Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional Sejumlah penelitian akademik yang besar dan luas menunjukkan bahwa terdapat kecocokan yang kuat antara praktik sumber daya manusia dan strategi yang diperlukan untuk mencapai profitabilitas tinggi. Supaya sebuah perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya dipasar global, mereka harus memiliki orang yang tepat diposisi yang tepat. Orang – Orang – orang orang harus dilatih secara tepat sehingga mereka memiliki keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif dan sehingga mereka berperilaku dengan cara yang kongruen dengan budaya yang diinginkan perusahaan. Paket kompensasi mereka harus menciptakan intensif bagi mereka untuk mengambil tindakan yang konsisten dengan strategi perusahaan dan sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan harus mengukur perilaku yang ingin perusahaan tingkatkan. tingkatkan. Fungsi MSDM, melalui penentuan jajaran kepegawaian, pelatihan, kompensasi, dan kegiatan penilian kerja, terdapat dampak kritis pada orang, budaya, insentif, dan elemen sistem kontrol dari arsitektur organisasi perusahaan. (sistem penilaian kinerja mupakan bagian dari sistem kontrol dalam suatu perusahaan). Dengan demikian, MSDM profesional memiliki peran strategis yang sangat penting. Adalah tugas mereka untuk membentuk unsurunsur arsitektur organisasi perusahaan dengan cara yang konsisten dengan strategi perusahaan sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi secara efektif. Singktanya, manajemen sumber daya manusia yang unggul bisa menjadi sumber produktivitas berkelanjutan yang tinggi dan keunggulan kompetitif dalam ekonomi global. Pada saaat yang sama, penelitian menunjukkan bahwa bisnis internasional banyak memiliki ruang untuk meningkatkan efektivitas fungsi MSDM mereka. Dalam salah satu penelitian terhadap daya saing diantara 326 perusahaan multinasional besar, penulis menemukan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah salah satu kemampuan paling lemah disebagian besar perusahaan, menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas praktik MSDM Internasional mungkin memiliki manfaat yang besar bagi kinerja. Heenan dan Perlmutter mengembangkan sebuah model yang mempertimbangkan empat strategi persaingan ini untuk memutuskan apakah pendekatan organisasi terhadap International Human Resource Management seharusnya bersifat etnosentris, polisentris, regiosentris, atau geosentris. Selanjutnya , bersamaan dengan keputusan ini, pegawai yang dipekerjakan oleh organisasi bisa diklasifikasikan kedalam salah satu dari tiga kategori berikut: (1) warga negara asal (home country national) atau warga negara induk (parent country National- PCN), (2) warga negara tuan rumah (host-country national – HCN), HCN), dan (3) warga negara ketiga (third-country national – national – TCN). TCN). Perekrutan dan Seleksi Pegawai Perekrutan dan seleksi pegawai, sering kali disebut sebagai susunan kepegawaian (staffing), harus ditentukan dengan cara yang yang konsisten dengan salah satu dari empat empat pendekatan IHRM yang digunakan oleh perusahaan, sebagaimana yang akan dibahas selanjutnya 1. Kebijakan Kepegawaian Etnosentris
Perusahaan dengan suatu orientasi strategis internasional ( dikarakteristikkan oleh rendahnya tekanan untuk mengurangi biaya dan rendahnya tekananan untuk daya tanggap lokal) bisa mengadopsi kebijakan kepegawaian etnosentris. Dalam pendekatan ini, sebagian besar keputusan dibuat dikantor pusat dengan menggunakan krangka refrensi negara asal. Perusahaan internasional (International companies – IC) mempekerjakan warga negara mereka sendiri atau PCN, dalam posisi manajemen dan teknis asing dan teknis yang utama. Pada awalnya, PCN biasanya tidak terlalu menguasai budaya dan bahasa di negara tuan rumah. Banyak ekspatriat yang kemudian beradaptasi, mempelajari bahasa, dan sepenuhnya diterima dinegara tuan rumah, meskipun kesulitan manajer tersebut dalam mengatasi bias pengalaman budaya mereka sendiri dan kemampuan memahami dan bekerja didalam konteks operasi baru secara efektif merupakan hal yang umum. Keuntungan menggunakan warga negara asal di luar negeri adalah untuk memperluas pengalaman mereka dalam persiapan menjadi manajer tingkat tinggi dikantor