FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Aplicación de la Ingeniería de Métodos para reducir los despilfarros despilfarros en el área de producción de la empresa empresa Industrias Katroc Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN AUTOR: Albert Norman Quispe Puclla ASESOR: Dra. Luz Graciela Sánchez Ramírez LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión Empresarial y Productiva
LIMA – PERÚ PERÚ 2018
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Índice general
I.
.............................................................................................................. 6 INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................
1.1
............................................................................................... 7 Realidad problemática ................................................................................................
1.2
....................................................................................................... 11 Trabajos previos ........................................................................................................
1.3
..................................................................................... 9 Teorías relacionadas al tema ......................................................................................
1.4
Formulación del problema ....................................................................................... 35
1.5
........................................................................................... 34 Justificación del estudio ............................................................................................
1.6
.................................................................................................................... 35 Hipótesis .....................................................................................................................
1.7
.................................................................................................................... ...................................................... 36 Objetivos ..............................................................
........................................................................................................................... ..................................................... 37 II. MÉTODO......................................................................
2.1
........................................................................................ 38 Diseño de la investigación .........................................................................................
2.2
.................................................................................. .................... 39 Variables, operacionalización ..............................................................
........................................................................................................................... 43 ANEXOS ............................................................................................................................
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Índice de tablas Tabla 1 Causas enlistadas.................................................................. ................................................................................................................ .............................................. Tabla 2 Herramienta de ingeniería i ngeniería de métodos ..................................................................... ............................................................................... .......... Tabla 3 Valoración de trabajo ................................................................................. ......................................................................................................... ........................ Tabla 4 Suplementos ......................................................................... ....................................................................................................................... ..............................................
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Índice de figuras Figura 1. Autorización del representante legal de la entidad para realizar la investigación en dicha entidad ................................................................................ ................................................................................Error! Bookmark not defined. Figura 2. Autorización del representante legal de la entidad para usar el nombre de la entidad en la publicación de la investigación ................................................Error! Bookmark not defined.
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Índice de anexos Anexo 1: Matriz de consistencia ..................................................Error! Bookmark not defined. Anexo 2: Autorizaciones ..............................................................Error! Bookmark not defined. Anexo 3: Instrumento de recolección de datos ........................................................................... 72 Anexo 4: Título del anexo 4 ......................................................................... ........................................................................................................ ............................... 48
GENERALIDADES Título: Aplicación de la Ingeniería De Métodos Métodos para reducir los despilfarros en el área de producción de la empresa empresa Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018 Autor(es): Albert Norman Quispe Puclla Asesor: Dra. Luz Graciela Sánchez Ramírez Tipo de investigación: Aplicada, explicativa y pre experimental. . Línea de investigación: Gestión Empresarial y Productiva Localidad: Santa Anita - Lima Duración de la investigación: Fecha inicio: Febrero -2018 Fecha Fin Setiembre - 2018
I. INTRODUCCIÓN
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1.1
Realidad problemática
Internacional La marca blanca, conocida también como marca de distribuidor es, según Boehm (2010, citado en Gutierrez, 2010) aquella aquella que pertenece a una cadena cadena de distribución y que comercializan sus supermercados. Dicho de otra forma, son productos elaborados por encargo de los propios supermercados supermercados para venderlos venderlos dentro de sus góndolas junto a los productos con marca de fabricante y generalmente a un precio menor. En primera instancia se podría pensar que la tendencia a la adquisición de productos de marca blanca es generada por el bajo nivel adquisitivo de los compradores compradores o de la sociedad en general, aunque aunque esto no es del todo correcto. correcto. Por ejemplo, en España, si el crecimiento crecimiento durante los tiempos más críticos fue por el bajo precio, ya que las personas pagaban por una oferta más accesible, pero con calidad inferior, después de la crisis este tipo de productos evolucionaron dejando un cambio en las dinámicas de compra afectando el panorama del gran gran consumo. (América (América Retail, 2014) A nivel global las marcas propias representan, seg ún Nielsen (2015) “ 16,5% de las ventas, de acuerdo al Reporte Global de Nielsen sobre Marcas Propias. El liderato del ranking de ventas de productos de Marcas Privadas lo tiene Suiza, con un 4 5%” (p. 15) Este informa además menciona menciona que España, España, Reino Unido, Alemania, Alemania, Portugal Portugal y Bélgica están entre los países con las ventas más altas. Ver figura 1. En América Latina, Colombia es uno de los casos más conocidos de penetración del mercado de marcas blancas, pues como menciona Becerra, (2017, citado por Delegatura de Protección de la competencia, 2017) “a Colombia llegó en el 2007 teniendo su auge años después, fue así como en el 2012, se convierte en el país con mayor consumo de marcas propias en Latinoamérica por encima de México, Chile y Argentina ” (p.2) Un análisis similar confirma que en el Latinoamérica el líder en ventas es Colombia con el 15% de participación de marcas blancas aunque se registran crecimientos en Argentina, Chile, Brasil, México, Venezuela, y Perú (Nielsen, 2015)
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Nacional En el Perú, desde el 2015, las marcas propias o marcas blancas van ganando terreno frente a las marcas de fabricantes. fabricantes. Como Como menciona De la Riva (2016, citado en en Villalobos, 2016) durante el 2015, el crecimiento de las marcas propias o blancas fue de 20% en valor, mientras que el resto solo registró un incremento del 2%, además añade que este comportamiento se repitió durante el primer semestre del 2016, las marcas propias crecieron 15% y las demás 2%. Por otro lado, según Kantar Worldpanel, las bebidas componen el 5% de participación en el gasto de los consumidores de marcas blancas, además que de los compradores de marca blanca el 25,2% adquiere bebidas. Ver Figura 2. Informan también que la categoría de alimentos tiene el 70% del gasto de los compradores de marca blanca lo que puede favorecer el crecimiento de categorías como las bebidas. En este contexto positivo para la producción de marcas blancas, surge la necesidad de que las grandes corporaciones establezcan relaciones con empresas más pequeñas que, teniendo a la corporación como único cliente, desarrollen el producto, como señala Valente (2016) “ofreciendo
productos de calidad y a un coste bajo, [lo que] permite a
las organizaciones más pequeñas mantener e incluso impulsar su negocio ” (párr. 3) Además Mohr,(2016, citado por Valente, 2016) los únicos requisitos que exige son ofrecer calidad, seguridad alimentaria, un alto valor nutricional, un buen servicio y todo ello al precio más bajo posible. En ese sentido, le eliminación de los despilfarros en las operaciones dentro de las empresas productoras, garantizará que se cumplan estos requisitos, ya que los despilfarros son iguales a las pérdidas y estas pérdidas acabarán reflejándose en la contabilidad en algún momento.
Local Industrias Katroc S.A.C. se encarga de la elaboración de bebidas para la marca Bells, una de las marcas blancas blancas de Plaza Vea, la cual se caracteriza caracteriza por ofrecer productos de calidad a un menor precio en diversas categorías, entre las cuales se encuentran las bebidas. La línea de fabricación en estudio será la de Agua Tónica. En la empresa tanto supervisores y operarios conocen de forma general las etapas del proceso, sin embargo no se tiene un mapeo completo de estas operaciones; ni se cuenta con una herramienta de medición y control del mismo. En cada estación de trabajo la cantidad de operarios
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es variable, no se posee una planificación del personal en base de las necesidades de cada una de ellas y en ocasiones se tiene al personal sin tareas asignadas. Esta situación afecta el nivel productivo de la empresa, de seguir así, en caso de que la marca solicite la elaboración de otros productos o la necesidad de expandirse en otras líneas, Industrias Katroc SAC no estaría en la facultad de tomar decisiones. Se presenta un diagrama de mapeo del proceso, donde se puede observar las relaciones entre las etapas, ver figura 3. Se puede distinguir desde ese diagrama quienes son los clientes y proveedores internos de acuerdo a la producción. Además se establecen relaciones de convergencia y divergencia para indicar la secuencia de la producción. Por ejemplo en la figura, el símbolo J1 (convergencia), (convergencia), indica que para que inicie la etapa 6, las etapas 1,2 y 3 deben haber finalizado. Asimismo, el símbolo J4 (Divergencia), indica que después de la etapa 9, se puede iniciar con la 10 o la 11, pero para pasar a la etapa 12, el símbolo J6 (convergencia), deja en claro que ambas deben haber concluido. Asimismo se presenta presenta el Diagrama de Operaciones Operaciones Productivas Productivas del producto a analizar, analizar, ver figura 4. Para identificar las principales causas de los despilfarros se solicitó la colaboración de los responsables de área más dos operarios con experiencia. Junto con ellos se desarrolló mediante lluvia de ideas el diagrama de Causa- Efecto, ver figura 5 del anexo, para luego ejecutar una encuesta a todo el personal. Con esa información se pudo priorizar los problemas enlistados anteriormente (Ver tabla 1) y poder así desarrollar el diagrama de Pareto ver figura 6 del anexo De acuerdo a ese análisis se encontró que en el área de producción las causas críticas de los despilfarros son, en primer instancia que no existe estandarización en las operaciones por ello es común encontrar que cada persona tiene su método de hacer las actividades, lo que provoca la distorsión de los conocimientos y en la producción, por otro lado, la supervisión tiene constantemente criterios no concordantes que confunden más aún a los operadores sobre lo que está bien o está mal hecho. Además, la capacitación capacitación impartida a la llegada llegada de un nuevo nuevo personal es insuficiente pues no se le brinda una capacitación, capacitación, inducción adecuada, tampoco se le evalúa en cuanto al conocimiento recibido oportunamente. Al desconocer la importancia de cada operación dentro del proceso, el operario comete errores que poco a poco va corrigiendo
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pero que generan durante esa curva de aprendizaje una gran cantidad de problemas de reproceso. Por otro lado, se tiene una ineficiente planificación del trabajo. Desde el inicio de las labores a las 8:00 am, se puede observar operarios sin labores asignadas. Ello origina que se aglomeren en las estaciones de trabajo, realicen limpieza de equipos (que luego se van a volver a ensuciar), o se transporten de uno a otro lado de la planta. Por otro lado, también es común que cuando están realizando alguna actividad, llegue un supervisor y les pida que realicen r ealicen una actividad diferente. Finalmente, la falta de control en las operaciones: Para la mayoría del proceso productivo no se cuenta con un control de los resultados, de forma que no se registran las conformidades, las no conformidades, la merma y el cumplimiento de los tiempos por parte de los operadores. Por lo mencionado, en esta investigación se aplicará la ingeniería de métodos que permita reducir el despilfarro en el proceso y durante la fabricación en el área de producción de de Industrias Katroc SAC. SAC.
