BAB II - Kinerja Rantai Pasokan: Mencapai Ketepatan Stategi dan Ruang Lingkup. 2.1
Kompetitif dan Strategi Rantai Pasok
Strategi bersaing sebuah perusahaan mendefinisikan, relatif terhadap pesaingnya, seperangkat kebutuhan pelanggan yang ingin dipuaskannya melalui produk dan layanannya. Misalnya, Wal-Mart bertujuan untuk menyediakan ketersediaan berbagai produk berkualitas tinggi dengan harga murah. Sebagian besar produk yang dijual d ijual di Wal-Mart adalah tempat yang umum u mum (semuanya dari peralatan rumah sampai pakaian) dan bisa dibeli di tempat lain. Yang disediakan Wal-Mart adalah harga dan ketersediaan produk yang rendah. McMaster-Carr menjual produk perawatan, perbaikan, dan operasi (MRO). Ini menawarkan lebih dari 500.000 produk melalui katalog dan situs Web. Strategi kompetitifnya dibangun di seputar kenyamanan, ketersediaan, dan daya tanggap pelanggan. Dengan fokus pada responsif ini, McMaster tidak bersaing berdasarkan harga rendah. Jelas, strategi bersaing di Wal-Mart berbeda dengan McMaster. Kita juga bisa kontras Blue Nile, dengan model ritel online untuk berlian, dengan Zales, yang menjual perhiasan berlian melalui gerai ritel. Blue Nile telah menekankan keragaman berlian yang tersedia dari situs Web-nya dan fakta bahwa marjinnya jauh lebih rendah daripada kompetisi batu bata dan mortirnya. Pelanggan, bagaimanapun, harus menunggu untuk mendapatkan perhiasan mereka dan tidak memiliki kesempatan untuk menyentuh dan melihatnya sebelum membeli (Blue Nile memberikan waktu pengembalian 30 hari). Di Zales, sebaliknya, pelanggan bisa masuk ke toko ritel, dibantu oleh sales person, p erson, dan segera pergi per gi dengan cincin berlian. Jumlah variasi yang tersedia ters edia di toko Zales terbatas. te rbatas. Sedangkan Blue Nile menawarkan lebih dari 70.000 batu di situsnya, sebuah toko Zales yang khas membawa kurang dari seribu. Dalam setiap kasus, strategi kompetitif didefinisikan berdasarkan bagaimana pelanggan mengutamakan biaya produk, waktu pengiriman, variasi, dan kualitas. Pelanggan McMaster-Carr memberi penekanan lebih besar pada variasi produk dan waktu respons daripada biaya. Sebagai pelanggan Wal-Mart, sebaliknya, memberi penekanan lebih besar pada biaya. Pelanggan Blue Nile,
membeli secara online, memberi penekanan besar pada variasi dan biaya produk. Sebuah perhiasan pembelian pelanggan di Zales paling memperhatikan waktu respon yang cepat dan membantu dalam pemilihan produk. Dengan demikian, strategi
kompetitif
perusahaan
akan
didefinisikan
berdasarkan
prioritas
pelanggannya. Strategi bersaing menargetkan satu atau lebih segmen pelanggan dan bertujuan untuk menyediakan produk dan layanan. yang memenuhi kebutuhan pelanggan ini.Untuk melihat hubungan antara strategi rantai pasokan dan kompetitif, kita mulai dengan rantai nilai untuk organisasi tipikal, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-1. Rantai nilai dimulai dengan pengembangan produk baru, yang menciptakan spesifikasi untuk produk. Pemasaran dan penjualan menghasilkan permintaan dengan mempublikasikan prioritas pelanggan sehingga produk dan layanan akan memuaskan. Pemasaran juga membawa masukan pelanggan kembali ke pengembangan produk baru. Dengan menggunakan spesifikasi produk baru, operasi mengubah input menjadi output untuk menciptakan produk.
Distribusi membawa produk ke pelanggan atau membawa pelanggan ke produk. Layanan menanggapi permintaan pelanggan selama atau setelah penjualan. Ini adalah proses inti dan fungsi yang harus dilakukan untuk penjualan yang sukses. Keuangan, akuntansi, teknologi informasi, dan sumber daya manusia mendukung dan memfasilitasi berfungsinya rantai nilai. Untuk menjalankan strategi bersaing perusahaan, semua fungsi ini berperan, dan masing-masing masing-masi ng harus mengembangkan strateginya sendiri. Di sini, strategi mengacu pada apa yang setiap proses atau fungsi akan coba lakukan dengan sangat baik. Strategi pengembangan produk menentukan portofolio produk baru yang akan dikembangkan perusahaan. Ini juga menentukan apakah upaya pengembangan akan dilakukan secara internal atau
outsourcing. Strategi pemasaran dan penjualan menentukan bagaimana pasar akan tersegmentasi dan bagaimana produk diposisikan, dihargai, dan dipromosikan. Strategi supply chain menentukan sifat pengadaan bahan baku, pengangkutan material ke dan dari perusahaan, pembuatan produk atau operasi untuk memberikan layanan, dan pendistribusian produk kepada pelanggan, bersamaan dengan layanan tindak lanjut dan lain-lain. spesifikasi apakah proses ini akan dilakukan di rumah atau di-outsource. Strategi rantai pasokan menentukan fungsi operasi, distribusi, dan layanan apa, apakah dilakukan di rumah atau di luar negeri, harus dilakukan dengan sangat baik. Karena fokus kami di sini adalah pada strategi supply chain, kami mendefinisikannya secara lebih rinci. Strategi rantai pasokan mencakup spesifikasi struktur rantai pasokan yang luas dan yang secara tradisional disebut "strategi pemasok", "strategi operasi," dan "strategi logistik." Misalnya, keputusan sinitial Dell untuk menjual secara langsung, keputusan tahun 2007 untuk mulai menjual PC melalui reseller, dan keputusan Cisco untuk menggunakan produsen kontrak menentukan struktur rantai pasokan mereka yang luas dan merupakan bagian dari strategi rantai pasokan mereka. Strategi supply chain juga mencakup keputusan desain mengenai persediaan, transportasi, fasilitas operasi, dan arus informasi. Misalnya, keputusan Amazon untuk membangun gudang untuk memasok beberapa produk dan terus menggunakan distributor sebagai sumber produk lainnya adalah bagian dari strategi rantai pasokannya. Demikian pula, keputusan Toyota untuk memiliki fasilitas produksi di masing-masing pasar utamanya adalah bagian dari strategi rantai pasokannya. Agar perusahaan berhasil, semua strategi fungsional harus saling mendukung dan strategi bersaing. Misalnya, kesuksesan Seven-Eleven Japan dapat dikaitkan dengan kecocokan yang sangat baik di antara strategi fungsionalnya. Pemasaran di Seven-Eleven telah menekankan kenyamanan dalam bentuk yang mudah akses ke toko dan ketersediaan berbagai macam produk dan layanan. Pengembangan produk baru di Seven-Eleven terus menambahkan produk dan layanan, seperti layanan pembayaran tagihan yang menarik pelanggan dan memanfaatkan infrastruktur informasi unggulan dan fakta bahwa pelanggan sering mengunjungi Seven-Eleven. Operasi dan distribusi di Seven-Eleven berfokus pada
kepadatan toko yang tinggi, sangat responsif, dan menyediakan infrastruktur informasi yang sangat baik. Hasilnya adalah siklus yang baik dimana infrastruktur rantai pasokan dieksploitasi untuk menawarkan produk dan layanan baru yang meningkatkan permintaan, dan peningkatan permintaan akan memudahkan operasi untuk meningkatkan kepadatan toko, responsivitas dalam pengisian ulang, dan infrastruktur informasi.
2.2
Mencapai Ketepatan Strategi
Kesesuaian strategis mensyaratkan strategi kompetitif dan rantai pasokan suatu perusahaan memiliki tujuan. Ini mengacu pada konsistensi antara prioritas pelanggan yang diharapkan oleh strategi kompetitif untuk dipuaskan dan kemampuan rantai pasokan yang strategi rantai pasokannya ingin dibangun. Agar perusahaan dapat mencapai kesepakatan strategis, maka harus mencapai hal berikut: 1.
Strategi bersaing dan semua strategi fungsional harus sesuai untuk membentuk strategi keseluruhan yang terkoordinasi. Setiap strategi fungsional harus mendukung strategi fungsional lainnya dan membantu perusahaan mencapai tujuan strategi kompetitifnya.
2.
Fungsi yang berbeda dalam perusahaan harus secara tepat menyusun proses dan sumber daya mereka agar dapat menjalankan strategi ini dengan sukses.
3.
Desain keseluruhan rantai pasokan dan peran setiap tahap harus selaras untuk mendukung strategi rantai pasokan. Perusahaan mungkin gagal karena kurangnya kesesuaian strategis atau
karena keseluruhan desain, proses, dan sumber daya rantai pasokannya tidak memberikan kemampuan untuk mendukung kesesuaian strategis yang diinginkan. Pertimbangkan,
misalnya,
situasi
di
mana
pemasaran
mempublikasikan
kemampuan perusahaan untuk menyediakan berbagai macam produk dengan cepat; Secara simultan, distribusi menargetkan sarana transportasi dengan biaya terendah. Dalam situasi ini, kemungkinan distribusi akan menunda pesanan sehingga bisa mendapatkan ekonomi transportasi yang lebih baik dengan mengelompokkan pesanan bersama atau menggunakan moda transportasi yang mahal namun lambat.
Tindakan ini bertentangan dengan tujuan pemasaran untuk menyediakan variasi dengan cepat. Demikian pula, pertimbangkan skenario di mana pengecer telah memutuskan untuk memberikan tingkat varietas yang tinggi sambil membawa persediaan rendah namun memilih pemasok dan operator berdasarkan harga rendah dan bukan daya tanggap mereka. Dalam kasus ini, pengecer cenderung berakhir dengan pelanggan yang tidak bahagia karena ketersediaan produk yang buruk.
Bagaimana Mencapai Staregi yang Tepat?
Apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk mencapai kesesuaian strategis yang sangat penting antara rantai pasokan dan strategi persaingan? Strategi kompetitif akan menentukan, baik secara eksplisit atau implisit, satu atau lebih segmen pelanggan yang diharapkan oleh sebuah perusahaan. Untuk mencapai kesesuaian strategis, perusahaan harus memastikan bahwa kemampuan rantai pasokannya mendukung kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan segmen pelanggan yang ditargetkan. Ada tiga langkah dasar untuk mencapai kesesuaian strategis ini, yang secara garis besar kemudian diskusikan secara lebih rinci: 1. Memahami ketidakpastian rantai pasokan dan pelanggan: Pertama, perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan untuk setiap segmen yang ditargetkan dan ketidakpastian kebutuhan ini memaksakan pada rantai pasokan. Kebutuhan ini membantu perusahaan menentukan persyaratan biaya dan layanan yang diinginkan.
Ketidakpastian
rantai
pasokan
membantu
perusahaan
mengidentifikasi tingkat ketidakpastian permintaan dan penawaran agar rantai pasokan harus dipersiapkan. 2. Memahami kemampuan supply chain: Masing-masing dari banyak jenis supply chain ini dirancang untuk melakukan berbagai tugas dengan baik. Sebuah
perusahaan harus mengerti apa rantai pasokan yang dirancang untuk melakukannya dengan baik. 3. Mencapai strategis yang tepat: Jika ada ketidakcocokan antara apa yang dilakukan oleh rantai pasokan dengan sangat baik dan kebutuhan pelanggan
yang diinginkan, perusahaan perlu merestrukturisasi rantai pasokan untuk mendukung strategi persaingan atau mengubah strategi persaingannya. Langkah 1: Memahami Ketidakpastian Pelanggan dan Supply Chain Untuk memahami pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan segmen pelanggan yang dilayani. Mari kita bandingkan Seven Eleven Japan dan diskoner seperti Sam's Club (bagian dari Walmart ). Ketika pelanggan pergi ke Seven Eleven untuk membeli deterjen, mereka pergi ke sana untuk kenyamanan
toko terdekat dan tidak perlu mencari harga terendah. Sebaliknya, harga rendah sangat penting bagi pelanggan Sam's Club. Pelanggan ini mungkin mau mentolerir variasi yang kurang dan bahkan membeli ukuran paket besar asalkan harganya rendah. Meskipun pelanggan membeli deterjen di kedua tempat, permintaan bervariasi sesuai atribut tertentu. Dalam kasus Seven Eleven, pelanggan tergesagesa dan menginginkan kenyamanan. Dalam kasus Sam's Club, mereka menginginkan harga yang rendah dan bersedia meluangkan waktu untuk mendapatkannya. Secara umum, permintaan pelanggan dari berbagai segmen bervariasi di antara beberapa atribut, sebagai berikut: 1.
Kuantitas produk yang dibutuhkan di setiap lot : Urutan darurat untuk
bahan yang dibutuhkan untuk memperbaiki jalur produksi cenderung kecil. Urutan bahan untuk membangun lini produksi baru cenderung besar. 2.
Waktu respon yang bersedia ditolerir oleh pelanggan : Waktu respon yang
dapat ditolerir untuk tatanan darurat kemungkinan singkat, sedangkan waktu respons yang diijinkan untuk pesanan konstruksi cenderung panjang. 3.
Berbagai produk yang dibutuhkan : Pelanggan dapat memberi premi yang
tinggi atas ketersediaan semua bagian pesanan darurat dari pemasok tunggal. Ini mungkin tidak sesuai dengan pesanan konstruksi. 4.
Tingkat layanan yang dibutuhkan : Pelanggan yang memesan darurat
mengharapkan tingkat ketersediaan produk yang tinggi. Pelanggan ini mungkin pergi ke tempat lain jika semua bagian pesanan tidak segera tersedia. Hal ini tidak tepat terjadi dalam kasus pesanan konstruksi, yang kemungkinan besar lead time yang panjang.
5.
Harga produk : Pelanggan yang menempatkan pesanan darurat cenderung
kurang sensitif terhadap harga daripada pelanggan yang menempatkan pesanan konstruksi. 6.
Tingkat inovasi yang diinginkan dalam produk : Pelanggan di department
store kelas atas berharap banyak inovasi dan desain baru dalam pakaian toko. Pelanggan di Walmart mungkin kurang sensitif terhadap inovasi produk baru. Setiap pelanggan di segmen tertentu akan cenderung memiliki kebutuhan yang sama, sedangkan pelanggan di segmen yang berbeda dapat memiliki kebutuhan yang sangat berbeda. Meskipun kami telah menggambarkan banyak atribut seiring dengan permintaan pelanggan yang bervariasi, tujuan kami adalah untuk mengidentifikasi satu ukuran kunci untuk menggabungkan semua atribut ini Ukuran tunggal ini kemudian membantu menentukan apa yang harus dilakukan oleh rantai pasokan dengan sangat baik. Ketidakpedulian Permintaan Tersirat. Sekilas, mungkin terlihat bahwa masing-masing kategori kebutuhan pelanggan harus dilihat secara berbeda, namun secara fundamental, setiap kebutuhan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam metrik ketidakpastian permintaan tersirat, yaitu ketidakpastian permintaan yang dikenakan pada rantai pasokan karena kebutuhan pelanggan itu berusaha untuk memuaskan. Kami membuat perbedaan antara ketidakpastian permintaan dan ketidakpastian permintaan tersirat. Permintaan ketidakpastian mencerminkan ketidakpastian permintaan konsumen terhadap suatu produk. Ketidakpastian permintaan tersirat, sebaliknya, adalah ketidakpastian yang dihasilkan hanya untuk bagian permintaan yang direncanakan rantai pasokan untuk memenuhi berdasarkan atribut yang diinginkan pelanggan. Misalnya, perusahaan yang hanya menyediakan pesanan darurat untuk produk akan menghadapi ketidakpastian permintaan tersirat yang lebih tinggi daripada perusahaan yang memasok produk yang sama dengan lead time yang panjang, karena perusahaan kedua memiliki kesempatan untuk memenuhi pesanan secara merata selama waktu tunggu yang panjang. . Ilustrasi lain tentang kebutuhan akan perbedaan ini adalah dampak tingkat layanan. Seiring rantai asupply meningkatkan tingkat layanannya, ia harus dapat memenuhi persentase permintaan aktual yang lebih tinggi dan lebih tinggi, yang memaksanya untuk mempersiapkan
lonjakan permintaan yang langka. Dengan demikian, menaikkan tingkat layanan meningkatkan ketidakpastian permintaan tersirat meski ketidakpastian permintaan produk di bawah tidak berubah.
Kedua ketidakpastian permintaan produk dan berbagai kebutuhan pelanggan yang rantai pasokannya mencoba mempengaruhi ketidakpastian permintaan. Tabel dibawah
ini
menggambarkan
bagaimana
berbagai
kebutuhan
pelanggan
mempengaruhi ketidakpastian permintaan.
Fisher (1997) menunjukkan bahwa ketidakpastian permintaan tersirat sering berkorelasi dengan karakteristik permintaan lainnya, seperti ditunjukkan pada Tabel 2-2. Penjelasan berikut: 1. Produk dengan permintaan yang tidak pasti seringkali kurang matang dan memiliki persaingan kurang langsung. Akibatnya, margin cenderung tinggi. 2. Peramalan lebih akurat bila permintaan kurang atau tidak pasti. 3. Meningkatnya ketidakpastian permintaan tersirat menyebabkan meningkatnya kesulitan dalam mencocokkan penawaran dengan permintaan. Untuk produk tertentu, dinamika ini dapat menyebabkan stockout atau situasi kelebihan pasokan.
Meningkatnya
ketidakpastian
permintaan
tersirat
sehingga
menyebabkan kelebihan pasokan yang tinggi dan tingkat persediaan yang lebih tinggi. 4. Penurunan harga tinggi untuk produk dengan ketidakpastian permintaan tersirat yang lebih besar karena kelebihan pasokan sering terjadi.
Pertama, mari ambil contoh produk dengan ketidakpastian permintaan tersirat rendah seperti garam meja. Garam memiliki margin rendah, perkiraan permintaan yang akurat, tingkat persediaan yang rendah, dan hampir tidak ada penurunan harga. Karakteristik ini sesuai dengan grafik karakteristik Fisher untuk produk dengan permintaan yang sangat tinggi. Di sisi lain, ponsel baru memiliki ketidakpastian permintaan tersirat tinggi. Ini kemungkinan akan memiliki margin yang tinggi, perkiraan permintaan yang tidak akurat, tingkat persediaan yang tinggi (jika berhasil), dan penurunan besar (jika itu adalah kegagalan). Ini juga cocok dengan Tabel dibawah
Lee
(2002)
menunjukkan
bahwa
seiring
dengan
ketidakpastian
permintaan, penting untuk mempertimbangkan ketidakpastian akibat kemampuan rantai pasokan. Misalnya, ketika komponen baru diperkenalkan di industri elektronik konsumen, hasil kualitas proses produksi cenderung rendah dan kerusakan sering terjadi. Akibatnya, perusahaan mengalami kesulitan dalam menyampaikan jadwal yang telah ditetapkan dengan baik, sehingga menimbulkan ketidakpastian pasokan yang tinggi bagi produsen elektronik. Seiring teknologi produksi semakin matang dan hasilnya membaik, perusahaan dapat mengikuti jadwal pengiriman tetap, sehingga menimbulkan ketidakpastian pasokan rendah.
