Plan de Negocios Hotel Boutique San Pedro de Atacama_rev1

“HOTEL BOUTIQUE UBICADO EN SAN PEDRO DE ATACAMA”

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

CRISTIAN RIVAS SANDOVAL MARCELO MORALES TRINCADO

Profesor Guía: Claudio Dufeu

Santiago, Octubre de 2013

Índice 1. 2.

Resumen E jecutivo ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... 3 Descripción del servicio de la empresa...................................................................................................................................... 4 2.1 Oportunidades que q ue atiende. atien de. ............................................................................................................. .............................................................................................................................................. ................................. 4 2.2 Mercado objetivo ob jetivo ................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................. ............................. 6 2.3 Propuesta de valor val or ....................................................................................................... ............................................................................................................................................................. ...................................................... 6 2.4 Descripción de la empresa ....................................................................................................... ................................................................................................................................................ ......................................... 6 3. Análisis de la Industria Indust ria y competidores co mpetidores ............................................................................... ..................................................................................................................................... ...................................................... 8 3.1 Definición y análisis an álisis de la industria industri a ............................................................................... ................................................................................................................................. .................................................. 8 3.2 Oferta .................................................................................. ......................................................................................................................................................................... ............................................................................................. ......10 3.3 Proyectos en desarrollo ................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................12 3.4 Competencia Directa.............................................................................. Direct a....................................................................................................................................................... .........................................................................12 3.5 Tasa de ocupación ........................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................14 3.6 Análisis del d el entorno (Análisis PEST) ............................................................................................................................ ............................................................................................................................15 3.7 Análisis de d e fuerzas fue rzas competitivas comp etitivas del sector. s ector. ....................................................................................... .................................................................................................................. ...........................16 3.8 Análisis de Stakeholder St akeholder ..................................................................... .................................................................................................................................................. .............................................................................17 4. Descripción y Cuantificación Cuantific ación del Mercado Objetivo (Demanda) (De manda) ........................................................... .......................................................................................... ...............................18 4.1 Descripción de los lo s consumidores c onsumidores ........................................................................................ ................................................................................................................................... ...........................................18 4.2 Macrosegmentos ....................................................... ................................................................................................................................................... ...................................................................................................... .......... 20 4.3 Mercado objet ivo, tamaño y sus tendencias. ................................................................................................................. .................................................................................................................21 5. Análisis Interno ................................................................... ........................................................................................................................................................... ...................................................................................................... ..............23 5.1 Cadena de valor del negocio ne gocio .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................23 5.2 Recursos, Capacidades y Ventajas competitivas .......................................................................................................... 23 6. Modelo de Negocio ................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................25 6.1 Análisis FODA ................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................25 6.2 Estrategia competitiva. ............................................................................... ................................................................................................................................................... ....................................................................26 6.3 Factores Diferenciadores Diferen ciadores .................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ ..............26 6.4 Elección de Posicionamiento P osicionamiento Competitivo ......................................................................... .................................................................................................................... ...........................................28 6.5 Recursos Estratégicos Estratég icos Necesarios Ne cesarios .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................28 6.6 Objetivos financieros y cualitativos cu alitativos ............................................................................................ ............................................................................................................................... ...................................28 6.7 Modelo de ingresos ......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................29 6.8 Estrategia de entrada ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................29 6.9 Estrategia de Crecimiento Crecimient o................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................29 7. Plan de Marketing ................................................................................ ................................................................................................................................................................... .......................................................................................30 7.1 Segmentación y Mercados Merca dos Objetivos ................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................30 7.2 Posicionamiento y Propuesta Pr opuesta de valor ..................................................................................................................... ........................................................................................................................... ......30 7.3 Mix de Marketing: ............................................................................. .......................................................................................................................................................... .............................................................................30 8. Producción y Operaciones Oper aciones ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................37 8.1 Procesos y su descripción ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................37 8.2 Tecnología utilizadas ......................................................................... ...................................................................................................................................................... .............................................................................40 8.3 Layout del hotel............................................................................................................................................................... hotel...............................................................................................................................................................40 8.4 Ubicación del Hotel ............................................................... ... ..................................................................................................................................................... .........................................................................................41 8.5 Recursos Claves ......................................................................... .............................................................................................................................................................. .....................................................................................41 8.6 Asuntos legales lega les y regulaciones regu laciones que afecten af ecten al negocio n egocio ................................................................. ................................................................................................ ...............................42 9. La Organización Organiza ción y Gestión G estión de d e Personas .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................43 9.1 Arquitectura Organizacional Organizac ional .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................43 9.2 Reclutamiento y Selección Selecc ión de personas .................................................................................. ......................................................................................................................... .......................................44 9.3 Alianzas estratégicas ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 46 9.4 Capacitación ............................................................................... .................................................................................................................................................................... .....................................................................................47 9.5 Compensaciones e incentivos....................................................................................................................... inc entivos......................................................................................................................................... ..................48 9.6 Forma Legal Le gal de Propiedad............................................................. Propiedad .............................................................................................................................................. .................................................................................48 10. Plan financiamiento......................................................... financiamiento. .................................................................................................................................................... .......................................................................................................... .............. 49 11. Riesgos y planes de acción ..................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................55

1

Anexo Anexo A: Figuras y Tablas T ablas ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................. ..............57 Figura N° 1 : Variaciones de d e las llegadas lleg adas internacionales intern acionales de turistas ................................................................... .......................................................................................... .......................57 Tabla N° 1: Llegada de turistas internacionales por sub-región. ................................................................................................ 57 Figura N° 2: Exportaciones Export aciones de bienes y turismo. .............................................................................................. ......................................................................................................................... ...........................57 Figura N° 3 : Ingreso de Turistas Turista s a la Reserva R eserva Nacional Naci onal los Flamencos. .................................................................................. ......................................................................................58 Tabla N° 2: Diversidad de tipos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama. ............................................................... 58 Tabla N° 3: Listado de hoteles, tarifas, N° de habitaciones y camas para establecimientos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................59 Figura N° 4: Edad del turista tu rista de larga distancia. ................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................60 Figura N° 5: Sexo y Edad del turista procedente de Brasil. ........................................................................................................ 60 Figura N° 6: Grado de educación del turista de larga distancia. ................................................................................................. 61 Figura N° 7 : Nivel de ingreso in greso Anual, de los turista tu rista de larga distancia. distan cia. ........................................................... ...................................................................................... ...........................61 Figura N° 8: Grado de educación y nivel de ingreso Anual, del turista de Brasil. .................................................................... 62 Figura N° 9: ............................................................................................................................ .................................................................................................................................................................................... ........................................................62 Fuentes de Información más Utilizadas para Planificar Vacaciones de Larga Distancia .......................................................... 62 Figura N° 10: ......................................................................................................... .................................................................................................................................................................................. .........................................................................62 Guías Turísticas Utilizadas para Planificar el Viaje a Chile ....................................................................................................... 62 Figura N°11: Tipo de Alojamiento utilizado países larga distancia. .......................................................................................... 63 Figura N° 12: Porcentaje Porcen taje de Turistas que Compro C ompro o Reservo el servicio servic io de Alojamiento con Anterioridad Anterior idad al Viaje. ..........63 Figura N° 13: Tipo de Alojamiento Alojamien to utilizado por los turistas tur istas de Brasil. Bras il. ..................................................................... ................................................................................... ..............64 Figura N° 14: Porcentaje de Turistas Turistas brasileños brasileñ os que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento con Anterioridad al Viaje 64 Figura N° 15: Gasto total estimado en dólares realizado en el viaje a Chile, incluidos precios de pasajes de avión, alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades, entre otros...................................................................................... 65 Figura N° 16: Gasto promedio día, de los turistas extranjeros que visitan San Pedro de Atacama, incluidos precios de  pasajes de avión, alojamiento, alojamiento, alimentación, alimentación, transporte interno, interno, actividades, actividades, entre entre otros. ............ .................. ............ ............ ............ ........... ........... ............ ..........65 Figura N° 17: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de larga distancia. .......................................... 66 Figura N° 18: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de Brasil. ........................................................ 66 Figura N° 19: Recomendaciones de los turistas de larga distancia para hacer de Chile un Destino más Atractivo................ 67 Figura N° 20: Recomendaciones de los turistas brasileños para hacer de Chile un Destino más Atractivo. ........................... 67 Tabla N° 4: Diferencias Dife rencias entre segmentos segmen tos parte 1. ................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................68 Tabla N° 5: Diferencias Dife rencias entre segmentos segmen tos parte 2.3 ............................................................................... ...................................................................................................................... .......................................69 Figura N° 21: 2 1: Ocupación del turista de larga distancia. d istancia. .............................................................................................................. ..............................................................................................................70 Figura N° 22: Ocupación Ocu pación del turista brasileño. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................70 Tabla N° 6: Proyección de llagadas de turistas a establecimientos de alojamiento turístico, Mercado Total ......................... 71 Tabla N° 7: Proyección Pr oyección Mercado Merc ado Potencial Potenc ial ................................................................................................................................. .................................................................................................................................71 Tabla N° 8: Estimación E stimación Mercado Merc ado objetivo ................................................................................................................................... ...................................................................................................................................72 Tabla N° 9: Aspectos considerados en la certificación BREEAM (Método de Aseguramiento Ambiental del Centro de Investigación de la Construcción) C onstrucción) ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................73 Figura N° 23. Modelo M odelo de ingresos para pa ra el hotel. h otel. ....................................................................................... .......................................................................................................................... ...................................74 Figura N° 24. 2 4. Logotipo diseñado para el hotel. ........................................................... ........................................................................................................................... ................................................................74 Figura N° 25: Set de modelos del mobiliario a implementar en el hotel a base de productos reciclados. ............................... 75 Figura N° 26: Flujos Procesos Internos ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................76 Figura N° 27: 27 : Layout Hotel (para mas detalles ver plano pl ano del anexo). ..................................................................... ....................................................................................... ..................82 Figura N° 28: Vista desde el terreno donde se proyecta construir el proyecto. ......................................................................... 83 Figura N° 29: Mapa de ubicación del proyecto (recuadro Rojo) ................................................................................................ 83 Figura N° 30: 3 0: Organigrama Orga nigrama del hotel h otel ........................................................... ............................................................................................................................................ .................................................................................84 Tabla N° 10: Perfiles Per files de d e cargo. ............................................................ ................................................................................................................................................... ...........................................................................................85 Tabla N° 11: Costo estimado por concepto de personal del hotel .............................................................................................. 91 Tabla N° 12: Flujo Flu jo de Caja, C aja, proyecto. proyect o. .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................92 Tabla N° 13: Balance B alance del de l proyecto puro ............................................................................... ....................................................................................................................................... ........................................................93 Bibliografía ........................................................................................ ............................................................................................................................................................................... ............................................................................................. ......94

2

1. Resumen Ejecutivo El objetivo del presente trabajo consistió en el desarrollo de un plan de negocios para un hotel  boutique ubicado en San Pedro de Atacama. El proyecto se sustenta en tres oportunidades claramente identificadas: espacio de precio no cubierto, interés sobre temáticas medioambientales y ecológicas sin un hotel que ofrezca estos conceptos de manera robusta y falencias detectadas por los extranjeros que harían de Chile y San Pedro de Atacama un destino mas atractivo. Se desarrolló la metodología de un plan de negocios, la cual se constituye de un análisis de la industria, estudio del mercado, análisis interno, elección de una estrategia competitiva y modelo de negocios, la construcción de un plan de marketing, junto con los planes de operaciones y gestión de  personas; para finalizar con el desarrollo del plan de financiamiento, su evaluación económica y un análisis de los riesgos y las medidas de mitigación asociadas. En cuanto al análisis del sector turístico-hotelero de San Pedro de Atacama, los resultados obtenidos sugieren una situación auspiciosa en términos de la iniciativa propuesta, con la Reserva Nacional los Flamencos, como la reserva más visitada en Chile por turistas extranjeros, el año 2012 y crecimientos promedios anuales de llegados a establecimientos de alojamiento turístico, de 28,0% y 19,5% para turistas nacionales e internacionales respectivamente, durante los últimos 10 años. Con respecto al estudio del mercado, se encontró que la oferta turística no contempla hoteles ecológicos y que la tasa de ocupación promedio, de los hoteles clasificados como competencia directa de acuerdo a sus características, alcanza el 68%, superando el promedio nacional (47,6%) y el de San Pedro de Atacama (44,8%). En cuanto a la demanda, se especificó el perfil del segmento objetivo como turistas extranjeros de entre 25 y 55 años laboralmente activos, de ingresos medios-altos, que viajan solos o en pareja y que aprecien el cuidado del medio ambiente y el concepto ecológico. Consistentemente, se construyó una propuesta de valor con una estrategia diferenciadora enfocada en el cuidado del medio ambiente y lo ecológico, además de destacar por ser el Hotel con programa “All Inclusive” más económico. En el plan de marketing se caracterizó el producto, correspondiente a un hotel Boutique Ecológico con 20 habitaciones, mientras que en el plan operacional, se estudiaron los procesos internos más relevantes. Asimismo, se encontró en materia de gestión de  personas que la dotación necesaria asciende a 24 empleados, y que el capital humano y su capacitación constituyen factores determinantes para el éxito del hotel. Adicionalmente, en el plan financiero y evaluación económica se estimó una inversión inicial total que a sciende a los MM$927 obteniéndose los indicadores, VAN: MM$306, TIR: 19%, PRC: 10 años y un punto de equilibrio de un 45% como tasa de ocupación anual estable a partir del año 5. 3

2. Descripción del servicio de la empresa El negocio consiste en la construcción y operación de un hotel con el concepto de Boutique Ecológico, enfocado al segmento de turistas, que buscan estos conceptos además de un lugar que cuente con características como: la atención personalizada, un lugar amigable, acogedor y de un estilo estético y en armonía con el entorno del lugar. La estrategia para nuestra idea de negocio, se basa principalmente en diferenciación basándose en un concepto Ecológico y Sustentable, a través de utilización de energía renovable, sistemas de eficiencia energética y equipamiento interior en base a la reutilización de materiales como Pallets, Carretes de madera, entre otros. Además de ofrecer el mejor precio con modalidad “all inclusive”.

2.1 Oportunidades que atiende. El concepto de diferenciación ecológica que se plantea, se basa en el interés por la temática medio ambiental y ecológica que existe entre los turistas extranjeros de los principales países que visitan la zona y que se componen por los países de larga distancia (Alemania, Francia, Reino Unido, España, EEUU y Canadá) más Brasili, ver figuras 1 y 2, los cuales en conjunto representan el 70% de las llegadas de turistas extranjeros al Parque Nacional Los Flamencos, principal atracción de San Pedro de Atacamaii.

Figura N° 1: Áreas temáticas de interés para los turistas procedentes de  países de larga distancia i.

Figura N° 2: Áreas temáticas de interés para los turistas procedentes de Brasili.

Este concepto ecológico como centro de diferenciación, no se encuentra en ninguno de los hoteles de San Pedro de Atacama, sólo existen algunas iniciativas aisladas en alguno de ellos, por lo que

4

hay un espacio donde es posible marcar una clara diferencia y con ello atraer a las personas que aprecian esta diferenciación. Otra oportunidad que existe y es atendida en este negocio es el espacio para operar a precios mas  bajos, esto último dado que de acuerdo a las tarifas que existen dentro de los hoteles en San Pedro, se puede ver un espacio de oportunidad de precio, el cual queda muy por debajo de los hoteles de lujo y prestando igualmente un servicio “All inclusive”, pero por sobre los hoteles de precio medio y bajos que no están al nivel de las expectativas de los clientes especialmente extranjeros, ver figura 3.

Figura N° 3: Tarifa promedio por hotel, de acuerdo a la oferta recogida en la visita a San Pedro de Atacama

Este espacio de oportunidad se encuentra alineado el deseo de tener acceso a precios más bajos, dado que es unos de los puntos que los extranjeros creen que puede hacer de Chile y San Pedro de Atacama un país más atractivoi, ver figuras 4 y 5. Otras oportunidades descritas en las siguientes figuras, como el nivel de manejo de idiomas y la información de lugares turísticos, también son consideradas dentro del capital humano con el que contara este negocio.

5

Figura N° 4: Recomendaciones para hacer de Chile un destino más

Figura N° 5: Recomendaciones de los turistas brasileños para hacer de

Atractivo.i

Chile un destino más Atractivo.i

2.2 Mercado objetivo El mercado objetivo son personas de entre 25 a 55 años tanto extranjeros como nacionales, que quieran vivir una experiencia en todo momento durante su estadía en San Pedro de Atacama y que aprecien el cuidado del medio ambiente y el concepto de hotel ecológico a un precio medio alto.

2.3 Propuesta de valor Desde las oportunidades que atenderá este negocio, se desprende la propuesta de valor que quiere entregar el hotel, el cual comprende tres pilares fundamentales: Concepto Hotel Ecológico en armonía con el cuidado del medio ambiente, atendiendo el interés por el cuidado del medio ambiente y lo ecológico; El Hotel con servicio “All Inclusive” mas barato de San Pedro de Atacama, atendiendo la oportunidad de espacio de precio detectada; Un Hotel que entregue una experiencia de atención de primer nivel, atendiendo los aspectos débiles detectados por los turistas en relación al poco manejo de idiomas y poca disponibilidad de información turística.

2.4 Descripción de la empresa De esta manera, el hotel se proyecta con alrededor de 20 habitaciones, un pequeño lobbie de recepción, un comedor, una sala de estar ambientada, piscina temperada en forma natural con 6

colectores solares en un patio con cielo abierto para contemplar las estrellas, un fogón junto al restaurante en el cual se podrá tomar vino y comer diferentes platos y tablas incluyendo productos típicos de la zona, como quínoa, rica rica, chañar, etc. El personal del hotel serán personas con alta capacitación en los lugares de interés y programas que se ofrecerán en el programa “All inclusive” y se caracterizaran por un manejo de idiomas elevado, todo esto tomando en cuenta las oportunidades antes señaladas El nombre del hotel es “Casa Atacameña”, y su visión, misión y objetivos estratégicos son:

Visión:  Ser el mejor y mas autentico Hotel Ecológico de la región, reconocido en el país y el mundo por entregar una experiencia inmemorable a cada viajero y contribuir a la preservación del Medio Ambiente y el Desarrollo local.

Misión: Ser un hotel Ecológico simple y sofisticado que ofrece aventura y confort en armonía con su entorno, con un equipo de trabajo feliz y comprometido a crear experiencias inolvidables que trascienden la vida de los viajeros.

Objetivos Estratégicos:  Satisfacción del clientes, Rentabilidad del Negocio y Trabajadores contentos.

Satisfacción del cliente: El primer objetivo del hotel es brindar siempre una satisfacción nuestros huéspedes, ofreciendo un servicio de calidad y hospitalidad que permita dar una experiencia única a todos los turistas que se alojen en nuestro hotel.

Rentabilidad: Otro de los objetivos fundamentales se centran en hacer que el hotel consiga una rentabilidad de su inversión por encima de la media del mercado (15%) y la logre mantener durante el horizonte de inversión, de manera de hacer factible la ampliación proyectada y el sustento del servicio en el tiempo.

Trabajadores contentos: El hecho de poder ahorrar costos a través del uso de energías renovables y mobiliario a partir de materiales reciclados como pallets y carretes entre otros, permite transferir  parte de este beneficio ofreciendo a nuestros trabajadores mejores incentivos para obtener trabajadores contentos y motivados con su trabajo.

