Proyectos de Negocios Método práctico para emprendedores
Jaime Torres Dujisin
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ÍNDICE Presentación ................................................................................................... 6 Capítulo I. Proyecto de Negocios El proyecto y la idea de negocio ............................................................ 10 Viabilidades de un proyecto, competitividad .......................................... 12 Enfoque tradicional formulación de proyectos ....................................... 17 Procedimiento de preparación proyectos Pyme..................................... 19 Capítulo II. Examen de la idea de negocio Factores de análisis de la idea de negocio ............................................ 24 Recabar información, proceso cascada ................................................. 26 Técnica barómetro auto-evaluativo ........................................................ 29 Capítulo III. Estudio de Mercado del Proyecto Definiciones comerciales claves del proyecto ........................................ 34 Conceptos prácticos, componentes de trabajo ...................................... 40 Producto del proyecto ............................................................................ 51 Demanda de mercado, cliente-consumidor ........................................... 55 o Segmentación del mercado, cliente potencial, objetivo-meta ............ 57 o Construcción proyección ingresos de ventas .................................... 65 Oferta de mercado, competencia del producto ...................................... 69 o Oferta competencia mercado potencial, mercado objetivo meta ....... 71 Precio del producto ................................................................................ 74 Proveedores principales ........................................................................ 76 Estrategia comercial .............................................................................. 79 o Diseño estrategia comercial; principales componentes ..................... 81 o Plan de comunicación........................................................................ 86 Capítulo IV. Estudio Técnico del Proyecto Conceptos prácticos, alcance del estudio .............................................. 91 El proceso operativo .............................................................................. 94 Desarrollo del estudio técnico ................................................................ 96 Sistema cálculo precio unitario producto ............................................. 100
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Capítulo V. Estudio Organizacional del Proyecto Concepto, componentes de trabajo ..................................................... 113 o Diseño forma organizacional ........................................................... 113 o Definir forma constitución legal ........................................................ 114 o Identificar requisitos normativo-legales............................................ 115 Sistema y estructura organizacional .................................................... 117 Capítulo VI. Estudio Económico del Proyecto Concepto, comentarios preliminares .................................................... 124 Desarrollo del estudio económico ........................................................ 128 o Flujo de caja, Estados financieros ................................................... 132 o Presupuestos operacionales ........................................................... 140 Análisis de rentabilidad del proyecto ................................................... 149 Punto de equilibrio económico ............................................................. 165 Capital de trabajo: administrar efectivo operacional ............................ 168 Capital, cálculo interés simple y compuesto ........................................ 186 Análisis situación financiera operacional ............................................. 190 Análisis FODA...................................................................................... 194 Capítulo VII Plan de Negocios del Proyecto Concepto, elementos de trabajo .......................................................... 204 Esquema referencial plan de negocios ................................................ 209 Consejos prácticos para el emprendedor ................................................ 212 Anexo .......................................................................................................... 214 Mercado, clasificación del mercado ..................................................... 215 Estudio de mercado, desarrollo del estudio ......................................... 218 Segmentación del mercado ................................................................. 219 Marketing mix Ps, Mix Promocional ..................................................... 222 Formular, fijar objetivos ....................................................................... 231 Canales de distribución ........................................................................ 237 Posicionamiento de producto ............................................................... 243 Clasificaciones de costos ..................................................................... 249
Bibliografía.................................................................................................. 251 3
Presentación
Este trabajo es un método práctico dirigido a personas emprendedoras que se proponen desarrollar un negocio Pyme o micro empresa. También para estudiantes de educación superior en la materia formulación y evaluación de proyectos. De hecho el origen de este libro son los apuntes de clases que elabore para mis alumnos de la Universidad de Santiago. Por esta doble orientación del libro –emprendedores y estudiantes- es que opte por incluir en anexo una serie de conceptos y definiciones que son de interés para estudiantes y no así para un emprendedor que desea elementos prácticos para preparar su proyecto de negocios sin mucha teoría circundante. También debo advertir que el trabajo observa una notoria reiteración de conceptos y planteamientos, lo que es intencional debido a que considero muy válida la frase en latín “Repetitio est mater studiorum”, que significa; la repetición es la madre del estudio. Además, está plagado de sugerencias actitudinales porque -desde la dilatada experiencia profesional que tengo- afirmo que en ambiente de negocios y en el medio laboral, tener buen manejo solo de cuestiones técnicas no es suficiente para lograr lo que uno se propone: es esencial la capacidad-habilidad personal para desplegar comportamientos efectivos con quienes nos relacionamos e interactuamos donde nos desempeñamos. Ahora con respecto a material escrito de orientación para preparar proyectos de negocios, existen innumerables textos mayormente bajo título formulación y evaluación de proyectos, donde sus contenidos por lo general abarcan el estudio de mercado, estudio técnico, estudio de organización y estudio económico financiero. Sin embargo son demasiado técnicos y para poder ser usados de guía en la preparación de un proyecto hay que tener conocimientos sólidos de matemática financiera y la terminología explicativa que emplean es bastante técnica para nada amigable. Por lo mismo no resultan de mayor ayuda metodológica para muchos emprendedores en la preparación de proyectos. También para esta labor, está el conocido plan de negocios que es una forma directa para plasmar en términos de proyecto la idea de negocio que se tiene, y desde hace años se puede encontrar una amplia gama de manuales y guías de plan de negocios que indican lo que debe contener y argumentar. 4
Pero aquí también hay un problema para el emprendedor y es que en esos textos, al menos los que conozco, se dice lo que se debe describir en materia comercial, técnica y financiera del proyecto pero no se explica cómo producir y estructurar esa información. Parece que se da por hecho que quién elabora un plan de negocios conoce bien cómo generar esa información, pero eso no es así. Por eso a muchos emprendedores les resulta una tarea muy difícil generar un buen plan de negocios de su proyecto guiándose con esos manuales, incluso a profesionales del ámbito economía y administración. Mi opinión se basa en experiencia directa luego de estar un par de años siendo consultor externo de Corfo realizando evaluación económica precisamente de planes de negocios de emprendedores que solicitaban capital de inversión, y además brindando asesorías a empresas para elaborar el plan de negocios de proyectos específicos. En suma; si bien se dispone de mucha literatura para formular proyectos de negocios, es demasiado técnica con teoría en exceso que no resulta fácil de comprender ni menos de aplicar y, de otro lado, existe una gran variedad de manuales de planes de negocios pero con insuficiente orientación para producir en forma consistente los argumentos e información que se indica debe contener el proyecto que se presenta. Este trabajo pretende cubrir esa necesidad: es un método elaborado como manual práctico, fácil de comprender y aplicar, que permita al emprendedor confeccionar su proyecto de negocios en forma eficiente y consistente y así preparar su plan de negocios, de manera que pueda ser presentado a instituciones de apoyo a emprendimientos (Corfo, Sercotec, Fosis y otros) como también a un inversionista o un Banco comercial u otra institución del sistema financiero formal. En relación al contenido del libro, se trabaja sobre los elementos sustantivos que permitan preparar un proyecto de negocios en forma eficiente y eficaz, aplicando un procedimiento de diseño propio elaborado en base a conceptos de otros combinado con mi experiencia profesional. En realidad este trabajo es un mix de autorías propia y ajenas. Asimismo, se incorporan párrafos completos de varios autores por estar bien redactados, en términos suficientemente claros, de manera que considero mejor conocer lo que dicen tal cual lo han escrito. Se identifica cada autoría pero sin hacer cita rigurosa al pie de página a fin que resulte más llevadera la lectura. 5
Sobre el alcance de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico, contienen los elementos de trabajo necesarios y suficientes para un eficiente desarrollo de estos: conceptos teóricos prácticos enfocados en explicar no solo el cómo sino que también el por qué (ahí radica la efectividad de comprensión de lo que se hace: know how junto con know why; que se define como ventaja competitiva clave), diversos ejemplos ilustrativos y una serie de esquemas y formatos que sirven de referencia en la preparación de proyectos Pyme. Pero el fuerte temático está centrado en desarrollo del estudio de mercado. La razón es simple: si el proyecto no demuestra una sólida focalización de su viabilidad comercial, entonces no será convencible su proyección de ingresos y de flujo de caja, por ende tampoco lo será en términos de rentabilidad esperada, en consecuencia no aplica como proyecto de negocios para el emprendedor inversionista ni menos para Corfo, por más que contenga un excelente estudio técnico y de organización. Con respecto al estudio económico, abarca los elementos suficientes que se precisan para realizar una adecuada evaluación económico-financiera del proyecto. Además incluye una serie de temas de utilidad práctica para una empresa en funcionamiento; capital de trabajo, indicadores cuentas por pagar y por cobrar, presupuestos y de análisis de situación financiera operacional. El último capítulo comprende el plan de negocios, donde se expone lo sustantivo para su elaboración, sin entrar a repetir indicaciones de construcción de información porque, como se explica, éste plan se genera con base al conocimiento e información específica sistematizada del proyecto obtenida mediante el desarrollo de los estudios. No se propone ningún formato de plan de negocios ya que existe una amplia variedad de éstos y de fácil acceso en internet para cualquier interesado, además algunas instituciones de apoyo a emprendimientos tienen su propio esquema que entregan a solicitantes de capital de inversión. Finalmente, incluyo un par de consejos prácticos para emprendedores.
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Capítulo I
Proyecto de Negocios
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El proyecto y la idea de negocio En realidad un proyecto de negocios se inicia cuando una o varias personas toman la decisión de llevar a cabo un negocio empresarial para ganar dinero con proyección en el tiempo. Como concepto general, se puede decir que un proyecto es una idea sobre una actividad que se quiere llevar a cabo en determinado lugar, en determinado momento, dirigido hacia un determinado grupo de personas o segmento de mercado, y del cual se espera obtener beneficios económicos y en razón de ello se está dispuesto a invertir esfuerzo individual y comprometer recursos financieros propios y/o ajenos en el negocio que se pretende desarrollar. Mientras que formular o elaborar un proyecto de negocios, es la actividad de preparación del proyecto siguiendo un método sistémico de trabajo investigativo analítico que lleva a cabo una o más personas para desarrollar una idea de negocio. Como método, se puede observar como una técnica y como un instrumento: una técnica para recopilar, estructurar, analizar y evaluar la información del proyecto, recabada y sistematizada a través de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico. Y como instrumento, sirve de apoyo a la toma de decisión sobre si se implementa o no el proyecto, según lo que arroje la evaluación económicofinanciera y el análisis de fortalezas, debilidades y factores críticos en materia comercial, técnica-tecnológica, gerencial, legal, financiera y de recursos humanos del proyecto en particular. En la perspectiva emprendimiento Pyme, formular un proyecto consiste en desarrollar una idea de negocios donde quien la lleva a cabo, por lo general, tiene el propósito de convertirse en empresario independiente. También se habla de emprendimiento cuando el objetivo es desarrollar un proyecto para la organización a la cual pertenece, siendo así un emprendedor interno. Sea cual sea el caso, en definitiva lo que interesa decir es que emprendedor es una persona que tiene una idea de negocio que considera comercialmente atractiva y por eso se fija el objetivo de convertirla en realidad. Aquí la cuestión motivacional es algo de primer orden por lo mismo hay que tratarla desde lo que realmente es para la persona emprendedora en particular sin asumir que la motivación es igual para todos. 8
En ese sentido ocurre que cuando se habla de negocios de emprendedores, se destacan diversas motivaciones personales de autorealización, espíritu independiente, deseos de innovar, deseos de satisfacer necesidades de las personas y otras que van desde cuestiones de nobleza interna hasta sentido altruista hacia los demás. Por supuesto que no se cuestionan, pero en el actual mundo de los negocios sugiero tener muy claro lo que hace que el negocio tenga éxito y eso es el deseo de ganar dinero. Ello no quita ni impide que este deseo coexista con otras motivaciones personales del emprendedor. Ahora, con respecto a la idea de negocio como tal, puede ser ocurrencia propia del emprendedor como también no propia que obtuvo a través de algún informe o estudio o que escucho de alguien. Da lo mismo en tanto no sea una idea obtenida en forma deshonesta, aunque el sentido de honestidad en los negocios es una cuestión bastante manejable. Pero eso es tema aparte. Visto en términos simples, de lo que se trata un negocio es vender un producto que puede ser un bien o un servicio- a clientes de cierto segmento de mercado, con el fin de generar riqueza logrando una diferencia positiva luego de restar los egresos de los ingresos. Se trata entonces de tener un producto que
para
los
identificados
como
potenciales
clientes
compradores
supuestamente estarían dispuestos a comprar lo que se les ofrecerá. Pero aquí emerge una pregunta inicial que exige una respuesta con sentido y no caprichosa: ¿por qué el cliente objetivo estará interesado en comprar el producto del proyecto (bien o servicio) que se planea ofrecer en el mercado? En lo que refiere ideas de negocios que puedan tener personas con espíritu emprendedor en realidad pueden ser muchas; desde muy atractivas como oportunidad comercial hasta sin sentido como negocio. Entonces hay que efectivizar ese momento de la imaginación humana sobre lo que se piensa es un buen negocio. Eso implica ocuparse de obtener información que sirva de filtro racionalizador, donde la utilidad del filtro dependerá de la consistencia de la información comercial y económica que se obtenga y analice sobre la supuesta buena oportunidad de negocio. Y para que esa información tenga validez debe proceder de fuente confiable y actualizada respecto a que en determinado segmento de mercado existe una necesidad o demanda del producto pensado como negocio. 9
Una información de ese tipo puede ser resultado del hecho que el emprendedor haya realizado personalmente indagaciones sobre la demandaoferta del producto en mente. También porque dispone de algún tipo de antecedente confiable, como puede ser un estudio de mercado, un informe de investigación del producto, etc. elaborado con rigurosidad evidente. Lo importante en el momento de “construcción mental” de la idea de negocio, es que no sea producto de una mera creencia caprichosa sin ningún tipo de fundamento sostenible, es decir, que no sea una idea basada en reflexiones individuales, hablándose a uno mismo, porque se le ocurre que hay demanda sin contar con mayor antecedentes objetivos al respecto. Esta actitud de hablarse a uno mismo y auto-convencerse sin una base sólida es una costumbre en las personas bastante más recurrente de lo que se piensa. No vamos a entrar a buscar las razones de por qué es así, sino que insistir en que hay que tener mente racional y calculadora en los negocios para tener posibilidades de éxito en un mercado donde abunda la competencia y el cliente es cada vez más exigente ya que dispone de variedad de opciones de un mismo producto.
Viabilidades de un proyecto y competitividad Viabilidad comercial y competitividad del producto (un bien o un servicio): se refiere a la factibilidad comercial de venta del producto del proyecto. Hay dos cuestiones esenciales a considerar respecto al producto: que sea viable comercialmente y que sea competitivo. La viabilidad comercial se vincula con el cliente específico del segmento de mercado que se pretende llegar, en términos que cualquier proyecto de negocio tiene sentido comercial en tanto resulte aceptable al cliente objetivo. Caso contrario, por más que se trate de un producto técnicamente sólido, de calidad, si el cliente no reconoce valor en lo que se le ofrece entonces ahí termina el asunto. Este principio de mercado se refiere a productos de proyectos Pyme y no aplica en proyectos de inversión de otro tipo como pueden ser energéticos, de infraestructura vial, de posicionamiento de producto de una corporación grande y otros proyectos que por su tamaño o importancia manejan criterios diferentes y recursos. En proyectos Pyme la aceptación del cliente es una condición que depende de las características de mercado respecto al producto específico. 10
Por ejemplo no se podría decir que tendría mayor sentido comercial pensar en instalar una farmacia en Santiago en una comuna donde dominan tres grandes cadenas (Salco, Ahumada, Cruz Verde) pues en casi cada esquina existe un local de alguna de estas. Pero quizá sería factible comercialmente colocar una farmacia en esas comunas pero con precios destacados más bajos o en un barrio de la periferia donde no haya farmacia en varios kilómetros a la redonda. Respecto al factor competitividad del producto, es condición esencial que sea competitivo para que el negocio tenga posibilidades de éxito. Mejor aclaramos que se entiende por competitivo ya que se trata de un aspecto esencial en el actual sistema económico que rige en este mercado globalizado. Por lo mismo es factor clave para la viabilidad de cualquier proyecto de negocio, donde el producto, al momento o después y sea cual sea, tendrá que competir con otros iguales, similares o equivalentes existentes o que aparecerán de pronto. Es un concepto de marketing que se utiliza en diversos contextos y muchos lo asocian principalmente con eficiencia y eficacia operativa, pero lo sustantivo del concepto está en el aspecto reconocimiento de valor en el mercado. Veremos que significa ser competitivo, según M. Porter reconocido gurú en este tema: “Actualmente las organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor. El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes, y también de hacerlo eficientemente. Las compañías deben ofrecer valor a sus clientes, y los países tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios”. Entonces el valor aparece como factor clave en el actual sistema de mercado. Y por cierto tiene peculiaridades que no se deben desconocer, como es el hecho que el valor es algo que, para que se constituya como tal, debe ser reconocido por el clientes tanto su valor de uso (que es la utilidad que brinda o necesidad que satisface) como su valor de cambio (se constituye cuando se está dispuesto a pagar por el producto). Caso contrario, por más que el producto tenga tecnología de punta o que evidencie calidad notable o se trate de algo innovador o su precio sea hasta por debajo de la competencia, si el mercado no llega a reconocer valor en el producto a través de su compra, entonces simplemente queda como valor no recuperable convirtiéndose en pérdida económica. 11
No son pocos los emprendedores que al iniciar un negocio parten convencidos que tendrán éxito por el hecho de ofrecer un buen producto y un buen precio, sin detenerse a pensar si será reconocido su valor en el mercado, y cuando no lo es, no logran entender el por qué. Es porque el mercado es cambiante e impredecible donde las decisiones de compra se toman según las percepciones respecto al valor del producto que forma en la mente de las personas. En consecuencia la percepción mandante es en relación al reconocimiento de valor del producto que se ofrece de parte del cliente a quién está dirigido. De manera que el valor viene a ser una categoría relativa desde bastante hasta totalmente manejable, pues a fin de cuentas depende de la percepción que los consumidores o clientes se forman del producto que se ofrece y es esta percepción que se posiciona en la mente, o no, lo que entra a determinar la decisión de compra. De eso precisamente se ocupa el marketing: de manipular en la mente de las personas la percepción del producto y no del producto en sí. El producto está en función de la mente y no al revés. Por eso vemos que muchos productos logran éxito comercial no por su calidad sino que debido al reconocimiento de valor del cliente, donde además el concepto de desechable y rápido cambiable está posesionado en la mente de los consumidores. En negocios, la experiencia desde hace rato viene demostrando que es así desde el hecho que son muchos los negocios que elaboran optimistas proyecciones de ventas y utilidades con la certeza que se venderá lo que ofrecen porque se ofrece calidad tangible, tecnología de punta, destacables atributos, etc. y que al final no se cumplen las metas porque el mercado no reconoció el valor esperado. Entonces, como enseñanza, no se debe olvidar que para tener posibilidades de éxito lo que manda es el reconocimiento de valor de parte del mercado-cliente y no lo que uno cree que vale lo que se ofrece. Es el mercado quién reconoce o no el valor de uso y valor de cambio de los productos ofertados. Otro asunto son productos de grandes corporaciones
que,
invirtiendo
enormes
sumas
en
marketing
de
posicionamiento, logran que el mercado reconozca valor y se vende con éxito. Pero no es el caso de proyectos Pymes que no pueden costear millonarias campañas de marketing para posicionar su producto en el mercado objetivo.
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Viabilidad Técnica del Proyecto: se determina mediante un análisis técnico específico (se hace en el estudio técnico o se puede realizar antes) centrado en establecer si se cuenta con las condiciones de factores ingenierilestécnicos-tecnológicos necesarios para elaborar o realizar el producto (bien o servicio) según las características requeridas para el producto por parte del mercado-cliente objetivo del proyecto. Significa que es mandante el mercadocliente objetivo del negocio. Si el proyecto es producción de un bien, los factores pueden ser; infraestructura física, maquinaria, equipamiento, requerimientos tecnológicos, materias primas e insumos claves, localización específica, normas medioambientales, etc. Si el proyecto es una actividad comercial o de servicios, la viabilidad técnica estaría en los requerimientos operativos y su disponibilidad para generar el producto, por ejemplo; espacio físico, instalaciones específicas, equipos con determinada tecnología, sistema de almacenamiento y salida de productos, y otras cuestiones particulares de tipo operacional asociadas al producto de venta.
Viabilidad Económica del Proyecto: es la evaluación del proyecto en la perspectiva de rentabilidad, es decir, relación costo-beneficio, vale decir, si todo lo que se invierte y gasta operativamente al final se obtiene un plus de ganancia y de qué monto será esa ganancia neta. Para determinar la rentabilidad de un proyecto de negocio se utilizan diversos indicadores siendo los más usados el VAN y la TIR -que son los que empleamos en el estudio económico- a partir de las cifras de la proyección de flujo de caja del proyecto. También se utiliza
la razón costo/beneficio B/C, y otros indicadores
financieros (RCM, IR, PRI, etc.) del periodo de recuperación (payback) que expresan el tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión con la ganancia que genera en determinado tiempo, según la" tasa de corte" establecida para el proyecto (interés del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa que refleje el costo de oportunidad). En suma; para diagnosticar la viabilidad económica de un proyecto de negocio hay una serie de indicadores y métodos que, en lo sustantivo, evalúan rentabilidad en la relación costo–beneficio en determinado período de tiempo (usualmente se consideran 3, 5 o 10 años).
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Viabilidad Financiera del Proyecto: esencialmente consiste en determinar si se cuenta con el capital suficiente para financiar el monto de inversiones presupuestado y los costos y gastos previstos para la puesta en marcha y funcionamiento operativo del proyecto. El capital puede ser de fuente propia (dinero del emprendedor o socios) y fuente ajena (aporte Corfo, préstamo sistema financiero u otra). Este análisis debe exponer que con las fuentes de financiamiento (propias-ajenas) que puede acceder el proyecto es posible todas sus fases, incluido el capital de trabajo de la operación inicial.
Otras viabilidades: dependiendo del proyecto, se puede necesitar evaluar otras viabilidades tales como: legal según el tipo de sociedad que se quiera constituir y si hay impedimentos; ambiental para determinar si existen limitantes medioambientales (ruidos, emisión gases, desechos tóxicos, etc.) en la localización para instalar la empresa; viabilidad de recursos humanos, respecto a si se tiene las condiciones para captar determinado perfil profesional especializado clave para generar el producto y que sea escaso en el mercado laboral (químico, biólogo, informático, etc. con experticia en un proceso particular). Por último, la viabilidad que se constituye en fundamental clave, es la gerencial, y se refiere a la capacidad de gestión estratégica y operativa y liderazgo del ejecutor(es) del proyecto, solo que esto no siempre es posible evaluar bien en forma previa cuando el proyecto está en fase de formulación. La manera más objetiva de evaluar desempeño de las personas es en el funcionamiento mismo.
Aclaración con relación al cliente y consumidor: en este trabajo ambas se manejan como categorías iguales aunque pueden ser bastante diferenciables. Por ejemplo si el producto es un servicio de mantenimiento de maquinarias tendría más sentido decir cliente y no consumidor, mientras que si el producto fueran ampolletas ahí sí aplicaría mejor decir consumidor. Aunque la línea diferenciadora entre estas categorías en muchos negocios puede ser delgada ya que en definitiva son todos clientes que consumen algo, es necesario aplicar el debido criterio en la denominación según sea el producto que se trate; en servicios resulta más apropiado hablar de cliente y en bienes tangibles de consumidor. 14
Enfoque tradicional de formulación de proyectos
El enfoque tradicional se refiere a las fases secuenciales de trabajo que hay que llevar a cabo para formular un proyecto de negocio. Existen diversas propuestas sobre las fases que se deben realizar y el alcance temático de estas. No vamos a ahondar al respecto ya que no es la idea comparar este enfoque con el que se propone, sino que únicamente presentar brevemente un enfoque de tipo tradicional, que no es el único en todo caso, porque consideramos útil como conocimiento general, y luego se expone en detalle las fases del procedimiento que proponemos para formular un proyecto, el cual está diseñado para emprendimientos Pymes.
Principales elementos de enfoque tradicional para formular un proyecto:
1). Idea: es la oportunidad de negocio que se proyecta aprovechar con fines lucrativos. En esta etapa se elabora un bosquejo general de aspectos generales del negocio pensado: estimación de precio, ventas, margen, posibilidad técnica de llevarlo a cabo, y posibles problemas y limitantes.
2). Preinversión: en esta etapa se realizan los niveles de perfil, pre factibilidad y factibilidad:
Perfl: se elabora a partir de información preliminar, basado en los
conocimientos, experiencia y datos que se tiene en ese momento. Se analizan apreciaciones globales sobre posibilidades y limitantes de tipo comercial, técnicas, legal, organizacional, localización, RRHH, financieros. El propósito de hacer un perfil es buscar razones para mantener o abandonar la “idea” del negocio.
Prefactibilidad: este es un análisis más acabado, y aunque se basa en
información de fuentes secundarias (no directas), tiene el objetivo de establecer -en forma más concreta que la etapa anterior- aspectos de mercado, técnico-productivos, financieros, y otros, junto con observar las fortalezas y debilidades que se han logrado detectar. Para eso se realizan cálculos preliminares respecto a rentabilidad del proyecto con antecedentes más completos para decidir si se continúa avanzando con la idea de negocio. 15
Factibilidad: este estudio se basa en información de fuentes primarias
(específicas, directas). Tiene el propósito de establecer la situación de variables relevantes; de mercado, técnico-productivas, financieras, fortalezas, debilidades, que permitan determinar fundamentadamente la rentabilidad del proyecto propuesto. Si el nivel de rentabilidad que arrojan los indicadores se ubica en márgenes económicamente atractivos, se procede a realizar los Estudios específicos del proyecto.
3). Inversión: es la etapa que se procede con las inversiones y organización de implementación del proyecto.
4). Operación: es la puesta en marcha del proyecto; se implementan las definiciones organizacionales, comerciales, y técnica productiva establecidas.
Idea de negocio
Preinversión Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad Inversión
Operación
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Procedimiento de preparación de proyectos Pyme
El procedimiento que se desarrolla, de diseño propio, difiere del enfoque tradicional en cuestiones de forma y contenido: no pretende ser mejor sino que más simple de comprender y más práctico de aplicar en proyectos Pymes. Procedimentalmente no es rígido respecto a las fases que comprende ya que puede haber negocios que no precisan llevar a cabo el examen de la idea, porque lo tienen claro, y otros que parten de cero por lo tanto necesitan efectuar la secuencia completa. Se entiende que este asunto lo define el emprendedor según sea su situación de conocimiento del negocio en particular. En lo sustantivo, este procedimiento complementa funcionalmente los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico-financiero con el plan de negocios del proyecto. La relación funcional es simple: resultado de la elaboración de esos estudios se obtiene y estructura la información cualitativa-cuantitativa de insumo para elaborar el plan de negocios del proyecto. Significa que la consistencia sintética del plan de negocios se debe obtener del trabajo investigativo e información resultante del desarrollo de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico.
Estudio de mercado Estudio Técnico Estudio Organizacional
Plan de Negocios Proyecto
Estudio Económico
¿Y por qué todo gira alrededor del plan de negocios? En primer lugar, porque si el proyecto necesita aporte de capital ajeno y se prevé conseguir financiamiento de Corfo, de Banco comercial o inversionistas, entonces se debe presentar mediante un plan de negocios y no los informes “ladrillos” que muchas veces resultan los estudios. Y segundo, es altamente recomendable que el emprendedor plasme su proyecto a través de un plan de negocios para aterrizar metódicamente el proyecto y así poder evaluar su idea de negocio en momento ex ante (formulación) y durante luego de iniciada la operación. 17
Ahora, para que un proyecto de negocios resulte aceptable por parte de instituciones financieras -lo que no quiere decir que será aprobado- por regla solicitan un plan de negocios que, con argumentos sintéticos, consistentes y convincentes, se explique los aspectos sustantivos del proyecto. En suma, el criterio que prima en organismos financieros, privados y públicos, se resume en que si el proponente no tiene capacidad de exponer en términos efectivos y consistentes su idea de negocio, entonces no es buen candidato para apoyar financieramente. En lo que refiere a guías para elaborar un plan de negocios, las existentes se caracterizan por ser demasiado breves y escuetas en orientaciones sobre cómo producir las descripciones que debe contener el proyecto de negocios. La exigencia de ser sintético está bien para la institución a quién se presenta el plan solicitando financiamiento, también para el emprendedor quién finalmente debe tener capacidad para elaborar una exposición efectiva de su idea de negocio en pocas páginas, ya que casi nadie tiene tiempo para leer textos extensos. Pero resulta que a la mayoría de emprendedores les cuesta muchísimo plasmar adecuadamente su idea de negocios a través del plan de negocios. Por lo mismo contratan consultores para esta labor. Sencillamente no logran construir y describir en forma precisa ni convincente los elementos sustantivos del plan de negocios, en especial lo que refiere a explicar por qué es competitivo, por qué es una buena oportunidad de negocios, las perspectivas de crecimiento, rentabilidad esperada, etc. Y eso no obstante se trata de personas que en muchos casos son profesionales universitarios. En mi parecer no lo logran no porque sean incapaces sino que debido a que la orientación metodológica contenida en formatos de plan de negocios para elaborar los argumentos comerciales, técnicos y económicos del proyecto es claramente insuficiente. En los diversos planes de negocios que he tenido oportunidad de ver, se indica en forma muy general –hasta confusa en algunos casos- lo que se debe argumentar en cada ítem. Y en el formato de plan de negocios que maneja Corfo (que no es uno estándar, se actualiza cada cierto tiempo) por regla se solicita que la idea de negocio se explique en términos sintéticos, consistentes y convincentes para ser aceptable.
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Entonces para redactar el plan de negocios es necesario elaborar los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico, y de ahí, usando los resultados de estos, se procede a condensar lo sustantivo en éste. Sobre el procedimiento que desarrollamos en este trabajo, como ya se dijo, es un método básicamente práctico diseñado con el afán que el proceso de formular determinado proyecto resulte efectivo pero también facilitador. Por eso muchos conceptos y definiciones decidí incluirlos en anexo para así no distraer al lector con la secuencia de las fases de preparación del proyecto. En términos de método, incorpora diversos elementos de aplicación; la técnica del barómetro auto-evaluativo de la idea de negocio, varios esquemas de análisis relacional y tablas de registro de información específica del proyecto y la forma que se indica para elaborar el estudio de mercado y la estrategia comercial está elaborada con base a varios enfoques. Por último, contiene un tratamiento diferente respecto al momento de proceder con el análisis FODA. Hasta donde conozco, usualmente en los manuales de desarrollo de proyectos, este análisis se indica llevarlo a cabo en la fase intermedia del proceso de trabajo, aunque no siempre queda muy claro esto del momento de realización, sí es notorio que no se ubica al final del trabajo. En nuestro procedimiento el análisis FODA se debe realizar una vez se tengan finalizados los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico y no antes de eso. A simple vista quizá pueda parecer un asunto trivial solo de forma, pero no lo es ya que este análisis, para que brinde conocimiento de utilidad respecto a lo que identifica, claramente se debe efectuar recién cuando se disponga de antecedentes sólidos de los aspectos sustantivos del negocio proyectado y eso se tiene una vez terminados los estudios. De otra forma sencillamente no veo cómo se podría emitir una opinión fundamentada sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto de negocio. Si esto no se toma en cuenta, lo más seguro es que el análisis FODA termine siendo básicamente un conjunto de aproximaciones generales de utilidad muy relativa. En definitiva un mero ejercicio analítico solo de forma. En suma, en general cualquier análisis FODA se debe realizar con conocimiento de causa para que resulte utilizable como retroalimentación sobre determinado estado situacional, que es el propósito de esta técnica por lo demás. 19
Fases procedimiento preparación del proyecto de negocios
Examen idea de negocio
Se procede a formular proyecto
Resultado positivo A
Fases procedimiento formulación proyecto de negocio
Técnica barómetro autoevaluación
B
Estudio de mercado
Estudio técnico Plan de negocios
Datos cifras $
Aspectos sustantivos del Negocio Estudio organizacional
Estudio económico
Inversión
Infraestructura física Activo fijo, Personal, Capital de trabajo
Operación
Gestión operativa, Administración capital de trabajo
Insumos
Análisis FODA
Aplicación Técnica Barómetro: (A) fase inicial (B) fase intermedia y/o final FODA: finalizados Estudios mercado, técnico, organizacional, económico
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Capítulo II
Examen idea de Negocios
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Factores de análisis de la idea de negocios
Para determinar si la idea de negocio que se tiene en mente es realmente una buena oportunidad comercial que permita ganar dinero, se procede a examinarla. Esta tarea consiste en recabar-analizar-evaluar información de los aspectos comercial, técnico, tecnológico, legal y económico directamente asociados al negocio pensado, recurriendo a fuentes primarias y/o secundarias (más adelante se explica qué abarcan). Ahora, para focalizar esta tarea y no dispersarse, se debe centrar la atención en los aspectos favorables y convenientes, por una parte, y en las limitantes u obstáculos existentes y posibles (barreras de entrada al negocio) y qué tan superables pueden ser, por la otra parte, desde lo que realmente está en condición de hacer el emprendedor para sortearlos. En todo caso, no se trata de realizar un análisis exhaustivo ni FODA, sino de tomar conocimiento sobre la supuesta oportunidad comercial que permita decidir si se procede a formular el proyecto o se desestima la idea de negocio. Entonces los principales factores que hay que someter a examen serían los siguientes: Factor comercial: el examen se dirige hacia detectar el nivel de demanda existente, que puede ser alta, mediana o escasa, pero sin perder de vista las posibles barreras de entrada respecto al negocio pensado. Hay productos (bien o servicio) con alta demanda pero las barreras de entrada pueden ser tan complejas y difíciles de superar que sencillamente hacen inviable el negocio para un emprendedor Pyme. Como es el caso, por ejemplo, de productos de alta tecnología, de servicios financieros para grandes empresas, etc. También es necesario e importante formarse una idea sobre la oferta participante en el mercado respecto al producto pensado. Hay productos que los oferentes resultan competidores prácticamente insuperables para un negocio Pyme. Por ejemplo calzados y prendas de vestir de consumo masivo proveniente de China o India. Pero sí podría ser un producto de ese tipo orientado a un segmento exclusivo en particular que no busca precios bajos sino que determinada calidad y/o ciertas características de diseño del producto. En servicios también hay una amplia gama de posibilidades para negocios donde existe demanda insatisfecha u oferentes que no que no brindan lo que el cliente busca. 22
Factor técnico: el foco del examen es formarse una idea suficientemente indicativa del proceso de elaboración y posibles complejidades (tecnológicas, medio ambientales, de insumos críticos, de recursos humanos, etc.) para producir el producto pensado, y si se estaría o no en condiciones de manejar las mismas; es mejor ser imaginativo cauteloso y no alegre optimista. Junto a eso, el componente inversión inicial en activos fijos es un tema no menor para muchos proyectos Pymes en el sentido de obtención del capital requerido. La idea de negocio puede ser comercialmente estupenda, pero si requiere un nivel de capital por concepto de inversión inicial que el emprendedor sencillamente no podría conseguir por ningún lado, entonces mejor no perder el tiempo y desechar de una vez la idea. Factor legal: en este tema lo principal por averiguar sería sobre los posibles obstáculos legales del negocio pensado, en cuanto a permisos, patentes, normas medio ambientales y otras disposiciones legales que puedan tener un efecto directo con la idea de negocio en particular. Por ejemplo, no tendría mayor oficio entusiasmarse con un negocio con venta de alcohol en una comuna o sector donde ya no sea posible obtener el permiso municipal correspondiente ni haya la posibilidad de comprar ese permiso. Tampoco una industria con emisión de carbono por sobre lo permitido. Factor económico: aquí el asunto consiste básicamente en hacer cálculos y tirar cifras aproximadas con lo que ha averiguado anteriormente respecto a precios, inversiones y capital de trabajo, que permita formarse una idea sobre la rentabilidad del negocio pensado. No obstante resulta una aproximación de cálculo meramente referencial, igual brinda una base para la decisión de seguir o no adelante con la formulación del proyecto.
Una vez realizado este examen debe resultar un resumen breve pero indicativo de los aspectos favorables y de los obstáculos o limitantes y si estos son superables o no, de manera que permita decidir si se continúa o no con la idea de negocio. Para ese efecto se incluye la tabla que sigue. Si el resultado es positivo, el conocimiento logrado se aplica en el primer momento de la técnica del barómetro que se presenta más adelante y la información obtenida sirve luego en la elaboración de los estudios.
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Resumen examen de la idea de negocio
Factor
Convenientes, favorables,
Obstáculos, limitantes
Situación
aprovechables
superables: Si (cómo) No (por qué)
Comercial Técnico Legal Económico Es un balance breve y preciso sobre los aspectos favorables y Conclusión
obstáculos, y si estos pueden ser salvables, que permita tomar la decisión de continuar con la formulación del proyecto o desestimar la idea de negocio
Recabar información de la idea de negocio: proceso cascada
Hay que comentar algo en relación al comienzo cuando se está recabando información del negocio pensado. En la mayoría de proyectos Pymes se caracteriza por ser una actividad que lleva a cabo el emprendedor sin mayor orden ni método de trabajo, por eso al inicio lo que se tiene casi por regla es una mezcla desordenada de información, datos, junto con impresiones optimistas y a la vez dudas y cuestionamientos: más confusiones que certezas sobre la idea de negocio. Para efectivizar esta toma de conocimiento lo que hay que hacer es ir separando y sistematizando la información de utilidad y desechando la que no lo es, y ahí se va reduciendo. Esta actividad se puede observar como un proceso en forma de “cascada” descendiente secuencial que se va angostando (ver figura de abajo). Por último, como consejo desde la experiencia, durante ese comienzo, cuando se están realizando las averiguaciones del negocio que se tiene como idea, es clave la actitud de capacidad de escucha efectiva; significa tener la postura conversacional de ser un aprendiz con “oído gigante” en lugar de emisor de opiniones y menos de afirmaciones. 24
Proceso cascada: obtención de información y datos cuando se está examinando la idea de negocio
Averiguaciones idea de negocio: diversidad de datos e información de diversas fuentes formales e informales: desordenada, no permite examen analítico
Ordenamiento información: demanda, oferta, costos, precios, inversión, otros
Análisis pros y contras factor comercial, técnico, otros
Resultado examen: toma de decisión
Negativo: desechar idea de negocio
Positivo: se procede desarrollo del proyecto
La información comercial, técnica y otra obtenida en esta fase, pasa a ser insumo (información cuantitativa y cualitativa) de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico: mientras mejor elaborada esté y de más calidad sea, más fácil y rápido será el desarrollo de los estudios
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Comentarios adicionales: tenemos entonces que tomar la decisión respecto a que si determinada idea de negocio es o no una buena oportunidad, necesariamente debe ser resultado de un trabajo de investigación y análisis evaluativo llevado a cabo directamente por el emprendedor, no por otros: en esta tarea, es él quién debe averiguar y tomar conocimiento específico de los aspectos comercial, técnico, organizacional y económico indicados. En esta etapa inicial y también luego cuando se elabora el estudio de mercado, hay que tener muy presente la siguiente realidad comercialmente hablando: una cosa es lo que se quiere hacer como negocio y otra es lo que el mercado aceptará favorablemente como producto. Son dos cuestiones muy diferentes que se tiende a creer que es lo mismo. Entre esas situaciones puede existir una gran brecha, por eso resulta clave la capacidad de escucha y de análisis objetivo que se tenga respecto a toda la información que se va obteniendo sobre la idea de negocio. Es fatal tratar de moldear los datos según lo que uno desea escuchar o convencerse. Se debe evitar a toda costa flotar en el espacio de las ilusiones infundadas, de los propósitos irrealizables. En negocios también vale el dicho: “cuando dejo de cuestionar dejo de pensar” Finalmente hay algo que un emprendedor no debe olvidar o debe tomar conciencia si es que no lo tiene claro: el mundo de los negocios es bastante despiadado en el sentido que mayormente no existen las bondades humanas sino que los intereses particulares focalizados en competir para ganar. En la lógica de mercado y de los negocios el producto más competitivo gana y sobrevive la empresa, mientras se mantenga competitiva, y el producto menos competitivo sencillamente pierde y no sobrevive la empresa. Con esto no se pretende introducir negativismo al emprendedor potencial sino que tenga una visión realista y no falsa sobre las reglas del juego que imperan en el mercado. En ese sentido, desde lo que es la realidad actual del ambiente de negocios, no comparto aquel reiterado mensaje al emprendedor, de moda hace años atrás, que giraba en torno a “la pasión por emprender” visto mayormente como logro espiritual. Pienso que el emprendedor estará bastante mejor preparado mentalmente en el mundo de los negocios si en lugar de “pasión espiritual” se focaliza en pasión por ganar dinero a través de un proyecto que logre implementar con éxito.
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Técnica barómetro auto-evaluativo
Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento, luego que se ha examinado la idea de negocios y el resultado del análisis es positivo, se procede
con
el
desarrollo
de
los
estudios
(de
mercado,
técnico,
organizacional, económico) en tanto el emprendedor ya cuenta con información válida que en definitiva lo lleva a decidir si su idea de negocio es una buena oportunidad comercial. Ahora, qué tan general o específica detallada será la información de conocimiento del negocio para tomar la decisión de continuar, dependerá de la profundidad del examen efectuado Pero previo a proceder con el primer estudio de mercado, hay aplicar una técnica de autoexamen simple pero efectiva, que denomino barómetro auto-evaluativo: básicamente se trata de responder unas preguntas al inicio, con base a lo que se sabe del negocio obtenido del examen de toma de conocimiento, luego responder las mismas preguntas por segunda vez cuando se tenga finalizado el estudio de mercado, y por último responder esas preguntas por tercera vez cuando estén finalizados los estudios técnico, de organización y económico-financiero del proyecto. El propósito de este “barómetro” es que uno mismo pueda ir comparando-evaluando el nivel de know-how y conocimientos que tenía al momento de partida y los que ha logrado mediante su trabajo directo en investigación y elaboración de los estudios del proyecto. Como herramienta, esta técnica debería permitir al emprendedor autoevaluar su avance en conocimientos y know-how específico del negocio obtenido durante el desarrollo de su proyecto. Es una forma de autoexamen más nutritivo de lo que a simple vista parece, pero claramente condicionado a la seriedad individual que se ponga en su aplicación. De manera que esta técnica se podría ver como indicador de aprendizaje individual, en tanto compara el nivel de conocimientos con que partió, reflejado en las respuestas registradas en fecha inicial, con las respuestas anotadas transcurrido un período intermedio, que sería una vez terminado el estudio de mercado, y luego al final cuando se tengan elaborados los estudios técnico, de organización y económico.
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Relación momentos secuenciales de la técnica del barómetro
Conocimiento del negocio logrado luego de efectuado examen idea de negocio
Conocimiento know-how comercial logrado finalizado estudio de Mercado
Conocimiento knowhow del negocio logrado finalizados estudios Técnico, Organizacional, Económico
Comparación auto evaluativa
Situación Ex Ante
Situación Durante
Situación Ex Post
Etapa inicial
Etapa intermedia
Etapa final
Grado mediano idea de negocio
Grado alto referente aspecto mercadocliente-producto
Grado alto Proyecto en su conjunto
Esta comparación evaluativa de esos tres momentos a fin de cuentas viene a mostrar el nivel de efectividad o inefectividad de aprendizaje individual del emprendedor en conocimiento específico sobre su proyecto de negocios. Siendo así, es condición que al registrar sus respuestas en cada momento tenga la siguiente predisposición mental: el fiscal más exigente y severo de mí mismo tengo que ser yo mismo, por lo tanto el autoengaño es inaceptable. De manera que las respuestas que se anoten en el barómetro deben ser por sobre todo sinceras para que sean de utilidad personal y será cuestión de cada uno que tanto empeño y disciplina ponga en esto. En ese sentido; si no hay una actitud y conducta autoexigente ¿qué se puede esperar en el desempeño una vez el negocio se implemente y esté funcionando empresarialmente?. Creo que la respuesta es clara; si no se tiene un adecuado comportamiento durante la formulación del proyecto no es esperable que se tenga en el desempeño de la gestión operativa.
