Plan de Gestion de Proyecto - Ejemplo

Ejemplo de Plan de Gestión

INDICE 1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto 2.- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto 3.- Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto 4.- Plan de Gestión del Coste del Proyecto 5.- Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto 6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto 7.- Plan de Gestión de Comunicaciones del Proyecto 8.- Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto 9.- Plan de Gestión de Adquisiciones del Proyecto ANEXOS A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada B.- Línea Base del Alcance (Anexo B) EDT Detallado ( Anexo B1) Diccionario del EDT (Anexo B2) Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3) C.- Cronograma de Hitos • • •

D.- Línea Base del Cronograma E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base) F.- Línea Base de la Calidad

Página 1


1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto

1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS         

Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance Gestión del tiempo Gestión de los Costes Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones

1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS Los requerimientos de cambio deberán seguir el siguiente procedimiento: 

Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deberá ser presentado con el sustento correspondiente. correspondiente.



Dentro de los 5 días hábiles de recepción de la solicitud de cambio y luego del análisis correspondiente correspondiente se emitirá la respuesta.



El análisis debe incluir, entre otros, la evaluación del impacto en los plazos, costos, calidad y riesgos.



Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecución del proyecto, se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son: Cambio Menor o MEJORA: MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costos adicionales, adicionales, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto. Cambio Mayor o CAMBIO: CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que impliquen un aumento o reducción en el costo, pudiendo este encontrarse o no enmarcado dentro del alcance del proyecto. Cambio Estructural o MODIFICACIÓN: MODIFICACIÓN: Se aplicará para aquellos casos en los cuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una “Mejora” o un “Cambio” dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entenderá como MODIFICACIONES al servicio.

Página 2


1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto

1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS         

Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance Gestión del tiempo Gestión de los Costes Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones

1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS Los requerimientos de cambio deberán seguir el siguiente procedimiento: 

Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deberá ser presentado con el sustento correspondiente. correspondiente.



Dentro de los 5 días hábiles de recepción de la solicitud de cambio y luego del análisis correspondiente correspondiente se emitirá la respuesta.



El análisis debe incluir, entre otros, la evaluación del impacto en los plazos, costos, calidad y riesgos.



Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecución del proyecto, se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son: Cambio Menor o MEJORA: MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costos adicionales, adicionales, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto. Cambio Mayor o CAMBIO: CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que impliquen un aumento o reducción en el costo, pudiendo este encontrarse o no enmarcado dentro del alcance del proyecto. Cambio Estructural o MODIFICACIÓN: MODIFICACIÓN: Se aplicará para aquellos casos en los cuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una “Mejora” o un “Cambio” dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entenderá como MODIFICACIONES al servicio.

Página 2


1.3 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION La empresa designará al Jefe del Proyecto y establecerá su nivel de autoridad.



Se determ determina inará: rá: la justi justific ficaci ación ón del proyec proyecto, to, los los requis requisito itoss que que satisf satisface acen n las diferente diferentess necesidades necesidades de las áreas involucrad involucradas, as, así como las necesida necesidades des del servicio de elaboración de las bases de aseguramiento de la calidad del proceso. Acta de Constitución del Proyecto, en conformidad con los objetivos estratégicos de la empresa. Se incorporarán dos instancias de dirección del servicio y coordinación con la empresa:

 

El Comité Gerencial.Se reunirá quincenalme quincenalmente. nte. En él participarán participarán los Gerentes, el Jefe Jefe de Proyecto y los Jefes de las Divisiones Divisiones involucradas. En este Comité se aprobarán los planes de trab trabaj ajo, o, los los camb cambio ioss mayo mayore res, s, los los camb cambio ioss estr estruc uctu tura rale less y se real realiz izar ará á el seguimiento de las actividades. El Comité Operativo.Se reunirá semanalmente. En él participarán los Jefes de las Divisiones de la empresa involucrada, involucrada, los miembros miembros del equipo del proyecto proyecto y el personal que éstos consid considere eren n necesa necesario rio.. En este este comité comité se aprob aprobará arán n los cambio cambioss menore menores, s, se revisarán y tomarán decisiones respecto a la parte operativa del día a día. El Comité Técnico Será responsable de evaluar todos los cambios al alcance relacionado al producto, aprobando sólo los cambios que no afecten la configuración configuración del producto. 1.4 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LAS LINEAS BASE: Línea Base del Alcance

-



Se determinará en base a los objetivos y requisitos establecidos para el Proyecto.



