Proyectos de Inversión Para Las PYME. (2a. Ed.)

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Juan Antonio Flórez Uribe Administrador de empresas de la Universidad Externado de Colombia, con estudios sobre Promoción Industrial en ciudades intermedias de la Universidad de los Andes. Tiene más de 24 años de experiencia profesional en el sector empresarial, especialmente en el área financiera. Docente de la cátedra universitaria Creación y Formulación de Proyectos de la Universidad Autónoma de Colombia, así como de otros temas en el ámbito financiero como el de matemáticas financieras, gerencia y gestión financieras. Asesora en el sector financiero, empresas privadas y de carácter gubernamental. Autor de: Matemáticas financieras empresariales.

Flórez Uribe, Juan Antonio. Proyectos de inversión para las PYME / Juan Antonio Flórez Uribe. -- 2a ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2010. 204 p. ; 24 cm. ISBN 978-958-648-647-7 1. Pequeña y mediana empresa – Administración 2. Nuevas empresas – Proyectos 3. Proyectos de desarrollo industrial 4. PlaniÀcación del mercadeo 5. Aptitud creadora en los negocios I. Tít. 658.11 cd 21 ed. A1245923 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

Colección: Ciencias administrativas Área: administración Primera edición: Bogotá, D.C., enero de 2007 Reimpresión: Bogotá, D.C., marzo de 2008 Segunda edición: Bogotá, D.C., febrero de 2010 Reimpresión: Bogotá, D.C., 2011 ISBN. 978-958-648-647-7 © ©

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Juan Antonio Flórez Uribe E-mail: jÁ[email protected] Del complemento virtual SIL (Sistema de Información en Línea) en www.ecoeediciones.com Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero Autoedición: Emilse Londoño Carátula: Magda Rocío Barrero Impresión: Xxxxx Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx Impreso y hecho en Colombia

Dedicatoria Con profundo sentimiento de amor y gratitud dedico este libro a mi Señora Cecilia Polanco de Flórez y a mis hijos, Jairo y Juan Carlos, que con el constante apoyo afectivo, me han permitido lograr crecer como persona y como profesional y lo más importante, me han enseñado a valorar las cosas de la vida, que, aunque aparentemente sean de poco signiÀcado, representan un valor muy importante en mi crecimiento espiritual. Quiero expresar mis sentimientos de cariño a mi madre Elisa, hermanos y sobrinos, que de una u otra forma, constituyen mi diario vivir y a quienes los recuerdo con inmenso afecto. A los estudiantes pasados, actuales y a los que me encuentre en el futuro, porque con sus experiencias y aportes académicos, permiten el crecimiento espiritual y profesional que toda persona dedicada a la docencia espera fortalecer.

Contenido Prefacio

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XI

Capítulo CONTENIDO DEL PROYECTO ................................................................................... IdentiÀcación de la idea ..................................................................................................................... Fuentes de obtención de información en los proyectos ....................................................... Información primaria ................................................................................................................... Información secundaria .............................................................................................................. Para qué sirve un proyecto ............................................................................................................... Etapas en el estudio de un proyecto de inversión ................................................................... Investigación preliminar .............................................................................................................. Estudio de prefactibilidad .......................................................................................................... Estudio de factibilidad ................................................................................................................. Diseño deÀnitivo ............................................................................................................................ Cronograma de ejecución .......................................................................................................... Puesta en marcha .......................................................................................................................... La inversión en los proyectos ........................................................................................................... Preinversión ..................................................................................................................................... Inversión ............................................................................................................................................. Operación ......................................................................................................................................... Evaluación ......................................................................................................................................... Horizonte del proyecto ............................................................................................................... ClasiÀcación de las inversiones ....................................................................................................... Características de las inversiones ................................................................................................... El ciclo de vida en los proyectos ..................................................................................................... Preinversión ..................................................................................................................................... Inversión ............................................................................................................................................ Operación ......................................................................................................................................... Evaluación .........................................................................................................................................

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proyectos de inversión

Juan Antonio Flórez Uribe

Pasos a seguir en la identiÀcacion de proyectos ...................................................................... IdentiÀcación del problema ...................................................................................................... Descripción del problema .......................................................................................................... Estudio de alternativas de solución ........................................................................................ Selección de la alternativa ......................................................................................................... ClasiÀcación de los proyectos .......................................................................................................... Proyectos de inversión públicos y privados ........................................................................ Proyectos de fusión ....................................................................................................................... Proyectos de escisión ................................................................................................................... Proyectos de desinversión ......................................................................................................... La viabilidad de un proyecto ............................................................................................................

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Capítulo 2 ESTUDIO DEL MERCADO ......................................................................................... La investigación de mercados ......................................................................................................... Investigación por encuestas ...................................................................................................... Modelo de encuesta ..................................................................................................................... Determinación del tamaño mínimo de la muestra .......................................................... Fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra .......................................................... Técnicas de mercadeo ......................................................................................................................... IdentiÀcación del consumidor Ànal ........................................................................................ Análisis de la competencia ........................................................................................................ Barreras de entrada ...................................................................................................................... Componentes básicos del estudio del mercado ...................................................................... La demanda ..................................................................................................................................... La oferta ............................................................................................................................................ Los precios ....................................................................................................................................... La comercialización ....................................................................................................................... Promoción y publicidad ..............................................................................................................

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Capítulo 3 ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO ........................................................................ Tamaño ................................................................................................................................................. Capacidad diseñada ..................................................................................................................... Capacidad instalada ..................................................................................................................... Capacidad utilizada ....................................................................................................................... Factores condicionates del tamaño del proyecto .................................................................... Tamaño y mercado ........................................................................................................................ Tamaño, costos y aspectos técnicos ....................................................................................... Disponibilidad de materias primas e insumos ................................................................... Tamaño y localización .................................................................................................................. Tamaño y Ànanciamiento ........................................................................................................... Localización ............................................................................................................................................. Microlocalización ........................................................................................................................... Sitio preciso ..................................................................................................................................... Estudio de las diferentes alternativas para localizar un proyecto ..............................

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VIII

Contenido del proyecto

Factores determinantes en la localización del proyecto ................................................ La ingeniería en los proyectos ......................................................................................................... Descripción técnica del producto o servicio ....................................................................... IdentiÀcación y selección de procesos .................................................................................. Listado de equipos ........................................................................................................................ Descripción de los insumos ....................................................................................................... Distribución de las instalaciones ............................................................................................. Distribución interna ...................................................................................................................... Insumos importantes en los proyectos ........................................................................................ Mano de obra ................................................................................................................................. Materias primas .............................................................................................................................. Servicios ............................................................................................................................................ Productos .......................................................................................................................................... Equipos .............................................................................................................................................. Accesorios ........................................................................................................................................ IdentiÀcación de aspectos ................................................................................................................. Relación de materias primas ..................................................................................................... Mano de obra ................................................................................................................................. Proceso de producción ............................................................................................................... Tecnología empleada ................................................................................................................... Descripción de la maquinaria y herramienta a utilizar ................................................... Mantenimiento preventivo y correctivo a suministrar a los equipos ........................ Control de calidad ......................................................................................................................... Estudio de tiempos y movimientos ........................................................................................ Normalización ................................................................................................................................. Gestión ambiental ......................................................................................................................... Diseño de formatos a utilizar por la empresa ....................................................................

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Capítulo 4 ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN .................................................................. Producción .............................................................................................................................................. PlaniÀcación ..................................................................................................................................... Compra materiales y servicios .................................................................................................. Financiera ................................................................................................................................................. Presupuestos Ànancieros ............................................................................................................ Elaboración de estados Ànancieros ........................................................................................ Fijación de políticas ...................................................................................................................... Manejo del crédito ........................................................................................................................ Manejo de tesoreria ..................................................................................................................... Fuentes de Ànanciación .............................................................................................................. Inversiones ....................................................................................................................................... Administración ....................................................................................................................................... Vinculación ....................................................................................................................................... Registro ............................................................................................................................................. Desarrollo ......................................................................................................................................... DeÀnición de cargos ....................................................................................................................

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Capítulo 1

IX



Bienestar social ............................................................................................................................... Relaciones laborales ..................................................................................................................... Procedimientos administrativos .............................................................................................. Planeación administrativa .......................................................................................................... Organización ................................................................................................................................... Coordinación ................................................................................................................................... Control ............................................................................................................................................... Comercial ................................................................................................................................................. Investigación de mercado .......................................................................................................... Producto ............................................................................................................................................ Ventas ................................................................................................................................................. Publicidad ......................................................................................................................................... La gerencia en el plan de negocios ............................................................................................... Inicio ................................................................................................................................................. Planeación ........................................................................................................................................ Ejecución ........................................................................................................................................... Control ............................................................................................................................................... Conclusión ........................................................................................................................................ Liderazgo de la gerencia en el plan de negocios ..................................................................... Áreas de conocimiento de la gerencia de plan de negocios ............................................... La uniÀcación de actividades del plan de negocio ......................................................... El alcance del plan de negocio ............................................................................................... El tiempo del plan de negocio ................................................................................................ Los costos del plan de negocio .............................................................................................. La calidad del plan de negocio ............................................................................................... Los recursos humanos del plan de negocio ...................................................................... Las comunicaciones del plan de negocio ........................................................................... El riesgo del plan de negocio ................................................................................................... El aprovisionamiento en el plan de negocios ....................................................................

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Capítulo 5 ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO ............................................................. Presupuestos de inversiones ............................................................................................................ Inversiones Àjas .............................................................................................................................. Inversiones diferidas ..................................................................................................................... Capital de trabajo .......................................................................................................................... Costos de producción ......................................................................................................................... Costos de fabricación .................................................................................................................. Gastos indirectos de fabricación ............................................................................................. Otros conceptos que se incluyen como gastos indirectos ............................................ Gastos administrativos ....................................................................................................................... Gastos de ventas ................................................................................................................................... Ingresos ................................................................................................................................................. Fuentes de Ànanciación ...................................................................................................................... Fuentes internas ............................................................................................................................. Fuentes externas ............................................................................................................................

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X


Financiación a corto plazo ......................................................................................................... 86 Financiación a mediano y largo plazo ................................................................................... 87 Estudio Ànanciero del proyecto ...................................................................................................... 88 Bases para las proyecciones Ànancieras ............................................................................... 88 Componentes de las proyecciones Ànancieras .................................................................. 89 Proyección de estados Ànancieros ................................................................................................. 91 Balance proyectado ...................................................................................................................... 91 Estado de resultados .................................................................................................................... 95 Flujo de caja ..................................................................................................................................... 109 Capítulo 6 RESULTADOS FINANCIEROS EN EL PLAN DE NEGOCIO ....................................... Bases para las proyecciones Ànancieras ...................................................................................... Elementos de las proyecciones Ànancieras ................................................................................ Estados Ànancieros de iniciación ............................................................................................. Revisión de la información básica ........................................................................................... Tipo de actividad ........................................................................................................................... Cuadros de las proyecciones .................................................................................................... Estados Ànancieros proyectados ............................................................................................. Información básica para deÀnir las bases de las proyecciones .......................................... Proyección de los ingresos ......................................................................................................... Compras de materias primas de los productos elaborados ......................................... Otros parámetros .......................................................................................................................... Inversión inicial en el plan de negocio .................................................................................. Evaluación Ànanciera del plan de negocio ................................................................................. Indicadores Ànancieros................................................................................................................. Punto de equilibrio ....................................................................................................................... Valor presente neto y tasa interna de retorno ................................................................... Relación beneÀcio/costo ............................................................................................................. Periodo de recuperación de la inversión .............................................................................. Valor económico agregado (EVA) ...........................................................................................

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Capítulo 7 EJEMPLO PRÁCTICO DEL ESTUDIO FINANCIERO DE UN PLAN DE NEGOCIO ... Bases de las proyecciones ................................................................................................................. Productos elaborados y vendidos .......................................................................................... Productos terminados comprados y vendidos - W ......................................................... Productos terminados comprados y vendidos - X ........................................................... Productos terminados comprados y vendidos - Y ........................................................... Productos terminados comprados y vendidos - Z ........................................................... Ingresos por prestación de servicios ..................................................................................... Otros ingresos no operacionales .............................................................................................. Políticas a seguir en la generación de ingresos ................................................................. Estructura en la compra de materias primas de los productos elaborados ........... Otros indicadores .......................................................................................................................... Caja de Áujo .....................................................................................................................................

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Capítulo 1

XI



Flujo de caja ..................................................................................................................................... Cuadros proyecciones ......................................................................................................................... Volumen de ventas ....................................................................................................................... Pronóstico de ventas .................................................................................................................... Compras de materias primas .................................................................................................... Planta de personal ........................................................................................................................ Costos y gastos operacionales ................................................................................................. Depreciación activos Àjos ........................................................................................................... Amortización del préstamo ....................................................................................................... Estados Ànancieros proyectados .................................................................................................... Estado de resultados .................................................................................................................... Balance general .............................................................................................................................. Flujo de caja ..................................................................................................................................... Análisis económico del plan de negocio ..................................................................................... Indicadores Ànancieros ............................................................................................................... Punto de equilibrio ....................................................................................................................... Valor presente neto y tasa interna de retorno ................................................................... Relación beneÀcio/costo ............................................................................................................ Periodo de recuperación de la inversión .............................................................................. Valor económico agregado (EVA) ...........................................................................................

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Capítulo 8 CREACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS ....................................................... Sociedades comerciales ..................................................................................................................... Trámites de constitución de una sociedad .......................................................................... Sociedades comerciales más utilizadas por el emprendedor ............................................ Sociedades colectivas .................................................................................................................. Sociedad de responsabilidad limitada .................................................................................. Sociedades anónimas simpliÀcadas - SAS ........................................................................... Entidades sin ánimo de lucro, cooperativas y asimiladas .............................................. Entidades de economía solidaria .................................................................................................... Requisitos especiales de constitución de las cooperativas ........................................... Clases de cooperativas ................................................................................................................ Precooperativas .............................................................................................................................. Asociaciones mutuales ................................................................................................................ Fondos de empleados ................................................................................................................. ClasiÀcación por actividad económica código CIIU ................................................................ Momentos decisivos en el proceso de formación y crecimiento de la empresa ......... Iniciación de la empresa ............................................................................................................. El momento de crecer .................................................................................................................. Los cambios tecnológicos .......................................................................................................... Información de otros factores externos a al empresa .....................................................

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Prefacio Después de un profundo análisis a través de los años acerca de las expectativas de los pequeños y medianos emprendedores, surge la necesidad de diseñar y divulgar un escrito que acumule todas las experiencias vividas, luego de una vasta carrera en la cátedra universitaria y en el ejercicio profesional, enfocado hacia el área de proyectos de inversión. Pensando en todos los lectores que Ànalmente son las personas que disfrutarán del texto, el libro se ha estructurado de la siguiente manera: en un Primer Capítulo que incluye toda la contextualización sobre la identiÀcación de la idea, una guía paso a paso para elaborar de manera eÀcaz un plan de negocio, las viabilidades, los factores de riesgo y las inversiones necesarias en el estudio de un proyecto. En el Segundo Capítulo se profundizan los conceptos de análisis y estudios de mercado. De una manera práctica se plantea la realización del estudio de mercado, aplicando estrategias de comercialización, preparación, tabulación y análisis de encuestas, cuantiÀcación de la oferta y la demanda y la determinación de precios. El Tercer Capítulo se enfoca en los componentes básicos para desarrollar los estudios técnicos necesarios a tener en cuenta en el desarrollo del plan de negocio, en cuanto a tamaño, localización, ingeniería o parte productiva del proyecto. Dentro del Cuarto Capítulo se aborda la deÀnición de la estructura orgánica y la selección del modelo administrativo que se adecue de manera optima al plan de negocio, además de su forma concreta de gerenciamiento de las áreas de producción, administración, Ànanciera y comercial. En los Capítulos Quinto, Sexto y Séptimo se exponen los conceptos económicos básicos para preparar las bases Ànancieras del proyecto. Utilizando estos fundamentos y dependiendo del sector y tipo de actividad en donde el proyecto se va a desarrollar, ya sea industrial, comercial y/o servicios, se preparan los cuadros de proyecciones Ànancieras, los estados Ànancieros proyectados (el balance general, el estado de resultados y el Áujo de caja).

Capítulo 1

XIII



En estos capítulos además se incluyen los principales conceptos de los indicadores Ànancieros de mayor importancia. Igualmente se propone la forma de hallar el Punto de Equilibrio (PE), Valor Presente Neto VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR), relación de BeneÀcio/Costo (B/C), Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) y el Valor Económico Agregado (EVA). No limitándose en el aspecto teórico, esta publicación incluye un SIL que sirve como herramienta pedagógica para facilitar la preparación, ordenamiento y el análisis del comportamiento Ànanciero del plan de negocio a evaluar. En el Octavo capítulo se brinda al estudiante una guía básica para la creación de empresa, como siguiente paso dentro del proceso para emprendedores. Se otorgan herramientas para la creación de cualquier tipo de sociedad comercial, ya sean con ánimo o sin ánimo de lucro dependiendo de la idea de negocio. Dentro de la información que se brinda al estudiante se encuentran los trámites necesarios para la constitución y los momentos decisivos que todo emprendedor debe afrontar al iniciar un nuevo negocio. En esta segunda edición, el objetivo fundamental ha sido la actualización de la información contenida en el SIL, haciéndolo más amigable en su manejo, así como la actualización de la información tributaria, de aportes paraÀscales, el manejo de la cuantía de crédito a solicitar y su respectivo plan de amortización y la constitución de Sociedades Anónimas SimpliÀcadas, buscando la coherencia entre los cambios realizados en los diferentes capítulos, incluyendo el ejemplo propuesto, con el modelo Ànanciero contenido en el SIL. Para los usuarios del SIL que no estén interesados en los aspectos legales y/o tributarios, así como en el manejo de la carga prestacional, ya sea porque en su localidad sea diferente o no so aplique, se puede manejar esta situación de la siguiente forma: •

•

Para los aspectos legales y tributarios, en la hoja de cálculo “Bases de Proyecciones”, el ítem 3.7- “ASPECTOS LEGALES Y TRIBUTARIOS” en las celdas D214 a la D218 y an las celdas C217 y E217, se podrá dar el valor de cero (0) o el valor que corresponda en esa localidad. En lo que respecta a la carga prestacional, si en otra localidad, su valor es diferente o no existe, en la hoja de cálculo “Bases de Proyecciones”, celdas D148 y C149, D149, E146 y F149, se incluíran los valores a que correspondan o en su lugar cero (0). En todo caso, las anteriores modiÀcaciones que se hagan, no afectan los resultados de las proyecciones Ànancieras

Al terminar esta presentación, no puedo pasar por alto aquellas personas que de una u otra forma han contribuido en mi formación académica, profesional y en especial la que de una u otra forma han facilitado la preparación del presente material, el cual se somete a consideración del lector interesado sobre estos temas.

XIV

capítulo 1



E

ste capítulo busca ilustrar al lector sobre los conceptos básicos que debe conocer en la elaboración del plan de negocio, tales como la identiÀcación de la idea objeto del proyecto; el tipo de información con la que se va a encontrar en el momento de estudiar la idea. Igualmente, investiga las razones por las que es importante realizar el estudio, mostrado que se hace más fácil de esta manera la venta de la idea de negocio a posibles inversionistas, que en un momento dado, puedan estar interesados en Ànanciarlo total o parcialmente; o al sistema Ànanciero, para que sirva

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como elemento facilitador en la consecución de los recursos monetarios complementarios que permitan llevar a la práctica dicho proyecto. En la elaboración del plan de negocio se propone unos pasos a seguir, tanto en su realización como en el proceso de inversión del mismo. Aquí, se hace énfasis en que un plan de negocio, como cualquier actividad social, tiene su ciclo de vida. Una vez terminado la formulación del plan de negocio se propone analizar las viabilidades Ànancieras, técnicas y sociales que persigue el proyecto de negocio.


El propósito central de este libro es desarrollar una idea inteligente, para producir bienes y/o servicios, con el objeto de satisfacer las necesidades del consumidor, obteniendo los objetivos económicos, sociales y organizacionales propuestos, de modo que ello permita el crecimiento futuro de la organización empresarial que se cree para tal Àn. De ahí que este documento pueda ser extenso y detallado o conciso y breve. No existe un modelo concreto de plan de negocio. Cada empresario debe crear su propio plan, no sólo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que forma va a tener. El primer paso a seguir en la elaboración de un plan de negocio es, identiÀcando la idea de tipo general, lograrla convertir en una de tipo industrial. Este proceso termina cuando al realizar el estudio de prefactibilidad, se llega a la conclusión que la idea analizada en esas condiciones es viable, es decir, que vale la pena continuar con el proceso de elaborar el estudio de factibilidad.

IdentiÀcación de la idea En la identiÀcación de la idea, el emprendedor deberá tener claro si tiene una idea de negocio atractiva y que es lo que va a vender. Dicho proceso de selección de una buena idea de negocio se inicia observando el entorno que rodea a un ente empresarial, analizando las necesidades de los consumidores, sus aÀciones, también estableciendo contactos con personas creativas; o bien, buscando información de a través de medios de comunicación, asociaciones empresariales, organismos de promoción empresarial, etc. A continuación se incluyen algunas fuentes generadoras de ideas: a. b. c. d. e. f.

IdentiÀcación oportuna de una necesidad: quien la detecta y sabe satisfacerla, tiene amplias posibilidades de éxito empresarial. IdentiÀcar una carencia: descubrir algo que no se esté haciendo y que, de llevarse a la práctica, podría tener éxito. Descubrir una deÀciencia: cuando algo no se está haciendo bien o se puede hacer mejor, se puede mejorar mediante una nueva propuesta. Sacarle provecho a las aÀciones del emprendedor: signiÀca dedicarse a aquello que realmente al emprendedor le gusta hacer. Nuevas aplicaciones de viejos productos: reinventar mediante la innovación. Cambios en los hábitos de consumo de la sociedad: el estar atento a estos cambios puede ser una excelente fuente de ideas.

Para saber si el emprendedor se encuentra en presencia de una idea viable, deberá tener en cuenta los siguientes aspectos: a. b.

Claridad en los objetivos propuestos Conocimiento del negocio

Capítulo 1

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c. d. e.


Que la idea a desarrollar se diferencie de las existentes en el mercado, es decir, que tenga ventaja competitiva Esté orientada al mercado Realizar una buena planiÀcación del negocio.

Si por el contrario, no tiene conocimiento del mercado que va atender el plan de negocio y del modo como este funciona, o si el producto y/o servicio es inadecuado, o se cometen errores en la comercialización o si no se tiene claro el proceso administrativo de un negocio, o no existe una planeación adecuada, el proyecto puede convertirse en un fracaso, con todas las implicaciones económicas y Ànancieras que esto conlleva. Razón por la cual, llevar a la práctica un proyecto de inversión, implica asumir unos riesgos de tipo: a. b. c.

d.

e.

Comercial: es probable que no exista mercado suÀciente para mantener un negocio o que el mercado ni siquiera exista todavía o que esté en declive. Tecnológicos: el producto y/o servicio no se pueda fabricar en las condiciones previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc. Financieros: que no se tenga suÀciente dinero para poner en marcha el negocio o para crecer al ritmo que marca el mercado o para superar una época de recesión, etc. Sociales: que el emprendedor no tenga el carisma de empresario, que no esté dispuesto a hacer ciertos sacriÀcios, que no consiga construir un buen equipo de trabajo o que la familia no entienda porqué dedicar tantas horas al negocio, etc. Legales: que no sea legal fabricar ese producto, que los permisos lleguen demasiado tarde, que la idea esté patentada o que se roben la idea, etc.

El desarrollo de la idea en los proyectos puede ser: a.

b.

c.

d.

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De tipo continuista: se podrá desarrollar un plan de negocio de esta característica cuando el mercado a atender es tan amplio, que hay cabida para ese producto y/o servicio que se pretende elaborar o prestar. Ejemplo: el montaje de una planta procesadora de leche o un salón para prestación de servicios de internet. Idea nueva para el mercado: hace referencia al desarrollo de una idea que da origen a un producto o servicio, desarrollado en zona geográÀca distinta al mercado objetivo que se quiere atender. Ejemplo: un producto que se conoce en Estados Unidos de Norteamérica y que lleva algún tiempo en el mercado, sin embargo, en Colombia no se conoce y por consiguiente, es novedoso para el mercado colombiano, sin embargo, se trata de un producto ya existente. Idea innovadora: el aplicar una innovación a un bien y/o servicio ya existente, puede ser un argumento positivo para el montaje de un proyecto de inversión. Sin embargo, no toda idea de negocio que contenga alguna innovación va a suponer un gran éxito empresarial. La invención: el comercializar un bien y/o servicio nuevo en el mercado, producto de una invención patentada (además de las implicaciones legales que se deben tener en cuenta, como el registro de su marca, los permisos para su elaboración,


entre otras), será preciso tener claro la posible demanda del producto, su precio, las estrategias de comercialización a aplicar en la venta del producto, y en general, todo lo relacionado con el estudio de falibilidad y puesta en marcha de esa idea. El hecho que exista un producto nuevo para un mercado no implica estar en presencia de una invención, porque puede ser un producto nuevo, por ejemplo, para el mercado colombiano, pero ya existente en el mercado de otro país. Innovación no es sinónimo de invención. Se puede innovar sin que ello lleve implícito una invención. Se puede ofrecer un producto o servicio de forma diferente a como se venía haciendo, realizando ciertas modiÀcaciones, de manera que se pueda comercializar dentro de un grupo de usuarios distintos, como es el caso de la ropa unisexo, en donde los jeans, inicialmente los usaban los hombres para convertirse luego en una prenda unisexo.

Fuentes de obtención de información en los proyectos En la búsqueda de información en los proyectos, existen dos posibles fuentes de información:

Información primaria d Es aquella información que es indispensable obtener para la realización del estudio de factibilidad del proyecto. Se caracteriza porque en la obtención de esta información su costo puede ser signiÀcativo. Ejemplo: la necesidad de contratar una investigación de mercados, un estudio especíÀco de suelos, etc.

Información secundaria d En la etapa de prefactibilidad de un proyecto de inversión, se maneja información de tipo secundaria, que es aquella que permite sustentar parte del proceso de investigación que en ese momento se le está aplicando a la idea. Se caracteriza porque su obtención no es muy costosa. Por ejemplo: la búsqueda de estadísticas, de estudios especíÀcos sobre el tema que afecta el plan de negocio, la identiÀcación de posibles fuentes de Ànanciación, etc.

Para qué sirve un proyecto •

•

Con la elaboración del proyecto de inversión, el emprendedor va ordenando sus ideas para convertirla luego en algo real. En lugar de tener todo en la mente, los detalles, las ideas y los números, empiezan a lomar forma en un documento escrito. En el plan de negocio se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. que en la realidad sería bastante costoso de comprobar. Es más económico equivocarse en el proyecto que equivocarse en la realidad.

Capítulo 1

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•

•


Cuando empieza la ejecución del plan de negocio, comienzan aparecer situaciones que no se habían previsto, se descubren cosas que hasta ese momento no se conocían. El disponer de un documento, donde se plasma el desarrollo de la idea de un proyecto de inversión, ayuda a mitigar el impacto de estas novedades en el negocio. Los empresarios para poner de común acuerdo a posibles inversionistas interesados en la idea de negocio, debe saber redactar el documento que contenga el proyecto de inversión a realizar. Es una herramienta de marketing. A veces, el empresario no dispone de los recursos necesarios para empezar el plan de negocio, por tanto, debe buscar Ànanciación externa y ayudas públicas o privadas. En la mayoría de los casos, el proyecto es lo único que va a poder mostrar a los inversionistas externos. Incluso si se dispone de un prototipo de ese fantástico producto que se piensa comercializar, estos, van a pedir más información sobre el negocio.

La elaboración y evaluación de un proyecto de inversión es un instrumento de decisión que determina si es rentable, se podrá implementar, y si no, deberá abandonarse. Sin embargo, debe tenerse presente que una propuesta técnicamente realizada, habrá de servir como una herramienta que oriente la toma de una decisión y no como una opción deÀnitiva de “si es rentable se implementa y si no se descarta”, dado que existen casos en que por estrategia de mercado es indispensable llevar a la ejecución un plan de negocio que en su estudio no es rentable pero que es indispensable mantenerlo presente en el mercado como una estrategia de comercialización de otros posibles productos. Una opción técnica debe ser tomada como una posibilidad de proporcionar más información a quien debe decidir. Así será posible rechazar un plan de negocio rentable y aceptar uno que no lo sea.

Etapas en el estudio de un proyecto de inversión En cada uno de los pasos a seguir en la elaboración del proyecto de inversión, se estudia su viabilidad técnica, económica, Ànanciera, institucional y ambiental.

Investigación preliminar d Una vez deÀnida la idea del proyecto de inversión a estudiar, se inicia la identiÀcación del plan de negocio, precisando: a. b.

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Título: corresponde al objetivo fundamental propuesto en la investigación realizada. Planteamiento del problema: Plantear un problema es exponer o proponer temas, preguntas, diÀcultades o aspectos que pueden ayudar a la solución del mismo, que generalmente responde a la identiÀcación de una necesidad.


c. d.

e. f.

g.

h.

Ejemplo: el planteamiento mediante preguntas de la existencia en el mercado del producto objeto del plan de negocio: ¿Existe en el mercado suÀcientes presentaciones del producto N.N. con las características....? Formulación del problema: enunciar en forma precisa y concreta los elementos o contenidos del problema. Objetivos: constituyen los propósitos trazados para la consecución de un resultado Ànal en la realización del plan de negocio. Se clasiÀcan según su alcance en especíÀcos o genéricos, según la temporalidad en mediatos e inmediatos (a corto y largo plazo) y según el enfoque en teóricos y prácticos. Un objetivo bien formulado es aquél que logra transmitir lo que realmente intenta realizar o alcanzar el proyecto. A continuación se amplía el concepto de los objetivos según su alcance: 1. Objetivos generales: engloba todo el conjunto de metas, logros y Ànes del plan de negocio. Responde a las siguientes preguntas: ¿qué es lo que se desea lograr a nivel de la información para resolver o responder las preguntas que se hagan? El objetivo general es más teórico que operativo. 2. Objetivos especíÀcos: señalan las metas, propósitos, Ànes y logros precisos y concretos del plan de negocio. Atiende a las preguntas: del porqué y el para qué del plan de negocio. Deben ser una consecuencia y una extensión del objetivo general. JustiÀcación: es la conveniencia profesional, social o económica del plan de negocio a realizar. Hipótesis: son los supuestos, interrogantes o predicciones, más o menos fundamentadas, con la ayuda de las cuales se tratará de explicar previamente una situación problemática, adelantando su posible solución. Existen diferentes tipos de hipótesis: 1. Las descriptivas son aquellas que anticipan la ocurrencia de determinados fenómenos como una forma útil para guiar la acción investigativa; 2. Las explicativas son aquellas que además de describir el fenómeno, se interesan principalmente por la comprobación empírica de determinadas relaciones del mismo. Delimitación: producto del estudio del mercado, en donde se puede deÀnir con exactitud, cuál es el segmento del mercado a atender, mediante qué canales y a partir de cuándo. Bases metodológicas: hace referencia a la breve explicación detallada sobre las fuentes de información primaria y secundaria que fueron utilizadas en el estudio del plan de negocio.

En esta etapa de investigación, es conveniente hacer claridad sobre aspectos como el nicho de mercado a atender, su demanda insatisfecha, su oferta actual y proyectada, precios o tarifas, estrategias de comercialización, etc. Igualmente, se debe hacer claridad sobre las diferentes posibilidades del tamaño y localización del proyecto; identiÀcación y selección del proceso de producción que más se ajusta al plan de negocio y a sus condiciones económicas; cuál será la estructura organizativa que más conviene al proyecto; realizar el estudio Ànanciero y económico del

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mismo; estudiar el marco legal que más se ajuste al plan de negocio y conocer el proceso para la constitución de la sociedad; la inclusión de los anexos y la bibliografía que facilite la comprensión del proyecto; y la estipulación del cronograma de actividades a desarrollar en la etapa de ejecución y puesta en marcha del proyecto. En la investigación preliminar se utiliza información secundaria, por cuanto la información primaria suele ser muy costosa y demorada. La información que se esté preparando en el plan de negocio debe facilitar la elaboración de los "términos de referencia" para posibles contrataciones de estudios a diferentes niveles: prefactibilidad o factibilidad. Dependiendo de los resultados obtenidos en esta investigación preliminar, puede tomar la decisión de continuar con la idea inicial o abandonar la idea en forma deÀnitiva o aplazarla por un tiempo, o tomar mayores elementos de juicio y pasar a la etapa de prefactibilidad; o Ànalmente si no hay duda sobre sus ventajas Ànancieras y/o sociales, continuar directamente con el diseño deÀnitivo para su ejecución.

Estudio de prefactibilidad d En esta etapa se perfeccionan los aspectos de mercado, técnicos, Ànancieros, institucionales, administrativos y los ambientales, elaborados en la fase anterior y si es preciso, se acude a información primaria para algunas variables consideradas como relevantes, con el Àn de contrastar las hipótesis inicialmente planteadas. Los estudios de prefactibilidad se utilizan como instrumento de negociación con instituciones Ànancieras o con inversionistas potenciales. Es importante adelantar en esta etapa el análisis de sensibilidad que permita observar el comportamiento del plan de negocio ante situaciones de orden económico y social que puedan afectar su buen curso. Igualmente se deben considerar varias alternativas de inversión en el proyecto, para que una vez analizadas, permita la escogencia de la más viable. Al terminar el estudio de prefactibilidad se debe deÀnir la alternativa más viable y continuar con el siguiente paso en la etapa de elaboración y evaluación del proyecto de inversión, como es el estudio de factibilidad o proceder al diseño deÀnitivo para iniciar el cronograma de ejecución, o abandonar el proyecto de manera temporal o deÀnitiva, si este no colma las expectativas del emprendedor, al no presentar ventajas comparativas que ameriten su ejecución.

Estudio de factibilidad d Cuando aún persisten dudas en torno a la viabilidad del proyecto en algunos de sus aspectos fundamentales, se procede a depurar la información que permita otorgar mejores y más conÀables soportes a los indicadores de evaluación. La decisión de pasar de la etapa anterior al estudio de factibilidad debe ser tomada por los interesados en los proyectos, pues su elaboración, implica altos gastos Ànancieros y consumo de tiempo.

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El estudio de factibilidad debe conducir a la identiÀcación precisa del plan de negocio a través del estudio del mercado, tamaño, localización, ingeniería del proyecto, diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto, estimación del nivel de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo que los costos de operación y el cálculo de los ingresos, identiÀcación plena de fuentes de Ànanciación y la regulación de compromisos de participación en el proyecto, aplicación de criterios de evaluación Ànancieros, económico, social y ambiental, que permita obtener argumentos para la decisión de realización del proyecto. En el estudio de factibilidad se puede abandonar el plan de negocio por no ser viable o conveniente, o por el contrario, mejorarlo, elaborando un diseño deÀnitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modiÀcaciones que propongan las posibles fuentes de Ànanciación del proyecto.

Diseño deÀnitivo d El diseño deÀnitivo tiene como Ànalidad primordial identiÀcar y deÀnir el ente administrativo y gerencial responsable por la dirección del plan de negocio. La gerencia de proyectos es el proceso de combinar técnicas y personas para completar un plan de negocio dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad. Incluye procesos aplicables al mejoramiento del desempeño y la eÀciencia en las organizaciones actuales. Las técnicas de gerencia de proyectos ofrecen métodos comprobados para trabajar con equipos de proyectos que se forman más allá de los límites tradicionales y funcionales de las organizaciones. El trabajo a realizar en los proyectos es ejecutado y controlado por personal de nivel medio hacia abajo y no por el nivel ejecutivo. Generalmente las personas que elaboran y evalúan el plan de negocio no son las mismas encargadas de implementar su ejecución, razón por la cual estos deberán programar las actividades que deben implementarse en la ejecución del proyecto.

Cronograma de ejecución d Una vez deÀnido en su totalidad el plan de negocio, se hace necesario elaborar el cronograma de ejecución de todas las actividades que son necesarias para la realización del proyecto. Estas actividades hacen referencia a la puesta en marcha del proyecto y a la forma como se van a realizar las inversiones para que, con base en este cronograma y una vez obtenida la Ànanciación que demande el proyecto, recibir los créditos a que haya lugar. Dependiendo de la complejidad de las actividades a realizar y al desembolso de los créditos aprobados, se podrá utilizar herramientas de planeamiento y control gerencial como Barras de Gantt o el diagrama PERT – CPM.

Capítulo 1

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A continuación se incluye un ejemplo de un cronograma de ejecución utilizando el método de las Barras de Gantt:

Diagrama de Gantt d

Puesta en marcha d Esta es la última etapa con la que culmina el proceso de elaboración y evaluación de un proyecto de inversión, es cuando todo lo que se ha planeado se busca hacer realidad. Es importante tener presente, que el diseño deÀnitivo del estudio de factibilidad no es una camisa de fuerza que impida realizar los ajustes que sean necesarios en esta parte del plan de negocio, lo cual no signiÀca que hacer el estudio, es mandarlo a empastar con letras doradas y que guarde polvo en un anaquel, sino por el contrario este debe servir de horizonte, de guía en la puesta en marcha del proyecto.

La inversión en los proyectos Preinversión d Son todos los estudios que se deben realizar para determinar si el proyecto es viable realizarlo. Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de tomar la decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular. Esta fase incluye los procesos de identiÀcación, selección, formulación y evaluación del proyecto.

Inversión d Esta etapa se caracteriza por la movilización de recursos humanos, Ànancieros y físicos, con el propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento posterior del objetivo social de la empresa.

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Estudiado el plan de negocio, determinado su conveniencia y aprobada su inversión, se procede a su ejecución, que no es otra cosa que la utilización de los recursos humanos, técnicos, Ànancieros y administrativos necesarios para llevar a feliz término la puesta en marcha del proyecto. En esta etapa se deben conseguir los créditos necesarios, solicitar los permisos a las autoridades, realizar la contratación de obras, compra de maquinaria y equipos, de acuerdo con el proceso tecnológico deÀnido; hacer la instalación y montaje de los equipos, de acuerdo con el diagrama de Áujo establecido en el proceso de producción a seguir y a la distribución en planta realizada en el proyecto. Una de las primeras actividades que se realizan durante la inversión, es la consecución de los recursos Ànancieros deÀnidos en el plan de negocio. En la selección del crédito se escogerá aquel que ofrezca las mejores condiciones en cuanto a tasas de interés, plazo, período de gracia, forma de amortización y garantías exigidas. En la solicitud del crédito es indispensable cuantiÀcar la necesidad de recursos para las inversiones Àjas, para el capital de trabajo y para gastos preoperativos, si es del caso, entendiendo y aplicando los criterios que para tal Àn utilizan los intermediarios Ànancieros. Ahora bien, los intermediarios Ànancieros administran líneas de crédito especíÀcas de acuerdo con el uso que se le vaya a dar a los recursos crediticios solicitados por el emprendedor. En la etapa de inversión, se hace necesario contratar por períodos relativamente cortos, la prestación de determinados servicios o el uso de ciertos equipos. Entre más tiempo del necesario se utilicen estos recursos, le resultará cada vez más costoso el plan de negocio.

Operación d Es la etapa en la cual se inicia el desarrollo y cumplimiento del objeto social para cual es creada la empresa. Es la etapa en donde se inicia el proceso administrativo: planeamiento, organización, dirección, ejecución y control. La operación es la traducción del plan contenido en el estudio de factibilidad, a hechos concretos, y el control corresponde a la veriÀcación de lo programado con lo ejecutado, con el propósito de emprender las acciones correctivas a que haya lugar.

Evaluación d Es la confrontación de los resultados obtenidos con lo presupuestado en el proyecto, esperando que estos sean los mejores tanto para los inversionistas en el plan de negocio, como para la comunidad y el país en general.

Horizonte del proyecto d Es la entrada y salida de dinero en el proyecto. En la fase de operación, que es la etapa en la que se movilizan mayor cantidad de recursos humanos, Ànancieros, logísticos y de

Capítulo 1

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toda índole se expresa como salidas de dinero. Las de operación centran su atención en la utilización de recursos en el costo de producción, en los gastos operacionales y Ànancieros. Simultáneamente, se generan ingresos por ventas de productos o por la prestación de servicios. Cuando el plan de negocio deje de producir beneÀcios sociales, económicos o Ànancieros esperados, así como se esté llegando al tiempo en que los inversionistas quieren liquidar la inversión y conocer su rentabilidad real en el proyecto, es decir, conocer su verdadera Tasa Interna de Retorno, se procederá a liquidar la inversión y tomar la decisión de continuar o no con el proyecto hecho realidad. La herramienta Ànanciera que permite registrar, controlar y evaluar el plan de negocio, en cuanto a las entradas y salidas de dinero en diferentes momentos del horizonte del proyecto se denomina Flujo de Caja.

