NIKE-Kênh phân phối quốc tế

Nike – “Chính sách phân phối quốc tế” – Marketing quốc tế Nhóm Nike ___________________________________________________________________________

MỤC LỤC

NIKE – “CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI QUỐC TẾ” A. GIỚI THIỆU VỀ NIKE:

Nike là tập đoàn hàng đầu thế giới chuyên kinh doanh về áo quần, giày và dụng cụ thể thao lớn nhất trên thế giới, có 1 trụ sở toàn cầu (Nike, Inc. World Headquarters) tại Beaverton, Oregon và 1 trụ sở châu Âu (Nike, Inc. Europe Headquartes) tại Hilversum, Netherlands. Các sản phẩm của Nike được gia công, sản xuất tại 612 công ty hợp đồng tại 46 quốc gia. Hơn một triệu người được thuê tại các nhà cung ứng, vận tải, bán lẻ và các đối tác kinh doanh khác, tham gia vào quá trình sản xuất, phân phối và bán hàng trên toàn thế giới. Công ty con gồm: Cole Haan, Converse Inc, Hurley International LLC, Umbro Ltd.

1


Nike có lịch sử tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh bởi các chiến lược đổi mới, cải tiến sản phẩm mang tính đột phát và marketing, đặc biệt là chính sách phân phối quốc tế hữu hiệu và thuộc vào loại mạnh hàng đầu thế giới. Tình hình tài chính: Nike bán sản phẩm của mình tại hơn 180 quốc gia trên thế giới với mức lợi nhuận đạt được lên tới khoảng 19.2 tỷ đô la vào kết thúc năm tài chính 2009 (31/5/2009) so với 18.6 tỷ đô là năm tài chính 2008.

Thu nhập trên vốn đầu tư đạt 18.1% năm tài chính 2009.

Lợi nhuận trên cổ phiếu đạt 3.03 đô la:

2


B. KÊNH PHÂN PHỐI: I. Mô hình kênh phân phối: Factory outlet store Công ty hợp đồng

Nike

NikeTown

Trung tâm phân phối

Nike retail Store

Khách hàng

Nike Clearance Store

Nike Employee-only Store

Nike nổi tiếng về việc quản lý và kiểm soát trực tiếp, chặt chẽ hệ thống mạng lưới Nike.com phân phối của công ty. Từ việc phân tích môi trường của thị trường toàn cầu, cùng với mục tiêu trở thành một tập đoàn phát triển bền vững trên thế giới, Nike sử dụng 2 hình thức thâm nhập thị trường: Hợp đồng sản xuất (Contract Manufacturing) và Xuất khẩu trực tiếp. Nike kết hợp 2 hình thức thâm nhập thị trường này với nhau như sau: Đối với kênh liên quốc gia: Hiện tại, Nike thuê khoản 612 công ty sản xuất theo hợp đồng trên toàn cầu để sản xuất các sản phẩm dưới sự chỉ đạo của Nike, những sản phẩm hoàn thành được vận chuyển đến 17 trung tâm phân phối khổng lồ của Nike trên thế giới, từ các trung tâm phân phối này, theo nhu cầu hay từ các đơn đặt hàng được đặt trước 5-6 tháng theo chính sách đặt hàng trước, một khối lượng lớn sản phẩm Nike sẽ được xuất khẩu trực tiếp đến hơn 679 cửa hàng bán lẻ các loại trên toàn thế giới và từ đó đến tay người tiêu dùng. Đối với kênh nội địa của một quốc gia: 3


Những cửa hàng bán lẻ trong nước sẽ nhập hàng hóa từ các công ty hợp đồng của Nike tại nước đó hoặc từ các trung tâm phân phối (nếu có) tại nước đó. Ngoài ra, khách hàng có thể mua sản phẩm thông qua kênh Thương mại điện tử nike.com tại nước mình. Hình thức Thương mại điện tử chỉ có tại 23 quốc gia lớn như Mỹ, Anh, Úc, Pháp, …

II. Thành phần kênh phân phối: 1. Công ty thuê hợp đồng: Hiện nay, Nike ký kết hợp đồng sản xuất tại 612 công ty hợp đồng tại 46 quốc gia với lượng công nhân lên tới 819990 người. Các công ty này theo yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm cũng như các yêu cầu về quá trình quản lý, sản xuất, điều kiện an toàn lao động, … bên cạnh sử dụng các nguồn nguyên nhiên liệu sẵn có để sản xuất thì còn được cung cấp một số bộ phận và lớp đế giày Nike-Air bởi công ty Nike. Nike thuê ngoài sản xuất lớp đế giày Nike-Air tại công ty Nike In house Manufacturing tại Beaverton, Oregon; St. Charles, Missouri và Công ty Thể thao Suzhou tại Trung Quốc. Tại Việt Nam, số lượng công ty hợp đồng là 42 công ty với số công nhân là 198375 người. Tại miền Bắc là 5, miền Nam tới 35 và Đà Nẵng là 2 công ty dệt may Hòa Thọ.