Se controlará a través de la supervisión de los entregables establecidos de acuerdo al cronograma establecido.



Se revisará semanalmente y de darse el caso se actualizará.



Una vez establecida la línea base del Alcance del Proyecto, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y los Jefes de Proyecto en el Comité Gerencial. Gerencial.

Línea Base del Tiempo

-



Página 3

Se establecerá utilizando utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se Ingresará el calendario del proyecto y se considerará la lista completa de todas


las actividades que se desarrollarán en el proyecto. 

La duración de las actividades serán estimadas en base a juicio de expertos y de proyectos similares anteriores. Será revisada, corregida y aprobada.



La fecha para el inicio del proyecto será una restricción que se deberá considerar.



Una vez establecida la línea base de tiempo, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.

Línea Base del Coste

-



Se establecerá utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se ingresarán los requerimientos de recursos y materiales, así como los porcentajes de su utilización por jornada laboral y por cada actividad, distribuida a lo largo del proyecto y contenida en el EDT. De este modo se obtendrán los costes por cada actividad, por cada entregable y del proyecto en general.



A través de informes de supervisión semanales, se controlará el avance de los entregables y los costes incurridos en ellos.



Se aplicará la técnica de valor ganado para evaluar la magnitud de las variaciones que se producirán en los costes de los entregables. Se utilizarán como indicadores: Curva “S”, CPI, SPI.



Una vez establecida la línea base del Coste del Proyecto, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.

Línea Base de la Calidad

-



Se definirán los objetivos de calidad, basados en las políticas de calidad de la institución.



En base a los requerimientos contenidos en el enunciado del alcance, se establecerán los criterios de aceptación de los entregables del proyecto.



Se realizarán inspecciones como parte del Control de Calidad para determinar si los entregables cumplen con las especificaciones.



Dado que la variación de la línea base de calidad, implicará la variación del alcance, afectando los costos y el cronograma del proyecto. Se reportarán las variaciones detectadas en los informes de supervisión semanales, en cuyo caso, se evaluará la magnitud de la desviación a fin de tomar las medidas correctivas que amerite.



Una vez establecida la línea base de la calidad del Proyecto, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la

Página 4


correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial. 1.5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION Se definirá un procedimiento en conjunto con el cliente, e integrado con el proceso integrado de control de cambios. 1.6 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes fases:   

Requerimientos Aprobados Bases Revisadas Bases Publicadas

1.7 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LAS POLEMICAS 

Las polémicas pueden iniciarse por desacuerdos que surjan tanto en el equipo de proyecto como por parte de los stakeholders.



La parte que se encuentre en desacuerdo, comunicará por escrito el problema a los supervisores de ambas partes, los cuales analizarán y resolverán el conflicto, siempre que esto no afecte al alcance, cronograma, costo o calidad del proyecto.



Si la posible solución del conflicto afectara a alguna de las variables indicadas, entonces el asunto se incluirá en el informe semanal y se colocará en la agenda de la reunión semanal, en la cual se revisará y se propondrá una solución a la polémica. En caso esta solución afectara a alguna de las variables señaladas, la polémica será tratada en el Comité Gerencial, el cual le dará solución, firmándose el acta correspondiente.

1.8 ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO APROBADA Ver el Acta de Constitución del Proyecto (Anexo A)

Página 5


2.- Plan de Gestión del Alcance 2.1. Procedimiento para preparar un enunciado del alcance de proyecto.

El equipo del proyecto será responsable de definir el Alcance del Proyecto, para lo cual: 

Se analizará el servicio que se quiere contratar para requisitos, en base a los objetivos.

establecer entregables y



Se analizará el Acta de Constitución del Proyecto.



Se identificarán alternativas posibles para la ejecución y realización del trabajo a través de reuniones en las que se efectuarán tormentas de ideas.



Se utilizará el juicio de expertos, convocando a personas que tengan experiencia relacionada al tema.



Se realizará el análisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades, deseos y expectativas, con lo cual, se seleccionarán, cuantificarán y priorizarán estas necesidades, deseos y expectativas.



