UNIVERSITE HASSAN II – MOHAMMEDIA Faculté des Sciences Juridiques Econoiques Econoique s et Sociales
Le diagnostic des approvisionnements: Réalisé !ar" AOUMRANI A##OU$ A%I% OU%IANI #AS #ASSINE SINE NADIF NADIF
Master " Audit & 'ontr(le de )estion
Année uni*ersitaire" +,-./ +,-0
Soaire" Introduction
1artie - " )énéralité sur la 2onction a!!ro*isionneent" Section-"
Dé3nition4
Mission
de
la
2onction
a!!ro*isionneent Section
+"
5es
o67ecti2s
et
les
!rocessus
d8a!!ro*isionneent Section 9" 5a !rocédure d8ac:at et de stoc;a
1artie + " 5e a!!ro*isionneents"
dia
des
Sect Se ctio ion n - " Dé Dé3n 3nit itio ion4 n4 et le les s t= t=!e !es s de di dia< a
2ournisseur 2ourn isseurs s co coe e un outil !rinc !rinci!al i!al
d8un dia
9
"
5es
éta!es
du
dia
des
a!!ro*isionneents
'onclusion $i6lio
Introduction
Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les Fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité de l’entreprise dépendront des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion. La
plupart
des
organisations
possèdent
une
fonction
approvisionnement à part entière au sein de leur structure organisationnelle ð
ne utilisation e!cace des ressources et des capacités de cette activité et de la cha"ne d’approvisionnement permet de maximiser leur contribution aux ob#ectifs de l’entreprise.
ð
$l appartient au responsable des achats %Directeur ou autre& de gérer la fonction approvisionnement à l’intérieur d’une structure dé'nie a'n d’en tirer le maximum.
Le travail doit donc (tre réparti a'n d’(tre e!cace et e!cient
ð
au niveau de la production des biens et de la prestation des services Deux conditions sont nécessaires a'n d’) arriver* ð
+avoir diriger le personnel
ð
+avoir déléguer
1artie -" )énéralité sur la 2onction a!!ro*isionneent" Section-"
Dé3nition4
Mission
de
la
2onction
a!!ro*isionneent
-? Dé3nition" -est lensemble des opérations permettant la mise à la disposition dun utilisateur un bien ou un service non disponible dans lentreprise correspondant à un besoin dé'nit en quantité et en qualité dans un temps déterminé à un co/t minimum La fonction approvisionnement regroupe la fonction achat, la logistique, et la gestion des stoc0s. La plupart des organisations possèdent une fonction approvisionnement à part entière au sein de leur structure organisationnelle. $l appartient au responsable des achats %Directeur ou autre& de gérer la fonction approvisionnement à l’intérieur d’une structure dé'nie a'n d’en
tirer le maximum. Lapprovisionnement intervient sur 1 t)pes de 2ux *
1:=sique * les produits ou les services approvisionnés, D8in2oration * envoi et réception des données de suivis du 2ux ph)sique Adinistrati2 * commandes, factures, bons de livraisons, ordres de réception, litiges -ette activité de la cha"ne d’approvisionnement permet de maximiser leur contribution aux ob#ectifs de l’entreprise. Le travail doit donc (tre réparti a'n d’(tre e!cace et e!cient au niveau de la production des biens et de la prestation des services. Deux conditions sont nécessaires a'n d’) arriver +avoir diriger le personnel 3 +avoir déléguer Lapprovisionnement sera généralement piloté par trois indicateurs* Le taux de service ou le taux de disponibilité des produits Le niveau de stoc0 Les co/ts liés à l’approvisionnement
+? Mission" -Lapprovisionnement
a pour mission de satisfaire une demande par une
livraison en prenant en compte les ob#ectifs de l’entreprise et les contraintes de l’environnement. L’optimisation de cette fonction est stratégique pour l’entreprise et notamment la partie plani'cation, hautement critique pour l’entreprise du fait de son in2uence directe sur les ventes, es co/ts logistiques et l’immobilisation 'nancière des stoc0s, font l’ob#et d’intér(ts croissants La mission da la fonction approvisionnement est de procurer a l’entreprise dans les meilleures conditions de qualité, de cout , de délais et de sécurité, les matières premières, les composants , les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour l’activité. Les taches de la fonction sont*
Øconna"tre
les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes
les catégories d’achats et surveiller leurs évolutions. Øcollaborer
à la dé'nition des caractéristiques et spéci'cations des
produits à acheter Ørechercher,
sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux
programmer, passer les commandes d’achat Øsuivre
les livraisons des commandes4
Øcontr5ler
les réceptions des commandes4
Øanal)ser
l’utilisation des achats dans les di6érents services4
Øgérer
les stoc0s 4
Øfournir
les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.
