PRECISION WORLDWIDE, INC
Finales de mayo 2004, Hans Thorborg, gerente general de la planta en Alemania de Precision Worldwide, Inc. (PWI), agendó una reunión con el gerente de ventas, contador e ingeniero de desarrollo para discutir la introducción al mercado, por parte de la firma francesa Henri Poulenc (un competidor), de un anillo plástico, sustituto del anillo de retención de acero usado en ciertas máquinas vendidas por Precision Wolrdwide. Wolrdwide. El anillo plástico, nuevo en el mercado, no solo tenía una vida más larga que el anillo de acero vendido por PWI, sino que aparentemente tenía un costo de fabricación mucho menor. El problema de Thorborg radicaba en la gran cantidad de anillos de acero que PWI tenía en stock y el alto inventario de un acero especialmente especialmente comprado para su fabricación. Luego de un estudio exhaustivo concluyó que el acero especial no podía venderse ni siquiera como chatarra; el valor en libros de este inventario excedía los US$ 390,000. Por casi 90 años, PWI había fabricado equipo y máquinas industriales de venta en numerosos países. Las máquinas involucradas en el dilema de Thorborg sólo se fabricaban en la planta situada en Frankfurt, Alemania, que empleaba a más de 1000 trabajadores. Los diferentes modelos de máquinas tenían precios que variaban entre US$18,900 y US$28,900 y se vendían por medio de una organización de ventas separada. Los repuestos, que representaban una sustancial parte del negocio de la compañía, se vendían por separado. Al igual que los anillos de acero, estos repuestos eran usados comúnmente en máquinas similares fabricadas por la competencia. competencia. La sede central de la compañía se encontraba en Toeldo, Ohio, USA. En general, las plantas fuera de USA, tenían bastante autonomía en cuanto al manejo y administración administración de sus propios asuntos. Pero la sede corporativa era muy accesible, ya fuera por teléfono, correo electrónico o durante cualquiera de las visitas ejecutivas a cada planta. A fines de los noventa, la competencia había incrementado. Algunos fabricantes fabricantes japoneses habían ingresado exitosamente exitosamente al mercado con repuestos de bajo precio. Aparecieron Aparecieron también otras compañías que ofrecían maquinaria de más baja calidad y precio.
Se creía que la competencia en el futuro sería más intensa. El anillo de acero inoxidable producido por PWI tenía una vida útil promedio de 2 meses dependiendo del grado de uso de la máquina. Un anillo ya gastado se podía cambiar en cuestión de segundos y, aunque distintos modelos podían requerir entre dos y seis anillos, estos se reemplazaban individualmente, según el desgaste. El gerente de ventas, Gerhard Henk, tuvo conocimiento del nuevo anillo de plástico justo después de su aparición en el mercado e inmediatamente había preguntado cuándo estaría PWI listo para abastecer el mercado con estos anillos, sobretodo para clientes de Francia, donde Henri Poulenc era la competencia más fuerte que enfrentaba PWI. Bodo Eisenbach, ingeniero de desarrollo, estimó que los anillos plásticos podrían producirse para mediados de septiembre. Las herramientas y equipos necesarios se podían obtener por US$7,500. Eisenbach fue el que, inicialmente, levantó el tema del stock de anillos de acero que quedaría para setiembre. Henk creía que si el anillo de plástico se podía producir a un costo sustancialmente menor que el del acero, el problema de inventario sería irrelevanteHenk sugería que el inventario se vendiera o si esto era imposible que simplemente se descartara. El tamaño del inventario, sin embargo, hacía que Thorborg se cuestionara esta sugerencia. Thorborg se acordaba de que el tamaño del inventario se debía al hecho de tener que hacer pedidos de acero altamente especializado de gran tamaño para que la fundición quisiera aceptar la orden. Henk reportó que Henri Poulenc estaría vendiendo el anillo de plástico casi al mismo precio que el anillo de acero de PWI. Ya que los costos de producción del anillo de plástico serían bastante menores que los del anillo de acero, Henk hizo énfasis en que si PWI no entraba en el mercado de anillos de plástico estaría dejando de percibir grandes márgenes. Cuando la reunión concluyó, se decidió que la compañía debería prepararse para fabricar el anillo de plástico lo antes posible, pero, hasta que el inventario de los anillos de acero no se acabara, los anillos de plástico sólo se venderían en los mercados donde la competencia hubiera entrado con este nuevo producto. Se esperaba que el anillo de plástico no se produjera por otra compañía más que por Herni Poulenc por al menos un tiempo, esto significaba que no más del 10% del mercado de PWI se vería afectado con esta introducción.
