Reingeniería - Michael Hammer (1994)

R e in g e n ie r la , , libro importante q ue ue metodo metod o nuevo nuevo y "Reingemena   ~s,un 1 'ClPlOS d eun , de sc sc ri ri be be os os pr m di ri ri gi gi r e l tr ab ab aJ aJ o. o. " de estr es truc uctu tura rar r y    b ' b sistematlco ena descn e e I clara y am, d  Escr Es crit ito o en pro prosa sa I 6 de la re rein inge geni nier erfa fa e ' I eye c mo , , qu e, e, e po rq rqu da re re s de d ec ec lS lS lo lo ne ne s, s, ' T dos los toma '1 negoclOS. 0, 'ti tivo voss funC fu nClo lona na es tlvos eJecu " r  '  s ea ean je le les eJ ec ec u " l ee ee r e st ste l ib ib ro ro . nales , nece necesltan sltan a prolr eslo'    nales -Pet eter er F, Dr Druc ucke ker  r . " "Reingemenaes

l ib ib ro ro im po por ta ta nt nt e s ab abr e un , b " l a y m ap ap a d el el te Sera Sera rU rUJu Ju un te tema ma im impo port rtan an., ., n el si sigl glo o  XXI". d I egoclos e , m un und o e a s n 'd  1te y j y  jeef e e j  jec ecut uttt-John Sc Scu ull lley, ey, preSl preSl er   plle Com Comp pute ter, r, Inc. va,, Ap p va  b 'a notable notable e imporimpor"Este libro es un tra a J de le leer er.. Yo les d as agra d a  b eI as I tante, y a em I de   Reingenierfa a as '   d la ectu ectura ra recomlen a _ 'as si de veras d las camp am , I fd fde re re s d e t o a s I pu es es to tos b as as ic ic os os y , ar as su quieren quie ren cuest cuestlon lon,, EI et etod odo o de em empe peza zar  r  adopta ado ptarr el camblO. camblO. I m bla blanco nco» » la rei reinge nge-«can una hoja hoja de pape enes enesos os claves de una nierfaa radi nierf radiccal de 10s pro procc te para para los Ifde Ifderes res -, tan ta n lmp lmpor orta tan n compama es , I para empresas d m o esencla mo I de l m er er ca ca a co co E ba s s ititu ac ac io io ne ne s, s, a que este esten n fal fallan lando. do. n am a espect espectacu acular lar en es una meJor " recompensa '6n del cliente cliente . 'f  I'd d y satls sa tls aCC aCCl l &T costos, costo s, ca la, la, tivo AT . r  '  -R o b  beertE rtE..All lleen, n,JJelee eeJJec ecu u ,

•

I

R e in g e n le r la

HAM M ER & JA M E S C H A M P Y

M IC H A E L

R e in e n ie r ia 0 1 v id e 1 0 q u e u s te d s a b e s o b re c o m o d e b e fu n c io n a r u n a e m p re s a .  j jCC a s i t o d o e s t a e r r a d o !

 A mis padres, quienes me mostraron el camino que sigo; a mi esposa, con quien lo r ecorro; y a mis hijos, cuyos caminos les esperan.

 A mi esposa Lois, d e quien he apr endido mucho; y ami hijo  Adam, para quien tengo el deleite d e ensefi.ar. FA CU L T J W D~ ESTUDIOS

S Ii P fR IC lR E S -C U A U T IT L A N

C A MP O 4

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23 CLASIFIC·~· 1:L~3) Edici6 n o riginal Reengineer ing

de Michael Una publicaci6n

Hammer 

Copyr ight

y James

Hammer 

© 1994 para lodo el mundo por Editoriai Mr eo

por cualquier 

Prime ra Segun da

Norma

y  J ames

de habla hispana

S. A.

total

0 parcial

sin permiso   escr i to

r eimpresi6n,

de este Iibro, de la   Editorial.

mar zo de 1994

r eimpr esi6n,

abr il de 1994

Tercer a

r eimpr esi6n,

mayo de 1994

Cuar ta

reimpresi6n,

junio de 1994

Quinta

reimpr esi6n, Impr eso

Champy.

todos   los derechos.

reproducci6n medio,

Inc.

5355cf . Bogota,   Colombia.

Reservados Prohibida·la

Revolution

New York, N. Y. 10022

© 1993 por Michael

 Apar tado

f or Business Champy.

de HarperCollins   Publisher s,

10 East 53rd Str eet, Copyright

en ingles:

A Manif est o

the Corporation:

noviembr e

por  Carva jal

de 1994

S.  A .

'

R E C O N O C IM IE N T O S

La tesis   centr al d e este li bro - que   las corpor aciones de hoy necesitan nada menos que volver  a  inventar  la manera de hacer  las cosas - puede  parecerles a algunos excesiva. Pero a los que no gusten de cor rer  r iesgos nos apr esuramos a advertirles que nuestr as recomend aciones y conclusiones estan basad as en el -xito alcanzado por un puilado d e empresas extraordinarias. Mucho   les d e bemos a ellas y a la   visi6n de sus ejecutivos y entes E t l h   oblig tr

C O N T E N ID O

ver tir una masa informe de datos en una relaci6n coherente; HelenRees, nuestra agente literaria, quien nos ensen6 "elnegocio"depublicar un li bro;yVirginiaSmith, nuestra jefedeedici6n en Har   perBusiness, quien apoy6nuestro trabajo paso por paso. Finalmente, reservamos nuestro mayor aprecio para todas aquellas personas que actualmente trabajan por convertir en r ealidad   la reingenieria en sus propias organizaciones y hacer  avanzar  nuestra comprensi6n de esta nueva era de los negocios.

UA 1.

Lacrisis que no va a desaparecer

7

2.

Reingenieria:El camino delcambio

33

3.

R econstrucci6n de los procesos

53

4.

El nuevo mundo del trabajo

69

5.

Elpapel capacitador delaInformatica

88

6.

i.,Quienva a redisenar?

108

7.

En busca de oportunidades de reingenieria

124

8.

Exper iencia dereingenieria deprocesos

141

9.

Iniciaci6n de la reingenieria

155

10.

Experienciadeuna compania: Hallmark

167

I1.

Experiencia deuna compania: TacoBell

179

12.

Ex periencia de una compania: Capital Holding

190

I3.

Ex per iencia deuna compania: BellAtlantic

200

II\..

Exitoen la reingenieria

207

E pilogo

222

Ind tce

224

IN T R O D U C C IO N

Un conjunto de principios sentados hace mas de dos sigIos ha dado forma a la estructura, q a administraci6n   y el desem pefio de 10snegocios durante 10ssiglos XIX y xx, En este libro sostenemos q ue lleg6 la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos  pr incipios. La altemativa es que las corporaciones cier ren sus  puertas y se retiren de 10snegocios. Laelecci6n es asi de sencilla y de dura,  Nuestros empresarios, e jecutivos y gerentes crearon y dirigie-

Smith, de que el trabajo industrial debia dividirse en sus tar eas

individualismo, confianza en si mismos,   voluntad deCOrrerries-

mas simples ybasicas. En la era postindustrial delos negocios en

gos y propension al cambio. A  diferencia de las filosofias que

que estamos   entrando, las corporaciones se fundaran y se cons-

hacen que "nosotros" nos volvamos mas similares a "ellos", la

tr uir an sobr e  la base de reunificar  esas tareas en  procesos co-

reingenieria de negocios no pretende mod ificar el comporta-

her entes. En este   libro demostramos

miento de los trabajadores que las corporaciones existentes

se pueden r einventar a si mismas. Las tecnicas que pued en

0 de los gerentes. Por el contrario

a provecha sus disposiciones natur ales y da rienda suelta a s~ ingeniosidad .

emplear para ello las denominamos r eingenieria d e negocios, y

En la esencia de la reingenieria de negocios esta la idea del

ella es para la proxima revolucion economica 10que fue la especializacion d el trabajo par a la ultima. Las corporaciones actua-

pensamiento discontinuo: la identif icacion y el abandono de reglas anticuadas yde supuestos fundamentales que sustentan las

les,   aun las mas prosper as y prometedoras del mundo, tienen

o peraciones comerciales corrientes. Toda compania esta llena de

que adoptar  y aplicar los principios d e la reingenieria d e nego-

reglas implicitas heredadas de decenios anteriores:   "Losclientes

cios, 0 d e 10contr ario severan eclipsad as por el gran  exitod e las

no re paran sus propios equipos". "Para prestar un buen servicio ~ necesitan bodegas locales". "Las decisiones sobre cOmerciali-

que si los a plican. La r eingenieria no es otr a  id ea importada del Ja pan. No es un remedio r a pido que los administrador es

puedan aplicar  a sus

organizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto 0 servicio d e la compania 0r educir  d eterminado porcentaje de los costos. La reingenieria de los negocios no sun programa encaminado a levantar la mor al d e los em-

zacion se toman en la oficina central".   Tales reglas se basan en l'lUpuestosrelativos a tecnologias, a personal y a metas organizac10nales que ya no estan en vigor . Si las compaiiias no cambian (' las normas, cualesquiera r eorganizaciones superficiales que . II gan   no seran mas eficaces que desempolvar  los muebles en II m  peya.

 pl('8c10 ni a motivar  a   los vendedores. No forzara a un viejo ,'IHlcIlWt'om plll dor izado a tr a bajar mas rapidamente.

No se

"Como surgio el concepto de reingenieria de negocios y como

1r ill;\ <1('(1/  r c'f J/n,. nad .

11('ar rollamos una metodologia para su ejecucion? Race unos

r cI11g 'nler ! ('<111((0 I .'1'0.

(II z anos,   empezamos a observar que unas pocas companias

Lit

Lar ing

d n gocios signif ica volver a empezar, arr an-

IInbian mejorado espectacularmente

ni ria   d e negocios signif ica d e jar delado gran  parte d e

10q ue se ha  tenido por sabido dur ante doscientos anos d e administr acion industrial. Significa10lvidarse de como se realizaba el trabajo en la epoca del mercado masivo y decidir como se puede hacer me jor ahora. En la r eingenier ia de negocios los viejos titulos y for mas organizacionales grupos,   etcetera -

departamentos,   divisiones,

dejan d e tener importancia.   Son los artefac-

tos d e   otra edad .   Lo que importa   en la reingenieria es como queremos organizar hoy el tr a bajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologias actuales. Como hacian antes las cosas los hombr es y las ('Olll pil'-1!nA no

111 <1

su rendimiento en una 0

areas de su negocio cambiando radicalmente las f ormas en

litI tra bajaban. Nohabian cambiado el negocio a que sededicahnn sino que habian alterado en forma significativa los procesos III ~  eguian en dichos negocios, 0 incluso habian cambiado C  jol:llmente los viejos procedimientos,

1\1 mismo tiempo, trabajabamos

111 II 1n

activamente para ayudar a

d e nuestros clientes a desarrollar nuevas tecnicas que

hI''rmitier an   sobr evivir - y hasta prosperar  ('()Jill'

en Un clima 'Iilivo ad a vez mas duro.   Para lograr esto, las empresas

IC'III:Itlq lle 8l r d i pu stasamir aratravesymasalladed e par  j III will 01'1  II,('101 ::II A  Yrl J m " n 10 pr ocesos - cosa nad a f a it ((11('
 r ,

conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente;  por ejemplo, desarrollar un producto nuevo.) Casi siempre este

lente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer  exigencias intemas de la propia organizaci6n de la ernpresa.

cambio del proceso iba acompaiiado por un cambio igualmente radical en la forma y en el caracter de aquellos sectores de la

Poco a poco, examinando las experiencias de muchas companias, pudimos discemir los patrones de acciones que condujeron

organizacion que tomaban parte en su ejecuci6n. Comprendimos que estas compaiiias obtenian resultados espectaculares en

al exito, 10 mismo que los patrones que no 10 lograton, y gradualmente vimos surgir una serie de procedimientos que efectuaban

 parte porque no se contentaban con nada menos. Resolvimos profundizar un poco.  Queriamos entender por que

el cambio radical.   Con el tiernpo, Iedimos a esta serie de procediIDientosun nombre. La denominamos   reingenieria de  negocios.

estas empresas se habian decidido por el cambio radical en vez

Luegopreparamos un metodo que pueden aplicar   1015  l1dmirtistradores y los lideres d t{otras compaiiias en sus propias organiza-

del remedio menos doloroso de mejoras continuas, incrementales, que suelen preferir las empresas. Queriamos averiguar si tenian algo en comun las tecnicas empleadas por las compaiiias  para efectuar sus cambios. lQue surtia efectoypor que? lQue no servia y por que no? l5eria posible llevar esas tecnicas a otras organizaciones en otras lineas de negocios? l5e podian aplicar a una compaiiia globalmente 0s6lo a algunas pequenas partes de ella? Descubrimos que la mayoria de las compaiiias que estudiamos y que habian efectuado con exito cambios radicales en uno 0mas de sus procesos se habian valido, aunque sin saberlo, de una serie comun deherramientas y tacticas. Por el contrario, cuando una compania trataba de obtener una mejora operativa espectacular y no 10 lograba,  esto se debia por  10 general a una las mismas razones.

0

mas de

Descubrimos, igualmente, que las compaiiias mas impresionantes que estudiamos - las que buscaban mas que una me jora pequena y  1 0   lograban

-

se planteaban un interrogante

distinto del de otras organizac}ones. Nose pregurttaban:   "lC6mo  podemos hacer mas rapidamente 10 que hacemos?" 0   "lC6mo  podemos hacer mejor  10 que hacemos?" 0 "lComo  podemos hacer  a menor costo 10 que hacemos?" Laque sepreguntaban era: "lPor  que estamos haciendo esto?"

iones. Actualmente hay docenas de empresas que estan rediseland o activamente todas sus operaciones 0 partes de ellas. Esta~os convencidos de que la reingenieria no,sepuede llevar  a efecto con pasos pequenos y cautelosos. Es una Cuestion de fod o 0 nada que produce resultados francamente impresionanI s. Alas empresas no les queda otro remedio que armarse de valor  y hacerlo. Para muchas. la reingenieria es la urtica esperan-

: ' . < 1 de librarse de los metodos ineficaces y anticuados demanejar  10 negocios que las llevaran inevitablemente al desastre.

III

('()m  petitivo de los negocios contemporaneos.

mas, y las respuestas que obtuvimos fueron sorprendentes y reveladoras. Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenian nada que ver con satisf acer  Jas necesidad es d e   los clientes - es d ecir  cr ear un   proollC'to d ' lilt alJdad 

ExpJoramos las

rm;ones que lajustifican,   describimos sus tecnicas y alertamos a lectores con respecto a los problemas que encontraran en un  mdo   en que las unicas compaftias de exito seran las que

10M 1111

c'll11 bienradicalmente d o .

0redis~fien

-

sus procesos de nego-

Planteamos, igualmente, regla.s para iniciar, dirigir y llevar a IIII('n   termino el proceso de reingenieria en compaiiias cuyos Icllilinistradores tengan la visiofi necesaria para darse cuenta de I I 110  esidad de cambio y el valor necesario para acometerlo.

Losque nos sigan desde el principio hasta el fm  aprenderan 10  pr endimos acerca de las razones por las cuales 1 1 0otros a

5i: lPor que? Esa fuela pregunta que resolvimos hacerles a diversas compa-

En este libro presentamos un poderoso argumertto en favor de r eingenieria como la mejor esperanza para restablecer el vigor 

till(

I 111 1 IlH em pr  11 11

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a han llegado a un punto en que sehace necesaria 6mo oper a   la reingenieria de

rndlcal. Gnt.  nd  ran

II. POl' In ('xper l(mcl;) d la

1111'.01'10. I\pr(·IHIc·r . III

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110

com panias q ue al r edlHefiar 

un

Este es, pues, un libro sobre un futuro que ya esta aqui,  y para  personas que esperan ser parte de el. Tiene por base la experiencia de compaiiias que ya han aprendido que la reingenieria de negocios es la [mica manera de alcanzar 10que necesitan.   Pero si  bien ellibro contiene muchos ejemplos, no es un libro de anecdotas 0 historias,   sino de ideas. Estas ideas,   creemos nosotros, son tan importantes para los negocios hay   como 10fueron las de Adam Smith para los empresarios y los administradores de los

L A C R IS IS Q U E

dos ultimos siglos. Creemos que la aplicaci6n de losprincipios de la reingenier ia de negocios ejercera efectos tan significativos e impresionantes como los ejercieron los pr incipios de organiza-

N O V A - A

ci6n industrial   de Smith.

DES A PA REC ER

Pero, por importante que consideremos este libro, sabemos que no sera el unico que se escriba sobre reingenieria de negocios. Despues de la aparici6n de  La riqueza de  L as  naciones , en 1776, incontables manuales de administraci6n han ampliado y refinado los conceptos de Smith.   Esperamos que  Reingenieria sea tambien un li bro fructifero - y, desde luego, no la ultima pala bra. Alas compaiiias les qued a algun tiempo (aunque no mucho)  par a a plicar las lecciones de este libro a sus propias organizacion s. Lo pro blemas q ue las asedian son a premiantes.   Las compa1\i;I:-l q ll a 'l'l n r a pidamente sobre estas lecciones pod rm   com1)('11 r  'OIl'xlLo n un mundo en q ue la unica constante pr evisible liBv !lid  o

r eI cambia rapid o einexorable.

I'ocas serm las compaiiias cuya administraci6n noafirme  - por  10menos para consumo extemo - q ue quiere una organizaci6n Il;t tante flexible a f in de que se pueda ajus~ar rapidamente alas l';'\.m biantescondiciones del mercado,   agil para poder superar el  pr cciodecualquier competidor ,   tan innovadora que sea capaz de Ilwntener sus productos y servicios tecno16gicamente frescos, y Inn ded icada a su misi6n que rinda el maximo de calidad y ('r vicioal cliente. t~ntances, si los administrador es quieren compaiiias expediIll:-l,agiles,   flexibles,   diligentes, competitivas, innovadoras, efi('I'nl s, enfocadas al   cliente y rentables, 6por que tantas son  pI'H~d as, torpes, r igidas,   perezosas, lentas, no competitivas, no I'r l,.d lva , inef icientes, d esd eiiosas con respecto alas necesida..
• Una fabrica que visitamos, al igual que muchas otras empresas,   fij6 la meta de despachar rapidamente los pedidos de sus clientes, pero esta meta Ie esta r esultando dificil de lograr . Lo mismo q ue casi todas las empresas en esa industria,   esta  compania tiene un sistema de distr ibuci6n demultiples etapas; es decir , las fabricas mandan losbienes terminados a una bodega central, q ue es el Centro de Distribuci6n Central (CDC). Este, a su vez, despacha los productos a Centr os Regionales de Distribuci6n (CRD), bodegas mas pequenas que reciben y despachan lospedidos de los clientes. Un CRD sirve el area geografica donde esta situado el CDC. En realidad, los dos ocupan el mismo edificio.Es inevitable que muchas veces losCRDno tengan la mercancia que necesitan para atend er los pedidos. Sin embar go, este CRDparticular  d ebiera   tener la posi bilidad  de obtener rapidamente 10 que Iehaga falta puesto que el CDCesta en el mismo edificio.Pero no ocurre asi.   La raz6n es que aun par a un pedido urgente, el  proceso tarda  once dias:  un dia para que el CRDnotifique al CDC que necesita determinado articulo; cinco dias para que el CDC ver if ique, escoja y despache el pedido; y cinco dias para que el CR Dreciba of icialmente la mercancia, la coloque en sus anaqueI y luego pr oced a a tomarla de ahi y empacarla para mandar A leI I 11 nt . Una raz6n par a  que tarde tanto tiempo es que, si , 11'11
R D lesjuzga por  el tiempo que gastan en responder  d ido d  los clientes, el CDCno esta sujeto a igual criterio. Ir nd  lmiento sejuzga  por otr os f actores: costos de inventario, rotaci6n d e existencias, y costos de mana de obra. Apresurarse a despachar un pedido deun CRDespeIjudicial par a la evaluaci6n del CDC. Por consiguiente, el CRD ni siquiera trata de obtener  I  pedidos urgentes del CDCque esta en el mismo edificio. Lo que hace es pedirle a otro CRDque selos envie por avi6n de la noche /   a la manana. <..Y elcosto? Losfletes aereos montan a millones de < - I 1013  P

d6lares al ano. tada CRDtiene una unidad que nohace otra cosa que trabajar con otros CRD en busca de mercancia; y la inisma mercancia se mueve y se maneja muchas veces mas de  10  que aconsejaria el sentido comun. Tanto los CRDcomo el CDCestan

ciente a una de las principales aerolineas se qued6 en tierra una tard e en elAeropuerto Aporque necesitaba una reparaci6n,   pero el mecanico calificado mas cercano estaba en elAeropuerto B. El gerente d e este aeropuer to se neg6 a  mandarlo al Aeropuer to A esa misma tarde porque, una vez que hicier a   la repar aci6n, el mecanico tendria que pemoctar en un hotel, y lacuenta   seria con cargo al presupuesto de B. Asi, pues, envi6 al mecanico al Aero puer to   Aa la manana siguiente par a que alcanzara a reparar el avi6n y r egresara el mismo dia.  Una aeronave  que vale muchos millones de d6lares estuvo inmovilizada, y la aerolinea perdi6 centenares de miles de d6lar es de ingresos, pero el pr esupuesto del Gerente Bno fue gravado con los 100 d6lares que costaria la cuenta del hotel.  El Gerente Bno era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente 10 que  tenia que hacer par a   contr olar y minimizar sus gastos. • Aveces, un trabajo que requiere cooperaci6n y coordinaci6n ntr e diversos depar tamentos de una compania ofrece dificultad es. En las devoluciones a cierto fabricante de articulos de contiumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintos cuando los minoristas envian la mercancia devuelta para que se I s abone su valor. La recepci6n ace pta los articulos, la bodega losvuelvea colocar en existencias, la gerencia de inventario pone H I dia   su contabilidad para registrar el reingreso, el departaIllentode promoci6n determina a que pr ecio real sevendieron, la I'onta bilid ad de ventas reajusta las comisiones, la contabilidad  If,neral actualiza los datos financieros, y asi sucesivamente. Sin embargo,   no hay un departamento especial l:Hteencargado demanejar las devoluciones.

0un

individuo que

Para los departamentos que tienen que intervenir, las'devoludones son   una distracci6n de baja prioridad, de modo que no 1 111 de  sorprender  q ue con frecuencia se cometan errores. La Iller cancia devuelta acaba por  " perderse" en la bodega, la compaIliapaga comisiones sobre articulos   que no se han vendidoy,   peor  '(Ill, a 10 minoristas no se les a bona 10 que esperaban y esto los

que qu e d e b  be en, des despu pue es d e  d educir  el va  vallor d e las de dev volu oluciones. ciones. Esto  pr od   pr  od uce un gr an des deso or d  den e  n en el d epartamen epartamento to d e cuen cuenta tas s par  co b  brar  rar  d el f abric abrican antte, pu pue es el ch cheq eque ue de dell cl clie ient nte e no concue concuer  r da da con la fa fact ctur ura a qu que e se Ie ma mand6. nd6. AI fi fin n el fabr ica icante sencill illam ame ente se d a po por  r    vencido, vencido, no pudi udie endo d esc escu u bri  brir  r  qu que e fue fue 10qu 0que e r ealmente oc ocu urr rri6 i6.. Su pr  pr opio opio calcu alcullo   del cos costa anu nua al y per d  di  d a d e ingre in gresos sos por devolu devoluci cio ones   y problem problemas as con conex exos os llega llega a ce cent nte ena na-t iemp mpo o en tiempo, tiempo, la com pan  paniia ha tratad tratado o d e r es es d e   millones. millones. De ti  pone  pon er  algun   orden en  e  ell dislocad dislocado o pro proceso ceso d e  devol  devolucione uciones s, pe pero ro no bien ha logr ado que   un unos d epa epar  r tamen tamentos tra b  ba a j  jen en bi bie en cuando se presen presentan tan nuev nuevo os   proble problemas en   otros. • Au Aun n en casos en qu que e el traba traba j  jo o d e q ue se se trat  trate e pu pue ed e afec fectar  tar  gr and emen ente te al r esul esulta tado do f ina inal, mu much ch as veces las compai mpaillias no tie ti enen a  un  una a per person sona a encar gad a d e eI. Por e j  jem em plo  plo,, par a cum pli  plir  r  uno un o de los req requi uisi sito tos s qu que e el gobier  gobier no no ex exiige pa par  r a a p  pr  r obar  obar  una nue nu eva   droga, droga, un una a em emp pr esa esa fa farm rma aceutica necesit cesita a b  ba a resul ulta tados dos d e un estud estudio io sob sobre re la dosif dosifica icaci6 ci6n n d e  tr ein inta ta pa pac cientes dis distin tintos tos afios s   en con n 610una semana ana,, pero tar tard6 d6   dos afio conseg egui uir  r los os.. Un ('I('nl nlin in d  la om ompai pailia lia gas gast6 t6 cua uatr tro o meses en pr oyectar  el (.. 111 111((110 Y  'H  bia ian n r eco ecoge gers rse. e. En  r ealid  ealid ad , en  'Hp p elf ! ar  q ue d atos d e b
, ( (

utilidades qu que e es esta ta dr dro oga Ie ha habr bria ia pr oduc oducido du duran rantte cer ca ca de d os os ailos ailos, qu que e va!ian va!ian m  mill illones ones d e  d6lar es, es, com como o habia habia per perdid dido o la las s d e otros prod uct cto os por  r  la  la misma   raz6n. raz6n. Si Sin n embar  embar go, ha has sta el d ia ia de hoy de  hoy,,  n  niing ngu una per son sona en en l  la a com c omp pani ania a tie tiene ne la r  la  r espons sponsa a bil  bilid  id ad  total de ver ver qu que e lo los s es estu tud  d ios d e   terr eno eno   se realicen realicen com omo o es d ebido. ebido. Estas Est as histo historias rias se  t  tomar  omar on, on, ma mas s 0 meno nos s al  aca  acaso so,, d e  nu  nues estr  tr a x per  perien iencia cia,, y se se po  podria drian n aume men ntar ind efin efinid  id ame amente nte.. Est stas as co com m pani  pa nias as no son la exc excepc epcii6n 6n:: son la r egI egIa.   Esta   no es la ma manera comolos molos e  e jecu  jecutiv tivos os d e l  las as cor  po  pora racion ciones es di dice cen n qu que e  qui  quie er en qu que e  s  se e om por  portten sus com com pan  panias ias,, y,  sin emb embarg argo o, per persi sist ste e es ese e  p  pa atr 6n d e comportamient co mportamiento o. lP lPo or  q ue? ue? Las La s corp orpo oraci racion ones es no no   funcio funciona nan n mal por que que los traba traba j  ja ador es erezos zoso os 0 lo los s ad minist str  r ador es ine pto  ptos s. La histo histori ria a d e H  an pere  aliz lizaci acione ones s in indu dus str iales y tecnol6g cnol6gicas icas d el ult ultim imo o sig siglo lo es I'  a  prue  pru e b  ba a   suficient suficiente e d e  qu  que e los los a  ad  d ministr ador es no son son inepto ineptos s y d e q  le  le   los em emp plea ead dos si tra tra b  ba a j  jan. an. La ir onia onia esta en qu que e   hoy hoy las ('ompa mpanias nias esta estan n fu fun ncio iona nand  nd o tan mal justa justam ment nte e   porque porque ant ntes es 1'l\oc ocionaba ionaban n tan bie bien. n. Durante mas de cie cien ai ailo los, s,   brillantes emp mpr  r esarios esarios est sta adouni douni-(Ir oses oses lid eraron eraron al mun mund  d o cr crea eand ndo o or gan ganiizac zacio ione nes s com come er ciales (II1 f ijar  ijar on on las las  pauta  pautas s para d esarro esarroll llo o d e  p  pr  r oduc oductos tos,,   producci6n y   distr i bu  buci ci6n 6n.. Po Por  r  eso sir vier on   de mo mod  d elo   organizacion organizaciona al par ara a 10::'neg 10 ;; ocios d e  todo el mund negocios ndo. o. Co Corpo rpor  r acio aciones estadounid enses iero ron n a pr eci cios os acces ccesibl ible es bie ien nes hec echo hos s en fabri fabrica ca,,   conscons1 1 1 1 1 ' '1 ' cie Illllyer on y administr  Ill administr aron fer    roc rocarri arriles les qu que e cr uza uzaron to todo do el coniliI iIc cnte,  crea  crearo ron n avan vances ces tecn ecnol6gicos, ol6gicos, com omo o el telefono y el a el  autouto1111 111 1lVque il,, camb il cambiar iaron on nue ues stra fo form rma a d e vi  viv vir, y prod produje ujeron ron el mas 1110 11 10niv nive el de vid a qu que e ha bi  bia a cono onocid cido o la hu huma manid nidad. ad. Qu Que e   esas 11I1 11I 1n /"1 /" a1sI compai ompaili lia as y sus d esce escendient ndiente es ya ya no  no d esemp sempe eil ile en bi bie en II I'lln i6n no se debe a nin a  ning gun una a fal falla la in inttrin rins seca; se  debe a que que el 111 11 1111 11\ I \ n qu que e op ope era ran n ha ca cam mbi biad ado o y r e b  basa asa los !imites !imites de su C ' Ip Ip:lc :lcll(lf l(1(I ad a pt  pta ar se se 0 evol volu ucionar . Los pr inc ncip ipio ios s so br e lo los s 111 11 1,11 11(('(.''HI{ll1 r g nlza zad  d as se ada p  pta ta b  ba an ma mag gnificamente alas ('Olld Ido dol) l)((', <1(II IIna ' na .ra anl r ior, pe pero ya no no d an an ma mas s. IH,: In Ie, a p 'I'(· c '11 110 010',/II: : IV: 1I1 I1% %a
lamentablemen lamentable mente te obs obsoleto oletos s los obj objetiv etivos os,, lo los s   metodos metodos y los principiios or ga cip gan nizacio zaciona nalles de la la chisic sica a corp rporac oracii6n estado tadou uni ni-den de nse. R enov nova ar su su capac  capacidad  idad  com pe  peti tittiv iva a no es cue cuesti6 sti6n n de hac hacer  er  que qu e  la ge gen nte tr abaje abaje ma mas s   duro, duro, sin sino o de ap de  apr  r end  end er  a  tr a b  ba a j  ja ar de ot otra ra manera.. Esto sign manera signiif ica ica  qu  que e las com compa pania nias s y sus emp empllead os o s tie tienen que qu e des desa a p  pre rend  nd er mu muc chos d e lo los s   princi pi  pio os y te tecn cniica cas s qu que e les ase as egu gur  r aron el ex  exito ito dura duran nte tanto tiem tiempo po.. Hoy Ho y la mayor mayor pa part rte e d e  las com omp pania nias s   - cu cual alqu quier  ier a qu que e se sea el negocio a que neg que se d ediq ue uen n, cualq uiera q ue se sea a el grad o d e  av  avan ance ce tecnol6 tecn ol6gico gico de su producto producto 0 servi servicio, cio, 0 sea cua cuall se sea a su or oriige gen n nac acio iona nall - de deri riva van n su estilo d e trab rabajo ajo y  s  sus us r aic ice es or ganizaci ganizacioonalles d el prot na prototip ipo o de la la f a br ica d e   alfilere alfileres s que d escribi6 Ad Adam am Smith Sm ith en  La riqueza d e las nacio nacione ness , pu bli  blic cad o en 1776.  Fil  Fil6s 6so of o y ec economi onomista, sta,   Smith Smith se d io io cuen entta de q ue la tec tecn nolo logi gia a d e la r evolu voluc ci6n in industri dustria al ha bia cr eado eado opo oport rtun unidade idades s si sin n prece preced enentes para para qu que e   los fabrica fabricante tes s au aume ment ntara aran n la pr prod odu uct ctiv ivid idad ad y asi asi reduj red ujera eran n el cos costo to d e lo los s  bien  bienes es,, no en pequ que ef ios ios po por  r centajes centajes,, 10 cua uall se podr ia   logr ar per sua uad  d ien end do a un un arte artesano d e   que tr a ba  ba- jara un poq poquit uito o mas ra pid  pidam ame ente te,, sino po por  r  6rdenes   6rdenes   de magnitud . En   La riq precurso rsorr de dell consu sulto ltorr de riquez ueza a de las  nacion  nacione es,   este precu nego neg oci cios os,, pe pen nsa sado dorr ra rad  d ica call en su tiempo tiempo,, ex pli  plic6 c6 1  10q  0q ue eI de den nomin6 el el p  princ rincipi ipio o de de la  la  divisi6  divisi6n n d el trabajo. trabajo. En es ese e   principio in incorpor6 corpor6 sus   obser  obser vacio vacione nes s d e   que que ci cie erto nume nu mero ro de de tr   tr a ba  bajad jadores ores esp espec ecia ialliza izado dos, s, re rea aliza lizand ndo o cad a   uno uno solo un paso paso d e   la fabric fabricaci6 i6n n de un un alf iler  iler , podia hac hacer mu muchisim chisimos os mas ma s al alfil file er es es   en un un d ia qu que e el mism ismo o nu numer mero o de generalis generalistas tas dedica ded icados dos a hacer hacer tod todo o el al alfil file er . Di Dijo jo Sm Smith ith:: "Un ho homb mbre re es estir tira a el ala lam mbr bre, e, otr otro o 10 en ende derez reza, a, el terce tercero ro 10 10c cort orta, a, el cuar cuarto to Ie sac saca a  punta  pu nta,, el qui quint nto o 10p 10pul ule e po porr en enc cima pa par  r a   recibir recibir la cabeza cabeza;; pa para ra hacer la ca ca bez  beza a se requ requieren ieren dos 0 tres oper operacio acione nes s dis distin tintas tas;;  ponerse  pon ersela la es un trab traba a jo esp especia ecial, l, bla blanq nque uea ar los al alfil fileres eres es otro otro;; hasta ha sta met meterIos erIos en el pa papel pel es una una industria industria en si mi mism sma" a".   Inform6 Smith Sm ith qu que e eI hab habia ia vi visi sita tado do un una a fa fabri brica ca pe pequ quefi efia a que s6 s610 10 em pleab  ple aba a a diez obre obreros, ros, cad cada a un uno o de los cuales no 1"(': mas s (':lIl lIlmh mha a ma que qu e   una una 0 dos de las diecioch dieciocho o o pe  per  r acio acionc ncH H  IW 1:1 11!l !l; :1;wer  ('(' lIll I 11: un alfile lfiler. r. "E "Esta stas s di diez ez person persona a. podilli 111 1('1'1 ,"I •• 11 111 111 11..II I1I I. tn lill 11 I"IIIIII cuar enta yo ho mil alnk r!' r!' c'll \11 \111 1till 11" "11111 I 1lid\ 1111111

1III bie  bier  r asid sido o educad educada a en este peculiar peculiar neg negocio, ocio, ciertamen ciertamente te cad cada a 11I1a 11I1 n ao habria podid podido o hace hacer ni veint veinte e,  y ac acas aso o ni un so solo lo alfi alfiler ler en 111 111 dia" dia 1 ". La divi divisi6 si6n n d el trabajo aument61 ument61a a   productivi productivida dad d de los los opera opera-I10 que hacian alf ileres ileres por un f acto ctor  r  de de c  centenares entenares..   La venta ventaja, ja, ribi6 Smi  Smitth, "se debe debe a tre tres s cir cunstan unstanc cia ias s di dist stin inta tas: s: en pr priiI ' cribi6 Ille Ill er lu luga gar, r, al aum umen ento to d e   destr eza de todo todos s los obrero obreros; s; en seI'..I1I I' I1I1d 1do lougar , al ahorr horro o de tiemp tiempo o qu que e su suele ele perd perderse erse pa pas sando de lase e d e   trab trabaj ajo o a otr  otr a; a; y,   por ultim ultimo o,   al invento invento de un gra gran n Iflla clas 1111 mero d e maqu quina inas s qu que e   facilita facilitan n y acor acorttan el tra raba bajo jo y Ie perm  permiit.''11a  un   hombr e   hacer  t. hacer    el trabajo trabajo de muchos muchos". ". Las aer olinea olineas s de ho hoy y,   las sid erur gicas icas,, las f irmas irmas de contadocontado1I, Y las las   fabrica fabricas de fich ficha as   de de compu computad tador or se   han han estructu estructurado rado tod ns en tom tomo o a   la id ea ea centr al de Smith Smith:: la divis divisi6 i6n n 0 e  especiaspeciaIi/l Ii /lIIci6n del traba traba jo y la consigui onsiguie ent nte e fra fragm gmen enta taci6 ci6n n d e   la obra. obra. 1'll llllInto to   mas mas gr and nde e sea la   organiza organizaci6n, ci6n, ma mas s especia specializad lizado o sera , I  t   r ba bajjad ado or  r    y mayo mayorr ser sera a el num numero ero de paso pasos s en que se fragIIta a la ob obra ra..   Esta Esta regi regia a   se ap aplic lica a   no s6 s610 10 a   los ofic oficio ios s de la Oil IIt IlIIdl Il dl1 1 tria manufacture nufacturer  r a. La Las s comp compan anias ias d e   seguros seguros, po porr ej ejem em- piin, lam bien des  p destin tinan an a d ist stin intos tos ofi ofic cinis inistas tas a dilig diligenci nciar ar cad cada a formulario estan estand  d ari riz zado do;; lu lue ego Ie pa  pas s an el form formuuI'· llgI6n d e un   formulario 11110 1111 0a otr o of icinista icinista qu que e deb debe e dili dilig genciar  el rengl6n rengl6n si sig guiente.  tra ra b  ba a jad  jadores ores nu nunca nca ha hacen cen una ob obra ra completa ompleta;;   s610 s610 realiII In,'  t I re reas as fragmentari fragmentaria as. 1'on el e l ti tie emp mpo o,   las empres empresas as esta estadou dounid nidens enses es lleg llegaron aron a ser las las lIe er as d el mund mundo o pa par  r a   convertir convertir los prinCip prinCipios ios d e   Smith en I"IIlI 1'10 1'1 011 11''11 as or gani niz zacio aciones nes de nego negoc cios os,, pe pese se a que que en la e poca en ' jllI  jllI Smi mith th public6 sus ideas, ideas,   0 se sea a en 17 1776 76,,   no existia existia un verdarcado pa para ra bi bien enes es he hech chos os en los Esta Estado dos s Uni nido dos. s. Lo Los s dl In   m rcado • '  I Id Idol olllniden nidens ses, qu que e s6 s610 10 lle llega gaba ban n en enton tonces ces a 3.9 mil millon lones, es, , I II);III e pa  para rad  d os entre si por por ma malos los cam caminos inos y mala malas s com comun uniiI()III III~ ~HFi Fil . lad elf ia, con   45000   habitantes, habitantes, era la ciud ciudad ad mas I ,II I() I I I

 pll  p ll pl"O  pl"OH H~IJ I pa  pais is.. ',111 ',1 111 1'1111 c)r )rg go, n el cu cur  r so d el medio siglo siguien siguiente te hu hubo bo un una a I110 0gr t't t'ta, r1 y I  m  mercad  ercad o nac acion ional al se expan expandi6 di6.. Por  I plo: lO lOll ll oh ll l C 'lc lc''Jn d e I't l nc l '11 '1 '\ S   uadr u p  pli lic c6, y Nueva Nueva York  • I'  IIlp 111 111 11' :1I 1II '0 II I' 1I 1I)( )('';',nl'OJlI III ('ll1d lld 11 111 1:1gr  8 and, co con n 313000 , t 111 JlIO O llt 1111., 1111., 1'01to '01tottl I p '1)),1" '1 1"''1'1" 1"1 101 011 1I. tnl;II II''lon( on(,fl ,fllnbrl lnbrl1 1 ili II II d llt II

manera de transportar productos. En los anos 20   del siglo pa pasado, empezaron a construir ferrocarriles, que no s6lo extendie ie-

mas sencillos, pero hizo muchisimo mas complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar 

ron y aceleraron el desarrollo econ6mico sino que ademas impul-

losr es esultados para obtener un autom6vil completo. Luego entr6 en escena Alfred Sloan, quien sucedi6 a William

saron la evoluci6n de la tecnologia de administraci6n de negocios.   Fueron las companias ferroviarias las que inventaron la cios.  bu  b urocracia modema - innovaci6n significativa entonces y esen-

Dur ant, fundador de General Motors, y cre6 el prototipo de sis sisI  ma administrativo que exigia el sistema fabril de Ford, inmen-

cial para que las organizaciones industriales pudieran crecer  mas alIa del tramo de control de un solo individuo.

,'a ,' amente mas eficiente nte..

Para evi vita tar r choques en lineas de una sola via ferrea por las que corrian trenes en ambos sentidos, las empresas idearon procedi -

I

mientos formales de operaci6n, junto con las estructuras organi anizacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos.   Laad La administraci6n cr e6 una regIa para toda contingencia imaginable, y las lineas de autoridad y dependencia quedaron claramente esta-

 Ni Ford ni Durant aprendieron jamas a administrar las enor nes y desparramadas organizaciones que su ex exito en la produc-

d 6n   en linea de montaje necesitaba y posibilit6 -

las operacio io-

II s de  i  inge ngenieria, fabricaci6n,   ensamble y marketing eting..   Durant, ('I)pecialmente,, con la gran variedad de autos y modelos de GM, ('I)pecialmente

 bllecidas. Las companias ferroviarias practicamente programa b

I's 'sc cubr ia a cada rato que la compania habia producido demasia(losc scoc oches de un modelo para las condiciones del elm mercado en ese Ill llo omento, 0que era preciso suspender la producci6n porque no

ron a los trabajadores para que actuaran unicamente de acuerdo

e ha b  bia ian obtenido suficientes materias primas. Cuando Sloan

con las reglas, pues esa era la unica manera que conocian de hacer que sus sistemas de una sola via ferrea fueran previsibles,

t

'Humi6 el mando en GM, complement6 complement6..el sistema iniciado por 

operantes y seguros. Programar a las personas para que se cinan

I'ord, ord,   yes a ese sist siste ema total al que se Ie da hoy el nombre de III' ducci6n en serie.

- a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta el dia de hoy. Los ossis sistemas de 6rdenes y control que

loan cre6 divisiones mas pequenas, descentralizadas, que los Her entes espo podian supervisar desde una pequena oficina corpora-

existen actualmente en la mayor parte de las empresas incorporan los mismos principios que introdujeron los ferrocarriles hace ciento cincuenta anos.

IIII nciera ras. s. Cre6 una div ivisi isi6n para cada uno de los modelos de 1illom6vil 6vil- Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac  -

Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modemas se dieron a princi-

/',,('11 /' radores (Delco)y mecanismos de dedire direcci6n (Saginaw).

 pios del siglo xxy se debieron ados  pi I ' Henry Ford y Alfred Sloan.

pioneros del autom6vil:

I~nesta forma, Slo loan an aplic6 a la admin inist istra raci ci6n 6n el prin incip cipio de Adam Smith de la divisi6n del trabajo, asi como Ford  1 0   habia

Ford refin6 el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequenas tareas repetitivas. En lugar de tener habiles ensambladores

Il p  pll llc cad o a la producci6n. A su mod modo de ver, los ejecutivos de la C()l  po  p oraci6n no necesitaban conocimientos especificos de inge-

que hicieran todo un autom6vil completo con piezas que iban

Ilva central simplemente controlando las cifras de producci6n y

Yllld emas otras dedicadas a producir componentes tales como Yl

Ii1ni i1nia a

0

manufactura;

para supervisar esas areas funcionales

  Inban los especialistas. Loque si necesitaban era pericia finan an-

armando, reduj ujo o el ofic icio iod de cada trabajador a instalar una sola  pieza, en una forma prescrita. Alp  pi lpr rincipio, los trabajadores pasa-

t •

 ban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio en  ba que esta taba ba el trabajo jo.. La linea m6vil de montaje, innovaci6n por 

"<'I'dld a , niveles de inventario, participaci6n de mercado, etce1"11'- g n rad os por  las distintas divisiones de la compania

la que mas se recuerda a Ford, simplemente Hev/)cl Irabaj rabajo o al trabajador. trabaja

10n n I' lilt ver ,I ,<'l d lvl 10 tab n  f uncionando bien; si no era I  f , pollitlll (, 1~~lr  ;)('('16 ('('161 11 corn corn'c 'clllvll ll p  pr ropla la l  la a.

I,· ra. ra.Le Lesba bastab staba estudiar "los "losnu numeros" -

I

ventas, ganancias y

 b1ema que 1eshabia impedido a otras empr esas ampliar se. Los nuevos especialistas en marketing y 10sger entes f inancieros que exigia e1sistema de Sloan comp1ementaron a 10singenieros pro-

de 10que convenia; pero si se d emoraba mucho 0 se limitaba a una capacidad   muy pequeiia, podia perder participaci6n de merado por no pod er producir. Para resolver estos problemas las

fesiona1es de1acompaiiia. E1jef e deGMesta b1eci6f irmemente 1a divisi6n del trabajo profesional   parale1amente con 1adivisi6n del tra bajo manual que ya se habia  verif icado en 10stal1eres. E1paso revo1ucionar io final  en el desarrollo d e 1ascorporacio-

mpr esas idearon sistemas cada vez mas complejos de presu puestar , planificar   y controlar. La conocida estructura piramidal de la mayor parte de 1as

nes q ue hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entre la Segunda Guerra Mundial y e1decenio de los 60,   que fue un  periodo de enorme expansi6n econ6mica. Los r egimenes de Ro bert Mc Namara en la Ford, de Harold Geneen en lIT,   y de Reginald Jones en General Electric son e1com  pend io de la gesti6n administrativa de la epoca. Por medio de una planificaci6n muy detallada, la alta administraci6n determin6 los negocios a 10s cuales queria d edicarse, cwinto capital   debia  d estinarse a cada uno, y que utilid ades debian prod ucir    para la compania 10s gerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal de contralores corporativos, planificadores y aud itores actuaba como los ojos y los oidos de los ejecutivos, extr ayendo datos re1ativos al desempeiio divisional e interviniendo para reajustar  los planes y las actividad es de d ichos gerentes. El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adopt6 nipidamente en Europa y luego en el Jap6n, despues de 1aSegunda Guerra Mundial.   Habiendose pr oyectado para un  periodo d e f uerte ycreciente demanda, ypor tanto d e crecimiento acelerado, esta organizaci6n corporativa se acomodaba per fectamente alas circunstancias de la postguerra. Una demand a insaciable d ~  bienes y ser vicios, tanto en el interior como en el exterior, dio forma al ambiente econ6mico de la epoca. Privados d e bienes materia1es,  primer o por la d e presi6n y luego por laguerra, los clientes estaban mas que encantad os d e comprar cuanto les ofrecieran las com panias. Rar a vez exigian alta calidad 0 ser vicio. Cualq uier casa, cualquier    autom6vil, cualquier nevera era infinitamente me jor q ue nad a .. En 10saiios 50 y 60, la pr inci pal preocupaci6n d e los ejecutivos d esd e el punto d e vista o per ativo er a la ca pacid ad  - es decir,  poder correr parejas con una d emand a q u flir llll)r(' 11):1 rn a 1mento Si la compania 'on truia d m  / -Jiad() )11111 Ii  II 1111 11''')1111'1

organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto r ecimiento,   porque era escalable. Cuando la compania queria crecer , Ie bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama,   segun se necesitaran, y luego ir colocando los estratos ndministrativos d e arriba. Este tipo deestructtira organizacional tambien era ideal para el (; ntr ol   y la planif icaci6n. Dividiendo el trabajo en partes, los IIIper visores podian  o btener un desempeiio uniforme y exacto de 10 obreros, y los super visores delos supervisores podian hacer  10 IIlismo.Era facil aprobar y controlar 10spresupuestos depar taIIInto por depar tamento, y losplanes se creaban y seejecutaban obrela misma base. Esta forma d e organizaci6n seprestaba igualmente para periolos  cor tos decapacitaci6n, pues pocas tareas deproducci6n eran I ('omplicadas 0 d ificiles. Por otra parte, a medida que se dispuso I k  nuevas tecnicas de oficina en 10saiios 60,   1ascompaiiias se Intier on estimuladas para dividir mas aun su trabajo de oficina tareas pequeiias, de repetici6n, que tambien se podian mecaIi1zar0 automatizar. .'In embargo, al aumentar e1numero d e tareas, elPrOcesototal f  1('pr oducir y entregar un prod ucto 0 servicio secom plic6inevitaIlil mente, y administrar ese proceso se  hizo mas dificil. El auI II

IIl('ntodepersonal en 10snive1esmedios del organigrama corpoI Ii Ivo- los ger entes   funcionales 0 medios - fue uno de los paiiias pagaron por 10sbeneficios de frag111l: 'Ios que las com IIll'lltar su trabajo en pasos simples, repetitivos,   y por organi, IrH'   n for majerarquica. ()  j r osto f ue 1amayor d istanda entre la alta administraci6n y IIII I tnrfod  u pr odu to 0ser vicios. Losclientes ysus reaccioIII' 1Ilu 'slnl   hJ1a de    la ('01111 ,\ ia onvir tieron en numeros ill

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 principios. forjados por la necesidad ,   sobre 10scuales se estructuraron las compaiiias   actuales. Si ellas parcelan el tra baJo en tareas que no tienen ningun significado, es porque asi fue como en un tiempo se 10gr6la eficiencia.   Si diIuyen podery r esponsa bilidad a traves d e masivas burocr acias, es porque   asi fue como aprendieron a controlar  empr esas des parramadas. Si se resisten a oir las sugerencias d e  que   modifiquen su modo d e   proced er, es  porque estos principios or ganizacionales y las estructur as a que dieron origen f uncionaron muy bien durante muchos d ecenios. Sin embargo, la r ealid ad que tienen que   enfrentar es que las viejas maneras de negociar  - la divisi6n d el trabajo sobre la cual las compaiiias se  han organizado desd e que Adam Smith sent6 el  principio - sencillamente no f uncionan ya. Subitamente nos encontramos en un mundo distinto.   La actual crisis d e  competitividad  global que af rontan las empr esas no es el resultado d e  una recesi6n econ6mica temporal ni d e  un punto bajo en el ciclo d e  los negocios. En verd ad. ya ni siquier a pod emos contar con un ciclo  previsible d e   10s negocios - prosperidad seguida de r ecesi6n, seguida por renovad a   prosperid ad  - como contabamos antes. En el ambiente de hoy   nada es constante ni previsible - ni crecimiento d el mercado, ni d emand a de 10sclientes, ni ciclo d e vida de los productos, ni tasa de cambio tecno16gico, ni naturaleza de la competencia.   E1mundo d e  Adam Smith y sus maner as de hacer negocios son e1par adigma   de ayer . Tres fuerzas, por  se par ado y en combinaci6n, estan impulsando alas compafiias a penetrar  cada vez mas profundamente en un territorio que para la mayoria de los ejecutivos y adminis/ tradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas las tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio.   Los nombres no son nuevos, por cierto. pero sus caracteristicas son notab1emente distintas de 10que fueron en e1pasado. Veamos1as, una por una.   yveamos c6mo han cambiado, empezando por 10s clientes.

v nd edor -cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los v ndedor e s; son los clientes. Hoy los clientes les dieen a los I)roveedores que es 10que quieren, cuando 10quieren, y cuanto  pagaran. Esta nueva situaci6n esta   descontrolando a compaiiias q ue s6lo sabian de la vida en un mercado masivo. En realidad, un mercado masivo no existi6 nunc a,   pero durante la   mayor parte de este siglo la idea   de tal mercado les  proporcion6 a los fabricantes y a los proveedores de servicios desde 1a compaiiia de autom6viles de Henry Ford hasta la ('om paiiia d e   computadores de Thomas Watson - la utiI ficci6n (Ie que  sus clientes eran mas 0 menos iguales. Si eso era cierto, 0 . I los compradores se comporta ban como si 10f uer a, entonces las ('ompafiias podian suponer que un producto 0 servicio estandari~:t10- un auto negro 0 un gr an computador azul - satisfaria a III  mayor parte de ellos.   Aun 10s que   no quedaran satisfechos c'o1l1prar ian10que se les ofreciera porque   no tenian mucho para d el mercado masivo tenian re1ativaC ', coger .   Los proveedores 111('nte  pocos competidor es, y estos ofr ecian productos y servicios 1IIIIy  parecidos. En realidad, 1amayoria de los clientes no quedaI)  1n insatisf echos. No sabian que hubiera nada me jor ni distinto. P ro  ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se compor 1.111 como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, Los c'llc'ntes - consumidores y corporaciones por igual -   exigen 1110luctos y servicios disefiados para sus necesidades particula11\ y es pecificas. Ya no tiene vigencia e1 concepto de el  cliente; ,llor a es este cliente,   aquel con quien el vendedor esta negocI:Indo en determinado momento y que tiene la capacidad de I Iglr  10  que a el Ie guste.   El mercado masivo se dividi6 en II Igrnentos, algunos tan pequefios como un solo cliente. 1,01:> clientes individuales, sean consumidores 0 firmas indus- , 111:11<:, . exigen que se les trate individualmente. Esperan produclor  l'onf igur ados para sus necesidades. entregados segun pro1'.101111:18 que esten de acuerdo con sus planes de manufactura 0 1011HIIHhor arios d e   trabajo. y condiciones de pago que les sean ( olllod ;IH.Individual y 01 liv m nte, una serie de factores han 111111111>111<10 ,I rlod pod er d e   mercado del

 japoneses, irrumpieron en el mercado con precios mas bajos en combinacion con productos de mejor calidad. Despues,   los japoneses sacaron productos nuevos que los estadounidenses no habian tenido aun tiempo de sacar  al mercado, 0 quiza ni 10 habian pensado. Es mas: los japoneses hicieron todo eso con niveles d e   servicio que las compaf tias tradicionales no podian igualar . Esto era produccion en serie y  algo   mas:   calidad ,   precio, seleccion y ser vicio. En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen mas porque saben que pueden obtener mas. La tecnologia, en forma  de bases de infor macion refinadas y facilmente accesibles, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear no solo informacion basica acerca de sus clientes sino tambien sobre sus prefer encias y requisitos, sentando asi nuevos fundamentos para la competitivid ad . Por  e jemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut para  ped ir   una pizza de pepperoni con hongos, igual a la que pidio la semana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustaria probar  una nueva combinacion. Si el cliente acepta,le envia cupones de (\('Hc'II('nlo on of er tas ad aptadas a los gustos de ese cliente. ('I1:1I1c1o un ell nt llama a la linea   de servicio de Whirlpool, la 11:IIII:1d  \:.(' pnH
d l8 posicion tantas otras marcas, Joe Smith necesita menos de (: 'ner a1 Motors de 10que esta necesita de e L La.  amenaza de integracion a 1ainversa tambien ha contribuido I d esplazar el poder de los pr oductores a 10sconsumidores. Hoy ( 'muy f recuente que 10s clientes pued an hacer por si mismos 10 'Ill antes   les hacian los   proveedores. Las compaiiias,   si 10de('an, pueden compr ar las mismas maquinas y contratar  al 1111 mo per sonal de que disponen aqueIlos, asi que pued en d ecirI t . • ' : "010 hace usted como yo quiero, 010 hago yo mismo". Por  '"  'mplo, la tecnologia d el computador aplicada a la edicion les Ill'rmite alas empresas r ealizar en sus propias oficinas labores 'III' antes tenian que conf iarles a los impr esores. I,()que es cierto de los clientes industriales tambien es cierto en , I ('aso d el consumidor . Cuando los depositantes individuales se (lI('ron cuenta d e que   ellos tambien podian comprar las mismas olldas o bligaciones a corto plazo del Tesoro que los bancos I II pra ban con su diner o, muchos redujeron sus sa1dos en d e po110en cuentas que pagaban b~os intereses, privando a los " III'os de una importante fuente de ingr esos. (,0 clientes se han colocado en posicion ventajosa en sus I{'(I('tones con los vendedor es, en parte, porque hoy tienen facil .11'('(' '0 a mucha mas informacion. El mundo enriquecido en II  rmacion   por la nueva tecnica Infor matica ni siquiera exige t pll' 'I consumidor tenga en casa un computador . Por ejemplo, uiera   puede ojear el periodico y comparar las tasas de t lI,dq  f  I I IHmtento sobre certificados de deposito que pagan los diverI I buncos en todo el pais. Los editores recogen electronicamente III (Inlos y se los transmiten a los lectores,   los cuales ahora saben I'" ItIvamente si su banco local1es esta ofreciendo un buen trato, \' I 110,  qUien 10ofrece. Un comerciante en automoviles tiene que IIponcr q ue cualquier cliente ha leido el numero pertinente de ('/I""lIIn r  Repor ts, y esta bien enterado de 10que e1comerciante It II II~O  al f abr icante por el automovil.   Esto hace que el proceso de III ',III'I ••('Ion ea decidid amente mas complicado para el comer()J

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('lIl pr's q u   crccter on con la mentalidad de mercado Ilit. Ivo,l ••n':d lclnd  IIl:h; IHkll le
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gunda Guerra Mundial hu bo una escasez cronic a d e productos manufacturados. Los fabricantes no podian producir suficientes  para satisfacer a todo  posible comprador . El ef ecto de la demand a insaciable fue darles a los productores la venta ja sobre los com prad ores. En el   mercado masivo,   para parafr asear la pelicula Field oj Dreams, si uno 10fabrica alguien 10com pr a. Ya no hay escasez d e  bienes de consumo. En ellado de la oferta de la ecuacion hoy operan mas productores en todo el mundo. En ellado de la demand a, los paises desarrollad os tienen tasas mas  ba jas de crecimiento demogrMico. Por otra parte,   muchos mercados han madurad o. Hoy casi todo el que quier e una nevera, una videograbadora d e cinta y hasta un computador    personal, los tiene. Las correspond ientes indus trias estan   en una etapa de reemplazos, y, por consiguiente, el  consumid o r ejerce un poder  muy grande.   En otms palabras, puede ser muy exigente. En suma, en lugar del mercado masivo en expansion de los anos 50, 60 Y 70,   las com panias tienen hoy clientes - ind ividuos y negocios - que sa ben 10 que quieren, cuanto quieren pagar y como o btener lo en las cond iciones que les convienen.   Tales clientes no necesitan tr atar con companias que no entiend a n ni aprecien este notable ca~bio en la relacion prod uctor-comprador .

La segunda C es com petencia. Antes era sencilla:   la compania que lograba salir al mer cado con un producto 0ser vicio acepta ble y al me jor precio, r ealiza ba una venta. Ahora no solo hay mas com petencia sino que es d e muchas clases distintas. Los competidores d e nicho han cambiad o   la faz d e   todos los mercados. Se vend en   articulos similar es en distintos mercados so bre bases competitivas   totalmente distintas: en un mercado a  base de precio, en otro   a base de seleccion, aqui a base d e calid ad  y mas alIa a base de ser vicio   antes 0 d es pues d e la venta 0 d urante ella. AI venirse a bajo las barreras comerciales, ninguna compania tiene su   terr itor io   protegid o d e   la competencia extr an jera.   Teniendo los japoneses - 0 alemanes, france , cor eanos, taiwaneses, etcetera - libertad   de competir  en In, 1I11/1I110S Incr I

IIIII Komatsu, DuPont con Hoechst, Chase Manhattan con Bar I IllyH.Los eficientes desplazan a los inferior es porque el precio 1I1.1!  bajo, la calidad mas alta y el mejor  servicio que   brinda I Illd qu   ier a de ellos pronto se convierten en la norma par a   todos. II 110basta ofrecer un producto 0 servicio satisfactorio. Si una I 1IIII  paniano  puede plantarse hombro a hombro con la me jor del 1I11111d  eno una   categoria competitiva, pronto no tendr a   un lugar  tllIll< Ie parar se. ('olllpanias nuevas que no lIevan baga je organizacional ni esI IIIIIIIlitad as por sus anteced entes pueden entrar en un mercado 11111 ('1 pr oximo producto 0 servicio generaciones antes de que las I1IIII p:\l'1ias existentes hayan cubierto siquiera sus costos de de1110110 del ultimo. Ser gr and e ya no es ser invulnerable, y todas I I ('()In panias existentes tienen que tener ojo avizor para descu11111 II las nuevas - las que   son enteramente nuevas y las que IIIIIVI 'nid o trabajando desd e hace algun tiem po pero que tod avia "111 1.111 a   base   de los principios d e sus fundadores. Segun esta It1lllIdon,   Sun Microsystems es una com pania nueva, y 10 I1I11110 Wal-Mart. La innovacion d el centro d e mando electronico IIII 11.1por  Sun cambio el curso de la   historia para todos los I dll (' IIlles d e computadores d el mundo. Wal-Mart reinventola III" I" por   menor . I I ('om panias nuevas no siguen las reglas conocidas.   Hacen III Ii  \" I, I"glas  para manejar   los negocios. Wal-Mart no se creo a si 1111 IIII n imagen y semejanza de Sears. Libre de la carga del Ii lid o d Sears,   concibio una nueva manera de trabajar que "1111111/0 I" ultados. Los activos aparentes de Sears - much  as lit 111111 ell I mplean vendedores bien capacitados, solid as relaIi 1111 ('oil los proveed ores, sistemas operativos y administratiI 1IIIIyI'(,nnados y que funcionan sintropiezo -   sehqnconver , till I II paHlvos  en el sentido de que no pueden producir  los Iill"d o. q lle Wal-Mart ha establecido como nuevas normas 1111'1" IlIlvnH. I I II.'lIo!ogi(l ambia la naturaleza de la competencia en f or IIII IPIt II, ('()l11pI(''y W:1IMIIII('01111>111111' HIlSsl!-ltcma d distribu-

innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Por  ejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistema computadorizado para manejar 1acomplicadisima tarea de prestar servicios en 93 000   ascensores y esca1eras mecanicas en  Norteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparadores llegan allugar adonde se les ha llamado habiend o sido infor mados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los antecedentes de mantenimiento del aparato de que se trata.   Innovando con tecnologia para perfeccionar 1ainteracci6n entre ellas y sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10  posible, y con ello suben 1as expectativas de 10sclientes respecto de todas las companias que estan en el mercado.

La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1a competencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1anaturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y p r manente. Es  10normal. No  1 1;:1(' 'mu ho tiempo, 1as companias de seguros, por   ejemp10, , oil) ()f l'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen (OJ 1.(;1n( m nt 1111 cambiante d e   productos, y la presi6n Ill(  1111 ('Olll p!1lllv:lp;Il'<1 quc r n nuevos pr oductos aumenta constan1 ('III('ll( '.