Với 3 loại công ty hợp đồng, Nike hiện đang sử dụng chính 2 loại đó là: “Inline and local factory” và “Inline factory”. Ngoài ra, Nike kí kết thỏa thuận sản xuất với một số công ty độc lập (kiểu Local Factory) tại Argentina, Brazil, India, và Mexico để sản xuất sản phẩm chủ yếu để cung cấp trong các nước này. 4


Local factory (non-inline factory)

Local for local products Local for regional export

Inline and local factory

Local for local products

Local for regional export Global export

Inline factory

No inventory data No transaction data

Full inline system visibility, interaction and communication

Global export

So sánh Inline and Local Factory và Inline Factory: Giống nhau: + Đều sử dụng các nguyên nhiên liệu và lao động ở địa phương, được cung cấp các lớp đệm Nike-Air. Đều có sự giám sát chặt chẽ của Nike. Khác nhau: Inline and Local Factory

Inline Factory

Ngoài xuất khẩu các mặt hàng sang một Sản phẩm sản xuất ra được xuất khẩu đi số khu vực lân cận và các nơi trên thế các nước trên thế giới. giới, những sản phẩm có thể được phân phối tới các cửa hàng bán lẻ tại quốc gia của công ty hợp đồng. Đối với sản phẩm cung cấp trong nước Kiểm tra nghiêm ngặt sản phẩm xuất khẩu của công ty hợp đồng thì hầu như không về lượng giao dịch, hàng tồn kho, hệ thống cần kiểm soát số liệu về tồn kho và giao giám sát Inline. dịch. Trong khi những sản phẩm xuất khẩu sẽ được kiểm tra nghiêm ngặt. 5


2. Trung tâm phân phối: Hiện nay, Nike sở hữu 17 trung tâm phân phối trong đó có 3 trung tâm phân phối tại Mỹ: 2 trung tâm tại Memphis, Tennessee và 1 tại Wilsonville, Oregon; 14 trung tâm phân phối còn lại phân bố tại một số nơi trên thế giới, trong đó 2 nơi lớn nhất đặt tại thành phố Tomisato, Nhật Bản và tại thành phố Laakdal, Bỉ. Các trung tâm phân phối có vai trò như một trung tâm Logistics và hơn cả thế. Ngoài việc tiếp nhận và quản lý các đơn đặt hàng do công ty Nike cung cấp, các trung tâm phân phối hoặc đảm nhận luôn vai trò Logistics hoặc liên kết với các công ty Logistics và vận tải lớn như UPS, Maersk. Từ đó, những sản phẩm của Nike được phân phối đến mọi nơi trên thế giới. Ví dụ như một trung tâm phân phối Northridge tại Memphis, Tennessee được Nike đầu tư lên tới 135 triệu đô la. Tòa nhà đầy những băng tải, máng trượt, thiết bị phân loại, các kệ xếp dự trữ được chất đầy bởi các hộp, thùng và các pa-lét đầy giày. Người lao động thì kết hợp máy quét mã vạch, công nghệ thẻ nhận dạng tần số vô tuyến và hệ thống quản lý kho bãi dựa trên giọng nói để quét, sắp xếp, lưu trữ và vận tải những hộp giày. Tòa nhà đạt chứng nhận cấp bạc theo chương trình thiết kế phù hợp với môi trường và năng lượng (the Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) program) do Nike đề ra.

3. Cửa hàng bán lẻ: a. Factory outlet store: 6


Loại cửa hàng với quy mô vừa, mục đích là giải quyết lượng tồn kho lớn hay bán những sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, chất lượng, số lượng hàng và kích thước hàng được đảm bảo và vẫn được đầu tư đúng mức, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Đây là nơi mà khách hàng có thể mua được nhiều mặt hàng phù hợp với họ với mức giá giảm đi từ 20-60%.

b. NikeTown: Tổ hợp lớn các cửa hàng thuộc sở hữu của Nike, còn gọi là siêu cửa hàng, chuyên cung cấp số lượng lớn các sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới nhất, đột phá mà khó tìm được hay không sẵn có tại các cửa hàng; giá của những sản phẩm này rất cao. Tại NikeTown sẽ có những khu vực riêng biệt dành cho mỗi nhóm thể thao, giới thiệu về những sản phẩm mới nhất, những hình ảnh vận động viên thể thao nổi tiếng là những đại sứ của Nike như Michael Jordan, cả các hình thức giải trí và lời khuyên trong các môn thể thao, các studio, triễn lãm. Đặc biệt, khách hàng có thể thử những sản phẩm tại đây một cách thoải mái. Mục đích của NikeTown chủ yêu để khuếch trương những dòng sản phẩm cải tiến, tạo sự kết nối gần gũi với khách hàng và là cách hữu hiệu để phát triển thương hiệu Nike. Vì thế, Niketown không xung đột với lợi ích của các cửa hàng bán lẻ khác. Niketown được tại một số các nước như Portland, Chicago, Trung Quốc, đặc biệt tại Mỹ.

7


c. Nike retail store: Thường ở quy mô nhỏ hơn không như một hệ thống như các loại store khác của Nike. Đây là loại cửa hàng có số lượng lớn nhất của Nike trên toàn thế giới. Các cửa hàng bán lẻ này thường bán giá chính thống nhất của Nike. Các cửa hàng này nằm trực tiếp dưới sự kiểm soát của Nike. Sản phẩm chính hãng, đảm bảo chất lượng, dịch vụ cung cấp, chăm sóc khách hàng, quá trình nhập hàng thông qua Nike, hàng hóa, giá cả được đảm bảo chuẩn hóa về các yêu cầu do Nike đặt ra. Ví dụ như ở Đà Nẵng, cửa hàng loại này nằm tại khu mua sắm Tầng 1, Indochina Riverside Towers, 74 Bạch Đằng.

d. Nike clearance store: 8


Cũng là một nơi bán giảm giá các sản phẩm của Nike như factory outlet, tuy nhiên, những sản phẩm chủ yếu là do sai sót trong quá trình sản xuất như một vài khiếm khuyết: các vết rách hay logo lộn xộn trên sản phẩm. Những sản phẩm thường thuộc loại mới ra lại bị sai sót nên có rất ít lựa chọn về kích cỡ. Những loại cửa hàng này thường khá ít, hay kết hợp trong các loại cửa hàng khác.

