UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“TRABAJO EN EQUIPO Y
SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017”
Para Optar el Título Profesional de : LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR (ES)
: Bach. Yulibeth GARCIA BERROCAL Bach. Gladys Yolanda DE LA CRUZ ASCONA
ÁREA DE INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
: Gestión
LÍNEA DE INVESTIGACIÓ INVESTIGACIÓN N
: Trabajo en Equipo
LUGAR DE INVESTIGACIÓN
: Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo
HUANCAYO, PERÚ - 2017
PRESENTACIÓN El trabajo de investigación a continuación presentado va a demostrar la relación que existe del trabajo en equipo y la calidad calidad de servicio del Departamento de Contratos y recuperaciones de la Oficina Principal de CMAC Huancayo en el año 2017”. Al hablar de equipos de trabajo, se debe entender que un equipo es un conjunto de personas organizadas, que trabajan en unión para lograr una meta y más aún si se trata de brindar un servicio de calidad. En ese sentido, el objetivo objetivo del equipo es alcanzar una meta en común. Lo cual se consigue cuando a través de la convicción en las metas propuestas los integrantes ponen en juego sus conocimientos, sus capacidades, sus habilidades, la información que posean y, en general, las competencias, que cada integrante tenga; logrando con ello un esfuerzo sinérgico, en el cual el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas debe ser es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. ellas . El trabajo de investigación se estructura de la siguiente manera: El primer capítulo hace referencia al planteamiento del problema que se tiene actualmente en el lugar donde se realizó la presente investigación a considerar, los objetivos que se pretenden alcanzar y la metodología que se siguió.
En el segundo capítulo se tiene en cuenta los antecedentes del estudio, las bases teóricas y la definición de términos. En
el
tercer
capítulo
contiene
las
hipótesis,
variables
y
la
Operacionalización de las mismas con respecto al estudio investigado. 2
En el capítulo cuarto se considera la metodología de la investigación, recolección de datos así como las técnicas de instrumento de investigación, procedimiento de recolección y análisis e interpretación de datos. En el capítulo quinto contiene la información con respecto al recurso humano e institucional utilizado así como el presupuesto, financiamiento y cronograma de ejecución de la investigación.
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INDICE
PRESENTACIÓN…………………………………………………………… 02 INDICE……………………………………………………………………… ...04
I.
PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.
Descripción del problema…………………………………………… .06
1.2.
Formulación del problema…………………………………………… 07
1.2.1. Problema general…………………………………………………… ...07 1.2.2. Problemas específicos………………………………………………...0 7 1.3.
Objetivos de la investigación………………………………………… 07
1.3.1. Objetivo general……………………………………………………… ..08 1.3.2. Objetivos específicos…………………………………………………. 08 1.4.
Justificación de la investigación…………………………………….. 08
1.4.1. Justificación teórica…………………………………………………… 08 1.4.2. Justificación práctica…………………………………………………. 09 1.4.3. Justificación metodológica ……………………………………………. 09 1.4.4. Justificación social …………………………………………………….. 10 1.4.5. Justificación de conveniencia………………………………………… 10 1.5.
Delimitación de la investigación……………………………………… 10
1.5.1. Delimitación espacial …………………………………………………. .10 1.5.2. Delimitación temporal …………………………………………………. 11 1.5.3. Delimitación conceptual o temática………………………………….. 11
II.
MARCO TEÓRICO
2.1.
Antecedentes del estudio ……………………………………………. .11
2.2.
Bases teóricas………………………………………………………… .24
2.3.
Definición de conceptos………………………………………………. 74
III.
HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1.
Hipótesis de la investigación………………………………………… 76 4
3.2.
Variables de la investigación………………………………………… 76
3.3.
Operacionalización de las variables………………………………… 77
IV.
METODOLOGÍA
4.1.
Método de investigación……………………………………………… 79
4.2.
Tipo de la investigación………………………………………………. 79
4.3.
Nivel de investigación…………………………………………………79
4.4.
Diseño de la investigación……………………………………………. 80
4.5.
Población y muestra…………………………………………………... 80
4.6.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos ………………….81
4.6.1. Técnicas de recolección de datos …………………………………… 81 4.6.2. Instrumentos de recolección de datos ………………………………. 81 4.7.
Procedimiento de recolección de datos …………………………… ..82
4.8.
Técnicas de procesamiento y análisis de datos ……………………. 82
V.
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
5.1.
Recursos humanos e institucionales ………………………………… 83
5.2.
Presupuesto y financiamiento………………………………………... 83
5.3.
Cronograma de ejecución…………………………………………… ..85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.........................................................86 ANEXOS……………………………………………………………………… ..88 MATRIZ DE CONSISTENCIA………………………………………………. .92 CONSIDERACIONES ÉTICAS.…………………………………………… ..94
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a)
PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA A nivel local se encuentran organizaciones de éxito y son aquellas que le dan la verdadera importancia al trabajo en equipo y a la calidad de servicio que se debe brindar, ya que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el clima laboral y por ende satisfacer las necesidades del cliente; es decir dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas, encaminar la integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución; por esta razón, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización, debido a que ellos se sienten tomados en cuenta para el desarrollo de sus metas en la institución. Las empresas de gran desempeño han optado por dividir a su equipo en pequeños grupos de trabajo, donde cada miembro realizará una función específica, lo que es fundamental para que el procedimiento resulte exitoso, para ello sus actuaciones deben estar coordinadas. El trabajo en equipo y la calidad de servicio son de gran importancia dentro de la empresa, al no existir una buena relación dentro del capital humano, no podrá desarrollarse un trabajo en equipo, esto afecta a todos los miembros del grupo dejando como consecuencia una serie de problemas dentro de la organización. Una empresa al no contar con estas estrategias no podrá brindar un servicio de calidad ya que habrá confusiones entre los empleados, lo cual afectaría el desempeño de cada uno de los miembros de la institución tanto en su desarrollo individual como grupal. Bajo estas circunstancias negativas los empleados notarán deficiencias en la comunicación
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organizacional y esto dará como resultado desmotivación laboral.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA En vista de que hay una problemática en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, se plantea un problema general y los problemas específicos de la investigación:
1.2.1. Problema General
¿Cuál es la relación del Trabajo en Equipo y la Calidad
de
Servicio
del
departamento
de
contratos y recuperaciones de la oficina principal de Cmac Huancayo en el año 2017?
1.2.2. Problemas Específicos
¿Cuál es el nivel de Trabajo en Equipo que se desarrolla en el
Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017?
¿Cuál es el nivel de Calidad de Servicio que perciben los clientes del Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Objetivo General
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Determinar la relación del Trabajo en Equipo en el Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017.
1.3.2. Objetivos Específicos
Determinar el nivel de Trabajo en Equipo que se desarrolla en el
Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017. Determinar
los
el nivel de Calidad de Servicio que perciben
clientes
del
Departamento
de
Contratos
y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.4.1. Justificación Teórica El presente trabajo de investigación desarrolló y profundizó el conocimiento del trabajo en equipo y la calidad de servicio, son temas importantes para el desarrollo de una organización y más si esta se dedica al rubro financiero, cuyo resultado puede ser consultado por cualquier persona que desee conocer mejor la teoría relacionada a las variables de estudio. Es importante investigar el trabajo en equipo y la calidad de servicio como estrategia en el mejoramiento de los servicios que ofrece Cmac Huancayo. Por tanto, se tiene como finalidad dar un aporte sobre el Trabajo en Equipo y la Calidad de Servicio, para las organizaciones financieras,
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como una herramienta para medir la calidad sobre los servicios que brindan hacia sus clientes. Para la elaboración de esta investigación se cuenta con información teórica y práctica, ya que existe bibliografía adecuada para el problema a investigar; por lo tanto ha sido una fuente efectiva de información y utilizada como base de consulta para otras investigaciones.
1.4.2. Justificación Práctica El presente trabajo de investigación se desarrolló dada la necesidad de determinar cómo es el trabajo en equipo y la calidad de servicio que los colaboradores brindan a sus clientes. Ya que se observaron limitaciones. El resultado de esta investigación podrá sistematizarse para luego ser incorporado al campo de la ciencia de la administración, ya que se estaría demostrando la relación que podría existir de manera constante entre las variables que se estudian. Este proyecto tiene como línea de investigación; el recurso humano, la aplicación del Trabajo en Equipo y su relación con la Calidad de Servicio que se brinda, destacándose como objeto de estudio el Personal Administrativo de la Cmac Huancayo y sus clientes en cierto periodo en el año 2017.
1.4.3. Justificación Metodológica El instrumento utilizado para la presente investigación es también un instrumento metodológico que permitirá recopilar datos puntuales acerca de la relación del Trabajo en Equipo en la Calidad de Servicio.
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1.4.4. Justificación Social En la investigación se logrará determinar que los factores socio-económicos inciden en los elementos del trabajo en equipo y la calidad de servicio ejerce una gran influencia en el comportamiento y necesidades de los empleados, y su relación directa con los clientes. El trabajo en equipo es una variable de gran importancia para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento en el cumplimiento de las metas, con la ayuda de nuevas estrategias.
1.4.5. Justificación de Conveniencia Este criterio ayudará a Cmac Huancayo crear estrategias que le permitan aplicar el mejoramiento en el trabajo en equipo en la calidad de servicio para mejorar el desarrollo y mantener un vínculo adecuado con los clientes mediante la satisfacción y creación de un mejor servicio. Es conveniente conocer la relación que existe entre el Trabajo en Equipo y la calidad d servicio, porque ayudará a las empresas financieras de Huancayo a crear estrategias que le permitan aplicar el mejoramiento de la Calidad de servicio en el Departamento de Contratos y Recuperaciones para mejorar el desarrollo y mantener un vínculo a largo plazo con los clientes mediante la calidad de servicio.
1.5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.5.1. Delimitación Espacial La investigación tendrá como ámbito geográfico a la ciudad de Huancayo, el mismo que incluye al personal
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administrativo del
Departamento de
Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo y a su vez a sus clientes externos.
1.5.2. Delimitación Temporal El periodo de estudio de la presente investigación cobertura el análisis de los resultados del año en ejercicio 2017.
1.5.3. Delimitación Conceptual o Temática Con este estudio se pretende analizar temas definidos como el Trabajo en Equipo y su relación propiamente dicha en la calidad de servicio del Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo
b)
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO 2.1.1. A nivel Internacional Diaz,
S.
(2014),
realizó
la
investigación
titulada
“Comunicación organizacional y Trabajo en equipo” (estudio realizado en una Institución de Educación Superior en la ciudad de Quetzaltenango).” De la Universidad Rafael
Landívar – México. Tesis para optar el grado de Licenciatura en Psicóloga Industrial/Organizacional. El autor planteó como
problema,
¿Cómo
influye
la
comunicación
organizacional en el trabajo de equipo en una institución de educación superior?. Esta investigación tuvo como objetivo Determinar la influencia de la comunicación organizacional y el trabajo en equipo en una institución de educación superior en la ciudad de Quetzaltenango.
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En el Resumen textualmente se menciona “ El trabajo de
investigación a continuación presentado muestra la relación que existe en la comunicación organizacional y el trabajo en equipo entre los jefes y los trabajadores de una casa de estudios superiores. El objetivo general de la investigación es
determinar
la
influencia
de
la
comunicación
organizacional y el trabajo en equipo; se realizó con colaboradores entre las edades de diecisiete a setenta y siete años, siendo estos de género masculino y femenino. El diseño fue de tipo descriptivo, se administró una escala de likert de treinta y tres preguntas, la cual fue validada por profesionales de la rama de la Psicología y conocedores del tema, la misma midió la influencia que existe entre la comunicación organizacional y el trabajo en equipo en los colaboradores. Se comprobó que si existe influencia en la comunicación organizacional y el trabajo en equipo, debido a la buena relación que existe entre los trabajadores y los jefes, lo que permite desarrollar eficiente y eficazmente sus actividades diarias. Se concluye que de acuerdo a la percepción que tienen los colaboradores respecto a cómo se desarrolla
la
comunicación
cruzada,
ascendente
y
descendente; en términos generales que las tres están consideradas como una buena comunicación, ya que dentro de la institución existe una relación cordial entre los colaboradores y los jefes, y a la vez confianza entre los mismos lo que fomenta el trabajar en equipo. Se recomienda a la institución fortalecer la comunicación entre los trabajadores a través de los círculos de calidad, pues es una herramienta de suma importancia para el desarrollo de sus actividades”. La autora llego a las siguientes conclusiones; Se determina que la comunicación organizacional en las diferentes áreas
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de la institución si influye considerablemente sobre el proceso del trabajo en equipo, lo que fomenta un ambiente laboral de confianza, armonía y respeto a través de una comunicación óptima. El tipo de comunicación más utilizado dentro de la institución es la escrita y el medio más utilizado para transmitirla es el correo electrónico. De acuerdo a la percepción que tienen los colaboradores respecto a cómo se desarrolla la comunicación cruzada, ascendente y descendente; en términos generales es que las tres están consideradas como una buena comunicación, ya que dentro de la institución existe una relación cordial entre los colaboradores y los jefes. Se determinó que el trabajo en equipo eleva el rendimiento de cada colaborador, ya que los empleados laboran en conjunto y entorno al desarrollo de sus actividades. Los jefes de la institución reconocen que la mayor parte de su trabajo la realizan en equipos, los cuales están compuestos en su mayoría por trabajadores de diferentes especialidades, lo que combina talentos distintos para la realización de sus tareas. Tras el estudio se pudo identificar que el trabajo en equipo brinda una mayor colaboración, un mejor rendimiento, aumento de comunicación, rapidez y agilización de los procesos y al mismo tiempo eficiencia y eficacia, lo que propicia la armonía entre cada uno de los trabajadores que conforman el departamento.