Se tomarán en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.



Finalmente se obtendrá el “Enunciado del Alcance del Proyecto”, el cual contendrá los objetivos, requisitos, límites, restricciones, asunciones y productos entregables del proyecto, así como la descripción del alcance y criterios de aceptación del servicio de aseguramiento de la calidad del proceso.

2.2. Procedimiento para crear, mantener y aprobar el EDT.

2.2.1. Creación del EDT.

Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, se procederá a estructurar el EDT, para lo cual: 

Se identificarán los principales entregables de las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición.



En el segundo nivel, se colocarán los productos entregables.



Sucesivamente se hará la descomposición de los entregables en sus componentes hasta el nivel de paquetes de trabajo, asignándose un código a cada componente del EDT.

Se incluirá el diccionario del EDT el cual contendrá la descripción de los componentes, los paquetes de trabajo, identificación de los códigos de cuenta, así como la lista de hitos. 2.2.2. Mantenimiento del EDT.

Página 6


Semanalmente se revisará, en base a los informes de supervisión presentados, que el avance de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en el EDT. El EDT se actualizará cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada que modifique el enunciado del alcance del proyecto. 2.2.3. Aprobación del EDT.

El EDT será revisado por los Jefes del Proyecto, los Jefes de División y los Gerentes de las áreas involucradas, quienes indicarán las observaciones que tuvieran, luego de incorporar los cambios que se requieran, será visado y firmado por todos ellos. El mismo procedimiento se seguirá para las actualizaciones que se realicen en el EDT. 2.3. Procedimiento para verificar y aceptar formalmente los entregables. 

Los entregables deberán cumplir con los requisitos y criterios de aceptación establecidos en el enunciado del alcance del proyecto.



Se utilizará el diccionario del EDT para verificar que cada entregable se encuentre comprendido dentro del alcance.



Los entregables se aprobarán progresivamente de acuerdo al cronograma establecido y de manera formal mediante la suscripción de actas de conformidad de entrega.



Si algún entregable no cumpliera con los criterios de aceptación, se devolverá para que realicen las correcciones del caso.

2.4. Procedimiento de solicitud de cambios al enunciado del Alcance. 

Cualquier stakeholder podrá proponer cambios en el alcance siempre que presenten los debidos sustentos.



En la reunión semanal, el equipo del proyecto analizará la solicitud de cambio y su impacto en el costo, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se aprobará o desaprobará, o se remitirá al comité Gerencial para su evaluación.



Mediante un acta, se dejará constancia de los cambios aprobados o desaprobados.



Se difundirán los cambios aprobados.

Página 7


2.5. Comentarios adicionales. 

La línea base del alcance del proyecto se constituirá por el enunciado del alcance del proyecto, su EDT y el diccionario del EDT relacionados.



El proyecto será susceptible a tener cambios a lo largo de su desarrollo, pero éstos deben gestionarse y controlarse adecuadamente para evitar la corrupción del alcance.

2.6.- Línea Base del Alcance (Anexo B) 2.6.1 EDT (Ver Anexo B1: EDT detallado) 2..6.2. Diccionario del EDT (Ver Anexo B2: Diccionario del EDT) 2.6.3 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado (Ver Anexo B3)

Página 8


3.- Plan de Gestión del Tiempo 3.1. Formato del Cronograma.

3.2. Procedimiento para preparar el cronograma. •

Página 9

Jefe de Proyecto convoca a reunión a equipo de proyecto.


• •

•

•

•

•

•

•

Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto establecen secuencia de actividades de proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen unidad de medida de las actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman volúmenes de producción para cada una de las actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman recursos que requieren las actividades en función a los volúmenes de producción. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman duración de actividades de proyecto efectuando pilotos de estudio de tiempos de cada una de las actividades. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto desarrolla cronograma considerando la precedencia de las actividades y la duración de estas. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto analiza el cronograma (análisis de red, método de camino critico, compresión de cronograma, que pasa si?, nivelación de recursos, método de cadena critica, ajuste de adelantos y retrasos, entre otros).

