ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Etapa 1 : La Etapa de la Aportación de Información Matriz de Evaluación Del Factor Externo (EFE)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
ETAPA 2 : La de Ajuste o Adecuación Matriz de las Amenazas Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA)
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de Crecimiento de Productos y Mercados
ETAPA 3: La Etapa de Decisión Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Etapa 1: La Etapa de la Aportación de Información 1. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
EVALUACIÓN EXTERNA Fuerzas Externas Son aquellos factores del medio que son externos a la organización y que la afectan ya sea positivamente o negativamente. Los factores externos se los puede clasificar en 5 categorías generales, éstas son: 1. Fuer Fuerza zass eco econó nómi mica cass 2. Fuerzas Fuerzas sociales sociales cultur culturales, ales, demográfic demográficas as y sociales sociales 3. Fuerzas Fuerzas polític políticas, as, guberna gubernamenta mentales les y legales. legales. 4. Fuer Fuerza zass tecno tecnoló lógi gica cass
5. Fuerza Fuerzass de de la la compe competen tencia cia.. Las variac variacion iones es de las fuerzas fuerzas externa externass se traduc traducen en en cambio cambioss de la demando tanto para el caso de bienes como el de servicios, ya sea en los mercados de consumo como en los industriales, y esto es valido para empresas empresas con fines fines de lucro as{o como para organiz organizacione acioness sin fines fines de lucro. Para Para en ente tend nder er la impor importa tanc ncia ia de los los fact factor ores es ex exte tern rnos os,, es impo import rtan ante te reco record rdar ar qu quee son son nu nume mero rosa sass las las orga organi niza zaci cione oness qu quee ha hann sobr sobrevi evivi vido do excl ex clus usiv ivam amen ente te po porr su capa capaci cida dadd pa para ra reco recono noce cerr y ap apro rove vech char ar las las oportunidades que les ofrece el medio, es decir factores externos que afectan beneficiosamente a la empresa. Fuerzas Externas F. Económicas F. Sociales ,culturales, demográficas y ambientales. F. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. F.Tecnológicas F. Competitivas-
Información de inteligencia Competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes, empelados, comunidades, Gerentes, accionistas, sindicatos, gobiernos, asociaciones gubernamentales.
Información asimilada y evaluada por un comité con un máximo de 15 personas y una cantidad específica de reuniones
Información de Inteligencia
Identificación de factores de Éxito/Fracaso de tipo ambiental OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Este comité debe identificar las oportunidades y amenazas desde las m{as importantes a las menos importantes.
Por lo tanto las oportunidades y amenazas son determinadas por los mismos factores, dependiendo su clasificación de si afectan beneficiosamente o perjudicialmente a la organización. Ahora, pueden existir factores que sean intrínsicamente amenazas o bien oportunidades, pero en general depende de la forma en la que lo enfrente la empresa. Así, los factores identificados por este comité, deben ser brevemente fundamentados, con el fin de hacer m{as objetivo el proceso. Por ejemplo: Oportunidades: Mejoramiento macroeconómico, basado en las proyecciones de crecimiento económico, IMACEC, entregado por el Banco Central de Chile.
Técnicas de pronósticos a) Técnicas cuantitativas, son pertinentes cuando se espera que las condiciones futuras se mantengan respecto del pasado, y además existan datos disponibles. Estas técnicas son: Costo Alto Alto Medio
Complejidad Alta Alta Media
Herramienta Modelos econométricos Regresiones Extrapolación de tendencias
b) Técnicas cualitativas Costo Bajo
Complejidad Baja
Bajo
Baja
Medio
Media
Bajo
Baja
Bajo
Baja
Bajo
Baja
Herramienta Estimaciones de los vendedores Grupos de opinión de ejecutivos Encuestas o investigación de mercado Pronósticos de escenarios Pronósticos mediante Método Delphi o Panel Lluvias de ideas.
Los métodos cualitativos son muy útiles cuando no existen datos históricos o cuando se espera que ocurran cambios significativos en el futuro, o cuando dada la naturaleza de las interrogantes es más adecuado consultar a expertos.
MODELO 1: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Esta matriz permite a los estrategias reunir y evaluar información económica, social, demográfica, ambiental, jurídica, política, tecnológica y competitiva.