pusat. Perusahaan yang memperoleh presentase keuntungan tinggi dari sumber daya internasional membutuhkan eksekutif puncak yang memilki sudut pandang luas, baik dari segi bisnis maupun segi politik. Merupakan hal yang sulit dan hampir mustahil untuk mendapatkan sudut pandang tersebut tanpa pernah tinggal dan bekerja diluar negeri untuk jangka waktu yang signifikan. Perusahaan ingin mewujudkan kebijakan jajaran kepegawaian etnosentris karena tiga alasan. Pertama, perusahaan mungkin percaya negara tujuan tidak memiliki individu berkualitas untuk mengisis posisi manajemen senior. Argumen ini paling sering terdengar ketika prusahaan beroperasi di negara- negara kurang berkembang. Kedua, perusahaan dapat melihat kebijakan penentuan jajaran kepegawaian etnosentris sebagai cara terbaik untuk mempertahankan budaya perusahaan tetap terpadu. Banyak perusahaan Jepang , misalnya , lebih memilih manajer ekspatriat jepang untuk kepala operasi diluar negeri mereka karena para manajer ini telah disosialisasikan kedalam budaya perusahaan saat bekerja di jepang. Ketiga , jika perusahaan sedang mencoba untuk menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi inti untuk kegiatan operasi luar negeri karena perusahaan mengejar strategi internasional, mungkin percaya bahwa cara terbaik untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mentransfer warga negara asal yang memiliki pengetahuan yang kompeten untuk operasi asing. Bayangkan apa yang mungkin terjadi jika perusahaan mencoba untuk mentranfer kompetensi inti dalam pemasaran kepada anak perusahaan asing tanpa personel transfer yang memahami manajemen pemasaran negara asal. Transfer mungkin akan gagal untuk menghasilkan manfaat yang diharapkan karena pengetahuan yang mendasari kompetensi inti tidak dapat dengan mudah diartikulasikan dan ditulis. Pengetahuan tersebut sering kali memiliki dimensi tidak terucapkan yang signifikan, melainkan diperoleh melalui pengalaman. Sama seperti pemain tenis yang hebat yang tidak bisa mengajar orang lain bagaimana menjadi pemain tenis yang hebat hanya dengan menulis buku pegangan, perusahaan yang memiliki kompetensi inti dalam pemasaran, atau apa pun, tidak bisa menulis sebuah buku pegangan yang memberitahu anak perusahaan asing bagaimana
membangun kompetensi inti perusahaan baru dalam pengaturan asing. Misalnya , perusahaan harus mentransfer personel manajemen ke lokasi operasi asing untuk menunjukkan kepada manajer asing bagaimana menjadi manajer pemasaran yang baik. Kebutuhan untuk mentransfer manajer ke luar negeri muncul karena pengetahuan yang mendasari kompetensi inti perusahaan berada dikepala manajer domestik dan diperoleh melalui pengalaman bertahun – tahun, bukan dengan membaca buku pegangan. Jadi , jika suatu perusahaan hendak menstranfer kompetensi inti untuk anak perusahaan asing, juga harus mentransfer manajr yang tepat. Meskipun alasan ini untuk menjalankan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian etnosentris, kebijakan ini kini semakin berkurang dalam sebagian besar bisnis internasional karena dua alasan. Pertama , kebijakan penentuan jajaran kepegawaian etnosentris membatasi peluang kemajuan bagi warga negara tujuan. Hal ini dapat menyebabkan kebencian, produktivitas yang lebih rendah, dan meningkatkan turnover diantara kelompok itu. Kebencian lebih besar bisa terjadi jika, seperti yang sering terjadi , manajer ekspatriat dibayar secara signifikan lebih besar dari pekerja nasional. Kedua, kebijakan etnosentris dapat menyebabkan miopia budaya, kegagalan perusahaan untuk memahami perbedaan budaya negara tujuan yang memerlukan pendekatan yang berbeda untuk pemasaran dan manajemen. Adaptasi manajer asing dapat memakan waktu yang lama, dimana mereka mungkin melakukan kesalahan besar. Sebagai contoh, manajer ekspatriat mungkin gagal untuk menghargai bagaimana atribut produk, strategi distribusi, strategi komunikasi, dan strategi harga harus disesuaikan dengan kondisi negara tujuan. Hasilnya mungkin kesalahan yang mahal. Mereka juga dapat membuat keputusan yang meragukan secara etis hanya karena mereka tidak memahami budaya dimana mereka menjabat. 