O Gerente Eficaz - Peter F. Drucker.pdf

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iNDICE

1. EFICAcIA PODE SER APRENDIDA, 1

I. Por que precisamos de gerentes eficazes, 2

II. Que e urn gerente? ,5 III. Realidades do gerente, 9

IV. A promessa da eficacia, 17

V . Mas a eficacia pode ser aprendida?,19 Titulo original: 71le Effective Executive Traduzido da primeira ediyao, publicada em 1967 por William Heinemann Ltd., de Londres, Inglaterra

2. ELE CONHECE 0 SEU TEMPO, 24

I. As necessidades de tempo para 0 gerente, 26

II . Diagnose do tempo, 34

III. Cortar as causas de perda de tempo, 39

IV. Consolida«ao do "tempo discricionario", 46

Copyright © 1966, 1967 by Peter F. Drucker

3. COM QUE POSSO CONTRIBUIR? , 51

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H" ~m VUdllN todos os dircitos. E proibida a duplicayao ou II'Pllllhu.,:nll dr.st<; volume, no todo ou em parte, "II tllln\~IIUt" Iw mas Oil !lilf quuisqucr mcios It' Ift,(\ullll, mn ',nnil'Il, RfIIVlI9i1o, fnloc6pia OIl oulros), 1' 111 I'rllllt"'IIlIII'X I'U'NSII t1i1 Ildi(olll.

I. 0 pr6prio aprisionamento do gerente, 52

II. Como tomar 0 especialista :eficaz, 59

III. As rela¢es humanas corretas, 62

iv.

A reuniao eficaz, 67

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4. TORNAR A FORCA PRODUTIV A, 69

I, Organizando para fortalecer, 69

II. Como e que dirijo meu chefe? 89

III. Tomar a si mesmo eficaz, 92

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5. PRIMEIRO AS PRIMEIRAS COISAS, 96

I. Esquecendo 0 passado, 99 II. Prioridades e posterioridades, 104 6. ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISAO, 109

I. Dois casos de estudo da tomada de decisao, 110 II. Os elementos do processo para decisao, 118 7. DECISOES EFICAZES, 138

I. A tomada de decisao eo computador, 153 CONCLUsAo:

A EFICAcIADEVE SER APRENDIDA, 159

-PREFAcIO A primeira vez que me interessei por gerencia eficaz foi no infcio da Segunda Grande Guerra. Alguns dos homens recrutados para as repar tit;6es do Govemo durante a guerra, em Washington, vindos de empregos eivis no comercio, universidades ou profissionais, tiveram um sucesso apa rentemente faeil como administradores. Outros, possivelmente nao menos capazes ou com experiencia semelhante, foram verdadeiros fracassos. Nin guem podia explicar por que isso acontecia. Nem se sabia 0 que fazer para solucionar 0 problema. Desde entao, preocupei-me com 0 gerente eficaz e observei os que tive oportunidade de encontrar, esperando apren der com eles 0 que da origem a eficacia da gerencia. Mas fOf so muitos anos mais tarde que reuni minhas observa¢es. Em 1959 ou 1960, um ve1ho amigo, Thomas D. Morris (entao Diretor Adjunto do Ort;amento e, d'esde 1961, urn Secretario-Adjunto de Defesa altamente eficaz) convidou-me para falar sobre eficacia para um grupo de altos funcionarios do Governo federal. Aceitei com relutancia. 0 que eu podia dizer sobre 0 assunto parecia-me obvio, ou mesmo trivial. Para minha surpresa, contudo, esses comentarios aparentemente obvios foram recebidos pelo meu auditorio de altos chefes como coisas recem-desco bertas. Ate agora ainda recebo pedidos freqiientes de c6pias da confe rencia. Desde entao, tenho tentado cstudar, sistematicamentc, 0 que os g:! rcntes cficazes fazcm que os outros todos (inclusive eu) nao fazem, e o que clcs nao fazcm e que nos tendemos a fazer. Este livro e 0 result ado das minhas observat;6es. A coisa mais importante que tenho a declarar e ter descoberto que a eficacia pode ser aprendida - e, tambem , que deve ser aprendida. Ela nao vem por si mesma. E uma pratica que deve

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1 EFICAcIA PODE SER APRENDIDA Ser eficaz e a fun~ao do gerente. Quer trabalhe em empresas , ou em urn hospital, numa reparti~ao do Govemo ou em urn sindi cato, numa universidade ou nas fOJ~as armadas, espera-se que o gerente (ou diretor executivo ou outro nome qualquer que Ihe seja dado na organiza~ao) far;a que as coisas sejam feitas. Em outras palavras cspera-se que ele seja eficaz. No entanto, e not6ria a ausencia de homens de grande eficacia nos cargos de gcrcncia. Grande inteligencia e muito comum entre os gerentes . A imagina<;:ao esta longe de ser rapa. 0 nlvel de conheci mentos Lende a ser alto. Mas parece que ha pouca correla<;:ao entre a eficacia de urn homem e sua inteligencia, imagina<;:ao ou conheci mento. Homens brilhantes sao, muitas vezes; notavelmente inefica zes; nao conseguem compreender que urn discernimento brilhante mio e, por si s6, realiza<;:ao, Jamais aprenderam que discemimento s6 se torna eficacia atraves de urn arduo trabalho sistematico. Inver samcntc, em todas as organiza~6es existem alguns elementos esfor ~ados altamente eficazes. Enquanto outros se movimentam com o frcncsi e a agita<;:iio que pessoas muito brilhantes confundem, lantas vczes, com "criatividade", 0 esfor<;:ado coloca urn pe a frente do outro e atinge a meta em primeiro lugar, como a tartaruga na vc1ha fabula. Inteligencia, imagina<;:ao, conhecimento sao qualidades essen ciais, mas somente a eficacia podent converte-Ias em resultados. Por si mesmas, e1as apenas estabelecem limites para 0 que po de ser obtido. ..

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ser adquirida . Minha finalidade , com este livro , e apresentar , em forma simples, os elementos dessa pnHica. Este Iivro e a " primeira palavra" no assunto . Pelo menos, nao fui capaz de encontrar, em uma busca liteniria bastante extensa, nerihuma outra obra sobre 0 gerente eficaz. Sincerameote almejo, contudo; que esta nao seja a " ultima palavra". Precis amos de t.odo 0 conhecimento que pudermos obter sobre eficacia de gerencia. Disso dependenio as insti tuiC;6es de nossa sociedade - a repartic;ao do Govem.o, tanto quanto a empresa comercial, .0 laborat6ri.o de pesquisa, a grande universidade, o moderno hospital .o~ urn exercito ou forc;a aerea modernos.j)os gerentes.. . .e.fiC.~~(!~~.. Q~~nde, po~~!}1~noSso bem-est;tJ individl,ll!l q':!~'.1Qo .!lao ~eja > . em ultima analise, nossa sobrevivencia. Contudo, muito embor.a sejap9ssi veiapretiO~f.!isei ·eficaz, os gerentes eficazes esta.o longe de ser comuns. Minha esperanr;a e que este livro fac;a que homens capazes em trabalh.os de chefia queiram tornar-se plenamente -ericaze.s . PETER F. DRUCKER

MonIc/air, New Jersey

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o GERENTE EFICAZ

I . POR QUE PRECISAMOS DE GERENTES EFICAZES

Tudo isso deve ser 6bvio . Mas, por que, entao , temsido dada lao pouca atenc;:ao a eficacia, numa epoca em que ha montanhas de livros e artigos sobre todos os outros aspectos das func;:6es do gerente? Vma razao para essa negligencia e quea eficacia e a tecnologia especffica do trabalhador com conhecimento dentro de uma organi zac;:ao . Ate muito recentemente , nao havia mais que urn punhado deles por ai. Para 0 trabalho manual , precisamos apenas de eficiencia ; isto e, capacidade para fazer certo as coisas, em vez de capacidadc de fazer que as coisas certas sejam feitas . 0 trabalhador manual pode ser sempre julgado em termos de quantidade e qualidade de uma produc;:ao definivel e discreta , tal como urn par de sapatos . Aprendemos, durante os ultimos cern anos, a medir eficiencia c a definir qualidade do trabalho manual - ate 0 ponto de sermos tremendamente capazes de multipliciu a produc;:ao de cada traba Ihador. Antigamente , o trabalhador manual- fosse operador de ma quina ou soldado da linha de frente - predominava em todas as organizac;:6es . Poucas pessoas eficazes eram necessarias: eram s6 os que se situavam no topo que' davam ordens para os outros cumprirem . Eram uma frac;:ao tao pequena da populac;:ao trabalha dora que, certo ou errado, podiamos admitir sua eficacia. Podfamos depender do surgimento de "predestinados", os poucos, em qual quer area de esforc;:o humano , que , de algum modo, sabem aquilo que 0 restante tern de aprender com sacrificio . Isso era verdadeiro nao s6 nos neg6cios como no Exer cito. E difkil de imaginar, hoje , que 0 " Governo", durante a Guerra Civil Americana, urn seculo atras, significava apenas urn punhado de pessoas. 0 Ministro da Guerra de Lincoln tinha menos de cinqiienta subordinados civis, nao sendo a maioria deles "gerentes" ou planejadores e sim executores de ordens. Todo 0 Governo americano, em Washington,' no tempo de Theodore Roosevelt, ou seja, cerca de 1900, poderia Sl' " confortavelmente instalado em qualquer urn dos atuais ('diririDs governamentais da Capital americana . () hospital de antigamente nao conhecia nenhum dos

"profissionais do servic;:o de saude", os tccnkos Je wios X e de laborat6no, os cientistas e terapeutas, os a:\:listcllt cs sociais etc., dos quais se empregam, agora, cerca de 250 pilla cada 100 pacientes. AMm de algumas enfermeiras, havia ape nas alguns faxineiros, cozinheiras e arrumadeiras. 0 J1Icdiw era 0 trabalhador intelectual , com a enfermeira como assis tente . Em outras palavras, ate recentemente, 0 principal proble ma da organizac;:ao era a eficiencia do trabalhador manual que fazia aquilo que Ihe diziam para fazer. Os trabalhadores dotados de conhecimentos nao predominavam na organiza c;:ao . Na realidade , apenas uma pequena frac;:ao desses trabalhadorcs de antigainente fazia parte de uma organizac;:ao . A maioria deles trabalhava isoladamente como pmfissionais , tendo, no maximo , urn escriturario como auxiliar. Sua eficacia, ou ausencia dela, era problema s6 deles e s6 a eles afetava. Hoje, porem, a grande organizac;:ao dotada de conhecimentos e a realidadecentral. A sociedade modema e uma sociedade de grandes instituic;:6es organizadas. Em cada uma delas, inclusive nas forc;:as armadas, 0 centro de gravidade deslocou-se para 0 traha Ihador esclarecido, 0 homem que faz trabalhar os miolos, mais do que a forc;:a de seus musculos ou a habilidade das maos. Cada vez mais, a maioria das pessoas treinadas para usar os COllhl'ci mentos , a teoria e os conceitos , mais do que a forI/a fisil~a 011 a habilidade manual , trabalham em uma organiza<,:;io e sao l.' fi l:lIi'.cs apenas enquanto podem apresentar alguma COIII .. ihlli~·H() 1'111 fl a organizac;:ao . Agora, nao podemos mais supor apenas u t')(i~ll\ unli dl' dil::\ cia. Temos que considera-Ia seriamcntc. Origoroso sistema de medidus e tel/te/i qut' OI~UlIIl.llnHlS para o trabalho manual- da engcuharill ilHhllildulllU C(IIltlO1c lit' quali dade - nao e aplicavel ao lruhu lho illlt'l(' ~' IIII1J 11:1 POUC:HS coisas menos agradaveis ao Scnhor, e mellu/! pmtlulivlIs, que UIIl departa mento de engenharia que' prmhll. l"IIphhI Ill CII l l'. lindON prnjctos para 0 produto errndo . '1'111 hll Ihll I IIIIS l'oilllIs (' t' lftIS l( que lorna o trabalho intclcclll ul dll'lIl IsslI U{IO Nl' l'IIIlNl'~ IIC mcdiI com nc nhum dos padr<'lcs l'slllhl' lt'l'tdll14 1'111 11 " Irnhn lho mallllai.

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trabalhador com conheeimentos nao pode ser supervisio nado de perto ou em·detalhe. E bast ante auxiliado, mas tambem e preciso que ele se oriente para a execu~ao e a contribui~ao, isto para a eficaeia.

Ele e 0 tinieo "tator de produ«;ao" pelo qual as sociedades e economias altamente desenvolvidas de hoje - Estados Unidos, Europa Ocidental, Japao e tambem cada vez mais, a Uniao Sovie tica - se tomaram e se mantem competidoras.

Urn desenho na revista The New Yorker, M algum tempo, mostrava urn escrit6rio, em cuja porta havia uma inscri~ao: "Chas. Smith, Gerente-Geral de Vendas, Companhia de Sa boes Ajax". As paredes estavam nuas, exceto urn grande cartaz onde se lia "Pense". 0 dono do escrit6rio tinha os pes cruzados em cima da mesa e lan~ava circulos de fuma~a para 0 ar. Dois homens mais velhos safam, dizendo urn para o outro: "Mas como podemos ter eerteza de que 0 Smith pensa sabao?"

1sso e particularmente verdadeiro em rela«;:ao aos Estados Unidos. 0 tinico elemento em rela~ao ao qual a America pode apresentar vantagem na competi~ao e a educa~ao. A educa~ao americana pode deixar muito a desejar. Mas e gene ralizada muito alem do que sociedades mais pobres podem conseguir. Porque a educa~ao e 0 investimento de capital mais oneroso que jamais se conheceu. Urn Doutor em Cien cias Naturais representa 0 investimento de capital social no valor de 100.000 a 200.000 d6lares. Mesmo 0 jovem que se forma numa universidade, sem nenhuma competencia profis sional especifica, representa urn investimento de 50.000 d6la res ou mais. E isso, s6 uma sociedade muito rica pode sus tentar. A educa~ao e a tinica area, portanto, em que a mais rica de todas as sociedades-, os Estados Unidos, tern uma vanta gem genufn~ - contanto que possa tomar 0 trabalhador intelectual produtivo. E a produtividade do intelectual signi fica capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas. Significa eficacia.

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Na verdade, ninguem pode estar certo sobre 0 que 0 traba lhador esclarecido pensa - contudo, pensar e seu trabalho especi fico, e 0 que "faz". A motiva~ao de tal trabalhador depende de ser ele eficaz, de ser capaz de realizar. 1 Se faltar a eficacia em seu trabalho, seu empenho na fun~ao e sua contribui~ao,em breve, desapare; cerao, e ele se tomara urn trabalhador a hora, acompanhando o movimento das 9 as 5. Ele nao produz algo que e eficaz por si mesmo. Nao faz urn produto ffsico - uma yala, urn par de sapatos, parte de uma maqui na. Produz conhecimento, ideias, informa«;:ao. Tais "produtos", em si mesmos, sao imlteis. Alguem, outro com os mesmos dotes, tern de usa-los como elementos e converte-Ios em sua pr6pria produ «;:ao, antes que se tornem uma realidade. A maior sabedoria, nao transformada em a~ao ou atua~ao, e urn dadosem sentido. 0 Irabalhador esclarecido, portanto, tern de fazer algo que 0 trabCl lhador manual nao precisa fazer. Deve prover eficacia. Nao pode depender da utilidade intrfnseca de sua produ~ao como a de urn par de sapatos bem-feito.

II.

QUE

E UM GERENTE?

l Isso . apllrccc ('m todos os cstudos, especialmente em tres trabalhos empfricos: Frederick Henocrv, (Will I). Mauser e B. Snyderman), The Motivation To Work (Nova York. Wiky, l'l~l)); David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton , N.J., Van Nostrand. 11)(,1); (' Fn\~krick Herzberg, ·Work And The Nature Of Man (Cleveland, World. \9M)

Qualquer. trabalhador com conhecimentos, nas organizac;oes modemas, e urn gerente se, em virtude de sua posic;ao e desse conhecimento, for responsive I por uma contribui«;:ao que afeta, materialmente, a capacidade da organiZac;ao de trabalhar e de obter resultados. Pode ser a capaeidade de uma empresa de apresentar urn novo produto ou de obter uma cOla maior em determinado mercado. Pode ser a capacidade de urn hospital de prover cui'dados aos seus pacientes, e assim por diante . Tal homem (ou mulher) deve tomar decisoes; nao pode apenas obedecer a ordens. Tern de assumir responsabilidade pela sua contribui~ao. E sup6e-se, em vlrtude de seus conhecimentos, que ele esta mais bern apare lhado para tomar a decisao cerIa do que qualquer outr~. Ele pode ser posto de lado; .pode ser rebaixado ou despedido. Mas, enquanto

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estiver na fun~ao, estarao sob sua guarda os objetivos, os padroes e a contribui~ao. Muitos administradores sao gerentes - mas nao todos. Mas muitos nao-administradores esUlo tambem se tornando gerentes na sociedade moderna. Porque a organiza~ao educada, tal como aprendemos nesses poucos ultimos anos, necessita tanto de "admi nistradores" como de :'colaboradores profissionais individuais" em posi~oes de responsabilidade, autoridade e de decisao. Esse fato pode ser melhor ilustrado pela recente entrevista jornaifstica concedida porum jovem capitao da infantaria ameri cana nas selvas do Vietname. Perguntado pelo rep6rter, "como consegue manter 0 co mando nessa situa~ao confusa?" , 0 jovem capitao respondeu: "Por aqui eu sou apenas 0 camarada que e responsavel. Se esses homens nao souberem 0 que tern de fazer quando partem contra 0 inimigo na selva, estard muito longe deles para dizer-lhes. Minha fun~ao e assegurar que eles saibam. 0 que farao depende da situa~ao, que s6 eles poderao julgar. A responsabilidade e sempre minha, mas a decisao estani com quem estiver no fogo ." Na luta de guerrilhas, cada homem e urn "gerente". Ha muitos administradores que nao sao gerentes. Muitas pes soas, em outras palavras, sao superiores a outras - e, as vezes , a urn numero bastante grande de outras pessoas -,. e, mesmo assim, nao alteram , sensivelmente, a capacidade da organiza~ao de produ zir. A maioria dos capatazes em uma fabricapertencem a esse numero. Sao "supervisores", no sentido literal da palavl,'a. Sao "administradores", pois administram 0 trabalho dos outros. Mas nao tern a responsabilidade nem autoridad~ sobre a dire~ao, a quantidade e a qu~lidade do trabalho, ou sabre os metodos de sua execu~ao. Podem ser ainda medidos e avaliados muito ampla mente em termos de eficiencia e qualidade, e pelos padroes que desenvolvemos para medir e avaliar 0 trabalho e desempenho do trabalhador manual. Inversamente, para se saber se urn trabalhador educado e urn gerente nao depende dele administrar ou nao outras pessoas. Em urn estabelecimento, 0 hom em de pesquisa de mercado po de leI soh suas ordens urn grupo de 200 pessoas, enquanto 0 funcio ()

nario equivalente, no competidor mais pcri~()s() , pIHk I "Ilhalhal' sozinho e ter apenas uma secretaria. Isso dcvc scr d ~' P C(~\I (.)tlU importancia na contribui~ao esperada de calia urn J ell'''' n IlIll detalhe administrativo. E 16gico que duas centenas de pel'Sou!! 1)(1 dem realizar muito mais trabalho que urn homem sc5. Mus tl llO quer dizer que produzam ou contribuam mais. o trabalho esclarecido nao e definido pela quantidalic.:. Neill por seu custo. E definido por seus resultados. E, para iSHO, 0 tamanho do grupo e a amplitude do trabalho administrativo 11I1n sao nem mesmo sintomas. Ter muitas pessoas trabalhando na pesquisa de mercado pock dotar os resultados com aquele incremento de discernimento, imagi na~ao e quaJidade que dao a uma companhia 0 potencial de suces ~tl e crescimento rapidos. Se assim for, as 200 pessoas constituelll uma pequena despesa. Mas tambem po de acontecer que 0 adminis trador venha a ser sobrecarregado com todos os problemas que 200 hom ens trazem ao seu trabalho e que provo cam nas suas intcrli ga~oes. Ele podera ficar tao ocupado "administrando" que mil) tera tempo para pesquisa de mercado e para decisoes fundamentais . Podera ficar tao ocupado verificando dados, que nunca fa~a a per gunta: "0 que exatamente queremo.s dtter quando falamos em nosso mercado?" E, como resultado, 'ele pode deixar de observar mudan
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de administra~ao, se' nao for urn jovem em baixa posi~ao.De forma semelhante, a decisao do que considerar como urn "produto" nos livros de contabilidade 2 pode ser tomada por urn alto vice-pre~ sidente da companhia e tam bern por urn subaltemo. E isso e verda de em todas as areas de uma grande organiza~ao modema. Chamei de "gerentes" os trabalhadores instruidos,adminis tradores ou profissionais individuais, de quem se esperam, em virtu de de sua posic;ao ou seu conhecimento, e no decorrer normal de seu trabalho, decisoes que tenham impacto significativ~ no de sempenho nos resultados de conjunto. Eles nao sao, em absoluto, a maioria dos trabalhadores instruidos, Porque no trabalho intelec tual, como em todos os outros, tambelll ha trabalho nao-espe cializado e rotina. Mas eles constituem uma propor~ao muito maior, no total da for~a de trabalho intelectual, do que indica 0 organo grama de qualquer organiza~ao . . Isso esta come~ando a ser compreendid0 3 - como testemu nham as muitas tentativas de organizar escalas paralelas de reconhe cimento e promo~ao para administradores e para colaboradores profissionais. 0 que poucos se convenceram ate agora, contudo, e do mimero de pessoas que existem na mais vulgar organiza~ao / atual, seja de neg6cios ou reparti~o governamental, laborat6rio de pesquisa ou hospital, que tern de tomar decisoes de impacto significativoe irreversfvel. Porque a autoridade do conhecimento e tao legitima quanto a da posi~ao. Alem disso, tais decisoes sao da mesma especie das da alta administra~ao. (Esse foi 0 principal ponto abordado por Kappel na declara~ao acima referida.) o administrador mais subalterno, sabemos agora, pode reali zar a mesma especie de trabalho que 0 presidente da companhia

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Sobre isso, ver meu livro Managing For Results (Nova York, Harper and Row; Londres, Heinemann, 1964) - especialmente a capitulo 2. (N. do T .: Traduzido para 0 portugues e publicado, sob 0 titulo Administrar;do Luerariva, por Zahar Editores, Rio, 1968:) J A melhor declara~ao que conhe~o foi feita por Frederick R. Kappel, Presidente da American Telephone & Telegraph Company (The Bell Telephone System) no XiII Congressointernacional de Gerencia, em Nova York , em setembro de 1963. Os principais pontos abordados por Kappel sao citados no capItulo 14 do meu livro Managing For Results (AdministrQ(;do Luerariva) . 1

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OU 0 chefe de uma repartic;ao do Governo: isto e, planejar, organi zar, integrar, motivar, julgar. Seu raio de a~ao pode ser muito Iimitado. Mas, em seu campo de a~ao, ele e urn gerente. De forma semelhante, cada urn que tenha de decidir faz a mesma especie de trabalhoque 0 presidente da companhia ou o administrador. Seu campo pode ser bern limitado. Mas ele e .urn gerente mesrno que sua funC;ao ou seu nome nao apare~a, nem no organ'ograma, nem na lista de telefones internos. E, gerente-geral ou principiante, ele precis a ser eficaz. Muitos dos exemplos usados neste liv~o foram tirados do traba Iho e da experiencia de altosgerentes - no Governo, exercito, hospitais, neg6cios e outras organizac;oes. A razao principal e que essas sao acessfveis; na realidade muitas vezes ao alcance do publi co. E tambem as grandes coisas sao mais facilmente analisadas e vistas que as pequenas . Mas 0 pr6prio livro nao diz respeito ao que 0 pessoal em alta posi~ao faz ou deve fazer. E dirigido a cada urn que, como trabalhador dotado de conhecimentos, e responsavel pelas a~oes e decisoes destinadas acontribuir para a capacidade de produzir de sua organiza~ao. E destinado a cada urn dos homens a quem chama de "gerentes".

III.

REALIDADES DO GERENTE

A realidade da situa~ao do gerente nao s6 exige eficacia da parte dele como torna a eficacia excessivamente diffeil de conseguir. Na verdade, a menos que os gerentes trabalhem para se tornarem eficazes, a realidade de sua situa~ao os empurrara para a futilidade. Observemos, rapidamente, a realidade de urn trabalhador do tado de conhecimento fora de uma organizaC;ao para poder ver o problema. Urn medico nao tern, de modo algum, problemas de eficacia. 0 paciente que entra em seu consult6rio traz consigo tudo que e necessario para tomar eficazes . os conhecimentos do medico. Durante 0 tempo em que estiver com 0 paciente, 0 doutor pode, como regra geral, devotar-se a ele. Pode reduzir as interrup c;6es a urn minimo. A contribui~ao que se espera do medico e clara. 0 que e importante, ou 0 que nao 0 e, e determinado pelo que sofre 0 paciente. As queixas dele estabelecem as prioridades para 0 medico. E 0 objetivo e dado: restaurar a sa tide do doente ou, no minimo, faze-Io sentir-se melhor. Os medicos nao sao con he

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cidos pela Sl,la capacidade de organizar a si mesmos ou seu trabalho. Mas poucos deles encontram dificuldades para serem eficazes. o gerente em uma organiza<;ao esta em umaposi<;ao inteira mente diferente. Em sua situa<;ao ha quatro realidades princip~is sobre as quais ele nao tern, essencialmente, nenhum controle. Cada uma delas e integrante da organiza<;ao e do trabalho e do dia do gerente. Ele nao tern alternativa, deve "cooperar com 0 inevita vel" . Mas cada uma dessas realidades exerce uma pressao em dire <;ao a falta de resultados e de desempenho . 1. 0 tempo do gerente parece que tende a pertencer a qual quer outra pessoa. Se alguem procurasse definir urn "gerente" funcionalmente (isto e, pel a sua atividade) teria de defini-lo como urn escravo da organiza<;ao. Todos podem intrometer-se no tempo de que ele dispoe, e todos 0 fazem. Parece que pouco pode ser feito pelos gerentes em rela<;ao a isso . Ele nao pode, em regra, por a cabe<;a para fora da porta e dizer a enfermeira : "Nao estarei . para ninguem durante meia hora". Nesse momento exato, 0 telefo ne toca , e ele tern de falar com 0 melhor c1iente da companhia ou com urn alto funcionario da Prefeitura ou com 0 patrao a meia hora ja se passou. Isso se torn a claro em urn estudo de alta administra<;ao nas grandes empresas, em que anotaram , realmente, 0 empre go do tempo pelos gerentes superiores. 4 Ate os gerentes mais eficazes do estudo do Professor Carlson viram a maior parte de seu tempo usada pelas solicita<;oes de outros e para fins que acrescentavam pouco ou nada a sua eficacia. Na realida de, os gerentes podem muito bern ser definidos como pessoas que, normalmente, Olio dispoem de tempo para si proprios, porque seu tempo e sempre preenchido por assuntos de impor tancia para alguma outra pessoa. 2. Os gerentes sao for<;ados a se manter em "funcionamento" , a nao ser que fa<;am algo positivo para alterar a realidade em que vivem e trabalham. . Nos Estados Unidos, e comum a queixa de que 0 presidente da companhia - ou outro qualquer dirigente - ainda continua

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Sune Carlon , £xecurive Beha viour (Strom bergs • Estocolmo , 1951) .

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a dirigir a tomercializa<;ao ou a fabrica, embora ele seja agora responsavel por toda a companhia e deva dedicar seu tempo a sua dire<;ao geral. Isso e, muitas vezes, imputado ao fato de que os gerentes americanos se fazem, como regra geral, no trabalho e nas opera<;oes fuociooais e nao podem libertar-se dos habitos de toda uma vida quando atingern adire<;ao geral. Mas exatamente a mesma queixa po de ser ouvida em paises onde a .a scensao e bern diferente. Nos palses genminicos, por exernplo, 0 caminho comum para a gerencia geral vern da secretaria central, onde uma pessoa trabalha todo 0 tempo como urn "geralista". Contudo, nas companhias alemas, suecas ou holandesas, 0 pessoal da alta admi nistra<;ao e criticado quanto ao seu desempenho, tanto quanto nos Estados Unidos. E, quando olharnos as organiza<;6es, nem a tenden cia e confinada ao topo; estende-se a todo 0 grupo gerencial. Deve haver alguma razao para essa tendencia para "funcionar", alem do carreirismo ou mesmo da perversidade geral da natureza hu mana. o problema fundamental e a realidade que cerca 0 gerente. Salvo se ele conseguir muda-lo com a<;ao deliberada, 0 fluxo dos acontecimentos deterrninara 0 que the dira respeito e 0 que fara. Depender do fluxo dos acontecimentos e proprio do medico. o doutor olha 0 paciente que entra e the diz: "Por que veio aqui hoje?" e espera que 0 paciente the diga 0 que e importante. Quando o doente diz, "Doutor, nao posso dormir. N ao consigo dormir M tres seman as" , ele esta mostrando ao medico qual e a area de prioridade . Mesmo que 0 doutor decida, apos exame mais deta lhado, que a insonia e urn sintoma de menor importancia de uma condi<;ao muito mais fundamental , ele fara algo para ajudar 0 pa ciente a ter urn born repouso por algumas noites. Mas os acontecimentos raramente dizem alguma coisa ao ge rente, muito menos 0 problema real. Para 0 medico, a queixa do paciente e central, porque e central para 0 doente. 0 gerente lida com urn universo muito mais complexo. Quais os aconteci mentos importantes e relevantes e quais os que sao meras distra <;6es, os acontecimentos por si mesmos nao indicam. Nilo ha nem mesmo sintomas no sentido de que a narrativa do paciente seja uma indica<;iio para 0 medico. Se 0 gerente deixar os acontecimentos determinarem 0 que fazer, que trabalho executar e 0 que ievar a serio, ele estani longe de funcionar. Ele pode ser urn homem excelente , mas estara certo

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• ou extensao. Mesmo a maior organizac;ao e irreal, comparada com a realidade .do ambiente em que existe. Especificamente, mio ha resultados dentro da organiza9ao. Todos os resultados aparecem no exterior. Os pr6prios resultados dos neg6cios, por exemplo, sao produzidos por urn fregues que transforma os custos e esfor90s do neg6cio em lucros por sua vonta de de trocar seu poder aquisitivo por produtos ou servi90s da organi za9ao. 0 fregues po de tomar suas decis6es, como consumidor, na base das considera96es da lei de oferta e procura ,ou como urn Governo soCiaIista, que regula a oferta e procura com base nas preferencias de valor essencialmente mio-economico . De qual quer modo, quem toma a decisao esta fora, e nao dentro, da organi

de desperdi9ar seus conhecimentos e capacidade e jogar fora 0 pouco de eficacia que poderia conseguir. 0 que 0 gererite preCisa e de criterio, que Ihe permitira trabalhar no que e verdadeiramente importante , isto e, em contribui~6es e resultados, ernbora criterio mio se ache no f1uxo dos acontecirnentos. 3. A terceira realidade que conduz 0 gerente para a ineficacia e que ele pertence a urna organiza~iio . Isso quer dizer que ele s6 e eficaz se e quando outras pessoas podern usar aquilo com que ele contribui. A organiza~ao e urn rneio de rnultiplicar a for9a de urn indivfduo. Ela tom a seus conhecirnentos e usa-os como materia-prima, motiva~ao e visao para outros trabalhadores dota dos de conhecimento que, contudo, raramente semantem no mes mo passo que os demais, justamente porque sao trabalhadores dessa categoria. Cada urn tern sua pr6pria habilidade e suas pr6prias incumbencias . Urn pode estar interessado em impostos, ou em bacteriologia ou na prepara~ao e aperfei90arnento de administra do res para a Prefeitura. Mas 0 vizinho esta trabalhando com os pontos delicados de levantamento de custos, num planejamento de economia hospitalar, ou nos aspectos jurfdicos da administra~ao da cidade. Cad" urn tern de ser capaz de utilizar 0 que 0 outro produz. Em geral, as pessoas mais importantes para a eficacia de urn gerente mio sao aquelas sobre as quais ele exerce controle direto. Elas pertencem a outras areas, sao pessoas que, em termos de organiza~ao, sao "adidas"; ou sao seus superiores. A nao s.er que o gerente possa atingir tais pessoas, possa to mar sua pr6pria contri bui~ao eficaz para elas e para seu trabalho, ele nao e nada eficaz. 4. Finalmente, 0 gerente e parte de uma organiza~ao. Cada gerente, seja sua organiza~ao umaempresa comercial ou urn laborat6do de pesquisas, uma reparti9ao do Governo, uma grande universidade ou a FQ(~a Aerea, ve a parte interna, a organi ta9ao ;- como uma realidade pr6xima e imediata. 0 exterior, ele s6 ve atraves de grossas lentes de distor9ao, se e que 0 ve. 0 que se passa fora..da organiza~ao, ele, em geral, nao sabe senao em segunda mao .. Recebe a informa~ao atraves de relat6rios que ja passaram por' varios fiItros na organizac;ao, isto e, de uma forma ja predigerida e altamente abstrata, que e imposta pel6s criterios de relevancia da organiza~o, para a realidade externa. Mas a organiza9ao e uma abstra~ao. Matematicamente, deve ria ser representada por urn ponto - isto e, mio tendo tamanho

De forma semelhante, os resultados de urn hospital referem-se apenas ao paciente; mas esse nao e membro da organiza9ao hospi talar. Para 0 paciente, 0 hospital e "real" somente enquanto perma nece hi. Seu maior desejo e vol tar para 0 mundo livre de hospitais, tao depressa quanto posslve\. o que acontece dentro de qualquer organiza9ao e esfor90 e custo. Falar em "centros de lucro" em urn neg6cio, como estamos acostumados a fazer, e urn pouco eufemismo. Ha apenas centros de esfor90s. Quanto menos uma organiza9ao tiver de fazer para produzir resultados, tanto melhor ela estara executando 0 trabalho . Necessitar de l00.000empregados para produzir os autom6veis ou 0 a90 que 0 mercado esta, necessitando e, essencialmente, uma grande impertei9ao de engenharia. Quanto menor 0 ntimero de empregados, 0 tamanho e a atividade interna, tanto mais perto da perfei9ao estara a organiza9ao em termos de sua tinica razao de existencia: 0 servi90 para 0 ambiente. o exterior, esse ambiente que e a verdadeira realidade , esta muito longe de controle pelo interior. No maximo, os resultados poderao ser co-determinados, como por exemplo na guerra, on de o produto e 0 resultado das a96es e di;!cis6es de ambos os exercitos. Numa empresa, pode haver., tentativas de mol dar os valores e as preferencias dos consumidores, por meio de prom09ao e propa ganda. Exceto em situa96es de extrema deficiencia, tal como na economia de guerra, 0 fregues ainda tern a ultima palavra e 0 efetivo poder de veto (0 que ex plica por que todas as economias comunistas se defrontavam com problemas, tao logo ultrapassaram a fase de extrema deficiencia e muito antes de atingir uma posi9ao

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za~ao.

de oferta adequada no mercado, quando 0 consumidor, mais do que as autoridades politicas, toma as decis6es rea is e finais). Mas e 0 interior da organita~ao que e mais visivel para 0 gerente . E no interior que tudo Ihe diz respeito. Suas rela<;:ges e contatos, seus problemas e desafios, seus choques efalat6rios o atingem e tocam de todas as maneiras. A nao ser que fa~a esfor<;:os especiais para conseguir acessb direto ao exterior, ele se tornara, cada vez mais, voltado para 0 interior. Quanto mais alto subir lla organiza<;:ao, tanto mais sua aten~ao sera conduzida para proble mas e desafios do inferior e nao para os acontecimentos exteriores. Uma organiza<;:ao, urn artiffcio social, e muito diferente de urn organismo biol6gico . Contudo, obedece a lei que gover na a estrutura e 0 tamanho dos animais e das plantas : a superffcie cresce com 0 quadrado do raio, enquanto a massa o faz com 0 cubo. Quanto maior 0 animal se torna, tanto mais meios devem ser dedicadosa massa e as fun~6es internas, a circula<;:ao e informa<;:ao, ao sistema nervoso, e assim por diante. Todas as partes de uma ameba estao em contato direto e constante com 0 ambiente. Nao precisa, por isso, de 6rgaos especiais para perceber 0 ambiente ou manter-se integra. Mas urn grande e complexo animal, como 0 homern, precisa de urn esqueleto para manter-se uno. Precisa de toda sorte de 6rgaos especializados para a ingestao e digestao, respira<;:ao e exala<;:ao, para levar oxigenio aos tecidos, para reprodu~ao etc. Acima de tudo, urn homem precisa de urn cerebro e de uma quantidade de complexos sistemas nervosos. Amaior parte da massa da ameba est a diretamente ligada a sobrevi vencia e a procria<;:ao. A maior parte da massa do animal superior, seus recursos, sua comida, seu suprimento de ener gia, seus tecidos, servem para sobrepujar e compensar a com plexidade da estrutura e 0 isolamento do exterior. .' Uma organiza<;:ao nao e, como urn animal, urn fim em si mesma e bem-sucedida pelo mero ato de perpetua~ao da especie . Ela e urn orgao da sociedade e se justifica pela contribui<;:ao que presta ao ambiente exterior. E , contudo, quanto maior e aparentemente mais bem-sucedida se torna uma organiza<;:ao, tanto mais os aconte

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cimentos internos tendem a engajar 0S interesses, as energias e as capacidades do gerente, excIuindo sua real missao e sua verda deira eficacia no exterior. Este perigo esta-se agravando, atualrnente, com 0 advento do computador e da nova tecnologia da informa~ao. 0 cornputador, sendo urn retardado mental mecanico, s6 pode utilizar dados quanti tativos ; Estes, eleutiliza com rapidez, precisao e cuidado. Portanto, processara inforrna~6es quantitativas, ate agora nao obtidas, em grande escala. Mas s6 se pode quantificar 0 que se passa dentro da organiza<;:ao - dados de custo e produ~ao, estatfstica de pacien tes no hospital, ou relat6rios de treinamento. Os acontecimentos exteriores relevantes sao raramente disponfveis em forma quanti tativa ate que seja tarde demais para fazer alguma coisa com eles ou a respeito deles. Isso nao se da s6 porque nossa capacidade de obter informa~6es referentes aos acontecimentos externos esta em plano inferior em rela~ao a capacidade tecnica do computador. Se isso fosse a unica coisa a nos preocupar, terfamos apenas que aumentar nossos esfor <;:os estatfsticos - e 0 pr6prio computador nos auxiliaria grande mente a suplantar essa limita~ao mecanica. 0 problema existe, principalmente, porque os acontecimentos importantes e relevantes do exterior sao, na maioria, qualitativos e, portanto, incapazes de quantifica~ao. Eles ainda nao sao "fatos". Pois urn fato, afinal, e urn acontecimento que alguem ja definiu, cIassificou e, acima de tudo, ja dotou de relevancia. Para poder quantificar, precisa-se, primeiro, ter urn conceito. Tem-se de, inicialmente, retirar do turbi lhao infinito dos fen6menos urn aspecto especffico a que se possa dar urn nome e, finalmente, con tar. A tragedia da talidomida, que provocou 0 nascimento de tantas crian~as deformadas, e urn caso tipico. No momento em que os medicos europe us ficaram de posse de dados estatfs ticos suficientes para se convencerem de que 0 numero de crian~as deformadas era significativamente maior que 0 nor mal - tao maior que deveria haver uma causa nova e especf fica - 0 dana ja havia sido feito. Nos Estados Unidos, esse dana foi evitado porque urn medico sanitarista percebeu uma mudan~a qualitativa - urn pequeno e em si mesmo pouco importante formigamento na pele, causa do pelo medicamento -, relacionou-o com outro acontecimento totalmente dife

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rente, que havia ocorrido muitos anos antes, e deu 0 alall11a antes que a talidomida fosse realmente usada. . . o Ford Edsel da li~ao semelhante. Todosos danos quan titativos que se poderiam obter foram · recoihidos antes do lan~amento do carro. Todos indicavam que era 0 autom6vel certo para 0 mercado certo. A mudan~a qualitativa - da segmenta~ao do mercado de consumidores americanos de au tom6veis em func;ao do gosto e nao mais da renda - nenhum estudo estatfstico poderia mostrar. No momento em que isso pode ser traduzido em mimeros, ja era tarde - 0 Edsel ja havia surgido e falhado .

Essas quatro realidades 0 gerente nao pode mudar . Sao condi necessarias de sua existencia. Ele deve , portanto, compreender que sera ineficaz, a nao ser que fac;a esfor~os especiais para aprender a ser eficaz. ~oes

IV .

