BAB 1 2.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu rumah sakit Tebet, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM) Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu rumah sakit Tebet seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan rumah sakit Tebet. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit Tebet sehingga dapat membantu rumah sakit Tebet mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar rumah sakit Tebet. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) “Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful” Menurut George Milkovich and Paul C. Nystrom, perencanaan tenaga kerja adalah
proses
peramalan,
pengembangan,
pengimplementasian,
dan
pengontrolan yang menjamin rumah sakit Tebet mempunyai penyesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis. b. Andrew E. Sikula (1981)
“Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization.” Menurut Sikula, Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja, mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana rumah sakit Tebet. c. R. Wayne Mondy (1996) “Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required.” Menurut Mondy, perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam rumah sakit Tebet. Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas, maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah
suatu proses menentukan tenaga kerja
berdasarkan kebutuhan rumah sakit Tebet agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi rumah sakit Tebet (rumah sakit Tebet) sehingga dapat membantu mencapai tujuan rumah sakit Tebet. 2.2 Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan rumah sakit Tebet pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan rumah sakit Tebet. Selain itu, perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja rumah sakit Tebet yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu rumah sakit Tebet sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya ‘the right man on the right place’. b. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan rumah sakit Tebet yg akan datang secara ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit Tebet sehingga biaya yang dikeluarkan rumah sakit Tebet untuk pekerja sesuai dengan harapan dari rumah sakit Tebet.
c. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh rumah sakit Tebet sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien. d. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit rumah sakit Tebet lainnya. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam rumah sakit Tebet dan kebutuhan SDM untuk rumah sakit Tebet. e. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam rumah sakit Tebet. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah rumah sakit Tebet mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan dengan baik. Dengan perencanaan SDM memungkinkan rumah sakit Tebet memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen, seleksi dan penempatan karyawan. Melalui perencanaan SDM, kebutuhan rumah sakit Tebet terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ rumah sakit Tebet. Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana rumah sakit Tebet memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Rumah sakit Tebet dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam rumah sakit Tebet mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan. Perencanaan SDM membimbing rumah sakit Tebet bergerak ke arah sukses. Perencanaan SDM memungkinkan rumah sakit Tebet melakukan penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. Hal ini tidak hanya penting bagi rumah sakit Tebet saja, tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir. Perencanaan SDM meningkatkan motivasi mereka dan rumah sakit Tebet akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja.
Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit Tebet, guna tercapainya tujuan strategik rumah sakit Tebet secara efektif dan efisien. 2.3 Tahapan Perencanaan SDM a. Tinjau Visi Misi Rumah sakit Tebet Setiap Rumah sakit Tebet pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi diperlukan agar pemilik, pegawai, supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya rumah sakit Tebet tersebut. Sebuah rumah sakit Tebet perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan rumah sakit Tebet tersebut dibanding rumah sakit Tebet lain. Misalnya jika konsumen sebuah rumah sakit Tebet menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet, maka dengan demikian rumah sakit Tebet tersebut akan
menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan
marketing berbasis Website. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut. Selain itu sebuah rumah sakit Tebet harus memutuskan Standar pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. Misalnya sebuah rumah sakit Tebet akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien, angka kepuasan konsumen, angka keuntungan, dan angka kesembuhan pasien. Sebuah visi menunjukkan bahwa rumah sakit Tebet tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan. b. Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang PSDM, kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi pegawai, kompetensi, serta angka kebutuhan pekerja. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang berkaitan dengan rumah sakit Tebet misalnya globalisasi dan demografi kekuatan pekerja. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan rumah sakit Tebet misalnya struktur organisasi rumah sakit Tebet dan strategi bisnis. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal
a) Struktur Organisasi rumah sakit Tebet b) Strategi bisnis c. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah yang mencukupi maka rumah sakit Tebet akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan, level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Rumah sakit Tebet menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk rumah sakit Tebet. 1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal rumah sakit Tebet. Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi rumah sakit Tebet jangka pendek dan jangka panjang, dan status rumah sakit Tebet sumber daya manusia. Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal rumah sakit Tebet yang
mempengaruhi
perencanaan
SDM
meliputi
status
umum
perekonomian, perkembangan teknologi, tingkat persaingan, tren pasar tenaga kerja dan peraturan, tren demografis dan sejenisnya. Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. Dengan kata lain, peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP) Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal, meliputi kondisi ekonomi, kondisi sosial politik, tekhnologi dan pesaing.