Tabel diatas mengilustrasikan bagaimana berbagai karakteristik sumber pasokan mempengaruhi ketidakpastian pasokan. Ketidakpastian pasokan juga sangat dipengaruhi oleh posisi siklus hidup produk. Produk baru yang diperkenalkan memiliki ketidakpastian pasokan yang lebih tinggi karena desain dan proses produksi masih terus berkembang. Sebaliknya, produk dewasa memiliki ketidakpastian pasokan kurang. Perusahaan menggabungkan
bisa
menciptakan
ketidakpastian
spektrum
permintaan
dan
ketidakpastian penawaran.
dengan Spektrum
ketidakpastian tersirat ini ditunjukkan pada Gambar dibawah Sebuah perusahaan yang memperkenalkan ponsel baru berdasarkan komponen dan teknologi baru sepenuhnya menghadapi ketidakpastian permintaan tersirat tinggi dan ketidakpastian pasokan yang tinggi. Akibatnya, ketidakpastian tersirat yang dihadapi oleh rantai pasokan sangat tinggi. Sebaliknya, supermarket yang menjual garam menghadapi ketidakpastian permintaan tersirat rendah dan tingkat ketidakpastian pasokan rendah, yang mengakibatkan ketidakpastian tersirat rendah. Banyak produk pertanian, seperti kopi, adalah contoh rantai pasokan yang menghadapi tingkat ketidakpastian permintaan tersirat yang rendah namun ketidakpastian pasokan yang signifikan berdasarkan pada cuaca. Dengan demikian rantai pasokan menghadapi tingkat menengah dari ketidakpastian tersirat. Intinya, Langkah pertama dalam mencapai kesesuaian strategi antara strategi rantai pasok dan kompetitif adalah dengan memahami ketidakpast ian rantai pasokan dan pelanggan. Ketidakpastian dari pelanggan dan rantai pasokan dapat digabungkan dan dipetakan pada spektrum ketidakpastian tersirat.
Langkah 2: Memahami Kemampuan Rantai Pasokan Setelah memahami
ketidakpastian yang dihadapi perusahaan, pertanyaan selanjutnya adalah: Bagaimana perusahaan memenuhi permintaan di lingkungan yang tidak pasti? Menciptakan kesesuaian strategis adalah tentang merancang rantai pasokan yang responsifnya sesuai dengan ketidakpastian tersirat yang dihadapinya.
Respon rantai pasokan mencakup kemampuan supply chain untuk melakukan hal berikut: -
Tanggapi dengan rentang yang luas dari jumlah yang diminta.
-
Memenuhi lead time yang singkat.
-
Tangani berbagai macam produk.
-
Kembangkan produk yang sangat inovatif.
-
Memenuhi tingkat layanan yang tinggi.
-
Menangani ketidakpastian pasokan. Kemampuan ini serupa dengan banyak karakteristik permintaan dan
penawaran yang menyebabkan tingginya ketidakpastian tersirat. Semakin banyak kemampuan yang dimiliki rantai pasokan ini, semakin responsifnya. Merespon, bagaimanapun, datang dengan biaya tertentu. Misalnya, untuk menanggapi jumlah permintaan yang lebih luas, kapasitas harus ditingkatkan, yang meningkatkan biaya. Kenaikan biaya ini mengarah pada definisi kedua: Efisiensi rantai pasokan adalah kebalikan dari biaya pembuatan dan pengiriman produk ke pelanggan. Meningkatnya efisiensi biaya yang rendah. Untuk setiap pilihan strategis untuk meningkatkan daya tanggap, ada biaya tambahan yang menurunkan efisiensi. Tingkat responsif biaya yang efisien diperlihatkan kurva pada Gambar dibawah yang menunjukkan biaya serendah mungkin untuk tingkat responsif tertentu. Biaya terendah didefinisikan berdasarkan teknologi yang ada; Tidak semua perusahaan mampu beroperasi di perbatasan yang efisien, yang merupakan kinerja biaya responsif dari rantai pasokan terbaik. Perusahaan yang tidak berada di perbatasan efisien dapat memperbaiki responsifnya dan kinerja biaya dengan bergerak menuju perbatasan yang efisien. Sebaliknya, perusahaan di daerah yang efisien dapat meningkatkan daya tanggapnya hanya dengan meningkatkan biaya
dan menjadi kurang efisien. Perusahaan semacam itu kemudian harus melakukan trade-off antara efisiensi dan daya tanggap. Tentu saja, perusahaan-perusahaan di daerah yang efisien juga terus memperbaiki proses mereka dan mengubah teknologi untuk mengubah perbatasan yang efisien itu sendiri. Mengingat trade-off antara biaya dan daya tanggap, pilihan strategis utama untuk setiap rantai pasokan adalah tingkat responsif yang ingin diberikannya.
Rantai pasokan berkisar dari yang berfokus hanya pada responsif terhadap fokus pada tujuan memproduksi dan memasok dengan biaya serendah mungkin. Gambar dibawah menunjukkan spektrum responsif dan di mana beberapa rantai pasokan jatuh pada spektrum ini.
Langkah 3:
Mencapai Kesesuaian Strategi. Setelah memetakan tingkat
ketidakpastian tersirat dan memahami posisi rantai pasok pada spektrum responsif, langkah ketiga dan terakhir adalah memastikan tingkat responsivitas rantai pasokan konsisten dengan ketidakpastian tersirat. Tujuannya adalah untuk menargetkan tingkat responsif yang tinggi terhadap rantai pasokan yang menghadapi
ketidakpastian tersirat tinggi, dan efisiensi untuk rantai pasokan menghadapi ketidakpastian tersirat rendah. Misalnya, strategi bersaing McMaster-Carr menargetkan pelanggan yang memiliki produk MRO yang banyak jumlahnya dikirim dalam waktu 24 jam. Mengingat banyaknya variasi produk dan pengiriman yang cepat, permintaan dari pelanggan McMaster-Carr dapat dicirikan memiliki ketidakpastian permintaan tersirat tinggi. McMaster-Carr memiliki pilihan untuk merancang rantai pasokan yang efisien atau responsif. Rantai pasokan yang efisien dapat membawa persediaan lebih sedikit dan mempertahankan tingkat beban pada gudang untuk menurunkan biaya pemetikan dan pengepakan. Jika McMaster-Carr membuat pilihan ini, akan sulit untuk mendukung keinginan pelanggan akan beragam produk yang dikirimkan dalam waktu 24 jam. Untuk melayani pelanggan secara efektif, McMaster-Carr membawa tingkat persediaan dan kapasitas pemetikan dan pengemasan yang tinggi. Jelas, rantai pasokan sponsor lebih cocok untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang ditargetkan oleh McMaster-Carr bahkan jika menghasilkan biaya yang lebih tinggi. Sekarang, pertimbangkanlah produsen pasta seperti Barilla. Pasta adalah produk dengan permintaan pelanggan yang relatif stabil, sehingga menimbulkan ketidakpastian permintaan tersirat rendah. Pasokan juga cukup bisa diprediksi. Barilla bisa merancang rantai pasokan yang sangat responsif dimana pasta dibuat khusus dalam batch kecil untuk menanggapi pesanan pelanggan dan dikirim melalui mode transportasi cepat seperti FedEx. Pilihan ini tentu saja membuat pasta sangat mahal, sehingga menghasilkan banyak pelanggan. Oleh karena itu Barilla berada dalam posisi yang jauh lebih baik jika merancang rantai pasokan yang lebih efisien dengan fokus pada pengurangan biaya. Dari pembahasan sebelumnya, berikut ini bahwa meningkatnya ketidakpastian tersirat dari pelanggan dan sumber pasokan paling baik dilayani dengan meningkatkan responsivitas dari rantai pasokan. Hubungan ini diwakili oleh "zona fit strategis" yang diilustrasikan pada Gambar dibawah. Untuk tingkat kinerja yang tinggi, perusahaan harus memindahkan strategi bersaing mereka (dan mengakibatkan ketidakpastian tersirat) dan strategi rantai pasokan (dan menghasilkan responsif) terhadap zona kecocokan strategis.
Dari
pembahasan
sebelumnya,
berikut
ini
bahwa
meningkatnya
ketidakpastian tersirat dari pelanggan dan sumber pasokan paling baik dilayani dengan meningkatkan responsivitas dari rantai pasokan. Hubungan ini diwakili oleh " zone of strategic fit " yang diilustrasikan pada gambar diatas Untuk tingkat kinerja yang tinggi, perusahaan harus memindahkan strategi bersaing mereka (dan mengakibatkan ketidakpastian tersirat) dan strategi rantai pasokan (dan menghasilkan responsif) terhadap zona kecocokan strategis. Langkah selanjutnya dalam mencapai kesesuaian strategis adalah dengan menetapkan peran pada tahapan yang berbeda dari rantai pasokan yang memastikan tingkat responsif yang sesuai. Penting untuk dipahami bahwa tingkat responsif yang diinginkan yang dibutuhkan di seluruh rantai pasokan dapat dicapai dengan menetapkan tingkat responsif dan efisiensi yang berbeda ke setiap tahap rantai pasokan seperti yang digambarkan oleh contoh berikut. IKEA adalah peritel furnitur Swedia dengan toko besar di lebih dari empat puluh negara. IKEA telah menargetkan pelanggan yang menginginkan furnitur bergaya dengan biaya yang masuk akal. Perusahaan membatasi berbagai gaya yang ia jual melalui desain modular. Skala besar setiap toko dan terbatasnya variasi furnitur (melalui desain modular) mengurangi ketidakpastian tersirat yang dihadapi oleh rantai pasokan. IKEA menyimpan semua gaya dalam persediaan dan melayani pelanggan dari persediaan. Dengan demikian, ia menggunakan persediaan untuk menyerap semua ketidakpastian yang dihadapi oleh rantai pasokan. Kehadiran inventaris di toko IKEA besar memungkinkan pesanan pengisian ulang ke
produsennya menjadi lebih stabil dan dapat diprediksi. Akibatnya, IKEA melewati sedikit ketidakpastian pada produsennya, yang cenderung berada di negara dengan biaya rendah dan fokus pada efisiensi. IKEA memberikan responsif dalam rantai pasokan, dengan toko menyerap sebagian besar ketidakpastian dan responsif, dan pemasok menyerap sedikit ketidakpastian dan efisien. Sebaliknya, pendekatan lain untuk responsif mungkin melibatkan pengecer yang memegang persediaan kecil. Dalam kasus ini, pengecer tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap responsif rantai pasokan, dan sebagian besar ketidakpastian permintaan tersirat diteruskan ke produsen. Agar rantai pasok menjadi responsif, pabrikan sekarang harus fleksibel dan memiliki waktu respons yang rendah. Contoh dari pendekatan ini adalah Inggris. produsen furnitur yang berlokasi di Tennessee. Setiap minggu, perusahaan membuat beberapa ribu sofa dan kursi untuk dipesan, mengantarkan mereka ke toko furnitur di seluruh negeri dalam waktu tiga minggu. Peritel Inggris, mengizinkan pelanggan memilih dari beragam gaya dan menjanjikan pengiriman yang relatif cepat. Hal ini menyebabkan tingginya tingkat ketidakpastian tersirat pada rantai pasokan. Peritel, bagaimanapun, tidak membawa banyak persediaan dan melewatkan sebagian besar ketidakpastian yang tersirat ke Inggris, Peritel dapat efisien karena sebagian besar ketidakpastian tersirat dari rantai pasokan diserap oleh Inggris, dengan fleksibilitasnya. proses manufaktur Inggris, sendiri memiliki pilihan berapa banyak ketidakpastian yang dilaluinya bagi pemasoknya. Dengan menyimpan lebih banyak persediaan bahan baku, perusahaan memungkinkan pemasoknya untuk fokus pada efisiensi. Jika persediaan bahan baku turun, pemasoknya harus menjadi lebih responsif.
Pembahasan sebelumnya menggambarkan bahwa rantai pasokan dapat mencapai tingkat responsif tertentu dengan menyesuaikan peran masing-masing tahapannya. Membuat satu tahap lebih responsif memungkinkan tahapan lain untuk fokus menjadi lebih efisien. Kombinasi terbaik dari peran tergantung pada efisiensi dan fleksibilitas yang tersedia pada setiap tahap. Gagasan untuk mencapai tingkat responsif tertentu dengan menetapkan peran dan tingkat ketidakpastian yang berbeda terhadap berbagai tahap rantai pasokan diilustrasikan pada Gambar 2.6. Angka tersebut menunjukkan dua rantai pasokan yang menghadapi ketidakpastian tersirat yang sama namun mencapai tingkat responsif yang diinginkan dengan alokasi ketidakpastian dan responsivitas yang berbeda di seluruh rantai pasokan. Supply Chain I memiliki peritel yang sangat responsif yang menyerap sebagian
besar ketidakpastian, yang memungkinkan (benar-benar membutuhkan) produsen dan pemasok menjadi efisien. Supply Chain II , sebaliknya, memiliki produsen yang sangat responsif yang menyerap sebagian besar ketidakpastian, sehingga memungkinkan tahapan lain untuk berfokus pada efisiensi. Untuk mencapai kesesuaian strategis yang lengkap, sebuah perusahaan juga harus memastikan bahwa semua fungsinya mempertahankan strategi konsisten yang mendukung strategi persaingan. Semua strategi fungsional harus mendukung tujuan strategi bersaing. Semua substrategi dalam rantai pasokan seperti manufaktur, persediaan, dan pembelian juga harus sesuai dengan tingkat responsif
rantai pasokan. Tabel dibawah mencantumkan beberapa perbedaan utama dalam strategi fungsional antara rantai pasokan yang efisien dan yang responsif.
Memperluas Lingkup Strategis
Kabar utama yang berkaitan dengan kesesuaian strategis adalah ruang lingkup, dalam hal tahap rantai pasokan, di mana fit strategis diterapkan. Lingkup kesesuaian strategis mengacu pada fungsi di dalam perusahaan dan tahapan di seluruh rantai pasokan yang merancang strategi terpadu dengan tujuan yang selaras. Pada satu ekstrem, setiap operasi di dalam setiap area fungsional men yusun strategi independennya sendiri, dengan tujuan untuk mengoptimalkan kinerja lokalnya. Dalam hal ini, ruang lingkup fit strategis dibatasi pada operasi di area fungsional dalam tahap rantai pasokan. Sebaliknya, semua area fungsional di semua tahap rantai pasokan merancang strategi selaras yang memaksimalkan surplus rantai pasokan. Dalam hal ini, cakupan fit strategis meluas ke keseluruhan rantai pasokan. Pada bagian ini, kita membahas bagaimana memperluas cakupan fit strategis meningkatkan kinerja supply chain. Sebagai contoh, IKEA telah mencapai sukses besar dengan memperluas cakupan strategisnya sesuai untuk mencakup semua fungsi dan tahapan dalam rantai pasokan. Strategi kompetitifnya adalah menawarkan berbagai perabotan dan perabotan rumah yang masuk akal dengan harga murah. Toko-tokonya besar dan membawa semua produk dalam persediaan. Produknya didesain modular dan mudah dirakit. Toko besar dan desain modular
memungkinkan IKEA untuk memindahkan perakitan akhir dan pengiriman mil terakhir (dua operasi dengan biaya tinggi) ke pelanggan. Akibatnya, semua fungsi dalam rantai pasokan IKEA berfokus pada efisiensi. Pemasoknya berkonsentrasi untuk memproduksi sejumlah besar modul dengan biaya rendah. Fungsi transportasinya berfokus pada pengiriman sejumlah besar modul kepadatan tinggi tanpa bungkus dengan biaya rendah ke toko-toko besar. Strategi di setiap tahap dan fungsi rantai pasokan IKEA selaras untuk meningkatkan surplus rantai pasokan.
Ruang Lingkup Intraoperatif: Meminimalkan Biaya Lokal
Lingkup intraoperasional memiliki setiap tahap rantai pasokan yang merancang strateginya secara independen. Dalam situasi seperti itu, kumpulan strategi yang dihasilkan biasanya tidak selaras, mengakibatkan konflik. Lingkup terbatas ini adalah praktik yang dominan selama tahun 1950an dan 1960an, ketika setiap operasi di dalam setiap tahap rantai pasokan berusaha meminimalkan biaya sendiri. Sebagai hasil dari cakupan yang sempit ini, fungsi transportasi di banyak perusahaan mungkin telah mengirimkan truk penuh tanpa memperhatikan dampak yang dihasilkan pada persediaan atau daya tanggap, atau fungsi penjualan mungkin telah menawarkan promosi perdagangan untuk meningkatkan pendapatan tanpa mempertimbangkan bagaimana promosi tersebut. biaya produksi, pergudangan, dan transportasi yang terpengaruh. Kurangnya penyelarasan mengurangi surplus rantai pasokan. Lingkup Intrafungsional: Meminimalkan Biaya Fungsional
Seiring waktu, para manajer mengenali kelemahan lingkup intraoperasi dan berusaha menyelaraskan semua operasi dalam sebuah fungsi. Misalnya, penggunaan angkutan udara hanya bisa dibenarkan jika penghematan persediaan dan responsif yang membaik membenarkan kenaikan biaya transportasi. Dengan pandangan intrafungsional, perusahaan berusaha menyelaraskan semua operasi dalam sebuah fungsi. Semua fungsi rantai pasokan, termasuk pengadaan sumber, manufaktur, pergudangan, dan transportasi, harus menyesuaikan strategi mereka untuk meminimalkan biaya fungsional total. Akibatnya, produk dapat bersumber
dari pemasok lokal dengan biaya lebih tinggi karena penurunan biaya persediaan dan transportasi yang dihasilkan lebih dari kompensasi biaya unit yang lebih tinggi. Lingkup Interfungsional: Memaksimalkan Laba Perusahaan
Kelemahan utama dari pandangan intrafungsional adalah bahwa fungsi yang berbeda dalam perusahaan mungkin memiliki tujuan yang saling bertentangan. Seiring waktu, perusahaan menyadari kelemahan ini karena mereka melihat, misalnya, pemasaran dan penjualan yang berfokus pada perolehan pendapatan, dan manufaktur dan distribusi yang berfokus pada pengurangan biaya. Tindakan yang dilakukan kedua fungsi sering kali terjadi dalam konflik, yang melukai kinerja keseluruhan perusahaan. Perusahaan menyadari pentingnya memperluas cakupan strategi fit dan menyelaraskan strategi di semua fungsi di dalam
perusahaan.