Página 10


3.3. Política de Cambios de Cronograma a) Los cambios en los plazos establecidos que modifiquen el cronograma deben regirse por el "Procedimientos y Administración de Cambios de Cronograma". b) Procedimientos y Administración de Cambios Cualquier requerimiento que implique cambios (adición o reducción) en las funciones, características de los servicios y costos relacionados al proyecto que impacten en el cronograma, será tratado de la siguiente manera: Solicitud formal (correo electrónico, comunicación escrita) de requerimiento de cualquiera de los integrantes del proyecto en las reuniones de coordinación del proyecto. El integrante de proyecto que solicite el cambio debe presentar un análisis detallado del requerimiento que impacta en el cronograma. El equipo de proyecto (Gerente de Proyecto e integrantes) aprueba o rechaza el cambio. Implantación del cambio de acuerdo a los procedimientos descritos a continuación. •

•

•

•

De acuerdo a la calificación del requerimiento, éste seguirá el procedimiento de implantación correspondiente tomando en cuenta lo siguiente: i) Cambio Menor Cuando el requerimiento solicitado no implique variaciones en el tiempo total del proyecto sino en los tiempos de alguna de las actividades Para estos casos, el cambio pasará a formar parte del plan de trabajo correspondiente y cada parte se asegurará de cumplir con las responsabilidades que ésta genere. ii) Cambio Mayor Se aplicará para cada uno de los requerimientos que impliquen un aumento o reducción en el plazo total del proyecto, pudiendo éste encontrarse o no enmarcado dentro del alcance del proyecto. 3.4.- Cronograma de Hitos (Ver Anexo C) 3.5.- Línea Base del Cronograma (Ver Anexo D)

Página 11


4.- Plan de Gestión del Coste 4.1. Formato del Presupuesto. Cuadro del Presupuesto del Proyecto por Entregable. Cuadro del Informe del Presupuesto

4.2. Procedimiento para estimar Costos. El procedimiento que se utilizó para Estimar Costos es la Estimación por Analogía, lo cual implica utilizar el costo real de proyectos anteriores para estimar el costo del

Página 12


proyecto actual, siendo este el caso. Tomando en cuenta que la publicación de El RFP es un proceso constante dentro de la Institución, se realiza la estimación de costos en base al Juicio de Expertos asumiendo que puede ser menos costosa pero con el riesgo de ser menos exacta. 4.3. Procedimiento para preparar presupuesto. El procedimiento que se utilizó para preparar el Presupuesto es por la suma de Costos, el cual se basa en la suma por paquete de trabajo de acuerdo con la EDT. Posteriormente se suman los niveles superiores de componentes de la EDT y finalizando con la suma de todo el proyecto. A continuación el Resumen de la Línea Base de Costo del Proyecto, importante para medir, supervisar y controlar el rendimiento. Semana 1 2 3 4 5 6

Costo 1872.50 8233.50 5237.50 5237.50 10074.00 6709.00

Acumulado 1872.50 10106.00 15343.50 20581.00 30655.00 37364.00

Curva S 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 Semanas 1

2

3

4

5

6

4.4. Procedimiento para controlar los costos. El procedimiento que se utilizó para controlar los Costos es el Análisis de Medición del Rendimiento que ayuda a evaluar todas las variaciones que se pueden producir en el transcurso del Proyecto. Utilizando la Técnica del Valor Ganado (EVT) se controló los costos y la gestión de recursos, basándose en el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y el Costo Real (AC). Del mismo modo se realizó el cálculo de las variaciones de Costos (CV) y del Página 13


Cronograma (SV); así como también de los índices de Rendimiento del Costo (CPI) y del Cronograma (SPI).

4.5. Procedimiento de integración de cambios de costes en el Proyecto Basándose en la experiencia sobre el proyecto en mención, se realizará el siguiente procedimiento para la integración de cambios de costos en el mismo: 

  





A través de los informes de supervisión semanales se controlará el avance de los entregables y los costos incurridos en ellos, como también Se realizarán mediciones mensuales de los gastos incurridos en el proyecto. Se comparará los costos reales contra el costo presupuestado para identificar diferencias. Se establecerán los rangos de variación permisibles. En caso de encontrar variaciones dentro del rango permisible, se tomarán los recursos programados en la partida de contingencia, a fin de asumir dicha desviación. En caso de encontrar diferencias fuera del rango se deben plantear las acciones de revisión de las causas que lo determinan, y determinar mediante un estudio costo/beneficio si es necesario solicitar la ampliación del presupuesto. Se considera variación permisible toda variación en los costos dentro del monto de la contingencia asignada al proyecto.

