MC - Harvard - Evitar La Trampa de La Alineación en Tecnologías de La Información

Evitar la trampa de la alineación en tecnologías de la información David Shpilberg

Rudy Puryear

Asesor jefe de Bain & Company.

Socio de Bain en Chicago y líder del Global IT Practice de Bain.

Steve Berez Socio de Bain en Boston.

Sachin Shah Socio de Bain en Londres.

La complejidad no desaparece por arte de magia sólo porque un departamento de TI aprenda a centrar su atención en los proyectos alineados en lugar de en los menos alineados. Por el contrario, en algunas situaciones, puede empeorar.

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Enviado para [email protected] E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I Ó N E N T E C N O L O G Í A S D E L A I N F O R M A C I Ó N

C

harles Schwab, la gran empresa de servicios financieros, se desarrolló sobre la base de sus competencias en tecnologías de la información (TI). Éste fue el factor clave que permitió a la joven casa de corretaje de descuento ofrecer a los clientes precios más bajos que los corredores tradicionales. Más tarde, a medida que el corretaje de descuento se iba convirtiendo en un bien indiferenciado, Schwab se transformó en un corredor on-line de servicio completo y para el año 1998 disfrutaba de una parte significativa de sus beneficios en el negocio del comercio on-line. Sin embargo, pocos años después los competidores alcanzaron a Schwab, incluso algunos lo dejaron atrás. Varias casas de corretaje, tanto de descuento como de servicio completo, pudieron con frecuencia superar a Schwab en precio. Aunque parezca sorprendente, dada la estrategia de la empresa de utilizar la tecnología para distanciarse de sus competidores, las TI se habían convertido en parte del problema de Schwab. Según los propios cálculos de la empresa, las respuestas de los responsables de TI a las demandas del negocio eran cada vez más lentas y costosas. Los ingenieros del departamento tenían que invertir más tiempo que nunca arreglando errores en los sistemas. Mientras tanto, se demoraron varios proyectos ambiciosos –incluyendo el sistema contable de impuestos por lote que Schwab había ideado para atender a sus clientes más rentables– y el lento progreso de estos proyectos estaba impidiendo a la

Los diagnósticos habituales sobre los problemas de las TI, así como las recetas habituales para arreglar esos problemas, son a menudo erróneos compañía responder con eficacia ante la competencia. Aun así, seguían invirtiendo en proyectos porque no veían otra alternativa. “Dijimos, debemos continuar invirtiendo dinero porque estamos en mitad del camino y no podemos quedarnos ahí”, recuerda Deborah McWhinney, presidenta de Schwab Institutional. La señal de alarma saltó cuando Schwab se dio cuenta de que estaba invirtiendo el 18% de los ingresos en TI, mientras que tres de sus principales competidores es-

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taban invirtiendo el 13% o menos, una desventaja en costes que ascendía a cientos de millones de dólares anuales. El hecho de que una empresa con tanta experiencia en tecnología como Schwab pueda encontrarse en este aprieto es instructivo. Subraya la comprensión creciente que hemos encontrado entre las empresas con las que trabajamos de que los diagnósticos habituales sobre los problemas de las TI, así como las recetas habituales para arreglar esos problemas, son a menudo erróneos. Desde hace varios años, las empresas que buscan generar un mayor rendimiento empresarial aprovechando las TI se han centrado en la alineación. Por alineación entendemos el grado hasta el cual el grupo de TI comprende las prioridades del negocio y gasta sus recursos, persigue objetivos y proporciona información teniéndolas en cuenta. Casi todas las empresas con las que hemos trabajado reconocen que las TI y las prioridades empresariales deben estar estrechamente vinculadas. En términos prácticos, eso significa que la inversión en TI debe ajustarse a las estrategias de crecimiento de la empresa. Se deben compartir la posesión y el gobierno de los proyectos de TI. Se ha convertido en algo parecido a un mantra expresado por los altos directivos: la falta de alineación puede condenar a las TI a la irrelevancia o al fracaso. Todo esto es cierto. Sin embargo, en nuestro trabajo con las TI con directivos y con docenas de empresas de diferentes sectores comenzamos a ver un patrón preocupante: incluso en las empresas que se centraban en la alineación, el rendimiento del negocio que dependía de las TI se desviaba o, incluso, decaía. ¿Por qué no puede sólo un alto grado de alineación traer consigo la mejora? De acuerdo con nuestra experiencia, un enfoque limitado de la alineación refleja un error conceptual fundamental sobre la naturaleza del área de TI. La causa del bajo rendimiento de las competencias se encuentra no sólo en la desalineación, sino también en la complejidad de los sistemas, de las aplicaciones y de otras infraestructuras. Esta complejidad se desarrolla por razones comprensibles. En Schwab, por ejemplo, la enorme complejidad del sistema de TI de la empresa no fue la consecuencia de que los ingenieros del área se volvieran, de alguna forma, locos. En cambio, las diversas divisiones de la empresa dirigían iniciativas independientes, cada una de ellas diseñada para satisfacer sus propias necesidades competitivas. El esfuerzo del área de TI de satisfacer a sus varios (algunas veces en conflicto) participantes empresariales creó un conjunto de sistemas bizantinos que se superponían y que podían satisfacer a las