P r olra par te, el paso d el cam bio se ha ace1erado.   Con 1a glo balizaci6n d e la economia, las companias se ven ante un numero mayor de competidores, cada uno de 10s cua1es puede introducir en e1mercado inn pvaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecno16gico tambien promueve 1ainnovaci6n. Los ciclos de vida de los productos han pasado de anos a meses. Ford produjo el Mode10T para toda una generaci6n. E1ciclo de vida de un producto de computador introducido hoy podria llegar  ados anos, pero probab1emente no llegara. Una compania que esta en el negocio de pensiones desarroll6 hace poco un servicio  para aprovechar una curiosidad de 1as 1eyes tributarias y 10s tipos de interes. Previ6 que la vida de mercado seria ('x:1C'I:lm nte

Loim por tante es que no s610han disminuido 10sciclos de vida Ill' pr oductos y servicios, sino que tambien ha disminuido e1 111'm po dis ponib1e para desarrollar nuevos productos e  introdu, Ir 1os.Hoy 1asempr esas tienen que moverse nipidamente, 0 no se Illover an en a bso1uto. I\demas, tienen q ue mirar  en muchas d irecciones al mismo IIt·mpo.Los ejecutivos creen que  sus com panias estan equipadas "011 r ad ar es eficientes par a detectar e1 cambio, pero 1a mayor  11.1 rle de  ellas no 10estan.   Lo que genera1mente   detectan son 10s I I In  bios que ellas mismas esperan. Los gerentes de marca de un I iI>r icantede bienes de consumo que conocemos husmeaban con illId uidad 1as actitudes de 10s consumidor es a f in de detectar  Ilt'Mviacionesque pudier an afectar  a  sus productos. Sus encuesIilMles d aban siempre buenas noticias, pero la participaci6n de IIwr cado sufr i6 una baja su bita. Hicieron mas encuestas. A 10s , 1I('ntes1esencantaba e1producto, per o 1apar ticipaci6n de mer , Id oseguia bajando.   La explicaci6n era que e1proceso de atender  III d id os d e la compania era muy descuidado y esto  enfurecia a los Ililnoristas, cuya reacci6n era disminuir su espacio en 10s anaI  jlld es; per o ni 10sgerentes de marca ni ninguna otr a   persona de I I com pania tenian una perspectiva   bastante   amplia para det~cf  1'1' ste pr o blema y tomar las medidas d el caso. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compania son II" que ocurr en fuera del radio de sus expectativas, yalli es donde I  origina la mayor parte de ellos en el ambiente econ6mico de IIlle tra   epoca. I,nstres Ces - clientes, competencia y cambio - han creado II11nuevo mundo para 10s negocios, y cada dia se hace mas Ivld nte que organizaciones disenadas para que funcionen en un 111111>1 nte no se pueden ar re   glar para que  funcionen en otro. Las Ioili  panias   creadas par a vivir de la producci6n en serle, 1aestabiIItind y e1crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tengan I )\IItl   n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el , 11111>10 xigen f lexibilidad y r a pid as reacciones. Iiny  qlll n 51 5 a1ribuycn 105 problemas de nuestras corpora-

extr anjer as su bvencionadas pOl"sus gobiernos. Cul pan al go bierno de mal   manejo de la economia, mala reglamentaci6n y mala ad ministraci6n d e  los recursos naturales y humanos. Cul pan a   los sind icatos 0 a los traba jador es poco prepar ados 0 no motivados. Pero si estas razones explicar an nuestr o pr oblema, casi  todas las compaf iias estarian en decad encia. Pero no estan en d ecadencia. Sears quiza pier da   mercado, pero Wal-Mar t y The Ga p progresan. A GM Ie cuesta tra ba jo   producir en los Estados Unidos autom6viles de categoria mundial, per o a Hond a no.   La ind ustria de segur os, en conjunto, puede estarse d esangrando monetariamente, pero algunas com pafiias,   como Progr essive Insur ance, obtienen utilid ad es nota bles. Bethlehem Steel se ha contraido a una d ecima par te de su tamafio anter ior, per o Nuco r y otras minisid erurgicas funcionan bien en el mercado glo bal.   En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actor es, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusas de muchas. Si administrador es estadounidenses no aciertan con el origen de sus dificultades,   mucho menos saben que hacer  al r especto. Muchas personas creen que estas compafiias r eaccionarian vigorosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuado  para los tiempos.   Nosotros rechazamos ese modo d e   pensar por que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los mejores pronto q uedan obsoletos. No son los productos sino los  procesos q ue los crean los que   llevan alas empr esas al exito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. AIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse d e sus males con nuevas estrategias corporativas, como vender una divisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otro negocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una compr a de acciones a credito.   Pero este modo de pensar distr ae a laf 'l compafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo r eal que hacen.   AI mismo tiempo revela un profundo despr ecio por  I~I, operaciones cotidianas de los negocios. Las compaf iia no HOII cart de activ sin e trabaj j t 1' 1 III I

11.I!'It od o, vendiendo y prestando servicio tan bien como debiera. 11.1('('" el magnate puede ser mas divertido para el alto adminisIIi1dor  q ue ensuciarse las manos con los detalle~ ordinar i os de II operaciones, pero no es mas importante. "Dios esta en los lit 1,111 s", di jo el arquitecto Mies van del" Rohe. El ha blaba de Id lllt'l s, per o su  observaci6n se a plica igualmente bien a maneIII 11IInegocio. 1/\llllasper sonas, incluso muchos ger entes, les atribuyen los 1'11" )I\'mas corpor ativos a deficiencias de la administr aci6n.   PienIII< pie si las compafiias fueran manejadas de otr a   manera y 111'101'.  prosper ar ian. Pero ninguna de las modas administrativas I. II1ICtltimosveinte   afios - la administraci6n par objetivos, la II I Itllflcaci6n, la Teoria Z, los pr esu puestos de base cero, los 11,,11 1 :- ; de cad e na d e valor, la descentr alizaci6n, los circulos de L III,la "excelencia", la reestructuraci6n, la administr acion de 1111 III, I: I. el   metodo d e   administrar and ando, la   administraci6n ")I 1lllItrices, el empresariado interno, la   administraci6n de un 11111 II0 - ha d etenido el deter ioro del desempefio competitivo pe III po•.aci6n. S610han servido par a   distraer  a los administraI II.' <1('la tar ea realmente necesaria. ( IIIill per sonas piensan que la automatizaci6n es el remedio 1\ I Ill, pro  blemas de los negocios.  Es cierto que los computadoIfl'I('ran el trabajo, yen el curso de los ultimos cuarenta afios III/',ocios han invertido miles de millones de d61ares para 1111111. 111%ar  tar eas que antes se hacian manualmente. Sin duda, IllIolIl:ltizaci6n permite realizar algunas tareas mas rapidaIIIit'. 1)(,"0,en el fondo, se estan haciendo los mismos trabajos, II . Iglllf ka q ue   no ha habido mejoras fundamentales en el 111111111('1110. II 110c1lagn6stico del problema es sencillo, pero la accion III I II I < ill xige no es tan facil de ejecutar como las solucio11111 yll H han probado. Nuestro diagn6stico va al corazon " 11111 Iii' Il)< i  II una com pafiia   hace. Descansa en la premisa de II' 1II1I  ('olllpMiia que es me jor que otras en 10basico de su "" III IIIWIII:I"pr o lucto y s rvicios, fabricarlos 0 prestar P :d idoHy H('rvlr 810 clientes - derrotara Iidl I10 . 111 ('11(\('1' 11111'111'1('11«'111 ('II ('i 111('1"1'11<10 (' '('IIIl) qll(', 0 g l l I

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quieren volver a ser ganadoras,   tendr an que echar un vistazo ala maner a d e realizar  su trabajo. Asi es de sencillo y de formidable.

II"  pacho depedidos pero este no esresponsabilidad exclusiva de 1111;1 ola per sona 0 de una  unidad funcional. 1',1)

Par a   ilustr ar que queremos   decir cuando manifestamos que una compania   hace su traba jo, echemos  un vistazo a un proceso comun que se encuentra en casi todas las companias: el despacho de pedidos. Este empieza cuando un cliente hace un pedido, termina cuando se Ie entrega la mercancia, e incluye todos los  pasos intermedios. El pr oceso com prende mas 0 menos una docena d e pasos a car go de d istintas per sonas en distintos departamentos. Alguien d el servicio a clientes recibe el ped ido, 10anota y verifica que este   completo y exacto. Luego el pedido pasa a finanzas, d onde otra per sona ver ifica la posicion de cred ito del cliente. A continuacion un empleado de o peraciones de ventas determina q ue pr ecio se debe co brar. Luegoel pedido va a contr ol d e inventario, d ond e'alguien verifica si hay existencia de 10que el cliente quiere. Si no hay, el pedid o tiene que remitirse a planif icacion d e  produccion, donde expiden una orden de tramitacion. Finalmente, o per aciones de bod ega pr oduce un pr ograma d e despacho. Trafico d etermina el med io d e transpor te -   ferr ocarril,   camion,   avion

0 por  agua

-

y escoge la ruta y el transpor -

tista. Manejo de productos toma la mercancia de la bodega, verifica la exactitud d el pedido, r eune los distintos articulos y los carga. Trafico Ieentrega el des pacho al tr anspor tista,

que asume

segundo lugar, el proceso esta sUjeto a err~res.   Estos son

1IIl'vila bles porque much as personas tienen que manejar IIiI;mopedid  o actuando separadamente.

el

1)1'dicar   sobre la calidad no sirve de nada. Aunque todos los ,IiI"   intervienen hicieran su oficio en forma perfecta y exactapo previsto, el proceso seguiria siendo lento y IIwille en  el tiem

I"o p nso  a errores porque existen demasiados'   pases laterales: 1'111 10 menos nueve, y mas si el pedido vuelve a pedidos por  II Illlltar . Cada pase significa colas, lotes y tiempos de espera. (I mas, el d espacho clasico de pedidos no contiene ningun I I,IIInto   de servicio al cliente. Los procesos complejos en que II IIII i pa una docena  de personas que trabajan a traves de lineas dllHlltamentales no se pueden hacer suficientemente flexibles 11.11 ;I   tend er solicitudes especiales 0 contestar averiguaciones.  NId le esta capacitado para contestar una pr egunta 0 resolver  1111  pr blema. Una vez que el pedido entra en el proceso, es como I ,. hubiera perdido, hasta que sale al otro lado ... cuando Ie Ii I(~.

I"

II II

IIIItar se a corregir las piezas del proceso no resuelve el pro-

1 1 1 1 Ilia grande. Las companias que intentan mejorar su rendi-

111111110 tratando de reparar las piezas del proceso no ven este En efecto, intentar corregir las deficiencias por elmetodo

la responsabilidad d e entr egar selo al cliente.

1111 ,110.

El proceso puede ser com plejo, pero, viendolo desde la per spectiva del  pr inci pio de division del tr a bajo de Ad am Smith y de los

,II IJ'f ltar de reparar las piezas individuales del proceso es la

 principios d e control administr ativo y r es ponsa bilidad  d e Alf red  Sloan, tiene ciertas venta jas j Por una par te, las companias no necesitan tener per sonal con altos estudios para realizar lo.  Todos los que participan tienen la res ponsabilidad es pecifica d e r ealizar  una sola tarea sencilla. Por otr a  parte, cad a uno es responsable a

I t If manera que conocemos de garantizar    la continuidad de un 1111 Illltlr cndimiento del negocio. Apesar de esto, en una tras otra de II

('ompanias que hemos visto la administracion trabaja por 

IIIl'ghr las   partes en lugar de redisenar el proceso mediante el II II/'l' r ealiza el trabajo de la compania.

I

11 ,1111 nsaje central de nuestro libro es, pues:  Yapo es necesario  ble que las empresas organicen su trabajo en tomo a la III,I,,,('a

traves de una cadena de mando burocr atica. Sin embargo, las companias d e ben ace ptar  acomodamientos

,111'11  bajo de Adam Smith. Los oficios orientados a 1(1) d 1 tra

 para poder mantener  las  tareas sencillas y e jer cer rigido control

I III'll.

sobre los actos delos empleados. En primer lugar ,   como ninguna  persona de la compania su pervisa todo el pr oceso y sus resultados, nadie es responsable de  el.   De los q ue toman parte en el

/'lOll

  obsole1Psen el mundo actual de clientes,   competencia

\ ' 11111/10, Loque ~~scompanias tienen que hacer es organizarse III

1 11I

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hoy

 proceso contr i buiran a que sus empresas vayan a la cabeza. Los que no,   se quedanin atnis. Escribiremos sobre "procesos"  en todo el resto   dellibro, pero ya debe ser obvio por q ue es tan importante una perspectiva de  proceso para cualquier compania que   quiera resolver  el dilema que hoy afrontan los negocios. Ya d e biera ser posible ver por  que las companias no se pueden cor~egir sino que se tienen que reinventar . Actualmente, en la mayor par te de las companias nadie esta a cargo de los pr ocesos. En realid ad, casi ni se dan cuenta d e elIos. 6Tiene alguna compania un vicepresidente encargado d el d es pacho d e   pedidos,   de ver que los productos lIeguen a   los clientes? Probablemente no.   6Quien esta   a cargo de desarrollar nuevos  productos? Todo el mundo toma parte -   investigaci6n y d esarrollo'   marketing, f inanzas"manufactura, etcetera - pero nadie esta encargad o. Las companias actuales constan de silos funcionales, 0 chimeneas, estructuras verticales construidas sobre las estr echas piezas de un proceso.   La persona q ue ver ifica el  credito d el cliente  pertenece al d e partamento de cr edito, que probablemente f orma  parte de la or ganizaci6n f inancier a.   Los que escogen los articulos d el pedido trabajan en la bodega, y es posible que dependan del vice pr esidente de manufactur a.   Despachos, en   cambio,   forma  parte de la logistica. Los que toman parte en un proceso miran hacia dent ro   de su propio de partamento y hacia arriba ,   donde esta su su perior; pero nadie mira   hacia juer a ,   dond e esta el cliente.   Los actuales pr oblemas d e rendimiento q ue ex perimentan las empresas son la const jcuencia inevita ble d e la fragmentaci6n del proceso. Las estr uctur as clasicas de los negocios, q ue especializan el trabajo y f ra   gmentan los pr ocesos,   tienden a perpetuarse porq ue ahogan la innovaci6n y la creativid ad en una organizaci6n. Si alguien en un d e partamento funcional realmente tierie una idea nueva - por  ejemplo, una maner a mejor de d espachar los pedidos de los   clientes -, pr imer o tiene que convencer a su jefe, el cual   a su vez tiene q ue convencer   a su super ior  y asi sucesivamente a tr aves d e la jerarq uia cor  porativa Par a q u' IIn8 ic1a sea

III (Il
I (I N pr ocesos f ra   gmentados y las estructur as especializadas de 1111\  p'lnias disenadas para otr a   epoca tampoco responden bien a 'I 11\(I('scam bios en el ambiente extemo - es decir, en el merde procesos da por sentado que las condiI Ii II).81diseno actual t 1I111('H se modif icar a n s610d entro de limites estrechos y pr evisiIill' R tirando la administraci6n de las operaciones y fraccioII1111 10 sas operaciones entr e   depar tamentos especializados, las 111'.tlllzacionesactuales hac en que nadie este   en situaci6n d e I II (' cuenta de un cambio significativo,  0 que si se da cuenta, no IIIIIclnhacer nad a al respecto. I

II  II  In actualid ad ,

las organizaciones   fragmentadas muestran 11.tl)r di  nar iasd eseconomias d e escala, precisamente 10contraAdam Smith.   Las deseconomias apar ecen I1 '1 I'" 10que buscaba 11 11 ' Illnmente en mana de obr  a   directa sino tambien en   costos 1IIIIIIl\('[OS. Si, por  e jemplo, una compania hace 100 unidad es de  por   hora y cada uno de sus tra bajadores puede hacer  10 I, II1,111) I I i1d ;ld s, la compania necesitaria 11 personas: 10traba jador es I ' II(>'rvisor . Pero si la d emand a de los articulos   de la empr esa 10veces,   0 sea a   1000 unidad es de trabajo por hora, la 111111('111 II111pnilia necesitara justamente diez veces mas   trabajadores, III' 1111 gerente para cada 10 trabajador es nuevos. Necesitaria IIII' 196 per sonas: 100 trabajadores, 10 supervisores, 1 ge:3 subgerentes, 18 per sonas en una entid ad  de r ecur sos I I 111(', '111111,1110 , 19 empleados en planificaci6n a largo plazo, 22 en IlltllIorh. y control, y  23 en facilitaci6n y expedici6n. I I (I('H onomia  de escala no obedece s610a proliferaci6n buroI 1111('11 Y ~Igantismo, si bien algo de esto  tambien ocurre. Es mas 1111 II ('OIlAC uencia d e  un conce pto eq uivocado de administraci6n 11/.;\('101181. Las companias toman un proceso natural, como 11 <:1I s pacho d e  ped id o'3, y 10dividen en un mont6n de 1" c'lC'lllplo 1)('(/lI('Il;ls:I<181r ea   individualesquehacelagenteenlos ,tll/l' que contratar un ejerill 11,111.1111('111 0 , 1'1111('1011,11(,8. LlI('go 1inn "'

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 plemente el pegamento que mantiene unid as a las personas que r ealizan eltr a ba jo real:   los verificadores de credito, los q ue toman la mercancia d e existencias, los que d espachan los   paquetes. Muchas compaiiias pued en ba jar los costos de mana d e   obra directa,   pero los costos indirectos suben, y   suben mucho. En otras palabras, hoy las companias estan pagando mas por el  pegamento que por el trabajo r eal - 10cual es una r eceta   para crear  d if icultades. Inf lexibilid ad ,   insensibilidad , f alta d e enfoque al cliente, obsesi6n con ia actividad mas bien que con el resultado, paralisis  burocratica, falta de innovaci6n, altos costos indir ectos - estas caracteristicas no   son nuevas; no han a par ecido subitamente. Siempre han existido.  E o que   pasa es que hasta hace poco tiempo las companias no tenian que   preocuparse   mucho por  ellas.  Si los costos su bian mucho,   podian trasladarlos a los clientes.   Si los clientes no estaban satisf echos, no tenian a q uien acudir . Si tar d aban en aparecer nuev9s   productos, los clientes esperaban. El tr aba jo administr ativo impOI:tante consistia en administr ar  el crecimiento, y 10demas no iw portaba.   Ahora que el crecimiento se ha nivelado, 10demas imphrta muchisimo. Lagrave es que estamos entrando en el siglo XXI   con compaiiias d iseiiadas en el X!X   para que f uncionaran en el xx.  Necesitamos algo enteFamente distinto.

R E IN G E N IE R IA : E L C A M IN O D E L C A M B i a

uand o nos pid en   una br eve def inici6n d e la r eingenieria de  negocios, contestamos que significa "em pezar de nuevo". No significa cha pucear con 10q ue ya existe ni hacer  cambios incrementales q ue d e jan intactas las estr ucturas basicas. No se tr ata d e r emendar  nad a,   de hacer  com ponendas en el sistema existente  para que funcione me jor. La que significa  es abandonar procedimientos establecid os hace mucho tiempo y examinar    otra vez d es prevenid a mente el tr abajo que se r equiere par a cr ear el proclucto 0ser vicio   de una compania y entregarle algo d e valor al cliente. Significa plantear se este inter rogante: "Si yo fuera a crear  hoyesta compania, sa biendo 10que hoy se y dado el actual estado d e la tecnologia, lc6 mo   resultaria?" Red    iseiiar una compania Hlgnif ica echar a un lad o sistemas vie jos y empezar de nuevo. Implica volver  a empezar e inventar una manera me jor de hacer el Ir a ba jo. Esta d efinici6n informal esta   muy bien   para la conver saci6n !lOl"CIIIc1n In id cn d e 10 q ue entend emos por r eingenier ia del ll'go( i (I lI iiill lI ill in ni ria a

mienza? 6Quienes toman parte? 6De d6nd e   vienen las id eas para un cambio r adical? Hemos observado companias que   han buscado med iante pr ue bas y ensayos las respuestas a estos inter rogantes. Hemos actuado como asesor es de empr esas que ef ectuaron cam bios radicales, y hemos obser vado ou-as. De sus ex periencias y d e  las nuestras surgi6 el conce pto de la reingenieria que hemos d esarr ollad o hasta convertirlo en un proceso para r einventar una compania. Par a e jecutar  este   proceso, nosotr os y las com panias con las cuales hemos tr aba jado d esarrollamos un conjunto d e tecnicas.  No son f6rmulas sino her ramientas d e   que se   pued en valer las companias para reinventar  la manera d e realizar  su traba jo.  Nuestras exper iencias y   las d e nuestros clientes con estas tecnicas son alentad or as. Usadas d e bid amente - esto es, con inteligencia e imaginaci6n - f uncionan y pued en conducir a asom brosas mejor as d el r endimiento. El resto d e este   libro trata d e la r eingenieria d el negocio y c6mo pued e uno hacer que ella tenga exito en su empr esa.

La reingenieria empieza sin ningun pr econcepto, sin dar nada en efecto, las companias que empr enden la reinge'11('nade ben cuid ar se de los supuestos que la mayoria d e los   igado en ellas.   Preguntarse "2,C6mo podeIII()(' sos ya han ar ra lilt I. hacer  en for ma mas ef iciente la investigaci6n de credito?" da 1'"1S ntado que el cr edito d e   los clientes   se debe investigar. En 1IIIWllos casos, el costa de investigarlo resulta super ior  a 10que se Ii1.I
I I 'I 1\11 nd a pala br a clave d e nuestra d ef inici6n es   radical , del I dill If/Cl!X, que signif ica r aiz. R edisenar  rad icalmente significa I"  ",11Ilil.Lalaraiz d e  las cosas: no efectuar  cambios   superficiales I II II,Ir d e arr eglar 10q ue ya esta instalado sino abandonar 10 It III 1ha blar de r eingenier ia, r edisenar r adicalmente significa I II1.1 r  lodas las estr ucturas y los pr oced imientos existentes e I1II11ll1aneras enter amente nuevas de    realizar  el   trabajo. III I II Ir s r einventar  el negocio,   no mejorarlo 0 modificarlo. I

Empecemos, pues, con una d ef inici6n me jor .   Propiamente h
La primera palabra clave  esJundamental , AI  empr end er  1art'IIIf " nieria de su negocio,   el individuo de be hacerse las pr egu nI;" 11 1.1  basicas sobr e su compania y sobr e   c6mo funciona. 1,1 '01   'I'" hacemos 10que estamos haciendo? 6Ypor que 10h (,CIllO.('II' II I, forma? Hacerse estas pr eguntas 10o bliga a uno ,,1 eX;\III1II.11 reglas tacitas y los supu cl an8~1('I Ill;II l !l tOH('II II

La   reingenieria   no es II ,  I" pala bra clave es espectacular . 1111/1 sino de !II'  Incer me joras marginales 0 incr ementales dill'   glganLescos en rendimiento. Si una   compania se en11III I I I()1)-6   por deba jo del nivel al que d e biera haber llegado, III ,0/1 cIemasiado altos en un 10%,   si su calidad  es el 1111/\1 1 .t1 1 l. HI u ser vicio a los clientes necesita una me jora III' I I' I (,olll pania no necesit a   reingenieria. Con metodos /II11I1I.iI'·f  ,1I('~c1 xhortar a la gente hasta establecer proI'll II III('111: lies d ca1iclad,se  puede sacar  a  una empresa 1 I b a pelar a la reingenieria unicaI " I, I II !II') I( )-6 . I II  IIld  lll. Illnl:1 1l('('cHiehcld vol   rtodo. La me jor a margi1"'1   11111 1"1011 ('ll1(!il /OHI1 I I j l 1 i

 pafiias que emprenden la reingenieria.   Las primer as son companias que se encuentran en gr aves dificultades. Estas no tienen mas remedio.   Si los costos estan en un orden d e Ihagnitud superior al de los de sus competidor es 0 a 10que per mite su modelo economico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se que jan abiertamente, si el indice de fracasos con sus productos es   dos, tres 0 cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita mejor as inmensas, esa compania evidentemente necesita r eingenier ia. For d Motor  Company, en 10s pr imer os anos 80,   es un buen ejemplo. En segundo lugar estan las compafiias q ue tod avia no se encuentran en dificultades, pero cuya administracion tiene la prevision d e detectar que se avecinan problemas.   LaAetna Lifeand  Casualty, en la segunda mitad de los anos 80,  es un buen ejem plo.   Por el momento, los resultados financieros pueden parecer  satisfactorios,

per o   hay nu bes en el horizonte que amenazan

ar ramblar con las bases del exito de la empresa: nuevos com petidores, requisitos 0 caracteristicas cambiantes d e los clientes,

I 1;'\0d esesper adas; han chocado con una mur alla y estan her idlls  en el suelo. Las de la segund a categor ia siguen corriendo a

Iliin velocidad  pero la luz de los far os per mite ver un o bstaculo

I/lit se les viene encima. GSerauna muralla?   Las com panias de la fIr e ra categoria salieron a pasear una tarde clara  y d es pejada, IIIningun obstaculo a lavista. Que buena opor tunidad, piensan I 1 I:1 f:) , par a   detener se a levantar una mur alla par a cerrar les el  pll, a los demas.

I,I uar ta pala bra clave en nuestr a d efinicion es  pr ocesos. Aun'i II('

la mas importante d e las cuatro, tambien es la q ue les d a IIld Htrabajo a los gerentes cor   porativos.   Muchas per sonas d e S

'" oeios no estan "orientadas a los procesos"; estan enf ocad as I II (areas, en of icios, en per sonas, en estructuras, per o   no en  plOCsos.

la adversidad. El  tercer tipo de com panias que emprend en la reingenieria 10 constituyen las que estan en optimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, per o su ad minis-

I) animos un proceso d e negocios como un conjunto d e activiIII e I s q ue recibe uno 0 mas insumos y cr ea un producto d e valor   p lI'nel cliente. Ilustr amos el proceso en el capitulo 1 cuando 11,11>1 mos del   despacho d e pedid os, que recibe un ped ido como Insumo y d a por resultado la entrega d elos bienes pedidos. En 1 I I 1 llll; palabras, Id la entr ega d e dichos bienes en las manos d el , 1I('rllees el valor  que el proceso crea.

tr acion tiene aspiraciones y energia. Ejem  plos son Hallmar k y Wal-Mart.   Las com panias   de esta tercera categor ia ven la reinge-

en sus tar eas mas simples y asignar cada una d e estas a I, d K ljO

un ambiente reglamentario 0 economico cambiado. Estas com paf iias tienen la vision d e empezar a r edisenarse antes d e caer en

nier ia como una oportunidad de ampliar su venta ja sobre los com petid ores.   De esta maner a bu'scan levantar  mas aun la baI

-

ITer a com petitiva y hacerles la vida mas dificHa todos los d emas. Ind ud a blemente, red isenar desde una   posicion d e for taleza es una cosa dif icHd e emprender . GPor que volver  ared actar las reglas cuando uno ya esta ganando elpartido? Se ha dicho que el sella d e una em pr esa de verdadero exito es la voluntad d e a bandonar  10que durante   largo tiempo ha tenid o exito. Una compania r ealmente grand e a bandona d e buen grado practicas que han f uncionad o bien   durante lar go tiempo, con la es peranza y la expectativa d e salir  con algo mejor 

1111.Jo la inf luencia de la id ea d e   Adam Smith, d e divid  ir el e' pecialista,   las compafiias mod emas y sus administradores " ('oncentran en tareas individuales d e este proceso -   reci bir el IllllliulariOde ped ido, escoger los bienes en labodega, etceter a \ 11('nd n a perd er  d e vista el o b jetivo grande, que no es otr o q ue IIIIller  los bienes en las manos del cliente q ue los pidio. Las tareas 1IlIIIviluales dentro de este pr oceso son importantes, per o nin1'111 \11 (\ Hastiene im  por tancia para el cliente si el proceso glo bal ecir, si no entrega los bienes. '"I 1111\( Ion , s d  1 I II

e tr es e j 111 plode reingenieria para Hustrar  No, v:ll(\r mo d  IlIlIln r lllll'lOll(ly quO Itlc-(\e logr"r rmr  las com panias.   Alleer  III

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'Illplo (\ I'llII 1('111'1' pII'

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  1r I la bras claves

de tareas - fr agmentar el tr aba jo en sus componentes mas sim ples y asignar  estos a traba jador es especializados - ha   influido en el diseno d e las compaf lias dur ante los ultimos doscientos aflos. El cambio par a   pensar en funci6n de procesos ya comenz6, y se ilustra en los cambios r adicales que han ef ectuado companias principales como IBMCr edit, For d Motor y K od ak.

 Nuestro pr imer  caso es el d e  IBMCredit Corpor ation, subsidiaria d e   propiedad  total d e  IBM, que   si fuera ind e pendiente se contaria entre las 100 companias de servicios de   Fortune. Su negocio es f inanciar los computador es, los progr amas y los servicios que vende IBMCorpor ation. Es un negocio muy d el agr ado d e  la  com pania matriz, pues f inanciar las compras de los clientes es sumamente   lucr ativo. . En sus primeros anos,   la oper aci6n d e   IBM Cred it era un modelo d e   expediente burocr atico. Cuando Hamaba un vend edor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una d e   catorce per sonas sentad as en tor no a una mesa en una sala de conferencias. La persona   que r ecibia la Hamada anotaba la  solicitud en una hoja d e pa pel. Ese er a el  primer paso. En el segundo paso, alguien Heva ba el pa pel alas oficinas del  piso superior ,   donde estaba el departamento de    cred ito, yalli un es pecialista r egistr a ba la inf ormaci6n en un sistema de com putador y verif icaba la capacidad d e credito del cliente. El especialista escr i bia los rej3ultados d e  la investigaci6n en una hoja de papel y la despacha ba al siguiente esla b6n de la cad ena, que  era el d e partamento de practicas   comerciales. Este departamento, tercer  paso, esta ba   encar gado d e  modif icar el contrato corriente d e pr estamo segun 10que el cliente hubiera solicitado. Practicas comerciales   tenia su pr o pio sistema de computador . Cuando termina ba, una per sona del   departamento adjuntaba las condiciones   especiales al f or mulario de solicitud . A continuaci6n, la solicitud pasa ba al encar gado d e   fijar el precio, cuarto paso el cual introd ucia los dalos

I'll nte. Anotaba   ese tipo de interes en una hoja d e pa pel, la c'lIaljunto con tod as las demas Ie entrega ba a un gr u po de nlk ina, paso quinto. J\lli un administrador convertia toda esta informaci6n en Illla carta de cotizaci6n para enviarsela por Federal Ex press al vt'nd edor en la sucursal. 81 proceso total consumia seis dias en   promed io, aun c'lIundo algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desd e el I'llI1tOde vista del vendedor, este ciclo era d emasiad o largo I~()rqueIe daba al cliente seis dias durante los cuales podia 'll Iscar otra fuente de financiaci6n, 0 ser  seducid o por otro v('nd edor de computad ores, 0 simplemente se pod ia desaniIIl:1rde hacer  la compra. Entonces el vendedor  Hamaba por  II'It"ofono - y Hamaba y Hamaba - a preguntar: "c!,Que pasa 1(lll mi negocio? c!,Cuandova a ,salir?" Nadie Ie podia d ecir,  plll'l)la solicitud   estaba perdida en algun punto d e  la cad ena. I<,nsus esfuer zos por  aligerar   este pr oceso, IBMCredit trat6 e1c'Ilacer diversas cosas.   Por e jemplo, resolvi6 instalar una 1111('lna de control que pudiera contestar las averiguaciones d el c'lld dor acerca del estado de su negocio. Es d ecir , que en Itlgllr de que cada departamento traslad ar a la   solicitud d e I I C  dllo al  paso siguiente de la cadena, la entr ega ba a la of icina III ('ontrol, que era donde se   recibian las Hamadas originales. IIIIIn funcionario iba apuntando la terminaci6n d e  cad a paso 1IIIt'sd e  dar curso al expediente. Este arreglo r esolvi6 efectiva1III'IIleuno de los problemas:'  La oficina de control sa bia   d6nd e I Ir  11)<1 cada solicitud en ellaberinto y Ie podia  dar al vend edor  I I 1III"ormaci6n per tinente. Infor tunad amente, esa informaci6n I Illgr a ba a costa de agr egar  mas tiem po al ciclo. 1'01'   (I!timo, d os e jecutivos d e IBM Cr ed it concibier on una lelf .1brllIante. Tomaron una solicitud d e f inanciamiento, la IIIVdlon 110smismos durante todos los cinco pasos, y Ie soliciI IIIIII :11I rsonal de cada oficina q ue d e jar a a   un lado cualII'illI ('osn  quc estuviera haciendo y q ue tramitara esa solicililt I ('011 10 10haria normalmente, pero sin la d emor a de q ue se 11" e1.II:I('111111 rl111cr o(1 papeI, sobre el escritorio d e algun I IIlplc'd  elO1\ '1c!('!4I'II))II('roll
 promedio - se consumia en pasar el expediente de un depar tamento al siguiente. La administraci6n habia empezado a examinar el meollo mismo de la cuesti6n, que era el pr oceso global de concesi6n de credito. En realidad , si por   arte de encantamiento la compania pudiera duplicar la productividad   personal de cada individuo d e  la organizaci6n, el tiempo total del ciclo se reduciria en s610  45 minutos. El problema no esta ba en las tare as ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del   proceso en si.   En otras palabras, era el  pr oceso 10que habia que cambiar, no los pasos individuales. AIf inal, IBM  Credit cambi6 a sus es pecialistas -   investigadores de credito,   fijadores de precios, etcetera - por generalistas. En ad elante, en lugar de mandar una solicitud de of icina en of icina, una sola persona, llamada estructurador  de negociaciones, se encarg6 de tr amitar toda la solicitud desde el  principio   hasta el f in: no mas pases   laterales. ~C6mo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El vie jo diseno   de pr oceso se basaba,   en realidad , en un supuesto muy ar ra   igado ( pero profundamente escondido): que cada solicitud  er a unica en su clase y dificil de tramitar , por 10 cual se req uer ia la intervenci6n de cuatro especialistas   altamente calif icados. En realidad, el supuesto era falso; la mayoria de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso habia sido superdisenado para manejar las solicitudes mas d if iciles que la administr aci6n pudiera imaginar. Cuand o los altos e jecutivos examinaron con cuidado el trabajo d e los especialistas, encontraron que este era poco mas que trabajo d e of icina: encontrar una calif icaci6n de credito en un banco de datos,   meter  numeros en un modelo estandar , sacar clausulas de r utina de un ar chivo. Estas   tareas estan perfectamente d entro de la capacid ad d e un solo individuo, siempre que  este cuente con el a poyo de un sistema de com putador facil d e mane jar y que Ie de acceso a toda la inf ormaci6n   y her ramientas que utilizar ian los especialistas. IBM   Credit desar roll6 tambien un nuevo sistema muy r efinado   de com putador para apoyar a los estructurador e . En la ria de l i acion   el sis 1  d:'l /' llia I

1" p 'cialistas -   exper tos en investigaci6n de credito, fijaci6n II.' I recios.  etcetera. Aun aqui,   los pases laterales desaparecie11111  porque   el estructurador  y el especialista trabajan en I'quipo. La mejor a del r endimiento que se alcanz6 con la reingenieria

extraordinaria. IBM   Credit r edujo su ciclo de   siete dias a 010 cuat ro horas;   y 10logr6 sin   aumento de personal,   sino ,IIII s bien con una   pequena   reducci6n d el numero de emplea,10,'. AImismo tiempo, el numero de negociaciones que despa, Iin se centuplic6. No aument6 en un ciento por ciento sino d t'll veces mas. I q ue alcanz6 IBM   Credit -   una reducci6n del 90%   en el 11('Jl1po de   l   ciclo y una centuplicaci6n d e   la productividad  , IIl:ctJamuy bien en nuestra d efinici6n   de reingenieria. La Illin paiiia alcanz6 un avance espectacularde r endimiento hal'Il'Ildoun  cambio   radical  en el proceso   global.  IBM  Credit no se JlI egunt6:   "~C6mo me joramos la manera de calcular una coti1,I('I'n d e   financiamiento? ~C6mo mejor amos el proceso de la IIIvcstigaci6n de credito?" La q ue se pregunt6 fue: "~C6mo III1:!oramosel proceso de otorgar  credito?"  Ademas,   al hacer el . loIllI bioradical acab6 con el supuesto de que necesitaba espe1'1III tas para dar pasos especializados. III(~

II  IInuestr o segund o   ejemplo de reingenieria obser vamos cam1,10, n una categoria distinta de procesos. Ya def inimos un  plll(, 0 como un conjunto de actividades encaminadas a enII!'lIar algo de valor a un cliente, y mencionamos el d espacho tli p ,d idos y el otorgamiento de credito como e jemplos. Sin 111111111'140, el cliente   de un proceso no es necesariamente un I 111'111 c d  la compania. El cliente pued e estar dentro de la 1111I'IHlllia,omo es el caso, por ejemplo, en el proceso de ,If  I'llIIMlci6n0 compr a d e materiales,   que suministr a materiaII,' I Inl-lo p 'melon 'manuf actur eras d e una   empresa. Tam p1'O('(" H H(' I II cl a pli ar la r eingenier ia, como 10 I!II11:1 ('.111).

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rectos   y administr ativos. Uno de los puntos   donde creia poder  lograr  tal red uccion era en su depar tamento de cuentas por   pagar ,   entidad que pagaba las cuentas que remitian los pr oveedores de Ford .   Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norteamerica ocupaba a mas de 500 personas.   Los ejecutivos de Ford creian que utilizando computad ores para automatizar algunas funciones podian alcanzar  una reduccion del 20% del personal,   dejando asi el numero total de empleados en 400. Segun nuestra d efinicion,   esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda. Ford habia adquirido r ecientemente un 25% de la propied ad  de la compania japonesa, sin duda mas pequeiia. Los ejecutivos de For d observaron que   Mazda atendia a sus   cuentas por  . pagar con solo  cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford  y 5 d e Mazda era demasiado para que se pudiera atri buir  solamente a la diferencia de tamaiio, 0 al   esprit de cor ps  de Mazd a, 0 a sus canciones 0 a sus   ejercicios calistenicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una reduccion d el 20% d el per sonal no colocar ia a Ford a la par con Mazda en mater ia d e   costos, asi que los e jecutivos se vieron obligad os a volver a estudiar  tod o   el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar . Esta decision mar co un desplazamiento cr itico   en la   pers pectiva d e Ford por que las compaiiias solo pueden rediseiiar   pr ocesos d e negocios, no entidades ad ministrativas q ue se han constituid o para Uevarlos' a cabo. "Cuentas por pagar "   no se  puede r ed iseiiar  porq ue no es un proceso; es un d e partamento, un artefacto organizacional de un deterrninado d iseiio  procedimental. El d epar tamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de em pleados que estan en una oficina pasandose  pa peles los unos a los otros. ElZos  no se pueden rediseiiar, per o 10que eUos  hacen, si. La f orma en que se organicen des pues  par a   realizar  el nuevo proceso d e tr a ba jo vendr a luego como consecuencia de los requisitos d el mismo pr o('(', 0  r  d iseiiado.

111I10 Y

El nuevo pr oceso  de pagar cuentas de Ford es rad icalmente distinto. Los empleados d e cuentas por   pagar ya no cote jan la ord en d e compr a con la factur a y el documento d e r eci bo, prtnci palmente  porque el nuevo proceso elimin61a factur a. Losresultados han side es pectaculares. En vez d e 500 personas, For d  tiene ahor a a penas 125 para atend er al pago a los pr oveedores. El nuevo   proceso   es mas 0 menos asi: Un comprador del departamento de compr as Ieenvia una or den a un  proveedor, y, al mismo tiem po,   Ieda entr ad a a esa orden en un banco de d atos q ue esta en linea.  Lospr oveedor es, 10mismo que antes, despachan la mer cancia al muelle d e r ecibo, y cuando esta llega,  un   emplead o compr ue ba en una terminal d e computador si el d es pacho que se acaba de reci bir   corr es pond e a una ord en d e compra pendiente en el banco d e datos. S610hay dos  posi bilid ad es:   0 corr espond e 0 no. En el primer caso, el em pleado ace pta el des pacho y oprime un bot6n d el teclado d e su ter minal, que Iedice al banco d e d atos q ue los bienes llegar on. El recibo  d e los bienes qued a, pues, registrad o en el banco de d atos, y el com  putador  automaticamente gir a un cheque y, a su d e bido tiempo, se 10r emite al proveedor. Si, por el contr ar io, los bienes no cor res pond en a una or d en de compr a pendiente en el banco de   datos, el em pleado del muelle d e r ecibo 10 rechaza y se 10devuelve al proveedor . El concepto basico d el cambio en For d es sencillo. Laautor izaci6n de pago que antes la d a ba cuentas por  pagar, ahor a la da el muellede reci bo. El vie jo proceso fomenta ba comple jidad es incr eibles: aver iguaciones,   archivo d e asuntos pendientes, ar chivo-memorand um - 10suficiente para mantener mas 0 I

menos ocupad os a  500   empleados. El nuevo pr oceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminad o la necesid ad d e un d e partamento d e cuentas por pagar . En algunas partes de For d , tales como la Divisi6n d e Motor es, el personal d e cuentas  por pagar  es hoy apenas el 5% d e 10que er a anteriormente. S610qued a un punado d epersonas par a atend er alas situaciones excepcionales. El proceso de  reingenieria d e   Ford  acaba con r  ~18S muy r igid as q ue se ha bian observado siempr . Tod o  II('J~IH'lo II('n : (';) tales r eglas hond am nt in('ru t  nd:\:-l ('II : II Ill" I " 1IlIIC

IIIn'

jem plo,   la primera regIa del departamento d e cuentas I);) ar  d e la Ford  era:   Pagamos cuando r eci bimos la facIIII II, Aunque rara vez se plantea  ba en estos terminos, 10cierto ella er a la base d el antiguo proceso. Cuando los admiIIII III II;) lor es d  e Ford r einventar on este proceso, se preguntaron I I('nlmente   querian seguir  observando esa r egIa. La r es1III 1

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fue q ue no.  La maner a d e aca bar con ella fue eliminar 

1:1 turas. En lugar d e "Pagamos cuando recibimos la fae-

II

la nueva   regIa es "Pagamos cuando recibimos los bie/I, •••••. El cambio de esa sola pala  bra estableci6 la  base d e un 11/11/"

•1111 )10 11importantisimo en el negocio.   Otros cambios de una II

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till'

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P la bra en las viejas r eglas han producido ef ectos pareci-

•

Ilor  jemplo,   en una de sus plantas d e camiones, en lugar d e

cuando recibimos los  bienes", Ford ha puesto en

II1Ig:lITIOS

11111<'11 a una regIa mas nueva aun: "Pagamos cuando   usamos III 1)1 nes". En efecto, la compania Iedijo a uno d e sus provee.1,"  ('S d e f r enos: "Nos gustan sus frenos y los seguiremos 111'loland oen nuestros camiones. Pero mientras los instala11111 . los frenos siguen siendo   suyos ,   no nuestros.   S610se li e Iv'n nuestros cuando losusamos, y entonces es cuando les I' '1' ,:11 ' mos. Cada vez que salga d e la linea un cami6n provisto I lll juego

de sus frenos, les mandaremos un cheque".   Este I  11 111>10 ha  simplificado mas aun las compras de Ford y sus t  i c

III I w 'd imientos de recibo. (Tambien ha resultado remuneraII II ('11otras formas, d esde r educir los niveles d e existencias II H I••me jor ar el flujo de caja.) 1 '. 1 IlU vo proceso de adquisici6n de frenos rompe otra regIa, I I('II: II r q ueria que la compania mantuviera multiples fuentes .11>;1 tecimiento. Por 10menos con respecto a frenos para t  i c I 1I1i1()I1, Ia  nueva regIa es: "Tendremos   una sola fuente de tl l 'I

 jaremos   muy int imament e con ese proI, I('('Imientoy traba ('dor ", III I( Iri;1

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untar se   por que el proveedor de[renos ace pt6 ese

1IIIbln, :  - 1 1 ahor a en la pr acti a esta f inanciando el inventario

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el proveedor canace ahara la progr amaci6n computadorizada d e manufactura de Ford ,  no tiene que depender d e las predicciones poco confiables acerca d e las necesidad es d e frenos de Ford que pr eviamente o btenia de su propia f uerza proveedor a. El proveedor d e frenos pued e pr ogr amar mucho me jor   su pro pia  producci6n y red ucir  el tamano d e su propio inventar io. La reingenieria d e aprovisionamiento en Ford ilustra otr a caracteristica

d e un verd adero esf uerzo de r eingenieria: los

cambios en  esa empresa habrian sido im posibles sin la mod erna   tecnoLogia d e  Lainformacion ,   10cual  es cierto tambU~nen cuanto al esf uer zo d e reingenieria en IBMCredit. Los nuevas  procesos en am  bas compaii.ias no son sim plemente   los vie jos  pr ocesos can algunas modificaciones.   Son procesos totalmente nuevas que no pod r ian existir sin la tecnologia informa-

()11"0 e jemplo de r eingenieria es el proceso de desarrollo de I)l"oductosque cre6 Kodak en respuesta a un reto competitivo. 1'.11 1987, Fuji, archinival de K odak , anunci6 una nueva ca11l:lr a f otografica desechable, de 35 mm, d e esas que el cliente l'ol11praya car gadas can la pelicula, la usa   una vez y luego la uien procesa la pelicula y desbarata la Iil'vuelveal fabricante, q  I':lmara para volver a usar las  piezas. K od ak no tenia nad a que cer  para competir can ese producto, ni siquiera enprepara-

III I '

l'I(>n,y su trad icional pr oteso d e d esar rollo de productos haillin tar dado setenta semanas par a pr od ucir un rival d e la 1,;'ll11ara Fuji. Seme jante tar danza Ie ha br ia   dado a FUji una

tica  contempor anea. Par  e jemplo, en el proceso redisenado   de aprovisionamiento

vI'nla ja inmensa en un mercado nuevo. Par a r educir r adical111('nte el tiempo de lanzamiento al   mercado,   Kodak redisen6 1,l
en Ford, el emplead o d el muelle no pod ria autorizar el pago al  proveedor al r eci bo d e los bienes si no tuviera a su disposici6n

[~stosprocesos suelen ser , a bien secuenciales, 10cual los i,;le lentos, a bien paralelos,   10que tambien los hace lentos,

en linea el banco d e d atos d e 6rdenes d e com pra. En efecto, sin dicho banco de d atos, el emplead o estar ia tan a oscuras como

,Illnq ue par d istinta raz6n. En   un proceso de d esarrollo se('II('ncial,los gr u pos a individuos que tra ba jan en una parte d el

antes respecto a que   bienes habia pedido Ford .   Su unica opci6n al llegar  los bienes ha bria sido, 10mismo que antes, suponer que ha bian sido ped idos, aceptarlos y dejarle a cuentas par pagar la tar ea   de conciliar  el documento d e r ecibo, la

I)rolucto esperan hasta que el paso   anterior se haya complelado, antes d e empezar el suyo propio. Par e jemplolos disena-

orden   de compra y la factur a. En teoria, compras pod ia ha ber  mandado fotoco pias   de todos sus pedidos a tod os los muelles

(lor s   del chasis de la camara pued en hacer su trabajo pri111('1"0; son seguidos par los d isenador es d el obturador, luego I)()r los   disenadores del mecanismo d e avance de la pelicula, rio par   que este proceso es lento. En un I1('-'lera. Noes un miste

de r ecibo de la campania, y los emplead os d e recepci6n podian haber comprobado la llegad a d e los bienes   cote jandolos can I elIas,   pero, par obvias razones, seme jante sistema de pa peleo seria   impractica ble. La tecnologia Ie permiti6 a Ford crear un

 pr o pios problemas: Ha bitualmente, los subsistemas no enca"lInm unos can otr os porque, aun cuando todos los grupos

modo de oper aci6n radicalmente nuevo. Similarmente, en IBM

1r :tI)aja ban can un mismo d iseno basic a d e la camara, en cada

Cr edit la tecnologia les  permite alas generalistas tener acceso

IlilHO. iban hacienda cam  bios, muchas veces mejoras,   pero 110H('comunicaban a otros gr upos, y cuando la camara ya se IlpOlli,,1 que   estaba lista par a entrar  en producci6n, habia que volwr  ;11  prill i pioen d iseiio.

a  informaci6n que anter iormente s610esta ba disponi ble   para los especialistas. Decimos que en la   reingenieria la  infor matica actua como capacitador  esencial. Sin ella, el proceso no sc poclr ia redisenar. Volver emos a este tema en 1c8pit IJlo ,)

I)1'0  so de d iseno paralelo, todas las par tes se disenan simul11111 amente  y se integran al  f inal, pero este metoda cr ea sus

 proc odd an"ollo d producto en Kodak era en 1';1 vl<: jo )101111 1('('11('11('1:11 y ('11pllr t(' pllr:II('lo, p('ro lotalmente lento. El

d e manufactura se agr ega ba secuencialmente al final. Los ingenieros de manuf actur a ni siq uier a empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas d es pues de haber  empezado el suyo los disef iadores de producto. Kod ak r ediseiio el proceso valiendose novedosamente de una tecnologia llamada CAD/CAM (Diseiio computadorizado/ Manuf actur a   computador izad a). Esta   tecnologia les permite a los ingenieros diseiiar  en una ter minal de computador  en lugar  de tr a bajar  en mesas d e   dibujo. EI solo hecho d e   trabajar en una pantalla en lugar d e   dibujar sobr e pa pel habria hecho a los diseiiadores individualmente mas productivos, pero ese usa d e  la tecnologia solo ha bria pr oducido efectos marginales en el proceso global. La tecnologia que Ie per mitio a K odak r ediseiiar su proceso es un banco d e   datos integr ado   para diseiio de productos. Cada dia este  banco de datos r ecoge el tr a ba jo d e  todos los ingenieros y combina todos los esf uer zos  individuales en un todo coherente. Ala manana siguiente, los grupos d e  diseiio y los individuos examinan el banco de d atos par a ver si alguien en su tr a bajo de la vispera les creo un problema a ellos 0 al diseiio global.  Si es asi, r esuelven el problema inmediatamente, y no d espues de semanas 0meses de traba jo perdido. Ad emas, la tecnologia les  permite a los ingenieros d e manufactur a iniciar  el diseiio de sus herramientas justamente d iez semanas d espues d e ha berse iniciado el proceso d e  d esar rollo, a penas los diseiiadores d el producto Ie den alguna f orma al primer prototipo. EI nuevo proceso de Kod ak ,  llamado ingenieriaconcurrente, se   ha usado ampliamente en las industrias aer oespacial y automotriz, y ahora esta empezando a atraer  adherentes en compaiiias d e   bienes d e consumo. Kodak aprovecho la ingenieria concurrente para r educir  casi ala mitad (atreinta y ocho semanas) el tiempo requerido par a   llevar la camara d e  35 mm desechable de concepto a pr oduccion. Por otra parte, como eJ  proceso r ediseiiado les permite a   los diseiiadores de herramientas tomar parte antes de que este terminado el diseiio d  I  producto,   su experiencia se puede aprovechar par a cr ear un diseiio que sea mas facil y menos costoso de- f :lhr l('r 1r .  K o lak hn I

I'll

,·s1.ostres ejem plos hemos visto ilustraciones de ver dader a

//iI/I'llieria de negocios, aun cuando algunos   ocurrier on antes

I, 1111i' nventaramos el termino. Estos e jemplos ilustran los II 1110 r eq uisitos caracteristicos de un esfuerzo  de reingenieria, y 1I111's pondena la definicion de que reingenier ia es la revision (I",tlwnental y nuevo diseiio radical de procesos   para realizar  1111 Illras espectaculares  en medidas criticas y contemporaneas d e niento, tales como costos, calidad , ser vicio y rapidez. I I 11111, ',tlr g cn en estos tr es casos muchos temas, anotados a contiIII I.1I'16n,que ex  ploraremos mas a fondo en   paginas poster io-

I .IS me joras que efectuaron IBM Credit, Ford y K odak  no se "1/'1 .Iron atendiendo a labores estrechamente definid as ni traba, IIIl 10dentro de limites organizacionales pr edefinidos. Cada una I III1)'6analizando un proceso total que cruza f ronteras organiotorgamiento de credito, abastecimiento y desarrollo II IOl1ales: III 1 ) 1   oducto.

M':loras pequeiias no habrian sido suf icientes en ninguna d e , I." si1.uaciones.  Todas las tres companias buscar on avances 11.1/ (·('ndentales. AI rediseiiar su proceso d e cuentas por pagar , la 1'llId, lor e jemplo,   abandon6 una mejora d el 20% ybusco 1I111('16n d el  80%.

Ill(Iw.,etas companias rom pieron alguna vieja trad icion al r edi, 110\1\If ,  procesos.   Los supuestos de especializaci6n, las secuendt  'lwd as y los tiempos se abandonar on d eli beradamente. I I I Ilr  I

mod ema.   Esta obr a como un capacitador que les per mite alas empr esas hacer  el tra ba jo en forma rad icalmente difer ente.

Las personas que s6lo conocen d e  oid as la r eingenier ia y las que a penas se han enter ado del conce pto, suelen saltar irr ef lexivamente a la conclusi6n de que es mas 0 menos 10mismo q ue  otros  progr am as de me joras d e  negocios con los cuales   ya estan familiarizadas. "Ah, si, ya se", diran algunas, "eso se llama d escomplicar se". 0  bien piensan que es 10mismo q ue r eestructurar 0 algun otro   remedio comercial d el meso Nada d e eso. La reingenieria tiene poco 0 nad a e n comun   con tales progr amas y se  diferencia en f orma   significativa aun d e aq uellos con los cuales tiene algunas pr emisas en comun. En primer lugar, a pesar d el papel d estacado de la Informatica en la r eingenieria, ya de  be estar bien clar o q ue   reingenieria   no es 10mismo que automatizaci6n. Automatizar los procesos existentes con la Informatica es como pavimentar los caminos d e  herradura. La automatizaci6n simplemente of re   ce maneras mas eficientes de hacer   10que no  se debe hacer. Tampoco se d e be conf undir  la r eingenieria de negocios con la llamad a r eingenieria d e  sof twar e, que significa reconstr u ir sistemas o bsoletos d e inf or maci6n con tecnologia mas mod er na. La r eingenieria de sof twar e   a menudo no produce otr a cosa que sofisticados sistemas computadorizados que   automatizan sistemas obsoletos. La r eingenieria no es r eestructurar ni reducir . Estos no son mas que euf emismos   por r educir la capacidad para hacer frente ala d emand a act~aI disminuida. Cuando el mercado  pid e menos autom6viles GM, GM  reduce   su tamano par a acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse s6lo significa hacer menos con menos,   mientras que la reingenieria significa hacer  mas   con menos. R ediseiiar una organizaci6n tampoco eslo mismo que r eorganizarla, reducir el numero de niveles 0 hacer la m8H plAna, aunque la   reingenieria si pued e   producir 111111 ()II',.1 II1/:1l'1()!) maS

, If  II1111~acionalsino d e  la estructur a d e  sus   procesos. Superimponueva or ganizaci6n so bre   un proceso vie jo es  echar  vino " ' I 1111' en botellas nuevas. I 11I.lgrado I I, ('ompanias que muy seriamente se empeiian en acabar  con I. Illir ocr acias estan tomando el r a bano por  las hojas.   La buro,  I II I  110 es el pro blema. Por el contrario, la burocracia ha side la ItI los ultimos   doscientos anos.   Si a usted no Ie  j II'lon durante  bur ocracia en su compania, trate d e arreglarse sin ella. II  1.11'1 , I II: IIllado sera un caos. La  burocracia es el pegamento que 'I 11('1)unida la corporaci6n. El problema subyacente para el 1111 1'''-   ha side y seguir a siendo la soluci6n, es el de procesos II 1/',1  I 1('11 lados. La manera de eliminar la burocr a cia y aplanar la "I/',1Ii1y,c)ci6n es rediseiiar Ios pr ocesos d e manera que no esten II 1",1  Ill'lllados. Entonces la compania se Ias podr a arr eglar  sin I"IIIIe  Tlicia. 1.1l('lngenieria   tampoco es 10mismo que me jora de calidad, ni , 111111 cI calid ad  total ni ninguna otra manifestaci6n del movide calidad .   Desd e luego,   los problemas d e 1111 III(, (: ntem poraneo y Ia reingenier ia com parten ciertos ternas  comunes. Am"111.1(/ I , I('('Ol1ocenla importancia d e  los procesos y ambos empiezan  jan de ahi hacia I'"I I.I, I) 'cesidades del cliente d el proceso y traba II I ,'In embar go, los dos progr amas tambien difieren fundaII1IIII.II,II(ole. Los progr amas d e   calidad tr a bajan dentro d el II I I (I  ( I  ~  los procesos existentes de una compaiiia y buscan  por medio de 10que   los japoneses llaman   kaizen, 0 1 11.11'108 11\1 1'''.1 III r mental y continua. El objetivo es hacer 10 que ya ,   1IIIIo N haciendo,   pero hacer l o mejor . La   mejora de calidad  I"I I II C'I111~oramiento incremental del desempeiio del proceso. I I II II1I \1'Ill 'ria, como 10hemos   visto, busca avances decisivos, no 111'1'"Illd o  10 procesos existentes sino descar tandolos por com1.1,III Y (,111111)1'indolos  por  otros   enteramente nuevos. La reinge1111 If  I 1"'1>11("1, igualmente, un enfoque de gesti6n del cambio 1111. II'III' (/('1(Ill ne sHan Ios program as de calidad . lilt

1

11I1.l11I1t'111(·, 110POCI('IIIOhac r nad a me jor  que   volver a nuesII I"" 1'( (/C'lIIlII'l('ll1orlglllnlc!elar ing   ni ria: mpezard enuevo. 1,1111'('1111'11 I (.: olvI'I:1 ('11 'IWY,lI 1', ('Oil (I11~lh~ia d pa p 1 n

ceso que tienen poca 0 ninguna semejanza con los de e poca anteriores. Fundamentalmente, la reingenieria es  hacer dar marcha atr a. a la r evolucion industrial. La reingenieria rechaza los supuestoM inher entes al par adigma industrial d e  Adam Smith: la division del tr a ba jo, las economias d e escala, el control jenir quico y todo. los demas instrumentos d e una economia en sus primeras eta pa. de desarrollo. La r eingenieria es buscar nuevos modelos de orga nizacion. La tradicion no cuenta para nada. Lareingenieria es un nuevo comienzo.

E C O N S T R U C C IO N DE LOS PROCESOS i ,II 1)(' star claro que un proceso rediseiiado es muy distinto de III1"1)( 'C 0 tradicional.   Pero  c! ,como es , exactamente, un proceso I

 d I

nacto?

I

~ II IlO ci mos dar  una respuesta unica a esta   pregunta porq ue II' plOt' os rediseiiados toman muy difer entes formas.   Sin emI II lIl, , i podemos decir mucho acerca d e las caracteristicas q ue I I I

Ilpllkan.

I I Ill>,er var  y tomar   parte en proyectos de reingenieria en una  I t II I II I d  cor   poraciones,   vimos semejanzas notables entre los II I I o. procesos, semejanzas que van mas alIa de los tipos de 1111111 11111 Y un d e   la identidad de un proceso particular. Mucho d o le t a plica a una compania de automoviles que ha l ot II (II Id o Sli pr ocesos se aplica igualmente a una com pania de •I IIIIII ():I Iin minorista. 1III1111()H IIllsmo temas a par ezcan en diversas companias q ue ll( rin i ri d  b de o

f und amentales. El mod ele industrial d escansa en la pr emisa  basica d e que los traba jadores tienen pocas d estr ezas y poco tiem po 0 capacid ad para ca pacitarse. Esta   premisa inevita blemente exige que los of icios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Ad emas, Adam Smith sostenia que la gente tra ba ja mas eficientemente cuando solo tiene que r ealizar  una tar ea f acil d e entend er . Sin embar go, las tareas sencillas exigen pr ocesos complejos para integr arlas. Durante   doscientos anos, las companias han aceptad o   los inconvenientes, las   inef iciencias y los costos que tr aen los pr ocesos com ple jos, a f in d e cosechar  los  beneficios d e  las tareas sim ples. En la reingenieria paramos en la ca beza el mod ele ind ustrial. Decimos que para hacer frente alas demandas contemporaneas de calidad, ser vicio, f lexi bilid ad y bajo costo, los pr ocesos de ben ser  sencillos. La necesidad de sencillez prod uce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disenar los procesos y de d arles f or ma alas or ganizaciones. Anotamos a continuacion algunas caracter isticas comunes, algunos temas recurrentes, que encontramos con  frecuencia en 10, I r o os d e  negocios redisenados.

La car acteristica mas comun y basica de los  pr ocesos r ed isenados es que d esaparece el traba jo en ser ie. Es decir , muchos of icios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Observamos esta car acteristica en IBM Cred it, dond e   varios of icios es pecializados como el d e investigador d e cr ed ito 0 f ijador  d e   precios   se combinar on en una sola posicion, "estructur ador  d e negocia~iones". Encontramos una tr ansfor macion analoga en una~compania electr onica q ue ha bia redisenado su proceso d e d es pacho de pedidos. Anter iormente, es pecialistas situados en organizaciones se parad as e jecuta ban los cinco pasos inter medios entr e la venta y la instalacion d el eq uipo de la em presa. Como este proceso implica ba tantos pases later ales, er an inevita bles los er ro   r es y ma1en1cncllcloH lanto m -:i

1\1r edisenar este proceso, la compania consolidola responsabiIltinI de los d istintos pasos y se la  asigno a  una sola persona, el Il' pr esentante d e ser vicio a clientes". Esta   persona e jecuta lIulr a todo el proceso y sir ve tambien como unico punto d e t 1IIIIactopara el cliente. A ese individuo responsa ble del proceso tII' de el principio hasta el f in nosotros 10d enominamos   trabaja,111 1 d  e  caso.  Nosiempre es posible com pr imir todos los pasos de un pr oce1I largo en un solo oficio ejecutado por  una sola persona. En IIf ~lll1assituaciones (por e jemplo entr ega d el producto), los tll IT os   pasos tienen que e jecutarse en localid ades distintas. ,.II Iales   casos. la com pania necesita d iversas personas, cad a 1IIId d e  las cuales mane ja una parte d el proceso. En otros casos, IIlu'(I no resultar pr actico   ensenarle a una sola persona tod as 1.1'(I str ezas que necesitar ia   para e jecutar la totalidad del proII

O.

Ill'll Atlantic,   por ejemplo, encontro que seria d emasiado petlllh- a   una sola persona que manejar a tod as   las tareas q ue IIIIJlIIala   instalacion d e circuitos digitalizados d e alta velocidad  11.\1:a dientes. Pero, al mismo tiempo, quer ia acabar con los pro111:1 . q ue inevitablemente se pr esentaban cuando el pedido se 'Ilt 11.\'ilb de  una persona a otra a tr aves d e  las lineas departamenI III, . Par a   evitar los pases later ales, organiz6 10 que nosotros 111111:ll11os un equipo de caso , un grupo d e per sonas que   entr e r unen tod as las d estrezas necesar ias par a atender a una I II.... 111I1'lIud  d e  instalacion. I f  t o lI1iembr os de este eq uipo ad hoc, q ue antes trabajaban en III110 d e par tamentos y en   diferentes localidades geograficas, IIIII)11r unidos en  una sola unidad y se les asigno la responsabilitI III lotul d e  la instalacion d el equipo. Si bien los pases entre los 1111 1I10R  mlcmbros del equi po pueden todavia crear  algunos erroy d('l1\or as, on insignif icantes en comparaci6n con los prol' ItltIII"Hque cau a ban los pases   laterales a traves de las lineas 11I/',llllz(1clonnls. Tal vez 10 mas im portante es que hoy todos lIuli l jl lit'l 1 11'11('1:1r  . p n,8 bllid ad d e que una solicitud se Ii Itlid. 1 I:IIll(l:III)('11 ii'Y ('Oil pr cl'!. lOll. I

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ciones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona   diez veces   mas rapidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad, de treinta dias a tres; en algunos casos, hoy solo tarda algunas horas. Ademas,   como el nuevo proceso genera menos errores y malentendidos, la compania no necesita personal adicional par a encontrarlos y corregirlos. Los procesos integrados han reducido tambien costos de administracion indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se   satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos supervision. En cambio, la compania estimula a estos emplead os  para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir  continuamente el tiempo d el ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto 0 servicio libre de defectos. Otro  beneficio es un mejor control,  pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacion de responsabilidad y el seguimiento de desempeno.

Las companias que emprenden la reingenieria no solo compr imen los procesos horizontalmente, confiando tare as multiples y secuenciales a trabajadores de caso 0 a equipos de caso, sino tambien verticalmente. Compr esion vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenian q ue acudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus pr o pias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones d el trabajo real, la toma de d ecisiones se convierte en parte d el trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte d el oficio que antes ejecutaban los gerentes. Con el modelo de produccion en serie, el supuesto tacito es q ue las personas que realmente ejecutan el tr a ba jo no tienen nt tiempo ni inclinacion   a hacer seguimiento ni   control y que car  cen de los conocimientos necesarios par a 10111;11"
III s supervisan alas abejas tr a bajadoras y atienden alas I)c1ones. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser  I. I'"rlad os. IIIIIr  los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como Iltlll/,Ontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos IIII hajos, me jor reaccion de la clientela y mas facultades para ,I I II

"

IIn ba jador es.

III procesos redisenados estan libres de la tirania d e  secuenII r  tilineas; se puede explotar la precedencia natur al del Id11lomas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por  1'"lplo, en   un proceso convencional, la persona 1 tiene que IIllpll'lar la tare a 1antes d e   pasar los resultados a la persona 2, IIII 11:1CC la tarea 2. Pero 6si la tarea 2 se pudiera realizar al III 1110(iem po que la tarea I? La secuencia lineal de tareas lI'IIIIII(O una pr ecedencia artificial que demora el trabajo, I II 10 pr ocesos redisenados, el trabajo es secuenciado en 111111 11111 d e 10   que es necesario   hacerse   antes 0 d espues, Por  1'1111110, en una compania manufacturera se requerian cinco e  el recibo de un pedido hasta la iilstalacion del equipo I I I (Ic, d  11111 II Id o. El primer paso era determinar los requisitos del II 1111': dsegundo, traducirlos a codigos intemos de producto; el II I III,  r ffiitir la informacion codificada a distintas plantas y los componentes; y el I"Ii  /',,1.: 1 cuarto, recibir y ensamblar 11111111, I'l1lr egar e instalar el equipo. Una organizacion distinta I 1III,IIm ' da paso. II ItIidon [mente, el grupo 1completaba el paso 1antes de que I ,'lllpn {   Iniciara el paso 2, pero esto no era necesario. Una IIlId l Idn r's ponsa ble del paso 1 pasaba la mayor parte de su I,  " '1 111I('('ngl nd o  infor macion que no se iba a necesitar hasta el I I II I, ,'Ill embargo, d e bido a la secuencia lineal arbitraria 11111'"'I.I:d  pro 0, nadie   podia F:mpezar a trabajar en el paso 2 Ii I I tIpit' (.,  p:lHOI llvi r a com, klo. En la versionredisenada I ,.II pllll'('.O, ('I pa,'o ,(' 1111('1:, :I f > < 11(1, 1 paso 1 recoge ""1111It 11111111('1<'1111' P:II:1('lllJl('Zill, MI,'IIII'n, 10,°P::1:->oo 2,3y4 I II 111111 1111111 1 I  1" 1 lCol lI/' I"lIdll IIII'()Iln I('i()11 0

mas del 60%   el tiempo necesario para atend er al  pedid o de un cliente. Encontr a mos ya otr o ejemplo li br e   de estricta secuencia lineal en el desarrollo de producto de Kodak. AlIi el   diseno de  herr a mienta de manufactura no tiene que esperar hasta que est· terminado el diseno d el producto. Apenas se hace un   diseno  basico de este, los ingenieros de herramienta no s610 pued en iniciar  su   traba jo sino que ademas pueden inf luir en el resto d el  pr oceso de disenar el producto. La "deslinearizaci6n" de los procesos los acelera en dos formal';, Pr imera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segund a: Reduciendo el tiempo que transcurre entr e   los pr imeros pasos y los  ultimos pasos de un proceso se r educe la ventana de cambioH mayores que podr ian volver obsoleto el trabajo anterior 0 hacer  eI tr abajo   posterior incompatible con el anter ior . Las organizacio nes logran con ello menos repetici6n de trabajo, que es otr a f uente de d emoras.