Horizonte del proyecto Preinversión

Inversión

Operación

Liquidación

ClasiÀcación de las inversiones Las inversiones en los proyectos pueden ser: a. b. c. d.

De reemplazo: no buscan mejora tecnológica o de capacidad instalada del proyecto, sino la sustitución de una máquina por otra. De expansión: aumento en la capacidad productiva De modernización: mejora tecnológica, mayor productividad, menor consumo energético, etc Estratégicas: orientadas a fortalecer la organización a largo plazo, como investigación y desarrollo, capacitación de personal y gestión tecnológica.

Características de las inversiones a. b. c. d.

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Ocurren en el futuro, lo cual indica que existe un factor de riesgo en el análisis. Se realizan en ambientes cambiantes como inÁación, devaluación, normas tributarias, etc. Se plantean generalmente a largo plazo, reforzando la precaución anterior. Sus efectos son muy duraderos y de carácter irreversible, lo que obliga a hacer extremadamente cuidadoso en su evaluación.


El ciclo de vida en los proyectos

Preinversión d a. b. c.

d.

e.

En la fase de preinversión se debe tener claramente identiÀcadas las necesidades que se esperan satisfacer. El siguiente paso hace referencia a la búsqueda de alternativas que puedan llevar a posibles alternativas de solución. Seleccionar el plan de negocio que permita satisfacer las necesidades del consumidor, pero que a su vez permita a los inversionistas obtener los objetivos que se hallan propuesto. Elaborar el estudio de prefactibilidad y factibilidad para saber si es viable o no la idea inicial y en que condiciones se deberá poner en ejecución para obtener los objetivos propuestos. La evaluación hace referencia al conocimiento previo del comportamiento económico y Ànanciero del proyecto, para saber si en las condiciones que ha sido propuesto el estudio es factible económica y Ànancieramente.

Inversión d a. b.

Se inicia con la búsqueda de los recursos necesarios para poner en funcionamiento el proyecto. Poner a andar el plan de negocio, siguiendo al máximo, el estudio de factibilidad realizado

Capítulo 1

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Operación d Aunque se inicia en la anterior etapa con la realización de las inversiones necesarias para poner a funcionar el plan de negocio, en esta etapa es cuando el proyecto deja de ser proyecto, para convertirse en un hecho cierto.

Evaluación d Transcurrido un tiempo prudencial, los inversionistas del proyecto hecho realidad querrán saber los rendimientos Ànancieros y económicos que, con el desarrollo de la idea, convertida realidad, qué rentabilidad les está generando esta inversión.

Pasos a seguir en la identiÀcacion de proyectos El propósito de todo proyecto de inversión es el de satisfacer una necesidad de los clientes que compran el producto y/o servicio. Con el siguiente gráÀco se proponen los pasos a seguir en el estudio de un plan de negocio: PLAN

Programa

Proyectos

En la identiÀcación de los proyectos es conveniente hacer claridad sobre la utilización de los términos: PLAN, PROGRAMA y PROYECTOS. Los planes están compuestos por programas y los programas contienen proyectos; por esta razón se aÀrma que los proyectos son la unidad operativa de los planes y que los planes se materializan a través de los proyectos. Sobre el ordenamiento de los conceptos de Plan – Programa – Proyecto, algunos aÀrman que surge primero el plan y luego el proyecto. Cualquier plan debe tener claramente deÀnido los objetivos que persigan cualquier ente empresarial. Para la realización de un Plan es necesario establecer el Programa a ejecutar, que garantice la obtención de los objetivos esperados. A su vez, la realización del Programa

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involucra la elaboración de una serie de Proyectos que van a conformar el respectivo programa propuesto. Las necesidades maniÀestas de las comunidades, en torno a salud, educación, vivienda, defensa, etc. determinan la necesidad de proyectos viables que, alinderados en objetivos comunes, dan origen a planes de desarrollo. La identiÀcación del plan de negocio está fundamenta en:

IdentiÀcación del problema d Es el reconocimiento de la necesidad que se quiere solucionar. Es el punto de partida para la identiÀcación del plan de negocio. Por tanto, se debe estudiar las características especíÀcas, sus causas y los aspectos que rodean al problema y que son importantes en el momento de buscar una solución a través de un proyecto. Para describir el problema se debe hacer claridad en la existencia del problema, deÀnirlo y conocer los componentes esenciales del mismo.

Descripción del problema d La descripción se realiza una vez se tenga bien identiÀcado el problema, qué es lo que lo caracteriza, cuál es su incidencia y afectación sobre la población objetivo. La elaboración y evolución de un proyecto es la respuesta a una necesidad de una población objeto. Si no se tiene claro cuál es el nicho de mercado al que se va a atender con los productos y/o servicios a prestar, resulta imposible formular apropiadamente el plan de negocio.

Estudio de alternativas de solución d El análisis del problema debe conducir a la identiÀcación de varias alternativas de solución, las cuales deben estudiarse en función de su tamaño, la localización, la tecnología utilizada, y los recursos disponibles, descartando las que se consideren no viables por razones técnicas, sociales e institucionales, o de otra índole, explicando tales razones.

Selección de la alternativa d Para cada alternativa identiÀcada se debe adelantar el proceso de formulación y evaluación respectivo, de cuyo resultado se deriva la escogencia de la mejor alternativa, la cual es la que Ànalmente se podrá llevar a la práctica con muchas posibilidades de éxito.

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ClasiÀcación de los proyectos Proyectos de inversión públicos y privados d Son aquellos cuyo origen provienen del sector público o privado.

Proyectos de fusión d Una fusión consiste en el acuerdo de dos o más sociedades jurídicamente independientes, por el que se comprometen a unir sus patrimonios y formar una nueva sociedad.

Proyectos de escisión d Una escisión es una división o partición de una empresa con el Àn de crear una nueva. La compañía principal cede y se desprende de algunos de sus activos y pasivos para formar una nueva compañía o capitalizar y hacer crecer una existente. Una escisión en ningún caso implica la desaparición de alguna empresa. Las Àguras básicas de escisión son: a. b. c.

Incorporación: Se da cuando la parte que se separa pasa a una sociedad ya constituida. Fusión: Se da cuando varias empresas ceden parte de sus activos para crear una sociedad nueva. Interna o propia: Se da cuando una empresa adiciona parte de su patrimonio para constituir una nueva.

En la Àgura legal de escisión existe: • •

Sociedad escindente: Empresa(s) que genera(n) la operación. Sociedad beneÀciaria: Es la resultante del proceso de partición.

Proyectos de desinversión d Las desinversiones buscan solucionar el problema de aquellas adquisiciones llevadas a cabo con anterioridad, que no cumplen con las expectativas, o bien sobrepasan el propósito estratégico original.

La viabilidad de un proyecto Frecuentemente al hacer referencia a un proyecto se menciona la factibilidad técnico - económica o viabilidad del mismo. Sin embargo, el término viabilidad abarca aspectos diferentes al Ànanciero.

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Se entiende por viabilidad la posibilidad de desarrollar un plan de negocio. En la evaluación de un proyecto deberá estudiarse las siguientes viabilidades: • • •

•

Viabilidad técnica: Determina si física y materialmente, con la maquinaria, el equipo y la tecnología a aplicar, se puede desarrollar el plan de negocio. Viabilidad legal: se reÀere al análisis y determinación de los aspectos legales que afectan la instalación y operación del plan de negocio. Viabilidad Ànanciera (o económica): busca deÀnir, mediante la aplicación de criterios Ànancieros y económicos, si el plan de negocio es recomendable desde el punto de vista de rentabilidad. Viabilidad social: determina si con la puesta en marcha del plan de negocio, cuales son los beneÀcios que traen para los inversionistas, para sus trabajadores, para la comunidad y para el país.

Capítulo 1

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capítulo 2

Estudio del mercado

proyecto de inversión

G

eneralmente todo negocio en su primera fase inicia con la identiÀcación de sus posibles clientes, el segmento del mercado al cual se va a llegar con el bien y/o servicio ofrecido; la cuantiÀcación del volumen de ventas periódicas, la proyección de ese posible mercado; la deÀnición de las características y atributos del producto, el precio, el canal de distribución más indicado; la forma como se va a dar a conocer al mercado de su existencia; y las estrategias

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de comercialización que más se ajusten al plan de negocio. Para realizar el estudio del mercado se aplican herramientas como las encuestas, que busca aclarar información indispensable al proyecto; métodos de regresión estadística como el de los mínimos cuadrados, con tres variables, que permite proyectar la demanda futura; la aplicación de conceptos económicos que permite, entre otras cosas, identiÀcar el comportamiento de la oferta, demanda y los precios.

Estudio del mercado

El estudio del mercado en los proyectos de inversión privados, busca cuantiÀcar los bienes y/o servicios que la empresa debe producir y vender para satisfacer las necesidades del consumidor Ànal. En los proyectos públicos, los esfuerzos se orientan hacia el mejoramiento de las condiciones económicas y sociales de la comunidad que se beneÀcia con el proyecto. Para su realización, se identiÀcan una serie de variables de tipo económica, Ànanciera, social, organizacional y de producción, que al ser tenidas en cuenta, permitan desarrollar con posibilidades de éxito, el plan de negocio que se está elaborando. En su proceso, es importante determinar el tipo de clientes a atender y en donde se encuentran localizados, para ello es necesario deÀnir su nicho de mercado y su ubicación geográÀca, es decir, si el mercado a atender es de carácter local, regional, nacional o de exportación. Para la obtención de información relacionada con el plan de negocio, es importante tener en cuenta la opinión de los clientes potenciales, lo cual hace necesario realizar una investigación de mercados, que permita cuantiÀcar hasta cierto punto, el comportamiento del consumidor Ànal. De otra parte, utilizando técnicas modernas de mercadeo, se puede conocer detalladamente las características y atributos que identiÀcan el producto, su precio, el canal de distribución más apropiado, el tipo de publicidad y promoción que más se ajuste al plan de negocio y las políticas que se tendrán en cuenta en la comercialización del producto y/o servicio.

La investigación de mercados En la investigación de mercados se aplican herramientas como la realización de encuestas y el método de regresión lineal, los cuales permiten obtener la información necesaria para la identiÀcación y cuantiÀcación del segmento del mercado objeto del plan de negocio.

Investigación por encuestas d Busca determinar el producto preferido por los consumidores, su costo, rentabilidad, capacidad de producción, requerimientos de equipos y otros factores que podrían ser muy importantes en la toma de cualquier decisión. En el proceso de preparación, aplicación y tabulación de las encuestas, es importante seguir los siguientes pasos:

Planeamiento de la encuesta Se orienta a la deÀnición de las metas y objetivos a alcanzar, diseñar el proceso a seguir en la investigación y preparar el respectivo formato de encuesta.

Capítulo 2

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Preparación de la encuesta Es el proceso de redacción de la encuesta, preparación del respectivo instructivo, programar las entrevistas, organización y envío del material.

Trabajo de campo Realizar la prueba piloto, hacer los ajustes del caso y aplicar la encuesta.

Tabulación de los resultados Es el procesamiento y codiÀcación de las respuestas obtenidas a las preguntas formuladas en la encuesta; se debe realizar el análisis individual de las respuestas obtenidas, incluyendo una breve interpretación del resultado obtenido, valiéndose, en lo posible, de representaciones gráÀcas que faciliten su rápida interpretación.

Preparación del informe Ànal Es la presentación de los resultados de la encuesta, incluyendo un resumen sobre las conclusiones de la misma. Elaborar una encuesta es escribir las preguntas correctas en el orden correcto. Si estas no encajan en forma exacta, pueden afectar seriamente los resultados de la investigación que se está realizando. Solo hay dos tipos de preguntas: abiertas (cuando el encuestado responde con sus propias palabras) y cerradas (cuando al encuestado se le solicita que seleccione una respuesta contenidas en la encuesta). El uso de preguntas abiertas es útil cuando hay una amplia gama de posibles respuestas y esta no puede ser sugerida con una pregunta cerrada. Las preguntas abiertas son muy difíciles de proponer, codiÀcar, tabular y analizar. Deben ser usadas con moderación, solo cuando sirven para un propósito especíÀco. Quienes aplican las encuestas deberían escribir las respuestas recibidas en forma textual, sin ninguna clase de interpretación de su parte. Jeffrey Pope, en su libro “Investigación de Mercados. Guía maestra para el profesional”, propone una serie de observaciones a tener en cuenta en la preparación y diseño de preguntas a realizar en las encuestas. Dentro de las más importantes se encuentran las siguientes: Preguntas abiertas: a. De profundización: Deben ser utilizadas como preguntas de seguimiento a consultas abiertas, hasta que el encuestado no tenga más que añadir. No se deben sugerir respuestas en forma alguna. Nunca preguntar sobre temas que el encuestado no haya tocado con anterioridad. Por ejemplo, no tratar de profundizar con: “¿Qué pensó usted sobre el tamaño?, si el encuestado no ha mencionado nada con respecto al tamaño.

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Estudio del mercado

Ejemplos de preguntas de profundización: “¿Qué más?”, ¿Qué otras cosas?”, “¿Qué más le gustó del producto?” b.

De clariÀcación: se utiliza para obtener una explicación más clara de una respuesta a una pregunta abierta. Deben emplearse como seguimiento para cualquier término vago o general utilizado por el encuestado. Recuerde que no se debe sugerir una respuesta al encuestado cuando esté tratando de clariÀcar. CORRECTO: “¿Qué aspecto no le gustó del sabor?” INCORRECTO: “¿El sabor era demasiado ácido?” Como no se tiene seguridad sobre las palabras que necesitan ser clariÀcadas, se debe proporcionar una lista de las palabras claves que deben ser clariÀcadas, como parte de las instrucciones a una pregunta abierta. Ejemplos de preguntas de clariÀcación: “¿En qué sentido era demasiado aceitoso?”, “¿Qué quiere decir exactamente cuando aÀrma que la botella era difícil de manejar?”, “¿Puede explicar qué quiere decir con eso?”

c.

Preguntas cortadas: Es uno de los tipos más básicos de preguntas. Es fácil de preguntar, contestar y tabular. Debe asegurarse que la pregunta tiene solo dos respuestas. Si hay más de dos posibles respuestas, considere Incluirlas en la pregunta. Ejemplos de preguntas cortadas: En su hogar, es usted quien se encarga de la mayoría de las compras en el supermercado: SI ( ) NO ( ) Ha comido usted alguna vez el cereal de marca X SI ( ) NO ( )

Preguntas cerradas: a. Con respuestas múltiples: Deben ser usadas en vez de preguntas abiertas, siempre que las respuestas puedan ser determinadas con anticipación. Son más fáciles de preguntar y de tabular y asegura que todos los encuestados responderán en la misma dimensión. Guían más que las preguntas abiertas. Puede tener a continuación una pregunta abierta (como “¿por qué?”) para obtener información más detallada. Ejemplo: Cuáles de las siguientes marcas de pizzas ha comprado usted durante los últimos 12 meses

Capítulo 2

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Pizza A Pizza B Pizza C


() () ()

Resultó el producto, mejor de lo que usted esperaba, no tan bueno, o más o menos igual a lo que usted esperaba Mejor de lo que esperaba () No tan bueno como lo esperaba () Mas o menos igual a lo que esperaba ( ) b.

Con escalas unipolares: Sirve para medir atributos de productos. Pueden ser adaptables a tablas estadísticas. Se aconseja incluir otro producto como punto de referencia para Interpretar los resultados. Ejemplo: ¿Qué expresión describe mejor el color de la papa frita a la francesa? La presentación de la papa frita era: Muy buena Buena Regular Mala Muy deÀciente

() () () () ()

Qué tan interesante encontró usted este anuncio. Le pareció: Muy bueno Bueno Regular Malo Muy deÀciente c.

() () () () ()

Escalas bipolares: Es la mejor forma de evaluar atributos en pruebas de productos porque da una dirección general en cuanto a mejoras. Es fácil y eÀciente para preguntar, responder y tabular. Requiere de un producto competitivo como patrón de comparación con los productos que se están probando. Sirve para comparar productos alternos. Ejemplo: Cuál de las siguientes expresiones describe mejor el color del tocino El color del tocino era: Demasiado oscuro Algo oscuro Adecuado Algo claro Demasiado claro

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() () () () ()

Estudio del mercado

Cuál de las siguientes expresiones describe mejor el nivel de condimentación de la carne fría. El nivel de condimentación era: Demasiado picante Algo picante Apenas picante Suave Algo suave Demasiado suave d.

() () () () () ()

Escalas entusiastas: Es una buena forma de medir la “preferencia” global por un producto, especialmente sus atributos físicos. Su aspecto positivo radica en que permite percibir diferencias, aun entre productos similares. No necesariamente reÁejan intención de comprar. Por ejemplo, un producto de óptima calidad puede tener un puntaje alto pero, debido a su precio, genera una baja intención de compra. Ejemplo: Considerando todo sobre este producto, cuál de las expresiones describe mejor cuánto le gusta o no este producto: Me gusta mucho Me gusta moderadamente Me gusta poco No me gusta ni me disgusta Me disgusta moderadamente Me disgusta intensamente

e.

() () () () () ()

Según la intención de compra: Como las ventas son, usualmente la medida Ànal del éxito de un producto, este tipo de pregunta es la que más se acerca a la evaluación del potencial de ventas en un contexto de encuestas. Se debe tener suÀciente información sobre el producto, para poder formarse una opinión acerca de sí comprarlo o no. No reÁeja ventas en forma perfecta. No todos los encuestados que dicen comprarlo, en realidad lo hacen. Ejemplo: Cuál de estas expresiones describe mejor y que tan interesado estaría usted en comprar este producto: DeÀnitivamente lo compraría Probablemente lo compraría Podría comprarlo o no comprarlo Probablemente no lo compraría DeÀnitivamente no lo compraría

f.

() () () () ()

Escalas de acuerdo y desacuerdo: Es una forma de medir actitudes, obtener respuestas sobre acuerdo o desacuerdo con una serie de expresiones. La redacción de las expresiones es crítica.

Capítulo 2

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Ejemplo: Para cada propuesta, indicar si usted: Esta muy de acuerdo Esta algo de acuerdo No esta de acuerdo ni en desacuerdo Esta algo en desacuerdo Esta totalmente en desacuerdo g.

() () () () ()

Preguntas sobre preferencias: Es una forma lógica de recoger información en la mayoría de las pruebas de productos. Diferencias pequeñas pero perceptibles entre los productos pueden dar como resultado preferencias distorsionadas. Los datos sobre preferencias pueden ser muy volátiles, debido a que la percepción de pequeñas diferencias puede ocasionar grandes Áuctuaciones en tales preferencias. Ejemplo: En conjunto, cuál de los dos productos que usted usa es de su preferencia, Producto 1 o Producto 2, o le gustan los dos en forma igual; Cuál de estos colores le gusta a usted más para un papel de colgadura en su cocina.

h.

Preguntas de ordenamiento en rangos: Es una forma fácil de recoger información sobre cualquier grupo de marcas, características, etc. Es relativamente fácil de preguntar y tabular. No mide intervalos entre los Ítems ordenados. (El primero puede ser muy superior al segundo; el segundo y el tercero pueden ser casi iguales.) Supone que el encuestado está alerta y es lo suÀcientemente conocedor para poder ordenar en rangos todos los Ítems. Ejemplo: Por favor, ordene estas características de la más importante a la menos importante para usted, siendo 1 la más importante y 5 la menos importante.

i.

Preguntas de diferencias semánticas: Se usa para recoger información sobre actitudes, especialmente perÀles de imagen de productos, marcas y compañías. Ejemplo: Favor colocar una X en el espacio que mejor represente su opinión respecto del Banco NN: Lento Ágil en la prestación de los servicios Anticuado Moderno

j.

Preguntas de suma constante: Proporciona una medida cuantiÀcada de la preferencia entre varias marcas. Es una forma útil de cuantiÀcar cambios de actitudes con base en “antes y después”, tal como en pruebas de publicidad. Ejemplo: Favor dividir estas diez Àchas entre las seis marcas de mezcla de bizcochos, de acuerdo con sus preferencias por las marcas.

Una encuesta no debe superar las veinte preguntas, de las cuales parte de ellas deben ser de aplicación abierta, respuestas cortas, breves, especíÀcas y restringidas. No se recomienda hacer preguntas abiertas muy difíciles de medir. Seleccionado los entrevistados,

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Estudio del mercado

se procederá a aplicar la encuesta y una vez recopilada la información se procederá a medir los resultados. Así, cuando se tenga recogida la información, el siguiente paso es medir los resultados, utilizando las siguientes técnicas: a.

Nominal: Consiste en que el encuestado mencione nombres que recuerde. Ejemplo: Mencione el nombre del champú que utiliza para lavarse el pelo. En la medición del resultado, el total de las personas encuestadas es el 100% y se interpreta que por ejemplo el 60% utiliza el champú A, el 30% el champú B, etc.

b.

Ordinal: Consiste ordenar datos de mayor a menor. Ejemplo: De las características que tiene la cerveza, ordénelas según su preferencia. Asígnele el número 1 a la de mayor preferencia y el número 5 a la que menos le llame la atención: Cuerpo (Densidad,) Color Grado alcohólico Cantidad de lúpulo (sabor amargo) Tipo de envase Aquí también se calculan los porcentajes de cada característica, lo cual servirá para que si se desea elaborar una cerveza, se conozca en forma anticipada qué características se debe cuidar más.

c.

Intervalos: Permite hacer aÀrmaciones signiÀcativas acerca de la diferencia entre dos o más objetos. Ejemplo: Si se tiene interés de conocer el mercado probable en ventas al detal, se acudirá a este tipo de tiendas con la siguiente pregunta: Cuántos paquetes de café con un contenido de 250 a 500 g vende usted en la semana 0-5

d.

6 - 10

11 - 20

Más de veinte

Proporcional: Miden peso, volumen, longitud y otros valores. Para medir la actitud de un usuario hacia cualquier situación se debe hacer por lo menos dos preguntas. Ambas deben coincidir, de lo contrario, se debe eliminar el resultado de la pregunta. Hay que tener habilidad para preguntar lo mismo, pero con otras palabras. Ejemplo: Si se desea saber los problemas más frecuentes con los proveedores de productos similares, en las tiendas se podrán hacer las siguientes preguntas: Tiene algún problema con los proveedores actuales de este producto Si

No

Señálelos

Capítulo 2

27



Más adelante se podrán realizar las siguientes preguntas: Señale en orden de importancia los problemas que tienen con los actuales proveedores del producto: No entrega la cantidad solicitada Tarda mucho en entregar Hay problemas de facturación Se entrega material muy defectuoso Otros problemas Ninguno Las respuestas de las dos preguntas deberán coincidir. Para interpretar los datos, las respuestas se deben agrupar. Ejemplo: Si uno de los objetivos que busca la encuesta es medir el posible mercado de un nuevo producto o un nuevo competidor, las preguntas podrían ser: Qué cantidad de artículos vende en la semana Cómo se comporta el mercado de este producto Va en aumento Permanece constante

Disminuye

Si se presentara un nuevo proveedor de este artículo que no le ocasionara los problemas actuales que tiene con sus proveedores, lo aceptaría: Si

No

¿Por que?

Ha observado que cuando aumenta el precio del producto, la demanda Disminuye

Permanece constante

Aumenta

Para la interpretación de los resultados de las encuestas, se pueden resumir en un solo cuadro todas las observaciones. Ejemplo: Número de pregunta 1 2 3

Respuesta 50% Contestó aÀrmativamente 30% PreÀrieron el producto A 40% PreÀrieron el producto B, etc.

Modelo de encuesta d Como una guía para elaborar una encuesta, a continuación se incluye lo que podría ser un modelo de encuesta, la cual debería ajustarse a las necesidades de una investigación de mercados: Marque con una X dentro del paréntesis la(s) respuesta(s) que mejor indiquen cuál es su opinión con respecto a lo que se pregunta:

28

Estudio del mercado

1.

2. 3.

4.

5. 6.

7. 8.

9.

10. 11.

12. 13. 14.

15.

16.

¿Cuántas empresas que produce (n) el (los) producto (s) .... (él (los) que voy a elaborar) conoce usted? Ninguna ( ) Una ( ) Dos ( ) Cuántas ¿Tiene preferencia por alguna de ellas? No ( ) Si ( ) Menciónela Si la respuesta anterior es aÀrmativa. ¿Por qué la preÀere?

EspeciÀque el uso más frecuente que se le da al (los) producto (s,) Uso 1 ( ) Uso 2 ( ) Uso 3 ( ) Uso 4 ( ) Uso 5 ( ) Uso 6 ( ) ¿El requerimiento de este(os) producto(s,) es continuo? No ( ) Si ( ) ¿Qué producto (s,) considera usted puede (n) sustituir el (los) producto(s)...?

¿Utiliza este(os) producto(s) sustituto(s)? No ( ) Si ( ) ¿Por qué lo utilizaría? a. Mayor conÀabilidad ( ) Menor costo ( ) b. Menor tiempo de entrega ( ) Mayor calidad ( ) Otro ¿Considera que existe(n) diferencia(s,) notable(s,) en la calidad entre el (los) producto(s)... de una empresa a otra? No ( ) Si ( ) ¿La distribución de este (os) producto(s) No ( ) Si ( ) Los volúmenes considerados de estos bienes dentro de su programa de requerimientos son: Ninguno ( ) Pocos ( ) Algunos ( ) Muchos ( ) Demasiados ( ) ¿Existen demoras frecuentes en la fecha de entrega? No ( ) Si ( ) ¿Considera adecuada los tiempos de entrega del(los) producto(s)? No ( ) Si ( ) Si la respuesta anterior es no, indique la(s) razones que usted considera más relevante (s) _____________________________________________________________________________________ _________________________________________________ ¿Qué parámetro considera usted más importante en la cotización del precio del(os) producto(s)...? Costo de la materia prima ( ) Tiempo de fabricación ( ) Tecnología que se aplica ( ) ¿Existen diferencias notables de una empresa a otra en la cotización de los precios? No ( ) Si ( )

Capítulo 2

29


17. En general ¿Cómo considera los precios? Baratos ( ) Aceptables ( ) Justos ( )


Altos ( )

Al comienzo o al Ànal de la encuesta se debe reservar un espacio para identiÀcar a la persona encuestada, la fecha de la entrevista, la ciudad, etc.

Determinación del tamaño mínimo de la muestra d Son los estudios que se efectúan a una parte de la población, por la cual existe interés, aplicando lo que se conoce como muestra. Esta debe ser representativa, pues de lo contrario, los resultados no serán válidos. Para el efecto, se debe determinar el tamaño mínimo de la muestra que permita conÀar que los resultados a obtener sean lo más acertados posibles. Para determinar el tamaño de la muestra, se estima la media de la población objeto de estudio. Su resultado debe ser un número entero, por lo tanto, cualquier resultado fraccionario se redondea al entero más próximo. En el estudio de la muestra de una población se aplica el concepto estadístico de desviación estándar (P), recordando que en su interpretación se aplica el concepto de la distribución normal, representada en la siguiente gráÀca:

Fuente: Formulación de Proyectos de Inversión: Abrahán Hernández Hernández / Abrahán Hernández Hernández Villalobos Editorial Thomson.

En donde una desviación estándar nos indica que más o menos el 68% de todos los datos están comprendidos en a t respecto de la media (P); dos desviaciones estándar, más o menos el 95% de todos los datos están comprendidos en ±2 respecto de la (P); y tres desviaciones estándar, más o menos el 99.7% de todos los datos están comprendidos en ±3 respecto de su media (P)

30

Estudio del mercado

Fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra d Se calcula el tamaño de la muestra (n):

n

ª Z 2V 2 º « E2 » ¬ ¼

n = al tamaño mínimo de la muestra Z = al valor utilizado para el grado de conÀanza que se requiere V = a la desviación estándar de la población o su estimación E = al factor de error más o menos permitido Cuando no se conozca y se desee utilizar su estimación con base en el intervalo:

n

Z 2 A1 36 E 2

2

n = al tamaño mínimo de la muestra requerido A1 = a la amplitud del intervalo (diferencia entre el dato más alto y el más bajo) Z = al grado de de conÀanza que se especiÀca E = al factor de error más o menos permitido Ejemplo: Se quiere saber el peso promedio de los peces de una presa. Por estudios efectuados en esa zona se sabe, que el peso promedio fue de 850 gramos, con una desviación estándar de 70 gr. ¿De qué tamaño mínimo debe ser la muestra de peces que permita evaluar el peso promedio de la presa, bajo el estudio, con la conÀanza del 90% y un margen de error de más o menos 20 gramos? Z = 1.65;

n

Z 2 ( A1 ) 2 36 E 2

A1 = 70; 2

1.65 70 2 20

E = 20;

n = ?:

2

33.65

n = 34, es el tamaño mínimo de la muestra

Técnicas de mercadeo Paralelamente al estudio del mercado de bienes o servicios, se deberá iniciar un sondeo sobre la disponibilidad, origen, precio, comercialización y usos alternativos de los diferentes insumos que participan en la producción. La cuantiÀcación de la demanda, permite determinar aspectos relacionados con el tamaño del proyecto, su localización, el tipo de estructura organizacional más indicada, la capacidad instalada apropiada para el plan de negocio, el proceso de producción a aplicar y las necesidades Ànancieras del mismo.

Capítulo 2

31



Algunos aspectos en los procesos de comercialización son importantes en el estudio técnico, tales como el almacenaje y transporte, ya que permiten prever la inversión en construcciones y equipos, pudiéndose realizar una estimación de costos de operación y distribución. El balance entre la demanda y la oferta estimadas, permite establecer las posibilidades de mercado del proyecto. Si la demanda es menor que la oferta, el plan de negocio posiblemente será rechazado. Pero si la demanda resulta mayor que la oferta, signiÀca que existe una demanda insatisfecha y, por lo tanto, se presentan claras posibilidades de participar en el mercado. El estudio de mercado se inicia con la descripción del producto y/o servicio a vender, identiÀcando los posibles usuarios, teniendo en cuentas sus costumbres y hábitos de consumo. Igualmente, analiza la capacidad que tiene el consumidor Ànal para comprar el bien y/o servicio a ofrecer. En el estudio del mercado, el precio juega un papel muy importante, ya que el consumidor Ànal puede utilizar el bien y/o servicio, si dispone de los recursos económicos para su compra. El precio Ànal produce los ingresos esperados en el proyecto, que al ser comparados con sus costos y la utilidad esperada, nos permitirá establecer si es o no viable para los inversionistas del plan de negocio. Para los proyectos en el que el precio no es lo más importante, la viabilidad será medida de acuerdo con la solución de los problemas que pueda tener una comunidad, es decir, en el beneÀcio social que traiga a una población.

IdentiÀcación del consumidor Ànal d En el desarrollo del plan de negocio es necesario identiÀcar al cliente potencial, clasiÀcándolos en grupos homogéneos con características comunes e identiÀcables. A su vez, se debe diferenciar entre quién puede tomar la decisión de compra y quién Ànalmente consume el producto o servicio; que motiva la compra del bien y/o servicio que se va a comercializar; cuales son los hábitos de compra; cuál es el poder de negociación que tiene los posibles consumidores. En el plan de negocio se debe identiÀcar el nicho del mercado a atender, estudiando las variables de segmentación de mercado como la edad, sexo, poder adquisitivo, nivel de educación, estilo de vida, etc, así como los componentes en los que los clientes basan sus decisiones de compras: precio, calidad, distribución, servicio, etc. y la modiÀcación de la decisión mediante un cambio en los hábitos de consumo.

Análisis de la competencia d Deben identiÀcarse las empresas competidoras. Competidor será todo aquel que comercialice productos y/o servicios que satisfaga una misma necesidad.

32

Estudio del mercado

Los productos sustitutivos pueden convertirse en una clara amenaza competitiva. El empresario debe ser capaz de comprender el tipo de competidores a los que se va a enfrentar y conocer sus fortalezas y debilidades, para poder competir con ellos de la manera más eÀcaz posible. Se debe identiÀcar claramente la localización de dichos competidores, las características de sus productos y/o servicios, sus precios, su calidad, la eÀcacia de su distribución, el servicio ofrecido, su participación en el mercado, sus políticas comerciales, su rentabilidad y toda aquella información que ayude a posicionar el producto que se va a ofrecer. Es importante indicar los líderes en cada una de las características antes mencionadas: en calidad, en precio, en costos, en distribución, etc. Esto permitirá observar la importancia que el mercado concede a cada una de estas características de los productos y posicionar de forma más apropiada el que se ha de implementar.

Barreras de entrada d Es todo aquel mecanismo que imposibilita o diÀculta la incorporación al mercado de nuevos competidores para participar de los beneÀcios del sector. Para el empresario es fundamental conocer cuáles son las barreras de entrada a su sector para intentar obviarlas y determinar qué estrategias diseñar para ello. Su conocimiento le permitirá elevar esas barreras o crear otras nuevas para reforzar su posición competitiva frente a potenciales competidores entrantes. Para establecer las barreras de entrada de un sector deberá tener un previo conocimiento del mismo, adquirido al compilar la información del estudio de mercado. Las barreras más comunes son:

Economías de escala Se produce cuando el costo de fabricación de una unidad de un producto disminuye a medida que se aumenta el volumen de producción por la disminución en su participación de los costos Àjos. Ejemplo: los automóviles, este negocio es rentable si se vende un gran volumen de productos.

La materia prima Es el caso de la industria papelera en Canadá, que cuenta con una materia prima de calidad y más barata que en muchas otras partes del mundo.

Diferenciación del producto Si alguno de los actuales competidores ha conseguido que los clientes perciban sus productos como diferentes, lo será por la imagen de marca que haya creado, por el

Capítulo 2

33



prestigio, el empleo de patentes o las políticas gubernamentales que le puedan estar protegiendo. Para nuevos proyectos, es imposible competir en términos ventajosos con compañías con gran imagen de marca, por cuanto estas han conseguido la Àdelidad de sus clientes hasta el punto de estar dispuestos a pagar un excedente en el precio de sus productos. Ejemplo: las gaseosas.

Necesidades de capital Barrera muy común para muchos de los que deciden adentrarse en el mundo de la creación de nuevas empresas. Los que se dediquen al comercio detallista deberá ser consciente de la barrera que supone acceder a un buen establecimiento con el precio de los competidores, por cuanto, generalmente afecta negativamente la rentabilidad del proyecto.

Costos de cambio de proveedor Puede implicar unos costos adicionales que le inÁuyan en su decisión de compra. Ejemplo: el cambio de proveedor por compra de un nuevo software, no compatible con el que se encuentra en uso.

Acceso a canales de distribución El empresario debe ser consciente que se produce para vender y eso exige asegurarse el acceso a canales de distribución, que pueden estar concentrados en pocas manos. Este fenómeno se reÁeja en la expansión de grandes cadenas e hipermercados y en la aparición de las franquicias u otras fórmulas de comercio asociado. El acceso a estos canales resulta cada vez más complejo y, cuando se consigue, es en condiciones ciertamente difíciles dado que la distribución ha logrado un enorme poder de negociación.

Otras barreras Contar con profesionales de prestigio; locales adecuados, que cumplan con la normatividad existente, etc

Componentes básicos del estudio del mercado El estudio del mercado, analizará los siguientes elementos básicos:

IdentiÀcación del bien o servicio d Para identiÀcar un bien y/o servicio, se debe analizar:

34

Estudio del mercado

Los usos y los consumidores Ànales del bien y/o servicio En primera instancia se deÀne para que se usa el bien y/o servicio, cómo se usa y cuales son sus principales aplicaciones en las empresas manufactureras, comerciales o servicios; luego se debe identiÀcar el consumidor Ànal, sus hábitos de consumo, forma de compra, ocupación, niveles de ingreso, sexo, edad, nivel de escolaridad, profesión, ocupación, estado civil, estrato, credo religioso, entretenimientos, deportes, etc.

Presentación La forma de presentación del producto. No olvidar que las cosas entran por los ojos.

Composición En el caso de productos farmacéuticos, es muy importante identiÀcar sus componentes como información para el usuario

Características físicas Tamaño, color, peso, textura, olor, sabor, aroma, durabilidad, etc.

Ficha técnica de los productos IdentiÀcar claramente los productos principales, productos complementarios, los subproductos y los desechos, estableciendo si se trata o bien de consumo Ànal, bien intermedio o bien de capital.

Productos sustitutos Es la existencia de otros productos que pueden competir en su uso. Ejemplo: la mantequilla y la margarina.

Productos complementarios Si el uso del bien principal está condicionado a la disponibilidad de otros bienes. Ejemplo: la crema dental y el cepillo de dientes.

Fuentes de abastecimiento de las materias primas Se debe conocer la disponibilidad, su transporte, las regiones de origen, los planes de expansión, los precios, los niveles de comercialización, etc. de cada uno de los insumos que participan en la elaboración del bien o en la prestación del servicio.

Canales de distribución Ciertos bienes requieren para su distribución servicios especializados de transporte, como condiciones de refrigeración y conservación, lo que implica la utilización de canales de comercialización adecuados en su distribución.

Capítulo 2

35



Precios y costos Hacer el estudio de los diferentes canales de distribución para que al deÀnirlo, se conozcan los márgenes de comercialización y de utilidades.

Aspectos normativos y legales Es importante indagar sobre la normatividad legal y aspectos económicos que afectan la producción y comercialización del bien y/o servicio, como la existencia de impuestos o subsidios, tarifas especiales, cuotas y cupos de importación, disponibilidad de crédito, incentivos Àscales, normas sanitarias y del medio ambiente, entre otras.

La demanda d La demanda es el proceso mediante el cual se logran determinar las condiciones que afectan el consumo de un bien y/o servicio. Para su estudio, es necesario conocer datos históricos que nos permitan analizar su comportamiento y así mismo, conocer la tendencia que muestra el bien y/o servicio que se va a comercializar y con base en esta información, poder proyectar el comportamiento futuro de la demanda. La demanda está en función del comportamiento del nivel de ingreso de los consumidores, del uso de los gastos de los mismos, de la tasa de crecimiento de la población, del desempeño de los precios, de las preferencias de los consumidores y de la actuación de las instituciones del gobierno. Es de gran importancia delimitar la zona geográÀca que se va a atender con el bien y/o servicio a ofrecer. Producto de esta segmentación, se podrá estimar un número de clientes potenciales que estarían dispuestos a comprar el bien o servicio a ofrecer. La evolución histórica de la demanda se puede estudiar a partir de datos estadísticos de los bienes o servicios que se van a comercializar. Por lo tanto, es de suma importancia, ponderar la demanda real histórica del bien o servicio. Conociendo la demanda potencial, la demanda histórica, se podrá determinar y proyectar la demanda insatisfecha, utilizando métodos econométricos de regresión, comúnmente conocido con el nombre de los mínimos cuadrados. Para la obtención de información histórica es conveniente recurrir inicialmente a las fuentes secundarias de datos ya organizados y procesados por los entes estatales de estadística, las publicaciones especializadas de los gremios y los estudios de los institutos académicos, oÀciales y de investigación existentes. Para conÀrmar el comportamiento de los datos históricos obtenidos se acude a fuentes primarias de información como son las encuestas a los consumidores, vendedores y productores, o la observación directa del entorno donde se consume el bien o se recibe el servicio.

36

Estudio del mercado

La segmentación del mercado permite organizar y clasiÀcar la demanda, de acuerdo a ciertos y determinados atributos, como: el número actual de consumidores potenciales y Ànales, los lugares donde suelen comprar los consumidores, la ubicación geográÀca de los productores y distribuidores, la frecuencia de compra, los hábitos de compras y las características de los compradores (edad, sexo, raza, nivel de ingresos, tamaño de la familia, etc.)

Estimación de la demanda futura Para conocer el comportamiento histórico de la demanda de un producto o servicio, es necesario recolectar toda la información relacionada con cantidades vendidas o producidas y sus precios de por lo menos un espacio de tiempo de cinco a siete años. En algunas oportunidades no se encuentra información histórica, por cuanto se está en presencia de un producto nuevo en el mercado y por consiguiente, no existen estadísticas, razón por la cual, no se pueden aplicar métodos econométricos para proyectar la demanda futura. Ante esta situación, puede ser suÀciente un sondeo de opinión realizado mediante encuestas a la población que se considere como el segmento de mercado a atender. Igualmente, se puede estimar la demanda futura, mediante un análisis detallado de las estadísticas existentes, realizando una encuesta muestral y así formarse una idea muy aproximada del volumen aproximado de ventas. Cuando se quiere estar más seguro en la cuantiÀcación de la demanda futura, es procedente la aplicación del método de regresión simple, con dos variables o de regresión múltiple, con tres variables, cuya forma de cálculo se incluye a continuación.