2.1.2. A nivel nacional
Espinoza, D. (2015), realizó una investigación titulada “ Trabajo en Equipo de los colaboradores de la Fuerza de ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015 ” De la
Universidad Andina del Cusco, de Cuzco – Perú. Tesis para optar el grado de Licenciado en Administración, el autor
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planteó como problema: ¿Cómo es el trabajo en equipo de los colaboradores de la fuerza de ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015? ” En el resumen ejecutivo textualmente se menciona lo siguiente: “El presente trabajo de investigación se desarrolló en la empresa Tatoo Adventure Gear, Perú, y tuvo como objetivo determinar la naturaleza del trabajo en equipo de los colaboradores de la fuerza de ventas de la mencionada organización a nivel nacional. El tipo de la investigación fue básico, de nivel descriptivo y diseño no experimental; la población en estudio estuvo contituida por 28 promotores de ventas, de los cuales se recopiló información primaria a través de una encuesta elaborada específicamente para este trabajo. Se determinó que el trabajo en equipo de los colaboradores de la fuerza de ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015, es “regular”, tal como lo evidencia el 85.7% de la población y
una media de 2.5 ± 0.36 en la escala propuesta, es decir que si bien existe cooperación activa entre todos los miembros del equipo para conseguir propósitos comunes, esta interacción resulta enmarcada en el término medio de su potencial, limitando las actividades que los integrantes podrían ejecutar para alcanzar los objetivos del equipo. Los resultados de las dimensiones a nivel general son: complementariedad regular (64%), compromiso regular (54%), comunicación regular (64%), confianza buena (68%) y coordinación regular (75%). Dado que la investigación se desarrolló con la población total de los colaboradores de la fuerza de ventas se puede afirmar que el estudio tiene 100% de confiabilidad ”.
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El autor llego a las siguientes conclusiones: Después de haber realizado el procesamiento de datos se llegó a las siguientes conclusiones: Se determina que el trabajo en equipo de los colaboradores de la fuerza de ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015, es “regular” con respecto a la escala propuesta para el
instrumento de investigación, tal como lo evidencia el 85.7% de la población de estudio y una media de 2.5 ± 0.36 en la escala, por lo que se concluye que el trabajo en equipo se manifiesta de manera parcial y no en su totalidad, es decir que la cooperación entre los miembros del equipo es limitada y solo algunas veces procura conseguir propósitos comunes, lo cual termina enmarcando las acciones en el término medio de su potencial, limitando las actividades que los integrantes podrían ejecutar para alcanzar los objetivos del equipo. La principal virtud del trabajo en equipo en Tatoo radica en la confianza, pues la creencia de que cada uno intenta dar lo mejor de sí mismo es latente, sin embargo también se reconoce que su dimensión más baja es la coordinación, esencialmente por que los llamados a ser los guías
de
las
tiendas
han
desarrollado
poco
las
características del liderazgo necesarias para ordenar el trabajo en las tiendas, por otra parte existe una complementariedad escasa porque casi todos los miembros del equipo llevan a cabo sus labores de venta en todas las líneas de productos sin especializarse en una en concreto, el compromiso
es
insuficiente
porque
la
mayoría
de
vendedores se identifica poco con el propósito común, y por último se evidencia que la comunicación es deficiente debido a que las relaciones son abiertas pero limitadas. Así mismo se recalca que de todas las tiendas a nivel nacional, Tatoo Larcomar es la tienda con mayor tendencia a percibir el 15
trabajo en equipo como regular (93%), seguido de Tatoo Pirqa (80%) y finalmente por Tatoo Cusco (75%); todas las tiendas respaldan el resultado en la amplia mayoría de sus trabajadores.
Se
concluye
que
la
dimensión
“complementariedad” se presenta en la clasificación “regular”
con una media de 2.4 ± 0.49, tal como lo respalda el 64% de la población de estudio. La tienda con mayor tendencia a percibir la complementariedad como regular es Tatoo Pirqa (80%), seguida de Tatoo Larcomar (63%) y finalmente por Tatoo Cusco (50%), la cual también admite un 50% de percepción buena sobre la complementariedad. Por otro lado se pudo establecer que el dominio de tareas, el autoconocimiento y la sinergia son debilidades de la complementariedad a nivel nacional, mas no así el conocimiento, pues este se constituye como una fortaleza constante en todas las tiendas. Se concluye que la dimensión “compromiso” califica como “regular” con una
media de 2.5 ± 0.51, tal como lo evidencia el 54% de la población. Se concluye también que la tienda con mayor tendencia a percibir al compromiso como regular es Tatoo Pirqa (60%), seguida de Tatoo Larcomar (53%) y finalmente por Tatoo Cusco (50%), la cual expresa también un 50% de percepción buena sobre el compromiso. Por otro lado se pudo establecer que la responsabilidad, las metas comunes y la cooperación son debilidades del compromiso en todas las tiendas, y que por otro lado la proactividad es una fortaleza con mayor incidencia en Tatoo Pirqa y Tatoo Larcomar. Se concluye que la “comunicación” alcanza una media de 2.4 ± 0.49, tal como lo describe el 64% de la población, por lo cual se clasifica como “regular”. En esta
dimensión la tienda con mayor tendencia a establecer la comunicación como regular es Tatoo Pirqa (80%), seguida
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de Tatoo Cusco (62%) y finalmente por Tatoo Larcomar (60%). Por otro lado se pudo establecer que la asertividad, la honestidad y la comunicación no verbal son debilidades de la comunicación en todas las tiendas, pero que por otro lado la escucha activa se posiciona como una fortaleza, especialmente en Tatoo Cusco.
Arrué, J. (2014), realizó una investigación titulada “ Análisis de la Calidad del Servicio de Atención en la Oficina desconcentrada de Osiptel Loreto desde la percepción del Usuario período junio a setiembre de 2014”.
De la
Universidad Nacional de La Amazonía Peruana. San Juan Bautista – Perú. Tesis para optar el grado académico de Magíster en Gestión Pública, se plantea como problema: ¿En qué medida la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto brinda un servicio de calidad en la atención a los usuarios de los servicios Públicos de Telecomunicaciones? ”, Esta investigación tuvo como o bjetivo: “Evaluar la calidad del servicio de atención a usuarios de la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto. En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “La presente tesis desarrolla un estudio sobre cómo los usuarios perciben el nivel de calidad de los servicios de atención brindados por la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto, para lo cual se llevó a cabo una investigación con un diseño de tipo transversal descriptivo no experimental. Esta percepción de calidad incide en la satisfacción de los usuarios en el ámbito de la orientación de los servicios públicos de telecomunicaciones. Éste es un aspecto de gran significancia el cual tiene como objetivo mejorar la atención a los usuarios, desarrollando acciones que atenúen la
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diferencia que existe entre lo que espera el usuario del organismo regulador (expectativas) y lo que realmente recibe de éste, dado que la calidad del servicio y la satisfacción del usuario, son temas que han traspasado la barrera de la empresa privada y actualmente están tomando relevancia, sobre todo a nivel latinoamericano, en los procesos de modernización que está viviendo el sector público. Los resultados de la investigación señalan que la percepción de la calidad del servicio de atención se encuentra en el rango de satisfacción baja (62%), siendo una escala de calificación que podría considerarse como adecuado para el usuario pero no suficiente respecto al servicio recibido en todo el proceso en la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto. PALABRAS CLAVES: Calidad
del
servicio,
Satisfacción
del
usuario,
Telecomunicaciones”. El autor llego a las siguientes conclusiones; A continuación se da respuesta a los objetivos planteados al inicio de esta investigación, dando a conocer cómo los usuarios perciben la calidad de los servicios prestados por la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto y el nivel de satisfacción referido a los mismos, detallando sobre las distintas dimensiones referidas a calidad de atención y satisfacción de los usuarios. Pudiendo así contribuir a mejorar la gestión de la oficina desconcentrada, en el mediano y largo plazo, y por consiguiente tratar de mejorar el nivel de calidad de servicio que se brinda en la región de Loreto. El resultado más importante con respecto a la calidad del servicio de atención a usuarios es el siguiente: En base a todos los usuarios entrevistados la percepción se encuentra en el rango de satisfacción baja (62%), siendo una escala de calificación que podría considerarse como adecuado para el usuario pero no suficiente respecto al 18
servicio recibido en todo el proceso en la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto. Los resultados más resaltantes con respecto al sub indicador de instalaciones son los siguientes: Factor acceso: Es un atributo preponderante bien calificado, determinándose un alto grado de satisfacción (75%) de los usuarios que consideran muy fácil ubicar las instalaciones de la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto. Factor comodidad: La percepción de los usuarios respecto al entorno físico dispuesto por la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto para la atención de las consultas, tienen un alto (buen) grado de satisfacción (86%) cumpliendo con sus expectativas de comodidad.
2.1.3. A nivel local
Poma, O. y Valencia, J. (2015), realizó una investigación titulada “ Influencia de la Calidad de Servicio que Brinda la Consecionaria del Comedor del Colegio Salesiano
Santa
Rosa” De la Universidad Nacional del Centro del Perú de
Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado académico de Licenciado en Administración de Empresas”, se plantea como problema: “¿Cómo influye la alidad de servicio que
brinda la concesionaria del comedor del Colegio Salesiano Santa Rosa en la satisfacción de sus clientes ?”, Esta investigación tuvo como objetivo: “Realizar el estudio de la
calidad de servicio que brinda la concesionaria del comedor del Colegio Salesiano Santa Rosa para determinar la influencia que tiene en la satisfacción de sus clientes ” En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “La presente investigación se realizo con el objetivo d determinar la influencia de la Calidad de servicio que brinda la concesionaria de comedor del Colegio Salesiano Santa Rosa – Huancayo en la satisfacción de sus clientes, debido 19
a que se presentaron quejas por parte de los padres de familia de los alumnos, siendo los puntos principales; la poca ración de los alimentos y el poco tiempo que disponen los alumnos para consumirlos, también se pudo observar que la atención es lenta, algunas veces no se calcula bien la cantidad platos a preparar, falta de higiene y discrepancias existentes entre el personal en la hora de la atención. Teniendo en cuenta estos problemas y luego de una investigación minuciosa, se toma como método específico “LA MEDICION DE LA CALIDAD DE SERVICIO”, que
describe 5 dimensiones (confiabilidad, capacidad de respuesta, garantía, empatía y tangibilidad), lo cual nos lleva a resaltar 5 variables las cuales son Personal, materiales y equipos, infraestructura, velocidad en la atención y calidad del producto. Estas fueron estudiadas utilizando las siguientes técnicas, encuestas, focus group, diagrama de Ishikawa, análisis FODA, observación y opinión de expertos. El
autor
después
de
haber
realizado
el
análisis
correspondiente exp one las siguientes conclusiones: “que con la información obtenida al final de la investigación se determinó que la calidad de servicio que brinda la concesionaria del comedor del Colegio Salesiano Santa Rosa – Huancayo, es deficiente influyendo de manera negativa en la satisfacción de los clientes, afirmando así la hipótesis planteada”.
De la Cruz, S.
(2013), realizó una investigación titulada
“Calidad de Servicio de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, Agencia 13 de Noviembre, El Tambo, Año 2013” De la Universidad Nacional del Centro del Perú
de
Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado de
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Economista, se plantea como problema: “¿Cómo perciben los clientes la Calidad de servicio que ofrece la Agencia 13 de Noviembre sucursal de la Caja Huancayo?”. Esta investigación tuvo como objetivo: “ Conocer cómo perciben
los clientes la calidad de servicio que ofrece la Agencia 13 de Noviembre sucursal de la Caja Huancayo”. En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “ la
satisfacción de los clientes de la Agencia 13 de Noviembre sucursal de Caja Huancayo dependerá de la importancia que cada uno de ellos dé a los productos y servicios según sus necesidades, llegando a satisfacer o superando sus expectativas. Es por ello, que el presente estudio tiene como principal objetivo conocer cómo perciben los clientes la calidad de servicio que ofrece la Agencia 13 de noviembre sucursal de la Caja Huancayo la metodología empleada es de carácter descriptiva. La técnica que se utilizó fue una encuesta de satisfacción a los clientes de ahorro y crédito de la agencia 13 de noviembre. Para la demostración del caso se utilizó el método deductivo, así mismo se utilizó la técnica de Lickert, para la tabulación de la encuesta. El análisis de los resultados obtenidos permitió concluir que los clientes están satisfechos en cuanto a la calidad de los servicios
y
productos
ofrecidos
(rapidez,
trato,
acompañamiento, entre otros). El
autor
después
de
haber
realizado
el
análisis
correspondiente expone las siguientes conclusiones; una vez obtenidos los resultados de los clientes de la agencia 13 de Noviembre sucursal de Caja Huancayo, en relación a la calidad del servicio prestado, se puede concluir lo siguiente: Que logró conocer cómo perciben los clientes la calidad de servicios que ofrecen la agencia 13 de noviembre sucursal
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de la Caja Huancayo, manifestándose de la siguiente forma: La calidad de servicios que se ofrece es bien percibido por sus clientes, ya que tiene la capacidad de satisfacer las distintas
necesidades
de
los
mismos
y
evalúan
positivamente su servicio. Los clientes encuestados están de acuerdo con la rapidez que son atendidos tanto en el área de ahorro y créditos, ya que el personal no hace esperar al clientes más del tiempo necesario, brinda información concreta y suficiente. Los clientes de la agencia 13 de noviembre sucursal Caja Huancayo, se sienten satisfechos por el traro recibido por cada uno de los trabajadores en las distintas áreas, ya que estos tratan al cliente como les gustaría que los traten, averiguan las necesidades de los clientes, son cordiales, atentos y amigables. Les desean a los clientes éxitos y lo mejor del día.
