización. Pero después de todo esto la preparación de los hombres necesita aun una cualidad 'básica por parte del gerente que no se puede crear acumulando habilidades ni insistiendo en la importancia del tra. bajo. Requiere integridad de carácter. En la actualidad, hay una insistencia tremenda en ser simpático, ayudar a la gente, llevarse bien con la gente, como cualidades que debe tener un gerente. Esto solo no es suficiente. En toda organización exitosa hay un jefe poco a~able con la gente, que no la ayuda, que no se lleva blell con elJa. Frío, desagradable, exigente, frecuentemente contribuye a la preparación de los hombres más que .cu~lquie~ otra persona. Impone ffi,ls respeto del que podna J,amás I~poner el hombre más agradable. Exige mucho de SI lo mismo que de sus hombres. Fija normas
elevadas y espera que se cumplan. Considera solamente qué es acertado y nunca quién está acertado. Y aunque habitualmente es un hombre brillante, nunca le otorga al brillo intelectual mayor importancia que a la integridad en el prójimo. El gerente que carece de estas cualidades de cadcter -no importa cuán agradable, servicial, o amistoso sea, no importa siquiera cuán competente o cuan brillante sea- constituye una amena7.a y se lo debe calificar como "inadecuado para ser Gerente y Caballero". Se puede argüir que toda ocupación, la de médico, la de abogado, la de almacenero, requiere integridad. Pero hay una diferencia. El gerente vive con la gente que dirige, decide cuál ha de ser su trabajo, lo dirige, adiestra a los hombres para realizarlo, lo valora y frecuentemente decide su futuro. La relaci6n de comerciante a consumidor, de profesional a cliente requiere tratos honor~bles. Pero ser gerente es más como ser padre o maestro. Y en estas relaciones los tratos honorables no son suficientes: es esencial la integridad personal. Ahora podemos responder a la pregunta: ¿Requiere genio, o por lo menos un talento especial, ser gerente? ¿Ser gerente es un arte o una intuición? La respuesta es: "No." Lo que hace un gerente se puede analizar sistemáticamente. Lo que tiene que ser capaz de hacer se puede aprender (aunque quizás no siempre enseñar). Pero hay una cualidad que no se puede aprender, una cualidad que el gerente no puede adquirir, sino que debe traer consigo. No es genio, es carácter.
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,Qué hace a un gerente'? La definición corriente es que un hombre es un gerente si está a cargo de otras perSúnas y de su trahajo. Esto es demasiado estrecho. La primera responsabilidad del gerente es hacia arriba: hacia la empresa de la cual constituye un órgano. y sus relaciones con sus superiores y con sus compañeros de la gerencia son tan esenciales para su de-
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sempeño como sus relaciones con sus subordinados y sus responsabilidades hacia ellos. Otra definición, aunque generalmente implicita antes filie explícita, es la de que la importancia deCine al gerente. Pero en la empresa moderna ningún grupo es má!t esencial que los demás. El obrero en la máquina, el profesional en el laboratorio o la sala de dibujo, son tan necesarios para el funcionamiento de la empresa como el g-ercnte. Es por esta razón que todos los integrantes de la empresa tienen· que tener visión gerencial. No es la imponancia sino la función lo que diferencia a los distintos grupos den· tro de la empresa, El concepto más común de lo que define al gerente es la jerarqula y el sueldo, Esto no sólo es erróneo, sino también destructivo, Aun hoy encontramos a veces traba· jadores llamados del montón que tienen ingresos superiores a los de la mayorfa de 1O!t gerentes; hay constructores de modelos en la industria automovili5tica por ejemplo. que tienen ingresos anuales superiores alas 15.000 dólares y a quienes sin embargo se considera trabajadores y son miem· bros de la unidad de negociaciones del sindicato. Y a me· nos que paguemos sueldos adecuados a los profesionales, les podamos dar oponunidadC5 de: asce:nsos como colaboradores individuales y les podamos otorgar la je:rarquia, la dignidad y la propia estimación del verdadero profesional, no podremos dirigirlos en !tu número siempre creciente, La idea de que la jerarquía y el sueldo definen al gerente no es mucho más que una conclusión falaz que surge de comparar al propietario individual de ayer con el ge· rente de la empresa comercial de hoy. Quién es gerente sólo se puede definir por la función del hombre y la contribución que se espera de él. Y la función que distingue al gerente por encima de todas es la función educacional. La contribución única que se e!tpera de él es que dé a otros la visión y la capacidad para desempeñarse, Es la visión y la responsabilidad moral lo que en último análisis, definen al gerente.
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LAS DECIS1QNES Lal; dedsion~ "(áelias" y "C'SIr:llégiGl.s" - La f,,'a.cia de la "~ewlueión de problemas" - 1..15 dos la~eas más lmpo~' lall!~: descub~ir JiU p~egunla~ correctas y hacc~ que la solución sea efectiva - La definición del probkma ¿Cuál es el "factor crItico"'? - /.Cuáles son lO!! objetivos? _ ,Cu¡\la son lal; ~eglas1 - El análisis dd p~oblc· ma _ Aclan.ción del problem::L - La búsqued::L de l~ hechos _ La ddinición de lo desconoddo ~ Las 5OIueton~ aliemal;"as _ No ha~T "",da com<:> alternal;'''' - La biisquc:da de fa mejo~ solución - las peT$Onas romo factor de la decisión - Hacer que la decisión sea dc<:ti. va _ La "'venta" de la dedsión - Los dos clemenl()s de la efectividad: La compremión y la aceptación - La parti. cipaeión en las d«;i~;ona - L<» nuevos medios para tomar decisiones - ¿Qué; es la "'nvcsli¡;ación de Oper:acioncs"~ Sw peligros y limitaciones - Su conlribución _ El adiatn,miento de la imaginación - Las de· dsiones y el gerente del mañaml.
Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a través de decisiones. Estas decisione!t pueden tomarse como cuestión de rutina. Hasta puede no darse cllenta de que las toma. O pueden arenar la existencia futura de la empresa y requerir años de análisis sistemático, Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones, La importancia que tomar deci,iones tiene para la ge· rencia se reconoce generalmente, Pero gran parte de la discusión tiende a concentrarse en la resolución de proble· ffia.s, esto es, en dar respuesta. Y ese es el enroque erróneo. La ruente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encon-
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ITar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta. La .... nica clase de decisión que realmente se concentra en la resolución de problemas es la que no tiene importancia. la de nnina. la decisión táctica. Si tanto las condiciones de la situación como los requisitos que tiene que sao 1 isfacer la respuesta son conocidos y simples, la resolución de problemas es lo único necesario. En este caso la tarea consiste meramemc en elegir entre lInas pocas alternativas obvias. Y el criterio es habitualmente económico: la decisión debe lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzo y molestia. Al decidir cuál de las dos secretarias debe bajar todas las mañanas a buscar café para la oficina -para tomar el ejemplo más sencillo-. la pregunta debe ser: ¿Cuál es la etiqueta social o cultural que prevalece? Al decidir la pregunta más compl.eja: ¿Debe haber un momento para tomar café por la mañana?, habría d~ preguntas: Ese momento, ¿resulta en una ganancia o en una pérdida de trabajo hecho? es decir, ¿la energía que se gana para trabajar, compensa al tiempo perdido? Y (si la ptrdida es mayor que la ganancia): ¿Vale la pena alterar una coslUmbre por unoo pocos minutos? Por supuesto que la mayoría de las decisiones tácticas son más complicadas y más importantes. Pero son siempre monodimensionales, por decirlo así: la situación eS' dada y los requisitos son evidentes. El (mico problema es encontrar la adaptación más económica de los recursos conocidos. Pero las decisiones imporlantes, las decisiones que realmente cuenlan, son estratégicas. Implican averiguar cuál es la situación O bien averiguar cuáles son los recursos O cuáles deberían ser. Estas son la.! decisiones específicamente gerenciales. Todo el que sea gerente tiene que tOfiar decisiones estratégicas así y cllanto mayor sea su nivel en la jerarqufa gerencial, más decisiones así deberá tomar. Entre ellas están todaS' las decisiones sobre objetivos comerciales y respecto a los medios de alcanzarlos. Todas las decisiones que afecten a la productividad encajan aquí:
459 siempre tienden a cambiar la situación tOtal. Tambícn encajan aquí todas las decisiones de organización y las decisiones importante! sobre inversiones de capital. Pero la mayor parle de las decisiones que se consideran decisiones de operación son de carácter estratégico: la asignación de territorios de ventas o el adiestramiento de los vendedores: el trazado de la fábrica o el inventario de materia prima; el mantenimiento preventivo o el flujo de los comprobantes de pagos de sueldos en una oficina. Las decisiones estratégicas, cualquiera sea su magnitud, Sil complejidad o su importancia, no se deben tomar nunca (Ilediante la resolución de problemas. En estas decisiones específicamente gerenciales, la tarea importante y dificil no e9 nunca encontrar la respuesta correcta sino la pre· gunta correcta. Porque hay poas cosas tan ¡níltiles como la respuesta oorret:ta a la pregunta errónea. Tampoco es suficiente enconlrar Iil respuesta correcta. Más importante y más difícil es hacer efectivo el curso de acción que se haya decidido. La gerencia no tiene interés por el conocimiento en si; lo que le interesa es el desempeño. Nada C9 por lo tanto tan inútil como la respuesta correcta que desaparece en el cajón del archivo o la 50· lución correcta que la gente que tiene que hacerla efectiva sabotea silenciosamente. Y una de las tareas mis crucia· les de todo el proceso de tomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las cuales se ha llegado en varias partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles entre si y consonantes con las metas de todo el negocio. La toma de det:isiones tiene cinco fases diS'f.intas: la definición del problema, el análisis del problema. la búsqueda de soluciones alternativas, la. decisión respecto a cuál es la mejor _solución. y la conversión de la decisión en acción efectiva. Cada fase encierra varios pasos. La toma de deci5"iones puede ser una pérdida de tiempo como puede ser el mejor medio del gerente para resolver el problema de la utilización del tiempo. Se debe invertir LAS DECISIONES
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tiempo en definir el problema. Se invierte bien el tiempo ell analizar un problema y busc'ar las soluciones alternativas. El tiempo es necesario para que la solución sea efectiva. Pero se debe invertir mucho menos tiempo en buscar la solución correcta. Y todo tiempo invertido en "vender" una solución después de haberla alcanzado es pura pérdida y evidencia una mala utilización del tiempo en las etapas anteriores.
