I.S.C.A .E
Thème du mémoire
Mise en place d’un Système de Tableau de Bord au sein d’une Agence Bancaire « C a s A t t i ja r i w a f a B a n k »
Réalisé par : Wafaa BADI Encadré par : Mr Azeddine ANDALOUS
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Plan Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………………4 Remerciements……………………………………………………………………………………………………….5 Introduction……………………………………………………………………………………………………………6 Chapitre préliminaire : Présentation d’Attijariwafa Bank ……………………………………9
Section 1 : Historique………………………………………………………….9 Section 2 : Organisation interne………………………………………………10 Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres……………………………………..16 Chapitre I : Contrôle de Gestion Bancaire :……………………………………………………….……18
Section 1 : Mutations et évolution de l’environnement bancaire…………….18 1-1 Décloisonnement des structures……………………………..18 1-2 Désencadrement du crédit……………………………….…..20 1-3 Désintermédiation des financements………………………..21 1-4 Déréglementation des procédures …………………………..21 1-5 Libéralisation des taux d’intérêt……………………………..23 1-6 Le nouveau cadre juridique…………………………………24 Section 2 : Apport du contrôle de gestion……………………………………27 2-1 Objectifs du contrôle de gestion…………………………….27 2-2 Fonctions et responsabilités du contrôle de gestion…………28 2-3 Rattachement hiérarchique………………………………….30 Chapitre II : Approche théorique du tableau de bord………………………………………….31
Section 1 : Définition du tableau de bord……………………………………..31 Section 2 : Contenu du tableau de bord……………………………………….32 2-1 Les écarts clé…………………………………………….…..33 2-2 Les ratios…………………………………………………….33 2-3 Les graphiques ………………………………………….…..34 2-4 Les clignotants………………………………………………34
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Section 3 : Processus d’élaboration d’un tableau de bord……………………34 3-1 Principes de base…………………………………………34 3-2 Processus de mise en place…………………………….…36 Chapitre III : Etat des lieux : Diagnostic et Analyse Critique………………………….42
Section 1 : Présentation des différents outils de suivi et de pilotage au niveau d’Attijariwafa Bank …………………………………………………………..42 1-1 1-2 1-3 1-4 1-5
ATLAS ……………………………………………….......43 MARHABA……………………………………………....44 IMOPA………………………………………………........45 DALIA……………………………………………………45 INAF………………………………………………...……45
Section 2 : Analyse critique……………………………………………….….46 chapitre IV : Recommandations : Mise en place d’un Système de Tableau de Bord………………………………………………………………………………………………………………………………….48
section 1 : Contenu du tableau de bord Agence………………………………48 section 2 : Suivi de l’activité …………………………………………………49 2-1 Les ressources……………………………………………….49 2-2 Les emplois…………….……………………………………54 2-3 Le nombre des comptes …………………………………….58 2-4 L’activité à l’international…………………………………..59 2-5 Les opérations de cross selling………………………….…..59 Section 3 : Suivi de la performance par les ratios…………………………….61 Conclusion………………………………………………………………………………………………………………66 Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………69 Abréviations…………………………………………………………………………………………………………70 Annexes…………………………………………………………………………………………………………………71
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DEDICACES ¾
A ma mère pour tous ses sacrifices.
¾
A la mémoire de mon père
¾
A ma famille et mes amis pour leur soutien et encouragement.
¾
A tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
¾ Je vous dis merci du fonds du cœur.
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REMERCIEMENTS Je tiens à remercier Mr Azeddine ANDALOUS , enseignant à l’ ISCAE pour son soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire, sa disponibilité et ses conseils.
Je remercie tout le corps professoral et administratif de l’ISCAE sous la direction de Mr Mohammed MOUAFFAK .
Enfin, Je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
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INTRODUCTION Depuis les années 90, l’économie mondiale a connu de profondes mutations : mondialisation, libéralisation de l’économie, déréglementation, révolution dans les techniques de gestion et d’ information…
L’économie marocaine n’a pas été épargnée et encore mois le secteur bancaire. Les principales mutations visant la libéralisation de ce dernier concernent : le désencadrement du crédit, la désintermédiation des financements, la libéralisation des taux d’intérêts, la révision du cadre juridique da la profession et le décloisonnement des secteurs.
Dans ce contexte mouvant, l’institution bancaire est entrée dans une nouvelle ère de compétitivité, caractérisée par un resserrement des marges, une montée des risques sans précédent, une concurrence sans cesse grandissante et une clientèle de plus en plus exigeante. Depuis, le souci majeur de toutes les banques est «comment concilier compétitivité et rentabilité » parce que la rentabilité est, plus que dans tout autre secteur, la condition du développement.
Pour relever ce défit et répondre aux nouvelle données du marché, l’institution bancaire s’est vu contrainte de se transformer en véritable entreprise et d’élargir sensiblement sa conception traditionnelle de gestion. C’est ainsi que le contrôle de gestion a fait son entrée dans le milieu bancaire.
Le 1ier problème auquel s’est confronté le contrôle de gestion dans ce milieu est la définition du concept et de la fonction.
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Il recouvre d’un établissement à un autre des notions différentes du fait que l’on l’assimile selon le cas à la comptabilité analytique, à la gestion prévisionnelle ou encore au contrôle budgétaire.
Historiquement, le contrôle de gestion a fait son apparition dans les grandes entreprise pour répondre à une double exigence :
* Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus prés des opérations , en d’autres termes auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique.
* Assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes à la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les grandes entreprises.
Quant au contrôle de gestion bancaire, il peut être défini comme étant «l’ensemble des systèmes d’information, les techniques d’analyse et les processus mis en œuvre en vue d’optimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la réalisation des objectifs assignés à chaque responsable ou entité ».
N’étant introduit que récemment dans la profession bancaire, le contrôle de gestion n’acquiert que très progressivement son importance. Ce pendant, l’environnement dans le quel évolue la Banque l’oblige à lui reconnaître son rôle déterminant dans l’exercice de métier. Plus qu’une méthode, dite moderne, de gestion il est devenu un avantage concurrentiel , un levier de maintien et d’accroissement de la compétitivité , un instrument privilégié de l’information .
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En effet , dans un environnement en pleine mutation et un marché très concurrentiel , le besoin d’une information claire, précise et pertinente s’est accentué .
Un des éléments fondamentaux de la prestation contrôle de gestion , qui permet justement d’avoir une information pertinente et significative , est le tableau de bord . En tant qu’outil de suivi et de pilotage , ce dernier est destiné à aider ses utilisateurs à la prise de décision et à l’orientation de l’action .
Un tel outil est indispensable à un exploitant d’une agence bancaire qui a la responsabilité d’entretenir et de développer le fonds de commerce de la banque . Or force est de constater que les agences Attijariwafa Bank ne disposent pas d’un véritable système de suivi et de pilotage de la performance . Ce qui a motivé le choix du thème de mon mémoire, à savoir la conception et la mise en place d’un tableau de bord au sien d’une agence bancaire selon le plan ci après :
La présentation d’Attijariwafa Bank fera l’objet d’un chapitre préliminaire . Le premier chapitre sera consacré au contrôle de gestion dans le milieu bancaire en abordant les mutations du secteur, les enjeux et la nécessité de l’introduction du contrôle de gestion . Le 2ème chapitre apporte un éclairage sur l’aspect théorique du tableau de bord. Quant au 3ème il portera sur la présentation et l’analyse critique du système actuel de pilotage. Dans le quatrième chapitre, sera abordée la mise en place et la conception d’un système de tableau de bord.
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Chapitre préliminaire : Présentation d’Attijariwafa Bank Section 1 : Historique Le projet Attijariwafa Bank a vu le jour en Novembre 2003 avec la prise de contrôle de Wafabank par la Banque Commerciale du Maroc . Courant Mai 2004 , la BCM a acquis la totalité du capital de Wafabank à travers le lancement d’une offre publique d ‘achat et d’une offre publique d’échange . La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Décembre 2004 .
Attijariwafa Bank est le premier groupe banquier et financier du Maghreb et la huitième Banque africaine . Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH , Attijariwafa Bank compte parmi ses actionnaires de référence des entreprises d’envergure internationale avec lesquelles elle développe des synergies multiples notamment en terme d’expertise et de création de valeur :
- groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de référence et premier groupe privé marocain , il opère dans plusieurs secteurs d’activité , notamment l’agroalimentaire , les mines et matériaux de construction , l’agroalimentaire , la distribution et les activités financières et bénéficie d’alliances avec des multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge . - groupe SANTANDER ( 14.5% ) : second actionnaire de référence et 1ière capitalisation boursière au niveau européen , il jouit d’une forte présence en Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux .
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- Crédit Agricole ( 1.4% ) : groupe bancaire de dimension mondiale , il développe avec Attijariwafa Bank une stratégie de partenariat multi-métiers notamment dans le crédit à la consommation à travers SOFINCO et dans la gestion d’actifs via Crédit Agricole Asset Management . Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies développées autour du Crédit du Maroc , filiale marocaine du crédit agricole SA dans laquelle Attijariwafa Bank détient 35% .