La cuarta caracter istica comun de la reingenieria de pr oceso,  podr iamos denominarla final  de la estandarizaci6n. Los pr oceso, tr ad icionales tenian por ob jeto suministrar pr oducci6n masiva  par a un mercado masivo.   Todos los insumos se maneja ban d(' identica manera, de modo que las companias   podian pr oduct!'  bienes 0 ser vicios exactamente uniformes. En un mundo d e mer cados diver sos y cambiantes, esa 16gica es o bsoleta. Par a hacer frente alas demandas del am biente contempor aneo, necc sitamos multiples versiones de un mismo   proceso, cada una sintonizada con los requisi1:os de d iversos mer cados,   situacion H o insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen q ue ofrecer la, mismas economias de escala que se derivan de la producci611 masiva. Los pr ocesos con multiples versiones 0 caminos suelen comCJl zar  con   un paso "triplicado" par a determinar que versi6n (', mejor en una situaci6n dada. El tri plic::l 10 l'1111('lonaen JU M Cr edit, que insta16 tr es version (lcl pi 0('('1111 d(' 0101'f;\I111nlo d c'

1111 dlf 'i iles  (ejecutad a por el estructurador  d e negociaciones); II I  p:tr a   los casos d ificiles (ejecutada por  el estructurador de " .I('lones  con ayuda de consejeros especialistas). IIII IIIOSd e   un amigo que para realizar algunas mejoras d e )ortancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se I I I11I1 ,II ill:l una audiencia publica ante una junta municipal, que al I   Illd 16su solicitud y tard6 apenas 20 segundos en apro bar la . • III  C'llud, ilustrada con un croq uis a mano,   tuvo que pasar  1IIIIsmo proceso que los proyectos de los urbanizadores que I• 'Jl la construcci6n d e una torre de of icinas d e muchos "I" 1I1( I III III' millones de d61ares,  con gr an volumen de pIanos, infor~ IloJas de especificaciones de materiales. Si el municipio 1 1 , 1 1 I,I I' disenado su   sistema de concesi6n de licencias de cons1,,11111.  pod ria haber cam biado el  proceso unico por dos 0 tal III" 1I"S procesos: uno para proyectos pequenos, otro para I II 10 ...•grandes y otro para pr oyectos de tamailo medio. El IIII'll Iliplicado basado en unos parametros preestablecidos 1111.1 II;Imitado la solicitud de nuestro amigo rapida y eficienteIill pOI" Icamino a propiad o. 1'1 II:Id icionales procesos unicos para todas las situaciones  plejos, pues tienen q ue incorporar  I " Ilt'l'almente muy com " I.111111 'ntos especiales y exce pciones para tomar en cuenta I I I I,III  var ied   ad de situaciones. En cambio, un proceso de I illlI'I(' v rsiones es claro y sencillo porq ue cada versi6n s610 11.1:I plicarse a los casos par a los cuales es apropiada. No I I I ' o. cs  peciales ni excepciones.

I III II IIHIr 'curr ente en los procesos redisenados es el des pla11111, 1110d<'l ll"a ba jo a traves de f ronter as organizacionales. En tr adicionales, el tra ba jo se or ganiza   en tomo a I IIt1J';II('iones • Itl 1'1 " 1I11:-4la - y no solamente en los taller es. Los contado1111 II II,va r  cuentas, y los em pleados de compras saben I " I I" 1111 I( IH , d maner a qu - cu ndo el depar tamento de contalid 1.1IIII'I'/iin l{lf )IC S, ('I clt- pnl'l:IIII('nlod e compras se los comI I' I d l'PIII'I:III1('1l10 1>11 ('I 110/ V('IH)(·dOr ('8. 11 gocia precios, I

lapices,   a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelva cambiar l os por boligrafos. Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, ademas de los costos ind irectos de llevar  la cuenta de tantos pa peles y ensamblar otr a vez todas las piezas del proceso. Una compaiiia que conocemos llev6 a cabo un ex perimento controlado y encontr6 que gastaba 100 d61ar es en costos internos para com prar pilas electricas por valor de 3 d6lar es. Descubri6,   igualmente, que e135% de sus 6rdenes de compra se hacian por cantidades inferiores a 500 d61ares. La idea d e   gas tar  intemamente 100 d61ares para pagar  500 d61ar es 0 menos no par ecia bien, asi que la compaiiia resolvi6 descar gar la responsabilid ad de comprar bienes en los clientes del proceso; en otras pala br as, los contadores - y todos los demas - ahora compran sus propios lapices. 5aben a q uien comprar y cumto pagar porque   compras ya negoci6 los precios y les dio a los contadores una lista d e vendedores aprobados. Cad a unid ad operativa tiene una tarjeta de cred ito  con un limite de  500 d6lar es.   A fines d e  mes, el banco que  expidi6 la taIjeta de cred ito Ie envia al fa br icante una cinta de tod as las transacciones hechas con tarjeta,   cinta q ue la compania coteja con su   sistema gener al de li bro mayor, de modo que los la pices se cargan al presupuesto de contabilidad . Como r esultado de este   sistema, los que piden productos los reciben mas rapidamente y con menos pr o blemas, y la compaiiia gasta mucho menos de 100 d61ares en costos   de procesamiento. Este e jemplo ilustra 10que entendemos cuand o   decimos que el cliente d e   un proceso pued e   ejecutar par te del proceso 0 tod o el  proceso, a fin de eliminar los pases later ales y los costos indirectos. En forma analoga, un fabricante de eq ui pos electr6nicos redisen6 su proceso de servicio en el terreno trasladando par te d el ser vicio  d e reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellos mismos re paraciones sencillas sin tener  que esperar a que llegu un tecnico, ojala   con la pieza que se necesita. Algunas   piezas d  repuesto se almacenan ahora en el local dc (':Id :l client y administr an mediante un sistema   COlllptllnd nll1 Itlcldc' ndminis I

, IIIw los   sintomas a un diagnosticador , el cual   puede pedir  1 1 ,1 I II un   computador . 5i el problema es algo que el cliente I e1cnr re   glar ,   el diagnosticador Ie dice  que pieza r eemplazar y 11111 Illstalarla. Posteriorrnente, el fabricante recoge la pieza I I  V  (I ja una nueva en su lugar .   Tecnicos de servicio hacen I  11.110 ales  s610 cuando el problema es demasiado complejo I I I I  ('liente. III e'mbargo, a veces da mejor resultado que el proveedor  I 'Illc' parte del proceso 0 todo el proceso, en beneficio d el 111111.lor  e jemplo, Navistar International ha trasladad o parte II IInba jo a sus pr oveedores. En lugar de manejar su propio 10del almacen de neumaticos que  se van a instalar en los I •111.11 1Ii1111\('H que   fabrica, Ie entr eg6 dicha administraci6n a   GoodII II1I C'tiene  mas exper iencia en ese  ramo.   Goodyear responde 'IIII Nnvistar obtenga los neumaticos Goodyear, Bridgestone y " III1111 que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, este Iii Imllliento e s la ultima   palabra en simplificaci6n d el pro'I I "'t br icante ya no tiene que manejar su inventario de 11111111('0 . Como Goodyear - el proveedor  - es mucho mas tld l 1(11('  Navistar  - el cliente - en administraci6n d e  almaceII I':mtidad de inventario en almacen ha bajado de existenI"II:I v intid6s d ias a existencias para cinco   dias. I IIIIIIIIH  pala bras, despues de la reingenieria, la correspondenpuede par ecer muy distinta I, IIIIc' procesos y organizaciones I" f (ll(' er a antes. EI trabajo se d esplaza a traves de fronteras 1111. Il'lonales  para mejorar el desempeno global del proceso. I IIIP  III(' d  J tr a bajo que se hace en las com panias consiste en I I II II (lllrt del tr a bajo relacionadas entre si y realizadas por  1 1 0 1 ItII III I  pend ientes. La reubicaci6n del tr abajo a traves de 11111 I,II or ga nlzacionales, como se ve en los   casos anteriores, IllIilllllillll('(~Sld d dedichaintegraci6n. C

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I III { (1('II':11 IIIIn ellII'110"gr cga vnlor y que se minimiza en los Ild l {'I111110; c', c·l
caci6n y control que no agregan valor ,   pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en un sistema de compras, el departamento de compras verifica la firma d e la per sona que solicita un articulo para asegur arse de que esa   persona este autorizada para adquirir 10 que   pide, por la suma especif icada, y comprueba que el presupuesto del   departamento   alcance   para pagar la cuenta. Todo esto se encamina aver  que el personal de la compai}ia no compre cosas que no debc comprar. Sibien ese objetivo pued e ser laud a ble,   much as or ganizacionefl no se d an cuenta de 10que   cuesta un control estricto. Se consumen tiempo y trabajo en todas esas verif icaciones. En realidad, se  pueden gastar mas tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar  la compr a en si.   Pear  aim,   el costo d e verificar pued e   sobrepasar  al costa d e  los  bienes que se compr an. Los procesos   redisenados muestr an un enfoque mas equili brado. En lugar de verificar estrictamente   el traba jo a  medida q ue se r ealiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos.   Estos sistemas estan disenados par a tolerar abusofl moderados 0 limitados, demorando el punto en que el abuso sc d etecta 0 examinando patrones colectivos en lugar d e   casos indi viduales. Sin embargo, los  sistemas r edisenados d e control com  pensan con creces cualquier posible   aumento d e a busos con la d ramatica   disminuci6n de costos y otras trabas r elacionadas con el control mismo. Consid er ese el proceso d e  compr as   con tarjetas d e   credito quI' hemos descrito. En comparaci6n con procesos mas tradicionales, este   parece casi exento de controles. Los departamentos podrian utilizar las tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamentc; algunos empleados podriar 1 huir del pais con el botin de su asalto a los vend edores de utHes d e  oficina.  Por 10menos eso temian 10, auditores intemos de la compania. Pero se equivocaron porque cl  proceso r edisenado si tiene un punto d e  control. Las compr as 1\0 autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones quc' manda el banco se coteja con el presupuesto del departamen toy cuando el gerente departamental revisa los gasto . Dado ellimite de cr edito d e  las tal~ j t  nf l, In,  d I,'('n•. 1dor  .011,  I

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II (Ie bemos tener en cuenta que el viejo proceso tampoco 1.11);\ libre  d e   abusos.)

AII'1mascompaflias de seguros d e   autom6vil   estan tomand o IIIdid  s parecidas a la que acabamos d e  describir , en sus activiI If IIHde tramitaci6n de indemnizaciones. Tradicionalmente, los  pllr adores d espachan avaluadores y liquidador es par a que I d11('0la cuantia de los daflos y determinen cuanto deben " 111110 er  por re paraciones. Este paso de control tiene  por objeto 11I'IlI'd lq~e r  el taller de carrocerias infle la cuenta   0 haga traba jo 111111 (·('SarlO.Pero los liquidadores no son baratos, y, sin dud a, I,IIIeII" 1 el pr oceso, con 10cual se enfadan los r eclamantes _ y 11'(")amantesenojados a menudo entablan demand as. 1'111 .ta r az6n,   cuando se trata de accidentes leves,   algunas 1111e seguros prescinden delliquidador. Envian al r ecla111111las d  111I1Ic'un taller aprobado y pagan por 10que haya   que hacer . I 111110 vitan   que les cobren demasiado? Revisando peri6dicaIIIIIIC'las cuentas del taller ,   la compania se forma una idea d e  su .111111 d e r e paraciones y 10 compar a con los patrones y las 1I1111.lH d e   otros talleres de carrocerias. Por ejemplo, si un taller  I I 11:ICiendo demasiadas alineaciones de ruedas d elanteras, se I   IIIIllcla una   prevenci6n: Si usted continua cometiendo este 1 1 1 1 Il, 10 borraremos de la lista de talleres aprobados y no Ie II IiIII mos mas clientes. Las companias aceptan la posibilid ad  /II 'l1os a busos a corto plazo porque su costo quedara mas I, jll C I"'   Illlipensado con los beneficios de un proceso agilizado d e II 111I1I:II·ton de  indemnizaciones, que es menos costoso y deja a , I' t'l1I111 ntes satisfechos. I I

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III" 1<)I'made tr a ba jo que no agrega valor y que los procesos   IIIl
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or de   n d e   compr a; en el muelle d e recibo,   con los documento correspond ientes; yen cuentas pOl'pagar, en virtud d e  la factum Tr es puntos d e contacto significa ban enormes oportunidad es c I incompatibilid ad ; la  orden de com pra   podia no estar de acuerd  con el documento d e reci bo 0 con la factur a, y estos   podian est I en d esacuerdo entre si.   AI eliminar la factur a, los puntos d  contacto externo   se redujer on d e tr es   a dos, y la posibilid ad  d  d esacuerdo en   dos tercios. En consecuencia, todo el traba jo d  cote jo y conciliaci6n q ue ha bia venido haciendo cuentas po  pagar  se  hizo innecesar io, 10cual significa ba que la   unidad  d  cuentas pOl' pagar  pod ia r educirse es pectacularmente. Este tema y varios otros   se ilustran en la maner a como Wal Mart, tra bajando con Procter & Gamble, rediseii6 la administr a ci6n d e su inventar io de Pamper s. Este es el nombr e d e  un paf l I d esecha ble, articulo voluminoso q ue necesita mucho espacio d  almacenamiento con relaci6n a su valor monetario. Wal-Ma mantenia existencias d e  Pamper s en sus centros d e  distri buci61 , d esd e   los cuales atend ia a los pedidos que   Ie hacian las tiend a Cuando el inventario d e un centro d e  distribuci6n ba jaba   mucho, Wal-Mart Ie pedia mas panales a P&G. Administrar  inventarios es un delicacto numero d e equili brto Si se tienen existencias muy pequeiias, los clientes se   disgustal y se  pierden ventas; y si son muy gr and es, los costos de finan I I ci6n y almacenamiento son altos. No s610 eso sino que la adml nistraci6n de inventar ios es en si misma una actividad costos:, Con la id ea d e me jorar  este as pecto de su negocio,   Wal-Mall a bord6 a   P&G con la observaci6n d e   que P&G probablem Ilt sa bia mas de mover panales pOl'las bod egas que Wal-Mart pOI que tenia   informaci6n acerca de patrones de consumo y repo, I ci6n de pedidos d e  minor ~tas d e  todo el pais. Wal-Mart sugirlll,  pOl' consiguiente, que   P&G asumiera la responsabilidad de  dc' cirle cuando d e bia r e poner sus pedidos de Pampers par a . \I centro d e  distribuci6n y en que cantidades. Todos los dias Will Mart Ie diria a P&Gque volumen d e existencias salia d e su c nlill de distribuci6n con destino alas tiend as. IIFlncloP&G10juzg:\1 oportuno, Ie diria a Wal-Mar t qu hl e-h 'I";1   1111 1111("V()  pcclld o Y C JII

III IIIt P&G prescindier a d e  las r ecomendaciones de compra y IIl1pll'lnente despachar a los panales que consid erara que se I IIIn necesitar . En otr as pala br as, Wal-Mar t d escarg6 en su III'I \'  lor   la funci6n d e r e posici6n de existencias, ilustrando el 1IIII'Ipiod e reu bicaci6n d el tr a ba jo a tr aves d e f ronteras organiII Ifiliales que d iscutimos en paginas anteriores. Sin embar go, 'I I•Ie caso, las   fronter as er an entr e  compafi.ias,  no internas d e I I I('om  pama.   Ambas empresas se benef iciaron. IIIMart elimin6 el costo d e  mantenimiento d e   su inventario 1'.lIl1pers. Las existencias se mane jan mas ef icientemente III' . ,'In duda, P&G sa be mas d e eso que Wal-Mart. Por  consiIIIf IIIe, el minorista tiene menos inventario a la mana y suf re   ituaciones d e agotamiento de  existencias. Mas ba jos II I Ic',' d e  inventar io d e jan es pacio   libre en el centro de distribu 
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El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guard a   relaci6n con la idea de minimizar   los puntos  de contacto extemo - en este caso, en su proceso d e cuentas  por cobrar . La funci6n convencional d e cuentas por  cobrar es conciliar los pagos que   hac en los clientes con sus pedidos y tambien con las facturas que se les han enviado. En pr inci pio, d e bier an estar d e acuerdo, pero la realidad no siempr e se  ajust al pr incipio. Y cuando no coincid en (por  e jemplo, cuando los  precios han cambiado recientemente) estos conf lictos se hunden en el agujero negro d e   la conciliaci6n,   dond e   consumen   enor mc energia y peIjudican las buenas r elaciones vend edor-client , Per o ahora P&G s6lo tiene   dos contactos de cuentas por cobrar  con Wal-Mart, la f actur a   y el pago. Wal-Mar t ya no pr oduce c1  pedido original; esto 10 hace P&G. En esta for ma se reducen   enormemente los errores y la necesidad d e  conciliaci6n.

El empleo de una persona que podriamos llamar "gerente de caso" es otra caracteristica recurrente que encontr amos en 10  procesos redisenados. Este mecanismo r esulta uti! cuand o 10  pasos del proceso son tan comple jos 0estan tan dispersos que c'. imposible integrarlos en una sola persona 0 incluso en un pc' queno grupo. Actuando como amortiguador  entr e   el compI .1 0  problema y el cliente, el gerente d e   caso se comporta ante d cliente como si fuera r esponsable de la ejecuci6n d e   todo d  proceso, aun cuando en realidad no 10es. Para desempenar este papel - es d ecir, para poder conte tal las pr eguntas del cliente y resolverle sus problemas - este gl' rente necesita acceso a todos los sistemas de informaci6n el\l utilizan las personas que realmente e jecutan el trabajo, y I, ca pacidad de ponerse en contacto con ellas,   hacerles pregunln, V  pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. Aveces les decimos "facultados"   a estos gerentes repr escnl,II1 tes de servicio a clientes (RSC), para distinguirlos d e  los tr adll'lo nales RSC que suelen ser personafl Ie' ( '('
II I e ' pr esentan a los clientes la util ficci6n de un proceso I. /\1••do de servicio al cliente atendiendo a sus problemas y III./'I('nd olos de las verdader as complejidades del pr oceso, 1'1('valecen   operaciones hibridas centralizadas-descentr ali.1 '1 '

I I l'ompanIas que han r edisenado sus procesos tienen la 1"l!'ld ;ld de   combinar las venta jas de la centr alizaci6n con las 1II1II,1H de la descentralizaci6n en un mismo proceso. Veremos I, k ina en Hewlett-Packard en el capitulo 5, donde un sistema 'IllIl pr as comun y corriente y una base de datos compartida Ie IlItlk ll ala compania combinar 10mejor de ambos sistemas. I IIItli)rmatica les permite alas empresas f uncionar como si I .II-lllllas unid ades fuer an completamente aut6nomas, y, al I 1111) II m po,   la organizaci6n disfruta de las economias de II" 11" crea la centr alizaci6n, Por ejemplo, armar a los vended l' com putadores portatiles conectados por mod ems inaIt .'OH on la  oficina central 0 con la sed e cor  111111  porativa, les da 1'1 I I'n ba jadores acceso instantaneo a la informaci6n que se •• ill ,IIIi.AI mismo tiempo, controles incorporados en la pro1111 IIlOll Iectr6nica que ellos utilizan par a r edactar contratos IIIl1lpl ;IVnta   evitan que los vendedores coticen precios irrazoItI " 0 ,,, p cif iquen entrega u otras condiciones que la organi10111 III) pued e   cumplir. Con esta tecnologia, las companias .I, II I('(lIs f iar el proceso de ventas de modo que se elimine la '111111.11 III bur ocratica de las oficinas regionales, se aumenten 1lIIIIIllilliay las facultades de los vendedores, y al mismo 1111"1 "11'1'11rce el control que la empresa tiene sobre precios y 11 .1 11 IlIlIc'/
En esta estr uctur a fraccionada tod o e1mundo ve tr ozos estrechos d el mer cad o per o nadie ve al cliente globalmente, d e maner a que se pued en perder de vista   importantes cuestiones agr egadas. Por e jemp10,  un   banco habia fi jado un limite   de cr ed ito de 20 millones de do1ares   para cierto  cliente, y 1es dio instr ucciones a sus diversas unid ades autonomas para q ue se ciiier an a ese limite. Tod as o bed ecier on, otorgand o cada una e1maximo de 20 millones. Por  consiguiente, e1 r iesgo a q ue quedo ex puesto e1  banco con ese cliente fue muchas veces mayor, y 1a administracion no se d io   cuenta d e 1a verdad er a situacion hasta que e1 cliente quebro. Para evitar  problemas d e este tipo, varios bancos tienen ahor a bases centra1es d e d atos sobre 10s  clientes, que comparten tod as 1as unid ad es oper ativas. Cad a   unidad introduce en 1abase d e datos 10que   sabe d el cliente y sus re1aciones con  el, y tod as uti1izan 1a base d e  datos como Fuente d e  infor macion sobr e   e1 cliente. En   esta   forma, unid ades con libertad  d e actuar inde  pendientemente pueden coord inar sus actividades sin 1aintervencion burocr atica de un punto central d e contr ol. E1 objeto d e pr esentar  10s ejemp10s anteriores y seiia1ar  1a caracteristicas que   encontr amos repetid as en 10s negocios r ed iseiiados, no es ind icar que todos estos pr ocesos son iguales, nl que 1areingenieria de procesos   es una cosa sencilla.   Nada podria estar mas 1ejos de 1averd ad .   No todos 10s procesos r ediseiiad os muestran tod as 1as car acter i sticas que   hemos mencionado, nl  podrian mostrar 1as puesto q ue   muchas   estan en conf licto. Para crear un nuevo d iseiio se necesitan penetracion,   creatividad  y discemimiento. Estos ingr edientes son necesarios tambien para rediseiiar  10sof icios y 1as organizaciones que sustentan 10spro cesos. A ese tema  vo1ver eIIl j)sahora nuestra atencion.

EL NUEVO MUNDO DEL TRA B A JO

II. 1110'insistido repetidas veces en que 1areingenieria implica e1 ".II d io radical de 10s procesos d e   negocios. Pero si bien se •IIlpl(·za por r ediseiiar 10sprocesos,   no se. termina alIi. Los cam11111 I'llndamenta1es en 10sprocesos de negocios produe en conse•II, Iwlns en   muchos otros aspectos de una organizacion; en " dll!nd, en tod a   ella. I 1I1II1do se r ediseiia un proceso, oficios que eran estrechos y :ldos a una   tarea pas an a ser mu1tidimensiona1es.   IndiviI "It I I I o ll i e I q I I antes hacian 10 que se 1es ordenaba toman ahora I.I I 101\C' por si  mismos.   E1 trabajo en serie desa parece. Los •I. 11111 I:1111   n tos funcionales pierden su razon de ser. Los ger entes de < 1 .Luar  como supervisores y   se comportan mas bien ii, 1,111 •1IIIt renador es. Los tra ba jadores piensan mas en 1as necesiI "lit I 1.1, ,II' 1 01 -; ('II nL y menos en 1as d e   sus jefes. Actitud es y d illI (':11111>1:111 en r  I u   Laanuevos incentivos. Casi todos 10s I  I '" IlI r tI,'llI ()r gilnlz~,("I)()H C ' Iran forman, amenudo tanto que "' 11' '1111(1("'11 111

• Cam bian las unid ad es d e trabajo: de departamentos cionales a equipos de proceso.

f un-

Loque hac en realmente las companias que redisenan es volver  a juntar  el trabajo que Adam Smith y Henry Ford dividier on en diminutas fracciones hace tantos mos. Una vez r eestructurado, los equipos de proceso - grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total - resultan ser la maner a 16gica de organizar al personal que realiza el trabajo. Los equi pos de proceso no incluyen r epr esentantes de tod os los departamentos funcionales interesados, sino que reem plazan   la antigua estructura departamental. Si bien hay diversas clases de eq uipos de proceso, nosotros nos referimos   a algo muy particular cuando usamos el termino "equipo". Piensese en el paso de un pedido a traves de una organizaci6n (0 en una idea para un nuevo producto 0 en una r eclamaci6n d e seguro). Todos estos casos los manejan distintas personas,   pero esas per sonas no estan integradas organizacionalmente. Estan dispersas por toda la compania en silos f uncionales:   diferentes departamentos, gru pos,   divisiones, etcetera.   Este fraccionamiento cr ea muchos pr oblemas, pero en particular fomenta metas incongruentes entr e las distintas personas q ue intervienen. A una tal vez la preocupa la rotaci6n de inventario mientras que otra se concentra en el tiempo de entrega. Un metodo altemo es tomar alas   mismas personas q ue hoy mane jan   el pedido, 0 el nuevo prod ucto, 0 la reclamaci6n, pero en lugar d e separar las en   departamentos, reunirlas en un equipo.  No modificamos necesariamente 10que hacen,   pero disponemos las cosas para que 10hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compailia.   En cierto modo, s6lo estamos volviendo   a reunir a un grupo de traba jadores que habian sido separados artif icialmente por la organizaci6n. Cuand o se vuelven a juntar , los llamamos   equipo de proceso. En otros terminos, un eq ui po d e  proceso es una unidad  q ue se reline naturalmente para com pletar  todo un   trabajo - un proceso. Estos equipos son d e muchas   clases, y el que convi ne en cad  caso d e pend e de la naturaleza del tr a ba jo 1111<' II;IY:I/(11(' 1 1< r ./\ 10ll i d e ca80A. 1', 11I ('f lllllIIII 1111111 ('11< (1(. 1

tlill d fferentes habilidades traba janjuntas para realizar un tra'I l it I (I rutina,   recurrente, como es, por ejemplo,   tramitar  una " I I. IIl1aci6n d e   seguro 0 conectar a un cliente de la em presa IIIItonica con un sistema de larga distancia. En el pasado, I II IIldoun cliente de Bell Atlantic solicitaba conexi6n entre su I '1'lI1atelef6nico y un proveedor d e servicios de informaci6n a " 1 1 \· 1 listancia, la solicitud pasaba de d e partamento en departa,i/o, y tar daba de dos semanas a un mes en completar su lilt II I III I'ido.AI r edisenar  ese   proceso, Bell Atlantic tom6 personas III 1I1l"rentesdepartamentos funcionales y las reuni6 en equi pos II II'0  eso, que  ahora atienden a la mayor ia de las solicitudes de III ('II'ntes en  cuesti6n d e  dias, e incluso de horas, en lugar de 111.111 s.   Como los equipos de caso realizan trab~o de r epetiilill - esto es, tramitan solicitudes par ecidas todos los dias _ , mbr os   del equipo general mente   permanecen agrupados h, 1111 I I 1111 r na permanente. (Examinar emos mas minuciosamente el I' Illplode Bell Atlantic en el ca pitulo 13.) I'I fl IIpos de proceso de otro tipo tienen una vida mas corta I"IIIIIIe   610estan reunidos el tiempo necesario par a realizar una I III I e pis6dica particular. Los llamamos eq uipos ad  hoc. Por  I' IIlplo,el proceso de disenar productos nuevos de Kodak neceII I 11111 hos individuos con diferentes conocimientos _  d isena'''11'' d o btur ador ,   especialistas en lentes,   expertos en manu111'11111, Y otr os - para que trab~en juntos en un proyecto de II I !lO   para   una nueva camara. Pero una vez que la camar a se II I 11.1 Y ntra en pr oducci6n, el  proyecto termina, el equipo se II III Iv('Y sus miembros pasan a otros proyectos y otros eq uipos. II1IJlldfvfduopuede sersimultaneamente miembro de mas d e  un '/1 d l'o lid hoc y compartir su tiempo entre diversos proyectos. 11 1M ('r dit (a la   cual nos referimos en el capitulo 2) usa un q uipo d e  procesos. Es como un   equipo de casos, II. I I Ilpo d , 1.11IIII,I< l I 610una per sona. Antes de redisenar, cuand o IBM ,I.f ill 1)I'(' pnrnl)aun paquete d e   financiaci6n par a un cliente en I 1 1'1dlV:I, 1;1v rif icaci6n de cr edito se  hacia en el departamento " 'II lillo, 1'1pr('('lo 10 fi.Jab I  d partamento de  pr ecios, otras 11111111110111 In. POI!i:1\'I d('P:II'I:lII1CI II0 (Ie pra ticas comerciales, II 1111 tl.t 1111:11 I:i :11111:11):1 :IIglIlI:1IIC'I,01111  <11'1 c!c pnr (am nto d e

er ror es y d emoras.   Pero cuando la com paf iia red isef i6 su proc . de estructurar negociaciones, integr6 esas   cuatro funciones can  biando los cuatro departamentos por  uno solo. Muchos de 10 emplead os - llamados estructurad ores d e  negociaciones - ql1 constituyeron esta nueva unidad son los mismos que antes er a es pecialistas. IBMCredit fue mas alIa d e s6lo agr upar  a cuatr o especialisln en un equipo de proceso.   Ahora cada individuo pued e   conduC' toda una negociaci6n desde el pr inci pio hasta el f in del pr occ, ( IBM se dio cuenta de que una persona entr enad a y con acce 0 informaci6n en linea podia manejar el  90%, 0 mas,   del trabnl q ue antes se pasaban entre si los especialistas. Unos PO('( es pecialistas asignados para asistir  a los estr ucturadores I ayud an a manejar el resto.   En IBMCred it, el eq uipo d e proceso un equi po   de una sola persona - 10que antes d enominamos II tra ba jador d e caso. • Los of icios cambian: de tareas simples a tra  bajo multld  mensional Las personas que trabajan en eq uipos de proceso encontnH su tr a bajo   muy distinto de los oficios a que esta ban acostumlll das. El tr aba jo   en ser ie, sea d e oficina 0 de taller ,  es muy es p('C'! lizado; es la re petici6n de la misma tar ea.   Puede exigir  ch'll entr enamiento en un of icio como insertar determinado COI\1J1 nente en determinad o ta bler o   de cir cuito impreso; hasta pIll I r equerir  un alto nivel d e ed ucaci6n - un grado univer sit r ill ingenieria mecanica, por  e jem plo, par a   disefiar obtur ad on' camar a fotogr afica. Per o  cuand o estan realizando trabaj ( I e I r eas, ni el tr aba jad or  d e lincta de monta je ni el ingeniero m (. 1111 necesitan ni les im por ta conocer todo el proceso, digalllo . constr uir  un computad or 0 d esarr ollar el disefio d e tod .. III camar a. Los tra bajadores de eq ui pos d e proceso que son re pOll. Hili colectivamente d e  los resultados del proceso, mas bi n (I'Ie' Ill! vidualmente r es ponsa bles d e  una tarea,   tienen un of! to e ll tlllt Compar ten con s us colegas d e equipo la r espon I  l ltc !lle l I II  ju del dimien d  l l d  0d  l

11111  plia   de destrezas sino que tienen que pensar  en un loll" mas   amplio. Aunque no todos los miembros del equipo Iltlill xactamente el mismo trabajo (al  f i n y al   cabo, todos II' II dlstintas habilidades y capacidades), la linea divisoria III C110 se   desdi bu ja. Todos los miembros del equipo tienen III  Illenos algun conocimiento basico de todos los pasos del • I', Y probablemente realizan varios de ellos. Ademas, todo '1111Il~)e   el individuo lleva el sella d e una apr eciaci6n del c , I'nfor ma global. It  ploclaro de c6mo cambian los of icios despues de la III , IC'lll II' II('ria 10ofrece IBMCredit. Los antiguos oficios los hacian I.dl las q ue ejecutaban una sola tarea. Los nuevos estruc.1 0 IIC d  negociaciones realizan muchas tareas. Son generaIII Ira  bajo es multidimensional. i6 s u proIII •11('di6  en Kodak cuando la compaiiia redisef  ,I•• II,1'110 de producto? Un disef iador d e  lentes q ue antes se 11111011>:1 str icta y estrechamente en disefiar lentes, ahora II • 1101 d ('ntro del contexto d e  la camara como un todo, 10cual 1111. ,I 11"' contribuye inevitablemente a otros aspectos del 1111 Ilc I:Icamara, y que su propio disef io sufrira la inf luencia 'I'" ell ros lienen que decir .  Ya no oper a   estrictamente dentro 1111111(' Ieun solo disefiador . El oficio se ha vuelto multid iI IolIl.d

I.I n  Ingenieria de procesos cambia las fronteras entr e 1.1,('I') d e  trabajo. Por   ejemplo, en una compaiiia los informaci6n que otras per sonas I I (III('antes   preparaban t I, I lar a   producir folletos de marketing ahora pr oduI I 111111/,11' 11 11 II  II 1110csos folletos;   saben mas acerca del prod ucto I t" y estan en capacid a d de utilizar  ellos I I Ic  e lc' III r kling, d iLor ialde escritorio.   Los de marketing actuan I ,I I e  1(111)0 1111111.1 d e  los  ingenieros. El  trabajo se ampli6 par a C\ or ' ! pnr  10singenieros y para los de marketing. 'I III" Ir 11,111' III Ill:llo I') V11elve mas   multidimensional, tam bien se II  I:IIlllvo.  L c r lngenieria   no s6lo elimina el d es per1111' I,lilli, C'II1'11r Id  a j   qu no agr ega valor .   La mayor parte p('r :I, In ('01cillacl6n, 1   ontrol y el seguiC' ,1 1 1 0 .I' 11111,1:1 II d 'IIIIIIlIl/llIcllll'ilvo(I'II'I"I.ll' pOr (':lllsa 1 1 fron1'1' IIII' tI. Idlll dl' 1111(II 1 1)11111 ('OI1IJ)('IlI'l:1 18 c

cual signif ica que la gente destinara mas tiempo a hacer tra ba jo r eal.

Despues de la reingenieria, el traba jo se hace mas satisfactorio  porque los traba jad or es tienen una mayor sensaci6n de terminaci6n,   cierre y realizaci6n. Han hecho realmente todo un of icio - un proceso 0un su bproceso - que pOl'def inici6n produce un resultado importante par a   alguien.   Estos tra bajadores com parten los retos y las recompensas d el empresario. Estan orientados al cliente, cuya satisfacci6n es su meta. No estan simplemente tr atando de tener contento al jef e   ni de tra ba jar a traves d e la  burocr acia. Ademas,   el traba jo se hace mas remuner ad or porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo   personal y aprend iza je. En un ambiente d e equipo de proceso, el desarrollo per sonal no significa escalar  lajerarquia sino amp liar uno sus hor izontes, a prender    mas, d e  modo que pued e abarcar  una mayor parte d el proceso. Des pues de la reingenieria no hay   eso de "dominar" un oficio; el oficio cr ece a medida que crecen la per icia y la ex per iencia del tr a bajador . POl'otra parte, como los trabajadores en pr ocesos red isef lados d estinan mas tiempo   a trabajo que agrega valor y menos tiempo a tr a bajo que no agr ega ningun valor ,   su apor te ala com paflia aumenta, y, en consecuencia, estos of icios en  un am biente r edisef lado   generalmente son me jor remunerados. Sin embargo, hay otr o aspecto del fen6meno q ue es pr eciso tener en cuenta: Si los oficios son mas satisf actor ios, tam bien son mas exigentes y dificiles.   Gran parte d el viejo tra ba jo d e r utina se elimina 0 se automatiz;'l. Si el vie jo mod elo er a: Tarea sencillas par a gente sencilla, el nuevo   es: Oficios com ple jos par a gente capacitad a, 10cual eleva la barrera par a entrar  en la f uer z labor al.   En un ambiente red iseflad o q uedan   muy pocos of icio sencillos, de rutina, no calif icad os.

Una compaf lia   tradicional or ientad a alas tar eas contrata p r  h ~iiia qu

II ('q uipos la responsabilidad de completar un proceso total, IIII I"  "lr iamente tiene que otorgar les tambien la autoridad para 1'1 11 1 II' las medidas conducentes. I.1anecdota siguiente ilustra la naturaleza y los beneficios de IIIIII' autor idad: Un huesped de un hotel se acerc6 al portera y se '11"10d e que  Iehabian robado su detector de radar del autom6vil, , II I· j gar a je del hotel.   El portero, f acultado para servir a los clienI, ,1(' pr egunt6 cuanto Ie ha bia costado, 10llev6 al mostrador de I. I f  IH'16ny Ie  orden6 al empleado:   "Entreguele a este   caballero III()(16Iares". Tod o   el mundo se qued6 con Ja boca abierta, y el , IIIIlle muy satisfecho.   Dos semanas despues, el gerente general II I 1111!) una car t a de ese   cliente,   en que Ie ex plicaba que habia r ado  su detector d e  r ad ar en el baul del autom6vil.   Acom, lit (1111 II111111>;\ un cheque pOl'valor de 150 d61ares. La postdata de la IIL IcI cia: "Nunc a en mi vid a  volver e  a hos pedarme en un hotel IIII 110  sea d e la cadena de ustedes". en un proceso redisef lado son necesariaI I I que   trabajan "'111(' personas facultadas. A los trabajadores de equipos de I"III'(',0 se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen En IBM   Credit Itill('11  con  su propio criterio y tomen decisiones. I II I\oclak , no hay lugar para gerentes y supervisores entrometiIII Illl<1ginemonosel caso de un estructurad or de negociaciones I 111M red it que esta tratando d e   manejar varios casos d istinI II c1iversas etapas del proceso y q uier e sacar adelante el 1.1 IIII"!II IlLlmerOy 10mas pronto posible. Si se Ie presentara un "1"lvIHor par a verificar su progreso, el trabajo real   se pararia IIIIIIIII:IS 1  estructurador pasaba a complacer al super visor en  jef e d el III", II d e'com placer al cliente.  En Kodak i,cuando pod ria el 1'111111:111\ 'nlo d e   lentes "aprobar" el d iseflo d e un lente? Este II t II()110e d ef initivo mientras no este ter minado el diseflo de la IIIIiII I, I,:l(\pro baci6n pOl'un supervisor 10unico q ue haria seria Ii1llIllill'loc!o 1proceso. III ('qlllp08, s n d e   una persona 0 d e varias, q ue realizan 111111111 011('111:1 10 al pr oceso, tienen que d ir igir se a si mismos. o bligaciones para con la organiza110   lillll de' IOHIilnllCH1 U 111111 le,('II;I, lilllil('H y" ('Ol1v('I1Ic1a. , m ta d e   productividad , ('ll{) n 10. '''''1111 dl (',III
La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable d e los procesos r edisenados; los procesos no se pued en redisenar  sin facultar a los traba jadores. Por consiguiente, las  companias que  redisenan   tienen que consid er ar criterios adicionales cuand o contratan. Ya no basta examinar   unicamente la educaci6n de los q ue solicitan empleo, su ca pacitaci6n y sus habilidad es; tambien entr a   enjuego su   car
par a el of icio cambia: de entr enamiento

a

educaci6n Si los of icios en procesos r edisenados no r equieren que I tr a bajador  siga reglas sino que e jer cite   su propio cr iterio a f in d< hacer 10que   debe hacer, entonces los empleados necesitan sufi ciente educaci6n para d iscernir que es 10que deben hacer . La, companias tradicionales hac en hincapie en ent re   nar  a los em  pleados, es d ecir , ensenarles a r ealizar d eterminado oficio 0 :l mane jar una   situaci6n especif ica. En las que   se han red isenado, el enfasis se traslad a d e entrenar a  educar  ,   0 a contratar per sona I que   tenga una buena educaci6n. El entr enamiento aumenta la d estrezas y la   competencia y les ensena a los emplead os ('I "c6mo" d e   un oficio; la educaci6n aumenta su   perspicacia y II comprensi6n y les ensena el "porque". Hill's Pet Products,   subsidiaria de Colgate-Palmolive, COli truy6 hace poco una   nueva planta en Richmond, Indiana, y alli I , compania ha puesto en pn'i.ctica muchos de los principios d  procesos redisenados. La administraci6n sabia que clase d  1)('1 sonas necesitaba par a   trabajar en la fabrica,   y queria contr a  1:II , 150.   Se recibieron millares de solicitudes, y el departamento cI  personal examin6 cuidadosamente 3 000.   Cuando   se sel ('(011' ron los finalistas, casi todos tenian un~ ('(\rnc1.er istica n ('0111111' les faltaba ex periencia n Ir(1);llo (i '  I 1\111"1" I"n U nl:tyon:l 10

I lecuado y la educaci6n adecuad a, aun cuando no poseyer an I'str ezas fabriles. Esta obvia d ef iciencia no era un pr oblema I'r ave. La compania   pudo entrenar facilmente a   sus nuevos em pi ados por qu   e er an personas q ue ya sabian a pr end er . Par a of icios multidimensionales y cambiantes, las companias IIC) necesitan personas para lIenar  un puesto porque el  puesto •..la s6lo vagamente d ef inido. Necesitan gente que entienda en el of icio y   sea capaz de realizar lo, gente capaz d e q ll' consiste • r ear el empleo q ue se Ie acomod e.   Ademas, el empleo seguir a  biand o. En un am biente d e cam bio y  f lexibilid ad , es clar aI ' lIn 1I1l'nteim posi ble contr atar  per sonas que ya se pan a bsolutaIIll'nte tod o  10q ue van   a necesitar  sa ber , d e modo que la educa• !lll continua dur ante tod a la vid a del oficio pasa a ser la norma ,II IIna compania r ed isenada. I

, El enf oque de med id as d e desempeno y compensaci6n d. plaza: d e activid ad a resultad os

se

1.:1remuneraci6n d e los tr a bajadores en las companias   tradis es relativamente sencilla:   se les  paga a las personas por  I 1IIIIni II 11('l11po. En una operaci6n tr adicional - tratese d e una linea ta je con maquinas d e manufactura 0 d e    una of icina dond e ,I, '110Il • Ir :ll1litan papeles -, el tr a ba jo   de un   empleado individual no I" III' V lor  cuantif icable. (,Cual es, por   ejemplo, el valor moneta1111 Ill' llOa sold adura? (,0 d e   los d atos   verif icados de empleo en 11'"I 011itud de seguro? Ninguna d e estas cosas tiene valor por si 1111 111:1,610el autom6vil ter minado 0 la p6liza de segur o expen   valor  para la compania. Cuando el traba jo se   fraglid" 111'1) 1111  Ill" ('II lar eas simples, las companias no   tienen mas remedio I"' IIl1'd lr  los  traba jad ores por la ef iciencia con que d esempe111111,11);1.10 1.r echamentedefinido. Lomaloesqueesaef iciencia 111111' : Id a d tar eas estrechamente definid as no se   traduce Id   I 1111:1111('01 n me jor desempeno del proceso. 1'," I01dr n,'I . I tructurador de negociaciones de IBMCredit II'POl'('I n(1111 ro d c hoja ' d e pa pel que mane ja   sino por  I I  I. IIII( 11111111110 I)('gocios l rminados y  por su Y 1;11'('111:111111<1:1(1 e I(' IOi-l did III,  L d ('!llliO1(' 1'1'11"1:1 \'11('111'111' i6n d e los I;IR  d(' H"llsr a It

I

valor que crean. Ese es un valor mensurable porque en procesos redisenados los equipos crean productos 0 servicios que tienen un valor intrinseco.   Una camara nueva, por ejemplo, tiene valor; un mecanismo de obturador no 10  tiene. La reingenieria obliga tambien alas compaiiias a reconsiderar  algunos supuestos basicos relativos a remuneraeiones. Por ejem plo,  el desempeno de un empleado este ano en un ofieio redisenad o no garantiza nada aeerea de su desempeno en aiios por  venir .  Por esa razon los salarios basieos en eompaiiias con proeesos redisenados tienden a permaneeer relativamente estables d espues de reajustes por inf laeion.   Las reeompensas importantes por rendimiento toman la forma de bonifieaeiones, no alzas de sueldo. Otros supuestos sobre remuneraeiones tambien desapareeen con la reingenieria: pagarles a los empleados sobre la base del r ango 0 la antiguedad ;   pagarles solo por presentarse; y hacer les alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro ano. La paga con base en la posicion de una persona en la organizacion - cuanto mas alta mas dinero gana -   es incompati ble con los principios de la reingenieria.   Los programas tradicionales d e  puntos, en   que la magnitud del sueldo de un empleado esta en funcion d el numero de subaltemos que tenga  y del tamano de su  presupuesto, tampoco tiene cabida en un ambiente orientado al  proceso.   Las jerarquias estrictamente graduadas con muchisimas posiciones - analista 1, analista 2, analista super ior , etc. -, cad a una con una banda angosta de remuneracion, tienen que ser  d escartadas. En las com paiiias que se han redisenado, la contr i bucion y el r endimiento son  las bases pr incipales de la r emuneracion. Existen pr ecedentes de este enfoq~e: aun en las eom panias   tradicionales, el vice presidente de ventas rara vez es la persona me jor   pagad a en la organizacion de ventas.   Este honor generalmente  per tenece al  vendedor mas productivo. En Wall  Street, el presid ente d e la junta directiva de un banco de  inversion no es I individuo mejor  r emunerado; mas bien suele serlo el negociador  estr ella d e bonos 0 el negociador de moned a .. En las com paiiias redisenad as, 1r('IHltlllllrl lo . I'  1I11 e1 (' por  'I valor cr eado y la   omp n a Ion < 1 1 '1  11 11' II litIII do ('Oil1 '1 10

Una bonificacion es la recompensa adecuada por un tr a bajo I III 11 hecho. EI ascenso a un nuevo empleo no 1 0 es. AIredisenar ,

I I d istincion entre ascenso y desempeno se traza firmemente. EI 1'1(' nso a un nuevo puesto dentro de la organizacion es una 11111 ion  de habilidad, no de desempeno.   Es un cambio, no una  pensa. I ( ('om Pr ogressive Insur ance considera que esta distincion es  1 0  suf io para observar en el informe anual t I'nlemente importante com d l' la compania:   "Uno de nuestros principios basic os es q ue P.ll'~mospor desempeno y promovemos por habilidad". Pensandllio bien, el principio parece obvio,   pero rara vez se sigue. Si \ •• 11) 1 es una buena quimica, segun el criterio general   sera tam 1IIt'n  una buena gerente de quimicos.  Pero esto no es necesaria1I11'Ille cierto, y la "promocion" de Isabel  podria dar le a la compa111,1 una mala gerente al costa de una buena quimica. I,a aseguradora Direct Response Group d e Capital Holding II1('  'la   distincion entre desempeno y ascenso muy clara para sus os, "Hemos se parado la revision de resultados - en la I Illpl ad  111 :11 r ecompensamos ala gente con un pago - de la revision d el dl'
1,: 1   rcingenieria conlleva un cambio tan grande en la cultur a d e 1111,1 or/-!;nizacion como en su conf iguracion estructural. Exige I  jill' IOHmpleados crean profundamente que traba jan par a sus IIIII I II'K, n   para  sus jefes. Esto 1 0 creeran solo en el grado en que pr actica. d , r ccompensas de la com paiiia. Por  III Il'lIll'r('('1lla  plo, Xr ro   x   arpornlloll 110 •  ( ' ('onl nia   con decirles a sus I II  Ill Illlpll"l(lo, ((11(' 10. ('III'lllc': 011 III: 1111 p:l (' ,111,U su ldos, sino '1"1

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de la satisfacci6n del cliente.   Cuando las bonif icaciones dependian unicamente de  1 0  bien que cad a   departamento se compor taba, los gerentes continuamente   disputaban unos con otros por  fallas, jur isdicci6n y r ecursos.   Hoylas discusiones intemas han desapar ecido casi por completo al desplazar los ger entes su foco a maximizar la satisfacci6n de la clientela. Los sistemas administrativos de una or ganizaci6n - las formas en q ue se paga a la gente, las medidas por las cuales se evalua su desempeno, etc. - son los principales formador es de los valores y las creencias de los emplead os. Infor tunadamente,   muchos gerentes todavia creen que todo 10 que tienen que hacer para formar  los sistemas d e creencias de sus empleados es exponer algunos valores que suenen muy bien y luego hacer d iscursos sobr e ellos.   Limitarse a formular una declaraci6n corporativa devalores es inutil, y no es mas que otro e jercicio d e mod a. Sin sistemas de a poyo las declaraciones de valores son colecciones de perogrulladas vadas que s6lo aumentan el escepticismo or ganizacional. Par a que valga el papel en q ue se imprime,   una declaraci6n d e  valores tiene   que ser  r eforzada  por los sistemas   administrativos de la compania. La declaraci6n ex pone valores; los sistemas administrativos les dan vida y realidad dentro de la compania. Y,desde luego, la alta administraci6n tiene quevivir ellamisma esos valor es. Si un ejecutivo dice que es impor tante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el telefono hablando con clientes,  elvalor de ese tiempo par a estos puede ser poco, per o su valor para la organizaci6n es inmenso. La hora es un simbolo y una d emostraci6n d el compromiso personal de la administraci6n con los valor es que espera que todos adopten. Los valores culturales que" se encuentran en   algunas com panias tradicionales son subproductos de sistemas ad ministr ativos fragmentados que se concentran en el desempeno, hacen hincapie en el control y ensalzan la jerarquia. Diga 10 que diga la declar aci6n   de princi pios de tal   compania, su sistema administrativo en   realid ad f omenta valores mas 0 m nos   como estos:

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-   Yono soy mas que un pin6n d el engr anaje: mi mejor estrategia es no levantar  la ca beza y no hacer  olas. -   Cuantos mas d e pendientes dir ectos   tenga yo, mas impor tante soy: el q ue tiene el departamento mas gr ande es el q ue gana, -   Manana sera  1 0  mismo que hoy: siempre ha side asi. Lo malo es   que estos valores y creencias no pr omueven el empeno que requieren   las or ganizaciones orientad as al t'll nte. Son incom patibles con los nuevos procesos cread os en 1111 am  biente r edisenad o;   y a menos que los valores cam bien, los 1 1 1 1 vos procesos, por bien disenados q ue sean, nunca f uncionaI Ill. Cambiar los valor es es parte tan impor tante d  e la reingenieI I I omo cam  biar los procesos, I It'

len   una com  pania que se haya redisenado, los em plead os de1" '1 1 tener creencias como las siguientes:

Los clientes pagan nuestros salar ios: d e bo hacer  10 q ue se necesite par a com placer los. Todo of icio en esta compania es esencial: el mio es muy im portante. Presentar se al tr aba jo no es una realizaci6n: a mi me pagan  por elvalor q ue creo, Lar esponsabilid ad  es mia: de bo aceptar la pro pied ad d e los  pro blemas  y resolverlos. Yo pertenezco a un eq uipo: limtos.

0

fracasamos

0

nos salvamos

 Nad ie sa be   10que nos reser va el manana: el   aprendizaje (' nstante es parte d e mi oficio.

• Lw , g r entes cambian: d e su per visores a entrenadores ('Ill

III

111 I

10 ma compafiia se red isena, pr ocesos q ue eran comple-

 vuelv   n imples, pero of icios que eran sim ples se vuelven

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d e partamentos y mas tiem po a ayud ar  a los empleados a r ealizar  un trabajo mas  valioso y mas exigente. Equipos d e pr oceso, sea que consten de una sola persona 0 d e   muchas, no necesitan jef es: necesitan ent renad ores. Los equipos les pid en asesoria a los entr enador es.   Estos pueden ayudarles a r esolver los   problemas. No estan ellos en la accion  pero si suf icientemente cer ca para asistir  al  equipo en su tra bajo. Los jef es tr adicionales diseiian el tra ba jo y 10 asignan. Los equipos hacen esto por si mismos. Los jefes tr adicionales super visan, controlan y verifican el tr a ba jo a medid a q ue pasa de un r ealizador  d e tarea al siguiente. Los eq ui pos hacen   eso ellof l mismos. Los jef es tradicionales tienen poco que   hacer en un ambiente red iseiiado.   Los gerentes tienen que  pasar de sus pap les de revisoria a actuar   como facilitad ores, como capacitador  fl y como per sonas cuyo d e ber es el d esarr ollo d el personal y de SUfi ha bilidades, d e  maner a que esas personas sean capaces   de reall zar ellas mismas procesos que agr egan valor . Este tipo   de gerencia es  una verd ader a profesion. La practi n tr adicional su bestima tanto el traba jo como   la ad ministracion. Subestima el trabajo al sostener  q ue la [mica forma enque Ull tra ba jador pued e   avanzar es convir tiendose en gerente. Est 0 implica que ad ministr ar es mas im portante que tra ba jar. Pero 1;1  pr actica tr ad icional dice tam bien q ue cualquiera que  sobresalg: I como traba jador pued e ad ministrar. La verd ad  es  que ad ministr ar  es una   habilidad  particular, 10 mismo que la ingenieria 0las ventas, y hay poca corr elacion entr e' sobresalir  en el trabajo y ser un buen administr ador . Ca ('y Stengel er a   un regular jugador d e beisbol pero fue   un gran g(' r e nte. La mayoria d e los gtandes jugadores han side pesimo gerentes. Los ger entes en una compania r ediseiiada necesitan fu ri('/ d estrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse d e  la re' I lizaciones d e   otros. Un gerente asi es un asesor  que esta 101HI, esta para suministrar r ecursos, contestar pr rg   \lnl'~Fl y v r   pc)!'c·1 desarrollo profesional d el ind ivicillo :I l;lI'~'oplnYoo.I~,HI t' (..   1111  pa pel distinto d el qu 11:111 d e':"111111'11 IlIII Iid dl  , I()II:IIIII('IJI('101 m"'yorla d r  \Ol'! r n'nh

. Las estructuras  pinnas

or ganizacionales

cambian: de jerarquicas

a

uand o todo un proceso se convierte en el tr a ba jo de un qnipo, la administr acion d el proceso se   convierte en parte del "ll<'iodel equi po. Decisiones y cuestiones interd e partamentales 'III'   antes req uerian juntas de ger entes y gerentes de gerentes, ,l!lora las toman y las resuelven los equipos en el cur s o de su 1I,I bajonormal.   Transf erir  las d ecisiones relativas al trabajo alas 1111. mas per sonas que hacen el traba jo significa que las funciones II,I
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 baj 0 se organiza en tomo a procesos y a los equipos que 10 e jecutan. lLineas de comunicaci6n? La gente se comunica con quien sea necesario. EI control esta en manos d e las persona que e jecutan el pr oceso. Por consiguiente, cualquier  estructura organizacional qu quede d espues d e la r eingenieria tiend e a ser plana, pues el trabajo 10 ejecutan equipos formados   por personas esencialmente iguales unas a otr as, que operan con gr an autonomia y tienen el apoyo d e unos pocos gerentes   - pocos porque   mientr as que   un gerente pued e   supervisar  s610 a unas siete personas,  puede entrenar a cerca de treinta. Con una relaci6n gerentetr a bajador de uno a siete, la or ganizaci6n necesar iamente ser a  jerar quica, pero 10ser a   mucho menos si la  relaci6n es de uno a tr einta. Ste phen Israel, vice pr esidente senior d e IBMCredit, cuand o s Ie pr egunt6 por  el or ganigr ama d e su empresa d espues de Ia r eingenieria, contest6: "Si, tenemos un organigrama,   pero nunc a 10consultamos". La estructura de su or ganizaci6n se ha conver  tido en una frase: un punado d e gente que trabaja. Una compania asi no se fia de la estructur a en si para r esolver muchas   cuestio nes.   Despues d e la reingenieria, la cuesti6n de estructur a ha disminuido notablemente de impor tancia.

 No es el menor de los cambios que  la reingenieria ha traid o]a oportunidad y la necesidad d e   modificar el papel de los alto ejecutivos de una compania.   Las organizaciones mas plana, acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas qU(' realizan el trabajo que agreg<'tvalor . En un ambiente redisenado, la cumplida ejecuci6n del trabajo d e pende mucho ,mas d e la. actitudes y los esfuerzos de tr abajadores facultados que d e acto de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, 10 ejecutivos tienen que   ser lideres capaces de influir y r efor zar  10 valores y las   creencias de los empleados con u, pa]abr a y I'll. hechos. Los e jecutivos tien n la I' , pOIII-l:d )lIld ,ltl/',llIl,,,1 d('1<1("('1111)('110

tliionoma, con la guia de sus entrenadores. Los ejecutivos cum1111II us responsa bilidades viendo que los procesos se disenen en 'lullla tal que  los trabajadores puedan hacer  el oficiorequerido y "II! 'sten  motivados por los sistemas administrativos de la emI'" a - los sistemas d e   medici6n del rendimiento y compensaIlillie .

1',11 las companias tradicionales, los ejecutivos estan divor ciad e las operaciones. Su perspectiva   sobr e   la empresa que Ihlll(' janes principalmente f inancier a: lSe  cumplieron las cuot I \' te tr imestre? Como lid er es de una compania que se ha 'f III 'fiad o,   se acercan mas al trabajo real. AI dar forma a los se inter esan intimamente I"II('\':']OS y motivar a los tr a ba jadores, 1I1'()1110 se hace el trabajo. Ningun entrenador de fut bolle dice a IIf 'l(ul po: "Quiero q ue usted es ganen por tantos puntos. Vayan el resultado". Aun I I"/Iar y al final   del partido me informan 111111<1 los entrenadores no juegan, participan estrechamente al II II ~  plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugal ItI( I , •  Asi tambien el ejecutivo en una   compania redisenada es 11111'110 mas   que un   simple anotador de tantos. lit,

II I/':tmos el r esumen de los cambios que ocurren cuando una I plll1iaredisena sus procesos de negocios.  Los of icios, cierta-' III. 1111.ambian, como cambian las personas que los realizan, las ,,111'1011 s q ue   ellas tienen con sus gerentes,   sus trayector ias Illllil' lonales, la f orma en que se mide y se recompensa el r endiIlIlr II' (I   I Ios empleados, el papel de los ger entes y los ejecutivos 1,,11I 10que  ocurre en la mente de los trabajadores. En suma, IIIlld(l H r edisenan los procesos de negocios de una compania, asI  I ,III!>I- practicamente   todo   en ella,   porque todos estos P rsonal,   oficios, administraci6n y valores - estan I'" III 1lIlllhld o.'   ntre sL Los d enominamos los cuatro puntos del II1111 11 d (' cl I i tema d e  negocios (vease figura   4.1, pag. 86). EI l"lld" IIJH'rior  on ]os pr ocesos de negocios de la compania: la .11111 I (I I till'S II va a c a bo el trabajo; el segund o, oficios y lltle 1111:,,:(,1Ir rc   cro, , is! ma d administr    aci6nymedici6n;y I. 11.11 Ill, t I ('I "'llnl: la,' ('()Hill'l mpleados y en las {JII(' v~llor an10 I 1111

1111 1

II

('C'II ,

Valores y creencias

Oficios y estructuras

Sistemas de administraci6n y medici6n

en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios, y c6mo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Lo  procesos fragmentados que se encuentran en las companias tradicionales llevan a oficios estrechamente especializados y a organizaciones basadas en depar tamentos funcionales. Los procesos integrados llevan a of i'ciosmultidimensior iales que se organizan mejor en equipos de procesos. De igual manera, las personas que desempenan oficios multidimensionales y estan organizadas en equipos tienen que engancharse, evaluarse y pagarse por medio de sistemas administr at.ivos apropiados. En otras palabras, oficiosy estr LlctLlr as,d eter ml 11 nad ellos mism por los dis d  ll

Ind or es, las medidas por las cuales se evalua su desempeno, ,'I . - son los principales formadores de los valores y las creenl'Ias de los empleados, cuarto punto del diamante. Por valores y ,'r  encias entendemos las cuestiones y preocupaciones que la f \l:nte d e la organizaci6n considera importantes, y alas cuales I)r esta atenci6n significativa. F'inalmente, los valores y las creencias dominantes en una "lI1presa tienen que sustentar el desempeno de los disenos de  pr ocesos. Por ejemplo, un proceso de despacho de pedidos diseIlndo para obrar rapidamente y con precisi6n, no funcionara asi, 1 menos que las personas encargadas de el crean que la rapidez Vla pr ecisi6n son importantes. Esto nos trae otra vez al punto ,11(0 del d iamante. Una vezmas, decimos que enlareingenieria de Ii(gocios no basta con redisenar los procesos. Todos los cuatro 1IIII1tOS d el sistema de negocios tienen que concordar entre si, 0 11('   10contrario la compania sera def ectuosa 0   mal formada. lei hecho es que todas las compaiiias, aun las de organizacio1 11 ': -1 tradicionales, tienen un diamante de negocios.   Se puede pe'l1  ar en la reingenieria como el cambio de un diamante que ha Ill'rdidosu lustr:e y su brillo por otro nuevo. Ilay un   aspecto de la reingenieria que apenas hemos mencio1111110 de  paso, pero que aun no hemos discutido.   Es el papel que II" 'm pena la informatica. Este papel es parte integrante del III 'ma,   y en el capitulo siguiente se explica por que.

EL PA PEL C A P A C IT A D O,R D E L A IN F O R M A T IC A Una compania que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informatica no se puede redisenar . Una compania qu crea que tecnologia es 10mismo que automatizaci6n, no se puede redisenar . Una compania que   primero busq ue problemas y d espues les busque soluciones tecno16gicas no se puede redisenar. La Informatica desempena un papel crucial en la reingenier ia de negocios,   pero tambien es muy facil utilizarla mal. La informatica, en el mas alto grado d e la tecnologia modema, es parte d e cualquier esfuerzo de reingenieria, un   capacitador  esencial como dijimos en paginas anteriores, porque les pennite   alas com pa nias red isenar sus procesos. Pero, asi como los pr o blemas d e UII gobierno no se pueden resolver con s610gastar mas Y mas d inero, tampoco el solo hecho de destinar mas computadores a un pro   blema existente significa que se haya redi. ciinclo. ~n r ealid a I, ('\

I iensese en 10que   habria r esultado d e   s6lo computadorizar el Ilr oblema en las tres companias, IBMCr edit, Ford y K odak ,  cuyos '.. f 'uer zos de r eingenier ia examinamos en el ca pitulo 2. IBMCr edit podria ha ber  tratado de acelerar  su tortuoso y lento Ilr ocesod e  solicitud es de cr edito vinculando con computador es a 1,)1'\ cinco tipos   distintos d e   especialistas que tramitaban cada l'I:l pa. Seme jante sistema ha bria aceler ado el viejo proceso al a   pasar  los ex pedientes de una I IIminar  el tiempo requerido par  pero no ha bria hecho nada para eliminar los Ii1le[na a   otra, Ilt'mpos d e espera,   mucho mas lar gos, que suf rian los negocios lilla vez q ue llegaban a cada oficina.   Computadorizando el prola compania habr i a logrado una   mejor a d el 10% en el I 1,0, I lc , m peno en lugar de la me jor a de mas d el 90%   que obtuvo I( Ilante la reingenieria. 1111 I'am bien Ford podria haberse contentad o con s610computadoLos ejecutivos de la I  L  1 I  I' su pr oceso d e pago a   vendedor es. que con ello podian prescindir d el 20% IIlIlI pania   calculaban ,I. los 500   empleos en la   unid ad de cuentas por pagar. En 1 1lIll)io,redisenando el proceso eliminaron el 80%   de dichos '1IIpi os. I"octakpodria haber   mermado unos pocos dias de diseno de 1'1'I( IIIctOy herr amientas d andoles a sus disenador es la ultima I' IIll>r a de la tecnologia en materia d e  estaciones de mando CAD 1.11, por  computador), pero nunca habria logrado ('1\0 ayudado III1Ic'1I 0 la r educci6n d e casi el  50%  del tiempo total de desarrollo II, pl'ocIucto que 10gr6redisenando el proceso.