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1.2
Trabajos previos
Rodríguez, Chaves, Martínez (2014), en su artículo de investigación Propuesta para la reducción de los tiempos tiempos improductivos en Dugotex S.A. Realizó un trabajo de campo campo durante 6 meses, estos datos fueron registrados y se aplicó la ingeniería de métodos, para conseguir un proceso estandarizado. estandarizado. El estudio concluyó determinando que es importante contar con procedimientos estandarizados en las operaciones de mayor impacto además, para el caso de la empresa en estudio, se dio la reducción de los tiempos improductivos en un 27%. Carangui (2015) en su tesis Análisis de métodos de trabajo t rabajo y estandarización de tiempos para mejorar la eficiencia en los procesos en el área de corte: Caso Pasamanería S.A realizada por en el área de corte de la empresa Pasamanería S.A. con el objetivo principal de subir eficiencias en la sección de corte eliminando tiempos y actividades innecesarias, para ello se usó la metodología del análisis de los métodos y tiempos actuales mediante el seguimiento a los operarios, se usaron herramientas como el diagrama de proceso de recorrido con lo que logró determinar que no tienen un método establecido de trabajo lo que genera el desorden. Concluyó que generando un plan de mejora se reduciría el costo de la mano de obra para la empresa en un 37%. Aguirre, Velásquez y Raúdez (2017) en su tesis Estudio de tiempos tiempos y movimientos para mejorar la eficiencia de la producción en la empresa tabacalera Joya de Nicaragua con el objetivo de aumentar la eficiencia de la producción. Aplicaron la metodología del estudio de tiempos y movimientos para analizar la situación actual de la empresa detectando que la eficiencia del proceso es de 49% por lo que sugirieron un cambio del método y un balance de línea llegando a alcanzar una eficiencia del 83.8%. Asimismo, concluyeron en que es necesario colocar operarios expertos en las operaciones más complejas, para ayudar a mejorar la eficiencia. Acosta, Mosquera y Olivo (2015) en su tesis Mejoramiento del sistema productivo en una empresa del sector madera y muebles del departamento Del Atlántico; con el objetivo de mejorar las condiciones condiciones del sistema productivo productivo a través de herramientas herramientas para la estandarización y control de procesos, para este fin se aplicó la metodología del estudio del trabajo y el diseño del plan maestro de la producción. Se realizaron entrevistas, observaciones directas detectando deficiencias y debilidades a nivel operativo y gerencial. gerencial. Llegaron a la conclusión que el estudio de trabajo, trabajo, permitió un
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flujo constante en la producción, aumentando la capacidad del proceso y reduciendo en 50% en el tiempo de respuesta para la entrega de los pedidos. Bonilla (2015) en su tesis Luminarias y componentes eléctricos: mejoramiento de capacidad de producción, en base a estudios de tiempos, redistribución de planta y estandarización con el objetivo optimizar el uso de los recursos mediante la redistribución de planta, mejorando las condiciones de trabajo y estandarizar los tiempos de producción; Para ello usaron herramientas de la metodología ingeniería de métodos tales como, diagramas de proceso, de recorrido, estudios de tiempos y un nuevo diseño de las disposición de la planta. Concluyeron que la aplicación del nuevo método logró un incremento de la productividad en 31,56% Delgado (2015) en su tesis Propuesta de disminución de tiempos muertos en la sección mezclado para reducir el costo de esta sección en una empresa textil, Arequipa 2015 con el objetivo de realizar una propuesta que permita reducir los tiempos muertos; se diagnosticaron problemas recurrentes de tiempos muertos en el proceso de mezclado, usando la metodología del estudio de tiempo para generar mejoras que ofrezcan a la empresa una reducción en tiempos de procesos. Llegaron a la conclusión de que el estudio de tiempos redujo el ciclo del proceso en un 38%. Armas y Parimango (2017) en sus tesis Diseño de un sistema de producción de calzado tipo “mocasín de cuero para hombre” para mejorar la productividad en la
empresa el
Dorado; La metodología que aplicaron fue el estudio de tiempos y el estudio de métodos, con los que determinaron que manejan sus procesos productivos de forma empírica, sin un método de mejora continua ni limpieza y orden. Concluyeron en que el estudio de tiempos permitió definir el estándar; asimismo que al aplicar los cambios en diseño y en el método de trabajo eliminaron el 36% de tiempos muertos Vásquez (2017) en sus tesis Mejoramiento de la productividad en una empresa de confección sartorial a través de la aplicación de ingeniería de métodos; Detectó que cada operador (sastre) tenía un diferente método de confección de trajes por lo que aplicando la metodología metodología el estudio estudio de tiempos, consiguió pasar a una situación de control; además, se logró identificar 23 actividades de tiempos improductivos para su posterior eliminación. Concluyó que la ingeniería de métodos le permitió mejorar en 27% la productividad de la empresa.
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Sanchez (2017), en su tesis Aplicación de la ingeniería de métodos en el área de vacíos para mejorar la productividad en los traslados de los contenedores en la empresa Unimar s.a. Callao 2017; cuyo objetivo fue establecer el efecto de la aplicación de la ingeniería de métodos en la productividad. Para ello desarrolló la metodología de ingeniería de métodos. Concluyó que luego de la aplicación de la ingeniería de métodos se incrementó la productividad en un 48.7%. De la Cruz (2017) en su tesis Aplicación de la mejora de procesos para la reducción de mermas en el embolsado de fertilizantes en la empresa Ransa comercial s.a. Callao, 2016; su objetivo fue determinar de qué modo la mejora de procesos reduce las mermas en el embolsado de Fertilizantes. La metodología que usó fue la mejora de procesos. Concluyó que la mejora del proceso logró reducir el 35% del costo.
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1.3
Teorías relacionadas al tema
Variable Independiente 1.3.1 Ingeniería de Métodos La ingeniería de métodos Según Niebel (2014) es el análisis de las “operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo con una menor in versión” (p. 6) El autor sugiere que esta metodología toma en cuenta el desarrollo del trabajo del operario como parte principal en búsqueda de las mejoras. Este enfoque es compartido también por López, Alarcón y Rocha (2014) quienes sugieren que “la ingeniería de métodos se ocupa de la de mejora de las formas en las que se hacen las actividades en una instalación fabril, sin olvidar la importancia que tiene el ser humano en el proceso de producción” (p. 8).
El concepto inicial de ingeniería de métodos surge como el resultado de una corriente de pensamiento en América de principios de siglo XX con loa trabajos de Taylor, los esposos Gibreth, Gantt quienes desarrollaron las bases de la Administración científica llamada así según Quesada y Villa (2007) por la “racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería (obervación y medición) aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero” (p. 68) Según Palacios (2017) “La ingeniería de métodos comprende el estudio del proceso de fabricación o prestación del servicio, el estudio de movimientos y el cálculo de tiempos”
(p. 28) En ese sentido sentido el trabajo de cualquier cualquier personal encargado encargado de la ejecución ejecución de la metodología debe relacionar las etapas de proceso con los movimientos de material y/o personal que corresponda corresponda y el análisis del tiempo de las operaciones. operaciones. En ese sentido las principales técnicas usadas para esta metodología según López et al. son “el diseño del método y la medición del trabajo” (2014) Por otro lado en cuando a las herramientas, según Correa, Gomez y Botero (2012) “suelen ser las mismas en los libros, siendo sus nombres los que cambian según el autor, pero conservando su utilidad y enfoque” (p. 99) Los mi smos autores realizaron una compilación de las principales herramientas que se usan en la aplicación de la ingeniería de métodos (Ver tabla 2)
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Asimismo, para Palacios (2017) la ingeniería de métodos prevé de que forma el ser humano encaja en el proceso productivo buscando que puede hacerlo de la forma más efectivas; relaciona para ello, las actividades, las materias primas, los materiales, las herramientas, los accesorios y la propia estación de trabajo; además de las maneras en que el personal realiza las operaciones, tomando en cuenta la capacidad del personal, sus competencias y habilidades. Debe también considerar las condiciones de trabajo, eliminando toda clase de despilfarros. Por ello, sugiere el autor, que la ingeniería de métodos es un proceso extraordinario, exacto, objetivo, que permite el tomar decisiones inteligentes y requiere un alto grado de criterio como de inventiva e iniciativa.
Dimensión 1: Estudio del método Según la OIT (2011, citada en Marescalchi, 2015) “El estudio de métodos es el registro
y examen crítico sistemático de los modos de
realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras” (p.13) Para ello el mismo autor sugiere los 8 pasos principales para la ejecución de un estudio de métodos: Seleccionar el trabajo que se ha de estudiar y definir sus límites. Registrar por observación directa los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios. Examinar de forma crítica el modo en que se realiza el trabajo, su propósito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos utilizados. Establecer el método más práctico, económico y eficaz, mediante el aporte de las personas concernidas. Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual. Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas a quienes pueda concernir (dirección, capataces y trabajadores) Implantar el nuevo método como una práctica normal y formar y formar a todas las personas que han de utilizarlo. Controlar la aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior. (p.33)
Dimensión 2: Medición del tiempo Para el desarrollo de la medición existen varias técnicas. En este proyecto usaremos la del estudio de tiempos que según la OIT (2011)
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El estudio de tiempos es una técnica de la medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma establecida. (p. 273)
Siendo así, los estudios de tiempos ayudan al proceso de identificación de las actividades y de sus tiempos. Además al trabajar sobre unas condiciones establecidas, representan la base para el inicio de los análisis en busca de las mejoras, suponiendo un cambio en esas condiciones.