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Para aplicar la técnica del barómetro se incluye la tabla de más abajo que comprende las preguntas siguientes:
i.
qué se proyecta producir: debe ser una descripción clara, precisa,
convincente y breve del producto (bien o servicio) de negocio, ii.
cómo se planea producir: se refiere al proceso y/o procedimiento
técnico-tecnológico de elaboración del producto y lo que es organizacional interno, iii.
a quién se ofrecerá: se refiere a la demanda específica, son los clientes
identificados como mercado objetivo o mercado meta iv.
qué quiere el cliente: identificación clave; calidad, características, precio
y otros elementos particulares del producto que se ofrecerá v.
donde se ofrecerá: se refiere a la ubicación del mercado objetivo o
mercado meta, donde específicamente están localizados los clientes vi.
qué oferta existe en el mercado objetivo-meta: se refiere a la
competencia; quienes venden un producto igual, similar o equivalente al producto que se proyecta vender, y qué nivel promedio de precios manejan, vii.
a qué precio se ofrecerá el producto: debe ser un precio competitivo
respecto al nivel de precio promedio de la oferta existente, viii. por qué el cliente comprará el producto: se argumenta vía ventaja competitiva que tendrá el producto hacia el cliente y esto se construye desde la ventaja comparativa que permita diferenciar el producto de la oferta existente en el mercado objetivo o meta: un producto es competitivo no en relación a sí mismo sino que comparativamente respeto a otros iguales, similares o equivalentes ix.
qué monto de recursos financieros requiere el proyecto: de inversión
inicial y capital de trabajo para puesta en operación; cuanto será aporte de capital propio y cuanto de capital ajeno (préstamo Bancario, inversionistas)
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Barómetro nivel de conocimientos del negocio
Nivel de conocimiento específico Preguntas por responder en forma concreta y breve
Respuestas una vez realizado examen idea de negocio
Respuestas una vez elaborado estudio de mercado
Respuestas una vez elaborados estudio mercado, técnico, organización, económico
Qué es el producto: describir
Cómo se elabora: proceso operativo A quién se ofrecerá: segmento mercado objetivo-clientes Qué quiere el cliente: respecto al producto Donde se ofrecerá: ubicación
Oferta existente: competencia
A qué precio se ofrecerá: competitivo Ventaja comparativa producto vs principales competidores Por qué el cliente comprara el producto: competitividad Con qué recursos financieros
Factores críticos por resolver
Auto-calificación nivel conocimientos (en %)
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Capítulo III
Estudio de Mercado del Proyecto
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Estudio de mercado del proyecto Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento de formulación del proyecto, este estudio no parte de conocimiento cero o nulo sino que con la información obtenida a través de la fase anterior de examen de la idea de negocio, salvo que no se haya realizado ese examen. Si este es el caso, entonces se procede con el estudio de mercado, lo que también es posible aunque no recomendable por lo explicado.
Definiciones comerciales claves del proyecto
Antes de ver en qué consiste el estudio de mercado y su desarrollo, comentaremos un par de cuestiones sustantivas que deben guiar su elaboración. El asunto central que se debe identificar en forma consistente a través de este estudio es:
¿específicamente, qué quiere el cliente?
¿por qué estará interesado en el producto del proyecto?
Lo primero es el qué y luego el por qué, significa que la segunda identificación se construye a partir de la primera. Este asunto en la relación mercadocliente-producto es decisivo en tanto si se logra una identificación fundamentada del qué y el por qué, entonces el proyecto está bien planteado comercialmente, lo que en todo caso no significa éxito asegurado. En esto existe una relación funcional directa con el factor competitividad del producto ya que es componente esencial de cualquier negocio, por lo mismo la construcción que se haga al respecto debe contener fundamentos sólidos, significa con respaldo en información de fuente confiable. Por competitividad nos referimos a determinar lo siguiente:
ventaja(s) comparativa(s) del producto con referencia a principales
competidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente
competitividad del producto del negocio; cuestión que se establece con
base a la identificación de ventajas comparativas 32
La competitividad del producto se fundamenta en la diferenciación que representan ventajas comparativas del producto propio con referencia al producto de competidores: atributos técnicos, tecnología, precio, calidad y otros que de valor reconocible por el cliente. También por insuficiencias de la oferta existente o demanda insatisfecha u otras situaciones en la relación demanda-clientes vs oferta-producto que representen una oportunidad comercial para el proyecto de negocios. Por otra parte, en materia de estrategia comercial, una cuestión sustantiva es definir en forma efectiva en términos de marketing:
¿cómo llegar con éxito al cliente que se quiere llegar?
¿cómo posicionar en la mente del cliente el producto?
El diseño de aquello es factor clave pues no son pocos los proyectos que teniendo un producto competitivo, no han tenido el éxito esperado básicamente porque no lograron llegar con la suficiente fuerza al cliente meta. Se trata, en todo caso, de una tarea especializada de marketing. En el estudio de mercado también se genera la base de conocimiento para producir argumentos esenciales que se instalan en el resumen ejecutivo del plan de negocios, y se refieren a lo siguiente:
oportunidad comercial del producto
expectativas de rentabilidad del proyecto
potencial de crecimiento del negocio
Se trata de identificaciones sumamente importantes para cualquier proyecto de negocios y además el resumen ejecutivo es lo primero que lee un evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo mismo será la imagen inicial que se forme del proyecto y que en cierta medida entra a condicionar su opinión del proyecto en su conjunto. Con todo lo comentado hasta ahora, queda claro que preparar un buen proyecto de negocios no es tan sencillo, nadie ha dicho por lo demás, al menos no aquí.
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Elementos relacionales de lo expuesto hasta ahora:
Planteamiento inicial idea de negocio
Examen: pros y contras idea de negocio recabando información
Barómetro auto-evaluativo conocimiento gestor emprendedor del negocio Conocimiento y know-how obtenido desde: estudios mercado, técnico, organización, económico
Elementos claves de identificación y diseño del estudio de mercado: ¿Qué quiere el cliente? ¿Por qué razón estará interesado en el producto? ¿Ventajas comparativas, competitividad del producto? ¿Cómo llegar al cliente? ¿Cómo posicionar con éxito el producto en el cliente?
Detectar insuficiencias a resolver / know-how, conocimiento logrado
Análisis FODA proyecto de negocios con estudios finalizados
Input
Input Estudios de mercado, técnico, organizacional, económico Argumentos sustantivos Plan de Negocios: Plan de negocios del proyecto
-Oportunidad comercial -Ventaja comparativa vs competencia -Competitividad producto -Expectativas de rentabilidad -Potencial de crecimiento
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El riesgo es factor inherente en negocios
En la realidad actual de mercado el riesgo es algo que está siempre circulando vivamente en cualquier negocio empresarial. Las causas del éxito o fracaso (como situaciones extremas) o alcanzar metas por debajo de lo esperado pueden ser múltiples y de diversa índole. El listado sería largo, pero se pueden indicar los factores más comunes del entorno de mercado que pueden tener un efecto complicado de resolver o que pueden determinar el fracaso del negocio, por lo tanto se deben observar como factores de riesgo:
cambios en la demanda; en costumbres, gustos, preferencias de los
clientes, que dificultan poder mantener el producto en el mercado
evolución oferta-competencia; ofrecen algo mejor, más barato que el
producto propio, y no se podía haber previsto con anticipación
desarrollo tecnológico; hacen obsoleto, afectan el producto propio
variaciones en características; técnicas, precios, calidad que afectan
los atributos de posicionamiento del producto propio
nuevas normativas técnicas; que inciden en incremento de costos,
que no se podían haber previsto con anticipación
relaciones comerciales entre países; cambian las barreras arancelarias
que no se podían haber previsto con anticipación
nuevas regulaciones medio ambientales; no se podían haber previsto
con anticipación
incremento del costo de capital; tasa de interés sistema financiero
y otras posibles situaciones que se presenten en el entorno directo
que pueden dificultar el producto del proyecto
De manera que se pueden presentar cambios o alteraciones imprevistas en una o más variables del mercado que sencillamente no había cómo predecir al momento de proyectar el negocio y cuando aparece no hay nada o muy poco que hacer al respecto para revertir el efecto negativo. El mercado es así, por eso toda decisión de invertir en un proyecto implica riesgo y, con mayor o menor grado de incertidumbre, el factor riesgo está siempre presente en cualquier negocio privado. 35
Aunque puede haber situaciones de negocios en la cual el nivel de riesgo es supuestamente prácticamente inexistente o mínimo, como por ejemplo operaciones comerciales que se inician con contratos firmados y garantizados tanto en la relación compra como en la venta (cantidad, precio, plazos de entrega, etc.) con seguros de transporte y demás, aun así puede aparecer un imprevisto que afecte el negocio. Incluso contratos sólidos tienen riesgo. No olvidar el negocio del gas entre Chile y Argentina: con Contratos “sellados y lacrados” con participación de Gobiernos además, sencillamente no se respetaron. De manera que resulta realista y conveniente siempre partir de la base que todo negocio implica riesgo y no menor sino que alto. Ello, mentalmente, mejor dicho como actitud, ayuda a estar bastante más alerta y atento tanto en el momento de preparar la idea de negocio como luego cuando se toma la decisión de invertir y partir con la implementación operativa del negocio. Sobre todo si tenemos presente que cuando se tiene una idea de negocio para llevarlo a cabo, es usual tener una alta dosis de motivación e incentivo personal: motivado porque el proyecto significa demostrarse a sí mismo y a otros (familia, socios,) que es capaz de llevarlo a cabo exitosamente, incentivado porque se está convencido que el negocio permitirá obtener una buena retribución económica y creciente en el tiempo. Un estado emocional de esas características es positivo ya que sin motivación y sin tener un incentivo tangible como ganar dinero, no tendría mayor sentido pretender desarrollar un negocio, ya que sin este “combustible” mentalactitudinal es mejor no tratar de ser emprendedor. Sin embargo ese estado emocional también puede tener un efecto no conveniente, en el sentido de nublar u obstaculizar nuestra objetividad, se entiende que en diferente medida según la persona. Y eso puede llevar a convencimientos demasiado optimistas, por no decir excesivamente alegres, con respecto a lo bueno de la idea u oportunidad del negocio en mente. El excesivo optimismo, cuando se aparta demasiado de la objetividad pensada con cautela se convierte en un serio enemigo de uno mismo, y no todos tienen la capacidad de darse cuenta a tiempo o se dan cuenta “a golpes” habiendo perdido dinero, es decir, cuando ya es tarde.
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Por otra parte, como se ha mencionado, se debe tener presente que los proyectos se mueven en el ámbito de las predicciones respecto al comportamiento de variables de mercado -que se plasman a través de proyecciones-
en sentido que se proyecta lo que puede pasar a futuro
(cercano o lejano, desde el año 0 hacia 3, 5 o 10 años). Y la proyección es lo mismo que una predicción es lo mismo, ya que en definitiva constituyen supuestos no hechos ciertos, que se construyen en situación presente con respecto a una situación futura que se prevé existirá en cuanto al desenvolvimiento de una serie de variables de mercado que entran a determinar el nivel de logro del negocio proyectado. Entonces para un proyecto de negocios la denominación de predicción– proyección–supuesto vienen a ser categorías equivalentes y como acción que responde a una decisión tiene relación directa con el factor riesgo que siempre está inevitablemente presente en negocios empresariales, en especial de nivel Pyme. En esta lógica realista, los principales supuestos que estamos pensando respecto a los cuales hay que mantener alerta permanente en el sentido que pueda ocurrir determinada variación alejándose de lo previsto en medida que causen efecto negativo, serían los siguientes:
respecto al impacto en el cliente meta de la estrategia comercial y de
la estrategia de marketing
respecto al tiempo que se mantenga la competitividad del producto
respecto al desenvolvimiento de la competencia
respecto a nivel de precios existente en el mercado
respecto a nivel de costos directos variables
respecto a nivel de gastos generales fijos
respecto a cantidades o volúmenes de ventas al cliente
respecto a capacidad de respuesta de proveedores claves
respecto a costo del capital, fuentes de financiamiento y accesibilidad
al crédito para capital de trabajo
respecto a nivel de inversiones que, por lo general, terminan siendo
superiores a las inicialmente previstas
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Conceptos prácticos, componentes de trabajo del estudio
El estudio de mercado es la fase de trabajo de formulación del proyecto que investiga todo lo relacionado del producto, la oferta, demanda, precios, proveedores y comercialización que permite analizar, evaluar y proyectar comercialmente el negocio. Se nutre de la información comercial obtenida a través del examen realizado sobre la idea de negocios (fase anterior) si es que se ejecutó esta actividad. De no ser así entonces, obviamente, hay que generar la información de mercado que comprende este estudio. Sobre la oferta y la demanda de mercado: la oferta, como concepto básico, comprende organizaciones y personas oferentes de bienes finales (para usar o consumir), intermedios (para adicionar a un producto final) e iniciales (materias primas e insumos), también servicios de diversa índole (financieros, asesorías, salud, educación, etc.). La demanda también son organizaciones y personas demandantes de bienes y servicios dispuestos en el mercado. En el mercado entonces hay oferentes y demandantes de todo lo que es transable. Pero no significa que el mercado presenta una situación de equilibrio entre lo que se ofrece y lo que se demanda: hay momentos con ofertas de productos que no encuentran demandantes así como necesidades de productos sin oferentes, pero eso es tema aparte. Para lo que nos interesa, basta con decir que el estudio de mercado investiga y analiza los que compran y los que venden con relación al producto y segmento de mercado del proyecto de negocios.
Objetivo del estudio de mercado: se resume en identificar, recopilar, sistematizar y analizar toda la información de la oferta como competidores, de la demanda como clientes, de los proveedores de materias primas y/o insumos, de los precios y de la estrategia de comercialización, proyección de ingresos y otras variables de mercado que estén funcionalmente vinculadas al proyecto. Esto con el fin de determinar la viabilidad comercial del negocio que se proyecta llevar a cabo. Este estudio entonces se ocupa de investigar los antecedentes para analizar y evaluar comercialmente el proyecto de negocio, lo que no se debe confundir con el análisis de rentabilidad del proyecto, ya que eso se determina en el estudio económico. 38
Componentes del Estudio de Mercado:
Oferta
Precios
Demanda
Producto
Proveedores
Estrategia Comercial
Importancia del estudio de mercado: sin duda alguna es clave ya que genera la información analítica más relevante para cualquier proyecto de negocio que planea actuar en el mercado de oferentes y demandantes de bienes y servicios: productos. Es así porque cualquier negocio que se pretenda llevar a cabo para vender algo, tiene sentido en tanto exista potencial de compra de lo que se proyecta vender en el segmento identificado de mercado objetivo que serían los potenciales clientes compradores y enfrentando diversos competidores. Pero además para que el negocio sea rentable, el potencial de compra debe ser en el volumen o cantidades proyectadas y al precio previsto. También como información esencial está lograr una eficiente identificación de la competencia. Esto requiere llevar a cabo un trabajo bastante preciso, que despeje dudas respecto al nivel de competitividad de lo que se ofrece, de manera que lo que se ofrece se pueda catalogar como una buena idea de negocio sabiendo lo que ofrece la competencia existente: si no se sabe qué ofrece la competencia no se puede hablar de competitividad del producto que se proyecta ofrecer en cuanto nivel de precios, calidad, características, atributos y demás datos de relevancia. En lo sustantivo, el estudio de mercado tiene la tarea de recabar información de situación existente de las variables comerciales del proyecto (demanda, oferta, precios, etc.) para analizar-evaluar comportamiento y tendencia. 39
Como actividad, la investigación de mercado que se lleva a cabo en este estudio, consiste en recopilar, registrar, analizar e interpretar datos que se constituyen en información cuando se clasifican como utilizables: para comprender el espacio del mercado en que se está o se desea estar, visualizar problemas y oportunidades, factores críticos de riesgo, etc. que, en pocas palabras, serán sustento para las proyecciones que se hagan y apoyo a toma de decisiones de acciones a desarrollar con relación al cliente, la competencia, precios, etc.
Proyecto de negocio: fase estudio de mercado
Datos se convierten en información para proyectar y toma de decisiones
Investigación mercado
interpretación análisis evaluación
Variables de Mercado: oferta, demanda, etc.
Datos obtenidos: cualitativos, cuantitativos
Comentarios sobre el mercado: por mercado se entiende el área o espacio en que confluye y se desenvuelve la oferta y la demanda para realizar transacciones de bienes y servicios a determinados precios. Se puede decir que el mercado es el lugar donde converge la oferta y la demanda de bienes y servicios, se transan productos y se determinan los precios. Son los que venden y compran, que se denominan demandantes y oferentes. Los demandantes son aquellos que recurren al mercado para adquirir un bien o servicio que necesitan o desean tener. Los oferentes son aquellos que recurren al mercado para vender lo que ofrecen. También por mercado, desde una perspectiva personal del emprendedor, se podría observar como el lugar donde librarán las batallas de negocios, donde experimentara vivencialmente logros y no logros, felicidades y amarguras, donde desplegara sus capacidades pero también afloraran sus limitantes y debilidades personales.
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En definitiva, el mercado es donde el emprendedor pondrá a prueba su capacidad para ofrecer algo competitivo y si pasa la prueba con éxito, es porque el cliente ha reconocido valor en el producto que ofrece. Por último, sobre el comportamiento de las personas como compradores y como vendedores de lo que sea, en términos generales se podría decir que los demandantes (compradores) esperan comprar lo que necesitan al mejor precio posible, el más bajo, y los oferentes (vendedores) esperan vender lo que ofrecen también al mejor precio posible, el más alto. De manera que todos esperan salir ganando en las transacciones de mercado, lo que no todos los negocios lo logran en forma sostenible que es lo que se busca.
Aspecto calidad y procesamiento de información: en la preparación de los estudios del proyecto la calidad-confiabilidad de la información es factor clave para proyectar y tomar decisiones acertadas. Hay dos tareas secuenciales que hay que trabajar con suma eficiencia: (a). la calidad y confiabilidad de la información cualitativa y cuantitativa inicial de base y (b).la forma que ésta es procesada analíticamente para evaluación y decisiones. (a). Calidad-confiabilidad: para que la información inicial se base se considere de calidad necesariamente debe provenir de fuentes confiables, es decir validadas como tal, y no que sean datos que se encuentran por ahí en publicaciones de tipo comentario libre u opiniones sueltas de personas que uno conoce y conversan sobre el proyecto de negocio. Esto es sumamente importante ya que la confiabilidad de la información que se tiene para elaborar las proyecciones y tomar decisiones de mercado del proyecto, dependerá esencialmente del sustento de calidad de la misma. De manera que la fuente de la información de los estudios del proyecto no es un asunto trivial; es determinante para la consistencia-credibilidad-validez de todo lo que se indica sobre inversiones, costos, gastos y proyecciones. (b). Procesamiento de información: se refiere al método de trabajo que se aplique con la información de base a través del proceso de clasificación, sistematización, análisis y evaluación. Existen diversos métodos y técnicas para esto; desde simples hasta complejas empleando métodos estadísticosmatemáticos. La forma que presentamos es simple ya que consiste en
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clasificar-sistematizar la información obtenida guiándose por los conceptos e ítems contenidos en las tablas que se incluyen en cada estudio del proyecto.
Fuentes de información y tipo de información
Según la procedencia de los datos:
(a).Fuentes primarias: es la información específica que el interesado consigue para el estudio en particular (de mercado, técnico, organización, económico). En el estudio de mercado, serían los clientes o consumidores, la competencia, proveedores, precios, y otros aspectos de mercado relacionados al proyecto. Para generar esta información es usual que se recurra a estudios, reportes, cifras, encuestas, etc. elaborados por otros que puedan servir al estudio que se está realizando. (b).Fuentes secundarias: son estudios, informes, reportes con datos, cifras, proyecciones, análisis, etc. elaborados por otros, que contienen información de utilidad para el estudio de mercado y los otros estudios del proyecto de negocio. Pueden ser documentos en texto como información en página web de fuentes confiables (Banco Central, Banca Comercial, INE, Cámara de Comercio, etc.)
Según la tipología de la información:
(a).Estudios cualitativos: se pueden hacer al inicio cuando se sabe poco sobre el tema o más adelante para validar conclusiones. Pueden ser entrevistas individuales o debates con grupos pequeños para analizar actitud, percepción, imagen del producto, de forma un tanto desestructurada de manera que los participantes hablen con sus propias palabras. Los datos resultantes son de naturaleza exploratoria y pueden ser insumos muy nutritivos para el diseño del producto y de base para seguir con una investigación más profunda si es necesario. (b).Estudios cuantitativos: se trata de medir numerando con relaciones porcentuales, por ejemplo: cuánta gente compra esta marca, con qué frecuencia, dónde, etcétera. También los estudios cualitativos tienen una fase cuantitativa cuando se investiga cuánta gente asume cierta actitud, percepción, comportamiento, etc. respecto al producto (u otra cosa). Se incluyen personas pertenecientes al segmento identificado como cliente potencial o mercado objetivo. 42
cualitativa-cuantitativa Fuentes primaria-secundaria
Información fundamentada = válida = con sustento = fuente confiable
La “conditio sine qua non” del proyecto: la condición sin la cual no es posible el negocio es que efectivamente existe necesidad de compra o alta posibilidad de venta del producto del proyecto, por lo mismo es lo primero que se debe determinar en forma consistente. Es cuestión esencial esta condición ya que ahí radica el factor viabilidad comercial que resulta decisiva para el negocio. Si por el contrario, no se logra establecer las posibilidades comerciales que existe en el mercado-clientes del que se ofrecerá, significa que la idea de negocio se encuentra en situación frágil y mientras eso se mantenga así, es mejor no correr riesgos invirtiendo tiempo y recursos en esa idea de proyecto. Conviene más destinar esfuerzos en buscar otra idea de negocio que tenga posibilidades comerciales palpables para el emprendedor y convincentes para el mismo y otros (inversionistas). Hay que aclarar, en todo caso, que cuando se dice establecer sobre base fundamentada el potencial de compra de parte de los clientes mercado meta, no se refiere a que habría que tener un 100% de seguridad. Eso sería ilusorio, hasta absurdo, pretender tal seguridad en el actual ambiente de negocios de mercado global, con clientes cada vez más exigentes y repleto de nuevos productos y competencia por todos lados. Ahora, para que los datos e información cualitativacuantitativa se puedan catalogar de fundamentados y válidos, es decir, con sustento respecto a lo que se argumenta sobre demanda, clientes, oferta, competencia, precios, etc. tiene que proceder de fuente confiable. Como fuente de información confiable se considera una investigación de mercado del producto, encuestas de opinión, cifras del Instituto Nacional de Estadísticas, Banco Central, Cámara de Industria y Comercio. En definitiva, fuentes
de
información
(primarias
y
secundarias)
que
no
resulten
cuestionables como referencia de datos e información. 43
Analizar competencia-competidores del producto: ya se comentó antes sobre ser competitivo en torno al valor, ahora agregamos lo que Porter dice sobre competitividad: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten”. Lo que indica Porter sobre relacionar a una empresa con su medio ambiente, para efecto de proyecto de negocio Pyme, lo vamos a traducir en términos de realizar la aplicación del enfoque de las cinco fuerzas en el análisis de mercado respecto al producto del proyecto. De manera que la tarea consiste en instrumentar este enfoque como herramienta que se pueda incorporar en el diseño de la estrategia comercial y de marketing ya que permite ampliar el conocimiento analítico-evaluativo específico del producto que ofrece la competencia, más allá de su identificación y caracterización. En eso radica la importancia del esquema de Porter.
Esquema de las cinco fuerzas de Porter
Amenaza nuevos competidores
Poder negociación proveedores
Rivalidad entre competidores existentes en el mercado
Poder negociación compradores
Amenaza productos sustitutos
44
Consideraciones de aplicación práctica: incorporar en el análisis comercial del proyecto las fuerzas de Porter exige recabar, analizar y sistematizar mayor cantidad de información específica de situación y tendencias del segmento de mercado objetivo en particular del negocio proyectado. No solo eso, sino además es probable que habrá diversa información específica que seguramente no estará dispuesta en una fuente de información para llegar y usar como insumo sino que deberá ser producción analítica propia, cuestión que el emprendedor podrá elaborar solo cuando haya hecho un efectivo trabajo investigativo sobre esos cinco componentes de las fuerzas de Porter. En algunos habrá obtenido conocimiento suficiente para componer la información analítica requerida, en otros menos o casi nada. Pero es una tarea de avance secuencial y no hay que esperar a tener la información completa y abundante para hacerla. Lo importante es proceder con el trabajo incorporando esta perspectiva analítica y no pensando que se debe realizar recién cuando se tiene todo el conocimiento y si no es así entonces no se hace nada en esta tarea. El resultado es información analítica que permite disponer de un nivel de comprensión y conocimiento bastante más amplio y específico de los competidores, compradores, productos y proveedores relacionados al producto del proyecto. Siendo así, es de utilidad no solo para construir las proyecciones y estrategia comercial del proyecto sino que además proporciona una perspectiva del ambiente específico de mercado tanto para mantener la necesaria alerta frente a posibles amenazas así como de atención proactiva frente a oportunidades que se presenten en el medio ambiente del negocio proyectado. Sin embargo y aunque parece no discutible la necesidad de realizar esta labor no se puede afirmar que para todos los proyectos Pymes sea vital desarrollar rigurosamente la perspectiva analítica de las cinco fuerzas de Porter. En cuales sí y cuales no es necesario proceder con el análisis completo, es una cuestión que hay que decidir según las características particulares del proyecto. En todo caso, en mi opinión, la gran mayoría de proyectos de negocios que deben competir en el mercado, sí se hace necesario realizar y completar esta labor.
45
En resumen: es esencial lograr un conocimiento eficiente de la situación real del segmento de mercado hacia el cual se dirige el producto del negocio. La competencia se debe en cuenta como factor de riesgo no solo difícil de prever sino que hasta impredecible. Por lo tanto en las proyecciones no es llegar y colocar cifras alegres: se debe tener suma cautela en los números y evitar cualquier excesivo optimismo. Por último, según lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que el estudio de mercado es el componente del proyecto de negocio que sencillamente no resiste insuficiencias en su elaboración. A simple vista no parece demasiado complicado realizar esta tareas si es que se le mira como un trabajo de obtención de información sobre oferta y demanda del mercado nacional. Pero la cuestión ya no es tan simple. Y no lo es, entre otras cosas, porque ahora producto de la globalización comercial que rige en el mundo, ya no se puede mirar al mercado bajo el prisma de actores conocidos como antes cuando los países tenían protegidos sus mercados frente a productos externos. Por lo mismo, la variable oferta vista como competencia podía ser identificada y dimensionada en forma relativamente cierta. Mientras que el mercado nacional actual funciona sin mayores restricciones para el flujo internacional de bienes y servicios, de manera que la competencia aparece desde cualquier latitud del globo y sin dar aviso previo. Se trata de un factor de riesgo considerable que no puede ser obviado. Es por este factor de riesgo difícil de prever hasta casi imposible algunas veces, que emprender negocios en el actual mercado abierto a la competencia externa exige ser sumamente cauteloso. Entre otras cosas, no hay que basarse exclusivamente en las proyecciones de caja para tomar la decisión de invertir, como antaño, pues ahora el cliente previsto como mercado meta puede ser fácilmente conquistado por un competidor externo que de pronto aparece y del cual ni siquiera se sabía de su existencia por lo que no se consideró en su momento. Ahora en el diseño de negocios hay que considerar fuertemente la competencia como factor de amenaza o “peligro” de mercado. Una vez se implemente y se ponga a funcionar el negocio, hay que mantener una alerta permanente sobre la competencia conocida y frente al posible ingreso de nuevos competidores en el espacio de mercado que se está operando. 46
Componentes del estudio de mercado del proyecto
Producto; un bien o servicio es lo fundamental del negocio planeado
ya que los ingresos por venta del producto es determinante para obtener la rentabilidad esperada de la inversión proyectada; se debe elaborar una eficiente focalización y caracterización del bien o servicio del proyecto.
Demanda de mercado: cliente y/o consumidor del producto:
precisa una
identificación segmentada eficiente (específica, no general) del
cliente con base fundamentada, que permita construir con sustento confiable la proyección de ventas y la estrategia comercial del negocio
Oferta de mercado: principales competidores: son empresas o
personas que ofrecen un producto igual, similar o equivalente al producto. Se requiere un conocimiento detallado; qué ofrecen, cómo y a quienes (clientes) que permita establecer ventajas comparativas y competitividad del producto propio vs la principal competencia que se desenvuelve en el segmento de mercado objetivo del proyecto.
Precio del producto: consiste en efectuar dos tareas; (a) fijar
estrategia de precio del producto (b) determinar costo directo, gasto general unitario y margen de utilidad del producto. En esto hay una condicionante ineludible: el precio debe ser competitivo en relación al nivel de precios de principales competidores del negocio proyectado.
Proveedores principales: se refiere a los insumos claves o críticos
del producto de negocio, si es un bien que se fabrica serían los que por sus características son esenciales y no se tiene materiales alternativos ni variedad de proveedores, si es una actividad comercial, serían los artículos que se adquieren para vender, también sin alternativa de producto ni variedad de proveedores. Es decir, insumos (materia prima o mercadería) que si no se cuenta con ellos, ponen en riesgo la actividad misma.
Estrategia comercial: comprende la definición y diseño de acciones
concernientes a la venta, distribución y comunicación del producto en el mercado objetivo del proyecto. Distinguimos una estrategia comercial de nivel general y una estrategia especializada de marketing en función a posicionar el producto en la mente del cliente; esta segunda la visualizamos en forma complementaria no alternativa a la estrategia comercial. 47
Elementos relacionales del estudio de mercado
Fuerzas Porter
A
Amenaza productos sustitutos
Poder negociación compradores
-Amenaza nuevos competidores -Rivalidad competidores existentes
Variables de mercado
Tareas
-diseño
Producto
Demanda Clientes
Oferta Competencia
competitivo -ventaja comparativa
-identificar -segmentar -dimensionar -conocer qué quiere el cliente
Quienes son, cómo lo hacen: -identificar -conocer -evaluar -definir estrategia
Poder negociación proveedores
Precio
precio -determinar costo/gasto unitario producto
Proveedores
-insumos claves -calidad, precio -condiciones vta.
Estrategia Comercial
-Diseño: cómo llegar con éxito al cliente
Relación funcional en el desarrollo del estudio de mercado
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Características de los componentes de trabajo del estudio
Producto del proyecto: puede ser un bien o un servicio, que está diseñado para determinado cliente individual o institucional del mercado nacional y/o externo. De ahí se pueden construir diversas ramificaciones respecto al mercado-cliente del producto en particular y los objetivos comerciales planteados. El producto que el proyecto se ha fijado elaborar para su comercialización y venta es componente esencial del negocio, como resulta obvio, ya que sobre el ingreso de la venta de éste se sustenta la rentabilidad esperada de la inversión proyectada. Por lo mismo es preciso realizar una eficiente descripción del producto. En lo que sigue se exponen los principales elementos del estudio del producto, transcribiendo parte del texto; “Guía del estudio de mercado para la evaluación. Autores: Soledad Orjuela C y Paulina Sandoval M. - Universidad de Chile”: “Debe hacerse una descripción exacta del producto que se pretende elaborar, por lo que es necesario hacer una caracterización adecuada de él, para evitar que existan ambigüedades que puedan desorientar los estudios e inducir conclusiones erróneas con respecto a preferencias de los consumidores, oferta, estrategias de comercialización, etcétera. En caso de que existan, debe señalarse las normas técnicas y las exigencias de tipo legal que regulan la producción y comercialización del producto. Además se deben especificar las normas sanitarias y de calidad que deben cumplirse. Ejemplo, una pieza mecánica deberá ir acompañada de un dibujo a escala que muestre todas las partes que la componen y la norma de calidad referida a resistencia de materiales. Productos alimenticios especificar
la
composición
porcentual
de
ingredientes
y
deberán aspectos
microbiológicos del ministerio de salud. Productos químicos deberán acompañarse de la fórmula de composición y pruebas fisicoquímicas a las que deberá ser sometido el producto para ser aceptado. Finalmente, se deberá agregar elementos relacionados con la actividad post-venta y servicio ampliado, especificando los servicios contemplados como mantenimiento, asistencia técnica, asesorías, recomendaciones, entre otros.
49
Tipos de productos. Los productos pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista. Se señalan diferentes criterios que pueden ocuparse: De acuerdo a la naturaleza intrínseca de los productos, pueden clasificarse en bienes si son tangibles o en servicios si son intangibles, perecederos y no estandarizados. En cuanto su vida de almacenaje, pueden clasificarse en duraderos (como aparatos electrónicos y muebles) y en perecederos (alimentos frescos y envasados). Con respecto al grado de terminación, se encuentran los bienes de consumo intermedio que son generalmente de tipo industrial, asociados con aquellos insumos necesarios para nuevos procesos productivos y los bienes de consumo final, que son los productos ya terminados, adquiridos directamente por el consumidor para su uso o aprovechamiento. Con relación a su naturaleza de uso pueden ser: -De conveniencia. Se tienen los habituales o básicos, cuya compra se planea con anticipación como el caso de los alimentos en general y los de conveniencia por insumo, cuya compra no necesariamente se planea, como son ofertas y novedades. -De comparación, Se encuentran los homogéneos (como vinos y latas) y los heterogéneos (como muebles, autos y casas) que son productos bien elegidos donde interesa más el estilo y la presentación que el precio. -De especialidad. Son aquellos productos con características únicas, que hacen que no tengan sustitutos aceptables. Por lo tanto el consumidor al encontrar lo que le satisface siempre regresará al mismo sitio. Aquí se encuentra el servicio médico, servicio de automóviles, entre otros. -No buscados. Son aquellos productos con los que no se quiere tener relación, como es el caso de servicios hospitalarios, funerarios y productos nuevos en general. En cuanto a su relación con otros productos, se encuentran: -Bienes sustitutos. Son aquellos productos similares, tanto en su utilidad de uso como en la necesidad que satisfacen del consumidor. Por lo tanto, el consumidor podrá preferir alguno de estos bienes en lugar del bien del proyecto, en caso que éste último subiera de precio.
50
-Bienes complementarios. Son aquellos que se consumen en forma conjunta, por lo que al aumentar la cantidad consumida de uno, aumentará el consumo del otro. Por lo tanto si aumenta el precio de uno de ellos, va a disminuir la cantidad demandada de ambos. -Bienes independientes. Son aquellos que no tienen ninguna relación entre sí, por lo que el cambio en el precio de uno, no afectara la demanda del otro Dada su relación con el nivel de ingreso, existen los bienes normales, que son aquellos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingreso y los bienes inferiores cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de ingreso del consumidor. De acuerdo con la necesidad de uso pueden ser bienes necesarios, que son aquellos que la sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, por lo que están relacionados con la alimentación, vestuario, vivienda y todos los productos de primera necesidad, o pueden ser bienes suntuarios, que son adquiridos con la intención de satisfacer un gusto o capricho y no una necesidad, como es el caso de los perfumes, ropa fina, etcétera.
Caracterización del producto. Al caracterizar y describir el producto, se deben especificar a lo menos 3 tipos de características o cualidades: Características físicas: Estas a su vez se dividir en externas como tamaño, color, peso, olor, textura, envase, estilo y presentación. Y en las internas como sabor, aroma, tiempo de perecibilidad y propiedades. Características técnicas. Son las que tienen que ver con capacidad, calidad, versatilidad, materiales empleados, grado de pureza, vida útil y formula química, otras Características intangibles, subjetivas o simbólicas. Son aquellas relacionadas con roles, nivel social o estatus, creencias, valores sociales y beneficios que presta el producto. Los productos del tipo bienes, no prestan mayores complicaciones en su descripción, ya que claramente presentan los tres tipos de características. Ahora en el caso de los servicios, dada su naturaleza intangible, pareciera que su caracterización particular fuese demasiado compleja. Pero la verdad es que hay que centrarse en sus aspectos de tipo subjetivos o simbólicos. Los servicios son productos perecederos, que se consumen en el mismo momento en que se están prestando, por lo que no 51
pueden ser almacenados para el futuro. Además son poco estandarizados, ya que, se adecuan a las necesidades del consumidor y dependen de la persona que entregue el servicio en particular. Po lo tanto, la descripción y caracterización de los servicios debe especificar a lo menos: -
En qué consiste éste
-
Cuáles son sus atributos funcionales
-
Calidad exigida y esperada
-
Fines a los que se va a ser destinado
-
Los beneficios directos que recibe el usuario al momento de consumirlo
Hoy en día, dado el alto grado de competitividad y la extensa oferta de productos en general, la división entre bienes y servicios no es tan clara. Existe una tendencia creciente de lograr la mayor diferenciación posible en los productos, diferenciación que ha llevado a obtener un producto con mayor valor agregado gracias a la gran variedad de servicios que lo rodean. Por lo tanto, el producto de hoy, está formado por todas aquellas características tangibles e intangibles, atributos y beneficios agrupados en torno del producto esencial. Estos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento, disponibilidad, asesoría, garantía, confiabilidad, etcétera. Los compradores asignan valor con respecto a los beneficios que reciben. El aumento del producto esperado, que es el producto genérico junto con las condiciones mínimas de compra que deben cumplirse, representa un medio para crear diferenciación de producto y por tanto, valor agregado desde la perspectiva del cliente. Otros atributos del producto, tienen que ver con la marca, etiquetas, envases y empaques. La marca además de un nombre es un signo, logotipo o cualquier forma de identificación. La marca está compuesta por la imagen corporativa completa, además de la filosofía y de los valores simbólicos de la empresa. Esta puede llegar a ser determinante en la aceptación del producto. Se puede agregar valor por medio de la creación de nombres de marca poderosos y creíbles, que deben representar las cualidades del producto. Las marcas deben ser fáciles de identificar y reconocer”.
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Demanda de mercado, cliente-consumidor: en forma general demanda se define como la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere para satisfacer necesidades específicas de clientes a un precio y características determinadas. En todo caso decir requiere se debe considerar de manera relativa ya que hoy en día existe un sinnúmero de productos que usando marketing agresivo se logran posesionar en la mente de las personas como necesidades requeribles hasta vitales aunque no lo sean, como ocurre en la industria de tecnología comunicacional. Quizá sería más apropiado decir la cantidad de bienes y servicios que se colocan en el mercado con el fin de ser vendidos, donde algunos logran ser adquiridos y otros no. Para nuestro efecto mejor simplificamos el asunto diciendo que la demanda son los clientes o los consumidores demandantes del producto que el proyecto planea colocar en el mercado. Es facilitador verlo así pero hay un inconveniente etimológico ya que estamos homologando demanda y clientes.
Aclaración conceptos demanda y cliente: Son categorías que van de la mano pero no son lo mismo: la demanda es la cantidad de productos que supuestamente requiere el mercado y el cliente son personas y/u organizaciones que en el mercado podrían adquirir esos productos. A fin de facilitar la construcción de proyecciones pero dejando en claro que no son lo mismo, nos permitiremos esta ligereza conceptual en forma instrumental: seguir con la simplificación expresiva de indicar demanda-clientes como una sola categoría y luego, en la medida que sea necesario según el producto del proyecto, separarlas cuando se aborde la identificación del cliente y cuantificación de la demanda. Con esa aclaración entonces decimos que la demanda-clientes se constituye en el componente esencial para el proyecto de negocio. Siendo así exige desarrollar una eficiente investigación sobre la demanda prevista como mercado objetivo o meta, que permita obtener una identificación y dimensionamiento certero y específico y por supuesto con información y datos de base confiable fundamentada. Es cuestión esencial la seriedad en esta tarea, ya que a partir del dimensionamiento del cliente comprador se elabora la base de cálculo para formular los ingresos proyectados del negocio que son el insumo cuantitativo esencial para las proyecciones económicas del proyecto de negocios. 53
En realidad se comenta aquello influenciado por la propia experiencia; son notoriamente más los casos que he podido ver de profesionales emprendedores que desarrollando su proyecto se toman bastante a la ligera este asunto, identificando en forma excesivamente general la demandaclientes. Construyen información que en definitiva no sirve de mucho y hasta de nada por ser demasiado inespecífica y la cuantificación de la demanda resulta inefectiva y al final inservible. Entonces cuando presentan su plan de negocios a Corfo solicitando fondos, sencillamente no pasan de la primera revisión evaluativa. Tampoco les va bien, por lo mismo, con la Banca privada cuando solicitan préstamos para proyectos de negocios. De manera que una efectiva identificación de la demanda, esencialmente pasa por focalizar e identificar el cliente en forma específica concreta, no global ambigua, sino que adecuadamente
segmentada
y
demostrando
en
forma
eficiente
las
características particulares de éste bajo la óptica del producto del proyecto.
Clasificación inicial del cliente: es preciso realizar una clasificación inicial de cliente del producto del proyecto. Se presenta una forma simple y fácil de aplicar observando la factibilidad de venta del producto. Se distinguen dos macro-categorías de clientes potenciales, pudiendo ser factible dirigir el esfuerzo comercial hacia una o hacia ambas; no son excluyentes en sentido de una u otra categoría cliente. Dependerá del tipo de producto del proyecto y de la estrategia comercial: puede haber un producto para ambas categorías pero se decide concentrar el esfuerzo en solo un cliente o puede ser un producto solo para una categoría de cliente
Cliente institucional: son organizaciones públicas y privadas. Toman
decisiones de compra más en forma racional que es posible proyectar (no siempre ni en todos los casos), tienen requerimientos planificados o circunstanciales, del producto se fijan en variables técnicas, calidad, precio, forma de pago, tiempo entrega, existencias, y otros aspectos específicos
Cliente individual: son las personas. Toman decisiones de compra para
cubrir necesidades básicas (alimento, vestuario, etc.), por moda, tecnología, salud, motivaciones asociadas a estatus social, imagen profesional, cuestiones emocionales, etc. En algunos casos se fija más en el precio y en otros en los atributos. 54
Su comportamiento como consumidor es muy cambiante y exigente, en especial ahora en la era virtual de redes comunicacionales, por lo mismo el marketing concentra su mayor esfuerzo de cómo llegar a él para que compre
Segmentación del mercado: consiste en clasificar y dividir el mercado que se ha identificado como cliente del producto del proyecto, con base a determinadas características específicas. El sentido y objetivo que persigue segmentar el mercado es obtener un conocimiento eficiente-detallado del cliente en particular hacia el cual está dirigido el producto, que brinde orientación efectiva para el diseño de la estrategia comercial y de marketing del proyecto. No se explica más al respecto ya que en anexo se incluye un texto sobre los principales conceptos de segmentación del mercado.
Macro-micro identificación del cliente: ahora veremos cómo hacer una identificación del cliente mediante una serie de indicaciones prácticas.
Investigación de mercado
Macro-identificación
Micro-identificación
Mercado potencial
Mercado objetivo-meta
Cuantificar cliente potencial
Demanda potencial
Cuantificar cliente objetivo-meta
Demanda cliente objetivo Proyección ingresos de ventas
En la macro-identificación existen diversas posibilidades de clasificación del cliente. Se puede considerar de base un segmento poblacional con determinadas características socioeconómicas (ingreso promedio individual, ingreso promedio del hogar, nivel educacional), edad, género, costumbres, hábitos, etc. También se puede tomar un determinado rubro o grupo de actividad económica (grandes tiendas, pequeñas tiendas, comercio mayorista y/o minorista) o tipo de empresa según nivel de facturación mensual (grandes, medianas, pequeñas en general o de un rubro específico). 55
Asimismo clientes del ámbito instituciones u organizaciones de servicios (educación, financieras, hospitales, clínicas, etc.), y otras tantas más posibles clasificaciones de identificación del cliente. En todos los casos es necesario partir indicando específicamente donde geográficamente está ubicado el cliente que se focaliza primero como potencial (región, ciudad, comuna, etc.) y que luego será considerado cliente mercado objetivo o meta. Por otra parte, el cliente identificado para un tipo de producto puede ser de uno o varios niveles de categoría clasificatoria. Por ejemplo, para el producto ampolletas el cliente potencial se podría identificar a través del segmento hogares de un par de Comunas de Santiago, clasificándose con base al nivel de ingreso promedio por hogar. Eso daría para un mismo producto varios tipos de clientes según nivel de ingreso. De ahí el dimensionamiento de la demanda potencial y luego objetivo meta también sería diferente por la capacidad adquisitiva según el nivel de ingreso promedio y por supuesto por la cantidad de hogares por Comuna. Igualmente puede ser un producto pero con dos tipos de características diferenciables, por ejemplo ampolletas ecológicas y no ecológicas, que se decide comercializar como dos productos (que lo son además) pero focalizado hacia hogares de igual nivel de ingreso promedio ubicados en diferentes comunas de Santiago; en este caso se trataría de dos productos para clientes de igual categoría respecto a su ingreso promedio. De manera que según sea el producto del proyecto, el abanico de posibilidades puede ser sumamente amplio al momento de enfocar las ventas a través de la estrategia comercial. En realidad se pueden aplicar diversas combinaciones comerciales en cuanto clasificación del cliente en relación al producto (en tanto lo permita) desde la segmentación de la demanda que se aplique. Para un producto puede haber un cliente o varios tipos de clientes, para más de un producto puede haber varios tipos de clientes o solo un tipo de cliente. Lo importante es que lo que se decida en la estrategia comercial respecto a los tipos o variedad de clientes hacia donde se dirigirán los esfuerzos de venta del producto, sea realista en cuanto realizable considerando las posibilidades de capital y operativo productiva que se tendrá y que al final no resulte un frustrante “mucho abarca poco aprieta” junto con pérdida de recursos financieros.
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Identificar-cuantificar demanda cliente mercado potencial: según lo expuesto hasta ahora, el mercado potencial corresponde a la macroidentificación y se refiere a detectar la cantidad global de clientes que, como supuesto, en principio estarían interesados o requieren el producto del negocio. Para algunos productos eso puede significar una perspectiva demasiado amplia y extensa la que necesariamente hay que acotar. De lo contrario puede resultar un horizonte casi interminable. Entonces para acotar el macro dimensionamiento o cuantificación y no perderse en amplitudes inefectivas, se puede partir considerando la orientación de mercado del producto: de consumo masivo o de consumo selectivo siendo el factor ingreso componente relevante. También puede ser por tipo de necesidad o requerimiento, y tantas posibilidades más que hay que identificar para hacer más efectiva la macro clasificación de la demanda potencial.
