TUGAS PEMASARAN JASA MERANCANG DAN MENGELOLA PROSES JASA
KELOMPOK 1
Ade Tati Rohayati
5140211031
Anis Widyaningtiasih
5140211130
Puji Rondiyah
5140211272
Elizabeth Hastin Saputra
5140211302
Happy Marbun
5140211312
Yunita Anggreani Prsetyo 5140211331 Fitri Hani Farizah
5140211352
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2017/2018
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang masih memberikan kita kesehatan, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dengan dengan judul “Merancang Dan Mengelola Proses Jasa”. Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Pemasaran Jasa. Dalam makalah ini mengulas tentang Penyusunan flow chart dalam Proses Layanan pelanggan, pembuatan Cetak Biru Layanan, strategi yang digunakan dalam merancang ulang proses jasa, pelanggan sebagai Ko produsen, Teknologi Swalayan dalam proses jasa, aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan pengelolaan dalam proses jasa. Kami sangat berharap makalah ini dapat bermanfaat dalam rangka menambah pengetahuan juga wawasan menyangkut pemasaran jasa dan segmentasi, targeting, dan positioning jasa. Kami pun menyadari bahwa di dalam makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami mengharapkan adanya kritik dan saran demi perbaikan makalah yang akan kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun. Dengan segala kerendahan hati, kritik dan saran yang konstruktif sangat kami harapkan dari para pembaca guna untuk meningkatkan dan memperbaiki pembuatan makalah pada tugas yang lain dan pada waktu mendatang.
Yogyakarta, Oktober 2017
Penyusun
ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang masih memberikan kita kesehatan, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah dengan dengan judul “Merancang Dan Mengelola Proses Jasa”. Makalah ini dibuat untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Pemasaran Jasa. Dalam makalah ini mengulas tentang Penyusunan flow chart dalam Proses Layanan pelanggan, pembuatan Cetak Biru Layanan, strategi yang digunakan dalam merancang ulang proses jasa, pelanggan sebagai Ko produsen, Teknologi Swalayan dalam proses jasa, aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan pengelolaan dalam proses jasa. Kami sangat berharap makalah ini dapat bermanfaat dalam rangka menambah pengetahuan juga wawasan menyangkut pemasaran jasa dan segmentasi, targeting, dan positioning jasa. Kami pun menyadari bahwa di dalam makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami mengharapkan adanya kritik dan saran demi perbaikan makalah yang akan kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun. Dengan segala kerendahan hati, kritik dan saran yang konstruktif sangat kami harapkan dari para pembaca guna untuk meningkatkan dan memperbaiki pembuatan makalah pada tugas yang lain dan pada waktu mendatang.
Yogyakarta, Oktober 2017
Penyusun
ii
DAFTAR ISI
Halaman Halaman Judul .................................. .................................................. .................................. ................................... .................................. ...................... ..... …
i
Kata Pengantar Pengantar .................................. .................................................. .................................. ................................... .................................. ............................. ............ ii Daftar Isi .................................. ................................................... ................................... .................................. .................................. .................................. .................... .... iii BAB I PENDAHULUAN PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang....... Belakang........................ .................................. .................................. ................................... .................................. .................... .... 1 1.2 Rumusan Rumusan Masalah.................................. .................................................. .................................. ................................... ....................... ...... 1 1.3 Tujuan Tujuan .................................. .................................................. ................................. .................................. ................................... ........................ ...... 2 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Menyusun Diagram Alir Proses Layanan Pelanggan ....................................... 3 2.2 Membuat Cetak Biru untuk Menciptakan Peangalaman yang Bernilai dan Operasional Perusahaan yang Produktif .......................................................... 5 2.3 Perancangan Ulang Proses Jasa ....................................................................... 15 2.4 Pelanggan sebagai Ko-Produsen...................................................................... 19 2.5 Teknologi Swalayan ........................................................................................ 22 2.6 Penerapan pada Perusahaan Jasa .................. ......... ................... ................... .................. .................. .................. ............. .... 27 2.6.1
Sejarah Bank BRI .................... ........... ................... ................... .................. .................. .................. .................. ............. .... 27
2.6.2
Daftar Simpanan Tabungan Bank BRI ................................................. 27
2.6.3
Pemegang Pemegang Saham .................................. ................................................... .................................. ............................. ............ 27
2.6.4
Anak Perusahaan ..................... ............ ................... ................... .................. .................. .................. .................. ............. .... 27
2.6.5
Bank BRI terapkan Digital Self Service ............................................... 27
2.6.6
Bank BRI terapkan Smart Table untuk Memfasilitasi Layanan Customer Service Service Digital Digital ................................. .................................................. ................................... ................................... ................. 30
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Kesimpulan................................... .................................................... .................................. .................................. ................................ ............... 31 3.2 Saran................... Saran.................................... .................................. .................................. .................................. ................................... ........................ ...... 31 Daftar Pustaka
iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Perusahaan diciptakan untuk menghasilkan produk berupa barang dan jasa. Seiring dengan perkembangan zama, perusahaan semakin banyak berdiri sehingga persaingan pun semakin ketat. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan tersebut melakukan inovasi terhadap prdouk yang dihasilkan baik berupa barang dan jasa agar perusahaan tersebut dapat bersaing. Inovasi yang dilakukan dapat berupa desain atau rancangan dari produk yang akan diciptakan. Seperti yang kita ketahui, daya saing dan kemampuan perusahaan sebagian tergantung pada desain dan kualitas produk yang dihasilkan. Desain sistem produksi sebagian besar tergantung pada desain produk dan jasa yang dihasilkannya. Suatu produkyang dibuat dengan suatu desain tertentu dapat sangat mahal untuk diproduksi, tetapi dapat lebih lebih murah bila didesain lain. Dengan demikian, agar perusahaan tersebut dapat bersaing dengan perusahaan lainnya, maka perusahaan tersebut harus meningkatkan kualitas produk yang dihasilkannya serta melakukan inovasi terhadap produk yang dihasilkan tersebut dengan cara membuat desain/rancangan produk serta seleksi proses jasa sehingga perusahaan tersebut dapat bersaing dan lebih unggul dari perusahaan lainnya.
1.2 Rumusan Masalah a. Bagaimana cara menyusun flow chart dalam Proses Layanan pelanggan? b. Bagaimana cara membuat Cetak Biru Layanan? c. Bagaimana strategi yang digunakan dalam merancang ulang proses jasa? d. Apakah yang dimaksud dengan pelanggan sebagai Ko produsen? e. Apakah yang dimaksud dengan Teknologi Swalayan dalam proses jasa? f.
Bagaimana contoh aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan da lam proses jasa?
1
1.3 Tujuan a. Mengetahui cara penyusunan flow chart dalam Proses Layanan Pelanggan b. Mengetahui cara membuat Cetak Biru Layanan c. Memahami strategi yang digunakan dalam perancangan ulang proses jasa d. Memahami pengertian dari pelanggan sebagai Ko produsen e. Memahami Teknologi Swalayan dalam konteks proses jasa f.
Mengetahui aplikasi penerapan perancangan dan pengelolaan dalam proses jasa
2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Menyusun Diagram Alir Proses Layanan Pelanggan
Dari perspektif pelanggan, jasa adalah pengalaman, seperti menelpon pusat pelayanan pelanggan atau mengunjungi perpustakaan. Dari perspektif organisasi, jasa adalah proses yang harus dirancang dan dikelola untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang diinginkan. Hal ini menjadikan proses sebagai arsitektur jasa. Proses menggambarkan metode dan rentetan waktu dimana sistem operasi jasa bekerja dan merinci bagaimana mereka berkaitan satu sama lainuntuk menciptakan tawaran nilai (value proposition) yang dijanjikan kepada pelanggan. Pada jasa dengan kontak tinggi, pelanggan merupakan bagian integral dai organisasi jasaa, dan prosesnya menjadi pengalaman mereka. Proses yang tidak dirancang dengan baik akan mengganggu pelanggan karena sering kali menghasilkan penghantaran hasa yang lambat, membuat jengkel, dan berkualitas rendah. Demikian pula proses yang buruk akan menyulitkan bagi petugas garis depan untuk melakukan tugas mereka dengan baik, sehingga menyebabkan produktivitas yang rendah serta meningkatnya resiko kegagalan jasa.