Método de los mínimos cuadrados Es el más empleado en la proyección de datos históricos. Consiste en identiÀcar una ecuación de regresión, con base en datos históricos de consumo de un determinado bien o servicio. Dependiendo de las variables que se conozcan, se puede aplicar los siguientes métodos:

Método de regresión simple Su análisis lo hará relacionando una variable independiente con una dependiente, como por ejemplo la demanda (variable dependiente) y tiempo (variable independiente), permitiendo predecir el futuro comportamiento de la variable dependiente. Su cálculo se hará determinando la ecuación de una curva para una serie de puntos dispersos sobre una gráÀca: Y = a + bx (ver fórmulas para el cálculo de a y b), que al despejar los valores de a y b queda como incógnita la x que es el período futuro de tiempo.

Capítulo 2

37



En donde: a = desviación al origen de la recta b = pendiente de la recta X = valor de la variable X= el tiempo Y = valor calculado de la variable Y, la demanda

Método de regresión con tres variables A veces no resulta útil trabajar el estudio de mercado con dos variables, el tiempo como variable independiente y la demanda, por ejemplo. En países en donde la inÁación es muy signiÀcativa, se proyecta con tres variables, una de ellas será dependiente (demanda, oferta) y las otras dos independientes (el tiempo o la inÁación). Con el tiempo no hay problemas por que es inmutable, pero respecto a la inÁación estos datos se conocen anualmente y en algunos casos se podrá prever para el futuro. La fórmula para el cálculo con tres variables será: Yi = DEXiVZi

En donde:

y

Correlación estadística La correlación estadística nos permite conocer el grado de interrelación entre dos variables objeto de análisis. Este produce un valor (índice) que indica que tan cerca se mueven las dos variables estudiadas (X y Y). Se expresa con la letra (r) y su forma de cálculo se expresa a continuación:

38

Estudio del mercado

Si la correlación es perfecta y se ajusta a una línea recta: (r) = 1, indica que a una variación de X corresponde una variación proporcional sobre Y. Si no existe correlación, (r) = 0; Si están perfectas, pero inversamente relacionadas (r) = -1. Si por ejemplo (r) = 0.7, quiere decir que a cada variación de 1 de la variable dependiente X (el tiempo), corresponde una variación en la variable dependiente Y (puede ser la demanda, oferta, etc.) de 0.7. Entre más cercana al valor de 1 se encuentre (r) más perfecta será su correlación y mejor será su ajuste a la línea recta.

Ejercicio práctico - proyección de la demanda utilizando el método de los mínimos cuadrados A continuación se incluye el siguiente ejemplo, en el que se deÀne como variable independiente: los años (Xi) y las variables dependientes: la demanda insatisfecha (Yi) y la inÁación (Zi). De acuerdo con la investigación realizada se pudo determinar la demanda potencial y el consumo real para los siguientes años:

Años

Demanda Potencial (Millones $)

Demanda Real (Millones $)

Demanda Insatisfecha (Millones $)

1995

538,2

352,9

185,3

1996

605,6

365,0

240,6

1997

618,5

324,1

294,4

1998

713,2

351,8

361,4

1999

872,6

376,4

496,2

2000

923,6

543,5

380,1

2001

983,6

563,6

420,0

De la anterior información y para efectos de iniciar el proceso de proyección de la demanda insatisfecha, a continuación se presenta la tabla básica de proyección: Años

Años (Xi)

Demanda Insatisfecha (Millones $) (Yi)

InÁación (Zi)

1995

1

185,3

19,46

1996

2

240,6

21,63

1997

3

294,4

17,68

1998

4

361,4

16,70

1999

5

496,2

9,23

2000

6

380,1

8,75

2001

7

420,0

7,65

TOTAL

28

2.378,0

101,1

Capítulo 2

39



Para facilitar la proyección de la demanda insatisfecha, se importante identiÀcar en primera instancia, el consumo real de la población objeto de estudio, buscando obtener el valor de las ventas históricas, de por lo menos de cinco a siete años. Luego se cuantiÀca la demanda potencial de esos mismos años y de esa misma población objeto, para luego por diferencia, determinar la demanda insatisfecha. Simultáneamente, se obtendrá el índice de inÁación para los años en estudio y con toda esta información, se procederá a aplicar el método de mínimos cuadrados con tres variables, de acuerdo con el siguiente orden: Para poder calcular Yi = DEXiVZi, es necesario hallar las medias de:

La ecuación para hallar las pendientes es:

Año

Xi

X 2i

Yi

(Yi – Y)2

(YiXi)

Zi

Zi =(Zi – Z)

1995

-3

1996

(YiZi)

(Z)2i

9

185,3

23.843,77

-555,9

19,46

5,02

929,68

25,2

- 58,38

-2

4

240,6

9.823,64

-481,2

21,63

7,19

1.729,23

51,7

- 43,26

1997

-1

1

294,4

2.053,38

-294,4

17,68

3,24

953,01

10,5

- 17,68

1998

0

0

361,4

470,27

0

16,7

2,26

815,73

5,1

0

1999

1

1

496,2

24.487,78

496,2

9,23

-5,21

- 2.586,62

27,2

9,23

2000

2

4

380,1

1.631,01

760,2

8,75

-5,69

- 2.163,86

32,4

17,50

2001

3

9

420,0

6.445,80

1260

7,65

-6,79

- 2.853,00

46,1

22,95

TOTAL

0

28

2.378,00

68.755,65

1.184,90

101,10

0,00

- 3.175,83

198,13

- 69,64

Xi (X X )

40

(XiZi)

Estudio del mercado

Ecuación: (1) 1.184,90 = 28,00 E- 69,64 V (2) - 3.175,83 = 69,64 E+ 198,13 V Multiplicamos la ecuación (1) por – 69,64: – 82.516,44 = – 1.949,92 E + 4.849,73 V Multiplicamos la ecuación (2) por 28: – 88.923,11 = – 1.949,92 E + 5.547,53 V Restando las dos ecuaciones tendremos: (1) – 82.516,44 = – 1.949,92 E + 4.849,73 V (2) + 88.923,11 = + 1.949,92 E – 5.547,53 V = 6.406,67 = V = 6.406.67 = – 697.80 V = – 9.1813

0 – 9,1813

–

697.80 V

Sustituyendo en la fórmula (1) el valor de V = – 9.1813: 1.184,90 = 28,00 E + (– 697.80 * – 9.1813) 1.184,90 = 28,00 E + 639,3848 1.184.90 – 639.3848 = 28.00 E E=

545.5152 28.00

= 19.4827

E = 19,4827 Retomando la ecuación original, se obtendrá: Yi = DEXiVZi, En donde:

Yi = 339.71429 + 19.4827 Xi – 9.1813 Zi Yi = 339,71429 + 19,4827 (Xi – X) – 9,1813 (Zi – Z) Yi = 339,71429 + 19,4827 X – 19,4827 (X) – 9,1813 Zi + 9,1813 (Z) Yi = 339,71429 + 19,4827 Xi – 77,9307 – 9,1813 Zi – 132,6040 Yi = (339.71429 – 77.93075 – 132.6040) = 19,4827 Xi – 9,1813 Zi Yi = 394,38759 + 19,4827 Xi – 9,1813 Zi La ecuación de la línea de tendencia histórica de la demanda, de acuerdo con la inÁación esperada será: Yi = 394,38759 + 19,4827 Xi – 9,1813 Zi

Capítulo 2

41



Cálculo del coeÀciente de correlación (r)

De acuerdo con el coeÀciente de correlación (r) = 0,87285 por acercarse a 1, es más perfecta su correlación. La demanda proyectada para los años de 1996 en adelante será: Año

Xi

Yi

Zi

1995

-3

185,3

19,46

1996

-2

240,6

21,63

1997

-1

294,4

17,68

1998

0

361,4

16,70

1999

1

496,2

9,23

2000

2

380,1

8,75

2001

3

420,0

7,65

2002

4

408,1

6,99

2003

5

432,2

6,49

2004

6

460,8

5,50

2005

7

484,9

5,00

2006

8

504,3

5,00

2007

9

523,8

5,00

2008

10

543,3

5,00

2009

11

562,8

5,00

2010

12

582,3

5,00

A continuación se explica la forma de proyectar la demanda insatisfecha para el año 2001:

42

Estudio del mercado

• • •

Se toma como base la ecuación: Y2002 = 394,38759 + 19,4827 Xi – 9,1813 Zi Para el año 2002 el valor de Xi = 4 y de Zi = 6.99 (inÁación real para el año 2002) Y2002394,38759 + (19,4827 * 4) – (9,1813 * 6.99) = 408.141103

Para el 2003 la demanda proyectada será: Y2003 394,38759 + 19,4827 Xi - 9,1813 Zi, Y2003 394,38759 + (19,4827 *5) – (9,1813 * 6.49) = 432,214453 Como no se conoce la demanda insatisfecha hasta el año 2005, se procede calcularla hasta este mismo período. Como el plan de negocio espera entrar en operación a partir del año 2006, se iniciará la proyección base de análisis de por lo menos cinco años que son los períodos que se van a proyectar, es decir, desde el año 2006 hasta el 2010. Lo anterior, permite concluir que para los próximos cinco años proyectados, del 2006 al 2010, de acuerdo con esta metodología, la demanda proyectada será de:

Año

Valor (Millones $)

2006

504,3

2007

523,8

2008

543,3

2009

562,8

2010

582,3

Con la anterior información, permitirá tomar decisiones las expectativas de comercialización del producto objeto del plan de negocio, de una producción y venta máxima, para el año 2006 de $504.3 millones y para el 2010 de $582.3 millones. Ahora solo faltaría analizar, si el tamaño del proyecto a instalar, permita llegar a atender el mercado antes mencionado.

La oferta d No es fácil estimar la oferta en un plan de negocio determinado, por cuanto la información generalmente se encuentra en poder de las empresas competidoras. Una forma de tener rápido conocimiento de la oferta de los productos, es la observación del número de empresas que compiten en el mercado, identiÀcando si son empresas monopolísticas, oligopolísticas o si existen muchos competidores. Para el estudio de la oferta, se deben tener en cuenta algunos aspectos como: a.

Los Proveedores: una buena herramienta es la identiÀcación de un número amplio de competidores, indicando: nombre de la empresa, que proceso tecnológico

Capítulo 2

43


b.


aplican en su proceso de producción, su capacidad instalada, capacidad utilizada, estructura de costos y precios, sistemas de ventas (crédito, contado), canales de comercialización, localización, etc. Comportamiento del Mercado de Insumos: Hace referencia a la identiÀcación en cuanto al comportamiento de las empresas que suministran los insumos, si éstas son de carácter monopolísticas, oligopolísticas, etc., porque dependiendo del tipo de empresa que atiende los suministros al mercado, así será el manejo de políticas de precios, oportunidades de entrega de la materia prima, política de ventas, etc.

Los precios d Las empresas Àjarán precios para sus bienes y/o servicios, teniendo en cuenta cuanto le cuesta elaborarlo, cual es el comportamiento de la demanda y del mercado. El precio es la resultante del comportamiento de la oferta y la demanda. Dependiendo de la clase de producto y/o servicio, se puede deÀnir alguna estrategia para la Àjación de los precios: a.

b.

c.

d.

e.

Los precios teniendo en cuenta la estructura de costos de la empresa: si los costos de elaborar un producto o de prestación de un servicio es la herramienta básica para determinar el precio. Es preciso tener en cuenta los costos directos e indirectos en su elaboración y operación, así como aplicar el concepto de costo de oportunidad del dinero en el plan de negocio. Precios Àjados por el mercado: tiene en cuenta el comportamiento de la demanda. Si esta es alta, se Àja un precio alto, y si por el contrario esta es baja, los precios serán bajos. Fijación de precios de acuerdo con el comportamiento del precio de la competencia: se establece un rango de precios de la competencia y sobre esa base, se deÀne la estrategia de precio a aplicar al producto que se va a comercializar. Comportamiento histórico de los precios: teniendo en cuenta el comportamiento histórico de los precios, se puede proyectar un comportamiento futuro de los mismos. DeÀnir un precio cercano o distante del costo de producción y de operación, dependerá del comportamiento del mercado, del tipo de tecnología que se vaya a utilizar y de los objetivos que persiga el plan de negocio. Sin embargo, el precio es Àjado de acuerdo con el comportamiento de las leyes de la oferta y demanda. Los precios políticos: se Àjan teniendo en cuenta los establecidos por las autoridades gubernamentales para proteger o estimular algún sector de la economía. Es lo que se conoce como precios regulados.

La comercialización d En la comercialización se tiene en cuenta las formas de almacenamiento, los sistemas de transporte empleados, la presentación del producto o servicio, el crédito a los consumidores, la asistencia técnica a los usuarios, los mecanismos de promoción y publicidad.

44

Estudio del mercado

La importancia del estudio de comercialización variará dependiendo del producto de que se trate, si es de consumo Ànal, intermedio o de capital; o si se trata de productos agrícolas, industriales, mineros, etc. El conocer los canales de comercialización, permite Àjar el costo al producto por efecto de su distribución. El canal de distribución, que es la forma de llevar el producto o servicio, del productor al consumidor Ànal, supone una relación entre la empresa que produce el bien o atiende el servicio y los intermediarios que se encarga de llegar al consumidor Ànal. Entre más larga sea la cadena de comercialización del producto o servicio, este se hará más costoso al igual que se pierde conocer la opinión del consumidor Ànal sobre el producto ofrecido. Con el Àn de identiÀcar con algún grado de detalle los canales de comercialización sería importante tener en cuenta el grado de concentración geográÀca del mercado, las comisiones y descuentos que son necesarios dar para la comercialización del producto, cual será el precio más indicado para la comercialización del producto o servicio, qué políticas de ventas se deben establecer, donde se encuentran localizados los principales compradores del producto o del servicio, que normas existen con respecto a la comercialización del producto o servicio y cual será el margen de comercialización más indicado para el plan de negocio. El margen de comercialización es la diferencia entre el precio que paga el consumidor y el valor que recibe el productor o la empresa que presta el servicio. Su expresión matemática se presenta en la siguiente forma: MC = Pc – Pp MC = margen de comercialización Pc = precio al consumidor Pp = precio al productor También podemos presentar la misma relación en términos relativos:

Promoción y publicidad d Cualquier acción de promoción o publicidad encaminada a dar a conocer e impulsar el consumo de un bien o servicio, genera necesariamente un valor agregado y conlleva un costo por ese concepto. El esfuerzo de llegar a los usuarios o consumidores tiene un costo que deben ser tenidos en cuenta.

Capítulo 2

45



La promoción de productos es un medio de darlo a conocer y así incentivar las ventas. La forma más usual es la de hacer degustaciones o entrega de productos en sobres de tamaño de muestra gratis para que lo utilicen y si les gusta, lo compren. Los medios publicitarios a utilizar, dependen en gran medida, del presupuesto que se disponga para dar a conocer el producto. Se pueden utilizar los medios de radio, prensa, televisión e Internet. O en su defecto, otros medios publicitarios más económicos como el perifoneo, pasacalles, pancartas, plegables, etc.

46


capítulo 3

Estudio técnico del proyecto

Capítulo 1

47


S

e presenta en forma breve los conceptos básicos a estudiar en el tamaño, localización e ingeniería del proyecto. En cuanto al tamaño y la localización se analizan algunos factores considerados deÀnitivos en la precisión de la dimensión y sitio preciso del plan de negocio. Para llegar a la ubicación del proyecto, es necesario evaluar una serie de aspectos que afectan de una u otra forma su localización.

48


Como estos no se incorporan todos en el sitio que se deÀna es preciso crear un mecanismo que permita darle una cuantiÀcación y escoger aquel que más se acerque a lo más óptimo. El estudio de la ingeniería en el proyecto abarca la descripción técnica del producto, su incidencia ambiental, la escogencia del proceso de producción, instalaciones, maquinaria y equipo e insumos a utilizar en la elaboración del producto.


En el estudio de mercado se obtiene la información que sirve de base para deÀnir el tamaño del plan de negocio y su localización. La selección de la dimensión real óptima es fundamental en la cuantiÀcación de las inversiones en el proyecto y en la proyección de sus costos operativos. Al realizar la inversión en el plan de negocio, se debe tener claro el modelo tecnológico que se va a utilizar. Para deÀnirlo, se desarrollan los conceptos contenidos en la parte de producción del proyecto, lo cual permite optimizar la utilización de los recursos disponibles en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio. Este proceso se conoce con el nombre de ingeniería del proyecto. Algunos planes de negocios se pueden ejecutar por etapas, sin causar grandes traumatismos, lo cual va deÀniendo a través del tiempo el tamaño del proyecto; sin embargo, otros no lo permiten hacer, teniendo que efectuar grandes inversiones en maquinaria y equipo, que solo es rentable cuando se llegue a un mínimo de producción, por la aplicación de las economías de escala. En este último caso, el tamaño puede quedar sobredimensionado en relación con el comportamiento inicial de la demanda. Para localizar un plan de negocio, es preciso tener en cuenta dos variables muy importantes: localizarlo cerca donde se encuentran las materias primas e insumos o en donde están sus consumidores Ànales. La toma de la decisión de ubicación, se concentrará al analizar detenidamente las variables de costos de transportes de insumos o de productos, la disponibilidad del recurso humano, de vías y medios de comunicación y de normas legales favorables.

Tamaño El tamaño del plan de negocio hace referencia a la capacidad de producción de un bien o de la prestación de un servicio durante el estudio del proyecto. Es importante deÀnir la unidad de medida del producto y la cantidad a producir por unidad de tiempo, por ejemplo: metros, libras, toneladas, etc. producidos por unidad de tiempo (diario, semanal, mensual, anual, etc). El tamaño de un plan de negocio puede dimensionarse por el monto de la inversión asignada al proyecto, por el número de puestos de trabajo creados, por el espacio físico que ocupe sus instalaciones, por la participación que la empresa tenga en el mercado y por el volumen de ventas alcanzados. Por otro lado, es útil aclarar ciertos términos con respecto a la capacidad del plan de negocio. Podemos distinguir tres situaciones:

Capacidad diseñada d Corresponde al máximo nivel posible de producción con el que son diseñados los equipos. Generalmente una empresa no debe trabajar al máximo su capacidad diseñada, por

Capítulo 3

49



cuanto es difícil lograr uniÀcar la capacidad de todas las máquinas que intervienen en el proceso de producción. Algunas tendrán una mayor capacidad de aporte al proceso productivo que otras.

Capacidad instalada d Corresponde a la capacidad máxima disponible de producción permanentemente de la empresa. Aquí ya se ha hecho un proceso de armonización de todos los equipos y se llega a una conclusión Ànal sobre la cantidad máxima que se puede producir por un turno de trabajo, estimado generalmente en ocho horas.

Capacidad utilizada d Es la fracción de capacidad instalada que se utiliza y se mide en porcentaje. Es aconsejable que las empresas no trabajen con un porcentaje de capacidad instalada superior al 90%, porque, en condiciones normales, no podrá atender pedidos extraordinarios y si los hace, puede verse alterado signiÀcativamente su estructura de costos, especialmente por la participación de los costos Àjos, salvo que acuda al proceso de maquila, que es contratar parte de la producción con otras personas o empresas, solucionando parcialmente el problema de capacidad instalada. En la medida en que se pueda penetrar al mercado y se mejore la eÀciencia empresarial, se irá incrementando la capacidad utilizada de los equipos hasta llegar al tope Àjado por la capacidad instalada. El diseño técnico podrá permitir una utilización temporal de las instalaciones o equipos por encima de la capacidad instalada, o por el contrario un empleo fraccionado del mismo.

Factores condicionantes del tamaño del proyecto Al establecer el tamaño más adecuado de un proyecto, se deberá apelar a la información disponible en torno al mercado, al proceso productivo, a la localización, a la disponibilidad de insumos y otros factores que serán considerados más o menos relevantes dependiendo del proyecto que se trate; de todos modos, a la dimensión deÀnitiva se llegará mediante un proceso de aproximaciones sucesivas.

Tamaño y mercado d La magnitud del mercado es uno de los aspectos que es preciso considerar al estudiar el tamaño del plan de negocio; por lo tanto, la estimación del tamaño más indicado de un proyecto, dependerá de los ingresos de la población, de la estructura de precios que se deÀna, de los costos unitarios de producción y de los resultados que produzca la proyección de la demanda a atender.

50


De acuerdo con la estimación del mercado a atender, que puede ser grande, mediano o pequeño, así será la deÀnición del tamaño del proyecto. Si la tendencia del comportamiento de la demanda futura observada en el estudio es amplia, se puede deÀnir un tamaño amplio, así inicialmente se disponga de unos equipos con una capacidad instalada ociosa bastante considerable. La siguiente alternativa será la de programar un crecimiento paulatino de las inversiones al ritmo del crecimiento del mercado. Esta opción que suele llamar la atención porque se minimizan los riesgos de inversión y costos Ànancieros por la utilización de posibles fuentes de crédito. Hay que tener presente que no siempre se puede deÀnir modelos tecnológicos Áexibles, que permitan ampliar el tamaño de unas instalaciones por etapas, por cuanto el diseño de estos equipos aprovechan las economías de escala y solo son rentables si se producen un mínimo de unidades en un tiempo dado. Conociendo el proceso de producción a aplicar, los costos de las materias primas básicas y de los insumos, del personal a incluir en el proceso productivo, de los gastos que inciden indirectamente en la producción y de los gastos operativos y Ànancieros, se podrá deÀnir el tamaño más adecuado del proyecto.

Tamaño, costos y aspectos técnicos d Los costos de un plan de negocio están estrechamente ligados a la deÀnición del tamaño. Si la capacidad de producción se incrementa, los costos Àjos totales y unitarios decrecen, por la utilización de economías de escala que mejoran la relación tamaño - costo. Por otro lado, existen procesos técnicos que resultan eÀcientes solamente a niveles de producción mínimos. Los costos Àjos de operación altos se deben compensar con un volumen adecuado de producción.

Disponibilidad de materias primas e insumos d La producción de cualquier bien o la prestación de cualquier servicio requieren de la disponibilidad oportuna de materias primas e insumos que faciliten la elaboración del producto Ànal a un buen costo. Si se logra determinar la existencia óptima y permanente de materias primas básicas, complementarias o sustitutas, con buena calidad a unos precios competitivos, el plan de negocio no tendrá inconvenientes en la elaboración de los productos. Si por el contrario, la disponibilidad de las materias primas es de tipo estacional, es decir, se encuentran en determinadas épocas del año, obligará al proyecto a deÀnir una capacidad de almacenamiento y conservación de materias primas, que garantice una producción y comercialización oportuna de los productos con los que se van a atender al consumidor Ànal.

Capítulo 3

51



Los procesos industriales que utilizan materias primas importadas, deben ser lo suÀcientemente cuidadosas en disponer oportunamente sus materias primas, tras aplicar el concepto de reposición, es decir, después de estudiar el ciclo de consumo natural de materias primas, para que sobre esta base, permita programar las importaciones, el transporte, almacenamiento, nacionalización sin afectar el proceso productivo de la empresa.

Tamaño y localización d La distribución geográÀca del mercado de las materias primas e insumos, además de la importancia de los costos de distribución, hacen que la determinación del tamaño esté relacionada en forma signiÀcativa a la ubicación Ànal del proyecto. De acuerdo con la dispersión geográÀca de la demanda, será necesario crear sucursales, posiblemente con instalaciones, que elaboren los productos que se consuman en esa región.

Tamaño y Ànanciamiento d Cuando la capacidad Ànanciera está muy distante del tamaño mínimo posible de un plan de negocio, por no ofrecer ninguna viabilidad en su realización, debe ser replanteado o abandonada la idea por inviable. En cambio, si los recursos Ànancieros permiten escoger entre varios tamaños, se tomará aquel que garantice obtener la rentabilidad esperada del proyecto. Cuando existan restricciones Ànancieras temporales y si el proceso de producción lo permite, el plan de negocio se podrá desarrollar por etapas. Ante la existencia de una gama amplia de alternativas para deÀnir el tamaño de un proyecto, se escogerá aquella que permita cubrir adecuadamente el mercado objetivo, los procesos técnicos, las inversiones necesarias, la capacidad de gestión, la localización y la estructura de costos del proyecto.

Localización Se habrá de realizar el análisis de las variables que permitan determinan el lugar donde se ubicará el proyecto, teniendo en cuenta los criterios de maximización de utilidades y minimización de los costos de producción y gastos operacionales. El estudio de localización comprende la identiÀcación de zonas geográÀcas, que van desde un concepto amplio, conocido como macrolocalización, hasta identiÀcar una zona urbana o rural más pequeña, conocida como microlocalización, para Ànalmente determinar un sitio preciso o ubicación del proyecto.

Microlocalización d Una vez que ha sido escogida la región donde se puede localizar el proyecto (macrolocalización), se comienza el proceso de elegir la zona y dentro de esta, el sitio preciso (a nivel de factibilidad).

52


Cuando el estudio se adelanta a nivel de investigación preliminar, con identiÀcar la zona geográÀca es suÀciente para efectos de localización. La planiÀcación en algunas ciudades han previsto la creación de ciertas zonas con todas las dotaciones necesarias y ventajas operativas para el establecimiento de industrias, son los llamados parques industriales, centros comerciales o centros de abastos en caso de mercadeo al por mayor. También se ha previsto la prohibición de alguna clase de industria o de comercio en zonas residenciales, debido desde luego, a la contaminación de olores, ruido, polución, inseguridad, propios de estas instalaciones.

Sitio preciso d La ubicación o sitio preciso, puede buscarse en las cercanías de las ciudades, en áreas suburbanas que suelen tener la misma calidad en los servicios públicos, pero dotadas de mayores posibilidades de selección y de expansión futura, aunque tengan que asumir costos de transporte adicionales. La empresa debe ubicarse donde pueda utilizar al máximo en forma más conveniente las ventajas económicas, técnicas, geográÀcas, de seguridad y de infraestructura de la zona. Hay proyectos que no requieren estudios de localización por estar predeterminada, como es el caso de un plan de negocio dedicado a la explotación de una mina. El sitio será donde se encuentra la mina. Los microproyectos, con el propósito de hacerlo más rentable, generalmente se ubican en el lugar de residencia del emprendedor, evitando con ello, asumir una serie de costos Àjos, tales como el cubrimiento de servicios públicos, arriendos, etc, pues estos, en la mayoría de los casos, son asumidos por las personas que tienen bajo su responsabilidad, la administración del inmueble donde se encuentra localizada la microempresa. Cuando se trata de proyectos públicos, es preciso que los organismos encargados de la planeación, privilegien algunas zonas mediante estímulos Àscales o tarifarios para impulsar el crecimiento de estas. Estas zonas se conocen como polos de desarrollo y los incentivos que ofrecen pueden ser determinantes para la ubicación del proyecto. El inversionista privado busca condiciones favorables en cuanto a costos de transporte, disponibilidad y costos de insumos, ventajas Àscales, infraestructura en vías, servicios públicos, comunicaciones, hospitales, colegios, etc, para ubicar su plan de negocio. En el desarrollo de la etapa de prefactibilidad del proyecto, la localización puede llegar hasta la macrolocalización. En el estudio de factibilidad, su avance será hasta la microlocalización. El estudio de localización deÀnitiva de un proyecto debe ser deÀnido cuidadosamente, por cuanto una decisión errada, lo puede conducir al fracaso, con las repercusiones de orden económica y social que esto implica. Para evitar vivir esta situación, los inversionistas privados buscan condiciones favorables en términos de servicios públicos, infraes-

Capítulo 3

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tructura de transporte y comunicación, suministro de materia prima, que le permita hacer viable el plan de negocio. En la ubicación de un proyecto, se deben estudiar varias alternativas posibles, que una vez evaluadas, permita la escogencia de aquella que integralmente incluya la gran mayoría de factores, considerados como los más relevantes.

Estudio de las diferentes alternativas para localizar un proyecto d Ante la imposibilidad de encontrar todos los factores determinantes del plan de negocio para deÀnirle el sitio preciso, se utiliza un método de ponderación de factores, donde a cada uno se le asigna un porcentaje. Luego se entra a caliÀcar las diferentes alternativas, escogiéndose aquella que además de presentar el mayor puntaje, ofrezca los mejores aspectos de carácter cualitativo. Conocida las ventajas y desventajas de las diferentes alternativas a evaluar, se procede a determinar la ubicación deÀnitiva del proyecto. A continuación se incluye un ejemplo en donde se presentan tres posibilidades de localización de un proyecto. Este demanda un amplio consumo de agua potable, el proceso de producción utiliza un consumo importante de energía eléctrica, necesita contar con servicios de comunicación telefónica e Internet; el transporte es costoso, el proyecto recurre a mano de obra operativa en mayor escala que la especializada. Igualmente el sector deberá disponer de los servicios de seguridad social y suÀcientes vías de comunicación. De acuerdo con los anteriores factores, se estudian tres posibilidades de localización del plan de negocio en los municipios de Fusagasugá, Facatativá y Sopó. Para su análisis se han asignado un puntaje a los factores de localización a tener en cuenta y sobre esa base se han caliÀcado a las posibles sedes de acuerdo con la disponibilidad de cada factor. A continuación se incluye el cuadro de caliÀcación dada a cada sede: Factores de localización

Puntaje

Fusagasuga

Facativa

Sopo

100

80

60

70

Servicios de energía

80

70

50

50

Servicio telefónico e Internet

60

50

30

30

Transporte

80

40

30

30

Disponibilidad de mano de obra

50

30

10

30

Clima social

40

30

20

20

Seguridad vial

40

20

10

20

450

320

210

250

Abastecimiento de agua

TOTAL

54


Al aplicar esta metodología, se puede observar que muy difícilmente se logra encontrar todos los factores que inciden en la localización del proyecto y por consiguiente, ante esta diÀcultad, se escoge aquella que en su conjunto, ofrezcan más factores de localización. Cuando los puntajes Ànales obtenidos en diferentes localidades son muy parecidos, se recomienda introducir nuevos factores discriminantes y proceder a caliÀcar de nuevo estos sitios. Si después de este nuevo procedimiento, se encuentran caliÀcaciones similares, se tendrá que apelar a criterios cualitativos, que permitan Àjar la localización deÀnitiva. De acuerdo con el puntaje obtenido se puede concluir que el municipio de Fusagasugá es el más indicado par localizar el proyecto.

Factores determinantes en la localización del proyecto d localización y la proximidad del mercado Según el producto, el mercado puede estar concentrado o ampliamente disperso. Si se trata de una industria alimenticia o de servicios por ejemplo, el mercado está muy concentrado y este factor adquiere mucha importancia en la localización. También inÁuye mucho en la ubicación la forma del producto: peso volumen, empaque, fragilidad.

Localización y la disponibilidad de materias primas La vecindad al suministro de materias primas permite menores requerimientos del área de almacenamiento. Cuando no hay limitaciones en la consecución de materias primas, es preferible que la planta esté cerca al mercado.

Localización y los medios de transporte Los costos de transporte de materias primas, productos terminados y personal son a menudo decisivos en la escogencia del tamaño y localización de la planta. Si los productos terminados son pesados y de volumen, la planta debe estar cerca al mercado. En forma resumida se analizan a continuación las ventajas y desventajas de los principales sistemas de transporte: a. b. c. d. e. f.

Transporte marítimo: especial para productos pesados y voluminosos. Más barato pero más lento. Transporte Áuvial: condiciones similares al marítimo. Compite con el aéreo. Ferrocarril: se utiliza para grandes volúmenes de carga a largas distancias. Más barato que el de carretera pero en Colombia es muy lento. Aéreo: más rápido pero más costoso. Especial para productos perecederos y frágiles y para mercancías de poco volumen y peso. Carretera: dentro de las alternativas terrestres es el más veloz pero también puede resultar el más costoso. En Colombia la inseguridad es muy alta. Oleoductos, gasoductos y poliductos: No es un sistema barato. Requiere muy alta inversión para su instalación.

Capítulo 3

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Localización y los servicios públicos Factores determinantes para la localización de un proyecto de inversión son el suÀciente y seguro abastecimiento de agua y energía. Los principales usos del agua en la industria son: enfriamiento, insumo básico en muchos procesos, vapor para compresores y bombas, aseo y uso humano. Se estudia la capacidad de suministro, fuentes actuales y potenciales, costo y garantía de abastecimiento. Deben realizarse análisis químicos, físicos y bacteriológicos. En la energía se analiza el voltaje, capacidad y garantía del suministro y costos.

Localización y el clima Los elementos que componen el clima son entre otros los siguientes: temperatura, humedad, régimen de lluvia, presión atmosférica y vientos. Es importante conocer la frecuencia de catástrofes climáticas.

Localización y la mano de obra Es preciso conocer el clima laboral de la región, situación social y de orden público y ante todo, evaluar la disponibilidad de mano de obra caliÀcada o caliÀcable en los diversos niveles de la empresa. Si el costo de mano de obra es muy alto, puede ser aconsejable buscar otro lugar.

La ingeniería en los proyectos La tecnología brinda diferentes alternativas de utilización y combinación, que afectan las inversiones, los costos, gastos e ingresos del plan de negocio. La utilización de una tecnología especíÀca, unida a la utilización de materias primas y materiales, mano de obra, métodos y procedimientos, compone lo que comúnmente se conoce con el nombre de proceso de producción. Dependiendo de las características propias del producto, de los insumos empleados y de las restricciones de mercado y Ànancieras, se puede elegir entre varios tipos de procesos. La tecnología puede ser de tipo tradicional, cuando el proceso que se utilice sea rústico, casero. Si por el contrario, se utiliza parcial o totalmente maquinaria, el proceso será considerado como mecanizado. Si el proceso utiliza tecnología avanzada, se puede caliÀcar como sistematizado o con tecnología de punta, cuando se utilice tecnología moderna y sistematizada. Cuando exista un diseño estable aceptable y una gran demanda, la producción en serie puede ser la más apropiada, por cuanto se aplica el concepto de economía de escala, con la consiguiente disminución de costos unitarios. En el caso de bienes de uso muy especializado, la atención por pedido puede presentar mayores ventajas en cuanto a calidad, al dedicar la tecnología disponible exclusivamente a ese renglón.

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Se puede seleccionar entre diferentes formas de producir un mismo bien; existen técnicas de producción intensivas en capital que suelen estar acompañadas de mayores inversiones pero con menores costos de operación. Por razones de orden social o por ventajas signiÀcativas en el costo laboral, se deÀnen tecnologías intensivas en mano de obra. La utilización de estas tecnologías generan beneÀcios claros a corto plazo al disminuir la tasa de desempleo, pero pueden ocasionar retrasos en el desarrollo de los sectores productivos que los alejan más de la posibilidad de competir en los mercados internacionales. Una vez seleccionado el proceso adecuado, se podrán deducir las necesidades de equipo y los requerimientos de personal; además, se podrá establecer la disposición de planta y las necesidades de espacio físico tanto para los procesos de producción como para las labores auxiliares. El proceso seleccionado determina también una estructura de costos de operación propia, que reúne mano de obra directa e indirecta, insumos principales y secundarios, costos de mantenimiento y las cargas por depreciación. La cuantía de las inversiones, costos e ingresos, dependerá en gran parte del proceso elegido, ya que el tipo de equipo principal, como los equipos auxiliares, las herramientas, los puestos de trabajo, el espacio físico ocupado, las áreas de almacenamiento, de cargue y descargue, etc., serán diseñadas para su funcionamiento armónico con base en el modelo técnico escogido. Las necesidades de inversión se determinan principalmente por el costo de los equipos y los requerimientos locativos propios de cada proceso y, dependiendo de las expectativas de mercado y de las condiciones económicas y Ànancieras en el momento de implementar el proyecto, habrá que disponer de áreas adicionales para posibles ampliaciones futuras. El proceso técnico tiene que ver con las características del producto y del consumidor, lo mismo que con el mercado de los insumos requeridos para la producción. La selección del proceso está estrechamente relacionada con la deÀnición del tamaño, teniendo en cuenta las restricciones Ànancieras y de mercado. A continuación se incluyen los elementos más importantes en el estudio de la ingeniería del proyecto:

Descripción técnica del producto o servicio d Se trata de describir el producto o productos objeto del plan de negocio, indicando su nombre técnico, su nombre comercial, su composición, la forma de presentación, de almacenamiento y transporte, su vida útil estimada, y todas las características que permita reconocerlo y diferenciarlo.

Capítulo 3

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IdentiÀcación y selección de procesos d Es necesario conocer las diferentes opciones tecnológicas que permitan escoger la más apropiada. Al proceso escogido se le determina sus fases principales, su secuencia, los requerimientos de equipos y los recursos materiales y humanos que este demanda. La descripción hace referencia a los equipos de transformación como a los sistemas complementarios de generación o acometidas de energía, agua, gas o vapor, acceso a vías primarias o secundarias, eliminación de residuos, etc. Esta descripción en lo posible debe estar complementada con diseños, gráÀcos, diagramas de Áujo y todo aquello que permita un mejor conocimiento de la opción técnica seleccionada. Se deben deÀnir los productos principales y los complementarios o subproductos, indicando sus principales características de identiÀcación.

Listado de equipos d Conociendo el proceso de producción, se puede hacer un listado detallado de todos y cada una de las máquinas, muebles y enseres necesarios para la operación.

Descripción de los insumos d Se debe hacer una descripción detallada de los insumos principales y secundarios a utilizar en el proceso productivo. Igualmente, es preciso detallar el personal que se empleará, su nivel de entrenamiento y caliÀcación y el requerimiento de técnicos y profesionales nacionales y/o extranjeros.

Distribución de las instalaciones d La distribución debe corresponder a criterios técnicos, económicos, y de bienestar, que contribuyan a la eÀciencia en la producción y al beneÀcio del personal utilizado en el plan de negocio. Las personas encargadas del diseño de las ediÀcaciones industriales y administrativas, deberán realizarlas de acuerdo con la normatividad de construcción y medioambientales existentes, buscando la armonía con la naturaleza, el paisaje y las reservas ecológicas.

Distribución interna d Los muebles, las maquinarias y equipos, deberán estar dispuestos en forma tal que garantice mejores condiciones de trabajo y seguridad, optando por una mayor eÀcacia en el proceso productivo.

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En la etapa de prefactibilidad, el estudio técnico del proyecto podría llegar hasta la deÀnición de la ingeniería básica. En el estudio de factibilidad, el desarrollo del plan de negocio cubrirá el diseño deÀnitivo del mismo.

Insumos importantes en los proyectos Mano de obra d Si la mano de obra a utilizar en el plan de negocio es muy especializada, se puede tomar la decisión de localizar el proyecto cerca a donde exista alguna facilidad en su consecución. Por consiguiente para el análisis de la mano de obra en los proyectos, se debe tener en cuenta las recomendaciones que realice el estudio de la ingeniería del proyecto, su disponibilidad, la posibilidad de movilización de un lugar a otro, su costo, el cual deberá incluir las prestaciones sociales y los aportes paraÀscales, que para el año 2005 representan un sobrecosto de aproximadamente el 53.08% del valor del sueldo que se paga mensualmente.

Materias primas d Para ciertos Proyectos su principal elemento es la materia prima. Hay materias primas que no son fáciles de transportar son muy riesgosas o se pueden deteriorar con facilidad, entonces se debe localizar el proyecto en donde está la materia prima. Conociendo las necesidades (de cantidad y calidad) se analiza su disponibilidad y sus costos.

Servicios d Está dada por la disponibilidad de los servicios de agua, luz, teléfono, gas, infraestructura, etc.

Productos d IdentiÀcar claramente los productos a elaborar, qué lo conforma y a qué sector está dirigida la producción. Cuáles son los objetivos a obtener en cuanto a producción se reÀere.

Equipos d Descripción, características ventajas, beneÀcios y servicios que prestan los equipos que se han decidido comprar.

Accesorios d Son las partes secundarias de un equipo o maquinaria. Para que sirven y como se utilizan. Igual que a los equipos, hay que describirlos, tener en cuenta sus características, beneÀcios y servicios.

Capítulo 3

59



Sistemas de producción d De acuerdo con la forma de atender la demanda de los productos, por encargo o pedido, por orden de producción o por volumen, así se ordenará su producción.

IdentiÀcación de aspectos Una vez cuantiÀcada la producción, se deÀnirá los siguientes aspectos:

Relación de materias primas d Es la lista de materiales que van a servir como materias primas en el proceso de producción.

Mano de obra d DeÀnir la planta de personal que se necesita.

Proceso de producción d Se realiza una secuencia lógica del proceso seleccionado, teniendo en cuenta el tiempo empleado por los equipos, para determinar su costo de producción.

Tecnología empleada d La persona encargada del proceso productivo debe tener profundos conocimientos en el manejo de los equipos de producción, pues de su manejo depende la productividad que logre de los mismos. Es importante deÀnir que tipo de tecnología utiliza; puede ser de tipo tradicional o de punta. Es importante tener en cuenta que al iniciar un plan de negocio, no necesariamente es indispensable comprar equipos nuevos, con alta tecnología; se puede iniciar con equipos con algún uso, que se encuentren en el mercado a buen precio y en excelentes condiciones de funcionamiento, que supla las necesidades del proyecto. Posteriormente, cuando las condiciones económicas y de mercado lo permitan, se puede pensar en complementar o reemplazar la maquinaria y equipo inicialmente comprados.