Identificación dimensionamiento demanda-cliente potencial de producto específico Quienes son: hogares, personas, empresas
Características según cliente: Segmentación
Donde están ubicados según tipo cliente: Localización
Cuantos son según tipo cliente: Dimensionamiento
Fuente(s) de información
Para explicar en forma práctica la demanda potencial seguiremos con las ampolletas. Supongamos que el producto del proyecto son ampolletas ecológicas por un valor de $ 5.000 pesos la unidad. Si se considera que se trata de un monto no bajo que no es económico para muchos hogares, entonces esa consideración económica se extiende para fijar un parámetro comercial que lleva a suponer que el producto sería adquirible por hogares con un ingreso promedio mensual, digamos superior $ 2.000.000 (solo como ejemplo). Con ese parámetro de referencia se procede a examinar cuantos hogares se incluyen en esa categoría en las Comunas definidas de interés para el proyecto. Se entiende que recurriendo a fuente de información confiable; en un caso así serían estadísticas demográficas del INE (Instituto Nacional de Estadísticas). 57
Entonces supongamos que en esa categoría en comuna A hay 230.000 hogares, en comuna B 300.000 hogares y en comuna C 180.000 hogares: en total las tres comunas suman 710.000 hogares. Bueno, esa cantidad de hogares sería la demanda potencial del producto de ampolletas ecológicas por un valor unitario de $ 5.000. Sin duda se trata de un ejemplo simple, pero permite formarse una idea básica de lo que es el dimensionamiento de la demanda potencial o del mercado potencial. Esta cuantificación puede ser solo una cifra quedando constante como también cifras crecientes o decrecientes si se consideran determinados períodos. Cuando es una cifra se indica y explica su significado y si son más cifras se indica la categoría o concepto clasificatorio y explica su variación y periodicidad, si es que hay. En todos los casos se debe identificar claramente la fuente o las fuentes de información.
Cliente potencial = cantidad hogares – Producto: ampolletas ecológicas
Santiago
Cantidad Hogares (ingreso promedio > $2.000.000)
Comuna A 230.000 Comuna B 300.000 Comuna C 180.000 Total Hogares Fuente Estadísticas INE, 2013
710.000
Veremos otro ejemplo de identificación segmentada del cliente potencial (elaborado por Edith Puebla alumna Universidad de Santiago, USACH).
Identificación del Producto:
i).Bicicleta urbana: diseñadas para desplazarse en la ciudad, su geometría, tamaño, grosor de ruedas la convierten en buena opción de suelo asfaltado ii).Bicicleta de montaña: diseñada para montaña y campo, resistente a impactos del terreno, provistas de sistema de suspensión. iii).Bicicleta pistera: diseñadas para alcanzar altas velocidades, por lo general no tiene cambios, manubrio más bajo
Cliente potencial:
-Habitantes de comuna Providencia de Santiago. Población: tiene 126.016 personas de las cuales 59.025 son hombres y 67.462 son mujeres, 27.285 58
personas están entre los 14 - 29 años de edad, 31.988 entre 30 - 44 años, 28.809 45-64 y 20.862 de 65 años y más. Superficie: es de 1.436 hectáreas de las cuales 748.644 mts2 son áreas verdes, cuenta con 55 plazas, 14 parques, 11 plazoletas, 50 cicleteros, 13,5 Km de ciclo vías y continúan construyéndose más. -Nivel socioeconómico: según INE en Censo del año 2002 esta comuna estaba en tercer lugar en comunas de la región metropolitana con mayor puntaje medio (mean score) lo que indica que se trata de un sector acomodado. Según ese mismo censo, la clasificación socioeconómica según ingresos de comunas de Santiago son; ABC1 tiene ingresos de $3.247.160 mensuales o más, C2 tiene ingresos de $811.790 a $3.247.160, C3 tiene ingresos de $579.850 a $811.790, D tiene ingresos de $162.358 a $579.850 (25UF), y E tiene ingresos de menos de $162.358.
Clientes potenciales negocio venta de bicicletas Quienes son
Ubicación
Personas particulares
Comuna Providencia Santiago
Fuente
Cantidad por categoría
Hombres Mujeres Rango edad 15 - 64 ABC1 (35,9%) C2 (38,3%) C3 (18,2%) http://reportescomunales.bcn.cl/2012//Providencia/
59.025 67.462 88.081 31.505 33.611 15.972
Por último, para que no quede duda sobre la diferencia entre mercado potencial y mercado objetivo o meta, veremos un ejemplo simple sin mayor caracterización del cliente: Producto; calzado tradicional de dama. Mercado potencial; 500.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en Comunas Las Condes, Providencia, Santiago Centro, Ñuñoa y La Reina del gran Santiago. Mercado objetivo o meta que se ha definido en el estrategia comercial: 150.000 mujeres entre 30 y 60 años que habitan y/o trabajan en las comunas de Las Condes y Providencia, significa que se decide considerar como mercado objetivo o meta determinado número de personas de dos comunas de Santiago. 59
Identificar cliente mercado objetivo o meta: teniendo claro la demanda potencial del producto del proyecto, se procede con la identificación específica y toma de conocimiento del cliente mercado meta. Hay varias formas de conocer el cliente; en forma directa mediante reuniones de consulta con algunos clientes -sería fuente primaria que no siempre es posible llevar a cabo- junto con recabar información de diversas fuentes secundarias (estudios, informes, encuestas, base de datos, estadísticas, etc.). Lo importante de este asunto no es solo saber quién es (identificar) sino que también averiguar qué desea, se entiende que en relación al producto del proyecto. Con ese fin se indican las preguntas de abajo que se pueden complementar con otras, siendo esencial lograr obtener respuestas concretas, no vagas generales ya que no sirve de mucho. (a). Quién es el cliente y/o consumidor final; empresa, hogares, personas (b). Sobre el cliente hay que averiguar una serie de cuestiones: o
sus preferencias, hábitos, motivaciones de compra o consumo
o
a qué precio compra y qué precio estaría dispuesto a pagar
o
cuanto compra; volumen, unidades mes, trimestre, semestre, año
o
por qué compra; necesidad o qué busca en el producto
o
donde compra con más frecuencia; localización punto venta
o
con que frecuencia compra; mes, trimestre, semestre, año
o
en qué estacionalidad compra (temporadas)
o
que calidad, características técnicas, tecnológicas requiere
o
que atributos especiales, tecnológicas exige
(c). La demanda del producto es creciente o decreciente
¿Quién es el cliente? identificar muy bien al cliente es crucial para todo lo que sigue en la tarea investigativa y proyecciones del estudio de mercado. El cliente no se debe enfocar de manera global sino específica concreta. De nada sirve identificar como cliente, por ejemplo, “personas de Santiago que gusten de chocolate”. Eso es demasiado general. Para que sea información servible, habría que identificar de qué comuna, edades, nivel de ingresos, hábitos de consumo y otros posibles rangos. Significa que se debe segmentar el mercado para identificar en lo concreto el cliente objetivo o meta. 60
Identificación cliente mercado objetivo o meta
Cliente
segmento
ubicación
cantidad clientes
A B C Observaciones Fuente(s) de información:
Cliente mercado objetivo o meta: características específicas
Información específica
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Preferencias, hábitos, motivaciones A qué precio compra Precio dispuesto a pagar Cuanto compra Por qué compra Donde compra Frecuencia de compra Estacionalidad de compra Calidad requerida Atributos solicitados características técnicas exigida características técnológicas exigida Demanda creciente/decreciente Otra información relevante Observaciones Fuente(s) de información:
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Cuantificar cliente objetivo o meta: con base al dimensionamiento del cliente potencial se procede a cuantificar el cliente objetivo o meta, que consiste en proyectar la cantidad de clientes hacia los cuales se centrará el esfuerzo de venta del producto. Luego se indica cuantificar demanda en cantidad de productos. En la tabla hay un ejemplo de proyección de cantidad de clientes objetivo desde el mercado potencial y formatos de proyección:
Proyección cantidad clientes – mercado objetivo o meta: 1er. Año (ejemplo) Categoría
Total hogares Hogares cliente Cantidad hogares cliente potencial meta (en %) cliente objetivo-meta Comuna A 230.000 10 23.000 Comuna B 300.000 15 45.000 Comuna C 180.000 12 21.600 Total 710.000 12.6 89.600 Fuente información: INE, Informe estadísticas 2013 (como ejemplo)
Proyección mensual cantidad clientes objetivo-meta: primer año (un producto)
Item / Mes
01
02
03 04 05
06 07 08
09 10 11
12
Producto Total año
Proyección mensual cantidad clientes objetivo–meta (varios productos)
Item / Mes
01 02 03
04 05 06
07
08 09 10
11 12
Producto X Producto Y Producto Z Total Total año NOTA: Sumatoria vertical se hace si es que los diferentes productos se puedan sumar y tenga razón de cálculo hacerlo. Por ejemplo; galones de pintura diferentes envases donde la suma vertical indicaría total producción mensual-anual de pintura. También ampolletas diversa potencia y se quiere saber total mensualanual venta proyectada ampolletas
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Construcción de proyección ingresos de ventas: cuantificar la demanda del producto se traduce en construir la proyección de ingresos de ventas. Consiste en proyectar la cantidad de unidades que se prevé adquirirá el cliente por período (mes, trimestre, semestre); ¿cómo se determina esa cantidad? Del conocimiento logrado del cliente (fuente primaria), por lo tanto se trata de un supuesto, salvo que se tenga un contrato con el cliente. Y la proyección de ingresos por ventas se elabora multiplicando esa cantidad (Q) por el precio unitario del producto (P).
Importancia de la proyección de ingresos de ventas: en síntesis, es la base de información para dimensionar la cantidad de personal e inversiones del proyecto para el período proyectado (3, 5 años)
Q = cantidad de unidades del producto $ = cantidad unidades por precio unitario (P x Q)
Proyección Ventas mensuales: año 1 (por espacio indica hasta mes 06) 01
02
03
04
05
06
Total $
Item / mes Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Q $ Product a Product b Product c Vta mes $ En este ejemplo hay tres productos, puede ser solo uno o más. Registrar la cantidad de unidades (Q) es opcional se puede registrar solo el valor (P x Q), pero en este caso (solo valor $) la proyección de ingresos debe estar acompañada de proyección de ventas en cantidad de unidades Información precio unitario producto del proyecto y precio promedio de la competencia que ofrecen un producto igual, similar o equivalente Precio producto a: $
Precio promedio competencia: $
Precio producto b: $
Precio promedio competencia: $
Precio producto c: $
Precio promedio competencia: $
Es fundamental tener datos de precios de la competencia para poder comparar y evaluar qué tan competitivo es el precio del producto propio
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Pauta de elaboración Proyección de ingresos por ventas:
La proyección de ingresos por ventas del proyecto es presupuestar
(presuponer) los ingresos operacionales que se tendrá para cubrir los egresos operativos (capital de trabajo), obtener utilidad y recuperar la inversión inicial
La proyección de la demanda en cantidad (Q) es presuponer la cantidad
de unidades del producto que se prevé adquirirá el cliente objetivo, monto cifra que se sustenta en el grado de conocimiento del cliente que se tiene.
Definir precio unitario producto del proyecto: en este trabajo se indican
dos formas; con referencia al precio promedio de la competencia (se explica más abajo en tema precio) y mediante cálculo de costos, gastos y margen de utilidad (se explica en estudio técnico)
Entonces, como se dijo, las cifras de ingresos por ventas se obtienen
multiplicando el precio unitario del producto que se piensa ofrecer por la cantidad de unidades previstas vender (mensual, trimestral, semestral)
Período proyectado: es el año 1 desagregado en 12 meses y sobre
cifras del total año 1 se proyectan más años; 3, 5, 10, etc. según el proyecto y a quién se presente si se solicita capital ajeno
Temporalidad de ventas: la proyección mensual del 1er. año debe
expresar las fluctuaciones de mayor, regular y menor nivel de compra del producto en particular; por ejemplo vestuario de moda tiene temporadas de verano, invierno, otoño, primavera, también, por ejemplo, si el producto son abrigos de invierno no tendría sentido proyectar ventas en verano. La fluctuación mensual-anual específica del producto propio debe ser coherente y se detecta en la investigación de mercado objetivo llevada a cabo antes
Los períodos desagregados por tiempo más usuales son mensual,
trimestral, semestral, pero en todos los casos se debe obtener total anual en cantidad de unidades y en valor por ingresos de ventas
Se puede hacer una proyección trimestral o semestral para llegar al total
anual, pero en cualquier caso es necesario elaborar la situación mensual como unidad de cálculo base para llegar a la proyección anual, no obstante en la tabla u hoja Excel se expongan períodos trimestrales o semestrales. La razón de ello es porque los gastos generales u operativos fijos son mensuales (remuneraciones, alquiler, etc.) 64
Para proyectos Pyme lo más adecuado es construir esta proyección con
mensualidades solo para el primer año y para los años siguientes (período de tres o cinco años), sobre el monto de venta total anual, aplicar un determinado porcentaje de crecimiento anual (3%, 5%, 10%, 15%, etc.) para el segundo año, luego para el tercer año un determinado porcentaje de crecimiento tomando como base la cifra del segundo año y así hasta el año cinco.
Se sugiere proyectar así los ingresos –solo para el primer año en forma
mensual y no los siguientes- por lo cambiante que es el mercado actual, de manera que intentar proyectar cada mes más de un año sería una adivinanza muy riesgosa no razonable, excepto se tenga una situación de mercadocliente que permita con fundamento proyectar mensual más de un año.
El nivel anual de tasa de crecimiento que se fije luego del primer año es
decisión del emprendedor, cuestión que claramente depende del grado de conocimiento concreto que maneja del mercado objetivo y su nivel de demanda en relación a la oportunidad comercial de su producto
Si el proyecto comprende diferentes productos para un cliente o para
varios clientes, o un producto para diferentes clientes, con o sin diferencia de precio unitario: en todos los casos la proyección de ingresos debe contener esta distinción clasificada por cliente o por producto (como resulte más claro visualizar). Esto significa que no se debe hacer una “bolsa común” con todo junto ya que no permite analizar ni evaluar el comportamiento de ventas e ingreso por producto, que es lo que se debe hacer.
Proyección ventas en cantidad de unidades (mensual hasta mes 12)
Producto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Producto X Producto Y Observaciones:
65
Proyección ingresos de ventas en valor $ (mensual hasta mes 12)
Producto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Producto X Producto Y Total ingreso año (12 meses) Observaciones:
Proyección ingresos de ventas: anual - mensual (otro formato )
Cliente
Demanda prevista (volumen/unidades)
Precio Unitario ( en $ )
Ingresos x cliente (en $ )
A B C D E Total ingresos Observaciones: Fuente(s) de información:
Proyección ingresos ventas: mensual primer año de operaciones (en $)
Producto/mes
Mes 01
Mes 02
…hasta mes 12
Ingreso x producto
Producto A Producto B Producto C Producto D Total ingreso año Observaciones: Fuente(s) de información:
Por último, la proyección de ingresos de ventas viene a determinar el volumen de la empresa, en tanto el requerimiento de RRHH (estudio organizacional) y dimensionamiento de inversiones (estudio técnico) se definen según la cantidad de productos que se proyecta elaborar para vender al cliente objetivo del proyecto durante el período de 3 a 5 años. 66
Oferta de mercado, competencia del producto: expresado en forma general, por oferta se entiende la cantidad de bienes y servicios que un determinado número de oferentes, personas y organizaciones, colocan en el mercado para ser vendidos a un determinado precio. En otras palabras, se trata de todos los productos tangibles e intangibles que están en el mercado a disposición de los demandantes (clientes y consumidores). En la formulación de un proyecto de negocios, la oferta son las organizaciones y/o personas que se constituyen en competencia–competidores en tanto ofrecen un producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto. De manera que la oferta no se observa como categoría global sino que se focaliza en los oferentes competidores del producto del proyecto. Para que se categoricen como tal, tienen que estar comercialmente operando en el espacio de negocios donde el proyecto ha identificado su mercado potencial y, por ende, su mercado objetivo. Empleamos la palabra espacio y no segmento entendiendo que en un espacio puede haber varios segmentos.
Oferta-competencia de mercado producto
Producto igual, similar, equivalente 5 Fuerzas de Porter Competidores en el mercado
Oferta mercado potencial producto
Oferta mercado objetivo producto
Competidores potenciales Principales competidores
Cuando se procede a identificar la oferta-competencia potencial y de ahí la focalizada en el mercado objetivo, el análisis se hace considerando un producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto, en la perspectiva del beneficio que brinda o necesidad que cubre respecto al cliente o consumidor que pueden ser personas y/u organizaciones. 67
Ahora, para la calidad del análisis de la competencia del producto, resulta sumamente efectivo apoyarse en las fuerzas de Porter. Desde el inicio es esencial delimitar bien la oferta que se constituye en competencia y la que no. Por ejemplo, si el proyecto es venta de pollos y el mercado potencial se identifica en Santiago, no tendría mayor sentido ocuparse de la oferta de pollos en regiones del norte o sur del país. Salvo que se tenga información confiable de que una empresa determinada que opera en regiones tenga proyectado operar en Santiago al corto plazo. Una situación así debería haber sido detectada a través del análisis “amenaza de nuevos competidores”. Entonces la oferta de producto que interesa identificar, conocer, analizar y evaluar es la que será competencia directa respecto al producto del proyecto de negocios. Es una labor de indagar en forma lo más exhaustiva posible, con actitud de trabajo tipo “espionaje” para averiguar todo lo que se pueda de la competencia directa que permita obtener información y datos lo más completos posibles y verídicos por supuesto para que sean de utilidad en el diseño del negocio. En materia de averiguaciones diferenciamos dos niveles de investigación de la oferta como competencia directa: (a) nivel ofertacompetencia del mercado potencial del producto (b) nivel oferta-competencia del mercado objetivo o meta del producto. Esta distinción es con fines del trabajo práctico: la competencia del mercado potencial se identifica con base a información y datos generales, mientras que la competencia del mercado objetivo o meta precisa recabar información y datos específicos. La información de competidores del mercado objetivo-meta es esencial para establecer ventaja(s) comparativa(s), grado de competitividad, fortalezas y debilidades del producto respecto al producto de principales competidores. Examen oferta–competencia sobre el producto del negocio
Oferta-competencia mercado potencial producto Competencia mercado objetivo-meta Información general Información específica
Características, competitividad, fortalezas-debilidades producto competencia
68
Oferta-competencia mercado potencial: sobre la competencia del mercado potencial es suficiente la información que se indica en la tabla siguiente. Las características por destacar de producto igual, similar o equivalente al producto propio, pueden tener mayor detalle en tanto sea necesario para la estrategia comercial, ya que no se trata de recabar información solo por tenerla sino porque efectivamente se necesita. Es recurrente la tendencia a llenarse de datos que después quedan ahí sin uso analítico alguno, lo que al final termina siendo un esfuerzo y tiempo perdido
Principal competencia de mercado potencial del producto de negocio Empresa oferente: Nombre (Razón social) dirección-página Web, nacional, extranjera
Características destacables: producto igual, similar, equivalente
Operación comercial: Región(es), área, comuna(s) desde que año está establecida
Observaciones-notas aclaratorias:
Oferta-competencia mercado objetivo o meta: la identificación de quienes serán los principales competidores del producto del proyecto, tiene que ser eficiente y lo más exhaustiva y específica posible. Debe ser así por lo comentado respecto a que la información de la principal competencia directa representa un insumo clave para evaluar la competitividad del producto propio y afinar la estrategia comercial del negocio: analizando las ventajas comparativas y competitividad de su producto, su estrategia de precios, canales de distribución, el servicio post-venta y otros aspectos de su desempeño comercial vinculado al producto en comparación. En esto hay dos dimensiones importantes: conocer aquellos competidores que lo hacen bien, que tienen éxito en el negocio, comprender cómo lo hacen para que les vaya bien con el producto que compite con el producto propio y, del otro lado, aquellos que no han tenido éxito comercial, poder enterarse de los errores que cometieron. Son las dos dimensiones del aprendizaje efectivo: saber lo que se debe hacer junto con saber lo que no se debe hacer. Sobre la competencia no siempre es factible llegar a conocer todo eso. 69
En todo caso, hay negocios que por el tipo de producto de venta es suficiente obtener un conocimiento no muy detallado de la competencia, y podría ser así:
Análisis de la competencia – mercado objetivo o meta: Producto X
Empresa
Qué tipo de cliente atiende
Por qué razón la elijen
Donde comercializa el producto
A qué precio vende el producto
Observaciones
Y hay otros negocios donde existe variedad del producto y existe competencia ardua y además bien el negocio que hacen que compite con el producto propio, por lo tanto se precisa información bastante más específica de esos competidores, de retroalimentación al proyecto: 1). Quienes son: nombre razón social, dirección, pag. Web, cantidad personal, fecha inicio actividades, otros datos de interés 2). Qué venden y desde cuándo: producto igual, similar o equivalente, nombre comercial del producto, desde que fecha se comercializa 3). Características destacables producto que venden; calidad, garantía, atributos técnico-tecnológicos, y otros aspectos que percibe el cliente 4). Comparación: cómo se compara su producto con producto propio; calidad, atributos técnicos, tecnológicos y otros que percibe el cliente 5). Fortalezas y debilidades su producto; relevante hacia el cliente 6). Donde venden; qué región(es), ciudad(es), sector(es), comuna(s), etc 7). Qué segmento(s) de mercado atienden según lugar(es) donde venden (identificado punto anterior); tipo cliente en concreto 8). A qué precio unitario venden y cuanto venden mensualmente; en $ pesos y cantidad unidades diferenciando segmento y localización 9). Cómo comercializan y distribuyen lo que venden 10). Qué estrategia comercial y de marketing aplican 11). Cómo logran tener éxito comercial en la relación cliente-producto
70
En un inicio usualmente en esta labor no es fácil obtener suficiente información de cada aspecto pero no hay que rendirse, por el contrario, se debe continuar con la actitud de seguir logrando información y conociendo la competencia. En rigor, es fundamental jamás dejar de observar y analizar lo que hace y cómo lo hace. Además se trata de una acción que hay que desarrollar en forma permanente ya que, como hemos dicho, el mercado actual es altamente cambiante tanto del lado exigencias y necesidades del cliente como características y atributos del producto. En la tabla siguiente se expone una forma de registro de la información y datos de la competencia:
Competencia mercado objetivo o meta del producto de negocio Aspectos
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Datos empresa / organización Datos producto Características producto Comparación productos Fortalezas-debilidades producto Area(s) de ventas Segmento(s) ventas Precio unitario producto Venta mes producto en $ Venta mes cantidad producto Comercialización/distribución Estrategia comercial Relación cliente-producto Otro(s) aspecto(s) relevante(s) Observaciones
Por último, hay que mencionar que los aspectos indicados de averiguación sobre la competencia son los más importantes pero no los únicos. Entonces hay que considerarlos referenciales; que permitan al interesado elaborar su propia combinación de cuestiones por averiguar, según lo que considere más apropiado conocer y a qué nivel de detalle respecto a los principales competidores del producto de su proyecto de negocios. 71
Precio del producto del proyecto: en esto, como se dijo antes, hay dos tareas por hacer; (a) fijar la estrategia de precio del producto (b) calcular los montos de costo directo, gasto unitario y margen de utilidad del producto. La primera consiste en definir cuál será el precio del producto para lo cual hay que decidir qué criterio usar para fijar precio y si será un precio de introducción al mercado y por cuanto tiempo o un precio que se mantendría en el primer año. En criterio para fijar el precio las posibilidades son variadas, pero es posible decidir entre dos: (1) fijar el precio sumando costo unitario más gasto unitario más determinado margen de utilidad que se desea ganar. + Costo variable unitario + Gasto general unitario
= Precio unitario producto
∑ x % Margen de utilidad
(2) fijar el precio del producto con base al nivel de precios promedio de la competencia. En este caso el margen de utilidad dependería del nivel de costo directo y gasto unitario calculado al producto del proyecto. Recomiendo éste criterio comercial para fijar el precio del producto, ya que para tener posibilidad de éxito el precio debe ser competitivo con referencia al nivel de precios de la competencia directa del negocio y no según lo que se desea ganar en margen de utilidad. Es decir, el precio se fijaría a partir del precio promedio de los competidores identificados como principal amenaza del producto del proyecto. Siendo así, el margen de utilidad sería variable dependiendo de la diferencia entre la suma de costo directo y gasto unitario del producto. Veremos un ejemplo simple considerando el precio promedio de la competencia para fijar el precio del producto del proyecto:
Precio unitario producto principales competidores de producto del proyecto
Empresa (a)
Empresa (b)
Empresa (c)
Empresa (d)
Precio promedio
$ 15.000
$ 18.000
$ 16.500
$ 17.200
$ 16.675
72
En un caso así, las alternativas de criterio para fijar el nivel de precio del producto propio pueden ser varias: por debajo del precio promedio, por debajo del precio más bajo, por debajo del precio más alto, o en un rango entre el precio más alto y el más bajo diferente al precio promedio. ¿Cuál alternativa aplicar para fijar el precio propio? No hay una respuesta válida para todo tipo de negocio ya que dependerá del tipo de producto (facilidad o dificultad de venta en el mercado) y de la estrategia comercial que se diseñe. Igual podemos decir que se puede optar fijando un precio más bajo del competidor más peligroso o de los dos o tres más amenazantes o de peligro directo para el negocio. También se puede aplicar una política fijando un precio del producto más bajo con respecto al menor precio de los principales competidores durante un tiempo, como precio de lanzamiento, y ver qué ocurre con las ventas y ahí analizar y decidir si se mantiene o se incrementa el precio unitario. Lo importante es tener claro que cualquier decisión de estrategia de precio que se decida tendrá efecto en la venta del producto. En sentido de lógica de criterio, es pertinente considerar el concepto de trade-off: “Trade-off es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente las ventajas y desventajas de cada elección. Esto implica que una decisión es tomada teniendo bien en cuenta sus pros y contras (puntos a favor y puntos en contra). En terminología económica es lo que se denomina "coste de oportunidad", es decir, el coste de tomar una decisión se puede medir en relación con lo que pierdes por el hecho de tomarla o, dicho de otra manera, lo que ganarías si tomases otra decisión” (Fuente: Wikipedia). En suma, estamos considerando dos alternativas de criterio (que por cierto no son las únicas) para fijar el precio unitario del producto del proyecto: con base al cálculo de costo unitario más gasto unitario y esa suma se aplica el porcentaje de margen de utilidad deseado (forma no recomendada), y fijar el precio basándose en el precio promedio de la competencia donde el margen de utilidad sería el que resulte luego de restar el costo y gasto unitario al precio fijado (forma recomendada). En el estudio técnico, más adelante, se aborda el concepto de costo y forma de cálculo de costo y gasto unitario y margen de utilidad para llegar a determinar el precio unitario del producto del proyecto de negocios. 73
Proveedores principales: se refiere a los principales oferentes (empresas o personas) de la materia prima o insumos claves o críticos en el sentido que son esenciales para la elaboración del producto del proyecto. En una actividad manufacturera donde el producto que se fabrica es un bien tangible, en ese caso el insumo clave o crítico podría ser la o las materias primas esenciales para su elaboración que por razones de calidad y/o costo no pueden ser reemplazadas por otra(s) debido a que en el mercado no se ofrece un insumo sustituto con las características requeridas. Por ejemplo en fabricación de calzado puede ser determinada calidad de cuero o un tipo de taco o plantilla que solo ofrece un proveedor, pero no sería insumo crítico las cajas de embalaje ya que en este producto insumo por lo general existen diversos proveedores. En una actividad comercial serían los artículos o mercaderías como producto final que el negocio se dedica a vender y el insumo clave sería el producto(s) principal(es) que se ha construido la imagen comercial: por ejemplo si el negocio es de ampolletas de varias marcas y tipos pero su imagen corporativa se sustenta en ampolletas ecológicas de determinada marca; ese sería el producto insumo clave. En un negocio de servicio de reparaciones serían los repuestos especiales que ofrece de cierta marca y calidad (de Europa o USA), en una empresa de servicios informáticos sería algún software en particular que ofrecen pero es elaborado por otra empresa, y otras tantas posibilidades que no sería difícil enumerar. En suma, se trata de él o los insumos claves o críticos que el producto requiere para convertirse en el producto final que se ofrece al cliente, pudiendo tratarse de materia prima, insumo intermedio o producto terminado. Entonces la denominación de clave o crítico se refiere a aquellos insumos que existe escasa o hasta ninguna opción de ser sustituidos por otros en el corto plazo por las razones que sea. También puede ser el caso de un insumo que en el mercado de proveedores existen diversas opciones pero que el negocio de alguna manera está amarrado a un proveedor en particular por determinada calidad, marca, etc. y que los otros proveedores no ofrecen. ¿Cómo determinar que insumos son claves o críticos y cuáles no? eso se establece luego de tener claro el proceso de elaboración del producto, ya que no hay un manual que cubra todas las posibilidades de procesos. 74
El mercado de proveedores puede ser determinante en el éxito o fracaso de un negocio, en especial en aquellos casos cuyo producto necesita cierto insumo o materia prima y la oferta existente es muy limitada en calidad, características técnicas, precio y otras particularidades. Asimismo cuando no se cuenta con capacidad de negociación para acordar precio, cantidades, plazo de entrega, condiciones de pago, etc. Por otra parte, también hay negocios cuyo producto no tiene un insumo crítico por existir amplia oferta en el mercado de proveedores para su elaboración. Ahora, los aspectos que se sugiere averiguar y conocer bien de los proveedores de insumos claves o críticos para el producto del proyecto son:
cuáles son los principales proveedores
desde cuando operan como tal
su participación de mercado es creciente, estable, decreciente
son formales, cumplidos en su relación con clientes
qué empresas de la competencia atienden
que calidad ofrecen sus productos insumos
son adecuadas las características técnicas
qué garantía ofrecen
qué forma de pago ofrecen
ofrecen línea de crédito y qué plazo de pagos
qué precio unitario ofrecen
qué plazo de entrega ofrecen
qué disponibilidad de los insumos claves tienen
tendencia de fluctuaciones en precio insumo
qué insumos alternativos existen
qué empresa vende insumos alternativos
y otras cuestiones que se considere necesario averiguar y conocer
Estos aspectos de los proveedores, si bien cubren bastante información, no se podría decir que son universales para todo tipo de proyecto y que no se necesita nada más por averiguar. También hay proyectos cuyo producto no precisa conocer toda esa información de proveedores, sino que solo alguna.
75
En resumen: la tarea de averiguar sobre proveedores requiere tener un buen conocimiento del proceso de elaboración del producto, para así poder determinar cuáles son insumos claves o críticos y sus características y cuáles no lo son para el funcionamiento del negocio. En una tabla de este tipo se puede registrar la información de los principales proveedores de insumos claves o críticos para el producto del proyecto:
Principales Proveedores insumos claves-críticos: cuadro comparativo
Información / Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
A
B
C
Identificación, razón social Fecha inicio actividades Participación mercado: >, <, = Relación con clientes Competencia que atienden Calidad insumos que ofrecen Características técnicas insumo(s) Garantía insumos que ofrecen Forma de pago, plazos Línea de crédito, plazos Precio unitario insumo(s) Plazo entrega insumo Disponibilidad insumo Fluctuaciones precio insumo Insumo(s) alternativos Otros datos relevantes Elementos favorables proveedor Elementos problemáticos proveedor Observaciones adicionales
76
Estrategia Comercial: es el conjunto de acciones planificadas referidas a la venta, distribución y comunicación del producto en determinado mercado. Esta estrategia, en muchos textos se trata como sinónimo de estrategia de marketing. No vamos a entrar en aclaración conceptual al respecto, sino que para nuestro efecto consideramos la estrategia de marketing como complemento
especializado
de
la
estrategia
comercial.
Me
explico:
diferenciamos dos niveles de elaboración; un nivel general que es la definición y diseño de lineamientos comerciales en la dimensión producto-mercado, y un nivel especializado que es la construcción de una estrategia de marketing centrada en posicionar el producto en el cliente objetivo: el énfasis de esta estrategia se coloca en el posicionamiento, luego se explica por qué. Dejo en claro que se trata de un enfoque particular pensado para proyectos Pyme. La definición y diseño de lineamientos generales de estrategia comercial no reviste mayor complejidad pero no así trabajar el nivel especializado ya que diseñar una estrategia de marketing de posicionamiento, como se dijo antes, es un trabajo experto para el cual muchos emprendedores no cuentan con la experticia requerida para hacer esto. Ahora, para elaborar una estrategia comercial de nivel general hay varios modelos sin mayor diferencias en sus elementos metodológicos y forma de desarrollo; los más comunes y simples son las 4 Ps, 5 Ps, y Mix promocional. Y en estrategia de marketing de nivel especializado tenemos; marketing 3.0, marketing relacional, de posicionamiento, marketing emocional.
Estrategia comercial: componentes modelo 4 Ps Estrategia de producto (Producto) Ventajas, beneficios, servicio post-venta, garantía, etc. que obtendrá el cliente; con referencia a la competencia
Estrategia de precio (Precio) Precio producto, política de precios, precio de introducción al mercado o definitivo
Estrategia de distribución (Plaza) Localización y sistema venta: directa, delivery, distribuidores, internet, otras
Estrategia de promoción (Promoción) Forma promoción producto, mensaje publicitario, medios de publicidad
La estrategia comercial que requieren algunos proyectos Pyme resulta suficiente aplicar el modelo de 4 Ps o Mix promocional, y hay otros que precisan el diseño de estrategias de marketing especializado. 77
¿Cuál aplicar? dependerá de las características del producto, su orientación de mercado y de los recursos financieros que se disponga para esta inversión. En todos los casos el objetivo es el mismo, que se sintetiza en poder llegar con éxito al mercado-cliente que se quiere llegar. Pero hay que tener presente que es bien diferente diseñar una estrategia comercial para un producto de consumo masivo orientado a un mercado que debe enfrentar fuertes competidores, que hacer una estrategia de un producto dirigido a un segmento delimitado y con escaza amenaza de competidores. El enfoque de estrategia comercial que se expone es una combinación de elementos estructurado sobre cuatro componentes: objetivos comerciales, mercado-cliente,
posicionamiento
y
plan
de
comunicación.
Incorpora
posicionamiento –que es de marketing especializado- solo para que se aborde lo que es mensaje-imagen comunicacional del producto con el fin de mentalizar al lector sobre este aspecto clave en situación de mercado muy competitivo. Se trata, en todo caso, de una forma de elaborar esta estrategia que para algunos puede resultar adecuada y otros prefieran optar por el modelo de las 4 Ps aunque se considera sobrepasado (se le han ido integrando
cada
vez
más
elementos;
personas,
servicio,
branding,
comunidades, etc.) igual se expone en anexo junto a mix promocional y otros textos de apoyo orientativo para el diseño de la estrategia comercial. Ahora, independiente del tipo de estrategia comercial que se adopte, lo que sí debe estar bien identificado es la competitividad del producto del proyecto: diferenciación producto propio vs producto principales competidores = ventajas comparativas = ventaja competitiva, pero que logre ser percibida por el cliente. Son cuestiones fundamentales para configurar una efectiva estrategia comercial del negocio proyectado.
Diferenciación producto propio vs producto principales competidores
Ventajas comparativas
Ventaja competitiva
Percepción cliente del producto 78
Diseño de la estrategia comercial: principales componentes (a). Objetivos comerciales: donde se quiere llegar; perspectiva de negocio (b). Cliente objetivo-meta: a quién se quiere llegar; segmento(s) específico(s) (c).Posicionamiento: mediante qué mensaje–imagen del producto se puede llegar favorablemente a la mente del cliente; con el impacto esperado (d). Plan de comunicación: cómo se planea llegar al cliente objetivo; acciones comunicacionales, selección de medios
Componentes de estrategia comercial y orientaciones de marketing
Estrategia comercial
Estrategia de marketing
Componentes
Orientaciones
Objetivos comerciales
Marketing-Mix Marketing-Relacional
Cliente objetivo
Marketing-Emocional Marketing-3.0
Posicionamiento Cómo llegar al cliente
¿cuál aplicar o qué combinación aplicar?
Plan de comunicación
acción comunicacional
La estrategia comercial, y en general cualquier estrategia, para que pueda implementarse con posibilidad de éxito debe contener varias cosas:
Realista; en cuanto lo que pretende lograr
Fundamentada; basada en información confiable
Consistente; coherente con los objetivos planteados
Acotada; que permita fijar plazos en objetivos y metas
Posible; que se cuente con las capacidades necesarias
Idónea; adecuada para aprovechar la oportunidad de negocio 79
Objetivos comerciales: la fijación de objetivos comerciales para un proyecto de negocios parece una tarea sencilla pero no siempre es así. Algunas veces se tiende a confundir objetivos con definiciones de misión o visión que son postulados típicos de planeación estratégica y no de estrategia comercial. Además no aplica definir misión y visión para un proyecto en fase de formulación. También se piensa que lo mejor es fijar objetivos máximos pero eso no se recomienda ya que al final terminan siendo auto-engaños que no ayudan en nada al negocio, por el contrario, debilitan la objetividad comercial. Los objetivos comerciales se formulan tanto mediante declaraciones de propósitos que planean alcanzar como a través de metas cuantitativas, y siempre indicando el período de tiempo que se deben lograr. Los propósitos de objetivos más comunes se refieren a lo siguiente: ser reconocido como el mejor proveedor, lograr fidelizar al cliente con la empresa, posicionar el producto en la mente del cliente, y similares. Estos objetivos necesariamente deben ser medibles para que se pueda verificar el nivel de cumplimiento o logro, de lo contrario quedarían como meras expresiones alegres. El verificar nivel de cumplimiento-logro, para que tenga validez, la medición debe hacerse captando la percepción-opinión del cliente y no de lo que quién genera el producto pueda opinar sobre lo que piensa el cliente al respecto. Hay varias formas para captar y medir opinión; encuestas, reuniones participativas (grupo focal), entrevistas y otras técnicas. En suma; los objetivos comerciales que se refieren a propósitos respecto al mercado-cliente, deben estar acompañados de la forma de medición que se empleara para verificar el nivel de logro de los mismos. En relación a los objetivos metas cuantitativas, los más comunes se refieren a obtener un determinado volumen de ventas en cantidad de unidades e ingresos por ventas en valor monetario, lograr determinada cuota del mercado durante el primer, segundo, tercer año, introducir el producto en ciertas comunas o regiones con determinado nivel de ventas, etc. La medición de verificación de los objetivos cuantitativos no tiene complicación ya que se hace comparando los datos de montos proyectados versus logrado. Sobre los objetivos no comentamos más ya que en anexo se incluye un texto bastante adecuado para una buena comprensión al respecto, no obstante lo que dice está dirigido a empresas funcionando resulta útil en proyectos de negocio. 80
Cliente objetivo-meta: según la secuencia de fases del estudio de mercado, se supone que ya se tiene debidamente caracterizado-segmentado el cliente objetivo o meta del proyecto, de manera que se sabe qué quiere, que no quiere y si hay determinadas necesidades particulares del cliente respecto al producto que no se deberían descuidar, es decir, se tiene (o debería tener) un escaneo eficiente del cliente. Entonces este aspecto de la estrategia comercial se trabaja usando el conocimiento e información ya obtenida y se procede a indicar en términos precisos quién es el cliente objetivo o meta en la perspectiva del plan de comunicación. Por términos precisos se refiere a destacar en forma sintética las características particulares y/o por segmento del cliente objetivo que luego se referencian en el plan comunicacional de la estrategia. Es decir, no se trata de replicar lo que se tiene elaborado sobre el cliente sino de indicar lo sustantivo de manera que quede claro hacia donde se dirigirá la acción de mercadeo comunicacional del producto del proyecto. Por lo mismo este aspecto como el anterior y el siguiente, se debe trabajar teniendo “en la mira” el plan de comunicación. Es claro que no siempre resulta fácil hacer esto para quienes no cuentan con experiencia en este tipo de elaboraciones, pero se debe hacer el mejor esfuerzo para lograr producir un contenido que se pueda observar coherente. En todo caso, la evaluación de la estrategia comercial por parte de Corfo no es demasiado exigente -tampoco es que aceptan cualquier cosa como tal- ya que el foco evaluativo se centra en las cifras de rentabilidad del proyecto.
Posicionamiento: es un aspecto clave de la estrategia comercial en el actual ambiente de negocios altamente competitivo, en tanto se refiere al diseño de cómo llegar a la mente del cliente que se quiere llegar. Pero no solo de llegar al cliente sino que llegar con éxito y eso significa que efectivamente decida adquirir el producto que se le ofrece, en este caso del proyecto. Entonces la cuestión consiste en diseñar un mensaje comunicacional que el cliente no solo esté dispuesto a recibir y ver y/o escuchar sino que logre un favorable acceso y retención en su mente. Bueno precisamente en esto es donde está lo complejo del asunto y de eso trata el posicionamiento. Expresado en términos simples: cómo llegar a la mente de las personas para que en definitiva compren el producto que se les ofrece como cliente. 81
De la sicología provienen las explicaciones del por qué es complejo pero nosotros este asunto lo comentamos desde lo que nos interesa; en función a posicionamiento producto-mente cliente. En esto la complicación es que un factor comunicacional masivo excesivamente presente hoy en día es la sobrecarga de información, estamos en una sociedad sobre comunicada. Al respecto; no resulta discutible decir que la mayoría de la gente que habita en lugares urbanos está harta o a lo menos molesta con el incesante ataque comunicacional a su mente a través de E-mail, celular, comerciales televisivos, avisos publicitarios, volantes, etc. con ofrecimiento de todo tipo de productos tangibles y servicios. Es tanto que no solo ha llegado a fastidiarnos tanta comunicación tratando de vender algo sino que la atención que prestamos es entre mínima a nula llegando a ignorar cualquier publicidad aunque quizá pudiese interesarnos. En especial es mayormente rechazable aquella comunicación publicitaria que tiene como punta de lanza alguno de los trillados mensajes que ya no convencen a nadie como “excelencia en servicio”, “calidad insuperable”, “el cliente es lo primero para nosotros” y otras similares de ese tipo que apuntan a transmitir que el producto que se ofrece es el mejor o que ellos como empresa son los mejores. Lo dicho, en todo caso, sobre efecto comunicacional molestoso por tanta publicidad no aplica en aquellos productos orientados a clientes consumistas compulsivos o adictos a comprar; muchos la reciben hasta con agrado. No hay que desconocer que vivimos en el mundo del hiper-consumismo, donde mucha gente compra ciertos productos más por moda o por tener lo último que sale al mercado sin importar la racionalidad del gasto ya que al final es una cuestión de prestigio social estar comprando y teniendo lo top. Si el producto del proyecto está en esa categoría, consumo masivo de moda, entonces como negocio tendría buen síntoma inicial. Para conocer mejor de qué se trata el posicionamiento, en anexo se incluye un texto de sus autores Al Ries y Jack Trout, considerados como los gurús del marketing de posicionamiento. La idea es que el lector puede orientarse directamente de los creadores del concepto, cuando se aboque a la tarea de definición y diseño del mensaje e imagen comercial corporativa para comunicar al cliente objetivo al cual está dirigido el producto de su proyecto.
82
Este es un esquema que se puede utilizar para condensar los principales elementos de la estrategia comercial del proyecto. En todo caso existen diversos otros esquemas que el interesado puede acceder en textos o por internet y le puedan resultar más facilitadores de elaborar.
Estrategia comercial: descripciones resumidas
Objetivos comerciales Objetivos (propósitos mercado-cliente)
Objetivo (a) descripción sintética
Objetivo (b) descripción sintética
Otros posibles objetivos…
Técnica medición-verificación nivel logro o cumplimiento (indicar) Objetivos metas cuantitativas
Objetivo 1
Objetivo 2
Otros posibles objetivos
Itemes de medición-verificación nivel logro o cumplimiento (indicar)
Cliente objetivo-meta Cliente
Característica
Segmento
Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c) Observaciones
Posicionamiento Orientación o pauta de diseño de la imagen del producto–mensaje al cliente: se refiere al elemento central que se usara como foco de atención comunicacional
83
Plan de comunicación: se refiere a la forma comunicacional del producto que, en síntesis, debe indicar cómo llegar al cliente que se tiene identificado como objetivo o meta. En términos de plan comunicacional se pueden distinguir dos niveles de desarrollo; el primero es de alcance general por lo mismo más rápido de construir, mientras que el segundo es de alcance de nivel técnico especializado. Este segundo nivel requiere una buena dosis de creatividad ya que en definitiva consiste en encontrar el diseño idóneo de comunicación y medio publicitario para llegar con el impacto esperado a la mente de un cliente sobrecomunicado y además habituado a un mercado con diversa oferta de productos iguales, similares o equivalentes. Aquí nos vamos a referir al plan de comunicación de nivel general a través de los componentes centrales que habitualmente se indican para su elaboración. Este nivel de elaboración, en todo caso, resulta suficiente en la formulación de un proyecto Pyme en tanto abarca las principales líneas de trabajo de promoción del producto que necesita focalizar el emprendedor en esta de preparación del proyecto, orientaciones que luego se plasman en el respectivo plan de negocios. Sin embargo debo dejar en claro que es insuficiente en términos de estrategia-mapa-guía para llegar con la necesaria fuerza de convencimiento a la mente del cliente, cuando se trata de un producto de consumo o servicio que se desenvuelve en un mercado competitivo con diversidad de competidores que ofrecen un producto igual, similar o equivalente. Si la característica del producto y mercado-cliente del proyecto es de ese tipo –muy competitivo- entonces hay que desarrollar el alcance del plan comunicacional de segundo nivel cuyo diseño precisa el trabajo de un experto en marketing y posicionamiento. Esta cuestión de tener claro en qué condición de mercado estará el producto del proyecto (alta, mediana, baja competencia) es algo que se ha determinado previamente en este estudio de mercado. Por último, cabe aclarar que el plan de comunicación no es lo mismo que el plan de marketing: el primero es parte del segundo. Se comenta esto ya que muchas veces se tiende a pensar que es lo mismo o no se sabe con certeza cuál es parte de cuál. El marketing es un conjunto de herramientas donde el plan de comunicación es una de ellas.