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


CUADRO 1

El camino hacia el crecimiento mediante las TI Nuestra investigación reveló un pa11% 7% trón de decepción sobre las TI, así coMuy mo de fracaso. Se manifestó de dos foralineado “Crecimiento posibilitado “Trampa de la alineación” mas: ineficacia general a la hora de por las TI” +35 presentar los proyectos dentro del pla+13 zo y del presupuesto, e ineficacia con –14 –6 la complicación añadida de alinearlos Alineación con un objetivo de negocio importante. En los últimos casos, los proyectos 74% 8% arrastraron consigo más que su propio “TI bien organizadas” “Zona de mantenimiento” peso. Llamamos a este cuadrante, situado en la parte superior izquierda, la +11 Poco +0 “trampa de la alineación”. alineado –2,0 –15 El 11% de los participantes de nuestra encuesta habían caído en la trampa de la alineación. Estas empresas invirtieron en TI un 13% más que la mePoco eficaz Eficacia Muy eficaz dia; sin embargo, contabilizaron un crecimiento de ingresos un 14% menor Diferencias en porcentaje en comparación de media a lo largo de tres años. En el Porcentaje de con las medias globales encuestados (n = 504) cuadrante inferior a éste, tres cuartas Gasto Tasa de crecimiento partes de las empresas encuestadas vade TI anual compuesto de gaban en la “zona de mantenimiento”. ventas durante tres años Aquí, los proyectos de TI se encontraban menos alineados con los objetivos Nota: basado en 504 respuestas de 452 empresas. Fuente: Bain Analysis. empresariales principales y avanzaban intermitentemente por debajo de los niveles medios de crecimiento a pesar de los niveles medios de gasto de TI. parte superior derecha, las empresas sumamente eficaLos resultados del resto de las empresas eran mucho ces a la hora de sacar adelante proyectos de TI y alinearmejores. De éstas, cerca de la mitad se centraban más en los con los objetivos se llevaron el premio. El crecimienla ejecución, y su eficacia a la hora de organizar los proto medio de sus ventas durante tres años excedía el proyectos de TI y mantenerse dentro del presupuesto implimedio en un 35% y sus costes eran un 6% más bajos. Al caba que sus costes eran un 15% menores que la media. contrario de lo que se cree, el camino hacia el crecimiento A pesar del hecho de que estos proyectos no se enconmediante las TI está en desarrollar primero una gran efitraban cuidadosamente vinculados a los objetivos del necacia y sólo entonces asegurarse de que los proyectos de gocio, los ingresos de las empresas crecieron un 11% soTI se encuentran bien alineados con el negocio. bre la media durante tres años. En el último cuadrante,

diferentes unidades individualmente durante un período de tiempo, pero no hacían progresar al negocio en conjunto. La complejidad no desaparece por arte de magia sólo porque un departamento de TI aprenda a centrar su atención en los proyectos alineados en lugar de en los menos alineados. Por el contrario, en algunas situaciones, ésta puede empeorar. Hemos visto de primera mano cómo las organizaciones de TI proporcionan recursos especializados –como pueden ser desarrolladores de aplicaciones y centros de datos, a cada uni-

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dad empresarial– con el objetivo de mejorar la alineación. Desarrollan las mejores soluciones personalizadas diseñadas para atender las necesidades únicas de cada negocio. Mientras tanto, ignoran la necesidad de estandarización y modernización de sistemas antiguos. Crean un laberinto de nueva complejidad sobre la anterior, lo que hace que las mejoras de sistema y de infraestructura resulten más difíciles de poner en práctica y desaprovechan beneficios significativos. Los costes se incrementan, los retrasos se amontonan y la fragmentación dificulta la labor de coordinación de los

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directivos de las unidades empresariales. En estas situaciones, concentrarse en la alineación realmente puede perjudicar a las unidades en lugar de ayudarlas. Como nos dijo Richard F. Connell, vicepresidente ejecutivo y director de TI de Selective Insurance Group, “alinear una organización de TI de bajo rendimiento con los objetivos de negocio correctos no hará que los objetivos se cumplan”. Eso es, en pocas palabras, la trampa de la alineación.

