Productia LEAN - Varianta Simplificata

Producţia de tip Lean pe scurt

Capitolul 1 Originea producţiei de tip Lean  Exist ă câteva posibilit ăţ  ire a sistemului de produc ţ ie... ie... ăţ i de îmbun ăt ăţ  ăţ ire Eiji Toyoda  la fabrica Ford Rouge, circa 1950 Ideile noi sunt reac ţii la probleme concrete. Pentru a în ţelege mai bine produc ţia de tip lean, trebuie să înţelegem şi sistemul de produc ţie de masă pe care acesta l-a înlocuit. S ă facem o scurtă călătorie în trecut.

Producţia artizanal ă Dacă doreai să cumperi un automobil în 1900, de exemplu, trebuia s ă te adresezi la unul din producătorii din zon ă. Proprietarul atelierului, de obicei un antreprenor ce se s e ocupa de o serie de activităţi de fabricare şi reparare, prelua comanda cu toate specifica ţiile. Câteva luni mai târziu urma să primeşti automobilul. Dup ă care trebuia s ă îl testezi, împreună cu un mecanic, care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferin ţelor tale. Automobilul pe care îl achiziţionai era un unicat, şi costa foarte mult. Dar aveai satisfac ţia de a colabora direct cu  producătorul şi echipa lui. Producţia artizanală avea următoarele caracteristici: •

•

•

•

O for ţă ţă de muncă formată din comercianţi semi-independen ţi, instruiţi în  proiectare, producţie şi montaj. Organizare decentralizat ă. Majoritatea pieselor proveneau de la mici ateliere mecanice. Proprietarul/antreprenorul coordona procesul în contact direct cu furnizorii, angaja ţii şi clienţii. Echipament de uz general. Acestea erau utilizate pentru t ăierea, perforarea şi şlefuirea pieselor. Volum mic de produc ţie şi preţuri mari.

Producţia individual ă continuă să supravieţuiască în mici segmente de pia ţă, de obicei cele a produselor de lux. De exemplu, companii ca Lamborghini, Ferrari şi Aston Martin continuă să fabrice automobile foarte scumpe în volume mici pentru cump ăr ătorii interesaţi de  prestigiu şi ofer ă posibilitatea de a colabora în direct cu fabrica.  Nostalgicii văd producţia artizanală ca o epoc ă de aur, când m ăiestria conta foarte mult, iar companiile acordau aten ţie personală fiecărui client. Acest lucru este adev ărat, dar are şi anumite dezavantaje :  Numai oamenii bogaţi îşi puteau permite aceste produse. Calitatea era imprevizibil ă – fiecare product în esen ţă fiind un prototip. Activităţile de îmbun ătăţire nu erau propagate. De fapt, unele organiza ţii considerau îmbun ătăţirile o amenin ţare. Henry Ford şi Fred Winslow Taylor au încercat s ă treacă peste aceste probleme. • • •

Producţia de masă Fred Winslow Taylor, managerul unei uzine metalurgice din Philadelphia, a pus bazele sistemul de produc ţie de masă. El a fost primul care a aplicat sistematic principii ştiinţifice în  producţie. Textul lui de referin ţă, Scientific Management , este o oper ă clasică din literatura economică. Sistemul producţiei artizanale era în mare parte empiric, bazat pe experien ţa meşteşugarului. Taylor a încercat s ă identifice “cea mai buna metod ă” de a realiza o sarcin ă,  bazându-se pe principiile ştiinţifice. Astfel, el a inventat ingineria industrial ă. 2

Sistemul lui Taylor se baza pe separarea activit ăţilor de planificare de cele de produc ţie. Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercet ările asupra timpului şi mişcării, vor determina „cele mai bune metode” de realizare a unei sarcini, iar for ţa de munc ă urma să execute cicluri scurte de sarcini repetitive. În sistemul Taylor se pleca de la premisa c ă for ţa de munc ă nu dispunea de cuno ştinţele necesare pentru planificarea activit ăţilor. Această  premisă era validă la începutul secolului trecut, dar mai este adev ărată şi astăzi? Taylorism-ul  este un cuvânt urât pentru unii – fiind sinonim cu munca f ăr ă logică şi dezumanizată. Dar nu aceasta era inten ţia lui Taylor, chiar dac ă producţia de masă a evoluat în această direcţie. Inovaţiile lui cuprindeau urm ătoarele: •

• •

•

Munca standardizat ă – identificarea celei mai bune şi uşoare metode de a realiza o sarcină. Reducerea duratei unui ciclu – timpul ti mpul necesar pentru un anumit proces. Studiul timpului şi analiza mi şcărilor – un instrument de dezvoltare a muncii standardizate. Măsurarea şi analiza pentru o îmbun ătăţire continuă a procesului (un prototip al ciclului planific ă, realizează, verifică, acţionează).

Marii fondatori a produc ţiei lean, de la Taiichi Ohno pân ă la Shiego Shingo, au recunoscut contribu ţia lui Taylor.

Sistemul Ford Între timp, un tân ăr antreprenor Henry Ford, încerca s ă proiecteze un automobil ce era uşor de fabricat şi de reparat. În cele din urm ă,Ford şi-a atins scopul prin modelul T din 1908. Principiul de baz ă a producţiei de masă nu era linia de asamblare. Dar mai degrab ă, conceptul de interschimbare complet ă a pieselor  şi asamblarea uşoar ă. Aceste inovaţii, la rândul lor, au determinat posibilitatea cre ării liniei de asamblare. Pentru a realiza interschimbabilitatea pieselor, Ford a standardizat unit ăţile de măsur ă utilizate în procesele de produc ţie. El a fost ajutat de inova ţiile în echipamente care au permis  producţia pieselor pre-solidificate. Acestea au solu ţionat problemele ce frânau standardizarea. Odată cu standardizarea pieselor, au urmat inova ţiile în proiectare. Ford a redus num ărul  pieselor mobile ce alcătuiau motorul şi alte sisteme critice, şi a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, la Ford motorul era turnat ca un singur bloc complex pe când, competitorii turnau fiecare cilindru individual, iar dup ă aceia le înşurubau împreun ă. Aceste inovaţii au dus la economisiri majore ale costurilor de fabrica ţie. Montarea  pieselor, o activitate atât de scump ă în produc ţia artizanală, a fost redusă semnificativ. Mai mult decât atât, a fost atins şi scopul în ceea ce prive şte reparaţiile, acestea au devenit mai u şoare şi accesibile utilizatorului. Următoarea problemă consta în coordonarea procesului de asamblare. Procesul de asamblare conţinea o serie secven ţială de evenimente dependente. Odat ă cu finisarea unui  proces, vehiculul era tras c ătre următorul. Un astfel de sistem este instabil. Era frecvent ă apariţia locurilor înguste şi a altor probleme, accentuate de diferen ţa dintre viteza de prelucrare a muncitorilor. Pentru a reduce aceste diferen ţe, Ford a început s ă livreze piese c ătre la zona de munc ă, astfel reducând din timpul de deplasare a muncitorilor de la asamblare. Mai mult, utilizând metoda lui Taylor, el a redus num ărul de acţiuni realizate de fiecare muncitor. Durata ciclurilor  de fabricaţie, care în 1908 era de câteva ore, s-a redus la câteva minute în 1913, la noua unzin ă de asamblare a lui Ford, Highland Park. Acolo, Ford a dat peste ideea inspirat ă a bandei rulante de asamblare, care aducea ma şina către muncitorul care î şi păstra locul de munc ă. Linia de asamblare a redus timpul de deplasare al muncitorilor, dar, mai important, crea o leg ătur ă între procesele secven ţiale. Astfel, muncitorii 3

care aveau o vitez ă mai mică de lucru deveneau mai rapizi, astfel ob ţinându-se o stabilitate generală. Pe scurt, principalele inova ţii ale lui Ford în aceast ă perioadă au fost: Interschimbabilitatea şi facilitarea procesului de asamblare a pieselor  Reducerea numărului de ac ţiuni solicitate de la fiecare muncitor  Banda rulantă de asamblare Acestea au redus cu mult cantitatea necesar ă de efort uman pentru asamblarea unui vehicul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoas ă a costurilor de fabrica ţie. Ford a fost în stare să reducă continuu preţurile la automobile o dat ă cu creşterea volumului de produc ţie. Între 1908 şi începutul anilor ’20, când Ford a atins apogeul produc ţiei cu două milioane de autovehicule pe an, el a redus cu dou ă treimi costurile reale c ătre client. Womack a susţinut ca Henry Ford a practicat produc ţia de tip LEAN la Highland Park, şi că majoritatea produc ătorilor debuteaz ă în acest domeniu cu un singur produs. Şi doar atunci când purced la fabricarea produselor multiple încep s ă se evidenţieze simptomele produc ţiei de masă, cum ar fi silozurile, loturile mari, şi altele. Sistemul lui Ford a catapultat compania c ătre locul de frunte în industria auto. Eficien ţa obţinută era atât de mare, încât Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logic ă a sistemului Ford era vastul complex Rouge, care con ţinea o fabric ă de oţel, o turnătorie, o fabrică de sticlă, operaţii de prelucrare şi tăiere a metalului, precum şi operaţii de asamblare. • • •

Alte inovaţii La evoluţia producţiei în masă au contribuit şi alte două mari inovaţii: Inovaţiile manageriale şi de marketing ale lui Alfred Sloan şi General Motors. Ascensiunea mişcării sindicale a produc ţiei de masă. • •

Sloan a susţinut că sistemul de produc ţie de masă necesita o administrare profesional ă. El a decentralizat opera ţiunile vaste de la General Motors în cinci divizii auto şi într-un număr de divizii de fabricare a categoriilor de piese. Fiecare era condus ă de un manager general, şi raporta unui sediu mic al corpora ţiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare c ătre managementul superior, care conducea în mod obiectiv, „dup ă cifre”. Pentru a sprijini acest sistem, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted accounting  practice – GAAP). Inovaţiile lui Sloan au avansat cu mult ştiinţa managementului. Dar desigur, a avut şi efecte secundare: S-a mărit decalajul dintre management şi atelierul de produc ţie. Practicile contabile au încurajat utilizarea metodelor risipitoare de produc ţie, cum ar fi acumularea stocurilor  şi nu a satisfacerii cererilor clien ţilor. • •

De asemenea, produc ţia de mas ă a creat un mediu fertil pentru mi şcările sindicale. Diviziunea muncii a avut ca consecin ţă crearea unor posturi lipsite de sens. Muncitorii, ca şi maşinile, erau considera ţi interschimbabili. Mai mult, muncitorii erau considera ţi un cost variabil şi puteau fi concedia ţi la ori de câte ori sc ădea nivelul vânz ărilor. Dup ă aproape un deceniu de tulbur ări sindicale, United AutoWorkers au semnat un tratat cu cele trei mari companii ale industriei auto la sfâr şitul anilor ’30. Aceste acorduri delimitau rolurile managementului şi pe cele ale uniunii, precum şi natura muncii produc ţiei de masă. Clauzele principale vizau perioada de munc ă şi drepturile muncitorilor. O dat ă cu scăderile periodice ale vânz ărilor, muncitorii erau concedia ţi conform vechimii în munc ă, şi nu a competen ţei. Vechimea în munc ă era utilizată şi la repartizarea  posturilor, cei mai vechi angaja ţi primeau de obicei posturi mai u şoare. Aceasta a dus la o lupt ă interminabilă asupra drepturilor  şi a regulilor de munc ă prea restrictive, care a redus eficien ţa totală a sistemului. Polarizarea între conducere şi muncitorii de rând era definitiv ă. 4

Acesta este sistemul tradiţional de produc ţie de masă. Un amestec dintre sistemul lui Taylor, cu inova ţiile de produc ţie ale lui Ford, tehnicile administrative şi de marketing ale lui Sloan, împreună cu rolul sindicatelor în definirea sarcinilor de munc ă. Zeci de ani sistemul a înaintat de la victorie la victorie, dar au început s ă apar ă semnale de alarm ă.

Eşecuri în creştere Înstrăinarea muncitorilor Producţia tradiţională de masă avea problemele ei. Muncitorii pur  şi simplu o detestau –  nimeni nu dorea s ă muncească la fabrică. Sindicatele duceau o lupt ă continuă de reducere a orelor de lucru. Parteneriatul dintre companie şi muncitorii săi avea o semnifica ţie vagă. Multe opere de artă au satirizat produc ţia de masă, incluzând filmul lui Charlie Chaplin  Modern Times. Calitatea Calitatea a trecut pe planul doi, în favoarea cantit ăţii, iar rata defectelor a crescut semnificativ. Lucr ătorii nu erau implica ţi în organizarea muncii. Ei constant se ab ţineau de la furnizarea informa ţiilor ce ar fi putut îmbunătăţi procesul. Inspecţia produselor de la finalul liniei de asamblare era singura metod ă de asigurare a calit ăţii. Specialiştii în calitate verificau  produsele finale, iar o armată de mecanici tehnicieni reparau produsele defecte. Utilajele Utilajele au devenit tot mai mari şi mai mari, ca urmare a economiei de scar ă. Maşinile de ştanţat, de exemplu, erau de obicei specializate în ştanţarea unei singure piese. Pentru a justifica costurile masive generate de utilizarea echipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile de calcul a costurilor ce puneau accent pe eficien ţa unitar ă, şi nu pe cea total ă. Aceasta a încurajat dezvoltarea produc ţiei în loturi, şi a dus la cre şterea semnificativă a nivelului de stocuri în curs de execu ţie, precum şi a celui de produse finite (chiar dac ă nu existau clien ţi care să le cumpere). Acestea erau încadrate la active în bilan ţul contabil al companiei, de şi ele blocau o cantitate enormă de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanent ă a utilajelor. Produc ţia în loturi a creat probleme în ceea ce prive şte calitatea: un defect era reprodus de-a lungul întregului lot, înainte de a putea fi observat. Astfel, a urmat a şa numita mentalitate de „mutare a metalului”, ce elimina cu orice pre ţ oprirea liniilor de produc ţie, punând accent pe armata de speciali şti de la capătul liniei de asamblare, ce se ocupau de remanierea defectelor. Proiectarea Producţia de masă a creat malfuncţii şi în profesia de inginer. Odat ă ce în atelierele de  producţie munca a fost divizat ă la nivel de minute, sub acela şi principiu a fost divizat ă şi munca inginerilor. Deoarece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat într-o multitudine de specialit ăţi. Inginerii aveau din ce în ce mai pu ţine aspecte de discutat cu inginerii dintr-o altă specialitate. Acest fapt a dus la probleme în proiectare: cu cât mai pu ţin inginerii comunicau între ei, cu atât mai mult timp era necesar pentru a transfera un produs din stadiul de  proiectare la cel de producţie. În pofida acestor probleme, sistemul de produc ţie de mas ă a continuat să se deruleze. Statele Unite dominau produc ţia global ă. Producţia de masă s-a r ăspândit către Europa, la început prin expansiunea companiilor americane Ford şi General Motors, iar mai târziu prin dezvoltarea companiilor europene Fiat, Renault, şi Citroen. Această stare a afacerilor ar fi progresat la infinit, dac ă nu ar fi fost criza petrolului din 1970 şi de inovaţiile apărute în Toyoda City.

5

Mintea umană preferă loturile Când am început lansarea serviciilor de consultan ţă, aveam de trimis foarte multe scrisori. De aceea, am cerut ajutorul lui Eleanor, fiica mea de şapte ani, să mă ajute cu împachetarea, sigilarea şi timbrarea scrisorilor. A fost mai mult decât încântat ă. „Şi cum crezi c ă ar trebui să o facem, draga mea?” „Eu cred c ă mai întâi ar trebui s ă punem toate scrisorile în plicuri, dup ă aceea să le etichetăm, apoi să le sigilăm, iar apoi s ă punem timbre.” „Ce ar fi s ă facem un experiment? Tu le faci în loturi iar eu le voi face câte c âte una.” „Bine tăticule.” Eu cu Eleanor am înv ăţat direct că producţia pe rând a fiec ărei unităţi este mai u şoar ă şi mai rapidă, chiar dac ă este contraintuitiv ă.

Originea producţiei de tip Lean În primăvara anului 1950, tân ărul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile Ford, şi anume enorma fabric ă Rouge, din Detroit. Atât Japonia, cât şi compania Toyota Motor, fondată în 1937 de c ătre familia sa, erau în criz ă. După un efort de treisprezece ani, Toyota a  produs doar 2 685 automobile. Pe când doar fabrica Rouge a lui Ford producea 7 000 de automobile zilnic. Eiji Toyota a examinat fiecare col ţişor al fabricii Rouge, care era considerat ă a fi cel mai mare şi eficient complex de produc ţie. După întoarcerea sa în Japonia, Eiji, împreun ă cu geniul său responsabil de produc ţie, Taiichi Ohno, au ajuns la concluzia c ă sistemul de producţie de masă nu va func ţiona în Japonia. De asemenea ei au precizat c ă „Există câteva posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de produc ţie.” Această carte descrie sistemul dezvoltat de ei. Toyota avea de înfruntat câteva probleme semnificative: se mnificative: Piaţa domestică era mică şi necesita o varietate ampl ă de vehicule – camioane mari pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, ma şini de lux  pentru elit ă, şi maşini mici potrivite pentru drumurile înguste ale Japoniei şi  preţurile mari la carburan ţi. Economia Japonez ă distrusă de r ăzboi avea o nevoie acut ă de capital. De aceea, era imposibilă o investiţie mare pentru achizi ţionarea celor mai recente tehnologii vestice. Lumea dinafar ă era plină de produc ători de autovehicule bine stabili ţi care erau dornici de a se extinde în Japonia şi de a-şi proteja pieţele de desfacere de exporturile Japoneze. Cum putea un produc ător de autovehicule în dezvoltare, provenind dintr-o ţar ă ruinată, s ă treacă peste aceste obstacole? •

•

•

Negocierea Japonia suferea de o depresie economic ă. Ocupanţii americani au decis s ă atace inflaţia  prin restricţionarea creditelor, dar au întrecut m ăsura. Odată cu scăderea nivelului de vânz ări a automobilelor şi epuizarea împrumuturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment. Preşedintele Toyota, Kiichiro Toyoda, a propus o m ăsur ă disperată – concedierea unui sfert din for ţa de muncă. Acum, compania se confrunta şi cu o r ăscoală. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de negociere, datorit ă colului muncii aprobat în 1946. Guvernul Japonez, influen ţat de americani, a înt ărit drepturile sindicatelor  şi a impus restric ţii severe asupra drepturilor companiilor de a- şi concedia angaja ţii. 6

Făcând cunoştinţă cu Eiji Toyoda Eiji Toyoda a f ăcut o vizit ă la Toyota Motor Manufacturing din Canada, în 1996. El şi asociaţii săi au trecut s ă examineze centrul nostru de s ănătate. Eu auzisem c ă el era un om foarte tenace, aşa că m-am pregătit. După prezentări, el a început s ă mă interogheze. „Câte adres ări sunt în fiecare zi la centrul de s ănătate? Care sunt cele mai frecvent întâlnite leziuni? Care sunt cele mai serioase probleme pe termen lung? Ce eforturi se duc pentru rezolvarea lor?” Verifica în permanen ţă. După o serie îndelungat ă de negocieri, familia şi sindicatele au ajuns la un compromis: 1. Un sfert din for ţa de muncă era concediată, conform deciziei ini ţiale. 2. Kiichiro Toyoda demisiona din func ţia de preşedinte şi îşi asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei. 3. Ceilalţi angajaţi obţineau următoarele garan ţii: Loc de muncă pentru întreaga via ţă Creştere salarială în dependenţă de vechime şi alocarea bonusurilor pe baza  profitabilităţii companiei. Pe lângă acestea, angajaţii au obţinut acces la facilit ăţile acordate de Toyota, incluzând cazări, recreare şi altele. De asemenea, angajaţii au fost de acord s ă fie flexibili în timpul sarcinilor de lucru şi activi în promovarea intereselor companiei prin ini ţierea eforturilor de îmbunătăţire. Sindicatele şi compania au luat parte la o negociere istoric ă. În fond: „Noi v ă angajăm pe viaţă, dar voi trebuie s ă executaţi munca necesar ă, şi trebuie s ă ne ajutaţi să ne îmbunătăţim. ” Astfel, muncitorii au devenit membri a comunit ăţii Toyota. Această înţelegere remarcabil ă reprezintă un model a rela ţiilor de munc ă în industria automobilistică Japoneză, şi a avut implica ţii profunde: Acum angajaţii erau consideraţi un cost fix, ca utilajele – mai mult decât atât, utilaje puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia s ă obţină cât mai mult din capitalul său uman. Era ceva de bun sim ţ ca compania s ă îmbunătăţească continuu abilităţile angajaţilor şi să culeagă beneficii din cuno ştinţele şi experienţa lor. Era ceva de bun sim ţ pentru angajaţi (sau manageri, cei proteja ţi de negociere) s ă r ămână în companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toyota, executând aceea şi sarcină ca şi unul de dou ăzeci de ani, ob ţinea un salariu substan ţial mai mare. Dacă angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat şi ar fi plecat la alt ă companie, el ar fi trebuit s ă revină la începutul ierarhiei salariale. Astfel a fost pus ă baza un contract de munc ă complet diferit – bazat pe cooperare, flexibilitate, şi beneficii reciproce. Compania şi muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilit ă cea mai important ă clauză a producţiei LEAN. • •

•

•

7

Siguranţa locului de muncă şi implicarea La Toyota Cambridge, noi niciodat ă nu ne-am f ăcut griji c ă o să r ămânem f ăr ă loc de munc ă. Politica noastr ă stabilea că concedierea va fi considerat ă doar în circumstan ţe extreme, şi ca un ultim recurs. Astfel, membrii echipei se simţeau în siguran ţă pentru a se implica în activit ăţile de reducere a  pierderilor. A urmat un ciclu virtuos: cu cât mai mult muda eliminam, cu atât mai mult cre ştea cererea pentru produsele noastre. Cu cât cre ştea cererea, cu atât mai mult beneficiam noi ( şi cu atât mai mult ă implicare era necesar ă).

Un concept inedit Taiichi Ohno deja ştia că muncitorii erau cea mai valoroas ă resursă a lui. Tăinuirea informaţiilor sau ideilor, atât de des întâlnit ă în fabricile de produc ţie de masă, ar fi provocat un dezastru în cadrul noului sistem Toyota. În urm ătorii ani, Ohno şi echipa sa au dezvoltat activităţi de implicare total ă în îmbunătăţiri a membrilor de echip ă – o idee absolut inedit ă. Taylor şi Ohno Fred Taylor a separat planificarea de produc ţie; Taiichi Ohno le-a adus la loc. Este u şor să îl descriem pe primul ca pe un infractor, iar pe al doilea ca pe un erou. Dar istoria are ironia sa. Ohno deseori a men ţionat recunoştinţa sa către Taylor. Într-adev ăr, noul s ău sistem Toyota se  baza pe ideile lui Taylor: studiul timpului şi a mişcărilor, munca standardizat ă şi îmbunătăţirea continuă. Iar sistemul lui Ohno exprima cele mai mari speran ţe ale lui Taylor: un loc de munc ă uman şi armonios.

O valoare a necesit ăţii Sistemul de Produc ţie Toyota, sau produc ţia Lean, a fost solu ţia pentru problemele din Toyota. În următorii treizeci de ani, Taiichi Ohno a rezolvat aceste probleme una câte una, şi a extins sistemul în toate opera ţiunile din Toyota. Ca orice agent al schimb ării, Ohno a înfruntat multe obstacole, dar a avut ni şte atuuri la îndemân ă. El era un geniu, era insuportabil, şi avea sprijinul lui Eiji Toyoda. Următoarele capitole din aceast ă carte vor examina inova ţiile pe care Ohno şi echipa sa le-au dezvoltat. Dar în fiecare caz, ei au transformat necesit ăţile în valori. Şi fiecare pas înainte depindea de aptitudinile şi creativitatea muncitorilor din ateliere. De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cump ărarea utilajelor enorme utilizate in America de Nord. Iar metoda des utilizat ă de cele trei mari companii, consacrarea unei ma şini de ştanţat pentru o singur ă piesă, era imposibil ă. Fiecare utilaj din Toyota trebuia s ă ştanţeze piese  pentru mai multe maşini. Aceasta a însemnat loturi mai mici şi timpi mai mici de preg ătireîncheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat preg ătirea-încheierea cu o durat ă mai mică de zece minute, în timp ce într-un sistem de produc ţie de masă, o astfel de procedur ă poate dura o zi sau mai mult. Ohno a realizat c ă producţia în loturi mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat în reducerea costurilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a îmbun ătăţit calitatea, deoarece defec ţiunile puteau fi observate mai rapid şi reduceau durata ciclului de fabrica ţie datorită cantităţii mai mici de produc ţie în curs de execu ţie. Multe din descoperirile sale ulterioare de asemenea s-au dovedit a fi ra ţionale. 8

Analizând compania Toyota, am ajuns la concluzia c ă multe din problemele noastre de astăzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota în 1950: Pieţe puternic fragmentate, cu cereri pentru produse diverse în volume mici. Competiţie acerbă. Preţuri fixe sau în sc ădere. Schimbări tehnologice rapide.  Nivel înalt de costuri de capital. Muncitori capabili solicitând nivel mai mari de implicare. • • • • • •

Dar astăzi, noi avem o hart ă şi o busolă, un exemplu s ă ne ghideze.

Definitivarea revolu ţiei LEAN la Toyota La sfâr şitul 1960, Taiichi Ohno î şi implementase deja inova ţiile în uzinele de produc ţie de la Toyota. Urm ătorul pas era implementarea sistemului LEAN de c ătre furnizorii companiei. În 1969, Ohno a instituit Biroul de cercetare a produc ţiei (Production Research Office ast ăzi denumit OMCD [Operations Management Consulting Division – Divizia de consultan ţă în management opera ţional]) pentru a forma grupuri de lucru comune între cei mai mari şi importanţi furnizori Toyota. S-au format şase grupuri a câte şapte membri, fiecare cu un lider de echipă. Fiecare grup a fost rugat s ă conducă câte un kaizen major pe lun ă, cu ajutorul OMCD. Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele şi propuneau îmbun ătăţiri. Toyota a impus transformările prin solicitarea reducerilor anuale a pre ţurilor prin costurile pieselor. Astfel, spre sfâr şitul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat întregul lan ţ de furnizare. OMCD în continuare ofer ă servicii de consultan ţă pentru toate fabricile şi furnizorii Toyota din lume. În 1993 favoritul lui Ohno, Hajime Ohba, a devenit managerul general la Centrul de sprijin al furnizorilor Toyota (Toyota Supplier Support Centre – TSSC) din Lexington, Kentuky. TSSC pred ă lecţii de gândire LEAN companiilor americane, multe dintre ele nefiind nici furnizori Toyota, nici m ăcar companii din sectorul auto.

Este oare sistemul Lean de origine japonez ă? Producţia de tip lean nu este o practică generală în Japonia. Majoritatea produc ătorilor japonezi înfruntă aceleaşi dificultăţi ca nord americanii.  Nu cu mult timp în urm ă, am ţinut un discurs la o conferin ţă de produc ţie LEAN, la care era  prezentă o echipă de jurnalişti a unei televiziuni japoneze. Am întrebat produc ătorul despre evenimentele curente în Japonia. Ea mi-a spus c ă se fac multe cercet ări, dar c ă, în fond, ţara şi-a  pierdut direc ţia. Japonia nu a adoptat excelen ţa în produc ţie, dar, cum a sugerat ea, a fost sedus ă de economia speculativ ă.

Rezumat Fred Taylor  şi Henry Ford au c ăutat modalităţi de a rezolva punctele slabe ale produc ţiei artizanale. Managementul ştiinţific a lui Taylor  şi inovaţiile în produc ţie ale lui Ford au pus  bazele producţiei de mas ă. Inovaţiile manageriale ale lui Alfred Sloan şi rolul sindicatelor  muncitoreşti în monitorizarea sarcinilor  şi drepturilor de munc ă au definitivat sistemul. Sistemul de produc ţie de masă a trecut de la o victorie la alta de-a lungul mai multor decenii. Cincizeci de ani în urm ă, Toyota se confrunta cu serioase probleme financiare, tehnologice, şi de relaţii cu muncitorii cincizeci de ani în urm ă. Eiji Toyoda a realizat c ă sistemul de produc ţie de mas ă nu era viabil în Japonia. El, împreun ă cu geniul în produc ţie, Taiichi Ohno, au creat un sistem care a transformat necesit ăţile în valori. De exemplu, lipsa de capital a dus la 9

dezvoltarea unor utilaje adecvate şi flexibile, şi a reglajelor rapide. Restric ţiile legale asupra concedierii muncitorilor au creat imaginea unei companii ca a unei comunit ăţi şi a stabilit bazele implicării intense a angaja ţilor în rezolvarea problemelor. Ohno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfec ţiona sistemul şi a-l implementa în toate departamentele din Toyota. El a înfiin ţat Divizia de consultan ţă în management opera ţional (Operations Management Consulting Division – OMCD) pentru a sus ţine evoluţia modului de gândire LEAN în toate fabricile şi la toţi furnizorii Toyota. Sistemul ar fi fost nemaipomenit în orice circumstanţe. Dar astăzi noi ne confrunt ăm cu acelea şi probleme intimidante cu care s-a confruntat Toyota acum o jum ătate de secol. Sistemul lui Ohno este mai relevant ca oricând.

10

Capitolul 2 Sistemul de producţie Lean  Adopta ţ i noua filozofie… noi suntem într-o nou ă er ă economică .

Producţia de tip Lean, sau Sistemul de Produc ţie Toyota, este posibilitatea de a produce mai mult utilizând mai pu ţin – mai pu ţin timp, spaţiu, efort uman, utilaj, materiale – în acela şi timp satisf ăcând dorin ţele clienţilor. Două căr ţi importante au propagat termenul lean: •

•

The Machine that Changed the World (Ma şina care a schimbat lumea) , de James Womack, Daniel Jones, şi Daniel Roos, publicat ă de Simon&Schuster în 1990.  Lean Thinking (Gândirea Lean) , de James Womack  şi Daniel Jones, publicat ă de Simon&Schuster în 1996.

Deşi principiile LEAN î şi trag r ădăcinile din produc ţie, am realizat faptul c ă ele au o aplicabilitate universal ă. Marea provocare este de a le translata şi a le adapta unei situa ţii  particulare.

De ce să alegem producţia de tip Lean ? O nouă economie Înainte, companiile puteau stabili pre ţurile produselor, utilizând urm ătoarea formul ă: Cost + Marjă de profit = Pre ţ 

Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza principiilor  contabilităţii costurilor, la care se ad ăuga o marj ă de profit caracteristic ă acelui domeniu industrial. Acest pre ţ este înaintat clientului care, în marea majoritate a cazurilor, îl pl ătea. Dar această metodă nu mai este valabil ă. Ecuaţia profitului s-a schimbat:  Pre ţ ul ul (fix) – Cost = Profit 

În majoritatea industriilor, pre ţul este fix (sau se diminueaz ă). Cump ăr ătorii sunt mai  puternici ca niciodată. Ei au o multitudine de op ţiuni, acces nelimitat la informa ţie, şi solicită calitate excelentă la preţuri rezonabile. În această situaţie, singura modalitatea de îmbun ătăţire a profiturilor const ă în reducerea costurilor. Marea provocare a secolului XXI nu const ă în tehnologiile informa ţionale. Este reducerea costurilor. Poate o companie s ă îşi îmbunătăţească continuu calitatea, s ă mărească numărul de opţiuni oferite clien ţilor, şi în acelaşi timp să reducă costurile? Figura 2.1 încorporează aceste idei. Dar costurile trebuie reduse f ăr ă a: Decima numărul angajaţilor  Devora bugetul de între ţinere Provoca pe termen lung o sl ă bire a capacităţilor companiei. • • •

De fapt, singura modalitate viabil ă de reducere a costurilor const ă în implicarea membrilor echipei în procesul de îmbun ătăţire. Dar cum s ă motivezi implicarea? Cum s ă câştigi încrederea angaja ţilor? 11

Sistemul Toyota atac ă neîndur ător muda (pierderile) implicându- şi angajaţii în activit ăţi comune şi standardizate de îmbun ătăţire. Astfel decurge un ciclu virtuos: cu cât se implic ă mai mulţi membri de echip ă, de atât mai mult succes au parte. Cu cât mai mare e succesul, cu atât mai mare este şi recompensa extrinsec ă şi intrinsecă, care la rândul ei, stimuleaz ă şi mai mult ă implicare. Şi aşa mai departe. Avantajele ajung direct c ătre angajaţi. •

Ecuaţia veche :

Profit

Cheltuielile + Marja de Profit = Pre ţ ul  ul  •

Pre Pre ul fix fix

Ecuaţia nouă :  Pre ţ ul(fix) ul(fix) – Cheltuielile = Profit 

•

Deci calea spre profitabilitate const ă în : Cheltuieli

 Reducerea Costurilor 

Figura 2.1. Scopul este reducerea costurilor Brigadoon Totuşi, mai există organizaţii care pot for ţa o creştere a preţurilor f ăr ă teamă de urmări. Acestea sunt agenţiile guvernamentale, cartelele monopoliste sus ţinute de conducere, companii cu tehnologii patentate, sau companii implicate în afaceri dubioase.

