3
MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
"Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia"
Dosen:
Widya Santi Saleh RH, M.M
Disusun oleh :
Fadhilatul Ulfah
Hamida Mutia Maharani
Melisa Nabella Benaissa Tampubolon
Nadia Aulia
Rika Ayu Rahmawati
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS INDONESIA
2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya makalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dengan judul "Penilaian Kinerja pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia" ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Makalah ini dibuat sebagai media pembelajaran bagi penulis dan pembaca untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam mengenai penerapan manajemen penilaian kinerja secara nyata pada perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek dan untuk memenuhi tugas akhir mata kuliah MSDM sebagai salah satu komponen penilaian akhir.
Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu saran dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak sangat penulis harapkan demi perbaikan di masa yang akan datang.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada perusahaan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia yang sudah bersedia penulis jadikan objek, ibu Widya Santi Saleh RH, M.M selaku dosen mata kuliah MSDM, kak Fahrina Yuliani selaku asisten dosen mata kuliah MSDM dan semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat selesai tepat pada waktunya. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya.
Depok, 12 Mei 2016
Penulis
STATEMENT OF AUTHORSHIP
Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Mata ajaran : Manajemen Sumber Daya Manusia
Judul makalah : Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
Tanggal : 12 Mei 2016
Dosen : Basuki Mukhlis / Widya Santi Saleh RH, M.M
(dibuat oleh seluruh masing masing mahasiswa)
Nama : Fadhilatul Ulfah Nama : Nadia Aulia
NPM : 1406611266 NPM : 1406611423
Tandatangan : Tandatangan :
Nama : Hamida Mutia Maharani Nama : Rika Ayu Rahmawati
NPM : 1406563701 NPM : 1406535521
Tandatangan : Tandatangan :
Nama : Melisa Nabella Benaissa Tampubolon
NPM : 1406535471
Tandatangan :
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR………………………………………………………………...
i
STATEMENT OF AUTHORSHIP.............................................................................
ii
DAFTAR ISI..................................................................................................................
iii
BAB I : PENDAHULUAN............................................................................................
1
Latar Belakang....................................................................................................
1
Rumusan Masalah...............................................................................................
2
Tujuan Penulisan.................................................................................................
2
BAB II : LANDASAN TEORI.....................................................................................
3
Proses Penilaian Kinerja......................................................................................
3
Alasan Penilaian Kinerja.....................................................................................
3
Manajemen Kinerja.............................................................................................
4
Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja .....................................
5
Teknik Penilaian Kinerja.....................................................................................
6
Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja...........................................................
9
Mengelola Appraisal Interview...........................................................................
10
BAB III : PROFIL PERUSAHAAN............................................................................
12
Profil Usaha.........................................................................................................
12
Visi Perusahaan...................................................................................................
12
Misi Perusahaan..................................................................................................
12
Struktur Organisasi Perusahaan..........................................................................
13
BAB IV : PEMBAHASAN...........................................................................................
14
Proses Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia....................
14
Alasan Penilaian Kinerja.....................................................................................
14
Manajemen Kinerja.............................................................................................
15
Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja ..........................................................
15
Teknik Penilaian Kinerja.....................................................................................
15
Mekanisme Wawancara Penilaian.......................................................................
16
BAB V : PENUTUP......................................................................................................
17
Kesimpulan.........................................................................................................
17
Saran....................................................................................................................
18
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................
v
LAMPIRAN...................................................................................................................
vi
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan bermutu. SDM yang berkualitas merupakan hal yang penting bagi suatu perusahaan untuk menjadi perusahaan yang maju, kuat, makmur dan sejahtera.
Kualitas SDM merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan produktivitas kinerja suatu organisasi atau instansi. Oleh karena itu, diperlukan SDM yang mempunyai kompetensi atau keahlian tinggi agar dapat mendukung peningkatan prestasi kinerja karyawan.
Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan kriteria perusahaan, salah satunya adalah dengan melakukan penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan tugas penting yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau gagal dalam bekerja selama masa kerja yang ditentukan. Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja yang diberlakukan.
Dari hasil penilaian kinerja dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Makalah ini membahas bagaimana PT. Mitsubishi Corporation Indonesia meningkatkan kualitas SDM mereka dengan pengelolaan kinerja karyawan dan penerapan penilaian kerja di dalam perusahaan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, serta profitabilitas perusahaan.
Rumusan Masalah
Bagaimana proses penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
Apa alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dalam melakukan penilaian kinerja?
Bagaimana mekanisme manajemen kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
Siapa yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
Teknik apa yang digunakan perusahaan dalam penilaian kinerja? Bagaimana mekanisme penilaiannya?