Dengan
cakupan
interfunctional,
tujuannya
adalah
memaksimalkan laba perusahaan. Untuk mencapai tujuan ini, semua strategi fungsional dikembangkan untuk saling menyelaraskan dan dengan strategi bersaing. Ruang Lingkup Perusahaan: Memaksimalkan Surplus Rantai Pasok
Tujuan dari hanya memaksimalkan keuntungan perusahaan terkadang dapat menyebabkan konflik antara tahapan rantai pasokan. Misalnya, pemasok dan produsen dalam rantai pasokan mungkin lebih memilih untuk memiliki sisi lain memegang sebagian besar persediaan, dengan tujuan meningkatkan keuntungan mereka sendiri. Jika kedua pihak tidak dapat melihat melampaui keuntungan mereka sendiri, partai yang lebih berkuasa hanya akan memaksa pihak lain untuk memegang persediaan tanpa memperhatikan di mana persediaan terbaik diadakan. Hasilnya adalah penurunan surplus rantai pasokan total pai yang bisa dibagi kedua belah pihak. Poin penting dari penjelasan tersebut yaitu Cakupan antar perusahaan yang sesuai strategis mengharuskan perusahaan mengevaluasi setiap tindakan dalam konteks keseluruhan rantai pasokan. Lingkup luas ini meningkatkan ukuran surplus yang akan dibagi di antara semua tahap rantai pasokan. Cakupan strategis antar perusahaan sangat penting saat ini karena arena bermain kompetitif telah bergeser dari perusahaan versus perusahaan untuk memasok rantai versus rantai pasokan.
Mitra perusahaan dalam rantai pasokan dapat menentukan keberhasilan perusahaan, karena perusahaan terkait erat dengan rantai pasokannya.
Tantangan untuk Mencapai dan Mempertahankan Strategis yang Sesuai
Kunci untuk mencapai kesesuaian strategis adalah kemampuan perusahaan untuk menemukan keseimbangan antara daya tanggap dan efisiensi yang paling sesuai dengan kebutuhan pelanggan sasarannya. Dalam menentukan di mana keseimbangan ini terletak pada spektrum responsif, perusahaan menghadapi banyak tantangan. Di satu sisi, tantangan ini membuat perusahaan lebih sulit menciptakan keseimbangan yang ideal. Di sisi lain, mereka telah memberi kesempatan peningkatan kesempatan bagi perusahaan untuk memperbaiki manajemen rantai pasokan. Manajer membutuhkan pemahaman yang solid tentang dampak tantangan ini karena sangat penting bagi kemampuan perusahaan untuk menumbuhkan surplus rantai pasokan.
Meningkatkan Ragam Produk dan Siklus Hidup
Salah satu tantangan terbesar untuk mempertahankan kesesuaian strategis adalah pertumbuhan variasi produk dan penurunan siklus hidup banyak produk. Variasi produk yang lebih besar dan siklus hidup yang lebih pendek meningkatkan ketidakpastian sambil mengurangi jendela peluang di mana rantai pasokan dapat mencukupi. Tantangan akan semakin meningkat ketika perusahaan terus meningkatkan produk baru tanpa harus mempertahankan disiplin untuk menghapus produk yang lebih tua. Apple, misalnya, telah sukses besar dalam membatasi keragaman produknya sambil terus mengenalkan produk baru. Hal ini telah memungkinkan perusahaan untuk hanya berurusan dengan produk dengan permintaan tinggi, sehingga memudahkan perancangan rantai pasokan yang selaras. Namun secara umum, perusahaan harus merancang platform produk dengan komponen umum dan mempertahankan rantai pasokan yang disesuaikan yang berisi solusi responsif untuk menangani produk baru dan produk bervolume rendah serta solusi berbiaya rendah untuk menangani produk volume tinggi yang berhasil.
Serentak, variasi harus dibatasi pada apa yang benar-benar memberi nilai tambah pada pelanggan. Hal ini sering membutuhkan penghapusan produk-produk yang lebih tua secara terus-menerus.
Globalisasi dan Meningkatkan Ketidakpastian
Globalisasi telah meningkatkan peluang dan risiko untuk rantai pasokan. Abad kedua puluh satu telah dimulai dengan fluktuasi nilai tukar, permintaan global, dan harga minyak mentah yang signifikan, semua faktor yang mempengaruhi kinerja supply chain. Pada tahun 2008 saja, euro memuncak pada nilai sekitar $ 1,59 dan turun serendah $ 1,25. Pada tahun 2001, euro turu n serendah $ 0,85. Setelah permintaan mobil di Amerika Serikat memuncak di lebih dari 17 juta kendaraan, permintaan turun secara signifikan antara November 2007 dan Oktober 2008. Pada bulan Oktober 2008, penjualan mobil di Amerika Serikat turun lebih dari 30 persen dibandingkan bulan yang sama tahun sebelumnya. . Penurunan penjualan kendaraan yang lebih besar jauh lebih signifikan daripada penurunan untuk mobil yang lebih kecil, lebih hemat bahan bakar. Minyak mentah mencapai puncaknya di atas $ 145 per barel pada Juli 2008 dan kurang dari $ 50 per barel pada November 2008.
Fragmentasi Kepemilikan Rantai Pasokan
Selama beberapa dekade terakhir, sebagian besar perusahaan menjadi kurang terintegrasi secara vertikal. Karena perusahaan telah melepaskan fungsi noncore, mereka telah mampu memanfaatkan kompetensi pemasok dan pelanggan yang tidak mereka miliki. Struktur kepemilikan baru ini, bagaimanapun, juga telah menyelaraskan dan mengelola rantai pasokan lebih sulit. Dengan rantai yang dipecah menjadi banyak pemilik, masing-masing memiliki kebijakan dan kepentingan tersendiri, rantai ini lebih sulit berkoordinasi. Masalah ini berpotensi menyebabkan setiap tahap rantai pasokan hanya bekerja sesuai dengan tujuan lokalnya dan bukan pada keseluruhan rantai, yang mengakibatkan pengurangan
keseluruhan keuntungan rantai pasokan. Deretan semua anggota rantai pasokan telah menjadi penting untuk mencapai rantai pasok.
Mengubah Lingkungan Teknologi dan Bisnis
Dengan perubahan lingkungan dalam hal kebutuhan dan teknologi pelanggan, perusahaan harus terus mengevaluasi strategi rantai pasokan mereka untuk mempertahankan kesesuaian strategis. Strategi yang mungkin sangat berhasil dalam satu lingkungan dapat dengan mudah menjadi kelemahan dalam pengaturan yang berubah. Dell adalah contoh bagus dari kesulitan ini. Selama lebih dari satu dekade, Dell menikmati kesuksesan yang luar biasa dengan strategi rantai pasokan berdasarkan penjualan PC yang disesuaikan langsung kepada pelanggan. PC-PC ini dibangun sesuai dengan fasilitas fleksibel. Pada sekitar tahun 2005, pasar bergerak ke arah laptop, dan pelanggan mulai kurang memberi nilai pada penyesuaian. Akibatnya, Dell terpaksa memikirkan ulang strategi rantai pasokan dan mulai menjual melalui gerai ritel. Bersamaan, itu mulai meningkatkan jumlah perakitan yang diserahkan ke produsen kontrak berbiaya rendah.
Lingkungan dan Keberlanjutan
Isu yang terkait dengan lingkungan dan keberlanjutan telah tumbuh dalam relevansi dan harus dipertanggungjawabkan saat merancang strategi rantai pasokan. Dalam beberapa kasus, peraturan telah mendorong perubahan; Di sisi lain, perubahan didorong oleh persepsi kurangnya keberlanjutan sebagai faktor risiko. Misalnya, perintah Peralatan Listrik dan Elektronika Limbah (WEEE) dan Pembatasan Bahan Berbahaya (RoHS) dari Uni Eropa memaksa produsen ponsel untuk memikirkan kembali strategi desain dan sumbernya. Starbucks, sebaliknya, dipaksa untuk fokus pada keberlanjutan sumber pasokan lokal karena kegagalan pasokan, terutama untuk kopi berkualitas tinggi, secara signifikan akan mempengaruhi kemampuannya untuk tumbuh. Perusahaan mengembangkan pedoman sumber untuk memastikan bahwa kopi yang dihasilkan memenuhi kriteria kinerja lingkungan dan sosial pada setiap tahap rantai pasokan. Isu lingkungan mewakili peluang yang luar biasa bagi perusahaan yang sering dapat memberi nilai
tambah bagi pelanggan dan menurunkan biaya mereka sendiri sepanjang dimensi ini (misalnya, dengan kemasan yang lebih sesuai). Isu-isu ini juga merupakan tantangan utama karena beberapa peluang terbesar memerlukan koordinasi lintas anggota rantai pasokan yang berbeda. Agar sukses, perusahaan perlu merancang strategi yang melibatkan seluruh rantai pasokan untuk mengidentifikasi dan mengatasi peluang untuk meningkatkan kesinambungan.
Ringkasan Tujuan Pembelajaran 1. Menjelaskan mengapa mencapai kesepakatan strategis sangat penting bagi kesuksesan perusahaan secara keseluruhan .
Kurangnya
kesesuaian strategis antara strategi persaingan dan strategi rantai pasokan dapat menyebabkan rantai pasokan mengambil tindakan yang tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan, yang menyebabkan pengurangan surplus rantai pasokan dan penurunan profitabilitas rantai pasokan. Kesesuaian strategis mensyaratkan bahwa semua fungsi dalam perusahaan dan tahapan dalam rantai pasokan menargetkan tujuan yang sama yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. 2. Menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai kesesuaian strategis antara strategi rantai pasokan dan strategi persaingannya. Untuk mencapai
kesesuaian strategis, perusahaan harus terlebih dahulu memahami kebutuhan pelanggan yang dilayani, memahami ketidakpastian
rantai pasokan, dan
mengidentifikasi ketidakpastian tersirat. Langkah kedua adalah memahami kemampuan supply chain dalam hal efisiensi dan daya tanggap. Kunci untuk memastikan strategi adalah memastikan bahwa responsif rantai pasokan konsisten dengan kebutuhan pelanggan, kemampuan pasokan, dan ketidakpastian tersirat yang dihasilkan. Menyesuaikan rantai pasokan sangat penting untuk mencapai kesepakatan strategis saat menyediakan beragam pelanggan dengan banyak produk melalui saluran yang berbeda. 3. Mendiskusikan pentingnya memperluas cakupan kesesuaian strategis di seluruh rantai pasokan . Ruang lingkup kesesuaian strategis mengacu
pada fungsi dan tahapan dalam rantai pasokan yang mengkoordinasikan strategi dan menargetkan sasaran bersama. Bila ruang lingkupnya sempit, fungsi individu
mencoba mengoptimalkan kinerjanya berdasarkan tujuan mereka sendiri. Praktik ini sering menghasilkan tindakan yang saling bertentangan yang mengurangi surplus rantai pasokan. Karena cakupan fit strategis diperbesar untuk mencakup seluruh rantai pasokan, tindakan dievaluasi berdasarkan dampaknya terhadap keseluruhan kinerja rantai pasokan, yang membantu meningkatkan surplus rantai pasokan. 4. Menjelaskan tantangan utama yang harus diatasi untuk mengelola rantai pasokan dengan sukses. Globalisasi, peningkatan variasi produk,
penurunan siklus hidup produk, fragmentasi rantai pasokan, perubahan teknologi, dan peningkatan fokus pada keberlanjutan merupakan tantangan signifikan untuk mencapai kesesuaian strategis. Mereka juga mewakili peluang besar bagi perusahaan yang berhasil mengatasi tantangan ini dengan strategi rantai pasokan mereka.
BAB III- MENGENDALIKAN RANTAI PASOK DAN METRIK 3.1.
Pengukuran Kinerja Keuangan
Pada Bab 1, membahas bagaimana pertumbuhan surplus rantai pasokan adalah tujuan akhir dari rantai pasokan. Premis menyatakan bahwa peningkatan surplus
memungkinkan
pertumbuhan
profitabilitas
rantai
pasokan,
yang
memfasilitasi peningkatan kinerja keuangan masing-masing anggota rantai pasokan. Pada bagian ini, kami menentukan ukuran keuangan penting yang dilaporkan oleh perusahaan dan dipengaruhi oleh kinerja rantai pasok. Di bagian selanjutnya, kami menghubungkan pengendalian rantai pasokan dan metrik terkait ke berbagai ukuran keuangan. Definisi ukuran finansial dalam bagian ini diambil dari Dyckman, Magee, dan Pfeiffer (2011). Untuk menggambarkan berbagai ukuran keuangan, maka digunakan hasil keuangan yang dilaporkan pada tahun 2013 oleh Amazon.com dan Nordstrom mengasumsikan tingkat pajak sebesar 0,35.
Sedangkan ROE mengukur tingkat pengembalian investasi yang dilakukan oleh pemegang saham perusahaan, return on assets (ROA) mengukur tingkat pengembalian yang diperoleh dari setiap dolar yang diinvestasikan oleh perusahaan dalam aset.
Pertimbangkan kinerja keuangan yang ditunjukkan pada Tabel 3-1 untuk Amazon.com dan Nordstrom Pada tahun 2013, Amazon { Nordstrom} mencapai
ROE = 274> 9,746 = 2,81 persen {613> 1,913 = 32,04 persen} dan ROA = [274 + 141 * (1 - 0,35)]> 40,159 = 0,91 persen {[613 + 160 * (1 - 0,35)]> 8,089 = 8,86 persen}. Perbedaan antara ROE dan ROA disebut return on financial leverage (ROFL). Pada tahun 2013, Amazon { Nordstrom} memiliki ROFL = 2,81 - 0,91 = 1,90 persen (32,04 - 8,86 = 23,18 persen). ROFL menangkap jumlah ROE yang dapat dikaitkan dengan pengaruh keuangan (seperti hutang dan hutang). Dalam kasus Amazon, porsi yang signifikan dari pengaruh keuangan pada tahun 2013 berasal dari hutang usaha. Dengan demikian, rasio penting yang mendefinisikan pengaruh keuangan adalah accounts payable turnover ( (APT).
Dalam kasus Amazon { Nordstrom's}, pada tahun 2013 APT = 54,181> 21,821 = 2,48 {7,432> 1,415 = 5,25}. APT kecil menunjukkan bahwa Amazon dapat menggunakan uang yang dimilikinya untuk membiayai sebagian besar operasinya. Pada tahun 2013, Amazon secara efektif membiayai operasinya sendiri sekitar 52> 2,48 = 20,97 minggu dengan uang pemasoknya. ROA dapat ditulis sebagai produk dari dua rasio profit margin dan perputaran aset seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan menumbuhkan margin keuntungan atau meningkatkan perputaran aset. Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai marjin laba sebesar 647> 74.452 = 0,87
persen {1,345> 12,148 = 11,07 persen} dan omset aset 74,452> 40.159 = 1,85 {12,148> 8,089 = 1,50}. Meskipun perputaran aset lebih rendah dari pada Amazon, Nordstrom memiliki ROA yang lebih baik karena menghasilkan margin
keuntungan yang jauh lebih tinggi. Margin keuntungan dapat ditingkatkan dengan menerima harga yang lebih baik atau dengan mengurangi berbagai biaya yang terjadi. Meskipun margin keuntungan Nordstrom yang lebih tinggi dapat dijelaskan sebagian oleh kesediaan pelanggan untuk membayar respons yang lebih besar yang diberikan Nordstrom, manajemen rantai pasokan yang baik juga memungkinkan perusahaan mengurangi biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Dalam kasus Amazon, biaya yang signifikan adalah ongkos kirim keluar. Dalam laporan tahunan 2013, perusahaan tersebut melaporkan biaya pengiriman keluar sebesar $5,13 miliar. Setelah memperhitungkan pendapatan pengiriman, kerugian bersih pada pengiriman keluar dilaporkan mencapai $2,85 miliar, sekitar sepuluh kali lipat dari laba bersihnya. Jelas, pengurangan biaya pengiriman keluar dapat memiliki dampak signifikan pada margin keuntungan Amazon.
Komponen kunci dari perputaran aset adalah accounts receivable turnover (ART); inventory turnover (INVT); dan property, plant, and equipment turnover (PPET). Ini didefinisikan sebagai berikut:
Amazon { Nordstrom} berhasil mencapai perputaran piutang sebesar
74.452> 4,767 = 15,62 (12,148> 2,356 = 5,16) pada tahun 2013. Amazon mengumpulkan uang dari penjualan dengan relatif cepat (rata-rata sekitar 52> 15,62 = 3,33 minggu pada 2013) setelah membuat penjualan, sedangkan Nordstrom butuh
waktu lebih lama (sekitar 10 minggu). Amazon {Nordstrom} mengubah inventarisnya sekitar 54.181> 7.411 = 7,31 {7,432> 1,360 = 5,46} kali dan memiliki PPET = 74,452> 10,949 = 6,80 {12,148> 2,579 = 4,71} pada tahun 2013. Dengan demikian, persediaan disimpan bersama Amazon { Nordstrom} di 2013 masingmasing sekitar 52> 7,31 = 7,111 {52> 5,46 = 9,52} minggu, dan setiap dolar yang diinvestasikan dalam PP & E mendukung penjualan sekitar $ 6,80 {$ 4,71} pada tahun 2013. Amazon mencapai perputaran aset yang lebih tinggi daripada Nordstrom dengan mengubah inventarisnya lebih cepat dan menghasilkan
pendapatan lebih tinggi per dolar yang diinvestasikan dalam PP & E. Nordstrom, bagaimanapun, mencapai ROA jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Amazon karena memiliki margin keuntungan jauh lebih tinggi. Sebuah perusahaan dapat memperbaiki perputaran asetnya dengan mengubah inventarisnya lebih cepat atau menggunakan infrastruktur pergudangan dan teknologi yang ada untuk mendukung tingkat penjualan yang lebih tinggi (atau mengurangi infrastruktur pergudangan dan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung tingkat penjualan yang ada). Sebuah perusahaan dapat memperbaiki margin keuntungannya dengan meningkatkan kesediaan pelanggan untuk membayar atau menurunkan biaya operasional. Metrik lain yang berguna adalah siklus cash-to-cash (C2C), yang kira-kira mengukur jumlah waktu rata-rata dari saat uang tunai masuk ke proses karena biaya saat pengembalian sebagai pendapatan yang terkumpul.
Dalam kasus Amazon, dapat memperoleh C2C = -20.97 + 7.11 + 3.33 = 10.53 pada tahun 2013. Pada tahun 2013, Amazon mengumpulkan uangnya dari penjualan produk lebih dari 10 minggu sebelum harus membayar pemasoknya. Tabel 3.2 menunjukkan metrik keuangan yang dipilih di seluruh industri. Menarik untuk diperhatikan bahwa industri elektronik konsumen memiliki siklus C2C ratarata hanya 9,3 hari, sedangkan produsen peralatan medis rata-rata lebih dari 200 hari. Ada dua ukuran penting, bagaimanapun, yang tidak secara eksplisit menjadi bagian dari laporan keuangan perusahaan: penurunan harga dan penjualan
yang hilang. Penurunan harga merupakan diskon yang diperlukan untuk meyakinkan pelanggan untuk membeli kelebihan persediaan. Laporan keuangan hanya menunjukkan pendapatan yang diterima dari penjualan, bukan pendapatan yang "bisa" telah diterima. Bagi General Motors (GM), salah satu masalah terbesar di awal abad kedua puluh satu adalah diskon yang diperlukan untuk memindahkan kelebihan persediaan dari lot dealer. Diskon ini secara signifikan melukai kinerja keuangan. Pada tahun 2010, salah satu peningkatan kinerja keuangan terbesar GM adalah kemampuannya untuk menjual mobil dengan diskon lebih kecil karena rantai pasokan memiliki persediaan yang jauh lebih sedikit. Penjualan yang hilang mewakili penjualan pelanggan yang tidak terwujud karena tidak adanya produk yang ingin dibeli pelanggan. Setiap penjualan yang hilang sesuai dengan margin produk yang hilang. Baik penurunan harga maupun penjualan yang hilang mengurangi laba bersih dan bisa dibilang merupakan dampak terbesar dari kinerja supply chain terhadap kinerja keuangan suatu perusahaan. Perusahaan seperti Walmart dan Zara telah mencapai kinerja keuangan yang kuat sebagian besar
karena rantai pasokan mereka memungkinkan pencocokan penawaran dan permintaan yang lebih baik, sehingga mengurangi penurunan harga dan penjualan yang hilang.