2.1.1 Flowcharting adalah alat sederhana untuk mendokumentasikan proses jasa
Membuat diagram alir (flowcharting) adalah suatu teknik untuk menampilkan karakteristik dan tahapan dari langkah- langkah yang terlibat dalam penghantaran jasa kepada pelanggan. Dengan membuatdiagram alir dari urutan transaksi jasa yang diperoleh pelanggan dari organisasi jasa, kita memperoleh pengetahuan yang berharga tentang karakteristik dari suatu jasa. Mengenali bahwa proposisi nilai mungkin mencakup seluruh atau sebagian dari serangkaian manfaat yang ditawarkan perusahaan bagi target pasarnya, pemasar jasa perlu menciptakan tawaran jasa yang koheren di mata masing-masing elemen sesuai satu sama lain dan saling memperkuat. Para pemasar mengetahui bahwa menciptakan suatu diagram alir untuk jasa tertentu akan sangat berguna supaya dapat membedakan antara langkahlangkah dimana pelanggan menggunakan jasa inti dan langkah-langkah yang melibatkan elemen jasa yang melengkapi produk inti seperti dalam flower of 3
service. Sebagai contoh, untuk restoran, makanan dan minuman menjadi inti produk, tetapi jasa pelengkap bisa saja mencakup pemesanana atau reservasi, layanan parkir, ruang penitipan jas, diantar menuju meja makan, memesan dari menu, tagihan, pembayaran dan penggunaan toilet. Apabila mempersiapkan diagram alir untuk beragam jenis jasa, akan diketahui bahwa meskipun produk inti saling berbeda, elemen pelengkap yang umum tetap berulang. •
Pemrosesan Manusia – Menginap di Motel
Memarkir mobil
Cek-in
Menginap di kamar
Pelayan membersihkan kamar
•
Cek-out
Sarapan disiapkan
Pemrosesan Kepemilikan – Pemutaran DVD
•
Teknisi memeriksa dan • mendiagnosa
Menuju toko
Sarapan
Meninggalkan toko
Kembali mengambil DVD dan membayar
Memutar DVD dirumah
•
Teknisi memperbaiki pemutar DVD
•
Pemrosesan Stimulus mental – Ramalan Cuaca
dan memilih
Menyaksikan acara ramalan
saluran
cuaca
Menyalakan TV
Mengumpulkan data cuaca
Ahli meteorologi memasukkan input data ke model dan membuat perkiraan dari outputnya
Memastikan rencana
Menyajikan ramalan cuaca
4
Pemrosesan Informasi – Asuransi Kesehatan
•
Mempelajari pilihan-pilihan asuransi
Memilih skema
Membayar
melengkapi formulir
Kedua belah pihak menyetujui kesepakatan perlindungan
Perlindungan asuransi
Berkas polis dicetak dan
dimulai
dikirim
Informasi konsumen dimasukan dalam database
2.1.2 Wawasan dari flowcharting
Peran konsumen dari masing-masing produk jasa sangat berbeda dari produk satu dengan yang lain. Perusahaan penyedia jasa yang melibatkan proses fisik akan membuat konsumen menilai terlebih dahulu mengenai kualitas jasa berdasarkan tampilan fisik dari bangunan dan sarananya. Berbeda dengan penyedia jasa yang berbasis informasi seperti ramalan cuaca dan asuransi kesehatan, melibatkan yang tidak tampak dan peran yang kurang aktif dari konsumen. Ramalan cuaca dalam menyampaikan informasi yang disampaikan hanya memerlukan waktu beberapa menit walaupun mungkin konsumen harus menyaksikan beberapa iklan terlebih dahulu. Namun, setelah mendapat informasi konsumen dapat langsung bertindak. Sedangkan asuransi kesehatan memakan waktu yang lebih lama dan upaya mental karena konsumen harus mengevaluasi beberapa pilihan dan melengkapi aplikasi yang rinci, kemudian konsumen harus menunggu agar polisnya bisda didapatkan dan dilindungi oleh asuransi. Pilihan konsumen atas rancangan asuransi kesehatan akan mencermikan biaya terhadap manfaat yang dibayarkan. Apabila merek asuransi tersebut berarti bagi konsumen, reputasi perusahaan pemberi asuransi juga dapat memengaruhi konsumen.
2.2 Membuat Cetak Biru untuk Menciptakan Pengalaman yang Bernilai dan Operasional Perusahaan yang Produktif
Alat utama yang digunakan untuk merancang jasa baru ( atau merancang ulang jasa lama) disebut dengan membuat jasa cetak biru ( blueprinting). Ini merupakan versi 5
yang lebih rumit dari flowcharting. Seperti yang telah kita amati perbedaan antara kedua istilah ini dalam konteks jasa, suatu diagram alir menggambarkan suatu proses yang sudah ada, sering kali dalam bentuk yang sederhana; suatu cetak biru merinci secara detail bagaimana proses jasa sebaiknya dibangun dan meliputi hal hal rinci seperti tampilan bagi pelanggan dan dimana terdapat t itik titik kegagalan dalam konteks jasa. Bukanlah hal yang mudah untuk menciptakan jasa, apalagi jasa yang harus dihantarkan saat itu juga ketika pelanggan berada dalam tempat produksi jasa. Untuk merancang jasa yang memuaskan pelanggan dan efisien secara operasional, pemasar dan spesialis operasi harus bekrja sama, dan sebuah cetak biru dapat memberikan gambaran dan bahasa umum bagi beragam departemen yang terlibat. Rancangan suatu bangunan atau kapal baru biasanya dibuat dalam suatu gambaran arsitektual yang disebut cetak biru, disebut demikian karena hasil reproduksinya biasanya dicetak dalam kertas khusus dimana gambar rancangan tersebut beserta keterangannya berwarna biru. Cetak biru ini menunjukan seperti apa produk tersebut nantinya dan merinci spesifikasi yang sesuai. Berbed dengan arsitektur fisik sebuah banguna atau peralatan, proses jasa memiliki banyak struktur nirwujud. Dengan demikian, proses jasa lebih sulit untuk di visualisasikan. Seperti yang telah dikemukakan Lynn Shostack, hal yang sama berlaku bagi proses-proses seperti logistik, rekayasa industri teori keputusan, dan analisis sistem komputer semuanya menggunakan tekhnik cetak biru untuk mengganbarkan proses yang melibatkan suatu aliran, urutan waktu, hubungan, dan ketergantungan. 2.2.1 Mengembangkan Suatu Cetak Biru
Cara mengembangkan suatu cetak biru suatu jasa yaitu yang pertama, anda perlu mengidentifikasi bsemua kegiatan kunci yang terlibat dalam penciptaan dan penghantaran jasa, kemudian merinci keterkaitan diantara kegiatan-kegiatan tersebut. Awalnya, akan lebih baik jikamengumpulkan seluruh kegiatan sehingga mendapatkan gambaran umumnya. Anda kemudian dapat memperbaiki kegiatan tertentu dengan cara “menulusurinya” untuk mendapatkan
gambaran
yang
lebih
rinci.