Descubriendo la “trampa de la alineación” Para analizar estos patrones de forma sistemática y averiguar más sobre el origen de los problemas de TI de las empresas, llevamos a cabo una encuesta a más de 500 altos directivos generalistas y de tecnologías de todo el mundo. Completamos la encuesta con entrevistas realizadas en profundidad a 30 directores de TI y altos directivos de una amplia muestra de empresas. Algo que confirmamos rápidamente fue que Schwab está lejos de encontrarse solo en su lucha por aprovechar las TI en su estrategia de crecimiento. Sólo el 18% de los encuestados creía que la inversión de su empresa en TI se encontraba altamente alineada con las prioridades del negocio; en otras palabras, que el

Un enfoque limitado de la alineación refleja un error conceptual fundamental sobre la naturaleza del área de TI área de TI siempre o casi siempre actuaba sobre las prioridades que sustentaban su estrategia empresarial. Sólo el 15% creía que su capacidad de TI era sumamente eficaz, que funcionaba bien, sin exceso de complejidad, y siempre o casi siempre entregaba los proyectos con la funcionalidad, el plazo y el coste prometidos. La encuesta también mostró que casi tres cuartas partes de los encuestados no creían que su capacidad de TI se encontrara bien alineada ni que fuera sumamente eficaz, lo que concuerda de nuevo con los patrones generales que hemos visto (véase el cuadro 1). Estas empresas ocupan lo que denominamos la “zona de mantenimiento”. En estas organizaciones, el rendimiento de TI es en general bajo; el área se encuen-

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tra infravalorada y se mantiene alejada de las funciones vitales de la empresa. La dirección corporativa presupuesta la cantidad necesaria para mantener los sistemas en funcionamiento, pero TI no ofrece el suficiente valor añadido para el negocio y a menudo tampoco se espera que lo haga. Las empresas que se encontraban en la zona de mantenimiento registraron un índice de crecimiento más lento (2% por debajo de la media en tres años), aunque invirtieron cada año lo mismo que la media en TI. Sólo uno de cada cinco altos directivos informaron en la encuesta de que su empresa se encontraba altamente alineada. Sin embargo, cuando observamos el 11% de las empresas en las que el área de TI estaba bien alineada, pero no resultaba sumamente eficaz, descubrimos que estas empresas se encontraban peor que las demás empresas situadas en la zona de mantenimiento. Mientras que su inversión en TI era un 13% mayor que la de la media, su índice de crecimiento durante tres años era un 14% más bajo. Este descubrimiento resultó sorprendente dadas las limitaciones de la encuesta, que combinaba las valoraciones de los altos directivos con los datos reales de la inversión en TI y del rendimiento de sus empresas. Subrayaba el patrón que encontramos en varias empresas que contaban con amplios presupuestos de TI y una fuerte alineación, sin conseguir muchos resultados (véase el cuadro 2). En estos casos, nos pareció posible, incluso probable, que la receta de la alineación pudiera ser peor que la enfermedad. Nuestra opinión se basa en parte en empresas como Schwab y otras que han estado aprendiendo cómo salir de la trampa y crear organizaciones de TI que posibilitan el crecimiento en lugar de obstaculizarlo. El número de empresas que han tenido éxito en esta tarea es reducido: en nuestra encuesta, sólo el 7% de los participantes afirmó que su área de TI se encontraba bien alineada con la estrategia y que era sumamente eficaz a la hora de generar lo que se le solicitaba. Sin embargo, estas empresas en conjunto registraron una tasa de crecimiento anual compuesto durante tres años un 35% mayor que la media. Más sorprendente aún, estaban invirtiendo un 6% menos en TI que otros encuestados. Para una empresa grande, los beneficios de acertar con la tecnología pueden ser enormes. En algunos casos, pueden ahorrar cientos de millones en costes y, al mismo tiempo, incrementar de manera espectacular las ventas. ¿Cómo han conseguido estas empresas llegar hasta este punto? Aunque cada una ha seguido su propio camino, las empresas de mayor rendimiento compar-