I II I 1('(' nocer el pod er inherente a la Informatica modema y I II,IIImr  u a plicaci6n se requiere que las companias utilicen 1111 pensar  q ue las personas de negocios no suelen I Illnll(Ta  d  '111'1,,1('1' Y qu Lal vez  no sa ben mane jar. La mayoria d e los 0, Y IOH If . r 'n1  fl s')1 11pcn ar  en f o rma d eductiva. I'   ,Ill Es I ,II, ,IIl1'111('11 1111  pr o bl ma y luego buscar y 1111 II  111\/('1":11 01111'1011('  PI'IOp 1 l ll<' lr l ti

rosa y en seguid a buscar los pr o blemas que ella podria resolver ,  problemas que la  compania probablemente ni sa be   que existen. Los administrador es d e Ford pensaron originalmente que su  problema er a encontrar un metodo que per mitier a procesar ma rapidamente y con menos empleados   las f actur as d e  los vendedor es.   En cambio,   10que encontraron fue una soluci6n q ue prescindia total mente d e f actur as. Los e jecutivos d e IBM Credit creian que su pr o blema era   c6mo aceler ar el movimiento d e  inf ormaci6n entre los diversos grupos d e es pecialistas. La   Informatica Ie  permiti6 eliminar a los es pecialistas, d e mod o que no se  necesitaba pasar  papeles de  unos a otr os. K od ak  pens6 q ue su pro blema estaba en f or zar  a los  disenadores a trabajar  mas rapidamente  de modo q ue los pasos sucesivos d e  un d iseno se pudieran iniciar mas tem prano. Su soluci6n tecno16gica practicament(' elimin6 la necesid ad de diseno secuencial. El error f undamental que much as companias cometen al pen sar en tecnologia es verla a   traves d el lente d e sus   procesos existentes. Se pr eguntan: GC6mo pod emos usar  estas nuevas ca pacid ad es tecno16gicas para r ealzar 0 dinamizar  0 mejorar  10 que ya estamos haciendo? Por  el contrario, debieran pregun tar se: GC6mopodemos aprovechar la tecnologia para   hacer cosa. que no estamos haciendo? La r eingenieria, a difer encia de la automatizaci6n, es innovaci6n. Es ex plotar  las mas nuevas capa cidades d e la tecnologia par a alcanzar    metas enter amente nUl' vas. Uno d e  los aspectos mas dif iciles d e  la r eingenieria es r eco nocer las nuevas ca pacid ad es no familiares de la tecnologia ('II lugar de las familiares. Hasta Thomas J. Watson, Sr ., f undador d e  IBM, fue victima < 1 (' esa comun falta d e  visi6n cU'ando d eclar6 que la d emand a mUll dial de computadores procesadores de inf ormaci6n seria d e nl(' nos de cincuenta maquinas. Veinte anos despues, los fabricant(', de computadores grand es y los gerentes corporativos qu 10 usaban d espreciaron el minicomputador como si no fuer a IlIll que un juguete. Diez anos despues d e eso, I   omputador  per. 0 nal no tuvo mejor acogid a. El r a io('11110 ('m: "Y;I('HlamOf l~lI('1l

y  despues   del com putador personal no esta ba en hacer 10que ya

II:tcianlas maquinas gr andes sino en d arles vida a aplicaciones lolalmente nuevas. Pensar  d eductivamente sobre la tecnologia no s6lo hace que la f \cnte desconozca   10que e s realmente   im portante en ella,   sino qlle tambien la hace   entusiasmar se con tecnologias   y aplicacioII('Sque son, en r ealid ad , tr iviales 0 car ecen de importancia. No Ilacemucho tiempo, a alguien se Ie ocurri6 que ser ia una magni/lea idea com binar  en un solo a par ato el computador personal y t I lelefono, por  que   la unidad integr ad a ahorraria es pacio en los I cr itorios y costar ia menos que compr ar las dos cosas por se pa1.1 10.Eso pued e ser cierto; pero combinar las dos   maquinas en Illl no ofrece ningun avance   trascend ental ni capacita   ala gente 1 "1 r a hacer cosas impor tantes que   no hiciera   antes. Cuando 11111 ho, era uname jor amarginal. L falta d e pensamiento inductivo sobre  la tecnologia no es un IIIoblema nuevo ni se limita a los legos.  AI principio no fueron Jllll' s los que   creyeron que el mayor potencial d el telefono era IIdtlcir la soled ad de las amas d e cas a en las granjas. Thomas I'dlson dijo cier ta vez que, a  su modo d e ver , el valor del gr am6111110, inventado por  el, er a   su capacid ad de permitirles a los c'.Iballeros mor ibund os" r egistrar sus ultimos deseos. Marconi, I I !Ill per  feccion6 la radio, la vio como una   forma d e   comunicaI IllIll legrafica que operaria   entr e   dos puntos; pero no reconoci6 II polencial como  medio d e  radiod ifusi6n.   El verd  adero pod er de I I l'r ogr afia se  Ie escap6 nada menos que a IBM. /\ t'incs del d ecenio d e  los  50, cuando Xerox estaba haciendo la Illw:-ltigaci6n basica para la   914,   su primera copiadora comerI I II, Iu   ompania se vio en grandes estrecheces de dinero y estaba III 111lela a negociar el proyecto. Le ofreci6 sus patentes a IBM, y I I I . liS  r ibi6 un contrato con la celebre firma de consultor es de 1111 lOll,Arlhur  D. Little  (ADL)para que hiciera una investigaci6n Ii   1II\'r c;,do. ADL lleg6 a   la conclusi6n de que aun cuando la o piadora ca ptur ar a el   100%   del mercado d e paI I \'l1lll('lollaria I" I C ',III)('>11, au 10COIi Y  h ct6gr af o - que eran entonces las tec1111.1t'lllplc;Hlm, p;lr~1H
sombrio pronostico, Xerox siguio ad elante, can la id ea d e que alguien  encontrar ia utH su invento. Hay sabemos - y ahar a nos  par ece obvio - que el pod er   de la copiadora Xerox no estaba en su ca pacid ad d e r eemplazar al  papel carbon a a otros med ias que entonces se emplea ban para copiar, sino en su ca pacid ad  para pr estar  servicios mas alla del alcance d e esas tecnicas. La 914 creo un mer cado para capias que   antes no existia. Tr einta e jem plares d e   un documento para compar tirlos can un grupo d e com paneros de trabajo no era una necesidad que se sintier a antes d el invento d e laxerografia. Como no se   podian sacar tr einta capias d e manera f acHy  economic a, nadie pensa ba que esto f uera una "necesid ad". La que vemos   en estos   casas d e  tecnologia que cr ea usos antes d esconocidos es una variante d e la ley d e  Say. Jean Ba ptiste Say, economista f ra   nces de comienzos d el siglo XIX, obser vo que en muchas situaciones la ofer ta cr ea su pro pia d emand a. La gente no sabe que d esea una cosa hasta que ve q ue la pued e   obtener; entonces Ie par ece que  no pued e vivir  sin ella. Alan Kay, a  quien a menudo se considera el pad re d el computador per sonal, y que hay esta   can Apple Computers, se ex presa asi: "Una tecnologia importante crea primero el problema   y luego 10  r esuelve". Nadie "necesitaba" la copiadora 914 - nadie sa bia que   tuvier a el pro blema que ella resolvio - hasta que la 914 aparecio. Entonces la necesid ad latente y no  ex pr esad a se hizo subitamente tangible y avasallador a. Asi, pues, no hay par a que pr eguntarle a un individuo como utilizar ia   una tecnologia en su negocio. Todos contestar an inevitablemente en funcion d e como   esa tecnologia podr ia   mejorar  una tare a que  ellos ya  estan r ealizando. Al publico si se Ie puede  pr eguntar si prefiere la lech'e en botellas a en ca jas de carton  porque el consumidor canace la   leche y canace ambos tipos dc envases, d e   modo que pued e d ar buena informacion sabre sus  preferencias y las razones que  tenga  para sostenerlas. Pero en la epoca anterior a la xerogr af ia, si los investigadores de mercado hacian encuestas sabre maquinas copiadoras (como en efecto las hicieron) la gente contestaba que no valia 18 ]1('08   pagar  CAe  pre cia para solo reemplazar  el pap 1(';1 rh(1I1. D  i l d  i un fi C1i1IV('tl ,' !I II11'11' 11'1 '

I " haria su vida mas facil, probablemente contestar a

q u J' gll. 1:lriapoder llegar mas pronto al aeropuerto, a sofiaria can tencr  IIavioneta privada. La que no  dira  que  necesita e$ un dispositivo II'  teletr ansporte estilo Star Trek, sencillamente porque seme1,1I1te a parato esta fuera d e   su marco de referencia. Cuando el Illvestigador Ie  habla de viajes d e negocios, el viajero comercial 1)1nsa en los procesos f amiliar es: quedarse atascado en una I'ongestion de tr ansito yendo al aer opuerto, hacer cola,  via jar en IIn asiento incomodo, deglutir una   comida espantosa. Esos son I I lI'> pr oblemas que Ie son familiares y para los cuales quisiera I'llcontr ar algun atenuante. El verd adero poder de la tecnologia IH[aen of recer soluciones par a   problemas que ni siquier a el sabe ljll   tiene;   par ejemplo, como eliminar totalmente los viajes en Ivi6n. , any   Corporation ha   alcanzado gran parte de su exito poIllcndo atenci6n a este precepto f undamental: La investigacion de III(~r cad ohecha para un producto que todavia no exist e   nQ sirve III I r a  nada. Cuando los disefiador es de la campania concibieron 1.1Id ea d el walkman, la administracion no ordeno hacer encuesI I,   para  ver si el producto seria bien r ecibido par los consumidoII'S. Comprendiendo que el publico no podia imaginar una cosa '1II'no conocia, siguio adelante can el walkman, basandose en la IlIluicion de su gente sabr e las necesidades del publico y las I lI>acidadesde la tecnologia. No se puede decir que el walkman II. pondier a   a las ideas del publico sabr e como y en donde escu,Ililr musica sino que las transformo. IGIpunta general que quer emos r ecalcar es que alas necesidaIIi.. ,  1 0  mismo que alas aspir aciones, les da forma 10  que la gente I 1IIIcndeque es posible. La tecnologia trascendental hace facti1  II,,,Activid ades y aetas can que la gente no suefia todavia. La que III11l:lyor iad e   las corporaciones no r econocen son las posibilidad e negocios latentes en la tecnologia.   Esta falta de visi6n es iiI I 1I111  pr  'n ible, aun cuando no excusable. ( )1  l/.,('r v,c, par e j mplo, 10 que es una teleconferencia. Esta 111'1I0Iogi:l I , I crmiff '   a individuo, situados en salas especial1111 1111' , IWro('IIItIg:I 1'(',I   Illlly :1<1:1. 110, OIIO NY11:111111:11 111111111, 1'1, ('0 III 0 Hi (Hluvi ran en la 1IIIcll 1111 II1I III  1111'dllll'llIt II l"l1l1 11111VI('IOII ('I ll t l

f uncionarios pod rian conferenciar   sin tener  q ue volar .  En cuanto a esto, la teleconferencia, en general, ha r esultado un fracaso monumental. Los funcionarios siguen via jand o   para verse con otras personas por muchas razones. Un via je,  sea a traves d e  la ciudad  0a traves d el pais, im plica que se Ie conced e importancia a la informacion q ue se transmite 0al tema que se va a discutir. La comunicacion no verbal q ue tiene lugar   en las reuniones  personales probablemente es mas importante q ue todas la pala bras que se dicen. Con razon la teleconferencia no ha prod ucido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones. Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor  esta en tr ansf ormar  la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo. Por e jemplo,   una compaiiia que conocemos ha usado teleconferencias para reducir en seis meses su ciclo d e d esarrollo d e producto.   lComo? El personal de ingenieria y el de marketing de la com pania tienen su sede en dos ciudades d istintas, asi q ue una vez al me un grupo vola ba a la  ciud ad  d el otro grupo, y alli arreglaban sus  problemas. Ahor a   la compaiiia instalo equipos de teleconferencias, pero los ingenieros y el personal   de marketing todavia viajan a entrevistarse per sonalmente una vez al mes por que han encontrado que es muy d ificil resolver todas sus d iferencias por  televi sion.   Este medio es d emasiado f ri  o y no reem plaza al combatC' cuer  po a cuerpo. Sin em bargo, esos dos grupos utilizan el si tema de teleconferencia para discusiones semanales que ant H no podian celebrar  por  la incomodidad, la perdida de tiem po y cl costa adicional de los via jes. En sus teleconferencias semanales hacen el seguimiento d e  10H  puntos discutid os en su ultima reunion cara   a cara. Adema ,  pueden incluir mas personas en las discusiones. Antes d el si ' tema de teleconf er encias, los altos ad ministrador es estaban d e masiado ocupados para d estinar tres d i as a   una r eunion m n sual - uno de ida, otro par a la conferencia y el   tercero de r (' greso -, y resultaba d emasiado costoso compr ar  pasajes c1I' avion para el personal de nivel inferior q ue tenia que  ver con 10,  proyectos. Eso significa ba que solamcnlC' ('I IWr f' lonald e   nlv("  j otlo ('I 11111 ndo , (' medio pod ia reunirse. Con la 1<'1('1'0111"11'111'111,

li lt ('  nadores de pr oductos y los encargad os de marketing mantie-

III11me jor contacto, los problemas se resuelven   mas temprano y rapidamente, se dan menos pasos en f also, los proyectos se IIIIllinan mas pronto  y los productos resultan mejor adaptados a II,   mercados. I';n suma, el valor de la teleconfer encia para esta compaiiia I 1:l baen permitirle hacer algo que no habia hechoantes: mantell,'!, n contacto semanal a los encargad os d e marketing y a los iii· ('nad ores. Este uso no se les habia ocurrid o a los que promoI III las teleconferencias por que no habian a band onado aun su 1t'1:1 manera de pensar en forma deductiva. Ikpetimos: El pod er real de la tecnologia no esta en que pueda 11l1('('r  funcionar me jor los viejos procesos, sino en que les permite II lHorganizaciones romper las reglas y crear  nuevas maneras d e 111I1>;~ar; es decir , red isenar. ('II nd o General Motors construyo su nueva planta   para fabriIIII los automoviles Saturn, gozo de la oportunidad de redisenar  1 ,1 vi jos  procesos sin las limitaciones impuestas por las plantas 1,1'ntes.   En consecuencia, como tenia gr and es expectativas 1 1 ,11 n Lafa brica de Satum, pudo romper las vie jas reglas globalilll III' aprovechando la cualidad capacitadora de la informa11 1,11' :;

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( ,M   diseno para la  fabrica Satum una base d e datos en linea, II('('Hlble para los pr oveedores d e componentes de la empresa. III proveedores no tienen que esperar a q ue GM les envie una IIIIIt'llde compra; sencillamente consultan en la base de datos el I'llIgmma de produccion de GM, y se encargan   de entregarle las IIIII('Ha pr opiadas   a la planta de monta je segun se necesiten. , II11('11 10cuantos automoviles va a fa bricar GM el mes proximo, I"III/',llII105  por caso,   la compania   que suministra los frenos para , 1 1 1 11 II wlb como configurar sus propios   progr amas de prod ucI 1 1 1 1 1 Y c1 ' pacho. Es responsa bilidad d el fabricante de frenos III' l'lllnrs alas 8:30 d e la maiiana en la puer ta d e la correspon.III III,' 1:\I>rl' on los fr enos que se necesitan para los autos que I 'Ill :11:II>l'lc8r  d, bllamenteord enadosenanaqueleriasportaII" Y('11, ('('\1('11('1;1 d  \in 8, N8d l en 81urn Ie ha d ado instruc1 1 '1 1 1 1 '

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a Satum un mensaje electr6nico   que dice en esencia:   "Estas son las par tes que  les enviamos". Cuando llega la ca ja de mercancia. el empleado de recibo repasa el c6digo impreso en ella con una varita electr6nica. El computador Ie informa a que lugar de la fabrica d e be ir el despacho. Simultaneamente, el escan6grafo inicia el pago al vendedor . En esencia, la Informatica - en este caso, la base de datos d e  pr od ucci6n pr ogr a mada y el intercambio electr 6nico de   dato (lED) - les ha permitido a Satum y a sus pr oveedores funcionar  como una sola compania, eliminar costos ind irectos en amba~ organizaciones y romper una de las mas vie jas reglas no escr itas de las corporaciones: tratar a los vended ores como si fueran adversarios. Ciertamente, romper reglas es 10que recomendamos para que la gente a prenda a  pensar en forma inductiva acerca de la tecno logia durante el proceso de reingenieria: Buscar la vie ja regIa  () r eglas que la tecnologia permite romper, y luego ver que o portunldades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia, par  ejemplo,   rompe la regIa de que las personas situadas a gran   distancia entre si s6lo pued en reunirse con  poca f re   cuencia y a gran costo.   Hoy es posible que esas per sonas se reunan COil frecuencia y sin mucho gasto,   en un ambiente en que  las limitaciones de separaci6n geografica ya no cuentan. Ese concepto Ie proporciona a una compania un instrumento  poder oso par a transf or mar sus   operaciones. Se pued e a plicar  ell much as areas y a muchos procesos, no s6lo al desar rollo dl'  productos.   Muchos comerciantes en grand e,   tales como Wal Mart y KMart,  estan utilizand o teleconferencias para permitirlc. a comercializadores   situad os en la oficina centr al guiar y aseso r ar  a los gerentes en las suc1..lrsales. La teleconferencia les p r  mite combinar  la iniciativa local con la exper iencia centr alizada. IBM Credit,   Ford  y Kodak tam bien a provecharon la tecnolo ill  para r omper reglas.   Las reglas, ex plicitas 0no, no eran ni  f ri  vola, ni a bsurdas cuand o se formular on. Eran la expr esi6n d e 10 conocimientos adquir idos por la experiencia.   Un buen ger ent ' (II'  planta s6lo pocas veces se q ueda sin p,lr ll', c!eblcloa una dl' mand a inesper ad a, ant- d e "))1'('1)(1"1 J l"'d lt 1111I ()(;o (' II'll, C d  ni 1 d(' 1"1'111,1"1' 11'111 1 1 PI() Y(Tl'IOlll'

'..a tecnologia rompe la regIa relativa a la necesidad de tener  ,'xistencias de reserva para atender a una demanda ines peI nda.

Es este pod er  destructivo de la tecnologia - su capacidad de lom per  las reglas q ue limitan la maner a d e   realizar nuestro Ir :l ba jo - 10 que hace que esta sea   tan importante para las "ompanias que buscan ventaja competitiva. Damos en seguida algunas ilustr aciones de otras reglas relati:I. ala r ealizaci6n d el trabajo, que se pueden romper valiendose ,h'  diver sas tecnologias d e  la infor maci6n, algunas de ellas famiIIIr es y otras muy nuevas.

La informaci6n pued e a parecer solamente en un lugar  a la vez. Tecnologia destructiva: Bases de d atos compartidas. Nueva  regla: La informaci6n puede aparecer simultaneamente en tantos lugares como sea necesario. Regla antigua:

I)a mucho en que pensar el   grad o en   que la estructura de IIIICtros pr ocesos ha sido dictada par las limitaciones de la , .11 P ta d e archivo.   Cuando la informaci6n   se capta en papel y se 1I1111,lcena en una carpeta,   solamente una persona la puede usar  vez. Sacar capias y distribuirlas no es siempre factible,  y, en .J 1:1 Ie  It 10caso,  lleva a la producci6n de multi ples versiones que tal vez III)I'oincidan entre si.  En consecuencia, el traba jo que necesita I -!l:1Infor maci6n   tiende a estructurarse secuencialmente; un III(Ilvlduo completa  su tarea y luego Iepas a la carpeta al siguiente

de

In lin a.

I,;1 I1,(,l'1ologia d e base   de datos cambia esta regIa. Les per mite a III 1I'11:t:-'J 1   r onas usar  la informaci6n simultaneamente. J1 gOCiod s gur os, por  e jemplo, el funcionario A puede 11,11 1111 I 1.11(',d ('1"",1(10 );1lasa cI la prima d e  un solicitante   mientras el 111111'1011:11101\ IIlv,,,Ilg:1HIt pOHI<'i()11 dl' ('r('(llIo - u ando ambos  I  JIll 111l) 1110II" ~nlll'llllll 1lIIlI' III)() (Ie los ]0 I!prql j(' 1( ,""11

en diversos lugares al mismo tiempo, la tecnologia de base d e datos li bera a   un proceso   de las limitaciones   artificiales de la secuencia.

Regla antigua:

Solo los expertos pueden realizar el trabajo

complejo. Tecnologia destructiva: Sistemas expertos. Nueva regla: Un generalista pued e   hacer el tr a bajo de un

IIISconsecuencias en cuanto a la forma en que podemos estr ucIIII' reI trabajo. Como 1 0 ilustran los cam bios realizados en IBM ('I' 'dit, la tecnologia de sistemas permite la introducci6n de un I, (Iba jador  de caso, quien puede encargarse de todos los pasos de 1111  proceso, desde el pr incipio hasta el fin.  Eliminando los pases 1.11 rales,   las demor as y los errores inherentes a un proceso lineal II:Idicional, un proceso llevado a cabo por un   trabajador  de caso IH I de lograr enor mes mejoras en tiempo d e ciclo, en precisi6n y osto. I I I

experto. l~eglaantigua:   Los negocios tienen que elegir entre centrali-

A principios de los anos 80,   cuando la tecnologia de sistemas expertos apar ecio en las pantallas d e radar de las compaiiias, much os vieron su utilidad de manera directa y simplista: la explotarian para automatizar el trabajo de expertos muy es pecializad~s, ca pturando la  pericia de estos en software de com putadOL Esta era una   idea   sumamente necia por varias razones: L tecnologia realmente no da para tanto;   de todas maneras tenemos que conservar a los expertos, para q ue sigan aprendiendo y avanzando en su campo; y no   esta claro como  gente tan inteligente iba a participar compar tiend o toda su sa bid uria con un computador destinado a reemplazarla. Sin embargo, con el tiempo,   organizaciones   mas sof isticad as han aprendido q ue el valor real de la tecnologia de sistemas expertos esta en que les permite a ind ividuos relativamente no calificados oper ar casi   al nivel de ex per tos altamente ca pacit'l dos. ~ Por ejemplo, una im por tante compania de  productos q uimico, Ie proporciono a cad a   uno d e sus representantes d e servicio a clientes un sistema experto que 10  asesora sobr e las caracteri II cas y las relaciones d e un pr oducto. Este   sistema Ie permilr a cad a uno d e ellos tratar una averiguacion d el cliente como 1IJIII o portunid ad d e   venta cruzad a, cosa qu (1nl(s Holohacian 10 me jores

zaci6n y descentr alizaci6n. T  cnologia destr uctiva: R ed es de telecomunicaciones. Nueva r egla:   Los negocios pued en obtener simultaneamente los benef icios d e   la centralizaci6n y de la descenlralizaci6n.

I,Hgente de negocios "sabe"   que las fabr icas, las instalaciones II( S   rvicios y las of icinas de ventas situad a s lejos de la oficina como organizaciones separadas, desI I IIIr al hay que tratarlas r  lizadas y aut6nomas para que funcionen ef icientemente. I 1'111 ,1,1 'or que? Porque si toda cuesti6n que sur ge en las sucursales Illvlcr a   que consultarse con la oficina central   para o btener  la (11'1('16n, seria poco  1 0  que se podria realizar , y aun ese poco seria I,ll(110,La experiencia ensena que los vended ores generalmente Illd >n.l3nme jor si pued en tomar sus pro pias d ecisiones. ('II;lI1d o las  compaiiias se valen de viejas tecnologias - el ser l!'Io(Ie or reos, el telefono 0 incluso el corr eo   expreso - para 111111(1;\1' la infor macion de un punto a otro, tienen que sacrificar  d  J administraci6n central a  f in de obtener f lexibiliI I ('(III t  1'01 OJ) 'r a ion s d e  las sucursales. " III('II  11IH IllS I1UWI. t cnologias liber an alas empresas d e II  II ('111111>10, 1 111('('('IlI:ld (1('II";\IlHI~r lIk  r. (l('s (Ie ('Oll1l1niC8Ci6n de   alta am

estas usan - y viceversa - en tiempo r eal.  Con esta capacidad  com partida, tod a sucursal pued e   verdad eramente ser parte de la oficina centr al y esta a su vez pued e for mar   parte d e  toda sucur sal.   Esto signif ica que las companias pued en valer se d el metodo que   mejor sir va a   sus mer cad os: centr alizacion, d escentralizacion 0una combinacion d e ambas cosas. La   Informatica Ie per mitio a   Hewlett-Packard, d isefiad or a y fabricante d e  instrumentos y sistemas d e  computador , romper la vieja   regIa d e   que la centr alizacion y la d escentralizacion son mutuamente excluyentes. En abastecimiento de  mater iales, como en la mayor parte d e sus activid ad es,   Hewlett-Packard er a altamente d escentr alizad a y les concedia a  sus divisiones operativas autonomia pr acticamente   completa en materia d e compra  por que ellas eran las que me jor  conocian sus propias necesid ades. Pero los beneficios de la d escentr alizacion (f lexibilidad, ind ividualizacion, ad a ptabilid ad ) se compran a un pr ecio (perdid a d  economias de escala y contr ol reducido).   Las compr as d escentralizadas signif ica ban que la   compania   no podia a pr ovechar los d escuentos por gr an volumen que of recer ian sus proveedor es. Por  esa razon, calcula ba que gastaba anualmente en materias  pr imas entr e 50   millones y 100 millones   de dolar es mas d e 10 necesario. Centralizar las compras no habria r esuelto el pr o  blema   de altos costos; sim plemente   10habria cambiado por  cl doble   problema d e   burocracia y falta d e flexibilidad.   Hewlett Packard encontr o un tercer camino gracias  al uso de un sistema comtin de software   de compras. En el nuevo sistema, cada division manufacturera sigue pi diendo ella misma las partes que necesita; pero ahora cada unidad utiliza un sistema de compras estandarizado.   Estos sisle mas Ie envian informacion a 6.na nueva  base de datos que su per  visa una unidad de abastecimiento corporativo. Esta unid ad  negocia contratos en bloque y descuentos par volumen con pro veedores d e   productos seleccionados, en nombre de HewlelI Packard globalmente.   Puede hacer esto porque la base de d aloHII da informacion completa sobre las compr a s actuales y  proy('(' tadas de las diversas divisione ,  Un" VI'/,; I p I(' ,'(' 11;111 lal \('l'I do los contr atos, los af J,. nl< 'l-1 11('('()fllplil'   11111' 1111.1111:\ 1);114(' II(

EI nuevo proceso Ie da a Hewlett-Packard  10  mejor de la centraIlzacion - descuentos por volumen - y 10  mejor de las compras II scentralizadas - atender localmente   alas necesidades locales. Lainformatica, usada con buena imaginacion, elimina la neceHldadde sucursales separadas y completamente informadas, con liS propias areas de soporte. La industria bancaria, entre otras, ya ha empezado a reconocer .   esta r ealidad. Durante muchos oliOS,los bancos trataron sus sucursales como centros de per di  (Jasy utilidades, pero ahora muchos ven una sucursal solamente c'omoun punto de ventas y no como una organizacion autonoma. La disponibilidad   de cajeros automatic os y otros dispositivos de ilIa capacidad de informacion en tiempo real significa que las Ir nnsacciones de las sucursales aparecen inmediatamente en los lI1>r osdel banco central. Como una sucursal es entonces un . Illl ple punto de ventas,   los bancos se pueden mantener mas f 'l'r  a  del cliente sin tener que renunciar al  control central   de las III)l'r aciones.

U gla antigua:   Los gerentes toman todas las decisiones. 'I(

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nologia destructiva:   Instr umentos de a poyo a decisiones (acceso a bases de datos, softwar e  de modelos), va r egla:   La toma de decisiones es parte del oficio de lod os.

1',11 I del modelo   de la revolucion industrial es la id ea de la c I decisiones jerarquica. Del tra bajad or que realiza una II"11.1 1,111 ,I H C csper a que solo haga su   oficio, no que piense ni   tome obr e el. Estas prerrogativas se reservan a la adminisII, fI JOIl till [!.,. Ia r  glas no eran sim ples manif estaciones de feuda11111. II 1I1111111111:';lri 1.Los administrad ores, en efecto, tenian per s pecII'.I 111:1. :lIl1p1l S, ba ad as en mayor informacion q ue los tr a bael(' IllvdcH inf er lor c, .  E o ta informacion superior se supo/Iltl t ll(

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todo con los superiores signif ica que las d ecisiones se hacen d emasiad o lentas para un mercado que marcha a pasos muy ra pidos. Actualmente las compaiiias dieen que se dan cuenta d e que los trabajadores de pr imera linea tienen que estar facultados  para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograr se simplemente dandoles a los emplead os autorizacion para tomar las. Necesitan tambien disponer de los instrumentos adecuados. La modema tecnologia de bases de datos permite hacer am pliamente accesible la informaci6n q'le anter iormente s610esta ba a la d isposici6n de la administraci6n. Cuando la informaci6n accesible se com bina con analisis y herramientas de simulaci6n faciles de utilizar, los trabajadores deprimera linea, de bidamente capacitados, tienen en su mana instrumentos refinados   para la toma de decisiones. Estas   se pueden tomar mas rapidamente, y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.

Regla antigua: El personal que normalmente trabaja f uer a de la empresa necesita oficinas en que reciba,   almacene, recupere y transmita informaci6n. Tecnologia destructiva:   Radiocomunicaci6n y computadores portatiles. Nueva r egla: El per sonal que trabaja fllera de la empr esa  pu,ede enviar y recibir  informaci6n donde quiera que este.

 p rsonal de servicio de ascensores Otis 11evaconsigo pequeiios Icrminales portatiles. Despues de reparar un ascensor, actuali~lU1 sobre el terreno la historia del servicio a ese c1ientey luego Ir ansmiten la informaci6n por modem a la oficina central de la (·ompaiiia.Avisha aplicado el mismo principio a sus operaciones (I alquiler de autom6viles. Cuando un cliente devuelve un auto , 1 '1 empleado que 10r ecibe, eq uipado con un diminuto computa(lor , sale   a su encuentro en el patio d e estacionamiento,   saca el 1\' istr  o d e la transacci6n de alquiler e introduce el cambio. El I'll nte no tiene ni siquiera que visitar la oficina. I\notamos atr as que la comunicaci6n de gran amplitud de Ililndales permite alas empresas romper la vieja regIa que decia qll las sucursales tenian que ser organizaciones aut6nomas. La ormacion va mas allay empieza a elimiI,Icliocomunicacion de inf  11:1 r totalmente la necesidad   de sucursales. Procesos tales como Iid ' r mar sobre el progreso de una tarea, la liquidaci6n de una 1l'('lamaci6nd e   seguro y consultas sobre r e paraci6n de equipos, e penderan de que el trabajador tenga que ir a buscar un III) d  II I Nono 0una terminal d e computador .   La oficina central puede I III rar  se de 10mismo que   sabe el per sonal de la sucursal en el 1111 '010momento, yviceversa.

El mejor contacto con un comprador potenial es el contacto personal.

U(  gla  antigua:

l('cl1ologia destructiva:

Con comunicaci6n de informaci6n por  radio d e band a ancha com putadores portatiles, el p... ersonal   cuyas activid ad es se d  All rro11an fuer a d e la empr esa, de cualquier  ocupaci6n que 1';(ll,  puede solicitar, ver, manipular, usar  y transmitir  casi a cualq llll'l  parte sin tener  que acud ir nunca a la of icina. La r ad iocomunicaci6n d e datos se vale d e una tecnolog ja parI' cida a la que se usa en los telef onos celular es, con la im por lallt" diferencia   de que Ie per mite al usuar io ('ovlar  (l;llOH :lclem"'H d ,'  I I V"I V O Z , 0 en lugar de esta. Con 1crmln:!I(', .y ('O lllpi 1!:ldon'/'l \,:1((:1 mas miniaturizados, 101-1 ('011111111(':11' " ('011 Ir nll:llllhlll p ll 'd l'll

 N  " 

Videodisco interactivo.

va r egla:   El mejor contacto con un comprador potencial contacto eficaz.

1;8  el

'/'tlll com paiiias   han empezado a utilizar vid eodisc os inteV O l-; que permiten ver un segmento de video en una panta11a I1 .II ('OlllpIJtadory   luego hacer pr eguntas 0 contestarlas en la I'dlll,dlli. r ~Hlalccnologia se a plic6 inicialmente en la capacita111111, 1'('1'0 HII pod  r   pot nci:t1V;I 111\1('110 m a, alIa. 1'111 '1)('1'1111 nlando con video I 1('llIp(O  vnr lOH mllIOI! l:l~ " Lilli' II I

los clientes escogen un pr od ucto mediante un catalogo, yen una  pr esentaci6n por vid eo sobr e el, hac en preguntas y luego 10 compran con una taI jeta   de cr ed ito - sin ninguna intervenci6n humana. Este pr oceso puede parecer  f rio e imper sonal, pero los clientes 10encuentran pr eferible a la ex periencia ha bitual: esperar intermina blemente a que acuda un vehd edor 0 vend ed ora, y luego comprobar  que estos em pleados no estan suficientemente inf ormados. Los bancos han   empezado a usar vid eo interactivo par a ex plicarles a los clientes sus   servicios, que se hacen cada vez mas comple jos; y los clientes pued en pedirle a la  maquina aclaraciones sabr e puntas que no entiend en. Hay alguna infor maci6n qu ' se comunica me jor  visualmente, como suced e en el negocio d   bienes rak es. EI vid eo lleva alas pr esuntos compr ad ores aver  casas completas, y les permite volver aver la  alcoba   principal sl asi 10solicitan - sin salir  d e la of icina del agente.

Por ejem plo, algunos ferrocar riles estan utilizand o sistemas d e , atelite par a sa ber d6nde esta determinad o tren en determinado momento. El vie jo metodo de seguir  la trayector ia de un tren se valiade sim bolos como c6d igos de bar ras pintados en los Iados d e I s  vagones. AI pasar el tr en por una estaci6n, una maquina (en I oria) Ieia el e6d igo de barras y transmitia la posici6n del tren a la of icina central.   Decimos "en teor ia" porque el sistema jamas 1 ', mcion6. Los signos pintados se cubrian de polvo y sucied ad  d e Illi   modo que eran ilegi bles. Con el sistema de sateIites, las I'ompanias f erroviarias pueden entr egar vagones de carga con Ia I 11 isma precisi6n can que las compaiiias de tren expreso entregan  paquetes.

I?eglaantigua:   Los planes se revisan peri6dicamente. Tecnologia destr uctiva: Computadores de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan instantaneamente. Regla antigua:

Uno tiene que d escu brir

d6nd e   estan las

cosas. Tecnologia  destructiva:

Id entificaci6n automatica y tecnolo-

gia d e rastr eo. Nueva r egla: Las casas   Ie dieen a uno d6nde estan.

En combinaci6n can la r adiocomunicaci6n de d atos, la tecnoleI gia d e id entif icaci6n automatic a per mite q ue las casas - IeI camiones, por ejemplo -   Iejiigan a uno d6nde estan. No  II I necesidad  d e  buscar los, y si uno q uiere que vayan a otr a parI , reciben la ord en instantaneamente. Ya no hay que esper ar  a  < I II el conductor  Begue a la siguiente par ada d e camiones y pi1('( III telefonear   al des pachad or . Una com pania que sa be en tiem po real d6nd  stan UH('alllio nes (0  sus vagones d e ferrocarr il 0 HII.  1<'('111('0,
q ue son I,(l simple ca pacid ad  de los nuevos com putador es, I Idn vez mas   accesibles,   crea nuevas posibilid ades de aplicaci6n 1 '11 ':1 las com panias. Vease la manufactura, por ejemplo. ActualIIH 'lIle   un fa  br icante recoge   datos so br e   ventas d e productos, II/I'c'losy dis ponibilid ad  d e materias primas,   oferta d e   mano de II/lid, te., y asi ela bora un program a maestro de producci6n una I ' III  mes (0 una vez a la   semana). Un com  putad or alimentado • 11 / I d  atos de tiem po real   transmitidos d esde   terminales en los pili 1 1 os de venta y mercad  os d e prod uctos pr imar ios, y   quiza II I I,I  pron6sticos meteor o16gicos, entr e otras fuentes de infor 11111 Oil, puede r e::yustar constantemente el programa para poll' IIII:, t  ono con las necesid ades d e tiem po real, no hist6ricas. 1'111

c'Hlm,

j r oplos se vera claramente quelosnuevos

avances

" I, I1'('llologia rOl11pran mas reglas so bre c6mo realizamos los 1111'111 10 , . I<('gl
cambiar los procesos d e   una compama y hacer que esta se adelante espectacularmente a 10s competidor es no es   cosa que suceda una sola vez, ni es algo q ue l a empr esa pued a   hacer  ocasionalmente, digamos una vez cada d ecenio. Por  el contrar io, mantenerse al dia con la nueva tecnologia y a pr ender  a reconocerla e incorporar1a en una organizaci6n tiene   que ser   un esf uerzo permanente - 10mismo que investigaci6n y d esarrollo 0 mark eting. Se r equier e ojo experto y mente imaginativa   para detectar el potencial d e  una tecnologia que al pr inci pia no par ece tener ninguna a plicaci6n obvia en e1traba jo d e  una compaiiia, 0  para ver mas alIa d e   10que   es obvio y d escubr ir    aplicaciones novedosas d e una tecnologia que su perf icia1mente s6lo par ece util par a r ealizar me joras marginales en el  statu quo. Las compaiiias tienen que hacer  d e 1aexp10taci6n de 1atecnologia una d e sus com petencias f und amentales si es que   quier en tener  exito en una e poca d e cambio constante; y 1as que me jor  reconozcan y r ealicen el potencial d e  la nueva tecnologia gozar an de una ventaja continua y creciente sobre  sus com petidores.  Nuestra opini6n es que si  una tecnologia se pued e   compr ar , yn no es   nueva. Somos partid arios de 10 que se podria llamar  I~l escuela de tecnologia Wayne   Gretzky. A Gretzky, que   a los 2H aiios lleg6 a ser el gr an  campe6n d e 1aLiga Naciona1 de Hockey. 11'  preguntaron una vez   por q ue era un   gran jugador y contest ): "Porque voy a   dond e va a estar  el disco,   no a dond e esta" . LlI misma regIa se   aplica a la tecnologia. Construir la estrategia CII tome a 10que   se puede compr ar hoy en el mer cado significa q lll' la compania siempr e   estar a esf or zandose por alcanzar a II competidores, que ya se Ie habian anticipado. Esos competidon' saben que van a hacer can la tecnologia   antes d e que esta ,I I' disponible, de modo que est~ pr e parados par a   usarla cuand ll llegue. Algunas companias que han tenido gran exito aplicando L ('Ill' ili logia -   American Express, por  e jemplo,   cuyo sistema Ie   p cesamiento de imagen Ie permite enviar  copias c1igita]Jzacla,ell reci bos originales a tarjetaha bient s coq or atlvoH10I11IHIII() qlll' I sus departamentos d e conla blllclHd . y ('III VI le'I, C'Oil •  II •  ' H I ('III I "Vllill 1111 d ecomuni acion s por s
mer cad o. Mo tras ano, Chr ysler distribuia solicitud es d e pro puestas en q ue se esboza ba 10 que quer ia; cuando a1 f in un v ndedor respondi6 con las capacidad es necesarias, Chrysler  (i ta ba preparada para poner las en e jecuci6n. La administraci6n a bia q ue reg1as q ueria rom per  aun antes d e que existiera la I 'cno10gia para ello. Las CO~Pafiias n~ pued en ver  0 enter arse d e una tecnologia Iloy y a phcarla manana. Se necesita tiempo para estudiarla, 1'l1lender su significado, conceptualizar  sus usos potenciales. I·()nv.e~cer de esos usos al personal d entr o d e 1a campania y Illnmf lcar  su e jecuci6n. Una or ganizaci6n que pueda e jecutar  antes d e que 1a tecnologia este r ealmente IIlos preliminar es IIIH ponible,inevita blemente ganara una venta ja signif icativa so111'l' la competencia - en muchos casas d e tres ano s 0 mas. Ie perfectamente posi ble mantenerse tres aiios adelante d el III1'r ado en materia de tecnologia. Se necesita tiem po para pasar  1 1 1 '1 la boratorio al mercado; no existe  ninguna tecno10gia que  sera IrIIPo~tanteen   1996 que hoy no sea ya d emostr a b1e. Las compa1 11 0 1 , hstas pueden estar pen sando c6mo van a usar  una tecnolo1 " I mientras los inventor es estan todavia per feccionando sus I"IIIoli pos. ('()1110 ca pacitador a esencial en la reingenieria, 1a informatica IIIIHIl'rnatiene una impor tancia dif icil de exager ar .   Pero las comII 1111; IHd eben guard ar se d e cr eer que la tecnologia es el tinico II  1I1l'I1Lo esencial d e  1ar eingenier ia. 1~I'd lsenaruna   compania es empr ender un  viaje d e 10familiar  a III, ('On?Cido.El via je _tiene que   iniciarlo alguien y en alguna I' lil t" (,Gonde y qUien? Esa es la cuesti6n que vamos a examinar  , II 1 11 1 (inpitu1ossiguientes.

"I

 puesto de altos administrador es que desarrollan la estrategia global d e  la organizaci6n y supervisan su progreso. •   Zar d e  reingenieria: un individuo r esponsable d e  d esarrollar  Lecnicase instrumentos d e  r eingenier ia  y de logr ar  sinergia entre losdistintos proyectos d e reingenier ia de la compania.

6Q U IE N ..V A A R E D IS E N A R ?

Las companias no son las que redisenan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el "que" del proceso de reingenieria, necesitamos atender al "quien". C6mo escogen las companias y organizan al personal que realiza   la reingenieria es clave para cl exito del esfuerzo. Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente 0 en diversas combinaciones, dur ante nuestro trabajo con compa flias que estan llevando a cabo la reingenieria: • Lider:  un alto ejecutivo que  autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingenieria.

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• Dueno del proceso:   un gerente que es responsable d  IIII  proceso especifico y del esfuerzo de reingenieria enfocado en ('\. • Equipo de   reingenieria: un grupo d e  individuos d di ado, II redisenar un proceso es p-cinco, qlle   dl:l,l\JlOHlle:l1l '1 pro('('\ 0 V supervisan su r  Inp: nl('r1:1 y, II C'I('CII( '1I1 11

En un mundo ideal, la r elaci6n entre todos estos seria asi: El Uder  nombra al dueno del proceso,   quien reline el   equipo de ,. ingenieria   para redisenar  el proceso con ayuda del zary  bajo los f l  uspicios del  comite dir ectivo. Examinemos mas d etalladamente

c~stospa peles y a las personas que los desempenan:

1I,Iliderhace   que tenga lugar la r eingenieria.   Es un alto e jecutivo ('onautoridad suficiente como para hacer que la compania   quede ,II I'  yes y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte r adicales que   trae la reingenieria. Sin un 1 1 1 : - ;   perturbaciones Iid er, una organizaci6n podra hacer  algunos "estudios te6ricos", VIwsta  podria saHr con algunos conceptos de diseno d e  procesos; I,,'ro sin un lider, no habr a r ealmente ninguna reingenieria. Illlque  se inicie, el esfuerzo perd era rapidamente impulso 0se IIIIlograra antes de que llegue a ejecutarse. f \   ningun alto ejecutivo se Ie suele "asignar" el oficio de lider. I' • IC ' cs un papel que un individuo desempena por iniciativa proIII I I\lguien que tiene autoridad para sacarlo adelante se conIt II\' n lid er de la reingenieria cuando 10   domina la pasi6n de I I Illvc'nl r ia   compania, d e hacer que la organizaci6n sea la mejor  III I Ilq~OC  jO,d e   lograr, en  fill,  que todo quede completamente bien. 1 '1 1 > ; 1) I pr incipal d ellid er  es actuar como visionario y motivad ill Ide,lI1 10y exponiendo una visi6n del tipo de organizaci6n I jll ! 11( ', en cr ar , Ie comunica   a todo el personal de la compania el , f il ic I f) (Ie prop6 ito y de misi6n.   Ellider debe aclararles a todos '1 1 1 1 I" Ii'lllgtnlcr ia Im plica un esf uer zo serio y que se lIevara I II \ I II 1 1 1 1 , Ik  I,IH ('onvi('clonel-\y el cnt IIsiasmo d el lider la III '   \III/

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Ellider inicia tambien los esf uerzos d e   reingenieria de la com pania. Es el q uien nombr a altos ad ministradores como duenos d e los procesos y les asigna la r esponsabilidad de logr ar grand es avances en rend imiento. El lider crea la   nueva vision,   fija las nuevas nor mas y, por   medio de los duenos,   persuad e a otr os a convertir la vision en r ealidad . Los lider es deben cr ear tambien un ambiente propicio par a la reingenieria. No basta con exhor tar al   personal.   Cualquier    persona r acional   en una am biente corporativo reacciona cautelosamente, si no con escepticismo, a la insistencia d e un e jecutivo  par a   que romp a las r eglas, d esaf ie la sabid ur i a popular y piense con originalid ad . Asi que mientras la mitad del of icio del lider  consiste en instar  al dueno d el proceso y al eq uipo d e  reingenier ia  para que r ealicen su cometido, la otr a mitad consiste en apoyar los de manera que puedan r ealizar lo. "Sean audaces", les d ice, "y si alguien les pone dif icultades, pasenmelas a mi.   Si alguno les cierra el paso, diganme q uien es y yo 10arreglare". lQuien pued e   hacer  el pa pel de lid er? Para el papel   se requier e una persona que  tenga autoridad suf iciente so bre todos los interesados en los procesos q ue se van a r edisenar, de manera que la reingenieria pueda tener lugar . No es necesar io que sea el director ejecutivo; en realid ad, rara vez 10es. En las  companias grandes, el director ejecutivo tiene otr os d eberes q ue van desd e   conseguir capital en la  bolsa hasta entenderse con los clientes   claves  y mantener la paz con el gobierno. Muchas d e esas responsabilidad es d irigen su atencion hacia f uera de la com pania, lejos de SUA  procesos. De modo que el pa pel de lid er recae   mas bien en eljef c de operaciones 0 el pr esid ente   de la   compania, cuya vista esLit dirigida tanto hacia fuer a, hacia el cliente, como hacia   adentro, hacia las oper aciones del neg&io. Si una compania proyecta   limitar la reingenier ia a solo un;\  parte d e la or ganizacion, el lider pued e ocupar una   posicioll menos alta. Podria ser el ger ente general de una   division. II' embargo, si tal es el caso, ellid er debe tener autoridad so br  In, recurs os necesarios para e jecutar los proccso. 1('1 < division. POI (  jIlt' ejemplo,   si una division usa instahlC'lollC', <1('1I1111111t':I('111I'i1 "pertenecen" al j'~ orp .-;)Ilvo<1('IWillid .1I1111.1.
tal caso, ellid er  d e este esfuerzo d e  r eingenieria tendria que estar  mas ar ri ba en la jer arquia. Par r azones analogas, unjefe funcional, como un vicepresidente d e ventas   0 de manufactura, por 10 general   no esta en capacidad d e actuar  como lider, a menos que el esfuerzo de reingenieria este com pletamente d entro del dominio de la f uncion. El liderazgo no   es solo cuestion de posicion sino tambien de caracter .   Ambicion,   inquietud  y curiosidad intelectual son las aracter isticas d istintivas d e un lider de reingenier ia. Un cuidad or del statu quo   nunca   podr a hacer acopio d e   la pasion y el ntusiasmo q ue el esf uerzo r equiere. Ellid~r tiene q ue ser  lid er . Lo def inimos no como el que obliga a losdemas a hacer  10q ue el quier e, sino el que hace que  quieranhacer Io. Ellid er no o bliga  a nadie a hacer eambios que Ie repugnan. Pr esenta una vision y persuad e a la gente   de que d e be tomar parIe en el esfuerzo, d e  modo que por su pr opia voluntad ,   y aun con t~l1tusiasmo, acepte las molestias q ue acompanan su realizacion. Moises fue un lid er visionar i o. Persuadio a los hijos de Israel d e (Iue debian encaminarse a la tier r a de leche y mie! cuando todo 10 que veian en torno   era ar ena.   Un hom bre solo no podia obligar a lodo un pueblo a lanzarse al d esierto; tenia que  inspirarlos con IIn.a vision. Y Moises les   dio pe.r sonalmente el e jemplo. Cuando II\ aron al Mar R ojo, les d ijo: "Este es el plan: Vamos a penetrar  ('II el mar . El Senor d ividira las aguas y   pasaremos por tierra . (' a". Sus seguid ores Ie e<:haron un vistazo al Mar Rojo y Ie ('on.testaron: "'I'll pr imero". El avanzo, y ellos 10siguieron.   Colo1'llr Sea la cabeza cuando hay riesgo es parte   delliderazgo.   (Esta IllsLoriatam bien d emuestr a el valor d e tener uno a sUjefe de su  p Ir Le,como, ciertamente, 10tenia Moises.) I!..IIider de r eingenier ia d emuestra su lid erazgo por medio de ('Ilales, sim bolos y sistemas. SC'f iales son los   mensa jes

explicitos que el lid er envia a la 1111'anizacion,relativos a la reingenieria: que significa, por que la II I('t'mos, como la vamos a hacer. y que   se necesita. Los lideres o exito han a prendido que siempre subestiman III I<' Inn tenid  111.1111<1 comunicacion (I n   n que hacer . Hacer un discurso 0 In III p;)r:l ('!TIpzar a tr ansmitir el men""~ 0  <11('7, 1101>:1: "1(.1,:11'('1111-(1'111('11.1 c '   1111 C'IIIIe'I' p!oc!llk tlcI ~Limilarpor queva

muchos casos, los empleados no yen (0  se niegan aver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome la reingenieria muy en ser io,   quiza hasta el punto d e fanatismo,   puede enviar las se~ale.s apropiadas.   Winston Churchill definia al fanatiC~ como u~ mdlviduo que   no puede cambiar d e   opinion y no   qmer e   camblar  d e tema. Segun esta d ef inicion, el lid er  d e r eingenier ia d e be tener  fanatismo   porque la r e peticion constante d el mensa je   es necesaria para que la gente 10  entiend a Y 10  tome en  serio. Simbolos   son las acciones d el lider destinad as a r eforzar el contenido d e las senales y a demostr    ar que el si   hace 10 qu(,  pr edica. Destinar a "los me jor es Y   a los mas capaces" de 1 '1 compania a los equipoS de r eingenieria, rechazar   prop~estas qU(' solo ofrecen mejoras incr ementales, y quitar d e enmedlO a ger en tes que obstruyan el esf uerzo son acciones que, ademas de Sll valor intrinseco,   son simbolos importantes. Le d emuestran a la organizacion que ellider toma en serio la reingenieria. _  Ellid er necesita usar tambien   sistemas d e  administracion pam reforzar el mensaje   de reingenieria.   Estos sistemas tienen qlll medir y recompensar el desempeno de los empleados en for ma que los estimulen para acometer cambios importantes. Casti~al al innovador cuando fracas a  su innovacion no sirve sino para qll nadie inas vuelva a tratar d e  innovar .   Progr essive Insurance, lIl1 de las companias d e seguros de mayor  exito en los Estad o Unidos,  se beneficia con innovaciones constantes. Bruce Mar lo ,  jefe   de operaciones, expr esa en estos terminos la acti:u~ el(' I compania: "Nosotros nunca castigamos el fracaso. La umco   'III castigamos es la ejecuci6n d escuid ada Y   la incapacidad d n'('( nocer la realidad " . Las sistemas administrativos deben recompensar a 1014 qll ensayan buenas ideas, aun CUa'ildofr acasen, no castigar lo, . I Motorola ellema es "Celebramos   el fracaso noble".   Una or g;llll~ ci6n que exija perfecci6n constante descorazona a la grillI', I o vuelve timida. Como dijo Voltaire: "La per fe   cto es enemlg d I  bueno". Algunos lid eres han enconlmdo   11I1PO~ 1IIII'\1I1('I:\r  [-illS  r ,   1111 I 1 de r eingenieria n Ct\!lIlr :1. l'Ol\lIll,tllv I y 01/',;\11111;;1('1011(' " h bi n r "   lllla(\o (\('11111: 1 Id o 11 11 I 1 II 1 11111 0«OIl ('lllllpll

r 'ingenieria de procesos. Cre6 una nueva estructura organizacioIl~ en que puso ~nfasis en la autonomia de las principales IImdad es del negoclOy elimin6los subsidios cruzados;   instal6 un Illlevoequipo de alta administraci6n y llevoa cabo una reducci6n I~nif ~cati:a de personal que bajo notablemente los costos y ( nalo el fm de la cultur a tradicionalmente paternalista deAetna.  Nlnguna de estas medid as esta dentro de nuestra definici6n de It'lngenier ia de negocios, pero todas ayudaron a crear un amIi1enteen el cual podia tener exito la r eingenieria. El poder de , t os cambios, dice Compton, es que Ie permitieron a el decirle a IIIor ganizaci6n que habia "quemado las naves".   Habia desmanIIIndo la   vieja Aetna, d e   modo que   la organizacion no tenia a La expresi6n alemana d ill Id e  ir como no fuera hacia adelante. hacia adelante, capta la I (/1(' ~luc~ _ t nach Vorn, una r etirad a  bmaclOnd e d esesperaci6n y ambicion que  muchos lideres d e I 1IIII IIIllgenier ia encuentran que es necesario infundirles a sus or gaIlimciones. .',. LIe parte   de su tiempo debe   dedicar ellider a la reingenieria? Y al cabo, un alto administrador tiene que atender a otras I 1111 I II IH,incluso conservar vivo el negocio hasta que   empiecen a los resultados de la r eingenieria. Contestamos esta preI I'( IIIII 1 de   dos maneras. En r eingenieria   propiamente   dicha el hd, I 110necesita gastar mas que   un pequeno porcentaje de'su II.Ill pO,tipicamente par a   hacer r evisiones d e   proyectos y dar  II1IIIlH e~or tatorias en apoyo del esfuerzo.   AI mismo tiempo, la III/'.('lliena debe   estar tan profund amente incrustada en su 111\('Il'ncia y en sus objetivos que sea la base de todo cuanto el ill/.l. La mayoria de los fracasos en reingenieria provienen de III (1('lid erazgo.   Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, conI" 1110 Y onocedor, no habra nadie para persuadir a los podero111 ne jan los silos funcionales dentro de la compania, de 11111 I' 1II'III'n su bordinar los intereses de sus areas funcionales a los I II 1\ c I los procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie II 111/111 l:lr lOSa cambiarlos sistemas de compensacionymediII II.ld ll' podr ':t o bligar a la or ganizaci6n de recursos humanos I ,Ii 111111 , II sistema d e calif icar un oficio.  No habra nadie para , 1111'1.1 In,   ((II<:  s(' ven nl' ('1:Hl(l1-\ r<   ing nier iade que no pOl' 1<\ ill III II IV :l   llll dl\  1111111<'111' IOH 111 f H1CTif i i  1 1 '   ,,111'10

y6que pas a si no surge al principio ningun lid er? 6Que pasa si los primeros individuos inspirados para redisenar no estan colocados en posiciones suficientemente altas en la jerarquia para q ue el esfuerzo arranque? En ese caso, tienen que llevar a bord o a un lider .   Para ello se requeriran   tacto, perseverancia y modestia. Tendran que identificar a un lider   potencial, crear en su mente un sentido deurgencia y luego introducir la idea d e r eingenier ia de tal  manera que ellider la adopte como propia.  Nos detuvimos en la posici6n dellid er pOI'ser  este tan esencial  para el feliz resultado de la reingenieria. No es que los otr os  papeles carezcan de importancia,   pero ningun otro individuo d e los  que participan en la reingenieria es tan importante como el lider .

El d ueno del proceso, el que tiene la responsabilidad deredisenar  un proceso especif ico, d e be ser un ger ente de alto nivel, gener almente  con responsabilidad de linea, que  tenga prestigio, autor idad   y poder d entr o   de la com pania. 5i el deber d el lid er es hacer  que la reingenieria tenga   lugar  en 10gr and e, el del dueno d  I  proceso es hacer que tenga lugar en 10 pequeno, al nivel (k   pr oceso ind ividual. 5u reputaci6n, su bonif icaci6n y su carr er Cl  pr ofesional   estan en juego cuando un pr oceso se somete a reingc nier ia. Las com panias generalmente no tienen d uenos de los pr oceso,  por que   en las organizaciones tradici?nales la gente no piensa CI I f unci6n d e procesos. La r esponsabilidad  d e los procesos e tn fr accionad a a traves de las 1"ronteras organizacionales. POI' so id entificar   temprano los pr incipales procesos de una compalllll es un paso   tan importante en la reingenier ia. (Tendr emos n•••. q ue decir sobre c6mo se hace esto, en el ca pitulo siguiente.) ill' Despues d e identif icar los pr ocesos, ellid er designa a  los d nos q ue gUiaran esos pr ocesos a 10lar go d e la r in eni ria. Lo duenos   de 10spr ocesos suelen s r indlvl
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que ser  personas que se acomoden a1cambio,  to1eren1aambigiied ad y tengan serenidad en la adversidad . .E1trabajo de un dueno del proceso no es hacer  reingenieria SI~Ove~q~e se haga.   E1dueno tiene que organizar un equipo de rem.gemena y todo 10demas q ue ser equiera para permitir que ese e~Ulpohaga su trabajo. Obtiene los recur s  os que el equipo neceIt~,_10protege d e 1aburocracia,   y trabaja para o btener 1acooper aClOnde otros gerentes cuyos grupos f unciona1es tambien tienen que vel' en e1proceso. Las duenos del proceso tambien motivan, ins pir an y asesoran a sus equipos.  Actuan como criticos, vocer os, monitores y enlaces para e1equipo. Cuando 10smiembros del equi po empiezan a  prod ucir ideas que desconciertan a otros companer os d e tr a ba jo los duenos del pr oceso 10sescudan de 10s dard os q ue otros 1e~ d ls paran, 1es sirven de pararrayos para q ue 10sequipos se pued an  concentrar en hacer que tenga 1ugar 1areingenieria. £1 oficio de 10s duenos no termina cuando se com p1eta e1 I)royectodereingenieria. En una compania orientad a a procesos, l'I pr oceso y no 1a funci6n ni 1a geografia forma la base d e 1a I'Htructura organizaciona1, demodo que tod o proceso sigue neceIIando de un dueno que atienda a su ejecuci6n.

I' I  vcr dadero tra bajo de reingenieria -

la carga pesad a _  es la Ii"lOrd: 10s~iem bros del equipo.   Estos son  10sq ue tienen que III oc ! liCIr1asIdeas y 10splanes y convertirlos   en realidad  es. Estos Oil los individuos q ue en 1apractica r einventan e1negocio. I'II pequeno parentesis antes d e examinar  q uienes son esas
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trabajan en   el proceso que se va a rediseiiar . Pr oceden de las diversas funciones que 10   integran, 10  conocen 0, por  10  menos, conocen aq uellas par tes de el que encuentran en su oficio. Pero conocer el proceso existente y saber como 10 e jecuta la compaiiia en la actualidad es una espada de d os f ilos. EI conocimiento intimo del proceso existente Ie permite al equipo d escu brir sus defectos y rastrear  las fuentes de sus problemas d e desempeiio;   pero esa misma proximidad al pr oceso existente quiza les dif iculte pensar en el   proceso en f ormas nuevas e imaginativas. Los de adentro a veces confunden 10  q ue  es con  10  que  debeser. En consecuencia, buscamos personas que hayan desempeiiado sus cargos durante un tiempo 10 suficientemente largo como par a conocerlos a fondo, pero no tan largo como par a que crean q ue el vie jo proceso es razona ble; no deben ha ber se habituado a 10 il6gico de las maneras estandarizadas de hacer las cosas. Tam bien buscamos rebeldes que conozcan las reglas, per o que sepan c6mo soslayarlas. En general, los de adentr o   asignados a un equipo deben ser los me jores y los mas brillantes, las   nuevas estrellas que surgen en el firmamento de la com paiiia. Ademas de sus conocimientos, el activo mas importante qu los de adentr o   aportan al trabajo de r eingenier ia es   su credibilidad ante los compaiieros. Cuando dicen que un   nuevo pr oceso funcionara, la gente d e   la organizaci6n de la cual   provienen les creera.   Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuaran como agentes claves par a convencer  aI resto d e la or ganizacion de que acepte los cam bios. Sin embar go, los de adentr o   no pueden por si solos red iseiiar  un proceso. Sus perspectivas   individuales quiza  sean d emasiado estrechas, limitadas a una sG'laparte del proceso. Ad emas, (\  posible q ue tengan intereses cr eados en 10 existente y en la organizaci6n diseiiada para sostener los. Seria pedir  demasiad o es perar q ue ellos  solos, sin ninguna ayud a, superar an sus pn'  juicios cognoscitivos e institucionales par a   visualizar man r :l, rad icalmente nuevas de tr aba jar. Un equi po ompu sto exclwil vamente d e  miembros de ad entro ( nd ( I i, :a volwr  n ('r enr  1 0 ((\I( ••• ya existe, quiza con una mq lora (1('   1111 I() pIll 11('1110 P(·IIII:lII('('('

.dentr o; pero para cambiarlo,   necesita elementos d estructivos. Estos son los de afuera. Como los d e afuera   no tra bajan en el   proceso que se esta r ediseiiando, ellos Ieapor tan al equipo una mayor dosis d e  objetividad y una perspectiva d istinta.   No temen preguntar le al emper ador por su nuevo tra je; no temen hacer las preguntas ingenuas que aca ban con muchos supuestos y abr en la mente d e las  personas a nuevas y emocionantes maneras d e  ver  el mundo. EI d e ber de los d e afuera en el eq ui po es hacer  olas.   Como no tienen obligaciones con personas a quienes   afecten   los cam bios que 'IIosinician, sienten que tienen mas liber tad par a   corr er  riesgos. GDed6nd e salen los d e afuer a? Segun la def inici6n, son per solias que no estan involucrad as en el pr oceso y, a  menudo, espe('Ialmente en compaiiias q ue no han red iseiiado siquier a una vez,  pueden proced er de   fuera d e la com paiiia. Tienen que sa ber  ('1-icuchary ser   buenos comunicador es. Tienen que pensar  en nr ande y ser r a pidos a pr endices   puesto que tend ran que a pren(kr mucho en muy poco tiempo acerca d e cad a   uno d e  los pr oceII en q ue van a intervenir . Tienen que ser pensadores imaginativo ,capaces d e  visualizar  un concepto y d e  r ealizarlo. Pero, en realid ad, las com paiiias suelen tener   muchos candiII:Ilos dentr o d e  su propia organizaci6n. Dond e hay que buscar los 1\' n los d e partamentos como ingenier ia, sistemas de inf ormadon   y mark eting, dond e tiend en a congregar se personas d e 1111 ntaci6n a pr ocesos e inclinaciones innovad  oras. Las com pa1 1 II que no tienen en sus   propias d e pend encias candid atos lpr opiad os   pueden salir  a buscar l os por  f uer a,   por ejemplo conII IIando f ir mas de consultor es con exper iencia en r eingenieria. I', 0' consultores aportan una experiencia q ue   las compaiiias qll Z8 no pued an duplicar por si solas. ~11~mtas personas d e f uera deben entr ar en un equi po d e I I ' II cnieria?  Un poco d e antagonismo es muy  conveniente. Una I( J.ld{)n d  d os 0 tr es d e ad entro por cada uno de afuera esta mas II II H'110, bien. 0

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(Ie I nlro y I d  af  1 r a  no se mezclan facilmente. Cuando nzo :1 HIIH 1:a1)()r ('H, no hay que esperar  que   todo va ('()rIlO, o!>,,' IIII'd It L :t: 1'('llIllon, d el quipo seran mas

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indica generalmente q ue no   esta   ocur riend o nad a pr od ul'll II  pero las dif er encias d entro del equipo d e ben encauzarse hacla 'II fin comtin. "La   verd ad", dijo el f il6sofo escoces David UUIII , "surge d el d esacuerd o entre amigos". Para nosotros, amigos . 1111  personas que se r espetan mutuamente y tienen inter eses COliIII nes. Los miembros d e un equipo tienen que ser amigos
II'va un plan tan per fe   cto que cualquier tonto se 11111111 c'nl z d e e jecutar lo. En cam bio, lareingenieria exige que I •qllipo vaya   aprendiendo constantemente a medida que in111 manera de ejecutar  el tr aba jo. Los miembros tienen d   111141 I'" II,I:'1  render el estilo tr adicional d e   soluci6n de problemas, a • 11011 "Igunos encuentr an d ificil acomodarse. , 1111'111 Imente, el equipo de r eingenieria no tiene jef e.   Generaltiti! tener  un ca pitan; a veces 10 nombra el •• t III 1('r esulta "" 1111, P r o mas a menudo 10  eligen por   unanimidad sus mismos 111'1'011. El capitan no es rey sino   primus inter pares, el primero 1111 I I IIlales. Aveces es d  e adentr o, y a  veces d e afuera, yacttia 1111111 11I('ilitad or y comisar io del equi po. Su d e ber es capacitar a s que hagan su tr a bajo. Puede establecer la I. 1I111'lllbr o para • 1111.1  par a las reuniones, ayud ar  al equipo a   cumplirla y meIIII I II los  conflictos. Alguien tiene   que atend er a los detalles oIlll1lllslrativos, tales como progr amaci6n y   tiempo de vacacioetas tar eas tam bien suelen r ecaer  en el capitan. Sin I ,y IIIIIIIgo. el pr inci pal papel de este es actuar  como miembro del IIllpII.10mismo que todos   los d emas. I 1111 l'r ccuencia nos hacen tres preguntas sobre reingenieria: , II IlItO?6Cuanto tiempo? Y  despues,   6que? III' que nos preguntan cuanto, quier en sa ber que proporci6n I II II mpo   deben dedicar   al esfuerzo de r eingenieria los  miem!II I ell' un equipo.   Respecto de este requisito, somos estrictos. I I ,1,\ 'linaciones de horas limitad as no funcionan. Un com proIII II 1I1inimoes el 75 por  ciento d el  tiempo d e   cada miembro, adentro como de af uera. Una obligaci6n inferior dificulI IIII I<1< 1111 11111 hisimo hacer que se realice   algo, y ademas se corre el I I'I)(1
abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, que es como debe ser . Tienen que romper losviejos lazos para poder  ser  Jeales al proceso, al esf uerzo de reingenieria y a sus companer os.  Noestan en el equi po como representantes de los intereses parroqUiales de sus antiguos departamentos sino de los inter eses colectivos d e  la compania. Par a   reforzar esta perspectiva,   los d e adentro no deben pensar que van a volver a sus viejos puestos una vez concluida la r eingenieria; antes bien, deben esperar que entr aran a formar   parte de la nueva   organizacion que va a e jecutar el nuevo proceso que estan d iseiiando. Ningun incentivo e tan eficaz como la perspectiva   de tener que vivir con los resultados del propio trabajo d e uno. Hasta aqui hemos tr atado 10   que denominamos el eq uipo ba sico, el que tiene la r esponsabilidad directa del esfuerzo de r ein genieria.   Generalmente Ie sirve   de complemento un grupo ex temo de colaborador es de media jomada u ocasionales   que ha cen apor tes mas limitados y especializados. Los clientes y 1 0  proveedores d el proceso estan representados entre estos ~ar  asegurar que sus perspectivas y sus preocupaciones sean Old a en forma directa, sin filtrar .   Especialistas con exper iencia ('II disciplinas especificas - como informatica, recursos humal10 o relaciones publicas - se  incluyen tambien en este grupo (' temo. Ellos poseen informacion que el equipo necesita, y s It  pueden encargar ciertas tareas, tales como construir  un sist III d e informacion en apoyo del nuevo proceso 0desarr ollar un pIal d e comunicaciones para hacer conocer dicho proceso d el re 1() d  la or ganizacion. Los compr omisos de los distintos individ llo varian, pero todos participan ad hoc. Ademas del lider  y del   equipo de reingenieria, vemos St  \I I otr os dos papeles cuando la   compania se   rediseiia: el 'u\l11I dir ectivo y el zar de reingenieria.

los d ueiios del pr oceso - aunque no se limita a ellos -, quienes  proyectan la estrategia global de reingenieria   de la organizacion. Debe presidirlo ellider . Las cuestiones que trascienden elalcance   de los procesos y los  proyectos particulares se ventilan en el comite directivo.   Este gr upo resuelve, por ejemplo, el orden de prioridad de los diversos  proyectosde reingenieria y deque manera se asignar an los recuros disponibles. Los dueiios del proceso y sus equipos acuden al ('omite directivo   en busca de ayuda cuando se les presentan  pr o blemas que no pueden resolver por si mismos. Los miembros d  1 comite oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los d lleiios del proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad  (i(: auxilios mutuos y en   parte Camara de los Lores,   el comite (IIrectivo puede hacer mucho por el buen exito d e   un extenso Ilr ograma de reingenieria.