Apakah perusahaan melakukan appraisal interview? Baik untuk mempertahankan karyawan yang kinerjanya baik, maupun membantu karyawan memperbaiki kesalahannya. Jika iya, seperti apa mekanismenya?
Bagaimana perusahaan menghadapi karyawan yang tidak mau mengakui kesalahannya dalam appraisal interview?
Tujuan Penulisan
Memahami dan mengetahui penerapan teori tentang penilaian kinerja di dalam perusahaan.
Memahami mekanisme penilaian kinerja di perusahaan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia.
Mengetahui apakah metode penilaian kinerja di dalam perusahaan telah sesuai dengan standar yang ideal.
Mengetahui mekanisme performance management di perusahaan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia.
Memenuhi tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
BAB II
LANDASAN TEORI
Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja sekarang dan masa lalu seorang karyawan dibandingkan dengan standar kinerjanya seharusnya. Standar ini ditetapkan oleh penilai, dan oleh karena itu diperlukan pelatihan, umpan balik, dan insentif agar dapat mengurangi kinerja yang kurang optimal. Proses penilaian kinerja biasanya mencakup 3 hal, yaitu :
Menetapkan standar kinerja
Menilai kinerja aktual seorang karyawan berdasarkan standar yang telah ditetapkan (biasanya menggunakan rating)
Menyediakan umpan balik untuk membantu karyawan mengurangi kurang optimalnya kinerja atau meneruskan kinerja yang sudah baik.
Alasan Penilaian Kinerja
Lima alasan perusahaan melakukan penilaian kinerja :
Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terkait penetapan gaji, promosi, dan retensi
Penilaian memainkan peran penting dalam manajemen kinerja karyawan (memastikan kinerja setiap karyawan dan kinerja tim sesuai dengan tujuan perusahaan)
Penilaian membuat kita mampu melaksanakan perencanaan untuk memperbaiki defisiensi dalam kinerja, dan untuk memperkuat hal-hal benar yang sudah dilakukan
Penilaian memfasilitasi perencanaan karir, karena penilaian menunjukkan kelemahan dan kekuatan seorang karyawan
Penilaian dapat digunakan untuk mengidentifikasi keperluan pelatihan dan pengembangan.
Manajemen Kinerja
Pengertian dari manajemen kinerja sendiri adalah proses identifikasi, pengukuran, dan pengembangan kinerja individu serta tim, yang berorientasi pada tujuan perusahaan dan dilaksanakan secara berkelanjutan untuk menilai dan mengelola kinerja karyawan. Perbedaan mendasar antara manajemen kinerja dengan penilaian kinerja, terletak pada hal-hal berikut :
Manajemen kinerja tidak dilaksanakan satu kali setiap periode tertentu seperti penilaian kinerja, namun dengan interaksi dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan setiap harinya agar kinerja perusahaan secara keseluruhan selalu meningkat.
Manajemen kinerja selalu berorientasi pada tujuan
Manajemen kinerja memperbaiki kinerja karyawan secara berkelanjutan dengan evaluasi-evaluasi yang dilakukan terus menerus
Manajemen kinerja menggunakan informasi dan teknologi untuk mengawasi kinerja karyawan dan mengambil aksi koreksi jika diperlukan.
Komponen-komponen dasar dalam manajemen kinerja :
Direction Sharing
Mengkomunikasikan tujuan perusahaan secara umum kemudian membahasakannya sebagai tujuan yang dapat dikerjakan masing-masing departemen.
Goal Alignment
Memastikan adanya hubungan yang sejalan antara tujuan perusahaan dan tujuan karyawan.
Ongoing Performance Monitoring
Sistem terkomputerisasi yang mengukur dan mengirimkan laporan perkembangan pencapaian tujuan masing-masing departemen.
Ongoing Feedback
Termasuk umpan balik baik secara langsung maupun terkomputerisasi mengenai pencapaian tujuan perusahaan.
Coaching and Developmental Support
Pengakuan pencapaian dan prestasi karyawan perusahaan dan pemberian reward.
Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja
Peer Appraisals
Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan kerja yang berada di level yang sama dengan karyawan yang bersangkutan.
Rating Committees
Tim penilai terdiri dari supervisor yang membawahi karyawan dan supervisor- supervisor lain. Hal ini bisa menguntungkan karena mampu mengurangi bias jika dibandingkan berdasarkan penilaian 1 inidividu saja.
Self-Ratings
Penilaian kinerja seorang karyawan dilakukan oleh dirinya sendiri. Kekurangannya adalah hasil yang diperoleh dari penilaian kinerja ini akan sangat subjektif.
Penilaian oleh Bawahan
Hal ini dapat membawa hasil yang baik bagi perusahaan karena survey menunjukkan manajer yang dinilai buruk oleh bawahannya cenderung mengalami perubahan signifikan ke arah yang lebih baik setelahnya.