sí lo hace excluyente para el gerente que no puede adquirir esta experiencia sistemáticamente. No podemos poner a los negocios enfermos en una clínica y exhibirlos a los es· tudiantes, como hacemos con la gente enferma. No podemos comprobar si el gerente ha adquirido bastante experiencia para diagnosticar correctamente antes de dejarlo solo frente. a problemas reales. Podemos utilizar casos para preparar a los hombre., para tomar decisiones comerciales, y lo hacemos. Pero el mejor de los casos sigue siendo un ejemplar muerto y conservado en alcohol, por de· cirlo así. No es un sustituto mejor del problema comercial de lo que los ejemplares del museo anatómico lo son del paciente vivo del hospital. Además, el diagnóstico sintomático solamente es permisible donde los síntomas son dignos de confianza, de tal manera que se pueda suponer que ciertos fenómenos superficiales pertenecen a ciertas enfermedades definidas. El médico que utiliza el diagnósitco sintomático puede suponer que ciertos síntomas en general no mienten (aunque hoy hasta el médico trata de sustituir el diagnóstico sintom¡ítico por métodos analíticos estrictos). El gerente, sin embargo, debe suponer que 105 síntomas mienten. Sabiendo que muchos problemas comerciales producen el mismo juego de síntomas, y que el mismo problema se manifiesta en una infinita variedad de maneras, el gereme debe analizar el problema antes que diagnosticarlo. Para llegar a la definición del problema debe comenzar por buscar el "factor crítico". Este es el elemento (o 105 elementos) de la situación que hay que cambiar antes l!e poder cambiar cualquier otra cosa, moverla O actuar con respecto a ella. Un fabricante de articulas de cocina bastante importante dedicó todas las energías de la gerencia durante diez años a reducir los costos de producción. Los costos bajaron realmente, pero el beneficio no mejoró. El análisis del factor crítico demostró que el verdadero problema era la mezcla del producto que se vendía. Los vendedores de la
La definición del problema. Prácticamente ningún problema de la vida -en 'el comercio o fuera de él- se presenta como un caso con respecto al cual se pueda tomar una decisión. Lo que a primera vista aparece como elementos del problema raramente son las cosas realmente importantes y pertinentes. Cuando mucho son síntomas. Y frecuentemente los síntomas más visibles son los menos reveladores. La gerencia puede ver un choque de personalidades; el verdadero problema puede ser una mala estructura de organización. La gerencia puede ver un problema de costos de fabricación y comenzar una campaña para reducirlos, pero el verdadero problema puede muy bien estar en el diseño o en el planeamiento de ventas. La gerencia puede ver un problema de organización, pero el problema real puede ser la falta de objetivos claros. La primera tarea de la toma de decisiones es por lo tanto la búsqueda del problema real y su definición. Y no se puede invertir mucho tiempo en esta fase. Los li~ros y los artículos sobre conducción están llenos de consejos sobre la manera de tomar decisiones rápida", vigorosas incisivas. Pero no hay consejo más tonto, ni que haga perder tanto tiempo, como el de decidir rápidamente en qué consiste realmente un problema. El diagnóstico sintomático, que es el método utilizado por la mayoría de los gerentes, no es una solución. Se bao sa en la experiencia más que en el análisis, lo que de por
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compafiía colocaban los productos que se vendían con mayor facilidad. Y ponían toda su insistencia sobre el atrac:i;o más .obvio: el menor precio. Como resultado la compaOla vendió más y más productos de la línea menos provechosa, en la que sus competidores realizaban los menores e~fuerzo~. Y t~n pronto como reducía sus costos rebajaba Jos precIOs. Ganó en volumen de ventas, pero la ganancia era puro engorde antes que crecimiento. En realidad, la compañía se hizo más vulnerable a las fluctuaciones del mercado. Solamente definiendo el problema como un problema de mezcla del producto se lo pudo resolver. Y solamente cuando se fonnuló la pregunta: ¿Cuál es el factor crítico de esta situación? se pudo dar la definición correcta del problema. Descubrir el factor critico mediante un análisis directo de~ .problema no es siempre fácil. Con frecuencia hay que utlltzar dos enfoques subsidiarios. Ambos son aplicaciones de un principio desarrollado por los físicos clásicos del siglo dieciocho para aislar al factor crítico: el principio del "movimien~o vir~ual". Uno de los enfoques supone que nad~ cambIará 1lI se moverá, y pregunta: ¿Qué ocurrirá en el tIempo? El otro enfoque se proyecta hacia atrás y pregunt<¡; ¿Qué cosa que pudiera haberse hecho o dejado de hacer cuando este problema apareció por primera vez habría afectado materialmente la situación actual? Un ejemplo del uso de estos dos enfoques es el caso de una compañía química que enfrentó la necesidad de reemplazar al vicepresidente ejecutivo, quien falleció repentin~mente. Todo el mundo estuvo de acuerdo en que el extlllto había creado la compañia, pero todos estaban tamo bién de acuerdo en que había sido cruel y tiránico y había hecho que abandonara la compañia toda la gente independiente. En consecuencia el problema. como lo veía la gerencia, consistía en decidir entre no llenar la vacante o llenarla con u.n ho~?r: igualmente fuerte. Pero en el primer caso, ¿qUIén dmglrla la compañía? y en el segundo. ¿no habría otro tirano?
La pregunta de qué ocurriría si no se hiciera nada reveló que el problema consistía en darle a la compañía una gerencia superior y que había que actuar. Sin acción, la compaJiía se quedaría sin gerencia superior. Y tarde o temprano -probablemente temprano- declinaría y se desintegraría. La pregunta de qué se podría haber hecho diez años antes puso en evidencia el hecho de que el vicepresidente ejecutivo. su función y su personalidad no constituían el verdadero problema. El problema era que la compañía tenia un presidente nominal pero no efectivo. Mientras que el vicepresidente ejecutivo había tenido que tomar todas las decisiones y hacerse cargo de la responsabilidad, la autoridad final y sus símbolos los investía un presidente que cuidaba celosamente de sus derechos, aunque en la práctica había abdicado. Todo lo que se podría haber hecho diez años antes para asegurar a la compafiía el bendido de la energía del extinto y salvaguardarla de sus debilidades hubiera requerido el establecimiento cIaro de su autoridad y su responsabilidad como principal. Entonces se podrían haber establecido salvaguardias constitulionales, tales como la organización del cargo máximo en equipo, la asignación de la parte de formulación de objetivos ¡¡ vicepresidentes que operaran como comisiÓn de p[aneamiento, o la descentralización federal de los negocios por productos, y entonces el problema se habría solucionado. Este análisis reveló que la remoción del presidente era la primera medida que débía tomarse. Hecho esto, pudo resolverse el problema. El segundo paso de la definición dd problema es determinar las condiciones de su solución. Los objetivos de la solución tienen que ser pensados. Al reemplazar al vicepresidente ejeClllivo extinto los objetivos de la solución del problema eran bastante evidentes. Había que dar a la compafiía una gerencia superior dectiva. Había que evitar la repetición de la tiranía unipersonal. y habla que evitar la repetición del illtervalo sin condllc,
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(Ion: había que proveer
La regla es en realidad el sistema de valores dentro del cual hay que tomar la decisión. Estos valores pueden ser morales. pueden ser culturales. pueden ser metas de la compañía o principios aceptados de estructura de la compañía. En su totalidad constituyen un sistema ético. Un sistema ad no deóde cuál ha de ser el curso de la acción; solamente decide cuál no debe ser. La gente de la gerencia frecuente· mente imagina que la Regla de Oro de proceder con los demás como quisiéramOlt que los demás procedieran con nosotros ~s una regla de acción. Est"an equivocados: la Re· gla de Oro solamente decide qué acción no debe tener lugar. La eliminación de los cursos de acción inaceptables es en si un prerrequisilO esencial de la decisión. Sin él habrá tantos caminos para elegir como para paralizar la capacidad de actuar.
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pTobl~ma.
La búsqueda de la pregunta correcta, la fijación de los objetivos y la determinación de las reglas, constituyen en conjunto la primera fase de la toma de decisiones. Ddinen el problema. La faz siguiente es el análisis del problema: su clasificación y la búsqueda de los hechos. Es necesario clasificar el problema a fin de saber quién debe tomar la decisión, a quién hay que consultar al tomarla y quién debe ser informado al respecto. Sin una cla· sificación previa, la efectividad de la decisiÓn final peligra seriamente. porque solamente la clasificación puede mostrar quién tiene que hacer qué a fin de convertir la deci· sión en acción efectiva. Los principios de la clasificación han sido ya tratados (ver el Capítulo Jti). Son cuatro: la actualidad de la decisión (el lapso por el cual compromete al negocio a seguir un curso de acciÓn y la rapidez con que se puede revisar la decisión); el impacto de la decisión sobre otros aspectos y funciones; el número de consideraciones cualitativas que entran en él, y la calidad de ser única o periódica la deci-
LA GERENCIA DE EMPRESAS 466 sión. Sólo esta clasificación puede asegurar que una decisión
contribuya realmente al todo del negocio antes que a solucionar un problema inmediato o local a costa del todo. Porque la clasificación propuesta clasifica los problemas de acuerdo con su correlación tanto con las metas generales del negocio como con las metas del componente que dirige el gerente individual. Fuerza al gerente a ver su problema desde el punto de vista de ]a empresa. "Averigüe los hechos" es el primer mandamiento de la mayoría de los textos sobre la toma de decisiones. Pero esto no se puede hacer hasta que el problema haya sido definido y clasificado. Hasta entonces, nadie puede conocer los hechos; sólo se puede conocer la información. La definición y la clasificación determinan cuáles datos son los procedentes, es decir, los hechos_ Permiten al gerente hacer a un lado los meramente interesantes pero improcedentes_ Le permiten decir qué parte de la información es válida y qué parte tiende a confundir_ Al averiguar los hechos el gerente tiene que preguntar: ¿Qué información necesito para tomar esta decisión particular? Tiene que decidir hasta qué punto son procedentes y válidos los datos que posee. Tiene que determinar qué información adicional necesita y hacer lo que sea necesario para conseguirla. Estas no son tareas mecánicas. La información en sí re· quiere un análisis hábil e imaginativo. Se la debe examinar para descubrir detalles que puedan indicar que el proble. ma ha sido definido en forma errónea o clasificado en forma errónea. En otras palabras, "averiguar los hechos" es solamente una parte de la tarea. Utilizar la información como medio para poner a prueba la validez del enfoque entero es por lo menos igualmente importante. Una revista comercial mensual se encontró en dificultades financieras. El problema fué definido ccimo proveniente de las tarifas de publicidad. Pero el análisis de los hechos y las cifras demostró algo que nadie habia sospechado nun· ca en la revista: si algún éxito había tenido la revista había
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sido como fuente de notICias para sus suscritores. Los SU9critores tenían un exceso de revistas mensuales pesadas, echaban de menos una publicación informativa menor, y valoraban a esta revista en cuanto se acercaba a una revista de noticias en su formato y su contenido. Como re. sultado de este análi.sis, el problema fué definido de otra manera: ¿Cómo podemos convertirnos en una revista de noticias? Y la solución fué: convirtiéndose en un semanario.. Era la solución correcta, como 10 demostró el éxito poS'te. rior de la revista. El geren te nunca podrá averiguar todos los hechos que debería conocer. La mayor parte de las decisiones tienen que basarse en conocimientos incompletos, o bien porque la información no se encuentra disponible o porque costa. ría demasiado tiempo y dinero obtenerla. Para tomar una buena decisión no es necesario conocer todos los hechos, pero es necesario saber qué información falta, para juzgar cuanto riesgo implica la decisión, as! como el grado de precisión y rigidez que puede permitirse el curso de acción propuesto. Porque no hay nada más traicionero, o más común, que la tentativa de tomar decisiones precisas sobre la base de información burda e incompleta. Cuando la información no se puede obtener, hay que suponer. Y sólo los hechos subsiguientes pueden demostrar si las suposiciones fueron justificadas o no. A 109 gerentes que toman decisiones se les puede aplicar el viejo dicho de los médicos: "El mejor diagnosticador no es el hombre que hace el ma. yor número de diagnósticos correctos, sino el que puede descubrir pronto y corregir ,enseguida sus errores de diagnóstico." Para hacerlo, sin embargo, el gerente debe saber dónde la falta de información lo ha forzado a suponer. Debe definir 10 desconocido.
