METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES

Teoría de Sistemas

Universidad Autónoma del Perú

Ing. Heyner Ninaquispe Castro

METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES LA METODOLOGÍA EN GENERAL Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación enfrentaron problemas pequeños y problemas grandes, se basaron en organizaciones tanto pequeñas como grandes, y en organizaciones públicas como privadas. Si el pensamiento de sistemas “suaves” se reduce al método, este

fracasará porque eliminará mucha de la variedad munífica que observamos en la vida real. Una metodología es intermedia en el estatus entre una filosofía, y una técnica o un método. Una filosofía será una pauta no específica (amplia) para la acción. Una técnica es un programa de acción específico y preciso que generará un resultado estándar. Donde una técnica indica el “cómo” y una filosofía indica el “qué”, una metodología contendrá elementos tanto de “qué” como de “cómo”.

Es una metodología en la que se puede acomodar una exploración de la importancia o de las implicaciones de adoptar una postura particular en relación con la situación problema. Se infirió en forma experimental en el año 1979 y representa el aprendizaje alcanzado en un gran número de proyectos de “investigación en la acción”. Se basa en el paradigma del “aprendizaje” y no en el de la “optimización”. Este cambio ha sido necesario dado el aumento de

la preocupación por los problemas mal estructurados (suaves), para los que no existen respuestas optimizadas o “correctas”.

RESUMEN La metodología puede describirse como un proceso de siete etapas o estadios de análisis que emplean el concepto de un sistema de actividad humana como un medio de conseguir tanto “investigar” (diagnosticar) la situación como “efectuar acciones” (direccionar e implementar) para mejorarla.

La secuencia lógica ilustrada en la figura f igura es una manera útil de describir la metodología pero no necesariamente representa la secuencia en que se usa. En realidad representa un patrón de actividades. El analista puede empezar

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con una actividad, progresar en alguna dirección y usar una iteración significante en cualquier etapa. En trabajos recientes se ha proporcionado pruebas de que es posible el iniciar un proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y en principio, un inicio se puede hacer desde cualquier punto. La iteración y la exploración en reversa son esenciales. En un estudio real el analista mas diestro está trabajando simultáneamente, en diferentes niveles de detalle, en distintos estadios. Situación del problema : no estructurado 1

2

Situación del problema : expresado

Acción para para resolver el problema o mejorar la situación 7

REALIZACION REAL IZACION DE ACCIONES

Definición Definici ón de los cambios deseables sistémicamente y factibles ( viables) 6 culturalmente Comparación de 4 con 2 5 Mundo Real Consideración del mundo Real como sistemas

Definiciones raíz de los sistemas relevantes 3

Análisis Análisis 3a PATCRW

Modelos Conceptuales 4

Concepto del modelo 4a formal de sistemas

4b

Consideración de otros sistemas

La metodología incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1, 2, 5, 6 y 7 son actividades del “mundo real” qu e necesariamente involucra gente en la situación problema; los estadios 3, 3.a, 4, 4.a y 4.b son actividades del “pensamiento de sistemas”. La línea punteada representa el límite entre la

actividad que está en el mundo real y la actividad relacionada con el uso de los

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con una actividad, progresar en alguna dirección y usar una iteración significante en cualquier etapa. En trabajos recientes se ha proporcionado pruebas de que es posible el iniciar un proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y en principio, un inicio se puede hacer desde cualquier punto. La iteración y la exploración en reversa son esenciales. En un estudio real el analista mas diestro está trabajando simultáneamente, en diferentes niveles de detalle, en distintos estadios. Situación del problema : no estructurado 1

2

Situación del problema : expresado

Acción para para resolver el problema o mejorar la situación 7

REALIZACION REAL IZACION DE ACCIONES

Definición Definici ón de los cambios deseables sistémicamente y factibles ( viables) 6 culturalmente Comparación de 4 con 2 5 Mundo Real Consideración del mundo Real como sistemas

Definiciones raíz de los sistemas relevantes 3

Análisis Análisis 3a PATCRW

Modelos Conceptuales 4

Concepto del modelo 4a formal de sistemas

4b

Consideración de otros sistemas

La metodología incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1, 2, 5, 6 y 7 son actividades del “mundo real” qu e necesariamente involucra gente en la situación problema; los estadios 3, 3.a, 4, 4.a y 4.b son actividades del “pensamiento de sistemas”. La línea punteada representa el límite entre la

actividad que está en el mundo real y la actividad relacionada con el uso de los

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conceptos de sistemas para estructurar la consideración acerca del mundo real. Por encima de la línea, la descripción de la situación está en lenguaje cotidiano, mientras debajo de la línea estará en lenguaje de sistemas (o metalenguaje). Los estadios 1 y 2 son una fase de “investigación” y “expresión” durante la cual se hace un intento por construir la imagen mas rica posible (cuadro pictórico), no del “problema” “problema” sino de la situación en la cual se percibe

que hay un problema. El estadio 3 entonces involucra el nombrar algunos sistemas que parece pudieran ser pertinentes al problema y el presentar definiciones concisas de lo que estos sistemas son (investigación causaldescriptiva) o deberían ser (investigación solucionadora). El objetivo es obtener una formulación explícita cuidadosamente fraseada de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar como pertinentes para mejorar la situación problema. Estas definiciones en el estadio 3 se denominan “definiciones raíz” (hipótesis, en el método científico). Una forma de verificar la correcta estructuración de la definición raíz es realizar un análisis PATCRW (CATWOE). Dada esta definición, o aun estas definiciones, el estadio 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los SAH nombrados y definidos en la definición raíz. Se ensambla un grupo estructurado de verbos, que describen a las actividades mínimas necesarias requeridas en un sistema de actividad humana que corresponde con la que se describió en la definición raíz. La construcción del modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b. 4a consiste en el uso de el modelo formal de sistemas que se usa para verificar que los modelos construidos no sean deficientes; 4b consiste en la modificación o transformación del modelo, si se desea, adquiriendo cualquier otra forma que quizá se pueda considerar adecuada en un problema particular. Por ejemplo expresar un problema en el lenguaje de la dinámica de sistemas. Los modelos del estadio 4 se introducen en el estadio 5, en “el mundo real” y se confrontan con las percepciones de lo que existe ahí. El propósito de esta “comparación” es generar un debate con gente interesada en la situación

problema que, en el estadio 6, definirá posibles cambios que simultáneamente satisfagan dos criterios: que son cambios deseables sistémicamente sistémicamente y al mismo

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tiempo viables culturalmente. El estadio 7 involucra llevar a cabo la acción basada en el estadio 6 para mejorar la situación problema. Esto de hecho define “un nuevo problema” y a éste también quizá ahora se le enfrente con la

ayuda de la metodología.

ENFOQUES DE DESARROLLO La MSS puede usarse desde dos enfoques: proactivo (anticipatorio) y reactivo. Proactivo: Con la MSS se busca situaciones problemáticas, luego priorizamos

su tratamiento, y finalmente, con la misma MSS lo aliviamos. Esto corresponde a una investigación cuyo régimen es libre. Reactivo: Una vez identificado una situación problemática, aplicamos la MSS para aliviarlo. Para este caso el régimen régimen de la investigación investigación es orientado.

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1° Problemas INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA   







1°









Problema

(a)

2° MSS

Reactivo

(b)

Procativo

Podemos hacer una analogía entre los estadios de la MSS (sistémico) con las etapas del PEN (científico). PEN

MSS

Diagnóstico Estratégico

Estadio 1 y 2

Direccionamie nto

Estadio 3, 4, 5 y 6

Implementación

Estadio 7

Etapa 1 y 2: investigación y expresión Esta etapa la entiende generalmente la gente que usa la metodología, estos son en la práctica estadios difíciles. La gente a menudo muestra un deseo urgente de llevar a cabo la acción. Los mejores estudios se han caracterizado por detenerse en los estadios 1 y 2; por coleccionar tantas percepciones del problema como sea posible a partir de un amplio rango de gente con diversos roles en la situación problema. 

 Análisis

1. Situación problema no Mundo Real

Interno

  

Diagnóstico Situacional



 Análisis



Externo

 



Observador

Cartera de Negocios Valores Estratégicos Microcosmos Cadena de Valor Matriz PAF Fuerzas Externas Fuerzas competitivas Matriz POAM

Sistemas Relevantes (Pertinentes)

(propósito)

2. La situación problema

Cuadro Pictórico

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Se relacionan con investigar la situación. El estadio 1. es una declaración de lo que hace la situación problemática y algunos hechos básicos acerca de ella. Esto tendrá que proporcionarlo alguna persona, o grupo de personas de acuerdo a algunas Ws mediante encuestas y entrevistas. Parte de esta etapa será intentar identificar lo que estas Ws podrían ser y descubrir cuáles otras Ws podrían también ser importantes. El analista debe tener cuidado de no imponer su propia W sobre la situación. Lo difícil es intentar ser neutral. Las técnicas de investigación mencionadas anteriormente deben ser aplicadas con reuniones DCA y reforzadas con: 













Un proceso de benchmarking Acceso a internet Revisión de documentos de la empresa Revisión de libros, revistas, tesis Percepción del desempeño de los trabajadores Conversación informal con los trabajadores Know_how de un consultor externo.