ellos y frustra a las que están dentro. “¿Este pequeño cambio que pido va a tardar tres meses?”, pregunta un diEsperanzas ‘versus’ realidades de las TI rector de ventas con incredulidad. El director de TI con el que está hablanIncluso en aquellas empresas que reconocen la importancia del área de do sabe que el cambio no es menor TI, la financian adecuadamente y buscan activamente alinearla con los –debido a los sistemas que se superobjetivos del negocio, los resultados pueden ser decepcionantes. ponen, los ajustes que hay que hacer en cientos de sitios diferentes–, pero ... mientras que el 74% de los El 70% está de acuerdo con la no puede esperar que éste comprenproyectos de TI en el período declaración “En nuestra empresa, da todas las manipulaciones necesa1994-2002 fracasaron a la el área de TI es sumamente rias. Ambos creen que el sistema de hora de generar el valor relevante para posibilitar el TI es como un pantano: los proyectos esperado crecimiento” sencillamente se empantanan. Algunas empresas invierten más del 80% Fueron De acuerdo cancelados de su presupuesto en mantenimienFracasaron to, parches, mejoras y otros gastos ruparcialmente tinarios, y menos del 20% en el desarrollo de nuevas aplicaciones y habilidades. Dicho esto, el 85% de los participantes en la encuesta informó de que las habilidades de TI de su empresa no eran sumamente eficaces. O bien Fuente: encuesta anual de gestión de Bain (n = 359), encuesta de herramientas de gestión de Bain. se encontraban atascados en la zona de mantenimiento o bien atrapados en la trampa de la alineación. Sólo el 15% de los encuestados se situaba en la zona altamente ten algunos planteamientos. Algunas de ellas han diageficaz. Hay que destacar que simplemente una gran nosticado con rapidez en qué parte del espectro de efieficacia marca una diferencia sustancial para la ecocacia y alineación se encuentran (véase el cuadro 3). nomía de una empresa. Incluso las empresas que no Para la mayoría de las empresas, la labor principal ha consideraban que sus organizaciones de TI estuvieran sido olvidar por un momento la mejora de la alineación y centrarse primero en incrementar la eficacia del área de TI. Para que ésta posibilite el crecimiento, ese primer paso es fundamental, y es el que a menudo se hace mal. Las empresas situadas en la zona de mantenimiento que intentan subir directamente a la zona de la alineación en nuestro gráfico, en lugar de desplazarse hacia la derecha, hacia la zona de eficacia, generalmente acaban en la posición contradictoria de Schwab. Viajan en la dirección correcta, pero siguen un camino que no les llevará a su destino. Como creen que la alineación es la solución clave para sus problemas de TI, pueden terminar invirtiendo grandes cantidades de dinero sin solucionar sus problemas. CUADRO 2

La legendaria incapacidad de los departamentos de TI de hacer las cosas rápido desconcierta continuamente a aquellas personas que se encuentran fuera de ellos y frustra a las que están dentro

Invertir en eficacia La legendaria incapacidad de los departamentos de TI de hacer las cosas rápido desconcierta continuamente a aquellas personas que se encuentran fuera de

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bien alineadas estaban invirtiendo un 15% menos que la media, y sus índices de crecimiento eran un 11% más altos. Para muchas empresas, estos números justifican la considerable inversión que se realiza para perseguir la eficacia.

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Conseguir que el área de TI de su empresa sea más eficaz no implica necesariamente reemplazar a los responsables del área. Puede contratar a nuevas personas sólo para descubrir que se encuentran con los mismos problemas que las anteriores (probablemente más, ya que no estarán familiarizadas con la locura de sistemas desarrollados a lo largo de los años). Por el contrario, hemos encontrado tres principios cruciales para dirigir a las organizaciones hacia una mayor eficacia.

cualquier empresa debería ser centrarse implacablemente en reducir la complejidad, en lugar de aumentarla. Suena como una panacea, salvo que la forma más económica y rápida de atender las demandas individuales de mejora de las unidades de negocio casi siempre termina incrementando la complejidad. Reducir la complejidad significa desarrollar e implementar normas en toda la empresa. Significa sustituir sistemas antiguos allí donde sea posible y eliminar aplicaciones complementarias. Significa desarrollar nuevas soluciones sobre una infraestructura simplificada y estandaHacer hincapié en la simplicidad rizada en lugar de realizar más especificaciones y aña“La sencillez es la sofisticación definitiva”. Son paladir más capas sobre las anteriores. Este planteamienbras de Leonardo da Vinci, pero debería ser el manto exige más tiempo y dinero por adelantado; los costra de cada director general de TI. El primer paso de tes más bajos se verán sólo más adelante. Únicamente por este motivo, puede resultar difíCUADRO 3 cil para las empresas aceptar el compromiso. Una empresa que fue capaz de Diagnosticando su área de TI aceptar el compromiso es De Beers, dedicada a la explotación, talla y el coLas empresas pueden comenzar a desarrollar un cuadro de las mercio de diamantes. Cuando Debbie debilidades y fortalezas de su área de TI planteándose algunas Farnaby se convirtió en su directora preguntas clave sobre la alineación y la eficacia del departamento: de TI hace cuatro años, se encontró con un gran número de programas de Eficacia Alineación aplicación diferentes en uso en las diversas instalaciones de la empresa • ¿Se entregan nuestros • ¿Comprende nuestra repartidas por todo el mundo. El proproyectos de TI dentro del organización de TI las plazo y del presupuesto, y con prioridades del negocio? blema no era la falta de alineación. la funcionalidad necesaria Los responsables de TI trabajan es• ¿Están las prioridades de (con las modificaciones trechamente con los directores de nuestros proyectos de TI adecuadas) para obtener los alineadas con las necesidades producción en cada mina y desarroresultados esperados? del negocio? llaban aplicaciones –a menudo en el • ¿Funcionan nuestros sistemas • ¿Participa activamente el área idioma con el que más familiarizados de TI con precisión y sin empresarial en los proyectos estaban– para cualquier cosa que esproblemas? e inversiones de TI? tos últimos necesitaran. Pero no exis• ¿Contiene nuestra cartera de tía ninguna estandarización, por lo • ¿Proporcionan nuestros aplicaciones de TI sistemas de TI la información que un programa desarrollado en aplicaciones superfluas que correcta al área empresarial, una mina no funcionaría necesariallevan a cabo las mismas de la forma adecuada, en el mente para otra. Asimismo, el área de funciones o similares? momento apropiado y en el TI estaba perdiendo dinero: gastaba sitio adecuado? • ¿Se encuentra nuestra cada año aproximadamente el 20% de infraestructura de TI • A la hora de dirigir los su inversión total en software sólo en consolidada en unos pocos aspectos cruciales de TI gastos de licencia. emplazamientos? (como la arquitectura y la Farnaby comenzó el proceso de • ¿Subcontratamos las infraestructura), reemplazar la mayoría de las aplicaactividades adecuadas? ¿equilibramos bien las necesidades de la ciones locales por un único sistema organización en su conjunto y SAP de planificación de recursos emlas necesidades de las áreas presariales. En el momento de nuesde negocio individuales? tra entrevista, había extendido el nuevo sistema a casi todos los emplaza-