84
Principales elementos de desarrollo del plan de comunicación: o
Fijar objetivos: son los objetivos comunicacionales que se deben
establecer en forma articulada con los objetivos comerciales que, recordemos, fueron definidos previamente durante la construcción de la estrategia comercial. Los objetivos de este plan se focalizan en qué se quiere conseguir con el plan de comunicación respecto al cliente objetivo, se entiende que teniendo en el foco el producto del negocio. Si se trata de segmentos de clientes que se diferencian entre sí, habrá que fijar objetivos diferenciados o
Definir a quién se dirige la comunicación: la segmentación del cliente es
una identificación que ya fue antes elaborada por lo tanto se sabe a quién se dirige, entonces de lo que se trata es de hacer una clasificación más fina del cliente, basándose en sus hábitos, costumbres, qué es lo que quiere, y otros aspectos del comportamiento del cliente para así poder determinar cómo llegar a él comunicacionalmente o
Diseñar la idea que se quiere transmitir: para emitir tomando la
clasificación más fina del cliente (punto anterior), es el mensaje y/o imagen del producto que se definió en el componente posicionamiento de la estrategia comercial, y se hace por segmento de cliente si es que se tiene un mensaje distinto por tipo o segmento de cliente o
Seleccionar los medios comunicacionales: la gama publicitaria es amplia
(internet, TV. Prensa, redes específicas, radio, papelería, visitas, etc.) pero hay que encontrar aquella que no genere malestar o rechazo de parte del cliente por lo dicho de sociedad sobrecomunicada. Por eso es clave haber logrado un buen conocimiento del cliente; sus características particulares o
Determinar el presupuesto que se está en condiciones de invertir en el
plan de comunicación hacia el cliente objetivo o meta; quizá este punto debería estar en primer lugar ya que no son pocos los casos de emprendedores que desarrollan un costoso plan de comunicación y luego se dan cuenta que no disponen de recursos monetarios para su implementación 85
o
Definir el o los indicadores (verificables) que permitan medir en el cliente
el impacto del plan de comunicación una vez ejecutado: es crucial obtener retroalimentación del efecto comunicacional en el cliente para evaluar el grado de efectividad o infectividad y desarrollar cambios o ajustes en el manejo comunicacional en caso se determine necesario. El medir el impacto en el cliente significa obtener su percepción-opinión para lo cual se pueden emplear encuestas, consultas directas, reunión grupal con objetivos específicos, reunión de análisis de tendencias de ventas, y otras formas y técnicas de captación de opinión.
No obstante el ordenamiento de elementos que se propone para desarrollar el plan de comunicación, este no se debe considerar en forma rígida ya que puede haber proyectos de negocio donde resulte mejor hacer una combinación diferente de componentes del plan para hacer un trabajo más afectivo; por ejemplo incorporando otro aspecto comercial al plan o quizá eliminando alguno. Y eso también es correcto en tanto permita mayor efectividad de impacto promocional en la aplicación del plan comunicacional del producto. En realidad en este asunto de comunicación comercial hacia el cliente lo peor es actuar mecánicamente. Los enfoques en materia comunicacional no son para que uno se esclavice de ellos sino para sean amoldados con creatividad e imaginación a la situación que plantea la necesidad particular en la relación producto-mercado-cliente. Y como sabemos o se debería saber, cada negocio tiene una situación específica propia de mercado respecto al cliente al cual dirige su producto. Ahora, es claro que elaborar un plan de comunicación que resulte efectivo en un mercado competitivo no es algo simple, pero las cosas simples en materia de comunicación mercadotécnica desde hace rato que no son simples precisamente porque se trata de mercados competitivos lo que significa con abundancia de oferta y demanda de clientes cada vez más exigentes en comportamiento, gustos, requerimientos, etc. Por último, en el formato de plan de comunicación que se incluye en la página siguiente se registran tres clientes, pero es solo como ejemplo. Sería lo mismo si se tratara de un cliente o más de tres clientes. 86
Plan de Comunicación: descripciones resumidas
a). Objetivos
b).
comunicacionales
c).
Orientación comunicacional: a quién se dirige la comunicación
Caracterización
Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Segmento
Mensaje – imagen del producto: concepto que se quiere transmitir Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Selección medios de comunicación Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Presupuesto plan de comunicación Cliente
Medio comunicacional - periodicidad
Costo $
Cliente (a) Cliente (b) Cliente (c)
Indicadores de impacto plan de comunicación Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
87
Capítulo IV
Estudio Técnico del Proyecto
88
Conceptos prácticos, alcance del estudio técnico
Este estudio tiene por objetivo determinar el proceso operativo que se necesita llevar a cabo para elaborar el producto del proyecto. Principalmente abarca: diseño técnico específico del proceso, requerimientos de obras físicas (si es que las hay) y equipos (activo fijo), necesidades de RRHH, tamaño y localización, costeo y evaluación de inversiones, estimación costos de explotación. “El estudio técnico conforma la segunda etapa de los proyectos de inversión, en el que se contemplan los aspectos técnicos operativos necesarios en el uso eficiente de los recursos disponibles para la producción de un bien o servicio deseado y en el cual se analizan la determinación del tamaño óptimo del lugar de producción, localización, instalaciones y organización requeridos. La importancia de este estudio se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una valorización económica de las variables técnicas del proyecto, que permitan una apreciación exacta o aproximada de los recursos necesarios para el proyecto; además de proporcionar información de utilidad al estudio económico-financiero. Todo estudio técnico tiene como principal objetivo el demostrar la viabilidad técnica del proyecto que justifique la alternativa técnica que mejor se adapte a los criterios de optimización. En particular, los objetivos del estudio técnico de un proyecto son los siguientes:(1).Determinar la localización más adecuada en base a factores que condicionen su mejor ubicación (2).Enunciar las características con que cuenta la zona de influencia donde se ubicará el proyecto.(3).Definir el tamaño y capacidad del proyecto (4).Mostrar la distribución y diseño de las instalaciones (5).Especificar el presupuesto de inversión, dentro del cual queden comprendidos los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su operación (6).Incluir un cronograma de inversión de las actividades que se contemplan en el proyecto hasta su puesta en marcha (7).Enunciar la estructura legal aplicable al proyecto (8).Comprobar que existe la viabilidad técnica necesaria para la instalación del proyecto en estudio” (Texto Facultad de Economía, UNAM, México).
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Ahora, intentar exponer el estudio técnico en forma específica que resulte válida para cualquier tipo de proyecto de negocios no es posible. Ello por el simple hecho que no se puede colocar en un mismo “canasto” un proceso operativo para generar un servicio, de un proyecto comercial o de un proyecto productivo manufacturero. Sin embargo, hay un factor común que se presenta en todo proceso operativo y es que se tiene una fase inicial de ingreso del insumo que se necesita para generar lo que se quiere producir luego una fase de proceso en que se hace o elabora el producto (bien o servicio) y la fase final es el resultado, que es el producto listo para su venta. Esta lógica relacional existe en procesos industriales, de servicios y de negocios comerciales como también en procesos simples -por ejemplo copiar en CD películas “piratas” para vender: el ingreso (insumo) es el CD virgen, el proceso es copiar la película empleando un PC y la salida (producto) es la película en CD- Podemos decir que en todos los casos –independiente del grado de complejidad o simpleza del proceso- está presente un flujo operacional básico:
Ingreso Input
Proceso Operativo
Salida Output
En esa relación funcional secuencial se pueden observar los elementos básicos de proceso operativo que se debe tener presente al momento de proceder con el diseño de diagrama de flujo del producto del proyecto:
Insumo
Materia prima, insumos (M.P.D), mercadería
Proceso
Trabajo Personas, empleando;
Resultado
Producto final: Bien o Servicio
Maquinaria, equipo, sistema-método trabajo, tecnología
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“Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa del proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso, ofrece una descripción de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás” Autor: Talavera Pleguezuelos. Ejemplo diagrama flujo vertical simple. Proyectos industriales requieren diagramas técnicos más detallados que proyectos comerciales y de servicios
91
El proceso operativo: primero dejar en claro que todo proceso operativo debe contener un diagrama de flujo y no por una cuestión de forma, sino porque a través de ese diseño el emprendedor evidencia que sabe cómo se hace el producto de su proyecto. Ahora, sabemos que existen marcadas diferencias en el proceso operativo del producto de un negocio de servicio, un negocio comercial y un negocio de fabricación de un bien. Por ejemplo en un negocio de servicio de mantenimiento de computadores, el proceso operativo se inicia con el ingreso y registro del equipo computacional, el proceso de trabajo se hace en el laboratorio y los insumos serían los programas computacionales para actualizar software así como los elementos que se emplean para reparar o modernizar hardware. La descripción del flujo operativo de un negocio de este tipo es simple ya que comprendería básicamente el ingreso del equipo a realizar mantención, luego en laboratorio el trabajo mismo de mantención y/o reparación y control de calidad, y finalmente la entrega del equipo al cliente con su mantención o reparación terminada. La situación de flujo operativo sería similar si se tratase de un taller mecánico de autos, o de mantenimiento-reparación de línea blanca o de mantenimiento-reparación de motores eléctricos, etc. En el caso de una actividad comercial, donde el negocio consiste por ejemplo en comprar determinado producto para luego ser vendido, el flujo operativo se inicia con el ingreso y registro a bodega del producto y si al producto se le aplica alguna modificación, como cierto etiquetado, instrucciones especiales, embalaje, distribución en diferente volumen (Kg. Litros, unidades), entonces de bodega pasa a un espacio de trabajo y luego de terminado ingresa a bodega de producto terminado. Los insumos serían tanto el producto mismo que se compra así como todos los elementos que se incorporan en este como producto final de venta. En actividades de ese tipo el control de calidad del producto final es una tarea relevante, por eso debe estar identificada en el flujo del proceso operativo. En negocios de alimentos y bebidas; restaurant, Pub, comida rápida, etc. el flujo se inicia con el ingreso a bodega de los diversos componentes de preparación de las comidas, bebidas alcohólicas y no alcohólicas que ofrecen, luego pasan a la cocina o barra y de ahí salen los productos para ser consumidos: platos de comida, acompañamientos, bebidas, tragos, etc. 92
Por último, en actividades de elaboración de un bien, sea ensamblaje de un producto como computadores, o fabricación del producto completo; calzados, compresores, muebles, cerveza, etc. el proceso operativo tiene bastante más detalle que los casos anteriores, ya que el diseño técnico a través de un diagrama de flujo debe identificar y describir una serie de fases específicas de la línea productiva completa del proceso de fabricación del producto; especificar persona-tarea y equipo o maquinaria que se emplea. En todo caso, en determinados proyectos Pyme, muchas veces resulta suficiente un diseño técnico general mediante un diagrama de flujo del proceso productivo y sus fases secuenciales, tomando el circuito operacional básico expuesto más arriba. Queda claro entonces que cuando se trata de fabricar un bien, este proceso se describe a un nivel de detalle técnico más acabado en comparación con una actividad cuyo producto es un servicio o una actividad comercial que vende mercaderías fabricadas por otros. De manera que la tarea de este estudio, consiste en identificar, cuantificar y valorar en términos específicos: requerimientos de factores de producción (mano de obra, materia prima, insumos) que son costos directos, requerimientos de activo fijo (maquinaria, equipos, herramientas, vehículo, mobiliario, etc.) que se constituyen en inversión inicial, y las obras físicas si es que las hay. En suma, los principales aspectos que comprende este estudio (por determinar según corresponda al tipo de producto-actividad) son: o
Diagrama de flujo proceso productivo o de elaboración del producto
o
identificación tareas-puestos de trabajo área operativa o producción
o
sistema control de producción y calidad de fases
o
sistema de control de calidad productos elaborados
o
sistema de abastecimiento de insumos – materias primas
o
maquinarias y equipos con especificaciones técnicas
o
requerimientos de energía, sistemas de ventilación y otros
o
diseño espacio físico; administración, producción, bodegas, etc.
o
sistema funcionamiento almacén materiales, insumos, herramientas
o
sistema funcionamiento bodega productos semielaborados, elaborados
o
sistema de salida y despacho de productos finales
o
otros elementos técnico-operativos necesarios de identificar y describir 93
Desarrollo del Estudio Técnico
Sobre desarrollo del estudio técnico y componentes de trabajo hay diversos métodos sin diferencias radicales entre sí, y no se podría decir que haya uno válido para todo tipo de proyecto. La forma que exponemos recoge conceptos de varios enfoques y aportes propios. Está elaborada pensando en proyecto Pyme con un proceso operativo sin mayor complejidad ingenieril-tecnológica.
Información de base para definir- dimensionar inversiones del proyecto: es la proyección de ingresos de ventas en tanto indica la cantidad-volumen de productos que se prevé elaborar para vender en un período de años (3,5); según eso se determina equipos, obras físicas, maquinarias, tamaño, etc.
Equipos y obras físicas: consiste en determinar el equipamiento que se requiere para elaborar el producto del proyecto con su respectivo valor de adquisición:
maquinaria,
equipos,
herramientas,
vehículo,
mobiliario
producción, bodega, almacén. También equipos y mobiliario administración. En general todos los bienes que se clasifican como activo fijo susceptibles de ser depreciados. El activo fijo total es la inversión inicial del proyecto. Y las obras físicas, se refiere a construcciones específicas (bodega, ampliaciones) e instalaciones diversas (eléctricas, gas, sanitarias, de residuos, etc.), que se registran como egreso amortizable y no como activo fijo a ser depreciado. Lo indicado, en todo caso, es para efecto de montos que se ingresan en la Proyección de Flujo de Caja del proyecto y no bajo rigor normativo-contable.
Inversión inicial prevista: activo fijo producción y administración (Depreciación) Descripción
cantidad
Valor unitario $
Total costo $
Total Inversión inicial – Io. $ Costo previsto en Obras Físicas (Amortización) Descripción
Total costo $
Total costo Obras Físicas
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Costeo y evaluación de inversiones del proyecto: la evaluación de inversiones en base a costeo de egresos en inversiones, lo consideraremos en términos de analizar los montos de cada ítem de inversión prevista pero observando la justificación técnica-operativa de los mismos ya que solo números (cifras) no dicen nada si es que ello no está sustentado en un contexto analizable, y en el caso de un proyecto, sería la relación costobeneficio, es decir: qué rentabilidad se obtiene con la inversión planeada. Entonces la inversión prevista –ítemes con montos justificados- se analiza y así se obtiene una evaluación global de inversiones planeadas para el proyecto. La intensidad de este análisis evaluativo dependerá del grado de simpleza o complejidad técnica-tecnológica del producto del proyecto. En productos simples, por ejemplo una panadería, el análisis evaluativo de inversión no tiene mayor complicación. Pero si el producto fuera un equipo mecánico-electrónico sofisticado de alta tecnología, claramente el análisis evaluativo sería de nivel bastante especializado. En esta tabla se pueden registrar en forma resumida los aspectos sustantivos y la columna evaluación puede contener una calificación -explicando aparte su significado- como aceptación, rechazo o stand by, u otra forma que resulte más apropiada.
Evaluación de inversiones del Proyecto Ïtem
Justificación
Monto en $
Evaluación
Significado calificación evaluación:
Necesidades de RRHH: comprende la identificación, mediante cada puesto laboral, de personas que participan del proceso operativo, tanto de mando, control, diseño como de trabajo manual. En forma genérica, se pueden identificar los puestos siguientes: supervisor, técnico, maestro, operario, ayudante, encargado de bodega o almacén, y otros posibles según la actividad. Los diferentes puestos de trabajo que se hayan identificado deben incluir el perfil profesional de cada cargo, en términos generales en todo caso, indicando formación profesional y experiencia requerida, y al final monto por concepto de remuneración. 95
Necesidades de RRHH: Personas que participan en proceso operativo Cargo
Formación requerida
Experiencia requerida
Remuneración $
Estimación costos de explotación: por costos de explotación consideramos todos los egresos de la operación regular mensual y que genera el producto: (a) costos variables; varían según volumen de producción, esencialmente son M.O.D. que son remuneraciones de puestos-funciones de las personas que participan en la generación del producto, M.P.D. materia prima directa e insumos del producto y C.I.F. costo indirecto de fabricación, que son otros ítems (mantenimiento, reparaciones, lubricantes, etc.) (b) gastos fijos y semivariables; son las remuneraciones de administración y ventas, alquiler, consumos (electricidad, agua, gas, telefonía, internet), seguros, seguridad, servicios externos, etc. Recordemos que estas cifras montos se determinan cuando se calcula el precio unitario del producto (explicado en sistema de cálculo del precio). El estimar los costos de explotación permite obtener una visión preliminar de la necesidad de capital de trabajo que requerirá el proyecto.
Estimación costos de explotación: año 1
Concepto
Mes (monto fijo o promedio mes)
Total año
a). Cantidad unidades producción-ventas (b). Total costos variables (en $) (c). Total gastos fijos y semiraviables (en $) Total costos explotación: (b) + (c) Observaciones:
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Tamaño físico del Proyecto: consiste en dimensionar el tamaño físico de instalación de maquinaria y equipos que necesita la empresa para su normal funcionamiento. Debe ser un espacio físico de tamaño que permita una operación fluida del trabajo y actividades de producción, administración y bodegaje, con base al volumen de producción y ventas proyectadas para un período de tres años. En este sentido el dimensionamiento de la maquinaria que efectivamente se requiere es clave: tanto un sub-dimensionamiento como sobre-dimensionamiento de tamaño físico y maquinaria tendrán efecto en la rentabilidad operativa. Esto no se comenta como mera formalidad sino que por el hecho que no es inusual que muchos proyectos de fabricación de un determinado bien dimensionen maquinaria y espacio físico por sobre lo que realmente necesitan, lo que al final resulta literalmente en una pérdida de recursos financieros que por lo general no abundan sino que escasean. Solo como dato ilustrativo de un caso real; en una oportunidad pude observar una fábrica de calzados que producía cerca de 2.500 pares a la semana y tenía en su planta dos troqueladoras (máquina de corte de moldes), en circunstancias que con una troqueladora es suficiente para atender una producción de 1.200 o más pares por día. Es evidente que tener dos de estas máquinas era excesivo y fue una inversión sin sentido, en realidad perdida de dinero.
Localización del Proyecto: la ubicación geográfica es una cuestión que para muchos proyectos viene a ser un aspecto sustantivo por el efecto que puede tener en los costos operativos y rentabilidad. Para la localización es necesario considerar:
relación con proveedores; costo transporte insumos
respecto clientes; costo transporte envío productos terminados
normas medio ambientales, restricciones Comunales (ruidos,
contaminación, desechos, etc.)
transporte del personal; facilidades – dificultades
Capacidad energía eléctrica, servicios básicos agua, gas,
servicio red de comunicación (internet, telefonía)
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Sistema de cálculo precio unitario del producto
Se expone una pauta para cálculo de costo, gasto y precio unitario de un producto: para determinar el precio unitario de un producto se pueden aplicar diversos criterios para su cálculo, dependiendo del producto que se trate: un producto que se fabrica en su totalidad (industria manufacturera), un producto que se arma con piezas y partes recibidas de proveedores industriales, un producto final que se adquiere para su venta (actividad comercial) con o sin incorporación de algo adicional (presentación, embalaje, instrucciones, etc.), diversos
tipos
de
servicios
con
diferentes
productos
(reparaciones,
mantenimiento, etc.), en fin, las posibilidades son muchas. En el estudio de mercado, en variable precio, se dijo que el precio del producto se determinaba según el nivel de precios de la competencia. La tarea que queda es determinar el margen de ganancia que queda cuando se aplica la forma de ceñirse por el nivel de precios de la competencia. Para eso hay que ver los elementos de cálculo del precio. En forma general, se puede indicar que un producto tiene tres componentes para llegar a un valor final que sería el precio unitario: costo, gasto y margen de utilidad. El costo es el valor que se incurre para elaborar el producto terminado y es variable ya que existe como costo en tanto existe el producto (fabricado, adquirido, construido, preparado, etc.), el gasto se refiere al valor por concepto de las obligaciones operacionales fijas independiente del nivel de producción (remuneraciones administrativas, alquiler, etc.) y el margen de utilidad es el valor que se incorpora para que la operación deje una diferencia positiva o ganancia.
+ Costo variable unitario + Gasto general unitario
= Precio unitario
+ Margen de utilidad
De esa relación, a simple vista se podría decir que para obtener un conveniente precio unitario en definitiva consiste en efectuar un eficiente cálculo del costo variable y del gasto general unitario e incorporar el margen de utilidad según lo que se desea obtener de ganancia; ¿eso es todo? 98
Aquí la cuestión sustantiva está en el margen de utilidad ¿realmente se puede colocar lo que se quiere ganar? Puede ser en productos que han logrado un posicionamiento fuerte en la mente del cliente que estos están ansiosos por adquirirlos sin importar mucho el precio, como es el caso de productos de tecnología comunicacional con los que muchas personas sencillamente deben adquirir lo último para ser felices aunque sea endeudándose. Pero en el caso de la mayoría de productos de negocios Pyme la realidad es otra. En productos que no son una exclusividad tecnológica o de moda altamente deseable por el cliente-consumidor, así como en productos con alternativas de iguales, similares o equivalentes, la relación precio de mercado se maneja en términos de competitividad: el precio del producto, para que el negocio resulte factible comercialmente, debe ser competitivo con referencia al nivel de precios de los principales competidores de un producto igual o de similar características. Ese criterio llevado al cálculo del margen de utilidad para fijar el precio del producto, significa que tiene que ajustarse al nivel de precios existente en la competencia y no basarse en el margen de ganancia que se desea obtener por producto. En cuanto al nivel de costo variable directo del producto, se asume que este costo debería ser del nivel de productividad estándar o de la media que existe en el sector o industria que se ubica el proyecto de negocio, o de los principales competidores del producto de negocio. De no ser así, es decir que el costo unitario del producto propio sea superior al costo directo del producto existente en el sector, entonces se trata de un producto que de partida no es competitivo. En una situación así la alternativa no es de mucho de pensar: o se re-analiza el costo directo para ver cómo llegar a un costo competitivo, o la diferencia se puede compensar a través de los gastos generales o el margen de ganancia o hay que pensar en otro producto que sí sea competitivo en su costo directo. Pero entonces surge una pregunta: ¿cómo saber el nivel de costo directo del producto del sector o de los principales competidores? La respuesta puede estar en la información que se pueda obtener de fuentes formales (INE, Cámara de industria y comercio, Banco Central u otras) así como a través de averiguaciones directas (“espionaje”) de la competencia.
99
Ahora, con relación a la determinación del gasto general unitario que se aplica en el cálculo de precio unitario del producto, esta cifra se obtiene del monto total de gasto general u operacional mensual como se explica más adelante. Cabe indicar que este monto total mensual debe ser racional, eso significa coherente con el volumen de ingresos por ventas. De manera que no es llegar y colocar un monto inflado que no guarde relación con la proyección de ingresos del negocio. Lo referido respecto a determinación del precio unitario del producto del negocio se puede sintetizar así:
Valor a nivel productividad estándar sector o de competidores
Gasto general mes coherente nivel ventas mes
Costo variable unitario Gasto general unitario
Precio unitario
Margen de utilidad
Precio competitivo: inferior precio promedio competidores
Diferencia: costo más gasto unitario respecto nivel precio competitivo
En anexo se incluye una clasificación de costos con el fin de entregar determinado nivel de conocimiento que considero necesario para realizar este trabajo de cálculo no en forma mecánica sino que bajo la lógica del saber cómo pero junto a eso saber el por qué se hace lo que se hace (know-how y know-why), por lo tanto se recomienda leer dicha clasificación. En lo que sigue, a través del desarrollo numérico de un ejemplo práctico, se explica el sistema de cálculo para determinar el precio unitario mediante una forma simple que permite identificar costos variables y gastos generales y de ahí poder prorratear o distribuir estos y así obtener el gasto general unitario que se debe incorporar como componente del precio del producto. Los datos expuestos en ese ejercicio fueron proporcionados por alumnos de Ingeniería eléctrica de manera que se pueden considerar con sentido. 100
Ejercicio de cálculo para determinar precio unitario Los datos que se indican en este ejercicio, estamos suponiendo que se trata de una Fábrica de tableros eléctricos que tiene un plan de producción de 220 unidades como cantidad fija cada mes, es decir un nivel parejo de producción mensual situación que en todo caso no es usual, pero sirve para tener una comprensión facilitadora de la forma de cálculo que desarrollamos a través de registro de conceptos y cifras en varias tablas.
Explicación sistema de cálculo aplicado y resultados obtenidos:
(i). Materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Eléctrico: se multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por material y la suma es el total costo unitario materiales directos = $ 220.090
(ii). Otros materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Eléctrico: se multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por insumo y la suma es el total costo unitario insumos = $ 8.900 (iii). Personal de producción – Remuneraciones mensuales: se suman las remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad mensual de tableros = Distribución mano de obra en 220 tableros: $ 20.682 (iv). Personal Administración y Ventas – Remuneraciones mensuales: se suman las remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad mensual de tableros=Distribución Remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727
(v). Gastos generales mensuales: se suman los gastos y el total se divide por la cantidad mensual de tableros=Distribución gastos grles en 220 tableros: $ 5.727
(vi). Hoja: Determinación precio unitario Tablero Eléctrico: $ 343.351
101
(i) ïtem materiales (materia prima) e insumos Material Disyuntor 50 A Disyuntor 10 A Disyuntor 16 A Protector diferencial Repartidor Borner 4mm Luces piloto Porta fusible Fusible Bandeja Gabinete Cable THHN 14 rojo
Cantidad requerida 2 4 3 3 2 20 5 3 3 1 1 20 mts.
Cable THHN 14 verde
10 mts.
Cable THHN 14 blanco
10 mts.
Cable THHN 18 negro
30 mts.
Riel Din
3 mts.
Precio ($)
unitario Total costo ($) 15.000 30.000 2.800 11.200 2.800 8.400 18.000 54.000 15.000 30.000 50 1.000 6.000 30.000 1.500 4.500 300 900 7.000 7.000 35.000 35.000 (Rollo 100 mts) 2.200 11.000 (Rollo 100 mts) 1.100 11.000 (Rollo 100 mts) 1.100 11.000 (Rollo 100 mts) 1.590 5.300 700 x 1 metro 2.100
Total costo unitario por concepto materiales directos
220.090
(ii) ítem otros materiales e insumos Material / insumo
Cantidad
Puntillas de conexión Amarras plásticas Pernos Remaches Placa con características Embalaje de cartón
Total costo en $
1 ($ 500) 50 ($ 50) 50 ($ 54) 50 ($ 10) 1 ($ 2.000) 1 ($ 700)
Total costo unitario por concepto insumos
500 2.500 2.700 500 2.000 700 8.900
(iii) ítem personal de producción – Remuneración mensual 1. Supervisor de producción……… $ 1.400.000 2. Ingeniero especialista…………… $ 1.100.000 3. Técnico electricista (A)…………. $ 900.000 4. Técnico electricista (B)………….. $ 750.000 5. Técnico Ayudante …….……….$ 400.000
Total remuneraciones producción - mano de obra directa: $ 4.550.000 Distribución mano de obra en 220 tableros: $ 20.682 por unidad
102
(iv) ítem personal Administración y Ventas – Remuneración mensual 1. Gerente general ……….$ 2.300.000 2. Gerente de Ventas…… $ 1.800.000 3. Contador………………. $ 1.000.000 4. Jefe de Personal ……...$ 800.000 5. Secretaria …………….. $ 450.000 6. Chofer…………………. $ 410.000
Total remuneraciones administración y ventas: $ 6.760.000
Distribución remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727 por unidad
(v) ítem gastos generales u operacionales mensuales Concepto
Fijos y semifijos
1. Alquiler galpón y oficinas
Variables
$ 500.000
2. Telefonía – Internet
$ 50.000
$ 50.000
3. Electricidad, Agua, Gas
$ 25.000
$ 25.000
4. Utiles de Oficina
$ 20.000
5. Bencina
$ 45.000
6. Comisiones de Ventas
$ 45.000 $ 200.000
7. Avisos de Publicidad
$ 30.000
8. Gastos de representación
$ 40.000
9. Servicio de Alarma instalaciones
$ 40.000
10. Seguros instalaciones y equipos
$ 30.000
11. Servicio Aseo instalaciones
$ 120.000
12. Otros gastos
$ 40.000 Sumas
$ 860.000
$ 400.000
Total gastos generales mensuales
$ 1.260.000
Distribución gastos generales en 220 tableros: $ 5.727 por unidad
103
Precio unitario producto: tablero eléctrico Costo unitario producto (directo variable) Costo por concepto de mano de obra (M.O.D.)
Costo por concepto consumo de materiales (M.P.D)
Costo por concepto otros insumos (C.I.F.)
Total costo unitario producto
$ 20.682
$ 220.090
$ 8.900
$ 249.672
Gasto unitario producto (general u operacional) Remuneraciones Administración y Ventas (proporción unitaria)
Por concepto de gastos generales (proporción unitaria)
$ 30.727
$ 5.727
Total gasto unitario producto (general u operacional)
$ 36.454
Total costo y gasto unitario producto
$ 286.126
Margen utilidad 20% (se aplica a suma de costo más gasto)
Precio unitario tablero eléctrico
$ 57.225
$ 343.351
NOTA: Valores no incluyen IVA
104
En el ejemplo anterior el cálculo de distribución de total gasto general para obtener el gasto unitario es bastante sencillo, ya que considera un solo producto y además igual cantidad de producción o ventas (da lo mismo) para todos los meses del año, que es una condición de negocio muy poco habitual por lo demás. Ahora veremos, usando el mismo ejemplo, cómo distribuir el total de gasto general para obtener el gasto general unitario en situación de variada cantidad de unidades de producción mensual durante el año.
Mes
01
02
03
04
05
06
Unidades
200
210
220
230
250
270
Mes
07
08
09
10
11
12
Unidades
290
190
180
170
160
150
Total cantidad unidades producción año
2.520
Cantidad unidades promedio año (2.520 / 12)
210
La cantidad de unidades promedio obtenida (210) es el valor que se divide con el total de gastos generales para obtener el gasto general unitario por producto
Total Remuneraciones mes administración y ventas
$ 6.760.000
Total gasto general mes
$ 1.260.000
Total gasto general u operacional
$ 8.020.000
Gasto unitario por producto ($ 8.020.000 / 210)
$ 38.190
En una situación así, significa que algunos meses el gasto general estará cubierto por sobre el nivel requerido y otros meses por debajo del establecido según el promedio de cantidad de unidades mes. En términos de ingresos por ventas, el análisis de una situación de este tipo se apoya con la determinación del punto de equilibrio económico (PEE) que se expone en el estudio económico más adelante.
105
Ahora veremos un ejemplo de ejercicio de cálculo para determinar el gasto general unitario cuando se tiene varios productos de diferentes precios con datos de un proyecto de bicicletas (elaborado por Edith Puebla, alumna de la USACH): Proyección venta de Bicicletas en unidades por mes Tipo bicicleta/unidades mes Mountain Bike Pistera Bicicleta Urbana Bicicleta Eléctrica
01 88 98 135 12
Tipo bicicleta/unidades mes Mountain Bike Pistera Bicicleta Urbana Bicicleta Eléctrica
07 35 28 42 2
Proyección mantención bicicletas
02 79 83 113 9
08 39 27 38 3
03 72 77 95 8
09 45 48 44 2
Competencia 154.900 149.900 143.000 536.990 24.450
05 46 35 61 5
06 39 28 53 3
10 11 12 59 63 97 52 74 94 65 96 210 5 8 10 Total unidades
Total Año 726 702 1026 76 2.530
Total año = 1.081 servicios
Total gasto general operacional mes
Precio unitario Mountain Bike Urbana Pistera Bicicleta eléctrica Mantención
04 64 58 74 9
$ 6.180.000
Negocio propio 143.500 130.000 132.800 505.490 20.500
Costo adquisición $ 92.500 $ 84.000 $ 88.300 $ 332.000 Costo directo
Ingreso año (P x Q) productos, participación % en total ingreso Producto M.B. P. B.U. B.E. Mantención
Q año 725 702 1.026 76 1.081
Prom Q/12 61 59 86 6 90
Precio U. 143.500 132.800 130.000 505.490 20.500 Total
Ingreso Año 104.037.500 93.225.600 133.380.000 38.417.240 22.160.500 391.220.840
% 26.6 23.8 34 9.8 5.7
106
Cálculo de gasto unitario por producto: el asunto que hay que resolver en un caso así es cómo prorratear o distribuir el total de gasto general mensual en los diferentes productos que permita determinar el gasto general unitario para incorporar en la estructura de cálculo del precio unitario. El costo unitario no es problema ya que es un dato conocido: en el caso de las bicicletas en el valor de adquisición y del servicio de mantenimiento está determinado. La forma de cálculo que aplicamos para establecer el gasto proporcional unitario correspondiente a cada producto no es la única pero es una manera sencilla que permite determinar el margen de ganancia de cada producto, ya que el precio de venta se fijó según precio de la competencia. Se basa en las siguientes consideraciones:
El precio unitario de cada producto se establece según el nivel de
precios de la competencia; en todos los productos se fija un precio inferior para que sea competitivo. En este momento entonces se sabe el precio pero no el margen de utilidad ya que aún se desconoce el gasto unitario que hay que incorporar a cada producto
Como se tiene la proyección mensual y anual de unidades de ventas (Q)
y se tiene el precio (P); entonces se tiene la proyección anual de ingresos por ventas (P x Q) de cada producto y total ingreso año.
Con las cifras de proyección anual se determina la contribución de cada
producto respecto al ingreso total, en porcentaje (%)
Luego ese porcentaje se aplica al monto total por concepto de gasto
general mensual, para obtener el monto de gasto general mensual que le corresponde a cada producto. Se hace así ya que no correspondería asignar por partes iguales la proporción de gasto general a un producto que por ejemplo genera el 50% del ingreso total frente a un producto que genera el 10% del ingreso total.
Una vez obtenido el valor de gasto general correspondiente a cada
producto, este se divide por la cantidad promedio anual de unidades de ventas: ese valor sería el gasto unitario de cada producto que se incorpora en la hoja de cálculo para determinar el margen de ganancia de cada producto Entonces, como ya se ha dicho, para que el precio unitario de cada producto del negocio sea competitivo debe ser menor al de la competencia. 107
Siguiendo este criterio, se tiene el precio unitario de cada producto y también se tiene el costo unitario, falta entonces determinar el gasto unitario para establecer el margen de utilidad que se obtendría por cada producto. Es decir, estamos aplicando el criterio recomendado: no se pretende ganar lo que se desea sino lo que se puede ganar según el nivel de precios que manejan los competidores directos del producto de negocios. Como ejemplo ilustrativo veremos los siguientes datos numéricos para fijar el precio unitario de cada bicicleta. Nótese que el margen de utilidad es la diferencia entre costo unitario más gasto unitario con respecto al precio unitario, por lo mismo la cifra varía en cada producto.
Producto: Bicicleta Mountain Bike Gasto general*%= N° N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario 6.180.000*27%= 1.668.600 1.668.600/61= $27.354 Costo unitario Gasto unitario Margen de utilidad (16.5%) Precio unitario Precio competencia
$92.500 $27.354 $23.646 $143.500 $154.900
Producto: Bicicleta Pistera Gasto general*%= N° N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario 6.180.000* 24%= 1.483.200 1.483.200/59= $25.139
Costo unitario Gasto unitario Margen de utilidad (14.6%) Precio unitario Precio competencia
$88.300 $25.139 $19.361 $132.800 $143.000
108
Producto: Bicicleta Eléctrica Gasto general*%= N° N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario 6.180.000* 10%= 618.000 618.000/6= $103.000 Costo unitario Gasto unitario Margen de utilidad (13.9%) Precio unitario Precio competencia
$332.000 $103.000 $70.490 $505.490 $536.990
Producto: Bicicleta Urbana Gasto general*%= N° N°/ promedio de ventas anual = Gasto unitario 6.180.000* 34%= 2.101.200 2.101.200/86= $ 24.433 Costo unitario Gasto unitario Margen de utilidad (16.6%) Precio unitario Precio competencia
$84.000 $24.433 $21.567 $130.000 $149.900
Producto: Servicio mantenciones Gasto general*%= N° N°/ promedio servicio anual = Gasto unitario 6.180.000* 6%= 370.800 370.800/90= $4.120 Costo unitario Gasto unitario Margen de utilidad (52.3%) Precio unitario Precio competencia
$5.667 $4.120 $10.713 $20.500 $24.460
109
Capítulo V
Estudio Organizacional del Proyecto
110
Concepto, componentes de trabajo del estudio de organización
En términos de concepto general, el estudio de organización tiene por objeto determinar las necesidades de carácter administrativo y legal que se precisan para la organización y funcionamiento del proyecto de negocio. De manera que se debe construir el diseño organizacional de la empresa e identificar los requisitos reglamentario-normativos que hay que cumplir para poder funcionar y ello a partir del producto del proyecto y el mercado que se desenvolverá empresarialmente. Como resulta claro, existen diferencias no menores en esos aspectos según sea el tipo de proyecto que se trate y donde piensa ser implementado. Entonces en este estudio se pueden distinguir tres cuestiones de trabajo funcionalmente vinculadas: diseño de la forma organizacional que tendrá la empresa, definir la forma de constitución legal que resulta más adecuada, identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento
Diseño de la forma organizacional; lo primero que hay entender es que la tarea no consiste en llegar y elaborar a la rápida un organigrama general de la empresa. La cosa no es tan simple: requiere darse el trabajo de hacer un análisis de forma organizacional en la perspectiva del producto, del mercado cliente y la envergadura del proyecto. En relación al producto, hay productos cuya elaboración tiene fases y controles precisos y funcionan bien con estructuras orgánicas verticales, por ejemplo fabricación de muebles, y hay productos cuya calidad de elaboración está mucho más condicionada con la creatividad participativa de las personas de manera que es mejor implantar una estructura orgánica de tipo horizontal, por ejemplo diseño de software. En relación al cliente, hay actividades que tienen una relación directa cara a cara con el cliente y requieren una estructura orgánica con énfasis en atención del cliente en pre y post venta, como es el comercio y diversos tipos de servicios. Y en relación a la envergadura del proyecto, se refiere a que es bien diferente la estructura organizacional de una empresa pequeña que tiene áreas de administración, producción y ventas respecto a una grande con diversas divisiones, gerencias, secciones, etc. 111
Durante la tarea de diseño organizacional de una empresa hay que tener muy en claro que para ser competitivo en lo que se hace de negocio, está más que demostrado -no según yo sino que según reconocidos expertos de fama mundial- las organizaciones funcionan competitivamente cuando el desempeño es participativo y motivador, significa menos verticalidad y más horizontalidad en el sistema relacional jerárquico, aunque sabemos que ello no es fácil de implantar, al menos en la forma de relaciones de trabajo que predomina en Chile. El análisis de diseño organizacional debe incorporar el hecho que bajo cualquier forma de organización empresarial subyacen diversas relaciones de programación y coordinación operativa específica entre áreas, cuestión que a fin de cuentas significa relaciones de comunicación y colaboración individual y grupal entre personas. En términos de aplicación, esos elementos se indican y explican en el manual de organización y funciones junto con las descripciones de cargos o puestos de trabajo que tendrá la organización. De manera que la tarea de elaborar un diseño organizacional no es colocar un par de líneas verticales y horizontales desde los cargos identificados, como algunos piensan, sino que precisa desarrollar una reflexión analítica de las principales relaciones e interacciones individuales-grupales de decisión, supervisión y ejecución, que han de permitir un desempeño competitivo de la operación de negocio del proyecto.
Definir la forma de constitución legal; se refiere al tipo de sociedad y el nombre comercial que tendrá como razón social la empresa cuando se constituya legalmente como tal. Las figuras legales que existen son varias, siendo las más comunes la sociedad de responsabilidad limitada (Ltda.) y la sociedad anónima (S.A.). Por lo general las empresas Pymes se constituyen bajo la figura legal de sociedad Ltda. ya que resulta más simple de constituir así como respecto a las disposiciones de administración. En todo caso, se trata de un asunto legal que recomiendo consultar con un abogado antes de tomar cualquier decisión sobre la figura legal que resulta más apropiada según las características particulares del proyecto de negocios. Hay negocios que como sociedad de responsabilidad limitada pueden funcionar sin problemas y otros, por determinado motivo operativo-comercial precisan partir como sociedad anónima u otra figura legal. 112
Identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento; este asunto, visto en forma general, tiene que ver con las exigencias del macroentorno que hay que cumplir para obtener permiso de funcionamiento. Por exigencias del macro-entorno se refiere a requisitos del Servicio de Impuestos Internos, SII, los requisitos Municipales-Comunales, las normativas medio ambientales, y posibles requerimientos de inscripción en Cámara de Comercio o de Industria y Comercio. Como resulta obvio, los requisitos específicos que hay que cumplir para poder funcionar dependerán del tipo de proyecto que se trate y su localización. En el caso de proyectos industriales, las normativas medio-ambientales se han puesto cada vez más exigentes –lo que es bueno para todos los habitantes- a nivel ciudad, comuna y área rural. De manera que las averiguaciones en materia medio-ambiental en proyectos industriales deben ser ejecutadas en forma exhaustiva y eficiente. En proyectos de negocios comerciales y de servicios, el foco de atención está mayormente en la normativa y regulaciones para permisos y patentes municipales-comunales específicos de la localización prevista del proyecto, y registro en determinada Cámara del gremio en particular si corresponde.
Entonces en cuestiones de constitución legal y normativo-reglamentarias asociadas al proyecto y su localización hay que identificar en forma eficiente y precisa lo que corresponde a la actividad de negocios del proyecto en particular, de lo cual debe resultar un conocimiento fundamentado concreto tanto de los aspectos ventajosos que no representan inconvenientes así como de los que son obstáculos limitativos y ver cómo resolverlos: o
Tipo Sociedad: Ltda. S.A. otra; característica/ventaja/desventaja
o
Requerimientos legales de constitución
o
Requerimientos Municipales de funcionamiento
o
Requerimientos Cámara Industria y Comercio
o
Restricciones - normativas medio ambientales
o
Requerimientos fiscal tributario; SII.
o
Sistema Contable (libros, facturas, etc.)
o
Otros requerimientos de Constitución y puesta en marcha
113
Identificar y cuantificar gastos de constitución y puesta en marcha: en este estudio se deben determinar los montos específicos, no aproximados, de todos los gastos que se debe incurrir para la organización y puesta en marcha de la empresa por concepto de: gastos legales de Constitución de Sociedad, permisos y patentes, Servicio Impuestos Internos, honorarios de servicio legal y contable que haya que incurrir (Abogado, Contador), también por requisitos medio ambientales que en algunos proyectos pueden ser trámites y gastos no menores, y finalmente por concepto de servicios profesionales externos.
Conceptos y gastos de organización y puesta en marcha de la empresa
Concepto
Costo $
Escritura Constitución de Sociedad Gastos Notariales Publicación Diario Oficial Permisos y Patentes Municipales Registro Cámara de Comercio Servicio Impuestos Internos, SII Requerimientos Contables; Libros, facturas, guías despacho, etc. Requisitos medio ambientales; informes, permisos, certificados, etc. Otros requerimientos de Ley Total gastos organización y puesta en marcha
Servicios Profesionales externos (opcional de cada Proyecto)
Estudio de Mercado Estrategia de Marketing Estudio Ingeniería de Planta Industrial Estudio de Impacto Ambiental Otros Estudios Total costo Servicios Profesionales externos Total gastos organización y puesta en marcha más total costo servicios profesionales externos: monto que en Flujo de Caja se registra como concepto de Amortización
114
Servicio profesional externo: si se decide recurrir por este apoyo, se debe identificar el requerimiento y establecer el costo por concepto de servicio profesional externo; por ejemplo contratar un estudio de mercado, estrategia de marketing, un estudio de ingeniería de planta industrial, un estudio de impacto ambiental y otros trabajos que se vea necesario solicitar a especialistas externos para asegurar el adecuado funcionamiento del negocio cuando sea implementado operativamente como tal.
Sistema y estructura organizacional
Sistema organizacional de la empresa que se proyecta formar; se refiere a la forma en que organizaran y ejecutaran el conjunto de actividades (planeación, coordinación, seguimiento, control, evaluación resultados) que se necesitan para generar el producto del negocio. Se trata de un trabajo especializado -del ámbito Desarrollo Organizacional- que se realiza según las características administrativo-operativas específicas de cada proyecto. Para efecto del estudio organizacional que vemos aquí, solo indicamos los principales sistemas y manuales que una empresa debe disponer para su normal funcionamiento operativo.
i.
Estructura orgánica general – organigrama de la empresa.
ii.
Sistema de información interno administrativo–operativo
iii.
Sistema planificación, control, evaluación de resultados
iv.
Manual de organización y funciones, con perfil de cargos
v.
Manual de normas y procedimientos internos
vi.
Política de remuneraciones, escala salarial, incentivos
vii.