León (2013), realizó una investigación titulada “Desempeño y Calidad de Servicio en el área de Operaciones de las Agencias de la Zona centro de Scotiabank - 2012” De la
Universidad Nacional del Centro del Perú de Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado de Economista, se plantea como problema: “¿Cuál es la relación entre el desempeño de
los promotores de servicio y la calidad de servicio que reciben los clientes de estos en las agencias de la zona centro del Banco Scotiabank ?”, Esta investigación tuvo como objetivo: “Determinar la relación que existe entre el
desempeño y la calidad de servicio que son medibles para los promotores de servicio del Banco Scotiabank ”. En este caso para los que trabajan en las agencias centro. En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “En la
actualidad, la mayoría de las entidades bancarias, se han preocupado de mejorar los niveles de calidad del servicio
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como estrategia de diferenciación, para ello se apoyan en sus colaboradores asegurándose que el servicio que estén brindando sea el adecuado. Sin embargo este aspecto no es único que los bancos miden a sus colaboradores, considerándose además el desempeño de estos respecto a sus funciones en sí. En la presente investigación de carácter descriptivo se relaciona la calidad de servicio desde la percepción del cliente con el desempeño de los trabajadores del área de operaciones de las Agencias de la zona Centro del Banco Scotiabank y se determina la relación que existe entre estos indicadores, demostrando que los colaboradores al querer mejorar en unos aspectos descuidan otros considerados más importantes para la institución como es la calidad de servicio. El
autor
después
correspondiente
de
expone
haber las
realizado
siguientes
el
análisis
conclusiones:
Tomando en cuenta el objetivo de la investigación, se llega a la conclusión de que una mejora en los indicadores de desempeño no implica necesariamente una mejora en la calidad de servicio ya que para el caso de la relación entre las transacciones y calidad de servicio, a medida que se realizan mayores transacciones y calidad de servicio, a medida que se realizan mayores transacciones por promotor de servicio se va reduciendo la calidad de servicio percibida por los clientes, en otras palabras, los promotores de servicio que realizan una mayor cantidad de transacciones no estarían brindando una atención adecuada a los clientes, en cuanto a amabilidad, atención a requerimientos, etc. Este comportamiento podría explicarse con los resultados que se desprenden tanto de las relaciones entre características de los promotores de servicio y transaccionales como de las
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relaciones entre características de los promotores de servicio y la calidad de servicio. Una de las explicaciones al comportamiento que muestra la relación entre transaccionalidad y calidad de servicio, puede darse tomando en cuenta la relación entre transaccionalidad y calidad de servicio según la antigüedad de los empleados ya que como se observa en las figuras 11 y 15, los empleados que realizan más operaciones son los que tienen más años de antigüedad en el puesto de promotor de servicio, que a su vez estarían brindando un servicio poco aceptable, ya que los empleados con más de 5 años en el puesto de Promotor de Servicio obtendrían un promedio de calidad de servicio percibido por los clientes que los ubicaría en la calificación de requiere mejorar.
2.2. BASES TEÓRICAS a) TRABAJO EN EQUIPO:
DEFINICIÓN: Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo mismo. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir y tomar decisiones que ayuden a cada uno de los miembros a realizar el objetivo de su responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribución individual de cada uno de los integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan 24
como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. Alcaraz (2006) menciona que por naturaleza, el hombre es un ser social y por ella necesita de otros individuos para crecer y desarrollarse. Dentro de los diversos grupos de interacción humana, como la familia, los colegas de oficina, los compañeros de la escuela o los amigos, surgen y se forman los equipos de trabajo al organizar una actividad específica para alcanzar una meta. En los equipos ponen en juego las personalidades de los involucrados, así como sus habilidades y cualidades. Éstas otorgan al equipo para lograr una meta común. De ésta manera práctica se puede prestar atención al significado del trabajo conjunto, aunque definirlo es más complejo. Con periodicidad se escucha la expresión trabajo en equipo durante la ejecución de tareas que exigen la asistencia grupal, el desarrollo de proyectos o al comenzar ideas con varias personas que se conocen entre sí, pero, ¿realmente esto es trabajar en equipo? El trabajo en equipo ha obtenido importancia dentro de las empresas, en donde poco a poco se ha vuelto una necesidad debido a las exigencias de calidad, eficacia y competitividad que la sociedad espera del sector empresarial. El mundo moderno a queja la mayor conveniencia y ahorro de recursos, así como calidad de trabajo, eficiencia e innovación. Todas estas son cualidades que muy difícilmente un solo individuo puede formar adecuadamente, ya que lograr y conservar el éxito en las organizaciones contemporáneas requiere talentos que son prácticamente imposibles de encontrar en un sujeto aislado. Las nuevas estructuras de las organizaciones exigen una mayor interacción entre las personas, lo que solo puede
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conseguirse con una actitud cooperativa. De hecho todos hacen trabajo en equipo, aunque muchas veces no lo noten. Esto es primordial en la vida, desde el núcleo familiar hasta la empresa. Algunos autores señalan que para que un equipo de trabajo se desempeñe convenientemente es necesario cumplir algunas condiciones: Los miembros del equipo deben presentar un objetivo
común, el cual será el motor que los mueva a trabajar para lograrlo. Deben tener competencias diversas, a fin de que se
complementen y permitan la generación de la sinergia.
Todas las actividades del equipo deben encaminarse de manera estructurada, y bien definida hacia el cumplimiento de las metas u objetivos trazados.
Las tareas deben de repartirse equitativamente entre los integrantes del equipo.
Debe de haber una buena coordinación de sus labores, así como integrar las diversas funciones y actividades desarrolladas por las personas que conforman el equipo.
Debe de haber una buena coordinación de sus labores, así como integrar las diversas funciones y actividades desarrolladas por las personas que conforman el equipo.
Es necesario que exista un liderazgo, el cual puede y debe ser asumido por los integrantes del equipo, a fin de que conduzca a los demás al logro de las metas de la mejor manera.
Es indispensable que exista una óptima comunicación entre todos los integrantes del equipo, en la cual la tolerancia desempeña un papel decisivo, ya que la diversidad, aunque sea positiva, promueve la diferencia
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de opiniones y provoca que a veces se discuta por la falta de una perspectiva común.
Es
importante
que
haya
mecanismos
de
autorregulación y control en el equipo, así como una supervisión de calidad. Además es conveniente establecer un proceso de mejora continua en la labor del equipo.
DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO: Diferenciar entre equipo y grupo es fundamental para comprender las distintas formas de trabajar colectivamente, son dos conceptos entre los que hay muchas divergencias y convergencias. La primera diferencia entre equipo y grupo se puede establecer según la definición estándar que se encuentra en el diccionario. Equipo, Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte. Grupo, pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. Estas definiciones tienen la ventaja de ofrecer una visión general sobre lo que distingue ambos conceptos, como inconveniente está el hecho de que presentan unos límites muy abiertos para el objetivo del manual. Para tratar delimitar habrá que recurrir a definiciones dentro del ámbito laboral o sociológico. De esta manera, para J. Katzenbach y D. Smith (2011) un equipo, es un pequeño grupo de personas (normalmente
menos
de
veinte)
con
habilidades
complementarias reunidos para un propósito común y un conjunto específico de objetivos. Para Robbins (2009) un 27
grupo lo conforman dos o más individuos que interactúan y son interdependientes que se han reunido para lograr objetivos concretos. A pesar de la similitud de estas dos definiciones, no cualquier grupo se convierte automática y espontáneamente en equipo, sino que se tiene que dar una serie de requisitos imprescindibles. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición, es importante que los miembros reconozcan que necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad mutua es improbable llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y esta genera una identidad común que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que se ha llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo mismo. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo para compartir y tomar decisiones que ayuden a cada
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uno de los miembros a realizar el objetivo de su responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribución individual de cada uno de los integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. Estas definiciones ayudan a aclarar por qué son tantas las organizaciones que recientemente han reestructurados sus procesos
de
trabajo
alrededor
de
los
equipo.
La
administración busca la sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere más resultados sin aumentar insumos. Sin embargo, no hay nada mágico en la formación de equipos que garantice el logro de esa sinergia positiva. Llamar equipo a un grupo tampoco incrementa en forma automática su desempeño.
Los
equipos
eficaces
tienen
ciertas
características en común. Si la administración espera obtener un incremento del desempeño organizacional por medio del uso de equipos, necesitará que éstos posean dichas características.
FORMAR EQUIPO:
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Jaques (2007) explica que el trabajo en equipo o trabajo cooperativo empieza antes, incluso de la formación del equipo y continúa tiempo después de la entrega del resultado final. Como consecuencia, existen distintas etapas que hay que respetar para que el trabajo en equipo resulte una experiencia llena de éxitos. La formación de un equipo es un momento decisivo. Todos aspiran a formar el equipo ideal en el que los participantes sean como amigos, afectuosos unos con otros, que estén motivados, que quieran implicarse de lleno, que muestren una gran disponibilidad y den prioridad en sus agendas al trabajo de grupo. Para empezar, el equipo ideal no existe, pero si la posibilidad de acercarse a él. Habría que evitar en un primer momento, hacer una selección de compañeros antes de la tercera sesión de clase para un trabajo importante. Se evita así una elección a ciegas o la unión casi forzada con los trabajadores que están al lado.
LAS 10 “C” DELTRABAJO EN EQUIPO:
Según
la
RedRRPP
(2015)
(A.M.A.),
http://www.redrrpp.com.ar/las-10-c-del-trabajo-en-equipo/,las 10 ”C”del Trabajo en Equipo, por Antonio Ezequiel Di Génova
se fundamenta en que: El equipo de trabajo está conformado por un grupo de personas que realizan coordinadamente tareas para una organización; que actúan de forma interdependiente y que definen determinados estándares comunes de actuación, tales como: eficacia, precisión y dedicación. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales; implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto en la que cada miembro está especializado en un
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área específica que afecta el proyecto. Los equipos se equivocan en promedio un treinta por ciento menos que los individuos mejor dotados y que trabajan en forma individual. Esta conformado por:
Consenso: Nos referimos fundamentalmente al consenso en la prosecución de los objetivos que todo equipo de trabajo se plantea. Implica un acuerdo programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos. Un objetivo es un elemento programático que se corresponde con el diagnóstico de situación elaborado. Los objetivos resultan ser el corolario del proceso de investigación y actúan como nexo direccional del posterior proceso de planificación. Todo objetivo representa una proposición que debe reunir tres características mínimas:
Intención: representa aquello que nos proponemos hacer o alcanzar. Debe tratarse de una intención creíble, posible y realizable.
Proporción o medida: forma de cuantificar la intención.
Plazo: limite de tiempo. Se trabaja en la prosecución de objetivos decorto plazo (un año), de mediano plazo (de dos a tres años) y de largo plazo (más de tres años).
Coordinación:
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La coordinación se ofrece como un medio que propende a la unificación de esfuerzos para una acción común y tiende a gestionar las interdependencias entre actividades. Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Cada miembro coordinadamente y relacionalmente trata de aportar lo mejor de sí mismo, comprometido con los resultados y sin buscar destacarse entre sus compañeros, porque confía en que éstos harán lo propio. El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para organizarse como considerare más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.
Comunicación: Todo Equipo necesita coordinar sus esfuerzos y comunicarse. Si bien una buena parte de la comunicación en un equipo de trabajo fluye naturalmente, lo cierto es que se trata de un aspecto clave en su desarrollo y debe ser abordada sistemáticamente. Cuando nos referimos a comunicación, lo hacemos tanto a la que se produce entre los miembros del equipo como a la que tiene que ver con la divulgación de los resultados de sus trabajos con el resto del equipo y con los actores que el contexto requiera (Inversores, autoridades, accionistas, comunidad, etc.) La diversidad y calidad de los canales de comunicación disponibles marcan una diferencia cualicuantitativa en el proceso de comunicación.
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La comunicación que debe circular por estos canales es de tipo informativa, técnica. Quien informa debe tener como propósito transmitir un quantum de datos, precisamente encodificados, objetivos, concisos y fundamentados. La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de problemas, se la puede identificar como facilitadora en la toma de decisiones, pues brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.
Confianza: La confianza es un valor muy potente, que no sólo sirve para manejarnos en lo cotidiano, sino que permite la toma de decisiones de alto rendimiento en contextos de alta complejidad e incertidumbre. La confianza entre los miembros del equipo y la organización que representan resultan primordiales a la hora elegir estratégicamente, de estimar y de desestimar, de sopesar, de guiar la acción, de darle sentido a la tarea. En definitiva, legitima y construye equipos sanos y perdurables. La confianza consiste en no inquietarse por el “no control” del
otro. La confianza coadyuva a la implementación de un liderazgo participativo, basado en el diálogo explícito y democrático. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un diálogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. 33
La confianza entre los miembros del equipo se trasunta por lo general en equipos confiables. Esta confiabilidad expresa un cierto grado de seguridad de que un dispositivo o sistema opera exitosamente en un ambiente específico durante un cierto período. Cuando la confiabilidad se define cuantitativamente puede ser especificada, analizada, y se convierte en un parámetro del diseño de un sistema que compite contra otros parámetros tales como costo y funcionamiento.
Compromiso: El compromiso en el ámbito de un equipo de trabajo se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de sus integrantes por implicarse en la prosecución de resultados. Un equipo comprometido se entusiasma con su trabajo y en ocasiones, actúa de una forma que va más allá de los requerimientos de su función. Podemos identificar un compromiso organizacional afectivo, entendido como un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo; un compromiso de continuidad y permanencia en el grupo; un compromiso extrarol voluntario, tendiente a facilitar el funcionamiento del equipo en las ocasiones en las que de debe reemplazar a un miembro y un compromiso laboral, en el que se prioriza alcanzar las metas previstas.
Cooperación: La cooperación o colaboración es una actividad estratégica que debe formar parte del proceso de trabajo del equipo.
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La cooperación es posible luego de haber identificado e internalizado los objetivos en común planteados por el Equipo de Trabajo. La cooperación debe fluir, sin que necesariamente exista una autoridad que obligue a cada cual a cooperar. Cooperar con el equipo resulta ser también una buena forma de alcanzar el éxito individual de cada uno de sus integrantes. Todos los miembros de un equipo se benefician con la cooperación. Los seres humanos frecuentemente actuamos de forma más cooperativa de lo que dictaría el simple interés personal. Y quizás haya una razón de peso en ello: la cooperación se premia en un grupo, la no- cooperación” o competencia estéril se castiga severamente. La cooperación genera aprendizaje y el aprendizaje colaborativo es uno de los componentes esenciales de la nueva educación y que se caracteriza por ser progresista, práctica, vital, participativa, democrática, activa y motivadora.
Cohesión: La cohesión implica el grado de consenso de los miembros de un Equipo, de su percepción de pertenencia a un proyecto o situación común. Es una medida de la intensidad de la interacción dentro del Equipo que posibilita la generación de un sentimiento de cuerpo. La cohesión genera lazos socio-afectivos entre los integrantes del Equipo y se desarrolla en un marco de respeto de las normas de trabajo preestablecidas y consensuadas. Esto 35
quiere decir que esas normas en las que se basan las relaciones son percibidas como justas entre los integrantes del equipo. Cohesión es sinónimo de integración que desde el punto de vista sistémico tiende a generar homeostasis y equifinalidad, de forma tal que cada componente del Equipo, en cumplimiento de su función, y aunque sea por caminos diferentes, igualmente buscará llegar al mismo fin.