e. Nike employee-only store: Nếu bạn là một thành viên gia đình của nhân viên Nike hoặc là nhân viên Nike, bạn có thể vào mua tại Nike Employee Store. Mặc dù giá những sản phẩm tại đây thường giảm 50% nhưng đây không phải là những sản phẩm lỗi thời hay do giải quyết lượng tồn kho lớn như Nike outlet factory hay những sản phẩm sai sót về thiết kế, mẫu mã, logo như Nike Clearance Store. Nike Employee Store có khối lượng lớn các sản phẩm đủ kích cỡ với nhiều lựa chọn, kể các sản phẩm Cole Haan, Hurley và Converse. http://swoosh.com/.

4. Nike.com: Tại hầu hết các chi nhánh của Nike trên toàn thế giới đều cung cấp những trang web mua hàng qua mạng. Khách hàng thay vì đến trực tiếp các cửa hàng bán lẻ các loại 9


để mua hàng thì họ có thể truy cập vào đây, lựa chọn các sản phẩm mong muốn. Hình thức mua hàng qua mạng trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều. Trang web Nike.com ra đời vào tháng 8/1996 nhằm mục đích ban đầu là cung cấp thông tin về các sản phẩm, dịch vụ của công ty, các lời khuyên, hỗ trợ về các môn thể thao. Mặc dù không có những nổ lực nào về thương mại điện tử nhưng lượng người truy cập vào Nike.com lên tới 14 triệu người vào năm 1998. Vào tháng 2/1999 Nike đưa vào thử nghiệm kế hoạch Thương mại điện tử bằng việc bán dòng sản phẩm thuộc dự án Alpha. Website sau đó được thiết kế lại để cung cấp địa chỉ các cửa hàng và thông tin chi tiết hơn về sản phẩm. Vào tháng 6/1999, Nike hoàn chỉnh chức năng Thương mại điện tử mở rộng. Với hỗ trợ của công nghệ, giờ đây, nike.com trở thành một trang web mua bán hàng chủ yếu và mạnh nhất của Nike.

5. Ví dụ tại Việt Nam: Kênh phân phối của Nike tại Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Công ty hợp đồng Nike retail Store

Nike

Khách hàng

Trung tâm phân phối

Tại Việt Nam, số lượng công ty hợp đồng là 42 công ty với số công nhân là 198375 người. Tại miền Bắc là 5, miền Nam tới 35 và Đà Nẵng là 2 công ty dệt may Hòa Thọ. Các công ty hợp đồng này sau khi hoàn thành sản xuất sản phấm sẽ phân phối tới 10


các cửa hàng bán lẻ ủy quyền trong vùng và vận chuyển tới trung tâm phân phối Nike như ở Trung Quốc. Hoặc Nike vận chuyển Từ trung tâm phân phối này, sản phẩm sẽ được chuyến đến các cửa hàng bán lẻ tại Việt Nam hoặc được xuất khẩu đến các trung tâm phân phối khác trên thế giới theo yêu cầu của Nike. Một số cửa hàng bán lẻ ủy quyền của Nike tại Việt Nam là: * Hà Nội: •

Tầng 1, Tràng Tiền Plaza, 24 Hai Bà Trưng.

•

Tầng trệt, Vincom Towers, 191 Bà Triệu.

* TP Hồ Chí Minh: •

Thuế Center, 39 Lê Lợi, Phường Bến Thành.

•

Tầng trệt, Parkson Hùng Vương Plaza, 126 Hùng Vương, Phường 12, Quận 5.

* Đà Nẵng: Tầng 1, Indochina Riverside Towers, 74 Bạch Đằng.

C. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: 1. Lựa chọn thành viên kênh: Quá trình kết nạp một công ty vào chuỗi cung cấp của Nike: Công ty phải đáp ứng những tiêu chuẩn trong hệ thống vòng đời tương thích:  Phải sản xuất được một khối lượng sản phẩm yêu cầu nhất định.  Yêu cầu về hệ thống quản lý chặt chẽ.  Đảm bảo quyền lợi nhân công, sản xuất tiết kiệm (lean manufacturing).  Sử dụng các nguồn nguyên vật liệu ít tác hại môi trường, và khá nhiều những tiêu chuẩn về thành phần các chất thải rắn, các chất hóa học, các chất CO2 mà Nike quy định trong quá trình sản xuất. Những yêu cầu, tiêu chuẩn này được thể hiện cụ thể trong bản Code of Conduct, trình bày cụ thể trong Bản báo cáo theo năm tài chính của Nike 8 và các tiêu chí như MAV, ESH và SHAPE. Trong suốt toàn bộ quá trình hoạt động, các công ty này phải duy trì những tiêu chuẩn đó. Nike định kỳ 1 tháng sẽ kiểm tra quá trình hoạt động từ nguồn dữ liệu thu được thông qua hệ thống EDI (trao đổi thông tin điện tử). Quá trình loại trừ hoặc cắt giảm chi nhánh sản xuất: Song song với những thủ tục kết nạp, Nike cũng thường xuyên tiến hành quá trình xem xét và cách thức loại trừ chặt chẽ, hợp lý. Sự cắt giảm và loại trừ xuất phát từ nhiều

11


lý do như vì sự thay đổi về nhu cầu khách hàng, hay các công ty không đáp ứng yêu cầu về sản lượng hay những yêu cầu Nike đặt ra. Nike chuẩn hóa quá trình loại trừ dựa trên những kinh nghiệm từ việc loại trừ công ty giày Doson tại Indonesia. Dựa trên các báo cáo sơ lược về các công ty hợp đồng sai phạm: về sản phẩm và số lượng lao động chịu ảnh hưởng. Từ đó, Nike xem xét những động thái phù hợp. Nike luôn cố gắng bồi thường mức tối đa những thiệt hại ảnh hưởng đến người lao động từ việc loại trừ các công ty hợp đồng này.