2. Kebijakan Kepegawaian Polisentris Kebijakan penentuan jajaran kepegawaian polisentris (rendahnya tekanan pada penurunan biaya dan tingginya tekanan pada daya tanggap lokal) membutuhkan warga negara tujuan untuk mengelolah anak perusahaan, sementara warga negara asal menempati posisi penting dikantor pusat perusahaan. Dalam banyak hal , pendekatan polisentris merupakan respon terhadap kekurangan dari pendekatan etnosentris. Salah satu keuntungan dari mengadopsi pendekatan polisentris adalah bahwa perusahaan kemungkinan kecil untuk menderita miopia budaya. Manajer negara tujuan tidak mungkin emmbuat kesalahan yang tibul dari kesalahapahaman budaya yang rentang bagi manajer asing. Keuntungan kedua adalah bahwa pendekatan polisentris mungkin lebih murah untuk diterapkan, mengurangi biaya pencitptaan nilai. Manajemen ekspatriat bisa mahal untuk diterapkan. Rencana pengembangan pemerintah dan hukum dibeberapa negara menuntut agar tenaga kerja diseluruh sektor dan diseluruh tingkatan mencerminkan komposisi ras didalam masyarakat. Dengan kata lain, posisi yang membutuhkan kemampuan dan posisi manjerial pasti diberikan ke orang lokal. Jika perusahaan milik asing di Indonesia tidak bisa memperkerjakan orang pribumi atau asli Indonesia secara
mencukupi kemungkinan besar akan menghadapi kesulitan untuk mengajukan kembali ijin kepada pihak pemerintah. Permintaan suap juga akan meningkat sampai lebih banyak pribumi dipekerjakan dan di promosikan. Malaysia mengancam untuk menarik kembali ijin operasi dari perusahaan miliki asing yang tidak bisa memuaskan sejumlah bumi putra atau orang asli malaysia dalam pekerjaan yang cukup tinggi. Sebuah pendekatan polisentris juga memiliki kekurangan. Warga negara tujuan memiliki kesempatan terbatas untuk mendapatkan pengalaman diluar negara mereka sendiri dan dengan demikian tidak bisa maju melampaui posisi senior di anak perusahaan mereka sendiri. Seperti dalam kasus kebijakan etnosentris, hal ini dapat menyebabkan kebencian. Mungkin kelemahan utama dengan pendekatan polisentris adalah kesenjangan yang dapat terbentuk antara manajer negara tujuan dengan manajer negara asal. Hambatan bahasa, kesetiaan nasional , dan berbagai perbedaan budaya dapat mengisolasi pegawai kantor pusat perusahaan dari berbagai anak perusahaan asing. Kurangnya transfer manajemen dari negara asal ke negara- negara tujuan, dan sebaliknya, dapat memperburuk isolasi ini dan menyebabkan kurangnya integrasi anatar kantor pusat perusahaan dan anak perusahaan asing. Hasilnya bisa menjadi “ federasi” unit negara yang sangat independen dengan hanya hubungan nominal pada kantor pusat perusahaan. Dalam federasi tersebut, koordinasi yang di perlukan untuk menstranfer kompetensi inti atau untuk mengejar kurva pengalaman dan manfaat ekonomi lokasi mungkin sulit untuk dicapai. Jadi, meskipun pendekatan polisentris efektif untuk perusahaan mengejar strategi lokalisasi akan tetapi tidak patut untuk strategi lain. 3. Kebijakan Kepegawaian Regiosentris Perusahaan dengan pendekatan strategi regional ( dengan tekanan yang cukup tinggi pada pengurangan biaya dan tekanan yang lebih rendah pada daya tanggap lokal dibandingkan dengan strategi multidomestik) bisa menggunakan pendekatan pegawai regiosentris. Dalam pendekatan ini, dipilih pegawai regional untuk posisi kunci dikawasan tertentu yang memperkerjakan berbagai HCN dan TCN. Kerugian yang sering dihadapi saat menggunakan pegawai dari negara asal atau tuan rumah bisa dihindari dengan mengirimkan warga negara ketiga untuk megisi pos – pos manajemen. Orang Chili yang pergi ke Argentina akan menghadapi sedikit kesulitan budaya dan bahasa, tetapi kantor pusat IC harus berhati – hati untuk tidak terlalu mengandalkan kesamaan bahasa sebagai acuan untuk menilai kesamaan dari aspek budaya lain. Orang Meksiko, misalnya, harus melalukan penyesuaian yang cukup besar jika mereka di transfer ke Argentina, dan mereka akan lebih kesulitan jika dipindah ke Spanyol. Hal ini karena secara umum, budaya meksiko tidak terlalu sama dengan budaya Eropa dibandingkan dengan budaya di Argentin aatau Chili. Meskipun dua budaya terakhir tidak identik, budaya – budaya tersebut memiliki banyak kesamaan. Sebuah generalisasi yang cukup masuk akal adalah bahwa setelah eksekutif beradaptasi pada budaya dan bahasa baru, adaptasi kedua dan selanjutnya akan lebih mudah.