Las soluciones alternativas. Deberia ser norma invariable preparar varias soluciones alternativas para cada problema. De otra manera se corre
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pelif;TO de caer en la trampa del Caho "o bien". La mayoría de las personas ptotestarían si uno les dijera: "Todas la! cosas del mundo son o bien verdes o bien rojas:' Pero la mayoria de nosotros aceptamos lodos los días dedaraciones que no $On un ápice menos absurdas y procedemos de acuer· do. Nada es más común que la c(;mfusión entre una verda· Jera contradicción -verde y no verde, por ejemplo, que comprende todas las posibilidades, y un cOlltraste, verde y rojo, por ejemplo, que menciona solamf'nte dos de nume· rosas posibilidades. El peligro está aumentado por la tendencia humana común a enfocar los extremos. Todas las posibilidado de color están expresadas en "negro o blanco", pero no están contenidas en la (rase. Sin embargo, cuando decimos "negro o blanco", tendemos a creer que hemos nombrado toda la gama. simplemente porque hemos meno cionado los extremos. La vieja fábrica de un pequeño fabricante de equipos de plomería se había hecho anticuada y amenazaba a la compañía con la pérdida total de su situación en el mercado en una industria altamente competitiva y cuidadosa de los precios. La gerencia llegó correctamente a la conclusión de que tenia que abandonar la fábrica. Pero como no se forzó a preparar soluciones alternativas, decidió que tenia que construir una nueva fábrica. Y esta decisión llevó a la compañía a la bancarrota. En realidad. nada rué canse· cuencia del descubrimiento de que la vieja fábrica result3ba anticuada, excepto la decisión de dejar de fabricar allf. Había ba9tantes cursos de acción alternativos: subcontratar la producción, por ejemplo, o convertirse en distribuidor de otro fabricante que no estuviera representado en la zona. Cualquiera de ellos hubiera sido preferible y hubiera sido bien recibido por una gerencia que reconocía los peligros relacionados con la construcción de una nueva fábrica. Sin embargo, la gerencia no pensó en estas alterna· tivas hasta que era demasiado tarde. Otro ejemplo es el de un gran ferrocarril que. en los años de la postguerra. sufrió un agudo aumento del volumen de
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su tráfico. Estaba claro que había que expandir las instalacionet. El impedimento principal parecía ser la playa de maniobras más grande de la compañia. Situada a mitad del camino entre los dos puntos terminales principales, la playa atendía a todos los trenes de carga. que se dividían en ella y en ella volvían a ser preparados. Y el exceso de tránsito era ya tan grave que los trenes tenían que esperar a varias millas de distancia)' a veces hasta veinticuatro horas antes de poder entrar. El remedio obvio era ampliar la playa. Y así se hizo, a un costO de muchos millones. Pero la compañía no tuvo nunca oportunidad de utilizar las instalaciones ampliadas. Porqm: las dos playas subsidi21 ias que hay entre la principal y los dm puntOS terminales. al norte y al sud, respectivamente. no podrían manejar las cargas adicionales que les impondrfan las nuevas instalaciones si se las utilizara. Rápidamente se hizo evidente que el verdaclero problema habla sido la capacidad limitada de las playas subsidiarias. La playa principal original podría haber sido capaz de atender mucho tráfico más si tan sólo las subsidiarias hubieran sido más grandes y más rápidas. Y la ampliación de estas dos playas hubiera costado menos de un quinto de la suma que se: invirtió en ampliar la playa principal. Estos casos revelan cuán limitada es la imaginación de casi todos nosotros. Tendemos a ver una forma y a considerarla correcta. si no la única. Como la compañía ha fabricado siempre sus mercaderías, tiene que seguir haciéndolo. Como la ganancia ha _sido siempre considerada como margen entre el precio de venta y los costos de fabricación. la única forma de aumentar el lucro es reducir los costos de producción. Ni siquiera pensamos en subcontratar la fabricación o en cambiar la mezcla del producto. Las soluciones alternativas constituyen el único medio de traer nueslras suposiciones básicas a un nivel consciente, forzándonos 3. examinarlas y a poner a prueba su validez. Las soluciones alternativas no constituyen una garantía de sabiduría o de decisión correcta. Pero por lo menos evitan
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que lomemos la declsión" que de haber pensado el problema a fondo huhiéramos sabido que era la incorrecta. Las soluciones alternativas son en efecto el único elemen· to para movilizar y adiestrar a la imaginación. Constituyen el corazÓn de lo que ~ conoce como "método cientifico". La earaeterí9tica del científico de primera clase verdadero consiste en que siempre considera explicaciones alternativas. no importa cuan familiar y corriente sea el fenómeno observado. Por supuesto que la busqueda y la consideración de las alternativas no le da a un hombre la imaginación que le falta. Pero la mayoría de nosotros tenemos mucha más imaginación de la que jamás utilizamos. Un ciego no puede por cierto aprender a ver. Pero e9 sorprendente lo que no ..e una persona que tiene visión normal y cuánto puede llegar a percibir mediante el adiestramiento sistemático. En forma similar, la visión de la mente se puede adiestrar, disciplinar y desarrollar. Y el método para hacerlo es la búsqueda sistemática de soluciones alternativas para un problema, y su desarrollo. La! alternativas pueden variar según el problema. Pero hay una solución posible que siempre se debe tener en cuen· ta; no hacer nada. No hacer nada es una decisión tanto como lo es encarar una acción espedfica. Sin embargo poca gente lo comprende. Creen que pueden evitar una decisión desagradable dejan. do de hacer cosa alguna. La única fonna de evitar que se engallen de esta manera es explicar las consecuencias que pueden resultar de una decisión en contra de actuar. En una empresa la acción es de la naturaleza de una in· terferencia quirúrgica con un organismo vivo. Significa que la gente tiene que cambiar sus hábitos. sus maneras de hacer las cosas, su relación mutua, 5'US objetivos o sus elementos. Aunque el cambio sea pequeño. siempre existe el peligro del "shock". Un organismo sano soportará un "shock" asl más fácilmente que uno enfermo; "sario", dicho con respecto a una organización, significa que puede aceptar un
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cambio fácilmente y sin sufrir un traumatismo. Pero sigue siendo distintivo de un buen cirujano el hecho de que no corta si no es necesario. La creencia de que hay que actuar con relación a un problema puede ser en sí pura superstici~n. . Durante veinte años una gran comp:mla de navegacIón había encontrado dificultades para cubrir uno de s~s. caro gas superiores. Nunca tuvO a nadie realmente ca)¡[¡cado para el puesto. y quienquiera.. l.o ocupaba. pronto se. encontraba en dificultades y conflictos. Pero durante vemte años cada vel que quedó vacante .se lo volvió a ocupar. En el vigésimo primer año un nuevo pre!¡dente preguntó: ¿Qué ocurriría si no lo ocupáramos? La respuesta fué: nada. Se hizo evidente entonces que el cargo habla sido creado pa~a desempeñar una tarea que había dejado de ser necesana hada mucho tiempo. Es importante que en todos los problemas de org~ni13ción uno considere la alternativa de no hattr cosa alguna. Por· que es aqui donde las formas tradicionales de hacer la! cosas y los puestos que ref1ej~n el pasado m.á~ que el .pr:: sente tienen su mayor ascendiente sobre la Vl.'il~n y la 1m ginación de la gerencia. Existe además el. pehgro del.cre. cimiento casi automático de estratot y OIveles gerenCiales que será constante a menos que la decisión _~e no llenar una vacante se considere como parte de la declSlbn de cómo llenarla.
La búsqueda de la mejor solución. Sólo ahora debe tr:atar de determinar el gerente cuál es la mejor solución. Si ha realizado un trabajo adecuado, o bien tendrá varias alternativas para elegir, cualquiera de las cuales solucionará el problema, o tendrá alrededor de una docena de soluciones, ninguna de la! cuales llega a la perfección pero que difieren entre si :n ~anto al aspecto en que son insuficientes. Es rara la sl_tuaCló~ en que hay una solución y solamente una. En realidad. sIempre que el
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análisis del problema conduce a esta conclusión reconforL10lC, uno puede sospechar razonablememe que la solución no es otra cosa que un argumento plausible para una idea preconcebida. Hay cuatro criterios para elegir la mejor solución entre las posibles: 1) El riesgo. El gerente tiene que comparar los riesgos de cada curso de acción posible con las ganancias que se esperan de él. No hay ninguna acción sin riesgo, ni siquiera hay Calta de acción sin riesgo. Pero lo que más importa no es la ganancia que se espera ni el riesgo previsible. sino la proporción entre ellos. Cada alternativa tiene que contener por lo tanto una valoración de SllS probabilidades. 2) El esfuerzo económico. ¿Cuál de las posibles líneas de acciÓn dará los mejores resultados con el menor esfuerzo; cuál obtendrá el cambio que se necesita con la menor pero turbación de la organización? Demasiados gerentes eligen armas contra elefantes para cazar gaviotas. Demasiados lambién utilizan hondas contra tanques de cuarenta toneladas. 3) La elección del momento. Si la situación es muy urgente, el curso de acción preferible e9 el que dramatice la decisión y notifique a la organización de que ocurre algo importante. Si por el contrario se necesita un esfuerzo largo y consistente, un comienzo lento que provoque expectativa puede resultar preferible. En algunas situaciones la solución debe ser final y debe levantar inmediatamente la vi· sión de la organización hacia una nueva meta. En otras lo qu·e más importa es conseguir que se de el primer paso. La meta final puede estar envuelta en laS' tinieblas por el momento. Las decisiones referentes a la elección del momento oportuno son extremadamente dificiles de sistematizar. Rehu· yen el análisis r dependen de la percepción. Pero hay una guía. Siempre que los gerentes deben cambiar su visión para alcam.ar algo nueVQ, es mejor ser ambicioso, presen· tarles la vista grande, el programa completo, la meta final.
Siempre que tengan que cambiar sus hábitos puede ser me· jor ir paso a paso, empezar lenta y modestamente, no hacer más al principio que lo absolutamente necesario. 4) Las limitaciones de los recursos. El recurso más importante cuyas limitaciones hay que considerar oon los seres humanos que llevarán a cabo la decisión. Ninguna decisión puede ser mejor que las personas que tienen que llevarla a la práctica. Su visión, su competencia, su habilidad y su comprensión determinan 10 que pueden y lo que no pueden hacer. Un curso de acción puede muy bien requerir más de estas cualidades de lo que poseen hoy y no 'obstante constituir el mejor programa. Entonces deben realizarse esfuerzos, que deben estar previstos en la decisión, para au· mentar la capacidad y el nivel de las personas. O puede haber que buocar personas que tengan lo que la decisión exige. EsIO puede sonar obvio, pero las gerencias toman decisiones todos los dias, desa.rrollan procedimientos o ponen en vigencia políticas sin formular la pregunta: lTene. mas los medios para realizar estas cosas? lY tenemos la gente? Nunca se debe adoptar la decisión equivocada porque falte la gente y la competencia necesaria para hacer 10 que corresponda. La decisión debe siempre recaer entre alternativas genuinas, es decir, entre cursos de acción cada uno de los cuales solucionará el problema en forma adecuada. y si el problema solamente se puede solucionar exigiendo m;ís de lo que las personas son capaces de dar, o bien deben aprender a hacer más o se las debe reemplazar por gente que pueda. Encontrar una solución que funciona en el papel pero fracasa en la práctica porque los recursos humanos para llevarla a cabo no están disponibles o no están en el lugar en que se los necesita, no es resolver un problema. Hacf:T que fa deci.ri6n ua eff!Ctiva.
Finalmente, toda solución tiene que ser hecha efectiva en la acción.
