PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES- PRACTICA N° 02

UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO” FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANIFICACION PLANIFICA CION DE VENTAS VENTAS Y OPERACIONES OPERACION ES 1, PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

La actividad de PV&O rara vez se utiliza para la programación real de la actividad de producción. En lugar de ello, su propósito principal consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los mismos. El horizonte temporal de la PV&O casi siempre es dictado por el momento futuro en que la empresa requer requerir ir con contar tar con un estima estimado do de las necesida necesidades des de recurs recursos, os, con el o!"et o!"etivo ivo de actuar actuar apropiadamente para garantizar su disponi!ilidad. #ise$ar y construir el equipo de manufactura como mquinas herramientas especializadas con frecuencia toma ms de un a$o, lo que implica que las empresas que lo utilizan necesitan tener planes que tomen en cuenta cuenta ese horizonte temporal. temporal. Lo mismo puede suceder respecto de algunas personas con ha!ilidades %nicas, ya sea porque identificarlas y reclutarlas tome mucho tiempo, o porque su desarrollo ei"a un amplio programa de entrenamiento. Los departamentos de finanzas tam!i'n necesitan sa!er cundo se requerirn ciertos fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento y(o inversión. inversión.

#e manera ms espec)fica, espec)fica, la PV&O PV&O tiende a ser una fuente importante para la planificación de*


+. iveles de inventario -. lu"o de efectivo /. ecesidades de recursos humanos %mero de personas iveles de ha!ilidad 0iempo en que se necesitan Programas de entrenamiento 1. ecesidades de capital 2. iveles de producción 3. Planificación de la capacidad 4por e"emplo, equipo5 6. 7ctividades de ventas y mar8eting Promociones de ventas Pu!licidad i"ación de precios 9ntroducción de nuevos producto Epansión de mercados • • • •

• • • • •

En otros casos, especialmente en empresas de servicios que sólo requieren personal, el horizonte temporal podr)a ser mucho menor, so!re todo si el personal es relativamente fcil de o!tener y(o entrenar. Es posi!le que algunas de 'stas tengan tal flei!ilidad que la actividad de PV&O no se encuentre formalizada, y se haga uso de ella !sicamente cuando sea necesario, seg%n la perspectiva del director general o del gerente de operaciones. En un art)culo titulado :;ómo implementar la planificación de ventas y operaciones<, =ichard Ling se$ala los principales o!"etivos de la PV&O* +. -. /. 1. 2.

>edir y dar apoyo al plan de negocio #ar soporte al cliente ?arantizar que los planes son realistas 7dministrar efectivamente el cam!io 7dministrar el inventario de !ienes terminados y(o de reserva para dar me"or apoyo al

servicio al cliente 3. ;ontrolar costos 6. >edir el desempe$o @. #esarrollar el tra!a"o en equipo 2. DISEÑO GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES


En la PV&O, los productos y(o servicios suelen acumularse o agregarse en l)neas o :familias< de art)culos 4de ah) el origen del t'rmino :planificación agregada<5. El determinante clave radica en agrupar productos o servicios que utilizarn recursos similares. Esto tiene sentido cuando se o!serva que la función de la actividad es planificar recursos. Por e"emplo, una empresa puede fa!ricar diferentes estilos de mesas, quiz utilizando distintos aca!ados y maderas diversas. #esde una perspectiva de ventas y mar8eting, tal vez estos productos sean distintos para diferentes tipos de clientes, pero si en su fa!ricación se emplean los mismos recursos 4por e"emplo, personal y equipo5, la PV&O podr)a agruparlos lógicamente dentro de una familia. 7unque un m'todo com%n de agregación es el de conformar familias de productos, algunas empresas usan las utilidades o incluso las horas de mano de o!ra como unidades para el anlisis. Eiste por lo menos otro motivo importante para la agregación. La principal fuente de estimación de demanda que dirige el desarrollo del plan, son los pronósticos. Astos tienden a ser ms precisos cuando se desarrollan de manera agregada 4o con"unta5, en comparación con los planes para productos o servicios espec)ficos. Estos pronósticos de!en desarrollarse y luego coordinarse mediante planes estrat'gicos que puedan influir significativamente la demanda real. E"emplos de planes que pueden impactar la demanda incluyen*

• • • • • • •

;ampa$as de promoción Promociones ;am!ios de precio >ovimientos estrat'gicos hacia nuevos mercados >ovimientos en contra de la competencia #esarrollo de nuevos productos uevos usos de los productos actuales.

