1.
Hemos dicho que la efectividad y el desempeño de un equipo dependen de algunas variables. +ositividad. egatividad. Conectividad. %mocionalidad. Haciendo hincapi! en lo individual netamente. Cuáles, de las siguientes son las que mencionan los autores:
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2 La visin sist!mica de la organi"acin, que debe desarrollar el nuevo L#der emergente, la . entendemos como:
La forma de mirar el cmo funcionan los elementos de cada una de las partes. La comprensin de que se funciona como un proceso sist!mico. $na mirada diferente a la de que el todo es más que la suma de las partes. %l entendimiento, tanto interno como e&terno, de que la organi"acin es parte de un sistema mayor que se encuentra en interrelacin con otros elementos. 'quella forma de entender al mundo que nos dice que e&isten causas y efectos que son mesurables por cada uno de los observadores que estamos involucrados.
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%l mecanismo de regulacin laboral que promueve el nuevo l#der emergente, esta basado
3. en:
(tra concepcin del traba)o. La conversacin. La con*an"a. La conectividad. %l miedo.
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4 -eñale cuales son las caracter#sticas o acciones que emprende el l#der que menciona -. . Covey, apelando a diferentes autores:
%sta focali"ado en los procesos y sistemas. -uelen pensar en nuevos ordenes posibles, innovando, creando. rae rae consistencia en dimensiones dimensiones fundamentales fundamentales como la calidad y la rentabilidad. raba)a raba)a sobre la gente y su potencialidad. /antiene el orden de las cosas, tanto a la organi"acin como a los su)etos, mediante el control.
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5 La disciplina del 'prendi"a)e en %quipo, seg0n -enge, es uno de los desaf#os de las
organi"aciones inteligentes. 1stos opertavi"an esta disciplina a trav!s de cual recurso,
. fundamentalmente:
'utoconocimiento. Critica hacia los modelos mentales impl#citos. 2isin compartida. 3omino personal. Conectividad.
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6 .
-eg0n lo estudiado, denominamos disciplinas del aprendi"a)e a: Las practicas, que son las actividades que hacen focali"ar nuestras energ#as y nos de*nen un qu! hacer. hacer. La conectividad como logro de un l#der con caracter#sticas de coach, que lleva a su equipo a un alto desempeño. La esencia que es cierto estado del ser del individuo o grupo, en donde el domino de las disciplinas es tal que !stas parecen converger entre si, pudiendo leerlas sist!micamente. La capacidad para observarse accionando sobre la realidad. Los principios que fungen como ideas rectoras o conceptos que ayudan a seguir a la práctica.
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7 .
La disciplina del pensamiento sist!mico, seg0n -enge, consiste en:
+ensar en que los su)etos de la organi"acin son la clave para la construccin del sistema y sobre ellos hay que hacer foco. 4econocimiento 4econocimiento de la organi"acin como totalidad, por sobre el de los su)etos que la integran., aunque sin prescindir de ellos. +oder concebir al todo prescindiendo de las partes que lo integran. La modalidad de ree&in que interpreta a la suma partes como mayores al todo como sistema. 4econocer 4econocer a la organi"acin como todo.
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8 .
+ara +. -enge, la construccin de organi"aciones inteligentes implica: 6omentar en el capital humano para que desarrollen desarrollen la competencia de poder observarse constantemente a s# mismos. 6ormar personas que aprender a mirar sist!micamente a la organi"acin. %laborar protocolo de traba)o para coordinar más efectivamente. 7denti*car los recursos materiales con los que cuenta la organi"acin para poder e*cienti"ar los procesos de coordinacin. 3esarrollar 3esarrollar gente que pueda ree&ivamente ree&ivamente detectar cuáles son los obstáculos, )uicios personales, personales, que están interviniendo en su tarea. tarea.
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-eg0n +eter -enge, las (rgani"aciones 7nteligentes suponen formar personas que
9. aprendan a:
2er y comprender sist!micamente. %scribir nuevas formas de modelar la participacin en los sistemas. 7nuir activamente en otros en el mundo actual. +oner en tela de )uicio los propios modelos mentales. 4evelar 4evelar los aspectos ocultos de las personas en las organi"aciones.
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10 %l l#der emergente posee algunas cualidades que hemos podido revisar a lo largo del . material. %stas cualidades son:
Conocimiento preciso y t!cnico. Conocimiento global y gen!rico de los sistemas y el mundo.