2. Động viên kênh: Nhằm tạo ra những mối quan hệ lâu dài, bền vững trong chuỗi cung ứng, Nike sử dụng chính sách cộng tác: + Chiến lược cộng tác được thể hiện rõ ràng nhất thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý kết nạp, loại trừ công ty hợp đồng chặt chẽ. + Nike thường xuyên tổng hợp kinh nghiệm, đưa ra kinh nghiệm, cải tiến và chia sẻ với các hãng khác trong ngành. + Nike hỗ trợ các công ty thuê hợp đồng đảm bảo quyền lợi của các công nhân tại các công ty này, cải tiến điều kiện làm việc, đưa ra yêu cầu quản lý chất thải công nghiệp, sử dụng những nguyên liệu ít tác hại môi trường, giảm việc sử dụng năng lượng để đảm bảo môi trường; dựa trên cung cấp các chương trình đào tạo, giảng dạy phù hợp và đặc biệt là các Thang biểu kiểm tra và đánh giá hàng tuần, hàng tháng như Code of Conduct và các tiêu chí như MAV2, ESH3 và SHAPE4. + Chia phần trăm lợi nhuận khá cao cho các cửa hàng bán lẻ ủy quyền. Khoảng chừng 40%, với những chế độ khen thưởng thích hợp nếu bán vượt định mức. + Hỗ trợ về những dụng cụ trưng bày hàng tại các cửa hàng bán lẻ ủy quyền. + Ngoài ra, Nike xây dựng mối liên hệ thông tin bền vững với các chi nhánh, công ty hợp đồng, cửa hàng thông qua Trao đổi dữ liệu điện tử EDI (Electronic Data Interchange) và Thu thập dữ liệu tự động hóa ADC (Automatic Data Collection): EDI: Mục đích của EDI là trao đổi thông tin hiệu quả giữa các thành viên trong kênh phân phối. Những vấn đề như phản hồi khách hàng, Sản xuất Jusst-In-Time (JIT) và quản lý hàng tồn kho cũng được thực thi thông qua EDI. ADC cho phép công ty thu thập thông tin về các kênh phân phối đến tập hợp các nguyên vật liệu thô và vì thế có thể đo lường chính xác các giá trị tăng thêm. Ví dụ như đo lường ECR (Efficient Consumer Response) là một chuỗi những tình huống kinh doanh mà sử dụng việc chia sẻ dữ liệu và sự cộng tác giữa những nhà bán lẻ và phân phối và sản xuất để giảm chi phí phân phối. Một chương trình ECR có thể bao gồm một hay tất cả các định 12


nghĩa kinh doanh sau: CRP (Contiguos Replenishment) quá trình cung cấp liên tục, Phân phối cửa hàng trực tiếp (DSD – Direct Store Delivery), quản lý danh mục (Category Management).

D. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH KÊNH PHÂN PHỐI NIKE: I. CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG: Nike sử dụng 2 chiến lược chính là Hợp đồng sản xuất và Xuất khẩu trực tiếp. Với mỗi chiến lược thâm nhập thị trường, Nike lựa chọn các kênh phân phối khác nhau để phục vụ tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của mình. Kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi các rủi ro liên quan tới thương mại toàn cầu và kinh doanh tại nước ngoài. Bao gồm luật và quy định tại các nước, các nhu cầu đa dạng, khác nhau của khách hàng quốc tế, các vấn đề bất ổn về chính trị, việc trì hoãn tại các cửa hải quan, những chuyển biến về kinh tế tại các quốc gia mà Nike thuê công ty hợp đồng và bán hàng. Các sản phẩm xuất khẩu chịu tác động của các loại thuế xuất, nhập khẩu, hạn ngạch làm tăng chi phí và hạn chế số lượng. Bất kỳ nước nào nơi có những sản phẩm của công ty được sản xuất và bán đều có thể chịu tác động của những yếu tố trên. 1. Hợp đồng sản xuất: + Tận dụng những ưu thế của sản xuất ngoài + Chi phí nhân công rẻ. + Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro về tồn kho. + Hạn chế các rủi ro về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội. + Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi dào với chi phí rẻ hơn. + Giải quyết vấn đề cung ứng sản phẩm tại các thị trường. 2. Xuất khẩu trực tiếp: + Cho phép Nike quản lý trực tiếp kênh phân phối phù hợp với các chiến lược. + Quản lý tốt hàng tồn kho và các đơn đặt hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, để tận dụng năng lực của mình trong thiết kế và tiếp thị, Nike đã quyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường mới bằng cách mua lại các công ty giày dép, đồ thể thao khác như Cole Haan, Converse…để mở rộng và bổ sung cho các dòng sản phẩm của mình. Điều này đã giúp cho Nike tăng cường đáng kể mô hình kinh doanh khác biệt của mình, đó là lý do thị phần thị trường và lợi nhuận tiếp tục tăng trong các năm qua.