Dalam
konteks
maskapai
penerbangan, misalnya, aktivitas “naik pesawat” oleh penumpang sebenarnya menggambrakan serangkaian tindakan dan dapat dipecah menjadi beberapa bagian seperti “menunggu barisan kursi di umumkan, memberikan boarding 6
pass untuk verifikasi, berjalan men uju pesawat , memasuki pesawat, pramugari mengecek boarding pass, mencari kursi, menyimpan tas yang dibawa ke kabil dan duduk.” Karakteristik kunci dari cetak biru jasa adalah bahwa hal tersebut membedakan antara pengalaman pelanggan “di depan layar” dan kegiatan pegawai dan proses pendukung “di belakang layar”, dimana pekanggannya tidak dapat melihatnya. Diantara kedua terdapat suatu batas penglihatan ( Line of visibility). Bisnis yang berorientasi operasi terkadang terlalu berfokus pada pengelolaan kegiatan “di belakang layar” sehingga mengabaikan perspektif pelanggan “ di depan layar”. Cetak biru jasa menegaskan interaksi antara pelanggan dan pegawai, dan bagaimana hal ini didukung oleh kegiatan di depan layar dan sistem. Dengan menegaskan hubungan di antara peran pegawai, proses operasional, teknologi informasi, dan interaksi pelanggan, cetak biru ini dapat memfasilitasi integrasi manajemen pemasaran, operasi dan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Meskipun tidak ada cara tunggal untuk mempersiapkan cetak biru suatu jasa, kami merekomendasikan bahwa pendekatan yang konsisten harus digunakan dalam organisasi apapun. Cetak biru juga memberikan suatu peluang bagi manajer
untuk
mengidentifikasikan. Kegagaln potensial dalam prosesnya, titik dimana terdapat resiko besar terjadi suatu kesalahan dan mengurangi kualitas jasa. Ketika manajer menyadari titik-titikkegagalan ini mereka akan lebih siap untuk mengambil tindakan pencegahan. Mempersiapkan rencana darurat, atau keduanya mereka juga dapat merujuk tahapan proses dimana pekanggan biasanya harus menunggu. Dengan adanya pengetahuan ini, spesialis pemasaran danoperasional dapatb mengembangkan standar untuk mengeksekusi masingmasing kegiatan, meliputi waktu penyelesaian suatu tugas, waktu tunggu maksimum pelangan diantara dua kegiatan, naskah layanan (service scripts). Untuk memandu interaksi antar anggota staf dan pelanggan. Suatu cetak biru melengkapi naskah layanan, yang memberikan deskripsi langkah demi langkah transaksi jasa dar i perspektif semua oihak yang terlibat. Suatu naskah layanan dapat membantu mengidentifikasikan masalah potensial atau yang sudah terjadi dalam proses jasa tertentu 7
2.2.2 Cetak Biru dari Pengalaman di Restoan: pertunjukan Tiga Bagian
Pedoman umum dalam restoran dengan pelayanan penuh adalah bahwa biaya pembelian bahan makanan mencakup sekitar 20 hingga 30 persen dari harga makanannya. Sisanya dapat dilihat dalam nilai yang bersedia di bayar pelanggan
untuk
“menyewa”
meja
dan
kursi
dalam
suasana
yang
menyenangkan, keahlian dalam layanan pembuatan masakan dan perlengkapan dapur, serta staf pelayanan yang menunggu mereka di ruang makan. Komponen dari cetak biru, secara berurutan adalah: a. Definisi standar dari kegiatan di depan layar (hanya ada sedikit contoh yang benar-benar dirincikan dalam gambar tersebut) b. Bukti fisik bukti lainnya dalam kegiatan didepan layar (terincinuuntu semua langkah) c. Tindakan utama pelanggan (diilustrasikan dengan gambar) d. Batas interaksi e. Tindakan di depan layar depan personel yang berhubungan langsung dengan pelanggan. f. Batas penglihatan. g. Tindakan di belakang layar oleh personel yang berhubungan langsung dengan pelanggan h. Proses pendukung yang melibatkan personel jasa lainnya. i.
Proses pendukung yang melibatkan teknologi.
Di baca dari kiri ke kanan, cetak biru ini menawarkan urutan tindakan pada rentang waktu tertentu.
8
1. Cetak Biru dari pengalaman restaurant dengan pelayanan penuh
2. Cetak Biru dari pengalaman pelayanan hotel
9
•
Bagian I – Prolog dan Adegan Awal
Bagian I dimulai dengan pelanggan yang memesan restoran melalui telefon. Tindakan ini dapat terjadi beberapa jam at au bahkan beberapa hari sebelum mengnjungi restoran. Dalam konteks teater percakapan telefon dapat disamakan dengan drama radio, kesan diciptakan melalui suara dari si penjawab, kecepatan menjawab, dan gaya percakapan. Ket ika pelanggan tiba direstoran, seorang juru parkir memarkirkan kendaraan mereka, kemudian menitipkan jas diruang penitipan jas, dan menikmati minuman di bar sembari menunggu meja mereka siap. Bagian ini ditutup saat mereka diantar menuju meja dan duduk disana. Kelima langkah ini menjadi pengalaman awal pelanggan atas performa restoran tersebut, masing-masing melibatkan interaksi dengan pegawai (melalui telepon atau tatap muka langsung). Pada saat pelanggan tiba di meja makan mereka terpapar oleh jasa pelengkap. Standar dapat ditentkan bagi masing-masing jasa tersebut, namun sebaiknya didasarkan pada pemahaman yang baik akan ekspektasi tamu. •
Bagian II – Penghantaran Produk Inti
Saat tirai dibuka untuk Bagian II, pelanggan akan merasakan pengalaman produk inti dari jasa yang dicari. Dalam praktiknya, melihat lihat menu dan memesan makanan adalah dua kegiatan yang berbeda; sementara itu, layanan masakan dilakukan secara bertahap. Dalam mengelola usaha restoran, perusahaan perlu rincian yang mendetail untuk mengidentifikasikan masing-masing langkah yang teerlibat. Dengan asumsi bahwa semua berjalan dengan baik, kedua tamu ini akan menikmati santapan yang lezat, dilayani dengan atmosfer yang menyenangkan, dan mungkin anggur berkualitas untuk makin memperkaya pengalaman mereka. Tetapi apabila restoran ini gagal dalam memenuhi ekspektasi kedua pelanggan itu (dan juga tamu-tamu lainnya) selama Bagian II, maka restoran ini akan mengalami masalah serius. Ada beberapa titik kegagalan potensial. Apakah informasi menunya lengkap? Apakah mudah dipahami? Apakah semua masakan yang ada dalam menu tersedia pada malam ini? Apakah penjelasan dan saran dari pramusaji diberikan dalam sikap yang
10
ramah dan jelas kepada tamu yang ingin bertanya mengenai menu tertentu atau kurang yakin akan minuman pembuka yang ingin dipesan? Setelah pelanggan memutuskan masakan yang ingin disantap, mereka memesannya kepada pramusaji, yang kemudian akan meneruskan pesanan ini ke personel di dapur, bar dan meja kasir. Kesalahan dalam pengiriman informasi kerap menjadi penyebab dari kegagalan kualitas dalam berbagai organisasi. Tulisan tangan yang buruk atau pesanan yang kurang jelas dapat mengakibatkan penyediaan yang salah atau penghantaran menu yang keliru. Dalam adegan berikutnya di Bagian II, pelanggan dapat mengevaluasi bukan saja kualitas dari makanan dan minuman-dimensi yang paling penting-tetapi juga ketepatan waktu saat disajikan (mungkin jangan terlalu cepat juga, karena bisa dianggap makanan beku yang dimasak dengan microwavel) dan gaya layanan. Performa yang secara teknis dilakukan dengan tepat oleh penyaji bisa saja cacat karena faktor kesalahan manusia seperti sikap yang kurang menarik, dingin, atau kurang ramah atau menampilkan sikap yang terlampau santai. •
Bagian III – Drama Ditutup
Tindakan dari masing-masing adegan sebaiknya dijalankan dengan mulus, ringkas dan menyenangkan tanpa adanya elemen kejutan di akhir. Kita dapat menarik kesimpulan bahwa di lingkungan Amerika Utara, sebagian besar ekspektasi pelanggan mungkin berupa hal-hal berikut ini: a.
Tagihan yang akurat dan mudah dipahami yang diberikan segera setelah pelanggan memintanya
b.
Pembayaran ditangani dengan sopan dan lancar (menerima semua kartu kredit terkemuka)
c.
Tamu diberikan ucapan terima kasih atas kunjungan mereka dan diharapkan untuk berkunjung kembali
d.
Pelanggan yang berkunjung ke kamar mandi puas karena kondisinya bersih dan perlengkapannya memadai
e.
Jas segera diberikan dari ruang penitipan jas/jaket (tanpa tetukar)
11
f.
Kendaraan pelanggan dibawa saat itu juga menuju pintu utama dalam kondisi yang persis sama sebelum diparkir juru parkir berterima kasih kepada pelanggan dan menyampaikan ucapan selamat malam
2.2.3 Mengidentifikasi Titik-titik Kegagalan
Mengelola restoran yang baik merupakan bisnis yang rumit di mana banyak
kesalahan
dapat
terjadi.