b) Rumah sakit Tebet, meliputi rencana strategis, anggaran, ramalan produksi dan penjualan, spekulasi dan design rumah sakit Tebet serta design pekerjaan. c) Kekuatan pekerja, meliputi pengunduran diri (retirement), permintaan berhenti (resignation), penghentian (termination), kematian (deaths), tidak masuk kerja (leave of absence). Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan
demand
forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement), terdiri dari: Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang. Bottom up berarti setiap unit, cabang atau departemen menentukan sendiri
kebutuhan pegawai di masa datang. Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner
yang
diberikan
secara
terpisah
kemudian
digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim). Hal tersebut terus diulang
hingga para pakar setuju pada satu pendapat. Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di rumah sakit Tebet. Misalnya
“one operations
managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. b) Metode matematis terdiri dari: Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau
diantara berbagai faktor. Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak. Rasio produktivitas Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan
untuk
menentukan
jumlah
karyawan
yang
dibutuhkan, sebagai contoh, suatu rumah sakit Tebet dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan
rasio ini. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai
contoh,
jika
rumah
sakit
Tebet
biasanya
menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal. 2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam rumah sakit Tebet untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan, atau melacak jumlah karyawan, usia, lokasi, kualifikasi, dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang. b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan. c) Peramalan transfer, pemecatan, cuti panjang, sakit yang berkepanjangan, dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan. Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan, ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. Namun, masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin. 1. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi, termasuk global, nasional, provinsi, regional,
dan
mengembangkan
lokal.
Informasi
pemahaman
eksternal meliputi: a. Penawaran
dan
yang
tentang permintaan
akan
membantu
ketersediaan
SDM
pekerjaan
atau
keterampilan b. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah
c. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman, pendidikan, d. e. f. g.
atau pekerjaan Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah Prakiraan pertumbuhan atau penurunan ekonomi Persaingan untuk talenta Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat
pertumbuhannya h. Kebijakan publik, pemerintah, dan perubahan hukum i. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja j.
(termasuk masuk dan keluar) Pola pengembangan Teknologi
2. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM, proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara, seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan, cuti kedukaan), absen permanen (misalnya kematian, cacat, pensiun),
atau
pemutusan
hubungan
kerja
(misalnya
pengunduran diri, pemecatan, PHK). Kematian, cacat, dan pensiun dianggap kerugian aktuarial, artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan
angka
kematian,
memahami kesehatan, dan risiko keamanan, atau meninjau informasi demografis tentang populasi. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri, absen, dan akibat pemutusan hubungan kerja. Ada berbagai metode untuk memprediksi ketersedian SDM di masa depan, yaitu analisis kecenderungan, keterampilan/model kompetensi, grafik penggantian, kaderisasi, tabel susunan kepegawaian, dan analisis Markov. Setelah melakukan peramalan kebutuhan (demand) dan peramalan ketersediaan (supply), maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply. a. Kondisi pertama, demand sama dengan supply sehingga rumah sakit Tebet tidak perlu melakukan recruitment. Hal ini karena jumlah pekerja yang
dibutuhkan oleh rumah sakit Tebet/rumah sakit Tebet telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di rumah sakit Tebet. b. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga
rumah sakit Tebet masih membutuhkan
tenaga kerja, sehingga rumah sakit Tebet harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. c. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain rumah sakit Tebet memiliki tenaga kerja berlebih. Sehingga rumah sakit Tebet harus melakukan job enlargement untuk kondisi internal. Namun, jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka rumah sakit Tebet akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja). 3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit, yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan, dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri, biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru, biaya kehilangan pengalaman, keterampilan dan pengetahuan karyawan, dan sejenisnya, serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan. b) Review efektivitas kegiatan perekrutan, inisiatif pelatihan dan pengembangan, latihan perencanaan karir, perencanaan suksesi, dan intervensi lain. 4) Rekonsiliasi Langkah
berikutnya
dalam
Perencanaan
SDM
adalah
mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. b) Penghematan dari strategi perampingan untuk menumpahkan kelebihan tenaga kerja. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja.