7

3. Análisis de la Industria y competidores 3.1 Definición y análisis de la industria La industria en la cual se enfoca el presente plan de negocio es la industria del turismo y hotelería, enfocada en la comuna de San Pedro de Atacama, lugar donde se emplazara el proyecto. El año 2012 se registraron 1.035 millones de llegadas internacionales en todo el mundo (149 países) a causa del turismo, con un aumento de 39 millones de turistas en relación al año 2011 (996 millones), lo que se traduce en un crecimiento del 3,9% para el 2012, de acuerdo al balance entregado por la Organización Mundial de Turismo (OMT). Se destaca, que las economías emergentes como Chile volvieron a situarse por delante de las avanzadas con aumento del 4,1% y 3,6 % respectivamente. Todo esto, a pesar que el 2012 fue un año de inestabilidad económica constante en todo el mundo, y especialmente en la eurozona, demostrado que el turismo es capaz de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercadoiii, ver Figura 1 en Anexo A. Al analizar el comportamiento del turismo en América del Sur respecto al año 2011, se registra un aumento del 4,2% con cerca de 27 millones de visitasiii. En los últimos 2 años Chile ha tenido un aumento significativo de turistas extranjeros aumentando un 12% el año 2011 respecto el 2010 y un 13,3% el año 2012 respecto el 2011, muy por sobre los valores de las demás subregiones iii, ver Tabla 1 en Anexo A. Sólo en el año 2012 el país tuvo un ingreso de divisas de US$ 2.559, generado  por el gasto que realizaron los visitantes extranjeros en nuestro país (ver Figura 2 en Anexo A), representando el 3,3% del total de las exportaciones de bienesiii. Respecto de la procedencia de los turistas que llegan a nuestro país, el 61,1% de los turistas son de  países limítrofes, el 17,1% del Resto de América compuesto en un 10,7% por brasileños y el resto  por otros países de América (6,4%), 11,1% de Europa, 8,3% de América del Norte, 2,2% de países de otros continentes, y 1,2% de Asia iii. Sin embargo al analizar, el nivel de gastos el escenario cambia, entre los turistas que efectúan el mayor gasto total por persona durante su estadía en Chile se cuentan los residentes en Asia (US$ 1.578,3), España (US$ 1.549,2), Canadá (US$ 1.283,5), Alemania (US$1.231,4), Inglaterra (US$ 1.203,7), Francia (US$ 1.186,8), México (US$1.178,7), EEUU. (US$ 1.165,6) y Brasil (US$ 1.022,9), quienes en su totalidad superaron el gasto total individual de los turistas (US$ 593,6), y en su mayoría lo doblan iii. Si bien los países limítrofes generan el mayor número de llegadas de turistas a Chile, en la práctica son los que menos gasto realizaniii. La contribución de los distintos mercados en la generación de ingreso de divisas (excluyendo los valores por transporte aéreo internacional y por llegada de excursionistas) en Chile 8

es la siguiente: Europa (24,6%), Países Limítrofes (26,5%), Resto de América (27,6%), América del  Norte (14,6%); Asia (3,6%) y Resto del Mundo (3,1%)iii. Para este negocio, es relevante analizar el nivel de turistas que visitan la región y particularmente San Pedro de Atacama, donde el principal atractivo es la Reserva Nacional Los Flamencos. De esta manera, al analizar el ingreso de turistas extranjeros al sistema nacional de áreas silvestres se puede apreciar que la Reserva Nacional los Flamencos registra el mayor ingreso de turistas extranjeros del  país con 140.401 visitas, el segundo mayor ingreso de turistas totales y el séptimo mayor ingreso de turistas nacionalesiii, ver figura 6.

Figura N° 6: Número de visitantes a las principales Áreas Silvestres Protegidas (SNASPE), año 2012 iii.

Los turistas extranjeros en su mayoría corresponden al continente Europeo y Americano, ver figura 7, que como se detallo anteriormente constituyen unos de los sectores que mas gasto realiza al visitar nuestro paísiii. Es importante también mencionar que la visita de turistas a la reserva nacional los Flamencos desde el año 2007 al 2012 ha tenido un claro crecimiento, aumentando en el caso de los turistas extranjeros un 33%, es decir, el año 2012 (140.401) ingresaron 35.000 turistas extranjeros mas que el año 2007 (105.399)iii,iv,v,vi,vii,viii, ver Figura 3 en Anexo A.

9

Figura N° 7: Áreas Silvestres Protegidas más visitadas por extranjeros el año 2012, según continente de procedencia iii.

3.2 Oferta Descrita la industria del turismo a los distintos niveles (mundial, nacional, San pedro de Atacama), se hace relevante estudiar la industria de alojamiento ya enfocada en San Pedro de Atacama y la cual debe albergar a la gran cantidad de turistas que llegan a la zona cada año. De esta manera, de acuerdo a la información recogida de la oficina local de turismo de San Pedro de Atacama ix, existe un total de 104 establecimientos de alojamientos, con una gran dispersión de precios, servicios y calidad (ver Tabla 2 en Anexo A), encontrando establecimientos tipo alojamiento familiar, Apart Hotel, estilo Bed & Breakfast, cabañas, camping, hostales, hoteles y otros, abarcando precios que  pueden ir para habitaciones compartidas desde los $7.000 por persona, hasta habitaciones de lujo en modalidad “All inclusive” en base single por US$ 1.034 o $517.000 (tasa de cambio de 1 US$/ $500), la capacidad total de camas ofrecidas se estima en 2.500. Enfocándonos sólo en establecimientos que ofrecen un concepto que no se aleje mucho de lo que se quiere lograr en este proyecto, se llega a un total de 30 establecimientos en su mayoría hoteles los cuales en total suman una capacidad de 613 habitaciones con aproximadamente 1270 camas (50% de la capacidad total de San Pedro de Atacama) y un precio promedio ponderado por habitación de US$ 500 (se considera que los hoteles con mas habitaciones aportan mas al precio promedio), ver Tabla 3 en Anexo A. De esta manera y considerando una tasa de ocupación promedio anual para hoteles de un 44,8%x, podemos decir que el mercado de alojamiento de características similares a las propuestas en este plan de negocios, tiene ingresos de unos US$ 50 millones año. Lo anterior es consistente con el número de llegados a los establecimientos de alojamiento turísticos en San Pedro de Atacama, registrándose sólo entre el años 2002 y 2012 un aumento del 280% 10

(+33.300 llegados) y 195% (+46.556 llegados) para turistas nacionales y extranjeros respectivamentexi. Si sólo consideramos el aumento entre el año 2011 y 2012, se registran aumentos del 20% (+7.600) y 31% (+16.600), ver figura N° 8.

Figura N° 8: Evolución de llegados a establecimientos de alojamiento turístico en la comuna de San Pedro de Atacama, años 2002 al 2012

De la figura 3 (Capitulo 2, apartado 2.1), se evidencia que existe un quiebre en la tarifa desde los hoteles que no ofrecen el servicio All Inclusive y aquellos que si lo ofrecen, originándose un salto  bastante marcado desde aproximadamente los US$ 230 a los US$ 530, y al mismo tiempo se  produce una separación entre los hoteles de Lujo y los hoteles que se encuentran en un nivel inferior a este grupo de hoteles lo cual se evidencia marcadamente en la infraestructura, calidad de servicio, etc. De esta manera, este proyecto pretende aprovechar esta oportunidad que se genera para  posicionar el hotel con una calidad de servicio muy próxima a la ofrecida por los hoteles de Lujo  pero con una infraestructura y equipamiento ecológico pero de buen gusto y notoriamente por sobre el grupo de hoteles ubicados en el siguiente nivel de calidad de servicio. La tarifa promedio que  pretende establecer este hotel entonces, esta próxima a los US$ 400 como tarifa promedio por habitación y noche, exigiendo como mínimo 2 noches de estadía (promedio de los últimos 10 años es de 2,5 días) e incluyendo en este precio el servicio “All inclusive”. Con esta tarifa promedio, se espera capturar aproximadamente un 3,5% de los ingresos totales indicados anteriormente para los hoteles de San Pedro de Atacama, los cuales se estiman en unos 50 millones de dólares.

11

3.3 Proyectos en desarrollo De acuerdo a la información obtenida desde los proyectos que están siendo actualmente evaluados en el Servicio de Evaluación Ambiental, SEA (www.sea.gob.cl), y confirmado en la visita a San Pedro de Atacama y a la Dirección de Obras Públicas de la Ilustre Municipalidad de San Pedro de Atacama, sólo existe un hotel en proceso de conseguir los permisos ambientales, denominado “Hotel Royal Decamerón Atacama” el cual contaría con una capacidad aproximada para 99  pasajeros distribuidos en 66 habitaciones, contempla a su vez un centro de convenciones, 61 estacionamientos y 33 terrazas y pérgolas armónicamente distribuidas, destacando el valor natural del entorno. La cadena tenia contemplada el inicio de la construcción el año 2013, sin embargo el informe no fue calificado por falta de la información necesaria para evaluar su impacto arqueológico en la zonaxii. No obstante esto, el hotel proyectado según sus características y las de la cadena hotelera, es del perfil de los hoteles de lujo por lo tanto no forma parte de la competencia directa definida a continuación.

3.4 Competencia Directa Los hoteles que si fueron considerados como competencia directa, son aquellos que por su nivel de tarifas, por su enfoque estratégico y por el tipo de servicio que ofrecen presentan un mayor grado de similitud con respecto al posicionamiento que el presente proyecto pretende tener. De esta manera, los hoteles serian: Lodge Atacama Adventure W & E, Lodge Andino Terrantai, Lodge Ckamur Atacama Ethno y el Hotel Tulor, los cuales se describen a continuación.

Hotel Lodge AtacamAdventure W & E: El hotel esta ubicado a 1,5 km del centro de San Pedro de Atacama en el pasaje Alana n° 2, en el Ayllus de Solcor. El hotel esta construido a base de materiales naturales como es el adobe, la madera rústica, la piedra de río, bambú, etc. Ofrece 6 habitaciones equipadas con televisión LCD con canales por cable, bañera hidromasaje y calefacción central, sin aire acondicionado. El hotel dispone de un restaurante-comedor pero sin posibilidad de  pedir a la carta, sólo comidas rápidas como sándwiches y tablas, un bar o lounge en el que se puede disfrutar de una bebida, piscina cubierta, bañera de hidromasaje y sauna. Los servicios de spa comprenden salas de tratamiento o masajes, tratamientos faciales y tratamientos corporales. El hotel funciona con la modalidad “all inclusive” con posibilidad de excursiones no convencionales y tiene una tarifa por habitación y por noche de 375 y 670 dólares en bases single y doble respectivamente.

Hotel Lodge Andino Terrantai: Se ubica en calle Tocopilla 411 en pleno centro de San Pedro de Atacama. El hotel, esta construido en base a adobe, piedras y madera local. Cuenta con 21 12

habitaciones con calefacción central y aire acondicionado, con capacidad de 43 personas diarias. El hotel, además, cuenta con una cocina para preparaciones rápidas, una piscina pequeña, estacionamiento privado y un pequeño huerto para la contemplación y relajación de los huéspedes. La tarifa por habitación y noche es de 2 30 dólares por noche en b ase single o doble. Hotel Lodge Ckamur Atacama Ethno: Se encuentra en Avenida Beter 8-A, Ayllu de Cheka a

unos 3 km del centro de San Pedro de Atacama. La arquitectura de sus habitaciones rescata la tradicional forma de construcción atacameña circular, utilizando materiales como piedra, barro y  paja, similar a lo que uno encuentra en las ruinas arqueológicas de la Aldea de Tulor. Todas sus habitaciones gozan de vistas panorámicas a la montaña. Las habitaciones del Ckamur Atacama Ethno Lodge disponen de calefacción central y terraza con vistas a la cordillera. A su vez, cuenta con un spa Hammpi, que utiliza piedras, miel y elementos del desierto. Las tarifas por habitación y noche son de 200 y 250 dólares en bases single y doble respectivamente. Hotel Tulor: Se ubica en calle Domingo Atienza 523 a media cuadra de la calle principal

Caracoles. Está construido siguiendo la arquitectura de la Aldea de Tulor, a base de materiales como son el adobe, madera y piedra. Cuenta con 19 habitaciones algunas de ellas en forma circular, típica construcción atacameña, un bar, una piscina y amplias terrazas para el descanso de los huéspedes. El hotel tiene un enfoque de turismo cultural, orientado a conocer el patrimonio arqueológico de la zona. Adicionalmente, se ofrecen charlas diarias de arqueología, dictadas por  profesionales con basta experiencia en la región. El hotel no ofrece la modalidad “all inclusive” y las tarifas por habitación y noche son de 1 90 y 210 dólares en b ases single y doble respectivamente. Tabla N° 1: Matriz de resumen con los principales servicios ofrecidos por la competencia directa.

13

Analizando la matriz anterior, es posible evidenciar que ninguno de los hoteles de competencia directa tiene como foco de diferenciación el concepto ecológico y menos una certificación que lo valide, el hotel que más se asemeja a un concepto es el Hotel Lodge Atacama Adventure Wellness & Ecolodge, con sólo una característica, tener el 50% de su matriz a base de paneles solares. Es el competidor mas fuerte dentro de hoteles de competencia directa, ya que ofrece la mayor cantidad de servicios con los que contara el presente negocio incluyendo la modalidad “All inclusive”. Sin embargo, este hotel sólo tiene una capacidad limitada para 12 personas con 6 habitaciones, por lo que no constituye un competidor que pueda limitar en gran medida la rentabilidad del presente  proyecto, tomando en cuenta el tamaño del mercado potencial. A su vez, no cuenta con todos los servicios del presente proyecto, como por ejemplo contar con un restaurante propio a la carta y con una oferta que incorpore productos típicos de la zona. Por otro lado, si bien este hotel es el único dentro de la competencia directa que ofrece el programa “All Inclusive”, su tarifa es aproximadamente un 30% superior a la que pretende fijar el presente proyecto.

3.5 Tasa de ocupación Uno de las variables claves para el presente proyecto es la tasa de ocupación de los establecimientos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama, que si bien de acuerdo a la última estadística disponibles por el Sernatur, es de 44,8% para los establecimientos tipo hotel x, se hace necesario estudiar esta variable para establecimientos de características similares a los propuestos y que esta conformado por los hoteles calificados como competencia directa y descritos en el punto anterior. Para ello, durante la visita realizada a San Pedro de Atacama, se recogieron estos datos desde las entrevistas realizadas a los encargados de cada hotel, pudiendo obtener una tasa de ocupación  promedio año de un 68%, la cual es muy atractiva teniendo en cuenta la tasa de ocupación promedio de 47,6%iii, para hoteles a nivel nacional, ver tabla 2. Tabla N° 2: Tasa de ocupación hoteles de la competencia directa

Hotel

Tasa de ocupación promedio año, %

Hotel Lodge Atacama Adventure W & E

73%

Hotel Lodge Andino Terrantai

72%

Hotel Lodge Ckamur Atacama Ethno

60%

Hotel Tulor

67%

PROMEDIO

68%

14

3.6 Análisis del entorno (Análisis PEST) Para comprender el entorno en el cual operará nuestro negoció se realizará un análisis PEST que toma en cuenta factores Políticos/Legales, factores Económicos, Sociales y Tecnológicos. Este análisis nos permitirá identificar cuáles son las oportunidades y amenazas que nos depa ra el entorno y que si bien la administración del negocio no tiene un control sobre ellas, si puede generar estrategias para estar preparados de una mejor forma para enfrentar estas condiciones.

Factores Políticos/Legales:  Dentro de estos factores Político/Legales se debe considerar el plano regulador de la comuna de San Pedro, el que establece en que sectores se podrá instalar un proyecto como este. Adicionalmente desde punto de vista regulatorio se deberá cumplir con toda la normativa para la instalación de un proyecto como este, como es la declaración de impacto ambiental, leyes laborales, etc.

Factores Económicos:   Dentro de los factores económicos se debe considerar que una de las  principales actividades económicas en San Pedro de Atacama son el Turismo y la agricultura que se da en los oasis del sector. Por lo que implica que existirá una fuerte competencia en el ámbito del turismo y especialmente esto afectará la disponibilidad de mano de obra calificada y la rotación del  personal. Para contrarrestar esta amenaza del entorno se deberá establecer una estrategia de atracción y retención de personal.

Factores Sociales: Un factor a considerar en el entorno de San Pedro son las distintas etnias existentes en la zona, principalmente la Atacameña y Quechua que se dedican principalmente a la agricultura y defienden el buen uso que se le da a los lugares turísticos de San Pedro. Será muy importante mantener una buena relación con estos grupos de interés. El hotel deberá mantener una relación en general de buen vecino con la comunidad de San Pedro de Atacama.

Factores Tecnológicos:  uno de los atributos más importantes que se le quiere dar nuestro hotel es de ecológico y amigable con el medio ambiente, para lo cual nos deberemos apoyar en tecnologías que van en esta línea como son energía solar para generación de electricidad parcial y calentamiento de agua, utilización de artefactos de alta eficiencia y en general la utilización de elementos que generan un bajo impacto ambiental. Afortunadamente el desarrollo de tecnologías existentes en la actualidad permite materializar este aspecto a un costo razonable.

15

3.7 Análisis de fuerzas competitivas del sector. Amenaza de Nuevos Participantes: La industria hotelera de San Pedro de Atacama se ha desarrollado fuertemente en la última década, por lo que se podría concluir que las barreras de entrada son bajas. Sin embargo, él fácil acceso es sólo para hostales, hosterías y residenciales, los cuales, en su mayoría pertenecen a residentes de la localidad, por lo que no presentan dificultades legales mayores. Los grandes hoteles presentan problemas para obtener permisos, debido a que la Asociación Indígena se opone a la industrialización de San Pedro de Atacama, teniendo los proyectos que sustentar muy bien los argumentos relacionados con los temas arqueológicos de la zona. Por lo anterior, la tramitación para obtener permisos legales para construir, puede tardar hasta 5 años. Además, este tipo de proyectos, al igual que los grandes hoteles enfrentan el alto costo del terreno, los cuales están valorados igual que los terrenos de la comuna de Providencia o las Condes en la Región Metropolitana. El agua también es una barrera de entrada debida a su alto costo, escasez y uso ineficiente. Actualmente el riego es por inundación y no por sistema de goteo, lo cual hace que el agua baje y se contamine con sal, lo que no permite la reutilización de ésta (cerca de un 80% del agua no es aprovechada de manera óptima). El sistema de precio que posee el agua en la localidad de San Pedro consiste en que las grandes empresas asumen casi todo el costo, ya que las comunidades indígenas están subsidiadas y los residentes pagan un valor similar al de la Región Metropolitana. Por lo anterior, los grandes establecimientos deben invertir más que los demás en sistemas de regadío y reciclaje del agua. Debido a la gran inversión inicial y el tiempo que requiere obtener permisos y las dificultades que está imponiendo la Asociación Indígena, se puede concluir que la amenaza de nuevos participantes es media-baja producto de las altas barreras de entrada.

Rivalidad entre Competidores: Los competidores para nuestro mercado objetivo y concepto de diferenciación esta contemplado por la competencia directa, no obstante ninguno de ellos tiene una marcada estrategia de diferenciación enfocada en lo ecológico y cuidado del medio ambiente. El hotel más cercano de acuerdo a sus características tiene una capacidad limitada. No obstante esto, cabe la posibilidad de una reacción de los hoteles en la vecindad del precio objetivo, los cuales  podrían presionar en alguna medida al ver la captura de clientes. Debido a esto último, se concluye que la rivalidad entre competidores es media. 16

Poder de Negociación de los Clientes: Es muy difícil que los clientes a los cuales apunta este  proyecto se agrupen y aumenten su poder de negociación. En general los consumidores de este tipo de servicios, no se encuentran concentrados, por lo que individualmente e incluso en grupos  pequeños no representan un ingreso de importancia. En caso de que se presentara algún grupo numeroso de turistas clientes se tendrá definida un porcentaje de descuento para estos. El poder de negociación que poseen los clientes es bajo.

