Las Ideas de Peter Drucker

PETER DRUCKER Claves para la empresa del futuro, Peter Drucker

¿Qué papel juega la formación para e l profesional de esa empresa del mañana? La gran empresa tal y como la conocemos tiene una antigüedad de 120 años. Es improbable que sobreviva a los próximos 25 años. Legal y financieramente, sin duda, continuará, pero no estructural y económicamente. La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección. La mayoría de esas capas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquier transferencia de información en toda la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es necesario que, en el futuro, las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de información. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la información, como bien sabes, se queda obsoleta con increíble rapidez. La formación profesional continuada de los adultos es el objetivo número uno de la industria en los próximos treinta años, aunque no de la forma tradicional. Estamos asistiendo actualmente a una eclosión de los programas de formación para directivos on-line, principalmente porque Internet combina las ventajas de las c lases prácticas con la teoría contenida en los libros. ¿Qué efectos ha tenido la falta de experiencia práctica en la situación actual del pensamiento y cultura del management? Hasta hace poco todas las innovaciones en mate ria de gestión han venido de la mano de la práctica, no de las escuelas.Ha sido recientemente, y gracias a hombres como Michael Porter o Phil Kotler, que en las escuelas se empezaron a producir resultados notables. El libro que escribí en 1954, “La práctica del management”, fue el primer libro en responder a la pregunta, ¿Qué es un negocio? Nadie tenía respuestas para ello en aquel entonces. Creíamos que lo sabíamos, pero tuve que responder a ella porque muchos de mis clientes me formulaban esa pregunta. La comunidad financiera no comprende esta cuestión. Para ellos una empresa es una fábrica de dinero. Sin embargo no es así. Una empresa fabrica zapatos, los zapatos son reales, el dinero no lo es: es el resultado final. Así que, ¿Qué es un negocio? La única función de un negocio es crear valor al cliente e innovar. Puro Schumpeter. Hace algunos años usted dejó escrito las claves de la innovación. ¿Si volviera a reescribir el libro, qué añadiría? Hoy necesitas de una organización que sea capaz de liderar el cambio, no la innovación. Hace cinco años surgió una enorme cantidad de literatura sobre la creatividad, elemento esencial de la innovación. Sin embargo, la creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo. Hace

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cincuenta años todas las empresas querían ser innovadoras, pero a menos que fueras una empresa capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era imposible tener una mentalidad innovadora. La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy im predecible. La cremallera, por ejemplo, es algo totalmente irracional. La cremallera podría no haber tenido éxito en la industria de la ropa, ya que fue inventada para sellar fardos de contenido pesado, como el grano, en los puertos. A nadie se le pasó por la cabeza aplicarla a la ropa. No obstante, el mercado la presentó de tal manera que se convirtió en algo diferente a lo que ideó su inventor. Otro ejemplo: Después de las enormes bajas de las Guerras Napoleónicas, fue necesario desarrollar una anestesia que pudiera ser usada en los campos de batalla. Una de las primeras cosas que surgieron fue la cocaína. Se suponía que no era adictiva, y todo el mundo comenzó a utilizarla (incluso Sigmund Freud), pero resultó que sí lo era, con lo que dejaron de administrarla. Alrededor de 1905, los alemanes inventaron la primera anestesia no adictiva, llamada novocaína. El inventor gastó los últimos veinte años de su vida intentando conseguir que todo el mundo la usara. Pero, ¿dónde y por quién fue usada? Por los estudiantes aspirantes a dentistas. El inventor no creyó que su noble invención pudiera usarse para algo tan mundano como la limpieza bucal. Así es cómo el mercado no siempre resulta ser lo que el inventor desea. No más del 10 ó 15% de las innovaciones alcanzan las expectativas de sus creadores. Otro 15, 20 ó 25% no alcanza el rango de desastres, pero no se pueden considerar un éxito. El 60% restante, en el mejor de los casos, son pies de página en los libros de historia. Algunas veces las estrategias son más decisivas que la innovación en sí misma. ¿Qué debería contemplar la empresa del futuro? Es probable que el impacto de las nuevas tecnologías sea mucho mayor en las empresas sin ánimo de lucro que en aquellas que buscan el lucro. La repercusión de la red en la educación universitaria es mucho más intensa que en cualquier otro negocio; por eso el coste de los recursos básicos, el “poder del conocimiento” está creciendo rápidamente. Es la primera vez en la historia que esto ha ocurrido. Y lo más curioso de todo es que las viejas generaciones se han visto obligadas a aprender de las nuevas. BLIBIOGRAFIA. - https://eticagestion.wordpress.com/author/macristinarodriguez/





