CONTENIDO
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ERGONOMÍA ................................................................................................... 4 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 5 NACIMIENTO DE LA ERGONOMÍA COMO CIENCIA ......................................................................................... 6 FUNDADORES ............................................................................................................................................... 9 TAYLOR: BIOGRAFÍA Y APORTES .................................................................................................................. 10 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ...................................................................................................................... 13 TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ............................................................................................ 17 LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A MANERA DE RESUMEN) .............. .............. ........ 24 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA CIENTÍFICA Los cuatro objetivos objetivos de la gerencia bajo gerencia científica: ............................................................................................................................................... 27 APORTES DE ORIGEN BÉLICO ...................................................................................................................... 28 CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 30 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 31
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ERGONOMÍA Camilo Bernal-Bogotá, Colombia
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INTRODUCCIÓN ¿Por qué cobra tanta vigencia el papel del hombre en los procesos productivos actuales? Esta es una pregunta justa y existen infinidad de respuestas.
Luego del advenimiento de la revolución industrial, los sistemas integrados de producción y la creciente sistematización de los procesos que realizan dichos sistemas llevaron al ser humano a ser considerado un elemento más de cualquier fábrica dedicada a la producción de bienes. Sin embargo, hoy en día, cuando la sistematización alcanza niveles no imaginados al comienzo de la revolución industrial, los estudiosos del tema han vuelto su mirada hacia el ser humano; quizás porue empiezan a comprender lo que en apariencia resulta obvio: que el ser humano está en el centro de cualquier organización.
Resulta un poco complicado establecer un punto específico del origen de la ergonomía, pues aún desde los tiempos antiguos se busco que el hombre pudiera lograr mejor su trabajo, y talvez sea tan antiguo como el hombre mismo; pues éste no hubiera utilizado herramientas si no hubiese notado que le representaban una ventaja en sus trabajos diarios. Cito en este caso la revolució industrial porque representa un punto crucial en la historia del trabajo humano: el progreso técnico que se logró después de esta no tiene precedentes, tanto así que no es exagerado decir que dividió la historia de la humanidad en dos.
En el siguiente trabajo hablaremos un poco de los comienzos de la ergonomía (entiéndase, la ergonomía como ciencia) y algunos personajes que han influido en este campo en nuestro contexto tanto geográfico como de disciplina de estudio que nos ocupa: la ingeniería industrial.
NACIMIENTO DE LA ERGONOMÍA COMO CIENCIA El nacimiento de la ergonomía como ciencia es relativamente reciente, toda la serie de conocimientos relacionados con la investigación del trabajo y los diferentes tipos de relación que involucran al ser humano se intentó juntar en una única ciencia que vino a llamarse ergonomía. Algunas fuentes sitúan el origen de esta palabra a mediados del siglo XX, cuando el psicólogo británico Hywel Murrell unió los términos griegos ergon (trabajo) y nomia (conocimiento) para bautizar la nueva ciencia. Hoy en día se le llama más comúnmente "ingeniería de los factores humanos", esto con el propósito principalmente de hacer notar que esta disciplina abarca muchos aspectos del ser humano como los psicológicos, fisiológicos y psicológicos. Sin embargo vale la pena hacer claridad de que se trata de los principios fundamentales de la ergonomía, vista como una ciencia en constante crecimiento en los últimos años. Actualmente, la ergonomía es entendida en muchos casos como una tecnología práctica que se basa en la investigación científica y orientada a mejorar sistemas de hombres y máquinas que están estrechamente relacionados, y bajo las más diversas condiciones.
Francisco José de Caldas
(Popayán, 1771-Bogotá, 1816) Geógrafo y naturalista colombiano. Conoció a Humboldt y a Bonpland y colaboró con J.C. Mutis. En sus viajes por Colombia y Ecuador estudió los cambios de vegetación en función de la altitud, e inició la geobotánica (Memoria sobre la nivelación de las plantas que se cultivan en la vecindad del Ecuador , 1801). En 1806 se encargó del observatorio astronómico de Bogotá y en 1808 publicó el Semanario de la Nueva Granada. Apresado por las tropas realistas durante la guerra de la Independencia, fue pasado por las armas. Se le considera como uno de los precursores de la moderna geografía.