Compatibilidad: Nos referimos a la compatibilidad psicológica que debe existir entre los miembros de un equipo que permita la búsqueda de una estructura funcional adecuada en virtud de la actividad a realizar. La compatibilidad psicológica, representa una condición
imprescindible
perfeccionamiento
del
y
la
equipo.
garantía Debe
del
ulterior
existir
una
correspondencia intelectual y sociocultural entre los miembros de un equipo. La comunión en valores tales como la lealtad, la tenacidad, la autocrítica, la crítica constructiva, la autodeterminación para tomar decisiones, la responsabilidad y la ética profesional, debe ser marcada.
Complementariedad: Hoy por hoy se requieren equipos conformados por personas altamente
especializadas
en
áreas
específicas.
El
conocimiento requerido deja de ser enciclopedista y general para pasar a ser uno de tipo especializado, técnico y científico. Cada miembro del equipo es un especialista en una parte del fenómeno que se aborda y se complementa en los
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saberes y en el desarrollo global de la materia de trabajo y análisis. La complementariedad genera sinergia a pesar de que cada miembro se enfoca y especializa en un aspecto del fenómeno, el conocimiento relevante es compartido por todos los individuos. Generando lo que se conoce como un modelo mental compartido.
Creatividad: El pensamiento original, divergente o creativo importa la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos y que habitualmente producen soluciones originales. El pensamiento creativo es un proceso mental que nace de la imaginación y que necesariamente deber ser valorado por el resultado final, a diferencia del pensamiento convencional que puede ser analizado en cada una de sus fases de generación y desarrollo. La
creatividad
engloba
varios
procesos
mentales
entrelazados. La creatividad es propia del ser humano e implica intrínsecamente valentía, riesgo y atrevimiento. Es muy relevante para identificar la necesidad de “salirse de la rutina y de lo cómodo” para intensificar las conexiones cognitivas y
emocionales. Mediante la creatividad se fomenta la curiosidad intelectual, la capacidad crítica, intuitiva y asociativa, los enfoques flexibles y la imaginación.
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DESARROLLO DE UN EQUIPO: El desarrollo de un equipo es el aprendizaje experimental dirigido a un mayor perfeccionamiento interno de los equipos. Se pueden distinguir tres grandes etapas en el proceso de desarrollo de un equipo. Etapa 1: Formación (orientación) el equipo se reúne y aclara sus metas y el propósito del grupo. Cada miembro del equipo establece posición, importancia y compromiso con respecto al propósito del equipo. En esta etapa se determina lo que cada miembro puede aportar según sus habilidades y limitaciones. Etapa 2: La tormenta (las emociones) Los miembros intentan aclarar sus propiedades y las acciones. Cada uno ofrece sus habilidades para apoyar la misión del grupo. Se frustran y titubean según progresan. Frecuentemente, esto es resultado de los esfuerzos individuales y no de grupo. Si concuerdan con el propósito, los puntos de acuerdo y los puntos a negociar, pueden finalizar esta etapa. Etapa 3: Se adoptan normas (la franqueza) Los miembros del equipo están dispuestos a ser flexibles en su trato con las demás personas para lograr los propósitos del equipo.
PAPEL DE UN EQUIPO: Los equipos juegan un papel decisivo al reducir la ansiedad de sus componentes ante lo desconocido, satisfacen las necesidades de afiliación o pertenencia y ayudan a incrementar el sentido de identidad. Para poder lograr un compromiso por parte de todos es necesario:
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Asegurar que la persona adecuada ocupa el puesto
correcto.
Perfeccionar continuamente las habilidades de cada uno planificar adecuadamente los programas de formación y desarrollo.
Basar los incentivos económicos en el rendimiento y en la actuación.
Centrarse en los procesos para alcanzar metas.
Tolerar a los que piensan diferente pero coinciden en las mismas metas.
IMPORTANCIA DE TRABAJAR EQUIPO: Como ya se ha visto, trabajar en equipo es la mejor forma de unir las habilidades predominantes de cada individuo para hacer un frente común y desarrollar tareas conjuntas, aumentar la calidad del trabajo sortear obstáculos, innovar atraer recursos, generar oportunidades y explotar toda clase de posibilidades. La fuerza individual es importante y todo equipo está basado fundamentalmente en las habilidades de cada individuo, pero a medida que se suman, unen criterios y esfuerzos, los resultados del conjunto crecen exponencialmente. Todo esto cobra mayor importancia si se trata de pequeñas y medianas
empresas,
que
podrían
encarar
la
mejor
competencia global, para atender a clientes grandes y en mayor cantidad. Trabajar en equipo es la mejor manera de desarrollar un proyecto y de generar recursos con resultados más que proporcionales respecto al esfuerzo invertido, es decir, si se habla de un equipo los resultados obtenidos deberán ser mayores a la suma de los esfuerzos individuales.
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Es necesario insistir en ello porque es una integración de esfuerzos para conquistar un fin común. Trabajar en equipo conlleva y exige tener una visión y una finalidad compartida, en donde el objetivo tiene que estar claro para cada miembro del equipo. Las actuales tendencias del mercado laboral exigen un trabajo interdisciplinario, es decir, no es suficiente controlar perfectamente la actividad que una persona desarrolla en su ámbito, sino que se debe coordinar con el trabajo de otras personas con las que se conforma un equipo. Poner al servicio de los intereses de un grupo supone un esfuerzo mayor del que habitualmente se reconoce. Como ya se ha apuntado, el mundo laboral vive en la actualidad un vertiginoso proceso de cambios que, en ocasiones, hace difícil compatibilizar las exigencias actuales con la formación recibida. Profesionales con diez, quince años, de servicios o más, aquilatan experiencia bajo la supervisión de un gerente o un jefe que controlan la calidad del trabajo. Esto supone una estructura tanto rígida en que las tareas están diseñadas de forma piramidal y jerárquica. Frente a esta rigidez estructural, los nuevos tiempos apuntan a un proceso laboral de autogestión, donde las iniciativas personales constituyen un requisito previo e ineludible para la solución de los problemas que se puedan presentar y la toma de decisiones en momentos críticos. Aplicar un sencillo esquema se puede ver claramente las tendencias en los trabajos en equipo comparándolo con las tradicionales.
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La importancia del trabajo en equipo se basa en que los proyectos empresariales de la actualidad son cada vez más interdisciplinarios, y las personas en su individualidad no son capaces de cubrir las áreas necesarias para llevar a cabo un proyecto. Es por ello que con el trabajo en equipo se logra obtener lo mejor de sus componentes. Es necesario aprender a trabajar correctamente en equipo, pues algunos vicios o tendencias pueden malograr el esfuerzo colectivo. En el equipo es fundamental compartir en vez de competir, es importante valorarse a uno mismo y a los compañeros del equipo para lograr el objetivo común del grupo. Ningún miembro del equipo es más inteligente que el equipo en sí, lo adecuado es saber escuchar a los miembros del grupo y expresar las opiniones propias de forma libre, y es necesario saber renunciar a ideas personales en favor de ideas mejores aportadas por otros compañeros. Tu (2007) menciona que pasaron gran parte de la vida involucrándose con grupos de diversas naturalezas, la familia, las reuniones sociales, los eventos deportivos, los comités, los equipos de trabajo traslapados, desde las comisiones, subcomités, la gerencia hasta la Directiva. La efectividad de estos diferentes grupos o equipos influye en la efectividad de la organización completa. La mayoría han pasado más de una vez por la frustrante experiencia de trabajar con un equipo inefectivo. La clave para mejorar la efectividad personal dentro de un equipo es desarrollar la destreza de observar y diagnosticar el proceso de la interacción grupal. ¿Qué se puede observar en un equipo? En todos los equipos hay dos ingredientes principales que conviene observar, el contenido y el proceso. 41
El contenido es el tema en el que el equipo trabaja. En este aspecto es importante quien registra y reporta el contenido de la discusión, lo que se dijo y lo que se decidió. Por otra parte, el proceso se refiere a la forma en que el equipo hizo las cosas. La observación del proceso del grupo es la descripción del liderazgo e influencia, el conflicto, la toma de decisiones, los patrones de comunicación. Una destreza clave para entender la dinámica de los equipos es la capacidad de identificar aspectos de contenido y de proceso. Un equipo que está estancado en un asunto particular, puede progresar si desvía la atención del tópico que causa la dificultad hacia el análisis de cómo se lleva a cabo la discusión. Maxwell (2002) refiere un proverbio chino que dice detrás de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso. La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino reconocer que lo son y se esfuerzan por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Ejemplo Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Es la ley de lo trascendental. Se desafía a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que se nombre, siempre encontrará involucrado a un equipo. Por eso fue que el Presidente Lyndon Johnson afirmó No hay problema que no se pueda resolver juntos, y muy pocos que puedan resolver por sí mismos. Wilkes, citado por Maxwell (2002) dice que el poder de los equipos, no es evidente solo en el mundo moderno de los
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negocios sino que hay en toda una ilustración en la escritura, lo explica así: Los equipos hacen participar a más gente, lo cual
proporciona más recursos, ideas y energía que se trata de una sola persona.
Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.
Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunicad auténtica. Los individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solas. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las
metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad. Los equipos pueden simplemente hacer más que una
persona sola.
b) CALIDAD:
DEFINICIÓN: La calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él. Un producto o servicio es de calidad cuando sus
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características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios (Cantú Delgado, 2006, pág. 5). Deming plantea que la calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor
consiste
en
redefinir
constantemente
los
requerimientos (Giugni, 2009).
DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LOS CLIENTES SOBRE LA CALIDAD Es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organización de negocios (Evans James, et al., 2008, pág. 12). Cada cliente percibe de diferente manera la calidad y de acuerdo a su necesidad, para tener más claro se presenta algunas perspectivas a continuación (Evans James, et al., 2008, págs. 12-15):
Perspectiva con base al juicio: Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o excelencia, es decir elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios.
Perspectiva con base en el producto: La calidad es una función de una variable medible, especifica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto. Esta evaluación implica qué
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niveles o cantidades superiores de características de producto sean equivalentes a una calidad superior.
Perspectiva con base en el usuario: La calidad se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la calidad se define como la adecuación al uso, o cuan bien desempeña su función el producto.
Perspectiva con base en el valor: La calidad se basa en el valor; es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio comparable. Así, uno podría comprar un producto genérico y no uno de marca, si se desempeña tan bien como el de marca a un menor precio.
Perspectiva con base en la manufactura: La calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los diseñadores de productos y servicios. Los objetivos son los valores ideales por los que se esforzará la producción; las tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura.
MEDIDA DE LA CALIDAD
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Las empresas deben cuidar la satisfacción de los clientes, tanto externos como internos (departamentos, mandos o trabajadores); en caso contrario no se podrá garantizar el futuro de la empresa. Además, se deberá garantizar el correcto desarrollo de las técnicas apropiadas para implantar y medir la calidad. Para medir la calidad en el servicio es necesario determinar unas exigencias detectables y medibles, por lo tanto evaluables y contables, las cuales se clasifican en dos tipos (Puig & Fresco, 2004, págs. 53-59).
Cuantitativas: retrasos, tiempos de espera, número de llamadas, visitas o entrevistas para solucionar problemas, tiempos de entrega, exactitud de la facturación y grado de cumplimiento de lo pactado u ofrecido.
Cualitativas: sabor, estética, temperatura, clima, cortesía, amabilidad, confort, simpatía en el trato, seguridad de producto o servicio, mejora de la calidad de vida, confianza, seguridad, higiene del producto o del ambiente
INDICADORES DE CALIDAD Según Puig (2004, pág. 59), existen dos tipos de indicadores de calidad:
Objetivos: son fijados por la organización de acuerdo a su gestión de la calidad. Son propios del diseño.
Subjetivos: se refieren a la calidad percibida por el cliente, tales como: análisis de mercado y clientes, quejas y reclamaciones.
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Para que sea aprovechable un tratamiento de quejas y reclamaciones debe tenerse en cuenta que los datos requeridos han de formar parte de un sistema de aseguramiento de la calidad ante el cual deberemos llevar una actitud positiva, respetuosa, y considerarlo como una gran oportunidad para mejorar las cosas.
SERVICIOS: Según Kotler (2012), “un servicio es cualquier acto o función
que una parte ofrece a otra, es esencialmente intangible y no implica tener propiedad sobre algo. Su producción podría estar vinculada o no a un producto físico” (pág. 356).
Por otra parte, Zeithaml (2009), define a los servicios como “actos,
procesos
y
desempeños
proporcionados
o
coproducidos por una entidad o persona para otra entidad o persona” (pág. 4). “Un servicio es el resultado de aplicar esfuerzos humanos o
mecánicos a personas u objetos. Los servicios incluyen una acción, desempeño o esfuerzo que no se puede poseer físicamente” (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011, pág. 389).
Según Camisón (2007 ) el servicio “es la prestación principal de la empresa, así como al conjunto de prestaciones accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o servicio” (pág. 849).
Características distintivas de los servicios: Existen cuatro características distintivas que afectan en gran medida el diseño de los programas de marketing: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y caducidad (Kotler & Keller, 2012, pág. 358).
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a. Intangibilidad: a diferencia de los productos físicos, los servicios no pueden verse, saborearse, sentirse, escucharse u olerse al comprarlos. b. Inseparabilidad: mientras que los bienes físicos son fabricados, inventariados, distribuidos y posteriormente consumidos, los servicios generalmente son producidos y consumidos de manera simultánea. c. Variabilidad: debido a que depende de quién los provee, cuándo, dónde y a quién, la calidad de los servicios es altamente variable. d. Caducidad: los servicios no pueden almacenarse, así que su caducidad puede ser un problema cuando hay fluctuaciones de la demanda.
CALIDAD DE SERVICIO: Satisfacer, da conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. La calidad de servicio es por naturaleza un concepto subjetivo, según Buzzell y Gale “la calidad es lo que el
consumidor dice que es, y la calidad de un producto o servicio particular es lo que el consumidor percibe que es” (LLorens
Montes & Fuentes Fuentes, 2006, pág. 201).
