UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 2008 GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Prof.: Lucas Canga
Un resumen del libro “Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional”1
I.
INTRODUC INTR ODUCCIÓN CIÓN: El análisis de flujos surge de la necesidad de enfrentar las debilidades que normalmente se pueden apreciar en los enfoques de cambio organizacional planificado. Entre otras se pueden mencionar: Los líderes del cambio no comparten un entendimiento común de los problemas identificados en el diagnóstico. Resistencia al cambio por apatía de la mayoría de los actores organizacionales, a quienes les falta comprensión e interés. Incapacidad para determinar cuáles son los problemas más importantes importantes a resolver en una intervención. Los problemas se tratan en forma aislada e incoherente con con el contexto. La dificultad para aprender de las decisiones tomadas o acciones acordadas en una intervención. Si bien hay varios factores que pueden generar estas dificultades, en general se puede plantear que obedecen a la falta de un procedimiento adecuado para efectuar el cambio requerido. Básicamente, la respuesta que ofrece se basa en la idea de que el cambio organizacional se logra por medio del cambio del comportamiento de los individuos, que se alcanza a través de un conjunto de mensajes coherentes que la organización envía en cada uno de los flujos 2 o dimensiones que la componen. Esta explicación tiene como base fundamental el Modelo de Flujos •
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PORRAS, J. (1988): Análisis De Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, México. 2 El concepto de “Flujo” es sinónimo de Dimensión Organizacional.
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Organizacionales, marco de referencia para la comprensión adecuada y profunda de esta técnica instrumental del cambio. II.
ANÁLISIS DE FLUJOS:
II.A. ANTECEDENTES: Porras y Robertson (1987) plantean una tipología de teorías del Desarrollo Organizacional (DO) en que los distintos enfoques y desarrollos teóricos se dividen en: 1- Teorías de Ejecución Referidas a las acciones que los agentes de cambio deben llevar a cabo para efectuar los cambios planificados. Éstas se subdividen en: 1.1. Teorías Estratégicas Se focalizan en las estrategias para cambiar un sistema. 1.2. Teorías de Procedimiento Describen pasos y procedimientos para cambiar un sistema. 1.3. Teorías Básicas Señalan una técnica particular para intervenir en un conjunto de variables organizacionales. 2- Teorías del Proceso de Cambio Referidas a las dinámicas o formas en que se modifican las variables organizacionales como consecuencia de la intervención. Considerando esta tipología, Porras señala que el análisis de flujo es una teoría de ejecución instrumental, que establece un procedimiento en pasos para efectuar el cambio planificado. Sus componentes se derivan del Modelo de Investigación Acción, especificando un conjunto de variables clave para el diagnóstico. Su principal característica es que se basa en gráficas para determinar las relaciones entre las distintas variables a intervenir. II.B. TÉCNICA: 1- Características 1.1. Multiplicidad de Uso. Sirve para realizar diagnósticos, planificar intervenciones y hacer seguimientos de éstas. Es particularmente útil para informar a la gente que está involucrada en un proceso de cambio, reduciendo su incertidumbre y la consecuente resistencia al cambio. 1.2. Desarrollo en Base a Gráficos. Su naturaleza visual es fundamental para su efectividad, pues es la que permite facilitar la comprensión de las relaciones
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complejas que se constatan entre los problemas de las realidades organizacionales. 1.3. Flexibilidad de Uso. Es adecuado y flexible para gran variedad de contextos y marcos teóricos distintos. Además se puede usar en distintas etapas de la intervención y con variado grado de amplitud y/o profundidad. 2- Procedimiento Se considera que el principal problema para quien quiera o intente mejorar el funcionamiento de una organización es la dificultad para identificar correctamente el o los problemas fundamentales que causan mal desempeño. Por ello, la técnica se basa en el establecimiento de un consenso clarificador respecto a las relaciones entre los problemas que afectan a la organización y sus miembros. 1º Formar el equipo de administración del cambio (EAC):
