(Méthode d'optimisation de la Maintenance ES-SARHANI Med)

Université sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole Supérieure de Technologie Département de la Maintenance Industrielle

Rapport de Projet de Fin d’Etude

Rédigé par ES-SARHANI Mohammed

Encadré par Mr B.HERROU

PFE Méthodes d'optimisation de la maintenance

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Mes remerciements à monsieur IBRAHIM HERROU, qui nous a encadré pendant toute la durée de notre projet, il nous a guidé conseillé et critiqué notre travail nous le remercions pour tout. Mes remerciements au chef de département de la Maintenance Industrielle. Mes respects aux dames et monsieur Les professeurs. À tous les membres de Jury d’avoir accepté notre travail, et nous espérons que celui-ci aura bonne vaillance de leur part.

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INTRODUCTION……..………………....................……...5 PREMIERE PARTIE………………………...…….................6 Généralités sur la maintenance………………………..………7 Coûts directs de la Maintenance………………………………10 Coûts indirects de la Maintenance………….………………....12 DEUXIEME PARTIE………………………………………...14 La Maintenance Basée sur la Fiabilité………………………..14 Généralités et objectifs …………………........................15 TROISIEME PARTIE…………………………… …………..29 Etude de cas…………………………………………………...29 Travail demandé………….……………………………..30 Matrice de criticité des 3 machines……………………..39 Etude AMDEC de Cercleuse……………………………41 Elaboration d'un plan de Maintenance …………………54 Résultats Escomptés…………….………………………56

CONCLUSION………………………………………………..59 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………….60

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Figure 1- Les différents aspects de la maintenance……………………………………8 Figure 2- illustration d'une dégradation………………………………………………19 Figure 3 – synthèse de l'étude MBF en cours…………………………………………21 Figure4 – Etape 1 : le choix des équipements à étudier…………………………….22 Figure5– Etape 2 : Analyse des défaillances fonctionnelles……………………….23 Figure 6- AMDEC des équipements……………………………..……………………24 Figure 7– Etape 3: décision des tâches de maintenance…………………………..25 Figure 8 – étape 4 : l'étape interactive de la MBF…………………………………26 Figure9- les 4 étapes principales de la démarche MBF……………………….…..27 Figure 10 – Logigramme de décision des tâches de maintenance……………….28 Figure 11- cercleuse vue globale…………………………………………………….31 Figure 12- Côté d'admission………………………………………………………….32 Figure 13- Côté d'évacuation…………………………………………………………32 Figure 14- La partie du cerclage…………………………………………………….33 Figure 15- l'Empileuse………………………………………………………………..34 Figure 16- la conditionneuse…………………………………………………………35 Figure 17- autre exemple de conditionneuse : MELANGEUSE DE PARFUMS (fromage)………………………………………………………………………………35 Figure 18- CONDITIONNEUSE POUR MISE EN CARTON………………….36 Figure 19- MELANGEUSE SEMI AUTOMATIQUE ……………………………36 Figure 20- conditionneuse…………………………………………………………...37 Figure 21- conditionneuse ………………………………………………………….37 Figure 22- conditionneuse de bois………………………………………………….38 Figure 23- tableau1- l'état des 3 machine pendant une semaine………………39 Figure 24- tableau 2- la matrice de criticité……………………………………...40 Figure 25- Schéma de fonctionnement……………………………………………42 Figure 26-Diagramme de fonctionnement………………………………………..43 Figure 27- Les principaux composants de la cercleuse………………………..45

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Peu d’entreprises pensent encore aujourd’hui que " la maintenance est un mal nécessaire ". Cependant, peu d’entre elles réalisent que le moindre accroc dans l’efficacité ou la pertinence de la maintenance peut avoir des conséquences indirectes extrêmement préjudiciables pour d’autres fonctions de l’entreprise. Un manque de fiabilité d’une pompe peut générer : des retards de livraison, des pertes de clients, des stocks de produits finis plus importants, des difficultés de trésorerie, des heures supplémentaires, de la fatigue inutile voire même des problèmes de sécurité ! La connaissance du matériel, de ses faiblesses, dégradations et dérives, complétées jour après jour, permet des corrections, des améliorations et, sur le plan économique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio :

Dépenses de maintenance + coûts des arrêts fortuits Service rendu

Nous aborderons dans ce rapport l'optimisation de la maintenance par la MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) puis nous détaillerons une étude de cas faite sur trois machines.

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Généralités La maintenance est l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management effectuées durant le cycle de vie d’un bien et destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise. La maintenance a longtemps joué un rôle curatif dont l’unique objectif était de réduire la durée d’immobilisation des machines. Cette maintenance curative était axée sur le court terme et ne résolvait en rien les problèmes liés aux dégradations inévitables. La concurrence effrénée et la course à la compétitivité incitent l’entreprise rechercher la qualité totale et surtout la réduction des coûts. La maintenance est ainsi devenue l’une des fonctions stratégiques de l’entreprise. Elle vise donc moins à remettre en état l’outil de travail qu’à anticiper ses dysfonctionnements. L’arrêt ou le fonctionnement anormal de l’outil de production, et le non-respect des délais qui s’en suit, engendrent des surcoûts que les entreprises ne sont plus en état de supporter. L’entreprise ne doit plus subir les événements, elle doit les prévoir et analyser leurs effets sur le long terme. Autrefois curative, la maintenance devient préventive et contribue à améliorer la fiabilité des équipements et la qualité des produits. Cette maintenance préventive se traduit par la définition de plans d’actions et d’interventions sur l’équipement, par le remplacement de certaines pièces en voie de dégradation afin d’en limiter l’usure, par le graissage ou le nettoyage régulier de certains ensembles. Ces actions préventives étaient dans un premier temps effectuées de façon systématique selon des calendriers prédéfinis. Elles permettaient d’anticiper les pannes, mais au prix d’un alourdissement importants des coûts de maintenance. Grâce à l’évolution des méthodes de diagnostic et de contrôle, une nouvelle maintenance commence à voir le jour. Elle utilise des techniques de prévisions de pannes comme l’analyse des vibrations ou des huiles. Cette maintenance dite " préventive conditionnelle " permet de remplacer des pièces juste avant leur rupture. Le choix entre les différents aspects de la maintenance (figure 1) se fait principalement au regard des

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coûts économiques, mais aussi des aptitudes et compétences du personnel de maintenance, et de la position concurrentielle sur le marché.

