Cuestionarios CAP 5 1. ¿En qué se diferencia la formulación de la estrategia para una pequeña empresa con la de una gran empresa? ¿En qué se diferencia para una empresa con nes de lucro comparada con una sin nes de lucro? . !é e"emplos recientes de penetración de mercado# desarrollo de mercado $ desarrollo de productos. %. !é e"emplos recientes de integración directa# &acia atr's $ &ori(ontal. ). !é e"emplos recientes de di*ersicación concéntrica# di*ersicación di*ersicación &ori(ontal $ di*ersicación di*ersicación de un conglomerado. conglomerado. 5. !é e"emplos recientes de empresa con"unta# reducción# desin*ersión $ liquidación. +. ¿Cree que las tomas de control &ostiles son poco éticas? ¿Por qué? ,. ¿Cu'les son las principales *enta"as $ des*enta"as de la di*ersicación? di*ersicación? -. ¿Cu'les son las principales *enta"as $ des*enta"as de una estrategia de integración? . ¿En qué se diferencia la administración estratégica en las organi(aciones con nes de lucro de la administración estratégica en las no lucrati*as? 1/. ¿Por qué no es aconse"a0le seguir muc&as estrategias al mismo tiempo? 11. os consumidores pueden comprar por 2nternet cal(ado deporti*o# alimentos# *e&3culos# 0arcos $ seguros. ¿E4isten productos en la actualidad que no se puedan comprar en 2nternet? ¿Cu'l es la consecuencia de esta modalidad de *entas para los minoristas tradicionales? Acuerdos de cooperación p. 1%6 Adquisición p. 1,6 7ancarrota p. 1-56 Compra apalancada p. 1-6 !esarrollo de mercado p. 1,-6 !esarrollo de productos p. 1,6 !esintegración p. 1,+6 !esin*ersión p. 1-+6 !iferenciación p. 1--6 !i*ersicación no relacionada relacionada p. 1-/6 !i*ersicación relacionada p. 1-/6 Empresa con"unta p. 1%6 Enfoque p. 1--6 Estrategia de com0inación p. 1,16 Estrategias de di*ersicación p. 1-/6 Estrategias de integración p. 1,)6 Estrategias genéricas p. 1--6 Estrategias intensi*as p. 1,,6 8ranquicias p. 1,)6 8usión p. 1,6 8usión amistosa p. 1,6 2ntegración directa p. 1,)6 2ntegración &acia atr's p. 1,56 2ntegración &ori(ontal p. 1,+6 2ntegración *ertical p. 1,)6 idera(go de costos p. 1--6 iquidación iquidación p. 1-+6 9ercados tur0ulentos tur0ulentos de alta *elocidad p. 1%6 :0"eti*os a largo pla(o p. 1+-6 Penetración de mercado p. 1,,6 ;educción p. 1-)6
enta"as de ser el primero en entrar al mercado p. //6 =;92@:< C:@CEP=:< CA>E P;EB@=A< PA;A ;EPA<: !2isite el sitio e0 del softFare de planeación estratégica C&ecG9A=E en FFF.c&ecGmateplan.com $ analice los 0enecios que a&3 se ofrecen. 15. Compare $ contraste los o0"eti*os nancieros con los o0"eti*os estratégicos. En su opinión# ¿cu'l de los dos tipos es m's importante? ¿Por qué? 1+. !i0u"e el organigrama de una compañ3a de dos di*isiones que inclu$a un director general# de operaciones# de información# de estrategia# de nan(as# de marGeting# un administrador de recursos
&umanos# un director de 2H! $ dos presidentes de di*isión. na pistaI los presidentes de di*isión se reportan ante el director de operaciones. 1,. ¿En qué se diferencian los ni*eles de estrategia de una empresa grande de los de una pequeña empresa? 1-. 9encione 1/ tipos de estrategias. !é un e"emplo &ipotético de cada una. 1. Analice la naturale(a# las *enta"as $ des*enta"as de una Jfusión amistosaK en comparación con las de una Jtoma de control &ostilK al adquirir otra empresa. !é e"emplos de cada una. /. !ena $ e4plique Jlas *enta"as de ser el primero en entrar al mercadoK. 1. !ena $ e4plique la Jsu0contrataciónK outsourcing6. . Analice el negocio de ofrecer por 2nternet licenciaturas $ maestr3as en administración de empresas. %. ¿Lué estrategias son me"ores para los mercados tur0ulentos $ de alta *elocidad? CAP + 1. En lugar de desarrollar una 9PEC# ¿cu'l ser3a un procedimiento alternati*o para priori(ar el atracti*o relati*o de diferentes estrategias? . Compare una matri( 7CB con una matri( de estrategia principal $ analice las similitudes en términos de sus formatos e implicaciones. %. a "unta de directores de alt !isne$ est' compuesta por oc&o &om0res $ cinco mu"eres. ¿Por qué la "unta no est' compuesta sólo por &om0res# mu"eres# 0lancos o minor3as? ). 