Affirmant sa vocation de champion national dans tous les métiers de la banque et de la finance , Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur clé de développement économique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et s’inscrire dans une perspective de rayonnement régional et de compétition internationale . Section 2 : Organisation interne
Attijariwafa Bank est organisée en six « Business Units » autonomes et dotées de moyens propres , assistées par des fonctions supports au nombre de huit dont le contour et la mission ont été définis en tenant compte des exigences de la taille du groupe et de son expansion . Quatre autres fonctions , rattachées directement à la présidence du groupe viennent consolider cette organisation .
Le groupe s’est structurée autour d’une organisation pareille afin d’assurer une plus grande proximité de la clientèle et de renforcer le management et la culture de la performance opérationnelle et économique .
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Les structures mises en place disposent d’un niveau de délégation élevé avec une responsabilisation accrue , notamment au niveau des business units par le suivi de leurs comptes analytiques propres .
2-1
Business Units
Ils correspondent à six domaines d’activités : Banque de l’entreprise , Banque des Particuliers et Professionnels , Banque des Marocains sans Frontières , Banque d’Investissement , Banque Privée
Gestion d’Actifs et Assurance et Services
Financiers Spécialisés :
Banque de l’Entreprise Elle regroupe la clientèle des grandes entreprises et celles des PME , auxquelles elle propose un service adapté à leurs besoins spécifiques . la Banque de l’Entreprise est organisée autour d’un réseau de 30 centres d’affaires dédiés aux entreprises , d’une unité commerciale spécialisée dans la clientèle grandes entreprises et d’une unité commerciale dédiée aux PME .
Afin de satisfaire l’ensemble des exigences de ses clients , la BE dispose également de pôles de compétence dans les métiers de l’international , du financement de l’investissement , du marketing produits , de la gestion des flux et du e-banking .
Banque des Particulières et Professionnels Elle gère un portefeuille composé d’une clientèle de particuliers et de professionnels à travers un réseau commercial de 491 agences répartis à travers 34 groupes , eux même dépendant de huit réseaux . Cette Business Unit a pour mission de développer son fonds de commerce à travers la conquête , la satisfaction et la fidélisation de la clientèle . Elle veille notamment à adapter son offre de produits aux besoins du marché et à ce que la meilleure qualité de service soit rendue aux clients . 11
Son réseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques , mais aussi parabancaires développés par d’autres entités du groupe comme les produits d’assurance , la monétique … Banque des Marocains sans Frontières Il s’agit d’une Business Unit récemment créée , exclusivement dédiée aux activités relatives à la clientèle des Marocains résidents à l’étranger domiciliée aussi bien dans leur pays d’accueil que dans les agences des réseaux au Maroc . Elle supervise l’activité des MRE des deux côtés de la Méditerranée et assure toutes les fonctions de marketing , d’animation commerciale et de dispositifs de distribution dédiés à cette clientèle . Elle veille également à ce que le cadre juridique et social dans le pays d’accueil soit en conformité avec la réglementation .
Banque d’Investissement regroupe les activité de marché , de financement de conseil et d’intermédiation boursière dans le cadre de quatre lignes métiers .
Banque Privée , Gestion d’Actifs et Assurance Cette Business Unit englobe les activités de gestion de l’épargne hors bilan , proposées par Attijariwafa Bank . Son périmètre comprend l’assurance via Wafa Assurance , la Banque Privée visant à développer une activité de gestion de patrimoine , la Gestion d’Actifs , le Cusody et l’Immobilier qui recouvre les activité de promotion immobilière et de gestion d’actifs immobiliers hors exploitation .
Services Financiers Spécialisés Il s’agit de l’ensemble des activités para-bancaires gérées par les filiales spécialisées d’Attijariwafa Bank dans les domaines de crédit à la consommation ( Wafasalaf ) , du crédit immobilier ( Wafa Immobilier ) 12
, du crédit bail (Wafabail ) , du
factoring ( Attijari Factoring ) , de la location longue durée ( Wafa LLD ) et du transfert d’argent ( Wafa Cash ) .
2-2Les fonctions supports Elles sont au nombre de huit et se présentent comme suit : Gestion Globale des Risques Assure la gestion opérationnelle des risques et notamment des risques de contrepartie et des risques de marché de l’ensemble du groupe Attijariwafa Bank . La fonction gestion des risques est organisée en cohérence avec les cinq domaines d’activités de la Banque et les différentes filiales . Dans chacune des Business Unit de la Banque et dans chaque filiale , une Direction des risques a été mise en place . Cette organisation permet une proximité forte avec les unités commerciales et une réactivité optimale tout en garantissant une indépendance complète , ces entités dépendant hiérarchiquement de la GGR .
les Ressources Humaines Groupe Définissent notamment la politique salariale , les systèmes de rémunération et d’intéressement , la politique de formation , de recrutement et de gestion de carrière … Cette entité développe également la politique sociale et médicale du groupe et veille à la bonne application de la réglementation du travail .
Finances Groupes Ce pôle a pour mission d’apporter une meilleure visibilité en termes d’activité , de rentabilité et de risques financiers tant à la Direction Générale qu’aux Business Unit . Pour ce faire , il est structuré autour de sept entités : - Bureau de consolidation - Comptabilité groupe 13
- Planification et contrôle de gestion - Contrôle - Fonction gestion actif-passif - Fonction conseil juridique - Fonction système d’information de gestion - Fonction règles et méthodes comptables et fiscales
Recouvrement Groupe Cette entité intervient dans le recouvrement des créances en souffrance , elle est organisée autour de cinq ensembles : - grand contentieux flux - grand contentieux stock - contentieux de masse - assistance au recouvrement - redressement liquidation judiciaire
Systèmes d’Information Groupe sont composés de cinq domaines d’activité : - études et développements - ingénierie et gestion des infrastructures centralisées - service et gestion des infrastructures distribuées - supports SI - sécurité .
Organisation et Reengineering la mission de ce pôle consiste en : - reengineering : cette unité a pour charge de repenser en profondeur les processus métiers de la Banque et de veiller à leur cohérence .
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- assistance , maîtrise d’ouvrage et procédures : son rôle est d’accompagner la Banque et ses filiales dans le cadre de leurs projets métiers ( lancement de nouveaux produits , optimisation des processus de gestion …) - gestion du fonds documentaire de la banque : cette unité assure la mise à jour du référentiel documentaire de la banque par de l’information de nature opérationnelle ou réglementaire . - assistance et support : cette unité répond à deux fonctions : • gestion des projets : gestion des demandes , suivi des projets menés par l’entité … • normes et méthodes : définition des processus de conduite des projets de gestion de la demande , élaboration des supports de travail standards , identification des besoins en formation et outils de travail …
Services et traitements clientèle Cette entité assure le volet traitement des opérations bancaires , elle regroupe : - CTN Dirhams , qui gère la compensation de Casablanca , la caisse centrale , le portefeuille … - CTN engagements , assure le traitement administratif des crédits et des garanties - Services Clientèle , qui assure le traitement des réclamations des clients … logistique et achats groupe Cette entité a pour mission principale de développer , de gérer et de sauvegarder la parc mobilier et immobilier de la banque et au veiller au cadre de travail et à la sécurité des collaborateurs .
1-3 les fonctions rattachées à la présidence Stratégie et Développement , Secrétariat Général et Audit Général Stratégie et développement 15
Cette entité a pour mission de définir la stratégie à long terme de la banque et des ses filiales dans certains domaines ciblés .
Secrétariat général Assure le secrétariat du conseil d’administration et du comité stratégique et trace la politique de communication interne et externe .
Audit Général Vérifie périodiquement le bon fonctionnement de toutes les entités du groupe et la qualité de ses modes opératoires . Il propose également les changements nécessaires , s’assure que les règlements internes et externes sont bien respectés et enfin instruit toutes les anomalies apparaissant dans le fonctionnement du groupe . Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres
2005
Indicateurs en Milliards de DHS 2004
Activités Dépôts clientèle
85.16
110.82
Créances sur la clientèle
50.18
70.03
108.26
138.68
Capital social
1.93
1.93
Fonds propres avant répartition
9.46
10.9
Assise financière Total bilan
Résultats
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PNB
5.11
5.64
Résultat net part du groupe
0.2
1.64
2.23%
16.7%
0.2%
1.24%
56.00%
51.6%
Dépôts/effectif ( en Millions DH )
20.04
24.01
Créances sur la clientèle / effectif
11.81
15.17
950
1 239
4 249
4 615
Réseau Maroc
474
522
Réseau extérieur
33
33
Ratios Rendement des capitaux propres ( ROE ) Rendement des actifs ( ROA ) Coefficient d’exploitation
( en Millions DH )
Indicateurs boursiers Cours de l’action au 31 Décembre
Moyens Effectif
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Chapitre II: Contrôle de gestion dans le milieu bancaire Section 1 : Mutations et évolution du secteur bancaire La mondialisation et la libération de l’économie mondiale , les différentes évolutions dans les techniques de gestion et les technologies , la montée des risques sous différentes formes n’ont pas épargné l’économie marocaine et encore moins le secteur financier et bancaire et ont constitué autant de facteurs qui ont contribué à sa réforme et au processus de sa mutation . Les plus grandes lignes de ce processus peuvent être résumées comme suit :
1-1 : Décloisonnement des structures Avant l’indépendance , plusieurs banques étrangères s’installèrent au Maroc notamment à Tanger et à Casablanca .
Mais le développement du secteur bancaire ne s ‘amorça qu’en 1907 avec la création de la Banque d’Etat du Maroc et la signature en 1912 du traité du protectorat .