=esulta evidente que estos planes tienen que ser coordinados cuidadosamente, de manera que cualesquiera recursos necesarios para su cumplimiento est'n disponi!les. Esta coordinación es una función principal de la PV&O. En relación con el dise$o, eisten otros aspectos a considerar, entre ellos la agregación o acumulación del tiempo. Por e"emplo, es preferi!le analizar :!loques< de tiempo que representen una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo. Bna vez ms, la determinación de qu' unidad de tiempo utilizar depende de una disyuntiva !sica entre el nivel de


detalle que es %til para la planificación y la cantidad de esfuerzo necesario para o!tener la información. La regla general aconse"a acumular(agregar tantos datos como sea posi!le, hasta el punto en que puedan realizarse planes %tiles de recursos. La agregación de unidades de producción y de tiempo facilita el desarrollo del plan, y tiende a ser ms precisa en el agregado, pero no de!e llevarse al punto en el que provoque la p'rdida de información %til. La cantidad apropiada de agregación depende en gran medida del tipo de producto o servicio, de la naturaleza de los clientes que se atienden, y del proceso que se utiliza para entregar el producto o servicio.

3. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones sobre el volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de producción, los niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para lograr este proceso es importante que ventas, marketing, operaciones, fnanas y desarrollo de productos trabajen en conjunto, guiados por el plan estrat!gico y por la visión de "uturo de la empresa. #na ve que el proceso de planifcación estrat!gica se culmina en una empresa, por lo general el resultado se utilia para realiar un plan de negocios, el cual casi siempre se e$presa en t!rminos fnancieros. %a que


mucas de las decisiones planteadas en la PV&O impactar'n los planes fnancieros, es importante que estos dos procesos de planifcación concuerden. (ado que en casi todas las empresas el plan de negocios es )propiedad* de la alta dirección, resulta evidente que +los responsables deben involucrarse tambi!n en el proceso de PV&O. +

La visión d !a"#i$a$ión %a#a invn&a#i' d (na PV)O

a PV&O puede considerarse un plan din'mico, que se desarrolla a lo largo del tiempo para re-ejar las condiciones en cada momento particular. (e eco, a medida que transcurra cada mes, casi todas las empresas acostumbran aadir un mes adicional al fnal del plan para mantener permanentemente el mismo orionte temporal. +

La visión d !a"#i$a$ión "a*' %did' d (na PV)O

/uando el producto es de "abricación bajo pedido, por lo general no e$iste inventario de bienes terminados. 0e levanta el pedido y a continuación se inicia la producción para satis"acerlo. Al conjunto de pedidos que est' en espera de producción suele denomin'rsele $a#&#a d %did's.


4. ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

M+&'d's d an,-isis d dis.(n&ivas 1l objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en encontrar la )mejor* alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A menudo )mejor* signifca un intento por ma$imiar las utilidades de la compa2a, pero pueden establecerse otras condiciones para defnir el t!rmino en el conte$to del plan estrat!gico de la empresa. 1jemplos de dicas condiciones pueden ser3 • • •

4ntentar satis"acer toda la demanda esperada del cliente. 4ntentar minimiar la inversión en inventarios. 4ntentar minimiar el impacto adverso en las personas, acompaado mucas veces por volatilidad de la "uera de trabajo a causa de despidos "recuentes.

5ucas veces resulta imposible establecer condiciones per"ectas, de modo que es importante comprender estos criterios basados en disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo, bajo ciertas condiciones de demanda esperada, sólo es posible brindar niveles muy altos de servicio al cliente si se cuenta con una "uerte inversión en inventarios, en ocasiones asta el punto de tener un impacto negativo en la rentabilidad para ese periodo. 1n tal caso, la empresa debe tomar una decisión consciente en cuanto a si es mejor permitir que el servicio al cliente decaiga o aceptar las implicaciones fnancieras negativas de intentar cumplir con la demanda de los consumidores. 0i los criterios de decisión utiliados para tomar la decisión fnal se establecen antes del desarrollo del plan, a menudo ser' m's "'cil llevar a cabo esta labor,

reduci!ndose la probabilidad de que se presenten )batallas* basadas en par'metros "uncionales.


