MODULO MODUL O SIX SIGMA
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Temario
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES ¿QUÉ ES 6 SIGMA? UNIDAD II: DEFINIR: DEFINIR: ¿CÓMO SELECCIONAR SELECCIONAR Y DEFINIR DEFINIR LOS PPR ROYECTOS 6 SIGMA? SIGMA? UNIDAD III: MEDIR: MEDIR: ¿CÓMO RECOGER LOS DATOSY SACARLES SA CARLES EL MÁXIMO MÁ XIMO PR PROVECHO? UNIDAD IV: IV: ANALIZAR: ANALIZAR: ¿CÓMO APRENDER DE LOS PROCESOS Y DE LOS DATOS? UNIDAD V: MEJORAR: MEJORAR: ¿Q ¿QUÉ SOLUCIÓN SOLUCIÓN ELEGIR Y CÓMO IMPLANTAR LAS MEJORAS? UNIDAD VI: CONTROLAR: CONTROLAR: ¿CÓMO ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD Y EL SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS?
Bibliografía
PÉREZ, CÉSAR, “Control estadístico de la calidad”. Ed. Alfaomega. 1999 MONTGOMER MONTGOMERY Y, DOUGLAS. “Probabilidad “Probabilid ad y estadística” estadística”.. Ed. Mc Graw Graw Hill. Hill. 2001. MONTGOMER MONTGOMERY Y, DOUGLAS. “Control “Control estadísti estadístico co de de la calidad”. calidad”. . . . MONTGOMER MONTGOMERY Y, DOUGLAS. “Diseño y análisis análisis de experimentos”. Ed. Iberoamérica. 1991. SAPA SAP AG, NASSIR. “Evaluación “Evaluación de de proy proyectos ectos de iinversión nversión en la la empresa”. Ed. Pearson. 2003 HARRINGTON, JAMES.”Administración total del mejoramiento continuo continuo”. ”. Ed Mc Graw Graw Hill. Hill. 1997.
Evaluaciones
Trabajos en Clases Prueba 1 28 AGOSTO 2011 Prueba 2 11 SEPTIEMBRE 2011 Examen
30% 35% 35%
Unidad I Aspectos generales, ¿qué es 6 sigma?
Principios y fundamentos del 6 SIGMA: Antecedentes, Origen y objetivos
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Principios y fundamentos del 6 SIGMA: Antecedentes, Origen y objetivos
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis , “ Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
6 Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negoc o en oc n ose a os resu a os que son e mpor anc a crítica para el cliente
8
Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
La variación y sus consecuencias 15 segundos
s e t n e i l c e d d a d i t n a C
Recursos excesivos
Insatisfacción del cliente
Tiempo de espera del cliente
“La variación es el enemigo” “de la satisfacción” “de nuestros clientes”
Todos los procesos tienen variabilidad. Toda variabilidad tiene causas. Típicamente, sólo algunas causas son significativas. Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. La variación no controlada es el enemigo!
La variación y sus consecuencias Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal
Meta
Límite especificado inferior
Desempeño no aceptable
Límite especificado superior
Desempeño aceptable
Desempeño no aceptable
Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado
Qué busca “6 Sigma”
Y “sintonizar” al proceso con los Reducir la variación
Desempeño no aceptable
del cliente.
Desempeño aceptable
Desempeño no aceptable
Qué busca “6 Sigma” 1,5 σ
Aún si el proceso se “moviera” 1,5σ, habría sólo 3,4 defectos por millón.
¡Estos cambios son frecuentes!
Proceso Six Sigma: ± 6σ dentro de especificación.
Qué busca “6 Sigma”
La letra griega “Sigma”, σ, tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadística desvío estándar , que es una medida de variación. El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de estión, una metodolo ía de me ora de rocesos, una medida de comparación (benchmarking). El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos. Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.
Qué busca “6 Sigma”
Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior). En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites de es ecificación. Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número de sigma mejor. PPM
σ
Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a través del tiempo.
2 3 4 5 6
308,537 66,807 6,210 233 <4 Distribución Corrida ± 1.5σ)
Habilidad
Defectos
Definición de 6 Sigma
Qué es 6 Sigma Una filosofía; un enfoque de gestión.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una métrica de la variación del proceso.