3.2.
Pengendalian Kinerja Rantai Pasokan
Kesesuaian strategis yang dibahas di Bab 2 mensyaratkan bahwa rantai pasokan perusahaan mencapai keseimbangan antara daya tanggap dan efisiensi
yang paling mendukung strategi bersaing perusahaan. Kinerja rantai pasok dalam hal daya tanggap dan efisiensi didasarkan pada interaksi antara penggerak logistik dan lintas fungsional berikut dari kinerja rantai pasok: fasilitas, persediaan, transportasi, informasi, sumber, dan harga. Struktur pengemudi ini juga mempengaruhi ukuran keuangan yang dibahas di Bagian 3.1. Tujuannya adalah untuk menyusun pengendalian untuk mencapai tingkat responsif yang diinginkan dengan biaya serendah mungkin, sehingga meningkatkan surplus rantai pasokan dan kinerja keuangan perusahaan. Pertama,
dapat
mendefinisikan
masing-masing
pengendalian
dan
mendiskusikan dampaknya terhadap kinerja rantai pasokan. 1. Fasilitas (F acility ) adalah lokasi fisik sebenarnya di jaringan rantai pasok dimana produk disimpan, dirakit, atau dibuat. Dua jenis fasilitas utama adalah lokasi produksi dan lokasi penyimpanan. Keputusan mengenai peran, lokasi, kapasitas, dan fleksibilitas fasilitas memiliki dampak signifikan terhadap kinerja rantai pasokan. Sebagai contoh, pada tahun 2013, Amazon meningkatkan jumlah fasilitas pergudangan (dan, sebagai hasilnya, mengalami peningkatan PP & E) yang berada dekat dengan pelanggan untuk meningkatkan daya tanggapnya. Sebaliknya, Pembelian terbaik berusaha memperbaiki efisiensinya pada 2013 dengan mematikan fasilitas ritel meski mengurangi responsif. Biaya fasilitas muncul di bawah PP & E jika fasilitas dimiliki oleh perusahaan atau di bawah penjualan, umum, dan administrasi jika disewakan. 2. Persediaan (I nventory ) mencakup semua bahan baku, pekerjaan dalam proses, dan barang jadi dalam rantai pasokan. Persediaan milik perusahaan dilaporkan berdasarkan aset. Mengubah kebijakan persediaan secara dramatis dapat mengubah efisiensi dan daya tanggap rantai pasokan. Misalnya, W.W. Grainger membuat dirinya responsif dengan menebar persediaan dalam jumlah besar dan memenuhi permintaan pelanggan dari saham meskipun tingkat persediaan yang tinggi mengurangi efisiensi. Praktik semacam itu masuk akal bagi Grainger karena produknya memegang nilai mereka untuk waktu yang lama. Strategi yang menggunakan tingkat persediaan tinggi bisa berbahaya dalam bisnis pakaian jadi, meskipun persediaan inventaris kehilangan nilai relatif cepat dengan
perubahan musim dan tren. Alih-alih menyimpan persediaan dalam jumlah tinggi, pengecer pakaian Spanyol Zara telah bekerja keras untuk mempersingkat waktu produk dan pengisian baru. Akibatnya, perusahaan sangat responsif namun membawa persediaan rendah. 3. Transportasi (Transportation ) memerlukan persediaan bergerak dari titik ke titik dalam rantai pasokan. Transportasi bisa berbentuk berbagai kombinasi mode dan rute, masing-masing dengan karakteristik kinerjanya sendiri. Pilihan transportasi memiliki dampak besar pada daya tanggap dan efisiensi rantai pasok. Misalnya, perusahaan katalog pesanan e-mail dapat menggunakan mode transportasi yang lebih cepat seperti FedEx untuk mengirimkan produk, sehingga membuat rantai pasokan lebih responsif namun juga kurang efisien, mengingat tingginya biaya yang terkait dengan penggunaan FedEx. McMasterCarr dan W.W. Grainger , bagaimanapun, telah menyusun rantai pasokan mereka
untuk memberikan layanan hari berikutnya kepada sebagian besar pelanggan mereka menggunakan transportasi darat. Mereka memberikan tingkat respon yang tinggi dengan biaya lebih rendah. Biaya transportasi keluar dari kapal ke pelanggan biasanya termasuk dalam biaya penjualan, umum dan administrasi, sedangkan biaya transportasi masuk biasanya termasuk dalam harga pokok penjualan. 4. Informasi (I nformation) terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, persediaan, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan di seluruh rantai pasokan. Informasi berpotensi menjadi penggerak terbesar kinerja dalam rantai pasokan karena secara langsung mempengaruhi masing-masing pengemudi lainnya. Informasi menghadirkan manajemen dengan kesempatan membuat rantai pasok lebih responsif dan lebih efisien. Misalnya, Seven-Eleven Japan telah menggunakan informasi untuk lebih mencocokkan penawaran dan permintaan sambil mencapai ekonomi produksi dan distribusi. Hasilnya adalah tingkat responsivitas yang tinggi terhadap permintaan pelanggan sementara biaya produksi dan penambahan diturunkan. Biaya terkait teknologi informasi biasanya termasuk dalam biaya operasi (biasanya di bawah biaya penjualan,
umum, dan administrasi) atau aset. Misalnya, pada tahun 2012, Amazon memasukkan biaya teknologi sebesar $ 4,54 miliar berdasarkan biaya operasional dan $ 454 juta lainnya di bawah aset tetap akan disusutkan. 5. Sumber ( Sourcing ) adalah pilihan siapa yang akan melakukan aktivitas rantai pasok tertentu, seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau pengelolaan informasi. Pada tingkat strategis, keputusan ini menentukan fungsi apa yang dilakukan perusahaan dan fungsi apa yang digunakan oleh perusahaan. Keputusan sumber mempengaruhi responsivitas dan efisiensi rantai pasokan. Setelah Motorola mengalihkan sebagian besar produksinya ke produsen kontrak di China, misalnya, ia melihat efisiensinya membaik namun responsifnya menderita karena lead time yang panjang. Untuk menebus penurunan responsif, Motorola mulai terbang di beberapa ponselnya dari China meski pilihan ini
meningkatkan biaya transportasi. Flextronics, produsen kontrak elektronik, berharap dapat menawarkan opsi sumber responsif dan efisien kepada pelanggannya. Ini mencoba membuat fasilitas produksinya di lokasi dengan biaya tinggi sangat responsif sekaligus menjaga agar fasilitasnya di negaranegara dengan biaya rendah menjadi efisien. Flextronics berharap bisa menjadi sumber yang efektif bagi semua pelanggan dengan menggunakan kombinasi fasilitas ini. Biaya sumber muncul dalam harga pokok penjualan, dan uang yang terutang kepada pemasok dicatat sebagai hutang dagang. 6. Harga (Price) menentukan berapa banyak perusahaan akan mengenakan biaya untuk barang dan jasa yang tersedia dalam rantai pasokan. Harga mempengaruh i perilaku pembeli barang atau jasa, sehingga mempengaruhi kinerja permintaan dan rantai pasok. Misalnya, jika perusahaan transportasi memvariasikan tagihannya berdasarkan waktu tunggu yang diberikan oleh pelanggan, kemungkinan pelanggan yang menilai efisiensi akan memesan lebih awal dan pelanggan yang menghargai daya tanggap akan bersedia menunggu dan memesan tepat sebelum mereka membutuhkan produk yang diangkut. Harga diferensial memberikan responsif terhadap pelanggan yang menghargai dan biaya rendah terhadap pelanggan yang tidak menghargai responsif. Setiap perubahan harga mempengaruhi pendapatan secara langsung tetapi juga dapat
mempengaruhi biaya berdasarkan dampak perubahan ini pada pengendalian lainnya.
3.3.
Kerangka untuk Penataan Struktural
Kami menyediakan kerangka kerja visual untuk pengambilan keputusan rantai pasokan pada Gambar 3.1. Sebagian besar perusahaan memulai dengan strategi bersaing dan kemudian memutuskan strategi rantai pasok mereka. Strategi rantai pasokan menentukan bagaimana rantai pasokan harus dilakukan berkenaan dengan efisiensi dan daya tanggap. Rantai pasokan kemudian harus menggunakan tiga logistik dan tiga penggerak jalur fungsional untuk mencapai tingkat kinerja yang strategi rantai pasok menentukan dan memaksimalkan keuntungan rantai pasokan. Meskipun kerangka kerja ini umumnya dilihat dari atas ke bawah, dalam banyak kasus, sebuah studi terhadap enam pengemudi mungkin menunjukkan perlunya mengubah strategi rantai pasokan dan, berpotensi, bahkan strategi bersaing sekalipun.
3.4.
Fasilitas
Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan fasilitas dalam rantai pasokan dan keputusan penting mengenai fasilitas yang harus dibuat manajer rantai pasokan. Peran dalam Supply Chain
Perusahaan dapat meningkatkan daya tanggap dengan meningkatkan jumlah fasilitas, membuat mereka lebih fleksibel, atau meningkatkan kapasitas. Setiap tindakan ini, bagaimanapun, datang dengan biaya tertentu. Meningkatnya jumlah fasilitas meningkatkan fasilitas dan biaya persediaan namun menurunkan biaya transportasi dan mengurangi waktu respon. Meningkatkan fleksibilitas atau kapasitas fasilitas meningkatkan biaya fasilitas namun menurunkan biaya persediaan dan waktu respon. Dengan demikian, setiap rantai pasokan harus menemukan tradeoff yang tepat saat merancang jaringan fasilitasnya. Sementara IKEA telah menjadi menguntungkan dengan membuka beberapa ratus gerai besar (tidak lebih dari satu atau dua per kota) untuk menumbuhkan efisiensi, Seven Eleven Japan telah tumbuh dengan membuka jaringan toko yang padat (seringkali
ratusan per kota) memberikan responsif. Kedua perusahaan tersebut berhasil karena keputusan fasilitasnya selaras dengan strategi supply chain.
Contoh 3.1. Toyota dan Honda
Baik Toyota maupun Honda menggunakan fasilitas keputusan untuk lebih responsif terhadap pelanggan mereka. Perusahaan-perusahaan ini memiliki tujuan akhir untuk membuka fasilitas manufaktur di setiap pasar utama yang mereka masuki. Meskipun ada manfaat lain untuk membuka fasilitas lokal, seperti perlindungan dari fluktuasi mata uang dan hambatan perdagangan, peningkatan daya tanggap memainkan peran besar dalam keputusan Toyota dan Honda untuk menempatkan fasilitas di pasar lokal mereka. Fleksibilitas fasilitas Honda untuk merakit SUV dan mobil di pabrik yang sama memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya turun pada tahun 2008. Sementara fasilitas produksi SUV pesaing tidak beroperasi, fasilitas Honda mempertahankan tingkat utilisasi yang tinggi.
Komponen dari Keputusan Fasilitas
Keputusan mengenai fasilitas merupakan bagian penting dari desain rantai pasokan. Sekarang mengidentifikasi komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis perusahaan. Peran (Role) Perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi
akan fleksibel, berdedikasi, atau kombinasi keduanya. Kapasitas fleksibel dapat digunakan untuk berbagai jenis produk namun seringkali kuran g efisien, sedangkan kapasitas khusus hanya dapat digunakan untuk sejumlah produk namun lebih efisien. Perusahaan juga harus memutuskan apakah akan merancang fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Fasilitas yang berfokus pada produk melakukan semua fungsi (mis., Fabrikasi dan perakitan) yang diperlukan untuk menghasilkan satu jenis produk. Fasilitas fokus fungsional melakukan serangkaian fungsi (misal, fabrikasi atau perakitan) pada berbagai jenis produk. Fokus produk cenderung menghasilkan lebih banyak keahlian tentang jenis produk tertentu dengan mengorbankan keahlian fungsional yang berasal dari metodologi fungsional. Lokasi (Location) Memutuskan di mana perusahaan akan menemukan
fasilitasnya merupakan bagian besar dari rancangan rantai pasokan. Dasar trade-off di sini adalah apakah akan memusatkan untuk mendapatkan skala ekonomi atau mendesentralisasi untuk menjadi lebih responsif dengan menjadi lebih dekat dengan pelanggan. Perusahaan juga harus mempertimbangkan sejumlah isu yang terkait dengan berbagai karakteristik daerah dimana fasilitas berada. Ini termasuk faktor makroekonomi, kualitas pekerja, biaya pekerja, biaya fasilitas, ketersediaan infrastruktur, kedekatan dengan pelanggan, lokasi fasilitas lain perusahaan, efek pajak, dan faktor strategis lainnya. Kapasitas (Capacity ) Perusahaan juga harus menentukan kapasitas
fasilitas untuk menjalankan fungsi atau fungsinya. Sejumlah besar kapasitas berlebih memungkinkan fasilitas merespons ayunan lebar sesuai tuntutan yang ada di dalamnya. Kelebihan kapasitas, bagaimanapun, biaya uang dan karena itu dapat menurunkan efisiensi. Sebuah fasilitas dengan kapasitas berlebih sedikit kemungkinan akan lebih efisien per unit produk yang dihasilkannya daripada satu
dengan kapasitas yang tidak terpakai. Fasilitas pemanfaatan yang tinggi, bagaimanapun, akan mengalami kesulitan dalam menanggapi fluktuasi permintaan. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan trade off untuk menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk dimiliki di masing-masing fasilitasnya. Metrik
Terkait
Fasilitas
( Facility
Related
Metrics)
Keputusan
mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan dan daya tanggap rantai pasokan terhadap pelanggan. Di sisi keuangan, keputusan fasilitas berdampak pada harga pokok penjualan, aset di PP & E (jika fasilitas dimiliki), dan biaya penjualan, umum, dan administrasi (jika fasilitas disewakan). Seorang manajer harus melacak metrik terkait fasilitas berikut yang mempengaruhi kinerja rantai pasok:
Kapasitas mengukur jumlah maksimum fasilitas yang bisa diolah.
Pemanfaatan mengukur fraksi kapasitas yang saat ini digunakan di fasilitas tersebut. Pemanfaatan mempengaruhi biaya unit pengolahan dan penundaan yang terkait. Biaya unit cenderung menurun (kenaikan PPET) dan penundaan meningkat seiring dengan meningkatnya utilisasi.
Waktu proses / setup / down / idle mengukur fraksi waktu bahwa fasilitas tersebut adalah unit pengolahan, yang dibentuk untuk memproses unit, tidak tersedia karena turun, atau menganggur karena tidak memiliki unit untuk diproses. Idealnya, pemanfaatan harus dibatasi oleh permintaan dan bukan penyiapan atau penurunan waktu.
Biaya produksi per unit mengukur biaya rata-rata untuk menghasilkan unit output. Biaya ini dapat diukur per unit, per kasus, atau per pon, tergantung produknya.
Kerugian kualitas mengukur fraksi produksi yang hilang akibat cacat. Kerugian kualitas merugikan kinerja keuangan dan daya tanggap.
Aliran teoritis / waktu siklus produksi mengukur waktu yang dibutuhkan untuk memproses unit jika sama sekali tidak ada penundaan pada tahap apapun.
Aliran rata-rata aktual / waktu siklus mengukur rata-rata waktu aktual yang diambil untuk semua unit yang diproses selama durasi yang ditentukan, seperti satu minggu atau satu bulan. Aliran aktual / waktu siklus mencakup waktu
teoritis dan penundaan. Metrik ini harus digunakan saat menetapkan tanggal berlaku untuk pesanan.
Efisiensi waktu mengalir adalah rasio waktu aliran teoritis dengan waktu alir rata-rata aktual. Nilai rendah untuk efisiensi arus waktu menunjukkan bahwa sebagian besar waktu dihabiskan untuk menunggu.
Berbagai produk mengukur jumlah produk atau keluarga produk yang diproses di fasilitas. Biaya pemrosesan dan waktu aliran cenderung meningkat dengan variasi produk.
Kontribusi volume SKU 20% dan pelanggan mengukur fraksi total volume yang diproses oleh fasilitas yang berasal dari 20% SKU atau pelanggan teratas. Hasil 80/20, di mana 20 persen teratas menyumbang 80 persen volume, menunjukkan kemungkinan keuntungan dari memusatkan fasilitas sehingga proses yang terpisah digunakan untuk memproses 20 persen teratas dan 80 persen sisanya.
Ukuran batch produksi rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang dihasilkan pada setiap batch produksi. Ukuran batch yang besar akan menurunkan biaya produksi namun meningkatkan persediaan.
Tingkat layanan produksi mengukur fraksi pesanan produksi selesai tepat waktu dan penuh.
3.5.
Persediaan (Inventory)
Pada bagian ini, kita membahas peran yang dimainkan inventori dalam rantai pasokan dan bagaimana manajer menggunakan persediaan untuk mendorong kinerja rantai pasok. Peran Dalam Rantai Pasok
Persediaan ada dalam rantai pasokan karena ketidakcocokan antara penawaran dan permintaan. Ketidakcocokan ini disengaja pada produsen baja, dimana ekonomis memproduksi dalam jumlah besar yang kemudian disimpan untuk penjualan masa depan. Ketidakcocokan ini juga disengaja di toko ritel dimana persediaan dilakukan untuk mengantisipasi permintaan masa depan atau saat toko ritel membangun persediaan untuk mempersiapkan lonjakan penjualan
selama musim liburan. Dalam kasus ini, persediaan dilakukan untuk mengurangi biaya atau meningkatkan tingkat ketersediaan produk. Persediaan mempengaruhi aset yang dimiliki, biaya yang dikeluarkan, dan daya tanggap yang diberikan dalam rantai pasokan. Tingkat persediaan yang tinggi dalam rantai pasokan pakaian jadi meningkatkan responsivitas namun juga membiarkan rantai pasokan rentan terhadap kebutuhan akan penurunan nilai, menurunkan marjin keuntungan. Tingkat persediaan yang lebih tinggi juga memfasilitasi pengurangan biaya produksi dan transportasi karena peningkatan skala ekonomi di kedua fungsi tersebut. Pilihan ini, bagaimanapun, meningkatkan biaya
penyimpanan
persediaan.
Tingkat
persediaan
yang
rendah
akan
meningkatkan persediaan namun mungkin menyebabkan penjualan hilang jika pelanggan tidak dapat menemukan produk yang mereka siap beli. Secara umum, manajer harus bertujuan untuk mengurangi persediaan dengan cara yang tidak meningkatkan biaya atau mengurangi daya tanggap.