A PROMESSA DA EFICACIA

Os acontecimentos realmente importantes no exterior mio sao as tendencias. Nao ha mudan~as nas tendencias. Essas determinam, em ultima instancia, 0 sucesso ou 0 fracasso de uma organiza~ao e de seus esforc;os. Tais mudanc;as, contudo, tern de ser percebidas; nao podem ser contadas, definidas ou classificadas. As classificac;oes ainda produzern os dados esperados - como 0 fizeram para 0 Edsel. Mas eles nao correspondem mais ao comportamento real. o computador e uma maquina 16gica e nisso consiste sua for~a - mas tambern sua limita~ao. Os acontecimentos importantes do exterior Olio podem ser relatados sob uma forma que urn compu tador (ou qualquer outro sistema 16gico) possa vir a utilizar. 0 hornem, porem, ernbora nao seja particularmente l6gico, e percep tivo - e essa e sua forc;a. o perigo e que os gerentes se tornam desdenhosos em rela~ao a informa~ao e ao estfmulo que Olio possa ser reduzido a logica e a Iinguagem do computador. Eles podem-se tomar cegos a tudo o que seja percepc;ao, isto e, acontecimento, e nao fato, isto e, ap6s 0 acontecimento. A enormequantidade de informa~oes para o computadorpode, assim, fechar 0 acesso a realidade. Finalmente, 0 cornputador - potencialrnente, sem compa rac;ao, 0 instrurnento gerencial de maior 'utilidade - poderia tomar os gerentescientesde seu isolarnento e libera-los com rnais tempo para 0 exterior. Em curto prazo, porern, ha 0 perigo de "computa do rite" aguda. E uma doen~a seria. . . 0 cornputador apenas toma aguda uma condic;ao que ja existia antes. Os gerentes vivem e trabalham necessariamente dentro da organiza~ao. A nao ser que fa~am esfor~os conscientes para perce ber 0 exterior, interior toma~os cegos verdadeira realidade.

o aumento da eficacia pode bern sera unica area onde possa mos esperar, de modo significativo, elevar 0 nfvel do desempenho , realiza~o e satisfa~o dos gerentes. Certamente, poderfamos utilizar pessoas com muito maiores habilidades em muitos lugares. Poderfamos usar pessoas com maior conhecimento. Reconhe~o, porem, que nessas duas areas nao se pode esperar muito de esfor~os posteriores. Poderemos chegar ao ponto em que estaremos ja tentando fazer 0 inerentemente impossfvel ou, no minimo, 0 inerentemente improdutivo . Mas nao iremoscriar uma nova rac;a de super-homens. Temos de dirigir nossa organiza~ao com os homens tais como sao . Os livros sobre 0 aperfeic;oamento dos gerentes , por exemplo , estao realmente focalizando urn "homem para qualquer situac;ao " em seu retrato do "gerente de amanha". Ah, dizem que umalto dirigente deve ter habilidades extraordinarias como analista e como tomador de decisoes. Deve ser born no trato com as pessoas e no conhecimento daorganiza~ao e de relac;oes de poder, born em Matematica e ter discernimento artisticd e imaginac;ao criadora. o que parece que se esta que.rendo e urn genio universal; e nao existe uma disponibilidade muito grande de genios universais. A experiencia com a ra~a humana indica fortemente que 0\ tinico tipo em oferta abundante e 0 incompetente universal. Ter~mos , por isso, de equipar nossa organizac;ao com pessoas que , no maxi mo, sejam excelentes em uma dessas habilidades . E, assim-;-eles, quase que certamente , pouco mais terao que os minimos dotes em relac;ao as outras. Temos de aprender a fazer organiza~oes de tal forma que qualquer homem que tenha forc;a em uma area importante seja capaz de po-Iapara. trabalhar (como sera explanado, longamente, no capftulo 4). Mas nao podemos espetar 0 desempenho de geren tes; como querernos, elevando nosso padrao de habilidades, apenas para aguardar urn homem universalmente dotado. Ternos de am pliar 0 escalonameilto de seres humanos de acordo com as ferra

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a

Illentas com que eles terao de trabalhar, e na< por meio de urn Sllbito saito quantitativo na habilidade humana . . o mesmo, mais ou menos, se aplica ao onhecimento. Por mais ansiosamente que necessitemos de pessoas Ie maior e melJwr conhecimento, 0 esfor90 necessario paracons~ir urn melhora men to substancial pode bern ser maior do que lualquer possivel, ou provavel, retribui9ao. Ha quinze, anos, quando a pesquisa q>eracional apare ceu , muitos dos joven!> e brilhantes pratiantes publicaram sua prescri<;ao para 0 pesquisador operaconal de amanha . Eles sempre procuraram alguem que soulesse tudo e fosse capaz de realizar urn trabalho original e supior em qualquer ramo do conhecimento humano . De acono com urn desses estudos, os pesquisadores operacionais pre:isam ter conheci mento avan9ado em mais ou menos sessent; e duas disciplinas superiores, cientfficas e humanisticas. Se :sse homem fosse encontrado, tenho receio de que seria umagrande perda dei xa-Io fazer estudos de niveis de estoque Ot na programa<;ao de produ9ao. Programas muito menos ambiciosos para odesenvolvimento dos gerentes exigem alto conhecimento numa gala de habilioades divergentes tais como contabilidade e pessoal,comercializa9ao, pre<;os e analise econ6mica, Ciencias Sociais, tais::omo Psicologia, c Ciencias Naturais, da Ffsica a Biologia e Geolo;ia. E certamente precisamos de homens que entendam a dimimica G moderna tecno logia, a complexidade da economia do mundo mOlerno e 0 labirinto dos Governos atuais . Cada uma dessas e uma grande area, muito ,ande na realida de, mesmo para homens que nao trabalham el mais nada. Os eruditos tendem a se especializar em segmentG bern pequenos de cad a urn desses campos e nao pretendem er mais que urn conhecimento nipido do campo em si mesmo. Nao quero dizer que nao seja necessaria t«ltar entender as fundamentos de cada uma dessas areas. Uma das fraquezas das jovens e altamete educadas pes soas de hoje - seja nos neg6cios, ou namedicina ou no Govern? - e que se sentem satisfeitas err ser versadas em

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uma especialidade estreita e mostram desprezo peJas demais areas. Nao precisamos saber em detaJhe a que f).zer com "rela96es humanas" se formos contabilistas, ou como fazer a promo~ao de um produto novo, sendo engenheiros. Mas temos a obriga9ao de saber, pelo menos, 0 que sao esses ramos, do que tratam e aquilo que estao tentando fazer. Uma pessoa nao precisa conhecer Psiquiatria para ser urn born urologista. Mas deve saber 0 que e Psiquiatria . Nao se precisa ser urn advogado internacional para realizar urn born trabalho no Ministerio da Agricultura. Mas deve-se co nhecer 0 suficiente sobre politica internacional para nao cau sar danos internacionais atraves de uma poiftica agraria pro vinciana. Isso, contudo, e algo muito diferente do universal - que e tao pouco provaveJ que ocorra quanta 0 genio universal. Em vez disso, teremos de aprender como fazer melhor uso das pessoas que sao boas em qualquer uma dessas areas. Mas isso quer dizer aumento de eficacia. Se nao podemos aumentar 0 suprimento de urn elemento, devemos aumentar seu rendimento. Eficacia e urn instrumento que faz as fontes de capacidade e conhecimento produ zir mais e dar melhores resultados. Eficacia, portanto, merece alta prioridade, tendo em vista as necessidades da organiza9ao. Deve-se dar-Ihe ainda maior priori dade como instrumento do gerente e sua possibilidade de aces so ao desempenho e a realiza9ao.

v.

MAS A EFICAcIA PODE SER APRENDIDA?

Se eficacia fosse urn dom com que as pessoas nascessem, do mesmo modo como nascem com 0 dom da musica ou a inclina9aO para a pintura , estarfamos em rna situa~ao. Por que sabemos que apenas uma pequena minoria nasce com gran des dons para qual quer dessas atividades. Ficariamos, enfao, reduzidos a tentar loca lizar pessoas com alto potencial de eficacia, 0 mais cedo possfvel, e treina-Ias 0 melhor que pudessemos para desenvolver-Ihes 0 talen to. Mas dificilmente podemos esperar encontrar, desse modo, urn numero suficiente para as fun<;6es de gerencia da sociedade moder na. Na verdade, se a eficacia fosse urn dom, nossa atual civilizac;ao seria altamente vulneravel, se nao insustentavel; porque uma civili

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za~ao de gran des orgariiza~oes depende de urn grande suprimento

de pessoas capazes de ser gerentes, com uma parcela de eficcicia; .

Mas, se a eficacia pode ser aprendida, surgem as pergUntas:

Em que consiste? 0 que se deve aprender? De que especie e

o aprendizado? E urn conhecimento - e conhecimento se aprende de forma sistematica e por meio de conceitos? ·E uma habilidade que as pessoas adquirem como aprendizes? Ou e uma pratica que se aprende fazendo as mesmas coisas e1ementares vezes seni conta? Tenho feito essas perguntasdurante oa quantidade de erentes em muitas organiza anos. Como consultor, trabalho c
Comoafurna 0 Professor Chris Argyris da Universidade de Yale, numa confe rencia nao·publicada (nem datada), que fez na Escola de Comercio da Universidade de Columbia. De acordo com 0 Professor Argyris, 0 gerente "bem-sucedido" (como ele 0 chama) tem dez caracteristicas, entre elas a "Grande Tolerancia a Frustrac;ao", a compreensao das "L~is da Guerra da Competic;ao", ou que ele "ldentifique-se com Grupos". Se essa fosse realmente a personalidade do gerente que precisamos, estarfamos em grande dificuldade. Nao ba muitas pessoas com tais tra<;os de personalidade e, ate hoje, ninguem soube como adquiri-Ios. Conhe<;o felizmente muitos gerentes altamente eficazes - e bem-sucedidos - aos quais faltam a maioria se nao todas as "caracteristicas" de Argyris. E tambem conhe~. uns poucos que, embora correspondendo a descri<;ao de Argyris, sao singularmente ineficazes. . 5

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te corretos conformistas. Alguns sao gordos, outn?s esguios. Uns sao combativos, outros moderados. Alguns bebem consideravel mente, outros sao abstemios totais. Uns sao homens de grande encanto pessoal e calor, outros nao tern mais personalidade que urn peixe congelado. Ha poucos entre eles que corresponderiam ao conceito popular de urn "lfder". Mas, do mesmo modo, ha homens sem nenhum tra~o que possa atrair a aten
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e urn babito firmemente impresso. As norm as pniticas sao apren didas praticando e praticando, e praticando mais uma vez. Aplica-se a qualquer pnitica 0 que 0 meu velho professor de piano me diziil, para meu desespero, quando eu era crian~a: "Voce jamais tocani Mozart como Arthur Aschnabel 0 faz, inas mio ha nenhuma razao para que voce nao execute suas esc alas do mesmo modo que ele." 0 que () professor se esqueceu de dizer - provavelmente porque era 6bvio para ele - e que ate os gran des pianistas nao poderiam tocar Mozart da forma como o fazem, a nao ser que pratiquem as escalas e continuem a prati ca-las. Em outras palavras, nao ha razao alguma para que qualquer pessoa normalmente dotada nao possa ser competente em qualquer tipo de pnitica. Mestria pode certamente escapar-Ihe; pani ela, precisa-se possuir talento especial; mas 0 que precisamos para efica cia e competencia. 0 que e necessario sao "as escalas". Ha, essencialmente, cinco dessaspraticas - cinco desses babi-' tos de pensamento que devem ser adquiridos para ser urn gerente eficaz. 1. Gerentes eficazes sabem como empregar 0 tempo. Eles trabalham sistematicamente controlando 0 pouco tempo que pode hcar sob seu controle. 2, Gerentes eficazes focalizam uma contribui
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- os passos certos na sequenCia certa. Sabem que uma decis30 eficaz e sempre urn julgamento, baseado em "opinioes divergen tes", mais do que na "aprecia~o dos fatos". E sabem que tomar muitas decisoes rapidamente significa tomar decisoes erradas. 0 que e necessario sao poucas decis6es, mas fund~entais . 0 que e necessario e a estrategia certa e ntio uma tatica irnprovisada. Tais sao os elementos da eficacia do gerente - e tais sao os assuntos deste livro.

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•

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ELE CONHECE 0 SEU TEMPO

A maioria das discussoes sobre as func;oes do gerente comec;a com a advertencia de planejar 0 proprio trabalho. Isso soa eminen temente plausfvel. A unica coisa errada a respeito e que isso rara mente funciona. Os pianos sempre ficam no papel, sempre perma necem boas intenc;oes. Raramente se transformam em realidade . Gerentes eficazes, pelo que tenho observado, mio comec;am pelas suas tarefas. Comec;:am pelo seu tempo. E mio iniciam com planejamento. Iniciam sabendo onde seu tempo e realmente empre gado. Depois tentam controlar 0 tempo e cortar demandas impro dutivas de sse tempo. Finalmente, consolidam seu tempo "arbitni rio" em unidades com a maior continuidade poss(vel. Esse processo de tres etapas: • observar 0 tempo; • controlar 0 tempo; e • consolidar 0 tempo

que e a demanda de capital, mais do que sua oferta, que estabelece o limite para 0 crescimento e a atividade econ6micos. As pessoas 0 terceiro elemento limitativo podemos contratar, embora raramente consigamos boas pessoas em quantidade suficiente, mas ninguem pode contratar, alugar, comprar ou obter de qualquer outro modo, mais tempo. o suprimento de tempo e absolutamente inelastico. Seja qual for a quantidade da demanda, 0 suprimento mio crescent Nao ha prec;:o para 0 tempo. E mais, 0 tempo e inteiramente perecfvel e nao pode ser estocado. 0 tempo de ontem esta perdido para sempre e nao voltara jamais. 0 tempo, por isso, e, sempre, urn suprimento excessivamente deficiente. o tempo e totalmente insubstitulvel. Dentro de certos limites, podeinos substituir urn elemento por outro, 0 cobre pelo aluminio, por exemplo; ou capital por trabalho humano . Podemos usar mais conhecimentos ou mais forc;a. Mas nao ha substituto para 0 tempo . Tudo requer tempo. E a unica condiC;ao verdadeiramente uni versal. Qualquer trabalho e realizado num tempo e usa 0 tempo. E, contudo, a maioria nao da a devida importancia a esse elemento singular, insubstitufvel e necessario . Nada mais, talvez, identifique melhor os gerentes eficazes do que seu terno e amoroso cui dado com 0 tempo . o homem nao e bern dot ado para controlar seu tempo. Embora 0 homem; como todos os seres vivos, tenha urn "rel6gio biologico" - como qualquer pessoa percebe quando atravessa 0 Atlantico num aviao a jato - falta-lhe, tal como 0 demonstraram alguns testes psicologicos, urn sen tido seguro do tempo. Pessoas encerradas em uma sala, na qual nao podem perceber luz ou escuridao exteriores, perdem rapidamente 0 sentido do tempo. Mesmo na maior escuridao , a maioria das pessoas mantem seu senso de espac;:o. Mas, ate com luzes acesas, algumas horas numa sala fechada tornam a maioria das pessoas incapazes de estimar quanta te~po se escoou. Elas tanto poderao grosseiramente subestimar 0 tempo passado na sala, como, tambem grosseiramente, supe restima-Io.

eo fundamento da eficacia do gerente. Gerentes eficazes sabem que tempo e 0 fator limitativo. Os limites de produC;ao em qualquer processo sao estabelecidos pelo elemento mais escasso e que, no processo que chamamos "realiza c;:ao", e 0 tempo. o tempo e, tambem, urn elemento singular. Dentre os outros elementos mais importantes, 0 dinheiro e, na realidade, 0 existente em maior quantidade. Ja devfamos ter aprendido, ha muito tempo,

Se nos basearmos em nossa memoria, portanto, nao sabemos como despendemoso tempo.

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Algumas vezes, pec;o a gerentes que se orgulham da me moria que possuem para escrever suas estimativas de como gastam 0 proprio tempo. Depois, deixo de lado tais declar~ c;6es por algumas semanas emeses. Enquanto isso, os gerentes passam a registrar realmente 0 dispendio do tempo, e nunca ha muita semelhanc;a entre 0 modo que esses homens pensam que empregam 0 tempo e os registros feitos a respeito. o presidente de uma companhia estava absolutamente certo de que
para 0 que quer que seja. Grande parte e inevitavelmente perdida . Quanto mais alto estiver na organizac;ao, tanto maiores serao as demandas de seu tempo pela organizac;ao .

o presidente de uma grande companhia,disse-me , certa vez, que nos dois anos em que fieou como gerente principal, "jantou fora" todas as noites, exceto as de Natal e do Ano Novo. Todos os outros jantares foram func;oes "oficiais" , tendo perdido muitas horas em cada uma delas. Contudo , mio havia alternativa. Quer 0 jantar fosse em honra de urn empregado que se aposentava depois de cinqiienta anos de servic;o, ou de urn governador do Estado onde a companhia tinha neg6cios, 0 gerente-geral tinha de estar lao Participar de cerim6nias e uma de suas func;oes. Meu amigo nao tinha ilusoes de que esses jan tares mio eontribufam nem para a companhia, nem para seu divertimento ou para seu pr6prio desenvolvimento. Contudo, tinha de compareeer, jantar e ser amavel.

Ha constantes pressoes em favor do usa improdutivo e inutil do tempo . Qualquer gerente, seja administrador ou nao, tern de perder uma grande quantidade de tempo em eoisas que mio contribuem

Perdas de tempo semelhantes sao abundantes na vida de qual quer gerente. Quando 0 principal cliente da companbia aparece , o gerente de vendas nao po de dizer "Estou ocupado". Tern de ouvir , mesmo que tudo 0 que 0 cliente queira falar seja sobre o jogo com os amigos no sabado anterior ou as perspectivas de sua filha ir para 0 colegio apropriado. 0 administrador do hospital tern de comparecer as renioes de cada uma das eomisoes de seus subordinados, ou os medicos, as enfenneiras, os tecnicos e outros terao a impressao de estar sendo desprezados. 0 ehefe de uma repartic;ao governamental tern de ser atencioso quando urn eongres sista 0 visita e pede uma informac;ao que faeilmente poderia obter nas listas telef6nicas ou no Almanaque Mundial. Os nao-administradores nJaq tern melhores oportunidades. Sao . tambem bombardeados com demandas de seus tempos, as quais aetescentam pouco, se e que 0 fazem, a sua produtividade, mas que mio podem ser desprezadas. Em qualquer fun~ao . gerencial, uma grande parte do tempo deve, portanto, ser perdida em eoisas que, eonquanto aparente mente tenham de ser feitas, em nada ou muito poueo eontribuem. Apesar elisso, a maior parte das tarefas de,um gerente exigem, para urn minima de efi.cacia, uma quanti dade bastante grande de

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o gerente eficaz, portanto, sabe que, para eontrolar seu tempo, tern que saber, primeiro, onde ele e realmente empregado. I. AS NECESSIDADES DE TEMPO PARA 0 GERENTE

r tempo. Aplicar em cadi! uma menos que~sse minimo sera pura perda. Nada se realiza e necessario com(,:ar tudo de novo.

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Redigir urn relat6rio, por exem~o, requer seis ou oito horas, pelo menos, para 0 primeiro racunho. Einutil dedicar sete horas a tarefa, utilizando quinze ninutos duas vezes por dia, durante tres semanas. Tudo que;e consegue obter, por fim, e urn papel em branco, com algunas observa~6es rabisca das. Mas quando se consegue fechar aJorta, de sligar 0 telefo ne e sentar-se para lutar com 0 rela6rio durante cinco ou seis horas sem interrup~ao, tem-se rna boa probabilidade de conseguir 0 que chama de "esbo~o :ero", isto e, 0 anterior ao primeiro. Da{ em diante, pode-se ealmente trabalhar em pequenas parcelas de tempo, reescrevGldo, corrigindo e orga nizando capitulo por capitulo, parcigr{o por panigrafo, frase por frase. o mesmo acontece com uma e:periencia. Tem-se de dispor, simplesmente, de cinco a do~ horas, ininterruptas , para arrumar os aparelhos e realizar, ID minimo, uma opera ~ao completa, ou entao sent preciso reome~ar tudo de novd ap6s cada interrup~ao. Para ser eficaz, cada trabalhador "inteletual", e especialmen te cada gerente, precisa, portanto, de pode dispor de tempo em grandes por~oes. Uns ~inutos agora, uma hcra depois, asua dispo si~ao, nao serao suficientes, mesmo que 0 otal seja urn mimero impressionante de horas. Isso e particulamente verdadeiro em rela~ao ao tempo utilizado no trabalho com Jessoas, que e, certa mente, uma tarefa fundamental no trabalho 0 gerente. As pessoas sao consumidoras de tempo, e muitas saope-dedoras de tempo . Despender alguns minutos com as peso as e simplesmente improdutivo. Se se quer conseguir alguma cosa, tem-se de despen der uma grande quantidade minima de tenpo. 0 administrador , que julga poder discutir pIanos, dire~ao execu
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cialmente consumidoras de tempo. Seja qual for a razao - a ausen cia da barreira de classe e autoridade entre superior e subordinado em trabalho intelectual, ou simplesmente porque ele se da maior importancia - 0 trabalhador intelectual faz demandas de tempo muito maiores do que 0 trabalhador manual, seja ao superior, seja aos companheiros. Alem disso, como 0 trabalho intelectual nao pode ser me dido na forma do trabalho manual, nao se po de dizer ao trabalhador intelectual, em poucas e simples palavras, se ele esta realizando 0 trabalho certo e se 0 esta fazendo bern. Pode mos dizer a urn trabalhador manual: "Nossos padroes exigem cin qiienta pe~as por hora e voce s6 esta produzindo quarenta e duas". Com 0 trabalhador intelectual, tem-se de sen tar com ele e raciocinar sobre 0 que deveria ser feito e por que, antes de se verificar se ele esta de fato realizando urn trabalho satisfat6rio ou nao. E isso consome tempo. Ja que 0 trabalhador intelectual e 0 seu pr6prio dirigente , ele deve compreender ,qual 0 desempenho que se espera dele e por que. Deve tambem compreender 0 trabalho das pessoas que terao de usar a sua produ~ao. Para isso, precisa de uma grande quantidade de informa~6es, esclarecimentos, instru<;oes, e tudo isso sao coisas que exigem tempo, e, ao contrario do que e pensa mento geral, essa demanda de tempo efeita nao apenas ao superior, mas tambem aos companheiros . E preciso que 0 trabalhador intelectual focalize os resultados e os objetivos de execu~iio e de toda a organiza~ao para que obtenha quaisquer resultados ou desempenhos. Isso significa que ele tern de dedicar parte de seu tempo para dirigir a visao de seu trabalho para os resultados, e de sua especialidade para 0 exterior, onde realmente estiio 0 resultado e 0 desempenho da organiza<;ao. Em qualquer lugar em que trabalhadores intelectuais de sempenham bern 0 seu trabalho em grandes organiza~6es , gerentes superiores tern de ericontrar tempo, numa progra ma~ao regular, para sentar-se com eles, por mais novos que sejam, e perguntar: "0 que n6s, na dire~ao desta organiza~ao, devemos saber a respeito de seu trabalho? 0 que voce tern a dizer a respeito desta organiza
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Essa troca de ideiase necessaria, igualmente, numa re parti<;ao ou numa empresa, num laborat6rio de pesquisa ou no estado-maior do Exercito., Sem ela, os dirigentes ou per dem entusiasmo e se tomam meros cumpridores de hor~rios de expediente,ou dirigem &uas energias para sua especia lidade, para longe das oportu'nidades e necessidades da orga niza<;ao. Mas tal reuniao consome tempo em grande quanti dade, especialmente porque deve ,s.er realizada sem pressa e sem fonnalismos. As pessoas devem ter a impressao de que dispoem de "todo 0 tempo na vida" . Na realidade, isso vai significar que se conseguini muito, feito rapidamente. Mas tambem significa que se tern de conseguir uma disponi bilidade de urn grande periodo de tempo sem muitas inter rup<;oes . A mistura de relac;oes pessoais e de trabalho tambem e consu midora de tempo. Se apressada, resulta em atritos. Contudo, "qual quer organizac;ao repousa nessa mistura. Quanto mais pessoas esti verem reunidas tanto mais tempo sera necessario para sua atua<;ao conjunta, e tanto menos tempo estar disponivel para elas, para trabalhar, realizar e obter resultados. A literatura de administra<;ao conhece, ha muito tempo, o teorema da "amplitude de controle", que afirma que urn homem s6 pode dirigir poucas pessoas, se elas tiverem de trabalhar em conjunto (isto e, por exemplo, urn contabilista, urn gerente de vendas e urn elemento da produ~ao, todos tres tendo de trabalhar com cada wn dos outros para obter resultados). Por outro lado, gereiltes de lojas de uma cadeia, 10caliZadas ern cidades diferentes, nao tern de trabalhar juntos e, pdJ;, isso, qualquer numero deles poderia, perfeitamente. ser subordinado a urn mes.rno vice-presidente regional sem violar 0 princfpio da "amplitude de controle". Seja valida au nao 0 teorema, nao M duvida de que quanta maior for o numero de pessoas que tenham de trabalhar juntas, tanto maior sera 0 tempo gasto com "intera~oes" do que em traba Iho real e realiza<;ao. Vma grande organizac;ao cria for<;a usan do prodigamente 0 tempo do gerente. Quanto maior a organiza~ao, portanto, de tanto menos tempo

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o gerente realmente disponL Mais importante, portanto, sera para ele saber onde gastou 0 tempo e controlar 0 pouco tempo que tern disponivel. Quanto mais pessias existem numa organizac;ao, tanto mais freqiientemente surgem necessidades de decisoes sobre pessoas. Mas decisoes nipidas sobre pessoal tendem a ser decisoes erradas . A quantidade de tempo necessaria para uma boa decisao sobre pessoal e incrivelmente grande. 0 que a decisao envolve s6 se torna claro, muitas vezes, depois que a pessoa seguiua mesma trilha vlirias vezes. Entre os gerentes eficazes que tive oportunidade de observar, havia pessoas que tomavam decisoes rapidamente e outras que as tomavam bastante devagar. Mas, sem excec;ao, as decisoes sobre pessoal eram tomadas lentamente, e eles as esbo<;avam varias vezes antes de realmente se empenharem nelas. Alfred P. Sloan, Jr., antigo presidente da General Mo tors, a maior companhia industrial do mundo, era tido como nunca tendo tornado uma decisao sobre pessoal assirn que ela Ihe vinha. Ele fazia urn julgamento previo, e mesmo isso levava algumas horas, em regra. Entao, alguns dias ou sema nas depois, ele atacava novamente 0 problema, como se nunca houvesse pensado nele antes. Somente quando 0 mesnio nome Ihevinha duas ou tres vezes em seguida, ele se propunha levar a solu<;ao. Sloan tinha uma merecida reputac;ao de conse guir os "vencedores"; mas, quando Ihe perguntavam qual era 0 segredo, dizem que ele respondia: "Nao ha segredo algum - simplesmente reconheci que 0 primeiro nome que me vinha era provavelmente 0 nome errado - e eu, entao, reiniciava todo 0 processo de pensamento e analise milis algu mas vezes antes de agir." Poucos gerentes tomam decisoes sobre pessoal que tenham tal impacto. Mas todos os gerentes eficazes que tive oportunidade de observar tinham aprendido que deviam dedica( muitas horas de raciocinio continuo, ininterrupto a decisoes sobre pessoas, se · queriam chegar a res posta certa.

o diretor de urn instituto de pesquisa do Govemo, de tamanho medio, aprendeu isso quando urn dos seus mais 31

altos administtadores teve de ser removido da fun~ao. 0 ho mem estava com mais de cinqiienta anos de idade e estava no instituto des de que comec;ara a trabalhar. Depois de muitos anos de born trabalho, comec;ou, de repente, a trabalharmal. Ele nao podia, evidentemente, continuar na fun~ao . Mas, mesmo que as norm as do servic;o publico 0 permitissem, nao podia tambem ser despedido. Poderia, certamente, ser rebai xado. Mas 0 diretor percebeu que isso destruiria 0 homem - e 0 instituto lhe devia considerac;ao e lealdade por muitos anos de servic;o produtivo e leal. Contudo, nao podia ser mantido em uma posic;ao administrativa: suas falhas eram muito obvias e estavam , realmente, enfraquecendo todo 0 instituto. o diretor e 0 subdiretor considenitam a situac;ao muitas vezes, sem encontrar uma soluc;ao. Mas quando sentaram, numa noite calma, e puderam dedicar tres ou quatro horas, ininterruptamente, ao problema, a soluc;ao "obvia" finalmen te apareceu. Era, na realidade, tao simples que nenhum deles podia explicar por que nao haviam visto antes . Tirariam 0 homem do tug~r em que estava indo mal e 0 colocariam em outro trabalho que mio era absolutamente necessario e que, alem disso, nao necessitava de uma realizac;ao adminis trativa queele nao era mais capaz de apresentar. Tempo em porc;oes grandes, contfnuas e ininterruptas e neces sario para decis6es tais como: quem colocar numa comissao organi zada para estudar urn problema especifico; que responsabilidades dar ao chefe de uma nova unidade da organizac;ao ou ao novo chefe de uma unidade antiga; promover para uma vaga urn homem que tern conhecimento de comercializac;ao, necessario para a fun c;ao, mas a quem falta treinamento tecnico, ou colocar urn otimo tecnico, mas sem experiencia em comercializac;ao; e assim por dian teo As decisoes sobre pessoas sao consumidoras de tempo, pela . simples razao de que 0 Born Deus nao criou as pessoas como "elementos" para uma organizac;ao. Nao vern na medida e forma exatas para as tarefas que tern de ser executadas na organizac;ao e tam bern nao podem ser refabricadas ou reformadas para essas tarefas. Na melhor das hipoteses , as pessoas sao sempre "quase perfeitas". Para conseguir que 0 trabalho seja feito pOr elas (e

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na9 ha outro elernento dispon(vel), ha necessidade, portanto , de grande quantidade de tempo , raciocinio e julgamento. o camp ones eslavo da Europa Oriental tinha urn proverbio: "0 que uma pessoa nao tern nos pes, tern de ter na cabec;a ." Isso pode ser considerado como uma versao interessante da lei de conservac;ao de energia . Mas e, acima de tudo, algo como uma "lei da conservac;ao do tempo". Quanto mais tempo retiramos das tarefas das " peroas" - isto e, de trabalho manual, fisico tanto mais teremos de gastar com trabalho de "cabec;a" - isto e, trabalho intelectual. Quanto mais facil 0 trabalho se torn a para os subordinados , tanto operadores de maquinas como escriturarios, tanto mais tern ser feito pelo que trabalha com a cabec;a . Nao se pode "afastar 0 conhecimento do trabalho" . Ele tera de ser recolocado em algum outro lugar - e em quantidades muito maio res e mais coesivas. As demandas de tempo ao trabalhador intelectual mio estao diminuihdo. Os operadores de maquinas estao trabalhando , ago ra , apenas quarenta horas por semana - e breve estarao traba Ihando apenas trinta e cinco e vivendo melhor do que qualquer pessoa ja viveu antes, por mais que tenha trabalhado e por mais rica que tenha sido. Mas 0 ocio do operador de maquinas tern , evidentemente, de ser pago por urn numero maior de horas para o que trabalha com a cabec;a . Nao sao os gerentes que tern 0 problema de encher 0 ocio, nos paises industriais do mundo moder no. Ao contrario, eles estao trabalhando, em todos os lugares , horas mais longas e tendo maiores demandas de seu tempo a satisfa zer. E a escassez de tempo dos gerentes tende a tornar-se sempre pior. Vma razao importante para isso e que 0 alto padrao de vida pressupoe uma economia de inovac;ao e variac;ao. Mas inovac;ao e variac;ao correspondem a demandas de tempo irregulares ao ge rente. Tudo 0 que alguem pode pensar e fazer em pouco tempo e pensar no que ja se sabe e fazer aquilo que ja fez. Tern havido uma quantidade enorme de discussoes, ulti mamente, para explicar por que a economia britanica tern regredido tanto desde a II Guerra Mundial. Uma das razoe s e, certamente , que 0 empresario britanico da velha gerac;ao tentou viver tao facilmente quanto seus trabalhadores e traba Ihar 0 mesmo numero reduzido de horas . Mas isso s6 e possivel

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se 0 neg6cio ou industria apegar-se avelha rotma estabelecida e evitar inova
II .

DIAGNOSE DO TEMPO

]a se sabe, ha quase urn seculo, que e preciso registrar 0 tempo gasto antes que se saiba em que e empregado e antes que se tente cotrola-Io. Ou melhor, sabemos isso em rela~ao ao trabalho manual, especializado ou na~, desde que a Administra~ao Cientf fica, cerca de 1900, come~ou a registrar 0 tempo necessario para ser feita uma pe~a especifica de trabalho manual. Dificilmente qualquer pais, hoje, esta tao atrasaoo em metodos industriais a ponto de na~ anotar sistematicamente 0 tempo das opera~oes dos trabalhadores manuais . ,Aplicamos esse conhecimento ao trabalho em que 0 tempo nao' influi grandemente, isto e, onde a diferen~a entre 0 uso e a perda de tempo e, em principio, eficiencia e custos. Mas na~ o aplicamos ao trabalho em que a influencia e cada vez maior . e que tern de lutar contra 0 tempo : 0 trabalho do cabe
o metodo especffico para realizar esse registn:> mio nos deve preocupar aqui. Ha gerentes que mantem, eles mesmos, tais registros. Outros , como 0 presidente de companhia ja mencionado, tern secretarias para fazer isso para eles. 0 im port ante e que seja feito, e que 0 registro seja feito com o tempo "real", isto e, no momenta do acontecimento, e mio mais tarde, de mem6ria . Muitos gerentes eficazes mantem esse registro continuamente e consultam-no regularmente cada meso No minimo, os gerentes

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eficazes preparain para eles mesrnos 0 registro de tres ou quatn:> semanas consecutjvas, duas vezes por ano, como programac;:ao regu lar. Depois de cada urn desses exemplos, eles raciocinam e refazem sua programa~ao. Mas seis meses de po is invariavelmente desco brem que ja se estao desviando para a perda de tempo em coisas sem importancia. 0 emprego do tempo melhora· com a pratica. Mas somente constantes esfor~os para controlar 0 tempo podem impedir a decaida . . o controle sistematico do tempo e, por isso, 0 passo seguinte. Deve-se pn:>curar identificar as atividades nao-produtivas, perde doras de tempo e livrar-se delas, se for posslveL Isso requer fazer a si mesmo urn certo numen:> de perguntas de diagn6stico. 1. Em primeiro lugar, identificam-~e e ehminam-se as c;:oisas que na~ precisam ser feitas, coisas que provocam pura perda de tempo, sem resultados de especie alguma. Para encontrar essas coisas, deve-se fazer, em rela~ao a todas as atividades que constarem do registn:> de tempo,a seguinte pergunta: "0 que aconteceria se isso na~ tivesse sido feito em absoluto?" E, se a resposta for "Nada teria acontecido", entao, obviamente, a conclusao e deixar de faze-lo . Ede admirar quantas coisas as pessoas ocupadas estao fazendo que na~ fariam falta nenhuma. Ha, por exemplo, inumeros discur sos, jantares, participa~6es em comiss6es e diretorias que ocupam uma parte exorbitante do tempo de pessoas muito ocupadas, que raramente as apreciam ou que possam obter qualquer beneficio delas, mas que sao toleradas, ana ap6s ano, como uma praga egip cia, ordenada do Alto. Verdadeiramente, tudo 0 que uma pessoa tern que fazer e aprender a dizer "nao", se uma atividade na~ contribui de qualquer forma para a pr6pria organiza~ao, para a pr6pria pessoa ou para a organizac;:ao para a qual ela deve ser executada.

o alto gerente men cion ado anteriormente, que jan tara fora todas as noites, verificou, quando analisou esses jantares, que pelo menos urn ter~o deles se teria realizado da mesma maneira sem ninguem da alta administrac;:ao da companhia. De fato, verlficou tam bern (para seu des consolo) que a aceita ~ao de urn grande numero desses convites nao tinha sido, de modo algum, agradavel aos seus anfitrioes. Ele havia sido convidado por mera delicadeza. Mas eles tinham quase certe 35

za de que ele mio iria e ficaram sem saber ele, depois que aceitou.

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que fazercom

Ainda estou para ver urn gerente, seja qual for sua posi~ao na escala hienirquica, ou na organiza~ao, que nao possa dar a cesta de papeis como destino a aproximadamente urn quarto das demandas de seu tempo, e pessoa alguma notani 0 desaparecimento de tais casos. 2. A pergunta seguinte e: "Quais das atividades do meu regis tro de tempo poderiam ser feitas por alguma outra pessoa, tao bern quanta por mim, ou ate melhor? Aquele presidente de companhia, freqiientador de janta res, descobriu que qualquer elemento de posicrao na compa nhia poderia substituf-Io em outra ter~a parte dos jantares formais - tudo 0 que se que ria na ocasiao era 0 nome da companhia na lista dos convidados.

que ele tern para se entregar as coisas importantes para os outros qualquer coisa que eles possam fazer.

e empurrar

Urn born exemplo sao as viagens. 0 Professor C. North cote Parkirson mostrou, em uma de suas deliciosas satiras, que a melhor maneira de se desembaracrar de urn superior inconveniente e fazer dele um viajante mundial. 0 aviao a jato esta realmente bern cot ado como instrumento de geren cia . Muitas viagens tern de ser feitas; mas urn inferior pode fazer a maioria delas. Viajar ainda e uma 'novidade para ele . Ainda e bastante jovem para poder dormir uma boa noite em camas de hotel. 0 subordinado pode agiientar a fadiga _ e executara, portanto, urn melhor trabalho do que 0 supe rior mais experiente, talvez mais treinado, porem cansado.

Desde muitos anos existe uma grande discussao a respeito de "delega~ao" na administracrao . Todos os administradores, em qualquer organizacrao - neg6cios, Governo, uriiversidade, For~as Armadas -tern sido exortados a "delegar" mais. De fato, a maioria dos administradores das grandes organizacr6es tern, eles mesmos, feito essa prega~ao, e mais de uma vez. Ainda estou para ver quaisquer resultados desses serm6es. A razao pel a qual ninguem os ouve e simples: tal como normal mente apresentada, a delega~ao m10 faz muito sentido. Se quer significar que algum outro tern de fazer parte do "meu trabalho", esta errado. As pessoas sao pagas para fazer os pr6prios trabalhos. E, se pressup6e, como 0 sermao normal da a entender, que 0 administrador mais preguicroso e 0 melhor administrador, nao e apenas .tolice; e amoral. Mas tambem ainda nao vi nenhum gerente, defrontando-se com 0 seu registro de tempo, que nao tinha adquirido, rapidamente, o habito de empurrar para outra pessoa tudo 0 que ele nao precis a fazer pessoalmente. A primeira vista, 0 registro de tempo torna abundantemente claro que nao h
E ainda ha as reuni6es a que tern de comparecer, muito embora nada va acontecer nelas que outra pessoa nao possa resolver. Ha horas perdidas discutindo urn documento, mesmo antes de existir ate mesmo uma minuta que possa ser discutida. E, no laborat6rio de pesquisas , ainda ha 0 tempo gasto pelo ffsico de alta categoria para escrever uma comunicacrao jornalfstica "popular" sobre 0 seu trabalho. E, contudo, ha uma porcrao de pessoas por ali com bas tante conhecimento para compreender 0 que 0 ffsicoesta tentando dizer, pessoas que podem escrever urn ingles legfvel, quando 0 ffsico s6 fala em termos de Alta Matematica. Em resumo, uma quantidade enorme de trabalho que esta sendo feita por gerentes poderia ser realizada por outros, e, portanto, deveria ser feita por outros. "Delega~ao", tal como 0 termo e usualmente empregado, e urn equfvoco - e, na realidade, rna dire
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dicacia?" Fazer essa pergunta, e faze-Ia sem receio de ouvir a verdade, e, portanto, urna caracterfstica do gerente eficaz. A maneira pela qual urn gerente realiza urn trabalho produtivo pode ainda ser uma grande perda de tempo para alguma outra pessoa.

o gerente financeiro geral de uma grande organiza~ao sabia, perfeitamente bern, que as reunioes em seu escrit6rio faziam perder urn tempo enorme. Esse homem convocava todos os seus suhordinados para todas as reunioes, quaisquer que fossem as agendas. Como resultado, as reunioes eram excessivamente longas. E como cada participante pensava que tinha de demonstrar interesse, todos faziam pelo menos uma pergunta - a maioria delas irrelevante. 0 resultado e que as reunioes se prolongavam. Mas 0 gerente-geralnao sabia, ate que perguntou, se seus subordinados tam bern consideravam as reunioes uma"perda de tempo para eles. Consciente da grande importancia que todos os da organi za~ao davam a ser colocados em seu lugar e ser "devidamente informados", ele tinha receio de que os que nao fossem con vi dados se sentissem desconsiderados e afastados. Agora ele satisfaz "as necessidades de posi~ao" de seus subordinados de outra maneira. Ele envia urn formuhirio impresso em que se Ie: "Convidei os Srs. (Silva, Sousa e Carvalho) para uma reuniao comigo (quarta-feira as 15 horas) no (salao de confe rencias do quarto andar) para discutir (0 or~amento do pr6xi mo ano). Esta convidado a comparecer, se achar que precisa da informa~ao ou se quiser tomar parte na discussao. Mas recebera, em breve, de qualquer maneira, urn resumo da discussao e de todas as decisoes tomadas, bern como uma solicita~ao de seus comentarios a respeito." Onde, anteriormente, uma duzia de pessoas vinha e fica va toda tarde, tres homens e uma secret,hia, para tomar notas, reunem-se e resolvem os problemas em uma hora ou pouco mais. E ninguem se sente desconsiderado. Muitos gerentes sa bern tudo a respeito dessas demandas de tempo improdutivas e desnecessarias; mas estao receosos de corta las. Tern medo de cortar alguma coisa import ante por engano. Mas esse erro, se for feito, podera ser rapidamente corrigido. Se

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alguem corta nipido demais, normalmente descobre isso bastante depressa. Todo novo Presidente dos Estados Unidos aceita rnuitos convi tes logo de. infcio. Depois, vai desconfiando de que tern outro trabalho para realizar e que a maioria desses convites nada melhora sua eficacia. Por isso, normalmente corta violentamente e se torn a inacessfvel. Algumas seman as ou meses depois, a irnprensa e 0 radio passam a alerta-lo de que ere esta "perdendo contato". Finalmente, ele em geral consegue 0 eql!ilfbrlo entre serexplorado sem eficacia e usar seus aparecimentos publicos como urn ptilpito nacional. Na realidade, nao ha muito risco de que urn gerente venha acortar demasiado. Em geral, tendemos a superestimar, rnais do que subestimar, nossa importancia ea conduir que urn nuniero exagerado de coisas s6 podem ser feitas por n6s mesrnos. Mesmo os gerentes mais eficazes ainda fazern urn numero grande demais de coisas desnecessarias e irnprodutivas. Mas a rnelhor prova de que 0 perigo de cortar demais e uma balela e a extraordinaria eficacia tantas vezes demon strada por pessoas muito doentes e com grande incapacidade ffsica. Urn born exemplo e Harry Hopkins, conselheiro confi dencial do Presidente Roosevelt durante a Segunda Guerra Mundial. Urn moribundo, na realidade quase urn homem morto, para quem cada passo era urn tormento, de s6 podia trabalhar algumas horas em alguns dias, se tanto. Isso 0 for~a va a abandonar tudo, exceto os assuntos verdadeiramente vitais. Assim nao perdeu a eficacia; ao contrario, ele se tor nou, como Churchill 0 chamava, "Lord of the Heart of the Matter" ("Senhor do Cora~ao do Problema") e conseguia realizar rnais do que qualquer outro na Washington do tempo de guerra.