1n este conte$to debe observarse que el proceso de planifcación PV&O es para el negocio completo, y no sólo para una "unción. 0uelen emplearse tres categor2as generales de m!todos. 6stas son3 • • •

7ivelación 0eguimiento /ombinación

Niv-a$ión3 /omo indica su nombre, en este m!todo de planifcación se establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda -uctuar' alrededor de su disponibilidad o, en su de"ecto, se ar'n intentos por alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera m's e"ectiva a los recursos establecidos. os ejemplos incluyen3 •

Prestadores de servicios pro"esionales, como m!dicos y dentistas. 1s "recuente que este tipo de pro"esionales utilicen un esquema de citas para alterar y atenuar los patrones de demanda que e$isten alrededor de la disponibilidad de los recursos relativamente costosos y di"2ciles de alterar que representan sus especialidades.

•

8oteles y aerol2neas. 1n ambos casos, alterar la cantidad de los recursos 9abitaciones y asientos, respectivamente: es, una ve m's, costoso y di"2cil. 1n este entorno se emplea tambi!n el esquema de citas 9aunque bajo un nombre di"erente3 reservaciones: para alterar los patrones de demanda. as estrategias de precio 9tari"as de fn de semana y boletos con grandes descuentos, por ejemplo: se utilian, asimismo, para alterar los patrones de demanda, buscando ajustarlos lo m's posible a la disponibilidad de recursos. 5ucos restaurantes y talleres de reparación automotri se encuentran tambi!n en esta categor2a.

•

Algunas 'reas de manu"actura tienen caracter2sticas similares. Por ejemplo, es imposible suspender ciertos procesos qu2micos, ya que las acciones necesarias para reanudarlos resultan agobiantes y costosas;


por otra parte, tampoco es posible ajustar su velocidad arbitrariamente. 1sto ocurre, por ejemplo, en la "abricación de ciertos productos de vidrio en grandes vol
Proveedores de )nivel intermedio* de productos manu"acturados. 5ucas veces la demanda de tales productos queda en manos de clientes que est'n dos o m's niveles abajo en la cadena de suministro, lo que provoca que alterar la demanda resulte muy di"2cil, o pr'cticamente imposible. Por ejemplo, un proveedor de "ocos para


automóviles reacciona a la demanda de los "abricantes de automóviles, los cuales, a su ve, reaccionan a la demanda de los consumidores de autos. 1l "abricante de "ocos para autos tiene capacidad limitada para •

in-uir en la demanda fnal de automóviles. as industrias de servicios donde la demanda es di"2cil de predecir e igualmente di"2cil de alterar. Algunos ejemplos incluyen3 

>iendas de abarrotes y bancos, donde la demanda mucas veces se conoce asta que el cliente ingresa y e$presa lo que requiere.



0ervicios pro"esionales de contabilidad fscal, que se ven "orados a )brindar* gran parte de su producción durante la temporada de pago de impuestos y que, por lo tanto, tienen muy poca oportunidad de alterar el patrón de demanda.



Algunas industrias de )proceso*, como las compa2as el!ctricas.

C'0"ina$ión. 1ste m!todo es, por muco, el m's com

1mpleando el m!todo de combinación se abr2a acumulado muco menos inventario que con el de nivelación. 1s por ello que, en el m!todo de combinación, la tasa de producción debe incrementarse antes de que se agote el inventario; de lo contrario, no podr' atenderse la demanda. 1n el punto C la tasa de producción bajo el m!todo de combinación e$cede a la del de nivelación y, por lo tanto, se eca mano de una cantidad relativamente menor de inventario, y con menos rapide. >ambi!n observe que el m!todo de combinación presentado en el diagrama podr2a basarse en cualquier combinación de tasas de producción y modifcaciones de tiempo. FIGURA 3 Patrón de Demanda con producción de seguimiento

FIGURA 4 Patrón de Demanda con estrategia de nivelación

FIGURA 5 Utilización del Inventario con una estrategia de nivelación


FIGURA 6 Comparación entre las estrategias básicas

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