Cycle I nventory adalah jumlah rata-rata persediaan yang digunakan untuk memenuhi permintaan antara penerimaan pengiriman pemasok. Ukuran persediaan siklus adalah hasil dari produksi, transportasi, atau pembelian material dalam jumlah besar. Perusahaan memproduksi atau membeli dalam jumlah besar untuk mengeksploitasi skala ekonomis dalam proses produksi, transportasi, atau pembelian. Dengan bertambahnya ukuran lot, bagaimanapun, terjadi peningkatan biaya pengangkutan. Sebagai contoh keputusan inventaris siklus, pertimbangkan pengecer buku online. Penjualan e-retailer ini rata-rata sekitar 10 truk berisi buku dalam sebulan. Keputusan inventaris siklus pengecer harus membuat adalah berapa banyak untuk memesan pengisian dan seberapa sering untuk menempatkan pesanan ini. Peritel e bisa memesan 10 truk sekali setiap bulan atau bisa memesan satu truk setiap tiga hari. Manajer rantai pasokan tradeoff utama menghadapi biaya penyimpanan lebih banyak (saat persediaan siklus tinggi) versus biaya pemesanan lebih sering (ketika persediaan siklus rendah).
Safety I nventory adalah inventaris yang dimiliki jika permintaan melebihi harapan; Hal ini dilakukan untuk melawan ketidakpastian. Jika dunia dapat diprediksi dengan sempurna, hanya persediaan siklus saja yang dibutuhkan. Karena
permintaan tidak pasti dan mungkin melebihi ekspektasi, perusahaan menyimpan persediaan keamanan untuk memenuhi permintaan yang sangat tinggi. Manajer menghadapi keputusan penting saat menentukan berapa banyak persediaan keamanan yang harus ditahan. Misalnya, pengecer mainan seperti Toys "R" Us harus menghitung persediaan pengamannya untuk musim liburan. Jika memiliki persediaan keamanan terlalu banyak, mainan akan menjadi tidak terjual dan mungkin harus didiskonkan setelah liburan. Jika perusahaan memiliki persediaan keamanan yang terlalu sedikit, bagaimanapun, maka Toys "R" Us akan kehilangan penjualan, seiring dengan margin penjualan yang akan dibawa. Oleh karena itu, memilih inventaris keselamatan melibatkan melakukan trade-off antara biaya untuk memiliki persediaan terlalu banyak dan biaya kehilangan penjualan karena tidak memiliki persediaan yang cukup.
Seasonal I nventory dibangun untuk mengatasi variabilitas musiman yang dapat diprediksi sesuai permintaan. Perusahaan yang menggunakan persediaan musiman
membangun
persediaan
pada
periode
permintaan
rendah
dan
menyimpannya untuk periode permintaan tinggi, padahal mereka tidak akan memiliki kapasitas untuk menghasilkan semua yang diminta. Manajer menghadapi keputusan penting dalam menentukan apakah akan membangun inventaris musiman dan, jika mereka membangunnya, dalam menentukan berapa banyak yang harus dibangun. Jika sebuah perusahaan memiliki fleksibilitas volume dan dengan cepat dapat mengubah tingkat sistem produksinya dengan biaya yang sangat rendah, maka perusahaan tersebut mungkin tidak memerlukan persediaan musiman. Namun, jika mengubah tingkat produksi mahal (mis., Ketika pekerja harus dipekerjakan atau dipecat), maka perusahaan akan bijaksana untuk menetapkan tingkat produksi yang mulus dan membangun persediaan selama periode permintaan rendah. Oleh karena itu, manajer rantai pasokan trade-off berurusan dalam menentukan berapa banyak persediaan musiman yang akan dibangun adalah biaya untuk membawa persediaan musiman tambahan versus biaya untuk memiliki tingkat produksi yang lebih fleksibel.
Level of Product Availability adalah sebagian kecil dari permintaan yang dilayani tepat waktu dari produk yang tersimpan dalam persediaan. Tingkat
ketersediaan produk yang tinggi memberikan tingkat responsivitas yang tinggi namun meningkatkan biaya karena banyak persediaan dilakukan namun jarang digunakan. Sebaliknya, rendahnya tingkat ketersediaan produk menurunkan biaya penyimpanan persediaan namun menghasilkan fraksi pelanggan yang lebih tinggi yang tidak dilayani tepat waktu. Dasar trade-off saat menentukan tingkat ketersediaan produk antara biaya persediaan untuk meningkatkan ketersediaan produk dan kerugian dari tidak melayani pelanggan tepat waktu. Metrik yang Terkait dengan Persediaan Keputusan terkait persediaan mempengaruhi harga pokok penjualan, siklus C2C, aset yang dipegang oleh rantai pasokan, dan daya tanggapnya terhadap pelanggan. Seorang manajer harus melacak metrik terkait persediaan berikut yang mempengaruhi kinerja rantai pasok:
C2C cycle time adalah metrik tingkat tinggi yang mencakup persediaan, hutang dagang, dan piutang.
Average inventory mengukur jumlah rata-rata persediaan yang dibawa. Inventaris rata-rata harus diukur dalam satuan, hari permintaan, dan nilai finansial.
I nventory turns mengukur berapa kali persediaan berubah dalam setahun. Rasio persediaan rata-rata untuk harga pokok penjualan atau penjualan.
Produk dengan jumlah inventaris hari yang ditentukan lebih dari jumlah tertentu mengidentifikasi produk yang menjadi persediaan perusahaan dengan tingkat persediaan yang tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi produk yang kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi alasan yang membenarkan persediaan tinggi, seperti diskon harga atau produk menjadi penggerak yang sangat lambat.
Products with more than a specified number of days of inventory , mengidentifikasi produk dimana perusahaan membawa persediaan dalam jumlah tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi produk yang kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi alasan yang membenarkan persediaan tinggi, seperti diskon harga atau produk menjadi penggerak yang sangat lambat.
Average replenishment batch size, mengukur jumlah rata-rata dalam setiap pesanan pengisian ulang. Ukuran batch harus diukur dengan SKU dalam hal kedua unit dan hari permintaan. Diperkirakan dengan rata-rata dari waktu ke waktu perbedaan antara maksimum dan persediaan minimum (diukur dalam setiap siklus pengisian ulang) on hand .
Seasonal inventory mengukur jumlah arus masuk produk melebihi penjualannya (di luar persediaan siklus dan keamanan). Inventarisasi musiman dibangun
semata-mata
untuk
menghadapi
lonjakan
permintaan
yang
diantisipasi.
F ill rate (order/case) mengukur fraksi pesanan / permintaan yang dipenuhi tepat waktu dari persediaan. Tingkat pengisian harus dirata-ratakan tidak dari waktu ke waktu tetapi melebihi jumlah unit permintaan tertentu (katakanlah, setiap seribu atau juta).
F raction of time out of stock mengukur fraksi waktu bahwa SKU tertentu memiliki persediaan nol. Fraksi ini dapat digunakan untuk memperkirakan penjualan yang hilang selama periode stockout .
Obsolete I nventory mengukur porsi persediaan yang lebih tua dari tanggal keusangan yang ditentukan.
3.6.
Transportasi (Transportation)
Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan transportasi dalam rantai pasokan dan keputusan terkait transportasi utama yang harus dibuat manajer rantai pasokan.
Peran dalam Rantai Pasok
Transportasi menggerakkan produk di antara tahapan yang berbeda dalam rantai pasokan dan mempengaruhi responsif dan efisiensi. Transportasi yang lebih cepat lebih mahal namun memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih responsif. Akibatnya, rantai pasokan dapat membawa persediaan yang lebih rendah dan memiliki lebih sedikit fasilitas.
Pilihan transportasi yang tepat memungkinkan perusahaan menyesuaikan lokasi fasilitas dan inventarisnya untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Perusahaan yang menjual barang bernilai tinggi seperti alat pacu jantung dapat menggunakan transportasi cepat untuk menjadi responsif sementara memusatkan fasilitas dan inventarisnya dengan biaya lebih rendah. Sebaliknya, perusahaan yang menjual barang dengan harga rendah dan barang mewah seperti bola lampu mungkin membawa persediaan dalam jumlah cukup dekat dengan pelanggan namun kemudian menggunakan transportasi dengan biaya rendah seperti kereta laut, kereta api, dan truk penuh untuk mengisi inventaris ini dari pabrik yang terletak di tempat yang rendah negara biaya. Blue Nile adalah pengecer online berlian yang telah menggunakan
transportasi responsif dengan FedEx untuk mengirim berlian ke pelanggan di Amerika Serikat, Kanada, dan beberapa negara di Eropa dan Asia. Mengingat nilai berlian yang tinggi, Blue Nile menawarkan pengiriman gratis untuk pengiriman dalam semalam. Pengiriman responsif, bagaimanapun, memungkinkan Blue Nile untuk memusatkan inventaris berliannya dan menghilangkan kebutuhan akan etalase mahal. Terlepas dari tingginya biaya transportasi, Blue Nile memiliki biaya yang sangat rendah dibandingkan dengan pengecer batu bata dan mortir karena rendahnya biaya persediaan dan persediaan. Dengan demikian, Blue Nile mampu menawarkan harga yang jauh lebih rendah daripada kompetisi Bricks And Mortar .
Komponen Keputusan Transportasi
Komponen transportasi utama yang harus dianalisis perusahaan saat merancang dan mengoperasikan rantai pasok adalah sebagai berikut.
Perancangan Jaringan Transportasi
Jaringan transportasi adalah kumpulan dari model transportasi, lokasi, dan rute di sepanjang pengiriman produk. Perusahaan harus memutuskan apakah transportasi dari sumber pasokan akan langsung ke titik permintaan atau akan melalui titik tengah konsolidasi. Keputusan desain juga mencakup atau tidak beberapa penawaran atau permintaan akan dimasukkan dalam satu perjalanan.
Pilihan Mode Transportasi
Mode transportasi adalah cara di mana sebuah produk dipindahkan dari satu lokasi ke jaringan supply chain yang lain. Perusahaan dapat memilih transportasi udara, truk, kereta api, laut, dan pipa sebagai mode transportasi untuk produk. Setiap mode memiliki karakteristik yang berbeda sehubungan dengan kecepatan, ukuran pengiriman, biaya pengiriman, dan fleksibilitas yang membuat perusahaan memilih satu mode tertentu dibandingkan yang lain.
Metrik Terkait Transportasi
Keputusan transportasi mempengaruhi biaya barang yang dijual, sedangkan biaya transportasi keluar adalah bagian dari penjualan, umum, dan administrasi biaya. Dengan demikian, biaya transportasi mempengaruhi ukuran keuntungan. Seorang manajer harus mengikuti metrik terkait transportasi yang mempengaruhi kinerja supply chain: 1.
Rata-rata biaya transportasi inbound biasanya mengukur biaya untuk membawa produk ke fasilitas. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit yang dibawa masuk, namun sering diukur sebagai persentase penjualan atau harga pokok penjualan (HPP). Transportasi inbound Biaya umumnya termasuk dalam COGS. Hal ini berguna untuk mengukur biaya ini secara terpisah untuk masing-masing pemasok.
2.
Rata-rata ukuran pengiriman masuk mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar masuk setiap pengiriman masuk di fasilitas.
3.
Rata-rata biaya transportasi inbound per pengiriman mengukur rata-rata transportasi biaya setiap pengiriman masuk Seiring dengan ukuran pengiriman yang masuk, metrik ini mengidentifikasi kesempatan untuk skala ekonomi yang lebih besar dalam transportasi inbound .
4.
Biaya transportasi outbound rata-rata mengukur biaya pengiriman produk dari sebuah fasilitas kepada pelanggan. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit dikirim, tapi memang begitu sering diukur sebagai persentase penjualan. Hal ini berguna untuk memisahkan metrik ini oleh pelanggan.
5.
Rata-rata ukuran pengiriman outbound mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar setiap pengiriman outbound di fasilitas.
6.
Rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman mengukur rata-rata transportasi biaya setiap pengiriman keluar. Seiring dengan ukuran pengiriman keluar, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk skala ekonomi yang lebih besar dalam transportasi keluar.
7.
Fraksi yang diangkut dengan mode mengukur fraksi transportasi (dalam satuan atau dolar) menggunakan setiap moda transportasi. Metrik ini bisa digunakan untuk memperkirakan apakah pasti mode terlalu banyak digunakan atau kurang dimanfaatkan.
3.7.
Informasi (I nformation)
Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan informasi dalam rantai pasokan, serta keputusan penting terkait informasi yang harus dibuat manajer rantai pasokan. Peran dalam Rantai Pasok
Informasi yang baik dapat membantu memperbaiki pemanfaatan aset rantai pasokan dan koordinasi arus rantai pasokan untuk meningkatkan daya tanggap dan mengurangi biaya. Seven Eleven Japan menggunakan informasi untuk meningkatkan ketersediaan produk sambil menurunkan persediaan. Walmart menggunakan informasi tentang pengiriman dari pemasok untuk memfasilitasi dan menurunkan persediaan dan biaya transportasi. Li & Fung , grup perdagangan global yang menyediakan barang konsumsi sensitif waktu seperti pakaian jadi, menggunakan informasi dari produsen pihak ketiga untuk mendapatkan setiap pesanan dari pemasok yang paling sesuai. Maskapai secara rutin menggunakan informasi untuk menawarkan jumlah kursi yang tepat dengan harga diskon, sehingga membuat tempat duduk cukup memadai bagi pelanggan bisnis yang melakukan pemesanan pada menit terakhir dan bersedia membayar harga yang lebih tinggi. Masing-masing contoh ini menggambarkan pentingnya informasi sebagai pendorong utama yang dapat digunakan untuk memberikan respon yang lebih tinggi sekaligus meningkatkan efisiensi.
Meskipun berbagi informasi dapat membantu rantai pasokan lebih baik memenuhi kebutuhan pelanggan dengan biaya lebih rendah, ada bahaya dalam asumsi bahwa lebih banyak informasi selalu lebih baik. Karena lebih banyak informasi dibagi ke dalam rantai pasokan, kompleksitas dan biaya infrastruktur yang dibutuhkan dan analisis tindak lanjut tumbuh secara eksponensial. Nilai marjinal yang diberikan oleh informasi yang dibagikan, bagaimanapun, berkurang karena semakin banyak informasi tersedia. Dengan demikian penting untuk mengevaluasi informasi minimum yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya, mungkin cukup cukup jika penjualan agregat, bukan data penjualan titik terperinci, dibagi antara pengecer dan produsen. Informasi agregat lebih murah untuk dibagi dan memberikan sebagian besar nilai sehubungan dengan perencanaan produksi yang lebih baik. Pertukaran antara kompleksitas dan nilai penting untuk dipertimbangkan saat menyiapkan infrastruktur informasi. Contoh berikut menggambarkan bagaimana informasi dapat digunakan untuk menyediakan produk yang disesuaikan dan meningkatkan kinerja rantai pasok. Contoh 3.4 : Andersen Windows
Andersen Windows, produsen utama jendela kayu residensial yang berlokasi
di Bayport , Minnesota, telah berinvestasi dalam sistem informasi yang memungkinkan perusahaan membawa produk yang disesuaikan ke pasar dengan cepat. Sistem ini, yang disebut "Window of Knowledge ," memungkinkan distributor dan pelanggan merancang jendela sesuai kebutuhan mereka. Pengguna dapat memilih dari perpustakaan lebih dari 50.000 komponen yang dapat digabungkan dalam berbagai cara. Sistem ini segera memberikan harga penawaran konsumen dan secara otomatis mengirimkan pesanan ke pabrik jika pelanggan memutuskan untuk membeli. Investasi informasi ini tidak hanya memberi pelanggan produk yang jauh lebih luas, namun juga memungkinkan Andersen untuk lebih responsif terhadap pelanggan, karena membuat pesanan pelanggan ke pabrik segera setelah pesanan dilakukan. Contoh 3.5 : Sunsweet Growers
Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California,
menerapkan paket perencanaan penjualan dan perencanaan penjualan (S & OP)
untuk menggantikan sistem perencanaan berbasis Excel. Perusahaan ini memiliki persediaan musiman, dengan panen berlangsung terutama selama bulan September dan Oktober. Permintaan juga musiman, dengan masa puncaknya terjadi selama periode Natal. Perencanaan yang bagus bisa sangat berharga. Tujuan Sunsweet saat mengimplementasikan suite dua kali lipat: Setiap fungsi harus beroperasi dengan data yang sama, dan kemampuan peringatan dini harus mengingatkan perencana dan manajer tentang kemungkinan ketidakcocokan antara penawaran dan permintaan. Setelah pelaksanaannya, produksi di Sunsweet turun dari 30 persen menjadi di bawah 15 persen. Akurasi ramalan meningkat 15 sampai 20 persen. Peringatan sistem peringatan dini memungkinkan perencana untuk bereaksi sebanyak dua sampai tiga minggu lebih awal dari sebelum pelaksanaannya. Push Versus Pull Saat merancang proses rantai pasokan, manajer harus
menentukan apakah proses ini merupakan bagian dari fase push atau pull dalam rantai pasok. Membahas perbedaan ini di Bab 1, namun kami menyebutkannya lagi karena berbagai jenis sistem memerlukan berbagai jenis informasi. Sistem push mulai dengan prakiraan yang digunakan untuk membuat jadwal produksi induk dan menggulirnya kembali, menciptakan jadwal untuk pemasok dengan jenis, jumlah, dan tanggal pengiriman. Sistem tarik memerlukan informasi tentang permintaan aktual yang akan ditransmisikan dengan sangat cepat ke seluruh rantai sehingga produksi dan distribusi produk dapat mencerminkan permintaan sebenarnya secara akurat. Koordinasi dan Pembagian Informasi Koordinasi rantai pasokan terjadi ketika semua tahap rantai pasokan bekerja menuju tujuan memaksimalkan profitabilitas rantai pasokan total berdasarkan informasi bersama. Kurangnya koordinasi dapat menyebabkan kerugian surplus rantai pasokan yang signifikan. Koordinasi antar tahapan yang berbeda dalam rantai pasokan mengharuskan setiap tahap untuk berbagi informasi yang sesuai dengan tahapan lainnya. Misalnya, jika pemasok memproduksi bagian yang tepat pada waktu yang tepat bagi produsen dalam sistem tarik, produsen harus berbagi informasi permintaan dan produksi dengan pemasok. Berbagi informasi sangat penting bagi keberhasilan rantai pasokan.