Poder de Negociación de los Proveedores: Para este proyecto, al igual que todos los proyectos de turismo, los proveedores cumplen un papel fundamental para lograr el correcto funcionamiento. Debido a la dependencia que se tiene con algunos proveedores, es que el poder de negociación que estos poseen es alto. En este proyecto en particular, existe dependencia total con el proveedor del agua, el cual corresponde sin duda al recurso que mayores problemas presenta y el de mayor importancia para el hotel. A su vez, la dependencia de los operadores turísticos es significativa, dado que en este proyecto el 60% de los ingresos proviene de los operadores mayoristas. A pesar de lo anterior, en proyectos de este tipo, es muy difícil que los proveedores tengan intenciones de integrarse hacia delante, lo que disminuye el poder de negociación que poseen. Debido a lo anterior, se concluye que el poder de negociación de los proveedores es medio.

Amenazas de Productos Sustitutos: Los productos sustitutos serían los hostales que son de una categoría intermedia y que entregan un servicio cercano a lo que plantea nuestra idea de negocios,  pero a un nivel de calidad de servicio significativamente inferior. Considerando que no son muchas las opciones que se acercan a lo que nosotros planteamos, se estima que la amenaza de los  productos sustitutos es media - baja. En general basado en el análisis de las cinco fuerzas, se estima que el atractivo de la industria es alto.

3.8 Análisis de Stakeholder Los principales grupos de interés que se identifican en nuestro negocio en San Pedro de Atacama son las Comunidades indígenas de la zona principalmente etnias Atacameña y Quechua; Autoridades locales; Clientes; Trabajadores; Proveedores; Operadores turísticos y Competidores Será un factor muy importante el conocer a los stakeholders listados arriba y establecer relaciones de confianza y colaboración que permitan la sustentabilidad del negocio en el largo plaz o. 17

4. Descripción y Cuantificación del Mercado Objetivo (Demanda) 4.1 Descripción de los consumidores Como ya se menciono en capítulos anteriores el Parque Nacional Los Flamencos es la principal atracción de San Pedro de Atacama, motivo por el cual miles de turistas llegan a esta zona cada año. El año 2012 el 64% de las visitas corresponden a turistas de procedencia extranjera y en su mayoría del continente Europeo y Americanoiii. Al analizar la información de turistas extranjeros por país, se  puede encontrar que los 10 principales países de residencia de turistas extranjeros que ingresan a la Reserva los Flamencos son Brasil (19,7%), Francia (15%), Alemania (10,2%), EEUU (8,2%), España (7,1%), Inglaterra (5,5%), Italia (4,5%), Argentina (3,6%) y Canadá (3,1%), representando  juntos un 76,8% del total de visitas extranjerasii. Con objetivo de poder conocer las características de los consumidores este proyecto se ha basado en el estudio de mercado denominado, Tipificación de la Demanda Turística Real de Chile i, preparado  para Sernatur por ICCOM, en este se presentan los resultados obtenidos a partir de una encuesta efectuada a turistas extranjeros de Brasil, Alemania, Francia, España, Reino Unido, Canadá y Estados Unidos, países que representan el gran % de turistas de larga distancia antes mencionado más Brasil, abarcando un 70% de los ingresos al Parque ii. De esta manera, a continuación se mencionan las principales características de su perfil y que pasan a ser antecedentes claves para establecer la estrategia de diferenciación del presente proyecto, haciendo un análisis separado para el turista procedente de Brasil dado que representa el principal cliente extranjero de San Pedro de Atacama.

Edad y género: Sin considerar Brasil los turistas que visitan San Pedro de Atacama son tanto mujeres como hombres, aunque estos últimos tienen una proporción mayor que las primeras (56% en promedio). Su edad media es de 49 años. No obstante, en algunos mercados (Reino Unido) los  jóvenes entre 18 y 34 años de edad son un tercio del total, mientras que en otros alcanzan el 40 % de adultos mayores de 60 años y más (Estados Unidos), ver Figura 4 en Anexo A. Por otro lado, al analizar los turistas brasileños, la proporción de mujeres y hombres es  prácticamente la misma con una pequeña ventaja de los hombres con un 52%. El promedio de edad es de 41 años el más joven dentro los países analizados, sólo con un 12% de los turistas por sobre los 60 años, ver Figura 5 en Anexo A. Como son viajeros expertos (el promedio de destinos que han visitado en los últimos años es cinco), la gran mayoría de ellos son solteros jóvenes sin hijos y solteros/casados mayores sin hijos viviendo

18

en su hogar (más del 90% de estos turistas no tiene hijos menores de 18 años en casa), su disponibilidad de tiempo para realizar viajes es mayor.

Educación y nivel de ingresos: El grado de educación que tiene la mayoría de los turistas extranjeros que visitan San Pedro de Atacama (sin contar los turistas brasileños) es de nivel universitario con postgrado y magíster, ver Figura 6 en Anexo A, por lo que hay una gran  proporción de profesionales/técnicos y profesionales ejecutivo, aunque en mercados como el  británico los retirados/jubilados alcanzan un 35% del total de ellos. En cuanto a los ingresos, la mitad de los turistas perciben ingresos por sobre los US$ 60.000 anuales, ver Figura 7 en Anexo A. En el caso del perfil de los turistas brasileños, el nivel de educación también es elevado con un 81% de los turistas con nivel universitario o postgrado. Sin embargo, el nivel de ingreso en promedio es menor, con un 38% de los turistas percibiendo más de US$ 60.000 anuales, ver Figura 8 en Anexo A.

Cómo organizan sus viajes y que influyo para venir a Chile: Las fuentes de información más utilizadas para planificar las vacaciones a Chile por los turistas de larga distancia, son internet y guías turísticas (Lonelyplanet, Frommer’s, Le Routard, Rough Guide y Fodor’s), ver Figura 9 y 10 en Anexo A. Cercano al 70% de los turistas extranjeros prepara su viaje con mas de 2 meses de anticipación, de éstos aproximadamente la mitad lo hace con mas de 6 meses, en especial los  británicos Entre las razones más influyentes para decidir venir a Chile se encuentra su naturaleza, diversidad de paisajes y el desierto de nuestro país. Conocer a la gente y su cultura es otra de las principales razones. Es importante notar que a la hora de elegir el destino a visitar, las preferencias se quedan  principalmente por los destinos emocionantes, diferentes, seguros y acogedores. A su vez, con un  porcentaje de menciones no menor (24%), los turistas desean que el destino también sea asequible.

Tipo de alojamiento utilizado: El tipo de alojamiento más utilizado fue el hotel/hostal de tres estrellas. Pero el hotel de cuatro y cinco estrellas fue mencionado por casi cuatro de cada diez visitantes de larga distancia, sobre todo españoles y británicos, ver Figura 11 Anexo A. En  promedio el 58% de los encuestados compra o reserva el alojamiento con anterioridad al viaje, destacándose los turistas norteamericanos (62%) y británicos (67%), ver Figura 12 en Anex o A. Para el caso de los turistas procedentes de Brasil en su mayoría prefieren los hoteles de 4 o 5 estrellas y sólo un 22% elije los de 3 estrellas, ver Figura 13 en Anexo A. En el caso de la reserva

19

anticipada del alojamiento los turistas de Brasil en su gran mayoría prefieren tener el alojamiento comprado o reservado, con un 86% de preferencia, ver Figura 14 en Anexo A.

Tiempo de estadía, gasto total y grupo de viaje: 18 días fue el promedio que permanecieron en nuestro país estos viajeros. Mientras los canadienses y estadounidenses fueron los que menos tiempo permanecieron en nuestro país (14 días promedio), los alemanes, franceses y españoles se mantuvieron por más de tres semanas en Chile. Al analizar el número de llegados y pernoctaciones en establecimientos de alojamiento turístico en la comuna de San Pedro de Atacama, desde el año 2002 al 2012, se encuentra que el promedio de días de estadía es de 2,4 y 2,5 días para turistas nacionales y extranjeros respectivamentexi. El gasto total promedio declarado por estos turistas de larga distancia (en todo el viaje, incluyendo tickets aéreos de ida y vuelta), fue de 6 mil dólares. Mientras los españoles registran el gasto más  bajo de estos mercados (USD $4.800), los canadienses fueron quienes declararon el más alto: 8 mil dólares aproximadamente, ver Figura 15 en Anexo A. En el caso de Brasil, este presenta un gasto total inferior al de España inclusive con USD $4160. Sin embargo, al analizar el gasto promedio día tomando en cuenta los días de permanencia en el país, Brasil se encuentra en segundo lugar después de Canadá, con un gasto promedio día de USD $520, ver Figura 16 en Anexo A. A la hora de viajar se destaca en todos los países, el viaje individual y sobre todo en grupo de 2  personas, en el caso de los españoles más de la mitad prefiere viajar sólo, y los brasileños prefiere viajar de a 2 personas con un 53% de preferencia, ver Figura 17 y 18 en Anexo A.

Opinión de su visita a Chile: Lo mejor evaluado por los turistas de larga distancia, fue la variedad de paisajes que tiene Chile y el cuidado que se les da a éstos. No obstante, el manejo de otros idiomas, los altos precios y la cantidad/utilidad y acceso a la información turística en el país, fueron lo peor evaluado de Chile como destino turístico, ver Figura 19 y 20 en Anexo A, siendo los alemanes y franceses los que más recalcan esta debilidad.

Temáticas de interés: Las temáticas de interés más mencionadas por estos visitantes de larga distancia, fueron turismo/viajes en primer lugar; seguido de cultura; política; deportes y ecología/medioambiente, ver figuras 1 y 2 en el Capitulo 2 apartado 2.1, este último tema es el centro del concepto del presente proyecto y el principal foco de diferenciación.

4.2 Macrosegmentos De acuerdo al estudio de Tipificación de la Demanda Turística Real de Chile i, el turista extranjero que visita Chile se segmenta de acuerdo a la motivación por el cual visitan Chile, destacándose 3 segmentos, los buscadores de paisajes, de cultura y de destinos. Es importante mencionar que el 20

estudio se basa en una encuesta a turistas de los principales países que visitan Chile y que en este caso constituyen cerca del 70% de las visitas al Parque Nacional los Flamencos.

Buscadores de paisajes:  Son el segmento mayoritario dentro de los turistas que visitas Chile, representando el 56%. Son principalmente europeos (franceses y alemanes) y adultos que vienen a experimentar la naturaleza de Chile, en su diversidad de paisajes, entornos, reservas, montañas, desierto y flora y fauna. Las actividades que realizan en Chile son al aire libre y relacionadas con su  prioridad en la vida: mantenerse en forma (caminatas campestres, treking, andinismo).

Buscadores de Cultura: Representan aproximadamente el 38% y en la mayoría son canadienses, alemanes y franceses. Vienen a conocer Chile, su idiosincrasia y sus atractivos naturales. Buscan inmiscuirse en la cultura, recorriendo calles, mercados típicos, haciendo actividades al aire libre,  probando comidas y entretenciones propias de los chilenos.

Buscadores de destinos: Son el segmento minoritario representando sólo un 6%, son en su mayoría estadounidenses y británicos, que visitan la zona austral del país, atraídos por los fiordos y glaciares. Su forma de hacer turismo es a través de paquetes y en grupos de excursión con guías, donde Chile sólo es uno de los destinos de su ruta, por lo que no permanecen más de una semana en el país. En Tablas 4 y 5 del Anexo A, cual se detallan las principales diferencias entre segmentos.

4.3 Mercado objetivo, tamaño y sus tendencias. El mercado objetivo al que esta orientado el Hotel Boutique, representa al turista extranjero adulto en un rango de edad entre los 25 a 55 años, laboralmente activos, de ingresos medio-alto y que viajan solos o en pareja. El hotel se focalizara en los turistas que están cansados de hoteles de alto costo que funcionan en forma estandarizada e impersonal, prefiriendo un hotel boutique por su exclusividad y atención personalizada, además del diseño interior en línea con el entorno, que  permite brindar un ambiente diferente pero al mismo tiempo acogedor, intimo y a un costo bajo el ofrecido por los hoteles de lujo. A su vez, el hotel pretende contar con personal que se caracterice  por su amabilidad, simpatía, manejo de idiomas y un total conocimiento de los atractivos turísticos de la zona, atrayendo así a todos los turistas que tienen altas referencias por sus experiencias en Hoteles Boutique de países desarrollados, como también al turista nacional ABC1 que ha experimentado este tipo de servicios propio del continente Europeo y por su nivel de educación debiera tener una conciencia ambiental mas desarrollada. Tomando en cuenta los 3 macrosegmentos descritos anteriormente, encontramos que nuestro mercado objetivo es un segmento que se encuentra entre el macrosegmento que Buscan Paisajes 21

(56%) y que Buscan Cultura (38%)i. Ambos macrosegmentos representan el 94% de los turistas extranjeros que visitan Chilei. Sin embargo, dentro del segmento que busca cultura se encuentran los estudiantes (típicamente menores de 25 años), grupo que no esta dentro de nuestro mercado objetivo, y que representa para los países de este macrosegmento (Canadá, Alemania, Francia y España) un promedio ponderado de un 9%, ver Figura 21 en Anexo A y en caso de Brasil un 8%, ver Figura 22 en Anexo A. Por otro lado, en el segmento buscadores de paisajes el cual se caracteriza por un perfil adulto (35 a 60 años) existe un % al cual no pretendemos enfocarnos, los turistas mayores a 55 años, por lo que se estima que sólo el 80% de este segmento cumpliría con el rango de edad objetivo, es decir un 45% de los turistas totales. Así, del 94% comprendido entre ambos macrosegmentos, sólo un 74% cumple en rango de edad buscado. Finalmente y dado que el hotel tiene una fuerte diferenciación en ecológico y cuidado del medio ambiente, se considera el % de turistas que muestran interés sobre el área temática de medio ambiente y ecología y que asciende a un 34% para los turistas de larga distancia y a un 30% para los turistas procedentes de Brasil, ver figuras 1 y 2 del capitulo 2, apartado 2.1. De esta manera, se llega a q ue el mercado potencial dentro de los turistas extranjeros que visita San Pedro de Atacama es del 25% aproximadamente y sobre este porcentaje se aplicaran las proyecciones necesarias para el desarrollo de este proyecto. A su vez, teniendo en cuanta que del 100% de los turistas que visitaron la reserva Los Flamencos el año 2012, un 32% fueron turistas nacionales, se estimara como % de mercado potencial el 10% de los turistas nacionales, correspondientes al segmento ABC1 de acuerdo al Informe GSE 2012xiii. La  proyección del mercado potencial para el periodo de evaluación del proyecto se puede apreciar en la Tablas 7 del Anexo A. Considerando el número de llegados a establecimientos de alojamiento turístico de San Pedro de Atacama, se obtiene un crecimiento anual promedio de 19,5% y 28,0% para turistas extranjeros y nacionales respectivamentexi, cifras que se utilizan para proyectar el crecimiento del mercado total del periodo a evaluar y que se reflejan en la Tablas 6 del Anexo A. Para el mercado objetivo, se ha acudido al análisis comparativo con la competencia directa, estimando la tasa de ocupación anual esperada, definiéndola en un 30% el primer año, 40% el segundo año, 50% el tercer año, 55% el cuarto año, y estabilizándola en un 60% desde el quinto año, cifra conservadora respecto a la tasa de ocupación promedio anual obtenida de la competencia directa (68%). Considerando adicionalmente un hotel con 20 habitaciones y un aumento de 30 al quinto año, un promedio de 1,5 pasajeros (pax) por habitación y un inicio de actividades del hotel  para el año 2014, se obtienen estimaciones para el mercado objetivo, de las cuales es posible apreciar que en promedio durante el horizonte de evaluación, se apunta a un mercado objetivo que representa un 9,1% del mercado potencial y un 1,6% del mercado total, ver Tabla 8 del Anexo A. 22

5. Análisis Interno 5.1 Cadena de valor del negocio Para comprender bien como nuestro hotel agregará valor, en la siguiente figura, se indican las actividades relevantes dentro de la cadena de valor que permite la generación de valor a nuestros clientes. Dentro de estas actividades, las principales son: Logística Interna (Recepción de pasajero y  proceso de Checkin); Operaciones (Servicio de habitaciones, Servicio de restaurante, Servicio de eventos y excursiones) y Logística Externa (Proceso de CheckOut). Todas estas actividades se explican en mayor detalle en el capitulo 8 denominado “Operación y Producción”.

Figura N° 9: Esquema de la cadena de valor.

5.2 Recursos, Capacidades y Ventajas competitivas Dentro de los recursos que posee el presente negocio, están el terreno y su ubicación estratégica, recurso importante y valorado dado su aislamiento del pueblo sin alejarse significativamente, esto  permite una conexión con el lugar y una vista privilegiada hacia la cadena de volcanes de la zona. A su vez, el capital humano con el que pretende contar el hotel, será uno de los puntos clave para aprovechar las oportunidades detectadas y convertir la experiencia de los huéspedes, en una ventaja 23

competitiva difícil de imitar, dado el plan de incentivos con el contara el personal definidos en el capitulo 9 y en línea con el tercer objetivo estratégico indicado en el capitulo 2. A su vez, el hotel contara con procesos sistemáticos para asegurar la experiencia única en forma reproducible, esta forma de trabajar y de coordinación entre los distintos procesos internos, como los nexos con los proveedores y clientes externos, estarán estandarizados y serán mejorados en forma continua, para ello el hotel contara con la certificación internacional de gestión de calidad y ambiental basadas en la normas ISO 9001 y 14001. El enfoque en la satisfacción de los clientes, como objetivo estratégico número uno, será transmitido e internalizado por los trabajadores con objetivo de brindar una atención de primer nivel. Las competencias de los trabajadores, sus funciones, roles y responsabilidades estarán claramente definidas. Todos los puntos anteriores los cuales se enfocan principalmente en los recursos de capital humano y organizacional, jugaran un rol fundamental en la experiencia de los huéspedes al alojarse en el hotel. A estos puntos, se sumara la experiencia única de estar rodeado de un mobiliario ecológico  pero elegante, disfrutar de la oferta gastronómica con productos de la zona y la mayoría de ellos obtenidos de la huerta de autoconsumo del hotel. Todos estos recursos desplegados en forma coordinada y fluida, permitirán obtener ventajas competitivas difíciles de imitar, logrando una diferenciación a un precio accesible y en línea con las expectativas precio/calidad del mercado objetivo.

24

6. Modelo de Negocio 6.1 Análisis FODA Fortalezas - El hecho de que uno de los inversores viva en la ciudad de Calama, distante a unos 100 km de San

Pedro de Atacama, facilita las etapas de levantamiento de información, redes de contactos como también permite tener control de las etapas futuras que contempla el proyecto como la construcción, operación, etc. - Manejar información privilegiada para la compra del terreno, el cual cuenta con los permisos de

cambio de suelo, tramite que a veces dificulta la concreción de algunos proyectos de este tipo. - Ubicación del lugar de emplazamiento, con una vista despejada a la zona del volcán Licancabur y

otros volcanes, además de estar ubicado en una zona tranquila y en camino hacia los atractivos de Laguna Chaxa (Salar de Atacama), Toconao y Laguna Cejar.

Oportunidades - La Industria del turismo muestra un sostenido crecimiento a nivel mundial, nacional y regional y

comunal, destacándose la Reserva Nacional los Flamencos de San Pedro de Atacama como la reserva mas visitada del país. - Tendencias internacionales al cuidado del medio ambiente y ecología significativas y no

satisfechas por la oferta hotelera instalada en San Pedro de Atacama. - Espacios de precios no cubierto por los hoteles actuales con se rvicio “All Inclusive” - Puntos claves declarados por los principales turistas extranjeros para hacer de Chile un país más

atractivo, como son el manejo de idiomas, información de lugares turísticos y precios convenientes.

Debilidades - La distancia del hotel al pueblo, podría afectar la selección de este si no existe ex iste adecuadas medidas

que amortigüen este factor. - El uso de tecnologías de energías eficientes y renovables, requiere de personal técnico con los

conocimientos adecuados lo que podría dificultar de no contar con un plan de atracción de estos  puestos claves claves dentro del hotel.