4.6.- Línea Base del Coste Es el presupuesto distribuido en el Tiempo (Ver Anexo E: Presupuesto Línea Base)

Página 14


5.- Plan de Gestión de la Calidad 5.1 Estructura Organizacional y Responsabilidades de Calidad De acuerdo al tipo y dimensión del proyecto se designará un solo responsable de la calidad, el cual tendrá las siguientes funciones: Actividad Planificación de la calidad Realizar aseguramiento de la calidad Realizar control de calidad

Roles Responsable

Personas

Responsabilidades

Responsable Responsable

5.2 Procedimiento de Aseguramiento de Calidad Se utilizará la metodología sugerida en el PMBOK, en su capítulo relacionado a Gestión de la Calidad, de tal forma que se minimice el riesgo de observaciones a los entregables. Para tal efecto se realizaran auditorias de calidad, en forma quincenal, para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas y procedimientos de la organización. 5.3. Procedimiento de Control de Calidad Para el control de calidad de realizarán inspecciones semanales en forma programada, para determinar si los entregables están conforme a los estándares propuestos, siendo estos resultados comunicados al Jefe del proyecto mediante un informe. De encontrarse alguna modificación esta se realizará mediante una solicitud de cambios. Se tendrán en cuenta los siguientes puntos para la conformidad de entregables: Estándares Se verificará que los entregables estén de acuerdo con las especificaciones descritas en el plan de gestión del alcance Frecuencia de entrega Se verificará que los entregables cumplan con las fechas pactadas para los mismos, para la cual se llevará un registro de incidencias por tipo de entregables.

Página 15


5.4. Línea Base de Calidad Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad (Anexo F).

Página 16


6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos 6.1. Procedimiento de Adquisiciones de Personal El equipo central será designado por la Gerencia de Operaciones, en base a experiencia previa, y estará conformado por un consultor externo y funcionarios de la empresa, los cuales deberán tener las siguientes características CARGO

EQUIPO DEL PROYECTO FORMACIÓN EXPERIENCIA

PERFIL Y ROL

Gerente del Proyecto

Ingeniero, Administrador o profesión a fin con Maestría en Administración u Operaciones, con conocimiento del PMBOK.

Con cinco años de experiencia acreditada en Amplia capacidad de gestión y liderazgo, puestos similar de habilidades de trabajo servicios de envergadura bajo presión semejante

Jefe Usuario

Ingeniero, Administrador o profesión a fin con Maestría en Administración u Operaciones, con conocimiento del PMBOK.

Con tres años de experiencia acreditada en líneas de organización y producción

Profesional Usuario

Ingeniero, Administrador o profesión a fin, con conocimiento del PMBOK.

Con dos años de experiencia acreditada en líneas de organización y producción

Profesional Usuario


Con dos años de experiencia acreditada en líneas de organización y producción

Profesional de la Gerencia de Desarrollo

Gran capacidad de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios y personal directivo Gran capacidad de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios Gran capacidad de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios Gran capacidad de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios y personal directivo


Con dos años de experiencia acreditada en puestos similares.

Consultor experto

Ingeniero, Administrador o profesión a fin, con certificado de PMP.

Amplia capacidad de gestión y liderazgo, habilidades de trabajo bajo presión. Gran Con cinco años de capacidad de experiencia en elaboración coordinación, de bases comunicación, integración e interacción con usuarios y personal directivo

Profesional de Logística


Con dos años de experiencia acreditada en puestos similares.