E evidente que isso e urn extremo; mas exemplifica nao s6 quanta controle se pode ter sobre 0 pr6prio tempo, se se quiser realmente tentar, e quanta coisa que nos faz perder tempo po de ser abandonada, sern se perder a eficacia III.

CORTAR AS CAUSAS DE PERDA DE TEMPO

Essas tres perguntas diagn6sticas dizem respeito a atividades irnprodutivas e consumidorasde tempo, sobre as quais qualquer

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za<;oes sao decisoes basicas que estabelecem 0 futuro, em vez de herofsmos quelimpam 0 passado. 2. As paredes de tempo mtiitas vezes resu.tam de excesso de pessoal. No meu livro de primeiro ana de Aritmetica havia 0 seguinte problema: "Se do is trabalhadores levam dois dias para cavar urn fosso, quanto tempo levariam quatro trabalha dores para realizar 0 mesmo trabalho?" Na escola, a resposta e, logicamente/'um dial' . Na especie de traba\ho, porem, que interessa aos gerentes, a resposta correta e/ provavel mente, "quatro dias", se nao for "toda a vida"./ /

Vm grupo de trabalho pode, certarnente, ser pequeno demais para a tarefa. E 0 trabalho, entao, sofre, se e que sera realizado. Mas isso nao e a regra. Muito mais comum e 0 grupo de trabalho grande demais para ser eficaz, 0 grupo de trabalho que perde, portinlto, uma parte cada vez maior de seu tempo "interagindo", em vez de trabalhar . Ha urn sintoma bastante seguro de excesso de pessoal. Se o superior do grupo - e em particular 0 gerente - emprega mais do que uma fra<;ao pequena de seu tempo, talvez urn decimo, com problemas de relagOes humanas, brigas e atritos, em disputas jurisdicionais e questoes de coopera<;ao e coisas semelhantes, entao o grupo de trabalho e, quase certamente, muito grande. Vns entram pelas areas dos outros. As pessoas se tornam urn obstaculo a realiza ~ao, em vez de meios para alcan<;a-Ia. Numa organiza<;ao bern montada; as pessoas tern espa<;o para se mover, sem ficar colidindo uma com a outra, e podem realizar seu trabalho sem ter de estar explicando 0 que faz, durante todo 0 tempo. A desculpa para 0 excesso de gente e sempre "mas temos de ter urn especialista (ou urn advogado de patentes, ou urn economista) na organizacrao" . a especialista m10 esta sendo muito utilizado; pode m10 ser usado nunca; mas "temos de te-lo a mao, para quando vier a ser necessario". (E ele "tern sempre de estar familiarizado com nossos problemas" ou "ser parte do grupo desde 0 principio"!) Devemos ter num grupo os conhecimentos e as habilidades que sao necessarios todos os dias para 0 trabalho como urn todo. as especialistas que

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podem vir a ser necessarios de vez em quando, ou devem ser consultados sobre isso ou aquilo, devem sempre perm a necer fora do grupo. E infinitamente mais barato ir a eles e consulta-Ios, pa gando cad a vez, do que te-Ios no grupo - para nao se falar no impacto que urn homem pouco usado, mas supercapaz, possa causar na eficacia de todo 0 grupo. a que ele pode fazer e causar danos. 3. Outra causa comum para perda de tempo e a rna organi zacrao. Seu sintoma e urn excesso de reunioes. As reunioes sao, por defini<;ao, uma concessao a organiza<;ao deficiente. Pois uma pessoa ou se reune ou trabalha. Nao pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Numa estrutura idealmente planejada (porque num mundo em modifica~ao isso e, realmente, apenas urn sonho) nao havera reunioes. Cada urn sabera aquilo que deve saber para fazer seu trabalho. Cada urn teria os recursos a sua disposi<;ao para fazer 0 seu trabalho. Ha reunioes porque as pessoas que realizam trabalhos diferentes tern de cooperar para fazer urn trabalho especifico. Reunimo-nos porque 0 conhecimento e a experiencia necessarios para uma situa<;ao especifica nao estao disponfveis numa unica cabecra, mas tern de ser reunidos, pe~a por pecra, da experiencia e do conhecimento de varias pessoas . Sempre havera urn numero de reunioes maior que 0 necessario. A organizacrao precisara sempre de tanto trabalho em conjunto que as tentativas de cientistas bem-intencionados do comporta mento para criar oportunidades para a "coopera<;ao" poderao tor nar-se, de algum modo, redundantes. Mas se os gerentes de uma organiza<;ao ocupam mais do que uma parte razoavelmente peque na de seu tempo em reunioes, e sinal seguro de rna organizacrao. Cada reuniao gera uma quantidade de pequenas reunioes con sequentes - umas formais, outras informais, mas todas se desenvol vendo durante horas . As reunioes, portanto, precisam ser dirigidas para uma finalidade. Vma reuniao nao-dirigida nao e apenas urn incomodo; e urn perigo. Mas, acima de tudo, as reunioes tern de ser excecroes e nao a regra. Vma organizacrao em que todos se reunem todo 0 tempo e uma organizacrao em que ninguem conse gue {azer nada. Sempre que urn registro de tempo despendido rnostra urna degeneracrao adiposa das reunioes - onde, por exern plo, os componentes de uma organizacrao se encontram em reunioes

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mais do que urn quarto de seu tempo provocadora de perdas de tempo.

ha uma rna organiza~ao,

Ha exce~6es, 6rgaos especiais cuja finalidade e se reunir - a diretoria, por exemplo, de companhias tais como a Du Pont e a Standart Oil de New Jersey que sao 6rgaos de delibe ra~ao e decisao de ultima instancia, mas que nao operam coisa alguma. Mas, como essas companhias aprenderam ha muito tempo, nao se permite que as pessoas que compoem tais diretorias fa~ain nada mais - pela mesma razao, por exemplo, que nao se permite que os jufzes sejam tambem advogados em suas horas livres. Como regra geral, as reunioes nao devem vir a constituir a principal demanda do tempo de urn gerente. Muitas reunioes indi cam sempre estrutura deficiente de tarefas e composi~ao organiza cional errada. Reunioes em deIilasia significam que 0 trabalho que devia ser feito por urn funcionario ou por urn componente da organiza<;ao esta distribufdo por muitosfunciomirios ou por muitos componentes. Indicam que a responsabilidade esta dispersa e que a informa~ao nao esta sendo dirigida as pessoas que a necessitam. Em uma grande .companhia, a causa basica de uma epide Mia de reunioes era 0 organiza~ao tradicional, mas obsoleta, da produ~ao de energia. As grandes turbinas a vapor, 0 ramo tradicional de negocios da companhia, desde antes de 1900, constituiam uma divisao, com sua propria administra~ao e seu propriopessoal. A companhia, porem, durante a Segunda Guerra Mundial, entrou tambem no negocio de motores de avia~ao e tinha, como resultado, grande capacidade de produ ~ao de motores a jato, organizada em outra divisao, respon savel pela produ~ao de defesa e aeronaves. Finalmente, surgiu uma divisao de energia at6miCa, na realidade fruto dos labora torios de pesquisas e ainda, sob 0 ponto de vista de organi za~ao, mais ou menos ligada a eles. Mas, hoje, essas tres fontes de energia nao estao mais separadas, cada qual com seu mercado . Cada vez mais, estao se tomando substitutas, alem de complementares, uma da outra. Cada uma das tres e a mais economica e mais vantajosa fonte de produ~ao de potencial eletrico, sob certas circuns

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tancias. Nesse sentido, sao competidoras. Mas unindo-se duas delas, pode-se sempre obter capacidades de realiza~ao que nenhum unico tipo de equipamento, por si s6, possui. o que a companhia precisava, evidentemente, era de uma estrategia de energia . Precisava decidir se iria impul sionar todos os tres tipos de equipamento gerador, em compe ti~ao urn com os outros; se transformaria urn deles no ramo principal , considerando os outros como complementares; ou, finalmente, desenvolver apenas dois dos tres - e quais seriam os dois - como "conjunto energetico". Havia necessidade de decisao sobre como dividir 0 capital disponfvel entre os tres. Acima de tudo, porem, a companhia de energia precisava de uma organiza~ao que expressasse a realidade de urn mer cado de energia, produzindo 0 mesrno produto final, eletrici dade, para os mesmos consumidores . Em vez disso, havia tres cornponentes, cada urn cuidadosamente escudado contra os outros por fatores de organiza~ao , cada urn tendo seus pr6prios metodos, rituais e suas proprias linhas de ascensao para 0 pessoal - e cada urn satisfatoriamente confiante em que conseguiria, por si s6, 75% dos neg6cios de energia na decada seguinte. Como resultado, os tres viviam engajados em reunioes sem fim durante anos. Como cada urn era subordinado a urn membro diferente da administra~ao , essas reunioes absor viam todo 0 grupo superior. Finalmente, os tres deixaram de constituir seus grupos originais e forarn colocados juntos num componente da organiza~ao, sob uma chefia unica . Ain da ha muita luta intema; e as grandes decisoes estrategicas ainda tern de ser tomadas. Mas, pelo menos"ha urn entendi mento, agora, sobre quais sao essas decisoes. Pelo menos a alta administra~ao nao tern mais que presidir e servir de juiz em cada reuniao. E 0 tempo total de reunioes e uma fra~ao do que constumava seL ' 4. 0 ultimo elemento causador de perda de tempo e funcionamento da informa~ao.

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mau

o administrador de urn grande hospital viveu, durante anos, importunado por chamadas telef6nicas de medicos que Ihe pediam urn leito para urn de seus pacientes que precisava 45

Ainda 0<10 encontrei nenhuma crise que nao tenha podldo esperar noventa minutos." . Nao preciso dizer que esse presidente conseguia muito rnais com essas sessoes mensais do que muitos outros gerentes, igualmente capazes, obtem em urn mes de reunioes. Mas mesmo esse hom em disciplinado tern de se resignar a utilizar pelo menos a metade de seu tempo em co isas de menor importancia e de valor dubio, coisas que, contudo, tern de ser feitas - ver c1ientes importantes que s6 "deram uma chegada"; assistir a reunioes que teriam 0 mesmo resultado sem a presenc;a dele; decisoes especfficas em problemas diarios que jamais deviam ter ido ate ele, mas que invariavelmente foram. Sempre que encontro urn alto gerente dizendo que mais da meta de de seu tempo esta sob controle e que e realmente tempo "discricionario", que ele usa de acordo com seu pr6prio julga-. mento, fico razoavelmente certo de que ele nao tern ideia de onde emprega 0 tempo. Altos gerentes raramente dispoem de tanto quanta urn quarto de seu tempo verdadeirameote a sua disposic;ao e criterio para assuntos importantes, assuntos que contribuem, as suntos para os quais esta sendo' pago. Isso e verdadeiro em todas as organizac;oes - salvo nas repartic;oesdo Governo, em que as demandas de tempo improdutivas aos mais altos funcionarios ten dem a ser ainda mais amplas do que nas grandes organizac;oes. Quanto mais alto estiver urn gerente, tanto maior e a proporc;ao de tempo nao sob seu controle e, ainda, nao-utilizada para qualquer contribuiC;ao. Quanto maior a organizac;ao, tanto mais tempo sera necessario apenas para mante-Ia reunida e trabalhando do que para funcionar e produzir. o gerente eficaz, portanto, sabe que tern de consolidar seu tempo discricionario. Ele sabe que precisa de grandes perfodos de tempo e que pouco tempo oao e tempo para nada. Mesmo urn quarto do seu dia de trabalho, se consolidado em grandes unidades de tempo, e, em geral, suficiente para fazer que as coisas importantes sejam feitas. Mas mesmo tres quartos do dia de traba Iho sao in ute is se s6 tiver disponfveis quinze minutos aqui ou meia hora_ali. o passo final no controle db tempo e, portanto, consolidar o tempo que 0 registro e a analise mostram como normalmente disponfvel e sob 0 controle do gerente.

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Ha muitos meios de fazer isso. Algumas pessoas, normalmente pessoas em altos postos, trabalham em casa uma vez por semana; esse e urn metodo particularmente comum de consolidac;ao de tem po para coordenadores e cientistas de pesquisa. Qutros programam todo 0 trabalho operacional - reunioes, revisoes, estudos de problemas etc. - para dois dias na semana, por exemplo, segundase , sextas-feiras, e deixam as manhas dos outros dias para trabalho continuo e firme nos problemas principais . Era assim que 0 presidente do banco distribufa seu tem po. Nas segundas e sextas-feiras , tinha suas reuni6es sobre operac;oes, recebia os gerentes mais graduados para assuntos correntes, estava disponfvel para c1ientes importantes e coisas semelhantes. As tardes ide terc;as, quartas e quintas-feiras eram mantidas sem programa - para qualquer coisa que fosse necessaria; e sempre acontecia alguma coisa, fossem problemaspessoaisurgentes, a visita extemponinea de urn dos representantes do banco no exterior ou de urn c1iente importante, ou uma viagem a Washington. Mas, para as ma nhas desses tres dias, ele programava 0 trabalho em assuntos importantes - em perfodos de noventa minutos , para cada urn. Qutro metodo bastante comum e programar urn perfodo de trabalho diario em casa, pela manha . Urn dos gerentes mais eficazes do estudo do Professor Sune Carlson, mencionado antes, passava noventa minutos , todas as manhiis, antes de ir para 0 trabalho, fechado em . urn gabinete sem telefone. Mesrno que isso signifique traba Ihar muito cedo,de forma a chegar ao escrit6rio em tempo, e preferivel ao modo mais comum de tratar de trabalho im por tante: leva-Io para casa a noite e ocupar-se com ele durante tres horas ap6s 0 jantar. Nessahora a maior parte dos gerentes esta demasiado cansado para fazer urn trabalho proveitoso. E evidente que os de meia-idade ou mais velhos farao muito melhor indo mais cedo para a cam a e Ievantando mais cedo. E a razao pela qual as noites de trabalho em casa sao tao populares e, na realidade, seu pior aspecto: ele permite que o gerente tenha de estar medindo e controlando seu tempo durante (') dia.

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Mas 0 metoda pelo qual as pessoas consolidam seu pr6prio tempo discricionario e muito menos import ante do que 0 modo pelo qual 0 encaram . A maioria ataca 0 trabalho procurando empur ra r juntos os assuntos secundarios, menos produtivos, criando, as sim, urn espacro livre entre eles . Isso, contudo, mio leva muito longe . As pessoas ainda dao prioridade, em seu perisamento e em seu programa, as coisas menos importantes, toisas que tern de ser feitas, embora contribuam com muito pouco. Assim sendo, qualquer nova pressaode tempo tende a ser satisfeita a expensas do tempo discricionario e do trabalho que deveria ser feito durante o mesmo . Em poucos dias ou semanas, todo 0 tempo discriciomlrio ter-se-a evaporado novamente, despedacrado por novas crises, no vas urgencias, novas trivialidades. Os gerentes eficazes comecram por estimar quanto tempo discri cionario podem realisticamente considerar como seu mesmo . De pois poem de lado urn tempo contInuo, em quanti dade apropriada. E, se verificam mais tarde que outrosassuntos se incrustam nessa rcserva, estudam novamente seu registro e libertam-se de algumas ()utras demandas de tempo feitas por atividades que nao sejam totalmente produtivas . Sabem , como ja dissemos antes, que nin guem corta demasiado. E todos os gerentes eficazes controlam perpetuamente seu emprego de tempo. Nao apenas man tern urn registro continuo e o analisam periodicamente. Estabelecem, para si mesmos, limites para as atividades importantes, baseadas em seu julgamento do tempo discricionario. Urn homem altamente eficaz, meu conhecido, man tern duas dessas listas - uma das coisas urgentes e outra das desagradaveis que tern de ser feitas - cada uma com urn limite. Quando ele percebe seus limites deslizando, sabe que seu tempo esta novamente Ihe fugindo .

o tempo e 0 elemento mais escasso: e , se mio for controlado , nada mais podenl se-Io. A analise do pr6prio tempo , alem disso , e 0 unico caminho facilmente acesslvel e, contudo, sistematico de analisar 0 pr6prio trabalho e de descobrir 0 que e realmente importante nele . "Conhece-te a ti mesmo", a velha prescricrao para a sabedoria, e quase impossivelmente dif(cil para os mortais. Mas qualquer urn pode seguir 0 preceito "Conhece 0 Teu Tempo", se 0 quiser, e ficar no born caminho em direcriio contribuil.;ao e a eficacia .

a

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3 COM QUE POSSO CONTRIBUIR?

o gerente eficaz focaliza a contribui9ao . Ele levanta os olhos de seu trabalho e olha para fora, para os objetivos . E pergunta: Com que posso contribuir para afetar, significativamente , 0 desempenho e os resultados da instituicrao a que sirvo? Sua enfase e na responsa bilidade . A focalizacrao na contribui~iio e a chave da eficacia no pr6pno trabalho de urn homem,seu conteudo,s.e u nivel, seus padroes e seus impactos; em suas relacroes com os outros - seus superiores, seus associados, seus subordinados; em seu uso dos instrumentos do gerente, tais como reunioes e relat6rios . A grande maioria dos gerentes tende a focalizar sua atencrao para baixo. Eles estao ocupados com esfor90s mais do que com resultados . Preocupam-se com 0 que a organizacrao e seus superiores Ihe "devem" e tern de fazer por ele. E sao conscios, acima de tudo, da autoridade que deveriam teT. 0 resultado e que se tornam ineficazes.

o presidente de uma das grandes firm as consultivas de administracrao sempre inicia 0 trabalho com urn novo cliente despendendo alguns dias em visita aos altos gerentes da orga niza9ao do cliente, urn a urn. Depoisde ter conversado sobre a finalidade e a organiza,!ao, sua hist6ria e 0 seu pessoal, 51

ele pergunta (embora, raramente, e 16gico, com estas pala vras): "E 0 que faz voce que justifique sua presenl;a na folha de pagamento?" E conta que a grande maioria responde: "Dirijo 0 departamento de contabilidade." Ou "Sou encarre gado do pessoal de vendas". E mesmo, mio sendo tao fora do comum, M a resposta: "Tenho 850 pessoas trabalhando sob minha direl;ao". Muito poucos dizem: "Minha fun9ao e dar aos nossos chefesa informa<;ao que eles precisam para as decisoes corretas", ou "Sou responsclvel pela descoberta de quais os produtos que 0 consumidor desejani amanha", ou "Tenho de preyer e preparar as decisoes que 0 presidente tent de enfrentar amanha".

o homem que focaliza os esfor<;os e que enfatiza sua autoridade sobre os que estao abaixo dele e urn subordinado, independen temente da eleva9ao de seu titulo ou posi<;ao. Mas 0 homem que focaliza a contribuil;ao e que toma responsabilidade pelos resulta dos, por mais jovem que seja, e, no mais literal sentido da expres sao, "alta administra<;ao". Ele se julga responsavel pelo desem penho do conjunto. I. 0 PR6PRIO APRISIONAMENTO DO GERENTE A focaliza<;ao na contribui<;ao tira a aten<;ao do gerente de sua propria especializa<;ao, de suas estreitas habilidades, seu pr6prio departamento, na dire<;ao do desempenho do conjunto . Transfere sua aten<;ao para 0 exterior, 0 unico lugar onde ha resultados. Ele talvez tenha de preyer 0 relacionamento de suas habilidades, sua especialidade, sua fun<;ao, ou seu departamento com toda a organiza<;ao e com suas finalidades. Por isso, ele tambem ten! de pensar em termos de c1iente, consumidor ou paciente, que, em ultima analise, e a pr6pria razao de tudo quanto a organiza<;ao produz, sejam bens economicos, politica governamental ou servi<;os . medicos. Em conseqiiencia, 0 que ele faz e como 0 faz sera material mente diferente. Uma grande reparti<;ao cientifica do Governo dos Esta dos Unidos descobriu isso ha alguns anos. 0 antigo diretor de publica<;oes aposenta-se. Tinha trabalhado na reparti<;ao desde 0 inicio dela, na decada dos 30, e nao era nem cientista

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nem escritor. As publica90es que distribufa eram muitas vezes criticadas pela falta de polimento profissional. Foi substitufdo por urn completoescritor cientlfico. Aspublica<;oes tomaram, imediatamente, uma fei<;ao altamente profissional. Mas a co munidade cientifica para a qual essas publica<;oes eram dirigi das deixou de Ie-las. Urn cientista universitario altamente respeitado, que tinha trabalhado durante muitos anos com a reparti<;ao, disse finalmente ao administrador: "0 diretor anterior escrevia para n6s; seu novo encarregado escreve so bre n6s". 0 antigo diretor tinha feito a pergunta. "Com que posso contribuir para os resultados dessa reparti<;ao?" A res posta tinha sido: "Posso interessar os jovens cientistas do exterior em nosso trabalho, posso faze-los querer vir a traba Ihar para n6s." Por isso, dava enfase aos maiores problemas, as maiores decisoes e ate as mais importantes controversias existentes na reparti9ao. Isso 0 tinha posto em choque com o administrador. Mas 0 velho havia fincado pe. "0 teste para nossas publica<;6es nao e saber se gostamos delas; 0 teste e a quantidade de jovens cientistas que nos escreve pedindo emprego e a capacidade deles" dizia. Perguntar: "Com que posso contribuir?" e procurar 0 potencial sem uso da fun<;ao. E 0 que e considerado como desempenho excelente em muitas posi<;oes e, varias vezes, uma palida sombra do potencial total de contribui<;ao da fun<;ao.

o departamento de titulos de urn grande bancocomercial americano e, em geral, considerado como atividade lucrativa, mas vulgar. Esse departamento age, cobrando uma taxa, co mo registrador e agente de transferencia de a<;6es para as sociedades anonimas. Mantem 0 registro dos nomes dos acio nistas, prepara e envia os cheques dos dividendos, e realiza uma quantidade de trabalhos burocraticos semelhantes todos exigindo alta precisao e eficacia, mas raramente grande imagina<;ao. Ou assim parecia ate que urn novo vice-presidente do departamento de urn grande banco de Nova York fez a per gunta: "Com que 0 departamento pode contribuir?" Entao verificou que 0 trabalho 0 punha em contato direto com os altos gerentes financeiros dos clientes do banco, os que toma 53

yam as " decis6es de compra" de todls os servi~os bancarios - depositos, emprestimos, investimeltos, gerencia de fundos de pens6es e outros . E evidente que olepartamento de tftulos tern de ser dirigido eficazmente . Mas como verificou 0 novo vice-presidente, seu maior potencial :ra como urn corpo 'de vendas para todos os servi~os do balco . Sob seu novo diri gente, 0 departamento , anteriorment urn eficiente encami nhador de papeis, tornou-se uma bel\-sucedida for~a de co merciaIiza~ao para todo 0 banco . Os gerentes que nao se perguntam: ":om que posso contri buir?" estao O(io s6 se in~linando a urn avo muito baixo como tam bern estao apontando para as coisas eradas . Acima de tudo, podem definir sua contribui~ao muito estretamente . "Contribui~ao", como 0 demonstram a duas iIustra~6es apre sentadas, pode significar coisas diferentes . Pois cada organizac;ao necessita de desempenho em tres grandes aSJectos: precisa de resul tados diretos ; constru~ao de valores e sua reiirma~ao ; e constru~ao e desenvolvimento de pessoas para 0 futuro Se privada de desem penno em qualquer urn desses aspectos, deGira e morrera . Todos tre s, portanto , tern de ser construidos nacontribui~ao de cada gerente . Mas sua importancia relativa vari grandemente com a personalidade e a posi~ao do gerente , bern :omo as necessidades da organiza~ao . Os resultados diretos de uma organiza~a'sao c1aramente visf veis, em geral. Em neg6cios, sao os resultalos economicos, tais como vendas e lucros. Num hospital, sao 0 cuilado com os doentes. Mas ate os resultados diretos sao totalmem sem ambigiiidade, cqmo 0 exemplo do vice-presidente do deprtamento de tftulos do banco pode ilustrar. E, quando ha confuao sobre 0 que eles podem ser, nao ha resultados . Urn exemplo cO desempenho (ou, melhor, a falta de desempenho) das linhas ireas nacionalizadas da Inglaterra. Devem funcionar como urn n~6cio . Mas tambem devem funcionar como urn instrumento da pdftica nacional brita nica e de coesao da Comunidade Britanica. ltas tern funcionado, em grande parte, para manter viva a industria aronautica britanica. Fracionadas entre tres diferentes conceitos d resultados diretos, elas tern realizado muito pouco em rela~ao a lualquer dos tres. Os resultados diretos sempre vern prirniro. No cuidado e na alimenta~ao de urna organiza~ao, eles fa~m 0 mesmo papel

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das calorias na nutri~ao do corpo humano. Masqualquer organi tam bern necessita de urn empenho de valores e sua constante reafirma~ao, tal como 0 corpo humano precisa de vitamin as e mine rais. Tern de haver algo pelo que "esta organizac;ao luta", ou ela se degenerara em desorganiza~ao , confusao e paralisia. Em urn neg6cio, 0 empenho de valor ' pode ser de Iideranc;a tecnica ou (como na Sears Roebuck) de procura dos bens e servi~os apro priados para a famflia americana e na obtenc;ao deles pelo menor . pre~o e da melhor quaJidade. Empenhos de valores, como os resultados, nao sao evidentes. za~ao

o Departamento de Agricultura dos Estados Vnidos fl cou por muitos anos divido entre do is empenhos de valores · fundamentalmente incompatfveis - urn a produtividade agri cola e 0 outro a "fazenda familiar", como a "espinha dorsal da na~ao". 0 primeiro estava conduzindo 0 pais para a agricul tura industrial, a1tamente mecanizada, a1tamente industria lizada e essencialmente urn empreendimento comercial em grande escala. 0 ultimo apelava para a saudade, apoiando urn proletariado rural nao-produtivo. Mas como a polftica agricola - pelo menos ate muito recentemente - tern variado entre dois diferentes empenhos de valores, tudo 0 que real mente conseguiu fazer foi gastar quantidades enormes de di nheiro. Organizac;ao e, em grande parte, urn meio de se sobrepor as limita~6es que a mortalidade estabelece para aquilb com que urn homem po de contribuir. Vma organizac;ao que Olio seja capaz de perpetuar-se falhou. Uma organizac;ao, portanto, tern de prover, hoje, os hornens que a poderao dirigir amanhci. Tern de re~ovar seu capital humano. Deveria constantemente elevar seus elementos humanos. A gerac;ao seguinte tern de aceitar 0 que 0 trabalho duro e a dedicac;ao dessa gera~ao conseguirem realizar. Ela deverja, entao , sobre as ombros de seus predecessores, estabelecer uma nova "altura" como linha de partida para a geral;ao seguinte. Vma gerac;ao que apenas perpetua 0 n(vel atual de visao, excelencia e realizac;ao perdeu suacapacidade de adaptar-se. E como a unica coisa certa nos neg6cios humanos a mudan~a, nao sera capaz de sobreviver num futuro alterado. A focalizac;ao do gerente na contribuic;ao e, em si mesma,

e

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• . uma poderosa forc;:a de desenvolvimento das pessoas. Estas se.ajus tam ao nivel das demandas que lhes fazem. 0 gerente que ajusta sua visao na contribuic;:ao eleva a visao e os padroes de todos aqueles com quem trabalha.

: I~

I,

Urn novo administrador de hospital, conduzindo sua pri meira reuniao com 0 pessoal, pensou que urn assunto bastante diflcil tinha sido resolvido com a aprovac;:ao de todos, quando urn dos participantes perguntou, subitamente: "Isto satisfani a enfermeira Bryan?" Imediatamente a discussao recomec;:ou e s6 terminou quando uma nova e muito mais ambiciosa soluc;:ao para 0 problema foi conseguida . o administrador ficou sabendo que a enfermeira Bryan tinha sido uma enfermeira do hospital por longos anos. Nao havia sido particularmente destacada, nao tendo nem mesmo chegado a ser supervisora. Mas sempre que uma decisao tinha de ser tomada no andar sobre 0 cuidado com os pacientes a ·enfermeira Bryan perguntaria: "Estamos fazendo 0 melhor que podemos para ajudar este paciente?" Os doentes do andar da enfermeira Bryan passavam melhor e recuperavam-se mais rapidamente. Gradualmente, com 0 correr dos anos, 0 hos pital inteiro tinha aprendido a adotar 0 que veio a ser conhe . cido como a "norma da enfermeira Bryan"; aprendera, em outras palavras, a perguntar: ~'Estamos realmente dando a melhor contribuic;:ao para a finalidade deste hospital?" Muito embora aenfermeira 'Bryan se tivesse aposentado havia ja dez anos, os padroes que ela estabelecera ainda in fluiam nas pessoas que, 'em termos de treinamento e posic;:ao, eram seus superiores.

disso estani de repente, fazendo as coisas erradas, pelo modo errado - mesmo que fac;:a exatamente 0 que, em seu trabalho anterior. tinha sido a coisa certa, feifa pelo modo certo. Essa foi a principal razao para 0 fracasso de tantos. homens capazes como gerentes na Washington da Segunda Guerra Mundial. AqueJa Washington era "politica" ou aqueles homens, que sempre agirarn por si mes mos, viram-se "dentes de uma grande maquina", no maximo fatores contribuintes. Muitos homens demonstraram ser gerentes altamen te eficazes em Washington, embora nao tivessem nenhum senso polftico ou nunca houvessem trabalhado em organizac;:ao maior que urn escrit6rio de advocacia . Robert E. Sherwood, urn adminis trador muito eficaz no grande Departamento de Informac;:oes de Guerra (e autor de urn dos mais compreenslveis livros sobre eficacia no poder)6 era urn teatr610go cuja "organizac;:ao" anterior consistia em sua mesa e sua maquina de escrever. Os homens que vieram para a Washington de tempo de guerra focalizavam a contribuic;:ao . Por isso, modificaram nao s6 0 que faziam como 0 peso telativo que davam a cada uma das dimensoes de val ores em seu trabalho. Os fracassos foram muito mais sensfveis em muitos casos. Mas isso nao foi desafio para eles e continuaram a nao ver a necessidade de reorientar seus esforc;:os. Urn exemplo adminivel de sucesso foi 0 homem que, ja com sessenta anos, tornou-se 0 presidente de uma grande cadeia nacional de lojas. Este homem havia sido 0 segundo na companhia por vinte anos ou mais. Servira, satisfeito, sob as ordens de urn chefe dinamico que era, na realidade muitos anos mais jovem , e ele nunca esperara tornar-se presi dente. Mas 0 patrao morreu repentinamente, aindJicom cerca de cinquenta anos, eo fiel auxiliar teve de assumir a direc;:ao. o novo presidente tinha sido 0 encarregado financeiro e estava a vontade no meio dos -mimeros :;- sistema de custos, compras e estoques, financiamento de novas lojas, estudos de transporte de mercadorias etc. As pessoas eram para ele uma abstrac;:ao. Mas quando se viu presidente, perguntou-se: "0 que eu, e ninguem mais, posso fazer que, se fizer bem feito, representara uma real diferenc;:a para est a companhia?"

Empenho em contribuic;:ao e empenho em eficacia responsavel. Sem ele urn homem se amesquinha, despoja sua organizac;:ao e rouba as pessoas com quem trabalha . . A causa mais comum do fracasso do gerente e a incapacidade e falta de vontade de se modificar face as exigencias de uma nova posic;:ao. 0 gerente que continua a fazer aquilo que sempre fez com sucesso antes da mudanc;:a esta, quase certamente, destinado a fracassar. Nao apenas os resultados mudam para 0 que sua contri buic;:ao deve dirigir-se. A importancia relativa entre as tres dimen soes de desempenho tambem muda. 0 gerente que nao se apercebe 6

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RoosevelT and Hopkins (Nova York, Harper . 1948) .

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A unica contribui~ao realmente significativa, concluiu, seria a forma~ao dos gerentes de amanha . A companhia se orgu Ihava , desde anos , de sua polftica de desenvolvimento de seus gerentes. "Mas", argumentou 0 novo presidente, "·uma polftica nao vale nada por si mesma . Minha contribui9ao senl assegurar que ela realmente produza". Desde entao , ate 0 fim de ~ua gestao , ele passava pelo departamento de pessoal tres vezes por semana , quando volta va do almo~ge apanhava, a esmo, oito ou dez fichas dos jovens que havia no grupo de supervisao. De volta ao gabi nete, ele olhava rapidamente os documentos referentes ao primeiroe chamava , pelo telefone , 0 superior dele . "Sr. Ro bertson, aqui e 0 presidente em Nova York. 0 senhor tern entre seus auxiliares urn jovem , Joe Jones. 0 senhor nao o recomendou, ha seis meses, para urn lugar onde ele pudesse adquirir alguma experiencia sobre comercializa~ao? 0 senhor fez . Por que 0 senhor nao fez mais nada a respeito disso?" E 0 telefone era desligado . Olhada a documenta~ao de outro , chamaria outro geren te em outra cidade. "Sr. Smith, aqui e 0 presidente em Nova York. Ouvi dizer que 0 senhor havia recomendado urn jovem auxiliar seu , Dick Roe, para urn lugaronde ele pudesse apren der algo sobre contabilidade da loja. Verifiquei que 0 senhor insistiu sobre essa recomenda~ao e quero dizer-Ihe 0 quanta me satisfaz ve-Io trabalhando para 0 progresso de nossos jo vens." Esse homem ocupou a presidencia apenas alguns anos, .antes de se aposentar. Mas hoje , dez OU quinze anos depois, gerentes que nunca 0 conheceram atribuem-Ihe, e com inteira justi~a , 0 tremendo desenvolvimento e sucesso da companhia desde 0 seu tempo. 0 fato de tam bern haver perguntado a si mesmo : "Com que posso contribuir?", parece explicar, em grande parte, a extraor dinaria eficacia de Robert McNamara como Secretario da Defesa dos Estados Unidos - uma posi~ao para a qual ele estava completa mente sem preparo quando 0 Presidente Kennedy, no outono de 1960, 0 retirou da Ford Motor Company e 0 colocou no mais diffcil posto ministerial. McNamara, que na' Ford tinha sido urn perfeito homem "inte rior", era, por exemplo, totalmente inocente em polftica e tentou

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deixar a Iiga~ao com 0 Congresso a cargo de seus auxiliares. Mas, apos algumas semanas, verificou que 0 Secretario da Defesa depen dia da compreensao e do apoio do Congresso . Em conseqiiencia , ele se for~ou a fazer 0 que, para urn homem tao avesso apublicidade e a poiftica, deve ter sido diffcil e desagradavel: procurar 0 Con gresso , come~ar ' a conhecer as pessoas influentes nas comissoes e a adquirir competencia na estranha arte das lutas internas do Congresso. Talvez nao tenha conseguido um sucesso completo em suas rela¢es com 0 Legislativo ; mas fez mais e muito melhor do que qualquer de seus antecessores . A estoria de NcNamara mostra que, quanta mais alta a posic;ao de urn gerente, tanto maior sera a presenc;a exterior de sua contri bui~ao. Ninguem mais podera, em regra, mover-se livremente no exterior. A maior deficiencia , talvez, da atual gera ~ao de presi dentes de universidades noSEstados Unidos e sua focalizac;ao interior na administra«ao, em Ievantamento de fundo, e coisas semelhantes . Contudo , nenhum outro administrador em uma grande universidade e tao livre para estabelecer conUlto com os estudantes, que sao os c1ientes da universidade; 0 afasta mento dos estudantes da administrac;ao e, com certeza , 0 principal fator do mal-estar entre osestudantes, que originou , por exemplo, os tumultos de Berkeley, na Universidade da Calif6rnia, em 1965. . .

II. COMO TORNA~ 0 ESPECIALISTA EFICAZ

E particularmente importante para 0 que trabalha com a cabe focalizar a contribui~ao . Somente isso podera capacita-Io a con tribuir. Ele nao produz "uma coisa". Produz ideias, informa«oes, con ceitos. Alem disso, ele e tainbem, geralmente, urn especialista. De fato, ele pode, em regra, ser eficaz somente se tiver aprendido a fazer uma coisa muito bern, isto e, se se especializou . Em si mesma, porem, uma especialidade eum fragmento e esteril. Sua produ~ao tern de ser posta junta a de outros especialistas, antes de produzir resultados. ~a

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A tarefa Olio e alimentar mio-especialistas. E tornar 0 especia lista capaz de tornar-se e a sua especialidade eficazes. Isso quer dizer que ele deve preyer quem devera usar sua produ<;:ao eo que 0 uSUlirio precisa saber e compreender para tomar pIodutivo o fragmento que 0 especialista produz.

outros necessitam, 0 que os outros veem, 0 que os outros entendem . Gerentes eficazes veem-se perguntando a outras pessoas da organi za~ao , seus superiores, seus subordinados, mas , acima de tudo , a seus colegas em outros ramos: "Qual a contribui~ao que voce precisa de mim para fazer a sua contribui~ao para a organiza~ao? Quando voce neces~i.ta dela, e como necessita, de que forma?" ,

Esta popularizada hoje a suposi<;:ao de que nos sa socie dade est a dividida em "cientistas" e "leigos". Assim, e facil exigir do leigo que aprenda urn pouco do conhecimento do cientista, sua terminologia, seus instrumentos etc. Mas se a sociedade foi, alguma vez, dividida dessa maneira, isso ocor reu ha cem anos . Hoje quase todos na organiza~ao moderna sao especialistas com alto grau de conhecimento especiali zado, cada um com seus instrumentos pr6prios, seus pr6prios interesses e seu vocabullirio pr6prio . E as ciencias, por sua vez, se fragmentaram a ponto de uma especie de ffsico achar diffcil compreender aquilo em que outro fisico esta traba niando. o contabilista de custos e tao "cientista" quanta 0 bioqui mico, sob 0 ponto de vista de que ele tem sua area especial de conhecimento, com suas pr6prias posi<;:6.e s, seus pr6prios interesses e sua pr6pria linguagem. E assim ·tambem sao 0 pesquisador de mercado e 0 operador de computador, 0 elabo rador de or~amentos da reparti~ao do Governo e 0 psiquiatra no hospital. Cada um deles tem de ser entendido pelos outrw antes de se tomar eficaz. .

o intelectual sempre foi considerado como responsavel por se fazer entendido. E uma arrogancia barbara presumir que 0 leigo, possa ou deva fazer esfon;os para entende-Io e que e suficiente que 0 intelectual se dirija apenas a um punhado de seus seme lhantes. Mesmo na universidade ou no laborat6rio de pesquisas, essa atitude - infelizmente tao comum hoje - condena 0 tecnico · a inutilidade e transforma seu conhecimento de aprendizado em pedantismo. Se um homem deseja ser um gerente, isto e, se quer ser considerado responsavel por sua contribui<;:ao, tem de se preo cupar com a possibilidade de usa de seu "produto", isto e, seu conhecimento . Gerentes eficazes sabem disso. Porque sao imperceptivelmente conduzidos por sua orienta~ao ascendente a descobrir 0 que os 60

Se 0 contabilista de custos mencionado no capftulo 2 tivesse feito essas perguntas, logo teria descoberto quais as suas suposic;:6es - 6bvias para ele - que eram totalmente desconhecidas para os que teriam de usar seus ntimeros . Ele em breve descobriria quais os ntimeros importantes para ele que eram irrelevantes para 0 pessoal operador, e quais os ntimeros quase nao-vistos por ele e raramente relatados, que os outros necessitavam todos os dias . o bioquimico que faz essa pergunta numa companhia farmaceutica verificara logo que os c1inicos podem usar as descobertas do bioqu{mico somente se apresentadas em sua Iinguagem, em vez de 0 ser em termos bioquimicos. Os clini cos, porem, ao decidir colocar a nova com posic;:ao em prova c1inica ou nao, decidem se 0 produto da pesquisa do bioquf mico teni algum dia a oportunidade de se tomar urn novo medicamento . cientista do Governo que focaliza a contribuic;:ao verifi cara logo que tern de explicar ao encarregado da orientac;:ao e diretrizes gerais onde pode conduzir urn aperfeic;:oamento cientffico ; tenl de fazer algo proibido, em regra , aos cientistas, isto e, especular sobre 0 result ado de uma Iinha de pesquisa cientffica .

o

A tinica defini~ao significativa de urn "geralista" e ser urn especialista que pode relacionar sua pequena area ao universo do conhecimento . Talvez muito poucas pessoas tenham conhecimentos em mais do que umas poucas e pequenas areas. Mas isso nao os torna "geralistas". Torna-os especialistas em varias areas . E as pessoas podem ser tao intolerantes em tres areas quanto em uma tinica . 0 homem, contudo, que toma responsabilidade por sua .GOntribui~ao relacionara sua pequena area a um todo genufno . Nao podera jamais ser capaz de integrar uma quantidade de areas de conhecimento em uma tinica . Mas muito breve compreendera

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que tern de aprender bast ante sobre as necessidades, as dire~oes, as limita<;:oes e as percep<;:6es dos outros para toma-los aptos a usar seu proprio trabalho. Mesmo que isso mio 0 fa<;:a apreciar a riqueza e a excitas:ao da diversidade, dar-lhe-a imunidade contra a arrogancia dos conhe cedores, essa doen<;:a degeneradora que destr6i 0 conhecimento e 0 priva de beleza e eficacia.