Sistemele şi abordarea sistemică Un sistem reprezintă o serie integrat ă de piese, cu un scop clar definit . De exemplu, un autovehicul este un sistem al c ărui scop este de a asigura un mijloc de transport. Sistemele au următoarele caracteristici: Fiecare element al sistemului are un scop definit. De exemplu, rolul unui ţă motrică. motor este de a produce for ţă Elementele sistemului sunt interdependente. Un motor depinde de subsistemul de aprovizionare cu carburan ţi pentru a fi alimentat cu energie chimică, şi de subsistemul de transmisie pentru a pune ro ţile în mişcare. Putem înţelege fiecare element dac ă analizăm cum se încadreaz ă în sistem. Dar nu vom putea în ţelege un sistem, dac ă identificăm fiecare element în  parte. Un autovehicul nu poate fi redat de componentele sale – un elicopter  elicopter  la fel are un motor, un sistem de aprovizionare şi o transmisie – ci de efectul sinergic al acestora. Pentru a înţelege un sistem, trebuie s ă îi înţelegem atât scopul cât şi interdependenţele şi interacţiunile elementelor acestuia. Motorul unei maşini poate fi func ţionabil, dar dac ă coloana de transmisie este deta şată, autovehiculul nu se va mi şca. Cu alte cuvinte, este necesar ă o în ţelegere a ansamblului în întregime, cât şi a păr ţilor componente. •

•

•

•

12

Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus în una din c ăr ţile precedente, este desenului unui sistem simplu (figura 2.2.). “Soarele” sau inima i nima sistemului, reprezint ă scopurile şi obiectivele. “Planetele” sunt activit ăţile, sau păr ţile componente ale sistemului, care vor fi utilizate în atingerea scopurilor. Cu cât mai aproape de “soare” este o activitate, cu atât este mai importantă în realizarea scopurilor. Când se dezvolt ă un sistem, este bine ca activit ăţile să fie  prezentate conform criteriilor de prioritate prioritate (A, B, C) şi de a le grupa în mod corespunz ător. Dar modelele sistemelor noastre sunt simple desene. Pentru a în ţelege un sistem şi a-l face real, este nevoie de a-l conecta la un caz practic. Figura 2.3 arat ă legătura dintre modelul nostru de sistem şi un caz practic. Activit ăţile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate în acţiunile TUVWXYZ  în atelierul de produc ţie. Şi conceptul nostru asupra sistemului LEAN A, modelul nostru mintal, trebuie translatat în sistemul LEAN B, realitatea atelierului de produc ţie. Acestea reprezintă sarcini greu de efectuat într-un mediu de produc ţie cu un ritm rapid. ele Abordarea sistemică reprezintă abilitatea de a gândi în termeni de sisteme  şi cuno ştin ţ ele legate de planificarea  şi controlul sistemelor . Abordarea sistemic ă este dificilă. Evoluţia ne-a  programat s ă reacţionăm la amenin ţări imediate. Sistemul nostru nervos se concentreaz ă asupra evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascu ţite şi schimbările subite a câmpului nostru vizual. Suntem slab preg ătiţi pentru o lume cu amenin ţări ce se dezvolt ă încet. t

z

u

Activităţi lean

Scopurile sistemului lean

y

v

Activităţi lean

x

w

Figura 2.2. Model de sistem

 Mintea începătorului  Unul dintre lucrurile pl ăcute ale birourilor de produc ţie Toyota este faptul c ă nu există pereţi. Astfel, oricine poate adresa întreb ări elementare oamenilor de ştepţi. Odată, un executiv de la Toyota a fost întrebat despre ciclul planific ă, execută, verific ă, acţionează (PDCA). El a r ăspuns: “Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani s ă învăţ planificarea, al ţi zece – execu ţia, şi câte zece pentru verificare şi acţionare. Abia acum încep s ă înţeleg ciclul PDCA. ”

13

u

U

t

T v

V

z

Z

A

B

y

Y w

W

x

X

Modelul sistemului LEAN

Caz practic

Figura 2.3. Sistemul model şi cazul practic „Calea gândirii” Sensei-ii de tip LEAN (cei care au mai trecut prin asta), pun accentul pe “calea gândirii”. Restul poate fi instruit. Dar cum putem s ă ne aprofundăm gândirea? Cum putem s ă dezvoltăm nişte modele mintale mai bogate? Prin auto-cunoa ştere şi practică permanentă. Ca un samurai luptător ce îşi ascute lancea. De aici vine şi conceptul a face sau al căii (discutat mai aprofundat în capitolul 9). În următoarele capitole, vezi dac ă poţi identifica modele mintale fundamentale sistemului LEAN şi cum difer ă ele de cele conven ţionale.

Imaginea de bază a producţiei de tip lean Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul LEAN. Dar a fost extins şi aprofundat de o serie de speciali şti remarcabili, cum ar fi: Hiroyuki Hirano – Sistemul celor 5S. Seiichi Nakajime – Mentenan ţa Productivă Totală (TPM) Kenichi Sekine – Fluxul continuu de produc ţie. Shineo Shingo –  jidoka şi SMED (single minute exchange of die sau timpul de reglare în maxim 10 minute). • • • •

Totuşi, sistemul LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca şi întreg. Tendin ţa era de a alege doar unele din activit ăţi – generalit ăţi din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenan ţă  productivă totală, care a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi de implementare erau ca un Frankenstein – un proiect creat dintr-o varietate de piese care nu se  potrivesc, şi care sunt fixate împreun ă cu speranţa că ceva le va da via ţă. Prin contrast, la Toyota, am realizat c ă eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de întrebarea:  De ce este nevoie? Căr ţile lui Taiichi Ohno şi a profesorului Yasuhiro Monden de la Universitatea din Tsukuba sunt ni şte resurse de nepre ţuit ce descriu Toyota pân ă la cele mai mici detalii. Totu şi,  profunzimea şi sfera de extindere a lor au tendin ţa de a cople şi un încep ător în produc ţia LEAN. Pentru a extinde metafora indian ă utilizată de mine anterior, despre orb şi elefant, aceste c ăr ţi sunt pentru acei oameni ce ştiu deja cum arat ă un elefant şi ar dori s ă cunoască mai mult despre

14

obiceiurile lor de împerechere, structura social ă, şi compoziţia chimică a sângelui, şi nu pentru cei ce nu au avut o experien ţă directă cu nu elefant şi ar dori s ă ştie cum arat ă unul.  Modelele mintale Modelele mintale sunt a şteptările cuiva asupra func ţionării lumii bazându-se pe temperament, educaţie şi experienţă. Modelele mintale sunt ochelarii pe care îi purt ăm cu toţii, ce filtrează şi de obicei distorsionează realitatea. De exemplu, la un congres al stomatologilor, oamenii se uit ă unul la din ţii celuilalt, la un congres al ortopezilor, vor atrage aten ţia asupra posturii – diferite  percepţii ale aceiaşi realităţi. În mod similar, doi oameni ce se vor duce la aceea şi petrecere, vor  culege aceleaşi date senzoriale – dar fe ţe diferite. Metodele mintale LEAN şi cele „convenţionale” sunt fundamental diferite. De exemplu:

Convenţional Mutaţi metalul! M ăriţi producţia!

Toyota/Lean Opriţi producţia – astfel ca ea s ă nu se oprească niciodată! (conceptul Jidoka)

Fabrică la maximum şi cât de repede posibil. (Sistemul tradiţional – PUSH)

Fabrică doar atât cât a comandat clientul. (Sistemul cu preluare din aval – PULL)

Fabrică în loturi mari şi mişcă-le încet prin sistem. („gr ămadă-şi-coadă”)

Fabrică câte un singur produs şi mişcă-l repede  prin sistem. (Flux)

Tu trebuie! (Lider = Şef)

Ce crezi tu? (Lider = Înv ăţător)

 Noi avem nişte standarde.(Nu sunt sigur unde sunt sau dac ă sunt respectate...)

 Noi avem standarde vizuale simple pentru pentru toate lucrurile importante.

Inginerii şi alţi specialişti creează standardele. Restul oamenilor urmeaz ă instrucţiunile.

Oamenii implicaţi în muncă dezvoltă standardele şi cheamă specialişti doar dac ă e nevoie.

Să nu fii prins c ă greşeşti.

Problemele trebuie s ă fie vizibile.

Doar cârcotaşii se duc la atelier.

Deplasează-te la fa ţa locului.

Execută – Execută – Execută – Execută!

Planifică – execută – verifică – acţionează (PDCA)

Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen şi ar putea p ărea stranii pentru mulţi cititori non-Toyota. Minunatele căr ţi ale lui Jim Womack  şi Dan Jones au adâncit apreciarea noastr ă faţă de sistemul Toyota şi l-au plasat într-un context social şi istoric. Womack  şi Jones continu ă să descopere informa ţii noi, dar munca lor nu îi vizeaz ă pe utilizatorii din zona de produc ţie. Un desen valoreaz ă cât o mie de cuvinte. Casa produc ţiei LEAN, prezentat ă în figura 2.4, este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca s ă o înţeleg în întregime. În urm ătoarele capitole vom revizui fiecare parte a casei. O dat ă cu aprofundarea cuno ştinţelor, veţi percepe nivele de înţelesuri şi veţi realiza importan ţa unui spirit modest. Fundamentul sistemului LEAN este format ă din  stabilitate şi  standardizare. Pereţii sunt livrarea  just-in-time (exact la timp) a pieselor de produc ţie şi  jidoka, sau automatizarea 15

(încorporarea cuno ştinţelor umane în echipamente). Scopul (acoperi şul) sistemului este concentrarea asupra clientului : pentru a livra produse de cea mai bun ă calitate, la cel mai mic  preţ şi în cel mai scurt timp. Inima sistemului este implicarea: membri de echip ă flexibili şi motivaţi ce sunt continuu în c ăutarea unei metode mai bune.

Concentrarea pe client Cea mai bună calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare

Just in time

Proces robust

Membri de echipă flexibili, motivaţi, căutând încontinuu o cale mai bun ă Standardizare Stabilitate

Figura 2.4. O imagine elementar ă a producţiei LEAN. La Toyota eu am în ţeles că fiecare activitate este interconectat ă şi că aceeaşi „cale de gândire” îi informeaz ă pe toţi. Puterea sistemului Toyota const ă în consolidarea continu ă a elementelor de baz ă. Figura 2.5. ilustreaz ă amplasarea diferitelor activit ăţi LEAN în cadrul sistemului. În următoarele capitole vom ilustra fiecare component a imaginii noastre.

Figura 2.5. Activit ăţi ale producţiei LEAN. Concentrarea pe client Scopul nostru de baz ă este de a furniza cea mai bun ă calitate, la cel mai mic pre ţ, în cel mai scurt timp prin eliminarea continu ă de muda sau pierderi. Dar consumatorii de ast ăzi au aşteptări mult mai mari. Astfel, companiile LEAN au ad ăugat la scopurile lor de baz ă măsurile 16

de siguranţă, ocrotirea mediului, şi moralitatea. Deci, acronimul PCCTSM (PQCDSM în engleză) înseamnă: Productivitate (Productivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de livrare (Delivery time) Siguranţă şi ocrotirea mediului (Safety and environment) Moralitate (Morale). • • • • • •

În fiecare zi trebuie s ă confirmăm faptul c ă activităţile noastre promoveaz ă îmbunătăţiri în PCPTSM. În caz contrar, sunt simple pierderi.

Muda Muda este unul dintre cuvintele japoneze pe care trebuie s ă le cunoaştem. Înţelesul său este la fel cum sun ă. Greoi şi josnic, ţi se întipăreşte în minte. Muda înseamn ă pierdere, sau orice activitate pentru care clientul nu este dispus să plătească. Muda este opusul valorii, sau ceea pentru ce un client este dispus să plătească. Să luăm ca exemplu un produc ător de dulapuri metalice. Clientul este de acord s ă plătească pentru tăierea,  prelucrarea, sudarea şi vopsirea metalului. Dar nu va fi de acord s ă plătească pentru timpul de aşteptare, rebuturi, excesuri de stoc, sau alte tipuri de muda. Mişcările umane pot fi divizate în trei categorii (Figura 2.6.). Munca efectivă: se refer ă la orice mi şcare care adaug ă valoare produsului. Munca auxiliar ă: mişcările care completeaz ă munca efectivă; de obicei au loc înaintea sau dup ă munca efectiv ă (de exemplu selectarea unui detaliu din cutia cu  piesele furnizate sau montarea unui detaliu detaliu într-un utilaj). Muda: mişcările ce nu adaug ă valoare. Iat ă un test bun pentru a g ăsi muda: dacă nu mai efectuezi aceast ă mişcare, nu există vreun efect secundar asupra  produsului. • •

•

Să luăm drept exemplu o opera ţiune de sudare: • • •

Munca efectivă constă din acele câteva momente în care are loc sudarea. Munca auxiliar ă ar consta din montarea şi dezasamblarea obiectului muncii. Muda ar fi compus ă din: Mişcările inutile legate de deplasare şi postarea obiectului muncii. o Sudarea în mai multe locuri decât necesar. o Fabricarea mai multor unit ăţi decât cere clientul. o

În Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat raportul de 5/95 dintre valoare şi muda, des întâlnit ă în majoritatea opera ţiunilor. Majoritatea activit ăţilor  noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: „Costul real are dimensiunea sâmburelui de prun ă.” Dar acest lucru reprezint ă o posibilitatea imens ă de îmbunătăţire. Imagina ţi-vă că  pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie s ă învăţăm cum sa efectu ăm extragerile de cont.

17

Muncareal ă

Muda

Mişcare Muncă

Muncă auxiliară

Figura 2.6. Munc ă versus Muda Valoareadă Valoareadăugată ugată5%

5%

Deconctă Deconctări decunoş decunoştinţ  tinţ e

Stocuri excesive

Supraproducţ  Supraproducţ ie ie

Miş Mişcări inutile

8

 Aş  Aşteptare

1

7

2

6

3 5

4

Transport

Defecte (rebuturi)

Remanierea

Figura 2.7. Înv ăţând să vedem muda

18

Mişcarea inutil ă Mişcările inutile au atât un caracter uman, cât şi mecanic. Mişcarea inutilă de origine umană este cauzat de ergonomia locului de munc ă. Proiectarea ergonomic ă deficientă afectează negativ atât productivitatea şi calitatea, cât şi siguranţa. Productivitatea are de suferit din cauza necesităţii mai multor deplas ări, mişcări de întoarcere şi altele, pentru a face rost de piese, instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci când un muncitor întâmpin ă dificultăţi de procesare sau verificare a obiectul muncii datorit ă modalităţilor deficiente de accesare a acestuia, sau a condiţiilor precare de mediu. Ergonomia deficient ă are probabil cel mai mare impact asupra siguran ţei. Accidentele din considerente ergonomice reprezint ă mai mult de jumătate din totalul accidentelor la locul de muncă în America de Nord. Cei mai importan ţi factori de risc de ordin ergonomic sunt postura, for ţa şi repetiţia, elemente ce depind de proiectarea şi amplasarea la locul de munc ă. Astfel, ergonomia este calea c ătre reducerea de muda provocat ă de mişcărilor umane. Mai există şi mişcări inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, în cazul în care  piesa care trebuie sudat ă şi aparatul de sudat sunt la o distan ţă semnificativă una faţă de cealaltă. O îmbunătăţire simplă ar consta din repozi ţionarea piesei mai aproape de aparatul de sudat. În mod similar, utilajele distan ţate inutil rezult ă în muda provocat ă de mişcările inutile.

Întârzieri Pierderile provocate de a şteptări apar atunci când muncitorii trebuie s ă aştepte livrarea unui material, sau când o oprire de linie trebuie cur ăţată, sau atunci când angaja ţii aşteaptă ca un utilaj să proceseze o piesă. De asemenea, risipele apar atunci când exist ă un exces de stocuri în curs de execuţie datorită loturilor mari de produc ţie, problemelor cu echipamentele din aval, sau defecte ce necesit ă remaniere. Întârzierile m ăresc timpul total de realizare a produc ţiei – durata de timp între plasarea şi  primirea unei comenzi de c ătre client – un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de realizare a produc ţiei poate fi definit ca: Timpul total de produc ţ ie ie = Timpul de procesare + timpul de a şteptare

Întârzierile măresc timpul de a şteptare, care, în majoritatea opera ţiunilor de produc ţie, depăşeşte cu mult timpul de procesare.

Transportul Pierderile de transport includ pierderile pe scar ă largă cauzate de amplasarea ineficient ă la locului de munc ă, utilajele excesiv de mari, sau produc ţia tradiţională în loturi. Astfel de  pierderi au loc, spre exemplu, când loturi mari de produc ţie în curs de execu ţie trebuie mutate de la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odat ă cu fabricarea în loturi mai mici şi mutarea proceselor mai aproape unul de cel ălalt. De asemenea exist ă un micro-component legat de transportarea elementelor de lucru întrun proces, fie de c ătre un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, întârziere şi mişcare sunt pierderi strâns rela ţionate. Transportul este un muda necesar  – este evident c ă, într-o fabric ă, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar aceste deplas ări trebuie reduse la minimum.

Defecte Muda provocat ă de apariţia defectelor este asociat ă cu re-prelucrarea şi remanierea  produselor defecte. Acest tip de muda include toate materialele, timpul, şi energia implicat ă în 19

fabricarea şi remanierea defectelor. La momentul actual se g ăsesc multe informa ţii referitoare la costurile calităţii, adică, costurile corect ării acestui tip de pierdere.

Remanierea Este o formă subtilă de muda în care produc ătorul face mai multe decât îi cere clientul său. Acest tip de muda este des întâlnit în companiile conduse de c ătre departamentele de  proiectare. De exemplu, companiile înarmate cu o anumit ă tehnologie, sau care şi-au luat angajamentul de a atinge un anumit scop tehnic, pot pierde leg ătura cu dorin ţele reale ale clienţilor. Porsche a avut de suferit din aceast ă cauză la sfâr şitul anilor ’80, când compania a continuat s ă urmărească scopuri cu caracter tehnologic şi au uitat de cerin ţele clienţilor. De exemplu, automobilele Porsche din acea perioad ă au atins mari performan ţe tehnice atingând viteze de peste 200km/or ă. Dar nu au luat în calcul problemele legate de schimbarea uleiului.

Stocurile Acest tip de muda este cauzat de depozitarea excesiv ă de materie prim ă, piese şi  producţie în curs de execu ţie. Aceste stocuri apar atunci când fluxul într-o fabric ă este limitat sau când produc ţia nu este racordat ă la ritmul pie ţei (PULL – strategia de preluare din aval). De exemplu, organiza ţiile ce îşi planifică producţia bazându-se doar pe sistemul de  planificare a necesarului de materiale (MRP), inevitabil, vor avea un substan ţial muda de stoc. MRP este un sistem de tradi ţional (PUSH). Adică, producţia este planificat ă de către fiecare departament – sau împins ă (propulsată de la un departament la altul) – indiferent de necesit ăţile  proceselor din aval. Aceste planific ări sunt bazate pe nivelurile stocurilor în curs de execu ţie înregistrate în baza de date, care de obicei variaz ă cu mult faţă de nivelele actuale. Astfel, muncitorii şi coordonatorii fabric ă mai mult, „pentru siguran ţă”, ducând la o acumulare de stocuri.

Supraproducţia Taiichi Ohno a considerat supraproduc ţia drept sursa principal ă a tuturor relelor   procesului de producţiei. Supraproduc ţia este definită ca fabricarea produselor ce nu se vând. Mai jos, sunt prezentate câteva dintre costurile înrudite cu acest fenomen: • • • • • • •

Construcţia şi întreţinerea depozitelor mari. Mai mulţi angajaţi şi utilaje. Mai multe piese şi materiale. Mai multă energie, combustibil şi electricitate. Mai multe transportatoare, motostivuitoare, conveiere, etc. Mai multe plăţi de dividende pentru împrumuturi. Probleme ascunse şi puncte kaizen invizibile.

Supraproducţia este cauza principal ă a tuturor celorlalte tipuri de muda: •

• • • •

Mişcarea inutilă: muncitorii sunt ocupa ţi cu fabricarea de produse pe care nimeni nu le-a comandat. Aşteptarea: cauzată de loturile mari. Transportarea: produsele netrebuincioase trebuie deplasate c ătre depozitele de stocare. Defecte: detectarea rapid ă a defectelor este mai dificil ă datorită loturilor mari. Stocurile: supraproduc ţia creează o cantitate inutil ă de materii prime, piese şi stocuri în curs de execu ţie. 20

Dacă vom preveni supraproduc ţia, vom efectua pa şi importanţi către atingerea scopului final.

Deconectări de cunoştinţe Acest tip de muda apare atunci când în fluxul informa ţionale dintre departamente exist ă întreruperi, sau în cel dintre companie şi furnizorii şi clienţii săi. Aceste întreruperi pot fi orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhib ă fluxul de cuno ştinţe, idei şi creativitate, generând frustrare şi oportunităţi ratate. Popularitatea lui Dilbert sugereaz ă că acest tip de  pierdere atinge propor ţii epidemice în America de Nord. Când există o legătur ă strânsă între companie şi vocea consumatorului, aceasta va crea în  permanenţă produse ce îl vor satisface şi încânta pe client. Iar atunci când o companie se afl ă pe aceeaşi frecvenţă de undă cu furnizorii s ăi, aceştia se vor implica în procese colective de identificare a muda, pentru a ac ţiona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdute mai pu ţine  fluxul maximizat al  oportunităţi. Womack  şi Jones au introdus termenul de macro value stream ( fluxul valorii) pentru a eviden ţia oportunit ăţile ce există atât în procesele din aval, cât şi cele din amonte, în cadrul lan ţului valorii.

Atenţionare A putea vedea şi identifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul LEAN este mult mai mult decât o simpl ă vânătoare de muda. Exist ă şi scopuri pozitive importante. De exemplu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dând clien ţilor   posibilitatea de a prelua c ătre ei produc ţia. Căutăm să creăm stabilitate, astfel încât orice impediment către crearea fluxului s ă devină vizibil rapid. C ăutăm să implementăm tehnici de management vizual, pentru a putea identifica mai rapid condi ţiile necorespunz ătoare standardelor. Şi, de asemenea, c ăutăm s ă implicăm membrii de echip ă în toate aceste activit ăţi, deoarece ei sunt sursa îmbun ătăţirilor permanente.

Muda într-un restaurant grecesc Părinţii mei au condus un restaurant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel, eu am înţeles foarte bine muda de la o vârst ă fragedă. Îmi aduc aminte de osp ătarii şi bucătarii cu experienţă ce dirijau f ăr ă efort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia mişcărilor  şi un sistem vizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condi ţiilor de munc ă. Acum, mulţi ani mai târziu, când intru într-un restaurant (sau într-o fabric ă), nu pot s ă nu observ diferitele tipuri de muda şi să nu mă gândesc la o solu ţionare a lor. Deseori, aceast ă curiozitate mi-a cauzat probleme.

Mura  Mura se refer ă la fluctuaţiile în cantitatea de munc ă, de obicei cauzate de fluctua ţiile  planurilor de producţie. Un exemplu simplu ar fi o linie de produc ţie ce în timpul primei jum ătăţi a schimbului produce modele dificile, iar în a doua jum ătate – modele simple, astfel o jum ătate de zi muncitorii sunt supraînc ărcaţi, iar în a doua jum ătate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN doreşte să reducă mura prin heijunka, sau nivelarea produc ţiei, de exemplu prin intercalarea fabricării celor dou ă modele.

21

Muri  Muri înseamnă „greu de f ăcut” şi poate fi cauzat de varia ţiile în produc ţie, proiectarea deficientă a muncii sau a ergonomiei, încadrarea necorespunz ătoare a pieselor, utilizarea uneltelor nepotrivite, specifica ţii confuze, şi altele. Figura 2.8. ilustreaz ă relaţiile între muda, mura şi muri. Problemă: Care este cea mai bun ă metodă de transportare a unei înc ărcături de 6000 kg cu un

autoîncărcător cu furcă, a cărui capacitate este de 2000 kg?

Muda

(pierderi): 6 deplasări a câte 1000 kg

Mura

(fluctuaţ ii) ii): 2 deplas ări a câte 2000 kg

2 deplasări a câte 1000 kg

Muri (greu de îndeplinit) :

2 deplas ări a câte

3000 kg Cea mai bună bun ă metod ă:

3 deplas ări a câte 2000 kg  Încărcătura: 6000 kg

Capacitate: 2000 kg

Figura 2.8. Muda, mura şi muri. Rezumat În acest capitol am f ăcut o prezentare succint ă a Casei Produc ţiei LEAN, pe baza c ăreia este organizată cartea. Scopul principal al sistemului LEAN este eliminarea pierderilor pentru a îmbunătăţi profitabilitatea – singura strategie fiabil ă în noile condi ţii economice. Activit ăţile de tip LEAN sunt interconectate, se completeaz ă reciproc şi sunt construite prin aceea şi modalitate de gândire. Au fost discutate atât cele opt tipuri de muda sau pierderi, cât şi conceptele de mura şi muri. Supraproduc ţia este cea mai grav ă dintre pierderi. Iar produc ţia LEAN nu este doar o vânătoare de muda. Scopurile pozitive ale produc ţiei LEAN includ crearea unui flux de  producţie, astfel încât clien ţii să poată prelua din aval, dar  şi implicarea muncitorilor în activităţile de îmbun ătăţire.

22

Capitolul 3 Stabilitatea  Da ţ i-mi i-mi un punct de sprijin  şi voi muta p ământul.

Arhimede La Toyota, am înv ăţat că îmbunătăţirile sunt imposibil de realizat f ăr ă stabilitatea celor 4M: Muncitori Maşini Materiale Metode • • • •

Pentru a ne stabiliza, a fost necesar ă implementarea ocazional ă a unor acţiuni non-LEAN cum ar fi cre şterea stocurilor tampon sau ad ăugarea de muncitori sau echipamente. Aceste acţiuni ne ofereau o marj ă de timp pentru a putea rezolva problemele de baz ă şi, în acelaşi timp, a îndeplini obliga ţiile noastre fa ţă de clienţi, atât cei interni cât şi externi. Stabilitatea începe cu managementul vizual şi cei 5S. Sistemul 5S sus ţine munca standardizată şi mentenanţa productiv ă totală (TPM), care sunt calea c ătre stabilitatea metodelor  şi utilajelor. De asemenea, 5S sus ţine produc ţia just-in-time (JIT), oferind informa ţii corespunzătoare ce uşurează procesul de luare a deciziilor.  Procesul LEAN de îmbunăt ăţ  ire ăţ ire La Toyota am înv ăţat că procesele de îmbun ătăţire simple şi elegante: 1. Stabilizează cei 4M. Nu poţi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din aval, dacă nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, ma şinilor, şi materialelor. Concentrarea se face pe problemele cele mai mari. 2. Creează un flux, adică odată ce obţii stabilitate, se micşorează puţin câte puţin mărimea loturilor  şi lungimea cozilor de a şteptare. Condi ţia ideală ar fi să „produci una – mu ţi una”. Astfel se reduc costurile de operare (ex. costurile de depozitare), defectele şi timpul total de realizare a produc ţiei. 3. Creează un sistem cu preluare din aval, nu fabrică un produs pân ă clientul din aval are nevoie de acest produs. Magia sistemului de preluare din aval const ă în controlul produc ţiei în curs de execu ţie, care duce la beneficiile enumerate mai sus. 4. Îmbunătăţesc sistemul. Noi căutăm perfecţiunea – chiar dac ă ştim că nu o vom  putea atinge niciodat ă. Cuvintele lui Taiichi Ohno men ţionate în capitolul  precedent, „Adevăratul cost este de dimensiunea sâmburelui de prun ă”, reflectă această constatare. Spiritul nostru trebuie s ă fie modest, dar ferm. În fiecare zi devenim mai buni şi nu cedăm niciodată.

Standardele sistemului LEAN Standardele sunt piatra de c ă pătâi a produc ţiei, ele stabilind ce trebuie s ă se întâmple. Iar  sprijinul excelenţei este respectarea standardelor. Totu şi, pentru mul ţi, termenul standard însemna manuale de sute de pagini şi termeni indescifrabili. Regulamentele guvernamentale sunt un bun exemplu. Am un prieten avocat care în glum ă spune că nu citeşte aceste legi, deoarece ele i-ar suprima calitatea vie ţii.

23

Am observat c ă standardele la Toyota sunt foarte diferite de cele cu care am fost obişnuiţi. Să r ăspundem la câteva întreb ări fundamentale: 1. Ce este un standard?  Un standard este o imagine clar ă a unei condi ţii spre care se tinde. 2. De ce sunt standardele atât de importante în sistemul LEAN?  Cu ajutorul standardelor anormalit ăţile sunt vizualizate mai rapid, f ăcând posibil ă implementarea imediat ă a acţiunilor de corec ţie. 3. Cum stabilim eficacitatea unui standard?  Un standard bun este simplu, clar  şi vizibil. În sistemul LEAN, standardele sunt conectate la ac ţiuni. O carte voluminoas ă de pe un raft nu are niciun sens, pe când o imagine clar ă postată la punctul de utilizare are o putere semnificativă. Să consider ăm un standard de calitate pentru o lucrare de vopsire. S ă vedem trei tipuri de standarde şi aplicabilitatea lor:  O descriere scris ă, aflată în sertarul din masa supraveghetorului – aplicabilitate slab ă.  Un desen amplasat la locul de munc ă – aplicabilitate mai puternic ă.  Un model real a unei lucr ări bine efectuate şi a unei lucr ări deficiente la locul de munc ă –  cea mai puternică aplicabilitate. De aici şi conceptul de management vizual.

 Standardele – o baz ă pentru compara ţ ie ie În japoneză, termenul „standard” este lipsit de conota ţiile negative enumerate anterior. Un standard este o bază pentru comparaţie, o cale prin care este posibil ă vizualizarea condi ţiilor necorespunz ătoare, oferindu-ne posibilitatea de a realiza contramăsuri. Astfel, un standard poate fi:  O diagramă a muncii standard de dimensiunea unei pagini, unde este indicat cum să porneşti un cromatograf cu gaze într-un laborator.  O pictur ă pe un perete a depozitului pentru mentenan ţă din cadrul unui spital, indicând amplasarea corect ă a instrumentelor  şi echipamentelor.  Un panou de programare a livr ărilor, la o punte de recep ţie a mărfurilor, indicând livr ările aşteptate şi livr ările primite la timp.  Un panou vizual în departamentul de dezvoltare a produselor noi, indicând capacitatea departamentului, duratele propuse pentru ciclul de produc ţie, gradul de înc ărcare şi etapa curent ă a fiecărui proiect, precum şi principalele  probleme. Scopul de bază: este uşor de vizualizat ceea ce trebuie s ă se întâmple.

Managementul vizual Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de munc ă vizual – adic ă, un mediu de munc ă care se explică de la sine, se ordoneaz ă de la sine şi se îmbun ătăţeşte de la sine. Într-un loc de muncă vizual, situaţiile necorespunzătoare standardelor devin evidente imediat, iar muncitorii le  pot corecta uşor. Astfel, managementul prin excep ţii, face excelen ţa posibilă. Michel Greif în cartea sa Fabrica vizual ă, defineşte triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.) 24

Am f ăcut o eroare grav ă când am eliminat elementele controlului vizual, cum ar fi  panourile de pe pere ţi, şi le-am înlocuit cu calculatoare. Aceste panouri ajutau la implementarea triunghiului managementului vizual. Ele implic ă echipa şi induc la acţiune. Calculatorul este de neegalat, dar nu ajut ă la comunicarea în grup – deoarece îi lipse şte o interfaţă publică, comună. Acesta este punctul slab al sistemelor de planificare a necesarului de materiale (MRP) şi a planificării resurselor organiza ţiei (ERP) – ele sunt invizibile, astfel neavând niciun efect asupra for ţei de munc ă. Atunci când calculatoarele vor oferi o vizibilitate extinsă (prezentând datele pe panouri care ies în eviden ţă, cu ilustra ţii grafice reprezentând fluxul produc ţiei şi a stocurilor), ele vor juca un rol mai important în zona de produc ţie. Vedem împreună:

Situaţia curentă a producţiei Nivelul stocurilor  Disponibilitatea utilajelor 

Acţionăm împreună:

Cunoaştem împreună:

 Acordul comun asupra regulilor şi obiectivelor  Implicarea în acţiunile de  îmbunătăţire

Programul livr ărilor  Scopurile şi planurile Regulile de management

Figura 3.1. Triunghiul managementului vizual.  Managementul Vizual la gr ădina zoologică Metro Toronto Gr ădina zoologic ă Metro Toronto are o suprafa ţă de câteva sute de hectare în valea frumoasă a râului Rouge, în partea de est a ora şului. Cele dou ă fete ale mele, Eleanor  şi Katie, întotdeauna merg înainte, şi nu s-au pierdut niciodat ă. „Şi unde mergem acum, fetelor?” „Să vedem gorilele în pavilionul African, t ăticule!” „Şi unde este asta?” „Urmează urmele tălpilor de goril ă, tăticule!” Acesta este un model bun de management vizual: pe care şi un copil îl poate urma.

Sistemul celor 5S Sistemul celor 5S este destul de simplu, alc ătuit din urm ătoarele etape: Separare (eliminarea lucrurilor nefolositoare). Sortare. • •

25

• • •

ăţă şi inspectează). Str ălucire (cur ăţă Standardizare. Susţinere.

La Toyota, am realizat c ă un sistem 5S bine implementat, cu alte cuvinte, un loc de munc ă curat şi bine organizat, constituie fundamentul îmbun ătăţirilor.

S1 – Separare  Dacă ai dubii, aruncă-l . (regula de baz ă a etichet ării ro şii) Primul principiu a ordinii vizuale este de a elimina lucrurile inutile. Locul de munc ă se  poate supraînc ărca cu diverse lucruri – piese, stocuri în curs de prelucrare, rebuturi, rafturi pline cu hârtii, documente, mese, scaune, etajere, cabinete, telefoane, materiale de ambalare, unelte, utilaje, echipamente, şi altele. Unele dintre aceste lucruri sunt necesare pentru a ne atinge scopul final, dar majoritatea lor sunt de prisos. Acestea se îngr ămădesc şi creează un impediment în fluxul continuu al muncii. Agita ţia creşte, iar duratele lungi al timpului de realizare a produc ţiei devin constante.

Managementul „pentru orice eventualitate” (Just-in-case) Mulţi dintre noi sunt strâng ători. Tatăl meu, de exemplu, are trei sau patru aspiratoare vechi în garaj. Atitudinea lui este, „Îl p ăstrez – pentru orice eventualitate.” (Niciodat ă nu ştii când vei avea nevoie de un aspirator din 1963.) Astfel, lucrurile se acumuleaz ă, şi apare un ciclu vicios. Obiectele cândva utile, acum uzate, nu sunt aruncate. Prezen ţa lor îngreuneaz ă găsirea obiectelor necesare. Încercând s ă vedem diferenţa, pierdem timp pre ţios. Mai mult decât atât, ele ocup ă tot mai mult şi mai mult spaţiu pe rafturi şi în alte loca ţii a zonei de lucru. Eventual, vom ajunge la concluzia c ă avem nevoie de mai mult spa ţiu, mai multe rafturi, mai multe motostivuitoare, depozite mai mari – s ă nu mai spun şi de o creştere a for ţei de munc ă pentru a le opera şi gestiona. De asemenea, dezordinea măreşte riscurile legate de siguran ţă cum ar fi alunec ările, împiedicările, căderile etc.

Etichetarea Defineşte lucrurile de care ai nevoie pentru a- ţi atinge obiectivele de produc ţie şi elimină restul. Instrumentul principal al punctului S1 este etichetarea. Eticheta roşie este o simpl ă etichetă ce conţine următoarele informa ţii: • • • • •

Clasificarea articolului.  Numărul de identitate şi cantitatea. Motivul etichetării. Secţia de lucru. Data.

Etichetele roşii sunt ataşate articolelor inutile în etapa de separare a sistemului 5S. Mai jos sunt prezentate informa ţii ajutătoare pentru implementarea tehnicii de etichetare: ii pentru obiectele etichetate. Aceasta poate fi o etajer ă sau o zonă 1. Stabilirea unei loca ţ ii delimitată din atelier. 2.  Planificarea unei pauze. Aceasta poate dura câteva zile sau s ă ptămâni, timp în care oamenii stabilesc aranjamente asupra articolelor ce trebuie reciclate sau eliminate, iar  supraveghetorii pot revizui toate articolele înainte ca acestea s ă fie aruncate definitiv. 26

iunilor de reciclare. Multe dintre lucrurile nedorite nu arat ă a gunoi. 3.  Explorarea op ţ iunilor Pentru a deveni un bun cet ăţean corporativ pe parcursul etapei S1, se recicleaz ă, se vinde la mâna a doua sau se schimb ă pe altceva mai util. 4. Stabilirea unei proceduri de casare a activelor importante. Se utilizează un formular de casare a activelor etichetate, pentru a asigura existen ţa unei metode de audit aferent ă activelor importante. 5.  Evaluarea volumului de etichete ro şii. Pentru a măsura S1, se număr ă tomberoanele umplute, se cânt ăresc lucrurile aruncate, se num ăr ă poliţele şi etajerele eliberate şi se calculează suprafaţa zonei de lucru eliberat ă. 6. Se creează un angajament pentru o etichetare regulat ă. Se stabileşte anual o s ă ptămână  pentru etichetare. Unele companii efectueaz ă o etichetare o dat ă la trei luni, utilizând un căruţ ce parcurge toat ă organizaţia în ultima vineri a trimestrului.