La función principal de los estadios 1 y 2 es el exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes, esa y sólo esa es la única función de dichos estadios. Según Checkland: las tapas 1 y 2 son una fase “de expresión”, durante

la que se intenta construir la imagen (cuadro pictórico) mas rica posible, no del “problema” sino de la situación en la que se ha percibido un problema.

Una guía en este punto se muestra en la figura:

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Medio ambiente(s), Sistemas amplios (SAH)   

La Situación Problema, parte del SAH Estructura

   



Procesos

Físico Jerárquico Reporte Comunicación

  





Materia Energía Información Presiones Influencias

Planeamiento Operación Monitoreo y Control

Cuál es la relación entre la “estructura” y los “procesos”?



Cuál es el clima?

La situación problema existirá con ciertos medio ambientes (por ejemplo el resto de las áreas funcionales) y sistemas amplios con los cuales interactúa (microcosmos). El análisis de esta situación problema debe darse mediante el registro de elementos con estructura de cambio lenta, dentro de la situación y elementos de proceso de cambio continuo, y constituyendo una visualización de cómo la estructura y el proceso se relacionan en la situación que se investiga. A esta relación se llama clima (contexto o microcosmos y/o diagnóstico estratégico). Los elementos de la estructura se definen como aquellas características relacionadas con la distribución física (infraestructura), la jerarquía de poder (organigrama), los valores estratégicos y el patrón de comunicaciones formales e informales. El proceso se relaciona con las actividades en proceso, de conversión de materia prima en productos, planeamiento para hacer algo, operación, monitoreo de ambos, toma de decisiones, control, etc.

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El analista no puede ser neutral. Las preguntas respondidas (ver Formato de Encuesta) se regirán por alguna W inherente. Esto conduce a preguntas respecto con las siguientes características ( Análisis Externo):

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Clientes Proveedores Competencia Competencia Potencial Productos Sustitutos Entidades Financieras Organismos Gubernamentales, etc. Y además preguntas relacionadas a la situación interna y externa de la empresa (Análisis Situacional): 





















Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Es cuestión de juicio seleccionar sistemas relevantes (pertinentes) al análisis, el analista aprenderá de la efectuada y le será posible cambiarla basándose en el aprendizaje que ocurra después. No importa cuando se pasa de la etapa 2 a la 3 pero el buen analista de sistemas es quien logra que los sistemas que elige se vuelvan relevantes. Un problema es definir quién en la organización, es el mejor individuo (o el mejor grupo de individuos) para ser el destinatario de las preguntas. El organigrama de la organización puede ser el lugar obvio para empezar. También puede usarse el criterio de elegir una persona (sistema relevante) de cada uno de los niveles jerárquicos, definidos por Anthony, o que pertenezca al sistema de valor (Microcosmos o Micromundo o Stakeholders). Empresa Sistema de Valor

Gerencial

 

Administrativo

Operativo



Cliente Proveedor Otro

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Al seleccionar los sistemas pertinentes el analista sólo puede juzgar que su elección se volverá útil. Luego pueden seleccionarse los mejores candidatos para el desarrollo del modelo y construirse las definiciones raíz usando la prueba (análisis) CATWOE. Lo que un administrador considera que tiene la suficiente importancia para decirlo durante una entrevista (a diferencia de responder a la pregunta directa) dice algo de su W. Esto puede ser importante para la definición raíz posterior y para el desarrollo del modelo. La dirección en que avanza el desarrollo del modelo se determina por las respuestas hechas y lo dicta la situación misma. Los modelos pueden producirse con rapidez y no necesitan tener un alto grado de detalle para ser útiles. Proporcionan las bases para un conjunto estructurado y coherente de entrevistas. Los administradores son gente ocupada y tienen una cantidad limitada de tiempo disponible. Un conjunto de entrevistas bien planeadas ayuda a usar mejor este tiempo y a establecer la credibilidad en el analista y confianza entre éste y los administradores. Esto es importante para etapas posteriores de un proyecto si debe propiciarse una disponibilidad de cambio para que puedan aceptarse las recomendaciones. Una de las preguntas mas frecuentes y mas difíciles de responder, con respecto a esta etapa, es “¿cómo se sabe cuando se ha investigado lo suficiente

para pasar a la siguiente etapa, por ejemplo para seleccionar un sistema relevante?”. La única respuesta realista es que no se sabe. Uno nunca termina

de investigar durante un proyecto. La metodología misma es un sistema de aprendizaje y, por lo tanto, el aprendizaje continua. El análisis podría considerarse completo cuando las siguientes preguntas se puedan responder con certeza y rigurosidad: ¿Cuál(es) es(son) la situación(es) caracterizada(s) por una condición de desajuste? 

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









¿Qué actividades se llevará a cabo para aliviar la condición problemática? ¿Qué recursos están distribuidos en qué procesos operacionales bajo qué procedimientos de planificación con qué estructura, en qué entornos y sistemas amplios, por quién? ¿Cómo es monitoreado y controlado esta distribución de recursos? ¿Cuáles son las limitaciones (internas y externas) que dificultan el alivio de la condición problemática?

Hecho este análisis se desarrolla un cuadro pictórico y una definición raíz de los sistemas relevantes. Etapa 3: definiciones raíz de sistemas pertinentes (selección) Estadio 1

Cuadro Pictórico

3. Definiciones Raíz de sistemas

Definiciones Raíz

En el estadio de expresión hemos identificado los sistemas que necesitan ingenierarse o mejorarse. Debemos escribir y discutir una descripción precisa de la naturaleza del sistema o sistemas elegidos. En esta etapa el analista está en posición de usar el lenguaje de sistemas como un medio de explorar las implicaciones de las visualizaciones elegidas. Los mejores pensadores de sistemas estarán en este estadio verificando rápidamente varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4,5 y 6 y al ver qué tipo de modelo seguirá a partir de las definiciones raíz aceptadas y qué tipo de cambios probablemente emerjan cuando los modelos se examinen junto con lo que existe en el mundo real. Las definiciones raíz tienen así el estatus de hipótesis pertinentes al mejoramiento eventual de la situación problema (hipótesis solucionadora) por medio de cambios habilitados que sean “viables” y “deseables”.

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El analista no intenta definir un sistema que debe existir (hipótesis descriptiva). Producir varias definiciones raíz ayudará a evitar un análisis utópico esperado en esta etapa. El analista está elaborando definiciones raíz de sistemas que sean relevantes (pertinentes), es decir, importantes para producir ideas. Una definición raíz debe por ello ser una descripción concisa de un sistema de actividad humana que capture una visión particular de éste. Una definición raíz no tiene que ser muy ingeniosa para ser útil. Las definiciones raíz deben expresar de manera clara una Weltanschauung particular. A menudo es útil incluir un número de restricciones en la definición raíz. Validación de la Definición raíz

El conjunto de conceptos relacionados con el modelo formal de sistemas, proporciona una manera de verificar si el modelo conceptual, una vez desarrollado, es un modelo defendible de SAH. ¿Qué ayuda puede darse durante la etapa de la definición raíz (DR) para decidir si la definición es “buena” o no. D. Smith, examinó varias definiciones raíz usada en proyectos

anteriores considerados exitosos, en el sentido en que los clientes estuvieron de acuerdo en que se habían alcanzado resultados útiles a partir de los proyectos. Entonces él se hizo la pregunta “¿Tienen estas definiciones raíz

elementos comunes o con características identificables que sean trasladables de una definición raíz a otra?”. El resultado de esta interrogante fue un conjunto de elementos que pueden usarse para probar una definición raíz. No le indican si la definición raíz es buena en el sentido de utilidad, le indican si la definición raíz está bien formulada. Estos elementos se resumen como un

conjunto de letras que pueden recordarse en el mnemotécnico PATCRW. Consideraciones

Amplificación

1) “Posesión” (P)

Posesión del sistema, control, interés o patrocinio; un sistema mas amplio que puede explicar el sistema.

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Los agentes que realizaron u ocasionaron que se realizara, el(los) proceso(s) de transformación o las actividades del sistema. Quien lleva a cabo la actividad con propósito definido. 3) “Transformación” (T) El núcleo de la DR; un proceso de transformación realizado por el sistema; asumido para incluir el objeto directo del(de los) verbo(s) de la actividad principal. 4) “Cliente” (C) Cliente (de la actividad), beneficiario o víctima del subsistema, afectado por la(s) actividad(es) principal(es); el objeto indirecto del(de los) verbo(s) de la actividad principal. 5) “Restricciones del Imposiciones ambientales; tal vez interacciones con ambiente y del siste sistemas mas amplios que el mencionado en el concepto ma mas amplio” (R) (1) anterior, tomándolos como datos. 2) “Actor(es) (A)



A esta lista se añade el sexto ítem que rara vez aparece en una definición raíz pero siempre está implícito y es relevante 6) “Weltanschauung” (W)

El marco de trabajo no percibido o dado por sentado, el cual hace significativa esta DR particular .