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En la actualidad se pierde mucho tiempo "vendiendo" las soluciones. Es tiempo perdido. Intentar vender una solución es muy poco y demasiado a la vez. Implica que todo irá bien siempre que la gente "compre", Sin embargo, hace a la esencia de la decisión gerencial que alguien debe aplicarla para ha¡;:erla efectiva. La decisión de un gerente es siempre una decisión respecto a lo que deben hacer otras personas. y para ello no es suficiente que compren. Deben hacerla suya. Hablar de "vender" también implica que lo que constituye la decisión correcta esté subordinado a 10 que "el diente" quiera, pero esto es venenoso y deshonesto como doctrina. Lo que es correcto está determinado por la naturaleza del problema; los deseos y la receptividad de los dientes son bastante improcedentes. Si se trata de la de· cisión correcta, se los debe llevar a aceptarla, ya sea que al principio les guste o no. Si hay que dedicar tiempo a vender una decisión, no se la ha tomado con propiedad y no es probable que entre en vigencia. La presentación de los resultado9 finales no debe constituir una gran preocupación, sin embargo, de acuerdo con la más antigua y más fundamental de las reglas de la retórica, segón la cual una decisión se debe presentar siempre a la gente en el lenguaje que usa y entiende. Aunque es un término objetable, la insistencia en "vender" una decisión señala un hecho importante: e9 propio de la naturaleza de la decisión gerencial ser llevada a la práctica por otras personas. El gerente que "toma" la decisión en realidad no hace tal oosa. :tI define el problema. :ti fija los objetivos y explica las reglas. :tI clasifica la decisión y reúne la información. :ti busca soluciones alternativas, las juzga y elige la mejor. Pero para que la oolución se convierta en decisión, se requiere acción. Yeso no lo puede suministrar el gerente que toma decisiones. ti sólo puede comunicarles a otros Jo que deben hacer y darles motivos para que lo hagan. Y sólo cuando ellos inician la acción correcta se toma realmente la decisión.
Convertir una solución en acción requiere que la gente entienda qué cambio de conducta S'e espera de ellos y qué cambio deben esperar en la conducta de otros con los cuales trabajan. Lo que tienen que aprender es el mínimo necesario para permitirles actuar de la nueva manera. Presentar una decisión como si exigiera que la gente aprendiera todo de nuevo o tuviera que rehacerse sobre la base de una nueva imagen es tomar mal las decisiones. El principio de la comunicación efectiva consiste en transmitir solamente la desviación significativa o excepción, yeso en forma clara, precisa y nada ambigua. Es un problema de economía y precisión. Pero el motivo es un problema psicológico y por 10 tanto está regido por diferentes reglas. Requiere que toda decisión se convierta en "nuestra decisión" para la gente que ti{'ne que convertirla en acción. Esto a su vez 9ignifica que tienen que participar en forma responsable en tomarla. Podemos estar seguros de que no deben participar en la definición del problema. En primer lugar, el gerente no sabe quién tiene que participar hasta que la definición y la clasificación están hechas; sólo entonces sabe qué impacto tendrá la decisión y sobre quién. La participación es innecesaria -y habitualmente indeS'eable, en la fase de reunión de información. Pero la gente que tendrá que llevar a la práctica la decisión debe participar siempre en el trabajo de desarrollar alternativas. Es probable que esto me, jore la calidad de la decisión final. al revelar puntos que el gerente puede haber pasado por alto, descubrir d.ificul. tades ocultas y poner en evidencia recursos disponibles pero no utilizados. Precisamente porque la decisión afecta al trabajo de otras pe!sonas, debe ayudarlas a alcanzar sus objetivos, ayudarlas en su trabajo, contribuir a que se desempeñen mejor, más efectivamente y con una mayor sensación de haber logrado algo. No puede ser una decisión ideada meramente para ayudar al gerente a desempeñarse mejor, hacer su tra· bajo con mayor facilidad u obtener mayor 9atisfacción de él.
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Los nuevos medios para tomar decisiones. i'\'ada de lo que he dicho hasta ahora con respecto a la toma de decisiones es nuevo; por el contrario, sólo repite lo que se ha sabido durante miles de años. Pero mientras muchos gerentes utilizan el método de tomar decisiones bien, son pocos los que entienden claramente lo que están haciendo. Dos novedades, sin embargo, hacen importante que todo gerente comprenda el proceso. En primer lugar, una batería completa de nuevos elementos para tomar decisiones se encuentra ahora disponible. Son elementos poderosos y valiosos, pero no se los puede utilizar si el gerente no comprende su finalidad. Segundo, la nueva tecnología está cambiando rápidamen. te el equilibrio entre las decisiones tácticas y las estratégicas. Muchas decisiones que siempre han sido tácticas, si no rutinarias, se están convirtiendo rápidamente en decisiones estratégicas que contienen un alto grado de proyección hacia el futuro, un gran efecto y un gran número de con· sideraciones cualitativas; en otras palabras, se están convirtiendo en decisiones de un orden elevado. Y sólo se pueden tomar con éxito si el gerente sabe qué está haciendo y lo hace sistemáticamente. Los nuevos medios han sido introducidos bajo el nombre confuso de "Investigación de Operaciones". No se trata de investigación ni de operaciones. Se trata de medios de análisis y síntesis sistemáticos, lógicos y matemáticos. En realidad, ni siquiera es correcto decir que los medios son nuevos; difieren poco de los medios utilizados por el lógico simbólico medieval tal como San Buenaventura. Lo único nuevo son algunas técnicas matemáticas y lógicas. No es suficiente por lo tanto adiestrar a la gente en el uso de las nuevas técnicas y pasarle entonces- las decisiones de la gerencia. Las decisiones gerenciales las tiene que tomar el gerente. Y siguen siendo decisiones basadas en el criterio.
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Pero los nuevos medios pueden ayudar mucho en algunas fases de la toma de decisiones. Frente a un nuevo elemento es importante decir primero qué es lo que no puede hacer. La Investigación de Operaciones con todas sus técnicas, el análisis matemático, la lógica simbólica moderna, la teoría matemática de la información, la "Teoría de los Juegos", la probabilidad matemática, etc., no puede ayudar a definir cuál es el problema. No puede fijar objetivos para la solución. No puede 'fijar reglas. En fonna similar, los nuevos elementos no pueden decidir cuál es la mejor solución y no pueden de por si hacer que una decisión sea efectiva. Empero, estas son las fases más importante de la toma de decisiones. Pero los nuevos medioS' pueden ser de gran utilidad en las dos etapas centrales: el análisis del problema y el desarrollo de alternativas. Ellos pueden encontrar y extraer lo que determina el comportamiento del negocio y de su medio, incluyendo aquello que hasta ahora ha estado más allá del campo visual o del alcance de la imaginación del gerente. De esta manera pueden extraer cursos de acción alternativos. Pueden demoS'trar qué factores son improcedentes (es decir, meros datos) y cuáles son procedentes (es decir, hechos). Pueden demostrar el grado de confianza que merece la información disponible y qué datos adicionales se requieren para llegar a un juicio sólido. Pueden demostrar qué recursos se necesitarán en cualquiera de los cursos de acción alternativos y qué contribución se requerirá de cada componente o función. Se los puede utilizar para mostrar las limitaciones de cada curso de acción disponible, sus riesgos y sus probabilidades. Pueden mostrar qué efecto tendrá una acción dada sobre otros aspectoS', componentes y funciones, la relación entre inversión y rendimiento y la ubicación y naturaleza de los obstáculos. Pueden relacionar el trabajo y la contribución de cada función o componente con los de todos los demás y mostrar la repercusión total resultante sobre el comportamiento y los resultados de todo el negocio.
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Los nuevos elementos tampoco carecen de peligros. A menos que se los use con propiedad, pueden convertirse en medios potentes para tomar decisiones equivocadas. Pre· cisamente porque hacen posible el análisis concreto y especUico de problemas que hasta ahora solamente se podlan definir burdamente o intuir. se puede abusar de los nuevos elementos para "resolver" los problemas de un aspecto pequeño o una función a costa de otros aspectos o funciones o del negocio entero. Se puede abusar de dios. como le lI:1man los técnicos. para "sub-optimizac". Y es importante seilalar que prácticameme todos los problemas que hasta ahora ge dan en las publicaciones como ilustraciones de la Investigación de las Operaciones son problemas que nunca deberían solucionarse aisladamente. ya que lal solución tiene inevitablemente por resultado una seria "sub-optimización". En realidad, el uso debido de estos elementos es posiLle solamente cuando se los aplica primero al análisis y la definición de las características de todo negocio. Sólo entonees se los puede utilizar provechosamente para el análisis d~ problemas individuales y para la mejora de las decisiones individuales. Finalmente. los nuevos elementos prometen ayudar a hacer que otros comprendan qué acción se requiere de ellos y qué se put:de esperar de los colaboradores. La teorla matemática de la información escl. todavfa en la infancia. Pero es probable que produzca elementos capaces de identificar el cambio que convenga introducir en la conducta y definirlo en símbolos precisos. Todas estas cosas han sido practicadas durante muchas generaciones por gente de imaginación. Lo que hacen los nuevos elementos es poner esos logros al alcance de todos. Arman la imaginación, la desarrollan y la gulan_ En esencia son armas de información y de sistematización de datOll, no de toma de decisiones. Como armas de información, son las mejores. En realidad, no es demasiado fantástico esperar que dentro de diez o veinte años estos nuevos elementos d.e análisis lógico y matemático hayan reem-
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plazado a los métodos tradicionales de contabilidad con los cuales estamOll tan familiarizados hoy. Porque los nuevos elementos ponen sobre el tapete la cuestión de sobre qué se basan los fenómenos, antes que su mera descripción. EnCocan la acción, .mos~rando qué cursos alternativos puede tomar ésta y qué Implica cada uno. Por lo tanto hacen pOllibles decisiones que .tienen .un alto grado de racionalidad con respecto a actualtdad, nesgo ~ probabilidad. ÉSta es la clase de información que necesl.ta ~da gerente para Cijar sus objetivos en f?rm.a de contnbUlr. e.l máximo al negocio y controlarse a SI ml~mo. La contablll· dad seguirá siendo necesaria para poder 1Dforma~ a los accioniltas en el campo financiero, para .el traba~o de impuestos y el trabajo de cu9todia. La m[ormaclón ~e la gerencia, en cambio, será crecientemente matemática y lógica. El gerente puede no tener que trabajar pel"SOnalmente con estos elementos (aunque su utilización para mu~has aplicaciones no rt:quiere más conocimie~tos matemátICOS de los que .se necesitan para leer los gráfICOS de ventas de la actualidad). Pero es etencial que los comprenda, se~ cuándo llamar un especialista para su uso y sepa qué pedir al especialista. . . Pero sobre todo debe entender el método báSICO Implícito en tomar d~isionel. Sin tal comprensión o bien no podrá utilizar los nuevos elementos en absoluto o ex~gerari su contribución y verá en ellos la clave de la soluc.lón. de los problemas, lo que sólo p~ede resulta.r e? la susutuclón del pensamiento por artilugi09, y del entena por la mecá· nica. En lugar de encontrar una ayuda en los nuevos .e~e. mentos, el gerente que no comprende la to~a. de dec~slO nes como un proceso en el qu~ tiene que. dehrur, .anallzar, juzgar, correr riesgos y conduclJ" a la aCCión. efectiva, a. se· mejanza del Aprendi~ de Brujo se convertirá en vkuma de sus propios crucos.
LA GERENCIA DE EMPRESAS
La gran importancia de la toma de decisiones. Al mismo tiempo, el gerente, cualquiera !lea su función o su nivel, tendrá que tomar cada vez más decisiones estratégicas. Cada vez podrá confiar menos en su habilidad para tomar intuitivamente la decisión táctica correcta. Siempre se necesitarán ajustes tácticos, por supuesto, Pero tendrán que hacerse dentro de la estructura de las ded,iones estratégicas básicas_ Ninguna cantidad de habilidad para tomar decisiones tácticas liberará al gerente de mañana de la necesidad de tomar decisiones estratégicas_ Hasta el ge. rente que hoy se las arregla sin conocimiento comprensión del método de tomar decisiones, tendrá que comprenderlo, conocerlo y usarlo mañana.