I< I ,' dueiios del pr oceso y sus equipos se concentran en sus ctos especificos. lQuien atiende, entonces, ala administraI lOll activa   del esfuerzo de reingenieria global, al conjunto de I III rzos de reingenieria de toda la organizacion? Ellider tiene la I" I   Iectiva adecuad a, pero no dispone d e tiempo para la admii lr Ir acion del esfuerzo, dia tras dia, asi   que necesita un fuerte I IlloyO del personal d el equipo. AI que d esempeiia este pa pello .II  Iloll1inamosel zar d e reingenier ia. IllOy

1;.-;t1r  de reingenier ia   es eljefe del equipo dellider para asuntos 'Ingenieria. En   principio, depend e dir ectamente del lider, I" 1 I I  II 'mos visto variaciones incontables de relaciones de depenII

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Ii ne  dos funciones principales: la primera,   capacitar  y d os los dueiios del proceso y a los equipos de reinge1:1 ~ gund a, coordinar todas las activid ades d e reingenie-

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tid es a los duef ios  del proceso par a quienes la tarea de r eingenieria es nueva. El zar pued e cola borar en la elecci6n de los de adentro par a el equipo e id entif icar  (0   incluso conseguir ) a miembros d e afuera apropiados. Tambien asesor a a los nuevos duefios sobre cuestiones y problemas   que proba blemente van a encontr ar. :£ 1 ya ha transitado esos senderos, d e modo que los nuevos via jer os no se sentir an d esorientados. Tambien vigila el zar a los duef ios d el proceso par a que conserven el buen rumbo a medid a  que proced an con la r eingenieria. El zar podria convocar y pr esid ir  algunas discusiones entr e los duef ios de los pr ocesos. Cuando los duefios d e los pr ocesos de despacho d e pedidos y d e adquisici6n de materiales necesiten coordinar  sus esf uerzos, el  zar tiene el d e ber d e ver q ue asi 10 hagan. Al zar Ie com pete   igualmente el d esar rollo de una inf ra   estructur a par a reingenieria, d e   modo que   todo nuevo proyecto d e r eingenier ia no par ezca ser  el primero que ha hecho la compafiia. Tecnicas   ya bien probadas y colaborad or es de fuera estables y expertos son dos f ormas en que las compaf iias se benefician d e su pr opia ex per iencia previa. Per o tambien existe una   tercera. Algunos elementos de la inf ra   estr uctura d e una or ganizaci6n, si se em plazan antes d e  la eta pa d e e jecuci6n del proyecto d  redisefio, pueden suavizar y aceler ar  dicha ejecuci6n. Uno d  tales elementos es la Informatica. Confrecuencia es posible anticipar  temprano en el desar ro   llo de un proyecto (0   aun antes de que se inicie) que ti po de sistemas d e informaci6n va a necesitar  la compafiia para sostener elesf uerzo d e reingenieria.   Instalar  10H equipos necesar ios y el correspondiente   software - las plata formas - para   esos sistemas d esd e   temprano, hara marchar  In ejecuci6n mucho mas rapid amente. De igual modo,   si de II experiencia anterior aprendi6la compafiia  que la reingenieria eI('  procesos necesita personal que s6lo existe en corto numero d  11 tro de la organizaci6n,   puede proceder a enganchar mas g nk  calificada antes d e que el desarrollo d el pr oy to 10 xija, 011( I mizandoles asi tiempo y angu lia (I 1014 /r ('n'IJI('H Ii(' los nllCVO <1(' (':1111))101  proyectos. Haytambi -n mllCllo qlw P' (' ('I ('11111.11('11:1 i 1  I

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Una   ultima   observaci6n con respecto al zar d e r eingenieria: Hemos visto casos en que el zar  se convierte en un problema por  ser  d emasiado dominante y olvid ar que los que estan encar gados son el lid er y el duefio d el proceso. Es preciso precaver se   contra esta   posibilid ad y recordar siempr e que   el trabajo d e r edisefiar  tie~e que ser la labor del ger ente   de linea. Estos son, pues, los trabajador es d e la vifia de la r eingenieria: 1lid er , el duefio del proceso, el equipo con sus miembros d e adentro y d e afuera, el comite dir ectivo y el zar. En algunas compaf iias tendran acaso otr os nombr es 0 sus papeles podran d efinirse d e otr a maner a. Eso esta muy   bien. R edisefiar es un ~)rtenuevo, y ca be mas de un enfoque. Dela cuesti6n d e quien r edisef ia pasamos ahora a la siguiente: (,Quese r edisef ia?

EN B USCA DE OPORTUNIDADE~ D E R E IN G E N IE R IA

Los procesos, y no las organizaciones, son el o b jeto d e  la reing' nieria.   Las companias no red isenan sus d e partamentos de vell tas 0 manuf actur a; redisenan el tr a ba jo que   realizan las per so nas   emplead as en esas d ependencias. La confusion entr e las unid ad e s organizacionales y los procl' sos como objeto de la reingenier ia pr oviene d e que los depar l a mentos, las divisiones y los gr u pos   son familiar es   para la g nil que esta en los negocios, mientr a s que los procesos no  1 0  son; In lineas or ganizacionales son \~.sibles, clar amente tr ~adas en. 1 1 ° or ganigramas, mientr a s que los procesos, no; las umd ad es orgll nizacionales tienen nombre y los procesos,   en su mayor par te, 111 1 10 tienen.

__  En este capitulo se ilustra como id entif ican las companl H ,' I ,  pr ocesos, se sugieren   tecnicas par a clq :~ir lOR I 1'0(' 0 C]lI(' d e ben r edisenar y el ord en n q ue I'll' 1111 d,' pi ol'('dl'l", Y,'e  e ll', t  1 11 I ", 1 ('/ la impor tan i d  cntell(\('r  10   pitH ' II 'p ' III "1I1,,w t  r ~tl••r  de  r <(\1 '('ll:lrlo

Los procesos no son una  cosa q ue nosotros hayamos inventado  par a escribir sobr e ellos. Tod as las companias del mundo los tienen; son 10  que las com panias hacen, En una empresa los procesos correspond en a activid ades natur ales de los negocios, per o, con frecuencia, las estr ucturas organizacionales los fr agmentan y los oscurecen. Son invisibles y anonimos por que la gente piensa en  los d e partamentos individuales, no acerca   del proceso en q ue tod os ellos partici pan. Tambien tienden a carecer  de d ir eccion por qu   e a  una persona la ncar gan d e  un d e partamento 0d e una unid ad  de tr a bajo, per o a nad ie Ie asignan la responsabilid ad  de realizar toda la tarea: el  proceso, Una maner a d e entend er me jor los procesos que   constituyen 1 In negocio es ponerles nombr es q ue expresen su estado inicial  y Ll   estad o f inal. Esos   nombr es d eben tener en cuenta todo el Ir a bajo que se r ealiza d esde el principio hasta el f in. Manuf acIlIfa,  que suena como el nombre de un d epartamento,   debe llalil rse mas  bien proceso d e  aprovisionamiento a des pacho. Gtros I)rocesos que  se repiten y sus nombres d e  cam bio d e estad o son: Desarrollo de producto: de conce pto a pr ototipo Ventas: de comprador   potencial a pedido I es pacho d e  pedidos: d e   pedido a pago "   rvicio: d e  indagacion   a resolucion /\si como las companias tienen diagr amas organizacionales, I Illlbien pueden tener gr aficos d e pr ocesos que   describan la 11 11111 en que f l uye el tr a bajo a tr aves d e la compania. L:\  flgura 7.1, pag. 126,   es un graf ico de procesos   de alto nivel lll p"r amente simplificado) del negocio de semicond uctores d e II •ll~ Instruments (TI).Se d estacan en el cuatr o car acteristicas III I" pial   interes. La primera es su sencillez, en comparacion 111 11 I II l ell 1rama organizacional d e  la misma empr esa. 11 ,1 p,I'~'ln '0fill   stra solamente seis pr ocesos par a un negocio d e I (H)() 1IIIIIons d dolar . Un e jecutivo de la compania comento: q ll(' lrar .alno,' 1 1 1 1 1 1 1 uadro, cr eiamos que eramos mucho t 11 1· 1 (\1' 10 (111(' AOIllOf -l ('I r  alid a 1". T xas Instru('Olllplll'lI(1o, 11 11111

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El pro roce ceso d eJormulaci6n d e est estra rate tegia gia convi onvie er te  lo  los s r equisitos d el merc rca ado en una una est str  r ategia d e negocio ios s, la cual id enti ntifica fica los mereados qu que e hay que servir  y  los product cto os y  se  ser  r vicio ios s qu que e se han de ofr ecer. El d e desQlTollo d e pro rod ducto tos s   utiliza utiliza est este r esultado como  i  in nsu sum mo par a   produc producir nuevos dis ise ef ios ios d e pr od oduct uctos. os. En nlgunas d e las lineas lineas d e TI, los d isef ios ios genera ralles se d e b  be en per so soIlalizar  par   par a det ete ermin rmina ados cl cliientes. El p  pro roceso ceso d e dis dise eno y apoyo apoyo par a los cli lie entes cr ea   como pro rod duct cto o estos ll lla amados   disenos "ca callifica ificad dos",   utilizand utilizando o como insumos lo los s  di  dis sef ios d e  produ  produc cto l'stf u1dar  u1dar y los requi uis sit itos os d el clie cliente. Elgra El graf  f ico de pro roce ceso sos s d e TImu Imue estr a   otros otros  tr es  pro  proce cesos d e alto Illve Illv el. Dos de ello llos s ti tie enen no nom mbre bres s que   posible posiblemente no se sean an 1:lmilia iliar  r es:Desarro Desarrolllo d e   capac capacida idad d ma manuJ nuJa act ctur  ur er a y  comunica  comunica-l'Io Ioll1e 1esc sco on el cl clien iente te..  E  Ell pr imero toma toma como insumo un una a est str  r ategia regacom como producto un una a f a b  bri rica ca.. En  e  ell segundo gundo,,   los insumos y I~ntrega , on las  averiguacion  averiguacione es d el clie cliente; los produ product cto os son ma mayo yorr int inte eI( ' H en   los productos d e TIy r  es p  pu uest sta as consol onsoliid ad as a  la clie clien-


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En  l  la a divisio division n d e semicondu onduc ctores d e TI, los  p  pr  r inc inci p  pal ale es pr proc oce esos son for form mula ulacion cion d e est strateg rategiia, d esa sar  r r  ro   ll llo o d e  productos  productos,, disefio y a p  po oyo par a los cl cliientes, d esa sar  r r  ro   ll llo o d e ca p  pac aciidad man anu uf acture cturer  r a, a, comunic omunicac acio ion nes con el cli lie ente y d espac espach ho   de de pedidos didos.. Cada un uno o de est stos os pr pro ocesos convier te lo los s insu sum mos en produc uc-ion.

 ell pro roce ceso cumbr e d e la  compania  compania;; es f ) spacho de pedidos es  e , I que  c  conv onvierte un pedido ido,,   un dis ise efio d e  p  pro roduct cto o y una fa fa.. b  bri rica ca  pr  r od oducto qu que e se entr ega en manos d el clie cliente. , II IIII p rafi fico co de proce procesos sos hac ace e una una d escr ipc ipcio ion n clar a  y gl glob obal al del 1 '; 1 ra iI> >a j  jo oen la div ivisio ision de se sem micondu onduc ctor es d e Texas Inst Instruments: II iI I'll llllll lllllllaci cion on de estrat estrate egia cr ea la la e  est str  r ategia ia;; d esa sarro rrollo llo de pro pro-genera un disefio glo globa ball d el produ duc cto to;; dis ise ef io io y a p  po oyo par ara a 1 ( 11 1 ' 1 0 I , , · ('(I ntes   produce produce   un di dise sef  f io io es esp peci cif  f ico; ico; desarro desarrollo d e   capacicture urera produce un una a   planta planta; comuni omunica cac cio ion nes con el Illlt I Illanuf act contest sta a las pr eguntas y averi verig guacion iones es del clie cliente;   des1 1 1 1 1  " 1 1 1 ( 1  (' 110 0  de p d ido I' II 11 lie ente  d esea. esea. nt  r  gn 10q u 1 cli 1,1  l l'/ '/..\und undo o pu pun nlo 111 d b mos  r esa salt ltar ar ac ace erc rca a del 111 11'011 '011::1111 1111((' qllcc qll '1111('(1 d(  d('' Pr o('I'.01 d c ' '1'1('I !III(' ('II (') H(' il cluy algo que que ca cas si 1111111..1 1111111

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EI ter erce cerr pun untto es qu que e el gr afico afico d e   pro proces cesos os d e   TI tambi tambien incluye a no cli lientes entes   en su visio ion n de lo los s pr pro ocesos esos..   Esto Estos s no clie cli ente ntes s, q ue  ue   son todos todos  clien  cliente tes s en en pot  pote encia,   estan comprendid os  bajo  ba jo el rot rotul ulo o "m "me er cado" cado" y a y  a p  porta ortan n un in insum umo o import mporta ante pa para ra el  proces  pro ceso o d e f ormulac ormulacio ion n de de estrate  estrategi gia a. En cuart rto o lu lug gar, el graf grafiico ref lej leja a qu que e TI r econ econo oce qu que e sus clie cli ent nte es son tambi tambie en com omp pani nia as que  t  tiienen su sus s pr pro o p  pios ios pro proc cesos os..  No se ve al   cliente cliente   como un monolito sin ino o en f unc uncio ion n de tr es es  proc  pr oceso esos s cl clav ave es con lo los s cuale les s in intter actua actua TI TI:: formu formulac lacio ion n d e concepto,, d esarro concepto rrollo llo d e pr pro od uct cto o y manu nuf  f act ctur ura. a. Est sta a pe pers p  pecectiva indica indica   que TI a p  pre recia cia co como mo funciona funciona el negocio de su client nte e y  c  como omo pue pued e ell lla a contrib tribu uir a es ese  tr a ba  bajo jo y  a  a lo  los s  p  pr  r ocesos ocesos de de lo  los s clientes client es.. Unos p Unos  poco ocos s pro proces ceso os qu que e  u  un no esp spe er ar  ar ia encontr ar no ap apare arece cen n en el gra rafi fic co. Manu nuf  f actur actura a, po por  r  e j  je emp mplo. lo. Texas Instrum Instruments ents fa fa- briica fi  br fic chas, as,   pero el  c  cu uad r  ro   d e  los proces proceso os   no mue muestr a a ma manu nu-f actur  actur a co com mo uno uno d e sus   proce procesos pr incip incipale ales s sin sino o ma mas s bi bie en com omo o  un su b p  pr  r oce oceso d e  d es es p  pac ach ho d e  p  pe edid ido os - ap ape ena nas s un uno o d  los lo s  subp  subpr  r oces ceso os que  ti  tie ene nen n qu que e r ealizars alizarse e   para para entr entrega egarle rle f icha, al cliente. cliente. V  Ve entas ta tamp mpo oco ap apare arec ce en en e  ell cuad uadro. ro. Vent ntas as no es u es un n  pro  pr oce ces so sin ino o un d e p  pa art rta ament nto o, un conju conjunt nto o d e per sona nas s. Si Sin n embar go,  los vend ed  d ores ores  int  inte erv rviiene nen n en mucho muchos s de los los  p  proceso rocesos. s. Intterv In rviienen en d esp spac acho ho d e pedid didos os por q  que u   e ot otro ro subpr  subpr oces ceso o d( d esp spac acho ho d e  pedido  pedidos s es es adqui  adquis sici icion on de pedid didos, os, qu que e  rea  realliza prin cipa cip alm lme ent nte e el per son ona al d e ve vent nta as. Tam Tamb bie ien n tie tiene ne est este e qu que e ver ver con con los proces procesos os de comunicacio comunicacion nes con el cliente y con desar  des ar rollo rollo d   prod  pr odu ucto. Es ev evid  id ent nte, e, pu pue es, qu que e es este te gr graf afic ico o no mu mues estr tra a to tod  d o 1 0 q u c ' ocurre ocu rre en TI. TI.  Solo mue muestr stra a lo los s proc proceso esos s de al alto nivel, nivel, pero cad  cad  uno un o de esto stos s pu pue ede estallar  "en vari varios os sub subpro proceso cesos s -   general general men ente te no mas mas d e   una una med media ia doc docena ena - que se repr represen esenttan ( II graficos adicion adicionales ales.. En con conjun junto to,, los grafico graficos s de proce proce 0, V subproc subpro ces esos os da dan n un una a vi visi sion on senci sencill lla a per ero o re rea al de 10 qu que e hac ac'' TI - 0cua cualqu lquier ier otra compania compania..  No  N o se necesi necesitan tan me meses ses de tr a ba  bajo jo par a tr azar  azar  gr ari ric co d pJ'()( ()('' sos; 1 0   normal normal   son va var ias ias emana  .  ... I ('r o .' j j t\   1111( 1bordtlllell 1111(1 I:1bordt  porq  po rqu ue ex exiig pe pen n. ar  '"  c  co ont ntr: r:'1w '1w1 1o e l l ' 1 . 1 'l 'lll/',llIJ lIJll/.'ll'lo lolI lI.. No ( 'r 1 111

cabo. Cu Cuan and do se termina, termina, el graf ico no no de  de b  be e   sorpr ende enderr a nad nadiie, ~n efecto efecto,,  mu  muc cho hos s se se p  pregu regunt ntan an po por  r  q   q ue ue se tar do do tan tanto en produClrl~, porq  porqu ue una vez term termiina nad  d o, es muy f acil acil d e ent nten end  d er , y ha hasta sta obV ob VlO lO..Las Las  q ue 10  ven de b  be en de dec cir: " N  Natura aturallme ment nte e, eso no es mas mas que un un mo modelo delo  de  1 0  que hac hacemo mos s aqu quii".

Una na ve  vez z qu que e los proce procesos sos se se id   id entifican entifican y se diag diagr ama aman, r esolver  esolver  cuales cu ales necesita ecesitan n   reingenieria reingenieria y el or d  de   n q ue ue se de b  be e segui seguirr en en e  ello llo no . no  .es es ~na par arte te tr triivia iall del es esfuerzo, Ning ngu una   compan companiia pu pued ede e redlsena re dlsenar  r    todos todos su sus s pr oces cesos os de al a lto ni nive vell simultan ultane eam ame ent nte, e, La corrien orrientte es que que se apl apliq iqu uen tr es e s cr criiter ios ios   para para escoge ger  r .   EI priprimero es d isfuncion: isfuncion: lQue pr oces cesos os es esttan en may ayo ores   dificultadificultad es? EI segu egundo ndo es imp importa ortan nci cia: a: lC lCua ualles ej ejer erc cen el  ma  mayor yor im pa  p act cta a en los clien ienttes de la emp empr  r esa? e sa? EI  terce  tercero ro es f actibilid ad: lCual ales es de los los pr oces cesos os de la com p  pa ani nia a son en   este mo mom ment nto o mas susce pt  ptib iblles d e una f eliz re reiingen ngenieri ieria? a? En la bu  busc sca a de d isf unc ncion iones, es, lo los s  p  pr  r oce mas s   obvios qu que e se de b  be en co con nsi sid  d er  er ar  son aq aqu uello llos s qu que e lo los s 80S  ma ' jecutivo  je utivos s d e la emp empresa resa ya  s  sa a b  be en q ue es esta tan n en dific dificul ulttad es. Po Por  r  '~ ge gene neral ral,,   se sa be mu muy y bi bie en cuales necesita ecesitan n r ein inge geni nier  er ia. Las Hmtom mtomas as se ven ven  p  por  or  tod   tod as as   parte partes, y no  no es  es facil facil pa  pas sarlo rlos s po porr alto. alto. Un pr oces oceso o de d esarrol esarrollo d e pr odu duc cto qu que e no ha   producido II da da n  nu uev evo o en cinco cinco an  anos os se se pu  pue ed e consid erar   erar    que esta esta qu que e br  bran an-I:ld o. o. Si lo los s em emp plead ado os d edican tiempo a te tecle clea ar d ato tos s   de una una Ir anscr ipcio ipcion d e  co  comp mput uta ado dor  r  en una ter mina nall de otro otro computa omputa-e1or:0de una una te ter  r min minal a   otra, otra,   probablemente probablemente el pro proc ces eso o en qu que ('H 'H((antr abajan abajando do,, cu cua alqui lquie era que sea, sea, es esta ta que que br  bran anttado do.. Si la las s l)H )Hr  r d  d es d e lo los s cub ubiiculo ulos s d e lo los s emp mplea leado dos s y sus sus pa panta ntalla llas s de ('om pu  puta tado dor  r  estan emp empap ape elados con notas notas para rec recor orda darle rles s qu que e tin ti ny   que que cor orr  r egir  egir  esto 0 investi investiga garr aq aque uello llo,, el proce proceso a que se 'me ent tam bi  bie en   esta   quebr antado ntado.. d.''dl d. dlca can n   proba bl 'm 1',x ,x::lJnln Jnln(('llIo llIo,,nl",IIII IIIIO O,de ( H I sintomas d e pr oceso esos s en dificuldificulYV(' C'IIlie-   11111 que e  l  los os aque j  ja an: 1'1I1('l"In c1d es qu 'illlt\ V('::1I11 1I110 0 11111 1 Pr oce cessos queb ebr  r antado ntados: s:

Extens Ex tenso o inte interc rca ambio d e   infor  infor maci6n, re redu dun ndancia  de d atos, atos, tec teclleo r e p  pe etido.  Enjjerm  En rme ed ad  ad : Fr agment agmentac aci6n i6n arb arbitr itrari aria a d e   un un pro proce ces so na na-tur al. Sintoma:

Cuando Cuand o los los e  emple mplea ado dos s se  d edi dica can n a  te  tec clea earr en  un computa omputado dor  r  datos tornados tornados d e  ot  otr  r o, o, esto es sinto sintoma ma d e  1 0  qu  que e  nosotro  nosotros s lla llam mamos "e "enf  nf erm rme ed ad termi rminal" nal".. La re reacc acci6 i6n n ti p  pica ica d e  un gere erent nte e qu que e quier e ef icien icienci cia a   es bu busca scarr la ma  man ner a d e r eteclear  el materi ria al me me::L r a pid am ame ent nte, e, 0 si se or ienta ma mas s a la tec ecnologi nologia, a, bu busca scar  r  un una a man ma ner a de de co  con nec ecta tar  r  las terminal erminale es de mod odo o que que el mater  mater ial pase electr 6ni nica cam men entte d e  u  un n   sistem sistema a   al otr o.  Amb  Amba as so solu luc cio ione nes s tr tra atan el si s intom oma, a, no la enf  enf er  er medad  medad . Cua Cu and ndo o la mism misma a in inf  f orm ormac aci6 i6n n va y vie ien ne ent ntr  r e   diversos diversos gru p  po os de la org rganiz aniza aci6n - sea que que se r eteclee ca cada da vez 0 sea que (. trans tran smi mita ta elect ectr6ni r6nica came men nte -, esto in indi dica ca qu que e un una a activ ctivid  id acl natur al ha sido f rag ragmentad a. Las unid ad es organi niz zac acional ional ,  bie  bi en di dise seiiad  iiad as deben enviarse mutu mutuam ame ent nte e   productos productos term termin ina a dos do s. Las   comunica comunicaci cio ones extens tensa as so son n una una man ane era de ha haec!" fren fre nte a  f rontera ronteras s artif icial iale es.   La La que  hay que que  hac  hace er pa para ra arr arreg eglm lm el problema es es   volve volver  a ju junta ntarr las pieza piezas d e   tal activ actividad  idad . Oim d enom nominac inaci6n i6n de esa esa ta tarea es integrac integraci6n i6n fun funcion ciona al   cruzada cruzada,, ql qllll' les permite alas or ganizaciones ganizaciones cap apta tarr lo los s   dato datos s un una a so sola la ve vez luego lueg o com comp partirlos rtirlos,, en ve vez z de hall hallar manera ras s mas ra rapi pid d as (h o manda ma ndarlos rlos de aca aca par a al allla. La enferm nferme edad term terminal inal no afecta afecta unicame unicamente nte a la info informa rmac cl 1I1 computado omputador  r iza zada da.. 5i los los em empl plea eado dos s   de distintas distintas dep depend endenc encllll tiene tie ne~ ~ qu que e telefone fonea ars rse e   mutuamente mutuamente con frecuencia frecuencia 0 envi envia ar  \III mont6 mo nt6n n de mem memoran orandos dos 0 me mens nsaje ajes s ele electr ctr6n 6nico icos, s, eso prol prol HI  blem  bl eme ente si sig gnif ific ica a que un pro roce ceso so na natu tura rall se ha d ividido ('II forma inconve inconvenient niente e. Un Una a r esp spu ues esta ta ti tip pica a  es  esta ta fo form rma a d e 111'('1 meda me dad d ter termi mina nall es   dar darle les s a las pe p er son ona a a~  c  cttad a ma !TI TI(('dlll de comu comunicaci6n nicaci6n:: otr otra a lin linea ea tel f6 f6nl nl(('Cl,1111 1111::111I:'lqll lqllina inaf ax  11  111 11'1(11 1(11,, etc tc.. Pero eso tr ata I, in inllolll ll::l, 111I1n c'ld i'llll llllII'd :ll llll. r ';11r( r('':t1ld llll lll,, mucha v CH 10.  IlIW  IlIWV VWIIpII IpII..d llr  Id  Iql 1I110 0 f  111111 Iqlllle I I II d :1I11

se   expan se  expande de par a ocup upar ar la ca cant ntid idad ad de equ disponibles pa para ra equii pos   disponible su   termi su terminaci6n naci6n" ". Desele al ala a gente may mayor  or    capacid  capacid ad de de c  comuni omuni-caci6n cac i6n y se comunica comuni car  r a ma mas, s, pero seg eguira uira sintie intiendo ndo qu que e tod todavia avia no es no  es  s  su ufic ficiiente ente.. El  h  hec echo ho es qu que, e, aun unqu que e la  col  cola a b  bo or aci6 ci6n n pu pued  ed e se serr nec ecesari esaria a  para algunos procesos  para procesos, lo los s em em pl  ple eado dos s   no debe deben ll lla amar marse se mu mutua tua-noss. Para tr ata men me nte ma mas s   sino meno tarr la enferm nferme eda dad d d e b  be emo mos s averigua gu ar po porr qu que e ne nece cesit sita an ll lla ama mar  r se   con ta tant nta a frecuen cuenc cia ia.. 5i 10 qu que e hac ha cen est sta a ta tan n in inti tim mament nte e r elacio laciona nad do, tal ve vez z 10 de deb ba   hacer  una so solla  per son ona a, un tr  tr a ba  bajad jador or d e ca caso so 0 un   equipo equipo de de ca  caso so.. Las La s bu bue ena nas s fro front nte er as org organ aniizacion aciona ales d e b  be en ser r elativ tiva amente opac op acas as.. En  otro  otros s   termi termino nos s, 10  qu  que e ocu ocur  r re re en una una un unid  id ad  no debe sta st ar a  l  la a  vist  vista a d e  los que que es estan tan po por  r  fu fue era ni  i  impor  mpor tar  tar les mu much cho o. Las La s empr esas d e b  be en tener un d elgado  c  can anal al d e com c omu unica icac ci6 i6n n qu que e las co con nec ectte co con n el resto del mundo mundo.. Si las las f ronte ronter as as ent ntr  r e do dos s 0 mas ma s uni nid  d ade des s tiene nen n qu que e ser tr anspar  anspar ent entes la   una una pa para ra la  otra, nton nt once ces s pro rob ba bl  blem eme ent nte e no d e b  be en ser   unid ad es di disti stinta ntas. s.

lnv ventario ntarios, s, res rese erv rvas as y ot otros activos. activos. S intoma: intoma: ln  E njerme njermedad:   Reser vas vas del sis siste tema ma pa para ra la  incertidumbr e.

Mucha chas s com comp paiiias estan ado dopt ptan ando do el sist sistem ema a de inv inventario '://us ': usto to a tie tiempo mpo"; "; hasta aho hora ra ha bia  bian n tenido en su may mayoria oria inv inven en-lalio ios s de previ previsi6n si6n.. Las Las c  compaiii ompaiiia as,   y las organiz organizacio aciones nes qu que e ha hay y lentr o de de e  ella llas, s, sab saben en qu que e tendran tendran qu que e   entr egarle rles s su pro produ ducto cto a I liS li S cli lie entes, intemo intemos s 0extemos extemos;; pe pero ro como como no estan estan seg segur uras as de ('Il'il.lld ose presenta presentara la dem ema and nda a y cuan cuanto to va a quer  quer er el cl clie ient nte, e, Icmpre guard  guard an en al algun una a parte un poqui poquito to ex extra tra (a ve veces ces ma mas d c' un un   poqu poquito ito). ). No no nos s r eferimos unic nicame amente nte a activos activos materia materiagen nte tie tien ne   escond ites de reser reserva va de traba trabajo jo,, de info inform rma aII'H 'H.. La ge d O li   y hast hasta de trabaj trabajador ores es ex extr  tr a por si se pre prese sen nta una deIII::Illd a i III  in nes p  pe er ad a. /':1 r  ace ace-i6n ('() ()llV llV(('ncion ona al al in inv venta tarrio d e   previ previsi6n si6n es crea crear  r  1Ill''ln 1Ill lnn n 11 111 1 11"111111 111111'd  '11 111 l' 1 l' :l11 111 clm 1 ini tra i6n d e  exis  existen tenc cias Pero en

En busca de  Opor tunidades de r eingenieria

el inventario, cuya (mica raz6n de ser es cUbri.rlos faltantes que la incertidumbre introduce en el sistema. 51 se acaba con la incertidumbre, no habr a   faltantes por  los  cuales preocuparse, y no necesitar emos inventario. Una maner a d e eliminar la incertidumbre es estr uctu~~r  los  procesos de maner a que los proveedores. y los clientes planlf lq uen y pr ogramen juntos su respectivo traba]o.

S intoma: R e petici6n del tr a bajo.  En jermedad: cadenas.

La re petici6n del trabajo implica volver a hacer 10que   ya se ha bia hecho - como volver  a  pintar una pieza por que se  pint6 del color que no era 0 volver a r ed actar  un documento varias veces. Con mucha f re   cuencia, es consecuencia d e r etroinformaci6n inadecuada en un largo pr oceso d e trabq  jo. No se detectan 10s pr o blemas cuand o se  presentan sino mucho d espues en el  proceso, 10cual exige que varios pasos se vuelvan a r e petir . El objetivo de la r eingenieria no es que la repetici6n se haga con mayor   eficiencia, sino eliminar la totalmente acabando con los rror es  y las confusiones que la hacen necesar ia.

Sint oma: Alta r elaci6n d e   comprobaci6n y control con valor  agr egado.  Enjermedad:   Fragmentaci6n.

En las or ganizaciones se hace muchisimo trabajo ~~e no I a re a valor alguno al producto 0 servicio de la companIa. Ten g g na prue ba f aci! par a distinguir  el trabajo que   agrega valor  :~Sq~e   no 10agrega, y es ponerse en  el lugar d el cliente y ~eclr : " .Me importa eso?" 5 i la r espuesta es negativa, el traba]o no (, ega va or  l' .  (,Que Ie importan al cliente los controles l'intemos d  d(' agr  ' una compania sus   auditorias, su ger encia y sus r e aClOnes ( dependencia? ~bsolutamente nada.   Todo ese trabajo de c~~ pro  baci6n y control no beneficia al client,e,.s610 ala companIa. No contribuye al valor del producto 0 semclO. .. Como las companias se componen de per sonas, es meVltabh haya cierta cantidad de comprobaci6n y control.   La cuest1lm ~~ees saber si se hace en la organizaci6n trabajo q ue no agr<' I valor, sino si este   constituye •.una parte demasiado gr and e IIII trabajo total de la compania. _  Desde luego la comprobaci6n y el control son los smtoma ,  IU' 1 enfermedad: La causa fundamental - la raz6n por  la cual 10 e~ecutivos y los administradores creen que tienen qu hac I traba'os de comprobaci6n y control - es la in ompeten 1 < 1 y I J f'lanza que resultan de  la fr all'm(,JlI Iw lC lll, Id obJ Uvo I I I II descon n ('1 1 ("1 ('(' . hac ." Y In 1:-1 1;1 ('01111 "0 11 :1('1)1) ('01 1 d r eingemena no es tr 01 sino Iimlnr u- H I I , ( ': I I I I r  •

R etr oinf or maci6n inad ecuada a 10largo d e las

Sint oma:   Complejidad, excepciones y casos especiales.  Enjermedad: Acumulaci6n a una base sencilla.

Cuando se inicia un proceso, 10corriente es que sea sencillo, I)'r o con el tiempo se complica,   pues cada vez que hay un tropiezo ()surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso agref'1 ndole un caso especial 0 una regIa para hacer frente alas ce pciones.   Pronto 10que era un proceso sencillo queda sepullido ba jo las excepciones y casos especiales. Entonces luchamos f lor  sim plificar 10 que se ha vuelto increiblemente complicad o, IH'r  no podemos. (0

la reingenieria destapamos y restauramos el proceso Origi nitid o,   y luego creamos otros procesos para otras situaciodos 0 mas procesos en vez de • Eso signif i ca que tendremos

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or ganf Z(lcloIW,.,(, Illln ;l('oBtumbrad o a la estandarizaci6n, ('n 11 '11 II cll' 1111 lil('('r  locl::l('OnllngcnCia con un solo

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 proceso. Crean un proceso estandar y complicado que contiene  puntos de d ecision en tod a su extension. Hoy sa bemos   q~e.~n diseflo de proceso es me jor instalar   primero un punto d e d ecIsIon que pued a encauzar  el tra bajo a 10largo d e uno d e var ios pr ocesos simples. Las e jemp10s anteriores id entif ican un conjunto d e   sintomas comunes que a menudo encontramos en 1as com paflias,   y 1as enf ermed ad es 0 pr oblemas cor res pondientes. Pero, como seguimos recalcando, 1ar eingenieria es tanto   un arte como una ciencia, y 10s sintomas no siempr e llevan a1medico organizaciona1 a un diagnostico acertado. A veces pued en d esor ientarlo seriamente. En una d e 1as or ganizaciones con que tra bajamos, 10s  procesos de d espacho d e  pedidos   ado1ecian d e gr aves d efectos,  pero 10sclientes d e 1aempr esa   no cr eian que tal fuer a e1caso; al contrario,   e1proceso 1esparecia magnifico porque r ecibian  exactamente   10que pedian,   y 10recibian a tiem po. Super fi  cia1mente el  proceso par ecia sano. i,En que rad icaba e1problema? En que 1a ventas d e 1acompania cojeaban  ma1amente. i,Esta ba   falland o el  proceso de ventas? No. La que pasa ba era que e1proceso de despachos estaba en tan  dep10rab1escond iciones que 10svend edores   iban a 1a bodega, escogian 10que sus clientes  necesita ban, y ellos mismos se encarga ban d e llevar se10. Esto  comp1acia a 10:-1 clientes, pero 10svend ed or es esta ban haciendo entre gas en lug r  de estar vendiendo. En una situacion asi, llamamos la merma d e ventas un sin toma secundario de  disfunci6n; un proceso f al1a aqui,   pero 10, sintomas aparecen mas   alIa. Muchas veces existen pruebas (\(' que un proceso no esta funcionando, per o aparecen en un 1u (\I distinto de donde ser ia   logico esperar1as. De modo que mientm, 10sdatos indican que alga  esta f allando, pueden no indicar pr cI samente   cuul d e 10sprocesos es e1que no esta marchando bi II, Pr ocesos importantes:   La importancia, 0 el impacto en 10s Ih'll tes de fuera, es e1segundo criterio que'  h Yqu consid rat " decidir cua1es procesos s d hell n'dL ('11:11' y ('II
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llamente a esos clientes que procesos   son los  mas importantes  para   ellos porque aunque los clientes esten f amiliarizados con esta   termino10gia de procesos,   no tienen por  que   conocer  en detalle 10spr ocesos que utilizan sus   proveedores. En cam bio,  10sclientes si son una  buena f uente d e informacion  para comparar  la relativa im portancia d e diver sos procesos. La compania pued e d eterminar q ue cuestiones 1es interesan vivamente - cuestiones como costo d el pr oducto, entr egas a tiempo, caracter isticas d el pr oducto, etc. Estas cuestiones se pueden corre1acionar  con 10s procesos que mas 1as afectan, como ayuda  para  hacer  una lista de pr ior idad es d e los procesos que r equier en reconstrucci6n. Procesos jactibles: E1ter cer cr iterio, factibilid ad , im plica considerar  una ser ie d e factor es que d eterminan 1a probabilidad de que tenga exito un esf uerzo particular de  reingenieria. Uno d e estos f actores es e1r adio de inf luencia. En general, cuanto mas grande sea un proceso -   cuantas mas  unidad es or ganizacionales intervengan en el - tanto mayor  ser a su r adio d e inf luencia. Es posible un benef icio mayor cuand o se r edisef la un proceso d e gran alcance, pero sus proba bilid ad es de exito son menor es. Un amplio r adio de inf luencia signif ica afectar  a mas or ganizaciones invo1ucrar a mas   gerentes q ue tienen sus propios programas. Deigual modo, un alto costa reduce 1afactibilidad .   Un esfuerzo de reingenieria que requier a una im portante inversi6n, en sistemas  de procesamiento d e informacion, por e jemplo, encontrara o que no necesite tanta   inversi6n. Inas obstacu10s que otr  E1vigor del equipo de reingenier ia y el compromiso del dueflo cI 1proceso $on tambien factor es que hay que tener en cuenta al c'valuar la f actibilid ad de r ediseflar d eterminado proceso.

D bemos subrayar  que e1metodo que se utilice para decidir  I'lltr e var ias   oportunidades d e   reingenieria   no es un metodo f or mal. Los tr es criterios que hemos es bozado - disf unci6n, imII01I'~nciay f a tibilid ad  - d e ben aplicarse con discreci6n. T;\Inbi-n po
debajo de la norma de los mejores en su clase? lN o   puede sacar  mas del proceso sin red iseiiarlo? lEI proceso es anticuado? Cuantas mas respuestas afirmativas se den a estas preguntas, tanto mas fuerte es el argumento en favor de rediseiiar lo.   Nohay dos organizaciones q ue les concedan igual importancia a todas estas preguntas; pero   son el  tipo de preguntas que los administrad ores deben plantear en su busca de oportunidades de r eingenieria.

Una vez que   se ha elegido un proceso para rediseiiar lo, que se ha designado un dueiio y se ha or ganizado un equipo, el paso sl gUiente no es rediseiiar  -   todavia no;   el paso siguiente d I equipo es "entender " el proceso actual. Antes de pro ceder a rediseiiar, el equipo necesita saber  cier ta cosas acerca del proceso exi,stente:   que es 10que hace,   c6mo 10 hace (bien 0 mal), y las cuC\(stionescriticas que gobier nan II desempeiio. Como la meta del equipo no es mejorar el proceHo existente, no necesita analizarlo y documentar lo para ex poner lo en todos sus detalles. La que necesita es mas bien una visi6n d  alto nivel,   apenas 10 suficiente para obtener la intuici6n y II  penetr aci6n necesarias para crear un d iseiio totalmente nuevo V su perior . Uno d e los eueres mas   frecuentes que se cometen en esta etaJlI d e reingenieria es que los equipos tratan   de analizar un pro (. , en sus mas minimos d etalles en lugar  d e tratar d e entend ('r 111 Todos  se inclinan a analizar porque esa es  una activid ad que I es familiar. Sabemos hacerla1'  y nos hace sentir bien porq II< analisis nos d a la  ilusi6n de  progreso. Tod as las   manana III' mos a la of icina y tenemos llamadas q ue hacer , entrevi t H('Oil certadas, datos q ue repr esentar en graf icos.   Prod ucimo gn 11111 cantidades d e   papeleo,   y nos sentimos muy c6modo y Ht!t  I I chos. Pero el analisis no nos acerca n ar t m 01 a I1l1a V('Id I dera comprensi6n. El analisi d tall:\cto (I<'1111  pllH'I' 0 pu ct AC1"IlIlIlarnp('1

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corr esponde a gesti6n del cambio. La que el equipo busca ahora es conocimiento y penetr aci6n; de suer te que, por cuanto no tiene que hacer acopio de volumenes d e d atos cuantitativos, entender  el problema es menos comple jo y menos dispendioso en tiempo que analizarlo.   Sin embar go,   no es menos dificil.  En cierto sentid o, entender es mas dificil que analizar. El analisis tradicional toma los insumos y los productos de un  proceso como supuestos y mir a   s6lo   dentro d el proceso para med ir   y examinar 10que ocurr e. En cambio, entender  el proceso no d a   nada por sentado. Un equipo de reingenieria que   quiere entend er   un proceso no ace pta el producto como un   supuesto. Entend er un proceso es, en par te, comprender que hace el cliente on ese producto. El me jor sitio para que un equipo de reingenieria empiece a ntend er   un proceso es la posici6n del cliente.   lCuales son los I' quisitos reales de los clientes? lQue   dicen que quier en y que n cesitan realmente, si las dos cosas no son 10 mismo?   lQue  procesos llevan a cabo con el producto que se les da? Como la meta f inal de la reingenieria es crear un proceso que satisfaga m jor las   necesidades del cliente, es cuesti6n critica que el ('quipo entienda muy bien esas necesidades. Esto no signif ica pI' guntarles a los clientes cuales son estas, pues s6lo contestaInn 10que ellos  creen  que quieren. Por e jemplo, en   el caso que discutimos antes, de la colaboran entre Wal-Mart y Procter & Gamble, P&G podria haberse C 'I ('ontentado con preguntarle a Wal-Mart:   "lC6mo   quieren que les IIIgamos las facturas?" 0 bien: "lQuieren que las entregas sean II111S ni pidas?" I)cro10que las dos companias hicieron f ue preguntar: "lQue es 10
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tar1es a 10s clientes que d esean, pues tenderan a contestar  basandose en un modo d e  pensar que no se ha ampliado. Contestaran que quieren e1producto 0 servicio, cua1quiera que sea, UJI  poco mas rapidamente, 0 un poco mejor, 0 un poco menos co toso.   Cuando se 1espr egunta, 10sclientes contestan con ideas no muy sorprendentes d e me joras incrementa1es de 10s procesoH existentes. Yeso no es 10que busca un equipo de reingenieria. Mas bien, 10que un equipo d e reingenieria tiene que hacer  entender a 10s clientes   mejor de 10que ellos se entienden a H I mismos; y con ese fin, e1 equipo 0 algunos de sus miem bro  pueden pasarse a observar a 10sclientes, 0, rea1mente, a tra bajaJ' con ellos en su propio ambiente. Proceder asi es otra forma en qll( 10grar comprensi6n se diferencia de realizar un analisis. En e1analisis tradiciona1 se obtiene informacion en entrevistn. que se ce1ebran en oficinas 0 salas de conferencias, pero no . c entrevista a nad ie en 10sverdaderos 1ugares de trabajo porq ll( estos se consideran demasiado ruidosos y distr aen 1a atencioJl. Sin embargo,  10que 10sentrevistados 1esdieen a 10sanalizad on es 10 que ellos   creen   que deben estar haciendo, 10q ue buena mente recuerdan 0 10que 1es han dicho que contesten; pero II( I dieen que es 10que rea1mente hacen. Loque 1agente hace y 10qll( dice que hace no son casi nunca 10mismo. Una mejor manera de adquirir informaci6n sobre 10q ue ha('c'JI 10s clientes es   observar los.   Y mejor atm. que 10s miembro
Una vez que e1equipo entienda 10que podria necesitar e1cliente del pr oceso,   e1paso siguiente es averiguar que es 10que Ie da e1  proceso actual - entender e1proceso mismo. La meta es entender e1que  y e1porque del proceso, no e1c6mo,  pues al r edisenar, a1equipo Ie interesa   menos saber c6mo funciona e1 proceso actua1mente que d eterminar que tendra que hacer e1nuevo proceso. Sabiendo que y por que, e1equipo puede lniciar su reingenieria con una hoja de pape1 en blanco. Para  prender e1que y e1 porque, e1equipo puede tomar casi todo 10 q ue  acabamos de decir sobre observar y participar en e1trabajo leI cliente y aplicar lo al proceso mismo, Observar y ejecutar e1 Iroceso es 1amejor manera de entenderlo. Sin embargo, hay que 'star a1erta y no caer en 1atentaci6n de estudiar10 demasiado. La meta tiene que ser pasar rapidamente a reingenieria. Antes de terminar, debemos hab1ar d e   otro instrumento que II nen a su disposici6n 10sequipos de reingenieria: referenciar . I~nsu esencia, referenciar significa buscar companias que esten II ciendo a1go en forma optima y averiguar c6mo 10hacen para ('mu1arcon ellas. E1 problema es que esto puede restringir e1pensamiento del ,'q ui po a1marco de 10que ya se esta haciendo en 1aindustria de I I pr  opia empresa.   Aspirando a ser s610 tan buenos como 10s III 'Jor es de esa industria, e1equipo limita sus propias aspiracioII(~ ,   Si se usa en esta forma. referenciar no sera mas que un IlsLrumento para alcanzar a otro, no para ir muy ade1ante de

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'on  todo, un equipo puede generar muchas ideas nuevas en  forma. sobre tod o  si toma como punto de referencia a compa1)111. de f uera de su pr o pia industria, Por ejemp10,1aidea en tome I 1<1 cua1 Hewlett-Packard redisen6 su proceso de compra de 111 1' I r ia1es provino de un alto gerente que sali6 de 1a industr ia '1llolTIovilisticapara entrar en 1acompania, y llev6 una manera II, IH'n ar tota1mente distinta - y un nuevo mode10de compras, ,'I (I quipo resue1ve r eferenciar ,   debe hacer lo tomando como III I1II()Hd  r eferencia a 10smejores del mundo, no a 10smejores de II IlIelllslria. Si 1a compania del equipo esta en e1 negocio de 1111111\ <1('CO 11I-; II 1110 ('nl p,lci'ld o ,1a cuesti6n no es saber quien es I (

sera 1a compania de 1a cua1 e1 equipo podria obtener gr andes ideas. Cuentan que cuando Xerox decidi6 mejorar su proceso d e despacho de pedidos no se compar6 a si misma con otras compaiiias de co piadoras, sino con 1aminorista de ropa L. L. Bean, de ventas por correo. Hay todavia otro peligro en referenciar  [benchmarking]   para generar  nuevas ideas.   ~Que pasa si r eferenciar no produce una idea nueva? Es posi b1e que en otra compania nadie   haya tenido aun una gran idea aplicab1e   al proceso que e1 equipo   quier e ~ed iseiiar . Pero aun cuando asi fuera,   eso no justificaria que el equipo se sintiera exoner ado de responsabilidad. Por  e1contrario: 10s miem bros deben considerar10 un reto y decirse que ellos Sl  pued en crear un nuevo punto de referencia de categoria mundial. Tengase en cuenta que a1diagnosticar 10sprocesos actuales d e 1a compania, e1equipo d e reingenieria aprende mucho acerca de ellos, pero  no tanto como para que 10s pueda arreg1ar . Los viejoH  procesos s610se pueden corregir hasta cierto punto antes de que e1beneficio marginal deje de va1er 1a pena. Ademas, 10s equipo. de reingenieria no bus can beneficios margina1es sino   mejora. I gigantescas.   Tan s610corregir 10viejo no basta. E1equipo estudia 10s procesos   existentes, a  fin de a prend er  y entender 10que es cr itico en su ejecuci6n. Cuanto mas sepan lo, miembr os   acerca d e 10s objetivos reales de un proceso, tanto mejor capacitados estaran para rediseiiarlo.

E X P E R IE N C IA, D E R E IN G E N IE R IA D E PROCESOS

Lomas emocionante y a1mismo tiempo 10mas   aterrador que hay  para un escritor es una hoja de pape1 en blanco, 0una pantalla d e om putador  en blanco. Para un equipo de reingenieria,   10es su  primera reuni6n.   Todo 10que tiene   que hacer  en ella es empezar  n f onnar    una nueva visua1izaci6n de 1a compaiiia y a inventar  I tn.anueva manera d e hacer su tra ba jo. Esta es 1a parte mas creativa de todo el proceso de reingenieria. I<"xige, mas   que cua1q uier otra,   imaginaci6n, pensamiento inducIlvoy un toq ue d e chif ladura. Para rediseiiar procesos e1equipo 111 andona   10familiar  y  busca 10escandaloso. La reingenieria 1es I)Id a los miem bros, es pecialmente a 10sde adentr o,   que dejen su 1\' 'n 1as reg1as, en 10s procedimientos yen 10svalores que han OhH rvado durante toda su vid  a d e tra bajo. La reingenieria ateIlIor(za pr  clH
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tos d e siete 0 d e diez pasos que produzcan mecanicamente un d iseno d e  pr oceso radicalmente distinto. La buena noticia   es que, si bien pued e   requerir cr eatividad , no es necesario empezar  con  una pizarra totalmente en blanco: Ya han hecho reingenier ia un  numero suficiente de compaiiias como  par a que  pod amos   colum brar ciertas pautas que se repiten en los  procesos r edisenados. Tecnicas que han resultado eficaces en algunas companias funcionanin tam bien en otr as, por   10meno en parte; entonces,   aunque no haya r eglas f i jas, si conocemos 10H  principios en   que se basa la reingenieria, y ahor a tenemos algu nos preced entes. Cualquiera que haya pasado por una facultad d e administr a ci6n 0 haya tenido unos aiios d e   experiencia ad ministrativa It una   corporaci6n   pued e disenar un proceso tr adicional por qul' existen r eglas bien conocidas par a ello. Por e jemplo, sa bemo, casi intuitivamente que   en un proceso tradicional, el tra ba jo 8(' debe   dividir  en tareas simples; conocemos   los limites d el tr anlO de contr ol d e  un gerente; sabemos d e  economias de escala, d e  I:I necesidad d e control, de la responsa bilid ad  y la pre par aci6n (1(.  presupuestos. Dada una activid ad   comer cial - por ejemplo, pH garles a vend edores por mater iales reci bidos - casi cualquicJ':l que haya estado un tiempo en el   negocio pued e d isenar    \III  proceso tr adicional para e jecutarla. Resulta que   los procesos no tr adicionales tam bien conticlU'l1 car acteristicas y temas que se re piten. Todavia no son   mue!  J() los que sa ben cuales son estos, per o son un reflejo d e  los pr illi'I  pios de r eingenieria que hemos venido discutiendo a 10largo (II este   libro. Algun dia las caracteristicas de los procesos redisenados ('I III tan obvias y tan bien conocf da   s como 10 son hoy las C!(' Ie I  procesos tradicionales. La r az6n d e  que no sean aun obviaHI):II I mucha gente es que son nuevas. Nohan entr ado tod avi a 1'01111"1  par te de la sabiduria popular  colectiva. lC6mo   procede, pues, un eq uipo d e  r ing ni ri ITs ('I »111111 1 dia que se reune; los miem br o 1';('   ('11('U '111 r <)11('II 1:\ ~IILI III  juntas, hay caf e r e j'n 11('("ho, 1'1III\)I('J'()(\ 1:1('II 1J1:III1'O, ,'.1'111 d 6nd e se m piC%t'I 1..<\r ing<'III(Till
asustar. Nosotros hemos desar rollado tecnicas de las cuales los equipos se pueden valer para inieiar sus tar eas, y tenemos algunas id eas sobre c6mo estimular  la creatividad d e los miembros en su tr a bajo. En este  capitulo mane jaremos la r eingenieria en d os formas: La  pr imera: Le presentaremos allector una   escena que  ilustra c6mo  pod r ia ser  el pr imer dia de una sesi6n de reingenieria. Nuestro ob jetivo es dar  la sensaci6n de 10q ue es el proceso d e r eingenieria y demostr ar por que no tiene   que ser   misterioso ni asustar. En eguid a   introduciremos algunos de los meeanismos y tecnicas que otros equipos de reingenieria han encontrado utiles.

LA SESION DE REINGENIERIA  bscena:   Una reuni6n d el equipo d e  r eingenieria en Imper ial Insur ance, com pania d e seguros de autom6vil ficticia pero r e pr esenlativa. El ob jetodel equi po es r ed isenar el proceso d e  ind emnizadones por accidentes en Imper ial, cuyos   pagos por  este coneepto han ido por las nubes en los ultimos aiios. Imaginese usted  qlle esta  es la sesi6n inicial   del equi po y que usted  es un visitante lie fuer a.   Lounieo que sa be   sobre el negocio d e  segur os es 10que : il be cualquier persona, mas unas pocas cosas que el ca pitan del c'q uipo explica al  empezar la sesi6n. En primer  lugar , dice el   capitan, Imperial cr ee   que esta pa1'.:lndodemasiad o por  arr eglar las r eclamaciones por accidentes ,llllomovilisticos. Los pagos son d e   dos tipos gener ales: por lesio11C'1"  personales  j y por  d aiios mater iales. En ambas categorias los Clll';[osestan su biend o   rapid amente. Como los euid ados med icos son hoy muy caros, no d e be sorI"('Ild er,  dice ellider , que las ind emnizaeiones por lesiones percllial  S resulten mas costosas; pero el aumento de los pagos por  ,I IIIOSa los vehieulos si resulta parad6jico,   pues d esd e haee   unos flIO, )0 clientes han venido com prando p61izas con deducibles IIII, :lIlos, por 10cual era d e su poner que los costos de indemni111')011 I>nJar an. Per o no I'll asi, sino q ue  subieron. Parece  que los ('on d ducibles mas altos para que I lit 1111', ('01111 r t'll1h »oll%:IH I. pllllili. 1lllillH,)1 ro r n Ct'lSO d  id cnt , d e )(', 1"('; ,iltl'lI 11101'

las reparaciones. Persuaden al taller de carrocerias de que l~s hagan un presupuesto 10suficientemente alto como para cu bnr  tanto el costa real d e   las reparaciones como el valor de todo el deducible, 0 por 10menos parte de el. En segundo lugar, dice el capitan, Imperial tiene. pr~~lemas intemos de costos. Por cada 7 dolares de ind emmzaclOn qu  paga,   gasta 1 dolar en solo tramitar la r eclamacion. Ad emas, necesita en promedio cuarenta dias para resolver cada caso, y eso si el reclamante no resuelve litigar . El capitan   descr ibe luego muy brevemente el  proceso de liqul d acion de indemnizaciones de Imperial.   Cuando ocurre un acc! dente,   el interesado llama primero a su agente de segur os, qui II a su vez notifica a la compania. Pueden pasar tr es dias par a qUI' la compania reciba la notif icacion por correo, por telef ono (I  personalmente; para darle entr ada en el computador; y par a d esignar a un liquidador idoneo que se encargue   del caso: Una vez designado elliquidador, su primer deber es venficar , I la poliza del reclamante estaba vigente en el,m~mento d ~l ac('~ d ente. 8i no 10estaba,   el proceso termina ahl.   81esta ba VIgen\<, el proceso continua. La serie de tare as que siguen  se reducen en esencia a cont sial dos pr eguntas basicas: lCual de las companias de seguros ilelll que pagar? y  lCuanto  va a costar  la liquidacion? . Para calcular los costos, elliquidador discute las leslOnes  y II tratamiento con los med icos y con los her idos,   e inicia un peril nI'  para a preciar el valor  d e la re par acion de los vehiculos. Par a (' II se necesitan muchas diligencias telefonicas. Par a   determinar quien tuvo la cul pa, el liquidador conelc'. I, entrevistas con el asegurado, con  cualquier otr o reclamanl(', "01 testigos,   y con la policia; pr elbablemente hara tam bien   valli visitas a todas estas personas y allugar  d el accidente. Muchas var iables afectan a la deter minacion d e Ios "0III tanto d e r e paraciones como d e lesiones personal : (.el' 11111 n re paracion necesitan realmente   10s automoviIes? IT  CIII() till usar  piezas pedid as a la f a br ica 0 pod!TIO bl. n'r l:\\ I'll mercado de r e puestos y C(' Rorlm·a (.CII:"1I1(O Inil :11111('11101111 dl es suf iciente? Nlngllna c1(' ('HI;I.