Según Checkland: El núcleo de una definición raíz de un sistema será un proceso de transformación (T), es decir, los medios por los cuales las entradas definidas se transforman en salidas definidas. La transformación incluirá el objeto directo de los verbos de actividad principal que se requieren subsecuentemente para describir el sistema. Habrá posesión (O) del sistema, alguna mediación que tenga un interés primario en el sistema y el poder último para ocasionar que el sistema deje de existir. Los poseedores pueden argumentar acerca del sistema. Dentro del sistema

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mismo habrá actores (A), los agentes que llevan a cabo o que ocasionan que se lleven a cabo las actividades principales del sistema, especialmente su transformación principal. Dentro y (o) fuera del sistema habrá lo que denominamos consumidores (C) del sistema, beneficiarios o víctimas afectados por las actividades del sistema. Los "consumidores" serán objetos indirectos de los verbos principales empleados para describir al sistema. En quinto lugar, habrá restricciones del medio (E) en el sistema, características de los medios del sistema y (o) sistemas más amplios que éste tiene que asumir como "dadas'. A estos seis elementos que se describen en una definición raíz bien formada se les recordará mediante el nemónico CATWOE.

Este conjunto de elementos representa una lista de verificación útil contra la que puede probarse una definición raíz. Su utilidad estriba, no en asegurar que cada elemento se encuentra en la definición, sino en asegurar que, si uno se omite, se ha hecho de manera consciente. Puesto que un concepto básico de un SAH es un proceso de transformación, debe estar presente el elemento T. También, a causa de que la definición sólo tiene sentido desde un punto de vista particular, debe ser posible identificar la W que le da sentido. Todos los otros elementos pueden incluirse o excluirse, en base si son importantes o no, de acuerdo con el juicio del analista. El elemento que con mayor frecuencia se omite es la primera A, puesto que su inclusión, por lo general, restringe el sistema a ser particular o no a una área particular de actividad del mundo real. De acuerdo con nuestra experiencia se puede obtener más significado de una situación, si, digamos, el límite de un sistema de mercadotecnia no se iguala con el límite organizacional de un departamento de mercadotecnia. Hay peligro de introducir en forma innecesaria una restricción si se especifica A (en el ejemplo anterior) como los miembros del departamento de mercadotecnia.

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Ejemplo

En un estudio realizado, el tema de investigación fue la operación de una actividad particular voluntaria del hospital, la de visitar enfermos mentales. La definición raíz tomada en ese estudio fue: Un sistema de ayuda regular con estudiantes voluntarios, aprobado médicamente para pacientes del hospital mental. En esta definición raíz los “clientes” se especifican con claridad como enfermos mentales del hospital. Los “actores” son los estudiantes voluntarios y la “transformación” es para proporcionar “ayuda”. Se especifican algunas

restricciones ambientales (por ejemplo, aspectos del sistema que el proceso de toma de decisiones no puede cambiar). La actividad debe ser regular; los estudiantes tienen que ser voluntarios; y la operación completa debe estar aprobada por los médicos, no obstante, no se especifica “el propietario” y, por lo tanto, la W es ambigua. Puede establecerse como “la ayuda” proporcionada

mediante este tipo de actividad del estudiante. No obstante, también puede interpretarse como que la visita al hospital proporciona una forma de autosatisfacción a los estudiantes voluntarios; o como que la ayuda gratuita es una manera justificable de reducir las cargas de trabajo de los que ejercen como doctores. En este caso, hubiera sido útil, eliminar la ambigüedad especificando el propietario. Este ejemplo particular, ilustra que es posible construir tres definiciones raíz que contenga de manera exacta el mismo proceso de transformación pero basadas en tres diferentes Ws. Aparte de ser una prueba útil de una definición raíz, el PATCRW también es la formulación de la definición. No obstante, una vez formula la definición raíz, debe probarse para asegurarse que representa lo que se pretendía.

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Fallas que deben evitarse

1) Debe recordarse que el lenguaje de sistemas descrito hace posible que un analista forme su opinión acerca de una situación explícita del mundo real. No es una manera de describir lo que existe sino la manera de describir una interpretación de lo que existe o alguna consideración en relación con lo que existe.

Por lo tanto, los errores comunes están relacionado con la confusión asociada a esta situación. Debe recordarse, al construir definiciones raíz, que la definición se relaciona a un sistema. En un ejercicio usado en el curso en Lancaster, el objeto de interés es una taberna inglesa. Se produce con frecuencia definiciones raíz que empiezan con la frase: “Una taberna es una construcción ....” esto en seguida da a la definición la forma de una descripción de lo que existe. No podemos establecer lo que es una taberna, sólo podemos establecer lo que es el sistema que estamos definiendo. Por lo tanto, una definición raíz en relación

con una taberna podría empezar así: sistemas operados por un tabernero que posee cerveza para... Resulta evidente que éste es sólo un ejemplo entre muchos; sin embargo en una definición raíz estamos definiendo un sistema, así que llamémosle sistema. 2) Algunas veces se producen definiciones raíz que intentan ser definiciones mixtas. La idea detrás de esto es que, puesto que la situación del mundo real es una combinación de Ws y procesos de transformación, necesita producir una definición que refleje esta combinación. Pero recordemos que el análisis de sistemas que estamos haciendo es un intento de estructurar una situación no estructurada mediante una simplificación de la complejidad y no un intento de reflejarla. Por lo tanto, una definición raíz debe contener un proceso de transformación y debe comprometerse en forma total con una sola W. Debe enfatizarse que la definición raíz es una descripción de lo que el sistema es (descriptiva) o debe ser (solucionadora) y el modelo conceptual es una descripción de lo que debe hacer para ser ese sistema. Por consiguiente, el objetivo debería ser para un solo proceso de transformación. No obstante, en la práctica, puede ser necesario proceder con una definición raíz en la que hay más de una T.

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3) Todo el proceso de análisis de PATCRW se relaciona con la identificación de lo que se establece en la definición raíz, no es un mecanismo para ampliar de manera inconsciente la definición. Si el análisis de PATCRW ha señalado ciertos elementos y éstos se consideran importantes, entonces la definición raíz se modificaría para incluirlos:

Definición Raíz

+

Análisis PATCRW

Modelo Conceptual

Incorrecto

Definición Raíz

Análisis PATCRW

Definición Raíz modificada

Análisis PATCRW

Modelo Conceptual

Correcto

Después de todo, es la definición raíz la que está en proceso de modelado. 4) El lenguaje de sistemas descrito lo forman, en esencia, dos ideas vinculadas: la definición raíz y el modelo conceptual. Este es el par de ideas importante. Una falla común, en particular durante el intento inicial de usar este lenguaje, es la producción de definiciones raíz dispersas que llevan modelos conceptuales dispersos. Referirse de nuevo a la importancia de emparejar las definiciones raíz y el modelo conceptual conduce a una dificultad posterior.

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Las palabras usadas en la definición raíz necesitan cuidarse en forma meticulosa y sólo deben incluirse las que se consideran importantes. A causa de esto, las actividades que deben incluirse en el modelo conceptual se relacionan con estas palabras. Esto a menudo ocasiona que se incluya frases en una definición raíz para hacer el sistema definido muy particular a la situación del mundo real que se analiza. Necesita considerarse la siguiente pregunta: ¿son en verdad necesarias estas palabras?. Si la respuesta es si, entonces el modelo es deficiente en términos de las actividades que deber ser el conjunto necesario. Si la respuesta es no, entonces las palabras deben omitirse de la definición. 5) Una dificultad que debe reconocerse se relaciona con el mismo lenguaje de modelado. Se ha establecido que el lenguaje de actividades son verbos. A menudo se producen modelos en los que aparecen una combinación de verbos y sustantivos. La consistencia del lenguaje necesita mantenerse puesto que, si aparece un sustantivo, esto puede significar que una restricción del mundo real (en términos de un “cómo” particular) que se ha

introducido, pudiera no ser susceptible de defenderse en base a la definición raíz. Tomemos como ejemplo: Inspecciona la muestra

Toma muestra del producto

Decide si el producto está dentro de la especificación o no

Comité de Especificaciones

Comunica la decisión a producción

En este modelo, una parte de la organización se ha incluido como una actividad, éste es el Comité de Especificaciones. Este es un “cómo” particular para hacer la actividad “establecer especificaciones”. Para que el modelo sea consistente, debe incluirse la actividad como “establecer

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especificaciones” si este “cómo” particular de hacer la actividad es una

restricción, entonces la actividad no debe aparecer ya que, por definición, el modelo representa el área sobre la que el proceso de toma de decisiones tiene control. Las restricciones están fuera del límite del sistema y en este caso (donde “establecer especificaciones” por medio de un comité) las

especificaciones serían una entrada al sistema. 6) La distinción hecha desde el inicio de la sección, esto es, la distinción entre la actividad de pensar en el mundo real y la actividad en el mundo real lleva a cometer una falla común. Por lo general, al principio se forma alguna imagen de la situación a través de entrevistas o mediante conocimientos adquiridos si el analista es parte de la situación. Esta imagen está en términos de actividad del mundo real y es la fuente de las DRs. El problema se presenta como un modelo que es desarrollado a partir de una DR particular. El analista conoce una actividad del mundo real que no se incluye en el modelo. Esto no es ilógico ya que la DR representa sólo una visualización entre las muchas que constituyen la complejidad del mundo real, de manera que el error está entonces en incluir la actividad aunque no pueda justificarse en el terreno de la lógica. Este punto se ilustra mejor con el siguiente diagrama:

En el diagrama de arriba las flechas completas indican el flujo de análisis. Las flechas entrecortadas eliminan con eficacia la DR y por lo tanto debilitan al modelo como una representación defendible de una visualización particular.