III.

yam para eles. Todos tres, de tres maneiras diferentes, estru turaram seu relacionamento com as pessoas - seus superio res, colegas e subordinados - baseados na contribuis:ao . To dos tres, necessariamente, trabalharam em contato intimo com as pessoas e pensavam muito nelas. Todos tres tiveram de tomar decisoes cruciais a respeito de "pessoas". Mas ne . nhum dos tres se preocupavam com ' "relas:oes huriianas". Eles confiavam nelas.

AS RELAC;6ES HUMANAS CORRETAS

Os gerentes em uma organizas:ao nao tern boas relas:oes huma nas porque possuem urn "talento para pessoas". Tern boas relas:6es . humanas porque focalizam a contribuis:ao em seu trabalho e em seus relacionamentos com os outros. Em conseqiiencia, suas rela- . s:6es sao produtivas - e esta e a unica definis:ao valida de "boas" rela<;:oes humanas. Bons sentimentos e palavras agradaveis sao sem sentido, sao na verdade uma fachada falsa para atitudes mesquinhas se nao houver realizas:aono que e, afinal, urn relacionamento focali zado no trabalho, na tarefa. Por outro lado, uma palavra dura ocasionaI nao perturbani urn relacionamento que produz resultados e realiza<;:oes para todos os interessados. Se eu tivesse de indicar os homens que, a meu ver, pos sufam as melhores relas:oes humanas, eu nomearia tres: o . General George C. Marshall, Chefe do Estado Maior do . Exercito Americano na Segunda Guerra Mundial; Alfred P. Sloan, Jr., presidente da General Motors do inicio da decada de 1920 ate meados da de 1950; e urn dos s6cios mais categori zados de Sloan, Nicholas Dreystadt, 0 homem que fez 0 Cadi llac 0 carro de luxo de mais sucesso no meio da depressao (e que poderia muito bern ter sido 0 presidente da General Motors durante a decada de 1950, se nao tivesse morrido prematuramente logo ap6s a Segunda Guerra Mundial). Eram tao diferentes como hom ens 0 podem ser: Mar shall, 0 soldado profissional, austero, dedicado, mas com grande e timido encanto; Sloan, 0 administrador, reservado, polidoe muito distante; e Dreystadt, ardoroso, borbulhante e, superficialmente, urn tipico artifice alemao na tradi~ao da "Velha Heidelberg". Cada urn deles in spira va profunda devo s:ao, na verdade real afeis:ao, em todos aqueles que trabalha

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A focaliza~o na contribui~ao, por si mesma, da os quatro requisitos basicos de rela~6es humanas eficaies: • • • •

comunicabilidade; trabalho qe equipe; autodesenvolvimento; e desenvolvimento dos outros .

1. Comunicabilidade tern estado no centro da atens:ao dos administiadores durante os ultimos vinte anos ou mais. Nos neg6 cios, na administra~ao publica, nas Fors:as Armadas, nos hospitais e, em outras palavras, em todas as maiores institui~oes da sociedade modema, tern havido muita preocupas:ao com a comunicabilidade. Os resultados, ate 0 presen1e, tern side bern pequenos. A comunicabilidade esta, seguramente, hoje, tao pobre quanto ha vinte ou trinta ahos, quando, pela primeira vez, compreendemos a necessidade e a falta de comunicas:ao adequada na organizas:ao modema. Mas estamos comes:ando a compreender por que esse esfors:o maci~o na comunicabiIidade nao tern produzido resultados. Temos trabalhado em comunicas:ao para baixo, dos adminis tradores para os empregados, do superior para 0 subordinado. Mas as comunicas:oes sao praticamente impossiveis se forem basea das no relacionamento para baixo. Isso viemos a aprender com nosso trabalho na teoria da percep~ao e das comunicas:6es. Quanto .mais 0 superior se esfors:a para dizer algo ao seu subordinado, tanto mais provavelmente 0 subordinado entendera mal. Ele ouvira aquilo que est~ querendo ouvir e mio 0 que esta sendo dito. Mas os gerentes que tomam responsabiIidade pela contribui<;ao em seu pr6prio trabalho exigirao, em regra, que seus subordinados tam bern assumam responsabilidade. Eles tendenio a perguntar aos

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seus homens: "Quais sao as contribuic;oes pelas quais esta organi za~ao e eu, seu superior, deverfamos considenl-Io responsavel? o que poderfamos esperar de voce? Qual e 0 melhor uso de seu conhecimento e de sua capacidade?" E, entao, a comunicabilidade se torna posslvel, se torna realmente facil. Vma vez que 0 subordinado tenha pensado na contribuic;ao que dele se espera, 0 superior tern, certamente, nao s6 0 direito como a responsabilidade de julgar a validade das contribuic;oes propostas. De acordo, com nossa experiencia, os objetivos estabeIe cidos pelos subordinados para eles mesmos nao sao, quase nunca, aquilo que 0 superior pensava que deveria ser. Os subordinados, os mais jovens, em outras palavras, veem a realidade de modo muito diferente. E quanto mais capazes forem, tanto mais desejosos de assumir responsabilidades, tanto mais a sua percepc;ao da realidade e de suas necessidades e oportunidades objetivas diferirao do ponto de vista de seu superior ou de sua organizac;ao. Mas qualquer discrepancia entre suas conc\usoes e 0 que esperam seus superiores serao mantidas fortemente.

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Quem esta certo em tal diferenc;a nao e, em regra, importante. Porque uma comunicac;ao 'eficaz, em termos significativos, ja foi estabelecida. 2. A focalizac;ao na contribuic;ao conduz a comunicabilidade lateral e, assim, toma possfvel 0 trabalho de equipe. A pergunta "Quem tern de utilizar minha produc;ao para que ela se tome eficaz?" mostra, imediatamente, a importancia das pessoas que nao estao na linha de autoridade, seja para cima, seja para baixo, de e para 0 gerente individual. Ela sublinha 0 que e a realidade de uma organizac;ao intelectual: 0 trabalho eficaz e realmente feito por equipes de pessoas de diferentes conheci mentos e habilidades: essas pessoas tern de trabalhar juntas volunta riamente e de acordo com a 16gica da situac;ao e as demandas da tarefa, mais do que de 'acordo com uma estrutura jurisdicional formal. No hospital, por exemplo - talvez a rna is complexa das organizac;6es intelectuais modemas - enfermeiras, diete

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tas, f(sico-terapistas, medicos e tecnicos em raios X, farmaceu ticos e uma quantidade de outros profissionais em servic;os medicos tern de trabalhar com 0 mesmo doente, com 0 mlnimo de comando ou controle consciente de qualquer urn, E, contu do, tern de trabalhar juntos para urn fim comum e ao longo de plano de ac;ao geral: a receita do medico relativa ao trata mento, Em termos de estrutura organizacional, cada urn des ses profissionais de servic;o m~dico e subordinado ao seu pr6 prio chefe. Cada urn deles "trabalha em termos de seu pr6prio campo de conhecimentos altamente especializado, isto e, co mo urn "profissional". Mas cada urn deIes tern de manter os outros informados a respeito da situac;ao espedfica, as condic;6es e necessidades de urn doente individual. De outra forma, seus esforc;os conduzirao, mais provavelmente, a danos que a beneffcios, Num hospital em que a focalizac;ao na contribuic;ao se tomou habito enraizado, nao ha quase dificuldade na obten c;ao de tal trabalho de equipe, Em outros hospitais, essa comu nicac;ao lateral, e essa espontanea auto-organizac;ao nas corre tas equipes focalizadas na tarefa nao ocorre, apesar dos frene ticos esforc;os para conseguir comunicac;ao e coordenac;ao, atraves de toda sorte de comissoes, reunioes, bole tins, ser moes e coisas semelhantes. A organiza~ao tfpica atual tern urn problema de organizac;ao para 0 qual conceitos e teorias tradicionais sao totaLmente inade quados. Os trabalhadores intelectuais devem ser profissionais em sua atitude em relac;ao ao seu pr6prio campo de conhecimento . Devem considerar-se responsaveis por sua pr6pria competencia e pelos padroes de seu trabalho, Em termos de organizac;ao formal, ver-se-ao como "pertencentes" a uma especialidade funcional seja a bioqufmica ou, nos hospitais, enfermagem, por exemplo, Em termos de administrac;ao de pessoaJ - seu/ treinamento, regis tros" mas tambem seu conceito e promoc;oes .:..- pertencerao a uma especialidade funcional orientada para 0 conhecimento , Mas, em seu trabalho, eIes terao de agir, cada vez mais, como rnembros resporisaveis de uma equipe, com pessoas de areas de conhecimento inteiramente diferentes, organizadas em tomo de uma tarefa especf fica' irnediata. A focalizac;ao na contribuic;ao para cima nao dara, par si mes

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rna, a solw;ao organizacional. Contribuini, contudo, para a com preensao da tarefa e das comunicac;6es necessarias para fazer fun cionar uma organizaC;ao imperfeita. A comunicabilidade dentro de urn grupo de trabalho intelectual tem-se tornado critica em conseqiiencia da revolu C;ao causada pelo computador nas informac;oes. Atraves do tempo, 0 problema tern sido como conseguir "comunicac;ao" da "informac;ao". Como as informac;oes tinbam que ser dadas e manipuladas,por pessoas, sempre foram torcidas pelas co municac;6es, isto e, pela opiniao, impressao, comentarios, julgamento, inclinac;6es etc. Agora, repentinamente, estamos numa situac;ao em que ,a informac;ao e altamente impessoal e, portanto, sem nenhum conteudo das comunicac;oes. E in formac;ao pura. Mas, agora, estamos enfrentando 0 problema de estabe lecer 0 minimo de comunicac;oes necessario para que possa mos entender-nos uns aos outros, e conhecer as necessidades, objetivos, percepc;ao e procedimentode cad a urn. A infor mac;ao nao nos da isso. Somente 0 contato direto, seja pel a voz, seja pela palavra escrita, pode estabelecer a comuni cac;ao . Quanto mais automatizarmos 0 manuseio da informac;ao, tanto mais teremos de criar oportunidades para comunicac;ao eficaz .

Sabemos muito pouco a respeito de autodesenvolvimento. Mas uma coisa sabemos: as pessoas em geral, e os trabalhadores intelec tuais em particular, se elevam em func;ao das exigencias que fazem a si pr6prios. Elevam-se de acordo com 0 que consideram que seja realizac;ao e obtenc;ao. Se exigirem poueo de si meSmOS, perma necerao mirrados. Se exigirem bastante, crescerao a estruturas gi gantescas - sem nenbum esfon;o maior do que 0 dos mio-rea lizados.

IV. A REUNIAo EFICAZ A reuniao, 0 relat6rio e a exposi~ao sao as situa~oes de trabalho tfpicas do gerente. Sao suas ferramentas especificas, de todo 0 dia . Elas tam bern fazem grandes demandas de seu tempo -mesmo que ele consiga analisar seu tempo e controlar tudo 0 que for possivel. Os gerentes eficazes sabem 0 que podem esperar obter de uma reuniao, de urn relat6rio ou de uma exposic;ao equal e, ou deveria ser, a finalidade da a~ao. Eles se perguntam: "Por que realizaremos esta reuniao: queremos uma decisao, queremos infor mar, ou queremos tomar claro para n6s 0 que deverf~mos estar fazendo?" Eles insistirao para que a finalidade seja bern estudada e perfeitamente exposta antes de promover a reuniao,pedir 0 relat6rio ou organizar a apresenta~ao. Eles insistirao para que a reuniao sirva a contribuic;ao para a qual se comprometeram.

o homem eficaz sempre apresenta, no inicio de uma reuniao, a finalidade especifica e a contribuiC;ao que deve resultar dela. Ele se assegura de que a reuniao se desenrole com essa finalidade. Nao permitira que uma reuniao, marcada para informar, degenere em uma "sessao-monstro", em que cad a urn tern ideias brilhantes. Mas uma reuniao convocada para estimular ideias e pensamento nao se pode tornar em uma exibi~ao por parte de urn dos meinbros, e sim ser condu zida para estimular e desafiar todos os que estiverem na sala. E, ao fim dessas reunioes, 0 bomeni eficaz volta as declara~oes iniciais e relata as conclusoes finais da inten~ao original.

3. 0 autodesenvolvimento em escala depende da focalizaC;ao na contribui<;iio. o homem que se pergunta: "Qual e a mais importante contri buiC;iio que posso dar para 0 desempenho desta organizac;ao?" esta, na realidade, perguntando: "Que autodesenvolvimento estou preci sando? Que conhecimento e habilidade devo adquirir para dar a contribuic;ao que deveria estar dando? Que forc;a devo colo car em meu trabalho? Que pad roes eu mesmo devo estabeIecer?" 4. 0 gerente que focaliza a contribuic;ao estimula os outros tambem ao autodesenvolvimento, sejam eles subordinados, colegas ou superiores. Estabelece pad roes que nao sao pessoais, mas funda mentados nas necessidades da tarefa. Ao mesmo tempo, sao de mandas para 0 merito. Porque sao condic;oes de alta aspirac;ao, de objetivos ambiciosos, de trabalho de grande impacto .

Ha regras para tornar uma reuniao produtiva (por exemplo, a regra 6bvia e varias vezes esquecida de que a pessoa ou dirige

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uma reuniao e ouve as coisas importantes que estao sendo ditas outoma parte e fala. Nao e posslvel fazer as duas coisas). Mas a regra fundamental e focalizar, desde 0 infcio, na contribuic;ao ~ A focalizac;ao na contribuic;ao neurraliza urn dos problemas basicos do gerente : a confusao e 0 caos dos acontecimentos e sua incapacidade de indicar, por si mesmos, 0 que e significativ~ e o que e meramente "barulho" . A focalizac;ao na contribuic;ao impoe urn principio organizado . Dei relevancia aos acontecimentos. A focalizac;ao na contribuic;ao torna uma das fraquezas ineren tes 11 situac;ao do gerente - sua dependencia de outras pessoas, sua prisao 11 organizac;ao - em uma fonte de forc;a . Cria uma equipe. Finalmente , a focaIizac;ao na contribuic;ao combate a tentac;ao de ficar dentro da organizac;ao. Conduz 0 gerente - particular mente 0 do alto - a tirar os olhos do interior de esforc;os, trabalho e relacionamento , para 0 exterior, isto e, para os resultados da organizac;ao . Faz que ele procure, com vontade , ter contato direto com 0 exterior - os mercados e consumidores, os pacientes de uma comunidade , ou os varios "publicos" que estao fora da repar tic;ao do Govemo . Focalizar a contribuic;ao e focalizar a eficacia.

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TORNAR A FORC;A PRODUTIVA o gerente eficaz torna a forc;a produtiva . Sa be que nada se constr6i sobre a fraqueza. Para conseguir resultados , temos de usar todas as forc;as disponiveis - ados associados, a do superior e a nossa pr6pria . Essas forc;as sao as verdadeiras oportunidades . Tomar a forc;a produtiva e a unica finaIidade da organizac;ao. Nao pode , logicamente, veneer as fraquezas com que todos n6s somos abun dante mente dotados. Mas pode torna-Ias irrelevantes. Sua func;ao .e usar a forc;a de cada homem como material para a construc;ao da execuc;ao conjunta . I. ORGANIZANDO PARA FORTALECER A area em que 0 gerente encontra , em primeiro lugar, 0 desafio da forc;a e quanto ao pessoal. 0 gerente eficaz preenche as posic;oes e pro move na base do que urn homem pode fazer. Nao toma decisoes sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para aumentar a forc;a. o Presidente Lincoln, quando Ihe disseram que 0 General Grant, seu novo comandante-chefe, gostava de bebida , disse: "Se eu soubesse a marcaque ele prefere, mandaria urn barril ou mais dessa bebida para alguns outros generais." Depois de uma infancia. no Kentucky e em Illinois, na epoca da expansao, Lincoln segura meI,)te sabia tudo a respeito de bebidas e seus perigos. Mas, de todos os generais da Uniao, apenas Grant ·foi capaz, consisten temente , deplanejar e conduzir campanhas vitoriosas. A desig

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drew Carnegie, pai da industria alllericnnn dll I\~''' . ~'~l'lIlhl' l\ 1"lIn seu pr6prio epitMio: "Aqui jaz Ulll homclll lJUC NlIIllw l'U /t· , 1"1111 seu servic;o homens melhores do que elc mC!lmo . ·' MilS, Ii 11'1(1\'0. cada urn desses homens era "melhor" porquc CarncRlc, IHon ""1I sua forc;a e a p6s a trabalhar. Cada urn desses gcrcntcs du 1";0 era urn "homem melhor" em uma areaespedfica e para um lruhulhll especifico. Carnegie, porem, foi 0 gerente eficaz entre cks .

a wvil'avoita da Guerra Civil Americana. diea:/. porque Lincoln escolheu seu general pot sua l''' pacidauc de v~ueer batalhas e nao por sua sobriedade, iSlo t'. pda f1llsclleia d~ uma fraqueza. , Nil cutanto, Lincoln aprendeu essa liC;ao pelo processo mais dif(eil. Antes de nomear Grant, ele havia designado, sucessiva llIenle, tres ou quatro generais, cujas principais qualidades eram a falta de maiores fniquezas, Em conseqiiencia, 0 Norte, apesar dc sua enorme superioridade em homens e material, nao 'tinha feito nenhum progresso nostres longos anos de 1861 a 1864, Num perfeito contraste, Lee, 0 comandante dos Confederados, organi zara-se de acordo com a forc;a . Cada urn dos geherais de Lee, desde Stonewall Jackson, era urn homem com fraquezas 6bvias e monumentais . Mas essas falhas Lee as considerava - correta mente - como irrelevantes. Cada ~ deles, porem, tinha uma area de real forc;a - e era essa forc;a, e s6 essa forc;a, que Lee utilizava e tornava eficaz, Em conseqiiencia, os homens "bons em tudo" de Lincoln eram batidos todas as vezes pelos "instru mentos para urn s6 fim" de Lee, os homens de forc;a estreita, mas muito grande. Quem quer que tente nomear urn homem ou escolher auxiliares evitando as fraquezas acabani, na melhor das hip6teses, com a mediocridade . A ideia de que ha pessoas "boas para tudo", pessoas que s6 apresentam fortalezas e nao fraquezas (qualquer que seja o termo utiJizado: "homem total" , "personalidade madura", "perso nalidade bern ajustada " ou "geraJista") e uma prescriC;ao para me diocridade se nao 0 for para incompetencia. Pessoas fortes sempre tern fraquezas tambem . Onde ha picos, ha vales. E ninguem e forte em muitas areas . Medido contra 0 universo do conhecimento humano, experiencia e habilidades, ate e 0 maior dos genios teria de ser c1assificado como falencia total. Nao ha tal coisa como 0 " homem born" . Born para que?, e a pergunta. gerente que se preocupar com 0 que urn homem nao pode fazer, em vez de pensar no que ele pode fazer, e que, por conse guinte, tenta evitar a fraqueza, em vez de fazer a forc;a tornar-se eficaz, e, em si mesmo, urn homem. fraco. Provavelmente, ele ve a forc;a dos outros .como uma ameac;a para ele. Mas nunca hou ve gerente algum que tenha sofrido por serern seus subordinados fortes e eficazes. Nao ha maior vangl6ria, mas tam bern melhor prescric;ao, para a eficacia de urn gerente que as palavras que An

Os gerentes eficazes sabem que os subordinados sao pagos para fazerem 0 que for preciso e nao para agradarem aos superiores. Eles sabem que nao interessa a quantidade de caprichos de uma prima-dona, contanto que ela atraia os fregueses. 0 gerente da opera c pago, afinal, para aturar os caprichos da prima-dona, se (;ssa C a maneira dela conseguir perfeiC;ao no desempenho. Nao inleressa se urn mestre de primeira c1asse ou um brilhante erudito e agradavel ao reitor ou amavel em uma reuniao da congregac;ao . o rei tor e pago para permitir que 0 mestre da primeira classe ou 0 brilhante erudito executem seu trabalho eficazmente ---.: e se isso implica desagrado na rotina administrativa, 0 prec;o ainda e barato. Os gerentes eficazes nunca perguntam: "Como esta ele se dando comigo?" e sim: "Com que esta ele contribuindo?" A per gunta nunca "0 que e que urn hom em nao pode fazer?" Scmpre deve ser: "0 que e que ele .po de fazer extraordinariamente bern?" Ao escolher auxiliares, eles procuram perfeilfao em uma area prin cipal e nao desempenho em todos os sentidos. Procurar uma area de forc;a e tentar p6-la em funcionamento e urn determinante da natureza humana . De fato , toda essa conversa

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Outra est6ria sobre 0 General Robert E. Lee mostl'a o que significa tomar a forc;a produtiva. Conta a est6ria que urn de. seus generais desobedeceu as ordens e, com isso, per turbou os pianos de Lee - e nao era a primeira vez. Lee, que normalmente controlava seu temperamento, estorou, mostrando toda a sua fUria . Quando ele se acalmou , urn dos ajudantes-de-ordens perguntou, respeitosamente: "Por que o senhor nao 0 destituiu do comando?" Dizem que Lee se voltou demonstrando enorme espanto, olhou 0 ajudante-de ordens e disse: "Que pergunta absurda - ele faz 0 que e preciso . "

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Nohrc () "homem completo" ou· "personalidade madura" esconde lllll profunda desprezo pelo dom rnais especffico do homern: sua l~apacidade de por todos as seus recursos em uma unica atividade, (' Ill lllna unica direc;ao de esforc;o, em uma tinica area de realizac;ao. I~ , em outras palavras, desprezo pela perfei<;ao. A perfei<;ao hurna 11:1 s6 pode ser obtida em uma area, ou no maximo em muito pOllcas. Existem pessoas com muitos interesses - e isso e, normal mente,o que querernos dizer quando falamos em "genio universal". Nito se conhecem pessoas que consigam realizac;oes excelentes em muitas areas. Ate mesmo Leonardo s6 se dedicou realmente a uma area de atividade apesar de seus multiplos interesses; se se tivesse perdido a poesia de Goethe, e tudo 0 que se soubesse a respeito dele e de seu trabalho fossem suas intromissoes no campo da 6ptica e da Filosofia, ele nao teria merecido nem mesmo uma pequena nota no rod ape da mais completa enciclopedia. 0 que c verdade para os gigantes 0 e, indubitavelmente, para 0 resto da humanidade. A nao ser, portanto, que urn gerente procure a for<;a e trabalhe para tomar a forc;a produtiva, conseguira apenas o impacto do que urn homem nab pode fazer, de suas falhas, suas fraquezas, seus impedimentos a realiza<;ao e a eficacia. Esco Iher auxiliares na base do que nao ba e focalizar a fraqueza e ruinoso, e urn mau emprego, se Olio urn abuso, da capacidade humana. Focalizar a for<;a e fazer exigencias para realiza<;ao. 0 homem que nao pergunta, primeiro: "0 que pode urn homem fazer?" esta fadado a aceitar menos do que urn associado podera realmente wntribuir. Ele descuIpa, a priori, a nao-realiza<;ao do associado. EIc c destrutivo, mas nao-critico, e realista. 0 verdadeiro "patrao cxigente" - e, de urn modo ou de outro~ todos os fazedores de homens sao patroes exigentes - sempre come<;a com 0 que urn homcm deveria ser capaz de fazer bern - e depois exige que de realmente 0 fa<;a. Tentar construir com base na fraqueza frustra a finalidade da organiza<;ao. A organiza<;ao e 0 instrumento especffico para fUl.c~r a for<;a humana redundar em reaiiza<;ao, enquanto a fraqueza hUllIana Cneutralizada e amplamente tomada inofensiva. Os muito tort es !liio precisam nem desejam organiza<;ao. Eles se sentem muito 1II(' lho r trnhalhando para si mesmos. Todos n6s outros, a grande IIlIlim in , I:ontudo, Olio temos forc;a suficiente para que eia se tomas

se eficaz, apesar de nossas Iimita<;oes. "Ninguem pode emprcgar apenas a mao - 0 homem todo sempre vern com ela", diz lIlll proverbio do pessoal de rela<;oes humanas. Da mesma forma, nin guem pode ser, em si, apenas forte; as fraquezas sempre nos acom panham. Mas poderemos estruturar uma organiza<;ao on de as fraquezas se tornem uma mancha pessoal sem repercussao ou pelo menos paralela ao trabalho e a realizac;ao. Podemos estruturar de forma a tornar a for<;a relevante. Urn born contador especialista em impostos, se for trabalhar independentemente, podera ser prejudicado por dificuldades no trato com as pessoas. Mas em uma organiza<;ao, tal homem pode ser colocado em urn gabinete privado, isolado do contato direto com pessoas. Em uma organizac;ao, urn homem pode fazer sua for<;a eficaz e sua fraquezajrrelevante. 0 pequeno negociante que for born em finan~as, mas fraco em produ<;ao ou comercializa<;ao, esta fadado a sc vcr em apuros. Em uma empresa mais ou menos grande, rode-sc, facilmente, tomar produtivo urn homem que s6 tcnha f()r~a real em finan<;as. Os gercntes cficazes nao sao cegos a fraqueza. 0 gerente que comprecnde que seu trabalho e capacitar John Jones a fazer sua contabilidade de impostos nao tem'tlusoes sobre a capacidade de Jones em tratar com pessoas. Ele nunca indicaria Jones como admi nistrador. Mas ha outros que sabem lidar com 0 pUblico. Conta bilista de impostos excelentes sao muitas vezes mais raros. Assim sendo, 0 que esse homem ~ e muitos como ele - pode fazer e ligado a uma organizac;ao. 0 que ele nao pode fazer e uma limita<;ao e nada mais. "Tudo isso e 6bvio"; pode-se dizer. Mas, entao, por que nao e feito sempre? Por que sao raros os gerentes que tom am a forc;a produtiva - especialmente a for<;a de seus associados? Por que ate mesma urn Lincoln escolheu seus auxiliares baseado na fraqueza antes de focalizar a for<;a? A principal razao e que a tarefa imediata de urn gerente nao e colocar urn homem; e preencher uma fun<;ao. A tenctencia, por tanto, e comec;ar _pela func;ao como sendo uma parte da ordem natural. S6 depois e que se procura urn homem para preencher o cargo. E e muito mais facil, dessa forma, ser mal-eocaminhadQ na' procura do "menos pouco indicado" - 0 homem qm~ dcixar menos a desejar. E isso e, invariavelmente, a mcdiocrid ad~'

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a" Illf.lis amplamcnte divulgada para isso e estruturar

,llItclr. pIlla st:. adaptarem as personalidades disponfveis. Mas essa \ \1111 I! pim ljllC a doen~a, exceto talvez em uma organiza~ao muito

!

p,' lIIH'rla (: IllUit0 simples. Os cargos tern de ser objetivos, isto ". IklcJ'll1inados pela tarefa e mio pela personalidade, . Uma razao para isso e que cada modifica~ao na defini~ao, I'l-il rullJra e posi~ao de urn cargo dentro da organiza~ao acarreta \lOla rea~ao em cadeia em toda a institui~ao. As fu~oes, numa organiza~ao, sao interdependentes e interligadas. Nao podemos · transformar a tarefa e- a responsabilidade de todos s6 por que lemos de substituir urn unico hom em em uma unica fun~ao. Estru turar uma 1iJll~ao para uma pessoa resultara, quase certamente, em gran des discrepaocias eotre as exigencias da fun~ao e 0 taleoto disponfve\. A conseqiieocia sera desenraizar e deslocar uma duzia de pessoas para acomodar urn s6. Isso nao e verdade, de forma alguma, apenas nas organi za¢es burocraticas tais como reparti~6es do Govemo ou gran~ des empresas comerciais. Alguem tern de ensinar 0 curso basico de Bioquimica na universidade. E melhor que seja capaz. Te", de ser urn especialista. Contudo, 0 curso tern de ser generalizado, tern de inc1uir os fundamentos da disciplina, sejam quais forem os interesses e as inc1ina~oes do mestre . o que tern de ser ens ina do e determinado pel as necessidades dos estudantes, isto e, por urn requisito objetivo, que 0 pro fessor tern de aceitar. Quando 0 regente de uma orquestra tern de preencher 0 lugar do primeiro violoncelista, ele jamais pensara num mau violoncelista que seja excelente tocador de oboe, mesmo que 0 oboista seja urn musico muito melhor do que qualquer dos violoncelistas disponfveis. 0 ~aestro nao reescreveni a sinfonia para acomodar urn homem. 0 gerente de 6pera, que sabe que esta sendo pago para aturar os caprichos da prima-dona, espera que ela cante a "Tosca" quando 0 programa anunciar Tasca. Mas existe uma razao mais suti! para a insistencia em fun~oes impessoais e objetivas. E 0 unico meio de prover a organiza~ao com a diversidade humana que ela necessita . E a unica maneira de tolerar - na verdade encorajar - diferen~as de temperamento

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e de personalidade em lima orglllli l,u~'ao , Pam (()ll'I'ar a divcrsidade,

as rela~oes devem ser bascaduli nil (ol1l1l izlll;[IO JIll larcIn c nao

na focaliza~ao na personalidadc . RClIli1IU;(\() dew llt'I IIII,){lida dcnlro

de criterios de contribui~ao e de deSC mp(; lIhll . INIHI S() C poss{vcl,

porem, quando as fun~oes sao dcfillidus C cNIl lIlu lIUIIl" illlp<.:ssl)al . mente. De outra forma, a enfase sera, iJll ~ d iIl IIlJlJ('; J1 tl' , dada a

"Quem e que esta certo?" em vez de .10 \lUt." C qlle " SIll cc rto'!"

Em tempo algum, as decisoes sobre pessoal (kwtll IWI IlJi tll/ol com

. base em "Sera que gosto deste camaradaT' ou " !\CI It 1Ii1(' cle e aceitavel?" em vez de perguntar "Sera ele 0 hOIllCI11 Illlllt> imlicll
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do-sc distantes, eram capazes de organizar equipes de grande divcrsidade, mas tarnb6m fortes. .

E evidente que M tarnbern exce~oes, que ha cargos que tern de ser talhados para 0 hornem. Mesmo Sloan, apesar de sua insisten da na estrutura impessoal, esquematizou, conscientemente, a orga ni7.a~ao tecnica inicial da General Motors em fun~iio de urn homem, Charles F. Kettering, 0 grande inventor. Roosevelt quebrou todas as normas regulamentares para permitir que 0 moribundo Harry I lopkins prestasse a sua excepcional contribui~ao : Mas tais exce~oes devem ser raras. E s6 devem ser feitas para urn homem que tenha provado uma capacidade ex;cepcional de fazer 0 fora do comum de forma excelente. Como, entao, poderao os gerentes eficazes escolher seus auxi liares baseados na for~a sem cair na armadilha oposta de criar lugares para aproveitar personalidades? Eles obedecem, quase sempre, as quatro regras seguintes: 1. Nao come~am pela suposi~ao de que as fun~6es sao criadas pela natureza ou por Deus . Sabem que elas foram estruturadas por homens altarnente falfveis . E, por isso, estao sempre em guarda contra a tarefa "impossive}", que, simplesmente, nao e para simples seres hurnanos. Essas fun~Oes sao comuns. Normalment~, parecem perfeita mente 16gieas no papel, mas nao podem ser preenchidas. Tenta-se urn homem de capacidade de realiza~ao comprovada, atraves de outro - nenbum a desempenba bern. Seis meses a urn ano depois, a fun~iio os derrotou. Em geral, tal fun~ao foi criada inicialmente para acomodar urn homem incomum e talhada para suas idiossincrasias. Necessita, normalmente, de uma combina~ao de temperamentos que e rara mente encontrada em uma unica pessoa. Os indivfduos podem adquirir varias especies divergentes de conhecimentos e capaci dades altamente diferentes. Mas nao podem mudar seu tempera mento. Uma fun~ao que exija temperamentos diferentes se torna lima fun<;ao "impossivel de realizar", uma destruidora de homens. A regra e simples. Qualquer fun~ao que tenha derrotado do is Oil I rt's homcns sucessivaI?ente, mesmo que cada um deles tenba

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executado bern suas fun~oes anteriores, deve ser considerada como impr6pria para seres humanos. Deveser reestruturada. Todos os textos sobre comercializa<;:ao conc\uem, pOl' exemplo, que a gerencia de vendas esteja ligada a propaganda e aprom~ao e deve estar sob a dire~ao da gerencia de comer cializa~ao. A experiencia de grandes manufatureiros nacionais de bens de consumo, com marcas registradas e grandes men.:a dos, tern indicado, porem, que essa ampla fun~ao de comercia liza~o e impossive\. Esse cargo exigira nao s6 alta eficacia em vendas diretas, isto e, movimenta<;:ao de mercadorias, como tambem alta eficacia em propaganda e promo~ao, isto e, na mobilidade de pessoas. Ambas exigem personalidades .diferentes, raramente encontradas em urn s6 homem. A presidencia de uma grande universidade nos Estados Undos tambem e urn desses cargos imposslveis. Pelo menos nossaexperiencia tern mostrado que somente uma pequena minoria das dcsigna<;:oes para essa posi~ao foi acertada muito embora os homens escolhidos tivessem, quase sempre, uma longa hist6ria pessoal de realiza~oes substanciais em de signa~oes previas . Outro exemplo sera, talvez, a fun<;:ao de vice-presidente intemacional de uma grande empresa multinacional em nos sos dias . Tao logo a produ~ao e as vendas _no territ6rio da companhia matriz se tomam significativas -quando excedem urn quinto do total, mais ou menos - pondo tudo 0 que e "filial" em urn unieo componente organizacional, cria-se uma fun~ao impossivel, destruidora de homens. 0 trabalho tern de ser reorganizado ou na base de grupos de produtos mundiais (como a Philips fez na Holanda, pOT exemplo) Oll de acordo com as caracteristicas comuns sociais e econ6micas dos maiores mercados. Pode, por exemplo , ser dividida l~ lIl tres diferentes cargos, urn controlando os neg6cios no~ pa{s(:s industrializados (Europa Ocidental, Japao), outro , nos raises em desenvolvimento (maior parte da America Latina, Allsl,;i lia, india, Oriente Pr6ximo), e 0 ultimo, para os reSlanl l:S, subdesenvolvidos. Muitas grandes companhias de prodlllos quimicos estao seguindo esse sistema. o embaixador de uma grande potencia , hoj c . CSlll l'lIl situa~ao semelhante . Sua embaixada sc lomoll 1.1n Po' alllk,

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t;10 poueo maleavel e difusa em suas atividades que urn hom em que a possa administrar mio teni ternpo,e certarnente nem interesse, para sua func;ao principal: conhecer 0 pais para o qual foi designado, seu Governo, sua politica sob variqs aspectos, seu povo e tornar-se conhecido e conquistar-lhe a confianc;a. E, apesar da ac;ao de McNamara no Pentagono, semelhante a de urn domador de leoes, ainda nao estou con vencido de que a func;ao de Secretario da Defesa dos Estados Unidos seja realmente possivel (embora admita que mio haja al ternativa).

o

gerente eficaz, portanto , tern de se assegurar de que a func;ao esta bern estruturada. Se a experiencia mostrar-Ihe 0 contnirio, ele nao sai atras de genios para fazer 0 imposslve!. Ele reestrutura a func;ao . Sabe que a chave da organizac;ao nao e 0 genio. E sua capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desernpenhos inco muns. 2. A segunda regra para escolher pela forc;a e tornar cad a funC;ao exigente e grande. Deve conter, em si, urn desafio para fazer aparecer a forc;a total de que urn homem dispuser. Deve ter tal finalidade que qualquer esfof(ro relevante aplicado ao traba Iho possa produzir resultados significativos . Essa , porem, nao e a orientac;ao da maioria das grandes organi za90es . Elas tendem a tornar pequena a func;ao - 0 que teria sentido se as pessoas fossem feitas e destinadas a desempenhos especfficos em urn dado momento . E, contudo, 0 problema mio e apenas 0 fato de termos de preencher func;oes com pessoas como vierem ; as exigencias de qualquer func;ao acima das mais simples sao tam bern sujeitas a mudanc;as, e muitas vezes abruptamente. " tipo ideal", entao, torna-se, rapidamente, 0 contra-indicado. Somente quando a func;ao e grande e exigente desde 0 inicio habili tara 0 homem a erguer-sea altura das novas exigencias de uma situac;ao diferente. Essa regra se aplica, em particular, ao trabalhador intelectual principiante . Seja qual for su? forc;a, ele deve ter uma oportunidade de encontrar campo aberto. E no seu primeiro cargo que sao estabe kcidos os padroes pelos quais se guiara pelo resto de sua carreira l ' medin! sua contribuic;ao e ele proprio. Ate entrar em seu primeiro vargo de adulto, esse homem nunca teve uma oportunidade de I(·alizar . Tudn 0 que se pode fazer numa escola e mostar uma

o

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promessa. RealizalYao s6 e pOlllirvd no ' lUhul hll leal, sc ja Hum laborat6rio de pesquisa, no profcs!;umtlll , Hum nOIl(i~ill ou uuma repartic;ao governamental. Tanto purll 0 pdlH1lpill ll h' elll lJ'l\halho intelectual como para 0 resto da orgilllj1.U~'II I1 , St' Ii S l'IIlcl(as (,l Sll US superiores, a coisa mais importante c vc ri fi(:lI r C) 111It· cI\.' podc realmente fazer. . Para ele, e igualmente importante verificar, II 1Il1l'1i cedo plws( vel, se esta realmente no lugar certo, ou mesmo Ill! 111'0 Hdcqulldo . de tTabalho. Ha testes bastante seguros para as apliducs t: h"hili· dades necessarias para 0 trabalho manual. Podc-sc vcrificiJI . 1/ I'rill ri, se urn homem esta apto a desempenhar bern a fun~::iu dc CUI pili teiro ou maquinista. Mas nao ha tais testes apropriaJos pura () trabalho intelectual. 0 que e necessario para 0 trabalho i'll tc llJ(,; lual nao e est a ou aquela habilidade, mas uma configurac;iio; c isso s6 sera revelado pelo teste do desempenho. trabalho de urn carpinteiro ou de urn maquinista definido pela pericia e varia pouco de uma oficina para outra. Mas, em relac;ao a capacidade de urn trabalhador intelectuaI de contribuir em uma organizaC;ao, os valores e os objetivos da organizac;ao sao, no minimo, tao importantes quanta seu conhecimento profis sional e suas habilidades. Urn jovemque tenha a for'ra apropriada para uma organizac;ao podera ser totalmente contra-indica do para outra, que, vista de fora, parece exatamente igual a primeira. Sua primeira funC;ao, portanto, devera habilita-Io a testar a si meS1l1O e tambem a organizac;ao.

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e

a

Isso nao se refere apenas diferentes tipos de organj· zac;ao, tais como reparti'roes do Govemo, universidadcs IIll empresas. E tambem verdadeiro em relaC;ao a organiz:u,:li cs da mesma especie. Ainda estou para ver duas grandes cmprc sas que tenham os mesmos valores e deem igual c511 litNI.: lis mesmas contribuic;oes. Todos os administradorcs acntJcl1I icos ja aprenderam que urn homem que foi feliz c produlivu ClIlIlII membro da congregaC;ao da faculdadc (k IIIll II ull iwrsioadc pode sentir-se perdido, infe1iz e frustradQ qllundo 5e Irflnllfc'fc para outra. E, por mais que a Comissao dC) SC lvic;o Pl1hlico tente fazer que todas as rcparti~()(.·1l ~11 V l'llI ftIJICIIIHis sigam as mesmas normas e lISL'1II liS III VSIlIO S pl1 dI Dl~S . cada uma, ap6s alguns anos de cxistcl1cia , udquil'<' IIIJ\II pcrso/lalidade distinta. Cada uma cxigc IIIJ1 cOJIIl'lIIlalllclIlo diferente de

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sells mcmbros, especial mente dos de padnio profissional, para que sejam eficazes e fa!tam alguma contribui~ao .· .