Perencanaan Penjualan dan Operasi Perencanaan penjualan dan operasi (S & OP) adalah proses untuk menciptakan keseluruhan rencana pasokan (produksi dan persediaan) untuk memenuhi tingkat permintaan (penjualan) yang diantisipasi. Proses S & OP dimulai dengan penjualan dan pemasaran yang mengkomunikasikan kebutuhan mereka ke rantai pasokan, yang, pada gilirannya, berkomunikasi dengan penjualan dan pemasaran apakah kebutuhan dapat dipenuhi, dan berapa biayanya. Tujuan S & OP adalah untuk menghasilkan rencana penjualan, produksi, dan inventaris yang disepakati yang dapat digunakan untuk merencanakan kebutuhan rantai pasokan dan pendapatan dan keuntungan proyek. Rencana penjualan dan operasi menjadi bagian penting dari informasi yang akan dibagi di seluruh rantai pasokan karena hal itu mempengaruhi permintaan pemasok dan pasokan perusahaan kepada pelanggannya. Mengaktifkan Teknologi Banyak teknologi ada untuk berbagi dan menganalisis informasi dalam rantai pasokan. Manajer harus memutuskan teknologi mana yang akan digunakan dan bagaimana mengintegrasikannya ke dalam rantai pasokan mereka. Beberapa teknologi ini meliputi: 1. Electronic Data Interchange (EDI) dikembangkan pada tahun 1970 untuk memfasilitasi penempatan pesanan pembelian tanpa biji dan tanpa kertas dengan pemasok. Sifat kepemilikannya, bagaimanapun, memerlukan investasi awal yang signifikan dan seringkali beberapa terjemahan antara pihak-pihak yang berkomunikasi. Tetapi, melakukan transaksi lebih cepat dan lebih akurat daripada saat mereka berbasis kertas. 2. Sehubungan dengan EDI, Internet menyampaikan lebih banyak informasi dengan menggunakan infrastruktur standar yang memungkinkan rantai pasokan untuk meningkatkan efisiensi dan daya tanggap. Awal abad kedua puluh satu telah melihat Internet menjadi media komunikasi yang dominan di semua proses makro (CRM, ISCM, dan SRM, yang dibahas di Bab 1) yang menghubungkan rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan. 3. Enterprise resource planning (ERP) menyediakan pelacakan transaksional dan visibilitas informasi global dari dalam perusahaan dan seluruh rantai pasokannya.
Informasi
realtime
ini
membantu
rantai
pasokan
untuk
memperbaiki kualitas keputusan operasionalnya. Sistem ERP melacak informasi, sedangkan Internet menyediakan satu metode untuk melihat informasi ini. 4. Perangkat lunak Supply Chain Management (SCM) menggunakan informasi dalam sistem ERP untuk memberikan dukungan keputusan analitis disamping visibilitas informasi. Sistem ERP menunjukkan perusahaan apa yang sedang terjadi, sedangkan sistem SCM membantu perusahaan memutuskan apa yang harus dilakukan. 5. Radio frequency identification (RFID) terdiri dari tag frekuensi radio aktif atau pasif, yang diterapkan pada item yang dilacak, dan pembaca RF (radio frequency) / emitor. Sebuah tag pasif menarik energi dari pembaca, sedangkan
tag aktif memiliki baterai sendiri dan menarik daya darinya. RFID memiliki banyak kegunaan potensial. Hal ini dapat digunakan di bidang manufaktur untuk memeriksa ketersediaan seluruh bahan tagihan. Teknologi ini bisa membuat penerimaan truk jauh lebih cepat dan murah. Penerapan RFID secara penuh dapat menghilangkan kebutuhan penghitungan manual dan pemindaian kode batang di dermaga penerima. Hal ini juga dapat digunakan untuk mendapatkan jumlah barang masuk dan item yang tersimpan dalam penyimpanan.
3.8.
Sumber ( Sourcing )
Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan sumber dalam rantai pasokan dan keputusan penting terkait sumber yang perlu dibuat oleh manajer.
Peran dalam Rantai Pasok
Sourcing adalah himpunan proses bisnis yang dibutuhkan untuk membeli
barang dan jasa. Manajer pertama-tama harus memutuskan apakah setiap tugas akan dilakukan oleh sumber yang responsif atau efisien dan apakah sumbernya akan menjadi internal perusahaan atau pihak ketiga. Keputusan sumber harus dibuat untuk meningkatkan ukuran surplus total yang akan dibagi di seluruh rantai pasokan. Outsourcing ke pihak ketiga sangat berarti jika pihak ketiga menaikkan surplus rantai pasokan lebih banyak daripada perusahaan yang bisa melakukannya
sendiri. Sebaliknya, perusahaan harus menjaga fungsi rantai pasok in-house jika pihak ketiga tidak dapat meningkatkan surplus rantai pasokan atau jika risiko yang terkait dengan outsourcing signifikan. Misalnya, W.W. Grainger Pengiriman paket (outsource) ke pihak ketiga karena sangat mahal untuk membangun kemampuan ini di rumah. Sebaliknya, Grainger memiliki dan mengoperasikan gudangnya karena ada skala yang cukup untuk membenarkan pilihan ini. Keputusan sourcing harus bertujuan untuk memberikan tingkat responsif yang sesuai dengan biaya terendah.
Komponen Keputusan Sourcing
I n-House atau Outsource Keputusan sumber yang paling penting bagi perusahaan adalah apakah akan melakukan tugas di-rumah atau melakukan outsourcing ke pihak ketiga. Dalam tugas seperti transportasi, manajer harus memutuskan apakah akan melakukan outsourcing seluruhnya, hanya melakukan outsourcing komponen responsif, atau hanya melakukan outsourcing komponen yang efisien. Keputusan ini sebagian didorong oleh dampaknya terhadap total surplus rantai pasokan. Cara terbaik adalah melakukan outsourcing jika pertumbuhan total surplus rantai pasokan signifikan dengan sedikit risiko tambahan.
Supplier Selection, Manajer harus memutuskan jumlah pemasok yang mereka miliki untuk aktivitas tertentu. Mereka kemudian harus mengidentifikasi kriteria di mana pemasok akan dievaluasi dan bagaimana mereka akan dipilih.
Procurement Pengadaan adalah proses untuk mendapatkan barang dan jasa dalam suatu rantai pasokan. Manajer harus menyusun pengadaan dengan tujuan meningkatkan surplus rantai pasokan. Misalnya, perusahaan harus menyiapkan pengadaan untuk bahan langsung guna memastikan koordinasi yang baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya, pengadaan produk MRO harus terstruktur untuk memastikan biaya transaksi rendah.
Sourcing-Related Metrics Keputusan sourcing memiliki dampak langsung terhadap harga pokok penjualan dan hutang usaha. Kinerja sumber juga
mempengaruhi kualitas, persediaan, dan biaya transportasi masuk. Seorang manajer harus melacak metrik terkait sumber berikut yang mempengaruhi kinerja rantai pasok:
Days payable outstanding mengukur jumlah hari antara saat pemasok melakukan tugas rantai pasokan dan kapan pembayarannya dilakukan.
Average purchase price mengukur harga rata-rata di mana barang atau jasa dibeli sepanjang tahun. Rata-rata harus diperoleh dengan membobot setiap harga dengan jumlah yang dibeli pada harga tersebut.
Range of purchase price mengukur fluktuasi harga beli selama periode tertentu. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah kuantitas yang dibeli berkorelasi dengan harganya.
Average purchase quantity mengukur jumlah rata-rata yang dibeli per pesanan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah tingkat agregasi yang memadai terjadi di seluruh lokasi saat melakukan pemesanan.
Supply quality mengukur kualitas produk yang dipasok.
Supply lead time mengukur waktu rata-rata antara saat pesanan ditempatkan dan kapan produk tersebut tiba. Long lead kali mengurangi daya tanggap dan menambah persediaan yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
Percentage of on-time deliveries mengukur fraksi pengiriman dari pemasok yang tepat waktu.
Supplier reliability mengukur variabilitas waktu memimpin pemasok serta kuantitas yang dikirim relatif terhadap rencana. Keandalan pemasok yang buruk akan mengurangi responsivitas dan menambah jumlah persediaan yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
3.9.
Harga (Pricing )
Harga adalah proses di mana perusahaan menentukan berapa banyak untuk membebankan pelanggan untuk barang dan jasanya. Harga mempengaruhi segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, serta mempengaruhi ekspektasi pelanggan. Ini secara langsung mempengaruhi rantai pasokan dalam hal tingkat responsivitas yang dibutuhkan serta profil permintaan yang rantai pasokannya coba
layani. Harga juga merupakan tuas yang bisa digunakan untuk mencocokkan penawaran dan permintaan, terutama bila supply chain tidak terlalu fleksibel. Diskon jangka pendek dapat digunakan untuk menghilangkan surplus pasokan atau menurunkan lonjakan permintaan musiman dengan memindahkan beberapa permintaan ke depan. Semua keputusan penetapan harga harus dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Ini memerlukan pemahaman tentang struktur biaya dalam melakukan aktivitas rantai pasokan dan nilai yang dibawa aktivitas ini ke rantai pasokan. Strategi seperti EDLP dapat mendorong permintaan stabil yang memungkinkan efisiensi dalam rantai pasokan. Misalnya, Costco, pedagang grosir berbasis keanggotaan di Amerika Serikat, memiliki kebijakan bahwa harga tetap stabil namun rendah. Harga yang stabil memastikan bahwa permintaan tetap stabil. Rantai pasokan Costco memanfaatkan kestabilan permintaan relatif efisien. Sebaliknya, beberapa perusahaan manufaktur dan transportasi menggunakan harga yang bervariasi sesuai dengan waktu respons yang diinginkan oleh pelanggan. Melalui penetapan harga mereka, perusahaan perusahaan ini menargetkan pelanggan yang lebih luas, beberapa di antaranya membutuhkan daya tanggap sementara yang lain membutuhkan efisiensi. Dalam hal ini, menjadi penting bagi perusahaan-perusahaan ini untuk menyusun rantai pasokan yang dapat memenuhi dua kebutuhan
yang berbeda. Amazon
menggunakan menu pilihan pengiriman dan harga untuk mengidentifikasi pelanggan yang menghargai daya tanggap dan mereka yang menghargai biaya rendah. Identifikasi ini memungkinkan perusahaan untuk melayani keduanya secara efektif, seperti ditunjukkan pada contoh berikut.
Pricing and E conomies of Scale Sebagian besar aktivitas supply chain menampilkan skala ekonomi. Perubahan membuat produksi kecil berjalan lebih mahal per unit dari pada produksi besar. Biaya bongkar muat membuat lebih murah untuk mengantarkan truk ke satu lokasi daripada empat. Dalam setiap kasus, penyedia aktivitas rantai pasokan harus memutuskan bagaimana menentukan harga secara tepat untuk mencerminkan skala ekonomi ini. Pendekatan yang umum digunakan adalah menawarkan potongan harga. Perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa potongan harga yang ditawarkan sesuai dengan skala ekonomi
dalam proses yang mendasarinya. Jika tidak, ada bahaya pesanan pelanggan didorong terutama oleh diskon kuantitas, walaupun proses dasarnya tidak memiliki skala ekonomi yang signifikan. Metrik Terkait harga-harga secara langsung mempengaruhi pendapatan tetapi juga dapat mempengaruhi biaya produksi dan persediaan, bergantung pada pengaruhnya terhadap permintaan konsumen. Seorang manajer harus melacak metrik terkait harga berikut. Dengan penetapan harga menu, setiap metrik harus dilacak secara terpisah untuk setiap segmen dalam menu:
Profit margin mengukur keuntungan sebagai persentase pendapatan. Perusahaan perlu memeriksa beragam metrik margin keuntungan untuk mengoptimalkan penetapan harga, termasuk dimensi seperti jenis margin (gross, net, dan sebagainya), cakupan (SKU, lini produk, divisi, perusahaan), jenis pelanggan, dan lainnya.
Days sales outstanding mengukur rata-rata waktu antara saat penjualan dilakukan dan kapan uang dikumpulkan.
I ncremental fixed cost per order mengukur biaya tambahan yang tidak tergantung pada ukuran pesanan. Ini termasuk biaya ganti rugi di pabrik manufaktur atau pemrosesan pesanan atau biaya transportasi yang dikeluarkan tidak tergantung pada ukuran pengiriman pada perusahaan surat pesanan.
I ncremental vari able cost per unit mengukur biaya tambahan yang bervariasi dengan ukuran pesanan. Ini termasuk memetik biaya di perusahaan surat pesanan atau biaya produksi bervariasi di pabrik manufaktur.
Average sale pri ce mengukur harga rata-rata di mana aktivitas rantai pasokan dilakukan pada periode tertentu. Rata-rata harus diperoleh dengan cara membobot harga dengan jumlah yang terjual dengan harga tersebut.
Average order size mengukur kuantitas rata-rata per pesanan. Harga jual ratarata, ukuran pesanan, biaya tetap tambahan per pesanan, dan biaya variabel tambahan per unit membantu memperkirakan kontribusi dari melakukan aktivitas rantai pasokan.
Range of sale price mengukur maksimum dan minimum harga jual per unit selama horison waktu tertentu.
Range of periodic sales mengukur jumlah maksimum dan minimum kuantitas yang terjual per periode (hari / minggu / bulan) selama horison waktu tertentu. Tujuannya adalah untuk memahami korelasi antara penjualan dan harga dan setiap peluang potensial untuk menggeser penjualan dengan mengubah harga dari waktu ke waktu.
3.10.
Ringkasan Tujuan Pembelajaran 1.Menjelaskan ukuran keuangan utama kinerja perusahaan . Ukuran
keuangan utama dari kinerja perusahaan meliputi return on equity; pengembalian aset; perputaran hutang; margin keuntungan; perputaran aset dan perputaran piutang; persediaan berubah; properti, pabrik dan peralatan berubah; dan cash-tocash cycle. 2.Mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasok . Pendorong
utama kinerja rantai pasok adalah fasilitas, persediaan, transportasi, informasi, sumber, dan harga. 3.Mendiskusikan
peran
masing-masing
pengendalian
dalam
menciptakan kesesuaian strategis antara strategi rantai pasok dan strategi bersaing. Sebuah
perusahaan yang mencapai kesesuaian strategis telah
menemukan keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Setiap pengemudi mempengaruhi keseimbangan ini. Memiliki lebih banyak fasilitas pada umumnya membuat rantai lebih responsif, padahal memiliki lebih sedikit, fasilitas sentral menciptakan efisiensi yang lebih tinggi. Memegang tingkat persediaan yang lebih tinggi meningkatkan responsivitas rantai pasokan, sementara menjaga persediaan tetap rendah meningkatkan efisiensi rantai. Menggunakan moda transportasi yang lebih cepat meningkatkan responsivitas rantai, sedangkan dengan menggunakan mode yang lebih lambat umumnya meningkatkan efisiensi. Berinvestasi dalam informasi dapat sangat meningkatkan kinerja supply chain pada kedua dimensi. Investasi ini, bagaimanapun, harus dilakukan berdasarkan posisi strategis yang didukung oleh pembalap lain. Keputusan sumber yang tepat menghasilkan keuntungan rantai pasokan dengan menetapkan fungsi rantai pasokan ke pihak yang tepat, yang membawa skala ekonomi yang lebih tinggi atau tingkat
agregasi ketidakpastian yang lebih tinggi. Harga dapat digunakan untuk menarik segmen sasaran pelanggan yang tepat. Penentuan harga diferensial dapat digu nakan untuk menarik pelanggan yang menghargai daya tanggap serta pelanggan yang menginginkan
efisiensi.
Rantai
pasokan
kemudian
dapat
disusun
untuk
memberikan respons terhadap beberapa pelanggan sambil meningkatkan efisiensi.
4.Menententukan metrik kunci yang melacak kinerja rantai pasokan dalam hal masing-masing pengemudi. Metrik yang terkait dengan fasilitas adalah
kapasitas, utilisasi, aliran teoritis / waktu siklus produksi, arus aktual / waktu siklus, efisiensi arus waktu, variasi produk, kontribusi volume 20% SKU / pelanggan, pengolahan / penyiapan / down / idle time, dan ukuran batch produksi rata-rata. Metrik yang terkait dengan inventaris adalah inventaris rata-rata, produk dengan jumlah inventaris lebih dari jumlah hari tertentu, ukuran batch pengisian rata-rata, persediaan keamanan rata-rata, inventaris musiman, rasio pengisian, dan sisa waktu persediaan. Metrik terkait transportasi adalah biaya transportasi masuk rata-rata, ukuran pengiriman rata-rata masuk, biaya transportasi masuk rata-rata per kiriman, biaya transportasi keluar rata-rata, ukuran pengiriman outbound rata-rata, biaya transportasi keluar rata-rata per kiriman, dan fraksi yang diangkut dengan mode. Metrik terkait informasi adalah perkiraan horison, perkiraan kesalahan, faktor musiman, varians dari rencana, dan rasio variabilitas permintaan terhadap variabilitas pesanan. Metrik terkait sumber adalah berhutang berhari-hari yang terutang, harga beli rata-rata, kisaran harga beli, jumlah pembelian rata-rata, fraksi pengiriman tepat waktu, kualitas penawaran, dan waktu tunggu pasokan. Metrik terkait harga adalah margin keuntungan, penjualan hari beredar, biaya tetap tetap per pesanan, biaya variabel tambahan per unit, harga jual rata-rata, ukuran pesanan rata-rata, kisaran harga jual, dan kisaran penjualan berkala. Masing-masing metrik ini secara langsung atau tidak langsung memengaruhi metrik keuangan dan responsif terhadap pelanggan.
BAB IV – Merancang Jaringan Distribusi dan Aplikasi Untuk Penjualan Online
4.1.
Peran Distribusi dalam Rantai Pasok ( Supply Chain)
Distribusi
mengacu
pada
langkah-langkah
yang
diambil
untuk
memindahkan dan menyimpan produk dari tahap pemasok ke tahap pelanggan dalam rantai pasokan. Distribusi terjadi antara setiap pasang tahapan dalam rantai pasokan. Bahan baku dan komponen dipindahkan dari pemasok ke produsen, sedangkan produk jadi dipindahkan dari produsen ke konsumen akhir. Distribusi adalah
pendorong
utama
profitabilitas
keseluruhan
perusahaan
karena
mempengaruhi biaya rantai pasokan dan nilai pelanggan secara langsung. Di industri ritel pakaian jadi, dampak distribusi (termasuk pengaruhnya terhadap penurunan dan kehilangan penjualan) sekitar 35 persen dari pendapatan. Di India, biaya distribusi outbound semen sekitar 30 persen dari biaya produksi dan penjualannya. Tidaklah berlebihan jika negara-negara yang paling menguntungkan di dunia, Wal-Mart dan Seven-Eleven Japan, telah membangun kesuksesan seluruh bisnis mereka seputar disain dan operasi distribusi yang beredar. Dalam kasus WalMart, distribusi memungkinkan perusahaan menyediakan produk dengan tingkat ketersediaan tinggi yang relatif tinggi dengan biaya yang sangat rendah. Dalam kasus Seven-Eleven Japan, distribusi efektif memberikan tingkat responsivitas pelanggan yang sangat tinggi dengan biaya yang wajar. Proses perancangan jaringan distribusi memiliki dua fase yang luas. Pada tahap pertama, struktur jaringan rantai pasokan yang luas divisualisasikan. Tahapan ini mencakup keputusan seperti apakah produk akan dijual langsung atau melalui perantara. Tahap kedua kemudian mengambil struktur yang luas dan mengubahnya menjadi lokasi dan kapasitas spesifik, kapasitas, dan permintaan mereka. Bab ini berfokus pada isu-isu yang mempengaruhi disain jaringan distribusi yang luas. Bab 5 dan 6 fokus pada tahap kedua yang dimulai dengan jaringan luas dan menghasilkan jaringan rantai pasokan tertentu.