Umpan Balik 360 Derajat
Informasi penilaian dikumpulkan dari berbagai pihak, mulai dari supervisor, peer, bawahan, bahkan pelanggan jika posisi karyawan yang akan dinilai relevan untuk dinilai pelanggan. Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efetivitas metode penilaian ini :
Memberikan dimensi penilaian yang lebih spesifik
Melatih dengan hati-hati pihak yang akan memberikan penilaian
Memastikan bahwa umpan balik dari berbagai pihak berorientasi pada pengembangan, produktif, dan tidak bias
Mengurangi biaya administratif, misalnya dengan pemberian lembar penilaian kinerja melalui internet untuk mengurangi biaya kertas dan pencetakan.
Teknik Penilaian Kinerja
Graphic Rating Scale
Mekanisme penilaian kinerja dengan metode ini yaitu pihak yang melakukan penilaian kinerja menentukan dimensi-dimensi kinerja yang akan dinilai dan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Setelah menentukan kedua hal tersebut, pihak penilai dapat menilai kinerja dari masing-masing individu maupun tim dan seluruh nilai dari dimensi-dimensi kinerja yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
Alternation Ranking
Dalam metode ini karyawan akan diurutkan berdasarkan kinerjanya sehari-hari, karyawan yang kinerjanya paling baik akan ditempatkan di posisi teratas dan pekerja dengan kinerja paling buruk ditempatkan di posisi terbawah. Karyawan dengan kinerja kedua terbaik akan berada di posisi kedua teratas dan pekerja terburuk kedua berada di posisi kedua terbawah. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah adalah posisi terakhir yang terisi.
Paired Comparison
Metode ini menilai kinerja dua orang karyawan sekaligus dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lainnya dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan ranking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik dari pasangannya dalam penilaian kinerja.
Forced Distribution
Istilah forced distribution digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai diharuskan mendistribusikan karyawan yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Kategori-kategori kinerja yang dimaksud mewakili tingkat kinerja karyawan yang akan ditempatkan ke dalam kategori tersebut. Kategori kinerja terendah akan diisi oleh karyawan dengan kinerja yang sangat buruk, sebaliknya, kategori kinerja tertinggi akan diisi oleh karyawan dengan kinerja sangat baik.
Critical Incident
Metode ini mengharuskan pihak penilai untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh karyawan apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari karyawan yang dinilai, apakah karyawan tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau justru menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Keuntungan yang dapat diperoleh dari metode ini yaitu perusahaan dapat memberikan contoh nyata akan kinerja yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh karyawan untuk mengurangi tingkat kesalahannya.
Narrative Forms
Pihak penilai diharuskan untuk menulis laporan mengenai kekuatan, kelemahan, prestasi sebelumnya, kemampuan, dan saran-saran yang dapat digunakan untuk mengembangkan kinerja karyawan yang bersangkutan. Metode ini mengharuskan pihak penilai untuk menguasai keterampilan menulis yang memadai.
Behaviorally Anchored Rating Scale
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan kejadian-kejadian yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian inilah yang akan digunakan sebagai dasar penilaian yang akan dilakukan, kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. Keuntungan dari penggunaan metode ini yaitu ukuran penilaian yang lebih akurat karena biasanya pihak penilai adalah orang yang sangat memahami tentang suatu pekerjaan tertentu dan bagaimana seharusnya pekerjaan tersebut dilakukan.
Mixed Standard Scale
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan yang dikelompokkan ke dalam beberapa kategori untuk menguji apakah karyawan telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta, atau kurang dari yang diminta oleh atasannya. Pernyataan-pernyataan tersebut biasanya berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan pernyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang dari yang ada dalam pernyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya seluruh pernyataan pada masing-masing kategori akan diperingkatkan untuk menentukan nilai total dari setiap kategori. Nilai di setiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari masing-masing karyawan.
Management by Objectives
Dalam metode ini, pihak penilai adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan mengurangi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian dapat dilakukan secara sederhana maupun secara rumit, tergantung kebutuhan sasaran yang ingin dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dan kemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya.
Computerized and Web-Based Performance Appraisal
Metode ini memungkinkan manajer untuk menyimpan catatan bawahannya selama satu tahun, kemudian secara elektronik memberikan peringkat pada karyawan untuk serangkaian kinerja yang mewakili suatu posisi.
Electronic Performance Monitoring
Memungkinkan penyelia mengawasi setiap hari sejumlah data komputer yang sedang dikerjakan oleh karyawan sehingga penyelia dapat mengawasi kinerjanya.
Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja
Standar yang Tidak Jelas
Masalah ini seringkali terjadi pada metode-metode penilaian kinerja yang menggunakan faktor-faktor yang sulit diukur seperti sikap, loyalitas dan kepribadian. Hal ini mengakibatkan standar dalam memberikan penilaian menjadi tidak jelas.
Halo Effect
Bias ini terjadi karena pihak penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian akan kinerja yang baik atau buruk.
Central Tendency
Kecenderungan memberi nilai yang tidak terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah untuk menghindari kontroversi atau kritik.
Leniency
Kondisi dimana pihak-pihak penilai memberikan penilaian berbeda disebabkan perbedaan preferensi masing-masing. Hal ini biasanya terjadi jika perusahaan tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian. Pihak penilai yang terlalu "longgar" memiliki kecenderungan memberi nilai lebih tinggi dari yang seharusnya. Sedangkan pihak penilai yang terlalu "ketat" memiliki ekspektasi yang sangat tinggi terhadap kinerja seseorang sehingga memberikan nilai yang lebih rendah dari yang seharusnya.
Recent Behavior Bias
Perilaku atau kinerja yang terbaru akan lebih mudah diingat daripada perilaku lama. Pihak penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang terlihat tidak lama sebelum proses penilaian dilakukan atau yang terlihat pada saat proses penilaian dilakukan.
Personal Bias (Stereotip)
Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual baik berdasarkan usia, ras, atau jenis kelamin dapat mempengaruhi penilaian yang diterima oleh karyawan.
Mengelola Appraisal Interview
Appraisal interview atau wawancara penilaian adalah wawancara yang dilakukan oleh atasan kepada karyawannya untuk meninjau kembali penilaian kinerja yang telah dilakukan dan membuat rencana untuk mengoreksi kekurangan karyawan yang bersangkutan dan meningkatkan kelebihannya. Terdapat dua jenis wawancara penilaian yang dibedakan berdasarkan kinerja karyawan yang bersangkutan, yaitu wawancara dengan karyawan berkinerja memuaskan dan wawancara dengan karyawan berkinerja tidak memuaskan.
Wawancara dengan karyawan berkinerja memuaskan dibedakan kembali berdasarkan kemungkinan karyawan tersebut untuk dipromosikan menjadi dua jenis. Wawancara dengan karyawan yang dapat dipromosikan bertujuan untuk mendiskusikan rencana karir dan rencana pengembangan pendidikan professional yang dibutuhkan karyawan tersebut untuk meningkatkan keahliannya. Sedangkan wawancara dengan karyawan yang tidak memungkinkan untuk diberikan promosi bertujuan untuk menjaga kinerja memuaskan dari karyawan tersebut.
Jenis lain dari wawancara penilaian yaitu wawancara dengan karyawan berkinerja tidak memuaskan yang juga dibedakan menjadi dua jenis berdasarkan kemungkinan perbaikan kinerja karyawan tersebut. Wawancara dengan karyawan yang kinerjanya masih dapat diperbaiki bertujuan untuk menetapkan rencana tindak lanjut untuk mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan. Sedangkan wawancara dengan karyawan yang sudah tidak memungkinkan untuk memperbaiki kinerjanya bertujuan untuk memberikan peringatan atau pemecatan terhadap karyawan yang bersangkutan.
Tahapan pelaksanaan wawancara penilaian :
Mempersiapkan wawancara (menyusun data, mempelajari deskripsi pekerjaan, membandingkan kinerja dengan standar, meninjau ulang penilaian)
Mempersiapkan karyawan (menngingatkan karyawan untuk meninjau kembali pekerjaannya, membaca deskripsi pekerjaan, menganalisis masalah, mengumpulkan informasi dan komentar)
Memilih tempat dan waktu yang tepat (menentukan waktu dan tempat yang saling menguntungkan untuk wawancara)
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam wawancara penilaian :
Bicara berdasarkan data yang objektif
Jangan membicarakan hal-hal yang terlalu personal
Dorong karyawan untuk bicara
Langsung ke pokok permasalahan
BAB III
PROFIL PERUSAHAAN
Profil Usaha
Nama Perusahaan : PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
Alamat : Sentral Senayan II, Lt. 19, Jl. Asia Afrika No. 8, Gelora Bung Karno
Senayan, Jakarta Pusat 10270, Indonesia
Direktur Utama : Junichi Iseda
No. Telepon : 021- 5795-1114
No. Fax : 021- 5795-1428
Bidang Usaha : Manufaktur dan Distribusi Automobile
Anak Perusahaan : P.T. Dipo Star Finance
P.T. Berlian Sistem Informasi
P.T. Krama Yudha Tiga Berlian Motors
P.T. Mitsubishi Motors Krama Yudha Indonesia
P.T. Mitsubishi Krama Yudha Motors and Manufacturing
P.T. Krama Yudha Ratu Motor
Visi Perusahaan
Melipatgandakan skala bisnis di tahun 2020.