CAPiTULO 29
EL GERENTE DEL
°
MA~ANA
Las nuevas exigencias - Las nuevas tareas - PeTO el mismo hombre - El fin del gerente "intuitivo" _ La preparación del gerente del ma,1ana - La educación general de los jóvenes - La educación gerencial para los experimentados - Pero la integridad será siempre primordial.
Las exigencias sobre la habilidad, el conocimiento, el desempeño, la responsabilidad y la integridad del gerente se han duplicado con cada generación durante el último medio siglo. Hoy esperamos que los jóvenes que acaban de dejar la escuela hagan cosas de las cuales sólo algunos preeursores de la gerencia superior estaban enterados en 1920. Las atrevidas innovaciones de ayer -la investigación del mercado, el planeamiento de los productos, las relaciones humanas, o los análisis de tendencias. por ejemplo- se han convertido en lugares comunes. La Investigación de Operaciones se está convirtiendo rápidamente en uno. ¿Podemos esperar que este aumento casi explosivo de las exigencias sobre el gerente continúe? ¿Y qué podemos esperar que se exija del gerente del mañana? A lo largo de este libro nos hemoS' referido repetidamente a las nuevas presiones, las nuevas exigencias sobre el gerente. Volvamos a referirnos brevemente a las más importantes: La nueva tecnología exigirá la comprensión de los principios de producción y Sl:t aplicación consistente por parte de todoS' los gerentes. Requerirá que todo el negocio se vea, .e
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que la distribución del producto se realice en forma físic;¡mente separada de la producción y por intermedio de un distribuidor legalmente distinto e independiente. Icndr;Í que ser considerado como parte integral del proceso. Y lo mismo es aplicable a la obtención de materias primas o al
y el estilo del producto, en el desarrollo del producto y el servicio al cliente. En lugar de la venta individual. la creación de la demanda en masa será lo que redituará. La publicidad televisada tiene tanto de Automatización. en otras palabras. como la alimentación mecanizada de una máquina. Y los cambios tecnológicos de la distribución y ia comercialización tienen tanta repercusión como los cambios teOlológicos en la producción. Esto exigirá que los gerentes del mañana. independientemente de su nivel y su (unción. comprendan los objetivos y las políticas de comercialización de su compañía, y sepan con que tienen que contribuir a ellos. La gerencia comercial tendrá que ser capaz de meditar objetivos de comer· cialización de largo alcance, 0151 como planear y comttituir una organización de comercialización de largo alcance. La nueva tecnología tendrá nuevas exigencia5 en cuanto a innovaciÓn. No solamente el químico. el diseñador o el ingeniero tendrán que trabajar en estrecho contacto con los hombres de producción y de comercialización, sino que ten· drá. que haber un método 5inemático de innovaciÓn como el que Sean. Roebud. por ejemplo, aplica a su planeamiento de la mercadería y al desarrollo de proveedores. La innovaciÓn tendrá que ser dirigida mediante objetivos que reflejen metas del merado a largo plazo. También tendrá que intentar prever mucho más sistemáticamente las posibilidades inherentes al desarrollo tecnológico y cientlfico y conformar las políticas de fabricación y comercializaciÓn de :Icuerdo con ellas. La nueva tecnología dará por resultado una mayor com· petencia. Es cierto que ampliará el mercado y elevará el nivel de producción y consumo, pero e5tas nuevas oportu· nidades también exigirán esfuerzos consistentes por parte de Ja empresa y sus gerentes. Por requerirlo así la nueva tecnología y por exigirlo la presión social, el gerente del mañana tendrá que hacer que sea posible prever la ocupación y mantenerla lo más cerca posible de la estabilidad. Al mismo tiempo. al convertirse
servicio a los dientes. Este proce9O requiere un máximo de estabilidad y habilidad para prever hechos futuros. Por lo unto debe basarse en objetivos cuidadosos y en decisiones de largo alcance en todos los aspectos clave. Pero también requiere una gran flexibilidad interna y una autlXJrientación. De aquí que los gerentes de todos los niveles tengan que ser capare9 de lomar deci!iones que adapten d proceso l":ntero a nuevas circunstancias, cambios del ambiente y ~rturbaciones no obstante, Jo mantengan como un proceso en marcha. La nueva tecnología exige en particular que la gerencia cree mercados. La gerencia ya no puede estar satisfecha con el mercado tal cual exi!te, no puede ya ver la venta como una tentativa de encontrar un comprador para cualquier cosa que produzca el negocio. Debe crear dientes y mercados mediante un trabajo consciente y sistemático. Sobre todo, debe concentrarse continuamente en la creación de poder adquisitivo en masa y hábitos adquisitivos en masa. La comercializaciÓn en 51 se ve afectada por los conceptos básicos de la nueva tecnologfa. En general. hemos discutido la Automatización como si fuera exclusivamente un prin. cipio de producción. Sin embargo. es un principio de trabajo en general. Por cierto que los nuevos métodos de comercialización en masa pueden requerir una aplicación mayor de los principios de la automatización que la fábrica automática, aunque no ~ utilice una sóla máquina automática ni un solo re levador electrónico. La comercialización en sr se está convirtiendo en un proceso crecientemente integrado. Y requiere una creciente integración con los demás aspectos del negocio. En lugar de concentrarse en vender al cliente individual. la comercialización se concentra más y más en el planea miento del producto y del mercado, en el diseño
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el operador de máquinas semi-ealificado de hoy en el especialista en mantenimiento altamente adiestrado. y el obrero calificado de hoy en el colabanldar profesional individual de mañana, la mano de obra se convertirá en un recurso mucho más caro, que será más una invcrsión de capital del negocio que un costo corriente. Y su desempeño tendrá una ¡nnuencia mucho mayor en el desempeño de todo el negocio. Finalmente. el gerenle tendr.i que adquirir un juego completo de "herramientas" nuevas, muchas de las cuales las tendrá que desarrollar él mismo. Necesita adquirir unidades de medida adecuadas para medir el desempeño y los resultados en los aspectos claves de los objetivos comerciales. Necesita adquirir herramientas económicas para tomar hoy decisiones importantes para un distante futuro. Tendrá que adquirir las lluevas herramientas del proceso de tomar de· cisiones.
5) Tendrá que ser capaz de transmitir infonnación Tipida y claramente. Tendrá que ser capaz de crear motivos para las personas. En otras palabras, tendrá que ser capaz de obtener la participación responsable de otros gerentes, de 109 especialistas profesionales y de todos los demás trabajadores. 6) Tradicionalmente se espera de un gerente que conozca una o más funciones. Esto ya no será suficiente. El gerente del mañana debe ser capaz de ver el negocio como un todo y de integrar su función en él. 7) Tradicionalmente se espera de un gerente que conozca unlO pocos productos o una industria. Esto tampoco será suficiente. El gerente del mafiana tendrá que ser capaz de relacionar 9U producto y su industria con el ambiente total, descubrir qué es significativo en él y tenerlo en cuenta en sus decisiones y sus actos. Y el campo de visión del gerente del mañana lendrá que incluir novedad~ de fuera de su propio mercado y su propio país. Tendrá que a~n der a ver cada vez más las novedades económicas, políticas y 90dales en escala mundial e integrar las tendencias mundiales en sus decisiones.
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nl.lroa..J tQ.r~as.
Podemos resumir diciendo que las nuevas exigencias requieren que el gerente del mañana se haga cargo de siete tareas nuevas: 1) Debe dirigir mediante objetivos. 2) Debe correr mayores riesgos y por lapsos más largos. y las decisiones de correr riesgos se tendrán que tomar a niveles más bajos de la organización. El gerente debe por lo unto ser capaz de calcular cada riesgo, elegir la alterna~ tiva de riesgo más ventajosa, establecer de antemano lo que espera que ocurra y "controlar" su curso de acción posterior según los hechos respalden o contradigan ros previsiones. 3) Debe ser cap<¡.z de tomar decisiones estratégicas. 4) Debe ser capaz de organizar un equipo integrado. cada uno de cuyos integrantes sea capaz de dirigir y medir su propio desempeño y los resultados en relación con los ohjetivos- comunes. Y hay una gran tarea por delante en lo que respecta a preparar gerentes que están a la altura de las exigencias del mañana.
Pero el mismo hombre. Pero no habrá hombres nuevos para estas ~as asombrosas. El gerente del mañana no será un hombre más grande que su padre. Tendrá los mismos done3, las misma.s debilidades y las mismas limitaciones. No existe evidenCia de que el ser humano haya cambiado mucho en el Ctlrso de la historia, ni de que haya ganado en estatura intelectual o madurez emocional. La Biblia sigue siendo la medida más completa de la naturaleza del hombre. Esquilo y S~ak.es pea.re siguen siendo los mejores libros del texto de psicología y sociología. Sócrates y Santo Tomás de Aquino los más altos exponentes del intelecto humano. ¿Cómo podemos entonces cumplir con estas nuevas tareas con los mismos hombres?
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Hay una sola respue9ta: hay que simplificar l
Si un homb~ ha de dirigir mediante conttptos, formas )' principios, si ha de aplicar el sistema y el método puede, no obstante, prepararse para su tarea. Porque los conceptos y los principios se pueden enseñar, lo mismo que el sistema, el método y la fonnulación de patrones. Quizás la única forma de adquirirlos es mediante un apr~ndizaje sistemático. Por lo menos no h~ oldo nunca de nadie que haya adquirido por experiencia d09 patrones tales como el alfabeto '1 la tabla de multiplicar. El gerente del mañana necesitará en realidad dos prepa.