Pemberi kerja tidak boleh mempertimbangkan penghematan biaya dalam menggunakan warga negara ketiga. Meskipun mereka mungkin berasal dari negara dengan tingkat gaji yang lebih rendah, di negara seperti Brasil dan sebagian besar negara barat laut Eropa, tingkat gajinya bisa lebih tinggi dibandingkan yang dibayarkan oleh perusahaan Amerika untuk posisi yang sama. Lebih jauh , banyak perusahaan multinasional memberikan status internasional baik bagi warga negara asal maupun warga negara ketiga yang kemudian menerima penghasilan tambahan dan paket kompensasi yang sama untuk pekerjaan yang sama. 4. Kebijakan Kepegawaian Geosentris Perusahaan dengan orientasi strategis transnasional, didorong secar stimulan oleh tekanan tinggi untuk pengurangan biaya dan tekanan tinggi untuk daya tanggap lokal, mengikuti kebijakan kepegawaian geosentris. Organisasi ini memilih orang – orang terbaik untuk setiap pekerjaan tanpa mempertimbangkan asal kewarganegaraan, sehingga bisa memanfaatkan keunggulan dari setiap kebijakan kepegawaian. Dengan kebijakan kepegawaian geosentris, strategi SDM untuk seluruh anak perusahaan cenderung konsisten, menggunakan praktik – praktik terbaik dari mana saja diseluruh jaringan global perusahaan, tidak menunjukkan prefensi hanya kepada praktik yang dilakukan dikantor pusat dalam konteks lokal. Kebijakan ini memiliki sejumlah keunggulan. Pertama, memungkinkan perusahaan untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya manusianya. Kedua, dan mungkin lebih penting, kebijakan geosentris memungkinkan perusahaan untuk membangun kader eksekutif internasional yang merasa nyaman bekerja di sejumlah budaya. Penciptaan kader seperti itu mungkin menjadi langkah penting pertama menuju pembangunan budaya pemersatu perusahaan yang kuat dan pembangunan jaringan manajemen informal, baik yang diperlukan untuk standarisasi global maupun strategi transnasional. Perusahaan yang menerapkan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris mungkin lebih mampu untuk menciptakan nilai dalam mengejar kurva pengalaman dan manfaat ekonomis lokasi dan dalam transfer berbagai macam kompetensi inti daripada perusahaan yang menerapkan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian lainnya. Selain itu, komposisi multinasional dari tim manajemen yang dihasilkan dari pegawai geosentris cenderung mengurangi miopia budaya dan meningkatkan terhadap tanggapan lokal. Dengan demikian, jika hal lain dianggap sama, kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris tampaknya yang paling menarik. Sejumlah permasalahan membatasi kemampuan perusahaan untuk menerapkan kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris. Banyak negara yang menginginkan anak perusahaan asing untuk memperkerjakan warga negara mereka. Untuk mencapai tujuan ini, mereka menggunakan hukum imigrasi untuk memperkerjakan tenaga kerja berkebangsaan negara tujuan jika mereka bersedia dalam jumlah yang memadai dan memiliki keterampilan yang diperlukan. Kebanyakan negara, termasuk Amerika Serikat, menuntut perusahaan untuk menyediakan dokumentasi yang ekstensif jika mereka ingin menyewa warga negara asing alih – alih warga negara setempat. Dokumentasi ini dapat memakan waktu,
mahal, dan menyia-nyiakan waktu. Sebuah kebijakan penentuan jajaran kepegawaian geosentris juga bisa mahal untuk diterapkan. Pelatihan dan relokasi biaya meningkat ketika menstranfer manajer dari suatu negara ke negara lain. Perusahaan juga mungkin memerlukan struktur kompensasi dengan bisnis Internasional, yang memiliki standar tingkat gaji yang lebih tinggi daripada tingkat nasional dibanyak negara. Selain itu , manajer dengan gaji yang lebih tinggi dan menikmati jalur cepat internasional mungkin menjadi sumber kebencian didalam sebuah perusahaan.
