PROGRES ROADMAP BUMN Dalam Rangka Penciptaan Nilai Tambah dan Kemandirian Keuangan yang Berkelanjutan
Deputi Restrukturisasi dan Pengembangan Usaha BUMN 1
Cita-cita kita untuk BUMN Indonesia BUMN Indonesia yang professional, kompetitif dan memberi kesejahteraan untuk Indonesia
FRAMEWORK ROADMAP BUMN AGEN PEMBANGUNAN DAN PENCIPTAAN NILAI Kemandirian
Kesejahteraan
Keberlanjutan
Pemerataan & Kesetaraan
Sinergi antar BUMN
Hilirisasi dan kandungan lokal
Pembangunan ekonomi daerah terpadu
Kemandirian keuangan dan penciptaan nilai
Infrastruktur & Konektivitas Kapasitas SDM & Produktivitas
Tata kelola yang baik Peraturan dan kebijakan 2
2
Aspirasi spesifik untuk BUMN Indonesia 2015
1
2019
BUMN masuk di peringkat 500 perusahaan terbaik versi Fortune
6
BUMN masuk di peringkat 500 perusahaan terbaik versi Fortune Holding Migas
Holding Industri Tambang
Rp. 202 T
3
Kontribusi terhadap penerimaan Negara (prognosa 2015)
Holding Jasa Keuangan
Holding Konstruksi danTol
Holding Maritim
Holding Perkebunan
Rp. 635 T
Kontribusi terhadap penerimaan negara
3
Sinergi antar BUMN Menggerakkan sinergi BUMN dalam 4 kategori demi meningkatkan efisiensi dan nilai tambah
Konsolidasi baik dalam bentuk aset maupun saham
Konsolidasi BUMN sektor semen dalam rangka meningkatkan capacity leverage dan operational efficiency, dengan pembentukan Investment Holding
Sinergi melalui Aliansi Strategis dan/atau Resource Sharing
Joint Venture pengembangan smelter grade alumina di Mempawah, dengan total kepemilikan sebesar 51%
Sinergi melalui kolaborasi atau kerjasama
Kerjasama dalam bentuk kontrak (PPA) antara PTBA dan PLN, dimana PTBA sebagai supplier batubara untuk PLTU
Sinergi secara Transaksional (business to business)
Kerjasama dari sisi transaksional terkait kebutuhan jasa keuangan untuk pembayaran ,transaksi dan kebutuhan telekomunikasi dan jaringan
Investment Holding
Joint Venture Investasi Smelter
Suplai ListrikPTBA ke PLN
BUMN Perbankan
Seluruh BUMN Non-Keuangan dan Telekomunikasi
Telekomunikasi
Aktivitas bisnis dan operasional BUMN
TransaksiPembayarandan Telekomunikasi
4
Hilirisasi dan Kandungan lokal Mendorong hilirisasi dan kandungan lokal untuk meningkatkan nilai tambah
Mengapa Hilirisasi? Latar belakang : • Belum optimalnya nilai tambah atas pengolahan mineral dan komoditaslainnya Tujuan: • Merupakan suatu cara bagi BUMN untuk memberikan nilai tambahatas produkyang dimilikidengan tujuan untuk pengurangan harga & peningkatan volume
Industri Berbasis Nikel Industri berbasis nikel, dengan Nickel meningkatkan kapasitas smelter untuk memproduksi FeNi, dan pengembangan hilirisasi ke depan untuk memproduksi stainless steel Industri Berbasis Aluminium Industri berbasis aluminium, dengan pengembangan smelter untuk mengolah bauksit menjadi alumina, selanjutnya menjadi aluminium
Nickle ore 1x
10x
FeNi
Stainless 60x
Proses hilirisasi dengan fokus ke produk stainless
Bauxite
1x
Alumina
8x
Aluminium 30x
Proses hilirisasi untuk mengolah lebih lanjut alumina menjadi aluminium
Mengapa kandungan lokal?
Pemanfaatan Kandungan Lokal Industri farmasi, mayoritas Bahan Baku Obat (BBO) diimpor.