Sistema de evaluación del desempeño
viii.
Reglamento interno de personal
ix.
Sistema de registro y control de personal
En la etapa de preparación del proyecto, mientras la empresa no inicie operaciones, por lo general para proyectos Pyme resulta suficiente elaborar el diseño del organigrama general, y tener la identificación de cargos y las remuneraciones previstas para los mismos. 115
Estructura orgánica de la empresa: para muchos resulta complicado diseñar un organigrama general, siendo que se trata de un esquema relacional general cuando se elabora a partir de las principales áreas de una empresa Pyme. Lo comentado antes sobre relaciones de comunicación y colaboración individual y grupal que hay que analizar, es una cuestión del sistema organizacional que se debe atender una vez iniciada la operación para así modelar los sistemas y manuales con base a las características propias del desempeño de la empresa. Respecto al esquema de estructura básica sería el siguiente, pensando en una Sociedad de Responsabilidad Limitada y obviando la denominación de cargos de las áreas:
Gerencia
Auditoría externa
Area Administración
Asesoría Legal
Area Producción
Area Ventas
Teniendo como referencia un esquema de ese tipo, se puede diseñar la estructura organizacional de diversos proyectos empresariales de nivel Pyme con los ajustes pertinentes; colocando la denominación específica que se defina en cargos de responsables de áreas y sus respectivas dependencias de los cargos que cuelgan de cada área (Gerente, Jefe, supervisor, encargado, contador general, equipo de venta, secretaria, operario, etc.), según la forma orgánica que se decida para la empresa, no siendo necesario colocar nombres solo denominación de cargo. En realidad personalmente me parece mejor no colocar nombres de las personas en los cargos. 116
Descripción de cargos acorde al organigrama
Cargo
Perfil profesional,
Principales funciones y
Remuneración
experiencia
responsabilidades
Bruta mes
Por último, vamos a comentar algo sobre los gastos generales proyectados que en alguna parte antes se explicó: estos gastos previstos por concepto de funcionamiento operativo mensual ya fueron identificados, cuantificados y valorados previamente en el estudio técnico, tarea que sabemos fue efectuada para determinar el gasto unitario que se incorpora en el precio unitario del producto. De manera que en este estudio lo que se hace con el gasto general es registrar los montos totales proyectados en contexto organizacional ya que aquí las remuneraciones se sustentan en la estructura orgánica –que son el ítem sustantivo del gasto general- mientras que en el estudio técnico se tratan en la perspectiva de costeo.
Gasto general mensual de funcionamiento operacional
Concepto
Monto $
Remuneraciones Administración Remuneraciones Producción Remuneraciones Ventas Alquiler (oficina, planta, bodega) Consumos (electricidad, internet, telefonía, gas, agua) Otros gastos generales – operacionales Total gasto mes
117
Finalmente incluimos un ejemplo de permisos y gastos legales de puesta en marcha de negocio de bicicletas -el que empleamos en el estudio técnico para determinar el gasto unitario- donde la empresa funcionaría en la Comuna de Providencia de Santiago (elaborado por la misma alumna de USACH). En todo caso, lo que se indica hay que considerarlo solo de manera referencial ya que estas disposiciones tienden a ser ajustadas cada cierto tiempo, además se trata de una averiguación rápida sobre una actividad puntual.
Requerimientos de Constitución de la empresa 1)
Escritura de constitución de sociedad
2)
Inscripción de registro comercial
3)
Publicación en el diario oficial
4)
Inicio de actividades y obtención del Rut
5)
Documentos tributarios
6)
Solicitudes de permisos
Permisos 1)
Certificado de informaciones previas: Este certificado indica la
compatibilidad del domicilio con el uso comercial que se le necesita dar. Se solicita para todo tipo de rubro y, en especial, si se requiere edificar. Este certificado se solicita a la dirección de obras municipales (DOM), es tramite puede durar entre 7 y 15 días, y tiene un precio de $3.000 a $5.000.
2)
Certificado de calificación técnica: Este documento tiene como objetivo
calificar los aspectos técnicos de la actividad a desarrollar por la Empresa e indica los posibles riesgos que su funcionamiento pudiera generar a sus trabajadores y/o entorno. Para obtener el certificado se solicita a la Seremi de salud un formulario de certificado e instructivo respectivo, se debe adjuntar: a)
Plano de planta del local
b)
Memoria técnica características de la construcción y/o ampliación
c)
Anteproyecto medidas control contaminación aire, agua y suelo
d)
Anteproyecto medidas control riesgos de accidentes y enfermedades
laborales
118
e)
Informe sanitario favorable en caso de que se posea Si están
disponibles, incluya los catálogos de las maquinas, equipos, o sistemas de control de material particulado; aerosoles u otros El valor del Certificado de Calificación Técnica bordea los $45.000 y podría demorar un par de semanas, dependiendo de la complejidad de las instalaciones, de la correcta entrega de los documentos y de la disponibilidad de los funcionarios revisores, luego de lo cual se hará entrega de la calificación. Si ésta fuese rechazada o negativa, la Empresa podrá apelar ante el
Servicio
de
Salud
demostrando
haber
realizado
modificaciones
tecnológicas que disminuyan el impacto ambiental.
3)
Certificado municipal de zonificación: Este documento especifica el uso
de suelo y exigencias para las construcciones en una determinada zona. Es requisito para la obtención de Patente Comercial y es entregado por la Dirección de Obras de la Municipalidad respectiva. Para obtenerlo, el Representante Legal deberá concurrir previamente al Seremi de Salud o Servicio de Salud correspondiente al domicilio de la Sociedad y retirar una Solicitud de Informe Sanitario la cual, una vez completada, debe ser presentada ante la DOM. El tiempo entrega del Certificado depende de cada municipio, así como su costo que fluctúa entre $ 1.000 y $ 3.000.
4)
Autorización sanitaria: Mediante este documento el Seremi de Salud o la
Autoridad Sanitaria de cada comuna autoriza la realización de una actividad lucrativa secundaria o terciaria dentro de los límites de la comuna. Para obtenerlo, el interesado deberá concurrir a las oficinas del Servicio de Salud correspondientes al municipio del domicilio de la Empresa y solicitar el Formulario de Autorización Sanitaria que especifica si el inmueble o predio cumple con las condiciones necesarias para realizar la actividad comercial que se requiera. Este último deberá ser presentado con el Informe de Zonificación entregado por el Municipio correspondiente. La tramitación tiene una duración aproximada de 15 días hábiles y un arancel cobrado de acuerdo al rubro, más un 0,5% del capital inicial declarado.
119
5)
Tramite cero: Para el caso de empresas consideradas de bajo riesgo
ambiental o sanitario, la Autorización Sanitaria se enmarca bajo el llamado Trámite Cero con el cual la Autoridad Sanitaria se compromete a entregar el certificado en un plazo no mayor a 1 hora. En este caso, el Representante Legal de la Empresa deberá concurrir a las oficinas del Seremi de Salud y solicitar los formularios “Declaración de Cumplimiento de Requisitos Sanitarios”
y
“Trámite
Cero”.
El
primero
de
ellos
contempla
una
autoevaluación de la Empresa y un compromiso de cumplimiento de la normativa. El Seremi, en un acto de confianza, otorgará la Autorización Sanitaria en el plazo de 1 hora contada desde la recepción de los formularios y la cancelación del arancel correspondiente, el que variará de acuerdo al giro de la Empresa.
6)
Certificado de calificación industrial: Para que la Municipalidad otorgue la
patente definitiva para la instalación, ampliación o traslado de industrias, hay que solicitar a la Autoridad Sanitaria un informe que compruebe que se han implementado todas las medidas comprometidas para evitar riesgos y molestias (Artículo 83 del DFL N° 725/67, Código Sanitario, D.O. 31.01.1968). El tiempo que requiere el trámite es de alrededor de 40 días y su costo asciende a $ 52.000 aproximadamente, más el 0,5% del capital inicial declarado. Luego de este tiempo, el contribuyente recibe la Resolución Sanitaria Aprobada o Rechazada, pudiendo en este último caso apelar luego de modificar los elementos en conflicto. Si la Empresa opera con menos de 10 trabajadores y su capital inicial declarado no supera las 200 UF, está sujeta a solicitud Trámite Cero. Este sistema el Seremi de Salud asegura el curso del trámite en no más de 1 hora.
120
Capítulo VI
Estudio Económico del Proyecto
121
Concepto: el estudio económico esencialmente tiene por objeto realizar la evaluación económico-financiera del proyecto de negocios. Esta tarea, en lo sustantivo, consiste en efectuar análisis de cálculo evaluativo de rentabilidad del proyecto mediante la construcción del flujo de caja proyectado, basándose en las cifras de ingresos, gastos, costos e inversión inicial obtenidas a través de los estudios de mercado, técnico y de organización. Por lo mismo se ha insistido en la confiabilidad de las cifras: si a un sistema de cálculo se ingresan datos no confiables o “basura” el resultado no puede ser confiable solo puede ser “basura”, por lo tanto inservible en cualquier sentido.
Comentarios preliminares
El aspecto motivacional: vamos a volver a comentar algunas cosas sobre la motivación de emprender un negocio, siendo consecuente con la frase dicha “la repetición es la madre del estudio”. El objetivo económico de un proyecto de negocio se sintetiza en desarrollar una actividad que genere utilidades, por lo tanto pensar en incurrir en inversiones además de esfuerzo propio, tiene sentido en tanto permita obtener ganancia monetaria al emprendedor. De manera que emprender un negocio empresarial tiene la finalidad de hacer ganar dinero a quién lo emprende. Entonces el grueso de la motivación personal está en lograr ganar dinero. Tan simple como eso. De otra forma no se podría entender la búsqueda de rentabilidad en negocios, que en definitiva se mide a través de la ganancia neta que queda a libre disposición del empresario del negocio. Se comenta esto ya que he observado en muchos textos tienden a priorizar otros elementos motivacionales que empujan a emprender proyectos de negocios, tales como felicidad, cumplir un sueño, un logro interno, etc. Es lógico que las personas tengan ese tipo de motivaciones entre otras internas, pero cuando se quiere ser empresario, es conveniente que los deseos giren en torno a ganar dinero ya que si eso no se logra, no se tendrá felicidad, ni se cumplirá el sueño ni el logro interno. De manera que el foco motivacional en negocios se debería ubicar en ganar dinero, pero no recomiendo se interiorice como un fin en sí sino que para lograr tranquilidad económica-material a nivel personal-familiar, lo que creo es algo importante para la gran mayoría. 122
La evaluación económica de un proyecto de negocio: no son pocas las personas de negocios que cuando evalúan un proyecto de inversión tienen la tendencia a considerar los resultados de indicadores financieros como expresión definitiva de la viabilidad de un determinado negocio, y lo asumen como dato suficiente para tomar la decisión de invertir o no en él. Por ejemplo se asume que cuando el VAN y TIR arrojan un resultado positivo bien holgado, significa entonces que el proyecto tiene una rentabilidad asegurada y supuestamente nada ni nadie podría impedir que el negocio logre un éxito económico. Pero en la realidad eso no es así. El actual ambiente de negocios, cambiante e impredecible, claramente enseña o debería enseñar, a tomar con cautela los resultados de la evaluación económica de un proyecto, no porque el método no sirva, sino debido a que esencialmente son cálculos realizados proyectando una situación futura en situación presente. Y esta tendencia a magnificar la evaluación económica hace perder de vista o minimiza el factor más relevante para el éxito de un negocio: esto es la capacidad de gestión estratégica y operativa del emprendedor o gerente a cargo de la empresa. Explicaremos este asunto refiriéndonos a los indicadores financieros básicos VAN y TIR. Si consideramos que esos indicadores emplean para su cálculo el flujo de beneficios netos y la inversión inicial, tenemos que el beneficio neto se determina restando a los ingresos la totalidad de egresos por concepto de costos, gastos, depreciación, amortización e impuesto a la renta. Pero resulta que tanto el total de ingresos como el total de egresos son predicciones sobre posibles comportamientos futuros y no situaciones ciertas o aseguradas. Y en el mercado de negocios no son pocas sino que muchas las situaciones impredecibles, de riesgo, que se dan en el desenvolvimiento de la oferta y la demanda, y que lógicamente pueden hacer variar sustancialmente
las
condiciones
de
mercado
inicialmente
previstas,
independiente de la consistencia aplicada en el modelamiento del ambiente económico y de los métodos de cálculos empleados para hacer las proyecciones a cierto plazo de años. Como sabemos, una característica del actual mercado globalizado de negocios es que abundan las posibilidades de cambio repentino en las condiciones de la oferta y la demanda que pueden descolocar fuertemente cualquier situación de negocios proyectada.
123
En ese sentido, piense un momento en la siguiente situación de mercado (no sé si sucedió algo así, da lo mismo en todo caso): imagine una empresa mediana -no una compañía transnacional que maneja redes de información de mercado- que logra inventar una forma de fabricar los diskettes de PC (los que se usaban antes) a mitad del costo promedio de producción de manera que puede vender este producto al precio más bajo del mercado. De seguro se habría endeudado todo lo posible para ampliar su capacidad de producción e imponerse en el mercado con diskettes de muy bajo precio. Y como sucedió hace unos años, de repente aparece en el mercado ese pequeño aparatito llamado Pen Drive: resulta que ese aparato electrónico cuando apareció reemplazaba a cerca de 100 diskettes, por eso este producto desapareció del mercado. Esa empresa imaginaria estaría en serios problemas no por falta de inventiva sino que por ese repentino cambio tecnológico en ese tipo de producto. Y así puede haber muchas situaciones de mercado que sencillamente son impredecibles, incluso en negocios grandes como fue el acuerdo de compra-venta de gas entre Argentina y Chile.
Capacidad de gestión estratégica-operativa: del emprendedor o gerente a cargo de la empresa; es factor fundamental clave para el éxito de lo que se hace según evidencian innumerables experiencias de proyectos de negocios. Son muchos los casos de proyectos que tenían todas las condiciones para ser un éxito de negocio pero no lo fueron principalmente por falta de capacidad de gestión gerencial y también muchos casos en el otro sentido; proyectos cuyas condiciones iniciales hacían muy difícil el éxito pero al final lograron ser rentables básicamente por haber contado con una buena capacidad de gestión gerencial en lo estratégico y con su equipo de trabajo. Por eso, insisto, la clave del éxito está en el factor humano –al menos por ahora- por lo mismo se le debe consignar la debida importancia y no solo centrarse en resultados que arrojan indicadores financieros sobre determinada situación proyectada. Además, aunque se apliquen sofisticados métodos de cálculo y análisis financiero, el mercado se desenvuelve a partir de decisiones del comportamiento humano. Aquí resulta apropiado citar a Carlos Matus: “Los procesos sociales, como procesos humanos, ricos y complejos, están muy lejos de poder ser precisados y explicados mediante variables numéricas”. 124
Importancia de la evaluación económica: no obstante lo dicho, ello no significa restar importancia al análisis económico-financiero en la evaluación de un proyecto de negocios. Muy por el contrario, es un componente esencial para no proceder a ciegas sino que con fundamento cuantitativo: para que la asignación de recursos se efectúe bajo criterio de racionalidad, de previsión de hechos simulando comportamientos de variables relevantes, para determinar los niveles críticos de ingresos, para fijar metas de ventas en función a la rentabilidad requerida que permita cubrir costos y gastos y recuperar la inversión inicial en determinado plazo de tiempo, y varios elementos más de planeación y evaluación del desempeño proyectado. En suma; la capacidad gerencial y el análisis económico-financiero se deben considerar y tratar en forma complementaria en la evaluación del proyecto de negocios. Considerar solo uno de esos aspectos sin el otro no sirve para concluir sobre la viabilidad económica comercial del proyecto.
Conceptos económicos básicos de interpretación común:
Utilidad o ganancia: es el excedente que queda luego de haber
remunerado todos los factores de producción, gastos operacionales y capital de inversión proyectado en determinado período de recuperación.
Rentabilidad atractiva para un proyecto de negocio: debe generar un
nivel de excedente superior al que se obtendría si lo que se proyecta invertir se depositara para obtener intereses, es el costo de oportunidad. Entonces un parámetro comparativo que se puede utilizar para determinar si una inversión de capital es atractiva o no, es la tasa de remuneración (interés) que generaría el capital invertido versus lo que ofrece el sistema financiero (Bancos, instituciones financieras) para ese mismo monto de capital. La rentabilidad es un concepto financiero que surge de comparar un flujo de utilidad con un monto de inversión para evaluar si esa utilidad representa o no una remuneración conveniente para ese capital en términos de costo de oportunidad; tomando la tasa de interés que ofrece el sistema financiero
Un proyecto de negocio se califica de económicamente viable en tanto
sea rentable luego de determinado período: eso significa que el resultado final supere lo invertido y todos los costos y gastos operacionales incurridos.
125
Desarrollo del estudio económico
Como ya indicamos, el objetivo del estudio económico es examinar y evaluar las cifras de ingresos, costos, gastos e inversión obtenidas a través de los estudios de mercado, técnico y de organización para determinar la rentabilidad del proyecto de negocios. En el dibujo se indican los principales conceptos e ítems que se emplean en el estudio económico: está la entrada (in-put) de datos y las salidas (out-put) que son las proyecciones que se elaboran. Los valores monetarios se consolidan en el flujo de caja proyectado, en la proyección de estado de resultados y presupuestos específicos. Luego se hace el análisis de rentabilidad del proyecto determinando VAN y TIR, se determina el punto de equilibrio económico (PEE) y se hace el cálculo de requerimiento de capital de trabajo (KT) que se necesitará para cubrir costos y gastos durante el período de puesta en operación del negocio ya que generalmente no se prevé disponer de efectivo por ventas del producto.
Entradas (in-put)
Salidas (out-put)
Proyección Ingresos
-Costo producto -Gasto general -Gasto puesta en marcha -Inversión inicial
Proyección Flujo de Caja
Estudio Económico
-Estado Resultados -Presupuestos -Balance Gral.
Análisis Rentabilidad (VAN, TIR)
Punto Equilibrio Económico
Capital de Trabajo (KT)
126
La sistematización y análisis de información cuantitativa (con cifras y valores monetarios ya obtenidos) se puede efectuar mediante dos formas:
una menos detallada; consiste en vaciar en la proyección de flujo de caja
las cifras de ingresos, costos, gastos, inversión, depreciación, amortización,
otra más detallada; además de la proyección de flujo de caja, se
elaboran presupuestos específicos; de inversión, de gastos administrativos, de costos de producción, y otros
¿Cuál forma conviene aplicar? En realidad depende de la complejidad del proyecto y del monto de inversión inicial previsto. También según la información económico-financiera que requiera la institución financiera a quién se solicitaría aporte de capital, en caso el proyecto esté considerando obtener capital ajeno para su implementación operativa. Hay proyectos industriales que se hace necesario elaborar en detalle presupuesto de inversión, de gastos, de costos, de producción, etc. y otros negocios más simples que no ameritan mayor elaboración presupuestaria en su formulación, como por ejemplo una empresa de servicio de mantenimiento de ascensores. En ambos casos el examen de rentabilidad se hace básicamente aplicando los indicadores financieros VAN y TIR a las cifras del flujo de caja proyectado.
Análisis de sensibilidad: consiste en simular escenarios de cambios en las variables relevantes (ingresos, costos, beneficios netos) con lo que se obtienen diferentes flujos de beneficios netos, debiendo efectuar un nuevo cálculo de VAN y TIR a cada nuevo flujo de caja resultante de la sensibilización de variables. Este juego de cálculos permite observar que ocurre con la rentabilidad del proyecto en varios escenarios. Pero no es llegar y colocar disminuciones e incrementos en ingresos, costos y gastos, sino que hacer esto de manera pensada, en el sentido que puedan ser escenarios posibles de ocurrir, y no situaciones irreales. Cuando se simulan escenarios de flujo de caja para analizar rentabilidad (sensibilizando variables de ingresos, costos variables y gastos operacionales o generales) siempre es mejor manejarse con criterio desde conservador hasta pesimista en los valores hipotéticos. 127
Por tanto se recomienda que la simulación se inicie por debajo y no por sobre los valores establecidos como el flujo de caja viable o realizable para el proyecto de negocios. De esa forma entonces se puede reducir los ingresos previstos y mantener los costos y gastos establecidos, también mantener los ingresos proyectados y aumentar los costos y/o gastos previstos, también reducir los ingresos y aumentar los costos y gastos planeados. Significa que en todos los casos de análisis de sensibilidad el flujo de caja proyectado arrojaría un beneficio neto inferior al establecido como realista lograble (nunca “alegre” optimista) por tanto el criterio de simulación que se aplicaría sería siempre pesimista por debajo de la línea del lograble, para así poder ver hasta que nivel de contracción resiste el proyecto en ingresos, costos y gastos.
Flujo de Caja Proyectado (lograble) = ingresos - (costos y gastos)
igual - disminución
igual - aumento igual - aumento
Entonces el análisis de sensibilidad permite evaluar el efecto que puede tener en el flujo de caja proyectado –por tanto en la rentabilidad del proyectocambios en variables relevantes o críticas. Estas son los ingresos, los costos y los gastos, pero también se pueden considerar los precios previstos, los volúmenes o cantidades de ventas proyectadas. La forma más sencilla para realizar análisis de sensibilidad es el procedimiento univariable. Este procedimiento
consiste
en
simular
rangos
de
variación
porcentual
(disminución y/o aumento en monto previsto) en una de las variables manteniendo constantes la otras y luego la siguiente con la misma lógica, efectuando en cada caso el cálculo del VAN y TIR con el nuevo flujo de beneficios netos resultante de dicha variación, ya que efectuar cambio en cualquier variable tendría efecto en los beneficios netos por tanto en el VAN y TIR. Las variaciones se definen en porcentaje y así se fijan los montos correspondientes. Se pueden definir varios rangos o niveles porcentuales para aplicar en un par de variables y ver que ocurre con el resultado final y así se puede obtener una observación evaluativa más amplia del efecto en la rentabilidad del proyecto. 128
También está el procedimiento multivariable para realizar análisis de sensibilidad que consiste en afectar a la vez diferentes variables, por ejemplo; en precios, en cantidades de ventas, en ingresos, que puede ser aplicando disminuciones del orden del 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 35% y junto a eso aplicar aumentos en los costos y gastos en diferentes rangos porcentuales o en los mismos. Siempre tomando las cifras establecidas en el flujo de caja proyectado inicial, que es el previsto en términos de plan lograble. El juego de combinaciones de posibles escenarios claramente puede ser sumamente extenso, pero no debería resultar dificultoso utilizando una hoja de cálculo Excel. La inversión inicial es mejor no incluirla en simulación de cambio de escenario ya que es un monto de capital dimensionado en función de la capacidad operativa que se requiere para poder elaborar la cantidad o volumen de productos que se proyecta ofrecer-vender al cliente objetivo, y esa cuantificación comercial proyectada fue definida en el estudio de mercado a través de la proyección de ingresos por ventas. En otras palabras; la inversión inicial se establece con base a los requerimientos proyectados de elaboración (cantidad unidades, volumen) del producto del proyecto; significa no por sobre estos (sería inversión sobredimensionada) ni bajo estos (sería inversión subdimensionada). Es importante comprender bien este vínculo. En suma: el análisis de sensibilidad contempla simulación de cálculos en forma univariable o multivariable aplicando decrementos y/o incrementos en rangos porcentuales en aquellas variables que para el proyecto en particular sean relevantes. El criterio de qué variables son más relevantes y cuáles menos para el negocio es algo que debe o debería saber el emprendedor. De manera que no se trata de sensibilizar “al azar”. Las cifras registradas en el flujo de caja proyectado deben ser consistentes, en el sentido de valores alcanzables, ya que si los montos que se manejen en el proceso de análisis de sensibilidad no son realistas sino que con dosis de excesivo optimismo, el resultado de salida no serán cifras servibles para evaluar económicamente el proyecto. Se insiste en esto porque existe la tendencia en muchos emprendedores a ser poco rigurosos al momento de elaborar la proyección de caja y al final se obtienen beneficios netos excesivos, recuperándose poco menos que en el primer año la inversión inicial, pareciera que se trata de un negocio ilegal. 129
Flujo de caja proyectado, estados financieros del proyecto
Estructura flujo de caja proyectado del proyecto de negocio
Proyección de Flujo de Caja: estructura básica
Concepto / Período años
0
1
2
3
4
5
(1) Ingreso operacional (ventas)
(2) - Costo (variable) (3) Margen Bruto (1) – (2)
(4) - Gasto general u operacional (5) – Depreciación
(6) - Amortización
(7) Resultado antes Impuesto a la renta (3) – (4+5+6)
(8) - Impuesto a la Renta (9) Resultado Operacional (7) – (8)
(10)
+ Depreciación
(11)
+ Amortización
(12)
Beneficio Neto
(13)
Inversión inicial Io.
130
Depreciación del activo fijo: veremos este asunto no en términos normativo contable sino que únicamente desde lo que interesa explicar para efecto de valores a incorporar en la proyección de flujo de caja del proyecto. Primero es necesario recordar que los activos fijos –como componente que se somete a depreciación- son todos los bienes tangibles del proyecto identificados en el estudio técnico tales como; maquinaria, equipos, herramientas, vehículos, mobiliario y otros. En lo que son equipos y mobiliario se refiere a los previstos tanto para área de producción o elaboración del producto del, proyecto así como para oficina y almacén o bodega. Puede que el proyecto contemple activos intangibles como puede ser una marca comercial posesionada en el mercado, formulas químicas para producir el producto, software de proceso específico y otros de ese tipo; en esos casos se debe tener el valor de adquisición para ser incluido como inversión inicial. La depreciación como concepto, es la pérdida de valor contable en el tiempo (no valor comercial que es diferente) de un bien clasificado como activo fijo. Los bienes tienen diferentes períodos de tiempo de depreciación contable cuestión que está estipulada en listados del Servicio de Impuestos Internos, SII. Por ejemplo; un equipo computacional puede tener establecida por el SII una depreciación de 2 años, un vehículo furgón una depreciación de 8 años, un torno mecánico una depreciación de 12 años. Y así los diversos bienes tienen fijado diferentes períodos de tiempo de depreciación contable. En proyectos Pyme lo que habitualmente se hace es depreciación lineal, que consiste en sumar el valor de adquisición previsto para la totalidad de activos fijos –que sería la inversión inicial- y ese monto se divide por la cantidad de años del flujo de caja que serían 5 años. Significa que en el flujo de caja proyectado, cada año de los 3 o 5 años se registra un monto igual de depreciación anual que se mantiene invariable. Esta forma lineal simplificada de cálculo no es la única sino la que usualmente se aplica en proyectos Pyme que se presentan a Corfo. Hay proyectos que optan por elaborar un cálculo diferenciado de la depreciación basándose en los plazos de tiempo estipulados para los activos fijos que contempla, como también según el momento de incorporación como inversión inicial, por ejemplo x monto de inversión inicial en el primer año y el monto restante en el segundo año. Esto, evidentemente, determina diferente monto anual por concepto de depreciación en el flujo de caja proyectado. 131
Amortización: en el contexto de proyecto de negocios, la amortización es un monto de valor que se registra en el flujo de caja que corresponde a la sumatoria de los gastos legales de organización y puesta en marcha del proyecto. También como parte del monto de amortización está el costo de un eventual estudio de mercado y/o de marketing y/o de ingeniería previsto encargar a terceros, cifras todas que fueron
estructuradas en el estudio de
organización. Ese determinado monto total, en el flujo de caja se puede colocar para amortizar completamente en el primer año, o también una parte del monto total en el primer año y la otra en segundo año. Es una cuestión de criterio opcional, que muchas veces se decide según el efecto que tenga el monto de amortización sobre el beneficio neto del primer año. Restar y sumar depreciación y amortización en flujo de caja: el juego numérico que se hace en el flujo de caja de primero restar y luego sumar la depreciación y amortización, es por lo siguiente: tanto el monto por concepto de Depreciación como el monto de amortización son valores que el SII reconoce como egresos a ser descontados del resultado operacional antes de impuesto a las utilidades. Así se reduce la base imponible –que es el resultado operacional antes de impuestos- a la cual se el cálculo porcentual de impuesto a las utilidades. Veremos esto en un ejemplo simple:
Flujo de caja proyectado Concepto
Monto en $
(valor positivo) Ingresos
100
(menos) Costos
(40)
(menos) Gastos
(30)
(menos) Depreciación
(10)
(menos) Amortización
(5)
Resultado antes de Impuestos
15
Impuesto a las utilidades (17%)
(2.55)
Resultado operacional
12.45
(más) Depreciación
10
(más) Amortización
5
Beneficio Neto
27.45
Se resta Se resta
Se suma Se suma
132
En ese ejemplo de la tabla anterior se puede ver que al incorporar la depreciación y amortización como egreso, se reduce la base imponible que es el resultado antes de impuestos sobre la cual se calcula la tasa de impuesto del 17%, en consecuencia, se reduce el impuesto a pagar al Fisco sobre la utilidad. De no incluir la depreciación y la amortización como egresos a descontar de los ingresos, entonces el resultado antes de impuestos sería $ 30 y el impuesto a pagar sería $ 5.1 en lugar de $ 2.55 a pagar cuando se incluye la depreciación y la amortización. La lógica en la perspectiva del Fisco de restar de la base imponible la depreciación y amortización, dicho en forma resumida, es una manera de apoyar la generación de actividad económica empresarial que contribuya al valor del producto nacional: al permitir descontar secuencialmente del ingreso la inversión a través de la depreciación y la amortización -por lo tanto el Fisco recibe menos dinero por concepto de impuesto a la renta- permite a la empresa recuperar el valor contable de su inversión en activos fijos no de una sola vez sino que durante el plazo de depreciación estipulado por cada activo. Cabe decir, por último, que esta mecánica de primero restar y luego sumar se hace solo cuando hay utilidades ya que sobre pérdida no se paga impuesto a la utilidad, como su denominación lo indica por lo demás. Y luego se suman los montos por concepto de depreciación y amortización y así obtener el beneficio neto que efectivamente se dispondrá, por el hecho que esos montos no constituyen una salida de dinero o egreso de flujo de caja ya que como valor fueron imputados en forma aparte: existen como inversión inicial y gastos de organización y puesta en marcha del negocio.
133
Estructura Estado de Resultados y Balance General
Se incluyen un par de esquemas de Estado de Resultados y Balance General a modo de orientación de su estructura y componentes
Estado de Resultados (estructura básica) Valor en $ Ingresos Costos Margen Bruto Gastos Depreciación Ingresos – egresos no operacionales Resultado antes Impuestos Impuesto Resultado Ejercicio
Balance General (estructura básica)
Activos
Pasivos
Activo circulante o corriente
Pasivo circulante o corriente
Activo Fijo
Pasivo Largo Plazo
Otros Activos
Patrimonio
Capital Resultados Total Activos
Total Pasivos y Patrimonio
134
Estado de Resultados (apertura detallada) Concepto
Monto $
1. Ingresos Operacionales (por ventas de la actividad)
2. Costos (de producción o de área ventas) a. Insumos o mercadería o materia prima b. Mano de obra o personal ventas c. otros costos producción/distribución, comisión vtas 3. Margen bruto ( 1 – 2 )
4. Gastos operacionales generales (fijos, semifijos) a. Remuneraciones administración y otras áreas b. Aportes legales c. Publicidad d. Materiales de oficina e. Arriendos f. consumos (Luz, telefonía, agua, etc.) g. Seguros h. Otros gastos operacionales i. Depreciaciones (activo fijo)
5. Resultado operacional ( 4 - 5 )
6. Gastos financieros (amortización) a. Préstamos ( k + i ) b. Leasing
7. Ingresos no operacionales (no de la actividad ) a. Intereses obtenidos b. Dividendos, otros ingresos no operacionales
8. Resultado antes Impuesto a la Renta
9. Impuesto a la Renta (20% )
10. Resultado Ejercicio
135
Estado de Resultados (Consolidado)
Concepto
Monto $
1. Ingresos por ventas
2. Costos
a.
i. Materiales / insumos ii. Mano de obra iii. Otros costos variables 3. Margen Bruto ( 1 – 2 )
4. Gastos operacionales i. ii. iii. iv. v.
Sueldos administración y otras áreas Materiales/útiles oficina Alquiler galpón y oficinas Consumos (energía, telefonía, agua, etc.) Otros gastos
5. Resultado operacional ( 3 - 4 ) 6. Otros ingresos – egresos i. Ingresos no operacionales ii. Amortización (k + i) iii. Depreciación 7. Resultado antes Impuestos (5 – 6)
8.
Impuesto a la renta
9. Resultado Ejercicio
136
Balance General Consolidado Activos
Pasivos
1.1. Activo Corriente
2.1. Pasivo Corriente
1.1.1.Caja (Tesorería) 1.1.2.Banco(s) 1.1.3.Cuentas por cobrar clientes 1.1.4.Inversiones financieras c/p 1.1.5.Inventarios 1.1.6.Otras cuentas por cobrar
2.1.1. Cuentas por pagar Proveedores 2.1.2.Prestamos por pagar 2.1.3. Obligaciones legales por pagar 2.1.4. IVA débito fiscal 2.1.5. Provisión Impuesto a la Renta 2.1.6.Otras cuentas por pagar
1.2. Activo Fijo
2.2. Pasivo Largo Plazo
1.2.1.Maquinarias, equipos 1.2.2. Mobiliario 1.2.3. Equipos oficina 1.2.4. Vehículos 1.2.5.Depreciaciones 1.2.6. Propiedades
2.2.1. Préstamos Bancarios 2.2.2. Documentos por pagar 2.2.3. Otras obligaciones por pagar
1.3. Otros activos
3.1. Patrimonio
1.3.1. Derechos, marcas, patentes 1.3.2. Amortizaciones
3.1.1. Capital 3.1.2. Resultado ejercicio 3.1.3. Resultados acumulados
Total Activos
Total Pasivos y Patrimonio
Activos = Pasivos + Patrimonio: cifras finales siempre deben ser iguales no podrían ser diferentes ya que se trata de monto(s) que se registra por partida doble Principio: origen y aplicación de fondos o fuente y uso de recursos
137
Presupuestos operacionales
La herramienta presupuestaria es un tema en sí no complicado pero extenso. Aquí solo veremos un par de elementos básicos de aplicación práctica.
Presupuestar
significa
pre–suponer
en
forma
previa
el
comportamiento de una situación o funcionamiento determinado, por tanto presupuestar es estimar un comportamiento esperado del que claramente no se puede establecer con exactitud ya que los factores del mercado y de los negocios
son
variables
y
pueden
cambiar
inesperadamente.
Como
presupuesto en el contexto de preparación de un proyecto Pyme, el flujo de caja proyectado resulta suficiente para exponer los ingresos, costos y gastos previstos del período considerado (3 o 5 años). Sin embargo, igual se incluyen algunas orientaciones generales a través de un par de esquemas de presupuestos de planeación operativa empresarial, que considero pueden ser de utilidad para el emprendedor tanto en la elaboración del proyecto así como luego en la puesta en funcionamiento de la empresa. Cabe indicar que la estructura de presupuestos que se presenta más abajo contiene dos columnas principales con la clasificación de proyectado y ejecutado o logrado, pero que quede claro que la parte ejecutado es aplicable para una empresa en funcionamiento y no en la formulación del proyecto debido a que se está en una etapa ex ante, es decir, el proyecto no se encuentra en operación. Ahora, en el caso se decida presentar a través de presupuestos las cifras de egresos (obtenidas de estudios de mercado, técnico y de organización), bastaría una estructura simple (solo columna proyectado) para los presupuestos que constituyen erogaciones ya que para los ingresos se tiene la proyección de ingresos por ventas. Los principales presupuestos que representan egresos del proyecto son:
Presupuesto inversión en activo fijo
Presupuesto obras físicas, instalaciones, otras inversiones
Presupuesto costos producción o de ventas o insumos servicio
Presupuesto de gastos generales u operacionales
Presupuesto comercialización (plan comunicación y/o marketing)
Presupuesto de gastos de organización y puesta en marcha 138
Presupuestos básicos de planeación operativa empresarial: la planeación operativa de una empresa se inicia con la proyección de ventas que viene a ser la base de todo el programa presupuestal debido a que contiene las cantidades de unidades de productos que se prevé vender en el mercado del cliente objetivo o meta durante el primer año y luego en los años siguientes del período considerado (3 o 5 años). Y como sabemos a partir de esa proyección se elabora el presupuesto de ingresos por ventas (P x Q). Entonces al tener establecida la cantidad de productos que se proyecta elaborar, con esa variable conocida ya se tiene la información para determinar los recursos que se necesitara disponer por concepto de M.O.D. M.P.D. y C.I.F. que son los datos esenciales para elaborar el presupuesto de costos de producción. Los datos para elaborar el presupuesto de gastos generales son los egresos operacionales fijos y semifijos que ya han sido determinados. Con esta información -valores monetarios de ingresos, costos y gastos- se tienen los datos sustantivos para elaborar el presupuesto de caja o flujo de caja proyectado de determinado período y el presupuesto operacional.
Secuencia de proceso presupuestario empresarial
Plan de Ventas
Presupuesto Ingresos Ventas
Plan Producción
Presupuesto Costos Producción
Presupuesto Egresos
Presupuesto de Caja o Flujo de Caja Proyectado
Presupuesto Gastos Generales
Presupuesto Operacional
139
Esquemas Planes operativos y Presupuestos
Plan de Ventas: primer trimestre año 1
Período
Enero
Producto Producto (a) Producto (b) Producto (c)
Precio Vta.
Cant. unid.
Febrero Total Vta.
Cant. Unid.
Total Vta.
Marzo Cant. Unid.
Total Vta.
Total mes Total Trimestre
Plan de ventas anual Producto (a) Mes /ítem Pr. Unid Vta Enero Febrero Marzo 1er. Trimestre
Producto (b) Pr. Unid Vta
Producto (c) Pr. Unid Vta
Abril Mayo Junio 2do. Trimestre Julio Agosto Septiembre 3er. Trimestre Octubre Noviembre Diciembre 4to. Trimestre Total año Pr = precio de venta - Unid = cantidad unidades - Vta = total venta en $: Pr (P) x Unid (Q) = P x Q
140
Presupuesto Ingresos de Ventas
Producto:
Unidades (cantidad)
Proy
Ejec
Var Q
Var %
Ingresos de Ventas (P x Q)
Proy
Ejec
Var $
Var %
Enero Febrero Marzo Trimestre 1 Abril Mayo Junio Trimestre 2 Julio Agosto Septiembre Trimestre 3 Octubre Noviembre Diciembre Trimestre 4 Total año Proy = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var Q = variación en cantidad Var % = variación en porcentaje - Var $ = variación en dinero
141
Plan de Producción anual: unidades mes / trimestre 1
2
Trimestre 1
3
4
5
6
Trimestre 2
7
8
9
10
Trimestre 3
11
12
Trimestre 4
Total Producción año
Presupuesto Costos de Producción (en pesos $) Producto: Producc: Proyec /Lograda Período: Costo directo variable: proyectado, ejecutado, variación en $ y % Concepto Personal – M.O.D. Supervisión Línea Maestro Línea Operarios Empaque Producto Ctrl. Calidad Total costo Personal
Proy
Ejec
Var $
Var %
Materiales/insumos Materiales -M.P.D Insumos Eléctricos Insumos Lubricantes Otros insumos Total costo mat. /insum Mantenimiento Reparaciones Otros costos Total otros costos Total costo Producción NOTAS: Conceptos de costos y gastos son de ejemplo Cuando de registra producción proyectada y lograda se obtiene: -Productividad proyectada: relación entre cantidad-volumen producción planeada y total costo de producción proyectado -Productividad lograda: relación entre producción lograda y costo de producción ejecutado Nota: Es un indicar parcial ya que no incluye gastos generales
142
Presupuesto Gastos Generales
Período Concepto
Proyec
Ejec
Mes: Var $
Var %
Remuneraciones Gerencia Gral. Gerencia Producc Gerencia Ventas Contador Jefe Personal Asistente Adm Secretaria Recepcionista Chofer SubTotal Gastos Comerciales Comisión Ventas Publicidad Ferias Representación SubTotal Gastos Generales Alquiler Telefonía Internet Elec.Agua, Gas Seguros Servicio Alarma Utiles Oficina Bencina Servicio Aseo Otros gastos SubTotal Total Gastos Proyec = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var = variación
143
Presupuesto de Egresos (en pesos $) Período: Presupuesto Costo Producción Proyec. Ejec. Vr $ Vr%
Presupuesto Gasto General Proyec. Ejec. Vr $ Vr %
Enero Febrero Marzo Trimestre 1 Abril Mayo Junio Trimestre 2 Julio Agosto Septiembre Trimestre 3 Octubre Noviembre Diciembre Trimestre 4 Total año
Presupuesto Operacional (en pesos $) Período Concepto Total Ingresos Ventas
Egresos 1.Costos Producción 1.1. Personal – MOD 1.2. Materiales/insumos 1.3. Otros costos 2.Gastos Operacionales 2.1.Remuneraciones 2.2.Gastos Comercial 2.3. Gastos generales
Proyec
Ejec
Var $
Var %
Proyec
Ejec
Var $
Var %
Par %
100% Total Egresos Dif: Ingresos - Egresos Par % = participación porcentual: para analizar estructura egresos operativos
144
Presupuesto de Caja; esquema de ejemplo para administrar el capital de trabajo de la empresa cuando se encuentra funcionando operativamente, con una serie de ítemes solo de referencia ya que cada empresa debe establecer sus propias partidas acorde al sistema de contabilidad general que tiene implementado; es necesario que exista concordancia de partidas o ítemes para la efectividad del seguimiento y control del efectivo. Como se puede observar, este esquema tiene diferencias con el presupuesto de caja o flujo de caja proyectado que se elabora en la preparación del proyecto.
Presupuesto de Caja Nota de su estructura: por espacio no se incorpora abajo, pero cada mes debe contener proyectado, ejecutado y variación en valor $ y en % a fin de poder realizar un eficiente y efectivo seguimiento y control de disponibilidad de efectivo operativo mensual.
Item - Partida
Proyectado
Ejecutado
Itemes / período = meses
Variación $
01
Variación %
02
03
04
1. Saldo inicial de Caja 1.1. Bancos 1.2. Tesorería 2. Ingresos de Caja 2.1. Pago cuentas ventas meses anteriores 2.2. Anticipos Ventas del mes 2.3. Ventas del mes en efectivo (disponible) 2.4. Ventas del mes a crédito (no disponible) 2.5. otros ingresos operacionales 2.6. Devolución Préstamos al Personal 2.7. ingresos no operacionales 3. Total disponible en Caja 4. Egresos de Caja 4.1. Compra materiales / insumos 4.2. Compra accesorios / repuestos
145
4.3. Compra de equipos 4.4. Compras otros materiales 4.5. Mantenimiento equipos producción 4.6. Reparaciones equipos producción 4.7. Otros gastos producción 4.8. Sueldos Producción 4.9. Sueldos administración 4.10. Sueldos Ventas 4.11. Comisiones de ventas 4.12. Arriendos 4.13.Consumos(electr.telefonía. gas,agua, etc.) 4.14. Útiles oficina 4.15. Viajes y viáticos 4.16. Mantenimiento equipos Administración 4.17. Reparaciones equipos Administración 4.18. Publicidad 4.19. Servicios profesionales externos 4.20. Crédito / Débito IVA 4.21. Pago prestamos Bancos 4.22. Cuota Leasing 4.23. Pago deudas proveedores 4.24. Pago otras deudas devengadas 4.25. Imposiciones de Ley 4.26. Otros gastos / pagos 4.27. Préstamos al personal 5. Total Egresos 6. Superávit (déficit) = ( 3 – 5 ) 7. Financiamiento (déficit) 7.1. Préstamo Banco 7.2. Otras fuentes 8. Saldo Final de Caja
146
Análisis de rentabilidad del proyecto: TIR y VAN
El análisis de rentabilidad de un proyecto de negocios por lo general se realiza aplicando los indicadores Tasa Interna de Retorno, TIR, y Valor Actual Neto, VAN, que son los indicadores financieros que habitualmente se emplean con este propósito, pero también hay otros indicadores (ver lo expuesto al inicio en viabilidad económica).
La tasa interna de retorno, TIR: primero se expone su concepto a través de un par de definiciones, luego su forma de cálculo mediante un ejercicio simple que permite darse cuenta que para determinar la TIR solo se precisa aplicar las cuatro operaciones matemáticas básicas (sumar, restar, multiplicar, dividir) y luego está la fórmula matemática de este indicador.
Definición (a): “La tasa interna de retorno se puede definir como la
máxima tasa de interés que puede pagarse por el capital empleado en la inversión, sin que el proyecto genere pérdidas monetarias”.
Definición (b): “La TIR es aquella tasa que nos lleva a un valor neto
futuro igual a cero. Significa que el proyecto no genera ganancias ni produce pérdidas monetarias”.
Definición (c): “la tasa interna de retorno TIR es aquella tasa que, si
coincide con la tasa de interés a la que financiamos la inversión, nos lleva a un valor final de cero del periodo considerado. Si el Banco presta a una tasa de interés superior a la TIR, el proyecto generará pérdidas, si presta a una tasa de interés inferior a la TIR generará utilidades o excedente neto. Si el costo del capital o la tasa de interés es igual a la TIR, el proyecto terminará con un saldo neto de cero”.