Maintenance

Préventive

Systématique

Corrective

Conditionnelle

Palliative

Curative Figure 1 - Les différents aspects de la maintenance

Donnons formellement une définition des différents termes intervenant sur ce schéma : PREVENTIVE : maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinés à réduire la probabilité de défaillance du fonctionnement d’un bien ; CORRECTIVE : maintenance exécutée après détection d’une panne et destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise ; Celle-ci se décompose en deux sous-types : 1. LA MAINTENANCE PALLIATIVE qui représente les Activités de la maintenance corrective destinées à permettre à un bien d'accomplir provisoirement tout ou partie d'une fonction requise. Appelée couramment dépannage. Cette maintenance palliative est principalement constituée d'actions à caractère provisoire qui devront être suivies d'actions curatives. -8-


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2. LA MAINTENANCE CURATIVE qui représente les activités de maintenance corrective ayant pour objectif de rétablir un bien dans un état spécifié ou de lui permettre d'accomplir une fonction requise. Le résultat des activités réalisées doit présenter un caractère permanent. Ces activités peuvent être des réparations, des modifications ou aménagement ayant pour objet de supprimer les défaillances. CONDITIONNELLE : maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement intégrant les actions qui en découlent ; SYSTEMATIQUE : maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre défini d’unités d’usage mais sans contrôle préalable de l’état du bien. La MAINTENANCE PREVENTIVE est la maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d'un bien ou d'un service rendu. Les activités correspondantes sont déclenchées selon un échéancier établi à partir d'un nombre prédéterminer d'unités d'usage (maintenance systématique), et / ou des critères prédéterminés significatifs de l'état de dégradation du bien ou du service (maintenance conditionnelle). Les entreprises, aujourd’hui engagées dans des politiques de qualité, cherchent à obtenir des certifications de leur maintenance, en particulier de la norme EN 13306.

Les objectifs de la maintenance Ces objectifs sont doubles : réduire les dépenses de maintenance et diminuer les capitaux immobilisés. Le premier objectif se décline en : - Dépenses du personnel interne : salaires, charges patronales, frais liés à la formation,... Elles dépendent du métier et du niveau hiérarchique mais ces coûts doivent être majorés de la perte de temps occasionnée par l’opération de maintenance (préparation, coordination, …). La distinction entre les activités à valeur ajoutée et celles à non-valeur ajoutée permet de définir des axes d’amélioration au cours de réunion avec les différents métiers concernés. - Consommation de fournitures industrielles : les pièces de rechanges, ... Il faut : • • •

définir et prendre les mesures nécessaires pour réduire l’usure de ces pièces (type de fonctionnement, ...) ; vérifier le respect des conditions de stockage ; limiter le nombre de fournisseurs ; -9-

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recourir au service achat pour négocier les prix.

Le second objectif de la maintenance vise à : - Diminuer des stocks de fournitures industrielles : L’entreprise vise à garder les pièces nécessaires au bon fonctionnement de l’outil industriel, tout en minimisant la valeur ainsi immobiliser. - Reporter des investissements : L’entreprise qui souhaite augmenter sa production doit d’abord améliorer sa maintenance et la fiabilité de son outil de production avant d’investir dans de nouvelles installations.

coûts directs de la Maintenance Les coûts directs de la maintenance regroupent les coûts correspondants : − Aux frais de rémunération du personnel; − Aux fournitures de machines, pièce de rechange; − Aux outillages et équipements de maintenance; − Aux frais divers de documentation, gestion, etc. ; − Aux dépenses externes sous-traitées; − Aux frais financiers correspondant à l'immobilisation des pièces de rechange. Ils sont en général très nettement inférieurs aux dépenses résultant de la non maintenance. La classification suivante est recommandée pour facilité la préparation et la gestion du budget ;(voir le tableau)

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Coût indirect de la maintenance Le coût indirect de la maintenance est un coût des conséquences de l’absence de maintenance ; de son insuffisance ou de sa mauvaise application. − Coûts des accidents − Coûts des mesures palliatives − Coûts de détériorations de l’environnement − Les pertes de clients − Les pertes d’image de marque − Marge perdue suite aux arrêts de maintenance − Pertes dues au chômage technique − Frais fixes non couverts lors des pannes − Non qualités dues aux équipements − Pertes par ralentissement dû aux machines − Litiges avec les clients − Plus de consommation énergétique − Pertes dues aux micros -arrêts, aux marches à vide, aux démarrages

Incidence de la conception, de l’exploitation et de la maintenance Les conséquences de ses diverses sources de non efficacité peuvent entraîner : - 12 -


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- des dommages à l’entreprise , des défaillances critiques, pouvant entraîner des dommages corporels, des dégâts matériels, tels que la destruction partielle voire totale des équipements, et même mettre en évidence éventuellement en jeu l’avenir de l’entreprise. -une indisponibilité des équipements clé, avec le manque à gagner qui en résulte. - des coûts supplémentaires du fait des mesures prises pour pallier leurs effets. - éventuellement, le coût de pénalités - un manque à gagner dû à la perte de rendement éventuelle des équipements productifs un coût de possession et d’utilisation des équipements accru compte tenu des pertes de rendement globale -des coûts de stockage intermédiaire concernant les produits en cours de fabrication et destinés à pallier les effets des pannes durables des équipements. -des coûts de non qualité dus aux équipements tels que coût de rebuts, des retouches, déclassement, réclamation, ristournes… -une incidence sur l’image de marque pouvant se traduire par une diminution du chiffre d’affaire, cette dernière conséquence pouvant être liée aux précédentes.

