CAPITULO 14 PODER Y POLÍTICA DEFINICIÓN DE PODER El poder se refere a la capacidad que tiene A para inu nuir en el comportamiento de B de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A. A. Esta defnición defnición implica un potencial que no necesita actualizarse para que sea efcaz, y una relación de dependencia. dependencia. El poder puede existir sin que se use. Por tanto, es una capacidad o potencial.
COMPARACIÓN LIDERAZGO Y PODER. Los líderes líderes usan el poder poder como un medio de alcanzar alcanzar las metas grupales. Los líderes logran metas, y el poder es un medio que acilita su logro. !"ué !"ué die dierrenci encias as #ay #ay entr entre e los los dos dos térm términ inos os$ $ %na %na se relac elacio iona na con con la compati&ilidad compati&ilidad de o&'eti(os. El poder no requiere esta compati&ilidad, sino solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de sus seguidores. %na segunda dierencia se relaciona con la dirección de la inuencia. El liderazgo se centra en la inuencia #acia a&a' a&a'o o so&r so&re e los los segu seguid idor ores es,, mini minimi miza za la impo import rtan anci cia a de los los patr patron ones es de inuencia lateral y #acia arri&a. El poder no. %na dierencia m)s tiene que (er con el énasis de las in(estigaciones. En su mayor parte, las in(estigaciones so&re liderazgo #acen énasis en el estilo.
BASES DEL PODER Poder form! El pode poderr orm ormal al se &asa &asa en la posi posici ción ón que que tien tiene e un indi indi(i (idu duo o en una una orga organi niza zaci ción ón.. El pode poderr or ormal mal pro( pro(ie iene ne de la capa capaci cida dad d de o&li o&liga garr o recompensar, o de la autoridad ormal.
Poder "oer"#$#%o&' El poder coerciti(o depende del miedo. opuest sto o al pode poderr coer coerci citi ti(o (o es el poder de Poder Poder de re"omp re"ompe() e())& )&'' Lo opue re"ompe(). El poder coerciti(o y el de recompensas son contrapartes uno del otro. *i puede retirar algo que otro (alora positi(amente o inigirle un (alor negati(o, usted tiene poder coerciti(o so&re esa persona.
Poder Poder !e*+$# !e*+$#mo& mo&'' +epresenta la autoridad ormal para controlar y usar los recursos organizacionales. organizacionales. Poder per)o(!
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En esta sección (eremos dos &ases del poder personal la experiencia y el respeto y admiración de los dem)s.
Poder de! e,per$o&' El poder de! e,per$o es la inuencia e'ercida como resultado de la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales.
Poder refere($e&' El poder refere($e se &asa en la identifcación con una persona que tiene recursos o características personales desea&les.
-C./!e) 0)e) de! poder )o( m/) e""e)2 -e las tres &ases de poder ormal coerciti(o, recompensa y legítimo/ y las dos del poder personal experto y reerente/, !cu)l es m)s importante de tener$ Es interesante que las in(estigaciones sugieran con muc#a claridad que las uentes personales del poder son las m)s efcaces. El poder del experto y reerente se relacionan positi(amente con la satisacción de los empleados con sus super(isores, su compromiso organizacional y desempe0o, mientras que el poder de recompensa y el legítimo parecen no relacionarse con estos resultados.
DEPENDENCIA3 LA CLAE 5ACIA EL PODER E! po)$.!do *e(er! de ! depe(de("# Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor poder tiene A sobre B. 1uando posee algo que otros requieren pero solo usted controla, los #ace dependientes de usted, y, por tanto, tiene poder so&re ellos.
-6.7 e) !o 8.e "re depe(de("#2 La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustitui&le.
Impor$("# *i nadie quiere lo que usted posee, no crear) dependencia. Para generarla, lo que controle de&e ser perci&ido como importante.
E)")e9 1omo ya se di'o, si algo es a&undante, su posesión no incrementar) su poder. %n recurso necesita ser perci&ido como algo escaso para que cree dependencia.
No ).)$#$.#0!e Entre menos sustitutos (ia&les tenga un recurso, m)s poder da su control.