Misi Perusahaan
Menyediakan potensi besar serta pendapatan yang stabil di seluruh siklus bisnis dengan mengelola sebuah portofolio yang didiversifikasi oleh model bisnis, industri, pasar, dan geografi.
Struktur Organisasi Perusahaan
BAB IV
PEMBAHASAN
Mekanisme Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan sebanyak dua kali dalam satu tahun. Untuk melakukan penilaian kinerja, tahapan awal yang dilakukan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah menetapkan standar kinerja kemudian membandingkan kinerja karyawan dengan standar tersebut. Jika kinerja karyawan masih belum memenuhi standar yang telah ditetapkan maka manajer akan memberikan umpan balik berupa masukan-masukan bagi karyawan untuk memperbaiki kinerjanya.
Jika kinerja karyawan sudah mencapai standar yang ditetapkan, maka karyawan dengan kinerja yang sudah baik diberikan masukan-masukan agar dapat mempertahankan dan semakin meningkatkan kinerjanya untuk mencapai perolehan mutu SDM unggul yang secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan dalam pencapaian profit yang ditargetkan.
Alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Melakukan Penilaian Kinerja
Beberapa alasan yang mendasari PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu:
Hasil dari penilaian kinerja menentukan tingkat gaji dan keputusan untuk melakukan promosi jabatan terhadap karyawan
Penilaian kinerja memastikan bahwa setiap kinerja karyawan dan tim sesuai dengan tujuan yang telah ditargetkan perusahaan
Hasil dari penilaian kinerja membantu karyawan dan atasannya dalam mengembangkan rencana untuk memperbaiki kekurangan yang ada
Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan acuan dalam membuat rencana karir bagi karyawan.
PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja dengan tujuan agar setiap karyawan bisa bekerja dengan baik dan bertanggung jawab atas setiap pekerjaan yang diberikan. Baik atau buruknya hasil dari penilaian karyawan tersebut dapat dijadikan acuan bagi perusahaan dalam mengambil tindakan yang sesuai untuk karyawan. Contoh dari tindakan tersebut seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, ataupun pemotongan gaji.
Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan dengan memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada setiap karyawan berdasarkan hasil pengawasan yang dilakukan oleh atasannya masing-masing. Selain itu setiap divisi memiliki kebijakan untuk melakukan rapat internal secara rutin setiap minggu, sehingga permasalahan operasional yang terkait dengan kinerja karyawan dapat segera dideteksi dan manajer dapat segera mengambil tindakan untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
Pihak yang melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh karyawan di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah manajer SDM perusahaan. Hal ini bertentangan dengan teori yang telah kami pelajari karena pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan perusahaan antara lain rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan karyawan bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor lain yang relevan dengan bidang kerja karyawan bersangkutan, karyawan bersangkutan itu sendiri, atau seluruh pihak yang berhubungan dengan karyawan bersangkutan seperti supervisor, rekan kerja, atau atasan (umpan balik 360 derajat).
Teknik Penilaian Kinerja
Teknik yang digunakan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia untuk melakukan penilaian kinerja terhadap para karyawannya yaitu dengan metode graphic rating scale. Komponen penilaian karyawan yang diterapkan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia meliputi pencapaian target, bobot pekerjaan, dan inisiatif karyawan. Dalam penggunaan metode graphic rating scale ini, PT. Mitsubishi Corporation Indonesia memberikan 6 skala yang diurutkan dari unsatisfactory (nilai bagi kinerja yang paling rendah), satisfactory 1, satisfactory 2, satisfactory 3, satisfactory 4, hingga satisfactory 5 (nilai bagi kinerja yang paling baik).
Mekanisme Wawancara Penilaian
PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan wawancara penilaian secara rutin terhadap karyawan-karyawannya. Wawancara penilaian ini dilakukan agar manajer dapat memberikan feedback kepada karyawannya untuk mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan membantu karyawan yang kinerjanya masih kurang baik untuk memperbaiki kesalahannya. Selain itu, dengan melakukan wawancara penilaian, karyawan dengan kinerja yang kurang baik diberikan kesempatan untuk menjelaskan penyebab dari kurangnya kualitas kerjanya. Karyawan juga akan diberikan arahan yang jelas untuk meningkatkan kinerjanya di kemudian hari.