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mientos de De Beers en el mundo. El proceso había durado tres años y medio y había costado 320 millones de rands (cerca de 30 millones de euros al tipo de cambio actual). Sin embargo, los beneficios han sido considerables. El nuevo sistema le ha permitido reducir costes de TI y número de trabajadores cada año. El sistema ha estandarizado una amplia variedad de aplicaciones por toda la empresa. Genera información con mayor rapidez que nunca. Los informes financieros, por ejemplo, solían tardar dos semanas; ahora pueden producirse en cuatro días. En el caso de De Beers, el coste de un nuevo sistema no era tan alto como parecía: sólo los ahorros en los costes de licencias de software fueron casi suficientes, con el tiempo, para cubrir toda la cantidad. Competencias de “contratación óptima” Un departamento de TI eficaz necesita una amplia variedad de competencias, que varían desde contratar personal técnico hasta crear e integrar aplicaciones empresariales innovadoras. Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones hacían todo lo que podían internamente. Hoy día, las empresas tienen a su disposición todas las competencias que puedan desear en una serie de proveedores, incluyendo especialistas de TI de bajo coste en la India o cualquier otro lugar. Elegir la fuente adecuada para una competencia –maximizar la eficacia minimizando los costes– exige, por tanto, una reflexión crucial. Un método útil para tomar la mejor decisión sobre la contratación es plantearnos a nosotros mismos una serie de preguntas. En primer lugar, ¿existe algún valor que el área de TI de nuestra empresa pueda añadir que merezca la pena mantener el trabajo dentro de la empresa? La subcontratación, ya sea enviar el trabajo a proveedores externos o depender de soluciones no personalizadas, es casi siempre más económica que desarrollar soluciones internamente. Aun así, el desarrollo interno a menudo tiene sentido para aplicaciones que son de carácter estratégico o fundamentales para la diferenciación competitiva. National City, con sede en Cleveland, por ejemplo, solía depender mucho de un software de banca estándar de un proveedor líder. Sin embargo, un nuevo director de TI, Joseph T. McCartin, determinó que el desarrollo interno de varias áreas realmente permitiría al banco diferenciarse de sus competidores. Cuatro años más tarde, el departamento de McCartin ha desarrollado aplicaciones personalizadas para extractos de cuentas, transferencias bancarias, gestión de la tesorería, fijación de precios, facturación y un programa de fidelidad, entre otros. Los progra-

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mas internos, dijo Paul Geraghty, vicepresidente ejecutivo, “son mucho más fáciles de utilizar, mucho más navegables y se integran mejor con otros productos que estamos desarrollando. Su apariencia y sus funciones concuerdan más con los productos de National City, y creo que por ello los clientes tenderán a comprar más”. Otra pregunta: si la subcontratación parece ser lo indicado, ¿podemos aprender a subcontratar de ma-