Para determinar la TIR lo veremos un ejemplo de cálculo con la fórmula matemática que se presenta más abajo. Por si acaso tanto en el cálculo de la TIR como luego en el cálculo del VAN, se parte directamente considerando cifras del beneficio neto (BN) y se obvia el paso anterior de la fórmula que es (Y – E) ingresos menos para obtener el beneficio neto, ya que para efecto explicativo lo que interesa es resultado final del flujo de caja proyectado. 147
Ejemplo de cálculo y significado de la TIR: consideremos un proyecto de inversión que contempla invertir $ 2.855 en un momento dado y como retorno se recibe un flujo líquido de $ 1.000 al año durante 4 años, recibiendo el primer flujo exactamente al primer año de efectuada la inversión. En forma rápida se puede concluir que el proyecto genera una rentabilidad positiva por el hecho que la suma de los flujos (1.000 x 4 = $ 4.000) superan el monto invertido ($ 2.855) y que por tanto hay una tasa de retorno positiva.
Flujo de Beneficios Netos Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Io = 2.855
1.000
1.000
1.000
1.000
Ahora supongamos que por no contar con el capital se pide un préstamo al Banco por los $ 2.855 a una tasa del 10 % anual. Según el resultado del ejercicio, el proyecto no solo es capaz de devolverle al Banco los $ 2.855 prestados, sino que también pagar un 10% de intereses anual por la deuda y además permite generar un excedente de $ 317 al final del cuarto año. Este proyecto tiene entonces una rentabilidad o una tasa interna de retorno mayor al 10% anual ya que es capaz de pagar esa tasa de interés por el capital empleado y aun generar excedentes.
BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 (1.1)1 (1.1)2 (1.1)3 (1.1)4 1.1 1.21 1.33 1.46 = 909 + 826 + 752 + 685 = 3.172
Io. (menos) 2.855 + 3.172 (suma BN) = 317
Luego al simular el cálculo con una tasa de 15%, al cabo de los 4 años se observa que el flujo neto futuro es igual a cero. Eso significa que el proyecto es capaz de cancelar al Banco la totalidad del préstamo y pagar los intereses correspondientes.
148
BN =
1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 1.15 1.32 1.52 1.75
= 869 + 757 + 658 + 571 = 2.855
- 2.855 (Io.) + 3.172 (BN) = 0 …de manera que la TIR del proyecto = 15%
En ese ejercicio se determina que la TIR del proyecto es de 15%. Esto significa la máxima tasa de interés que el proyecto podría pagar por el capital empleado en su inversión, es de un 15% y, por lo tanto, la TIR o la rentabilidad de nuestro proyecto es 15%. En términos prácticos, si el proyecto es viable con una TIR del 15%, resultara un buen proyecto de inversión si se logra obtener del Banco una tasa de interés menor al 15%. También se puede concluir que un 15% es la máxima tasa de interés que el proyecto resiste sin generar pérdida ni producir excedente o ganancia adicional.
Formulación matemática de la TIR:
TIR = (menos) - Io. (más) +
Yt–Et (1 + r)t
=
- Io. +
BN t (1 + r)t
Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio (resultado de relación P x Q) E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio (total costos, gastos, depreciación, amortización) BN = beneficio neto del flujo en el período t (total Ingresos menos total egresos del período más depreciación y amortización) Io = inversión inicial en el año cero t = periodo (cantidad de años de beneficios netos proyectados) r = tasa interna de retorno
149
El valor actual neto, VAN: este indicador, el resultado que arroja es una cifra absoluta (no un porcentaje como la TIR) que permite evaluar el comportamiento de flujos futuros proyectados a determinada tasa de interés de costo de capital, es decir, valor presente (hoy) de flujos futuros (1,3,5 años) aplicando determinada tasa de interés al capital invertido. Cuando el resultado es positivo significa que el proyecto genera utilidad y cuando es negativo significa que genera pérdidas. El criterio que maneja el VAN indica que el proyecto debe aceptarse si su VAN es igual o superior a cero.
Definición: “también conocido como valor actualizado neto o valor
presente neto (en inglés net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés, NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión” Continuado con el ejemplo anterior para ilustrar lo que indica el resultado del VAN tenemos: si los $ 2.855 que se necesita de capital el Banco lo presta a una tasa del 10% (considerando los mismos 4 flujos de $ 1.000 anuales de beneficio neto), significa que esa inversión a esa tasa al cabo de 4 años brindara un monto de $ 3.172, por tanto un excedente $ 317 (- 2.855 + 3.172 = 317): esos 317 es el VAN
VAN = - 2.855 (menos Io.) + 3.172 (suma BN) = 317
Ahora si la tasa de interés del Banco sube a 15%, el valor actual del flujo de beneficios netos del proyecto, que es la suma de BN, baja a $ 2.855 y como el monto de inversión es ese mismo, entonces el llevar a cabo el proyecto no nos hace ni más ricos ni más pobres. Vale decir; con una tasa de costo de capital de 15% este proyecto tiene un VAN de cero.
VAN = - 2.855 (Io.) + 2.855 (suma BN) = 0.0
En relación a toma de decisión, el criterio básico indica que se deberá invertir en un proyecto cuando su rentabilidad sea superior al costo del capital, es decir, cuando su VAN sea mayor que cero (positivo). Veremos otro ejercicio de VAN: Io.= 630, i = 20% luego i = 10%, Flujo de BN registrado en cada año de un período de 5 años. 150
Año 1 100
Io.= 630 - Flujo de Beneficio Netos Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 150 180 200 230
Suma BN
Resultado luego de aplicar tasa i = 20% 83 104 104
97
92
480
Resultado luego de aplicar tasa i = 10% 92 124 135
137
143
631
En el primer caso aplicando una tasa de interés del 20% la suma de BN es 480 y el VAN es = - 630 + 480 = - 150 (negativo) significa el proyecto genera pérdidas según los flujos proyectados a 5 años. En el segundo caso aplicando una tasa de interés del 10% la suma de BN es 631 y el VAN es = - 630 + 631 = 1 (positivo); significa el proyecto genera una ganancia irrelevante. En esta situación dependerá del inversionista si decide o no proceder con el proyecto. Puede ser que al cabo del 6to. año las expectativas sean aumento del flujo y se proyectan excedentes o que decide posicionar el producto en el mercado de manera que se opta por implementar el proyecto, o por el contrario decide desechar el proyecto.
Formulación matemática del VAN: VAN = (menos) - Io. (más) +
Yt–Et (1 + i)t
VAN
=
- Io. +
BN t (1 + i)t
Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio BN = beneficio neto del flujo en el período t Io = inversión inicial en el año cero t = periodo i = tasa de descuento o interés (costo Capital en mercado financiero)
151
Equivalencia en fórmula matemática de TIR y VAN: como se observa en ambas relaciones matemáticas, se manejan criterios equivalentes para determinar VAN y TIR. En realidad lo único que cambia es que en la fórmula del VAN el costo de capital se indica con la letra “i “ y en la TIR con la letra “r”. El hecho que sean formulas equivalentes es lógico en términos de resultado del cálculo: debido a que la TIR de determinado proyecto es cuando el VAN es igual a cero o muy cercano a cero.
VAN = - Io. +
Yt–Et (1 + i) t
VAN =
- Io. +
BN t
= 0
(1 + i) t
TIR =
- Io. +
Yt–Et (1 + r) t
TIR = - Io. +
BN t
= x%
(1 + r) t
152
Interpretación de resultados VAN y TIR
Es bastante común que cuando se calcula el VAN y la TIR de un determinado proyecto, luego que se tiene el resultado solo se coloque la cifra obtenida sin indicar que significa o como se debe interpretar el valor logrado. Ello, evidentemente, constituye una insuficiencia no menor por el simple hecho que con solo indicar que el VAN del proyecto es tanto y la TIR es tal porcentaje, de esa forma se está expresando únicamente una cifra en valor monetario (VAN) y un porcentaje (TIR) resultantes de un par de operaciones matemáticas, en circunstancia que se trata de indicadores financieros con significado y no de meros números aislados. Esta falta, muy recurrente por lo demás en la preparación de proyectos, ocurre generalmente porque no se tiene una idea suficientemente clara con respecto a lo que muestran los resultados de esos indicadores. También porque hay personas que piensan que la TIR y el VAN son indicadores financieros complicados y hasta sofisticados de manera que ni siquiera tratan de comprender su significado. Cuestión que la verdad no termino de entender ya que en realidad no tienen nada ni de lo uno ni de lo otro. Muy por el contrario; esencialmente son un par de indicadores simples, fácil de entender analizando su fórmula matemática. Por último, hay personas que saben bien interpretar el resultado pero consideran que quién los verá también lo sabe por tanto para qué colocar su interpretación, lo que tampoco procede; hay que ser explícito en esto.
Interpretación resultado del VAN: nos vamos a referir con relación al valor monetario que arroja su cálculo. En el caso que el valor sea superior a cero, por ejemplo un proyecto con inversión inicial de $ 2.000 y se obtiene un VAN positivo de $ 1.000, esa suma se interpreta de la siguiente forma: el proyecto analizado, según los flujos de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando determinada tasa de descuento (o de costo de capital), indica que el proyecto luego de recuperar la inversión inicial y cubrir todas las costas y gastos proyectados en el flujo de caja, arroja una diferencia adicional de dinero o ganancia monetaria de $ 1.000 al final del período considerado. De manera que en términos financieros resulta un proyecto rentable, por lo mismo económicamente viable, en tanto de la inversión de capital se obtiene 153
una rentabilidad superior al costo del capital, por lo tanto aumenta la riqueza del inversionista, en este caso en $ 1.000 pesos. Ahora, si el mismo proyecto hubiese arrojado un VAN igual o cercano a cero, significa que según los flujos de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra recuperar la inversión inicial y cubrir todas las costas y gastos asociados, no arroja una diferencia adicional de dinero o ganancia al final del período considerado. En términos económicos el proyecto es viable ya que no produce pérdidas, pero en términos financieros refleja una rentabilidad que se equipara al costo de capital, por tanto tampoco aumenta la riqueza del inversionista. En otro caso; si ese proyecto (inversión inicial = $ 2.000) hubiese arrojado un VAN negativo por un monto de $ 1.000, significa que según los flujos de beneficios netos establecidos para determinado período y aplicando determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra cubrir los costos y gastos previstos, no logra recuperar en su totalidad la inversión inicial. En este caso logra recuperar el 50% de la Inversión Inicial; $ 1.000 sobre un total de $ 2.000. En términos de viabilidad económica, el proyecto no es viable ya que produce pérdidas, observando una rentabilidad por debajo del costo del capital, por tanto disminuye la riqueza del inversionista ya que generaría pérdida de capital. Entonces hay que poner especial atención cuando se interpreta el VAN obtenido: una cosa es expresar que el monto de resultado no logra recuperar la inversión inicial y otra cosa bien diferente es expresar que no logra recuperar en su totalidad la inversión inicial: cuando el resultado del VAN es negativo en un monto igual a la inversión inicial, eso indica que no se recupera ni un peso de la inversión inicial, pero cuando el resultado del VAN es negativo en determinado monto menor que la inversión inicial, significa que se recupera una parte de la inversión inicial que sería la diferencia entre el monto del VAN obtenido y el monto de esa inversión inicial. Por ejemplo, manteniendo la inversión inicial en $ 2.000, si el resultado del VAN fuera negativo en $ 2.000, en ese caso cabe decir “el proyecto no logra recuperar la inversión inicial” ya que no se recupera monto alguno de los $ 2.000 invertidos, pero sí estaría cubriendo los costos y gastos del flujo proyectado.
154
Otra situación posible; por ejemplo si el VAN es negativo en $ 500 significa que logra recuperar $ 1.500 de los $ 2.000 invertidos y en este caso se debe expresar “el proyecto no logra recuperar en su totalidad” ya que efectivamente sí recupera una parte ($ 500 de $ 2.000). Por último, también como situación posible, supongamos que el resultado de VAN arrojara negativo por un monto de - $ 2.800 con una inversión inicial de $2.000 y un total de gastos y costos de $ 800, la interpretación de una situación de ese tipo sería: “el proyecto no solo no logra recuperar la inversión inicial sino que además tampoco logra cubrir la totalidad de costos y gatos previstos”. Finalmente, como sabemos el beneficio neto es el monto de dinero que queda luego de restarle a los ingresos los costos y gastos, la depreciación y la amortización y luego se suman estos dos último conceptos -por lo explicado que no constituyen egresos efectivos- de manera que en la interpretación carecería de sentido mencionar la depreciación y la amortización.
Interpretación resultado obtenido del VAN
Valor
VAN > 0
Significado
La inversión produciría
Decisión
El proyecto puede aceptarse
ganancias por encima de la rentabilidad exigida (i)
VAN < 0
La inversión produciría
El proyecto debería rechazarse
pérdidas por debajo de la rentabilidad exigida (i)
VAN = 0
La inversión no produciría
El proyecto no agrega valor
ni ganancias ni pérdidas
monetario por encima de la rentabilidad exigida (i), la decisión debería basarse en otros criterios
155
Interpretación resultado de la TIR: el porcentaje que expresa su resultado indica la máxima tasa de interés anual que se puede pagar por el capital empleado en la inversión, sin que el proyecto produzca pérdidas ni tampoco genere ganancias al final del período considerado. Esta tasa de interés, por lo tanto, indica una rentabilidad equipara al costo del capital y se obtiene cuando el VAN es igual a cero, ya que cuando el VAN es igual a cero significa que no hay pérdidas ni ganancias. En ello radica la relación lógica de formulación matemática entre el VAN y la TIR. Por ejemplo; si un proyecto con una tasa de descuento del 20% obtiene un VAN positivo de $ 500 y una TIR de 35%, eso en términos económicos significa que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto en términos de costo de capital, sin que genere pérdidas ni produzca ganancias, es de un 35% anual. Y en términos de interpretación para un informe es lo mismo: “la máxima tasa de costo de capital que resiste el proyecto es de 35% anual, sin obtener ganancias ni generar pérdidas”. Siendo así la tasa porcentual de la TIR, eso significa que un nivel por sobre ese porcentaje produciría pérdidas al proyecto. Y por el lado inverso significa que un nivel bajo esa tasa porcentual de la TIR ello aumentaría la rentabilidad del proyecto con respecto al costo del capital. También como situación de ejemplo; si el mismo proyecto, con una tasa de descuento del 20% arroja un VAN negativo de - $ 500 y se obtiene una TIR de 8%, significa que la máxima tasa de interés que resiste el proyecto para que no genere pérdidas ni produzca ganancias es de un 8% anual.
Y para terminar este tema de análisis de rentabilidad de un proyecto, en lo que sigue se expone un ejercicio de ejemplo de Flujo de Caja proyectado y el cálculo de VAN y TIR (elaborado por Fabian Gonzalez, alumno de la USACH). No se entra a explicar el origen de las cifras del Flujo de Caja dado que el propósito es poder observar cómo a partir de esas se elabora el cálculo de estos indicadores financieros. Y luego, a modo de conocimiento general sobre otro indicador de análisis de rentabilidad de un proyecto, además de lo que hemos visto de TIR y VAN, se incluyen dos textos: relación de beneficio costo y el análisis costo-beneficio
156
Flujo de Caja Proyectado a 5 años: Año 0 Ingresos
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
$ 13.992.960
$ 14.412.749
$ 14.845.131
$ 15.290.485
$ 15.749.200
$ 4.608.000
$ 4.700.160
$ 4.794.163
$ 4.890.046
$ 4.987.847
Margen Bruto (=) (-) Gastos Operacionales
$ 9.384.960
$ 9.712.589
$ 10.050.968
$ 10.400.439
$ 10.761.352
$ 6.240.000
$ 6.364.800
$ 6.492.096
$ 6.621.938
$ 6.754.377
Depreciación (-)
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
Amortización (-)
$
400.000
$
$
$
$
Resultado antes de (=) Impuestos
$
744.960
$ 1.347.789
$ 1.558.872
$ 1.778.501
$ 2.006.976
Impuesto (20%) (-)
$
148.992
$
$
$
$
$
595.968
$ 1.078.231
$ 1.247.098
$ 1.422.801
$ 1.605.581
Depreciación (+)
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
Amortización (+)
$
$
$
$
$
(-)
Costos Operacionales
(=)
Resultado Operacional
(=) Beneficio Neto (BN)
400.000
$ 10.000.000 $ 2.995.968 (IO)
-
269.558
-
$ 3.078.231
-
311.774
-
$ 3.247.098
-
355.700
-
$ 3.422.801
BN
1 i t BN
1 i
t
BN
1 i t BN
1 i t
BN
1 i t
$2.995.968
$2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581 1,10 1,21 1,31 1,46 1,61
1 0,11
$3.078.231
, año costo capital 10% ( i )
1 0,12
$3.247.098
1 0,13
$3.442.801
1 0,14
401.395
-
$ 3.605.581
Cálculo Valor Actual Neto, VAN: VAN I O
-
$3.605.581
1 0,15
$2.723.607 $2.543.993 $2.441.427 $2.344.384 $2.239.491 $12.292.902
VAN $10.000.000 $12.292.902 VAN $2.292.902 Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una tasa del 10% de costo capital anual, recupera la inversión inicial prevista y genera un excedente de $2.292.902 pesos, de manera que se observa rentable por lo tanto económicamente resulta viable. 157
Cálculo del VAN con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior, pero con menor monto de Inversión y mayor costo de capital: IO = $8.000.000 y tasa anual de costo de capital = 15%
BN
1 i
t
BN
1 i
t
BN
1 i t BN
1 i t
$2.995.968
$2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581 1,15 1,32 1,52 1,75 2,01
1 0,15
1
$3.078.231
1 0,15
2
$3.247.098
1 0,15
3
$3.442.801
1 0,15
4
$3.605.581
1 0,155
$2.605.190 $2.331.993 $2.136.249 $1.955886 $1.793.821 $10.823.139
VAN $8.000.000 $10.823.139 VAN $2.823.139 Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una tasa del 15% de costo capital anual, recupera la inversión inicial prevista y genera un excedente de $2.823.139 pesos, de manera que se observa rentable por lo tanto económicamente resulta viable. Otro ejemplo de cálculo, con otro Flujo de Beneficios Netos a 5 años: Año 1: $200 - Año 2: $240 - Año 3: $260 - Año 4: $300 - Año 5: $320 Costo capital 20% - IO=$1.100
BN
1 i t BN
1 i
t
BN
1 i t BN
1 i t
$200
$240
$260
$300
$320
1 0,21 1 0,22 1 0,23 1 0,24 1 0,25 $200 $240 $260 $300 $320 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49
$167 $167$ $150 $145 $129 $758
VAN $1.100 $758 VAN $342 Interpretación breve: El proyecto en un período de 5 años, considerando una tasa del 20% de costo capital, no logra recuperar en su totalidad la inversión inicial
prevista
generando
pérdida
de
$
342
pesos,
por
lo
tanto
económicamente no resulta viable. 158
Cálculo Tasa Interna de Retorno, TIR: Cálculo de TIR con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior TIR I O
BN
1 r t
VAN 0
Cálculo TIR aplicando r = 5%
BN
1 i
t
BN
1 i t BN
1 i t BN
1 i t
$200
1 0,05
1
$240
1 0,05
2
$260
1 0,05
3
$300
1 0,05
4
$320
1 0,055
$200 $240 $260 $300 $320 1,05 1,1 1,16 1,22 1,28
$190 $218 $224 $246 $250 $1128
VAN $1.100 $1.128 VAN $28
Cálculo TIR aplicando r = 6%
BN
1 i
t
BN
1 i
t
BN
1 i t BN
1 i t
$200
1 0,06
1
$240
1 0,06
2
$260
1 0,06
3
$300
1 0,06
4
$320
1 0,065
$200 $240 $260 $300 $320 1,06 1,12 1,19 1,26 1,34
$189 $214 $218 $238 $239 $1098
VAN $1.100 $1098 VAN $2
Interpretación breve: La TIR del proyecto es de 6%. Significa que con una tasa del 6% de costo de capital anual el proyecto no produce ganancias ni genera pérdidas (en rigor; pérdida de $ 2). Comentario adicional: si aumenta la tasa de costo de capital se incrementaría la pérdida, por el contrario, si disminuye la tasa de costo de capital ello determinaría aumento de ganancia.
159
Relación de Beneficio Costo (texto AulaFacil.com)
Contrario al VAN, cuyos resultados están expresados en términos absolutos, este indicador financiero expresa la rentabilidad en términos relativos. La interpretación de tales resultados es en centavos por cada "euro" ó "dólar" que se ha invertido. Para el cómputo de la Relación Beneficio Costo (B/c) también se requiere de la existencia de una tasa de descuento para su cálculo. En la relación de beneficio/costo, se establecen por separado los valores actuales de los ingresos y los egresos, luego se divide la suma de los valores actuales de los costos e ingresos. Situaciones que se pueden presentar en la Relación Beneficio Costo: • Relación B/C >0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene más de un dólar de beneficio. En consecuencia, si el índice es positivo o cero, el proyecto debe aceptarse. • Relación B/C < 0 = Índice que por cada dólar de costos se obtiene menos de un dólar de beneficio. Entonces, si el índice es negativo, el proyecto debe rechazarse. El valor de la Relación Beneficio/Costo cambiará según la tasa de actualización seleccionada, o sea, que cuanto más elevada sea dicha tasa, menor será la relación en el índice resultante. La fórmula que se utiliza es:
Dónde: B/C = Relación Beneficio / Costo Vi = Valor de la producción (beneficio bruto) Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n) i = Tasa de descuento
160
El análisis Costo-Beneficio (Autor: Arturo K)
El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva maquinaria. Mientras que la relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC) de un proyecto.
B/C = VAI / VAC
Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la relación costo-beneficio es mayor que la unidad. B/C > 1 → el proyecto es rentable
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son los siguientes:
1.
Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyección de los
costos de inversión o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios netos del proyecto o negocio para un periodo de tiempo determinado. 2.
Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos
que hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo (hoy en día tendrían otro valor), debemos actualizarlos a través de una tasa de descuento. 3.
Hallar relación costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios
entre el valor actual de los costos del proyecto.
161
4.
Analizar relación costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el
proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable pues significa que los beneficios serán iguales o menores que los costos de inversión o costos totales. 5.
Comparar con otros proyectos: si tendríamos que elegir entre varios
proyectos de inversión, teniendo en cuenta el análisis costo-beneficio, elegiríamos aquél que tenga la mayor relación costo-beneficio.
Veamos un ejemplo: Supongamos que queremos determinar si nuestra empresa seguirá siendo rentable y para ello decidimos analizar la relación costo-beneficio para los próximos 2 años. La proyección de nuestros ingresos al final de los 2 años es de US$300 000, esperando una tasa de rentabilidad del 12% anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por otras inversiones). Asimismo, pensamos invertir en el mismo periodo US$260 000, considerando una tasa de interés del 20% anual (tomando como referencia la tasa de interés bancario).
Hallando B/C:
B/C = VAI / VAC B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2) B/C = 239158.16 / 180555.55 B/C = 1.32
Como la relación costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que nuestra empresa seguirá siendo rentable en los próximos 2 años. A modo de interpretación de los resultados, podemos decir que por cada dólar que invertimos en la empresa, obtenemos 0.32 dólares.
162
El Punto de Equilibrio Económico (PEE)
El objetivo del punto de equilibrio consiste en lo siguiente: es una relación de cálculo que se utiliza para determinar el momento en el cual los ingresos operacionales cubrirán exactamente los costos y gastos operacionales, expresado en valor. Además muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando los ingresos excedan o caen por debajo de este punto. De manera que viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará pérdidas, lo que llevaría a analizar factores relevantes como son los costos fijos, los costos variables y las ventas generadas. Para determinar el punto de equilibrio se deben conocer los costos fijos, los costos variables y el nivel de ventas del período considerado:
Por costos variables se entienden aquellos que cambian en proporción
directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo; mano de obra, materias primas e insumos, comisiones de venta, etc.
Por gastos fijos se entienden aquellos que no cambian en proporción
directa con la producción y ventas, y cuyo importe y recurrencia es prácticamente
constante,
por
ejemplo;
remuneraciones,
alquileres,
depreciaciones, gastos generales, etc.
Para determinar el punto de equilibrio global de la empresa se aplica la siguiente relación matemática:
Gastos Fijos PE
=
Costos Variables 1 - Ventas Totales
Entonces el punto de equilibrio es cuando la empresa no tiene pérdidas ni ganancias. Es decir, los ingresos totales por ventas son iguales a los egresos totales por concepto de costos variables y gastos fijos. 163
Supuestos de cálculo del PEE en unidades y valor monetario:
1). El comportamiento de costos e ingresos se establece en forma lineal 2). Los egresos se descomponen en gastos fijos y costos variables 3). El precio de venta y los factores del costo han de ser invariables 4). Se asume que se produce para vender y no para acumular existencias
Relaciones de cálculo:
Costo variable unitario ( c.v.u.) = MOD + MPD + CIF
Margen de contribución unitario (m.c.u.) = precio de venta unitario –
costo variable unitario
Sistema de cálculo:
Punto de equilibrio en unidades (Q.E.) = gastos fijos / m.c.u.
Punto de equilibrio en valor (V.E.) = precio de venta x Q.E.
Ejercicio (1): Costo variable unitario = $ 100 Total gastos fijos = $ 3.000 Precio venta unitario = $ 250
m.c.u. = $ 250 - $ 100 = $ 150 Q.E. = 3.000 / 150 = 20 unidades V.E. = 250 x 20 = $ 5.000
Ejercicio (2): Costo variable unitario: MPD $ 15 + MOD $ 12 + CIF $ 8 = $ 35 (c.v.u.) Gastos fijos: producción $ 60.000 + adm. $ 40.000 + vtas. $ 80.000 Total gastos fijos = $ 180.000 Precio de venta unitario = $ 50 m.c.u. = $ 15
Q.E. = $ 180.000 / $ 15 = 12.000 unidades
V.E. = $ 50 x 12.000 unidades = $ 600.000
164
Ejemplo (3): comparando situación en tres empresas: Concepto
Empresa A
Precio Venta Unidad Costo Unitario Gastos Fijos
Empresa B
800 500 1.700.000 Resultados 300 5.667 4.533.600
m.c.u. Q.E. V.E.
Empresa C
1.700 1.000 5.300.000
14.000 6.000 14.500.000
700 7.571 12.870.700
8.000 1.813 25.382.000
Representación gráfica Punto de Equilibrio:
Zona Utilidad
Ingreso
PEE Costo Gasto
Limitaciones del cálculo de PEE:
o
Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal,
debido a que no todos los costos cambian en forma proporcional a la variación en el nivel de producción o
No todos los costos y gastos pueden ser fácilmente clasificables en fijos
y variables. o
Se asume que todas las unidades producidas se venden, cuestión que
resulta poco probable en la realidad o
Es poco probable que los gastos fijos se mantengan constantes a
distintos niveles de producción 165
Capital de trabajo: administración del efectivo operacional
Por capital de trabajo, KT, se entiende la cantidad de dinero que debe disponer la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago mensual, como son: gastos generales (remuneraciones, aportes de Ley, alquiler, energía eléctrica, telefonía, gas, seguros, etc.), cuentas por pagar a proveedores, préstamos y otras obligaciones. También se puede indicar que el capital de trabajo, KT, se refiere a los recursos monetarios que requiere una empresa u organización (de servicios, productiva, comercial) para llevar a cabo sus actividades operativas o de funcionamiento de corto plazo. En términos de denominación del capital de trabajo, algunos autores lo indican como activos de trabajo, fondo operativo, fondo de maniobra, capital en circulación, e involucra la inversión de la empresa en activos corrientes o activos circulantes. También se puede decir que el KT es el capital necesario antes de iniciar un determinado ciclo operativo lo que significa antes de recibir ingresos, de manera que este capital deberá ser suficiente para: comprar materia prima, pagar sueldos y gastos generales, otorgar financiamiento a los clientes cuando las ventas son a plazo y cubrir los demás gastos de funcionamiento, sin olvidar que también se puede obtener crédito a corto plazo de proveedores, acreedores, entre otros, los que representan el pasivo circulante. Y otras explicaciones más, pero con lo dicho creo es suficiente. En el contexto de un proyecto de negocios, KT se refiere a la suma de dinero que se precisará disponer para poder pagar los gastos y costos de funcionamiento una vez se inicie la operación del negocio. Esto es, cuando el proyecto deje de ser tal y se implementa como empresa. El criterio subyacente que hay en esto es que actualmente, casi por regla en los negocios, las ventas a clientes no se cancelan en estricto contado en forma inmediata sino que a cierto plazo que van desde 30 días hasta 90 y 120 días y hasta más. También puede haber un tipo de negocio que una vez implementado como empresa, por razones de elaboración de su producto requiera de determinado tiempo para que esté terminado y pueda ser puesto a la venta al cliente y así obtener los ingresos correspondientes en los plazos de pago o de cobranza establecidos, pero siempre estará presente si el cliente los cumplirá y se contará con el dinero en la fecha prevista. 166
En realidad pueden ser muchas las posibles situaciones que en definitiva puedan significar el no poder disponer de dinero proveniente de las ventas para cumplir con las obligaciones de pagos del mes. Así llegamos entonces a la cuestión sustantiva del asunto para una empresa que inicia operaciones: qué suma de dinero necesita para cumplir con sus obligaciones del mes pensando en que por el momento (plazo a determinar) no contara con ingresos por venta de su producto, por tanto con dinero para pagar sus obligaciones con proveedores y de tipo fijas de la operación. De aquello queda claro que sería bien difícil, por no decir sumamente aventurero, establecer un plazo de tiempo de ingresos por ventas que se acomode a todo tipo de negocio que inicia operaciones. De manera que este asunto hay que abordarlo, en términos de requerimiento de KT, desde la particularidad de cada negocio empresarial que inicia operaciones. Siendo así significa que debe ser el propio emprendedor quién debe evaluar y determinar su necesidad de capital de trabajo en relación a cuánto tiempo debe considerar que no será cubierto por los ingresos por ventas y cómo resolverá esta necesidad de dinero que le permita funcionar durante el período inicial de funcionamiento administrativo y operación comercial . Para ese efecto se indican un par de orientaciones generales en el entendido que deben ser adaptadas al negocio específico que se trate, es decir, no pretenden tener carácter de validez universal:
el monto de dinero como requerimiento de capital de trabajo del mes se
extrae del flujo de caja proyectado para el primer año
el monto por concepto de gastos generales se mantiene igual, aunque
combina gastos fijos y semifijos o semivariables
el monto por concepto de costos también está fijado en el flujo de caja,
pero igual hay que volver a revisar la capacidad de compra del cliente ya que no se trata de producir o comprar mercadería para generar inventario de productos elaborados
el plazo de pago de las ventas para que se constituyan en ingreso
efectivo disponible se establece según lo que se sabe del cliente en lo que refiere al sistema de pago que maneja en sus compras 167
el monto mensual por concepto de pago de préstamo de dinero, por
ejemplo de capital para inversión inicial, dependerá de las condiciones acordadas con la institución financiera: puede ser solo pago de interés durante determinado plazo o pago de capital más interés
entonces sumando el total de costos y gastos de cada mes
correspondiente al primer año del flujo de caja proyectado y más el monto de posible amortización financiera por préstamo, se pueden establecer tres situaciones de tiempo en cuanto monto de requerimiento de capital de trabajo acumulativo por período, en otras palabras, determinar el monto total de recursos monetarios que se precisara cada mes para cubrir las obligaciones de pagos del negocio
Esta información se puede registrar en la tabla siguiente:
Requerimiento de capital de trabajo
Total mes 1 a 3
Total 90 días + 30
Total 120 días + 30
= 90 días
= 120 días
= 150 días
Monto $:
Monto $:
Monto $:
Luego de determinar los requerimientos de capital de trabajo, la cuestión
por resolver es cómo o de que fuente de financiamiento se obtendrá el monto de dinero disponible que se necesita para el funcionamiento: puede provenir de recursos propios (aporte de capital del emprendedor), de recursos ajenos (préstamos) o una combinación de ambos
168
Conceptos prácticos de administración del capital de trabajo
En lo que sigue se incluye una serie de aspectos prácticos de administración del capital de trabajo ya que como se trata de los fondos de operación de una empresa en funcionamiento, es cuestión clave para asegurar el desempeño operacional: si no se cuenta con el suficiente dinero para cumplir con las obligaciones corrientes en el plazo requerido la empresa sencillamente no puede funcionar. La administración de los recursos financieros de una organización tiene que ver con los activos (lo que se tiene) y con los pasivos (lo que se debe exigible y no-exigible), y en ambas categorías se distingue un período de corto y largo plazo. El corto plazo se refiere al ejercicio o gestión anual (independiente del momento de corte contable anual; 31 de diciembre u otro) mientras que el largo plazo, a períodos por sobre el ejercicio anual. Las actividades operativas son básicamente aquellas acciones y tareas regulares inherentes al proceso interno y externo del ciclo de funcionamiento que la empresa u organización desarrolla para hacer lo que hace: para realizar su objetivo de negocio o razón de ser como tal. En forma general, podemos decir que las actividades y tareas del funcionamiento del ciclo operativo de una empresa u organización se desenvuelve a través de la interacción de personas con procesos y recursos materiales (materia prima, insumos, maquinaria, equipos), y este funcionamiento operativo genera obligaciones de pago internas y externas que necesitan ser financiadas.
Los componentes sustantivos del funcionamiento de una organización
Personas
Procesos
Recursos materiales, tecnológicos
169
Ciclo operativo básico = dinero – producto – dinero: el ciclo económico operativo básico de una empresa se resume en que se invierte dinero para ser transformado en producto para poder venderlo y que nuevamente se convierta en dinero: esto se hace con el capital de trabajo. El propósito del negocio, dicho en forma simple, es que el dinero que se obtiene con la venta del producto (bien o servicio) sea mayor que el que colocó para hacer el producto. Es decir, obtener una diferencia positiva: ganancia. En caso que al término del ciclo no se obtiene una diferencia positiva, significa que hay pérdida de dinero.
Diferencia $ Término/inicio X+1
Término ciclo operativo
X Capital de Trabajo
Inicio ciclo operativo
KT Mercadería o Materia Prima
Crédito
Ventas Producción
Un aspecto clave del ciclo operativo es el financiamiento: el nivel de inversión en activo circulante y la extensión de financiamiento mediante pasivo circulante, es decir, de proveedores. En este sentido, el objetivo de la administración financiera a corto plazo es administrar cada uno de los activos circulantes y pasivos circulantes de manera de lograr un ciclo positivo de efectivo para así poder cumplir con las obligaciones. En el esquema que sigue vemos el ciclo de efectivo, con proveedores como fuente de financiamiento.
170
Ciclo de dinero efectivo disponible:
Ciclo de $ disponible efectivo fuente financiamiento corto plazo: proveedores – préstamo Banco
Pago Ctas x pagar
Crédito: plazo de pago entre compra y pago: 30,60,90,120
Compra
Dinero $ efectivo
Materia prima insumos
Cobro
Producción
Cuentas x cobrar
Productos terminados
(Mercadería, Servicio)
Ventas
171
Capital de trabajo bruto y neto: El término capital de trabajo bruto habitualmente se refiere a los activos circulantes, y el término capital de trabajo neto se define como los activos circulantes menos los pasivos circulantes. Entonces el KT neto es la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante.
KT Neto
=
Activo circulante
menos
Activos
Pasivo circulante
Pasivos
Activo circulante o corriente
Pasivo circulante o corriente
Activo Fijo
Pasivo Largo Plazo
Otros Activos
Patrimonio
Total Activos
Total Pasivos y Patrimonio
Capital de Trabajo - KT
Activo circulante: -Efectivo en Caja y Bancos -Inversiones temporales (instrumentos financieros) -Cuentas por cobrar -Inventarios
Uso de Fondos
Pasivo circulante: -Cuentas por pagar -Proveedores -Impuestos por pagar -Créditos (menor o = 1 año)
Fuente de Fondos (propios / ajenos)
En términos de egresos-ingresos operacionales, que es de lo que se ocupa el KT, las obligaciones corrientes más típicas como concepto de egresos son: remuneraciones del personal, gastos generales (alquiler, consumos de energía, comunicaciones, seguros, seguridad, etc.), materia prima e insumos, costo financiero por préstamos, y otras partidas o conceptos del funcionamiento operativo. 172
Mientras que por el lado de los ingresos corrientes, básicamente estos se refieren a los recursos operacionales que ingresan por concepto de la operación o a lo que se dedica la organización: ingresos por ventas es el más común. Pueden existir otros ingresos que se registran en la partida corriente, como por ejemplo intereses obtenidos por Depósitos a plazo que tenga la empresa, pero estos ingresos no serían operacionales.
Estructura básica activo circulante y pasivo circulante: el activo circulante se clasifica en activo disponible (disponibilidad inmediata) y activo realizable (disponibilidad no inmediata). El ordenamiento de las cuentas del activo circulante se basa en el concepto de mayor a menor disponibilidad en cuanto a facilidad de convertirse en dinero líquido para su uso o empleo. La facilidad está asociada al tiempo, cuestión relevante para la administración del capital de trabajo ya que las obligaciones están delimitadas en el tiempo: no se pueden dilatar sin límite.
El activo circulante disponible comprende las siguientes cuentas:
Caja
Bancos
Activos financieros de disponibilidad inmediata
Otros fondos disponibles
El activo circulante realizable comprende las siguientes cuentas:
Cuentas por cobrar a clientes
Documentos por cobrar
Deudores varios
Anticipos- préstamos a empleados
IVA crédito
Anticipo de impuestos
Inventarios
Mercaderías en transito
Anticipo a proveedores
Intereses por cobrar
173
El pasivo circulante está compuesto por aquellas deudas y obligaciones cuyo plazo de vencimiento es inferior a un año o al ciclo financiero a corto plazo, y está integrado por las siguientes cuentas principales:
Cuentas por pagar a proveedores
Documentos por pagar
Acreedores bancarios corto plazo
Anticipos de clientes
Dividendos por pagar
IVA débito
Impuestos y derechos por pagar
Rentas cobradas por anticipado
Por último, el pasivo circulante está jerarquizado de mayor a menor exigibilidad, en el sentido de lo que se debe pagar antes. De esto se puede concluir que la empresa debe aplicar una jerarquización propia, no rígida, con base a las condiciones y situación específica que tiene con quienes tiene obligaciones de pago.
Administración del KT: gestión de reacción vs gestión de acción
Hay que decir que para que una empresa pueda maximizar su valor a largo plazo debe lograr funcionar al corto plazo, caso contrario no sobrevive operacionalmente. Son muchos los casos de buenos negocios empresariales que fracasan básicamente porque no logran cubrir sus necesidades de capital de trabajo ni en la oportunidad ni en la cantidad de recursos que precisan para cumplir con sus obligaciones inmediatas y al cabo de un tiempo están obligadas a cesar su actividad. Por consiguiente, ser eficaz en la administración del capital de trabajo es requisito clave para la supervivencia de la empresa. Por eficacia en la administración del capital de trabajo en definitiva se entiende lograr financiar los costos y gastos con los ingresos del funcionamiento operativo, sin tener que incurrir o incurriendo en medida baja a financiamiento externo (préstamo bancario) y el costo que ello significa.
174
Pero lo dicho encierra solo una parte del asunto y al final viene a ser un comentario general, ya que lo que realmente significa la administración de capital de trabajo en la práctica hay que verlo de otra manera, en especial empresas Pyme porque no siempre les resulta fácil el acceso a recursos del sistema financiero. Se puede decir que el desempeño de administración del KT se puede observar a través de dos formas de actuar de la persona a cargo del capital de trabajo de la empresa: gestión de reacción y gestión de acción. Gestión de reacción: es de tipo “bomberil” que se desempeña básicamente para “apagar incendios”. Esta se caracteriza por un escaso o hasta inexistente aplicación de herramientas modernas de planeación, seguimiento, análisis y evaluación de la situación de flujo de caja. Esa situación claramente refleja ineficiencia operativa en estas tareas, donde la preocupación se centra principalmente en las necesidades semanales de disponibilidad de recursos monetarios. Por lo mismo el desempeño de la persona a cargo del KT es reaccionar como “bombero” tratando de “apagar los incendios” que semanal o mensualmente aparecen cuando los ingresos programados son por debajo de las obligaciones contraídas. Esta gestión además se caracteriza por no haber manejo efectivo de los factores críticos del funcionamiento operativo que cada empresa tiene en particular. Se tiene conocimiento de los mismos, ya que en las partidas corrientes son identificables, son pero no se hace nada al respecto como gestión activa ya que el esfuerzo está en cálculos para hacer frente a la dificultad del momento y así transcurren las semanas y meses de administración del circulante. Como comentario adicional, desde hace mucho se observa que son muchos los casos de empresas que teniendo un buen negocio o producto, no han logrado sobrevivir financieramente, hasta terminado en la quiebra, básicamente por no haber logrado un manejo eficiente de liquidez o disponible y obligaciones, en definitiva por no haber previsto ni dimensionado en forma adecuada ni oportuna sus necesidades de capital de trabajo para financiar la operación.
Gestión de acción: la otra forma de actuación de la persona encargada de administrar el capital de trabajo, que denominamos gestión de acción, se caracteriza por hacer uso de herramientas modernas de planeación, 175
monitoreo y evaluación permanente de la situación de caja, manejando una perspectiva anual con cortes evaluativos mensuales, trimestrales, semestrales que en definitiva permiten analizar desempeño y tendencia entre lo proyectado vs lo ejecutado. En esta situación del actuar se tiene conocimiento específico de los factores críticos del negocio que dificultan o pueden complicar el disponer de capital de trabajo en la cuantía y oportunidad requerida, de manera que mantiene una retroalimentación proactiva permanente con los encargados de áreas (ventas, producción, almacén o bodega, etc.)
La gestión de acción tiene un par de componentes fundamentales que permiten asegurar su efectividad. Se resumen en los siguientes:
Conocimiento concreto, no general referencial, sobre los factores críticos
del negocio vinculados al KT que pueden dificultar el equilibrio entre disponibilidades y obligaciones corrientes
Política de administración del capital de trabajo fundamentada en un
adecuado análisis situacional de la empresa, de manera que la relación riesgo – rentabilidad – liquidez que se decida aplicar tenga sustento
Relación de retroalimentación operativa comunicacional fluida, proactiva
y permanente con encargados de áreas de la empresa, de manera que se mantiene información real actualizada sobre el estado de situación
Manejo eficiente de presupuesto de caja, como herramienta base para
programar y efectuar control permanente de ingresos y egresos operacionales y toma de decisiones de políticas de asignación de recursos
Manejo eficiente de los presupuestos operacionales esenciales de la
empresa, que alimentan al flujo de caja; ingresos por ventas, gastos de administración, producción-materia prima, inversiones, etc.
Empleo de indicadores o ratios de situación financiera, adecuados a la
operación de la empresa que reporten el desenvolvimiento que están observando los ítemes más sensibles del capital de trabajo, de manera que brinden información financiera de “alerta” para toma de decisiones oportunas
176
De lo expuesto se puede dibujar un esquema relacional sobre los principales componentes referidos a lo que denominamos gestión de acción:
Esquema relacional componentes de gestión de acción eficiente del capital de trabajo
Conocimiento factores críticos del negocio que afectan el KT
Diseño Política Adm. KT
Construcción Presupuesto de Caja
Aplicación Indicadores Situación
Conocimiento requerimientos de áreas empresa: ventas, producción. Administr.
Retroalimentación operativa fluida con áreas; en relación factores críticos y elaboración presupuestos específicos
Presupuestos Operativos específicos
Activo Pasivo Corriente
Balance General
177
La efectividad de la gestión financiera y de administración del KT pasa por plantearse y resolver adecuadamente un par de cuestiones esenciales del desempeño operacional:
a.
¿Cómo alcanzar el equilibrio entre rentabilidad y riesgo? que permita no
solo el crecimiento del negocio sino que también incrementar el valor de la empresa b.
¿Cuál es el nivel óptimo de inversión en activos corrientes?
c.
¿Cuál es la mejor combinación de financiación entre corto y largo plazo?
d.
¿Cuáles son los mecanismos de financiación de corto plazo que la
empresa tiene acceso y cuáles son los más convenientes? e.
¿Qué riesgos hay que enfrentar y en qué momento con relación al KT?
Riesgo en el contexto del KT es la probabilidad de no poder cubrir los costos operativos, situación que en el actual ambiente de negocios enfrenta buena cantidad de empresas. El riesgo financiero concretamente se refiere a la probabilidad de no poder hacer los pagos a su vencimiento o cumplir con las obligaciones en las fechas establecidas con los acreedores. Cuando ello ocurre, es decir, que la empresa no logra pagar sus obligaciones a su vencimiento, entonces incurre en insolvencia técnica financiera. f.
¿Cuáles son los factores críticos del negocio que dificultan o pueden
complicar el disponer de capital de trabajo en la cuantía y oportunidad requerida? esta identificación resulta clave para una buena administración financiera del capital de trabajo, cuestión que muchas veces no se hace por estar concentrado solo en cálculos de ingresos y pagos, con escaso conocimiento analítico-evaluativo de situación y riesgos existentes
El qué hacer y cómo proceder se debe basar en un eficiente conocimiento de situación, posibilidades y restricciones existentes para determinar la política de administración del KT y toma de decisiones de manejo de recursos financieros propios y ajenos.