De fapt, etichetarea este ca un ordin de execu ţie. „Criminalul” este dus la loca ţia de eliminare a  produselor etichetate, unde echipa ia decizia final ă. Oricine poate stabili cine va fi executat, dar  decizia final ă este luată de întreaga echip ă. Cei 5S la New United Motor Manufacturing, Inc. În 1983 Toyota a investit în fabrica GM din Fremont, California. Mai mult de 5 000 de angajaţi şi-au pierdut locurile de munc ă. Speranţele lor erau în succesul lans ării unui nou model. Dar celor de la Toyota li s-a spus c ă nu mai este loc pentru o nou ă linie de  producţie. Prin implementarea 5S, membrii echipei Toyota au eliberat 30 la sut ă din spaţiul de  producţie, mai mult decât necesar pentru o nou ă linie. Noul model a fost lansat cu succes, iar NUMMI nu s-a uitat înapoi. La momentul actual NUMMI este multipl ă medaliată cu aur a JD Power Medal pentru calitate. Niciun alt angajat nu a mai fost concediat de atunci.

S2 – Sortare pentru a stabili ordinea Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul lui.

Proverb 

Acum suntem preg ătiţi să organizăm lucrurile r ămase pentru a minimiza mi şcările inutile. Cum amplas ăm utilajele, uneltele, poli ţele de stocare ş.a.m.d., pentru a reduce mi şcările inutile?

Raţionalizarea loca ţiilor Se alege o zon ă pilot şi, pe două coli de hârtie, se ilustreaz ă două hăr ţi care descriu: • •

Ce este. Ce ar putea fi.

Se trasează marginile şi se creează două seturi de reprezent ări ale articolelor din zona dată (se defineşte o scală). Pe harta „ce este” se lipesc reprezent ările articolelor, pentru a ar ăta starea actuală a lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir ro şu, se indică fluxul curent al materialelor. În multe locuri de muncă, vom obţine o diagramă spaghetti. Această hartă este afişată alături de un tabel, iar  membrii de echip ă sunt invitaţi pentru a completa tabelul cu problemele curente, posibilele 27

contramăsuri şi comentarii. Tabelul este l ăsat la vedere pentru o s ă ptămână şi sunt încurajate recomandările. Prin aceeaşi modalitate se elaboreaz ă harta „ce ar putea fi ”. Se ţine cont de recomand ările şi indicaţiile colegilor. Se r ăspunde la fiecare sugestie şi se încearc ă minimalizarea pierderilor de mişcare. Se indică cursul fluxului de materiale. S-a redus num ărul de mi şcări inutile? Noua amplasare este înţeleasă de toţi? Noua amplasare se las ă la vedere pentru o s ă ptămână şi se ţine evidenţa reacţiilor şi recomandărilor. Diferenţa dintre cele dou ă reprezentări va fi enorm ă. Prin acest proces se dezvolt ă o nouă  perspectivă asupra lucrurilor. Probabil c ă nu se va ajunge la un acord asupra amplas ării tuturor  lucrurilor. Şi probabil acea pres ă mare nu va putea fi mutat ă de la locul ei. Dar curajul şi zelul nu trebuie pierdute. Pentru c ă, cu siguranţă s-au obţinut mari îmbun ătăţiri, iar 5S nu poate fi implementat din prima. Acum urmează confruntarea cu realitatea. Într-o zon ă liber ă a uzinei, sau la locul de  parcare (dacă permit condi ţiile meteorologice) se ilustreaz ă la scar ă reală cu cretă sau bandă adezivă, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echipament, se utilizeaz ă carton. Fluxul materialelor este desenat cu cret ă colorată. S-a creat un flux lin? Exist ă suficient spaţiu pentru desf ăş ăşurarea normal ă a activităţilor? Au apărut surprize nepl ăcute? Se mai pot face îmbunătăţiri? Schimbările aduse sunt reprezentate pe harta „ce ar putea fi”. Dup ă confirmarea amplasamentului, se poate muta şi echipamentul.

Organizarea şi aplicarea culorilor Acum, obiectele r ămase pot fi organizate pe baza celor trei dimensiuni, iar la locul de munc ă pot fi aplicate culori. Cele trei dimensiuni ale organiz ării sunt: o o o

Unde? Ce? În ce cantitate?

Pentru a fixa pozi ţia echipamentelor  şi a detaliilor, aceasta este delimitat ă cu bandă lipită de  podea. Pentru unelte şi scule, se deseneaz ă panouri. Pentru a stabili pozi ţia pieselor  şi materialelor, se utilizeaz ă un sistem de grilaj (similar celui din cazul str ăzilor unui ora ş) şi fiecăruia îi este repartizat ă o adresă simplă. Se realizează panouri mari şi vizibile, identificând fiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate în loca ţiile corespunzătoare.  Numărul de unităţi este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fi o band ă colorată  pentru a ar ăta nivelul minim şi maxim, sau o urm ă de picior. De asemenea, este recomandat ă delimitarea şi indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipamentelor mobile şi perimetrul de deschidere a u şilor. Se dezvoltă un standard al culorilor pentru a fi aplicat la locul de munc ă. Este binevenit ă şi utilizarea standardelor existente ANSI. Obiectivul final este transparen ţ a. Locaţia tuturor  obiectelor trebuie s ă fie într-atât de clar ă încât:  Oricine să poată găsi orice, oricând.  Abaterile de la standard s ă fie evidente oricui.

Sistemele vizuale Un sistem vizual este un grup de instrumente vizuale proiectate pentru a oferi informa ţii  printr-o singur ă privire. Aceste instrumente sunt de patru tipuri, enumerate în ordinea de intensificare a puterii de semnalizare: 1.  Indicator vizual . Doar indică; de exemplu, semnele de circula ţie. 2. Semne vizuale. Acaparează atenţia; de exemplu, semafoarele. 28

3. Control vizual . Limitează zona de acţiune; de exemplu, liniile loturilor de parcare. ie. Permite doar ac ţiuni corecte; de exemplu, stoparea automat ă a pompei de 4. Garan ţ ie alimentare la staţiile de petrol. Acest tip de sisteme vizuale trebuie create, astfel încât locul de munc ă să „îţi vorbească.” Odată cu acumularea experien ţei, se dezvolt ă sisteme  poka-yoke, care elimină posibilităţile de eroare (mai multe despre poka-yoke sunt prezentate în Capitolul 6).

S3 – str ălucire (curăţă şi inspectează)  Nimic nu ridică moralul unei echipe mai mult decât o zon ă de lucru curat ă şi bine organizată. Nimic nu coboar ă starea de spirit mai mult decât ca un loc de munc ă murdar  şi dezordonat. Etapele S1 şi S2 au eliberat mult spa ţiu în zona de lucru, facilitând cur ăţenia. Acum, să continuăm cu etapa S3. Care este standardul nostru? Echipa noastr ă responsabilă de 5S trebuie să se decidă asupra:    

Ce trebuie cur ăţ ăţat. Cum să fie cur ăţ ăţat. Cine să cureţe. Cât de curat este curat.

ăţare trebuie s ă includă suprafeţele de stocare, Obiectivele procesului de cur ăţ echipamentele şi utilajele, zonele din proximitate (geamurile, birourile, sc ările, sălile de conferinţe, etc.). Trebuie create liste de verificare care s ă includă toate aceste obiective. Specificitatea şi claritatea este un criteriu de importan ţă major ă. ăţare, iar pentru aceasta, într-o zon ă cât De asemenea, trebuie determinate metodele de cur ăţ mai centrală, se asigur ă instrumentele corespunz ătoare. Se stabilesc staţii 5S, în care s ă se depoziteze cel puţin următoarele instrumente: m ătur ă, f ăraş, perie, mop şi găleată, tomberon. Peste tot, trebuie afi şate planurile şi responsabilităţile fiecăruia. Membrii de echip ă trebuie să semneze pe lista de verificare dup ă realizarea planului de cur ăţ ăţenie. Este recomandat ă ăţenie – 5S” ca f ăcând parte din responsabilit ăţile fiecărui angajat. introducerea „minutei de cur ăţ Aceasta accentuează sentimentul de proprietate şi respectul reciproc între membrii de echip ă. Aceştia trebuie s ă simtă că, „acesta este locul meu de munc ă, echipamentul meu şi eu trebuie s ă am grijă de el.” Mai mult, S3 înseamn ă inspecţie. Membrii echipei de produc ţie trebuie cu regularitate s ă verifice starea echipamentelor lor. Ace ştia sunt instrui ţi pentru a putea detecta schimb ările minore în sunet, miros, vibra ţie, temperatur ă sau alte semnale de alarm ă. Sunt create liste de verificare a echipamentului pentru a sus ţine aceste activit ăţi. În final, membrii echipei sunt instrui ţi pentru a putea rezolva cauzele primare ale  problemelor de cur ăţenie. De ce aceste piese sunt aici? Care este cauza scurgerilor? Cum putem  preveni eliminările de praf?

29

S4 – standardizarea  Rugina nu doarme niciodat ă.

Neil Young

Odată cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de munc ă arată mult mai  bine. Au fost realizate următoarele: • •

• • •

Eliminarea tuturor de şeurilor şi organizarea celor r ămase conform celor trei dimensiuni. Alocarea adreselor clare, pozi ţiilor de bază, sau pe ambele, zonelor de produc ţie şi de depozitare, utilajelor, uneltelor  şi stocurilor. Codificarea color ă a zonei de lucru. Totul str ăluceşte prin utilizarea programelor de cur ăţenie 5S şi a staţiilor 5S. Îmbunătăţirea performan ţei echipamentului prin cur ăţ ăţenie şi inspecţie regulată.

Astfel, am obţinut o condi ţie bună: o zon ă de muncă curată şi bine ordonat ă care ne poate semnaliza orice abatere de la standard. Dar, după cum a observat şi Neil Young, lucrurile au tendin ţa de a se deteriora. Aceasta este a doua lege a termodinamicii (sau Legea lui Murphy). Cum se pot men ţine aceste bune condiţii? Prin crearea şi aplicarea standardelor pentru etapele S1, S2 şi S3. Odată stabilite, urmeaz ă standardele pentru metodele de realizare a activit ăţilor. Acestea constituie munca standardizat ă sau „regulile jocului”. De reţinut că cele mai bune standarde sunt clare, simple şi vizibile. Standardele eficace evidenţiază devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte ne indic ă: • • •

Ce unelte ar trebui plasate aici. Ce unelte sunt la momentul actual aici. Cine a luat unealta şi când o v-a aduce înapoi. în apoi.

Un panou de produc ţie pe care sunt postate kanban-urile este de asemenea un standard. El ne indică: • • •

Ce să producem În ce cantitate. Termenul limit ă

De asemenea, ne arat ă dacă suntem înaintea sau în urma planului de produc ţie. (Dacă kanban-urile de produc ţie încep să se acumuleze, înseamn ă că am r ămas în urma celorlal ţi, şi toţi vor afla de existen ţa unei probleme în procesul nostru.)

Standardele pentru pa şii S1 – S3 S1, standardele de separare, ne indic ă: • • •

Ce este şi nu este necesar. Etichetele, frecven ţa şi responsabilităţile. Procedurile de eliminare.

S2, standardele de sortare şi stabilire a ordinii, ne indic ă: •

Cum trebuie s ă arate panourile de semnalizare şi unde ar trebui amplasate. 30

• • • • •

Semnificaţia diferitelor culori. Pe unde se pot deplasa muncitorii. Zonele periculoase. Ce îmbr ăcăminte de protec ţie este necesar ă. Cum ar trebui s ă arate semnalizarea de pe echipamente.

S3, standardele de str ălucire şi inspecţie), ne indic ă: • • • •

Ce trebuie cur ăţ ăţat şi inspectat. ăţat şi inspectat. Cum trebuie cur ăţ Cine efectuează cur ăţ ăţenia şi inspecţia. Cine este responsabil s ă se asigure că o zonă este curată şi inspectată.

De asemenea, este necesar ă o abordare standardizat ă către evaluarea condi ţiei existente în ceea ce priveşte 5S. Aceasta de obicei presupune existen ţa unui formular la locul de munc ă şi un  program de verificare a standardelor. standardelor. Procesele de m ăsurare nu dau gre ş niciodată. În final, 5S face parte din munca standardizat ă. Spre exemplu, se poate implementa un 5S de cinci minute, la sfâr şitul fiecărui schimb. Astfel, angaja ţii predau zona de lucru urm ătorului schimb în cea mai bun ă condiţie.

S5 – Susţine  Perseveren ţ a este totul.

Theodore Roosevelt 

Cum ne asigur ăm că sistemul 5S dezvolt ă r ădăcini adânci în compania noastr ă şi devine o  parte fireasc ă a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie s ă apar ţină membrilor  echipei. Promovarea, comunicarea şi instruirea constituie modalit ăţile de sus ţinere ale celor 5S.

5S – promovare şi comunicare Câteva idei de promovare 5S: •

•

•

•

 Panouri de raportare 5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indic ă obiectivele-ţintă ale 5S, situaţia curentă, cel mai bun 5S al lunii şi fotografii cu „înainte” şi „după”. Cel mai bun 5S al lunii. Remunerarea unei activit ăţi excelente de 5S. Aprecierea membrului echipei de c ătre directorul general printr-o diplom ă şi un cadou (de ex. o trus ă de prim ajutor, un tricou). Afi şarea pozei pe panoul central de raportare şi pe reţeaua internă a companiei. Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe în formarea unei identităţi unice a activit ăţii lor. Într-o companie, angaja ţii au venit cu ideea de WOW  pentru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), şi au stabilit un grafic corespunzător. Grupul de baz ă 5S. Această echipă este responsabilă de menţinerea celor 5S. Este constituită din voluntari de la fiecare zon ă de lucru a fabricii. Acestei echipe îi sunt asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acces la computere,  precum şi un buget promo ţional.

31

Instruirea 5S 5S ar trebui încorporat în planul de instruire LEAN. Se determin ă nivelul de instruire necesar fiecărui angajat, dup ă care are loc instruirea propriu-zis ă. Iată un plan de instruire elementar ă: • • •

Membru de echip ă: introducere în 5S – dou ă ore. Membru a grupului de baz ă 5S: implementarea 5S – o zi. Supraveghetori şi manageri: implementarea 5S – o zi.

Instruirea 5S este o investi ţie cu o perioad ă rapidă de amortizare. Ea realizeaz ă introducerea membrilor echipei la limbajul de produc ţie LEAN şi pune bazele tuturor  activităţilor ulterioare.

Mentenanţa Productivă Totală  Standardul de performan ţă const ă în zero defec ţ iuni. iuni.

(Seiichi Nakjima) 

În mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenan ţei productive totale (TPM), care reprezint ă calea către stabilitatea şi eficacitatea echipamentului. Odat ă ce are loc avansarea în călătoria către LEAN, devine inevitabil ă dorinţa de a instrui membrii echipei, pentru ca a aceştia să poată avea grijă de propriul echipament. TPM le atribuie membrilor echipei de ăţarea, lubrifierea şi  producţie responsabilităţi de mentenan ţă de bază, cum ar fi: inspectarea, cur ăţ înşurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenan ţă vor avea mai mult timp liber pentru alte activităţi mai valoroase, cum ar fi: mentenan ţa preventivă, îmbunătăţirea şi renovarea utilajelor, instruirea, şi altele, după cum este ilustrat în figura 3.2.

Departamentul de mentenanţă 20% 20% - 50% 50%

Sarcinile transferate departamentului departamentului de producţie:

Sarcinile noi devenite posibile:

 Îmbunătăţirea echipamentului Verificarea Instruirea Prevenirea mentenanţei Mentenanţă previzională

Kaizen simplu de mentenanţă Cur ăţ ăţare Inspectare Lubrifiere  Ajustare

Figura 3.2. Transferul de sarcini în cadrul TPM 32

TPM reprezintă o schimbare radical ă şi de importanţă major ă de la mentalitatea: „Eu operez, tu repari ”, c ătre cea „Suntem cu to ţii responsabili pentru echipamentul nostru, fabrica noastr ă, viitorul nostru”. Dac ă pentru siguranţă obiectivul era de a reduce accidentele la zero, utilizatorii TPM au ca scop reducerea defec ţiunile la zero.  Etapele mentenan ţ ei  ei  Etapa 1: Mentenan ţa în cazul defec ţiunilor (lupta cu focul). Etapa 2: Mentenan ţa preventivă (o planificare pro-activ ă) Etapa 3: TPM = (Mentenan ţa preventivă + previzional ă) + Implicare total ă

Indicatorii principali Indicatorii principali ce evalueaz ă eficienţa unui utilaj sunt: •

•

•

 Disponibilitatea. Disponibilitatea = (timpul de înc ărcare – timpii mor ţi)/timpul de încărcare; măsoar ă timpul de operare a utilajului.  Eficien ţ a performan ţ elor  elor . Eficienţa performan ţei = (timpul net de operare – timpul  pierdut)/timpul net de operare; operare; m ăsoar ă eficienţa unui utilaj în timpul oper ării acestuia.  Eficacitatea general ă a echipamentului (OEE). OEE = disponibilitatea × eficien ţa  performanţei × indicele de calitate; un indicator al eficien ţei generale a echipamentului.

Precizia datelor este extrem de important ă. Dar unii manageri consider ă timpul consumat  pentru calculul indicatorilor de performan ţă a utilajului o adev ărată pierdere. Unele companii nici măcar nu ţin evidenţa timpilor mor ţi, decât dacă aceştia depăşesc treizeci de minute. Doar  unele companii măsoar ă pierderile de viteză. La Toyota, am realizat c ă minuţiozitatea este important ă pentru efectuarea corect ă a  procesului de mentenanţă. De aceea, apare necesitatea datelor precise cu privire la operarea echipamentului, şi nu doar a timpilor mor ţi. Din fericire noile tehnologii au permis o accesare mult mai uşoar ă a acestor date. Cu ajutorul unor investi ţii relativ mici, majoritatea companiilor   pot calcula rapid timpul mediu de reparare (mean time to repair – MTTR), timpul mediu între două defecţiuni (mean time between failure – MTBF), şi alte date utile referitoare la echipamente. După ce au fost identificate punctele critice ale procesului, acestea pot fi suplinite cu  procese manuale sau alte rezerve, în timp ce apare posibilitatea de a c ăuta cauzele primare ale  problemelor echipamentului. Numai a şa este posibilă anularea unei permanente lupte cu focul, care antrenează întregul efort al departamentului de mentenan ţă.

Cele şase mari pierderi TPM constă în implicarea tuturor membrilor echipei în eliminarea celor  şase mari  pierderi ce reduc eficienţa utilajelor. Aceste pierderi sunt:  Timpi mor ţi datorită 1. Defectării mecanismelor. 2. Întârzierilor datorate preg ătirii-încheierii şi ajustărilor (ex. datorit ă schimbării matriţelor de la o ma şină de ştanţare) 

Pierderi ascunse sau de vitez ă 33

3. Timpi de inactivitate sau opriri minore – ma şina operează dar nicio pies ă nu este  procesată. 4. Viteză redusă – viteza real ă de procesare a unui utilaj este mai mic ă decât cea specificată prin proiectare. 

Defecte: 5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defecte ce necesit ă remanieri) 6. Randament redus (ex. dintre punerea în func ţiune a utilajului şi producţia stabilă).

Multe companii nu calculeaz ă indicatorul eficien ţei totale a utilajului (OEE). Şi ar fi extrem de surprin şi dacă l-ar calcula, deoarece OEE pentru o companie normal ă este de mai  puţin de 50 la sut ă. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt utilizate la mai pu ţin de jumătate din capacitatea lor. Cum este posibil acest lucru? Deoarece, de şi majoritatea companiilor î şi cunosc indicatorul disponibilit ăţii echipamentelor, opririle minore sunt rar luate în considera ţie datorită defecţiunilor  şi altor evenimente dramatice ce le atrag aten ţia. Mai mult decât atât, defec ţiunile minore sau ascunse ce nu au un efect imediat asupra reducerii func ţionării de cele mai mult ori trec neobservate.

Pierderile ascunse sau de viteză Aceste tipuri de pierderi sunt cel mai greu de sesizat. De exemplu, motorul unei ma şini funcţionează, dar niciun produs nu este procesat deoarece: • • • • •

S-a format un blocaj şi nu se livreaz ă produse către maşină. O maşină din aval s-a defectat („blocat”).  Nu mai sunt piese de procesat („înfometare”). („înfometare”). Maşina s-a dezacordat şi necesită ajustări. Un senzor a ie şit din încadrare şi trebuie resetat.

Un alt exemplu ar fi rularea unei ma şini cu o vitez ă redusă datorită: • •

Echipamentului murdar sau uzat. Depanare insuficientă în timpul set ării utilajului.

Astfel, organizarea activit ăţilor de mentenan ţă trebuie să fie în concordan ţă cu ciclul de viaţă al echipamentului, care de obicei ia forma unei cuve.  Imaginea de baz ă a TPM – mama şi copilul  Să luăm ca exemplu o mam ă cu copilul s ău. Ea supravegheaz ă sănătatea copilului şi este în stare să îi satisfacă majoritatea nevoilor. Dac ă copilul are febr ă, mama îi va administra un medicament. Dac ă copilul va avea alergie, mama îi va aplica o alifie. Dar dacă febra nu dispare, ea se va adresa unui medic. De asemenea, ea va programa verificări medicale regulate pentru a se asigura de s ănătatea copilului. În mod similar, un muncitor în cadrul departamentului produc ţie va monitoriza starea utilajului său, şi îi va putea satisface majoritatea necesit ăţilor. Acestea sunt: cur ăţ ăţarea, inspectarea, lubrifierea şi ajustarea. Muncitorul se va adresa medicului (personalul departamentului de mentenan ţă) pentru verific ări de rutin ă şi în cazul unor probleme  persistente. 34

Rata defecţiunilor 

Defecţiunile la lansare

Defecţiunile ocazionale

Defecţiunile de uzare Reducerea defecţiunilor  prin TPM

Scopul

Categoria

Defecţiuni la lansare

Defecţiuni ocazionale

Defecţiuni de uzare

Cauza

Erori de design şi de produc ţie

Erori de operare; defec ţiuni minore sau ascunse

Uzare

Rulări de probă; procesul de Contramăsuri delegare a echipamentului

Verificarea şi urmărirea defecţiunilor  Prevenirea; minore şi ascunse; crearea de  îmbunătăţirea contramăsuri mentenanţei

Figura 3.3. Caracteristicile duratei de exploatare şi activit ăţile de mentenan ţă Piramida pierderilor la un utilaj Pentru a înţelege mai bine pierderile ce au loc la utilaje, s ă preluăm un concept din  Industrial Accident  managementul siguran ţei. În cartea sa  Prevenirea accidentelor industriale ( Industrial  Prevention), Herbert Heinrich, sus ţine că fiecărei accidentări majore îi corespund 10 accident ări minore, 30 incidente de distrugere a propriet ăţii (f ăr ă leziuni umane), şi 600 de situaţii critice. Un concept similar se aplic ă pierderilor la utilaje (Figura 3.4.). Cifrele reale au o importan ţă redusă în comparaţie cu cea a conceptului. Să definim termenii pe care îi vom utiliza: • • •

•

Defectarea înseamn ă pierderea capacit ăţii de funcţionare a utilajului. Opriri minore înseamn ă reducerea capacităţii de funcţionare a utilajului. Erori minore înseamn ă condiţii necorespunz ătoare standardelor sau un incident ce poate duce la pierderea capacit ăţii de func ţionare (ex. temperatur ă sau presiune ridicat ă, vibraţii, zgârieturi, praf, emisii de cipuri). Erori ascunse înseamn ă condiţii ce pot duce la apari ţia unor accidente minore ( şuruburi ce au joc, lubrifiere necorespunz ătoare, deformare, sau extensie). Ce ne spune piramida?

1. Defecţiunile (pierderea capacit ăţii de func ţionare) sunt doar vârful aisbergului. 2. Opririle minore (reducerea capacit ăţii de funcţionare) pot fi mai importante ca defecţiunile. 3. Probabil fiecărei defec ţiunii îi corespund sute de erori minore şi ascunse. 4. Pentru a putea preveni defec ţiunile, este nevoie de a detecta şi a preveni aceste sute de erori minore şi ascunse.

35

Exemple Defectare (Pierderea func ţ  ţiilor) i  ilor)

1

Defectarea motorului

Opriri minore (reducerea func ţ  i  ilor) ţiilor)

10

Supraîncălzirea motorului

Erori minore ( f ăr ă reducerea func ţ  ţiilor) i  ilor)

30

Vibraţii ce pot cauza deterior ări

Erori ascunse ( f ăr ă reducerea func ţ  ţiilor) i  ilor)

Sute

Şuruburi şi piuliţe desprinse

Figura 3.4. Piramida pierderilor la un utilaj Semnalele timpurii ce pot prevesti un accident, denumite de noi erori minore şi ascunse, se numesc în japonez ă warusa-kagen. Acestea sunt anomalii ce nu afecteaz ă funcţionarea utilajului, dar detectarea lor ne ajut ă se prevenim defecţiunile şi ne îmbunătăţeşte cunoaşterea şi înţelegerea echipamentului. Anomaliile minore arareori ne atrag aten ţia. De exemplu, un şofer va ignora sunetele stranii produse de motorul ma şinii, dacă aceasta va merge bine în continuare. El, probabil va aştepta o defec ţiune pentru a reac ţiona. TPM înseamn ă ascultarea şi observarea anomaliilor   pentru a reacţiona la ele înaintea apari ţiei unei defec ţiuni. Masaaki Imai a descris o unitate de produc ţie din fabrica Tokai Rika din Japonia, unde supraveghetorii echipamentelor erau încuraja ţi să raporteze toate warusa-kagen sau cvasi problemele, iar cei mai atenţi dintre ei erau premia ţi. Am implementat un sistem similar la Toyota Cambridge, şi l-am denumit „ Ia parte la  prevenirea accidentelor”. Sistemul a avut parte de un succes colosal şi a ajutat la propulsarea fabricii în topul celor mai sigure şi eficiente companii din industrie. În mod normal, efectuam anual mii de ac ţiuni de acest gen. Cum utilizăm aceste cuno ştinţe pentru a ne ajuta în activit ăţile TPM?

Activităţi în grupuri mici Trebuie să implicăm toţi membrii echipei de produc ţie în activităţile de verificare, raportare şi, acolo unde este posibil, corectare a erorilor ascunse şi a opririlor minore. De asemenea, este necesar ă dezvoltarea unui formular de verificare pentru fiecare echipament important şi a unui sistem ce ne va permite determinarea şi vizualizarea st ării noastre curente. În Figura 3.5. este reprezentat un model de baz ă a unui formular de verificare TPM. Este de recomandat ca acestea s ă fie dezvoltate în comun de c ătre echipa de produc ţie şi cea de mentenanţă. După ce am identificat punctele critice, noi le putem înt ări prin implicarea echipei de  producţie în cercuri kaizen, instruiri kaizen practice şi alte activităţi în grup. Astfel noi vom: • • •

Consolida OEE şi vom prelungi perioada de utilizare a echipamentelor. Consolida capacit ăţile angajaţilor şi utilajelor. Mări respectul pentru umanitate.

Figura 3.6. face un rezumat al etapelor mentenan ţei productive totale. Strategia de implementare  pe termen lung a sistemului LEAN ar trebui trebui s ă conţină aceste etape. 36

Figura 3.5. Exemplu de formular de verificare a mentenan ţei productive totale Etapa 4

 Îmbunătăţirea proiectării Etapa 3

Eliminarea pierderilor  Etapa 2 Etapa 1

Evaluarea celor şase mari pierderi

Stabilizarea şi restaurarea echipamentului

Figura 3.6. Etapele mentenan ţei productive totale Rezumat 5S şi mentenanţa productiv ă totală sunt două modalităţi de ob ţinere a stabilităţii în cadrul  producţiei. 5S este un sistem de organizare şi standardizare a locului de munc ă cu scopul de a susţine managementul vizual. Managementul vizual este managementul prin excludere. Într-un loc de munc ă vizual, condi ţiile ce nu corespund standardelor sunt observate imediat şi pot fi corectate rapid. Sistemul 5S, de obicei, este urmat de implementarea TPM, prin care echipa de produc ţie devine implicat ă în activităţi de mentenan ţă de bază. TPM vizeaz ă eliminarea celor  şase mari  pierderi ce afectează echipamentele. Conceptul de piramid ă a pierderilor de la echipamente evidenţiază importanţa identificării rapide a erorilor ascunse sau minore. Prin implicarea membrilor de echip ă în verificarea şi îmbunătăţirea funcţionării echipamentului, vom culege  beneficii substanţiale. 37

Capitolul 4 Munca standardizat ă  Îmbunăt ăţ  irea este infinit ă şi eternă . ăţ irea (proverb Toyota) Munca standardizat ă este ghidul nostru – cea mai efectiv ă, sigur ă şi uşoar ă cale de ne executa lucrul, în momentul actual . La Toyota, eu am realizat c ă: • • •

 Nu există doar un singur  ş  şi cel mai bun mod de a realiza o sarcin ă. Muncitorii sunt cei care trebuie s ă proiecteze sarcina. Scopul muncii standardizate este da a asigura o baz ă pentru viitoare îmbun ătăţiri.

Chiar  şi cele mai bune procese sunt îmbibate cu muda. De aceea, munca standardizat ă se modifică în permanen ţă. Din păcate, în multe organiza ţii, standardizarea a devenit o c ămaşă de for ţă ţă – o alt ă modalitate de suprimare şi control utilizat ă de către management. „Vei face cum spun eu,” ordonă managerul superior, astfel pur  şi simplu paralizând toate eforturile de îmbun ătăţire. Noi trebuie să ne aprofund ăm cunoştinţele despre standardizare.

Proiectarea metodelor versus gândirea LEAN Fred Taylor a introdus conceptul „unei singure metode corecte” cu mai mult de un secol în urmă. Frank  şi Lillian Gilbreth au perfec ţionat acest concept şi au creat instrumentele  proiectării metodelor, care sunt utilizate şi astăzi de către inginerii industriali. Procedeul ingineriei industriale este bazat pe urm ătoarele ipoteze nescrise: 1. Există doar o singur ă metodă corectă (şi inginerii trebuie s ă o găsească). 2. Muncitorii nu sunt implica ţi în procesul de planificare şi îmbunătăţire a muncii. 3. Standardele sunt rareori modificate ( şi numai exper ţii pot face aceste modific ări). Aceste idei erau revolu ţionare acum un secol, dar  şi-au pierdut din utilitate în ziua de azi.

Ce trebuie să gestionăm? Să analizăm totul dintr-o abordare sistemic ă (Figura 4.1.). Scopul nostru este de a furniza un nivel solicitat de produc ţie (bunuri sau servicii) ce corespund atât a şteptărilor noastre cât şi a clienţilor în baza PQCDSM: Productivitate (Productivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de livrare (Delivery time) Siguranţă şi mediu (Safety and environment) Moralitate (Morale) • • • • • •

Instrumentele utilizate sunt cei 4M: • • •

Muncitorii: membrii no ştri de echipă. Maşinile: echipamentele, dispozitivele, transportatoarele, etc. Materialele: materia prim ă şi detaliile oferite de c ătre furnizori. 38

•

Metodele: procesele utilizate de noi.

Metodele sunt un amestec dintre muncitori, ma şini şi materiale, iar munca standardizat ă este instrumentul utilizat la dezvoltarea, confirmarea, şi îmbunătăţirea acestor metode. Un proces iuni cu un scop bine definit . Procesul le (metodă) constituie pur  şi simplu un set de etape sau ac ţ iuni indică muncitorilor ce s ă facă, când s ă o facă, şi în ce ordine.

Intr ări Muncitor  Maşină Material Metodă

Ieşiri

Fabrica

Productivitate Calitate Cost Timp de livrare Siguranţă şi mediu Moralitate

Figura 4.1. Abordare sistemic ă Maximizarea utiliz ării maşinilor sau a oamenilor? Mulţi dintre noi au fost înv ăţaţi că, pentru a m ări eficienţa trebuie să îmbunătăţim utilizarea maşinilor. Această paradigmă trebuie modificat ă. Pentru a maximiza utilizarea unui utilaj, vom avea nevoie de o: Rulare constant ă şi la o vitez ă maximă a utilajelor, ce va duce la creare de muda prin supraproducţie. ţă de muncă mai mare pentru a men ţine aceste utilaje active. For ţă Creştere a nivelului stocurilor în curs de execu ţie, pentru a acoperi problemele şi a  permite o funcţionare permanent ă a maşinilor. •

• •

Cu alte cuvinte, vom participa la realizarea unor activit ăţi inutile. Cu toate acestea, la Toyota se pune accentul pe maximizarea utiliz ării for ţei de munc ă. Flexibilitatea uman ă furnizează atâtea beneficii, încât cele aduse de utilizarea maxim ă a maşinilor par infime. De exemplu, un operator poate: • •

•

Să se mişte de la un utilaj la altul pentru a fabrica articolele necesare. Cu uşurinţă să încarce maşinile şi s ă transfere detaliile, pe când costul unei ma şini creşte exponenţial la adăugarea opera ţiunilor automate de înc ărcare şi transfer. Cu uşurinţă să facă ajustările necesare ciclului de lucru, ca reac ţie la schimbările în cerere.

Astfel, putem deduce c ă utilajele mici şi simple sunt de obicei preferabile celor mari şi complexe („monumente”), deoarece sunt: • • •

Mai puţin costisitoare (şi pot fi fabricate intern). Mai robuste (mai pu ţine piese mobile). Sunt mai uşor ajustabile la schimb ările în cerere (de ex.: la dublarea cererii poate fi adăugat un nou echipament. Dac ă cererea se înjum ătăţeşte, putem dezactiva echipamentul pentru o jum ătate din timp, cu mult mai pu ţine costuri).

39

Densitatea for ţei de muncă Astfel, în sistemul LEAN, munca standardizat ă se axează pe mobilitatea for ţei de munc ă.  Ne vom concentra pe dezvoltarea proceselor concentrate pe for ţa de munc ă şi care au un flux echilibrat şi sigur. Indicele de eficien ţă utilizat de noi reprezint ă densitatea for ţei de muncă şi este definit de urm ătoare ecuaţie:  Densitatea for  ţ ei ei de munc ă = Muncă /Mi ş  şcare

Cererea consumatorului va determina valoarea num ăr ătorului, iar abordarea Toyota este de a reduce continuu valoarea numitorului.