Wawancara penilaian di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan melalui dua tahap. Tahap pertama, karyawan melakukan wawancara dengan atasan langsungnya. Pada tahap ini atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui apa yang dibutuhkan oleh karyawannya untuk meningkatkan kinerjanya. Tahap kedua, karyawan melakukan wawancara dengan kepala divisi. Sebelum melakukan wawancara penilaian, kepala divisi meninjau job description dari pekerjaan karyawan tersebut, membandingkan kinerja karyawan dengan standar kinerja dalam job description tersebut, meninjau kembali penilaian kinerja sebelumnya, dan melakukan wawancara penilaian yang didasari pada perbedaan-perbedaan yang ditemukan dari perbandingan-perbandingan tersebut.
Dalam setiap wawancara penilaian yang dilakukan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia, tidak pernah ada karyawan yang tidak mau mengakui kesalahannya (defensive subordinate). Hal ini terjadi karena dalam setiap wawancara penilaian, kepala divisi mendapatkan masukan terkait kinerja karyawan yang akan diwawancarai dari para atasan langsung karyawan yang mengetahui kinerja sehari-hari karyawannya, sehingga karyawan yang sedang diwawancarai tidak dapat menolak untuk mengakui kesalahannya.
BAB V
PENUTUP
Kesimpulan
PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh karyawan perusahaan dua kali dalam setahun, dan melakukan penilaian mingguan di setiap divisi oleh kepala divisi terhadap karyawan yang ada dalam divisi tersebut.
Hasil penilaian kinerja yang dilakukan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia memberi gambaran mengenai seberapa besar keberhasilan kinerja para karyawan membantu perusahaan mencapai tujuannya dan menjadi salah satu acuan dalam mengambil keputusan terkait penetapan gaji, kenaikan jabatan, dan penempatan divisi.
PT. Mitsubishi Corporation Indonesia menggunakan teknik graphic rating scale dalam melakukan penilaian kinerja. Metode ini memiliki beberapa kelemahan seperti hasil yang diberikan kurang akurat karena standar yang digunakan seringkali tidak jelas. Masalah lain yang dapat muncul dan mempengaruhi akurasi penilaian ini adalah central tendency, karena terdapat kecenderungan tinggi dari pihak penilai untuk menghindari menilai kinerja seseorang dengan nilai tertinggi (satisfactory 5) atau nilai terendah (unsatisfactory).
Pihak yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah manajer SDM perrusahaan. Hal ini belum ideal jika dikaitkan dengan teori yang telah penulis pelajari, karena penilaian kinerja karyawan suatu perusahaan idealnya dilakukan oleh pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan, sehingga jika penilaian kinerja dilakukan oleh manajer SDM perusahaan maka penilaian kinerja yang dihasilkan menjadi kurang akurat karena tidak didasarkan pada pengamatan kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan.
Penerapan manajemen kinerja pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sudah baik karena telah memberikan umpan balik yang berkelanjutan bagi seluruh karyawan.
Saran
Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya dilakukan oleh pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan, seperti rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan karyawan bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor lain yang relevan dengan bidang kerja karyawan bersangkutan, atau dapat dilakukan oleh bawahan jika penilaian kinerja dilakukan terhadap karyawan middle level. Walaupun karyawan bersangkutan termasuk salah satu pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja terhadap dirinya sendiri menurut teori yang telah penulis pelajari, penulis tidak menyarankan untuk menerapkannya karena sangat jarang ditemukan karyawan yang bersedia mengakui kesalahannya jika diberikan kesempatan untuk menilai dirinya sendiri. Penulis juga tidak menyarankan untuk menggunakan umpan balik 360 derajat dalam penilaian kinerja, karena pelaksanaannya yang sangat rumit dan memakan waktu.
PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya menggunakan teknik penilaian kinerja lain yang kelemahannya lebih sedikit dari metode graphic rating scale, namun tetap dapat meningkatkan efektivitas penilaian kinerja di perusahaan. Penulis menyarankan untuk menggunakan metode critical incident, karena metode ini dapat memberikan contoh nyata akan kinerja yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh karyawan untuk mengurangi tingkat kesalahannya.
DAFTAR PUSTAKA
Gary Dessler. 2012. Human Resources Management, 14 th edition. Prentice Hall.
S, Satrio Tegar, dkk. 2014. Performance Management and Appraisal. Malang : Universitas Brawijaya.
Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada
Rival, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia dari Teori ke Praktik.