Descripción de la maquinaria y herramienta a utilizar d De acuerdo con sus especiÀcaciones técnicas, características, servicios y beneÀcios se decidirá por el equipo y herramienta que más se adapte a las necesidades del plan de negocio.

60


Mantenimiento preventivo y correctivo a suministrar a los equipos d El preventivo se debe programar, de acuerdo con las especiÀcaciones del fabricante, para evitar detenciones inesperadas de máquinas y equipos. Es importante deÀnir quien lo va a prestar; normalmente como servicio de posventa se puede llegar a un acuerdo con el fabricante del producto para que preste tanto el servicio de mantenimiento preventivo como el correctivo.

Control de calidad d Deberá buscar el grado de satisfacción de la necesidad solicitado por el consumidor Ànal. Esta se aconseja aplicar en la recepción de las materias primas, en el desarrollo del proceso de producción y al producto Ànal. En su aplicación puede utilizar algunos modelos de planeación y control existentes como las barras de Gantt u otro modelo de control que permita conocer la calidad de la producción que se está obteniendo.

Estudio de tiempos y movimientos d Es el mecanismo por el cual se puede determinar el tiempo real empleado para realizar una operación en el proceso de producción. Esto elimina toda operación innecesaria y determina el procedimiento más rápido y eÀciente, lo cual permite la estandarización del equipo, los métodos y las condiciones del trabajo.

Normalización d Es un conjunto de normas cuyo objetivo es facilitar la producción y el intercambio de productos en el ámbito nacional e internacional. La normalización facilita la producción en serie, proporciona la intercambiabilidad y disminuye los costos, por lo tanto es una herramienta fundamental para el apoyo tecnológico a la productividad. Las líneas de productos que se fabriquen deberán ajustarse a normas de calidad que regule el producto, como la ISO –9000.

Gestión ambiental d La política global y sectorial del estado, brinda instrumentos para exigir a las empresas incluir los costos ambientales, establecer un precio por el uso del medio ambiente y lograr una óptima asignación de los recursos.

Diseño de formatos a utilizar por la empresa d De acuerdo con el proceso de producción se deberá diseñar los formatos, tales como órdenes de producción, de compra, entradas y salidas de mercancías del almacén, etc.

Capítulo 3

61

capítulo 4

Organización y administración


D

ependiendo del bien que se produzca y/o del servicio que se preste será necesario deÀnir la estructura orgánica que más se ajuste al proyecto. Por tanto, teniendo en cuenta su proceso administrativo se deÀne con que personal y como van a atenderse las áreas de producción, administración, Ànanciera y de comercialización en el plan de negocio.

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En la ejecución del plan de negocio, la cual estriba en llevar a la práctica el proyecto, se propone en forma sencilla cómo debe ser su gerenciamiento y liderazgo para llevarlo a una feliz culminación.


La organización en los planes de negocios hace referencia a la deÀnición de su estructura orgánica, personal de planta, asignación de funciones básicas a cada cargo, establecimiento del límite de autoridad y responsabilidad, el proceso de reclutamiento, selección, inducción y capacitación, identiÀcación de canales de comunicación, motivación, etc. Desde el inicio de la formulación del plan de negocio, conviene deÀnir la estructura organizativa que más se ajuste al desarrollo de cada una de las etapas del mismo, incluyendo una estructura orgánica eÀciente, que permita lograr los objetivos propuestos, así como el ente empresarial que más se ajuste a los intereses de los inversionistas (sociedades de hecho, empresas comerciales o entidades sin ánimo de lucro). Cuando se trata de la implementación de plan de negocios nuevos en una empresa ya existente, es importante determinar la forma como va a interactuar el desarrollo de la nueva idea con los entes de la organización que se van a ver afectados por su ejecución. Antes de deÀnir la estructura organizacional que más se ajuste al plan de negocio, es importante realizar una identiÀcación plena de todas las actividades a realizar en la ejecución del plan de negocio, las cuales se agrupan por áreas, ya sea de producción, administrativa, Ànanciera y de comercialización. Igualmente es importante determinar los requerimientos del personal que va a realizar las funciones deÀnidas a cada área dentro de la empresa. Luego se procederá al diseño del organigrama, con sus adecuados manuales de métodos y procedimientos. El diseño de la estructura organizacional se hace teniendo en cuenta la forma de cómo va a operar el plan de negocio, desde el punto de vista de operativo y de su administración. A continuación se incluye un ejemplo de cómo podría ser una estructura para una empresa en funcionamiento, que cumpla con los dos propósitos antes mencionados:

GERENTE GENERAL

Gerente del plan de negocio

Resto de la organización Personal Finanzas Procedimientos administrativos Proyectos

Capítulo 4

65



Como se puede observar, de la gerencia general depende un responsable por la implementación del plan de negocio, y por otro lado, esta la estructura orgánica para el resto de personas involucradas en la operación de la empresa. También se puede integrar las actividades propias del nuevo plan de negocio a las actividades operativas de la empresa. Para tal Àn es importante deÀnir una persona que hará las veces de director del plan de negocio, el cual opera con un grupo de personas claves, cada una a cargo de las áreas de producción, Ànanzas, administración y comercial. La ventaja de esta forma de trabajo es la tendencia a permanecer después de la ejecución del plan de negocio, dado que solo habrá necesidad de realizar los ajustes que permitan garantizar la óptima operación del plan de negocio. A continuación se incluye un tipo de estructura que se podría implementar en la ejecución de un plan de negocio: GERENTE GENERAL

Gerente del plan de negocio

Personal

Administrativa

Producción

Comercial

La estructura orgánica orientada hacia la operación permite deÀnir las áreas, sus niveles jerárquicos, la distribución de las actividades resulta más sencilla y coherente, por cuanto ya se tiene niveles jerárquicos previamente establecidos. En la etapa de ejecución del plan de negocio, se llevan a cabo actividades que no se repiten (creación y constitución de la empresa, consecución de permisos y autorizaciones, etc), pero que en su momento se hace necesario disponer de un ente administrativo que se encargue de estos trámites. Si los resultados obtenidos en la empresa no son los esperados y se toma la decisión de liquidar el plan de negocio, es necesario deÀnir una estructura que permita realizar los trámites pertinentes de cierre de actividades, la liquidación de activos y la cancelación de los contratos de trabajo a que haya lugar. En seguida se incluyen las diferentes áreas que podría tener una empresa:

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Producción La ingeniería del plan de negocio busca identiÀcar un área de producción que optimice la utilización de sus recursos humanos y materiales, puestos al servicio de la empresa. Se pueden identiÀcar las siguientes fases de la producción:

PlaniÀcación d Es un proceso que antecede a la producción y consta de:

Ingeniería del producto Consiste en el diseño del producto o servicio a la medida de los usuarios.

Determinación de procesos técnicos Comprende todas las actividades necesarias para la elaboración de los productos.

PlaniÀcación de materiales y servicios Es la oportuna disposición de los equipos y maquinaria, herramientas, servicios y en general de los recursos técnicos y humanos.

Programación De órdenes de producción, estudios de tiempos y movimientos, identiÀcación de centros de costos y costos unitarios y la distribución de la planta y los equipos.

Compra materiales y servicios d Comprende la compra y manejo de materiales y suministros, y la contratación de servicios propios de la producción:

Compras Incluye la solicitud y estudio de cotizaciones, control de los elementos comprados, identiÀcación del kardex de proveedores, elaboración de listas de precios, entrega al almacén de los materiales comprados.

Almacenamiento Es el proceso de conservación y cuidado de los materiales y suministros comprados por la empresa.

Capítulo 4

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Control de calidad Todo producto tiene unas características relacionadas con su diseño y presentación que lo caracteriza y es conocido por el consumidor Ànal. El control de calidad consiste en entregar al consumidor Ànal lo que este está acostumbrado a recibir. Este control se puede ejercer a través de:

Pruebas subjetivas Observando o entrando en contacto directo con el bien en cuestión.

Pruebas objetivas Es la confrontación de los resultados obtenidos con las normas y reglamentos internos o los establecidos por las autoridades estatales.

Mantenimiento Proceso de prevención de fallas y conservación de máquinas, equipos, y herramientas para garantizar los programas de producción. El mantenimiento puede ser preventivo o correctivo.

Seguridad industrial Está encaminada a la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. El accidente de trabajo es un hecho que implica una lesión permanente o temporal. La enfermedad profesional es una discapacidad producida como consecuencia de una actividad laboral. La seguridad industrial se debe preocupar por estudiar métodos que permitan disminuir o eliminar los riesgos de accidentes de trabajo, diseñar equipos y procedimientos para la eliminación de desechos industriales, elaborar procedimientos para el manejo de materiales peligrosos o contaminantes, diseñar dispositivos de seguridad y exigir su utilización, organizar y divulgar planes de emergencia y dotación de servicios de enfermería o primeros auxilios, entre otros.

Financiera El objetivo principal es utilizar toda su capacidad operativa para atender oportunamente a los departamentos de producción, administración y comercial. Entre las actividades prioritarias a realizar se encuentran las siguientes:

Presupuestos Ànancieros d DeÀnición de políticas presupuestales, la cual incluya todas las unidades operativas de la empresa, que permitan la elaboración de las proyecciones del balance general, el estado de resultados y el Áujo de caja.

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Elaboración de estados Ànancieros d Se debe cumplir con las normas procedimentales contables y tributarias, que permitan el cumplimiento de los compromisos determinados por el gobierno nacional y que a su vez sirvan para adelantar el análisis administrativo y de diagnóstico Ànanciero.

Fijación de políticas d Se hace en torno al comportamiento de los activos y pasivos de la empresa, deÀniendo procedimientos con respecto a caja y bancos, estableciendo políticas de crédito, cartera y recaudos, de control de los inventarios, deÀnición de procedimientos de depreciación con Ànes contables y tributarios, y evaluar periódicamente su rentabilidad y conveniencia; y en lo relacionado con los activos diferidos, se deÀnirán las normas que rigen los procesos de amortización.

Manejo del crédito d Es la búsqueda permanente y óptima del apalancamiento Ànanciero, a través de políticas crediticias, que garantice el normal funcionamiento de la empresa. La obtención de recursos crediticios es atractiva si el costo del dinero es inferior a la rentabilidad de la empresa. Un exceso de endeudamiento, debe ser respaldado por mayores volúmenes de ventas, de lo contrario se podrá ver afectada su moralidad comercial y puede llevarlo al cierre crediticio y por consiguiente al bloqueo Ànanciero del plan de negocio.

Manejo de tesoreria d Hace referencia a la programación de los sobrantes y faltantes de recursos, para que en el momento que existan excedentes, invertirlos y generar ingresos adicionales y mejorar la rentabilidad de la empresa; en su defecto, cuando se necesiten recursos, poderlos solicitar y obtener oportunamente, evitando problemas de tesorería y el pago de tasas de interés muy elevadas, que afecten la rentabilidad del negocio.

Fuentes de Ànanciación d Una de las tareas propias de la tesorería es la identiÀcación de fuentes de Ànanciamiento. El origen de los recursos puede darse mediante el aporte de inversionistas, a través de la emisión de acciones o bonos, con la utilización de créditos de bancos y corporaciones, leasing (arrendamiento Ànanciero), factoring, etc.

Inversiones d Está encaminada a administrar y controlar su eÀciente manejo. Para su estudio se pueden clasiÀcar en: Inversiones Àjas: Terrenos, ediÀcaciones, vehículos, muebles y enseres.

Capítulo 4

69



Inversiones diferidas: Estudios económicos y técnicos, uso de patentes, costos de capacitación, costos de organización, montaje y puesta en marcha. Capital de trabajo: Efectivo, inventarios y cuentas por cobrar. En conclusión, la función Ànanciera incluye el manejo de los recursos necesarios dentro de la empresa que permita el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la empresa. Una buena gestión Ànanciera permite mostrar una ventajosa rentabilidad de la inversión realizada, unos indicadores de solvencia, de operación y de endeudamiento óptimos, que permita lograr el cumplimiento de uno de los objetivos económicos de la empresa, generar rentabilidad y aumentar el valor de la empresa.

Administración Se trata del conjunto de políticas, reglamentos, normas, procedimientos e instrumentos utilizados para el manejo de los empleados vinculados a la empresa.

Vinculación d Son los procedimientos utilizados para la identiÀcación, localización y reclutamiento de personal para el funcionamiento de la empresa. Se realiza a través de las siguientes actividades:

Reclutamiento Es el proceso de captación de potenciales empleados para los diferentes cargos. A esta función corresponde el determinar el perÀl del empleado para cada cargo y organizar archivos y veriÀcar la hoja de vida de los aspirantes.

Selección Es el proceso de escoger los aspirantes más aptos para cada cargo.

Contratación Es la vinculación formal a la empresa a través de un contrato de trabajo o nombramiento si se trata de empleado público.

Inducción y capacitación Es el proceso de dar a conocer al nuevo empleado la empresa, así como evaluar sus puntos fuertes y débiles para reforzar estos últimos a través de la capacitación.

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Registro d Consiste en mantener actualizada la información estadística de los empleados de la empresa sobre permisos, ausentismo, vacaciones, licencias, accidentalidad, aumentos salariales, promociones, traslados, prestaciones sociales, sanciones, liquidaciones de contratos.

Desarrollo d Busca el mejor desempeño del empleado en el cargo. Incluye la capacitación, el adiestramiento, la promoción y la valoración de méritos.

DeÀnición de cargos d Es la deÀnición de las tareas y de la remuneración de cada cargo.

Bienestar social d Se relaciona con el diseño y ejecución de programas y políticas para satisfacer las necesidades del empleado, en cuanto a salud, educación, recreación, vivienda, culturales para él y sus familiares.

Relaciones laborales d Son las relaciones entre los trabajadores y la empresa, enmarcadas dentro del contrato individual de trabajo, señaladas en el reglamento interno de trabajo y en el Codigo Sustantivo del Trabajo.

Procedimientos administrativos d Busca la coordinación entre las diferentes funciones de la empresa, con el Àn de garantizar el cumplimiento del objetivo social de la misma. El procedimiento administrativo se encuentra enmarcad dentro del siguiente proceso.

Planeación administrativa d Es la deÀnición de las metas a corto, mediano y largo plazo y el diseño de mecanismos de operación, que permita asignar los recursos humanos y materiales disponibles en la empresa.

Organización d Hace referencia a la deÀnición de las líneas de autoridad, responsabilidad y compromiso entre las diferentes jerarquías de la empresa.

Capítulo 4

71



Coordinación d Es el proceso que armoniza los intereses individuales del trabajador con las metas Àjadas por la empresa, con el Àn de alcanzar los objetivos propuestos.

Control d Es la comparación de lo ejecutado con lo planeado con el Àn de precisar las posibles desviaciones y ejercer las acciones correctivas adecuadas.

Comercial Es el conjunto de actividades que van desde la producción del bien o servicio hasta que este llega al usuario Ànal.

Investigación de mercado d Es la forma de obtener información sobre las actividades, deseos, necesidades de los consumidores; la naturaleza y presentación del producto; sobre las condiciones de los competidores, con el Àn de elaborar criterios para la toma de decisiones en torno a la comercialización del bien o servicio.

Producto d Es el conjunto de atributos que identiÀcan al producto, como su presentación, precio, tamaño, peso, color, etc.

Ventas d Es la operación de entrega de la propiedad del producto al consumidor Ànal a cambio de un precio. En su estudio se deÀne las modalidades de venta, si es a crédito y/o de contado, así como los canales de distribución más idóneo para el producto o servicio.

Publicidad d Hacer referencia a los medios publicitarios y de promoción que se vale la empresa para dar a conocer su producto y así poderlo vender. Lo anterior incluye las relaciones públicas necesarias en la correcta ejecución de esta actividad.

La gerencia en el plan de negocios Un plan de negocio involucra una serie de tareas con un principio y un Ànal delimitados por el tiempo, los cuales demandan una serie de recursos y producen unos resultados

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esperados, enmarcados dentro de un presupuesto que limita la cantidad de personal, suministros y dinero que pueden utilizarse para terminar el plan de negocio. Los planes de negocios tienen cinco características importantes que los hacen diferentes de la mayor parte del trabajo ordinario: a. b. c. d. e.

Un plan de negocio tiene un principio y un Àn deÀnidos. Los planes de negocios usan recursos (personas, tiempo, dinero) que se han asignado en forma especíÀca al plan de negocio. Los resultados Ànales tienen metas especíÀcas de calidad y desempeño. Los planes de negocios siguen un enfoque planeado, organizado, para cumplir con sus objetivos. Un plan de negocio incluye un equipo de personas para que pueda realizarse.

La gerencia de plan de negocios es el proceso de combinar métodos, técnicas y personas para ejecutar un plan de negocio, dentro de un tiempo establecido, presupuesto muy limitado y una excelente calidad esperada. El trabajo es operado y controlado por el personal que lo realiza, no por ejecutivos que están unos niveles más arriba dentro de la estructura piramidal de la empresa. El personal asume la responsabilidad de cumplir con los objetivos establecidos dentro del plan de negocio, al mismo tiempo que contribuye a los objetivos superiores de la organización. El proceso de gerencia de plan de negocio proporciona la estructura, organización, dirección y control necesarios para llevar a la práctica en forma exitosa, el ideal propuesto. Todos los planes de negocios tienen etapas predecibles que comienzan con el estudio de una idea y terminan con la entrega de un plan de negocio concluido que satisface sus metas de calidad o desempeño. Todo plan de negocio tiene las siguientes fases, deÀnida por el Project Management Body of Knowledge (PMBOK, Conjunto de conceptos de la gerencia de plan de negocios) del Project Management Institute (PMI):

Inicio d Hace referencia al establecimiento de las metas del plan de negocio. En esta fase, se agrupan personas claves para formar el equipo central del plan de negocio y comenzar el proceso de planeación.

Planeación d Se reÀere a la deÀnición de los recursos que se requieren para la puesta en marcha del plan de negocio, elaborando un calendario y desarrollando un presupuesto para el mismo.

Capítulo 4

73



Ejecución d Es la coordinación y orientación a los integrantes del equipo del plan de negocio para que el trabajo se realice como se dispuso en el plan del plan de negocio aprobado.

Control d Tiene que ver con la vigilancia del plan de negocio. Esto signiÀca medir el avance hacia los objetivos y emprender acciones para asegurar que las desviaciones del plan no afecten en forma negativa a los resultados Ànales del plan de negocio. Durante esta fase, el gerente del plan de negocio debe buscar entre alternativas para la solución de problemas.

Conclusión d Es la fase Ànal del plan de negocio. SigniÀca que hay que mantener a la gente participando en la conclusión del plan de negocio, aún cuando estos puedan estarse moviendo hacia nuevas iniciativas.

Liderazgo de la gerencia en el plan de negocios Hay que diferenciar entre liderazgo y administración. Administrar es producir los resultados esperados por los interesados, mientras que el liderazgo involucra el establecimiento de una misión, unos objetivos y estrategias para producir los cambios necesarios y ordenar y motivar a las personas para alcanzar esa visión y lograr el cambio que se busca. En un plan de negocio, se espera que el administrador del plan de negocio sea también el líder del plan de negocio. El liderazgo debe ser demostrado a todos los niveles del plan de negocio.

Áreas de conocimiento de la gerencia de plan de negocios La Gerencia de plan de negocios busca la adecuada administración en:

La uniÀcación de actividades del plan de negocio d Hace referencia a la coordinación de todos los procesos que se van a realizar en el plan de negocio.

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El alcance del plan de negocio d Incluye los procesos requeridos para asegurar que el plan de negocio incluya todo el trabajo requerido para acabar el plan de negocio de manera exitosa.

El tiempo del plan de negocio d Es la inclusión de los procesos necesarios que permita asegurar que el plan de negocio termine a tiempo.

Los costos del plan de negocio d Son todos los procesos requeridos para asegurar que el plan de negocio se realice dentro del presupuesto estimado.

La calidad del plan de negocio d Hace referencia a todas las actividades necesarias para asegurar que el plan de negocio va a satisfacer las necesidades para las cuales fue diseñado.

Los recursos humanos del plan de negocio d Es todo aquello que permita optimización en el manejo de la mano de obra utilizada en el plan de negocio.

Las comunicaciones del plan de negocio d Busca que la información en el plan de negocio sea manejada en forma apropiada y a tiempo.

El riesgo del plan de negocio d Incluye los procesos que se ocupan de identiÀcar, analizar, y responder al riesgo del plan de negocio.

El aprovisionamiento en el plan de negocios d Es la adquisición de bienes y servicios al plan de negocio.

Capítulo 4

75

capítulo 5

Aspectos financieros del proyecto


B

usca Àjar los conceptos necesarios para la realización del presupuesto de inversión identiÀcando los principales rubros que componen el activo, pasivo y patrimonio, en el caso del balance general; los ingresos operacionales y no operacionales, los costos de producción, de ventas y gastos operativos, en el caso

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del estado de resultados; y las entradas y salidas de dinero, en el caso del Áujo de caja. Teniendo claro los conceptos antes mencionados, facilitará la elaboración de los pronósticos que permitan la elaboración de los estados Ànancieros antes descritos, las necesidades de crédito, y la cuantiÀcación aproximada de inversión a realizar.

Aspectos Ànancieros del proyecto

En el estudio Ànanciero de un plan de negocio, intervienen una serie de variables que al ser evaluadas, permite escoger la mejor alternativa. Entre las variables a considerar se encuentran el análisis detallado de las inversiones necesarias para ponerlo en funcionamiento, los ingresos que se esperan generar y los costos de producción y gastos de operación y Ànanciamiento, entre otros. Los presupuestos de inversión, ventas, producción y de Ànanciamiento, se pueden elaborar aplicando metodologías de precios constantes, para luego llevarlos a su expresión más cercana de precios corrientes. Componentes como la inÁación y devaluación, se tienen en cuenta en las proyecciones Ànancieras, por cuanto estas afectan la rentabilidad Ànanciera, al incidir en las inversiones Àjas y en la cuantiÀcación de las necesidades de capital de trabajo.

Presupuestos de inversiones De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio del mercado y de los estudios técnicos y administrativos del plan de negocio, se procederá a determinar las necesidades de inversión en activos Àjos, capital de trabajo e inversiones diferidas. Generalmente las inversiones en los proyectos se realizan en la etapa de instalación; algunas se ejecutan durante la operación del mismo, para reemplazar equipos obsoletos o desgastados o para aumentar la producción. A continuación se incluyen las inversiones a tener en cuenta en la elaboración del plan de negocios:

Inversiones Àjas d De acuerdo con las especiÀcaciones obtenidas en el estudio técnico, se deben determinar los montos de inversión y el cronograma de realización de compra de maquinaria y equipos, las instalaciones donde va a funcionar el proyecto, los muebles y enseres, los vehículos, las licencias, franquicias, derechos de explotación del subsuelo, adecuación de los locales, los registros de marcas y patentes, la constitución de la sociedad, etc. Esta información se recogerá en formatos diseñados para tal Àn, pudiéndose clasiÀcar en inversiones no depreciables, depreciables, agotables, diferibles y gastos preoperativos, identiÀcando sus valores y los momentos en que se deben hacer. Para su elaboración es muy útil la utilización de herramientas de planeamiento y control gerencial como las Barras de Gantt, si las actividades a realizar son sencillas o el PERT – CPM si estas son más complejas. Es de anotar que, con excepción de los terrenos, los demás activos Àjos, incluyendo los agotables, como minas, bosques, sufren deterioro u obsolescencia por su uso o explotación, la cual es reconocida a través de la aplicación de la depreciación, siendo estimada periódicamente, ya sea en forma mensual o anual, mediante un registro contable.

Capítulo 5

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La depreciación puede afectar positivamente la rentabilidad del plan de negocio, por cuanto no constituye salida de fondos, apoyando la generación interna de recursos y disminuye la carga tributaria por cuanto es reconocida como un gasto.

Inversiones diferidas d Hace referencia a los desembolsos que realiza una empresa para la puesta en marcha del plan de negocio, tales como: estudios técnicos, económicos y jurídicos, gastos de creación, montaje, ensayos y puesta en marcha, pago por uso de marcas y patentes y gastos para la capacitación y entrenamiento del personal. Las normas tributarias permiten amortizar los activos diferidos en los primeros cinco años del proyecto, de manera que aparecen como un costo que no constituya erogación y por tanto se asimilan a las depreciaciones. Las principales inversiones diferidas son: a. b. c. d. e. f. g.

h.

Estudios técnicos: estudios de suelos e ingeniería, selección de procesos, asesorías tributarias, etc. Estudios jurídicos. Estudios económicos y Ànancieros: prefactibilidad y factibilidad. Gastos de organización: ocasionados por la implantación de una estructura administrativa tanto para el período de instalación como para el de operación. Gastos de montaje. Instalación, pruebas y puesta en marcha. Uso de patentes y licencias: Si por el uso de patentes, marcas y registros se paga al principio una suma global, este valor constituye una inversión diferida que se amortiza en forma de costo, sin que constituya erogación, en los primeros cinco años. Capacitación.

Capital de trabajo d Corresponde al conjunto de recursos necesarios para la operación normal de una empresa en un tiempo determinado. Se deÀne como la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes. Para efectos de evaluación de necesidades de capital de trabajo en el sistema Ànanciero sufre una variación, pues como componentes del activo corriente, generalmente se toman en cuenta las cuentas por cobrar más los inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados; y como pasivo corriente, las cuentas por pagar a los proveedores, aunque algunos incluyen las obligaciones Ànancieras. El monto del capital de trabajo depende de los recursos necesarios para atender gastos administrativos de corto plazo (salarios, arriendos, servicios), de la duración del proceso técnico de transformación, del valor de inventarios, de la política de crédito sobre las ventas y del período de pago sobre las compras.

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Si el capital de trabajo se subestima, puede disminuir la cantidad de artículos producidos, trayendo grandes consecuencias, como la disminución del volumen de ventas, pérdida de la participación en el mercado y disminución de la rentabilidad de la empresa. A continuación se hace una serie de observaciones para una mejor optimización del capital de trabajo:

Inventario de materias primas Se debe tener presente el comportamiento de las materias primas. Si estas se encuentran cerca de la fábrica, si su oferta es abundante y el transporte es eÀciente y conÀable, se pueden mantener inventarios bajos. Cuando se trata de insumos importados, es común que el inventario de materias primas sea de un tiempo más amplio, aplicando el concepto de costo de reposición, que es el tiempo que se necesita para disponer nuevamente de estos inventarios. Con el siguiente ejemplo se explica su forma de cálculo, en donde se espera una rotación de materias primas de 30 días y unas necesidades de $600.000.000 anuales:

Inv. Mat. Primas =

Inv. Mat. Primas =

Inv. Mat. Primas =

Inventario de materias primas Materia prima utilizada Inventario de materias primas 600.000.000 30 360

* 360 = 30 días

* 360 = 30 días

* 600.000.000 = $50.000.000

Inventarios de productos en proceso Para estimar su cuantía es necesario conocer cual es el ciclo de producción y los costos de fabricación. Si el ciclo de producción es de 30 días y los costos de producción anual es de $1.200.000.000: Rotación de Inventario de Productos en Proceso = (Rot. Inv. Pp) (Rot. Inv. Pp) =

Inventario de productos en proceso Costo de Producción

Inventario de productos en proceso

* 360 = 30 días

* 360 = 30 días

1.200.000.000 (Rot. Inv. Pp) =

30 360

* 1.200.000.000 = $100.000.000

Capítulo 5

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Inventario de productos terminados Es importante de disponer niveles mínimos de estos inventarios, por cuanto sus costos de almacenamiento, manipulación y lucro cesante pueden llegar a ser muy signiÀcativos, lo cual implica la congelación de recursos y puede afectan los costos de oportunidad del dinero y la rentabilidad del plan de negocio. Con el siguiente ejemplo se explica su forma de cálculo, en donde se espera una rotación de productos terminados de 15 días y un costo de venta de $900.000.000 anuales: Rotación de Inventario de Productos Terminados = (Rot. Inv. Pt) (Rot. Inv. Pt) =

(Rot. Inv. Pp) =

Inventario de productos terminados Costo de Ventas

Inventario de productos terminados 900.000.000 15 360

* 360 = 15 días

* 360 = 15 días

* 900.000.000 = $37.500.000

Cuentas por cobrar (cartera) Su magnitud puede calcular teniendo en cuenta la aplicación de una política de compra de materias primas a crédito, buscando que el indicador que mide estas compras, conocido como el período de pago a los proveedores sea superior a la rotación de cartera. La forma de cálculo de la rotación de cartera es:

Rotación de cartera =

Cuentas por cobrar Netas Ventas Netas

* 360 = 60 días

A continuación se incluye un ejemplo para calcular la rotación de cartera: se espera una rotación de 60 días y un volumen de ventas Netas de $1.800.000.000.

(Rot. Inv. Pp) =

60 360

* 1.800.000.000 = $300.000.000

Cuentas por pagar a proveedores Este rubro disminuye las necesidades de capital de trabajo, por cuanto como se expresó en el cálculo de la rotación de cartera, así como se vende de contado, una estrategia Ànanciera es comprar a crédito con un período de pago superior al de rotación de cartera.

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Período de Pago =

Cuentas por pagar a proveedores Compras Netas

* 360 = 60 días

A continuación se incluye un ejemplo para calcular la rotación de cartera: se espera una rotación de 90 días y un volumen de compras Netas de $1.600.000.000.

(Rot. Inv. Pp) =

90 360

* 1.600.000.000 = $400.000.000

Costos de producción En la estructura de los costos de producción se debe tener en cuenta los costos de fabricación que son asociados en forma directa la producción del bien o servicio, los gastos operativos, tanto de administración como los de ventas y los gastos Ànancieros ocasionados por los créditos recibidos.

Costos de fabricación d Los costos fabricación lo constituyen la materia prima consumida y la mano de obra directa, con sus respectivas prestaciones sociales y aportes paraÀscales, estimados para el año 2005 en el 53.08% del valor de los sueldos básicos mensuales.

Gastos indirectos de fabricación d Son los correspondientes a materiales indirectos y mano de obra indirecta con sus prestaciones. Se consideran como materiales indirectos los combustibles y lubricantes, papelería y equipos de seguridad industrial. Como mano de obra indirecta el gerente técnico o de producción, jefes de departamento, personal de laboratorio, personal de servicios generales.

Otros conceptos que se incluyen como gastos indirectos d Dentro de este concepto se incluye la depreciación de ediÀcaciones, equipos, muebles y vehículos ligados directamente al proceso de producción; la causación de los servicios públicos, de agua, luz, teléfono y gas; el mantenimiento y reparación de las instalaciones, equipos, muebles, vehículos, incluye repuestos; los seguros correspondientes a la fábrica, como pólizas de protección de instalaciones y equipos contra incendio, hurto, pérdida total, terremoto; los impuestos de industria y comercio y el predial; y las inversiones diferidas realizadas durante el período de instalación que ya han sido canceladas, sin embargo, las normas tributarias permiten que durante los primeros cinco años se reconozca un costo por este concepto, hasta su total amortización, aunque no constituye erogación.

Capítulo 5

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La depreciación es el reconocimiento de un gasto que presentan los activos Àjos por su uso y que son necesarios para producir los ingresos de la empresa. Del análisis previo de la depreciación se desprende que un método de depreciación acelerado permite disponer más rápidamente de un capital para alimentar las Ànanzas internas de la empresa, además de que diÀere el pago de impuestos a los últimos años de la vida útil del equipo. En Colombia, de acuerdo con las normas tributarias, los activos Àjos normalmente se deprecian utilizando el método de línea recta sin valor de salvamento, así: Tipo de activo

Tiempo (Años)

% Anual

EdiÀcaciones y obras civiles

20

5

Equipos, muebles y enseres

10

10

5

20

Vehículos

Gastos administrativos Todos los relacionados con el área administrativa como sueldos y prestaciones, depreciaciones sobre activos Àjos, amortización de diferidos, seguros; impuestos de catastro y otros como papelería y útiles de oÀcina, comunicaciones, transportes, viáticos, investigación y desarrollo, etc.

Gastos de ventas Son los relacionados con el área de ventas, como sueldos y prestaciones, comisiones de ventas, gastos de publicidad, asistencia técnica a clientes, gastos de distribución, Áetes, empaques, bodegaje, operación de los puntos de venta, etc.

Ingresos Las fuentes de ingresos pueden ser de carácter operacional y no operacional. Dentro de los operacionales se encuentran las ventas de productos o la prestación de servicios; los no operacionales pueden considerarse los rendimientos que pueden producir los activos por la colocación de excedentes de efectivo. Los ingresos operacionales son muy importantes en la construcción del Áujo de fondos y en la rentabilidad del plan de negocio. Una inadecuada proyección de ingresos, puede generar desfases en el Áujo de fondos netos, situación que puede llevar al fracaso de un proyecto. Una buena proyección de estos, se puede lograr si se hace con detalle el estudio del mercado, en lo que respecta a la proyección de la demanda y a una buena estructura y comportamiento de una política de precios.

84


Fuentes de Ànanciación Antes de evaluar una inversión, hay que establecer si los requerimientos de recursos de dinero son superiores a la los resultados esperados. Si esto llegare a suceder, habría que replantear el tamaño del plan de negocio, redeÀnir el segmento del mercado, estructurar la política de precios, en Àn realizar los ajustes necesarios para que el plan de negocio genere los recursos que este demande. Si esto no es posible, se puede llegar a tomar la decisión de abandonar la elaboración del proyecto. Las fuentes de Ànanciamiento pueden ser de tipo interno o externo. Las internas corresponden a la generación interna de recursos y las externas, corresponden a la consecución de préstamos en el sector Ànanciero.

Fuentes internas d Utilidades por distribuir Son las utilidades generadas por la empresa y que corresponden a períodos anteriores pero que no se han distribuido. Son muy importantes contar con ellas para cubrir necesidades de capital de trabajo.

La depreciación Este concepto queda registrado en los estados Ànancieros como un valor que disminuye el monto de los activos Àjos, sin embargo, su contabilización es llevado como un gasto, disminuyendo las utilidades del período en que se causan.

Venta de activos Àjos, cartera o disminución de inventarios Estas operaciones generalmente se realizan cuando la empresa se encuentra en la imperiosa necesidad de hacerlo, de otra forma, no es aconsejable realizarlas, por cuanto se disminuyen los valores en los activos de la empresa.

Fuentes externas d Se pueden conseguir recursos externos mediante crédito o con la participación de terceros en el capital de la empresa. Una fuente de capitalización empresarial es la colocación de acciones o bonos en el mercado de capitales, los cuales permiten solucionar problemas de liquidez o capitalizar la empresa, cuando los bonos se convierten en acciones. El sistema crediticio colombiano ofrece una gran variedad de créditos a corto, mediano y largo plazo, generalmente con recursos otorgados en parte por la banca de segundo piso.

Capítulo 5

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Financiación a corto plazo d Esta se logra conseguir en el sector Ànanciero. Las modalidades más frecuentes son las siguientes:

Sobregiro bancario Es la forma más inmediatista de poder solucionar problemas de liquidez. Su utilización frecuente, por ser el producto más oneroso que tiene el sistema bancario, puede llevar en un momento dado a hacer inviable el plan de negocio.

Cartera ordinaria Son créditos de libre asignación y generalmente amortizables en períodos muy cortos.

Cartas de crédito Es el instrumento apropiado para facilitar la negociación entre un comprador y un vendedor que no se conocen o que no se tienen suÀciente conÀanza comercial. Las negociaciones utilizando esta clase de título valor puede tener dos connotaciones: una cuando se expide la carta de crédito con Ànanciación o cuando se emite para respaldar una negociación, pero no se está en presencia de un crédito. Cuando el banco del comprador emite la carta de crédito, se causa una comisión de apertura. El vendedor despacha la mercancía y entrega los documentos de embarque a su banco (conocimiento de embarque), el banco del vendedor cancela el valor de la venta a este último y causa un crédito a cargo del banco del comprador; en este instante se le conoce como el de la utilización de la carta de crédito. Si la carta de crédito es con Ànanciación, en ese momento se genera un crédito del banco al comprador.

Aceptaciones bancarias Este instrumento de Ànanciación corresponde a una letra de cambio girada por el comprador de una mercancía a favor del vendedor de la misma. Tiene como característica especial que, en el momento de la negociación, el comprador, que es el girador de la letra, ha aceptado la exigencia del vendedor de que el banco del primero avale la responsabilidad del crédito, por eso se le denomina aceptación bancaria. El beneÀciario del título, que es el vendedor, puede conservarlo hasta su vencimiento o negociarlo en la Bolsa de Valores.

Microcréditos Es una forma de encontrar Ànanciación a muy corto plazo, por cuanto su utilización resulta muy onerosa, incluso más que la misma consecución del sobregiro bancario, que es el producto más costoso que ofrece el sistema bancario.

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Financiación a mediano y largo plazo d Son los créditos que más pueden servir a una empresa, por cuanto su amortización tiene un plazo más amplio, facilitando la obtención de los recursos Ànancieros que permitan atender oportunamente el pago de la deuda adquirida. Entre las principales modalidades ofrecidas por el mercado Ànanciero se encuentran las siguientes:

Créditos de fomento Su propósito es el de estimular el crecimiento de determinados sectores de la economía. Los recursos son asignados por la banca de segundo piso a los intermediarios Ànancieros, ofreciendo condiciones de crédito muy ventajosas. Generalmente se Ànancia la compra de activos Àjos, gastos preoperativos y necesidades de capital de trabajo. Dentro de las condiciones bajo los cuales se otorgan estos créditos, vale la pena destacar la existencia de períodos de gracia, período en el que se reconocen y pagan intereses pero no se abona a la deuda, plazos muy amplios, que pueden ir hasta los cinco, diez o más años, según la línea de crédito que se escoja.

Leasing Es una operación de crédito indirecta. Su expresión signiÀca arrendamiento con opción de compra, donde la compañía leasing le entrega al deudor el activo Àjo que necesita y este a su vez tiene la posibilidad de tomarlo en arrendamiento, cancelando un valor mensual durante un período determinado de tiempo y al Ànal de la última cuota, tiene la posibilidad de cancelar la cuota respectiva más un valor estimado, que generalmente puede llegar al 10% del valor del activo entregado en leasing. Si el deudor no cancela este valor, se entenderá que no quiere utilizar la opción de compra y el activo será devuelto a la compañía leasing, quien seguirá siendo la dueña absoluta de ese bien.

Factoring Es la forma de descontar cartera en las instituciones Ànancieras. Consiste en garantizar un cupo de crédito asignado por un intermediario Ànanciero mediante el endoso de cartera de clientes previamente seleccionados por esta institución crediticia. En la medida que los clientes vayan cancelando sus facturas y se produzca el abono al intermediario Ànanciero, este las devolverá para que sean entregadas al cliente, debidamente canceladas. El deudor a su vez las va reemplazando por otras para completar las garantías del cupo de crédito que ha recibido.

Fideicomiso Es un negocio en el que una persona, natural o jurídica, denominada Àduciante transÀere uno o más bienes especíÀcos a otra persona conocida como Àduciario, quien se obliga a cumplir con el mandato del Àduciante, en provecho de este o de un tercero quien se conoce como beneÀciario.

Capítulo 5

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En la Àducia intervienen tres personas: el Àduciante, que es quien transÀere los bienes para constituir un Àdeicomiso y es quien señala cual es el objeto o Ànalidad del Àdeicomiso; la Àduciaria, que es quien recibe los bienes y garantiza el cumplimiento de las obligaciones suscritas con el Àduciante a través del contrato de Àducia; el beneÀciario, que es la persona en cuyo favor se constituye el negocio Àduciario, que generalmente es el mismo Àduciante. Los bienes entregados en Àdeicomiso se llaman patrimonio autónomo, es decir, que estos no pueden ser embargados por personas extrañas al mismo. La transferencia de los bienes a un Àdeicomiso no implica la venta de estos.

Estudio Ànanciero del proyecto Uno de los aspectos más importantes en la Evaluación de Proyectos es la proyección de las situaciones Ànancieras que espera se den en la formulación del mismo, las cuales se verán reÁejadas en los estados Ànancieros de los períodos previstos. Para efectuar la evaluación del proyecto, se debe partir del pronóstico Ànanciero, que es la estimación de supuestos que se prevén van a quedar incluidos en el plan de negocio. Los supuestos hacen referencia a políticas y decisiones de la empresa, las estadísticas, los movimientos de fondos y los indicadores Ànancieros se combinan y organizan en una proyección para el período deseado. La proyección Ànanciera sirve como elemento de control, al comparar los resultados reales de una empresa contra lo que se tenía proyectado. Las desviaciones signiÀcativas que se detecten, pueden indicar que los programas no se están desarrollando como debiera o que el plan de negocio no era realista y por lo tanto se tendrá que ajustar y volver a proponer.