Leonardo da Vinci
Artista, pensador e investigador italiano que, por su insaciable curiosidad y su genio polifacético, representa el modelo más acabado del hombre del Renacimiento (Vinci, Toscana, 1452 - Amboise, Turena, 1519). Leonardo da Vinci era hijo ilegítimo de un abogado florentino, quien no le permitió conocer a su madre, una modesta campesina. Leonardo se formó como artista en Florencia, en el taller de Andrea Verrochio; pero gran parte de su carrera se desarrolló en otras ciudades italianas como Milán (en donde permaneció entre 1489 y 1499 bajo el mecenazgo del duque Ludovico Sforza, el Moro) o Roma (en donde trabajó para Julio de Médicis). Aunque practicó las tres artes plásticas, no se ha conservado ninguna escultura suya y parece que ninguno de los edificios que diseñó llegó a construirse, por lo que de su obra como escultor y arquitecto sólo quedan indicios en sus notas y bocetos personales. Es, por tanto, la obra pictórica de Leonardo da Vinci la que le ha hecho destacar como un personaje cumbre en la historia del arte, debido a una veintena de cuadros conservados, entre los cuales destacan La Gioconda o Mona Lisa, La Anunciación, La Virgen de las Rocas, La Santa Cena, La Virgen y Santa Ana, La Adoración de los Magos, el Retrato de Ginebra Benzi. Son composiciones muy estudiadas, basadas en la perfección del dibujo y con un cierto halo de misterio, en las que la gradación del color contribuye a completar el efecto de la perspectiva; en ellas introdujo la técnica del sfumato, que consistía en prescindir de los contornos nítidos de la pintura del «Quattrocento» y difuminar los perfiles envolviendo las figuras en una especie de neblina característica. El propio Leonardo teorizó su concepción del arte pictórico como «imitación de la naturaleza» en un Tratado de pintura que sólo sería publicado en el siglo XVII. Interesado por todas las ramas del saber y por todos los aspectos de la vida, los apuntes que dejó Leonardo (escritos de derecha a izquierda y salpicados de dibujos) contienen también incursiones en otros terrenos artísticos, como la música (en la que destacó tocando la lira) o la literatura. Según su criterio no debía existir separación entre el arte y la ciencia, como no la hubo en sus investigaciones, dirigidas de forma preferente hacia temas como la anatomía humana (avanzando en el conocimiento de los músculos, el ojo o la circulación de la sangre), la zoología (con especial atención a los mecanismos de vuelo de aves e insectos), la geología (con certeras observaciones sobre el origen de los
fósiles), la astronomía (terreno en el que se anticipó a Galileo al defender que la Tierra era sólo un planeta del Sistema Solar), la física o la ingeniería. Sería un poco exagerado hablar de Leonardo Da Vinci y su aporte a la ergonomía con total convencimiento, puesto que todo lo que sabemos de él nos llega por fuentes históricas que han traspasado siglos enteros y quizás puedan estar un poco alteradas. Hecha esta aclaración y basándonos en los archivos históricos, podemos citar algunos aportes interesantes de este hombre como por ejemplo los estudios pioneros que realizó en anatomía y su amplia descripción del funcionamiento mecánico del cuerpo humano, especialmente las extremidades mayores con sus correspondientes articulaciones. Otro aporte sorprendente aporte a la ergonomía por parte de Da Vinci está en el diseño de sus máquinas y artefactos; en muchos de ellos se evidencia un diseño pensado para albergar a una o varias personas, ofreciéndose como uno de los primeros estudios serios y profundos de la relación hombre-máquina.
FUNDADORES A continuación se mencionan a otros personajes (o culturas) y su correspondiente aporte en ergonomía, mencionaremos a los más representativos. EGIPTO Se tienen registros de enfermedades causadas por las condiciones laborales de los trabajadores. Se mencionan factores que desencadenan enfermedades tales como las condiciones del clima, los esfuerzos y posturas y las enfermedades de los mineros con sus respectivos tratamientos. En la época de Ramsés II se producen escritos que hablan de mejores condiciones laborales para los constructores de los grandes monumentos, bridándoles atención a los accidentados en dichas tareas. ROMA El derecho romano daba responsabilidades a los amos sobre las acciones de sus gentes y clasificando el trabajo en jerarquías (agricultores, artistas, artesanos,…). El desarrollo de tablas de ajuste exigían a los patrones tener en cuenta las condiciones de seguridad mínimas, tal como se registra en los libros de derecho romano, establecido entre otros por Gayo y Justiniano. En el siglo I a.C. Plinio el viejo recomienda la utilización de elementos de protección personal, tales como el uso de vejigas de animales colocadas delante de la nariz para evitar respirar polvo. OTROS APORTES El tratado “De Re Metallica” (George Agricola, 1556) menciona varios puntos de las afecciones de los trabajadores de la minería, este tratado se complementa con otro del mismo autor (“De animati bus Suterrancis”) en el cual se mencionan las pésimas condiciones de trabajo en las minas. Años después, durante la revolución industrial, las precarias condiciones de trabajo de los campesinos que llegaron a trabajar en las industrias dejaba inhabilitadas a muchas personas para ejercer cargo alguno, esto más tarde se tradujo en condiciones sociales desfavorables como robo, miseria, violencia,… obligando al gobierno a tomar medidas. Bernardino Ramazzini (Italia, 1633) analiza la vida de los obreros con un enfoque preventivo y hace recomendaciones para la salud laboral tales como los descansos en los trabajos pesados, la iluminación y la ventilación, la temperatura, la ropa de trabajo entre otras. En 1842 (Reformas de Egwing Chadwick) aparece en Inglaterra el “informe sobre las condiciones sanitarias de la población obrera de Gran Bretaña”, la cual fue base de las reformas en Europa y Estados Unidos.
A principios del 1900 se publicó “Ocupaciones peligrosas”( Sir Thomas Oliver), y luego “Enfermedades Propias de los oficios”, que hizo que la medicina laboral se difundiera por el mundo, provocando la aparición de grupos médicos dedicados a la especialidad laboral.