Cetak
biru
yang
baik
seharusnya
menitikberatkan pada penghantaran jasa di mana hal-hal yang sangat berisiko bisa menemui kegagalan. Dari perspektif pelanggan, titik-titik kegagalan paling serius ditandai dengan titik-titik yang dapat menghasilkan kegagalan untuk mengakses atau menikmati produk inti. Titik kegagalan ini meliputi reservasi (dapatkah pelanggan memesan melalui telepon? Apakah ada meja yang tersedia pada tanggal dan waktu yang diinginkan? Apakah reservasinya dicatat secara akurat?) dan meja makan (apakah meja tersebut tersedia seperti yang dijanjikan?). Karena penghantaran jasa memakan waktu, maka terdapat kemungkinan adanya
keterlambatan
di
antara
tindakan-tindakan
tertentu,
sehingga
menyebabkan pelanggan harus menunggu. Wilayah yang sering mengalami waktu tunggu seperti ini ditandai dengan pada cetak biru dalam contoh restoran tersebut. Waktu tunggu yang berlebihan akan menjengkelkan pelanggan. Da lam praktiknya, setiap langkah dalam proses tersebut- baik yang didepan layar maupun yang dibelakang layar-memiliki beberapa potensi kegagalan dan keterlambatan.
Kenyataannya,
kegagalan
sering
kali
mengakibatkan
keterlambatan, mencerminkan pesanan yang tidak tersa lurkan dengan baik, atau waktu yang terlalu lama dihabiskan untuk memperbaiki kesalahan.
2.2.4 Pemeriksaan Kegagalan Untuk Menghindari Titik-Titik Kegagalan Dari Suatu Proses Jasa
Begitu titik jasa telah teridentifikasi, analisis yang cermat atas alasan kegagalan dalam prsoes jasa menjadi hal yang penting. Analisis ini sering kali memberik an kesempatan untuk melakukan “pemeriksaan kegagalan” atas kegiatan tertentu dalam ranka mengurangi atau bahkan menghilangkan risiko kesalahan.
12
2.2.5 Menetapkan standar dan target jasa
Melalui penelitian formal dan pengalaman langsung, manajer jasa dapat mempelajari sifat-sifat dari ekspektasi pelanggan pada masing-masing langkah proses jasa. Ekspektasi pelanggan memiliki rentang spektrum tersendiri-dikenal sebagai zona toleransi-dari layanan yang diinginkan (yang paling idal) hingga batas di mana jasa tersebut dianggap cukup. Penyedia jasa sebaiknya merancang standar yang lumayan tinggi bagi masing-masing langkah untuk memuaskan dan bahkan menyenangkan pelanggan jika tidak dimungkinkan, maka mereka perlu memodifikasi ekspektasi pelanggan. Standar-standar ini dapat mencakup parameter waktu, naskah layanan atas pengerjaan teknis yang tepat dan saransaran atas gaya dan sikap yang pantas. Seperti kata pepatah, “yang tidak bisa diukur tidak bisa dikelola”, suatu standar haruslah dijelaskan dalam pengukuran yang objektif. Performa proses perlu dimonitor berdasarkan standar dan target pemenuhan harus ditentukan. Cetak biru jasa yang dikombinasikan dengan tanya jawab antara pelanggan dan pegawai garis depan dapat membantu menentukan atribut kualitas jasa yang penting bagin pelanggan pada masing-masing touch point (titik interaksi). Aspek-aspek yang memerlukan perhatian manajemen (yakni atribut-atribut yang paling penting bagi pelanggan dan paling sulit dikelola) se baiknya menjadi dasar untuk penetapan standar. Atribut kualitas jasa yang penting dapat dioperasionalisasikan melalui indikator kualitas jasa dan menciptakan suatu dasar untuk memonitor kinerja prsoes. Sebagai contoh, atribut “responsivitas” dapat dioperasionalisasikan (berdasarkan wawancara dengan pelanggan) sebagai “waktu pemrosesan untuk menyutujui aplikasi pinjaman”. Standar jasa didasarkan pada ekspetasi pelanggan diseimbangkan dengan keputusan kebijakan mengenai bagaimana memenuhi kebutuhan ini dengan biaya yang efektif. Da lam kasus dimana suatu standar menyimpang dari kebutuhan pelanggan, ekspektasi perlu dikelola (misalnya, waktu penyetujuan aplikasi dapat dikomunikasikan melalui brosur dan formulir aplikasi). Terakhir, target kinerja menggambarkan proses spesifik dan/atau target kinerja tim (misalnya, 80 persen dari seluruh aplikasi dalam kurun waktu 24 jam) di mana st af bertanggung jawab.
13
Perbedaan antara standar dan target kinerja itu penting karena penggunaan keduanya dalam mengevaluasi staf, cabang dan/atau kinerja tim. Hal ini menjadikan penetapan standar dan target cukup bernuansa politis. Dengan memisahkan standar dan target, perusahaan dapat menjadi “tegas” dalam mencerminkan ekspektasi pelanggan terhadap standar kinerja (yakni memastikan bahwa apa yang diharapkan pelanggan dapat dipenuhi oleh standar tersebut) tetapi “realistis” dalam hal apa yang benar -benar dapat dihantarkan oleh tim. Dalam praktiknya, manajemen dapat bersikeras dalam menetapkan standar yang tepat (yakni menurut ekspektasi dan kebutuhan pelanggan) dan sekaligus fleksibel dalam menegosiasi target kinerja yang merefleksikan kenyataan operasional (dengan kata lain, tidak mungkin mencapai standar tersebut secara berkelanjutan). Pemisahan standar dan target ini menjadi hal penting karena tiga alasan. Pertama, standar yang tepat (yakni yang didorong oleh
pelanggan)
diinternalisasikan
oleh
organisasi.
Kedua,
ketika
diimpelmentasikan dengan baik, pemilik dan departemen pemrosesan atau manajer cabang dapat meningkatakan target kinerja secara bertahap supaya berjalan beriringan dengan ekspektasi pelanggan. Ketiga, hal ini memfasilitasi persetujuan dan dukungan bagi standar jasa dengan memberikan kebebasan bagi manajemen dan staf. Idealnya, perusahaan jasa sebaiknya berupaya untuk memberikan kinerja yang tinggi secara konsisten dalam masing-masing langkah proses jasa. Namun dalam kenyataannya, banyak kinerja jasa yang tidak sekonsisten demikian. Oleh karena itu, amatlah penting untuk memulai dan mengakhiri dengan baik. Adegan pembuka dari drama jasa menjadi hal uta ma, karena kesan pertama pelanggan dapat memengaruhi evaluasi mereka atas kualitas jasa nantinya saat tahapan penghantaran jasa berganti. Persepsi at as pengalaman jasa mereka cenderung bersifat kumulatif. Jika beberapa hal tidak berjalan dengan mulus di awal, pelanggan tinggal mengabaiakan jasa tersebut. Sekalipun pelanggan tetap bertahan, mereka mungkin akan mengamati kekeliruan lainnya. Di sisi lain, jika langkah pertama berjalan dengan mulus, zona toleransi pelanggan dapat meningkat sehingga mereka nantinya lebih bersedia untuk mengabaikan kesalahan kecil dalam kinerja jasa t ersebut.
14
2.3 Perancangan Ulang Proses Jasa
Perancangan ulang proses jasa meremajakan kembali proses -proses yang sudah ketinggalan zaman. Namun, hal ini bukan berart i proses tersebut pada awalnya kurang baik dirancang. Justru, perubahan teknologi, kebutuhan pelanggan, fitur jasa tambahan, dan tawaran jasa baru mungkin telah membuat proses yang lama mulai tidak efisie n. 2.3.1 Menetapkan Standard dan Target untuk Proses Layanan Konsumen
2.3.2 Perancangan Ulang Proses Jasa Sebaiknya Memperbaiki Kualitas maupun Produktivitas
Manajer yang bertugas dalam proyek perancangan ulang proses jasa sebaiknya mencari peluang untuk meraih lompatan kuantum, baik dalam produktivitas maupun kualitas jasa pada saat bersamaan. Perekayasaan ulang cara-cara suatu tugas dilakukan memiliki potensi besar untuk meningkatkan output, terutama dalam pekerjaan dibelakang layar. Upaya perencanaan ulang biasanya berfokus dalam meraih pengukuran-pengukuran kinerja utama berikut ini: 1.