13


Hiện nay, Nike chủ trương mở rộng thị trường về mặt địa lý và thực hiện chiến lược thâm nhập sâu hơn nữa vào các thị trường chính gồm Mỹ, Anh, Nhật và Trung Quốc đang chiếm tới 61% lợi nhuận hiện tại của Nike. Đồng thời, Nike cũng chủ trương mở rộng sang các nước có khả năng trở thành thị trường mang lại nguồn lợi lớn cho công ty như: Nga, Ấn Độ, Brazil.

II. YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY:

“Chiến lược phát triển bền vững” Nhằm theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững, Nike thành lập đội Cải tiến và Kinh doanh bền vững (Sustainable Business & Innovation-SB&I) để thực hiện những xứ mệnh trong chiến lược bền vững của công ty: + Cải tiến đề chuyển giao giải pháp bền vững cấp công ty: Nike đang từng bước xây dựng nên các giải pháp cải tiến trong mô hình kinh doanh của công ty. Hiện tại, sau 3 năm qua, Nike đang áp dụng giải pháp Đặc tính thiết kế quan trọng (Considered Design Ethos) nhằm tạo ra quá trình sản xuất sản phẩm đóng hoàn toàn (fully closed-loop): sản xuất sản phẩm sử dụng ít nguyên liệu nhất, được thiết kế để dễ tháo rời và có thể tái chế thành sản phẩm mới hay đảm bảo tương thích với môi trường khi sản phẩm trở thành phế thải không còn dùng được. Giải pháp này Nike chia sẻ với hầu hết các hãng trong ngành theo tinh thần cộng tác trong ngành của Nike. Chủ ý cái tiến và chuyển giao của Nike sẽ được tiếp tục trong thời gian sắp tới. Mục tiêu là cải tiến có hệ thống từ thiết kế đến khi sản xuất, phân phối đến thị trường, thu hồi, tái chế, tái sử dụng. Mục tiêu đó đang được hỗ trợ bởi Phòng thí nghiệm Cải tiến (Innovation Lab) với sử mệnh tạo ra và chuyển giao giải pháp cải tiến cấp hãng và toàn ngành. + Tích hợp tính bền vững vào mô hình kinh doanh: Quá trình tích hợp tính bền vững yêu cầu mọi nhân viên hiểu rõ về những thử thách, mục tiêu, sứ mệnh. Các bộ phần, thành viên cần biết những cách thức để xây dựng, đảm bảo tính bền vững đối với toàn bộ công ty. Nike đưa ra một số phương án để gia tăng sự tích hợp này. Ví dụ, bộ phận nhận hàng của công ty đang phát triển một hệ thống đánh giá hoạt động bền vững của các nhà cung cấp và xem đây như một trong các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của công ty đối với nhà cung cấp. + Huy động các thành phần chính (xã hội, nhân viên, khách hàng, chính phủ và ngành) tham gia nâng cao, tăng quy mô các giải pháp: Thực hiện, áp dụng các giải pháp, cải tiến là rất cần thiết, nhưng một hãng, một nhà sản xuất thì không thể hoàn thành được. Nike cần sự tham gia của xã hội, nhân viên, khách 14


hàng, chính phủ và ngành để tạo ra những thay đổi hệ thống thực sự. Theo đó, Nike tập trung vào Sự cộng tác, Các diễn đàn mở, Sự ủng hộ chính sách và Khách hàng. Các diễn đàn mở: Nike liên kết với Creative Commons cũng như các hãng khác để tạo ra diễn đàn chia sẻ những cải tiến bền vững trên quy mô toàn cầu. Ví dụ: GreenXchange tạo ra mạng lưới kết nối, đẩy mạnh cải tiến và ứng dụng công nghệ để giải quyết những vấn đề trong ngành có liên quan đến các vấn đề toàn cầu như nóng lên toàn cầu. Sự ủng hộ chính sách: Nike thiết lập các liên minh để ủng hộ một số chính sách quan trọng nhằm tăng quy mô tính bền vững mà công ty đang theo đuổi. Ví dụ: hiện tại, Nike là thành viên sáng lập tổ chức Kinh doanh vì Chính sách tiên tiến về Năng lượng và Khí hậu (Business for Innovative Climate and Energy Policy 1-BICEP). BICEP đang kêu gọi cho luật Năng lượng và Khí hậu của Mỹ. Nike còn ủng hộ cho ngân hàng thế giới WB nhằm tạo ra mạng lưới an toàn cho những công nhân trong chuỗi cung ứng khỏi các vấn đề suy thoái toàn cầu. Khách hàng: để thu hút khách hàng tham gia vào chiến lược bền vững của công ty, Nike thiết lập trang diễn đàn nikegamechangers.com lôi kéo khách hàng đến các vấn đề về xã hội và môi trường. Điều này giúp khách hàng và công ty gần nhau hơn. Kết luận: Với mục tiêu trở thành một tập đoàn phát triển theo một chiến lược phát triển bền vững khá rõ ràng và có chủ đích, bên cạnh các chiến lược kinh doanh của mình, Nike đầu tư tích hợp chiến lược phát triển bền vững này trong chiến lược kênh phân phối toàn cầu của công ty. Nike chú trọng về tính cộng tác giữa các hãng trong ngành và giữa các thành viên trong công ty Nike. Tính cộng tác thể hiện sự quan tâm đủ mức trong chiến lược bền vững đến cấu trúc kênh phân phối mà Nike đang sử dụng và phát triển. Với kênh phân phối tương ứng với 2 hình thức xâm nhập thị trường chính là công ty thuê theo hợp đồng sản xuất và xuất khẩu trực tiếp thì Nike mới quản lý được hệ thống kênh phân phối, và từ đó dễ dàng áp dụng các cải tiến, tích hợp các cải tiến và huy động các thành phần trong tiến hành chiến lược bền vững của công ty tại các kênh phân phối. Ngược lại, các kênh phân phối có thể được kiểm soát chặt chẽ hơn trong quá trình áp dụng những cải tiến cũng như các yêu cầu mà Nike đặt ra, vì thế mà hoạt động kinh doanh cũng như khả năng thâm nhập thị trường thế giới của Nike trở nên hiệu quả hơn rất nhiều.