Página 17

Gran capacidad de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios


6.2. Horarios Histograma de Recurso Humanos l a 160.00 e d n a 140.00 o m120.00 j a e b s 100.00 a r r o 80.00 t e p 60.00 d o 40.00 p s i 20.00 a r u q 0.00 o h e 5 0 / 0 1 / 1 3

5 0 / 1 1 / 7

5 0 / 1 1 / 4 1

5 0 / 1 1 / 1 2

5 0 / 1 1 / 8 2

5 0 / 2 1 / 5

5 0 / 2 1 / 2 1

5 0 / 2 1 / 9 1

semanas

6.3. Criterios de Liberación de Personal Ante todo se debe señalar que el Jefe del proyecto es el Profesional Usuario.

En el proyecto se presentarán semanas en las cuales algunos integrantes del proyecto no participen activamente en el proyecto, debido a las actividades asignadas. 6.4. Necesidades de Entrenamiento. Al seleccionar al grupo del proyecto deberá evaluarse al personal, en conocimientos de normativas internas, normas legales, PMBOK. 6.5. Procedimiento de Reconocimientos y recompensas. La empresa cuenta con un programa trimestral y semestral de premiación a los trabajadores que han tenido un desempeño destacado durante esos periodos. De igual forma, durante el desarrollo del Proyecto, se premiarán a los miembros cuya participación y desempeño han sido destacada, habiendo obtenido logros y alcanzando metas en beneficio del proyecto y de la institución. 6.6. Cumplimiento de Regulaciones Laborales Las regulaciones que debe cumplir son las normas internas de conducta y de ética profesional 6.7. Procedimiento de Seguridad Industrial El desarrollo del proyecto no involucra riesgos físicos, no obstante es recomendable instruir permanentemente al personal sobre las medidas de seguridad en caso de siniestros (sismos, incendio, etc.), así como rutas de evacuación. En caso de necesitar atención médica se contará con un servicio de enfermería para ser atendido. Se deberá tener un sistema de soporte de información diaria, de tal forma que se Página 18


cuente con un respaldo (backup) frente a posibles contingencias. 6.8 Plan de Capacitación del Equipo del Proyecto Incluir Cuadro Excel que debe coincidir con los entregables del EDT y sus actividades en el Cronograma PERSONA

Página 19

CURSO

FECHA

N. HORAS


7.- Plan de Dirección de Comunicaciones 7.1 Matriz de Distribución de Información ENTREGABLE

INFORMACIÓN

MEDIO

Acta de Constitución Firmada

Como se planificara ejecutara, supervisara y controlara y cerrara el proyecto

Escrito mediante informes (formal)

Plan de Gestión del proyecto aprobado

como se ejecutara, supervisara y controlara el proyecto


DESTINATARIO

FRECUENCIA

RESPONSABLE

Gestión del Proyecto

Documento de Definición Alcance firmado

EDT

Diccionario EDT

Estimación de Recursos

Informe de Cambios

Página 20

El trabajo que debe realizarse para efectuar el servicio con las funciones y características especificas Descomposición jerárquica con orientación hacia el servicio relativa al trabajos que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Descripción de cada componente en el EDT, donde se de la definición del alcance o enunciado del trabajo, entregables definidos, una lista de actividades asociadas a una lista de hitos La estimación de los tipos y cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma Relación de cambios formalmente documentada que se presenta para la aprobación al proceso de control integrado de cambios


Gerente de Administración

dependiendo de los cambios que se efectúen

Gerente de Operaciones







Gerente del Proyecto Escrito mediante informes (formal)



Gerente del Proyecto Escrito mediante informes (formal)




Gerente de Administración








8.- Plan de Dirección del Riesgo 8.1. Metodologías. Para desarrollar el Plan de Dirección del Riesgo se usó como metodología la sugerida por el PMBOK en su capítulo de gestión del riesgo, siendo las actividades a considerar: Actividad

Descripción

Herramientas

Planificación de Gestión de Riesgos

Elaborar el plan de Gestión

PMBOK

Identificación de riesgos

Identificar riesgos

Checklist

Análisis Cualitativo y Cuantitativo

Evaluar probabilidades e impacto, estableciendo prelación

Planificación de respuesta al riesgo

Definir y planificar respuesta a riesgos

Definición de probabilidad e impacto. Matriz de probabilidad – impacto, Primavera PMBOK

Supervisión y control de riesgos

Verificar ocurrencia de riesgos calculados o nuevos riesgos. Supervisar la ejecución y efectividad de las respuestas.