Dimensión 1: Estudio del Método Como se mencionó anteriormente, el primer paso para el análisis del método es la selección del trabajo, para lo cual se usan las herramientas exploratorias las cuales son: Análisis de Pareto, que según Bras y De la Flor (2005): Identifica las causas que más contribuyen a un resultado. El análisis de Pareto sigue la ley del 20-80: el 20% de las causas originan el 80% de los problemas. Se precisan datos numéricos que cuantifiquen la responsabilidad de cada causa en el problema. Con los resultados se construye un diagrama de barras ordenado en orden de frecuencia. Útil para listar, priorizar y analizar problemas (p.53)
Así se convierte en unas de las primeras herramientas para detectar cuales son los problemas críticos y en los cuales se debería de aplicar aplicar los primeros intentos de cambio. Ver figura 7 del anexo. Asimismo, otro autor (Cabrera, (Cabrera, 2012) señala que luego luego de haber realizado el primer Pareto se puede aplicar una análisis de Pareto de segundo nivel con los elementos vitales que han representado el 80% y así concentrar los esfuerzos de solución en los problemas más críticos. Seleccionado el problema o proceso o trabajo con mayor criticidad, se inicia con el rastreo de las causas que lo puedan originar. Para lo cual será de mucha utilidad, la segunda herramienta exploratoria, el diagrama de Ishikawa. Perez (2010) menciona que este tipo de diagrama es usado para representar gráficamente a los factores que afectan a un problema en los que se puedan realizar
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modificaciones para corregir el mencionado problema. En primera instancia se debe definir el efecto u objetivo y usar una lluvia de ideas o Brainstorming para identificar las causas y factores que puedan afectar al objetivo. Es común encontrar causas principales y a través de análisis encontrar subcausas. subcausas. El autor menciona que es necesario al cabo de unos días, volver a revisar las causas incluyendo algunas nuevas con la intención de mantener abierto el proceso de identificación de causas. Sobre procedimiento para la confección del del diagrama, la Asociación Asociación Española para la Calidad (2003) menciona que es muy común agrupar las causas halladas en el paso anterior en cinco grandes categorías a saber, Mano de Obra. Materiales, Métodos, Máquinas, Medidas. Estas categorías se ramifican dentro de unos recuadros en el extremo y se conectan con la línea central por medio de una flecha. Seguidamente se añaden causas para cada rama principal de acuerdo al agrupamiento de categorías. Es posible añadir más causas subsidiarias. Finalmente, para comprobar la validez de cada cadena causal se debe de leer el diagrama en dirección al efecto analizado, confirmando que existe un sentido lógico y operativo. En la figura 8a se tiene una confección incorrecta del diagrama. Puesto que este indica que un error en los ingredientes agotados es causa de los pedidos erróneos, que a su vez causa que los materiales materiales afecten el problema principal. principal. Mientras que en la figura 8b la lógica en la confección del diagrama es la correcta: los pedidos erróneos son una causa de ingredientes agotados agotados que a su vez son una causa para que lo materiales afecten al al problema principal principal
Dimensión 2: Medición del tiempo est udio de los tiempos y Como menciona Coriat, (citado en Miguez, 2015), “a través del estudio
de los movimientos, descomponiendo y desmenuzando el saber obrero se produce una transferencia fenomenal de saber y de poder hacia la ge rencia” (p.182) Es importante reconocer esta información valiosa y saber organizarla. En ese sentido se proponen las etapas para el estudio de los tiempos y son según la OIT (2011): Seleccionar, el trabajo que será objeto de estudio. Registrar aquellos datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de la actividad que son parte del puesto a evaluar. Examinar los datos registrados con un sentido crítico para ir determinando los métodos más eficaces y separar los elementos improductivos o extraños de los productivos. Medir la cantidad de trabajo de cada
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elemento, usando una técnica adecuada. Compilar el tiempo de la operación considerando considerando los tiempos de suplementos. Definir con precisión la serie de actividades y su correspondiente tiempo computado. Las primeras tres fases del procedimiento se apoyan en las características definidas al estudiar la dimensión anterior. Por lo que se desarrollará el contenido temático de las tres últimas fases por corresponder con el interés de este proyecto de investigación.
Dimensión 1: Estudio del Método Para el segundo paso, registrar haremos uso de las herramientas de registro y análisis entre las cuales destacan: El diagrama de Procesos, el diagrama de operaciones, el diagrama de recorrido, el diagrama Bimanual y el diagrama Hombre Máquina. Sobre el diagrama de procesos, según Meyers (2000) muestra todo el manejo que ocurre con cada componente conforme se mueve por la planta. Además sugiere que para la creación se usen símbolos convencionales aceptados por las organizaciones profesionales que realizan estudios de movimientos y de tiempos, ver figura 9a y figura 9b del anexo. El autor insiste en la necesidad de que cada componente que conforme el producto necesita estudiarse, ya que hasta la manufactura del más pequeño de ellos puede ser mejorada. mejorada. Asimismo resalta que se presentan dos de estos diagramas, el de la situación sit uación actual y un método propuesto para para comparar ambos y costearlos costearlos a fin de justificar su proposición. Sobre la confección, se debe ser cuidadoso en cuanto al registro de la descripción del componente y hacerlo de forma específica, puesto que sin este dato el diagrama sería impreciso. Se sugiere adjuntar un plano al diagrama de procesos. En la descripción de la operación se registran los límites del estudio, donde comienza y hasta donde va. La parte de resumen se usa solo para la solución propuesta, haciendo el conteo de las actividades calculando sus diferencias. Lo mismo se hace con las distancias. Para hacer el análisis, se formulan las preguntas: por qué, qué dónde, cuándo, cómo y quién; en cada uno de los renglones. Si la respuesta al Por qué no es satisfactoria, se puede eliminar ese paso del diagrama. También es posible hacer una combinación de pasos o un cambio de secuencia en los pasos para ahorrar el recorrido.
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En el campo de detalles del proceso, se colocan una descripción de lo que ocurre en cada paso, lo que facilita hacer el análisis, se debe usar el mínimo de palabras posibles. Sobre el método, este se refiere a la forma de transporte del material, o los métodos del almacenamiento. El campo de cantidad se refiere a varias cosas, de acuerdo a la actividad que se realice: Operaciones: las piezas por hora. Transporte: el número de piezas que se moverán a la vez. Inspección: el número de piezas por hora, el tiempo si se realiza con algún estándar o la frecuencia de inspección. Retrasos: cuantas piezas hay en el contenedor, para conocer lo largo del retraso. Almacenamiento: cuantas piezas por unidad de almacenamiento. Este dato es importante pues todos los costos se reducirán a un costo unitario, es decir a un costo por mil unidades por lo que es importante saber cuántas piezas se mueven a la vez. Para hallar el tiempo en hora por unidad, se costea la mano de obra. Se usa solo para operaciones, transportes e inspección, calculándose calculándose el costo por dos formas, la primera a partir de los estándares de tiempo de piezas por hora, por ejemplo digamos que son 250 piezas por hora, se divide una hora entre esa cantidad y se obtendrá 0.00400 horas por unidad. Para el registro debe colocarse 400 en la columna de tiempo, sabiendo que el decimal está en el quinto sitio contando desde la derecha. La otra forma es por ejemplo si el tiempo de manejo de material para cambiar una tina de componentes en una estación de trabajo de forma manual es de 1 minuto y se tienen 200 componentes en dicha tina. El cálculo de tiempo por cada componente sería de 0,00008 horas por cada componente, se colocaría 8 en el campo. Con el dato anterior, se saca el costo por unidad, multiplicando las horas por unidad por una tasa de mano de obra por hora. Si se toma en cuenta los datos anteriores a una tasa de 15 dólares por hora, en el primero caso 0.00400 x 15: 0.06 dólares por unidad y en segundo caso 0.00008 x 15: 0.0012 dólares por unidad. Este el dato primordial y es el objetivo de este diagrama. Con esos datos se completa el análisis y la propuesta de mejora. Se ofrece a detalle estos pasos, ver esquema 1 Acerca del diagrama de operaciones, conocido también como el cursograma sinóptico del proceso, como menciona la Oficina Internacional del Trabajo (2011) presenta de forma general y de una sola ojeada cómo suceden tan solo las principales operaciones e
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inspecciones, sin tener en cuenta quienes las ejecutan. Es común que al símbolo, un círculo en caso de operación y un cuadrado en el caso de inspecciones, se añada paralelamente una breve nota sobre la actividad y además, cuando se conoce, se agrega el tiempo asignado a cada una de ellas. Para su confección, ver figura 10 del anexo, es práctico iniciar trazando una línea vertical en el lado derecho de la página en el cual se irán anotando las operaciones o inspecciones del componente componente principal del producto. El tiempo fijado en horas se coloca al lado izquierdo de cada operación. Cuando existe alguna una pieza se va a adherir al componente principal y que va a pasar por operaciones e inspecciones, se va colocar al lado de la línea principal; además se colocará de acuerdo al orden en que vayan añadiéndose a la columna principal, siendo las más cercanas, las primeras en unirse al montaje principal. Se debe tener cuidado al enumerar las actividades. Como resalta la Organización Internacional del Trabajo, OIT (2011) Se verá que en unas y otras la numeración comienza por uno y sigue sin interrupción de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el punto en que el segundo componente se una con el primero. La sucesión numérica pasa entonces al componente siguiente de la izquierda y sigue por la operación en que se unen los dos primeros hasta el punto de montaje siguiente, de donde salta al componente que se está por ensamblar. (p. 89)
Otra herramienta potente para el registro es el Diagrama de Recorrido, como lo explica Velasco (2010) es usado para establecer el recorrido de un solo producto o proceso. Este se realiza sobre u plano de la fábrica o de la zona de trabajo que debe estar en lo posible a escala, mostrando la disposición de las máquinas y puntos de trabajo seguido por la persona o el material en estudio usando los símbolos (operación, inspección, demora, transporte o almacenaje) para indicar las actividades que se van realizando. Se muestra un ejemplo, ver figura 11 del anexo el diagrama donde se puede fácilmente ver el recorrido. Existen dos tipos de diagrama que relacionan actividades simultáneas, en primera instancia encontramos al diagrama bimanual, conocido también como simograma y que
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representa el trabajo realizado por ambas manos de forma separada, y en ocasiones incluye el movimiento de pies. Como indica el Instituto Tecnológico Metropolitano (2013), el diagrama bimanual: bi manual: Es una herramienta para el estudio de movimientos, representa todos los movimientos y pausas realizando [sic] por mano izquierda y mano derecha y las relaciones entre las divisiones básicas relativas de la ejecución del trabajo realizado por las manos. Este diagrama se enfoca en el estudio de los movimientos de las manos y para el estudio de éstos, los separa en elementos básicos. Se puede realizar de dos formas: Diagrama de macro movimientos y diagrama de micro movimientos, es decir, de acuerdo con el tipo de proceso a analizar (…) Se utiliza para analizar operaciones muy repetitivas. (p.83)
Acerca de esta esta herramienta De la Fuente, Fuente, García, Gómez y Puente (2006) (2006) señalan que los diagramas bimanuales representan las actividades simultaneas en los que participan las manos del operario, sin embargo, no se incluye en estos la cuantificación del tiempo. Cuando se añade el dato del cálculo de los tiempos, se convierte en un simograma. Cualquiera de las dos herramientas corresponden a una descripción detallada, lo que puede implicar un costo alto por lo que debe analizarse previamente hasta que nivel de detalle se quiere llegar, analizando para esto el coste del estudio y la posibilidad de existencia de mejoras en la operación. El otro diagrama de actividades simultáneas es el diagrama hombre máquina. Este tipo de relaciones es habitual en la industria. Como menciona Santos, Wysk y Torres (2010) para ralizar un correcto estudio en donde el ciclo esté compuesto por el trabajo de un hombre y una máquina se debe dividir la operación en tareas breves pero medibles, haciendo distinción entre las que corresponden al operario y las que corresponden a la máquina. Estos diagramas describen la secuencia de actividades que realiza el operario cuando interactúa con la máquina; es utilizado para analizar los tiempos muertos y en base al análisis análisis optimizar el ciclo de de trabajo, haciendo un reorden o una una modificación. Santos et al. (2010) indican que “Si el ciclo de la máquinas es muy largo, el operario operario
podría atender más de una máquina. El número óptimo de máquinas controladas por cada operario se determina a través del ratio máquina operario” (p. 1 17)
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Formula del ratio Maquina - Operario
Ratio Máquina - Operario =
Tiempo de ciclo de la máquina Tiempo de ciclo del operario
Fuente: Mejorando la producción con lean Thinking. De esta ecuación, el tiempo de ciclo de la máquina considera todas aquellas operaciones operaciones que realiza la máquina, incluso las compartidas con el operario. Analógicamente, el ciclo del operario, incluye sus actividades propias y las compartidas. Este indicador, fija la cantidad de máquinas que puede operar el hombre, por ejemplo, si el resultado fuera 7,6 podría atender 7 u 8 máquinas. Además los análisis deben efectuarse en el estado estable de la operación, es decir, después de un tiempo de haber iniciado la tarea.