E. TÌNH HÌNH PHÂN PHỐI CỦA NIKE QUA MỘT SỐ SỐ LIỆU: 1. Nike phân phối những sản phẩm từ 612 công ty thuê ngoài tại 46 quốc gia với 819990 công nhân, phân phối đến 346 cửa hàng bán lẻ các loại tại Mỹ và 343 cửa hàng bán lẻ các loại trên toàn thế giới và 17 trung tâm phân phối trong đó có 3 trung tâm phân phối tại Mỹ: gồm 2 tại Memphis, Tennessee và 1 tại Wilsonville, Oregon; 14 trung tâm phân phối 15


còn lại được phân bố tại một số nơi trên toàn thế giới, trong đó có 2 trung tâm quan trọng đặt tại thành phố Tomisato, Nhật Bản,và tại Laakdal, Bỉ.

2. Các công ty thuê hợp đồng: Trong năm tài chính 2010, các nhà máy thuê hợp đồng tại Việt Nam, Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan và Ấn Độ sản xuất được khoảng 37%, 34%, 23%, 2% và 1% tổng số lượng giày Nike tương ứng. Tỷ lệ sản lượng giày tại các công ty hợp đồng trong FY2010 3% 1% 2% 23%

37%

Việt Nam Trung Quốc Indonesia Thái Lan Ấn Độ Khác

34%

Ngoài ra, Nike cũng ký kết hợp đồng sản xuất với các nhà máy độc lập tại Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico để sản xuất giày Nike cung cấp chủ yếu tại chính các nước đó. Công ty hợp đồng lớn nhất của Nike chiếm khoảng 5% tổng sản lượng giày dép trong năm tài chính 2010. Về mặt hàng may mặc, sản xuất ngoài tại 33 quốc gia, trong đó chủ yếu tại: Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Việt Nam, Sri Lanka, Thổ Nhĩ Kỳ, Campuchia, El Salvador, Mexico và Đài Loan. Công ty hợp đồng sản xuất hàng may mặc lớn nhất của Nike chiếm khoảng 7% tổng số hàng may mặc trong năm tài chính 2010.

3. So sánh số cửa hàng bán lẻ: Tổng số các cửa hàng bán lẻ của NIKE tại Mỹ và trên toàn thế giới ( không bao gồm Mỹ ) qua các năm tài chính 2007, 2008, 2009 và 2010: FY 2007

FY 2008

FY 2009

FY 2010

U.S

254

296

336

346

International

232

260

334

343

4. Vào FY2010, số các cửa hàng bán lẻ tại Mỹ và trên toàn thế giới bao gồm 346 và 343 tương ứng. Trong đó: Tại Mỹ: 16


U.S. Retail Stores Number NIKE factory stores (which carry primarily overstock and close−out merchandise)

145

NIKE stores (including one NIKE Women store)

12

NIKETOWNs (designed to showcase NIKE products)

11

NIKE employee−only stores

3

Cole Haan stores (including factory stores)

106

Converse factory stores

51

Hurley stores (including factory and employee stores)

18

Tổng số

346

Trên thế giới: Non – U.S. Retail Stores Number NIKE factory stores (which carry primarily overstock and close−out merchandise)

205


55


2


12


68


1

Tổng số

343 Tỷ lệ các cửa hàng bán lẻ tại Mỹ năm 2010 NIKE factory stores (which carry primarily overstock and close−out merchandise)

18


51


145

NIKE employee−only stores Cole Haan stores (including factory stores) Converse factory stores

106


3 11 12

17

Nike – “Chính sách phân phối quốc tế” – Marketing quốc tế Nhóm Nike ___________________________________________________________________________ Tỷ lệ các cửa hàng bán lẻ Nike trên thế giới năm 2010

1 0 NIKE factory stores (which carry primarily overstock and close−out merchandise)

68

NIKE stores (including one NIKE Women store) NIKETOWNs (designed to showcase NIKE products)

12


2


55

205

Converse factory stores Hurley stores (including factory and employee stores)

5. Doanh thu:

Tại Mỹ: Trong năm tài chính 2010 và 2009, doanh số bán hàng tại Mỹ, bao gồm cả doanh số các mặt hàng kinh doanh khác của Nike, chiếm khoảng 42% tổng doanh thu, so với 43% vào năm 2008. Nguyên nhân sự sụt giảm là: đối với năm tài chính 2010 và 2009, ngoài các sản phẩm nhãn hiệu Nike còn có Cole Haan, Converse, Hurley, NIKE Golf và Umbro (đã được Nike mua lại vào ngày 3/3/2008). Trong khi đó, vào năm tài chính 2008, ngoài các sản phẩm nhãn hiệu Nike còn có: Cole Haan, Converse, Exeter (Được bán vào ngày 17/12/2007 cho hãng Starter), Hurley, Nike Bauer Hockey (được bán vào ngày 17/4/2008), Nike Golf và Umbro. Trong năm tài chính 2010, ba khách hàng lớn nhất của Nike chiếm khoảng 24% doanh số bán ở Hoa Kỳ. Trên thế giới: 18