Qué es 6 Sigma
Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción crítico.
Una filosofía; un enfoque de gestión.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una métrica de la variación del proceso.
Qué es 6 Sigma
Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir de los requerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo.
Una filosofía; un enfoque de gestión.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una métrica de la variación del proceso.
Qué es 6 Sigma
Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad.
Una filosofía; un enfoque de gestión.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una métrica de la variación del proceso.
Cómo funciona 6 Sigma
Cómo funciona 6 Sigma
Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisan la evolución. Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de soluciones reales. Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora. Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos. Los proyectos están dirigidos a, simultáneamente, proveer mejoras en términos de costo, calidad y tiempos. Para ello usan una metodología sumamente rigurosa que facilita la toma de decisiones.
Cómo funciona 6 Sigma
Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) para definir procesos, objetivos y métricas, análisis estadístico, realizar mejoras y controlar las mismas.
? 1 1
5 5
DEFINIR
2 2
CONTROLAR
4 4
MEJORAR
3 3
MEDIR
ANALIZAR
estilo de Gerencia de cuarta generación. Calidad
Enfoque Científico
Un Equipo
Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Proyecto
Medición
Análisis
Control Mejora 23
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
24
Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
Ruta de solución de problemas Problema Práctico
ro ema s a s co
Solución Estadística
Solución Real
Altas ventas pero pésima rentabilidad
Media del rendimiento fuera e os o et vos esta ec os
Enfocar las variables claves para cumplir con el rentabilidad deseada. Controlar los indicadores adecuados que permitan incrementar la rentabilidad
Costos y Beneficios
Costo de la mala calidad
¿De dónde viene este desperdicio? COPQ Tradicionales 5-15%
Rechazos
Reproceso Inspección Devoluciones
Costos de Garantía en as er Maquinaria Parada
Mala Reputación del Producto
a Perdida de goodwill
Inventario adicional
Errores en papeleo
Bienes dañados Costo de Flete Premium Precios Reducidos
15-20%
Demoras Inventario Obsoleto Despachos incorrectos Capacidad instalada ociosa
Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
Costo de la mala calidad Nivel Sigma
DPMO
% de Ingresos
2
308.537
> 40%
3
66.807
25 – 40%
4
6.210
15 – 25%
5
233
5 – 15%
6
3,4
< 3%
Al tener un Enfoque 6 Sigma Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Utilidad
No Hacemos Nada
Esfuerzo Enfocado en
Perdida Pérdida
Costo
Costo Total
Desperdicio Desperdicio
Desperdicio
Desper Desperco
aa Ingresos Ingresos
Ingresos Ingresos
Costo de Costo de hacer las Hacer cosas las cosas bien bien Estado actual Estado Actual
σ 6 σ
Desperdicio Desperdicio
Costo de hacer las cosas bien Opción1.1 Opción Opción3.2 Opción
Costo de hacer las cosas bien
¿Por qué las empresas usan 6 Sigma?
Retorno financiero. Reducción de costos. Mejoramiento productivo. Satisfacción del cliente. Reducción de defectos y tiempo de ciclo. Desarrollo de nuevos productos y servicios. Cambio cultural y desarrollo de empleados. Ventaja estratégica competitiva.
Razones por las que funciona 6 Sigma
31
Liderazgo de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas Enfoque al proceso y al cliente Aplicación de Métodos estadísticos adecuados
Beneficios de 6 Sigma
Reducciones de costo (menos defectos y errores)
Mejoras en las utilidades y la productividad
de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
Beneficios del Six Sigma: ejemplos
Motorola Asea Brown Bovari Texas Instruments AlliedSignal (Raytheon) General Electric Polaroid Crane Lockheed Siebe PLC
2,2 900 600 1,2 1,1 100 10 10 100
billones millones millones billones billones millones millones millones millones
2,6 1 1,8 2 9 1 1 9 9
años año años años meses año año meses meses
General Electric
Una de las más grandes compañías mundiales. Altamente respetada por su manufactura y sus servicios financieros. Ingresos año 2000: $130 Billones. Ganancias año 2000: $12,7 Billones. 340.000 empleados a nivel mundial. Empezaron Six Sigma en 1996. 5.000 Six Sigma “Black Belts”. 95.000 “Green Belts”.