E facil movimentaf-se enquanto se e jovem - pelo menos nos parses ocidentais, onde a mobilidade e aceita. Vma vez que a pessoa tenha ficado em uma organiza<;ao por dez anos ou mais, porem, torna-se cada vez mais diffcil, especialmente para os que mio tenham demonstrado eficacia. 0 jovem trabalhador intelectual dcveria, portanto, fazer, desde cedo, a pergunta: "Estou no traba tho certo e no lugar certo para demonstrar toda a minha potencia Iidade?" Mas ele o
Contudo, embora quase todas as grandes organiza<;6es tenham normas de avalia<;ao, muito poucas realmente as usam. Seguida mente, os mesmos gerentes que declaram que, evidentemente, fazem uma aprecia~ao de cada urn de seus subordinados, pelo menos uma vez por ano, eles mesmos confessam que, pelo que sabem, nunca foram avaliados por seus superiores. Seguidamente, as fichas de conceito pcrmanecem nos arquivos e ninguem as procu ra quando uma decisao sobre pessoal tern de ser tomada. Todos as desprezam como papeis demasiado inuteis. E acima de tudo, quase sem exce<;ao, nunca se reaIiza a "entrevista de avalia<;iio", na qual 0 superior deve sentar-se com 0 subordinado e discutir os pontos observados. E, no entanto, essa entrevista e 0 ponto crucial de todo 0 sistema. Vma indica<;ao sobre 0 que est a errado apareceu na publicidade de urn novo livro sobre gerencia que c1assi ficava a entrevista de avalia<;ao como "a mais desagradavel fun<;ao" do superior. As aprecia<;ocs, como sao agora usadas na grande maio ria das organiza<;6es, foram idealizadas por psicologos cIfnicos e de anormais, para suas pr6prias finalidades. 0 dinico e urn terapeuta. treinado para curar 0 doente. Esta legitimamente interessado no que esta errado, mais do que no que esta certo com 0 paciente. Ele sup6e, logicamente, que ninguem 0 procura a nao ser que esteja em dificuldades. 0 psic610go cIinico ou 0 de anormais, por tanto, usa aprecia<;oes, muito apropriadamente, como urn processo de diagnosticar as fraquezas de urn homem. Convenci-me disso no meu primeiro contato com admi nistra<;6es japonesas. Dirigindo urn seminario de desenvol vimento de gerentes, verifiquei, com surpresa, que nenhum dos participantes japoneses - todos alta mente colocados em grandes organiza<;6es - usavam avalia<;6es. Quando pergun tei porque nao 0 faziam, urn deles me disse: "Suas aprecia<;6es visam apenas apresentar as faltas e fraquezas de urn homem. Como mio podemos despedir urn homem, nem negar-Ihe me Ihoramento e promo<;ao, isso nao nos interessa. Pelo contra rio, quanto menos soubermos a respeito de suas fraquezas, tanto melhor. 0 que realmente precisamos e conhecer os pontos fortes de urn homem e 0 que ele pode fazer. SU:lS aprecia<;6es nao estao nem interessadas nisso." Os psi(.:(i lc 'P,os modernos - especialmente os que preparam ;'prcoiac,:o"

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plllklll pcri'l;it
Porque a

focaliza~ao

autoridade entre superior e subonlillmJu. Towa rn qlliAsc impossfvcl urn trabalho continuado. Por isso, uifidlmcnll~ nos surprccndemos ao ver tao poucos gerentes utilizarcm a aprocinttao ()ficial. f: 0 instrumento errado, numa situa¢o crrada, p Ul'lIll finalidndc l~ITaJa . Aprecia~ao - e a filosofia que a ap6ia - sao, laJ11 bl~lll, pm demais ligadas com "potencial". Mas as pesso3s cxpcrimcntadas ja aprenderam que nao ' se pode avaliar potencial COlli qualqucr antecipa~ao e para qualquer outra coisa que nao sl~.ia () quc \Jill . hom em ja esta fazendo. "Potencial" e apenas outra palavfa para "promessa". E, mesmo a promessa estando ali, eta oem podcra niio ser cumprida, enquanto outras pessoas que nao a tcnham mos trado (ate por nao ter tido oportunidade) conseguirao, realmcnlc, o desempenho. A unica coisa quese pode medir e 0 desempenho; e a unica coisa que se deve medir e 0 desempenho. Essa e outra razao para fazer fun~6es grandes e desafiadoras. E tambem uma razao para prever a contribui~ao que urn hom em deve fazer para os resultados eo desempenho da organiza~ao. Porque s6 se pode medir 0 desem penho de urn homem face a esperados deseropenhos especfficos. Mesmo assim, precisa-se de alguma forma de normas de apre cia~ao - ou, caso contrario, far-se-a a avalia~ao de pessoal na epoca errada, isto e, quando uma fun~ao tiver de ser preenchida. Os gerentes eficazes, por isso, empregam, em geral, uma f6rmula propria, radicalmente dlferente. Come~a com uma exposi~ao das principais contribui~6es que umhomem deveria apresentar em suas posi~6es anteriores e atual, e urn registro de seu desempenho em rela~ao a esses objetivos. Depois, faz estas quatro perguntas: .

A. "0 que ele (ou eIa) fez bern?" B. "0 que, portanto, devera ele. ser capaz de fazer bern?" C. "0 que deve ele aprender ou conseguir para ohter o maximo beneficio de sua for~a?" D. "Se eu tivesse urn filho ou filha, gostaria que cll: ou ela trabalhasse sob as ordens dessa pessoa?" a) "Se afirmativo, por que'!" b) "Se negativo, por que'!"

da fraqueza pelo superior, como nossas aprecia~6es 0 obrigam a fazer, destr6i a integridade de seu relacio namento com os subordinados. Os imimeros gerentes, que efetiva mel~te sabotam as aprecia~6es que seus regulamentos Ihes imp6em, scgucm urn sabio instinto. E perfeitamente compreenslvel que con sidcrcm desagradavel uma entrevista de avalia~ao que focalize fal las, defeitos e fraquezas. A discussao dos defeitos de urn homem, quando cle vern como paciente a procura de auxilio, e da responsa hilidadc do medico. Mas, como e sabido desde 0 tempo de Hipocra IL'~, iss" pressup6e urn relacionamento profissional e privilegiado l' IIIIl' Il medico co pacientc, incompatfvel com 0 rel~cionamento-

Essa avaJia¢o, na realidadc, COI1SC~I1C ohler um aspccto muito mais entico de urn homclIl do que 0 pl'Oc.:coimcllto usual. Mas

H2

H3

h ll'lI l izlI os pontos fortes . Come<;a com 0 que urn homem pode

filler. As fraquezas sao encaradas como limitac;:6es ao pleno uso sua forc;:a e ao seu pr6prio desempenho, eficacia e realizac;:oes. A llltima pergunta (b) e a unica que nao se interessa, em {'special, pelos pontos fortes. Os subordinados., especialmente {)s brilhantcs, jovens e ambiciosos, tendem a se comportar como espe Ihns de urn patrao forte. Nao ba nada, portanto, mais corruptor l' mais destrutivo, em uma organiza~ao, que urn gerente forte, mas basicamente corrupto. Urn hornem assim podeni agir perfeita mente bern em trabalhos individuais; mesrno em uma organizac;:ao, podera ser toleravel se !he for negado qualquer poder sobre outros. Mas, em uma posic;:ao de mando em uma organizac;:ao, ele destr6i. Eis aqui, portanto, a unica area em que a fraqueza em si mesrna tern alguma importancia e relevancia. o caniter e a integridade, por si s6s, nada realizam. Mas sua ausencia aniquila tudo 0 mais. Eis aqui, portanto, a area em que a fraqueza e desqualificac;:ao em si mesma, mais do que uma limita<;iio a capacidade de realizac;:ao e forc;:a. 4. 0 gerente eficaz sabe que, para se conseguir forc;:a, tem-se de tolerar fraquezas . (I l'

Houve muito poucos gran des comandantes na hist6ria que nao tenham side concentrados em si mesmos, convencidos e cheios de admirac;:ao pelo que viam no espelho. (A reciproca nao e, logicamente, verdadeira: houve urn grande numero de generais que eram convencidos da pr6pria grandeza, mas que nao passaram a hist6ria como grandes comandantes.) Da mesma forma, 0 politico que nao almeja, com todas as fibras de seu corpo, ser Presidente ou Primeiro-Ministro nao esta fadado a ser relembrado como urn estadista. Ele sera, no maximo, urn util - e talvez muito uti! - companheiro de jornada. Para ser mais, e necessarioum homem que esta suficientemente convencido de que 0 mundo - ou pelo menos o pais - precisa realmente dele e depende de sua conquista do poder. (Novamente a recfproca nao e verdadeira.) Se 0 que se precisa e de capacidade no camando em uma situac;ao perigosa, tem-se de aceitar urn Disraeli ou urn Franklin D. Roosevelt e nao se preocupar muito com sua falta de humil dade . Nao existem realmente grandes homens para seus cria dos particulares. Mas e 0 criado que ve a coisa pelo lade

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certo . .Ele ve , inevitavelmente, todos os tWl(os qUl~ lIao /ill I I relevantes, todos os trac;os que nada tcm com (l papd l' slw l; i fico para 0 qual urn homem foi chamado para () palco d:! hist6ria.

o

gerente eficaz perguntara, portanto. "Este homem tcd fon.:a em uma area importante? E essa forc;a e relevante para a tarda'! Se ele consegue perfeic;ao nessa unica area, fara uma diferem;a significativa?" Ese a resposta for "sim", ele designara 0 homem . Os gerentes eficazes raramente sofrern a desilusao de pensar que duas mediocridades conseguem tanto quanto urn homem born. Eles aprendem que, regra geral, duas rnediocridades conseguern menos que urna mediocrjdade - eles apenas conseguern colocar-se no carninho do outro. Aceitarn que as capacidades devem ser especf ficas para conseguir resultados. Nunca falarn de urn "hornem born" e sempre de urn hornern que e "born" para urna determinada tarefa. Mas, para essa deterrninada tarefa, eles procurarn os pontos fortes e designarn pelo rnerito . Isso tarnbem subentende que eles focalizarn a oportunidade para a norneac;ao - nao os problemas . Sao , acirna de tudo , intolerantes com a declarac;:ao : "Nao posso dispensar este hornem ; eu fica ria em dificuldade sem ele ." Ja sabem que s6 ha tres explicac;6es para 0 "hornern indispensavel" : ele e realrnente incompetente e s6 po de sobreviver se cuidadosarnente escudado contra as exigencias; sua forc;a e rnal-empregada para encobrir urn superior fraco , que nao pode sustentar-se sozinho; ou sua forc;a e mal-empregada para retardar 0 ataque a urn problema s~rio, se nao for para encobrir sua existencia. Em cada urna dessas situac;6es, 0 "hornern indispensavel" deve ra ser rernovido de qualquer modo - e depressa . De outra forma , o que se consegue e destruir quaisquer pontos forte s que ele possa ter .

o gerente-geral rnencionado anteriormente no capitulo 3, pelas suas rnaneiras nao-convencionais de tomar eficazes as normas de aperfeic;oarnento de gerentes em urna grande cadeia de lojas, tambern decidia transferir, automaticamcnt c . qualquer urn cujo chefe considerava indispensavcl. "Iss() si g nifica", dizia ele, "que tenho urn superior fraw Oil 11111 Sl1hOl 85

dillu il o 1 1"1 11 1 Sl.:

ou umbos. Seja qual for dcscoiJrir, tanto melhor".

1'1 111.': 0 -

0

caso, quanto mais

t\ l1s im st'udo, deve-se considerar como uma regra absolu~a I'llllllovcr () homem que, pelo teste do desempenho, estiver mitis hl'1lI quaIificado para a fun<;:ao a ser preenchida. Todos os Qutros afl\Ull1entos em contnirio - "ele e indispensavel" ... "ele nao sera accito pelo pessoal de la" ... "e muito jovem". .. ou "nunca design a 111 0 S ninguem para la sem uma experiencia especifica" devem sc r rapidamente esquecidos. Emio s6 a fun<;:ao merece 0 melhor homem . 0 homem de desempenho comprovado obteve a oportu nid ade . Aproveitando as oportunidades em lugar dos problemas, min se cria apenas uma organizac;:ao mais eficaz. Criam-se, tambem, cntusiasmo e dedicac;:ao. Inversamente, e dever do gerente remover implacavelmente qualquer urn - e especialmente qualquer chefe - que consisten temente nao _consiga desempenhar-se . com alta distinc;:ao. Deixar tal pessoa permanecer corrompera os outros. Isso e grandemente incorreto para com a organizac;:ao, para com os subordinados que sao prejudicados, pela incapacidade de seu superior, em suas opor tunidades para a realizac;:ao e reconhecimento . E , acima de tudo , e uma cruel dade sem sentido , com 0 pr6prio homem . Ele sa be que nao e0 adequado , admita-o ou nao para si mesmo . Na realidade nunca encontrei ninguem em uma func;:ao para a qual nao fosse adequado que nao estivesse sendo lentamente destrufdo pela pres sao e pela tensao, e que nao quisesse, secretamente, sua salvac;:ao . E uma seria fraqueza - e desnecessaria - que nem 0 "emprego permanente" japones nem os varios servic;:os publicos do Ocidente considerem a incompetencia comprovada como base para remo<;:ao .

o

General Marshall, durante a II Guerra Mundial, insis tia em que urn oficial-general fosse imediatamente dispen sado , quando 'se verificasse ser ele menos do que brilhante. Mante-Io no coman'do, argumentava, era incompatfvel com a responsabilidade que 0 Exercito e a Nac;:ao deviam aos homens que eram colocados sob 0 comando de urn oficial. Marshall recusava , peremptoriamente, ouvir a justificativa: " Mas nao temos substituto ." "0 que importa", declarava, "e que voce sa be que .esse homem nao esta a altura da tarefa. De onde vini seu substituto e 0 problema seguinte" .

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Mas Marshall lU1l1hCtll Insis ll:! l"1II dc(' la l'l\r qll e a dispellsa de urn homem de seu comand() era me llON 11111 jlll~amellto do homem do que do com(1nllautc (1IIl' () J1 0 Ill CO II ... A Iluica coisa que sabemos e que esse lugar co CH lldo p"fa 0 hOlJlcrn", ponderava. "Isso nao quer dizcr que ele 11 01 0 Ill' ja 0 hOlllem ideal para algum outro lugar . Sua nOll1ca'Yao foi 11111 l"J"ro ; agora e a mim que cabe achar 0 que elc pouc fa zel ." Assim 0 General Marshall da urn born exemplo de (:o1l1O al· guem pode tornar a forc;:a produtiva . Quando ele alingiu, pela primeira vez, uma posic;:ao de influencia, em meados da dccada de 30, nao havia nenhum general no Exercito dos Estados Unid(J~ que fosse bastante jovem para servic;:o ativo . (0 proprio Marshall apenas fugiu ao limite por quatro meses. Seria velho demais para ser Chefe do Estado-Maior se tivesse mais de 60 anos. Seu 60." aniversario foi a 31 de dezembro de 1939 e ele ttnha sido nome ado a 1.0de seternbro do mesmo ano.) Os futuros generais da II Guerra Mundial ainda eram subalternos , com poucas esperanc;:as de promo· c;:ao, quando Marshall comec;:ou a seleciomi-Ios e treina-Ios . Eise nhower era urn dos mais velhos e mesmo ele era, naquele tempo, apenas major. Contudo, em 1942, Marshall havia organizado 0 maior e evidentemente mais competente grupo de oficiais-generais da hist6ria americana . Nao houve quase fracasso entre eles nem muitos de segunda c1asse . Isso - urn dos maiores feitos educacionais da historia militar - foi realizado por urn homem a quem faltavam todos os adornos normais de "lideranc;:a" , tais como magnetismo pessoal ou a alta neira autoconfianc;:a de um Montgomery, urn De Gaulle , ou urn MacArthur. 0 que Marshall possufa eram princfpios. "0 que pode fazer este homem?" era sua pergunta constante. E se urn homem podia fazer alguma coisa, suas deficiencias se tomavam secundarias. Marshall , por exemplo, seguidamente veio em socorro de George Patton e garantiu que esse ambicioso, orgulhoso, mas poderoso comandante de tempo de guerra, nao fosse punido pela ausencia das quaJidades que fazcm um born oficial de estado-maior e urn bem-sucedido soldado profissional em tempo de paz. Apesar elisso, 0 pr6prio Marshall, pessoal mente, detestavao arrojado beau sabreur do tipo de Patton.

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M1II'IIhnll ilO !Ie prcocupava com as fraquezas quando elas limita~ lIcscnvolvimento completo da potenciaIidade de urn homem. HIe" procurava sobrepuja-Ias por meio de trabalho e oportunidades nil carreira. Vllm ()

o

I'

I I

jovem Major Eisenhower, por exemplo, foi, rnuito deliberadamente, colocado por Marshall no planejamento de guerra em meados da decada de 30, para que .conseguisse adquirir 0 conhecimento estrategico sistematico, que aparen ternente Ihe faltava. 0 resultado nao foi Eisenhower tomar-se urn estrategista. Mas ele adquiriu respeito pela estrategia e uma compreensao de sua importancia e, com isso, removeu uma s6ria limita~ao a sua grande capacidade como organi zador de equipes e planejador tatico . Marshall sempre designou 0 homem mais qualificado, por mais que ele fosse necessario onde estava. "Essa movimenta~ao devemos a fun~ao ... ao homem e a tropa", era sua res posta quando alguem - normalmente alguem de cima - lbe pedia para nao tirar urn homem "indispensavel". EIe so fez uma exce~ao: quando 0 Presidente Roosevelt Ihe dec1arou que Marshall Ihe era indispensavel, Marshall ficou em Washington, deu 0 comando supremo na Europa a Eisenhower, abandonando, assim, 0 sonho de sua vida. Finalmente, Marshall sabia - e qualquer urn pode aprender isso com ele - que :qualquer decisao sobre pessoas e urn jogo. Baseando-a no que urn homem pode fazer, ela se toma, pelo menos, urn jogo racional. Urn superior e responsavel pelo trabalho dos outros. E tambem tern poder sobre a carreira dos outros. Tomar produtiva a for~a e muito mais, portanto, do que a essencia da eficacia. E urn impera tivo moral, urna responsabilidade de autoridade e posic;;ao . Focalizar . a fraqueza nao e apenas tolice; e irresponsabilidade. E urn dever do superior para com a organizac;;ao tornar a for~a de cada urn

de seus subordinados tao produtiva quanto possa ser. Mas e tambem

seu dever para com os seres humanos sobre os quais exerce autori

dade ajuda-Ios a conseguir 0 maximo de toda a for~a de que eles

dispollham.

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A organizaC;;ao deve servir ao individuo para que cst c Ic al l/,l' suas funC;;oes com todas as suas for~as e independcntcl1Wll1c de suas limita~oes e fraquezas. Isso esta-se tornando cada vez mais importante, ate mcsJI\o critico. Ha apenas uma curta gera~ao, 0 mimero de func;;6es inteb: tuais e a variedade de empregos intelectuais eram pequenos. Para ser servidor publico nos Governos alemao e escandinavo , era neces sario possuir urn titulo de advogado. Nao adiantava ao matematico inscrever-se. Inversamente, urn jovem que quisesse ganhar a vida por meio de seusconhecimentos tinha apenas tres ou quarro campos ou empregos a escolher. Hoje existe uma desnorteante variedade de trabalho intelectual e uma igualmente desnorteante variedadc de empregos aescolha dos homens intelectuais. Por volta de 1900, os unicos campos de conhecimento para todos os fins ainda eram as profissoes tradicionais - advocacia, medicina, professorado e sacerdocio. Ha, hoje, literalmente centenas de disciplinas diferen tes. Ainda mais, praticarnente cada ramo do conhecimento esta sendo produtivamente utilizado nas e pelas organizac;;6es, especial mente, e logico, pelas empresas e pelo Governo. Por outro lado, portanto, uma pessoa pode, hoje, procurar encontrar a area de conhecimentos e a especie de trabalho que sao mais apropriadas para suas proprias capacidades. Nao precisa mais, como em passado recente, adaptar-se as areas e empregos disponfveis. Por outro lado, tornou-se cada vez mais diffcil para urn jovem fazer a escolha. Nao tern infonnaC;;ao suficiente, nem a respeito de si mesmo, nem sobre as oportunidades . Por isso se toma muito mais importante para 0 individuo que ele seja orientado para tamar sua forc;;a produtiva. E tambem torna se import ante para a organizaC;;ao que seus gerentes focalizem a forc;;a e trabalhem para torna-Ia produtiva em seu proprio grupo e por seus subordinados . Escolher 0 pessoal baseado nos pontos fortes e, portanto , essencial para a propria eficacia do gerente e 'da organizac;;ao, mas o e, igualmente, para 0 individuo e para a sociedade, em urn mundo de trabalho intelectual .

II.

COMO

E QUE DIRUO MEU

CHEFE?

Acima de tudo, 0 gerente eficaz procura tornar int('gralllll'lltl:. produtiva a forc;;a de seu proprio superior.

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Aimla nao encontrei urn administrador, nos 'neg6cios , nO Go em qualquer outra institui~ao, quenao tenha dito: ,"Nae, tenho grande dificuldade de dirigir me us subordinados. Mas como YOU dirigir meu chefe?" E, na realidade , notavelmente facil mas s6 os gerentes eficazes sabem disso . 0 segredo e que os gerentes eficazes tornam produtiva a forc;:a de seu chefe . y e /llo OU

Isso deveria ser uma prudencia elementar. Ao contrario da lenda popular, os subordinados riao sobem, em geral, a posic;:6es e proeminencia sobre os corpos prostrados de chefes incompetentes. Se seu chefe nao e promovido, a tendencia e que eles fiquem engarrafados atnis dele. E, se 0 chefe e dispensado por incompetencia ou fracasso, 0 sucessor raFa mente sera 0 brilhante jovem colocado logo depois dele . Nor malmente vira de fora e trara corn ele seus pr6prios jovens brilhantes. Inversamente, nada ha tao condutor ao sucesso quanta urn superior bem-sucedido e rapidamente promovido. Mas, muito al em da prudencia, tornar a forc;:a do chefe produ ti va e a chave para a pr6pria eficacia do subordinado . Pennite-Ihe focalizar sua propria contribuic;:ao de tal forma que encontre recepti vidade nos altos gabinetes e sera devidamente utilizada . Vai penni tir-lhe tam bern realizar as coisas nas quais acredita. Nao e com adulac;:ao que se toma prod uti va a forc;:a do chefe. Consegue-se isso, comec;:ando com 0 que esta certo e apresentando , seu ponto de vista em uma forma acesslvel ao superior. o gerente eficaz aceita 0 fato de seu superior ser humane (algo que jovens e inteligentes subordinados acham dificil aceitar, muitas vezes). Como 0 superior e humano, ele tem seus pontos fortes; mas tam bern possui limitac;:6es. Construir com base em sua forc;a , isto e , permitir-Ihe fazer 0 que ele pode, toma-Io-a eficat - e tambem tomara 0 subordinado eficaz. Tentar construir baseado em suas fraquezas sera tao frustrador e tao insensato quanto querer construir sobre as fraquezas de urn subordinado. 0 gerente eficaz, portanto , pergunta: " 0 que pode meu chefe realmente fazer bern"? " 0 yue e que ele ja fez realmente bern?" "0 que e que ele precisa sahn para usar sua forc;a ?" "0 que e que ele precis a receber .I,' mill! para realizar?" Ele nao se preocupa muito com 0 que " dIck lI ,io pode fazer.

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Os subordinados, tipil:llllJr lllc. 111It.' /t'1II " m a d il l " () l:hcfc . I>ll hlim 1I111 1M,o "liht ~~I11 PH' "wli nadO a se ver ,como 0 tutor tlo r "" '~ 111 n OIlIl'IIc1o rlU' f(' p (,J(lico de sua repartic;:ao. Procura fazcn,:olll\lllt' ell' Vt'/I~' II Sll lll> I"" jl ll c;:6es. Os eficazes , contudo, fazc m II JlC I~\I I1I U "' ) !J II(' " lI" l' o novo chefe pode fazer? E Se a rCNpONtll (\ .. HII' ,e h UIlI para as Jigac;:oes com 0 Congresso, Will a ('II ,~ U 1l11I/II' a I' com 0 publico", 0 funcionario trabalha, l'1I \(IO, Jl IIII I 'I'le' l' k possa usar essas capacidades . Porque a mdhor II d/ ' II I11 N I / lI~:111l e ' as melhores decisoes pollticas , sao futcis, a 11 110 ~1' 1 'II/(' haja habilidade politica para representa-Ias. Logo qlll' U poli tico verifica que 0 funciomirio 0 apoia, passa a ouvi h) sohl!' a orientac;:ao e a administrac;:ao . .

o competente funciomhio

o gerente eficaz tambern sabe que ochefe , sendo hllmano. tern seus pr6prios metodos de ser eficaz. Ele procura conhc\.:c/ esses metodos. Podem ser apenas maneiras e habitos, mas s,iu fatos . Admito ser claramente 6bvio, para todos os que podem va, que as pessoas sao "leitores" ou "ouvintes" , exceto apenas 0 pequc no grupo que obtem suas informac;:6es falando e observando , (;Om uma especie de radar pslquico, as reac;:6es das pessoas com quem falam. (Tanto 0 Presidente Franklin Roosevelt quanta 0 President!! Lyndon Johnson pertencem a essa categoria, assim como , aparentc mente, Winston Churchill .) As pesso-as que sao nao s6 leitores como ouvintes - e, cm regra, os advogados criminais tern de ser ambos - sao excc~('jcs . Em geral, e perda de tempo falar a um lei tor . Ele s6 olive dcpois de haver lido. E, da mesma forma, e inutil submeter lim rcJa torio volumoso a urn ouvinte. Ele so consegue comprcendcr UO lJlH' se trata atraves da palavra falada . Algumas pessoas precisam que as coisas Ihes seja m aprl'St'n tadas ern resumos de uma pagina. (0 Presidentc Eisc nhowl' l p/cci sa va disso para poder agir.) Outros necesssitam podcr acompnnhar o processo mental da pessoa que Ihes faz II rl' c;()m t' mhl~'(1U (' , pm isso, exigem urn longo relat6rio antes ljuc qlrall/llc / l:ob a tl'llha algumsignificado para eles. Alguns su pc riot!.,~
nito querem nem mesmo ouvir falar sobre 0 assunto ate que de cstcja "amadurecido". A adapta~ao necessaria para observar os pontos fortes do chefe (' tl~nlar faze-los produtivos sempre afeta 0 "como", mais do que o "que". Isso se refere a ordem em que diferentes areas, todas das re1evantes, sao apresentadas, mais do que 0 que e importante Oil ccrto. Se a for<;a do superior e sua habilidade polftica, numa f\ln~ao em que a habilidade poiftica e realmente relevante, entao lIcve-se-lhe apresentiu, em primeiro lugar, 0 aspecto poiftico de lima situa<;ao. Isso 0 habilita a perceber do que se trata e a colocar toda a sua for<;a eficazmente em apoio a uma nova pol{tica. Todos nos somos "peritos" em outras pes so as e as vemos muito mais claramente do que elas mesmas se veem. Tomar 0 chefe eficaz e, portanto, normalmente muito mais facil. Mas exige a focaliza<;ao em sua for<;a e no que ele pode fazer. Exige construir sobre os pontos fortes, para tomar as fraquezas irrelevantes. Poucas coisas tornam urn gerente tao eficaz quanta a constru
III.

TORNAR A

sr MESMO EFrCAZ

Os gerentes eficazes Iideram, por sua for<;a em seu proprio trabalho. Tomam produtivo aquilo que podem fazer. A maioria dos gerentes que conhe<;o no Govemo, em hospitais, nos negocios, sabe todas as coisas que pode fazer. Mas eles se preocupam demais com 0 que os chefes nao os deixam fazer, com o que as normas da campanhia mio permitem que fa<;am, com o que 0 Govemo nao deixa que realizem, e assim por diante. Em conseqiiencia, perdem · seu tempo e sua for
lIl'

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. assumiu a fun~ao sem ainda ter aprendido a "li~ao" . Foi a Washington, procurou a Comissao de Comercio Intercs tadual e pediu permissao para fazer algumas coisas bastantc radicais. "A maior parte dessas coisas", disse-lhe 0 chefe da Comissao, "nao nos esta afeta. Quanto as outras, voce tern de tentar e testar e, entao, ficaremos satisfeitos de poder autoriza-las . " A declara<;ao de que "alguem mi.o me deixa fazer nada" deve ser sempre suposta como uma cobertura para a inercia. Mas mesmo onde a situa<;ao estabelece Iimita<;oes - e todos vivem e trabalham dentro de limita<;oes bastante severas - ha, normalmente, coisas importantes, significativas e pertinentes que podem ser feitas. o gerentc eficaz as procura . Se ele come<;ar pela pergunta: "0 que posso fazer?" certamente verificara que, na realidade, pode fazer muito mais do que Ihe permitem 0 tempo e os meios de que dispoe. Tomar produtivos os pontos fortes e igualmente importante em rela<;ao aos seus proprios habitos de trabalho e capacidades. Nao e muito diffcil saber como conseguimos resultados. Quan do atingimos a idade adulta , ja sabemos perfeitamente se trabalha mos melhor a noite ou pel a manha . Sabemos, normalmente , se escrevemos melhor fazendo muitos rascunhos depressa ou traba lhando meticulosamente emcada frase ate que esteja certa. Sabe mos se falamos melhor em publico com urn texto preparado, com notas, sem nenhum apoio, ou nao devemos falar em publico. Sabe mos se trabalhamos ~em como mernbros de uma comissao ou se o fazemos melhor sozinhos -ou se somos totalmente improdutivos como membros de uma comissao. . Algumas pessoas trabalham melhor se tern urn esbo<;o deta Ihado a sua frente, isto e, se tiverem pensado completamentc a respeito do trabalho antes de come<;a-lo. Outros fazem melhor sem coisa alguma, ou no maximo com umas notas bern gerais. Uns trabalham melhor sob pressao. Outros, se dispuserem de uma grande quantidade de tempo e puderem acabar 0 trabalho muito antes do prazo marcado . Uns sao "leitores", outros "ouvintcs". Tudo isso as pessoas sabem a respeito de si proprias - tal <;01\10 sal,lem se sao canhotas ou nao. . Essas coisas, alguem dira, sao superficiais. Isso £l a O l~ 11l~l~l' SN a riamente correto- muitos desses tra~os e habitos CSpl'lhlllll IUIHI II

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IlIcntos da personalidade de urn homem, tais como sua percep<;ao do mundo e de si mesmodentro dele. Mas, mesmo que fossem superficiais, esses Mbitos de trabalho sao uma fonte de eficacia. E muitos deles sao compat(veis com qualquer especie de trabalho. gerente eficaz sabe disso e age de acordo. . Em slntese, 0 gerente eficaz procura ser ele mesmo; nao pre tende ser nenhuma outra pessoa. Ele analisa seu pr6prio desem penho e seus pr6prios resultados e procura descobrir uma norma. "Quais sao as coisas", ele se pergunta, "que pare<;o ser capaz de fazer com relativa facilidade, enquanto elas sao bastante dif{ceis para os outros"? Urn homem, por exemplo, acha facil escrever urn relat6rio final, enquantooutros acham isso a coisa mais assusta dora . Mas ao mesmo tempo, pon!m, ele acha dificilimo raciocinar . a respeito de urn relat6rio e enfrentar decisoes importantes. Ele e, em outras palavras, mais eficaz como urn auxiliar executante, que organiza e apresenta os problemas, do que urn tomador de decisoes, que assume responsabilidadede comando. Podemos saber, a nosso respeito, que executamos bern uma tarefa, normalmente, quando trabalhamos sozinhos do principio ao fim . Podemos saber que, em regra, nos sa(rnos bern em negocia c;:oes, particularrnente nas ernocionais, tais como a negocia<;ao de urn contrato sindical. Mas, ao mesmo tempo, sabemos se nossas pr6prias previsoes sobre 0 que 0 sindicato vai exigir tern sido usual mente corretas ou mio. Essas mio sao as coisas que a maioria das pessoas tern em lTIl:nte quando se referem a pontos fortes ou fraquezas de urn homem. Normalmen te pensam no conhecimento de uma diseiplina 011 no talento em alguma arte. Mas 0 temperamento e tambem 11m fator influente no desempenho, e urn grande fator. Urn adulto Ilormalrnente conhece bastante seu proprio temperamento . Para ser eficaz, ele constroi sobre 0 que sabe que pode fazer e 0 faz cia mane ira que ele ja verificou ser seu melhor modo de trabalhar.

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An wntnirio de tudo 0 que se tratou neste livro ate agora , a for<;a produtiva e mais uma atitude que uma pratica. Mas jlP.!e Sl:r apcrfei<;oada pela pr
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procurar a for<;a e de usa-lao E, finalmcntc, aprcndcra a fazer a pergunta a si pr6prio. Em cada area de eficacia dentro de uma organizm,:.io, alimen tam-se as oportunidades e enfraquece-se 0 problema. E em Ilcnhum setor isso e mais importante que em rela~ao as pessoas. () gcrcnte eficaz ·olha as pessoas, inclusive ele mesmo, COlllO oportllllidadcs. Sabe que s6 a for~a produz resultados. A fraqucla S() Ira:!. dores de cabe~a - e a ausencia de fraqueza nao produz coisa alguma . Sabe, tambem, que 0 padrao de qualquer grupo hUlllallo C estabelecido pelo desempenho dos I(deres. E, por isso, lIUllca pcr mite que 0 desempenho de lideran~a seja baseado em outro valor que nao a verdadeira for~a. Nos esportes, todos ja aprenderam que, no morncllto em que e estabelecido novo recorde, todos os atletas do Imin do adquirem uma nova dimensao de realiza<;ao. Durantc mui tos anos, ninguem conseguia correr a milha em menos de . quatro minutos. De repente, Roger Bannister quebrou 0 ve lho reeorde. Logo em seguida, muitos corredores foram-sc aproximando daquela marca anterior, enquanto,novos Ifderes come~aram a atravessar a barreira dos quatro minutos. Em assuntos humanos, em outras palavras, a distiincia ~~lItr~' . os Jideres e a media do grupo e uma constante. Se 0 dcscmpellho da lideran<;a e elevado, a media subira . 0 gerentc cfieaz sahl~ que e mais facil melhorar 0 desempenho de urn lfdcr do
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de concentrar a for~a humana disponivel nas oportunidades mais importantes. Este e 0 unico caminho de conseguir resultados. Mas a concentra<;ao e ditada pelo fato de que a maiofia das pessoas acha diffcil fazer bern uma tinica coisa, quanta mais duas. homem realmente capaz de fazer uma diversidade de coisas , espantosamente grande; a humanidade e uma "ferramenta para todos os fins". Mas a maneira de aplicar ptodutivamente essa ampli tude do homem e procurar reunir urn grande numero de possibi lidades individuais em uma mesma tarefa. E a concentra<;ao em que todas as faculdades sao focalizadas em uma reaIiza<;ao .

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PRIMEIRO ASPRIMEIRAS COISAS

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Com toda a razao, consideramos a manuten<;ao de varias bolas no ar como uma proeza de circo. E mesmo 0 malabarista 56 0 faz durante mais ou menos dez minutos. Se ele conti nuaS5e por muito mais tempo, acabaria por deixar cair todas as holas.

Se existe algum "segredo" em eficacia, ea concentra<;ao. Os geren tes eficazes fazem primeiro as primeiras coisas, e uma coisa de cada vez. A necessidade de concentra<;ao e base ada nao s6 na natureza da fun<;ao de gerente como na natureza humana. Devem, portanto, ja ser evidentes varias razoes para isso: Ha sempre contribui<;oes mais importantes a serem feitas do que tempo disponivel para realiza-Ias. Qualquer analise das contri bui<;oes de urn gerente faz surgir uma embara<;ante riqueza de tarefas importantes; e qualquer analise do tempo de urn gerente toma evidente uma embara<;ante escassez de tempo disponivel para o trabalho com que realmente contribui. Por melhor que 0 gerente consiga controlar seu tempo, a maior parte dele continuara a nao ser seu. Portanto, havera sempre urn deficit de tempo. Quanto mais 0 gerente focalizar contribui<;oes elevadas, tanto mais ele necessitara de penodos de tempo bastante grandes. Quanto mais procurar resultados em vez de manter-se ocupado, tanto mais se voltara para1esfor<;os continuo!> - esfor<;os que necessitam de urn quantum d~ tempo bastante grande para dar frutos. Contudo, para conseguir [esse meio dia ou essas duas semanas de tempo realmente prod,tivo, ha riecessidade de uma autodisciplina e uma ft~rrca determina<;ao de dizer "Nao". f)a mesma forma, quanto mais urn gerente trabalha para tomar plOdllliva a f()r~a, tanto mais se torna. consciente da necessida:de

A concentra<;ao e necessaria precisamente porque a gerente tern de enfrentar tantas tarefas bradando para serem feitas. Fazer uma coisa de cada vez significa faze-Ia depressa. Quanto rnai~ SC pcidem concentrar tempo, esfor<;os e meios, tanto maiores () nlillll"W e a diversidade de tarefas que a pessoa pode realmt:nk {~X ClOlllar

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E evidente que as pe5soas sao todas diferentes. Algumas reali zam seus melhores trabalhos quando executam duas tarefas ao mesmo tempo, apresentando, assim, uma mudan<;a de fitmo . Mas isso pressupoe que deem a cada uma das tarefas 0 minimo necessaria para conseguir alguma coisa realizada. Mas penso que muito poucas pessoas pod em realizar, com perfei<;ao, tres importantes tarefas simultaneamente. Ja existiu Mozart, naturalmente. Ele podia, ao que pare ce, trabalhar em varias composi<;oes ao mesmo tempo, e todas elas obras-primas. Mas e a unica excec,:ao conhecida. Os outros prolificos compositores de primeira plana - Bach, por exem plo, Handel, Haydn ou Verdi - compunham uma abra de cada vez. Nao come<;avam a seguinte antes de terminar a anterior ou de ter deixado de trabalhar nela e resolvido guar da-Ia na gaveta. Os gerentes dificilmente poderao imaginar-se como "gerentes Mozart".

Nao

l~nlJlwci

lIenhum gercnte-geral de qualquer especie que conscguisse realizar mais que 0 chefe de ullla firma farmaceutica, recentemente aposentado . Quando I'll' COillec;ou, a companhia era pequena e operava em urn 1i/liCO pais. Quando se aposentou, onze anos ap6s, a compa nllia sc (Omara lfder universal. . Trabalhou, durante os primeiros anos, exclusivamente 1'11\ dire<; \la l"strategia tera sucesso - s6 foi finalmente completada ('Ill 1%), pouco antes de sua aposentadoria. Mas e a unica dl1 ~ 1'.1allItes companhias farmaceuticas que conhec;o que pen 1111 "11\ l'stratcgia, politica de prec;os, comercializaC;ao e rela I,ll '''' IIIlIlISlr iais CIl! escala mundial. .II'

II ahalho

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Nao e comum ver-sc um unico gcrclltc principal rcalizar tarefa de tal importancia durant e /lua intcira gcstao. Contudo, esse homem conseguiu fazer Irell -- alt.n de construir uma organiza~o internacional forte e com Mimo pcss()al. Elc s6 o fez por meio de uma conccntra<;ao menial lml uma tarefa de cada vez. Este eo "segredo" dessas pessoas que "collsegllelll fazer tant.as . coisas ao mesmo tempo" e, aparentemente, tantas coislIs diffceis. Fazem uma de cada vez. Em con seq iiencia , prccisalll, arinal, de muito men os tempo do que qualquer urn de n6s. As pessoas que nada conseguem fazer trabalham, lIIuilas vezes, muitomais . Em primeiro lugar, subestimam 0 tempo necessario para qualquer tarefa. Sempre esperam que ludo va correr bern. E, como todo gerente sabe, nada vai semprc bern. 0 inesperado sempre acontece - 0 inesperado e, alias, a unica coisa que devemos certamente esperar. E raramente e uma' surpresa agradavel. Os gerentes eticazes, portanto, sempre deixam uma boa margem de tempo, alem do que e realmente necessario. Em segundo lugar, 0 gerente tipico (isto e, 0 mais ou menos ineficaz) tenta apressar - 0 que s6 faz coloca-Io cada vez mais para tras. Gerentes eficazes nunca apostam corridas. Estabelecem uma passada razoavcl, mas se mantem constantes . Finalmente , 0 gerente tfpico tenta fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Dai nunca terem 0 minimo de tempo necessario para qualquer uma das tarcfas do seu programa . Se uma delas apresenta dificuldades, todo o seu programa se esfacela. Os gerentes eficazes sabem qu tern de fazer com qlll' IIlllilas coisas sejam realizadas - e executadas eficazmente . Assim s('ndo, concentram - seus pr6prios tempo e energia, hem WIIW os de sua organizac;ao - para realizar uma coisa de l~ada VI'/., l' em fazer primeiro as primeiras coisas. I. ESQUECENDO 0 PASSADO

A primeira regra para a concelltraC;lio lIos c:;flll 'ros pdo gerente e esquecer 0 passado, que CCSsO II dt' Sl;1 pl'odutivo. Os gcrentes

IJIJ

l' IIclIZCS n:vcem periodicamente seus programas de trabaiho

(' .)s dc

associados - e perguntam: "Se ainda nao flzemos (slo, devemos faze-Io agora?" E a nao ser que a resposta seja \1\1\ "Sim" incondicional, abandonam a atividade ou a reduzem vigorosamente. Pelo menos, asseguram-se de que nao sejam inves lidos novos meios num passado que ja nao e rna is produtivo. E os meios de primeira c1asse, especiaimente os escassos recursos de for<;a humana que estiverem engajados nessas tarefas de ontem, sao imediatamente retirados e postos a trabalhar nas oportunidades dc amanha. Os gerentes, quer queiram, quer nao, estao sempre descarre gando 0 peso do passado. Isso e inevitavel. 0 presente e sempre o resultado das a<;6es e decisoes tomadas ontem. 0 homem, porem, seja qual for seu titulo ou hierarquia, nao pode preyer 0 futuro. As a<;6es e decisoes de ontem, por mais corajosas e sabias que tenham sido, tomam-se, inevitavelmente, nos problemas e crises de estupidez de hoje. Contudo, a fun<;ao especifica do gerente - quer trabalhe no Govemo, em empresas ou qualquer outra institui<;ao - e aplicar os recursos de hoje em beneficia do futuro. Isso significa que todos os gerentes sempre despendem tempo, energia e engenhosidade, remendando a<;oes e decisoes de ontem, sejam suas ou de seus antecessores. Na realidade, isso Ihes tira mais horas do dia do que qualquer outro trabalho. Mas podemos, pelo menos, tentar limitar essa servidao ao passado cortando as atividades e tarefas herdadas que tenham cessa do de prometer resultados. Ninguern tern muita dificuldade em se livrar dos fracassos to tais. Eles se Iiquidam por si mesmos. Os sucessos de ontem, porem, se prolongarn ate muito depois de sua vida produtiva. Muito mais perigosas sao as atividades que deveriarn ser boas e que, por uma ou outra razao, Olio apresentarn resultados. Estas tendem, como ja expliquei em outro livro,7 a se tornar "investi mentos do ego administrativo" e sagradas. Contudo a nao ser que sejam podadas, e podadas sem piedade, drenarao 0 sangue vital de uma organiza<;ao. E sempre 0 pessoal mais capaz que se perde na futil tentativa de obter do investimento do ego administrativo o sucesso que ele "merece". I

sellS

MlITw/liflK /llT Results

(N. do E.:

Tradu~ao

ZlIlulI Etlitores , Rio, 1968.)