De ce avem nevoie de munca standardizat ă? Munca standardizat ă ne ofer ă multe beneficii: 1. Stabilitatea procesului. Stabilitatea înseamnă repetabilitate. De fiecare dat ă, noi trebuie să ne îndeplinim obiectivele de productivitate, calitate, cost, timp de realizare, siguran ţă şi de mediu. 2.  Puncte de pornire  şi oprire bine definite pentru fiecare proces. Acestea, împreună cu cunoştinţele noastre legate de timpul de tact, adic ă, a ritmului nostru de produc ţie corelat cu ratele vânz ărilor şi cu durata ciclului de fabrica ţie, ne vor permite vizualizarea rapid ă a stării producţiei noastre. Suntem în avans sau întârziere? Avem probleme? are la nivel de organiza ţ ie. ie. Munca standardizat ă prezervă secretele de produc ţie şi 3.  Învăţ are experienţa. Dacă un angajat experimentat va pleca, noi nu vom pierde experien ţa acumulată de el. 4.  Audit  ş  şi rezolvarea problemelor. Munca standardizat ă ne permite evaluarea st ării curente şi identificarea eventualelor probleme. Datorit ă ei, supravegherea punctelor de control şi examinarea etapelor proceselor vitale devine foarte accesibil ă. Avem posibilitatea de a găsi r ăspuns la următoarele întreb ări importante: • • •

Este în stare echipa s ă urmeze o rulare fluent ă a procesului sau are întârzieri? Dacă r ămân în urmă, cu cât şi din cauza c ăror elemente ale procesului? Cum putem îmbun ătăţi aceste elemente?

ilor  şi poka-yoke. În sistemul LEAN, muncitorii sunt cei ce dezvolt ă 5.  Implicarea angaja ţ ilor  munca standardizat ă, cu ajutorul şi susţinerea coordonatorilor  şi a inginerilor. Mai mult decât atât, membrii echipei sunt responsabili de identificarea noilor modalit ăţi, mai simple şi mai ieftine, de verificare a erorilor sau a dispozitivelor poka-yoke. 6.  Kaizen. Procesele noastre sunt in marea lor majoritate compuse din muda. Dup ă stabilizarea procesului de produc ţie, putem începe activit ăţile de îmbun ătăţire, iar munca standardizată ne va furniza o baz ă de măsurare a rezultatelor acestora. 7.  Instruirea: Munca standardizat ă ne furnizează informaţiile iniţiale pentru instruirea angajaţilor. O dată cu familiarizarea cu formatul muncii standardizate, conformarea la standarde va deveni un proces vital în munca operatorilor. Iar etapele fundamentale şi  punctele de verificare le vor servi drept memento. Datorit ă instruii f ăr ă efort, reacţia la schimbările în cerere devine mai rapid ă (de asemenea şi modificările în timpul de tact şi etapele procesuale).

40

Premisele muncii standardizate Conformarea la standarde este imposibil ă dacă procesul sufer ă permanente opriri sau reduceri de viteză. Iată cele mai dese cauze ale acestor instabilit ăţi: • • • •

•

Probleme de calitate la piesele parvenite de la furnizori. Probleme cu echipamentele, uneltele, transportatoarele. Insuficienţă de piese. O circumstanţă incompletă (adică un angajat trebuie s ă aştepte pentru a putea lucra la o  piesă). Probleme de siguran ţă cauzate de amplas ări neergonomice, alunec ări, împiedicări, căderi, etc.

Activităţile de tip LEAN vor rezolva aceste probleme, iar o utilizare permanent ă a lor va  preveni apari ţia altor dificult ăţi. Stabilitatea utilajelor poate fi realizat ă prin utilizarea celor 5S şi a mentenanţei productive totale. Calitatea va fi îmbun ătăţită de jidoka. Tehnicile just-in-time vor  combate insuficien ţa materialelor. În acela şi timp 5S, mentenan ţa productiv ă totală şi munca standardizată vor îmbun ătăţi siguran ţa.

Elementele muncii standardizate Munca standardizat ă este format ă din următoarele elemente: • • •

Timpul de tact. Secvenţa de lucru – cea mai bun ă modalitate de realizare a unui proces. Stocurile în curs de execu ţie – cantitatea de stocuri necesar ă procesului de produc ţie.

Aceste componente ofer ă un etalon pentru evaluarea proceselor.

Timpul de tact Timpul tact ne indic ă frecvenţa cererii, sau la ce durat ă de timp trebuie produs un bun, şi este calculat astfel: Tact = Timp zilnic de operare ÷ Cantitate zilnic ă cerut ă

De exemplu, dac ă comanda zilnic ă este de 890 de unit ăţi şi noi oper ăm în dou ă schimburi a câte 445 minute fiecare, atunci timpul de tact va fi: Tact = 890 ÷ (445 + 445) unit ăţ  ăţ i = 1minut 

Deci va trebui s ă fabricăm câte un produs pe minut.

Tactul şi durata ciclului de fabrica ţie Tactul difer ă de durata ciclului de fabrica ţie, care reprezint ă timpul efectiv necesar pentru a realiza procesul. Obiectivul nostru este de a sincroniza la maximum ace şti doi indicatori,  pentru a putea integra procesele în celule de produc ţie ce ne vor ajuta s ă ne atingem obiectivul  principal, producţia bucată cu bucată. O celulă este o amplasare de muncitori, echipamente, materiale şi metode, în aşa fel încât etapele de procesare sunt adiacente şi într-o ordine secven ţială, permiţând procesarea pe rând a  pieselor (sau, în unele cazuri, în loturi mici, consistente, a c ăror volum r ămâne constant de-a 41

lungul întregului proces). Scopul unei celule este de a ob ţine şi menţine un flux continuu eficient (discutat mai detaliat în Capitolul 5). Tactul ne permite s ă efectuăm o observare rapid ă a situaţiei în care se afl ă sistemul nostru de produc ţie. De exemplu, dac ă tactul este de un minut, ar trebui s ă vedem câte un produs trecând pe lâng ă noi la fiecare un minut. Dac ă un produs trece la fiecare dou ă minute, înseamn ă că a apărut o problemă la unul din procesele din aval. Aceste cuno ştinţe permit implementarea rapidă a contramăsurilor, repornirea liniei de produc ţie, şi utilizarea unui kaizen pentru eliminarea cauzei primare a problemei.

Secvenţa de lucru Secvenţa de lucru define şte ordinea în care se vor realiza activit ăţile unui proces. De exemplu, un muncitor are putea avea urm ătoarele responsabilit ăţi: • • • •

Ridicarea unei piese Deplasarea către utilaj Plasarea piesei pe utilaj şi procesarea acesteia Livrarea piesei prelucrate c ătre următorul proces

Este necesar ă definirea clar ă a celei mai bune metode de realizare a fiec ărei acţiuni, şi succesiunea corespunz ătoare. La Toyota, acolo unde a fost posibil, au fost utilizate fotografii şi desene pentru a ar ăta: • • • • •

Poziţia corectă a corpului. Mişcările mâinilor şi picioarelor. Ţinerea corect ă a instrumentelor. Cunoştinţele, experienţele şi trucurile acumulate. Cele mai importante articole de calitate şi siguranţă.

Am observat c ă muncitorii au o mai mare încredere în standardele muncii dac ă sunt indicate astfel. La Toyota, natura vizual ă şi concentrată pe oameni a standardelor de munc ă, fac din ele un instrument puternic al siguran ţei şi ergonomiei. De exemplu, un desen cu indicarea pozi ţiei corecte a corpului este un memento constant, dar  şi o provocare permanent ă de a elimina postura necorespunzătoare şi alţi factori de risc de ordin ergonomic.

Stocurile în curs de execu ţie Stocurile în curs de execu ţie reprezintă numărul minim de piese par ţial prelucrate, necesare unui operator ca s ă termine procesul f ăr ă a fi nevoit s ă aştepte livrarea altora. Factorul determinant este faptul c ă un proces nu poate rula f ăr ă un anumit num ăr de piese disponibile. Următoarele circumstan ţe vor necesita o cre ştere a volumului stocurilor în curs de execu ţie: Verificarea calităţii produselor necesit ă un număr adiţional de piese. Este necesar ă o scădere a temperaturii înainte de a putea începe urm ătoarea opera ţiune. Utilajele au un ciclu automat. Operaţiile din cadrul utilajelor sunt în ordinea invers ă a proceselor. Stabilirea nivelului stocurilor în curs de execu ţie va crea standarde aferente acestora  pentru fiecare proces în parte, şi, din nou, va aduce la suprafa ţă anomaliile. •

• • •

42

 Este munca standardizat ă dezumanizant ă? Din experienţa mea, pot spune c ă munca standardizat ă susţine creativitatea uman ă, dacă este corect înţeleasă de către liderul de echip ă. Munca standardizat ă este un proces, şi nu o închisoare. Scopul nostru este perfec ţionarea, un proces cu zero pierderi. Munca standardizat ă ne ofer ă o bază, iar implicarea membrilor de echip ă duce la un imbold c ătre îmbunătăţiri infinite şi eterne.

Graficele utilizate pentru definirea muncii standardizate Membrii de echip ă dezvoltă standarde de munc ă cu ajutorul inginerilor  şi a altor exper ţi,  prin utilizarea următoarelor diagrame: • • •

Graficul capacităţii de produc ţie. Tabelul de combinare a muncii standardizate. Graficul de analiz ă a muncii standardizate.

Fiecare dintre ele este un instrument de analiz ă, definire şi de identificare a punctelor de îmbunătăţire a unui proces.

Tabelul capacităţii de producţie Acest grafic determin ă capacitatea utilajelor a unui proces. El documenteaz ă timpii de funcţionare a utilajelor  şi a muncitorilor  şi permite identificarea imediat ă a locurilor înguste. Capacitatea de produc ţie a unui utilaj se calculeaz ă cu ajutorul urm ătoarei formule: Capacitatea = Timpul de operare per schimb ÷ (Timpul de procesare + Timpul  de preg ătire-încheiere/ interval)

Manager

Maistru

Tabelul standard capacităţii de  producţie

Nr. piesă

1711138010

Tip unitate

22R 

Nume piesă

Manifold

Nr. unităţi

1

Timp de operare Nr. proces 1 2 3 4

Nume proces  Nituire Ştanţare

Filetare

Nr. utilaj NIT 1764 ŞT 2424 TP 1101

Verificarea calităţii

Schimbarea instrumentelor Interval Timp între efectiv schimb ări

Nume Suziki Sato

Capacitate

Timp manoper ă

Timp auto

Timp finisare

3 sec

25 sec

28 sec

100 sec

1 min

965

3 sec

21 sec

24 sec

1000

30 sec

1148

3 sec

11 sec

14 sec

1000

30 sec

967

5 sec

Total

Secţie 532 432

5 sec

14

Figura 4.2. Tabelul capacit ăţii de producţie

43

5520

Comentarii

Timpul de preg ătire-încheiere se refer ă la durata de timp necesar ă pentru a efectua modificările de setare a utilajului. De exemplu, preg ătirea-încheierea unei ma şini de ştanţat ar   putea consta din schimbarea matri ţelor, ajustarea setărilor  şi încărcarea unei noi foi de o ţel. Intervalul se refer ă la frecvenţa setărilor având ca baz ă de calcul numărul de detalii prelucrate între două setări. Figura 4.2. ne arat ă un model de tabel al capacit ăţii de produc ţie. Capacitatea de  producţie a bormaşinii utilizate în procesul 2 poate fi calculat ă astfel: • • • •

Timp de operare = 460 minute per schimb (27,600 secunde). secunde). Timpul de procesare = 24 secunde per pies ă Timpul necesar pentru schimbarea burghiului = 30 secunde. Intervalul = fiecare 1000 de piese

Capacitatea = 27,600 ÷ (24 + 30/1000) = 1,148.5 de piese Deci, capacitatea de produc ţie a burghiului este de 1,148.5 piese per schimb.

Tabelul combinat al muncii standardizate Acest grafic arată: • • • •

Etapele de realizare a sarcinilor  şi secvenţa lor. Timpul per fiecare sarcin ă. Timpul de operare a muncitorului şi a utilajului. Interacţiunea între doi operatori sau între operator  şi utilaj.

Graficul facilitează utilizarea kaizen-ului prin divizarea mi şcărilor operatorului şi raportarea lor la timpul de operare a utilajului.

Graficul de analiză a muncii standardizate Acest grafic ajut ă la raţionalizarea amplas ărilor şi educarea muncitorilor. El este format din: • • • •

Modul de amplasare la locul de munc ă. Etapele procesului şi duratele aferente. Articolele importante pentru calitate şi siguranţă. Standardul de stoc în curs de execu ţie

Diagrama elementelor sarcinilor de realizat Un element  al sarcinilor este ac ţiunea sau grupul de ac ţiuni minime necesare pentru avansarea procesului. De exemplu, selectarea unui şurub este o ac ţiune dar nu avanseaz ă cu nimic procesul. Pe când selectarea şi instalarea acestuia pe o pies ă este un grup de ac ţiuni ce avansează procesul. Diagrama elementelor muncii (JES) define şte: • • • •

Acţiunile din care este format elementul sarcinii de realizat. Argumentul, motivul realiz ării sarcinii. Imagini şi fotografii ce indic ă punctele importante. Înregistr ări ale verific ărilor.

Din experienţa personală pot afirma c ă utilizarea acestor diagrame nu ajut ă la înregistrarea tuturor secretelor sarcinii respective – acestea sunt adunate de-a lungul anilor de 44

către membrii echipei. Diagrama elementelor sarcinilor de realizat este un pas util din c ălătoria către munca standardizat ă.

Măsurarea timpului Măsurarea timpului const ă din descompunerea unui proces în elemente componente şi măsurarea momentelor de început şi sfâr şit ale fiecărui element. Aceste măsur ări vor necesita următorii paşi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Familiarizarea cu zona de procesare şi cu împrejurimile acesteia. Schematizarea zonei. Indicarea ordinii de efectuare a opera ţiilor. Descrierea elementelor sarcinilor. Măsurarea duratei ciclului de fabrica ţie (de cel pu ţin zece ori). Măsurarea duratei fiec ărui element al procesului(de cel pu ţin zece ori). ăţarea blocajelor). Identificarea şi măsurarea sarcinilor accidentale (ex. cur ăţ Completarea tabelului de analiz ă a muncii standardizate şi a tabelului combinat al muncii standardizate.

La Toyota am înv ăţat că o simplă măsurare a timpului poate face multe dezv ăluiri cu  privire la situaţia curentă a locului de munc ă. Suntem în avans sau întârziem? Cât de repetabil este procesul nostru? Avem un exces de echipamente? Cât ă valoare adăugată conţine procesul nostru?

Reducerea for ţei de muncă Instrumentele muncii standardizate ne ajut ă la îmbunătăţirea eficienţei prin identificarea valorilor şi a pierderilor din cadrul procesului. Eficien ţa poate fi definit ă ca:  Eficien ţ a = Produc ţ ia ia total ă / for  ţ a de munc ă

La Toyota am înv ăţat că, deoarece produc ţia este stabilită de către client, singura modalitate de îmbun ătăţire constă în reducerea for ţei de munc ă. Iar muncitorii elibera ţi trebuie alocaţi altui proces. Figura 4.3. ne prezint ă un instrument util, numit graficul de înc ărcare al operatorului, ce ne arată un proces înainte şi după implementarea îmbun ătăţirilor. Îmbunătăţirile sunt bazate pe cunoştinţe profunde asupra ceea ce se întâmpl ă în fiecare proces. Activitatea kaizen a redus durata ciclului de produc ţie de la 134 la 82 secunde. Figurile 4.4. şi 4.5. ne arat ă graficele de încărcare a operatorului, înainte şi după, pentru întreaga echip ă. Figura 4.6. ne arat ă o modalitate de redistribuire a sarcinilor pentru a reduce for ţa de muncă. După cum se poate observa, a fost eliminat al şaselea proces. Se observă că procesele 1-4 s-au „umplut”, adic ă durata ciclului s-a egalat cu timpul de tact, iar procesul 5 reprezint ă doar   jumătate din timpul de tact. Vom încerca s ă mai implementăm un kaizen pentru a elimina acest  proces. Între timp, prin aceast ă redistribuire am scos la iveal ă muda cauzată de aşteptare şi am motivat un nou kaizen. Figura 4.7. ne ofer ă un indiciu pentru a determina corect num ărul necesar  de operatori.

45

     e        d      n      u      c      e        S

Figura 4.3. Graficul de înc ărcare al operatorilor

     e        d      n      u      c      e        S

Figura 4.4. Graficul de înc ărcare pentru linia de produc ţie – situa ţia actuală

Tact = 120 s

Proces Figura 4.5. Graficul de înc ărcare pentru linia de producţie – situaţia îmbunătăţită

46

     e        d      n      u      c      e        S

Figura 4.6. Linia de produc ţie – redistribuirea gradului de înc ărcare Numărul de operatori r ămaşi în urma redistribuirii < 0,3

Indiciu / Ţintă

 Nu se adaugă un alt operator. Se recomand ă reducerea în continuare a pierderilor  şi a sarcinilor secundare Încă nu se recomand ă adăugarea unui operator. 0,3 – 0,5 După două să ptămâni de opera ţiuni şi kaizen, se reevaluează posibilitatea elimin ării  pierderilor şi sarcinilor secundare. Dacă este necesar, se adaug ă un operator  şi se < 0,5 continuă reducerea pierderilor  şi a sarcinilor  secundare, în eventualitatea elimin ării necesităţii operatorului ad ăugat. Figura 4.7. Indicii pentru determinarea num ărului de operatori din cadrul unei celule de producţie  Reducerile de personal la Toyota La Toyota, muncitorii a c ăror procese au fost eliminate datorit ă redistribuirilor, erau de obicei încadraţi în echipe kaizen. Aceste noi angajamente erau apreciate deoarece constituiau o schimbare benefic ă pentru produc ţie şi reprezentau o modalitate bun ă de promovare. Astfel, reducerile de personal erau primite ca ceva pozitiv.

Eficienţa totală versus eficien ţa individuală Munca standardizat ă ne poate ajuta la dezvoltarea unui proces eficient. Dar obiectivul nostru este ob ţinerea unei eficien ţe totale. De fapt, un proces mai rapid decât procesele învecinate duce la crearea de muda prin stocurile în curs de execu ţie ce se acumuleaz ă înaintea  proceselor mai lente. Totuşi, unele procese sunt mai u şoare decât altele. Cum promov ăm cooperarea între  procesele unei zone de produc produc ţie? R ăspunsul constă în proiectarea unei munci standardizate a zonei de produc ţie astfel încât: Duratele ciclului de fabrica ţie să fie echilibrate pe cât posibil. Zonele de responsabilitate s ă se întrepătrundă. Distanţele dintre muncitori s ă fie minimizate. • • •

47

O astfel de organizare a muncii îmbun ătăţeşte rezultatul final. O fabric ă de producţie tipică este compusă dintr-o serie de procese dependente, fiecare din ele fiind influen ţat de fluctuaţii statistice. În cartea „Scopul”, Eli Goldratt ilustreaz ă foarte bine provoc ările cu care se confruntă acest tip de sisteme: Variabilele (de ex. stocurile) din avalul liniei de produc ţie vor fluctua în jurul abaterilor maxime fixate de procesele din amonte. Valoarea adăugată şi realizată depinde de cel mai lent echipament al lan ţului (locul îngust). •

•

Astfel, Goldratt propune: 1. Identificarea locului îngust. 2. Decizia asupra modului de exploatare a locului îngust. 3. Eliminarea locului îngust. Aranjarea proceselor în a şa fel, încât locul îngust s ă poată fi eliminat în mod automat de către membrii de echip ă.  Metafora curselor cu predare a ştafetei  Taiichi Ohno a accentuat c ă echipamentele nu trebuie plasate împrejurul membrilor de echip ă (asemeni cuştilor din gr ădina zoologic ă). Trebuie facilitat ă comunicarea şi ajutorul între angajaţi. Ohno a comparat o astfel munc ă în echipă cu o ştafetă, unde alerg ătorul mai rapid îl  poate ajuta pe cel mai lent în zona de predare a ştafetei. O astfel de cooperare m ăreşte eficienţa şi moralul echipei.

Munca standardizat ă şi kaizen Munca standardizat ă este un proces a c ărui obiectiv este kaizen. Dac ă standardele de munc ă nu se modific ă, noi regres ăm. Responsabilitatea liderului const ă în încurajarea unei st ări  pozitive de spirit şi a îmbunătăţirilor. Uneori, posibilit ăţile de utilizare a kaizen sunt evidente, cum ar fi vizibilitatea unui exces în produc ţie în curs, defecte repetitive, defect ări ale utilajelor, mura, muri. Urm ătoarele subcapitole descriu recomand ări pentru a ne ajuta la descoperirea  posibilităţilor de kaizen.

Recomandări pentru economia mi şcărilor • • •

• •

•

Mişcările braţelor trebuie să fie simetrice şi simultane. Mişcările cu utilizarea ambelor mâini trebuie s ă fie compacte. Munca uşoar ă trebuie efectuat ă cu mâinile şi antebraţele, şi nu cu bra ţele şi umerii. Mişcările ar trebui s ă decurgă liber. Lucrul trebuie s ă decurgă în „zona forte” cu diametrul de un metru şi direct în faţa muncitorului. Postura corect ă trebuie menţinută tot timpul. Menţinerea liber ă a mâinilor pe cât de mult posibil.

Recomandări pentru modul de amplasare şi echipamente •

Identificarea pozi ţiilor de baz ă ale uneltelor şi materialelor. 48

•

• • • • • •

Facilitarea flexibilit ăţii amplasării pentru o ajustare mai rapid ă la fluctuaţiile cererii sau la în ălţimea variată a operatorilor. Mişcarea orizontal ă a pieselor. Se evit ă deplasările verticale. Se tilizează gravitaţia în mutarea pieselor. Amplasarea cât mai convenabil ă a materialelor  şi instrumentelor. Asigurarea ilumin ării adecvate a locului de munc ă. Utilizarea culorilor. Utilizarea unui amplasament în form ă de U, astfel încât punctul de pornire şi cel de finisare s ă fie alăturate.

Recomandări pentru instrumente şi dispozitive de fixare • • •

•

Se utilizează dispozitive de fixare pentru a elimina ţinerea manual ă a materialelor. Se utilizează instrumente ergonomice (u şor manevrabile) Acolo unde este posibil, se recomand ă îmbinarea instrumentelor (un instrument ce  poate înlocui două) Acolo unde este posibil, se utilizeaz ă compresoarele ce vor retrage automat instrumentul de la punctul de utilizare.

Amplasamente generale De obicei, se întâlnesc urm ătoarele tipuri de amplas ări:    

Insule (procese izolate). Insule conectate. Insule conectate cu posibilitatea de control a întregului proces. Celule.

Insule Procesele de tip insule sunt izolate unele de altele. Elevatoarele cu furc ă transportă gr ămezile de stocuri de la de la o insul ă la alta. De obicei, muncitorii fiec ărei insule produc la maxim, indiferent de nivelul cererii.

Insule conectate Pentru a conecta insulele, sunt utilizate transportatoarele. Nu exist ă niciun fel de mecanism responsabil de controlarea cantit ăţii stocurilor pe transportatoare. În mod normal, muncitorii  produc la maximum.

Insule conectate cu posibilitatea controlului întregului proces Transportatoarele formeaz ă o conexiune între insule, iar un dispozitiv vizual este utilizat pentru a controla cantitatea de stocuri intre procese. Procesul din amonte este oprit dac ă procesul din aval are cantitatea necesar ă de stocuri.

Celule Echipamentele sunt situate unul lâng ă altul, iar cantitatea de stocuri dintre ele este minim ă. În mod ideal, este produs ă câte o pies ă, care odat ă procesată, este transferat ă la următorul proces. Imaginea 4.8 ilustreaz ă cele patru situa ţii, iar figura 4.9 red ă concis calităţile relative ale fiec ărui tip de aranjament. 49

Insule

Transportare cu ajutorul elevatoarelor cu furc ă Insule conectate

Pentru a conecta procesele, se utilizează benzi fixe

Insule conectate cu posibilitatea de control a întregului proces Finisarea lotului

Finisarea lotului

Pentru a informa asupra poziţionării piesei, se utilizează semnale vizuale. Controlul total al realizării activităţilor (previne supraproducţia)

Celule de produc ţie (flux continuu)

Flux continuu

Figura 4.8. Cele patru metode de amplasare Efect Tip Insule (procese izolate) Insule conectate (prin motostivuitoare, f ără control total asupra activităţilor)

Eficienţă Slabă

Ceva mai  bună

Timp de realizare Slab

Ceva mai  bun

Calitate Deficientă

Ceva mai  bună

50

Eliminarea pierderilor

Comentarii

Slabă

Pierderi prin transport, erori de  planificare, stocuri mari în curs de execuţie, f ăr ă sprijin asupra calităţii

Ceva mai  bună

Este încă dificilă adaptarea la fluctuaţiile cererii. Ceva mai  puţine stocuri în curs de execuţie (cât poate transporta motostivuitorul)

Insule conectate (control total al activităţilor) Celule de producţie

Ceva mai  bună

Bună

Mai bun

Bun

Mai bun

Bun ă

Mai bun

Mai puţine pierderi prin transport şi stocuri în curs de execuţie

Bună

 Nivel minim de stocuri în curs de execuţie, de pierderi prin transport şi mişcări inutile. Sprijin continuu asupra nivelului calităţii

Figura 4.9. Evaluarea celor patru tipuri de amplasare Rezumat Munca standardizat ă este un proces a c ărui scop este de a identifica muda, astfel,  permiţând îmbun ătăţirea continu ă prin implicarea membrilor de echip ă. Producţia de tip LEAN şi proiectarea metodelor de produc ţie, difer ă substanţial una de cealalt ă cu privire la conceptul de munc ă standardizată. Acest capitol a descris atât elementele muncii standardizate, cât şi diferitele diagrame asociate acestui concept. Prin munca standardizat ă putem obţine o creştere a densităţii manoperei, şi asta prin mărirea numărului de activit ăţi ce adaugă valoare. De asemenea, tindem să îmbunătăţim eficienţa prin reducerea for ţei de munc ă. Muncitorii elibera ţi de către activităţile kaizen vor fi reamplasa ţi. Scopul implicit al muncii standardizate sunt activit ăţile kaizen. Sunt  prezentate metode pentru dezvoltarea ideilor kaizen. În final au fost discutate dis cutate aranjamentele cel mai des utilizate şi caracteristicile acestora.  Beneficiile aduse de implementarea celulelor de produc ţ ie ie Când o echip ă lucrează în celule, se pot ob ţine avantaje enorme. În primul rând, este facilitat ă comunicarea între ace ştia –  şi ajutorul între membrii echipei. În al doilea rând, exist ă un feedback imediat cu privire la calitatea produsului, din partea membrilor de echip ă de la  procesele adiacente. „Ei, aceast ă piesă nu poate fi încadrat ă!” În al treilea rând, datorit ă faptului că celulele sunt compacte, se reduce nivelul stocurile în curs de execu ţie – care duce la o reducere propor ţionată a timpului total de realizare a produc ţiei şi a cheltuielilor  operaţionale. Finalmente, o echip ă ce lucrează cot la cot, într-o celul ă, inevitabil va duce la o instruire a fiec ărui membru cu privire la munca celorlal ţi. Cu timpul, to ţi membrii de echip ă vor ajunge s ă cunoască toate posturile dintr-o celul ă – fapt ce îmbun ătăţeşte calitatea şi umanizează locul de munc ă. Conceptul de celul ă este acum aplicat în afara industriei de produc ţie, cum ar fi: în institu ţiile  bancare, de asigurare, de s ănătate, generând rezultate promi ţătoare (cum ar demonstra o căutare simplă pe internet). Cea mai mare barier ă (ca şi în zona de produc ţie) constă în disfuncţionalitatea modelelor mintale.

51

Capitolul 5 Producţia Just-in-time  Într-o perioad ă de stagnare economic ă , supraproduc ţ ia ia este o crimă .

Taiichi Ohno

Just-in-time(JIT) înseamn ă a produce piesa potrivit ă la momentul potrivit şi în cantitatea necesar ă. Restul – provoac ă muda. Toyota a introdus conceptul de JIT în 1950 drept r ăspuns la nişte probleme concrete, cum ar fi: • • • • • •

O piaţă fragmentată ce necesita o varietate de produse în cantit ăţi mici. Competiţie puternică. Preţuri fixe sau în sc ădere. Modificări tehnologice rapide. Costuri mari ale capitalului. Muncitori capabili ce doreau o implicare i mplicare mai puternic ă.

La Toyota, am realizat c ă JIT trebuie sus ţinut de întregul sistem LEAN.

De ce JIT? Producătorii în mas ă „împing” produsul prin sistem indiferent de cererea real ă. Un plan  principal de producţie este realizat pe baza unei previziuni pentru cererea din perioada respectivă. Fiecare departament prime şte o comand ă zilnică pentru a fabrica o cantitate necesar ă  pentru departamentul de asamblare final ă. Datorită duratelor mari ale timpilor de reglare,  producţia în loturi mari este des utilizat ă. Calcularea nivelului actual de stocuri este dificil ă. Sunt des întâlnite deficitele de anumite  piese, iar pentru a se proteja împotriva lor, produc ătorii măresc cantitatea de stocuri. Spaţiile de stocare se diminueaz ă, fiind necesar ă construcţia a noi depozite ce necesit ă transportatoare şi personal. Cl ădirile şi loturile mari izoleaz ă muncitorii şi împiedică comunicarea. În 1970, metodele manuale de planificare au fost înlocuite de sistemele computerizate de  planificare a necesarului de materiale(MRP). Un bun sistem MRP putea calcula cantitatea de stocuri (oarecum), comanda materiale şi trimite instrucţiuni fiecărui departament cu privire la ce trebuie produs. Dar, oricum, existau probleme majore. Dac ă toate piesele ce erau transferate de la un proces la altul nu erau introduse în sistem, începeau s ă apar ă erori. Defectele, timpii mor ţi ai echipamentului, reglare neprogramate şi alte evenimente variabile creau haos şi necesitau reprogramarea sistemului. Astfel, procesele din aval, de obicei, fie au prea multe piese, fie insuficiente pentru a  putea corespunde planului de produc ţie. Chiar  şi cel mai bun sistem MRP nu poate ilustra adevăratele condi ţii dintr-un ateliere. De obicei, MRP este suplimentat de c ătre un sistem de rezervă, destinat urgen ţelor. Aceste sisteme transfer ă piesele lipsă, care sunt urgente, la începutul rândului, pentru a fi primele prelucrate de c ătre fiecare departament şi utilaj. Sistemele MRP au devenit din ce în ce mai complexe. Module de planificare a capacit ăţii au fost adăugate pentru a determina capacit ăţile utilajelor în fiecare proces, şi asta pentru a putea identifica poten ţialele locuri înguste. În 1990 acestea au evoluat în software-uri de planificare a resurselor organiza ţiei (ERP – Enterprise Resource Planning), programe soft foarte complexe şi 52

costisitoare, ce planificau la nivelul întregii organiza ţii, incluzând produc ţia, logistica, mentenanţa, calitatea şi resursele umane. Rezultatele reale au fost dezam ăgitoare, în special în domeniul logisticii. Destul de sensibili la punctele slabe ale sistemului tradi ţional de produc ţie (PUSH), furnizorii de soft-uri au dezvoltat sisteme ERP de tip LEAN. Sunt ele mai bune ca precedentele? R ăspunsul r ămâne la discreţia cumpăr ătorului. Fizica produc ţ iei  iei  Pentru a putea în ţelege importan ţa sistemului JIT, sunt necesare cuno ştinţe de bază în fizica  producţiei. Legea lui Little este ecua ţia fundamental ă, echivalentul ecua ţiei for ţa = masa × acceleraţia din fizica general ă. Legea lui Little se aplic ă atât pentru industriile de produc ţie, cât şi pentru cele de servicii. Legea lui Little Durata ciclului de produc ţie = Produc ţia în curs de execu ţie ÷ Valoarea adăugată şi realizată, sau Valoarea adăugată şi realizată = Producţia în Curs ÷ Durata ciclului de  producţie

Definiţii: Valoarea adăugată şi realizată reprezintă producţia medie a unui proces (a unui echipament, atelier, linii de produc ţie, fabrici) per unitate de timp (unit ăţi pe or ă,  pacienţi pe zi, asigur ări pe să ptămână). Durata ciclului de produc ţie (de asemenea denumit durata medie a ciclului, durata fuxului sau durata de realizare a valorii ad ăugate şi realizate) pentru un anumit proces este timpul mediu de la inserarea piesei sau a unit ăţii de lucru, pân ă la sosirea ei la celălalt capăt al procesului (ex. timpul necesar unui pacient de a trece prin internare, triaj, control general, control a unui specialist, tratament şi externare). Producţia în curs de execu ţie reprezintă nivelul de stoc acumulat între începutul şi sfâr şitul procesului (ex. num ărul de pacien ţi aflaţi între internare şi externare). •

•

•

Implicaţii: •

•

•

La un proces cu o capacitate fix ă, durata ciclului de produc ţie şi producţia în curs sunt  propor ţionale. Astfel, dac ă vom insera dublul cantit ăţii de muncă în sistemul nostru –  durata ciclului de produc ţie se va dubla. Mai mult decât atât, mari cantit ăţi de  producţie în curs înseamnă un nivel mai mare al cheltuielilor de operare. Pentru a creşte valoarea ad ăugată şi realizată, am putea inunda zona de lucru cu  producţie în curs (metoda de produc ţie în masă); sau am putea reduce durata ciclului de produc ţie prin eliminarea pierderilor (metoda LEAN).  Nu exist ă producţie în curs, nu exist ă nici valoare ad ăugată şi realizată. Taiichi Ohno nu se opunea stocurilor – el era împotriva excesului de stocuri, adic ă, materii prime,  producţie în curs şi produse finale – mai mult decât necesarul ce satisface cererea consumatorului.

Legi înrudite •

•

Legea variabilit ăţii: variabilitatea în cre ştere în mod inevitabil va duce la degradarea  performanţelor sistemului de produc ţie. Crearea rezervelor de protec ţie împotriva legii variabilit ăţii: variabilitatea într-un sistem de produc ţie poate fi anulat ă printr-o combina ţie de stocuri, capacitate şi timp. 53

Cititorii interesa ţi pot afla mai multe din cartea lui Hopp şi Spearman, Factory Physics.

Principiile de bază a JIT Toyota a introdus produc ţia just-in-time în 1950 şi continuă să o îmbunătăţească până în  prezent. JIT a fost introdus în America de Nord în 1980 împreun ă cu activităţile de calitate, controlul statistic al procesului (SPC – Statistical Process Control), şi alte inova ţii japoneze. JIT s-a bucurat de o scurt ă perioadă de prosperitate în America de Nord, iar apoi a fost dat uit ării datorită „solului” infertil. JIT presupune respectarea câtorva reguli simple: 1.  Nu se fabrică dacă nu există comandă de la client. 2.  Nivelarea cererii în vederea creării unui flux uniform de produc ţie în întreaga fabric ă. 3. Corelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispozitive vizuale (numite kanban-uri). 4. Maximizarea flexibilit ăţii muncitorilor şi echipamentelor. Whomack  şi Jones, de asemenea au definit conceptele suport ale sistemului cu „preluare din aval” (PULL) şi a fluxului continuu.

