Dirección de Proyectos
¿Qué es la Dirección y Gestión de Proyectos? Se trate de la llegada del hombre a la luna o de la excavación del Eurotúnel bajo el Canal de la Mancha, el pro ropó pósi sitto de un pr proy oyec ecto to es si siem empr pre e alc lca anz nzar ar obj bje eti tivo vos s es espe pecí cíffic ico os, de dent ntro ro de lo los s lí lím mit ite es de un pr pre esu supu pue est sto o concreto, cumpliendo con calidades establecidas y respetando un marco de tiempo para su ejecución.
A mediados de los años cincuenta, el famoso general Be Bern rnar ardd A. Sc Schhri riev eveer eje jerc rcie ienndo co como mo Co Coma mannda dant ntee de la Di Divi visi sión ón Oc Occcid iden enta tall de De Desa sarr rroolllloo de la Fu Fuer erzza Aérea estadounidense, concibió en el momento más álgido de la Guerra Fría el revolu rev olucio cionar nario io prin princip cipio io de "co "concu ncurren rrencia cia". ". Sin sab saberl erlo, o, el alt altoo ofic oficial ial est estaba aba sen sentan tando do lass ba la basses de la mo modder ernna Ge Gest stió iónn y Di Dire recc cció iónn de Pro royyec ecto tos, s, un unaa di disc scip iplilina na qu quee en la actualid idaad es la colu lum mna verte tebbra rall del desarr rroollo de cualquier empre renndimie iennto exitoso. Mediante Median te est estee co conc ncep epto to de co conc ncur urre renc ncia ia,, el comando a carg rgoo del general Schriever fuee ca fu capa pazz de in inte tegr grar ar to todo doss lo loss re requ quer erim imie ient ntos os de dell co comp mple lejo jo pl plan an ba balílíst stic icoo nu nucl clea earr en un so solo lo pr prog ogra rama ma y pr pres esup upue uest sto, o, in inno nova vand ndoo al ab abor orda darr lo loss di dife fere rent ntes es de desa sarr rrol ollo loss de dell sistema en forma paralela en vez del proceso en secuencia que usaban anteriormente. El nu nuev evoo mé méto todo do si sign gnifific icóó un unaa no nota tabl blee re redu ducc cció iónn de lo loss titiem empo poss en lo loss pr prog ogra rama mass de los co cohe hete tess Th Thor or,, At Atla las, s, Po Pola lari riss y Mi Minu nute tema mann, lo que era cru ruccial en el contexto de la luccha por la su lu supr prem emac acía ía mi mililita tarr qu quee sos oste tení nían an en aq aque uellllaa ép épooca Es Esta tado doss Un Unid idos os y la Unión Soviética. Tan im Tan impo port rtan ante te fu fuee la in inno nova vaci ción ón de Sc Schr hrie ieve ver, r, qu quee ho hoyy po pode demo moss af afir irma marr si sinn te temo morr a eq equi uivo voca carn rnos os,, qu quee es este te ca camb mbio io en la gest ge stió iónn de lo loss pr proy oyec ecto toss ba balílíst stic icos os pe perm rmititió ió eq equi uililibr brar ar el po pode derr nu nucl clea earr de lo loss do doss gi giga gant ntes es ha hast staa el fifinn de la Gu Guer erra ra Fr Fría ía en 1989. En defin init itiiva una adecuada dire reccción de proyectos puede hacer de un emp mpre renndimie iennto una carr rreera ganada desde la partida, o por el contrario, una competencia perdida en la meta. De hecho, en la actualiliddad, se estima que para que un desarr rroollo sea exito tosso, debe destin inaars rsee un 80% del tie iemp mpoo a las actividades de dirección del mismo. El problema radica en que la mayoría de los profesionales que asumen la adm dmin inis istr trac ació iónn de pro royyec ecto toss sue uele lenn te tene nerr mu muccha ex expper erie iennci ciaa té técn cnic icaa per eroo, cas asii si siem emppre re,, un mu muyy pr prec ecar ario io ma mane nejo jo de la Dirección de Proyectos. Entonc Ento nces es,, re resu sulta lta fu fund ndam amen enta tall fa famil milia iariz rizar arse se co conn lo loss co conc ncep epto toss cl clav aves es de un unaa ex exito itosa sa ad admi mini nist strac ració iónn de pro proye yect ctos os.. En un unaa prim pr imer eraa ap apro roxi xima maci ción ón a es esta tass ma mate teri rias as ex exam amin inar arem emos os en ento tonc nces es a gr gran ande dess ra rasg sgos os;; la lass ci cinc ncoo ár área eass de pr proc oces esos os de dell ci cicl cloo de un pr proy oyec ecto to;; qu quéé ár área eass de co connoc ocim imie ient ntoo de debben do domi mina nars rsee pa para ra ma mane neja jarr ade decu cuad adam amen ente te est stee ci cicl cloo y cuá uále less so sonn la lass restricciones clave en el desarrollo de un proyecto.