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portuguesa: Administrar;ao LUcTativa,

Qualquer organiza<;ao e altamente suscetivel a essas doen<;as gemeas. Mas elas predominam particularmenle no Governo. Os programas e atividades do Governo envelhecem tao depressa quanto os de qualquer outra institui<;ao. Contu do, eles nao sao apenas considerados como eternos; sao solda dos a estrutura por meio de normas de servir;o publico e imediatamente se transformam em direitos adquiridos , com seu pr6prio porta-voz no Legislativo. Isto nao era perigoso quando 0 Governo era pequeno e tinha pouca influencia na vida social, como aconteceu ate 1914. 0 Govcrno de hoje, porem, nao pode arcar com 0 6nus do desvio de seus meios e energias para 0 passado. Contudo, podcmos estimar que pelo menos metade das repar ti<;6es e 6rgaos do Governo federal dos Estados Unidos con trola 0 que nan precisa mais de controle - por exemplo, a Comissao de Comcrcio Interestadual, cujos principais esfor <;os sao dirigidos para a prote<;ao do publico contra urn mo nop61io das cstradas de ferro , que desapareceu ha trinta arios . Ou sao dirigidos, como a maior parte do programa agrario, como investimento dos egos dos poifticos e para esfor <;os que deveriam ter tido resultado, mas que nunca tive ram. Ha grande necessidade para uma nova norma de adminis tra<;ao eficaz, pe1aqual cad a ato, cada agencia e cada progra rna de Governo seja conceituado como temporario e devendo expirar automaticamente depois de urn determinado mlmero de anos - talvez dez - a nao ser que seja especificamente prolongado por noya legisla<;iio, depois de cuidadoso estudo externo do programa, seus resultados e suas contribui<;oes. o Presidente Johnson, em 1965/6, determin~u tal estudo a respeitode todas as reparti<;oes do Governo e de seus progra mas, adaptando a "revisao de programa" que 0 Secretario McNamara tinha estabelecido para -Ilvrar 0 Departamento de Defesa dos obstaculos oferecidos por trabalhos obsoletos e improdutivos. E urn born primeiro passo, e urgentemente necessario. Mas nao produzira resultados enquanto manti vermos a suposi<;ao tradicional de que todos os programas durem para sempre, a nao ser que fique provada sua sohn:vi · vencia a pr6pria utilidade. Deveriamos, antes, ~llp()r qll e \0 dos os program as ultrapassam, em breve, sua utilidadc l' qut'

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dcvem ser rasgados, a mio ser que se demonstrem produtivos e necess:hios. . De outra forma , os Governos modernos ,'enquanto sufo cam cada vez mais a sociedade sob normas , regulamentos eformuillrios,sufocar-se-ao em sua propria expansao. . Mas, embora 0 Governo seja particularmente ameac;ado pel a obesidade organizacional, nenhuma outra organizac;ao esta imune a doenc;a , 0 homem de negoeios de uma grande empresa, que se queixa em altas vozd ; da buro~racia do Governo , po de encorajar , em sua propria companhia, 0 aumento de "controles" , que nao controlam coisa alguma , a proliferac;ao de estudos que sao apenas uma capa para sua propria pouca vontade de fazer face a uma decisao, a infl~o de todas as especies de assessores para todos os tipos de pesquisa ou "relac;6es" , E ele mesmo pade estar perden do seu tempo, e 0 de todo esse pessoal-chave , no prodiJto obsoleto de ontem , deixando a mfngua 0 produtQ bem-sucedido de amanha , academico , que e enfatico na denuncia contra os grandes nego cios, pode estar lutando com todo 0 vigor na reuniao da congregaC;ao para prolongar a vida de urn assunto obsoleto, tornando-o urn curso obrigatorio , gerente que quer ser eficaz e que quer sua organizac;ao eficaz esta continuamente policiando todos os programas todas as atividades , todas as tarefas . Esta sempre perguntando: " Ainda vale a pena fazer isso?" E, se nao vale , livra-se disso para poder concentrar-se nas poucas tarefas que executadas com perfeic;ao, faraD uma real diferenc;a nos resultados de seu proprio trabalho e no desempenho da organizac;ao. Acima de tudo, 0 gerente eficaz esquecera uma antiga ativi· dade antes de iniciar uma nova. 1sso e necessario para manter ,urn "controle de peso" organizacionai. Sem ele , a organizaC;ao em breve perdera forma, coesao e maneabilidade . As organizac;6es sociais precisam ser magras e musculares , tanto quanta os organis mbs biologicos , Mas , e verdade , como qualquer gerente 0 sabe, nada que e novo e faeii. Sempre provoca dificuldades. A naoser que se tenha construfdo 0 novo empreendimento com os meios para repa [(Ho quando navegar pela tempestade, sera condena-Io ao fracas so desde 0 inicio . 0 unico meio eficaz de reparaC;ao do novo sera o pessoal que ja tenha comprovado sua capaeidade de realizar.

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E essepessoal ja csta St~JIIpH' I1II1I N '"'''pud" dll 'lilt' I'lIIll' lllI . A nao ser que aliviemos lim dele!! (It llllil r ia I ijll ill lilli, 11 1111 lit' plld t' esperar que possa assumir oulro em'llI JIll A altemativa - "empregar" 1I0V II ~ PllHIiOli /l JIll I II II"Vllti IIl1t' llIlI muito arriscada. Empregam-lie nOVIlN pew",,, .. !lUlU I'll I'll lid II uma atividade ja estabelecida e que estt:ja fllllclIlIllllll lll llt lllvl' IIIl'JlII Mas as coisas novas devem ser iniciadas t:\I JII \11'/1'1\ 111 1 III' 10' ,=.11 testada e comprovada, ista e, com veteranos. O Ulllql,," !IIlI' 11i II II VII . e tal risco - mesma que outras firmas ja tcnh lllll 111,1" II IIlt", 1I111 coisa muitas vezes antes - que urn gerente expcrimclItlll\II l" 1"11111 nao adicionara , se humanamente possivel, 0 risco SUp lclllt' " h ll tI,· empregar urn estranho para que dela se encarrcgue. Jiil" ill "1",'11 deu, pelo metodo mais dificil, que muitos homens, que PI\l l~('l' lIl genios quando estao trabalhando em outros lugart:s , mOsl' UIlI ~w miseraveis fracassos seis meses depois de terem came\(ado :1 II'aI1ll Ihar "para nos".

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Uma organizac;ao precisa trazer novas pessoas COlllllOVOS pont os de vista, com bastante frequencia. Se apenas promoV(' as de dentro , em breve podeni vir a tomar-se estcrii. Mas, sempre que possivel, mio se devem trazer os novatos para onde os riscos sao exorbitantes , isto e, para as altas posi<,:{)(':s administrativas ou para a chefia de uma nova atividadt: impor tante. Eles devem vir para posic;6es logo abaixo da cI'pula e para atividades ja perfeitamente definidas e razoavclmenk bern compreendidas.

o esquecimento sistematico do antigo e urn e 0 I,nieo IIIcio de forc;ar a novo. Nao ha falta de ideias em nenhuma tlas o rga ni zac;6es que conhec;o . " Criatividade" nao problema para nOs. Mas poucas organizac;6es conseguem manter-se dentro dt.: suas Im"I"'ias boas ideias . Todo mundo est a muito ocupado com as 1;11 efas do passado . Colocar todos os programas e atividadcs em jll\KlI lIH'lIlo, regularmente , e livrar-se dos que nao conseguem proV:l, sua plIIIIII tividade , opera milagres no estfmulo da criativi
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"l'II I1 ~1I11

de pessual c dinhciro na dcfesa do passado. A maioria dtls nu/ras cmpresas, contudo, dentro ou fora da industria qufmica, Sfl ll dirigidas segundo outros princfpios, a saber: "Havera sempre mcrcado para uma fabrica eficiente" e "Este produto fez esta com pan hia e e nosso dever manter para ele 0 mercado que merece". Sao essas outras companhias, contudo, que mandam seus . gcrcntes aos seminarios sobre criatividade e que se queixam da ausencia de novos produtos . A Du Pont esta ocupada demais, fabricando e vendendo novos produtos, para fazer qualquer das duas outras coisas.

E universal a necessidade de se ver livre do antigo desgastado para tornar possivel 0 novo produto. E razoavelmente certo que ainda teriamos diligencias - nacionalizadas, certamente, altamente subvencionadas e com urn fantastico program a de pesquisa de "trei- · namento de cavalos" -se tivesse havidoministerios de transportes por volta de 1825. II. PRIORIDADES E POSTERIORIDADES Ha sempre mais tarefas produtivas para amanha do que tempo para executa-las e mais oportunidades do que pessoas para se encar regarem delas - para nao mencionar os sempre abundantes proble mas e crises. Vma decisao, portanto, tern de ser tomada sobre as tarefas que merecem prioridade e as que sao de menor importancia. 0 unico problema e quem vai tomar a decisao - 0 gerente ou as pressoes. Mas, de qualquer modo, as tarefas senio ajustadas ao tempo disponivel e as oportunidades se tomarao disponiveis somen te de acordo com as pessoas capazes existentes para se encarregarem delas. Se, em vez do gerente, forem as pressOes que venham a tomar a decisao, as tarefas importantes serao certamente sacrificadas . Tipicamente, nao havera, entao, tempo para a parte mais consu midora de tempo de qualquer tarefa, a conversao de decisao em a<;:io. Nenhuma tarefa estara completa ate que se tome parte da a~~ii() e do comportamento organizacional. Isso quase sempre signi.: fi efl que nenhuma tarefa estara completa a nao ser que outras I'tSS
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de fazer coisas antigas ou necessidade de fazer algo novo, c tcnhallI. por outro lado, tornado 0 projeto "completado" do gcrclllt.: como sua pr6pria rotina diaria . Se isso for desprezado porquc nao h,i tempo, entao todo 0 trabalho e todo 0 esfor~o tenio sido em vao. E este, ainda, e 0 resultado invariavel do fracasso do gerente ern concentrar e impor prioridades. ·Outro resultado previsfvel de deixar 0 controle de prioridades para as press6es e que 0 trabalho da administra<,:8:o superior nao poderaser feito de modo algum. Esse e urn trabalho sempre adiavel , porque nao tenta resolver as crises de ontem, mas criar urn arnanha diferente. E as press6es sempre favorecem 0 ontem. E em particular o grupo superior que se deixa controlar pelas pressoes desprezara o unico trabalho que ninguemmais pode fazer; nao prestani aten<;ao ao que se passa fora da organiza~ao. Perdera, assim , 0 contato com aunica realidade, a un lea area em que ha resultados . Porque as pressoes sempre favorecem 0 que se passadentro da organiza~ao . Sempre favorecem 0 que aconteceu, contra 0 futuro; a crise , contra a oportunidade; 0 imediato e visfvel, contra 0 real ; 0 urgente, contra 0 relevante. Mas a tarefa nao e estabelecer prioridade. Isso e facil ; qualquer urn pode faze-Io. A razao por que tao poucos gerentes conseguern concentrar-se e a dificuldade de estabelecer "posterioridades" isto e, decidir que tarefas nao atacar - e de se manter na decisao . tomada. Muitos gerentes aprenderarn que 0 que adiarnos , na verdade abandonamos. Vma grande quantidade deles suspeita que mio ha nada menos agradavel do que retomar, mais tarde, urn projeto que se adiou quando ele se apresentou pela prime ira vez. A ocasiao estara quase certamente errada e a oportunidade e urn dos rnais importantes elementos no sucesso de qualquer esfor~o . Fazer cinco anos depois 0 que teria sido apropriado fazer cinco anos antes e quase uma receita garantida para frustra~ao e fracasso . Fora dos romances vitorianos , a felicidade nao vira ao casamento de duas pessoas que quase se casaram aos 21 anos e que se reencontraram aos 38 depois de viuvos. Se se houves sem casado aos 21, essas pessoas poderiam ter tido urna opor tunidade de crescer juntos. Mas, em dezessete anos, ambos mudaram, cresceram separados e seguiram seus proprios C:I minhos.

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() hOJllcm que queria ser medico quando jovem , mas foi for<,:ado a ingressar nos neg6cios, e que, agora , aos 50 alios e bcm-sucedido, volta ao primeiro am or e se matricula em uma escola de Medicina, provavelmente mio chegani a9 rim c muito menos sera urn medico bem-sucedido. Podeia tcr sucesso se houver uma motiva~ao extraordinaria, tal como lim impulso religioso forte para se tomar missionario medico . De outro modo, achara penosos 0 estudo e 0 aprendizado rotineiro da escola, alem de sua capacidade de suporta-Ios, e a pr6pria pratica medica Ihe parecera vulgar e tediosa . A fusao, que parecia tao perfeita seis ou sete anos antes, mas que teve de ser adiada porque 0 presidente de UlDa das companhias se recusou a ficar sob as ordens do outro, rara mente sera 0 perfeito "casamento", para qualquer das duas , quando 0 chefe teimoso finalmente se aposentar.

o mais, tambem . Isso lorna tod l):{ fclizos. A tiriica dcsvantagem e, logicamente, que nada mais c fci to, Muita coisa p'o deria SCI' dila sohrc ;I amUisc dclS prioridades . A rna is importante, porem, pant pl'i() lidn tl ~·s l' poskrioritladcs, nao e a analise inteligente, mas a coragc lII. E a coragem, mais que a amHisc, qtll~ tlt' h'l IHill H (IS n:gras verdadeiramente importantes para identific;u itS I'fiOlidadcs:

Como realmente abandonamos tudo 0 que e adiado, os geren tes se tornam receosos de adiar qualquer coisa . Sabem que esta ou aquela tarefa nao e de prime ira prioridade , mas dar-I he uma posterioridade e arriscado . 0 que relegamos pode vir a ser 0 triunfo do competidor. Nao se pode garantir que aquele aspecto polftico que urn administrador ou mesmo urn polftico tenha desprezado nao venha a explodir como 0 caso mais inflamado e perigoso .

Muitos estudos de cientistas de pesquisas mostraram l-Jue a~ de urn billstcill, urn Niels Bohr, ou urn Max Planck) dependem menos da capacitladc de fazer a pesquisa do que da coragem de seguir a oportulIitiade. Os cientistas de pesquisa que escolhem seus projetos de acordo com a maior possibilidade de urn rapido sucesso, e nao pclo dcsafio do problema, nao estao com muita probabilidade de conseguir distin~ao. Podem tornar-se inumeras notas em rodapes de IiVI'OS, mas nenhuma lei de Flsica ou urn novo conceito recebcni, provavel mente, 0 nome deles. As realiza¢es serao das pessoas que escolhell1 as prioridades de pesquisa pela oportunidade e que cOllsidcram outros criterios apenas como quaJificantes, mas nao determinantcs. Da mesma maneira· nos negocios, as companhias bcm-~ucc didas nao sao as que trabalham no desenvolvimento de 1l0VOS produ tos em fun~ao de suas linhas ja existentes, mas as que.: aspiram inovar tecnologia e neg6cios. Porque, em regra, e tao arriscado, tao arduo l: t;IO im;crto fazer algo novo, mas pequeno, quanto algo novo e grande. f: mais produtivo converter uma oportunidade em result.ados quI.: resolver urn problema - que apenas restaura 0 equilfbrio de.: olltem.

Nem 0 Presidente Eisenhower nem 0 Presidente Kenne dy, por exemplo, queria dar alta prioridade ao problema de direitos civis. E 0 Presidente lohnson, muito c1aramente , con' siderava 0 Vietname -:- e os assuntos estrangeiios em geral - uma posterioridaqe, quando assumiu 0 poder. (Isso, em grande parte , explica a violenta rea~ao contra ele por parte dos liberais que haviam apoiado sua escolha prioritaria origi nal para a Guerra a Pobreza, quando os acontecimentos 0 for9aram a mudar sua escala de prioridades .)

o estabelecimento de uma posterioridade tambem e desagra dave!. Qualquer posterioridade e a principal prioridade de alguma outra pessoa . E muito mais facil fazer uma linda !ista de altas prioridades e, depois, obstruf-Ia, tentando fazer "so urn pouquinho" de tudo 106

• veja 0 futuro, em contraposi~a() ao pilSSlldo; • focalize a oportunidade, mais do que 0 prohlema ; • escolha sua propria dire~ao - em vez de M.:guir os outros ; e • aponte alto, aponte para alguma coisa que fa~a JifcrclI· ~a, em vez de escolher algo que seja "seguro" c f;kil de fazer. realiza~6es (pelo menos abaixo do n{vel genial

Prioridades e posterioridadcs dcvcl11 ser sempre reconsi deradas e revistas a luz das realidadcs. Nenhum Presidente americano , por exemplo, conseguiu, em face dos aconteci

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mentos, manteNe em sua lista original de tarefas prioritarias. De fato, a realiza~ao das pr6prias tarefas prioritarias serilpre mud a as pr6prias prioridades e posterioridades.

o

gerente eficaz, em outras palavras, .nao se empenha, real mente, alem da unica tarefa em que ele se concentra no momento. Depois, reve a situa
e

6

e,

a coragem de impor ao tempo e aos A concentrac;ao, isto acontecimentos sua pr6pria decisao sobre 0 que realmente importa e que vern em primeiro lugar, e a unica esperanc;:a do gerente de se tomar senhor do tempo e dos acontecimentos, em vez de seu escravo.

ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISAo

A tomada de decisao e apenas uma das tarefas de urn gerente. Normalmente, mio exige mais que uma pequena frac;:ao de seu tempo. Mas tomar decis6es e a tarefa especifica do gerente . A t0mada de decisao, portanto, merece especial tratamento em uma discussao sobre 0 gerente eficaz. 56 os gerentes tomam decisoes . Na verdade, 0 que define 0 gerente e justamente esperar-se dele, por virtude de posic;:ao c conhecimentos, que tome decisoes com significativo impacto sobre toda a organizac;:ao, seu desempenho e resultados. Gerentes eficazes, portanto, tom am decisoes eficazes. Tomam cssas decisoes por meio de urn processo sistematico, com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqiiencia de fases. Mas este processo tern muito pouca semelhanc;:a com o que tantos livros apresentam, hoje, como "tomada de decisao" . Gerentes eficazes nao tomam urn grande numero de decisoes. Concentram-se nas importantes . Procuram prever 0 que e estrate gico e generico, em vez de resolver problemas . Tentam to mar umas poucas decisoes importantes, no mais /alto nivel do entendi mento conceptual. Tentam encontrar as constantes de uma situa c;:ao. Nao ficam por isso, impression ados demais com rapidez para tomar decis6es. Com mais razao, consideram urn sintoma de racio cinio imitil a virtuosidade em manipular urn grande numero de v~iaveis. Querem saber qual e a decisao a tomar e quais as realida des correlatas que ela tern de satisfazer. Querem il11p;Il~ lo mai~ que tecnica, preferem ser profundos mais do que esp<:rtos. j

lOR

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()s gen.:ntes eficazes sabem quando uma decisao tern de ser hasl'ada t:JT1 princfpios e quando nos meritos do caso e pragmati r:tmentc. Sabem que a mais delicada decisao e entre ocompromisso l.:1: rtO c 0 errado e aprenderam a distinguir urn do outro . Sabem .. 4ut: a fase que consome mais tempo no processo nao e tomar a decisao, mas torna-Ia uma realidade. A nao ser que uma decisao "degenere em trabalho", nao e uma decisao; sera, no maximo, uma boa intenc;ao . Isso significa que, enquanto a decisao eficaz e baseada no mais alto nivel do entendimento conceptual, a ac;ao para realiza-Ia deveria ser tao proxima quanto possivel do nivel de trabalho e tam bern tao simples quanto possive\. I . DOIS CASOS DE ESTUDO DA TOMADA DE DECISAo

o menos conhecido dos grandes homens de neg6cios ameri canos, Theodore Vail, foi, talvez, 0 mais eficaz tomador de decisoes da historia dos neg6cios dos Estados Unidos. Como presidente da Bell Telephone System, de 1910 ate meados da decada de 20, Vail elevou a organizac;ao a posic;ao de maior empresa privada do mundo e a de uma das mais prosperas companhias. Nos Estados Unidos nao se discute que 0 sistema de telefone e uma propriedade privada . Mas a parte do continente norte-americano servida pela Bell System (os Estados Unidos e as duas mais populosas provincias canadenses, Quebec e Ontario) e a unica area desenvolvida do mundo em que as telecomunicac;oes nao sao propriedade do Gover no. A Bell System e, tambem, a unica utilidade publica que se mostrou capaz de possuir uma lideranc;a que se arrisca e de crescer rapidamente, embora tenha monop6lio sobre uma area vital e tenha conseguido saturac;ao de seu mercado original. A explicacrao nao e sorte, ou "conservadorismo americano". Ela aparece em quatro decisoes estrategicas que Vail tomou no decorrer de quase vinte anos. Viu, desde logo, que urn sistema telefonico tinha que fazer alguma coisa diferente e especial para permanecer como proprie dade privada e sob administrac;ao autonoma . Em toda a Europa, os Governos estavam dirigindo 0 telefone, sem muita dificuldade ou risco. Procurar manter a Bell como empresa particular, defen dl:ndo-a contra acrambarcadores do Governo, seria apenas uma a~';\O rctardadora . Alem disso, uma posic;ao puramente defensiva ~l') poderia conduzir a autodestruicrao.Paralisaria a imaginacrao e 110

as energias da administracriio. {JlIla polfticlI ('rn ncccssl1ria, para fazer que a Bell, como companilia privadn, Ne mllnlivcsse no inte resse do publico, mais do que qualquer
°

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sua alta administra~ao. Isso garantia que as atitudes positivas,em favor da regulamentac;ao, se espalhassempor toda a companhia. A terceira decisao de Vail conduziu ao estabelecimento de 11m dos mais bem-sucedidos laborat6rios cient(ficos da industria, os Laborat6rios Bell. Novamente, Vail cornec;ou pela necessidade de. fazer viavel urn monop6lio privado . S6 que, agora, ele pergun tou: "Como e possivel tornar tal rnonop6lio verdadeiramente com petitivo?" Obviarnente, nao estava sujeito a eornpeti<;lio normal com outro fornecedor que oferece ao comprador 0 mesmo produto ou outro que satisiac;a a mesma necessidade. Sem competic;ao, porem, tal monopoIio se tornaria, rapidamente, rigido e incapaz de desenvolver e variar. Mas, concluiu Vail, mesmo em urn monopolio, pode-se orga nizar 0 futuro para competir com 0 presente. Em uma industria tecnica, como as telecomunicac;6es, 0 futuro repousa em tecnologia melhor e diferente. Os Laboratorios Bell, que cresceram dessa ideia, nao eram 0 primeiro laboratorio industrial, nem mesmo nos Estados Unidos . Mas foram a prime ira institui~ao de pesquisa in dustrial que, deliberadamente, foi organizada para tornar o pre sente obsoleto, por mais lucrativo e eficaz que seja . Quando os Laboratorios Bell adquiriram sua forma definitiva, durante 0 periodo da I Guerra Mundial, eram uma assombrosa in(wac;ao na industria. Mesmo hoje, poucos homens de negocios entendem que a pesquisa, para ser produtiva, tern de ser "desorga nizadora", criadora de urn futuro diferente e inimiga de hoje. Na maioria dos laborat6rios industriais, predomina a "pesquisa defen siva" que procura perpetuar 0 presente. Mas, desde os primeiros elias, os Laboratorios Bell jamais adotaram a pesquisa defensiva. Os ultimos dez ou quinze anos vieram provar como 0 conceito de Vail era profundo. Os Laboratorios Bell estende ram, primeiro, a tecnologia do telefone de tal forma que o continente norte-americano se tornou uma central automa tica. Estenderam, depois, 0 alcance da Bell System para areas jamais sonhadas por Vail e sua gerac;ao, isto e, transmissao de programas de televisao, transmissao de dados de compu tador - a area de mais rapido crescimento nas comunica~oes cos satelites de comunicac;6es. 0 desenvolvimento cienti ricu c tccnico que tomaram possiveis esses novos sistemas dl' Irllnsmissiio originou, largamente, nos Laboratorios Bell,

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quer teoria cientffica, tal como a de informac;:ao matematica, novos produtos e processos, tal como 0 transistor, quer a 16gica e desenho do cornputador. Finalmente, ao chegar ao fim de sua carreira, no IOlcro da decada de 20, Vail inventou 0 mercado de capital em massa novamente para garantir a manuten~ao da Bell System como em presa privada . As industrias sao rna is comumente desapropriadas pelo Governo porque nao conseguem atrair 0 capital de que neces sitam do que por causa do socialismo . Foi por nao conse guircm atrair capitais necessarios que as estradas de ferro curopCias passaram para 0 controle do Govemo, entre 1860 e 1920. A incapacidade de atrair capitais para a modemiza~ao descmpcnhou, certamente, papel importante na nacionali zaC;ao das minas de carvao e da industria de energia eletrica na Grii-Rretanha; foi uma das principais razoes para a nacio nalizac;ao desta ultima industria no continente europeu , no perfodo inl1acion,hio ap6s a I Guerra Mundial. As compa nhias de encrgia e1ctrica, incapazes de aumentar suas tarifas para fazer face a dcprecia~ao da moeda, mio podiam oferecer atrativo para 0 capital necessario para moderniza~ao e expan saO. Se Vail conseguiu ver 0 problema em toda a sua extensao, nao ha documentos que 0 comprovem. Mas ele c1aramente perce beu que a Bell Telephone System precisava de enormes somas de capital em suprimento constante e garantido , que nao poderia ser encontrado nos mercados de capital entao existentes. As outras utilidades publicas , especialmente as compan)tias de energia eletri ca, procuravam tomar atrativo 0 investimento em suas a~6es ao unico participante em massa, visivel na decada dos vinte : 0 especu lador. Organizavam grupos de empresas que davam as a~6es co muns da companhia-base cota~ao ao par e atra~ao especuiativa, enquanto as necessidades dos neg6cios operacionais eram satisfeitas levantamento de capital nas fontes tradicionais, tais wnw COI11 panhias de seguros. Vail constatou que isso o;io era 11111 ;1 h ;IM' segura para 0 capital. As a~6es comuns da AT & T, qll(' (-II- iderliliClII

por

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x

para resolver esse problema , no infcio da decada dos vinte, mio tinham nada em comum com as a96es especulativas, exceto a forma k:gal. Seria urn tftulo para 0 publico em geral, as "Tia Maria" da ascendente c\asse media, que podiam economizar alguma coisa para investimento, mas que nab possufam tanto capital que pudes sem arriscar-se. As a96es da AT & T de Vail, com seus dividendos quase garantidos, estavam bern proximas de uma obriga9ao de juros fixos para que viuvas e orfaos as comprassern. Ao mesmo tempo, eram a96es cqmuns e; assim, continham a promessa de valoriza9
a exemplo ,de Alfred P. Sloan, Jr., mostra isso claramente. Sloan, que na General Motors imaginou e construiu a maior empre sa filbril do mundo, assumiu a dire9iio de urn grande negocio em 1922, quando a carreira de Vail estava chegando ao fim. Ele era urn homem muito diferente, assim como 0 era 0 seu tempo. Contu do, a decisaopela qual Sloan e mais lembrado, a estrutura de organiza9ao descentraJizada da General Motors, C oa mesma espe cie das maiores decisoes tomadas por Theodore Vail, algum tempo , antes, para a Bell Telephone System . Como Sloan conta em seu recente livro, My Years with General Motors,9 a companhia que ele encontrou em 1922 era uma frouxa federa9 ao de chefetes quase independentes. Cada urn desses ho mens dirigia uma unidade que, alguns anos antes, ainoa era sua propria companhia - e cada urn a dirigia como se ela ainda fosse sua propria companhia.

Havia dois meios tradicionais de fazer face a tal situa9iio. Uma era livrar-se dos fortes homens independentes, tao logo vendessem seus negodos. Essa foi a norma pela qual John D. Rockefeller unificou a Standard Oil Trust, e J. P . Morgan , apenas alguns anos antes de Sloan, reuniu a United States Steel. A alternativa era deixar os proprietarios antigos em seus comandos, com urn mfnimo de interferencia do nOVQ escritorio central. Era a "anarquia temperada pela OP9ao da Bolsa", na qual, esperava-se, seus pr6prios interesses finall ceiros fariam os chefetes agir em beneffcio dos melhores inle resses de toda a empresa. Durant, fundador da General Mo tors, e 0 antecessor de Sloan, Pierre Du Pont, scguiram esse caminho. Mas, quando Sloan assumiu, a recusa desscs fortes e obstinados homens de trabalhar em conjunto quasc dcstruiu a companhia. ,

a ideia seu proprio meio de execu9ao.

Em vez de de pender de Wall Street, a Bell System foi, durante looos esses anos, seu proprio banqueiro e segurador. E 0 principal assistente de Vail em assuntos financeiros, Walter Gifford, foi feito () principal funciomhio da Bell System e tomou-se 0 sucessor de Vail. As (kcisoes de Vail eram, naturalmente, peculiares aos seus I'II.hk1l1as {: aos de sua companhia. Mas 0 pensamento basico •jIll ' IIl'I llS (~xistc caracleriza a decisiio verdadeiramente eficaz.

Os exemplos do mundo de neg6cios sao escolhidos a1lui POf411c ainda cstao Dum quadro bastante reduzido e pod em ser facilmente uprcftcntlidoA - enquanto a maioria das decis6es em politica govemamental cxigirill UIIIII cxplil:a,
J 14

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8

comprcemleu quc esse mio era 0 problema peculiar (' II ('(uto prazo da companhia recem-criada pela fusao, mas urn plo/llcllla gellerico da grande empresa. Viu que a grande empresa rll rcisCl de unidade de dire9ao e controle central; de sua pr6pria alln administra9ao, com poderes reais. Mas que necessita, tarnbern, tie energia, entusiasmo e for9a nas opera90es. Os administradores operativos tern de ter liberdade de fazer as coisas aoseu pr6prio modo; tern de ter responsabilidade e autoridade decbrrente; tern de tcr esfera de a9~0 para mostrar 0 que podern fazer e tern de conseguir reconhecimento por seu desernpenho. Isso, parece que Sloan ~u imediatarnente, torna-se cad a vez rnais irnportante amedi da que a coinpanhia vai ficando rnais antiga e quando tern de depender do desenvolvimento de gerentes fortes, independentes, . realizadores, criados dentro dela mesma. Todos, antes de Sloan, haviam visto 0 problema como de personalidades, soluciomivel atraves de uma luta pelo poder, da qual urn homem sairia vitorioso. Sloan viu-o como urn problema constitucional, resolvlvel por meio de uma nova estrutura; descen traliza9ao que equilibra autonomia local em opera<;:oes com controle central de dire9ao e normas. SI IlIUI

')

I

A eficacia dessa solu<;:ao e mais bern demonstrada talvez pelo contraste; isto e, em urn setor onde a General Motors, pelo menos desde meados da decada dos trinta, nao tern sido muito feliz na antecipa9aO e compreensao do. tempera mento polltieo do povo americano e da dire9ao e po Iftic a do Govemo americano. Este e 0 tinieo setor, porem , em que nao tern havido "descentraliza<;:ao" na General Motors. Oesde 1935, mais ou menos, tern sido praticamente imposs(vel imaginar-se qualquer gerente de alto nivel na GM que nao seja urn republicano conservador.

Essas decisoes espedficas - de Vail, tanto quanta de Sloan - tern caracteristicas principais comuns, muito embora lidem com problemas inteiramente diferentes e conduzam a solu<;:oes alta mente especificas. Todas atacam 0 problema no mais elevado nfvel conceptual de entendimento. Procuraram focalizar do que tratava " decisao e, entao tentaram resolver urn principio para lidar com

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ela. Suas decisoes foram, em outras palavras, c~tratcgicas, fIl illS do que adapta<;:6es as aparentes necessidades do motllcnto. T()da~ inovaram. Eram altamente discutfveis. Mas, na verdadc, toc\as as cinco decisoes foram diretamente ao encontro do que "todos sa biam" no momento. Vail havia, na realidade, sido despedido , antes, pela 0,·· retoria da Bell System, quando foi feito presidente pela pri meira vez. Seu conceito de servi<;:o como 0 neg6cio da compa nhia parecia quase loucura para as pessoas que "sabianl'" que a tinica finalidade de uma empresa e dar lucro. Sua cren<;:a de que a regulamenta<;:ao estava de acordo com 0 maior inte resse da companhia, que era uma necessidade de sobrevi vencia, parecia leviana, quando nao imoral, as pessoas que "sabiam" que regulamenta<;:ao era "adula<;:ao ao socialismo", que devia ser combatido a ferro e fogo. Foi somente anos mais tarde, depois de 1900, quando ficaram alarmados e com boas razoes - pela onda crescente denacionaliza<;:ao do telefone que a diretoria chamou Vail novamente. Mas sua decisao de gastar dinheiro para tomar obsoletos processos e tecnicas correntes, justamente quando estavam dando os maiores lucros a companhia, e construir urn grande labora t6rio de pesquisa para esse fim, tanto quanto sua recus"! de seguir a moda nas finan<;:as e construir uma estrutura de capital especulativo, encontra~am igualmente resistencia em sua dire toria, que as consideravam pior que excentricidade. Oa mesma maneira, a descentraliza<;:ao de Alfred Sloan era completamente inaceitavel em sua epoca e parecia estar no ar face a tudo 0 que todos "sabiam".

o reconhecido radical entre os Ifderes dos neg6cios americanos daqueles dias era Henry Ford . Mas as deci§6es de Vail e Sloan eram muito "Ioucas" para Ford. Ele estava certo de que 0 Ford de bigode, uma vez desenhado, era 0 carro apropriado para todo o futuro . A insistencia de Vail pelo auto-obsoletismo seria conside rada por ele como maluquice. E ele estava igualmente convencido de que s6 0 mais cerrado controle centralizado poderia produzir eficacia e resultados. A descentraliza<;:ao de Sloan pareceu-Ihe fra queza autodestruidora. 117

II. OS HEMENTOS DO PROCESSO PARA DECISAo Os aspectos verdadeiramente importantes das decisoes de Vail e de Sloan mio sao novidade nem de natureza contenciosa. Sao: 1) a clara compreensao de que 0 problema era generico e que s6 podia ser resolvido mediante umadecisao que estabelecesse uma norma, urn principio; 2) a defini<;ao das especifiea<;oes que a resposta ao problema tinha de satisfazer, isto e, as "condi<;oes-limite"; 3) a averigua<;ao do que e "certo", isto e, a solu<;ao q~e satis fani integralmente as especifica<;oes, antes de dar aten<;ao aos com promissos, adapta<;oes e concessoes necessarias para tomar aceita vel a decisao; 4) a elabora<;ao, dentro da decisao, da a<;ao para executa-Ia; 5) a "verifica<;ao", que testa a validade e eficacia da decisao contra 0 desenrolar real dos acontecimentos. Estes sao os elementos do processo para a decisao eficaz.

1. A primeira pergunta que 0 tomador de deciso'es faz e: "Essa situa<;ao e generica ou umaexce<;ao? Isso e algo que gera urn grande mlmero de ocorrencias? Ou e a ocorrencia urn aconteci mento tinico que precisa ser tratado como tal?" 0 que e generico deve ser sempre respondido com uma regra, urn princfpio , 0 excep cional s6 pode ser tratado como tal e como se apresenta, Estritarnente falando, podem aparecer quatro, e nao apenas dois, diferentes tipos de ocorrencias. Ha, iniciaimente, 0 verdadeiramente generico, do qual a ocor f
118

processo ou 0 dc prodll!t!\() qlle lrahnlhll em lima partc da

fabrica nao podc ver isso, J1ontlUhlll'lI lc Jo:k p()d ~ ler alguns

problemas, todos os mescs, com 1111 illll<;(H;:-; d riS t\lhula~6es

que conduzem vapor ou l{quidos nquollhh)!i. MilS , S(>mellte

. quando 0 trabalho total do grupo lIuJ'IInh' vttrioll meSCs c

analisado, e que aparece 0 problema gcn6rico. I~ clllCio que

alguem ve que as temperaturas ou as prc~s(;cs sc' tOrIlaralll

demasiadarnentealtas para 0 equipamento cxisknk l' que

as jun<;oes, mantendo reunidas varias tubula<;()cs , pI ccisa m

ser redesenhadas para maiores cargas. Ate quc isso sl'j a feito,

o controle do processo ocupani uma quantidadc lk Il'mpo enorme, reparando vazamentos, sem jamais consq~lIi .. (., cou , trole da situa<;ao. Depois, M 0 tipo de problema que, embora seja Ulll acolltl'('i mento tinieo para urna determinada institui<;ao, e, na realidadl', generico , A companhia que recebe uma oferta de fusao eOIll olltra, maior, nao recebera nunca mais uma oferta semelhaJltl~, sc a aceitar. E uma situa<;iio nao-periodica, no que diz n'spl'i(o a dita companhia, sua diretoria e sua administr:lI;iio. Mas e, reaimente, uma situa<;ao generica, que OWHl: t:Illltilllla .mente. 0 raciocmio de aceitar ou rejeitar a ofl' lta pI'l~cisa de algumas regras gerais. Mas, para elas, tcmos dl' I:Ollsuitar a experiencia alheia . Em seguida, ha 0 verda-deiramente exeepl:iollal, mento realmente tinieo.