Se debe establecer un equipo o fuerza de tarea con miembros de los distintos niveles jerárquicos y áreas de trabajo que están involucradas en el proceso de cambio. Este equipo debe guiar y supervisar el proceso. Para que este EAC sea exitoso es muy importante incluir a personas que sostienen puntos de vista extremistas y que tenga miembros del más alto rango organizacional posible. 2º Recolección de datos:
Se requiere recopilar información sobre las deficiencias organizacionales y listar los problemas identificados. Esto constituye una “foto” de la realidad organizacional. Se puede consultar las razones y problemas que conducen a un mal funcionamiento a través de: Entrevistas a las personas que proporcionarán opiniones útiles respecto a los errores detectados. Los problemas que se detectan se pueden registrar directamente en el flujo correspondiente. Consumen tiempo y dinero. Grupos Focales en donde a los participantes se les pide que listen todos los problemas que perciben. Luego se realiza una ronda en que cada participante señala su propia opinión. Luego se hacen ciclos de preguntas para poder incrementar el listado de dificultades. Cuestionarios diseñados para detectar una amplia gama de problemas, aplicables a una gran cantidad de personas. Limitan la clase de información obtenible. Observación de los miembros de la organización y de las condiciones de sus ambientes mientras trabajan. Consume tiempo. Registros , análisis de diversos documentos y archivos de información de la organización. Son confiables y contienen datos históricos. Lo que se recomienda es la combinación de al menos dos de estos métodos. •
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3º categorización de los problemas
Se presenta la información recogida al EAC para que la categorice adecuadamente, asignando cada problema a un flujo determinado y colocándolo en el correspondiente Diagrama de Diagnóstico de Flujos (DDF). Esto implica que exista profundidad en la discusión de los problemas que de ella se derivan, ya que lo fundamental de esta fase es el logro de un “entendimiento compartido” (consensual) respecto al diagnóstico. Los flujos desarrollados son cuatro, a saber: Funcionamiento Organizacional (F), Factores Sociales (S), Tecnología (T) y Ambiente Físico (A). Como resultado de esta etapa se obtiene un diagrama de clasificación de problemas dentro de flujos específicos (Figura 1). 4º Identificación de interconexiones
Se establecen relaciones entre los problemas detectados a través del trazado de flechas “causales” en el diagrama. Para ello se pregunta: ¿Qué problema parece controlar o causar otros? ¿Qué problemas parecen estar relacionados con otros? En este caso, si bien teórica y prácticamente es posible establecer causalidades circulares o simples correlaciones sin causalidad evidente, se fuerza al EAC que se pronuncie por una causalidad en un solo sentido. No hacerlo vuelve al análisis de flujos inoperante y excesivamente complejo. Cada vez que se establece una relación de causalidad, ésta se grafica en el diagrame resultante de la etapa anterior. Se sugiere que aquellos problemas que causan otros, se grafiquen con una línea saliendo por el lado inferior del casillero del problema-causa y que continúe hasta llegar con una flecha en el lado superior del casillero del problema-efecto. Con esto se ha finiquitado el diseño del DDF. •
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5º Análisis del Diagrama del Diagnóstico de Flujos
El EAC analiza los conjuntos de problemas resultantes, separando síntomas de los problemas fundamentales y básicos que los provocan, identificando además los historiales y los temas de problemas. Síntomas. Son los problemas-efecto o resultantes más severos de un conjunto de dificultades graficadas en el DDF. Son muy perceptibles y reconocibles, y a menudo son causados por un gran número de otros problemas. Se detectan gráficamente por ser casilleros llenos de flechas que llegan por la parte superior, junto con carecer o casi no tener líneas de salida inferior. Problemas Básicos. Son problemas cuyos casilleros tienen muchas líneas de salida inferior, lo que señala que su solución afectará a varios otros más. •
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Problemas Fundamentales. Son problemas que producen problemas
básicos. Gráficamente se aprecia una línea que sale del lado inferior de un problema y que desemboca en un problema básico que causa varios otros. Historiales de Problemas. Problemas entrelazados que afectan o constituyen un fenómeno complejo. Tienden a se verticales y centrados principalmente en un flujo específico. Temas de Problemas. Conjuntos de problemas básicos, con distribución más o menos horizontal y que representan un aspecto común.