Jakarta : Rajawali Pers.
http://www.jtanzilco.com/main/indePT. Mitsubishi Corporation Indonesia.php/component/content/article/1-kap-news/108-evaluasikinerjakaryawanuntukmencapaisasaranstrategisorganisasifromcompetencybasedperformancereviewsbyr
LAMPIRAN
STAFF
STAFF
PERFORMANCE PLANNING & APPRAISAL
PERIOD OF REVIEW：FROM TO
PERSONAL PARTICULARS
Name of Employee
Group
Grade
Date Joined
Year of Services
Date of Birth
CAREER IN MITSUBISHI
Effective Date
Group
Grade
ACKNOWLEDGEMENT OF PLANNING AND APPRAISAL DISCUSSIONS
2.1 PLANNING & AGREEMENT
（to be signed at the beginning of each review period）
Discussed and agreed on the performance standards and expected outcome/results which are to be attained, in relation to Company's target and each Group's target.
Employee's Signature
Appraising Manager's Signature
Co-Appraising Manager's Signature(if any)
Date:
Name：
Date：
Name：
Date：
Group Leader's Signature
Name：
Date：
2.2 PERFORMANCE APPRAISAL
（to be signed after formal appraisal meeting/discussions）
Reviewed and discussed the contents of this appraisal.(Employee's signature does not necessarily imply agreement with the evaluation)
Employee's Signature
Appraising Manager's Signature
Co-Appraising Manager's Signature(if any)
Date:
Name：
Date：
Name：
Date：
Group Leader's Signature
Name：
Date：
TARGETS ACHIEVEMENT（TA）
At the beginning of each review period, the Appraising Manager(+Co-Appraising Manager) together with the Employee will:
Set 3 to 5 targets in column (1) on page 3 on the basis of each Group's target showed by Group Leader.
Decide and put weights (%) for each Target in column (2). Weight (%) will be decided by considering work volume (or time) and Importance of the Target .The total weights must be 100%.
Fill in the degree of difficulty in column (3). Degree of difficulty is classified into 5 levels:
FairThe nature of the target itself is rather closed to the daily routine job responsibility or assignment. To achieve the target, the jobholder just needs to simply follow the prescribed process or instructionRather DifficultThe nature of the target is also closed to the daily job responsibility or assignment, but becoming rather difficult.However, to achieve the target, the job holder need to effectively coordinate among various departments or parties concerned by modifying some existing process or solve rather difficult business deal or problems such as procedure, etc.DifficultThe target maybe or maybe not closed to the daily job responsibility or assignment and is difficult to achieve.To fulfill such target, the jobholder needs to investigate, analyze necessary data through the contact from various sources, then plan and implement the solution. The achievement of such target will result in providing more value to the departmentComplicatedThe objective of the target shall be to create higher value or impact to the department or group such as higher profitability, market expansion, improve process or system, etc.To achieve such complicated target, the jobholder shall take major role to fulfill such target through necessary initiative, communication, management, HR skill, etc.ComplexThe nature of the target is complex such as to create new scheme, system, and business model development. The jobholder cannot refer to any precedent case so far and must take main role to fulfill such target through necessary competencies such as strong leadership, initiative and convincing skills to cope with parties with conflict of interest. The achievement of the target shall result in very high value or impact to the group or company.LEVEL 1LEVEL 3LEVEL 2LEVEL 5LEVEL 4
Fair
The nature of the target itself is rather closed to the daily routine job responsibility or assignment.
To achieve the target, the jobholder just needs to simply follow the prescribed process or instruction
Rather Difficult
The nature of the target is also closed to the daily job responsibility or assignment, but becoming rather difficult.
However, to achieve the target, the job holder need to effectively coordinate among various departments or parties concerned by modifying some existing process or solve rather difficult business deal or problems such as procedure, etc.
Difficult
The target maybe or maybe not closed to the daily job responsibility or assignment and is difficult to achieve.
To fulfill such target, the jobholder needs to investigate, analyze necessary data through the contact from various sources, then plan and implement the solution. The achievement of such target will result in providing more value to the department
Complicated
The objective of the target shall be to create higher value or impact to the department or group such as higher profitability, market expansion, improve process or system, etc.
To achieve such complicated target, the jobholder shall take major role to fulfill such target through necessary initiative, communication, management, HR skill, etc.
Complex
The nature of the target is complex such as to create new scheme, system, and business model development.
The jobholder cannot refer to any precedent case so far and must take main role to fulfill such target through necessary competencies such as strong leadership, initiative and convincing skills to cope with parties with conflict of interest. The achievement of the target shall result in very high value or impact to the group or company.
LEVEL 1
LEVEL 3
LEVEL 2
LEVEL 5
LEVEL 4
After completing performance Planning discussion, the Appraising Manager (+Co-Appraising Manager) and the Employee must sign the "PLANNING & AGREEMENT" section 2.1 above.
The Group Leader, if he is not the Appraising manager, must also take note and countersign.
