Resumen Capítulo 5 Análisis Interno: análisis organizacional Hewlett-Packard Company (HP), sus expectativas de ganas para que resto del año debían ser reducidas. Su adquisición de COMPAQ no le brindó frutos. Al mismo tiempo, Dell Inc. Anunció que supero todas sus metas. El modelo de negocios que hace exitoso a Dell es que no tiene distribuidores ni tiendas al detalle. No mantiene ningún inventario de partes, por lo tanto, tiene muy bajos costos. Gateway trató de seguir el mismo modelo de negocio que Dell, pero casi quebró. Enfoque basado en recursos del análisis organizacional Hay que buscar los factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades. Este análisis interno, llamado a menudo auditoría organizacional consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una organización. Competencias centrales y distintivas Los recursos son los activos de una organización. Incluyen activos físicos, activos humanos, y activos organizacionales. Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporación para explotar sus recursos. Por ejemplo, capacidad de marketing. Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades. Por ejemplo, integrar las capacidades de una organización. Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede hacer extremadamente bien. Por ejemplo, Avon products en su destreza en las ventas de puerta en puerta, y FedEx con su tecnología de información. Modelo VRIO:
Valor Rareza Inimitabilidad Organización
Si la respuesta es positiva para todo, se considera una fortaleza y por lo tanto, una competencia distintiva.
Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva Enfoque basado en recursos para el análisis de la estrategia que consta de cinco pasos: 1. 2. 3. 4. 5.
Identificar y clasificar Capacidades específicas y competencias centrales Potencial beneficios Seleccionar la estrategia Invertir
Una corporación puede lograr acceso a una competencia distintiva en cuatro formas:
Donación de activos, Xerox y su patente de copiado original Adquirir a otra compañía, Whirlpool y su adquisición de Philips Compartir con otra unidad de negocios, Apple con empresa de diseño Crear y acumular, Honda
Los conglomerados con concentraciones geográficas de empresas e industrias interconectadas. Por ejemplo, Sillicon Valley. Hay muchos capitalistas que prestan capital y apoyo financiero. Las que están son empresas que son más débiles. Determinación de la sostenibilidad de una ventaja La durabilidad es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las competencias centrales de una empresa se deprecian o caen en la obsolescencia. Intel y su alianza estratégica con HP para mantenerse. La Inimitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las competencias centrales de una empresa. Se puede imitar haciendo ingeniería inversa, contratación de los empleados de ella y la violación descarada de patente. Una competencia central se puede imitar fácilmente siempre que sea:
La transparencia es la velocidad con la que otras empresas entienden la relación de los recursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo, Gillette. Las capacidades de transferencia es la capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo, un productor de vinos. La replicabilidad es la habilidad de los competidores para copiar recursos con el fin de imitar el éxito de otra empresa. Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G) y el sistema de cruce de andén de WalMart.
El conocimiento explícito es el conocimiento que se articula y comunica fácilmente. En contraste, el conocimiento tácito es el conocimiento que no se comunica de manera fácil porque está arraigado profundamente en la experiencia de los empleados o en la cultura de una corporación. Por ejemplo, P&G. Escala de sostenibilidad
Modelos de negocio Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Está integrado comúnmente por cinco elementos:
A quien sirve Que proporciona Cómo gana dinero Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva Cómo proporciona su producto o servicio
Algunos de los diversos modelos de negocio son:
Modelo de soluciones para clientes: IBM, es un modelo de consultoría. Sistema de pirámide de beneficios: General Motors ofrece una línea completa de automóviles para cerrar cualquier nicho. Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette lo inventó vende rastrillos baratos para vender hojas más caras. HP hace lo mismo con sus impresoras y cartuchos. Modelo publicitario: ofrece su producto básico gratis para hacer dinero en publicidad. Modelo de tablero de control: las empresas actúan como intermediarias. Por ejemplo, los planificadores financieros. Modelo de tiempo: innovador y pioneros. Por ejemplo, Sony. Modelo de eficiencia: Wal-Mart, Dell y Southwest. Modelo de éxito: como la farmacéutica y cinematográfica. Se concentra en realizar una inversión alta, sobre todo si pueden ser protegidos por patentes. Modelo del multiplicador de beneficios: desarrollar un concepto que puede o no hacer dinero por sí mismo. Por ejemplo, los personajes de Walt Disney. Modelo emprendedor: nichos de mercado que son demasiado pequeños. Este modelo lo usan pequeñas empresas emprendedoras que crear un prototipo y lo venden a más grandes como Microsoft o DuPont. Modelo estándar de facto: Saturar el mercado. Por ejemplo, Microsoft con Internet Explorer.