TAYLOR: BIOGRAFÍA Y APORTES
Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton, abogado, hizo bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que trabajar regularmente. Después de su aprendizaje en los trabajos hidráulicos, ingresó a trabajar en Midvale Steel Company.Comenzó como vendedor de tienda y progresó rápidamente a maquinista, a capataz, a capataz de mantenimiento, y a capataz principal. En el plazo de seis años avanzó a director de investigaciones, como ingeniero principal. Mientras que el trabajó allí introdujo el trabajo por partes en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más eficiente de realizar tareas específicas.primero observó cómo se hacía el trabajo y luego mediría la producción del mismo. El trabajo de Taylor apareció en un período en que aparecían grandes cambios en la industria después de la guerra civil y las industrias nacionales se expandieron fuera del comercio local, pequeñas fábricas se convirtieron en grandes plantas (acero, cristal, textiles y zapatos). Los dueños del capital se hicieron ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron poco por sus esfuerzos. Los nuevos problemas incluyeron descuido, seguridad e ineficiencia.Taylor intentó conseguir que la gerencia remediara los problemas, más allá de las primas e incentivos vanos. Él creía que los salarios e incentivos no eran la solución a menos que fuesen combinados con tareas eficientes planeadas cuidadosamente y fáciles de aprender.Propuso que la gerencia debería tener un papel de apoyo y cooperación (Freedman 26-38). "esto muestra que Taylor no solamente tenía ideas definidas del trabajo, cómo debe ser estudiado, organizado y recompensado, sino que también tenía planeado el camino a seguir para el cambio organizacional de las empresas" (Wredge y Bosque verde 270-272). Taylor creía que el secreto de la productividad se encontraba en el desafío que representara para cada persona. En Midvale, utilizó estudios de tiempo para fijar contingentes diarios de la producción. Los incentivos serían pagados a aquellos que alcanzaran su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguirían un salario diferente, más bajo. Taylor dobló la productividad utilizando el estudio de tiempos, los controles sistemáticos, las herramientas,el mando funcional, y su nuevo esquema de salarios. A la edad 37 años, Frederick era ingeniero asesor. Desafortunadamente, él no entendía la resistencia de la gente hacia su sistema.Se centró entonces en métodos de reducción de costos para nuevos clientes y productos. En el Simonds Roller Bearing Company él aumentó la productividad al mejorar velocidad y exactitud. Los críticos de TAYLOR dijeron que era demasiado duro porque su innovador plan hizo que muchas personas perdieran su trabajo, refiriendosen a su plan para reducir 120 trabajadores a solamente 35 en Simonds.
En la práctica, Taylor "fué duro, a menudo despiadado" dirigido más al ahorro que a los trabajos. Él creía que las reuniones no serían necesarias si pagaran a los trabajadores un salario digno.(Weisbord 1987). Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y otro graduado de Stevens hicieron de Bethlehem "la fábrica más moderna y un prototipo para el mundo de los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de producción de instalación, tarifas diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Otras contribuciones de Taylor a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la producción diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, la producción doblada del molino que estampaba, y la reducción del coste por tonelada de material de ocho a cuatro centavos. A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo enemigos, con la nueva gerencia en Bethlehem, Taylor fue despedido en mayo de 1901. Taylor no sufrió financieramente al perder su trabajo, pero el acontecimiento lastimó su autoestima.Comenzó entonces a concentrarse en su hogar y a las manías de su esposa, Louise Spooner, quien había adoptado tres niños huérfanos. Después de Bethlehem, Frederick nunca trabajó por dinero otra vez. En 1911, Frederick W. Taylor publicó en su libro los principios de la gerencia científica concebida como un método para acortar la cantidad de tiempo que toma una tarea, ,estudiando a los trabajadores que hacían la tarea y quitando "tiempo no productivo." "nadie puede negar que la mayor prosperidad se alcanza solamente cuando el individuo ha alcanzado su estado de máxima eficacia; es decir, cuando él está logrando los más grandes resultados." "la verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan juntos. Para ilustrar: si usted y un trabajador suyo se hacen tan hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar salarios mucho más altos que su competidor que produce solamente un par de zapatos, y que le quedará bastante dinero, de modo que el beneficio es mucho más grande que el de que su competidor." En 1915, mientras realizaba conferencias en el oeste, TAYLOR contrajo una gripe y fue internado en el hospital de Filadelfia, donde murió al día siguiente. Valores de la base TAYLOR: la regla de la razón, de la calidad mejorada, de costos más bajos, de salarios más altos, de una producción más alta, de la cooperación de trabajo por parte de la gerencia, de la experimentación, de tareas y de metas claras, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la reducción de la tensión, y de la selección y del desarrollo cuidadoso de la gente. Él el fue el primero en presentar un estudio sistemático de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas, métodos, y habilidad humana, la gente apta psicologicamente y físicamente para los trabajos, y dejó los datos y los hechos que hablan de su trabajo, más que las opiniones, o la egomania (Weisford 1987).
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO El primer análisis de los sistemas de producción fue el del economista inglés Adam Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la división del trabajo . Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemático de Cambrige ya citado, en su libro "sobre la economía de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia en 1832 indicaría que el principio más importante del que depende la economía de una fabricación es la división del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto fundamentó: 1-"El período ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera dependerá de la dificultad de su ejecución y mientras mayor sea el número de procedimientos distintos, en consecuencia más largo será el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo". 2- "La repetición constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que está obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableció que un herrero acostumbrado nada más que a hacer clavos, producía tres veces más que un herrero general o que elaboraba productos diferentes. 3-"Cuando cada procedimiento u operación por el que es producido un artículo, constituye la única ocupación del individuo, siendo dedicada toda su atención a una operación muy limitada y simple, es mucho más probable que venga a su mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas". Por su parte Adam Smith había establecido las tres ventajas de la división del trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la división del trabajo: 1)
El
aumento
de
la
destreza
de
cada
trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a otro. 3) La invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo. Completa sus ideas sobre la división de trabajo, con estos principios: 1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades exactamente a lo que una tarea(principio de la especialización total) requiere." 2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o carbón, es el mismo que mantener en un cajón sin usar, su valor en dinero. El interés sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la producción y pasa por lo tanto a aumentar el precio del artículo manufacturado y consecuentemente limita su demanda." Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestión de inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresión de
máxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o técnica "Just in time". (Justo a tiempo) 3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de división de trabajo que es particularmente importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de fabricación se aprecia como sigue: "Hay personas con capital pero sin poder de invención en las artes mecánicas y químicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carácter humano." Agrega Smith: "podrían combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos." Las expresiones de Smith son de enorme aplicación en el mundo de los negocios de nuestros días y muestran la esencia de la filosofía capitalista. Aparece aquí la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar negocios" diferenciado del tecnólogo o especialista que lo abastece de la necesaria y permanente innovación. Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos sensatos" hacia la idea de evaluación de riesgo empresarial, hoy tratado específicamente a través de las técnicas de evaluación de los proyectos de inversión, moderna herramienta de la Administración. La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administración de las operaciones mas allá del geométrico desarrollo tecnológico fundamentalmente basado en los campos de la Metalúrgica, la Siderúrgica y la Ingeniería Eléctrica. El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, después de las guerras napoleónicas, a partir de la crisis económica que sufre el modelo y el consecuente impacto social, con la pérdida de puestos de trabajo, el hacinamiento , la miseria y enfermedades sobrevienen. El capital habría de competir entre sí y se enfrenta con las fuerzas del trabajo. Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros darían sustento a los grandes enfrentamientos con el capitalismo.
LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"
Habían pasado mas de 50 años desde que Charles Babbage publicara su libro "Sobre la economía de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde fundamentaba su preocupación por la aplicación antieconómica, de hombres y máquinas, que debían aplicarse "métodos científicos" en los problemas de producción y que debían determinarse "principios generales", para la administración. En realidad durante todo este período la preocupación y propuesta de Babbage tuvieron
muy poco impacto en las empresas de la época. El escenario se trasladó a los Estados Unidos de Norte América, que habían sufrido una violenta transformación industrial y es allí donde se comienzan a escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones productivas. Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers (Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos), una ponencia (3) que titula "El Ingeniero como economista", donde expresa: "Para mejores resultados, la organización del trabajo productivo debe ser dirigida y controlada por personas que además de habilidades técnicas tengan habilidades para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con: Los salarios (administración de personal) Los suministros (gestión de compra e inventarios) La relación de gastos Todo lo que afecta la economía de la producción y el costo del producto". Unos años antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma ciudad donde en 1775 se había gestado la Independencia de los EEUU, nacía Frederick W. Taylor. A los 18 años(1874) comenzó a trabajar como obrero, en un taller mecánico y cuatro años después ingresó como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderúrgica de la época. Simultáneamente comienza sus estudios nocturnos graduándose de Ingeniero Mecánico, en 1885 a los 29 años en el Stewen Institute. Un año después, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel. Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que James Stoner y Edward Freeman(autores de administración contemporáneos),nos hacen sobre su experiencia en la Simonds Rolling Machine Company(4): "En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo. El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó la moral de las trabajadoras." En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones. En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno. En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla por los
operarios. Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pública su libro "Shop Management" o Administración de Talleres, que resume sus criterios y técnicas de racionalización del trabajo del operario, expresión que sintetiza su particular visión acerca como debía buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con unos límites bastantes definidos: La tarea, las herramientas, el método, el operario, el incentivo económico. Una visión bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, íntimamente vinculados entre sí: el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la optimización de los sistemas. la aplicación de una metodología de análisis de problemas. La incorporación personal de estos criterios en Taylor, como en otros clásicos, fue una consecuencia de su origen, ideología, formación, y experiencia en esta etapa ,dentro del contexto en que actuó. Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administración que debían aplicarse y atribuibles a la función de supervisión elemental, capataz o maestro de nivel de taller: 1º Principio asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales. 2º Principio solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al estándar establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto de trabajo). 3º Principio asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad producida, satisfactoria para los que alcancen el estándar y premiada o incentivada para los que lo superaran. En esta etapa Taylor además de promover la idea de "ciencia" en lugar de empirismo o improvisación y de la selección racional de los trabajadores, pone hincapié en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del trabajo en dos partes: ael planeamiento debe estar a cargo de la gerencia. b- la ejecución a cargo de las operarios y sus superiores. Estos últimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la Administración de las Organizaciones Industriales, que luego será desarrollada por otros, en su enfoque más amplio. SEGUNDA ETAPA ADMINISTRACIÓN"
DE
FREDERICK
W.
TAYLOR:
"
IDEÓLOGO
DE
LA
Pero la obra que daría la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en 1911, cuatro años antes de su muerte a los 59 años. En "Principios de Administración Científica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", debía complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un
poco más, hacia la visión de la organización como un todo . Antes de formular su sistema de administración científica Taylor efectúa un diagnóstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de las empresas de la época entre otros, a la "holgazanería sistemática de los trabajadores." Sustentaba así sin saberlo, la concepción tradicional de la Administración inspirada por la "Teoría X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psicólogo Douglas Mc Gregor en años mucho más recientes(1960) y que el mismo contraponía con su "Teoría Y" o concepción moderna y humanística en Administración. Según Mc Gregor en la teoría tradicional la Administración se había buscado solamente la contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología para el beneficio material de la humanidad, mientras la teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las Organizaciones. Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, establecía: 1)objetivo principal de la administración: máxima prosperidad del patrón y del trabajador. 2) Identidad de intereses de empleados y empleadores. 3 Influencia de la producción en la prosperidad de empleadores y empleados: nadie alcanzará mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de eficacia y productividad. 4) La administración científica: el método de trabajo , está determinado "científicamente", ya que consideraba que el trabajador no tenía capacidad para decidir la mejor forma de realizar una tarea.
TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La ingeniería moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada año la quita más lejos de trabajo de la conjetura y de métodos del regla-de-pulgar y la establece más firmemente sobre la fundación de principios fijos. El escritor se siente que la gerencia es también destinada convertirse en más de un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del campo del conocimiento exacto pronto serán estandardizados, tabulados, aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la ingeniería. Estudiarán como arte y se reclinará a la gerencia sobre principios reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de más o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observación limitada de las pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en contacto, allí, por supuesto, será varios tipos acertados, y el uso de los principios subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor ha indicado ya que él piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios con un coste de trabajo bajo. Él cree que este objeto se puede lograr lo más fácilmente posible por el uso de los principios siguientes: (a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de él. Esta tarea no
debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fácil de lograr. (B) CONDICIONES ESTÁNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el trabajo de un día completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitirá lograr su tarea con certeza. (C) ALTA PAGA PARA EL ÉXITO. -- él debe ser seguro de paga grande cuando él logra su tarea. (D) PÉRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando él lo falla debe ser seguro que él será más pronto o más adelante el perdedor por ella. Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organización, en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe hacer tan difícil que puede ser lograda solamente por un hombre de primera clase. Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero será difícil encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez. Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de organización que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de máquina hacer el trabajo misceláneo, para asignar a diario a cada hombre una tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un día a continuación. Todas las órdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para presentar al trabajo del día próximo y planear el progreso del trabajo entero a través de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al departamento del planeamiento en la escritura, demostración justa se ha hecho qué. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe tomar de la máquina a la máquina debe ser presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada operación se debe poner en escrito indicando detalladamente apenas cómo cada operación en cada pedazo de trabajo debe ser hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el número de dibujo, cualquier herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con éxito es también necesario en la mayoría de las tiendas realizar cambios físicos importantes. Todo el de los detalles pequeños en la tienda, que se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser regulados según el gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardizó cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un cuarto completo de la herramienta de el cual molió correctamente las herramientas, así como plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestión de importancia (en hecho, como la fundación de la gerencia científica) un estudio exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o más hombres conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de máquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella que demuestra cómo funcionarla a la mejor ventaja. ¿Al principio opinión el funcionamiento de un departamento del planeamiento, junto con las otras innovaciones, aparecería implicar una cantidad grande de trabajo y de costo adicionales, y la pregunta más natural sería es si la eficacia creciente de la tienda más que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo, que, a excepción del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo artículo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se está haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en
algunos hombres cabidos especialmente para su tarea y entrenados en sus líneas especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayoría de los casos por los mecánicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal entrenado para el trabajo más o menos administrativo en su naturaleza. Hay una analogía cercana entre los métodos de ingeniería del módem y de este tipo de gerencia. El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniería del estilo tiene todo el aspecto de la complicación y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los ponentes, todos de quién sería dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como "no-productores." Por la misma razón, la gerencia moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada operación se planee cuidadosamente, con sus muchas órdenes escritas y su cinta roja evidente, parece una pérdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos, con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y económica en el extremo. El escritor, sin embargo, mientras que aún un hombre joven, tenía toda la duda persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal ingeniero, al capataz de la tienda de máquina, al capataz de la fundición, y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y acertados de la ingeniería de la vieja escuela, está parado sobre el cilindro de un motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para más que una hora el tamaño apropiado y localización de los pernos prisioneros para sujetar en culata. Ésta era simplicidad, pero no economía. Tiempo casi igual él se convenció a fondo de la necesidad y economía de un departamento del planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las vueltas. Él vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su máquina y caza encima del capataz para investigar, quizás, qué trabajo para poner en la suya la máquina después, y entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta especial o templet miraba para arriba o hizo. Él vio trabajadores cuidadosamente el cuidar de sus trabajos rápidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un expediente, y él fue convencido más fuertemente de la necesidad para un cambio mientras que él todavía trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca. Nadie ahora duda la economía del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy pocos años ahora de nadie dudará la economía y la necesidad del estudio de los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento. Otro punto de la analogía entre la ingeniería moderna y la gerencia moderna miente en el hecho de que la ingeniería moderna procede con certeza comparativa al diseño y a la construcción de una máquina o de una estructura de la eficacia máxima con el peso y el coste mínimos de materiales, mientras que la vieja ingeniería del estilo en el mejor de los casos aproximó solamente estos resultados y entonces solamente después de una serie de interrupciones, implicando la reconstrucción práctica de la máquina y del lapso de un período del tiempo largo. El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la información exacta y de los métodos exactos, puede aproximar solamente al estándar deseado de los altos salarios acompañados por coste de trabajo bajo y entonces solamente lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposición continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra
parte, procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisión, paso a paso, y, después de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposición de parte de los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no desmoralizan, y su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que son a veces demasiado bajos y en otras veces enteramente demasiado arriba. Una de las ventajas marcadas de la gerencia científicamiente en su libertad de huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a diversas partes del país y a una gran variedad de industrias. El único caso en el cual el escritor puede pensar en cuál pudo ser inevitable una huelga bajo este sistema sería la en las cuales la mayoría de los empleados eran miembros de un sindicato, y de una unión que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran tan obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los aseguró salarios más grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin embargo, varias veces después de la introducción de este sistema, los miembros de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unión en números grandes porque encontraron que podrían hacer mejor bajo operación del sistema que bajo leyes de la unión. No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayoría cuando él o da sí mismo, o algún otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de trabajo que él deba hacer dentro de un tiempo dado; y más elementales la mente y el carácter del individuo el más necesario él hacen que cada tarea extenderá sobre un período del tiempo corto solamente. Ningún profesor de la escuela pensaría en decir a niños de una manera general de estudiar a cierto libro o tema. Es prácticamente universal asignar a cada día una lección definida que comienza en una página especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un período definida del estudio puede ser asignada en el cual la lección debe ser aprendida. La mayoría de nosotros permanecen, a través de una mayor parte de nuestras vidas, a este respecto, los niños adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presión de una tarea de la duración comparativamente corta.
UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE LA EFICACIA
¿Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia continúa en literaturas del negocio actual y de la administración. Discusión de los eruditos si Taylor era un autoritario o uno quién elevó conocimiento sobre jerarquía. Discuten si él fomentara el uso del dinero como motivador único o si él inició el uso de recompensas tales como regeneración. Una buena discusión de estas ediciones aparece en el primer ensayo de la colección de Daniel Nelson, una revolución mental: La gerencia científica desde Taylor , publicado por la universidad de estado de Ohio clava 1992. Una biografía podría ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolífica como la evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones múltiples. Kanigel, sin embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la página dos él habla TAYLOR y dice que "en
funcionamiento de los lugares de trabajo en la obediencia a su diseño, autoridad fluyó implacably abajo de la tapa." ¡Pero ése no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegió conocimiento sobre jerarquía. Kanigel también habla abajo con sus lectores. En la página 189, él se relaciona cómo un Taylor joven realizó un pedazo con la línea "un guerrero en negrilla, con los estímulos del oro, cantó merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que una endecha es "apenas un poema o una canción." ¿Él piensa a sus audiencias necesita ser dicho eso? Él asume que su audiencia sabe menos sobre muchas cosas que lo hacen realmente.
FUNDAMENTOS
DE
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad máxima para el patrón, juntada con la prosperidad máxima para cada empleado. Las palabras "prosperidad máxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no solamente los dividendos grandes para la compañía o el dueño, pero el desarrollo de cada rama del negocio a su estado más alto de la excelencia, de modo que la prosperidad pueda ser permanente. De la misma manera la prosperidad máxima para cada empleado significa no solamente salarios más altos que son recibidos generalmente por los hombres de su clase, pero, de más todavía importancia, también significa el desarrollo de cada hombre a su estado de la eficacia máxima, de modo que él pueda poder hacer, generalmente hablando, el grado más alto del trabajo para el cual sus capacidades naturales cabidas le, y él significan más lejos darle, cuando son posibles, esta clase del trabajo para hacer. Se parecería ser tan evidente en sí que la prosperidad máxima para el patrón, juntada con la prosperidad máxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que, a través del mundo inustrializado, una parte grande de la organización de patrones, así como employeee, es para la guerra más bien que para la paz, y que quizás no cree la mayoría de cualquier lado que es posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idénticos. La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de patrones son necesariamente antagónicos. La gerencia científica, en el contrario, tiene para su misma fundación la convicción firme que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para el patrón no puede existir con un largo plazo de años a menos que sea acompañada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador qué él la mayoría desea -- los altos salarios -- y el patrón qué él desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica. Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad más grande se resuelven de ellos para los salarios posibles más pequeños, pueden ser conducidos para ver que una política más liberal hacia sus hombres los pagará mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quién trabajan y el capital invertido en el negocio están dados
derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas opiniones. Nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está resultando su salida diaria más grande. La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más grande que su competidor. En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debe también estar perfectamente claro que la prosperidad permanente más grande para el trabajador, juntada con la prosperidad más grande para el patrón, puede ser causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto combinado más pequeño del esfuerzo humano, más los recursos de la naturaleza, más el coste para el uso del capital en la forma de máquinas, de edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad más grande puede existir solamente como resultado la productividad posible más grande de los hombres y de las máquinas del establecimiento - es decir, cuando cada hombre y cada máquina están resultando la salida posible más grande; porque a menos que sus hombres y sus máquinas sean diarios resultando más trabajo que otros alrededor de usted, está claro que la competición prevendrá sus salarios más altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y cuál es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos compañías que compiten cerca al lado de una otra es también verdad en cuanto a los districtos enteros del país y uniforme en cuanto a las naciones que están en la competición. En una palabra, esa prosperidad máxima puede existir solamente como resultado la productividad máxima. Más adelante en este las ilustraciones de papel serán dadas de varias compañías que estén ganando dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100 salarios más altos de los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres inmediatamente alrededor de él, y con de quién patrones son en la competición. Estas ilustraciones cubrirán diversos tipos de trabajo, del más elemental al más complicado. Si el razonamiento antedicho está correcto, sigue que el objeto más importante de los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada uno individual en el establecimiento, de modo que él pueda hacer (en su paso más rápido y con el máximo de la eficacia) la clase más alta del trabajo para la cual sus capacidades naturales cabidas le. Estos principios aparecen ser tan evidentes en sí que muchos hombres pueden pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen realmente en este país y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la más grande sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del americano juegue a béisbol, o un trabajador del inglés juega al grillo, es seguro decir que él filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. Él hace su muy mejor para hacer el número posible más grande de funcionamientos. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera de todos allí está en él en deporte está calificado como "quitter," y tratado con desprecio por los que estén alrededor de él. Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el día siguiente, en vez de usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible más grande de trabajo, en una mayoría de los
casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como él lata -- resultar lejos menos trabajo que él puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad más de una mitad a una mitad del trabajo de un día apropiado. Y en hecho si él hiciera su mejor para resultar el trabajo de su día posible más grande, a sus compañerotrabajadores para tan hacer lo abusaría, aún más que si él se había probado un "quitter" en deporte. Underworking, es decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de hacer el trabajo de un día completo, "soldiering," como se llama en este país, "colgándolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y prevalece también a un grado grande en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradicción que ésta constituye el mal más grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente de Inglaterra y de América. Será demostrado más adelante en este papel que la eliminación del funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las relaciones entre el patrón y el empleado a que cada trabajador trabajará a su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompañada por la cooperación íntima con la gerencia y la ayuda (cuál el trabajador debe recibir) de la gerencia, resultarían en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada máquina. ¿Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas dos naciones, podrían hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la disminución de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? América e Inglaterra se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las corporaciones grandes en la una mano, y de la energía hereditaria por otra parte, y del excedente las varias ofertas más o menos socialistic para los impuestos, el etc. En estos temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para llamar la atención a este tema sumamente mayor y más importante de "soldiering," que directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de casi cada working-man, y también absolutamente tanto la prosperidad de cada establecimiento industrial en la nación. La eliminación de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajaría tan el coste de producción que nuestros mercados caseros y extranjeros serían agrandados grandemente, y podríamos competir en más que incluso términos con nuestros rivales. Quitaría una de las causas fundamentales por épocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendría un efecto más permanente y más de gran envergadura sobre estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se están utilizando para ablandar sus consecuencias. Aseguraría salarios más altos y haría horas de funcionamiento más cortas y mejoraría trabajando y las condiciones caseras posibles. ¿Por qué es, entonces, en la cara del hecho evidente en sí de que la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de resultar el trabajo de cada día su día posible más grande, que la gran mayoría de nuestros hombres está haciendo deliberadamente apenas el contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su trabajo está en la mayoría de los casos lejos de eficiente? Hay tres causas para esta condición, que se puede resumir brevemente como: Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada máquina en el comercio daría lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin trabajo. En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que están en uso común, y
que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que él pueda proteger sus propios mejores intereses. Tercer. Los métodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande de su esfuerzo. Este papel procurará demostrar a los aumentos enormes cuál resultaría de la substitución de nuestros trabajadores de científico para los métodos del regla-de-pulgar.