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Las dimensiones de la calidad del servicio se han identificado por medio de la investigación pionera de Parsu Parasuraman, Valarie Zeithaml y Leonard Berry. Su investigación identifico 48
cinco dimensiones específicas de calidad del servicio que aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio (Zeithaml & Gremler, 2009, pág. 111) y las cinco dimensiones son las siguientes:
a. Confiabilidad (entregar las promesas): la confiabilidad ha mostrado en forma consistente ser el determinante más importante de las percepciones de la calidad del servicio. En su sentido más amplio, confiabilidad significa que la compañía cumple sus promesas, promesas de entrega, suministro del servicio, solución de problemas y fijación de precios. Los clientes desean hacer negocios con compañías que cumplen sus promesas, en particular sus promesas sobre los resultados del servicio y los atributos centrales del servicio.
b. Sensibilidad (estar dispuesto a ayudar): la sensibilidad es la disposición a ayudar a los clientes y a proporcionar un servicio expedito. Esta dimensión enfatiza la atención y prontitud al tratar solicitudes, preguntas, quejas y problemas del cliente. Para sobresalir en la dimensión de sensibilidad, una compañía debe ver el proceso de entrega del servicio y el manejo de solicitudes desde el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista de la empresa.
c. Seguridad (inspirar credibilidad y confianza): la seguridad define como el conocimiento y cortesía de los empleados y la capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar al cliente credibilidad y confianza. Es probable que esta dimensión sea importante en particular para servicios que los clientes perciben como de alto riesgo o para servicios de las cuales se sienten inseguros sobre su capacidad para evaluar resultados.
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d. Empatía (tratar a los clientes como individuos): la empatía se define como la atención individualizada cuidadosa que la empresa proporciona a sus clientes. La esencia de la empatía es transmitir, por medio de un servicio personalizado o adaptado al gusto del cliente, que los clientes son únicos y especiales y que entienden sus necesidades. Los clientes desean sentirse comprendidos e importantes para las empresas que les proporcionan servicio. El personal en empresas de servicio pequeñas con frecuencia conoce a los clientes por nombre, y forma relaciones que reflejan su conocimiento personal de los requerimientos y preferencias del cliente.
e. Tangibles (representar al servicio físicamente): los tangibles se definen como la apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación. Proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, en particular los nuevos, usaran para evaluar la calidad. Las industrias de servicio que enfatizan los tangibles en sus estrategias incluyen servicios en los que el cliente visita al establecimiento para recibir el servicio. Aunque los tangibles con frecuencia los usan las compañías
de
servicio
para
mejorar
su
imagen,
proporcionar continuidad y señalar calidad a los clientes, la mayor parte de las compañías combinan los tangibles con otra dimensión para crear una estrategia de calidad del servicio para la empresa.
DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO: Una de las cuestiones más interesantes desde el punto de vista de la gestión empresarial es la identificación de los
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problemas que lleva a una empresa a la prestación de una baja calidad de servicio, explicar las causas de la falta de calidad, encontrar soluciones y establecer las medidas apropiadas para mejorar la calidad de servicio. Una vez que la empresa ofrece un servicio de alta calidad debe seguir los pasos anteriores de manera que sea un proceso continuo, controle y verifique constantemente la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios. (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007, pág. 903). Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron un modelo conceptual que vincula las deficiencias que perciben los clientes con las deficiencias internas existentes en la empresa (gráfico 3). Este modelo presenta una serie de discrepancias o deficiencias que afectan a la imposibilidad de ofrecer un servicio que sea percibido por los clientes como de alta calidad y sirve como marco general que, de forma esquemática, permite la comprensión, medición y mejora de la calidad de servicio (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007, pág. 903). La falta de calidad de servicio se atribuye a cinco deficiencias que pueden resumirse así: a. Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos. b. Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad. c. Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio. d. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa. e. Deficiencia 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido desde el punto de vista del cliente.
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CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO A continuación, vamos a explicar, siguiendo a Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993), las posibles causas de cada una de las deficiencias que se pueden producir en el interior de la organización ya que su análisis puede ser de gran utilidad para la mejora de la calidad de la empresa. Las principales causas que originan cada una de las deficiencias son las siguientes: a) Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos. En ocasiones, la percepción de los directivos sobre lo que esperan los clientes no coincide con lo que realmente esperan estos, por lo que los esfuerzos de la empresa, tanto en términos monetarios, como de inversión humana para mejorar su servicio, son poco efectivos. Aparece entonces una percepción errónea de los directivos sobre las expectativas de los clientes, que en definitiva supone que la empresa no sabe lo que esperan los clientes. Nunca se debe suponer nada acerca de las necesidades o expectativas de los clientes sino que debe confirmarse mediante estudios orientados a esta finalidad. Los orígenes de esta deficiencia se encuentran en las siguientes causas: Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de marketing. Las empresas orientadas y preocupadas excesivamente por sus operaciones y no orientadas hacia el cliente no realizan los esfuerzos necesarios para comprender las necesidades y expectativas de éstos. Muchas empresas descuidan así las necesidades de sus clientes.
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Inadecuada comunicación vertical ascendente. Desde el personal de contacto con el cliente hacia la alta dirección. El flujo de comunicación puede desarrollarse de manera eficaz de varias formas y simultáneamente: mediante canales formales (por ejemplo, los informes sobre los problemas y casos excepcionales en la prestación del servicio)
y
canales
informales
(por
ejemplo,
conversaciones entre el personal de contacto y la alta dirección). b) Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad. El origen de esta deficiencia se centra en la dificultad que tiene los directivos en traducir las expectativas de los clientes en especificaciones o normas concretas de calidad del servicio, hasta llegar a establecerse normas de calidad equivocadas. Los factores que provocan la aparición de esta deficiencia son: Deficiencias en el compromiso que se asume respecto a la calidad del servicio. Las empresas deben estar comprometidas con la calidad de servicio desde el punto de vista de los clientes y no sólo desde el punto de vista interno de la organización. Desde una perspectiva interna, la calidad en el servicio implica centrarse en la productividad y la eficiencia, junto con el cumplimiento de las normas internas definidas, y dirigir los recursos hacia el logro de los objetivos de carácter económico – financiero. Sin embargo, el auténtico compromiso con la calidad del servicio significa algo más. Implica centrarse en lo que desean los clientes, de manera que ellos
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perciban el servicio como de alta calidad, lo que repercutirá sobre los resultados de la empresa. Percepción de inviabilidad. En ocasiones, la dirección de la empresa puede percibir como inviable algo que realmente no es. La percepción de inviabilidad supone una actitud mental de la dirección que puede o no estar relacionada con las limitaciones reales de la organización. Normalmente responde a una visión cerrada y a corto plazo de los directivos que no poseen voluntad y creatividad para satisfacer a los clientes y se excusan en la falta de recursos. La solución se encuentra en cambiar esa actitud directiva y mostrarse abierto a las innovaciones y a satisfacer a los clientes siempre. Errores en el establecimiento de las normas o estándares para la ejecución de las tareas. El establecimiento de normas o estándares en los servicios, en ocasiones, se percibe como algo complejo e imposible debido a la naturaleza intangible de aquellos. En estos casos, normalmente servicios con alto grado de contacto con el cliente, no se fijan normas o las que se establecen son demasiado vagas y generales que no pueden ser medidas y no generan retroalimentación. Ausencia de objetivos. Los objetivos que guían el esfuerzo de los empleados en la consecución de la calidad de servicio deben estar basados en las necesidades y expectativas de los clientes y no en las normas internas de la empresa. c) Deficiencia 3: discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio.
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Cuando el servicio que realmente se lleva a cabo difiere de las especificaciones del servicio aparece la deficiencia 3. Es más probable que ocurra cuando la interacción entre el cliente y proveedor del servicio es elevada. En estos casos el servicio resultante puede ser de calidad inferior a la esperada por los clientes. Existen siete factores causales que contribuyen a la aparición de esta deficiencia: Ambigüedad en las funciones. Se produce cuando los empleados no tienen claro cuáles son las funciones propias de su puesto y, por tanto, se muestran confusos respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Para eliminar esta deficiencia la dirección debe suministrar descripciones claras de los puestos de trabajo y proporcionar a los empleados información completa para el correcto desempeño de sus funciones. A su vez, es importante la existencia de retroalimentación porque los empleados necesitan saber si cumplen conforme a las normas y expectativas de la dirección, y por otro lado, esta información resulta fundamental para corregir posibles errores y actuaciones poco eficaces. La dirección también debe asegurar que los empleados se sientan confiados y capacitados en sus puestos de trabajo. Conflicto de objetivos. Se presentan cuando los empleados se encuentran sometidos por la dirección al cumplimiento de varios objetivos a la vez, normalmente objetivos de ventas y objetivos de calidad de servicio que generan dudas entre satisfacer las expectativas de la empresa o atender mejor a los clientes. Para evitarlo, las empresas deben establecer las funciones de los puestos y
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las normas según las expectativas de los clientes, e incluso implicar a los empleados en ello, puesto que son los que mejor conocen sus trabajos. Desajuste entre los empleados y sus funciones. Los empleados de contacto con el cliente deben estar perfectamente
formados
y
capacitados
para
el
desempeño de sus funciones, lo que en algunas ocasiones no ocurre debido a su proceso rápido de reclutamiento y selección y a su baja remuneración. Los directivos deben prestar atención y proporcionar los recursos necesarios al proceso de selección, contratación del personal y remuneración. Desajuste entre la tecnología y las funciones. La calidad del servicio depende también de que sean apropiadas las herramientas o tecnologías que los empleados utilizan para realizar sus funciones. Las empresas que son excelentes en el servicio, seleccionan y desarrollan a sus empleados cuidadosamente, seleccionan la tecnología apropiada y se centran en que exista la necesaria coherencia entre los empleados, tecnología y funciones. Sistemas inadecuados de supervisión y control. Las empresas deben emplear sistemas de supervisión y control adecuados para medir la calidad de servicio, en lugar de emplear únicamente sistemas de control de la producción (por ejemplo, número de servicios prestados por hora, número de ventas realizadas por semana), que provocan la desmotivación de los empleados y no contribuyen a generar calidad de servicio. El sistema de recompensas
es
fundamental
para
mantener
la
motivación y debe incorporar: recompensa financiera
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directa, avances y ascensos profesionales dentro de la empresa o reconocimientos especiales. Ausencia de control percibido por parte de los empleados. Los empleados mejoran sus actuaciones ante situaciones extraordinarias
o
adversas
cuando
poseen
cierta
flexibilidad que les permite aumentar su percepción de control.
Cuando
los
empleados
están
sujetos
a
procedimientos, normas, rutinas y no poseen flexibilidad de actuación ante situaciones anómalas ello repercute sobre la calidad de servicio. Para evitar este problema, se debe aumentar la percepción de control dotando de poder y autoridad a todos los empleados de la organización para tomar decisiones importantes con relación al servicio a los clientes. Ausencia de sentido de trabajo en equipo. La ausencia de percepción de trabajo en equipo puede ser generada porque los empleados no ven a los demás empleados como clientes internos y porque no se sienten personalmente implicados y comprometidos con los objetivos de calidad de la empresa. Para evitar, la organización debe desarrollar el trabajo en equipo y orientar a los clientes para que colaboren y participen en el equipo. d) Deficiencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa Esta deficiencia surge cuando el cliente se siente decepcionado o percibe que ha sido engañado por la empresa. El cliente observa diferencia entre la prestación real del servicio y el servicio que la empresa prometía ofrecer en las comunicaciones externas. 57
Las causas de la aparición de esta deficiencia son: Deficiencias en la comunicación horizontal. Especialmente entre las áreas de operaciones, marketing y recursos humanos, y entre distintas sucursales o delegaciones. Todas las empresas necesitan buenas comunicaciones horizontales entre las distintas áreas para poder dar un servicio de calidad. La coordinación y comunicación entre el departamento de marketing y el personal encargado de la prestación del servicio es fundamental. Los mensajes publicitarios falsos ponen en peligro la percepción de la calidad de servicio. Si el personal de ventas o la publicidad elevan las expectativas de los clientes hasta un nivel de imposible cumplimiento para el personal de operaciones, la deficiencia 4 se amplia. Sucede esto también cuando se difunden mensajes prometiendo servicios o beneficios para los clientes sin que los empleados conozcan ni siquiera la existencia de esa publicidad. Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones externas. La tendencia a prometer en exceso puede causar la deficiencia 4, bien porque la empresa quiera captar más clientes ampliando así su cuota de mercado o porque quiera actuar como el resto de los competidores del sector que realizan esta práctica. Las comunicaciones sobre la calidad del servicio, para ser apropiadas y efectivas, deben: Centrarse en los criterios y características de la calidad más importantes para los clientes. Reflejar con precisión lo que los clientes realmente reciben en el momento de la prestación del servicio. Ayudar a los clientes a que comprendan su papel en la realización del servicio. 58
Las empresas deben conocer cuáles son las dimensiones de la calidad de servicio más valoradas por sus clientes e incorporarlas en su publicidad únicamente cuando puede asegurarse su cumplimiento real en el servicio prestado.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Las dimensiones de la calidad del servicio se han identificado por medio de la investigación pionera de Parsu Parasuraman, Valarie Zeithaml y Leonard Berry. Su investigación identifico cinco dimensiones específicas de calidad del servicio que aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio (Zeithaml & Gremler, 2009, pág. 111) y las cinco dimensiones son las siguientes:
a. Confiabilidad (entregar las promesas): la confiabilidad ha mostrado en forma consistente ser el determinante más importante de las percepciones de la calidad del servicio. En su sentido más amplio, confiabilidad significa que la compañía cumple sus promesas, promesas de entrega, suministro del servicio, solución de problemas y fijación de precios. Los clientes desean hacer negocios con compañías que cumplen sus promesas, en particular sus promesas sobre los resultados del servicio y los atributos centrales del servicio.
b. Sensibilidad (estar dispuesto a ayudar): la sensibilidad es la disposición a ayudar a los clientes y a proporcionar un servicio expedito. Esta dimensión enfatiza la atención y prontitud al tratar solicitudes, preguntas, quejas y problemas del cliente. Para sobresalir en la dimensión de sensibilidad, una compañía debe ver el proceso de entrega del servicio y el manejo de solicitudes desde el
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punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista de la empresa.
c. Seguridad (inspirar credibilidad y confianza): la seguridad define como el conocimiento y cortesía de los empleados y la capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar al cliente credibilidad y confianza. Es probable que esta dimensión sea importante en particular para servicios que los clientes perciben como de alto riesgo o para servicios de las cuales se sienten inseguros sobre su capacidad para evaluar resultados.
d. Empatía (tratar a los clientes como individuos): la empatía se define como la atención individualizada cuidadosa que la empresa proporciona a sus clientes. La esencia de la empatía es transmitir, por medio de un servicio personalizado o adaptado al gusto del cliente, que los clientes son únicos y especiales y que entienden sus necesidades. Los clientes desean sentirse comprendidos e importantes para las empresas que les proporcionan servicio. El personal en empresas de servicio pequeñas con frecuencia conoce a los clientes por nombre, y forma relaciones que reflejan su conocimiento personal de los requerimientos y preferencias del cliente.
e. Tangibles (representar al servicio físicamente): los tangibles se definen como la apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación. Proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, en particular los nuevos, usaran para evaluar la calidad. Las industrias de servicio que enfatizan los tangibles en sus estrategias incluyen servicios en los que el cliente visita al establecimiento para recibir el servicio. Aunque los tangibles con frecuencia los usan las compañías de
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servicio para mejorar su imagen, proporcionar continuidad y señalar calidad a los clientes, la mayor parte de las compañías combinan los tangibles con otra dimensión para crear una estrategia de calidad del servicio para la empresa.
DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO: Una de las cuestiones más interesantes desde el punto de vista de la gestión empresarial es la identificación de los problemas que lleva a una empresa a la prestación de una baja calidad de servicio, explicar las causas de la falta de calidad, encontrar soluciones y establecer las medidas apropiadas para mejorar la calidad de servicio. Una vez que la empresa ofrece un servicio de alta calidad debe seguir los pasos anteriores de manera que sea un proceso continuo, controle y verifique constantemente la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios. (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007, pág. 903). Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron un modelo conceptual que vincula las deficiencias que perciben los clientes con las deficiencias internas existentes en la empresa (gráfico 3). Este modelo presenta una serie de discrepancias o deficiencias que afectan a la imposibilidad de ofrecer un servicio que sea percibido por los clientes como de alta calidad y sirve como marco general que, de forma esquemática, permite la comprensión, medición y mejora de la calidad de servicio (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007, pág. 903). La falta de calidad de servicio se atribuye a cinco deficiencias que pueden resumirse así: a. Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos.
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b. Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad. c. Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio. d. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa. e. Deficiencia 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido desde el punto de vista del cliente.
CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO A continuación, vamos a explicar, siguiendo a Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993), las posibles causas de cada una de las deficiencias que se pueden producir en el interior de la organización ya que su análisis puede ser de gran utilidad para la mejora de la calidad de la empresa. Las principales causas que originan cada una de las deficiencias son las siguientes: a) Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos. En ocasiones, la percepción de los directivos sobre lo que esperan los clientes no coincide con lo que realmente esperan estos, por lo que los esfuerzos de la empresa, tanto en términos monetarios, como de inversión humana para mejorar su servicio, son poco efectivos. Aparece entonces una percepción errónea de los directivos sobre las expectativas de los clientes, que en definitiva supone que la empresa no sabe lo que esperan los clientes. Nunca se debe suponer nada acerca de las necesidades o expectativas de los clientes sino que debe confirmarse mediante estudios orientados a esta finalidad. Los orígenes de esta deficiencia se encuentran en las siguientes causas:
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Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de marketing. Las empresas orientadas y preocupadas excesivamente por sus operaciones y no orientadas hacia el cliente no realizan los esfuerzos necesarios para comprender las necesidades y expectativas de éstos. Muchas empresas descuidan así las necesidades de sus clientes. Inadecuada comunicación vertical ascendente. Desde el personal de contacto con el cliente hacia la alta dirección. El flujo de comunicación puede desarrollarse de manera eficaz de varias formas y simultáneamente: mediante canales formales (por ejemplo, los informes sobre los problemas y casos excepcionales en la prestación del servicio)
y
canales
informales
(por
ejemplo,
conversaciones entre el personal de contacto y la alta dirección). b) Deficiencia 2: discrepancia discrepancia entre las percepciones percepciones de las las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad. El origen de esta deficiencia se centra en la dificultad que tiene los directivos en traducir las expectativas de los clientes en especificaciones o normas concretas de calidad del servicio, hasta llegar a establecerse normas de calidad equivocadas. Los factores que provocan la aparición de esta deficiencia son: Deficiencias en el compromiso que se asume respecto a la calidad del servicio. Las empresas deben estar comprometidas con la calidad de servicio desde el punto
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de vista de los clientes y no sólo desde el punto de vista interno de la organización. Desde una perspectiva interna, la calidad en el servicio implica centrarse en la productividad y la eficiencia, junto con el cumplimiento de las normas internas definidas, y dirigir los recursos hacia el logro de los objetivos de carácter económico – financiero. Sin embargo, el auténtico compromiso con la calidad del servicio significa algo más. Implica centrarse en lo que desean los clientes, de manera que ellos perciban el servicio como de alta calidad, lo que repercutirá sobre los resultados de la empresa. Percepción de inviabilidad. En ocasiones, la dirección de la empresa puede percibir como inviable algo que realmente no es. La percepción de inviabilidad supone una actitud mental de la dirección que puede o no estar relacionada con las limitaciones reales de la organización. Normalmente responde a una visión cerrada y a corto plazo de los directivos que no poseen voluntad y creatividad para satisfacer a los clientes y se excusan en la falta de recursos. La solución se encuentra en cambiar esa actitud directiva y mostrarse abierto a las innovaciones y a satisfacer a los clientes siempre. Errores en el establecimiento de las normas o estándares para la ejecución de las tareas. El establecimiento de normas o estándares en los servicios, en ocasiones, se percibe como algo complejo e imposible debido a la naturaleza intangible de aquellos. En estos casos, normalmente servicios con alto grado de contacto con el cliente, no se fijan normas o las que se establecen son demasiado vagas y generales que no pueden ser medidas y no generan retroalimentación.
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Ausencia de objetivos. Los objetivos que guían el esfuerzo de los empleados en la consecución de la calidad de servicio deben estar basados en las necesidades y expectativas de los clientes y no en las normas internas de la empresa. c) Deficiencia 3: discrepancia discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio. Cuando el servicio que realmente se lleva a cabo difiere de las especificaciones del servicio aparece la deficiencia 3. Es más probable que ocurra cuando la interacción entre el cliente y proveedor del servicio es elevada. En estos casos el servicio resultante puede ser de calidad inferior a la esperada por los clientes. Existen siete factores causales que contribuyen a la aparición de esta deficiencia: Ambigüedad en las funciones. Se produce cuando los empleados no tienen claro cuáles son las funciones propias de su puesto y, por tanto, se muestran confusos respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Para eliminar esta deficiencia la dirección debe suministrar descripciones claras de los puestos de trabajo y proporcionar a los empleados información completa para el correcto desempeño de sus funciones. A su vez, es importante la existencia de retroalimentación porque los empleados necesitan saber si cumplen conforme a las normas y expectativas de la dirección, y por otro lado, esta información resulta fundamental para corregir posibles errores y actuaciones poco eficaces. La dirección
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también debe asegurar que los empleados se sientan confiados y capacitados en sus puestos de trabajo. Conflicto de objetivos. Se presentan cuando los empleados se encuentran sometidos por la dirección al cumplimiento de varios objetivos a la vez, normalmente objetivos de ventas y objetivos de calidad de servicio que generan dudas entre satisfacer las expectativas de la empresa o atender mejor a los clientes. Para evitarlo, las empresas deben establecer las funciones de los puestos y las normas según las expectativas de los clientes, e incluso implicar a los empleados en ello, puesto que son los que mejor conocen sus trabajos. Desajuste entre los empleados y sus funciones. Los empleados de contacto con el cliente deben estar perfectamente
formados
y
capacitados
para
el
desempeño de sus funciones, lo que en algunas ocasiones no ocurre debido a su proceso rápido de reclutamiento y selección y a su baja remuneración. Los directivos deben prestar atención y proporcionar los recursos necesarios al proceso de selección, contratación del personal y remuneración. Desajuste entre la tecnología y las funciones. La calidad del servicio depende también de que sean apropiadas las herramientas o tecnologías que los empleados utilizan para realizar sus funciones. Las empresas que son excelentes en el servicio, seleccionan y desarrollan a sus empleados cuidadosamente, seleccionan la tecnología apropiada y se centran en que exista la necesaria coherencia entre los empleados, tecnología y funciones.
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Sistemas inadecuados de supervisión y control. Las empresas deben emplear sistemas de supervisión y control adecuados para medir la calidad de servicio, en lugar de emplear únicamente sistemas de control de la producción (por ejemplo, número de servicios prestados por hora, número de ventas realizadas por semana), que provocan la desmotivación de los empleados y no contribuyen a generar calidad de servicio. El sistema de recompensas
es
fundamental
para
mantener
la
motivación y debe incorporar: recompensa financiera directa, avances y ascensos profesionales dentro de la empresa o reconocimientos especiales. Ausencia de control percibido por parte de los empleados. Los empleados mejoran sus actuaciones ante situaciones extraordinarias
o
adversas
cuando
poseen
cierta
flexibilidad que les permite aumentar su percepción de control.
Cuando
los
empleados
están
sujetos
a
procedimientos, normas, rutinas y no poseen flexibilidad de actuación ante situaciones anómalas ello repercute sobre la calidad de servicio. Para evitar este problema, se debe aumentar la percepción de control dotando de poder y autoridad a todos los empleados de la organización para tomar decisiones importantes con relación al servicio a los clientes. Ausencia de sentido de trabajo en equipo. La ausencia de percepción de trabajo en equipo puede ser generada porque los empleados no ven a los demás empleados como clientes internos y porque no se sienten personalmente implicados y comprometidos con los objetivos de calidad de la empresa. Para evitar, la organización debe desarrollar el trabajo en equipo y
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orientar a los clientes para que colaboren y participen en el equipo. d) Deficiencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa Esta deficiencia surge cuando el cliente se siente decepcionado o percibe que ha sido engañado por la empresa. El cliente observa diferencia entre la prestación real del servicio y el servicio que la empresa prometía ofrecer en las comunicaciones externas. Las causas de la aparición de esta deficiencia son: Deficiencias en la comunicación horizontal. Especialmente entre las áreas de operaciones, marketing y recursos humanos, y entre distintas sucursales o delegaciones. Todas las empresas necesitan buenas comunicaciones horizontales entre las distintas áreas para poder dar un servicio de calidad. La coordinación y comunicación entre el departamento de marketing y el personal encargado de la prestación del servicio es fundamental. Los mensajes publicitarios falsos ponen en peligro la percepción de la calidad de servicio. Si el personal de ventas o la publicidad elevan las expectativas de los clientes hasta un nivel de imposible cumplimiento para el personal de operaciones, la deficiencia 4 se amplia. Sucede esto también cuando se difunden mensajes prometiendo servicios o beneficios para los clientes sin que los empleados conozcan ni siquiera la existencia de esa publicidad. Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones externas. La tendencia a prometer en exceso puede
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causar la deficiencia 4, bien porque la empresa quiera captar más clientes ampliando así su cuota de mercado o porque quiera actuar como el resto de los competidores del sector que realizan esta práctica. Las comunicaciones sobre la calidad del servicio, para ser apropiadas y efectivas, deben: Centrarse en los criterios y características de la calidad más importantes para los clientes. Reflejar con precisión lo que los clientes realmente reciben en el momento de la prestación del servicio. Ayudar a los clientes a que comprendan su papel en la realización del servicio. Las empresas deben conocer cuáles son las dimensiones de la calidad de servicio más valoradas por sus clientes e incorporarlas en su publicidad únicamente cuando puede asegurarse su cumplimiento real en el servicio prestado.
c) CLIENTE:
DEFINICIÓN: Los clientes son las personas o empresas que le compran a usted. Los consumidores o usuarios son las personas o empresas que consumen o usan los productos o servicios de su empresa. A veces, el cliente es también el consumidor o usuario (Sainz de Vicuña, 2009, pág. 28).
TIPOS DE CLIENTES QUE UTILIZAN LOS SERVICIOS Conocer el tipo de clientes nos permitirá identificar la mejor estrategia a implementar; de otro modo se necesitará un ajuste a la misma (Begazo Villanueva, 2006, pág. 74).
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Cliente conservador: persona que teme tomar la decisión de comprar un producto o servicio novedoso debido a que está convencido de que «las cosas anteriores o pasadas fueron mejores». a. Cliente oportunista: persona que procura obtener una mayor funcionabilidad del producto y servicio, por tanto, tiene la costumbre de presionar al prestador de servicios para obtener mejores ventajas. b. Cliente tímido: persona que no cuenta con la suficiente confianza y seguridad en sí misma como para tomar una decisión, puesto que teme que los detalles que tiene el producto le ocasionen consecuencias futuras. c. Cliente pesimista: persona con una actitud negativa, falto de confianza, seguridad y valor. Para él todo es un caos, piensa más en los fracasos que en los triunfos. d. Cliente escéptico: persona que se muestra incrédula pero tiene una buena actitud de escuchar a su interlocutor. e. Cliente descontento: es la persona que tiene una actitud de disgusto o desagrado, por un servicio inadecuado o por una experiencia pasada negativa. f. Cliente hablador: es una persona que habla todo el tiempo y que sus palabras lo estimulan a seguir hablando. g. Cliente obsesivo: es una persona que es perseverante en exceso por tratar de lograr sus objetivos. h. Cliente
amargo:
persona
poco
flexible,
reacciona
negativamente, es muy sensible. Generalmente está a la defensiva, su conducta se basa en experiencias anteriores negativas. i. Cliente silencioso: es una persona muy reservada, no expresa fácilmente sus gustos y busca experimentar un clima de confianza.