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7) La elección de las palabras “definición raíz” como un término técnico para

describir la propiedad básica de un sistema se hizo para dar a entender que esta definición contenía la “esencia” de una visualización particular de la situación. Con frecuencia ocurre que se construyen DRs tan generales que podrían referirse a una gran variedad de situaciones al igual que a aquellas que se desea referir. Así, por ejemplo, un sistema en relación con una librería podría describirse como un sistema de empleo. Éste podría ser una visualización legítima pero no contiene la esencia de la situación que podría definirse como poner a disposición de usuarios autorizados una información almacenada. Una prueba útil es tomar la DR desarrollada y preguntar por ejemplo: “Puedo inferir la situación particular a partir de la DR?”.

8) Algunas veces se introducen afirmaciones calificativas en una DR, lo que conduce a la inclusión de actividades en el modelo resultante, fuera del área de autoridad de quien toma la decisión del sistema y, por lo tanto, externo al límite del sistema (de manera que no deben incluirse en el modelo). Regresando al ejemplo de la taberna inglesa, he visto definiciones de la forma... un sistema operado por un tabernero para vender cerveza a clientes que participan en la relación social. No pueden introducirse en forma legítima al modelo las actividades orientadas a que suceda la relación social. Por lo tanto la frase “que participa en la relación social” debe

borrarse de la DR. 9) Un error común al desarrollar modelos es incluir actividades que en esencia no son alcanzables. Ya que son modelos de sistemas de actividad humana, cada actividad, por ejemplo, podría realizarla un administrador individual u operador y por lo tanto podrían representar su área de autoridad (especificación del trabajo). En un modelo de la definición anterior de un sistema para venta de cerveza, aparecen actividades del tipo “genera beneficios”. No podría darse esta responsabilidad a un individuo. El

beneficio es el resultado de obtener ingresos e incurrir en costos y son las actividades relacionadas con éstas dos últimas consideraciones las que

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deben incluirse. Tomando el mismo ejemplo de la taberna inglesa, un modelo orientado al cliente puede incluir actividades de la forma “genera un ambiente social agradable”. De nuevo, esto no es alcanzable. Pueden incluirse actividades de la forma “proporcionar aquellas atenciones que se consideran llevarán a un ambiente social favorable” . A esto debería necesitar añadirse “monitorear el ambiente alcanzado” y “controlar las

atenciones proporcionadas para asegurar que el ambiente alcanzado sea favorable”. Por lo tanto, estas tres actividades necesitarían reemplazar la

única actividad original. A nivel de empresa una actividad no alcanzable que con frecuencia se incluye es “generar la imagen deseable de la compañía”. La imagen de la compañía es algo que resulta de la manera que

una compañía hace todo lo demás. Así, a menos que la compañía referida esté en el negocio de elaboración de imágenes corporativas en lugar de seguros, banca, manufactura, etc. esta actividad no debe aparecer. En esta clase de organizaciones, la imagen de la compañía puede monitorearse como una actividad independiente. 10) Como el modelo formal de sistemas requiere un modelo de SAH que contenga los procesos de monitoreo y control, estos con frecuencia se añaden, tal vez como complemento, para redondear el modelo. Aparecen en la parte inferior de un modelo, como Tasmania sobresale de la costa de Australia; necesarios para una descripción completa pero sin relación en realidad. Este tipo de inclusión casual no es bastante buena. Es necesario pensar en lo que se controla y por qué. La acción de control que representa la salida de la actividad de control también difiere de las otras salidas de actividad. Puede estar a alguna (o a todas) las otras actividades, dependiendo de la acción de control requerida. Así, es del tipo de “intervención ocasional” en lugar de una acción continua enfocada a cada actividad. Suelo ilustrar este vínculo selectivo mediante una flecha quebrada. Resumiendo, incluya siempre declaraciones calificativas, después de verbos de monitoreo y control, para identificar lo que está monitoreando y por qué debe tomarse acción de control. A causa de que la entrada al

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monitoreo y la salida del control son diferentes a las otras entradas y salidas, haga que parezcan diferentes usando diversos tipos de flechas. 11) Una observación final que vale la pena hacer es en relación con el proceso mismo de construcción del modelo. El analista no puede asegurar en el inicio del proceso que las DR elegidas serán relevante o representarán un conjunto extenso o suficiente. Comparar los modelos con el mundo real observado, valorar la deseabilidad, etc., dará como resultado la generación de nuevos modelos y el abandono de otros. Así, el proceso de modelado necesita ser bastante rápido, aunque defendible y esto necesita práctica. Si un analista gasta mucho tiempo al ampliar o elaborar un modelo, se resistirá a abandonarlo, aunque resulte relevante. Habrá generado posesión psicológica del modelo y su retención bien podría distorsionar el análisis resultante. Resumen de fallas

Las fallas discutidas anteriormente se refieren a las siguientes áreas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Distinción del mundo real/mundo intelectual. DRs mixtas. Uso del análisis PATCRW. Dispersidad de DRs y MCs. Lenguaje de modelado incoherente. Inclusión de elementos injustificados del mundo real. DRs sin la esencia de la situación. Introducción de declaraciones calificativas en una DR que conduce a actividades externas al área de autoridad de toma de decisiones. 9) Introducción de actividades no alcanzables. 10)Inclusión casual de monitoreo y control. 11)Entusiasmo o posesión sicológica excesivos por el MC.

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Etapa 4: construcción y verificación (validación) del modelo conceptual Dado el concepto de un todo que nosotros elegimos para considerar como “un sistema”, podemos describir a este sistema como una entidad que recibe

algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema al mismo tiempo transforma las entradas en las salidas. Lo que se hace en el estadio 4 es construir un modelo de sistema de actividad necesario para lograr la transformación descrita en la definición raíz. Modelo Conceptual de Tarea Primaria

Definiciones Raíz

4.

Generar Modelo(s) conceptual(es)

    

4.a Concepto de sistema formal

4.b Otros pensamientos de sistemas





Benchmarking Reingeniería Outsourcing Normas ISO Calidad total Dinámica de Sistemas Etc.

El modelo resultante no es una descripción de un sistema de actividad humana real. No es una descripción de alguna parte del mundo real; es simplemente un grupo estructurado de actividades que la lógica requiere en un sistema nocional que ha sido definido en la definición raíz. Una vez que la construcción del modelo conceptual se inicia existe una tendencia para que éste se escabulla y se transforme en una descripción de sistemas de actividades reales que se sabe existen en el mundo real. Se debe ofrecer resistencia a esto porque niega todo el propósito del enfoque, que es el generar pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una situación problema, posiblemente pertinentes para mejorarla. Si las descripciones del mundo real se escabullen en el modelo, entonces en el

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estadio de comparación quizá estemos comparando iguales con iguales, y las posibilidades noveles quizá no emerjan. Veamos un ejemplo que nos ayudará a aclarar lo anterior. Es el caso de la situación problema del servicio de transfusión de sangre. Para construir un modelo no se examinó las operaciones reales de las unidades de recolección de sangre y de los bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el incluirlas en el modelo sería exactamente como generar un estadio de comparación mediocre. La participación anticipada en un análisis en la cual las operaciones reales han sido examinadas, facilitará la construcción del modelo; pero ésta no debe dirigirlo. El modelo se vuelve así un asunto en que se debe preguntar: ¿qué actividades y en qué secuencia tiene que llevarse a cabo para hacer la transferencia? La definición raíz es una afirmación de lo que el sistema es (descriptiva) o debe ser (solucionadora) para un observador particular. Esta etapa se relaciona con la expansión lógica de esa definición a las actividades que el sistema debe hacer para ser el sistema así definido. Estas son las actividades mínimas necesarias a un nivel de resolución particular y, como tales, constituyen el modelo conceptual - por ejemplo, “definir donadores potenciales” debe ir antes de “ubicar donadores potenciales”-. El propósito es crear, considerando la situación problema en forma imparcial, algo que pueda ser comparado, formalmente y específicamente, con el cuadro pictórico construido en la fase de investigación. Debe haber un modelo para cada definición raíz. El modelo de primer nivel de resolución de una definición raíz no debe contener mas de 10 actividades, aproximadamente; de otra forma se vuelve difícil defenderlas como el conjunto mínimo necesario. La experiencia ha mostrado que se debe comenzar la construcción del modelo conceptual escribiendo no mas de 6 verbos que describan las actividades principales implicadas en la definición raíz. El detalle puede incrementarse redefiniendo cada actividad (o un conjunto seleccionado de actividades) como el sistema y, mediante el mecanismo de definición raíz, producir un modelo de segundo nivel de resolución, que puede ser del orden de 80 actividades. Es útil adelantar una