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A MANERA DE RESUMEN) El escritor ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia científica. Primero. ¿En donde lo hacen los principios de la gerencia científica diferenciaron esencialmente de los de la gerencia ordinaria? En segundo lugar. ¿Por qué resultados mejores se logran bajo gerencia científica que bajo otros tipos? Tercer. ¿No es el la mayoría el problema importante que de conseguir al hombre adecuado el al frente de la compañía? ¿Y si usted tiene el hombre adecuado no puede la opción del tipo de gerencia ser dejándole con seguridad? Uno de los objetos principales de las páginas siguientes será dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas. El tipo más fino de gerencia ordinaria Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia científica, o de la "gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable contornear lo que cree el escritor será reconocido como el mejor tipo de gerencia que esté en uso común. Se hace esto para poder apreciar completamente la gran diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la gerencia científica. En un establecimiento industrial que emplee la opinión a partir del 500 a 1000 trabajadores, allí será encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de éstos negocian han hecho su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos años en los cuales su comercio se ha desarrollado de la condición primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la subdivisión grande y cada vez mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase comparativamente pequeña del trabajo. La ingeniosidad de cada generación ha desarrollado métodos más rápidos y mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. Así los métodos que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una evolución que representa la supervivencia el del más apto y mejor de las ideas que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio. Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio sentido, sólo los que se conocen íntimo de cada uno de estos comercios están completamente enterados del hecho que en apenas cualquier elemento de cualquier comercio está allí uniformidad en los métodos se utilizan que. En vez de tener solamente
unidireccional que se acepte generalmente como estándar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeño pensamiento le hará el claro que éste debe inevitable ser el caso, puesto que nuestros métodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la boca, o tener, en la mayoría de los casos, casi unconsciously aprendido con la observación personal. Prácticamente en ningunos casos se han codificado o se han analizado sistemáticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la experiencia de cada generación - de cada década, uniforme, tenga sin métodos mejores entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del conocimiento tradicional se puede decir para ser el activo o la posesión principal de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores, incluidos en los veinte a treinta comercios, que están bajo ellos, poseen esta masa del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no está en la posesión de la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayoría de los trabajadores de primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y habilidad personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza combinados de todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el lugar más experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen la tarea antes de que ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su trabajo más duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible más grande a su patrón. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir brevemente para ser el de obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza la palabra "iniciativa" en su sentido más amplio, de cubrir todas las buenas calidades buscadas para de los hombres. Por otra parte, ningún encargado inteligente esperaría obtener en cualquier medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que él se sintiera que él les daba algo más que ellos reciba generalmente de sus patrones. Solamente ésos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han trabajado en un comercio realizan cómo el trabajador medio falta lejos dar a su patrón su iniciativa completa. Está en conformidad con la marca para indicar que en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del trabajo difícilmente para hacer la cantidad posible más grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en el mismo intento del tiempo a hacer que ésos sobre ellos creen que están trabajando rápidamente. Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus hombres más allá de el que se dé al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promoción rápida o del adelanto; salarios más altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rápido; horas del trabajo más cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompañar por esa consideración personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de ésos debajo de él. Está solamente dando un estímulo o un "incentivo especial" de esta clase que el patrón puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores.
Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estímulo especial ha venido ser reconocida tan generalmente que una proporción grande de esos la más interesados de la mirada sujeta sobre la adopción de algún de los esquemas modernos para pagar a hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como prácticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia científica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es simplemente uno de los elementos subordinados. Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia será referido como la gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia científica, o gerencia de tarea, con quien debe ser comparada. El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como representación del mejor mecanografíe adentro uso ordinario, y en hecho él cree que será duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de él, después, es la difícil de intentar probar de una manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cuál es no sólo mejor sino de forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo." El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es tan fuerte que no hay ventajas teóricas meras que pueden ser precisadas probables convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor. Será sobre una serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor dependerá en sus esfuerzos de probar que la gerencia científica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofía, sin embargo serán reconocidos como la esencia de el que se esté ilustrando en todos los ejemplos prácticos que serán dados. Y los amplios principios en los cuales el sistema científico diferencia del ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se parece deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones. Bajo viejo tipo de gerencia el éxito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se logra. Bajo gerencia científica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo sistema; y además de esta mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca soñadas con en el pasado. Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el conocimiento tradicional que en el pasado ha sido poseído por los trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los leyes, y a los fórmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en hacer su trabajo diario. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para sí mismos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia científica:
El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para substituir los viejos métodos del regla-de-pulgar. La selección, el entrenamiento y el desarrollo científicos de trabajadores en vez de permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podrían lo más mejor posible. El desarrollo de un alcohol de la cooperación calurosa entre los trabajadores y la gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con procedimientos científico ideados. La división del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales, cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo más mejor posible en vez de la condición anterior en la cual la responsabilidad se reclinó en gran parte con los trabajadores. Evidentes en sí en esta filosofía son las organizaciones dispuestas en una jerarquía, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el personal.