Primavera

Fuentes de información Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto

8.2. Roles y Responsabilidades. De acuerdo a las dimensiones del proyecto se designará un solo responsable de planificar y ejecutar el plan de dirección del riesgo. Actividad Planificación de Gestión de Riesgos Identificación de riesgos Análisis Cualitativo y Cuantitativo Planificación de respuesta al riesgo Supervisión y control de riesgos

Roles (Equipo de Gestión del riesgo) Responsable

Personas Gerente del Proyecto

Responsable


Responsable


Responsable


Responsable


Responsabilidades Ejecutar la actividad, responsable directo. Ejecutar la actividad, responsable directo. Ejecutar la actividad, responsable directo. Ejecutar la actividad, responsable directo. Ejecutar la actividad, responsable directo.

8.3. Presupuesto.

De acuerdo a la metodología aplicada en la elaboración de este plan de riesgos, los costos serán calculados de acuerdo a las actividades incurridas, las cuales se especifican en el EDT y en el Plan de Gestión de Costos. 8.4. Periodicidad.

Los períodos incurridos en la creación y actualización de las actividades son:

Página 21


Actividad Planificación de Gestión de Riesgos Identificación de riesgos Análisis Cualitativo y Cuantitativo Planificación de respuesta al riesgo Supervisión y control de riesgos

Momento de ejecución Al inicio del proyecto

Entregables del EDT Informe

Periodicidad Una vez

Al inicio del proyecto En cada replanificación del proyecto Al inicio del proyecto En cada replanificación del proyecto Al inicio del proyecto En cada replanificación del proyecto En cada ciclo de control

Informe

Una vez Quincenal

Informe

Una vez Quincenal

Informe

Una vez Quincenal

Informe

Semanal

8.5. Categorías de riesgo.

De acuerdo a las diversas categorías, se tienen los siguientes riesgos: Riesgos Técnicos Software desactualizado Cambios en la tecnología usada • •

Riesgos Externos Recortes presupuestales. Instabilidad Jurídica Cambio de la normativa vigente. • • •

Riesgos de la Organización Cambios en la priorización de proyectos Cambios en la asignación de presupuestos Mal uso de los recursos Asignación de personal Escaso apoyo de la Alta Dirección • • • • •

Riesgos de la Dirección de Proyectos Rotación de personal Baja asignación de recursos Inadecuada definición del alcance del proyecto Falta de interés del personal asignado. • • • •

8.6. Definiciones de probabilidad e impacto.

De acuerdo al grado de impacto, reflejado en los objetivos del proyecto, se consideran las siguientes definiciones:

Página 22


IMPACTO Moderado 0.20 Incremento del costo 10-20%

COSTOS

Muy bajo 0.05 Aumento del costo insignificante

bajo 0.10 Incremento del costo < 10%

Alto 0.40 Incremento del costo 20-40%

Muy alto 0.80 Incremento del coste >40%

TIEMPO

Aumento del tiempo insignificante

Incremento del tiempo Incremento del tiempo incremento del tiempo Incremento del tiempo < 2% 2-10% 10-20% >20%

ALCANCE

Disminución del alcance minimo

Areas de alcance Areas de alcance secundarias afectadas principales afectadas

CALIDAD

Baja de la calidad imperceptible

Solo algunos puntos son afectados

Disminución del alcance inaceptable para la Gerencia

El entregable del proyecto es inservible

Baja de la calidad solo Disminución de la con aprobación de la calidad inaceptable Gerencia para la Gerencia

El entregable del proyecto es inservible

8.7. Matriz de probabilidad e impacto.

En el siguiente cuadro se puede apreciar las diferentes zonas de control, que han sido clasificadas en conformidad con los umbrales de riesgo de los interesados. Probabilidad 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1

0.05 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01

0.10 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

Impacto 0.20 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02

0.40 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04

0.80 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08

La tabla siguiente (Matriz de probabilidad e impacto) muestra los principales riesgos que deben ser tomados en cuenta a la hora de hacer seguimiento al proyecto. Probabilidad 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1

0.05

0.10

Impacto 0.20

RR01

0.40

0.80

RR03 RR04

RR05

RR01 RR07RR08 RR02

8.8. Tolerancias de los interesados (umbrales de riesgo).

Se han definido 3 tipos de umbrales de riesgo para este proyecto: Zona Optima: Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.00 y 0.09. En esta zona están presenten los riesgos aceptables o riesgos comunes, que no varían en forma significativa el desarrollo del proyecto. Zona Aceptable: Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.10 y 0.19. En esta zona están presentes los riesgos moderados, los cuales necesitan ser analizados para aplicarles las medidas de respuesta. Zona de Riesgo. Es la zona comprendida entre los valores de riesgo mayores a 0.20 en esta zona están presentes los riesgos críticos y deben tomarse medidas urgentes de respuesta. 8.9. Formatos de informe.