En 1943 une première législation s’inspirant des lois françaises fut établie . Après l’indépendance , le système bancaire et financier fut transformé et organisé principalement en :
- Banques commerciales habilitées à collecter les dépôts auprès du public et à financer tout type de crédit au profit des secteurs de l’économie autres que ceux financés par les organismes financiers spécialisés - Organismes financiers spécialisés ( OFS ) : spécialisés dans le financement de certains secteurs d’activité tels que le CIH pour le secteur de l’immobilier et de l’hôtellerie et la CNCA pour le secteur de l’agriculture . 18
A la différence des banques ces organismes ne pouvaient pas collecter les fonds du public .
Les principes d’université et de banalisation qui se sont imposés au cours des dernières années ont amené les banques commerciales à étendre leur activité à tous les segments du marché et à ne plus se limiter à leur métier de base à savoir , les opérations de crédit à court terme.
Diverses mesures incitatives , tels que le désencadrement du crédit et le refinancement
préférentiel
pour certaines lignes de crédit ont marqué cette
évolution .
Parmi les crédits à moyen et long terme parus , il y a lieu de citer ceux favorisant l’équipement des entreprises et l’investissement
, les crédits immobiliers et les
crédits destinés au tourisme .
Pour leur part , les OFS tendent à rapprocher leur activité de celle des banques commerciales d’autant plus que celles-ci commençaient à les concurrencer dans des domaines où ils avaient le monopole .
Dans ce cadre , la BNDE et le CIH ont été autorisés en 1986 à ouvrir des agences et à recueillir des fonds du public . Dans le même contexte , la BNDE a commencé à intervenir dans des secteurs tels que l’agriculture moderne et le tourisme .
Quant à la CNCA , elle a été habilitée en janvier 1987 à élargir son intervention au financement de l’accession à la propriété , de la pêche côtière , de l ‘activité forestière , de l’artisanat , du tourisme ainsi que de l’ensemble des activités de commerces et de service en milieu rural . 19
Enfin , la BNDE et la CNCA ont toutes des deux été autorisées à effectuer des opérations avec l’étranger .
1-2 Désencadrement du crédit L’encadrement du crédit a été instauré au Maroc entre 1969 et 1972 , période pendant laquelle
les autorités monétaires limitaient l’extension des concours
bancaires en fixant aux banques des taux maximums d’expansion .
Ce procédé fut repris en 1976 pour être abandonné en Janvier 1991 dans le cadre de la libéralisation du marché bancaire , en vue de relancer l’ensemble des branches d’activité .
En effet , l’encadrement du crédit a constitué une entrave au développement des branches d’activité les plus dynamiques tout en faussant le jeu de la concurrence des banques (en figeant les situations déjà acquises ou leur part de marché ) .
De même , ce système s’est révélé inefficace avec le développement de la désintermédiation ( marché des billets de trésorerie ) et l’accroissement des concours bancaires qui étaient désencadrés comme les crédits d’investissement et les crédits à l’export .
Toutefois , la levée de l’encadrement du crédit s’est accompagnée d’un renforcement du contrôle des autorités monétaires en vue d’éviter tout dérapage inflationniste et ce par le biais de diverses mesures telles que :
- l’augmentation des taux des emplois obligataires ( le taux de la réserve monétaire a atteint 25% )
20
- la
possibilité d’inclure dans la réserve monétaire les dépôts à terme (
jusqu’alors non compris ) dans une proportion allant de 0% à 10% . - l’augmentation des taux des avances de BAM sur le marché monétaire en vue de limiter le recours à l’Institut d’Emission
1-3
Désintermédiation des financements
En vue d’élargir le marché des capitaux à court terme et de donner plus de souplesses au financement des entreprises , les autorités monétaires ont mis en place en décembre 1986 un marché de billets de trésorerie auquel les sociétés importantes ayant des besoins de financement de courte durée peuvent faire appel et mobiliser des ressources autres que bancaires . Ce nouveau mode de financement s’inscrit dans le cadre de la recherche de moyens adéquats devant permettre d’une part d’atténuer la pression qui s’exerce sur les crédits bancaires et de mobiliser une partie de l’épargne liquide et d’autre part de créer les conditions nécessaires à l’établissement et au développement de relations financières directes entre les divers agents économiques .
1-4
Déréglementation des procédures
La volonté d’orienter les flux financiers aux conditions du marché ainsi que le désir d’alléger les contraintes imposées par les pouvoirs publics , ont entraîné diverses mesures de déréglementation . Parmi lesquelles , on peut citer :
Suppression du réescompte Le réescompte est une technique permettant aux banques de mobiliser certaines de leurs créances auprès de BAM . Ce procédé a été progressivement supprimé . En effet , en 1988 , la fiche réescompte a été supprimée pour l’ensemble des crédits éligibles à l’exception de certains crédits à l’exportation . Ensuite , le réescompte fut complètement aboli en 1996 .
21
Cette mesure a eu pour effet de dynamiser le marché monétaire auquel une impulsion nouvelle a été donnée par le lancement des adjudications de bons de trésor auprès du système bancaire et financier .
Assouplissement du contrôle des changes et institution du marché des changes Au cours des dernières années , la réglementation des changes s’est considérablement assouplie par la mise en place de certaines
mesures visant la promotion de
l’investissement , du commerce extérieur et du tourisme , telles que : - une délégation a été donnée aux banques pour transférer au profit des personnes physiques ou morales de nationalité étrangère non résidente les plus value ainsi que les revenus produits par leurs investissements au Maroc sans limitation ni dans le montant ni dans le temps .
- la possibilité pour les exportateurs de régler leurs importations par le produit de leurs exportations
Ensuite une déréglementation partielle des opérations de change a été amorcée par l’institution d’un marché des changes en Juin 1996. Dans le cadre de ce nouveau marché , les intermédiaires agréés sont autorisés à effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientèle des opérations d’achat ou de vente de devises au comptant , à terme ou de trésorerie .
Dorénavant , les personnes résidentes sont tenues de céder les produits de bien ou de service aux intermédiaires agréés ( et plus à BAM ) qui peuvent vendre les devises ainsi rapatriées sur le marché des changes . De même , ces intermédiaires sont habilités à effectuer pour le compte de la clientèle des achats de devises pour la réalisation de transactions commerciales conformes à la réglementation des changes . 22
1-5 Libéralisation des taux d’intérêt Le système bancaire marocain a vécu jusqu’à fin décembre 1990 sous le régime des taux administrés. Ce système protégeait les établissements bancaires en leur assurant des marges bénéficiaires tout en leur évitant de gérer le risque de taux. Pour renforcer leur rôle dans la conduite de la politique monétaire, les autorités monétaires ont amorcé la libéralisation des taux à partir de juillet 1990 concernant les taux d’intérêt créditeurs pour entamer celle des taux débiteurs en octobre 1990 pour les crédit à moyen et long terme, et en janvier 1991 pour les crédit à court terme. Toutefois , les taux débiteurs ont été plafonnés avant leur libéralisation totale en1996 , afin d’éviter qu’une augmentation trop importante de leur niveau ne freine le développement des entreprises.
Système de plafonnement et de variabilité des taux L’évolution du système de plafonnement et de variabilité des taux d’intérêt sur les crédits a été caractérisée par quatre étapes :
Janvier 1991-juin 1991 Le taux débiteur maximum est fixé sur la base du taux de référence mensuel (TRM) correspondant au taux moyen des intérêts applicables aux B.T à un an émis par voie d’adjudication , augmenté d’une marge de négociation représentant le 1/3 du TRM.
Juillet 1991- Décembre 1991 Le mode de calcule du taux maximum est le même. Toutefois , le taux de référence mensuel est défini comme étant le coût moyen pondéré des dépôts à 6 mois et à 1 an.
Janvier 1992- Mars 1994 Au cours de cette période, deux taux étaient calculés : 23
- Le TRM égal au coût moyen pondéré à 6 mois et à un an. - Le taux de référence annuel ( T R A) égal à la moyenne des 12 derniers T R M applicable aux crédits à moyen terme à taux variable. La marge de négociation a été relevée à 2,5 points en décembre 1992.
Avril 1994-Janvier 1996 Le taux de référence a été remplacé par le taux de base bancaire ( T.B.B ), calculé semestriellement par BAM à partir du prix de revient des ressources bancaires. La marge de négociation a été ramenée à 3pts pour le court et le moyen terme, et à 4pts pour le long terme. Il importe de préciser que cette période de déplafonnement des taux a été caractérisée également par la variabilité des taux, obligatoire pour le court terme et facultative pour le moyen et le long terme.
Libéralisation des taux A partir du 01 février 1996, les banques ont été autorisées à négocier librement les intérêts applicables aux opérations de crédit de leur clientèle. Les taux d’intérêt doivent, toutefois, être fixes pour les crédits dont la durée est inférieure à une année, et peuvent être variables ou fixes pour les crédits dont la durée est supérieure à un an.
1-6 Le nouveau cadre juridique La nouvelle loi bancaire du 6 juillet 1993 a mis en place un nouveau cadre juridique pour les activités des établissements de crédit.