Berkurangnya jumlah kegagalan
2.
Berkurangnya waktu siklus dari inisiatif pelanggan pada suatu proses jasa hingga akhir.
3.
Produktivitasnya lebih diperkaya
4.
Bertambahnya kepuasan pelanggan. 15
Idealnya, upaya perancangan ulang sebaiknya meraih keempat pengukuran tersebut secara bersamaan. Perancangan ulang proses jasa meliput i pemulihan, penyusunan ulang, atau substitusi dari proses jasa. Upaya-upaya ini dapat dikategorikan ke dalam berbagai tipe, antara lain: •
Menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai Sering kali, kegiatan dalam proses didepan dan belakang layar dapat dipersingkat dengan tujuan yang berfokus pada bagian transaksi jasa yang bermanfaat. Sebagai contoh, seorang pelanggan yang ingin menyewa mobil tidak tertarik dalam mengisi formulir atau memproses pembayaran dan mengecek
mobil
yang
telah
dikembalikan.
Perancangan
ulang
jasa
merampingkan tugas-tugas tadi dengan menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai. Kini, beberapa perusahaan penyewaan mobil menawarkan layanan penyewaan mobil via online dan membawa mobilnya dari tempat parker mobil yang telah ditunjuk (terdapat daftar yang memuat nama pelanggan, mobil, dan nomor parker). Kunci mobil sudah diletakkan di da lam, dans satu-satunya interaksi dengan pegawai penyewaan mobil adalah ketika keluar dari tempat parker mobil dimana surat izin pengemudi sipengendara diperiksa dan kontrak ditandatangani (termasuk juga ketentuan bahwa pelanggan mengonfirmasi kondisi mobil sebelum digunakan). Saat mobil dikembalika, cukup dengan memarkirkannya kembali ditempat parker yang telah ditunjuk perusahaan, kemudian kuncinya disimpan dalam kotak penyimpanan. Sisa tagihan dikirimkan ke alamat tagihan yang sudah ditentukan dan dibayarkan melalui kartu kredit pelanggan, dan pelanggan tidak harus melakukan kontak dengan personel jasa. Hasil dari perancangan ulang proses seperti ini biasanya memberikan peningkatan produktivitas dan kepuasan pelanggan secara bersamaan. •
Beralih pada swalayan (layanan mandiri) Produktivitas dan bahkan kualitas jasa yang lebih besar dapat diraih dengan meningkatkan proses jasa swalayan. Contohnya, FedEx berhasil mengalihkan lebih dari 50% persen transaksinya dari pusat panggilan (call
16
center) kesitus webnya, sehingga mengurangi jumlah pegawai pusat panggilan sebanyak 20.000-an orang. •
Menghantarkan jasa langsung Jenis perancangan ulang seperti ini menghadirkan jasa kepada pelanggan alih-alih menghadirkan pelanggan keperusahaan jasa. Hal ini sering kali dilakukan untuk meningkatkan kenyamanan bagi pelanggan, sekaligus meningkatkan produktivitas apabila perusahaan berada dalam lokasi yang mahal.
•
Menggabungkan jasa Penggabungan jasa melibatkan pengelompokkan berbagai jasa ke da lam suatu tawaran, sehingga berfokus pada segmen pelanggan yang benar-benar jelas. Penggabungan ini dapat meningkatkan produktivitas (pengelompokkan jasa ini sudah disesuaikan dengan segmen tertentu, sehingga menjadikan transaksi lebih cepat, dan mengurangi biaya pemasaran bagi masing-masing jasa), sembari menambah nilai bagi pelanggan melalui biaya transaksi yang lebih rendah. Hal ini sering kali lebih sesuai bagi kebutuhan segmen target.
•
Merancang ulang aspek fisik dari proses jasa Perancangan ulang aspek fisik suatu jasa befokus pada elemen yang terlihat dari suatu proses jasa dan meliputi perubahan terhadap fasilitas jasa dan perlengkapan untuk memperbaiki pengalaman jasa. Hal ini memberikan kenyamanan dan produktivitas serta sering kali meningkatkan kepuasan dan produktivitas dari pegawai garis depan.
3. Lima (5) tipe perancangan ulang jasa
Pendekatan dan
Potensi Manfaat bagi
Potensi Manfaat bagi
Tantangan/
Konsep
Perusahaan
Konsumen
Hambatan
Penghilangan
•
langkah yang tidak menambah
•
nilai (proses perampingan)
Meningkatkan
Memperbaiki
•
Membutuhkan
efisiensi
efisiensi dan
edukasi konsumen
Meningkatkan
kecepatan
dan pelatihan
Menggeser tugas
pegawai untuk
dari konsumen
mengimplementasik
produktivitas •
•
Meningkatkan
•
kemampuan 17
•
Menyesuaikan jasa
kepada perusahaan
an secara mulus dan
sesuai dengan
jasa
efektif
kebutuhan
•
aktivasi jasa dari
Mendiferensiasikan
penghantaran
Swalayan
•
Biaya lebih rendah
(konsumen
•
Meningkatkan
produsen)
produktivitas •
•
Memisahkan
konsumen
perusahaan
memainkan peran
•
•
•
•
Memperkaya
Menyesuaikan jasa Meningkatkan
•
Harus
kecepatan layanan
mempersiapkan
Memperbaiki
konsumen atas
akses
peran ini Membatasi
reputasi teknologi
•
Menghemat uang
Mendiferensiasikan
•
Meningkatkan
interaksi tatap-
persepsi control
muka dan peluang
perusahaan
•
untuk membangun hubungan •
Sulit untuk mendapatkan umpan balik dari konsumen
Layanan langsung
•
Menghilangkan
( jasa diberikan
keterbatasan lokasi
langsung di lokasi
toko/kantor
konsumen)
•
•
Meningkatkan kenyamanan
•
Memperluas basis
Memperbaiki
Memaksakan beban logistik
•
akses
konsumen •
•
Mungkin memakan biaya tinggi
•
Mendiferensiasikan
Perlu kredibilitas dan kepercayaan
perusahaan
Jasa terpaket
•
(memadukan beragam jasa ke dalam satu paket)
Mendiferensiasikan
•
perusahaan •
Membantu retensi konsumen
•
Menambah
•
Membutuhkan
kenyamanan
pengetahuan yang
Menyesuaikan
luas mengenai
jasa
konsumen target
18
•
Meningkatkan
•
penggunaan jasa per
Bisa dianggap pemborosan
kapita Jasa fisik
•
(manipulasi
Meningkatkan
•
kepuasan pegawai
unsur-unsur
•
berwujud yang
Meningkatkan
•
produktivitas
terkait dengan
•
jasa)
Mendiferensiasikan perusahaan
•
Menambah
•
Mudah diimitasi
kenyamanan
•
Memerlukan biaya
Memperkaya
untuk memberikan
fungsi
dampak dan
Menghasilkan
memeliharanya
ketertarikan
•
Meningkatkan ekspektasi konsumen atas industri.
2.4 Pelanggan Sebagai Ko-Produsen
Cetak biru membantu merincikan peran pelanggan dalam jasa dan mengidentifikasikan jangkauan kontak antara pelanggan dan penyedia jasa. Cetak biru juga menegaskan apakah peran pelanggan dalam suatu proses jasa benar-benar sebagai penerima pasif atau memerlukan keterlibatan aktif dalam menciptakan dan memproduksi jasa tersebut. •
Tingkat Partisipasi Pelanggan Partisipasi Pelanggan merujuk pada tindakan dan sumber daya yang dipasok oleh pelanggan selama produksi dan atau penghantaran jasa, meliputi input mental, fisik, dan bahkan emosi. Pada taraf tertentu, partisipasi pelanggan dalam penghantaran jasa tidak terhindarkan lagi dalam jasa proses manusia dan dalam banyak jasa lain yang melibatkan kontak langsung antara pelanggan dan penyedia jasa. Akan tetapi, seperti itu bervariasi dan dapat dibagi ke dalam tiga tinkatan yang luas, yaitu : 1.