9uc&as empresas multidi*isionales no reportan ingresos u utilidades por di*isión o segmento en su 8ormulario 1/ M o su reporte anual. ¿Cu'les son las *enta"as $ des*enta"as de esta pr'ctica administrati*a? Analice. 5. !ena el error de &alo. ¿Cómo puede el error de &alo impedir que se eli"a la me"or estrategia a aplicar? +. 9encione seis des*enta"as de utili(ar sólo información su0"eti*a en la formulación de estrategias. ,. Para una empresa que usted cono(ca 0ien# dé un e"emplo de estrategia 8: $ muestre cómo una fortale(a interna puede com0inarse con una oportunidad e4terna para formular una estrategia. -. Para una empresa que cono(ca 0ien# dé un e"emplo de estrategia !A $ muestre cómo se puede com0inar una de0ilidad interna con una amena(a e4terna para formular una estrategia. . 9encione tres limitaciones de la matri( $ an'lisis 8:!A. 1/. Para las siguientes tres empresas $ utili(ando los factores mencionados# calcule la coordenada de la esta0ilidad del entorno EE6 que se encuentra so0re el e"e de la matri( PEEA# dado que $a conoce la naturale(a de esas industrias. 11. ¿C6 de una matri( PEEA# ¿qué ni*el de utili(ación de capital ser3a necesario para que la empresa tu*iera un N1? ¿N,? ¿Por qué? 1%.
podr3a reempla(ar los *alores de los segmentos del c3rculo? ¿Cu'ntos c3rculos tiene $ cu'n grandes son? E4plique. 1+. En una matri( 7CB# ¿qué le parece m's desea0le# el cuadrante de interrogantes o incógnitas o el cuadrante de la *acas lec&eras? E4plique. 1,. ¿>aldr3a la pena ela0orar la matri( $ el an'lisis 7CB si se ignoran las utilidades de cada segmento? ¿Por qué? 1-. ¿Lué limitaciones de la matri( 7CB supera la matri( 2E? 1. En una matri( 2E# ¿considera que ser3a m's *enta"oso para una di*isión u0icarse en el cuadrante 22 o en el 2>? ¿Por qué? /. !esarrolle una matri( 9CPE de para la organi(ación de su preferencia por e"emplo# dos fortale(as# dos de0ilidades# dos oportunidades# dos amena(as $ dos estrategias6. C R 82 ). +. !ada la información de la siguiente ta0la# desarrolle una matri( 7CB $ una matri( E2I ,. E4plique los pasos in*olucrados en el desarrollo de una 9CPE. -. ¿Cómo desarrollar3a una serie de o0"eti*os para su escuela o negocio? . ¿Cu'l considera que ser3a el papel adecuado de una "unta de directores en la administración estratégica? ¿Por qué? %/. Analice las limitaciones de las diferentes técnicas anal3ticas de formulación de estrategias. %1. E4plique por qué los factores culturales de0en ser una consideración importante al anali(ar $ elegir entre diferentes estrategias alternati*as. %. ¿En qué son similares la matri( 8:!A# la matri( PEEA# la matri( 7CB# la matri( 2E $ la matri( de la gran estrategia? ¿En qué dieren? %%. ¿En qué diferir3an las aplicaciones del modelo de formulación de estrategias para organi(aciones lucrati*as $ no lucrati*as? %). !esarrolle una matri( PEEA para una empresa con de0ilidad nanciera $ que es un competidor dé0il. a industria de esta empresa es mu$ esta0le# pero el crecimiento pro$ectado de la industria en ingresos $ utilidades no es alentador. Etiquete todos los e"es $ cuadrantes. %5. 9encione cuatro limitaciones de la matri( 7CB. %+. 8ormule un e"emplo que muestre clara $ totalmente que puede desarrollar una matri( 2E para una empresa de tres di*isiones# cada di*isión tiene ingresos por S1/# S/ $ S)/# $ utilidades de S# S) $ S1. Escri0a otros supuestos necesarios. Etiquete los cuadrantes $ e"es. %,. ¿Lué procedimientos podr3an ser necesarios si el *ector PEEA cae "usto en el e"e entre los cuadrantes competiti*o $ defensi*o? %-. En una matri( 7CB $ una matri( de estrategia principal# ¿Cu'l considerar3a como una tasa de crecimiento r'pida del mercado o industria6? %. ¿Cu'les son las *enta"as $ des*enta"as de una empresa $ pa3s6 que participa en informe de
sosteni0ilidad? )/. ¿Lué impacto &a tenido la le$ 2 que le permitan construir el diagrama. )+. Considere desarrollar una matri( 7CB de antes $ después o una matri( 2E que indique los resultados esperados de sus estrategias propuestas. ¿Lué limitación del an'lisis a$udar3a a (an"ar este procedimiento? ),.