Bases para las proyecciones Ànancieras d Para realizar el plan de negocio se debe contar con una herramienta de ayuda básica, que son las Proyecciones Financieras, la cual incluye las políticas adoptadas en el manejo de los rubros proyectados y la justiÀcación del valor asignado a todos y cada uno de los renglones del estado Ànanciero. Las bases para las Proyecciones Financieras deben formar parte del contexto de las proyecciones, y para su evaluación se debe contar con información que soporte cada una de las cifras. En la preparación de los estados Ànancieros se deÀnirán las bases que sirven de soporte a las cuentas que se proyectan en el estado de resultados, Áujo de caja y balance general, estableciendo estima¬ciones para cada una de las cifras que compone el estado de resultados, reÁejando simultáneamente la incidencia en el Áujo de caja y en el balance general.

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Componentes de las proyecciones Ànancieras d En la elaboración de una proyección se requiere como mínimo:

Estados Ànancieros de iniciación Cuando el plan de negocio da origen a una organización empresarial, se debe disponer de la información suÀciente que permita elaborar el balance de iniciación. Si el proyecto corresponde a una empresa en marcha, se incluirá como balance de iniciación, el correspondiente al último período contable, antes de iniciar el nuevo plan de negocio. En el caso de una nueva empresa, se debe disponer de los datos suÀcientes para elaborar un balance de iniciación. Dichos balances, por lo general, se presentan como sigue, cuando los aportes iniciales de capital se hacen en efectivo en cuantía de $30.000.000: ACTIVO Caja

PASIVO Y PATRIMONIO $30.000.000

Capital

$30.000.000

Sin embargo, los socios de una compañía podrían hacer aportes en bienes diferentes al efectivo, caso en el cual el balance de iniciación podría ser, por ejemplo el siguiente: ACTIVO

PASIVO Y PATRIMONIO

Caja

$ 2.000.000

Inventarios

$10.000000

Terrenos y EdiÀcaciones

$18.000.000

TOTAL

$30.000.000

Capital

$30.000.000

Capital $30.000.000 TOTAL

$30.000.000

El balance de iniciación deÀnitivo, sirve de base para integrar a las proyecciones Ànancieras, las operaciones que se espera realice el proyecto y debe corresponder al día anterior a la iniciación de operaciones de la empresa. Por ejemplo, si se deÀne que el plan de negocio va a iniciar operaciones el día Enero 1º de 2006, se debe preparar el balance general a Diciembre 31 de 2005, como el que aparece a continuación:

Capítulo 5

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BALANCE DE INICIACION A Diciembre 31 de 2005 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Disponible Cargos Diferidos - Gastos preoperativos TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Vehículos TOTAL ACTIVOS FIJOS TOTAL ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE: Obligaciones Ànancieras - Porción Corriente TOTAL PASIVO CORRIENTE

8.000.000 1.000.000 9.000.000 30.000.000 6.000.000 15.000.000 51.000.000 60.000.000

3.527.902 3.527.902

PASIVO DE LARGO PLAZO: Obligaciones Financieras - Porción de Largo Plazo TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS

26.472.098 26.472.098 30.000.000

PATRIMONIO Aportes Sociales TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

30.000.000 30.000.000 60.000.000

Revisión de la información básica El primer paso a seguir en las proyecciones Ànancieras, es cerciorarse que dispone de la información necesaria y adecuada para poderlo iniciar. Esta no debe ser inferior a cinco (5) períodos futuros, porque, generalmente cumple dos objetivos: la de evaluar el proyecto, y un tiempo razonable es de 5 años; y la segunda, hace referencia a que la información preparada sirve de base para sustentar cualquier solicitud de crédito, adaptándola a los requisitos solicitados por los intermediarios Ànancieros. Cuando las proyecciones Ànancieras corresponden a una empresa en marcha, se debe tener la certeza que los estados Ànancieros estén adecuadamente clasiÀcados, bien discriminados y a su vez, sirvan de base para incluir las futuras proyecciones. En el caso de una empresa que comienza, esta etapa se reduce sólo a la revisión de las cifras del balance inicial.

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Formulación de las bases para las proyecciones La proyección de los ingresos operacionales por ventas de productos o por prestación de servicios son la base primordial de las proyecciones; si estas son consistentes, el complemento de las proyecciones tendrá una base sólida y adecuada. Una vez realizada la investigación del mercado, se establece las cantidades a vender por producto, los precios y sus posibles variaciones a través del tiempo, procediéndose a elaborar las ventas presupuestadas para los diferentes períodos proyectados, las cuales se deben acomodar al tamaño de cada proyecto. Al realizar la estimación de las ventas, es necesario prever las devoluciones y rebajas que pueden presentarse, de acuerdo con las políticas de la empresa, estimándose generalmente como un porcentaje del monto total de las ventas. Si se va a vender a crédito se debe precisar los plazos de pago; para su cálculo se deÀne la rotación de su cartera en días y sobre esta base se procede a calcular los saldos de cuentas por cobrar a clientes. Como las cuentas por cobrar a clientes no se recaudan completamente, puede no recolectarse una parte de estas, lo que hace necesario provisionar un porcentaje castigo de cartera, el cual se aplica a los saldos de cuentas por cobrar en cada período y se registrará como provisión de cartera. La resultante entre las cuentas por cobrar menos la provisión de cartera será las cuentas por cobrar netas, cuyo valor se espera recaudar en el siguiente período.

Proyección de estados Ànancieros Como ya se ha expresado anteriormente los estados Ànancieros a proyectar en el estudio Ànanciero es el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Caja. A continuación se presenta en forma sencilla la forma de realizar las respectivas proyecciones.

Balance proyectado d Para efectos de iniciar las proyecciones se debe tomar como punto de partida el último Balance de la empresa o en su defecto, cuando sea un plan de negocio nuevo, el Balance de Iniciación de la empresa, analizando que rubros de los existentes u otros nuevos lo pueden afectar. Las cuentas del Balance que normalmente se afectan son entre otras, las siguientes:

Disponible Para establecer su valor Ànal, es necesario realizar el Áujo de caja integral, es decir, la inclusión del concepto de Áujo de caja operativo, Ànanciero y de inversión. Por tratarse de un estado Ànanciero, más adelante se explicará detalladamente su forma de elaboración.

Capítulo 5

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Inversiones temporales La venta de inversiones temporales constituye un ingreso para el Áujo de caja. La compra de las mismas es un egreso, afectándose de una u otra forma la cuenta del activo corriente “Inversiones Temporales” si estas son realizadas con el propósito de recuperarlas a un plazo menor de un año, o en otros activos si su temporalidad es superior a un año. El rendimiento que genera, se registra como otros ingresos en el estado de resultados y se lleva como ingreso de efectivo al Áujo de caja. Cuando se recupera la inversión, se contabiliza como in ingreso al Áujo de caja y se disminuye el saldo en la inversión temporal.

Inventarios De acuerdo con la actividad a la que se va a dedicar la futura empresa, se determina la necesidad de calcular stok de inventarios. Si es de tipo industrial, en donde existe un proceso de producción, podrá tener inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados; si se trata de una empresa comercial, acá solo se manejará inventarios de productos terminados; en las empresas de servicios, los inventarios harán referencia a materiales y suministros, que en todo caso no deben ser muy representativos y cuyo manejo se llevan directamente como un gasto operacional. Una vez calculado el inventario materias primas, se registra en el estado de resultados para calcular el valor de la materia prima utilizada en el proceso productivo; igualmente, cuando se estiman los inventarios de productos en proceso y productos terminados, los primeros afectan el costo de producción y los últimos al costo de ventas. En todo caso los tres inventarios se registrarán simultáneamente en el activo corriente del balance proyectado.

Cartera Su comportamiento ya ha sido explicado en este capítulo. Bajo este criterio se manejan los conceptos de cuentas por cobrar a clientes, empleados, deudores varios y anticipos que realice la empresa por cualquier concepto. Su estimación se realiza mediante la aplicación del concepto de rotación de cartera. Cuando se crea, se incluye como un activo corriente en el balance. En el momento de realizar la provisión de cartera, disminuye el valor producto de la provisión, la cual produce el saldo de cuentas por cobrar netas. El recaudo corresponde al saldo de las cuentas por cobrar, registrándose como un ingreso al Áujo de caja y una disminución al saldo de las cuentas por cobrar netas

Provision de cartera Ante la imposibilidad de recaudar el valor total de la cartera, especialmente la relacionada con los clientes, se hace necesario estimar un porcentaje, que se debe provisionar, que en el contexto del ejercicio propuesto, será llevado como un gasto de administración. El valor calculado disminuye el saldo de las cuentas por cobrar, dando como resultado las cuentas por cobrar netas.

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Anticipos de impuestos El Artículo 807 del Estatuto tributario establece que “....en el caso de contribuyentes que declaran por primera vez, el porcentaje de anticipo de que trata este artículo será del veinticinco por ciento (25%) para el primer año, cincuenta por ciento (50%) para el segundo año y setenta y cinco por ciento (75%) para los años siguientes. “En las respectivas liquidaciones privadas del impuesto sobre la renta y complementarios los contribuyentes agregarán al total liquidado el valor del anticipo. Del resultado anterior deducirán el valor del anticipo consignado de acuerdo con la liquidación del año o período gravable inmediatamente anterior.... La diferencia se cancelará en la proporción y dentro de los términos señalados para el pago de la liquidación privada”. De lo anterior se concluye que se debe causar y pagar anticipos en el segundo año de funcionamiento, del 25% del valor del impuesto de renta y complementarios del primer año de funcionamiento; para el tercer año se causará y pagará el 50% del valor del impuesto correspondiente al segundo año; para el cuarto año en adelante, se causará y pagará el valor correspondiente al 75% del impuesto del año inmediatamente anterior. El anticipo del impuesto a la renta cuando se paga, produce una disminución del Áujo de caja, al contabilizarse como un egreso. Su contrapartida es una cuenta en el activo corriente del balance, “Anticipo de impuesto de rentas y complementarios”.

Activos Àjos Toda inversión Àja, trátese de un plan de negocio nuevo o una empresa existente, se debe incluir en el activo Àjo, en el rubro a que corresponda, terrenos, ediÀcaciones, maquinaria y equipo, muebles, enseres y equipos de oÀcina, vehículos, etc.

Depreciacion acumulada Para cada período proyectado se debe calcular la depreciación de los activos considerados como depreciables (ediÀcaciones, maquinaria y equipo, activos agotables, muebles, enseres y equipos de oÀcina y vehículos), llevándose como un gasto al estado de resultados lo que corresponda al período que se causa. Su contrapartida será la depreciación acumulada, cuenta de naturaleza crédito en el activo Àjo, la cual disminuye el valor del respectivo activo.

Obligaciones Ànancieras En este rubro se incluyen los préstamos recibidos del sector Ànanciero, clasiÀcándolos de acuerdo con el vencimiento de los pagos, la parte que corresponda a corto y la de largo plazo. La de corto plazo se incluirá en el pasivo corriente y la de largo plazo, en el pasivo de largo plazo.

Capítulo 5

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En el momento de recibir el préstamo, se registra como un ingreso en el Áujo de caja; cuando se cancelan las cuotas, el valor total pagado se incluye como un egreso en el Áujo de caja; igualmente, la parte que corresponde a intereses se registra como gastos Ànancieros y se lleva al estado de resultados como otros gastos. La parte que se abona a la deuda, disminuye la obligación Ànanciera, porción corriente.

Proveedores En la mayoría de los casos los proveedores otorgan a sus clientes algún plazo para el pago de sus compras. Dicho plazo por lo general es menor de un año, razón por la cual el saldo que Àgure en el balance, corresponde a una cuenta del pasivo corriente. Su cálculo se realiza como se expresó en el numeral (e) del ítem 5.1.3 de capital de trabajo, aplicando el concepto de período de pago. Cuando se constituye, se lleva al pasivo corriente como cuentas por pagar a proveedores, cancelándose cuando se paga, es decir, cuando se produce el egreso del Áujo de caja.

Provisión del impuesto de renta y complementarios La tarifa del impuesto sobre la renta actual es del 33%, aplicable a personas jurídicas, sociedades anóni¬mas y asimiladas, sociedades limi¬tadas y asimiladas, y sociedades extranjeras que sean contribuyentes y tengan obligaciones formales en Colombia. El artículo 12 de la ley 1111 del 27 de diciembre de 2006, el cual modiÀca el artículo 240 del Estatuto Tributario, estableciendo una tarifa única “sobre la renta gravable de las sociedades anónimas, de las sociedades limitadas y de los demás entes asimilados a unas y otras, de conformidad con las normas pertinentes, incluidas las sociedades y otras entidades extranjeras de cualquier naturaleza, es del treinta y tres por ciento (33%)”. En el periodo que se calcula, se contabiliza en el balance general como un pasivo de corto plazo, por cuanto este se debe cancelar en el período siguiente a su causación. Cuando se paga se produce el egreso del Áujo de caja y la disminución del saldo del impuesto de renta por pagar. Si la empresa en el año Àscal obtiene pérdidas, no se aplica el 33% como impuesto de renta y complementarios. Su tributo se establece aplicando el concepto de renta presuntiva. Renta presuntiva: de acuerdo con el artículo 9 de la ley 1111 del 27 de diciembre de 2006, el cual modiÀca el artículo 188 del Estatuto Tributario, deÀniendo que “para efectos del impuesto sobre la renta, se presume que la renta líquida del contribuyente no es inferior al tres por ciento (3%) de su patrimonio líquido, en el último día del ejercicio gravable inmediatamente anterior” Por tanto, cuando sea necesario calcularla se tomará el 33% sobre la base del 3% del patrimonio líquido.

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Capital Hace referencia a los aportes sociales que realizan los inversionistas en la empresa. Dependiendo del tipo de sociedad constituida, así se identiÀcarán los aportes, que pueden estar representados como cuotas partes de interés social, para el caso de sociedades de responsabilidad limitada o asimilada, o en acciones para el caso de sociedades anónimas o asimiladas.

Utilidades Este concepto abarca varias posibilidades en su interpretación. Si hace referencia a utilidades netas, son las que corresponden a las ganancias netas del ejercicio que se está estudiando. Si son utilidades por distribuir, corresponde a las utilidades netas acumuladas de ejercicios anteriores. Para su cálculo, se resta de las utilidades netas del ejercicio menos la reserva legal que haya que calcular.

Reservas Bajo este criterio se aplica el concepto de reserva legal, que es del 10% de las utilidades netas del ejercicio, hasta llegar al 50% del valor de los aportes sociales. Es de anotar que este cálculo se puede realizar si la empresa presente utilidades en su ejercicio Àscal; en el caso que genere pérdidas, esta no se calcula.

Estado de resultados d Algunas de las bases de las proyecciones son tan complejas que sería difícil pasar a proyectar directamente los estados Ànancieros. Por esta razón se acostumbra realizar cuadros especiales para facilitar la elaboración Ànal de los estados Ànancieros. La estructura de los cuadros de las proyecciones toma como base la elaboración del Estado de Resultados. El estado más complejo en su elaboración corresponde a una empresa manufacturera, sin embargo en los planes de negocios se pueden encontrar simultáneamente las actividades de comercialización o de prestación de servicios. Sobre esta base, a continuación se incluyen los siguientes presupuestos, que permiten proyectar simultáneamente el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y el Áujo de caja:

Pronostico de ventas Tratándose de varios productos con diferentes precios unitarios y varios años de proyección, se debe preparar un cuadro como el que a continuación se incluye, el cual permite proyectar los cinco años que son necesarios realizar:

Capítulo 5

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Pronóstico de ventas d

Concepto

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

VENTAS BRUTAS - Devoluciones y rebajas en ventas = VENTAS NETAS MÁS INGRESOS POR PRESTACION SERVICIOS - VENTAS Y/O INGRESOS A CREDITO =INGRESOS OPERACONALES DE CONTADO +RECAUDO DE CARTERA - PROVISION DE CARTERA =CUENTAS POR COBRAR NETAS

Ventas brutas Es la sumatoria de ventas esperadas de los productos elaborados y vendidos por la empresa más los productos que tiene estimado va a comprar y vender.

Devoluciones y rebajas en ventas Hace referencia al concepto Ànanciero que todo lo que tiene disponible para la venta, no lo puede vender, lo cual la obliga a aplicar rebajas en el precio. Igualmente, parte de la mercancía es devuelta por diversos motivos, razón por la cual, se estima que un determinado porcentaje de las ventas brutas van a ser devueltas. Este porcentaje no puede ser muy elevado porque puede resultar muy oneroso para la empresa.

Ventas netas Es la resultante de restar de las Ventas Brutas, las devoluciones y rebajas en ventas. El valor resultante se incluirá en el estado de resultados.

Ventas a crédito Del volumen de ventas netas, no todo lo vende de contado, razón por la cual se establece un indicador de rotación de cartera, ya explicado en el numeral (d) del ítem 5.1.3 de capital de trabajo. En la deÀnición de este indicador es importante analizar el comportamiento de la competencia y de las políticas de compra de materias primas establecidas por la empresa. El valor resultante se incluirá en el activo corriente como cuentas por cobrar a clientes.

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Ingresos operacionales por ventas Del volumen de ventas netas se restan las ventas de contado y este será el valor que se irá a recaudar en efectivo, razón por la cual se incluye en el Áujo de caja como un ingreso.

Recaudo de cartera Hace referencia al valor de las cuentas por cobrar restándole las provisiones de cartera, las cuales se recaudan en el siguiente período de su cálculo. Su recaudo se registra como ingreso en el Áujo de caja.

Provision de cartera Se estima un porcentaje de las cuentas por cobrar, su cuantía no debe ser muy signiÀcativa, cuando es una cifra considerable, disminuye sensiblemente las utilidades del ejercicio. Su cálculo anual afecta los gastos operativos de administración. Y el valor acumulado se registra en el activo corriente como provisión de cartera, disminuyendo el valor de las cuentas por cobrar, en el balance general.

Compras de materias primas y productos terminados En su iniciación, una empresa no solo se dedica a la producción y comercialización de un producto; también distribuye una serie de productos y/o servicios, que pueden guardar una relación directa con el producto objeto del negocio. En consecuencia, se dedica a la manufactura de productos, a actividades propias de una empresa distribuidora, lo mismo que a las relacionadas con una empresa prestadora de servicios. Por lo tanto, es necesario determinar el valor de la materia prima de los productos elaborados y vendidos, así como deÀnir las compras de productos terminados que distribuya. Como se producen compras de materias primas para varios productos, al igual que productos ya elaborados, a continuación se incluye un cuadro que permite proyectar el monto anual de compras para los años proyectados:

Capítulo 5

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Compras de materias primas y productos terinados



Valor Materias Primas de los Productos Elaborados y Vendidos Materia Prima necesaria en el Stock de Productos Terminados TOTAL MATERIA PRIMA PROCESADA +Inventario Inicial de Materias primas - Inventario Final de Materia Prima TOTAL COMPRAS MATERIA PRIMA +Compras de Productos Terminados - Inventario Final Productos Terminados COMPRAS TOTALES DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS - COMPRAS A CREDITO = PAGO CONTADO MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS + PAGO A PROVEEDORES

Valor de la materia prima de los productos elaborados y vendidos Para determinar su valor, es indispensable realizar un balanceo de las materias primas básicas que intervienen en la manufactura de cada producto fabricado y vendido en el año, el cual consiste en hacer una lista de estas materias primas básicas, realizar un estimativo del costo de cada una de ellas, para determinar luego el costo total de las materias primas básicas por producto, de acuerdo con lo que se tiene estimado se va a producir y vender.

Materia prima necesaria para el stok de productos terminados Si se toma la política de dejar una rotación de productos terminados, como inventario al Ànal de cada año, es necesario comprar la materia prima que permita elaborar los artículos que van a quedar como inventario al Ànal de cada año.

Inventarios de materias primas En la determinación de su valor se aplica el indicador Ànanciero que permita su cálculo. Este ha sido propuesto en el numeral 5.1.3.1, de este capítulo. El inventario Ànal de materias primas de un período, es el inicial del siguiente período.

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Total compras de materias primas Su valor se determina de la siguiente forma: TOTAL MATERIA PRIMA PROCESADA = Inventario Inicial de Materias primas + TOTAL COMPRAS MATERIA PRIMA - Inventario Final de Materias Primas

Compras productos terminados Una vez identiÀcado el costo de total de materias primas de los productos elaborados y vendidos se establece el costo de los productos comprados y vendidos, es decir, aquellos que comercializa la empresa pero que no produce.

Compras totales de materias primas y productos terminados Su valor será la sumatoria de las compras de totales de materias primas más las compras de productos terminados. Su valor se registra en el estado de resultados.

Compras a crédito Del volumen total de compras, no todo se paga de contado, por lo tanto se quedará debiendo a los proveedores una parte de este valor, registrándose en el pasivo corriente del balance general, como una cuenta por pagar a proveedores. Para su forma de cálculo se aplica el indicador del período de pago.

Pago contado materias primas y productos terminados Del volumen de compras de materias primas y productos terminados, se restan las cuentas por pagar a proveedores, originándose el valor que se considera como pago de contado por compras de materias, la cual afecta al Áujo de caja como un egreso.

Pago a proveedores La suma que se quede debiendo en un período se registra como una cuenta por pagar a proveedores en el pasivo corriente, la cual será cancelada en el siguiente período. Cuando se cancele, se disminuirá el saldo de esta cuenta en el pasivo corriente del balance general, registrándose simultáneamente el egreso del Áujo de caja por el mismo valor.

Planta de personal DeÀnida la estructura orgánica de la empresa, la cual incluye la determinación del personal que se va a vincular a la empresa mediante contrato de trabajo, se procede a elaborar la respectiva planta de personal. Es importante organizarla de acuerdo con los conceptos de gastos operativos de administración, de ventas y costo de producción, este último para incluirla como mano de obra directa.

Capítulo 5

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A continuación se incluye un formato que ilustra la forma de cómo elaborar la planta de personal, teniendo en cuenta que lo que aparece con sombra son los cargos a deÀnir e incluir en el cuadro, lo demás lo valora la hoja de cálculo:

Planta de personal d

No.


Nombre del cargo

Valor

Valor

Valor

Valor

Valor

ADMINISTRACION: Gerente Asistente Auxiliar Sub total VENTAS: Coordinador de Ventas Representantes Sub total PRODUCCION: Coordinador de Producción Operarios Sub total TOTAL PLANTA DE PERSONAL

En el cálculo de la planta de personal se incluye las prestaciones sociales y aportes paraÀscales. Por ser una empresa nueva y de acuerdo con el Decreto 525 del 23 de febrero de 2009, la carga prestacional y aportes paraÀscales serán: para el Año 1 del 47.58%, Año 2, del 49.83%, Año 3 del 52.08% y para el año 4 del 54.33%. Los anteriores valores resultan según los siguientes cálculos:

100


Carga prestacional contratos laborales empresas nuevas d

Año 1 25%

Año 2 50%

Año 3 75%

Año 4 100%

Cesantías

8,33

8,33

8,33

8,33

Primas

8,33

8,33

8,33

8,33

Vacaciones

4,17

4,17

4,17

4,17

Intereses a las Cesantías

1,00

1,00

1,00

1,00

Salud

8,50

8,50

8,50

8,50

12,00

12,00

12,00

12,00

Sena

0,50

1,00

1,50

2,00

Caja Compensación

1,00

2,00

3,00

4,00

I. C. B. F.

0,75

1,50

2,25

3,00

A. R. P.

3,00

3,00

3,00

3,00

TOTAL

47,58

49,83

52,08

54,33

Concepto

Pensión

Una vez determinado el valor de los aportes paraÀscales a los sueldos básicos, su valor se suma y luego se calcula el valor de la planta de personal anual, la cual se incrementa anualmente de acuerdo con la política de aumento de salarios que se establezca, generalmente está relacionada con el aumento del costo de vida de un año a otro. El subtotal del valor anual de la nómina de administración, se incluye en el estado de resultados como un gasto de operación de administración; el de ventas como un gasto operacional de ventas y el de producción se registra como el valor de la mano de obra directa. El concepto de mano de obra directa utilizada en el plan de negocio, se ve modiÀcado, por cuanto el costo del personal administrativo que interviene en la parte de producción, se debe incluirse como un gasto indirecto de fabricación. Sin embargo, de una u otra forma, su valor total queda reÁejado dentro del costo de producción. En la actualidad existe la forma contratación por prestación de servicios, el cual no contempla el concepto de incluir como costo, la carga prestacional y aportes paraÀscales. Si se incluye mano de obra bajo esta modalidad, los valores que se cancelen por personal que guarde relación con el proceso de fabricación, se registrará en un rubro por separado al de mano de obra directa, que puede ser llamado contrato de prestación de servicios, dentro del costo de producción. El personal que se contrate bajo esta misma modalidad pero que preste servicios en la parte administrativa o de ventas, tendrá el mismo tratamiento dado para el caso del costo de fabricación, es decir, se incluirá dentro de los gastos operacionales de administración o ventas, según sea el caso.

Capítulo 5

101



Para efectos de proyecciones Ànancieras, dado que el valor de la nómina no se cancela en su totalidad el mismo año en que se causa, se puede deÀnir como política, dejar una parte de este valor como cuantía pendiente de pago, registrándose como un pasivo corriente. Su cancelación se realiza en el año siguiente, lo cual afecta el Áujo de caja como un egreso en el año siguiente.

Costos y gastos operacionales Su estructura incluye la información que permita preparar el estado de resultados, en lo que respecta al costo de producción –gastos indirectos de fabricación, y los gastos operacionales– gastos de administración y gastos de ventas. Igualmente, se realizan unas modiÀcaciones en sus valores totales, excluyendo aquellas partidas que afectan esta estructura pero que no implican desembolso de dinero, tales como la depreciación y gastos pagados por anticipado en períodos anteriores a su causación. Una vez realizada esta depuración, el valor resultante será registrado como un egreso del Áujo de caja. Algunos gastos como los servicios públicos, en los que llega un recibo cobrando el monto periódico, no discrimina que valor corresponde a la producción, administración o a las ventas, haciéndose necesario aplicar un criterio de prorrateo, para asignar un valor, de acuerdo con la participación de cada área en relación con el servicio público. En lo que respecta al valor de la depreciación para cada área, producción, administración y ventas en el ítem 5.8.2.5, se establece su forma de cálculo y su valor. En cuanto al concepto de mantenimiento, es importante establecer si este corresponde a la maquinaria y al equipo de producción o al mantenimiento de muebles y enseres, por ejemplo, situación que también llevará a aplicar el criterio del prorrateo de acuerdo con la intensidad en la prestación de este servicio. En cuanto al arrendamiento, también se hará un prorrateo de acuerdo con el área física que utilice la fábrica, la administración y las ventas. En general, este análisis se debe aplicar a los gastos que su cobro sea integral y que no especiÀque a que área corresponda. A continuación se incluye un ejemplo de los principales componentes de una proyección de costos y gatos operacionales. Lo que está sombreado, es la información que debe deÀnirse para incluir en el cuadro y que corresponde al primer año. Lo demás lo valora la hoja de cálculo:

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Concepto


PRODUCCION: Materiales y suministros Empaques Arrendamientos Energía Agua Teléfono Transportes Mantenimiento Distribución Utiles y Papelería Otros gastos de fabricación Prestación servicios Depreciación Sub total ADMINISTRACION: Servicios de vigilancia Arrendamientos Energía Agua Teléfono Prestación Servicios Utiles y papelería Gastos Diferidos Provisión de Cartera Otros gastos de Administración Depreciación Sub total VENTAS: Servicios de vigilancia Arrendamientos Energía Agua Teléfono Gas Transportes Utiles y papelería Prestacion Servicios Otros gastos de Ventas Depreciación Sub total TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERAC.

Capítulo 5

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Depreciación activos Àjos De acuerdo con la inversión Àja realizada en el plan de negocio, se entra a elaborar el cuadro de depreciación anual del proyecto. En su realización se tendrá en cuenta lo estipulado en los artículos 137 y 138 del estatuto tributario, EL artículo 70 del Decreto reglamentario Nº 187 de 1975 y el artículo 2º del Decreto Reglamentario 3019 de 1989, los cuales estipulan que la vida útil para los inmuebles es de veinte años, para los muebles, enseres y equipo de oÀcina de diez años y de cinco años para los vehículos. A continuación se incluyen la forma de manejo en cuanto a depreciación se reÀere, de los activos Àjos depreciables:

EdiÀcaciones Si la empresa ha hecho inversión en instalaciones, se tendrá que separar el valor del terreno al de la ediÀcación, mediante un avalúo comercial, que identiÀque claramente que parte corresponde al terreno y cual es el valor de la ediÀcación. Las ediÀcaciones se deprecian a 20 años sin valor de salvamento.

Maquinaria y equipo Si el plan de negocio incluye un proceso industrial y una vez haya hecho el paso de escogencia y compra de la maquinaria y equipo, la cual se deprecia a 10 años sin valor de salvamento. Conocido su valor, se procede a calcular el respectivo valor de la depreciación anual.

Muebles enseres y equipos de oÀcina Como es necesario contar con muebles, enseres y equipos de oÀcia en el plan de negocio, una vez adquiridos, estos se deprecian a 10 años, sin valor de salvamento. Comprados estos elementos, se procede a calcular el respectivo valor de la depreciación anual.

Vehículos Si dentro de los activos Àjos se incluyen vehículos, estos se depreciarán a 5 años, sin valor de salvamento. Una vez incluido dentro de los activos Àjos, se procede a calcular el respectivo valor de la depreciación anual. A continuación se incluye un modelo de cuadro de depreciación, en donde involucra todos los conceptos descritos en este aparte:

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Depreciación de activos Àjos d

Concepto


PRODUCCION: EdiÀcaciones Maquinaria y Equipo Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina Vehículos Sub total ADMINISTRACION: EdiÀcaciones Maquinaria y Equipo Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina Vehículos Sub total VENTAS: EdiÀcaciones Maquinaria y Equipo Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina Vehículos Sub total TOTAL DEPRECIACION

El siguiente paso a dar es la distribución integral de los valores de depreciación calculada para ediÀcaciones, muebles, enseres y equipos de oÀcina y vehículos, lo que corresponda para la parte de producción, la administración y las ventas. Para efectos de las proyecciones propuestas en este libro, se procede prorrateando de acuerdo con el uso de estos elementos. Para el caso de la depreciación de la maquinaria y equipo, dado que generalmente su adquisición se realiza para elaborar los artículos a producir y vender, su valor total es cargado al costo de producción. Una vez calculado los valores de la depreciación, se incluirá en este rubro, lo que corresponda a producción, administración y ventas dentro del cuadro de Costos y Gastos Operacionales.

Capítulo 5

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Para cada período se contabiliza el gasto de depreciación, afectándose contra la depreciación acumulada del respectivo año. La depreciación acumulada del año dos corresponde al valor de los gastos de depreciación del año uno más la del año dos. Para el año tres será el acumulado que se traiga del año dos mas la depreciación aplicada para el año tres y así sucesivamente para el resto de los años proyectados.

Plan de amortización del préstamo Inicialmente se realiza el plan de negocio sin contemplar ninguna posibilidad de solicitud crediticia. El Áujo de caja al Ànalizar el período cero, dará la pauta de las necesidades de crédito. Si el saldo Ànal de caja es negativo, mostrará la necesidad de Ànanciación. Generalmente todo pequeño plan de negocio en su etapa de iniciación demanda crédito, siendo inevitable investigar las posibles fuentes de Ànanciación que se ajusten a las necesidades del crédito del proyecto. Una buena fuente de Ànanciación es acudir a líneas de crédito establecidas por la banca de segundo piso. Establecido el contacto con la entidad Ànanciera y conocida la línea de crédito que más se ajuste a las necesidades del plan de negocio e identiÀcada las necesidades de crédito, se procederá elaborar el respectivo plan de amortización, el cual se diseñará de acuerdo a la forma de pago acordada con el intermediario Ànanciero. Antes de elaborar el plan de amortización es indispensable tener deÀnido las condiciones del crédito, en cuanto a tasa de interés, plazo, forma de amortización y garantías. Generalmente la tasa de interés viene expresada en el valor del Depósito a Término Àjo (D.T.F.) mas unos puntos, que es el margen de intermediación. Ante esta situación se hace necesario aplicar conceptos de matemáticas Ànancieras, como el cálculo de la tasa combinada para uniÀcar el porcentaje del interés y el de conversión de tasa para dejarla como una sola tasa con amortización vencida, que es lo que más conviene al usuario del crédito. El plazo generalmente lo determina la capacidad de pago, basándose en el Áujo de caja, el cual en los primeros años, se elabora y presenta al intermediario Ànanciero en forma mensual y sobre esta base se estudia y deÀne el plazo total y la forma de amortización del préstamo a otorgar. Uno de los problemas más difíciles es el de las garantías, porque generalmente el pequeño inversionista, no dispone de recursos Ànancieros suÀcientes para implementar el plan de negocio, esto es, no tiene todo el capital necesario para poner a andar el plan de negocio y no tiene formas de ofrecer como garantía, bienes inmuebles que son las que más les llama la atención para garantizar operaciones de crédito a los intermediarios Ànancieros. Ante tal situación, el proyecto puede ser de muy buenos resultados económicos, Ànancieros y sociales, pero sin las garantías necesarias que permitan respaldarlo. Existe el Fondo Nacional de Garantías, que sirve de garante a personas que necesiten crédito, pero que no dispongan de Àanzas suÀcientes para respaldarlo. Se puede acudir

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a el, con un bajo costo y se respalda el crédito en una buena parte, lo faltante lo podrá hacer el inversionista mediante la presentación de garantía personal o inmobiliaria de menor cuantía. A continuación se incluye el formato a utilizar en el plan de amortización, que por efectos de espacio se ha estructurado con períodos semestrales. La columna que aparece sombreada es la información que debe deÀnirse para diligenciar este formato: Amortización del préstamos bimestral d

Condiciones del crédito Valor del Préstamo Plazo en Años Tasa Efectiva Anual Número de Períodos del año

Tasa de interés

Cuota periódica

Mensual vencida

Mensual

–

Bimestral vencida

Bimestral

–

Trimestral vencida

Trimestral

–

Semestral vencida

Semestral

–

Periodo

Pago intereses

Abono a deuda

Saldo deuda

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Capítulo 5

107



14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 TOTAL

Para facilitar la inclusión de sus valores en los años proyectados, a continuación se incluye un cuadro resumen del comportamiento anual del préstamo: Amortización bimestral del préstamo d

Nombre del cargo Concepto

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PAGO DE INTERESES PAGO CUOTAS PERIODICAS Obligaciones Ànancieras a corto plazo Obligaciones Ànancieras de largo plazo SALDO TOTAL PRÉSTAMO

El préstamo se recibe en el año cero, es decir, en el momento que se está montando el plan de negocio, puesto que es allí donde se necesita disponer de los recursos Ànancieros para poderlo poner en funcionamiento. En el año cero, se establece que valor es el que se va a amortizar como obligación Ànanciera a corto plazo para el año uno y que valor queda pendiente de pago, como pasivo de

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largo plazo para el año uno. En el año uno se establece lo que se va a pagar para el año dos y debe quedar registrado como obligación Ànanciera porción corriente para el año dos y que cuantía queda pendiente de largo plazo para el año dos; para los siguientes años se aplica la misma metodología.

Flujo de caja d Su estructura básica es la siguiente:

Saldo inicial de caja Como en el período cero se establecen dos momentos. El primero, cuando se constituye la sociedad, en donde los socios hacen los respectivos aportes. El otro, hace referencia al tiempo transcurrido desde el momento del aporte inicial y el día antes a la iniciación de operaciones del plan de negocio, en donde ya se han comprado los activos Àjos necesarios para el funcionamiento del proyecto. Posiblemente se ha recibido un préstamo, como apalancamiento Ànanciero a la parte operativa de la empresa naciente. Se han comprado algunas materias primas y materiales para el proceso de fabricación, se han hecho algunos pagos anticipados y de funcionamiento. En Àn, es la elaboración de una fotografía de cómo empieza a funcionar la empresa el día antes de iniciar operaciones. Para los siguientes años, del primero al quinto, el saldo inicial corresponde al saldo Ànal del período inmediatamente anterior.

Ingresos Además de incluir como ingreso lo aportado en efectivo al proyecto, se incluyen en el período cero el préstamo recibido. Para el primer año se incluyen los ingresos por concepto de ventas de contado, por prestación de servicios y otros ingresos entre otros. A partir del segundo año y hasta el quinto, se incluyen además de los ingresos de las cuentas que se mencionaron en el año uno, el recaudo de cartera. La sumatoria de estos ingresos anuales, será el total del ingreso del respectivo período.

Egresos Para el año cero serán los relacionados con la compra de activos Àjos, los gastos preoperativos, los correspondientes a compras de materias primas y productos terminados si se han hecho, días previos a la entrada en operación del plan de negocio. Para el año uno corresponde todos los del normal funcionamiento de la empresa, es decir, pago a proveedores por compras de materias primas, inversiones temporales si las realiza, pago de nómina, prestaciones sociales y aportes paraÀscales, pago de costos y gastos operacionales, las cuotas de amortización del préstamo y otros tipos de gastos Ànancieros en que incurra el plan de negocio, entre otros.

Capítulo 5

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A partir del primer año y hasta el quinto, además de los gastos correspondientes a los enunciados en el año uno, se incluyen el pago de impuesto de renta y complementarios, los anticipos del impuesto de renta y complementarios, las cuentas por pagar que quedaron pendientes en el año inmediatamente anterior, el pago de dividendos si son decretados. Para una ampliación de la información, a continuación se propone un modelo de Áujo de caja: Concepto SALDO INICIAL DE CAJA + INGRESOS: Ingresos por venta de Contado Recaudo de Cartera Otros Ingresos Préstamos recibidos Aporte de Socios TOTAL INGRESOS EGRESOS: Compra de Activos Fijos: Terrenos Construcciones en curso EdiÀcaciones Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Vehículos Egresos por compras de Materias Primas y Productos terminados Pago a Proveedores Inversiones Temporales Pago de Planta de Personal Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales Egresos por Costos y Gastos Operacionales Egresos por Pago de Impuesto de Renta Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta Pago de Dividendos Pago de Obligaciones Financieras Otros egresos - Gastos Preoperativos TOTAL EGRESOS DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS = SALDO FINAL DE CAJA

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Diferencia entre ingresos y egresos Esta diferencia cumple dos Ànalidades, poder identiÀcar si el plan de negocio genera los recursos necesarios para su funcionamiento y que al sumarle el saldo inicial de caja, se obtiene el saldo Ànal de caja.

Saldo Ànal de caja El saldo Ànal de caja será el inicial para el siguiente período. Su cálculo será como sigue: SALDO INCICIAL + DIFERENIAS ENTRE INGRESOS Y EGRESOS = SALDO FINAL DE CAJA.

Capítulo 5

111

capítulo 6

Resultados financieros en el plan de negocio


E

s el paso preliminar para iniciar las proyecciones Ànancieras que permitan evaluar la rentabilidad del plan de negocio. Por tanto, se deÀnen los elementos a tener en cuenta en las bases de las proyecciones proponiéndose una estructura formal del balance general, estado de resultados, Áujo de caja, pronóstico de ventas, compras de materias primas, planta de personal, presupuesto de costos y gastos operativos, la

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depreciación y el plan de amortización del posible préstamo a recibir. Igualmente, se incluyen aspectos legales y tributarios que afectan al proyecto, para entrar luego, a la evaluación Ànanciera del proyecto en donde se aplican algunos indicadores de uso frecuente, tales como conceptos de punto de equilibrio, Valor Presente Neto y Tasa Interna de Retorno, Relación de BeneÀcio / Costo, Período de Recuperación de la Inversión y el cálculo del Valor Económico Agregado (EVA).

Resultados Ànancieros en el plan de negocio

Uno de los aspectos más importantes en la elaboración del estudio Ànanciero, es la Evaluación del Plan de negocio. Para realizarla, se acude a la proyección del contexto Ànanciero que espera se de en la formulación del mismo, las cuales se verán mostradas en el Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Caja, de los períodos proyectados. Para efectuar la evaluación del plan de negocio, se debe partir del pronóstico Ànanciero, que es la valoración de supuestos que se prevén van a quedar incluidos en el plan de negocio. Los pronósticos hacen referencia a políticas, estadísticas, decisiones empresariales, movimientos de fondos e indicadores Ànancieros, que permitan determinar con algún grado de certeza su viabilidad Ànanciera. La proyección Ànanciera sirve como elemento de control, al comparar los resultados reales del plan de negocio contra lo que se ha proyectado. Las desviaciones que se detecten, pueden indicar que lo proyectado no se está ejecutando como debiera ser o que las proyecciones no eran realistas y por lo tanto tienen que ser revisadas.