Un departamento de TI eficaz necesita una amplia variedad de competencias, que varían desde contratar personal técnico hasta crear e integrar aplicaciones innovadoras nera eficaz? Muchos de los directores de TI con los que conversamos hicieron hincapié en que necesitaban comprender en profundidad las tareas o proyectos que se iban a subcontratar, para que los proveedores pudieran responsabilizarse del rendimiento y del precio. Eso significa hacer el trabajo tú mismo durante un período de tiempo hasta que lo comprendas lo suficientemente bien como para enviarlo fuera. Cuando De Beers instaló su sistema SAP, por ejemplo, dirigió sus propios “centros de competencia para el cliente” (como SAP llama a los centros de coordinación y ayuda técnica) durante los primeros 18 meses. Recientemente, la directora de TI, Farnaby, ha decidido que la empresa comprende el funcionamiento de los centros, por lo que está explorando la posibilidad de subcontratar su gestión. Igualmente, De Beers decidió subcontratar su servicio de ayuda técnica, pero no antes de que el equipo de Farnaby hubiera enseñado a los usuarios cómo utilizar un servicio de ayuda técnica de manera eficaz. Hoy día, el coste del servicio de ayuda técnica es un 66% inferior que cuando funcionaba internamente. Todavía otra pregunta más: ¿podemos desligar proyectos de TI específicos, separar las partes rutinarias o menos estratégicas de aquéllas que requieren una mayor interacción con la dirección o con los clientes y subcontratar sólo las primeras? Selective Insurance, por ejemplo, subcontrata a un proveedor de la India

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algunos sistemas antiguos que no se desarrollarán de nuevo. Mientras tanto, Selective desarrolla nuevas aplicaciones internamente. Sin embargo, la empresa también divide el trabajo en segmentos y toma decisiones individuales para cada uno de ellos. “El trabajo rutinario –por ejemplo, el cambio de tasa– podemos sacarlo fuera”, explica el director de TI Connell. “Entonces la programación y el análisis inicial se realizarán en la India y lo volveremos a traer para la integración y el test de usuario”. Sean cuales sean las decisiones sobre la contratación, las empresas deben replantearlas regularmente a medida que vayan cambiando sus prioridades estratégicas y competencias internas. Desarrollar una responsabilidad integral Las empresas no pueden desarrollar eficacia a menos que exijan la entrega de resultados dentro del plazo y del presupuesto. Suena obvio, pero son muchas las empresas que no lo cumplen. Los datos de la encuesta sugieren que cerca de tres cuartas partes de los proyectos de TI son canceladas o fracasan a la hora de generar los resultados esperados dentro del plazo y del presupuesto previstos. No es suficiente para los directivos de empresa simplemente emitir una orden en la que

La subcontratación, ya sea enviar el trabajo a proveedores externos o depender de soluciones no personalizadas, es casi siempre más económica que desarrollar soluciones internamente; aun así, el desarrollo interno a menudo tiene sentido

a cabo una supervisión conjunta de las iniciativas individuales. Esto puede implicar reestructurar de manera radical la forma en la que opera el área de TI. En National City, por ejemplo, TI solía estar bien alineada con las unidades de negocio. “Había personas que trabajaban en proyectos minoristas, personas que trabajaban en proyectos mayoristas, etc.”, dijo el director de TI McCartin. No obstante, no había nadie buscando las necesidades del negocio en conjunto: “No podíamos hacer ningún arreglo en nuestros sistemas centrales porque nadie podría controlarlo”. McCartin reorganizó el área para que se centrara no sólo en las diversas unidades, sino también en los procesos y competencias esenciales, como podía ser la concesión de préstamos o el centro de atención telefónica. Una nueva junta formada por los representantes de los participantes internos más importantes supervisa ahora el presupuesto y las decisiones principales de TI. Eso, comentó McCartin, “nos ha permitido crear un programa de transformación que sustituye sistemáticamente las piezas anticuadas del sistema”. Una buena estructura de gobierno puede necesitar el establecimiento de parámetros de negocio para mantener el área de TI en buen funcionamiento. En T-Mobile International, por ejemplo, el responsable de TI, Steffen Roehn, se reúne con sus homólogos del

se responsabiliza a todas las personas. La verdadera responsabilidad refleja cambios organizativos: los directivos consiguen la información que necesitan para medir el progreso de TI; los responsables de TI se responsabilizan de los resultados; los directivos de línea le proporcionan los recursos que necesita y trabajan estrechamente junto con los líderes del área para llevar

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área empresarial cada dos semanas para definir y redefinir las prioridades de los siguientes seis meses. Sin embargo, Roehn impone la política de no más de cuatro nuevas tecnologías por año. “El área empresarial a veces se queja: lo quieren más rápido”, dice, “pero ya han visto los beneficios de los rigurosos ciclos de lanzamiento y la credibilidad y fiabilidad que ofrecen. Si les digo que lo tendrán en octubre, lo tienen en octubre y no en enero o en abril”. Este modelo de gobierno de TI ha permitido a la empresa mantener su eficacia.