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Généralités et objectifs de la MBF La maintenance basée sur la fiabilité a pour but • Elaborer un programme de maintenance préventive optimisé, ayant pour but la sûreté de fonctionnement et la sécurité des moyens de production, en tenant compte des aspects économiques. • L'amélioration de l’organisation de la maintenance, ceci malgré le manque de ressources générales observées. C’est la marche initiale nécessaire pour aller vers la certification de l’entreprise. • La conservation des données de maintenance et de production (base de données pour le retour d’expérience) est également un objectif non négligeable de cette méthode. Il est très important que le programme de maintenance préventives s’approche d’un niveau optimal afin de minimiser les risques de défaillance, tout en conservant une capacité de service maximale des moyens de production et en dégageant des facteurs de gains dans les entreprises. Cette optimisation doit donc s’appuyer sur une optimisation technique (obtention du plan de maintenance technique (PMT)) suivi d’une évolution économique tenant compte des contraintes organisationnelles et conduisant du Plan de Maintenance optimisé (PMO) ; la mise en œuvre de cette étape pourra conduire très souvent à une diminution des coûts de maintenance à performance égale. La modification des équipements dans le temps, le vieillissement des installations et matériels, induisent un besoin complémentaire de définition des plans de maintenance rendant caduques les préconisations des constructeurs. Le but de chacun est l’obtention d’un outil de production sûr de fonctionnement à un coût raisonnable. La MBF entre tout naturellement dans la partie « logistique de maintenance » de la notion de la sûreté de fonctionnement. C’est pourquoi la MBF s’appuie sur une méthodologie d’élaboration d’un programme de maintenance préventive pour les équipements (en exploitation) au moyen d’une approche logique, structurée, pragmatique et sûre. - 15 -


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Un certain nombre d’apports de la démarche MBF peuvent être évoqués dès à présent, ils sont souvent difficiles à quantifier et sont évidemment fonction du type d’industrie et des moyens mis en œuvre pour mettre en place la MBF. La maintenance peut être vue sous les trois aspects organisationnels, techniques et humains, les bénéfices attendus se décomposent selon ces trois aspects. La mise en place d’un plan de maintenance optimisé dans l’entreprise qui s’appuie sur la démarche MBF provoque souvent une diminution du nombre de tâches de maintenance préventives qui sont supprimées ou remplacées par de la maintenance corrective ; la maintenance conditionnelles augmente ; le besoin en pièce détachées diminue et le remplacement est mieux justifié. Une remise en cause de certaines solutions de conception peut aussi être recommandée. La BF est un outil de justification en conception et en exploitation. Sur le plan technique la MBF conduit à : − − − − − − − − − − − −

La détermination des sites et équipements importants, L'identification des sites à maintenir en priorité, La définition des fonctions et des défaillances associées aux équipements, L'identification des défaillances principales avec leurs modes et causes de défaillances, L'identification des causes de défaillances principales avec leurs effets et fréquence, La définition des modifications à réaliser au niveau du process, L'identification des tâches de maintenance préventives. La définition de la politique de maintenance, La définition du planning des actions préventives, Une meilleure utilisation des appareils de contrôle, La création d'une documentation plus homogène et plus compréhensible par tous, Une augmentation de la durée de vie des équipements.

L'application de la MBF sous-tend une organisation mettant en œuvre divers profils internes; par conséquent, les résultats obtenus font l'objet d'un consensus et décrivent le cadre à respecter par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. C'est une démarche de certification de l'activité maintenance. - 16 -


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Origine de la MBF C'est principalement entre 1960 et 1980 que se sont développées les nouvelles philosophies de maintenance dans l'aviation. Dans les années 60 les programmes d'entretien étaient fondés sur des périodicités fixes de rebâtissage de composants calculées empiriquement. Pour rendre plus intelligent les programmes, le Maintenance Steering Group a été formé avec des experts opérateurs et concepteurs d'aéronefs. Il en a résulté la méthodologie MSG, laquelle est devenue MSG-2 après expérience. MSG-2 a comme philosophie : que peut-on faire pour empêcher un composant déposable de tomber en panne ? En 1978, la Marine américaine a mandaté un groupe d'ingénieurs à étudier le comportement en fiabilité des composants d'avion. Depuis longtemps la théorie de la fiabilité utilise la courbe en forme de baignoire comme le modèle de référence. Or leur étude démontre que 4% des composants suivent cette règle, ce sont les composant qui usent tel que les roulements à bille. D'autres modes de comportement sont alors développés. Fait le plus remarquable, 68% des composants ont une courbe montrant des problèmes de jeunesse au début, mais par la suite un taux de défaillance stable, par exemple les composants électroniques, les logiciels. Une méthodologie d'établissement de programmes d'entretien appelée MBF (maintenance basée sur la fiabilité) a alors été mise au point. L'augmentation importante des coûts de carburant et l'amélioration de la fiabilité des nouveaux composants a exercé une pression pour réviser encore l'approche pour donner plus d'importance aux réductions de coûts. C'est devenu MSG-3, laquelle a utilisé l'approche logique de la MBF.

La MBF dans l'industrie manufacturière ou de process Dans le domaine industriel, ces méthodes ont donné naissance à la RCM (Reliability Centred Maintenance) ou MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) dont la définition générale pourrait être "stratégie de maintenance globale d'un système technologique utilisant une méthode d'analyse structurée permettant d'assurer la fiabilité inhérente à ce système". Dans le domaine des PME, cette définition doit être modifiée : la disponibilité des équipements est plus importante que leur fiabilité intrinsèque. On doit plutôt assurer la sûreté de fonctionnement à un coût raisonnable. On a affaire à des systèmes quasi uniques qui vont répondre à un éventail très large de besoins de production. La démarche doit être participative, agents de maintenance et opérateurs doivent collaborer - 17 -


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pour apporter leur expertise complémentaire ou d'avoir un outil d'aide à la décision qui lui permette de décider quelles sont les actions qu'il vaut mieux réaliser dans le cadre du budget dont il dispose.

Les outils de la MBF Cette approche MBF utilise différents outils issus des méthodes déjà bien connues tels que la matrice de criticité, les grilles d'analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) et le logigramme de décision; − La matrice de criticité permet d'apprécier l'impact des défaillances des équipements sur des critères tels que la sécurité, la disponibilité et la qualité, − La grille AMDEC définit l'importance relative des défaillances, de leur causes et de leurs effets, − Le logigramme de décision sert en fonction du type de défaillance, à identifier le type de conséquence sur les équipements et à définir le niveau des actions de maintenance à mettre en œuvre.