4.2.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Desain Jaringan Distribusi
Pada tingkat tertinggi, kinerja jaringan distribusi harus dievaluasi dengan dua ukuran dimensi: 1. Nilai yang diberikan kepada pelanggan. 2. Biaya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Jadi, karena membandingkan pilihan jaringan distribusi yang berbeda, perusahaan harus mengevaluasi dampaknya terhadap layanan dan biaya pelanggan. Kebutuhan pelanggan yang terpenuhi mempengaruhi pendapatan perusahaan, yang seiring dengan biaya, memutuskan profitabilitas jaringan pengiriman. Meskipun nilai pelanggan dipengaruhi oleh banyak faktor, namun fokus pada ukuran yang dipengaruhi oleh struktur jaringan distribusi adalah sebagai berikut: 1. Response time 2. Product variety 3. Product availability 4.
Customer experience
5.
Time to market
6.
Order visibility
7. Return ability Waktu respon ( Response time) adalah jumlah waktu yang dibutuhkan pelanggan untuk menerima pesanan. Variasi produk (Product variety )adalah jumlah produk atau konfigurasi yang berbeda yang ditawarkan oleh jaringan distribusi. Ketersediaan produk ( Product availability) adalah probabilitas memiliki produk dalam persediaan saat pesanan pelanggan tiba. Pengalaman pelanggan (Customer experience) mencakup kemudahan dimana pelanggan dapat melakukan dan menerima pesanan dan sejauh mana pengalaman ini disesuaikan. Ini juga mencakup aspek eksperimental murni, seperti kemungkinan mendapatkan secangkir kopi dan nilai yang diberikan staf penjualan. Waktu pemasaran (Time to market) adalah waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk baru ke pasar.
Visibilitas pesanan (Order visibility) adalah kemampuan pelanggan untuk melacak pesanan mereka dari penempatan ke pengiriman. Returnability adalah kemudahan
dimana pelanggan dapat mengembalikan barang dagangan yang tidak memuaskan dan kemampuan jaringan untuk menangani pengembalian tersebut. Kelihatan pada awalnya, pelanggan selalu menginginkan tingkat kinerja tertinggi sepanjang semua dimensi ini. Namun dalam praktiknya, ini tidak terjadi. Pelanggan memesan buku di Amazon bersedia menunggu lebih lama daripada pelanggan yang pergi ke toko Barnes & Noble terdekat untuk mendapatkan buku yang sama. Sebaliknya, pelanggan dapat menemukan beragam buku yang jauh lebih besar di Amazon dibandingkan dengan pilihan di toko Barnes & Noble. Dengan demikian, pelanggan Amazon menukar waktu respons yang cepat untuk variasi tingkat tinggi. Perusahaan yang menargetkan pelanggan yang dapat mentolerir waktu respons yang lama hanya memerlukan beberapa lokasi yang mungkin jauh dari pelanggan. Perusahaan-perusahaan ini dapat fokus pada peningkatan kapasitas masing-masing lokasi. Sebaliknya, perusahaan yang menargetkan pelanggan yang menghargai waktu respons singkat perlu menemukan fasilitas yang dekat dengan mereka. Perusahaan-perusahaan ini harus memiliki banyak fasilitas, masingmasing dengan kapasitas rendah. Dengan demikian, penurunan waktu respon yang diinginkan akan meningkatkan jumlah fasilitas yang dibutuhkan dalam jaringan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.1. Mengubah desain jaringan distribusi memengaruhi biaya rantai pasok berikut (perhatikan bahwa ini adalah empat dari enam drivers rantai pasok yang telah kita bahas sebelumnya): 1.
Persediaan ( Inventories)
2.
Transportasi (Transportation)
3.
Fasilitas dan penanganan ( Facilities and Handling )
4.
Informasi ( Information)
Biaya transportasi inbound adalah biaya yang dikeluarkan untuk membawa material ke dalam fasilitas. Biaya transportasi keluar adalah biaya pengiriman bahan dari suatu fasilitas. Biaya transportasi keluar per unit cenderung lebih tinggi daripada biaya masuk karena ukuran inbound biasanya lebih besar. Sebagai contoh, sebuah gudang Amazon menerima pengiriman barang-barang truk penuh di sisi inbound, namun mengirimkan paket kecil hanya dengan beberapa buku per pelanggan di sisi luar. Dengan demikian, selama skala ekonomi transportasi masuk terjaga, meningkatkan jumlah fasilitas menurunkan total biaya transportasi
4.3.Memilih Desain untuk Jaringan Distribusi
Pada bagian ini, akan membahas tentang pemilihan jaringan distribusi dari produsen ke konsumen akhir. Ketika mempertimbangkan distribusi antara pasangan tahap lainnya, seperti pemasok ke produsen atau bahkan perusahaan jasa yang melayani pelanggannya melalui jaringan distribusi, banyak opsi yang sama masih berlaku. Manajer harus membuat dua keputusan penting saat merancang jaringan distribusi: 1. Apakah produk akan dikirim ke lokasi pelanggan atau diambil dari situs yang sudah diatur sebelumnya? 2. Akankah produk mengalir melalui perantara (atau lokasi peralihan)? Berdasarkan industri perusahaan dan jawaban atas dua pertanyaan ini, satu dari enam desain jaringan distribusi yang berbeda dapat digunakan untuk
memindahkan produk dari pabrik ke pelanggan. Desain ini diklasifikasikan sebagai berikut: 1. Penyimpanan produsen dengan pengiriman langsung. 2. Penyimpanan produsen dengan pengiriman langsung dan penggabungan transit. 3. Penyimpanan distributor dengan pengiriman. 4. Penyimpanan distributor dengan pengiriman terakhir. 5. Penyimpanan distributor dengan pelanggan. 6. Penyimpanan ritel dengan pelanggan.
4.3.1. Penyimpanan Produsen dengan Pengiriman Langsung
Dalam opsi ini, produk dikirim langsung dari produsen ke konsumen akhir, melewati peritel (yang mengambil pesanan dan menginisiasi permintaan pengiriman). Pilihan ini juga disebut sebagai drop-shipping . Peritel tidak membawa persediaan. Informasi mengalir dari pelanggan, via pengecer, ke produsen, dan produk dikirim langsung dari produsen ke pelanggan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar dibawah Peritel online seperti eBags dan Nordstrom.com menggunakan drop-shipping untuk mengantarkan barang ke konsumen akhir. eBags menyimpan
beberapa tas dalam persediaan. Nordstrom membawa beberapa produk dalam persediaan dan menggunakan model drop-ship untuk sepatu yang bergerak lambat. W.W. Grainger juga menggunakan drop-shipping untuk mengantarkan barang yang
bergerak lambat ke pelanggan.
Keuntungan terbesar drop-shipping adalah kemampuan untuk memusatkan persediaan di produsen, yang dapat mengumpulkan permintaan di semua pengecer yang disuplainya. Akibatnya, rantai pasokan mampu memberikan tingkat ketersediaan produk yang tinggi dengan tingkat persediaan yang lebih rendah. Isu
utama terkait pengiriman drop-shipping adalah struktur kepemilikan persediaan di pabrik. Jika bagian inventaris yang ditentukan pada pabrikan dialokasikan ke peritel individual, hanya ada sedikit manfaat agregasi meskipun persediaannya digabungkan secara fisik. Manfaat agregasi hanya dapat dicapai jika pabrik dapat mengalokasikan setidaknya sebagian persediaan yang tersedia di seluruh pengecer sesuai kebutuhan. Manfaat dari sentralisasi paling tinggi untuk item bernilai tinggi dan permintaan rendah dengan permintaan yang tidak dapat diprediksi. Manfaat persediaan agregasi kecil untuk item dengan permintaan yang dapat diprediksi dan nilai rendah. Dengan demikian, drop-shipping tidak menawarkan keuntungan inventaris yang signifikan ke toko online yang menjual barang pokok seperti deterjen. Untuk barang yang bergerak lambat, persediaan ternyata dapat meningkat dengan faktor enam atau lebih tinggi jika pengiriman barang turun digunakan alihalih disimpan di toko ritel.
4.3.2.
Penyimpanan
produsen
dengan
pengiriman
langsung
dan
penggabungan transit
Tidak seperti drop-shipping murni, dimana masing-masing produk dalam pesanan dikirim langsung dari produsennya ke konsumen akhir, gabungan transit menggabungkan potongan pesanan yang berasal dari lokasi yang berbeda sehingga pelanggan mendapatkan pengiriman tunggal. Aliran informasi dan produk untuk jaringan penggabungan in-transit ditunjukkan pada gambar dibawah penggabungan transit telah digunakan oleh Dell dan dapat digunakan oleh perusahaan yang menerapkan pengiriman drop-shipping .
Seperti drop-shipping , kemampuan untuk mengumpulkan persediaan dan menunda penyesuaian produk adalah keuntungan yang signifikan dari gabungan transit. Penggabungan in-transit memungkinkan Dell dan Sony untuk menyimpan semua inventaris mereka di pabrik. Pendekatan ini memiliki manfaat terbesar untuk produk dengan nilai tinggi yang permintaannya sulit diramalkan, terutama jika kustomisasi produk dapat ditunda. Meskipun diperlukan peningkatan koordinasi, penggabungan transit relatif menurunkan biaya transportasi terhadap pengiriman drop-shipping dengan menggabungkan pengiriman akhir.
Fasilitas dan biaya pemrosesan untuk produsen dan pengecer serupa dengan pengiriman barang drop-shipping . Pihak yang melakukan penggabungan di transit memiliki biaya fasilitas yang lebih tinggi karena kemampuan penggabungan yang dibutuhkan. Menerima biaya pada pelanggan lebih rendah karena pengiriman tunggal diterima. Secara keseluruhan fasilitas rantai pasok dan biaya penanganan agak lebih tinggi dibandingkan dengan drop-shipping .
Infrastruktur
informasi
yang
canggih
diperlukan
untuk
memungkinkan
penggabungan transit. Selain informasi, operasi di pengecer, pabrikan, dan pengangkut harus dikoordinasikan. Investasi di infrastruktur informasi lebih tinggi dari pada drop-shipping . Waktu respon, variasi produk, ketersediaan, dan waktu ke pasar serupa dengan pengiriman barang drop-shipping. Waktu respon mungkin lebih tinggi jika pengiriman dari berbagai sumber tidak terkoordinasi. Pengalaman pelanggan cenderung lebih baik daripada dengan drop-shipping , karena pelanggan hanya menerima satu pengiriman untuk pesanan, bukan sebagian pengiriman parsial. Visibilitas pesanan merupakan persyaratan penting. Meski penyiapan awal sulit karena memerlukan integrasi pabrik, pengirim, dan pengecer, pelacakan itu sendiri menjadi lebih mudah mengingat penggabungan yang terjadi di pengirim.
4.3.3.
Penyimpanan distributor dengan pengiriman
Dengan opsi ini, persediaan tidak dilakukan oleh produsen di pabrik, namun oleh distributor / pengecer di gudang perantara, dan pembawa paket digunakan untuk mengangkut produk dari lokasi perantara ke pelanggan akhir. Amazon dan distributor industri seperti W.W. Grainger dan McMaster-Carr telah menggunakan
pendekatan ini dikombinasikan dengan drop-shipping dari produsen (atau distributor). Biaya transportasi agak rendah untuk penyimpanan distributor dibandingkan dengan penyimpanan produsen karena moda transportasi ekonomi (misalnya, truk) dapat digunakan untuk pengiriman masuk ke gudang, yang mendekati pelanggan. Tidak seperti penyimpanan produsen, di mana beberapa pengiriman mungkin perlu keluar untuk memesan pelanggan tunggal dengan banyak item, penyimpanan distributor memungkinkan pesanan keluar ke pelanggan untuk digabungkan menjadi satu kiriman tunggal, yang selanjutnya mengurangi biaya transportasi. Penyimpanan distributor menyediakan penghematan pada transportasi barang yang bergerak lebih cepat dibandingkan dengan persediaan produsen. Dibandingkan dengan persediaan pabrik, biaya fasilitas (pergudangan) agak tinggi dengan penyimpanan distributor karena hilangnya agregasi. Biaya pemrosesan dan penanganan sebanding dengan penyimpanan pabrikan kecuali pabrik tersebut dapat mengirim ke konsumen akhir secara langsung dari jalur produksi. Dalam hal ini, penyimpanan distributor memiliki biaya pemrosesan yang lebih tinggi. Dari perspektif biaya sarana, penyimpan distributor tidak sesuai untuk item yang sangat lamban. Waktu respon di bawah penyimpanan distributor lebih baik daripada penyimpanan produsen karena gudang distributor rata-rata mendekati konsumen, dan keseluruhan pesanan dikumpulkan di gudang sebelum dikirim. Amazon, misalnya, memproses sebagian besar barang yang tersimpan dalam gudang dalam satu hari dan kemudian dibutuhkan tiga sampai lima hari kerja dengan menggunakan transportasi darat agar bisa menjangkau pelanggan. W.W. Grainger memproses pesanan pelanggan pada hari yang sama dan memiliki cukup gudang untuk mengantarkan pesanan paling banyak keesokan harinya dengan menggunakan transportasi darat. Batas penyimpanan gudang sampai batas tertentu beragam produk yang bisa ditawarkan. W.W. Grainger tidak menyimpan barang-barang dengan permintaan sangat rendah
di gudangnya, bergantung pada produsen untuk mengirimkan produk tersebut kepada pelanggan. Kenyamanan pelanggan tinggi dengan penyimpanan distributor karena satu kiriman menjangkau pelanggan untuk menanggapi pesanan. Waktu
untuk memasarkan di bawah penyimpan distributor agak lebih tinggi dari pada penyimpanan produsen karena kebutuhan untuk menorehkan tahap lain dalam rantai pasokan. Pelanggan juga harus mengembalikan hanya satu paket, meski barangnya dari beberapa beberap a produsen.
4.3.4.
Penyimpanan distributor dengan pengiriman mil terakhir
Pengiriman terakhir-mil adalah distributor / pengecer yang mengantarkan produk ke rumah pelanggan alih-alih menggunakan paket pengangkut. AmazonFresh, Peapod , dan Tesco telah menggunakan pengiriman mil terakhir di industri
kelontong. Perusahaan seperti Kozmo dan Urbanfetch mencoba mendirikan jaringan pengiriman rumah untuk berbagai b erbagai produk, produ k, namun mereka gagal g agal bertahan. Industri suku cadang otomotif adalah salah satu tempat penyimpanan distributor dengan pengiriman mil terakhir adalah model yang dominan. Terlalu mahal bagi dealer untuk membawa semua suku cadang dalam persediaan. Dengan demikian, produsen peralatan asli (OEM) cenderung membawa sebagian besar suku cadang di pusat distribusi lokal yang biasanya berada tidak lebih dari beberapa jam berkendara dari dealer mereka dan sering dikelola oleh pihak ketiga. Pusat distribusi lokal bertanggung jawab untuk mengirimkan komponen yang dibutuhkan
ke satu set dealer dan menghasilkan beberapa pengiriman per hari. Tidak seperti pengiriman paket pengiriman, pengiriman mil terakhir mengharuskan gudang distributor lebih dekat dengan pelanggan. Mengingat radius terbatas yang dapat dilayani dengan pengiriman mil terakhir, dibutuhkan lebih banyak gudang dibandingkan saat pengiriman paket digunakan. Penyimpanan gudang dengan jaringan pengiriman mil terakhir adalah seperti yang ditunjukkan pada Gambar dibawah
Waktu respons untuk pengiriman mil terakhir lebih cepat daripada paket untuk paket. Kozmo dan Urbanfetch mencoba memberikan pengiriman hari yang sama, sedangkan pedagang online biasanya menyediakan pengiriman hari depan. Varietas produk umumnya lebih rendah dari pada penyimpanan distributor dengan pengiriman carrier. Biaya penyediaan ketersediaan produk lebih tinggi daripada untuk setiap pilihan selain toko ritel. Pengalaman pelanggan bisa bagus menggunakan opsi ini, terutama untuk barang berukuran besar dan sulit dibawa. Waktu ke pasar bahkan lebih tinggi daripada untuk penyimpanan distributor dengan pengiriman paket karena produk baru harus menembus lebih dalam sebelum tersedia bagi pelanggan. Visibilitas pesanan kurang menjadi masalah, mengingat pengiriman dilakukan dalam waktu 24 jam. Fitur pelacakan pesanan menjadi penting untuk menangani pengecualian jika pesanan tidak lengkap atau tidak terkirim. Dari semua pilihan yang dibahas, returnability paling baik dengan pengiriman mil terakhir, karena truk yang melakukan pengiriman juga dapat mengambil keuntungan dari pelanggan. Pengembalian masih lebih mahal untuk ditangani dengan cara ini daripada di toko ritel, di mana pelanggan dapat membawa produk kembali. Karakteristik kinerja penyimpanan distributor dengan pengiriman mil terakhir dirangkum dalam tabel tersebut Di daerah dengan biaya tenaga kerja yang tinggi, sulit untuk membenarkan pengiriman mil terakhir ke konsumen individual berdasarkan efisiensi atau peningkatan margin. Pengiriman terakhir dapat dibenarkan jika pesanan pelanggan cukup besar untuk menyediakan beberapa skala ekonomis dan pelanggan bersedia membayar untuk kenyamanan ini. Peapod telah mengubah kebijakan harga untuk mencerminkan gagasan ini. Ukuran pesanan minimumnya adalah $ 60 (dengan biaya kirim sebesar $ 9,95), dan biaya pengiriman turun menjadi $ 6,95 untuk pesanan dengan jumlah lebih dari $ 100. Peapod menawarkan diskon untuk pengiriman selama periode yang lebih lambat berdasarkan jadual jadualnya. Pengiriman mil terakhir lebih mudah dibenarkan bila pelanggan adalah bisnis bisn is seperti dealer mobil yang membeli dalam jumlah banyak.
4.3.5. Penyimpanan distributor dengan pelanggan
Dalam pendekatan ini, persediaan disimpan di gudang produsen atau distributor, namun pelanggan memesan secara online atau melalui telepon dan kemudian melakukan perjalanan ke tempat pengambilan barang yang ditunjuk untuk mengumpulkan
barang
dagangan
mereka.