6º Formulación de un plan de acción
El EAC formula un plan de acción de acuerdo a los problemas centrales y los temas de problemas, disponiéndolos en el Diagrama de Planificación de Flujos (DPF). Se emplea una gráfica similar a la del DDF, pero en el eje vertical se representará el periodo en que se realizarán las acciones planificadas. Es de vital importancia que cada actividad se grafique en el flujo que más afectado se verá por sus efectos. Se estiman adecuados planes cuya duración sea de tres a nueve meses. Más allá de ello, la situación se vuelve demasiado incierta y poco realista. 7º El EAC pone en marcha el plan de acción
Junto con realizar las acciones del PDF, este mismo también se puede utilizar para comunicar a los distintos miembros de la organización el proceso de cambio que se llevará a cabo. Esto facilita la disolución de la resistencia al cambio. 8º De acuerdo al avance y a los requerimientos del proceso de intervención, el EAC realiza un seguimiento en el Diagrama respectivo
Este es similar al Diagrama de Planificación de Flujos, pero en vez de poner las acciones pre-diseñadas se señalan las intervenciones y eventos que en realidad ocurrieron. En general, es muy esperable que haya más de una diferencia importante (Figura 2). Al hacer esto, se obtiene un instrumento óptimo para el aprendizaje organizacional e individual. Se reconoce la efectividad de cada una de las acciones que realmente ocurrieron. El rol del consultor en todo este proceso será facilitar los consensos y aclarar puntos de vista distintos, así como colaborar a mejorar la calidad de las interacciones planteadas.
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Figura 1. Diagrama de Diagnóstico de Flujos Funcionamiento Organizacional
Factores Sociales
Tecnología
Ambiente Físico
F1
S1
T1
A1
F2
S2
T2
A2
F3
S3
T3
A3
S4
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Figura 2. Diagrama de Flujo de Planificación/Seguimiento Funcionamiento Organizacional
Factores Sociales
Tecnología
Ambiente Físico
S1A
1
) s e s e m ( o p m e i
F1A
S2A 2
T
T1A
3 A1A F2A S3A 4
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III.
MODELO DE FLUJOS ORGANIZACIONALES: El Modelo de Organización de Flujos “... se basa en el concepto de que las organizaciones son una mezcla compleja de componentes, cada uno de los cuales es una fuente de información que influye en el comportamiento de las personas en el trabajo. Esta información circula continuamente a través del sistema, influyendo en cada individuo y da lugar a un comportamiento que determina tanto el rendimiento de la organización como el desarrollo personal” (p. 34). III.A. BASES TEÓRICAS DEL ANÁLISIS DE FLUJOS: Se basa en dos marcos teóricos distintos: 1. Como la mayoría de los enfoques del DO, se basa en la Teoría de Sistemas que considera a la organización como un sistema abierto al medio ambiente que lo rodea. Las organizaciones están compuestas por varios subsistemas, “cada uno de los cuales se puede caracterizar por consistir en flujos de variables similares; que muchas de estas variables están conectadas por causa o sólo por relación, a otras variables, tanto en un mismo flujo como a través de flujos, y que la práctica de acciones que cambien una variable encontrará la resistencia de otras variables relacionadas que no son objetivos de intervención. Al mismo tiempo, estas variables relacionadas se verán afectadas por los cambios en la variable original” (p. 7). No obstante, para poder reducir la complejidad de relaciones que se establecen dentro de esta teoría (todo se relaciona con todo), en el análisis de flujos se reconoce un predominio de las variables del medio ambiente externo por sobre la organización, y de las variables del medio ambiente interno de trabajo por sobre el individuo. 2. También se basa en la concepción de los mecanismos de cambio y aprendizaje conductual de la Teoría Cognitiva Social de Bandura, enfoque que “subraya los efectos del medio ambiente sobre las personas que lo habitan. Las personas reciben influencias de los mensajes (información) que reciben de los grupos en los que están y los mensajes afectan sus expectativas acerca de sus propias capacidades y de lo que obtendrán al comportarse de la manera establecida por el medio ambiente” (p. 8). III.B. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO: “El cambio organizacional sólo se realizará cuando cambie la forma de trabajar de sus miembros”. 1. Medio Ambiente de la Organización Desde una perspectiva sistémica abierta, organización y ambiente externo están en una permanente interacción. No obstante, se estima que la 8