Dimensión 2: Medición del tiempo Es necesario para un adecuado estudio de tiempos, que el operador esté familiarizado con el método a desarrollar, de lo contrario se pueden levantar sospechas de la fiabilidad de los datos calculado. Como mencionan Freidvals y Niebel (2014) “el método debe estandarizarse en todos los puntos que se use antes de iniciar el estudio” (p. 308)
Además el analista debe hacerse del equipo necesario para su desarrollo. Se mencionan como elementos básicos para ello un cronómetro, para la toma de los tiempos; tableros de verificación con formularios, para el registro de la información; además de una videocámara para el registro fílmico de las operaciones lo que permite un análisis ventajoso sobre el método. Las grabaciones permiten una revisión justa y exacta para la el desempeño y facilitan el surgimiento de mejoras potenciales. Además son una herramienta para la capacitación de los analistas de tiempo por su capacidad de repetir el proceso una y otra vez.
Dimensión 1: Estudio del Método El tercer paso de la aplicación de la ingeniería de métodos es el de examinar o analizar los datos. Para ello Freivalds y Niebel (2014) sugieren que deben realizarse preguntas en torno a 9 enfoques: primero, al propósito de la operación; segundo, el diseño de las piezas;
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tercero, las tolerancias y especificaciones; cuarto, los materiales que se utilizaran; Quinto, la secuencia de los procesos de manufactura; La preparación del lugar y las herramientas; Séptimo, el manejo de materiales; Octavo, la distribución de las operaciones y Noveno, el diseño del trabajo. Para los autores el primer enfoque acerca de la finalidad de la operación es la más importante del análisis. Se sugiere además que se debe buscar la eliminación de las operaciones antes de combinarla o mejorarla. En su experiencia cerca del 25% de las operaciones pueden eliminarse si se estudian de forma adecuada. adecuada. Sobre el diseño de las piezas, el segundo enfoque, aunque se puede tener la idea de que un cambio en el diseño es muy complejo, un buen analista, debe tener en cuenta aspectos con el fin de reducir el costo de los diseños en los componentes y sub ensambles, como indican Andris y Niebel (2014): Reducir el número de partes mediante la simplificación del diseño. Reducir el número de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufactura mediante la unión más eficiente de las partes y la simplificación del maquinado y del ensamblado. Utilizar materiales de mejor calidad. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones claves para obtener precisión, en lugar de confiar en una serie de límites muy estrictos. Realizar los diseños para mejorar la fabricación y el ensamblado (p. 61)
Para el tercer enfoque se señala la importancia de poner tolerancias y especificaciones en cuanto a la calidad del producto. Aunque en la etapa de diseño del producto se establecen parámetros sumamente rígidos, seguramente basados en la experiencia del diseñador quien busca que los departamentos de producción fabriquen siempre dentro del rango tolerable; se debe tener mucha atención a estos y ser conscientes que cuando las tolerancias no existen o son muy estrechas, alcanzarlas impacta en el costo por los esfuerzos que que debe hacer hacer la gerencia de operaciones operaciones en alcanzarlos. Estos esfuerzos esfuerzos deben estar enfocados a la reducción del desecho que representa un procesamiento inapropiado. Es importante rescatar en esta etapa, la inspección que se hace y las técnicas usadas, en ese sentido la experiencia señala que la inspección total (inspección de cada unidad producida) no garantiza un producto perfecto. Debido a que el inspector
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puede dejar pasar algunas partes defectuosas o denegar el pase de partes que estén bien ya que su atención va decayendo con el tiempo. ti empo. En el cuarto enfoque debe considerar una serie de posibilidades cuando se trata de elegir el material para el proceso. Estas van desde la necesidad de buscar un material más ligero y menos costoso, estos materiales y los costos por pesos van saliendo a la luz y son elegibles como alternativas a la materia prima actual; que sean fáciles de procesar, examinando las propiedades físicas de estos materiales se puede determinar cuál de ellos reaccionará mejor frente a los procesos de conversión; usar los de forma más económica, tratando de generar la menor merma posible en los mismos a través de mediciones o cálculo de pesos para la dotación más exacta; otro aspecto a considerar en cuanto a los materiales es el uso de materiales rescatados, ya que en vez de venderse como desperdicio los materiales restantes pueden brindar posibilidades de ahorro. Así mismo, se debe promover el uso total de los accesorios y buscar la utilización de aquellas porciones de las herramientas como sierras, discos de esmeriles que comúnmente no se gastan. Se debe perseguir también la estandarización de los materiales, es decir, disminuir los tamaños, las formas, los calibres de los materiales. De esa forma se pueden adquirir grandes cantidades ya que resultan más baratas que buscar por unidad, se almacena menos material de reserva, se hacen menos ingresos de material y se deben pagar menos facturas. Finalmente, otra acción a tomar en este enfoque es buscar siempre al mejor proveedor, convenciendo al área de compras a que debe tener opciones múltiples de proveedores. La experiencia indica que al aplicar este tipo de negociaciones se puede conseguir un producto con las mismas características de calidad a un 10% menos del precio actual. El quinto enfoque, nos habla sobre el proceso de fabricación, en ese aspecto, se deben considerar modificar las operaciones y/o combinarlas ya que con frecuencia realizar estos cambios generan ahorros, de la misma forma se deben analizar los aspectos negativos de los cambios en las operaciones siguientes para la toma de decisiones. Se debe también tener en cuenta la mecanización de operaciones manuales, pues permiten un ahorro considerable de horas hombre, además con el nivel de desarrollo actual es muy común encontrar máquinas que pueden realizar el trabajo de 4 o 5 hombres de forma más rápida y con menos tendencia al error. Aunque si las operaciones ya están mecanizadas, se debe asegurar que el medio de mecanización sea el más eficiente y si
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no tratar de mejorarlo, una salía a esto es la automatización. Asimismo los alimentadores, velocidades y accesorio de los equipos de mecanizado deben estar calibrados y con un buen mantenimiento para que sean lo más eficiente posible. En cuanto al proceso en sí, se debe buscar que la manufactura o el mecanizado genere los componentes más cercanos a la forma final, así se maximiza el uso del material, se reduce el desperdicio, se aminorar los procesamientos secundarios (acabado por ejemplo) y es menos dañino para el medio ambiente. En esta línea se deben considerar el poder del uso de robots, que con el adecuado mantenimiento pueden funcionar por unos 10 a 15 años y realizar actividades con una calidad repetida y mantenimiento el rendimiento de la operación. El sexto enfoque refuerza la idea de las herramientas y la preparación para la puesta en marcha de la producción. En primera instancia se debe tener en cuenta que las herramientas usadas deben ser la más adecuadas posible y antes de la adquisición o modificación debe someterse a un juicio de evaluación. Por ejemplo no sería recomendable invertir en instalaciones o equipos que realizan un ahorro considerable en una operación, la cual se da solo un par de veces al año. Determinadas las herramientas se debe enfocar en todas aquellas actividades para la puesta en marcha de la fabricación. Esto incluye ponerse de acuerdo acerca de las actividades a realizar, generar instrucciones, diagramas, diagramas, herramientas y material; preparar el puesto de trabajo para que se pueda ejecutar como estaba programado. Estas operaciones de preparación o SETUP son realmente importantes de analizar cuando las corridas de producción son pequeñas ya que influyen en el tiempo para el inicio y para el fin de las actividades, es un campo en donde el analista de métodos puede aprovechar para reducir los tiempos y mejorar/modificar las herramientas. El séptimo enfoque tiene que ver con el desplazamiento de los materiales y las restricciones de tiempo, movimiento, ligar cantidad y espacio. Se debe garantizar que cada operación tenga los materiales en el momento y lugar adecuado sin sufrir daños y considerar el espacio para el almacenaje ya sea temporal o permanente de los mismos. En ese sentido se deben considerar reducir el tiempo invertido en recoger materiales, para esto se debe observar observar y analizar la ubicación de los mismos en el el puesto de trabajo. Un adecuado orden, puede reducir los tiempos, minimizar el cansancio del operador y brindarle mayor seguridad. Asimismo se debe tomar en cuenta que el uso de equipo mecánico conduce a la reducción de la mano de obra, el esfuerzo físico y los riesgos
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para el operador como para el producto. En caso de que se tenga un equipo mecanizado para el transporte de los elementos, se debe asegurar que se use de forma eficiente, aplicando métodos de agrupamiento del material para su traslado. Se ha probado que el uso eficiente tipo de arreglo, ha generado un ahorro del 65% de los costos asociados a la mano de obra. Por otro lado, la seguridad en el movimiento de los materiales es un punto crítico a tener en cuenta. Alrededor del 40% de los accidentes en planta sucede durante el movimiento de los materiales. Se debe tener bien en claro que un mejor manejo de materiales reduce los daños que puedan sufrir estos, investigando el número de piezas rechazadas entre una y otra operación se puede iniciar el análisis de los daños en piezas por el movimiento. Finalmente, se sugiere el uso de código de barras para los inventarios y aplicaciones relacionadas, ya que por su precisión, desempeño, aceptación, aceptación, bajo costo y portabilidad se convierten en una herramienta muy útil para la identificación del material para cualquier tipo de operación y que registra de información precisa acerca de la productividad del trabajo, estado de inventarios y aplicaciones relacionadas. El octavo enfoque, tiene que ver la distribución de planta y es que el objetivo principal de la distribución debe ser permitir la integración de las técnicas de tarjetas de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación enrutamiento y despacho para cumplir el objetivo de producción con la calidad requerida y a un costo bajo. El noveno enfoque se centra en el diseño del trabajo para lo cual se usarán herramientas como el análisis del trabajo manual y los principios de economía de movimientos, los principios ergonómicos del lugar de trabajo y del diseño de herramientas, las condiciones de trabajo y ambientes, de la relación entre el hombre y los programas informáticos desde pantallas, procesamientos de información y por último los considerandos considerandos de la seguridad en el lugar del trabajo. Según Marescalchi (2015) Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la experiencia y constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilberth, fundador del estudio de movimientos, fue el
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primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas, particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos: Utilización del cuerpo humano. La distribución del lugar de trabajo y el modelo de las máquinas y herramientas (p. 34)
En base a los hallazgos de esta parte del análisis, que por un lado examina, y a la vez debe encargarse de idear métodos de mejora, es que se generan los procedimientos nuevos que pueden simplificar el trabajo operativo y convertirlo en una operación más eficaz. Este el cuarto paso en el desarrollo de la metodología. Se debe tomar en cuenta como menciona la OIT (2011) “una de las compensaciones del estudio de métodos es que frecuentemente permite efectuar importantes economías con solo hacer pequeños cambios y emplear algún dispositivo de poco precio, como, por ejemplo, deslizaderas o plantillas adecuadas” (p.159) Esto
quiere decir que no se trata
de buscar el uso de tecnología de punta o los implementos más costosos para los cambios si no que de acuerdo al análisis y al ingenio del ejecutante. Pues no basta con el estudio de los métodos, sino también con la capacidad de modelar diseños de materiales que faciliten la fabricación y apoyarse para ello en los proyectistas. La OIT (2011) también recalca la que si el analista está familiarizado con la operación a investigar, existen más posibilidades de éxito; aunque cuando se presenten dificultades, tendrá que consultar al personal dirigente o técnico acerca de las operaciones y las mejoras que podrían hacerse pues el personal adoptará con mayor grado el método en el que fue involucrado durante durante su elaboración que que aquel que le es totalmente ajeno. ajeno. Este principio es cada vez más aceptado; lo que ha llevado a que grandes y pequeñas empresas implementen comités para el perfeccionamiento de los métodos de fabricación, de forma permanente o para una misión determinada. Alguno de estos comités llevan el nombre de Círculos de calidad o círculos de productividad y lo recomendable es que los miembros hayan sido iniciados en las técnicas fundamentales del estudio del trabajo y que puedan contar con la ayuda de un especialista.