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la f echa del accidente, hasta que reuna suficiente informacion  par a decidir si se Ie debe proponer un arreglo al reclamante, y, en ese caso,   cuanto ofrecerle. 8i todos ace ptan el arreglo propuesto, el proceso termina, ha biendo durado, en promedio,   mas de cuarenta dias; pero si el reclamante resuelve enta blar jUicio, el proceso se alarga interminablemente. No es raro q ue  un caso de  estos dure cinco anos, 8egun el capitan, el promedio de  costo por ind emnizaci6n para Imperial es de 3 500 d61ares.   Los costos internos de llegar a un acuer do son, en promed io, 500  dolar es. Y esto es todo 10que usted  y  los mier il bros del equipo saben 'obre  el proceso de liquid aci6n d e  ind emnizaciones d e  Imper ial, que es tipico d e la industria. La tarea del equipo de reingenieria es r  disenar l o de modo que el negocio de seguros de automovil r  suIte r entable para la compania, Los asistentes a  la reuni6n se niran  unos a otros y ven los tacos d e  papel en blanco que tienen I ,obre,la mesa.lPor d6nd e empezar? -   8eparemos Ios casos de lesiones personaIes de Ios de solo d aiios materiales - sugier e uno de los miembros -. Las lesion s personaIes constituyen nuestro mayor riesgo. . - Entonces   lpor    que no seIeccionar por riesgo? - dice su VI,inn -. Riesgo gr ande, r iesgo pequeno. A veces puede haber  I)ocas Iesiones 0 ninguna, pero en cambio, Ios d anos materiaIes 1 11 1 den ser  grandes. - Esta bien - dice el capitan -. Podriamos seleccionar por  lesion lit' go, lRiesgo peq ueno   seria que? Digamos,   ninguna lilT onaI y   poco dano, R iesgo gr ande   seria   todo 10 d emas. 8i 1 1 .le mos esto lque pasa?   lComo mane jariamos Ias dos clases de I I''''amaciones de distinta manera? I)na senora que esta aI otro Iado de la mesa interviene: ActuaImente, con costos indirectos y todo 10 demas, nos I IIc'Hla mas  0 menos 10mismo por hora d e tra bajo atender a un I III  () pequeno que a uno grande; asi que yo diria, salgamos Id   pld mnente d e  los pequenos, No vale Ia pena gastarles mucho

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IY q u I ] <111(:110 /0 mane jaramos en absoIuto? _    apunta a -. Los pod ri  amos pagar  sin ('.1(1 nl,'xllC'lIln <1(' In m

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_   Algo tenemos que hacer -

dice la dama que esta   frente a

usted .  _  Que 10haga el agente - pr opone el d el extremo de la mesa -. Si la  reclamaci6n es inf erior  a deter minada suma, que el agente  pague. Asi la liquid aci6n es mas rapid a, el agente consolida sus  buenas r elaciones con el cliente y nosotr os no gastamos   absolutamente ningun tiem po. El ca pitan toma notas en el tablero cuando el funcionario q ue esta  a la izquier da d e  usted toma la palabr a:  _ Que se encar gue el taller  d e re par aciones. Todos 10mir an. Los talleres d e carrocerias no  han sido jama, amigos de las companias d e seguros. Despues d e unos   momen tos d e  silencio, el ca pitan dice:  _ Muy interesante; que se encargue el taller  d e carr ocerias.  _ Si _  af irma el pr o ponente   -. Ellos son, al fin y al cabo, lo que f ijan el precio d e las re par aciones. Tal vez haya alguJl:l manera d e  hacer que tr a bajen para nosotros en lugar de confab I I larse con los clientes que quier en d esplumamos. GUna id ea loca? Tal vez no.   Actualmente, cuando la carro r 11 suf re   danos, Imper ial mand a un avaluador que   examina \(t autom6viles y d eter mina el costa justo d e  las reparaciones; pel II, al mismo tiempo, el cliente por   su lado tambien pide presuplu' tos, y con frecuencia la compania termina peleand o con el \I"llt  por  el costo d e  la r e paraci6n.   GQuien queda contento? Ger l"1 " mente nadie. Un funcionar io d e ventas d eclara que a  el no le parece un;1 IcII loca.  _ GQue le damos al cliente? -   pregunta -. Un cheque. I'll Gque es 10que   el cliente quiere realmente? Su autom6vll II I glado.   Si pudieramos clasif icc1'restos casos, Y  si no hu bi r :1II' III nes personales sino s610daflos materiales pequenos, 1 (\11111111 al cliente: Llevelo a este taller de carrocerias y alli 10:11I I'  ',II o mejor aun: Aqui tiene usted una lista   de tall r  ;1 proll It\11 escoja el que mas le convenga.  Naturalmente, no falta q ui n pr  gun1 qu' 111111:111 C'1I11 fraude _ taller qn Infl:"l   1:1.'1":\I'lllr :I.'() ('\1('111('.qlll'l'" tan r  clam8('lone. por  l\I'dclc'lIlc' qllt 1 :11\111C)('IIIIIl'I

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 pr eferidos algunos taller es que reconozcan el valor de un negocio constante y quieran conservarlo. Estos cooperarian con Imperial en   un control estad istico peri6dico de precios y calidad de las re~ar :acio~es. En cuanto a los clientes tramposos,   Imper ial podna mclUlr la f re   cuencia d e reclamaciones como parte del proceso d e  clasificaci6n. -   Entonces - d ice el ca pitan resumiendo -   tenemos una idea que cr eemos que puede r esultar. Establecemos un sistema de clasificaci6n. Recibimos una   reclamaci6n por un accidente en que no ha ha bido lesiones personales sino s610pequenos daf los materiales. L a presenta un cliente que en diez anos no ha  presenlado ninguna, d e   modo que pod emos dar   por sentado que no se t  rata   de un f raude. EI riesgo no es gr and e. Y  estamos bastante seguros d e  que el taller   no nos va a estafar porque haremos una nuditor ia estad istica.   Entonces le mandamos al cliente una lista (~ taller e~ a prob~dos y pagamos la   cuenta cuando nos llegue. I, to  es bI~n ~encI1l~, elimina muchos   gastos administrativos, y  podem~s hqmd ar la md emnizaci6n en mucho menos tiempo. Escn be en el ta blero durante un minuto, y en seguida le pre~'lmta al grupo si hay alguna otr a cosa que se pueda hacer en ('Ilanto a liquidar rapidamente las indemnizaciones. 8n lo~ pr ocesos tr adicionales d e liquidaci6n d e   seguros, el I!l'mpo sIem pre se ha consider ado importante.   Muchos cr een que I Ilnnto mas se demoren en pagar, tanto me jor porque la compa11111 r etiene el dinero mas tiempo y se beneficia   con los reditos I1)1 r  s pond ientes. ~Por  .que queremos apresurar  el proceso? -   pregunta el ,,, pllan   mIrando al gr upo. Un empleado que esta al otro lado de II t \  '(1 y que hasta ahora no ha intervenido, responde: Yole dire por que:  porque asi podriamos evitar que el cliente II Iidl 'ra a los abogados especializados en lesiones personales, 11,11 Inindustria d e seguros de autom6vil,   las estadisticas muesIIII11 (III cuando hay abogados de por medio,  el pago al cliente es 111111'111\' V ces mayor que cuando no los hay. ,',('1l,'Indo es mas pro ba ble que el cliente busque un abopr<~lP;lIccl pOII('nl(' -. Pr cisamente en los primeros I' lilli'" a u   agente d e seguros. Ii I 1111.IIIrl 10 111I1t'('ld c'IIlc',L1,ll11cl

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 pasa?   Nada. Absolutamente nad a.   Nosotros gastamos   la semana siguiente mandand o papeles d e aqui par a alli, pero desde .el  punto d e vista   del r eclamante, nadie esta haciendo nada por el. Con razon que acud a a los a bogad os.  _ 1.0 que realmente ocurr e en esos pr imer os dias   - informa el capitan - es que los inf ormes per manecen en canastas. T~nemos que encontr ar a   un liquidador id oneo, que tal vez este d e vacaciones u ocupado en otr o caso. Si, esta ocur riendo algo,  pero el cliente no 10ve, y tam bien tenemos por  ello gastos extra. De   modo q ue si q uer emos acelerar el proceso, lque hacemos? Alguno sugiere q ue se instale una   linea telefonica d e llamada gr atis para los clientes, y que se Ie d e  mucha publicidad . Otr o  propone que se creen equipos de investigacion d e accidentes qU(' esten disponibles las 24 horas   del d ia. Alguien sugiere que 1 . d en a los clientes telef onos celulares   para que puedan llamar  desde sus   coches.   Uno dice q ue en las   bolsas d e   aire de 10, automoviles   se pod rian instalar alarmas par a comunicarse auto maticamente con la   compania   al inf lar se   la bolsa en un accl d ente. Alguno recomienda que se establezca una  conexion con d  sistema d e comunicaciones de la policia para informar sobre 11) accidentes.  _ Muy bien, muy bien - d ice el ca pitan, y toma notas en ( I ta blero -. La id ea es obtener   una rapida notificacion del acd  dente. Pasemos r evista a 10q ue tenemos desde el principio. POI un mecanismo u otro,   comprimimos el tiempo requerido pal I il~iciar el pr oceso de indemnizacion. Recibimos notificacion k ill  pr ana. Ver ificamos la vigencia de la poliza, allegamos datos ha I cos sobr e los hechos, yluego procedemos a clasificar . lQue , 1111 caso facil? Pues que  el agent~  pague 0 mande el auto a UJlOd l p lIl I nuestros talleres preferidos para que se encargue   de las r e ciones.   Pero lque hacemos con los demas casos, los que JlO  pueden arreglar rapidamente? lHay tambien aqui algunaH •.•.I,ll que se puedan quebrantar?  _   Yono entiendo gr an cosa d s /4Uro, - di l I IIHl.cd IlIk niendo por primer a v z n IH(\1.('I"  1611 p('r o. pOl' 10 ((I II II I dl'lw 11>0111',1 ';/ II   ((II oido, me par c que   h:IY   111111  1 1/',111 ((III

d el cliente, yo creo que la regIa debe ser ,   arreglar primero el auto~ovil y despues averiguar qUientuvo la culpa. - Esa es una buena exposicion de una regIa que se podria quebrantar - comenta el capitan -.   lQue   tal que seJlcliiamente eliminaramos la regIa? Talvez no necesitemos regIa's sobre 10q ue se ha  de hacer primero. Empezariamos a traba jar inmediatamente en ambos f rentes: ar re   glar los d anos y determinar la cul pa.   Para pagar no esperariamos hasta que se aclare la culpa bilidad . - Un momento, un momento -   apunta un miembro del equipo a quien no Ie hace ninguna gracia la idea de que la com pania pague mas de 10que d e be pagar . Sigue otra larga d iscusion. El grupo llega  a la conclusion de que, en algunos casos, la compania podria  facilmente pagar mas de 10que Ie corresponde, pero que en la  mayoria de los casos recuperaria la suma por medio de la otra compania de seguros. Ad emas, el pago total seguiria siendo pequeno si la accion rapida reduce el numero de d emandas judiciales contra ella. - lQue   otra cosa necesitamos hacer aqui? -   pregunta el ca pitan -. lCUa! es el problema d esde el punto de vista del reclamante? Nuestro visitante [usted ]  planteo este punto. - Falta d e contacto - contesta uno. - lComo  asi? - Podemos estar tr a bajando, pero el cliente cree que no se esta haciendo nada. -   Supongamos que usted es el reclamante - sugiere el capiI An -. Esta en el hospital, Ieduele la espalda, no sabe que es de 'U auto.   lComo  se siente? pesimamente.   lQue   debemos hacer? - Mandarle a alguien que Ie tienda la mana -   dice uno. -   Justo - dice otro -. En general, tenemos que  abandonar  III   idea   de que nuestra mision no consiste sino en mandar che((II s. Nuestr a meta tiene que cambiar. En lugar de mandar  .·lJ ques, debe ser mantener a los clientes satisfechos. - lC omo hacemos eso? - pregunta el capitan. R esolviendoles sus  problemas. lDe qu' man r.-.? A ('onllnlllwl(1I1 N I' 11 :t1 )1:1 11111 ho d e cuales son 10s problemas I' 11'1 IIl'lV dl I 1'('l'l;\l1111111' y 1 11 11 11 1 {'1 1 0qu la ompafJia hace

vehiculos se han estrellado que tomen en alquiler un auto mientras les arreglan elsuyo. El grupo declara que eso no es resolverle elproblema al cliente sino dejarlo que ello resuelva por si mismo, limitimdonos nosotros a pagar d espues. De todas maneras, es costoso. El reclamante paga al por menor por alquilar un coche, mientras que nosotros podriamos hacer un trato mas venta joso con la agencia de alquiler de autom6viles. Eri este punto,   el grupo resuelve ponerles nombres a los reclamantes para facilitar la discusi6n. Jose es el asegurado por  Imper ial y su auto sufri6 danos.   Lolita es la conductora del otro vehiculo, y esta asegurada por otr a   compania.   Su coche qued6 totalmente destruido,   y, ademas, ella esta en el hospital con lesiones en el cuello y la espald a.  _  Esto es 10  que hacemos -   dice un miembro del equi po -: Jose llama y dice que su auto qued6 inservible. Nosotr os Ie contestamos: "Oh, 10 sentimos muchisimo.   En el terminGde una hor a Ie mandaremos uno de repuesto a la  puerta de su casa". 6Queda contento Jose? Encantado. Y nosotros economizamos d iner o  porque Ie vamos a mandar un auto de tamano mediano, no el Lincoln que el tal vez hubiera contratado, y pagaremos 10 d 61ares diarios,   no los 30 que Ie habria costado a eL Tampoco olvida el grupo a Lolita.  Imperial no es su  asegur a dora,   pero en este punto nadie sa be quien va a tener que pagar . en fin de cuentas. 6Que quiere ser la compania para Lolita? Una amiga cor dial,    dice el grupo.   Lolita necesita ver en su cuarto (1(' hos pital a una persona de Imperial, bondad osa y consider ada. 1 '- 1 mensa je explicito es: Aqui estamos para ayudar le. 6Yel mensa.!,' implicito? No nos demande.   Por 10demas, si Ie prestamos   tall  buen ser vicio, es posible que Lolita se pase a nuestra compaf lill, d e mod o que un proceso de illdemnizaci6n se convierte en   UII I opor tunidad de ventas. Una cosa que les gusta a los clientes, anota alguno, es not ('11e'1 que entender se con muchas per sonas distintas. .  _  6Que tal que pudieramos hacer las cosas d e mod o ql J(' , entendier an con una sola per sona? 1'(', p  _  Esta bien. Pod emos p n, :1I' ('II (\ 0 O lld (' cI (':1 pH III d l 1111 1'.11/'.0 lll:1 1',1 qlll' r  (' Il:lIlH El grupo dl tit, hi ('n':l('IOII r ente (Ie

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tiene muchos medicos, per o ninguno de ellos Ie puede r esolver  sus problemas extramedicos. El gerente de caso si puede, y como esta empapado detodo, vera que la paciente reci ba buenos cuidad os pero no cuidados innecesarios, 10cual signif ica que, por   este aspecto, tambien economiza d inero la compania. Hasta aqui llega el equipo de reingenieria en su primera r euni6n. Los miembros no han terminado atlll, desde luego; tod avia tienen muchos numeros por analizar  y muchos detalles por verificar, pero ha sido un buen comienzo. Pasaron su primera prue ba seria, que era producir grandes ideas. No se enredaron en los viejos convencionalismos, se mostraron capaces de ver   mas alla d e las narices y de pensar fuera de sus cuatro paredes. Y el ca pitan del equipo 1 0 hizo bien insitandolos a h,a blar y a exponer  ideas que a primera vista podrian parecer absur das - como la d e dejar que los talleres de carrocerias resolvieran los casos  pequenos de reparaciones para los clientes   sin investigaci6n ni evaluaciones dela compania. '~Muyinter esante",   decia el capitan e invitaba a los circunstantes a llevar mas adelante las ideas. En este caso,  los miembros del equipo emplearon una tecnica que nosotros encontramos util. Llevar a su l6gica consecuencia un principio de reingenieria - el que diceq ue el trabajo se or ganiza mejor en torno a resultad os que a tareas - para ver  hasta d6nde conduce. El resultado fue que obtuvier on una buena idea, la de involucrar a los talleres. Examinemos ahora en q ue f orma el equi po pod ria haber  a plicad o otro pr incipio de reingenier ia. El que presentamos aqui no cs ciertamente el unico  que podriamos utilizar ; en r ealidad, uno (I nuestr os principales esfuerzos continuos es d escu br ir y expoI I r  los principios  en que se sustentan los procesos r ed  isenados.

Pr incipio: En la ejecuci6n de un pr oceso debe intervenir  el

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 posible de per sonas.

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Imaginemos que s610hay una persona disponible   para tramitar  una reclamaci6n de seguro. 6Que tareas habr ia que eliminar 0 combinar para que esto fuera posible? 6Que trabajo habria que trasladar afuera,   por ejemplo, al taller de carrocerias? Si el equipo de reingenier ia en Imperial hubiera aplicado este su puesto del trabajador unico, tambien podria haber dado con la idea de un gerente de caso.   En terminos mas generales, imaginemos que s610hay una persona disponible para ejecutar todas las tareas necesarias para fabricar un producto. 6C6mo las ejecutaria? 6Que ayuda necesitaria ese trabajador unico? 6C6mo Ie ayudaria la tecnologia? Esta es la clase de preguntas que generan grandes ideas. Hacerse preguntas basad as en este principio yen otros pr inci pios de reingenieria y ver a d6nde llevan las respuestas, es una tecnica que pueden emplear los miembros del equipo de reingenieria para dar comienzo al proceso. El objeto de hacer  esaA  preguntas no es obtener respuestas f inales sino estimular In creatividad del grupo. Otr a tecnica que encontramos util para estimular el pensa miento de los miembros del grupo es identificar y descar tat supuestos. Los supuestos son creencias f irmemente arraigadas que 101(' encuentran subyacentes e incorporadas en casi   todo proc HIl comercial existente. Por ejemplo, si a los vendedores d e las 811 I cursales no se les permite fijar las condiciones d e  un negocio, . C es consecuencia del supuesto de que los vend edores ante pOll('11 sus propios intereses econ6micos a los de la compania, a f in  (I ganar  una comisi6n. La pnictica de pagar les a los proveed on s610despues de recibir  sus facturas se basa en el supuesto d  q'l seria imposible cor relacionat   directamente los ar ticulos r <,Ihl dos con  las 6rdenes de compra. Si una compania mantien ('('11 tros regionales de distr ibuci6n es porque   supone que tal 8 ('1'11 tros prestan mejor servicio q ue una operaci6n   centralizad ll cI distri buci6n. Un equipo de r eingenier ia puede prohar v01vl nd o a1r v b.;1:11c supuestos 0 prescind iend o d  .110,< \1'1 IIl(I(), YWI"  ('n d 6nde  qllf "C I entonces el proceso que.   e pro)l(1I1l'Il'd l 11\i1l

~o.  j~sto, para ver  q u e pasos 0 tareas de su pr oceso se podrian ehmmar. Igualmente, d etermin6 que habia que hacer para invalidar el supuesto (en este c~so, control peri6dico del desempeno d e los talleres). El equipo de Imperial   cuestion6 tambien el supuesto de que habia que averiguar primero qUien tuvo la culpa del accidente antes de pagarle a alguien. El resultado fue un proceso agilizado y mas rapido. Una consigna que se veia en las camisetas de portivas de los anos 60 era: "Cuestionar  la autoridad". Los d uenos de pr ocesos  bien podrian dar les a los miembros de sus eq ui pos la versi6n equivalente de los anos 90: "Cuestionar los supuestos". Una tercera tecnica que puede utilizar el eq ui po de reingenieria  para estimular su pr opia creatividad es captar el poder destructivo de la Informatica. Como 10subrayamos en el capitulo 5, las estructuras convencionales de los procesos ref lejan las limitaciones de las tecnologias anteriores a la era de los computad ores, en las cuales se  basaba el diseno de esos procesos. Esas limitaciones - el numero de copias con papel carb6n que podia prod ucir una mecan6grafa 0 la cantidad de informaci6n que se pod ia enviar por  or ~eo 0 por telef ono entre la of icin~ central   y las regionales _  , tan profundamente arraigadas en los pr ocesos existentes. uando tratamos de me jorar esos procesos, tod avia nos vemos ('on demasiada frecuencia constrenid os por ellas. Los equipos de reingenieria pueden romper  estas ataduras ('mpezando con las capacidades de la modema Informatica. Ver  (Ille permite hacer  la tecnologia y luego deter minar si eso Ieayud a oceso. .I r pensar el pr  Por ejemplo, gracias a bases de datos conectadas por computa(l(~rpudo Imperial verif icar rapidamente el histor ial de presentat'lon de  reclamaciones d e cualq u ier cliente y la naturaleza d e  los l'oHlosy las re paraciones q ue la compania les ha pagad o   a los d lv 'r80Stalleres de autom6viles. T niend o en cuenta   esa ca pacid .ld  q u .ant. I exi tia, el equipo de reingenier ia de Imper ial l!lldo r  {onnllr  C'I WO('('HO 1 valuaci6n de d anos y peI juicios, IIIlI' (,Oil.   \11111 I 1I111e'litl H e   IlIpOy ('nl C •to 0 y perjudicial para las

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Mencionamos tr es tipos d e tecnicas que   pued en utilizar  los equipos d e r eingenieria par a conce bir id eas: Una: Aplicar audazmente uno 0mas princi pios d e reingenieria;   dos: Buscar  y destruir supuestos; y tres: Buscar opor tunid ad es d e a plicaci6n creativa d e  la tecnologia. A med id a q ue avanza la r eingenieria. los equipos pued en volver  a esas tecnicas para estimular pens amiento adicional 0salir d e un atollad ero. 5i bien Imperial Insur ance es una com pania f icticia.   las id eas que hemos mencionado en la discusi6n son tod as f actibles. Tod o 10 que pens6 el equipo d e Imper ial 10 esta consid er ando 0 10  est., e jecutando en la actualid ad una compaf iia d e segur os r eal. Fuera de  las tecnicas es pecif icas ar ri  ba anotad as. el caso ell' Imper ial ensena otras lecciones im portantes r elativas a reing(' nieria. En nuestros seminarios. les ped imos a los participant(· que desempenen los pa peles d e miembr os d el equipo de Imperial. Despues, les d ecimos que r eflexionen y que  nos digan que m~l,• fuera d e esas tres tecnicas, a prendieron acerca d e la experien('liI de reingenieria. Es incr eible con cuanta frecuencia o bteneolO las mismas ocho res puestas. Esto es 10que  suelen decirnos «III han apr endido: 1. Nose necesita ser un ex per to par a   redisenar un proceso. 2. Es util ser d e f uera. 3. Hay que descartar las ideas preconcebidas. 4. Es  importante   ver las cosas con los ojos del cliente. 5.   Lareingenieria se hace mejor en equipos. 6.   Nose necesita saber mucho sobre el proceso existent('. 7. Noes dificil concebir buenas ideas. 8.   La reingenieria puede s~r divertida. I d  I I 5i, puede ser divertida, pero al fin llega la hor a d  la W cuando el equipo  tiene que explicarle 10que ha slac101l:\('lt lId. al resto de la compania - a las per sonas que t I1clr (lI C I "C ' II II mod arse y vivir con los pr oc os r cdi f iaclo I or  ('J ('1/11111 11 I

CAPITULO

9

IN IC IA C IO N D E , L A R E IN G E N IE R IA

f  [emos aplazado

hasta ahora la  discusi6n d e un aspecto crucial c I la r eingenier ia que realmente tiene   que comenzar desde el  princi pio d el esfuerzo. La r az6n para ha ber esperado hasta II~ora.cuando los lector es ya han adquirido una buena compren..Iondel pod er y d e la inmensidad de la r eingenieria como herra11 11 nta par  a   reinventar las compafiias, es que de otra manera se 1('1 -) ha  bria podido escapar facilmente el significado de este tema. I,0 q ~e vamos a discutir ahora es el tremendo problema de perll
J\llIllde.

If acer  que  la gente ace pte la idea de un cam bio rad ical en su

1 '1 1 1 :1 de tra bajo. en su empleo, no es una guer r a que se gane en 111 111 III

801a batalla. Es una campana educativa y de comunicacioC I II  acompana ala reingenier ia desde elpr incipio hasta elfin. b  j d  i6n ien con la convicci6n de

d esarrollado los mensajes mas clar os sobr e la necesidad de r('dl sefiar. Los altos administr ador es d e  estas com pafiias han h('('h el mejor tr aba jo d e   formular  y ex poner d os mensa jes clave flll tienen que comunicar le al per sonal q ue traba ja en sus organlz ciones. El primero d e ellos es: Aqui es dond e estamos y esta (' I r az6n por la cualla com pania no pued e quedarse   donde est a, I segundo es:   Aqui es a donde tenemos q ue llegar  como comp:lIl1 El primero de estos   mensa jes tiene que ser un argunwill convincente en   favor  d el cam bio.   Tiene q ue llevar la idea d(' fll r edisefiar  es  indispensable para   la super vivencia de la comp:1I Este es un requisito crucial porque los empleados que no (' I convencidos d e la necesidad d el cam bio no estar an inclil1<1( I c I tolerarlo, e incluso pueden   obstaculizarlo. El pr oceso de  de, illI lIar este argumento   trae la ventaja adicional d e   forzar a  l' ,1111 nistraci6n a examinar desa pasionadamente ala compai'iia desempefio en el contexto d e   un amplio ambiente comp till , El segundo mensaje, 10  que la compania tiene que lIe < II" I les da a los  empleados una meta   especifica por   la eual tr al>nlll exponerla, la ad ministr aei6n se obliga a pensar claram 0IC' I I el prop6sito de su pr ogr ama d e  cambio y sobr e   el grado de ,  ,11111 que se necesita ef ectuar mediante la reingenieria. Tenemos   nombr es par a los documentos que usan la:-; C 'II II fiias, a fin de plantear y comuniear estos dos mensa j H(' r II les.  AI primero 10   llamamos "argumento pr o acci6n" y ( 1/1 II una "d eclaraci6n de visi6n". Los nombres en si no ti   0('1111111 tancia (las companias les  dan distintos nombresJ, p ro  c 'l C I nido si es muy importante. El argumento pro acei6n dice por  que hay qu r('dl I compania. Debe ser  eonciso, global y persuasivo, No (' mente que la compaf i ia gr 1te: " jViene ello bol" 1'1( 11('!Ill! verdadero   argumento en favor d e  la acci6n: d ram  'It  1(';11111 III t'l III  I vincente, apoyado en heehos concr eto ,q u I (;.1I11('(' hacer cualquier eosa q ue no   sea rcing 01 f in .. '1 II 11 111 1 corre el peligro de perd er su ventaja ('ompd Illv;1('II III I Iargum nI0 pro ;\('('I()n d l'llt' dC'C 11111 rama de negocios, Ig.'III' erosionar  con liOUal11CIl I( SIt. 11111 d (' 111111.1.111. II C

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Hentar un argumento vigor oso ero no Ian persuasivo que nadie en ~r  . p~ede exagerar . Debe ser  q ue hay alguna ~ternativa distint~~~:ClO~ que~r  _con la idea de d los  hechos que aduzca prob bl relllgen~t jna.   La mayoria I>lertos,pero captarlos en un a lemente no seran recien deseug nte que 1 so 0 documento Ie hace ver a la '. El a organlzaclOn r ealmente esta en dificultades ar gumento pro acci6n d e be ser  br ev _' .. _  I 10sumo _ y dir  ecto Ad . e ClllCO a dlez paginas . mlramos   el sigu' t IIIa administraci6n de una _. len e, preparado por la companIa farma . t' "PI'a sus empleados d e 1 . ceu lea par a   convene I/o [I&DJde la organiZac~:e t ~roeeso d e  lllvestigaci6n y desarro-

 1;

IIr gumento pro acci6n eontie::l~o~~: ~ambiar  r adicalmente.   Este l'IJllSider amos importantes la com o~.elementos que  nosotros Iloll1ia. 'y pama los pr esenta Con eeo-

!\RGUMENTO

PRO ACCI6N

'OMPANLA FARMACEUTICA

. Estamos decepcionados por ell' III/nos par a desarrollar r' argo   tIempo que necesi",Hlados Unidos y en otro~ eglS~ar .nuevas drogas en los merca os lllternacionaies imporI  lilies. ':T:l~::~~~rin~iPales competidores tienen ciclos de demas cortos porque han est bl 'd   ""Iones   globales integr adas d e I&D a eel 0organiIIII'llIf lexibles que a gran escala, alta, oper an con un coniunto d  . II 1/):l joy sistemas d . fi e practicas de .. . 'J e In ormaClOnunlformes. 1,<-) tendencia competitiva   es contr

.

,I, lll'g'mizaciones d e I&D' ~a   a.nuestra familia Ii" .111~ad asen diver sas co' ma~ . pequenas e mdependientes, d I IIr d   dor del mundO.mpamas oper ativas descentraliza'1I10S • ','< 11 I'll I P:I:-;;II" 10

fuertes incentivos com " mas t . petItIvos y econ6micos  pron 0 posI ble a un model d  ""I'"I1Ie'II' 0 e operaci6n int gr nd' '. I' ( , ,I( ,1 . cmana   que gan I"III ' dl'  
1mill6n de d6lares ad icionales al  ano de utilidades antes d e impuestos - por cada droga de nuestro surtido.

El caso anterior tiene cinco elementos principales que a par ecen en la  mayor parte de los argumentos eficaces pro acci6n: El contexto comer cial   resume y describe 10que   esta ocurriend o. 10que esta cambiando y 10que es nuevamente importante en ('I ambiente en que opera la compania. Nuestros principales compc tidores, dice el argumento, han establecido ciclos de desarrollo mucho mas cortos. E1' problema comer cial   es el origen de las preocupaciones d e la compania. Nuestra compania - admite francamente el dOCl1 mento - tarda demasiad o en d esarrollar y patentar nuevas d ro gas. El argumento pro acci6n explica igualmente las d emandas ( / 1 '  /  mercado; es decir ,   c6mo las cond iciones d e   dicho mercado h:11I llevado a nuevos requisitos d e desempeno que la compania I \II  puede satisfacer . La tendencia competitiva es contraria a nueflll I  practica en cuanto a investigaci6n y desar ro   llo, dice   esta pm I d el documento. La secci6n d iagnost ica del argumento pro acci6n aclar a por  (I'\I la compania no esta en capacid ad de satisfacer los nuevos r('11'II sitos de d esempeno y por que no serviran d e nad a las t'en I•. I habituales d e remiend os, ar re   glos y me joras incr emental 1-1. I' II este caso, la com pania f armaceutica   esta per diendo su ca p8('h I \II competitiva frente a organizaciones d e I&D globalmente inlc'p,' I d as. Finalmente, para eliminar cualquier  dud a so bre la n ('C',IIIII de red isenar , el argumento teynina con una secci6n qu pn'vl," acerca de las consecuencias de no r edisenar , el cosio d  / ( 1 /1 1 1 '  cion. Nos exponemos a   perder 1 mill6n de d6lar es d  11111111,\11 anuales, por  droga, por  cad a semana d e tardanza n  c 1 e :, 1111011 Ypatentar , d ice esta parte.  No hay necesid ad  de q ue una compania h811 ~III}OI
como ha resuelto y  quiere ser .   Estas son posiciones mas dificiles de sostener, 10cual s6lo signif ica que el argumento pro acci6n en estos casos tiene que ser mucho mas vigoroso y mejor pres entad o. Re producimos a continuaci6n un argumento pro acci6n de una com pania d e  bienes de consumo que sigue siendo rentable. Prese~ta   un cuadro desolador del futuro si la compania no se redi~~na. Este ~rg~mento pro acci6n es mas largo que el de la compan.m f armaceutIca, pero es igualmente eficaz. Empieza con un VlstazOgeneral a la industria d e  la empresa.

ARGUMENTO PRO ACCI6N COMPANiA DE  BIE NES DE CO NSUMO

•   Los mercados estan cambiando tan rapidamente en nuestros canales minoristas que,   para producir les un crecimiento r entable a nuestros diStr ibuidores, tenemos que estar en capacidad de r esponder rapida y exactamente con  pr ogr amas apropiados. • Cad a   uno de nuestros canales tiene necesidades unicas de productos y servicios innovadores, promociones, sistemas de comercializaci6n y capacitaci6n, que les permitan com petir con exito en sus respectivos mer cados. Tenemos que   desarrollar dentro de la compama procesos f lexibles que prosperen con estas o portunidades de canales especif ios.

• Las necesidad es y los deseos de los consumidores cam bian constantemente sobre la base d e nuevos formatos de v .ntas al por menor ,   estimulaci6n por  los medios de comuIii ci6n masiva,   productos nuevos 0 de sustituci6n, camIlia d e estilos d e  vida y segmentaci6n de los mercados, No IlOci mos   desarr ollar  un concepto de prod ucto 0 soluci6n al IH)r   menor    que satisfaga a tod o el mund o; pr oductos que /1( '// '11gr an exila en un segmento d el mercad o resuUan I ( '"

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sos.   Le cuesta a la compania millones de d 61ar es en hor as extra y gastos extraordinarios, entregas fallidas y desem peno y confianza menos q ue acepta bles de los minor istas.

Luegoexamina 16gicament~los factor es com petitivos que ind ican la necesid ad d e un camblO: Ho el tiempo que transcurre desde que hacemos eva• y 'dad del mercad o hasta que hacemos la luaci6n de una neceSI rama al or menor es por 10menos entrega de un nuevo prog h taPtres Ademas el proceso de alargarse as . ' dos anos, Ypue . d  _ interpretar  datos de  parte en sene.   Ca a paso es~~~r~n por  menor e investigaci6n; obtener   comp~~misos; ve d o sobre producto, comercializaclOn, pr oy obtener  un acuer . .. lanes de lan·. blicid ad    sistemas, capacltaclOn Yp moc~op.,pu 'muchas lineas de d ivisiones Yreq uier e zamlento -   cruza . inter minables reuniones y aprobaclOnes.

• Nosconcentr amos en maximizar nuestra propia eficacia en funci6n de costos, mas que en las necesidades y en el comportamiento del mercado. Hemos aplicado tecnologia a mejorar 10que hacemos, con escasos resultados. Hemos medido el exito por nuestro propio desempeno interno, mas  bien que por la medida de nuestr os minoristas. • Con s610trabajar mas asidua y eficientemente dentro d e nuestro proceso actual no llegaremos a l,ameta d e mejorar  en forma espectacular el rendimiento del negocio a l por  menor.

d d ' amico un cielo de planif icaci6n de • En un m~rca 0 m , cuando un prod ucto 0 protres anos es macepta ble. Aun d 1 ifiarezca novedoso en las primeras etapas e P an grama p d   llega al consumidor veinticuatro 0 ·. 0 10es cuan 0 1 caClOn,n . dues La retroinfor maci6n   sobre e tr einta y sels meses esp . d  .ad o tard e para afectar  d esem peno al por   menor lle~a emaSI roducto   qu a los prod uctos de sustituclOn, Yhace que un p bien dure demasiado en el mercado. no se com porta

• En la actualidad , nuestra empresa es todavia muy r entable, pero si no tomamos pronto medidas correctivas globales, nuestra prosperidad corr e  peligro. Sin un cambio muy grande, fracasaremos a la larga.

.   Con frecuencia,   los limites de nuestro proceso de plan I . .. e decisiones son d emasiado estrechos Yno f lcaclOnYtoma d 1 0   minoristas especif ico1". com pr enden a muchos cana es an tard e en ('\ Estos suelen quedarse por f uera, 0 se  ~gr.eg uestr as o pciones son hmltad as.  proceso cuando  n • Muchas veces, cuando los pr ogr ama~ lleg~ a;;~~~~::, el pedido  esta atrasado, no lJay me7:c~:;~~0 car ec .. el minorista 0 el per sona ~:~~:amiento para instalarlo ~e bid amente 0vend erl nsumo termina d  La compania de prod uctos.  d e co _   . - r ' enf aticamente las consecuencIas d e no  1  dlsena .

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El argumento pro acci6n de esta compania, dicho sea de paso, llev6a un esfuerzo global y eficaz de reingenieria. Hemos dicho que hay dos componentes elaves del mensa je Importante que la alta administraci6n debe comunicar  a la organizaci6n para poner en marcha la reingenieria. El primero es la  par te de "cambiemos esto":   el argumento pro acci6n; el segundo ('8 "a que": la visi6n. El  argumento pro acci6n pinta a grandes pincelad as la natur aleza del problema q ue aq ue ja a la com pania.   "Tenemos que  poner en marcha un cambio", dice.   La visi6n dice: "Aq ui es a d ond e  queremos llegar".   Pinta el destino del  esfuerzo de r einge-

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Ladeclaraci6n de visi6n,  llamese asi 0 de cualq uier  otr o modo, e la administraci6n emplea para comunicar  la id ea ( '\ medio qu d l 1 Ilpo d e organizaci6n que  la compania d ebe llegar  a ser . Des6mo va a opcrm y que r esultados d e be obtener .   Es una I I 1 1 )(' 1II'('I:lr 
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del progreso que se vaya realizando Ycomo estimulo para mantener el esfuerzo en movimiento. Para crear  la vision de una organizacion redisef:tada, se requiere cierto ar te porque una vision es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compania esta d ando los primeros pasos d e reingenieria, nadie sabe en realidad hacia,  donde va; nadie sabe que llegara a ser; nad ie   sabe siquiera que aspectos de la actual compania   cambiaran, ni mucho menos como. Una vision es 10 que la compania cree que quier e   alcanzar , Y una vision bien  planteada la sostiene en su decision en medio delas tensiones d el  proceso. La vision es una bandera alrededor de la cual   se pueden con gregar las tropas cuando empiezan a f laq uear .   "Piensen en ,10  bueno que va a ser  esto cuando lleguemos", les dice.   Actua igualmente como un foco fijo que les recuerda constantemenlt' que es 10que la compaf:tia trata de cambiar .   Sin ella es facil que 101 gente se descarr ile.   En toda compania yen todo momento exiSt<'11 incontables procedimientos Y detalles organizacionales que S(' podriancambiar . La vision les recuerda que procesos son los qll(' r ealmente es necesario cambiar. Por ultimo, la vision sirve para med ir el  progreso de la r einiJ,(' nieria. 6Se  parece ya la compania a su   vision? Si se esta acel cando, la reingenieria esta avanzando. Sino, entonces por  nl:' esfuerzo que   se Ie haya dedicado no  ha lograd o el pr ogr eso ('Oil que se contaba.   Presentando la vision, ellider  pued e decir: "I~.10 es 10 que acordamos que queriamos ser. Miren en tor no. (, llegamos? G Nos hemos acer cad o?" Lavision es un estimulo IIIII es verdaderamente poder osa; es una f uerza que ar ra   str a. Tra ba jando con compaf:tias que han redisef:tado  sus pro
este capta de los empleados . "51-"d  ' "eso nos , " la imaginacion ' ,1cen, gustana . Pues ese es el ideal, puede decir ellider ,   y esto es 10que tenemos que hacer para convertirlo en realidad. U,sados conjuntamente, el argumento pro accion y la vision actuan como cuf:tae iman. Para sacar a la gente de donde esta y lle-:ar la allugar en donde debe estar se requier en dos acciones. ~nmer o hay que desarr aigarla de do: p.deesta, y para ello el mstrumento es la cuf:ta - el argumento pro accion.   Luego hay q~~,atraer la a otro punto de vista,  y este es'el of iciodel iman - la VISIOn.  No hay necesidad de que las declaraciones de vision sean largas, pero si d e ben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones de corporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clave alguna ~o bre 10que hay que hacer para alcanzarlas. "Queremos ser  ~lnumero uno de nuestra industria" 0 "Queremos ser el me jor  f abncante de esto 0 de 10otro" 0"Seremos el proveedor preferido ~e,nuestros clientes" son buenos deseos, pero no son visiones utIles. Esas declaraciones suelen ser el resultado del  contacto anual   con la nat~~aleza - aquellas ocasiones en que los ejecutivos de la compan1a se retiran a reexaminar sus propositos y a redactar  b' . t 10que llaman una declaracion de vision.   Aunq ue sean .1en m enCi?nadas,   esas declaraciones carecen de significado I _ ~al. No sug1eren concretamente como quiere operar  la compal1la,no t~e~,enutilidad real, y muy pronto se desgastan. Una VISIOnpoderosa contiene tr es elementos de los cuales ~uele carecer el  producto de una caminata en la campif:ta. Pr iInero, se concentra en operaciones; segundo,   contiene ob jetivos lIlensura bles y medidas;   y tercero, cambia la base de la compeI ncia en la industria. I' ,Uno de los mejores ejemplos de vision que conocemos 10 dio I der al   Express en su infancia: "Entregaremos el paquete antes d ~'l~s   10:30 de la manana siguiente". Se refiere a operaciones (( n tJ egar emos el paquete); tiene objetivos medibles (entr egare11101'; ntes   de las 10:30 A.M .);   y cambi61a base de competencia en I. IIIlustr ia (d e   li mpos lar gos e  imprevisibles de entrega a ensliJ,lIlelllc). E Lafor ma d e enunciar la vision Ie II ('I~:Ia  1 111,:u"WII:1 111111 :111)('1" 'oll:11(!I'l,l 1'1111 11':11 Ii" (1'1('t ni8 q ue disef:tar su traba jo lllll'll 1'''1 I  ('III1IP'" (' I "h

como se ve en los ejemplos como ejemplos sigu siguiient ntes es,, si sin n ser floj flojas as..   Estos Estos e jem  jem- plos  plo s tie tiene nen n ari arista stas s bie bien n de def  f inidas inidas,,   no contie contienen nen luga lugares res co~un o~une e e inclu incluye yen n las tres elem emento entos s que hemos hemos disc discu utido ido.. He aqm aqm,, pa para ra empezar ,   la de la compa compani nia a fa farm rmac aceu eutic tica a so b  bre re su proc proce eso d e desarro des arrollo llo de drogas drogas en su ver versi6n si6n reen reencarn carnada ada::

VISIION VIS COM CO MPA PANI NIA A

FAR  FA R MACEUTICA

• Som Somas as lid eres eres mu mund  nd iale ales s en des desarr arro ollo de drog drogas as..  _  Hem Hemos os acor  acor tado el pr proc oces eso o de d esarr ollo ollo Yreg Yregis istro tro en seis mese meses s,   en promedio. promedio. Somos Som os lider lideres es reco recono noc cid idos os en cua cuant nto o a la cal calida dad d d e las solicitu solicitudes des pres presenta entadas das para registro registro.. Hemo He mos s ma maxim ximizad izado o el potenc potencial ial d e   utilidades de nu nu s tra car cartera tera de desarr desarrollo ollo.. • He Hemo mos s crea creado do con todas todas nue nues str tras as co com m p  pan ania ias s o p  pe er ati ativa una organiz organiza aci6 i6n n mu mund ndial ial de I& I&D D con estruc~~ras ad adm min! in!.. trattivas y sist tra siste emas q ue no nos s perm ermiten iten mO mOVl Vlhza hzarr nues esll ll () recurso recurs os colect olectiivos de desarroll desarrollo con sens sensibi ibillid ad  ad  y en  for Jlla Jlla f lex exii b  ble le.. Hemos esta b Hemos  bleci lecido do proc proceso esos s un uniiform formes es   y mas mas d isc scll pl  plll nados d e planif icac caci6n i6n de desa desarr  rr oll llo o d e d rogas, rogas,   10111 10111 , d e de dec cisio sione nes s Yp Ypr  r oceso ocesos op operativos erativos,, a  t  tr  r aves aves d  I()( II las loc oca ali lidades dades.. Illcc'( Em pl  ple eam amo os   instr umen ento tos s noved osos, osos, basado asados s Ill t l " nologia nologi a, para para suste nue est str  r as pra rac cticas d e <  I  I) )l' I c c I tent nt9T nu ad minis istraci6n, traci6n, en to todo dos s los los   nivel niveles y  e  entr  ntr e toc tocll(l I c c I  puntos  punto s d e I&D. I&D. Hemo He mos s des desarr  arr olladoypue olladoypues sto en pra rac cti tica ca un''l
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VISION VISI ON FIR MA MA   DE BIE NE  NES S

DE CO CO NSU  NSUMO MO

• Op Operar erar cerc cerca a del me mercad rcado o Ie inye inyecta cta nueva vid  vid a a to t odo el  proceso  proce so de desarro desarrollo llo de produ produc ctos. De Desarr sarrolla ollamo mos s pla planes nes,, tomamos tomam os decision decisiones es,,   fabricam fabricamos os prod product uctos os y lanz lanzam amos os pr ogram ramas as con sentid sentido o de 1 0  i  inm nmedia ediato. to. Nu Nuestr estros os em emplea pleados dos se siente sie nten n rec recom ompe pens nsad ados os cu cuan ando do ve ven n en las tiendas tiendas pro prod  d ucuctos to s en que ell el los traba trabajaro jaron n hac hace e sem semana anas s 0me mes ses, pe pero ro no ano nos s. •  Nue  Nuestro stro enfo enfoque que en el me mercad rcado o se afina afina porq porque ue nue nuestro stros s  programas  program as total totalme mente nte integ integrad rados os nun nunca ca est stan an a mas mas de un un ano de distancia distancia del mercado mercado.. Nos imp impulsa ulsan n las necesi necesidades de nue nuestro stro me mercad rcado, o, y eval evaluam uamos os nue nuestro stro exit exito o por por nuestro nuestro desem de sempen peno o al al p  por or menor :   ventas ventas al al p  por or me menor, nor, renta rentab bilid ad  ad  al por menor, menor, serv servicio icio y ejecuci6 ejecuci6n n al  por menor . • Eq Equip uipos os int interd erdivi ivisio siona nales les qu que e tra traba ba j  ja an simultanea tanea-mente ref  mente ref inan inan el pr  pr oces ceso o de planifica planificaci6 ci6n n de desarrol desarrolllo. Las  priorid  pri oridade ades s son compati compatibles bles en todas todas las divi division ones es al co conentra trarr nu nues estr  tr os es esfu fuer erzo zos s en pr  pr ogr amas amas qu que e mu mueve even n la agu ag u ja  ja..   Fijamos Fijamos ob j  jet etiivos elaros, elaros, e investi investigac gaci6n i6n de merc mercad  ad o nos no s da r etroin troinform formaci6 aci6n n inm inmedia ediata ta sob sobre re la mane manera ra   como nos no s   desem desempen penam amos os fren frente te a dichos dichos ob objjetivos. ·   La fre fresc scura ura de los los p  pro rodu duct ctos os q ue ofrecemo ofrecemos y su com comererclalizac cla acii6n y e je  jecuci6n cuci6n cohere coherentes ntes les dan dan una ve venta ntaja ja comI) 'tit titiva iva a todos nues uestros tros min minorist oristas as.. Nuestra organizac rganizacii6n y 111 11 1I stra tras s cu cuen enttas estan comp mpletam letamente ente pre p  pa ara rada das s en el oceso o de ej eje ecu cuci ci6 6n y en las es esttrategias qu que e sostie tien nen I)r oces 1111 11 11 tros tro s pro progra grama mas, s, de su suer erte te q ue pueden pueden ven vender  der les a su sus C'lient nte esc scon on conocimiento conocimiento y entusia entusias smo. · Nuestro tros s mi mino noris ristas tas pu pue ede den n ve verr que nu nues estr  tr os pro rog gra ra-son d e vang anguard uardia, ia, aud audace aces s y   cor corre rect ctos os pa para ra ello llos. s. ( > I II cr crv v n in inmediatament mediatamente e el impac impacto to   en sus ventas ventas y  utilistros ros pro produ ducto ctos s lle llega gan n co comp mplet letos os,, a ti tiemp mpo o y Ii HIt'H. Nu st IlllJHW"do do. par  pa r a qu que. e. \I n 'C '1 l 0 y despli desplieg egu ue   sean sean ef icien cienttes es,, III' O ll ,\)1 I I ' p llll ll''ll ll''Inliza ,\)1('('11 \ c 1 1 ( ('' II c'oll 16n 16 n t1 n n 10 ln tr u 1I1 1I 1l1H

men entos tos y el entren entrenam amien iento to ne nece cesar sarios. ios. La asocia asociaCl ClO On de nosotr nos otros os con nue nuestro stros s mino inorista ristas s es tan tan fue fuerte rte qu que e trabaja trabajamos po porr los mism mismos os ob objeti jetivo vos s y tenem tenemos las mismas med idas de dell exito. exito.

CAPiT iTU ULO

Dijim ijimos os que pre prepa parar rar y difund difundir ir el argu argum men ento to pro ac accio cion n  y  l  la a vision co vision const nstitu tuye yen n el pri prim mer pa paso so de r einge ingenieria nieria.. En Enuncia unciar  r  y comunica unicarr esto estos s mensaje nsajes s clav claves es es resp responsa onsabil biliida dad d pe perso rsona nall d el !ider .  S  So olo un individ ividuo uo que ten tenga ga el pre prestig stigio io y la aut autorid oridad  d e un !ider pued  pued e fOljar ljary y comuni unicar car est estos os argumen entos tos crit critico icos s. Los mie iem mbr bros os del eq equip uipo o de al alta ta adm admini inistr strac aci6 i6n n - lo los s  p  pares ares y colegas cole gas de dell !ide !ider  r   - co const nstituy ituyen en el primer auditor itorio. io. Para ell llo o. , estos men ensa saje jes s no so son n fa faci cile les s de oir porq porque ue les dic dicen en que la organ org aniza izacio cion n qu que e el ellos los dirige dirigen ne nece cesita sita un cambio fu fun ndame damen nt I. Solo So lo un un eje ejecu cutivo tivo co con n muc ucha ha an antigu tigued edad tie tiene ne el pre prest stigio y la autor  auto r idad idad pa para ra ha hace cerr ta tale les s af afirm irmac acio ione nes s. Un ag agen ente te de f u r :t - un consultor  - pu pue ede ay ayud udar en est ste e pa paso so,, pues no ti Ill'  pre  p re j  jui uici cios os ni in inte tere rese ses s cr cre eados os,, y se Ie ve vera co com mo un terce ercell (I imparciall.   Decir les a  l imparcia  los os alto altos s ad adm minis inistra trado dore res s que su co com p  pa aJlI;' esta es ta en malas co cond ndicio icione nes s es dif dific iciil, pu pues es el ello los s so sonju njus stament 10 que qu e han he hech cho o 10qu 0que e ell lla a es, asi que que la dipl diplomaci acia a es tan impOl tante tan te como el pre prestig stigio io pa para ra co com mun unica icarle rles el argumento pr o III cio ion n y la vis isiion. Una ve vez z qu que e la al alta ta admini inist str  r acio acion n es escu cuch che e lo los s men mensa sa j  jc c .. II rest re sto o de la organ rganizacio izacion n tambi bie en debe enterar enterarse se.. El argun argun1 1l'1I111 II  pr   p r o acci accion y la vis vision ion son son la la pr prim imer era a an anda dana nad da de un bom bomb~1(1 d e comunicac nicacione iones s de destina stinad  d o a gana ganars rse e a toda la orga organi niz; z;\\C'lIIII  pa  p ar a el esfuerzo d e re reing ingen enieria eria..

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EXPERIENCIA D E U N A C O M P A N IA : HALLMARK

 Noha  Noh ay dos compaii iiiias cu cuya ya situacio situacion n co com merc ercial ial sea iden identic tica a ni ~I.os q~e empre q~e prend ndan an ex exact actam amen ente te en la mism isma a forma la r einge~i einge~ie'la 'l a. Sl Slem empre nos sorprend nde e el ing ingen enio io y la imag agina inacio cion n qu que e apliapli(:a :an n a su es esfu fuer erzo zo pe perso rsona nas s de dist istin inta tas s empr pres esas as. El unico (f e~e ~er:to r:to absol absoluta utam men ente te indispensa nsable ble en todo pro proye yecto cto de rei rein ng. men ena a es q ue se dir dirija ija a un pr proc oce eso y no a una fu func nciion. Mie ien n" as   se cumpla est este e req requisi uisito, to, pra practic cticam amen ente te t~ t~do do 10 demas se I'cd u:e   a tec tecnic nica a - 10 cu cual al eq equiv uival ale e a decir que es bueno si '1in inC ClOnapara uste usted, d, y  malo  en caso con contrario. trario. ITemo~cre creid ido, o, por tanto tanto,, que la mejo ejorr man aner era a de te term rmina inarr est este e III)1'0sena pe perm rmitirl itirle e all allec ector tor co com mpar partir tir la ex expe perie rien nci cia a de al alg gun 1 ) 1 I 'c 'cu ur sor es de la re rein inge geni nier eria, ia, pe pers rson onas as qu que e ya ha han n ejecutado :~  pllogr ma   0 que estan  p estan ac actua tualm lmen ente te en med medio io del pe peno noso so es esfue fuerz rzo f I ' I'cl cln nventa ntarr el tra traba bajo jo de su empre presa. sa. Pr Prese esenta ntam mos a co conti ntinua-

 pero  pe ro,, de todo todos s   modos, modos, entraflan ens nse eilan ilanz zas que d e b  be en es estim timu u 1ar1 1a r10 0,y ta tall vez vez hasta in ins s pir  pirar ar10 10.. Mue ues stra ran n que per person sonas as rea reales, les, II neg ne gocios re rea1 a1e es,   pued en ap apli lic car 10 10s s  prin  princ cip ipio ios s que he hemo mos s x  pues  pu esto to,, par a pr odu oducir    resulta resultado dos s come mer  r ciales ex exttraordinario ' Esttas cuatr Es tro o nar racio racione nes s se basan en tr  tr ans nsc crip ripc cio ione nes s de co con nvcr  sacio sa cione nes s qu que e  h  he emo mos s soste stenido nido con  10  10sn sna arr adores. adores. Hemos modln cado liger ligeram amen entte alg lgu una nas s de sus sus afirm firma aciones en consideraci611 a 1a br  brev eved edad ad y 1aclar  1aclar idad  idad . Emp Em pezam zamos os con 1ae 1aex x pe  perie rien ncia d e R obe obert L. St Star  ar k, k, de Hallm Hallmm m Cards,,   Inc., Cards Inc.,   porqu porque, e, en cierto modo, modo,   es 1a ma mas s no notab table le.. De 1 0 cuatro ejemp ejemp10s 10s,, Hall allma mark rk es 1a(m 1a(mica compaflia ala cu cua1 a11 1 II II,, muy mu y bi bie en cua uand ndo o r eso1vio red iseil iseilar - no en en re  spuesta a t II  pr   p r obl oblema que am ame ena naza zara ra 1a vid a de 1a emp mpre resa sa sin sino o ma mas s bh II como com o una medid a   de pr prev evisio ision n par ara a evitar  pr   p r oble oblem mas de es esa a \;I en e1futuro e1futuro.. Pa Para ra Hallm allmark ark,, red rediseil iseila ar  er a una me medida dida com compl pl''ll tiva preventiva. Hallma Ha llmark rk Car Cards ds,,   Inc., Inc., funda fundada da hace oc oche hent nta a y tres tres af aflO lOK  K ( I Kansa Ka nsas s City City,,  do  domin mina a en 10sEsta 10sEstados Unido idos s 1aindustr 1aindustria ia d  Iall II, tas de saludo saludo y fe felicit licita acion cion,, y sus producto productos s no esta estan n am amena ena;;t, t,lllC  por   po r  competidor   c ompetidor es ex extranjeros tranjeros,, a pesa sarr d e 10cu 10cua1 a1 esta redisen, redisen,lll lllC CI casi ca si tod todos os 10 10s s  asp  aspe ecto tos s de su sus op ope era rac cio ione nes s co con n e1 ob objjeUv Uvo o II r educir educir extraor extraordina dinar  r iam iamen ente te e1 e1ti tie emp mpo o que que tr tran ansc scur urre re d eI('qll se d etec tecta ta un una a nu nue eva ne nece cesid sidad ad de dell mer merca cado do ha hasta sta qu que e '. III f ace ace con tmje tmjettas en 10 10s s ana anaque que1es 1es de 10s 10s min minoris oristas. tas. Un Uno o (\(. (\(. 10  princ  pr incipa ipa1e 1es s pr prob oblem lemas as qu que e se Ie pr ese senta ntaba ban n a Bob Bob St Stark .   III ( I dente de nte de dell Gr Grup upo o de Comu Comunic nicac acion iones es Pe Pers rson onale ales s (P (PC CG) 0 1 ' II II mark ma rk,, er era a mot otiv ivar ar a 1a co com mpa pafl flia ia pa para ra qu que e se r edi Ia I". habiend hab iendo o cris crisis is algu lguna. na. "Es "Eso o es mucho mucho ma mas s fac facil il cua cuand ndo o II I "  pe  p elig ligro ro inm inmine inente nte", ", dic dice e Sta Stark  rk ,   quie quien n, a pesa pesarr d e   lodo, lodo, 1 0 entusiias entus asm mar a 10 10s s ejecutivos ejecutivos.. ..de de Hallm llmar ark k co con n 1a 1a pc pcr  r sr) r)(('1'I1 I1 ,  , rediseilar  .  No es el un ilu iluso so ra radic dical. al. En Entro tro a Hallm llma ark  rk    en 19 195 5 y:l, ('(" 11 en 1as filas filas.. En 19 1984,1 84,10 0 nom nombra braro ron n j  je ef e d el  n 0 io C 'JIll II c I I comp co mpaf aflia lia,, qu que e ho hoy y se llama llama e1 PC PCG G  y   compr compr nd e In III III Hallmarky Hallma rky Am Ambas bassa sado dor  r , 10 10m mis ism mo qu a Binn inney ey ~ '\llllll, III diaria dia ria de Ha Hallm llma ark y fa br  briica can nt d e lOA  \ \.).) p  pll( ':-Icll cll'' ('oint (' ('I I I 1 8 pr  Rie En 198 988, 8,11 11 g' iell('lw lwl: l:\\,VII I 1l1()1l1'(~H(' (. Inll III )III tand ta ndo o r 

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 Nuest  N uestros ros me mer  r cado cados s y ca canales d e  d istri istri bu  buc ci6n ha bia  bian n si sid  d o razorazonablemente   homoge nab homogene neos os d ura ran nte lar go tiempo empo,, pero en lo los s ai ailo los s 80, lo los s consumido sumidores res emp empeza ezar  r on on   a fragm fragment entarse arse en   muchisimos gr up upo os, ala ve vez z  q ue nuest nuestros ros ca can nales de dist distr  r i bu  buc ci6n se amp ampllia ban.  ba n. Nuest uestros ros   once mi mill y pi pic co di distr  str i b  bui uido dor  r es tenian   que pag pagar  ar  arr end nda ami mie entos ma mas s altos altos en en los   secto sectores res y cen centro tros s com omercia ercialles es,, 10 cual   signi significa b  ba a qu que e d ebian ebian mov ove er ma mas s pro prod  d ucto tos s y   mas mas r a pi  pid  d amente.. Min mente ino or ista istas s ta tan n im imp por tan anttes co como mo Wal-M l-Ma art   y K Mar  Mar t Ie exi xig gian  ta  tambien mbien   a nuest nuestra d ivi vis si6n Am ba  bassa ssad  d or progr ama amas indiv ndiviidua du aliza izad  d os os de pr od  od uct cto os y mar  mar k  ketin e  ting g pa par  r a to todo dos s su sus s mi milles de tiendas. En 1989 1989,, se   nos nos habia hecho hecho ev evid  id ent ente la inmens inmensa a   proliferac proliferacii6n deproduct depro ductos os d e nu  nue estr a linea ea,, re resul sultado tado d e haber nos nos concentra ncentrad  d o en nicho nichos s ca cada da vez mas mas pe pequ que enos os.. El numero numero de unid ad ades es de inventa nventar  r io cre creci cia a mas r apidament apidamente qu que e nues estr tro o ind ndiice de ven ventas as.. En pr ome medio dio,, el tama  tamail ilo o d e  l  las as tir ad as as di dism smiinuia, y eso altera b  ba a la econo conomia mia de de nu  nuest estr  r o neg negoci ocio. o. Una ti tirada gr and e ex exig ige e muchisim hisimo o tiem tiempo po de p de pre re p  pa ar aci aci6n de las  pren  pr ensas sas,,   monta montaJe, etc. Anti Antiguament nte e, ocho  ho  hora ras s par a pr e p  pa ar ar  ar  la  pren  p rensa sa y  d e veint veinte e a vei veint ntiicu cua atr tro o ho hor  r as as pa para ra im pr  prim imir ir se cons nsiid era ba un una a buena r elac acii6n de prepa prepar  r aci aci6n pa para ra el el tir aje aje d e l  la a ed  ed ici6 ici6n. Cua uan nd o el tiempo tiempo d e im pr es esi6 i6n n se re redujo dujo a ocho ho hor  r as as y el d e  prep  pr epara arac ci6n se qu qued ed6 6 en las   mismas mismas ocho, no nos s vim imo os en un una a situac uaci6n i6n gr ave d e  d esequilibri esequilibrio o, co con n   toda toda clase d e  con  conse sec cuen enc cias so bre co cost sto os y cap apit ita al. Su b  bit ita amente se encu encuen enttr a uno con qu que no  t  tiien ene e   suficien suficientte ca p  pa aid ad . Pro Produ duce ce el mis mismo mo num ume ero to tota tall d e   unid ades pero necesi ecesitta mas ma s  prensa  prensas. s. Una  pr ensa gr gra and nde e pu pue ed e costa star  r  ce cer  r ca d e   1mill6n 1mill6n d   d e d61ares, d61a res, asi asi que si d e pr onto onto se  ne  necesi cesittan de  v  ve ein inte te a  t  tr  r einta nue ue-vas, la invers ersi6 i6n n d e ca pi  pittal se au aum ment nta a en f or  or ma ma signifi nifica cati tiva va.. Desde muy  tempr ano nos nos di dim mos os cu  cue enta de qu que e  no podia podiamo mos s se seg guir  {'one {' onesas sas r elacion elaciones es d e pr epa epar aci6 aci6n n a  i  im m pr es esi6n. i6n. Es ma mas s: sab sabiam iamo os q ue ue el problema problema se ag agr avari ria. a. Par a cre crece cerr a nuestro nues tro ri rittmo hist hist6ri 6rico co neces ecesiitabamo abamos s nu nuevas evas !in !ine eas y may mayor or nu1111 r o de 11 de   taIj taIjeta etas, s, 10mism 10mismo o qu que e de pr od ucto tos s con onex exos os,, a fin de nLl Llsf  sf acer mas mas seg segme men nto tos s d el mercado rcado,, 10mis 0mismo mo q ue ue progr amas de Ilw Il w,r k  ke  ting y de promo promoc ci6 i6n n ad a pta  ptado dos s a  nu  nues estros tros dife diferent rentes es cana na-I('/,j '/,j, , Ademas demas,, cu cuan ando do lo los s segm segment ntos os d el mere ereado ado son menos menos   homo~l,('n 0 , es pre prec cis iso o r es es po  pond  nd er  a el ello los s mas mas ra pi  pida dame ment nte, e, 10 10 c  cu ual 1!' !'IIIIO IIOca caqu que e un uno o tie tien ne meno nos s tiem tiempo po par a averig rigua uarr cu cua ales pr prooelll lll(('to son gan ganadores y cuales perded perdedo ore res. s. Pero cuand cuando o la of erta ell' pI tos s se ampli amplia a tanto, la base base hi hist6 st6ri rica ca qu que e   uno tenia tenia pa par  r a pI'' d u to elll' ventas fl III('(II el fla aqu ::I .  ubitame  ubitamen nte. Nece ecesit sita a b  ba amo mos s, pu pues es,, un nlo o  ( IIII'' PI  los os nue nuevos seg segmen mentos tos ymas 1111 n Iiii nl PI''('<1I< I<''('l()n p r a  l 1I111''VO 111 11 1I111 J1 1C)ll1l1 \I'll III  e 11\(('1'('11( 11(1 10 Illpldll 1('11'01J1C)  elll I 11\ nI por  iii nor .