Amenazas - Alta dispersión en la relación precio/calidad de los servicios turísticos ofrecidos en el pueblo, tiene

efectos negativos en la experiencia de los turistas. 25

- Condiciones Condiciones climáticas adversas como las acontecidas en el presente y anterior año, repercuten en

la rentabilidad del hotel y la posibilidad de realizar algunas excursiones no convencionales, las cuales son uno de los puntos atractivos del hotel.

6.2 Estrategia competitiva. Considerando la situación competitiva luego de su evaluación, y con el propósito de lograr una ventaja competitiva en el sector que sea sostenible en el tiempo, se ha optado por utilizar una estrategia genérica de diferenciación por sobre una de liderazgo de costos o de enfoque. De esta manera, se ofrece un servicio de alojamiento turístico sustentable asociado a la naturaleza y belleza de los paisajes del altiplano chileno, ofreciendo actividades y servicios no convencionales dentro de la oferta turística de San Pedro de Atacama. Así, este modelo de negocio se motiva en gran parte  por el atractivo de la industria y la consecuente oportunidad de rentabilidad, rentabilidad, esto dada las tendencias observadas a nivel mundial en lo que se refiere al turismo y el interés por las áreas de ecología y medio ambiente propios del perfil del turista definido como objetivo (elevado nivel de estudios y de ingresos, turistas extranjeros, adulto joven, y con motivaciones asociadas a la  búsqueda de paisajes y cultura). De esta manera, se pretende que la propuesta diseñada diseñada se encuentra alineada con el mercado potencial (demanda).

6.3 Factores Diferenciadores Una de las principales características del hotel, es el hecho que es de modalidad “All Inclusive”  pero a precios por habitación significativamente significativamente menores que los hoteles que existen con esa modalidad, los cuales están en categoría de lujo. A su vez, si bien la tarifa esta en el nivel superior del rango de hoteles de competencia directa, la calidad ofrecida en muy superior, debido a que el hotel traspasa parte del ahorro a sus clientes, por ser un hotel que utiliza energías sustentables y eficiencia energética, abaratando así sus costos operacionales. Si sumamos a este atractivo, el hecho que estratégicamente el hotel estará en constante preocupación de superar las expectativas de clientes y operadores, de manera que los operadores tengan mayor confianza para recomendar nuestro hotel por calidad y menor precio. pr ecio. En definitiva los operadores y/o huéspedes capturan parte del valor generado por los menores costos de operación op eración al utilizar energías renovables. Otro aspecto que permite diferenciar el hotel es sin duda la ubicación donde estará emplazado, la cual se caracteriza por tener una vista plena del Volcán Licancabur, y su cordillera, cercano al pueblo y en un punto intermedio de los principales atractivos turísticos, esto permite estar cerca de todo pero la vez insertos en el medio del desierto con una menor contaminación lumínica, permitiendo apreciar atardeceres, observaciones astronómicas astronómicas y sentirse en c ontacto con la naturaleza en plenitud.

26

La propuesta de hotel ecológico, responde a que no existe un hotel en San Pedro de Atacama que combine un servicio de calidad y all inclusive en forma equilibrada con el cuidado de la naturaleza en forma intensiva mediante el abastecimiento de energía por medio de tecnologías eficientes y renovables con instalaciones y decoración interior a base de productos reciclados que se convierten en diseños igualmente elegantes pero en equilibrio con el medio que los rodea. Esta diferenciación  pretende abarcar un nicho no satisfecho satisfecho aún en la zona. Así, el hotel deberá resaltar el hecho de que éste es el primer hotel ecológico del lugar. Para resaltar este enfoque ecológico, se contará con  personal capacitado en los distintivos que q ue posee el hotel en este aspecto, como el uso de energías renovables a través de un sistema de paneles solares que proveen electricidad y agua caliente al hotel. Dentro de este personal, habrá un encargado de realizar charlas diarias, explicando a los nuevos huéspedes del hotel el impacto positivo al medio ambiente que aporta el hotel, comparando lo sistemas convencionales con los utilizados, como también podrán visualizar secuencias fotográficas desde el origen de los materiales reutilizados hasta la funcionalidad que hoy prestan al servicio de los huéspedes del hotel, entre otros aspectos diferenciadores del hotel. A su vez, otro aspecto ecológico del hotel es la huerta y jardín con él cuenta, en el será posible apreciar una muestra de flora nativa del altiplano, como también poder apreciar la huerta orgánica con productos típicos utilizados utilizados en la oferta gastronómica del restaurante del hotel. El enfoque sostenible del hotel se aprecia ap recia muy fuertemente en el equipamiento interior, dado que la mayor parte de la infraestructura infraestructura interna, aproximadamente aproximadamente un 70%, utiliza utiliza materiales reciclados entre los que se destacan el uso de pallets y carretes, elementos que son adquiridos desde los patios de residuos de mineras de la zona, z ona, ver Figura 25 del Anexo A. Con la finalidad de demostrar el enfoque de calidad y sustentable del hotel, se tiene contemplado obtener la certificaciones ISO 9001 en Gestión de Calidad, ISO 14001 en Gestión Ambiental y la certificación BREEAM (Método de Aseguramiento Ambiental del Centro de Investigación de la Construcción), la cual supone buenos resultados resultados en distintos aspectosxiv, los cuales quedan definidos en Tabla 9 del Anexo A. Otra característica del hotel, son las actividades outdoor, como las excursiones privadas no convencionales a las que pueden optar los huéspedes, donde podrán recorrer zonas de interés cultural y explorar el original patrimonio patrimonio geológico de la zona, las que son llevadas a cabo por guías  bilingües  bilingües y en forma instructiva, instructiva, es decir, enseñando a los turistas de aspectos como cultura, idiosincrasia, geografía, clima y características generales del altiplano chileno. Estas excursiones tienen la particularidad de terminar con una muestra de las tradiciones y cultura atacameña contada

27

 por descendientes que narran su experiencia de vida y visión del mundo que lo rodea, en un ambiente íntimo e irrepetible. También el hotel contara con actividades indoor para opción de los huéspedes, como pilates, yoga,  piscina y también charlas para conocer la flora típica del altiplano mediante la visita a la huerta y  jardín del hotel.

6.4 Elección de Posicionamiento Competitivo De acuerdo a la tabla 3, la estrategia de posicionamiento se basa en lograr ofrecer un servicio similar al que ofrecen la gama de hoteles de lujo, cuyas tarifas son muy elevadas, pero a un precio significativamente menor y a una calidad muy superior a los hoteles mas económicos pero con  precios superiores a estos últimos. De esta manera, las tarifas que se cobraran en el hotel se ubican en un rango intermedio pero más bien superior respecto a la competencia directa (por precio), y es de carácter “All Inclusive”. Este concepto permite una mayor flexibilidad para que el huésped en función de sus gustos, ánimo u otro factor, defina la actividad que desea realizar en forma diaria.

6.5 Recursos Estratégicos Necesarios Para desarrollar en plenitud la identidad del hotel y por consecuencia los factores diferenciadores del modelo de negocio, es indispensable asegurar los recursos estratégicos que permitirán implementar la estrategia en conformidad. De esta manera, se identifican dos grandes ámbitos de recursos estratégicos necesarios: las tecnologías de eficiencia energética y de energías renovables y el personal especializado para los temas ecológicos, diseño sustentable, excursiones informativas y mantención de tecnología sustentable. Con objetivo de asegurar lo referente a las tecnologías renovables, su eficacia y mantención, se estudiaron las experiencias de otros hoteles que utilizan este tipo de tecnología en sus instalaciones. A su vez, para asegurar lo referente a la mano de obra especializada, en el Capitulo 9 se explica la alianza estratégica con Institutos como INACAP, lo cual permite suplir la rotación que se tiene al trabajar en una zona tan aislada como es San Pedro de Atacama.

6.6 Objetivos financieros y cualitativos Los objetivos que persigue el presente proyecto desde el punto de vista cualitativo se enmarca en desarrollar una imagen diferenciada en los consumidores y operadores a nivel nacional e internacional, destacando por su carácter sustentable y convirtiéndose en un referente a nivel mundial, convocando a estudiantes y publico con perfil ecológico a visitar el hotel y así poder compartir la experiencia del presente proyecto, imagen que también repercute en una mayor demanda. A su vez, el objetivo financiero es lograr rentabilidades competitivas en la industria del orden del 20%, superando al promedio nacional, situado en aproximadamente un 15%xv. 28

6.7 Modelo de ingresos De acuerdo al análisis del mercado potencial, la fuente principal de ingreso corresponde al huésped extranjero cuyo canal de distribución empieza a través del operador mayorista nacional entre los que se puede mencionar Cocha, Despegar.com, First Premium Travel, etc, entidades que a su vez  poseen el nexo comercial con el operador mayorista extranjero, el cual ofrece sus productos al operador minorista extranjero, intermediario directo con el cliente final. Por otro lado, el cliente corporativo y el cliente nacional mediante la venta directa, este último también a través del sitio web del hotel o por intermedio de un operador nacional minorista, constituyen fuentes secundarias de ingreso. Las tarifas que se transan entre las distintos vías de ingresos, es decir, operador mayorista nacional, clientes nacionales particulares, a los clientes corporativos, clientes vía pagina web del hotel, no son las mismas. De acuerdo a los antecedentes recopilados en las entrevista realizadas a distintos hoteles en San Pedro de Atacama, las comisiones que se negocia con el operador mayorista nacional se mueven entre un 25% y un 30% de la tarifa rack, % que es absorbido por la cadena de comercialización (operador mayorista nacional, operador mayorista extranjero, operador minorista extranjero). Se estima, para este proyecto y de acuerdo a la información recopilada en las entrevista realizadas, que aproximadamente el 60% de los pasajeros del hotel utilizará el canal de distribución de los operadores, un 10% corresponderá a turistas nacionales particulares, un 10% a clientes corporativos mediante venta directa, y un 20% a turistas nacionales y extranjeros través de la pagina web. Un esquema del modelo de ingresos es posible apreciar en la Figura 23 del Anexo A.

6.8 Estrategia de entrada La estrategia de penetración al mercado se realizará con un agresivo impulso mediante publicidad y  promoción de ventas. Buscando con ésta, atraer a clientes de la competencia, a los turistas indecisos  para que prefieran este hotel y al público insatisfecho con la oferta de hoteles en la zona. Se focalizaran los esfuerzos en el mercado objetivo, turistas de entre 25 y 55 años, extranjeros de  países como Alemania, Francia, Brasil y en menor proporción al mercado nacional.

6.9 Estrategia de Crecimiento Se proyecta una segunda etapa con 10 habitaciones adicionales, para ello se contemplan estrategias de crecimiento, de penetración y de desarrollo del servicio. La primera se realizará un fuerte esfuerzo en publicidad y promoción de ventas. Se buscará con ello atraer a los clientes de la competencia, a la vez que se intentará persuadir a los turistas indecisos para que prefieran este hotel. La segunda, se basara en la recopilación de información a través de encuestas y la estrecha relación del personal con los huéspedes, análisis de ésta e implementación de planes de acción, para mejorar el servicio, todo esto integrado en la mejora continua de los p rocesos del hotel. 29

7. Plan de Marketing 7.1 Segmentación y Mercados Objetivos El mercado objetivo o meta al cual va dirigido este proyecto tiene que ver con el turista extranjero que tiene un interés por la temática ecológica y ambiental y esta dentro del segmento denominado  buscadores de paisajes, además del turista nacional ABC1 que tenga una afinidad con el medio ambiente y corporativos. Sin embargo, el cliente principal es el turista extranjero, profesionales laboralmente activos, con un buen nivel de estudio, entre los 25 y 55 años de edad, y pertenecientes a países como Alemania, Francia, España y Brasil principalmente; viajan principalmente en grupo de 2 personas; planifican su viaje por medio de internet y agencias; en sus vacaciones disfrutan de la naturaleza y la actividad física como las caminatas campestres, trekking y andinismo; es el cliente menos satisfecho con la oferta turística de Chile.

7.2 Posicionamiento y Propuesta de valor La estrategia de posicionamiento se basara en las características del producto, tomando en cuenta que permite aumentar las probabilidades al ser una estrategia mas amplia e igualmente efectiva que la estrategia basada en el estilo de vida, ya que esta ultima podría quizás sólo restringirse a las  personas dentro del mercado que siguen el estilo de vida promovido por el hotel, y sin embargo se  pretende abarcar mas que a las personas que siguen un estilo de vida ecológico, a todos los turistas que valoren un hotel de características sustentables y por la calidad que ofrece a todos sus huéspedes. De esta manera el proyecto se posicionara en función de las características propias del hotel y que le permiten una diferenciación clara. Las características que marcaran la estrategia de  posicionamiento para atraer los clientes, hace referencia a los conceptos de hotel ecológico, flexible, confortable, de aprendizaje y cercano. Todos los conceptos descritos están en línea con la oferta que  presenta el hotel tanto en su infraestructura y uso eficiente de los recursos como en la planificación de excursiones incluidas y el intercambio comunicacional entre los trabajadores del hotel y los huéspedes.

7.3 Mix de Marketing: Marca y elementos de la marca El nombre y marca del hotel se ha definido como EcoLodge “Casa Atacameña”, con la finalidad de que el cliente asocie la marca con los atributos diferenciadores del hotel como lo ecológico, de carácter confortable y cultural, alejándolo de propuestas más frías y lejanas. En Figura 24 del Anexo A se puede ver el logo diseñado para el hotel. 30

Producto El servicio comprende un Hotel Boutique ubicado a unos 3 km del centro de San Pedro de Atacama, el cual posee 20 habitaciones, atención personalizada, concepto ecológico y amigable con el medio ambiente, ofrece un plan de excursiones no convencionales con enfoque instructivo (educacional) y la posibilidad de tener un encuentro cercano con la cultura atacameña. Las habitaciones tendrán una superficie de 20 m2, todas incluyen baño privado, y se dividen en 18 habitaciones con cama matrimonial o twin (2 camas) y 2 habitaciones como cama matrimonial, esta distribución obedece a mercado objetivo al que se pretende atraer el cual normalmente viaja de 2  personas. De esta manera, el hotel ofrece una capacidad de hasta 40 personas alojadas al mismo tiempo. Además de las habitaciones descritas, las instalaciones y servicios contempla piscina, bar & restaurante, Hall Recepción y Sala de Estar, oficinas, cocina, servicios, salón para las actividades al interior del hotel, sala de reuniones, sala cultural y de lectura y transporte local. El hotel tendrá la certificación BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Methodology), lo que contempla un cuidado en el diseño del proyecto en los distintos aspectos que se evalúa y que trae beneficios de ahorro al mismo tiempo, como son la gestión de la energía, transporte, salud y bienestar de los huéspedes, manejo del agua, materiales e insumos, uso del suelo, manejo de los residuos, ecología e innovación, ver Tabla 9 del Anexo A. Para estar en línea con la certificación BREEAM, el hotel contemplara un buen aislamiento térmico, utilización de artefactos de bajo consumo energético, calentadores solares para agua caliente y  paneles fotovoltaicos para electricidad, jardines con vegetación propia de la zona adaptada a un bajo consumo de agua, uso de suelo optimizado, controles de iluminación y temperatura en habitaciones, sistemas de aire acondicionado con filtros y renovación de a ire adecuados, utilización de productos de limpieza y pinturas de bajo impacto ambiental, una gestión ambiental (ISO 14.001) que contempla planes de manejo de residuos, tratamiento de agua y reutilización de aguas grises, además de la reutilización de pallets y carretes entre otros, para la confección de gran parte del inmobiliario interior del hotel. Se dispondrán de variadas actividades planificadas y disponibles para los huéspedes a realizarse tanto en el exterior como en el interior del hotel, estas actividades serán realizas por los guías  bilingües del hotel.

31

Dentro de las actividades Outdoor se encuentran las típicas del sector, es decir, visitar la reserva nacional los Flamencos, lo que contempla visitar el Valle de la Luna, Toconao y Salar de Atacama, Geyser del Tatio, Termas de Puritama, Pukará de Quitor, Lagunas Altiplánicas, Laguna Cejar, Valle de la Muerte y caminata por el pueblo. A su vez, y como una diferenciación respecto a los hoteles de competencia directa, se encuentran las actividades no convencionales con un carácter instructivo y en las cuales se contempla información arqueológica, geológica, geografía, idiosincrasia, costumbres, clima y tradiciones, entre este tipo de excursiones se puede mencionar las visitas a la Quebrada de Kari, caminatas ruta Chus Chul, ruta en bicicleta hacia la Piedra de la Coca, excursión a la Quebrada del Diablo, caminata al sector de Kamurcito dentro del Valle de la Luna, caminata hacia Cuchabrache, Petroglifos de Hierbas Buenas y Rio Grande, Salar de Tara, caminata por Guatín y Guatinka, y también excursiones de andinismo con ascensos al Cerro Toco y Volcán Sacíel, estas últimas 2 excursiones requieren un mínimo de 5 personas y condiciones físicas de los huéspedes y climáticas favorables. Otra diferenciación del hotel es la posibilidad de terminar algunas de las excursiones no convencionales, junto a habitante atacameño con la finalidad de conocer desde sus propias historias como era la vida y tradiciones de sus ancestros y como el mundo que lo rodea hoy influye en su cultura. Al final de cada excursión se entregaran folletos y recuerdos especialmente diseñados para contribuir aún más con el aprendizaje luego de cada experiencia. Por otro lado, las actividades contempladas al interior del hotel (indoor) son sesiones de pilates y yoga, además del uso de las instalaciones del hotel como la piscina, SPA y sala de lectura. La arquitectura y diseño interior del hotel recoge todo el concepto ecológico y sustentable, y se basa en la línea arquitectónica de San Pedro de Atacama, con el uso de barro, adobe, piedra, paja, y diseños circulares típicos de la cultura atacameña y encontrados en los vestigios e la aldea Tulor xvi. A su vez, a lo menos el 70% del equipamiento interior del hotel estará confeccionado a base de  pallets, carretes y otros residuos de madera lo cual dará al hotel un claro concepto sustentable. En la Figura 25 del Anexo A se muestra una serie de modelos de ejemplo asociados al mobiliario a base de pallets, carretes, etc. La oferta gastronómica ofrecida en el hotel en línea con el concepto sustentable, estará basada en comida saludable con alimentos orgánicos muchos de los cuales serán cosechados a partir de la huerta orgánica del hotel, ofreciendo platos a base de productos locales como la quínoa, rica rica,

32

chañar y otros. A su vez, la carta contara con platos nacionales e internacionales como también con un variado menú vegetariano. El recurso humano es un factor crítico de éxito en este proyecto. Así el Hotel contara con infraestructura para brindar alojamiento a los empleados, con objetivo de atraer a trabajadores con una alta capacitación en servicios de hotelería y a su vez con un manejo de idiomas avanzado, los cuales normalmente provienen desde fuera de San Pedro de Atacama, por lo que el alojamiento es un tema que debe estar solucionado y a la vez se transforma en un atractivo. Así, sumado a la infraestructura creada, se contemplan alianzas con institutos como Inacap que permita atraer a  jóvenes profesionales con la finalidad de hacer prácticas, pasantías, o trabajar en forma indefinida en San Pedro de Atacama, contando con alojamiento en las propias instalaciones del Hotel. Dado que el hotel pretende certificar en Gestión de Calidad, bajo la norma internacional ISO 9001, el hotel contara con una estandarización en todos sus procesos, contando así con un monitoreo y seguimiento de la satisfacción de los clientes, a través de un sistema de encuestas, que permitirán realizar análisis para implementar mejoras. A su vez, se contara con un sistema estandarizado de atención de reclamos que permitirá dar respuesta en tiempos breves y generando historial de registros que permitirá la mejora continúa en forma permanente. Como parte del concepto sustentable que diferencia a este hotel y como estrategia para que el  proyecto sea mirado con simpatía por parte de la comunidad de San Pedro de Atacama, se contara con un programa en conjunto con la Municipalidad que apoyara a comunidades de los ayllus de los alrededores de San Pedro de Atacama, para brindarles capacitación en lo que respecta a la elaboración de muebles a base de pallets, como también la donación de materiales para su confección.