principal influencia se orienta desde el entorno por sobre la organización, siendo esta última la que hace esfuerzos concientes de adaptarse permanentemente al entorno. Esta influencia del ambiente es interpretada y procesada internamente en la organización desde lo que se llama propósito organizacional. 2. Propósito de la Organización Las organizaciones existen por diversas razones. Estas guían las decisiones tomadas tanto por sus líderes como por el resto de sus miembros. Las razones colectivas de la existencia de una organización se denominan Propósito de la Organización. Otra manera de plantearlo es señalar que el propósito es la razón de ser y existir fundamental de una organización. Las declaraciones respecto a la razón de existir fundamental, son más abstractas y esenciales que las declaraciones de una misión o de las metas, elementos propios de una planeación estratégica. También es más amplia que una visión, que acota el deber ser ideal en plazo determinado y que refleja el propósito. Una organización puede carecer de misión o de visión, pero no de propósito, ya que éste permite la total existencia de la organización, y directa o indirectamente impulsa gran parte de las decisiones y comportamientos de sus miembros. También existen propósitos individuales, y particularmente son relevantes los propósitos de los directivos que deciden respecto a la organización. Cada uno de éstos determina una parte de la organización total, pero si no tienen un punto de vista común de su propósito, muchos de éstos decidirán en forma relativa a los interesas de sus áreas de decisión, guiados por criterios desconocidos. Por ello, es muy importante tomar conciencia y explicitar el propósito de la organización. Éste tiene dos grandes y esenciales funciones: a) Función Interna: sirve para coordinar el diseño y las decisiones respecto a todo flujo organizacional importante. b) Función Externa: sirve de base para las interpretaciones organizacionales de los cambios ambientales y la consecuente respuesta organizacional. En síntesis, la razón de ser de la organización es el principal elemento integrador y coordinador de las decisiones respecto a los flujos organizacionales y, por tanto, del cambio organizacional. 3. Medio Ambiente Organizacional: los Cuatro Flujos En este modelo, el foco central a intervenir para producir el cambio organizacional deseado es el medio ambiente interno de trabajo, ya que se estima que en general es éste el que más influye en el comportamiento de sus miembros, los que a su vez son la base del cambio organizacional mismo (Figura 3). 9
Figura 3. Medio Ambiente de la Organización Medio Ambiente
Propósito
l a n o i c a z i n a g r O
Ambiente Físico
Desempeño Organizacional
Tecnología Factores Sociales
o j a b a r T e d e t n e i b m A
V l a n o i c a z i n a g r O
EE ER
o r b m e i M
Conocimientos
Comportamiento en el Trabajo
Funcionamiento Organizacional
Desarrollo Individual
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Este medio ambiente interno se construye sobre cuatro dimensiones básicas que determinan en gran medida el comportamiento de las personas y en ellos se deberá intervenir para lograr los cambios deseados. Ellos son: 1) Funcionamiento Organizacional 2) Factores Sociales 3) Tecnología 4) Ambiente Físico Éstos están en la realidad interconectados entre sí. Desde el punto de vista del diseño de una estrategia de cambio de un sistema, la clave será diseñar cada una de las cuatro áreas de manera tal que transmitan un mismo mensaje a la gente acerca de su comportamiento. La pregunta