Latar belakang : • Tingginya impor bahan baku • Lemahnya industridasar nasional • Tidakmeratanyasupply chain
Latar Belakang • Tingginya impor bahan baku obat dan harga obat di Indonesia
Tujuan: • Pengurangan biaya bahan baku • Peningkatanprofitabilitas • Peningkatankualitas • Pengurangan penggunaan devisa
Peningkatan kandungan lokal • Inisiasi produksi bahan baku obat • Pendirian pusat riset dan produksi • Technology transfer • Komersialisasi bahan baku obat
Penurunan Impor • Impor BBO turun dari 92% menjadi 48% • Import HBsAg dan Bulk IPV turun Peningkatan Produk Lokal • 80% obat formularium nasional • Ekspor 20 item BBO
Produksi obat dalam negeri
Pusat Riset Sendiri
Knowledge & Tech Transfer
5
Pembangunan Ekonomi Daerah Terpadu BUMN bersinergi untuk merevitalisasi, menggerakkan, dan menghubungkan kawasan ekonomi baru di daerah. Misalnya KEK Sei Mangkei dengan kawasan industri baru di Kuala Tanjung. Ketiadaan akses di 3 sektor vital yang selama ini menjadi kendala, mulai dibuka.
ENERGI Listrik PT PLN 1. 2.
Gas PT Pertamina Gas (Pertagas) Pembangunan Gardu Induk 150 kV Pembangunan GITET 275 kV
Gas PT Perusahaan Gas Negara (PGN)
Jaringan transmisi pipa gas Belawan • Kawasan Industri Medan • Kawasan Industri Sei Mangkei
Pengembangan Distribusi Duri – Dumai ke Lubuk Gaung & Kawasan Industri Kuala Tanjung – Sei Mangkei Nilai proyek RKAP 2015: Rp1,65 triliun
Sinergi BUMN mengatasi kendala utama: menyediakan akses di 3 sektor vital
• Pengelola: PTPN III dan telah dirintis sejak 2006 • Tenant yang telah beroperasi: 1. PT. Unilever Oleochemical Indonesia dengan komitmen investasi Rp 2 trilliun 2. Pabrik kelapa sawit 3. Pabrik pengolahan Palm Kernel Oil
TELEKOMUNIKASI
PT Telekomunikasi Indonesia Tbk: 1. Jaringan Fiber Optik 2. Tower & Transmisi
Bangun PLTU 3x350 MW (selesai: 2019) Nilai proyek RKAP 2015: USD1.500 juta
KAWASAN INDUSTRI
KAWASAN EKONOMI KHUSUS KEK Sei Mangkei (4.000 ha) Hilirisasi Kelapa Sawit (oleochemical)
Listrik PT Inalum + PT Bukit Asam Tbk
Kuala Tanjung (3.000 ha) Industri Alumunium Terintegrasi • Akan dibangun oleh: PT. Pelindo I dan PT. Inalum • PT. Inalum akan membangun pabrik: 1. Pabrik Kalsinasi Kokas 2.Pabrik Peleburan Aluminium 3.Pabrik Produksi Turunan Alumunium 4.Pabrik Diversifikasi Produk Alumunium Total nilai proyek di RKAP 2015: USD2.424,18 juta & menyerap tenaga kerja 2.244 orang
TRANSPORTASI 1. Pelabuhan: PT Pelindo 1, PT PP Tbk & PT Waskita Karya Tbk Pembangunan Terminal Multi-purpose Kuala Tanjung (selesai: 2017) 2. Jalur Kereta Kuala Tanjung – Sei Mangkei: PT KAI 3. Jalan Tol Medan-Kualanamu-Tebing Tinggi : PT Jasa Marga Tbk., PT Waskita Karya Tbk., PT PP Tbk 4. Jalan Tol Tebing Tinggi-Kuala Tanjung-Sei Mangkei: PT. Jasa Marga Tbk
6
Kemandirian Keuangan & Penciptaan Nilai BUMN perlu menjadi mandiri dan berkelanjutan secara finansial serta mampu menciptakan manfaat finansial, di luar mandatnya sebagai agen pembangunan untuk negeri.
Sumber Pendanaan Internal
Sumber Pendanaan Eksternal
• Sumber pendanaan berasal dari konsolidasi yang dilakukan antara BUMN dengan BUMN lainnya.
Struktur pendanaan yang optimal dengan perpaduan institusi perbankan, alternatif pendanaan, dan investasi dari partner
• Konsolidasi antara BUMN memperkuat capacity leverage dan intercompany loan sebagai bagian dari akselerasi pertumbuhan.
Pendanaan dari lembaga perbankan maupun LKNB. Pendanaan dari investor melalui pasar modal (IPO, right issue, bonds, RDPT, DIRE, KIK-EBA). Pendanaan dari strategic investor dan kerjasama dengan perusahaan lain.