Section
+"
5es
o67ecti2s
et
le
!rocessus
d8a!!ro*isionneent
-? O67ecti2s" Les ob#ectifs globaux de la fonction approvisionnement s’énoncent généralement de la fa7on suivante * 8 elle doit o6tenir les ati@res
a!!ro!riées d8une source adéquate4 au 6on !ri4 B court et B lon< tere4 et en quantité suCsante4 tout en s8assurant qu8elles !ar*iennent B l8endroit désiré au oent *oulu et qu8elles s8acco!a
-? Aéliorer la !osition concurrentielle de l8entre!rise " -ontribuer à l’augmentation des revenus et à la réduction des co/ts de l’organisation.
De cette fa7on, l’entreprise est en mesure d’o6rir un meilleur produit avec des co/ts plus bas, donc une meilleure marge béné'ciaire brute et une augmentation des ventes si une partie des économies est retournée aux clients a'n de stimuler les ventes.
+? Assurer un a!!ort continu des ati@res4 des 2ournitures et des ser*ices nécessaires B l8e!loitation de l8or
9? Maintenir les soes in*esties dans les stoc;s et les !ertes s8= rattac:ant au !lus 6as ni*eau !ossi6le
?'onser*er et e aéliorer la qualité ne amélioration continue de la qualité des intrants de l’organisation a un e6et direct sur la capacité d’une organisation de conserver sa position concurrentielle à l’échelle mondiale
? Retenir les ser*ices des eilleurs 2ournisseurs =rouver les meilleures sources possible, a'n d’obtenir la meilleure valeur pour notre organisation. $l s’agit ici de trouver et faire a6aires avec les meilleurs fournisseurs pour l’organisation
.? Standardiser le !lus !ossi6le les articles acquis et les !rocédures d8acquisition> La standardisation permet d’avoir un processus stable et assu#etti à l’amélioration continue. :lus les s)stèmes ne sont standards et e!caces, plus le département de l’approvisionnement aura un meilleur rendement.
0? Acquérir les 6iens et les ser*ices requis au !lus 6as coGt total de !ossession"
Le service d’approvisionnement doit tou#ours obtenir la meilleure valeur pour son organisation, et ce, dans une perspective globale.
?ta6lir des relations :aronieuses et 2ructueuses a*ec les autres ser*ices de l8or
? Atteindre les o67ecti2s concernant l8a!!ro*isionneent au oindre coGt> <'n d’arriver à cet ob#ectif, le service doit utiliser et appliquer des outils d’amélioration continue. >x. * amélioration des processus de négociation, amélioration des processus de gestion des commandes, création de partenariat gagnant avec les fournisseurs
+?5es !rocessus d8a!!ro*isionneent" Le processus intervient au niveau stratégique, tactique et opérationnel*
5a !lani3cation straté
5a !lani3cation tactique" ?éalisée mensuellement à trimestriellement selon les entreprises. >lle vise l’optimisation de la cha"ne logistique, sans modi'cation des structures existantes du réseau logistique >lle permet, la communication de plans d’approvisionnement aux fournisseurs et la gestion partagée des approvisionnements, a'n de s’assurer de la disponibilité des capacités, le dimensionnement des ressources d’entreposage et de transport et la communication
5a !lani3cation o!érationnelle >lle englobe les activités de plani'cation et d’exécution, elle est réalisée à un r)thme quotidien ou hebdomadaire. Le point d’entrée du processus de plani'cation opérationnelle ou approvisionnement, est la prévision de
la demande La plani'cation opérationnelle des approvisionnements est réalisé à partir de la prévision des ventes >lle consiste en la traduction de la prévision en un plan d’approvisionnements réaliste en tenant compte * •
•
Les niveaux de stoc0s existants,
Les commandes d’approvisionnements passées aux fournisseurs et en
attente de réception •
Les conditions d’achat au fournisseur l’hori@on de plani'cation
déterminé la politique de stoc0 dé'nie, les ob#ectifs de stoc0 'xés •
•
Les ob#ectifs de service dé'nis par client Les contraintes matérielles, capacitaires
=out en recherchant l’optimisation du plan en fonction des ob#ectifs de l’entreprise.
Section 9" 5a !rocédure d8ac:at et de stoc;a
)estion des ac:ats"
A!!roc:e traditionnelle de la )A" Aettre en concurrence les di6érents fournisseurs potentiels sélectionner ceux qui o6rent les meilleurs produits.
et
58a!!roc:e oderne" La gestion fournisseur* L’entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel par l’établissement des relations d’ordre stratégique avec les fournisseurs •
Le partenariat acheteursfournisseurs* -e partenariat est fondé sur une dépendance mutuelle à long terme entre un acheteur et les fournisseurs qui peuvent garantir une qualité supérieure et une livraison rapide et 'able. •
ð
5e !rocessus d8ac:at"
5es éta!es" Bn distingue plusieurs étapes dans la procédure dachat * ü
Lémission du besoin4
ü
La véri'cation du besoin 4
ü
La :assation de la commande
ü
Le suivi de la commande 4
ü
La réception de la livraison 4
ü
La ?éserve 4
ü
La Céri'cation de la facture 4
ü
L>valuation.