del diseño será entonces (Tabla 1): ¿Qué puedo hacer en cada una de estas áreas para intentar transmitir el mensaje del comportamiento deseado? Mientras más consistentes sean los mensajes planteados, el cambio será más exitoso. En conclusión, se considera que los factores de los flujos del medio ambiente organizacional interno influyen en el comportamiento de las personas. Por ello, para lograr un cambio en el comportamiento, se requiere modificar el ambiente en que se inserta el mismo. Pero, ¿cómo se explica esto?. 4. Determinantes del Cambio Individual: Valores y Expectativas de Eficacia Personal y de Resultados Relevantes ¿Cómo cambian las personas? Desde el enfoque de la Teoría Cognitiva Social, se cambia el comportamiento de las personas a través de información relevante que conduce a cambios en sus pensamientos, creencias y expectativas, de manera que conscientemente las personas elijan comportamientos para lograr los factores que consideran claves (Figura 4). Se propone considerar que: Las personas eligen conscientemente sus comportamientos. La información que utilizan para elegirlos proviene de su medio ambiente, que es la fuente más poderosa de información para elegir comportamientos y determinar sus consecuencias. Sus elecciones conductuales se basan en: a) Lo que consideran importante (Valores en torno a los resultados). Cuanto más deseable sea el resultado de un comportamiento, más se tenderá a adoptar este último. •
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1. Funcionamiento Organizacional
2. Factores Sociales
A. Metas
A. Cultura
B. Estrategias
1. Supuestos básicos
C. Estructura formal
2. Valores
D. Políticas y procedimientos administrativos
3. Normas
E. Sistemas de administración F. Sistema incentivos
formal
de
1. Sistema de evaluación 2. Sistema de pagos 3. Paquete de prestaciones
4. Lenguaje y jerga 5. Ritos 6. Historia
3. Tecnología A. Herramientas, equipo y maquinaria B. Experiencia técnica C. Diseño de puestos D. Diseño del flujo de trabajo E. Políticas y procedimientos técnicos F. Sistemas técnicos
4. Ambiente Físico A. Configuración del espacio 1. Tamaño 2. Forma 3. Ubicación relativa B. Ambiente físico 1. Luz 2. Calor
7. Relatos
3. Ruido
8. Mitos
4. Calidad del aire
9. Símbolos
5. Limpieza
B. Procesos de interacción
C. Diseño interior
1. Interpersonal
1. Decoración
2. Grupal
2. Mobiliario
3. Intergrupal C. Patrones y redes sociales 1. Comunicación 2. Solución de problemas/ toma de decisiones 3. Influencia 4. Status D. Características individuales 1. Actitudes y creencias
3. Revestimientos de las ventanas 4. Revestimientos de los pisos 5. Colores a. pisos b. paredes c. techos d. diseño arquitectónico
2. Habilidades conductuales 3. Sentimientos
b) La opinión que tengan sobre su capacidad de comportarse de cierta manera (Expectativas de Eficacia, de poder o confianza personal). Cuanta más confianza se tenga en que realmente se puede adoptar un comportamiento, más factible será lo que intentemos. c) Las consecuencias que consideren que resultarán de los comportamientos seleccionados (Expectativas de Resultado). Cuanto más fuerte sea la relación entre un comportamiento particular y un resultado deseado, mayor será la tendencia a adoptar ese comportamiento. La combinación de estos tres factores determina la probabilidad de poder adoptar un comportamiento particular deseado, y por tanto, la posibilidad de lograr el cambio organizacional deseado. De esta manera, es el medio ambiente de trabajo organizacional el que envía mensajes que pueden
O 1 r . g a D n e s i z a c r c p i i ó c n ó i d n e d F e l l u o j o s s C o m p o n e n t e s O r g a n i z a c i o n a l e s e n e l M o d e l o d e
