MOTIVACIÓN Y EMOCIÓN. Cartilla 1. Se necesita una teoría de la motivación, pues esta nos permite explicar qué le proporciona a la conducta de una persona su energía y dirección. -
Energía: El comportamiento tiene fortaleza, intensidad y persistencia. Dirección: El comportamiento tiene un propósito
Los procesos que dan energía y dirigen la conducta provienen del ambiente y del propio individuo. Los motivos son experiencias internas (necesidades, cogniciones y emociones) que energizan las tendencias individuales de acercamiento y evitación. -
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Motivos: Identifican necesidades, cogniciones y emociones (procesos que energizan y dirigen la conducta). La diferencia entre ellos radica en el nivel de análisis (general vs. específico), pues las necesidades, cogniciones y emociones son tipos específicos de motivos. Necesidades: Condiciones esenciales y necesarias para la preservación de la vida y la nutrición del crecimiento y el bienestar. Ejemplo: hambre y sed por comida y agua. La competencia y la pertenencia por poder ambiental y relaciones interpersonales satisfactorias generan afectos, deseos e impulsos de lucha que motivan cualquier conducta. Cogniciones: Son sucesos mentales específicos (creencias y expectativas). Son formas de pensamiento y de conocimiento relativamente duraderas. Emociones: Permiten reaccionar de manera adaptativa a los acontecimientos importantes de nuestras vidas. Organizan y controlan cuatro aspectos de la experiencia: sentimientos, preparación fisiológica (movimiento del cuerpo para satisfacer requerimientos situacionales), función (qué se quiere lograr) y expresión (comunicación a otros). Motivos Extrínsecos: Incentivos y consecuencias ambientales que proporcionan energía y dirección a la conducta. Por ejemplo, ofrecer dinero, el encuentro hostil (reacción defensiva). Una conducta puede originar recompensa o castigo, al hacerlo se motiva una conducta, la fortalece o debilita. Expresiones de la motivación: ¿Cómo se expresa la motivación? ¿Cómo se puede decir que alguien está motivado? ¿Cómo saber si alguien está más motivado que otro? Hay dos maneras: Observar las manifestaciones de la conducta motivada. Inferir hambre = ver ansiedad al comer, hablar de comida, afán en el momento de comer. Poner atención a los antecedentes conocidos que dan origen a los estados emocionales. Después de 72 horas de privación una persona tendrá hambre; después de sentirse amenazada tendrá miedo. No siempre se conocen los antecedentes, así que hay que inferirlos a partir sus manifestaciones en la conducta, la fisiología y la autoevaluación. Conducta: En psicología y biología, el comportamiento es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, inconsciente, voluntario o involuntario, público o privado, según las circunstancias que lo afecten. La ciencia que estudia la conducta y el comportamiento animal es la etología y la ciencia que estudia la conducta desde el punto de vista de la evolución es la ecología del comportamiento.
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Esfuerzo: Trabajo aplicado para completar una tarea. A mayor demanda más trabajo y más esfuerzo. En un reto se genera más atención, más excitación y se realiza mayor trabajo muscular que cuando no se afronta un reto (Kahneman, 1973). La intensidad es similar al esfuerzo y es la amplitud de la respuesta individual a un acontecimiento estimulante. En un estudio de alegría se observan las expresiones faciales de los participantes y se infiere cuán alegres están. A mayor uso de la propia capacidad y más intensidad de la conducta mayor fuerza del motivo. Latencia: Tiempo que una persona retrasa una respuesta que sigue a la presentación inicial de un acontecimiento estimulante. Llorar inmediatamente después de la separación de la madre (breve latencia) permite inferir una gran ansiedad por la separación. Un niño encuentra un juguete e inmediatamente juega con él, indica gran interés. A medida que la latencia disminuye, la presencia e intensidad del motivo subyacente aumenta. Persistencia: Tiempo transcurrido desde que el inicio de una respuesta hasta su terminación. Tiempo que dura el niño llorando o jugando. Es proporcional a la intensidad del motivo subyacente para dicha actividad (e inversamente proporcional a la intensidad de los motivos para comprometerse). Una persona que persiste en un acto dirigido hacia una meta durante un tiempo prolongado expresa un motivo más intenso. La persistencia es el esfuerzo a lo largo del tiempo. Elección: La elección o preferencia por un curso de acción respecto al otro, enfrenta al individuo con dos o más opciones. La preferencia indica la fuerza de los motivos subyacentes. Probabilidad de respuesta: Es el número de ocasiones en que una respuesta dirigida hacia una meta ocurre durante un número de oportunidades en que esta tiene la posibilidad de presentarse. La persona que llama a su novia 8 de 10 noches, expresa una necesidad de afiliación más intensa, comparada con alguien que llama 3 de 10 noches. Expresiones faciales: Comunican el contenido específico de sentimientos y emociones. Expresión corporal: La postura, cambios de distribución del peso del cuerpo y los movimientos de las piernas, brazos y manos (un puño cerrado) manifiestas deseos y preferencias subyacentes. Fisiología: Cuando la gente y los animales se preparan para comprometerse en diversas actividades, los sistemas nervioso y endocrino elaboran y liberan varias sustancias químicas (neurotransmisores y hormonas) que dan sustento biológico a las motivaciones y las emociones. La fisiología se mide en: ritmo cardiaco, presión arterial, frecuencia respiratoria, dilatación de la pupila, conductividad de la piel, contenido e plasma sanguíneo, entre otras. Neurotransmisor: Sustancia química que funciona dentro de una red de comunicación que influye en otras células. Hormonas: Liberadas por las glándulas para afectar órganos corporales. Por ejemplo,la liberación de catecolaminas (adrenalina) cuando hay tensión. Psicofisiología: Es la fusión de psicología y fisiología. Busca observar cómo el cuerpo prepara sus sistemas biológicos para desarrollarse psicológica y conductualmente (Connell & Wellborn, 1991). Emplea dicho conocimiento para comprender la fisiología de la motivación y la emoción.