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e jecutivos para estudiar estos problemas. No er a s610una sesi6n de examen de conciencia. Sabiamos que teniamos que ha blar  acerca de los  procesos   de nuestros negocios - en q ue partes esta bamos bien y en que partes mal.   En cuanto alas segundas, queriamos visualizar c6mo seria el f uturo ala luz de nuestras preocupaciones relativas a proliferaci6n d e unidades de inventario, movimientos en los canales, etc. Par a nosotr os era muy claro que existia una laguna entr e la for ma en que operaba la compaiiia y la meta a donde d ebia llegar . Llevar una nueva linea de tarjetas desde concepto hasta mercado tarda ba de dos a tres aiios. Costosas revisiones de diseiios,   dibujo d e  letrer os y materiales de impresi6n llegaban a cer ca d e 50 000  al aiio. Una vez que los productos estaban en los anaqueles, los d atos sobre ventas llegaban muchas veces tarde - a veces  con meses d e r etraso - para reponer los que se vendian bien, retirar  los d e venta lenta y proyectar nuevas lineas. La ventana de la o por tunidad se cierra rapidamente en nuestro negocio. Los period os d  maxima venta en temporadas especiales, como por ejem plo el Di d e San Valentin lDia de los Novios], duran s610pocos d ias. Tambien llegamos a la conclusi6n de que me jorar  un poquito cad a ano no nos resolveria nuestr os problemas. Desd e hacia tiempo veniamos mejorando una empresa f uncionalmente orientada,   pero si queriamos r ealizar un avance realmente d ecisivo y cambiar fundamentalmente nuestra manera de hacer  negocios, 10H cambios tendrian que hacerse a traves de todas estas f unciones. (' req ueria un grado de conexi6n y cooperaci6n q ue no habia sido necesario anteriormente. Los miembros del   comite operativo y yo abriga bamos la convle ci6n de que el futuro no se iba a parecer al pasado y que 1l-IH soluciones del pasado seguramente no f uncionarian en el f utur o, Un r efinamiento continuo - retocar aqui y alli cad a d epartam nIC) Y   cada tarea - no seria ya suficiente. S610un cambio rad ical ('II nuestr a manera de proceder en el negocio pod ria remed iar nu '.'11', situaci6n. Teniamos que definir claramepte que era 10q ue debiamo n'nll zar , y evaluar nuestras prioridades comer ciales.   Tambien n C'GHII ,  bamos hacerles comprender  a todos que era 10que nos prop()llili mos, a fm d e asegurar su   cooperaci6n. AI principio s d lfi II(JlIC'I I gente se interese en el concepto de reingenieria, p 1'0 n:lIl
mente el signif icad o de 10 que es realmente la reingenier ia d e nuestros pr ocesos basicos interdivisionalmente y en toda la com pallia.   Hay una gran d iferencia entre decir estas palabras y entender 10que significan. Buscabamos grandes cambios en la manera de operar Hallmark: c6mo traba jaban de comun acuerdo nuestros artistas, editores y otras personas cread oras para concebir nuevos productos; c6mo se allegaban y se usaban datos d e ventas para mejorar  la reposici6n de productos. el   marketing y las campanas de promoci6n; c6mo podiamos manejar la producci6n grafica y los costos de  producci6n en vista de la proliferaci6n de nuestros productos; y c6mo podriamos satisfacer las necesidad es de los minor istas grandes, cada vez mas exigentes. Para entender  la magnitud de los cambios. Ie d imos el   nombre de "EI Viaje" a la transformaci6n corporativa que nos proponiamos efectuar . EI comite operativo y yo dedicamos mucho tiempo a tratar C:e entender estas cuestiones. Despues de eso, nuestro problema era comunicaci6n:   lC6mo hacerles entend er a millares d e personas 10 que uno esm haciendo? Teniamos que definir terminos. producir  un vocabulario y definir con mucha precisi6n y daridad los problemas de que se tr ata ba. Encontramos que teniamos que codificar y poner por escrito nuestras creencias, nuestros valores y nuestras metas estrategicas y que relaci6n tenian con nuestr as prioridades comerciales. Lo que estabamos haciendo realmente guardaba relaci6n directa con la me jora de nuestr o desempeiio en el mercado. Enlazar todos estos elementos en una forma que fuera comprensible para mas de un puiiado de personas era un reto formidable.   Era un salto grande. pero muy gr ande. Por otra parte, antes de que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de traba jo y en  los organigramas. teniamos que formular  y comunicar    10que no sufriria ningun cambio. Hallmark es conocida por sus obras   de caridad y por su estabilidad. Nuestra gente temia que, al rediseiiar  la empresa,   esos s6lidos cimientos de la ompaiiia fueran a cambiar, y sin sus valores y creencias como  base, los emplead os podrian pensar que ibamos a abandonar  nuestro patrimonio   espiritual. Todos estuvimos de acuerdo en que la unica persona que pod ia comunicar en forma ad ecuada nuestras creencias y nuestros pr in('Ipios era Donald  J.  Hall, presidente d e  lajunta directiv a e hijo d el I'lln lador .   Asi, pues, Don redact6 cinco creencias y cuatro princi plos dir ectivos q ue se les comunicaron a todos los 22 000 emplea(Iw.;tI Hallmark en el curso de varios meses, por medio de reunioIIC" prlvad as y d(' grupo, articulos en la revista intema de la

comunicado eficazmente estos mensa jes, todo el mund o entend i6 que, si bien cambiariamos nuestra capacidad de ir al mercado, nuestros principios y nuestr as cr eencias no se tocar ian.   Para nosotros este f ue un pr imer paso cr itico par a cr ear un proceso de cambio enfocad o en los r esultad os. Tambien era dif icH al principio entender la r elaci6n entr e la me jor a continua y la reingenieria del negocio. La gente usa ba ambos terminos   y los conf und ia.   Reconocimos tem prano este pr o blema por que veiamos ex pr esiones d e per  plejid ad  en los asistentes alas reuniones. Par a r ealizar  la reingenieria se r eq uier e una actitud  d istinta   de la que casi tod os teniamos hasta entonces. Todos tuvimos que firmar  y obtener  d e los altos e jecutivos d el grupo el compromiso de dedicarle tiem po ala r eingenier i a. Pr onto vimos que no es una cosa que se haga en q uince 0veinte minutos al dia; no es cuesti6n d e meter  y sacar la cuchara 0 d e asistir dos veces al mes a una sesi6n d e orientaci6n. Me complace y me honr a el hecho d e q ue el comite   oper ativo reconoci6 el grado d e talento y com promiso que se necesitaba. Estuvimos de acuerdo en que el proyecto justificaba, por su im portancia, q ue Ie   dedicaramos tod o el tiempo y toda la ener gia - tanto nosotros como el personal corpor ativo   - que f ueran n cesarios par a alcanzar las metas. Debiamos formular,   acord ar  > interior izar nuestr as comunes pr ior idad es comerciales. Per o una cosa es d ecir lo,   y otra hacer lo. La pr ueba ver dad er a viene cuando uno   tiene q ue dotar de per sonal a una de estaH o per aciones. Los emplead os a quienes esto cor res pondi6, en \1 honor sea d icho, d estinar on par a ello a algunos d e los me jor e y mas capaces q ue teniamos;   y esto Ie dijo a toda la organizaci6n, GII f orma inequivoca, que la cosa i ba en serio. En abr il d e   1990, la compania ha bia   formulado sus pr ior id ac!(' comerciales. Con el tiem po, prod ujimos un conjunto d e o b jellvw d aros. Queriamos   llevar pr oductos al mercad o en menos d  \111 ano; sacar  productos y progr amas de promoGi6n que conUlllI1I mente se ganar an a los com pr ad 9res y a los minor istas; y r  'ellie'll costos con me joras continuas d e  calidad . En esencia, todo HI(/('Ill me jorar   extr aord inariamente el d esempeno a nivel d e vent8~ IIIIHII menor para las tiend as d e es pecialidad es Hallmark, I WillH I( tiend as de departamentos y las cad enas d e sup r m r ('HcloH.I I far macia s y otros puntos d e venta d e pr od uctos Hallmar l y  AllIIH I sador . La formulaci6n d e priorid ad  COlTIerrlnlc/i  pr odllio 1111 ,',I III 1111 d('l "1<;1  pacto. La parte ma POd Cr Of olf  VI 'i('" ('1'1 1I10 Nlr  II I', plf llill mentec6moU n  'nq ll('('lIlllllllll lor  1'111('('0 Y(JlI('IOI1'11111,111 1111

Esto no q uiere d ecir que no hubier a obstaculos que veneer para que   nuestr a   organizaci6n cambiara. Es muy humano aprobar los cambios   para los d emas; pero hablar  d e cambios en abstracto y cambiar  significativamente la manera de r ealizar uno su tr a ba jo  personal, son   cosas muy d istintas. Teniamos que demostr ar  la via bHidad de algunos d e nuestros conce ptos y sacar los adelante.  par a 10 ~ual se requer ia escoger  cuid adosamente los proyectos  pHotos. Estos tenian q ue ser dignos d e confianza y ser aplicables en otras ar eas d e la organizaci6n. La mejor a tenia que ser de magnitud  ex ponencial. cosa q ue no se podia conseguir. por ejem plo,  con me jor as continuas. Esta es una d e las cosas que hay que   super ar d esd e el prine ci pio - la idea d e que se tr ata s6lo d e  un   progr ama d e me jora de  pr oductivid ad, d e q ue "10  que ustedes quier en es hacerme trabajar  mas ami". Hay que hacerles   entend er que  1 0 que se busca no es que todos tr a ba jen mas sino  con mas inteligencia. Una vez que explicamos nuestras pr ior id ad es comer ciales, nuestro personal ace pt6 nuestr as   ideas y por que y c6mo tenia que  cambiar el negocio. Despues d e ese paso. agr upamos a   cien personas en nueve equipos, a f in de atender a una serie d e "puntos criticos" del negocio que necesita bamos cambiar . AIcabo de algunos meses, los equipos Ie presentar on al comite oper ativo de cinco personas unas cien r ecomend aciones de r eingenier ia. El comite aprob6 inicialmente   una docena de conce ptos que serian valid ados en la prime~a fase de los proyectos pHotos. AIprincipio todos pensabamos que la Informatica ser ia un ingrediente vital d e nuestro esfuerzo, pero no 10 sa biamos a ciencia cierta.   No entendiamos las ramif icaciones que   ella tendria para nuestr os procesos comer ciales. Yo creo que la mayoria de las  personas tienen mucha f e en que   mas inf ormaci6n es mejor que menos,   y nosotros nos conta bamos entre ellas. Pero no podiamos  precisar que significaba la Informatica para el negocio ni en que ar eas tendria mayor influencia. Un caso especifico se present6 con una recomendaci6n de mejorar  la remisi6n d e los datos de ventas, d e las tiendas d e especialidades d e Hallmark alas oficinas centrales de la compania.   A 250 tiendas Hallmar k  d e   propiedad privada las dotamos d e   sistemas com putad orizados de punta de venta que utilizan   c6digos de bar ra   s par a captar informaci6n d etallada sobre tod as las ventas que e ef ectuan. Desde octubre de   1991,   hemos venido recibiendo Infor maci6n casi instantanea sobr e 10  que se vende. El pr 6ximo paso consistia en hacer  que fuera significativo ese lor r  nl d' dnlll, p1r nl 18 aelministr aci6n. Se   organizaron otros ('111('(,'1411'1)(/1 ('1111111"1' 1111 d(  'lwl'~onal I 5ist masel investigaci6n

cIaves, a f in de interpretar  en forma gnliica las tendencias observad as en las tiendas. Todos creemos que esta informacion sobr e   ventas al por menor  es una nueva tr ansfusion de sangr e   para Hallmark . Sa ber  exactamente que se vendio ayer, en dond e, con que s~ ~endio, .aqae  horas del dia, y  a que exhibicion pertenecia,   p:oduclra camblOS espectaculares e interesantes en nuestro negoclO. . . .. Aun cuando apenas estamos en los comienzos d e  la utIhzaclOn d e datos d e ventas, cr eemos que ya   ha producido un impacto signif icativo al conf irmar espectacularmente ~lgunas   de n~estras intuiciones r elativas alas operaciones de las tIendas. Por  eJemplo, encontramos q ue, durante la   temporad a .d e  ~avid ad ,   ~:1Uestr as tiend as deben ofrecer  una linea mas am pha   aun d e   artIculos .d  f iesta. Cuantificamos tambien que   productos se venden meJor  cuando   estan allado d e otros productos. En el pasado habriamos vacilado antes d e suger ir les a nuest~o minoristas grandes cambios d e  producto y for mato. Tal vez ha~namos esperado veinticuatro meses. Pero ahora cuando les declmoH que se vende bien y que no, 10hacemos basandonos en datos d(' ventas al por  menor ,   no al por mayor . . . La capacidad de seguir  en forma mas exacta y r a p~da la eficac~~ I d e  una exhibicion 0 campana de publicid ad de una tienda, r eh I,' la forma en q ue comercializamos Y vend ~mos. ~i. p.~demos ven~~'1 una linea de producto igualmente   bien sm exhiblClOnde fantasloI, economizamos un dinero que pod emos destinar a algo que 1.elll!.ll efecto multiplicador. " .. " -, , Otr o punto q ue teniamos q ue comunicar durante   ElVlaJe I" C I hecho d e que el tiempo realmente es dinero y que probablem I Ic'lll mejor manera de ahor r ar diner o es ahorr ar tiempo. Par a nosoll tl esto fue un avance decisivo; no nos habiamos dado cu nit! II/ cuanta ineficiencia habia en el   sistema, debido simplem   Ille' II tiempo   invertid o en hacer cola.   Esto no habia sido nunca   1111  pIli  blema en el pasado. Uno siempr e   tenia tiempo par a volver 'l IIlie, I las cosas sila primera vez no se habian hecho bien. Por  e j Ill p\n,' II nuestro largo cicIo de d esarrollo d e   productos, la  mayor Pl\lIC' II, I tiem po no se d edica ba a im pr imir  Y   producir ; la d os 1('11'/'111  partes d el tiem po del cicIo se iban en d esarr ollar  I pllIlI V I conce pto y en la par te cr eativa. C I II, I ' N t mpailia tiene el personal cr eaLivo m{IH11I1IIII'IlI/ ues r a co I "\ (11111 mundo:   setecientos artistas y escri1.or es que r  81111"\. (I' , disenos de producto cad a ano. El pr o('c,'O, (111(' ('
entregaba un conce pto al personal creativo hasta q u e llega ba al d e partamento d e impresion habia veinticinco pases laterales. Y el 90% del tiempo, el tr a bajo permanecia en la canasta d e papeles d e llegada 0d e salid a d e alguien. En el verano d e  1991, d esarrollamos una nueva linea d e tarjetas de  una manera totalmente d istinta.   Reunimos en gr u po a varias  personas que habian venido trabajand o se paradas por  disciplinas, departamentos, pisos y hasta edificios, para disminuir  los tiem pos d e hacer  cola, espolear la cr eatividad y poner  fin a la praetica d e d esentend erse d e   un as unto diciendo q ue era r esponsa bilid ad d e otros. Estos ex perimentos con equipos integr ados f uncionar on tan bien q ue  la mitad de la  linea llego alas tiend as en septiem br e - ocho meses antes d e 10que se ha bia programado. La otra mitad  se pr obo en el mer cado en la primavera. Nos sentimos tan estimulados por  el exito inicial que r esolvimos esta blecer programas de menos d e un ano par a   los pr oyeetos d e  desarrollo de prod uctos estaeionales, q ue re pr esentan cerca d el  40%  d e  nuestr o negocio. Creemos   que los equipos f uncionaron porque al reunir   asi alas  per sonas, ellas se concentran, y se establecen entr e si lazos d e comunicaei6n dir ecta. Ad emas, probablemente la mayor recom pensa par a artistas y red aetores es ver su tra bajo en f orma f inal mucho antes. Esto les da una gratificacion inmed iata. Tambien Iehicimos eambios al proceso de r evision. En la antigua rutina, un comite d e la administracion r evisa ba period icamente el tra ba jo d e artistas y  editor es. En los eq ui p os integrad os, el mismo equipo es el que revisa su traba jo.   Si empieza conociend o el modo d e pensar d e la administr acion y sa be que esta 10 examinar a  poster iormente, el equipo no necesita tanta revision intermedia, y, en consecuencia, el  proceso se e jecuta   con mayor rapidez, y obtenemos un prod ucto mejor . Tod avia quedan muchos problemas a med id a q ue   "El Via je" continua. Uno d e  los pr ineipales es la aceptacion. Aiacelerarse los  procesos comerciales,   nuestra gente tiene que entend er q ue no Ie h mos pedido que disminuya la calidad  d el pr oducto. Si r ealmente ;l14r ga valor para el consumidor, entonces q ueremos que la calidad  IlIlInente. Pero esto no siempre es 10mismo   que aumentar  el costo. Lr or eto es tecnologico. Como  eonsecuencia d e  los cambios de IlrO('C0, Hallmark necesitara sistemas d e inf or macion mas avan1o.ld os,como Ja tecnologia d e   punto de venta que  instalamos en las 111'lld n Hallmark . La informacion d e punta de venta llega tambien ill' c'll('nla8 I analel'l masivos servidos por Ambassad or . Como los 1I1l1!-\I'IIII1IIH  pllolo, d (' r dl  l ('l1lcria d proc sos cuentan con perso11.11 IC'c'llI!'o('II III I'qlllplll, I' 1II11l0H InC'orpor ando d una vez en

traba jo ef iciente,   cualquiera q ue fuera el papel d e cada uno. Quer iamos que ex perimentaran la satisfacci6n de saber que su labor  era importante.   Queriamos dar les el vehiculo y el foco q ue per miten llegar a esto. Una  d e las cosas que mas me gustan,   y que inf ortunad amente no  puedo hacer  con suficiente frecuencia, es visitar nuestras instalaciones manufactureras. Me gusta r ealmente hablar con la gente que esta   haciend o las cosas.  Todo 10que hay q ue hacer es hablar  con 10s tra ba jadores en los tal1eres sobre 10que estan   haciendo, sobre los equipos a que estan af iliados, sobre las celulas de trabajo a que pertenecen. Ellos me dicen que ahora es mucho mas satisf actorio venir  al trabajo. Sale uno contento con 10que ve y oye.  A! poneI' en ejecuci6n los nuevos procesos, e1pr o blema pr incipal no es la destinaci6n de recursos; ya hemos resuelto asignar los recursos que sean necesar ios. En e1 desarrollo de los proyectos, creo que e1 problema ser a  no desviarse   del rumbo, porq ue sabemos que  con los nuevos procesos, esos desarrollos no estaran exentos de incid entes. Estoy seguro de que ha bra preocupaciones por problemas im previstos. Cr e~mos haber justipreciado 10me jor posible 1amagnilud   de 10s riesgos,   y hemos equilibrado 1as r elaciones entre r iesgo y  recompensa. Per o en 1as situaciones en que par ezca q ue hemos su bestimado las dificultad es, ha bra tendencia a no conservar e1 r um bo. Entonces es cuando entr a ellider . Todos entendemos la magnitud del cam bio que viene,   pero tene1I10Sconfiar lZa en  q ue ser a  un viaje provechoso. Nadie esta con 10s II r vios de punta, comiendose las uflas y pensand o que nos vamos Ic1es peflarpor  un   precipicio. Por otr a par te, no somos un puf lado d l' ilusos y soflad ores que creen que 10pued en hacer  tod o. Somos II111y r ealistas, y tenemos confiar lZa en 10  que podemos hacer . ('II Nesq uiera que sean 10sretos, nos sentimos capaces d e  hacer les

nta una sola vez en la vid a. Estamos una   oportunid ad ~ue se  pres~   cional ue les permitini   a los emfmjando la   capac1dad  or g~ruza d q era rapid a y f eliz al cam bio  pleados d e Hallm~k  reacclOnar  e man imprevisto YcontlllUO. 1 t'g a manera d e hacer  negocios, y, Ya no podriamos vo~ve~a ~:;~t~   todos saben que   este es un 10que me par ece mas 1mp al'd  d ' hemos ad o ptad o una   nuev  proceso sin fin; que, en r e 1 a , manera d e  hacer  las cosas. os d e empleados, me ha A! princi pio, cuando_ ha~l,~ b~u~d ~~~ver an las cosas a 10nor cian preguntas como esta, (, al t   " El paso Yel camblo ,,,Lo  norm es es 0 '  b mal?" Yo les contesta a, hacen tales pr e gunt as. son la nueva   norma. Y~ no me al . Desd e muy al principio, llega Hay otr a cosa  que qUler Orec car . d  arn' ba hacia aba jo, no .. d q  e el proceso er a e mos   ala concluslOn e u r 1-tica0 que pudkr ,  _  - mismo amasa c algo que pod1a llegar  por  Sl t' si ued e ser asi - sur glr  d  surgir d e a baj?yna me jor ~,con l:~:U Propio im pulso. Nosolro aba jo y adqumr masa cntica Pt d ~Vl'sl'onalYtr ansfunciOJllll, naturaleza r ans 1 sabiamos q ue, p~r  su . ulsado d e arriba   hacia abajo. este esfuer zo ~er u a que ser  1m~sde arriba hay   que formular d ill , Cuando se 1mpulsa algo d . h Por eso empezamoH ('01 , ar por que se ace. mente y comun~c os valor es como organizaci6n, pa , nuestr as creenC1as y ,n~estr la vinculamos con nuestras   prllli 11111 mos luego a nuestra VlSlOn,y t dos trabajaran apunlc\lulo d es comer ciales, a f in de hacer  que 0 los mismos objetivos. 1 te que su unidad    (111 wllII II I Es crucial hacerle entender a a  ~~~dOS y sin em bar go, (1'"1 I III ' t· s que parecen Vi::U1 ,  puede tener 0 b~e 1VO . . d 1 b les del negocio. Para (' III concuerd en con las pnonda es g 0 a necesit6 mucha per suasi6n. 1 ., d ades comer cial ::lY I 'II II Si se  logr a acuerdo sobre alspnon al es sorprenc\ nl,' 10 'I' can en ellas las energias de pelrson ,'zaci6n se   I nl(' \I 1'111   t d el mundo en a organ 1 ocurre.Cuan d 0 0 0 t tal a be c6mopueclc   cOlliI111111 sable del exito de la empresa 0 y s d  f  ltar al per sonal. el, se ha  logra 0  acu visite el Jap6n por pr im nl Wi'.( II111111 I Hace un par de meses, . lar o pOl'qu ' 10K III\HIIII, o va alIa ve muy c . mos. Cuan d 0 un titlva' todo el pai f ll~lelll()('11I11II II una gran fuerza compe. d ' batall 011)Ill\I' " V I" II tan en medlO e una saben que es . l d  I hOl\log'1I1'atllIl 1111 . .- d e ganarla Tienen una 0 I 1ntenclOn . b T cia I~s PCr HlllI:l CIlIItill 1  II . d 1mismo tarn or . 0 . I alcompas e '1-R y II ('ollipalill IHI 11\11 ha bla sa ben que 10 qu SII p. I. . . Illu 'II \llIa   flll'''i'.11 PO(l\'IO.a. allllead o s Y on Y I 1' 1I111h1\ 111\IIIVI1\11IIIIIII II -,. )('('10 110 01  1I)r  O~ ( , I 1 A . 1 HI . , II ,I' d l d  1111111'11'111 till! II  I " ('01\11111'1\' 11111' a(·\\ II11\,\, I I 11'llItllIl 1 III <1  III1<'. I•. 1 Itlll 1111111111t IIII'I 'I  II 111"'1'\I II" 'I 1 Itl' I II II   IlIdll 11\1'111\111I c ·

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1 1 11 la   narr aci6n de Bo b  Stark sobre la exper iencia d e Hallmark 

,II:\n Lrescosas que muchas veces la alta ad ministraci6n pas a 1"11 I\ln 0  no a precia debidamente. La pr imera es la necesid ad  l'IIIII!)I'c1lal y  constante de comunicaci6n, y   mas comunicaci6n, I I1II qllt' (od o entiend an en la organizaci6n el metodo y las III. 1 .1 tI(,Inr ing nieria. R edisefial'  un negocio y pensar en proceI I I I ! ) II I \ con('('1 La f a i1 d e ca ptar. La gente tiene que entenI till ('II  lodo. 10, Illvelel-! <1 la compaiiiC'l par que la r eingenieC ,I)('('IIIIIII('III(' ('(\'d o III 11111('1(111(', 1)('1'0 (\ 10 (\ I' $1 to d el I,

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cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas. Ha blar le a la gente no sirve de nada si ella no escucha 0no entiende 10que oye, y por eso ellider de un esfuerzo de reingenieria tiene q ue asegurarse d e  que el mensaje que transmite llegue r ealmente a su,destino. En segundo lugar, el  caso de Hallmark muestra cuan importante es que la alta administracion no solo aprue be sino que se comprometa y comprometa a su me jor  gente con el esfuerzo. En tercer lugar, Hallmark establecio metas claras.   Stark y sus colegas no dijeron simplemente   "Queremos ser  1 0 mejor que  pod amos", sino   "En menos de un ano queremos realizar   esto, y esto,   y esto". A I   mismo tiempo, entienden claramente que la reingenieria no es una actividad totalmente planificada. A I prin ci pio, Hallmark no sabia exactamente como iba a proceder . Esp ra ba que hubiera problemas impr evistos, y los hubo. Finalmente, el  caso pone de manifiesto que la ad ministracioll d e Hallmark entendio y aprecio que la reingenier ia no es ur l:l  jomada que se hace una sola vez. Es un viaje sin f in porqu d mundo sigue cambiando. Los procesos que se red isenar on W ill vez habra que volver a redisenarlos algun dia.  La reingenieria < I( negocios no es un proyecto: es  un metod o d e vida.

CAPITULO

11

E X P E R IE N C IA - , DE U N A C aM P A N IA : TA CO B ELL Taco Bell, subsid iaria de PepsiCo, and a ba mal y em peor a ba uando John E. Martin fue nombrad o dir ector   ejecutivo en 1983. 81  pro~l:ma ~ara Martin no er a convencer al per sonal d e  que la ompanla tema q ue redisenarse para un f utur o a largo plazo. Su f ~:o?lema era realizar un cambio   10suf icientemente r adical y  pania. Le habian dado el lid eIa pldo como par a salvar  a la com razg~ de una,em presa que se hacia mas pequena y menos rentahie dla por  d Ia. Hace poco, Martin ex plico en la forma siguiente In cam bios q ue inicio en Taco Bell: Para nos~tr ~s, el pr oc~~od e reingenieriaha sido comoun viaje d escubnrmento - VlaJeque venimos r ealizando desd h d  . e ace I un (c ecemoy que sabemos que ha de dur ar  tanto comoTaco II II n el negociod e servir a losclientes. /\ I lar god e tod o I  proceso,10 mas gr and e quehemos apr endido ('N 10 mf -l ()H('lI, qll(' Ioclocomienzaconuna simpled ecision J 8Hico, (I

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servicio ra pido. Nuestra organizaci6n era de "6rdenes y control" d e arriba abajo, con multiples niveles   gerenciales; la princi pal pr eocu paci6n d e   cada nivel era vigilar al inmed iatamente inferior . Tam bien nos moviamos por procesos, en el vie jo sentido de la palabra, con manuales operativos para todo, y hasta manuales par a   inter  pretar otr os manuales. La mismo que nuestros competidores, estabamos enred ados en e1proceso de procesar; luchabamos por algo mas grand e, me jor y mas com plicado en todo 10que haciamos. Si algo era sencillo, 10complica bamos. Si era dillcil, halla bamos la manera de hacer que fuera imposible. Obrabamos en esa f orma porque, con tantos niveles gerenciale necesitabamos d ificultar  las cosas para poder mantener a todo I mundo ocupado. Cuantos mas controles y 6rdenes tuvieramos ell el sistema, tanto mas justificaba el sistema su pr o pia existencia. Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por ml cromane jar todos los aspectos de las operaciones de restaur anl(', nos concentramos tanto en nosotros mismos y en nuestros pr o (' sos que nos olvidamos de hacer una pregunta basica: l.Que dlan tr es piensan nuestros clientes de todo esto? (,Les importaba a los clientes q ue nuestr os ger entes auxiliare (it' restaurante pudieran armar Y desarmar  las doce partes d e   UII1  paila de f re   ir con los o jos vendados? (,Les importa ba que alguien (II' nuestra industria hubiera escrito probablemente un manual sohre la mater ia, incluyendo el   tipo d e venda q ue se d e bia usar ? (,I A im porta ba, en ultimo analisis, q ue nos las hubier am~S ing:nlHd o  para convertir el negocio relativamente sencillo de comld as rapld ll en una verdad era ciencia, todo bajo el supuesto de que es ('" 1  bueno para ellos? Desde antes de encar garme del puesto de d irector e jecutlvo, yo ya sospechaba q ue a 10s clientes no les impor taba un P(' plllll ninguno de nuestros complicad os sistemas. Mi nom bramll'II10  para ese cargo me dio la   oportunidad d e conf irmar1o. Es  IIl1pOl tante recordar que, por alIa en los pr imeros aiios 80,   Taco 13('11 ('1 , una cad ena regional de r estaur9lltes que gozaba de clerlo -'xllo ( II un nicho relativamente reducido. En 1982, teniamos m 110 tit 1500 r estaurantes, 00 1111110 Y r ealizabamos un total d   nes d e d 6lares en ventas; nuestr os pr inci pales comp Udol'(' . ( I I tod os en el negocio d e  ham burguesas, nos lleva ban unn V('1I111c l1 11 aiios luz. El mund o de las comida~ nl plclnH(,Htll!>n(\(':!:llldontrnl 1'1 110 Bell. En efect.o, nil ,Ira (T('cIlIlIc'II10rl'lll 1H'lll1lll1n(lo11,- IlIlI -cuandoP pHI oll(l( plldo 1'1'1«'1111111 II!lB'IIIlHtllllllllll

El problema er a que,   en aquellos dias, Taco Bell no sabia   realmente que   era 10 q ue queria,   asi que nuestr a   primer a prioridad  consistia en formu1ar una visi6n para 1acompailia. Como el unico camino que   nos q uedaba er a   ir hacia   arriba, r esolvimos pensar 10 impensable, y creamos   la visi6n d e Taco Bell como un gigante en la ind ustria d e comid as r a pid as - no s6lo lid er en la categor ia mexicana sino una f uer za competitiva con la cual tendrian que haberselas todas las organizaciones d e r estaur antes en todas las  categorias. Muchas per sonas en la industria d e r estaurantes,   inclusive d entro d e  nuestr a   propia compailia, pensaron q ue la nueva   visi6n er a algo   mas que   visionaria. "Descabellada" era el calif icativo que oiamos con  f re   cuencia. Pero Taco Bell esta ba en una   situaci6n en q ue 1as alternativas eran: "0 ar ri  ba 0 af uera"; s610 esta bamos seguros de una cosa:   de que teniamos que cambiar  en una f orma verdaderamente grande. Hoy, cuand o pienso en aq uella   primera visi6n y en 1a inmensa cantid ad d e cambios que tuvimos q ue efectuar  para r ealizar1a, me acuerd o d e algo que   dijo R o bert Kennedy: "Pr ogr eso es una buena  palabra. Pero e1cam bio es su  motivad or, y e1cambio tiene enemigos". La cual quiere decir  q ue no se puede ir  d el punta A al punta B sin hacer frente a ciertos pr oblemas. Para q ue Taco Bell progresar a, d e jara d e ser  una   cadena de restaur antes r egional y se convirtiera en una f uerza nacional en la industria, tuvimos q ue aceptar e1hecho d e   que nuestr os mayor es enemigos eran 1asid eas incr ustadas en la tr ad ici6n, alas cuales se aferraban muchos d e nuestros em p1eados, En aquellos d ias, 10s pensador es tradicionales esta ban convenci-\ dos de que sa bian q ue d esea ban 10s clientes,   sin necesid ad de  preguntar se1o. Decor aciones de f antasia, cocinas mas gr and es, quipo mas r ef inado, per sonal mas numeroso, menus mas exten80S,patios d e juego al aire libr e. En otr as pala bras, sin preguntare1o,da bamos   por sentado q ue  10que querian era algo mas gr ande, ll1e jory mas comple jo. Siguiendo este   modo de pensar tradicional, I estabamos prestando un servicio mas lento y mas costoso. Asi, pues, comenzamos nuestro via je pr eguntandoles a los cliente que era   10que ellos querian, y 10 que d escubrimos fue muy III n tador. Result6 que no querian nada de esas cosas  mas gr andes m Jores y mas fantasticas que   suponiamos. La que   en realidad  qll   rian era bien sencillo: comida buena, ser vida r a pidamente y (' IIlcnle, en un 10callimpiO y a un pr ecio c6modo. 1';14 0 ra la cuesti6n. Tod o 10demas les interesaba muy poco. I I IIIV8tlgacl6n Inl('I:l1q ll r ealizamos en Taco Bell f ue nuestra  NOR  P rmlti6 ver  la compailia en .1 ('1111'11('1611 (Ie IlIcll' pl'l111('1 11'111

Cuando un cliente entra en un restaurante d e  comid as   rapidas y  paga 10q ue pid e, una gr an par te d e ese dinero no tiene   nada q ue ver  con 10 que el cliente r ecibe en   cambio. Desd e luego, todos los factor es de costa son importantes d esd e   el punta de vista comer cial; pero lque es 10importante   desd e   el punto d e vista   del cliente? lLa mana d e   obra? No. lEI ar rendamiento? No,  a  menos que uno sea accionista d e  PepsiCo. En fin de cuentas, las (micas categorias importantes para los clientes son la comid a   y el pa pel porque eso es  10que reciben a cambio del dinero que nos entr egan. Y es muy sorpr endente q ue el  porcent~e de 10que el cliente   paga y que cor re   spond e a comida y  papel - en otras pala bras, el costa d e mer cancia vend id a - es historicamente la unica   variable   que las cad enas se han esforzad o  por r educir .   Aun hoy, los tecnicos d el r amo d e   restaur antes St·  precian de mantener ba jos los costos d e  comid a  y papel y ded icar  10 que economizan a mark eting. Uno de nuestros bien   conocidos competidor es en comid as r a pt das gasta cer ca de   1000 millones d e  dolares anualmente en comer  cializar sus servicios. Este es el costa de unos 8 000 millones ell  bur ritos de f rijoles, suficientes para r egalarle un burrito y  mcdlo anualmente a cada habitante d el planeta. Decidimos reducir  todo, menos el costa de la mer cancia venclld ll, incluso el costo de marketing. Pensamos que of reciendole un tr: II1I me jor  al cliente tal vez no tendriamos que pagar tanto por convC'11 cerlo d e   que compr ara nuestro producto. Con esta decision cr eamos un cambio realmente paradigm{lIlclI que lanzo todo nuestro proceso de reingenieria.  No tengo pala bras para encarecer cuan emocionante y li b r :l(lol fue ese cambio para nuestra com paiiia.   Saliendonos totalm IIIC ' III los vie jos mold es de pensar , diciend oles a nuestros cliente q lll' III metodos viejos eran los d e  los dinosaurios, desencad enamo, ((C'II tr o de la com pania una ener g ia q ue ha pr od ucido un exilo ('11011111 y q ue ahor a si nos ha per mitido pensar en   forma verd acl n1111C'1111 realista en llegar a ser  la fuerza dominante en la Ind ••. III I e ll comidas en el cur so de los pl'oximos diez aiios. Nu' 'Ir a I 1\111 inicial tiene buenas pro ba bilidades d e  convertirse n 1'(',111<1 Id  Nil esta mal par a una peq ueiia y soiiolienta or ganiza i61  r(' 11011 II e I restaurantes. 0 d  1"('111 'l'IIIe'IIIlI' lComo se manif esto esa ener gia en el pro Tor no var ias for mas, incluso una r   organiz cl611101,,)dc' 11111 1111 r ecursoshumanosyuncambior acliCDlclenll('Htro, ,111'11111111" r ativos para volv r lo m;:' il1llova(ior e .y 111:'1, ('III()(':1((0 II( II,III. A la luz d c 188 1I0r lll:\. Ir lld l('(OIHIII"((c' 10, 1('1111111 11111 II ambio d e  1111<" 1m 111'01'(' \I ,1cII11I11I II IIlv\I IIIC'I.ldlc'" 1'111111111

Por ejem plo, presc~nd imos d el nivel   de "ger ente d istr ital", que normalmente su pemsa la administr acion de cinco 0 seis r estaurantes, y al eliminar  esa categor ia cambiamos radicalmente la descripcion del oficio de nuestros administradores de restaurantes, que antes de pend ian de los gerentes d istr itales. Por primera vez en la industria de comidas rapidas les  dijimos a los administradores de restaurantes que, en ade1ante, serian res ponsables de mane jar sus propias operaciones sin la ayuda - 0 el estorbo - de otro nivel de super vision. "Ahora ustedes son los encargados",les dijimos. "Como se compor t e su unidad en ventas renta bilidad y satisfaccion del cliente esta en sus manos, y eValua~ ~e~os su rend imiento y fiJaremos su paga sobre la base de esos mdlCadores especificos". Esta era una med ida inusitad a en la industria de r estaurantes, que estaba organizada a base d e ordenes y contr ol. La reorganizacion r esu1to penosa para algunos gerentes, sobre todo para los que todavia creian que la prue ba final de sus habilid ades era ar mar  con los ojos vendados la olla de freir .   Sin embargo, muchos se adaptaron con facilidad  e inmediatamente al nuevo s~stema, y aun respondieron en forma tan satisfactor ia que postenormente cambiamos su titulo de administrador  d e restaurante a gerente general de restaurante. Como cad a uno era responsable de un negocio de 1 millon a 2 millones de dolar es cada ano, sin d ud a er an como gerentes generales. . Dur ante varios anos despues de esta reorganizacion, hubo un exodo de gerentes q ue pensaban en   la for ma tradicional. La mayoria de ellos acabaron por irse   a trab~ar en posiciones ad ministrativas con nuestr os competidores, donde el supervisor  d e area q ue vigilaba un tramo de cinco restaurantes sigue siendo la nor ma.

En Taco Bell, por  e1 contrar io, al nivel d e supervision nuestr a r eorganizacion pr od ujo una categoria de of icio enteramente nueva que llamamos "ger ente de mercado".   Esta posicion no existe en ninguna otr a par te en la industria d e  r estaur antes. En   1988, Taco Bell tenia 350 super visores de area que controla ban unos 1800  restaurantes. Hoy solo tenemos   poco  mas d e 100 t J, rentes de mercado,   que son responsa bles d e  unos 2300 r estaur antes de la compania. Cad a gerente su per visa por 10 menos 20 r' ·taur antes.   Algunos tienen 40 a su   cargo, 10cual constituye una 1'1orme r esponsabilidad, como 10 sa be todo el q ue entiend a del IIk m~ ,   no par a cr ear10s. No menos

d ad , se vale d el mas avanzado   sistema d e  informaci6n, fomenta la innovaci6n y f aculta al per sonal par a que r ealice su tr a bajo. La nueva   posici6n de ger ente d e mer cado produjo una sacudid a, como la habia   producido el cambio anter ior . Algunos antiguos super visor es de ar ea estuvieron a la  altura d( las cir cunstancias,   otros pasaron a ser   gerentes gener ales de r eH taur ante y resultaron muy pr od uctivos, rnientras que otros, en HII, a bandonaron a Taco Bell por  posiciones mas c6mod as con nUCH tros competid ores. Varios d e los que nos abandonaron me llevaban a parte pam d ecirme: "Oye, John, te has metid o   en carnisa   de once varas. Estll nueva Taco Bell no va   a funcionar . Se han hecho demasiado cambios". Yo los oia, sonr eia, les estr echa ba la mano y les daba las grad ll  por  ha ber  d esempeflado un  papel importante en el posado d e TBC'II Bell. Despues d e estas conver saciones, yo qued a ba mas compr ollll' tido q ue nunca con el proceso d e reingenieria. i,Por que? Porqll(' C'II Taco Bell ha biamos aceptad o que el cambio, aunque fuer a dolo roso, er a tambien un inevitable su b producto del crecimien10 y I exito. Cuando la gente   ya no me llame a parte   para decirme   qlll' III cambios no van a funcionar , ser a cuando yo empiece a pn'oc'lI  par me,   porque entonces   sera cuando Taco Bell ha emp willi estancar se. El conocido novelista   John Steinbeck  escribi6: "Esta en la II 1111 r aleza d el hombre, a medid a que envejece, protestar d el C:llllhill sobr e  todo d el cambio para me jor ar". Par a comprend er  la v n!lleIII esta af ir maci6n, basta echar una buena mirada a la   1lidII III electr6nica d e   los Estados Unidos, a su industria f errovJarlll, 1(\1 fue tan importante, a sus atribulados f a bricantes d e ac r o y   11110 m6viles.   Todos ellos se   sintieron muy c6modos en S1l wl"I, resistier on al cambio inevita ble, y ahor a estan pagand o Ill, C'OIl cuencias. Por 10cual,   precisamente, yo digo que la  r 1nl-(c' 1111'1 1I Taco Bell es  un proceso de cambio y d e  r enovaci6n q u no Ih III II El cambio engendra cambio •.de   maner a que a la v z qlll' I('(II III I za bamos nuestros recursos administr ativos, teniamoH <1\11' II I' sar   todo 10 d emas que haciamos. A 10 largo d el c ·fuc'r ho lotlll I reingenieria   mantuvimos s610una regIa sen ilia: m '.lor nl II 10 II  I, que llevan valor a los consumld or es y cam bial' 0 ('\1111111 " mas. Tenemos que ace ptar  el he ho I q u no 'HIlIlIl/), ('\I, I  1111 negocioenqueesta bamol-> nlo 1I110H()Oy70,1,1IHvtc'IIH 1111111.1 tienen a plicac16n, y pOl'C'lio1,'II('IIIeHqlll' c' IIlIlltll lod w 10 tos d nu Al1'0 11('  I(  do.

se necesita ba, tUvimos que red isef lar los totalmente. Hasta   1983, un r estaurante   tipico d e Taco Bell er a   el 70 por ciento cocina y el30  por  ciento ar ea par a la clientela. La mismo que todos los d emas en la industria, nosotr os ha biamos complicado las oper aciones hasta tal punta que nuestr as necesid ad es intemas desaloja ban a los clientes. Hoy, d espues d e  ocho aiios d e  r eingenier ia, hemos invertid o la situaci6n. Nuestros nuevos locales constan, en pr omedio, d~l 30 por  ciento d e cocina y el  70 por ciento d e ar ea par a la chentela. Pudimos duplicar  el numer o d e  puestos par a los comensales conser vando la misma ar ea total del viejo edif icio. Las   unid ades de nuestr os competid or es, dicho sea d e paso, se han vuelto cad a vez mas   grandes, mientr as que las nuestr as han  per manecido d el rnismo tamaiio. Todo un restaur ante Taco Bell incluyendo asientos y mesas, cabr ia en el solo  espacio de cocina~ de algunos d e  nuestros com petidor es tipicos de ser vicio rapido d e ham bur guesas. Por  10 d emas, nuestr a d isrninuci6n d el area d e cocinas   no ha  peI judicado en absoluto la pr od uctivid ad. Todo 10 contr ario. Durante los primer os aiios 80, cuand o las cocinas ocupa ban el 70 por  ciento del ar ea disponi ble, la capacidad maxima d e  un  restaurante d e   primera er a   de unos 400 d6lares por hora. Hoy es d e 1 500 por  h.ora. Al ~sm? tiempo, nuestr os pr ecios son actual mente el 25 por  Clento mas baJos,  en promed io, que hace nueve aiios. La q ue hemos conseguid o con la reingenieria es una sinergia d e todos nuestros procesos. Mientras   que la estrategia d e  mark eting  basada en valor impulsa ventas y transacciones, nuestros esf uer zO.sde re~ngenieria hacen que esas ventas sean mas lucr ativas, y, al mlsmo tiempo, aumentan la satisfacci6n de la clientela, cuyos indices seguimos en forma continua. ('tr as medidas que nos han d ado muy buenos resultados son un it3t'~maque llamamos K -Minus, un programa que d enominamos TACO(sigla de  Total Automat ion o f C ompany Operations, automati; t; ci6n total d e  operaciones d e la compailia), yalgunas d e nuestr as mas  recientes y novedosas id eas   sobr e   puntos altemos d e  d istribud6n   y tecnologia aplicad a. Perrnitanme ex plicarme: K -Minus, q ue significa r estaurantes sin cocinas, naci6 del con(' ' pto de que   somos una compaiiia d e   servicio al por menor para C'IclJente,   no una compailia manuf actur era. Creemos que nuesde  ben vend er  comida al por menor, no fabri j  ro' r estaur antes ('(If la.

I\clualmente, la came y los fri joles que despachamos se cocinan 111l'1'1I d  I restaurante, en comisariatos centrales; todo 10que nece11111I1()A s agua caliente para recalentarlos antes d e ser virlos. 1'11111>1 'n S ha pOl' 1'11('1'11 III pI' par aci6n de nuestr as conchas d e

Hasta ahora, los resultados de K ~Minus han side notables. Ya hemos sacado de los restaurantes 15 horas de trabajo al dia, 10 cual par a   todo el sistema representa unos 11 millones d e   horas anualmente. Taco Bell economiz6   7 millones d e d61ar es can K-Minus en s610el aiio pasado. Tambien nos benef iciamos con mayor control d e  calidad  mas alta moral d el personal (porque eliminamos casi todo el tr a ba jo a bur ridor  d e  pr e par aci6n d e  alimen~o~), m~no.s accidentes de tr a bajo y lesiones, gran   economia en semclOS pubhcos y, desde luego, mas tiempo   para atend er al cliente. . El sistema TACO les da a nuestros restaurantes un mvel de r efinamiento tecno16gico sin igual en la industria de comidas rapid as. Este sistema pone a   disposici6n d e nuestros empleados el  pod er  d e la tecnologia d el computador , fomentando as.ila indepe~d encia y eliminando millar es   de hor as d e  papeleo y tlempo admlnistr ativo que estan me jor  empleados sir viendo directamente a nuestros clientes. Igualmente   importante es que pr ogramas com.oK-Minus yTA?O sirven como agentes d el cambio para id eas mas avanzada~ aun, como las d e  puntos altemos d e distribuci6n y nueva tecnologla. M(' explico: Cuando uno ve un clasico restaurante Taco Bell aislado, ve algo que en el  f utur o   podr a   muy bien ser   un McDonald's, un B~r gcl K ing 0 cualquier otro competidor . Es un edificio hecho de ladnllo y ar gamasa, vidrio y diversas   piezas de <:quipo de. r ~stau~ant , y dur ante Ios ultimos tr einta 0 cuar enta anos ha  defmldo y hmilaclo quienes somos y que somos. "Definido y limitado" porque d entr o de esas cuatro pared es nUl' tr a clientela es gente   que come en restaurantes de comid a r fl  pt das. Fuer a de esas cuatro paredes. nuestra clientela es gentC' \1111 come. Dentro d e las paredes eI mercado total es d e  78  000 millolll de d61ar es; fuer a   de las par edes. el mercado total es la sunlll clf  tod as las ocasiones de comer, 0 sea unos   600000   m1l1011('H cI d61ares en s610los Estados Unidos. Cuando empezamos a redefin pnos en 10que  me compla('(' 1111111 II  participaci6n total de est6mago,   empezamos aver nu Iro rc   .. I 111 rante d e ladrillo y argamasa apenas como un punta d e1lst1'11)111"1011 en un universe de muchos puntos d e distribu i6n. Ademas,   dejamos d e  limitar nos a la meta d  r  1ic!('J"('H ('II 1101 en la industria d e r estaur antes d  ervicio r aplclo y  pilHIII10 III 11111 II en una nueva meta: s r  !id cr  dc vnlor par a   loclll, 11iH c'olliid I  para tod as las oca ion('Hd(' ('(1111('1'. Estamo , pucs, cl<'r ril>lIlulc)('1I~ plllc'd c' II' ull('llJlllIC'1y 11,'11111111 nucsl r r H(·ollll<1:t.IIIw IlIg III/ d ill U Ic 111/',<'1111' c'('III1I~III','I\d 1111

c~mplace inf ormar que todos estos puntos de distribuci6n van muy  bIen, pero por 10que  a mi toca, son apenas un comienzo. La ~romesa de verd acl esta en los puntos de distribuci6n que todaVia ~o hemos d escubier to, porque  la reingenieria trae cambio, el camblOproduce nuevas ideas, y las nuevas ideas dan por r esultado crecimiento. Par a Taco Bell el cr ecimiento ha sido sensacio~al. A partir d e 1989, las ventas han aumentado en un   22 por  clento anualmente. Este cr ecimiento excepcional ha   sido impulsado por  el aumento d e tr ansacciones, el me jor indicador d e nuestro exito. En cuanto a crecimiento de utilidad es, el pr omedio de aumento d e utilid ad es d e Taco Bell ha   sido d el 31 por ciento de 1989 en ad elante, 10 que es incr eible si se tienen en cuenta las enormes inver~ion~s d e ca pital que hemos hecho en tecnologia, cambios or garnzaclOnales  y for talecimiento de la compailia. Nuestro enorme cr ecimiento d e  utilid ades tiene lugar  en momentos en que  el resto de la industria lucha por  alcanzar  algun aumento por pequeno que sea. Y  por nuestro continuo esfuer zo d e r eingenieria de nuestr as operaciones y d e  pensar en nuestro cr ecimiento, no en funci6n d e l~s c~atr~ _  par ed es d e  un r estaur ante sino en funci6n de puntos d e dlstrlbu~lOn, esper amos que   estas cifras suban vertiginosamente en los anos venider os.   Maquinas vend ed oras,   supermercados, escuelas, comer cios minoristas,   esquinas d e las calles,  10que sea, alIi estare.mos. Esperamos, en ef ecto, que en el curso del pr6ximo decemo Taco Bell tenga decenas d e millar es de puntos de distribuci6n, .10cual sera muy distinto d e 10s 3 600   restaurantes que mane jamos en la  actualid ad. j\lla   llegar emos, porque   si no llegamos nosotros, otros llegaran. Esa es la r ealidad que impulsa nuestro negocio ynos   obliga constantemente a buscar nuevas oportunidad es d e aumentar eIvalor para Ios clientes. U~a d e esas oportunidad es es la a plicaci6n d e nueva  tecnologia. Aq Ul, como en todo 10d emas, el principio que nos guia  es que  toda innovaci6n tecno16gica que adoptemos tiene que mejorar el servicio y simultaneamente re  b~ar costos. . El progr eso que   hemos logrado aplicando tecnologia eficaz ha ~ldo tan notable que CBS 10 destac6 en uno de sus programas mfor mativos. Consid erese, por  ejemplo, nuestr a   maquina d e hacer  lacos.   Produce   hasta 900 tacos por hor a, todos perfectamente  proporcionados, todos servidos a la   temper atura pr ecis a, todos Ind Md ualmente   empacados   y listos par a entregar al consumidor . TI'n otra venta ja, yes que nunca f alta al trabajo.   Es un verdadero /411111>010 del progr eso que  hemos hecho con la r eingenieria. I{('('IIr do p rr ('('lf llll('l1l~d d ia q u e se   puso   esta id ea   sobr e el

im porta ba. La verdad eramente importante es   que la   nueva   Taco Bell no se d e j6 obstaculizar por la vie ja Taco Bell en su marcha hacia el pr ogreso. 8i hubier amos permitido que el modo de pensar tradicional guiar a nuestr os actos,   la maquina d e  hacer tacos no existir ia. En suma, Taco Bell pas6 d e   ser una compaiiia regional d e 500 r nillones de d 61ar es  en 1982 a ser una empresa nacional d e 3 000 millones d e d61ar es hoy, todo porque escuchamos a nuestros clientes y no tenemos rniedo de carnbiar .   Yo vaticino que par a el ano 2000 Taco Bell sera una compaiiia de 20 000 r nillones de d61arc  por la rnisma r az6n que   somos una compania que escucha a S1.l clientes y no teme al cambio. Cuando alguien me dice:  "John, eA:l  predicci6n es  completamente d esca bellada", yo tengo en cuentn dos cosas: Lapr imera: Cuando los que piensan a la antigua Ie dicc'll a   uno que su meta es d escabellad a, probablemente uno ha d ado con algo gr ande. La segunda: Cuando dejan de decirselo, proba ble' mente   uno ya ha perdido la guerra.

La   historia de John Martin es inspirad or a. Su esfu r ZII 1 I r eingenieria dio magnificos resultados, pues las ventas de 'I , Bell subieron de 500 millones de d6lares a 3 000 millon, ('II 11/1 industria que esta   declinando. Varios puntos mer ec n dc ' t. carse   en este caso: La lecci6n mas trascendental es que Mar tin   se dio CLlt'lIt que el cliente tiene   que ser el punto de par tid a para tod o. AI V C II a conce ptualizar los procesos d e  la compaiiia, Martin y 10 II II siempre empezaban con las necesid ad es del client . y (If  tr abajaban hacia atras. Esta perspectiva contrasta I'III'II!'III I I con la tr adicional del gerente para quien 10 prim ro c' arr eglar una olla de f re   ir . El mantenimiento del eq ulpo C ' hili' tante, pero no es 10q ue busca el cliente cuando nl ra ('I I 1 11 1 I Bell.  En la estructur a estandar, burocratica, d  1II1l1  ('01111' los emplead os cor relacionan su importancia p r SOII: II  "1111 I mere de subalter nos q ue tienen dir ectam nt a  811, 01 (11'111 el valor  d e los activos   que controlan. E tc :-;111111 1 II 10 q ue la reingenieria tiene que cambiar porqu •('ond 11('( 1 (1111 I una infraestructur a - co lna mas r and(' y 1 '0 1 11 1 '1 1. II I que no  satisf ace lal-! nee  'I-!ldac!cl n~f lil"c 1 (' III ('11('1 11 1 II III I nt r ia cn TACO 1 3 < '1 1 (, 1111>1IJ 1II'qlllvnl'lllllt'lIll' ollc IILIII. "

Otra lecci6n  se der iva de la experiencia d e John Mart· . H q ue esperar resistencia y estar preparado para ha 1 l'. Int' ay t· . cer e Iren e Los q ue Ienen mtereses creados en la manera de hI' d  acer as cosas se .esconcertaran cuand o   se la mod ifiquen. Si algunos se desconCI~ge~~, ti~soes una buena seiial   de que uno esta haciendo algo S nlIICa yo. h  El caso de Taco Bell ilustra igualmente el ef ecto de onda de que emos ha blado. Cambiese un proceso, y ese cambio repercutira en  otros aspectos de la organizaci6n Taco Bell camb' - 1 10 e proceso d  . e  armar .u~a cO~id a, 10cual   preci pit6 un cambio en la estructur a admI~IstratIV~, q ue a su vez hizo que la compaiiia tuviera q ue camblar su SIstema de compensaci6n. El cambio de un  pr o1ces? hace ondas que se convierten en un cambio organizaciona   unIversal. Finalme~te, Taco Bell  puso en claro su visi6n corporativa con aquella bnllante frase:   "Queremos ser el n .. _  umero uno en par tici paclOn de estomago".   Esa afirmaci6n les dice a cuantos la oi an o la lean que la~ oportunidad e s de la cam pania son mucho ~as que vend er comldas mexicanas rapid as en restaurantes donde se orne sentado. Toda compaiiia que este  rediseiiando debiera busar   una frase tan clara, tan elocuente   y tan reveladora como esa.

masivo q ue tan bien habia f uncionado   durante mos,   esta ba llevand o los creativos mensajes de DRG a buzones individ uales atestados d e material   de pr opaganda q ue muy probablemente iba a parar directamente al recipiente   de la basura. La congestion del correo dir ecto no era el principal problema d e DRG. Su estrategia de marketing por pr omed ios se i ba a estrellar  en el decenio   del cliente. Ese oso grandullon y amistoso q ue DRG llamaba el mercado masivo se estaba convirtiendo en un monstruo de muchas cabezas, cada una de las cuales pensaba por si misma. Por   otra parte, los med ios de comunicacion masiva que llegaban en forma tan eficaz al  consumidor promedio se habian fragmentado en astillas.   El mercad o masivo ya no existia,   y el publico tenia otras cosas que ver fuera de las tres grandes cadenas de TV. Asi, pues, DRG, con su insuperable sistema de marketing masivo,   se veia ante un decadente mercado masivo.   Las nuevas ventas ya no com pensa ban las polizas vencidas, d e mod o   que el crecimiento se retardo. Los indices de respuesta bajaron e hicieron su bir el costo por venta, y los mar -genes comenzaron a erosionarse, con d etrimento d e las utilidades. Pamela God win, vicepresidenta principal de DRG, toma en este  punta el hilo de la historia:

E X P E R IE N C IA . p E U N A C a M P A N IA : C A P IT A L H O L D IN G

ngamos que d espues d e haber d edicado var ios anoH ;I( te Supo  b I tam nit' (' I! I rr ollar el reloj d e pulsera mas per fecto, a so u . ill d e  bar ato r esulta que el mundo r esuelve   traba jar  con un d ~or as ~uestr o reloj es una mar avilla   de ingenie~ia, pt'\'! I( II II . d 23 E oco mas 0111('110 I . de 24 hor as en un mundo e . so, P ~~oJ Ie  paso a Capital Holding   Corpor ation con 'II (\1111'0 ue Re; uesta Dir ecta   (DRG) que vend ia seguros - \ vldll, tI" ro;edad y accidentes - por  -television, telefono y ('on (':Id II P DRG se   habia valido de vocer os cele br es como LOllI! (d  . h I Landon Art Linklettery Roger Staub ('11 pal'll 1'11111111 I I I' MIC ae ,. sus productos en la television tard e por la noell(' ~ ( 'II III , I 11Sli 111;1(1' 1111.1  d, 10 Habia intr oducido millones d nombr  directo de gr an volumen, y em 1111:1r {I\)\,lc;) ('1\('\('1111' de 111111\ I ('Oil ('\ 1'01 IC'I'  1 '1 0 d  a base d e  pr om d io I am VI'I\(te·\, ,\('1\1110, I

un mismo pr od ll('to, tr v(' p:1I \'('\'O

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En   1988, Nor m  Phelps, presidente d e  DRG,   y otros altos ejecutivos de esa empresa llegaron a la conclusi6n de que los dias del marketing masivo habian terminado para nuestra compania.   Com prendieron que par a me jorar el valor q ue la em presa Ieentrega ba al cliente, aumentar los ind ices d e res puesta y conservar mas clienles en los libros era preciso f or talecer  nuestras r elaciones con los clientes actuales y dir igir el mar k eting a clientes potenciales cuyo  perfil se cif tera a estrategias es pecif icas de la compar ua. En otras pala br as, par a pod er  continuar  en el negocio d e seguros cl r espuesta directa, DRG tend ria que pr estarles a los clientes H  rvicio, no pro por cionarles s610prod  uctos, y tend r ia que ofr ecer I'S productos d iseftados para servir  a clases d e  clientes par ticulare f > e id entif ica bles. on ese pro p6sito, concibi6 Phel ps una nueva visi6n para   DRG. Ik AOlvi6que la com par ua tenia q ue ser pr ecisamente   10que la 1IIllyorparte   de la gente no esperaba q ue f uera: una com pania de ('1'111'08 que se pr eocupapor sus clientes yq uiere d ar les el maximo Vidor  pOR tbl par    I IInero ct las primas que pagan. 1.:lllll('vuc!(.'l'lnrn('(HI,I,'vll)IIPsdir  ta,in   quivocaytancon I I lilli' IJ)('IIIIIW'll '

INTERESARSE,

ESCUCHAR,   SATISF ACER , . , UNO POR UNO

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Todos estamos dedicados a satisfacer los inter eses jinancieros todos   los miembros de  nuestrafamilia • Interesandonos   projundamente des jinancieras

par ticular es

• Suministrando

de dientes d e esta man('r o: Y compr endiendo

valor  con productos

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d e cada miembro. y

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d e cada miembro.

Respondiendo con la  informaci6n dara, la atenci6n per sol

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r espeto que   cada miembro mer ece. • Cultivando

re   laciones perdurables

que   nos hagan gana  r '/IO

lealtad y la r ecomendaci6n d e todo miembro. 1 I  1 Par a Uevar a cabo nuestra misi6n tenemos que hacer lo sI 5/ ,'II1

• Buscar  ajiliaci6n, dos

'/1/1110' hondo que tengan un f 'tII~I lilt  d    rupos d e nU Y llegar a  ellas pOI'cond uc t0 e  g

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existentes, Y servirles.

Ofr ecerles a nuestros miembros un amplio sur tido d c'  IIIIH lw

de seguros y   ahorros. '

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• Comunicarnos dir ectamente con ca d a mtem r  . '   ,f'asis en el telefono y la t r espuesta dtr ecta, con enJ'

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 bTd d global d e convertlr n I' ':l1ld III  I I La responsa 11 a •• II 19 R 1111'111111 .   ., n fue   una tar ea enorme. En , ciosa VlSIO ' po interf uncional d mnlld o IIl1'ditl encabezara un equl I  t I . d e bl'a d es baratar 10 pro('('HO, I' III 'I eiecutivos que ~ , . k ting de la coml 1 If l Y VlllvlI tI , tas servIclO y mar  e ,   nfl'gur aci6n Qu ri rnOH\III 1110(11 10 (·'1111 I una nueva co· , (\I1(' 1111'11'1 I \ (I II   'tereses d I cllcnk  vido pOl' 1os III ' , I I 'mera' Tenia qu p'rlllllirno Vl'llIkl Y C'I I I tI ~~uale~ m Jor q\l(' ('\IOllqlllt'r  c'cllll pl'lld Ol Lie   111111 LI II'lcl I\ per ll1ltlr noH (,lIplnr  tloll   \ 1111111111 (tlllIlI llll I I q .

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La nueva configuraci6n que cre6  este equipo tom6 la forma de un numer o ocho.   EI aro inf erior 10llamamos gesti6n d el cliente. y el super ior  gesti6n d el mer cado. EI ar o inferior  suministraria el nuevo nivel de servicio diligente y  personalizado que busca bamos, Los clientes   ya no ser ian enviados de un d epartamento a   otro a entender se con per sonas que no estaban pre par ad as para r esolverles   sino una   parte d e   su pro blema. POI'el contrario, este ar o del mod elo comercial f uncionaria con eq uipos de pr imer a linea ca paces d e mane jar cualquier pro blema d el cliente valiendose d e  sistemas d e  informaci6n globales, lnteractivos y diseiiados par a comodidad d el usuario. Los mismos equipos estarian en ca pacid ad d e hacerles ventas a los clientes actuales d e la compania, y ala vez a pr ovecharian tod a   oportunidad  d e  recoger   infor maci6n util d e  esos clientes, EI aro superior  d el numero ocho -   10que   llamamos gesti6n del mercado - utilizaria una d e  las mas gr andes bases d e   datos de  propiedad  pr ivad a d el pais, con informaci6n detallada sobre quince mlllones de consumidor es, clientes activos, antiguos   clientes y  p rsonas q ue  han hecho averiguaciones sobre los productos d e  la compania. La infor maci6n d e  la base d e  d atos proviene d e  diver sas f uentes. Una es la mitad inf erior d el numero ocho, las   relaciones c'onlos clientes d e  DRG.   Otra fuente son los proveedor es de inf orII1Flci6ncomercial.   Ademas, DRG conectar ia su base d e  datos con Ilod erosos investigador es sindicalizados que Ie ayud arian a dividir  I I base de  datos en segmentos y nos permitirian vel' r a pidamente uctos les inter esan a d eter minados   grupos, EI aro supe11 11 ' pr od  Ilor utiliza la infor maci6n que   adquier e par a cr ear y comercializar  10 pr oductos de la compaiiia, y Ie suministra al  aro inf erior  clienI, 'n pers pectiva y nuevos clientes, '1'111 era el modelo comercial estr ategico que queriamos   crear , y 1I110l"n, cuatro anos   despues, hemos avanzado bastante en la r ein"llll'r ia de la  compaiiia. Sin embar go, ya sabiamos   entonces que II IIIHf ormar  la   compania de 10 que er a   en 10que queriamos que Itll I I, no iba a ser simplemente cuesti6n d e   modificar y r eformar  lilli' Ir os vie jos sistemas. Teniamos que crear nuevos procesos iiI d(' cl pr inci pio. Teniamos que cambiar el negocio. no para I e Iid ad nuestr a sino para beneficio del cliente, Y   teniamos que Ilillie Ilill" I'c'HOcam bios   rapid amente,   manteniendo al mismo tiempo la It IIIIIIIll1d ad y  generando utilidades para los accionistas de Capital 111I1,1I111~' T niamos que crear una estrategia de cambio, paso pOI' 1'1'11'1'('llinmos que r ediseflar, no s610un proceso sino todo 10que IIIII I I I ('(Jlllpania, MI I'  Ipl'!  c'r 
Por la   declar aci6n de VISIOnsabiamos 10 que q ueriamos qu llegara a ser  la compania; per o   6c6mo podriamos, por ejem plo, "responder con la informaci6n clara, la atenci6n p_erson~ ~_ cI respeto que cada miembro merece",   como 10 exi~la ~~ VISIon, cuando sufriamos la maldici6n de la d e partamentahzacIOn? Yea mos el caso d e uno d e los pr ocesos que DRG tenia que cam biar, In tr amitaci6n d e  las solicitudes d e seguro. Los empleados pasa ban In solicitud de una etapa a otra hasta que al fm alguien   se comunl caba con el cliente. El unico momento en que la responsabilid ad  (\< ' la solicitud  r ecaia realmente en un empleado era cuand o 'R tll acertaba a llegar a su escritor io.   Para que   nuestr o d esem peno , , ajustara a la visi6n,   eso tenia que cambiar, de modo que, enlll' muchisimas otr as cosas,   estamos desarrollando un nuevo pro('(' 0 en que hay tra bajadores de caso q ue son duenos d el cliente de. d . el momento en q ue se recibe la solicitud hasta q ue se t0111:1I, decisi6n.  Nos habian d icho - y ahora sabemos que es cierto - que HIIII de que se pueda efectuar un cambio significativo es ~r~ciso 111"11 der  la cultura d e la compaf lia. Lagente se compor ta 10gicamcIII" , II el contexto d e su ambiente, de manera que si uno   quier e qlll 1111 empleado cambie de conducta tiene que ponerlo   en un aJllhkll1 que este de acuerdo con su estrategia comer cial. Por consigllk lll 10prtmero q ue hicimos   antes de redisenar el proceso d e la. ,0111I tudes 0 cualq uier otr o fue realizar una auditor ia cultur a I, q III 1111 III reve16 la actitud de nuestros em pleados y nos permiti6 ('01111'1 der la. Este f ue para nosotros un paso importante aunqu('   111'11 11 companias podr ian saltarselo. Ahora sabemos q ue no 11:111I1 I Id l I I imposi ble redisenar nuestros sistemas y pr ocesos sin lit ('1111.  barr eras culturales y las cuestiones personales que s Illk lpllllll'" La aud itoria cultur al   constaba d e tres partes. En In pi 11111 , contratamos los servicios d e   una f ir ma de fuera par «IIC'II III I una encuesta cor ri  ente d e actitud  de los empleado y 110 111101 mara de  los r esultados. Entonces desmenuzamo 1-111 111101111 analizamos cuid ad osamente sas   conclusiones. Para la   segund a parte, armamos 10 qu poclrin \ I 1111 II equipo multinivel y tr ansfuncional d e  tr an [or l11:l('loll"1111111 .1 cOgIpuso de veinticinco em plead os, d e d  C(T('I;lrllI III I' I  pr esid entes d e todas partes d e  nu slr a or g::lIlIZ;\~'I()11. I,ll d llll I aver iguar la pur a verdad sobr  I1IICAtr :COIllP:\1l1l1 :l III1'd lllll. till vistas con los emplcado. d e prlll1l'r :1 iii 1(';1 . ..)11('11111110 111111 reglas no escrilaR  de ,,, or ~~IIIIIY;lll'loll. ,'1' IIk lc'HlI1 pl" '1111111 e La:" I SLI 11('1'111111100111'1111111111111'1101 Vllllc'liI 111111.'1" (.<111Ie (-  (llrin III Il,d  'IIIC' It 1111'11111,111', I P 1111I c III I • 1111

nizaci6n bastante ortentada al cliente, pero en entr evistas con mas de cien empleados la palabra "cliente" no   se mencion6 sino dos veces.   Para nuestros empleados, dar  satisfacci6n al cliente tenia muy poco que ver   con tener exito en la comparua. E~ la tercera parte, contratamos a otr a firma d e f uer a para q ue reahzar a g:upos d e enfoque con mas d e 150 empleados d e toda la empre.sa. Estos hacian muchas de las mismas preguntas que hizo el eqUlpo de tr ansfor maci6n cultur al, pero viend o las cosas d esde fuera, o bjetivamente. Luego. reunimos los resultados d e estas tres fases, y pud imos descubnr  las ver da   d e ras reglas d el juego   que se o bserva ban en nuestra propia or ganizaci6n. Tam bien pud imos d iscernir los su p~estos su byacentes que producian   esas reglas.   Aprendimos, por  eJemplo"que en la cultura existente, informaci6n eq uivalia a pod er, y que SI.un e~ pleado queria tener    exito, se volvia experto en monopohzar  la  Inf ormaci6n. Lo q ue el solo sa bia, 10volvia im por tante en la organizaci6n. Esto nos ind ic6, desde luego, que teniamos que   cambiar esa regIa, puesto que una de nuestras estr ategias cIaves era compar tir la informaci6n con toda la organizaci6n. Descubrtmos, igualmente, que no es posi ble planif icar por adelantado todo el proceso de reingenier ia, por que   10que uno descu bre d~rante el d esar ro   llo d el pr oyecto Ie mod ifica el plan. Todo camblO. que se pr oyecte es un bor ra   dor viviente,   no un proceso  perfeccIOnado. La r eingenier ia es un pr oceso continuo. Los pr o blema~ que se encuentr an llevan ellos  mismos a  me jores soluciones, razon por  la cual   es indispensable acometer el cambio en tr ozos mane jables. A prend imos tambien que es preciso redisenar  tanto los sistemas humanos como los tecnicos, no s6lo   uno de ellos, y q ue no se puede hacer tod o a la vez. En cualquier momenta   tenemos varios pr oyectos en distintas ~a pas de madur aci6n. AI  crear el nuevo mod ele comercial, por  'Jemplo: pasamos durante el verano d e 1991 por   10que llamamos un amble~te de pru: ba contr olad a. Realizamos algunas campanas d  marketing y  algun tr a bajo en  prototipos d e servicio a cIientes  par a   aprender mas acer ca d e c6mo funcionaria nuestr o mod ele en la practica. Posteriormente, en el otono, lanzamos un progr ama piloto. R eti1';\ mos d e   nuestr o sistema r egular a  40 000  clientes y los pusimos ,IICUid a~o de una pequena   unidad piloto que oper aria todavia ItI(~r ad e  Imea. Ha biamos organizado un sistema a base de com puIlld or per sonales par a a poyar  a  un equipo d e gesti6n d el cliente ~sL sir vi~nd o   a esos 40000 en la actualidad . El equipo se 1 1 '11 '  C'olli pon d e  d lez r p r licntantes de ser vicio a clientes, un tecrtico "II II1/1 ('XIWlloI'll 1111-1 rkel lng, 1111 oJ)  r aciones d e  la com pania y una

, existe   division de funciones dentro Hasta cierto punto, tod aVla tienen mas experiencia del equipo por que   tenemos person:~t~~os que 10smiembros del en ser vicio que en ventas, per o enlc .- d e que al fin y al cabo, ,   11g do  a la conc USlon, . equipo estan e. ~n , ma cosa. Los empleados de serVlmar keting YserVlCIOson una   ~s d marketing estan en el tell~fono cio se vuelven mercaderes, y os e atendiendo a los cliente~ t t'   cnica d e proyectos pilotos. No. Ahi esta   10 hermoso e es  as~d eas con clientes d e verdad y con  per mite poner a prue b~ n~estr a 1todo por e1todo  a  la sola carin empleados de verd ad  sm Jugamos e d e  que tod o va a salir a pedi~ d e  ~~~~ de gestion del mercado, que' Tambien tenemos un eqUlpOpI eras    de comercializar q lle , . t do con las nuevas man ehstaeXJ?deena~~n A~ualmente este equipo esta r ealizando campal a , ,. emos 1· con vendedores y,   10 que es   1\I I forjando alianzas estrateglcas 't 'on entre la mltad  Slll)l impor tante, poniendo,a pr ue ba la m er aCCl rior  y  la inferior  d el numero ocho. , s d e  10que era la ant I III I  b" en otr as area Hemos o perado tam len .   d roceso de solicitud  8 n,(11 fa br ica. Hemos   creado un pr ototi po ~ P 10 como proyecto pilotII, senado, y no~, dis pone:no: ~:~~:res personales. TCI\l'IIII usando tamblen p~r a est u~ a casi esta listo par a pa II otr o protoU?O d e Vl~a/salUdr~totiYo de propiedad/accid cnlt',  piloto, y  esta en cammo un p bo hizo un nota ble II pili I P La auditor ia cultural que llevamos   a ca l' ando en adllllll\ II tIs que estamos rea lZ a cam bios f un d amen a e . 10 la reingeni rin dt, 1111 cion d e recursos humanos   - pOl'eJe~p , os Yr emuner aclOnes, tro sistema d e ascens neramos por l' '1ldlllllc'lIll1  Nuestr a nueva f ilo~~fia eSE~u:I~~: sistema, un aSCCIl0 C'III ascer :demos por ha bil~da~,   bien unJ oficio. Eso no razOIIlIII\  premlO por  ha ber r eallza o. h e r ecompen r lo y I III . h buen trabaJo ay qu ' q Ulen ace un .on a  otro car @;odd wit, c1 har emos con la paga. Pero la promo empenar 11)11('tllil 'III .d d d la  persona par a d es en la capacl a e d ver con su r endll\ll<:nto I II, I , ,   d no tiene na a que Ie aSClen ey d ' enando I progn IIIII 1\11'1 actual. De  modo que estamos}'e IS . miento y d esarrollo: .' d e  resultados d la revlHI)IIc"'I cI Separ amos la reVlSlOn .. , d  r  f lull;l(\w y' I 1 I I\I - Hacemos la r eVlSIOn . d  I' d e  d esempeno. . lo'n Var lo Ill"" I leados su remunela   .' mos a os emp .. ' I d  'arrollo 1\ ('\ ('IIIgo. ~'1'11111 1111111 11 aroos a cabo 1ar eVlSIOnceo II ev ., . poder r C('()II()('l'r Y f ('('()IIIPI'11II III I' II I '11,\1111111 dos reVlSlones par a . I I rendimlent.o Yrl'll1l11wn,r I I < IcTIIIIIIIIIIIC'II I'll 0111 , oed  . d e  visl', II lJ('c'c'/lcilcicI,'lIl lyOIpr e' plll II11111 ~ d  .• , sin per  1 1111 II IIl1l1hll" 11111\ 1~

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llarse,   10mlsmo que una medida de la capacidad de desempenar su funcion en un ambiente de equipo, seran factores de nuestros criterios de compensacion,   Estamos cambiando e1actual sistema de evaluacion, que se concentra en el desempeno de una sola tarea,  por un sistema que evalua 10que e1emp1eado haga por desarrollar  un conjunto mas amplio de las destr ezas mas refinadas que exige nuestro modelo comercial. Me parece que esto es bastante r adical, Vamos a pagarles a los empleados en parte por la labor que han realizado - por rendimlento, en otras palabras - y en parte por   pr e pararse para hacer el of icio que en el f uturo les vamos a pedir  que hagan - es decir, por aprender. Tambien, en 1992, inauguramos un programa de metas compar tidas que es muy novedoso.   Los aumentos de sueldo por merito siempre se han concedido sobre la base del desempeno individual. Este  ano recortamos a la mitad esos aumentos, haciendo depender  la otra mitad del rendimiento del equipo y de la corporacion a todos los niveles,   no solo para los gerentes, Se programo que para 1993, todos los aumentos normales por merito se basarian en el desem peno del equipo y de la corporacion, y tendriamos un programa apar te para reconocer alas estrellas individuales, En general, queremos que el individuo prospere cuando prosperan su equipo y la corporacion. Como estamos redisenando nuestro programa de capacitaci6n y d esar rollo y hemos c6ncedido nueva prioridad a un amplio y franco om partir de informaci6n, ala vuelta de dos anos esperamos haber  aVaIlZadobastante hacia el establecimiento de 10que yo llamo una .. ultura de pensamiento" en la compania, Por cultura de pensamlento entiendo un ambiente de trabajo en el cuallos empleados. t:s pecialmente los que estan mas cerca de los clientes, gozan de auto,nOmia para tomar decisiones y tienen la preparaci6n y la informa1'16nque necesitan para tomar las decisiones que convienen, A tualmente tenemos por todo unos diez proyectos de reingenieInn   marcha, y estos y las personas que los manejan constituyen IIIque   yo llamo la Compailia B. Esta es la nueva compailia que y creando, La Compailia A es la existente, Lo C '   lamos   disenando IIIIt'r csante es que los que estan en la Compania A no estan espeI lI\d o su tur no para entrar en las nuevas modalidades. Dicen que I110.lam  bien quier en operar como el nuevo prototipo. tanto como f  i p()~l bled entro d e  los limites del viejo sistema de que tienen que Ilk •..(', El am bia genera cambio, yvemos que todos quieren subir  IIIIII(10porque ven 10que esta sucediendo en la Compailia B como lidf uluro. Iii0111 r ar nu vos modelas,   manejar los pracesos N  Itl I d (' c::;loI Itit f 'll Ido ()cnpo.C'ltur IIIIII<' 1m /..(\'111- ha ocurrido sin el emIiI.IIc1. , IIIIIall)!'11I II\(oil; p,'llI' IIC' II' C' 11111'0, lod nvi:l no f alta camino

. 'nformacion mediante sistemas en  poca nec~Sidad Id e c°almf a.~~e~sionen sistemas inf or maticos   lanlinea, r azon por  a cu gU~~~~~a estr ategia para lle~ar . e\v:~~~:J;;rt~~~~~~=~:r~~~: en un plan tr ie~~ que vincu ara  ~110de nuestros mod elos comertr uctur a tecnologlCa con el d esarr d on el per sonal d e sistemas . d e comun acuer  0 c ciales. Tr a b ~~amos vechand o su per icia como par te del pr oceso d e de infor macIOnl'a pr o d e pedir les q ue ellos d en soluciones una vez desarrollo, en ugar  instalad o el pr oceso. 1 1de informacion sobr e clientes Conjuntamente cr earemo~:v~::delo comercial. Ese canal   tiene que es central en n~es~o ~ d e mando electronico facHes d e   usar, q ue d is poner d e es acIO~ nun formato   acor de   con las necesid aque entreguen   infor mac~on e te la toma d e decisiones acer tadas. ~:~e~~~r ~S~~i~oYa~~~r;:~~n

so bre cl~entes, pr~d ucto~:u:~::-

ting les permitira a los empl~ado~. tr acbarJeareme~ eq ~:~~~Imos a cinco t de la organlzacIOn. =:::~i;:U~~a de :e~eie~~~s:e:al~uC:~:~~:~~:~:s~:r~on~e~~::  prioridad  clave.   La m orm~ la infor macion, que es nuevo modelo por que dar a acceso a

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com busti ble. . _  una cosa  que se iba a r ea1iZf lI 5e nos previno q ue red lsenar no era pa ba que si se iban II -ana y nos   preocu d e la noche a Ia man: ar  la compania que d e ('I'I . t 'nco anos par a cre necesltar cua ro 0 c~ .' ente no tuvier a paciencia 0 se des10( 11"11 como camblan los nmos, P de cr  r  cu:'mlo 111111 ('III h ili . cuando r egr e sa no pue corto tlempo, a ue ha r  10 ambiO' n Iro:.',O,y 11\11 1111\ I ' I'r ItllI" II En la r einge~lena h Y{ blo porq lle ~* ('A1111111. 111110 ala gente que cosa es e c m . . ., II IIIII 1111 ili II I~,II  bl q ll(' 1'1~1('1l1t' 1\('1"(,Ita p que es e1comb u sti ' .

