PLAN DE CONTINGENCIA PARA DESABASTECIMIENTO POR RAZONES DE ORDEN SOCIAL. Origen Social
Artefacto explosivo. Conflictos Asaltos.
Para contra restar algunas de estas emergencias y para evitar desabastecimiento se pueden mitigar con las siguientes acciones
Tener bodegas alternas con los insumos de mayor rotación Disponer personal de seguridad para acompañamiento en los sistemas de transporte de los insumos Limitar la venta de la cantidad de artículos por clientes Apoyo de distribución en las tiendas mas cercanas
PRESENTE UNO DE LOS PRINCIPALES PROCESOS LOGÍSTICOS, TRES KPI PARA MEDIR ESE PROCESO Y UNA PROPUESTA DE MEJORA PARA ESE PROCESO. Proceso: Controlar la Productividad del Almacen KPI Rotación y Manejo de Inventario
La rotación de inventario nos indica el número de veces que el inventario promedio de un producto es vendido en un año. Es un indicador de cuán rápido puedes vender tu inventario. Si el ratio de rotación de inventario baja de 10 a 6, quiere decir que el inventario no está moviéndose con la misma velocidad que lo hacía en el pasado, lo cual se traduce en un exceso de inventario. Si esto sucede, el retailer debe considerar ocupar espacios destinados a productos con menor rotación con productos de rotación más alta, o replantear su estrategia para poder vender esta mercancía ociosa..
Ratio de Sell Through La tasa de sell through es el porcentaje de unidades del inventario vendidas durante un período. Es calculada de la siguiente manera: Unidades vendidas / Inventario Inicial Disponible (en el mismo período) Esta tasa nos indica qué cantidad de inventario puede venderse en un período dado y se vuelve indispensable cuando se trabaja con productos estacionales, pues ayuda a la planificación de venta de los mismos, en la cual idealmente, deben venderse todos los productos antes de que termine su tempo rada.
Frecuencia de Visita Este indicador localiza a los clientes recurrentes en las tiendas o puntos de venta, valiéndose de tecnologías como el WIFI, para conocer cuántas veces regresa un individuo a un local. Diversos estudios de fidelización de clientes, como los realizados por la reconocida empresa Nielsen, han demostrado que los clientes más leales, es decir, aquellos compradores recurrentes de la marca, tienen un m ayor impacto en las utilidades. Empresas con programas de fidelización exitosos, como es el caso de Starbucks, han visto incrementadas sustancialmente sus ganancias. Gran porcentaje del crecimiento de sus ventas lo han atribuido a este plan de lealtad, el cual aumentó sus usuarios activos en un 28% respecto al año anterior, alcanzando un número de 10.4 millones de miembros. Al identificar a los clientes frecuentes, el retailer puede evaluar sus compras y trabajar en estrategias de fidelización más eficientes que permitan convertir las visitas recurrentes en transacciones.
Ventas por Visita Indica cuál es el retorno por visita, englobando los factores que influyen: la conversión y el ticket promedio. Se define como: Ventas por visita = Ticket promedio x Conversión Si una tienda tiene mayores ventas por visita, significa que sus vendedores son más hábiles a la hora de hacer que las personas que entran en esa tienda gasten más. Facilita la identificación de hábitos de compra de los clientes de diferentes tiendas para sacar más provecho a promociones. Mi propuesta es hacer extensiva esta forma de medir y mejorar la productividad a los procesos logísticos que se realizan en los almacenes. Los pasos básicos que daríamos para su implementación son: Definir el mapa de procesos del almacén y un “driver” para cada proceso. El “driver” debe ser una variable (“output” del proceso) proporcional a la carga de actividad que ejecute cada proceso. Por ejemplo si hablamos del proceso de descarga, un “driver” podría ser el número de palets. Escribir el método operatorio de cada proceso. Aprovechad para mejorar y estandarizar. Medir el tiempo de ciclo de cada proceso ejecutando el método operatorio descrito anteriormente. Controlar para cada proceso el número de “outputs” realizados en un intervalo de tiempo (turno, día, etc.) en relación con el número de “outputs” teóricos que se realizarían si el proceso se ejecutara con el tiempo de ciclo teórico medido en el
mismo intervalo de tiempo (tuno, día, etc.). Con ello tendríamos un OEE por proceso. La agrupación de todos los OEE nos conducirá al OEE del Almacén. En conclusión, los procesos logísticos de almacenaje se pueden medir igual que los procesos productivos. Si el KPI se calcula de la misma manera en diversos almacenes, podremos establecer este sistema como una forma de analizar la Competitividad que tiene el nuestro frente a los otros.
UNA ESTRATEGIA DETERMINANTES
DE
EXPANSIÓN
JUSTIFICADA
EN
FACTORES
El desarrollo de la tecnología y la era de la información que facilitaron la consecución de economías de escala y ayudaron a la expansión de las compañías y a la concentración de la industria. Desde el lado de la demanda, los formatos se han ido adaptando a las necesidades del consumidor, así, hoy en día, el formato que garantiza un precio honesto y la proximidad tiene ventajas sobre los demás, dado que unos de los factores más influyentes en la decisión de elección por parte del cliente es el precio y el tiempo dedicado a la actividad de compra, que cada vez es más escaso “Las Grandes superficies de alimentación buscan la rentabilidad tanto económica como financiera". Y se tratará de comprobar el cumplimiento de las siguientes Hipótesis específicas: H1. "La rentabilidad es independiente del tamaño de la empresa". H2. "El crecimiento de la entidad evoluciona de forma separada a la tendencia de la rentabilidad empresarial". H3."La rentabilidad de la compañía aumenta a mayor capacidad de endeudamiento". H4. "Mayor rentabilidad a mayor liquidez". H5. "El grado de endeudamiento repercute negativamente en la rentabilidad". H6. "Una mayor rotación de existencias supone una mayor rentabilidad". H7. "Una mayor rotación de los activos implica una mayor rentabilidad". H8. "Un incremento en la productividad de la empresa indica un aumento en la rentabilidad".