Fluxul continuu Prietena mea Mary a fost recent la un medic pentru a se consulta în leg ătur ă cu o durere supăr ătoare de um ăr. Ea şi-a f ăcut programare cu câteva zile mai înainte, a venit la timpul cuvenit şi a mai aşteptat o or ă înainte de a fi primit ă. Medicul nu a putut s ă-i pună un diagnostic şi a decis s ă o trimită la un specialist. Peste câteva să ptămâni, Mary a trecut prin acela şi proces cu medicul specialist. Mary a sugerat să i se facă un MRI, dar specialistul a programat-o la radiografie, care a durat o să ptămână. Dar rezultatele au fost neclare şi specialistul a trimis-o la MRI. După procedur ă, Mary s-a prezentat la specialist, urmând aceea şi rutină. Într-un final, a  putut fi diagnosticat ă, şi medicul i-a prescris medicamente şi fizioterapie. Mary s-a dus la farmacie pentru a comanda pastilele, iar apoi şi-a f ăcut o programare pentru prima şedinţă de fizioterapie. Întregul proces a durat dou ă luni, deşi timpul real în care a ob ţinut tratamentul era doar de câteva minute. Majoritatea timpului Mary l-a petrecut a şteptând, iar dac ă s-ar fi plâns cuiva, ei i s-ar fi spus că întregul proces este cea mai eficient ă metodă de oferire a serviciilor medicale de cea mai bună calitate. Mai mult ca sigur c ă administraţia spitalului i-ar fi ar ătat diagrame şi scheme ce indicau o rat ă înaltă de utilizare a echipamentelor  şi specialiştilor. Aceasta este lumea produc ţiei „gr ămadă şi coadă” (batch and queue). Cum putem face ca lucrurile s ă circule? Iată o metodă bună de a începe: 1. Definirea valorii strict din punctul de vedere al clientului. 2. Mutarea echipamentelor  şi a muncitorilor mai aproape, astfel încât ei s ă poată furniza valoare în mod continuu. 3. Subordonarea tuturor activit ăţilor punctelor 1 şi 2. Ce ar însemna aceasta în cazul lui Mary? În primul rând, medicul şi spitalul ei ar trebui s ă reconfigureze totul din perspectiva clientului. Ei ar trebui s ă pună următoarele întreb ări: •

Ce reprezint ă valoare pentru Mary? 54

• •

Care sunt pierderile pentru Mary? Cum ne putem aranja activit ăţile în aşa fel încât s ă maximizăm valoarea şi să minimalizăm pierderile?

R ăspunsurile sunt evidente: • • •

Mary doreşte un diagnostic clar  şi un tratament rapid. Restul reprezintă pierderi. Ar trebui să mutăm toate procesele – doctor, specialist, radiografie, MRI, farmacie şi fizioterapie – mai aproape unele de altele şi să eliminăm obstacolele din calea cre ării unui flux al valorii.

Această nouă metodă depăşeşte limitele muncilor, carierelor, departamentelor  şi organizaţiilor. Majoritatea managerilor cred c ă bunurile şi serviciile circulă prin sistem şi că managementul bun este realizat prin minimalizarea varia ţiilor în performan ţele sistemului complex. Dar adev ărata necesitate rezidă în eliminarea vechiului sistem şi conceperea unuia nou, ce se va baza pe conceptul de valoare. Fluxul şi muda Muda de obicei este rezultatul prezen ţei obstacolelor în flux. De exemplu, stocurile din fa ţa unui echipament ar putea sugera o problem ă cu: •

•

•

Timpul de reglare (durata unui reglaj este atât de mare, încât un operator produce cât mai multe piese posibil cu o singur ă setare). Accesibilitatea echipamentului (ex. utilajele nu sunt de încredere, iar operatorul  produce mai multe piese „pentru „pentru orice eventualitate”). Calitatea (ex. rata înalt ă a defectelor, iar operatorul produce mai multe piese pentru a atinge nivelul planificat).

Vă puteţi gândi la alte exemple?

Sistemul cu preluare din aval Sistemul de preluare din aval presupune ca niciun proces din amonte s ă nu produc ă  bunuri sau servicii pân ă când clientul din aval nu le va cere. În cel mai utilizat model de sistem de preluare din aval, consumatorul „preia” cantitatea de produs necesar ă, iar produc ător  completează diferenţa, producând doar cantitatea preluat ă anterior de c ătre client. Aplicarea conceptului de preluare din aval este mai anevoioas ă decât pare. De exemplu, s ă presupunem că ţi-ai lovit ma şina, o Toyota Camry 2000, te duci la dealerul t ău Toyota, care î ţi instalează o nouă bar ă de protecţie Toyota Camry 2000. În stocul dealerului se creează un „gol” ce genereaz ă un semnal c ătre Centrul de distribu ţie de piese Toyota (CDP): „Vă rugăm s ă ne trimiteţi o bar ă de protecţie Toyota Camry 2000 (pentru a o înlocui pe cea achiziţionată de client).” CDP îi trimite dealer-ului o bar ă de protecţie şi semnalizează către Centrul de redistribuire a pieselor (CRP), unde furnizorii Toyota î şi trimit piesele. CRP livreaz ă o bar ă de  protecţie către CDP şi semnalizează producătorul: „vă rugăm s ă ne fabricaţi o bar ă de protecţie Toyota Camry 2000.” Produc ătorul planifică o parte din timpul de produc ţie pentru a fabrica  bara de protecţie. Figura 5.1. arat ă cele trei noduri de preluare din aval între produc ătorul de bare de protecţie şi dealer. 55

Figura 5.1. Procesul de preluare din aval prin cele trei noduri  Magia sistemului cu preluare din aval  Sistemul cu preluare din aval monitorizeaz ă nivelul stocurilor în curs de execu ţie. Numărul cartelelor kanban, co şurile, delimitările zonei de produc ţie, şi altele, restricţionează cantitatea maximă de stocuri în curs de execu ţie. Astfel, obţinem:     

Reducerea duratei ciclului de produc ţie – conform legii lui Little. Reducerea nivelului cheltuielilor opera ţionale – nu comand ăm la fel de multe materiale ca înainte, nu stoc ăm la fel de multe semifabricate şi produse finite. Îmbunătăţiri ale calităţii produselor – defectele nu sunt multiplicate la nivel de lot de  producţie şi sunt mai u şor de observat. Îmbunătăţiri în ergonomie – co şurile cu piese sunt mai mici şi mai pu ţin numeroase, devenind mai u şor de transportat. Îmbunătăţiri în ceea ce prive şte siguranţa proceselor – mai pu ţine motostivuitoare care mişună împrejur.

Într-un adev ărat sistem tradiţional (PULL), produc ţia nu are o nivel maxim. Existen ţa unui sistem de planificare a necesarului de materiale (MRP), implementat „ca la carte”, adic ă f ăr ă ajustări la condiţiilor zonei de produc ţie, creează cu cea mai mare u şurinţă o explozie de stocuri în curs de execu ţie – adic ă planificările sunt cu mult înaintea produc ţiei, iar fabrica este „îngropată” în stocuri. Care este marea importan ţă a sistemului? Făr ă sistemul cu preluare din aval, dealer-ul ar  fi trebuit s ă deţină stocuri mari de piese. CDP şi CRP ar fi avut mari depozite cu muda, precum şi costuri mari asociate acestora. Nici livrarea nu ar fi fost rapid ă. Cu cât mai mare este depozitul, cu atât mai dificil ă este căutarea pieselor necesare. Dacă bara de protec ţie ar fi fost o comand ă specială, clientul ar fi fost nevoit s ă aştepte să ptămâni pentru fabricarea şi livrarea lui. Banii eliberaţi de sistemul cu preluare din aval pot fi utiliza ţi de dealer pentru a-i investi în mai multe centre de reparare, un echipament de diagnosticare mai performant, sau în instruirea mecanicilor. În mod similar, banii economisi ţi de CDP şi CRP pot fi utiliza ţi pentru îmbun ătăţiri aduse companiei sau a centrului de produc ţie. 56

Sistemul JIT La Toyota, am în ţeles esenţa JIT-ului – creeaz ă un flux de valoare, astfel încât consumatorul s ă  poată prelua. Componentele sistemului JIT sunt urm ătoarele: •

•

Kanban. Un sistem de instrumente vizuale (de obicei cartele de semnalizare) ce sincronizează şi furnizează instrucţiuni furnizorilor  şi clienţilor atât interni, cât şi externi.  Nivelarea produc ţiei sau heijunka. Aceasta sus ţine munca standardizat ă şi kaizen. Scopul este de a produce în acela şi ritm în fiecare zi, pentru a reduce diferen ţele dintre punctele de maxim şi de minim a gradului de înc ărcare. Paradoxal, heijunka de asemenea sus ţine adaptările rapide la fluctua ţiile cererii.

La rândul lor, kanban şi heijunka depind de: 1. Timpi rapizi de reglare a utilajelor, ce permit o reac ţie rapidă la comenzile zilnice ale clienţilor şi minimizează muda creată de aşteptare. 2. Managementul vizual prin implementarea celor 5S, ce duc la transparen ţa condiţiilor de produc ţie pentru întreaga echip ă şi coordonează întreaga acţiune. 3. Procese capabile, adic ă metode, muncitori şi utilaje capabile: Prin metode capabile se în ţelege munca standardizat ă ce creează puncte de reper pentru activit ăţile kaizen. Şi, de asemenea, aplicarea ac ţiunii jidoka  pentru a minimiza şi a reduce defectele. Prin muncitori capabili se în ţelege mentenan ţa productiv ă totală (TPM) şi activităţile 5S ce atac ă cele şase mari pierderi (defect ările utilajelor, întârzierile de instalare şi ajustare, opririle minore, viteza redus ă, defecte de proces şi rezultate reduse). •

•

Am discutat anterior despre cei 5S, TPM şi munca standardizat ă, aşa că acum s ă aprofundăm kanban şi heijunka.

Kanban Un kanban este un instrument vizual utilizat pentru a ob ţine produc ţie JIT. De obicei este o cartelă amplasată într-un plic rectangular. Un kanban este o autoriza ţie pentru a produce sau retrage anumite piese şi, de asemenea, poate con ţine următoarele informa ţii: • • • •

Furnizorul piesei sau produsului. Clientul. Locul stocării. Cum este transportat (de exemplu, m ărimea containerului sau metoda de transport).

Alte tipuri de kanban pot fi: •

•

•

•

Un spaţiu liber în zona de produc ţie ce indică faptul că cineva a retras produsul, şi că acesta trebuie suplinit. O linie pe un transportator sau o poli ţă de stocare. Când cantitatea de stocuri coboar ă sub nivelul liniei, se purcede la fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul. Un loc liber pe o platform ă a transportatorului. Vom produce cantitatea de piese corespunzătoare gradului de înc ărcare al platformei. O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit num ăr de piese.

57

•

• • •

Un semnal electronic de la un întrerup ător către o maşină automată, ce porneşte maşina,  pentru fabrica piese până când clientul este plin. O lumină pe panoul de control al produc ţiei. Un loc liber în c ăruciorul de piese (este comod la asamblarea a mai multor piese). O minge de ping-pong colorat ă ce iese dintr-un orificiu când clientul retrage un detaliu, informând asupra faptului c ă piesa retrasă trebuie suplinită.

Un mesaj electronic pe monitorului unui calculator, de asemenea poate servi drept kanban. Dar, astfel de kanbane electronice nu satisfac triunghiul managementului vizual discutat în capitolul 3. Aceast ă situaţie se poate schimba odat ă cu inovaţiile în tehnologia calculatoarelor  şi monitoarele mari vor permite vizualizarea concomitent ă a stării curente de c ătre toţi angajaţii. Există două tipuri de kanban: •

•

Kanban de produc ţie, ce specific ă tipul şi cantitatea ce trebuie fabricat ă, c ătre un proces din amonte. Kanban de retragere, ce specific ă tipul şi cantitatea de produs pe care procesul din aval o  poate retrage.

Acestea lucrează în conjuncţie, cum este ilustrat în figura 5.2. Linia de asamblare produce articolele A, B şi C prin utilizarea pieselor a, b şi c. Linia de asamblare „cump ăr ă” tipurile şi cantităţile specifice a pieselor a, b şi c de la magazia de piese, prin utilizarea kanban-urilor de retragere. Diferen ţa rezultată generează un kanban de produc ţie pentru procesele 1, 2 şi 3, care urmează să fabrice piesele de schimb pentru a acoperi diferen ţa.

Figura 5.2 Circula ţia kanban-urilor

58

Zona de stocare

Nr. piesei

Procesul

Denumirea unităţii Sudarea SB-4

Tipul produsului Cantitatea/containerul

Tipul cutiei

Zona de livrare

Nr. de card Figura 5.3. Kanban de produc ţie

Kanban-urile de retragere şi producţie sunt schimbate între ele la procesul furnizor. Piesele şi produsele întotdeauna circul ă de la un proces la cel ălalt însoţite de o cartelă kanban.  Noi doar producem ce a fost retras şi în ordinea în care a fost retras ă. Defectele nu sunt livrate niciodată.

Figura 5.4. Kanban de retragere Ce se întâmplă dacă depozitul de piese nu mai are piese de tip a? Consumatorul va transmite kanban-ul de retragere c ătre procesul 1, ce va întrerupe orice alt ă activitate şi va îndeplini comanda. Figura 5.3. şi 5.4. arat ă kanban-urile de produc ţie şi, respectiv, pe cele de retragere.  Procesul de preluare din aval la Imperial Grill – partea 1 Restaurantul tat ălui meu, Imperial Grill, utiliza un simplu sistem cu preluare din aval. Ospătarii înregistrau comenzile clien ţilor pe foi de carnet, pe care le transmiteau prin geamul de deservire. Planificatorul, mama, determina cel mai bun amestec şi cea mai eficient ă succesiune, iar apoi amplasa comenzile pe tabloul de planificare a buc ătarului. Bucătăria (zona de produc ţie) era format ă din mese separate (celule de lucru) pentru: Comenzile cu volum şi frecvenţă mare ca sandvi şurile şi salatele Comenzi cu volum mic. Pentru comenzile mari, tata de obicei forma un stoc tampon de produse finite înainte de mese, iar comenzile mai rare erau fabricate la comand ă creând discuţii intense în buc ătărie. Mama: „De ce mai avem inclus în meniu tartarul de vit ă? Doctorul Nagy este singurul care îl comandă.” Tata: „Da, dar el este un client fidel şi ne recomandă pacienţilor săi.” • •

59

Metaforele kanban La Toyota am înv ăţat multe metafore kanban. Un kanban este:    

Autorizaţia de a retrage sau produce produse finite. Bani. Nu există producţie f ăr ă bani. Vocea consumatorului care î ţi spune: „te rog s ă-mi fabrici…” O cutie de viteze care sincronizeaz ă producţia cu „procesul ce stabile şte pasul”.

Metafora ce face referire la cutia de viteze are cele mai mari implica ţii. Cutiile mecanice de viteză sincronizează mişcarea diferitor piese cu cea a for ţei motrice centrale. În mod similar, kanban-urile sincronizeaz ă diferite procese cu procesul cu rol de ritm de referin ţă. Doar aşa se creează clientului posibilitatea de a prelua, printr-un proces cu rol de ritm de referin ţă.  Are Toyota un plan de produc ţ ie? ie? Producţia JIT presupune inexisten ţa unui plan de produc ţie? De fapt, Toyota are planuri de  producţie pe termen lung, anuale şi lunare. Acestea sunt bazate pe comenzile deja f ăcute de către dealeri şi pe cererile estimate pe diferite perioade de timp. Planurile de produc ţie ajută la determinarea necesit ăţilor de personal şi piese, şi pentru a confirma existen ţa unei capacităţi adecvate satisfacerii cererii clien ţilor. Diferitele estimări sunt transpuse în comenzi de zece zile, iar apoi într-un plan zilnic de produc ţie. Toyota se a şteaptă la o marj ă de eroare a comenzilor de zece zile de +/- 10%, modific ările necesare fiind redresate cu ajutorul kanbanurilor. Planul zilnic de produc ţie al Toyota este comunicat procesului cu rol de ritm de referin ţă (de obicei, asamblarea). Ştanţarea, sudarea şi vopsitoria, împreun ă cu furnizorii, sunt conecta ţi  prin kanban-uri la procesul respectiv.

Procesul cu rol de ritm de referin ţă Procesul cu rol de ritm de referin ţă (pacemaker process) este punctul de sudur ă dintre client şi procesul la care este planificat ă producţia. Producţia dinaintea procesului cu rol de ritm de referinţă este determinată de sistemul kanban. De exemplu, s ă presupunem c ă, comanda zilnică pentru fiecare dintre produsele A, B şi C este de 100 unit ăţi. Aatunci, această comandă devine un kanban de produc ţie pentru procesul cu rol de ritm de referin ţă. Procesul va consuma  piese fabricate de procesele precedente, iar acestea vor produce piesele pies ele utilizate în nodurile de  preluare din aval, cum sunt cele ar  ar ătate în Figura 5.1 şi 5.2. Sistemul kanban necesit ă un singur plan de produc ţie – un avantaj enorm fa ţă de alte sisteme. Astfel, modific ările inevitabile în cerere şi alte surse de instabilitate pot fi ajustate cu o mai mare uşurinţă. Prin contrast, în cadrul unui sistem tradi ţional, avem nevoie de o planificare şi replanificare pentru fiecare punct din procesul de produc ţie, o activitate ce poate dura zile sau chiar să ptămâni. Simplitatea planific ărilor le acord ă mai mult timp coordonatorilor  şi managerilor pentru activit ăţile kaizen. Vizibilitatea este un alt avantaj al sistemului. Acumul ările de cartele kanban pe panoul de control ne indic ă faptul că am r ămas în urmă – clientul comand ă produse, iar noi nu le producem. Pe de altă parte, dacă panoul de control indic ă o cantitate mai mic ă de kanban-uri decât nivelul minim stabilit, înseamn ă că fabricarea acelui produs trebuie stopat ă.

60

Depozitul În Figura 5.2. am plasat produsele finite într-un depozit, sau un supermarket. Acesta este locul unde clien ţii noştri vin să „cumpere” piese. Un supermarket este un stoc controlat de piese, ce este utilizat pentru a planifica un proces din amonte, cu ajutorul kanban-urilor. Dup ă cum vom vedea, una dintre regulile kanban este de a nu livra clien ţilor (interni sau externi) produse defecte. Regula este asem ănătoare cu angajamentul unui vânz ător de a nu vinde produse defecte clienţilor săi. În mod ideal, procesul de produc ţie procesează cu un flux de o bucat ă, a,stfel supermarket-urile devenind inutile. Dar acest lucru nu este întotdeauna posibil, din urm ătoarele cauze: 

 

 Neconcordan ţ a dintre durata ciclurilor de fabrica ţ ie. ie. Unele procese (ex. ştanţarea) au o durată a ciclului foarte scurt ă şi necesită reglaje dese pentru a putea servi la fabricarea multiplelor game de produse. Pe când alte procese (ex. vopsirea, tratarea la cald), operează în cicluri lente, dar nu necesit ă reglaje frecvente. Fluxul de o bucat ă este ireal în astfel de cazuri.  Distan ţ a. a. Unele procese (de ex. cele aflate în unit ăţile furnizorului) sunt la distan ţe mari, iar transportarea unui singur produs este ireal ă.  Instabilitatea procesului sau timp mare de realizare a produc ţ iei. iei. Unele procese sunt  prea instabile pentru a se putea cupla automat la alte procese dintr-o celul ă. Altele au un timp de realizare prea lung pentru a face parte dintr-o celul ă.

Peste câţiva ani, poate vom avea posibilitatea s ă înlocuim „monumentele” (echipamentele mari şi complexe de produc ţie în masă) cu utilaje simple ce vor permite derularea fluxului de o singur ă bucată. Implementarea metodei celor 5S şi a managementului vizual într-o magazie ne va oferi informaţia necesar ă cu privire la:      

Unde se află piesa respectivă? Care dintre piese se afl ă în depozit? Câte piese se afl ă în depozit? Ce piese trebuie fabricate? Câte piese trebuie fabricate? Unde ajunge produc ţia noastr ă?

Condiţiile de produc ţie vor fi transparente. Prea multe articole presupun existen ţa unei capacităţi de produc ţie mult prea mari, sau c ă avem probleme cu privire la calitate, sau cu privire la echipamente. Un supermarket aproape pustiu poate scoate în eviden ţă o capacitate de  producţie inadecvată şi chiar suprasolicitarea angaja ţilor.

Cele şase reguli ale kanban Membrii de echipă şi coordonatorii trebuie s ă deţină atât o cunoaştere amplă a acestor  legi cât şi bune abilităţi de rezolvare a problemelor. Legile lui Murphy în implementarea metodei kanban.

Regula 1: Niciodat ă nu se livreaz ă produse defecte Fabricarea defectelor presupune o investi ţie de personal, materiale şi timp, într-un produs  pe care nu îl vom putea vinde. Defectele limiteaz ă posibilităţile de reducere a costurilor – scopul  principal. Regula 1 necesită: 61

   

Detectarea şi controlul rapid al defectelor, de asemenea cunoscut ă şi sub numele de control zonal. Automatizare (ex. utilajele se opresc automat la detectarea unui defect). Rezolvare rapid ă a problemelor. Acolo unde piesele defecte sunt amestecate cu cele bune, este nevoie de o schimbare imediată a pieselor defecte.

Regula 2: Clientul preia doar ceea ce are nevoie. Am mai discutat acest concept când am vorbit de JIT. Gândirea noastr ă trebuie să se modifice de la conceptul de  furnizare către client, la cel c ă clientul singur va retrage cantitatea necesar ă la momentul necesar. Acest mod de gândire solu ţionează problemele critice ale  producţiei: • • •

Că să producem? În ce cantitate? Când să producem?

Corolarele regulii 2 sunt urm ătoarele: • • •

 Nu se preiau bunuri f ăr ă un kanban. Fiecare articol este înso ţit de un kanban. Sunt retrase doar piesele indicate, în cantit ăţile indicate.

Astfel, vom evita muda provocat ă de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sau prea multe, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capacitate risipit ă sau timp irosit.

Regula 3: Se fabric ă doar cantitatea retras ă de client Regula 3 este indus ă de regula 2 şi permite proceselor de produc ţie să funcţioneze în unison, ca p ăr ţile componente ale unei linii de asamblare ce se mi şcă într-un ritm uniform. Kanban-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre procesele clien ţilor şi furnizorilor. Corolarele regulii 3 sunt urm ătoarele: • •

 Nu se fabrică mai mult decât num ărul existent de kanban-uri. Se fabrică în ordinea în care au fost primite kanban-urile.

Panourile de planificare a produc ţiei trebuie schematizate în a şa fel, încât ordinea şi cantitatea produs ă să fie vizibile în permanen ţă.

Regula 4: Nivelarea produc ţiei Pentru a permite procesului s ă fabrice piesa potrivit ă în cantitatea potrivit ă şi la momentul  potrivit, trebuie s ă îi oferim stabilitate în comenzile de produc ţie. Nu putem cere produc ţia a 50 de unităţi într-o or ă, iar în ora urm ătoare – 250 de unit ăţi. Aceasta va determina procesul fie s ă creeze capacitate în exces, sau să producă în avans. Într-adev ăr, cu cât un proces este situat mai la începutul fluxului de produc ţie, cu atât acesta are nevoie de mai mult ă capacitate în exces,  pentru a menţine rezultatul final la aceea şi cantitate. Retragerea trebuie f ăcută la timpi ficşi, în cantităţi şi în secven ţe fixe. Nivelarea produc ţiei este discutat ă în detaliu mai târziu. 62

Regula 5: Utilizarea kanban-urilor pentru a nivela produc ţia Sistemul kanban nu poate reac ţiona schimbările mari în produc ţie. Acestea trebuie soluţionate în planul de produc ţie. Kanban-urile sunt o modalitatea de ajustare. De exemplu, dacă consumatorul retrage piese la o rat ă inegală – 100 de unit ăţi în prima or ă, 200 de unit ăţi în a doua or ă şi 75 unităţi în a treia or ă – mai mult ca sigur vom începe s ă depozităm materiale şi stocuri, să investim în capacitate excesiv ă (de oameni şi utilaje), rezultatul final fiind o pr ă buşire a sistemului kanban.

Regula 6: Stabilizarea şi consolidarea procesului Regulile 1 şi 5 nu pot fi respectate f ăr ă existenţa unui proces robust. Astfel, trebuie s ă aplicăm principiile jidoka pentru a cre şte randamentul procesului (vezi Capitolul 6). Vom c ăuta o reducere permanent ă de muda, mura şi muri prin: • • •

•

Implementarea poka-yoke pentru a detecta erori ce pot cauza la defecte. Reducerea deplas ărilor şi a postúrilor incomode ce creeaz ă disconfort personalului. Raţionalizarea amplasamentului zonei de produc ţie pentru a facilita utilizarea celulelor, ce le permit membrilor de echip ă verificarea întregul proces. Implementarea sistemelor vizuale pentru a reduce tensiunile cognitive.

Rolul extins al transport ării În sistemul JIT, muncitorii responsabili de transport trebuie s ă distribuie atât materiale, cât şi informa ţie. Să ne uităm încă o dată la imaginea prezentat ă la figura 5.2, ce ne arat ă un  proces simplu: departamentul de asamblare preia piesele a, b şi c dintr-un supermarket. În via ţa reală, departamentul va necesita piese dintr-o varietate de supermarket-uri, iar departamentul de transport va trebui s ă retragă setul de piese necesar, utilizând kanban-urile, iar apoi s ă le livreze la timp în conformitate cu o rut ă standardizată. Într-adev ăr, munca standardizat ă pentru procesul de transport îi corespunde celui de produc ţie (Figura 5.5). Ritmul determin ă frecvenţa retragerii, şi este un multiplu a timpului de tact. De exemplu, dacă o piesă are timpul de tact egal cu un minut, şi sunt câte zece piese în lot, ritmul va fi de zece minute.

Figura 5.5. Elementele muncii standardizate – Transport şi producţie Cât de des trebuie s ă furnizăm comenzi de produc ţie? Este la fel cum ai întreba: „cât de mari trebuie s ă fie loturile?”. Scopul nostru pe termen lung este de a retrage câte o singur ă piesă, deci frecven ţa retragerii trebuie s ă fie egală cu timpul de tact. Scopul nostru pe termen scurt este de a reduce continuu m ărimea loturilor. Ritmul nostru va fi cantitatea de piese într-o cutie înmul ţite cu tactul. 63

Să recapitulăm avantajele oferite de produc ţia în loturi mici şi de anihilarea oric ăror  metode de realizare a capacit ăţii în exces.

Ajustări rapide la modific ările în cerere şi la alte surse de instabilitate ins tabilitate Să presupunem c ă procesul furnizorului produce loturi a câte 100 unit ăţi, anticipând o cerere corespunz ătoare. Dar cererea real ă este doar de 50 unit ăţi, astfel munca este irosit ă iar  furnizorul r ămâne cu 50 de unit ăţi în depozit. Greşeala constă în produc ţia în loturi a câte 100 de unit ăţi. Dacă loturile conţineau doar  zece sau cinci produse, furnizorul ar fi putut opri produc ţia odată ce afla nivelul real al cererii.

O mai bună înţelegere a tactului Preluările frecvente dar mici ne ajut ă la aflarea ritmului de produc ţie (ne ofer ă o bună imagine a tactului). Astfel, situa ţia noastr ă devine mai u şor de monitorizat: „eram în urm ă, dar  acum ne-am revenit.”

Mai puţine puncte de maxim şi de minim Loturile şi preluările mici dar consistente necesit ă mai puţine ajustări. Ne putem efectua munca într-un mod mai stabil, f ăr ă puncte de maxim sau minim ce ne pot suprasolicita muncitorii, utilajele şi furnizorii. Prin înjum ătăţirea mărimii unui lot, ne putem înjum ătăţi nivelui stocului în curs de execu ţie, astfel nivelând gradul de înc ărcare al furnizorilor.

Controlul anomaliilor Taiichi Ohno compara sistemul de produc ţie cu mânatul turmelor de c ătre un mic grup de  păstori, ce mânau mii de animale pe distan ţe de sute de kilometri. În condi ţii normale, p ăstorii nu f ăceau nimic altceva decât s ă urmeze turma. Dar, dac ă aceasta se abătea de la curs, p ăstorii se mutau rapid la conducerea turmei pentru ai redirec ţiona mişcarea. Iar dac ă totuşi câteva animale nu urmau turma, p ăstorii utilizau arcanele pentru a le prinde şi a le întoarce în turm ă. Păstorii trebuie s ă facă verificări frecvente pentru a corecta cursul turmei şi pentru a putea reac ţiona rapid la orice anomalie. În mod similar, comenzile frecvente de produc ţie întreţin verificările dese şi acţiunile corective.

Două tipuri de transport Există două tipuri de transport ări în sistemul kanban: • •

Transportări de durate fixe şi cantităţi variabile. Transportări de durate variabile, dar în cantit ăţi fixe.

Duratele fixe de timp sunt de preferat în cazul în care procesele sunt decuplate şi distanţele de transport sunt lungi. Itinerariile de tip „calea lactee” sunt u şor de urmat şi de instalat. Furnizorii externi, în marea majoritate a timpului, utilizeaz ă acest tip de transport. Transportările în cantităţi fixe sunt de preferat atunci când procesele sunt conectate între ele (ex. linie de asamblare) iar distan ţele sunt scurte, sau atunci când loturile sunt mari (ex. ştanţat). Toyota utilizeaz ă transportarea în cantit ăţi fixe pentru piesele ştanţate sau piese turnate mari, cum ar fi panourile de instrumente (Figura 5.6.).

64

Punct de discu ţie

Timp fix

Cantitate fixă

Stocuri

Furnizorul trebuie s ă se adapteze la cantit ăţile variabile

Furnizorul trebuie s ă se adapteze la timpii variabili

Timp de retragere

Fix

Variabilă

Cantitate retrasă

Variabilă

Fix

Utilizare Metafor ă

Procese conectate Procese deconectate Distanţe de transportare lungi Distanţe de transportare scurte Producţie în loturi mari Transport public

Taxi la comandă

Figura 5.6. Elementele muncii standardizate – Transportare şi producţie Nivelarea produc ţiei Majoritatea departamentelor de asamblare consider ă mai uşoar ă asamblarea pe durat ă lungă a unui tip de model, pentru a evita reglajele. Dar, datorit ă acestei metode ajungem la o creştere a costurilor. Timpul de realizare a produc ţiei creşte, deoarece este mult mai greu a deservi clienţii ce doresc altceva decât ceea ce se fabric ă la momentul respectiv. Astfel, vom fi nevoiţi să investim în depozite mari pentru produse finite, în speran ţa că vom avea acolo ceea de ce va necesita clientul. Producţia în loturi mai presupune şi consumul în loturi de materiale şi piese, astfel, stocul de produc ţie în curs trebuie s ă fie mai mare. Calitatea are de suferit datorit ă multiplicării defectelor la nivel de lot întreg. Muncitorii nu au un grad de înc ărcare constant – adic ă, unele linii sunt ocupate, pe când altele sunt oprite – ceea ce duce la o degradare a eficien ţei.  Neuniformitatea muncii duce la stres, ce la rândul rândul s ău cauzează probleme de moral şi siguranţă.  Nivelarea producţiei, sau heijunka, înseamn ă distribuirea volumului şi asortimentului  producţiei într-un mod egal pe o perioad ă anumită de timp. De exemplu, în loc s ă se asambleze toate produsele de tip A diminea ţa, şi toate produsele de tip B dup ă amiază, vom alterna mici loturi de produse A şi B pe parcursul întregii zile. Este nevoie de timp pentru a în ţelege importan ţa procesului heijunka. Dar, cu cât mai mult nivelăm mix-ul de produc ţie la procesul cu rol de ritm de referin ţă, cu atât:   

Mai scurt este timpul de realizare a produc ţiei. Mai mici sunt stocurile de produse în curs de execu ţie şi cele de produse finite. Mai puţină neuniformitate şi tensiune în rândul operatorilor.

De fapt, sistemul kanban se bazeaz ă pe nivelarea produc ţiei şi standardizarea muncii.  Nivelarea producţiei, de asemenea, ajut ă la determinarea necesarului de personal, echipamente şi materiale. S ă presupunem c ă, cantitatea de munc ă variază conform graficului din figura 5.7. Dac ă ne vom seta capacitatea la nivelul maxim al cererii, vom avea parte de ineficienţă în perioadele în care cererea este la nivel minim. Iar dac ă ne setăm capacitatea la nivelul minim al cererii, vom avea parte de tensiuni în perioadele de nivel maxim.  În ţ elegând elegând cererea clientului  Pentru a înţelege cererea clientului trebuie s ă înţelegem următorii termeni: Volumul – cum se modific ă în timp? Putem prezice nivelul maxim şi cel minim (ex. •

65

•

•

sezonul sărbătorilor, Paştele) Este industria noastr ă una de tip sezonier? Graficele de  prezentare a cererii sunt un instrument foarte util. În cazul în care cererea este deosebit de haotică, pot fi utile şi graficele mediei mobilei. Mix-ul de produc ţie – din ce produse şi servicii este compus volumul? Analiza cantitate-preţ este cel mai util instrument. Analiza este un grafic prin bare al cantit ăţii vândute per fiecare produs. De obicei, vom afla c ă 20% din produse aduc 80% din volumul vânz ărilor (principiul lui Pareto). Variaţia – cât de variabil ă este cererea pentru fiecare produs? Este util de calculat coeficientul de varian ţă (COV) a cererii pentru fiecare produs. (COV este devia ţia standard raportat ă la medie).

Apoi, putem utiliza analiza volumului, mix-ului şi variaţiei, pentru a clasa produsele în următoarele categorii: Frecvente: comenzi cu volum şi frecvenţă mare şi variaţii mici ale cererii ( ex. COV mai mic ca 1). Ar fi recomandat ă utilizarea liniilor dedicate pentru produsele din această categorie. Periodice: comenzi cu volum, frecven ţă şi variaţie moderată (ex. COV între 1 şi 1,5). Ar fi recomandat ă regruparea acestui tip de produse cu piese similare pentru a le  produce în celule. Rare: cereri cu volum şi frecvenţe mici şi variaţie mare. Acest tip de produse sunt recomandate fabric ării la comand ă. •

•

•

Adaptarea la modific ările cererii clientului Cum ne adapt ăm la schimbările permanente în cererea clien ţilor? Avem trei op ţiuni: • • •

Anulăm modificările zilnice în cerere, cu ajutorul unui depozit de produse finite. Fabricăm un pic peste program în fiecare schimb sau lucr ăm ocazional şi sâmbăta. Să ajustăm tactul conform cerin ţelor, şi modificăm numărul operatorilor.  Nivelarea produc ţ iei iei la Imperial Grill 

Localul tatălui meu are un num ăr substanţial de provocări heijunka. Existau trei perioade de vârf – mic dejun, prânzul şi cina –  şi lungi perioade de a şteptare. Fie aveam prea mult  personal şi stocuri, fie prea pu ţine. Cum să nivelăm munca? Tata a venit cu urm ătoarele idei: • • •

Promovarea gust ărilor de dup ă micul dejun şi de după amiază. Promovarea unei „ore vesele” de sear ă devreme. Dezvoltarea unei afaceri „la pachet”.

Deşi lucrurile s-au îmbun ătăţit, totuşi existau perioade de a şteptare în care aveam posibilitatea de a r ăsfoi o revist ă.

66

Figura 5.7. Niveluri de maxim şi minim pentru gradul de încărcare Primele două opţiuni pot fi implementate zilnic f ăr ă dificultate, pe când ajustarea tactului în timp ce manevr ăm cu numărul de operatori este dificil ă, deoarece necesit ă ajustări la graficul muncii standardizate şi realocarea for ţei de munc ă. Fabricile cu mai mult experien ţă în LEAN sunt adepte acestui tip de activit ăţi, pe când în cadrul celor abia ini ţiate în produc ţia LEAN, pot iniţial apărea dificult ăţi. Ar trebui s ă ne menţinem tactul pentru o perioad ă de cel puţin un an. Din fericire, celulele LEAN utilizeaz ă echipamente mici, simple şi ieftine, ce sus ţin reacţiile rapide la modific ările în cerere. Când ne amplas ăm echipamentul şi personalul la locul de munc ă, trebuie s ă ne pregătim scenariile „cu unul mai mult” şi „cu unul mai pu ţin”, pentru a anticipa modific ările în timpul de tact. La Toyota, varia ţiile au fost anulate prin scurte perioade de activare peste program, în fiecare zi sau în schimburi ocazionale de sfâr şit de să ptămână. Am ajustat timpul de tact pentru a soluţiona variaţiile mai mari de sezon. Ne preg ăteam prin dezvoltarea în avans de tabele de munc ă standardizată pentru modificările în timpii de tact.