L'application de la MBF nécessite une bonne connaissance des équipements ainsi que de leurs défaillances, de même que l'impact de ces défaillances. C'est pourquoi l'implication de l'ensemble des opérateurs, techniciens et experts de l'entreprise est indispensable pour obtenir des résultats souhaités et souhaitables tant au niveau de la sûreté de fonctionnement, de la sécurité que des coûts globaux. Classification des défaillances La notion de défaillance est étudiée dans la norme X60-010 (AFN88), celle-ci stipule que "c'est la cessation de l'aptitude d'un dispositif à accomplir une fonction requise". Toute défaillance qui se trouve sur un chemin critique ou sous-critique de sécurité, de production ou de qualité devra faire l'objet d'une action de maintenance. Le mode défaillance, dont dans nous parlerons dans ce qui suit, est "l'effet par lequel une défaillance est observée "(court-circuit, circuit ouvert ou modification d'un bien). On classe les défaillances en fonction : - 18 -


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− Des causes (mauvais emploi, faiblesse inhérente, usure), − De leur degré (partielle, complète, intermittente), − De leur vitesse d'apparition (défaillance soudaine, "défaillance qui n'aurait pas pu être prévue par un examen ou une surveillance antérieurs", − De leur vitesse d'apparition et de leur de gré (catalectique ou soudaine et complète, par dégradation). Défaillance fonctionnelle Une défaillance fonctionnelle est l'inhabilité d'un article (ou de l'équipement qui le contient) à rencontrer un niveau de performance spécifique. Défaillance potentielle Une défaillance potentielle est une condition physique identifiable indiquant qu'une défaillance fonctionnelle est imminente. Le seuil de la défaillance potentielle est fonction de l'intervalle entre les inspections. Des inspection périodiques sont programmées afin de détecter des défaillances potentielles : tâches suivant l'état ou contrôles de fonctionnement. Ces inspections déclenchent le retrait ou la réparation des composants qui ne rencontrent pas la norme. Ces tâches sont donc ciblées sur des modes de défaillance spécifiques et ne sont applicables que si une évidence physique de dégradation peut être constatée. Le graphique qui suit en illustre la logique :

Figure 2- illustration d'une dégradation

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La démarche participative Un certain nombre de groupes vont être crées. On en distingue trois de durée de vie très différente : • «MBF groupe Management» : regroupe les responsables des services maintenance, production et qualité. Il est animé par un pilote, le chef de projet MBF, qui oriente les différentes réflexions. Il est le garant de respect de la méthode. Les travaux de ce groupe conduisent, dans le cadre de la politique interne définie en collaboration avec la direction, à la définition du cadre des analyses, au choix des personnes impliquées dans les autres groupes et à la validation des différents résultats obtenus par les autres acteurs. • le «MBF groupe pilote» : consiste la cheville ouvrière de l'analyse. en suivant les directives du groupe management. • le «MBF groupe équipement» : est chargé du recueil des donnés sur le terrain. Il comprend les personnes venant des services production et maintenance qui consiste le mieux l'équipement étudié. Après analyse de l'équipement par le groupe pilote, il valide et définit les actions de maintenance à entreprendre et élabore les actions préventives à mettre en place ainsi que leur répartition entre la production et la maintenance.

L'identification précise des participants des différents groupes (fiche 1) favorise la responsabilisation de chacun et les discussions souhaitables pour l'élaboration de ce programme qui concerne toute l'entreprise. Chaque partie de la "procédure MBF" est conçue par le "MBF groupe pilote", soumise ensuite à discussion avec les "MBF groupe équipement" et à validation finale par le "MBF groupe management". Le nombre des participants par réunion doit être réduit (8 maximums) pour bien prendre en compte tous les avis exprimés et favoriser une démarche constructive. - 20 -


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Figure 3 – synthèse de l'étude MBF en cours

Les étapes de la méthode La mise en place d'un programme de maintenance planifiée se fait en 4 étapes, ces étapes utilisent bon nombre d'informations et de supports faisant référence à la production, à la qualité et à la Maintenance. Au travers de ces différentes étapes les groupes impliqués doivent en permanence déterminer les objectifs qui sont prioritaires et valider les résultats à toutes les phases pour permettre de poursuivre sans une dispersion excessive. • La première étape correspond à l'étude de l'ensemble des différents équipements de production de l'entreprise, elle a pour but de déterminer quels sont les sites à prendre en compte et les équipements à privilégier pour l'étude.

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Etape 1

Décomposition de l'entreprise en différents sites fonctionnels et géographiques

Décomposition topo fonctionnelle des grandes fonctions de productions de chaque site

Entreprise

Classement / limitation des sites à étudier (grandes fonctions de production)

Critères qualitatifs (direction, comptabilité connaissance globale de la production)

Moyens de production de chaque site Matrice de criticité (SDQ) Classement / limitation des moyens à étudier

Fiche 2 S-D-Q

Figure4 – Etape 1 : le choix des équipements à étudier

• La seconde étape permet une analyse des défaillances des différents équipements étudiés. Les défaillances fonctionnelles sont étudiées et reliées aux défaillances des différents équipements qui les composent au point de vue mode de défaillance, de ses causes possibles et de ses effets sur les différentes fonctions de l'équipement.

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Etape 2 Décomposition fonctionnelle des équipements

Méthode des interacteurs Fonction des moyens de production

Mode de défaillance fonctionnelle

Matrice de criticité (GF) Moyens de détection

Classement / limitation des défaillances fonctionnelles

Figure5– Etape 2 : Analyse des défaillances fonctionnelles

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Fiche 3 (E)


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Etape 2 Suite Décomposition organique des fonctions

Méthode des interacteurs

Organes impliqués dans les défaillances fonctionnelles

Fiche 4

Analyse AMDEC

Causes, modes, effets des défaillances des équipements

Fiche 5 (M)

Figure 6- AMDEC des équipements

• La troisième étape permet de définir le type d'action qu'il faut mettre en place pour améliorer la sûreté de fonctionnement des équipements, ceci conduit à l'élaboration d'un planning et à la personnalisation des différentes tâches de maintenance.

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Etape 3 Logigramme de décision

Liste des tâches envisagées

Intervenants, intervalles Fiche 6

Planification des tâches

PMT Fiche 7

Figure 7– Etape 3: décision des tâches de maintenance

• Etape 4 Optimisation du plan de maintenance, retour d'expérience

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Etape 4

Rapport d'intervention

Mise en place d'une boucle méliorative

Mise en place d'indicateurs

Etude de fiabilité

Analyse des données

Base de connaissance de l'entreprise

Figure 8 – étape 4 : l'étape interactive de la MBF

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Détermination des sites et équipements à étudier

Analyse des défaillances fonctionnelles

Préparation des feuilles AMDEC Validation des feuilles AMDEC

Etablissement du PMT Préparation des feuilles de tâches

Validation du programme de Maintenance Préventive

Optimisation et retour d'expérience

Synthèse des relevés et rapports d'intervention Mise à jour Figure9- les 4 étapes principales de la démarche MBF

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Le logigramme de décision Une action de lubrification et/ou entretien prévient-elle la défaillance ?