Análisis de la cadena de valor Cadena de valor:
Ford Motor Company estaba integrada verticalmente.
Análisis de la cadena de valor industrial Las cadenas de valor de la mayoría de las industrias se dividen en dos segmentos: ascendentes y descendentes. El centro de gravedad de una empresa es la parte de la cadena de valor que es más importante para la empresa y el punto donde residen sus mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Por ejemplo, Weyerhaeuser está en las partes de materias primas y manufactura. Análisis de la cadena de valor corporativa
El análisis de la cadena de valor corporativa implica los tres pasos siguientes: 1. Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de ese producto o servicio. 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos. 3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio. Análisis de recursos y capacidades funcionales
Estructuras organizacionales básicas Estructura simple: pequeña empresa. Los empleados tienden a ser generalistas y saben hacer de todo. Estructura funcional: empresa mediana. Los empleados tienden a ser especiales en las funciones importantes. Estructura divisional: corporación grande con muchas líneas de productos. Los empleados tienen a ser especialistas funcionales. Por ejemplo, General Motors. Trata de buscar sinergia.
Unidades estratégicas de negocio (UEN): son divisiones o grupo de divisiones compuestos por segmentos independientes de producto-mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la dirección de sus propias áreas funcionales. Por ejemplo, General Foods, alimentos para desayunar, bebidas, platos fuertes, etc. Estructura de conglomerado: corporación grande. Conjunto de empresas legalmente independientes (subsidiarias) que operan bajo un paraguas corporativo, pero controlados a través de una junta directiva.
Cultura corporativa: la manera empresarial La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y que se transmiten de una generación de empelados a otra. La intensidad cultural es el grado en el que los miembros de una unidad aceptan las normas, los valoras u otro contenido cultural relacionado con la unidad. Por ejemplo, Maytag. La integración cultural es el grado en el que las unidades de una organización comparten una cultura común, lo cual implica la amplitud de la cultura. Los empleados tienden a mantener los mismos valores y normas culturales.
Varias funciones:
Sentido de identidad Compromiso Estabilidad Marco de referencia
Aspectos estratégicos de marketing Posición y segmentación de mercado: la posición de mercado (¿Quiénes son los clientes?), la cual se refiere a la selección de áreas específicas. La segmentación de mercado, descubrir los nichos. Mezcla de marketing: producto, plaza, promoción y precio.