[Original kept by Employee , Copies (1) Appraising Manager(+ Co-Appraising Manager) (2) Group Leader (3）ADM ]
At the end of 6-month review period, the Employee will fill in Self Appraisal in column (4) on page 3. Based on this, the Appraising Manager (+Co-Appraising Manager) will have "Mid-term Review interview" with each Employee. After that, Appraising Manager will fill in his/her appraisal comments in column (4) on page 3.
At the end of review period when performance results are known, the Employee will fill in the actual results achieved & Self Appraisal in column (5) on page 3. Based on this, Appraising Manager (+Co-Appraising Manager) will have "Review interview" with each Employee and fill in his/her appraisal comments in column (5) on page 3. More over, Group Leader will have "Evaluation Interview" with Appraising Manager for each Employee and fill in his/her appraisal comments in column (6) and Rating in column (7) on page 3.
Rating System
TA/GP
U
S1
S2
S3
S4
S5
UNSATISFACTORY
BELOW
EXPECTATIONS
ACCEPTABLE
GOOD
VERY GOOD
EXCELLENT
Consistently below the
minimum
requirements
Does not
meet the
requirements
Barely meets
the
requirements
Clearly meets
the
requirements
Clearly
exceeds the
requirements
Consistently far exceeds the
requirements
GENERAL PERFORMANCE(GP) (to be completed by Group Leader)
At the end of review period, All Senior Managers & Managers in Employee's Group and Group Leader will evaluate the Employee's General Performance listed below.
Each GENERAL PERFORMANCE is measured using the Rating System (Above) .
GENERAL PERFORMANCE
Rating
1
Job Process & Quality of Work ( Timely Reporting, Accuracy, Thoroughness & Neatness Demonstrated in work output):
Continuous efforts to improve ways the particular job is done, trying harder to improve the quality of work in terms of "output" through achieving higher productivity and efficiency, by continuous efforts to accumulate PIC knowledge of the products and the market in question. Correctness & Speed for such output are also relevant factors. The sufficient knowledge of relevant internal regulations applied to the respective job fields.
2
Responsibility & Reliability:
Be responsible for the output in performing one's duties & tasks and does one's best to finish, in time, the assigned work. Always being attentive to timely report, which creates reliability from supervisors' points of view.
3
Problem-Recognition & Positiveness in Problems-Solving：
Be always alert to make self-inspiring questions about one's job, trying to collect information necessary for improved work. Being very positive in quickest solution of thus-found problems, making best of both internal & external information sources.
4
Human Relation Skills & Contribution to Teamwork：
Is tactful, fair and open in approach with others. Can comprehend events, issues, problems, opportunities, form the viewpoint of another person. Shows consideration for the needs and feelings for others and demonstrates flexibility. Always be positive in cooperating with colleagues in a team-spirit.
5
Negotiation：
Always trying to attain best results in the process of negotiating with relevant parties, in clearer understanding of conflicted interests, through effective & efficient communication therefor.
6
Adaptability & Stability：
Be adaptive in quickly changing business & cultural environment, flexibly adjusting to the needs based on changes. Can keep stability of mind, in situations of uncertainty, being able to create flexible measures and implement them in appropriate ways.
7
Supporting to Superiors
Willingly offer support to superiors, without being instructed to do so, not only in the fields of daily operations but also in planning & coordination from a mid-term point of view.
8
Self-Development ：
Trying best to develop one's skills for performing job, making best of learning opportunities available in and/or outside the company.
9
Cost-Consciousness：
Being highly cost-conscious in performing one's duties & tasks, which are often seen in concrete forms in various phases of implementation of one's job target as planned.
10
Self-Discipline(Attendance, Private-Calls, Leaving in Working Time etc)：
Self-control in observing regulations such as punctuality in attendance, refraining from private calls and other undisciplined conducts.
OVERALL PERFORMANCE RATING (to be completed by Group Leader)
Based on the whole results of TA & GP (AMGR UPPER: TA 60%/GP 40%, STAFF: TA 40%/GP 60%), Committee composed of all Group Leaders will judge each employee's Overall Performance Rating.
Level of Performance
Overall
Performance
Rating
(Tick one)
EXCELLENT
Consistently far exceeds the requirements
S5
VERY GOOD
Clearly exceeds the requirements
S4
GOOD
Clearly meets the requirements
S3
ACCEPTABLE
Barely meets the requirements
S2
BELOW
EXPECTATIONS
Does not meet the requirements
S1
UNSATISFACTORY
Consistently below the minimum requirements
U
FEEDBACK MEETING
Group Leader will feedback each Employee's evaluation based on above.
After feedback meeting, The Group Leader, the Appraising Manager ,Co-Appraising Manager and the Employee must sign the "PERFORMANCE APPRAISAL" section 2.2.
[Original kept by Employee , Copies (1) Appraising Manager (+Co-Appraising Manager) (2) Group Leader（3）ADM ]