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comparación en cada etapa de construcción del modelo. Se ha hecho una comparación intuitiva al nivel de definición raíz y con base en ella se dice que los sistemas son relevantes. Vale la pena hacer una comparación superficial en el primer nivel de resolución para apoyar esa consideración. La comparación en este nivel podría sugerir la utilidad de alguna modificación de la definiciones raíz originales. Los modelos no son un fin en si mismos. Se desarrollan para servir a un propósito y, aunque el analista puede estar cómodo aislado del mundo real realizando esta actividad, es necesaria una inmersión continua en el mundo real si el análisis va a mantener contacto con él. Es posible hacer uso de la construcción de modelos conceptuales como un medio para definir las bases de planificación y/o análisis y/o un diseño (por ejemplo de Sistemas de Información); el desarrollo de modelos conceptuales no es diseño, es un medio para estructurar el pensamiento acerca de situaciones problema poco claras. La etapa 4b se incluye para poder obtener ayuda de las ideas de otros sistemas si se considera apropiado. Por ejemplo de Planeamiento Estratégico, Calidad total, Benchmarking, Reingeniería, Dinámica de Sistemas, Outsourcing, etc. Los dos principales problemas en la construcción de modelos son la forma de hacerlo, y la forma de validar el modelo conceptual resultante. La solución al primer problema es armar en la secuencia correcta el mínimo de actividades que son necesarias en un sistema de actividad humana descrito por la definición raíz. El segundo problema ha sido abordado usando conceptos de sistemas para armar un modelo generalizado de cualquier sistema de actividad humana, llamado “modelo formal”, el cual puede ser usado, sino para validar la

construcción, al menos para asegurarse que esta no es deficiente. Esta es la razón para al inclusión de la etapa 4a. El modelo formal de sistemas no es normativo, es una combinación de componentes de “administración” cuya

ausencia o ineficiencias en situaciones problemas verdaderos se han visto que son cruciales para la existencia de algo que se percibe que es un problema. S es un “sistema formal ” si y sólo si:

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i) S tiene un propósito o misión en curso. En el caso de un sistema “suave" esto podría ser una búsqueda constante de algo que finalmente nunca se pueda lograr -algo como "mantenimiento de relaciones"-. En sistemas más duros esto es lo que se divide en "objetivos" o "metas", caracterizadas por ser alcanzables en un momento oportuno. Es significativo el describir a los objetivos como "todavía no alcanzados", "alcanzados", "abandonados", o “cambiados”, pero esto no es así con el "propósito" menos preciso asociado

con los sistemas suaves. Las familias, y muchas organizaciones, no tienen objetivos en este sentido, pero sí tienen propósitos o misiones que sirven para dar coherencia y unión a sus actividades. Para una universidad, por ejemplo, que como sistema podría ser considerada como "duro" en algunas características y como "suave" en otras, esta característica se debe asumir que es "el descubrimiento, preservación y transferencia del conocimiento". ii) S tiene una medida de desempeño. Esta es la medida que señala el progreso o retroceso del alcance de propósitos o del logro de objetivos. iii)S incluye un proceso de toma decisiones -nocionalmente "algo que toma decisiones", siempre y cuando éste se asuma que no es una persona, sino un rol que mucha gente en un sistema dado puedan ocupar-. Vía el proceso de tomas de decisiones, el sistema puede llevar a cabo acción reguladora bajo la luz de i) y ii). iv) S tiene componentes que son en sí sistemas, que tienen todas las propiedades de S. v) S tiene componentes que interactúan, que muestran un grado de conectividad tal, (que podría ser física, o quizá ser flujos de energía, materiales, información o influencia) que los efectos y acciones se puedan transmitir por el sistema. vi) S existe en sistemas más amplios y (o) medios con los cuales interactúa. vii) S tiene un límite, que los separa de vi), que se define formalmente como el área dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para generar acción --en contraposición a influenciar felizmente el medio. viii) S tiene recursos, físicos y, a través de los participantes humanos, abstractos, que están a la disposición del proceso de toma de decisiones. ix) S tiene alguna garantía de continuidad, no es efímero, tiene "estabilidad a largo plazo", recuperará la estabilidad después de algún grado de disturbio.

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Se podría dar apoyo a esto último desde fuera del sistema; quizá derive internamente del compromiso de los participantes con i) la misión. El valor del modelo formal de sistemas reside en que éste permite que se formulen preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen deficiencias ya sea en él o en la definición raíz en que se basa. Las preguntas típicas pueden ser: ¿La medida de desempeño en este modelo es explícita? ¿Y qué constituirá un desempeño “bueno” y “malo” de acuerdo a ésta? ¿Cuáles

son los subsistemas en este modelo? ¿Las fronteras del sistema están bien definidas? Aunque el uso del modelo formal de sistemas no puede asegurar que los modelos conceptuales sean “válidos”, si puede al menos asegurar que no están

construidos tan descuidadamente como para ser útiles al confrontarlos con actividades del mundo real, en la comparación de la fase 5. Pero, además, se puede examinar la validez de los modelos en términos de cualquier otro sistema de pensamiento que el analista venere. La metodología no debe excluir algún sistema de pensamiento que se está desarrollando en algún otro lugar. Este es el estadio en el cual otras vetas se pueden explotar. Este es el punto en el cual los modelos conceptuales se pueden inspeccionar a la par con cualquier otra teoría (en especial de sistemas) que sea pertinente a los sistemas de actividad humana. Una vez que las actividades mínimas se han considerado es útil considerar la estructura implícita en el modelo hasta ahora: ¿Cómo se pueden agrupar las actividades?. La siguiente actividad a considerar es: la auditoría del éxito de las actividades operacionales mediante otro subsistema, que se ocupa de las operaciones como una actividad del negocio. Esto podemos añadirlo al diagrama operacional representándolo como una operación que se ocupa de la totalidad, como en la figura:

SISTEMA DE NEGOCIOS (La Empresa)

(El área con el problema ) SISTEMA OPERACIONAL

Desempeño

Monitoreo y desempeño

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La actividad de auditoría consiste en el monitoreo del desempeño, la evaluación de recursos, preparación de un plan para usar esos recursos, comparación del desempeño con el plan y el replanteamiento. Esta secuencia puede reemplazar a la actividad “monitoreo y desempeño” de la figura

anterior, el lado derecho se muestra en la siguiente figura: Recursos desde un sistema amplio

Evaluar recursos Requerimientos del plan

SISTEMA OPERACIONAL

Hacer un plan detallado para este sistema Propuesto

Desempeño

Comparar el desempeño con el plan

Requerimientos

Replantear (controlar) SISTEMA DE NEGOCIOS

Los recursos sujetos a este plan deben ser suministrados por un sistema mas amplio. El sistema mas amplio se interesara por: 1. suministrar recursos para este sistema, o no suministrarlos, dependiendo de la evaluación de los recursos totales disponibles, 2. los méritos relativos (evaluados subjetivamente y/o cuantitativamente) de los diferentes planes, y 3. otras consideraciones generales, que para un negocio de editorial, por ejemplo, pueden ser, por ejemplo, políticas del tipo “a pesar del carácter lucrativo no se publicará pornografía”.

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En un nivel mas detallado es posible examinar cada actividad en los modelos mostrados y contestar las preguntas: ¿Qué información es necesaria para tomar esta acción? ¿Cuál es su fuente? ¿Cuál es su receptor? ¿Dónde será recibida? ¿A dónde es enviada? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué forma? 

   

El gráfico conteniendo las respuestas a estas preguntas y los diagramas de arriba podrían luego ser usados para preparar diagramas de: 1. estructuras de sistemas de negocios y operacional: Plan de SI, Diagrama de Dependencia de Procesos, y 2. los flujos de información en estas estructuras: el Modelo E_R, DFD. En un nivel de resolución superior, la atención gira hacia los sistemas amplios cuya existencia se mencionó cuando se consideraba la actividad de “auditoría” del sistema operacional para un sistema de negocios. Este sistema

evaluará los recursos totales disponibles, reuniendo información importante para los planes generales, evaluando si los sistemas de negocios requieren recursos extras no disponibles en la compañía o abandonando recursos sin usar, localizando recursos para los sistemas operacionales, monitoreando el desempeño y controlando mediante la modificación de los planes. **pag. 109 wilson Obtención del Modelo de Tarea Primaria

Los modelos derivados de las definiciones raíz contienen diferentes actividades. El analista enfrenta ahora la dificultad de reducir estos múltiples modelos a uno solo. Esta etapa se relaciona con el desarrollo de modelos conceptuales de las definiciones raíz y la selección de actividades de aquellos modelos que son deseables de alguna manera. La deseabilidad puede expresarse en términos de factibilidad o en términos de necesidad pero es definida y las selecciones hechas por el grupo de administradores a quienes el rango de Ws es relevante.

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La etapa 2 de la figura 38 ilustra la inferencia de un modelo de tarea primaria por una ruta que busca obtener coherencia en el modelo resultante.

Figura 38. Un proceso de condensación de los sistemas.

El procedimiento descrito antes, para llevar a cabo esta consolidación de modelos, se basa en las siguientes suposiciones: 1) La primera es que, sin importar el tipo de organización considerada, habrá una descripción de ella que logrará el consenso global; por ejemplo, una descripción de una tarea primar neutral. Para una prisión, la descripción sería: un sistema para la recepción, alojamiento y liberación de prisioneros. Por tanto, no importa si algunos directores consideren que una prisión es, de

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manera básica, para la rehabilitación y otros piensan que es para castigo, estarán de acuerdo que, para que una prisión sea una prisión debe, al menos, aceptar prisioneros, retenerlos por diversos periodos y luego liberarlos. Estas definiciones son descripciones aisladas de las operaciones básicas de la organización bajo revisión y, por tanto, los modelos derivados de ellas son representaciones dispersas de las diversas actividades emprendidas por las organizaciones. 2) Pueden obtenerse modelos menos aislados, de manera defendible mediante la adición de actividades individuales sobre las que existe un consenso local sobre su deseabilidad. La figura 39 ilustra esta idea.