I.
Ciclo de un proyecto
En 1969, la profesionalización de la gestión de proyectos dio un paso fundamental con la creación del Project Manage Man agemen mentt Ins Institu titute te.. Es Esta ta or orga ganniz izac ació ión, n, qu quee hoy ag agru rupa pa a 26 2600.0 .000 00 pr prof ofeesi sion onal ales es de la ge gest stió iónn de pr proy oyec ecto toss en un to tota tall de 171 país ísees, edit itóó desde pri rinncipios de los noventa el Pr Proj ojec ectt Ma Mana nage geme ment nt Bo Body dy of Kn Know owle ledg dgee (P (PMB MBOK OK)) , un ma manu nual al que estandariza las buenas prácticas en la dirección y gestión de proyectos. Este texto distin inggue un ciclo con cinco áre reaas de procesos y un total de nueve áreas de conocim imiiento que concentran el quehacer necesario para llevar a cabo exitosamente el programa de trabajo de un proyecto. Las cinco áreas de procesos del ciclo son: a) Inicio: un unaa id idea ea se tr tran ansf sfor orma ma en un unaa pr prop opue uest staa de pr proy oyec ecto to qu quee co cont ntem empl plaa lo loss be bene nefifici cios os es espe pera rado dos, s, la es estitima maci ción ón de
los recursos requeridos, un planteamiento del tiempo necesario para su realización y, si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto. Cuando esta propuesta es aprobada se pasa a la etapa de planeación. Clase 1 - ¿Qué es la Dirección y Gestión de Proyectos? -1-
Dirección de Proyectos b) Planeación: Durante esta fase del proyecto se definen con claridad los objetivos, el tipo de organización más funcional
a la ejecución del programa y la conversión de la propuesta original en un plan maestro. c) Ejecución: Equivale al “hacer” el proyecto. En esta etapa resulta fundamental vigilar el progreso del emprendimiento
y el comportamiento del equipo de trabajo, actualizando los planes y ocupándose de los cambios propuestos sobre la marcha, toda vez que sea necesario. Cierre: Esta etapa viene después de ya finalizado el trabajo. Se analizan los éxitos y fracasos del proyecto y se prepara un informe para los equipos de proyectos futuros. d)
e) Supervisión y control: El conjunto de estas cuatro áreas se encuentra supeditado a la vez a un grupo de actividades
generales de supervisión y control, que básicamente, se relacionan con tareas de revisión y acciones de corrección durante el desarrollo del proyecto. Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado, corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de ejecución - y reprogramar para mantener las metas originales o mejorarlas.
Asimismo, las nueve áreas de conocimiento concentran el conjunto de técnicas específicas para poder desarrollar el ciclo de cinco fases de los proyectos. Estos conocimientos engloban la: 1) Gestión de alcance: Se encarga de incluir el trabajo que se debe realizar para que el proyecto sea exitoso. 2) Gestión de la integración: Incluye los procesos requeridos para asegurar que se coordinen correctamente los distintos elementos del proyecto. 3) Gestión del tiempo: Esta área específica los tiempos necesarios para que las entregas se realicen de manera puntual. 4) Gestión de la calidad: Incluye los procesos y actividades que involucran las responsabilidades, objetivos y políticas de calidad que se aplican en pos de cumplir el objetivo deseado. 5) Gestión de costos: Incluye los procesos involucrados en la planeación, estimación, presupuesto y control de costos de forma para que el proyecto no exceda el presupuesto aprobado. 6) Gestión del riesgo: En esta área se identifica, analiza y responde a los riesgos del proyecto. 7) Gestión de recursos humanos: Incluye los procesos para organizar y dirigir los recursos humanos del proyecto, es decir, el equipo. 8) Gestión de la comunicación: Incluye procesos relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino final de la información sea adecuada. 9) Gestión de las compras y adquisiciones : Incluye los procesos de compra de productos, servicios o resultados que se adquieren fuera del equipo del proyecto.
II. Restricciones clave en un proyecto El material docente sobre gestión y control de proyectos del Programa de capacitación del Banco Interamericano de Clase 1 - ¿Qué es la Dirección y Gestión de Proyectos? -2-
Dirección de Proyectos Desarrollo (BID) y del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), estima que de las nueve áreas de conocimiento mencionadas anteriormente, existen cuatro elementos clave a considerar en la administración de un proyecto. Estos son: tiempo, costos, alcance y calidad. Estos factores deben controlarse durante la fase de ejecución del proyecto y a ellos, principalmente, deben abocarse las tareas de supervisión y control. Originalmente, las principales restricciones consideradas eran sólo alcance, costo y tiempo, factores que constituyen el llamado Triángulo de la Gestión de Proyectos.