Lubrification et/ou nettoyage

Non Oui Une vérification visuelle régulière de l'état du système en fonctionnement prévient-elle la défaillance ? Non

Vérification régulière de l'état

Oui

La remise en état régulière du système prévient-il la défaillance ?

Remise en état régulière

Non Le remplacement régulier de l'élément prévient-il la défaillance ?

Oui

Remplacement régulier

Non Existe-t-il une tâche de maintenance préventive applicable, efficace et économique ?

Oui

La programmer

Non

Existe-t-il une tâche de maintenance conditionnelle ou prévisionnelle applicable, efficace et économique ? Non Est-il économiquement souhaitable d'attendre la défaillance ? (Maintenance corrective)

Oui

Oui

La mettre en place

Préparer la tâche

Non Est-il possible et souhaitable d'éliminer la défaillance en modifiant le système ?

Oui

Figure 10 – Logigramme de décision des tâches de maintenance

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Reconception


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Travail demandé Optimisation de la maintenance de trois machine par application de la méthode MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) Les trois machines sont : 1. Cercleuse : C’est une machine d'emballage qui exécute un cerclage rapide et

automatique avec un feuillard

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Figure 11- cercleuse vue globale

Elle permet le centrage et le conditionnement en liasse entièrement automatisé de paquets comptés de boîtes pliantes en carton plein et ondulé. • Partie cerclage extractable • EURO SPIRIT tête de fermeture pour feuillard 6 mm PP. • Jusqu'à 26 paquets par minute • Éjection automatique du feuillard à la fin du rouleau. • Le dérouleur de feuillard avec bobine de feuillard à changement rapide est à entraînement électromotorisé et monté sur la machine.

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Figure 12- Côté d'admission

L'installation est réglable en hauteur afin d'assurer une adaptation optimale à la machine de pliage et de collage. Cette opération est réalisée par des tiges de levée électromotorisées dans une plage de 580 à 875 mm.

Figure 13- Côté d'évacuation

Les paquets centrés et cerclés sont évacués à une vitesse de 60 mètre/min.

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Figure 14- La partie du cerclage

La partie du cerclage est logée dans un module enfiché. Elle est ainsi facilement extractable.

2. Empileuse : Un système d’éjecteurs /empileurs pourvoit à trier le produit qui arrive du banc de triage et planar, après avoir été sélectionné. Avec rapidité et précision, les plaques sont divisées en colonnes de différentes qualités, empilées, comptées et transportées vers la conditionneuse.

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Figure 15- l'Empileuse

3. Conditionneuse : La conditionneuse reçoit le produit de l’empileuse, le compacte ultérieurement, l'aligne, le conditionne selon la typologie de carton choisi auparavant et imprime sur les cotés les informations nécessaires pour l’expédition. Le format de l’emballage est programmable, le choix de la typologie d’impression est totalement libre. Une fois emballé, le produit est envoyé au palettiseur qui pourvoit à subdiviser le produit sur les différentes palettes selon le format présent.

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Figure 16- la conditionneuse

Figure 17- autre exemple de conditionneuse : MELANGEUSE DE PARFUMS (fromage)

Machine transfert automatique, 4 modules de déchargement motorisés, 4 robots Staubli, 1 transfert à motorisation Brushless, 1 poste de remplissage motorisé à cames, Dimensions 5000x11000x2000.

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Figure 18- CONDITIONNEUSE POUR MISE EN CARTON

Figure 19- MELANGEUSE SEMI AUTOMATIQUE

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Figure 20- conditionneuse

Figure 21- conditionneuse

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Figure 22- conditionneuse de bois

Constitution : •

Un convoyeur d'amenée de savonnettes.

•

Une plate-forme de réalisation couches savonnettes.

•

Un convoyeur de stockage boîtes.

•

Un convoyeur de stockage couvercles.

•

Un magasin d'intercalaires.

•

Un bras motorisé de prise et dépose (savonnettes, intercalaires, couvercles).

•

Un pupitre opérateur.

•

Une structure avec enveloppe de protection.

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La Matrice de criticité de ces 3 machines L'état de ces trois machines est donné dans le tableau ci-dessous suivant les critères : Indisponibilité, la qualité et les coûts de maintenance;

Machine

TTR

Non conforme

Coûts de Maintenance

Empileuse

1h

300

3000 DH

Conditionneuse

1h

50

2000 DH

Cercleuse

4h

200

6000 DH

Figure 23- tableau1- l'état des 3 machine pendant une semaine

Détermination de l’équipement le plus critique La machine critique est la machine dont le fonctionnement joue un rôle déterminant sur le comportement global de la ligne de production qu'elle intègre. Pour déterminer l’équipement le plus critique dans le poste de l’emballage nous avons définit la criticité de chaque machine. Pour cela, Détermination du cœfficient de chaque critère Pour appliquer la matrice de criticité il faut donner à chaque paramètre (indisponibilité ; coûts de la maintenance ; qualité) un cœfficient selon son importance pour l’entreprise • L’arrêt de la production peut causer trop de problèmes pour l’entreprise Alors cœfficient = 4

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• La mauvaise qualité de l’emballage ne représente plus Un grand problème pour

l’entreprise Alors coefficient = 2 • Puisque nous avons travaillé avec le nombre des pannes Nous avons déterminé ce coefficient selon trois critères

− L’entreprise n’accepte pas la succession des pannes et l’augmentation des temps d’arrêt et à chaque fois la disposition des moyens humain et matériel

− La machine : le montage et le démontage de la machine peut agir sur le réglage de la machine

− Consommation des PDR : une machine qui tombe souvent en panne nécessite la disposition d’une quantité importante des PDR, et si ils ne sont pas disponibles on se retrouve devant d’autres pertes Alors coefficient = 8

machine

Q

C

C. Q

D

C

CM En DH 3000

C

4

D. C 4

Empileuse

300

2

600

1h

Conditionneuse

50

2

100

Cercleuse

200

2

400

CM.C

8

24000

26

1h

4

4

2000

8

16000

22

4h

4

16

6000

8

48000

32

Figure 24- tableau 2- la matrice de criticité

On peut dire alors que l’équipement le plus critique est LA CERCLEUSE

- 40 -

CR


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La grille AMDEC de la cercleuse Fonctionnement de la cercleuse