0

aconlcci

A falta de energia que mergulhou II:! escII ri(Wo todo o Nordeste da America do Norte, Jo S. LOllfCII(,:O a Washing ton, em novembro de 1965, foi, de ac())'(lo Will as primciras explica<;oes, uma situa<;ao verdadeirulllenlt.: l:Xt.:llpcional. E tambem 0 foi a tragedia da talidomiJa, que provocou 0 nasci mento de tantas crian~as dcformadas, ItO prindpio da decada dos sessenta. A probabilidadc desses awntecimentos, tal co mo me disseram, era de urn em del. Illilh()cs ou de urn em cern milh6es, e 0 rcsllltaoo dcsscs maus fllncionamentos era tao improvuvel de se rept:tir CO III 0 , por exemplo, e improvave1

119

ocorrcr a desintegrac;ao da cadeira em que me sento nos ato mos que a constituem. Acontecimentos verdadeiramente unicos sao raros, contudo. Scmpre que urn deles ocorre, devemos perguntar: isso e uma exce ~ao verdadeira ou apenas a manifestac;ao de urn novo genero? E isso, a manifestac;ao inicial de urn novo problema generico, c a quarta e ultima categorias de acontecimentos com que lida o processo da decisao. Sabemos agora, por exemplo, que tanto a falta de energia do Nordeste como a tragedia da talidomida foram apenas as primeiras ocorrencias do que, nas condic;6es da moderna tecnologia energetica ou da moderna farmacologia, sao capa zes de se tornar disturbios frequentes, salvo se soluc;6es gene ricas forem encontradas. Todos os acontecimentos, salvo os verdadeiramente unicos, exigem uma soluc;ao generica; precisam de uma regra, urn princfpio, uma norma. Uma vez encontrado 0 princfpio correto, todas as manifestac;6es da mesma situac;ao gen6rica tern de ser tratadas prag maticamente, isto e, pe\a adaptac;ao da regra circunstancias con cretas do caso. Acontecimentos verdadeiramente unicos, contudo, tern de ser tratados individualmente. Nao se podem estabelecer rcgras para 0 excepcional. o tomador de decis6es eficaz tern de perder tempo para deter minar com qual destas quatro situac;oes esta lidando. Sabe que toman! a decisao errada se classificar erradamente a situac;ao. Urn erro seguidamente cometido e tratar uma si tuac;ao generica como se fosse uma serie de acontecimentos unicos, isso e, ser pragmatico quando faltam 0 conhecimento e 0 principio genericos. Isso, inevitavelmente, conduz a frustrac;ao e a futilidade.

as

Isso foi claramente mostrado, penso , pelo fracasso da maioria dos pianos de ac;ao, nacionais ou exteriores, do Go verno Kennedy. Apesar de todo 0 brilho de seus membros, () Governo s6 conseguiu, fundamentalmente, urn unico suces so, na crise dos misseis de Cuba . Nos outros setores, nao l'onscguiu, praticamente, nada. A razao principal foi, segura IIIt'Jltl', 0 que seus membros chamaram de "pragmatismo",

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isto e, sua recusa de estabelecer regras e principios, e sua insistencia em tratar tudo "segundo seus meritos" . Contudo, como todos perceberam, inclusive os membros do Governo , as suposic;6es oasicas, em que se fundamentavam os pianos, as suposic;6es basicas dos anos de p6s-guerra, foram-se tornan do cada vez mais irreais, nao s6 nos problemas internacionais como nos internos. Igualmente com urn e 0 erro de tratar urn novo acontecimento como se fosse exatamente outro exemplo do antigo problema ao qual, portanto, as antigas regras devem ser aplicadas. Esse foi 0 erro que ampliou a falha de energia local na fronteira de Nova York com Ontario na enorme escuridao do Nordeste . Os engenheiros eietricistas, especialmen te da cidade de Nova York, aplicararn a regra correta para uma sobrecarga normal. No entanto, seus pr6prios instrumcntos tinham indicado que alguma coisa ex traordinaria estava acontecendo, a qual pedia contramedidas excep cionais e nao-padronizadas. Em contrastc, 0 llnico grande triunfo do Presidente Kennedy , na crise dos mfsseis de Cuba, baseou-se na aceitac;ao do desafio de raciociriar cm relac;ao a uma ocorrencia extraordinaria, excep cional. Tao logo Kennedy aceitou 0 desafio, seus enormes recursos pr6prios de inteligencia e coragem entraram eficazmente em ac;ao. Quase tao comum e a definic;ao, plausfv,el mas erronea, do problema fundamental. Eis urn exemplo. Desde 0 fim da II Guerra Mundial, as Forc;as Armadas Americanas senti ram a sua incapacidade de manter em servic;o pessoal medico altamente treinado. Houve dtizias de estudos e dtizias de remedios propostos . Contudo, todos os estudos comec;avam com a hip6tese plausfvel de que 0 problema era o pagamento - quando 0 problema real est a na estrutura tradicional da medi-cina militar. Com sua enfaseno clinico geral, ela esta desatualizada em relac;ao a profissao medica, que tende para 0 especialista. A ascensao na carreira medica militar conduz da especializac;ao a adniliiistrac;ao medica e hospitalar e para longe da pratica especializada e da pesquisa. Os jovens e bern treinados medicos de hoje, portanto, acham que perdem seu tempo e habilidade no servic;o militar. Ol1d(' tern de trabalhar ou como clinicos gerais ou tornar-sl' adlllilllN

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1111d, lll ' ~ Ilillall ad~)s

a uma cadeira . Eles querem ter a oportu 1I 111 111k dC' dcsclIvolvcr suas habilidades e praticar como urn tilllll< Jl cspecializado, altamente cientffico. AI(: agora os militares mio enfrentaram a decisao basica . I ~ slar a o as Forc;as Armadas querendo estabelecer uma organi1.1U':<'iO medica de segunda categoria, com pessoal que mio (lode atingir 0 grau altamente cientffico pesquisador, grande Illt:ntc especializado da profissao medica civil, ou estarao que n': lIdo e serao capazes de organizar a pnitica da medicina' dentro das Forc;as Arniadas de modo fundamentalmente dife rente da organizac;ao e estrutura de um servic;o militar? Ate que os militares aceitem isso como a real decisao, seus jovens medicos continuanio a abandoncHos logo que possam . Ou a defini<;:ao do problema pode estar incompleta. lsso explica amplamente por que a industria automo bilistica americana se encontrou, em 1966, subitamente, sob ataque par causa de seus carros sem seguranc;a - e por que, tambem, a pr6pria industria ficou tao confusa com 0 ataque. Simplesmente, nao e verdade que a industria nao prestou atenc;ao aseguranc;a. Ao contnirio, trabalhou quroem relac;ao a constru<;:ao segura das rodovias e ao treinatnento de moto ristas. E perfeitamente plausfvel que os acidtinteS'sejam causa oos por estradas inseguras e por motorist as imprudentes . E verdade que todas as organiza<;oes relaciona'das com a segu r3n<;:a automobilfstica, das polfcias rodoviarias as escolas , lIsam os mesmos objetivos para suas companhas. Essas produ I.lram resultados. As rodovias construfdas visando a seguranc;a apresentam menor numero de desastres; e tam bern os moto I istas treinados para a seguranc;a. Mas, embora a proporc;ao de acidentes por mil carros ou por mil quil6metros percorridos Icnha diminuido, 0 numero total de desastres e sua seriedade tem continuado a aumentar. Ha muito tempo ja devia ter ficado bern claro que uma pcquena percentagem de motaristas - bebados, por exem plo, nu os 5% que sao "fadados ao desastre" e causam tres quartos, mais ou menos, de todos os acidentes - estao alem .III a!cance do treinamento de motorista e podem causar aci li L' lllt'S II;) mais segura estrada. Ha muito tempo ja devia ter

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ficado bern claro que tl.:1110S de rU lCr fl iguma coisa a I"cspeito da pequena, mas significativ3, probabilidadc (k aciden te s que ocorrerao, apesar das leis de seguratHi,a (j do lreinamento visando a seguranc;a. E isso significa qlle as call1panhas de estradas seguras e direc;ao segura tem de SL~I" snplemcntadas pcla engenharia para tomar os pr6prios acilielltcs menos peri gosos. Ao mesmo tempo que construfmos C(1I"I"OS scguros, quando usados corretamente, temos tambem de fazc-Ios segu ros, quando usados erradamente . Isso, porem, a illdustria automobilfstica ainda nao conseguiu ver. Este exemplo mostra por que a explanac;ao incompleta e, mui tas vezes, mais perigosa que a totalrnente errada. Todos os 4ue tern ligac;oes com as campanhas de direc;ao em segunc;a-a industria automobilfstica, e tam bern as polfcias rodoviar~as, autom6veis c1u bes e companhias de seguros - pensavam que aceitar a probabi Iidade de acidentes era indultar, quando nao encorajar, a direc;ao perigosa assim como a gera'tao de minha av6 acreditava que 0 medico que tratava da doen'tas venereas instigava a imoralidade .. E essa tendencia humana comum de confundir plausibilidade com moralidade que faz a hip6tese incompleta uro erro tao perigoso e tao diffcil de corrigir. o tomador de decisoes eficaz, portanto, sempre sup6e, inicial mente, que 0 problema e generico. Sempre supoe que 0 acontecimento que clama por sua atenc;ao e, na realidade, urn sintoma. Ele procura 0 problema verdadeiro . Nao se contenta em medicar apenas 0 sintoma. E, se 0 acontecimento e verdadeiramente unico, 0 tomador de decisao experimentado suspeita que outro problema subjacente sera apresentado e que aquilo que parece ser unico transfonnar se-a, simplesmente, na prirneira manifestac;ao de uma nova situa'tao generica. Isso tam bern explica por que 0 tomador de decis
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1!'f!III II .II ', IlIdl ~('l pli"lId os , Illas capazes, elc nao se livra dos mais II lI lmll'll ln\ (' t'n l1lpw () n!sto. Estabelece urn conceito constitucional tit' Ill B/l lll /ill,' 1I 0 1.'111 alta escala . Se ve sua industria como necessa I1:1 IIlC'lI I t' IlltlllOpolista, mio se contenta em fulminar 0 socialismo . ( "III llinu entidade de regulamenta<;ao publica, nurna deterrninada " frlt't' ira dirc~ao", entre 0 Cila da empresa privada irresponsavel, \l' llI 0 frcio da competi~ao, e 0 Caribdis do monop61io governa nlL'nlal, igllalmente irresponsavel, realmente incontrolavel por na tlln:za . Um dos fatos mais 6bvios da vida politica e social e a longevi dade do tcmporario. A restrir;ao de vendas de bebidas nos bares da Gra-Bretanha, por exemplo, os controles de aluguel na Fran~a, ou os ediffcios governamentais "temporarios" de Washington, to dos tres apressadamente estabelecidos durante a I Guerra Mundial, para durar "alguns meses de emergencia", ainda estao entre n6s, cinquenta anos depois. 0 tomador de decisoes eficaz sabe disso. Ele tam bern improvisa, e l6gico; mas pergunta-se a toda hora , "Se eu tivesse de viver com isso por longo tempo, eu gostaria?" E, se a resposta e "Nao", continua a trabalhar para encontrar uma solu~ao mais geral, rnais conceptual, mais cQrnpleta - a que estabele~a 0 principio certo. Em conseqiiencia, 0 gerente eficaz m10 toma muitas decisoes. Mas a razao nao e que gaste rnuito tempo para tomar uma delas - na verdade, uma decisao sobre principios nao toma mais tempo, em regra, que outra sobre sintomas e expediente. 0 gerente eficaz nao precisa tomar muitas decisoes; como ele resolve situa~oes gene ricas por meio de uma regra e uma politica, pode tratar a maioria dos acontecirnntoscomo casos dentro das normas, isto e, por adap ta~oes. "Urn pals com muitas leis e urn pais de advogados incompe tentes", diz urn antigo proverbio legal. E urn pais que procura resolver cada problema como urn fenomeno unico, em vez de trata 10 como urn caso especial dentro das norm as legais gerais. Da mesma forma, urn gerente que toma muitas decisoes e nao s6 pregui~oso como ineficaz.

o tomador de decisoes sempre verifica se nao ha sinais de que algo nao-tipico, algo incomum, est aacontecendo; sem pre pergunta: A explana~ao apresenta os acontecimentos ob servados e apresenta todos eles?; sempre escreve 0 .9ue ~e 124

espera que acontec,:a depois da soluc,:ao ,-- fazer dcsaparl'v(,1 os acidentes de autom6veis, por exernplo - c depotS verifira se isso esta realmente acontecendo; e, finalmentc, volta alr;lS e pensa em todo 0 problema novamente, quando vc algllll1:t coisa que nao seja tfpica, quando encontra fen6menos que sua explana~ao realmente nao explica, ou quando 0 curso dos acontecimentos se desvia, mesmo em detalhes, de suas expectativas.

Essas sao, em essencia, as regras que Hip6crates estabeleceu para 0 diagn6stico medico, ha mais de 2.000 anos. Essas sao as regras para a observac,:ao cientffica formuladas em primeiro lugar por Arist6teles e, posteriormente, reafirmadas por Galileu, ha 300 anos. Essas sao, em outras palavras, as velhas e bern conhecidas regras, testadas pelo tempo, regras que qualquer urn po de aprender e sistematicamente aplicar. 2. 0 segundo elemento importante do processo de tomada de decisao e 0 estabelecimento de especifica~oes claras sobre 0 que a decisao tern de realizar. Quais os objetivos de tal decisao? Quais os resultados minimos que tern de apresentar? Que condi~oes tern de satisfazer? Na ciencia, elas sao conhecidas como "condi~6es limite". Uma decisao, para ser eficaz tern de satisfazer as condic,:oes limite . Tern des'e r arlequada a sua finalidade. Quanto mais concisa e claramente as condi~oes-limite torem estabelecidas, tanto maior a probabilidade de que a decisao venha a ser realmente eficaz e conseguira 0 que se estabeleceu como seu objetivo. Inversamente, qualquer seria deficiencia na defini~ao dessas condi~oes-limite certamente tornara a decisao ineficaz, por mais brilhante que pare~a ser. "Qual e 0 minimo necessario para resolver esse problema?" e a forma de sondar as condi~6es -limite . Alfred P. Sloan provavcl mente perguntou a si mesmo quando assUrtliu a General Motors em 1922: "As nossas necessidades serao satisfeitas removendo <'I autonomia das chefias de divisao?" A res posta foi claramente nega tiva. As condi~oes-limite de seu problema exigiam for~a e responsa bilidade nas principais posi~oes operacionais. Isso era tao necessario quanta a unidade e controle centrais. As condi~6es-limite exigiam umasolu~ao para urn problema de eStrutura e nao para uma aCOl1lo· da~ao de personalidades. E isso, por sua vez, fez sua so\tlt;;io dlll:II ,

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N0m sempre e facil encontrar as condi~oes-lirnite apropriadas. L as pessoas inteligentes mIo tern de concordar com e1as. Na manha seguinte a falta de energia, urn jomal de Nov~· York conseguiu aparecer: The New York Times. Transferiu suas opera~oes de lmpressao imediatamente para 0 outro lado do rio Hudson, para Newark, Estado de New Jersey, on de as usinas eh!tricas estavam funcionando e onde urn jomal local, The Newark Evening News, possuia uma impressora substancial. Mas, em vez do milhao de exemplares que a dire~ao do Times havia ordenado, pouco men os da meta de desse numero realmente chegou aos leitores. Logo que The Times foi para imprimir (pelo menos e 0 que conta uma anedota amplamente difundida) 0 secretario e tres de seus assistentes come~aram a discutir como dividir uma palavra. lsso tomou-Ihes quarenta e oito minutos (assim dizem) ou metade do tempo disponivel para a impressao. The Times, argumentou 0 secretario, estabelece 0 padrao para 0 ingles escrito nos Estados Unidos e, por isso, nao pode admltir urn erro gramatical. Supondo-se a est6ria verdadeira - e nao 0 garanto - fica-se imaginando 0 que a adminisira~ao pensou a respeito da decisao, mas nao ha duvida de que, dentro das suposi~oes e objetivos funda mentais do secretario, foi a decisao certa. Suas condi~oes-limite nao eram, muito c1aramente, 0 numero de exemplares yendidos em cada uma das manhas, mas a infalibilidade do The Times como gramatico e Magister Americae. o gerente eficaz sabe que uma decisao que nao satisfa~a as condi~6es-limite e ineficaz e inapropriada. Pode ser pior , na verda de, que uma decisao que satisfa~a as condi~6es-limite erradas. Am bas estarao erradas. Mas podemos salvar a decisao apropriada das condi~oes-limite erradas. Ainda e uma decisao eficaz. Ninguem polled obter coisa alguma, a nao ser dificuldades, da decisao ina de quada as suas especifica~oes. De fato, e necessario urn raciocinio claro a respeito das condi , '\ ' (; S limite para se saber quando uma decisao tern de ser abando11:\lIa. H,\ dois exemplos famosos sobre isso urn de uma decisao , ' III '111(' as condi yoes-Iimites se tornaram confusas e outro de uma

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decisao em que' era~ mantidas tilo cla ws ql w 1IIIII ill 11 111 !'lIIw/vI'1 a substitui~ao de uma Idecisao supcrada pOJ 1111111 poll t Irlllll' lIIpllilll u

o primeiro exemplo e 0 famoso Plano ~thlklh'1j Ihl HIli do-Maior Alemao no inicio da I Guerra Mundiul hllltt' plllllo foi feito para permitir que a Alemanha fiZCNNC 1111111 ~1I1·1 1 1\. simultaneamente, nas frentes ocidental C o rientnl. /le lll te l de dividir suas for~as entre 0 Leste e 0 Oeste. Pam nlllr/l'/-tllll isso, 0 Plano Schlieffen propunha ofereccr "pC1111" ()PIlN.~· II() sirnb61iea ao inimigo rnais fraco, isto e, a Russia, t' COlI ~'l' lIt l'llJ ' todas as for~as, primeiro, num rapido golpe arrasndor ('qllt III a Fran~a, e depois cuidariam da Russia. Isso, C logico , ('XI~JII vontade de deixar os exercitos russos penetrarem algo Jlwlull damente no territorio alemao ao se iniciar a gm:rra l' ll i r a vitoria decisiva sobre a Fran~a. Mas, em agosto
o proprio Schlieffen manteve as condi~6es-limite t;hua mente em seu pensameIito. Mas seus sueessores eram lII uis tecnicos que tornadores de decisao e estrategistas. Ahando naram a condi~ao basica subjacente no Plano Schlieffen, a condi~ao de nao dividir as for~as alernas. Deviam ler ahaudo nado 0 Plano; mas, em vez disso, tomaram sua rcali ~Ht;fl() impossivel. Enfraqueceram os exercitos do Ocidcntt: sufid e n temente para privar suas vitorias iniciais do illlpacto total, sem, contudo, fortalecer os do Leste suficienll'-I1I (;IIlt' (l lll :t derrotar os russos. Com isso, fizeram aparecer a lin iclI c()ir.a que 0 Plano Schlieffen tinha procurado evitar; 11111 illlp a~Ht' com sua subseqiiente guerra de atrito, em que a SUpl'; tt\lI idulk em potencial humano, mais do que a supcriorid:llk t' ~11 alt~ gica, tinha finalmente que veneer a guerra. EIII III WII tic 1111111 estnitegia, tudo 0 que tiveram, dai por dianl !;, foi 1111 111 illl)lw visa~ao confusa, retorica apaixonada e csperunl;u dc mil a.~rc s, Urn contraste a isso e 0 segundo cxclllplo, 1\ ac,:ao (.k Franklin D. Roosevelt quando se tornou 1'J'(;~h h..·lIte em 1933. Durante toda a sua campanha, Roosc wll (I ah;dlwu em um plano de recuperaftio ecoru}m;clI. Tal pl ano , l: 1lI I Y33, s6 pode ria ser feito com base IIO CO II !K' I vadol'i ~ mo financeiro e num 127

on;ame nto cquilihrado . Entao imediatamente antes da posse de FO R, houve 0 colapso econ6mico do Feriado Bancario . : i\ politica cconomica poderia ainda ter funcionado economi l:anwntc; mas ficou evidente que 0 paciente mio sobreviveria cC(lllomicamente. Roosevelt, imediatamente, substituiu seu objetivo eco n6mico por urn politico. Mudou da recupera<;ao para a refor rna. As novas especifica90es pediam urna dimimica politica. Isso, quase automaticamente, significava uma rnudan<;a com pleta da polftica ecooomica, de uma conservadora para outra de inova<;ao radical. As condi<;oes-lirnite tinham mudado e Roosevelt era urn tomador de decisoes de tal gabarito para saber, quase intuitivamente, que isso significava 0 abandono de seu plano original integralmente, se quisesse obter qual quer eficacia. Mas urn raciocinio claro a respeito das condi<;oes-Iimite tam bern e necessario para identificar a mais perigosa de todas as deci soes posslveis: a que pode - apenas pode - funcionar, se coisa alguma andar errado. Essas decisoes sempre parecem ter sentido; mas quando raciocinamos detalhadamente sobre as especifica<;oes que tern de satisfazer, sempre verificamos que sao essencialmente incompatfveis umas com as outras. Naoe imposslvel que tal decisao possa ser bern-sucedida - e apenas muito improvavel. 0 problema com os milagres naD e, afinal, que e1es aconte
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imediata paralisasse 0 exercito cubano . F iss(), ('lIlhO IlI 11 :111 imposslvel, era evidentemente pOlleo prov,iVl'1 1111111 I ; ~ 1 adl! policial. Ou toda a ideia deveria ser abandonada Oil () ill" ll () total americana deveria ter sido dado para garantir () SlIl'nSII da invasao. Nao ha desrespeito ao Pres . Kennedy em dizcr
e

Aprendi isso quando comecei, em 1944, no meu primciro grande trabalho de consultor, urn estudo da estrutura e das norm as de administra<;ao da General Motors Corporation . Alfred P. Sloan, Jr., que era entao o ' presidente e principal executor da companhia, chamou-me ao seu gabinete e dissc : "Nao the direi 0 que estudar, 0 que escrever ou a que conelu soes chegar. Esta e sua fun~ao. Minha unica instrut;ao c qlle diga 0 que pensa que esta certo, tal como ve. Nao sc preocllpl' com nossa rea9ao; nao se impressione se iremos gostar disso ou nao gostar daquilo. E,acima de tudo, nao s~' prcoclIIlI' com os arranjos que poderao ser necessarios para lornar suu

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aCl'it;lvl'is. N,io h.i nenhum . gerente nessa , '1!Illpll llhia que nao saiba como realizar qualquer arranjo con 1 '~' l dvd, scm nCIlhu1l1 auxflio de sua parte . Mas elenao podeni 11I/.cr () arranjo certo, a nao ser que voce , primeiro , the diga o q lie e 0 "certo". .. , " llI l' lId;I\,' OC S

o Presidente Kennedy aprendeu essa licrao com 0 fiasco da Bala dos Porcos. Isso explica, largamente, seu triunfo na crise dos JIlfsseis cubanos, dois anos depois. Sua insistencia implacavel , ent ap, em preyer que condicroes"limite a decisao tinha de satisfazer deu -the 0 conhecimento de que arranjos aceitar (isto e, 0 abandono l;il;iIQ da exigencia americana de uma inspecrao terrestre, depois qu e 0 reconhecimento aereo mostrou que tal inspe9ao nao era mai s necessaria) e no que insistir, ou seja , no desmantelamento j'isico e retorno a Russia dos proprios misseis sovieticos. Ha duas especies diferentes de arranjos . Uma das especies ; cxemplificada pelo velho proverbio: "Meio pao e melhor que nenhum". A outra e a da est6ria do Julgamento de Salomao, que foi claramente baseada na compreensao de que "meia criancra e pior do que nenhuma" . No primeiro caso, as condicr6es-limite ainda estao sendo satisfeitas. A finalidade do pao e alimentar, e a metade de urn pao ainda e alimento . Meia criancra, porem, · nao satisfaz as condicroes-limite , poismeia criancra nao e a metade de uma · eriancra que vive e cresce. E urn cadaver dividido em dois pedacros. E infrutffero e uma perda de tempo preocupar-se com 0 que e aceitavel e com 0 que e melhor nao dizer para nao provocar resistencia . As coisas com que nos preocupamos nunea acontecem . E as objecr6es e dificuldades em que ninguem pensou tornam-se , rcpentinamente , obstaculos quase intransponiveis . Em outras pala vras , ninguem lucra por comecrar com a pergunta : "0 que e aceita vel?" E , no processo de responder a isso, abandonamos as coisas importantes , em geral, e perdemos qualquer oportunidade de en contrar uma respostaeficaz, quando nao a correta . 4. A transformacrao da decisao em acrao e 0 quarto elemento importante do processo de tomada de decisao. Enquanto 0 racio dnio a respeito das condicroes-limite e a fase diffcil da tomada de decisao , a transformacrao da decisao em acrao eficaz e, normal mente, a que consome mais tempo . Contudo, a decisao nao se (1Hllara eficaz se os detalhes da a9ao nao tiverem sido inclufdos lIa dl'(isao desde 0 principio . 130

De fato, nenhuma deeisao p(l(k S("l tOl1l11 ti ll Nc lll que sua <.~ xecu 9ao, em fases especificas, seja missao C I t'sponsnhill( IHlll' dl' algut-lII . Ate entao, s6 hci boas intencroes . Esta e a dificuldade com tantas nOfmas propostas, <.~spe cialmente no ramo dos neg6cios. Nao ha nc\as nClIllIlJlla inten crao de acrao. Ninguem e encarregado ou tcm n:.sponsabilillade de transforma-Ias em a~ao. Nao e de admirar (lne 0 pcssoal da organizacrao tenda a encani-las cinicamente, ljualllio min as julga como deciara90es de algo que a alta administrat;
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til' prociw;:io, pc~as que tinharn de ser vendidas com prejuizo l'llorme .

A ac,:ao tarnbern tern de ser apropriada acapacidade das pessoas que devcrn executa-lao Uma companhia quimica se encontrou, hc1 poucos anos, com quanti dade bastante grande de moedas bloqueadas em dois paises da Africa Ocidental. Decidiu, para ptoteger esse dinheiro, que tinha de investir em neg6cios locais, que contri buiriam para a economia local, mio necessitassem de impor tac;ao e, se bem-sucedidos, tais neg6cios seriam do tipo que poderia ser transferido para investidores locais quando as remessas de dinheiro para 0 exterior fossem novamenteper mitidas . Para 0 estabelecirnento de tais neg6cios, a cornpanhia desenvolveu urn processo quirnico simples para preservar uma fruta tropical que e uma das principais produc;oes nos dois paises e que, ate entao, tinha sofrido muito com a deteriorac;ao quando em tninsito para os rnercados ocidentais. o neg6cio foi urn sucesso em ambos os paises. Mas, em urn deles, a adrninistrac;ao local estabeleceu 0 neg6cio de tal forma que necessitava de uma direc;ao habilitada e, acima de tudo, tecnicamente treinada em grau que naose encontrava facilmente na Africa Ocidental. No outro pais, a administrac;ao local raciocinou a respeito das possibilidades do povo que teria, finalrnente, de dirigir 0 neg6cio e teve urn grande trabalho para tomar simples 0 processo e a direc;ao e usar, desde 0 infcio, pessoal natural do pais em todas as func;oes, mesrno as mais altas. Alguns anos depois tomou-se possivel, novamente, trans ferir dinheiro desses dois paises. Mas, embora 0 neg6cio pros perasse, nao foi possivel encontrar comprador para ele no primeiro pais. Nao havia ninguern com as qualidades tecnicas e administrativas necessarias. A empresa teve de ser Iiquidada com preju{zo. No outro pais, tantos empresarios locais esta yam ansiosos para cornprar 0 neg6cio que a compa$ia repa triou seu investimento original com lucro substancial. o processo e 0 neg6cio montados com base nele eram, ssc ncialmente, os mesmos em ambos os lugares. Mas, no plimciro pais, ninguem havia perguntado: "Que especie de

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pessoas estao disponiveis para tomar essa decisao cfica:(1 ,. o que podern fazer?" E 0 resultado foi a pr6pria dCl'lsao ter ficado frustrada . Tudo isso se torna duplamente irnportante quando -as pessoas tern de transforrnar 0 comportamento, os Mbitos ou as atitudcs para que urna decisao Se tome eficaz. Neste caso, e necessaria assegurar-se de que nao s6 a responsabilidade da ac;ao esta clara mente indicada como tarnbem que 0 pessoal responsavel e capaz de fazer 0 necessario. E preciso ter certeza.de que as medidas, os padroes de realizaC;ao e os incentivos saomudados simultanea mente. De outra forma, as pessoas serao atingidas por urn parali sante conflito emocional intemo. A decisao de Theodore Vail de que 0 negocio da Bell System era 0 servic;o teria permanecido como !etTa morta nao fossern os padroes de desempenho de servic;o que ele trac;ou para medir 0 desempenho administrativo. Os adminis tradores da Bell vinham sendo avaliados pela lucratividade de suas unidades ou, pelo menos, pelo custo. Os novos pa dr6es fizeram que eles aceitassem rapidamente os novos obje tivos. Urn enorme contraste e mostrado no recente fracasso de urn brilhante presidente para tomar eficaz uma nova estru tura organizacional e novos objetivos em uma antiga, grande e orgulhosa companhia americana. Todos concordavam que havia necessidade de uma transformac;ao. A companhia, de pois de muitos an os de lideranc;a em sua industria, mostrava sinais evidentes de velhice; em quase todos os principais ra mos, novos, menores e mais agressivos competidores a esta varn sobrepujando. Mas, para conseguir aceitac;ao para as novas ideias, 0 presidente promoveu .os mais preeminentes porta-vozes da velha escola para as posic;6es mais destacadas e bern pagas - especialmente para tresnovas presidencias executivas. Isso passou a significar apenas uma coisa para o pessoal da companhia: "Eles nao vao realmente mudar." Se as melhores recompensas sao dadas ao comportanH"ntll contrario ao que exige a nova orientac;ao, ent,io conc\lIirao qlH'

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," 'W l'Olll\lortamcnto antagonico e 0 que 0 pessoal dirigente real

quer e esta disposto a recompensar. . Nem todos podem fazer 0 mesmo que Vail e basear a execu<;ao dl' sua decisao na pr6pria decisao, Mas todos podem pensar nas . ;t(iies que uma decisao especifica necessita, que fun<;oes se derivam dela e que pessoas deverao leva-Ia avante, 5. Finalmente, um retrospecto deve ser previsto na decisao para permitir uma verificar;:ao continua, contra acontecimentos reais, do que e esperadocom a decisao. As decisoes sao tomadas por homens. Estes sao faliveis; na melhor hip6tese suas obras nao sao eternas. Mesmo a melhor deci sao tem grande probabilidade de estar errada. Ate a mais eficaz se lorna obsoleta. 11Il'lItC

Se e necessaria uma documentar;:ao , podemos encontra-la nas decis6es de Vail e Sloan . Apesar de sua imagina<;ao e ousadia, apenas uma das decis6es de Vail, a de que 0 servi<;o era 0 neg6cio da Bell System, ainda e valida e aplicavel na forma pela qual ele a criou. A caracteristica de investimento das a<;oes da AT & T teve de ser drasticamente transformada na decada de cinqiienta, em resposta ao aparecimento dos fundos mutuos e dos investimentos institucionais de pensoes - como novos canais pelos quais a cIasse media faz investi mentos. Enquanto os Laborat6rios Bell mantiveram sua posi r;:ao dominante , os novos desenvolvimentos cientificos e tecni cos - especialmente em tecnologia espacial e em produtos tais como 0 laser - tornaram razoavelmente evidente que nenhuma companhia de comunicar;:6es, por maior que seja, pode supor ser capaz de prover, por seus pr6prios meios , todas as suas necessidades tecnol6gicas e cientfficas. Ao mes mo tempo, 0 desenvolvimento da tecnologia tornou provavel - pela primeira vez em 75 an os - que novos processos de telecomunicar;:oes competirao, seriamente, com 0 telefone e que nos principais campos das comunicar;:6es, isto e, infor ma<;ao e comunicar;:ao de dados, nehum meio isolado de comu nicar;:6es pode manter 0 dominio , e muito menos 0 monop6Iio, que a Bell tern tido em relar;:ao a transmissao da voz atraves da distancia. E, embora a regulamentar;:ao continue a ser uma necessidade para uma companhia de telecomunicar;:oes de carater privado, aquela que Vail teve tanto trabalho para

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estabelecer - isto <5, regulamcnt:l<;::\O por Estados - esta-se .tomando cada vez mais illlpn~pria para as realidades de urn . sistema interestadual e, reahnente, intcl'lI
a

Quando 0 General Eisenhower foi c1cih) Presidclltc, seu ante cessor, Harry S. Truman, disse: "Pohrc Ike; tlUalldo de era general, dava uma ordem e era cumprida. Agora, elc vai sentar-se neste grande escrit6rio e vai dar uma ordclIl c nada vai acontecer." A razao por que "nada vai acolll(;cl'l" wi n C, porem, que 135

os ~{'lwl :\ i s 16111 mais autoridade que os Presidentes. E que as . ()rAHU l za~~{)es militares ja aprenderam, ha muito tempo, que a futili dade C () destino da maio ria das ordens e organizaram os meios dt: Vl'rifil~cU a execu~ao da ordem. Aprenderam, ha muito, que ir (lcssoalmcnte ever e a unica verifica~ao eficaz. as relat6rios - tudo 0 que 0 Presidente e normalmente capaz de mobilizar - nao sao de grande auxflio.lO Todas as for~as militares aprende ram, ha muito tempo, queum oficial que da ordens vai verificar, por si mesmo, se ela esta sendo cumprida. No minimo, manda urn de seus auxiliares - nao confia nunca no que lbe dito pelo subordinado a quem deu a ordem. Nao que desconfia do subordi nado; ele aprendeu, pela experiencia, a desconfiar das comuni

e

A falta de verificar;ao e a razao tfpica para a pe!"sist('III'I:I 1' 111 uma orientar;ao muito tempo depois que cia dcixou dt' SCI ap i'll priada ou mesmo racional. lsso e verdadeiro nas deciSI)cs em Ilq~(\ cios, assim como na polftica governamental. Isso explica , grallrk. mente, 0 fracasso da polftica de p6s-guerra de Stalin na Europa, bern como a incapacidade dos Estados Unidos em adaptar slIa politica as realidades da Europa de De Gaulle ou a falha dos ingleses em acei tar, ate ser tarde · demais a realidade do Mercado Comum Europeu. Precisa-se de informa~ao organizada para verificar;ao. Preci sa-se de relat6rios e de mimeros, Mas a nao ser que se estabeIcr;a a verificar;ao com base na exposi~ao direta a realidade - a 0<10 ser que a pessoa se obrigue a ir ever - condenamo-nos ao dogma tismo esteril e, com ele, a ineficacia. Esses sao os elementos do processo da decisao . E que dizer da pr6pria decisao?

e

ca~oes.

E por essa razao que se espera que urn comandante de batalhao va provar a comida que e servida aos seus homens. Poderia , certamente, ler os cardapios e determinar que este ou aquele prato Ihe fosse trazido . Mas nao; 0 que se espera e que ele va ao rancho e se sirva de uma amostra da mesma panel a de onde distribuem a comida para os soldados. Com a descoberta do computador, isso se tomara cada vez mais importante porque e quase certo que 0 tomador de decisoes estara muito longe do local da a~ao. A nao seT que aceite, natural mente, que e melhor ver 0 local da a~ao, ele estani cada vez mais divorciado da realidade. Tudo . 0 que urn computador po de manejar sao abstrar;oes ; e as abstrar;oes s6 sao dignas de confianr;a se sao constantemente verificadas em relar;ao ao que e concreto. De outra forma, serao certamente enganadoras. Ir e verificar por si mesmo e tambem 0 melhor, se nao 0 unico, caminho para confirmar se as suposir;oes que serviram de base a decisao sao ainda validas ou se tornaram obsoletas e precisam ser novamente analisadas. E devemos sempre esperar que se tornem obsoletas, mais cedo ou mais tarde. A realidade nunca permanece a mesma por muito tempo .

~,

III Isso era uma norma militar certamente estabelecida nos tempos mais antigos - tanto Tucidides como Xenofonte a consideravam implicita, tal como as textos miiit:lrt,s rhineses que conhecemos - e assim f:ilia Cesar.

136

137

e urn fato de suprema irnportanda c, na pintura, e a cor que interessa. A Ffsica, a cozinha c a pintura consideram coisas diferentes como relevantcs c, pOl' isso, consideram coi sas diferentes como fatos.

7 DECISOES EFICAZES Uma decisao e urn julgamento. E uma escolha entre aIternativas. raramente, uma escolha entre 0 certo e 0 errado. No maximo,' C uma escolha entre 0 "quase certo" e 0 "provavelmente errado" - mas, muito mais frequentemente, e uma escolha entre duas Iinhas de ac;ao, em que nenhuma delas esta provavelmente mais ' perto do certo do que a outra. A maioria dos livros sobre a tomada de decisoes diz ao leitor: "Primeiro procure os fatos". Mas os gerentes que tomam decisoes l!ficazes sabem que nao se come
)..

E,

Em Fisica, 0 sabor de uma substancia nao e urn fato. Nern, ate bern recentemente, sua cor. Na cozinha, 0 paladar

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I

I

'(

Mas 0 gerente eficaz tambem sabe que as pcssoas n.lo comec;am com a pesquisa dos fatos. Iniciam com uma opini.lo. Nilo h,i nada errado nisso. Deve-se esperar que as pessoas cxpcricnks em dcter minado ramo tenham uma opiniao. Nao ter urn" opilli;io dcpois de ter ficado sujeito a uma atividade, por algum tempo, indicaria urn olho poueo observador e uma mente pregui<;osa. As pessoas, por isso, inevitavelmente comec;am por uma opiniao; pcdir-lhcs que, primeiro, procurem os fatos e ate indesejavel. Fanl0, simplcs mente, 0 que todos estao sempre muito prontos a fazer: p\'Ocurar os fatos que se ajustem a conclusiio a que ja chegaram. E ningucm ainda deixou de achar os fatos que estava procurando. 0 born estatistico sabe disso e desconfia de todosos numeros - elc ou conhece 0 individuo que os encontrou ou ne:lo 0 eonheee; em ambos os casos ele fica desconfiado. o unico metodo rigoroso, 0 tinieo que nos permite testar uma opiniao contra a realidade, e baseado no reconheeimento claro de que as opinioes estao em primeiro lugar - e que esse e 0 modo que deve ser. Entao, ninguem pode deixar de ver que inicia mos com hip6teses nao-verificadas - 0 tinieo ponto de partida mio s6 na tom ada de decisoes como na ciencia. Sabemos 0 que fazer com hip6teses - ml0 discutimos com elas, testamo-las . Verifi camos quais as hip6teses que sao valid as e, portanto, dignas de seria considera~ao, e quais as eliminadas pelo primeiro teste contra a experiencia observavel. o gerente eficaz encoraja opinioes; mas insiste em que as pessoas que as emitem tambem raciocinem naquilo quc a "cxperi menta
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A

e, administrat;aO pcla prol>abilidadc t"

pl'llll. !l ll, dIllS . As novas medidas permitiram, imediatamcntc, tll'I'IS\lC N II ltalllt! ntc di cazes na aquisi~ao e rrianutcnt;
JlI'I~1I1I11I l'III l'raI II(JI,i

talve;,: scja: "Qual C 0 criterio de F la, na IJIHioria das vezes, dani a medida certa do :as/w nW em di!lcuss;io e da decisao a que se quer chegar. Sernpre ~Iu t: flna lisamns 0 modo pelo qual uma decisao eficaz, uma decisao verdadciramente correta, deva seT atingida, verificamos que uma grande quantidade de ~rabalho e de pensamento foi destinada a procura da rnedida certa. . 1<'11' \111 111'1:1""

o

melhor meio de encontrar a medida apropriada l.' aillda fazer a verifica~ao de que tratamos anteriormente - sOllle\llt~ que essa e uma verifica<;:iio antes da decisao.

Isso certamente, foi 0 qUe fez da decisao de Theodore

Vail de que servi~o era 0 neg6cio da Bell System uma decisao

tao eficaz.

o tomador de decisoes eficaz sup6e que a medida tradicional nao e a medida certa . De outra maneira, nao haveria necessidade de uma decisao ; uma simples ajustagem resolveria. A me did a tradi cional reflete a decisao de ontem. 0 fato de ser necessaria uma nova normalmente indica que a medida nao e mais relevante . Sabia-se, desde a Guerra da Coreia, que as normas de

aquisic;iio 'e estocagem das For~as Armadas Americanas esta

vam em rna situa~ao . Tinha havidouma quantidade sem conta

de estudos - mas as coisas pioravam em vez de melhorar. Quando Robert McNamara foi designado Secretario da Defe sa peIo Presidente Kennedy, contudo, ele combateu as medi das tradicionais da estocagem militar - medidas em total de d6lares e em mimero total de artigos na aquisi~ao e na estocagem. Em vez delas McNamara identificou e separou os pouqufssimos artigos - talvez 4% dos artigos, em numero - que, reunidos, correspondiam a 90% ou mais do total de d61ares de aquisi~ao . Identificou, tambem, os pouqufs simos artigos - talvez novamente 4% - que influfam em 90% da capacidade de cornbate. Como muitos artigos perten cern a ambas as categorias, a lista de artigos cruciais atinge 5 a 6% do total, seja em mimero, ou em d6lares. Cada urn deles, insistia McNamara, tinha de ser tratado separadamente e com aten~iio ate 0 mlnimo detalhe. 0 restante, os 95%, mais ou menos, de todos os artigos que nao contam, nem para 0 total de d6lares, nem para a capacidade essencial de combate , ete passou para a administra~ao de exce~ao, isto

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1

Em muitos problemas sobre pessoal, por exemplo, os acontecimentos sao medidos pel as "medias", t;;tis como a tnt: dida de acidentes que provocam perda de tempo em cada cern empregados, a percentagem media de absentismo no grupo de trabalho total, ou a taxa de doenc;a, em percentagem. Mas 0 gerente que vai pessoalmente verificar descobre logo que precisa de uma medida diferente . As medias servem para a finalidade das companhias de seguros , mas sao sem signifi ca~iio , e ate mesmo desorientadoras , para as decisoes adminis trativas sobre 0 pessoal. A maioria dos acidentes ocorre em urn ou dois lugares da f
141

bu'un(IaI' a

111 11 tv lIlali <.:u .

Illcuida apropriada nao e, portanto, urn exercicio

regra para a tomada de decistks a nao ser que haja divergencia.

1': um julgamento arriscado.

St'rupre que temos de fazer urn julgamento, devemos ter alter lliltivas cnlrc as quais escolher uma. Urn julgamento em que temos . dt' dil.cr apenas "sim" ou "nao" mio e urn julgamento em absoluto. S(J quando temos alternativas e que podemos apredar 0 que esta vndadciramente em causa. Os gerentes eficazes, portanto, insistem em ter alternativas (k mcdida - para que possam escolher a unica apwpriada.

1

Ha uma quantidade de medidaspara uma proposta de

investimento de capital. Uma delas focaliza a durac;:ao de

tempo em que 0 investimento original sera recuperado. Outra

aponta 0 fndice de lucratividade esperado com 0 investimento.

Uma terceira, 0 valor atual dos dividendos quese esperam

como resultado do investimento, e assim por diante. 0 gerente

eficaz nao se contentara com nenhum~ dessas medidas con

vencionais, por mais ardentemente que seu departamento

financeiro assegure que apenas uma delas e "cientifica". Sabe, pelo menos por experiencia, que cada uma dessas analises apresenta urn aspecto diferente da mesma decisao de investi mento de capital. Ate que tenha olhado cada dimensao possf vel da decisao, nao podera saber qual desses metodos de analisar e medir e 0 apropriado para a decisao especffica sobre capital que est a enfrentando. Por mais que aborre
c que

mio se tom a uma decisao

Diz-se que Alfred P. Sloan uedaroll em lima reumao de suas mais importantes comissoes: "Senhores, suponho que nos todos estamos de acordo em rela~ao ;1 dccisiio que vamos tomar hoje". Todos em torno da mesa gcsticularam afirmati vamente . "Entao" , continuou Sloan, "proponhn () adiamento dequalquer discussao deste assunto ate nossa pl'tixima reu niao, para nos dar tempo para encontrar algumil Jivcrgcncia e, talvez conseguir alguma compreensao do que trata a Jeci sao" . Sloan podia ser tudo, menos urn tomador de decisocs "illtui tivo". Ele sempre dava enfase a necessidade de testar as opiniocs em rela
o Presidente que talvez tenha compreendido melhor a necessidade de uma divergencia organizada toi Franklin D. Roosevelt. Sempre que alguma coisa importante Ihe chegava as maos, ele chamava particularmente urn dos assistcntes e dizia-Ihe: "Quero que trabalhe nisso para mim - mas mante nha segredo ." (Isso, certamente, como Roosevelt sabia per feitamente, faria que todos em Washington ouvissem a respei to imediatamente.) Entao, Roosevelt chamaria alguns outros homens, conhecidos como de opiniao diferente do primeiro, e dava-lhes a mesma missiio, novamente "no mais estrito .

A nao ser que consideremos as alternativas, teremos urn racio cinio fechado. . Isso, acima de tildo, explica por que os tomadores de decisoes eficazes nao Jevam em considera
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143

1

siv,ilo", Em wnscqiicncia, ele podia ficar razoavelmente certo de que todos os mais importantes aspectos do assunto seriain intdramcnte observados e apresentados a ele. Podia fiear n~rt() de que nao se tomaria prisioneiro das condusoes precon cchidas de alguem. Esse habito foi severamente criticado como administra ~ao execravel pelo tinico "administrador profissional" do Ga binete de Roosevelt, seu Secretario do Interior, Harold Ickes, cujo diario esta' cheio de diatribes contra as "sujeiras", "indis cric;oes" e "traic;oes" do Presidente. Mas Roosevelt sabia que a tarefa mais importante de urn Presidente americana mio e a administrac;ao. E a determinac;ao da politica de Govemo, a tomada de decisoes acertadas. E estas sao feitas com base em "procedimentos adversarios", para usar 0 terrno que os advogados usam para seu metodo de chegar aos verdadeiros fatos em disputa, e de se assegurar de que todos os aspectos relevantes de urn caso sejam apresentados no Tribunal.

Ha tres raz6es para insistir na divergencia .