Avec toutes les évolutions mises en exergue , ci - dessus, l’ancienne loi bancaire était devenue inadaptée, désuète et incomplète. Cette loi est, en effet, le fruit d’une évolution qui distinguait, d’une part, les banques commerciales et les organismes financiers spécialisés soumis à des textes spécifiques, et d’autre part, les diverses 24
sociétés de crédit n’obéissant à aucun cadre légal approprié (Société de leasing, Crédits à la consommation, etc. ). Ainsi, la réforme de cette loi s’est imposée. Ce fut l’œuvre du dahir portant loi n° 193-147 du 6 juillet 1993 relatif à l’exercice de l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle. Les principaux objectifs de cette nouvelle loi ont trait à : -L’unification du cadre juridique ; -L’élargissement de la concertation ; -La protection des déposants et des emprunteurs.
Unification du cadre juridique La nouvelle loi bancaire tend à l’institution d’un cadre juridique commun à tous les établissements de crédit qui sont définis comme des personnes morales effectuant à titre de profession habituelle, l’une des opérations de banque qui sont la réception des fonds du public, la distribution des crédits ou la mise à la disposition de la clientèle des moyens de paiement ou leur gestion. L’établissement de crédit, notion plus large que celle de banque utilisée dans la loi de 1967, est ainsi défini à travers les opérations qu’il est habilité à effectuer.
Elargissement de la concertation Les mutations monétaires, financières et technologiques ayant bouleversé le système bancaire et financier implique une capacité d’adaptation normative et réglementaire rapide et efficace aussi bien de la part des autorités monétaires que des établissements de crédit et des opérateurs économiques. Dans ce cadre, une plus large concertation s’impose entre ces différents intervenants en vue de mieux maîtriser ces mutations. A cette fin, la nouvelle loi bancaire a institué le conseil national de la monnaie et de l’épargne et le comité des établissements de crédit qui regroupent des représentants
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des pouvoirs publics , des établissements de crédit et des opérateurs économiques et dont la consultation est obligatoire pour les autorités monétaires. Elle a aussi instauré une commission de discipline des établissements de crédit dans la quelle ceux–ci peuvent être représentés et qui instruit les dossiers disciplinaires et propose des sanctions à l’encontre de ces établissements. La concertation se trouve, on outre, élargie par la généralisation de l’obligation pour les établissements de crédit d’adhérer à une association professionnelle.
La protection des déposants et des emprunteurs Cette protection est recherchée, d’une part, à travers la réglementation des activités des établissements de crédit, avec une nouvelle approche de l’agrément, le renforcement du contrôle exercé par BAM, de nouvelles obligations comptables et d’information ainsi que la consécration des règles prudentielles , l’institution de mesures de sécurité tendant à prévenir les déséquilibres financiers des établissements de crédit et l’institution de sanctions disciplinaires et pénales graduelles et diversifiées. La protection de la clientèle est assurée, d’autre part, par des mesures spécifiques comme le droit au compte, la prévention de la rupture abusive des crédits à durée indéterminée, l’obligation de publication des conditions appliquées par les établissements de crédit et la création d’un fonds collectif de garantie des dépôts ainsi que d’une mécanique de solidarité de place. Ainsi, les objectifs décrits , ci-dessus , traduisent la volonté de doter le système bancaire et financier marocain d’un cadre juridique moderne, ouvert, évolutif et adapté aux différentes mutations que connaît notre pays.
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Section 2 : Apport du contrôle de gestion
Les mutations , ci-dessus, résumées ont transformé en profondeur les donnés du métier : - la concurrence est devenue de plus en plus rude - la marges se sont contractées - la rentabilité de opération s’est fragilisée - les techniques bancaires ont évolué - enfin, le comportement et les motivations du personnel ont évolué.
Dans cet environnement mouvant, les institution bancaires devaient mettre en place un système capable de produire des informations et de les analyser non seulement de manière rétrospective ( indicateurs de coût, de productivité, tableaux de bord…) mais également de façon prospective ( planification et objectifs à court, moyen et long terme) afin de pouvoir agir à temps. C’est ainsi que le contrôle de gestion a fait son apparition dans le milieu bancaire.
2-1 les objectifs du contrôle de gestion dans la banque Ils dépendent de la structure, de la taille, de la situation de la banque et des objectifs fixées par les dirigeants. Nous rappelons , ci-après , les principaux objectifs qui peuvent être assignés au contrôle de gestion : • La mise en place d’un système et d’une stratégie de planification à long, moyen et court terme. Cette planification doit s’insérer dans les objectifs généraux que la banque s’est fixés, ce qui suppose de proposer et de réaliser un processus de planification
cohérent et efficace couvrant l’ensemble de
l’activité de la banque : fonctionnement et investissement .
27
• Le suivi de l’environnement de la banque pour pouvoir influencer directement ou indirectement l’activité de l’établissement ( concurrence, contraintes, situation économique, etc.). • L’analyse des structures internes afin d’identifier les principaux facteurs de blocage et de proposer une organisation susceptible d’opérer une distribution efficace des fonctions et des pouvoirs au sein de la banque. L’objectif du contrôle de gestion n’est pas d’organiser mais d’aider à identifier les relations et les responsabilités de chacun dans la banque afin qu’il contribue à la réalisation des objectifs généraux de celle-ci. • La mise en place et le management d’un système d’information permettant aux différents responsables de la banque de : - suivre l’évolution de leur activité et d’apprécier les performances réalisées ; - minimiser le risque dans les prises de décision, en particulier celles affectant l’avenir de la banque. Ce système doit intégrer la connaissance et l’analyse des coûts engendrés par chaque fonction, opération , produit ou service bancaire et des revenus générés par chacun des secteurs d’activité pour : - déterminer les rentabilités et mesurer les performances de chacun - dégager et analyser les écarts par rapport aux objectifs ; - prendre des actions correctives. • La mise en place d’un système de motivation pour inciter les différents responsables de la banque à contribuer efficacement à la réalisation de leurs objectifs respectifs.
2-2 Les responsabilités du contrôle de gestion Les responsabilités et les fonctions du contrôle de gestion découlent des objectifs qui lui sont assignés. Elles couvriront les domaines suivants : 28
La gestion budgétaire à long, moyen et court terme : • Budgets opérationnels (capitaux, intérêts, charges d’exploitation, etc.) • Budgets d’investissement.
Cette responsabilité de planification implique donc : • L’établissement des scénaris possibles pour le futur permettant à la Direction Générale de la banque de faire ses choix ; • La coordination et l’animation des différentes phases conduisant à la formulation des objectifs ; • La recherche de toutes actions permettant d’optimiser les ressources de la banque ; • L’animation de la gestion budgétaire : établissement et contrôle ; • L’établissement de la rentabilité des projets d’investissement et la proposition d’une sélection parmi les projets.
La mesure des performances qui consiste à : • S’assurer que les ressources disponibles dans la banque sont utilisées d’une façon optimale et efficace en vue da la réalisation des objectifs ; • Comparer les réalisations aux objectifs ; • Amener les responsables à prendre les mesures correctives adéquates et dans les délais rapides, en cas d’écarts significatifs.
Ceci implique l’animation et la gestion d’informations fiables et suffisamment détaillées pour faciliter l’appréciation des résultats et l’analyse des écarts.
L’assistance de la Direction Générale et des différents centres de responsabilité :
29
Le contrôleur de gestion est essentiellement un conseiller disponible pour tous les responsables, quel que soit leur niveau, non pour prendre des décisions à leur place mais pour les éclairer sur leur situation par rapport à leurs objectifs.
2-3 Rattachement hiérarchique Pour assurer pleinement ces responsabilités, le contrôleur de gestion doit saisir la totalité de l’environnement de la banque et avoir la possibilité d’exprimer son point de vue sur l’ensemble des domaines entrant dans sa fonction. Il doit enfin avoir une vue d’ensemble de la banque. C’est pourquoi, il doit se trouver en dehors de la structure opérationnelle et à un niveau très élevé de l’organigramme. Grâce à cette position, il peut jouer pleinement son rôle sans pour autant disposer d’une autorité hiérarchique. Il a, dés lors, la liberté d’esprit et l’objectivité nécessaires à la réalisation des objectifs qui lui sont assignés. Toutefois, ce rattachement hiérarchique doit être appuyé par la volonté politique d’instauration du contrôle de gestion qui constitue l’une des conditions pour le bon fonctionnement de cette fonction au sein de la banque.
30
Chapitre II : Approche théorique du tableau de bord
La mise en place d’un système efficace de tableaux de bord constitue un élément fondamental de la prestation contrôle de gestion . Qu’entend-on exactement par tableau de bord , quels sont ses éléments et comment peut-on l’élaborer ? Section 1 : Définition du tableau de bord
Le système comptable propose des moyens d’analyse et des moyens de contrôle utiles à la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion . Toutefois, les informations produites par le système comptable ne sont pas toujours adaptées aux préoccupations du contrôle de gestion. En effet : • la comptabilité générale fournit de multiples informations sans discerner celles qui sont essentielles de celles qui ne le sont pas. • le décalage entre l’engagement de l’opération et sa transcription comptable peut nuire à la mise en œuvre de l’action corrective. • si l’informatique offre la possibilité de produire les documents de synthèse à la demande, dans les faits, ceux –ci ne peuvent être établis que lorsque tous les éléments qui les composent sont mesurés. Autrement dit, leur date de parution dépend du délai d’obtention des données les plus tardives et quelquefois ce laps de temps restreint les opportunités d’action. • la comptabilité générale ignore l’organisation de la firme, les responsabilités et les performances de chacun.