importante# la efecti*idad o la eciencia? !é un e"emplo de cada concepto. . Al esta0lecer los o0"eti*os# Wpor qué se de0en e*itar términos como incrementar# minimi(ar# ma4imi(ar# tan pronto como sea posi0le# adecuado $ disminuir? 1/. ¿Cu'les son los cuatro tipos de recursos con que cuenta toda organi(ación? 9enciónelos en orden de importancia para su uni*ersidad o escuela de negocios. 11. Considere la e*asión# la desacti*ación $ la confrontación# ¿qué método de resolución de conXicto preferir3a m's? ¿Por qué? ¿Cu'l ser3a el que menos preferir3a? ¿Por qué? 1. E4plique por que la relación estrategiaTestructura de Alfred C&andler suele e4istir en las empresas. 1%.
uni*ersidad. %%. E4plique por qué la estructura organi(acional es tan importante en la implementación de una estrategia. %). En su opinión# ra(ona0lemente# cu'ntas di*isiones independientes de0er3a tener una organi(ación sin utili(ar una estructura organi(acional tipo E@ $ por qué. %5. ¿;ecomendar3a una estructura di*isional 0asada en 'rea geogr'T ca# producto# cliente o proceso para un 0anco mediano de su 'rea local? ¿Por qué? %+. ¿Lué *enta"as $ des*enta"as supone la descentrali(ación de las funciones de sueldos $ salarios de una organi(ación? ¿Cómo podr3a lle*arse a cam0o esto? %,. ¿Cree que los gastos para las instalaciones de guarder3as o gimnasios est'n "usticados desde el punto de *ista costoT0enecio? ¿Por qué s3 $ por qué no? %-. E4plique por qué la implementación e4itosa de estrategias suele depender de si el proceso de formulación estratégica empodera a gerentes $ empleados. %. Analice el término tec&o de cristal en Estados nidos $ al mismo tiempo dé sus ideas $ sugerencias. )/. Analice las formas estudiadas en este li0ro para *incular el desempeño $ la remuneración a las estrategias. )1. 9encione los diferentes tipos de estructura organi(acional. !iagrame lo que considere sea lo m's comple"o de estas estructuras $ etiquete claramente su organigrama. ). 9encione las *enta"as $ des*enta"as de una estructura organi(acional funcional frente a una di*isional. CAP 1. !ena $ dé un e"emplo de anal3tica de negocios. ¿Por qué esa técnica se est' utili(ando tanto en las organi(aciones modernas? . !é un e"emplo &ipotético en el que la Empresa A compre a la Empresa 7 con una prima de 15./V %. !é un e"emplo &ipotético en el que la Empresa A compre a la Empresa 7 con un descuento de 15./V. ). ¿Lué son las acciones propias en cartera? ¿Cu'ndo es recomenda0le que una empresa recompre acciones? 5. ¿Lué es una oferta pO0lica inicial 2P:6? ¿Cu'ndo una 2P: resulta 0enéca para una empresa? ¿Por qué !unGinY !onuts recientemente utili(ó una 2P:? ¿8ue una estrategia acertada? ¿Por qué? +. Analice los nue*os principios de marGeting de acuerdo con Parise# Buinan $ ein0erg . ,. Para las empresas en general identique $ analice tres oportunidades $ tres amena(as asociadas con las acti*idades de las redes sociales en internet. -. ¿Est' de acuerdo o en desacuerdo con el siguiente enunciado? Jos tele*identes son espectadores pasi*os de los anuncios# mientras que los usuarios de 2nternet asumen un papel acti*o para elegir qué *er# as3 que es m's dif3cil para los mercadólogos llegar a los clientes en internetK. E4plique su ra(onamiento. . ¿Lué tan importante o rele*ante considera que es el JmarGeting 0asado en propósitosK para las organi(aciones actuales? 1/. ¿Por qué es esencial para las organi(aciones segmentar los mercados $ orientarse a grupos determinados de consumidores? 11. E4plique cómo $ por qué internet facilita la segmentación de mercados. 1. na regla de posicionamiento de productos dada en este cap3tulo es que JCuando sólo &a$ dos competidores# la posición estratéT gica preferida es el centroK. 2lustre esto para la industria de los cruceros# donde