PETER DRUCKER

Teoría de Peter Drucker:“Innovación… Innovación… ¡sólo Innovación!” “No entiendo por qué la gente se asusta de las nuevas ideas. A mí me asustan las viejas.” –John Milton Cage. Si vamos a hablar de Emprendurismo, nadie mejor que Peter Drucker, Dr ucker, que no deja lugar a dudas: “la Innovación (Drucker, 1997). “la Innovación es el instrumento específico del empresario innovador” (Drucker, Para Drucker, la empresa sólo tiene un Objetivo: crear clientes. Sus reflexiones apuntaron principalmente hacia la Dirección de las empresas, que si se realiza correctamente, produce progreso económico y armonía social. Para lograr esa correcta Dirección es necesario que toda la actividad sea conducida por Organizaciones capaces de encauzar los logros de la Sociedad del Conocimiento, para lograr éxito en las tareas del día a día de las actividades productivas. Pero no hablamos de Organizaciones sin alma “La organización… organización… no es una simple máquina… máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”. [1] existan”. [1] Y entre los objetivos más relevantes de cualquier Organización, la Innovación la Innovación juega juega un papel papel crucial. Es lo que define al verdadero empresario del que no lo es.

Drucker no siempre asoció la Innovación la Innovación a la producción de “cosas”. En su pensamiento, eso era constreñir a límites reducidos este gran concepto. Recalcó en muchos de sus trabajos que la innovación la innovación es un asunto de disciplina sistemática, organizada y rigurosa. El logro de una actitud más más que de una actividad de ID . Y esta actitud debe ser la de “abandonar lo (Drucker, 2002). lo de ayer, en vez de defenderlo” (Drucker, ¡Menuda tarea para los empresarios aferrados a las fórmulas que en el pasado les permitieron obtener ventajas competitivas mediante mediante innovaciones que los hicieron mantenerse a l





Para Drucker, existen dos áreas o Fuente s de Innovación de Innovación en las que el empresario debe prestar suma atención: Lo que sucede dentro de la empresa Lo inesperado. El éxito o fracaso que no se preveía tener. ¡Hay que reaccionar frente a uno u otro! Lo incongruente. La distancia entre la realidad y lo que uno suponía que debía suceder. ¡Hay que saber adaptarse! Innovaciones basadas en los procesos. Estos tienen necesidades, y hay que cumplirlas siempre. ¡Que no se vuelvan obsoletas! Cambios que se generan en la e structura de la industria y del mercado. Ya lo hemos dicho, nada es para siempre… siempre… ¡hay que estar atentos y vigilantes! Lo que sucede fuera sucede fuera de la industria industria La otra área es lo que sucede fuera de la industria: industria: Cambios demográficos. Resultarán en la conformación de los grupos de consumidores. Cambios en la percepción percepc ión de la realidad. Lo que antes se rechazaba ahora se acepta, ace pta, y viceversa. Nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio. Pero Drucker hace notar que quizá esta sea el área menos confiable y predecible. 

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Principios elementales de la Innovación Por último, Drucker esbozó los Principios elementales de la Innovación La Innovación La Innovación sistemática comienza con el análisis de las Oportunidades. Los innovadores deben salir, preguntar, observar, escuchar lo que el entorno tiene que decirles. Los Innovadores, usando todo su potencial mental, estudian las expect ativas de los potenciales consumidores de la innovaciónq la innovaciónque ue planean. La Innovación La Innovación debe ser simple. Así se garantiza su efectividad. La Innovación La Innovación efectiva tiene que comenzar siendo pequeña y enfocada…. o puede llegar a confundir al consumidor. La Innovación La Innovación debe tener como meta convertirse en la Norma de dicta la pauta. No importa si logra desde el principio un gran éxito económico o si sus resultados son modestos… para empezar. La Innovación La Innovación es esfuerzo, más que genialidad. Si creemos que para innovar debemos tener la mente de Einstein, ya podremos sentarnos a esperar. La Innovación La Innovación es fruto del talento y del genio, pero no va a suceder si no agrego a estos elementos el trabajo duro y el esfuerzo tenaz y enfocado. Sin lo segundo, ni el genio ni el talento podrán sacar adelante ninguna innovación, ninguna innovación, por por pequeña o modesta que sea.  

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BLIBIOGRAFIA. - http://ignius.com.mx/teoria-peter-drucker-innovacion-innovacion-solo-innovacion/





PETER DRUCKER

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes vigentes en las organizaciones, organizaciones, donde el el control y el mando ceden su lugar al consenso. Por Peter Drucker Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible. El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber,, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, Servan-Schreiber hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial. Pero e n el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fec ha. Pero, desde mediados de los ’60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento – norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas – han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Te niendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones. Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala. Sociedad de empleados En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como





Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno –, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él). Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección. Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con – una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporar ios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc. Sociedad de redes Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad. Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando. Estas relaciones deben basarse en un ente ndimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc. Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas. Organización necesaria Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del “fin de las organizaciones”. Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certe za que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización – es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona. Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados. Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis. El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización – proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército







la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa. El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ve ntas, en departamentos. Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los ’50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada “unidad de negocios”. Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las “capacidades centrales” y el “enfoque hacia el mercado”, y también atiende a la preoc upación por la reingeniería. El costado social Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en e l mercado. Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La or ganización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla –. Pero aunque estos cambios que afectan a la est ructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la “empresa de fabricación típica” de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch. Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas. La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.

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