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lito sino un sistema f lexible, en par tes modulares. 5i en un ano una d e esas partes per dia actualidad , la pod iamos d escartar. 8i no  podiamos construir un sistema que siguiera creciendo todo el tiempo, entonces habriamos fracasado en el planteamiento de nuestr a vision.

El   punto que mas vividamente ilustra el caso de DRG es el  poder  d e una vision - ayudarle al personal   aver  10 que uno quiere realizar. DR G   se valio del ntimero ocho.   Como uno aprende por narraciones y dibujos,   este sencillo dibujo de 10  que seria la compania y como funcionaria fue un instrumento poderoso de comunicacion dentro de la empresa. DRG podria haber tratado de rediseilar sin llevar a cabo el extenso estud io cultural que emprendio, pero el esfuerzo ha  pagado con creces. La que en ese ejercicio aprendio la compania sobre si misma resulto crucial para ayudarle a dar forma a su estrategia de reingenieria. La exper iencia de DRGilustra igualmente que la reingenieria tiene que ser  un proceso iterativo. Casi   nunca avanza en linea r ecta, paso tras paso. Las companias no se rediseilan en una f orma limpia y ordenada,   Empiezan con una vision global y la r efinan y mod ifican a medida que avanzan hacia su realizacion. DRG se valio muy acertadamente de pilotos y pr uebas de conceptos a f in de reducir el r iesgo de los cam bios propuestos. Todogerente sensato quieretener alguna segurid ad de que 10que  propone funcionara, antes d e comprometer en ello a toda la ompailia 0 jugarse toda una carrera. Por   otra parte, los pr oyecLospilotos ofrecen titiles enseilanzas. La que se aprende en un I Ian piloto bien   puede hacer volver al   equipo d e reingenieria a Ir oyectar me jor un asunto antes de introd ucir el cambio en toda 1 < 1 compania. Finalmente, la experiencia d e DRGcor ro bor a la importancia d e Iloner atencion a dos elementos q ue, si no se tienen en cuenta, d en malograr la reingenieria de un proceso. El pr imero es la 1)11 Illfr a tructura de recur sos humanos y organizacionales d e la ('01 II pai'iia. El segund  o es su tecnologia Informatica. Ambos son .'.lp:u·ltador s s   nclnl , c 1 1cambio. Ninguno d e ellos r epresenta II C't ,'11('\;\ d e  (•• rC'lI 11',('1 1 1 1 '1 ill, P(,I"O mbos la sostienen para que p lll'tllI 1.'111'1'  ('xllo

CAPiTULO

13

E X P E R \E N C \A . p E U N A C O M P A N \A : B E L L A T L A N T \C . resa de comunicacion Hdi' I' Bell Atlantic CorporatIOn, emp d e en Filadelfia Y ,II I '1 ue tiene su se millones d e d o ares q, . 0medio d e los Estado Illdo Estados dellitoral atlantic . t l' bre d e toda compell'IlI" do monopohs a, I , raba en un mun ., des d e los clientes segu 11,II I ondia, pues, alas SOhCltU nte por la IId lld d I P . arse mayorme horar ios Y   sm preocu p d cambio. }\r tll 111I1i III b Pero    su mun 0 t cio que les pres a a. . a~ a un p tlO VI'III IIlI ·' ta camblan 0.. ·y Atlantic tam b len es . s de esta   mpl(' I , C \ I I . . ales negocIO Uno de los pnnclp d 1 ual d erlvn (':1,II , 11111 O L d  us ingresos Y e c 20 ~O senta el eSt les r vl('\o dl Ii I I I t'vas es pres ar  utilidades cor  pora I .' d i 'n tIlami'll II', I,ll 1\1 d oras, 0 CAS. Esto qu~e~l\(' c r ~'("1(\('11('1:111'\ Ydl' 1\1 II los clientes d e Bell A I' (II' l'OIl111111!' 1i'l0I1C' II II III , -' portn
 portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio,   Bell Atlantic tardaba unos quince dias - y a veces hasta tr einta dias si se trataba de clientes que necesitaban conexion  para comunicaciones d e alta velocidad y de video. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenia que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello. Pero de pronto se dio cuenta de que tenia que competir  - y no  podia. Los recien llegados al negocio construyeron cable de fibra optica - tecnologia que ella todavia no tenia - en areas metr o politanas donde Bell Atlantic tenia como clientes a corporaciones muy importantes con fuerte demanda de comunicaciones de voz, d e d atos de alta velocidad ,   y de video. Las nuevas companias les  pr estaban a estos clientes no solo servicio de acceso mas seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta  parte d el tiempo que tardaba Bell Atlantic. No paso mucho tiem po sin que esta empezara a perder sus clientes mas grandes y lucr ativos, que se pasaban a la competencia. A f ines de   1990, Regis Filtz, recien nombrado jefe de CAS en Bell Atlantic,   reconocio la diferencia entre el desempeno de su om pania y el de sus nuevos competidores,   y vio inmediatamente que   el cambio incremental - mejorar un poquito el servicio y hacedo un poco mas rapido - no bastaria, ni con mucho, para Halvar el negocio de la compania. En la primavera de  1991, Filtz IIcgo a   la conclusion de que solo la reingenieria mejoraria su ('rvicio de acceso a portadoras 10suficiente como para recuperar  IiIclientela perdida.   Estas son sus palabras:  Necesitabamos una me jora espectacular, y la necesita bamos ya. I\pcnas me encargue de CASme entreviste   personalmente con tres dl'   las mayor es   portador as de larga distancia, con el animo de Ivcrlguar  d ir ectamente que querian de nosotros, tanto a   corto I'WIlO a largo plazo. El contacto personal fue  muy importante por11 \ 1(' m d io una   informaci6n que no podria haber obtenido por  1IIe'diO   d estudios de marketing. Por ejemplo, me enter e   de que, si hl"ll ol1clalmente AT&Tpedia una conexi6n en el termino de siete II 1 , ('11 r  aJidad  10que   queria er a   servicio cuando 10necesitaba, I II IIIrnH pnla br as, a penas 10ped ia. Y 10queria con cer o defectos. 1'111 \1 pnrle, M I qUI'ria «Ui' r < 'du .l 'r amos el tiempo del cielo a un III

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tramitar  un ped ido d e ser vicio CAS. conectar el servicio,   probarlo y entr egarselo al   cliente. Encontr amos. entre otras cosas. que del  principio al fin ha bia no   menos d e 13 pases laterales entr e los distintos grupos d e tr a ba jo y q ue intervenian unoS 27 sistemas d istintos de informacion. No solo er a lento el   proceso sino que ademas r esultaba   sumamente costoso.   Un estudio adicional nos mostro que. aun cuando el tiem po q ue tr anscur ria entr e el recibo de un ped ido y la entrega al cliente era d e  15 dias, nuestro tiempo real de trabajo   era solo d e  unas 10 horas. Par a un inter valo de  30 d ias solo realizabamos 15 horas de tra bajo. Este analisis d e alto myel nos mostro o por tunidades significativas no solo d e reducir es pectacular mente los tiempos d e  tramitacion sino tam bien d e re ba jar costos en un or den de magnitud  semejante.  No teniamos tiempo que perder , pero no pod iamos contrariar ,) los clientes. d e manera q ue si haciamos un cam bio teniamos QU( o hacer lo bien. No era una cosa que pudier amos hacer r e peUd 
administrad as mentos.

por separ ado y distrib   . Uldas entr e diversos d e parta-

Apenas dis pusimos d e  un diseiio d  al segundo equipo que 11 e pr oceso,   pusimos a tr a ba jar  . amamos d e la bo t .  poner  a prue ba el diseiio d el e . r a ono. Su tarea er a tar  pedidos reales d e acceso aqu~~ medular  uS,and olo par a tr amiceso, modif icarlo en cualquier ~orr:::or as.   D~~lan ensayar el promar  so br e   sus r esultados al . q ue q Ulsler an y luego inf or pr oceso d e reingenier i a era en m~dulm::' Asi, pues. nuestro mo eq ui po d e  la borator io sir vio d e pr otou IteratIvo. En la pr actica, el de caso que nuestro equi po med 1 po !?ara el concepto d e equi po Lo . u ar  cr eo. s mlembros d el eq uipo d 1 b  para ef ectuar  en los metod os Ie a ofat~ri? esta ban autor izados tos cambios f uer an necesar' y os procedlr mentos de tra ba jo cuanmiento.   rebajar gastos y pr ~o; p~a r educir el tiempo d e  pr ocesa bian d escartar tod as las medi::~r  u.n resultado sin defectos. Detamentales. y tod os los ob'etivos :~st~~tes. ~ncionales y d e par ha bian venid o tr a b'   d ~ mlmstratIvos ba jo los cuales , aJan 0 en sus r es pectivo d  unica pr eocupacion er a co'mo r e d 'UClr el tiem s epar  d tamentos. l' , Su recor tar  los costos y sim It' po e clclo. como del producto. ' u aneamente. como mejor ar la calid ad 

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 probarlas Y ref inar las en el mundo real. Alprimero 10llamamos el equipo med ular; par a   dirigirlo. e c()~1 mos a una gerente que reunia todas las cond iciones que yo 11I1 IC ' ca ba. Er a respetada por sus colegas, buena comunicad ora. \11: tra y modelo tipologico. Ciertamente. inspir a ba a los d emas. Su  primera tarea fue r eunir a un gr u po d e ex pertos d e  locl:l. I I d isciplinas involucrad as en el  f ra   gmentad o proceso CA . a, e'~"I randose de q ue fueran competentes en sus r espectlv . 1"1111111 tambien res petad os por sus colegas Y buenos comuni ad O!I I' I deber  d e los miem bros d el equipo med ular era procltl('i1 ItIe , redisenar  Y planificar el nuevo proceso en d etalle. Les  <\i1llw1111 meta.   Tenian que encontr ar  la manera d e que Bell i\11:1I111l ,  prestara a 10s clientes servicios d e acceso en un ielo d l' IIIIIII'

El equi po asumio la r esponsa bilidad 0 . tes en un sector centr al d e  P'l per atIva d e servir  a clienenSI vania y al b0 d  al ya estaba tr a ba jando con cid os medid o ca , e gunos meses nas. En algunos casos los ha bi .s en dlas en vez d e semaservicio tambien me jor o es t a ~educldo a  hor as. La calidad del d e  la boratorio empezar a aPseec~cu armente. Antes d e  que el eq uipo f Vlr a ese gr upo d l' t ' a cuatr o   personas traba jand  . e c len es. temamos hace~ el seguimiento d e las S~li~~~;d a completa; su traba jo er a lr amltando satisf actoriame t pes. d e CAS que no se estaban los em plead os y econo n.,e. osten,ormente, pr escindimos de , rmzamos mas d 1 '11' nnualmente en tra ba jos que ant h b' e ml on d e   dolar es !''glon. es a la que repetir. en solo esa

 pr acticamente cero. Fijamos una meta ambiciosa por tres razon que eso er a   10que   10s clientes .•. d ecian q ue q u r i:lll n   hi III 1\ , segund a:   Porque alcanzar la nos forzaria a r  a\lzar   \III(' 111111111 III d amental en el proceso existente. no solo urn III('.l()1II;II I e" e Porq ue pensamos q ue un ciclo d e Uemp ('('rn ('I \ 1111III , r endimiento q ue nuestr os compelid or  s I 0 pO(\ti:IIIIIIt'llIIIII I III Francamente, 10smiem bro d'i 'q lli po 
811la actualid ad nos ocupamos  po d e  caso a todas'las subs'd ' . en extender el conce pto de equi\'«(lilposq ue instalamos I laInas operativas de Bell Atlantic. Los usan os mismos . 1111111 lr ativos que se empl procesos y SIstemas ad earon en el eq ' '1 1It'Il1s ldentif icad o los b' UlpOpI oto de laboratorio cam lOScultur al 1 . Itl r HIl mas de infiormac' '.. es, as nuevas destr ezas y IOnr elormados q  I,o/'!'I lemas administrativos tam ., ue v~mos a necesitar . H •  Ieloy  somos una com 1111 _ , . ~len se estan mod if icando. He,I III IlIc\lviduosy evaJua SPand  laJer ar~uica que supervisa d e cer ca . u   esempeno a la luz d · t· . lltl . II, 1111110pas:1lld o II t'(l'lipo de tr a b' e cn enos mterHil 111111 Itllll'lol11111'. IIIH' ('r llill II ' I aJo autoger enciados y IV,l(ol'llnLrnmnt I 0 ' e  para atend er  I lilli' Iondle'lIk  It', 11111 li' .I, I I  11'10,It'. iI IC'lI 'II III I\' III"I" Y1I1 ('lon ('(}llllnIlHI1I('nl(' ('1Ilcmpo Icloel I I III ' c1 l

Exper iencia de una campania: Bell Atlantic

raci6n estan cambiando.   En el Lacultur a   y 10svalor es ~e la co~po nfiar en el cumplimiento .. . arqUla   podIamos co tiempo d e la VleJaJer '1 cesos redisenados tenemos  para obtener  r esultados. ?on ~sdir~~encia es que en una mod aliq ue conf iar en el comprolillso. 1 d e bo porque mi jefe me  dice d ad d e cumplimiento yo hago 0 que d alidad de comprot ue hacer En una mo que   eso es 10que engo q . .. n qui er e realizar y  c6mo 10 miso compr endo 10q ue la ~1or a~~0 sea necesario par a   lograrl0, O vamos a alcanzar, y hago to 0 h q  . of icio si eso es 10que se incluso cambiar la maner a d e acer  mi , necesita. . .. desem   ena ban d eterminadas Antes te~amos I~d l~duo~   q~~o del sfstema total,   ni de q ue f unciones sm conocllillento g 1 mm'0 Estamos   pasando a . tr  b '0 al  r ecorr er  e ca . suer t e coma su a aJ al 1 tareas   se combinan, y estauna modalid ad distinta, en la ~Ut. ~sos d e  maner a que cada uno . ientos SISemiC , '1 mos creando conOClm 1 bal cum es la pieza que en e o d e  nosotros compr enda el proceso  b ~~ mas eficientemente con nos cor re   s ponde, y c6mo pod emos a a

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10sdemas. . tica  el conce pto d e   equipo d c Per o ala vez q ue ponemos e.ntPr  bac. do en la segunda iteraci6n . d larya esta ra aJan caso, el eq Ulpo me u 'os el equipo d e  caso por un solo del r ed iseno, en la cual camblarem   ologI'a En el fondo,  una sol;1 d  algo de nueva t ecn . traba jad or  e ~aso y ho hace un grupo de personas de  persona pod ra hacer 10 que y d  alemos de un equipo para d if erentes es pecialid ad es.   En luga~'d e  ~e un cliente manualmentc' transcribir 10selementos d e  un pe 1  ~stemas disponemos d e  te(' , Par a cad a uno d e nue stros diversos Sl ' bl'r la Hamada d el cl1clll! ·t una persona   reci nologia a h acer eel 1 ctro'm'camente todas las COlli . . que Ie perml t 'nal epara y utilIzar  su ~rrm. . talar el servicio solicitado. Cuall( 0 xiones r equendas. a fm. ~e ms remos cambiado el orden n fill Heguemos a esta   Iter ~c~on,e~a:e la clientela. Habr emos pro cclld o res pondemos alas   SOlICltU?. lue 0 dedicaremos tiempo II v I a   instalar primero el serVIcI~ y g egistr ar la  do UIll('1l111 c6mo 10vamos a f acturar y como vamos a r  ci6n que necesitamos. .., final tal  como 1<1 V('IIIO .   1 osa La Iter aclOn 1 , Peroahinoter~ma ac ~losclientesentr anindlr  Cllllll III hoy, es autoserVIclO, en ~1c~a cuando quier a quc n slle'll c', I en interfaz con nuestro slste a 10mi mo qllt'  flllldoll f ' .   1 ra que eso unClOn cio. AIclIente e parece 1 acio'n cor rl nte
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Es inter esante o bser var  q ue ya estamos garantizando instalaci6n en tr es dias par a circuitos d igitales de alta capacid ad q ue antes tar da ban quince d ias 0  mas. La instalaci6n en tr es dias es actualmente el me jor lapso que se ofrece en la industria, pero en menos   de un ano es peramas poder prestar  el servicio en un lapso d e  minutos en cier tas localidades escogidas. Tr anscur ri  d o un  poco mas de un ano, la meta q ue parecia imposi ble cuand o empezamos ahora esta a nuestro alcance, ciertamente mucho mas pr onto de 10que ninguno de nosotros esperaba.

Los encar gad os d e  la reingenieria d e procesos en Bell Atlantic entend ieron bien  10que es rediseiiar. Por una parte, tUVieron en cuenta que no es solo crear  un concepto abstracto, sino que el conce pto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la im portancia de alcanzar resultados espectaculares nlpidamente, y d ier on los pasos conducentes a ese fin. Bell Atlantic se valio de un equi po medular para crear conceptos d e r eingenieria, y d e un equi po de laboratOrio para pro bar los en la practica. El de ber del pr imer o   era producir ideas que pudieran gener ar un cambio d ecisivo, El d el segund o, convertirlas en realid ad. Que se utilicen dos equipos d istintos conectados por un cir cuito d e r etroinformacion, como 10 hizo Bell Atlantic, 0 uno solo, no tiene im portancia. Loq ue importa es que las compaiiias entiend an que la reingenieria de pr ocesos no es un ejercicio a bstracto. Las id eas tienen que probarse, y hay q ue incorporar en el nuevo d iseiio  factor es de orden organizacional y humano. La lecnica d e dos equipos de Bell Atlantic cumplio estas d os finalidades. , Otro   punto que ilustra la experiencia d e esta empresa es la Illilidad  de la r eingenier ia por eta pas. El equipo medular  tenia la vi   ion de autoser vicio   con tiem po d e ciclo cero _  es d ecir, q ue la ('om paiiia les d ar ia a sus clientes la ca pacidad  d e marcar instanI:ineamente el ser vicio q ue necesitaran, mas 0  menos 10 mismo (III uno obtiene hoy con una linea de larga distancia: marc a el I llc fl ativo apr o piado, y ya esta. Per o com prendio q ue no   debia Il'Idnr  d e   alcanzar  esta   meta de un solo   salto, pues eso exigiria 11111('110 U   mpo y una inversion demasiado f uerte d e ca pital. I','II. n q lie r m  .lor  J  111('('1' (') ambio en tr es pasos, pasando dc' C'" n   11l(',~n;11  I r <  b
importante sobre el anterior, y a la vez prepara el terreno par a I cambio siguiente.   En otras palabras, Bell Atlantic logro me jor aH espectaculares rapidamente sin comprometer su meta final. Tambien es interesante ver como se lograron tan extra or diml r ios resultad os. Para la primera etapa, 0 sea e l paso al eq uipo c 1 (' caso, se requirio poca 0 ninguna inversion d e  capital. La comp:1 fiia utilizo instr umentos y mecanismos existentes, e   incluso III mayor parte del personal era el que ya tenia a su servicio, allll cuand o si echo abajo fronteras or ganizacionales y or ganiz6 :II  personal en tomo al proceso. La etapa 1exigio menos inver!-lIOlI de capital   y menos capacitacion d e em pleados que la eta pa 2, I cual   exigio un nuevo sistema comput adorizado y personas ca(l , citadas como trabajad oras de caso. Finalmente, la segunda etapa d e  Bell Atlantic ilustr a u nn t ( I nica interesante:   cambiar el orden en que se ejecutan las l::ll"l'I Antes, la compania no procedia a conectar  el ser vicio dc' till cliente sin haber   antes allegad o toda la infor macion q uc I)('C'I I taba 0 que pud iera necesitar para ejecutar todas las tar e H ' C  I III vas a la instalacion del   servicio, incluso facturacion.   Peril I'll I version de la segunda etapa del proceso redisefiad o, trab<1.1:1d lll de caso inician el servicio a penas tienen la inf ormacion I]('('C' 111  para su instalacion. La facturacion se deja para d es pll(" pill'It reunir  la infor macion que ella  r equiere lleva mas ti mpo, ('11111111 muestra el caso de Bell Atlantic, cuando se redisef ia d  0' d l II las tareas, es posible r ed ucir  notablemente el tiempo (II-( I'  para el cliente. Las exper iencias de estas cuatro compafiias en I !'('llI p,c'lIhI sus procesos no son  tipicas, porque no hay do o III  p:1111..III  pr ocesos de r eingenieria que s~an iguales. EI I ,(or  (IIII'd ! I d er d el exito de otros, pero no 10pued e copiar  C' :I('LIIII!III existen   formulas de reingenieria d e exito f::lnlllll%:ld. II  bargo,  eso no  significa q ue no haya guia pHr ;\ ('1/, tIn I II I consisten, en gr an medjda, n mall 'I' d(' ('vltllr (,III If  ,. n 10veremos en el capitulo, 19l1l<'lIt(',

CAPiTULO

14

EN LA

E X IT O

R E IN G E N IE R f A

Lamentablemente, tenemos que informar  casos de exito pr esentad  I que a pesar de los <'ompanias que inician laOS.en o~ c~pitulos anteriores, muchas remgemena no log d  t d ran na a. Terminan , lIS esfuerzos precisame n e en onde come . 'I 'cho ningun cambio significativo s' h nzaron, sm. haber  III:lora importante en r end '   . ,m aber   alcanzado nmguna C'.'-l pticismo de los empl ldmlentoy fomentando mas bien el ea os con otro p . 1I1(:/oramientodel nego' Cal rograma meficaz de CIO. culamos no . t-fj' f 'lllr  e150ye170' ' clenllcamente, que  por clento de las organ' . I111~fuer zo de reingenieria I IzaCIOnesque acometen no ogran los resultados espectacula11'  /  Ju e buscaban. /\ I sar   de todo,   aun cuando de . Clmos que con frecuencia la , no es una actiVid d d  1 . Ip Il'('nl. par adoja no es tal parado'a. a . e _ a to nes?o. Esta II, II Ic:HgO entre la rulet I' d ~ Consld erese la d lferencia aye aJe rez. La rulet d al . a es e to nesgo; el 1 /1 d ll';" no aun cuando el .   d , Juga or pueda pe d t It r er   anamenudoen I If 1'01110n aq ue-lla La , ru e a es un . I Vc'Z (/11 ponen s 1111 d ' Juego puramente d e azar  , u mero, los jugad ' . d l'IliiO ('II 10 1- ultad ' .   ores no eJer cen control 0, ,ell 1 8]edr ez el a ",1 111(:/01' II 1/11 .Il1f ~;ld ()rpllc'd c' I 'Hf ) 1'8'- '  allar ~ar no entra para I" lid , de 1.1I("IIIIV'III II"II I I I g, 1 r esultado d eII'"1/' nier ia f racasa

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Lomismo sucede en la reingenieria: la  clave del exito esta en el conocimiento Yen la  habilidad . no en la  suerte. Si uno conoc~ las reglas y evita 10s errores. tiene   todas 1as proba bilidades de ~unfar .   En 1a reingenier ia se cometen una   Y otra vez 10s mlsmos error es. d e maner a que 10primer o que hay que hacer es reconocer  esas equivocaciones comunes y evitar1as. .._  El cam peon ruso de a jedr ez Ser gei Tar takower dl)O. senalan~o un ta b1ero dispuesto para una par tid a: "Todos 10s errores ~stall alIi. esper ando que a1guien 10scometa". Presentamos a contmuCl cion un catalogo d e 1amayor   parte   de los er ro   r es comunes quI' llevan alas empresas a fracasar  en reingenieria. Evite10s usted . y estar a casi seguro de acertar . •   Tratar d e   corregir un proceso en vez de cambiar10 La maner a mas obvia de fr acasar  en reingenieria es no r  d  L (' fiar sino ef eetuar cambios en los procesos Y   llamar 10s reingcllk  ria. Este   termino ha adquirido ultimamente cierto air e d e bill II tono y se   aplica a toda clase d e programas que en r e~lid 
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 per mitir1es a 10s especialistas que r ealizaban e1ultimo   paso (redactar 1a car ta de cotizacion)   sacar d el sistema   en linea los resultados de 10spas os anterior es del proceso. Tr atando de automatizar  sus o peraciones.   10 unico que logr o la com pania fue inm~~alizar un proceso   malo. pues una vez tras1adado a programaClOncomputador i zada ser ia   mucho mas dificil modif icarlo en el futuro. Descontenta con 1aescasa mejor a d e rend imiento que  Ie dio 1a automatizacion. 1a compafiia   probo d es pues tod a una serie de tecnicas d e  me jor amiento comer cial.   Probo con 1ateor ia de hacer  cola y 1as tecnicas d e progr amacion lineal para   equilibrar e1 trabajo a traves d e   10s d iversos d epartamentos y minimizar 10s t~~ _ mposde espera. El r esultado f ue insignif icante. La compania fl)Onor mas d e rendimiento para cad a paso d el proceso; posterior mente. a1medir 10sresultados. encontro que 10semp1eados esta ban cumpliendo 1as normas casi en un ciento por ciento y, sin embargo. e1tiempo de rotacion se habia alar gado tod avia mas. lComo ex plicar  tan anoma10  resultado? Se encontr o que cuando los em p1eados se veian muy acosados por f alta d e  tiempo. encontr aban facilmente cualquier d ef ecto en una solicitud ,   10cual 10s autorizaba para   devo1verla al d e par tamento anterior. a f in de que 1acorrigier an. excluyendo asi   dicha solicitud de 1as que   tenian a su   cargo. La experiencia de IBMCredit no es ati pica.   Con frecuencia. 1as organizaciones hacen gr and es esfuerzos y gastos para evitar 10s cam bios radicales que implica la reingenieria. Quiza se reorganicen, 10cual significa que no cambian en abso1uto 10sprocesos de tra bajo sino solo 1as casillas administrativas en tomo a 1agente q ue  los realiza. Otr as compafiias se contr aen. 10cua1 solo signiflea emp1ear menos gente par a   hacer e1mismo trabajo, 0 menos programas de t ra bajo, en 1a misma forma.   Algunas prueban motivacion. con incentivos para tratar de que 10s emp1eados Ir a bajen   mas. Aunq ue 10spr ocesos existentes sean 1acausa de 10sproblemas d (' una empr esa, son familiares; la organizacion se siente comoda "Oil 11os.La infr aestructur a en que se sustentan ya esta insta!lllia. I nr  mu('ho JII;II-! f {I('11 y "sensato" tratar  d e mejor ar10s que I'
organizaciones. Tambien es la manera mas segura de fracasar en la reingenieria de empresas.

Hace poco, la progresista administraci6n de una s~b~idi~a estadounidense de una gran compania europea organIzo varIas fuerzas de tare a Ylas encarg6 de estudiar las cuestiones crit~~as del dia: empleados facultados, trabajo en equipo, innovaCIOn, servicio al cliente, etc. Las agendas de estas fuerzas de tarea eran un lexico de lugares comunes contemporaneos. A cada gropo sc Ie dieron noventa dias para presentar recomendaciones sobre la manera como la compania podria realizar un gran progreso en '1 ramo cuyo estudio se Ie encomend a ba. A 10s gropos se 1es dio carta blanca; ninguna idea se consideraria fuera de lugar  111 demasiado alocada. Las fuerzas de tarea trabajaron inten a mente durante noventa dias, y produjeron exactamente n cia. Ah,   si, entregaron resmas de pape1 Heno de recomendaciolH' anodinas, pero todo el que las leyera entendia inmediatam 11 t  c que no significaban nada y que de eHas no saldria nada. ~Por que este esfuerzo, con tanto apoyo ejecutivo y tan aOlpll ,  participaci6n, termin6 en semejante fracaso? p~rque 10spr()I~,1cmas no se definieron adecuadamente. "TrabaJo en equll () "facultar" son abstracciones Ygeneralidades muy vagas. Dc ('II  ben caracteristicas 0 atributos que uno quisiera ver en su rglllll zaci6n, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarl , . \;.111 consecuencias de diseflos de procesos Ys610se pued en IT:IIII II en ese contexto. ~C6mo se puede empezar a trabajar n 1':11'1111111 al personal si no es mediante la arquitectura de los  pro('(' 0 c I trabajo? "Innovaci6n" tambiell'   es e1resultado d e   prO(T:-\(I 1 1 1 1 diseflados, no una cosa en si misma. La faHa d e ta COlllp 111111 II sus esfuerzos, Y de otros intentos por el estilo n otr:1 p.lI II estuvo en no haber adoptado una per pectiva   (\ pro('l"t  0 'II l negocio. 5in esto,   10sesfu rZORcl mc jorar un nq.!;oC'lo I'qltl ,I a reacomodar las illa. k  ('III> \('rl :1 c t I ell ('I TII(lIlie ('11:111110 hundiendo,

. Un esfuerzo de reingenieria, como 10hemos visto, genera cam bIOSde muchas clases. Hay que rediseflar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, 10s sistemas administrativos - todo 10que se re1aciona con procesos - para conservar un diamante coherente del sistema de negocios. Como 10vimos en el capitulo 2, cuando Ford redisefl6 su proceso de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los em pleados del muelle de recepci6n, quienes de subito se transformaron en tomadores de d ecisiones. En vez de s610estampar papel con horas y fechas se vieron en el caso de usar una terminal de computador para determinar si la mercancia que llegaba corres pondia a un pedido pendiente. 5i no, tenian la responsabilidad de rechazarla y ~e:volverla.Personas que antes no tenian casi ninguna responsablhdad, ahora tenian que pensar y tomar decisiones. En IBM Credit,   individuos que antes s610 sabian verificar el credito ahora estan evaluando y poniendole precio a toda una negociaci6n financiera. Para hacer esto no s610 tuvieron que a prender un oficionuevo sino ademas adoptar nuevas actitudes frente a su trabajo. E1?ropo de Respuesta Directa (DRG) de Capital Holding re penso todo su enfoque al cliente y redisefl6 muchos procesos. En consecuencia, Ie fue preciso rediseflar tambien sus metodos de calificar oficios, politicas de remuneraciones, carreras profesiona1es en 1acompania, programas de contrataci6n y capacitaci6n de  personal, politicas de promoci6n - en otras palabras, casi todos los sistemas administrativos - a fin de sustentar 10snuevos diseflos de proceso. Hasta 10s gerentes que ansian una radical reingenieria de  pl-ocesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para (~1I0 se requieren. Con frecuencia hemos encontrado esta situa('~6n:Un alto administrador Ie encarga a un equipo de reingeniemejoras definitivas para un proceso que esta I In que   produzca ('1111 ando problemas. Algun tiempo despues, el equipo Ie preun concepto rea1mente trascendental que eliminara e190% ('niA d('1IIcmpo d el ciclo, 195% d e  10scostos y el 99% de 10serrores. 1';1.'1('('111 Ivo c. 11'('11\1'(,\,111- li'lIl'ic1acl. El quipo pro d  entonces

nuevo sistema de calificaci6n de oficios, consolidaci6n de muchos departamentos, redefinici6n de la autoridad administrativa y   un estilo distinto de relaciones laborales.   El alto ejecutivo se estremece otra vez, pero no de f elicidad. "Les pedi a ustedes que red uzcan los costos y los errores", les dice, "no que rehagan la compania". Entonces el equipo gener almente se disuelve, y de su gran conce pto de transformaci6n no se vuelve a hablar. Per o  pr ecisamente   10que   significa rediseflar es rehacer la compania.

La gente necesita alguna raz6n para dar buen rendimiento d entr o de los procesos rediseflados. No es suficiente instalar  nuevos procesos; la administraci6n tiene que motivar a los em plead os para   que se   pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos  valores y creencias que  los procesos exigen. En otr as pala bras, los administradores tiene que poner atenci6n a 10que   esta pasando en la mente del personal 10mismo q u atienden a 10que OCUrFe en sus escritorios. Cuando Ford red isefl6 la manera de pagarles a sus proveedo res, las actitud es y el comportami(mto de sus empleados tambi -'II tuvieron   que cambiar . El  personal de compras no podia segull viendo a  los proveedores como adversarios a quienes habia qlll' d errotar ; tenia que vedos como socios de Ford en un com(II I  proceso comer cial. Cuando el  DRG   redisefl6 su proceso de revisar solicitud  sill' seguro, tambien se vio en el caso de hacer cambios r adicak H I'll su cultura. Los supervisores no podian seguir siendo capatlll'1 sino que tenian que actuar como pr oveedor es d e servJ In II III em pleados que ejecutaban el tra1:>ajo-   asegur andosc d - qlll' III tr a ba jadores d e   caso dispusier an d e todo 10 cl m nto, y II  I apoyo necesarios par a d e s mp nar  u tar  a . Los cam bios qu r  qui r ell IIlO(lIn.a ion  '8 d  <,('IH  11(I<' IHI   1111 aceptados con r a 11 1(\;)(1 . 11:11'('1   H III, ('l1r RO 110 IJmlla, 1,,0   lilli' II

• Confor marse con resultados de poca impor tancia Para lograr grandes r esultados se requieren gr and es aspiraciones.   Una prueba critica de estas se presenta en el punto en que, durante el curso d e la reingenieria, alguno sugiere que un cambio m~de~to hara ~uncionar el proceso el 10   por ciento mejor y  practIcame~te sm costa adicional, en contraposici6n alas penosas alteraclOnes y sufrimientos que crea la reingenieria. Es grande la tentaci6n de seguir el sendero mas f acil y contentarse co~ la.mejora marginal.   Pero ala larga esta no es tal mejora sino mas bIen un perjuicio. Las mejoras marginales, por r egIa general,   complican   mas el  p~oceso corriente, y posteriormente dificultan mas entend er  co~o fun:ionan las cosas en realidad .   Todavia   peor es que, haclendo mversiones adicionales de tiempo 0 capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la administraci6n a descartar totalmente dicho proceso.   Lo mas nocivo es que las medidas marginale~ _ refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compama una entidad poco valerosa. • Abandonar el esfuerzo antes d e  tiempo  No puede sorprendernos que algunas companias a bandonen la reingenieria 0 reduzcan sus metas originales al primer sintoma ~~un problema.   Se acobardan. Pero tambien hemos visto compam~s que _s~spenden su esfuerzo de r eingenieria a la primera sen~l ~e eXlto.Apenas tienen algo que mostrar por su trabajo y sufnmlento, paran, El exito inicial se convierte en una excusa  para volver a la vida facil del negocio de costumbre. En ambos casos,   la falta de perseverancia priva a la compania d e  10sgrandes beneficios que podria cosechar mas adelante, • Limitar de antemano la definici6n del problema y el alcance del esfuerzo de reingenieria '

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. Un esfuerzo de reingenieria esta condenado de antemano al fr a~aso cuando, antes de empezar ,   la administraci6n corporativa cI (I ' de una 11I1I1I('rn c, 'Ir ccha el problema por resolver 0 limita

esfuerzo mismo de r eingenieria. Este empieza   con el plante amiento de los  objetivos que se persiguen, no con  la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. !lustra este punto la experiencia de un fabric ante d e equipo industrial. Los altos administr adores les dijer on a sus consulto res que el pr oceso de despachar pedidos de la com pania era demasiado costoso, y les asignaron la tare a de r educir  los COStOH operativos de tal proceso. Investigand o el pr oblema, los consultores hablaron con 10, clientes de la compania, y se enteraron de que tod os a borreci3n casi todo 10 que esta hacia, excepci6n hecha del equipo qUI' fabr icaba. Dijeron que si pudier an comprarle esos mismos pr o ductos a otra empresa, no vacilarian en  cambiar  d e  proveed or . Los altos e jecutivos, aislad os de tod o contacto con su mer ado. creian que el problema estaba en los costos internos d el d  ,pI 1 cho d e ped idos,   cuando en realidad esta ba en todo el proccso (IIservicio a los clientes: despacho, apoyo y comunicaciones. Tod o 10tocante a contacto con los clientes andaba manga por  hOlllbl 0, Si los consultores hu bieran aceptad o   el encargo   tomandolo al ph d e   la letra y se hu bieran limitado a examinar los co 1o, (I. I  pr oceso, como pod ri  a   haberlo   hecho   un eq uipo de r eingcnh'll 1 constreiiido por las circunstancias, no habrian d e u blcllo III ver da   dera naturaleza de las dif icultades d e  la compania.  No es rar o   que los ad ministr adores d e  alto nivel en 1  . ('01111111 nias grandes esten tan   desvinculados d e  la r ealid ad  Ie 1:1('II. II tela 0 de la producci6n que no sepan cuan d ef ici nl ,'011 lIgt1 nos de sus pr ocesos comerciales. Aislad a   d 1niv I d I rw'.· 0,  1'1 alta administr aci6n no esta capacitada par a   d finlr  d1)1 01d l III que hay que r esolver ni par a d elimitar su lean' . Tambien es comun que una O1Tl paiii afirm ((ItI' ,'II lIl1'lI' un proceso comercial pero lu g pr oc d a  a  r  'Ir lngl •.1:1)'('11 1/"11\1 r i a a un segmento axbHrarl y pecpl 1"10l('lIl('ll!t' .1111'I , II La r  1l1geJllcri~1 (1<'111' II'Il' IOlllPl'1IIOIIII'IW. II
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• De jar que las culturas y las actitud es corporativas existentes impid an que empiece la reingenieria Las caracteristicas culturales dominantes en una companIa  pueden inhibir  0frustrar un esfuer zo de reingenieria antes de que comience. Por ejemplo, si la empresa opera por consenso, su  personal encontrara que, por su naturaleza de arriba abajo, la reingenieria ofende sus sensibilidades. Las compaiiias cuya orientaci6n a  corto plazo las mantiene enfocadas   exclusivamente en los   resultados trimestrales encontraran dificil extender su visi6n a los mas   amplios horizontes de la reingenieria. Las organizaciones que son enemigas de todo conflicto pueden sentirse inc6modas poniendo en tela de juicio reglas establecidas d e  largo tiempo   atras. Los ejecutivos tienen la o bligaci6n de super ar esas  barreras.

Es axiomatico que la reingenieria jamas puede empezar desd e aba jo.   Hay dos razones para que los empleados de primera linea y los mandos medios no esten en capacidad de iniciar y e jecutar  un esfuerzo de reingenieria que tenga ex ito, por grand e   que sea la necesidad  0 prodigioso su talento. La primera raz6n es que los que estan cerca de l as lineas del frente carecen de la amplia perspectiva q ue exige la reingenieria. Su ex per iencia se limita alas funciones individuales d e los departamentos en q ue viven.   Quiza vean muy claramente, y pr obablemente mejor que los demas, los problemas de su  departamento,  pero es d ificil  que vean un proceso glo balmente y reconozcan su d eficiente diseiio general como el origen   de sus problemas, Los gerentes de primera linea acogen el inc r ementalismo mas facilmente que la reingenieria por qu   e pued en actuar incrementalmente sin exceder el ambito de su visi6n. La segunda raz6n es   que tod o proceso comercial necesariam nte   cruza fronteras organizacionales, de suerte que ningun (r nte d e  nivel medio tiene suficiente autoridad    para insistir en I(lle tal proceso, (." nsfor me. El alcance de este trasciende el c '   'IIIPO  I All 1'1\  pllll 1I1>111d  I.,Ad l ma . alguno d  10 mandos IllI'dll), (1'1('   011 II.11.1.111/ 1'0111':11'; )11,1(111' 10, (':lIllI)IOI'; II 111('1l,

r adicales de los procesos existentes les mermen su poder, su influencia y su autoridad. Estos gerentes han invertido mucho en las actuales maneras de hacer las cosas, y el futuro de la compania  puede estar comprometido implicitamente (y a veces ex plicitamente) por los intereses de la carrera de ellos. Temen el cambio  por que las reglas no son claras. Si un cambio radical surge desde a ba jo, puede que Ie opongan resistencia y 10 ahoguen. S6lo un lider azgo vigoroso y que venga de arriba inducira a estas personas   a aceptar las transformaciones que la reingenieria produce. • Confiarle el liderazgo a una persona

que no entiende

la

reingenieria El lider azgo de la alta administraci6n es un indispensable requisito previo del exito,   pero no cualquier alto administrador  sir ve par a el caso. Ellider tiene que ser una persona que entienda la reingenieria y este plenamente comprometida con ella.   Deb , ademas, or ientarse alas operaciones y apreciar la relaci6n que' hay entr e   el desempeno operativo y los resultados finales. S610u 11 alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en tod a hI cadena   de valor agregado - desde concepto de producto ha l:l ventas y servicio - puede encabezar un esfuerzo de reingeni rill, La   antiguedad y la autoridad no son suficientes; igualm 1111' criticas   son la comprensi6n y una actitud mental ad ecuad a.

Las leyes d e  ter mod inamica ensenan que no  es posi bl OI>I('11C'1 al10 a cam bio d e nad a. En nuestro contexto, esto I fnilk;l IIIIC' \Ill ompania no puede alcanzar ~as enormes ventaJ   (('rc'lIIlI 1111 nto que promete la r eingenieria sin invcrlir n u progr rt  lll t, V IOH componentes mas  impor tante d la inv r  i'n son ('I 1\('llIpOV In :IICI   16nde 10smejor  d 18cmpI" a, La r Ingcnl('li:t 11(1c' It I11('111 II PII(~(lC cannar a 10 mlCOlIlJwl c'JlI(", 10K  gorrlHluH{(ll(' IH Ilnd ll 111<:.1 r  q\lc h~H'('r . I, IJlI('IV,'llI'IOIId llc ( j I I,:, r l'lll/f('lIlerin ('xlp,(', 1/111 111111"1111', 1)('1011111 dl' I. :tli 1,1111111111 II 111/111 1('01110 110))II('(\C'1111/',11 tI. I I   pill'd, (olldo d(' I, 111/',11111 1I111J1111111'11111 tI,'I(1',11(II 1/1 III

ellos mismos. Pueden diputar a ayudantes y colaboradores, pero no pueden abdicar en ellos la responsabilidad del esfuerzo.   Redisenar  tiene que ser un proyecto personal dellider, con todo 10que eso implica. Las revisiones trimestrales del progreso no bastan. El equipo de alta administraci6n tiene   que invertir un esfuerzo continuo para guiar y controlar las actividades de todos los  proyectos   que esten en marcha en la compania. Asignar  r ecursos insuficientes tambien les indica a los empleados que   la administr aci6n no Ie concede mucha importancia al esfuerzo de reingenieria, y los incita a   no hacer caso de ella 0 a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin   que pierda impulso y desapar ezca.

 Nosotros les aconsejamos alas companias que si no ponen la reingenieria a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Si la atenci6n y la energia de la administraci6n se dispersan en muchos esfuerzos 0 programas distintos, de los cuales la reingenieria es apenas uno, esta no recibira la intensa atenci6n que requiere. Faltando el interes constante de la administraci6n, la resistencia y la inercia - la tendencia natural de la' gente y de las organizaciones a seguir haciendo 10mismo que siempre han hecho - haran que el proyecto se pare. El  personal s6lo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingenieria cuando reconoce que la administraci6n esta comprometida a fondo,   que se concentra en ella y Ie presta atenci6n regular y constante.

La reingenieria exige un enfoque preciso y enorme disciplina, 10 q ue equivale a decir que las companias tienen que concentrar sus esfuerzos en un numero pequeno de procesos a la vez. Una rganizaci6n se confunde en lugar de cargarse de energia si se Ie  pld que   atienda a muchas cosas a un mismo tiempo. Puede que I .   procesos d  . rvi io a los clientes, d e   investigaci6n y desarrollo y
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simultaneamente, a menos que tenga una excepciona1 capacidad  administr ativa. E1tiempo y la atenci6n de 1aadministraci6n son limitados,   y 1a reingenieria no recibira e1 apoyo crucial que es necesar io si 10sadministrador es tienen que estar pasando constantemente de una cosa a otra. • Tr atar d e  r ediseflar cuando a1dir ector ejecutivo Ie fa1tan s610 dos anos par a   jubilarse El dir ector  e jecutivo 0 e1jef e d e  unid ad que   estan a un ano 0 do, d e  su jubilaci6n pueden ver con esce pticismo 0 poco entusiasmo la reingenier ia. Nose debe ello a q ue se  hayan vuelto perezosos 0 no 1esim porte ya e1futuro de 1aor ganizaci6n. La que pasa es qu(' hacer cam bios r adicales en 10sprocesos d e una compaflia tra rl I inevita b1emente consecuencias serias   para 1aestructur a d e 'sill y para sus sistemas administr ativos, y una persona que esU1II  punto d e retirarse del negocio sencillamente no quer r a interv 11\1 n tan com ple jas cuestiones 0 adquirir compromisos que  limll('JI 1aliber tad  d e  acci6n de su sucesor. Otro pro blema que se presenta cuando e1 dir ector  JC ullYII sta cer ca d e 1a  edad de jubilaci6n es e1 efecto que 1 camhlll  pr evisto en la cima producira en 10s d emas ger entes. Ell III organizaciones   jerarquicas sobre   todo, 10s aspir ant aI :1IIII cargo q ue va a  quedar vacante q uiza se sientan vigilado y.lII"-",,1 d  ,yen tal caso se interesar an mas en e1d esempef lo   Indlyldll d  que en ser parte d e   un gr an esf uerzo colectivo d e r  ing('ltll'll , Ad  mas, no tend ran ningun inter es en  un pr ogr am a ClJI('(':11'''111 I r  glas f amiliar es por  1as cua1es ganaron 1 po i .1611(I'll' f  II n n,yq u rr anevitartodoposibl   liesgoha taq u 1'1('11<':111111111 \el 'uc i6n haya resuelto. ~ '\lid 'mono d  undir ector  J utlvo uya.lublla('I()IlI'~I"(·I·11 I ta ya d i pu I ;,1;,)cc pl8r 10, ri('sgoH(1('III11'111"1 1111 .y (\1('\que 1111. ell II " AI nil y al a ba, I II r o pO('o <111(' I ('rei'r  11(" I:•. 1111111' Yld :l",,lk gcln'l "I. I"':Hr !(Tlo, \WI'II,\11;1C', (>C"I':l(\o 1111, ill .dllli I JIll I 1110,11',11', (' ('011101111 /',I'n'ld l' 1'll'l'llllYII:lll
 No se puede decir , infortunadamente, que muchas companias sufran de escasez de programas para mejorar 10s negocios. Cuando 10stiempos se hacen mas dificiles, pro1iferan 1as supuestas panaceas. Las revistas de negocios rebosan de ideas y programas para mejorar 1as compaflias: mejora de calidad ,   alineaci6n estrategica, "adecuaci6n de tamano ", asociaciones cliente-proveedor, innovaci6n y autorizaci6n, por nombrar unos pocos. Por  10 general,   estos progr amas son efimeros,   como nos decia un gracioso en una corporaci6n: "Todos 10s meses nuestros altos administr adores asisten a a1gun seminario y regresan con una nueva r eligi6n. Nosotros contenemos e1resuello ... hasta que 1es  pas a".  Un peligro de 1areingenieria es que 10s emp1eados 10vean como s610 otro Programa del Mes.   Este peligro, ciertamente, se convertira en realidad si 1a reingenieria se Ie confia a un grupo impotente. Para evitar esta posibilidad, 1a administraci6n tiene que confiarles la responsabilidad de la reingenieria a gerentes de linea,   no a especialistas del personal ejecutivo. Por otra parte, si 1a compania ha emprendido seriamente otro programa de mejoramiento del negocio (como, por ejemp10, gesti6n de calidad total),   entonces hay que tener mucho cuidado a1 posicionar 1a reingenieria re1acionada con ese otro programa. De 10contrario habra confusi6n, y se desperdiciara una energia enorme en una inutil guerra intestina por ver cua1 de 10s dos es superior .

La reingenieria no es s610rediseflar .   Tambien hay que conver tir 10snuevos diseflos en realidad. La difereneia entre los ganador es y 10s perdedores no sue1e estar en 1acalidad de sus respectivas ideas sino en 10que hac en con ellas. Para 10s perdedores, 1a reingenieria nunca pasa de 1afase ideo16gica a 1aejecuci6n. • Tr atar de hacer 1a reingenieria sin vo1ver a a1guien desdi('had o

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reingenier ia es un program a en que solo se gana y tod os  quedan contentos; ser ia   muy grato, pero ser ia una mentir a.   La reingenieria   no les r e porta   venta jas a tod os. Algunos empleados tienen inter eses cr eados en las oper aciones actuales, otr os perderan su em pleo y algunos trabajador es no quedaran contentos con sus nuevos oficios. Tr atar de complacerlos a tod os es una em presa imposible que   degr adara la reingenier ia a la categoria   de un simple pr ograma de cambio incremental, 0 aplazar a su ejecucion  par a el futuro.

 Nadie debe   sorprenderse - y mucho menos los que estan encargados del esfuer zo de reingenieria de una   compania - d e que los empleados opongan   resistencia.   Esta es una -reaccion inevitable cuando se em prende un cambio d e gr and es proporciones.   EI primer paso par a hacerle frente es es perar la y  no dejar  que entorpezca el esf uer zo. Hemos oido a algunos gerentes d ecir que Ia reingenier ia f racaso en su em presa porque los trabajadores se r esistieron al cambio. Esto es como d ecir que la segund a ley d e Newton - la q ue di ' que   un cuerpo tiende a per manecer  en movimiento   - es cau a d e  los accidentes automovilisticos. No es la ley d e  Newton la   gU('  produce los choques sino el descuid o   de los automovilistas qUt' no la tienen en cuenta; y la verdader a r azon d e que la reingeni r  II no tenga exito es la falta d e prevision d e  la ad ministracion q u no  planif ica de antemano par a hacer f re   nte a la inevitabl r  I tell cia q ue  la reingenieria encontrara.

Y )1111 La reingenieria   produce t n ion s n lod a la mpallill, longar la d urante mucho li II1PO Unl nt.a la 1n 1110(11(111(1 I 'I t.odos. Nuestra XI ri .nC'i;l   111(11('<1 que (10("(' 111'I-l(,~ (11'1)('11

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Sin duda,   hay mas   motivos d e f racaso d e Ios que acabamo ' (II enumerar porque Ia gente tiene una gran ha bilidad para enCOl1 trar nuevas maner as de abandonar    un proyecto. Con todo, en 10 motivos que   hemos encontr a do se o bserva un'factor  comtin, ye el papel que desem pena Ia alta administr acion. Si Ia r eingenieria fracasa, sea   cualq uier a Ia causa inmediata, Ia razon subyacente se pued e encontr ar  invar ia blemente en que Ios altos administrador es no entiend en bien la reingenieria 0 adolecen de falta   de lider azgo. La reingenier ia nace siem pr e en Ias of icinas ejecutivas. Con mucha   frecuencia tambien muer e   alii. Pese alas   posibilid ad es de fracaso,     nos conf or tan Ios muchos casos d e exito que hemos visto. Las organizaciones que emprenden Ia r eingenier ia con compr ension, con com promiso y con un vigoroso lid erazgo e jecutivo segur amente tr iunfaran. Los beneflcios d el exito son espectacular es   - para Ia empr esa individualmente, par a sus ger entes y empleados, y par a la economia nacional en conjunto. Ya paso el tiem po de vacilar; ya  liegola hora de la accion.

E P IL O G O

 

Apesar de las d ificultad es en que se hallan actualmente, y alas cuales   se ha d ad o tanta pu blicidad , los negocios no son una especie amenazad a d e extinci6n. Los q ue hemos   mencionado en las paginas de este li br o  son prue ba de q ue las com paiiias pueden cambiar  para com petir en la evolutiva economia global. Han aprend ido que una re putaci6n envid ia ble, controles financieros y un balance general sin d eudas ya no garantizan su  super vivencia. Par a so brevivir en el mundo modemo se r equier e  un vigoroso lid erazgo, una intensa concentr aci6n en los clientes y en sus necesidades, y superior es d iseiio y e jecuci6n de pr ocesos. La reingenieria es uno d e los instrumentos q ue las com paiiias d e ben  poseer  y saber  utilizar par a adq uirir aquellos r equisitos pr evio d el exito. En el decenio pasado, les r ecetar on a los negocios muchal'l c,lras milagr osas, la mayor parte de las cuales se las han admlnlstrado a los pacientes   sin resultad os visi bles. La reingenieria, por  el contrar io, no pr omete cur as milagro a, ,  Noofr ece ningun arreglo rapido, sencillo e ind oloro; antes bl 'Il, implica tr a bajo d ificil, penoso. Exige que los que man j n Ia. mpaiiias y los que trabajan en ellas mod if iquen su m do  ( lc'  p n ar, no menos que 10que hacen. Se requier e que la COlll pll fiia ambien sus vie jas practicas por otr as enter am nt   IlIICVlH II') r  to no es   facil. No s pLl d  10 r ar m dlant diS('III"Cll y cart 1e llamallvos. Illot Ivador /\ I

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orquestaci6n d e la cam paiia pr o cam bio, el diseiio y la elecci6n del   tiempo o portuno para las entr egas de los pr ocesos recien diseiiados, las tacticas par a   hacer frente a los problemas mas comunes que se presentan dur ante la ejecuci6n son cuestiones que estan fuera del alcance de un solo li bro. Ademas, otras cuestiones importantes sobre reingenieria carecen hasta ahor a de respuestas concluyentes. Por ejemplo: lQue impacto producira la reingenieria de las grandes compaiiias so bre la economia nacional? lY   en que forma afectar a   el aplanamiento de las jerarquias corporativas a los gerentes y a los ejecutivos que estan acostumbrados a  justipreciar su propio merito  por la posici6n que ocupan en la organizaci6n? Pero las incertidumbr es que rodean la reingenier ia no se pueden tomar como pretexto para a plazar 10que hay que hacer . Las  principales cor  poraciones, en casi todas las ind ustrias, ya han empezado a red iseiiar  sus procesos, y a med id a que muchas otras llevan tambien los suyos a un nivel mas alto de rendimiento, la opci6n de reingenier ia se convierte en una necesidad  competitiva para todos en la industria. La reingenier ia, aun cuand o sea por un solo participante   clave en el mer cado,  crea un nuevo nivel de comparaci6n, al cual tienen que  llegar todos los competid ores. La reingenieria es todavia una actividad nueva, y todos los que nos d edicamos a ella somos pioneros. El mundo de la revoluci6n industr ial esta cediendo el campo a una economia global, a  poder osas tecnologias  informaticas y a un cambio inexor a ble. Se levanta el te16nd e la Edad de la Reingenieria. Los que res pondan a su Hamad a escr ibiran las nuevas reglas d e losnegocios. Todo10 q ue se necesita es voluntad de tr iunfar y valor  par a empezar .

IN D IC E

administraci6n comite directivo y,  108-109 como duena del proceso, 108 comprensi6n vertical, 56 compromiso con la reingenier ia, 178 diamante d el sistema de negocios y, 86 distancia entr e usuarios y, 17 Aetna Lif e and Casualty, 112 argumentos pro acci6n, 156 d e com pania de bienes de consumo, 159 d e  compaiiia   farmaceutica, 157 Arthur   D. Little (ADL),91 au lomatizaci6n, soluci6n limitada, 27, 42, 88 Bell Atlantic Corporation, 200 cambio de cultura y valor es, 204 CAS, servicio d e acceso a, 200 costos, r educci6n d e, 202 equipos d e caso, 204 eq uipos d e  r eingeni ria, 202  bur ocr acla, importanci 1 \cl, 0: I

divisi6n del trabajo,   14, 15 Duke Power Company, 66 educaci6n, cambio de entr enamiento a, 76 ejecutivos, como lid eres, 109 empleados, valores y creencias, 85,212 equipos de caso, 55 d e  reingenieria, 202

Capital Holding Corpor ation, 190 Vease Grupo de Respuesta Directa (DRGl cielo d e vid a de los productos, 18, 24

elientes asumen el mando, 18-22 de un proceso, 41 DRG, servicio a los, 191 Informatica y, 21 nuevas exigencias, 19  proceso integrado de servicio al,67 trabajadores y necesidades d  los, 69 compaiiias cambios organizacionales, 83 estructura organizacional, 17 evoluci6n, 12-17  pr oblemas comunes, 7-11 valor es, 79 competencia, intensifica i6n, 22-24 competitivid ad, cr isis a lual, Iii .; Compton, Ron, 112 consumid or , x p l lIV;)H, 19-20
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Gener al Motors, 15,26 nueva   planta Satur n, 95 sistema administr ativo d e, 15 Godwin, Pamela, r eingenier ia en DRGy, 79,   191-199 Goodyear, 61 Grupo de R es puesta Directa (DRGl. 190-199 auditoria cultural, 196 cultura de pensamiento, 197 deelaraci6n de visi6n, 191 enfoque al cliente, 191  proyectos de reingenieria, 197 Hall, Donald J., 171 Hallmark Car ds,   Inc., 167 Hewlett-Pack ard ,67, 100 Hill's Pet Products, 76

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Feder al Expr ess, 163 f errocarriles, su pa pel hist6rico, 14 Filtz, R egis, 201 Ford , Henry, 14 Ford Motor Company, 24, 36  pensamiento inductivo, 90  proceso d e adquisiciones, 41-46

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IBMCr edit Corporation, 38-41 ensayos fallidos, 208 quipos d  pr of ' :; ,71,75 r  'gl;'\~r ot  ~L pOI', I)(l

Imperial Insurance (compania ficticia), sesi6n de reingenieria, 143 infor matica, 88-107 mal use, 88  pa pel ca pacitador, 46, 88  poder d estructivo, 153 y pensamiento inductivo vs. deductivo, 89 Israel, Stephen, 84 integraci6n de procesos, 54-56 Jap6n ca pital, ba jo costa del, 25 competid ores d el, 19-20,22 mod ele organizacional d e  los EE. UU. adoptado en, 16  pais enfocado, 176 kaizen,51 K ay, Alan, 92 K ennedy, Robert, 181 Kod ak  d esarrollo   de producto,  proceso,47  pensamiento d eductivo, 90

Martin, John E., 179 me jor amiento incremental, 209 me joramiento marginal, 213 Motorola, 112

Par eto, Vilfr edo, 43 Phelps, Norm, 191  procesos elientes de, 41 como objeto de r eingenieria, 124 om pr  nsi6n, 1 6 :W

disf unciones, 129 en d iamante d el sistema de negocios, 85-87 grafico d e, 125-127 id entif icaci6n, 124 im portancia d e, 30 integr ados, 54-56 linear id ad, 57 multiples versiones, 58-59 nom bres, 125 Procter & Gamble, relaci6n con Wal-Mart,   64-66, 137 Progr essive Insurance, 26, 79 R eingenieria ar gumentos pr o acci6n, 156-161 cambio, naturaleza d el, 24 cambios, tipos d e, 69-87 car acteristicas comunes,

trabajadores y toma d e d ecisiones, 56 tr a bajo, integr aci6n d el, 54 tres d ases d e compaf iias que empr end en, 35-37 zar , 109 r eposici6n continua, 65 Say, Jean Ba ptiste, 92 Sloan, Alfr ed, 14 Smith, Ad am,   12,31 Sony Corpor ation, 93 Stark, Robert L., 168 Steinbeck ,   John, 184 Sun   Microsystems, 23 Taco Bell, 179 Tar takower , Sergei, 208 tecnologia, II competencia afectad a   por, 23