Ciclo de vida del producto:
Reputación de marca y corporativa: una marca es un nombre dado al producto de una empresa que lo identifica en la mente del consumidor. Una marca corporativa es un tipo de marca en el que el nombre de la empresa sirve como marca registrada (Caterpillar). La reputación corporativa es una percepción amplia que el pública en general mantiene de una empresa. Aspectos estratégicos financieros
Apalancamiento financiero: como se usa la deuda con el fin de incrementar las ganancias disponibles para los accionistas comunes. Presupuesto de capital: es una herramienta administrativa que sirva para analizar y clasifica las posibles inversiones en activos fijos, como el terreno, las instalaciones y el equipo en relación con los desembolsos y recibos adicionales que resultarán de cada inversión. Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo (I&D) Intensidad de I&D, competencia tecnología y transferencia de tecnología: la intensidad de I&D es la inversión en investigación y desarrollo como un porcentaje de sus ingresos de ventas, es necesaria para ganar participación de mercado en la competencia global (Pharmacia Upjohn, invirtió más de sus ingresos en investigación). La competencia tecnológica, eficiencia en dirigir al personal de investigación e integrar sus innovaciones a sus operaciones diarias. La transferencia de tecnología es el proceso que consiste en llevar una nueva tecnología del laboratorio al mercado (Xerox y su incapacidad de transferencia). Mezcla de I&D: existen I&D básicos donde se centran en problemas teóricos, I&D de productos que se centra en el marketing y del mejoramiento de productos o de empaques de productos, I&D de ingeniería se centra en el control de calidad y el desarrollo de diseño y equipo de producción. La mezcla de I&D es el equilibrio entre todo lo anterior. Efecto de la discontinuidad tecnológica en la estrategia: es la sustitución de una tenología por otra. Aspectos estratégicos de las operaciones Los sistemas intermitentes es cuando un artículo se procesa normalmente en forma secuencial, pero el trabajo y la secuencia del proceso varían. Los sistemas continuos son aquellos que se organizan en líneas en las que los productos se ensamblan o procesan de manera constante. Por ejemplo, una línea de ensamblaje de autos. Los sistemas continuos obtienen beneficios de economías de escala. El apalancamiento operativo es el efecto de un cambio específico del volumen de ventas en el ingreso operativo neto. Curva de experiencia: la curva de experiencia establece que los costos de producción unitarios disminuyen en cierto porcentaje fijo (comúnmente 20 a 30%) cada vez que se duplica el volumen total acumulado de unidades de producción. Manufactura flexible para personalización masiva: personalización masiva es la producción de bajo coste de bienes y servicios adaptados individualmente. Las economías de alcance es cuando las partes comunes de
las actividades de manufactura de diversos productos se combinan para obtener economías aunque se fabriquen cantidades pequeñas de cada producto y reemplazan las economías de escala. La manufactura flexible permite la fabricación de un bajo volumen de productos hechos a la medida a costos unitarios relativamente bajos a través de economías de alcance. Aspectos estratégicos de la administración de recursos humanos Aumento del uso de equipos: los equipos de trabajo autónomos (autodirigidos) son en los que un grupo de personas trabajan juntas, sin un supervisor, para planificar, coordinar y evaluar su propio trabajo (Northern Telecom). Los equipos de trabajo interfuncionales son en donde el personal de cada uno de los departamentos participa en el proyecto desde el principio (Motorola, Chrysler). La ingeniería concurrente, los especialistas trabajan juntos y comparan notas constantes en un esfuerzo para diseñar productos rentables con las características que los clientes desean. Los equipos virtuales son grupos de colaboradores dispersos organizacionales o geográficamente que se reúnen mediante una combinación de telecomunicaciones y tecnología de la información para llevar a cabo una tarea organizacional.
Calidad de la vida laboral y diversidad humana: la calidad laboral se mejora mediante la: 1) introducción de la solución participativa de problemas, 2)reestructuración del trabajo, 3) introducción de sistemas de incentivos innovadores y 4) mejora del ambiente laboral. Por ejemplo, Ford Motor Company. La diversidad humana se refiere a la mezcla en el lugar de trabajo de personas de diferentes razas, culturas y formación. Coca-Cola pago 192.5 millones por discriminación. Aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de información Efecto en el rendimiento: la tecnología y los sistemas ofrecen cuatro contribuciones al rendimiento: 1) automatizar los procesos de gestión interna, 2) automatizar tareas individuales, 3) mejorar la productividad (FedEx), 4) desarrollar una ventaja competitiva. Una intranet es una red de información dentro de una organización que también tiene acceso a la red de internet mundial externa. Una extranet es una red de información dentro de una organización que está disponible para proveedores y clientes clave. Administración de la cadena de suministro: la administración de la cadena de suministro implica la formación de redes para suministrar materias primas, manufacturar productos o crear servicios, almacenar y distribuir bienes y entregar productos a clientes y consumidores.