Pasos de la matriz EFE 1. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito, identificados en el proceso de auditoría externa. Lista de entre 10 a 20 factores, incluyendo oportunidades y amenazas: 1° Oportunidades 2° Amenazas
+ - 10 + - 10
Se debe respaldar con información, en lo posible cifras: porcentajes, razones, cifras comparativas, etc. 2. Asigne un peso comparativo a cada factor El “peso”, indica la importancia relativa que tiene cada factor para alcanzar el éxito en la industria en la que opera la empresa. Los pesos se pueden asignar apoyándose en comparación con competidores, es importante la información de la industria. El peso de cada factor va de: 0.0 : No es importante (naturalmente no iría en la matriz) 1.0 : Muy importante (sería el único factor) La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el fin de indicar si las estratégias
presentes en la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde: 4: Una respuesta superior. 3; Una respuesta superior a la media. 2: Una respuesta media. 1: Una repuesta mala Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se basan en la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación, para obtener la calificación ponderada. 5. Sume la calificación de cada una de las variables, para determinar el total ponderado de la organización. Interpretación de los valores totales ponderados: 4.0, es el valor más alto y significa que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la industria, es decir las estrategias están aprovechando las oportunidades y minimizando las. 1.0, es el valor más bajo y significa que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas. 2.5, es el valor promedio: Sobre 2.5, significa una buena evaluación de las estrategias de la organización para aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas. Bajo 2.5, significa una mala evaluación…
EVALUACIÒN INTERNA
Las áreas funcionales de cada empresa tienen fuerzas y debilidades y estas son distintas para cada empresa. Proceso de auditoría interna: Gerentes y empleados representativos deben participar en la identificación y determinación de fortalezas y debilidades. Se debe reunir y evaluar información referente a las operaciones de la empresa. Se debe definir el número de participantes y el número de reuniones Los factores críticos para el <éxito se deben identificar y clasificar por orden de prioridades. Se deben identificar 10 o 20 factores: 1eros. 10 Fortalezas, + - 10 2das. 10 Debilidades, + - 10 Estudio de las áreas funcionales de la empresa, para identificar fortalezas – debilidades_ Administrativa: Planificación, organización, o Función dirección y control o Areas funcionales: Producción – Operaciones. finanzas, marketing, personal, adquisiciones, distribución, informática, etc. •
•
• •
•
MODELO 2:. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Etapas 1. Haga una lista de factores internos, identificados mediante el proceso de auditoría interna: Fuerzas + - 10 Debilidades + - 10 2. Asigne un peso entre 0,0 (no importante) a 1,0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso entregado a un factor muestra la importancia relativa de cada factor para alcanzar el éxito de la empresa en la industria. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1,0 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fuerza menor 4: Fuerza mayor 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación, para obtener la calificación ponderada de cada factor.
5. Sume la calificación ponderada de cada variable para determinar el total ponderado de la organización. El total ponderado es: 1,0: La organización es totalmente débil en lo interno. 4,0: La organización tiene una posición interna fuerte 2,5: Promedio Un mismo factor puede ser una fortaleza o una debilidad, pero en ámbitos distintos, por ejemplo el factor recurso humano puede ser una fortaleza desde el punto de vista de la motivación, pero una debilidad desde la perspectiva de la capacitación.
MODELO3: La Matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz del Perfil Competitivo (MPC), identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC. K incluye aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde:
4,0 : Fortaleza principal 3,0 : Fortaleza menor 2,0 Debilidad menor 1,0 : Debilidad principal Pasos para la elaboración de una matriz MPC: 1. Columna Factores Importantes Para el Éxito. Elabore una lista de Factores Importantes para el Éxito de las empresas analizadas e inclúyalos en la primera columna. 2. Columna Valor. En la columna de “Valor”, asigne una ponderación a cada uno de los factores de éxito identificados, donde esta ponderación da cuenta de la importancia relativa de cada factor para la industria. 3. Columnas Clasificación. Clasifique el desempeño de las estrategias de cada empresa analizada, en relación a la manera de enfrentar cada uno de los factores de éxito identificados, e incluya esta clasificación para cada empresa en las columnas correspondientes. 4. Columnas Puntaje. Multiplique, para cada empresa analizada: El Valor o ponderación de cada factor de éxito, (correspondiente a la Columna Valor) con la Clasificación (Columna Clasificación correspondiente a cada empresa analizada). Y obtenga el Puntaje ponderado (para cada empresa analizada), el que debe ser registrado en esta columna Puntaje. 5. Sume, para cada empresa analizada, los Puntajes ponderados y obtenga el puntaje Total (puntaje ponderado total para cada empresa analizada). Registre
este valor al pie de la columna Puntaje de cada empresa analizada (en la fila Total. 6. Establezca cuál es la matriz con un mejor perfil competitivo.
Se debe tener en cuenta que la matriz de Perfil Competitivo, es una herramienta útil desde un punto de vista ordinal, es decir permite establecer que una empresa tiene un mejor perfil competitiva que una segunda y una tercera empresa, pero el valor que entrega esta matriz de Perfil Competitivo, no tiene significado cardinal, es decir, que una empresa reciba una clasificación de 3,2 y otra de 2,8, no significa que la primera es 20% mejor que la segunda empresa. La cifra sólo revela la mayor fortaleza competitiva de la primera empresa respecto de la segunda, pero la metodología carece de una precisión implícita que permita atribuir significado al número obtenido en sí mismo. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que nada los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, pues no incluyen datos específicos ni basados en hechos e incluso e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el éxito en una MPC, tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante. A continuación se entrega un ejemplo de matriz MPC.
AVON
L’OREAL
Factores Importantes para el Exito
Valor
Clasifica ción
Puntaje Pondera 0do
Clasifica ción
Puntaje Pondera do
PROTER &GAMBLE Clasifica Puntaje ción Pondera do
Publicidad Calidad de los productos Competitividad de precios Dirección Posición financiera Lealtad de los clientes Expansión global Participación de marcado
0,2 0,1 0,1 0,1 0,15 0,10 0,20 0,05
1 4 3 4 4 4 4 1
0,2 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,80 0,05
4 4 3 3 3 4 2 4
0,80 0,40 0,30 0,30 0,45 0,40 0,40 0,20
3 3 4 3 3 2 2 3
TOTAL
1,00
3,15
3,25
0,60 0,30 0,40 0,30 0,45 0,20 0,40 0,15
2,80
En este ejemplo, la publicidad y la expansión global son los factores más importantes para el éxito, como indica el valor de 0,20. La calidad de los productos de Avon y L’Oreal es superior, según indica la clasificación de cuatro; la “posición
financiera” de L’Oreal es buena, como muestra la clasificación de tres; Proter & Gamble es la empresa más débil de todas, según indica la suma del puntaje ponderado de 2,80.
Además, de los factores importantes para el éxito que se incluye en la lista del ejemplo de la MPC este análisis incluye a menudo a menudo otros factores como la amplitud de la línea de productos, la eficacia de la distribución de ventas, las ventajas de marca o patentes registradas, la ubicación de las instalaciones, la capacidad y la eficiencia de producción, la experiencia, las relaciones sindicales, los adelantos tecnológicos y la habilidad en el comercio electrónico.
MODELO 4: MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Este modelo analiza dos factores: • •
Participación en el mercado en relación a los competidores. Tasa de crecimiento de la industria
En función de los factores anteriores se analiza cada producto y se ubica dentro de una matriz, cada cuadrante implica una estrategia distinta.
Particip. de Mercado Alta
Tasa de Crec. De Productos En la Industria. Alta
Tasa de Crec. De Productos En la Industria. Baja
Particip. de Mercado Baja
Productos
Productos
ESTRELLAS
INCOGNITAS
Productos
Productos
VACA LECHERA
PERROS
El producto ESTRELLA tiene una alta participación de mercado, y una alta tasa de crecimiento de la industria. Requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Las estrellas requieren estrategias de marketing bastante agresivas si quieren conservar o aumentar su participación en el mercado. El producto VACA LECHERA tiene una gran participación de mercado , pero realizan negocios en un mercado maduro ( bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de los clientes llevan tiempo comprando estos productos y siguen siendo fieles por lo que los costos de marketing no son altos, por lo tanto generan efectivo. La estrategia de marketing trata de defender la participación de mercado, reforzando la lealtad de los clientes. Las vacas lecheras son ordeñadas para apoyar a otros productos que requieran más recursos. Los productos INTERROGANTES , tienen una baja participación de mercado y una alta de crecimiento. Este producto no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión. Por lo cual la empresa debe preguntarse si este producto logrará aumentar su participación de mercado y ser rentable, si la respuesta es no se debe pensar en cancelarlo, si la respuesta es afirmativa se deben hacer grandes esfuerzos invirtiendo recursos para conseguir una participación de mercado aceptable, quizás siendo más inversión que ingresos en una primera etapa, para que pueda ser un producto estrella. La idea es generar un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes. Los productos PERROS , tienen una baja participación de mercado y una baja tasa de crecimiento. No es conveniente invertir mucho en esta categoría de productos. Las estrategias de marketing para ellos tienen por objeto maximizar las ganancias reduciendo al mínimo los costos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener una mayor participación en el mercado. Otra opción es reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
MODELO 5 : MATRIZ DE CRECIMIENTO DE PRODUCTOS Y MERCADOS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. 1.- Penetración en el Mercado. 2.- Desarrollo de Mercados. 3.- Desarrollo de Productos. 4.- Diversificación Productos actuales Mercados actuales
Penetración En el mercado
Mercados Nuevos
Desarroll o
Productos Nuevos D. de Nuevos
Diversificación
1.- Una empresa trata de vender una mayor cantidad de sus productos en sus mercados actuales. Entre las tácticas de apoyo podemos mencionar invertir más en publicidad o en la venta personal. Otra opción, consiste en que una empresa intente convertirse en la única fuente ofreciendo un trato preferencial a los clientes que concentren en ella todas sus compras. 2.- Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales a un nuevo mercado. 3.- Esta estrategia exige crear productos nuevos para venderlos en los mercados actuales. 4.- Una empresa que desarrolla nuevos productos para venderlos en mercados también nuevos. Se trata de una estrategia riesgosa por que no se basa en los productos exitosos ni en su posición dentro del mercado establecido.
ETAPA 2 : La de Ajuste o Adecuación
1. Matriz Foda, La matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas La matriz FODA es una herramienta de ajuste o adecuación importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipo de estrategias: estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO), estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO), estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA), estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). El ajuste de losfactores externos e internos es la parte más difícil de una matriz FODA y requiere de un criterio acertado. Las estrategias FO, utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA O DA, con el fin de colocarse en la situación donde tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Pues, cuando una empresa tiene debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas, cuando enfrenta amenazas serias, trata en lo posible de manejarlas para convertirlas en oportunidades o en el peor de los casos trata de disminuir sus efectos para concentrase en las oportunidades. Las estrategias FA, aprovechan las fortalezas internas para enfrentar las amenazas externas. Las estrategias DO, tienen el propósito de mejorar las debilidades internas para aprovechas las oportunidades externas. Las estrategias DA, son estrategias defensivas que tienen como objetivo mejorar o reducir las debilidades internas para enfrentar y reducir las amenazas. La siguiente tabla muestra el ajuste de factores externos e internos clave para formular alternativas de estrategias.
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Capacidad de trabajo 20% decrecimiento anual excesiva (F) de la industria de los teléfonos celulares (O) Capacidad (D)
insuficiente Salida de los dos competidores extranjeros más importantes de la industria (O)
Habilidad importante en Investigación y Desarrollo (F) Baja moral de los empleados (D)
Disminución de la cifra de adultos jóvenes (A) Actividad sindical intensa en la economía (A)
Estrategia Resultante Desarrollar una nueva campaña tendiente a aumenta la penetración en el mercado (FO) Desarrolla la integración horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores (DO) Desarrollar productos nuevos para adultos mayores (FA) Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados (DA)
Pasos para la construcción de la Matriz FODA: 1) Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa (matriz EFE) 2) Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa (matriz EFE)
3) Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa (matriz EFI) 4) Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa (matriz EFI) 5) Establezcas la relación entre fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. 6) Establezcas la relaciónse eligirán para su implantación entre debilidades internas con las oportunidades externas y registre las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente. 7) Establezcas la relación entre fortalezas internas con las debilidades externas y registre las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente. 8) Establezcas la relación entre debilidades internas con las amenazas externas y registre las estrategias DA resultantes en el cuadrante correspondiente. El propósito de cada herramienta de ajuste o adecuación d ela etapa 2 es crear alternativas de estrategias posibles , no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores, por lo tanto no todas las estrategias que se desarrollan en la matriz FODA
La Matriz FODA Fortalezas F Lista de Fortalezas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Debilidades D Lista de Debilidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Oportunidades O Lista de Oportunidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Estrategias FO Lista de estrategias FO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Estrategias DO Lista de estrategias DO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Amenazas A Lista de Amenazas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Estrategias FA Lista de estrategias FA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Estrategias DA Lista de estrategias DA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación para la Acción (PEYEA) Esta es una herramienta de ajuste o adecuación de la etapa número 2. Tiene un esquema de cuatro cuadrantes el que permite establecer si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de la matriz PEYEA representan: Dos dimensiones Internas: Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Co . ………..mpetitiva (VC) • •
Dos dimensiones Externas: Estabilidad Ambiental (EA) Fortaleza Industrial (FI) • •
Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica de una empresa. Según el tipo de empresa diversas variables podrían integrar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Los factores que se utilizaron para elaborar la matrices EFE Y EFI, se pueden emplear para construir la matriz PEYEAA. A continuación se muestra una tabla con ejemplo de factores que integran los ejes de la matriz PEYEA.
Posición Estratégica Interna Fortaleza Financiera (EF) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de capital Facilidad para salir del mercado Riesgo involucrado en el negocio
Posición Estratégica Externa Estabilidad Ambiental (EA) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variación de la Demanda Rango de precios de los productos de la competencia Barreras de ingreso al mercado Presión competitiva Elasticidad precio de la demanda Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI) Participación en el mercado Potencialde crecimiento Calidad del producto Potencial de utilidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad de los clientes Conocimiento tecnológico Utilización de la capacidad de la Utilización de recursos competencia Intensidad del capital Conocimiento tecnológico Facilidad de ingreso al mercado Control sobre proveedores y distribuidores Productividad, utilización de la capacidad. Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:
1. Seleccionar una seri de variables para definir las fortalezas financieras (FF),la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad Ambiental (EA) y la Fortaleza Industrial (FI). 2. Asignar un valos numérico que varíe de + 1 (peor) a + 6 (mejor)a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de – 1 (mejor) a – 6 (peor)a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC. 3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Registrar los puntajes promedios de FF, VC, FI y EA, en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar los dos puntajes del eje “x” y registrar en número resultante en X. Sumar los dos puntajes del eje “y” y registrar el punto resultante en el eje Y. Registrar la intersección del nuevo punto “xy”. 6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
Algunos ejemplos de perfiles de estrategias que surgen del análisis de la matriz PEYEA, donde el vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a seguir, estas son: Intensiva (participación relativa en el mercado), conservadora, defensiva o competitiva. De tal manera que: Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante superior derecho, se debe desarrollar un perfil de estrategia Intensiva. La posición es excelente para utilizar sus fortalezas internas con el fin de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas •
Las estrategias Intensivas generales recomendadas son las siguientes: Penetración de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia delante, integración horizontal, diversificación horizontal, o una estrategia combinada. FF (+4, +4) VC
FI
EA
Se trata de una empresa sólida en el aspecto financiero, que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable. FF (+1, +5)
VC
FI
EA Se trata de una empresa cuya fortaleza financiera, es un factor dominante, en un ambiente general estable. Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante superior izquierdo, se debe desarrollar un perfil de estrategia Conservadora. La posición implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos •
FF (- 2, +4)
VC
FI
EA Una empresa que ha mantenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento, la empresa no posee ventajas competitivas importantes. FF (- 5, +) VC
FI
EA
Es una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas. Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo, se debe desarrollar un perfil de estrategia Defensiva. La posición sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas están el recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación. •
FF
VC
FI
(- 5, - 1)
EA Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo. FF
VC
FI
(- 5, +) EA Es una empresa que Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable. Cuando el vector direccional se encuentra en el cuadrante inferior derecho, se debe desarrollar un perfil de estrategia Competitiva. La posición permite el desarrollo de estrategias de alianzas estratégicas que permitan vincular a la empresa con otras compañías que están más atrás y más adelante en la cadena del valor, también aquellas que vinculan a la empresa con compañías de la misma industria. Se pueden desarrollar estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos, pero mediante el apoyo del endeudamiento o bien con recursos propios pero con una inversión a baja escala. •
FF
VC
FI
(- 5, - 1)
EA Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo. FF
VC
FI
(- 2, +5) EA Es una empresa que compite bastante bien en una industria inestable, con una debilidad financiera y en un ambiente inestable.
Ejemplo de una matriz PEYEA para un banco “X”
Dimensiones Internas y Externas Fortaleza Financiera (FF) Rendimiento sobre los activos del banco es de - 0.77, en comparación con el índice promedio de la industria de + 0.77. Ingreso neto del banco fue de 183 millones de dolares, 9% por debajo del ingreso neto del año anterior Indice de endeudamiento de un 300% sobre el patrimonio, siendo el promedio de la industria de 600%.
Calificaciones •
1,0
•
1,0
•
6,0
•
•
4,0
•
•
2,0
•
•
5,0
•
•
- 4,0
•
•
- 2.0
•
•
-1
•
•
-1
•
•
-3
•
•
-3
•
•
•
Fortaleza Industrial (FI) La liberación de regulaciones ofrece libertad geográfica y de productos.. La eliminación de regulaciones aumenta la competencia en la industria bancaria. La industria del crédito está en franca expansión. Estabilidad Ambiental (EA) Las guerras del medio oriente, generan aumento de precios del petróleo y con esto ejercen una presión inflacionaria. El banco, como entidad local, depende fundamentalmente de la actividad económica local la cual a su vez depende fuertemente de precio del cobre, el que ha estado a niveles históricamente altos y se espera que en los próximos cinco años se mantenga en un valor alto. Ventaja Competitiva (VC) El banco tiene convenios de exclusividad para el cobro y procesamiento de datos con más de 15 empresas de servicios de nivel nacional, esto es el 60% del mercado de empresas de servicios. El banco ha captado el 55% del mercado de trabajadores de la clase y media alta y alta. El Banco tiene cobertura con más de dos sucursales en el 100% de las diez ciudades más pobladas del país. Teniendo la mayor cantidad de sucursales en Santiago. El banco tiene el más completo y actualizado servicio web. Conclusión: Promedio EA: - 6 / 2 = - 3,0 Promedio VC: - 8 /4 = - 2,0 PromedioFI: 11 / 3 = 3,7 Promedio FF: 8 / 3 = 2,7 Coordenadas del vextor direccional: Eje x: - 2,0 + (+ 3,7) = + 1,7 Eje y: - 3,0 + ( + 2,7) = - 0,3 El banco presenta una sólida ventaja competitiva y está inserto en una industria en crecimiento. Junto a esto el banco presenta una situación financiera débil y está inserto en un ambiente general relativamente estable en el corto plazo.
Por lo tanto el banco “X” debe seguir estrategias competitivas. FF
VC
FI (+ 1.7 ; - 0.3 )
EA
ETAPA 3 DE LA DECISIÓN La Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica Sirve para determinar el atractivo de las estrategias alternativas formuladas
Etapas 1. Haga una lista de oportunidades y amenazas (matriz EFE) y una lista de fortalezas y debilidades (matriz EFI). 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores de éxito y fracaso , internos y externos, utilice matrices EFE y EFI. 3. Estudie las matrices de la adecuación de las etapa 2 (FODA, BCG, etc.) y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. 4. Determine la calificación del atractivo (CA), definidos como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas . Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito interno o externo., de uno en uno, formulando la pregunta ¿Afecta este factor la la elección de la estrategia?, si la respuesta es afirmativa, entonces la estrategia se debe comparar en relación a ese factor clave. Concretamente se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. La escala de Calificación del atractivo es: 1= no es atractiva 2= Algo atractiva 3= Bastante atractiva
4= Muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces ese factor no tiene incidencia en el éxito de la estrategia , por lo tanto no se lo considera.
5. Calcule las calificaciones del atractivo total. Multiplicando los pesos (2) por las calificaciones del atractivo ($). Las calificaciones del atractivo total indican indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor específico. 6. Calcule el total de la suma de las calificaciones del atractivo, debe sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulta más atractiva de cada una de las alternativas. Sólo se pueden comparar estrategias de un mismo tipo.