Precio El precio del hotel esta relacionado con los tributos presentado en la sección anterior y a su vez a la tarifa de precios en que se mueve la competencia directa, pero también el grupo de hoteles de categoría lujo y que también ofrece la modalidad “all inclusive”, de manera de estar en un rango de  precios intermedio, que permita captar a los clientes que no están dispuestos a pagar por hoteles de lujo y atención mas bien impersonal, y tampoco están dispuestos a alojar en hoteles que cobren tarifas menores pero que no tengan ninguna propuesta diferenciadora que implique un atractivo para alojar. Así, el hotel contempla tarifas significativamente inferiores a los hoteles de lujo y en el rango superior de la competencia directa, al ofrecer un concepto distintivo y al mismo tiempo ofrecer la opción “all inclusive”, convirtiéndose en el Hotel “All inclusive” más barato del Pueblo. 33

La tarifas ofrecidas se dividen en tarifa rack, tarifa corporativos, tarifa sitio web, tarifa para turistas nacionales particulares y tarifas para operadores mayoristas nacionales, todas las tarifas tiene un recargo de un 60% en base doble, con el objetivo de cubrir los gastos adicionales asociados a una segunda persona, este porcentaje corresponde al promedio cobrado por los hoteles con modalidad “All Inclusive”. Tabla N° 3: Tarifas diarias por habitación

Tipo Tarifa

Single (US$/Hab.)

Doble (US$/Hab.)

Tarifa Rack

470

750

Tarifa Turista Nacional venta directa

360

560

Tarifa Corporativos

260

400

Tarifa Web

420

660

Tarifa Operadores mayoristas

320

510

Se debe tener en cuenta que la tarifa para operadores mayoristas se fija considerando una negociación por el concepto de turistas extranjeros dado que estos comisionan entre 25 a 30% de la tarifa Rack. Las tarifas anteriormente fijadas son para temporada alta, entre los meses de septiembre y marzo (58% del año) y para el programa “All inclusive” lo que contempla alojamiento, excursiones y actividades, alimentación, y transporte Aeropuerto-Hotel y tramos locales. En temporada baja, desde abril a julio, las tarifas disminuyen un 20%. Para las tarifas presentadas en modalidad “All Inclusive” se restringe un mínimo de 2 noches de alojamiento, lo cual es consecuente con la estadística de permanencia en San Pedro de Atacama, la cual es de aproximadamente 2,5 días, según los antecedentes de pernoctaciones indicados por Sernatur.

Plaza Como se indico en el capitulo de Modelo de Negocio, existen 3 vías de comercialización, estas son a través de ventas directas a clientes nacionales, extranjeros y corporativos, ventas por la pagina web y a través de operadores mayoristas. Dado que la mayor cantidad de clientes se estima ingrese a través de los operadores mayoristas nacionales (60%), el foco de ventas estará concentrado en esta vía, con objetivo de llegar a través de ellos a los operadores mayoristas y luego a los minoristas extranjeros, donde estos últimos son los intermediarios finales con el cliente extranjero, quienes 34

representan la mayor parte de los turistas que ingresan a San Pedro de Atacama. De esta forma, el hotel será ofrecido a los principales operadores turísticos nacionales, tales como: Sports Tours, CTS, Cocha, First Premium, DMC, Travel Art, ADS Mundo, Despegar.com, etc. La segunda vía de ventas con un estimado del 20%, es a través de la pagina web, la cual contara con información actualizada sobre el hotel y su concepto ecológico, tarifas, disponibilidad, servicios ofrecidos, fotografías de todos los espacios del hotel, oferta gastronómica, recomendaciones para la estadía en San Pedro de Atacama y también información de los diferentes atractivos de la localidad. La página web estará disponible en 5 idiomas, estos son el español, ingles, francés, alemán y  portugués, tomando en cuenta el mercado objetivo al que apuntara. Por este medio, los potenciales clientes podrán realizar consultas, ver disponibilidad, tarifas y por su puesto realizar reservas. La tercera vía de ventas es la directa, con un 20% y esta enfocada al turista nacional particular y a los clientes corporativos, esta venta se realiza directamente en el hotel o en las grandes empresas en el caso corporativo. El flujo de comercialización esta explicado en la Figura 23 del Anexo A y básicamente indica que  para llegar a clientes extranjeros se utilizaran las plazas de operadores mayoristas y la pagina web, en el caso de clientes nacionales las de venta directa y pagina web, y para los clientes corporativos la de venta directa.

Promoción - Clientes extranjeros

Publicidad Guías Turísticas y Sitios especializados De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada en el Estudio de Tipificación de la Demanda Turística Real de Chilei, la promoción para el caso de los clientes extranjeros estará enfocada en la inclusión de anuncios en las guías turísticas y sitios web mas utilizadas por turistas del mercado objetivo para planificar sus viajes, es decir en las guías Lonely Planet, Frommer's, Le Routard, Rough Guide y Fodor's y en los sitios web tales como Lonelyplanet.com, Tripadvisor.com, Expedia.com, Hotels.com, Booking.com, Kayak.com, Travelcity.com y Orbitz.com. A su vez, dado que los motores de búsqueda son los sitios web mas utilizados, al realizar la página web del hotel se  procurara hacer los mayores esfuerzos para que aparezca en los primeros lugares de búsqueda al indicar palabras claves como “Hoteles en San Pedro de Atacama” y otros.

35

Inauguración del Hotel En la inauguración del hotel, se invitara a los principales representantes de los mas grandes operadoras de tours, como también a medios de comunicación para hospedarse en el hotel de manera que puedan vivir la experiencia de alojar en el hotel y a su vez conocer el nivel de servicio, las instalaciones y todo lo relacionado al concepto ecológico diferenciador que presenta el hotel, todo esto con la finalidad de construir relaciones comerciales con los principales operadores y ellos  puedan recomendar con un mayor conocimiento de los productos y servicio ofrecido, a su vez a través de los medios de comunicación llegar al publico nacional e internacional. Merchandising. Se confeccionaran todos los años una cantidad planificada de folletos, poleras, jockey, tazones, trípticos, y otros recuerdos con el logotipo de la empresa indicado en el capitulo anterior, y serán entregados a los operadores mayoristas para la difusión, como también a los huéspedes del hotel como recuerdo por su estadía. - Cliente nacional y Corporativo

Publicidad en medios nacionales Se contempla incluir anuncios publicitarios en medios nacionales, como la revista de viajes del Mercurio, revistas de aerolíneas como Lantours, y la de aerolínea Sky, www.emol.cl, www.terra.cl, www.lun.cl, etc. Visita directa a empresas Se realizaran visitas a empresas importantes, con la finalidad de dar a conocer el hotel y ofrecerles la opción de generar convenios con tarifas preferenciales. Por otro lado, tanto para los clientes nacionales como internacionales se contempla una página web diseñada con todo el concepto ecológico del hotel, en este se dará a conocer el uso de energías alternativas y la implementación de medidas de eficiencia energética entre otros aspectos diferenciadores. A su vez, se tendrá disponible un set de fotografías de las distintas áreas de hotel, perfil del personal, servicios ofrecidos, información de San Pedro de Atacama y sus alrededores, recomendaciones de viaje, tarifas, etc. Se  podrán realizar reservas conociendo la disponibilidad del hotel. Dispondrá de un chat para realizar consultas online para una mayor efectividad.

36

8. Producción y Operaciones 8.1 Procesos y su descripción Los procesos de producción y operaciones de nuestro hotel Ecolodge son factores críticos para el éxito del negocio ya que son los factores que permiten materializar la diferenciación de nuestro servicio al cliente y posicionarnos en el mercado como se pretende. Sin una correcta ejecución de los procesos internos de producción y operaciones no será posible implementar la idea de negocio que se está proponiendo. En este capítulo se detallara cuáles son los procesos internos que constituyen la producción y operación que es clave de nuestro hotel para lograr los objetivos de negocio planteado y lograr el posicionamiento planificado. También que tecnologías, recursos claves son necesarios y las restricciones legales dentro de las cuales se puede operar el negocio, etc. Debemos recordar que las características de nuestro hotel que marcaran la estrategia de  posicionamiento para atraer los clientes hacen referencia a los conceptos de hotel ecológico, flexible, confortable, de aprendizaje y cercano. Todos los conceptos descritos están en línea con la oferta que presenta el hotel tanto en su infraestructura y uso eficiente de los recursos como en la  planificación de excursiones incluidas y el intercambio comunicacional entre los trabajadores del hotel y los huéspedes. La producción y operaciones de nuestro hotel deberán entonces estar alineadas con esta estrategia de posicionamiento. Otro punto importante de destacar es que como se mencionó anteriormente, nuestro hotel estará certificado en sistema de gestión de calidad ISO 9001 y ambiental ISO 14001, por lo cual se desarrollaran procedimientos específicos para cada uno de los  procesos que se describirán a continuación y el personal del hotel estará capacitado en todos los  procesos que formen parte de su descripción de cargo. Los procesos internos del hotel más relevantes son:

Reserva de habitaciones: Todo proceso de reservas comienza con la publicación de las tarifas, ya sea en las pizarras del mismo hotel, en el sitio web del hotel, en los sitios de los operadores turísticos, etc., las cuales podrán variar de acuerdo a la temporada. . Una vez que los clientes  potenciales conocen las tarifas, estos pueden iniciar el proceso de reserva directamente con la empresa, a través de la vía telefónica o la página Web, o mediante los operadores turísticos. En caso de que el cliente se ponga en contacto directo con la empresa, será la recepcionista quien recibirá la solicitud de reserva, es decir, la persona en éste cargo atenderá las llamadas telefónicas y revisará constantemente las solicitudes de reservas enviadas a través de la página Web. El sistema de reservas trabajará en base a un software de gestión de reservas que facilitará toda la información relativa a este tópico. 37

Si el cliente se contacta con los tour operadores, estos últimos consultarán a través de internet por medio del software de gestión de reservas la disponibilidad para los días solicitados y el valor a considerar. En caso de que no exista disponibilidad de habitaciones, se le ofrecerá al cliente fechas alternativas (cercanas a la deseada inicialmente) y se esperará una respuesta. Si el cliente confirma la reserva para otra fecha, se inicia el mismo proceso anterior. En caso de que el cliente rechace las fechas propuestas, se terminará el proceso, sin embargo el cliente quedará en la base de datos para ofrecerle ofertas en otra ocasión. Las cancelaciones o anulaciones de reserva se rembolsarán sólo hasta 48 horas antes de la fecha determinada. De no ser así, el cliente será multado por el valor de una noche en el establecimiento.

Recepción de pasajeros: Este es un proceso muy importante ya que es el que genera la primera impresión del hotel a los pasajeros que llegan. Al momento de la llegada del huésped a las instalaciones se realizará el proceso de “CkeckIn” mediante la recepción del comprobante de reservación emitido por la agencia de viajes encargada de brindar el servicio o en su caso una revisión con el sistema de reservaciones generado anteriormente. En caso de contar con ella  procederá con el proceso, si no cuenta con la reservación se le informara la disponibilidad de habitaciones, servicios ofrecidos y los costos por los mismos. Una vez confirmada la reserva se acompañará personalmente al huésped a la habitación para demostrar el funcionamiento de las comodidades de la habitación y explicación de los servicios ofrecidos en el hotel. Se debe considerar que al momento de realizar el proceso de registro se entregaran a los huéspedes folletos informativos de los servicios de excursiones que ofrece el hotel.

Salida o Checkout: El horario de salida del hotel será al medio día, en caso que el pasajero quiera  postergar su horario de salida se cobrará un recargo del 20% de la tarifa diaria que le permitirá dejar la habitación a las 15:00 hrs. Durante el proceso de checkout se verificará el total de noches utilizadas por el pasajero, los cargos por concepto de restaurante y otros consumos o cobros que apliquen que no estén dentro del programa “All inclusive”, para determinar finalmente el monto adeudado por el pasajero. Se contará con servicio de pago con tarjetas de crédito o débito. Durante el proceso de checkout se le solicitará al pasajero completar una encuesta de calidad de servicio muy resumida donde se buscará detectar las fortalezas y debilidades del servicio prestado en  búsqueda de la mejora continua. Esta información de las encuestas será utilizada por el departamento de marketing y ventas para sugerir mejoras a la operación y servicios prestados por el hotel.

Servicio de habitaciones y limpieza en general: Este proceso es muy relevante en lograr la satisfacción del cliente como condición mínima que asume el cliente debe contar en general un 38

hotel, cada habitación deberá ser mantenida y aseada en forma diaria por el personal del hotel. Para lo cual existirá un checklist de todas las actividades que debe realizar en forma diaria la mu cama en cada habitación de manera que nada quede al azar o sea olvidado. Con respecto a la limpieza general del hotel y sus instalaciones, se implementará también un checklist de todas las actividades de mantenimiento y limpieza que se deben seguir para cada sector del hotel y sus frecuencias respectivas. El cumplimiento de estas actividades será responsabilidad de la ama de llaves.

Servicio de cocina, restaurant y Bar: El servicio de cocina y restaurant será el responsable de  proporcionar la alimentación a los pasajeros y empleados del hotel, estará bajo la responsabilidad del jefe de cocina y bar y sus principales servicios serán desayuno, almuerzo y cena. Para la  preparación de los alimentos el jefe de cocina coordinará semanalmente las compras necesarias con el encargado de compras del hotel de manera de mantener los insumos necesarios para la  preparación de alimentos. Se contará con un listado de alimentos que debe contar la cocina para entregar sus servicios en forma óptima, el cual se contrastará con las existencias del momento de manera de generar el listado para compras semanal. Este listado de alimentos se podrá ir actualizando a medida que se vayan detectando nuevas necesidades. El horario de atención del restaurant será desde 19:30 hrs a 23:30 hrs para servicio de cena, desde 06:30 hrs a 10:30 hrs para servicio de desayuno considerando que las excursiones parten temprano en la mañana. El servicio de almuerzo para clientes se evaluará su necesidad durante la operación del hotel. Todas las noches, desde las 21 a 24 hrs existirá un servicio de Bar atendido por un Barman contratado en formato part time.

Servicio de Spa: El hotel contará con un spa enfocada en la relajación de los pasajeros, para lo cual contará principalmente con Sauna, Jacuzzi y masajes. Las llaves de este recinto estarán a cargo de recepción donde podrán ser solicitadas por los pasajeros. El servicio de masajes se deberá reservar con anticipación en horarios definidos donde se contará con una masajista part t ime.

Servicio de excursiones: Este servicio será de responsabilidad del encargado de excursiones del hotel quien trabajará en conjunto con la recepción del hotel y el guía turístico para coordinar los intereses de los turistas y organizar as excursiones a los distintos puntos turísticos de la zona. Existirá un programa semanal con visitas a las distintas atracciones, el cual se publicara en la recepción para que los pasajeros se inscriban.

Servicio de abastecimiento: Corresponde a todas las acciones que se deben ejecutar para obtener los insumos necesarios para el correcto funcionamiento del hotel. Incluye negociación, compra, transporte y almacenamiento. El transporte corresponde al traslado de los insumos desde los

39

Centros de Abastecimiento hasta las Bodegas de Almacenamiento. Estas acciones deben ser controladas por el encargado de cocina, considerandos que él sabe y conoce los procesos. En la Figura 26 del Anexo A, es posible apreciar los diagramas de flujo de algunos procesos descritos.

8.2 Tecnología utilizadas Uno de los aspectos diferenciadores de nuestro proyecto será el uso de tecnologías que están en línea con los conceptos ecológico y sustentable. Para cumplir con este aspecto el uso de las siguientes tecnologías serán consideradas en nuestro proyecto:

Colectores solares para el calentamiento de agua: Se instalarán colectores solares en el techo del hotel para calentamiento de agua para uso de duchas en el Hotel.

Paneles fotovoltaicos para alumbrado exterior: Se contempla la instalación de luminarias para los sectores externos del hotel con tecnología de paneles fotovoltaicos y baterías dedicadas para la iluminación de áreas comunes. Con esto se elimina la necesidad de instalar líneas de alumbrado y se logra la diferenciación por el uso de energías renovables no convencionales.

Paneles fotovoltaicos para generación energía eléctrica: Se contará con paneles fotovoltaicos  para la generación de energía eléctrica a través de su almacenamiento en baterías de litio. Este sistema permitirá abastecer parte del consumo eléctrico demandado en forma interna. El resto de la energía será generada a través de generadores convencionales instalados en el mismo hotel.

Aislamiento del edificio: El edificio también será construido con materiales de alto coeficiente de aislación que permitirá minimizar el gasto de energía por concepto de calefacción durante el  periodo de invierno y de aire acondicionado durante el verano.

Utilización de artefactos eléctricos bajo consumo: Todos los artefactos eléctricos del hotel serán de alta eficiencia eléctrica y bajo consumo (iluminación, aire acondicionado, etc).

8.3 Layout del hotel En la Figura 27 del Anexo A se puede encontrar un plano de nuestro hotel donde se muestran los espacios considerados que están en línea con la estrategia de diferenciación definida en este plan de negocios. Se puede apreciar que la distribución general del hotel se basa en una edificación en forma de u invertida que deja en su interior un espacio de recreación y relajación compuesto por  piscina y espacio al aire libre con flora de la zona y con una hermosa vista al volcán Licancabur y elementos para descansar como sillas y reposeras todas construidas con materiales reciclados y de llamativo diseño. El hotel en una primera etapa contara con 20 habitaciones distribuidas a través de 40

un pasillo que rodea este lugar de esparcimiento comentado anteriormente y que estará construido con ventanales que permitirán generar una visión hacia esta área común. Hacia una esquina se encontrará el restaurante y un salón de eventos con capacidad hasta para 30 personas. Adicionalmente hacia la parte trasera del restaurante se encontrarán las habitaciones de los empleados del hotel (10 habitaciones) que tendrán un acceso independiente al acceso para los clientes del hotel. Finalmente en el terreno del hotel se generará un sendero hermoseado con motivos típicos de la zona que conducirá al huerto donde se cultivarán frutos de la zona para consumo en la cocina y también llevará a dos quinchos donde se podrán organizar asados, todo este sendero tiene una hermosa vista hacia el desierto, ver Figura 28 del Anexo A.

8.4 Ubicación del Hotel El Hotel se ubicará en San Pedro de Atacama muy cercano al pueblo (3 Kilómetros de distancia) y en un punto intermedio de los principales atractivos turísticos, esto permite estar cerca de todo  pero la vez insertos en el medio del desierto con una menor contaminación lumínica, permitiendo apreciar atardeceres, observaciones astronómicas y sentirse en contacto con la naturaleza en  plenitud. El emplazamiento del hotel se caracteriza por tener una vista plena del Volcán Licancabur, y su cordillera, ver Figura 29 del Anexo A.

8.5 Recursos Claves Dentro de los recursos claves para la operación de nuestro hotel se encuentran los siguientes:

Agua Potable: Especialmente en San Pedro de Atacama, uno de los recursos naturales más escasos es el Agua. Para abastecer nuestro hotel con este elemento consideramos 2 alternativas, la primera consiste en conectarse a la red de agua potable existente y lograr un acuerdo con la distribuidora local para asegurar el consumo que se estima para el hotel. En segunda opción se considera instalar un sistema de almacenamiento y distribución de agua para el hotel que sea independiente de la red de agua potable existente para lo cual se instalará estanques de agua que será rellenado por camiones aljibes cada cierto tiempo proveniente de una empresa del norte que vende este recurso natural. De todas formas para ambos casos se pondrá énfasis en que se utilice agua envasada para  beber.

Energía Eléctrica: Dado que en san Pedro no existe disponibilidad ilimitada de energía eléctrica, el hotel contara con sus propios generadores de electricidad. Parte de esta energía se generará a través de paneles fotovoltaicos y otra parte a través de generadores convencionales a Diésel.