T:CTICAS DEL PODER Las in(estigaciones #an identifcado nue(e distintas t)cticas de inuencia. Legitimidad. 2asarse en la posición de autoridad propia o #acer énasis en que una petición est) de acuerdo con las políticas o reglas organizacionales.
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Persuasión racional. Presentar argumentos lógicos y e(idencia &asada en #ec#os para demostrar que una petición es razona&le. Apelar a la inspiración. -esarrollar compromiso emocional con la apelación a (alores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del o&'eti(o. Consulta. 3umentar la moti(ación y apoyo del o&'eti(o al in(olucrarlo en la decisión de cómo lograr el plan o cam&io. Intercambio. +ecompensar al o&'eti(o con &enefcios o a(ores a cam&io de seguir una petición. Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con &ase en la amistad o lealtad. Congraciar. %so de #alagos, elogios o comportamiento amistoso antes de #acer una petición. Presión. %so de alertas, peticiones repetidas y amenazas. Coaliciones. Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al o&'eti(o o usar el apoyo de otros como razón para que el o&'eti(o esté de acuerdo.
5OSTIGAMIENTO SE;UAL3 PODER DESIGUAL EN EL LUGAR DE TRABA
5o)$#*m#e($o )e,.! como una acti(idad no deseada de naturaleza sexual que aecta el empleo de un indi(iduo y crea un am&iente de tra&a'o #ostil. 3 continuación se mencionan algunas ormas en que los gerentes se protegen a sí mismos y a sus empleados del #ostigamiento sexual
1& 3segúrese de que exista una política que defna lo que constituye #ostigamiento sexual, la cual inorme a los empleados que pueden ser despedidos si #ostigan a alguien, y que esta&lezca procedimientos para presentar que'as.
=& 3segure a los empleados que no surir)n (enganzas si presentan una que'a. >& 5n(estigue toda que'a e incluya a los departamentos 'urídicos y de recursos #umanos.
4& 3segúrese de disciplinar o despedir a los oensores. ?& Lle(e a ca&o seminarios para concientizar a los empleados de los di(ersos aspectos del #ostigamiento sexual.
POLITICA3 EL PODER EN ACCIÓN
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1uando las personas se reúnen en grupos, el poder se e'erce. Los indi(iduos quieren #acerse de un nic#o en el cual tengan inuencia, o&tengan recompensas y a(ancen en sus carreras.
De(#"#@( de po!+$#" or*(#9"#o(! Compor$m#e($o po!+$#"o en las organizaciones como aquellas acti(idades que no requieren ser parte del papel ormal de alguien en la organización, pero que inuyen o tratan de inuir en la distri&ución de las (enta'as y des(enta'as al interior de ésta. El "ompor$m#e($o po!+$#"o !e*+$#mo se refere a la política normal de cada día. El "ompor$m#e($o po!+$#"o #!e*+$#mo que (iola las reglas implícitas del 'uego.
L re!#dd de ! po!+$#" Las organizaciones est)n constituidas por indi(iduos y grupos con dierentes (alores, metas e intereses. Esto plantea el potencial de conicto respecto de los recursos. El actor que tal (ez sea el m)s importante generador de política dentro de las organizaciones es el darse cuenta de que la mayor parte de 6#ec#os7 que se usan para asignar los recursos escasos est) a&ierta a la interpretación.
CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO F"$ore) 8.e "o($r#0.e( ! "ompor$m#e($o po!+$#"o F"$ore) #(d#%#d.!e) En términos de características, se o&ser(a que los empleados que tienen muc#a (igilancia de sí mismos, poseen un locus interno de control, y tienen muc#a necesidad de poder, es m)s pro&a&le que se in(olucren en comportamiento político. 3dem)s, la in(ersión que #ace un indi(iduo en la organización, sus alternati(as perci&idas y expectati(as de éxito, inuir)n en el grado en que él o ella perseguir)n los medios ilegítimos de acción política.