General Electric - resultados declarados Progreso Continuo GE Six Sigma 4,000 3,500 3,000 ) s e n o l l i M n (
2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 ………1996 ……..1997 ……….1998 ……….1999 ……….2000 ……….2001 Costo
Beneficio: Ahorros
Beneficio: Nuevos Ingresos
Ahorros estimados en proyectos usd 150.000 por proyecto. Fuente: estadísticas internacionales. usd 123.500 por proyecto. Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay, Perú y Uruguay)
Evolución de un proyecto (datos propios) $ en miles
500 Resultados del primer proyec o Six Sigma 300 200
Resultados del proyecto de un Black Belt
100 0 -100 -200
1
2
3
4
8 5
6
7
9
10
11 12 Mes
Resultados 100%
Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas
90%
76%
80% 70%
63%
60% 40% 30% 20% 10% 0% Con menos de dos años
Con más de dos años
Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC
Beneficios Six Sigma Viejo Estándar o s e c o r p l e d ó i c a i r a V
UCL
M
C
6σ
A A
LCL
I
UCL
LCL
Tiempo
Six Sigma alcanza mejoramiento substancial
El Enfoque 6 Sigma
Gestión por procesos orientados al cliente Áreas funcionales Subproceso
yi Y CT Q
X xi
CTQ: Y: y: x: X:
:
requerido por el cliente resultado del proceso resultado intermedio (a cliente interno) variables de proceso. variable de proveedor. tarea que no agrega valor
Quién es el cliente? Cliente Consumidor Externo Sociedad rovee or
Cliente
Accionista Interno
Siguiente paso del proceso Personal de la empresa
Relación entre cliente y proveedor Tiempo de ciclo
Entrega
Cliente rovee or (Hace)
Costo
Precio
Defectos
Calidad
(tiene la necesidad a satisfacer)
Lo que al cliente le interesa: CTQs
Los CTQs Los CTQs -Crit -Critic ical alT To Qual Qualitityy- so sonn atri atribu butos tos que infl influy uyen en la decisión del cliente por comprar o contratar un determinado . ¿Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más importantes?
Lo que al cliente le interesa: CTQs
Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del cliente. Son transformados en requerimientos válidos, cuando el proveedor acepta cumplirlos.
Voz del cliente
Medible
CTQ
Lógico, comprensible , alcanzable
Requerimiento válido
Relación CTQs - Ys - Xs Producto - servicio Subsistema1 Y1
Subsistema2 Y
Caract.3
Caract.4
CTQ11 e VdC1 t n e l c l e d z o V VdC 2
Producto - servicio
CTQ12 CTQ13
1
Caract.1
CTQ21 X1
CTQ22 CTQ23
o s Subproceso1 e c o r p l e d z o V Subproceso2
X2 X3 X4 X5 X6
Caract.2
2
Caract.3
Caract.4
El Enfoque Six Sigma Y =
f (X)
Para obtener resultados, ¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X?
Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitor
X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control
Si estamos bien en X, ¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y? Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente
Metodologías 6 Sigma
Ratio de mejora de procesos Ratio de mejora
4,6
Equipos aplicando TRP
1σ
2σ
11
27
BB y GB aplicando DMAIC
3σ
4σ
Nivel sigma del proceso a mejorar
69
MBB y BB aplicando DMADV
5σ
6σ
Metodologías TRP- DMAIC - DMADV
Definir la metodología Desarrollar el racional del proyecto
Analizar, desarrollar e mp emen ar an s s e causa raíz. TRP y DMAIC
Diseñar / rediseñar e mp emen ar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV
Definir la metodología Análisis de causa raíz
Diseño / rediseño del proceso
Definir
Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQ’s.
Definir
Identificar el objetivo / visión.
Medir
Medir los indicadores críticos internos y externos.
Medir
Identificar CTQ’s; medir el desempeño y comparar. Identificar las “mejores prácticas” y evaluar potenciales diseños.
Analizar
Desarrollar hipótesis de causas y validarlas.
Analizar
Mejorar
Diseñar, validar e implantar las soluciones.
Diseñar
Diseñar / rediseñar el proceso y prueba piloto para validarlo.
Establecer el plan de control y corregir problemas.
Validar
Validar, implementar y controlar.