Poco tiempo después de esto, Patrick Corrigan, que trabajaba en la matriz ubicada en Ohio, visitó Frankfurt. Durante una revisión de los problemas de la compañía, se discutió el asunto del anillo de plástico. Aunque el anillo sólo representaba una parte pequeña de las máquinas terminadas, Corrigan tuvo interés en este punto, porque la compañía estaba tratando de establecer políticas en cuanto a la producción y el establecimiento de precios de todas las partes que, en total, formaran una parte sustancial de los ingresos de la compañía. Corrigan estaba de acuerdo con que la compañía debía proseguir con los planes establecidos para la producción del anillo de plástico y que debería tratar de encontrar algún otro uso para el acero, por lo que dijo: Si esto no es posible, yo esperaría, por supuesto, que usen este material y produzcan los anillo de acero. Unos días después de la visita de Corrigan, tanto Eisenbach como Henck fueron a ver a Thorborg, luego de que los tests realizados indicaran que el anillo plástico duraba hasta 4 veces más que el acero, se destruiría completamente la demanda del anillo de acero. Sin embargo, entendía la situación y estaba de acuerdo con la decisión de vender el anillo de plástico sólo en los mercados donde estaba siendo vendido por los competidores. Thorborg observó lo siguiente: de esta manera probablemente podremos continuar proveyendo el anillo de acero hasta por lo menos agotar el stock de las partes ya procesadas. Henk, por el otro lado, se oponía a vender los anillos de acero una vez que los de plástico estuvieran disponibles, él argumentaba que, si los anillos de acero se vendían en unas áreas mientras se vendían los de plástico en otras, los clientes que compraban los de acero, eventualmente se enterarían. Esto afectará la venta de máquinas de Precision WorldWide, los precios de las cuales eran mucho mayores que los de los anillos. Hizo cálculos para demostrar que si se mantenía el precio de ambos anillos a US$1,350 por cada ciento, la ganancia adicional de los anillos plásticos (producidos con un costo de US$ 279.65 por cada ciento versus US$1,107.90 por cada ciento del anillo de acero) recuperaría de sobra el valor del inventario de acero existente, manteniendo los volúmenes de venta actuales, lo haría en menos de un año. Thorborg se rehusaba a cambiar la decisión de la reunión anterior, pero estuvo de acuerdo con tener otra discusión sobre el tema la semana siguiente. Anticipándose a la tercera reunión y teniendo presente la preocupación de Corrigan, Thorborg obtuvo del departamento de contabilidad la data donde se reflejaban los costos tanto del anillo de plástico como del anillo de acero. Thorborg también calculó que el inventario de acero especial tenía un costo de US$110,900 y constituía suficiente material para producir aprox. 34,500 anillos.
Asumiendo que las ventas se mantendrían a un ritmo de 690 anillos por semana, sin producir más anillos, aprox. 15,100 anillos terminados quedarían en stock para mediados de setiembre. Thorborg también se acordó de que durante los siguientes dos o tres meses, la planta no estaría operando en toda su capacidad. Durante los periodos bajos, la compañía tenía la política de emplear al exceso de mano de obra (al 70% de los sueldos regulares) para realizar trabajos de mantenimiento con el fin de evitar el despido de sus trabajadores. Se preguntaba si sería una buena idea usar esta mano de obra para convertir el saldo del acero en anillo durante este periodo.
Data Saver, Inc. Allan Westwood inventó un protector barato que protegía a los ordenadores personales contra las subidas de tensión causadas por los rayos o por las centrales eléctricas al activar un nuevo generador durante los períodos de máximo consumo. Esperaba conseguir pronto una patente para el protector, con una vida legal de 17 años. Con confianza en el valor comercial del protector, pero sin fondos propios suficientes, buscó el capital necesario entre sus amigos y conocidos para poner el protector en el mercado. La propuesta que hizo a los posibles socios fue que debería crearse una sociedad anónima, Data Saber, Inc., con un capital social de 100.000 dólares de valor nominal. El proyecto pareció atractivo a una serie de individuos, pero el que resultaba más interesante de entre ellos –un hombre de negocios retirado – dijo que no estaba dispuesto a invertir su capital sin saber qué usos se pensaba dar al efectivo obtenido por la venta de acciones propuesta. Sugirió que el inventor determinase los costes probables de los ensayos y de la maquinaria especializada, y que preparase una previsión del balance de la sociedad que reflejase su situación en el momento de empezar las operaciones ordinarias. También pidió el balance obtenido a partir de las operaciones previstas del primer año de trabajo, consecuencia de los estudios que el inventor realizó sobre el posible mercado y sobre los costes de mano de obra y materiales. Westwood aceptó suministrarle esta información lo más detalladamente posible. Tras consultar con el ingeniero que le había ayudado a construir los modelos patentados, Westwood elaboró la siguiente lista de operaciones de la sociedad durante el período de organización y desarrollo: 1. El hombre de negocios retirado entregaría a la sociedad 40.000 dólares en efectivo, por los cuales recibiría acciones con un valor nominal de dicha cantidad. Las acciones restantes (valor nominal, 60.000 dólares) se darían a Westwood a cambio de la patente del protector. 2. Probable coste legal de constitución y organización de la sociedad, 6.600 dólares. 3. Probable coste de desarrollo de maquinaria especial, 20.000 dólares. Esta suma incluye el coste de servicios de expertos, materiales, alquiler de un pequeño taller, energía, luz y gastos varios. 4. Probable coste de materias primas, 2.000 dólares, de los cuales 1.200 dólares se usarán en producción experimental. Sobre la base de la información anterior, Westwood preparó el balance previsional que se muestra en el Anexo 1. A continuación, Westwood estableció las siguientes estimaciones y decisiones contables como paso inicial para facilitar el resto de la información solicitada:
