MATRIZ IE (INTERNAS Y ESTERNAS) I.
CONCEPTOS MATRIZ IE: Es la matriz diseñada para la forma de decisiones de una cartera de negocios, se basa en información generada por otras matrices (de estudio interno y externo). Captando así mayor información y representándola de una manera gráfica. La matriz IE provee de información crítica del negocio, también sirve de análisis diagnóstico y direccionado. Su función es facilitar la toma de decisiones, La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del efe en el eje y. Recordemos que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. . PUNTUACIONES: 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
fuerte mediana baja
MATRIZ EFE-EFI LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
PROCESO PARA LA MATRIZ IE 1. REUNIR LAS MATRICES EFI Y EFE DE CADA UNA DE LAS DIVISIONES. Cada división de una organización debe construir una matriz EFI, y una matriz EFE para su segmento de la organización. Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo. A. PROCESO PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) a) haga una lista de los factores internos clave (10 a 20, primero mencione las fortalezas y después la debilidades). b) Asigne a cada factor una ponderación desde 0.0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. Hay que asignar mayores ponderaciones a los factores que se consideran mas influyentes en el desempeño de la organización (industria. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. c) Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: Una debilidad importante (calificación = 1) Una debilidad menor (calificación = 2) Una fortaleza menor (calificación =3) Una fortaleza mayor (calificación = 4).
d) Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación correspondiente para determinar un puntaje ponderado para cada variable. e) Sume los puntajes ponderados de cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización. B. PROCESO PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: a) haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. b) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. c) Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: Una debilidad mayor (calificación = 1) Una debilidad menor (calificación = 2) Una fuerza menor (calificación =3) Una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. d) Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. e) Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. 2. REALIZAR UNA TABLA CON EL CONCENTRADO DE VALORES PONDERADOS DE LAS MATRICES EFI (X) Y EFE (Y). En los ejes de la matriz, ua puntuación ponderada total EFI de: 1.0 a 1.99 en X representa una posición interna débil, en Y se considera baja. 2.0 a 2.99 en X considera promedio, en Y es media. 3.0 a 4.00 en X es fuerte, en Y es alta.
3. COLOCAR CIRCULOS DENTRO DE LOS NUEVE CUDRANTES SEGÚN CORRESPONDA A LOS VALORES PONDERADOS DE LA MEFI Y MEFE.
4. REALIZAR UNA INTERPRETACION DE LOS DATOS. La matriz IE se puede dividir en 3 regiones: Crecer y construir: se puede decir que la recomendación para las divisiones
que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias
intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las estrategias de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más adecuadas para estas divisiones.
Mantener y proteger: las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se dirigen mejor por medio de estrategias de “Conservar y mantener”; la
penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
Cosechar o reducir: una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX, reducción, diversificación o liquidación.
CASO PRÁCTICO CocaCola
1. Reunir la información de la MEFI y la MEFE de cada divivision. 2. Elaborar una tabla con el concentrado de los valores ponderados.
3. Colocar círculos dentro de los nueve cuadrantes según corresponda a los valores ponderados.
4. Realizar la interpretación de los datos. La matriz que acabamos de realizar, representa un análisis de las cuatro divisiones de CocaCola y según lo indicado por la colocación de los círculos, interpretemos que:
Las estrategia crecer y construir son apropiadas para la división 1 (CocaCola), 2 (Fanta Naranja) y la 3 (Sprite).
La división 4 (CocaCola - Zero)es candidata para cosechar o desechar .
CASO PRACTICO 2 SECTOR FRMACEUTICO PERUANO 1. Reunir la información de la MEFI y la MEFE de cada divivision.
2. Elaborar una tabla con el concentrado de los valores ponderados.
3. Colocar círculos dentro de los nueve cuadrantes según corresponda a los valores ponderados.
4. Realizar la interpretación de los datos. El cuadro nos indica que la estrategia a seguir es retener y mantener . MATRIZ GE (GRAN ESTRATEGIA) La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Cuenta con cuatro cuadrantes: En el eje de las x se ubica la posición competitiva de la empresa. En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados
Penetración en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Integración hacia adelante, atrás y horizontal. Diversificación concéntrica.
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes .
Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación).
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.
De la anterior podemos afirmar que BISNES ELECTRONICS. Se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un crecimiento rápido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria del plástico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnología que se desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sería entrar en un nuevo mercado de servicios.
La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal ya esta hecha por la unión con E-Commercial de USA le abre las puertas a otros mercados de Servicios que pueden mejorar su Outsourcing a nivel mundial
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos32/planeacion-estrategicaaplicada/planeacion-estrategica-aplicada2.shtml#ixzz3FBs8gz58 5. J
LA ETAPA DE TOMA DE DECISIONES Proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estregia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentanalternativas de estrategias posibles.
https://es.scribd.com/doc/53548323/85/Matriz-Interna-Externa-IE Conceptos de administración estratégica David fred r. ed Pearson Prentice hall
Estratégica no es la más adecuada; por ende esta división se encuentra en el cuadrante V, en donde es recomendable utilizar estrategias para “retener y mantener”, es decir que la organización debe aplicar estrategias de desarrollo
que permitan dar respuesta a las necesidades detectadas en el negocio, penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de división. La estrategia que se ha decidido en este caso es: Desarrollar campañas publicitarias a través de los medios de comunicación regional para dar a conocer la calidad de la leche pasteurizada producida por la empresa MU. (Penetración del mercado) Leche en polvo: como se puede observar, esta división se encuentra en una división estratégica fuerte, ya que se encuentra en el cuadrante I por lo cual es recomendable que maneje estrategias orientadas a “Crecer y construir”, es
decir; estrategias de tipo intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o integrativas (integración hacia atrás, integración adelante e integración horizontal), con este tipo de estrategia la empresa debe buscar mejorar los canales de distribución en esta división de negocio ; deben ser más innovadores y pensar más en el modelo de negocio futuro y el ciclo de vida de sus productos. La estrategia que se ha decidido en este caso es: Establecer alianzas con empresas relacionadas con la producción de lácteos para elevar la producción de la división. Queso: como se puede observar esta división se encuentra en una posición estratégicas débil y se ubica en el cuadrante IX, la recomendación para este tipo de división es la de “Cosechar y Desinvertir”, por lo cual se deben utilizar
estrategias de tipo defensivas para mejorar su posición estratégica. La estrategia que se ha decidido utilizar en este caso es: Establecer mecanismos para la venta de acciones de la división. La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. .
II. III.
EJEMPLOS MATRIZ IE:
Formulación de la matriz de la gran estrategiaLa matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantesestratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.
• La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x , y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