Controlar
DMAIC
Definir:
Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes.
Medir:
Analizar:
Esta es la fase en la que se planifica la recolección de datos, se analizan los mismos, se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual.
En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las características clave del roducto del servicio los indicadores del proceso.
Mejorar:
En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma optimizar el proceso.
Controlar:
Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias.
DMAIC Mejoramiento de Proceso
1
?
Definir
Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo
Herramientas
2
Medir
3
Analizar
4
Mejorar
5
Controlar
Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves
Desarrollar hipótesis causales Identificar causas raíz Validar hipótesis Desarrollar ideas para remover causas raíz Probar soluciones Estandarizar soluciones/ medir resultados Establecer estándar para mantener desempeño Corregir problemas según sea necesario
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto. QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA. , pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA. Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.
Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean.
TRP (Técnica de Resolución de Problemas)
Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de performance en un team. Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC. Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas estadísticas.
DMADV
Definir:
Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto.
Medir:
Analizar:
Esta es la fase en la que se desarrolla un diseño de alto nivel del producto, servicio y proceso. También se desarrolla un análisis de riesgos y de beneficios económicos.
En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las características clave del producto, del servicio y del proceso.
Diseñar:
En esta fase se elabora el diseño de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el análisis de riesgos y de beneficio económico.
Validar:
Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseño y se valida con los resultados.
DMAIC – DMADV: Diferencias Definir:
Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado.
Medir:
En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-. En el DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s.
Analizar:
En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades. Mientras que en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos.
Mejorar / Diseñar:
En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa de Diseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle. En ambos casos, se calcula la relación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementación. Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución.
Controlar / Validar:
En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución. En el caso de Validar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado.
Técnicas más utilizadas
• Análisis costo - beneficio
• Diseño de experimentos (DOE)
• Análisis de Pareto
• Diagramas de flujo del proceso
• Análisis de fallas y riesgos (AMFE)
• Equipos de trabajo
• Análisis del sistema de medición (R&R)
• Estratificación
• Análisis del tiempo de ciclo
• Estudio de campo de fuerzas (Levin)
• Análisis del Valor
• Estudios de capacidad del proceso
• Análisis de Varianza (ANOVA)
• Exp. de la Función Calidad (QFD)
• Benchmarking
• Gestión del cambio
• Box Plots
• Gráficos y tablas
• 5S
• Histogramas
• 5 Porqué
• Just in Time (JIT) - Kanban
• Cálculo de costos (COPQ)
• Mantenimiento Prod. Total (TPM)
• Contraste de hipótesis
• Modelo Kano
• Planta visual (Visual Factory)
• Poka Yoke
• Correlación y Regresión
• Teoría de Restricciones (TOC)
• Diagramas Causa - Efecto o Árbol • Diagramas de flujo del proceso
• Tormenta de ideas • Trabajo en celdas • Value Stream Mapping
El Lean y su integración con Six Sigma
Los propósitos del Lean Los propósitos del Lean son, en este orden: 1. Aumentar Valor. 2. Eliminar Desperdicios. 3. Prevenir Desperdicios. ¿Qué son los Desperdicios? Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio. Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales. No agregan valor. Están alrededor nuestro.
Valor y desperdicio Desperdicio
Valor agregado
(Incrementar) Toda actividad que inputs en outputs que satisfacen al cliente.
(Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa.
Facilita el valor agregado
(Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo.
Tipos de Desperdicios 1. Sobreproducción
Hacer más o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera. Puede ser consecuencia de una especulación de demanda, de la necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos de planificación o de lotes de producción muy grandes. Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso o finales que generan cargas financieras y obsolescencia. La práctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la cantidad en que es necesario y en el momento en que es necesario (Justo a Tiempo). Se corrige con un sistema “Pull”.
Tipos de Desperdicios 2. Espera
Tiempo libre esperando información o producto o cliente. Por ejemplo, a que otro proceso termine su operación, capacidad de personal, control y medición o información. de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados por errores. Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan, llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios. La práctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el cliente, sin errores y con lotes chicos. Se corrige creando flujo.