Tabelul Heijunka Este un instrument de planificare a produc ţiei ce ne arată vizual când, cât şi ce trebuie  produs. Planificatorul de produc ţie de obicei încarc ă tabelul heijunka cu kanban-uri de retragere,  bazându-se pe comenzile pentru ziua curent ă. Într-un de sistem de preluare din aval tip A, rândurile şi coloanele tabelului (Figura 5.8.) corespund: • •

 Numărului de piese pe care le produce fabrica sau departamentul (rândurile). Timpul de tact sau ritmul.

Într-un sistem de preluare din aval de tip B, tabelul, de obicei, are doar un singur rând şi este deseori utilizat pentru a indica secven ţa producţiei în baza pieselor componente necesare. Tipul C utilizează atât tabele de tip A cât şi tabele de tip B.

67

Figura 5.8. Cutia heijunka – Sistem cu preluare prelu are din aval de tip A Cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval Alegerea corectă a unui sistem cu preluare din aval este un pas important în implementarea LEAN.  Sistem cu preluare din aval de tip A Sistemele de tip A sunt cele mai des utilizate şi necesită realimentarea sau suplinirea spaţiului creat în stocul de produse finite sau piese, atunci când clientul preia un produs sau o  piesă. Cartelele kanban furnizeaz ă autorizaţia şi secvenţa de produc ţie printr-un tabel heijunka. Supermarket-ul de produse finite este amplasat ă la capătul liniei de produc ţie, iar  mărimea ei depinde de rata de produc ţie şi de retragere. Toate piesele necesare la fabricarea  bunurilor sunt depozitate în zona de produc ţie, de obicei într-un mic depozit, iar volumul  pieselor depinde de rata de produc produc ţie şi retragere a fiec ăruia. Acest tip de sistem func ţionează cel mai bine atunci când comenzile clien ţilor au o frecvenţă mare, iar timpul de realizare a produc ţiei este scurt şi stabil. Ele necesit ă un nivel redus al stocurilor de produc ţie în curs de execu ţie şi produse inite. Scopul nostru este de a ne consolida aptitudinile pentru a reduce continuu stocurile. Într-adev ăr, cantitatea noastr ă de stocuri este indirect propor ţională capabilităţii procesului nostru.  Sistemul cu preluare din aval de tip B Sistemele de tip B sunt utilizate atunci când frecven ţa comenzilor  şi timpul de realizare a  producţiei este mare. Procesul cu rol de ritm de referin ţă este mai în amonte ca în cele din sistemul de tip A, iar munca din aval continu ă secvenţial cu utilizarea de linii FIFO FI FO (primul intrat  primul ieşit). Cartelele kanban furnizeaz ă autorizarea şi secvenţa producţiei prin utilizarea tabelelor heijunka de tip B (de asemenea numite şi tabele de secven ţă). Pentru a aproxima fluxul continuu în procesele obi şnuite, trebuie men ţinut un flux FIFO  prin fiecare pas al procesului, şi trebuie reglat ă cantitatea de munc ă eliberată prin lanţul de pa şi FIFO. Piesele mici necesare la fabricarea bunurilor sunt de obicei depozitate de-a lungul liniei de produc ţie în mici magazii, iar piesele mari şi scumpe nu sunt depozitate în zona de produc ţie, 68

 pentru a mic şora costurile de depozitare. Sistemul de tip B are o cantitate mic ă sau inexistentă de stocuri de produse finite. La Toyota Cambridge linia noastr ă de asamblare era un sistem de tip B, iar piesele erau furnizate de un sistem de tip A. Men ţinerea secvenţei era foarte important ă, deoarece, în caz contrar, întreaga zon ă de produc ţie era invadat ă de piese şi produse. Aveam mici stocuri tampon, a căror prezent ă reprezenta un pas cheie în men ţinerea secvenţei. Am realizat c ă mărimea acestor stocuri tampon este indirect propor ţională capabilităţii fabricii – cu cât mai bun ă este fabrica, cu atât mai mic este nivelul de stocuri tampon. Producătorii neproductivi de obicei construiesc o cl ădire separată, unde încearc ă să realipească secvenţa.  Sistemul cu preluare din aval de tip C  Sistemul de tip C este o combinare a primelor dou ă sisteme ce rulează paralel. Comenzile de frecvenţă înaltă trec printr-un sistem de tip A, iar cele de frecven ţă mică – printr-un sistem de tip B. Căr ţile kanban furnizeaz ă autorizaţia şi secvenţa de producţie atât prin tabele heijunka de tip A, cât şi de tip B. Sunt aplicate cerin ţele pentru fiecare tip de sistem. Sistemul de tip C este recomandat produc ătorilor ce fabric ă atât produse cu frecven ţă înaltă, cât şi de frecven ţă joasă.  Sistemul cu preluare din aval la Imperial Grill – partea II-a Sistemul cu preluare din aval la restaurantul tat ălui meu, conţinea • •

Suplinirea produselor frecvente şi periodice (sistem „prin completare”) Producţia secvenţială a produselor cu cerere rar ă.

„Tată”, i-am spus eu lui, dup ă ce se pensionase el, „Imperial Grill era un sistem de preluare din aval de tip C clasic.” El s-a uitat la mama, „I-auzi Helen? Prea mult ă şcoală strică.”

Cartografierea fluxului valorii (Value Stream Mapping - VSM) Reprezentarea fluxului valorii este un instrument important ce ne ajut ă la identificarea stării curente şi a oportunit ăţilor de îmbun ătăţire. VSM este un limbaj compus din simbolurile din figura 5.9. O explica ţie detailată a acestui VSM nu face parte din scopul acestei c ăr ţi, dar  figurile 5.10 şi 5.11, ce se bazeaz ă pe un caz real de implementare LEAN, ne ilustreaz ă for ţa acestui instrument. Figura 5.10 prezint ă o hartă a stării curente pentru St. Clair Pallet, un produc ător  comercial de palete. Procesul include t ăierea, decuparea şi asamblarea a diferitor tipuri de lemn. La momentul dat, managerul de produc ţie planifică manual produc ţia pentru fiecare proces,  bazându-se pe priorit ăţile zilnice. Sunt multe modific ări aduse planului (indicate de liniile  punctate). Timpul de realizare a produc ţiei variază între 12 – 15 zile, iar 10% din comenzi sunt livrate cu întârziere. Muncitorii sunt pl ătiţi per piesă fabricată şi lucrează la viteza maxim ă. Duratele ciclului de asamblare sunt inegale şi variază între 80 şi 120 secunde. Stocurile de materie prim ă şi  producţie în curs sunt mari. Timpul de reglare la ferestr ău este de 30 minute, iar la ma şina de decupat – de 20 minute. Exist ă foarte multă muda cauzat ă de a şteptare la fiecare proces, datorit ă deficitului de piese necesare, defect ărilor utilajelor  şi timpilor de reglare. Posibilităţile kaizen indicate prin „noura şii cu ţepi” reprezintă baza pentru harta st ării viitoare, prezentat ă în figura 5.11. Unele din îmbun ătăţirile planificate sunt: 69

•

Implementarea unui sistem cu preluare din aval de tip A, ce ia drept proces cu rol de ritm de referinţă – procesul de asamblare. Preluarea din aval a articolelor din supermarket-ul de produse finite con ţine stocuri inventar pentru o zi. Supermarket-ul va da prioritate comenzilor urgente, fapt ce opre şte operarea normal ă. Tactul va fi stabilit la 68 secunde.

Figura 5.9. Simbolurile utilizate în cartografierea fluxului valorii. • •

Încadrarea fer ăstr ăului şi a maşinii de decupat într-un sistem tip celul ă cu doi operatori. Crearea unui supermarket (magazie) între asamblare, t ăiere şi decupare şi încă unul la curtea de lemne. Utilizarea kanban-urilor pentru a suplini articolele retrase din fiecare supermarket. 70

G     r     t     a    r     a    f      c    n    i      s    u   l        p    o    z     i      r     l      t     u    n   i      c    r     i      l      o    a   l      r    

Figura 5.10. Harta st ării curente – St. Clair Pallet •

Atribuirea planific ărilor zilnice către supraveghetorul de produc ţie, astfel managerul va avea mai mult timp liber pentru activit ăţile kaizen. Vor fi necesare multe activit ăţi kaizen pentru a sus ţine starea viitoare dorit ă, incluzând:

•

Stabilizarea procesului de asamblare. Redistribuirea sarcinilor astfel încât acestea s ă  poată fi îndeplinite de doi, şi nu de patru operatori. Reducerea timpilor de reglare a liniei de asamblare la mai pu ţin de 5 minute.

71

Cheresteaua Brantford

Comenzi săptămânale

Supraveghetor  de produc ţie

 Acme şi 3 alţii 400 pe zi

Comenzi săptămânale

400 pe zi Timp de produc ţie = 3d

OXOX

1×pe zi

1×pe să pt.

Expediere  Încărcare Tăiere şi cioplire

Magazie  în curte

10d

 Asamblare

2d

1d

Durata ciclului = 35s

Timpul tact tact = 68 s

2 operatori

2 operatori

Timp de <= 5 min min comutare

Timp de <= 5 min min comutare

Uptime = 100%

450 min disponibile

450 min disponibile

Figura 5.11. Harta st ării viitoare – St. Clair Pallet •

•

Redistribuirea sarcinilor în celula fier ăstr ăului şi a maşinii de decupat, astfel ca doi operatori s ă le poată realiza în cicluri de 35 secunde. Reducerea timpului de reglare  pentru ambele maşini la mai pu ţin de 5 minute. Aplicarea managementului vizual şi a celor 5S în fiecare supermarket.

Beneficiile ce vor deriva de aici sunt: • • • • •

Reducerea timpului de realizare a produc ţiei la 3 zile.  Nivelul de stocuri în supermarket redus la 10 zile (de la 60 zile).  Nivelul de stocuri în curs de execuţie redus la 2 zile (de la 8 zile).  Nivelul de stocuri de produse finite finite reduse la 1 zi ( de la 5 zile). Creşterea productivit ăţii cu 43% (for ţa de muncă redusă de la 7 la 4 angaja ţi f ăr ă pierderi în productivitate). Muncitorii elibera ţi vor fi realoca ţi. 72

Se a şteaptă o reducere a spa ţiului necesar, în zona de produc ţie cu 30%, iar în supermarket – cu 50%. Gândirea conform fluxului valorii  Gândirea prin intermediul fluxului valorii const ă din vizualizarea combina ţiilor de procese necesare pentru a livra produsul sau serviciul la consumator –  şi nu a departamentelor  specifice de procesare. F ăr ă utilizarea hăr ţii fluxului valorii, departamentele ar putea optimiza măsurile din zona lor f ăr ă a considera impactul lor asupra altor zone, sau asupra întregii organizaţii. Astfel, când activit ăţile kaizen nu sunt coordonate scopului global, apar  „optimizările siloz”. Odată cu aprofundarea cuno ştinţelor despre produc ţia de tip LEAN şi stabilizarea proceselor, avem nevoie de a identifica fluxul total al valorii, ce creeaz ă produsul sau serviciul. Odat ă cu identificarea fluxului valorii, este denumit un lider al fluxului, pentru a asigura alinierea eforturilor din fiecare departament la producerea de rezultate reale c ătre client. La Toyota, aceast ă responsabilitate îi revine „inginerului şef” sau shusa. Ei sunt cei ce stabilesc ritmul de referin ţă al producţiei pentru o platform ă auto cum ar fi Camry sau Corolla. Deşi inginerul şef are puţină autoritate formal ă, el/ea este recunoscut ca persoana cu cea mai mare influen ţă de pe platform ă, a cărei părere este respectată chiar  şi de directorii generali.  Reprezentarea fluxului valorii pentru un proces de afacere Fiecare afacere este o mul ţime de procese. Unele sunt interne (ex. produc ţia, contabilitatea, angajarea), pe când altele sunt împ ăr ţite cu alte afaceri sau cu clien ţii (ex. achiziţia, dezvoltarea de produse noi, service-ul). Acolo unde exist ă un proces, exist ă etape cu valoare ad ăugată –  şi există pierderi. Astfel, reprezentarea fluxului valorii ne poate ajuta la îmbun ătăţirea proceselor dintr-o afacere. Industriile ca cele ale sistemului sanitar, b ăncile şi asigur ările deja au parte de beneficii.

Rezumat JIT înseamnă fabricarea piesei potrivite în cantitatea potrivit ă la momentul potrivit. Obiectivul JIT este de a crea un flux continuu al valorii, astfel permi ţând clienţilor să preia (din aval). JIT susţine reacţia rapidă la modificarea cererii clien ţilor, o înţelegere mai bună a tactului, precum şi controlul anomaliilor. Sistemul JIT este compus din kanban-uri şi nivelarea produc ţiei sau heijunka. Am descris cele 6 reguli kanban şi cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval. Transportul are o importan ţă mai mare în sistemul LEAN. Este posibil atât transportul la  perioade fixe, cât şi transportul în cantit ăţi fixe. Reprezentarea fluxului valorii este un limbaj ce ne ajută la identificarea st ării curente şi a oportunit ăţilor kaizen.

73

Capitolul 6 Jidoka  „Opreşte produc ţ ia ia pentru ca produc ţ ia ia să nu fie nevoit ă să se oprească” 

Proverb Toyota 

Cuvântul japonez ji-do-ka con ţine trei caractere chineze şti. Primul, „ji”, se refer ă la muncitor, care dac ă simte că ceva nu este în regul ă,trebuie să oprească producţia. „Do” se refer ă la mişcare sau munc ă, iar „ka” este un sufix. Întregul cuvânt a fost tradus la Toyota ca „automatizare, înzestrând cu inteligen ţă umană” şi implică muncitori inteligen ţi, împreună cu utilaje capabile, ce identific ă erori şi iau măsuri rapide. La Toyota, am realizat c ă jidoka presupune efectuarea de procese f ăr ă defecte prin îmbunătăţirea continu ă a:   

Capabilităţii procesului. Măsurilor de siguran ţă. Defectele sunt rapid identificate şi izolate, pentru a nu p ăr ăsi zona în care au fost fabricate. Sprijin prin informare (feedback). Pentru a putea reac ţiona rapid.

De asemenea, am realiza c ă jidoka reprezint ă o revoluţie în managementul calit ăţii, pentru care este încă multă nevoie de timp pentru a fi în ţeleasă complet.

Dezvoltarea conceptului Jidoka  Produc ţ ia ia cu zero defecte este complet real ă .

Shigeo Shingo

Sakichi Toyoda, fondatorul companiei, a fost primul care a intuit conceptul de jidoka. În 1902, el a inventat r ăzboiul de ţesut ce se oprea automat la ruperea unui fir. Aceast ă invenţie a dat posibilitatea fabric ării multor r ăzboaie automate ce puteau fi manevrate de un singur  operator. Invenţia lui Sakichi a redus defectele şi timpul de aşteptare, astfel crescând  productivitatea. Tot el a introdus ideea c ă este normal să opreşti utilajul pentru a determina cauza  principală a apariţiei defectelor. Shigeo Shingo a dezvoltat şi revoluţionat conceptul de jidoka. Dar, mai întâi, el a fost nevoit să treacă peste relaţionarea la datele statistice, o tr ăsătur ă caracteristică celor mai mari guru ai calit ăţii, în mod ironic, introdus ă de J. Edwards Deming. Într-adev ăr, Shingo singur a spus că a avut nevoie de 26 de ani pentru a sc ă pa de vraja „dumnezeului metodelor metodelor statistice”. El spunea c ă scopul nostru este de a reduce defectele, pe când metodele statistice se ă  bazeaz pe aşteptarea apariţiei lor, şi nu prevenirea lor. De exemplu, Controlul statistic al  procesului (SPC), care ne indic ă numărul de defecte pe care îl vom produce, nu corespunde scopului nostru de a reduce aceste defecte. De asemenea Shingo a observat c ă SPC:  Îi înstr ăinează pe manageri de produc ţie, supraveghetori şi muncitori responsabili de calitate.  Se bazează pe premisa imposibilit ăţii efectuării a 100% inspec ţii.  De ce să nu ob ţ inem inem zero defecte? Se întreba Shingo. Pentru a atinge acest scop, el a inventat conceptul numit poka-yoke, ce se refer ă la metode simple şi puţin costisitoare de determinare a erorilor. De asemenea, Shingo a inventat

74

inspecţiile la sursă pentru a sus ţine poka-yoke, şi, în final, a dovedit posibilitatea implement ării inspecţiilor sută la sută, cu costuri minime. Minimă Maximă -1 -2 -3 -4 -5 0 10 10 10 10 10 10-6 10 1 din 1

1 din 10

1 din 100

Selectare de întrerupătoare neasemănătoare ca formă sau locaţie cu întrerupătoarele dorite

• •

•

Reacţia echipajului la un dezastru aerian

•

Simulări militare de urgenţe

Setarea incorectă de valve manuale mari (f ăr ă indicatori de stare, cu excepţia deschis sau închis)

•

•

•

Setarea incorectă de valve manuale mari (controlate de  proceduri cheie, etc.)

•

Tehnicieni ce „văd” un instrument necalibrat ca fiind în limitele de „toleranţă”

Limita maximă a credibilităţii

Echipă de două  persoane (unul face, altul verifică, cu inversări de roluri)

•

Erori cauzate de omiteri generale pentru articole  parte din proces

•

•

Inspecţii pasive (plimbări generale) Erori cauzate de omiteri generale (f ăr ă indicare în camera de control) •

•

Inspectorul nu recunoaşte o eroare iniţială a unui operator  •

•

Selectare unui întrerup ător  operat de către o cheie şi nu unui f ăr ă cheie (nu include erorile de decizie)

Erori generale de delega ţie (ex. citirea incorectă a inscripţiei şi apăsarea  butonului incorect)

Simple erori aritmetice (f ăr ă recalculări suplimentare )

SURSA: System safety 2000, Joe Stephenson (New York: Van Nostrand Reinhold, 1991)

Figura 6.1. 6.1. Rata erorilor erorilor umane De ce să utilizăm jidoka? Oamenii sunt animale ce fac gre şeli 

Shigeo Shingo

Ratele mari de defecte genereaz ă oprire lungi şi frecvente ale liniilor de produc ţie, ce creează impedimente fluxului şi sistemului cu preluare din aval. Sistemele kanban devin ineficiente la livrarea pieselor defecte, productivitatea scade, iar timpul de realizare a produc ţiei,  precum şi costurile, cresc. Observările lui Shingo cu privire la predispozi ţia oamenilor de a gre şi erau corecte. Datele furnizate de programele militare şi spaţiale a SUA au confirmat c ă oamenii sunt cele mai instabile componente a unui sistem complex. Figura 6.1. ne arat ă ratele normale ale erorilor  umane, pentru o varietate de sarcini. Partea din stânga a imaginii reprezint ă cele mai înalte rate de eroare iar partea din dreapta cele mai mici rate de eroare. Chiar  şi militarii bine antrena ţi greşesc în 20% din cazuri în timpul urgen ţelor militare simulate. Cea mai mic ă rată de eroare posibil ă la un om este o eroare la 10,000 de încerc ări sau 100 piese per milion. 75

Dar erorile nu trebuie s ă devină defecte.

Cum să îmbunătăţim fiabilitatea uman ă? Deja am discutat despre munca standardizat ă, managementul vizual, şi cei 5S ca modalităţi de îmbunătăţire a eficien ţei umane. Dar mai exist ă o altă metodă.

Opreşte produc ţ ia ia – astfel ca produc ţ ia ia să nu se oprească niciodat ă Asta am învăţat la Toyota. Modelul de gândire ce st ă la baza acestui concept este : „nu livra defecte”, faţă de produc ţia în mas ă, „produce ţi numărul prestabilit (le vom repara mai târziu).” Membrii noştri de echipă erau încuraja ţi să identifice problemele prin utilizarea unui andon sau a unei linii de ajutor (un cord ce trece pe lâng ă linia de asamblare). În timpul asambl ării unui nou model, linia se oprea de fiecare dat ă, astfel toţi participau la discu ţii intense cu  privire la soluţionarea problemei. Noi trebuia s ă punem linia în mi şcare prin identificarea şi soluţionarea problemelor cauz ă, astfel îmbun ătăţind abilităţile procesului. În primele zile de produc ţie a unui nou model, se fabricau doar câte 10 – 15 unit ăţi per  schimb. Dar, foarte curând se atingea şi se menţinea nivelul maxim de produc ţie. Sensei-ii de la Toyota nu aveau încredere în liniile de produc ţie în care erau rar utilizate andon-urile. O dată, în timpul unui raport din zona de produc ţie, un tânăr lider de echip ă a declarat c ă nu au existat probleme pe linia lui de produc ţie, astfel nu a fost tras nici un andon. La aceasta, sensei a dat din cap şi a r ăspuns: „nicio problem ă înseamnă o mare problem ă.”

Poka-yoke  Poka înseamnă eroare din neaten ţie, iar  yoke înseamnă prevenire, astfel  poka-yoke se defineşte ca implementarea de instrumente simple şi puţin costisitoare, care fie identific ă situaţiile anormale înaintea apari ţiei lor, sau, la apari ţia lor, opresc produc ţia pentru a preveni defectele. Shingo era foarte atent pentru a face o distinc ţie între erorile imposibil de eliminat, şi defectele care, cum credea el, puteau fi complet eliminate.

Erori tipice Poka-yoke reduce povara fizic ă şi mentală a muncitorului, prin eliminarea necesit ăţii de a verifica în mod constant erorile tipice ce duc la defecte. Acestea sunt cele mai obi şnuite erori în ordinea importan ţei lor: 1. Omiterea etapelor de procesare. 2. Erori de proces. 3. Piese amplasate incorect. 4. Piese ce lipsesc. 5. Piese necorespunzătoare. 6. Procesarea unei piese incorecte. 7. Operaţiuni greşite realizate de un echipament. 8. Erori de ajustare (în timpul unei ajust ări, utilajul taie piesa prea sub ţire sau prea gros). 9. Utilaje setate incorect. 10. Instrumente şi ustensile pregătite incorect. Un poka-yoke bun satisface urm ătoarele cerinţe: 76

• • • •

Simplu, cu o durat ă de viaţă lungă şi necesită puţină mentenanţă. De încredere.  Necostisitor. Corespunzător condiţiilor din zona de lucru.

Membrii de echipă ai zonei de produc ţie sunt de obicei cea mai bun ă sursă de poka-yoke.

Sistemele de inspecţie şi controlul zonal La Toyota, am început s ă apreciez conceptul de control zonal. Fiecare nivel succesiv de management, de la liderii de echip ă, la supraveghetori, la directorii de fabric ă, erau încuraja ţi s ă gândească în termeni de zon ă. De exemplu, zona unui lider de echip ă era format ă din echipa sa şi de zona de lucru a acesteia. Furnizorii şi consumatorii formau echipele precedente şi următoare. Această modalitate de gândire impunea dezvoltarea de verific ări multiple, ce reprezint ă esenţa creării fiabilităţii.

Inspecţii „judecată” – Descoperirea defectelor Acestea sunt inspecţii „bun – nu este bun”, a c ăror obiectiv este de a preveni transmiterea defectelor către următoarele procese. Reprezint ă activităţi post-mortem, de obicei, conduse de departamente separate de inspec ţie, care în mod general nu conduc o analiz ă a apariţiei defectelor  şi nu reacţionează la sursa defectelor. Inspec ţiile „judecată” nu duc la îmbun ătăţirea  procesului sau a oamenilor şi sunt risipitoare. Exist ă metode mai efective.

Inspecţii informative – reducerea defectelor Acestea sunt desemnate pentru a descoperi defectele, nu erorile, şi de a da un r ăspuns la sursa lor, care apoi întreprinde ac ţiuni corective. De obicei, în cadrul lor se utilizeaz ă instrumentele statistice, cum ar fi crearea e şantioanelor  şi controlul statistic al proceselor. Inspecţiile informative sunt superioare celor de tip „judecat ă”de discernământ, dar de cele mai multe ori, contram ăsurile şi r ăspunsurile întârzie. Cele mai eficace inspec ţii informative sunt cele ce implic ă autoverificările, sau inspec ţiile succesive. Autoverific ările presupun ca fiecare operator s ă îşi verifice propriile piese realizate. Celulele de forma U sus ţin autoverificările prin amplasarea punctelor început şi sfâr şit ale unui  proces, unul lângă altul. În verific ările succesive, procesele din aval verific ă procesele din amonte şi dau r ăspunsuri imediate. Aceste verific ări trebuie f ăcute la nivel de colegi, dac ă supraveghetorul va efectua aceste verific ări ele vor părea represive. La Toyota, am realizat c ă verificările succesive pot fi foarte eficiente, când acestea implic ă sută la sută din produse. Liniile de asamblare stimuleaz ă utilizarea acestui fel de inspec ţii.

Inspecţiile la sursă – prevenirea defectelor Acestea reprezintă de inspecţie ce descoper ă erorile ce pot duce la apari ţia defectelor  şi dau un r ăspuns rapid la surs ă. Scopul la Toyota Cambridge era inspec ţia sută la sută a proceselor   prioritare. Inspecţiile la sursă pot fi verticale sau orizontale.

Inspecţiile la sursă verticale Acestea necesită o căutare în procesele precedente pentru a g ăsi sursa erorii. De exemplu, huruirea pieselor metalice în depozitul de asamblare î şi poate avea sursa în zona de sudare. 77

Sau o scurgere de ap ă descoperită la asamblare poate fi cauzat ă de o aplicare incorect ă a stratului impermeabil la vopsitorie. Metoda standardizat ă utilizată la soluţionarea problemelor  şi r ăspunsurile rapide, au  permis la Toyota identificarea şi soluţionarea rapid ă a problemelor comune. Aceste noduri de comunicare dintre procesele precedente cu cele urm ătoare reprezentau cheia c ătre îmbunătăţirea  performanţelor procesului.

Inspecţiile la sursă orizontale Acestea implică căutarea problemelor surs ă în departament. De exemplu cauza principal ă a pieselor incorecte sau lips ă într-o zonă de asamblare sunt deseori datorate lipsei de tehnologii ce asigur ă instalarea corectă a tuturor pieselor. Cauzele petelor  şi deterior ărilor, sau a altor  defecte de vopsire, sunt de obicei datorate contamin ării din zona de vopsire. La Toyota, noi am dezvoltat noduri de r ăspuns între supraveghetorii aceluia şi departament, astfel ca defectele s ă fie fixate doar într-o zon ă. Fiecare supraveghetor era încurajat să considere relaţia sa cu procesele din amonte şi cu cele din aval, ca cea dintre un mic antreprenor şi clienţii săi.

Utilizând Poka-Yoke Un poka-yoke eficient: • •

Inspectează sută la sută din unităţi. Furnizează un r ăspuns imediat pentru a duce la implementarea rapid ă a soluţiilor.

Inspecţiile la sursă (prevenirea erorilor), sunt cele mai puternice instrumente poka-yoke. Inspecţiile informative (de prevenire a defectelor) pot fi eficiente, în mod special când sunt  bazate pe autoverificări sau pe verific ări succesive.

Două tipuri de acţiuni Când un poka-yoke detecteaz ă o eroare, el ar trebui fie s ă oprească utilajul, fie s ă dea un semnal de avertisment.

Oprirea Acestea sunt cele mai puternice poka-yoke. De exemplu: •

•

•

Un senzor luminos opre şte maşina de ştanţat când nu poate detecta num ărul planificat de găuri în piesa lucrat ă. Un utilaj nu va porni dac ă piesa lucrată nu este poziţionată corect. Butonul de pornire trimite un curent electric slab c ătre acele de referin ţă, şi numai când piesa are contact cu toate acele de referin ţă, utilajul va porni. O maşină de forare se va opri deoarece un senzor metalic nu detecteaz ă câte o şaibă la fiecare punct de forare.

Un exemplu final de un poka-yoke de oprire este a şa numitul sistem complet al muncii, când un proces furnizor nu mai furnizeaz ă piese către următorul proces când acesta a atins nivelul maxim de stoc (ex. când acestuia deja i s-a furnizat num ărul prestabilit de piese).

78

Avertizare Poka-yoke de avertizare semnalizeaz ă anomalii prin activarea unei alarme sonore sau luminoase. Cel mai faimos, probabil, este sistemul andon de la Toyota, ce alerteaz ă liderul de echipă prin iluminarea num ărului procesului, printr-o alarm ă sonor ă, sau prin ambele. Un andon la Toyota este activat atunci când un muncitor trage de cablul ce se afl ă lângă linia de produc ţie. Linia continu ă să se mişte până la o anumit ă poziţie fixă. Deoarece fiecare proces are o pozi ţie fixă, membrii de echip ă au posibilitatea să finalizeze cel puţin un ciclu de operare. Aceasta reduce cu mult poten ţialul de creare de defecte datorate opririi liniei în mijlocul unui ciclu.

Trei tipuri de poka-yoke Poka-yoke poate detecta devia ţiile în piesa lucrat ă, în metoda de lucru, sau devia ţia de la o valoare fixă.

Deviaţiile în piesa lucrat ă Acest tip de poka-yoke utilizeaz ă senzori ce detecteaz ă anormalităţi în greutatea, dimensiunile, sau forma produsului, de exemplu: •

•

•

Greutatea. Stabileşte un standard de greutate pentru fiecare produs prin utilizarea unui cântar.  Dimensiuni. Stabileşte standarde pentru grosimea, diametrul interior/exterior, ş.a.m.d., şi stabileşte deviaţiile prin utilizarea întrerup ătoarelor  şi opritoarelor de lumină, ochilor fotoelectrici, etc.  Formă. Stabileşte standarde pentru unghiuri, num ărul şi poziţia găurilor, curbatura, şi altele, şi detectează deviaţiile prin acele de loca ţie, interferenţe, şi alţi detectori similari.

Deviaţiile de la metoda de lucru Acest poka-yoke utilizeaz ă senzori pentru a identifica erori în mi şcările standard, de exemplu: •

•

Un senzor fotoelectric calculeaz ă de câte ori mâna unui muncitor trece prin fa ţa unui fascicul de lumină pentru a lua o pies ă. Dacă numărul prestabilit nu este atins atunci înseamnă că nu toate detaliile au fost puse. Un calculator calculeaz ă numărul de sudări efectuate pe o pies ă. Cleştii nu vor elibera  piesa dacă nu a fost atins num ărul corect.

În acest tip de poka-yoke munca trebuie organizat ă astfel ca procesele din aval s ă nu poat ă începe activitatea pân ă la finisarea procesului precedent. De exemplu: •

•

În găuriri şi sudări se va putea utiliza un suport ce va ţine piese care deja au fost găurite/sudate. La asamblarea modelelor multiple, pentru a depista formele caracteristice fiec ărui model ar trebui utiliza ţi senzori fotoelectrici. Acest senzor poate fi unit la un container de piese, astfel încât piesa va fi transportat ă la containerul potrivit.

Devierea de la valori fixe Contoarele sunt foarte eficiente în aceast ă metodă. De exemplu: 79

• •

Pentru a calcula num ărul de găuri forate într-o pies ă poate fi utilizat un opritor de limit ă. Vârfurile de sudare se pot schimba când este atins un anumit num ăr de sud ări, maşina este oprită şi nu se porne şte până când vârfurile nu sunt schimbate.

Poate fi eficientă şi metoda pieselor lips ă, de exemplu: •

Dacă numărul de piese într-un chit de asamblare este standardizat, piesele r ămase vor  indica erori de omitere.

Măsurarea condi ţiilor critice cum ar fi presiunea, temperatura, voltajul sau al ţi parametri de proces. Munca nu poate continua pân ă când valoarea este între punctele predeterminate. De exemplu: Calibre de presiune opresc procesele când sunt detectate scurgeri sau presiuni mari. Cuplările termice opresc motoarele când sunt atinse at inse temperaturi excesive. Cuplările de tensiune asigur ă limite într-o zon ă planificată şi se opresc la devia ţiile de la limite. • • •

Metodele poka-yoke de detectare Tehnologia senzorial ă este o arie vastă şi în dezvoltare. La Toyota, eram limita ţi doar de  propria creativitatea. Senzorii pot fi calificaţi ca senzori de contact şi senzori f ăr ă contact.

Senzori de contact Cei mai utiliza ţi senzori de contact sunt: •

•

•

Întrerupătoarele de limit ă şi micro-întrerup ătoarele. Detectează prezenţa pieselor  lucrate, vopselelor sau a uneltelor. Ace şti senzori ieftini şi simpli sunt des utiliza ţi. Transformatori diferen ţiali. Identific ă modificări în câmpurile magnetice, în dependenţă de gradul de contact cu piesa de lucru. Întrerupător de atingere. Activat de o atingere u şoar ă; poate detecta prezen ţa, dimensiunile, etc.

Metodele f ără contact Aceste instrumente identific ă perturbările în fasciculele fotoelectrice, proximitatea obiectelor solide, pasajelor metalice, fibrele, culorile, lumina ultraviolet ă, lumina infraro şie, calculul anomaliilor, fasciculelor electrice, dimensiunilor, presiunii, temperaturii, fluctua ţiile curentului electric şi vibraţiile. Câteva instrumente des utilizate: •

•

•

•

Instrumente fotoelectrice. Des utilizate ca panouri luminoase ce se asigur ă că locul de munc ă este liber înainte de activarea echipamentului; de asemenea utilizate pentru calcularea acţiunilor, obiectelor c ăzute, şi dimensiunilor obiectului de lucru. Detectoarele pasajelor metalice. Utilizate pentru calcularea num ărului de şuruburi instalate, verificarea dac ă o piesă a fost evacuat ă din presă, şi pentru a confirma închiderea u şilor de siguran ţă. Temperatura. pentru a detecta modific ările de temperatur ă a vopselelor, motoarelor, şi a cuptoarelor de curbare sunt utilizate termometre şi termocuple. Presiunea. Instrumentele de presiune identific ă blocajele de fluide în ţevi şi presiunile mari în motoare. 80

•

Fluctuaţiile curentului electric. Des utilizate în sudur ă pentru a determina integritatea sudurii.

Figurile 6.2. – 6.5. ilustreaz ă instrumente reale poka-yoke. Membrii de echip ă din zona de produc ţie le utilizează în mare parte.