Dimensión 2: Medición del tiempo Para el inicio del estudio de tiempos deben establecerse los métodos a usar, en este proyecto se hará uso del método de vuelta a cero. Esto significa que al momento de controlar los tiempos usando el cronómetro, se regrese a cero la cuenta cada vez que inician los ciclos de trabajo. Además se debe considerar la cantidad de muestras para el
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resultado confiable del estudio. Según la OIT (2011) se usa un método estadístico con el cual, se preparan unas pruebas piloto u observaciones preliminares y luego se aplica la fórmula siguiente:
Fórmula para el nro. de muestras del estudio de tiempos.
Fuente: OIT.
Siendo: n= Tamaño de la muestra que deseamos determinar n´= número de las observaciones del estudio previo, preliminar. ∑= Suma de los valores
X= valor de las observaciones
Dimensión 1: Estudio del Método El quinto paso es evaluar las diferentes propuestas de mejora de método que se haya planteado. Como plantean Freivalds Freivalds y Niebel (2014) el análisis de costo-beneficio es un enfoque cuantitativo para la toma de decisiones sobre el método y consta de 5 pasos: Determinar qué efecto tiene el nuevo diseño (más productividad, menos lesiones, entre otras). Cuantificar los efectos, expresando sus beneficios en dinero. Cuantificar el costo de la implantación del nuevo diseño. Dividir el costo entre el beneficio, creando una razón. Evaluar la razón. La razón más pequeña determinar la alternativa deseada. El segundo paso es probablemente el más difícil de analizar, por lo que algunas veces se pueden colocar colocar cambios porcentuales, porcentuales, cantidad cantidad de lesiones u otros valores.
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El paso siguiente es la Definición. Se tiene que establecer muy detalladamente cual será el contenido del nuevo método. La OIT (2011) reitera la necesidad de normas de ejecución escritas para este paso, para que de esa forma se deje constancia del modo perfeccionado y luego pueda utilizarse para para explicar a la dirección como como a los operarios. Además facilita la capacitación y readaptación de los mismos. En esa hoja de instrucciones deben deben ir tres tipos t ipos de datos. Ver figura 12 del anexo. Las herramientas y equipos y las condiciones de trabajo que se darán en el puesto. El método que se aplicará y que dependiendo del volumen del producción y de la naturaleza de la tarea tendrá cierto detalle. Un diagrama de la disposición del puesto y en lo posible un croquis de las herramientas, dispositivos y plantillas a utilizar (p. 164)
Implementar el nuevo método, es el paso siete. Las fases para poder instalar el método suelen ser las más más complicadas y difíciles. difíciles. Se debe contar con el apoyo de la dirección así como de los operarios y de existir, el sindicato de los mismos. Las fases se dividen en (OIT, (O IT, 2011): Obtener la aprobación de la dirección, conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o taller. Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes. Enseñar el nuevo método a los trabajadores. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto (p. 164)
Es muy común que los trabajadores se resistan a los cambios del método por ello, en esta fase, radica la importancia de saber vender el cambio. Freivalds y Niebel (2014) mencionan que “la
resistencia al cambio es directamente proporcional a la magnitud de
éste y al tiempo disponible para implementarlo” (p.
293) De esa forma, se recomienda
que los grandes cambios se hagan en pequeños pasos, de manera incremental. Los mismos autores, sugieren que en esta parte la evaluación del puesto, que no es otra cosa que analizar analizar
las condiciones, condiciones, debes debes y responsabilidades; responsabilidades; para lo cual plantean plantean
herramientas que califican el tipo de trabajo que se realizará, la educación necesaria para desempeñar el trabajo, la experiencia requerida, las responsabilidades responsabilidades y el esfuerzo demandado. Todo ello es recolectado en un documento físico, denominado análisis de puesto, ver figura 13 del del anexo.
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Para la etapa de controlar el cambio, que es la octava y final etapa, en primera instancia se debe se definir cuándo se aplicarán los cambios. La razón de ello es que, a pesar que el nuevo método busque la mejora del proceso y sea más eficiente, en los primeros primer os días de su desarrollo los operadores se estarán acoplando al nuevo régimen lo que podría causar un menor desempeño hasta que se hayan acostumbrado y se noten los efectos del cambio. La OIT (2011) recomienda además que se debe revisar el mantenimiento del método procurando que los operadores operadores no vuelvan vuelvan a lo de antes, ya que que está demostrado que por tendencia nos apartarmos de las normas establecidas. Por otro lado, el establecimiento del método puede depender de la relación entre el especialista y el sector empresarial en donde se ha realizado el cambio. Si el analista está especializado en el sector, tendrá las condiciones necesarias para el seguimiento de los métodos. En cambio, si el desarrollo del plan se da en un sector diferente al acostumbrado, entonces sería recomendable establecer un método formal para el seguimiento que incluyan i ncluyan exámenes y evaluaciones luego de determinados periodos. La misma organización señala que este tipo de iniciativas tiene una ventaja pues al precisar un control calendario, estimula la adhesión de los trabajadores y capataces al método especificado.
Dimensión 2: Medición del tiempo Para poder compilar el estudio, se debe reconocer el concepto de Tiempo estándar. Como menciona de la Fuente, García, Gómez, Puente (2006) una vez que se tengan calculados los tiempos observados, se aplica el factor de desempeño correspondiente a cada uno de ellos. Para este factor de desempeño se utilizan calificaciones de velocidad como la que se observa en la tabla 3. El procedimiento es multiplicar el tiempo observado por el factor de desempeño para poder hallar el tiempo normalizado. Se halla seguidamente la media de la suma de los tiempos para calcular el tiempo normal del elemento en estudio. A este dato se le aplica cada uno de los l os suplementos, ver tabla 4 de acuerdo a las características del trabajo. Para el cálculo se suman los porcentajes de suplementos, se suman a la unidad y se multiplican por el tiempo normal. En resumen, el tiempo estándar, denominado también tiempo tipo es el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar una tarea según un método definido previamente, lo que incluye un tiempo para desarrollar desarrollar la actividad actividad en un ritmo normal y junto junto con las
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interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga de la actividad y de sus necesidades personales.
1.3.2 Despilfarros en el área productiva Para Cruelles (2013) Lo primero que se tiene que definir es la cantidad mínima del tiempo necesaria (CMTN) para la realización de cada una de las tareas que componen la fabricación de un producto o desarrollo de un servicio, y, a partir de ahí, en función del tiempo total empleado, deducir el despilfarro. El despilfarro en el tiempo de fabricación es el tiempo de duración real de una proceso por encima de la CMTN y este despilfarro tiene unos orígenes o causantes que se dividen en dos grandes grupos, ver figura 14 del anexo, despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en: despilfarros en el método de la tarea y despilfarros en el proceso. Y el despilfarro en la fabricación, que a su vez se divide en: despilfarro por fallas de gestión y despilfarros por bajo desempeño. El despilfarro en el diseño del trabajo es el que cuantifica la cantidad de tiempo que se está empleando sin añadir valor al producto debido a lo mal diseñado que está el método y/o el proceso. Los operarios pueden trabajar con mucho empeño y la fábrica estar bien gestionada, pero hay una pérdida de tiempo inherente a lo mal que se ejecutan las tareas y al proceso que siguen. El despilfarro en la fabricación es el que mide el tiempo que se pierde por encima del tiempo estándar, para los métodos y procesos definidos diseñados, por causas del desarrollo del día a día en la fabricación. Estas pérdidas de tiempo pueden venir dadas por un bajo desempeño de los operarios, es decir, que trabajen por encima del tiempo estándar y/o por errores en la gestión de la producción, es decir, falta de material, tiempos muertos, falta de trabajo, cuellos de botella, averías, etc. (p. 36) El término despilfarro fue definido por Tahichi Ohno (citado en Masapanta, 2014) quien identificó 3 tipos de desperdicios, Mura o Variavilidad, Muri o Exceso, sobrecargado, Muda = Despilfarro, desperdicio. Se considera despilfarro o Muda a toda aquella acción que no agregue valor al producto o servicio y consume recursos para su fabricación (p. 19,20) Para varios autores citados por Marulanda, González, León e Hincapié (2016) “estas mudas son: la sobreproducción, espera, transportes innecesarios, movimientos
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innecesarios, sobreproce samiento inventario y defectos” (p. 24) basándose en estas premisas se han han desarrollado diversas diversas herramientas herramientas para su reducción reducción y eliminación. En Toyota se definieron las siguientes categorías de despilfarro como indica la Japan Management Association (1998) Despilfarro procedente de la producción en exceso, despilfarro que surge del tiempo parado (en espera), despilfarro asociado al transporte, despilfarro que surge en el proceso mismo, despilfarro que surge del stock innecesario en mano, despilfarro que surge de los movimientos innecesarios, despilfarro procedente de la producción de artículos defectuosos ( p.18) Según Cruelles, con la Teoría de la Medición del despilfarro (TMD) planteó una forma, no solo cualitativa sino cuantitativa para poder identificar los diferentes tipos de despilfarro y poder eliminarlos. El autor sugiere considerar los coeficientes que revisaremos en adelante para el cálculo numérico de los despilfarros.