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j. Cliente sarcástico: es una persona burlona, irónica, que tiene una alta estima de sí misma; se cree superior, intachable, difícilmente acepta críticas y cuando las recibe, se ofusca. k. Cliente sabelotodo: persona autosuficiente, conocedora y experimentada. l. Cliente
ocasional:
es
una
persona
que
compra
eventualmente. m. Cliente constante: persona que compra regularmente. n. Entonces nuestro servicio tiene que reunir ciertas condiciones para lograr la satisfacción de nuestro cliente (Begazo Villanueva, 2006, pág. 75).
d) SERVICIO AL CLIENTE
DEFINICIÓN: El servicio al cliente no es una decisión optativa sino un elemento imprescindible para la existencia de la empresa y constituye el centro de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso. El servicio al cliente es algo que podemos mejorar si queremos hacerlo. Una definición amplia que podemos dar de servicio al cliente podría ser la siguiente: “Todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes constituyen el servicio al cliente”
(Paz Couso, 2005, pág. 10). Entre estas actividades podemos mencionar las siguientes: a. Las
actividades necesarias para asegurar que el
producto/servicio se entrega al cliente en tiempo, unidades y presentación adecuados. b. Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente. c. Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento postventa.
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d. El servicio de atención, información y reclamaciones de clientes. e. La recepción de pedidos de la empresa. El servicio al cliente es un aspecto crucial que debe estar presente antes, durante y después del cierre de la venta. Por tanto, aquellos vendedores que después de la venta pierden el interés por el cliente, verán mermada su relación con el mismo, de tal forma que encuentros en el futuro le llevaran a comenzar de nuevo su relación con el mismo. Por ello, es importante que el vendedor se comprometa con el cliente desde el preciso momento en el que empieza a interactuar con él. “Si el vendedor ofrece un servicio y una asistencia
plena durante sus encuentros con el cliente, éste estará satisfecho con aquel y deseará que su relación dure en el tiempo” (Küster & Román, 2006, pág. 141). Un buen servicio significa satisfacer las “necesidades” o “expectativas” del cliente, cuando está en contacto con su
proveedor. Por lo tanto al servicio se le considera al conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo (Lira Mejía, 2009, pág. 11).
CANALES RELACIONALES La comunicación entre las entidades de servicio y los públicos es muy importante para mantener una excelente relación. La forma de atender a los clientes dependerá de todas las herramientas y estrategias que utilice la empresa para garantizar su satisfacción. Existen diversas formas de atender dentro y fuera del establecimiento a los clientes de la
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empresa, como se esquematiza a continuación (Lira Mejía, 2009, págs. 13-14):
Gráfico N° 01: Medios de contacto con el cliente
Al utilizar cualquier medio de contacto con el cliente, no olvidemos los elementos de servicios que debe de tener cada uno de ellos, para garantizar un servicio de calidad. Dichos elementos del servicio al cliente son los siguientes (Lira Mejía, 2009, pág. 14): a. Contacto cara a cara. Es importante que la persona que atenderá al cliente, siempre presente una sonrisa y ponga toda su atención en lo que le dirá. b. Relación con el cliente. Una buena relación que se ofrezca, le dará más confianza para establecer lazos con la empresa y a consecuencia de ello, adquirir más frecuentemente los productos y servicios que se ofrezcan por la organización. c. Correspondencia. Es importante mantener comunicado al cliente, como responder todas sus inquietudes y dudas.
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d. Reclamos y cumplidos. Cuando se promete algo se debe de cumplir, de lo contrario se perderá la credibilidad y confianza en la organización. e. Instalaciones. Cuando se acude a un lugar limpio, ordenado, que huele bien y es agradable, ocasiona confianza, confort y seguridad. Por ello pensemos que se debe de acondicionar el lugar para producir esas sensaciones.
2.3. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS: a) Calidad: totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que tienen que ver con la capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas. b) Calidad del servicio: conjunto de características y cualidades mínimas en la prestación del servicio en la existencia de condiciones de puntualidad, salubridad, higiene, comodidad y otras que procuren la satisfacción de las exigencias del usuario. c) Canales de relación: herramientas y estrategias que utiliza la empresa para garantizar su satisfacción del cliente. Comunicaciones entre los clientes y las organizaciones que ocurren en el punto de venta, por lo general en una tienda. d) Complementariedad: Es muy probable que cada miembro de un equipo domine una parece determinada del proyecto o trabajo que se realice. Por tanto, es obvio que se requiere de todos los conocimientos, competencias y experiencias de los miembros para lograr el éxito. e) Comunicación: El trabajo en equipo requiere una comunicación abierta y eficaz entre sus miembros, para coordinar todas las actuaciones individuales y de equipo.
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f)
Confianza: Cada persona debe confiar en el resto del equipo, llevando a aceptar anteponer el éxito individual al del grupo. Hay que ser conscientes de que hay personas que tienden a confiar en los demás desde el principio y otras que precisan de relaciones de confianza más largas. En este proceso el gesto del tiempo juego un papel determinante en la creación de un clima de confianza.
g) Coordinación: El equipo debe funcionar de forma sistémica y ordenada para lograr que el proyecto alcance los hitos y fechas establecidas. h) Conflictos resueltos: No solo lo debe manejar el responsable
del
proyecto,
todas
las
personas
involucradas deben participar. Se se conducen de una forma adecuada pueden ser muy beneficiosos: estimulan la discusión, aparecen nuevos enfoques, aumenta la creatividad y la resolución de problemas, etc. i)
Consenso: El equipo debe crear unas normas que deberán cumplirse, consensuadas al inicio del proyecto, para que la fluidez tanto productiva como positiva sea máxima.
j)
Constancia: Dominar y disfrutar lo que hace cada miembro es muy importante para que la constancia sea un factor más que solventado en la realización de los proyectos.
k) Compromiso: Cada miembro se compromete a sacar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. El compromiso del grupo hace que se pase a un equipo de alto rendimiento donde la suma de las partes multiplica. l)
Equipo: E s un grupo de seres humanos que se reúnen y trabajan en conjunto para alcanzar una meta en común.
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Para esto, el equipo mantiene una cierta organización que le permita conseguir sus objetivos. m) Grupo: es la unión de varios elementos. Esta unión obedece a alguna necesidad concreta, es decir, hay un criterio que indica la conveniencia de unir o sumar cosas o individuos.
n)
HIPÓTESIS Y VARIABLES 14.1. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN Hipótesis General Se
determina que el Trabajo en Equipo se relaciona de
manera directa con la Calidad de Servicio, es decir que a mayor nivel de desarrollo del Trabajo en Equipo habrá un mayor nivel de Calidad de Servicio.
Hipótesis Específicas:
Se indica que el nivel de Trabajo en Equipo que se desarrolla
en
el
Departamento
de
Contratos
y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017, es de Nivel medio. Se
los
indica que el nivel de Calidad de Servicio que perciben clientes
del
Departamento
de
Contratos
y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017, es de nivel medio.
14.2. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN Variable
Independiente : Trabajo en Equipo
Variable Dependiente
: Calidad de servicio.
76
14.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES VARIABLES
Trabajo en Equipo
Calidad de Servicio
DEFINICIÓN
DIMENSIÓN
INDICADOR
El trabajo distribuido se efectúa en el tiempo definido Considera que las competencias y virtudes de sus compañeros influyen en el rendimiento del equipo. Complementariedad Considera que las experiencias y la formación académica de sus compañeros influyen en el rendimiento del equipo. El trabajo en Considera que todos unen fuerzas para realizar las labores diarias. equipo es un Considera que sus compañeros actúan antes que se produzcan problemas en la oficina grupo de Considera que sus compañeros cumplen sus tareas por encima de los intereses personales. personas que Compromiso Considera que las metas son compartidas por dos o más compañeros. persiguen un Considera que se asocian esfuerzos para mejorar las labores aún en situaciones difíciles. objetivo, que Considera que los trabajadores de la empresa expresan de forma clara sus puntos de vista. trabajan Considera que sus compañeros de trabajo escuchan sus opiniones coordinadamente Comunicación Considera que el trabajo de sus c ompañeros es honesto. y que contribuyen con su talento, Considera que sus compañeros actúan con cordialidad hacia los clientes sus aptitudes y Considera que sus compañeros actúan con rigor y seriedad de acuerdo a lo acordado. sus energías a Confianza Considera que en la empresa se pueden expresar opiniones con libertad. alcanzar los Considera que existe confianza entre compañeros para delegar labores diarias. objetivos de la Considera que sus opiniones son escuchadas y aplicadas por los demás. organización. Considera que en el equipo de trabajo existe un compañero que motive el logro de las tareas. Considera que en la empresa están definidas claramente las funciones de cada trabajador. Coordinación Considera que sus compañeros admiten rápidamente el cambio. Considera que la organización de la empresa posibilita el trabajo equitativo y equilibrado. Están en buen estado los equipos y mobiliarios de la empresa La empresa cuenta con todas las instalaciones, facilidades y servicios que necesita. Es una Elementos Los choferes y trabajadores administrativos tienen una apariencia limpia y agradable. metodología que tangibles Están cómodos y limpios las instalaciones y vehículos de la empresa. organizaciones Cuando la empresa promete hacer algo en un determinado tiempo, lo cumple privadas, públicas La empresa muestra un sincero interés en resolver cualquier problema que tenga el cliente y sociales implementan para La empresa desempeña el servicio de manera correcta garantizar la La empresa proporciona sus servicios en la oportunidad en que promete hacerlo plena satisfacción Los vehículos de la empresa son confiables (no tener fallas). Fiabilidad de sus clientes, El personal es capaz de prestar el servicio sin mayores inconvenientes tanto internos La empresa cumple con las normas de tránsito terrestre como externos, El comportamiento de los empleados de la empresa inspira confianza en los clientes.
ESCALA DE MEDICIÓN
Ordinal Escala de Likert sobre motivación MUY EN DESACUERDO: 5 EN DESACUERDO: 4 NEUTRO: 3 DE ACUERDO: 2 MUY DE ACUERDO :1
Ordinal Escala de Likert sobre satisfacción laboral
TOTALMENTE DE ACUERDO (TDA): 5 DE ACUERDO (DA): 4 INDECISO (I): 3 EN DESACUERDO (ED): 2 TOTALMENTE EN
77
ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes.
Capacidad de Respuesta
Empatía
El personal de la empresa mantiene informados a los clientes sobre el momento en que se van a desempeñar el servicio. Los empleados de la empresa brindan el servicio con prontitud a los clientes Los empleados cooperan con los clientes. La empresa brinda atención individual a los clientes. Los horarios de actividades de la empresa son convenientes. La empresa cuenta con empleados que brindan atención personalizada. La empresa se preocupa de cuidar los intereses de s us clientes. Los empleados de la empresa entienden sus necesidades específicas. Los empleados se preocupan por resolver los problemas del c liente. La empresa atiende inmediatamente los reclamos de los clientes hacia los empleados.
DESACUERDO (TED): 1
78
o)
METODOLOGÍA La metodología de la investigación es la siguiente:
15.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Método general: Científico, el cual facilita la identificación del problema a resolver, a través de pasos secuenciales, luego la formulación de hipótesis y el arribo de las principales conclusiones. Método específico: Descriptivo, porque implica observar, estudiar
y describir, los comportamientos, los hechos
o
fenómenos tales como se hallan en la realidad social, sin influir en los resultados de ninguna manera.
15.2. TIPO DE LA INVESTIGACIÓN La investigación que se realizó correspondió al tipo No experimental, este tipo de investigación se caracteriza por no manipular deliberadamente la variable independiente Lo que se hace en la investigación no experimental
es
observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos. (Hernández, 2002, pág. 184). En la investigación de tipo no experimental se sustrae, analiza y estudia la relación de hechos y fenómenos de la realidad solo contemplándolos (variables) (Carrasco Díaz, 2009, pág. 73).
15.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN El nivel de la investigación es Correlacional, en la que se estudia y miden dos variables además se establecen una relación estadística entre las mismas, sin necesidad de incluir variables externas para llegar a conclusiones relevantes.
79
15.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El nivel de investigación que podemos identificar en esta investigación es el descriptivo Correlacional, ya que se describe un fenómeno, una situación mediante el estudio de la misma en una circunstancia tempo – espacial determinada. Es decir, la investigación trata de recoger información sobre el estado actual del fenómeno de correlación entre las variables Marketing Relacional y Calidad de Servicio La presente investigación tiene el siguiente diseño donde se muestra la correlación de las variables
Diseño: O1
M
r
O2
Donde: M
= Muestra
O1
= Observación de la variable 1: Trabajo en Equipo
O2
= Observación de la variable 2: Calidad de Servicio
r
= Correlación entre dichas variables
15.5. POBLACIÓN Y MUESTRA La muestra es el subconjunto fielmente representativo de la población. Según Tamayo, T. Y Tamayo, M (1997), afirma que la muestra ¨ es el grupo de individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno estadístico¨ (p.38)
80
La población de estudio son 42 clientes a quienes se les tomara el instrumento, y 42 trabajadores administrativos del departamento de Contratos y Recuperaciones de la Cmac Huancayo. La muestra de estudio consta de 42 clientes a quienes se les tomara el instrumento, y 42 trabajadores administrativos del departamento de Contratos y Recuperaciones de la Cmac Huancayo. En vista de que la población es pequeña, se tomará toda para el estudio y esta se denomina muestreo censal, López (1998), opina que “la muestra censal es aquella porción que representa
toda la población”. Población: Personal administrativo N = 42 Muestra: Personal administrativo n = 42
15.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 15.6.1.
Técnicas de Recolección de Datos Se llevará a cabo la técnica de la encuesta, que es una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones inter personales interesan al investigador. Con la utilización de ésta técnica se espera recopilar datos puntuales.
15.6.2.
Instrumentos de Recolección de Datos Se utilizará como instrumento el formulario tipo cuestionario y una escala de Lickert que consta de 20 enunciados que valorará el Trabajo en Equipo (Ver
81
Anexo A) y el segundo que consta de 22 anunciados que evaluará la Calidad de servicio (Ver Anexo B), los que serán dirigidos al personal administrado del Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo y sus clientes.
15.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS En este estudio se utilizará la técnica de la encuesta y el cuestionario como instrumento para recolectar los datos en un solo momento. El cuestionario se construirá para ser aplicada por el investigador y para ser contestados individualmente. El cuestionario será aplicado al personal administrado del Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo y sus clientes. Se aplicará en un periodo de dos semanas, siendo el entrevistador.
15.8. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS Una vez realizada la recolección de datos a través de los cuestionarios descritos, para la presente investigación se utilizó la estadística descriptiva e inferencial para cada variable entre estas se tiene la distribución de frecuencias y los coeficientes de correlación. Específicamente el análisis de los cuadros, gráficos e interpretaciones del cuestionario de encuesta, entre ellos el histograma de frecuencias y el diagrama en barras que servirá para visualizar e interpretar los resultados y Para contrastar la hipótesis general de la investigación se tendrá en cuenta la “r” de Spearman por ser un instrumento con medición ordinal y prueba “t” de Student
para la contrastación de hipótesis.