31
• les informations en volume n’appariassent généralement pas en comptabilité, alors qu’elle constituent des données de base pour conduire l’action. Aussi, lorsqu’on s’engage dans la voie du contrôle de gestion, il est souvent nécessaire de complèter le système comptable par un outil qui fournit, plus rapidement et plus fréquemment, uniquement les informations essentielles. Cet outil a pour nom le tableau de bord.
« Le tableau de bord est un instrument d’action à court terme , d’établissement rapide , lié à la définition des points clé de gestion et des responsabilités dans l’entreprise » ( Principes et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de GUERNEY ) .
Conçu pour une action rapide , le tableau de bord est , donc , bâti sur une claire définition des responsabilités et sur une sélection raisonnée des indicateurs utiles pour cette action à court terme . Par rapport aux autres outils de gestion le tableau de bord se caractérise par : - la nature des données retenues privilégiant les informations relatives aux secteurs opérationnels par rapport aux données financières globales , ces dernières , en nombre limité n’apparaissent que comme résultantes des autres fonctions . - la rapidité de remontée de l’information conduisant le plus souvent à utiliser d’autres méthodes et d’autres circuits que la comptabilité . - la sélection d’indicateurs en nombre limité intéressant les points clé de gestion Section 2 : les éléments du tableau de bord
Le tableau de bord se compose d’indicateurs de pilotage, c’est à dire de concentrés d’informations particulièrement significatifs qui ont un sens immédiat pour celui qui les regarde . 32
Un indicateur financier demande du temps pour être calculé. Aussi, il risque de parvenir au responsable lorsque l’action est achevée . Au niveau le plus bas de la hiérarchie, il ne peut donc constituer qu’un indicateur de résultat. Toutefois, pour le supérieur hiérarchique de ce responsable, l’indicateur financier est plus synthétique, plus parlant et l’obtenir un mois après peut être suffisant si sa préoccupation n’est pas de traiter l’anomalie dans l’immédiat mais de réfléchir à des procédures qui ultérieurement l’interdiraient. De manière habituelle, ces divers indicateurs se présentent sous forme de données brutes (Volume des ressources, des crédits, taux d’intérêt,…) ou sous forme d’écarts budgétaires, de ratios, de graphiques et de clignotants.
Les écarts clés De la gestion budgétaire, il est possible de tirer un certain nombre d’écarts. Cependant, la conduite de l’action suppose de ne pas être submergés d’indications : seuls les écarts se rapportant aux points clés de l’activité devront être retenus. A chaque échelon hiérarchique, le tableau de bord ne comprendra donc que les écarts budgétaires dont la surveillance est indispensable à la bonne marche du département. Cependant, même si l’on ne dispose pas de contrôle budgétaire, rien n’interdit, pour les points essentiels, d’établir des normes et d’utiliser un système d’information permettant de savoir en permanence si elles sont respectées.
Les ratios Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives. Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettent d’effectuer des comparaisons dans le temps et de présenter la réalité en chiffres simples. On rappellera, toutefois, leurs règles de bonne utilisation : - Un ratio n’a pas de valeur en soi, il n’a de valeur que par rapport à une norme interne ou externe (norme du secteur d’activité.)
33
- Il peut difficilement s’interpréter en faisant abstraction des autres ratios. Un ratio ne peut donc s’interpréter que dans le cadre d’une batterie de ratios.
Les graphiques Ils peuvent ne représenter que les données présidentes ou être des graphiques indépendants. Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions et de mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance.
Les clignotants Ce sont des seuils limite destinés à attirer l’attention des responsables sur une anomalie, une dégradation ou écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la performance bonne. Les clignotants permettent de concentrer l’action sur l’urgence et l’essentiel : ils autorisent une gestion par exception. Section 3 : Processus d’élaboration d’un tableau de bord
3-1 principes de base En tant qu’outil de pilotage, le tableau de bord répond aux principes suivants : 1 - La nature des informations doit correspondre aux domaines d’action de chaque niveau hiérarchique. Tout responsable doit trouver dans cet outil les éléments dont il a besoin pour guider son action en cours. Dans cette optique les indicateurs n’ont pas forcément vocation à remonter la ligne hiérarchique : les seules données qu’il est vraiment opportun de faire remonter sont celles qui donnent lieu à agrégation pour fournir un autre indicateur à l’échelon supérieur. De cette façon, chaque acteur apprend peu à peu à surveiller son micro environnement et le contrôle de l’action est pris en charge par ceux qui sont les témoins directs des dysfonctionnements.
34
2 – Le tableau de bord doit assumer une fonction de contrôle des responsabilités déléguées. La délégation des responsabilités implique, en effet, de mettre à la disposition du déléguant des moyens de contrôle. Le tableau de bord peut remplir ce rôle en permettant aux dirigeants de chaque niveau : D’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés. De rendre compte à leur déléguant de leurs propres résultats.
3- Le tableau de bord doit être synthétique. Seules les informations indispensables à la conduite de l’action y figureront.
4 – A chaque échelon, le tableau de bord doit également comprendre quelques informations << latérales >> (des informations de mise en contexte) afin de mieux situer la mission du centre de responsabilité et de ne pas oublier la nécessaire solidarité inter centre.
5 - Dans la mesure où tous les centres de responsabilité participent, à leur niveau, à la lutte concurrentielle que mène l’entreprise, le tableau de bord doit être ouvert sur la concurrence. La solution consiste à repérer le meilleur compétiteur dans le métier (ou la fonction concernée) et à prendre ses performances comme références pour guider les actions du centre (technique de Benchmarking).
6 – Les indicateurs du tableau de bord doivent être choisis par la voie de la concertation et de la négociation. En effet, il faut que les responsables de centres s’approprient les indicateurs, si l’on veut qu’ils en fassent leurs outils de gestion. Dans sa présentation, le document doit aussi être adapté à la personnalité de celui qui l’utilise. Etant un outil d’aide à la décision, il doit se calquer sur le processus de raisonnement du décideur, sur son mode de perception Une visualisation agréable pour l’utilisateurs accroît également la rapidité de compréhension et d’interprétation des indicateurs. 35
7- Un tableau de bord performant fournit des indicateurs instantanés de la situation mais aussi un historique de ceux-ci :
- << cet historique permet souvent de tirer des enseignements anticipatifs ; - et donc d’alerter le gestionnaire avant que l’indicateur n’ait atteint sa zone critique ; - il permettra aussi de prendre conscience des interactions entre les indicateurs retenus et donc : - d’éliminer progressivement -
les redondances éventuelles,
d’identifier les indicateurs prémonitoires , ceux dont l’état en t se répercute sur
d’autres en t+1>>.
8- l’information doit être obtenue rapidement : c’est la condition d’un bon pilotage. Quelques jours après une action donnée et au risque d’une approximation assez large, les principaux résultas doivent pouvoir être connus. Une certaine imprécision quantitative autorisant une transmission rapide des données est donc toujours préférable à des données précises mais fournies trop tardivement, à
condition que
l’imprécision ne soit pas
telle qu’il devienne impossible
d’interpréter les résultats . Le tableau de bord apparaît donc comme un instrument de maîtrise de l’action ( et des responsabilités) en première approximation. Sous cet aspect, il ne fait pas double emploie avec le système budgétaire. Son principal mérite est de produire de l’information quasi instantanément et de faire agir les principaux en temps utile.
3-2 Processus de mise en place Compte tenu des principes de base sus-mentionnés , on peut résumer le processus de mise en place d’un tableau de bord en cinq étapes : Etablissement d’un organigramme de gestion 36
Détermination des points clé de gestion Choix des indicateurs caractéristiques Collecte des informations Construction et règles d’utilisation .
Etablissement d’un organigramme de gestion But - Déterminer la part de responsabilité effectivement exercée par chacun - Identifier les moyens d’action dont disposent ces responsables et les liaisons, existant entre eux. MOYENS Investigations au niveau du chef d’entreprise et aux niveaux décentralisés -
Interview du chef d’entreprise et de ses principaux collaborateurs ;
- analyse des documents utilisés et produits par chaque responsable ; -
Analyse des liaisons fonctionnelles, hiérarchiques et latérales (convergence).
ETAPES - Déterminer les secteurs dont chacun est responsable et les liaisons hiérarchiques fonctionnelles et latérales. - Déterminer, pour chaque responsable, la nature des résultats dont il a la charge. -
Déterminer concrètement les moyens sur lesquels chaque responsable va agir et son degré de liberté pour en disposer.
RESULTAT Un schéma calqué sur la structure pyramidale des responsabilités.
Détermination des points clé de gestion BUT
- Sélectionner les missions et objectifs principaux constituant les points clés à contrôler en priorité.
37
MOYENS - Interview du chef d’entreprise et des principaux dirigeants ; - Analyse des documents de synthèse dont le compte d’exploitation, la comptabilité analytique , le budget ... ETAPES - Déterminer de manière qualitative les points clés à contrôler en priorité ( à partir de l’interview des dirigeants). - Mesurer la sensibilité des résultats de l’entreprise aux variations de ces points clés exprimées en valeur (recettes, dépenses). - Vérifier qu’une action est possible à court terme sur ces points clés. RESULTAT Tableaux par centres de responsabilité des missions et objectifs principaux, constituant les points clés.