Généralement le fonctionnement de la Cercleuse est fait en 3 phases : Phase de lancement Moteur en avant in2 inséré jusqu’à ms1 actionné .fr1 inséré jusqu’à ms2 actionné. fr2débranché. Phase de récupération Moteur en arrière. In2 inséré jusqu’à ms4 actionné. In1 inséré jusqu’à ms5 actionné. Fr2 débranché. Phase de soudure Moteur en arrière. Fr1 et in3 insérés, dans cette phase in3 se branche deux fois et fr2 s’insert deux fois à cause de ms6 jusqu’à ms2 libérée. Pour détailler le fonctionnement de la Cercleuse nous avons étudié chaque phase dans des étapes. Chaque étape correspond à l’excitation d’un capteur MS : MS1 : fin de course de fin de lancement MS2 : fin de course du mouvement de l’arbre à came. MS4 : fin de course de fin de récupération. MS5 : fin de course de fin de tension. MS6 : fin de course de soudage de collage de libération. L’excitation de chaque capteur donne l’action où l’arrêt des embrayages et des freins. IN1 : embrayage de récupération lent (groupe de tension). IN6 : embrayage de lancement et de récupération rapide. IN3 : embrayage de l’arbre à came. FR1 : frein pour le lancement et la récupération et fin de tension. FR2 : frein de l’arbre à came.

- 41 -


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Schéma de fonctionnement Excitation MS1 moteur Inverse

-IN2 débrayé -IN3 actionné mouvement dans l’arbre - FR1 actionné à came jusqu’au - FR2 désactivé Action de MS2

-IN2 actionné -IN3 débrayé -FR1 désactivé jusqu’au FR2actionné Action de MS4

-IN1 actionné -IN2 désactivé

récupération de feuillard -

actionne le groupe de tension jusqu’au

Action de MS5

-IN1 désactivé -IN3 actionné mouvement de l’arbre -FR1 actionné à cames et FR2 désactivé Action deMS6 -IN3 désactivé -FR2 actionné Temps

MS6

Temps

MS2

temps de collage

-IN3 actionné mouvement de l’arbre -FR2 désactivé à came, sortie de la plaque de soudure et coupure du feuillard -IN3 désactivé temps de libération -FR2 actionné du paquet -IN3 actionné mouvement de l’arbre -FR2 désactivé à came s, retour des cames à leur état initial -marche du moteur en avant -IN2 actionné -IN3 désactivé -FR1 désactivé -FR2 actionné.

Figure 25- Schéma de fonctionnement

- 42 -

-


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Diagramme de fonctionnement :

Figure 26-Diagramme de fonctionnement

1 : phase de lancement 2 : premier mouvement de l’arbre à cames 3 : récupération rapide 4 : récupération lente et réglage de la tension 5 : mouvement de l’arbre à cames (soudage) 6 : temps de soudage 7 : mouvement de l’arbre à cames (sortie de la lame soudante et coupure du feuillard 8 : temps de libération de paquet 9 : l’arbre à cames retourne à l’état initial Le cycle recommence

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Les principaux composants de la machine Cercleuse : Groupe de transmission Groupe tendeur courroies automatique Groupe réducteur avec frein, cames et roue dentée

Groupe réducteur et roue de commande Groupe frein embrayage Groupe tourillon excentre. Groupe plaque mobile. Groupe mouvement grand plaque.

Groupe pinces Groupe de centrage. Groupe de soudure Groupe accès feuillard. - 44 -


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Groupe caniveau de départ. Groupe caniveau d’arrivée. Groupe antibrisement. Groupe de tension de 3 à 120 Kg. Groupe de lancement et de récupération.

Figure 27- Les principaux composants de la cercleuse

Analyse des défaillances Principe L’analyse a commencé par la définition précise des fonctions de la machine et l’identification de tous les modes de défaillances qui s’expriment par la manière dont un équipement vient à ne plus remplir sa fonction. Puis on effectue une décomposition organique des fonctions pour distinguer les éléments impliqués dans les défaillances fonctionnelles. L’élaboration de la liste des causes est réalisée par une AMDEC simplifiée (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). La pratique de l’AMDEC (analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leur criticité) s’intensifie de jour tous les secteurs industriels. Méthodes particulièrement efficace pour l’analyse prévisionnelle de la fiabilité des produits elle progresse à grand pas dans l’industrie mécanique notamment pour l’optimisation de la fiabilité des équipements de production, pour la prise en compte de leur maintenabilité - 45 -


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dés la conception et pour la maîtrise de la disponibilité opérationnelle des machines en exploitation. Définition : AFNOR

L’analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticités est une méthode inductive permettant pour chaque composant d’un système, de recenser son mode de défaillance et son effet sur le fonctionnement ou sur la sécurité du système.

Les types d’AMDEC Selon les objectifs visés plusieurs types de l’AMDEC sont utilisés lors de phases successives de développement d’un produit : AMDEC produit AMDEC processus AMDEC machine Types d’AMDEC AMDEC produit AMDEC processus

AMDEC machine

OBJECTIFS Analyse de la conception d’un produit pour améliorer la qualité et la fiabilité de celui-ci Analyse des opérations de production pour améliorer la qualité de fabrication du produit Analyse de la conception et/ou l’exploitation d’un moyen ou équipement de production pour améliorer la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la sécurité de celui-ci

L’évaluation de la criticité L’évaluation de la criticité de chaque combinaison cause, mode, effet se fait par des critères de cotation : ♠ La fréquence d’apparition de la défaillance ; ♠ La gravité de la défaillance ; ♠ La probabilité de non-détection de la défaillance. La valeur de la criticité est calculée par le produit des niveaux atteint par les critères de cotation. - 46 -


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C=F.G.N Les critères de cotation Fréquence d'occurrence

Fréquence d’occurrence Très faible 1 Faible 2 Moyenne Forte

3 4

Définition Défaillance rare : moins d’une défaillance par an Défaillance possible : moins d’une défaillance par trimestre Défaillance fréquente : moins d’une défaillance par mois Défaillance très fréquente : moins d’une défaillance par semaine