41

Insumos para operación del hotel: Dada la distancia desde el hotel a la ciudad mas cercana donde se puede abastecer de insumos (Calama) se deberá tener una muy buena planificación de compras de manera de proveer todos los materiales e insumos necesarios para una adecuada operación. Esto será responsabilidad de cada Jefe de Departamento solicitar al encargado de compra lo necesario  para la operación correcta de su área a cargo.

8.6 Asuntos legales y regulaciones que afecten al negocio Dentro de los aspectos legales que pueden influenciar la operación de nuestro negocio y que por lo tanto deben ser estudiados en profundidad, se encuentran las leyes laborales a las cuales están sujetos los empleados del hotel; la legislación Turística y Hotelera, Articulo 10 de la Ley 19.300 de Bases del Medio Ambiente que obliga a este tipo de proyectos a someterse a una Evaluación de Impacto Ambiental por estar ubicado en una Zona de interés Turístico Nacional, las regulaciones de la SEREMI de Salud, ordenanzas municipales y norma chilena oficial de alojamiento turístico de hoteles y requisitos para su calificación. Dentro de estas regulaciones se deberá poner especial atención durante la fase de desarrollo y construcción del proyecto al cumplimiento de la Ley 19 .300 con la presentación del Estudio o Declaración de Impacto Ambiental y posteriormente durante la construcción y operación, con el cumplimiento de las Resoluciones de Calificación Ambiental (RCA). Durante la fase de operación del proyecto se deberá tener especial cuidado con el cumplimiento de las leyes laborales y del servicio de salud con respecto a las condiciones de higiene del hotel y manejo de alimentos.

42

9. La Organización y Gestión de Personas 9.1 Arquitectura Organizacional La estructura organizativa de nuestro hotel debe reflejar un plan integral pa ra definir las actividades y responsabilidades departamentales. Esta estructura pone orden en todos los aspectos de operación del establecimiento, desde la recepción y servicio de habitaciones, la organización de excursiones y visitas turísticas, hasta el servicio de cocina. Las estructuras organizativas para un hotel son necesarias para asegurar la máxima rentabilidad de cada habitación, restaurante y bar sobre una  base diaria. Dada la naturaleza del negocio hotelero, donde existen ciclos de demanda, la organización del recurso humano del hotel estará pensada para permitir una flexibilidad en aumento y disminución del personal que no es clave en la operación del negocio. Para esto es muy importante identificar cual es el personal clave de la organización que permite que el negocio opere bien y qué personal  puede ser remplazado en forma rápida sin provocar un gran impacto a la operación del negocio. En el diagrama organizacional que se muestra en la Figura 30 del Anexo A, se identifican en color los  puestos que se consideran claves para el negocio.

Áreas funcionales La organización de nuestro hotel se dividirá en cuatro áreas funcionales principales y que son: Departamento de Administración y Finanzas, Departamento de Operaciones del Hotel, Marketing y Ventas y Departamento de Excursiones y Actividades al Aire Libre. - Departamento de Operaciones: Se encargará de operar el hotel y asegurar que se presten todos

los servicios básicos a los pasajeros como la realización de reservas, recepción o check-in, la limpieza de habitaciones, el servicio de desayuno y cena y en general la mantención de todas la instalaciones del hotel. Este departamento será de responsabilidad del encargado del hotel. - Departamento de Marketing y Ventas: Se encargará de generar las estrategias necesarias para

alcanzar los objetivos de ventas del hotel para asegurar los ingresos por ventas que se buscan. El responsable de este departamento será el Jefe de Marketing y Ventas. - Departamento de Administración y Finanzas:

Estará a cargo de todos los aspectos

administrativos del hotel como lo son la compra de todo lo necesario para la operación del hotel,  pago de facturas, control de presupuesto, pago de la planilla del personal del hotel y sistemas  previsionales, pagos de impuesto, etc. El responsable de este departamento será el Jefe de Administración y Finanzas.

43

-

Departamento de Excursiones y Actividades al Aire Libre: Estará a cargo de organizar todas las excursiones de los pasajeros del hotel hacia los distintos a tractivos de la zona y gestionar gestionar todos los recursos necesarios para la realización de estas actividades como lo son vehículos de transporte, bicicletas, etc. El responsable de este departamento será el encargado de excursiones y actividades al aire libre. El correcto funcionamiento de todos los departamentos antes descritos, será de responsabilidad del Gerente General del Hotel. En la Figura 30 del Anexo A, es posible ver el organigrama del Hotel.

Perfiles de cargo Para el buen funcionamiento de la organización del hotel se han diseñado perfiles de cargo para cada uno de los puestos que se han considerado. A través de estos perfiles de cargo se definen claramente las funciones que cada posición dentro del organigrama debe cumplir, como así también ta mbién el perfil que debe cumplir con respecto a formación académica, experiencia, etc. En la Tabla 10 del Anexo A se encuentran los perfiles de cargo para cada una de las posiciones del organigrama del hotel.

Estimación de costo por concepto de personal El costo anual estimado por concepto de personal necesario (24 empleados) para la operación del hotel asciende a casi 162 millones de pesos, el detalle de esta estimación se puede ver en la Tabla 11 del Anexo A.

9.2 Reclutamiento Reclutamiento y Selección Se lección de personas Estrategia para capturar personal idóneo Dentro de la estrategia de flexibilidad operacional, se plantearan pla ntearan diferentes estrategias dependiendo del tipo de personal a contratar: 

Profesionales titulados: Para cargos claves



Profesionales egresados: Para cargos temporales y/o de mediana criticidad



Prácticas profesionales: Para temporadas y/o remplazos

Para lo anterior se establecerán alianzas estratégicas con establecimientos educacionales de la zona norte del país como los son INACAP Sede Antofagasta, Arica, Iquique, Calama, Copiapó y la Serena, de las carreras preferentemente de Hotelería y Turismo, traducción e interprete, cocina

44

internacional, del instituto de Investigaciones Arqueológicas y Museo de la Universidad Católica del Norte (para guía turísticos). turísticos).

Plan de Reclutamiento y Selección de Personal El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados utilizados con el fin f in de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización (Bretones y Rodríguez, 2008). Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Los puntos básicos a considerar para contar con un reclutamiento de personal acorde a las necesidades organizacionales, son: Atraer, retener, motivar y capacitar. No obstante, es importante tener en consideración las fuentes de reclutamiento a utilizar para los distintos tipos de reclutamiento. Reclutamiento Reclutamiento de Personal 1. Necesidad de cubrir un cargo: Al ser un proyecto nuevo, se deberá reclutar casi el 100% de los cargos, por lo mismo la administración (dueños) y/o Gerencia General del hotel Boutique, será responsable de la planificación y estimación de las necesidades de personal para realizar sus labores. En función de ello deberá elaborar un presupuesto de dotación en el cual proyecten las vacantes necesarias del personal y/o alumnos en práctica para las diferentes temporadas. Éste deberá ser revisado y aprobado por el Gerente General, previa validación del Jefe de Administración Administración y Finanzas y Encargado del Hotel. 2. Definición de la Estructura Organizacional: Análisis de ubicación del cargo al interior de la estructura, dependencia, dependencia, personal a cargo, entre otros. 3. Descripción de Cargo: Este documento contiene la definición de objetivos y funciones del  puesto; así como como requisitos requisitos y competencias necesarias. necesarias. 4. Elección de fuente de reclutamiento: Se deberá seleccionar algunas de las fuentes de reclutamiento reclutamiento más utilizadas, es decir: Reclutamiento Reclutamiento interno, Reclutamiento externo, exte rno, Referidos, Oficinas de Empleo Municipal, Comunidad, Alianzas Estratégicas y Head Hunters. H unters. 5. Recepción de antecedentes curriculares: Se recepcionaran curriculum vitae de los candidatos invitados al proceso y quienes postulen de forma espontánea. 6. Preselección de candidatos: Se preseleccionaran los candidatos que más se adecuen al perfil requerido para el cargo y serán citados a entrevista. 45

Selección de Personal: 1. Entrevista por competencias: Entrevista estructurada que permite evaluar a un candidato que  participa en un proceso de d e selección selección considerando, considerando, especialmente, sus competencias, a través de  preguntas específicas. En esta entrevista, además se indagaran aspectos técnicos básicos relacionados con el cargo. 2. Entrevista Idiomas: Idiomas: Se realizará una entrevista técnica básica en inglés a todos los postulantes a los diferentes cargos. Dependiendo de los requisitos del puesto, p uesto, se profundizará en el nivel de la evaluación. 3. Evaluación Psicológica: Se contratará un proveedor externo especializado en el rubro y/o similar, que se encargue de realizar las evaluaciones psicológicas a los candidatos que hayan aprobado las etapas anteriores. Dicho proveedor debe entregar un informe psicolaboral destacando las principales fortalezas y aspectos a mejorar mejorar de los candidatos. can didatos. 4. Evaluación de “panel de expertos”: Las primeras líneas del Hotel y los cargos involucrados, deberán realizar la revisión final de los antecedentes recopilados en los puntos anteriores. Posterior a la revisión se seleccionaran a los futuros trabajadores. 5. Oferta a postulante: Se Se avisa a postulante seleccionado seleccionado de la decisión. 6. Comunicación Comunicación a candidatos no seleccionados: Se informa del cierre del proceso.

9.3 Alianzas estratégicas Como se señalo en Reclutamiento de Personal es necesario para presente proyecto realizar de alianzas estratégicas con instituciones del rubro o similares, esto con el fin de captar posibles candidatos a nuestro hotel que tengan las competencias básicas para desempeñar cualquier cargo. Una alianza se genera entre empresas (o similares) y alguna institución educacional, que reúnan características similares, similares, logrando ofrecer desde prácticas profesionales hasta trabajos estables a los estudiantes y/o egresados de dicha institución.  Nuestro campo objetivo serían estudiantes de carreras relacionadas con Hotelería y Turismo, idiomas, cocina, que realicen sus estudios en la Zona Norte del país. Dado lo anterior se pretende generar una alianza estratégica con INACAP. INACAP trabaja intensamente en detectar las necesidades de la industria y comprender las  particularidades  particularidades de todas las regiones del país. De esa manera, se se busca identificar las competencias competencias que la Institución debe desarrollar en sus estudiantes para cumplir con los estándares de calidad que

46

esperan los potenciales empleadores y seguir cumpliendo con el compromiso histórico de formar un capital humano capaz de agregar valor y aportar al desarrollo del país y de cada región. Dicha institución imparte las Carreras Profesionales de Administración de Hoteles y Restaurantes, Administración de Empresas Turísticas mención Turismo Aventura y Administración Gastronómica Internacional; y también las Carreras Técnicas de Nivel Superior en Hoteles y Restaurantes, Turismo y Gastronomía. Cuenta con sedes en el norte del país en: Arica, Iquique, Calama, Antofagasta, Copiapó y La Serena; por lo que los posibles candidatos estarían con disposición a traslado dentro de las regiones. La alianza estratégica con INACAP, atacaría diferentes frentes: -

Profesionales titulados: Para cargos claves

-

Profesionales egresados: Para cargos temporales y/o de mediana criticidad

-

Prácticas profesionales: Para temporadas y/o remplazos

Este último punto, prácticas profesionales, es uno de los pilares fundamentales de la generación de la alianza estratégica. Debemos lograr captar talentos de las carreras de interés, pa ra que realicen su  práctica profesional en nuestro hotel. Dependiendo del desempeño de estos, podríamos contar con  personal estable. Es un ganar – ganar, nosotros como Hotel tendremos constantemente personal capacitado para trabajar en nuestras instalaciones y la Institución (INACAP) tendrá un lugar en donde sus alumnos  podrán realizar práctica profesional.

9.4 Capacitación Dentro de las organizaciones modernas, es de vital importancia capacitar al personal para que este mejorar preparado para afrontar los nuevos desafíos que entrega el mundo. Se necesita que cada  personal se encuentre en un puesto acorde a su perfil profesional y con las competencias necesarias  para desempeñarlo adecuadamente. Siendo San Pedro de Atacama unos de los lugares que atrae más turistas en el norte del país, es fundamental el conocimiento de idiomas. Si bien, los profesionales que se atraerán con la generación de alianzas estratégicas traen de base el manejo de idioma, será fundamental capacitar permanentemente a los cargos que requieran en el dominio del idioma inglés (u otro que sea necesario como portugués, alemán y francés).

47

Adicionalmente, se realizaran capacitaciones y/o talleres de servicio al cliente, trabajo en equipo, entre otros.

9.5 Compensaciones e incentivos -

Mantener una política de compensaciones basadas en la equidad interna y competitividad externa, logrando atraer y retener a colaboradores motivados y con alto desempeño.

-

La competitividad externa nos permitirá atraer a los mejores talentos del mercado.

-

La equidad interna nos permitirá retener a nuestros empleados.

-

Incremento salarial, de acuerdo al desempeño individual.

-

Herramientas y programas específicos para desarrollar carrera, capacitarse y crecer  profesionalmente.

-

Descuentos de estudios en las mismas entidades educacionales en donde se generan alianzas estratégicas para la atracción de personal.

-

Convenios y/o descuentos con farmacias y centros médicos.

-

Implementación de un programa de "calidad de vida" en donde se incorpore la gimnasia de  pausa para empleados, logrando incorporar a los pasajeros si gustan.

9.6 Forma Legal de Propiedad Dado que el financiamiento de nuestro proyecto estará dado por el 50% de aporte de 2 socios  personas naturales y el restante 50% con financiamiento a través de una institución financiera, constituiremos el proyecto en una Sociedad Anónima cerrada con 2 Socios que son personas naturales y que poseen el 50% de las acciones cada uno.

48

10. Plan financiamiento A continuación se detallará el plan financiero de nuestro proyecto, con la inversión necesaria para la implementación del proyecto, lo ingresos por venta proyectados, los gastos, etc.

10.1.

Inversión Estimada

Construcción del Hotel En la siguiente tabla se muestra los distintos ítems considerados para estimar el valor de inversión  por concepto de la construcción de todas las instalaciones del hotel, sin considerar su alajamiento interior. En esta tabla se muestran todos los espacios considerados con las dimensiones en metros cuadrados para cada uno de ellos. Como se puede apreciar en la tabla la superficie total construida alcanza los 1.014 m2. En la segunda parte de la tabla se estima el costo total de la inversión en base a costo de instalación construida por metro cuadrado, valores que se obtuvieron de valores de mercado para este tipo de construcción que van desde los 20 UF/m2 a los 25 UF/m2. Adicionalmente se considera parte de este activo inmobiliario el terreno de 10.000 m2 y que fue cotizado directamente en San Pedro de Atacama y tiene un valor real de 100 millones de pesos. Bajo las consideraciones anterior llegamos a determinar que la inversión necesaria solamente para comprar el terreno y construir el hotel asciende alrededor de 661 millones de pesos. Tabla N° 4: Inversión Construcción del hotel. Definición de las áreas del Hotel Area/Sector

Sup (m2)

Cantidad

Sup Total (m2)

habitaciones Bar & Restaurante Baños Hall Recepción y Sala de Estar Oficinas Cocina Servicios Piscina y SPA Sala Actividades Indoor Sala Reuniones Sala Cultura e Historia, y de Lectura Sub total Superficie Construida Habitaciones empleados Áreas comunes empleados sub total superficie construida inst empl Sup total construida

20 70 6 60 12 45 60 70 0 25 30

20 1 3 1 3 1 1 1 0 1 1

400 70 18 60 36 45 60 70 0 25 30

15 50

10 1

814

150 50 200 1014

Estimación del Valor de Inversión Área

Sup m2

UF/m2

UF

$

Superficie Hotel y áreas comunes Superficie áreas empleados Terreno

814 200 10.000

25 20 0,4

20.350 4.000 4.367

468.762.250 92.140.000 100.000.000

28.717

661.505.784

Total obra física Valor UF al día 25-08-2013

23.035

49

Inversión en Equipamiento de habitaciones En la tabla a continuación se muestra el equipamiento del cual se piensa dotar a las habitaciones de los turistas de manera de hacer lo más confortable su estadía. Si se multiplica este monto de inversión de habitación por las 20 habitaciones, llegamos a una cifra total de $46.300.000 por concepto de equipamiento para las habitaciones. Tabla N° 5: Inversión en equipamiento de habitaciones.

Equipamiento habitaciones Aire acondicionado Camas TV plasma Mueble escritorio Muebles menores Total

$ 600.000 700.000 350.000 400.000 265.000 2.315.000

Inversión en Equipamiento de áreas comunes En la tabla a continuación se indican los equipos de uso común para el hotel que se están adquiriendo y que siguen la estrategia de posicionamiento del hotel relacionada con las energías renovables y ecología. El monto de inversión estimado por este concepto asciende a 66 millones de  pesos. Tabla N° 6: Inversión en equipamiento áreas comunes

Equipamiento Areas Comunes Colectores solares agua caliente $ 15.000.000 Iuminación fotovoltaica $ 7.000.000 Generador Diesel $ 10.000.000 Generador Fotovoltaico $ 15.000.000 Estanque agua potable $ 3.000.000 Alajamiento Lobby y restaurant $ 11.000.000 Alajamiento SPA $ 5.150.000 Total $ 66.150.000

Inversión en Equipamiento para servicio de Tours En una primera etapa se invertirá en dos vehículos tipo VAN para el transporte de turistas a los sitios de interés y de 20 bicicletas para actividades al aire libre. Esto tiene un costo de inversión estimado en 38 millones de pesos. 50

Tabla N° 7: Inversión en equipamiento para servicios de Tours

Equipamiento Servicio Tours 2 Van para trasnsp orte turistas $ 30.000.000 20 bicicletas de montaña $ 8.000.000 Total $ 38.000.000

Otras Inversiones necesarias Existen otras inversiones necesarias que se especifican en la tabla a continuación y que tiene que ver con una planta de tratamiento de aguas servidas, la inversión inicial en promoción del hotel que se ha estimado en un porcentaje de la inversión en edificación (5%) y el capital de trabajo que se ha considerado como dos veces los egresos estimados para los primeros meses y que se detallaran más adelante. Tabla N° 8: Otras inversiones necesarias

Otras Inversiones necesarias Manejo de residuos $ 3.307.529 Promoción $ 33.075.289 Capital de Trabajo $ 59.607.536 Total $ 36.382.818

Total de Inversión del proyecto Si sumamos todos los conceptos anteriores llegamos a que la inversión inicial estimada para el  proyecto asciende a la cifra de $927.074.449.

10.2.

Estimación de ingresos del proyecto

Para estimar los ingresos del proyecto se definen las siguientes variables; la tasa de ocupación del hotel y la tarifa de la habitación.

Con esta definición los ingresos anuales se calculan de la

siguiente manera: Ingresos Anuales = 365 días/año x Tasa ocupación x tarifa habitación x Número de habitaciones Dentro de esta fórmula la Tarifa se ha estimado en USD 400 dólares y el número de habitaciones es igual a 20. De esta forma se llegan a calcular los ingresos que se muestran en los flujos de caja del anexo, ver Tabla N° 12 del Anexo A.

51

10.3.

Estimación de los costos del proyecto

Dentro de los costos de nuestro proyecto tendremos aquellos costos fijos que son independientes del nivel de utilización del hotel y los variables que si dependen.