5es tec:niques" $l existe plusieurs techniques institutionnelles visant à mettre lors de la procédure dachat, la mise en concurrence la plus large possible * ü
ü
ü
Demande de prix 4
ü
ré à gré
+?De stoc;a
5e r(le de
1ourquoi des stoc;sK
v
:our assurer une régulation entre deux 2ux non s)nchronisés qui présentent des irrégularités de débit. v
:our éviter une pénurie passagère %stoc0s de sécurité&.
v
:our pro'ter des conditions favorables sur les prix %stoc0s de
spéculations&. v v
:our faire vieillir ou stabiliser une matière %bois, vin,E&. :our réduire les délais de mise à disposition %produits 'nis, pièces de
rechange&.
ð
)estion de stoc; "
La gestion des stoc0s est importante à di6érents points de vue.
Ré!ondre B la deande" La gestion des stoc0s est lensemble des procédures appliquées par une entreprise pour déterminer* v
quand sapprovisionner4
v
les quantités à acheter.
La gestion des stoc0s est indispensable pour répondre au mieux aux demandes des clients. n stoc0 doit contenir les articles demandés en quantité adaptée. Les responsables des stoc0s doivent donc conna"tre* ü
les tendances du marché4
ü
les demandes4
ü
les distributeurs4
ü
les délais de livraison.
La réponse à ces questions peut résulter dune simple règle à appliquer, cest à dire de consignes données au gestionnaire, ou de calculs plus ou moins élaborés %estimations, prévisions, optimisation&. Dans ce dernier
cas on parlera alors de gestion scienti'que.
Faire des éconoies" Dans une entreprise, avoir du stoc0 a un co/t* •
dacquisition4
•
de conservation4
•
de dévalorisation.
+assurer une bonne gestion des stoc0s revient à* üéviter*
la rupture de stoc0 4 le surstoc0age 4 ü
minimiser les co/ts liés au stoc0age.
1artie +" 5e a!!ro*isionneents"
dia
des
Section -" Dé3nition4 et les t=!es de dia
-? Dé3nition" Le diagnostic correspond à une capacité d’anal)se et de compréhension de la performance 4 diagnostiquer c’est de rattacher aux causes E, en bref, il s’agit d’identi'er les leviers d’actions les plus e!caces partir de la dé'nition cidessus, nous considérons le diagnostic comme * – une – un
vue ob#ective de l’organisation achats de l’entreprise,
outil de progrès et de motivation.
Le diagnostic décrit ciaprès comporte deux dimensions * – diagnostic
qualitatif
– diagnostic
quantitatif.
:ar ailleurs, il doit tenir compte de l’évolution actuelle et prévisionnelle de la fonction achats. ð
Dia
-’est outil de gestion fondé sur une anal)se détaillée de la fonction achats propre au t)pe de l’entreprise, dans le but didenti'er des pistes d’amélioration et des solutions adaptées aux besoins. ð
O67ecti2s" •
:ositionner stratégiquement la cha"ne dapprovisionnement de
l’entreprise. •
+aisir ainsi de nouvelles opportunités da6aires* %Fournisseurs
potentiels&
'oent !eut/on réaliser un dia
n diagnostic de la fonction achats peut (tre e6ectué comme suit* •
La réalisation dun diagnostic de lexistant et identi'cation des actions nécessaires à lamélioration de la performance achats.
• Dé'nition Ø
des axes d’amélioration et feuille de route.
-e diagnostic peut (tre basé sur un ensemble d’indicateurs.
+? 5es t=!es de dia
Bn distingue entre G t)pes de diagnostics de la fonction achats*
-/ 5e dia
si l’orientation stratégique de la fonction et les grandes
politiques de la fonction sont cohérentes avec les grands choix
stratégiques de l’entreprise.
+/5e dia
Le H des achats de l’entreprise passant e6ectivement par le service
•Le
s)stème de ma"trise de la qualité des achats 4
• Le
s)stème de suivi des fournisseurs
•Le
délai de satisfaction d’une demande interne d’achats
• Le
niveau de satisfaction des clients internes du service achats
L 5e dia
des
ac:ats
s8intéresse
La pertinence et le respect de la procédure d’homologation des fournisseurs
• La
pertinence et le respect de la procédure achats
•Le
respect des politiques achats par segment
•Iualités
des spéci'cations et des cahiers des charges
•Aa"trise
de la qualité des achats
• ;iveau
des stoc0s approvisionnement
•-o/t
mo)en et délai mo)en de passation d’une commande
• -o/t
de possession des stoc0s
Section +" les indicateurs de dia
Indicateurs éconoiques • :roduits • Caleur
totale des stoc0s.