Gravité

Niveau de gravité Mineure 1 Significative

2

Moyenne

3

Majeure

4

Catastrophique

5

Définition Défaillance mineure : arrêt de production<2min Aucune dégradation notable Défaillance significative : arrêt de production de 2min à20min.remis en état de courte durée ou petite réparation ; déclenchement du produit Défaillance moyenne : arrêt de production de 20min à 60min changement matériel défectueux nectaire Défaillance majeure : arrêt de production de 1hà2h intervention importante sur le sous-ensemble production des pièces non conformes non détectées Défaillance catastrophique : arrêt de production>à2h, intervention lourde nécessite des moyens coûteux problèmes de sécurité du personnel

- 47 -


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Probabilité de non détection

Niveau de non détection Détection 1 évidente

Détection possible

2

Détection improbable

3

Détection impossible

4

Définition Défaillance détectable à 100% Détection certaine de la défaillance Signe évident d’une dégradation Dispositif de détection automatique (alarme) Défaillance détectable Signe de la défaillance facilement détectable mais nécessite une action particulière (visite…). Défaillance facilement détectable Signe de l défaillance Difficilement détectable peu exploitable ou nécessitant Une action ou des moyens complexes (démontage…) Défaillance indétectable Aucun signe de la défaillance

- 48 -


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Etude AMDEC de la Cercleuse éléments Groupe de transmission

fonctions

Modes de défaillance Transmission du Vitesse de mouvement à lancement tout l’arbre insuffisante et récupération et tension difficile

Pré lancement court ou incomplet

Groupe de tension

Réglage de la tension du feuillard

Vitesse de lancement insuffisante et récupération et tension difficile

Causes de défaillance courroies relâchées

Effets de défaillance Mauvaise cerclage

courroies relâchées

ressort d’augmentation n’est pas suffisamment chargé pour maintenir le rouleau de pressage en gomme appuyé contre le feuillard

- 49 -

Mauvaise cerclage

Modes de criticité détection G D Les actions de la 2 1 machine ne sont pas synchronisées et récupération difficile

Les actions de la 2 machine ne sont pas synchronisées et récupération difficile Vérification du 3 groupe de tension

F 3

C 6

1

3

6

2

3

12


Groupe de tension : Réglage de la -ressorts de tension tension du feuillard

Groupe de lancement et de récupération

Lancement du feuillard

Groupe de Lancement et lancement et de récupération du récupération : feuillard rouleau de pressage

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Mal réglage de pendant la phase de récupération du tension du feuillard feuillard dans le groupe de lancement peut exciter MS5, en interrompant le cycle à récupération incomplète en faisant quand même la soudure Vitesse de Mal réglage du jeu lancement entre la plaque insuffisante et postérieure et le récupération et rouleau presseur tension difficile tension insuffisante par rapport au réglage fait

Tension de cerclage inacceptable

2

2

2

8

Les actions de la 2 machine ne sont pas synchronisées récupération difficile

2

4

16

Observation de la 2 tension du feuillard

2

3

12

Les actions de la 3 machine ne sont pas synchronisées récupération

2

2

12

-

Mauvaise cerclage

Le rouleau de Tension de pressage glisse sur cerclage le feuillard inaccep-table Usure du rouleau Mauvaise presseur cerclage

- 50 -

fin de course s’excite


Moteur électrique

La source de la puissance pour la cercleuse

Groupe réducteur Embrayage IN2

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moteur ne tourne pas et lancement n’a pas lieu

le relais thermique Pas de cerclage à fonctionner ou le fusible F2 est grillé

lancement n’a pas lieu

fusible du circuit d’alimentation embrayages frein et frictions est grillé.

2

2

2

8

Pas de courant dans le circuit d’alimentation embrayages frein et frictions

2

2

2

8

friction IN2 est insérée, la roue de lancement est libre mais ne tourne pas

3

3

2

18

Pas de cerclage

-Le cycle s’arrête à la fin du lancement - MS1 n’est pas connecté

1

2

3

6

Pas de cerclage

Difficulté de

2

3

2

12

Pas de cerclage

Embrayage cassé

Fin de cours MS1

Groupe plaques

Cycle incomplet

Supporte le

Cycle

MS1 n’a pas été excitée par le feuillard. Pour des problèmes d’efficacité ou de connexion problèmes - 51 -

difficile Arrêt du moteur


mobiles : - plaque porte micro

incomplet

“mécaniques“

Groupe frein embrayage : -embrayage IN3 fin course MS2

Cycle incomplet

Embrayage cassé

Pas de cerclage

Cames s’arrêtent

4

3

2

24

Cycle incomplet

Pas de cerclage

Cames ne tournent pas

1

2

3

6

fin course MS6

Cycle incomplet

Pas de cerclage

Cames ne tournent pas

1

2

3

6

fin de course MS4

récupération lente de feuillard

problèmes d’efficacité ou de connexion problèmes d’efficacité ou de connexion montage faux en fin de course

Tension de cerclage inaccep-table Pas de cerclage

Fonctionnement 2 anormale dans la phase de récupération Soudure n’est pas 2 efficace Tems de soudage court

2

2

8

1

3

6

1

3

6

Groupe des pinces : pinces et plateaux

micro

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Soudage du feuillard

Soudure courte

La coupe du feuillard est

mouvement de la plaque

un des bouts du feuillard semble avoir glissé sur l’autre pendant la soudure, à cause des impuretés dans les pinces et les plateaux Existence d’un jeu Pas de cerclage latérale des pinces - 52 -

Soudure n’est pas 2 efficace


défectueuse Soudure n’est pas complète

Groupe de soudure : lame soudante

Soudage du feuillard

Groupe de soudure : thermorégulateur

Réglage de la Soudure n’a température de pas lieu la lame soudante

Groupe de soudure : Résistance soudante

Chauffage de la lame soudante

Soudure n’a pas lieu

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-lame soudante est cassée -couverte de dépôts - lame soudante trouve des obstacles quand elle entre dans le groupe de soudure le courant n’arrive pas

résistance ne s’est chauffe pas

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Pas de cerclage

Soudure n’est pas 2 efficace Observation des impuretés

2

3

12

Pas de cerclage

Lame froide Lampe du régulateur est éteinte Lame froide Résistance ne marche pas

3

1

3

9

2

2

3

12

Pas de cerclage


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Conclusion : On peut dire que les organes critiques sont : − Groupe frein embrayage -embrayage IN3 − Groupe réducteur -Embrayage IN2 − Groupe de lancement et de récupération − Groupe de tension − Groupe plaques mobiles - plaque porte micro − Groupe de soudure - lame soudante – thermorégulateur - Résistance soudante

Elaboration d’un plan de maintenance Cette étape conduit à déterminer les tâches de maintenance préventive. Il est à noter que le choix de la périodicité se fait de manière empirique (la plupart du temps aucune valeur de référence précise n’est connue). Néanmoins, pour la sélection des tâches, trois critères sont pris en compte : le critère économique, l’efficacité et l’applicabilité. Pour chaque tâche, il est indiqué la fréquence, le temps alloué, la personne responsable et les pièces de rechange associées.