Estimación Costos Fijos del proyecto En lo que respecta a los costos fijos y de administración del hotel, se consideran los siguientes conceptos: remuneraciones del personal fijo del hotel, materiales de aseo de las áreas comunes, compra anual de diarios, contratación de servicios de internet, telefonía y televisión por cable, pago de contribuciones, patentes para el hotel, seguros contra incendio y de responsabilidad civil, costo anual por concepto de diesel para el generador (ajustado y cotizado en el lugar de emplazamiento del hotel), costos destinados al mantenimiento del hotel, suministros para la alimentación de los empleados (calculado en base a un monto fijo diario por empleado), costo anual por término de transporte local diario durante la temporada de alta para los empleados e imprevistos. Como se muestra en la tabla a continuación el total de costos fijos se estima en torno a los 170 millones de  pesos. Tabla N° 9: Estimación costos fijos del proyecto

Costos Fijos Costos fijo remuneraciones Mantenimiento equipamiento hotel TV cable y telefonia Contribuciones Patentes con alcohol  Alimentacion personal Otros imprevistos (10%)

Costo Anual 119.394.000 5.000.000 3.600.000 1.000.000 4.000.000 21.600.000 15.459.400

Total Costos Fijos

$ 170.053.400

Costos Variables por concepto uso servicios dentro del hotel Este concepto considerara todos los costos variables que son función del número de habitaciones ocupadas por los turistas, y que tiene que ver con costos por concepto de uso de las instalaciones del hotel como lavandería, costos de alimentación y bebidas por concepto de consumo todo incluido, etc. Dado que las habitaciones son para un máximo de 2 personas, se realizará el cálculo del costo variable promedio diario por habitación con un promedio de 1,5 personas. En la siguiente tabla se estiman estos valores: 52

Tabla N° 10: Costos Variables servicios dentro del hotel.

Costo variable diario por habitación Alimentación Insumos de aseo habitacion Amenities (jabon, shampoo, etc) Lavanderia

$/Pasajero

$/ habitación

24.000

36.000 1.500 1.800 2.000

1.200 -

Total costos variables por habitacion

41.300

El costo variable por habitación utilizada se calculó en $41.300 pesos por día.

Costo diario por actividad Se considera que por cada turista se gastará en forma diaria un valor de $33.000 pesos por concepto de desarrollo de actividades durante el día. Considerando que cada turista realizará 3 actividades diarias y cada actividad tiene un costo promedio de $11.000.

Costos de Reposición Se ha definido contemplar los costos de reposición como costos variables, los que están destinados a remplazar ropa de cama, toallas, uniformes del personal, implementos de cocina, computadores y otros artefactos eléctricos como aspiradoras y enceradoras, equivalentes a un 1% de las ventas  brutas el primer año, y a un 2% de los ingresos entre el segundo y el décimo año de operación del hotel.

Costo capital de trabajo Se ha calculado el capital de trabajo utilizando el método de período de desfase, en el cual se indica que la inversión en capital de trabajo equivale al costo anual dividido en 365, y multiplicado por el número de días de desfase, el que en este caso se considera equivalente a un lapso de tiempo de 60 días, por definirse como un periodo razonable para cubrir el desfase natural que se produce entre el flujo de ingresos y egresos. De esta manera, el costo de capital de trabajo es de alrededor de 70 millones de pesos.

Tasa de descuento utilizada Para la evaluación económica del proyecto se utiliza una tasa de descuento de 15% que se asume es la tasa de descuento de mercado para este tipo de proyecto.

53

Valoración financiera Al proyectar los flujos en un horizonte de 10 años (2014 a 2024), ver tabla 12 en Anexo A, el negocio arroja un VAN de $488,9 millones y un TIR de 17%, un periodo de retorno de la inversión (PRC) de 7 años y un punto de equilibrio de un 45% como tasa de ocupación anual estable a partir del año 5, lo que demuestra la factibilidad del proyecto.

54

11. Riesgos y planes de acción 11.1.

Dificultades y riesgos posibles, y cómo enfrentarlos

Se ha realizado una evaluación de los que se consideran serán los principales riesgos y dificultades del proyecto en sus distintas fases de vida y se ha resumido en la siguiente matriz. A cada riesgo se le ha asignado en forma cualitativa un nivel de criticidad o probabilidad de ocurrencia y cual será su  plan de acción o estrategia para mitigarlo y mantenerlo controlado:

Tabla N° 11: Riesgos del negocio.

Fases     o       l       l     o     r     r     a     s     e       D

    n       ó       i     c     c     u     r      t     s     n     o       C

Riesgo

Nivel Criticidad

No conseguir aprobación de acuerdo a ley 19.300 de Evaluación de Impacto Ambiental

Medio

Asesorarse con empresas especializadas en la elaboración de Evaluaciones de Impacto Ambiental

No conseguir el financiamiento necesario para la ejecución del proyecto

Medio

Preparar una buena presentación del plan de negocio para levantar capital

No cumplimiento a la RCA del proyecto

Medio

Problemas con la empresa encargada de la construcción del hotel que generen problemas de calidad o retrasos.

Medio

Huelgas que afecten la construcción del proyecto

    n       ó       i     c     a     r     e     p       O

Plan de acción/Estrategia

Incumplimiento de las normativas impuestas por la Seremi de Salud Problemas de relacionamiento con las comunidades locales Falta de personal idoneo para la correcta operación del hotel de acuerdo a su estrategia de posicionamiento

Bajo Medio Bajo

Medio

Hacer s eguimiento a las exigencias de la Resolución de Calificaicón ambiental para corregir cualquier desviación Realizar proceso de licitación con empresas confiables y preparar un buen contrato de construcción que proteja los intereses del dueño Contratar empresa con prestigio y buenas relaciones laborales con sus trabajadores Realizar seguimiento y auditorias internas para verificar cumplimiento Generar un plan de relaccionamiento comunitario para fortalecer estas relaciones Generar plan estrategico de alianzas con instituciones educacionales para obtener personal idóneo.

Del análisis realizado no se detectan riesgos de alta criticidad o alta probabilidad de ocurrencia, sin embargo si de identifican varios riesgos de criticidad media para lo cuales se han establecido planes que deberán ser desarrollados y luego ser seguidos para efectivamente mitigar los riesgos.

11.2.

Supuestos clave para operación del negocio

Dentro de los supuestos claves para la operación del negocio primero que todo está el cierre de contrato por el terreno seleccionado u otro similar a un valor no superior a los 100 millones de  pesos de manera de no afectar la evaluación económica del negocio. 55

Otro supuesto muy importante es lograr los niveles de venta (porcentaje de ocupación) y tarifas mínimas que aseguran la rentabilidad mínima del negocio (ver análisis de sensibilidad en plan financiero). Para esto será fundamental la estrategia de posicionamiento, el plan de marketing y la calidad de servicio del hotel. Otro supuesto clave es el recurso humano disponible para la operación del negocio y los valores de mercado de renta para cada puesto, ya que si no se logra obtener el personal con los sueldos considerados en el presupuesto, el negocio se verá afectado y sería necesario subir las tarifas o mejorar la ocupación del hotel para hacerlo un negocio rentable.

56

Anexo A: Figuras y Tablas Figura N° 1: Variaciones de las llegadas internacionales de turistas

Tabla N° 1: Llegada de turistas internacionales por sub-región.

Figura N° 2: Exportaciones de bienes y turismo.

57

Figura N° 3: Ingreso de Turistas a la Reserva Nacional los Flamencos.

Tabla N° 2: Diversidad de tipos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama. Tipo Alojamiento Hostal o Residencial Hotel B&B o Alojamiento Familiar Alberge, Refugio u Hostel Camping Lodge Cabañas Apart Hotel Hospedaje Rural Hostería Hotel Boutique Total

Cantidad 53 23 6 5 5 5 4 1 1 1 0 104

% 51% 22% 6% 5% 5% 5% 4% 1% 1% 1% 0% 100%

58

Tabla N° 3: Listado de hoteles, tarifas, N° de habitaciones y camas para establecimientos de alojamiento turístico en San Pedro de Atacama.

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Establecimiento de Alojamiento N° de Capacidad Turistico habitaciones total personas Hotel Awasi 8 20 Adventure Camp 10 20 Hotel Altiplanico 29 70 Hotel Explora 50 100 Hotel Kunza 60 120 Hotel Alto Atacama 42 84 Hotel Tierra Atacama 32 72 Hotel Casa Atacama 25 57 Lodge Atacama Adventure W&E 6 12 Lodge Andino Terrantai 21 43 Lodge Ckamur Atacama Ethno 6 18 Hotel Tulor 19 38 Hotel Lodge La Aldea 9 18 Hotel Kimal 19 38 Hosteria San Pedro de Atacama 36 77 Hotel Casa Solcor 8 16 Hotel Poblado Kimal 21 43 Hotel Don Raul 33 66 Hotel Casa de don Tomas 38 76 Hotel Don Sebastian 15 30 Hotel Gaysers del Tatio 12 24 Hotel Jireh 8 16 Hotel Corvatsch 13 26 Hotel Camping Takha Takha 13 26 Lodge Altitud 8 16 Hotel Pachamama 6 12 Hotel Iorana Tolache 35 70 Lodge Ruka Zen 6 12 Hotel Tambillo 15 30 Hotel Dunas 10 20 Promedio 20 42

Precio US$/habitación/noche Single Double Promedio 1034 1736 1385 833 1667 1250 946 1492 1219 930 1360 1145 697 1133 915 660 1120 890 667 1100 883 463 1040 752 375 670 523 230 230 230 200 250 225 190 210 200 186 209 197 180 200 190 185 185 185 165 180 173 155 173 164 114 150 132 110 140 125 100 140 120 114 114 114 100 120 110 98 110 104 85 110 98 86 104 95 60 120 90 76 96 86 70 90 80 66 86 76 60 84 72 308 481 394

All inclusive 3 noches 4 días x x x x x x x x x

59

Figura N° 4: Edad del turista de larga distancia.

Figura N° 5: Sexo y Edad del turista procedente de Brasil.

60

Figura N° 6: Grado de educación del turista de larga distancia.

Figura N° 7: Nivel de ingreso Anual, de los turista de larga distancia.

61

Figura N° 8: Grado de educación y n ivel de ingreso Anual, del turista de Brasil.

Figura N° 9: Fuentes de Información más Utilizadas para Planificar Vacaciones de Larga Distancia

Figura N° 10: Guías Turísticas Utilizadas Planificar el Viaje a Chile

para

62

Figura N°11: Tipo de Alojamiento utilizado países larga distancia.

Figura N° 12: Porcentaje de Turistas que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento con Anterioridad al Viaje.

63

Figura N° 13: Tipo de Alojamiento utilizado por los turistas de Brasil.

Figura N° 14: Porcentaje de Turistas brasileños que Compro o Reservo el servicio de Alojamiento con Anterioridad al Viaje

64

Figura N° 15: Gasto total estimado en dólares realizado en el viaje a Chile, incluidos precios de  pasajes de avión, alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades, entre otros.

Figura N° 16: Gasto promedio día, de los turistas extranjeros que visitan San Pedro de Atacama, incluidos precios de pasajes de avión, alojamiento, alimentación, transporte interno, actividades, entre otros.

65

Figura N° 17: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de larga distancia.

Figura N° 18: Cuantas personas componen los grupos de viaje de los turistas de Brasil.

66

Figura N° 19: Recomendaciones de los turistas de larga distancia para hacer de Chile un Destino más Atractivo.

Figura N° 20: Recomendaciones de los turistas brasileños para hacer de Chile un Destino más Atractivo.

67

Tabla N° 4: Diferencias entre segmentos parte 1. PREGUNTA

¿Cómo son?

BUSCADOR DE DESTINOS

Adulto mayor  Principalmente de EE.UU. , seguido de Reino Unido Jubilados Ingresos altos

BUSCADOR DE PAISAJES

Adulto Ingresos medios Laboralmente activos y  jubilados Principalmente de Alemania y Francia

¿Cómo se vincula tienen un vínculo moderado son lectores frecuentes de medios con los medios de con medios escritos y escritos comunicación? electrónicos

BUSCADOR DE CULTURA

Joven Estudiantes y laboralmente activos de menores ingresos Principalmente de Canadá, Alemania y Francia usuarios diarios de internet y redes sociales

¿Cuáles son sus prioridades, áreas de interés y hobbies?

Cuidar su salud, compartir con familia y amigos y pasarlo bien. Le g usta realizar actividades Les gusta jardinear, ver televisión, relacionadas con la actividad leer, jugar golf, ir a la igles ia y física: ciclismo, trotar, jardinear. visitar a familiares y amigos

Trabajar para lo quieren hacer en la vida, les gusta todo lo relacionado con la cultura: conocer gente nueva, salir a comer f uera, visitar amistades, ir al cine, ir a bares, navegar por internet, música, gastronomía, fotografía, es pectáculos.

¿Qué esperan encontrar cuando salen de vacaciones?

Un destino: 1 seguro 2 acogedor 

Un destino : 1 desafiante 2 diferente

Un destino: 1 diferente 2 entretenido 3 acogedor 

¿Cómo prefieren planificar su viaje?

viajar en grupo de excursión o con paquete turístico se informa a través de agencias de viajes

Viajar de forma independiente con casi todo organizado antes de salir o sin organizar Se informa por conocidos y revistas especializadas de turismo

Viajar en forma independiente sin organizar nada antes de salir de l hogar  Se informa básicamente po r la experiencia de conocidos y familiares, además de guías turísticas

¿Cómo se enteró de Chile?

1 webs de turismo y libros 2 boca a boca

1 agencias y web 2 información de sus paisajes y 1 boca a boca naturaleza

¿Por qué medios se informó para planificar viaje a Chile?

agencias y guías turísticas

agencias y guías turísticas

familiares y conocidos e internet

¿Qué destinos le motivaron a vacacionar en Chile?

1 Punta arenas, Patagonia 2 Valparaíso 3 Santiago

1 Torres del paine 2 Patagonia 3 D esierto

1 Valparaíso 2 San Pedro de Atacama 3 Chiloé

68

Tabla N° 5: Diferencias entre segmentos parte 2.3 PREGUNT A

BUSCADOR DE DEST INOS

¿Cuál fue su ruta de viaje?

al menos 2 destinos en América: chile + argentina también combinan con uruguay, brasil y méxico

viaje casi exclusivo a c hile los que combinan, lo hacen principalmente con argentina

viaje casi exclusivo a chile combinan con perú y uruguay

1 Punta Arenas 2 Valparaíso 3 Tierra del Fuego

1 Torres del paine 2 Patagonia 3 Puerto Natales 4 Coihaique 5 Desierto de Atacama 6 Isla de pascua

1 San Pedro de Atacama 2 Valparaíso 3 Chiloé 4 Valle del Elqui 5 Pucón

Lugares visitados en Chile

¿Qué los MOTIVA a elegir Chile como 1 Glaciares y Fiordos destino de 2 Vinos y Viñas vacaciones?

BUSCADOR DE PAISAJ ES

BUSCADOR DE CULTURA

1 Experimentar la naturaleza chilena 2 Montañas 1 Conocer a los chilenos y su cultura 3 Lagos y Ríos 2 Paisajes naturales 4 Parques Nacionales 3 Facilidad para viajar dentro del país 5 Actividades outdoor basadas en la naturaleza

Es el que menos tiempo permanece Tiempo de estadía En promedio 2 semanas la mayoría no se qued a por más de 1 semana Hoteles media clase y económico, camping

Es el que más tiempo permanece en promedio 3 semanas

Alojamiento

Hoteles de lujo y primera clase

¿Qué hizo en sus vacaciones en Chile?

Es el que más actividades realiza en el país relacionadas con co nocer la cultura 1 Probar comida típica, ir a restaurantes 2 Visitar mercados callejeros Actividades relacionadas con el 3 Deambular por calle e imbuirse en el Realizar tours guiados entorno natural y la actividad ambiente de localidades Visitar granjas, recreos campes tres física 4 Disfrutar de la naturaleza Deambular por calles e imbuirse en Caminatas campestres 5 Conocer a la gente y su idiosincrasia el ambiente de la localidad Trekking 6 Visitar tiendas de artesanía/ suvenires Andinismo 7 Pasar unos días e n la playa 8 Visitar amistades 9 Ir a pubs y clubes 10 Caminatas campestres

¿Cumplió sus SUPERA expectativas Chile? Limpieza y orden ¿Por qué?

¿Cuál es su satisfacción con Chile?

CUMPLE Atractivos paisajes naturales

SON LOS MÁS SATISFECHOS Calidad del alojamiento y atención Infraestructura de c arreteras MEDIA-ALTA Conectividad Es el menos satisfecho en Limpieza todos los atributos turísticos Calidad de la atención y guías Señalización

Hotel económico , hostales y apart-hotel

CUMPLE Y SUPERA Gente amable

MEDIA-ALTA Destacan con una mayor satisfacción en variedad de actividades nocturnas, gastronomía e infraestructura de carreteras

69

Figura N° 21: O cupación del turista de larga distancia.

Figura N° 22: O cupación del turista brasileño.

70

Tabla N° 6: Proyección de llagadas de turistas a establecimientos de alojamiento turístico, Mercado Total

Proyección Mercado Total, según llegadas 2014 a 2024 Año Nacional Extranjero Mercado Total 2013 57.845 84.200 142.045 2014 74.055 100.580 174.635 2015 94.807 120.147 214.954 2016 121.375 143.519 264.894 2017 155.389 171.439 326.827 2018 198.933 204.789 403.723 2019 254.681 244.628 499.309 2020 326.051 292.217 618.267 2021 417.421 349.063 766.483 2022 534.395 416.968 951.363 2023 684.150 498.082 1.182.232 2024 875.871 594.976 1.470.848 Tabla N° 7: Proyección Mercado Potencial

Año 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Proyección Mercado Potencial, años 2014 a 2024 Nacional Extranjero Mercado Potencial (10% del mercado total) (25% del mercado total) Total 7.405 25.145 32.551 9.481 30.037 39.517 12.138 35.880 48.017 15.539 42.860 58.399 19.893 51.197 71.091 25.468 61.157 86.625 32.605 73.054 105.659 41.742 87.266 129.008 53.440 104.242 157.681 68.415 124.521 192.936 87.587 148.744 236.331

71

Tabla N° 8: Estimación Mercado objetivo Estimación Mercado Objetivo Año

Tasa de Ocupación, %

días del año

N° de habitaciones

% del Mercado Potencial

% del Mercado Total

2014

30%

365

20

1,5

3.285

10,1%

1,9%

2015

40%

365

20

1,5

4.380

11,1%

2,0%

2016

50%

365

20

1,5

5.475

11,4%

2,1%

2017

55%

365

20

1,5

6.023

10,3%

1,8%

2018

60%

365

30

1,5

9.855

13,9%

2,4%

2019

60%

365

30

1,5

9.855

11,4%

2,0%

2020

60%

365

30

1,5

9.855

9,3%

1,6%

2021

60%

365

30

1,5

9.855

7,6%

1,3%

2022

60%

365

30

1,5

9.855

6,2%

1,0%

2023

60%

365

30

1,5

9.855

5,1%

0,8%

2024

60%

365

30

1,5

9.855

4,2%

0,7%

Promedio

54%

365

26

1,5

8.013

9,1%

1,6%

Mercado Pax/hab objetivo

72

Tabla N° 9: Aspectos considerados en la certificación BREEAM (Método de Aseguramiento Ambiental del Centro de Investigación de la Construcción) Verifica los impactos durante la construcción y comprueba que el Sistema de Gestión Ambiental es efectivo, así como la correcta puesta en marcha y la entrega de manuales de funcionamiento del edificio.

Gestión Salud Bienestar

y

Evalúa todo lo relacionado con el ambiente interno de los edificios para maximizar el confort de los ocupantes como puede ser: calefacción, iluminación, calidad del aire, ruido.

Energía

Trata de minimizar la reducción del aporte de CO2  a la atmósfera procedente del funcionamiento del edificio y por eso se considera la gestión, medición y control de la energía consumida relacionada con los apa ratos instalados y la iluminación.

Transporte

Relacionado con el CO2 procedentes del transporte y los procesos de movilidad que genera un edificio, que tiene relación con la localización de la parcela en relación con el transporte público.

Agua

Analiza todo lo relacionado con el consumo eficiente de agua: aparatos eficientes, medición de consumos, sistemas de detección de fugas, reutilización de agua de lluvia, etc.

Materiales

Valora la colocación de materiales de bajo impacto ambiental; fomentar que se reutilicen en la misma construcción el mayor volumen posible de materiales existentes, etc.