•
expédiés %tonnes, unités et3ou valeur&.
de rotation des stoc0s.
• >carts
sur inventaire.
Indicateurs !:=siques > Activité • =onnes •H
expédiées, re7ues.
de stoc0s morts.
• +urface
de stoc0age utilisée %unités de stoc0s3mG&.
• ;ombre
de transporteurs.
• ;ombre
de références gérées en stoc0s.
> Qualité • Délai
mo)en de livraison aux clients.
• Délai
mo)en dapprovisionnement 3 fournisseur.
• =emps
mo)en de chargement des véhicules.
• ?etards
de livraisons %en #ours, en valeur&
;ombre de ruptures de stoc0s %matières premières, produits semi'nis produits 'nis&. •
• ;ombre
de litiges transport, de litiges livraison.
• ;ombre
davoirs.
• =aux
de remplissage.
• -o/t
total transports, par transporteur, par m1 transporté.
• -o/t
mo)en acheminement %total. par fournisseur&.
• -o/t
des stoc0s %total, par m1, des stoc0s morts&.
> Eclairage • -arnet
de commandes %clients, fournisseurs&. $ndicateurs humains
• >6ectifs. • >mbauches,
démissions
Ee!le dindicateurs de stoc; évolution de la valeur de stoc0 évolution de la couverture de stoc0 évolution de la démarque évolution de lobsolescence
Ee!le dindicateurs de la 2onction a!!ro*isionneent 'abilité de la plani'cation délai de livraison taux de disponibilité taux de service évolution du nombre de commandes ou du nombre de lignes de commande
58é*aluation des 2ournisseurs coe un outil !rinci!al d8un dia
des fournisseurs est un outil mis à la disposition du
processus
un élément de ma"trise et de pilotage du processus
•Nore
ISO ,,- 1>0>>- 1rocessus d8ac:at " L’organisme doit
évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l’organisme. Les critères de sélection, d’évaluation et de réévaluation doivent (tre établis. 9 • Deux •
sortes dévaluations d’un fournisseur sont possibles *
Tout da6ord lé*aluation B !riori> -e premier t)pe dévaluation correspond à la phase de quali'cation du fournisseur, cestàdire lévaluation de ses performances potentielles. $l sagit ici de mesurer laptitude du fournisseur à répondre aux besoins de
l’entreprise. %amme de produit, localisation, prix tarifsE&. •
Il = a ensuite lé*aluation B !osteriori > -e deuxième t)pe dévaluation, celui sur lequel nous nous sommes focalisés dans cette étude, sintéresse B la esure des !er2orances
eecti*es du 2ournisseur a!r@s la !assation de coande . $l sagit alors de véri'er réellement la prestation e6ectuée par le fournisseur %respect des délais, prix négocié, qualité&. •
Mo=ens d8é*aluation d8un 2ournisseur" :our évaluer notre fournisseur, on peut soit recourir à un audit externe ce qui est 6eaucou! !lus o67ecti2 ais reste c:er , ou bien utiliser une
•
Mét:odolo
d8é*aluation d8un 2ournisseur" $l faut
déterminer des critères qui permettent d’e6ectuer une s)nthèse donnant la performance globale d’un fournisseur. $l existe un grand nombre de critères di6érents. -es critères varient selon la nature de l’achat e6ectué.
Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l’évaluation doivent (tre conservés dune notation *
Deu ee!les" )rille d8é*aluation d8un 2ournisseur P la !rocédure"
Section
9"
5es
éta!es
du
dia
des
a!!ro*isionneents -/Anal=ser les odalités actuelles de !ré*ision des 6esoins et de !lani3cation des a!!ro*isionneents
en ati@res !rei@res> +/Anal=ser l8:istorique des ru!tures 9/Hiérarc:iser
les
!ro6l@es
!ar
2réquence
et
les
indicateurs
d8i!act
liés
B
l8a!!ro*isionneent et leur ode de calcul ./Eta6lir un !lan de !ro <-K<=+3<::?BC$+$B;;>A>;=+
L<
FB;-=$B;
'onclusion"
L’anal)se de la fonction approvisionnement permet à l’entreprise d’avoir unecha"ne dapprovisionnement fructueuse, robuste et sécurisée. -eci ne peut se faire qu’à travers une bonne gestion de la demande, une rationalisation de la base de fournisseurs et une réduction des co/ts opérationnels de la fonction -es outils utilisés pour auditer la fonction dapprovisionnement ont comme ob#ectif spéci'que doptimiser cette fonction, et comme ob#ectif général daméliorer la performance de lentreprise. Le D$<;B+=$- <-K<=+,véritable outil de management fondé sur une anal)se détaillée de votre fonction