Dimensión 1: Despilfarro en el diseño del trabajo Se debe identificar primero el despilfarro en el el método de la tarea. tarea. Este es notable notable cuando según Cruelles (2014) se identifica la cantidad de tiempo de las operaciones que no añaden valor al producto debido a lo mal diseñado del método. En otras palabras, en las tareas necesarias para la producción de algún bien o de un servicio, es probable encontrar encontrar operaciones operaciones que no aportan aportan valor al producto final. Es Es necesario para ello reconoer que existen operaciones de valor añadido (OVAPara este cálculo, se tiene que hallar el coeficiente de despilfarro por Método que tiene la siguiente fórmula:
= +
é ∑
En segunda instancia el despilfarro en el proceso, este se produce a causa de una definición del proceso incorrecto, una mala distribución de planta, que podría generar, por ejemplo, traslados traslados innecesarios .Como menciona Fernández (2014) (2014)
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El resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente directamente desde desde una estación estación de trabajo a la siguiente sin espera en colas de inventario.(…) Además cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten dañados (p.64) El coeficiente de despilfarro por proceso, se halla así: = +
∑ ñ ∑
Dimensión 2: Despilfarro en la fabricación f abricación En primera instancia se consideran las fallas de gestión en la cual se agrupan los problemas ocasionados por falta de información, desequilibrios en la carga de trabajo, reprocesos, falta de materiales, excesivos cambios de máquina y útiles y problemas con el equipo los cuales son responsabilidad de la dirección de las operaciones. operaciones. Por ejemplo respecto a las máquinas, máquinas, presentan despilfarros, despilfarros, como menciona Cuatrecasas (2012) (2012) Cuando están paradas o funcionando a una velocidad inferior a su capacidad, cuando en realidad deberían estar funcionando a pleno rendimiento. Así por ejemplo, se dan situaciones de despilfarro con aquellas máquinas que están esperando materiales que no llegan, o cuando están aguardando una operación de preparación para un proceso o una operación de mantenimiento, o cuando están averiadas o cuando están procesando productos defectuosos que deberían ser reprocesados (p.111) Para el cálculo del coeficiente de fallas en la fabricación, se operan:
= +
∑
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Sobre los despilfarros por bajo desempeño como indica Cruelles (2014) aparecen cuando se realizan las tarea en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta de desempeño por parte de los operarios. En ese sentido este despilfarro solo puede ser generado por la mano de obra directa durante el tiempo de control, el cual es el tiempo durante el cual han podido ser productivos, productivos, lo que incluye el tiempo de de presencia y sin incidencias. De esa forma el despilfarro por bajo desempeño se hallaría asi: ñ ñ = − ∑
Dimensión 1: Despilfarro en el diseño del trabajo Según García (2005) el contenido de trabajo suplementario causado por las deficiencias del diseño se origina cuando el diseño del producto o sus partes imposibilitan el uso de procedimientos de fabricación fabricación más económicos; económicos; por la existencia de excesiva diversidad diversidad de productos sin normalización de componentes; por la fijación excesiva de normas de calidad por defecto o por exceso. Mientras que sobre los suplementos por los métodos ineficaces de producción, se encuentran como causa la utilización de máquinas con capacidad inferior a lo apropiado; los procesos de alimentación, presión, ritmo, velocidad de traslado no funcionan de forma adecuada; uso de herramientas no adecuadas para las operaciones; los métodos de trabajo de operador contienen movimientos innecesarios que fomentan la pérdida de tiempo y energía.
Dimensión 2: Despilfarro en la fabricación f abricación Según García (2005) los tiempos improductivos pueden ser generados desde la dirección, al no contar con una planificación de la secuencia de operaciones y pedidos; tener una política de ventas con un excesiva cantidad de variedades de un producto; la inadecuada organización del del abastecimiento de las materias primas, las herramienta y otros insumos, productos necesarios para producción; por un deficiente programa de mantenimiento de las máquinas y las instalaciones que permita, incluso, el uso de estos
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en mal estado y por último ausencia de condiciones en el puesto que faciliten al operador el trabajo de forma continua. Por otro lado, en cuanto al tiempo improductivo causado por el trabajador el autor señala las inasistencias, tardanzas, retrasos, no trabajar de inmediato, hacerlo lento como las principales causas de este suplemento. Además, el trabajar con descuido, generando repeticiones y el incumplimiento de las normas de seguridad.
1.4
Formulación del problema
Sobre la base de realidad problemática presentada se planteó los siguientes problemas de investigación:
1.4.1 Problema general El problema general de la investigación es ¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros del área de producciónde Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018?
1.4.2 Problemas específicos Los problemas específicos de la investigación fueron los siguientes:
¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en el diseño del del trabajo del del área de producción producción de Industrias Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018?
¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018?
1.5
Justificación del estudio
1.5.1 Justificación Metodológica Esta investigación se justifica metodológicamente puesto que usa la ingeniería de métodos como una herramienta para eliminar los despilfarros y aumentar la productividad en este escenario y en otros de distinto sector. Según Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagomez (2014) se justifica metodológicamente cuando “se indica que el
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uso de determinadas técnicas e instrumentos de investigación pueden servir para otras investigaciones similares” (p. 164)
1.5.2 Justificación práctica Asimismo, tiene una justificación práctica ya que se orienta a la solución de un problema en la empresa Industrias Katroc. Se habla de una justificación práctica, según Valderrama (2015) cuando “se manifiesta (…) el interés del investigador (…) por contribuir a la solución de problemas concretos que afectan a las organizaciones ” (p. 141)
1.5.3 Justificación social Finalmente tiene justificación social ya que al generar un método que permita aumentar la capacidad productiva la empresa puede ampliar su demanda de fuerza laboral lo que traerá más empleo y una mejor calidad de vida. Según Hernandez, Méndez, Mendoza y Cuevas (2017) este tipo de justificación responde a las preguntas : “¿Cuál es su importancia para la sociedad? ¿Qué alcance o proyección social tiene?” (p. 45 )
1.6
Hipótesis
1.6.1 Hipótesis general HG: La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en el diseño del trabajo del área de producción producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
1.6.2 Hipótesis específicas HE1: La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en el diseño del trabajo del área de producción producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
HE2: La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
37
1.7
Objetivos
1.7.1 Objetivo general El objetivo general es determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
1.7.2 Objetivos específicos Los objetivos específicos son los siguientes:
OE1: Determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en el diseño del trabajo del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
OE2: Determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
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II. MÉTODO
39
2.1
Diseño de la investigación.
Tipo de estudio La presente investigación, investigación, es de tipo aplicada ya ya que se orienta a la solución solución de problemas dentro del área de producción de la empresa en estudio. La investigación aplicada según Ñaupas (2013) es “aquella que está orientada a resolver objetivamente los problemas de los procesos de producción, distribución, circulación y consumos de bienes y servicios, de cualquier actividad humana, principalmente de tipo industrial”
(p.93)
Nivel de investigación Escuna investigación del tipo explicativa puesto que buscará analizar en qué modo influye la Ingeniería de Métodos en los despilfarros de la producción. Según Valderrama (2015), “están dirigidos a responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos (...) Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y qué condiciones se manifiesta, o bien por qué se relacionan dos o más variables ” (p.173)
Diseño de investigación El presente proyecto de investigación usará el tipo de diseño pre experimental que como según Hernandez et al. (2017) “consisten en administrar un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición a una o más variables para observar cuál es el nivel del grupo de estas ” (p. 104). Así mismo, Ñaupas et al. señalan que este tipo de diseño “no reúnen los requisitos de los experimentos puros, y por tanto no tienen validez interna, pero realizan un control mínimo” (p. 337)
los autores indican cuál sería
su representación diagramática: GXO Dónde: G, es el grupo o muestra, X, es el tratamiento de la variable experimental u O, es la medición de la variable dependiente.
39
40
Para la investigación actual se aplicarán la ingeniería de métodos en el proceso productivo y se evaluarán los cambios cambios en determinadas determinadas variables.
2.2
Variables, Operacionalización Operacionalización
2.2.1 Variables Variable Independiente: INGENIERÍA DE MÉTODOS Según Freivalds y Niebel (2014) La ingeniería de métodos es el análisis sistemático a fondo de todas las operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo (p. 6)
Variable dependiente: DESPILFARRO Para Cruelles (2013) el despilfarro durante el proceso de fabricación de un producto es: El tiempo de duración por encima de la (cantidad mínima necesaria de tiempo necesaria) CMTN y este despilfarro tiene unos orígenes que se dividen en dos grandes grupos. -
-
Despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en:
Despilfarro en el método de la tarea
Despilfarro en el proceso
Despilfarro en la fabricación, que a su vez se divide en:
Despilfarro por fallos de gestión
Despilfarros por bajo desempeño (p. 35)
40
41
2.2.2 Oper Oper acionaliza acionali zaci ción ón de de las vari vari ables ables
Tabla : Operacionalización de variable Aplicación de la ingeniería ingeniería de métodos para reducir los despilfarros en el área de producción de Industrias Katroc S.A.C. Santa Anita 2018
Variables
Definición Conceptual
Definición Operacional
Dimensiones
Indicadores
Escala de los Indicadores
Técnica
Fórmula
La ingeniería de
NI
G
E
N
EI
R
AÍ
D
E
M
É
T
O
D
O
S
métodos es “el
análisis sistemático a fondo de todas las operaciones directas e indirectas con el fin de implementar Se analizará la mejoras que variable permitan que el independiente trabajo se desarrolle mediante el estudio más fácilmente, en del método y la términos de salud y medición del seguridad del tiempo. trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo (Freivalds y Niebel, 2014, p. 6)
−
Estudio del método
% Operaciones con diseño de trabajo evaluado
Medición de Tiempo Estándar. tiempos
razón
Observación
Nominal
Observación
× 100 100
OR: Operaciones Reales ODTNE: Operaciones con diseño de trabajo no evaluado.
× × ( 1 + )
TO: Tiempo observado V: Valoración S: Suplementos
41
42
Coeficiente de despilfarro por método de la tarea N ÓI C C U
razón
Observación
O R
Según “El
P
despilfarro en el Se establece una tiempo de serie de índices para fabricación es el evaluar los tiempo de duración despilfarros, real de un proceso agrupados en por encima de la despilfarros en el cantidad mínima de proceso y tiempo necesaria” despilfarros en la (Cruelles, 2014, fabricación pg.35) E D A E R Á L E N E S O R R A
Coeficiente de despilfarro por diseño del proceso
Despilfarros en la Fabricación F LI P S E D
Coeficiente de despilfarro en fabricación
∑ ∑
TONVA: tiempo de operaciones de no valor añadido TONVA: tiempo de operaciones de no valor añadido
Despilfarros en el diseño D
= 1+
=1+
razón
Observación
∑
TONVA: tiempo de tareas de no valor añadido TONVA: tiempo de tareas de no valor añadido
=
razón
∑
∑
Observación TR: Tiempo Real de fabricación TE: Tiempo estándar de las tareas.