Trong năm tài chính 2010 và 2009, doanh số bán hàng tại các thị trường khác trên thế giới (ngoài Mỹ) chiếm khoảng 58% tổng doanh thu, so với 57% năm 2008. Suốt năm 2010, ba khách hàng lớn nhất của NIKE bên ngoài nước Mỹ chiếm khoảng 8% tổng doanh số bán hàng.  Như vậy, qua bảng số liệu, ta thấy doanh số tại Mỹ đạt được trung bình thấp hơn so với doanh số trên toàn thế giới; trong khi lượng cửa hàng bán lẻ tại Mỹ lại nhiều hơn so với số cửa hàng bán lẻ Nike trên thế giới. Điều này có thể được giải thích bởi số lượng Niketown tại Mỹ là 11 trong khi trên thế giới ngoài Mỹ chỉ có 2, mà cửa hàng Niketown thường tập trung vào mục tiêu giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm với giá cả tương đối cao nên doanh thu từ Niketown thường khá ít.

6. Đặt hàng: Nike áp dụng chính sách đặt hàng trước 5-6 tháng trước khi giao hàng. Tại Mỹ: Trong FY 2010 và 2009, 89% các lô hàng giày dép của Nike được thực hiện theo chương trình đặt hàng trước, so với 90% trong năm 2008. Trong FY2010, 62% các lô hàng dệt may của của Nike cũng được thực hiện theo chương trình này, so với 60% trong năm 2009 và 62% trong năm 2008. Thị trường thế giới( không bao gồm Mỹ) Ở nhiều quốc gia và khu vực, bao gồm Canada, châu Á, một vài quốc gia ở châu Mỹ Latinh, và châu Âu, Nike cũng có chương trình đặt hàng trước cho các nhà bán lẻ tương tự như ở Mỹ. Đơn đặt hàng trước cho thương hiệu giày dép, may mặc, đồ thể thao của NIKE, dự kiến giao hàng từ tháng 6 đến tháng 11 năm 2010, đạt 8.8 tỷ đô la, so với 7.8 tỷ đô la cùng kỳ năm trước.

F. ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI NIKE: Theo kết quả nghiên cứu và đánh giá hoạt động kênh phối của trung tâm nghiên cứu AMR trong năm 2010, Nike xếp thứ 16 trong 25 công ty quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới.

Tiêu chí xếp loại của AMR được phân bổ như sau: Ý kiến chuyên gia trong ngành sản xuất và bán lẻ 25%, ý kiến nghiên cứu của AMR 25%, vòng quay tài sản trong 3 năm gần nhất 25%, vòng quay hàng tồn kho 15%, tăng trưởng doanh thu trong 3 năm gần nhất 10%. Hàng hóa tồn kho thể hiện một số chỉ tiêu về Chi phí, và ROA - Hệ số thu nhập trên tài sản (Return On Assets - ROA ) cung cấp một sự đại diện chung cho tổng số hiệu quả và năng suất hoạt động. Tăng trưởng doanh thu, phản ánh vô số thị trường và các yếu

19


tố tổ chức, cung cấp một số tư tưởng cho sự đổi mới. Dữ liệu tài chính được lấy chủ yếu từ cá nhân mỗi công ty, từ báo cáo tài chính công khai.

20


Một số điểm đã đạt được trong kênh phân phối của Nike: 1. Chuỗi cung ứng đáp ứng rất tốt nhu cầu thực tế: Nike sử dụng kênh phân phối trực tiếp thông qua các thành phần kênh chịu sự quản lý chặt chẽ của công ty. Ngoài ra, các thành phần kênh liên hệ chặt chẽ với nhau với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin thông qua Trao đổi dữ liệu điện tử EDI (Electronic Data Interchange) và Thu thập dữ liệu tự động hóa ADC (Automatic Data Collection). Điều đó giúp Nike thực hiện tốt quá trình cung ứng sản phẩm sát hơn với nhu cầu thực tế, quản lý tốt hơn lượng hàng tồn kho. 2. Thông qua Kênh phân phối, Nike thể hiện tính thân thiện hơn với môi trường và có trách nhiệm xã hội: Nike thực hiện những cải tiến trong quá trình sản xuất theo giải pháp Considered Design Ethos, những cải tiến này theo đó đã hỗ trợ rất nhiều đến hình thành nên những sản phẩm thân thiện hơn với môi trường thông qua các quy định về thành phần chất CO2, chất thải rắn, tiết kiệm năng lượng trong quá trình sản xuất, cộng tác với các hãng vận tải để giảm hàm lượng CO2 thải ra. Ví dụ: trước đây Nike sử dụng khí SF6 trong lớp đệm Air Soles, 21


một chất khí góp phần gây hiệu ứng nhà kính, trải qua nhiều năm nghiên cứu và kiểm tra, thì giờ đây khí SF6 được thay bởi nitrogen, chấm dứt thải ra khí CO2 tương ứng và cũng tăng chất lượng lớp đệm Air Soles.