éléments

Tâches proposées

Intervalle

Fait par

Groupe frein embrayage embrayage IN3

-Vérification du montage de l’embrayage -Changement de l’embrayage

5 jours

Opérateur

Usure remarquable Généralement 45 jours 3 jours

mécanicien

Usure remarquable Généralement 30 jours

mécanicien

Groupe réducteur Embrayage IN2

-Vérification du montage de l’embrayage -Changement de l’embrayage

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Pièces de rechange

Embrayage V24, vis.

Opérateur

Embrayage V24, vis.


Groupe de lancement et de récupération

Groupe de tension

Groupe plaques mobiles - plaque porte micro

Groupe de soudure - lame soudante – thermorégulateu r - Résistance soudante

-Vérification du contact feuillard /rouleau presseur -Usure du rouleau presseur

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-Apres chaque changement de bobine

opérateur

-Changement de rouleau presseur chaque 15 jours 3 jours

mécanicien

45 jours

mécanicien

-vérifier s’il y a des problèmes “mécaniques“ à la complète sortie de la plaque -graissage de guide de plaque

3 jours

Opérateur

5 jours

Opérateur

-Nettoyage de groupe de soudage par l’air comprimé -Nettoyer les deux surfaces de la lame soudante -lame soudante

-Chaque changement de bobine

opérateur

-Chaque jour

Opérateur

-10 jours

Mécanicien

-Vérification du serrage d’écrou et contre écrou de réglage du ressort -remplacer les ressorts de tension

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Rouleau presseur

Mécanicien

Ressort, amortisseur.

Nettoyer les deux surfaces de la lame soudante

Lame


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doit être remplacée -remplacer le thermorégulateur

Câblages

courroies

soudante électricien thermorégula teur

vérifier l’intégrité des câbles flexibles et des chaînes portes - câbles.

-Tendre les courroies et vérifier leur usure.

électricien

Opérateur

Résultats escomptés L'approche simplifiée ou globale que propose la méthode MBF s'inscrit dans une démarche à court ou long terme pour une étude rapide d'un équipement qui pose problème ou pour une analyse sélective ou générale des équipements, des défaillances et des causes de défaillances rencontrées dans l'entreprise. Les résultats escomptés de l'analyse sont de quatre types : − Connaître les fonctions utilisées,

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− Avoir une meilleure connaissance des défaillances et des causes de défaillances, − Définir un programme de maintenance préventive pour chaque équipement, − Responsabiliser le personnel. Les bénéfices à retirer du programme de maintenance planifié sont : − Une plus grande vigilance de la sécurité des hommes, − une amélioration du fonctionnement des équipements, − Une meilleure approche des coûts effectifs de maintenance, − Une durée de vie allongée pour les équipements onéreux à l'achat, − Faire participer la production au bon état de l'équipement, − Obtenir la coopération production / maintenance et responsabiliser le personnel.

Lors de l'utilisation de données d'historiques, une attention particulière doit être portée sur le niveau de confiance de celles-ci et sur leur interprétation. En effet, une utilisation erronée du retour d'expérience entraîne une dégradation de la MBF. Dans le cas où les données n'existent pas, la méthode MBF peut être utilisée avec bénéfice, le jugement d'expert y est plus important. En effet, les historiques sont généralement obtenus à partir des rapports d'intervention remplis par les intervenants. Ces données sont donc plus orientées vers la réparation et il est difficile d'en extraire les causes, modes et effets de défaillances. Le critère détection n'est pas souvent noté et les défaillances sont donc déduites des historiques par l'interprétation d'une personne qui connaît donc plus les conditions d'exploitation au moment de la défaillance. La méthode MBF, par ses démarches participatives dans la conception du programme de maintenance planifiée et avec l'implication du personnel de production et

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de maintenance à la gestion de l'outil de travail, est le premier pas vers la TPM et vers la certification, car elle permet en particulier : − La définition des missions de chacun, − Le développement du préventif par rapport au correctif, − La création d'un plan de maintenance, − La mise en place d'outils d'analyse AMDEC, − Les bases de données pour une amélioration continue.

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La maintenance basée sur la fiabilité nous a permis de définir un plan de la maintenance et les actions correctives pour l’équipement critique (cercleuse) et un plan global de la maintenance pour toute la ligne d’emballage. Ainsi, les résultats d'une analyse de MBF sont une meilleure connaissance des fonctions, une compréhension de dysfonctionnement d'un équipement et quelles en sont les causes premières pour converger sur une liste de tâches proposées qui soient applicables et efficaces. L'effet global d'une telle approche est de développer un travail d'équipe rigoureux et motivant. Les bénéfices pour l'entreprise comprendront plusieurs des effets suivants : •

plus grande sécurité et intégrité environnementale;

•

meilleure performance opérationnelle;

•

plus grande efficacité économique de la maintenance;

•

durée de vie prolongée d'équipements coûteux;

•

plus grande motivation du personnel.

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LA FONCTION MAINTENANCE, Formation à la gestion de la maintenance industrielle, François Monchy LA MAINTENANCE BASEE SUR LA FIABILIE, D. Richet, M. Gabriel, D. Malon, G. Bleison, Masson Yves Le Corre, PST-Métro, STCUM du chapitre d'introduction de : Reliabilitycentered maintenance, F.S. Nowlan, et al. United Airlines, San Francisco, California, December 1978. Gilles Zwinelstein, La maintenance basée sur la fiabilité, HERMES Paris 1996. Moubray, John, Reliability-Centered Maintenance, Industrial press, New York, 1992. Association française des ingénieurs, responsables de maintenance www.afim.asso.fr LOGICIELS INDUSTRIE.com : le portail des logiciels pour les entreprises industrielles www.logicielsindustrie.com Centre International de Maintenance Industrielle www.cimi.tm.fr Le portail de la maintenance www.maintexpert.com - 60 -

(Méthode d'optimisation de la Maintenance ES-SARHANI Med)

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