Figura 39. Ilustración de tarea primaria de “consenso”

El sistema central negro (Sn) representa el sistema de trabajo primario “neutral”; por ejemplo, el conjunto de actividades que una organización

particular debe hacer para ser ese tipo de organización. Los sistemas S 1, S2, S3, representan

al

rango

de

percepciones

„legítimas‟

definidas

antes

(descripciones potenciales de la tarea primaria de la organización en la que el límite del sistema podría ubicarse sobre el límite de la organización). Se espera que el conjunto de actividades en Sn sea común a S 1, S 2, S 3,....etcétera y puede considerare parte del modelo de tarea primaria final. Dadas las dos suposiciones anteriores, el proceso que se sigue está en dos etapas. Cada actividad en los sistemas S 1, S2, S3,....(exceptuando las de Sn)

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es cuestionada para determinar su deseabilidad. La deseabilidad se determina en la discusión con el grupo de administradores (sistemas pertinentes). Las actividades sobre las que hay un consenso local en relación con su deseabilidad se añade a las contenidas en Sn para formar un modelo de tarea primaria „tentativo‟. Para las actividades sobre las que hay un consenso local parcial. (diferente de l00%) en relación a su deseabilidad, el analista debe juzgar su retención o rechazo. Mi criterio para la retención se basó en la coherencia resultante del modelo. Si la actividad es necesaria (en un sentido lógico) para volver coherente el modelo resultante, entonces se incluye, de otra manera no. Se usa un procedimiento repetitivo para explorar la coherencia, ilustrado mediante la figura 40.

Figura 40. Desarrollo del modelo.

Aquí se muestra que la selección de las actividades „deseables‟ de tres modelos MC1, MC2, MC3,...conduce al modelo de tarea primaria tentativo (MTPT), que en esta etapa puede ser no más que un agregado. Se puede realizar dos tipos de validación al MTPT: a) Teorética y b) Empírica. El primero lo hacemos mediante la inferencia; y el segundo, se hará en el estadio 5 mediante la discusión con los grupos de interés. Veamos la validación lógica: Dada la vinculación lógica de la definición raíz (DR) y el modelo conceptual (MC) debe ser posible revertir el proceso e inferir una DR del modelo de tarea primaria tentativo. Esto e un paso difícil y, por tanto, se

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infiere un modelo de „prueba‟ de la DR así formada. Se sabe que es un modelo

coherente y, por tanto, puede compararse contra el modelo de tarea primaria tentativo derivado y otros. La repetición continúa hasta que el modelo de prueba inferido, es una versión aceptable del modelo de tarea primaria tentativo en que se representa las actividades y también es coherente. Durante este proceso puede ser necesario añadir actividades al modelo de tarea primaria tentativo (por ejemplo, aquellas en las que no hay l00% de consenso) pero también puede ser necesario añadir otras. Por ejemplo, las actividades de MC1 y MC2, podrían ser calificativas de hecho, si DR 1 y DR2 representan percepciones conflictivas. En este aso necesita añadirse una actividad que se relacione con la solución del conflicto. Adoptando el procedimiento anterior, pueden reducirse varios modelos iniciales MC1...MCn a un solo modelo, el cual, mediante la interacción con los administradores relevantes, puede considerarse un modelo de tarea primaria defendible, importante para la organización particular. El límite de este modelo se representa por medio del área sombreada de la figura 38. Vale la pena hacer con rapidez las etapas 3 y 4, y avanzar a la etapa 5, la comparación, a fin de devolver los modelos al mundo real para probar el grado de relevancia (pertinencia). Etapa 5: comparación del modelo conceptual de consenso con la realidad

Ya nos hemos referido a este estadio anteriormente, como el de la validación empírica del modelo de tarea primaria (MTP). Se debe realizar un juicio luego de terminar el modelo conceptual y avanzar hacia una comparación explícita del modelo conceptual de tarea primaria con lo que existe en la situación problema. Es mejor desplazarse con bastante rapidez al estadio de “comparación”. Matriz de Comparación Modelo de Tarea Primaria de Consenso

Opiniones

5.

Comparación de 4 con 2

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Cada vez que comenzamos a efectuar un pensamiento serio, nuestras mentes hacen un número de operaciones como: percibir, aseverar y comparar imágenes o modelos. En la metodología esto está formalizado: la percepción de la situación de un problema se registra en los estadios 1 y 2 del análisis; las definiciones raíz y los modelos conceptuales utilizan las ideas de sistemas para aseverar ciertas características seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas, se comparan después con las realidades percibidas en la situación problema misma. La comparación se hace para revelar posibles cambios que podrían “mejorar” la situación problema. Cada cambio potencial debe ser evaluado en términos del tipo de cambio involucrado (estructural, procedural, tecnológico, actitudinal, o un cambio en el entorno) y la cantidad de cambio evaluada subjetivamente; y estimar si los cambios serán aceptables para los administradores (grupos de interés) dadas las actitudes reveladas durante las entrevistas en la fase de análisis. Esta etapa no es precisamente una comparación ya que no se está comparando similar con similar. Los modelos conceptuales están en términos de actividades y por lo tanto describen un conjunto de “qués”. Además

describen lo que debe pasar en un sistema descrito por una definición raíz particular. La distinción entre “qués” y “cómos” es fuerte, sin embargo,

también puede ser confusa. Debemos analizar esto con detalle, antes de emprender la comparación.

Un “qué” no puede implementarse sin, antes que todo, decir “cómo” hacerlo. Esto implica la elección entre un conjunto de “cómos” alternativos.

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Por ejemplo, si el “qué” hacer es “invertir efectivo excedente”, no puede hacerlo sin seleccionar uno o mas “cómos” del conjunto siguiente: pagar una

cuenta de deposito al banco; comprar bonos de ahorro; adquirir propiedades, etc. No es posible revertir este proceso y decidir con alguna certeza la naturaleza del “qué” implícito y el “cómo” observado. Por ejemplo, si se observa que alguien compra un cuadro, no se sabe si el “qué” es “invertir efectivo excedente”, “añadir a la colección”, o “aumentar el catálogo para la reventa”. La comparación se complica por la característica de que no necesita haber una correspondencia uno a uno entre los “qués” y los “cómos”. El aspecto que causa confusión es el hecho de que un “cómo” es también un “qué”. “Comprar cuadros” (un “cómo” de “invertir efectivo excedente”) es también un “qué” para el que habrá varios “cómos” posibles, como “visitar las galerías”, “participar en subastas”, etc. La clave para

entender y hacer uso de la distinción es mediante el concepto de nivel de resolución. Tanto la selección de un “cómo” alternativo como la expansión de una actividad a un nivel de resolución detallado se obtienen respondiendo a la pregunta, “¿cómo?”. La siguiente figura ilustra las dos posibilidades:

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1 M

Inv ertir el efectivo excedente

1 1 ¿Cómo?

¿Cómo? A

sabe cuánto efectivo esta disponible

A

Paga una cuenta de depósito al banco (o)

(y ) B

identifica las maneras alternativas de invertir B


Compra certif icados de ahorro (o)

(y ) Selecciona las alternativas que parecen mas benéficas

C

- Visitar g alerías

C

Compra cuadros - Participar de subas tas (o) .

D

Emprende la inversión en las alternativas seleccionadas

.

.

La parte derecha de la figura representa el proceso de selección. Si la respuesta a la pregunta “cómo” es A, B o C, representa el “cómo” de hacer la actividad al mismo nivel de resolución. Si, como en la parte izquierda de la

figura, la respuesta es A y B y C y D, entonces esto representa el conjunto de “qués” en el siguiente nivel de resolución, por ejemplo, una expansión mas detallada de la actividad original. En general, un modelo conceptual, consistirá en un conjunto interconectado de “qués” al nivel d e resolución particular a fin de ser usados para comparar. Los “cómos” específicos sólo pueden aparecer en el mismo

nivel de resolución y se introducen como una restricción por medio de la definición raíz. Habiendo introducido esta restricción a la definición raíz (por ejemplo, como uno de los elementos de la R en el PATCRW), el modelo conceptual ahora debe contener actividades que también estén dirigidas por

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este “cómo” particular. No es correcto introducir “cómos” particulares en el

modelo conceptual sin hacerlos explícitos en la definición raíz. Las restricciones de este tipo no deben incluirse a menos que el analista los considere necesarias. El propósito de los modelos conceptuales es iniciar un debate de lo que existe y de cómo existe, a fin de producir el cambio. Si todos los “cómos” existentes están incorporados a las definiciones raíz, los

modelos terminaran describiendo lo que existe y no habrá bases para un debate al cambio.