De la eficacia a permitir el crecimiento La eficacia es tan importante que las empresas que han caído en la trampa de la alineación –aquéllas que se encuentran en la parte superior izquierda– casi siempre prefieren moverse primero hacia abajo y a la derecha, hacia el territorio “bien organizado”, centrándose temporalmente en la eficacia a costa de la alineación. La eficacia, después de todo, normalmente implica centralizar y simplificar una buena parte del departamento de TI. Eso puede significar, por el momento, dejar a un lado algunas de las aplicaciones generadas específicamente para las distintas divisiones, precisamente lo que tuvieron que hacer National City y De Beers. No obstante, la búsqueda definitiva de una empresa es mover el área de TI hacia el cuadrante superior derecho, donde se encuentra altamente alineada y es sumamente eficaz, donde el gasto es menor que la media, pero el crecimiento es considerablemente mayor, y donde parece estar posibilitando el crecimiento en lugar de dificultarlo. Las empresas situadas en este cuadrante crean una estrategia y una organización de TI que respalda completamente los objetivos empresariales clave. Permiten que los órganos de gobierno y los procesos de toma de decisiones que aseguraban la eficacia garanticen también una alineación continua. En lugar de simplemente desarrollar responsabilidad sobre un proceso diferenciado, por ejemplo, su gobierno traspasa las líneas organizativas tradicionales. Esto permite crear sistemas más simples y más económicos, aunque más capaces, que los de las organizaciones “divididas en silos”. De esta forma, también, los directivos de la empresa se encuentran muy involucrados en los proyectos de los sistemas y a menudo aceptan la responsabilidad de su éxito. Por su parte, TI debe ser un socio fiable tanto a la hora de fijar expectativas sobre la viabilidad, el tiempo y el coste como a la hora de cumplirlas.

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La combinación de alta eficacia y gran alineación es una meseta a la que una vez ascendieron sólo empresas pioneras como FedEx, Wal-Mart y Dell. La tecnología les permitió cambiar las reglas del juego y atender a los clientes de una forma que los competidores no podían. Hoy día, un pequeño número de empre-

Cerca de tres cuartas partes de los proyectos de TI son canceladas o fracasan a la hora de generar los resultados esperados dentro del plazo y del presupuesto previstos sas continúa alcanzado estas cumbres una a una, y algunas de ellas pertenecen a sectores cuya utilización de las TI no se considera intensiva. Analizar cómo lo consiguieron desvela por qué la combinación de eficacia y alineación es tan poderosa. Nestlé es una de esas empresas. Hace aproximadamente siete años, la empresa de comida y bebida más grande del mundo se embarcó en un proyecto llamado Global Business Excellence (GLOBE). El proyecto comprimió docenas de sistemas ERP de múltiples unidades empresariales en uno solo, estableciendo una plantilla y diseño de sistema común para todas las operaciones de la empresa en todo el mundo, mientras continuaba permitiendo diferencias para los mercados locales. Igualmente importante: el consejero delegado de la empresa, Peter Brabeck-Letmathe, nombró a Chris Johnson, directivo de una unidad de negocio –no de TI–, responsable de los resultados de GLOBE. GLOBE “realmente es una iniciativa empresarial”, dijo Johnson en una entrevista de la CNN el año pasado. Añadió que, si perteneciera estrictamente a TI, “no creo que [Brabeck-Letmathe] me hubiera elegido para dirigirlo”. Para 2006, Johnson y el equipo de GLOBE habían estandarizado la gestión de datos, los sistemas y las prácticas operativas en el 80% de las unidades de negocio de Nestlé, con lo que la empresa ahorró 1.600 millones de dólares. También redujeron el número de centros de datos que tenía la empresa alrededor del mundo de cien a cuatro. Esta consolidación y simplificación –un área de TI eficaz– tuvo consecuencias espectaculares. La empresa ha reconocido que, antes de

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GLOBE, los códigos de sus lotes de producción diferían de un mercado a otro y sus clientes se codificaban de forma distinta, por lo que nunca sabía realmente cuánto vendía de cada producto (de hecho, tampoco sabía cuántos productos vendía en total). Mientras tanto, cerca del 56% de los datos recogidos en sus múltiples sistemas de información resultó ser “basura”, que causaba anomalías como pueden ser vendedores intentando promocionar productos retirados. Limpiar la base de datos sólo del negocio del agua de Nestlé permitió ahorrar 300.000 dólares al año. Brabeck-Letmathe también atribuye la potenciación del crecimiento a la transformación de TI. Como GLOBE se encuentra estrechamente alineado como la plataforma de suministro y datos de clientes para toda la empresa, el programa intencionadamente no registra sus beneficios por separado. No obstante, sí coloca información detallada en las manos de los directivos de Nestlé de todo el mundo, lo que les permite dirigir su negocio de manera más eficaz. A lo largo del proceso de implantación de GLOBE, Nestlé ha visto cómo sus beneficios ascendían de 50.500 a 80.800 millones de dólares. Según Brabeck: “Estoy absolutamente convencido de que GLOBE nos ha catapultado a una ventaja competitiva de cinco años en comparación con las empresas de bienes de consumo que más rápido evolucionan”. La mayoría de las empresas con más éxito que hemos entrevistado –las empresas que al menos han comenzado el proceso de posibilitar el crecimiento a través de TI– consideran el paso hacia el cuadrante superior derecho un esfuerzo continuo en lugar de un proceso que se realiza de una vez. Un ejemplo es First