Los cinco sistemas de excitación corporal que expresan la motivación y la emoción son:
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Cardiovascular: Corazón y vasos sanguíneos, aumenta con la persecución de tareas difíciles/competitivas e incentivos atractivos. Plasma: Contenidos del torrente sanguíneo, sobre todo catecolaminas de epinefrina y norepinefrina, que regulan la reacción de enfrentamiento y huída, la epinefrina coincide con sentimientos de tensión y ansiedad, la norepinefrina (noradrenalina) coincide con tendencias agresivas y percepciones de control. Actividad ocular: Tamaño de la pupila (extensión de la actividad mental), parpadeo (estados cognitivos variables, asignación de atención y puntos de transición), movimientos del ojo (acceso a información visual, auditiva, kinestésica). Electrodérmico: Cambios eléctricos en la superficie de la piel, sudoración. Actividad músculo esquelética: Musculatura y expresiones faciales. Autoevaluación o testimonio: Indagar haciendo preguntas, con entrevistas o cuestionarios
NECESIDADES PSICOLÓGICAS ORGÁNICAS Cuando las personas están en ambientes que apoyan y nutren sus necesidades psicológicas, entonces se manifiestan emociones positivas y un desarrollo saludable. -
Necesidades Psicológicas: Las personas y los animales son inherentemente activos. Cuando una actividad involucra nuestras necesidades, sentimos interés; cuando satisface nuestras necesidades, sentimos placer.
Aunque en apariencia desempeñamos actividades por interés y placer (porque el juego es divertido), la causa subyacente es la inclusión (un origen de interés) y la satisfacción (un origen de placer) de la necesidad psicológica. Las necesidades psicológicas representan una adición importante a nuestro análisis de la conducta motivada. Las necesidades fisiológicas alertan a la persona (vía pulsión psicológica) sobre la existencia e intensidad de las emergencias biológicas. Esta especie de conducta motivada es esencialmente reactiva (reaccionar y subsanar). Las necesidades psicológicas tienen una naturaleza cualitativamente diferente, la energía generada por estas necesidades es proactiva. Las necesidades psicológicas orgánicas surgen y se expresan como motivación para promover: 1. Un comportamiento activo con el ambiente. 2. Un desarrollo de habilidades. 3. Un desarrollo saludable.
NOTICIA. Exámenes para mejorar, no para castigar Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados
Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de Milán porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al genial compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo XIX. Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un sitio externo. (Enlaces a un sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. de los estudiantes no siempre son fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus trabajadores también dejan mucho que desear. Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.
Cuestión de eficacia Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan esta receta. Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ningún sentido. El profesional necesita una retroalimentación continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una instantánea en un momento
determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las tormentas". La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas a ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", señala Carrión. Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro. Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".
Proceso objetivo Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en función de su desempeño y potencial. En la esquina superior derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.
Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene una escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador. El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados. Recuperado de http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.html
A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas desde literatura científica): 1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su respuesta. 2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde una postura teórica de la motivación. 3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado. Inicialmente en esta noticia se habla de motivación extrínseca debido a que se refleja que los trabajadores de encontrarán en el lugar donde deban mostrar a los demás su competencia así como la necesidad de obtener juicios positivos, más que el interés por aprender (Grcia 1997), esto debido a que los empleados deben buscar la aprobación de sus superiores al probar que cuentan con los conocimientos necesarios para continuar en su trabajo, como afirma Carrillo (2000) las personas con motivación de logro tienden a dirigir su energía a hacer sus actividades, rápido y bien. Lo que implica que además de realizar pruebas para medir el cómo se desempeñan, estas deben ser impuestas de mejor manera para que no sean vistas como una amenaza dentro del desarrollo laboral, así como ser empleadas de distintas maneras para así contar con diferentes resultados según los escenarios, no se debería validar de una única manera su desempeño.
Las pruebas deberían ser realizadas de manera continua y general para t odos los empleados para así evitar malentendidos por preferencias con el empleador.
Carrillo, S. P. (2000). Motivación y clima laboral en personal de entidades universitarias . El Cid Editor| apuntes.
GARCÍA BACETE, F.J. y DOMÉNECH BETORET, F. 1997. Motivacion, aprendizaje rendimiento escolar. REME, vol. 1, n. 0