Cuatro métodos de comparación se destacan como los usados con mayor frecuencia. Son: a) la discusión general; b) la definición de preguntas; c) la reconstrucción (histórica); y d) superposición del modelo. El analista necesita decidir en qué lenguaje debe emprender la comparación. Se produce una transición entre hacer el análisis en un lenguaje de sistemas y debatir el resultado del análisis en el lenguaje del mundo real. Por lo tanto, a menos que los administradores que participen en el debate estén familiarizados con el lenguaje de sistemas, el analista debe traducir la comparación al lenguaje cotidiano. Intentar discutir las definiciones raíz y los modelos conceptuales es la manera mas rápida de sofocar el debate. Se avanzará poco si un analista intenta discutir la estructura de una matriz de programación lineal con un administrador de programación lineal, a menos que también estuviera familiarizado con la programación lineal. a) la discusión general (discusión informal): se preocupa por una discusión

general de la naturaleza de los modelos y cualquier organización implicada por ellos. Tienden a surgir asuntos estratégicos durante este tipo de discusión en relación con el rol, y a la existencia de ciertas actividades. Surgen preguntas del tipo: ¿Por qué hacer esto?, más que: ¿Está bien hecho esto? La discusión mas útil de este tipo, ocurre cuando todos los participantes están familiarizados con el lenguaje de sistemas; si no es así se puede efectuar

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seminarios en las actividades a fin de proporcionar alguna familiarización con el lenguaje y la metodología. La primera fase consiste en investigar el rol particular de las actividades. Se efectúan varios seminarios en las actividades a fin de proporcionar alguna familiarización con el lenguaje y la metodología por parte de los administradores interesados. Se entrevista a cada uno de los administradores por separado. Esto puede dar una idea de los objetivos de su trabajo, de lo que consideran importante y puede llegar a identificarse sus Ws. Las definiciones raíz se modelan en un nivel amplio y se adopta la comparación en forma de una reunión, con todos los administradores presentes, en la que los pares de conceptos (las definiciones raíz junto con los modelos conceptuales respectivos) se discutieron. Se analiza si las actividades son o no deseables y factibles. Luego de una discusión, uno de los resultados importantes puede ser el abandono del conjunto de objetivos descritos. Esto puede deberse a la no factibilidad de las actividades. b) la definición de preguntas (discusión formal): es el de uso mas común.

Se ha dicho algo en la etapa de investigación. En esta etapa los resultados de la comparación se presentan como recomendaciones para el cambio en forma tabular, como la siguiente figura: Actividad 1)

Una lista de actividades del modelo conceptual (“qués”)

Mecanismo presente 2)

¿Si existe la actividad, cuál es el “cómo” en esta

situación que sea un ”cómo” de este “qué”?

Indice de desempeño 3)

Criterio o medida contra el (la) que se dice, que es bueno o

Cambio propuesto 4)

Cambios acumulados para mejorar la situación.

Tipo de Cambio

5)

Deseable

Viable

Comentarios

6)

7)

8)

Sistémicamente? Culturalmente?



Evidencia que se relaciona con el “cómo”

presente; utilidad potencial del cambio; importancia de los

malo el “cómo”

vínculos de “actividad a actividad” existentes o

presente.

propuestos 

“qués” nuevos, “cómos”

alternativos, etc.

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Las columnas 1 y 2 representan los resultados del proceso de cuestionamiento referido antes. Un método para identificar los “cómos” es determinar, antes de todo, lo que debería ser la salida del “qué” y preguntar si esa salida existe o no. Por ejemplo si el “qué” es “planear la producción” la

salida sería un plan de producción. Si puede encontrarse un documento así, entonces puede decirse que existe la actividad sin tomar en consideración si se hace bien o no. Las columnas 4, 5, 6 y 7 representan los resultados de la valoración de lo que existe y las bases en que esa valoración se realizó. Consiste en los cambios propuestos junto con la evidencia del mundo real para sustentar las recomendaciones. En esta etapa se efectúa la traducción del lenguaje, referida antes, y el contenido de estas columnas se comunica a la gente en la situación problema. La columna en la mano derecha está resumiendo la fuente de ideas para el cambio en la situación o ideas nuevas para definiciones raíz pertinentes. Como un modelo de tarea primaria describe una visualización pública o de consenso de algunas situaciones, las actividades contenidas en el modelo deben existir en esa situación mediante un conjunto particular de „cómos‟.

Así, si el modelo describe el proceso que transforma los componentes en automóviles, entonces uno esperaría encontrar actividades que representan, por ejemplo, el almacenamiento y ensamble de esos componente en alguna forma, de lo contrario, la entidad reconocible como un automóvil no podría parecer que se produce en la fábrica. El „cómo‟ particular de ensamble podría ser manual o usar los métodos de producción en masa pero , ¿la actividad‟ sólo necesita identificar que un „cómo‟ así, existe de hecho?. Uno no se interesa, en esta etapa, de si el „cómo‟ es adecuado o no, de si está bien o mal hecho. La existencia es el criterio importante. Una manera de hacer la „validación‟, en

forma sencilla, es determinar lo que podría ser la salida de la actividad y buscar la existencia de ese resultado. Por ejemplo, si la actividad es “planear la producción” el resultado esperado sería un documento llamado plan de

producción. Si existe tal documento , entonces la actividad de producción

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también debe existir, sin tomar en cuenta los métodos de planeación empleados en la producción. Un método alternativo útil, en particular si, como parte del análisis, también se requiere saber quién es el responsable de hacer las actividades, es identificar a quienes deciden, de manera respectiva. La suposición es que si puede identificarse a quien toma una decisión con responsabilidad para una actividad, entonces es justo incluir la actividad en el modelo de tarea primaria. Este tipo de análisis se asocia, en general, con la reestructuración organizacional o el análisis de sistemas de información; un análisis de la metodología adecuada para estos intereses se encuentran en los capítulos 5 y 6. Este método se conoce como „ubicación organizacional‟. Uno de los conceptos importantes de los sistemas formales referidos antes es, que el límite de un sistema se define como lo que determina el área sobre la que algún proceso de toma de decisiones tiene control. El propósito de la ubicación organizacional es determinar, en forma individual, quién toma decisiones y realiza este proceso sobre el área representada por el modelo de tarea primaria. Así , uno está convirtiendo un modelo independiente de la organización en un modelo dependiente de ella , trazando los límites alrededor de los conjuntos de actividades que representan las áreas de autoridad de la gente relevante . Por lo general, esto no se realiza preguntando a los administradores individuales por las actividades en el modelo de las que son responsables. Hay dos razones principales para esto. En primer lugar, el lenguaje del modelo está en términos de “ qués”

mientras los administradores están más familiarizados con la manera en que se ejecutan las actividades medi ante los “cómos” particulares. Esta inconsistencia del lenguaje puede llevar a una mala interpretación de lo que cubre la actividad, tanto en la parte del administrador como en la parte del analista. Segundo, los administradores son humanos y no es raro que alguno de ellos exija un área de responsabilidad que contenga actividades de las que le gustaría ser responsable, en adición de las que en realidad tiene y omita actividades que son su responsabilidad pero no le gustaría hacer. Esto es más

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probable que ocurra, en caso de que un resultado posible del proyecto sea alguna reestructuración de las responsabilidades. c) la reconstrucción histórica: consiste en reconstruir una secuencia de

sucesos del pasado de acuerdo con un modelo conceptual y luego comprara esa secuencia con lo que sucedió en la realidad. Esto es una manera satisfactoria de exhibir el significado de los modelos, y quizás las deficiencias de los procesos reales. Es necesario usarlo con cuidado. Si se ve como un medio de recriminación del desempeño pasado, antes que como una manera de conocerlo, pude producir antagonismo por las parte de los participantes. Por ejemplo: En un proyecto para un consultor quien había tenido una relación desafortunada, en uno de sus proyectos, con su cliente. Estaba ansioso por aprender de la experiencia para que pudiera evitar esos resultados en el futuro. La situación problema consistió en las cartas y otra documentación de los proyectos retenidas por el asesor y su cliente. Así, fue posible desarrollar la historia del proyecto desde ambas partes y comparar ésta con un modelo de sistemas. El modelo resultante y su comparación lleva a un aprendizaje importante tanto para el asesor como al analista. En forma básica, fue esta experiencia la que condujo a la distinción entre la solución del problema y el contenido del problema; una distinción que se ha encontrado invaluable. d) superposición del modelo: consiste en estructurar el modelo conceptual

para que refleje, en todo lo posible la situación del problema actual y sobreponiendo, en forma literal, una imagen encima de otra (elaborándola en papel transparente). Las diferencias entre las dos se manifiestan de inmediato, que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método se puede agregar mordacidad a la comparación al preguntarnos acerca del modelo de lo que existe: ¿Qué definición raíz implica este “sistema”? ¿Qué tiene de diferente

con aquel modelo que fue la base de la conceptualización en el estadio 4? Se ha usado este método con mayor éxito en estudios relacionados con la estructura de la organización.