PENINGKATAN NILAI PEMEGANG SAHAM
Capacity Leverage Cost of Fund Reduction
PENCIPTAAN NILAI BAGI MASYARAKAT MELALUI PEMBANGUNAN YANG BERKESINAMBUNGAN
Peningkatan setoran pajak BUMN kepada Pemerintah
Peningkatan penyerapan dan produktivitas tenaga kerja
Pemerataan pembangunan ekonomi daerah
Peningkatan setoran dividen dan PNBP kepada Pemerintah
Akselerasi pertumbuhan dan percepatan infrastruktur
Peningkatan kesejahteraan masyarakat 7
“Pengelolaan BUMN dipisahkan dari pengelolaan keuangan Pemerintah. BUMN dikelola secara komersial, kompetitif dan profesional. Inovasi struktur pengelolaan BUMN untuk menjamin peningkatan kinerja dan nilai tambah yang maksimal bagi masa depan bangsa Indonesia” 8
Dunia internasional melakukan restrukturisasi BUMN-nya dalam tiga level MENGAPA? Holding Co. SOE yang berdiri sendiri
Holding sektoral
Nasional
BUMN
Investment arm (perusahaan investasi) pemerintah yang dibentuk untuk memaksimalkan aset korporat dan keuntungan nasional untuk seluruh rakyat
BUMN
Holding sektoral Holding sektoral Holding sektoral
Holding di tingkat sektor untuk meningkatkan kemandirian finansial dan meraih sinergi antar BUMN-BUMNyang berada di sektor yang sama
Sektoral BUMN
BUMN
BUMN Holding Investasi
BUMN
Pupuk Sriwidjaja Palembang PUSRI sebagai Operating Holding, kemudian di spin off ke anak perusahaan
Contoh: Temasek, Khazanah, dll
Petrokimia Gresik
Pupuk Kujang
Pupuk Iskandar Muda Bisnis Pupuk
Pupuk Kaltim
Rekayasa Industri Mega Eltra
Holding tingkat BUMN untuk meningkatkan efisiensi dan daya saing antar BUMN-BUMN yang serupa
PI Logistik Bisnis Pendukung 9
Sectoral Roadmap Roadmap disusun per tema per sektor sesuai dengan fokus pemerintah dengan melibatkan seluruh BUMN yang berkontribusi di dalamnya 1
Ketahanan Energi
2
Logistik dan Perdagangan
3
Pariwisata dan Kebudayaan
4
Ketahanan Pangan dan Perkebunan
5
Pelayanan Kesehatan
6
Ekonomi Maritim
7
Konektivitas
8
Konstruksi dan Infrastruktur
9
Pertambangan
10
Manufaktur
11
Pertahanan Strategis Industri Berat dan
12 Perkapalan
Telekomunikasi dan
13 Digital
Keuangan dan 14 Jasa Perbankan
15 Ekonomi Kerakyatan
RUI RUI 10
Indikasi Jadwal Pembentukan Holding BUMN Sektoral Setelah Peraturan Pemerintah (PP) Holding BUMN Sektoral diundangkan, proses pembentukan Holding BUMN Sektoral membutuhkan waktu 2 bulan
• RUPS tertulis Holding Co. tentang persetujuan penerimaan pengalihan saham Negara di Holding member • Penandatanganan Akta Inbreng oleh Menteri BUMN dan Dirut Holding Co.
Pemanggilan RUPSLB Holding Member di surat kabar nasional
• Pemberitahuan agenda RUPSLB oleh
• Pemberitahuan hasil pelaksanaan RUPSLB tentang perubahan AD oleh Notaris kepada Menkumham dan Bursa Efek • Pemberitahuan Menteri BUMN kepada Menteri Keuangan mengenai pelaksanaan pengalihan saham dan perubahan modal Negara
Holding member kepada OJK
• Pengumuman tertulis kepada karyawan oleh Holding member sehubungan dengan perubahan status • Pengumuman dalam dua surat kabar nasional harian mengenai inbreng
Penetapan PP Holding Co. 16 Okt 2017 10 Okt 2017
Pelaksanaan RUPSLB Holding member untuk Perubahan AD Holding Member
1 Nov 2017 20 Okt 2017
Penetapan KMK tentang nilai penambahan saham Negara di Holding Co. akibat dari pengalihan saham Negara di Holding Member kepada Holding Co.