Bases para las proyecciones Ànancieras Para realizar las proyecciones Ànancieras se debe contar con una herramienta de ayuda básica, que son las proyecciones Ànancieras, la cual incluye las políticas adoptadas en el manejo de los rubros proyectados y justiÀca el valor asignado a todos y cada uno de los renglones de los estados Ànancieros. Las bases para las proyecciones Ànanciaras deben formar parte dentro del contexto de las proyecciones, y para su evaluación se debe contar con información que soporte cada una de las cifras. No es necesario realizar sustentación de cifras del balance general que no se modiÀquen de un período a otro, como por ejemplo, los aportes a capital, los activos Àjos y en general, rubros que no tengan movimiento en un plan de negocios para un proyecto nuevo o saldos de un balance que puedan corresponder a un proyecto ya existente.

Elementos de las proyecciones Ànancieras En la elaboración de una proyección se requiere como mínimo:

Estados Ànancieros de iniciación d Cuando el plan de negocio da origen a una organización empresarial, se debe disponer de la información suÀciente que permita elaborar el balance de iniciación. Si el plan de negocio corresponde a un proyecto en marcha, se tendrán a disposición los estados Ànancieros que sirvan de base para integrar los posibles aportes al nuevo plan de negocio, o en su defecto, incluirá como balance de iniciación del nuevo plan de negocio, el correspondiente al último período contable, antes de iniciar el nuevo plan de negocio.

Capítulo 6

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En el caso de la implementación de un plan de negocios, que da origen a un nuevo proyecto, se debe disponer de los datos suÀcientes para elaborar un balance de iniciación. En el capítulo cinco, se explica con un ejemplo, la forma de estructurar un balance de iniciación de un plan de negocio.

Revisión de la información básica d El primer paso en las proyecciones Ànancieras, es cerciorarse que dispone de la información necesaria para iniciar las proyecciones. Esta no debe ser inferior a cinco (5) períodos futuros, tiempo suÀciente para evaluar el plan de negocio, y que simultáneamente sirva de base para sustentar cualquier solicitud de crédito.

Tipo de actividad d Un plan de negocio, generalmente está orientado al estudio de factibilidad para la producción y comercialización de productos y/o servicios. Por tanto, para poder estimar el pronóstico de ventas, es indispensable cuantiÀcar en forma separada el volumen de ventas para cada producto. Además de elaborar y comercializar sus propios productos y como un mejor aprovechamiento de su canal de distribución, el negocio puede incluir dentro de su actividad comercial, la compra de productos terminados, lo cual hace más compleja la elaboración del pronóstico de ventas. Igualmente, puede generar ingresos por prestación de servicios, lo cual genera ingresos complementarios, muy útiles en el proyecto, por su contribución al aumento de las utilidades del negocio. En los proyectos que se van a dedicar solamente a la comercialización de productos, no tiene estructura de costos de producción, por tanto, esta información, no debe diligenciarse. A continuación se incluye la explicación contenida en el CD – Bases de las Proyecciones Financieras que no deberá diligenciarse.

Si el proyecto corresponde únicamente a una empresa de servicios, no se incluirá información alguna relacionada con el costo de producción y con la distribución de productos. Por tanto, solo se diligenciará lo correspondiente a las celdas, B49 a B58:

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La información contenida en el CD – Bases de Proyecciones, que corresponde a las celdas B8 a D45 no debe diligenciarse. Así como la elaboración del pronóstico de ventas puede ser muy compleja, igualmente será complicada la elaboración del plan de compras, tanto de materias primas como de productos terminados, razón por la cual, antes de proyectar su volumen de compras, deberá estimar en forma individual las necesidades para cada uno de los productos que produzca y comercialice.

Cuadros de las proyecciones d Como ya se mencionó en el ítem 5.8.2, del capítulo 5, los cuadros de las proyecciones están diseñados, inicialmente para elaborar simultáneamente el estado de resultados, balance general y Áujo de caja para los períodos proyectados, iniciando por el pronóstico de ventas hasta llegar al plan de amortización del posible crédito a solicitar.

Estados Ànancieros proyectados d Estado de resultados El estado de resultados incluye los ingresos operacionales y no operacionales, sus costos de producción, gastos operacionales y no operacionales, las provisiones para el impuesto de renta y complementarios, y como resultado de todo lo anterior, la generación de una utilidad o pérdida neta del ejercicio que se está proyectando. Para una mayor comprensión sobre su contenido, a continuación se incluye el modelo de estado de resultados utilizado en la proyección:

Capítulo 6

117


Concepto



VENTAS NETAS Y/O INGRESOS POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS - COSTO DE VENTAS INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS + COSTO DE PRODUCCIÓN: INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO + COSTO DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS: + Inventario inicial de materias primas + Compras de Materias Primas - Inventario Ànal de materias primas + MANO DE OBRA DIRECTA + PRESTACIÓN DE SERVICIOS + GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN - INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO + COMPRAS DE PRODUCTOS TERMINADOS - INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS = UTILIDAD BRUTA EN VENTAS Y/O PRESTACIÓN SERVICIOS - GASTOS OPERACIONALES GASTOS DE ADMINISTRACIÓN GASTOS DE VENTAS =UTILIDAD OPERACIONAL +OTROS INGRESOS - OTROS GASTOS Financieros =UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - PROVISION PARA IMPUESTO A LA RENTA =UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

-

-

-

-

-

Balance general El balance general utilizado en la proyección de la información en el plan de negocio, es la convencional. En el modelo propuesto incluye las cuentas del activo, subdivididas en activo corriente, activo Àjo y otros activos. Las del pasivo, a su vez, compuestas por el pasivo corriente y pasivo de largo plazo, y las del patrimonio.

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Los rubros propuestos en el balance corresponden a partidas que se pueden encontrar cuando se está en presencia de un proyecto nuevo. En caso de uno en funcionamiento, será necesario incluir partidas que conforman el balance inicial del plan de negocio. Ante la imposibilidad de incluir todas las partidas que conforman el balance de iniciación de un proyecto en funcionamiento, será necesario en un momento dado, agrupar bajo conceptos de similar signiÀcado, aquellos rubros que en la proyección no van a tener movimiento, es decir, van a permanecer igual en los diferentes períodos proyectados. A continuación se propone un modelo de balance general a utilizar en las proyecciones Ànancieras: Activos


ACTIVO CORRIENTE Disponible Inversiones Temporales Cuentas por Cobrar - Clientes Anticipo de impuestos Otras Cuentas por Cobrar - Provisión de Cartera Cuentas por Cobrar Netas Inventarios de Materias Primas Inventarios de productos en Proceso Inventario de Productos Terminados Mercancías en Tránsito Total Inventarios Cargos Diferidos - Gastos preoperativos TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS FIJOS Terrenos Construcciones en Curso EdiÀcaciones Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Vehículos - Depreciación acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS OTROS ACTIVOS Inversiones de Largo Plazo Cuentas por Cobrar de Largo Plazo Otros Activos

Capítulo 6

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TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE Obligaciones Ànancieras - Porción Corriente Cuentas por Pagar - Proveedores Impuesto de Renta por Pagar Prest. Sociales y Aportes ParaÀscales por Pagar Otros Pasivos Corrientes TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO DE LARGO PLAZO Obligaciones Financieras - Porción de Largo Plazo Cuenta de Socios Otros Pasivos por Pagar TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Aportes Sociales Reserva Legal Otras reservas Utilidades Netas del Ejercicio Utilidades por Distribuir TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Flujo de caja El Áujo de caja utilizado en la proyección Ànanciera compila los conceptos de Áujo de caja operativo, Ànanciero y del inversionista. Los rubros que se incluyen son los que tienen movimiento al proyectar cifras del estado de resultados o del balance general. Su estructura se inicia cuando se constituye la sociedad y se aportan los recursos, ya sean en efectivo, en activos Àjos, o en otra modalidad deÀnida por los socios. En la etapa de inversión se realizan desembolsos de distinta índole para dejar listo el plan de negocio para iniciar operación. Por consiguiente, el Áujo de caja reÁeja las entradas y salidas de dinero hasta el día antes de iniciar operaciones. Este período se conoce como el Áujo de caja inicial o el del período cero. Para una mayor ilustración, a continuación se incluye lo que podría considerarse como modelo:

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Concepto SALDO INICIAL DE CAJA

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 -

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-

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-

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Ingresos por venta de Contado

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-

Recaudo de Cartera

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-

Otros Ingresos

-

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-

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-

+ INGRESOS:

Préstamos recibidos

-

Aporte de Socios

-

TOTAL INGRESOS

-

-

-

-

-

-

Compra de Activos Fijos:

-

-

-

-

-

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Terrenos

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-

-

-

-

-

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-

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-

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-

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EGRESOS:

Construcciones en curso EdiÀcaciones

-

Maquinaria y Equipo

-

Muebles y Enseres

-

Vehículos

-

Egresos por compras de Materias Primas y Productos terminados

-

Pago a Proveedores Inversiones Temporales Pago de Planta de Personal Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales Egresos por Costos y Gastos Operacionales

-

-

-

-

-

Egresos por Pago de Impuesto de Renta

-

-

-

-

-

Egresos por Anticipo de Impuesto de Renta

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Pago de Dividendos Pago de Obligaciones Financieras Otros egresos - Gastos Preoperativos

-

TOTAL EGRESOS

-

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-

DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS

-

-

-

-

-

-

= SALDO FINAL DE CAJA

-

-

-

-

-

-

Capítulo 6

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Información básica para deÀnir las bases de las proyecciones Los parámetros bajos los cuales se realizarán las proyecciones Ànancieras son los siguientes:

Proyección de los ingresos d De acuerdo con el estudio del mercado, se deÀne el volumen de ventas para el primer año de los productos producidos y vendidos, al igual que los que se van a comercializar, pero que no son elaborados por el proyecto de inversión. En el modelo que a continuación se incluye se propone elaborar y vender seis productos (A, B, C, D, E, F): Productos elaborados y vendidos d

Concepto

Año 1 Cantidad

Precio

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D PRODUCTO E PRODUCTO F

A continuación se incluyen los productos que se van a comercializar pero que no son elaborados por el proyecto, es decir, son los productos terminados que se compran y se venden. El formato que a continuación se presenta, incluye la relación de compra y venta de cinco referencias de productos, que constituye la línea W.

Productos comprados y vendidos d

Concepto REFERENCIA 1 REFERENCIA 2 REFERENCIA 3 REFERENCIA 4 REFERENCIA 5

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Cantidad

Precio


En el plan de negocio que se propone, contempla adicionalmente la prestación de servicios profesionales, razón por la cual, ofrece un portafolio de diez servicios a prestar. Concepto de ingresos por prestación de servicios d

Concepto

Año

Portafolio de servicios Producto 1 Portafolio de servicios Producto 2 Portafolio de servicios Producto 3 Portafolio de servicios Producto 4 Portafolio de servicios Producto 5 Portafolio de servicios Producto 6 Portafolio de servicios Producto 7 Portafolio de servicios Producto 8 Portafolio de servicios Producto 9 Portafolio de servicios Producto 10

En el desarrollo de sus actividades, el plan de negocio genera ingresos que no son de la operación normal del negocio, tales como corrección monetaria por colocar recursos en bancos o corporaciones, que reconocen intereses diarios y que llamaremos corrección monetaria. Puede a su vez recibir intereses por algún concepto, realiza recuperaciones y tener algunos otros ingresos, que se llamarán varios. Otros ingresos no operacionales d

Concepto

Año

Corrección monetaria Intereses Recuperaciones Varios

A continuación se deÀnen las políticas que guardan relación con la actividad operativa del plan de negocio. Tales como: • • • • •

Rotación de cartera Provisión de cartera Aumento anual de ingresos por servicios Aumento anual de Otros Ingresos Devoluciones y rebajas en ventas

Capítulo 6

123



Compras de materias primas de los productos elaborados d Para estructurar las compras de materias primas para los productos a elaborar y comercializar, se hace necesario realizar un balanceo de su materia prima básica, consistente en la identiÀcación de su costo unitario. A continuación se presenta el modelo del Balanceo de Materias Primas correspondiente a un producto, donde se identiÀcan seis materias primas básicas como componente principal.

Balanceo de materias primas

Costeo Cantidad

1

-

2

-

3

-

4

-

5

-

6

-

Valor

Como políticas a tener en cuenta en las proyecciones de compras de materias primas y producto terminado, se tienen en cuenta las siguientes: • •

• • •

Aumento anual de las cantidades a producir y vender Aumento de los precios de las cantidades producidas y vendidas. Cuando no se puede aumentar anualmente las cantidades a producir y vender, por no disponer de capacidad instalada, se deÀne como alternativa, Incremento anual de los precios de las materias primas. Incremento del valor de las materias primas de los productos elaborados y vendidos. Incremento de precios en las compras de productos terminados. Incremento anual de las cantidades de productos comprados y vendidos.

Otros parámetros d A continuación se proponen otros parámetros a tener en cuenta en la proyección Ànanciera del plan de negocio.

Indicadores Ànancieros • • • • •

124

Rotación de inventarios de productos terminados comprados y vendidos para comercializar. Rotación de inventarios de productos terminados elaborados y vendidos. Rotación de inventarios de materias primas. Período de pago a proveedores. Rotación de inventarios de productos en proceso


Planta de personal • •

Incremento anual de salarios estimados, de acuerdo con políticas gubernamentales. Carga prestacional para empresas nuevas: en el Año 1, del 47.58%; Año 2, del 49.83%; Año 3, del 52.08%; y para el año 4, del 54.33%. Para empresas en funcionamiento, el 54.33%.

Pronóstico de costos y gastos operacionales •

Incremento Anual de Costos y gastos operativos

Depreciación activos Àjos y su distribución por áreas de operación • • • •

Depreciación de EdiÀcaciones Depreciación de Maquinaria y equipo Depreciación de Muebles, Enseres y Equipos de oÀcina. Depreciación de Vehículos

Para efectos del cálculo de la depreciación de activos Àjos y teniendo en cuenta que estos son utilizados simultáneamente por el área de producción, administración y ventas, se hace necesario deÀnir un porcentaje integral para cada área de acuerdo con su utilización. Ejemplo: una empresa dispone realizar inversiones en maquinaria y equipo, muebles, enseres y equipos de oÀcina, estimando que el 100% de la maquinaria y equipo lo asume el área de producción; en cuanto a muebles, enseres y equipo de oÀcina, el área de producción asume el 40%, la de administración el 40% y la de ventas el 20%. Sobre esta base, se entrará a diligenciar el siguiente formato:

Aspectos legales y tributarios De acuerdo con la legislación Colombiana, se tendrán en cuenta los siguientes componentes:

Capítulo 6

125


• • • • •


Cuando el proyecto genera utilidad antes de impuestos, se debe calcular una provisión para el impuesto a la renta y complementarios del 33%. Cuando se registra pérdida antes de impuestos, se aplica el concepto de renta presuntiva, la cual se calcula, a partir del segundo año de funcionamiento, calculando el 33% sobre la base del 3% del patrimonio líquido. Reserva legal del 10% Anticipo de impuestos: sobre utilidades del primer año, el 25%; para el segundo año el 50% y de las utilidades del tercer año en adelante el 75%. Costo de oportunidad del dinero: se deÀne un porcentaje que puede ser la resultante del análisis del costo del dinero en el mercado y de la rentabilidad mínima esperada por el inversionista en cualquier actividad de inversión Ànanciera.

Las Entidades sin Ánimo de Lucro, hasta cuando no estén obligadas al reconocimiento y pago de impuestos sobre la renta, renta presuntiva, anticipo de impuestos, al igual que aquellos proyectos de inversión que por cualquier circunstancia no se desee aplicar la legislación Colombiana en los aspectos legales y tributarios, en las celdas que a continuación se incluyen, se colocará el número cero (0), así: 3.7 Aspectos legales y tributarios d

Provisión para el impuesto a la Renta: 33%.

0,0%

Renta presuntiva sobre el patrimonio líquido: 3%

0%

Reserva legal del 10%.

0%

Anticipo de impuestos sobre utilidades para empresas nuevas.

50%

Costo de oportunidad del dinero :10%.

0%

Dividendos por pagar sobre las utilidades por distribuir del año anterior 50%.

0%

Inversión inicial en el plan de negocio d Los aportes de los socios, en la iniciación del plan de negocio, se utilizan en la compra de instalaciones, maquinaria y equipo, muebles, enseres y equipos de oÀcina, vehículos, materias primas, productos terminados, gastos preoperativos, entre otros. Por esta razón se incluye el cuadro que a continuación se presenta: Concepto Compra de Materias Primas Compra de Productos Terminados Gastos preoperativos Terrenos EdiÀcaciones Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Vehículos Aportes Sociales

126

Valor


Evaluación Ànanciera del plan de negocio La evaluación Ànanciera del plan de negocio busca conocer en forma anticipada su comportamiento futuro y sobre esta base, tomar decisiones de mejorarlo para llevarlo a la práctica o de archivarlo por inconveniente.

Indicadores Ànancieros d En este contexto se estudia en forma conjunta algunos indicadores. Después de realizar sus cálculos y con el objeto de tomar una adecuada decisión, se asocia en forma juiciosa, la interpretación de cada uno de ellos, de acuerdo con los criterios establecidos para efectos de análisis Ànanciero.

Indicadores de liquidez Se entiende por liquidez, la capacidad que tiene un proyecto, para pagar sus deudas de corto plazo. Comparando los activos corrientes con los pasivos corrientes, se conoce las expectativas de liquidez de un proyecto en el futuro. Los indicadores más utilizados en el plan de negocio son:

Capital de trabajo Es el exceso de los activos corrientes con relación a los pasivos corrientes. Si todos los activos corrientes se pudieran convertir al efectivo y todos los pasivos corrientes hubiera que cancelarlos simultáneamente, al proyecto le sobraría, en efectivo, un monto equivalente a su capital de trabajo. Esta comparación la podemos hacer, por medio de la resta, para determinar lo que llamamos el Capital de Trabajo, así: CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

Razón corriente Este indicador se acostumbra a dar en número de veces y signiÀca que por cada peso que el proyecto debe pagar de sus obligaciones de corto plazo, tiene en activos realizables a corto plazo tantos pesos cuantas veces haya dado la razón corriente. Se suele llamar razón de circulante o razón de liquidez. Esta se determina así:

RAZON CORRIENTE =

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Capítulo 6

127



Prueba ácida Consiste en comparar los activos más líquidos con los pasivos de corto plazo. La forma más conocida es restarle a los activos corrientes los inventarios o las cuentas por cobrar, dependiendo cual sea el más lento en convertirlo al efectivo y luego dividirlos entre los pasivos de corto plazo: PRUEBA ACIDA =

ACTIVOS CORRIENTES – INVENTARIOS o CTAS POR COBRAR PASIVOS CORRIENTES

Endeudamiento Estas razones miden el volumen de endeudamiento del proyecto comparando el valor de los pasivos con otros grupos de cuentas. Las más importantes son: TOTAL PASIVO

•

ENDEUDAMIENTO TOTAL ( % ) =

•

LEVERAGE o APALANCAMIENTO =

•

CONCENTRACION ( % ) =

•

FINANCIACION A LARGO PLAZO (%) =

TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO PATRIMONIO

PASIVO CORRIENTE PASIVO TOTAL PATRIMONIO + PASIVO LARGO PLAZO ACTIVO TOTAL

El endeudamiento total informa sobre el porcentaje de los activos que están respaldando las deudas con acreedores. Otra medida de endeudamiento total, es el leverage que indica cuántos pesos de obligaciones para con terceros tiene el proyecto por cada peso de patrimonio invertido en el plan de negocio. La concentración mide el porcentaje del total de obligaciones que el plan de negocio debe pagar a corto plazo. El indicador de Ànanciación a largo plazo muestra dentro del activo total que tanto dinero se encuentra respaldado con obligaciones de largo plazo y con su propio patrimonio.

Operación Las inversiones que realiza el plan de negocio están generalmente orientadas a vender o a llevar a cabo las operaciones normales. Para medir su eÀciencia se comparan entre si

128


con otras cuentas ya sean del balance o del estado de resultados. Los más importantes para analizar en el plan de negocio están descritos en los ítem del 5.1.3.1 al 5.1.3.5 del capítulo quinto.

Rentabilidad Como su nombre lo indica, estas razones miden la rentabilidad del proyecto y se calculan comparando la utilidad en cualquiera de sus etapas, con otros rubros de interés y que puedan tener alguna relación con ésta. Las más importantes son: UTILIDAD NETA

•

Rendimiento de la Inversión =

•

Rendimiento del Patrimonio =

•

Rentabilidad de las ventas y/o =

•

Margen de Ventas =

ACTIVO TOTAL UTILIDAD NETA PATRIMONIO UTILIDAD NETA

VENTAS NETAS Ingresos por Prestación de Servicios UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

• Rendimiento Operativo =

VENTAS NETAS UTILIDAD OPERACIONAL VENTAS NETAS

Punto de equilibrio d Este instrumento de análisis sirve para identiÀcar en los períodos proyectados, cual es el volumen de ventas necesarias para que el plan de negocio no pierda ni gane dinero. Cuando se trabaja con un solo producto se hace sencillo su cálculo y se puede identiÀcar el número mínimo de unidades a vender para no ganar ni perder dinero. Pero cuando son varios productos elaborados y comercializados, se hace más complejo su forma de cálculo. Y si a lo anteriormente expresado se incluyen actividades de tipo comercial o de servicios que son muy normales en la ejecución del plan de negocio, su cálculo se vuelve mucho más difícil. Ante esta situación, se busca identiÀcar en porcentaje en el que los ingresos contribuyen al cubrimiento del total de sus costos y gastos. Para su forma de cálculo es necesario agrupar los costos y gastos en: • •

Costos Àjos: en el plan de negocio se pueden agrupar bajo este concepto los gastos Indirectos de fabricación, gastos de administración y de ventas. Costos variables: se pueden agrupar en: materias primas utilizadas, mano de obra directa, prestación de servicios, gastos en vendedores, gastos Ànancieros y el impuesto de renta y complementarios.

Capítulo 6

129



Valor presente neto y tasa interna de retorno d Para el cálculo del valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR), es necesario realizar el cálculo para cada período de lo que se llama el Flujo de Fondos Totalmente Neto (FFTN).

Cálculo del Áujo de fondos totalmente neto (FFTN) Una de las formas de calcular el (FFTN) es partiendo de las utilidades del período, ajustándola con aquellas partidas que afectan el estado de resultado pero que no implican desembolso de efectivo, tales como las provisiones, depreciaciones y amortizaciones de diferidos. A este valor resultante, se le resta el valor de la amortización a la deuda, solo lo que corresponde a los abonos, llevándonos al concepto de Flujo de Fondos Netos (FFN). Partiendo del (FFN) se le adiciona las inversiones Àjas y los incrementos anuales de capital de trabajo, disminuidos en los créditos recibidos, para llegar a los Ingresos netos (IN). Al (IN) se le adiciona el saldo de los activos Àjos al Ànal de los períodos proyectados, más la sumatoria anual de todos los incrementos netos del capital de trabajo, para llegar al concepto Ànal del Flujo de Fondos Totalmente Neto. (FFTN) = (FFN) - (IN). En el capítulo siete se desarrolla detalladamente su forma de cálculo.

Cálculo del VPN y la TIR Utilizando la calculadora Ànanciera o la hoja de cálculo de excel se puede determinar el valor del Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, que en su concepto de cálculo y valiéndonos de las matemáticas Ànancieras es llevar a valor presente, los valores obtenidos del (FFTN) utilizando una tasa que se llama costo de oportunidad del dinero, que es el porcentaje que se espera rinda la inversión en el plan de negocio y que sea atractivo de acuerdo con los rendimientos de papeles en el sistema Ànanciero. La (TIR) permite calcular el rendimiento esperado del plan de negocio antes de iniciar cualquier inversión. Si este llena las expectativas del inversionista, hará una realidad el plan de negocio. Si por el contrario, este no colma las expectativas Ànancieras del inversionista, no invertirán en el plan de negocio. Sobre su forma de cálculo se explicará detalladamente en el capítulo siete de este libro.

Relación beneÀcio/costo d Este criterio de análisis permite traer a valor presente la inversión inicial del plan de negocio, comparándola con los costo en que su ejecución se esperan incurrir, para determinar

130


si los beneÀcios están por encima de los costos o viceversa. Sobre su forma de cálculo se explicará detalladamente en el capítulo siete de este libro

Periodo de recuperación de la inversión d Su cálculo expresa en que año dentro del resultado obtenido del Flujo de Fondos Totalmente Neto (FFTN) se recupera la inversión. Sobre su forma de cálculo en el ejemplo presentado en el capítulo siete se puede observar como se realiza.

Valor económico agregado (EVA) d El Valor Económico Agregado (EVA) compara la rentabilidad obtenida por el plan de negocio con el costo de los recursos utilizados para conseguirla. Si el (EVA) es positivo, la compañía crea valor, es decir, genera una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados para los accionistas. Si es negativo, la rentabilidad de la proyecto no alcanza para cubrir el costo de capital, la riqueza de los accionistas sufre un decremento, disminuye su valor. La Generación de Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad del plan de negocio y para dirigirla correctamente desde el punto de vista del inversionista. La forma de cálculo se podrá observar en el capitulo siete. A continuación se incluyen los componentes básicos para realizar su cálculo: EVA = (r - c*) x capital Es la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo del capital c*, multiplicada por el valor económico en libros del capital envuelto en el negocio. Pero, r es igual a: r = UODI/capital, donde UODI es la utilidad operacional antes de gastos Ànancieros y después de impuestos: UODI = UON x (1 - t).

Capítulo 6

131

capítulo 7

Ejemplo práctico del estudio financiero de un plan de negocio


E

ste capítulo busca, mediante el desarrollo de un ejemplo práctico y a través de un programa que se entrega en formato de CD, realizar los pronósticos, estados Ànancieros y la evaluación Ànanciera del plan de negocio, para llegar a la conclusión de si en las

134


condiciones que se ha planteado el estudio éste resulta viable o no. En caso aÀrmativo, habrá que tomarse la decisión de llevarlo a la práctica o si los resultados muestran que no es factible, archivar la idea, antes de realizar una inversión signiÀcativa en el proyecto.

Ejemplo práctico del estudio Ànanciero de un plan de negocio

A continuación se presenta un ejemplo de estudio Ànanciero para un plan de negocio que tiene proceso productivo, actividad de distribución de productos y ofrece un portafolio de servicios. En la solución del ejercicio, se utiliza un CD, el cual contiene las bases de las proyecciones, los cuadros de las proyecciones, los estados Ànancieros y los indicadores Ànancieros. En la realización del estudio Ànanciero, se hace necesario deÀnir las políticas y la información contenida en el modelo “Bases de Proyecciones”, diligenciando los formatos de productos elaborados y vendidos, productos comprados y vendidos, ingresos por prestación de servicios, otros ingresos no operacionales, compras de materias primas de los productos elaborados, la planta de personal, la estructura de costos y gastos operacionales para el primer año, así como la inclusión de las condiciones del crédito a solicitar antes del inicio de operaciones. La información antes descrita permitirá proyectar el estado de resultados, balance general, Áujo de caja y algunos indicadores Ànancieros para un período estimado de cinco años.

Bases de las proyecciones Con base en los formatos antes descritos se inicia el proceso que permite proyectar la información que sirve de base para evaluar Ànancieramente el plan de negocio. A continuación se instruye el desarrollo del ejemplo.

Productos elaborados y vendidos d De acuerdo con el estudio del mercado, a continuación se incluye los productos, su cantidad a vender y precios correspondientes al primer año:

Concepto

Año 1 Cantidad

Precio

PRODUCTO A

25.000

5.270

PRODUCTO B

20.000

4.380

PRODUCTO C

25.000

3.150

PRODUCTO D

15.000

2.355

PRODUCTO E

20.000

1.550

PRODUCTO F

15.000

1.210

Capítulo 7

135



Productos terminados comprados y vendidos - W d Concepto

Cantidad

Precio

REFERENCIA 1

1.000

3.500

REFERENCIA 2

1.200

2.650

REFERENCIA 3

2.000

1.230

REFERENCIA 4

2.450

1.150

REFERENCIA 5

1.500

780

Productos terminados comprados y vendidos - X d Cantidad

Precio

REFERENCIA 1

Concepto

1.000

3.500

REFERENCIA 2

1.100

2.380

REFERENCIA 3

1.300

1.875

REFERENCIA 4

1.400

1.320

REFERENCIA 5

1.500

780

Productos terminados comprados y vendidos - Y d Concepto

Cantidad

Precio

REFERENCIA 1

1.200

1.900

REFERENCIA 2

2.000

1.450

REFERENCIA 3

3.000

1.210

REFERENCIA 4

3.100

970

REFERENCIA 5

3.800

820

Productos terminados comprados y vendidos - Z d Concepto

136

Cantidad

Precio

REFERENCIA 1

800

1.680

REFERENCIA 2

1.000

1.350

REFERENCIA 3

1.300

1.020

REFERENCIA 4

1.500

975

REFERENCIA 5

1.800

820


Ingresos por prestación de servicios d A continuación se incluye para el primer año, los ingresos esperados por prestación de servicios: Concepto

Año

Portafolio de servicios Producto 1

10.000.000


6.000.000


8.000.000


9.000.000


8.000.000


2.000.000


3.250.000


2.100.000


2.900.000


5.000.000

Otros ingresos no operacionales d De acuerdo con la actividad que realiza el proyecto, en el primer año espera generar ingresos no operacionales según el siguiente detalle: Concepto

Año

Corrección monetaria

2.530.000

Intereses

1.250.000

Recuperaciones

1.000.000

Varios

1.320.000

Políticas a seguir en la generación de ingresos d En la deÀnición de políticas que afectan los ingresos del proyecto, se tiene en cuenta el comportamiento histórico de los indicadores de empresas identiÀcadas como competencia directa. Sobre esta base y después de ser analizada la conveniencia de su aplicación, se Àja la estrategia a seguir en las proyecciones Ànancieras. Para el ejemplo que se está considerando, se Àjan las siguientes políticas: • •

Se estima una rotación de cartera de 90 días. Se deÀne como una provisión de cartera del 3%

Capítulo 7

137


•

• • •


El valor registrado en el activo corriente del año uno, corresponde a cuentas por cobrar a clientes. Una vez descontada la provisión de cartera, es pagada totalmente en el año dos. Lo causado en el año dos y una vez descontado la provisión de cartera, es cancelada en el año tres y así sucesivamente se procederá con los demás años. Aumento anual de ingresos por servicios del 5% Aumento anual de Otros Ingresos del 5% Devoluciones y rebajas en ventas del 5%

El diligenciamiento en la hoja electrónica, incluida en el CD que acompaña a este libro, se hará de la siguiente forma:

Como se ha deÀnido una política de rotación de cartera de 90 días, en la hoja de cálculo “BASES DE PROYECCIONES” se puede observar que en la celda C67 se encuentra deÀnida como política de rotación de cartera de 90 días. En el momento que por conveniencia o análisis haya necesidad de modiÀcar esta política, por ejemplo que la rotación de cartera sea de 45 días y no de 90 días, solamente con escribir en la celda C67 el número 45, la modiÀcación queda realizada. Si se deÀne como política una provisión de cartera del 3% de las cuentas por cobrar, se escribe en la celda D68 el valor del 3%. Si llegare a cambiar la política de provisión de cartera, se haría la modiÀcación en la celda D68. Igual tratamiento habría que darle a cualquier modiÀcación realizada a la política de devoluciones y rebajas en ventas en la celda D71. Si se deÀne como política un aumento anual de ingresos por servicios y un aumento anual de otros ingresos del 5%, se registrará en la celda E69 y E70 el número 5.

138


Estructura en la compra de materias primas de los productos elaborados d Balanceo de materias primas Materias primas-producto A

Cantidad

Precio

Materia prima básica 1

25.000

255


25.000

35


25.000

29


25.000

20


25.000

17


25.000

12

Cantidad

Precio


20.000

120


20.000

107


20.000

100


20.000

70


20.000

48


20.000

32

Cantidad

Precio


25.000

300


25.000

230


25.000

150


25.000

185


25.000

120


25.000

85

Cantidad

Precio


15.000

450


15.000

390


15.000

330


15.000

250


15.000

195


15.000

108

Materias primas-producto B

Materias primas-producto C

Materias primas-producto D

Capítulo 7

139


Materias primas-producto E


Cantidad

Precio


20.000

410


20.000

365


20.000

27


20.000

20


20.000

15


20.000

11

Cantidad

Precio


15.000

39


15.000

23


15.000

20


15.000

12

Materia prima básica

15.000

9

Materias primas-producto E

Políticas a seguir en las compras de materias primas de los productos elaborados • • • • • •

Aumento de las cantidades producidas y vendidas del 3% anual (celda E120 de “Bases de Proyecciones”). Aumento de precios de las cantidades producidas y vendidas del 3% anual (celda E121 de “Bases de Proyecciones”). Incremento del valor de las materias primas de los productos elaborados y vendidos del 5% anual (celda E122 de “Bases de Proyecciones”). Margen de utilidad esperado en la compra de productos terminados del 40% (celda E123 de “Bases de Proyecciones”). Incremento anual de precios en las compras de productos terminados del 5% (celda E124 de “Bases de Proyecciones”). Incremento anual de las cantidades de productos comprados y vendidos del 5% (celda E125 de “Bases de Proyecciones”).

A continuación se incluye la forma como se registra en la hoja de cálculo de “BASES DE PROYECCIONES” las políticas deÀnidas sobre el aumento anuales de las cantidades producidas y vendidas, los respectivos precios, el aumento anual del valor de las materias primas, el margen de utilidad en la compra de productos terminados, así como el aumento de los precios en las compras de estos productos terminados.

140


Es de anotar que si el margen de utilidad esperada en la compra de productos terminados es del 40%, se interpretará como su costo de venta del 60%, valor que aparece registrado en la celda E123.

Otros indicadores d Indicadores Ànancieros • • • •

•

Se estima una rotación de inventarios de productos terminados comprados y vendidos para comercializar de 90 días (celda C128 de “Bases de Proyecciones”). Se estima una rotación de inventarios de productos terminados de 90 días (celda C129 de “Bases de Proyecciones”). Se estima una rotación de inventarios de materias primas de 30 días (celda C130 de “Bases de Proyecciones”). Se estima un período de pago a proveedores de 90 días. El valor resultante se registra en el pasivo corriente como cuentas por pagar proveedores y es pagada totalmente en el siguiente período. Así lo causado en el año uno es cancelado en el año dos y así sucesivamente (celda C131 de “Bases de Proyecciones”). Se estima una rotación de productos en proceso de 5 días (celda C132 de “Bases de Proyecciones”).

A continuación se incluye el cuadro donde se presentan los indicadores antes mencionados en la hoja de cálculo “BASES DE PROYECCIONES”:

Capítulo 7

141



Planta de personal • •

Incremento Anual de salarios estimados 5% Carga prestacional: Por ser una empresa nueva y de acuerdo con el Decreto 525 del 23 de febrero de 2009, la carga prestacional y aportes paraÀscales serán: para el Año 1, del 47.58%; Año 2, del 49.83%; Año 3, del 52.08%; y para el año 4, del 54.33%.

Si se tratare de una empresa ya en funcionamiento el valor de la carga prestacional y aportes paraÀscales será del 54.33% •

El rubro de prestaciones sociales y aportes paraÀscales por pagar que Àgura en el pasivo corriente en el año uno, es cancelado totalmente en el año dos. Lo causado en el año dos es cancelado en el año tres y así sucesivamente.

Pronóstico de costos y gastos operacionales: •

Incremento Anual de Costos y gastos operativos estimados del 5%

Depreciación activos Àjos • • • •

Depreciación EdiÀcaciones: 20 años Depreciación Maquinaria y equipo: 10 años. Depreciación Muebles y Enseres: 10 años Depreciación Vehículos: 5 años

De acuerdo con las áreas de operación, a continuación se incluye la distribución en lo que respecta a depreciación de EdiÀcaciones, Maquinaria y equipo, Muebles, enseres y Equipo de OÀcina y Vehículos, cuya sumatoria del % de Producción, % de Administración y % de Ventas debe ser del 100% por activo Àjo:

142


Distribución de la depreciación por áreas de operación De acuerdo con las inversiones realizadas en maquinaria y equipo, muebles, enseres y equipos de oÀcina, se determina que el 100% de la maquinaria y equipo lo asume el área de producción; en cuanto a muebles, enseres y equipo de oÀcina, el área de producción se apropia el 40%, la de administración el 40% y la de ventas el 20%.

Necesidades de crédito El comportamiento que muestre el saldo Ànal del Flujo de Caja proyectado en los cinco años, dará la pauta para deÀnir la cuantía de crédito a solicitar. IdentiÀcada la necesidad de crédito, ya sea para capital de trabajo y/o activos Àjos y antes de formalizar cualquier solicitud, deberá realizar un estudio del mercado crediticio existente, especialmente de aquellos establecimientos que tienen reglamentadas líneas de crédito, como son las instituciones consideradas como banca de segundo piso, organizaciones encargadas de irrigar crédito para el fomento empresarial. Conocidas las posibles líneas de crédito que se ajusten a las necesidades de la empresa que se va a crear, se analiza con detenimiento las condiciones en las que el sistema Ànanciero las va a otorgar. Las condiciones hacen referencia a plazo, tasa de interés, monto, período de gracia y garantías solicitadas. El modelo Ànanciero incluido en el CD facilita la forma de cuantiÀcar la cantidad de crédito a solicitar y el plazo. Para su información, a continuación se incluye el formato que sirve de base para determinar la cantidad de crédito a solicitar, el plazo y la posible forma de amortizar la deuda a contraer. Para tal efecto, se toma de la hoja de cálculo “BASES DE PROYECCIONES”, el ítem 3.6 “Necesidades de Crédito” – “Condiciones del crédito”. Condiciones del crédito Valor del Préstamo Plazo en Años Tasa Efectiva Anual Número de Períodos del año TASA DE INTERESES MENSUAL VENCIDA

30.000.000 2,5 28,63% 12 CUOTA PERIÓDICA 2,120000%

MENSUAL 1.361.700,47

Para deÀnir la cuantía de crédito que necesita el proyecto, se debe analizar el saldo Ànal del Áujo de caja, sin incluir crédito alguno. Generalmente el saldo al Ànal de cada año presenta unas necesidades de efectivo. Es así como en este ejemplo, los saldos de efectivo para los cinco años será (ver tabla página 145):

Capítulo 7

143



En la etapa preoperativa el proyecto presenta un déÀcit de $19.450.000 y para el año 1 un saldo negativo de $12.921.127. A partir del año 2 y hasta el 5 se observa que el proyecto genera los ingresos suÀcientes para cubrir los egresos en estos mismos períodos, lo que indica que el crédito deberá ser amplio y a un plazo de 2. 5 años a 3 años. La cuantía podría ser del orden de los $30.000.000 y la forma de amortización acordada con el intermediario Ànanciero es mensual. Sobre estas condiciones de crédito, el modelo Ànanciero liquida la cuota mensual y realiza el plan de amortización del crédito y lleva al gastos los intereses que se paguen y afectará el Áujo de caja, inicialmente por el crédito recibido y luego por los egresos cuando se realicen los pagos de las cuotas mensuales a pagar en los próximos 2.5 años. Reconoce un interés del 28.63% Efectivo Anual y el valor de la cuota mensual es de $1.361.700.47: El plan de amortización de esta deuda se podrá tomar de la hoja de cálculo “Cuadro Proyecciones”, que es el siguiente (ver tabla página 146):

144

Flujo de caja d Concepto SALDO INICIAL DE CAJA

Año 0 -

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

-19.450.000

-12.921.127

19.397.933

38.744.063

61.882.065

347.862.469

369.269.109

391.483.144

415.042.855

440.030.371

-

112.475.532

119.397.012

126.579.550

134.197.190

6.100.000

6.405.000

6.725.250

7.061.513

7.414.588

+ INGRESOS: Ingresos por venta de Contado Recaudo de Cartera Otros Ingresos Préstamos recibidos

90.000.000

TOTAL INGRESOS

90.000.000

353.962.469

488.149.641

517.605.406

548.683.918

581.642.149


54.700.000

-

-

-

-

-

Maquinaria y Equipo

42.000.000

Muebles y Enseres

12.700.000


51.250.000

110.896.914

- EGRESOS:

84.837.250

94.694.310

99.807.001

105.202.492

-

28.279.083

31.564.770

33.269.000

35.067.497

175.228.346

186.794.865

199.079.965

212.126.589

222.732.918

21.348.214

22.757.373

24.254.077

25.843.558

87.368.000

91.736.400

96.323.220

101.139.381

106.196.350


-

15.242.000

17.956.500

11.806.500

7.317.500


-

Pago a Proveedores Pago de Planta de Personal Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales Egresos por Costos y Gastos Operacionales

3.810.500

10.883.500

17.017.500

18.251.250

13.925.209

19.886.946

20.730.376

22.233.402

-

-

-

-

-

Pago de Dividendos Capítulo 7

Pago de Obligaciones Financieras Otros egresos - Gastos Preoperativos

3.500.000

TOTAL EGRESOS

109.450.000

347.433.596

455.830.581

498.259.276

525.545.915

548.539.389


-19.450.000

6.528.873

32.319.060

19.346.130

23.138.002

33.102.760


-19.450.000

-12.921.127

19.397.933

38.744.063

61.882.065

94.984.826

145


Aporte de Socios


Periodo


Pago intereses

Abono a deuda

0

Saldo deuda 30.000.000

1

636.000,00

725.700,47

29.274.299,53

2

620.615,15

741.085,32

28.533.214,22

3

604.904,14

756.796,33

27.776.417,89

4

588.860,06

772.840,41

27.003.577,48

5

572.475,84

789.224,62

26.214.352,86

6

555.744,28

805.956,19

25.408.396,67

7

538.658,01

823.042,46

24.585.354,22

8

521.209,51

840.490,96

23.744.863,26

9

503.391,10

858.309,37

22.886.553,89

10

485.194,94

876.505,52

22.010.048,37

11

466.613,02

895.087,44

21.114.960,93

12

447.637,17

914.063,29

20.200.897,63

13

428.259,03

933.441,44

19.267.456,20

14

408.470,07

953.230,40

18.314.225,80

15

388.261,59

973.438,88

17.340.786,92

16

367.624,68

994.075,78

16.346.711,14

17

346.550,28

1.015.150,19

15.331.560,95

18

325.029,09

1.036.671,37

14.294.889,57

19

303.051,66

1.058.648,81

13.236.240,76

20

280.608,30

1.081.092,16

12.155.148,60

21

257.689,15

1.104.011,32

11.051.137,29

22

234.284,11

1.127.416,36

9.923.720,93

23

210.382,88

1.151.317,58

8.772.403,35

24

185.974,95

1.175.725,52

7.596.677,83

25

161.049,57

1.200.650,90

6.396.026,94

26

135.595,77

1.226.104,70

5.169.922,24

27

109.602,35

1.252.098,11

3.917.824,13

28

83.057,87

1.278.642,59

2.639.181,53

29

55.950,65

1.305.749,82

1.333.431,71

30

28.268,75

1.333.431,71

0,00

TOTAL

10.851.914

30.000.00

El comportamiento del Áujo de caja bajo estas circunstancias será el siguiente:

146

Flujo de caja d Concepto SALDO INICIAL DE CAJA

Año 0

Año 1 -

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

10.550.000

738.468

21.387.908

35.000.019

58.025.308

347.862.469

369.269.109

391.483.144

415.042.855

440.030.371

-

112.475.532

119.397.012

126.579.550

134.197.190

6.100.000

6.405.000

6.725.250

7.061.513

7.414.588

+ INGRESOS: Ingresos por venta de Contado Recaudo de Cartera Otros Ingresos Préstamos recibidos

30.000.000 90.000.000

TOTAL INGRESOS

120.000.000

353.962.469

488.149.641

517.605.406

548.683.918

581.642.149


54.700.000

-

-

-

-

-

Maquinaria y Equipo

42.000.000

Muebles y Enseres

12.700.000


51.250.000

110.896.914

EGRESOS:

84.837.250

94.694.310

99.807.001

105.202.492

-

28.279.083

31.564.770

33.269.000

35.067.497

175.228.346

186.794.865

199.079.965

212.126.589

222.732.918

21.348.214

22.757.373

24.254.077

25.843.558

87.368.000

91.736.400

96.323.220

101.139.381

106.196.350


-

13.083.000

17.263.250

12.234.000

7.459.250


-

Pago a Proveedores Pago de Planta de Personal Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales Egresos por Costos y Gastos Operacionales

3.270.750

10.267.000

16.875.750

18.251.250

11.953.172

18.760.513

20.557.340

22.233.402

16.340.406

16.340.406

8.170.203

-

-

Pago de Dividendos Capítulo 7

Pago de Obligaciones Financieras Otros egresos - Gastos Preoperativos TOTAL EGRESOS

3.500.000 109.450.000

363.774.001

467.500.200

503.993.295

525.658.629

548.681.139


10.550.000

-9.811.532

20.649.440

13.612.111

23.025.289

32.961.010


10.550.000

738.468

21.387.908

35.000.019

58.025.308

90.986.318

147


Aporte de Socios



Como se puede observar, con el crédito incluido de $30.000.000, los Saldos Finales de Caja para las Ànales de los períodos son positivos.