La búsqueda definitiva de una empresa es mover el área de TI hacia el cuadrante superior derecho, donde se encuentra altamente alineada y es sumamente eficaz Data, una gran empresa que ofrece una variedad de servicios administrativos y de control a emisores de tarjetas de crédito. First Data ha crecido rápidamente en los últimos años, tanto en el ámbito orgánico como en el adquisitivo. Algunos de sus clientes terminaban com-

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prando paquetes de servicios de First Data que se habían desarrollado sobre dos plataformas distintas (e incompatibles): un arreglo nada satisfactorio desde el punto de vista de los clientes. “El cliente nos decía que quería una solución global”, comentó David Dibble, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología. De la misma manera que hizo Nestlé, el equipo de Dibble resolvió el problema entregando las riendas del gobierno de TI al negocio. En el caso de First Data, la solución empresarial correcta implicaba desacoplar los productos de la empresa –los paquetes de servicios– de las plataformas de TI individuales (“Una plataforma no debería ser un negocio –dijo Dibble–. El negocio es el negocio”). Esto ha aportado dos ventajas diferentes. Ha disminuido los costes y las TI sustentan los productos de First Data de manera más eficaz. También ha permitido a la empresa realizar una venta y conseguir un cliente mucho más rápido que en el pasado, lo que permite el crecimiento. Dibble advierte, no obstante, que este proceso de simplificación nunca termina, porque cada nueva adquisición trae consigo una nueva plataforma de TI. Su reto continuo es asegurarse de que los altos directivos comprenden el



coste de no simplificar, tanto en lo que se refiere al gasto inmediato como en cuanto al crecimiento desaprovechado. El propósito de un gobierno eficaz de las TI es mantener el entorno lo más simple posible. Sin embargo,

Conseguir que el área de TI de su empresa sea más eficaz no implica necesariamente reemplazar a los responsables del área con el tiempo, la complejidad puede aparecer de nuevo. Un buen indicador de alerta temprana es la proporción de inversión en TI requerida para el mantenimiento –“mantener las luces encendidas”– en comparación con la requerida para el desarrollo de producto. Si la radio comienza a sacar ruido, el director de TI puede entenderlo como señal de que es hora de llevar a cabo de otra ronda de simplificación. Charles Schwab también ha dado recientemente una serie de pasos en la dirección de la eficacia y la alineación. La Cambridge Initiative de la empresa, lanzada en 2004, es una herramienta avanzada que permite a los corredores de bolsa realizar un seguimiento de sus operaciones y analizar sus carteras. A diferencia de los proyectos de TI anteriores en Schwab, fue desarrollada en una plataforma diferente en lugar de superponerla en el sistema central, y se realizó dentro del plazo y del presupuesto. Quizá más importante, proporcionaba a los clientes valor añadido mientras reducía los costes de Schwab a niveles competitivos: el coste total por operación se redujo más de un 50%,

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mientras que el tiempo medio para operar en hora punta descendió un 80%. Los clientes mostraron su aprobación incrementando sus transacciones y número de activos, impulsando de nuevo el crecimiento de Schwab. Estas y otras empresas han aprendido a interrumpir la espiral descendente que aflige a tantas áreas de TI con una receta inequívoca para permitir una área de TI de éxito. De acuerdo con nuestra experiencia y nuestras investigaciones, las empresas que consiguen el mayor crecimiento al menor coste disminuyen la complejidad, contratan personal y software allí donde sea necesario y desarrollan una responsabilidad conectada con los resultados de negocio. Entonces, y sólo entonces, las mejores alinean estrechamente toda su área de TI con los objetivos estratégicos del negocio global, utilizando principios de gobierno que traspasan líneas organizativas y responsabilizando a los directivos de la empresa de las iniciativas claves de TI. Con un área de TI alineada y eficaz, estas empresas la han colocado en el lugar que le corresponde en el siglo XXI: en el corazón de los procesos de negocio que definen la posición de una empresa en el mercado.

«Evitar la trampa de la alineación en tecnologías de la información». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Avoiding the Alignment Trap in Information Technology”. Referencia n.O 3117.

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MC - Harvard - Evitar La Trampa de La Alineación en Tecnologías de La Información

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