26 Okt 2017
12 Des 2017 16 Nov 2017
Pengumuman RUPSLB Holding Member di surat kabar nasional
8 Des 2017
11 Des 2017 Crossing saham di Bursa Efek/ Pencatatan di DPS oleh Biro Administrasi Efek
11
Para Pihak Terkait dalam Pembentukan Holding BUMN Sektoral
KEY ACTIVITY
PIC
SIMULASI TANGGAL
Kem.Setneg dan Kem. Hukum dan HAM
10 Oktober 2017
DJKN - Kemenkeu
16 Oktober 2017
RUPS tertulis Holding Co. tentang persetujuan penerimaan pengalihan saham Negara
KBUMN, Holding Co., Legal
20 Oktober 2017
Penandatanganan Akta Inbreng
KBUMN, Holding Co., Legal
20 Oktober 2017
Holding Co., Financial Advisor, Legal
26 Oktober 2017
Pengumuman tertulis kepada karyawan sehubungan dengan perubahan status
Holding Member
26 Oktober 2017
Pengumuman dalam 2 surat kabar nasional harian mengenai inbreng
Holding Co., Legal
26 Oktober 2017
Pengumuman RUPSLB Holding Member di surat kabar nasional
Holding Co., Legal
1 November 2017
Pemanggilan RUPSLB Holding Member di surat kabar nasional
Holding Co., Legal
16 November 2017
Pelaksanaan RUPSLB Holding member untuk Perubahan AD Holding Member
Holding Co., Legal
8 Desember 2017
Penetapan dan Pengundangan PP Holding Co. Penetapan KMK tentang nilai penambahan saham Negara di Holding Co.
Pemberitahuan agenda RUPSLB kepada OJK
Pemberitahuan hasil pelaksanaan RUPSLB tentang perubahan AD oleh Notaris kepada Menkumham Holding Co., Notaris, Legal dan Bursa Efek Pemberitahuan Menteri BUMN kepada Menteri Keuangan mengenai pelaksanaan pengalihan KBUMN, Holding Co saham dan perubahan modal Negara Crossing saham di Bursa Efek/ BEI, BAE Pencatatan di DPS oleh Biro Administrasi Efek
11 Desember 2017 11 Desember 2017 12 Desember 2017
12
Pembentukan Holding sektoral BUMN untuk menghadapi tantangan daya saing sektoral saat ini Holding Minyak dan Gas
Holding Infrastruktur • Kesenjangan aktivitas ekonomi Pulau Jawa dan luar Jawa • Peringkat global infrastruktur diperingkat 72 • Minimnya infrastruktur dan tingginya biaya transportasi
• Kebutuhan gas diproyeksikan 5x lipat di tahun 2050 • Ketergantungan pada impor gas • Harga gas yang relatif tinggi • Ketidakseimbangan sumber gas
Holding Perumahan
Holding Industri Pertambangan • Sumber daya dan cadangan mineral mayoritas dikuasai asing • Belum optimalnya proses hilirisasi mineral untuk peningkatan nilai • Komoditas rentan fluktuasi harga • Kebutuhan capex yang cukup besar
• Backlog perumahan nasional • Keterbatasan pengadaan tanah • Minimnya inovasi proses dan biaya pembangunan rumah • Proses perizinan dan pengadaan • Tingginya pertumbuhan harga
Holding Perbankan dan Jasa Keuangan • Kapasitas pendanaan jangka panjang yang minim • Rendahnya inklusi finansial • Ekosistem finansial yang terfragmentasi dan tidak efisien • Rendahnya daya saing global 13
Nilai Tambah
Pembentukan Holding Minyak dan Gas
~349T1)
Achieving Sustainable Energy
Why
What
How
• Peningkatan suplai gas domestik
1
• Efektivitas & efisiensi distribusi gas
100 %
• Optimalisasi infrastruktur gas
Publik
• Meningkatnya Kapasitas Investasi
Jangka Pendek Quick Wins (integrasi PGN & Pertamina)
2
57 %
Menengah – Panjang
43 % 100 %
Value Creation
Structure
RP Tn
941 225
592
85
Aset Pertamina
A
C
HR & GA, Finance, R&D, M&A, Governance
Aset Holding
A• Aset PGN B• Sinergi Operasional & Capex Savings C• Sinergi Kapasitas Investasi 15 Tahun 14
Benchmark
Pertamina Persero
40
B
Sinergi Operasional & Komersial
Petrobas
Gazprom Rosneff Marketing Co
1) Nilai Tambah dihitung dari potensi penambahan total aset dengan terbentuknya Holding Sumber: Laporan kajian Tim Holding BUMN Migas; Kementerian BUMN
Hulu Co