d) Perencanaan
Karir
dan
Suksesi
Perencanaan
untuk
mengidentifikasi personil kunci. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing, kebijakan lembur dan sejenisnya. Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan, fisik, dan teknis untuk pelaksanaan rencana. Setelah disetujui, rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis rumah sakit Tebet. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis rumah sakit Tebet secara menyeluruh. 5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. Hal ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. Lingkungan eksternal dan internal suatu rumah sakit Tebet selalu tetap dalam keadaan fluktuatif, dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut. d. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. yang dibuthkan rumah sakit Tebet diwaktu mendatang.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning , manajemen suksesi dan bencmarking. e. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering rumah sakit Tebet akan
menghadapi berbagai hambatan (Stanton and Kane, 1991). Hambatan
merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal rumah sakit Tebet, faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia, antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk perencanaan jangka panjang, karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi
jangka pendek. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam rumah sakit Tebet/rumah sakit Tebet sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja. b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia, karena para manajer puncak kurang memprioritaskan pada masalah manajemen sumber daya manusia. Kurangnya dukungan ini meliputi: Kurangnya dukungan dari kepemimpinan eksekutif rumah sakit Tebet. Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Keahlian yang harus dimiliki yaitu: - Harus mengetahui secara jelas progam yang akan -
direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi
-
tentang sumber daya manusia. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis, rumah sakit Tebet dan situasi persediaan sumber daya
-
manusia. Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang
-
dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan
-
teknologi masa depan. Mengetahui secara luas
-
ketenagakerjaan . Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya
peraturan
dan
undang-undang
manusia yang kurang memadai. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane, 1991) antara lain: - Analisa lingkungan eksternal dan strategi rumah sakit Tebet. - Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan -
tujuan rumah sakit Tebet. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen
-
dan perencanaan sumber daya manusia. Tersedianya staf, waktu dan sumber daya lain untuk menyusun,
-
menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia. Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia. Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan, seleksi, penilaian, pelatihan dan pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia.
2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu rumah sakit Tebet/rumah sakit Tebet akan dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif, pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras, keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap rumah sakit Tebet bisnis. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik rumah sakit Tebet. d) Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya. e) Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini, departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat. f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. g) Mengakomodasikan perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis rumah sakit Tebet adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan. 2.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Kesehatan di tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah sakit Tebet. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. a. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A) b) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B) c) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat
kerja
untuk
mempertahankan
dan
meningkatkan
kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (C) d) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D) e) Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (E)
f) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F Keterangan : A = Hari Kerja
D = Hari Libur Nasional
B = Cuti Tahunan
E = Ketidak Hadiran Kerja
C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau rumah sakit Tebet menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM. 2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai contoh di Rumah sakit Tebet, data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Rumah sakit Tebet RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja. b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional, misalnya: Komite Medik, Komite Pangendalian Mutu RS. Bidang/Bagian Informasi. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. f) Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS.
Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin
mutu,
efisensi
dan
akuntabilitas
pelaksanaan
kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS.
3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok
disusun
berdasarkan
waktu
yang
dibutuhkan
untuk
menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia pertahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. b) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan. d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM. Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan rumah sakit Tebet yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM.
Rata-rata
waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan
pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang
memilikikompetensi,
kegiatan
pelaksanaan
standar
pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok 4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran
dapat
dilaksanakan
melalui
pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang: a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer, misalnya: rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan bahan habis pakai. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan. c) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada
customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya
adalah
menyusun
Standar
Kelonggaran
dengan
melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini: Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia 5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Contoh di Rumah sakit Tebet: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan
berbagai
data
kegiatan
pelayanan
yang
telah
dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Total produk layanan
Kebutuhan SDM =
+ standar kelonggaran Standar beban kerja
Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM. b. Metode Douglas b