Posteriormente, el factor de calidad del producto fue derivado del alcance, constituyéndose en uno de los componentes principales de éste y en una cuarta restricción clave. Pasemos ahora a analizar las cuatro restricciones principales en el desarrollo de t odo proyecto. 1. El tiempo
Durante la ejecución del proyecto, cada componente del mismo es desglosado en actividades que a su vez son descompuestas en diferentes tareas. El tiempo total del proyecto es el que precisan las actividades y tareas necesarias para finalizar todos y cada uno de los componentes del plan. ¿Qué estrategias puedo adoptar ante un retr aso en el cronograma del proyecto? Intensificar los recursos utilizados para así recuperar el retraso. Redefinir procesos para acelerar la actividad. Redefinir la tecnología utilizada para lograr realizar el proyecto en menor tiempo. Reestructurar la interdependencia de las actividades. Anticipar la iniciación de actividades futuras. Subcontratar o recontratar la realización de ciertas actividades. 2. Costos
El o los responsables del proyecto deben asegurarse que éste se ejecute dentro del presupuesto. Para esto, el control financiero debe centrarse en: a) Evitar que las actividades consuman más recursos de los previstos. b) Garantizar que los desembolsos requeridos se encuentren disponibles oportunamente. El costo del proyecto deberá considerar múltiples variables que comprenden infraestructura, materiales, mano de obra, utilidades, administración de riesgo, entre otros.
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Dirección de Proyectos ¿Qué estrategias puedo adoptar ante la necesidad de reprogramar los costos del proyecto?
Utilizar recursos más eficientes (los que logren mayor cantidad de actividad por unidad de costo). Rediseñar procesos para disminuir el costo (cambio en la tecnología). Eliminar vicios de trabajo: Evitar el empleo de acciones o de insumos que implican tiempo y costo pero que no agregan ningún valor a la actividad de la cual forman parte y reasignar recursos ociosos. Aprovechar capacidad instalada subutilizada. Disminuir duración del proyecto cuando los costos generales son altos. Revisar precios de insumos y sistemas de adquisición y de contratación. Establecer o revisar sistemas de estímulos. Vincular recursos comunitarios. 3. El alcance
Son los requerimientos especificados para el resultado final. Exige un permanente control cuantitativo sobre las actividades de desarrollo de cada uno de los componentes o productos del plan total. Esta verificación va íntimamente asociada al control temporal. ¿Cuántas de las actividades comprometidas se han realizado?, ¿qué cantidad o porcentaje de componente se entrega y en qué medida esto está de acuerdo a los cumplimientos asociados al cronograma? 4. La calidad
Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa). En ese sentido, ¿Qué estrategias puedo adoptar para un efectivo control de calidad del proyecto? Utilizar especificaciones técnicas claras y precisas. Emplear buenos términos de referencia (parámetros) y buenos procesos de contratación. Realizar auditorías de calidad permanentes. Condicionar pagos a verificación de calidad. Incorporar fiscalizaciones y control de parte de la comunidad. Efectuar controles de calidad en cada componente del proyecto, sobre todas en las actividades y sus productos y no sólo al final de la cadena.
III. Factores del fracaso de un proyecto Es muy importante entender que las cuatro restricciones que hemos estudiado actúan siempre compitiendo entre ellas, es decir, nunca se presentan en forma aislada. Veamos a continuación algunos ejemplos de cómo se ha presentado esta situación en algunos proyectos históricos: a) La restricción en costos: implica reducción de alcance e incremento en tiempo.
Un caso tristemente célebre de esta situación es la historia del colapso del Puente de Tacoma Narrows. Un viaducto norteamericano construido en 1940. Una obra cuyo revolucionario diseño aerodinámico resultaba extraordinariamente más económico que un puente convencional. Sin embargo, su comportamiento ante las primeras ventiscas del invierno del hemisferio norte provocaron su derrumbe, esto sólo cuatro meses después de inaugurado. b) La extensión del alcance: implica incremento de los costos e incremento de tiempo.
Un buen ejemplo de esta combinación de factores es la historia de la Ópera de Sydney, en Australia. Esta impresionante estructura, una auténtica maravilla de la ingeniería, declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 2007, empleó en su construcción diez años más de lo previsto y un presupuesto final que resultó ser un ¡¡1400%!! más costoso que los recursos asignados en el proyecto original. c) La restricción en el tiempo: implica un incremento de costos y reducción del alcance (y por tanto, de la calidad).
Recientemente, Chile vivió una ingrata experiencia con esta asociación de restricciones. El moderno plan de transporte urbano de su capital, el Transantiago, se convirtió, lamentablemente, en un paradigma de cómo el adelanto en la puesta en marcha de un gran proyecto, puede causar no sólo serias deficiencias en la calidad del servicio entregado, sino, que mucho peor: generar una grave crisis social al afectar gravemente la calidad de vida de millones de usuarios y desencadenar una crisis política, al deteriorar severamente la imagen de un gobierno en ejercicio.
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