F"$ore) or*(#9"#o(!e) Es pro&a&le que la acti(idad política sea m)s una unción de las características de una organización que de (aria&les indi(iduales. 3nte la amenaza de perder recursos, las personas quiz)s se in(olucren en acciones políticas para sal(aguardar lo que tienen. Pero es )cil que los cam&ios estimulen el conicto y aumenten la politiquería, en especial aquellos que implican un reacomodo signifcati(o de los recursos de la organización.
-C@mo re)po(de( !) per)o() ! po!+$#" or*(#9"#o(!2 +espuestas de las personas a la política organizacional 4
1uando #ay muc#as políticas y muc#a comprensión, el desempe0o aumenta porque el indi(iduo (e las acti(idades políticas como oportunidades, pero cuando #ay poca comprensión los indi(iduos piensan que la política es una amenaza, lo que tiene un eecto negati(o en su desempe0o.
Compor$m#e($o) defe()#%o) comportamientos reacti(os y protectores para e(itar acción, culpa o cam&io. E(itar la acción *o&reconormidad, pasar, #acerse tonto, estirar, parar. E(itar la culpa Pulir, ir a la segura, 'ustifcar, escape de ca&ra, alsear. E(itar el cam&io 5mpedir, autoprotección.
ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES El proceso por el que los indi(iduos tratan de controlar la impresión que se orman los dem)s de ellos se llama dm#(#)$r"#@( de ! #mpre)#@( . 4écnicas de la 3dministración de las 5mpresiones
Co(form#dd&' Estar de acuerdo con la opinión de alguien a fn de o&tener su apro&ación.
E,".))&' Explicaciones de un e(ento que generó un predicamento y que se dirigen a minimizar la se(eridad aparente del predicamento.
D#)".!p)&'
3dmitir la responsa&ilidad por simult)neamente &uscar el perdón por la acción.
un
e(ento
indesea&le
y
A.$opromo"#@(&' +esaltar las me'ores cualidades propias, minimizar las des(enta'as, y llamar la atención so&re los logros de uno.
Z!mer+&' 8acer cumplidos a otros respecto de sus (irtudes en un esuerzo por parecer percepti(o y agrada&le.
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F%ore)&' 8acer algo agrada&le para otra persona, para ganar su apro&ación. A)o"#"#@(&' 9e'orar o proteger la imagen propia al mane'ar la inormación so&re la gente y cosas con que uno es asociado.
LA TICA DE COMPORTARSE POLÍTICAMENTE 1oncluimos el an)lisis so&re la política al dar algunos lineamientos éticos para el comportamiento político. 3unque no #ay ata'os para dierenciar la política ética de la alta de ética, #ay algunas preguntas que de&e considerar. Pregunta !cu)l es la utilidad de in(olucrarse en la politiquería$ En ocasiones nos (emos en(ueltos en comportamientos políticos sin tener &uenas razones. !1ómo &alancea la utilidad de entrar al comportamiento político con el da0o o da0o potencial/ que causar) a otros$ Por e'emplo, elogiar a un super(isor por su apariencia con o&'eto de que le #aga un a(or, es pro&a&lemente menos da0ino que darse crédito por un proyecto que otros #icieron. Por último, !la acti(idad política se conorma a est)ndares de equidad y 'usticia$ En ocasiones es diícil ponderar los costos y &enefcios de una acción política, pero su ética queda clara.
IMPLICACIONES GLOBALES 8ay tres preguntas que son importantes en particular :/ !La cultura inuye en las percepciones políticas$ ;/ !La cultura aecta el poder de las t)cticas de inuencia que las personas preferen utilizar$ < =/ !La cultura inuye en la efcacia de las dierentes t)cticas$
Per"ep"#o(e) po!+$#") 1omo se mencionó, cuando las personas consideran a su am&iente de tra&a'o como político, por lo general #ay consecuencias negati(as en sus actitudes generales #acia el tra&a'o y en sus comportamientos.
Prefere("#) por !) $/"$#") de poder Las e(idencias indican que las personas en países dierentes preferen distintas t)cticas de poder.
E""# de !) $/"$#") de! poder Las personas en culturas dierentes parecen tener distintas preerencias en el uso de t)cticas de poder o inuencia, #ay muc#as menos e(idencias so&re si éstas uncionan me'or en ciertas culturas que en otras.
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