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raciones ames que una. Hay cosas que un hombre puede aprender antes de llegar a ser gerente; las puede adquirir en la juveDlud o mientras vive. Hay otras que sólo las puede aprender después de haber sido gerente durante algún tiempo; constituyen educación para adultos. No se necesita haber sido gerente para aprender a leer y escribir: estas habilidades se aprenden en realidad en la nijlez. Se puede decir, sin exagerar mucho. que de los cursos univeTSitarios comunes que se dictan hoy los más aproximadamente "vocacionales" como preparación para la gerencia son los de escritura de poesías y cuentos cortos. Porque estos dos cursos le enseñan a un hombre a expresarse, le enseñan palabras y su significado, y sobre todo lo ejercitan en la tarea de escribir. Se puede decir también que nada ayudará tanto a preparar hombres jóvenes para la geren· cia como la reimplantación de la honorable práctica de la defensa oral de la propia "tesi9", si tan sólo se convirtiera en una parte normal. frecuen~e y continuada del trabajo del eslUdiante. en lugar de algo que ocurre una sola vez, al final de Jos estudios. También es más fácil aprender en la juventud la lógica y sus elementos analíticos y matemáticos. Un joven puede también adquirir la comprensión básica de la ciencia y el método científico que necesitará el gerente del mañana. Puede adqu¡"rir la capacidad de ver el medio y comprenderlo a través de la historia y las ciencia.') politicas. Puede aprender economía y adquirir los elementos analíticos del economista. A fin de prepararse para ser gerente. en otras palabras, un joven puede adquirir Ulla educación general. La puede adquirir mediante estudios regulares. O, como 10 han he· cho muchos de los mejores, se puede educar a si mismo. Pero todaS' estas cosas juntas constituyen Jo que se ha considerado siempre como conocimientos generales y disciplinas del hombre educado. No quiero signj(icar que lo que el joven necesita para
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prepararse para la gerencia sea inc:ompatible con la educación (omercial ~ped[ica o la ingeniería. POl" el contrario. no hay razón alguna para que la educación general requerida no fonne pute del programa de estudios de la escuela de comercio o de la de ingenieriOl (cosa que están reconociendo cada vez más nuestras escuel...., de ingenicrla). Tampoco quiero significar que las materias de in~niería no tengan valor para el comercio especHico. Por el contrario. dan al hombre capacidad para realizar trabajo funcional con cierto grado de habilidad. Y no sólo sigue siendo ¡m. porta~le que en una emp~a comercial todos posean la capaCIdad de realizar trabajo funcional -por Jo menos en d nivel del jornalero- sino que es esencial que todo gerente adquiera el respeto por el trabajo manual que sólo una habilidad técnica o un oficio pueden darle. El joven que solamente adquiere conocimientos funcionales. no obstante, y sólo aprende materias específicas de ingenierla o comer. cio, no se está preparando para ser gerente. Para 10 único que se prepara es para conseguir su primer empleo, Por cierto que las exigencias del mañana sobre el gerente pueden muy bien forzarnos a crear de nuevo 10 que hemos punto menos que perdido: la educación liberal. Será muy diferente de lo que nuestros abuelos conocieron bajo ese nombre (por lo menos en su apariencia exterior). Perq volverá a tener métodos estrictos y nonnu reales, especialmente de autodisciplina y de ética. en lugar del abandono del método y lu normas que caracteriza tanto a lo que actualmente se llama "educación progresiva", Volverá a te. ner un enfoque unificado en lugar de fragmentado por de. partamentos. Y, como toda educación liberal viviente del pasado. consistirá en la preparación para trabajar como adulto y ciudadano, en lugar de men "cultura general". Para aprender a dirigir mediante objetivos, analizar el negocio de la campan fa, para aprender a fijar objetivo~ y a equilibrarlos, para aprefJder a armonizar las necesidades. del futuro inmediato y del mediato. se necesita experiencia, en la gerencia. además de madurez. Sin experiencia geren-
dal -o por lo menos sin experiencia de adulto- uno puede aprender a recitar estas cosas, pero no a hacerlas. Se necesita experiencia gerencial para aprender a calcular y correr riesgos. Se nett3ita experiencia para aprender a juzgar y tomar decisiones. Se necesita experiencia para ver el negocio en la sociedad, para calcular el efecto del medio sobre el. negocio y para decidir cuáles son las responsabi· lidades públicas de la ~rencia. Un joven no puede aprender qué significa dirigir geren· tes o dirigir al trabajador y al trabajo. No hay nada más fútil ni más patético que un joven que ha aprendido "gerencia de personal" en una escuela comercial y se cree capacitado para dirigir gente. Y nadie puede hacer tanto daño, ni tan poco bien. El trabajo específico del gerente sólo tiene !lentido para los hombres que han fijado objetivos, organizado, comunicado y creado motivos. medido desempeños y preparado gen le. Oc otra manera es formal, abstracto y sin vida, Pero para tm gerente que puede colocar la carne de su propia experiencia sobre" estos huesos, esos términos pueden ser extremadamente significativos. Su clasificación se puede convertir en un elemento mediante el cual podrá organizar su propio trabajo. examinar su propio desempeño y mejorar sus propios resultados. Para la gente joven que no tiene experiencia gerencial e9ta clasificación tiene la misma apariencia que los verbos irregulares franceses para un es· colar de ldaho rural: algo para aprender mecánicamente. Lo único que puede hacer es repetir como un papagayo: "Los dieciseis principios del control son ... "; esto le puede procurar una buena nota en un examen. pero tiene poco significado para él en su trabajo. El gerente experimentado, sin embargo. puede llegar a ver y a utilizar estas da· ,ificaciones de la manera que un poeta francés maduro utilizaría el estudio de los mismos verbos irregulares: como un medio para ganar una mayor compenetración con su idioma, mayor habilidad corno escritor y mayor profundi. dad como pensador.
I.A CERENCIA DE EMPIlLSAS
Para desempeñar las tareas de la gerencia del maiiana nccesitaremos por lo tanto una educación superior para la g-cnte que ya está en la gerencia. Ya hemos dado los primcrm pasos en este sentido, como lo testimonian los innumcrables "programas de gerencia superior" que han surgido el! este país en los últimos diez años. Y es una apuesta segura que el foco de la educación para la gerencia se des-plazará cada vez más hacia el estudio superior para el "rerentc experimentado adulto. La necesidad del gerente comercial de hacer una tentativa sistemática en lo que respecta a su propia educación superior es una novedad. pero no sin preeedentes_ Todm los ejércitos tienen 10 que en los Estados Unidos se llama "Escuela de Comando y Estado Mayor", para el adiestramiento profesional en el trabajo específico del oficial superior. Todos los ejércit~ han aprendido que este adiestra· miento no se puede brindar a los jóvenes que aprenden a ser oficiales. sino solamente a los hombres maduros con una experiencia considerable en el comando real y el desempeño de los deberes militares. En fonna similar, el cuerpo selecto más antiguo, .la Orden ]e.w{tica, no somete a sus hombres a adiestramiento en teología y filosofía superiores hasta que tienen muchos años de experiencia práctica en el estudio de materias legales tales como la medicina, la sociología o la meteorología, en la ensefianza y en el trabajo administrativo_ Se ha descubierto que el adiestramiento más adelantado. el verdadero adiestramiento profesional para ser jesuita, no "prende" hasta que el hombre ha adquirido la experiencia real en el trabajo que estos estudios avanzados organizan. hacen significativo, valoran y concentran. En resumen, el hecho de que la gerencia necesita educación superior, ilS{ como la preparación sistemática de gerentes, significa solamente que hoy la gerencia se ha conver· tido en una institución de nuestra sociedad.
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Pero la integridnd serd siempre primordial. Sin embargo, la educación intelectual y conceptual solas no e.apacitarán· al gerente para cumplir las tareas del mañana. Cuanto ro1s exitosamente realice su trabajo el gerente del mañana, mayor será la integr-idad que se requiera de tI. Porque bajo la nueva teconologla la repercusión de sus decisiones sobre el negocio. la vida de tuas y sus rietgos, serán .presa por encima de su propio interés personal. Su influencia en la gente de la empresa será tan decisiva que exigirá que el gerente ponga los principios genuinos por encima de la conveniencia. Y su influencia sobre la economía será de tan vutos alcances que la sociedad misma lo hari re:sponsa.ble. Las nuevas tareas exigen que el gerente del mañana arraigue ca.da acto y cada decisión en el lecho de roca de los principios y que dirija no solamente mediante el conocimiento, la competencia y la habilidad sino tambitn mediante la visión, el coraje. la responsabilidad y la integridad. Cualquiera :tea la educación general de un hombre o su educación adulta para la gerencia, 10 que será decisivo, sobre todo en el futuro mas de lo que lo era en el pasado. no es ni la educación ni la habilidad: es la integridad de carácter.
LAS R.ESPONSABILIDADES DE LA GER.ENCIA
CONCLUSIÓN
LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA La triple: r~ponsabilidad pública de la gerencia - Los aspttt05 del desarrollo .social que afe:ctan a la empresa - El efecto social de las decisi0J:.l~s CQmer.ciales - La ganancia es la primera responsablhdad .socIal - Mantener abiertas las oportunidades --: La ger.enci~ CQmo ~upo din::diYO - La responsabilidad s~cmpre: lmphca autondad - ¿Cuál es la autoridad legro tIma de la g~~encia? - La gerencia y la poI/cica fiscal _ La responsablhdad flllal: hacer que el bien público constituya el interés de la empresa. La empresa y la sociedad -
Nuestra discusión hasta ahora ha tratado de la empresa comercial como existiendo primordialmente de por sí y para sí. Es cierto que hemos subrayado la relación con el exterior, con los clientes y con el mercado, con el &indicato, con las fuerzas .sociales, económicas y tecnológicas existentes en nuestra sOCIedad. Pero estas relaciones se han mirado como la de un barco con el mar que lo envuelve y lo lleva, que lo amenaza con la tormenta y el hundimiento, que hay que cruzarlo pero que es no obstante extraño y distinto, que constituye el medio anteS' que el hogar del barco. Pero la sociedad no es simplemente el medio de la empresa. H~sta la más privada de las empresas es un órgano de la sOCIedad y cumple una función social. La naturaleza misma de la empresa comercial moderna impone responsabilidades al gerente que son diferentes en calida~ y arnJ:llitlld a las del comerciante de ayer. La lndustna moderna requiere una organización de recursos básicos radil'almente distinta de cualquier cosa que
hayamos conocido. En primer lugar, la vida de la producción moderna y de las decisiones comerciales es tan larga que excede en mucho la vida del hombre como factor activo del proceso económico. Segundo, los recursos tienen que ser reunidos en una organización ~de objetos materialeS' y de seres humanos- que tiene que tener un alto grado de perennidad para ser productiva. Además, los recursos, humanos y materiales, tienen que ser concentrados en grandes conglomerados, aunque existe por supuesto la cuestión de cuán grande~ deben ser para el mejor desempeño económico y cuán grandes deben ser para el mejor desempeño social. Esto a su vez implica que las personas a quienes está confiada la dirección de esta concentración permanente de recursos -los gerentes- tengan poder sobre la gente, que sus decisiones tengan gran efecto sobre la sociedad y que tengan que tomar decisiones que conformen la economía, la sociedad y las vidas de los individuos por muchos años. En otras palabras, la industria moderna requiere la empresa comercial, que es algo bastante diferente y bastante nuevo. Históricamente, la S'Ociedad se ha negado siempre a permitir mies concentraciones permanentes de poder, por lo menos en manos privadas y para fines económicos. Sin embargo, sin esta concentración de poder que es la empresa moderna, una sociedad industrial no puede existir. De aquí que la sociedad se haya visto forzada a otorgar a la empresa lo que S'iempre fué tan reacia a otorgar, esto es, primero una carta de perpetuidad, si no de inmortalidad teórica a la "persona legal", y segundo un grado de autoridad a los gerentes que corresponde a las necesidades de la empresa. Esto, sin embargo, impone al negocio y a sus gerentes una responsabilidad que no sólo va mucho más allá de cualquier reS'ponsabilidad tradicional de la propiedad privada sino que es enteramente diferente. Ya no se puede basar más sobre la suposición de que el interés personal del dueI10 de la propiedad conducirá al bien público, o que el interés personal y el bien público se pueden mantener