Nike còn thể hiện trách nhiệm với xã hội thông qua các động thái rõ ràng về đảm bảo điều kiện sản xuất cho lao động, thành lập và đưa vào hoạt động Quỹ Nike (Nike Foundation)5, gắn kết thương hiệu với các vấn đề mà khách hàng rất quan tâm như LIVESTRONG6, HumanRace7 3. Hệ thống kênh phân phối của Nike có sự cộng tác rất mạnh giữa các thành phần kênh: Nike không chỉ xây dựng cách thức cộng tác hữu hiệu trong chính công ty Nike, mà còn đã và đang phát triển hình thức này sâu rộng ra toàn ngành, giữa các ngành với nhau và cả các thành phần khác như khách hàng, xã hội. Điều này được thể hiện rõ trong chính sách bền vững của công ty đã được đề cập ở trên. 4. Quản lý kênh phân phối của Nike trên toàn thế giới, đặc biệt tại các công ty thuê hợp đồng được cải tiến đáng kể thông qua các công cụ kiểm tra và đánh giá ESH, MAV. Theo kết quả đánh giá về ESH cho thấy: Có sự cải tiến đáng kể về quản lý các chất hóa học sử dụng, sau 2 năm thực hiện thì vấn đề này từ một vấn đề hàng đầu, nay chỉ còn ở mức quan trọng thứ 5. Các nhà máy truyền thông nhiều hơn về ảnh hưởng nguy hiểm của chất hóa học tới nhân viên của họ. Mặc dù các công ty đang cải thiện rất nhiều qua các năm, các công ty cần cảnh giác, thận trọng trong xây dựng những hệ thống bền vững để duy trì động lực trong việc xác định và quản lý rủi ro của công ty. Rất nhiều những công ty, nhà máy khi áp dụng ESH lần đầu trong FY09, thì mới phát hiện ra những rủi ro chính có thể dẫn tới sự tụt giảm hoạt động về độ an toàn hỏa hoạn, các trường hợp khẩn cấp, nước uống, quản lý sức khỏe công nhân. Vì thế, đối với nhiều công ty, ESH trở thành một công cụ kiểm tra phù hợp và tương thích.

22


5. Các thành phần kênh phân phối được đầu tư đáng kể, nâng cấp với công nghệ hiện đại: Hầu hết khoảng 6 trung tâm phân phối lớn nhất hiện nay của Nike đều đạt chứng nhận LEED theo chương trình thiết kế phù hợp với môi trường và năng lượng (the Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) program) do Nike đề ra. Cũng như các loại cửa hàng bán lẻ khác như NikeTown, Nike Factory Outlet Store,… khách hàng không thể không ngạc nhiên và công nhận sự đồ sộ của các cửa hàng này của Nike.

G. BÀI HỌC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI NIKE ĐÚC KẾT ĐƯỢC: Bài học 1: Với sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối, Nike dần chứng minh tính hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước. Nike đã đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng. Kết quả cụ thể được nêu trong phần Đặt hàng phần trên. Bài học2: Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh. Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng là một bộ phận chiến lược của công ty. Vì thế, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng càng chặt chẽ và hiệu quả. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Bài học 3: Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng. Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G. Parker[ii][3], Nike đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệ thống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được. Bài học 4 : Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển. Bài học 5 : Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội. Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) 23


thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng. Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”. Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi.

24


PHỤ LỤC +1. Chính sách tiên tiến về Năng lượng và Khí hậu (Business for Innovative Climate and Energy Policy1-BICEP): http://www.ceres.org/bicep +2. MAV (Management Audit Verification) là một công cụ đánh giá lao động được thiết kết thực hiện việc đánh giá thông qua phân tích các vấn đề chính như giờ làm việc, tiền lương, lợi nhuận, hệ thống khiếu nại và tự do về đoàn thể. http://www.nikebiz.com/responsibility/workers_and_factories.html +3. ESH (Environment, Safety and Health) đánh giá về những hành động không tuân theo quy tắc và hệ thống quản lý tại các nhà máy sản xuất ngoài. Công cụ đánh giá này tập trung đến các yếu tố về môi trường, sức khỏe và sự an toàn. Những định chuẩn cho bản đánh giá này dựa trên ESH-CLS những hệ thống tiêu chuẩn lãnh đạo.Theo đó, Nike ưu tiên giám sát tại các thành viên hợp đồng chủ chốt của mình, chiếm khoảng chừng 130. Nike tập trung vào 20% các công ty hợp đồng mà đóng vai trò về 80% mối quan hệ chiến lược, dài hạn với Nike. +4. SHAPE (Safety, Health, Attitude, People and Environment) đánh giá về độ an toàn , sức khỏe, thái độ, nhân viên và môi trường tại các công ty hợp đồng của Nike. +5. Quỹ Nike (Nike Foundation)5: http://www.nikefoundation.org/ +6. LIVESTRONG6: http://www.livestrong.org/ +7. HumanRace7: http://nikerunning.nike.com/nikeos/p/nikeplus/en_US/humanrace/? id=race_day + Bản báo cáo tài chính năm 2010 Nike (Annual report): http://invest.nike.com/phoenix.zhtml?c=100529&p=irol-reportsAnnual +8. Bản báo cáo đầy đủ Nike vào năm tài chính 2009 và 2010(Full report): http://www.nikebiz.com/crreport/content/pdf/documents/full-report.pdf

+ Các trang web của Nike: http://nike.com/ , http://store.nike.com , http://swoosh.com/ , http://nikebiz.com/ + Các công ty hợp đồng Nike: http://www.nikebiz.com/crreport/content/workers-andfactories/3-2-2-factory-monitoring-and-results.php?cat=profiles

+ EC9B.pdf: Nike – Channel Conflict, Stanford University, Case Number: EC-9B, tháng 2 năm 2000: https://gsbapps.stanford.edu/cases/documents/EC9B.pdf + Hart_nike_case_a.pdf: Dự án World shoe, World Resources Institute.

25

NIKE-Kênh phân phối quốc tế

Recommend Documents