Tipos de Desperdicios 3. Movimiento
Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio. Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basados en la or anización erar uías en lu ar de estarlo en el flujo del proceso. Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos pasos, equipos, información que debe “ser buscada”. También, se prolongan los tiempos de ciclo. La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente y máquinas en función del mismo, no de las jerarquías y áreas. Se corrige con ergonomía y buen diseño del lay out.
Tipos de Desperdicios 4. Transporte
Transporte de información que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente. Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basados en la or anización erar uías, en lu ar de estarlo en el flu o del roceso. También, de excesivos pasos del proceso. Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daños y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicación. La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente y equipos en función del mismo, no de las jerarquías y áreas. Se corrige con buen diseño del lay out.
Tipos de Desperdicios 5.Sobre Procesamiento
Uso de recursos que superan al necesario. Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del “por s acaso”. Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por generar material en proceso, y se incrementan los tamaños de lote. La práctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la demanda del cliente.
Tipos de Desperdicios 6. Inventario
Todo lo que exceda el tamaño de lote 1 a través del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados. Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y protecci n para compensar pro emas a o argo e proceso (calidad, mala planificación, improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones). Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y daño de los materiales. Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso, se admite inventario pequeño (Teoría de las Restricciones).
Tipos de Desperdicios 7. Defectos
Se refiere a toda inspección, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez. , confiadas en la corrección o inspección y no en la prevención. Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y disminuye la capacidad instalada. La práctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
Tipos de Desperdicios 8. Mal producto bien
Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente. Se hace más o diferente a lo que él es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora.
requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo. Como consecuencia, los costos suben, la satisfacción de cliente no se mejora o, aún más, se resiente y la capacidad de trabajo baja. La práctica Lean es identificar claramente los requerimientos del cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado de contribución al valor del producto o servicio.
Tipos de Desperdicios 9. Potencial de la gente
Es no usar totalmente las capacidades y competencias físicas y mentales del personal que ejecuta el proceso. Puede resultar de mal diseño de las actividades y proceso, pero también en la errónea selección o ca acitación de los o eradores. La desmotivación y desintegración de los operadores es otra importante contribución a este desperdicio. Como resultado pueden aparecer prácticas inseguras y accidentes, desmotivación, alta rotación del personal, errores e incremento en los tiempos de ciclo. La prácticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada persona para la tarea, dando lugar a su participación e integración en la resolución de problemas.
Tipos de Desperdicios 10. Materiales
Es desperdiciar materiales, energía y recursos. Puede resultar de malos diseños, o de ausencia de cuidados en la eneración del roducto, or e em lo, or ausencia de mantenimiento. También de defectos o retrabajos. Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la responsabilidad social. La prácticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el uso responsable de materiales y recursos, a través de las prácticas diarias del personal y del diseño adecuado.
Los Desperdicios vistos desde el cliente 1. Demoras: el cliente esperando, en colas... 2. Duplicaciones: dando una y otra vez la misma información... 3. Movimientos innecesarios: colas varias... 4. Comunicación confusa: letra chica falta de carteles... 5. Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado... 6. Oportunidades perdidas: ignorar al cliente... 7. Errores: defectos o daños...
Competitividad basada en los tiempos Requerimiento de cliente
Requerimiento de cliente
Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo
0
Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…)
Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…)
Requerimiento de cliente
Entrega o cumplimiento
Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…)
Mayor velocidad Menor costo
Entrega o cumplimiento
Eliminar Desperdicios permite llegar antes a c en e
Entrega o cumplimiento
Tiempo
Los 5 Pasos del Lean 1. Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor lo 2. 3.
4. 5.
que el percibe como tal. Cadena de Valor. Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor. uir. proceso uye . ero tiempo e espera. ero inventario.Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función del proceso. Explotar a la restricción. Tirar. El cliente “tira” para programar y determina qué y cuándo debe ser producido, generado o entregado. Perfección. Búsqueda continua del cero error.
Roles y responsabilidades
Roles
Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt
Green Belt /Green Belt Líder
Miembros de equipo Heredero
Sponsor Sus principales responsabilidades son: Aportar la visión estratégica. Definir proyectos. Garantizar el involucramiento. Remover obstáculos. Eliminar inhibidores.
Champion Sus principales responsabilidades son: Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma. Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma. ac omar ec s ones e cam o en con unto con e Presentar los avances en las reuniones mensuales. Eliminar inhibidores.
e t.