Aspectos legales y tributarios • • •

• • •

Provisión para el impuesto a la Renta: 33%. A partir del año dos, si los resultados del ejercicio contable producen pérdidas se entra a calcular la renta presuntiva. Renta presuntiva. Cuando sea necesario calcularla, se tomará el 33% sobre la base del 3% del patrimonio líquido. Reserva legal del 10%. Su causación se realiza en el año siguiente en que se produzcan las utilidades netas del ejercicio. El valor para el año dos corresponde al 10% del las utilidades registradas en el año uno y así sucesivamente. El valor resultante, es acumulado a la cuantía que se trae registradas en la cuenta de Reserva Legal. Su apropiación se suspenderá el año en que su cálculo complete el 50% del capital aportes. Anticipo de impuestos: Sobre utilidades del primer año el 25%; para el segundo año el 50% y de las utilidades del tercer año en adelante el 75%. Costo de oportunidad del dinero: 10% Dividendos por pagar: de las utilidades por distribuir se toma el 50% para el pago de dividendos y el otro 50% queda como utilidades por distribuir, valor que se va acumulando a través del tiempo.

A continuación se incluyen en forma integral las políticas deÀnidas en las proyecciones: • • •

148

Incremento anual de salarios del 5%: Incremento anual de salarios del 5% La planta de personal y su costo mensual, tiene como base un reconocimiento de carga prestacional y aportes paraÀscales correspondientes a una empresa nueva, cuyos porcentajes se incluyeron en el ítem de carga prestacional. Para activar los porcentajes establecidos en la carga prestacional en empresas nuevas, solo es suÀciente con incluir en la celda D148 el valor de cero (0). Para una empresa en funcionamiento se deberá incluir el porcentaje vigente que es del orden del 53.44% en la celda D148, dejando automáticamente en cero (0) los valores incluidos en las celdas C149, D149, E149 y F149.


•

El pronóstico anual de Costos y Gastos Operacionales, con un crecimiento anual del 5%.

•

Los aspectos legales y tributarios del proyecto, según las políticas ya deÀnidas:

Capítulo 7

149



Inversión inicial en el proyecto En este ítem se deÀne la inversión con la que el proyecto va iniciar operaciones, que para este ejemplo es la siguiente:

Cuadros proyecciones Volumen de ventas d Como paso previo a la elaboración del pronóstico de ventas, se incluye en forma resumida los ingresos por concepto de productos elaborados y vendidos y las ventas de los productos comprados y vendidos en el plan de negocio:

Concepto PRODUCTOS ELABORADOS Y VENDIDOS

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Valor

Valor

Valor

Valor

Valor

382.575.000 405.873.818 430.591.533 456.814.557 484.634.564

PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - W

13.127.500

14.197.391

15.354.479

16.605.869

17.959.247

PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - X

11.423.500

12.354.515

13.106.905

13.905.116

14.751.937

PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - Y

14.933.000

16.150.040

17.133.577

18.177.012

19.283.992

PRODUCTOS COMPRADOS Y VENDIDOS - Z

6.958.500

7.525.618

7.983.928

8.470.149

8.985.981

TOTAL

429.017.500 456.101.381 484.170.422 513.972.703 545.615.721

Pronóstico de ventas d El direccionamiento a los estados Ànancieros de la información contenida en el pronóstico de ventas es el siguiente: •

150

Se inicia en el estado de resultados, con el valor correspondiente a las ventas netas.


•

•

•

•

Como no todo se vende de contado, aparece el concepto de ventas a crédito, las cuales son registradas en el activo corriente del balance general como cuentas por cobrar a clientes. Su cálculo se realiza, una vez deÀnida la respectiva política, aplicando el indicador de rotación de cartera. La diferencia entre las ventas netas y las cuentas por cobrar es lo que el plan de negocio deÀne como ingresos operacionales de contado, registrándose como ingreso por ventas de contado, en el Áujo de caja La provisión de cartera hace referencia a que no todas las cuentas por cobrar se van a recaudar. Por lo tanto, habrá una cuantía que se tornará impagable y que está previamente deÀnida en la política de provisión de cartera. El valor calculado anualmente, es llevado como un gasto operacional de administración y registrado simultáneamente como una provisión en el activo corriente como Provisión de Cartera” y su valor es acumulativo a través de los diferentes períodos proyectados. Su cuantía va restando del monto total de cuentas por cobrar. El recaudo de cartera reÁejado en el pronóstico de ventas hace referencia al concepto de cuentas por cobrar netas, es decir de las cuentas por cobrar a clientes se le deduce la provisión de cartera. Una vez obtenido este valor se registra como un ingreso por recaudo de cartera en el Áujo de caja.

Pronóstico de ventas d

Concepto

Año 1

VENTAS BRUTAS - Devoluciones y rebajas en ventas

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

429.017.500 456.101.381 484.170.422 513.972.703 545.615.721 21.450.875

22.805.069

24.208.521

25.698.635

27.280.786

= VENTAS NETAS MAS INGRESOS POR PRESTACION SERVICIOS

463.816.625 492.358.812 521.977.526 553.390.474 586.707.162

- VENTAS Y/O INGRESOS A CREDITO

115.954.156 123.089.703 130.494.381 138.347.618 146.676.790

= INGRESOS OPERACONALES DE CONTADO

347.862.469 369.269.109 391.483.144 415.042.855 440.030.371

+ RECAUDO DE CARTERA - PROVISION DE CARTERA = CUENTAS POR COBRAR NETAS

- 115.954.156 123.089.703 130.494.381 138.347.618 3.478.625

3.692.691

3.914.831

4.150.429

4.400.304

112.475.532 119.397.012 126.579.550 134.197.190 142.276.487

Valor de materias primas y compras de productos vendidos A continuación se incluye los valores de las materias de productos producidos y vendidos, al igual que los productos que se van a comprar y vender, correspondientes a los próximos cinco años, de acuerdo con las políticas establecidas en el proyecto.

Capítulo 7

151



Valor materia primas y compras de productos vendidos d

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

VALOR DE LA MATERIA PRIMA DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS Y VENDIDOS

84.840.000

89.082.000

93.536.100

98.212.905 103.123.550

COMPRAS PRODUCTOS TERMINADOS

27.865.500

30.136.538

32.147.333

34.294.887

TOTAL

36.588.694

112.705.500 119.218.538 125.683.433 132.507.792 139.712.245

Compras de materias primas d En el cálculo de la compra totales de materias y primas y productos terminados se ha tenido en cuenta: • • •

•

•

El valor de las materias primas de los productos elaborados y vendidos La materia prima necesaria para elaborar los productos que van a quedar en el stock como productos terminados. En el establecimiento del total de compras de materia prima se tiene en cuenta el juego de inventarios inicial y Ànal de materias primas. Su registro se hace en el estado de resultados, dentro del concepto de compras de materias primas para determinar el costo de producción. Para la deÀnición del valor de compra de productos terminados, cuantía que incluye el valor de compras totales de materias primas, se tiene en cuenta el juego de inventarios inicial y Ànal de productos terminados. Las compras de productos terminados son registrados en el estado de resultados para deÀnir el costo de ventas. El valor de los inventarios de productos terminados al Ànal de cada período, de acuerdo con las políticas establecidas, es el siguiente:

Valor de los inventarios de productos terminados al Ànal de cada periodo d

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Inv. de Productos comprados y vendidos

6.966.375

7.534.135

8.036.833

8.573.722

9.147.174

Inv. de Productos elaborados y vendidos

21.312.708

24.030.635

25.232.167

26.493.776

27.818.646

TOTAL

28.279.083

31.564.770

33.269.000

35.067.497

36.965.638

•

152

Año 5

Como no todo se compra de contado, aparece el concepto de compras a crédito, valor que se calcula teniendo en cuenta la rotación del período de pago deÀnido en las políticas de compras. Este valor se registra anualmente en el balance como cuenta por pagar a proveedores. En el siguiente año de su constitución


•

es cancelado, afectando el Áujo de caja, registrándose como egreso por pago a proveedores. Las materias primas y productos terminados que no se registran en las cuentas por pagar proveedores, se registra como un desembolso del Áujo de caja en el período en que se compran.

Compras de materias primas y productos terminados d

Año 1 Vr. Materias Primas de los Productos Elaborados y Vendidos Mat. Prima necesaria en Productos Term. TOTAL MAT. PRIMA PROCESADA

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

84.840.000

89.082.000

93.536.100

98.212.905 103.123.550

7.070.000

7.423.500

7.794.675

91.910.000

8.184.409

8.593.629

96.505.500 101.330.775 106.397.314 111.717.179

- Inventario Inicial de Materias primas

1.000.000

7.659.167

8.042.125

8.444.231

8.866.443

+ Inventario Final de Materia Prima

7.659.167

8.042.125

8.444.231

8.866.443

9.309.765

TOTAL COMPRAS MATERIA PRIMA

85.250.833

96.122.542 100.928.669 105.975.102 111.273.857

+ Compras de Productos Terminados

27.865.500

30.136.538

32.147.333

34.294.887

36.588.694

- Inventario Final de Prod. Terminados

28.279.083

31.564.770

33.269.000

35.067.497

36.965.638

COMPRAS TOTALES DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS - COMPRAS A CREDITO

113.116.333 126.259.080 133.076.002 140.269.989 147.862.552 28.279.083

31.564.770

33.269.000

35.067.497

36.965.638

84.837.250

94.694.310

99.807.001 105.202.492 110.896.914

-

28.279.083

31.564.770

= PAGO CONTADO MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS. + PAGO A PROVEEDORES = EGRESO POR COMPRA M. P.

33.269.000

35.067.497

84.837.250 122.973.393 131.371.771 138.471.492 145.964.411

Planta de personal d La planta de personal que se incluye a continuación es aquella cuantía resultante en la vinculación de personal con contrato de trabajo, producto de la estructura organizacional deÀnida en el plan de negocio. La base de proyección se encuentra deÀnida en el proyecto. La forma como afectan las diferentes partidas de la planta de personal en el plan de negocio es la siguiente: •

La planta de personal se estructura teniendo en cuenta las actividades que realiza el personal. El que labore en la parte de producción y para facilidad de las proyecciones Ànancieras, el valor que resulte se incluye en el estado de resultados,

Capítulo 7

153


•

•


como mano de obra directa, en el costo de producción de los productos. El plan de negocio no hace diferencia al criterio contable del personal que trabaje indirectamente en la producción, debe registrarse como mano de obra indirecta. Finalmente su valor queda incluido dentro del costo de fabricación. El personal que corresponda a la parte administrativa y a la de ventas, se registra en el estado de resultados como gasto operacional de administración, lo que corresponda a administración y a gasto operacional de ventas el corresponde a ventas. El valor anual de la planta de personal no se cancela en el mismo período en que se causa, razón por la cual se toma como política dejar un equivalente al 10.86% como valor pendiente de pago. El porcentaje antes mencionado es registrado en el pasivo corriente como Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales por pagar, cuantía que es cancelada en el siguiente período, registrándose como un egreso en el Áujo de caja. El valor correspondiente a los once meses restantes se contabiliza como un egreso del Áujo de caja del año en que se causa. Planta de personald

No.

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Valor

Valor

Valor

Valor

Valor

ADMINISTRACION: 1

Gerente

53.128.800

56.635.740

60.360.552

64.316.256

67.532.069

1

Asistente

26.564.400

28.317.870

30.180.276

32.158.128

33.766.034

1

Auxiliar

14.167.680

15.102.864

16.096.147

17.151.002

18.008.552

3

Sub total

93.860.880 100.056.474 106.636.975 113.625.385 119.306.655

VENTAS: 1

Coordinador de Ventas

26.564.400

28.317.870

30.180.276

32.158.128

33.766.034

2

Representantes

31.877.280

33.981.444

36.216.331

38.589.754

40.519.241

3

Sub total

58.441.680

62.299.314

66.396.607

70.747.881

74.285.276

1

Coordinador de Producción

26.564.400

28.317.870

30.180.276

32.158.128

33.766.034

2

Operarios

17.709.600

18.878.580

20.120.184

21.438.752

22.510.690

3

Sub total

44.274.000

47.196.450

50.300.460

53.596.880

56.276.724

9

TOTAL PLANTA DE PERSONAL

PRODUCCION:

154

196.576.560 209.552.238 223.334.042 237.970.147 249.868.654


Costos y gastos operacionales d La composición del siguiente cuadro guarda relación con los costos y gatos necesarios para la operación normal del plan de negocio. La base de proyección se encuentra deÀnida en el proyecto. En el diligenciamiento de este formato, se tiene en cuenta los gastos que afectan al plan de negocio, tales como servicios públicos, materiales y suministros, arrendamientos, transportes, mantenimiento, distribución, papelería, contratos de prestación de servicios y la depreciación, entre otros. Una vez deÀnidos se procede a: • •

• •

•

Realizar el prorrateo de acuerdo con la intensidad en la utilización de estos gastos. Se ubica en el estado de resultados, lo que corresponde al proceso productivo como gasto indirecto de fabricación. Lo que corresponda a gasto administración como gasto operacional de administración y lo que corresponda a ventas como gasto operacional de ventas. Igual tratamiento se le da al gasto de depreciación, una vez realizado los cálculos, los cuales se presentan en el ítem 7.6.7. del capítulo siete. El valor total de los gastos operacionales, antes de registrarlos como egreso en el Áujo de caja, debe excluir los valores correspondientes a la depreciación, a los gastos diferidos causados en el período anterior, las provisiones que lo afecten, como el de la Provisión de Cartera y a las amortizaciones que se realicen, por cuanto estos valores no implican egreso de efectivo. Una vez realizados los anteriores ajustes el valor resultante se registran como egreso en el Áujo de caja como egreso por costos y gastos operacionales.

Costos y gastos operacionales d

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

PRODUCCION: Materiales y suministros

2.500.000

2.625.000

2.756.250

2.894.063

3.038.766

Empaques

3.000.000

3.150.000

3.307.500

3.472.875

3.646.519

Arrendamientos

8.400.000

8.820.000

9.261.000

9.724.050

10.210.253

Energía

2.500.000

2.625.000

2.756.250

2.894.063

3.038.766

468.000

491.400

515.970

541.769

568.857

Teléfono

2.400.000

2.520.000

2.646.000

2.778.300

2.917.215

Transportes

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

Mantenimiento

3.600.000

3.780.000

3.969.000

4.167.450

4.375.823

Distribución

1.200.000

1.260.000

1.323.000

1.389.150

1.458.608

Útiles y Papelería

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

Agua

Capítulo 7

155


Otros gastos de fabricación


1.500.000

1.575.000

1.653.750

1.736.438

1.823.259

12.000.000

12.600.000

13.230.000

13.891.500

14.586.075

4.708.000

4.708.000

4.708.000

4.708.000

4.708.000

46.276.000

48.354.400

50.536.720

52.828.156

55.234.164

Servicios de vigilancia

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

Arrendamientos

5.400.000

5.670.000

5.953.500

6.251.175

6.563.734

Energía

2.400.000

2.520.000

2.646.000

2.778.300

2.917.215

Agua

1.000.000

1.050.000

1.102.500

1.157.625

1.215.506

Teléfono

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

Prestación Servicios

6.000.000

6.300.000

6.615.000

6.945.750

7.293.038

Útiles y papelería

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

Gastos Diferidos

3.500.000

-

-

-

-

Provisión de Cartera

3.478.625

3.692.691

3.914.831

4.150.429

4.400.304

Otros gastos de Administración

3.000.000

3.150.000

3.307.500

3.472.875

3.646.519

508.000

508.000

508.000

508.000

508.000

31.286.625

29.190.691

30.662.331

32.209.904

33.837.352

Servicios de vigilancia

1.000.000

1.050.000

1.102.500

1.157.625

1.215.506

Arrendamientos

5.400.000

5.670.000

5.953.500

6.251.175

6.563.734

Energía

2.400.000

2.520.000

2.646.000

2.778.300

2.917.215

Agua

1.000.000

1.050.000

1.102.500

1.157.625

1.215.506

Teléfono

1.200.000

1.260.000

1.323.000

1.389.150

1.458.608

Transportes

1.000.000

1.050.000

1.102.500

1.157.625

1.215.506

Útiles y papelería

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

Prestación Servicios

6.000.000

6.300.000

6.615.000

6.945.750

7.293.038

Otros gastos de Ventas

2.000.000

2.100.000

2.205.000

2.315.250

2.431.013

254.000

254.000

254.000

254.000

254.000

Sub total

22.254.000

23.354.000

24.509.000

25.721.750

26.995.138

TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERAC.

99.816.625 100.899.091 105.708.051 110.759.810 116.066.654

Prestación servicios Depreciación Sub total ADMINISTRACION:

Depreciación Sub total VENTAS:

Depreciación

156


Depreciación activos Àjos d De acuerdo con la inversión realizada en activos Àjos y la distribución a prorrata según su utilización, a continuación se prepara el respectivo cuadro de la depreciación de activos Àjos por áreas: Depreciación de activos Àjos d

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

PRODUCCION: Maquinaria y Equipo

4.200.000

4.200.000

4.200.000

4.200.000

4.200.000

508.000

508.000

508.000

508.000

508.000

4.708.000

4.708.000

4.708.000

4.708.000

4.708.000

Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina

508.000

508.000

508.000

508.000

508.000

Sub total

508.000

508.000

508.000

508.000

508.000

Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina

254.000

254.000

254.000

254.000

254.000

Sub total

254.000

254.000

254.000

254.000

254.000

5.470.000

5.470.000

5.470.000

5.470.000

5.470.000

Muebles, Enseres y Equipos de OÀcina Sub total ADMINISTRACION:

VENTAS:

TOTAL DEPRECIACION

El subtotal anual que corresponde a administración se incluirá en el cuadro de Costos y Gastos Operacionales de Operación como gasto de administración. Igual procedimiento se aplica al de ventas. En el caso de producción, se incluirá en el costo de producción como gasto indirecto de fabricación o carga fabril

Amortización del préstamo d En el ítem sobre necesidades de crédito se incluye el plan de amortización del préstamo por valor de $30.000.000, solicitado a un plazo de 2.5 años, con amortización de una cuota Àja de $1.361.700.47, reconociendo una tasa de interés del 28.63% efectiva anual, equivalente a un interés mensual vencido de 2.12% Con el objeto de facilitar el direccionamiento a los estados Ànancieros proyectados, a continuación se presenta un resumen del plan de amortización del préstamo:

Capítulo 7

157



Resumen plan de amortización mensual d

Concepto

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

PRODUCCION: PAGO DE INTERESES PAGO CUOTAS PERIODICAS Obligaciones Ànancieras a corto plazo

6.541.303 3.736.186

573.525

-

-

16.340.406 16.340.406 8.170.203

-

-

9.799.102 12.604.220 7.596.678

-

-

Obligaciones Ànancieras de largo plazo

20.200.898 7.596.678

-

-

-

-

SALDO TOTAL PRESTAMO

30.000.000 20.200.898 7.596.678

-

-

-

El valor del préstamo recibido se integra al plan de negocio a través del Áujo de caja como un ingreso por préstamo recibido y se registra simultáneamente como una obligación Ànanciera, la cual se abre en porción corriente y porción de largo plazo, según la distribución realizada en el plan de amortización. Así por ejemplo en el año cero, los $30.000.000 recibidos, se contabilizan como pasivo corriente $9.799.102 que es valor a pagar en el año uno; y como pasivo de largo plazo el saldo, o sea $20.200.898. Para el año uno se registra como pasivo corriente $12.604.220, valor a pagar en el año dos; y como pasivo de largo plazo la suma de $7.596.678, así sucesivamente, hasta la cancelación del préstamo.

Estados Ànancieros proyectados De acuerdo con los cuadros de las proyecciones ya incluidos, a continuación se incluyen el estado de resultados, balance general y el Áujo de caja, proyectados a cinco años, que unido a indicadores Ànancieros que se calculen, servirán de base para tomar una decisión Ànanciera, de continuar con el proceso de llevar a la práctica el plan de negocio o por el contrario, aplazarlo o abandonarlo, según los resultados mostrados.

Estado de resultados d Es la resultante de incluir los valores calculados en los cuadros de proyecciones.

158

Estado de resultados d Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

463.816.625

492.358.812

521.977.526

553.390.474

586.707.162

- COSTO DE VENTAS INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

217.886.532 50.250.000

217.903.119 28.279.083

231.740.359 31.564.770

244.404.507 33.269.000

256.958.676 35.067.497

+ COSTO DE PRODUCCION: INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO

168.050.116 -

191.052.268 1.091.551

201.297.257 1.329.716

211.908.116 1.396.202

222.268.122 1.466.012

+ COSTO DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS: + Inventario inicial de materias primas

78.591.667 1.000.000

95.739.583 7.659.167

100.526.563 8.042.125

105.552.891 8.444.231

110.830.535 8.866.443

+ Compras de Materias Primas

85.250.833

96.122.542

100.928.669

105.975.102

111.273.857

- Inventario Ànal de materias primas + MANO DE OBRA DIRECTA

7.659.167 44.274.000

8.042.125 47.196.450

8.444.231 50.300.460

8.866.443 53.596.880

9.309.765 56.276.724

+ PRESTACION DE SERVICIOS + GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

12.000.000 34.276.000

12.600.000 35.754.400

13.230.000 37.306.720

13.891.500 38.936.656

14.586.075 40.648.089

- INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO +COMPRAS DE PRODUCTOS TERMINADOS

1.091.551 27.865.500

1.329.716 30.136.538

1.396.202 32.147.333

1.466.012 34.294.887

1.539.313 36.588.694

28.279.083 245.930.093

31.564.770 274.455.693

33.269.000 290.237.166

35.067.497 308.985.967

36.965.638 329.748.486

- INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS = UTILIDAD BRUTA EN VENTAS Y/O PRESTACION SERVICIOS

Capítulo 7

- GASTOS OPERACIONALES

205.843.185

214.900.479

228.204.914

242.304.920

254.424.420

GASTOS DE ADMINISTRACION GASTOS DE VENTAS = UTILIDAD OPERACIONAL + OTROS INGRESOS

125.147.505 80.695.680 40.086.908 6.100.000

129.247.165 85.653.314 59.555.214 6.405.000

137.299.307 90.905.607 62.032.252 6.725.250

145.835.289 96.469.631 66.681.047 7.061.513

153.144.007 101.280.413 75.324.066 7.414.588

6.541.303 6.541.303

3.736.186 3.736.186

573.525 573.525

-

-

= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - PROVISION PARA IMPUESTO A LA RENTA

39.645.605 13.083.000

62.224.028 20.534.000

68.183.977 22.501.000

73.742.559 24.335.000

82.738.654 27.304.000

= UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

26.562.605

41.690.028

45.682.977

49.407.559

55.434.654

- OTROS GASTOS Financieros

159


Concepto VENTAS NETAS Y/O INGRESOS POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS



Balance general d Activos

Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

PRODUCCION: ACTIVO CORRIENTE Disponible

10.550.000

Cuentas por Cobrar - Clientes Anticipo de impuestos

-

- Provisión de Cartera Cuentas por Cobrar Netas Inventarios de Materias Primas Inventarios de roductos en Proceso

738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308 90.986.318 115.954.156 123.089.703 130.494.381 138.347.618 146.676.790 3.270.750 10.267.000 16.875.750 18.251.250

-3.478.625 -3.692.691 -3.914.831 -4.150.429 -4.400.304 - 112.475.532 122.667.762 136.846.550 151.072.940 160.527.737 1.000.000

7.659.167

8.042.125

8.444.231

8.866.443

9.309.765

-

1.091.551

1.329.716

1.396.202

1.466.012

1.539.313

Inventario de Productos Terminados

50.250.000 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638

Total Inventarios

51.250.000 37.029.801 40.936.611 43.109.434 45.399.953 47.814.716

Cargos Diferidos - Gastos preoperativos TOTAL ACTIVO CORRIENTE

3.500.000

-

-

-

-

-

65.300.000 150.243.800 184.992.281 214.956.003 254.498.200 299.328.770

ACTIVOS FIJOS Maquinaria y Equipo

42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000

Muebles y Enseres

12.700.000 12.700.000 12.700.000 12.700.000 12.700.000 12.700.000

- Depreciación acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS TOTAL ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO

5.470.000 10.940.000 16.410.000 21.880.000 27.350.000 54.700.000 49.230.000 43.760.000 38.290.000 32.820.000 27.350.000 120.000.000 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770 AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

9.799.102 12.604.220

7.596.678

-

-

-

PASIVO CORRIENTE Obligaciones Ànancieras - Porción Corriente Cuentas por Pagar - Proveedores

28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497 36.965.638

Impuesto de Renta por Pagar

13.083.000 20.534.000 22.501.000 24.335.000 27.304.000

Prest. Sociales y Aportes ParaÀscales por Pagar

21.348.214 22.757.373 24.254.077 25.843.558 27.135.736

TOTAL PASIVO CORRIENTE

9.799.102 75.314.518 82.452.821 80.024.077 85.246.055 91.405.374

PASIVO DE LARGO PLAZO Obligaciones Financieras - Porción de Largo Plazo

20.200.898

7.596.678

-

-

-

-

TOTAL PASIVO DE LARGO PLAZO

20.200.898

7.596.678

-

-

-

-

TOTAL PASIVOS

30.000.000 82.911.195 82.452.821 80.024.077 85.246.055 91.405.374

Cuenta de Socios Otros Pasivos por Pagar

PATRIMONIO Aportes Sociales

90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000

Reserva Legal

-

Utilidades Netas del Ejercicio Utilidades por Distribuir TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

160

2.656.260

6.825.263 11.393.561 16.334.317

26.562.605 41.690.028 45.682.977 49.407.559 55.434.654 -

- 11.953.172 30.713.685 51.271.024 73.504.426

90.000.000 116.562.605 146.299.460 173.221.925 202.072.145 235.273.397 120.000.000 199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770


En la proyección de este estado Ànanciero es importante tener en cuenta que: •

•

•

• •

•

Los valores que aparecen en el estado de resultados de inventario Ànal de materias primas, productos en proceso y producto terminado, se registran en el activo corriente del balance general. Los anticipos del impuesto a la renta, calculados y pagados en el período en que se cancelan los impuestos de renta y complementario, se registran como un activo corriente y dentro del grupo denominado cartera. En la medida que se van pagando se van incluyendo como egreso en el Áujo de caja. El monto de reserva legal se calcula anualmente después de obtener la utilidad neta del ejercicio. Su valor se resta de las utilidades netas del ejercicio y la diferencia resultante se registra como utilidades por distribuir. Es de anotar que la estimación de la reserva legal se debe hacer cuando el plan de negocio genere utilidades y hasta cuando se complete el 50% del capital aportes. La provisión para el impuesto de renta y complementarios, una vez calculada se registra en e balance general como una cuenta por pagar de corto plazo. La utilidad o pérdida neta del ejercicio que arroja el estado de resultados se registra en el mismo período en el balance general, en el patrimonio de la proyecto. Pago dividendos: generalmente se estima un porcentaje de distribución de las utilidades netas del período inmediatamente anterior, después de descontar el valor de la reserva legal aplicada para ese mismo período.

EJEMPLO: Para este ejercicio se estima la distribución de un 50%. Los dividendos por pagar para el año dos serán: Utilidades netas del ejercicio del año uno Reserva legal: 10% de 15.202.286 Utilidades por distribuir del año uno 50% pago de dividendos

= 26.562.605 = 2.656.261 = 23.906.344 = $11.953.172

Estos dividendos decretados en el año uno, se toma como política cancelarlos en el año dos, afectando por consiguiente el Áujo de caja. Así se procederá con los años restantes. Se registrará entonces en el Áujo de caja del año dos como un egreso, pago de dividendos, la suma de $11.953.172 y el saldo que queda en ese momento se contabiliza como utilidades por distribuir para el año dos: 23.906.344 - $11.953.172 = $11.953.172. Las utilidades por distribuir del año tres será la resultante de sumar el saldo obtenido por el año dos más los cálculos que resulten del año tres, así: Utilidades netas del ejercicio del año dos Reserva legal: 10% de $31.564.331 Utilidades por distribuir del año dos 50% pago de dividendos

= 41.690.028 = 4.169.002 = 37.521.026 = $18.760.513

Capítulo 7

161



En el año tres, se registrará en el Áujo de caja un egreso, pago de dividendos, la suma de $18.760.513 y el saldo que queda en ese momento se contabiliza como utilidades por distribuir para el año dos: 37.521.025 - $18.760.513 + $11.953.172 =$30.713.684. El valor de la reserva legal para el año tres será: $2.656.261 + $4.169.002 = $6.825.263. Igual procedimiento se aplicará para los restantes años de la proyección.

Flujo de caja Este estado Ànanciero proyectado es la resultante de los movimientos de efectivo que realiza el plan de negocio es el siguiente: Concepto SALDO INICIAL DE CAJA

Año 0

Año 1

Año 2

- 10.550.000

Año 3

Año 4

Año 5

738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308

+ INGRESOS: Ingresos por venta de Contado

347.862.469 369.269.109 391.483.144 415.042.855 440.030.371

Recaudo de Cartera

- 112.475.532 119.397.012 126.579.550 134.197.190

Otros Ingresos Préstamos recibidos Aporte de Socios TOTAL INGRESOS

6.100.000

6.405.000

6.725.250

7.061.513

7.414.588

30.000.000 90.000.000 120.000.000 353.962.469 488.149.641 517.605.406 548.683.918 581.642.149

EGRESOS: Compra de Activos Fijos:

54.700.000

Maquinaria y Equipo

42.000.000

Muebles y Enseres

12.700.000


51.250.000 84.837.250 94.694.310 99.807.001 105.202.492 110.896.914

Pago a Proveedores

-

-

-

175.228.346 186.794.865 199.079.965 212.126.589 222.732.918

Pago de Prestaciones Sociales y Aportes ParaÀscales

21.348.214 22.757.373 24.254.077 25.843.558

Egresos por Costos y Gastos Operacionales

87.368.000 91.736.400 96.323.220 101.139.381 106.196.350


- 13.083.000 17.263.250 12.234.000


-

Pago de Dividendos

TOTAL EGRESOS

7.459.250

3.270.750 10.267.000 16.875.750 18.251.250 11.953.172 18.760.513 20.557.340 22.233.402

Pago de Obligaciones Financieras Otros egresos - Gastos Preoperativos

-

- 28.279.083 31.564.770 33.269.000 35.067.497

Pago de Planta de Personal

162

-

16.340.406 16.340.406

8.170.203

-

-

3.500.000 109.450.000 363.774.001 467.500.200 503.993.295 525.658.629 548.681.139


10.550.000

-9.811.532 20.649.440 13.612.111 23.025.289 32.961.010


10.550.000

738.468 21.387.908 35.000.019 58.025.308 90.986.318


Análisis económico del plan de negocio Indicadores Ànancieros A continuación se incluyen los principales indicadores Ànancieros de solidez, endeudamiento, de operación y rentabilidad:

1. Indicadores Ànancieros d

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

SOLIDEZ: Capital de trabajo

74.929.283 102.539.460 134.931.925 169.252.145 207.923.397

Razón corriente

2,0

2,2

2,7

3,0

3,3

Prueba ácida

0,5

0,8

1,0

1,2

1,5

ENDEUDAMIENTO: Nivel de endeudamiento

41,6%

36,0%

31,6%

29,7%

28,0%

Apalancamiento Financiero

71,1%

56,4%

46,2%

42,2%

38,9%

Concentración

90,8%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Financiación a Largo Plazo

62,2%

64,0%

68,4%

70,3%

72,0%

Rotación de Cartera (Días)

87

87

87

87

87

Rotación Inventarios materias primas (Días)

35

30

30

30

30

2

3

2

2

2

OPERACIÓN:

Rotación Inventarios Productos en Proceso (Días) Rotación Inventarios Productos Terminados (Días)

47

52

52

52

52

Período de Pagos (Días)

90

90

90

90

90

Rendimiento de la Inversión

13,3%

18,2%

18,0%

17,2%

17,0%

Rendimiento del Patrimonio

22,8%

28,5%

26,4%

24,5%

23,6%

RENTABILIDAD:

Rentabilidad de las ventas y/o ingresos por Prestación de Servicios Margen de Ventas Rendimiento Operativo

5,7%

8,5%

8,8%

8,9%

9,4%

53,0%

55,7%

55,6%

55,8%

56,2%

8,6%

12,1%

11,9%

12,0%

12,8%

La Ànalidad de realizar estos cálculos e el de conocer en forma anticipada como es el comportamiento del plan de negocio, desde el punto de vista Ànanciero y poder junto con el cálculo de otros indicadores, tomar la decisión de llevarlo a la práctica o no, si el plan de negocio resulta viable o no.

Capítulo 7

163



Punto de equilibrio d A continuación se incluye la forma de calcular el punto de equilibrio, que de acuerdo con los resultados mostrados, se puede concluir que por cada peso que venda, estará contribuyendo al cubrimiento de sus costos en $0.94, en el primer año. En el último año, esta relación se mejora al disminuir a $0.91 por cada $1 de ventas. 2. Punto de equilibrio d

Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Costo de Ventas

217.886.532

217.903.119 231.740.359

244.404.507

256.958.676

Gastos Operacionales

205.843.185

214.900.479 228.204.914

242.304.920

254.424.420

7.061.513

7.414.588

Otros Ingresos Otros Gastos Impuesto de renta y complementarios

6.100.000

6.405.000

6.725.250

6.541.303

3.736.186

573.525

-

-

13.083.000

20.534.000

22.501.000

24.335.000

27.304.000

VALOR TOTAL DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA

437.254.020

450.668.784 476.294.548

503.982.914

531.272.508

VOLUMEN DE VENTAS NETAS

463.816.625

492.358.812 521.977.526

553.390.474

586.707.162

0,91

0,91

PUNTO DE EQUILIBRIO

0,94

0,92

0,91

Valor presente neto y tasa interna de retorno d En el cálculo del Flujo de Fondos Netos (FFTN) como paso preliminar se puede observar que en todos los años proyectados, el plan de negocio genera utilidades, que al ser corregidas con la depreciación y al valor de amortización de la deuda, más todos los ajustes que se presentan en el siguiente cuadro, el plan de negocio recupera el costo de oportunidad del dinero, deÀnido en el 10%, el Valor Presente Neto (VPN) es mayor que cero (de $71.684.441.34), lo que indica que la rentabilidad de esta inversión es superior al 10%. La tasa Interna de rentabilidad (TIR) de inversión en este proyecto es del 22.95%.

164


Cálculo del Áujo de fondos totalmente neto Cálculo del Áujo de fondos totalmente neto (FFTN) d

Concepto

Año 0

Año 1

Utilidad Neta del Ejercicio

Año 2

Año 3

26.562.605 41.690.028 45.682.977

+ Depreciación + Amortización - Amortización Préstamo = Flujo de Fondos Netos (FFN)

5.470.000

5.470.000

3.500.000

54.700.000

+ Variación del Capital de Trabajo

65.300.000

- Créditos Recibidos

30.000.000

= Ingresos Netos (IN)

150.000.000

Año 5

49.407.559 55.434.654

5.470.000

5.470.000

5.470.000

-

-

-

-

16.340.406 16.340.406

8.170.203

-

-

0 51.873.010 63.500.433 59.323.180

Inversiones Fijas

Año 4

-

-

-

54.877.559 60.904.654 -

-

9.629.283 27.610.178 32.392.465

34.320.219 38.671.252

9.629.283 27.610.178 32.392.465

34.320.219 38.671.252

SALDO DE LOS ACTIVOS FIJOS AL FINAL DEL AÑO 5

27.350.000

VARIACION DEL CAPITAL DE TRABAJO EN LOS 5 AÑOS

142.623.397

TOTAL

169.973.397

Flujo de Fondos Totalmente Neto (FFTN) = (FFN) - (IN)

-150.000.000 42.243.728 35.890.256 26.930.715

20.557.340 192.206.798

Cálculo del VPN y la TIR: Periodos

Valor

AÑO 0

-150.000.000

AÑO 1

42.243.728

AÑO 2

35.890.256

AÑO 3

26.930.715

AÑO 4

20.557.340

AÑO 5

192.206.798

VPN = $71.684.441.34 TIR = 22.95%

Relación beneÀcio/costo d Los Flujos de Fondos Totalmente Neto (FFTN), traídos a valor presente y comparándolo con la inversión inicial, de $90.000.000, es superior a uno, índice esperado obtener en todo plan de negocio, razón por la cual, el plan de negocio presenta los beneÀcios que espera recibir por la inversión inicial.