Choix des indicateurs caractéristiques BUT - Identifier les indicateurs permettant de rendre compte de l’exercice des responsables et d’orienter l’action à court terme par le contrôle des points clés. MOYENS - Concertation avec le Chef d’entreprise et les responsables intéressés, permettant de déterminer des indicateur chiffrés traduisant les missions et objectifs de chacun. ETAPES - Réflexion, par le maître d’œuvre du tableau de bord, sur les indicateurs paraissant les mieux adaptés à la mesure des points clés retenus. - Concertation et accord du chef d’entreprise et des responsables (notion de contrat) sur les indicateurs proposés. - Récapitulation des indicateurs pour aboutir à un système représentant l’ensemble de l’entreprise. 38
RESULTAT Tableaux par centres de responsabilité et au niveau de l’entreprise des indicateurs correspondant aux missions et objectifs .
Collecte des informations BUT - Disposer d’éléments permettant dans les délais choisis et selon la périodicité retenue, de chiffrer le indicateurs et de mesurer l’importance des actions à entreprendre. MOYENS - Analyse critique des informations internes et externes à l’entreprise. ETAPES - A partir de la liste d’indicateurs retenus, déterminer ceux pour lesquels préexistent des informations disponibles en l’état dans l’entreprise - Pour les indicateurs pour lesquels on ne dispose pas d’une source immédiatement utilisable, rechercher les données élémentaires existantes (fiches d’atelier, etc.) et mettre au point un système simple de traduction de ces données sous la forme requise par l’indicateur. - Au cas où certaines données manqueraient, établir les moyens de se les procurer sous une forme utilisable. - Rapprocher les indicateurs chiffrés des points clés retenus et vérifier leur adéquation. RESULTAT Un « cahier des charges » pour la fourniture de l’ensemble des informations.
Construction et règles d’utilisation du tableau de bord BUT - Présenter les indicateurs sous une forme et dans les délais propres à permettre une action rapide et efficace. 39
MOYENS - Formalisation finale et mise au point des règles d’exploitation du tableau de bord. ETAPES - Choisir les présentations matérielles des indicateurs ( tableaux ou graphiques ) et de l’ensemble (carnet ou classeur, etc.). - Codifier les règles de sortie du tableau de bord : maquette de présentation périodicité des mises à jour délais de mise à jour à chaque fin de période responsabilité de la mise à jour - Elaborer les règles du dialogue entre responsables et chef d’entreprise pour l’exploitation, en vue de l’action, des informations recueillies (trame de dialogue). - Test final par simulation à « blanc » ou période d’essai. RESULTAT Tableau de bord opérationnel.
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Définition des responsabilités
Détermination des points clés de décision
Définition des indicateurs permettant de cerner ces points clés
Collecte des informations
Construction et règles d’utilisation du tableau de bord
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Chapitre III : Etat des lieux ,diagnostic et analyse critique L’agence est le centre de bénéfice par excellence où s’effectuent toutes les opérations de la banque et où se font les contacts avec la clientèle. Il lui incombe la responsabilité de développer le fonds de commerce de la banque et de réaliser les objectifs fixés par la direction. De ce fait, un suivi, régulier des réalisations et un contrôle des écarts par rapport aux objectifs s’imposent aussi bien à la Direction qu’aux exploitants. Quels sont, alors, les moyens et les outils de pilotage au niveau des agences Attijariwafa Bank ? Dans un premier temps, seront présentés les état sur les quels se basent les exploitants pour analyser leur portefeuille clients et suivre l’évolution de l’activité. L’analyse critique du système actuel de suivi et de pilotage fera l’objet de la 2ème partie. Section 1 : les différents outils d’analyse et de suivi
Le souci majeur d’une agence bancaire est de maximiser la production tout en maintenant un bon niveau du risque et une bonne qualité de service . Aussi , les exploitants sont tenus de suivre régulièrement les réalisations et de les comparer avec les objectifs fixés afin de mener des actions correctives . Pour ce faire , ils utilisent diverses applications informatiques pour avoir une information complète . Celles-ci sont au nombre de quatre : ATLAS , MARHABA , IMOPA , DALIA et INAF . Elles produisent plusieurs états de suivi et d’analyse que l’on va passer en revue cidessous .
42
1-1
ATLAS
Cette application est dédiée à la gestion des engagements . A travers ses différentes rubriques et sélections, elle renseigne sur le niveau des engagements des clients, les conditions accordées, l’état des garanties, la marche du compte , les états financiers… Etant donné la nature du thème traité , je vais présenter seulement les états utilisés pour l’analyse du risque et le suivi de l’activité .
CAU : consultation des autorisations – utilisations ( cf annexes ) Cet état retrace les lignes de crédit mis à la disposition du client, le niveau d’utilisation de ces lignes et les dépassements par rapport aux autorisations . Il fournit les engagements par client valeur j-1 . En d ‘autres termes , il ne tient pas compte des opérations de la journée qui sont en cours de traitement au niveau de l’agence .
HAU : historique des autorisations – utilisations ( cf annexes ) Cet état fournit les mêmes données que le CAU mais pour le mois ( utilisations mensuelles ) .
Etat des AU C’est un état reçu à la fin de chaque mois du siège sous forme de listing . Il fait ressortir les engagements globaux de l’agence .
MAC : Marche du compte ( cf annexes ) Il renseigne sur le mouvement du compte au crédit et au débit , le solde moyen ( débiteur ou créditeur ) ainsi que le nombre de jours créditeurs et débiteurs .
43
Etat des engagements et dépôts C’est un état reçu quotidiennement du siège. Il fait ressortir les engagements globaux de l’agence par nature de crédit et les dépôts ( rémunérés et non rémunérés ) ainsi que les variations mensuelles .
1-2
MARHABA
C’est une application dédiée à la gestion des opérations à l’international. Elle permet d’avoir toute sorte d’information relative aux opérations de crédits documentaires, remises documentaires et transfert simples. Les sélections les plus importantes qui permettent le suivi de l’activité à l’international se présentent comme suit :
EVC : Evolution de l’activité internationale confiée par client (cf annexes ) Cette rubrique renseigne sur le volume d’activité import et export par trimestre pour l’exercice en cours et l’exercice d’avant .
ACL : activité import / export client ( cf annexes ) Cette sélection fournit le nombre et le volume , par client , des opérations de crédits documentaires , remises documentaires , avals en devises et transferts simples à l’import et l’export par mois .
AGC : activité import / export agence ( cf annexes ) Elle permet d’avoir les mêmes informations que la sélection ACL mais par agence et non par client .
ODC : liste des opérations de change Pour avoir les opérations qui sont en cours de traitement ( achats ou cession de devises ) par client ou par agence .
44
1-3
IMOPA
Application dédiée à la gestion des cautions . Elle renseigne sur les encours cautions par client en précisant, le montant, la nature, le bénéficiaire, le taux et la date de délivrance.
1-4
DALIA
Pour la gestion de toutes les opérations de porte feuille. En dehors des fonctions de saisi des valeurs réservées au back office. L’application permet aux gestionnaires d’avoir pour chaque client : - l’encours escompte effets et tous les détails se référant aux tirés ( montant , domiciliation bancaire , échéance … ) - l’encours escompte chèques hors place avec tous les détails précisés plus haut - les effets en cours d’encaissement - les chèques hors place en cours d’encaissement - les impayés
L’application fournit également les impayés par agence .
1-5 INAF Pour la gestion et le suivi des déblocages et remboursements des crédits spots, crédits à moyen et long terme, CPI, découverts…
45
Section 2 : Analyse critique Au niveau d’une agence bancaire, il est important de connaître à tout moment le niveau de dépôts et engagements par client et les variations intervenues afin de pouvoir agir au moment opportun et apporter les corrections qui s’imposent.
L’examen des états, sus-mentionnés , permet de relever un certain nombre de remarques que l’on peut résumer comme suit : • Le système d’information mis à la disposition des gestionnaires est riche en information utile
mais
celle-ci est éparpillée au niveau de plusieurs
applications . Le gestionnaire doit les consulter toutes pour avoir une information complète et faire une analyse pertinente du risque et de l’évolution de l’activité ce qui nécessite un temps de recherche non négligeable . Alors qu’au niveau de l’agence , on est constamment confronté à des situations délicates où il faut prendre des décisions rapidement . • Le seul état de suivi de l’activité de l’agence fournit un chiffre global sans aucun détail utile . L’information , ainsi obtenue n’est pas significative et n’aide en aucun cas l’exploitant à agir . Ne lui permettant pas de situer les secteurs ou comptes où la variation a été particulièrement sensible , cette information ne peut le conduire qu’à la perplexité . L’exploitant est obligé le plus souvent de consulter les différents comptes pour expliquer les variations et orienter les actions aussi bien pour les dépôts que pour les engagements .
46
• Aucun des états , cités plus haut , ne renseigne sur le nombre de comptes ouverts
et les nouvelles relations
alors qu’il s’agit d’une information
importante . • l’exploitant n’est pas en mesure de suivre l’évolution de l’activité à l’international dans ses détails ( remises documentaires , crédits documentaires …) • De ce qui précède , il en ressort que les agences AWB ne disposent pas d’un véritable système de suivi et de pilotage à même de produire une information claire pertinente et significative et d’aider à la prise de décision et à l’orientation de l’action .