82
p)
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO 16.1. RECURSOS HUMANOS E INSTITUCIONALES Recursos
Humanos:
Investigadores
Personal
administrativo
del
Departamento
de
Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo. Clientes de la Oficina principal de Cmac Huancayo.
Recursos
Institucionales:
Autorización de aplicación de instrumento.
Orientaciones del asesor docente .
16.2. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
PRESUPUESTO a) Personal con investigación
participación
directa
a
la
Cargo
Horas por semana
Rem. mensual
Total
01 Especialista
4
50.00 x hora académica
200.00
200.00
Sub total
b) Bienes de capital Caracterización del bien
Unidad de medida
Alquiler de equipo multimedia para ensayos Horas x día de la exposición del trabajo de investigación
Cantidad
Valor Unidad
Total
2-2
80.00
160.00
160.00
Sub total
83
c) Pago por Servicios Tipo de servicio que brindará
Unidades
Valor Unidad
Impresión de los trabajos 10 juegos de (corresponde 5 del primer borrador impresiones y 5 del segundo borrador)
Total
20.00
200.00
Copias de cuestionarios
3200 unidades
0.05
160.00
Anillados de informes de plan de tesis
10 unidades
3.00
30.00
200
1.20
240.00
Movilidad local (ida y vuelta)
630.00
Sub total
d) Insumos para la investigación
1 Cono
Valor Unidad 15.00
15.00
USB de 4 GB
1 unidad
30.00
30.00
Telefonía móvil
20 horas
10.00
200.00
Internet
50 horas
1.00
50.00
Insumo
Unidades
CD-ROM
Total
Sub total
295.00
ITEM
MONTO TOTAL
Resumen económico:
Personal con participación directa a la investigación Bienes de capital Pagos por servicios Insumos TOTAL
200.00 160.00 630.00 295.00 1285.00
84
16.3. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN 2017 ACTIVIDAD 1. 2. 3. 4. 5.
Diseño del proyecto Observación preliminar Selección del tema de investigación Revisión bibliográficas Preparación de técnicas e instrumentos de recolección de datos 6. Selección de información 7. Procesamiento de información obtenida 8. Elaboración de cuestionario 9. Análisis e interpretación de resultados 10. Presentación y revisión del proyecto de investigación
SETIEMBRE S S S S 1 2 3 4
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
85
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. 2.
Alcaraz, C. (2006). Comunicación organizacional. 1a. Edición. Mcgraw Hill. México Arrué, J. (2014), realizó una investigación titulada “Análisis de la Calidad del Servicio de Atención en la Oficina desconcentrada de Osiptel Loreto desde la percepción del Usuario período junio a setiembre de 2014”.
De la Universidad Nacional de La Amazonía
Peruana. San Juan Bautista – Perú. Tesis para optar el grado académico de Magíster Magíster en Gestión Pública. 3.
Camisón, C., Cruz, S., y Gonzales, T. (2007). Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas (1 ed.). Madrid, España: Pearson Educación S.A.
4.
Cantú Delgado, H. (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (3 ed.). México: Mc Graw Hill.
5.
De la Cruz, S. (2013), realizó una investigación investigación titulada “Calidad de Servicio de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, Agencia 13 de Noviembre, El Tambo, Año 2013” 2013 ” De la Universidad Nacional
del Centro Centro del Perú de Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado de Economista. 6.
Diaz, S. (2014), realizó la investigación titulada “Comunicación “Comunicación organizacional y Trabajo en equipo” (estudio realizado en una Institución de Educación Superior en la ciudad de Quetzaltenango).” Quetzaltenango).”
De la Universidad Rafael Landívar – México. Tesis para optar el grado de Licenciatura en Psicóloga Industrial/Organizacional. 7.
Espinoza, D. (2015), realizó una investigación titulada “Trabajo en Equipo de los colaboradores de la Fuerza de ventas de Tatoo
De la Universidad Andina del Cusco, de Adventure Gear, Perú 2015” De Cuzco – Perú. Tesis para optar el grado de Licenciado en Administración. 8.
Jaques, J. (2007). Como trabajar en equipo. 1a. Edición. Editorial. Saint-Martin. España.
86
9.
León (2013), realizó una investigación titulada “Desempeño y Calidad de Servicio en el área de Operaciones de las Agencias de la Zona
De la Universidad Nacional del Centro centro de Scotiabank - 2012” De del Perú de
Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado de
Economista. 10. Llorens Montes, F. J., & Fuentes Fuentes, M. d. (2006). Gestión de la Calidad Empresarial: Fundamentos e implantación (1 ed.). Madrid: Pirámide. 11. Paz Couso, R. (2005). Servicio Servicio al Cliente: La La Comunicación y la Calidad del Servicio en la Atención al cliente (1 ed.). España: Ideaspropias. Obtenido de www.ideaspropiaseditorial.com 12. Martínez, M. (2005). (2005). Aprender Aprender a trabajar en equipo. 1a. Edición. Edición. Paidós. España. 13. Pierre, M. M. (2005). Trabajo en equipo. 5a. 5a. Edición. Edición. Siglo Siglo XXI. XXI. México. México. 14. Poma, O. y Valencia, J. (2015), realizó realizó una investigación investigación titulada “Influencia de la Calidad de Servicio que Brinda la Consecionaria del Comedor del Colegio Salesiano
Santa Rosa” De la Universidad
Nacional del Centro del Perú de Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado académico de Licenciado en Administración de Empresas. 15. Robins, S. (2009). Comunicación organizacional.12a. organizacional.12a. edición. Pearson Educ. México. 16. Tu, K. (2007). Los secretos de de los mejores equipos equipos del mundo. 1ª. Edición. Random House. Mondaodari. S.A. Barcelona.
87
ANEXO 01 INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS TESIS: “EL TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017 ”
CUESTIONARIO PARA EL EMPLEADO Instrucciones. Agradeciendo anticipadamente por su colaboración, a continuación se presenta un conjunto de ítems sobre el Trabajo en Equipo en la Oficina principal de Cmac Huancayo, para lo cual le pedimos unos minutos de su tiempo para llenar este cuestionario.
I. TRABAJO EN EQUIPO: EQUIPO: Para responder esta encuesta marque con una “X” en los espacios que están numerados del 1 al 5 según las alternativas siguientes: siguientes: 5. Siempre 4. Casi siempre 3. Regularmente 2. A veces 1. Nunca
RESPUESTAS E T E
Nº
N R
E P
ITEMS
M M R
E R
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A
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C
P I
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C V
A
E
S
C 5
A
G
EI .
E L
S
U
R 4
.
A 3
.
N 2
.
. 1
Dimensión: Complementariedad 1 El trabajo distribuido se efectúa en el tiempo definido definido Considera que las competencias y virtudes de sus compañeros influyen en el rendimiento del equipo. Considera que las experiencias y la formación académica de sus compañeros 3 influyen en el rendimiento del equipo. 2
4 Considera que todos unen fuerzas para realizar las labores diarias.
Dimensión: Compromiso Considera que sus compañeros actúan antes que se produzcan problemas en la oficina Considera que sus compañeros cumplen sus tareas por encima de los intereses 2 personales. 1
3 Considera que las metas son compartidas por dos o más compañeros. compañeros. 4
Considera que se asocian esfuerzos para mejorar las labores aún en situaciones difíciles.
Dimensión: Comunicación 1
Considera que los trabajadores de la empresa expresan de forma clara sus puntos de vista. 88
2
Considera que sus compañeros de trabajo escuchan sus opiniones
3
Considera que el trabajo de sus compañeros es honesto.
4
Considera que sus compañeros actúan con cordialidad hacia los clientes
Dimensión: Confianza 1
Considera que sus compañeros actúan con rigor y seriedad de acuerdo a lo acordado.
2
Considera que en la empresa se pueden expresar opiniones con libertad.
3
Considera que existe confianza entre compañeros para delegar labores diarias.
4
Considera que sus opiniones son escuchadas y aplicadas por los demás.
Dimensión: Coordinación 1 2
Considera que en el equipo de trabajo existe un compañero que motive el logro de las tareas. Considera que en la empresa están definidas claramente las funciones de cada trabajador.
3
Considera que sus compañeros admiten rápidamente el cambio.
4
Considera que la organización de la empresa posibilita el trabajo equitativo y equilibrado.
89
ANEXO 02 INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS TESIS: “EL TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017”
CUESTIONARIO PARA EL CLIENTE Instrucciones. Agradeciendo anticipadamente por su colaboración, a continuación se presenta un conjunto de ítems sobre la Calidad de Servicio del Departamento de Contratos y Recuperaciones de la oficina principal de Cmac Huancayo, para lo cual le pedimos unos minutos de su tiempo para llenar este cuestionario.
I. CALIDAD DE SERVICIO: Para responder esta encuesta marque con una “X” en los espacios que están numerados del 1 al 5 según las alternativas siguientes:
5. Siempre
4. Casi siempre
3. Regularmente
2. A veces
1. Nunca RESPUESTAS E T E N R E
Nº
E S R
C
P R
ITEMS
E
A E
N
M M
P EI M
C
A S
IE
U V
L I
N
U S
S .
A
5
G
.
A
2 E
C 4
. R
. 1
. 3
Dimensión: Elementos tangibles 1
Están en buen estado los equipos y mobiliarios de la empresa
2
Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas.
3
4
La empresa cuenta con todas las instalaciones, facilidades y servicios que necesita. Los choferes y trabajadores administrativos tienen una apariencia limpia y agradable.
5
Están cómodos y limpios las instalaciones y vehículos de la empresa.
Dimensión: Fiabilidad 1
Cuando la empresa promete hacer algo en un determinado tiempo, lo cumple
2
La empresa muestra un sincero interés en resolver cualquier problema que tenga el cliente
3
La empresa desempeña el servicio de manera correcta a la primera vez
4
La empresa proporciona sus servicios en la oportunidad en que promete hacerlo
5
Los vehículos de la empresa son confiables (no tener fallas). 90
6
El personal es capaz de prestar el servicio sin mayores inconvenientes
Dimensión: Capacidad de Respuesta
1
El personal de la empresa mantiene informados a los clientes sobre el momento en que se van a desempeñar el servicio.
2
Los empleados de la empresa brindan el servicio con prontitud a los clientes
3
Los empleados cooperan con los clientes.
Dimensión: Seguridad
1
El comportamiento de los empleados de la empresa inspira confianza en los clientes.
2
El empleado demuestra respeto hacia el cliente
3
La empresa cumple con las normas de tránsito terrestre
4
Los empleados de la empresa tratan a los clientes con cortesía.
5
El empleado demuestra profesionalismo en su trabajo.
Dimensión: Empatía
1
La empresa brinda atención individual a los clientes.
2
Los horarios de actividades de la empresa son convenientes.
3
La empresa cuenta con empleados que brindan atención personalizada.
4
La empresa se preocupa de cuidar los intereses de sus clientes.
5
Los empleados de la empresa entienden sus necesidades específicas.
91
ANEXO C MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN TÍTULO: “EL TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017”
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Problema General:
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General:
HIP TESIS DE LA INVESTIGACIÓN Hipótesis General
¿Cuál es la relación del
Determinar
la
Se determina que el
Trabajo en equipo y la
relación del Trabajo
Trabajo en Equipo se
Calidad de Servicio en
en el Departamento
relaciona
el Departamento de Contratos y
de Contratos y Recuperaciones de la
directa con la Calidad de Servicio, es decir que a
Recuperaciones de la Oficina Principal de
Oficina Principal de Cmac Huancayo en
mayor nivel de desarrollo del Trabajo en Equipo
Cmac Huancayo en el
el año 2017.
habrá un mayor nivel de
año 2017?
de
manera
VARIABLES DE ESTUDIO Variable dependiente Trabajo en Equipo
DIMENSIÓN
INDICADORES
1. Trabajo en Equipo
1. Tipo de Investigación El tipo de investigación que se adapta al
a.
Complementariedad.
4 indicadores.
b.
Compromiso
4 indicadores.
c.
Comunicación
4 indicadores.
d.
Confianza
4 indicadores.
e.
Coordinación
4 indicadores
Calidad de Servicio.
Problemas Específicos:
Objetivos Específicos:
¿Cuál es el nivel de Trabajo en Equipo que se desarrolla en el Departamento de Contratos y
Determinar el nivel de Trabajo en Equipo que se desarrolla en el Departamento de
Hipótesis Específicas: Se indica que el nivel de Trabajo en Equipo que se desarrolla en el Departamento de
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
presente es Descriptivo Correlacional.
2. Método de investigación El método general: científico. El método específico: Descriptivo.
3. Diseño de investigación El diseño es
Variable independiente Calidad de
2. Calidad de Servicio a.
Elementos tangibles
5 indicadores.
b.
Fiabilidad
6 indicadores.
4. Técnica
Servicio
Se aplicará la técnica de encuesta mediante
un
formulario
tipo
92
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017?
Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017.
Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017, es de Nivel medio.
c.
Capacidad respuesta
de
3 indicadores.
d.
Seguridad
5 indicadores.
e.
Empatía
5 indicadores.
cuestionario.
5. Población La población está constituida por 42 colaboradores
administrativos
del
Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal
¿Cuál es el nivel de
Determinar el nivel
Calidad de Servicio que perciben los clientes
de Calidad de Servicio que perciben
Se indica que el nivel de Calidad de Servicio que
de Cmac Huancayo y 42 Clientes externos de la misma empresa. Siendo
del Departamento de Contratos y
los clientes Departamento
del de
perciben los clientes del
un estudio no probabilístico.
Recuperaciones de la Oficina Principal de
Contratos
y
Contratos y Recuperaciones de la
Cmac Huancayo en el
Oficina Principal de Cmac Huancayo en
Oficina
Cmac Huancayo en el
de muestra debido a que la población con la que se cuenta es una cantidad
el año 2017.
año 2017, es de nivel
mínima y se tomará en cuenta la
medio.
población total.
año 2017?
Recuperaciones de la
Departamento
Principal
de
de
6. Muestra En este caso no se aplicará ningún tipo
93