Rampă ajustabilă Industria: Auto; Procesul: încărcarea maşinilor în camioanele de transport. Înaintea îmbunătăţirilor: o maşină s-a izbit de partea de sus a camionului de transport în timpul încărcării. Camioanele apar ţin firmei de transport şi nu pot fi modificate. Poka-yoke Se taie o bucat ă de lemn la dimensiunea dorit ă, iar apoi se vopse şte şi se etichetează. Se ataşează un lanţ la lemn şi se stabileşte o poziţie iniţială pentru acesta. Se modifică munca standardizat ă pentru a include m ăsurarea înălţimii. Figura 6.2. Prevenirea defect ărilor şi a riscurilor de siguran ţă în timpul încărcării maşinilor în camioane. • •

Implementând Jidoka Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii, avem nevoie de implementarea unei strategii  jidoka pe termen lung. Am realizat c ă directorii Toyota au reflectat mult asupra urm ătoarelor  întrebări:       

Cum vom m ăsura capacitatea fiec ărui proces? Cum ne vom implica membrii de echip ă? Ce cunoştinţe necesită angajaţii noştri pentru a putea dezvolta instrumente i nstrumente poka-yoke? Cum îi vom instrui? Care este rolul angaja ţilor, supraveghetorilor, managerilor  şi directorilor? Cum vom conecta jidoka cu cei 5S, 5S , cu munca standardizat ă şi TPM? Cum vom comunica şi promova implementarea jidoka?

Aparat de sudur ă

Perforator 

Industria: Mobilă de birou; Procesul: perforarea şi sudarea. Înaintea îmbunătăţirilor: muncitorii câteodat ă uită să perforeze g ăurile de montare la unele  piese. Poka-yoke Stabilirea unui întrerup ător de limit ă la perforator  Un sunet de alarmă va indica dac ă numărul corect de g ăuri nu a fost f ăcut. • •

81

Figura 6.3. Prevenirea omiterii perfor ării găurilor de montare. Industria: Magazin de sudur ă; Procesul: Sudarea. Înaintea îmbunătăţirilor: uzarea vârfurilor aparatelor de sudur ă. Când muncitorii uit ă să schimbe vârfurile, pepitele nu corespund specifica ţiilor. Poka-yoke Adăugarea unui contor la ma şina de sudur ă. Când un num ăr prestabilit de sud ări a fost efectuat, un sunet va indica necesitatea schimbării vârfului. Figura 6.4. Confirmarea schimb ării vârfului la aparatul de sudat. • •

Am aflat că procesul de planificare hoshin (discutat mai îndeaproape în capitolul 8) a ajutat la transformarea acestor întreb ări în activit ăţi clare şi bine determinate.

Scopurile şi strategia anual ă jidoka Jidoka ar trebui s ă facă parte din o strategie mai larg ă de implementare LEAN. Planul nostru jidoka ar trebui s ă adreseze întrebările menţionate în secţiunea anterioar ă, dar  şi să ia în considerare următoarele aspecte:   

Promovarea şi comunicarea. Instruirea. Evaluarea şi raportarea.

Cutie

Cutie Transportator 

Industria: Produse de larg consum; Procesul: Ambalarea final ă . Înaintea îmbunătăţirilor: Uneori cutiile nu sunt umplute din cauza defec ţiunilor  echipamentului, dar sunt închise şi trimise. Poka-yoke Instalarea unui ventilator lâng ă transportator. Cutiile ce nu sunt împlute vor fi suflate de pe transportator. Figura 6.5. Detectarea cutiilor goale. • •

Scopurile SMART trebuie stabilite pentru urm ătoarele:    

 Numărul sau procentul de procese ce ating o rat ă specifică înaltă.  Numărul de poka-yoke implementate, cercuri kaizen, sugestii, şi altele. Procentajul de angaja ţi ce au participat la cursuri jidoka. Procentul de membri de echip ă implicaţi în activit ăţi jidoka.

82

Viitoare direcţii de orientare Pentru a men ţine jidoka, sistemul nostru trebuie s ă impună îmbunătăţirile. Am putea începe prin definirea abilit ăţilor  şi restricţiilor proceselor noastre. Care, la rândul lor, pot fi trasate în rate şi scoruri pentru fiecare proces atribuindu-i medalii de aur, argint, bronz. Sistemul nostru de evaluare trebuie s ă fie simplu şi s ă nu depind ă de metodele statistice. Fiecare angajat trebuie s ă poată evalua un proces dat şi să-i dezvolte activit ăţi de îmbunătăţire. Mai mult decât atât, sistemul în sine ar trebui s ă furnizeze ajutor pentru a evolua (îmbun ătăţi) de la bronz la argint, sau de la argint la aur.

Rezumat Conceptul de jidoka a fost inventat de Sakichi Toyoda şi dezvoltat şi extins de c ătre Shigeo Shingo. Jidoka este esen ţial la obţinerea scopurilor noastre pentru cea mai bun ă calitate la cel mai mic pre ţ în cel mai scurt timp de realizare a produc ţiei. Jidoka necesită o regândire fundamentală a metodelor managementului calit ăţii, diferite de metodele statistice de control al calităţii, tinzând către o inspecţie sută la sută şi poka-yoke. Un poka-yoke este un instrument simplu, robust şi pu ţin costisitor, ce permite inspectarea sut ă la sută a pieselor, identific ă erorile ce pot cauza defecte şi furnizează rapid solu ţii pentru implementarea imediat ă a măsurilor  necesare. Membrii de echip ă reprezintă cea mai bună sursă de poka-yoke. Poka-yoke fie opre şte funcţionarea echipamentului sau emite un avertisment la detectarea unei erori. De obicei, poka-yoke identific ă anomaliile în caracteristicile produsului, diferen ţele faţă de o valoare fix ă, sau etape de procesare omise. Tehnologia senzorial ă este un câmp bogat ce ofer ă o gamă infinită de implementare poka-yoke. Senzorii pot fi de contact şi f ăr ă contact. Este necesar ă dezvoltarea strategiilor jidoka pe termen lung care, la rândul lor, vor sus ţine strategiile pe termen lung de implementare LEAN. Sunt sugerate viitoare direc ţii în dezvolt ările  jidoka.

83

Capitolul 7 Implicarea – vântul ce sufl ă în velă Ce risipă teribil ă de for  ţă de muncă

Taiichi Ohno Taiichi Ohno

La fel cum vântul insufl ă viaţă unui vas cu pânze, la fel şi implicarea d ă viaţă sistemului Toyota. Implicarea ar trebui la fel de bine coordonat ă cum sunt coordonate produc ţia şi calitatea. O dată cu extinderea spre Toyota Cambridge, am înv ăţat importanţa următoarelor întreb ări: • • • • •

Cum ne vom implica membrii de echip ă? De ce competen ţe au nevoie pentru a se putea implica? Cum vom sus ţine şi menţine implicarea? Cum vom m ăsura implicarea? Care este rolul managementului?

Aceste întrebări au dat imbold la crearea unei strategii pentru implementarea unei culturi organizaţionale.

De ce implicarea? Fiind crescut în mijlocul practicile comerciale contemporane, am avut nevoie de timp  pentru a înţelege importan ţa implicării. Într-adev ăr, înainte eram înv ăţaţi să ascundem informaţia, în mod special de sindicate. Implicarea contrazice 100 de ani de practici manageriale. Este blestemul managerilor  superiori, care, probabil, sunt mai exigen ţi decât se recunoa şte. Cum poate un muncitor din zona de produc ţie, a cărui educaţie şi experienţă sunt limitate, contribui la deciziile întreprinderii? Nu ei, cei mai neaten ţi, sunt responsabili pentru majoritatea problemelor în calitate şi siguranţă? Presupunerile lui Taylor cu privire la capacit ăţile muncitorilor nu mai sunt veridice. Muncitorii de azi sunt mai educa ţi şi mai literari ca niciodat ă. În afara locului de munc ă, ei au acces la oportunit ăţi de studiere nelimitate: universit ăţi, colegii, TV, şi internet. Mai mult decât atât, cultura noast ă se axează pe recunoaşterea creativităţii şi expresivităţii individuale. „Cum ai de gând să îi ţii la fermă după ce au văzut Parisul?” Pe lângă aceasta, companiile de ast ăzi au nevoie de creativitate şi flexibilitate pentru a manevra rapid prin schimb ările în piaţa de desfacere, tehnologii şi condiţii financiare. Suntem tamponaţi de probleme dificile în fiecare zi. Avem nevoie de ajutorul tuturor pentru a evita  pietrele şi alte pericole. Într-adev ăr, cunoştinţele, experienţa şi creativitatea membrilor de echip ă sunt o mină de aur.

O teribilă risipă de forţă de muncă O istorioar ă binecunoscută de la începutul anilor 1950, ne poveste şte cum Taiichi Ohno, în timpul unei vizite c ătre un furnizor, s-a oprit s ă observe un proces: un operator ce st ătea să îşi supravegheze utilajul. Dup ă ce l-a observat pe o perioad ă de câteva cicluri, Ohno l-a întrebat: „Cât de des se defecteaz ă acest utilaj?” „Niciodată”, a r ăspuns muncitorul. „Păi, şi tu cu ce te ocupi toat ă ziua?” „Supraveghez acest utilaj, Ohno-san.” „Toată ziua supraveghezi un utilaj ce nu se defecteaz ă niciodată?” „Da”, a r ăspuns muncitorul, „ aceasta este datoria mea.” ţă de muncă”, a spus Ohno. „Ce risipă de for ţă 84

Aceasta este o zi marcat ă cu roşu în istoria afacerilor. Dup ă această observaţie, Ohno a început să reconecteze planificarea de produc ţie. Dacă vă amintiţi, sistemul lui Taylor consta din separarea planific ării de produc ţie, ce a dus la disfunc ţiile discutate în capitolul 1. Prin contrast, Ohno, a dus la angajarea for ţei de munc ă în procesul de planificare şi de rezolvare a problemelor. El ştia că sistemul lui nu va avea izbând ă f ăr ă implicarea complet ă a tuturor membrilor din echipa sa. Toate mâinile la ajutor  Cum sunt distribuite problemele în majoritatea organiza ţiilor: Foarte puţine probleme mari

Câteva probleme medii

Multe probleme mici

Pentru a se îmbun ătăţi în mod continuu, implicarea tuturor angaja ţilor este imperios necesar ă, în mod special a celor din zona de produc ţie, acolo unde are loc adev ărata muncă. Doar ei pot identifica şi rezolva multitudinea de probleme mici – care invariabil cauzeaz ă problemele mai mari. În următorul capitol, vom vorbi mai detailat cum s ă conectăm implicarea muncitorilor de rând şi activităţile de rezolvare a problemelor cu necesit ăţile strategice critice. Este uşor a ova ţiona când e şti în top. Dar Ohno şi Eiji Toyoda c ălcau pe p ământuri virgine, pe idei netestate. Cum au încurajat şi susţinut ei implicarea muncitorilor? Cum motiv ăm implicarea astăzi? Unii au sugerat că implicarea este mai uşoar ă la japonezi deoarece ei reprezint ă o societate grupat ă şi mai omogen ă. Aceasta poate fi adev ărat, dar este gre şit a crede c ă americanii se opun implic ării. De fapt, muncitorii din multiple fabrici din America de Nord cu particip ă înflăcărare la activit ăţile de implicare în fiecare zi. Implicarea muncitorilor necesit ă respect comun şi un sistem f ăr ă grabă. Respect reciproc înseamn ă securitatea locului de munc ă. Muncitorii trebuie s ă fie siguri că implicarea nu va duce la pierderea locului de munc ă. Aceasta este bine într-o fabric ă ce aduce  profit, dar ce facem într-o uzin ă ce se confrunt ă cu falimentul? Cum putem garanta securitatea locului de munc ă acolo? Din păcate, nu putem. Dar trebuie s ă fim cinstiţi cu privire la starea companiei. La începutul unei transform ări LEAN, noi trebuie s ă ne adresăm către angajaţii noştri, „noi putem fie să salvăm unele locuri de munc ă, fie niciun loc de munc ă.” Ar trebui s ă încercăm să facem 85

 pensionări în loc ce concedieri, iar odat ă ajunşi la numărul optim de angaja ţi, să îl fixăm şi să asigur ăm siguranţa locului de munc ă.

Activităţi de susţinere a implic ării Cei 5S, TPM, şi munca standardizat ă, reprezint ă modalităţi de implicare pe care deja leam discutat. În acest capitol, vom atrage aten ţia asupra: • • •

Activităţilor cercurilor kaizen. Cursurilor practice kaizen. Programelor de sugestii

Dar, mai întâi, trebuie s ă înţelegem scopul implicării.

Scopul implicării Scopul explicit al implic ării este de a îmbun ătăţi productivitatea, calitatea, costurile, timpul de livrare, siguran ţa, mediul şi moralul prin: •

•

•

•

Rezolvarea unor probleme specifice (de ex.: îmbun ătăţirea restricţiilor prin dezvoltarea de poka-yoke, reducerea timpului de deplasare prin modific ări în amplasarea echipamentului, reducerea timpilor de reglare, etc.). Reducerea stresului provocat de urgent ări (dezvoltarea panourilor de analiz ă a producţiei ce fac vizibil ă tuturor starea curent ă şi aplicarea celor 5S pentru a putea g ăsi totul cu o mai mare uşurinţă). Reducerea nivelului de risc (de ex.: reducerea sarcinilor ergonomice, eliminarea  punctelor de tamponare şi a altor pericole, sau implementarea poka-yoke pentru eliminarea scurgerilor). Dar, cel mai important scop este de a îmbun ătăţi abilităţile membrilor de echip ă.  Niciodată nu vom putea sc ă pa de probleme, dar cu ajutorul unei for ţe de muncă mai  puternice putem cu siguranţă înfrunta ziua de mâine.

Activităţile cercurilor kaizen Activităţile cercurilor kaizen (KCA) este probabil cea mai bun ă activitate de implicare. A fost în mare vog ă, dar nu foarte mult timp, în anii 1980, în companiile din America de Nord, în încercarea de a imita succesul companiilor japoneze. Dar solul s-a dovedit a fi infertil. KCA ofer ă beneficii mari: 1. Creşterea abilităţile membrilor de echip ă de a: Lucra în echip ă. Conduce o echip ă. Gândi clar şi logic. Rezolva probleme. 2. Întărirea încrederii în for ţele proprii a membrilor de echip ă. Membrii de echip ă se simt bine ştiind că au contribuit la succesul companiei. Ei sunt preg ătiţi pentru următoarea încercare. 3. Atacu problemele critice cu „sute de mâini”. • • • •

86

Structura KCA Un manager cu o problem ă de obicei întrune şte un cerc kaizen şi acţionează ca un sponsor. De obicei, cercul implic ă între şase şi opt membri de echip ă ce se întrunesc pentru o or ă, o dat ă pe să ptămână, în decurs de şase – opt s ă ptămâni. Un cerc de obicei se termin ă cu o prezentare c ătre management cu privire la rezultatele obţinute şi activităţile viitoare. Figura 7.1. descrie rolurile şi responsabilităţile într-un cerc kaizen. Unele roluri sunt opţionale. De exemplu, cercurile kaizen cu membri experimenta ţi, nu vor mai avea nevoie de instructori. De regul ă, o singur ă persoană, un supraveghetor de zon ă experimentat, poate ac ţiona atât în calitate de coordonator, cât şi în calitate consultant.

Instruirea KCA Pentru a avea succes în aceste activit ăţi în cerc, membrii de echip ă trebuie instruiţi cu  privire la:  Aptitudini administrative. Cum să ţină întruniri de echipe, s ă distribuie responsabilităţi, să pregătească prezentări, şi aşa mai departe. Generarea de idei. Cum să genereze idei, în acela şi timp implicând to ţi membrii de echipă. Solu ţ ionarea ionarea problemelor.  Aptitudini de prezent ări. Cum să prezinţi ideile către management. •

•

• •

La Toyota, instruirea KCA dura doar 4 ore.

Figura 7.1. Rolurile şi responsabilităţile într-un cerc kaizen 87

Administrarea KCA KCA necesită un departament de control pentru a-l promova şi administra. Principalele activităţi administrative sunt: • • • • •

Crearea de formulare standard pentru a sus ţine cercurile. Înregistrarea de cercuri noi. Înregistrarea rezultatelor fiec ărui cerc. Raportarea rezultatelor  şi tendinţelor importante a KCA. Instruirea.

La Toyota Cambridge, echipa de resurse umane, servea drept departament de control  pentru toate activităţile de implicare. Figura 7.2. prezint ă un formular tipic de raportare pentru cercurile kaizen.

Figura 7.2. Exemplu de formular de raportare pentru cercurile kaizen Promovarea cercurilor kaizen La Toyota, noi am promovat KCA cu ajutorul: •

•

•

Panourilor de raportare în zonele de produc ţie şi în alte locaţii cu trafic intens, cum ar fi intr ările membrilor de echip ă. Panourile KCA ar trebui s ă descrie  procesul KCA şi obiectivele sale, şi să valorifice realiz ările cercului. Competiţii între cercuri le nivel de fabric ă şi premii pe categorii cum ar fi  productivitatea, siguranţa, calitatea, costurile şi mediul. Competiţii între fabrici. 88

Competiţiile între fabrici, ţinute la sediul companiei şi judecate de c ătre managerii seniori, sunt foarte motivante, în mod special în cazul angaja ţilor tineri.

Rolul managerului La Toyota am realizat c ă susţinerea managerului este cea mai bun ă modalitate de  promovare a KCA. Aceasta const ă în comunicarea zilnic ă cu membrii de echip ă cu privire la  punctele şi problemele critice ale companiei din zona lor de lucru şi despre aşteptările managementului cu privire la punctele importante. Primele teme KCA ar trebui s ă fie simple, cum ar fi calitatea şi siguranţa. O dată cu implicarea membrilor de echip ă, KCA ar trebui s ă se axeze pe scopuri specifice ale companiei, cum ar fi reducerea unui anumit defect de calitate sau îmbunătăţirea ergonomiei în opera ţiile de asamblare. De asemenea, managerii trebuie: Să considere modalit ăţi de creştere a numărului de KCA în zona lor. Să verifice în mod regulat temele, datele estimative de finisare şi starea fiecărui KCA din departamentul lor. Să vorbească personal cu membrii de cerc. O întrebare simpl ă cum ar fi „Cum merg lucrurile?” sau „Ave ţi probleme?” face minuni. Să susţină în mod activ cercurile ce au probleme în elaborarea de idei şi s ă ofere sfaturi pentru se asigura c ă fiecare cerc ob ţine rezultate concrete. Să evalueze personal rezultatele ob ţinute de fiecare cerc în parte şi de fiecare angajat în parte. • •

•

•

•

Instruirea practic ă kaizen Instruirea practic ă kaizen (PKT) este o activitate s ă ptămânală intensă a cărui obiectiv este: • •

Instruirea membrilor de echip ă şi a supraveghetorilor. Îmbunătăţirea unui proces specific.

Vorbind de KCA, imboldul pentru un PKT este de obicei un manager cu o problem ă. Un PKT individual con ţine între trei şi patru membri de echip ă. Un eveniment PKT de obicei conţine câteva echipe şi instructorii sau consultan ţii PKT. Echipa este divizat ă în felul următor: Instruire de o zi şi jumătate. Trei zile în zona de produc ţie. O jumătate de zi pentru prezentarea rezultatelor c ătre management. • • •

Participanţii la PKT ar trebui s ă facă modificări fizice, în caz c ă este posibil. Instruirea cu instrumente mici ar trebui s ă fie disponibilă, iar muncitorii ce caut ă aceste aptitudini ar trebui s ă încurajeze participarea. Instruirea PTK ar trebui s ă adreseze următoare aspecte: • • •

Muda. Munca standardizat ă. Kaizen.

89

La Toyota, produc ţia finală prestabilită pentru fiecare PKT, a fost de obicei confirmat ă de graficele muncii standardizate pentru fiecare proces nou, modificare fizic ă şi o înţelegere comună între schimburi la procesele noi.

Factorii cheie pentru PKT Comunicarea Comunicarea cu muncitorii şi supraveghetorii din toate schimburile este esen ţială pentru succesul PKT. Aceasta include discu ţii directe cu privire la obiectivele PKT şi un grup de idei de la fiecare membru de echip ă ce realizează munca. Modific ările propuse pentru procese şi echipamente trebuie confirmate de toate schimburile.

Perceperea situaţiei Membrii PKT trebuie s ă înţeleagă situaţia reală a ceea ce se întâmpl ă. Aceasta constă din măsurarea duratei reale a ciclului, stocurile în curs de execu ţie, performanţa utilajelor, şi altele de acest gen. Ei trebuie s ă compare ce face de fapt muncitorul cu graficul existent al muncii standardizate. De obicei, exist ă inconsecvenţe, care de fapt sunt indicatorii problemelor din  proces.

Soluţionarea problemelor Membrii PKT trebuie s ă fie ca nişte cercetători ce vor confirma fiecare ac ţiune proprie  prin utilizarea ciclului PDCA. Toate modificările trebuie s ă fie bazate pe observa ţii şi măsur ători. La Toyota am observat un lucru interesant: Noi nu înv ăţăm bine metoda ştiinţifică în şcoli. Întradevăr, am în ţeles, de atunci, c ă la Toyota în ţelegerea individual ă a metodei ştiinţifice la fiecare nivel, este probabil cel mai important punct forte al companiei.

Rolul supraveghetorului Există o zicală Toyota, „Supraveghetorul este atotputernic”. Într-adev ăr, supraveghetorul este în mod cert cheia c ătre succesul produc ţiei de tip LEAN. Rolul lui nu este numai de a  produce cantitatea necesar ă la calitatea cerut ă, dar, de asemenea, de a conduce inova ţiile kaizen. Conducerea kaizen are patru niveluri: • • • •

 Nivelul 1. Spune echipei ce s ă facă.  Nivelul 2. Arată echipei cum să facă.  Nivelul 3. Fă împreună cu echipa.  Nivelul 5. Lasă membrii de echip ă să facă singuri şi promoveaz ă învăţarea prin întrebări.

A şti cum să adresezi întrebări este un adev ărat talent. Un sensei LEAN rareori le d ă direct r ăspunsul membrilor de echip ă. Dar, mai degrab ă, îşi îndrumă studenţii spre autocunoaştere.

Programe de sugestie Programele efective de sugestii canalizeaz ă direct ideile membrilor de echip ă către management şi premiază iniţiativa membrilor de echip ă. La Toyota, m-a uimit cantitatea de efort depusă pentru promovarea sugestiilor din partea membrilor de echip ă. Am realizat că scopul 90

 principal este de a angaja fiecare persoan ă în parte – o mie de ochi, o mie de mâini – în îmbunătăţiri. Programele de sugestii care au succes, au urm ătoarele caracteristici: • • • • •

Proces simplu. O luare rapid ă a deciziilor şi de r ăspundere către membrul de echip ă. Corectitudine – nici un grup nu ar trebui s ă aibă acces neonest c ătre premii. Promovarea. Premierea atât a motivatorilor interni cât şi a celor externi.

Proces simplu şi reguli clare Programele de sugestii ar trebui s ă fie clare şi simple, la fel ca standardele pentru durata timpului de r ăspuns şi a premiilor. Cu timpul am dezvoltat o formul ă simplă de calcul a valorii sugestiilor. O abordare eficient ă constă din remunerarea cu puncte de beneficii pentru fiecare sugestie. Membrii de echip ă ar putea s ă activeze beneficiile la data maturiz ării acestora. În locul banilor, de asemenea, se vor putea furniza şi cupoane de cadouri. Formularele pentru sugestii ar trebui s ă fie de o pagin ă şi să conţină următoarea informa ţie: •

•

• • • •

Sursa informa ţiei (ex. sugeratorul, departamentul, data, şi informaţii de identificare similare). Tema sugestiei (ex. siguran ţa, calitatea, controlul costurilor, productivitatea, spaţiul şi mediul). Starea curentă. Modificările sugerate (kaizen). Rezultatele kaizen. Date ce susţin aceste rezultate.

Supraveghetorii ar trebui s ă-şi ajute membrii de echip ă la completarea şi trimiterea sugestiilor. Regulile programului şi standardele ar trebui rezumate pe partea de verso a formularului şi ar trebui s ă discute atât sugestiile tangibile cât şi pe cele intangibile.

Sugestiile tangibile Aceste sugestii sunt cele ce rezultă în economisiri documentate de bani, spa ţiu, timp (muncă), şi alte unit ăţi măsurabile. Iată nişte zone tipice în care se g ăsesc beneficiile tangibile: • • • • •

Micşorarea costurilor: sunt utilizate mai pu ţine materiale sau energie. Alte economisiri: reducerea cheltuielilor de transport şi de ambalare. For ţa de muncă: reducerea duratei opririlor  şi reparaţiilor. Povara ergonomic ă: reducerea efortului depus în timpul lucrului. Spaţiul: economisirea de spa ţiu.

Sugestii intangibile Acestea sunt sugestiile ce genereaz ă îmbunătăţiri identificabile ce nu pot produce economisiri directe de bani, timp sau spa ţiu. Exemplele sunt: • • •

Siguranţa: eliminarea pericolelor. Calitatea: prevenirea unui defect. 5S: simplificarea procesului. 91

Mediul: eliminarea de rev ărsări potenţiale.

•

O reacţie rapidă de răspuns şi o luare rapid ă a deciziilor O firmă standard ar trebui s ă fie aplicată la r ăspunsuri, cum ar fi: vom r ăspunde la toate sugestiile în decurs de o s ă ptămână. Un proces clar  şi standardele sus ţin procesul de r ăspuns. Rolul evaluatorului este critic. Evaluatorul apreciaz ă sugestiile şi recomandă nivelul de recunoa ştere. Ar trebui s ă existe suficienţi evaluatori în fiecare departament pentru a sus ţine standardele de r ăspuns. Munca evaluatorului ar trebui apreciat ă. La Toyota am invitat evaluatorii la dineuri ale programelor de sugestie, unde am înmânat premiul de „evaluator al anului”.

Corectitudine Am realizat că, unele grupuri, cum ar fi grupul de mentenan ţă, ar putea avea un acces neonest la beneficiile programului de sugestie. Aceasta creeaz ă indignare ce poate afecta  prestigiul programului. Am încercat încercat s ă dezvoltăm reguli ce vor nivela accesul de beneficii.

Promovările Programele de sugestii ar trebui promovate prin: • • •

Panouri de raportare, atât în zona de produc ţie cât şi la intr ări. Dineuri, în care sugeratorii şi evaluatorii distin şi vor fi aprecia ţi. Raportări şi r ăspunsuri regulate despre rezultatele şi proces către management.

Indicatorii întotdeauna au efect. Cei mai importan ţi sunt: • • • • • • •

 Numărul total de sugestii. Sugestii per membru de echip ă. Procentul de participare a supervizorului. Rata de aprobare. Punctele acordate. Punctajul mediu per membru de echip ă. Procentul de sugestii intangibile.

Totuşi, la Toyota am înv ăţat să nu mă bazez prea mult pe cifre. De exemplu, am evitat s ă stabilim scopuri anuale în cifre. În caz contrar, unii supraveghetori le-ar fi impus angaja ţilor un număr de sugestii, doar pentru a atinge cota. Este mai bine s ă lăsăm ca numerele s ă crească în mod natural.

Motivare extrinsec ă şi intrinsecă Motivarea extrinsec ă presupune premii în bani şi cadouri, care constituie cele mai des întâlnite metode de recuno ştinţă în cadrul programelor de sugestie. Dar nu constituie şi cei mai importanţi factori de motivare. Literatura psihologic ă susţine că motivaţia intrinsecă, cum sunt factorii prezenta ţi mai jos, este mult mai important ă: • •

Recuno ştinţa în rândul colegilor  Contribuţia la un scop mai mare, sau o valoare mai însemnat ă, cum ar fi mediul sau siguranţa 92

• •

Dezvoltarea abilit ăţilor de lider, ş.a. Dezvoltare personal ă şi auto-realizare.

Din experienţa personal ă cunosc puterea motiva ţiei intrinseci. Cu toate acestea, sunt conştient de faptul c ă banii şi premiile îşi au locul lor.

Cum să motivăm sugestiile Cultura organiza ţională este solul pe care se dezvolt ă activităţile de implicare. Managementul trebuie s ă creeze un sol fertil prin intermediul un valori cum ar fi: • • • • •

Deschiderea la nou Încrederea reciproc ă Lucrul în echip ă Concentrarea pe client Instruirea

La Toyota, am dezvoltat un plan anual hoshin referitor la cultur ă, pentru a împ ământeni aceste valori. Dar acest lucru este mult mai dificil într-o fabric ă cu experienţa unei alte modalit ăţi de gândire. Îmi amintesc spusele unui angajat cu experien ţă: „Sunt aici de vreo treizeci de ani. Este  prima oar ă când cineva mi-a cerut p ărerea.” Planul referitor la cultur ă trebuie să fie cu atât mai  bun în acest tip de fabrică. Supraveghetorii zonali şi managerii sunt responsabili pentru motivarea implic ării propriilor  membri de echip ă. Mai jos sunt prezentate o serie de activit ăţi pe care ace ştia le pot sprijini: •

• •

Panouri tip „Ce m ă deranjează”, cunoscute şi ca „sâmburii de sugestii”, plasate în zonele de lucru. Acestea cuprind o simpl ă matrice cu următorul cap de tabel: problema, posibile contramăsuri, următorul pas şi rezultatul. Căr ţi la temă, în zonele de şedinţe ale echipei Sesiuni de brainstorming care se concentreaz ă pe cele mai mari probleme ale departamentului sau companiei.

Ar mai putea fi de folos şi tematici lunare sau semestriale. Una din cele mai eficiente tematici de la Toyota a fost „Ergonomia – mi şcă-te corect la locul de munc ă.” Am primit şi implementat sute de idei excelente, care au redus stresul fizic pentru to ţi angajaţii. Tematicile de mediu, la fel, s-au dovedit a fi eficiente. O simpl ă sugestie a activat un întreg sistem de reciclare, care mai continu ă şi în ziua de ast ăzi.

Mai întâi cantitatea –  şi apoi calitatea Regula de baz ă a oricărui program de sugestii este „mai întâi cantitatea, şi apoi calitatea”. De obicei durează între trei şi cinci ani, pentru ca un program de sugestii s ă aducă, într-adev ăr, o cantitate bună (de ex.: de la cinci la zece sugestii per echip ă într-un an). Dup ă ce am atins volumul, ne pute, concentra şi pe calitatea acestora.

Un hoshin anual pentru cultură Ar trebui să existe un hoshin anual pentru cultur ă la nivel de companie, care s ă stabilească scopurile pentru cercurile kaizen, PKT şi programele de sugestie. Ţintele pentru cercurile kaizen ar putea include: 93

inte referitoare la rezultate . Numărul de cercuri completate, num ărul de kaizen-uri de Ţ inte succes, şi banii economisi ţi. inte referitoare la proces. Numărul de participan ţi, numărul de persoane instruite,  Ţ inte calitatea cercurilor, calitatea instruirii KCA, şi nivelul de satisfac ţie al membrilor în ceea ce priveşte KCA. 

Implicarea trebuie planificat ă şi controlat ă.

Rezumat Implicarea membrilor echipei constituie inima produc ţiei LEAN. Implicarea dezvolt ă abilităţi membrilor echipei şi îmbunătăţesc perspectivele asupra succesului pe termen lung. Am descris în acest capitol activitatea cercurilor kaizen, instruirea practic ă kaizen şi programele de sugestie. Supraveghetorii şi managerii joac ă un rol extrem de important în sus ţinerea implicării angajaţilor. Activităţile de implicare trebuie s ă fie corecte, s ă nu preseze angaja ţii în niciun fel şi trebuie să satisfacă atât nevoile motiva ţionale extrinseci, cât şi pe cele intrinseci. Anual, ar trebui creat un hoshin cultural, pentru a sprijini şi susţine implicarea. Implicarea trebuie planificat ă şi controlată la fel de bine precum produc ţia sau calitatea.

94

Capitolul 8. Planificarea hoshin  Parcurge drumul de mii de kilometri, pas cu pas.

Miyamoto Musashi  Pierderile provocate de utilizarea ineficient ă a cunoştinţelor sunt probabil cele mai evidente tipuri de pierderi. Într-adev ăr, dacă am lua popularitatea lui Dilbert ca pe un indicator, atunci această pierdere a luat propor ţii epidemice în America de Nord. Conform lui Thomas Homer-Dixon, avem de a face cu o mare lacun ă în ingeniozitate: o discrepan ţă între necesitatea în creştere pentru ingeniozitate şi oferta inadecvat ă. Homer-Dixon spune c ă există două feluri de ingeniozitate: tehnic ă şi socială. Pe prima o avem din abunden ţă, restricţiile parvenind din management, şi nu tehnologie.  Necesităm ingeniozitate social ă pentru a r ăspunde la întreb ări de genul: Cum identific ăm scopurile principale? Cum planific ăm şi ne aliniem activit ăţile? Cum comunic ăm activităţile scopurilor noastre de la nivel la nivel? Cum valorific ăm talentele abundente ale membrilor de echip ă? Cum ne sus ţinem activităţile? Cum modific ăm rapid cursul ac ţiunilor atunci când este necesar? Cum învăţăm din propria experien ţă? •

• • • • • •

Toyota a găsit r ăspunsuri eficiente la multe din aceste întreb ări, iar noi le vom examina în acest capitol şi în următorul.

Ce este planificarea? Chiar dacă sunt licenţiat în afaceri şi în proiectare, nu am ştiut cum s ă planific ceva pân ă când am ajuns la Toyota. Aveam ingeniozitate tehnic ă, dar acesta nu era de ajuns. Thomas Homer-Dixon a eviden ţiat că lipsa noastr ă de ingeniozitate se refer ă la ingeniozitatea social ă. Planificarea înseamn ă a da r ăspuns la următoarele dou ă întrebări: • •

Încotro ne îndrept ăm? Cum ajungem acolo? Există patru tipuri de planificare în organiza ţiile de astăzi:

• • • •

Opera ţ ionale. ionale. Cum vom face gestion ările de zi cu zi?  Financiare. Cum ne vom cheltui bugetul?  De proiect. Cum vom ob ţine acest scop specific? Strategice. Unde mergem şi cum ajungem acolo?

În acest capitol vom discuta despre planific ările strategice. Metafora unui drum, prezentat ă în figura 8.1 încadreaz ă foarte bine discu ţia noastr ă. Pentru o planificare eficient ă, trebuie s ă înţelegem următoarele: • •

Unde ne afl ăm. Unde ne îndrept ăm (viziunea). 95

• •

Cum ajungem acolo (planul). Ce bolovani (obstacole mari) şi pietre (obstacole mici) vom întâlni în calea noastr ă.

De asemenea, trebuie s ă facem deosebirea dintre bolovanii ce stau în calea noastr ă şi cei care nu ne stau în cale, pentru a nu ne irosi eforturile. Destinaţia

(viziunea)

Punct de început (unde ne aflăm)

Figura 8.1. Metafora unui drum. De ce s ă planificăm? Planificăm pentru a ob ţine o viziune comun ă cu privire la scopul final şi modalitatea de al obţine. Într-adev ăr, la Toyota am realizat c ă planificarea în sine ar trebui s ă fie un sistem cu  preluare din aval – viziunea noastr  noastr ă este atât de clar ă încât ea singur ă ne preia spre viitor. Dar mai planific ăm şi din alte motive, mai pu ţin evidente: • • •

Pentru a ne îmbun ătăţi ca indivizi şi organizaţie. Pentru a impune reînnoire şi reinventare. Pentru a înv ăţa.

Planificarea eficient ă ne cere să ne evaluăm punctele forte şi pe cele slabe şi s ă impunem contramăsuri. De asemenea, planificarea sparge mul ţumirea de sine prin permanenta creare de noi ţinte revoluţionare. Nu putem niciodat ă sta prea mult pe laurii victoriei. În final, conceptul lui Peter Senge cu privire la „organiza ţia care înva ţă” este atât de mult citată, dar nu şi înţeles. Conceptul nu are sens f ăr ă existenţa sistemelor manageriale ce înregistrează şi împărtăşesc punctele importante de studiu. Mai mult decât atât, conceptul nu are nici un efect dac ă sistemul nostru de planificare nu îl recunoa şte şi nu îl aplic ă.