47
Chapitre IV : La conception d’un tableau de bord Nous rappelons que dans un environnement changeant, l’accès à une information pertinente et significative de manière rapide et régulière est très important. Aussi, il est indispensable de doter les exploitants d’un véritable système de pilotage leur permettant de suivre l’activité, d’analyser la performance de leur point de vente et de mener des actions correctives en temps opportun .
Le contenu d’un tableau de bord agence fera l’objet de la première section . La 2ième sera consacrée au suivi de l’activité et la 3ième au suivi de la performance Section 1 : Contenu d’un tableau de bord agence Le tableau de bord agence étant un outil d’aide au pilotage des agences , doit suivre , par des indicateurs , un nombre limité de points clé de gestion qui sont sous le contrôle effectif de l’entité et qui correspondent aux priorités stratégique de la Banque . Il doit induire une analyse des termes de la gestion de l’entité par la comparaison immédiate entre les résultats obtenus et les cibles ou références ( objectifs , résultats antérieurs … )
Sa principale mission est de fournir aux responsables opérationnels , à intervalles rapprochées , une information significative sur les points clé de gestion .
Pour bien apprécier les indicateurs contenus dans le tableau de bord , il a lieu : - d’effectuer un certain nombre de comparaisons avec les réalisations antérieures d’une part et avec les objectifs fixés d’autre part - et de mesurer le degré de réalisation des objectifs 48
le cumul des différents indicateurs peut être déterminé en valeur ou en moyenne dans le cas d’encours . un calcul d’écart relatif par rapport à l’objectif peut être effectué selon la formule suivante :
( réalisé M – objectif M ) / objectif M
Et ce afin de disposer d’un pourcentage permettant la comparaison immédiate avec d’autres entités ou avec un historique . D’autres écarts peuvent être calculés pour avoir une idée plus précise sur l’évolution de l’activité . Les graphiques peuvent être utilisés afin de mieux attirer l’attention des destinataires . Les informations obtenues doivent être complétées par des ratios Section 2 : Suivi de l’activité
Pour la conception de notre tableau de bord de suivi de l’activité , nous retiendrons les éléments , ci-après : Les ressources clientèle , les emplois clientèle , le nombre de comptes, les opérations de cross selling et l’activité à l’international . Notre choix s’est arrêté sur ces éléments parce qu’ils sont les plus représentatifs de l’activité réseau et les plus significatifs .
2-1 L’activité ressources Les ressources désignent l’ensemble des dépôts clients auprès de la banque, on distingue : Les ressources non rémunérées ( ou les dépôts à vue ) qui sont constituées par : 49
- les comptes chèques - les comptes courants - les autres dépôts composés des provisions pour opérations en cours ( certification de chèques , GOD , blocage pour constitution ou augmentation du capital…)
Les ressources rémunérées : ce sont les fonds bloqués par la clientèle pour une certaine durée moyennant la perception d’intérêts. Elle concernent : - les comptes sur carnet - les bons de caisse - les comptes à terme A la lumière de ce qui précède , le tableau de bord ressources sera présenté comme suit : L’évolution des ressources de l’agence Rubriques
déc
M N-I M-1 N M N Cumul depuis
N-1 A
B
C
D
Comptes chèques Comptes courants Autres dépôts Total RNR Comptes sur carnets Comptes à terme
50
obj déc
début année
N
E
F
Ecart TRO
G
H
Bons de caisse Total R R TOTAL
Colonne A : reprend les chiffres de décembre de l’année dernière Colonne B : reprend les chiffres du mois , de l’année N-1 , correspondant au mois M Colonne C : reprend les réalisations du mois M-1 pour l’année en cours. Colonne D: reprend les chiffres du mois M de l’année en cours Colonne E :calcule le cumul des réalisations depuis le début d’année . Colonne F : rappelle l’objectif de fin d’année Colonne G : fournit l’écart par rapport à l’objectif de fin d’année Colonne H : indique le taux de réalisation de l’objectif , calculé comme suit : ( l’objectif réel à fin décembre N – réalisé jusqu’à fin M N ) / objectif réel à fin décembre N réalisé à fin MN = réalisé à fin décembre N-1 – réalisé en M N objectif réel à fin décembre = objectif fixé pour fin décembre N – réalisé à fin décembre N-1 . L’état , ci-dessus , permettra de comparer les réalisations du mois considéré à celles du mois précédent ainsi qu’à celles du mois correspondant de l’année dernière ce qui permet de donner une indication de l’évolution de l’activité en terme de tendance . Cet état de suivi permet également de comparer le réalisé cumulé depuis le début d’année à l’objectif cumulé à fin d’année de façon à pouvoir disposer d’une indication rapide de la performance par rapport aux objectifs annuels . Ce tableau sera complété par un tableau d’évolution des ressources par secteurs d’activité .
51
Evolution des ressources par secteur d’activité
Produits
Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul et Mines et Sces Cuirs et TMT M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1TRO
Comptes chèques Comptes courants Autres dépôts Total Ressources N. rémunérées Comptes sur carnet Comptes à terme Bons de caisse Total ressources rémunérées Total général
52
Evolution des ressources par segment
Grandes entreprises M
M-1
Comptes chèques Comptes courants Autres dépôts Total Ressources N. rémunérées Comptes sur carnet Comptes à terme Bons de caisse Total ressources rémunérées Total général
53
TRO
PME M
M-1
TRO
2-2
Suivi de l’activité emplois
On entend par emplois les crédits mis à la disposition de la clientèle. Nous distinguons les crédits par décaissements et les crédits par signature.
Les crédits par décaissement : Se traduisent par une sortie de fonds . Ils sont classés selon leur maturité . On distingue les crédits à court terme, les crédits à moyen et long terme . Les premiers recouvrent principalement : la facilité de caisse , l’escompte commercial , l’escompte chèque , l’ASM , l’ASMN , le préfinancement à l’export , l’ACNE , la mobilisation on devises … Les seconds , comme leur nom l’indique , s’étale sur plus de deux ans et son destinés au financement des projets d’investissement . Cette catégorie est constituée des CMT , CLT , découverts , CPI , CVT …
Les crédits par signature Ce sont les crédits où la banque engage sa signature (elle cautionne le client) et qui peuvent se traduisent par des décaissement ultérieurs en cas de défaillance du client. Il concernent notamment les cautions administratives et douanières , les avals et les crédits documentaires. Pour la présentation de notre tableau de bord de suivi des emplois , nous retiendrons deux éléments clé : crédits par décaissement et crédits par signature . Les crédits par décaissement seront détaillés en crédits à court terme , CMT et CLT hors immobilier , crédits immobiliers , créances impayées et créances en souffrance . Les crédits pas signature seront détaillés en cautions et avals et crédits documentaires , soit le tableau de bord , ci-après :
54
Rubriques
déc
M
N-1 N-1
M-1 N M N
Obj
Cumul depuis Obj
déc N début année
Court terme dont : Spot ASM ACNE Préf exp Esc cial Moyen terme Long terme Immobilier Créances en souffrance Créances impayées Total crédits par décaissement Cautions et avals Crédits documentaires Total crédits par signature Total général
55
déc N
Écart TRO
Evolution des emplois par secteur d’activité
Produits
Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul et Mines et Sces Cuirs et TMT M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO
Court terme Dont : Spots ASM ACNE Préf export Esc cial Moyen terme Long terme Immobilier Créances en souffrance Créances impayées Total crédits par décaissement Cautions et avals Crédocs Total Crédits par signature Total général
57
Evolution des emplois par segment Grandes entreprises M
M-1
TRO
PME M
M-1
TRO
Court terme Dont : Spots ASM ACNE Préf export Esc cial Moyen terme Long terme Immobilier Créances en souffrance Créances impayées Total crédits par décaissement Cautions et avals Crédocs Total Crédits par signature Total général
2-3
Nombre de comptes :
Rubriques
déc
jan
fév
Mars
N-1 Comptes chèques Comptes courants CAT Nouveaux comptes Total
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…
Obj déc N Écart
TRO
Cet état permettra de suivre l’évolution du nombre de comptes et donc les ouvertures de comptes et les nouvelles relations et donnera une idée sur l’enrichissement du portefeuille .
2-4
Activité à l’international
Etant donné l’importance des opérations à l’international , nous proposons le tableau de bord , ci-après ,
pour le suivi des opérations import export
mensuellement :
Rubriques
jan fév
mars avril … total Obj déc N écart TRO
Activité commerciale Activité import Crédoc Remdoc transferts Activité export Crédocs remdoc Rapatriements
2-5
Suivi des opérations de cross selling ( Ventes croisées )
Dans le cadre de sa politique de développement de synergies , la banque encourage ses agences à commercialiser les produits des filiales et ce à travers la
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signature de conventions de crédits à la consommation , de crédits immobiliers etc… avec les sociétés clientes des agences . Le tableau de bord , ci-après , retrace l’évolution des ventes croisées par mois :
Rubriques
jan fév mars avril mai juin juill août sept oct nov déc
Wafabail Nbr e/ses Encours Wafasalaf Nbr conv Nbr clients Encours Wafacash Nbr e/ses Nbr cartes Wafa immobilier Nbr conv Nbr clients Encours Wafa gestion Fonds gérés encours Wafa LLD Nbr e/ses Encours
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Wafa assurance Nbr conv Nbr clients Encours
Nbr
:
nombre
E/ses :
entreprises
Conv :
conventions
Section 3 : Suivi et mesure de la performance par les ratios
Les ratios constituent des éléments de synthèse qui méritent un suivi périodique. Il peuvent être regroupés en quatre familles : 9 Ratios de Structure 9 Ratios de rendement et de coût 9 Ratios de rentabilité 9 Ratios de Productivité
3-1 Ratios de Structure Il sont au nombre de trois : Dépôts rémunérés/ Dépôts globaux Dépôts globaux / Engagement globaux Encours CES/ encours global de crédit
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Dépôt rémunérés/ Dépôts globaux Il mesure le poids des ressources rémunérées par rapport aux dépôts globaux. Cet indicateur nous renseigne sur la structure des dépôts de l’agence et permet à cette dernière d’éviter un déséquilibre de ses ressources à l’origine d’un gonflement de ses charges bancaires.