Residuos

Resalta la importancia del tratamiento y gestión de los residuos producidos en todas las etapas de la construcción del edificio; así como fomentar la utilización de  productos reciclados

Considera si el terreno está contaminado, la protección de las características Uso del Suelo y ecológicas y las mejoras medio ambientales que se promueven en el lugar. Estudio de Ecología la Huella ecológica.

Contaminación

Reducir los efectos ambientales de la contaminación: lluvia ácida, agotamiento de la capa de ozono, inundaciones de agua. Para eso hay que estudiar: refrigerantes y aislantes (potencial de calentamiento); instalaciones de calefacción (tasa de emisión óxido de nitrógeno - NOx); atenuación de posibles escorrentías de aguas superficiales; filtraciones de aceites provenientes de instalaciones y garajes.

Innovación

Trata de la promoción de la innovación para garantizar la mejora continua, en términos tecnológicos y de mercado.

73

Figura N° 23. Modelo de ingresos para el hotel.

Cliente nacional

Operador minorista nacional

Venta Directa 10% Internet 10%

Cliente Corporativo

Venta Directa 10% Hotel

60%

Operador mayorista nacional

Internet 10%

Cliente extranjero

Operador minorista extranjero

Operador mayorista extranjero

Figura N° 24. Logotipo diseñado para el hotel.

74

Figura N° 25: Set de modelos del mobiliario a implementar en el hotel a base de productos reciclados.

75

Figura N° 26: Flujos Procesos Internos

76

77

RECEPCIÓN PASAJEROS

Guía de turismo recibe a los clientes en aeropuerto y los lleva al recinto

Clientes llegan al recinto

Botones recibe equipaje y lo lleva a la habitación

Recepcionista hace el check in de los clientes

Termina el proceso de repceción

Cliente firma el ingreso, confirma el programa y recibe las llaves de la habitación

 Ama de llaves acompaña a los clientes a la habitación

78

79

80

81

Figura N° 27: Layout Hotel (para mas detalles ver plano del anexo).

82

Figura N° 28: Vista desde el terreno donde se proyecta construir el proyecto.

Figura N° 29: Mapa de ubicación del proyecto (recuadro Rojo)

83

Figura N° 30: Organigrama del hotel

Gerente General

Jefe Adm-Finanzas

Jefe Marketing y Ventas

Encargado de Excursiones

Encargado del Hotel

Guia Turistico Encargado Compras

Ama de Llaves

Jefe Cocina y Bar

Encargado Recepción

Mucamas

Chef 

Recepcionista

Aseador

Ayudante Cocina

Botones

Mantenedor

Garzon

Portero/Guardia

Barman

84

Tabla N° 10: Perfiles de cargo. Cargo Supervisa a  Número de personas Objetivo general

Perfil

Principales funciones

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Gerente General Secretaria, Sub Gerente de Administración y Finanzas, Encargado del Hotel y Encargado de Excursiones. 1 Responsable directo del cumplimiento de las metas fijadas a corto, mediano y largo plazo. Es responsable, además, del correcto funcionamiento de los distintos departamentos que constituyen la estructura organizacional del hotel. Profesional titulado de ingeniería civil industrial o ingeniería comercial, con al menos 3 años de experiencia laboral en el rub ro del turismo. Visión global del negocio acorde a lo que se quiere lograr en este  proyecto, además de capacidades de organización, trabajo en equipo, negociación y un fuerte liderazgo.  Nivel experto en inglés escrito y hablado. Planificar, controlar, comunicar y coordinar las diversas actividades del hotel. Formular e implementar las diversas actividades promocionales. Planificar las distintas operaciones del hotel, buscando satisfacer las necesidades de los clientes y controlando que estas se efectúen dentro de los márgenes de calidad establecidos. Explicar las políticas y procedimientos del hotel a todos los empleados y hacer un seguimiento para verificar que esto haya sido efectivamente comprendido y puesto en práctica. Mantener la motivación en el personal del hotel. Definir y ejecutar las políticas de ventas. Estudiar y tomar medidas, dentro de lo posible, con respecto a los reclamos y sugerencias hechas p or los clientes.

Sub Gerente Administración y Finanzas Gerente General 1 Responsable de la tesorería, control financiero y contabilidad del hotel. Profesional titulado de ingeniería civil industrial o ingeniería comercial. Habilidades específicas en el área de finanzas y contabilidad. Mínimo 2 años de experiencia laboral. Coordinar los objetivos generales del hotel con los específicos del área finanzas. Cumplir con los compromisos de pago y de cobro pendientes. Supervisar y mantener los planes de remuneración de todos los empleados. Elaborar los informes financieros semanales, mensuales y anuales.

85

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Cargo Depende de Supervisa a  Número de personas Objetivo general Perfil

Principales funciones

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Subgerente Marketing y Ventas Gerente General 1 Accionar del plan estratégico del Área de Marketing y Ventas encargado de la imagen y la comunicación del Hotel con público de interés. Profesional titulado de Ingeniería Comercial o Industrial. con especialización en Marketing o similar. Al menos 3 años de experiencia en cargo similar. Desarrollo de Plan anual de negocios y marketing. Investigación de mercado y consumidores Desarrollo de proyectos de innovación Desarrollo de campañas anuales de comunicación, punto de venta, relaciones públicas, Atención a visitas, Campañas promocionales y eventos. Encargado del Hotel Gerente General Ama de Llaves, Jefe de Cocina y Encargado de Recepción 1 Responsable directo del funcionamiento operacional del hotel Amplia experiencia, de al menos 5 años, en administración de hoteles. De preferencia, profesional titulado con estudios en hotelería o turismo. Gran sentido de responsabilidad y liderazgo.  Nivel experto en inglés escrito y nivel avanzado en inglés hablado. Dirigir, controlar y coordinar las operaciones involucradas en el funcionamiento del restaurante, del bar, de la recepción y del aseo del hotel. Será el encargado de coordinar el correcto cuidado y mantenimiento de los jardines del hotel.

Secretaria Gerente General 1 Cumplir con las labores y tareas encomendadas por el Gerente General Buen manejo computacional y del programa Microsoft Office.  Nivel avanzado para inglés hablado y escrito. Realizar las tareas encomendadas por el Gerente General. Archivar y entregar información relevante al Gerente General y a los jefes de los distintos departamentos. Apoyar en sus funciones a los distintos departamentos.

86

Cargo Depende de Supervisa a  Número de personas Objetivo general Perfil

Principales funciones

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil

Principales funciones

Encargado de Excursiones Gerente General Guías de Turismo 1 Lograr la perfecta coordinación de las excursiones programadas para los turistas del hotel. Persona con amplia experiencia en el campo de la astronomía, debe manejar a la perfección los equipos para la observación de los cielos. Debe conocer la historia y la cultura de la zona. Estar familiarizado con la oferta turística y los servicios públicos existentes en San Pedro de Atacama. Conocer a la perfección la ciudad de San Pedro y la región en general. Habilidad para comunicar, orientar, informar y para la conducción de grupos. Debe poseer licencia de conducir.  Nivel experto en inglés escrito y hablado. Programar y coordinar las excursiones para los distintos guías. Cumplirá, adicionalmente, las funciones de guía de turismo cuando el hotel lo requiera. Realizar las charlas conceptuales de astronomía para cada grupo de turistas arribado al hotel. Explicar el funcionamiento de los equipos de observación disponibles en el hotel. Guías de Turismo Encargado de Excursiones Responsables de la coordinación, conducción, información y motivación de los turistas a lo largo de las excursiones. Debe estar capacitado en el perfecto uso de los equipos de observación disponibles. Conocimientos en conceptos de astronomía y observación de los cielos. Debe conocer la historia y la cultura de la zona. Conocer a la perfección la ciudad de San Pedro y la región en general. Debe poseer licencia de conducir.  Nivel experto en inglés hablado. Recibir las instrucciones del Encargado de Excursiones para preparar las distintas salidas. Trasportar a los turistas a los distintos puntos que contemplan las excursiones. Realizar las explicaciones pertinentes en cada lugar visitado. Preparar, coordinar y guiar las observaciones astronómicas hechas en los distintos puntos de observación. Mantener la motivación y la comunicación con los distintos grupos de turistas.

87

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Mantenedor Ama de Llaves 1 Solucionar cualquier desperfecto técnico que ocurra en el hotel. Debe demostrar conocimientos técnicos en instalaciones eléctricas, de agua y de gas. Conocimientos mecánicos. Dar solución a cualquier tipo de desperfecto que pudiese ocurrir en el hotel. Debe conocer muy bien la p arte mecánica y eléctrica del hotel. Debe estar disponible día y noche, en el caso de ser necesitado por una emergencia.

Cargo Depende de Supervisa a  Número de personas Objetivo general

Jefe de Cocina y Bar Encargado del Hotel Ayudantes de cocina, Garzones y Barman. 1 Coordinar el funcionamiento del restaurante, bar y cocina del hotel.

Perfil

Chef con al menos 5 años de experiencia. Indispensable manejo de cocina autóctona e internacional.  Nivel avanzado de inglés hablado y escrito. Coordinar y ordenar las distintas interacciones que ocurren entre la cocina, el comedor y el bar. Participar de la elaboración de la carta a ofrecer a los clientes. Elaborar y supervisar la preparación de los platos en la cocina.

Principales funciones

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Ayudante de Cocina Jefe de Cocina y Bar 1 Ayudar al Jefe de Cocina en la elaboración de los distintos platos. Cocinero con formación técnica profesional. Elaboración de los distintos platos ordenados por el Jefe de Cocina. En cargados del lavado de vajillas y demás utensilios pertenecientes a la cocina del hotel.

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil

Garzón Jefe de Cocina y Bar 1 Responsable de la atención de las mesas. Debe demostrar un trato amable y saber relacionarse con los clientes.  Nivel avanzado de inglés hablado y escrito. Encargado de la correcta atención de cada mesa del restaurante. Será el nexo entre los clientes y el personal de la cocina

Principales funciones

88

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Cargo Depende de Supervisa a  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Barman Jefe de Cocina y Bar 1 Preparar las bebidas alcohólicas y no alcohólicas ofrecidas en la carta del hotel, cuando sean requeridos por los clientes. Barman con amplio conocimiento en preparación de cocktails locales e internacionales.  Nivel avanzado de inglés hablado y escrito. Preparación de bebidas según requerimiento de los clientes. Coordinar con el Jefe de Cocina y Bar para proveer los pedidos de  bebidas requeridos en el restaurante. Atender directamente a los clientes que estén en el b ar. Encargado de Recepción Encargado del Hotel Recepcionista, Botones y Portero/Guardia. 1 Responsable directo de la calidad de atención que reciban los clientes en la recepción del hotel. Experiencia de al menos 1 año en el rubro de la hotelería. Capacidad de organización y liderazgo.  Nivel intermedio de inglés. Dirigir, coordinar y supervisar el trabajo de recepcionistas, botones y  portero/guardia. Responsable de la recepción del dinero y de la emisión de facturas o  boletas. Al final de cada jornada, deberá guardar el dinero efectivo en una caja de seguridad. Dejará una cantidad disponible en recepción para los cambios. Llevar el control de las reservas. Asegurarse de que las tarifas aplicadas a los clientes sean las correctas. Transmitir al Sub Gerente de Administración y Finanzas toda información relevante para la contabilidad y finanzas del hotel.

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Botones Encargado de Recepción 2 Ayudar en la recepción y salida de clientes. Nivel básico de inglés. Realizar el transporte de equipaje de los distintos clientes, desde la recepción o estacionamiento hasta las habitaciones. Colaborar con el funcionamiento del hotel entregando ayuda general cuando esta sea requerida.

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil

Portero/Guardia Encargado de Recepción 2 Responsable de la seguridad del hotel De preferencia con experiencia anterior como guardia.  Nivel básico de inglés. Se encargará de la seguridad, con el fin de dar tranquilidad a los clientes. Se encontrará por lo general ubicado en la entrada del hotel, pero hará revisiones periódicas en los distintos espacios de este.

Principales funciones

89

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general

Recepcionista Encargado de Recepción 2 Encargados de atender a los clientes en su entrada y salida del hotel.

Perfil

Persona con experiencia de al menos 1 año en el rubro hotelero y buen dominio del idioma inglés. Atender las consultas y recibir los mensajes de los clientes. Consultar con un supervisor, en el caso de que fuera necesario. Atender los llamados telefónicos que llegan al hotel. Manejar el conteo de huéspedes y reservaciones. Cumplir las funciones del Encargado de Recepción en su ausencia.

Principales funciones

Cargo Depende de Supervisa a  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Ama de Llaves Encargado del Hotel Mucamas, Aseador y Mantenedor. 1 Responsable del orden, limpieza y buen funcionamiento de las habitaciones en general. Experiencia en aseo de habitaciones. Supervisar el correcto desempeño de las Mucamas, del Aseador y del Mantenedor, con el fin de mantener la limpieza dentro de los niveles establecidos. Encargada del control y manejo de los productos de limpieza. Coordinar los encargos de lavandería y planchado. Apoyar el trabajo de las Mucamas.

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Mucama Ama de Llaves 1 Encargada de ordenar y asear las habitaciones. Experiencia en aseo de habitaciones. Ordenar y asear las habitaciones. Realizar el servicio de lavandería y planchado.

Cargo Depende de  Número de personas Objetivo general Perfil Principales funciones

Aseador Ama de Llaves, Encargado del Hotel 1 Encargado del aseo general del hotel. Experiencia en aseo. Procurar que la limpieza y orden del hotel se mantenga dentro de los estándares establecidos. Será el encargado de regar y podar los jardines del hotel

90

Tabla N° 11: Costo estimado por concepto de personal del hotel

Cargo

Número de Puestos

Gerente General Jefe de Admini stración y Finanzas Jefe Marketing y Ventas Secretaria Total

Cargo

1 1 1 1 4

Remuneración Mensual Total ($) $ 1.450.000 $ 870.000 $ 870.000 $ 600.000

Remuneración Bruta Anual Total ($) $ 17.400.000 $ 10.440.000 $ 10.440.000 $ 7.200.000 $ 45.480.000

Remuneración Mensual Unitaria ($) Día Noche 550.000 650.000 500.000 550.000 850.000 350.000 300.000 400.000 350.000 300.000 $ 345.000 230.000 $ 264.500 225.000 $ 258.750 380.000 225.000 $ 258.750 225.000 250.000 $ 287.500

Remuneración Bruta Mensual Total ($) 0 $ 550.000 $ 650.000 $ 500.000 $ 2.750.000 $ 850.000 $ 350.000 $ 300.000 $ 400.000 $ 350.000 $ 645.000 $ 494.500 $ 483.750 $ 380.000 $ 483.750 $ 225.000 $ 537.500

Número de Puestos Día 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Noche

Encargado del Hotel Encargado de Excursiones Encargado de Compras Guías de Turismo Jefe de Cocina y Bar Ayudante de Cocina Garzón Barman Encargado de Recepción Recepcionista Botones Portero/Guardia Ama de Llaves Mucama Aseador Mantenedor Total

20

5

1 1 1 1 1

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

Remuneración Bruta Anual Total ($) $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

6.600.000 7.800.000 6.000.000 33.000.000 10.200.000 4.200.000 3.600.000 4.800.000 4.200.000 7.740.000 5.934.000 5.805.000 4.560.000 5.805.000 2.700.000 6.450.000

9.949.500 $

119.394.000

91

Tabla N° 12: Flujo de Caja, proyecto. Evaluación del Proyecto Puro con Ampliación Tarifa N° año Año Tasa de Ocupación, % días del año N° de habitaciones

200.000 1 2014 30% 365 20

200.000 2 2015 40% 365 20

200.000 3 2016 50% 365 20

200.000 4 2017 55% 365 20

200.000 5 2018 60% 365 30

200.000 6 2019 60% 365 30

200.000 7 2020 60% 365 30

Ingresos totales

año 1 4 3 8. 00 0. 00 0

año 2 5 84 .0 00 .0 00

año 3 7 30 .0 00 .0 00

año 4 8 0 3. 00 0. 00 0

año 5 1 .3 14 .0 00 .0 00

año 6 1 .3 14 .0 00 .0 0 0

año 7 1 .3 14 .0 00 .0 00

Costos variables Costos variables x habitación Promoción Costo x actividades costo x reposición

90.447.000 21.900.000 113.640.469 4.380.000

120.596.000 29.200.000 151.520.625 11.680.000

150.745.000 36.500.000 189.400.781 14.600.000

165.819.500 40.150.000 208.340.859 16.060.000

271.341.000 65.700.000 340.921.406 26.280.000

271.341.000 65.700.000 340.921.406 26.280.000

271.341.000 65.700.000 340.921.406 26.280.000

271.341.000 65.700.000 340.921.406 26.280.000

271.341.000 65.700.000 340.921.406 26.280.000

271.341.000 65.700.000 340.921.406 26.280.000

Costos f ijos x adm. Depreciación

220.081.400 21.966.216

220.081.400 21.966.216

220.081.400 21.966.216

220.081.400 21.966.216

220.081.400 26.288.154

220.081.400 26.288.154

220.081.400 26.288.154

220.081.400 8.002.439

220.081.400 8.002.439

220.081.400 8.002.439

Total egresos

4 72.41 5. 08 5

5 55 .0 44. 24 1

6 33. 29 3.39 7

6 72.41 7. 97 5

95 0.6 11 .9 60

9 50 .6 11.96 0

9 50. 61 1.9 60

93 2.32 6.2 45

9 32.32 6.2 45

93 2.3 26 .2 45

Utilidad antes de impuestos impuestos Utilidades despues de impuestos

-34.415.085 0 - 34.41 5.0 85

28.955.759 5.791.152 2 3.1 64 .6 07

96.706.603 19.341.321 77 .3 65 .2 82

130.582.025 26.116.405 1 04.46 5. 62 0

363.388.040 72.677.608 29 0.7 10 .4 32

363.388.040 72.677.608 2 90 .7 10.43 2

363.388.040 72.677.608 2 90. 71 0.4 32

381.673.755 76.334.751 30 5.33 9.0 04

381.673.755 76.334.751 3 05.33 9.0 04

381.673.755 76.334.751 30 5.3 39 .0 04

Depreciación Valor Residual Recuperación Capital de Trabajo

21.966.216

21.966.216

21.966.216

21.966.216

26.288.154

26.288.154

26.288.154

8.002.439

8.002.439

3 13 .3 41 .4 43 24%

3 13 .3 41 .4 43 24%

año 0

Inversión Inversión Total Inicial Renovación muebles, vehiculos, etc Inversión 10 habitaciones Flujo de Caja Neto % flujo caja neto/ingresos

VAN TIR

-927.074.449 -927.074.449

-172.877.500

200.000 8 2021 60% 365 30

200.000 9 2022 60% 365 30

200.000 10 2023 60% 365 30

año 8 año 9 año 10 1 .3 1 4. 00 0. 00 0 1 .3 14 .0 0 0. 00 0 1 .3 14 .0 00 .0 00

8.002.439 2.035.593.357 78.735.847

-90.000.000 -90.000.000

-172.877.500 - 92 7. 07 4. 44 9

- 12 .4 48 .8 69 -3%

4 5. 13 0. 82 3 8%

9 9. 33 1. 49 8 14%

-939.523.318

-894.392.495

-795.060.997

- 46 .4 45 .6 64 -6% -841.506.661

3 16 .9 98 .5 86 24% -524.508.075

3 16 .9 98 .5 86 24% -207.509.490

2 26 .9 98 .5 86 17% 19.489.096

332.830.539

2 .4 27 .6 70 .6 48 185%

646.171.982 3.073.842.629

306.557.305 19%

92

Tabla N° 13: Balance del proyecto puro

Balance del Proyecto Periodo Balance $ 0 -927.074.449 1 -1.078.584.486 2 -1.195.241.335 3 -1.275.196.037 4 -1.512.921.107 5 -1.422.860.688 6 -1.319.291.205 7 -1.290.186.300 8 -1.170.372.802 9 -1.032.587.280 10 1.240.195.276

93