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Debe destacarse dos puntos. Primero, la comparación es para ayudar a atacar la solución del problema en una forma estructurada, no para indicar qué “debe” existir. Los modelos conceptuales no son históricos y tienen un aire

inhumano. Implementados podría requerir un comienzo inhumano para operarlos. Segundo, la etapa de comparación consiste en un debate en el cual sólo aquellos quienes viven en la situación problema (actores y clientes) pueden seleccionar un cambio para implementarlo. El analista puede declarar y defender una sugerencia particular pero la decisión para la acción puede sólo ser hecha por los actores y clientes. Los cuatro métodos ayudan a asegurar que el estadio de comparación se haga con conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio particular puede ser útil adoptar uno de ellos o llevar a cabo varias comparaciones empleando métodos diferentes. Popper señala que se tiene poco conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de “ingeniería social”;

el incrementalismo, el juicio y el error son el enfoque mas sabio. (** Ver Ejemplos en Checkland: Cap. 5 pag. 156; Cap.6 pag. 190; Cap.9 pag. 265 **) ** Ver detalles en el Apéndice B. Etapa 6 y 7: recomendaciones para cambiar y proceder

Las comparaciones de la etapa 5 producen un conjunto de recomendaciones para el cambio que puedan considerarse deseables culturalmente y viables sistémicamente. Sería poco realista esperar que el conjunto completo sea aceptable. Un cambio particular puede parecer lógico al analista, pero para un administrador (grupo de interés) puede ser todo excepto lógico. A fin de inferir cambios que puedan implementarse, necesitan cumplir dos criterios. Deben ser deseables con base en el análisis de sistemas y también deben ser factibles en el aspecto cultural, dados los administradores particulares en su situación particular. Recomendaciones para la implementación de los cambios

7. Acción para mejorar la situación problema

Cambios 6. Cambios deseables y viables -------------------

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Aunque es una actividad separada de la comparación, puede darse una valoración de factibilidad al mismo tiempo, en tanto participen los administradores relevantes. Los comentarios elaborados pueden reunirse como una columna adicional en al figura anterior. Una vez que los cambios aceptables se han ensamblado, se vuelve necesario definir cómo deben implementarse (con ideas de: Reingeniería, Calidad Total, Benchmarking, Normas ISO 9002, Cultura organizacional, Outsourcing, Implementación Estratégica, etc.); esto es, para determinar las acciones necesarias con objeto de mejorar la situación problema. La acción para introducir el cambio también debe relacionarse con los cambios estructurales, de procedimientos y actitudinales necesarios para acomodar las recomendaciones. Los cambios de actitud pueden considerarse benéficos, pero no puede definirse que se pueda implementar una actividad específica que produzca un cambio de este tipo. La necesidad de implementar los cambios puede considerarse otro problema dentro de la misma situación, al que puede aplicarse la metodología como una ayuda (definición raíz, modelo conceptual, ...). ** ver Implementación estratégica

Comparación entre el Pensamiento de Sistemas “duros” y “suaves”

La investigación en la acción que condujo a la metodología descrita anteriormente comenzó con un intento por usar las ideas del pensamiento de sistemas “duros” en problemas “suaves”, al alejarse de la tradición ingeniería “dura” cuando se tuvo necesidad de hacerlos por las dificultades de las

Teoría de Sistemas



situaciones reales. No se imaginó que los métodos adecuados para enfrentar problemas ingenieriles bien definidos sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones problemas difusas establecidas en los sistemas sociales, y no lo han hecho. Ahora que un enfoque a los problemas “suaves”

ha emergido y ha sido verificado es interesante comprobarlo con las formas tempranas del análisis de sistemas que derivan de la ingeniería. La tabla 5 compara el enfoque del autor con la versión de análisis de sistemas RAND y con la descripción dada por Jenkins (l969) a partir de la cual este trabajo comenzó.

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Tabla 5.



Comparación de metodologías de sistemas “suaves” y “duros”

Metodología de

Jenkins (1969)

Corporación

RAND

(1950) Sistemas “Suaves”

a) Inicio: una urgencia por ge Inicio: una urgencia por resolver un problema relativamente nerar mejoría en un sistema bien definido que el analista, quizá hasta cierto punto, social en el cual se siente considere como “dado”, una vez que el cliente que requiere que existe una situación ayuda es identificado. problema mal definida. b) Expresar mediante el Análisis al nombrar el Análisis al examinar los examen de elementos de sistema, sus objetivos, objetivos de los tomadores de etc., y su lugar en una decisión como se expresa “estructura” y “proceso”, en y sus relaciones mutuas. Jerarquía de sistemas. la necesidad enunciada de Definición tentativa de un sistema requerido con un sistemas pertinentes para desempeño específico mejorar la situación problema. c) Formular definiciones raíz Diseñar el sistema Identificar sistemas de sistemas pertinentes mediante la simulación y alternativos para satisfacer y construir modelos construcción del modelo la necesidad definida y conceptuales de esos cuantitativo. compararlos mediante el sistemas modelado, usando los criterios de desempeño d) Mejorar los modelos Optimizar el diseño, Seleccionar la alternativa conceptuales, mediante utilizando el criterio de que mejor satisfaga la el uso del modelo del sistema desempeño (económico). necesidad y sea viable. formal y otros pensamientos de sistemas.

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e) Comparar los modelos desde el conceptuales con “lo que


No hay estadio equivalente: ambos enfoques saben principio que el cambio es necesario.

hay” en la situación real, usar

la comparación para definir cambios deseables y viables en el mundo real. f) Habilitar los cambios acordados.

Habilitar el sistema diseñado.

La principal diferencia entre los enfoques “duros” y “suaves” es que donde el primero puede dar inicio a preguntarse “¿Qué sistema se tiene que ingenierear para resolver este problema?” o “¿Qué sistema satisfará esta necesidad?” y puede tomar el problema o la necesidad como “dada”; el último

tiene que permitir que emerjan respuestas completamente no esperadas en estadios posteriores. Esta diferencia obliga a la metodología “suave” a incluir

el estadio de comparación, cosa que no tiene equivalente en los enfoques más “duros”. En este estadio, el pensamien to de sistemas proporciona una estructura para un debate acerca del cambio que esperanzadoramente será de buena calidad como resultado del discernimiento capturado en las definición raíz. En este estadio, los enfoques “duros” se ocupan de preparar la

habilitación del sistema diseñado. Un análisis de sistemas de tipo RAND de un sistema de armas siempre generará una definición de un sistema de armas. El análisis que utiliza la metodología “suave” quizá sugiera el desarme, poner

la otra mejilla o la negociación política. Aparte de esta diferencia principal, la metodología “suave” se considera que en el caso general del cual las metodologías “duras” son casos especiales.

Así la conceptualización se vuelve, si el problema está lo suficientemente bien definido, diseño de sistemas. La “mejoría de un modelo conceptual” se redefine en “optimización de un modelo cuantitativo”. El implementar alguna

variedad de cambio se vuelve habilitación de un sistema diseñado.

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La metodología puede así ser considera como un enfoque general de solución de problema adecuado a los sistemas de actividad humana. Cuando los problemas se pueden expresar inequívocamente, la metodología podría simplificarse en uno de los enfoques de ingeniería de sistemas. Cuando los problemas no se pueden formular claramente y sin ambigüedad, ésta se convierte en un medio para explorar esa ambigüedad, e incluye un estadio adicional que utiliza al análisis de sistemas como medio para orquestar el debate acera del cambio. Este estadio adicional (estadio 5: “comparación”) es un reflejo de la característica principal de los sistemas de actividad humana, como se reveló en esta investigación. Esta característica es que, en contraste con otros tipos de sistema, los sistemas de actividad humana nunca se pueden describir o (“modelar”) en un solo reporte que sea aceptable generalmente o

suficiente. Para un sistema de este tipo puede muy bien haber tantas descripciones de él como hay gente que no es completamente indiferente a él. Esta es la característica del mundo real que obliga a la metodología a volverse un medio para organizar la discusión, el debate y el argumento, en vez de un medio para ingenierear “soluciones” eficientes.

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Conclusiones 

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A la metodología anterior es mas útil considerarla como un patrón de actividades que pueden usarse en cualquier orden y en cualquier punto de inicio. El analista que lo usa necesita tener claro que esta investigando el mundo real comprendiendo sistemas o debatiendo el cambio mediante una comparación. Por lo general ocurre iteración importante en torno a las etapas 2, 3, 4 y 5 y, para funcionar con efectividad, el analista necesita anticiparse. De manera que, mientras se formula una definición raíz, puede pensar en los tipos de actividades que aparecerán en el modelo y los resultados probables de una comparación. Esto ayuda a la producción de definiciones raíz relevantes. Vale la pena en cualquier proyecto ensamblar, de manera formal, una imagen (cuadro pictórico) de la situación (el sistema que contiene el problema) y del sistema solucionador de problemas relacionado. Así, el (los) analista(s) puede(n) preguntar “¿Cuál es la reunión adecuada de

conceptos, en este sistema solucionador de problemas, para la naturaleza de la investigación que se emprende?”, de esta manera el analista puede reunir

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el conjunto de conceptos que le parecen razonables, dada su experiencia, que forman el conjunto de recursos para la resolución de problemas. El lenguaje de sistemas es muy poderoso cuando uno se enfrenta a una situación problema “suave”. Para usar con eficacia éste y otros lenguajes de

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sistemas, el analista debe permanecer orientado al problema. No hay manera de saber si los resultados serán mejores o peores. Cuanto puede preguntarse es “¿Fue adecuada la metodología para ese analista en esa situación?”. la respuesta es sí, si los individuos relacionados con la

situación están de acuerdo que se alcanzo un resultado útil. 

En los sistemas duros el “diseño” es el “diseño de s istemas para ser maniobrados”, y se pueden usar los métodos codificados de simulación, modelamiento y optimización. En sistemas suaves “diseño” viene a ser el diseño de un “cambio” seleccionados como resultado del proceso de

definición raíz/ modelo conceptual/ comparación. Diseño no es la creación

METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES

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