Refining & Petrochem. Co
Gas Co
PTT
PetroChina Sinopec
Pemex
Petronas
ONGC GAIL
Pengembangan & pengelolaan pasar gas domestik bergantung pada NOC dengan value chain yang terintegrasi 14
Pembentukan Holding Perbankan dan Jasa Keuangan
Nilai Tambah
~87T1)
Powering The Financial Ecosystem
Why
What
How
• Peningkatan Modal & Likuiditas
1
• Meningkatkan efisiensi operasional
Rencana Bisnis dan Legalitas
• Memudahkan akses ke Lembaga Keuangan
57 %
60 %
Structure 87
A• B• C• D• 15
B C D Peningkatan Net Income Peningkatan skala ekonomi Integrasi jaringan Optimasi cost of funds
Pembentukan dan Realisasi Manfaat (benefits)
Benchmark
Bank Mandiri BRI BNI
A
2
DANAREKSA HOLD Co. Pengelolaan Aset
2
100 %
Konsolidasi Lebih Lanjut
21 12
100 %
3
Value Creation
53
60 %
i
• Mempertahankan status sebagai National Champion
Value Creation (RP Tn)
60 %
IT
Total
BTN Pegadaian
SDM Operasioinal
1) Penambahan nilai dengan terbentuknya Holding BUMN Perbankan 2016-2020 Sumber: Laporan kajian Tim Holding BUMN Perbankan Kementerian BUMN
PNM Anak Usaha Danareksa
• Lembaga Keuangan internasional dikelola berdasarkan segmen dan geografi • Setiap unit operasional berfokus pada segmen berbeda dan bersaing dengan kompetitor masing-masing 15
Nilai Tambah
Pembentukan Holding Industri Pertambangan
~173T1)
Creating Value for The Nation
Why
What
• Menguasai cadangan dan sumber daya mineral dan batubara besar di Indonesia
How 1 Legalitas
1 saham Seri A
100%
• Hilirisasi produk dan kandungan lokal
2
• Menjadi perusahaan kelas dunia 65%
65,02%
Value Creation Total Aset (RP Tn) 133 28 105
150 26 124
65%
Structure
205
204
163 24
53
42
139
152
162
2017
2018
2019
Penambahan Aset Dengan Holding
Scale-up
Benchmark
Operasional
CFO
Support n Shared Svcs.
2020 ANTM
Total Aset Tanpa Holding 16
3
Holding Inalum
Downstream Ind.
2016
9,36%
Rencana Bisnis & Realisasi Sinergi
1) Dihitung dari komulatif potensi penambahan total aset tiap tahun dari 2016-2020 Sumber: Laporan kajian Tim Holding BUMN Pertambangan; Kementerian BUMN
PTBA
TINS
Freeport
• Pengelolaan bisnis berdasarkan tipe aset (bahan tambang/mineral) • Pentingnya meningkatkan skala dan standarisasi proses di rantai nilai untuk mendapatkan efisiensi operasional 16
Nilai Tambah
Pembentukan Holding Infrastruktur
~17T1)
We Connect The Nation
Why
What
• Meningkatkan pembangunan jalan tol
1 Holding corp. center
• Memastikan bisnis model yang sustainable & self-financed • Menjadi regional champion
How
2 100 %
66 %
65 %
70 %
100 % 100 %
Total Aset (RP Tn) 257 8 147 249
330 7 323
Potential Business Integration World-class champion
Structure Holding Corporate Center
349 2
347
147
Aset Tanpa Holding 17
Benchmark
Support & Shared Services
Construction
Construction Material
Toll Operation
Construction Consulting
Property Development
EPC, Energy & Industrial
0 2016 2017 2018 2019 Penambahan Aset Dengan Holding
Value creating cooperation National champion
3
Business unit
Value Creation
Transfer of ownership Holding financial setup
1) Nilai Tambah dihitung dari potensi penambahan total aset 2016-2019 dengan adanya holding Infrastruktur Sumber: Laporan kajian Tim Holding BUMN Konstruksi & Tol; Kementerian BUMN
• Pemisahaan yang jelas antara lini bisnis untuk membangun expertise • Sentralisasi fungsi support di HQ untuk mendapatkan sinergi • Diperlukan skala yang besar untuk mendapatkan pendanaan yang lebih besar & murah 17
Nilai Tambah
Pembentukan Holding Perumahan
~34T1)
Integrated National Developer and Construction Accelator
Why
What
How
• Peningkatan pembangunan perumahan untuk mendukung Program Sejuta Rumah • Mewujudkan sistem keuangan yang mandiri dan berkelanjutan