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separados y se puede: considerar que no tienen nada que ver el uno con el otro. Por el conlrario. requiere del gerente que asuma responsabilidad por el bien público, que 9uboecline sus acciones a una norma de conducta ética y que runinja su interés personal y su autoridad siempre que su ejercicio pueda ser comrario al bien público o afectar la libertad del individuo. y además está el hecho de que la empresa comercial mnderna necesita para su supervivenc,ia poder reclutar J09 jóvenes más capaces, mejor educados y más dedicados. Para atraer y conservar a esos hombres no es suficiente la promesa de una arrcra, de un medio de vida, o de éxito económico. La empresa debe j>oder darles a esos hombres una visión y un sentido de misión. Debe ser capaz de satisfacer su deseo dt': contribuir en (orma significativa a su comunidad y a la sociedad. En otrns palabras, debe comprender una responsabilidad pública de elevado orden para poder estar a la altura de las exigencias que el gerente de mañana deberá tener sobre si mismo. Ninguna discusión del ejercicio de la gerencia podrla por lo tanto excluir esas funciones y esa! responsabilidades de la gerencia, que surgen del carácter social y de la existencia pública de las empresas aun más privadas. Además la empresa misma debe exigir que la gerencia medite sus responsabilidades públicas. Porque la política pública y la ley pública establecen los alcances de los actos y las actividades de la empresa. Deciden qué: formas de organización le están abiertou. Prescriben políticas de comercialización, precios, patentes y mano de obra. Controlan la capacidad de .la empresa de obtener capital y el precio de éste. Deciden si la empresa privada debe continuar siendo privada y autónoma y si deben dirigirla gerencias de su propia elección. La responsabilidad de la gerencia en nuestra sociedad es deci~iva, no .sólo por la empresa misma sino por el prestigio público de la gerencia, su éxito y su jerarquJa, por el futuro mismo de nuestro sistema económico y social y la
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supervivenvia de la empresa como inSlitllción autónoma. La responsabilidad pública de la gerencia debe por lo tanto ser el fundamento de todo su comportamiento. Básicamente, proporciona la ética de la gerencia. La discusión de la respon~bilidad pública de la gerencia tiende hoy, por lo menos en loo Estados Unidos, a comenzar con la consideración de la gerencia como un grupo directivo de la sociedad. Pero deberla comenzar, con propiedad, por la responsabilidad de la gerencia hacia la empresa de la cual es órgano. Esta responsabilidad no se puede eludir ni admite transigencias. Porque la empresa está bajo la custodia especifica de la gerencia y todo lo demás surge de esa custodia. La primera responsabilidad de la gerencia hacia la empresa oon resp«to a la opinión, la poHtica y la ley púbJic,as es considerar fas exigencias, presentes o futuras, de la soCIedad sobre la empresa, según puede afectar el logro de sus objetivos comerciales. Es tarea de la gerencia convertir estas exigencias, de amenazas o restricciones a la libertad de la empresa, en oportunidades de crecimiento sano, o por lo menos satisfacerlas con el menor daño para la empresa. Ni el más leal de los amigos de la gerencia sostendría que lo que se ha hecho hasta ahora no se podría mejorar. Bastará con un ejemplo. Debería haber estado claro hace diez años que el cambio de la estructura de la población estadounidense en lo que se refiere a edad, juntO con la constante caída del poder adquisitivo del dólar, producirían una exigencia irresistible sobre el comercio para que hiciera algo por los empleados antiguos. Algunas gerencias enfrentaron el problema hace años: tenemos buenos planes de jubilaciones que datan de 1900. Pero muclJas otras se negaron a ver lo inevitable. Como resultado fueron forzadas a aceptar las exigencias de jubilaciones para los empleados que tienden a imponer la mayor carga antes que la menor sobre la empresa, aunque no logran ~u fin. Porque es cada vez más obvio que las jubilaciones no resuelven el problema del antiguo empleado. Si un quinto de la fuerza de
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uab."ljo está en edad de jubilarse. como ocurrirá pronto en nuestra sociedad, la jubilación obligatoria de la gente mayor represenlará una carga insoportable sobre la producción de los más jóvenes. Al mismo tiempo, el grueso de la gente que ha alcanzado lo que se solía considerar edad avanzada está en condiciones físicas de continuar trabajando y deseosa de hacerlo. Lo que la gerencia deberla haber hecho es preparar planes para mantener empleada a esta gente mayor que quiere trabajar y puede hacerlo, dejando las pensiones para aquellos que no pueden seguir tra.bajando o no están dispuestos a hacerlo. Al mismo tiempo estos planes tendrían que haberse asegurado de que los empleados mayores que se retendrian no obstaculizarlan las oportunidades de ascenso de los jóvenes ni harfan pe_ ligrar la seguridad de su ocupación. No habiendo meditado el problema, las gerencias se tendrán que enfrentar casi con seguridad con programas obligatorios de empleo para la ~nte mayor -impuestos por los sindicatos o por el gobl~r~o- que representarán costos adicionales y nuevas restncClOnes. Las gerencia!t de los Estados Unidos están al borde de cometer el mismo error con respecto a la estabilidad de los ingresos y de la ocupación. Difícilmente $(: pueda ya discutir que esta exigencia habrá que cumplirla_ Ella expresa no solamente la necesidad del obrero de tener ingresos seguros, sino también la necesidad de nuestra 9Ociedad de simbolizar el e.stado de clase media del trabajador. La exigencia tiene además detrás de sí la futt'la de la profunda psicosis de la depresión que hemos heredado de los años posteriore.s a 1930. He tratado de demontar antes que esta exigencia se podrfa satisfacer en forma de mejorar y fonificar la empresa. aumentar su productividad y sus ganancias generales. Sin embargo. si las gerencias rehusan enfrentar la responsabilidad de hacer que lo inevitable sea productivo para la empresa, lo único que harán es cargar a sus negocios con el salario anual garantido. que es la forma más carit y
menos efectiva de ocuparse de una necesidad social real. La gerencia es también responsable de asegurarse de que las acciones y las decisiones presentes de la empr~ comer· dal no crearán en la opinión pública futura exigencias y politicas que amenacen a la empresa. su libertad y su éxito económico. Durante los últimos años muchas compañías· han dispersado geográficamente sus fábricas. Al hacerlo muchas de ellas han conlltruído en una nueva ubicación una réplica de la fábrica original, produciendo el mismo producto para el mismo mercado. En muchos casos tanto la fábrica ano tigua como la copia constituyen la principal fuente de ocupación en sus respectivas comunidades. Ejemplos de esto son una compañia de artículos de goma con viejas fábricas en Akron y una nueva en una pequeña localidad del sur; una compañía de cojinetes a bolilla que tiene una fábrica vieja en una pequeña población de Nueva Inglaterra y una nueva en una pequeña localidad de Ohio; un fabricante de camiS'as que tiene fábricas viejas en el estado de Nueva York y una nueva en una región rural de Ten· neMee. En una depresión esto sólo puede conducir a una seria reacción pública. Porque entonces la gerencia estará foro zada a decidir cuál de estas fábricas hay que cenar y cuál mantener abierta - las nuevas. que representan una ele· vada inversión de capital, tienen en general un momento a partir del cual empiezan a dar ganancia elevada y requieren por 10 tanto operaciones de gran volumen para ser lucra· tivas. o las viejas, alrededor de las cuales ha crecido una comunidad completa. Pero lhabrá alguna comunidad -no importa cuán ansiosa haya estado en obtener la nueva in· dustria- que acepte silenciosamente la decisión de privarse de su principal fuente de recursos para mantener la ocupación en otra parte? Si el mercado y las fuerzas del ciclo comercial provocan el desempleo. es una cosa. Pero si la ge. rencia. medianle una acción unilateral, lo hace. es otra muy distinta. Por lo tanto puede !ter una responsabilidad geren··
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dal vital organ~lar las nuevas fábricas de tal manera que tengan su propio mercado y su propio producto. en lugar de estar solamente separadas por la geografía. De lo conL~ario la expan~ión conducirá a un choque entre la gerencia y la comuDldad, entre las necesidalies del negocio y las de la política pública. Otras prácticas que pueden tender a crear una opinión pública y políticas hostiles a la empreta son: el empleo de Kraduados universitarios exclusivamente para llenar las vacantes gerenciales. con lo que se reducen las oportunidades para los hombres de la compafiía; la reducción de las oportunidades de ascenso para los capataces, con lo que se arrancan los escalones más importantes de la escala estadounidense tradicional que conduce al éxilo: y la política de no emplear obreros mayores o gente incapacitada. Para cumplir con su responsabilidad hacia la empresa la gerencia debe meditar cuidadosamente esta! prácticas y su repercusión sobre el bienestar público. En resumen. la gerencia en cada una de sus politicas y de sus decisiones, debe preguntar: ¿Cuál sería la reacción pública si toda.t las industrias hicieran lo mismo? ¿Cuál sería el efecto público si este comportamiento fuera el comportamiento comercial general? Y esta pregunta no es solamente para las grandes empresas_ En su totalidad. los negocias pequeños y sus gertncias tienen tamo efecto sobre la opinión y la polluca pública. como las grandes empresas. Y toda!. las grandes y las pequeñas deben recordar que si buscan la salida fácil y le dejan el problema "al que venga detrás" lo único que ha~n es asegurar que la solución sea impuesta eventualmente por ~I gobierno.
El efecto social de bu decisiones comNciala. Esta discu.tión debe haber aclarado que el efecto de las decisiones gerenciales sobre la sociedad no es simplemente responsabilidad "pública" sino que está inextricablemente entretejido con la responsabilidad de la gerencia
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ante la empresa. Sin embargo, hay una responsabilidad de la gerencia hacia el inleres público como tal. EslO se basa ~bre el hecho de que la empresa es un órgano de la soaedad, y que sus actos tienen un efecto decisivo sobre la escena social. La prim~ra responsabilidad hacia la sociedad es operar con gananCIa, y sólo levemente menos importante es la necesidad del credmiento. El negocio es el órg;tno creador y productor de riqueza de Ja sociedad. La gerencia debe mantener sus recursos productores de riqueza intactos produciendo ~a_ ganancia necesaria para contrarrestar el riesgo de la actJvldad económica. Y debe además aumentar la capacidad de crear y producir riqueza de estos recursos y con ello la riqueza de la sociedad. Parecerá paradójico que esta responsabilidad gerencial se reconozca con mayor claridad en la Unión Soviética. El lucr~ es l~ primera ley y ulla ley absoluta para la gerenCia SOVIétIca, y la esencia de lo que los rusos procla. man orgullosamente como su gran descubrimiento económico: "la gerencia mediante el rublo". Pero una fuente que el Kremlin difícilmente admitiría como autoridad ha dicho lo mismo: me reliero. por supuesto, a La Parábola de los Talentos de Nuestro Señor. Esta responsabiJidad es absoluta y no se puede rehuir. No ~e p~ede relevar de ella a ninguna gerencia. Las ger~~clas tienen el·hábito de decir que tienen una responsa. bllidad ante los accionistas por las ganancias. Pero el acci~nista.' por lo menos en las compañfas de propiedad pú. biJa, siempre puede vender sus acciones. La sociedad, en cambio. está atada a la empresa. Si la empresa no produce ganancias adecuadas tiene que aceptar la pérdida y si la empresa no triunfa en innovar y cre~r tiene Que aceptar el empobrecimiento. Por la misma razón la gerencia tiene una responsabilidad pública de asegurarse la gertncia del mañana. sin la c~al los recursos serían mal dirigidos, perderían su capa. cldad productora de riquezas y serían por fin destruIdos.
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La gerencia es respoll$able de dirigir b. empresa en (arma de no minar nuestras creencias sociales y nuestra cohesión. Esto implica una responsabilidad negativa: no usurpar autoridad ilegítima sobre los ciudadanos exigiendo S1I sometimiento absoluto y total. En una sociedad libre d ciudadano es un integrante legal de muchas instituciones, pero ninguna puede reclamarlo para si sola. En esta pluralidad radica su fuerza y su libertad. Si la empresa lo olvida, la sociedad tomará represalias haciendo omnipotente su propia institución suprema: el estado. La tendencia actual de muchas empresas, sobre todo de las grandes, a asumir una autoridad paternal sobre su personal gerencial y exigir de él una lealtad especial, es una usurpación socialmente irresponsable. indefendible tanto en el terreno de la poHtica pública como en el del interés de la empresa. La compañia no es ni debe tratar de ser hogar, (amilia, religión, vida o destino del individuo. No debe mezclarse jamás en su vida privada o ciudadana. El individuo está ligado a la compañía por un contrato de empleo voluntario y cancelable. no mediante un vinculo místico e indisoluble. Pero la responsabilidad por nuestras creencias sociales y nuestra cohesión tiene también un componente positivo. Por lo menos en los Estados Unidos impone a la gerencia el deber de mantener abierta la oportunidad de subir desde bien abajo. de acuerdo COIl la. capacidad y el desempeño. Si esta reSponsabilidad no se cumple. la producción de riqueza a la larga se debilitará creando clases sociales. odio de clases y guerra de clases, en lugar de fortificar nuestra sociedad. Hay otros aspectos en los cuales las responsabilidades se pueden afinnar. Yo consideraría. por ejemplo. responsabilidad de la gerencia de las compañías grandes desarrollar políticas de inversión de capital que tendieran a contrarrestar los extremos del ciclo comercial (con la Automatización una polltica asl se convierte en una ne<:esidad comercial).