Fuente: Elaboración propia
42
43
2.3 Población y Muestra 2.3.1 Unidad de análisis La unidad de análisis del estudio serán las operaciones del proceso productivo del producto Agua Tónica en la empresa Industrias Katroc SAC. 2.3.2. Población La población para el presente proyecto estará representada por las 15 operaciones del proceso productivo en las cuales se evaluarán los métodos y los tiempos para su posterior análisis durante los meses de febrero a mayo y de junio a setiembre. Según Tamayo (2004) la población “incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades (…) que integr an an dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto conjunto N de entidades que participan de una determinada característica” (p. 176)
2.3.3. Muestra La muestra elegida, debido al tamaño de la población de la unidad de análisis será la población total pues según Landeau (2007 ) “por lo general, en las poblaciones pequeñas pequeñas se estudian a todos los elementos para tomar una decisión importante basada en los resultados” (p. 80)
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 2.4.1. Técnica Para el presente proyecto usaremos la Observación directa, la encuesta y el análisis de contenido tanto bibliográfico como de reportes de la propia producción. Según A. Zapata (2005) “en los trabajos de investigación con metodología cuantitativa, las técnicas más utilizadas son: el experimento, la encuesta o el sondeo y el análisis de contenido” (p. 187)
2.4.2. Instrumento Según Tamayo (2004) son una “Ayuda o elementos que el investigador
construye para la recolección de datos a fin de facilitar la medición de los mismos” (p. 317)
Para la presente investigación investigación se aplicara como como herramienta de la observación, los diagramas de operaciones, analíticos de proceso, de recorrido y hombre máquina. Para la técnica de la encuesta aplicaremos un cuestionario a fin de conocer la voz de los operarios. Finalmente para la técnica de análisis de contenido se revisará la información de las mermas por materia prima defectuosa, así como por fallas en la operación registrados en el área.
44
2.4.3. Validez y Confiabilidad Acerca de la validez, según se gún Bernal (2006) “un instrumento de medición es válido cuando mide aquello para lo cual está destinado” (p. 214)
Según Reynoso y Seligson (2005) la con fiabilidad “es la exactitud o precisión de un instrumento de medición, es decir, la consistencia con que mide, de lo cual se deriva que el investigador tendrá una alta confianza al utilizarlo y en el reporte de los resultados medidos por éste (p. 56) Los instrumentos de la investigación fueron validados en base a Juicio de Expertos, en el cual tres expertos con el grado de magister o doctor analizaron el instrumento, obteniendo una opinión Aplicable. Tabla 6: Validez de los instrumentos por Juicio de expertos de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo, 2018
2.5
Experto
Grado
Resultado
Luz Graciela Sánchez Ramírez
Doctora
-
Experto 2
Grado 2
-
Experto 3
Grado 3
-
Métodos y análisis de datos Para el análisis de los datos se usará el método estadístico inferencial sobre sobre la plataforma de software SPSS 23 de IBM.
2.6
Aspectos éticos La presente investigación, analizará datos obtenidos de la empresa en estudio, sin manipulación, registrados de forma exacta y con la información, dentro de lo conveniente, al operario. Según Heinemann (2003) se puede caer en estos problemas éticos, la falsificación de resultados de la investigación, evitando arreglitos, correcciones o datos fantasiosos; por otro lado ya que el trabajo es útil solo si los datos son exactos y completos, se debe procurar la documentación exacta. Además debe tener responsabilidad frente a los sujetos de la investigaciones, respetando los tiempos de los operarios y explicándoles, dentro de lo adecuado, acerca de la experimentación para que no influya en el resultado.
45
III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
46
3.1.
Recursos y presupuesto
Recursos Tabla 7. Lista de Recursos y materiales
Recursos Humanos Personas Cantidad Personal de producción
Materiales y equipos Materiales Cantidad
20
1 Computadoras
Personal de almacén
3
Impresora
1
Supervisore2
2
Servicio de telefonía
Asesor de tesis
1
Papel Bond
-
-
Memoria USB
1
-
-
CD Blanco
2
-
-
Anillados
6
1 plan 29.5 2 millares
Fuente: Elaboración propia Presupuesto Tabla 8. Presupuesto del proyecto de investigación
Presupuesto Cantidad Costo Unitario
tem
Descripción
Costo Total
Observación
1
Trasporte
8
S/.60.00
S/.480.00
Gasto por mes
3
6
S/.450.00
S/.2700.00
4
Gastos administrativos Internet
8
S/.30.00
S/.240.00
Pago por mes a la universidad Servicio internet
5
Teléfono
8
S/.29.50
S/.236.00
Servicio teléfono
6
Papel Bond
2
S/.12.00
S/.24.00
En millares
7
CD Blanco
2
S/.2.00
S/.4.00
Proyecto virtual
8
Anillados
6
S/.3.00
S/.18.00
Presentación
Total S/.3,702.00 Fuente: Elaboración propia
3.2.
Financiamiento
El proyecto de investigación será autofinanciado por el pr opio investigador.
47
ANEXOS
48
Anexo 1: Figuras
Figura 1. 1. Ranking de las ventas ventas de marcas blancas en el mundo y América Latina por Nielsen.
49
Figura 2 . Estadísticas desagregadas de las categorías en la participación del gasto y en el porcentaje de compradores en el Perú por Kantar Worldpanel.
50
US ED AT :
A U T HOR : Al bert Norman
DA T E: 05/06/2018
WORKING
PROJECT: PROJECT: Agua Tónica
REV:
DRAFT
05/06/2018
RE ADER
DA T E CONT E X T :
TOP TOP
RECOMMENDED NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PUBLICAT ION
Sellar Bolsas (Empacar Fase 1)
Purific ar agua 1
12 Limpiar equipos
2
Mezclar
& J1
Lotizar
6
Preparar Jarabe (Laboratorio)
&
&
Carbonatar
3
Pistolear (Empacar Fase 2)
11
J6
J4
7
13
Etiquetar Lavar y desinfectar chapas
Envasar 8
4
Enchapar
Almac enar
10
14
9
& Lavar y Desinfectar Botellas
J7
Despachar
5
NODE :
15
T I T L E:
Dia Dia rama rama de Flu o A ua Tón Tónica ica
Figura 3. Mapeo de procesos productivos productivos por Industrias Katroc SAC.- Elaboración propia propia
NU MB ER :
51
Diagrama de operaciones del Proceso de un paquete de Agua Tónica Actual Fecha: 05/06/2018 Industrias Katroc SAC Hoj a Nro 1 de 1
Me todo Empresa Chapas
Botellas
Agua Tratada Insumos Sólidos y Líquidos
7
Lavado 73.42 Y desinfección
6
Lavado Y desinfección
1
Pesado de insumos
1
2
Mezclado
3
Pasteurizado
Llenado de tanque
Jarabe
4
2
Enfriado
Pesado de jarabe
600
3
Mezclado
CO2 5
Carbonatado
4
Envasado
5
Enchapado
1
Verificado
Etiquetas
682.16
Thiner
6
Si mb mbol o
2
Verificado
Canti da dad
9
Operación
Lotizado
Etiquetado
Resumen Activi da dad
8
Botella de Bebida Gasificada Plástico en rollos
Inspeccion
3
Op. Combinada
7
Total
19
92.37
7
Sellado
9
Pistoleado
3
Verificado
Paquete de 8 Botellas
Figura 4. DOP de Agua Tónica por Industrias Katroc – Katroc – Elaboración Elaboración Propia
52
Medición No existen fichas para registros
Máquina Envasadoras no alcanzan su capacidad máxima
Operaciones sin control
Carencia de mantenimiento preventivo
No existe estudio de tiempos
Proveedor usa pegamento de dificil manejo
Deficiencias en proveedor de tapas
Difiucultad para pegar etiquetas
Equipos inadecuados e insuficientes (mesas, extensiones, otros implementos)
Falta de Extractores de Aire
Material
No existe estudio de métodos
Incorrecto cerrado de botellas
Imperfecciones en botellas Proveedor de baja calidad
Mediana rotación del personal
Demasiado calor Problemas con el sistema de desagüe
Operaciones no estandarizadas Operaciones no planificadas
Aire cargado (malos olores)
Capacitación insuficiente Poca motivación
Inasistencias Falta de compromiso Medio Ambiente
Método
Figura 5 . Diagrama de causas y efectos por Industrias Katroc SAC.
Mano de Obra
Despilfarros en el área de producción de la empresa Industrias Katroc SAC 2018
53
Figura 6. Causas críticas que originan despilfarros en el área de producción de Industrias Katroc SAC.
54
Figura 7. Diagrama de Pareto como herramienta de selección por Ministerio de producción social.
55
Figura 8a y 8b. Lecturas adecuadas para el estudio estudio de causa efecto por
56
Figura 9a. 9a. Conjunto de símbolos símbolos de diagrama de procesos según el estándar estándar ASME por …
Figura 9b. Conjunto de símbolos símbolos no estándares estándares de los diagramas diagramas por..
57
Figura 10. Como plantear plantear un diagrama diagrama de operaciones operaciones por …
58
Figura 11. Ejemplo de diagrama de recorrido por Velasco J. (2010) (2010) Diagrama de recorrido
59
Figura 12. Hoja 12. Hoja de instrucciones
60
Figura 13. Hoja para para análisis análisis de puesto
61
E
O EI A
D N L
1
T C O
Z E N
E
M R
S
T
Á C
ÓI
N
E
A
S/
D
E A
U C
S/ E R
, T S EJ
S/
A
A A
S E
A
E E S/ L A
S U T
O A
O
O A
M
O
S T P
1.Canti dadMí Mínimadeltiemp m ponecesari a IE
2.Despi pilfarroeneldiseño
D FI
T
M EI T
3.Tiemp mpoextrapo porbajodesemp m peñ eño
E
4.Tiemp m poextraporf allosdege gesti ón
T N E
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N ÓI C
2
U C EJ
S E A
A E R T L T
A O
S CI
D
3
L
A
P
E
D A
T
T
L
T
C L
A
E
D
D
S
A
U L
L
Aplic licacióndelateoríadelamedicióndel despil pilfarro farro(TMD) Desglos glosamoslosdist distiintos ntoscomponentesdel tiempo.