1
2 51 %
51 %
100 %
100 %
100 %
100 %
• Menjadi integrated champion city developer
Potential Business Integration World-class champion
Structure Holding Corporate Center
129 10
95
Aset Tanpa Holding
Benchmark Support & Shared Services
24
A
B
A• Financing capacity building B• Business synergies 18
Value creating cooperation National champion
3
Value Creation Total Aset (RP Tn)
Transfer of ownership Holding financial setup
Aset Dengan Holding
Design & Planning
Heavy Equip. & Formworks
Property Development
Building Contractor
Precast
Infrastructure Contractor EPC, Energy & Industrial
1) Nilai Tambah dihitung dari potensi penambahan total aset 2016-2019 dengan adanya holding Perumahan Sumber: Laporan kajian Tim Holding BUMN Perumahan; Kementerian BUMN
• Efisiensi dapat tercapai melalui value chain integration • Konsolidasi housing devt. Dan land acquisition company dapat memperkuat kapasitas pendanaan 18
Terdapat key success factors dan prasyarat kunci yang diperhatikan untuk melancarkan pembentukan dan pelaksanaan Holding Key Success Factors dan Prasyarat Kunci untuk Realisasi Penambahan Nilai Sinergi dari Pembentukan Holding Arahan strategis dan rencana bisnis untuk Holding BUMN Perbankan dan Jasa Keuangan harus menyeluruh dan komprehensif – mempertimbangkan bisnis utama setiap Lembaga Keuangan untuk memperkuat pangsa pasar
Arahan strategis
Aspek hukum 1
Sumber daya manusia
2
Model operasi dan tata kelola 3 Budaya dan pengelolaan perubahan
Komunikasi dan pengelolaan pemangku kepentingan
4
5
Kebijakan dan peraturan pemerintah Indonesia harus dikembangkan berkaitan dengan peralihan kepemilikan Lembaga Keuangan dari pemerintah ke Danareksa – kejelasan status calon anak perusahaan tetap sebagai BUMN atau tidak; dan apakah peran pemerintah terbatas hanya melalui Saham Dwiwarna Berkaitan dengan status BUMN, kejelasan kebijakan SDM mengenai status karyawan BUMN yang dipertahankan atau tidak menjadi sangat penting. Kemampuan korporat juga perlu dikembangkan dan diperkuat untuk melaksanakan fungsi korporat holding. Piagam interaksi antara Danareksa dengan Lembaga Keuangan BUMN lain dan antar sesama institusi lain harus dikembangkan untuk menentukan tata kelola dan pembagian peran yang jelas. Project Management Office (‘PMO’) juga perlu dibentuk untuk menjamin pelaksanaan rencana Penyelarasan budaya dan pengelolaan perubahan diperlukan pada saat konsolidasi untuk memfasilitasi komunikasi dan kolaborasi internal maupun antar Lembaga Keuangan BUMN. Penyelarasan budaya harus mempertahankan budaya asli setiap Lembaga Keuangan BUMN Sosialisasi financial structure perlu dilakukan saat pembentukan holding – khususnya kepada minority shareholders, mengingat seluruh Lembaga Keuangan BUMN merupakan perusahaan publik. Komunikasi dengan serikat pekerja juga penting untuk menjamin persetujuan & mencegah penolakan selama transisi
Sumber: analisis PwC Strategy&
19
Budaya & Change Management
Terdapat 7 Strategi change management, untuk memastikan tujuan pembentukan Holding terkait dapat tercapai 1 •
•
Keterlibatan penuh dari para tim manajemen senior (Direksi) & para agen perubahan
Memilik struktur, peran & tugas PMO yang jelas Memiliki anggota PMO yang kuat
6 •
• •
Rencana Kerja, Pendekatan, dan Keluaran Memastikan rencana kerja yang jelas Memiliki pendekatan yang komprehensif dan mudah dimengerti & dijalankan Memiliki hasil keluaran yang jelas
Peningkatan Komunikasi
2
PMO yang Kuat
7 •
Proses Atas-Bawah
• •