Dépôts globaux / Engagements globaux Ce ratio reflète la vocation de l’agence. Il mesure le surplus de dépôts par rapport aux engagements et partant, le degré d’utilisation de la trésorerie centrale par l’agence. En effet, ce ratio nous aide à juger la dépendance ou l’autonomie de l’agence à l’égard de la trésorerie centrale.
Encours CES/ encours global de crédit C’est un ratio de gestion du risque crédit. Il traduit la part des créances compromises et en souffrance dans les engagements globaux de l’agence, sachant que la mesure du risque crédit est cruciale dans l’activité bancaire car son niveau affecte considérablement la rentabilité des opérations. Ce ratio peut être complété par un autre ratio à savoir dotations aux provisions / encours global crédit. Celui-ci permet ainsi d’évaluer la gestion du risque pour une agence. Plus ce rapport est élevé, plus il dégrade la rentabilité de l’agence.
3-2 Ratios de rendement et de coût Rendement Moyen des crédit sains Coût moyen des dépôts globaux Coût moyen des dépôt rémunérés
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Rendement Moyen des crédit sains Il correspond au rapport : intérêts versés sur les crédit / Engagements moyens, représentant le taux d’intérêt moyen facturé aux clients.
Coût moyen des dépôts globaux Il correspond au rapport : Intérêt versés par l’agence sur Dépôts moyens globaux. Il mesure le coût moyen des ressources de l’agence.
Coût moyen des dépôts rémunérés Il correspond au rapport : Intérêts versés par l’agence sur Dépôts moyens rémunérés. Il mesure le coût moyen des ressources rémunérés de l’agence.
3-3 Ratios de rentabilité Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB Commissions/PNB Commissions / Frais de personnel
Frais de gestion (+Amortissement / PNB) Appelé coefficient d’exploitation, ce ratio traduit l’importance des frais de gestion dans le compte d’exploitation et mesure la ponction opérée sur le PNB. Cet indicateur revêt un caractère primordial d’autant plus que le montant des frais généraux est très élevé au sein des banques. Ainsi, il faut tout particulièrement étudier les rythmes d’évolution du PNB et des frais généraux. Le coefficient d’exploitation ne doit pas en principe dépasser 40%.
Commissions /PNB Il nous permet d’évaluer la part des commissions dans le PNB.
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En effet,
dans un contexte de resserrement
continue des marges
d’intermédiation issues de l’activité de banque traditionnelle, les commissions sont indispensables pour compenser ce manque à gagner. Ainsi, on estime que ce ratio devrait atteindre 30% pour être conforme aux normes de rentabilité. Commissions / Frais de Personnel Il représente le taux de couverture des frais de personnel par les commissions perçues. L’objectif étant de couvrir intégralement ces charges par les seules commissions.
3- 4 Ratios de Productivité Dépôt moyen / effectif Engagement moyen / effectif PNB moyen / effectif
Dépôt moyen / effectif Mesure les dépôt par employé. Théoriquement, il informe sur la contribution de chaque employé dans la collecte des dépôts.
Engagement moyen / effectif Mesure les engagements par employé.
PNB moyen / effectif Ce ratio informe sur la contribution de chaque employé dans le produit Net bancaire.
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Ces différents ratios peuvent être réunis en un seul tableau :
ratios de structure Dépôts rémunérés/ Dépôts globaux Dépôts globaux / Engagements globaux Encours CES/ encours global de crédit
janv fév mars
Ratios de rendement et de coût Rendement Moyen des crédit sains Coût moyen des dépôts globaux Coût moyen des dépôt rémunérés Ratios de rentabilité Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB Commissions/PNB Commissions / Frais de personnel Ratios de Productivité Dépôt moyen / effectif Engagement moyen / effectif PNB moyen / effectif
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avril mai juin juillet aout sept oct nov déc
CONCLUSION
Nul doute que le contrôle de gestion revêt actuellement une importance capitale pour les institutions bancaires. Evoluant dans un environnement marqué par un changement permanent et une incertitude totale, ces dernières ne sauraient se passer de cette fonction. Plus qu’un instrument d’analyse et de synthèse , c’est un instrument privilégié de suivi d’une politique puisqu’il comprend et renseigne en permanence sur tous les éléments constitutifs de la marche de l’entreprise bancaire et donc de l’application d’une politique . C’est aussi un instrument privilégié de dialogue . Par l’appréciation qu’il donne des produits ,de l’activité des services ,de la qualité des centres de profit ,il permet d’établir le dialogue avec ceux qui font vivre la banque sur des bases non subjectives et grâce à un langage commun . Il facilite les jugements sur les performances des différents responsables de la Banque aux niveaux les plus étendus ,permettant de mieux déceler dans leur réussite ou dans leur échec la part de l’accidentel de celle d’une action personnelle.
C’est enfin un élément de maintien et d’amélioration de la compétitivité .
Instrument d’analyse et de synthèse , instrument de suivi d’une politique , instrument de dialogue ou élément d’accroissement de la compétitivité , cela ne signifie pas pour autant que la fonction contrôle de gestion puisse désormais être considérée comme définitivement normalisée dans ses dispositifs et ses attributions.
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Pour ne citer que l’exemple d’ ATTIJARIWAFA BANK , celle-ci lui reste beaucoup à faire dans ce domaine .
Le tableau de bord , objet du présent mémoire , est certes l’un des éléments importants de suivi et de pilotage notamment pour une agence bancaire mais pas le seul.
Il doit être complété par d’autres systèmes à même de relever le défit immédiat du contrôle de gestion celui de la compétitivité et la rentabilité. Les questions de rentabilité sont , à l’heure actuelle , au centre des préoccupations des dirigeants bancaires . Les informations concernant la rentabilité des produits et des clients deviennent stratégiques pour eux . Il s’agit ,en effet , d’une information vitale et stratégique qui permet de juger de la profitabilité des clients et d’orienter la stratégie de la banque vers les segments de clientèle ou de marchés les plus rentables et les plus porteurs. Aussi , la mise en place d’un système de mesure de rentabilité est plus que nécessaire pour une Banque , c’est la condition du succès et de réussite dans un environnement instable .
En évoquant cette question de rentabilité , il est important de souligner que cette dernière ne s’obtiendra plus par les prix sur lesquels le marché exerce une forte pression faisant diminuer les marges et les commissions et encore moins par les stratégies de différentiation produits . L’une des stratégies majeures permettant de faire progresser la rentabilité globale des entreprises bancaires sera , sans conteste , la capacité à maîtriser le frais généraux .
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De par leur poids , ceux-ci ont une importance considérable dans la structure des coûts des activités bancaires et financières . Tout effet sensible sur leur niveau entraîne une croissance des résultats de l’établissement . Ils constitueront de plus en plus l’un des leviers principaux de maintien et d’accroissement de la rentabilité des institutions bancaires . Nos banques l’ont déjà compris et s’engagent dans cette voie .
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Bibliographie
- Contrôle de gestion bancaire et financier : clé pour la compétitivité. De Michel ROUACH et Gérard NAULLEU . Revue Banque 1990 - Mutation du contrôle de gestion De Philippe BARON et Daniel CORFMAT , Ed d’organisation 2000 - Comment construire un tableau de bord : Les objectifs et les méthodes d’élaboration . De jean Richard SULZER . Dunod 1983 - Indicateurs et tableaux de bord De Roger AIM, AFNOR 2004 - Contrôle de gestion dans la Banque D’Abdelhafid AMAZIRH . Paris clé 1978 - Principes et mise en place du tableau de bord de gestion De Jacques de GUERNEY , Paris Masson 1984 - Rapports annuels 2004 et 2005 d’ AWB.
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ABREVIATIONS
AWB : ATTIJARIWAFA BANK BAM : BANK AL MAGHRIB CMT : Crédit à Moyen Terme CLT
: Crédit à Long Terme
Crédit : Crédit Documentaire PME : Petite et Moyenne Entreprise CA
: Centre d’Affaires
PNB : Produit Net Bancaire ASM : avance sur marchandises ASMN : avance sur marché nanti ACNE : avance sur créance née à l’étranger CES
: créances en souffrance
TRO : taux de réalisation des objectifs TBB : taux de base bancaire OFS : organismes financiers spécialisés CPT : crédit de promotion immobilière CVT : crédit de viabilisation terrain
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ANNEXES
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