2isin concreta de la organi"acin. Conciencia m0ltiple, de su realidad y de la realidad en la que se mueve su organi"acin. 'utonocimiento, de sus l#mites, posibilidades y obstáculos.
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11 ' partir de los aportes de los autores, podemos reconocer que nuestra capacidad de por. . aprendi"a)e tiene l#mites. 1stos pueden estar determinados por.
La mirada sist!mica que circunscribe la nuestra concepcin. Los )uicios. Las conversaciones privadas. %l sistema. La motivacin.
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12 %n la nueva organi"acin el error es aceptable que suceda, y es precisamente a trav!s de .
la supervisin y aprendi"a)e constante que los su)etos puede llegar más allá de su desempeño potencial. 2erdadero 6also
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13 Los modelos mentales que tanto organi"aciones como individuos tenemos, construimos y conllevar: . sostenemos, pueden conllevar:
(bstáculos para la ree&in. Certe"as de cmo se debe actuar. 7ncompetencias para aprender. ada en particular. %spacios para la mirada cohesionada.
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14 La distincin que hace -. Covey sobre el lidera"go, intenta poner relevancia sobre dos . modelos de lidera"go. 1stos modelos son:
%l l#der 8 gestor de procesos. %l transformacional, que implica el intercambio de bienes o servicios en el marco de las organi"aciones. %l transicional, que implica el cambio de mirada hacia la gente. gente . %l lidera"go propiamente dicho. %l gestor de l#deres.
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15 .
La disciplina del dominio personal, seg0n -enge, la podemos concebir como: 4econocimiento 4econocimiento de la organi"acin como totalidad, por sobre el de los su)etos que la integran., aunque sin prescindir de ellos. $na manera de interpretar al ser humano y de su cualidad como observador del mundo. 'quella que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra propia visin, reconocer los propios l#mites, modelos mentales, ob)etivos de vida, etc. 'quella lectura de uno mismo como aislado de las partes que nos integran. 7nterpretacin que hace el su)eto acerca de sus relaciones y futuro.
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Els i gui ent egráficocor r es pondeaunamodal i daddeequi poenque: 16 .
Los s uj et os posee n cl ar ame ment e del i mi t adas c ada una de s us f unc i ones ,y f unci onan c o r r e c t a me me n t ede s dec ad aunodes usp ue s t o si n de p e ndi e n t e me me n t ede lo t r o .
Los Los indiv individu iduos os están están procur procurand ando o buscar buscar la forma forma de ir )untos )untos hacia la meta meta propuesta y están atravesando una etapa de tanteo. odos odos están alineados ba)o ba)o una misma directiva directiva y ob)etivo. ob)etivo. Con)untamente apuntan a los ob)etivos planteados. 'sisten en con)unto y de acuerdo hacia las metas establecidas por la organi"acin.
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17 %l %spacio %mocional %fectivo es una de las claves de los equipos de alto desempeño. 1sta . se re*ere a que:
%&iste la con*an"a que subyace al funcionamiento del equipo en su con)unto. Las emociones circunscriben los estados de animo de las personas y !stas pueden rendir más. %s efectivo en tanto el nivel del rendimiento puede aumentar sustancialmente cuando se conf#a en lo que uno lleva a cabo. Hay innovacin posible. 'parece una libertad que permite la posibilidad de crear e&pandiendo las fronteras de cada uno.
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18 %n su nivel más elemental y práctico, el lidera"go consiste en transmitir a las personas lo .
que valen, comunicando de un modo tan claro lo que deben hacer, lo que es lo correcto, y que !stas acaban vi!ndolo en s# mismas. 2erdadero 6also
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Concebimos como organi"aciones inteligentes a aquellas que: +oseen roles r#gidos pero claramente determinados y comunicados a la gente. Lograrán el domino de ciertas disciplinas claves para el funcionamiento y subsistencia. Lograrán motivar a sus colaboradores para que pueda entregar más del 9; de su potencial. +ueden ma&imi"ar resultados disminuyendo el costo, mediante el aprendi"a)e y capacitacin de sus colaboradores. +oseen una )erarqu#a pautada y previamente determinada, en donde son claros los roles de control.
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20 +ara que e&ista la con*an"a, seg0n 4. %cheverr#a, hacen falta que tanto el l#der como la .
organi"acin se fundamenten en por lo menos tres elementos claves: La competencia. La responsabilidad. Las normas de comportamiento.
3isposicin 3isposicin de informes y reportes claros y concisos. La sinceridad.
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