Master Black Belt Sus principales responsabilidades son: Capacitar a los Black Belts en la metodología, estrategia, tácticas y herramientas. o a orar en a e n c n y se ecc n e proyec os. Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos. Coordinar los esfuerzos cross funcionales.
Master Black Belt
Responsabilidades Master Black Belt: Desarrolla el programa 6σ y el material para entrenamiento. Entrena a la gerencia y a los BBs. Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el programa 6σ. Brinda entrenamiento y orientación profesional a los BBs a través de proyectos, asesorándolos en el uso de herramientas e interpretación de datos. Asesora a las gerencias sobre planificación táctica y estratégica. Desarrolla cultura 6 σ y red de BBs. Potencia el conocimiento e ideas en las plantas.
Master Black Belt
6 meses - 1 año plan de desarrollo consistente de: Proveer entrenamiento Black Belt. Apoyar proyectos Six Sigma. Desarrollar material de entrenamiento. Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos débiles. Identificar y completar un “mega” proyecto. Lista de lectura requerida. Revisión permanente por parte de MBB, administración, y colegas de trabajo.
Aprobación de MBB y de Gerencia.
Black Belt
Sus principales responsabilidades son: Garantizar la aplicación de las herramientas Six Sigma. Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma. Establecer planes de acción con indicadores de avance. Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.
Black Belt Involucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes. 100% o t n e i m a r c u l o v n I
Equipo y Green Belt
Black Belt
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Green Belt Sus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto:
toma de datos,
, participación en los experimentos, …
Aplicar herramientas Six Sigma Manejar los análisis en Minitab. Green Belt Líder: Liderar proyectos Green Belt
Green Belt Atributos necesarios para Black Belt: Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la organización. Capacidad demostrada como agente de cambio. . Auto-motivado. Capacidad para solucionar problemas. Mente analítica. Tome riesgos.
Green Belt Atributos necesarios para Black Belt: Persistente. Demuestre iniciativa. Perceptivo. Trabaje a ritmo acelerado. Ganas de aprender. Buen conocimiento de proceso/ producto. Buenas destrezas de presentación. Habilidad para aprender estadística básica.
Green Belt Líder
Involucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes. 100% o t n e i m a r c u l o v n I
Equipo
Green Belt Líder
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Miembros de equipo Sus principales responsab responsabilidades ilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto: toma de datos, elaboración de matrices, par c pac n en os exper men os, ….
Heredero Sus principales responsab responsabilidades ilidades son: Aplicar métodos y herramientas Six Sigma en la fase de sostenimiento sostenimiento del del proyecto. proyecto. Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto Presentar resultados resultados mensualmente y frente al Comité arantizar e cump imien iento cuan o que aron acciones pendientes en el proyecto Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black Belt lo solicitan. ….
Relación entre roles Comité directivo Sponsors
Master Black Belt
Finanzas Champions
Black Belt
Green Belts
Miembros del equipo
RH
IS
Selección de proyectos
Selección de proyectos
La selección de proyectos impulsa los resultados. El mejor Black Belt tendrá poco impacto en el negocio si la selección y definición del proyecto es pobre.
Selección de proyectos Proyecto exitoso:
Apoyo de administración. Alineado con objetivos del negocio y del cliente. Información histórica disponible. ecursos spon es. La solución no es conocida. Utiliza un lugar de trabajo de alto rendimiento. Ataca mediciones primarias y secundarias. El tiempo de entrega cumple con las expectativas.
s uerzo Focalizado
Selección de proyectos
Matriz para selección de proyectos: Dimensión
Resultados (Negocios)
Aplicabilidad de la Metodología
Medición
Puntuación Mínima (Valor 1)
Puntuación Máxima (Valor 5)
Potencial de los beneficios
Bajo retorno
Alto retorno
Alineamiento con la estrategia
Poco alineado
Muy alineado
Finalización en el plazo
Difícil
Fácil
Uso de la metodología
Aplicación limitada
Totalmente aplicable
Recursos disponibles
No hay recursos disponibles
Hay recursos disponibles
Soluciones predefinidas
Existen soluciones predefinidas
No existen soluciones pre definidas
Es posible medir los beneficios
Difícil de medir
Fácil de medir
Síntesis