Creo que la gerencia tiene la responsabilidad de crear políticas que superen la profunda hostilidad a las ganancias. por la sencilla razón de que esto constituye una amenaza a nuestro sistema social y económico. Creo finalmente que cualquier negocio. en la situación actual del mundo. tiene la responsabilidad de contribuir lo mejor posible a la fuer· Z-1. defensiva de su país. Pero lo que es más importante es que la gerencia comprenda que debe considerar la repercusión de toda política comercial y de toda acción comercial sobre la sociedad. Tiene que considerar si la acción tiene probabilidades de promover el bien público, hacer progresar las creencias básicas de nuestra sociedad. contribuir a su estabilidad. su (uena y su armonía. La ge-renáa como grupo directivo.
Sólo ahora podemos hablar de las responsabilidades que debe asumir la gerencia en virtud de ser uno de los grupos direclivos de la sociedad, responsabilidades que están por encíma de aquellas otras que se refieren al negocio en si. Raramente pasa un día sin que un vocero de la gerencia haga aseveraciones sobre una nueva responsabilidad públi. ca de esta clase. Se, nos ha dicho que la gerencia debe con· siderarse responsable de Ja supervivenvia de las universidades de artes liberales. de la educación económica de los trabajadores. de que haya tolerancia religiosa y una prelJSól libre. de (ortificar a las Naciones Unidas, o de abolirlas, de la "cultura" en su sentido más amplio y de cada una de las artes en particular. No cabe duda de que constituir un grupo directivo im· plica 9Crias responsabilidades: y no hay nada más destructivo que esquivar esas responsabilidades. No hay tampoco nada más destructivo, sin embargo. que alribuir a un grupo responsabilidades que no tiene. nada más peligroso que usurpar responsabilidades. El método gerencial actual
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tie~l(le a hacer ambas cosat: esquivar responsabilidades que eXIsten y usurpar otras que no existen ni deben existir. Porque quien dice "responsabilidad" tambien dice "autoridad". Una no existe sin la otra. Afinnar la respons.,bilidad de la gerencia en cualquier aspecto es asi~nar1e autoridad sobre el. ¿Hay alguna razón para creer (lile en IIna sociedad libre la gerencia debe tener alguna amoridad sobre las univertidades, sobre la cultura y las artes, sobre la libertad de prensa o sobre la política exterior? Plantear la cucstión es contestarla: una autoridad asl serla intolerable. Hasta la apasionada charla tonta que por remot~ c~stumbre se permite al primer orador O al jefe en el p,cmc anual de los empleados debería evitar mencionarla. . La .responsabilidad pública de la gerencia como grupo dIrectiVo debe por lo tanto c~tar restringida a los
que el apoyo financiero no se convierta en "responsabilidad", para que no la lleven a usurpar autoridad donde no tiene ni debe tener ninguna. Pero del hecho de que la responsabilidad y la autoridad corren p..nejas, se desprende que la gerencia le debe responsabilidad a la sociedad doquiera su competencia especial le dé autoridad. Un oupecto principal es el de la política fiscal. Por no haber modernizado la estruc(ura de nuestros impueMos. aunque data de la época en que el impuesto a los réditos máximo era del 4% (y ese porttntaje se aplicaba sola. mente a los millonarios), tenemos hoy un sistema impositivo ilógico, imposible de manejar. e inmoral, que lamenta y recompensa actm y deci¡¡iones irresponsables del comercio y los particulares por i~ual. En esto la g-erencia puede realizar una contribución importante y tiene por lo tanto una importante responsabilidad. Pero es responsabilidad por una acción positiva. No es suficiente gritar que los impuestos son demasiado altot. como lo hace cierta gente de la Rtrencia. Lo que neo cesitamos es una poTltica que concilie la necesidad de continuar los elevados gastos del gobierno. en el mundo en que vivimos, con los requerimientos de la sociedad y la economla. Mientras la gerencia se limite a gritar "abajo los impuestos" no habrá cumplido con su responsabilidad en cuanto a política fi9C31. En realidad. habd. sido completamente ineficiente y habrá aparentado su irresponsable. Doquiera la competencia de la gerencia le de autoridad y. por lo tanto doquiera la gerencia tenga responsabilidad, esta debe cumplirse sobre la base del interés público. No es suficiente partir de la premisa de que "lo que es bueno para el negocio es bueno para el pals" aunque la afirma. ción puede ser sustancialmente correcta para una campa. ñla muy grande, la cual en efecto es una sección transversal de la economla estadounidense. Porque mientTas la competencia es la base de la autoridad de la gerencia. la única base sobre la cual se puede utilizar esa autoridad es el in-
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terés público. Lo que es bueno para el negocio -y aun para los negocios- es improcedente. Pero la conclusión final de la consideración de la responsabilidad pública de la gerencia romo uno de los gru· pos directivos es la má, importante: Es responsabilidad pública de la gerencia hacer que cualquier cosa que sea ge· nuinamente para el bien común se convierta en el propio inlerés de la empresa. Ser desinteresado no es suficiente para un grupo directivo de la sociedad. Ni siquiera es suficiente que el grupo subordine sus propiw intereses al bien común. De~ tener éxito en armonizar el interés privado y el público haciendo que lo que es bien común coincida con su propio in· terés. "Esta compañia debe estar dirigida de manera que todo tenga una probabilidad de (orlal~r a1 pals. hacer adelantar nuestra prosperidad, agregar fortalen a la como pañla y aumentar su prosperidad." AsI se expresa la geren· cia de una de nuestras compañía.') más exitosas, Sears, Roebucl.. Desde el punto de vista económico "hay que hacer que lo que es hueno para el país sea bueno para Sean" puede no ser muy diferente a "lo que es bueno para el negocio es bueno para el país". En espíritu, en esenda, en afirmación de responsabilidad, no obstante, es completamente diferente. La declaración de Sean no implica armonia pr~table cida entre el interés privado de un grupo y el bien público. Por el contrario: hacer que lo que sea bueno para el país sea bueno para la empresa requiere mucho trabajo, una gran habilidad gerencial, altas nqrmas de responsabilidad y una visión amplia. Es un consejo de perEttci6n. Llevarlo a cabo íntegramente requerirla la piedra filosofal que puede transmutar el elemento más bajo en oro puro. Pero si la gerencia ha de seguir siendo un grupo directivo -si ha de seguir siendo gerencia autónoma que dirige empresas libres- debe hacer de esta regla el punto cardinal de su conducta, debe propender conscientemente a cumplirla y debe hacerlo realmente con un buen grado de ~xito.
Hace doscientos cincuenta años un publicista inglb:, de Mandeville, resumió el espíritu de la nueva edad comercial en un famoso epigrama: "los vicios privados se convienen en beneficios püblicos", el egoísmo automáticamente y sin intención se convierte en bien común. Puede que tuviera razón. Desde Adam Smith, los economi!tas han estado discutiendo el punto sin llegar a un acuerdo. Pero no interesa que tuviera razón o estuviese equivocado: ninguna sociedad puede edificarse en forma duradera sobre una creencia as!. Porque en una sociedad buena, moral, duradera, el bien público debe siempre descansar sobre la virtud privada. Ningún grupo directivo puede ser aceptado sobre los fundamentos de Mandervilk Todo gn.¡po directivo debe, por el contrario, ser C3paz de sostener que el bien público determina su propio interés. Esta afirmación es la única base para ser dirigente; convertirla en realidad es el primer deber de los dirigentes. El hecho de que el "capitalismo", tal como entendió el término el siglo diecinueve (y como se entiende en forma demasiado prevalecieme todavía en Europa), estuviera basado sobre el principio de Mandeville puede uplicar su éxito material. Explica por cierto la ~acci6n contT3 el capitalismo y contra lO! capitalistas que ha barrido al mundo occidental durante los últimos cien años. Las doctrinas econ6micas de los enemigos del capitalismo han sido insostenibles y a veces inrantiles. Sus doctrinas poHticas han llevado aparejada la amenaza de la tiranfa. Pero estas réplicas no han sido suricientes para acallar a los críticos del capitalismo. Por cierto que habitualmente han parecido bastante desatinadas a los críticos así como a la gente en general. Porque la hostilidad al capitalismo y a los capitalistas e9 moral y ética. No se ataca al capitalismo por ser ineEiciente O mal dirigido, sino porque es dnico. y por cierto que una sociedad basada sobre la afirmación de que los vicios privados se convienen en los beneficios públicos no puede perdurar, no importa cuán impecable sea m lógica, cuán grandes sus ganancia,.
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Hace cincuenta años el principio de MandevilJe era completamente aceptado aquí como lo es todavía en Europa. Pero hoy se ha hecho posible si no común en los Estados Unidos afirmar el principio contrario de que la empresa comercial debe ser dirigida de manera de hacer que el bien público se convierta en el bien privado de la empresa. En esto radica el verda.dcro significado de la "Revolución Americana" del siglo veinte. El hecho de que cada vez más gerencias declucn que es su responsabilidad poner en práctica este nuevo principio en sus acciones diarias, constiwye nuestra mejor esperanza para el fuluro de nuestro país y de nuestra sociedad. y quizás para el futuro de la sociedad occidental entera. Asegurarse de que esta afirmación no se queda en palabras sino que se convierte en hechos es la responsabilidad más importante, la responsabilidad final de la gerencia: h:lcia sí, hacia la empresa, hacia nuestros descendiemes, hacia nuestra sociedad y hacia nuestro modo de vida.
f 'DICE SUMARIO CAP.
Preftlcio
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INTIlODUCCIÓN
NATURALEZA DE LA CERENCIA l. El papel de la gerencia 2. Las lareas de la gerencia . 3. La gerencia puesta a prueba
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PARTE 1
LA DIRECCIóN DE UN NEGOCIO
4. 5. 6. 7. 8. 9.
El caso de Sears ¿Qué es un negocio? ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debiera ser? Los objetivos de los negocios Las decisiones de hoy para los ~Itados de mañana Los principios de la producción PARTE
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IJ
LA DIR.ECCIóN DE LOS GERENTES 10. El caso Ford 1'. La dirección mediante objetivos y autocontrol ..
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12. l!S. 14. 15.
Los gerentes deben dirigir.......... ... .•..... :El espíritu de la organización................. El ejecutivo jefe y el Directorio............... La preparación de gerentes...................
185 ]94 215 242
PARTE III
LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA 16. lQué clase de estructura? 17. La estructuración 18. El negocio pequeño. el grande y-el que se expande
255 267 ~OO
PARTE IV
LA DIRECCióN DEL TRABAJADOR Y DEL TRABAJO ]9. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
El caso de IBM (lnternational Business Machines) El empleo integral del hombre................. lEstá en bancarrota la gerencia de personal? .... La organitación humana para el desempeño óptimo La creación de motivos para un desempeño óptimo La dimensión ttOllómica El supervisor Los prolesionales empleados...................
357 345 !S59 379 396 409 418 451
PARTE V
LO QUE SlGN1FICA SER GERENTE 27. El gerente y su trabajo....................... 28. Las decisiones 29. El gerente del mañana CONCLUSiÓN. Las responsabilidades de la gerencia..
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