Tingkat Partisipasi Rendah Dengan tingkat partisipasi yang rendah, pegawai dan sistem melakukan semua tugas. Produknya cenderung terstandardisasi. Pembayaran mungkn 19
hanya membutuhkan input pelanggan. Dalam situasi di mana pelanggan dapat ke tempat produksi jasa, yang diperlukan adalah ehadiran fisik pelanggan. Contohnya mengunjungi bioskop atau menumpangi bus. Dalam jasa yang memproses kepemilikan, seperti jasa pembersih dan pemeliharaan, pelanggan dapat tidak terlibat sama sekali dengan proses jasa selain menyediakan akses bagi penyedia jasa dan melakukan pembayaran. 2.
Tingkat Partisipasi Sedang Dengan tingkat partisipasi yang sedang, input pelanggan diperlukan untuk membantu perusahaan dalam menciptakan dan mencakup penyediaan informasi, upaya individu atau bahkan kepemilikan fisik, mencakup penyediaan informasi, upaya individu atau bahkan kepemilikan fisik. Ketika mencuci dan memotong rambut, pelanggan harus mengizinkan penata rambut mengetahui gaya apa yang diinginkan dan bekerja sama selama langkahlangkah proses jasa dilakukan. Jika klien mengiginkan seorang akuntan mempersepsikan laporan pengembalian pajak, klien itu pertama-tama harus mengumpulkan informasi dan dokumentasi fisik yang dapat digunakan akuntan untuk mempersiapkan pengembalian pajak yang akurat kemudian bersiap-siap untuk menjawab pertanyaan apa pun yang akan diajukan.
3.
Tingkat Partisipasi Tinggi Dengan tingkat partisipasi yang tinggi, pelanggan secara aktif bekerja bersa ma penyedia jasa dalam memproduksi jasa. Jasa tidak dapat tercipta tanpa partisipasi aktif pelanggan. Bahkan, apabila pelanggan gagal memainkan peran ini secara efektif dan tidak melakukan tugas-tugas produksi tertentu, hal itu akan mengancam kualitas dari hasil jasa tersebut. Konsultan perkawinan dan beberapa jasa kesehatan termasuk dalam kategori ini, terutama bagi mereka yang terkait dengan perbaikan kondisi fisik pasien, seperti pusat rehabilitasi atau penurunan berat badan, dimana pelanggan bekerja dibawah pengawasan seorang profesional. Penghantaran yang mulus dalam banyak jasa B2B menurut pelanggan dan penyedia jasa agar bekerja sama dengan erat sebagai anggota tim, seperti halnya konsultan manajemen dan jasa manajemen rantai pasokan.
20
•
Mengurangi Kegagalan Jasa yang diaibatkan olh Pelanggan
Stephen Tax, Mark Colgate, dan David Bowen menemukan bahwa pelanggan menjadi penyebab sepertiga dari seluruh masalah jasa. Memulihkan diri dari kegagalan pelanggan, menurut mereka, adalah hal yang sulit-tidak heran karena pelanggan dan perusahaan mungkin memiliki pandangan berbeda atas penyebab masalahnya. Alih-alih mereka merekomendasikan bahwa perusahaan berfokus pada pencegahan kegagalan pelanggan dengan mengumpulkan data terhadap terjadinya masalah, mengevaluas akar penyebabnya, dan menciptakan solusi preventif. •
Pelanggan sebagai Pegawai Parsial Sebagian
peneliti
bahkan
berpendapat
bahwa
perusahaan
sebaiknya
memandang pelanggan sebagai “Pegawai Parsial” yang dapat memengaruhi produktivitas dan kualitas dari proses jasa dan outputnya. Perspektif ini mensyaratkan adanya perubahan dalam pola pikir manajemen, seperti yang ditegaskan oleh Benjamin Schneider dan David Bowen : “Jika Anda menganggap pelanggan sebagai pegawai parsial, Anda mulai berfikir secara jauh berbeda mengenai apa yang Anda harapkan dari pelanggan terhadap transaksi jasa. Kini mereka harus menghadirkan bukan hanya ekspektasi dan kebutuhan tetapi juga kemapuan produksi jasa yang relevan yang akan memungkinkan mereka untuk mengisi peran sebagai pegawai parsial. Dengan demikian tantangan manajer jasa akan meningkat. Mengelola pelanggan secara efektif sebagai pegawai parsial merupakan cara lain untuk meningkatkan kinerja pelanggan dalam proses jasa dan mengurangi kegagalan jasa yang disebabkan oleh pelanggan. Tugas ini memerlukan strategi sumber daya manusia yang sama sebagaimana pengelolaan karyawan perusahaan sendiri dan sebaiknya mengikuti beberapa langkah sebagai berikut : a.
Manajemen sumber daya manusia yang efektif dimuali dari rekrutmen dan seleksi. Pendekatan yang sama sebaiknya juga digunakan bagi pegawai parsial. Adi, apabila ko-produksi memerlukan kemampuan yang spesifik, perusahaan sebaiknya menargetkan upaya pemasa ran mereka untuk merekrut pelanggan baru yang memiliki kompetensi untuk melakukan tugas yang diperlukan.
21
b.
Melakukan analisis pekerjaan dari peran pelanggan di dalam bisnis dan membandingkan dengan peran yang diinginkan perusahaan untuk pelanggan mainkan. Menentukan apakah pelanggan menyadari bagaimana mereka diharapkan untuk berperan dan memiliki kemampuan yang diperlukan.
c.
Selanjutnya, edukasi dan pelatihan terutama apabila analisis pekeraan mengidentifikasi ketidakselarasan dari persepsi peran pelanggan. Makin banyak pekerjaan yang diharapkan dari pelanggan, makin besar kebutuhan informasi mereka mengenai cara berperan agar mendapatkan hasil terbaik. Edukasi yang diperlukan dapat diberikan dalam banyak cara. Mengiklankan suatu jasa baru sering kali memuat konten edukasi yang signifikan, dan brosur serta instruksi merupakan dua pendekatan yang paling banyak digunakan.
d.
Memotivasi pelanggan dengan menjamin bahwa mereka akan diberikan imbalan atas kinerja mereka (misalnya kepuasan dari kualitas yang lebih baik dan output yang lebih sesuai, kesenangan akan partisipasi dalam proses jasa aktual, keyakinan bahwa produktifitas mereka mempercepat proses dan menghemat biaya).
e.
Menilai kinerja pelanggan secara berkala. Apabila
tidak memuaskan,
waktunya untuk memperbaiki edukasi dan pelatihan pelanggan dan atau mengganti peran dan proses jasa dimana mereka terlibat. f.
Ketika suatu hubungan tidak berjalan baik, mengakhirinya menjadi pilihan terakhir. Sebagai contoh Dokter memiliki tugas legal dan et is untuk membantu para pasien mereka, tetapi hubungan ini akan berhasil apabila terjadi kerja sama yang baik. Cepat atau lambat, sebagian besar dokter pasti akan menemukan pasien yang kasar, atau tidak juur, atau bahkan menyulitkan sehingga membuat dokter harus memiinta individu tersebut agar mencari pengobatan ditempat lain. Tentu saja memcat pelangga harus dilakukan secara baik-baik. Menghentikan hubungan pelanggan mungkin mengindikasikan adanya masalah dalam proses rekrtutmen yang harus ditangani.