b) La opinión que tengan sobre su capacidad de comportarse de cierta manera (Expectativas de Eficacia, de poder o confianza personal). Cuanta más confianza se tenga en que realmente se puede adoptar un comportamiento, más factible será lo que intentemos. c) Las consecuencias que consideren que resultarán de los comportamientos seleccionados (Expectativas de Resultado). Cuanto más fuerte sea la relación entre un comportamiento particular y un resultado deseado, mayor será la tendencia a adoptar ese comportamiento. La combinación de estos tres factores determina la probabilidad de poder adoptar un comportamiento particular deseado, y por tanto, la posibilidad de lograr el cambio organizacional deseado. De esta manera, es el medio ambiente de trabajo organizacional el que envía mensajes que pueden afectar las expectativas de eficacia, resultados y valores. Basándose en tales señales y su impacto, la persona elige adoptar ciertos comportamientos en el trabajo, lo que contribuye tanto a la organización como al individuo, como se verá a continuación. 5. Resultados del Cambio Individual Exitoso: Desempeño Organizacional y Desarrollo Individual ¿Qué se espera del cambio del comportamiento individual? Se constata que los cambios del comportamiento individual influyen directamente sobre el desempeño de la organización, ya sea positiva o negativamente. Asimismo, la organización ejerce un grupo de resultados sobre los individuos, referidos al bienestar psicológico e intelectual de éstos. Así, se especifica que el comportamiento influye en el desempeño y en el desarrollo, pero no al revés. Por esto, si se desea mejorar los resultados de la organización, deberá cambiarse el comportamiento de sus miembros en la dirección deseada (Figura 5).
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Figura 4.
Ambiente Físico l a n o i c a z i n a g r O
Desempeño Organizacional
Clave V = valores EE = expectativas de eficacia ER = expectativas de resultados
Tecnología
Factores Sociales
o j a b a r T e d e t n e i b m A o i d e M
V EE ER
Conocimientos
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Figura 5.
Medio Ambiente de Trabajo Organizacional
V l a n o i c a z i n a g r O
EE ER o r b m e i M
Conocimientos
Comportamiento en el Trabajo
Funcionamiento Organizacional
Desarrollo Individual
Clave V = valores EE = expectativas de eficacia ER = expectativas de resultados
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III.C. SÍNTESIS DEL MODELO: Éste “comienza considerando el impacto del medio externo sobre el ambiente de la organización y llega hasta el propósito del sistema. El propósito orienta el diseño de cada una de las cuatro dimensiones organizacionales centrales. Estas dimensiones, o flujos, constituyen el ambiente de trabajo del individuo, quien busca en él pautas para saber cuáles con los comportamientos que con más probabilidad le pueden ayudar a llegar a donde quiere en la organización. A partir de los indicios o señales recibidas, las expectativas o valores de las personas se modifican y éstas seleccionan comportamientos en el trabajo que superan o rebajan el desempeño general de la organización, así como su propio desarrollo psicológico individual. Tanto el comportamiento en el trabajo como el desempeño organizacional afectan a las características del ambiente de trabajo y éste último factor también tiene impacto sobre el ambiente externo del sistema. El ambiente externo afecta a los miembro de la organización de un modo directo, pero generalmente fuera de los límites de la situación organizacional” (pp.82). BIBLIOGRAFÍA J. PORRAS •
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Porras, J. & Robertson, P. (1987): “Organizational development theory: a typology and evaluation”, en Research in Organizational Development, vol. I, R. & Greenwich, USA: JAI Porras, J (1988): Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, México. Porras, J (1991): Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review. Porras, J (1993): An Evaluation of a Model of Planned Organizational Change: Evidence from a Meta-analysis. Research in Organizational Change and Development. Porras, J (June 1993): Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a Theoretical Model. Academy of Management Journal. Porras, J. & Collins, J. (1994): Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business. Porras, J (1996): Building Your Company's Vision. Harvard Business Review.
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