178
Recursos de efectivo disponible y obligaciones operacionales: cuentas por cobrar y cuentas por pagar
El término efectivo disponible se refiere al ingreso operacional que se constituye a través de cuentas por cobrar que se generan producto de las ventas y otros ingresos no operacionales (intereses, rentas, etc.) y el concepto obligaciones operacionales se refiere a las cuentas por pagar a los proveedores por compra de materia prima, insumos, mercadería, servicios y otros, como también las obligaciones monetarias asociadas a gastos generales (remuneraciones, alquiler, consumos, etc.). Como tal, tienen impacto directo en el efectivo de caja cuando se produce, si es que se produce, desequilibrio entre fechas de egresos (obligaciones por pagar al vencimiento) y los ingresos programados por ventas del producto que vende la empresa. La administración del KT se ocupa de la relación entre las obligaciones operacionales de pago y los recursos disponibles para cumplir con las obligaciones en el monto y plazo requerido. Lo óptimo sería que el plazo de pago de cuentas por pagar sea superior o igual al plazo que las cuentas por cobrar se constituya en dinero disponible. Pero eso no es fácil de lograr y menos en forma sostenida a través del tiempo. Para administrar las obligaciones y disponibilidades de KT se emplean indicadores o ratios de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, con la salvedad que los ratios de las cuentas por pagar se refieren a las obligaciones con proveedores.
Las cuentas por cobrar: las empresas venden a crédito para motivar al cliente a comprar más o por que el tipo de producto en el mercado se comercializa a crédito y no al contado. Y como sabemos, el cliente “es el rey” y si un proveedor falla, hay muchos otros que pueden cubrir la necesidad del cliente. Pero la venta a crédito significa financiamiento al cliente en el plazo que se pacta (30, 60, 90, 120, y hasta plazos más largos) La venta a crédito constituye un costo financiero adicional cuando no se aplica interés al cliente durante el tiempo dado, hasta que no se reciba el pago de la compra. Una empresa que no cuenta con holgura de caja para financiar su KT recurre a crédito bancario, ello impactará en el costo final de cada monto de venta a crédito que se haga. 179
Mientras más largo el plazo de crédito, mayor será este impacto en las finanzas de la empresa por el costo del dinero. Y si la empresa tiene holgura de caja también la venta a crédito tendrá impacto, por el costo de oportunidad de lo que podría obtener colocando el sobrante en depósito a plazo en un Banco por ejemplo. Entonces la cobranza de las ventas resulta clave en función al efectivo de KT que precisa la empresa para su normal funcionamiento. En la gestión de cobranzas se emplean cálculos de relaciones específicas que le permite a la empresa controlar y evaluar su situación de cuentas por cobrar a clientes para manejar el disponible de KT. Las relaciones básicas para observar y evaluar la cobranza de cuentas por cobrar son: Rotación de cuentas por cobrar Período promedio de cobro
Forma de cálculo indicador de rotación de cuentas por cobrar:
Ventas (del período) Cuentas por cobrar (del período)
Ventas: se deberían tomar las ventas a crédito, pero si no se tiene ese dato se acepta usar total ventas (crédito y contado) registradas en cuentas por ventas ya que además no es usual que las compras se cancelen rigurosamente en efectivo el mismo día de la venta. El resultado significa las veces que las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo. Por ejemplo dos situaciones de cuentas por cobrar por ventas:
1.300.000 (Ventas) / 200.000 (ctas x cobrar) = 6.5 veces 1.300.000 (ventas) / 500.000 (ctas. x cobrar) = 2.6 veces
El primer caso es más eficaz en términos de veces que se realiza cobranza de cuentas por cobrar y por ende de disponibilidad de caja
180
Forma de cálculo indicador de período promedio de cobranza:
Período considerado (30 días) indicador de rotación (veces)
Según el ejemplo anterior de cobranza se tiene:
30 (días) / 6.5 (rotación-veces) = 4.6 días 30 (días) / 2.6 (rotación-veces) = 11.5 días
En el primer caso la cobranza es bastante más eficiente que el segundo caso: las cuentas se cobran cada 4.6 días en lugar de cada 11.5 días La forma anterior se puede simplificar para evaluar la eficiencia de la cobranza:
Ctas. por cobrar x el período Ventas período
200.000 x 30 / 1.300.000 = 4.6 días 500.000 x 30 / 1.300.000 = 11.5 días
Las cuentas por pagar: se refiere a la relación comercial de compra a proveedores (materia prima, insumos, mercadería) que son organizaciones y también pueden ser personas que venden servicios profesionales. Si bien la venta a crédito sin aplicar interés hasta que se cancele la compra significa que se está financiando al cliente, también la compra a crédito (materiales, insumos, bienes, etc.) sin cargo de parte del proveedor por concepto de intereses, para la empresa constituye un financiamiento del proveedor. El ideal, claramente, es vender a crédito cargando interés y comprar a crédito sin pagar interés. Es la práctica de muchas empresas grandes de retail, supermercados y otros rubros. Una forma simple y muy utilizada para calcular el indicador de rotación de cuentas por pagar es: se suma el total de compras del período considerado, y se suman las cuentas por pagar al inicio del período considerado con las del final del mismo período (significa que se debe 181
contar con este registro de fechas) y el resultado de esta suma se divide por dos para obtener el promedio. Luego se procede a dividir las cantidades.
Forma de cálculo indicador de rotación de cuentas por pagar
Total compras período (ctas. x pagar al inicio + ctas. x pagar final del período) / 2
Aplicando esta relación en números: 800.000 / (150.000 + 200.000) / 2 = 800.000 / 175.000 = 4.5 800.000 / (250.000 + 300.000) / 2 = 800.000 / 275.000 = 2.9
El primer caso refleja un flujo de efectivo más saludable que el segundo, en tanto significa que la empresa está pagando más rápido a sus proveedores, asumiendo que desde el inicio hasta el final del período se hacen compras según lo que se necesita para optimizar costos y no acumular stock
Interpretación indicador de cuentas por pagar: expresa el número de veces que las cuentas por pagar a proveedores rotan durante un período determinado, es decir, el número de veces en que las cuentas por pagar se cancelan usando recursos líquidos de la empresa. Este indicador muestra a inversionistas o dueños si se cuenta o no con suficiente flujo de efectivo para cumplir con proveedores. Si el indicador de rotación de cuentas por pagar es alto o está en aumento, indica que la empresa está cumpliendo con sus proveedores rápidamente, lo que expresa que se dispone de un buen flujo de efectivo y a la inversa; si el ratio es bajo, indica que la situación de flujo de caja no es sana. Respecto a rotación de cuentas por pagar en días, indica el promedio de días en que la cuenta permanece impaga: Se divide el número de días del período considerado por el ratio de rotación ya calculado. Por ejemplo, usando las cifras anteriores considerando un período de 30 días se obtiene lo siguiente: o
1er. Caso (4.5) : 30 / 4.5 = 6.67 días se demora en pagar ctas.
o
2do. caso (2.9) : 30 / 2.9 = 10.3 días se demora en pagar ctas.
182
Ejercicio: resultados indicador cuentas por cobrar y cuentas por pagar comparando tres situaciones:
Concepto
Total Ventas mes
Empresa A
Empresa B
Empresa C
2.200.000
3.700.000
4.200.000
900.000
3.100.000
1.200.000
Total Compras mes
1.100.000
2.800.000
3.200.000
Ctas. x pagar inicio
150.000
250.000
150.000
Ctas. x pagar al final
500.000
600.000
250.000
Ctas. x Cobrar
Indicador
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Rotación Ctas. x cobrar (veces)
2.44
1.2
3.5
Período prom. cobranza (días)
12.3
25
8.6
Rotación Ctas. x pagar (veces)
3.4
6.6
16
Rotación Ctas. x pagar (días)
8.8
4.5
1.9
183
Capital, cálculo de interés simple e interés compuesto
Interés financiero: es la cantidad generada u obtenida por el uso del dinero de un préstamo o la cantidad producida por la inversión del capital durante un determinado período de tiempo; interés es la diferencia entre el capital inicial y el monto final. El interés se produce u obtiene en un determinado período de tiempo. El período de tiempo se habitualmente se denomina plazo.
Plazo: es el período de tiempo especificado explícitamente en una operación financiera con el cual se calcula el interés. El plazo puede ser de corto o largo plazo: los períodos inferiores o hasta un año es corto plazo, mientras que los períodos que exceden de un año son largo plazo. Significancia del plazo:
Indica la duración de la operación financiera
Sirve para calcular el interés
Debe estar explícitamente indicado
El plazo se puede expresar en años, meses o días
Monto: corresponde a la suma del capital más los intereses obtenidos en una operación financiera que se acumulan al término de un plazo de tiempo determinado: Capital + interés = monto
Tasa de interés: es el precio que se paga por el uso del dinero por una unidad de tiempo determinada
Ejemplo de los términos identificados:
Capital
Tasa interés
Interés
Monto
$ 150.000
2.1% a 30 días
$ 3.150
$ 153.150
184
Interés simple: es aquel que se calcula siempre sobre el capital original de lo que se deduce que el interés que se obtiene en cada intervalo de tiempo mes siempre el mismo. Al calcular el interés bajo la modalidad de interés simple debemos hacerlo siempre sobre el capital original cada vez que se repita. Al calcular el interés simple, el interés producido durante cada periodo no pasa a incrementar el capital. Ejemplo: monto de Capital $ 250.000 y se calcula el 3% mensual durante 3 meses con la modalidad de interés simple;
Mes 1: $ 250.000 x 3% = $ 7.500 Mes 2: $ 250.000 x 3% = $ 7.500 Mes 3: $ 250.000 x 3% = $ 7.500 Total de interés del período: $ 22.500
Como se observa el capital es siempre el mismo. El interés producido no pasa a formar parte del capital al mes siguiente. El interés simple habitualmente se aplica en Depósitos a plazo fijo, Cuentas a plazo fijo, Préstamos a tasa fija. Entonces el interés simple se calcula en base al capital, al tiempo que durara el depósito, inversión o préstamo y a la tasa de interés pactada. El interés simple se calcula tomando como base un año de 360 días y se conoce como año comercial. Cada mes se considera de 30 días. La tasa de interés se expresa en tanto por ciento % pero también se puede anotar en tanto por uno. Para convertir una tasa de interés expresada en % a tanto por uno se debe dividir por 100. Para convertir una tasa de interés expresada en tanto por uno a tanto por ciento % se debe multiplicar por 100: 4% = 4/100 =0.04x100 = 4%
Para calcular el interés obtenido se usa la siguiente formula:
I=Cxixn
I = Interés obtenido al final del plazo C = Capital inicial i = tasa de interés n = plazo, número de períodos de la operación 185
Y el monto obtenido al final del plazo: M = C + I
Ejemplo (1): C = 585.000 i= 2.4% mes = 2.4 / 100 = 0.024 n = 3 meses I = 585.000 x 0.024 x 3 I = 42.120 M = 627.120
Interés compuesto: es el que producido durante cada período pasa a incrementar el capital. El interés ganado en un período pasa a formar parte del capital en el período siguiente, hasta completar el plazo que está estipulado. En el caso de interés compuesto, el monto de interés ganado va aumentando en cada período porque se calcula sobre un capital superior. Es decir, el interés del período siguiente se calcula sobre un capital inicial más los intereses generados en el período anterior. El interés compuesto es la modalidad mayormente empleada para operaciones de largo plazo. La tasa de interés normalmente se establece como tasa anual.
Capitalización: es cuando el interés pasa a formar parte del capital, lo que se establece por períodos anuales, semestrales, trimestrales, mensuales.
La fórmula básica para calcular el monto es la siguiente: M = C x (1 + i) n
M = monto al final del período C = capital inicial i = tasa de interés n = número de capitalizaciones
186
Ejemplo (1): se deposita un capital de $ 100.000 durante 4 años a una tasa de interés compuesto anual de 20%. Calcular el monto recibido al final del plazo considerando una capitalización anual. M = 100.000 x (1 + 0.20) 4 M = 100.000 x 2.0736 M = $ 207.360
Ejemplo (2): se deposita un capital de $ 200.000 durante 2 años a una tasa de interés compuesto anual de 15%. Calcular el monto recibido al final del plazo considerando una capitalización anual. M = 200.000 x (1 + 0.15) 2 M = 200.000 x 1.3225 M = $ 264.500
Interés simple
interés ganado
interés ganado
interés ganado
Capital
Capital
Capital
Interés compuesto
interés ganado interés ganado interés ganado
Capital K
Capital K
Capital K
K+i
187
Análisis de situación financiera operacional
En contexto amplio, el análisis de la situación operacional de una empresa se refiere a evaluar el comportamiento de las variables que tienen efecto en el funcionamiento y resultados de la organización. En ese sentido se puede hablar de análisis de situación económica global, de la gestión de ventas y clientes, de efecto de la estrategia comercial y de la estrategia de marketing, del desempeño de sistemas y procesos operativos internos, y varias cuestiones más de la operación. Con respeto a la situación financiera operacional, el análisis se centra principalmente en la relación activos–pasivos–patrimonio, que en definitiva permite examinar cuanto se tiene y cuanto se debe en determinado momento. Para realizar este tipo de análisis y evaluación de estado existe una amplia batería de indicadores financieros además de los estados financieros balance general y estado de resultados. Hay una distinción de situación financiera que es necesario tener presente: lo que se tiene vs lo que se debe en lo que es activo fijo en relación a pasivo largo plazo, y lo que se tiene y lo que se debe en la relación activo corriente vs pasivo corriente. En negocios de nivel Pyme, en especial, esa segunda relación viene a ser la más relevante en tanto dictamina la situación de flujo de caja. Y es así ya que como se sabe, la capacidad de generar flujo de caja positivo (superávit) en forma sostenida es como el “talón de Aquiles” de los negocios Pyme, y no porque como regla se puedan tildar de ineficientes, sino que debido a que deben competir frente a grandes empresas en condiciones notoriamente desventajosas en cuanto mercado clientes y acceso al sistema financiero. Pero eso es tema aparte. Al punto que queremos llegar es que la posición financiera que mayormente debe ocupar la atención de un negocio Pyme es su situación de flujo corriente. Para este análisis usualmente se emplean un par de ratios, bastante simples por lo demás, que permiten conocer el estado en que se encuentran los activos corrientes vs los pasivos corrientes. Queda claro que se trata del capital de trabajo del negocio.
188
No obstante, promovemos hacer uso de los ratios que se exponen, por lo mismo se indican, se debe tener presente que se trata de cifras que reflejan un situación específica en determinado momento del funcionamiento De manera que se deben asumir como información complementaria durante el análisis sobre el estado de desempeño operacional de la empresa. Expresado de otra forma, los índices son relaciones que hay que interpretarlas dentro del contexto existente: momento comercial o de venta que se encuentra la empresa; iniciando operaciones, afianzada con su cliente objetivo, diversificando operaciones, etc. También hay que considerar el tipo de industria o rubro a que se dedica, posiblemente la situación económica país, y otras tantas variables más. Luego de lo dicho, ahora vamos a exponer tres ratios de liquidez sencillos pero efectivos para el análisis de situación financiera, que permiten obtener una mirada evaluativa de la posición operacional en que se encuentra la empresa en determinado momento.
Ratios de Liquidez: los ratios de liquidez se utilizan para examinar el estado de situación financiara de la empresa en determinado momento en lo que refiere disponibilidad de efectivo para responder frente a las obligaciones de pagos. Relaciona las disponibilidades (efectivo y activos corrientes) con relación a los pasivos corrientes. Sirven para evaluar la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo. Mientras más alto sea el índice, significa que la empresa tiene mayor capacidad para cubrir sus obligaciones. Sin embargo, índices muy altos pueden significar una deficiente gestión financiera por tener demasiada caja o efectivo no invertido, generando interés en DPF por ejemplo. Hay algunas partidas del activo circulante que no se deben considerar para cubrir compromisos de pago, como son: gastos anticipados, documentos en garantía, mercaderías obsoletas, deudores morosos. Los ratios más comunes usados para evaluar la liquidez de la Empresa en determinado momento son razón corriente, prueba ácida y ratio efectivo, relacionados activo y pasivo corriente. Son ratios bastante simples de obtener como veremos; se calculan a través de la operación matemática dividendo – divisor
189
Razón corriente: relaciona el efectivo y otros activos corrientes con los
pasivos corrientes. Brinda una visión general de situación pero no suficiente para determinar la disponibilidad de efectivo ya que incluye inventarios o existencias, ítem que para la empresa puede resultar difícil lograr convertir en efectivo en el plazo que se requiera contar con efectivo disponible. La relación es la siguiente:
Activo corriente Pasivo corriente
Prueba Acida: relaciona los activos corrientes restando inventarios, para
así obtener una mirada más precisa respecto a disponibilidad de efectivo, pero se debe tener presente que el grado de precisión sobre el disponible está supeditado a la calidad de los activos corrientes, en el sentido qué tan convertibles son.
Activo corriente - inventarios Pasivo corriente
Ratio efectivo: relaciona el efectivo (en caja y Bancos) y las inversiones
temporales (no más de 120 días) con los pasivos corrientes
Efectivo + inversiones corto plz Pasivo corriente
Interpretación de resultados: una forma directa y práctica de interpretar lo que indican estos ratios se resume así; cuantos pesos $ se tiene para responder frente a cada peso $ que se debe. En consecuencia, mientras más alto resulte el índice, mejor es la posición de la empresa para responder a sus obligaciones corrientes
190
Ejercicio de ejemplo ilustrativo:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Tesorería
350 Remuneraciones por pagar
Banco
900 Ctas. por pagar proveedores
Ctas. por cobrar clientes
4.500 Impuestos por pagar
8.000
11.000
800
Inventarios
32.000 Arriendos por pagar
2.800
DepositoPlazoFijo(50días)
10.000 Otras Ctas. por pagar
1.800
Otras ctas. por cobrar
1.200
Total activo corriente 48.950
Ratio /Resultado
Razón corriente
Total pasivo corriente 24.400
Interpretación
2
Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 2 para responder frente a sus obligaciones
Prueba Ácida
0.69
Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 0.69; por lo tanto no dispone de suficientes recursos para responder con sus obligaciones
Ratio efectivo
0.46
Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 0.46; por lo tanto no dispone de suficientes recursos para responder con sus obligaciones
191
Análisis FODA: concepto, forma de elaboración
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es una herramienta de análisis evaluativo de situación que se encuentra una empresa, en cuanto a sus fortalezas y debilidades internas y en relación a oportunidades y amenazas externas con respecto al medioambiente de negocios en que funciona. Esta metodología fue creada a principios de la década de los setenta con un propósito bien concreto: como herramienta analítica que permitiera establecer la situación en que se encuentra una empresa u organización para diseñar o rediseñar su estrategia a futuro. En otras palabras: se trata de determinar en qué situación interna y externa se encuentra la empresa para definir la dirección a seguir o medidas a implementar en función a lo que se propone alcanzar.
Fortalezas Debilidades Internas
Empresa Organización
Oportunidades Amenazas Externas
En un proyecto de negocios este análisis tiene diferencias en relación a una empresa en funcionamiento. La diferencia no está en la aplicación del método en sí sino que respecto a la información de insumo analítico que se registra. Un proyecto es una actividad que se planea poner en operación y no un negocio que durante determinado tiempo se desempeña en el mercado, por lo tanto no se tiene información basada en experiencia operativa específica de la actividad y producto en particular que se proyecta trabajar en determinado mercado. 192
En otras palabras; cuando se trata de un proyecto que será implementado, el análisis FODA no se construye sobre hechos del desempeño interno y situaciones del entorno ya que no se ha iniciado el funcionamiento. Y aunque el emprendedor cuente con holgada experiencia en el negocio que se trata el proyecto, igual es una actividad que se piensa hacer y no que está en operación. Hacemos esta distinción para precisar el hecho que cuando el proyecto está en fase de pre-implementación operativa, la identificación de fortalezas y debilidades internas así como oportunidades y amenazas externas, es una tarea que se realiza en base a la información y conocimiento obtenido mediante el desarrollo de los estudios del proyecto. En el análisis FODA del proyecto lo que esencialmente se hace es aplicar ese conocimiento e información bajo la perspectiva macro y micro entorno de negocios del proyecto.
Principales macro – micro factores del entorno de la organización
Socioculturales
Políticos
Ecológicos
Producto
Competidores s
Empresa
Proveedores
Clientes
Jurídicos
Tecnológicos
Macroeconómicos
193
De manera que lo que se debe hacer es realizar este análisis desde el know-how y conocimiento logrado del proyecto desarrollado en papel en su forma comercial, técnica, organizacional y económica. Por eso la solidez del conocimiento y know-how obtenido del negocio con el desarrollo de los estudios viene a ser factor clave para la utilidad efectiva que se logre de este análisis. Se comenta todo lo dicho ya que hay textos del análisis FODA que no hacen esta distinción y para efecto de aplicación es tener presente este asunto. Para realizar el análisis FODA del proyecto se precisa tener una visión de conjunto concreta y por cierto fundamentada sobre los aspectos esenciales del negocio. Y así debería ser ya que finalmente este análisis se hace una vez se tienen terminados los estudios del proyecto. Estos aspectos serían los siguientes:
Demanda potencial – demanda cliente objetivo meta
Oferta-competencia directa producto igual, similar, equivalente
Resultado análisis fuerzas de Porter del negocio del proyecto
Competitividad del producto; alta, mediana, baja y por qué
Estrategia comercial; precio, plaza, distribución, promoción
Estrategia de marketing-posicionamiento; cómo llegar al cliente
Desarrollo técnico del producto; insumos, sistema y procesos
Estructura organizacional
Recursos humanos; competencias y capacidades
Requerimientos de capital de inversión inicial y capital de trabajo
Análisis de rentabilidad, flujo de caja proyectado
Factores críticos por resolver; del negocio-empresa a implementar
Características del producto hacia el mercado-cliente objetivo
Ahora vamos a comentar algunos aspectos del análisis interno y externo del FODA. Las debilidades internas guardan relación con cuestiones resueltas en forma insuficiente o sencillamente no resueltas en alguno o en varios de los aspectos listados arriba u otros posibles. Las fortalezas internas se refieren a lo que se considera que se tiene adecuadamente -significa en forma eficiente y/o efectiva- diseñado, planteado o establecido también con respecto a esos aspectos u otros no considerados. 194
Como tal, las unas y las otras son particulares de cada proyecto de negocios, aunque hay situaciones que se repiten bastante en los proyectos Pymes como es la dificultad de acceder a determinadas tecnologías de punta y por lo mismo la elaboración del producto del proyecto no contaría con el necesario nivel de productividad y competitividad que le permita posicionarse con éxito en determinado mercado. Por ejemplo de algún producto de consumo masivo copado por grandes empresas que producen con la tecnología más moderna. En una situación de ese tipo, la debilidad interna que se podría indicar sería; determinada insuficiencia en el nivel de competitividad del producto por no disponer de la tecnología moderna o de punta requerida que permita desarrollar el negocio en forma competitiva. Las debilidades internas aunque son variables propias de cada proyecto, en principio resultan manejables y posible de resolver, se entiende que dependiendo de qué se trate. Por ejemplo sobre lo comentado de tecnología, puede ser ubicando tecnología accesible en precio y adaptable al proceso productivo del proyecto Pyme (por ejemplo de India o China). Por el lado de la experticia o know-how de conocimiento técnico-especializado se pueden presentar faltas de conocimiento como debilidad interna que se pueden solucionar con apoyo externo. Por ejemplo si se carece de suficiente experiencia y conocimientos específicos en determinado aspecto operativo del negocio, eso se puede resolver contratando servicio profesional externo o incorporando al equipo a quién cuente con capacidad experimentada en ello. Asimismo, si por ejemplo ocurre que no se sabe cómo diseñar una buena estrategia de marketing, esto se puede encargar a un especialista en la materia. Lo mismo si se precisa tener mayor certeza sobre la respuesta de aceptación o rechazo del cliente objetivo-meta respecto al producto del negocio; se puede contratar la elaboración de un estudio de mercado, o la realización de encuestas de opinión dirigidas al cliente objetivo. Pero lo que no se puede presentar como debilidad interna y menos pretender resolver con apoyo externo es referente a la capacidad de dirección estratégica y gestión operativa del negocio, por razones ya dichas por lo demás: si el emprendedor gestor del proyecto no cuenta con ese tipo de capacidad, claramente es mejor que no decida abordar un negocio de emprendimiento hasta que no cuente con ese factor personal. 195
Tampoco resultaría aceptable presentar como debilidad interna que luego der tener acabados los estudios se indique falta de conocimientos específicos sobre las cuestiones sustantivas del negocio. Por ejemplo del proceso de elaboración y comercialización del producto, sobre la demanda del producto del negocio, respecto a la competencia directa, sobre el nivel de precios del producto que se maneja en el mercado, sobre la estructura organizacional del negocio, o en materia del análisis económico-financiero del proyecto. Cuestiones de ese tipo no podrían ser indicadas como debilidad interna ya que ello apuntaría directamente a insuficiencias en la elaboración de él o los estudios, según sea el caso. De manera que en la presentación de un proyecto de negocios hay aspectos que resulta aceptable no contar con el know-how requerido o suficiente experticia y, por lo mismo, se pueden indicar como debilidades internas, mientras que hay otros que sencillamente no resulta aceptable sean indicados como tal. Es sumamente importante tener muy presente todas esas consideraciones al momento de realizar el análisis FODA del proyecto. Con relación a oportunidades y amenazas del entorno, visto en términos amplios, son una serie de condiciones existentes que habitualmente se constituyen a través de factores del macro y micro medioambiente de negocios (ver dibujo de arriba). En el caso de un proyecto Pyme, considerando el carácter de esos factores, se puede decir que no son susceptibles de influir o cambiar cuando representan un obstáculo o problema para el negocio. Siendo así el asunto, lo que queda es ver cómo adaptarse a lo que podrían ser dificultades y amenazas del entorno macro y micro que se desenvolverá el negocio. El entorno macro y micro del ambiente de negocios en realidad está conformado por diversos factores que pueden tener determinado efecto (positivo – negativo) según el proyecto específico, dependiendo de las características del negocio, pueden representar oportunidades o amenazas. En otras palabras, lo que para un negocio puede representar una oportunidad para otro puede ser una amenaza. En el análisis FODA, lo que cada proyecto debe determinar si se trata de una oportunidad o de una amenaza y en qué medida lo uno o lo otro, principalmente se refiere a una serie de aspectos puntuales referidos a nivel macro entorno y a nivel micro ambiente que rodean el proyecto de negocios. 196
A nivel macro entorno se pueden indicar los siguientes, sin decir que son los únicos aspectos a considerar: normativa legal existente, disposiciones medioambientales en vigencia o por aprobarse que se tenga conocimiento, reglamento sanitario que regirá (cuestión relevante según el tipo de negocio; es bien diferente para un negocio de alimentos que para una actividad comercial de bienes no perecibles), permisos y patentes específicos que rigen en la localización prevista, condiciones del sistema financiero en lo que refiere oferta de capital de inversión y capital de trabajo y costo (tasa de interés), situación macroeconómica país (crecimiento, estancamiento, nivel de inflación), situación política país (estable, inestable), factor tecnológico (nivel de acceso, tipo de oferta en el mercado nacional), factor sociocultural (características, costumbres de la población, factores particulares). A nivel micro ambiente, se pueden indicar los siguientes, también sin decir que son los únicos factores a considerar: producto (ventaja comparativacompetitiva), competencia (fuerzas de Porter), cliente (hábitos, qué quiere) proveedores (insumos críticos) y otros según el tipo de negocio. Hay situaciones que para muchos proyectos Pymes representan una amenaza considerable, por ejemplo dificultad de obtener financiamiento conveniente de parte del sistema financiero formal, acceder a mercado de consumo masivo concentrado por grandes empresas, nivel de precios y otras. Entonces este análisis debe identificar las oportunidades para ver cómo aprovecharlas o mantenerlas, y las amenazas para ver que hacer al respecto.
Aplicación práctica del análisis FODA: el resumen de análisis situacional del proyecto se propone lleve a cabo primero identificando las oportunidades y amenazas del macro entorno y del micro ambiente vinculadas al negocio específico. Luego se identifican las fortalezas y debilidades internas del proyecto visto como negocio a desarrollar en determinado mercado. Como complemento, se incluye un formato de examen de viabilidades que repite varios aspectos de lo visto anteriormente. Queda a elección del emprendedor su aplicación. Puede trabajar todos los formatos si así lo considera mejor. Por último, cabe recordar que habiendo aplicado la técnica del barómetro ya se tiene una adecuada visión del negocio como base analítica que sirve de complemento al desarrollo del análisis FODA. 197
Resumen oportunidades y amenazas macro entorno del negocio
Aspecto
Oportunidad
Amenaza
Disposiciones medioambientales
Normativas legales
Reglamentos sanitarios
Permisos y patentes
Sistema financiero formal
Situación política país
Situación macroeconómica país
Factor tecnológico
Factor sociocultural país
Resumen oportunidades y amenazas micro entorno del negocio
Producto: ventaja comparativa-competitiva
Competencia: análisis fuerzas de Porter
Cliente: características, comportamiento,
Proveedores: insumos críticos
Otros aspectos
198
Resumen fortalezas y debilidades internas del proyecto de negocio
Aspecto
Fortaleza
Debilidad
Demanda: potencial, cliente objetivo meta
Competencia producto igual, similar, equivalente
Grado de competitividad del producto
Estrategia comercial
Estrategia marketing-posicionamiento producto
Desarrollo técnico-tecnológico del producto
Estructura organizacional
Recursos Humanos
Capital de inversión, capital de trabajo
Rentabilidad proyectada del negocio
Factores críticos; insumos, tecnología, otros
Observaciones (cuestiones específicas a considerar)
199
Resumen viabilidades del proyecto: se aplica como complemento a resúmenes analíticos anteriores
Viabilidad Comercial: indica si la situación de mercado existente de la
demanda-clientes y la oferta-competencia hace razonable el negocio
Viabilidad Técnica: indica si es viable el proyecto considerando:
inversión, infraestructura, maquinaria, equipos, requerimiento tecnológico, insumos, localización, normas medioambientales y otros aspectos técnicos
Viabilidad Legal: indica si existen impedimentos legales para constituir la
empresa bajo la forma legal que se desea implementar
Viabilidad de RRHH: indica si se tiene capacidad para captar los
recursos humanos claves para el funcionamiento operativo del negocio
Viabilidad Económica: indica si el negocio es rentable según cálculo de
costos y beneficios proyectados para un período de 3, 5, años.
Viabilidad Gerencial: indica si él o los ejecutores del proyecto cuentan
con suficiente capacidad-experiencia de direccionamiento estratégico y conducción de la gestión operativa del negocio específico.
Resumen viabilidades del proyecto de negocios
Aspecto
Fortaleza - Factor positivo
Debilidad - Factor problemático
Comercial
Técnico
Legal
RRHH
Económico
Gerencial
200
Capítulo VII
Plan de Negocios del Proyecto
201
Concepto, elementos de elaboración
Enfoques sobre cómo elaborar un plan de negocios hay muchos y algunos muy buenos por cierto y además se consiguen fácilmente a través de internet, de manera que no pretendo aportar un nuevo enfoque de plan de negocios, sino que brindar los elementos necesarios que permitan al emprendedor elaborar el plan de negocios de su proyecto. Con ese propósito se presentan un par de conceptos y comentarios para elaborar un plan de negocios obtenidos de un par de fuentes (se indican al final de cada texto) junto con algunas orientaciones propias. Al final se incluye un esquema de plan de negocio pero solo como guía referencial de componentes que habitualmente se solicitan de parte de Corfo y la Banca comercial en Chile: cuando Ud. decida elaborar para presentar su plan de negocios a Corfo o un Banco, debe solicitar el formato actualizado que están empleando. “Plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario. Se trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situación del mercado y se establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las correspondientes estrategias que serán implementadas, tanto para la promoción como para la fabricación, si se tratara de un producto. De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una idea de negocio para venderla u obtener una respuesta positiva por parte de los inversores. También se trata de una herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de análisis y pruebas, en
la
que
pueden
quedar
archivados
muchos
proyectos
que
no
necesariamente sean pobres, sino que quizás necesiten más tiempo y dedicación para conseguir el éxito esperado. En todos los planes, es importante que el empresario o emprendedor incluya información veraz; las predicciones
que
realice
sobre
ingresos
del
negocio
deben
ser conservadoras, de modo que la sostenibilidad del negocio esté prevista en el plan de negocios sin grandes números. Siempre es preferible que las ventas superen las previsiones y no viceversa” (Fuente:Empreware)
202
¿Para que sirve un Plan de Negocios? “El plan de negocios es pues un documento único en donde se muestran todos los aspectos de un proyecto con el fin de: (1) Que los superiores de una empresa lo aprueben (2) Para convencer un inversionista de que puede invertir en el negocio (3) Para en caso de pedir un préstamo, respaldarlo con la efectividad del negocio mostrado en el Plan (4) Para presentar un oferta de compraventa (5) Para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía nacional o extranjera (6) Para despertar el interés de invertir en el negocio por un socio potencial (7) Para revaluar su negocio, buscar alternativas, poner en práctica acciones y así reorientarlo”.(Fuente: Trabajo de ClubPlaneta). A eso agregaría: brinda la oportunidad al emprendedor de re-analizar su negocio, los factores críticos, las debilidades internas y amenazas del entorno, entre otros aspectos beneficiosos para focalizar bien su proyecto. Estructura de un plan de negocios: “Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que uno puede adoptar la que crea conveniente de acuerdo a sus objetivos, pero siempre asegurándose de que ésta le otorgue orden al plan, y lo haga fácilmente entendible para cualquier que lo lea. La siguiente es una estructura común, que cuenta con todas las partes con que debería contar un plan de negocios: 1.
Resumen ejecutivo: es un resumen de las demás partes del plan de
negocios, éste suele incluir la descripción del negocio, las razones que justifican
el
proyecto,
características
diferenciadoras,
las
ventajas
competitivas, la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto. 2.
Definición del negocio: en esta parte se describe el negocio y los
productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio o proyecto, las principales estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, y los datos básicos del negocio, tales como el nombre, el tipo de negocio y su ubicación. 3.
Estudio de mercado: se describe las principales características del
público
objetivo,
las
principales
características
de
los
principales
competidores, se determina el pronóstico de la demanda, y se desarrollar el plan de marketing.
203
4.
Estudio técnico: en el estudio técnico se señala los requerimientos
físicos, se describe el proceso productivo, la infraestructura, el tamaño del negocio, la capacidad de producción y la disposición de planta. 5.
Organización: en la parte de la organización se detalla la estructura
jurídica y orgánica del negocio, se señalan las áreas o departamentos, cargos, funciones, sueldos y sistemas de información. 6.
Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la
inversión requerida (la inversión fija, los activos intangibles y el capital de trabajo), y el financiamiento externo requerido. 7.
Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las
proyecciones o presupuestos, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado. 8.
Evaluación: y, finalmente, en la parte de evaluación se desarrolla la
evaluación del proyecto, se determina el periodo de recuperación, y los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados”. (Autor: Arturo Elías)
En suma, el plan de negocios es un instrumento crucial para un emprendedor ya que sintetiza su proyecto de negocios. La utilidad práctica de este instrumento, además de lo citado, es que es una guía metodológica que permite llevar a cabo una adecuada sistematización de la información sustantiva de un proyecto de negocio, obtenida mediante el desarrollo de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico. Adecuada en el sentido que de manera resumida expone lo esencial del negocio proyectado y se tiene una visión del proyecto en su conjunto. De otra forma lo que se tendría como descripción del negocio serían informes más extensos que serían los estudios. Por eso se convierte en el principal documento de presentación del proyecto de negocios cuando se busca financiamiento de capital de la Banca o de Corfo o un inversionista: en todos los casos lo que se solicita es el plan de negocios del proyecto.
204
Comentario de utilidad: emitido por el presidente de la Cámara de Comercio (Chile) sobre el plan de negocios (Reunión programa Arriba MiPyme, Chillan, 2014) “el mayor bache que enfrenta el emprendedor es su limitada capacidad para elaborar documentos como el conocido Plan de Negocios que se exige en todas las entidades que financian emprendimientos”.
En ese artículo luego se dice que Corfo-Chile consciente de lo mismo dictó en esa misma oportunidad una charla a través del funcionario Cristian Lama, donde dio algunas bases para presentar un Plan de Negocios: “no necesariamente una buena idea puede ser un buen negocio y que se requiere objetividad y evidencias de la existencia de un mercado y que se está ofreciendo algo que el mercado requiere. Que exista competencia en el rubro es una buena señal. El producto que se desarrolla debe tener “ventajas competitivas” y riesgos razonables en lo operativo y financiero, y oportunidad. El Plan de Negocio no debe ser excesivamente extenso, puede estar resumido en una hoja y se aprecia que sea corto y conciso. La idea es que muestre cual es el negocio y su perfil. Se parte con un resumen ejecutivo, definiendo lo que se busca y montos. Se sigue con una descripción más detallada del negocio. Se debe informar el estado en que va el negocio y los logros obtenidos a la fecha. Respecto al producto, debe explicarse que es y que competencia tiene. Debe definir el mercado a que apunta. También el equipo humano que acompaña el proyecto, donde el talento de los participantes es tan importante como el proyecto mismo. Otro capítulo vital del Plan de Negocios es el aspecto finanzas, en que se debe explicar cómo se financia, los tiempos que se requieren y otros detalles. Cabe señalar que no hay que confundir el Plan de Negocios, que es un requisito para participar en proyectos de financiamiento ya que es el documento que se usa para la evaluación de la iniciativa, con el Modelo de Negocio. El primero es una carta fundamental, un documento estratégico y estático que define la empresa, los pasos a seguir y lo fines del emprendimiento. El segundo es un modelo que se va adaptando a las necesidades, es dinámico y se va adaptando a las necesidades de los clientes”.
205
Estudio de Mercado
Estudio Técnico
Plan de negocios
Estudio de Organización
Estudio Económico
Argumentos fundamentales claves
Ventaja(s) comparativa(s): diferenciación producto propio con referencia
a principales competidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente; beneficio(s), precio, calidad, tecnología y otros atributos diferenciadores que pueda tener. También puede ser insuficiencias en cobertura de la oferta existente o demanda insatisfecha u otros elementos en la relación demandaclientes vs oferta-producto que representen una oportunidad comercial para el proyecto de negocios.
competitividad producto propio: se formula en base a las ventajas
detectadas, las diferencias ventajosas producto propio respecto al producto de principales competidores, se indica él-los elementos de valor agregado tangible (percibidos) y relevante para el cliente (según identificación sobre qué quiere el cliente)
Estrategia comercial: cómo se planea llegar con éxito al cliente que se
quiere llegar y qué acción comunicacional permitirá posicionar en la mente del cliente el producto
Oportunidad comercial del producto: ¿por qué, en qué?
Expectativas económicas de rentabilidad del proyecto
Potencial de crecimiento del negocio: demanda cliente
206
Plan de Negocios: esquema referencial
Nombre del Proyecto de Negocio: Proponente(s):
1. Resumen ejecutivo: Argumentos coherentes y convincentes y en términos sintéticos de los aspectos indicados (página anterior). Es la parte más difícil para quién no tiene experiencia en redacción. Es muy importante ya que es lo primero que lee un evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo mismo será la imagen inicial que se forme del proyecto y en cierta medida entra a condicionar su opinión del proyecto en su conjunto
2. Descripción del Producto (bien o servicio): describe en forma específica el producto; características técnicas y beneficios y atributos para el cliente; calidad, tecnología y otros relevantes que comercialmente convenga destacar
3. Mercado objetivo o meta: identificación específica de segmento(s) mercado cliente del producto del negocio (formato en Estudio de mercado)
4. Competencia: identificación específica de empresas o personas que se han detectado como principales competidores; los que ofrecen un producto igual, similar o equivalente al producto propio que operan en el espacio de mercado y segmento cliente del negocio proyectado (formato en Estudio de Mercado)
5. Ventaja(s) comparativa(s): del producto propio con referencia principales competidores que ofrecen producto igual, similar o equivalente
6. Competitividad producto: de las diferencias ventajosas del producto propio respecto al producto de principales competidores, se indica él o los elementos de valor agregado tangible y relevante para el cliente
207
7. Proyección de Ventas: (formato en Estudio de mercado)
8. Estrategia Comercial: (indicaciones en Estudio de Mercado)
9. Principales proveedores: (indicaciones en Estudio de Mercado y Estudio Técnico)
10. Estructura Organizacional: (indicaciones en Estudio de Organización)
11. Inversión Inicial: (indicaciones en Estudio Técnico)
12. Gastos Constitución, organización y puesta en marcha: (indicaciones en Estudio de Organización)
13. Localización: (indicaciones en Estudio Técnico)
14. Proyección Flujo de Caja Concepto / Período
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Ingresos de Ventas (menos) Costos Operacionales (menos) Gastos Operacionales (menos) Depreciación (menos) Amortización Resultado antes de Impuestos Impuesto (anual a las Utilidades) Resultado Operacional (más) Depreciación (más) Amortización Beneficio Neto Inversión Inicial - Io. (Año 0)
208
NOTA: referencias de (menos) y (más) no se escriben en el Flujo; en el esquema solo se indican para recordar cuando se restan y cuando se suman los montos correspondientes, ya que este asunto fue explicado anteriormente
15. Resultados evaluación económica proyecto de negocios: -Valor Actual Neto – VAN: (interpretación resultado) -Tasa Interna de Retorno – TIR: (interpretación resultado) -Punto de Equilibrio Económico, PEE: (opcional incluir) -Conclusión rentabilidad económica proyecto: (según resultados obtenidos)
Oportunidad comercial o de negocio, expectativas de crecimiento del negocio: son definiciones – descripciones resumidas que también incluyen algunos planes de negocios. Los argumentos para su elaboración se encuentran básicamente en lo desarrollado a través del estudio de mercado del proyecto
209
Consejos prácticos para el emprendedor 1.
Cuando decida llevar a cabo su proyecto de negocio debe estar bien
preparado en términos de actitud de lucha constante y emocionalmente dispuesto a momentos de decepción y no logros, que son frecuentes por lo demás
2.
Al momento de emprender un negocio, tenga presente que en ningún
caso se puede permitir ser perezoso y cómodo, ya que llegar a los objetivos comerciales requiere de fuerte esfuerzo y además constante no solo al inicio sino que sin cesar
3.
En materia de negocios nunca considere que lo sabe todo; el ser
soberbio con sus conocimientos se puede pagar muy caro, a la corta o a la larga. La mejor actitud es tener y manejarse con alta capacidad de escucha y sabiendo preguntar no solo de lo que no está seguro sino que también de lo que piensa que está seguro
4.
La capacidad de aprendizaje es clave en negocios y la efectividad del
aprendizaje reposa en la capacidad de aprender a aprender lo que significa tener la disposición mental para desechar creencias y paradigmas que considera inamovibles: la dinámica y realidad actual en negocios hace rato viene derrumbando conceptos que se daban por incuestionables
5.
Jamás se crea el cuento que “todo lo que uno se propone se logra” sino
que primero autoanalice sus capacidades y sus discapacidades ya que las personas somos una combinación de eso y no solo de capacidades para hacer con éxito lo que sea
6.
En términos de conducta, lo peor es tener una autoestima inflada,
creerse “brillante” ya que eso limitara considerablemente la capacidad de aprendizaje y escucha efectiva
210
7.
Nunca se maneje en términos descuidados con las finanzas del negocio,
mantenga un control directo permanente y no se le ocurra dejar exclusivamente el control de dinero a un tercero. Si tiene un socio o empleado encargado de los dineros, igual realice usted mismo una supervisión de ingresos y egresos de fondos
8.
Respecto a los clientes, siempre mantenga una actuación estratégica
amplia lo más diversificada posible: nunca “coloque los huevos en una sola canasta” ya que puede resultar fatal.
9.
Los logros o éxitos se obtienen aprendiendo de los no logros, de manera
que no le tenga temor a estos en los negocios. Existen estadísticas que indican que los emprendedores de éxito han conocido a lo menos tres “fracasos”: no recomiendo usar la palabra fracaso ya que tiene una connotación de caída definitiva, mejor use y tenga mentalmente la palabra “no logro” y entienda que la vida, en general, tiene tanto logros como no logros, por tanto estos últimos no se debe considerar definitivos sino que pasajeros
10. El emprender un negocio no es fácil, afecta todo nuestro sistema de vida y se necesita encarar con la mayor serenidad posible, en ese sentido, no trate de enfrentar diversas “batallas” a la vez, debe saber seleccionar cuales está en condiciones de enfrentar adecuadamente y cuales es mejor dejar de lado por el momento
211
ANEXO
Mercado, tipos de mercado, clasificación del mercado, mercado potencial y mercado objetivo Definición de estudio de mercado, enfoque para el desarrollo del estudio de mercado Segmentación del mercado, definiciones, beneficios de la segmentación del mercado, requisitos para una adecuada segmentación del mercado, tipos de segmentación del mercado Marketing mix 4 Ps + 2, Mix Promocional, herramientas de la mezcla promocional Pauta para formular, fijar objetivos, tipos de objetivos, proceso a seguir para la fijación de objetivos Canales de distribución, clasificación, tipos, sistema de canales de distribución Posicionamiento de producto, en qué consiste el posicionamiento, tipos de posicionamiento Clasificaciones de costos; de aplicación en cálculo de precio unitario del producto y determinación de gastos operacionales del negocio
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El mercado: es un espacio que puede ser físico y/o virtual, donde se colocan a la venta u ofrecen diferentes bienes y servicios de todo tipo, con el propósito que sean adquiridos por individuos y organizaciones, que son la demanda del cliente y/o consumidor. Entonces el mercado, en términos gruesos, está conformado por demandantes y oferentes de bienes y servicios, categorías que en economía se conocen como demanda y oferta de mercado. En las definiciones de mercado, por lo general, se indica que se trata de bienes y servicios necesarios para la gente, cuestión que discrepo (se entiende que exceptuando aquellos que cubren necesidades básicas o primarias) ya que desde hace rato el marketing se encarga de posicionar en la mente de las personas la percepción que requieren más y nuevos productos, y da lo mismo si son realmente necesarios o no. En este sentido, por ejemplo sería difícil argumentar en forma irrefutable que alguien necesita un auto de paseo con motor de alto consumo de bencina.