2.5 Teknologi Swalayan
Bentuk terakhir dari keterlibatan pelanggan adalah layanan swalayan (Self – Service Technologies/SST). Pelanggan dihadapkan pada serangkaian teknologi layanan
22
swalayan (SST) yang memungkinkan mereka untuk memproduksi jasa yang bebasdari keterlibatan pegawai jasa. SST meliputi antara lain : •
Terminal otomotis perbankan
•
Pemindai swalayan dibagian kasir pasar swalayan
•
Stasiun pengisian bahan bakar swalayan
•
Sistem telepon otomatis seperti phone banking, cek-out hotel terotomisasi, dan berbagai jasa berbasis internet lain Jasa berbasis informasi berutang banyak pada penggunaan SST dan meliputi
bukan hanya jasa pelengkap seperti pengambilan informasi, pemesanan dan reservasi, serta pembayaran tetapi juga penghantaran produk inti dalam bidang-bidang seperti perbankan, penelitian, hiburan, dan pendidikan. Proses jasa konsultasi dan penjualan telah berubah menjadi layanan swalayan dengan adanya penggunaan agen pemberi rekomendasi elektronik. Banyak perusahaan yang telah mengembangkan strategi yang dirancang ungtuk mendorong pelanggan agar melakukan layanan mandiri melalui internet. Mereka berharap agar pelanggan beralih menggunakan alternatif yang lebih mahal seperti kontak langsung dengan pegawai, menggunakan perantara seperti pialang dan agen per jalanan, atau telepon. Sebagian besar orang menyambut baik adanya SSTs yang menawarkan kenyamanan lebih (yakni lokasi yang lebih banyak, siap 24 jam, layanan lebih cepat), kendali dan informasi yang lebih baik, penyesuaian , dan bahkan kesenangan. Akan tetapi, Teknologi yang dirancang secara kurang baik dan edukasi yang minim dalam hal cara menggunakan SSTs ini dapat menyebabkan pelanggan menolak SSTs. Peneliti James Curran, Mattew Meuter dan koleganya menyatakan : “Bagi banyak perusahaan, sering kali tantangannnya adalah bukan pada pengelolaan teknologi, melainkan mendorong pelanggan untuk mencoba teknologi tersebut” Tiga pertanyaan mendasar yang dapat digunakan untuk menilai potensi keberhasilan SSTs ( Mery Jo Bitner ) : a. Apakah SSTs dapat diandalkan?
Perusahaan harus menjamin bahwa SSTs bisa diandalkan seperti yang dijanjikan dan desainnya mudah digunakan oleh pelanggan. 23
Contoh: Layanan tiket online Southwest Airlines menetapkan standar yang tinggi akan kesederhanaan dan keandalan. Perusahaan ini menduduki persentase t ertinggi dari penjualan tiket online maskapai apapun yang menjadi bukti nyata atas penerimaan pelanggan. b. Apakah SSTs lebih baik dari pilihan interpersonal yang lain ?
Apabila SSTs tidak menghemat waktu atau memberikan kemudahan akses, penghematan biaya, atau manfaat lainnya, maka pelanggan akan tetap menggunakan proses konvensional yang sudah dikenal. Contoh : Kesuksesan Amazon.com mencerminkan upayanya dalanm menciptakan altrnatif yang lebih personal dan efisien dalam mengfunjungi toko rital. c. Apabila SSTs ini gagal, apakah ada sistem yang lebih baik untuk memulihkan jasa tersebut?
Penting bagi perusahaan untuk menyediakan sistem, struktur, dan teknologi pemulihan yang akan memberikan pemulihan layanan yang tepat saat kekeliruan terjadi Contoh: -
Kebanyakan bank menggunakan nomor telepon pada mesin ATM supaya pelanggan memiliki akses layanan pelanggan langsung 24 jam ketika mereka dapat berbicara dengan “orang nyata” jika ingin memberikan pertanhyaan atau mengalami kesulitan.
-
Pasar swalayan dengan antrian kasir swalayan biasanya menugaskan satu pegawai untuk memonitor antrian * Praktik ini memadukan keamanan dengan asistensi pelanggan. Dengan layanan berbasis telepon, menu kotak suara yang dirancang baik mencakup pilihan bagi pelanggan untuk berbicara langsung dengan pegawai layanan pelanggan.
2.5.1 Mengelola Keenganan Konsumen untuk Berubah
Meningkatkan tingkat partisipasi pelanggan dalam proses jasa atau menggeser proses jasa swalayan menuntut perusahaan untuk mengubah perilaku pelanggan.
24
Ada Enam langkah yang bisa digunakan untuk memandu proses ini dan mengurangi keengganan pelanggan untuk berubah: a. Membangun kepercayaan konsumen Lebih sulit untuk memperkenalkan perubahan yang ter kait produktivitas kerika orang-orang kurang mempercayai perusahaan, seperti yang sering terjadi dalam institusi yang besar dan kurang personal. Keinginan konsumen untuk menerima perubahan mungkin terkait erat dengan sejauh mana itikad yang mereka miliki terhadap perusahaan. b. Memahami kebiasaan dan ekspektasi konsumen Orang- orang sering kali terbias dalam menggunakan jasa tertentu, dengan beberapa langkah tertentu yang harus diambil dalam urutan yang spesifik, Akibatnya, konsumen memiliki naskah layanan (service scripts) atau bagan alir (flowchart) mereka masing-masing. Inovasi yang mengganggu rutinitas yang telah terbangun cenderung akan menghadapi resistensi kecuali jika konsumen diberikan panduan yang jeals mengenai perubahan yang akan terjadi. c. Menguji terlebih dahulu prosedur dan perlengkappannya Untuk menentukan respons konsumen atas prosedur dan perlengkapan baru, periset pasar dapat menggunakan konsep dan uji laboratorium dan /atau uji lapangan . apabila personel jasa akan digantikan dengan perlengkapan otomatis, maka hal ini sebaiknya dilakukan dengan membuat desain yang mudah digunakan oleh konsumen dari jenis dan kalangan manapun. Bahgkan kalimat instruksi pun harus dibuat dengan cermat. Instruksi yang ambigu,rumit atau terlalu otoriter dapat menurunkan minat konsumen dengan kemampuan membaca yanga buruk, begitupun bagi konsumen yang terbiasa denghan kleramahan layanan dari personel jasa. d. Mempublikasikan manfaatnya Pengenalan perlengkapan atau prosedur swalayan menuntut konsumen untuk melakukan bagian tugas tersebut untuk mereka sendiri. Meskipun “pekerjaan” tambahan ini bisa dikaitkan dengan manfaat seperti waktu layanan yang bertambah, penghematan waktu dan (da lam beberapa kasus ) penghematan biaya, manfaat – manfaat ini tidak serta merta menjadi jelas terasa sehingga semua mnfaat ini harus disampaikan. Strat egi yang berguna 25
mungkinmungkin mencakup penggunaan iklan di media massa , poster dan reklame
dilokasi
poerusahaan,
dan
komunikasi
personal
untuk
menginformasikan inovasi tersebut, meningkatkan minat mereka terhadap inovasi, dan menjelaskan manfaat spesifik bagi konsumen atas perubahan perilaku dan penggunan system penghantaran jasa yang baru. e. Mengajari konsumen untuk menggunakan inovasi dan menguji cobanya
Menugaskan personel jasa untuk menunjukkan perlengkapan baru dan menjawab pertanyaan yang memberikan kepastian sekaligus panduan menjadi elemen kunci dalam penerimaan prosedur dan teknologi baru. Biaya dari program demonstrasi ini dapat dibagi kedalam beragam otlet dengan memindahkan stafdari satu lokasi ke lokasi lain apabila lokasi ini diperkenankan secara bertahap ke berbagai lokasi. Untuk inovasi yang berbasis web, penting untuk memberikan akases email, chat atau bahkan panduan melalui telepon. Insentif promosi sepert i diskon, poin langganan, atau hadiah kejutan juga dapat menstimulasi uji co ba inovasi baru tersebut. Begitu konsumen telah mencoba proses jasa layanan mandiri (swalayan) ( terutama proses yang bersifat elektronik) dan berfungsi dengan baik, maka mereka akan cenderung menggunkannya secara rutin di masa mendatang. f. Memonitor kinerja dan selalu memberikan perbaikan Mengenalkan perbaikan kualitas dan produktivitas merupakan proses yang berkesinambungan, terutama bagi SSTs . Apabila konsumen tidak puas akan prosedur baru ini mereka akan kembali pada kebiasaan lama sehingga penting untuk mengawasi penggunaan, frekuensi dan kegagalan transaksi (dan titik titik kegagalannya). Serta keluhan konsumen setiap waktu. Manajer jasa harus berupaya keras untuk selalu memperbaiki SSTs dan menjaga momentum sehingga SSTs dapat mencapai potensi penuhnya dan tidak menjadi ketinggalan zaman atau tidak digunakan sama sekali.