Para llevar un correcto control sobre el grado de ocurrencias de riesgos se utilizara para todos los casos el siguiente formato:

Página 23


INFORME DE RIESGO N. Proyecto Fecha Riesgo Probabilidad Impacto

Ocurrencia

Acción Tomada

Firma Responsable

10. Seguimiento

Se efectuará un seguimiento a los riesgos Aceptables y Críticos de forma semanal, de encontrarse alguna ocurrencia se procederá a tomar acciones según el tipo de riesgo que se presente.

Página 24


9.- Plan de Dirección de Adquisiciones Como alternativa para dar cumplimiento al proyecto de elaboración de las el RFP se ha considerado en la fase de “requerimientos aprobados” la participación de un consultor para que efectué el servicio de diagnóstico de las actividades para el servicio de aseguramiento de la calidad del proceso de verificación, por lo que se han considerado los siguientes ítems: 9.1.- Tipos de Contratos Contrato de consultor a suma alzada 9.2.- Responsables de Estimaciones Gerente y Equipo de Proyecto 9.3.- Organización de las adquisiciones Las etapas contempladas para la adquisición del servicio del consultor es opcional y por tanto de no llevarse a cabo, se ejecutaría únicamente el procedimiento de compras de útiles de oficina siguiendo el procedimiento de compras que se indica mas adelante ITEM S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 -

ACTIVIDADES Elaborar Términos de Referencia del RFP Seleccionar comité de adjudicación Convocar personal a participar en la adjudicación (invitación) Publicar Seleccionar al postor Adjudicación (incluye firma de contrato) Administrar contrato Auditar contrato Cierre de contrato

COMPRAS

PROYECTO

OK

OK -

OK OK OK

OK

OK OK OK

OK OK OK

Procedimientos de Adquisiciones dentro del Proyecto

9.4.- Documentos estandarizados

9.5.- Procedimiento de Reporte de Rendimiento de Proveedores •

Checklist

Página 25


•

Reporte de avance de cada entregable

9.6.- Restricciones que afectan a las adquisiciones • • •

Política de montos para contrataciones Requisitos de los proveedores Cierre (cumplimiento de entregables)

9.7.- Asunciones que afectan a las adquisiciones • •

Que obtenemos un ganador Que obtenemos lo requerido en el servicio

9.8.- Procedimiento para decidir hacer o comprar • • • • • • • •

Usuario plantear la necesidad y revisa presupuesto asignado Usuario comunica los requerimientos técnicos del servicio o producto requerido Área de Logística verifica la disponibilidad de recursos Área de Logística cotiza el servicio o producto Área de Logística costea la elaboración propia del servicio o producto Área de Logística efectúa análisis costo/beneficio entre hacer o comprar Área de Logística comunica a área usuaria la decisión Área de proyectos incluye actividades para la opción elegida

9.9.- Procedimiento para la administración de garantías y/o seguros • • •

•

Área de Logística informa sobre monto del contrato Área de Logística revisa política de garantía Área de Logística incluye cláusula en contrato sobre monto de la garantía según monto del contrato Área de Logística comunica a área usuaria la decisión

9.10.- Instrucciones a proveedores para reporte de EDT del Proveedor No aplica. 9.11.- Vendedores certificados •

•

•

Considerar la base de datos de proveedores con servicios ofrecidos de similares características Considerar una depuración previa utilizando los requisitos mínimos para el servicio a contratar Considerar restricciones para contratar con empresas del estado

Página 26


ANEXOS

Página 27


ANEXO A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada

Página 28


ANEXO B.- Línea Base del Alcance EDT Detallado ( Anexo B1) Diccionario del EDT (Anexo B2) Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3) • • •

Página 29


ANEXO C.- Cronograma de Hitos

Página 30


ANEXO D.- Línea Base del Cronograma

Página 31


ANEXO E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base)

Página 32

Plan de Gestion de Proyecto - Ejemplo

Recommend Documents