dominan sólo dos empresas# Carni*al $ ;o$al Cari00ean. 2lustre esto para la industria de la construcción de aerona*es# donde dominan 7oeing $ Air0us. 1%. ¿Cómo podr3an afectar los di*idendos el an'lisis EP para /1 fue de S)? 1,. !emuestre alge0raicamente que la fórmula de la ra(ón precio utilidades es idéntica al nOmero de acciones circulantes multiplicada por el precio de las acciones. ¿Por qué los *alores o0tenidos con estos dos métodos dieren en ocasiones? 1-. En términos conta0les# distinga entre intangi0les $ fondo de comercio en un 0alance general. ¿Por qué estos dos ru0ros suelen mantenerse iguales en los estados nancieros pro$ectados? 1. E4plique cómo estimar3a el *alor total de una empresa. /. !iagrame e identique con claridad los elementos de un mapa de posicionamiento de producto que inclu$a seis cadenas de restaurantes de comida r'pida. 1. E4plique por qué el an'lisis EP
disminuir3an de un año al otro? %. Con sus propias pala0ras# mencione los pasos necesarios en el desarrollo de estados nancieros pro$ectados. %%. Con 0ase en los estados nancieros ofrecidos por !isne$ pp. +T,6# ¿cu'ntos di*idendos en dólares pagó !isne$ en //? ¿En /1/? %). Con 0ase en los estados nancieros ofrecidos en este cap3tulo para itten Compan$# calcule el *alor de esta empresa si sa0e que el precio de sus acciones es de S/ $ que tiene 1 millón de acciones en circulación. Calcule por cuatro medios diferentes $ saque un promedio. %5. ¿Por qué ra(ón de0er3a tener cuidado de no utili(ar porcenta"es &istóricos a ciegas al desarrollar estados nancieros pro$ectados? %+. Al desarrollar estados nancieros pro$ectados# ¿qué de0e &acer si la cantidad en dólares que de0e poner en la cuenta de efecti*o para equili0rar el estado nanciero6 es muc&o ma$or o menor6 que la deseada? %,. ¿Por qué es importante $ necesario segmentar los mercados $ orientarse a grupos de clientes# en lugar de orientarse a todos los consumidores posi0les? %-. E4plique de manera detallada el siguiente diagrama EP
CAP 1. ;ealice una 0Osqueda en internet utili(ando las pala0ras Jim'genes de 7alanced
est'ndares 28;< por mi cuenta? +. !é un e"emplo de JconsonanciaK diferente al que proporciona ;umelt en el cap3tulo. ,. Es recomenda0le e*aluar las estrategias de manera continua $ no periódica. Analice las *enta"as $ des*enta"as de este enunciado. -. ¿Con qué frecuencia de0e cam0iarse la *isión o misión de una empresa en función de las acti*idades de e*aluación de estrategias? . Compare la noción de 9int(0erg de JconfeccionarK estrategias con la noción presentada en este li0ro de Jreca0ar $ asimilar informaciónK para formular estrategias. 1/. ¿Por qué se &a *uelto tan importante la e*aluación de estrategias en las empresas modernas? 11. 7ell
siguieran est'ndares de ética de negocios? ,. ¿Cu'l cree que sea la relación entre la ética personal $ la ética en los negocios? ¿
ese pa3s se merece la calicación como el \1 a ni*el glo0al en cuanto a su atracti*o para &acer negocios. 1). ¿Lué tan pro0a0le considera el &ec&o de que los mo*imientos pol3ticos en 9edio :riente se espar(an fuera de la región? ¿Esto ser3a 0ueno o malo para los negocios a ni*el mundial? ¿Lué pa3ses cree que e4perimentar3an tam0ién agitaciones pol3ticas? ¿Por qué? 15. Alrededor de 5%V de la po0lación de 7élgica est' sindicali(ada. Compare $ mencione las diferencias $ similitudes de la situación sindical entre *arios pa3ses europeos $ comente tanto el impacto positi*o como el negati*o que tiene este factor en la atracción de in*ersiones de negocios a esos pa3ses. 1+. E4plique por qué los patrones de consumo son cada *e( m's similares en todo el mundo. ¿Cu'les son las implicaciones estratégicas de esta tendencia? 1,. ¿Cu'les son las *enta"as $ des*enta"as de iniciar operaciones de e4portación en el e4tran"ero? 1-. ¿Cu'les son las principales diferencias entre las operaciones estadounidenses $ las multinacionales que afectan a la administración estratégica? 1. ¿Por qué la glo0ali(ación de las industrias es un factor comOn &o$ en d3a? /. Compare $ mencione las similitudes $ diferencias entre la cultura estadounidense $ la de otros pa3ses con respecto a la forma de &acer negocios. 1. 9encione seis ra(ones por las que la administración estratégica es m's comple"a en una empresa multinacional. . ¿Cree usted que el proteccionismo es positi*o o negati*o para la econom3a mundial? ¿Por qué? %. ¿Por qué algunas industrias son m's Jglo0alesK que otras? Anal3celo. ). a# guan4i# e in&Fa son términos de administración en [apón# C&ina $ Corea del