Además de calificar las estrategias para obtener una lista ordenada, existe en la literatura otra técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de accione alternativas posibles. Esta técnica es La Matriz de la planeación estratégica cuantitativa ( MPEC), que comprende la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de la estrategia. Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los ajuste de análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias. Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal que corresponden a la etapa 2, proporcionan la información necesaria para elaborar la MPEC (etapa 3). La MPEC es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tanto externos como internos, identificados con anterioridad. Del mismo modo que otras herramientas analíticas para la formulación de la estrategia, la MPEC requiere un criterio intuitivo acertado. La tabla 6-5 ilustra el formato básico de la MPEC. Observe que los factores externos e internos claves (de la etapa 1) integran la columna izquierda de una MPEC y las alternativas de estrategias posibles (de la etapa 2) forman la línea superior. De modo específico, la columna izquierda de una MPEC consiste en información obtenida en forma directa de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente a los factores de éxito críticos, se registran los valores respectivos que recibió cada factor en la matriz EFE y la matriz EFI. Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal
integran la línea superior de una MPEC. Estas herramientas de ajuste generan comúnmente alternativas posibles similares; sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de ajuste se tienen que evaluar en una MPEC, sino que los estrategas deben hacer uso de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que incluirán en una MPEC. Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos externos e internos. El grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. Es posible incluir cualquier número de series de alternativas de estrategias en la MPEC y cualquier número de estrategias puede integrar una serie determinada, pero sólo las estrategias de una serie determinada se evalúan relacionando unas con otras; por ejemplo, una serie de estrategias podría incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, mientras que otra serie podría implicar la emisión de acciones y la venta de una división para recaudar el capital necesario. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series. Observe que la tabla 6-6 incluye tres estrategias que integran sólo una serie.
TABLA 6-5 La Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Alternativas Estratégicas Factores Claves Valor Factores Externos Claves
Economía Políticos, Legales y gubernamentales Sociales, culturales, demográficos, ambientales Tecnológicos Competitivos Factores internos clave
Gerencia Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción y operaciones Investigación y desarrollo Sistemas de información
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
de la gerencia
TABLA 6-6 Una MPEC para Campbell Soup Company Estrategias Alternativas Alianzas Estratégicas Alianzas Estratégicas en Europa en Asia
Factores Clave
Valor
PA
PTA PA
PTA
.10
4
.40
2
.20
.15
4
.60
3
.45
.10
2
.20
4
.40
.15 .05
3 -
.45 -
4 -
.60 -
.10 Ingresos en alimentos .05
3 -
.30 -
4 -
.40 -
.10
4
.40
1
.10
.05 .15 1.0
4
.60
2
.30
.10
4
.40
2
.20
.10
-
-
-
-
Oportunidades
1. Una moneda europea: el euro. 2. Aumento de la conciencia en los consumidores hacia la salud en la selección de alimentos. 3. Economías de mercado libre que surgen en Asia. 4. Incremento del 10% anual de la demanda de sopas. 5. TLC Amenazas
1. con un aumento del 1% anual. 2. Banquet TV Dinners de ConAgra es líder del mercado con una participación del 27.4%. 3. Economías inestables en Asia. 4. Las latas no son biodegradables. 5. Valor bajo del dolar. Fortalezas
1.Las utilidades aumentaron
30%. 2.Una nueva división en Norteamérica. 3.Las nuevas sopas orientadas hacia la salud son exitosas. 4.La participación en el mercado de Swanson TV Dinners aumentó al 25.1%. 5.Una quinta parte de los bonos de todos los gerentes se basa en el rendimiento corporativo general. 6.La utilización de la capacidad aumentó del 60 al 80%. Debilidades
1. Las ventas de Pepperidge Farm disminuyeron 7%. 2. La reestructuración costó 302 millones de dólares. 3. La operación europea de la empresa pierde dinero. 4. La empresa se globaliza con lentitud. 5. El margen de utilidades antes de impuestos del 8.4% equivale sólo a la mitad del promedio industrial.
.10
4
.40
2
.20
.05
4
.20
3
.15
.05
-
-
-
-
.15
3
.45
4
.60
.05
-
-
-
-
.05
-
-
-
-
.15
2
.30
4
.60
.15
4
.60
3
.45
.05
-
-
-
-
1.0
5.30
4.65
Suma del puntaje total del grado de atracción.
PA = Puntaje del grado de atracción; PTA = Puntaje total del grado de atracción. Puntaje del grado de atracción: 1 = sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = más o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
La tabla 6-6 proporciona una MPEC para una empresa de alimentos. Este ejemplo ilustra todos los componentes de la MPEC: alternativas de estrategias, factores claves, valores, puntajes del grado de atracción (PA), puntajes totales del grado de atracción (PTA) y la suma de los puntajes totales del grado de atracción. Los tres términos nuevos recién presentados:
1) Puntajes del grado de atracción. 2) Puntajes totales del grado de atracción. 3) La suma de los puntajes totales del grado de atracción. Se definen y explican a continuación por medio del análisis de los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC.