Em primeiro lugar, e a unica salvaguarda do tomador de deci

sao de se tomar prisioneiro da organizac;ao. Todos sempre querem alguma coisa do tomador de decisao. Cada urn e urn advogado especial, tentando - muitas vezes . na melbor boa fe - obter a decisao que ele prefere. Isso everdadeiro, seja 0 tomador de decisao o Presidente do-s Estados Unidos ou 0 mais novo engenheiro traba lhando numa modificagao de projeto. o tinico meio de se ver livre de advogados especiais e de no<;:oes preconcebidas e garantir divergencias bern argumentadas, documentadas e raciocinadas. Em segundo lugar, s6 a divergencia pode prover alternativas a uma decisao. E uma decisao sem uma alternativa e urn lance de jogador desesperado, por mais cuidadosamente raciocinada que possa ter sido. Ha sempre alta possibilidade de que a decisao venha a se mostrar errada - seja porque estava errada desde o·comec;o, seja porque uma mudanc;a das circunstancias a tornou errada. Se tivermos raciocinado em alternativas durante 0 processo de tomada de decisao podemos ter alguma coisa a que retornar, alguma coisa que ja foi raciocinada, que ja foi estudada, que ja foi compreendida. Scm tal alternativa, estamos fadados a lutar tristemente, quando ;t rl~alidade provar que a decisao e inoperante. 144

No capitulo anterior referi-me !lao s() ao Plallo Schltdkll do Exercito ale mao em 1914 como an program a I:l;on ( lfllU ' 1l original do Presidente Roosevelt. Ambos foram desaprovados pelos acontecimentos no exato momento em que dcviam t.:stal produzindo efeito. o Exercito ale mao nunea se recuperou. Nunca formuloll outro conceito estrategico. Caminhou de uma improvisa<;ilO malconcebida para outra. Mais isso era inevitavel. Durante vinte e cinco anos 0 Estado-Maior Geral nao havia conside rado nenhuma altemativa para 0 Plano Schlieffen . Toda a sua habilidade foi empregada no trabalho dos detalhes dcssc plano fundamental. Quando 0 plano se esfacelou, ningucm tinha nenhuma alternativa em que se apoiar. Apesar de todo o seu cuidadoso treinamento em planejamento estrategico, . os genera is s6 podiam improvisar, isto e , atirar-se primeiro em uma dire<;:ao e depois em outra , sem realmente com preen der por que se tinham atirado pela primeira vez. Outro aeontecimento de 1914 mostra tambem 0 perigo de nao haver alternativa . Depois que os russos ordenaram a mobiliza<;:ao. 0 Czar resolveu voltar atnis . Chamou seu Che fe de Estado-Maior e pediu-Ihe para sustar a mobiliza<;:iio. "Majestade", respondeu 0 general, "e impossivel; nao ha pianos para desistir da mobiliza<;:ao, uma vez que tenha sido iniciada". Nao acredito que a I Guerra Mundial tivesse sido impedida se os russos tivessem conseguido parar sua maquina militar no ultimo momento. Mas teria sido uma ultima oportu nidade para evitar a loucura. Em eontraste, 0 Presidente Roosevelt, que nos meses anteriores a sua posse baseou toda a sua campanha no s/of(fm da ortodoxia economica, tinha uma equipe de pessoas muito habeis, que veio a ser chamada de "Truste de Cerehros" , trabalhando em uma alternativa, uma polftica radical , basrada nas propostas dos antigos "progressistas", visando a urn a IT . forma economiea e social em grande escala. Quando 0 colapso do sistema bM'lcario tornou evidente que a ortodoxia CCOII(; · mica se havia tornado suicfdio polftico, Roosevelt tinha proll ta a sua alternativa. Tinha, portanto, uma polHica . Sem uma alternativa preparada, contudo, Ro()~cvelt IClia ficado completamente perdido, como 0 Estado· Maiol' Ale mao ou 0 Czar das Russias. Quando assllmill a 1'1 ( :~ ld(' I1( ill,

14:')

Roosevelt estava inciinado para a teoria convencional do secu 10 XIX em rela<;iio a economia intemacionaLEntre sua el'ei<;iio em novembro de 1932 e sua posse no mes de mar<;o seguinte, poft!m, a economia internacional afundou tambem, tanto quanta a nacional. Roosevelt viu isso ciaramente, mas, sem ' alternativas, estava reduzido a improvisa<;iio imponente. E mesmo urn IlOmem capaz e agil como 0 Presidente Roosevelt s6 podia andar as apalpadelas no que, repentinamente, se tomara cerra<;ao completa, s6 podia oscilar loucamente de urn extremo ao outro - como fez quando torpedeou a Confe ft!ncia Economica de Londres; s6 se podia tomar prisioneiro dos economistas vendedores ambulantes com suas panaceias patenteadas, tais como desvaloriza<;iio do d6lar.ou recunha gem da prata - ambas totalmente irrelevantes para qualquer dos pr9blemas reais. Urn exemplo ainda mais claro foi 0 plano de Roosevelt de "encher"* a Corte Suprema, depois de sua arrasadora vit6ria em 1936. Quando esse plano encontrou f9rte oposi<;ao no Congresso, que ele pensava controlar completamente, Roosevelt nao teve altemativa. ,Em conseqih~ncia, nao perdeu apenas seu plano de refor rna da Corte Suprema. Perdeu 0 controle da policia interna - apesar de sua crescente popularidade e de suas maiorias maci<;as .

\

Muito poucaspessoas tern a capaci da~h- Ill' Ilu llIJl IY Dumpty para imaginar tantas coisas imposs(vcis alll t'" (III Iks jejum. E muito menos aiilda tern a imagilla,~ a() do n Wtl OI do Humpty-Dumpty, Lewis Carroll, autor Ill: A/in' flO /'1/ (\ das Maravilhas, Mas mesmo crian<;as bern pequenas tClII illla gina<;ao suficiente para apreciar Alice. Como diz Jerome S. Brunner,1I embora uma criari<;a de oito anos veja, num rclan " ce, que "4 x 6 e 0 mesmo que,6 x 4, mas que urn homelll grande niio e a mesmacoisa que urn grande homem". Isso e percep<;ao imaginativa de alta ordem. Inumeras decis6es de adultos sao tomadas na suposi<;ao de que "urn homem grande" realmente deve ser a mesma coisa que "urn grande homem". Uma antiga est6ria nos conta de urn ilheu dos Mares do Sui, no tempo da Rainha Vitoria, que, depois de sua volta de uma visita ao Ocidente, disse aos seus contemlneos que os ocidentais nao tinham agua em suas casas e edificios . Em sua illha natal, a agua corria por troncos cavados e era perfeitamente visfvel. Na cidade ocidental, vinha em tubos e, portanto, s6 aparecia quando alguem girava uma torneira. Mas ninguem havia explicado ao visitante 0 que era uma torneira.

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A divergencia e necessana, acima de tudo, para estimular a imagina<;ao, E certo que ninguem precisa de imagina<;ao para encontrar a resposta correta para urn problema. Mas isso s6 e verdadeiro na Matematica. Em todos os assuntos de verdadeira incerteza como aqueles com que lida 0 gerente - seja sua esfera poiftica, economica, social Oll militar - e preciso haver solu<;6es criadoras que fa<;am surgir uma nova situa<;ao. E isso significa que se precisa de imagina<;ao - urn novo e diferente modo de perceber e compreender. Admito que imagina<;ao de primeira ordem nao existe em

Cada vez que ou<;o esta est6ria, penso na imagina<;ao. A nao ser que giremos a "tomeira", a imagina<;iio nao fluini. A torneira e a divergencia argumentada e disciplinada. o tomador de decisao eficaz, portanto, organiza a divergencia. Isso 0 protege contra ser levado pelo plausfvel, mas falso ou incom pleto. Da-Ihe as alternativas para poder escolher c tomar uma decisao, mas tambem para que nao fique perdido na cerra<;ao quan do a decisao se mostrar deficiente ou errada na cxecu<;ao; e for<;a

Este plano consistia em aumentar 0 numero de Ministros da Corte Suprema com nomea~ao de homens seus que Ihe assegurassem maioria certa nos julgamentos, coisa que eJe entao nao tinha. (N. do T.)

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suprimento abundante; nut/! I,ltl1lhe lll II l'1u ~ 11\11 ('_I'U""'I IIIIIIU ri ll geral se acredita. Contulio, II jlll "ltil\"~1l1l pl l'Ii"I' IIr l 11(·,,,, 11111111 t' estimulada, ou entao permancccl'a lul Cnl t'l' Nl· IIII Ujll A dl YI' , ,:(' 111 111 , especialmente quando obrigada a Sl:r rll ~iolllli. pt· lI lIlIl hl . tlUl 1I1I 1l'1I tada, eo estimulo mais eficiente que c('l1 h l'~ O ,

II

f f

Em seu livro perceptivo , Toward a Theory of Instruction (Harvard, 1966).

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III l n.ll I Il Il~·11O

sua ImSpria c as de SCliS associados. A divergencia plalls(vcll1() corrCH) e 0 correto em uma boa decisao. () fOllladol' de dccisao eficaz nao comec;a pela suposic;ao de qlll' 11111:1 linha tic ac;:ao proposta e a certa e que todas as outras S:IO crradas. Nem comec;:a com a suposic;:ao de que "Estoll certo l' de cs(',i errado"; come<;:a com a intenc;:ao de verificar por que as pcssoas divergem. Os gerentes eficazes sabem, naturalmente, que M loucos soltos c que Ita causadores de dano. Mas nao supoem que 0 homem que diverge daquilo que ele ve claramente como 6bvio seja, por isso, lou co ou patife. Sabem que, ate prova em contnirio, deve-se admitir que 0 divergente e razoavelmente inteligente e razoavel mente leal. Portanto, temos que supor que ele chegou aconclusao, tao obviamente errada, porque ve uma realidade diferente e esta raciocinando com urn problema diferente . 0 gerente eficaz, portan to, sempre pergunta: "0 que e que este camarada teria aver se sua posic;:ao fosse , afinal, sustentavel , racional, inteligente? " o gerente eficaz esta interessado, em primeiro lugar, em compreen sao. S6 en tao e que vai pensar em quem esta certo e quem esta errado. 12 ,I

lade da questao. S6 entao ele podc de hat e r vioit-lIf ;IIIIL'nll no tribunal, para provar que sua alternativa dew St'l p l' 1k Ilda aquela que 0 outro lado argumenta.

' 1,111 \ 10 1 il ia II

Nao preciso dizer que isso nao e feito por urn grande rnimcro

de pessoas, gerentes ou nao. A maior parte das pessoas cornc<;a

com a certeza de que 0 que veeme 0 unico modo de ver.

Os gerentes da industria siderurgica americana nunca fizeram a pergunta: "Por que este pessoal do sindicato fica . tao terrivelmente excitado cada vez que mencionamos as pala vras "exigencias sindicais"? 0 pessoal do sindicato, por sua vez , nunea perguntou a si mesmo por que os gerentes do ac;:o criam tanto caso sobre as " exigencias sindicais" quando cada vez que isso aconteceu mostrou ser insignificante e irrele vante 0 resultado. Em vez disso , os dois lados se empenham intensamente em provar que 0 outro esta errado . Se cada urn tivesse tentado compreender 0 ponto de vista do outro e por que, ambos se tornariam muito mais fortes, e as rela<;:oes de trabalho na industria do ac;:o, e talvez na industria ameri cana, seriam muito melhores e mais salutares.

Num born escrit6rio de advoeacia, principiante, recem

saido da Faculdade de Direito, e designado, inicialmente, para apresentar as mais fortes razoes contra 0 cliente do outro advogado. Isso e nao s6 0 metoda inteligente que devemos adotar antes que nos sentemos para trabalhar no easo do nosso pr6prio cliente (temos que admitir, afinal, que 0 advo gado de oposic;ao tam bern conhece a profissao), mas e tam bern o born treinamento para 0 jovem advogar. Ensina-o a nao comec;:ar com "Sei que estou com a razao", mas a pensar no que 0 outro lado deve saber , ver ou supor como provavel, para acreditar por fim que ha urn caso. Mostra-Ihe que ele deve ver os dois lados como alternativas. E 56 entao estara capacitado a compreender 0 que significa total mente seu

°

12 Isso, logicamente ,. mio e nada novo . E, realmente, apenas uma parafrase de Mary Parker Follett (cf. seu Dynamic Administrarion, organizado por Metc alf e Urwick. Londres e Nova York. 1951) que, por sua vez , apenas ampliou os argumentos de Platiio em Fedro. seu grande dialogo sobre ret6rica .

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I

I

Por mais intensa que sejam suas emoc;oes, por mais que ele tenha certeza de que 0 outro lade esta completamente errado e mio tern razao alguma, 0 gerente que quer tomar a decisao certa tern de se for<;:ar aver uma oposic;:ao como seu meio de raciocinar em relac;:ao a alternativas. Ele usa 0 conflito de opinioes como urn auxflio para ter a certeza de que investigou cuidadosamente todos os aspectos principais de urn assunto importante . Ha uma Ultima pergunta que 0 tomador de decisoes eficaz tern de fazer : "E realmente necessaria uma decisao? " Uma alterna tiva e sempre a de deixar como esta. Cada decisao e como uma opera<;:ao cirurgica . E uma interven c;:ao em urn sistema e , assim, conduz consigo 0 risco do choque . Nao se tomam decisoes desnecessarias, como urn born cirurgiao nao faz cirurgia desnecessaria. Os tomadores de decisoes, indivi dualmente, como os cirurgioes, diferem em seus estilos. Uns sao ~ais radicais ou mais conservadores que os outros. Mas, em grande escala, concordam quanta as regras . Uma decisao deve ser tomada quando uma condi~a() Sl: apre

149

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senta com risco de degenerar se nada for feito. Isso tambem se aplica em relac;ao a oportunidade. Se a oportunidade e importante e pode vir a desaparecer, salvo se agirmos rapidamente, temos de agir - e fazemos uma mudanc;a radical. Os contemporaneos de Theodore Vail concordavam com ele em relac;ao ao perigo de degenerescencia da propriedade governamental . Mas eles queriam combate-Io atacando sinto mas - atacando esta ou aquela lei no Congresso, opondo-se a este ou aquele candidato e apoiando outro , e assim por diante . Somente Vail compreendeu que esse e urn meio inefi caz para combater uma condic;ao degenerativa . Mesmo que se ganhem todas as batalhas, nunca se podenl veneer a guerra. Percebeu que era necessaria uma ac;ao drastica para criar uma nova situac;ao . S6 ele viu que a empresa particular tern de aceitar a regulamentac;ao publica como uma alternativa eficaz contra a nacionalizac;ao. Por outro lado, existem aquelas condic;oes em relac;6es as quais, sem sermos indevidamente otimistas, podemos esperar que elas se resolvam por si mesmas, ate se nada for feito. Se a resposta a pergunta "0 que acontecera se nada fizermos?" for "Tudo se resolvera por si mesmo", nao devemos interferir . Nao devemos interferir quando a condic;ao, embora desagradavel, nao tern nenhu rna importancia e nao demonstra fazer qualquer diferenc;a afinal.

E raro 0 gerente que entende isso . 0 financista que, em uma crise financeira desesperada, prega a reduc;iio de custos, raramente deixa de ligar importancia a ninharias, cuja eliminac;iio nada significara. Ele pode saber, por exemplo, que os custos significativos que estiio fora de controle se en contram no departamento de vendas e na dist,ribuic;ao ffsica, e trabalhara intensa e brilhantemente para coloca-Ios sob con trole. Mas, depois, perdera todo 0 credito e todo 0 seu esforc;o ao criar urn caso sobre as admiss6es "desnecessarias" de dois ou tres antigos empregados em uma fabrica que. no mais, e eficiente e bern dirigida, dassificara de imoral 0 argumento de que a eliminac;iio desses poucos semipensionistas Olio fani diferenc;a alguma ... Ou tras pessoas estao fazendo sacriffcios", dira, "por que 0 pessoal da fabrica vai continuar ineficiente?" 150

Quando tudo terminar, a orga ll l/,uc;ACI YIII tllh ll llln" I UIII mente que ele salvou 0 neg6cio; mUN lodllti sr k llllll ill itn de sua "vendetta" contra dois ou tres poiln:s dlllh. II! .1" 1.1 hl 14'(t - e com razao. "De minimis non cural pr{l(!(o,," (1I11 1l1p'jNI mdo nao leva em conta bagatelas) dizia a lei romana, 11:1 '1 1111111: dois mil anos - mas muitos tomadores de decisao aintia precisam aprender isso. A grande maioria das decisoes se enquadrani entre esses dois extremos. 0 problema nao vai resolver-se sozinho; mas niio e prova vel que se transforme tambem em mal degenerativo. A oportu nidade apenas para melhoramento, mais do que para mudanc;a real ou inovac;ao; mas merece bastante ser levada em considerac;ao. Em outras palavras, se nao agirmos, ela tera toda a probabilidade de sobreviver. Mas, se agirmos, estaremos m,u ito melhor. Nessa situac;ao, 0 tomador de decisao eficaz compara 0 esforc;o e risco de ac;ao com 0 risco de inaC;ao. Nao b:i, aqui, nenhuma f6rmula para a decisao c~rreta. Mas as linhas-mestras sao tao claras que a decisao, no caso concreto, raramente diffcil. Sao:

e

e

-

-

aja se, a comparac;ao, os beneffcios sobrepujam gran demente 0 custo e 0 risco; e aja ou nao; mas nao "de urn jeito" ou procure urn meio-termo .

o cirurgiao que tira apenas metade das amigdalasou metade do apendice arrisca a mesma infecc;ao ou choque se tivesse feito o trabalho todo. E nao deu cura a condic;ao, tornou-a ate pior. Ele opera ou mio opera. Da mesma maneira, 0 tomador de decisao eficaz aje ou nao. Nao faz uma ac;ao pela metade. Esta e a unica coisa que esta sempre errada, e 0 unico meio que niio satisfaz as especificac;oes mfnimas, as condic;oes-limite mfnimas . A decisao, agora, esta pronta para ser tomada. As especifi cac;oes foram bern verificadas, as alternativas exploradas, os riscos e lucrqs devidamente pesados. Tudo e sabido. Na verdade esta sempre razoavelmente clara, agora, a linha de ac;ao que deve ser seguida. Neste ponto, a decisao quase, reaimente, que "foi tomada por si mesma."

151

I ~ l' nesse ponto que a maioria das decisoes sao perdidas. '('orna-se, rcpentinamente, 6bvio que a decisao nao vai ser agrada~ vel, popular nem facil. Torna-se evidente que a decisao requer coragem, tanto quanta pondera~ao. Nao ha razao alguma para 'luc os remedios tenham urn gosto horrfvel - mas os eficazes normalmente tern. Da mesma forma nao existe razao inerente por que sejam desagradaveis as decisoes, mas 0 fato e que as mais eficazes 0 sao. Nesse ponto, ha uma coisa que 0 gerente eficaz nao deve fazer. Ele nao pode render-se ao grito: "Vamos fazer outro estudo". Este e 0 caminho do covarde - e tudo 0 que 0 covarde consegue e morrer mil vezes, enquanto os bravos s6 morrem uma. Quando tern de enfrentar 0 pedido de "outro estudo", 0 gerente eficaz pergunta: "Ha alguma razao para crer que 0 estudo adicional produ zira algo novo? E ha alguma razao para crer que 0 novo venha a ser relevante?" E, se a resposta for "nao" - e normalmente e ~ 0 gerente eficaz nao permite outro estudo. Ele nao faz as boas pessoas perderem tempo para encobrir sua propria indecisao. Mas, ao mesmo tempo, ele mlo se apressara para uma decisao, a nao ser que esteja certo de que a compreende. Como qualquer adulto razoavelmente experimentado, ·aprendeu a prestar aten~ao ao que S6crates chamou de seu "dem6nio": a voz interior, em alguma parte dos intestinos, que segreda: "Cuidado". S6 porque alguma coisa e dificil, desagradavel ou assustadora naoM razao para que nao seja feita, se for certa. Mas recuamos - nem que seja por urn momento - se nos sentimos mal, perturbados, incomo dados sem saber bern por que. "Sempre paro quando as coisas parecem fora de foco", e 0 modo pelo qual encara a situa~ao urn dos melhores tomadores de decisao que conhe~o. Nove vezes em dez, 0 mal-estar se apresenta por causa de algum detalhe sem imporUincia. Mas, na decima vez, verificamos, dc repente, que deixamos de observar 0 fator mais importante do problema, cometemos urn disparate elementar, ou urn mau julgamento em gerai. Na decima vez, acordamos repentinamente it noite e constatamos - como 0 Sherlock Holmes da famosa estoria que a "coisa mais significativa e que 0 cao dos Baskervilles niio latiu". Mas 0 tomador de decisao eficaz nao espera muito - alguns dins, no maximo algumas semanas. Se 0 "dem6nio" nao fala, entao, :t it' COlli velocidade e energia, goste ou nao.

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Os gerentes nao sao pagos para fazer as coisas de que gostam. Estao sendo pagos para fazer que as coisas certas sejam feitas - a maioria delas em sua tarefa especifica, a tom ada de decis6es eficazes. I. A TOMADA DE DECISAo E 0 COM PUT ADOR

E isto tudo se aplica ao presente, agora que temos 0 compu tador? Pelo que nos dizem, 0 computador substituini 0 tomador de decisoes, pelo menos na administra~ao media. Tomara, em poucos anos, todas as decisoes operacionais - e muito breve, depois disso, encarregar-se-a tam bern das decisoes estrategicas. Na realidude, 0 computador for~ani os gerentes a tomar verda deiras decis6es em casos que, hoje, sao feitas, na maior parte das vezes, adapta~oes de emergencia. Transformani muitas pessoas, que tradicionalmente tern reagido em vez de agido, em verdadeiros gerentcs e tom adores de decisoes. o computador e urn auxiliar potente para 0 gerente. Como o martelo ou 0 alicatc - mas nao como aroda e a serra - ele nao pode fazcr nada que 0 hom em nao possa. Mas pode fazer urn trabalho humane - soma e subtra~ao - infinitamente mais depressa que 0 homem. Sendo urn instrumento, nao se aborrece, nao se cans a, nao cobra horas extras. Como todos os instrumentos que fazem melhor algo que 0 homempode fazer, 0 computador multiplica a capacidade do homem (outros instrumentos, tais como aroda, 0 aviao ou 0 aparelho de TV, que fazem coisas que 0 homem mlopode fazer ern absoluto, acrescentam uma nova dimen sao ao homem, isto e, ampliam sua natureza). Mas, como todos os instrumentos, 0 computador so pode fazer uma ou duas coisas. Tern estreitas Iimita~oes. E sao as limita~oes do computador que nos for~arao a tomar vetdadeiras decisoes onde hoje 0 qu e s(; faz largamente e.a adapta~ao ad hoc. A for~a do computador reside no fato de ser uma maquina l6gica. Faz exatamente 0 que esta programado para ser feito. Iss\) o torna rapido e preciso. Tambem 0 torna urn completo imoc <.; il, porque a 16gica e essencialmente estupida . Faz 0 simples co 6bvin . Em contraste, 0 ser humano nao e logico; e perceptivo. Isso signi ficII que e lento e negligente. Mas tambem e brilhante e tem discCIIiI . mento. 0 ser humane po de adaptar-se; isto e, pocic dcduzir, {"( 1m

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pouca ou mesmo nenhuma infonna
o computador mio sabe nada disso. Pelo menos ainda nao o sabe, ate que Ihe seja especificamente dito que esses sao os fatos que determinam a conduta da companhia em relaC;ao ao consu midor A ou a respeito do produto B. Tudo 0 que pode fazer e reagir no modo que foi instrufdo e programado . Nao toma mais "decis6es" que uma regua de calculo ou uma caixa registradora. Tudo 0 que pode fazer e computar. No momento em que uma companhia tenta colocar 0 controle de estoque a cargo do computador, verifica que tern de estabelecer regras . Tern que estabelecer uma politica de estocagem. Tao logo ataque esse problema, ve que as decisoes basicas em relaC;ao ao estoque nao sao, em absoluto , decis6es de estoque : sao decis6es de negocio, altamente arriscadas. 0 estoque aparece como urn meio de equilibrar riscos diferentes : 0 risco de desapontar as expec tativas do consumidor em relaC;ao a entrega e servic;o; 0 risco e custo de turbulencia e instabilidade dos program as de fabrica~ao; e 0 risco e custo de p6r dinheiro em mercadoria que po de estra gar-se , tornar-se obsoleta, ou deteriorar-se de algum outro modo. 154

Os chavoes tradicionais nao auxiliam muito. "Nosso ob jetivo e dar a 90% de nossos fregueses 90% de satisfa
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pios. Isso tornou-se evidente, durante e depois da II Guerra Mundial, na area militar. Exatamente porque as opera~oes militares se tornaram tao vastas e interdependentes, necessi tando, por exemplo, de sistemas logisticos que abarcam total mente teatros de opera~oes e todos os ramos das For~as Arma das, os comandantes de nivel medio tern de saber, cada vez mais, 0 quadro de decisoes estrategicas nas quais estao ope rando. Tern cad a vez mais de tomar decisoes reais, em vez de adap~r suas ordens aosacontecimentos locais. Os generais de segundo plano que surgiram como grandes homens da II Guerra Mundial - um Rommel, um Bradley, urn Zhukov _ eram todos "medios administradores", que raciocinavam sob todos os aspectos de decisoes genufnas, em lugar dos arrojados generais de cavalaria, os beaux sabreurs das guerras anteriores. . Em consequencla, a tom ada de decisoes nao pode mais ficar confinada ao pequeno grupo do alto. De urn modo ou outro, quase todo trabalhador intelectual de uma organiza~ao teni de se tornar, ele proprio, urn tomador de decisoes ou de, no minimo, ser capaz . de executar um papel ativo, inteligente e aut6nomo no processo de tom ada de decisao. 0 que, no passado, era uma fun~ao alta mente especializada, executada por urn 6rgao pequeno e de modo geral claramente definido - com 0 restante adaptando, com 0 molde do habito e do uso - esta, agora, tornando-se rapidamente uma func;ao normal, se nao diliria, de cada simples unidade nessa nova instituic;aosocial, a organizac;ao intelectual em grande escala. A capacidade de tomar decisoes eficazes determina cada vez mais a capacidade de cada trabalhador intelectual, pelo menos daqueles que estao em posi~oes de responsabilidade, de ser eficaz, em geral. Urn born exemplo da niudan~a para a decisao que as novas tecnicas nos impoem e 0 muito discutido PERT (Tec nica de Revisao e A valia~ao de Program a) que procura orga nizar um "mapa rodoviario" para as tarefas crfticas em urn programa altamente complexo, tal como 0 planejamento e a constru~ao de um novo veiculo espacial. 0 PERT procura cstabclecer 0 controle de tal programa, planejando cada parte llo trahalho, sua sequencia e os prazos a que cada parte deve obcdcccr, para que 0 programa total esteja pronto em tempo.

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Isso reduz violentamente a adapta~ao ad hoc. Em seu lugar , ha decisoes arriscadas. As primeiras vezes que as pessoas tern de trabalhar com urn programa PERT erram, invariavcl· mente , em quase todos os seus julgamentos. Ainda tentam fazer, por adapta~oes ad hoc, 0 que apenas pode ser feito por meio de tomadas de decisoes arriscadas sistematicas.

o computador tern 0 mesmo impacto em decisoes estrategicas . Nao pode toma-Ias, e 16gico. Tudo 0 que pode fazer - e isso ainda e potencial c nao-real, ate agora - e produzir as conclus6es que se tiram de certas suposi~oes feitas em rela<;ao a urn futuro incerto, au, inversamente, que suposi<;6es existem sob certas linhas de a~ao propostas. Novamente, tudo 0 que pode fazer e computar. Por essa razao, exige analise clara, especialmente das condi~oes limite que a dccisao tern de satisfazer. E isso pede julgamento arriscado de alta classe . Ha outros problemas adicionais do computador para a tomada de decisao. Se usado apropriadamente, por exemplo, liberaria ge rentes de alta categoria de muitas preocupa~oes com aconteci mentos dentro da organiza~ao aos quais est acondenado pel a ausen cia ou retardamento de informa<;ao segura . lsso permitiria, mais facilmente ao gerente ir ver pessoalmente no exterior, isto e, na tinica area em que a organiza~ao pode ter resultados. o computador pode tam bern modificar urn dos erros tfpicos da tom ada de decisao. Tradicionalmente, tendemos a nos enganar ao tratar situac;6es genericas como uma serie de acontecimentos tinicos. Tradicionalmente, tendemos a medicar sintomas. 0 compu tador, contudo, s6 po de operar com situa<;oes genericas - e a tinica coisa que interessa a logica. Daf, poderemos, muito bern, tender a errar no futuro ao tratar 0 excepcional, 0 tinico, como urn sintoma do generico. Esta tendencia traz consigo as queixas de que estamos procurando substituir pelo computador 0 comprovado julga mento dos militares. Isso nao po de ser considerado, leviana mente, como resmungos dos generais. 0 ataque mais conve niente a tendencia de padronizar as decisoes militarcs foi feito pelo mais ootavel "cientista da administra~ao", 11111 civil, Sir Solly Zuckermann, eminente biologista, que, mllw (;()I1Slli tor cientffico do Ministerio da Defesa Britiinico, 10111011 JI ll " "

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saliente no desenvolvimento da analise por computador e na pesquisa operacional.

o

maior imp acto do computador esta em suas limita~6es, ,0 que . nos for~ara, cada vez mais, a tomar decis6es e, acima de tudo, a for~ar os administradores medios a passarem de operadores para gerentes e tomadores de decis6es , Isso deveria ter acontecido de qualquer maneira, Uma das grandes for~as de organiza~6es tais como, por exemplo, a General Motors, entre as empresas, ou 0 Estado-Maior Alemao, entre os grupos militares, foi precisamente que estas, des de muito tempo, haviam organizado os acontecimentos operacionais como verda deiras decis6es . Quanto mais cedo os administradores operacionais aprendam a tomar decis6es como julgamentos genufnos, em situa~6es de risco e incerteza, tanto mais cedo teremos sobrepujado uma das fraquezas basicas da grande organiza~ao - a ausencia de qualquer treinamento e teste para as altas posi~oes de tomadores de decisao. Enquanto pudermos fazer face aos acontecimentos no nfv~l opera cional pela adapta~ao e nao pelo raciocfnio, pelo "sentimento" e nao pelo conhecimento e pel a analise, 0 pessoal operacional - no Govemo, na atividade militar ou no comercio - permanecera sem treinamento, sem verifica~ao e sem experimenta~ao para quan do , como executive em alta posi<;ao, tiver de confrontar-se, pela primc:ira vez , com decis6es estrategicas. E evidente que 0 computador mio fara de funcionarios toma dores de decis6es, assim como as n!guas de calculo mIo transfor manio estudantes secundarios em matematicos. Mas 0 computador nos for~ara a fazer uma distin~ao, logo de inicio, entre urn funcio mirio e urn tomador de decisoes, em potencial; e permitira a este - e talvez ate 0 force - a aprender a tomar decisoes objetivas e dicazes, porque, se ninguem fizer isso, e bern, 0 computador mIo computara. Ha, certamente, razoes para que 0 aparecimento do compu tador tenha feito aparecer grande interesse no tomador de decisao. Mas a razao nao e por que 0 computador se "en~rregara" da decisao; e que, com 0 computador reaJizando a COmP\.lta~ao, todo o pessoaJ da organizaqao tera de aprender a ser gerente e a tomar decisoes.

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CONCLUSAO: A EFICAcIA DEVE SER APRENDIDA

Este livro se -

~p6ia

em duas premissas:

a tarefa do gerente e ser eficaz; e

a eficacia pode ser aprendida.

o gerente e pago para ser eficaz.

Ele deve eficacia a organi para a qual trabalha. Entao, 0 que deve urn gerente aprender e fazer para merecer ser gerente? Tentando responder esta pergun ta, este livro, em seu conjunto, considerou 0 desempenho organiza cional e a realiza~ao do gerente como objetivos em si mesmos. A eficacia pode ser aprendida, e a segunda premissa. 0 livro, por isso, tentou apresentar as varias dimensoes do desempenho do gerente em uma sequencia tal que estimulasse 0 leitor a apren der, por si mesmo, como se tomar gerente eficaz. Isso nao e urn livro de estudo, naturalmente - simplesmente porque,embora capaz de ser aprendida, a eficacia nao pode ser ensinada. A cficacia nao e, afinal, uma "materia", mas uma autodisciplina . Mas, por todo 0 livro, e impifcita em sua estrutura e no modo pelo qual trata 0 assunto, esta sempre a pergunta: "0 que que produz a eficacia numa organiza~ao e em cada uma das areas principais do dia e do trabalho de urn gerente?" S6 raramente esta pergunta e feita : "Por que deve haver eficacia?" 0 objctivo da eficacia e considerado como perfeitamente conhecido. Contudo, ao repassar os argumentos e a sequencia destes capf za~ao

e

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___

-.A

halON c (il- suas conclus6es, surge outro, e muito diferente aspecto

dll dicacia do gerente. A eficacia se revela crucial para: _ () autodesenvolvimento de urn homem; _ . () desenvolvimento da organiza~ao; e _ a realiza~ao e a viabilidade da sociedade moderna. 1. 0 primeiro passo para a eficacia euma providencia: registrar () emprego do tempo. Isso e mecanico. 0 gerente nem mesmo precisa faze-Io pessoalmente - e feito ate melhor por uma secrc taria ou assistente; Contudo, se for a unica coisa feita pelo gerente, teni como fruto urn melhoramento substancial. Os resultados'senio nipidos, se nao imediatos . Se rea liz ado com alguma continuidade, o registro do pr6prio tempo irripulsionara urn hom em em dire'r ao aos pr6ximos passos para maior eficacia. Nao s6 a analise do tempo do gerente como a elimina'rao de causas de perda de tempo ja necessitam de alguma a'rao . E algumas decis6es. Exigem algumas mudan'ras no comportamento, nas rei a c;6es e nas preocupac;oes de urn homem. Estabelecem algumas ques toes em relac;ao a importancia relativa de diferentes usos de tempo, de diferentes atividades e de seus objetivos. Deveriam afetar 0 nlvel e a qualidade de uma parte do trabalho feito. No entanto, isso talvez possa ainda ser feito, acompanhando uma lista de verifi cac;ao apos alguns meses, isto e, seguindo uma forma. Ainda se refere apenas aeficacia na utiliza'rao de uma fonte escassa, a saber, o tempo. 2. 0 passo seguinte, pon!m, no qual 0 gerente e soiicitado a focalizar seu trabalho na contribui~iio exterior, avanc;a do proces sual para 0 conceptual, da mecanica para a analise, da eficiencia para a preocupac;ao com resultados . Nessa fase, 0 gerente se disci~ plina em raciocinar sobre a razao pela qual esta na folha de paga mento e na contribui'rao que tern de dar. Nao ha nada muito compli cado a respeito disso . As perguntas que 0 gerente faz a si pr6prio sobre sua contribuic;ao ainda saO claras e mais ou menos esquema ticas. Mas as respostas a essas perguntas poderao levar a grandes cxigencias a si mesmo, a pensar sobre seus objetivos e os da organi :t.tl<;ao, a se preocupar com valores. Devem conduzir a exigencias por padroes mais elevados. Acima de tudo, essas perguntas conci tam 0 gerente a assumir responsabilidade, em vez de agir como suhordinado, satisfeito apenas por "satisfazer 0 patrao" . Focali

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zando seu trabalho numa contribuic;ao mais elevatla, 0 gcrclltl~ , em outras palavras, tern de pensar em finalidade e nao mais apenas nos meios . 3. Tomar a !or~a produtiva e, fundamentalmente , uma atitude expressa em comportamento . E, basicamente , 0 respeito pela pes soa - a pr6pria como ados outros. E urn sistema de valores emac;ao.. E , novamente, "aprenda fazendo " e autodesenvolvimento atraves da pnitica. Tornando aforc;a produtiva, ogerente integra afinalidade individual com as necessidades da organizaC;ao, a capa cidade individual com os resultados da organizac;ao, a realiza'rao individual com a oportunidade da organizaC;ao. 4. 0 capitulo Primeiro as Primeiras Coisas serve de antffona para 0 anterior Conhece Teu Tempo. Esses dois capitulos pode riam ser cham ados de colunas gemeas, entre as quais esta suspensa aeficacia do gerente e sobre as quais repousa. Mas 0 procedimento , aqui, nao lida mais com urn recurso, 0 tempo, mas com 0 produto final, 0 desempenho da organiza'rao e do gerente . 0 que esta sendo registrado e analisado nao e mais 0 que acontece conosco , mas 0 que deveriamos ter tent ado fazer acontecer no ambiente que nos cerca. 0 que esta sendo desenvolvido aqui nao e inforrna c;ii.o, mas carater; previsao, auto-seguranc;a, coragem . 0 que esta sendo desenvolvido aqui, em outras palavras, e lideranc;a - nao a lideranc;a do brilho e genio , certamente, mas a muito mais mo desta, contudo mais duradoura, lideran'rarla dedicaC;ao , da determi nac;ao e de serios prop6sitos. 5. A decisiio e!icaz, que e discutida nos ultimos capitulos, diz respeito a a~o racional. Nao ha mais urn largo e perfeitamente rnarcado caminho pelo qu~l 0 gerente s6 tern de andar para conse guir eficacia. Mais ainda ha marcos bern claros para orienta'rao e indicac;ao de como ir de urn deles para 0 seguinte . Nao esta claramente dito como 0 gerente , por exemplo, deve seguir da identi fica~ao de urn padrao de acontecimentos como urn problema gene rico para 0 estabelecimento das condic;oes-limite que a decisao tern de satisfazer. Isso s6 pode ser feito de acordo com a situac;ao especifica encontrada. Mas estara bastante claro 0 que e preciso fazer em que sequencia. Espera-se que 0 gerente, segundo esses marcos, possa desenvolver-se e treinar-se em fazer julgamcntos responsaveis. A tomada de decisoes eficazes exigem nao so procnli. mento como analise; mas sua essencia e uma etica de a~an . Para 0 autodesenvolvimento de urn gerent.c, hi'i lIIuilo IIWIS

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que seu treinarnento em efic'kia. Tern de conseguir conhecimentos e habilidades. Ten! de aprender muitos novos . habit6s bons de trabalho ao longo de sua carreira, assim como, ocasionalmente, teni de desaprender muitos velhos habitos de trabalho . Mas conhe cimento, habilidades e habitos, por mais que se adquiram, danio muito pouco ao gerente, a mio ser que ele desenvolva sua pr6pria eficacia . Nao ha nada a exaltar quanto a urn gerente eficaz . Ele apenas realiza seu trabalho , ,c pmo milhares de outros. Nao ha muito perigo de que alguern queira comparar este ensaio sobre 0 treinamento pr6prio para ser urn gerente eficaz com, digamos, 0 grande tratado de autodesenvolvimento de Kierkegaard, Training in Christianity (Preparac;ao para 0 Cristianismo). Ha, certamente, objetivos muito mais elevados na vida de urn hom em do que se tomar urn gerente eficaz. Mas justamente por que 0 objetivo e tao modesto e que podernos esperar atingi-Io, isto e, ter 0 grande numero de gerentes eficazes que a sociedade e as organizac;oes modemas necessitam . Se precisassemos de santos, poetas., ·au ate mesmo de eruditos, de primeira classe para ocupar nossas posi
o autodesenvolvimento do gerente eficaz e fundamental para o desenvolvirnento da organiza\ao, seja uma empresa, uma repar tic;ao governamental, urn laborat6rio de pesquisas, urn hospital ou qualquer for\a militar. E 0 caminho para 0 desempenho da organizac;ao . A proporc;ao que os gerentes procuram tornar-se efica zes, estarao elevando 0 nivel de desempenho de toda a organiza
COm problemas para uma visao de oportunidades, da observac;ao da fraqueza para!l explora
a

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A dicHcill UOS gerentcs e nossa maior esperan~a para torn/u :1 s()ciedade moderna produtiva e socialmente vicivel. o trabalhador intelectual, como dissemos imlmeras vezes neste livl'o, esta-se tornando 0 mais importante recurso dos paises desen volvidos. Esta-se tornando 0 mais importanteinvestimento; pois a educa~ao e 0 investimento mais dispendioso de todos. Esta-se tornando 0 centro de maiores despesas. Tomar produtivQ 0 ttaba Ihador intelectual e a necessidade economica especffica de uma sociedade industrialmente desenvolvida . Em tal sociedade, 0 traba Ihador manual oao compete, em seu custo, com os trabalhadores manuais dos pafses subdesenvolvidos ou em desenvolvimento. So a produtividade do trabalhador intelectual e que torna possivel aos paises. desenvolvidos manter seu alto padr
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menta~ao. Mas suas ncccssidades psicolc))t"'I\" (' v ll l llll '~ IH' ''~lIl1i tern de ser satisfcitos em e atravcs dc se ll llllha lho c' JI" ~ II,' 1I11 I II' organizac;ao. E considerado - esc considera - 11111 plof INI.II11\1I 1 Contudo, e urn empregado e obedecc a ordells . Est:~ pn'so a 11111 ,1 area intelectual; nao obstante, tern de subordinar a :llIlol'ltladl' do conhecimento aos objetivos da organizac;ao. Na ,\rca inll'h-('lll lli nao ha superiores nem subordinados, mas apenas mais vt:lhos (' mais moc;os. Contudo , organizac;ao pressupoe hierarquia. Na vl~rd a de, esses problemas nao sao novos. 0 Corpo de Oficiais das F()I(,:a~ Armadas e 0 Servic;o Publico ja os conhecem ha longo tempo e aprenderam a resolve-los. Mas sao problemas reais. 0 trabalhador intelectualnao e propenso a pobreza. Esta em perigo de alienas:ao, para usar a palavra da moda, para 0 aborrecimento, a frustrac;
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~

o trabalhador manual, assim pelo menos p.ensava 0 seculo XIX, s6 possufa objetivos econ6micos e ficava satisfeito com pre mios econ6micos; isso, como o. demonstrou a escola de "rela~6es humanas", estava longe da verdade . Cessou de ser verdadeiro, certamente, quando 0 pagamento ultrapassou 0 nfvel da subsis tencia . 0 trabalhador intelectual exige recompensas econ6micas tambem . Sua ausencia e urn dissuasor; mas sua presen~a mio e suficiente . Precisa de oportunidade, precisa de realiza~ao, precisa de satisfa~ao, precisa de valores. So se tomando urn gerente eficaz e que 0 trabalhador intelectual obtem essas satisfa~6es. So a eficacia dos gerentes permitini a essa nossa sociedade harmonizar suas duas necessidades, as da organiza~ao, de obter do indivfduo a contribui~ao que necessita; e a do indivfduo, de se servir da organ i za~ao como instrumento para a realiza~ao de suas pr6prias finali dades. A eficacia deve ser aprendida .

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O Gerente Eficaz - Peter F. Drucker.pdf

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