26
2.6 Contoh Penerapan Pada Perusahaan
Perusahaan yang kami pilih adalah Bank Rakyat Indonesia. PT Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk (BRI atau Bank BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang terbesar di Indonesia. 2.6.1 Sejarah Bank BRI
Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang melayani orang-orang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Lembaga tersebut berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI. Pada
periode
setelah
kemerdekaan
RI,
berdasarkan
Peraturan
Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Dalam masa perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI se mpat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi Bank Rakyat Indonesia Serikat. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres) No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan. Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara I ndonesia unit II bidang Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia unit II bidang Ekspor Impor (Exim). Berdasarkan Undang-Undang No. 14 tahun 1967 tentang Undangundang Pokok Perbankan dan Undang-undang No. 13 tahun 1968 tentang Undang-undang Bank Sentral, yang intinya mengembalikan fungsi Bank 27
Indonesia sebagai Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II Bidang Rular dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugastugas pokok BRI sebagai bank umum. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas. Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun 2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk., yang masih digunakan sampai dengan saat ini. 2.6.2 Daftar Simpanan Tabungan Bank BRI •
BRI Simpedes
•
Tabungan Britama
•
Britama Bisnis
•
Tabungan BRI Britama Edisi Anak MudaSimpedes TKI
•
Tabungan BRI Simpel (Simpanan Pelajar)
•
Tabungan Haji
•
Britama Rencana
•
Britama Valas
•
Tabungan BRI Junior
2.6.3 Pemegang Saham •
Pemerintah Republik Indonesia: 56,75%
•
Publik : 43,25%
2.6.4 Anak Perusahaan •
Bank BRI Syariah
•
Bank BRI Agroniaga
•
BRI Life
2.6.5 Bank BRI terapkan Digital Self Service
Perubahan gaya hidup masyarakat ke arah digitalisasi disadari BRI untuk segera melakukan inovasi. PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk/BRI 28
memperkenalkan layanan terbarunya guna meningkatkan pelayan bagi para nasabah dan calon nasabah bank tersebut. Berkeinginan menjadi pionir dalam dunia digital banking, BRI meluncurkan BRI E-banking Hybrid Lounge sebagai bentuk layanan digital banking self service dalam upaya menghadapi masa depan perbankan yang bergantung pada teknologi. BRI E-banking Hybrid Lounge merupakan outlet layanan perbankan BRI yang mengkomunikasikan e-channel dengan fasilitas self-service banking bagi nasabah yang melakukan transaksi perbankan. Didukung oleh sejumlah perangkat e-channel BRI dan self-service banking system, layanan ini diperuntukan bagi sejumlah transaksi perbankan, meliputi pembukaan dan aktivasi tabungan BRI Britama, penarikan dan setor tunai, serta penarikan non-tunai. E-banking lounge BRI dilengkapi dengan satu mesin hybrid, tiga mesin ATM, satu mesin cash deposit machine (CDM), dan satu mesin electronic data capture (EDC), serta fasilitas internet banking. Mekanisme kerja sistem ini mempersilakan nasabah untuk melakukan self-service banking dengan menggunakan mesin hybrid yang bertujuan untuk mempercepat dan mempermudah pembukaan rekening tabungan maupun transaksi perbankan lain. Nasabah hanya perlu melakukan scan e-KTP mereka pada alat yang tersedia. Data akan terinput secara otomatis karena adanya integrasi langsung dengan data Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia. BRI merupakan bank pertama yang telah melaksanakan kerja sama dengan Kementerian Dalam Negeri RI dalam penggunaan e- KTP sebagai sumber informasi data nasabah. Kelebihan perangkat yang akan diadopsi Bank BRI ini adalah dapat memberikan pengembalian uang tunai. Ketika nasabah hendak melakukan transfer Rp 150.000, namun uang tunai yang dimiliki Rp 200.000, maka mesin bisa memberikan pengembalian Rp 50.000. Layanan digital self-service dilakukan BRI untuk menyasar pasar millennial yang akan menjadi nasabah BRI di masa mendatang karena pergerakan customer ke arah digital merupakan sebuah tuntutan yang tidak dapat dihindari. BRI dituntut menjadi bank yang modern yang dapat mengakomodasi dan memfasilitasi gaya hidup millennial yang potensial menjadi nasabah BRI di masa ke depan. 29
2.6.6 BRI Terapkan Smart Table Untuk Memfasilitasi Layanan Customer Service Digital
Di dalam cabang digital BRI terdapat berbagai fasilitas perbankan modern seperti Transparent Glass Interactive (Oled), Hybrid Machine, Smart Table, Cash Recycle Machine, hingga layanan Video Banking. Seluruh fasilitas tersebut menganut sistem self service sehingga tidak memerlukan bantuan customer service (cs) ataupun teller. Namun, ada yang menarik dari fasilitas digital BRI yang ada di Terminal 3 Ultimate, salah satunya adalah fasilitas smart table yang berisi informasi BRI di layar berukuran kurang lebih 72 inch. Lewat smart table, nasabah dapat mendaparkan informasi terbaru mengenai produk investasi, fasilitas simpanan, hingga informasi BRI lainnya dengan satu sentuhan. S emua informasi mengenai produk perbankan ada di smart table. Menggunakannya pun sangat mudah, nasabah cukup memilih informasi apa yang ingin diketahui dengan cara menempelkan kotak seukuran 7x7 cm ke atas layar smart table. Ada sekitar 10 sampai 15 kotak dengan beragam informasi perbankan yang dapat ditaruh di atas layar. Keseluruhan kotak tersebut dapat ditaruh di atas layar secara bersamaan sehingga memunculkan informasi lengkap mengenai layanan BRI. Namun, nasabah disarankan untuk memasang kotak-kotak yang terletak di pingir layar secara bergantian agar informasi yang didapatkan dapat dipahami dengan mudah. Satu layar yang terdapat di smart table juga dapat digunakan lebih dari satu orang. Dengan menempelkan salah satu kotak, misalnya kotak Simpedes, layar akan menampilkan informasi mengenai produk, manfaat produk, dan detail lainnya yang umumnya dijelaskan oleh customer service (cs) di bank konvensional. Lewat smart table, nasabah dapat membaca langsung manfaat produk perbankan dan informasi lainnya hanya dengan satu sentuhan. Pemanfaatan teknologi digital dalam memberikan informasi kepada nasabah dipilih BRI untuk menjawab tantangan jaman yang semakin maju. Pihaknya juga tidak akan menghapus secara penuh layanan perbankan konvensional di kantor cabang yang ada.
30
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Penerapan delivery channel melalui self service technology (SSTS) membuat nasabah (konsumen) merasakan kenyamanan, kemudahan, dan keamanan dalam melakukan transaksi keuangan. Lebih jauh lagi, nasabah merasakan kepraktisan dan efisiensi. PT BANK RAKYAT INDONESIA Tbk (BRI) merupakan salah satu contoh perusahaan jasa yang meluncurkan layanan Self Service Banking (SSB). Tujuan layanan baru ini adalah mempermudah nasabah untuk membuka rekening tabungan tanpa harus melalui teller di kantor cabang. Layanan SSB melalui mesin Hybrid ini akan membuat nasabah jauh lebih mudah dalam membuka rekening tabungan. Selain itu, Bank BRI juga membuka cabang-cabang digitalnya di berbagai kota besar. Cabang digital yang diberi nama BRI Digital ini bertujuan untuk mempermudah nasabah BRI untuk mendapatkan layanan perbankan yang mudah dipahami. Pergerakan customer ke arah digital merupakan sebuah tuntutan yang tidak dapat dihindari. BRI dituntut menjadi bank yang modern yang dapat mengakomodasi dan memfasilitasi gaya hidup millennial yang potensial menjadi nasabah BRI di masa ke depan.
3.2 Saran
Perusahaan jasa sebaiknya mengembangkan suatu hal yang dianggap dapat memberikan kemudahan bagi para pengguna jasa tersebut. Dalam era globalisasi ini, teknologi adalah salah satu factor yang harus diperhatikan. Perusahaan jasa seperti industry perbankan, banyak aktivitasnya yang bersifat teknis dan yang bersifat teknis lambat laun akan terkikis seiring dengan adanya perkembangan teknologi. PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BRI) telah mengembangkan teknologi Digital Self Sevice karena konsumen bergerak kea rah digital. Cabang-cabang Digital yang dimiliki BRI hanya terdapat di kota-kota besar saja. Untuk itu, Bank BRI sebaiknya menambah cabang-cabang ke berbagai kota lainnya serta harus disertai edukasi kepada nasabahnasabah terkait dengan teknologi yang dipakai o leh Bank BRI.
31