Pesanan
dikirim
dari
tempat
penyimpanan ke tempat penjemputan sesuai kebutuhan. Contohnya termasuk 7dream.com dan Otoriyose-bin, yang dioperasikan oleh Seven-Eleven Japan, yang
memungkinkan pelanggan untuk mengambil pesanan online di toko yang ditunjuk. Tesco telah menerapkan layanan seperti itu di Inggris, di mana pelanggan dapat mengambil pesanan yang telah mereka tempatkan secara online. Amazon juga bereksperimen dengan loker Amazon, di mana pelanggan dapat mengambil kiriman mereka. Contoh business-to-business (B2B) adalah W.W. Grainger , yang pelanggannya bisa menerima pesanan mereka di salah satu W.W. Gerai ritel Grainger . Beberapa item disimpan di lokasi pengambilan, sedangkan yang lain
mungkin berasal dari lokasi pusat. Aliran informasi dan produk yang ditunjukkan pada Gambar diatas serupa dengan jaringan Seven-Eleven Japan. Seven-Eleven memiliki pusat distribusi dimana produk dari produsen disahkan silang dan dikirim ke gerai ritel setiap hari. Peritel online yang mengirimkan pesanan melalui Seven-Eleven dapat diperlakukan sebagai salah satu produsen, dengan pengiriman disambungkan silang dan dikirim ke outlet Seven-Eleven yang sesuai. Melayani sebagai outlet untuk pesanan online memungkinkan Seven-Eleven meningkatkan utilisasi aset logistik yang ada. Biaya persediaan dengan menggunakan pendekatan ini dapat dijaga tetap rendah, baik dengan produsen atau distributor penyimpanan untuk mengeksploitasi agregasi. W.W. Grainger menyimpan inventaris barang-barang yang bergerak cepat di lokasi pengambilan, sedangkan barang yang bergerak lambat ditebar di gudang pusat atau dalam beberapa kasus di pabrik. Biaya transportasi lebih rendah daripada solusi yang menggunakan paket pembawa karena agregasi yang signifikan dimungkinkan saat mengirim pesanan ke situs pikap. Hal ini memungkinkan penggunaan truk atau pembawa truk yang kurang dari truk untuk mengangkut pesanan ke tempat penjemputan. Bagi perusahaan
seperti Seven-Eleven Japan atau Walmart , kenaikan biaya transportasi marjinal sangat kecil karena truk sudah melakukan pengiriman ke toko, dan penggunaannya dapat ditingkatkan dengan menyertakan pesanan online. Akibatnya, Seven-Eleven Japan dan Walmart memungkinkan pelanggan untuk mengambil pesanan tanpa
biaya pengiriman. Biaya fasilitas tinggi jika situs pengangkutan baru harus dibangun. Solusi menggunakan situs yang ada dapat menurunkan biaya fasilitas tambahan. \Biaya pemrosesan di pabrik atau gudang sebanding dengan solusi lainnya. Biaya pemrosesan di situs pikap sangat tinggi karena setiap pesanan harus disesuaikan dengan pelanggan tertentu saat dia tiba. Menciptakan kemampuan ini dapat meningkatkan biaya pemrosesan secara signifikan jika sistem penyimpanan dan informasi yang sesuai tidak disediakan. Meningkatnya biaya pemrosesan dan potensi kesalahan di lokasi penjemputan merupakan rintangan terbesar bagi keberhasilan pendekatan ini.
Karakteristik kinerja dari produsen atau distributor penyimpanan dengan konsumen situs pickup dirangkum dalam Tabel dibawah. Keuntungan utama dari sebuah jaringan dengan situs pickup konsumen adalah dapat menurunkan biaya pengiriman dan memperluas rangkaian produk yang dijual dan pelanggan dilayani secara online. Hambatan utamanya adalah meningkatnya biaya penanganan dan kompleksitas di lokasi penjemputan. Jaringan seperti ini kemungkinan akan paling efektif jika lokasi ritel yang ada digunakan sebagai situs pikap, karena jenis jaringan ini memperbaiki ekonomi dari infrastruktur yang ada. Secara khusus, jaringan semacam itu bisa efektif untuk perusahaan seperti Seven-Eleven Japan, Walmart ,
dan W.W. Grainger , yang memiliki jaringan toko dan bisnis online. Sayangnya, situs ritel semacam itu biasanya dirancang untuk memungkinkan pelanggan melakukan pemetikan dan kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan memetik pesanan khusus pelanggan.
Penyimpanan Ritel dengan Customer Pickup
Dalam opsi ini, sering dipandang sebagai jenis rantai pasokan yang paling tradisional, persediaan disimpan secara lokal di toko ritel. Pelanggan masuk ke toko ritel atau memesan secara online atau melalui telepon dan mengambilnya di toko ritel. Contoh perusahaan yang menawarkan beberapa pilihan penempatan pesanan meliputi Walmart dan Tesco. Dalam kedua kasus tersebut, pelanggan bisa masuk ke toko atau memesan secara online. Contoh B2B adalah W.W. Grainger : Pelanggan dapat memesan secara online, melalui telepon, atau secara langsung dan mengambil pesanan mereka di salah satu W.W. Gerai ritel Grainger . Penyimpanan lokal meningkatkan biaya persediaan karena kurangnya agregasi. Untuk barang dengan cepat sampai sangat cepat, bagaimanapun, ada persediaan persediaan yang menurun secara marjinal, bahkan dengan penyimpanan lokal.
Walmart menggunakan penyimpanan lokal untuk produknya yang bergerak cepat sambil memberikan lebih banyak produk dari lokasi pusat untuk pickup di toko. Demikian pula W.W. Grainger menyimpan inventaris barang-barang yang bergerak cepat di lokasi pengambilan, sementara barang-barang yang bergerak lambat ditebar di gudang pusat. Biaya transportasi jauh lebih rendah dibandingkan dengan solusi lainnya karena moda transportasi murah dapat digunakan untuk mengisi produk di toko eceran. Biaya fasilitas tinggi karena banyak fasilitas lokal yang dibutuhkan. Infrastruktur informasi minimal dibutuhkan jika pelanggan masuk ke toko dan memesan barang. Namun, untuk pesanan online diperlukan infrastruktur informasi penting untuk memberikan visibilitas pesanan sampai pelanggan memungutnya. Waktu respon yang baik dapat dicapai dengan sistem ini karena penyimpanan lokal. Misalnya, Tesco dan W.W. Grainger menawarkan pickup hari yang sama dari lokasi ritel mereka. Variasi produk yang disimpan secara lokal lebih rendah dari pada pilihan lainnya. Ini lebih mahal daripada pilihan lain untuk memberikan tingkat ketersediaan produk yang tinggi. Pengalaman pelanggan bergantung pada apakah pelanggan suka berbelanja atau tidak. Waktu ke pasar adalah yang tertinggi dengan opsi ini karena produk baru harus menembus keseluruhan rantai pasok sebelum tersedia bagi pelanggan. Visibilitas pesanan sangat penting bagi customer pickup saat pesanan dilakukan secara online atau melalui telepon. Pengembalian dapat ditangani di lokasi penjemputan. Secara keseluruhan, returnability cukup baik dengan menggunakan opsi ini. Karakteristik kinerja jaringan dengan situs pick up pelanggan dan penyimpanan ritel lokal dirangkum dalam tabel tersebut Keuntungan utama dari sebuah jaringan dengan penyimpanan ritel adalah dapat menurunkan biaya pengiriman dan memberikan respon yang lebih cepat daripada jaringan lainnya. Kerugian utama adalah meningkatnya persediaan dan biaya fasilitas. Jaringan seperti ini paling sesuai untuk barang atau item yang bergerak cepat yang memberi respons cepat kepada pelanggan.
Memilih Desain Jaringan Distribusi
Perancang
jaringan
perlu
mempertimbangkan
karakteristik
produk
serta
persyaratan jaringan saat menentukan jaringan pengiriman yang sesuai. Berbagai jaringan yang dianggap sebelumnya memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Pada Tabel dibawah, berbagai jaringan pengiriman diurutkan relatif satu sama lain seiring dengan dimensi kinerja yang berbeda. Peringkat 1 menunjukkan kinerja terbaik sepanjang dimensi tertentu; Sebagai kinerja relatif memburuk, jumlah peringkat meningkat. Hanya perusahaan niche yang akhirnya menggunakan jaringan distribusi tunggal. Sebagian besar perusahaan paling baik dilayani oleh kombinasi jaringan pengiriman. Kombinasi yang digunakan bergantung pada karakteristik produk dan posisi strategis yang ditargetkan perusahaan. Kesesuaian desain pengiriman yang berbeda (dari perspektif rantai pasokan) dalam berbagai situasi ditunjukkan pada Tabel 4.8. Contoh bagus dari jaringan hybrid adalah W.W. Grainger , yang menggabungkan semua opsi yang disebutkan di atas dalam jaringan distribusinya. Jaringan disesuaikan dengan karakteristik produk dan kebutuhan pelanggan. Item bergerak cepat dan darurat tersedia secara lokal, dan pelanggan dapat memilih mereka atau
mengapalkannya, tergantung pada urgensinya. Item bergerak yang lamban ditebar di DC nasional dan dikirim ke pelanggan dalam satu atau dua hari. Item yang sangat lamban biasanya dikirim dari produsen dan membawa lead time yang lebih lama. Jaringan hibrida lain digunakan oleh Amazon, yang menyimpan barang-barang yang bergerak cepat di sebagian besar gudangnya dan barang-barang yang bergerak lebih lambat di gudang yang lebih sedikit; barang yang sangat lamban bisa dikirim dari pemasok.
4.4.
Penjualan Online Dan Jaringan Distribusi
Pada bagian ini, menggunakan gagasan yang telah dibahas di awal bab ini untuk melihat bagaimana Internet telah mempengaruhi struktur dan kinerja berbagai jaringan distribusi. Tujuannya adalah untuk memahami apa yang mendorong keberhasilan pengenalan penjualan online di beberapa jaringan dan bukan jaringan lain, dan bagaimana jaringan ini cenderung berkembang.
Dampak Penjualan Online terhadap Layanan Pelanggan
Seperti halnya jaringan distribusi yang dipertimbangkan sebelumnya, disini mulai dengan mempelajari bagaimana penjualan online mempengaruhi elemen layanan pelanggan seperti waktu respon, variasi produk, ketersediaan, pengalaman pelanggan, waktu ke pasar, visibilitas, dan tingkat pengembalian. Kami juga
melihat faktor-faktor seperti penjualan langsung dan kemampuan untuk menawarkan harga fleksibel yang membantu perusahaan menjual secara online.
Waktu Respon untuk Pelanggan ( Response Ti me to Customers)
Saat menjual produk fisik yang tidak dapat diunduh, permintaan pelanggan membutuhkan waktu lebih lama untuk dipenuhi melalui penjualan online daripada di toko eceran karena waktu pengirimannya. Dengan demikian, pelanggan yang membutuhkan waktu respon singkat mungkin tidak menggunakan internet untuk memesan produk. Namun, tidak ada penundaan untuk barang informasi. Internet telah memfasilitasi hampir seketika akses ke film, musik, dan buku dalam bentuk digital.
Ragam Produk (Product Variety )
Sebuah perusahaan yang menjual secara online merasa lebih mudah untuk menawarkan pilihan produk yang lebih besar daripada toko batu bata dan mortir. Misalnya, Walmart.com menawarkan pilihan produk yang jauh lebih banyak daripada yang dimiliki toko Walmart . Menawarkan pilihan yang sama di toko akan membutuhkan lokasi yang sangat besar dengan jumlah persediaan yang hampir bersamaan.
Ketersediaan Produk ( Product Availability )
Dengan menggabungkan inventarisnya, perusahaan yang menjual secara online meningkatkan ketersediaan produk. Informasi yang lebih baik mengenai preferensi pelanggan juga memungkinkan perusahaan menjual secara online untuk meningkatkan ketersediaan.
Pengalaman Pelanggan (Customer E xperience)
Penjualan online mempengaruhi pengalaman pelanggan dalam hal akses, penyesuaian, dan kenyamanan. Tidak seperti kebanyakan toko ritel yang buka hanya selama jam kerja, Internet memungkinkan pelanggan untuk melakukan pemesanan pada waktu yang tepat. Sebenarnya, W.W. Grainger telah mengamati
lonjakan pesanan online setelah toko-toko batu bata dan mortirnya tutup. Penjualan online juga memungkinkan perusahaan untuk mengakses pelanggan yang secara geografis jauh.
Waktu yang Lebih Cepat ke Pasar ( F aster Time to Market )
Perusahaan dapat mengenalkan produk baru secara lebih cepat secara online dibandingkan dengan melakukannya melalui saluran fisik. Perusahaan yang menjual barang elektronik melalui saluran fisik harus menghasilkan unit yang cukup untuk menyimpan rak di distributor dan pengecer sebelum mulai melihat pendapatan dari produk baru tersebut. Perusahaan yang menjual secara online, sebaliknya, membuat produk baru tersedia secara online begitu unit pertama siap diproduksi. Ini terbukti di Walmart.com, di mana TV baru yang lebih besar mulai dijual dengan baik sebelum dijual di toko Walmart .
Visibilitas Pemesanan (Order Visibility )
Internet memungkinkan untuk memberikan visibilitas status pesanan. Dari perspektif pelanggan, sangat penting untuk memberikan visibilitas ini karena pesanan online tidak memiliki ekuivalen fisik dengan belanja pelanggan untuk item di toko ritel.
Kemampuan Pengembalian (Returnability )
Lebih sulit dilakukan dengan pesanan online, yang biasanya berasal dari lokasi yang terpusat. Jauh lebih mudah mengembalikan produk yang dibeli di toko eceran. Proporsi pengembalian juga cenderung jauh lebih tinggi untuk pesanan online karena pelanggan tidak dapat menyentuh dan merasakan produk sebelum membelinya sehingga meningkatkan biaya arus balik. Penjualan Langsung ke Pelanggan ( Direct Sales to Customers)
Internet memungkinkan produsen dan anggota rantai pasokan lainnya yang tidak memiliki kontak langsung dengan pelanggan di saluran tradisional untuk mendapatkan umpan balik pelanggan dan membangun hubungan dengan pelanggan.
F lexible Pr icing, Product Portfolio, and Promotions Mengingat kemudahan mengubah harga dan aneka ragam online, Internet memungkinkan perusahaan menjual secara online untuk mengelola pendapatan dari portofolio produk yang ada jauh lebih efektif daripada saluran tradisional. Informasi promosi dapat disampaikan kepada pelanggan dengan cepat dan murah dengan menggunakan Internet selama bisnis tersebut memiliki akses ke jaringan pelanggannya.
Transfer Dana yang Efisien ( E fficient F unds Transfer )
Internet dan telepon seluler dapat meningkatkan kenyamanan dan menurunkan biaya pengumpulan pendapatan, terutama dalam jumlah kecil. Sebagai contoh, setelah gempa di Haiti pada tahun 2010, Mercy Corps mentransfer $ 40 secara otomatis ke rekening orang Haiti masing-masing, yang memungkinkannya membeli makanan di pedagang lokal. Ini jauh lebih efisien daripada membagi bagikan uang tunai atau voucher.
4.5.
Jaringan Distribusi dalam Praktek
Struktur kepemilikan jaringan distribusi dapat berdampak besar seperti jenis jaringan distribusi
Sebagian besar bab ini membahas berbagai jenis jaringan fisik dan arus berikutnya untuk mendistribusikan produk dengan sukses. Namun, yang sama pentingnya adalah siapa yang memiliki setiap tahap dalam jaringan distribusi. Jaringan distribusi yang memiliki arus fisik sama persis tapi struktur kepemilikan yang berbeda dapat memiliki kinerja yang sangat berbeda. Misalnya, produsen yang memiliki jaringan distribusinya dapat mengendalikan tindakan jaringan. Namun, jika pabrikan tidak memiliki jaringan distribusi, seperti yang sering terjadi, berbagai masalah harus dipertimbangkan untuk dioptimalkan melalui jaringan. Tentunya, distributor independen ingin mengoptimalkan usahanya sendiri, belum tentu seluruh rantai pasokan. Mencoba mengoptimalkan jaringan distribusi dengan banyak perusahaan memerlukan keahlian yang hebat dalam mengkoordinasikan insentif masing-masing pemain dan dalam menciptakan hubungan yang benar.
Penting untuk memiliki jaringan distribusi yang mudah beradaptasi
Jaringan distribusi harus dapat beradaptasi dengan perubahan teknologi dan lingkungan. Ketidakmampuan untuk beradaptasi bisa sangat merusak pada saat-saat perubahan yang cepat ini. Misalnya, Blockbuster dalam bisnis rental film dan Borders dalam bisnis buku telah sukses besar dengan jaringan toko ritel. Ketidakmampuan mereka untuk beradaptasi dengan kedatangan Internet, bagaimanapun, memungkinkan pesaing seperti Amazon dan Netflix untuk mendapatkan pangsa pasar dengan biaya mereka.
Harga produk, komoditisasi, dan kekritisan mempengaruhi jenis sistem distribusi yang disukai oleh pelanggan
Interaksi antara pembeli dan penjual membutuhkan waktu dan sumber daya. Akibatnya, jauh lebih mudah bagi pembeli untuk berurusan dengan satu perusahaan yang dapat memberikan rangkaian produk yang lengkap. Untuk produk bernilai tinggi, khusus, atau kritis, pelanggan rela memiliki hubungan hanya dengan produk tertentu. Untuk produk dengan nilai rendah dan terkomodifikasi seperti perlengkapan kantor, kebanyakan konsumen memilih toko satu atap. Padahal Apple telah berhasil dengan toko yang hanya menjual produk Apple, sangat tidak mungkin produsen stapler bisa sukses tanpa didistribusikan melalui toko alat tulis umum. Karena perangkat keras telah menjadi lebih dikomoditisasi, pelanggan telah mengalihkan pembelian ke lokasi yang bukan produsen tertentu bahkan untuk produk seperti komputer dan ponsel cerdas.
Integrasikan Internet dengan jaringan fisik yang ada
Untuk mendapatkan keuntungan maksimal dari saluran online untuk barang fisik, perusahaan harus mengintegrasikannya dengan jaringan rantai pasokan yang ada. Memisahkan dua jaringan sering menghasilkan inefisiensi dalam rantai pasokan. Mereka harus digabungkan dengan cara yang disesuaikan yang memanfaatkan kekuatan setiap saluran.
Penggunaan aset fisik Tesco untuk memuaskan pesanan online dan orang-orang yang ingin berbelanja di supermarket adalah integrasi penjualan online yang efektif dalam jaringan rantai pasokan. Contoh lain dari strategi penyesuaian yang efektif adalah Walmart , yang memungkinkan pelanggan mengambil pesanan online di toko ritelnya. Internet digunakan untuk memperluas variasi yang tersedia bagi pelanggan di toko Walmart . Toko Walmart menyimpan barang-barang populer, sedangkan pelanggan dapat memesan secara online warna atau ukuran yang mungkin tidak tersedia di toko. Hal ini memungkinkan Walmart untuk memusatkan permintaan barang rendah sambil meningkatkan variasi yang tersedia bagi pelanggan. Setiap saluran disesuaikan untuk membawa produk yang menangani terbaik.
4.6.
Ringkasan Tujuan Pembelajaran
Mengidentifikasi Faktor-Faktor Utama yang Harus Dipertimbangkan Saat Merancang Jaringan Distribusi
Seorang manajer harus mempertimbangkan kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi dan biaya memenuhi kebutuhan ini saat merancang jaringan distribusi. Beberapa pelanggan utama perlu dipertimbangkan termasuk waktu respon, variasi / ketersediaan produk, kemudahan, keterpusatan pesanan, dan daya kembalinya. Biaya penting yang harus dipertimbangkan manajer mencakup persediaan, transportasi, fasilitas dan penanganan, dan informasi. Meningkatnya jumlah fasilitas mengurangi waktu respon dan biaya transportasi namun meningkatkan biaya persediaan dan fasilitas.
Mendiskusikan Kekuatan dan Kelemahan Berbagai Pilihan Distribusi
Jaringan distribusi yang dikirimkan langsung ke pelanggan lebih sesuai untuk berbagai macam produk bernilai tinggi yang memiliki permintaan rendah dan tidak pasti. Jaringan ini membawa persediaan dalam jumlah rendah namun menimbulkan biaya transportasi yang tinggi dan memberikan waktu respon yang lambat. Jaringan distribusi yang membawa persediaan lokal sesuai untuk produk dengan permintaan tinggi, terutama jika transportasi merupakan sebagian besar dari