Menciptakan kesadaran dan keterbukaan di lintas organisasi Meyakinkan dan memfasilitasi feedback dari stakeholders yang terkait 3
Prinsip – Prinsip Kesuksesan Pembentukan Holding BUMN Sektoral
5 • •
Kriteria Pengukuran Yang Solid Kriteria pengukuran yang jelas, tidak ambigu, memiliki target waktu Memastikan konsistensi, keterkaitan dan keselarasan antara rencana dan pelaksanaan
4 • • •
•
Tim Pelaksana yang Berdedikasi Memiliki tim khusus yang menjalankan program pembentukan Holding BUMN Perbankan & Jasa Keuangan
Integrasi Lintas Fungsi & Organisasi Penyelarasan dan konsistensi terhadap pencapaian tujuan Keterkaitan antar tim Keterwakilan seluruh fungsi & organisasi yang terpengaruh
Sumber: Analisa PwC Strategy&
20
Budaya & Change Management
Tahapan utama Tranformasi budaya Holding BUMN Prinsip adalah tetap mempertahankan entitas masing masing hanya memerlukan penyelarasan Corporate Culture di masing masing LK dan tidak akan menghilangkan ciri khas masing masing anggota holding. Menginspirasi untuk Memengaruhi Perilaku Berkembang untuk Mengubah Sikap – Jiwa & Pikiran
Validasi Budaya Sasaran & Membangun Komitmen Jangka Pendek < 2 Bulan
Membangun Kesadaran & Pemahaman, Internalisasi Nilai-nilai & Perilaku Jangka Menengah 2-4 Bulan
Mengimplementasikan Budaya Baru & Perbaikan Terus-Menerus Jangka Panjang > 4 Bulan Adaptability
Awareness & Alignment Assessment
• Evaluasi budaya yang berlaku • Validasi Sasaran Budaya – Nilai-nilai & Perilaku Perusahaan yang akan dibangun • Memperoleh komitmen tim kepemimpinan sejak awal untuk melaksanakan dan mendukung keberhasilan program Transformasi Budaya dari Holding BUMN Perbankan & Jasa Keuangan
• Membangun sense of urgency untuk transformasi budaya • Membangun kesadaran dan pemahaman yang benar mengenai Nilai-Nilai & Perilaku Perusahaan ( komunikasi internal, pelatihan, forum kepemimpinan, dll.) • Mengembangkan tim pembimbing yang solid – sebagai teladan & agen perubahan yang efektif • Mengimplementasikan aksi organisasi untuk mengubah nilai-nilai
• Memberdayakan keteladanan & keterlibatan pekerja dalam tindakantindakan program transformasi budaya • Memperkuat dengan mekanisme resmi – penilaian kinerja, perencanaan & pelaksanaan, pengukuran, pelaporan & pembelajaran • Mengembangkan sumber daya manusia – pelatihan, pembelajaran, pembinaan • Memantau, mengevaluasi, perbaikan secara terus-menerus • Membuat perubahan tetap bertahan
Sumber: Analisa PwC Strategy&
21
Budaya & Change Management
Program kerja Integrasi Budaya pada HoldCo. Jangka Pendek < 2 Bulan
Kegiatan
1. Survei penilaian budaya pada Perseroan
1. Menyusun rencana integrasi dengan tugas dan insentif yang disepakati
2. Penerapan aspirasi top team/workshop penyelarasan
2. Identifikasi pemberi pengaruh utama pada Perseroan untuk mendukung Top Management
3. Diskusi kelompok terpilih (misal: Serikat Pekerja)
Hasil
Jangka Menengah 2-4 Bulan
Pemahaman atas titik awal dan kemampuan tracking progress
Menguak area concern sejak awal
Mendorong penyelarasan top team sejak dini untuk membangun dukungan bisnis
Jangka Panjang > 4 Bulan
1. Implementasi rencana integrasi 2. Memastikan komunikasi konsisten di seluruh level 3. Kajian progres secara rutin dan koreksi jika diperlukan
3. Membangun infrastruktur dan sistem pendukung untuk integrasi (misal: program pelatihan, town hall, dll)
Buy-in dari pengaruh utama untuk memudahkan berjalannya perubahan
Budaya baru ditanamkan di seluruh inisiatif bisnis eksisting dan baru
22
Budaya & Change Management
Contoh Kegiatan Integrasi Budaya dan Pihak Fokus yang Terlibat Keterlibatan awal dengan 5 pihak fokus melalui intervensi budaya merupakan hal krusial dalam menciptakan budaya baru dan mempertahankan mobilisasi. Pihak Fokus untuk Dilibatkan