96

Problemele planific ării  Planificarea strategică este cea mai nepl ăcut ă activitate a oric ărui manager.

Henry Mintzberg

Mintzberg glumea doar par ţial. Într-adevăr, în cartea sa The Rise and Fall of Strategic  Planning, el descrie în detalii sfâ şietoare punctele slabe ale planific ării convenţionale, care este supraîncărcată, ireală. Iată câteva exemple: •

•

• • • • • • • • • •

•

Previziuni sau a şteptări ireale; procesul de planificare este prea rigid pentru a se adapta la condiţiile variabile. Scopurile sunt stabilite în mod arbitrar, f ăr ă o legătur ă clar ă cu necesităţile, modalităţile sau fezabilitatea. Prea multe scopuri, concentrare neadecvat ă. Scopuri greşite. Scopurile nu sunt SMART. Activităţile planificate nu sunt revizuite în mod regulat, fiind deconectate în timp. Responsabilii pentru activit ăţile planificate şi neîndeplinite sunt sanc ţionaţi. Planificarea se consider ă ca un eveniment, şi nu un proces continuu. Planificarea se face în lipsa unor date corespunz ătoare. Datele sunt supra-analizate. Un departament separat se ocup ă de planificări. Comunicare inadecvat ă inter- şi intradepartamental ă; deconectare orizontal ă şi verticală în fluxul informa ţional. Echipa de management nu dore şte să preia responsabilitatea asupra punctelor forte şi a celor slabe. În general, problemele apar din cauza deconect ărilor:

• • •

Orizontale (în cadrul departamentelor). Verticale (între departamente). Temporale (în timp).

Acestea, la rândul lor, creeaz ă o enormă risipă de cunoştinţe. De fapt, exist ă nouă tipuri de risipe de cuno ştinţe. Simbolurile corespunz ătoare sunt ar ătate în Figura 8.2.

Cum creăm un flux? Majoritatea organiza ţiilor dispun de energie şi talent din abunden ţă. Dar noi, totu şi, ne str ăduim din greu s ă ne atingem scopurile. Vom încerca s ă creăm un flux de cuno ştinţe, experienţă şi creativitate în organiza ţia noastr ă. Vom încerca s ă ne implicăm în toate nivelele organizaţionale pentru a scoate la iveal ă talentul organiza ţional în stare s ă soluţioneze toate  problemele strategice în stare critică. Dar cum?

Planificarea Hoshin  Hoshin kanri înseamnă: • • •

Metal str ălucitor sau busol ă. Corabie în timpul furtunii, dar care este pe calea cea bun ă. Desf ăş ăşurarea politicilor strategice. 97

 Hoshin kanri sau planificarea hoshin este sistemul nervos al produc ţiei LEAN. Planificarea hoshin este procesul pe termen scurt (mai pu ţin de un an) sau cel pe termen lung(mai mult de un an), utilizat la identificarea şi adresarea nevoilor critice ale afacerii, precum şi a celor de dezvoltare a capacit ăţilor angaja ţilor, obţinute prin alinierea resurselor companiei la toate nivelele şi aplicarea ciclului PDCA pentru o ob ţinere consistentă de rezultate critice.

Predare-primire

Lipsă de concentrare

Informaţie inutilă Bariere de comunicare

Cunoştinţe la care s-a renunţat Vise cu ochii deschişi

Verificare necorespunzătoare

 Aşteptare

Instrumentul greşit

Figura 8.2. Cele şapte tipuri de risip ă a cunoştinţelor Centrarea pe planificarea hoshin Planificarea hoshin are ca scop rezolvarea câtorva probleme critice, eliminarea celor mai ire. Planul mari bolovani din calea noastr ă (figura 8.3), care reprezint ă cheia către îmbunăt ăţ  ăţ ire. operaţional se va ocupa de înl ăturarea obstacolelor mici, munca de rutin ă. Este mare gre şeală, ăştiind inutil dar care este efectuat ă de multe ori – asumarea prea multor responsabilit ăţi, împr ăş energia şi obţinând nimic concret, spre sfâr şit.

Figura 8.3. Metafora unui drum – dep ăşirea obstacolelor

98

 Activit ăţ  ire ăţ i de rutină şi activit ăţ  ăţ i pentru îmbunăt ăţ  ăţ ire Activităţile manageriale sunt de dou ă categorii: activit ăţi de rutină şi activităţi  pentru îmbunătăţire. Structura organiza ţională formală se descurcă destul de bine la capitolul activităţi de rutină, dar, în ceea ce prive şte cele pentru îmbun ătăţire – nu la fel de bine, deoarece acestea din urm ă necesită cros-funcţionalitate. Mai mult decât atât, mulţi manageri consider ă că îmbunătăţirile nu fac parte din îndatoririle lor, astfel nu î şi rezervă timp pentru ele în munca de zi cu zi. Al ţii ar dori s ă creeze spaţiu pentru îmbunătăţiri, dar sunt suprasolicita ţi de activităţile zilnice. Planificarea hoshin ţine activităţile pentru îmbun ătăţire în vizibilitate permanent ă. Strategiile A3 şi departamentele de control ofer ă acea structur ă cros-funcţională de care au nevoie activit ăţile pentru îmbun ătăţire. Făr ă activităţile pentru îmbun ătăţire, vom obţine aceleaşi rezultate şi în continuare.

Alinierea şi flexibilitatea Prin planificările hoshin noi c ăutăm să aliniem resursele (figura 8.4) şi să identificăm şi r ăspundem rapid la schimb ările din mediul afacerilor (figura 8.5).

 Înainte de planificarea hoshin

După planificarea hoshin

Figura 8.5. Alinierea resurselor Planificarea hoshin şi managementul prin obiective Planificarea hoshin este îmbun ătăţirea logică adusă managementului prin obiective, noţiune introdus ă de Peter Druker în cartea sa „ Practici Manageriale” în 1954. Planificarea hoshin se bazează pe punctele forte ale managementului prin obiective şi evită punctele slabe. Drucker a influen ţat profund gândirea managerial ă japoneză. Companiile ca Toyota au dezvoltat planificarea hoshin prin redefinirea ideilor lui Drucker. Printre îmbun ătăţirile importante sunt incluse şi următoarele: • • • • •

Concentrarea pe obiective şi procese. PDCA şi indicatori.  Newamashi. Catchball. Concentrarea pe angaja ţi. Acestea sunt discutate în detaliu în urm ătoarele secţiuni. 99

Figura 8.6. Flexibilitate Sistemul de planificare hoshin Sistemul de planificare hoshin este format din urm ătoarele componente: • • • • •

PDCA  Newamashi Catchball. Conceptul de departament de control. Gândirea A3.

PDCA Planificarea hoshin con ţine cicluri planific ă – execută – verific ă – acţionează (PDCA) care se suprapun (Figura 8.6): • • •

 Macro (de la 3 la 5 ani) . Utilizate de managementul superior.  Anuale. Utilizate de managementul opera ţional.  Micro (lunare, să pt ămânale, semestriale). Utilizate de managerii opera ţionali şi subordonaţii acestora.

PDCA necesită sisteme de sprijin, ce vor eficientiza vizibilitatea st ării curente şi va indica măsurile ce trebuie luate. Acestea pot include atât revizuiri formale, cât şi informale. Reviziile formale trebuie s ă fie ţinute o dat ă la şase luni (la început de an, la mijloc şi la sfâr şit). Raportul de sfâr şit de an relateaz ă despre cele întâmplate de-a lungul anului şi ne dă o idee despre planurile strategice pentru anul viitor (care vor fi prezentate în ianuarie). Rapoartele mai puţin formale pot include: • •

•

Rapoartele zilnice, ce sunt distribuite de c ătre echipa de management. Întâlnirile s ă ptămânale ale managerilor, unde şefii de departament raporteaz ă starea pe departamente. Revizuiri pentru articole importante din zona de produc ţie. 100

PDCA de asemenea necesit ă o înţelegere foarte bun ă a unităţilor de măsur ă şi a managementului vizual. Scopuri SMART trebuie identificate atât pentru rezultatele finale, cât şi  pentru procese. Panourile de control sau comand ă trebuie completate în fiecare zi. Sistemele vizuale cum ar fi panourile de raportare şi revizuirile procesuale ajut ă la înţelegerea comun ă a datelor prezentate.

Concentrare şi aliniere prin planificarea hoshin Prin planificarea hoshin se urm ăreşte: • • • •

Identificarea celor câteva ini ţiative de îmbun ătăţire în fiecare an Dezvoltarea strategiilor corespunz ătoare (A3). ăşurarea tuturor strategiilor A3 în cadrul întregii organiza ţii. Desf ăş Implicarea tuturor membrilor de echip ă în rezolvarea problemelor.

De prea multe ori implement ările LEAN sunt sortite e şecului datorit ă incapacităţii de concentrare. Organiza ţiile îşi asumă prea multe responsabilit ăţi, îşi dispersează eforturile şi în final ating foarte pu ţine rezultate. Planificarea hoshin este sistemul de ghidare, sistemul de livrare, sistemul ce pune la dispozi ţie cele mai puternice instrumente LEAN acolo unde este cea mai mare nevoie de ele. Iniţiativă de  planificare strategică

Iniţiativ ă de

 planificare strategică

Iniţiativă de  planificare strategică

Activitate kaizen

Foarte puţine probleme mari

Câteva probleme medii Activitate kaizen

Activitate kaizen

Multe probleme mici

Verificarea rezultatelor şi a proceselor Managementul prin obiective pune o valoare mai mare pe rezultate, şi nu pe metodologii. Mesajul conduc ătorului de obicei sun ă astfel: nu îmi pas ă cum îl face ţ i atâta timp cât îl face ţ i.i. Aceasta provoacă stres şi reduce moralul. Este ca şi cum ar spune „nu îmi pas ă de voi şi de  problemele voastre”.

101

Subordonaţii, din propriile experien ţe negative, transmit acest mod de gândire (atunci când la rândul lor devin lideri).  De ce să le fie lor mai u şor decât mi-a fost mie? Astfel, este stagnat procesul de înv ăţare şi nu se transmit cuno ştinţele obţinute. Prin contrast, planificarea hoshin le cere liderilor s ă îşi implice angaja ţii nu numai în atingerea scopurilor, dar  şi în modalit ăţile de atingere a acestora. Liderii trebuie s ă îşi ghideze membrii de echip ă cu mai pu ţine cunoştinţe şi experienţă.

Întărirea calităţilor angajaţilor esc abilit ăţ  ile angaja ţ ilor ilor mei? Liderii de asemenea trebuie s ă se întrebe: cum îmbunăt ăţ  ăţ esc ăţ ile Dacă nu atingem un scop, în loc s ă dăm vina pe cineva, trebuie s ă ne întrebăm de ce de 5 ori, iar  apoi să construim un plan de îmbun ătăţire şi solidificare. Numai cineva care nu se consider ă un adevărat lideri îşi pune angajaţii în situaţii pe care ace ştia nu le pot rezolva. Prin contrast, un adev ărat lider evalueaz ă aptitudinile fiec ărui angajat şi le atribuie  procese pe care aceştia sunt în stare s ă le efectueze. Astfel se ajunge la solidificarea fiec ărei  persoane în parte, iar ei la rândul lor apreciaz ă implicarea liderilor în dezvoltarea lor personal ă ca şi angajaţi. Astfel se creeaz ă alinierea for ţelor în cadrul organiza ţiei.

Newamashi Acest cuvânt elegant înseamn ă „pregătirea unui copac pentru a fi transplantat” şi descrie  procesul de creare a consensului care genereaz ă alinierea. Newamashi presupune revizuirea unui  plan hoshin cu to ţi clienţii implicaţi, înainte de implementarea acestuia. Astfel, planificarea durează mai mult, dar implementarea este mai rapid ă şi mai eficient ă. Cine sunt clien ţii hoshin? Aceea ce vor: • • • •

Executa planul. Fi afectaţi de acest plan. Aproba planul. Fi în stare s ă îmbunătăţească planul.

 Newamashi implic ă revizii numeroase ce se bazeaz ă pe r ăspunsurile primite de la clien ţi, astfel ca s ă nu apar ă surprize neplăcute după ce planul a fost prezentat managementului superior. Dar, construirea unui consesn nu înseamn ă că trebuie să renunţi la ideile şi valorile  proprii. Nici nu înseamn ă că trebuie să fim de acord întru toate înainte de a putea implementa  planul hoshin. Câteodat ă, neînţelegerile sunt benefice. Dar, consensul presupune c ă vom susţine decizia întregului grup.

Catchball Catchball se refer ă la schimbul de date între nivelele manageriale în timpul procesului de  planificare. Strategiile şi tacticile se revars ă în organizaţie asemenea unei cascade. Acest  procesul caută să creeze o leg ătur ă între viziunile managementului şi activităţile zilnice ale echipei de produc ţie. Iată cum lucrează acesta: 1. Managementul de mijloc al companiei creeaz ă o viziune asupra necesităţilor organizaţiei şi toate aptitudinile ce trebuie dezvoltate în cadrul organiza ţiei. Iar aceast ă idee este „aruncat ă” managementului superior. 2. Managementul superior „prinde” viziunea managerilor de mijlloc şi o dezvoltă în planuri hoshin, pe care le „arunc ă” înapoi acestora şi întreabă, 102

3. 4. 5.

6.

„Acestea sunt dorin ţele voastre? Aceste activit ăţi vor atinge viziunea  propusă de voi?” Managementul intermediar ofer ă sprijin şi idei managementului superior. Planurile hoshin pot fi aruncate înainte şi înapoi de mai multe ori. Eventual, se ajunge la un consens. Ambele niveluri ale managementului ajung la un acord: „Acestea sunt planurile hoshin pe care compania noastr ă le va utiliza pentru a ne atinge viziunea.” Managerii superiori „arunc ă” planurile şefilor de departamente, care le  prind şi le transpun în activit ăţi. Acestea, la rândul lor sunt aruncate înapoi către managementul superior care le evalueaz ă şi ofer ă sugestii. Eventual se ajunge la un consens. Managerii superiori şi cei de mijloc sunt de acord că „Acestea sunt activităţile pe care le vom realiza pentru a atinge viziunea companiei noastre.” Şefii de departamente „arunc ă” planurile c ătre subordona ţii lor. Procesul culminează cu obiectivele de performan ţă ale fiecărui membru de echip ă în parte.

Rezumat Planificarea hoshin este sistemul nervos al produc ţiei LEAN. Prin intermediul planific ării hoshin, se caut ă alinierea resurselor c ătre atingerea unor scopuri m ăreţe. Planificarea hoshin încadrează PDCA, catchball şi nemawashi. Strategiile şi tacticile trebuie transformate în ac ţiuni semnificative, nivel cu nivel. Una din gre şelile cele mai des întâlnite este încercarea de a realiza  prea multe. În fiecare an, lucra lucra ţi doar asupra câtorva bolovani.

103

Capitolul 9 Cultura producţiei lean Cel mai bine danseaz ă cel ce danseaz ă din pl ăcere

Intensitatea este sufletul produc ţiei de tip lean, iar membrii de echip ă sunt inima ei. Am f ăcut cunoştinţă cu intensitatea înainte de a ajunge la Toyota – intensitatea unei lupte continui cu focul (cu crizele). Într-adev ăr, în multe organiza ţii oamenii sunt evalua ţi pe baza abilit ăţilor lor  de a lucra în situa ţii de criză. La Toyota intensitatea este cu totul altceva. Am realizat c ă la Toyota, departamentul resurselor umane ocup ă o poziţie centrală (pe când în alte organiza ţii el este considerat cons iderat un departament periferic), deoarece el furnizeaz ă cea mai importantă materie primă – oamenii. Departamentul trebuie s ă r ăspundă la următoarele întrebări: Ce calităţi căutăm în angaja ţii noştri? Cum recrut ăm astfel de oameni? Cum îi înv ăţăm şi dezvoltăm? Cum îi men ţinem? Cum îi motiv ăm? Cu ajutorul c ăror activităţi îi implicăm? Cum vom m ăsura fiecare din ace şti parametri? Mai mult decât atât, la Toyota, departamentul resurselor umane este responsabil pentru următoarele scopuri importante: Sănătate şi siguranţă. Instruire şi dezvoltare. Cultura organiza ţională. În unele fabrici Toyota, departamentul de resurse umane de asemenea este responsabil  pentru planificarea hoshin. Implicaţiile sunt clare: departamentul resurselor umane este vital pentru succesul lean şi trebuie să poat ă aplica gândirea lean, în special ciclul PDCA, la toate activit ăţile sale. • • • • • • •

• • •

Ce este cultura lean?  Limitele nu sunt stabilite de tehnologie ci de conducere.

Ce este cultura organiza ţională? Din experien ţa mea este: Experienţa de zi cu zi a membrilor de echip ă. Comportamentul actual. Am vizitat fabrici Toyota pe câteva continente. Experien ţa de zi cu zi şi comportamentul în fiecare din ele include urm ătoarele: Ciclul PDCA. Standardizarea. Managementul vizual. Munca de echipă. Paradoxul. Intensitatea. Conceptul de a  face. • •

• • • • • • •

104

PDCA PDCA este activitatea principal ă a managementului. Avem urm ătoarele corolare: Responsabilitatea unui manager este de a practica şi de a preda PDCA. Cei mai buni manageri utilizeaz ă PDCA zilnic. Gândirea PDCA trebuie s ă rezulte din toate activit ăţile noastre zilnice de la kaizen, la solu ţionarea problemelor, la planificarea strategic ă. PDCA pare un concept foarte simplu, dar are multe nivele de percep ţie ce necesită o viaţă întreagă pentru a fi complet în ţelese. PDCA este cel mai bine înv ăţat cu ajutorul unor sensei  puternici. Astfel, departamentul de resurse umane trebuie de asemenea s ă pună întrebarea: Cum vom susţine activităţile de îndrumare în organiza ţia noastr ă? Deming a prezentat sistemul PDCA japonezilor în 1945, în lecturile sale c ătre Uniunea Japoneză a inginerilor şi oamenilor de ştiinţă. Dar Deming, şi-a numit ca mentor pe Walter  Shewhart, a cărui cercetări iniţiale asupra ciclului cerceteaz ă – proiectează – produ – vinde au dus la apariţia ciclului PDCA. Figura 9.1. ilustreaz ă ciclul PDCA. Să facem o repetare rapid ă a fiecărui component a PDCA pentru a ilustra nivelele de  percepţie. • • •

Înţelegerea situaţiei Este o activitate continu ă ce informeaz ă fiecare pas PDCA. În ţelegerea situaţiei constă din dezvoltarea unei probleme în mod con ştient prin în ţelegerea: Întregului ansamblu. Componentele cheie ale ansamblului ce necesit ă o investigaţie mai atent ă. Ce se întâmplă de fapt. Ce ar fi trebuit s ă se întâmple. Dezvoltări curente şi viitoare. Cum este corelat ă problema la valorile şi scopurile organiza ţiei. Înţelegerea situaţiei este un proces activ ce necesit ă nemawashi sau observarea condi ţiei actuale. Această activitate este mult mai u şoar ă dacă în prealabil am dezvoltat scopuri SMART şi un sistem bun de m ăsur ă. • • • • • •

105

Planifică Pentru a planifica trebuie s ă determinăm: Unde vrem s ă ajungem? Cum vrem s ă ajungem?  Nemawashi sau observarea zonei de produc produc ţie de asemenea necesit ă un r ăspuns complet la aceste întreb ări. Un plan bun trebuie s ă includă următoarele elemente: Cinci C şi un U: cine, ce, când, de ce, cum şi unde. Un plan de m ăsur ă ce include scopurile SMART, procese de m ăsur ări uşoare, şi sisteme vitale pentru în ţelegeri comune. Alte întrebări importante sunt: Ce lucruri bune şi rele se pot întâmpla şi cum vom reac ţiona la ele? Care sunt aptitudinile curente ale angaja ţilor noştri? De ce cursuri este nevoie pentru a m ări aptitudinile? Care sunt punctele de verificare şi de frontier ă a drumului nostru? Rezultate importante a planific ării sunt graficele graficele Gantt, planurile de contingen ţă, şi  panourile de comandă. • •

• •

• • • •

Execută Activitatea de a face con ţine propriul ciclu PDCA(vezi Figura 9.2.). Aceasta reflect ă importanţa activităţilor pilot. Un bun test ne permite s ă ne îmbunătăţim şi confirmăm planul înainte de a îl implementa complet. Aceast ă abordare este în contrast cu abordarea „doar  execută”. Cum a mai fost spus, PDCA necesit ă o evaluare realistic ă a capacităţilor membrilor no ştri de echipă. Lacunele în capacit ăţi trebuie acoperite înainte de a trece la urm ătorul pas. Astfel, apare necesitatea în metode ferme de evaluare a aptitudinilor angaja ţilor noştri. Departamentul de resurse umane trebuie s ă aibă o imagine concret ă asupra calităţilor necesare pentru a le putea evalua starea curent ă şi implementa m ăsurile necesare.

106

Verifică Verificarea este de asemenea sinonim ă cu confirmarea. Astfel, trebuie s ă decidem: Cu cine să ne verificăm. Ce să verificăm. Când să verificăm. Cât de des s ă verificăm. În ce mod s ă verificăm. Măsur ătorile precise ajut ă la verificări f ăcând problemele vizibile imediat. M ăsurile trebuie să ia în considera ţie atât scopul final cât şi metoda prin care acesta este atins. O metafor ă  bună este fotbalul. Noi vrem s ă ştim: Rezultatul final. Procesul: intercepţiile, cartonaşele, pasele, arunc ările de la margine, etc. Rezultatele procesului ne ajut ă la îmbunătăţiri. Observarea direct ă este fundamental ă. Nu trebuie s ă ne bazăm pe rapoarte scrise sau orale, ci trebuie s ă vedem de singuri ce s ă întâmplă de fapt. Trebuie s ă eliminăm posibilitatea de eroare prin verificare. • • • • •

• •

Acţionează A acţiona înseamnă a reflecta asupra condi ţiei actuale dup ă verificare şi luarea unor  acţiuni corecte, incluzând: Standardiza, atunci când rezultatul final şi procesul corespund scopurilor  noastre. A lua măsuri de corectare atunci când rezultatul sau procesele sunt sub standard. Din experienţă se ştie că de obicei sunt necesare m ăsuri de corectare, ca: Acţiuni temporare pentru a „opri sângerarea”. Măsuri permanente ce solu ţionează problema-cauză. De asemenea trebuie s ă ne menţinem angajaţii în faza de ac ţionare, prin reflectarea lacunelor în aptitudini şi necesarele cursuri. •

•

• •

Principiul inimii calde PDCA este un principiu sever. Dar noi trebuie s ă ştim şi conceptul inimii calde:  fii sever  cu problemele dar u şor cu oamenii. Managerii trebuie s ă-şi recunoască responsabilităţile în dezvoltarea angaja ţilor. Managerii buni ştiu diferenţa între a m ări sarcinile angaja ţilor săi, astfel ajutându-i s ă crească, şi suprasolicitare, care provoac ă doar distrugeri.

Standardizarea Am discutat despre standardizare în capitolele 3 şi 4. S ă ne aducem aminte de despre  principalele clauze. În sistemul lean, un standard standard este un instrument flexibil utilizat în zona de  producţie, care se schimb ă în permanenţă o dată cu modalit ăţi mai bune de a efectua un proces. Astfel, un standard, este cea mai bun ă metodă curentă, un punct de oprire temporar în drumul spre perfecţiune. Astfel, trebuie să fim liberi de a rescrie un standard în orice moment. Dateaz ă şi înregistrează fiecare schimbare. Nu le re-imprima de fiecare dat ă. Evoluţia unui standard este la fel de important ă ca starea sa curent ă.

107

Soluţionarea problemelor O problemă este o devia ţie de la standard, adic ă, diferenţa între ceea ce ar trebui să se întâmple şi ceea ce se întâmpl ă de fapt.

La Toyota, am înv ăţat că un proces elegant şi simplu de solu ţionare a problemelor este  bazat pe următoare imagine sub form ă de burlan: Burlanul de soluţionare a problemelor 

O problemă mare şi vagă  Înţelege situaţia  Actuală vs. Standard  Actuală vs. ideală

Defecţiuni

Du-te şi vezi

 Analiza celor 5 de ce

De ce De ce De ce De ce De ce

Punctul cauzei (timpul şi locul unde evenimentele au cauzat anomalii)

Cauza principal ă Contramăsuri

Standardele şi controlul anomaliilor Standardele noastre trebuie s ă facă vizibile anormalit ăţile. Iată un exemplu simplu. Dac ă locul de munc ă este plin de mizerie, noi nu vom putea observa o anomalie – cum ar fi o coaj ă de  banană pe podea sau o scurgere dintr-o ţeavă. Dar dacă prin contrast, locul de munc ă ar fi permanent curat, atunci condi ţiile anormale –  ca o banan ă sau o scurgere – ar deveni vizibile imediat şi ar putea fi reparate rapid. 108

Analiza celor 5 de ce La Toyota, cei 5 de ce este un instrument vital în rezolvarea problemelor. Eram învăţaţi în permanen ţă să întrebăm de ce până ajungeam la cauza de baz ă a problemei. Asta înseamnă mişcarea în sus şi în jos pe scara abstrac ţiei de la o lips ă abstractă la observaţii concrete. Cei 5 De Ce necesit ă practică; este uşor de a devia de la cauza real ă. Iată o regulă de bază: cauzele principale numaidecât fac parte din una din cele trei categorii: Standarde inadecvate. Urmare inadecvat ă a standardelor. Un sistem inadecvat. Iată un exemplu, care se presupune a fi dat de Taiichi Ohno: • • •

Problema: Care a fost cauza c ă au fost produse 900 de unit ăţi în locul celor 1,200 planificate. De ce? Deoarece s-a oprit robotul. De ce? Deoarece a fost supraînc ărcat şi a explodat nodul de leg ătur ă De ce? Braţul nu a fost lubrifiat corespunz ător  De ce? Deoarece pompa de lubrifiere nu lucra corect De ce? Deoarece murd ărie şi resturi au nimerit în pomp ă De ce? Deoarece motorul pompei nu avea filtru Cauza principal ă a stricării va fi fie: „standard inadecvat” – nu am realizat c ă motorul pompei trebuia proiectat cu un filtru pentru a preveni p ătrunderea mizeriei sau, urmare inadecvat ă a standardelor – adic ă am avut un standard dar nu l-am urmat. Managementul vizual Managementul vizual înseamn ă utilizarea a mai multor desene şi a mai puţine cuvinte, astfel încât s ă satisfacem triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.)

Managementul ca un teatru Managementul vizual de asemenea înseamn ă prezentarea public ă pentru a asigura o înţelegere comun ă. La Toyota am comparat managementul cu un teatru. Fiecare s ă ptămână am luat parte la evenimente din zona de produc ţie ce scoteau problemele la lumin ă. Acestea includeau: Re-vizionarea „de pe margine” a proceselor  „licitaţii” de siguran ţă şi calitate. Prezentarea stării curente la centrele de informare a membrilor de echip ă. Prezentarea planurilor hoshin. Îmi aduc aminte c ă mă simţeam că „pot să fug dar nu m ă pot ascunde”. Dac ă greşeam, toţii ştiau. Deoarece to ţi managerii erau în aceea şi situaţie, de obicei ne ajutam unii pe al ţii. • • • •

109

Munca în echipă „Toţi pentru unul şi unul pentru to ţi” este o regul ă de bază, şi la Toyota f ăceam tot  posibilul pentru a o promova: promova: Siguran ţ a în primul rând. Siguranţa, împreun ă cu produc ţia şi calitatea este o valoare de bază. De asemenea siguran ţa înseamnă practici comerciale corecte. Ergonomia slab ă, de exemplu, inevitabil va cauza probleme de calitate şi  productivitate.  Angajamentul fa ţă de securitate. Există o garanţie implicită la efectul că doar în cele mai severe circumstan ţe, ca o ultimă ieşire din situa ţie, vor considerate concedierile.  F ăr ă oficii  şi pere ţ i pentru directori. Oficiile Toyota sunt de obicei o camer ă mare ce conţin şiruri de mese. Managerii, speciali ştii tehnici şi directorii, de obicei, lucrează cot la cot.  F ăr ă locuri de parcare  şi săli de mese doar pentru directori. Genchi genbutsu. Spiritul „convinge-te singur” asigur ă că managerii şi directorii au un contact permanent cu muncitorii de rând. De sigur, acestea nu vor putea corespunde fiec ărei organiza ţii. Trebuie s ă ne croim activităţi specifice culturii noastre. Securitatea locului de munc ă nu poate fi o cerere real ă într-o organiza ţie ce înfrunt ă falimentul. Dac ă sunt necesare reduceri de personal, eu v ă recomand urm ătoarele: Fii cinstit. Explic ă-ţi alegerea. Fie pierdem câteva locuri de munc ă, fie le  pierdem pe toate. Ofer ă compensaţii de şomaj juste. Utilizează concedierile planificate( şi păstrează-i pe cei mai buni!). O dată cu atingerea nivelului optimal de muncitori, promite securitatea locului de munc ă. Paradoxul •

•

•

• •

•

• • •

Am realizat c ă sistemul Toyota este plin de paradox şi iată câteva exemple: Jidoka. Opreşte producţie pentru ca produc ţia să nu să se oprească niciodată. Standardele se modific ă în permanenţă. Producţia a câte unei unit ăţi pe rând este mai eficient ă decât producţia în masă. Maximizarea eficien ţei unitare nu maximizeaz ă eficienţa totală.  Nu produ ceva ce nu a fost cerut de client. Muncitorii de rând şi nu inginerii industriali sunt cei ce dezvolt ă noi standarde. Tinde spre perfec ţiune, chiar dac ă ştii că nu o poţi obţine. Astfel, am învăţat să abordez sistemul cu umilin ţă, recunoscând c ă ar putea dura o via ţă să îl înţeleg. Am avut nevoie de timp ca s ă scap de mentalitatea „am fost acolo şi am văzut” ce închide multe uşi către cunoştinţe profunde. •

• •

• • •

•

Intensitatea PDCA, standardizarea, managementul vizual, c ăutarea infinit ă a perfecţiunii, şi altele creează o cultur ă intensă. Nu există ascunzişuri sau timp de pierdut. Intensitatea cere activit ăţi kaizen. În absenţa unui kaizen, înc ărcătura de munc ă a managementului lean poate atinge 90 de ore pe să ptămână. Repede ne d ăm seama ce reprezint ă valoare şi ce este muda (Figura 9.3.). 110

Învăţăm cum să creăm sisteme robuste şi cum să facem faţă anomaliilor. Înve ţi conceptele şi uneltele lean deoarece ai nevoie de ele.

 Încărcătura de muncă a managementului

Muda Fortuit Valoare

Figura 9.3. Intensitatea necesită Kaizen

Acelaşi lucru poate fi spus şi despre procesele din zona de produc ţie. Iniţial, procesele sunt pline de muda, iar muncitorii încearc ă să le facă faţă. În loc s ă ne aruncăm toate resursele asupra unei probleme, mai întâii ar fi mai bine s ă identificăm muda şi să efectuăm kaizen. Am  putea oferi suport pe termen scurt. Din nou intensitatea necesit ă kaizen. Există ramificaţii importante la implement ările lean. Eu m-am obi şnuit s ă-mi întreb clienţii: Cum ne vom preg ăti oamenii c ătre intensitate? De ce abilit ăţi au nevoie? Cum vom solu ţiona cererea de mai multe resurse? Managerii trebuie s ă fie aproape de echipele lor  şi să recunoască efectele unei suprasolicitări. Să ofere ajutor, dar s ă menţină intensitatea. În timp, o dat ă cu eliminarea de muda, munca devine mai u şoar ă. • • •

Producţia Lean ca o cale Când o serie de tehnici şi metode se raporteaz ă la întreaga fire a unei persoane, aceste devin o cale sau un do. Exemple ar fi ken do, judo, şi aikido. Am realizat că sistemul Toyota tot este un do, deci trebuie s ă îl urmăm într-o stare de spirit potrivit ă: Supunere. Căutăm perfecţiunea deşi nu o putem ob ţine. Studiere pe via ţă.  Respect pentru oameni. Liderii trebuie s ă întrebe: „ Cum îmi pot îmbunătăţi membrii de echip ă” Urmarea unei c ăi ofer ă multă energie, claritate şi sens vieţii. Sunt frapat de longevitatea marilor înv ăţători: Deming, Ohn, Juran, Ishikawa, Shingo, şi alţii. • • •

Cum este resimţită cultura lean? Odată ce reflectez la experien ţa mea în Toyota, în vin în minte urm ătoarele cuvinte: Disciplinat. Doritor de libertate. Cald. Puternic. • • • •

111

PDCA ofer ă atât disciplină ştiinţifică cât şi spiritul plin de libertate a întreb ărilor: „cum  putem să o facem mai bine?” Respectul pentru oameni ofer ă camaraderie şi o căldur ă plăcută. Membrii de echipă interacţionează egal la egal, nu exist ă „ei versus noi”. Noile probleme probleme siguranţă de la an la an. Acesta este solul fertil al culturii produc ţiei lean, pe care se dezvolt ă sistemul. În propriile eforturi de implementare v ă rog să reflectaţi asupra acestor idei şi să luaţi măsuri de îmbunătăţire.

Rezumat Cultura produc ţiei lean conţine PDCA, standardizarea, managementul vizual,munca în echipă, intensitatea, paradoxul şi producţia lean ca o cale de urmat. PDCA aste un instrument ins trument de  bază a managementului şi necesită ani pentru a fi totalmente în ţeles. Standardizarea sus ţine controlul anomaliilor. Noi c ăutăm să satisfacem triunghiul managementului vizual pentru a crea o înţelegere comun ă între toţi membrii de echip ă. Managementul vizual de asemenea este comparat cu un teatru. Produc ţia lean nu este doar o serie de tehnici, ci prin conectarea ei la fiinţa noastr ă, ea devine o cale ce creeaz ă energie, focus şi longevitate.

Comentarii finale  Eu sugerez crea ţ ia, ia, defini ţ ia ia înseamnă distrugere. (Gracia Lorca) Mi-am început calea 20 de ani în urm ă. Ca mul ţi alţii, intuiam c ă există o modalitate mai  bună de a conduce. Odat ă ce petrecem atâta timp la lucru, de ce s ă nu ne satisfacem necesit ăţile cele mai profunde? Călătoria m-a transformat, iar acum la mijlocul carierei mele, eu realizez c ă sistemul lean nu poate şi nu ar trebui definit precis. Nu exist ă o singur ă cale corectă, un singur r ăspuns adevărat. Există doar o singur ă întrebare: Care sunt nevoile? Singurul lucru pe care îl putem face este de a îi înv ăţa pe membrii no ştri de echipă conceptele de baz ă, ştiind că ei singuri le vor dezvolta în continuare. Fiecare dintre noi trebuie s ă facă tranziţia de la „tu nu vei…” la „cum crezi tu?” Astfel, vă las cu imaginea cu care am început aceast ă carte – a unei c ălătorii spre  producţia lean. Bon voyage.

112