Figura 14: Distribución 14: Distribución del tiempo total de ejecución de tareas por Cruelles (2014)
T O P M EI T 4
62
A nex o 2: Tablas Tabla 1
Tabla de priorización de causas que generan el problema de los Despilfarros en la producción
Prioridad de Impacto en el problema: Despilfarros en producción Factores de producción
Método
Causas Principales Brandon Francisco Shatare Ojeda Operaciones no estandarizadas
Mano de Obra Capacitación insuficiente
Sandra de la Cruz
Fernando Leslie Regalado Cueva
Suma de Prioridades
Indicadores
Porcentaje de ocurrencia
Indicador Final
7
6
7
6
7
33
% de etapas sin estandarización
100%
33.00
7
6
5
6
6
30
% personal no evaluado luego de la primera inducción
95%
28.50
Método
Operaciones no planificadas
6
5
6
6
7
30
% tareas no planificadas con anticipación
90%
27.00
Medición
Operaciones sin control
6
7
7
6
7
33
% de etapas sin registros de control
80%
26.40
5
5
7
5
6
28
% operarios insatisfechos con las labores asignadas
60%
16.80
Implementos inadecuados e insuficientes
3
5
6
6
6
26
% de etapas con implementos insuficientes
60%
15.60
Demasiado calor
4
2
5
5
6
22
% de personal que siente demasiado calor en las distintas etapas
60%
13.20
Envasadoras no alcanza alcanza capacidad máxima
6
7
6
5
7
31
% ineficiencia de botellas envasadas por ciclo
33%
10.33
1
2
3
3
3
12
% de personal que siente malos olores en las distintas etapas
80%
9.60
Mano de Obra Poca motivación
Máquina Medio Ambiente Máquina Medio Ambiente
Aire cargado (malos olores)
63
Mano de Obra
Mediana rotación del personal
3
4
4
5
6
22
% de personal que deja la empresa por mes
10%
2.20
Material
Incorrecto cerrado de botellas
6
5
3
3
4
21
% promedio de chapas con defectos
10%
2.10
5
5
4
4
3
21
% de inasistencias por semana
5%
1.05
Mano de Obra Inasistencias Material
Dificultad para pegar etiquetas
1
2
2
3
2
10
% de etiquetas con problemas de impresión por semana
6%
0.58
Material
Imperfecciones en botellas
1
2
2
1
2
8
% de botellas con huecos/mal formaciones por semana
4%
0.30
Tomada
64
Tabla 2
Tabla de las herramientas de la ingeniería de métodos y de la ingeniería de tiempos
Ingeniería de Métodos Diagrama de procesos
Cursograma que incluye las operaciones, inspecciones, transportes, esperas almacenamientos (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama de operaciones
Cursograma que incluye la secuencia de operaciones e inspecciones de u trabajo o actividad (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama de recorrido
Plano a escala que muestra la continuidad y los flujos de los elementos en el proceso productivo (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama de hilos
Plano a escala en el que se sigue con un hilo el recorrido del material o del operario (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006). Diagrama de Registra las respectivas actividades de varios objetos de estudio (máquinas u actividades múltiples operarios) según una escala de tiempo común (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006). Diagrama bimanual
Describe la operación realizada por cada por cada mano en una escala de tiempo comú (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama hombre – máquina
Permite conocer paralelamente conocer paralelamente las actividades realizadas por un por un operador y operador y su(s) máquina(s) a cargo. (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 200
Gráfico de trayectoria
Cuadro donde de consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o equipo entre cualquier número cualquier número de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Economía de movimientos
Lista de principios creados en 1964 por Gilbreth por Gilbreth y Barnes en cuanto a: el uso d cuerpo humano, la disposición y estado del lugar de lugar de trabajo; y el diseño de las herramientas o aparatos (Alford, Bangs, & Hageman, 1992)
Estudio de micromovimientos
Estudio de los movimientos a mayor detalle, mayor detalle, descomponiendo las operaciones en elementos o movimientos básicos conocidos como therbligs (Meyers, 2000) Usualmente emplean cámaras de cine o de videograbación (Mundel).
Análisis de operaciones
Procedimiento que involucra una actitud interrogativa sobre aspectos como la finalidad de las operaciones, el diseño de las piezas, los materiales y s manipulación, las condiciones de trabajo (ventilación, iluminación, biometría, ergonomía, etc.), entre otros (Maynard, 1991). Ingeniería de Tiempos
Muestreo del trabajo Estima el porcentaje del tiempo total, empleado por una persona en una actividad,atravésdeobservacioneshechasalazaryanalizadasestadísticamente (Vaughn, 2000).
65
Cronometraje
Medición del tiempo que requiere un operador calificado operador calificado y a un ritmo normal para realizar cierta actividad, por medio de un cronómetro (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006).
Sistemas de estándares de tiempos predeterminados (PTSS)
Utilización de tablas que tienen estimaciones de los tiempos según los movimientos básicos o therbligs (Krick, 1999) y que se llevan a cabo durante un fase de plantación (Meyers, 2000). Existen diferentes técnicas como MTM (Methods time measurement), MOST (Maynard Operacional Sequen Techinique), Techinique), MODAPTS (Modular Arrangement Arrangement of of PTS), PTS), WorkFactor, etc. (Hicks,
Datos estándares
Tiempos tomados de bases de datos de estudios de tiempos pasados (Meyers 2000).
Según expertos
Son dados por la por la opinión experta de una persona con experiencia (Meyers, 2000).
Tomada de ……
66
Tabla 3 Tabla de escalas de ritmos de trabajo (Norma Británica) expresados según las principales valoraciones
Escala
0-100 (norma Británica)
0
Descripción del desempeño
Velocidad de marcha comparable (1) (Km/h)
Actividad nula
50
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operario par ece medio dormido y sin interés en el trabajo
3,2
75
Constante, resuelto, sin prisa, como de operario no pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan
4,8
100 (Ritmo tipo)
Activo, capaz, como de operario calificado medio, pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado
6,4
125
Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, seguridad, destreza y coordinación de movimientos, muy por encima de las del operario calificado medio
8,0
150
Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por varios periodos; actuación de “virtuoso” sólo alcanzada por algunos trabajadores sobresalientes
9,6
(1) Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, medias, sin carga, que camine en línea recta, por terreno llano y sin obstáculos. Fuente: Adaptación
de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Emplyers (West of England) Association, Department of Work Study.
67
Tabla 4 Tabla de suplementos constantes y variables para adicionar para hallar el tiempo estandar
1. SUPLEMENTOS CONSTANTES A. Suplemento por necesidades
Hombres Mujeres
personales
5
7
B. Suplemento base por fatiga
4
4
2. SUPLEMENTOS VARIABLES A. Suplemento por trabajar de pie
Hombres Mujeres 2
4
B. Suplemento por postura anormal Ligeramente incómoda incómoda (inclinado) Muy incómoda (echado, estirado)
Hombres Mujeres
E.Calidad del aire (factores Climáticos
0 2
1 3
7
7
inclusive Buena ventilación o aire libre
0
0
Mala ventilación, pero sin emanaciones tóxicas ni nocivas
5
5
Proximidades de hornos, calderas, etc.
5
15
0
0
2
2
5
5
0
0
F. Concentración intensa Trabajos de cierta precisión
C. Uso de fuerza/energía
Trabajos precisos o fatigosos
muscular (Levantar, tirar, empujar) Peso levantado [kg] 2.50 5.00
Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 0 1
1 2
G. Tensión auditiva Continuo
68
7.50 10.00 12.50 15.00 17.00 20.00 22.50 25.00 30.00 40.00 50.00
2 3 4 6 8 10 12 14 19 33 58
3 4 6 9 12 15 18 -
0 2 5
0 2 5
D. Mala iluminación Ligeramente por debajo de la potencia calculada Bastante por debajo Absolutamente insuficiente insuficiente
Tomado de xxxxxxx
Intermitente y fuerte Intermitente y muy fuerte Estridente y fuerte
2 3 5
2 3 5
H. Tensión mental Proceso bastante complejo Proceso complejo o atención muy dividida Muy complejo
1 4 8
1 4 8
I. Monotonía mental Trabajo algo monótono Trabajo bastante monótono Trabajo muy monótono
0 1 4
0 1 4
J. Monotonía física Trabajo algo aburrido Trabajo aburrido Trabajo muy aburrido
0 2 5
0 1 2
69
Tabla 5: Matriz de consistencia
Aplicación de la ingeniería de métodos para reducir reducir los despilfarros en el área de producción de Industrias Industrias Katroc S.A.C. Santa Anita 2018 Preguntas de investigación
Objetivos
Hipótesis
General
General
General
¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018?
Variables
La aplicación de la Determinar de qué ingeniería de forma la aplicación de métodos reduce la ingeniería de los despilfarros en métodos afecta a los el diseño del despilfarros del área trabajo del área de de producción de producción de Industrias Katroc Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, S.A.C, Santa 2018 Anita, 2018 E
M
É
T
O
D
O
S
D AÍ R IE N E G IN
Específicas
Específicas
Específicas
Definición Conceptual
Definición Operacional
Según Freivalds y Niebel (2014) La ingeniería de métodos es “el análisis sistemático a fondo de todas las operaciones directas e Se analizará la indirectas con el variable fin de independiente implementar mediante el mejoras que estudio del permitan que el método y la trabajo se medición del desarrolle más tiempo. fácilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo (p. 6)
Dimensiones
Estudio de métodos
Indicadores
Escala de los Indicadores
% Cumplimiento de programa de producción
razón
% Tiempos muertos horas/hombre
razón
% Desperdicio
Metodología Tipo de Estudio: Aplicado
Diseño metodológico Pre-experimental
razón Población: Las 15 etapas del proceso productivo
Instrumento:
Medición de tiempos
Tiempo Estándar.
Nominal Hoja de registros
70
Análisis: Coeficiente de despilfarro por método de la tarea N
¿Cómo la aplicación de la Determinar de qué La aplicación de la ingeniería de forma la aplicación de ingeniería de métodos afecta a la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en métodos afecta a los los despilfarros en el diseño del despilfarros en el el diseño del trabajo del área de diseño del trabajo del trabajo del área de producción de área de producción de producción de Industrias Katroc Industrias Katroc Industrias Katroc S.A.C, Santa S.A.C, Santa Anita, S.A.C, Santa Anita, 2018? Perú 2018 Anita, 2018 S.A.C., 2018? ÓI C C U D R
O
Según Cruelles (2014) “El despilfarro es el tiempo de fabricación real de un proceso por encima de la cantidad mínima de tiempo necesaria” ( pg.35) Á
R
E
A
D
E
P
L E N E
¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018?
Determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
Fuente: Elaboración propia
La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
Estadística descriptiva - inferencial.
R
O
S
Se establece una serie de índices para evaluar los despilfarros, agrupados en despilfarros en el proceso y despilfarros en la fabricación
Despilfarros en el proceso
razón Coeficiente de despilfarro por diseño del proceso
R
D
E
S
P
LI
F
A
Despilfarros en la Fabricación
Coeficiente de despilfarro en fabricación
razón
71
72
Anexo 1: Otros
73
74
75
Esquema 1. Pasos para la construcción del diagrama analítico del proceso por