Capítulo 7

165



A continuación se presenta su forma de cálculo: Periodos

Valor

AÑO 0

-150.000.000

AÑO 1

42.243.728

AÑO 2

35.890.256

AÑO 3

26.930.715

AÑO 4

20.557.340

AÑO 5

192.206.798

VPN = $71.684.441.34 Inversión Inicial = 150.000.000 B / C = 0,48

Periodo de recuperación de la inversión d Cuadro base para el cálculo del periodo de recuperación de la inversión NUMERO DE PERIODOS (AÑOS)

VALOR (FFTN) (1)

(1+i)- n

0

-150.000.000

1,000000000

0

150.000.000

1

42.243.728

0,909090909

38.403.389

111.596.611

2

35.890.256

0,826446281

29.661.368

81.935.243

3

26.930.715

0,751314801

20.233.445

61.701.798

4

20.557.340

0,683013455

14.040.940

47.660.858

5

192.206.798

0,620921323

119.345.300

-71.684.441

(VPN) (FFTN) (1+i)- n

SALDO DEL (PRI)

4 Año(s); 2 mes(es); 23 Día (s).

Forma de cálculo de los componentes del cuadro: • • •

Período de Recuperación de la Inversión (PRI) =VALOR (FFTN) / (1+i)- n i = El costo de oportunidad del dinero, que para el ejemplo es del 10%. SALDO DEL (PRI)= saldo periodo anterior menos (FFTN) * (1+i)- n.

El Período de recuperación de la inversión para este ejemplo se encuentra a los 4 años, 2 meses y 23 días

166


Valor económico agregado (EVA) d El cálculo del Valor Económico Agregado (EVA) parte de la siguiente fórmula: (EVA) = UODI - CAPITAL* (CPPC) La forma de calcular el COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CPPC) se puede observar en el siguiente cuadro: Concepto

Año 1

Utilidad Neta del Ejercicio + Gastos Financiero - Intereses = UODI CAPITAL DE LA EMPRESA=TOTAL ACTIVOS

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

26.562.605

41.690.028

45.682.977

49.407.559

55.434.654

6.541.303

3.736.186

573.525

-

-

33.103.908

45.426.214

46.256.502

49.407.559

55.434.654

199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CPPC): 1. Capital invertido en la empresa: Patrimonio / Total Activo: Patrimonio

116.562.605 146.299.460 173.221.925 202.072.145 235.273.397

Total Activo

199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770

= Capital Invertido en la empresa

0,58435045

0,63955410 0,68400655

0,70330437

0,72019800

82.911.195

82.452.821

85.246.055

91.405.374

2. Nivel de Endeudamiento: Pasivo Total / Total Activo Pasivo Total

80.024.077

Total Activo

199.473.800 228.752.281 253.246.003 287.318.200 326.678.770

= Nivel de endeudamiento

0,41564955

0,36044590 0,31599345

0,29669563

0,27980200

Costo de Capital (Cc) = Costo de oportunidad del dinero en el mercado

10%

10%

10%

10%

10%

Costo promedio del dinero en el mercado = Ci

24%

24%

24%

24%

24%

Tasa de Tributación (EVA) = UODI - CAPITAL* (CPPC)

33%

33%

33%

33%

33%

9,14%

9,25%

9,34%

9,38%

9,42%

14.881.081

24.266.004

22.596.403

22.448.857

24.668.008

De los anteriores cálculos se puede concluir que el plan de negocio bajo estas condiciones va generando un aceptable valor agregado, al iniciar en el primer año proyectado con un valor de $14.881.081 y terminar con un crecimiento en el quinto año, con relación al primer año, de $24.668.008, es decir, en todo el tiempo de estudio genera un valor económico agregado acumulado de $9.786.927.

Capítulo 7

167

capítulo 8

Creación y organización de empresas


C

omo parte Ànal para llevar la idea a la realidad en este capítulo se presenta en forma muy resumida las consideraciones a tener en cuenta, tanto en la deÀnición del tipo de sociedad que más se ajuste al proyecto, los trámites a seguir para su creación y puesta en funcionamiento y los momentos decisivos por los que generalmente atraviesa un emprendedor cuando se dedica a hacer empresa.

170



Una empresa se puede crear y organizar cuando se tenga plenamente deÀnido el plan de negocio, por cuanto en el se prevé el estudio del mercado, los productos y/o servicios a ser ofrecidos, los proveedores, su tamaño y localización, la ingeniería del proyecto, su estructura organizacional y las variables Ànancieras, económicas y políticas que pueden afectar al proyecto. En el proceso de creación, es preciso tener claro el tipo de estructura empresarial que más se ajuste al plan de negocio que se quiere llevar a la práctica. Para realizarlo, es importante deÀnir si quiere efectuarlo como persona natural o como persona jurídicamente constituida, ya sea como empresa comercial o como entidad sin ánimo de lucro. De una u otra forma, su gestión se enmarcará dentro del concepto de comerciante, que es la persona que ejerce de manera permanente y no sólo en forma ocasional alguna de las actividades consideradas por la ley como mercantil, ya sea a título personal o por intermedio de alguna persona que lo represente. Las personas que ejercen esporádicamente actividades de comercio no se pueden considerar como comerciantes, pero se deben regir por las normas comerciales que regulan las actividades que llegaren a desarrollar. Para que las personas naturales puedan ejercer actividades comerciales deben ser mayores de edad, no tener algún impedimento mental y no ser sordomudo, salvo que pueda darse a entender por escrito o si por medio de una sentencia judicial se le prohíba administrar sus propios bienes por el mal manejo que les viene dando a sus intereses económicos. Una persona natural o jurídicamente constituida, puede considerarse como comerciante si se encuentra inscrita en el registro mercantil, que llevan las cámaras de comercio; si tiene un establecimiento de comercio abierto al público y si anuncia al público por cualquier medio su calidad de comerciante. Sin embargo, no pueden ejercer actos de comercio los funcionarios de entidades oÀciales y semioÀciales respecto a todas aquellas actividades mercantiles que tengan que ver con sus funciones y las personas que por medio de una sentencia judicial se les ha prohibido el ejercicio del comercio. Para ejercer actividades comerciales en forma permanente, se debe cumplir con las siguientes obligaciones legales: • • • • •

Estar matriculado en el registro mercantil como comerciante. Tener registrados el libro de actas, el libro diario, mayor y balances. Llevar contabilidad de sus actividades comerciales conforme a las prescripciones legales. De acuerdo con la ley, conservar la correspondencia y en general, los documentos relacionados con sus negocios o actividades. No realizar actos de competencia desleal.

Las actividades que le dan la calidad de comerciante están descritas en el artículo 20 del Código de Comercio.

Capítulo 8

171



Sociedades comerciales Para fundar una empresa es indispensable tener claramente deÀnido: • • •

Las actividades a las que se va a dedicar, para poder determinar el tipo de empresa que más se ajuste a su plan de negocio. El tipo de permiso, autorización o registro que pudiere necesitarse para desarrollarla. Y ante qué autoridades o entidades es necesario tramitarlos.

El emprendedor que quiere iniciar una empresa debe tener claro a qué se va a dedicar, para establecer si lo puede hacer solo o si necesita asociarse con otras personas y si en el desarrollo del plan de negocio lo va a hacer en forma de sociedad comercial o como una entidad sin ánimo de lucro. Generalmente un plan de negocio, desarrollado por un micro o pequeño empresario, se inicia como una persona natural, informalmente constituida y va tomando su perÀl empresarial, en la medida que se vaya consolidando aspectos básicos, tales como el mercado que se va a atender, la forma cómo va a elaborar más técnicamente el producto o como prestar en forma más eÀciente el servicio y la estructura empresarial que más se ajuste al mismo. Luego toman la decisión de formalizarse y es en este momento cuando estudian las alternativas más viables para crear su posible empresa, deÀniéndose por una unipersonal o por una de responsabilidad limitada, o en su defecto, por una encomandita simple. En la medida que va creciendo su compañía, toman la decisión de llevarla a una sociedad anónima o una encomandita por acciones. Si el plan de negocio persigue Ànes altruistas, puede direccionarse hacia la creación de una Fundación, Corporación o Asociación, instituciones enmarcadas dentro del contexto de Entidades sin Ánimo de Lucro.

Trámites de constitución de una sociedad d Los pasos a seguir en la legalización de una empresa son los siguientes: •

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ConÀrmación del nombre: ConÀrmar en la cámara de comercio de la localidad, el nombre o razón social de la empresa a constituir, evitando las homonimias, que es la repetición de un nombre de sociedad ya existente en el mercado, por cuanto es imposible realizar el registro de otro nombre parecido. Reunión de fundación: se formaliza mediante la Àrma de un acta, donde se hace un recuento breve de la intención de los socios de crear una nueva sociedad y cuales son los estatutos sociales que la van a regir, que deben contener como mínimo lo siguiente:


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El nombre completo y el domicilio de todos los socios. Si los socios son personas naturales, debe indicar su nacionalidad y el documento de identidad. Cuando son personas jurídicas, el número de la escritura pública mediante la cual se constituyó y la notaría en que esto tuvo lugar, con el Àn de probar su existencia. El tipo de sociedad que se va a constituir. Domicilio de la sociedad. El objeto social, es el enunciado de las actividades a las que se va a dedicar la sociedad. El capital social, indicando el número de cuotas o partes en que se dividirá y su valor. La forma de administración de la sociedad. Deberá especiÀcarse cuáles serán cada uno de los órganos sociales que administrarán la sociedad y las funciones que se les asignen, al igual que deberá expresarse si la representación legal la van a ejercer todos los socios al tiempo o si la van a delegar en uno o varios socios o en uno o varios terceros ajenos a la sociedad. La forma como se constituirá la junta de socios y la manera de tomar las decisiones. La duración de la sociedad y las causales de disolución o terminación de la misma. La forma como deberá liquidarse una vez se haya disuelto la sociedad. Nombre completo y domicilio de la persona o personas que representarán la sociedad, determinando sus facultades y obligaciones.

Legalización de la escritura: Las sociedades comerciales se constituyen, de acuerdo con el artículo 110 del Código de Comercio, por escritura pública otorgada en cualquier notaría, la cual debe contener el acta de fundación. Llevar la minuta de escritura a la notaria para que sea Àrmada por todos los socios que van a constituir la sociedad. Inscripción en la cámara de comercio: Una vez constituida la sociedad, para que pueda realizar actos comerciales, es decir, para que sea considerada como un ente comercial, debe registrarse en la Cámara de Comercio. La forma de probar que una empresa se encuentra registrada en la Cámara de Comercio, es obteniendo el respectivo certiÀcado de constitución gerencia. Obtención del NIT: Con el propósito de agilizar los trámites de creación de empresas, se ha delegado en las Cámaras de Comercio, la solicitud de inscripción del Registro Único Tributario - RUT y al Registro de Información Tributaria - RIT para el caso de Bogotá. Igualmente se debe deÀnir si las actividades que va a ejercer se encuentra corresponden al régimen común o simpliÀcado del impuesto a las ventas y si se encuentra gravado con el impuesto de Industria y Comercio, etc. Se deben inscribir los libros de contabilidad en la cámara de comercio; estos son los medios de prueba de los negocios de la empresa ante particulares y entidades oÀciales; estos pueden ser: libro de actas, libro de diario, Mayor y Balances, entre otros. Solicitar ante la DIAN la resolución de autorización de numeración para facturación.

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Permisos de funcionamiento. • Ante la Secretaria de Salud para obtener la licencia sanitaria concedida por la secretaria de salud (En las condiciones exigidas según el decreto 2333 de 1.982). • Permiso de Planeación Distrital Municipal sobre el manejo y el uso del suelo del lugar de instalación de la empresa. • Permiso de Bomberos. sobre las condiciones de seguridad y los equipos de previsión de incendios Licencia de funcionamiento: Concedida por la alcaldía menor de la localidad o la autoridad respectiva del municipio; mediante los siguiente documentos: El concepto de planeación Distrital sobre uso, destinación y ubicación del local comercial; licencia sanitaria expedida por la Secretaria de Salud; Recibo de pago de bomberos, el comprobante de cancelación de los derechos autorales para los locales que emplean música. Sistema de pago de aportes a la Seguridad Social: Es un medio de pago creado por el gobierno para que los aportantes realicen los pagos a la seguridad social y demás paraÀscales a través de transferencias electrónicas usando la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA). Mediante el Decreto 1465 del 10 de mayo de 2005, el gobierno establece el mecanismo a utilizar para el pago oportuno de los aportes a salud, pensiones, ARP, Caja de Compensación, Sena, ICBF, diligenciando la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA). Antes de diligenciar la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes, el trabajador debe estar aÀliado a una Empresa Promotora de Salud – EPS y a un Fondo de Pensiones y Cesantías. La empresa, a su vez, deberá estar aÀliada en la Administradora de Riesgos Profesionales y Caja de Compensación escogidas para tal Àn, así como al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar – ICBF y al SENA. Para la realización del pago mensual, el gobierno establece unas fechas límites de pago, de acuerdo con los dos últimos dígitos del Número de IdentiÀcación Tributaria – NIT. Los pasos a seguir en el proceso de pago mediante la Planilla Integrada de Liquidación de aportes - PILA, son los siguientes: •

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Inscripción ante un operador de información. Las empresas deben inscribirse ante un operador de información, los cuales tienen conexión con todos los bancos y se encargan de proporcionar información sobre todas las etapas del proceso, al igual que orientar para realizar la inscripción. Diligenciamiento de la planilla. Para realizar este proceso es necesario contar con los datos básicos de la empresa y sus empleados, diligenciando una planilla por mes y no las correspondientes a cada administradora (EPS, AFP, ARP, Caja de Compensación, SENA e ICBF). VeriÀcación de la información. Se debe veriÀcar que el valor a pagar coincida con los aportes de ley. El 12,5% para salud (8,5% con cargo a la empresa y 4% al empleado), 15.5% para pensiones (11,625% empleador y 3,875 empleado). En el caso de Riesgos Profesionales depende de la actividad de la empresa y es a cargo del


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empleador. 4% del valor de la nómina para Caja de Compensación,. 3% para ICBF y 2% para el SENA. Autorización del pago. VeriÀcado el valor a pagar por aportes a seguridad social, se autorizar el pago. Si es mediante una planilla asistida el operador de información le indicará la forma de hacer el pago. El sistema puede debitar la cuenta corriente autorizada para tal Àn o recibir los aportes en el banco encargado de recibir el pago por ventanilla. Este a su vez, acreditará en forma segura, el recaudo en las cuentas de las administradoras a las que estén aÀliados sus empleados. ConÀrmación del pago. Una vez la administradora recibe la información y el pago, enviará a la empresa una certiÀcación donde conÀrma que el pago fue completo y sin inconvenientes.

Ampliación de información sobre los trámites de creación de empresas Consulta ante la Superintendencia de Industria y Comercio sobre Concesión de derechos sobre nuevas creaciones (Patentes de invención, modelos de utilidad y diseños industriales) y sobre los signos que los comerciantes utilizan para distinguir sus productos y servicios (Marcas y lemas) en el mercado. Departamento Administrativo de Planeacíón Distrital: Para conocer las normas sobre el suelo que aplica a un sector de interés. Este trámite se puede hacer vía Internet. Para llegar a la norma deberá ubicar la manzana donde se encuentra el predio objeto de la consulta mediante la dirección actual o nomenclatura, Luego podrá obtener información sobre los diferentes elementos de la norma urbanística que deÀnen obligaciones y derechos respecto de la utilización del suelo urbano, aspectos que a partir de la existencia del POT se reÁejan en la Àcha reglamentaria que le corresponde a cada sector normativo, de no estar reglamentada la UPZ el sistema despliega la norma según el artículo 555 del POT "Transición de Norma con el Acuerdo 6/90". El Plan de Ordenamiento Territorial es la carta de navegación con que cuenta Bogotá para reordenar su territorio, sus actividades, el uso que los ciudadanos le dan al suelo y su tratamiento, así mismo orientar la inversión pública y privada con miras a mejorar la calidad de vida de los Bogotanos, en los 10 años de vigencia del POT. Departamento Administrativo de Medio Ambiente – Dama: para conocer los trámites en la obtención de los diferentes permisos que son necesarios para poder funcionar la empresa: • • • • • •

Solicitud de concesión de aguas subterráneas para pozos no registrados o para prorroga de la concesión. Solicitud de permiso de emisiones atmosféricas para fuentes Àjas. Solicitud de registro de libro de operaciones de empresas forestales. Solicitud de certiÀcado de cumplimiento. Solicitud de concesión de aguas superÀciales. Solicitud de licencia ambiental.

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Solicitud de registro de avisos. Solicitud de registro de vallas y murales artísticos. Solicitud de permiso de vertimientos industriales.

Cuerpo OÀcial de Bomberos: Allí se adelantan trámites para solicitar la revisión técnica de seguridad técnica en establecimientos nuevos y la solicitud de revisión de seguridad para espectáculos públicos. Secretaría Distrital de Salud: Para obtener licencia de transporte de alimentos y para tomar el curso de manipula ción de alimentos. INVIMA: Allí se adelantan los trámites sobre: Registro Sanitario de un producto alimenticio; Solicitud de modiÀcación Registro Sanitario; Solicitud certiÀcado de calidad de alimentos y bebidas alcohólicas; Aprobación de publicidad de alimentos; Aprobación de empaques y rotulados; CertiÀcado de capacidad de producción técnica; CertiÀcado de capacidad de buenas prácticas de manufactura. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: Allí se realizan los trámites de Registro nacional de exportadores. Organización SAYCO – ACIMPRO: Es una entidad privada, constituida con el objeto de recaudar los derechos de autor y conexos originados por la utilización del fonograma (CD, LP, cassettes, etc.) en los establecimientos abiertos al público como bares, cantinas, discotecas, tabernas, restaurantes, hoteles, tiendas de discos, o similares.

Sociedades comerciales más utilizadas por el emprendedor Con el propósito de orientar la selección de la sociedad comercial que más se ajuste a la empresa que se va a constituir, a continuación se incluyen:

Sociedades colectivas d Es una forma de asociación que se caracteriza porque cada uno de sus socios responde por las obligaciones sociales en forma ilimitada y solidaria. Es ilimitada porque los socios responden no sólo con el aporte entregado a la sociedad al constituirla sino con todos sus bienes y es solidaria porque los acreedores de la sociedad pueden exigir a cualquiera de los socios el pago de la totalidad de una cualquiera de las obligaciones sociales, sin perjuicio de que el socio que se vea afectado por esta situación pueda reclamarle a los demás socios la proporción que les corresponde del total pagado por él. La representación legal de la sociedad corresponde a todos los socios que la conforman; pero, podrán delegarla en uno o en varios administradores, quienes podrán celebrar actos o contratos en nombre de la sociedad.

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Al Ànalizar cada año calendario, los administradores deben presentar a la junta de socios un informe completo sobre la situación Ànanciera y contable de la sociedad. Mientras exista siquiera un administrador registrado como tal en el registro mercantil los socios no pueden realizar directamente ningún acto en nombre de la sociedad. No existe una separación real entre la actividad social y la actividad particular de cada socio. Puede ser constituida por un número ilimitado de socios.

Escogencia del nombre La razón social se formará con los nombres completos o los apellidos de todos los socios. Pero, si ello no fuere así, la razón social podrá componerse con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos socios, seguido de expresiones como “y compañía”, “hermanos”, “e hijos” o por cualquier otra expresión similar. Por ejemplo: Juan Hernández y sus hijos Pedro, Pablo y Esteban deciden conformar una sociedad, pero al momento de escoger cual será el nombre o razón social de esta deciden que la llamarán Juan Hernández e hijos. De esta forma, al incluir la expresión “e hijos” en la razón social que elijan, se entiende que no solo Juan Hernández es socio de esa sociedad sino que también los son todos o algunos de sus hijos. Puede suceder que una vez conformada la sociedad muera el socio cuyo nombre completo o apellido integra el nombre o razón social de aquella. En este caso, si los herederos del difunto quieren continuar con la sociedad podrán seguir utilizando la razón social ya existente, pero a esta deberán agregarle la palabra “Sucesores”. Por ejemplo, muere Juan Hernández y sus hijos Pedro, Pablo y Esteban quieren continuar con la sociedad. En este caso la razón social quedaría así: “Juan Hernández e hijos sucesores” o “Sucesores de Juan Hernández e hijos”. De igual forma, si el socio cuyo nombre completo o apellido se haya utilizado para conformar la razón social cede la totalidad de su interés en la sociedad, esto no impide que los socios restantes continúen utilizando la misma razón social, siempre que la adicionen con la palabra “sucesores”. Vale la pena resaltar que no es permitido incluir en la razón social de una sociedad colectiva el nombre de una persona extraña a la sociedad, pues aquella persona que lo permita con conocimiento estará obligada a responder por las obligaciones contraídas por esa sociedad a la cual no pertenece.

Sociedad de responsabilidad limitada d La sociedad de responsabilidad limitada se puede constituir con un mínimo de dos socios y un máximo de veinticinco. En caso de que el número de socios de una sociedad de responsabilidad limitada se exceda de esta cantidad, deberá ajustarse a lo permitido por la ley, en un plazo máximo de dos meses, cambiar de tipo de sociedad a uno que permita tener un número mayor a 25 socios en total.

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El capital social está dividido en cuotas de igual valor y se conforma con los aportes hechos por los socios, que pueden ser en dinero, trabajo o en bienes. Cuando un socio aporta bienes a la sociedad, el valor de los mismos, será el que resulte del acuerdo a que lleguen todos los socios de dicha sociedad, el cual se entenderá se formaliza cuando traslade su propiedad a la nueva sociedad. Los componentes de esta sociedad, responden hasta el monto de sus aportes. El capital social se debe pagar en su totalidad al momento de constituir la compañía, ya que esta debe tener una capacidad económica determinada y real con que responder frente a terceros por las obligaciones sociales. Esta exigencia legal surge como consecuencia de la responsabilidad limitada de sus socios. Si una sociedad de responsabilidad limitada se constituye sin que se aporte en ese mismo momento todo el capital enunciado en sus estatutos, la Superintendencia de Sociedades, que es la entidad que se encarga de la vigilancia y control de las sociedades, podrá imponerle multas de hasta 200 salarios mínimos legales u ordenarles a los socios que disuelvan y liquiden la sociedad, sin perjuicio de que todos deban responder por la totalidad de las obligaciones adquiridas por la sociedad y para cuyo cubrimiento no existieren suÀcientes bienes debido a que el capital jamás fue aportado como lo ordena la ley. La representación legal de la sociedad corresponde a todos los socios que la conforman; pero, podrán delegarla en uno o en varios administradores, quienes podrán celebrar actos o contratos en nombre de la sociedad. Al Ànalizar cada año calendario, el o los administradores deben presentar a la junta de socios un informe completo sobre la situación Ànanciera y contable de la sociedad. En esta clase de sociedad, los socios tienen una responsabilidad limitada hasta por el monto de sus aportes, hayan sido estos en dinero o en especie. Esto signiÀca que responden hasta por el monto de sus aportes si este fue en dinero, en caso de que el aporte haya sido en especie, estos socios responderán solidariamente por el valor atribuido a esta clase de aporte. Cuando se constituye una sociedad de responsabilidad limitada, la razón social o nombre se podrá conformar con la o las palabras que se desee, acompañadas obligatoriamente por la expresión “Limitada” o su abreviatura “Ltda.”, si no se incluye expresamente esta expresión o su abreviatura al consignar el nombre en los estatutos sociales, los socios serían responsables en forma solidaria e ilimitada frente a cualquier tercero que contrate con la sociedad, en iguales condiciones que los socios de las sociedades colectivas.

Sociedades anónimas simpliÀcadas - SAS d A través de la Ley 1258 de Diciembre 5 de 2008, el Congreso de la República de Colombia aprueba la constitución de este tipo de sociedades, que no se constituyen mediante escritura pública, sino mediante documento privado registrado en la Cámara de Comercio, sin junta directiva, y cuyo número de socios pueden ser una o varias personas, ya sean naturales o jurídicas, pero con la limitación de no tener acceso al mercado de valores.

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Además, son responsables hasta por el monto de sus aportes de las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier naturaleza en que incurra la sociedad. Los conÁictos se resuelven ante la Superintendencia de Sociedades o con árbitros privados. Su estructura administrativa es simple y sencilla, pues solo se exige un representante legal que puede ser el único funcionario de la empresa, facilitando a las personas que deseen hacer empresa para que se transformen en Sociedades Anónimas SimpliÀcadas.. Por su Áexibilidad en la constitución y manejo, en el futuro se busca que este tipo de sociedad absorba otras formas de sociedad que actualmente existen, como la anónima, la limitada, en comandita por acciones, la comandita simple y la sociedad colectiva, permitiendo reducir costos, libertad de contratación, pero con responsabilidad. El artículo 9 de la ley 1258 de 2008 vislumbra que la S.A.S no está sujeta a los cubrimientos mínimos de capital suscrito y capital pagado que se les exige a las sociedades anónimas. Además, a los accionistas tienen un plazo de hasta dos (2) años para que paguen el capital suscrito. Su duración puede ser indeÀnida. No está obligada a especiÀcar su objeto social, entendiéndose que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita. Igualmente, esta ley prohíbe en su artículo 46 que se sigan formando las Sociedades Unipersonales establecidas en el artículo 22 de la Ley 1014 de 2006, pues indica que una vez vigente la ley 1258, no se podrán constituir sociedades unipersonales, otorgando un plazo máximo de seis meses para transformarse en sociedades por acciones simpliÀcada.

Entidades sin ánimo de lucro, cooperativas y asimiladas d Las Entidades Sin Ánimo de Lucro – ESAL pueden constituirse a través de escritura pública o documento privado, los cuales en la mayoría de los casos, son inscritos en las cámaras de comercio.

Entidades que están obligadas a registrarse ante las cámaras de comercio La ley establece que están obligadas a efectuar su registro ante las cámaras de comercio las siguientes entidades: a.

b. c.

Asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de utilidad común: Gremiales, de beneÀcencia, profesionales, juveniles, sociales, democráticas y participativas, cívicas y comunitarias, de egresados, de rehabilitación social y ayuda a indigentes, clubes sociales Entidades cientíÀcas, tecnológicas, culturales e investigativas. Entidades cuyo objeto sea el desarrollo de planes y programas de vivienda de interés social, excepto si se trata de entidades sin ánimo de lucro integradas por familias interesadas en la autoconstrucción de sus viviendas.

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Asociaciones de padres de familia de cualquier grado. Asociaciones de instituciones educativas. Asociaciones sin ánimo de lucro o de economía solidaria formadas por padres de familia y educadores. Asociaciones agropecuarias y campesinas nacionales y no nacionales; y asociaciones de segundo y tercer grado: corporaciones, asociaciones y fundaciones creadas para adelantar actividades en comunidades indígenas. Asociaciones de copropietarios, coarrendatarios, arrendatarios de vivienda compartida y vecinos, diferentes a las de propiedad horizontal regidas por las leyes 182 de 1948 y 16 de 1985 y Ley 675 de 2001. Entidades ambientalistas. Cooperativas, federaciones y confederaciones, instituciones auxiliares del cooperativismo y precooperativas. Fondos de empleados. Asociaciones mutuales. Empresas de servicios en las formas de administraciones públicas cooperativas. Organizaciones populares de vivienda. Las demás organizaciones civiles, corporaciones, fundaciones y entidades privadas sin ánimo de lucro no sujetas a excepción.

Entidades que no están obligadas a registrarse ante las cámaras de comercio No están obligadas a registrarse ante las cámaras de comercio, las siguientes entidades: • • • • • • • • • •

• •

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Instituciones de educación superior. Instituciones de educación formal y no formal (Ley 115 de 1994). Personas jurídicas sin ánimo de lucro que prestan servicios de vigilancia privada (Decreto 356 de 1994). Juntas de acción comunal, juntas de vivienda comunitaria, federaciones y confederaciones (Ley 537 de 1999). Iglesias, confesiones y denominaciones religiosas, sus federaciones y confederaciones y asociaciones de ministros (Ley 133 de 1994). Entidades reguladas por la Ley 100 de 1993 de Seguridad Social. Sindicatos y asociaciones de trabajadores y empleadores. Partidos y movimientos políticos. Cámaras de comercio reguladas por el Código de Comercio. Entidades privadas del sector salud cuando se dediquen a la atención de servicios de salud en los procesos de fomento, prevención, tratamiento y rehabilitación a la comunidad, de que trata la Ley 10 de 1990 y Ley 100 de 1993. Sociedades de gestión colectiva de derechos de autor y derechos conexos que trata la Ley 44 de 1993. Personas jurídicas extranjeras de derecho privado sin ánimo de lucro, con domicilio en el exterior y que establezcan negocios permanentes en Colombia a través de sucursales (artículo 48 de CPC.).


•

• • • • • • • • • • •

Establecimientos de beneÀcencia y de instrucción pública de carácter oÀcial, corporaciones y fundaciones creadas por leyes, ordenanzas, acuerdos y decretos, regulados por el Decreto 3130 de 1968 (Ley 489 de 1998). Propiedades regidas por las leyes de propiedad horizontal (ediÀcios, condominios, etc.), (Ley 675 de 2001). Cajas de compensación familiar reguladas por la Ley 21 de 1982. Cabildos indígenas regulados por la Ley 89 de 1890. Entidades que conforman el sistema nacional del deporte de los niveles nacional, departamental y municipal (Ley 181 de 1995). Instituciones de utilidad común que prestan servicios de bienestar familiar (Decreto 1422 de 1996). Organizaciones gremiales de pensionados que trata la Ley 43 de 1984. Casas – cárcel de que trata la Ley 65 de 1993. Clubes de tiro y caza, y asociaciones de coleccionistas de armas (Ley 61 de 1993). Los cuerpos de bomberos voluntarios u oÀciales (Ley 322 de 1996). Las demás personas jurídicas respecto de las cuales la ley regula expresamente su creación y funcionamiento, las cuales se regirán por sus normas especiales. Las asociaciones u organizaciones de familias cuyo objeto social sea el desarrollo por el sistema de auto - construcción de programas de vivienda de interés social (Ley 537 de 1999).

Las entidades del sector solidario pueden tener órganos de control interno ( junta de vigilancia, comité de control social, comité de vigilancia y junta de control social), en el caso de estar regulados estatutariamente, deben indicar su conformación y sus facultades.

Entidades de economía solidaria Es cooperativa la empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los trabajadores o los usuarios son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eÀcientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general.

Requisitos especiales de constitución de las cooperativas • • • •

Mínimo 20 asociados. Pagar el 25% de los aportes iniciales. 20 horas de educación cooperativa (fundadores). Autorización de constitución y funcionamiento expedido por la Superintendencia de Economía Solidaria, cuando se contemple en los estatutos sección de ahorro y crédito o que se indique que tienen ahorros o depósitos en cualquier modalidad.

Clases de cooperativas d Según el desarrollo de sus actividades se dividen en:

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• • •


Especializadas: Atienden una necesidad especíÀca, correspondiente a una sola rama de actividad económica, social o cultural. Ejemplo: cooperativas de consumo, de educación, de trabajo asociado, etcétera. Multiactivas: Atienden varias necesidades, mediante concurrencia de servicios en una sola entidad jurídica. Los servicios deberán ser organizados en secciones independientes, de acuerdo con las características de cada tipo especializado de cooperativa. Integrales: Realizan dos o más actividades conexas y complementarias entre sí, producción, distribución, consumo y prestación de servicios. Cooperativas Ànancieras: Son cooperativas especializadas, cuya función principal consiste en adelantar la actividad Ànanciera frente o con terceros. Cooperativas con sección de ahorro y crédito: Son cooperativas especializadas cuya función principal consiste en adelantar actividad Ànanciera exclusivamente con sus asociados, pueden ser cooperativas multiactivas o integrales con sección de ahorro y crédito. Están sometidas al control, inspección y vigilancia de la Superintendencia de la Economía Solidaria.

Precooperativas d Son grupos que bajo la orientación y con el concurso de una entidad promotora, se organizan para realizar actividades permitidas a las cooperativas y, que por carecer de capacidad económica, educativa, administrativa, o técnica, no estén en posibilidad inmediata de organizarse como cooperativas.

Requisitos especiales de constitución • • •

Mínimo 5 asociados. 20 horas de educación cooperativa (fundadores). Debe evolucionar en 5 años hacia una cooperativa.

Asociaciones mutuales d Personas jurídicas constituidas por personas naturales, inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestación de servicios de seguridad social.

Requisitos especiales de constitución • •

Mínimo 25 asociados personas naturales. 10 horas de educación mutual (fundadores).

Órganos de administración y vigilancia • •

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Asamblea general. Junta directiva.


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Representante legal (presidente de la junta directiva o gerente). Junta de control social. Revisor Àscal.

Fondos de empleados d Son empresas asociativas constituidas por trabajadores dependientes y subordinados. Requisitos especiales de constitución •

Mínimo 10 trabajadores.

Los fondos de empleados prestarán sus servicios de ahorro y crédito exclusivamente a sus asociados, los cuales se comprometen a realizar un ahorro en forma permanente.

Órganos de administración y vigilancia • • • • •

Asamblea general. Junta directiva. Gerente. Comité de control social Revisor Àscal.

Entidad de control y vigilancia Todas las entidades del sector solidario se encuentran vigiladas por la Superintendencia de Economía Solidaria, excepto las cooperativas Ànancieras, las cuales están vigiladas por la Superintendencia Bancaria.

ClasiÀcación por actividad económica código CIIU El Código CIIU es la ClasiÀcación Industrial Internacional Uniforme (revisión 3 de Naciones Unidas) que tiene como propósito agrupar todas las actividades económicas similares por categorías, que para el caso de la Cámara de Comercio de Bogotá están conformadas por una letra y 6 dígitos numéricos, permitiendo que todos los empresarios puedan clasiÀcarse dentro de actividades muy especíÀcas que facilitan el manejo de información para el análisis estadístico y económico empresarial. Se debe hacer los más preciso posible cuando se diligencie el formulario de inscripción de matrícula mercantil (letra más 6 dígitos), renovación o modiÀcación (los 4 primeros dígitos numéricos). Lo anterior facilita ser ubicado fácilmente por clientes, tener mayores oportunidades para hacer negocios, incrementar sus ventas y contactos comerciales.

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Momentos decisivos en el proceso de formación y crecimiento de la empresa En el proceso de formación y crecimiento de las empresas, generalmente se viven momentos de verdaderas diÀcultades que prueban, en buena parte, si el camino escogido fue el correcto o si fue una decisión precipitada o tomada en un momento poco afortunado.

Iniciacion de la empresa d Es uno de los momentos más críticos en el proceso deformación, ejerce mucha dedicación en tiempo y en dinero por parte de sus fundadores. Al crear una empresa sus promotores deben considerar esta etapa como fundamental por cuanto en ella inciden una serie de factores que normalmente no consideran y que pueden conducir incluso al abandono de la idea de constitución; antes de haber recibido sus primeros beneÀcios. Otro factor importante es analizar el tiempo que requiere la fundación y la puesta en marcha con todos los requisitos de ley, de una empresa cualquiera.

El momento de crecer d Hay empresas que han sufrido sus más graves reveses cuando crecen muy rápidamente, es decir, cuando alcanzan un desarrollo que exige, por ejemplo delegar. Una de ellas es la parte de preparación y previsión del gerente - propietario, quien al no entender que el crecimiento exige cambios se altera a su tradicional manera de manejar personal y directamente todas las secciones de la empresa y su tiempo y paciencia se agotan hasta la desesperación. Las anteriores razones llevan a plantear la necesidad que el crecimiento de la empresa debe ser planeado. La planeación es entonces arma preventiva que posee el empresario y que permite vislumbrar anticipadamente el rumbo que tomara la empresa y las diÀcultades que deberá superar en cada momento. Si su tiempo o preparación no le permite abarcar tal tarea debe acudir a expertos que lo asesoren en dichos campos. Este es un camino que permite el continuo crecimiento de la compañía.

Los cambios tecnológicos d Por ser una empresa célula activa de la sociedad, esta inÁuida permanentemente por los cambios generados en el campo tecnológico nacional e internacional o simplemente por la exigencia del mercado. Por ejemplo el cambio de una materia prima para la elaboración de cierto producto, ponga por caso aquella empresa que utilizaba el aluminio para producir esponjillas de cocina que de pronto se vio sustituido por los productos de plástico para el mismo uso.

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Ello implicó el ajuste total de la empresa productora en Colombia del primer tipo de esponjilla, incluyendo una nueva y completa adaptación al mercado. Para contrarrestar eÀcientemente ese fenómeno se debe buscar que regule una voluminosa y actualizada información sobre su campo.

Información de otros factores externos a al empresa d No solo el mercado y la tecnología afectan decisivamente la empresa moderna, también lo hacen otros factores que el empresario debe manejar y tener en cuenta tales como: Las medidas de política económica general que adopta de acuerdo con los intereses del País, dentro de ellas se deben tener en cuenta sobre todo las políticas monetaria, tributaria, y arancelaria puesto que en el corto plazo pueden tener efectos directos sobre la empresa.

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Bibliografía

Manual de Proyectos de Desarrollo Económico de la ONU. Guía para la Presentación de Proyectos, Instituto Latinoamericano para la Presentación de Proyectos (ILPES), Siglo XXI Editores. 25ª ed., 2002. Trámites creación empresas. Departamento Desarrollo Empresarial. Cámara de Comercio de Bogotá. Preparación y Evaluación de Proyectos, Nassir Sapag Chain, Editorial McGraw-Hill, 2ª ed., 2000. Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión, Arturo Infante, Editorial Norma, 1997. Presupuestos, Enfoque Moderno de la Planeación y Control de Recursos, Jorge E. Burbano Ruiz, Editorial McGraw-Hill, 2ª ed., 2001. Introducción a la Microeconomía. Slogan John, Editorial McGraw-Hill. Investigación de mercados, Pope Jeffrey, Grupo Editorial Norma, 1984. El Presupuesto, González Cristóbal del Río. Editorial ECAFSA, Novena edición., 2000, México. Innovación empresarial, Arte y Ciencia en la creación de empresas, Varela Rodrigo, Editorial Prentice Hall, Segunda edición, 2001. Formulación y evaluación de proyectos de inversión, Hernández H. Abraham, editorial ECAFSA, cuarta edición., 2001, México. Evaluación de proyectos, Vaca Urbina Gabriel, Editorial McGraw-Hill, cuarta edición., 2001. Econometría, Dadomar N. Gujarati, Editorial McGraw-Hill., 4ª ed., 2004.

Otros textos de su interés s Administración de compras, Alberto Montoya Palacio

s Administración para ingenieros, Miguel David Rojas

s Cadena de abastecimientos dinámicas, John Gattorna

s Cómo crear y dirigir la nueva empresa, Julio Flórez A.

s Contabilidad de costos, Gonzalo Sinisterra

s Contabilidad general, Ángel María Fierro s Costeo basado en actividades ABC, Joaquín Cuervo y Jair Albeiro Osorio

s Diccionario de Logística y negocios internacionales, Luis Aníbal Mora Rubén Darío Muñoz

s El servicio en acción: la única forma de ganar todos, Jorge Eliécer Prieto

s Formulación y evaluación de proyectos, Marcial Córdoba P.

s Fundamentos de administración, Carlos Ramírez Cardona

s Gerencia de compras, Nora Ligia Heredia s Gerencia financiera empresarial, Marcial Córdoba P.

s Gestión estratégica organizacional, Jorge Eliécer Prieto

s Gestión logística integral, Luis Aníbal Mora

s Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, Mario E. Martínez

s Indicadores de gestión logística, Luis Aníbal Mora

s Inventarios, manejo y control, Humberto Guerrero Salas

s Manual para la creación de empresas, Carlos Julio Galindo

s Negociación, arte empresarial, Guillermo Andrés Zapata

s Pronóstico empresarial. Cómo proyectar su empresa al futuro, Carlos J. Bello

s Proyectos de inversión para las Pyme, Juan Antonio Flórez U.

s Proyectos, enfoque gerencial, Jorge Eliécer Prieto

s Sistema de información, Jairo Amaya Amaya

s Toma de decisiones gerenciales, Jairo Amaya Amaya

Después de un profundo análisis, a través de los años, acerca de las expectativas de los pequeños y medianos emprendedores, surge la necesidad de diseñar y divulgar un escrito que acumule todas las experiencias vividas, luego de una vasta carrera en la cátedra universitaria y en el ejercicio profesional enfocado hacia el área de proyectos de inversión. Se brinda al estudiante una guía básica para la creación de empresa, como siguiente paso dentro del proceso para emprendedores. Se otorgan herramientas para la creación de cualquier tipo de sociedad comercial, ya sean con ánimo o sin ánimo de lucro dependiendo de la idea de negocio. Dentro de la información que se brinda al estudiante se encuentran los trámites necesarios para la constitución y los momentos decisivos que todo emprendedor debe afrontar al iniciar un nuevo negocio. En esta segunda edición se actualiza la información contenida en el Complemento Virtual del - SIL (Sistema de Información en Línea) en www.ecoeediciones.com, en tributaria, aspectos legales, aportes parafiscales, el manejo de la cuantía de crédito, plan de amortización, ejemplo con el modelo financiero y otros temas de interés. Colección: ciencias administrativas Área: administración

978-958-648-647-7

Proyectos de Inversión Para Las PYME. (2a. Ed.)

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