Tipos de Mercado: en forma general se pueden distinguir varios mercados de oferentes y demandantes de bienes y servicios,
Mercado consumidor; el cliente objetivo al que hay que conquistar con la
estrategia de marketing que se diseñe
Mercado competidor; empresas que participan del mismo mercado
ofreciendo un producto igual, similar o equivalente al propio
Mercado proveedor; donde se ofrecen los materiales y/o insumos que se
precisan para elaborar el producto proyectado vender
Mercado distribuidor; se trata de los sistemas y formas que operan en la
entrega del producto al cliente intermedio o final
Mercado externo; es mercado de otros países asociado a los
procedimientos y regulaciones de exportación e importación
Mercado laboral; son las personas que ofrecen sus conocimientos y
experiencia profesional, y niveles de remuneraciones,
Mercado gubernamental; son los organismo públicos
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Clasificación del mercado - Autor: Luis Maram: “Es común que como marketers utilicemos la palabra mercado para muchos fines sin detenernos a pensar si lo que estamos diciendo siquiera es coherente. Para fines prácticos hay 4 tipos de mercado. Para explicarlos imaginemos un negocio de impresión digital al lado de una escuela de diseño gráfico.
Mercado Total: Es el universo con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa. En nuestro ejemplo, si la escuela cuenta con doscientos alumnos que regularmente imprimen, ése es el mercado total.
Mercado Potencial: Aquellas personas que además de desear el
producto, pueden adquirirlo.3 En nuestro ejemplo, si debido a sus condiciones económicas solo 150 alumnos de la escuela pueden pagar por nuestras impresiones, ése es el mercado potencial.
Mercado Meta: Selección del mercado potencial como destinatario del
marketing de una empresa. Si dentro de la escuela citada supiéramos que los alumnos de los últimos semestres imprimen el triple que el resto, pudiéramos tomar la decisión de enfocar el esfuerzo en captarlos a ellos específicamente.
Mercado Real: Es el mercado que hemos logrado captar. Si de ese
mercado meta de estudiantes al que pretendíamos llegar, solo hemos logrado abarcar a la mitad, ése es nuestro mercado real. Se trata de un ejemplo muy doméstico pero que describe claramente los cuatro posibles mercados que toda empresa tiene. Hay que diferenciarlos muy bien porque al elaborar nuestra estrategia de negocios o revisar los reportes de resultados, la palabra mercado puede y debe tener distintos significados”. Mercado potencial y mercado objetivo - (Wikipedia, no indica autor): “Para diferenciar el mercado potencial del mercado objetivo, supongamos que se planea ofrecer al mercado conservas de trucha, de este ejemplo señalaremos:
Mercado potencial: Es aquel mercado conformado por el conjunto de
clientes que no consume el producto que deseamos ofrecer, debido a que no tienen las características exigidas por nosotros del segmento al que 214
deseamos vender, porque consumen otro producto (pollo), le compran a la competencia, ya sea uno similar o un sustituto (conservas de atún) o sencillamente no consumen por temor a ver afectado su salud.
Mercado objetivo: Denominado también mercado meta, es el mercado al
cual se dirigen la totalidad de nuestros esfuerzos y acciones de marketing, con la finalidad de que todos ellos se conviertan en clientes reales del producto. Dentro de este mercado debemos considerar dos tipos específicos:
(a). Primario: Son todos aquellos clientes directos, que tienen la decisión de compra y que realizan las actividades de selección y evaluación del producto. De esta forma, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la utiliza y evalúa su eficacia. (b). Secundario: Conjunto de clientes que, a pesar de utilizar el producto, no deciden la compra del producto. Además, en ocasiones tampoco realizan las actividades de evaluación del mismo. Así, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la consume toda la familia, pero sólo ella decide la compra o recompra del producto”.
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Estudio de mercado: definiciones
Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir,
planificar, analizar y comunicar de manera sistemática los datos relevantes para la situación de mercado específica que afronta una organización".
Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "La
recopilación, el análisis y la presentación de información para ayudar a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing".
Según Malhotra, los estudios de mercado "describen el tamaño, el poder
de compra de los consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor".
Ivan Thompson, plantea una definición de estudio de mercado focalizada
en marketing: "Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos relevantes acerca del tamaño, poder de compra de los consumidores, disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con la finalidad de ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing en una situación de mercado específica".
Enfoque para el desarrollo del estudio de mercado: existen varios, el más simple el que está en función del carácter cronológico de la información: i). análisis histórico del mercado relacionado al producto o servicio del proyecto, pretende lograr 2 objetivos: (a) obtener información que pueda servir para proyectar una situación futura en cuanto demanda, oferta, precios, etc. (b) conocer el resultado de decisiones tomadas por otros agentes del mercado para saber que errores no se deben cometer, analizar la relación causa–efecto de éxitos y fracasos ii). análisis de situación vigente, actual del negocio que se proyecta; es la base para las proyecciones del proyecto de negocio iii). análisis de situación proyectada; en ésta radica lo sustantivo de la evaluación del proyecto
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Segmentación del mercado – Autor: Ivan Thompson y otros. La tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas se le conoce con el nombre de “segmentación del mercado”. Es una de las principales herramientas estratégicas de mercadotecnia, cuyo objetivo consiste en identificar y determinar aquellos grupos con ciertas características homogéneas (segmentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus esfuerzos y recursos de mercadotecnia para obtener resultados rentables. Para la efectividad de gestión comercial y de ventas, es esencial que las empresas realicen una buena segmentación del mercado, eligiendo aquellos segmentos que cumplan los requisitos básicos (ser medibles, accesibles, sustanciales y diferenciales). Así dispondrán de los beneficios de una buena segmentación del mercado: desde mejorar su imagen al mostrar congruencia con el concepto de mercadotecnia hasta ser más competitivos en el mercado meta.
Definiciones de segmentación del mercado:
El “Diccionario
de
Términos
de
Mercadotecnia” de
la American
Marketing Asociation, define a la segmentación del mercado como “el proceso de subdividir un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se comportan de la misma manera o que presentan necesidades similares. Cada subconjunto se puede concebir como un objetivo que se alcanzará con una estrategia distinta de comercialización”
Charles W. L. Hill y Gareth Jones definen la segmentación del
mercado como “la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva”
Bonta y Mario Farber, la segmentación del mercado se define como “el
proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de acuerdo con una determinada características, que le sea de utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se pueden maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido y se facilita su conocimiento”
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En síntesis, la segmentación del mercado se puede definir como, “el
proceso mediante el cual, una empresa subdivide un mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características que le son de utilidad. El propósito de la segmentación del mercado es la de alcanzar a cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr una ventaja competitiva”.
Beneficios de la segmentación del mercado. Según Stanton, Walker y Etzel, ofrece los siguientes beneficios a las empresas que la practican:
Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar
sus productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los clientes.
Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia
segmentos realmente potenciales para la empresa.
Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede
desplegar sus fortalezas.
Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin
potencial, de esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos segmentos que posean un mayor potencial.
Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor
adaptados a sus necesidades o deseos.
Requisitos para una adecuada segmentación del mercado. Según Kotler y Armstrong, para que los segmentos sean útiles a una empresa;
Ser medibles: que se pueda determinar (de una forma precisa o
aproximada) cantidad de personas, poder adquisitivo, perfiles de los que componen cada segmento.
Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con las
herramientas de marketing
Ser sustanciales: que sean lo suficientemente grande y rentable, que
valga la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.
Ser diferenciales: un segmento debe ser claramente distinto de otro, de
tal manera que responda de una forma particular a las acciones de marketing.
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Tipos de segmentación del mercado – Autor: Sofía Ayala.
Geográfica: aplica parámetros geográficos para segmentar a los clientes;
región país, ciudad, comuna, etc. siendo esencial conocer el número de personas que viven en el área definida como mercado.
Demográfica: la demografía es el estudio de la población; este tipo de
segmentación exige considerar todas las características que sean relevantes para crear un perfil de los consumidores; algunas variables demográficas son edad, género, nivel de ingresos, escolaridad, clase social, etc.
Psicográfica: desde una perspectiva psicológica trata de adentrarse en
la mente de las personas y determinar cuáles son sus gustos y preferencias. Examina
atributos
relacionados
con
pensamientos,
sentimientos,
personalidad, estilo de vida, valores, gustos. Considera apoyo de especialista para analizar reacciones consientes e inconscientes de las personas
Por frecuencia de uso: identifica el nivel de uso de las personas de un
producto, servicio o marca.
Cultural: La procedencia étnica de una persona tiene una incidencia
importante en sus hábitos de compra, sobre todo cuando nos enfrentamos a un mercado con nacionalidades diversas.
Por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto
Conductual (se complementa o iguala con la anterior): conducta, actitud
ante el producto, lealtad a la marca
Por último, la autora indica que la segmentación admite una inserción de diferentes tipos que integren la mejor forma de hacer una división entre nuestro mercado meta y el resto, no es inamovible sin embargo no se debe perder de vista que cualquiera sea el tipo a imprentar debe describir fielmente al cliente, saber quién es no es opcional, puede marcar el éxito o el fracaso.
219
Marketing mix – Mix Promocional Marketing Mix: 4 Ps (producto, precio, plaza, promoción) + Promoción 2.0 y Servicios (Wikipedia, no indica autor) (P 1) Estrategias para el producto. El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto son:
Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas
mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo
empaque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.
Ampliar línea de producto; vender otros productos en tu papelería, o
incluir un nuevo tipo de servicio en una estética: faciales o masajes.
Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto
son Perfumes para dama, podemos optar por lanzar una serie especial de Jabón y Cremas para el mismo mercado.
Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya
tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de menor poder adquisitivo.
Incluir nuevos servicios al cliente, que le brinden mayor comodidad o
satisfacción; incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, asesoría en la compra. (P 2) Estrategias para el precio. El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al precio son:
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de
ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de
ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de novedad o para crear una sensación de calidad.
Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos
atraer una mayor clientela. 220
Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de
ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto
por un tiempo limitado.
Hacer promociones tipo 2 x 1 ó en la compra del producto reciben algún
incentivo de más.
Ofrecer cupones o vales de descuentos.
Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera
tu empresa, como publicidad.
Precios especiales para clientes distinguidos.
(P 3) Estrategias para la plaza o distribución. La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros productos. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son:
Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de
correos, vistas a domicilio.
Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por
haber (distribución intensiva).
Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (distribución selectiva).
Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (distribución exclusiva).
Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura
de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
Señalizar las vías de acceso a tu negocio (de ser posible).
Tener siempre disponible un Mapa de tu ubicación impreso y en tu web.
Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar tus
productos en sus tiendas físicas o virtuales. (P 4) Estrategias para la promoción: La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
Poner anuncios en diarios, revistas o Internet. 221
Crear boletines tradicionales o electrónicos.
Participar en ferias.
Crear puestos de degustación.
Crear actividades o eventos.
Patrocinar a alguna institución o a alguna otra empresa.
Anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o transporte público.
Crear carteles, volantes, folletos, calendarios publicitarios.
Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerrilla.
Enviar correo directo o volante por zonas específicas.
Encartes revistas, periódicos especializados, líneas aéreas, autobuses.
(P 5) Estrategias para la promoción 2.0. La promoción a través de herramientas de comunicación 2.0 o mejor dicho por internet. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
Crear una Página Web atractiva y dinámica.
Crear Blog y publicar artículos de interés de nuestro mercado potencial
Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre
nuestro mercado.
Crear Video Marketing.
Crear un canal de Podcasts.
Usar aplicaciones móviles para promocionarse a través de anuncios.
Generar estrategias SEO y SEM.
Crear campañas de Email Marketing.
(P 6) Estrategias para el servicio. El servicio son todas aquellas acciones que tienen relación directa con la atención y la satisfacción del cliente. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas el servicio son:
Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.
Asegurarnos de que todas las personas en contacto directo con el
cliente tengan el perfil de servicio necesario.
Crear una buena Administración de Clientes a través de un CRM.
Crear un programa de Fidelización de Clientes.
Capacitar al personal sobre la atención al cliente de manera constante.
Orientar los procesos a las necesidades el cliente, no a las nuestras.
Ofrecer servicios adicionales que incrementen experiencia de marca 222
Realizar encuestas periódicas para medir nivel satisfacción del cliente.
Podría seguir sin parar mencionándoles muchas más estrategias, pero creo que las ideas generales ya están aquí. Como siempre quedo a sus órdenes y espero con gusto sus comentarios o inquietudes.
Mix Promocional - Autor: Ivan Thompson “La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla total de comunicaciones de marketing, mix de comunicación o mezcla promocional, es parte fundamental de las estrategias de mercadotecnia porque la diferenciación del producto, el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de marca, entre otros, requieren de una promoción eficaz [1] para producir resultados. Por ello, es conveniente que todas las personas involucradas con las diferentes actividades de mercadotecnia conozcan en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles son sus principales herramientas, para que de esa manera estén mejor capacitadas para apoyar adecuadamente a su planificación, implementación y control.
Definición de la Mezcla de Promoción, según expertos en la materia:
Para
la American
Marketing
Asociation
(A.M.A.),
la mezcla
de
promoción es "un conjunto de diversas técnicas de comunicación, tales como publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas, que están disponibles para que un vendedor (empresa u organización) las combine de tal manera que pueda alcanzar sus metas específicas" [2].
Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro "Fundamentos de
Marketing", la mezcla de promoción o "mezcla total de comunicaciones de marketing de una empresa, consiste en la combinación específica de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing" [3].
Para Stanton, Etzel y Walker, la mezcla de promoción es la combinación
de ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas de una organización " [1].
Según Diccionario de Marketing Cultural S.A., "el mix de comunicación
(mezcla de promoción) es un elemento del marketing mix de la empresa que 223
sirve para informar al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y servicios. El mix de comunicación utiliza herramientas como la venta personal, publicidad, promoción de ventas, merchandising (o promoción en el punto de venta), relaciones públicas y publicidad blanca (comunicación en medios masivos que no paga la empresa u organización que se beneficie con ella" [4]. En
resumen, la mezcla
de
promoción es
la
combinación
de
ciertas
herramientas como la publicidad, venta personal, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo, merchandising y publicidad blanca, para lograr metas específicas en favor de la empresa u organización.
Herramientas de la Mezcla de Promoción:
Herramienta
Explicación Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado
Publicidad
Forma de venta en la que existe una relación directa entre Venta Personal comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para crear preferencias, convicciones y acciones en los compradores Promoción Ventas
Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la de compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones, entre otros
Relaciones Públicas Marketing Directo
Merchandising
Publicidad Blanca
Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos diversos (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, etc...) de una empresa u organización Consiste en establecer una comunicación directa con los consumidores individuales, cultivando relaciones directas con ellos mediante el uso del teléfono, el fax, correo electrónico, entre otros, con el fin de obtener una respuesta inmediata Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto de venta para conseguir la rotación de determinados productos. Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o de influir en la opinión o actitud de un grupo hacia la empresa, a través de una comunicación en medios masivos que no paga la empresa u organización que se beneficia con ella 224
Mix Promocional - Autor: José Leo Guzmán “No existe ni existirá una mezcla óptima. En este texto voy a tratar un tema importante cuando hablamos de la estrategia de Promoción del Marketing Mix, ya sea como parte de nuestro Consumer Marketing o de nuestro Shopper Marketing. Se trata del Mix Promocional. Este Mix Promocional, es la combinación que hace una empresa de las Herramientas Promocionales de las que dispone o que puede disponer una para su (s) marca (s) o producto (s) en un momento determinado y que además, respondan a los objetivos de marketing ya trazado. Esta es la primera pieza de información importante, muchos esfuerzos de promoción fracasan porque ya sea por falta de experiencia o conocimiento, algunos empresarios inician ‘por las ramas’ planteando programas promocionales sin tener la base de la construcción que es el plan de marketing (que por supuesto se deriva también de la estrategia empresarial). Sabemos que las herramientas generales que componen la Promoción son cinco primordialmente: Publicidad, Relaciones Públicas, Promoción de Ventas, Ventas Personales y Promoción Directa. Dentro de la Promoción Directa ubicamos todo lo que es contacto directo con los consumidores, usuarios o clientes incluyendo los esfuerzos de comunicación con el uso de Social Media mediante la Web, también el email marketing, páginas Web, etc. La Conformación del Mix Promocional es algo muy relativo a cada empresa y a cada producto o marca dentro de su situación particular de mercado y competitiva en un momento específico. El concepto del Mix Promocional aunque muy válido desde el punto de vista mercadológico y definitivamente una base de referencia obligatoria, ya ha evolucionado a lo que podemos conocer como “Comunicación de marketing” y luego además a lo que es la “Comunicación Integral de Marketing”. Digo esto, porque esta P del Marketing Mix es la que precisamente abarca todo lo que tiene que ver con la comunicación de la empresa, cosa que hoy, está entendido que debe estar totalmente integrada no solo al plan de marketing sino, a la estrategia general y de negocios de la empresa y además, se entiende que todos los sistemas que conforman la empresa se deben integrar al esfuerzo de comunicación. Hoy día toda la empresa se concibe como un sistema integrado y se entiende que el esfuerzo de comunicación no queda tan solo en manos del departamento o área del marketing, ya se ha entendido que “todo comunica” y por lo tanto, 225
debe integrarse todo “punto de contacto” de la empresa con el público un mismo mensaje para que de esta forma la empresa pueda ser congruente. Hablando
de
esto,
Rubén
Traviño
M.
nos
dice
en
su
libro
“Publicidad…Comunicación Integral en Marketing” de McGraw Hill, 2010 lo siguiente: “Se debe, en conclusión, desarrollar una voz única, distintiva, sólida y coherente
que
destaque
las
ventajas
diferenciales
y
beneficios,
preferentemente únicos. Sólo así se impulsará la venta de los productos, que otros deseen hacer negocios con la empresa, que gente brillante busque trabajar ahí y que la credibilidad de las marcas y empresas se incremente”, más adelante dice “…acaso la papelería, la forma en la que se contesta el teléfono, los anuncios para contratar nuevo personal, las fachadas, los uniformes de secretarias, los obreros o los empleados, los diseños y la pintura de las unidades de distribución (camiones, furgonetas, etc) y la página de internet no influyen en la percepción, imagen y juicio que hacemos sobre un producto o una empresa? Por supuesto que sí”. Definitivamente si, y yéndonos aún más allá yo agregaría que un empleado satisfecho, motivado e identificado con la empresa será un canal de comunicación más eficiente y efectivo. Es decir, que no solo es el uniforme que este empleado lleven nuestras Promotoras, Merchandisers, Supervisoras, Personal de Oficina o los colores o el diseño de interiores y la estructura de la edificación, sino también lo subjetivo, las sonrisas, la amabilidad, los aromas, la música de ambientación, todos los aspectos que pueden formar parte del merchandising y lo bien que pueda hablar un empleado de la empresa para la que trabaja forma parte de este esfuerzo del Mix Promocional o de Comunicación. En el sentido del Shopper Marketing, lograr ese ambiente se dificulta más para las empresas por el hecho de estar trabajando en un ambiente que no es el propio, sino en la propiedad de un socio comercial, un retailer. Se hace más costoso y muchas veces cuesta arriba, pero no es imposible y a veces con pocos esfuerzos económicos podemos mejorar la imagen que nuestro producto proyecta en el punto de ventas. Profundizando más en el tema y viéndolo desde otro punto de vista, podemos decir que no debemos considerar el Mix Promocional o De Comunicación únicamente pensando en los esfuerzos ATL (Above The Line) sino también en los esfuerzos BTL (below the line) como dijimos más arriba cuando hablamos de la Promoción Directa y también los aspectos 226
organizacionales e internos de la empresa y su personal. Las acciones BTL hoy día cobran mucha importancia por su bajo costo y alta efectividad. Sin embargo, dada la alta independencia que puede llegarse a tener en los Social Media, un aspecto que puede salirse de control es la coherencia entre los mensajes transmitidos a nivel ATL respecto a los emitidos en el nivel BTL. Debemos tener cuidado en esto y mantener la coherencia combinando ATL con BTL siempre para lograr mejores resultados en nuestra comunicación, posicionamiento e imagen corporativa. Sea concebida como sea, este Mix de Promoción o Mix de Comunicación Integran de Marketing, BTL y/o ATL será distinto -como ya dijimos- para cada empresa tomando en cuenta una o varias de las siguientes variables:
La industria y el mercado en la que se participe
Los valores de la empresa
Sus objetivos de marketing
Su estructura organizacional
Debilidades y Fortalezas
El presupuesto con que se dispone
La experiencia de la empresa y de su equipo de marketing en el desarrollo de Programas Promocionales
La cantidad, calidad y nivel de la competencia que se tenga:
1.
Número de competidores
2.
Capacidad para invertir en marketing que tengan esos competidores
3.
Nivel de agresividad
4.
Nivel de interés en la categoría
5.
Nivel de compromiso con sus marcas
Importancia de las Oportunidades que la empresa pueda visualizar y quiera o pueda aprovechar.
Importancia de las Amenazas que la empresa visualice y deba enfrentar con sus programas de marketing y comunicación.
Por estas razones, algunas empresas, especialmente las PYMES muchas veces concentran su esfuerzo de comunicación tan solo mediante Ventas Personales o en una combinación de Ventas Personales, Internet Marketing y Promoción
de
Ventas
que
son
herramientas
menos
costosas
y 227
comprometedoras. Para aclarar, cuando digo, Ventas Personales, no me refiero únicamente a una fuerza de ventas de algún tipo, sino también a las Ventas de Mostrador, Ventas Directas, Preventas, Ventas Telefónicas, o cualquier otro tipo de Venta. Lo que ocurre es que Ventas Personales es el término utilizado para esta herramienta promocional que trabaja con el contacto de uno a uno ó persona a persona de la empresa con su clientela. Para poner un ejemplo llano, una estilista que en un momento dado está arreglando a un cliente en un salón de belleza, en un momento dado hace una labor de Ventas Personales cuando ofrece a la cliente un producto determinado para usar en casa o para aplicárselo en el momento. Justo allí, no solo es estilista, sino además, vendedora y ganará una comisión de ventas por las ventas que logre de esta manera. Debemos pensar en las Ventas Personales como una función no como un departamento o personal específico. Finalmente, cuando definimos nuestro Mix de Comunicación y Promoción, debemos tener cuidado de no enviar mensajes contradictorios con alguna de las herramientas. Hay casos interesantes de productos que son publicitados como de alto valor y por otro lado, en los puntos de ventas mantienen especiales de precio y valor agregado de manera permanente. La contradicción aquí es que mientras decimos en la publicidad que nuestra marca y producto es de mucho valor, en la promoción de ventas matamos ese mensaje porque para venderlo siempre lo hacemos reduciendo el valor del ticket de compra de alguna forma. Entonces, el día que el comprador final o Shopper busque ese producto y no esté en especial o no tenga un valor agregado no lo llevará, habremos tirado un montón de nuestro presupuesto a la basura con la inversión publicitaria. Es por esta razón que las acciones del Shopper Marketing deben también ser congruentes y nuestro PLV debe tener una clara relación con los esfuerzos publicitarios para dar continuidad al mensaje y lograr un posicionamiento creíble y sólido. La Mezcla de Comunicación de Marketing será la óptima para una empresa siempre que contribuya de una manera real y directa al logro de los objetivos de marketing, esa será su Mezcla Optima. No existe ni existirá una Mezcla Optima Estandarizada”
228
Formular, fijar objetivos - autor: Óscar Fajardo. “Resulta curioso ver la cantidad de libros, artículos, tesis científicas y otros estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la planificación, con la estrategia o con la administración de empresas frente a la escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una manera profunda. Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vacío a la hora de ser científicos y rigurosos en la fijación de los mismos, quizá porque requieren un ejercicio de concretización y priorización que muchas veces no se está dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones. Pero los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación va a lastrar el resto de estrategias que empleemos. A pesar de ello, sigue preocupando más el cómo lo vamos a hacer que el qué vamos a hacer. Mis años de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me llevan a concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una incorrecta fijación de objetivos. Esto se produce porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por según quién lo fije. Así nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera de las organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por ejemplo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es un objetivo válido, no es específico, no es medible; es una buena intención, pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los planes están repletos de ese tipo de objetivos. Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser más cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar nuestra retención de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la estrategia es “Ser más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto”. Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto número de organizaciones.
229
Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difícil que la empresa acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado cuál será esa posición ventajosa. Definición de objetivo, para qué sirven los objetivos: Por lo tanto, lo primero y fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación. En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción. En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos. Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado. Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van a tener que lograrlos. Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance. Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final. Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados. A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar algunas de las características básicas que han de tener los objetivos:
230
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Específicos)
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para qué sirve una correcta fijación de objetivos:
Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.
Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organización.
Optimiza los recursos de la organización.
Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se
están dedicando y por qué hacen lo que hacen.
Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
Indican la estrategia a seguir por la organización.
Mejora la dirección de personas y recursos.
Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su
eficiencia.
Proporcionan una visión compartida en la organización.
Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el
conocimiento.
Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.
Tipos de objetivos: Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que este tipo de divisiones ayudan poco a la fijación correcta de objetivos. Existe una tendencia a que lo que sea estratégico, cualitativo o intangible no tiene 231
por qué medirse, quedando fijados unos objetivos poco específicos, direccionales, que luego generan confusión porque cuando se traducen en operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación es complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de recursos. Mi recomendación, en todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:
Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la
dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.
Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con
el rendimiento de recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc.
Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización
respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes,
competidores, mercado, stakeholders y shareholders. De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
Proceso a seguir para la fijación de objetivos: Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo. Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el plano operativo es el que marca el resto de presupuestos. Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos: 232
i) Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por zona geográfica y por líneas de producto. ii) Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales productos o líneas de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad. iii) Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o qué zonas geográficas o qué clientes. iv) Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos: -Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado -Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico) -Rentabilidades medias sector, mercado, producto-mercado y competidores -Cuotas de mercado -Análisis ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto -Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los clientes. v) Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor. vi) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general vii) Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para Vo.Bo. viii) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales ix) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente. 233
x) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast. xi) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos. xii) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica. Conceptos básicos a tener en cuenta para la fijación de objetivos. Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:
Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el
que estemos para ver las tendencias
Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos
Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre
previsiones y resultados reales
Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos
cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos
Analizar entorno externo sector, mercado, producto competidores,
clientes, shareholders, stakeholders, factores clave
Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias
clave, capital intelectual y estructura La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos”.
234
Canales de Distribución; clasificación, tipos - Autor: Ivan Thompson La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores finales compran para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribución muy diferentes; por tanto, éstos se dividen en primera instancia, en dos tipos de canales de distribución: 1) Canales para productos de consumo 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian según el número de niveles de canal que intervienen en él. 1.- Canales de Distribución Para Productos de Consumo: Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:
Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los
Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario. Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y
de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, almacenes,
los
detallistas
supermercados,
o
minoristas
hipermercados,
(tiendas tiendas
de
especializadas, conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre otros). En éstos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen los pedidos.
Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas,
de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios: 235
1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas
que
los
adquieren
para
revenderlos)
y
2)
los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los detallistas.
Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario actúa a nombre de muchos productores y negocia la venta que éstos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su vez, éstos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas de alimentos. En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reduciéndose así a un mínimo los requerimientos de capital del fabricante para marketing. 2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribución:
Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario
Industrial): Este tipo de canal es el más usual para los productos de uso industrial, ya que es el más corto y el más directo [3]. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas especificaciones técnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan
236
su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales.
Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a
Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial): Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que venden artículos estandarizados o de poco o mediano valor. También, es empleado por pequeños fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de mayoristas. Compran y obtienen derecho a los productos y en ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.
Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los
Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales): En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrícolas.
Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del
Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales): En este canal de tres niveles de intermediarios la función del agente es facilitar la venta de los productos, y la función del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales. Consideraciones a Tomar en Cuenta: Al momento de elegir o diseñar los tipos de canales de distribución que la empresa utilizará para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadólogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:
Todos los anteriores tipos de canal de distribución, si bien, son los más
comunes, no son los únicos; por tanto, el mercadólogo puede hacer diversas combinaciones que se ajusten mejor a las características del mercado, el producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello.
237
Sin embargo, el mercadólogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy
importantes: 1) Que un número mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal y 2) que cuanto más corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga económica sobre el fabricante.
Por otra parte, el mercadólogo no debe pasar de alto que en la
actualidad (y mucho más en el futuro), el uso del internet, especialmente en los canales de negocios a negocios, va en aumento], debido a que es un medio más directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no signfica que el internet no sea un medio muy útil para vender productos (libros, cosméticos, regalos, flores, software, juegos, ropa, etc...) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente, como a nivel nacional o internacional. Sistema de Canales de distribución – Autor: Rafael Muñiz Los canales de distribución definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se están produciendo en el sector indican la evolución que está experimentando el marketing, ya que junto a la logística serán los que marquen el éxito de toda empresa. En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribución ya que, independientemente de ser básicos para entender la filosofía de los canales, aún abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. El elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. 238
Según las etapas de propiedad que recorre el producto hasta el cliente, será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será:
Canal
Recorrido
Directo Fabricante
Consumidor
Corto Fabricante Largo Fabricante Doble Fabricante
Mayorista Agente
Mayorista
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:
¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?
¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
¿Tengo gran capacidad financiera?
¿Dispongo de un gran equipo comercial?
¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
¿Cómo es mi infraestructura logística?
¿Qué nivel de información deseo?
¿Deseo estar en el mercado los 365 días y las 24 horas?
A) Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupón ONCE, etc.
Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, superficies, coches
Largos: hostelería, tiendas de barrio, etc.
Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos, etc.
B) Funciones de los canales de distribución
Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
Participan en la financiación de los productos.
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte... 239
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promoción.
Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables
Por último, Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on line, aunque lo hemos englobado en los canales tradicionales para su mejor comprensión.
240
Posicionamiento de producto – Autores Al Ries y Jack Trout: “El concepto más extendido de Posicionamiento se refiere al lugar que ocupa nuestra marca (imagen del producto) en la mente del consumidor. El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la mente de éstos. El posicionamiento es lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada. Para poder lograr algo, en la sociedad de hoy en día, es preciso ser realista, de esta manera, el enfoque fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones existentes. Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados
productos,
compañías
y
“ruidos”.
La
sociedad
está
sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es saber
escoger,
concentrándose
en
pocos objetivos,
practicando
la segmentación; esto es "conquistando posiciones". Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado para satisfacer necesidad de comunicación y enviar publicidad comercial: TV por aire y cable, radio AM y FM, carteles en la calle, en
ómnibus, en metro, periódicos y revistas, llamadas telefónicas,
volantes y diverso tipo de papelería propagandística, y un bombardeo son cesar de mensajes vía mails. Cada día, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente se convierte en el campo de batalla y con personas agotadas y agobiadas de recibir tal cantidad de mensajes. La mente, como defensa contra volumen de información que le llega, rechaza gran parte de ella, y sólo acepta aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores. La única defensa que tiene una persona en esta sociedad sobrecomunicada, es una mente sobresimplificada. Solamente agregando horas al día, se puede hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos esta
realidad,
seguimos
enviando
más
información
a
esa
mente
sobresaturada. Así no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la 241
complejidad abrumadora de la información, y de allí, que el problema de la comunicación sea la comunicación misma. La mejor manera de llegar a nuestra sociedad sobrecomunicada es el mensaje sobresimplificado: para penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo una
parte
mínima
del
mensaje
logrará
abrirse
camino,
debemos
desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto. Podemos utilizar la vieja fórmula de "el cliente siempre tiene la razón"; y aunque parezca cínico aceptar la premisa de que el emisor está equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro medio si se desea que el mensaje lo acepte la mente humana.
¿En qué consiste el posicionamiento? El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; re vincular las conexiones que ya existen. La mente del cliente como defensa contra el volumen de las comunicaciones de hoy, tamiza y rechaza, mucha información que le llega. Por lo cual la mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado. Es un proyecto de selección. Tiene que seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto.
El asalto a la mente: Los problemas sociales que se buscan resolver con
la comunicación han congestionado los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino. Otro de los motivos por los cuales se pierde la información es por la cantidad de canales creados para transmitir mensajes. Otra razón es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades físicas y mentales. Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano han demostrado la existencia de un fenómeno denominado "sobrecarga sensorial". Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir sólo una cantidad limitada de sensaciones.
242
Penetración en la mente: En nuestra sociedad nada es más importante
que la comunicación. Se logra una buena comunicación al decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento más apropiado. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. En publicidad, el primer producto que gana la posición tiene una ventaja enorme. En los `50 los publicistas buscaban penetrar en la mente centrándose en el producto. Luego con el avance de la tecnología esto decayó y surgió la Era de la Imagen, las compañías se dieron cuenta cuán importante era tener una buena reputación en el mercado. En la actualidad la publicidad está entrando en una nueva etapa, la de posicionarse en la mente del cliente. En esta nueva era la reina es la Estrategia.
Las escalas mentales: Como mecanismo de defensa en contra del
volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de ánimo, y rechaza todo lo demás. El consumidor no es racional sino que es sentimental, si no lo fuese no existiría la publicidad, ya que esta busca crear la ilusión de producto y crear expectativas. Frente a la explosión de productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada constancia. No tiene que caer en lo que se llama O.L.Q.L.D.E.E., o sea, "Olvidaron lo que les dio el éxito".
No se puede llegar hasta allá desde aquí: Una empresa puede disponer
de un buen producto, una gran fuerza de ventas y una gran campaña publicitaria, y no obstante fracasar si es que se encuentra en una posición que no es la adecuada. El fracaso rotundo es a veces preferible a un éxito mediocre. Uno puede sentirse tentado a pensar que la respuesta al problema consiste en esforzarse más. Pero una empresa que se encuentra atascada perdiendo posiciones no mejorará por trabajar más. El problema no es que, sino cuando. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con urgencia para establecer una buena posición de liderazgo del producto. Con liderazgo todo es posible.
Posicionamiento como líder: La historia demuestra que la primera marca
que entra en el cerebro logra en general la mayor participación en el mercado. La marca líder de cualquier línea vende más que la que le sigue. Cuando el 243
líder del mercado no es el primero en una nueva categoría, el nuevo producto pasa a ser uno de tantos. En algunas categorías las dos marcas principales van a la par. Se requiere de un esfuerzo adicional para lograr dominar el mercado. Una vez alcanzado el liderazgo hay que mantenerlo. Lo que no hay que hacer es cuando una empresa sea dueña de la posición, no tiene sentido publicar anuncios donde se diga " Somos el número uno". Para asegurar la posición de liderazgo hay que penetrar primeros en la mente del consumidor y mantener esa posición reforzando e concepto original. El líder tendrá que adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales de ser prometedor. Lo que destrona a un líder, Se debe tener en cuenta que no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte, es el cambio.
Posicionamiento del segundo en el mercado: Lo que funciona para un
líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. No basta con ser mejor que el competidor. Hay que encontrar la brecha abierta en la mente del consumidor y llenarla. Se están abriendo actualmente huecos de alto precio para muchas categorías de productos. A medida que nuestra sociedad de productos desechables aprecia la necesidad de la conservación, existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración. En vez de la dirección del alto precio, también puede ser aprovechable la dirección contraria, la cual es buena estrategia para productos nuevos. Si se combinan las tres estrategias de precio (alto, moderado y barato) se obtiene una buena estrategia de Marketing. Otros huecos pueden ser el sexo, la edad, momentos del día y la distribución. Hay gente de publicidad que no quieren verse limitados a una posición específica y que quieren complacer a todo el mundo. Pero hoy en el campo de batalla de los productos hay que ocupar una posición.
Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en las que es
imposible encontrar un hueco en el cual posicionarse. Como existen tan pocos huecos por llenar, una compañía ha de crearse uno, reposicionando a los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del público. Hay que lograr desplazar a la competencia de su posición argumentando los beneficios de nuestro producto. A lo largo del tiempo se perdió la esencia del 244
reposicionamiento que no es decir que somos mejores que la competencia, es explicar y argumentar en que y en cuanto es mejor nuestro producto. El reposicionamiento es legal desde hace más de 15 años. Antes la publicidad se preparaba aisladamente, no importaba la competencia. Inclusive mencionar a la competencia era considerado de mal gusto. En la actualidad las reglas han cambiado, sin embargo hay muchos que se niegan a usar tácticas como estas y prefieren no nombrar a la competencia.
El poder del Nombre: En la era de la conquista de posiciones, la decisión
más importante en cuestión de marketing es la elección del nombre del producto. Lo que funciono en otro tiempo no tiene por qué funcionar ahora o en el futuro. Lo que se ha de buscar es un nombre que inicie con el proceso de posicionamiento, un nombre que diga cuál es la ventaja del producto. Para la elección no hay que acercarse tanto al producto ya que no tiene que ser genérico. Se debe buscar un nombre descriptivo, fuerte de corte genérico, ya que impedirá que la competencia penetre en nuestro territorio. No se deben escoger nombres que parezcan engañosos, o nombres que puedan llegar a pasar de moda, tampoco aquellos que sean juegos de palabras que los consumidores no logren comprender. La primera compañía que penetre en la mente con un nuevo producto o una nueva idea se hará famosa. Ej. (Coca Cola fue la primera en presentar una bebida cola). Cualquier nombre funcionara, simplemente hay que quedarse con aquellos comunes y que explican algo. Hay nombres negativos que pueden ser positivos, tal es el ejemplo de la Margarina, es considerado nombre de imitación, de segunda clase. Se podría haber elegido un nombre acorde al producto (mantequilla de soja). El problema que presupone el nombre escogido consiste en que es engañoso y queda oculto el origen del producto. El nombre no es solo un nombre, Existen pruebas de que el nombre desempeña un papel importante. Se ve lo que se espera ver. Un nombre inapropiado provoca una reacción que solo sirve para confirmar la opinión inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre en mensaje y la mente, y su eficacia reside en lo apropiado o no de la elección. En el caso que el nombre sea similar o preste a confusión con los nombres de la competencia lo que se debe hacer es cambiarlo. Con un mal nombre lo
245
único que se tiene es un sello negativo. Cuando el nombre es malo las cosas tienden a ir mal. Cuando el nombre es bueno, las cosas mejoran.
La Trampa de la falta de nombre: Hay muchos nombres que se suelen
abreviar fonéticamente. Pero no ocurre con todos. Si no existe ventaja fonética no se dirán iniciales. Tiene que ver la cantidad de silabas del nombre cuando es superior a tres se utilizan las iniciales. Si uno quiere ser bien reconocido va a evitar las iniciales. También se debe considerar que lo que comienza como una taquigrafía posteriormente puede ser el monograma del éxito. Las empresas más conocidas generalmente son las que se llaman por su nombre completo, quienes usan abreviaciones son aquellas ya reconocidas. (Ej. GE General Electric). Al encontrarse a la moda el uso de iniciales, algunas empresas caen victimas de ello, y no logran posicionarse. Los nombre títulos y los lemas deben ser examinados para ver si tienen cualidades acústicas ya que la mente trabaja con el oído y si se refuerza el componente auditivo se mejora la memorabilidad. En ocasiones las empresas escapan de sus nombres obsoletos comenzando a utilizar sus iniciales. Algunas logran formar acrónimos con sus iniciales (ej FIAT).Si el nombre no es adecuado no queda más remedio que cambiarlo. Con un buen nombre el trabajo de posicionamiento será más sencillo”.
246
Clasificaciones de costos: los costos pueden ser clasificados según enfoque que se aplique, se presenta un enfoque general (Autor: John Neuner) 1). De acuerdo con la función en la que se incurren: a.
Costos de producción; son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados a.1. materia prima, insumos: costo de materiales integrados al producto; malta para producir cerveza, tabaco para producir cigarrillos, etc. a.2. mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformación del producto; el salario de un obrero que está en la línea de producción a.3. costos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en la transformación del producto (excepto materia prima y mano de obra directa); sueldo de supervisor, mantenimiento, depreciación, etc. b.
Costos de distribución o venta; son los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor; publicidad, comisiones de venta, etc. c.
Costos de administración; son los que se originan en el área
administrativa (sueldos, telefonía, gastos de oficina, etc.) 2). De acuerdo con su identificación con una actividad, Dpto. o producto: a.
costo directo, es el que se identifica plenamente con una actividad, Dpto.
o producto; sueldo de secretaria de gerente de ventas es costo directo para el Dpto. de ventas, materia prima directa que incorpora el producto, etc. b.
costo indirecto, es el que no se puede identificar directamente con una
actividad o producto; depreciación de máquinas, el sueldo del gerente de producción. Hay costos duales (directos e indirectos al mismo tiempo); sueldo gerente producción es directo para producción e indirecto para el producto. 3). De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: a.
costos históricos, son los que se incurrieron en determinado período;
costos de productos vendidos o costos de productos en proceso b.
costos predeterminados, son los costos que se estiman con bases
estadísticas y se utilizan para elaborar presupuestos 4). De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: a.
costos del período, son los que se identifican con intervalos de tiempo y
no con los productos o servicios; alquiler de oficinas, galpón, costo que se lleva en el período que se utiliza sin importar cuando se venden los productos 247
b.
costos del producto, son los que se llevan contra los ingresos
únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; son los costos de los productos que se han vendido ( los costos de productos no vendidos quedaran como inventariados ) 5). De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia de un costo: a.
costos controlables, son los que una persona o determinado nivel de
mando tiene autoridad para realizarlos o no; sueldos de gerentes de ventas en diferentes zonas son controlables por el Director general de ventas, sueldo de secretaria por su jefe inmediato, etc. b.
costos no controlables; depreciación de equipos, cuota leasing,
6). De acuerdo con su comportamiento: a.
costos variables, fluctúan según características del producto o la
actividad (materia prima por cada proceso, comisiones de ventas, etc.) b.
costos fijos, son los que permanecen constantes dentro de un periodo
(sueldos, depreciación, alquiler) c.
costos semivariables o semifijos; electricidad, teléfono, etc.
7). De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones: a.
costos relevantes, son los que cambian de acuerdo con la opción que se
tome (atender un pedido existiendo capacidad ociosa, producir otra línea de productos; los costos que cambian son las materias primas, el trabajo, energía, si se acepta el pedido, la depreciación permanece constante, por eso son relevantes aquellos para la toma de decisión) b.
costos irrelevantes, son los que no cambian, alquiler, depreciación, etc.
por tanto no son relevantes para la toma de decisión 8). De acuerdo con el tipo de costo incurrido: a.
costos desembolsables, son aquellos que implicaron una salida de
efectivo, como son la nómina de mano de obra actual b.
costos de oportunidad, se origina al tomar una determinada decisión, por
ejemplo; se tiene capacidad libre de bodega por estar produciendo solo el 50% de capacidad y se le ofrece alquilar ese espacio libre en bodega ($120.000) pero la empresa puede requerir ese espacio si llegan más pedidos. Por tanto el costo de oportunidad son ésos $ 120.000 que dejara de percibir si decide no arrendar el espacio por esperar el pedido.
248
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. Guía para la presentación de proyectos, ILPES, Siglo Veintiuno Editores 2. Ramiro Paredes Z. “Elementos para la elaboración y evaluación de proyectos”, Editorial Catacora, Bolivia 3. Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain: “Preparación y evaluación de proyectos”, Editorial McGraw Hill 4. Jose Manuel Mille: “Manual básico de elaboración y evaluación de proyectos”, Torre Jussane Serveis Associatius, Barcelona, España 5. Michael E. Porter: “Ser competitivo”, Ediciones Deusto, Barcelona, España 6. Michael E. Porter: “Ventaja competitiva”, Editorial Continental, Mexico 7. Al Ries y Jack Trout: “Posicionamiento”, Editorial McGraw Hill 8. Al Ries y Jack Trout: “La revolución del marketing”, Editorial McGraw Hill 9. John Neuner: “Contabilidad costos”, Editorial Hispano Americana, Mexico 10. George S.G. Leone: “Costos; un enfoque administrativo”, Fundación Getulio Vargas, Instituto de Publicaciones, Rio de Janeiro, Brasil 11. Glenn A. Welsch: “Presupuestos; planificación y control de las utilidades”, Editorial Hispano Americana, Mexico.
Contenidos temáticos transcritos de otros autores
1.
Guía del estudio de mercado para la evaluación. Autores: Soledad
Orjuela C y Paulina Sandoval M. - Universidad de Chile 2.
Artículo “El concepto de marketing, segmentación de mercado”,
“Canales de Distribución” autor: Ivan Thompson, web; “Marketing intensive” 3.
Artículo “Tipos de segmentación de mercado”, autora: Sofía Ayala, web;
“Todo marketing” 4.
Artículo “Objetivos, la fijación de objetivos”, autor: Oscar Fajardo, web;
“Friendly Business” 5.
Canales de Distribución, Rafael Muñiz Gonzáles. Marketing en el siglo
XXI, 5º Edición 6.
Mix Promocional - Autor: José Leo Guzmán, Ivan Thompson
7.
Posicionamiento: Autores Al Ries y Jack Trout
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