Contoh Intervensi/Kegiatan
BOD/BOC
Deep Dive Mengidentifikasi kekuatan saat ini dan membatasi mindset
Top 50
Tim Integrasi
Potensi Tinggi
Memahami budaya dan nilai saat ini Survei organisasi dan survei nilai
Pulse Check Survei rutin dalam persepsi progres integrasi Cara inklusif untuk melibatkan para pihak
Top team Workshop Workshop kolaboratif untuk berbagi temuan dari survei, dan bersama-sama menciptakan budaya baru
Sesi Change Awareness Temuan seimbang Kesadaran atas tantangan perubahan dalam integrasi Focus Group Temuan seimbang Keterlibatan dalam menetapkan budaya baru Semangat dan Motivasi
Top 200-300
Keterlibatan karyawan sebelum closing membutuhkan peningkatan jumlah pihak yang terlibat 23
Komunikasi
Strategi Komunikasi Pembentukan Holding Program Kerja
Rencana Strategis 1
Komunikasi Yang Kohesif dan Komprehensif 2
Proses Komunikasi Yang Searah
3
White Paper
Juru Bicara
• Berisi tujuan, rasional, dan langkah pembentukan holding BUIMN Sektoral • Mengandung Pesan Kunci sebagai landasan keseluruhan proses komunikasi
• Penunjukkan dan pelatihan juru bicara untuk masing-masing sektor • Penentuan ‘duta’ dan pelatihan untuk masingmasing sektor
Workshop & FGD
Diseminasi Informasi
• Pelaksanaan workshop untuk media massa di tingkatan: jurnalis dan editor • Pelaksanaan FGD untuk pimpinan redaksi/pimpinan media nasional
• Diseminasi informasi kepada media hanya melalui : press release; direct placement ; opinion article placement oleh narasumber terpilih
Direct Outreach Outreach Pemangku Kepentingan
4
Mitigasi Risiko
• Pelaksanaan direct outreach kepada seluruh pemangku kepentingan utama, termasuk tetapi tidak terbatas kepada: DPR; Pengamat/Akademisi; Internal perusahaan BUMN/Serikat Pekerja; Investor (untuk BUMN Tbk) • Direct outreach ini adalah berupa pemaparan/presentasi isi white paper
Early Warning System
Komunikasi Internal
• Pemantauan eskalasi pemberitaan negatif • Pencegahan penerbitan berita negatif • Pendekatan langsung kepada nara sumber yang memiliki persepsi berlawanan
• Komunikasi internal untuk diseminasi white paper melalui: Intranet; Townhall meeting; Poster/selebaran
Sumber: Satuan Tugas Komunikasi Pembentukan Holding BUMN
24
Komunikasi
Program Kerja Komunikasi Pembentukan Holding September
Top Management (BOD & BOC)
Internal Stakeholders
Middle Management Dept Heaed
Persiapan (pembuatan materi & pembentukan tim)
Konsumen
Desember
• Mensosialisasikan latar belakang dibentuknya Holding BUMN Pangan • Mensosialisasikan high level plan untuk pembentukan Holding BUMN Pangan • Mendapatkan komitment dari top management untuk mendukung pembentukan Holding BUMN Pangan
2017
• Sosialisasi rencana implementasi • Sosialisasi perubahan utama yang terjadi (bisnis, operasional & SDM)
Komunikasi latar belakang & manfaat pembentukan Holding BUMN Pangan & mendapat persetujuan
Pemerintah
Eksternal Stakeholders
November
• Menangkap aspirasi dan feedback dari karyawan
Karyawan & SP
DPR
Oktober
Persiapan (pembuatan materi & pembentukan tim)
Komunikasi latar belakang & manfaat pembentukan Holding BUMN Pangan
• Kemajuan & Hasil
Lat belakang & manfaat pembentukan Holding BUMN Pangan serta potensi implikasi kepada para konsumen
• Perubahan operasional
Latar belakang & manfaat pembentukan Holding BUMN Pangan serta potensi implikasi pada mitra usaha
• Perubahan operasional
Mitra Usaha
• Rencana implmementasi
Sumber: Analisa Tim
Selesai
On-going
Belum dimulai
Presentasi
Email
Video
Forum
25
Terima Kasih