APORTES DE ORIGEN BÉLICO Hago distinción aquí del campo bélico y del campo civil, pues nos guste o no la guerra ha hecho más por el progreso de la ciencia que cualquier otra actividad, parece increible que el deseo de destruir al otro sea el potenciador de la innovación y origen de los inventos más sorprendentes y significativos. Eso es cierto y está muy vigente hoy en día, pues actualmente las superpotencias militares utilizan los materiales, procedimientos y conocimientos más avanzados de la humanidad.
Entre la tragedia, el deporte, el romanticismo, la aristocracia, hace aparición en su debut, la aviación militar, primero mediante la observación desde globos cautivos desde donde, observadores en sus canastas dan las posiciones enemigas y guían la artillería, pero esto no dura mucho pues son blancos fáciles de los fusiles, entonces entran los aviones de los aristócratas y ricos, los cuales observan y fotografían al enemigo, para en su retorno a la base poder dar la información que será usada por los estados mayores y la artillería. Al comienzo todo era un juego deportivo, cuando se cruzaban con un enemigo se saludaban como en cualquier contienda deportiva y caballeresca, pero la crudeza de la realidad quiso quizás que alguien, harto de la hipocresía, o por rencor sacara un revolver y disparara al piloto enemigo; al día siguiente fue un fusil, de allí a las ametralladoras con las que se armaron hubo poco tiempo. Terminada la primera guerra mundial, en el plano político nadie quedo conforme con una paz falsa, todos sabían que otra guerra era inevitable, mientras en 1919 el tratado de Versalles, establece en su fracción XII los principios que regirán a la Organización Internacional del Trabajo, creada con la finalidad de establecer justicia social, mejorar las condiciones de trabajo, entre muchas otros objetivos, (esto da un gran impulso a la medicina laboral). Este es un verdadero origen de PSICOLOGÍA LABORAL como ciencia que estudia e investiga al hombre en el trabajo sus relaciones con los demás y su adaptación al medio laboral. Durante la segunda guerra mundial tenemos grandes ejemplos, los blindados Rusos, T 34, KV, JS, eran de primer orden cada uno en su momento y los llegó a haber en forma masiva, combatiendo con Alemanes en igualdad de condiciones o inferiores, y en la batalla la cantidad de bajas rusas fueron muy superiores (casi siempre), el hecho fue muy sencillo más allá de lo que se puede decir de los sistemas de tiro, calidad de los cañones, etc., los blindados Alemanes tenían la torre de combate y los puestos de radio operador y conductor diseñados en función del hombre primando la comodidad de estos (confortabilidad), la idea era muy simple: el hombre debe llegar descansado al combate y pelear cómodo para ser más efectivo (los blindados alemanes son de un lujo innecesario, según palabras de José Stalin), los blindados rusos eran estrechos e incómodos, los tripulantes carecían de espacio y en marchas largas fundamentalmente a campo traviesa se agotaban, no vale la pena continuar aclarando las razones de los resultados (ergonomía pura).
Lamentablemente la ergonomía en el siglo comenzó expandiéndose en el área militar y así continuó en la entre guerras y en la última se hicieron muchos experimentos para saber la capacidad y los límites del hombre, en forma no ortodoxa, ni ética, ni moral, se experimentó con seres humanos de algunas naciones lo sabemos en forma abierta de otras se calla pero, podemos decir que en esa época se estudió la resistencia de los pilotos caídos en el océano para determinar hasta cuando se los podía retirar vivos del agua, se desarrollaron en Asia los sistemas de transfusión de sangre, operaciones de injertos, resistencia de músculos, capacidad a carga térmica, tiempos de sobrevida de todo lo imaginable e inimaginable, un horror en lo humano. Al finalizar la guerra todos los experimentos se callaron y ocultaron pero bien registrados, cuando hubo que comenzar a sobrevivir en paz, Europa se encontró con un panorama nada bueno y allí volvió la ergonomía para servir al hombre en toda su potencialidad y no retirarse más, sino expandirse y cubrirlo todo. Había dos tipos de pueblos, unos los sometidos en que la población sufrió la presión psicológica del ocupante, la represión, la presión constante de amenazas de muerte, injusticias, hambre, humillación; este tenia que resurgir comenzando a producir con una población psicosocialmente alterada, por lo que comenzaron a adaptar el medio desde el punto de psicología y sociología, como Francia, en otros en cambio la población estaba compuesta por los sobrevivientes de las campos de batallas (mutilados, sordos, ciegos, etc.), niños, mujeres y viejos, sus soldados prisioneros quedaron para reconstruir lo destruido en los países atacados, así que para comenzar a producir comenzaron por analizar antropométricamente su gente para adecuar los puestos de trabajo a ellos, como fue en Alemania. Hay autores que señalan esta diferencia llamando la base de la ergonomía blanda a los primeros y la ergonomía dura a los segundos.
CONCLUSIONES
Resulta difícil establecer el verdadero comienzo de la ergonomía, esto porque los aportes que se han hecho son innumerables y pertenecen a períodos de tiempo en la historia bastante largos. La ergonomía resulta ser una de las ciencias más útiles en la empresa, y el potencial de aplicación en la ingeniería es prácticamente ilimitado; sumado a esto que su correcta aplicación produce resultados favorables en todos los casos. La ergonomía es quizás una de las muestras más claras del deseo de superación del hombre, puesto que tiende a mejorar la calidad de vida de todos.
